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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMAÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Daniel Kroeff de Araújo Corrêa
ESCOLHAS E CAMINHOS PARA A CONSTRUÇÃO DE
DESEMPENHO SUPERIOR: UM ESTUDO LONGITUDINAL SOBRE
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Porto Alegre
2008
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Daniel Kroeff de Araújo Corrêa
ESCOLHAS E CAMINHOS PARA A CONSTRUÇÃO DE
DESEMPENHO SUPERIOR: UM ESTUDO LONGITUDINAL SOBRE
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul como requisito parcial para a
obtenção do título de Doutor em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Bins Luce
Porto Alegre
2008
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Dados internacionais de catalogação na Publicação (CPI)
Ficha elaborada pela Biblioteca da Escola de Administração – UFRGS
C824e Corrêa, Daniel Kroeff de Araújo
Escolhas e caminhos para a construção de desempenho
superior : um estudo longitudinal sobre orientações estratégicas
/ Daniel Kroeff de Araújo Corrêa. – 2008.
240 f. ; il.
Tese (doutorado) – Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, Escola de Administração, Programa de Pós-
graduação em Administração, 2008.
Orientador: Dr. Fernando Bins Luce.
1. Marketing estratégico. 2. Estratégia empresarial –
Desempenho superior. 4. Orientação estratégica –
Performance. I. Título.
CDU
658.
8
DANIEL KROEFF DE ARAÚJO CORRÊA
ESCOLHAS E CAMINHOS PARA A CONSTRUÇÃO DE
DESEMPENHO SUPERIOR: UM ESTUDO LONGITUDINAL SOBRE
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul como requisito parcial para a
obtenção do título de Doutor em Administração.
Conceito final:
Aprovado em _____de______________de_______
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________
Prof. Dr. Sérgio Carvalho Benício de Mello
___________________________________________________
Prof. Dr. Astor Eugenio Hexsel
___________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Antonio Slongo
___________________________________________________
Orientador – Prof. Dr. Fernando Bins Luce - UFRGS
“Ao nosso Deus pertencem para todo o sempre o
louvor, a glória, a sabedoria, a gratidão, a honra, o
poder e a força! Amém!” Ap. 7-12
AGRADECIMENTOS
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul (PPGA/UFRGS).
Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(CNPq).
Ao Prof. Fernando Bins Luce, orientador deste trabalho, pela amizade,
suporte, apoio, paciência e por suas contribuições no desenvolvimento da tese.
Aos Professores Luiz Antonio Slongo e Sérgio Carvalho Benício de Mello,
membros da banca de qualificação, por suas recomendações e críticas ao projeto
de tese.
Ao Grupo Gerdau e à Natura Cosméticos S. A.
Aos Diretores, Presidentes e demais entrevistados da Natura e da Gerdau,
em especial a André Bier Johannpetter.
A todas as pessoas que auxiliaram no acesso aos dados, em especial, a
Marília Nicolella, Stela Liz e Guilherme dos Santos; da Natura e Carlos Henrique
Doss, da Gerdau.
A minha amada esposa, Roberta, pelo amor, companheirismo, paciência,
carinho e dedicação.
A minha família, por sempre ter acreditado no meu potencial. A Fabiano
Kroeff Saboya e Christiano Kroeff Saboya, meus irmãos pelo incentivo e apoio na
busca pelo conhecimento. A meus pais pela vida e pelo amor.
Aos Pastores do Ministério Encontros de Fé, em especial, Christian Lo
Iacono e Isaías e Paulo Figueiró pelas orações e por expressarem o poder de
Deus abençoando minha vida.
Ao querido Pastor Luis Antônio Lo Iacono pelo suporte, apoio e por me
ensinar a temer e amar em verdade a Deus e o que, realmente é vida em
abundância.
Sobretudo, a Deus por seu imenso amor que mudou minha vida.
5
RESUMO
O presente trabalho tem o objetivo de analisar o desenvolvimento das orientações
e escolhas estratégicas, ao longo de dez anos, em empresas brasileiras de
performance superior. A partir de uma abordagem longitudinal, de natureza
qualitativa, foram analisadas duas empresas em posição de destaque no cenário
mercadológico nacional. As empresas estudadas foram o Grupo Gerdau e a
Natura Cosméticos S. A. Para acessar as orientações e escolhas estratégicas,
optou-se por uma triangulação de fontes primárias e secundárias, que incluiu
entrevistas com Diretores, Presidentes e Executivos, análise de relatórios anuais
e análise de campanhas publicitárias, pelo período dos dez anos. Os resultados
revelam que as orientações estratégicas norteiam o desenvolvimento de
estratégias, que possuem um forte componente cultural e que embasam as
práticas gerenciais das companhias. As contribuições da tese aqui apresentada
incluem a identificação das interações entre as orientações estratégicas
desenvolvidas para responder às mudanças no mercado, bem como a indicação
de algumas das iniciativas desenvolvidas pelas companhias no sentido de
estender suas crenças, valores e competências a seus fornecedores e clientes.
Ademais, foi possível observar como evoluem, nas grandes companhias que
foram analisadas, as escolhas e caminhos estratégicos, ao longo de um
continuum de tempo. Outro importante resultado da pesquisa aqui apresentada foi
a identificação do caráter estável e constante da orientação estratégica central de
uma dada companhia. Além disto, foi possível identificar os componentes das
diferentes orientações estudadas o que fornece insights e auxilia na demarcação
dos conceitos para futuros trabalhos que possam ser realizados sobre o tema.
Palavras-chave: Orientações estratégicas. Cultura organizacional. Desempenho
empresarial.
ABSTRACT
The present work aims to analyze the development of strategic orientations and of
strategic choices along a period of ten years, in Brazilian companies which present
superior performances. Employing a qualitative longitudinal approach in the
present study, were analyzed two different companies which posses a standing
out position on national marketing scenery. The studied companies were Grupo
Gerdau and Natura Cosméticos S. A. In order to access their strategic orientations
and choices, it was made an option for a triangulation technique, which included
interviews with some of their directors, presidents and other executives in charge,
and the analysis of annual reports and of publicity campaigns made throughout
this selected period of ten years. The results of this research gave evidences of
the facts that the strategic orientations lead the development of the company
strategies, and that they possess a strong cultural component, and that they base
the managing practices of the companies. The contributions offered by the here
presented thesis include the identification of the main interactions between the
strategic orientations developed by the firms to propose an answer to the changes
observed in the market, as well as the indication of some of the initiatives which
were developed by the companies, aiming to extend their beliefs and values and
competences to their suppliers and clients. Additionally, it was possible to observe,
in the analyzed companies, how do evolve the strategic choices and the strategic
routes, along a continuum of time. Another important result brought out by the
same here presented research was the identification of the standing and constant
character of the core strategic orientation in a specific company. Moreover, it was
also possible to identify the components of the different studied orientations, and
this aspect offer important insights and helps on the establishment of concepts
and constructs for future works to be made on the same subject.
Keywords: Strategic orientations. Organizational culture. Company performance.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estudos empíricos acerca do link entre performance e orientação estratégica ... 30
Quadro 1 - Características teóricas dos paradigmas acerca da cultura organizacional....... 53
Figura 2 - Tipos de cultura organizacionais.......................................................................... 62
Figura 3 - Comportamento inovativo e performance empresarial......................................... 63
Figura 4 - Fases da pesquisa ................................................................................................ 68
Quadro 2 - Medidas de garantia de validade......................................................................... 79
Figura 5 - Modelo de negócio da Gerdau.............................................................................103
Figura 6 – Campanha publicitária Gerdau 1999 ...................................................................108
Figura 7 – Campanha publicitária Gerdau 2000 ...................................................................111
Figura 8 – Interações entre as orientações estratégicas, Gerdau........................................113
Figura 9 – Campanha publicitária Gerdau 2001 ...................................................................114
Figura 10 – Interações entre as orientações estratégicas e a visão, Gerdau.......................115
Figura 11 – Campanha publicitária Gerdau 2002 .................................................................116
Figura 12 – Campanha publicitária Gerdau 2003 .................................................................120
Figura 13 – Campanha publicitária Gerdau 2004 .................................................................124
Figura 14 – Distribuição dos investimentos em meio ambiente por região geográfica -
US$ 25 milhões..................................................................................................125
Figura 15 – Distribuição dos investimentos em meio ambiente por assuntos - US$ 25
milhões..............................................................................................................125
Figura 16 – Inestimentos na modernização e ampliação das unidades (Capex)..................127
Figura 17 – Campanha publicitária Gerdau 2005 .................................................................130
Figura 18 – Campanha publicitária Gerdau 2006 .................................................................133
Figura 19 – Investimentos ambientais por área (US$ 78,8milões)........................................134
Figura 20 – Investimentos ambientais por área (US$ 78,8milões)........................................134
Figura 21 – Modelo de Negócios Natura ..............................................................................148
Figura 22 – Campanha publicitária Natura, 1998..................................................................157
Figura 23 – Campanha publicitária 1999/1...........................................................................160
Figura 24 - Campanha publicitaria 1999/2............................................................................161
Figura 25 – Campanha publicitária Natura, 2000..................................................................164
Figura 26 – Campanha publicitária Natura, 2001..................................................................169
Figura 27 – Campanha publicitária Natura, 2002..................................................................171
Figura 28 - Distribuição dos Investimentos em 2002 ...........................................................172
Figura 29 - Campanha publicitária Natura, 2002 ..................................................................173
Figura 30 - Campanha publicitária Natura, 2003 ..................................................................176
Figura 31 – Número de produtos lançados (unidade)..........................................................177
Figura 32 - Estratégia de inovação Natura...........................................................................182
Figura 33 - Campanha publicitária Natura, 2004 ................................................................. 183
Figura 34 – Número de consultoras (milhares)....................................................................184
Figura 35 - Pilares da estratégia de negócios da Natura......................................................186
Figura 36 - Campanha publicitária Refil Natura, 2005 ..........................................................187
Figura 37 – Evolução do Market Share (%) ..........................................................................189
Figura 38 – Campanha publicitária Natura, 2006..................................................................193
Figura 39 – Pesquisa de satisfação com consumidores (%) (GRI PR5) ...............................194
Figura 40 - Evolução do relacionamento com fornecedores................................................195
Figura 41 - Relações entre Orientações estratégicas e Posicionamento.............................200
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Indicadores de performance Gerdau.................................................................... 70
Tabela 2 - Indicadores de performance Natura..................................................................... 70
Tabela 3 - Número médio anual de consultoras e consultores disponível no Brasil e nas
operações (em milhares) ...................................................................................194
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AC - Análise de Conteúdo
AD - Análise de Discurso
ALL - América Latina Logística
BAR - Bay Area Reinforcing
CEO - Chief Executive Officer
COO - Chief Operating Officer).
CPV - Custo dos Produtos Vendidos
GA - Gerdau Ampliados
GRI - Global Reporting Initiative
Ibovespa - Bolsa de Valores de São Paulo
IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia
INPI - Instituto Nacional da Propriedade Industrial
ISE - Índice de Sustentabilidade Empresarial da Bovespa
MSI - Marketing Science Institute
NYSE - Bolsa de Nova Iorque
PCS - Pacific Coast Steel
PRONAQ - Processo Natura de Qualidade
SGA - Sistema de Gestão Ambiental
Siderperú - Empresa Siderúrgica del Perú
Sipsa - Sociedad Industrial Puntana S.A.
SNAC - Serviço Natura de Atendimento ao Consumidor
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................15
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA........................18
1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................19
1.2.1 Objetivo geral.....................................................................................................20
1.2.2 Objetivos específicos......................................................................................20
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TEMA.................................................20
2 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................23
2.1 ESTRATÉGIA ......................................................................................................23
2.1.1 Perspectivas sobre a formulação e implementação de estratégias...25
2.2 ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS..................................................................28
2.2.1 Orientação para produção.............................................................................31
2.2.2 Orientação para tecnologia............................................................................32
2.2.3 Orientação para vendas..................................................................................33
2.2.4 Orientação para mercado...............................................................................34
2.2.5 Orientação para concorrência.......................................................................38
2.2.6 Orientação para cliente...................................................................................40
2.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING....................................................................42
2.3.1 Implementação de estratégias de marketing............................................44
2.3.1.1 Cultura corporativa: Definições iniciais, conceitos e fundamentos históricos
..............................................................................................................................45
2.3.1.2 Cultura organizacional, normas, valores e artefatos.....................................49
2.3.1.3 Paradigmas sobre cultura organizacional.......................................................52
2.3.2 Os aspectos culturais e táticos das ações de marketing......................53
2.4 PERFORMANCE ORGANIZACIONAL...........................................................55
2.4.1 Indicadores de performance organizacional.............................................57
2.4.2 Capacidades de marketing e performance superior...............................58
2.4.3 Cultura organizacional, estratégias de marketing e performance......60
3 MÉTODO..............................................................................................................65
3.1 ETAPAS DA PESQUISA...................................................................................67
3.1.1 Fase 1: delimitação e familiarização com o objeto de estudo.............68
3.1.2 Fase 2: seleção dos setores e das empresas participantes.................69
3.1.3 Fase 3: análise contextual dos setores e das empresas.......................70
3.1.4 Fase 4: entrevistas com gestores................................................................71
3.1.5 Fase 5: análise dos relatórios anuais .........................................................72
3.1.6 Fase 6: análise de campanhas publicitárias.............................................73
3.1.7 Fase 7: checagem dos resultados...............................................................74
3.2 ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................................74
3.3 CONFIABILIDADE E VALIDADE NA PESQUISA QUALITATIVA..............77
3.3.1 Medidas para a garantia da confiabilidade................................................78
3.3.2 Medidas para a garantia de validade...........................................................79
4 RESULTADOS....................................................................................................80
4.1 O SETOR SIDERÚRGICO BRASILEIRO.......................................................82
4.2 GRUPO GERDAU..............................................................................................84
4.2.1 Missão..................................................................................................................86
4.2.2 Visão.....................................................................................................................87
4.2.3 Cronologia Gerdau...........................................................................................87
4.2.4 Evolução das orientações estratégicas da Gerdau.................................99
4.2.4.1 Orientação estratégica principal.....................................................................100
4.2.5 Evolução e interações nas orientações estratégicas da Gerdau......106
4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O MERCADO MUNDIAL DE COSMÉTICOS,
HIGIENE E PERFUMARIA E O CENÁRIO BRASILEIRO........................135
4.3.1 Natura.................................................................................................................137
4.3.1.1 Crenças ..............................................................................................................140
4.3.1.2 Razão de Ser.....................................................................................................140
4.3.1.3 Visão de Mundo ................................................................................................141
4.3.2 Cronologia da Natura.....................................................................................141
4.3.2.1 Orientação estratégica principal.....................................................................146
4.3.3 Evolução e interações nas Orientações Estratégicas da Natura......154
4.4 Comunalidades entre as Orientações Estratégicas da Gerdau e da Natura
............................................................................................................................196
4.4.1 Orientações estratégicas e cultura organizacional...............................197
4.4.2 Orientações-meio e orientações-fim..............Erro! Indicador não definido.
4.4.3 A extensão da orientação estratégica e da cultura das companhias
............................................................................................................................201
4.4.4 Orientações-meio e orientações-fim.........................................................203
5 Considerações finais....................................................................................210
5.1 PROPOSIÇÃO DE UM NOVO CONCEITO DE ORIENTAÇÃO
ESTRATÉGICA ...............................................................................................211
5.1.1 Componentes da orientação para produção: sinalizações do caso
Gerdau..............................................................................................................212
5.1.2 Componentes da orientação para a sustentabilidade: sinalizações do
caso Natura.....................................................................................................215
5.1.3 Orientações estratégicas, cultura e os processos de formulação-
implementação ..............................................................................................217
5.1.4 A relação das orientações estratégicas com a performance............218
5.2 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO LONGITUDINAL..219
5.3 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DA ANÁLISE CRÍTICA DE
DISCURSO E DA ANÁLISE DE CONTEÚDO...........................................220
5.4 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES PARA A UTILIZAÇÃO DE DADOS
DE RELATÓRIOS ANUAIS E DE CAMPANHAS PUBLICITÁRIAS.......221
5.5 CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA GERENCIAL...............................222
5.6 LIMITAÇÕES...................................................................................................223
5.7 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS..........................................225
REFERÊNCIAS ..............................................................................................227
15
1 INTRODUÇÃO
Desde a última década do século XX, quando iniciou um irreversível
processo de abertura de mercados, o cenário de negócios brasileiro vem
passando por transformações que o colocam em consonância com os padrões de
competição das principais economias de mercado do mundo. A estabilização da
economia, a redução do protecionismo econômico, as privatizações e o fim do
monopólio estatal em setores-chave da economia inauguraram um novo ambiente
competitivo, onde novos desafios surgiram. Com o crescimento da concorrência,
as empresas passam a ter cada vez mais necessidade de definir padrões de
atuação no mercado, buscando a criação de uma posição unívoca e geradora de
valor para os clientes (PORTER, 1999). Em outras palavras, o incremento na
competição engendra o crescimento em importância das escolhas e orientações
estratégicas.
Neste cenário, a performance superior e a liderança de mercado são
decorrentes da criação de vantagem competitiva sustentável (DAY, 1994). A
vantagem competitiva, por sua vez, decorre da formulação e implementação de
estratégias que sejam capazes de levar a empresa a uma posição superior de
criação e de entrega de valor para o cliente. Entretanto, com a diversidade de
ofertas a que os consumidores estão expostos, esta entrega diferenciada de valor
torna-se cada vez mais desafiadora e difícil de ser alcançada.
As orientações estratégicas são princípios norteadores que influenciam as
estratégias e ações de marketing das empresas. Elas representam elementos da
cultura organizacional que guiam as interações da empresa com o mercado e as
suas relações com clientes e competidores (NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002). Para
Guenzi e Troilo (2007), orientações estratégicas consistentes ao longo do tempo,
bem como uma adequada gestão de marketing e da força de vendas, contribuem
para a criação e entrega de valor superior ao cliente e para a performance de
mercado. Esta perspectiva aponta para o aspecto inter-relacionado dos conceitos
de orientação estratégica, de orientação para o mercado e de marketing. Ao longo
das décadas mais recentes, uma série de pesquisas tem relacionado a gestão de
marketing à estratégia geral de negócios das organizações (DESHPANDÉ;
16
FARLEY; WEBSTER, 1993). Da mesma forma, a relação entre as escolhas,
orientações e decisões estratégicas e a formação de performance superior tem
ocupado um importante espaço na agenda da pesquisa em marketing no Brasil e
no mundo (ZHOU; BROWN; DEV AGARWAL, 2007; CANO; CARRILAT;
JARAMILLO, 2004; DESHPANDÉ; FARLEY; WEBSTER, 1993; JAWORSKI;
KOHLI, 1993; KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER, 1990; PERIN,
2001). O presente estudo visa analisar o desenvolvimento das orientações e
escolhas estratégicas em empresas que apresentam desempenho superior em
seus segmentos.
Apesar de sua complexidade, a relação entre estratégia e as diversas
dimensões da performance organizacional tem sido objeto de intenso debate
acadêmico em Marketing (KIRCA; JAYACHANDRN; BEARDEN, 2005; NOBLE;
RAJIV; KUMAR, 2002; MENON et al., 1999). Assim sendo, este é um campo de
estudos que se configura como um amplo terreno de possibilidades e intenções,
mas também de riscos e armadilhas. De “possibilidades e intenções”, pois é
nestas relações entre a performance e as ações empresariais que reside uma das
principais preocupações dos executivos, incentivando uma ampla gama de
publicações (PORTER, 1995). E de “riscos e armadilhas”, em função da
dificuldade de se estabelecer um maior consenso sobre a terminologia e as
definições, devido a este intenso volume de publicações (VENKATRAMAN;
RAMANUJAM, 1986).
No que concerne às estratégias de negócios e ao marketing, o foco
principal dos trabalhos, tanto acadêmicos quanto empíricos, tem se constituído
em analisar as formas como as empresas atingem e mantém vantagens
competitivas. Assim sendo, a questão da estratégia engloba decisões e atividades
que habilitam uma organização a manter e a melhorar sua performance
(VARADARAJAN; JAYACHANDARAN, 1999). Em especial, no que compete ao
marketing, a relação entre as ações gerenciais e os resultados obtidos tem se
constituído em um campo profícuo para pesquisas cujos resultados têm ajudado a
consolidar as práticas de gestão estratégica.
Para Olson, Slates e Hult (2005), nos recentes trabalhos de marketing, está
se formando uma corrente substancial de pesquisa que sugere que: (1) para se
alcançar um desempenho superior, é fundamental que seja feita a execução bem
17
sucedida da estratégia de negócios adotada na empresa; (2) o marketing
representa uma função crucial na execução desta estratégia; e (3) o papel do
marketing na execução é contingencial à estratégia formulada. Han, Kirn e Kirn,
(2001), em seu trabalho sobre a relação entre barreiras de entrada e
performance, também encontraram evidências do aspecto contingencial das
ações de marketing em relação às estratégias das companhias.
Mais recentemente, os estudos sobre orientação para mercado, vista como
a implementação do conceito de marketing nas organizações, e suas relações e
implicações na performance empresarial vêm recebendo proeminência
(MENGUC; AUH; SHIH, 2007; DESHPANDÉ; FARLEY; WEBSTER, 1993;
JAWORSKI; KOHLI, 1993; KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER, 1990;
PERIN, 2001). Entretanto, apesar da profusão de estudos sobre a orientação para
mercado e suas conseqüências para as firmas, há pouca concordância entre os
autores sobre a efetiva ligação entre orientação para mercado e performance
superior (O'CASS; NGO, 2007; NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002). Os resultados
variam de acordo com o setor (idem), com a finalidade e a natureza da oferta das
organizações (CANO; CARRILAT; JARAMILLO, 2004), de acordo com as
dimensões culturais nas quais as organizações estão inseridas (O'CASS; NGO
2007), e ainda de acordo com o tipo de medida utilizada para aferir o
desempenho organizacional (KIRCA; JAYACHANDRN; BEARDEN, 2005). Faz-se
necessário aprofundar a discussão sobre a relação entre orientação para
mercado e performance empresarial. Mais do que isto, é preciso verificar que
outras orientações e escolhas estratégicas se conjugam em companhias de
desempenho notoriamente superior. Este é um ponto central da tese aqui
apresentada.
A partir de uma abordagem longitudinal, de natureza qualitativa, foram
estudadas duas empresas em posição de destaque nos mercados de siderurgia e
de cosméticos. Estas empresas foram o Grupo Gerdau e a Natura Cosméticos
S.A. Para acessar as orientações e escolhas estratégicas foi feita a opção por
uma triangulação de fontes primárias e secundárias, que incluiu entrevistas com
executivos, análise de relatórios anuais e análise de campanhas publicitárias pelo
período de dez anos, de 1997 a 2006. As entrevistas com os executivos
buscaram levantar os principais elementos das orientações estratégicas
18
presentes nas companhias, os quais foram verificados a partir da análise
minuciosa dos relatórios anuais de cada uma destas empresas.
A seguir, é descrita a delimitação do tema e do problema de pesquisa, e
são apresentados os objetivos do estudo e sua justificativa e relevância. No
segundo capítulo são analisadas as perspectivas sobre orientações estratégicas,
e sobre o processo de formulação e implementação de estratégias, bem como
sobre as estratégias de marketing. Em seguida, são apresentadas pesquisas
sobre o tema. Após, são revisados os aspectos culturais, estratégicos e táticos da
implementação de estratégias. Por fim, é examinada a questão da performance
organizacional e de suas relações com o marketing e com a cultura
organizacional. No terceiro capítulo é apresentado o método de pesquisa, a
trajetória e as técnicas de coleta de dados, bem como os procedimentos adotados
para incrementar a confiabilidade dos resultados. O quarto capítulo expõe e
discute os resultados da presente pesquisa. Finalmente, no capítulo cinco são
tecidas as considerações finais, apontadas as limitações, implicações gerenciais e
sugestões para futuras pesquisas, bem como as contribuições da tese ora
apresentada para a teoria em Administração de Empresas e em Marketing.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O campo do marketing estratégico se ocupa da geração de conhecimento
que contribua para o nível estratégico das organizações. Contudo, a temática da
estratégia empresarial perpassa todas as grandes áreas de estudo em
administração de empresas. Uma preocupação comum entre estas áreas, e
também um dos aspectos mais importantes dos estudos de estratégia, é o da
competição entre as firmas. Para Porter (1999, p. 27), “a essência da formulação
estratégica consiste em enfrentar a competição”.
Tem-se, então, que a performance superior, em um ambiente competitivo,
é decorrente de escolhas estratégicas adequadas a um determinado setor e em
um determinado tempo, as quais conferem vantagem competitiva às firmas.
Sendo o princípio norteador das escolhas estratégicas (NOBLE; RAJIV; KUMAR,
19
2002), as orientações estratégicas devem guiar a empresa rumo à obtenção desta
vantagem competitiva. Neste sentido, os estudos de orientação para mercado têm
sido pródigos em propagar as virtudes de uma cultura voltada para fora da
organização (DAY, 2001) ou voltada de maneira coordenada para clientes e
concorrentes (NARVER; SLATER, 1990). Outras pesquisas, contudo, sugerem
que existem outros fatores relevantes a mediar a relação entre orientação para
mercado e performance, e que a primeira não é necessariamente a única
orientação estratégica possível para a obtenção de uma performance superior
(NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002; JEONG; PAE; ZHOU, 2006; AUH; MENGUC;
2005; ZHOU; YIM; TSE, 2005).
Qual seria, então, o papel das orientações estratégicas alternativas
(NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002) em firmas de alta performance? Podem elas co-
existir com outras orientações ou simplesmente serem dominantes em empresas
de desempenho superior?
Os questionamentos acima encaminham para o estreitamento do foco da
presente investigação, o qual reside na busca do entendimento das relações entre
as diversas possibilidades de orientação estratégica e o desempenho superior
das empresas ao longo do tempo. Assim, tendo o desempenho superior como
ponto de partida do presente estudo, busca-se responder ao problema de
pesquisa, sintetizado na seguinte questão: Como se desenvolvem, ao longo do
tempo, as orientações e escolhas estratégicas nas empresas de performance
superior?
1.2 OBJETIVOS
A seguir são definidos os objetivos geral e específicos da presente tese de
doutorado.
20
1.2.1 Objetivo geral
Analisar o desenvolvimento das orientações e escolhas estratégicas, ao
longo do tempo, em empresas brasileiras de performance superior.
1.2.2 Objetivos específicos
Em consonância com o objetivo geral, a pesquisa abrange os seguintes
objetivos específicos:
a) compreender os ambientes competitivos do Grupo Gerdau e da Natura
Cosméticos S.A.;
b) identificar os componentes das orientações estratégicas das
companhias analisadas;
c) analisar as orientações estratégicas principais e suas interações, ao
longo de dez anos, nestas empresas.
1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TEMA
Ao divulgar as prioridades de pesquisa, o Marketing Science Institute (MSI,
2006/2008) valoriza sobremaneira os estudos de marketing estratégico, o que
coloca este trabalho em relação direta com os assuntos considerados como
sendo os mais relevantes. Em meio aos seis tópicos considerados de alta
prioridade pelo instituto, o primeiro diz respeito a estudos que analisam as
estratégias de marketing. Mais especificamente, este estudo se situa entre
aqueles relacionados nos subitens “relação das ações e estratégias de marketing
com a performance” e “papel do marketing no desenvolvimento dos negócios”.
21
Noble, Rjiv e Kumar (2002) enfatizam a necessidade de se analisar como
as orientações estratégicas das companhias se combinam ao longo do tempo
para conduzir a performances superiores em diferentes contextos competitivos.
Esta é uma preocupação fundamental da presente tese, que analisa estas
interações em empresas com destacado desempenho no mercado nacional.
Gebhardt, Carpenter e Sherry Jr. (2006) ressaltam que, apesar do extensivo
corpo de pesquisas sobre o tema, ainda existem inúmeras relações entre
marketing e estratégias que não foram examinadas de forma adequada. Os
autores sugerem ainda a necessidade de serem feitas pesquisas que aprofundem
a busca pelo entendimento dos antecedentes das práticas e estruturas de
marketing que viabilizem performance superior. Esta necessidade se acentua na
medida em que os estudos longitudinais são ainda mais raros. A necessidade por
estudos que verifiquem a ocorrência dos fenômenos de marketing ao longo de um
continuum de tempo se faz presente, uma vez que a ênfase, nesta Disciplina,
sempre esteve em estudos nos quais foram utilizados cortes transversais
(BROWNLIE et al., 1994). Além disto, as orientações e escolhas estratégicas
possuem um caráter temporal e evolutivo, que só pode ser mais bem
compreendido se analisado em uma perspectiva longitudinal.
Este é um ponto crucial para o presente estudo, que buscou desvelar, ao
longo de dez anos, as regularidades, sutilezas e diferenças existentes, nas
empresas de desempenho superior nos setores estudados, quanto às orientações
estratégicas que conduzem a uma performance superior. No caso brasileiro, esta
contribuição apresenta uma perspectiva particular, na medida em que são
relativamente poucos os estudos que analisam teórica e empiricamente o tema.
Assim, esta pesquisa apresenta contribuições em dois níveis básicos: o
primeiro, teórico, a partir de um estudo que busca aprofundar as discussões sobre
orientações estratégicas e suas relações com a performance, gerando
conhecimento sistematizado sobre orientações e práticas de marketing
associadas ao sucesso competitivo em diferentes setores; e o segundo,
metodológico, na medida em que constitui uma abordagem longitudinal,
qualitativa e fortemente baseada em dados secundários, chamando a atenção
para vias alternativas de investigação para a Disciplina de marketing, as quais,
além de economicamente mais viáveis, também podem oferecer possibilidades
22
confiáveis de acesso a dados estratégicos das empresas, diminuindo a
necessidade de recorrer a fontes internas de informação.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O presente capítulo revisa e discute a teoria que fundamenta o trabalho.
Primeiramente são tratados aspectos gerais acerca da estratégia organizacional,
bem como sua formulação e implementação. Logo após, são discutidas as
diferentes orientações estratégicas. Em terceiro lugar, são tecidas considerações
acerca das estratégias de marketing e de suas relações com aspectos culturais e
com a performance. Por último, são apresentadas considerações sobre a cultura,
a performance organizacional, seus indicadores e determinantes.
2.1 ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia ganha um significado multifacetado no campo da
Administração. Esta multiplicidade foi sintetizada por Mintzberg et al. (2000) em
cinco elementos-chave que compõem o pensar e o fazer estratégico nas
organizações: estratégia como plano, um guia para o futuro, que é o resultado de
um planejamento diligente – normalmente da alta direção – com objetivos
delimitados; estratégia como padrão, que é a consistência de comportamento ao
longo do tempo; estratégia como perspectiva, que é uma maneira fundamental de
pensar e fazer as coisas, que se reflete no todo organizacional; estratégia como
posição, que é a definição de produtos e mercados para a atuação da empresa; e
por fim, estratégia como truque, que é uma manobra para ludibriar os
concorrentes, levando-o a perder posições no mercado.
Porter (1998) ressalta que a estratégia organizacional deve ser direcionada
para a busca de vantagens competitivas. Esta decorre da formulação e
implementação de estratégias que sejam capazes de levar a empresa a uma
posição única de criação e entrega de valor para o cliente. Neste sentido, três
aspectos aparecem como centrais nas estratégias das empresas: conteúdo,
formulação do processo e implementação. O aspecto de “Conteúdo” se refere ao
tipo de estratégia que a empresa emprega em busca de vantagem competitiva
24
(por exemplo, através de diferenciação). Já a “Formulação do processo” diz
respeito ao processo que a empresa trilhou para elaborar sua estratégia (como os
da análise de oportunidades de mercado, ou da análise de concorrência). Por sua
vez, a “Implementação” se refere às estruturas e controles necessários para
implementar a estratégia definida. Varadarajan e Jayachandaran (1999), em um
relevante estudo analisando o estado da arte das pesquisas em estratégias de
marketing, à época, ressaltam a necessidade de se analisar como estes aspectos
se relacionam com a performance organizacional e de se verificar a forma como
eles podem proporcionar vantagens competitivas sustentáveis, que é a questão
central do corrente estudo.
Gatington e Xuereb (1997) apontam para a questão de que a estratégia
deve ser analisada levando em consideração pelo menos três questões
fundamentais:
a) orientação para os clientes, ou seja, o envolvimento organizacional
para integrar as preferências dos consumidores no desenvolvimento de
seus produtos e de seu processo de marketing;
b) orientação para a concorrência, que diz respeito ao comprometimento
organizacional na busca de integrar a inteligência dos competidores no
desenvolvimento de seus produtos e de seus esforços de marketing; e
c) orientação para produtos, que se refere à busca para integrar inovação
nos processos organizacionais.
A importância da implementação e das pessoas que implementam
estratégias é fundamental para que os objetivos formulados sejam atingidos. Uma
estratégia só resultará em retornos superiores e em vantagens competitivas
quando for implementada com sucesso (BONOMA, 1984). A implementação é um
link crucial entre a formulação de estratégias e a obtenção de performance
organizacional superior (NOBLE; MOKWA, 1999). Não obstante a importância do
tema, existem ainda poucas pesquisas que investiguem as razões para o sucesso
ou o fracasso da implementação de estratégias de marketing (VARADARAJAN;
JAYACHANDRAN, 1999; DAY, 1992). Permanece uma série de questões a
serem respondidas e uma significativa lacuna de conhecimentos, em especial
25
sobre os aspectos relacionados ao papel da cultura na implementação de
estratégias de marketing (TOALDO, 2004).
A implementação movimenta-se à realização da estratégia. Tal realização é
tornada possível por meio de ações organizacionais que levam à sua efetivação.
Estas ações são caracterizadas por: mobilização dos recursos internos
necessários; adaptação da estrutura organizacional às atividades de
implementação; sistema de informações e fluxo de comunicações que facilitem as
trocas entre os grupos; gestão das pessoas envolvidas, contemplando um
conjunto adequado de motivações e avaliação de desempenho, a fim de que haja
o comprometimento e envolvimento de todos; e, por fim, a preocupação com a
existência de liderança efetiva durante o processo, tanto em nível estratégico
como funcional (MENON et al., 1999; MINTZBERG, 1990; NOBLE; MOKWA,
1999).
2.1.1 Perspectivas sobre a formulação e implementação de estratégias
A formulação e implementação de estratégias são representadas como um
processo, que possui várias características, tais como: é formal e sistemático;
requer esforço analítico; necessita habilidade visionária; busca adequações; exige
esforço mental; é emergente; requer trabalho coletivo; é adaptável ao ambiente; e
exige habilidade de negociação e de transformação (MINTZBERG, 1990). Estes
enfoques correspondem a escolas do pensamento da estratégia e, de acordo com
o posicionamento dos autores, o mais indicado é considerar diferentes
abordagens na formulação e implementação de estratégias.
Uma estratégia competitiva, de acordo com Porter (1995), precisa
considerar: as forças e fraquezas da empresa, representadas pelos seus recursos
e capacidades; os valores pessoais dos principais responsáveis pela
implementação da estratégia escolhida, suas motivações e suas necessidades; as
ameaças e as oportunidades de mercado; e as expectativas da sociedade. Este
processo se realiza através de uma profunda análise estrutural da indústria: do
poder de negociação dos compradores; do poder de negociação dos
26
fornecedores; dos produtos substitutos; dos novos entrantes; e da rivalidade entre
as empresas que concorrem no momento.
A vantagem de se desenvolver estratégias se concentra no fortalecimento
da empresa no mercado em que atua ou em que poderá atuar (PORTER, 1995).
Hunt e Morgan (1996) complementam esta posição, abordando a questão central
da concorrência na formação de estratégias, afirmando que ela é o ponto de
desequilíbrio das organizações, uma vez que a obtenção da performance
financeira superior se efetiva através da vantagem em recursos perante a
concorrência. Tais recursos correspondem a elementos, tangíveis ou não, que
possibilitam a composição de uma oferta de maior valor para o mercado. O papel
da concorrência é fundamental na formulação e implementação de estratégias,
mas também devem ser consideradas as variáveis macroambientais, as
características dos clientes, dos intermediários e do mercado onde a empresa
atua.
Ruekert e Walker Jr. (1987) propõem uma estrutura que ligue a
implementação da estratégia aos relacionamentos contingenciais entre estruturas
e processos internos tais como a estrutura do marketing, as políticas, os
procedimentos, e os programas. Estes autores sugerem três fatores que
influenciam o sucesso de uma unidade de negócio ao executar determinada
estratégia:
a) o grau em que os gerentes de unidade de negócio têm autonomia;
b) o grau em que uma unidade compartilha programas e habilidades
funcionais com outras unidades na busca por sinergia; e
c) a maneira como os gerentes de nível corporativo avaliam e
recompensam o desempenho de gerentes de unidades de negócio.
Em seus trabalhos, Menon et al. (1999) realizaram uma extensiva revisão
sobre implementação de estratégias e concluíram que ambas, formulação e
implementação, precisam ser consideradas conjuntamente no processo
estratégico como um procedimento dinâmico e contínuo. O processo de formação
da estratégia precisa tanto de componentes relativos à análise de forças e
fraquezas, ameaças e oportunidades, como também da visão, comprometimento,
27
envolvimento de vários setores e de criatividade. Para os mesmos autores, dividir
o processo formulação-implementação da estratégia seria cometer o erro de
presumir que, no momento da formulação, há informações completas e
suficientes, não sendo necessárias adaptações posteriores. Este posicionamento
conduz ao erro de se pressupor que, durante a implementação, não ocorrerão
mudanças no ambiente em que está inserida a organização. Face ao contexto
ambiental e econômico atual, que altera-se rapidamente, pode ser claramente
percebido que a formulação-implementação de estratégias deve ser dinâmica,
contínua e adaptável, para que possa contemplar as necessárias mudanças e
insights que surgirem ao longo do processo (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Dickson, Farris e Verbeke (2001) complementam esta definição afirmando
que, no processo de formulação-implementação de estratégias, os gestores
devem ser capazes de desenvolver um pensamento estratégico dinâmico que
lhes permita perceber os efeitos de feedback que dominam a evolução do
mercado e sinalizam as mudanças e tendências.
Desta forma, as estratégias, além de deliberadas, podem ser emergentes,
ou seja, podem surgir novas estratégias, dadas as modificações dos ambientes
interno e externo à organização, uma vez que aquilo que foi planejado dificilmente
será implementado exatamente conforme pretendido (estratégia deliberada).
Johnson et al. (2003) denominaram de "market-focused strategic flexibility" a esta
capacidade de formar novas estratégias durante o processo. Estes autores
afirmam que ela pode ser desenvolvida pelas empresas que conseguirem se
orientar para clientes e para os competidores com ações que vão inovar e dirigir
mudanças no mercado e que resultarão em performances superiores no curto e
no longo prazo.
Dickson e Slotegraaf (2004) corroboram esta perspectiva, afirmando que as
empresas com grande capacidade para planejar possuem planos de marketing
alternativos e, por esta razão, precisam se engajar menos freqüentemente em
improvisações, após a formulação inicial. Entretanto, os mesmos autores também
afirmam que a incidência de improvisações após a formulação tem um impacto
positivo e direto na capacidade de planejar da firma e em sua performance.
28
2.2 ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
Orientações estratégicas são os princípios que influenciam o marketing das
firmas e os processos de formulação de estratégias. Referem-se às posturas
estratégicas que as empresas adotam e perseguem ao longo do tempo
(MENGUC; AUH, 2005). Representam os elementos da cultura organizacional
que guiam suas interações com o mercado, tanto com competidores quanto com
consumidores (NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002). Esta pode ser descrita como a
razão pela qual tais orientações assumem um papel fundamental na
implementação de estratégias de marketing e, conseqüentemente, no sucesso
que elas obtêm. Morgan e Strong (1998) ressaltam que as orientações
estratégicas embasam a estratégia competitiva das empresas. Guenzi e Troilo
(2007) complementam esta definição e apontam para a importância de que tais
orientações sejam consistentes e de longo prazo, e também destacam sua
relação positiva na criação de valor superior ao cliente e na performance de
mercado.
Ainda que relativamente poucos trabalhos proponham definições sobre o
tema, a discussão sobre orientações estratégicas é bastante ampla e ocupa lugar
de destaque nos interesses acadêmicos e gerenciais de marketing (MENGUC;
AUH, 2005). Apesar deste número reduzido de definições, a expressão orientação
estratégica tem sido conceituado de diferentes formas. Há, no entanto, um fio
condutor que integra estas definições; comumente orientações estratégicas são
vistas como o conjunto de “percepções, predisposições, tendências, motivações e
desejos gerenciais que precedem e guiam o planejamento estratégico e a direção
para onde vai a organização” (VAN; KIN, 1997, p. 1). Da mesma forma, Menguc e
Auh (2005, p. 3) definem orientação estratégica como:
A organização ampla e coletiva das ações das companhias que são
sustentadas por comunicações efetivas, interpretação e adoção da
informação. Esta definição pode ser dividida em duas partes: a adoção,
interpretação e comunicação das informações; e o engajamento,
implementação ou execução de tal informação.
29
Na maior parte dos estudos sobre o tema, os resultados demonstram que
as empresas possuem uma orientação estratégica central, mas para alcançar
seus objetivos desenvolvem orientações complementares (NOBLE, RAJIV;
KUMAR, 2002). A orientação estratégica reflete as direções estratégicas
implementadas pelas empresas, de modo a criar um comportamento próprio para
alcançar performances superiores (GATINGTON; XUEREB, 1997). Ela incorpora
traços como inclinação pessoal dos gerentes ao risco, empreendedorismo,
objetividade, assertividade e uso da informação (VAN; KIN, 1997).
As capacidades estratégicas que habilitam a obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis são condicionadas pelo setor de atividade e pelas
transformações que nele ocorrem. E estas, por sua vez, determinam as
orientações estratégicas das companhias (ORDAZ; MARTINS-ALCÁZAR;
CABRERA, 2003). Assim sendo, para estes autores, as orientações são definidas
em função das características de mercado dos setores onde as empresas estão
inseridas. Portanto, as diferentes características e capacidades das empresas,
tais como eficiência do negócio, inovação em produtos e serviços, cultura
organizacional, processos, habilidades gerencias e das equipes, devem estar
intimamente relacionadas às suas orientações estratégicas.
Para Gatington e Xuereb (1997), três são as principais orientações
estratégicas que podem ser colocadas entre os fatores-chave para o sucesso de
novos produtos: orientação para tecnologia; orientação para competição; e
orientação para o cliente. Estas duas últimas compõem o tão estudado construto
de orientação para mercado (NARVER; SLATER, 1990). Porém, os tipos de
orientação estratégica não se limitam a estes três, havendo orientações
igualmente relevantes para o estudo das interações entre as empresas e o
mercado, como a própria orientação para produção (KEITH, 1960) e a orientação
para vendas (LAMB; CROMPTON, 1986/1987).
Voss e Voss (2000), estudando a relação da orientação estratégica com a
performance organizacional, elaboraram um modelo a partir da integração de
resultados de pesquisas empíricas, sendo este modelo testado e validado através
de entrevistas e de 109 questionários com profissionais do meio artístico, com
múltiplas medidas de performance, tanto objetivas quanto subjetivas. Este modelo
identifica quatro categorias de análise, que têm sido caracterizadas como tendo
30
um importante impacto na performance organizacional, em conjunto com a
orientação estratégica: características da indústria; posicionamento estratégico;
características dos produtos; e características organizacionais; estas categorias
estão representadas no diagrama da Figura 1, abaixo.
Figura 1 - Estudos empíricos acerca do link entre performance e orientação estratégica
Fonte: Adaptado de Voss e Voss (2000).
Notas: + Variáveis analisadas nos estudos de Voss e Voss (2000). Os números indicam que os
estudos abaixo exploraram os temas descritos relacionando orientação para o mercado com
performance:
1
Narver e Slater (1990);
2
Jaworski e Kohli (1993);
3
Slater e Narver (1994);
4
Atuahene-Gima (1995);
5
Atuahene-Gima (1996);
6
Pelham e Wilson (1996);
7
Gatignon e Xuereb
(1997);
8
Han, Kim e Srivastava (1998).
Orientação estratégica
Orientação para os clientes
1,
3, 7, 8, ,+
Orientação para os
competidores
1, 3, 7, 8, ,+
Orientação para produtos
7, +
Características
organizacionais
Descentralização
2, 6
Formalização
2, 6
Controle
6
Coordenação interfuncional
2,
5, 6, 7, +
Características de produtos
Qualidade relativa
2, 6, +
Vantagens e similaridades
5, 7
Custo relativo
1, 3, 7
Inovação de marketing
5
Inovação tecnológica
5
Novos produtos/produtos
radicalmente novos
4, 5, 7
Posicionamento estratégico
Estratégias de marketing
Inovação/diferenciação
6
Cost leadership/posição
6
Escopo relativo
Nível de recursos
7, +
Participação no mercado
1, 3, 6
Diferenciação na linha de
produtos
6
Performance
Participação objetiva no
mercado
2
Percepção do nível de
performance da empresa
2
Percepção do crescimento nas
vendas
3, 6, +
Performance objetiva de
vendas
\=
Performance financeira
percebida
1, 3, 6, +
Performance financeira objetiva
8, +
Percepção da performance de
novos produtos
3, 4, 5, 6, 7
Performance inovativa objetiva
8
Características da industria
Características de demanda
Turbulência do mercado
2, 3,
6, 8
Incerteza de demanda
7
Crescimento de mercado
1, 3,
6, 7
Poder dos compradores
1, 2, 3
Características competitivas
Hostilidade
3, 4
Intensidade
2, 4, 6, 7
Concentração
1
Presença de substitutos
2
Facilidade
entrada/barreiras
1, 2, 3
Maturidade da industria
4
Características de suprimento
Turbulência tecnológica
Poder dos fornecedores
1, 2
31
2.2.1 Orientação para produção
A chamada “era da produção” representa o período entre 1870 e 1930, em
que o foco central das empresas residia nas técnicas de produção em massa de
produtos que eram rapidamente absorvidos, por conta do excesso de demanda
existente à época (KEITH, 1960). Apesar do marco temporal limitado, existem,
nos dias de hoje, organizações com foco na produção, nos diversos setores de
atividade. A orientação para produção refere-se a uma visão cujo centro é a
própria empresa, com ênfase para a eficiência nos processos produtivos.
A crença por trás desta postura é a de que bons produtos vendem a si
próprios. Comumente, tal orientação é associada à imagem da linha de
montagem e às técnicas de produção em massa, cujo exemplo mais famoso é o
automóvel Modelo T, da Ford (DICKSON, 2001).
Segundo a visão tradicional, a era da produção se localiza temporalmente
em um período onde havia excesso de demanda e pouca concorrência. Tais
condições permitiam que os conceitos e práticas de marketing fossem
desconsiderados pelas firmas, cuja preocupação central estaria em obter
eficiência na produção física dos bens (BAGOZZI, 1986). Contudo, uma segunda
corrente contesta esta concepção, alertando que tratar o período que compreende
o final do século XIX e o início do século XX como “era da produção” acaba por
obscurecer a diversidade e o nível de desenvolvimento das práticas de marketing
da época (FULLERTON, 1988).
Em estudo sobre o meio artístico, Voss e Voss (2000), identificaram uma
pequena porém importante relação entre a orientação para produção e a
performance organizacional na indústria do teatro, enquanto a orientação para o
cliente apresentou relação negativa com ambos os indicadores subjetivos e
objetivos de performance. Os achados desta pesquisa mostram que, no caso de
certos produtos da indústria cultural tidos como “de autor”, o público –
especialmente aqueles compradores freqüentes – desenvolve um
comprometimento com os valores artísticos e percebe valor nos espetáculos
orientados para si mesmos. Tal evidência, mesmo que se tratando de um setor
32
bastante peculiar, demonstra a relevância deste tipo de orientação estratégica
para determinados mercados.
2.2.2 Orientação para tecnologia
As empresas orientadas para tecnologia são aquelas com habilidades e
intenções em adquirir um arcabouço tecnológico substancial e utilizá-lo no
desenvolvimento de novos produtos (GATINGTON; XUEREB, 1997). Para Hamel
e Prahalad (1994), as firmas orientadas para tecnologia possuem vantagens
competitivas em termos de liderança em tecnologia e são capazes de oferecer
produtos diferenciados, o que pode, igualmente, levar a uma performance
superior. Contudo, na orientação para tecnologia, a visão permanece orientada
para dentro da empresa.
Segundo Gatington e Xuereb (1997), as firmas orientadas para a tecnologia
são também altamente orientadas para pesquisa e desenvolvimento. Estas
empresas buscam constantemente construir novas soluções, por meio do
conhecimento técnico, de maneira a satisfazer as necessidades, novas ou
existentes, dos clientes. Neste estudo, os autores identificaram que a relação
entre orientação para tecnologia e a performance de novos produtos é positiva em
mercados com maior incerteza, enquanto passa a ser negativa para mercados
onde a demanda é de fácil previsão (ibidem). Fundamentalmente, o estudo
mostra que a relação entre as orientações estratégicas e a performance pode
depender do mercado na qual as firmas estão inseridas.
A importância da orientação para tecnologia depende, igualmente, do nível
de turbulência dos mercados. Quando as mudanças tecnológicas do ambiente
são poucas, as firmas não necessitam realizar grandes investimentos em
tecnologia (MILLER, 1988). E, mesmo assim, aquelas empresas orientadas para
tecnologia mantêm sua concentração nestas atividades e práticas.
Por meio de um estudo em diversos setores da economia chinesa, Gao,
Zhou e Kin (2006) analisam a relação entre orientação para tecnologia e
33
performance. Os achados mostram que, na medida em que cresce a incerteza de
um determinado mercado, o impacto da orientação para tecnologia na
performance passa de negativo para positivo. A orientação tecnológica teria,
então, papel proeminente em mercados com alto grau de incerteza. Assim,
quando o ambiente é marcado por rápidos avanços tecnológicos, o valor da
tecnologia corrente se desvanece rapidamente, de modo que as empresas são
obrigadas a alocar mais recursos em desenvolvimento tecnológico e a gerenciar a
incerteza por meio da inovação, sob pena de “serem levadas para fora do
mercado devido a sua tecnologia obsoleta” (GAO; ZHOU; KIN, 2006, p. 12).
2.2.3 Orientação para vendas
A orientação para vendas remete ao uso dos canais de distribuição e
venda, de maneira a “empurrar” os produtos até o consumidor final. Segundo
Lamb e Crompton (1986/1987), cinco características distinguem a organização
orientada para vendas: 1) foco interno; 2) definição do negócio em termos de
entrega de programas e serviços; 3) tem como alvo de seus produtos e serviços o
consumidor médio; 4) possui objetivos de maximização de números; 5) utiliza
promoção intensiva. Uma organização orientada para vendas busca,
principalmente, maximizar as vendas de curto-prazo.
Fundamentalmente, a orientação para vendas se baseia no pressuposto de
que os consumidores irão comprar mais quando sujeitos a técnicas de venda e
esforços de marketing agressivos (NOBLE; RAJIV, KUMAR, 2002). Para os
autores, esta é uma prática comumente utilizada para bens não procurados,
porém, “da perspectiva de geração de valor, a orientação para vendas parece
oferecer pouco ao consumidor” (NOBLE; RAJIV, KUMAR, 2002, p. 29).
Guenzi (2003), contudo, chama a atenção para a existência de vendas
transacionais e relacionais. Neste sentido, a orientação para vendas não se
limitaria apenas às primeiras. A venda relacional pode ser definida como “uma
orientação estratégica de vendas da firma, que privilegia a manutenção e
melhoria das relações com os clientes atuais, em detrimento da identificação e
34
aquisição de novos clientes” (GUENZI, 2003, p. 708). Assim, ambas as
perspectivas podem ocorrer simultaneamente em uma firma, com maior ou menor
ênfase. Desta forma, a orientação para vendas é vista como um continuum, onde
em um extremo está o marketing meramente transacional, e no outro, a
abordagem do marketing de relacionamento (GRÖNROOS, 1994). Com efeito,
em empresas pertencentes à mesma indústria, ou mesmo numa mesma firma,
diferentes abordagens podem ser adotadas com diferentes tipos de clientes,
sugerindo que o grau de orientação para vendas é precedido por fatores internos
e externos às companhias (GUENZI, 2003).
Assim, da mesma forma que no caso da orientação para produção, a
orientação para vendas pode ser mais adequada a determinados mercados. No já
citado trabalho de Noble, Rajiv e Kumar (2002), na indústria varejista, esta
orientação estratégica apresentou uma relação positiva com a performance
organizacional. Para estes autores, seus achados sugerem um alargamento na
perspectiva das pesquisas de orientação para mercado, pois, para diferentes
firmas, as diferentes orientações estratégicas podem oferecer diferentes
combinações, de modo a obter sucesso na variedade de ambientes competitivos
atuais.
2.2.4 Orientação para mercado
O conceito de orientação para mercado surgiu com a introdução do
conceito de marketing, mas só no final da década de 1980 e no início da de 1990,
com o retorno do foco no ciente, a crescente importância concedida ao tema
gerou o desenvolvimento de conceitos e formas de mensuração. A orientação
para o mercado foi tema central de pesquisa para o Marketing Science Institute
(MSI) por mais de dez anos. Como o tópico central de uma série de artigos, a
orientação para o mercado foi estudada desde muitas perspectivas diferentes,
incluindo os antecedentes e as conseqüências de ser orientado ao mercado
(DESHPANDÉ, 1999; KOHLI; JAWORSKY; KUMAR, 1993). Na literatura, é
35
possível identificar duas correntes de orientação para mercado (HOMBURG;
PFLESSER, 2000): uma comportamental e outra cultural.
A perspectiva comportamental aborda a orientação para mercado sob
aspectos de comportamentos organizacionais específicos, como, por exemplo, a
geração, a disseminação e o uso de inteligência de mercado, apregoadas por
Kohli e Jaworski (1990). A perspectiva cultural refere-se a aspectos fundamentais
e filosóficos da organização, que funcionarão como diretrizes para o
estabelecimento dos comportamentos necessários para fornecer valor superior
para os clientes. Narver e Slater (1990) defendem esta segunda perspectiva, já
que um conjunto de atividades não poderia estar desassociado da cultura
organizacional, uma vez que ela exerceria uma influência na implantação de
qualquer atividade.
Conforme Kohli e Jaworski (1990), a expressão “orientação para o
mercado” é utilizado para definir a implantação do conceito de marketing, que
pode ser entendido como uma filosofia empresarial baseada na aceitação, por
toda a empresa, da necessidade de que esta seja orientada para o cliente, para o
lucro e para o reconhecimento do importante papel do marketing em comunicar as
necessidades do mercado para todos os departamentos da empresa. Para que
uma empresa seja orientada para os clientes, é preciso basear-se em inteligência
de mercado, que engloba fatores referentes ao mercado e às necessidades
destes clientes. O estudo de Kohli e Jaworski (1990) também identificou que é
importante que os departamentos estejam conscientes das necessidades do
mercado. A orientação para o mercado está, portanto, fundamentada nestes dois
pontos, que envolvem o engajamento dos departamentos para desenvolver e
entender as necessidades atuais e futuras dos clientes, bem como os fatores que
as afetam e o compartilhamento destas informações com outros departamentos.
Embora estes autores tenham defendido o conceito de marketing como uma
filosofia, esta definição recorre a atividades específicas ao invés de tratar a
orientação para o mercado como um conceito filosófico. A lucratividade não está
incluída na definição, pois foi identificada no estudo como uma conseqüência da
orientação para mercado, e não como parte dela. Portanto, a orientação para o
mercado inclui todas as atividades envolvidas na aquisição de informações sobre
36
os clientes e competidores do mercado-alvo; na disseminação e no uso destas
informações, com o objetivo de obter lucro no longo prazo.
Day (1994) enfatiza o papel da cultura, da coordenação e da obtenção e
utilização da informação nas empresas voltadas para o mercado. Ser orientado
para mercado, neste caso, significa possuir uma cultura organizacional voltada
para o cliente, a partir da gestão interna do conhecimento sobre o mesmo. Com
efeito, conceitos da orientação para o mercado, da orientação estratégica e da
cultura apresentam uma série de inter-relações, manifestadas no dia-a-dia das
organizações contemporâneas. Homburg e Pflesser (2000) desenvolveram um
modelo sobre cultura organizacional orientada ao mercado. Os autores
exploraram uma clara distinção entre variáveis culturais, tais como valores e
normas que suportam a orientação para o mercado, e artefatos como histórias,
arranjos e rituais organizacionais, indicando altos ou baixos níveis de orientação
para o mercado, bem como o comportamento organizacional relacionado a tal
orientação. Os resultados demonstraram que tais variáveis culturais, em especial
na presença de artefatos, viabilizam uma cultura de orientação para o mercado, e
que tal orientação conduz a performance financeira superior.
Da mesma forma, Narver e Slater (1990; 1994) também destacam a
dimensão cultural da orientação para mercado. Após um exaustivo trabalho de
revisão bibliográfica, os autores apresentam a orientação para mercado como um
construto unidimensional com três componentes de comportamento:
a) orientação para o cliente (entender o mercado);
b) orientação para o concorrente (entender as forças, fraquezas,
capacitações e estratégias dos principais concorrentes); e
c) coordenação interfuncional (uso de recursos de todos os
departamentos para fornecer valor para o cliente).
Além disto, o conceito engloba dois critérios de decisão: foco no longo
prazo e objetivo de lucro. De acordo com esta definição, à qual o presente
trabalho se filia, o foco está, em primeiro lugar, na orientação ao ciente, uma vez
que uma melhor compreensão sobre os clientes-alvo é suficiente para criar um
valor superior. Segundo os mesmos autores supracitados, o desejo de fornecer
37
valor superior para os clientes leva a empresa a desenvolver e manter a cultura
que produzirá os comportamentos necessários para alcançar este objetivo.
Embora o conceito de orientação para o mercado receba uma atenção
considerável, a busca do entendimento sobre como as organizações se tornam
mais orientadas ao mercado recebeu pouca atenção. O trabalho de Gebhardt,
Carpenter e Sherry Jr. (2006) analisou quatro firmas que se tornaram orientadas
ao mercado. Os autores mostram que as organizações desenvolvem uma
orientação ao mercado através de um processo de transformação cultural de
quatro etapas, que envolve:
a) iniciação;
b) reconstituição;
c) institucionalização; e
d) manutenção.
Este processo imbui a organização em um conjunto de valores culturais
que suportam atividades orientadas ao mercado, envolvendo uma compreensão
compartilhada do mercado e habilidades de aprendizagem organizacional. Os
resultados do trabalho citado mostram que estes valores culturais são centrais à
mudança organizacional que emerge deste processo. A configuração do poder na
organização e a aprendizagem organizacional apresentam um papel central,
embora negligenciada, para criar e sustentar a orientação para o mercado.
Assim sendo, a orientação para o mercado está fortemente relacionada
com a cultura organizacional (DESHPANDÉ; FARLEY; WEBSTER, 1993; 2000).
Seu objetivo é a implementação do conceito e da filosofia de marketing nas
organizações, através da geração e disseminação de conhecimentos e de
inteligência sobre os clientes e sobre o mercado, com vistas a permitir a
identificação constante das necessidades destes clientes e a permitir à
organização a capacidade de entregar-lhes valor superior.
Diversos estudos procuraram verificar empiricamente a relação entre
orientação para mercado e performance. No contexto norte-americano, muitos
dos trabalhos realizados ao longo da década de 1990, apesar de utilizarem
38
medidas subjetivas de desempenho, encontraram uma relação positiva entre
orientação para mercado e performance (SAMPAIO, 2000). Estes estudos foram
conduzidos junto a diferentes setores da economia, com empresas de diferentes
portes, revelando consistência nos achados, ao menos naquele país. Igualmente,
no que tange os estudos realizados fora do contexto norte-americano, a relação
positiva entre orientação para mercado e performance apresenta consistência
(idem), demonstrando a robustez do construto. Apesar disto, permanece a
discussão sobre o impacto da orientação para mercado no desempenho e sobre a
importância de outras orientações estratégicas.
2.2.5 Orientação para concorrência
Um dos componentes da orientação para mercado, que é a orientação para
a concorrência, pode estar presente isoladamente nas organizações e pode ser
estudada de forma desagregada (NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002). Day e Wensley
(1988) definem a orientação para clientes e para competição como duas distintas
abordagens para a obtenção de performance superior. Zhou et al. (2007)
ressaltam a compreensão das forças e fraquezas dos concorrentes e o
monitoramento de suas atividades como elementos centrais da orientação para a
concorrência.
Narver e Slater (1990), enfatizam o foco no entendimento das forças e
fraquezas de curto prazo dos concorrentes reais e potenciais, bem como na
compreensão de suas capacidades e estratégias de longo prazo. Desta forma, a
empresa estabelece uma base de comparação, de maneira a oferecer um valor
superior a seus clientes.
Em função da ênfase em vencer os concorrentes, as empresas orientadas
para a concorrência tendem a realizar comparações de suas capacidades e
ofertas com as de seus oponentes (DAY; WENSLEY, 1988). Uma importante
conseqüência desta abordagem é que; após distinguir entre os concorrentes mais
fortes e mais fracos, os gerentes tendem a assumir que os competidores que
obtêm sucesso estão realizando corretamente suas ações de marketing, e
39
buscam realizar atividades similares às deles (DAY; WENSLEY, 1988). Além
disto, quando focam nos concorrentes, as empresas podem se afastar de seus
reais interesses. E isto pode levar a escolhas e comportamentos estratégicos
inconsistentes e, conseqüentemente, a ofertas inadequadas de produtos
(ARMSTRONG; COLLOPY, 1996). Como resultado, a empresa pode ficar menos
capacitada a prover os serviços e produtos que claramente atinjam as
necessidades de seus segmentos de mercado e de seu público-alvo.
A orientação para a concorrência pode levar a vantagens em relação a
custos, em função da grande preocupação e cuidado que as companhias
envolvidas em mercados altamente competitivos possuem. Empresas orientadas
para a concorrência constantemente avaliam as ações de marketing dos
concorrentes, e através de comparações diretas com estes concorrentes, obtêm
informações sobre como poderiam reconfigurar sua cadeia de valor para
desenvolver vantagens em custos (ZHOU et al. 2007).
O ambiente competitivo é um elemento essencial para a definição do nível
de orientação para a concorrência das firmas. A intensidade desta competição é
dada pelo número de concorrentes a que determinada empresa faz face, bem
como pela forma com que estes concorrentes utilizam as diferentes técnicas e
ferramentas de marketing. Em uma situação de baixa intensidade competitiva, a
estratégia mais indicada é focar-se nos clientes, ao invés de focar-se nos
competidores. O foco na concorrência, neste caso, pode levar a uma competição
desnecessária. Já em mercados altamente competitivos, é natural que as firmas
procurem monitorar as forças e fraquezas de seus concorrentes, tomando-as
como elemento para sua própria formulação estratégica. Em suma, as empresas
necessitam de um maior grau de orientação para concorrência para atuar em
mercados de alto nível de competição (GAO; ZHOU; KIN, 2006).
Quando estudada de maneira desagregada, a orientação para
concorrência apresentou relação direta com a performance (NOBLE; RAJIV;
KUMAR, 2002), revelando que, em ambientes altamente competitivos – como o
caso do setor de supermercados do referido estudo – este elemento da
orientação para mercado é mais relevante que a própria orientação para o cliente.
Zhou et al. (2007) corroboram esta definição através de um estudo realizado na
indústria hoteleira, apontando para o impacto positivo da orientação para a
40
concorrência na performance, em especial, em mercados em desenvolvimento
econômico e onde os recursos são escassos.
No já citado estudo de Voss e Voss (2000), foi encontrada uma relação
positiva entre orientação para concorrência e média de público, sugerindo que os
teatros que adotam estratégias competitivas acabam por atrair uma maior
audiência. A importância da orientação para a concorrência foi demonstrada por
Gao, Zhou e Kin (2006), que encontram uma relação positiva entre este construto
e a performance organizacional em mercados com diferentes níveis de
competição.
2.2.6 Orientação para cliente
A orientação para o cliente envolve a compreensão sobre os mercados-
alvo e a criação de valor para estes mercados. Esta orientação se aproxima mais
intimamente com o próprio conceito de marketing, com o foco no cliente
(WEBSTER JR., 1994). Trata-se de compreender as necessidades e desejos dos
clientes, e fornecer um valor que é definido fora da organização, justamente por
este cliente.
Para Narver e Slater (1990), a orientação para o cliente se refere às
atividades de aquisição e disseminação de informações sobre os consumidores,
de maneira a alcançar um entendimento amplo sobre eles. Este pensamento,
isolado, coloca o cliente no centro das atividades organizacionais, as quais são
diretamente levadas a efeito como intuito de satisfazê-los, entregando valor
superior. Para Desphandé, Farley e Webster Jr. (1993, p. 27), a orientação para o
cliente é “o conjunto de crenças que coloca o interesse do cliente em primeiro
lugar”. Zhou et al. (2007) definem a orientação para o cliente como a busca pelo
constante entendimento dos clientes-alvo. Centra-se na busca da construção de
inteligência a partir dos clientes para definir estratégias que ofereçam vantagens e
diferenciações (DAY; WENSLEY, 1988; GATINGTON; XUEREB, 1997).
41
A orientação para o cliente assevera a importância de se manter próximo
aos clientes e de colocá-los em primeiro lugar (DESHPANDÉ; FARLEY, 1998). A
análise constante e detalhada das necessidades e desejos dos clientes é utilizada
para desenvolver diferenciação e proposições de valor que ofereçam maiores
níveis de satisfação em empresas que desenvolvem este tipo de orientação
estratégica. Estas avaliam o nível de demanda por produtos e serviços
superiores. Apregoam que clientes interessados em maior grau de diferenciação
estão mais concentrados nos benefícios que recebem nas diferenças e nuances
entre os produtos de uma mesma categoria e se tornam mais atraídos por ofertas
desenvolvidas especificamente para seus problemas e necessidades particulares.
A crença é a de que, em função das diferenças na percepção de benefícios por
parte dos clientes, suas exigências e necessidades podem ter elevados níveis de
especificidades e heterogeneidade. Além disto, a percepção dos clientes pode
variar ao longo do tempo, e as ofertas de sucesso na atualidade pode
rapidamente se tornar obsoletas (LI; CALANTONE,1998). Assim sendo, as
companhias devem desenvolver alto grau de compreensão sobre seus clientes
para lhes entregar valor superior (DAY; WENSLEY, 1988). Desta forma, torna-se
preponderante o contínuo monitoramento das mudanças nas preferências dos
consumidores para ajustar as ofertas adequadamente. O elo de ligação entre
orientação para clientes e a performance é mais forte quando os clientes são mais
exigentes e buscam mais diferenciação.
Apesar de intensamente louvada, tal orientação estratégica nem sempre
pode trazer benefícios às empresas. No já citado estudo de Voss e Voss (2000),
os resultados apontaram para uma relação negativa da orientação para o cliente
com a performance. Para Zhou, Yin e Tse (2005), a orientação para mercado
pode limitar a inovação radical, justamente por focar nas demandas atuais dos
clientes, não levando em conta necessidades mais latentes. Em síntese das
limitações desta postura estratégica, Gao, Zhou e Kin (2006) sugerem que a
orientação para o cliente pode não ser efetiva quando a demanda é imprevisível e
incerta.
Wrenn (1997) propõe que se faça uma diferenciação entre a orientação
para o mercado e a orientação para o cliente. Seu trabalho listou 32 estudos cujo
foco era medir a implementação do conceito de marketing nas empresas, a partir
42
de diferentes construtos (conceito de marketing, eficácia de marketing, orientação
para o cliente e orientação para o mercado, entre outros), com diferentes escalas
de mensuração e, conseqüentemente, com diferentes resultados.
Assim como no caso da orientação para a concorrência, Noble, Rajiv e
Kumar (2002) aprofundam esta discussão e destacam os benefícios
metodológicos e teóricos de se analisar a orientação para o cliente de maneira
desagregada do construto de orientação para mercado. Para o autor, a análise
desagregada facilita a compreensão da interação entre o construto e outras
variáveis de análise. Em sua análise do setor varejista, contudo, a orientação para
o consumidor não apresentou relação com a performance. Analisando outros
estudos, Noble, Rajiv e Kumar (2002) concluem que, na literatura específica sobre
o tema, a relação entre a orientação para o cliente e a performance é um aspecto
que ainda está para ser demonstrado.
Da mesma forma, o estudo posterior de Gao, Zhou e Kin (2006) mostra que
a relação entre orientação para o cliente e a performance vai depender do grau de
incerteza da demanda, passando de positiva para negativa na medida em que os
mercados se tornam mais incertos. Por sua vez, os resultados dos trabalhos de
Zhou et al. (2007) indicam que a orientação para cliente, em mercados
economicamente desenvolvidos, onde existe maior disponibilidade de recursos e
a demanda é alta, tem impacto positivo na performance.
2.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A questão das estratégias de marketing há muito tempo desperta atenção e
interesse de uma série de trabalhos, tanto acadêmicos quanto gerenciais (RUST
et al., 2004). As questões que conduzem ao sucesso na implementação de
estratégias de marketing têm se tornado importante tópico de discussão.
Estratégia de marketing, para Day (1992), refere-se ao desenvolvimento de
atividades e à tomada de decisões objetivando construir e manter uma vantagem
competitiva sustentável. Esta vantagem é obtida através da contínua interação
dos recursos internos da corporação com o meio externo organizacional, onde se
43
relaciona com seus públicos e, em especial, com o mercado consumidor,
buscando informações e respondendo às demandas existentes, caracterizando
assim a contribuição do marketing para com a estratégia organizacional. Muitos
autores (KOTLER, 2004), concordam que o principal objetivo das estratégias de
marketing é conquistar e fidelizar mercados, e que isto é responsável por levar a
organização ao seu crescimento. Para Srivastasa, Shervani e Fahey (1999) as
estratégias de marketing assumem um papel central na conquista e retenção de
clientes, no desenvolvimento vantagens competitivas e conduzem a performance
financeira superior nos processos de negócios.
Segundo Marques e Coelho (2006), as estratégias voltadas a desenvolver
relações e aproximações da empresa com seus clientes e fornecedores exercem
maior influência na satisfação dos clientes, no compromisso relacional e na
performance empresarial. Apesar disto, as empresas, na sua orientação
estratégica, combinam fatores de competitividade transacionais com relacionais.
Por esta razão, não se pode afirmar que a estratégia deixou de ser competitiva
para ser relacional, mas que, provavelmente, as empresas são hoje mais
relacionais para serem mais competitivas.
Rust et al. (2004), em artigo em que tratam do conhecimento sobre as
medidas de produtividade de marketing, colocam em primeiro plano a questão
das estratégias. No que denominam de cadeia da produtividade de marketing,
afirmam que o processo se inicia com a formulação de estratégias de promoções,
produto e canais de distribuição que conduzem a implementação de ações táticas
como campanhas de publicidade, programas de fidelidade, esforços para
melhoria de serviços e outras ações de marketing. Tais ações irão desenvolver a
satisfação do consumidor, sua lealdade, atitudes em relação à marca e outros
elementos relacionados ao consumidor que irão impactar no valor da marca.
Estes aspectos relacionados ao comportamento do consumidor influenciam o
mercado, a participação da companhia no mercado e as vendas.
44
2.3.1 Implementação de estratégias de marketing
As pesquisas sobre implementação de estratégias de marketing têm
investigado tópicos relacionados à obtenção de envolvimento e comprometimento
organizacional no processo de planejamento (MENON et al., 1999). Não há
consenso em marketing acerca da definição de implementação de estratégias.
Wind e Robertson (1983) exemplificam a definição usual da implementação
como um estágio final no processo da estratégia do marketing. Neste processo, o
controle e a monitoração são fundamentais. Day e Wensley (1988) consideram a
aplicação dos recursos a uma estratégia como fundamental à sua implementação.
Por sua vez, Kotler (2004) descreve a implementação em marketing como o
processo que transforma plano em ação. Já White et al. (2003) a definem como a
competência da organização em executar, controlar e avaliar sua estratégia de
marketing.
Cespedes (1991) define a implementação como a questão do “como
executar” ações de marketing tais como o desenvolvimento de programas
específicos de marketing. O autor refuta a opinião de que a formulação da
estratégia necessariamente precede a sua implementação. Sugere que o
relacionamento entre estes dois jogos das atividades é inerentemente reflexivo e
interativo. Desta forma, no dia-a-dia das organizações contemporâneas, as duas
etapas do processo se realizam simultaneamente, isto é, as empresas formulam e
reformulam estratégias no decorrer de seus planos e ações, propiciando
aprendizado e evolução. Esta é a razão pela qual, quando se permite que os
processos ocorram de forma concomitante, se está possibilitando o pensar
durante a execução, o que contribui para a efetividade das ações.
Este processo foi descrito por Dickson, Farris e Verbeke (2001) como
sendo uma capacidade de pensamento estratégico dinâmico. No processo
estratégico, percebe-se um fluxo de influências: do ambiente e do mercado,
influenciando a empresa, levando à busca de um posicionamento e de vantagem
competitiva e também influenciando a performance financeira e de mercado. Esta
complexidade e constantes mudanças no processo trazem à tona a importância
45
de um processo cíclico onde formulação e implementação não obedeçam a uma
ordem cronológica, mas se retroalimentem mútua e continuamente.
Bonoma (1984) fez uma das primeiras tentativas, em marketing, de realizar
uma pesquisa focalizada exclusivamente em implementação. Usando estudos de
campo, este trabalho analisou dois jogos de variáveis que influenciam a
implementação de estratégias do marketing: as variáveis estruturais incluem as
funções do marketing da companhia, os sistemas de controle e as diretrizes
orientadoras da política; e os fatores comportamentais se relacionam aos
gerentes de marketing responsáveis por executar uma estratégia, onde estão
incluídas habilidades tais como negociação, alocação de recursos e a habilidade
para desenvolver eficazmente estruturas organizacionais informais.
Com relação às linhas de produtos, Shine, Park, Wyer Jr. (2007)
encontraram evidências de que as extensões complementares às linhas principais
podem ter um impacto substancial nas avaliações que os consumidores fazem
das marcas, mesmo quando são fora da zona de expertise das companhias. Os
autores sugerem que, no lançamento de novos produtos, as companhias devem
ofertar produtos complementares para obter efeitos de sinergia nas vendas e na
valorização das marcas.
Outros trabalhos enfocando a implementação utilizaram estudos de campo
etnográficos para descobrir perspectivas emergentes na área. Workman (1993)
examinou os impedimentos que um grupo de marketing enfrentava executando
estratégias em um ambiente "high-tech". Frankwick e Ward (1994) demonstraram
que a estrutura formal da firma e as redes de comunicações informais afetam os
esforços da implementação dos gerentes.
2.3.1.1 Cultura corporativa: Definições iniciais, conceitos e fundamentos históricos
Em função do componente cultural das orientações estratégicas, se fez
necessária a revisão da literatura existente sobre o tema. Diversos estudos, de
diferentes áreas, têm colocado o tema “cultura” no foco de suas discussões.
46
Muitos autores, entre eles antropólogos, sociólogos, psicólogos e estrategistas,
têm se interessado pelo assunto. Um dos primeiros autores a citarem uma
definição de cultura foi E. B. Tylor, há mais de um século, definindo cultura como
“[...] todo o complexo no qual se inclui conhecimento, crença, arte, moral, leis,
costumes e qualquer outra capacidade e hábitos adquiridos pelo homem como
um membro da sociedade.” (TYLOR, 1871 apud FERRARO, 1990).
Outro importante autor sobre o tema é Geert Hofstede. Hofstede, um dos
autores mais citados nesta área de estudo, realizou pesquisas entre filiais da IBM,
em 64 países, sobre as diferenças de valores como parte de uma cultura
nacional. Em seu livro “Culturas e Organizações”, ele definiu o tema como um
fenômeno coletivo, pois é, pelo menos parcialmente, compartilhada por pessoas
que vivem ou viveram no mesmo ambiente social, onde ela foi aprendida. Refere-
se a uma programação coletiva de mentes que distingue os membros de um
grupo ou categoria de pessoas de outro. Já na visão de Schein (1984, p. 3):
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com
os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o bastante para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relação a esses problemas.
Mintzberg e Quinn (2001), comentam que cada campo de estudo tem seu
conceito central – mercado em economia, política em ciência política e estratégia
em administração. Neste último, a cultura foi descoberta na década de 1980,
graças ao sucesso das corporações japonesas que pareciam fazer as coisas de
modo diferente das dos Estados Unidos, mas com características similares à
tecnologia norte-americana.
Em um estudo abrangente, Krober e Kluckhohn (1952) apud Zanela (1999,
p. 47), revisaram 164 descrições sobre o tema e chegaram a uma definição de
que cultura “[...] é um produto; é histórica; inclui idéias, modelos e valores; é
seletiva; é aprendida; é baseada em símbolos e é uma abstração de
comportamentos e de produtos do comportamento”.
Conforme postulam Engel, Blackwell e Miniard (2001), cultura refere-se a
um conjunto de valores, idéias, artefatos e outros símbolos significativos que
ajudam a comunicação individual, interpretação e avaliação dos membros da
47
sociedade. Para Geertz (1989), o conceito de cultura tem seu impacto no conceito
de homem. Quando vista como um conjunto de mecanismos simbólicos para o
controle do comportamento, fontes de informação extra-somáticas, a cultura
fornece o vínculo entre o que os homens são intrinsecamente capazes de se
tornar e o que eles realmente se tornam. Tornar-se humano, para o autor, é
tornar-se individual, sob a direção dos padrões culturais com os quais se
direciona a vida.
A cultura é adquirida, porém não herdada, como comenta Hofstede (1997),
pois ela provém do ambiente social do indivíduo, e não dos seus genes. Há
diferença entre cultura, natureza humana e a personalidade de cada um. A
natureza humana representa o nível universal da programação mental, é o que
todos os seres humanos têm em comum, Por exemplo, são herdados a raiva,
amor, a alegria. Entretanto, o que cada um faz com os sentimentos, a forma de
sentir e como os exprime é que podem ser modificados pela cultura. Já a
personalidade constitui um conjunto único de programas mentais, é a junção do
herdado com o adquirido. Esta aquisição provém da influência da programação
coletiva, ou seja, da cultura e das experiências pessoais. A cultura não é herdada,
mas aprendida. É coletiva a um determinado grupo, e muito se discute sobre os
novos padrões apresentados pela globalização e sobre a influência destes nas
culturas nacionais.
Featherstone (1999) advertiu que o processo de globalização não traz
perspectivas de uma cultura global, mas a intensidade e a rapidez dos fluxos da
atual conjuntura global (turismo, bens de consumo, memórias, mitos, símbolos)
proporcionam novas formas de cultura. A cultura é transmitida simbolicamente de
geração a geração, na tradição, na organização e na expressão e pode ser
influenciada pelos níveis de cultura.
A partir do final da década de 1980, foi desenvolvido um número
interessante de estudos sobre cultura organizacional. Badovick e Beatty (1987)
ressaltam que os valores organizacionais compartilhados afetam
significativamente a implementação das estratégias de marketing. trouxe à tona a
idéia de que existem diferenças significativas entre a importância da cultura de
marketing, conforme esta possa ser percebida em organizações de serviços e em
organizações de produtos. Os resultados de sua pesquisa sugeriram que, apesar
48
da relativa importância de várias dimensões da cultura de marketing para os dois
tipos de negócios, as organizações de serviços tenderiam a colocar uma ênfase
maior na cultura de marketing.
Os estudos sobre cultura, com efeito, vêm contribuindo para o avanço do
conhecimento em marketing e para a prática gerencial. A relevância do tema tem
se tornado mais evidente através de estudos que afirmam que a cultura
organizacional:
• é um fator determinante para a performance e que os executivos devem
usar para dirigir o rumo de suas organizações (SMIRCICH, 1983);
• infunde normas de conduta, padrões de valores e crenças
compartilhadas, além de uma forma de controle sobre os funcionários
(WILKINS; OUCHI, 1983);
• proporciona o ponto central em torno do qual o comportamento dos
funcionários se torna mais coeso (DESS; ROBINSON, 1984);
• auxilia no estabelecimento de determinadas iniciativas
(DOWNEY,1987);
• forma uma estrutura lógica a respeito do quê deva e possa e do quê
não deva e não possa ser feito (HARRISON, 1972);
A cultura, de acordo com Ruekert e Walker Jr. (1987), representa um
determinante-chave do sucesso, na implementação de estratégias de marketing e
uma influência importante na eficácia das vendas (WEITZ; SUJAN; SUJAN,
1986). Muitos autores propuseram seus conceitos de cultura organizacional, como
sendo um:
• “Padrão de crenças e de expectativas que é compartilhado pelos
membros da organização” (SCHWARTZ; DAVIS, 1981, p. 33);
• “Padrão de crenças e de valores compartilhados que ajuda os
indivíduos a compreenderem o funcionamento organizacional e, além
disso, proporciona normas de comportamento a serem seguidas dentro
da organização” (DESHPANDÉ; WEBSTER JR., 1989, p. 4).
49
Flamholtz (2001) considera que, apesar de existirem muitas definições
diferentes para o conceito de cultura organizacional, o fio condutor presente em
todas elas é a relação com os valores organizacionais, os quais representam a
base de todas as decisões e comportamentos. Todas as organizações possuem
culturas ou conjuntos de valores que influenciam a maneira como as pessoas se
comportam em diversas áreas, tais como os padrões de desempenho, o foco em
processos, a forma de atender clientes, a ênfase em desenvolvimento de novos
produtos, entre outros.
A cultura organizacional interfere no comportamento e na tomada de
decisão de diversas formas. Parece haver, entretanto, três áreas principais em
que as organizações devem gerenciar suas culturas ou valores:
a) o relacionamento com os clientes;
b) o relacionamento da empresa com seus funcionários ou capital humano;
c) os padrões de desempenho organizacional (FLAMHOLTZ, 2001).
2.3.1.2 Cultura organizacional, normas, valores e artefatos
Homburg e Pflesser (2000) resumem a cultura organizacional em quatro
componentes inter-relacionados, porém distintos, quais sejam: valores básicos
compartilhados, normas, diferentes tipos de artefatos e comportamentos. Os
valores são definidos como uma concepção, distintiva de um indivíduo ou
característica de um grupo, daquilo que influencia a seleção dos modelos
permitidos, dos significados e dos meios de ação.
Assim sendo, valores culturais representam crenças coletivas, adquiridas
ao longo do tempo, e que direcionam o comportamento organizacional e
individual. Eles formam a definição do que seja sucesso, em termos concretos,
para os funcionários, e estabelecem padrões que devam ser alcançados na
organização.
50
Por sua vez, as crenças expressam aquilo que é tido como verdade na
organização. Quando um grupo ou uma organização resolve seus problemas
coletivos, este processo inclui uma determinada visão de mundo, algumas
concepções sobre a realidade.
Para Homburg e Pflesser (2000), normas são expectativas sobre o
comportamento ou seus resultados que são compartilhados por um grupo social.
A diferença das normas para os valores reside no fato de aquelas serem
altamente específicas e possuírem uma alta relevância para os comportamentos
existentes.
Desta forma, os valores, as normas, as crenças e as atitudes são
considerados os elementos fundamentais da cultura, e considerados como
influenciando os demais. Engel, Blackwell e Miniard (2001) propõem uma
definição complementar desses termos. Para os autores, normas são regras de
comportamento, consideradas pela maioria, ou pelo menos por parte de um
grupo, sobre como os indivíduos devam comportar-se. Valores são crenças
partilhadas ou normas de grupo que já foram internalizadas pelos indivíduos. De
acordo com Trompenaars e Woolliams (2003), normas são os consensos que um
grupo possui sobre “o que é certo e o que é errado”, são constituídos em um nível
informal e atuam como instrumentos de controle social. Já os valores determinam
a definição do “bom e ruim”, e mostram o que seja ideal para um grupo.
O núcleo de uma cultura é formado pelos seus valores. Valor é uma
tendência para se preferir um certo estado de coisas em detrimento de outros. Os
valores são influenciados pelo individualismo; por outro lado, uma cultura
pressupõe um coletivismo (HOFSTEDE, 1997). Conforme Engel, Blackwell e
Miniard (2001), as pessoas adquirem seus valores, que são a base da cultura,
através da socialização, que é um processo por meio do qual se desenvolvem
valores, motivações e atividades habituais, absorvendo uma cultura.
As normas necessitam dos artefatos, ou seja, de estórias, de preparativos
e de uma linguagem, que são criados pela organização e que possuem um forte
significado simbólico, para poderem ser compartilhadas dentro da organização.
Os artefatos são os elementos materiais da cultura e estão diretamente
relacionados com os valores, as crenças e as práticas cotidianas.
51
Comportamentos referem-se ao padrão vivencial da organização, e têm
uma função instrumental. As pessoas, em sua convivência, através do tempo,
trazem ou criam certas expectativas a respeito de seus comportamentos. Toda
cultura implica maneiras de se fazer as coisas, ou seja, comportamentos que são
esperados, aceitos ou apoiados pelo grupo.
Por fim, Motta (2000) destaca a importância das histórias organizacionais,
que incluem fatos e interpretações positivas sobre eventos passados, dando-lhes
um sentido de vitória sobre as condições adversas, tenham estas sido impostas
por competidores ou por dificuldades internas, donde normalmente emergiram
indivíduos ou grupos cujo papel foi central na vitória alcançada. Estes
representam os heróis, ou seja, as pessoas ligadas a um produto, área de ação
ou ao próprio nascimento da empresa. Tornam-se uma referência aos
funcionários, sobretudo na socialização dos iniciantes.
Revillion (2005) faz referência à relação da orientação estratégica com a
cultura organizacional. Especificamente no que concerne à orientação para
clientes, esta autora refere que as pessoas que fazem parte das organizações
aprendem a ser orientadas para o cliente, por meio de um conjunto de princípios,
ou seja, elas estão inseridas na cultura da empresa e enxergam a realidade a
partir deste ponto de vista, o qual possui aspectos visíveis (artefatos e
comportamentos) e subjetivos (valores e normas).
Concluindo, cultura organizacional é o modo próprio de cada organização.
Representa um conjunto de maneiras tradicionais e habituais de pensar, sentir e
agir nas situações cotidianas com que as companhias se defrontam. Cada
organização, de forma consciente ou inconsciente, vai acumulando crenças,
expectativas e valores, ao longo do tempo, que passam a condicionar fortemente
o pensamento e o comportamento dos seus membros. Estas crenças e
expectativas formam as regras de conduta, que configuram o comportamento dos
indivíduos e dos grupos dentro da organização. Para a organização, valores são
todos os elementos que ela valoriza em alto grau e que predominam sobre os
demais na tomada de decisões, na solução de conflitos e em sua maneira de
fazer as coisas (REVILLION, 2005).
52
2.3.1.3 Paradigmas sobre cultura organizacional
Apesar do crescente interesse sobre cultura organizacional entre cientistas
comportamentais e gestores de marketing, não há um consenso sobre a definição
do termo. Deshpandé e Webster Jr. (1989, p; 4) propõem que a cultura seja
entendida como “o conjunto de valores e crenças que ajudam os indivíduos a
entender o funcionamento organizacional e que proporciona as normas para o
comportamento na organização”. Outra definição interessante descreve a cultura
como “porque as coisas ocorrem do jeito que ocorrem” e faz uma diferenciação
importante entre cultura e clima organizacional, referindo-se ao clima como “o que
acontece na organização” (SCHNEIDER; RENTSCH, 1988).
De acordo com os estudos de Leavit (apud DESHPANDÉ; WEBSTER JR.,
1989) a cultura organizacional precisa ser entendida como um conjunto
multivariado de sistemas que consistem de:
• Tarefas: que representam o trabalho que deve ser empregado para se
atingir os objetivos;
• Estruturas: sistemas de comunicação, autoridade, status, recompensas
e processos de trabalho;
• Tecnologia: Invenções para soluções de problemas utilizados pela
firma;
• Pessoas.
Buscando integrar a literatura sobre comportamento organizacional nos
estudos sobre cultura, Deshpandé e Webster Jr. (1989) referem cinco diferentes
paradigmas que têm focado sua ênfase nos estudos sobre cultura. Estes
paradigmas foram divididos entre aqueles que assumem a cultura como uma
variável e outros como uma metáfora, de acordo com a Quadro 1, abaixo:
53
Paradigma organizacional Característica teórica central Locus da cultura
Gerenciamento comparativo
Fundamentada no funcionalismo e
na teoria gerencial clássica
Cultura é exógena e uma variável
independente
Gerenciamento contigencial
Fundamentado no funcionalismo
estrutural e na teoria contigencial
Cultura é endógena e uma variável
independente
Cognição organizacional
Fundamentada na etnociência e na
teoria da cognição organizacional
Cultura como uma metáfora de
sistemas de conhecimento
organizacional
Simbolismo organizacional
Fundamentado na antropologia
simbólica e na teoria da simbologia
organizacional
Cultura como uma metáfora de
símbolos e significados
compartilhados
Estrutura psicodinâmica
Fundamentado no estruturalismo e
na teoria da transformação
organizacional
Cultura como uma metáfora de uma
mente inconsciente
Quadro 1 - Características teóricas dos paradigmas acerca da cultura organizacional
Fonte: Adaptado de Deshpandé e Webster Jr. (1989).
2.3.2 Os aspectos culturais e táticos das ações de marketing
O papel das estratégias de marketing nas organizações envolve ações que
abrangem simultaneamente cultura, estratégias e táticas (WEBSTER JR., 1997).
Enquanto cultura, estas ações são expressas como um conjunto de valores e
crenças que dirigem a organização a um comprometimento em servir as
necessidades da clientela (DRUCKER, 1988; KEITH, 1960). Como estratégia,
auxiliam a empresa a responder a um ambiente mercadológico em constante
mutação, através da definição de segmentos de mercado-alvo e do
desenvolvimento e posicionamento das ofertas de produtos da companhia a tais
mercados. Por sua vez, os aspectos táticos são percebidos nas atividades de
administração de produtos, preços, distribuição e comunicação.
Estratégias, táticas e cultura têm sido consideradas por muito tempo como
conceitos gerenciais fundamentais e distintos. Tal distinção vem se tornando
obsoleta, em face da importância da criação dinâmica de respostas sistêmicas
para entrega de valor superior a um cliente cujos valores estão constantemente
mudando (WEBSTER, 1997). Noble, Rajiv e Kumar (2002) ressaltam a inter-
relação dos conceitos de cultura, estratégias e táticas, em especial no
desenvolvimento de orientação para o mercado. Portanto, é tarefa fundamental,
na implementação de estratégias de marketing, desenvolver contribuições aos
negócios das companhias no sentido de integrar suas dimensões culturais,
estratégicas e táticas (WEBSTER, 1997).
54
Durante muito tempo, em especial, na década de 1950, o conceito de
marketing remetia a uma tendência a concentrar as ações no objetivo de gerar
demanda para os produtos. Desta forma, o departamento de marketing possuía
uma orientação tática e de curto prazo. Na década de 1970, marketing e a
orientação para o cliente perderam espaço nas discussões estratégicas das
companhias. A ênfase estratégica, à época, situava-se na análise da concorrência
e em operações e finanças (FULLERTON, 1988). Já nas décadas de 1980 e
1990, foi renovado o interesse nas questões de foco no cliente como um conceito
gerencial.
Adotando uma perspectiva de longo prazo, o conceito de marketing requer
uma orientação estratégica focada na satisfação da clientela através de uma
estratégia integrada, envolvendo produtos, preços, promoções e distribuição.
Neste sentido, faz-se necessário uma cultura organizacional onde as crenças e
valores compartilhados coloquem o cliente em primeiro lugar (WEBSTER, 1997).
Assim sendo, as empresas estão enfatizando a retenção e o gerenciamento das
relações com os clientes, buscando estender a díade comprador-vendedor,
através da inclusão de parceiros na cadeia de valor (DAY; MONTGOMERY, 1999;
WEBSTER, 1992). Atualmente, no reposicionamento de marketing nas
organizações, algumas forças apresentam elevada relevância, tais como a
tecnologia da informação, o foco no cliente, a globalização, as relações com a
clientela, os conceitos de aprendizagem organizacional, de organizações flexíveis
e de marketing enquanto um processo de entrega de valor. Neste sentido,
conforme coloca Webster (1997), a área de marketing nas organizações, quando
engloba cultura, estratégia e tática, deve, simultaneamente:
a) construir uma cultura de orientação para o cliente, informar desejos e
necessidades destes, bem como atuar em prol do ponto de vista do
cliente;
b) analisar mercados e definir segmentos de mercado, selecionando
grupos de clientes-alvo para os esforços da companhia e adotando
ações para atender às necessidades dos clientes de acordo com as
capacidades da companhia;
c) desenvolver uma proposição de valor e uma posição competitiva que
guie a organização; desenvolver planos detalhados de marketing nas
55
áreas de produtos, preços, promoção e distribuição, que irão
implementar a estratégia de negócio geral da companhia e possibilitar
o alcance dos níveis desejados de vendas, participação no mercado e
rentabilidade.
Na trajetória para consecução de tais objetivos e na busca de uma
orientação para o cliente, um dos maiores erros que as empresas têm cometido
consiste na tendência de ignorar suas competências e capacidades essenciais
que deveriam servir como a base para a seleção de mercados e produtos. Day
(1994; 1997) complementa esta constatação quando ressalta a importância do
alinhamento entre estratégias e capacidades organizacionais com as sinalizações
do mercado para possibilitar a entrega de valor superior ao cliente. O autor
também aponta para a necessidade de uma estrutura flexível para lidar com as
expectativas cada vez mais elevadas dos clientes e para a intensificação da
competição, ressaltando a importância da construção de uma cultura onde as
crenças e normas estejam conectadas à primazia dos interesses dos clientes em
todas as atividades. Neste sentido, as organizações devem constantemente rever
suas estruturas e atividades, pois os desejos e padrões dos clientes também
evoluem. Da mesma forma, torna-se fundamental a habilidade de executar uma
estratégia bem focada – guiada pelo mercado e pela missão de entregar valor
superior aos clientes – e continuamente adaptar processos e habilidades para
mantê-los alinhados com as mudanças das oportunidades no mercado e das
requisições dos clientes. Tais ações objetivam tornar a organização mais
orientada ao mercado e ao atendimento das necessidades dos clientes.
2.4 PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
56
Ao longo do presente trabalho, diversos conceitos e construtos
relacionaram-se à performance empresarial, embora esta ainda não tenha sido
claramente definida. O tratamento da performance, em modelos de pesquisa, tem
sido alvo de intenso debate, polêmicas e discussões. Embora exista consistente
volume de literatura em relação a este tópico, há, segundo Venkatraman e
Ramanujam (1986), pouca esperança de se chegar a um acordo em relação a
definições e terminologias básicas. No entanto, é flagrante a relevância de avaliar
os resultados e as repercussões das ações empresariais, para que estas possam
estabelecer parâmetros em relação ao alcance de metas planejadas.
A Disciplina de Marketing tem um importante papel ao avaliar as diferentes
formas de se mensurar a performance das empresas, buscando fazer uma
ligação destas com o desempenho das ações de marketing, de maneira a otimizar
recursos e a demonstrar a importância do investimento nestas ações. Neste
sentido, a temática do marketing metrics distingue duas linhas de pesquisa: a
primeira, que busca o desenvolvimento de métodos e técnicas para mensurar o
retorno sobre o investimento em marketing; e a segunda, que aponta para a
mensuração do valor vitalício da clientela da empresa (KEISERMAN, 2007).
Relacionada à performance das empresas está, também, a noção do
estabelecimento de vantagens competitivas (GRINBERG, 2001). Conforme
Venkatraman e Ramanujam (1986), os principais domínios para a avaliação da
performance da empresa são: (1) o domínio financeiro, com indicadores como
receita líquida, retorno sobre os ativos, rentabilidade, volume de vendas, entre
outros; e (2) o domínio do negócio, com medidas como market-share, valor
agregado, qualidade dos produtos, entre outros.
Além de um entendimento dos principais indicadores para a avaliação da
performance organizacional, esta seção irá desenvolver dois pontos relevantes
para a discussão acerca da relação entre marketing e performance: as
capacidades de marketing que contribuem para a performance do negócio e a
relação entre marketing, cultura organizacional e performance. A conjunção
destes três elementos permite construir o arcabouço conceitual para compreender
como as orientações estratégicas de marketing podem elevar empresas a
patamares superiores em seus mercados.
57
2.4.1 Indicadores de performance organizacional
As medidas para o desempenho das empresas foram definidas por Dess e
Robinson Jr. (1984) em objetivas e subjetivas. As medidas objetivas referem-se
aos índices de desempenho exatos, apurados numericamente pelas empresas,
ao passo que as medidas subjetivas são aquelas colhidas através da percepção
de uma equipe de gerenciamento em relação ao possível desempenho destas.
Em levantamento sobre as principais pesquisas sobre orientação para
mercado, Sampaio (2000) chama a atenção o uso irrestrito de medidas subjetivas
para os diversos indicadores de performance adotados nestes trabalhos. Estas
medidas são geralmente tomadas de um ou mais informantes-chave dentro das
organizações. Assim, as medidas subjetivas são utilizadas para aferir os mais
variados indicadores de performance: retorno sobre os ativos (NARVER;
SLATER, 1990); performance geral (KOHLI; JAWORSKI, 1993); crescimento de
vendas e retorno sobre o investimento (NARVER; JACOBSON; SLATER, 1993);
retorno sobre os ativos, crescimento de vendas e sucesso relativo de novos
produtos; performance financeira, desenvolvimento de produto e mercado e
qualidade interna (RAJU; LONIAL; GUPTA, 1995); sucesso de novos produtos,
crescimento e participação de mercado, lucratividade, qualidade relativa do
produto (PELHAM; WILSON, 1996); taxa crescimento, retorno sobre o capital,
sucesso de novos produtos, sucesso na retenção de clientes e controle de
despesas operacionais (KUMAR; SUBRAMANIAN; YAUGER, 1997); efetividade
empresarial, crescimento e participação de mercado e lucratividade (PELHAM,
1997); performance relativa geral (EGEREN; O’CONNOR, 1998); performance
geral, sucesso de novos produtos, participação relativa de mercado (BAKER;
SINKULA, 1999).
Apesar de a predominância de literatura sobre medidas de performance
estar centrada na área da estratégia competitiva, existem também importantes
contribuições da literatura de marketing. Os estudos de Day e Wensley (1988)
avaliam a ligação entre os índices de desempenho das empresas e o
estabelecimento de vantagens competitivas. Neste estudo, a noção de vantagem
58
competitiva aparece como fundamental para o pensamento estratégico das
empresas, relacionando as suas fontes e mostrando como as empresas podem
utilizá-las com o objetivo de obter índices superiores de desempenho.
Configuram-se como indicadores de performance: satisfação e lealdade de
clientes; "market-share"; e lucratividade.
Ainda nos estudos de marketing, os estudos de Kokkinaki e Ambler (apud
GRINBERG, 2001) estabelecem as seguintes categorias como medidas de
performance:
a) financeiras (volume de vendas / "turnover", contribuição de lucros);
b) de mercado competitivo ("market-share", "share" de voz, preço relativo
e "share" de promoções);
c) de comportamento do consumidor (penetração, número de usuários,
lealdade, ganhos / perdas / “churn”);
d) de consumidor intermediário (consciência, atitudes, satisfação,
comprometimento, intenção de compra, qualidade percebida);
e) de troca direta com o consumidor (distribuição / disponibilidade,
lucratividade por cliente, satisfação e qualidade de serviços);
f) de inovação (número e receita gerada de novos produtos / serviços).
2.4.2 Capacidades de marketing e performance superior
A análise dos estudos em marketing permite a identificação de
capacidades específicas utilizadas para transformar recursos utilizados no
composto de marketing em resultados validados (VORHIES; MORGAN, 2004). O
processo de desenvolvimento de estratégias de sucesso de marketing se inicia no
gerenciamento das informações de mercado, passa pelo desenvolvimento e
formulação de estratégias e culmina na sua execução e implementação
(MORGAN; CLARK; GOONER, 2002). Vorhies e Morgan (2004) identificaram oito
59
capacidades distintas de marketing que contribuem para a performance do
negócio da companhia:
a) desenvolvimento de produtos, que é o processo pelo qual as empresas
desenvolvem e gerenciam seus produtos e serviços;
b) precificação, que é a habilidade de extrair o valor ideal dos
consumidores da empresa;
c) gerenciamento do canal, que é a capacidade da companhia para
estabelecer e manter canais de distribuição que efetiva e
eficientemente entreguem valor superior ao usuário final;
d) comunicação de marketing, que é a habilidade da empresa para
gerenciar a percepção de valor dos consumidores;
e) vendas, que é o processo pelo qual a companhia capta os pedidos dos
clientes;
f) gerenciamento das informações de marketing, que é o processo pelo
qual a empresa aprende sobre os mercados em que atua e a forma
como utiliza este conhecimento;
g) planejamento, que é a habilidade da companhia em conceber
estratégias de marketing que otimizem a utilização de seus recursos no
mercado;
h) capacidade de implementação, que é o processo pelo qual as
intenções estratégicas são transformadas em realizações.
Os autores testaram o impacto destas capacidades de marketing na
performance de negócio (avaliando rentabilidade) e na efetividade no mercado
(avaliando o grau em que os objetivos de marketing foram alcançados) de
empresas de doze diferentes setores nos Estados Unidos. As capacidades de
marketing avaliadas demonstraram relações positivas e diretas impactando a
performance das companhias, indicando que tais capacidades são formas de
vantagens competitivas (VORHIES; MORGAN, 2004)Perin, Sampaio e Hooley
(2006) relacionaram as proposições e conclusões da linha teórica de Hooley et al.
(2005), complementada por Baker e Sinkula (2005), relativa ao papel que os
60
recursos de marketing assumem na criação de vantagem competitiva e, por
conseguinte, na performance empresarial, sendo esta última analisada em suas
principais dimensões – de inovação, de clientes, de mercado e financeira. O
modelo teórico, proposto e avaliado pelos autores, apresentou uma influência
indireta e positiva da orientação para o mercado sobre três recursos ou
habilidades de marketing, que são: a eficácia das gestões de recursos humanos,
financeiros e de operações, ou seja, as capacidades gerenciais; a capacidade de
conexão ou relacionamentos com clientes; e, por fim, a habilidade no
desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços, e destes sobre a
performance organizacional, passando pela performance de inovação.
Estes resultados se relacionam diretamente com os encontrados nos
estudos de Hooley et al. (2005) e de Baker e Sinkula (2005). O estudo
demonstrou a relação positiva que a postura de orientação para mercado exerce
sobre as capacidades internas da empresa, denominadas por Day (1994) de
“Inside-Out”, tais como as habilidades em finanças, operações e recursos
humanos. Este trabalho aponta, ainda, para a influência da orientação para o
mercado sobre a capacidade de conexão com os clientes, identificadas por Day
(1994) como “Outside-In”, além do seu efeito positivo sobre a capacidade de
inovação de mercado, ditas “Spanning” (DAY, 1994), necessárias para integrar as
capacidades internas e externas, especialmente a habilidade no desenvolvimento
e lançamento de novos produtos e serviços. Além disto, o trabalho expôs as
relações de influência entre os citados recursos de marketing, mostrando a
interação entre eles. Por fim, numa visão de rede nomológica, postulada por
Baker e Sinkula (2005), a pesquisa apresentou e testou uma estrutura de relações
entre as dimensões da performance organizacional, envolvendo performance de
inovação, performance de clientes, performance de mercado e performance
financeira, além de descrever o impacto que a performance, nesta abordagem,
sofre a partir dos recursos e habilidade de marketing da empresa.
2.4.3 Cultura organizacional, estratégias de marketing e performance
61
Os modelos multidimensionais que vêm sendo desenvolvidos acerca do
construto de orientação estratégica buscam expandir os estudos sobre a
orientação para o mercado, capturando suas sutilezas e riquezas de detalhes, e
envolvendo importantes contribuições dos estudos acerca da cultura
organizacional.
Um importante estudo que relaciona empírica e simultaneamente os
construtos de cultura organizacional, de estratégias de orientação para o cliente e
de propensão à inovação com performance empresarial foi o trabalho de
Deshpandé, Farley e Webster (1993). Os autores conceberam e testaram um
modelo relacionando tipos de culturas organizacional com as performances
obtidas por estas em seu mercado. O modelo de classificação da cultura foi
representado por uma matriz cujos eixos representavam os contínuos de
processos (orgânico-mecanicista) e a ênfase organizacional relativa (manutenção
interna – posicionamento externo), conforme Figura 2, abaixo.
Os dados para a sustentação do modelo foram coletados em empresas
japonesas. Através de um plano amostral quadrático, foram agrupados 50
conjuntos de empresas de quatro respondentes: dois executivos de marketing da
empresa foram solicitados a responder questionários e a indicar três clientes
relevantes para o negócio. Do conjunto de empresas citadas pelos executivos,
uma foi escolhida aleatoriamente, e nesta empresa dois executivos de compras
foram entrevistados, totalizando as quatro entrevistas por conjunto de empresas
fornecedoras-clientes.
Estes dados evidenciaram as relações entre performance e tipos de cultura
organizacional: performances superiores foram associadas a culturas de mercado
(empresas com ênfase estratégica na vantagem competitiva e na superioridade
de mercado); as Adhocracias, ou seja, as empresas cuja ênfase estratégica recai
sobre inovação, crescimento e busca de novos recursos são as empresas com a
segunda melhor performance. As empresas com culturas do tipo Clan, aquelas
cuja ênfase estratégica está voltada para o desenvolvimento de recursos
humanos, moral elevado e comprometimento, têm performances inferiores; e
empresas com cultura tipo hierárquico – i.e., que são focadas na estabilidade e
suavidade operacional – têm performances ainda mais pobres. Outro aspecto
importante do estudo apontou para o fato de que firmas com culturas mais
62
competitivas e empreendedoras tiveram performances superiores a empresas
mais voltadas à coesão e à estabilidade interna.
O paradigma teórico da cognição organizacional, que, segundo os mesmos
autores, tem sido o mais desenvolvido em termos de concepção formal, de
especificação das variáveis e de operacionalização das medidas no estudo da
cultura. Esta abordagem é análoga à do paradigma cognitivo, cuja perspectiva
foca na análise das informações gerenciais e concebe as organizações como
sistemas de conhecimentos (WEICK, 1985). A aplicabilidade desta abordagem foi
discutida por Deshpandé, Farley e Webster Jr. (2000) que constataram não só
sua validade no entendimento das questões que envolvem a cultura
organizacional, mas também suas relações com aspectos de estratégias de
marketing.
PROCESSOS ÔRGANICOS (FLEXIBILIDADE, ESPONTANEIDADE)
Tipo: CLAN
Atributos dominantes: Coesão, participação, trabalho
em equipe.
Estilo de liderança: Mentor, Facilitador.
Vinculação: Lealdade, tradição, coesão interpessoal.
Ênfase estratégica: Em direção ao desenvolvimento de
recursos humanos, comprometimento e moral.
Tipo: ADHOCRACIA
Atributos dominantes: Empreendedorismo,
criatividade e adaptabilidade.
Estilo de liderança: Empreendedor, inovador,
assume riscos.
Vinculação: Empreendimento, flexibilidade e risco.
Ênfase estratégica: Direcionada a inovação,
crescimento e criação de novos recursos.
Tipo: HIERÁRQUICA
Atributos dominantes: Ordem, regras e regulamentos,
uniformidade.
Estilos de liderança: Coordenador, administrador.
Vinculação: regras, policiamento e procedimentos.
Ênfase estratégica: Direcionada
à estabilidade, à previsibilidade e a
operações suaves, sem grande
impacto.
Tipo: MERCADO
Atributos dominantes: Competitividade, atingimento
de metas.
Estilo de liderança: Decisor, orientado para a
realização.
Vinculação: Produção, Metas orientadas e
competição.
Ênfase estratégica:
Direcionada à vantagem competitiva e
à superioridade de mercado.
PROCESSOS MECANICISTAS (CONTROLE, ORDEM E ESTABILIDADE)
Figura 2 - Tipos de cultura organizacionais
Fonte: Desphandé, Farley e Webster Jr. (1993, p. 25).
Os autores fazem ainda algumas ponderações, ressaltando a importância
de atentar para o fato de que estes tipos de culturas são modelos dominantes e
não mutuamente exclusivos. Conseqüentemente, muitas empresas apresentam
Manutenção interna:
atividades amenas e integração
Posic
ionamento externo:
competição e diferenciação
63
elementos de diferentes tipos de cultura, talvez até em grupos da mesma unidade
estratégica de negócios. Entretanto, ao longo do tempo, um tipo de cultura
emergiu como dominante. Da mesma forma, algumas unidades estratégicas de
negócios podem não apresentar um tipo consistente de cultura.
Seguindo a linha de Deshpdandé, Farley e Webster Jr. (1993), Kotabe, Wu
e Minor (1997) replicam, em seu estudo, a validação da relação entre estratégias
voltadas à inovação organizacional e performance. O estudo de Kotabe, Wu e
Minor (1997) estende os resultados de Deshpdandé, Farley e Webster Jr. (1993).
Primeiro, consideram empresas de diferentes países: EUA, Coréia e Japão.
Investigam também aspectos considerados como antecedentes de uma cultura
organizacional voltada à inovação: três dimensões de variáveis estruturais,
sugeridas por Olson, Walker Jr. e Rueckert (1995) – formalização de
procedimentos, integração operacional e velocidade da empresa – e três estilos
de liderança indicados por Mintzberg e Quinn (2001) – trabalho em equipe como
indicativo de cultura adhocrática, gerência paternalista estando relacionada com a
cultura burocrática e simplicidade estrutural relacionada com liderança
carismática. Uma síntese do modelo aparece na Figura 3, abaixo.
Figura 3 - Comportamento inovativo e performance empresarial
Fonte: Adaptado de Kotabe, Wu e Minor (1997).
Estrutura organizacional
Formalização de
procedimentos;
Velocidade de resposta.
Estilo gerência
Trabalho em equipe;
Liderança carismática;
Gestão paternalista.
Cultura
organizacional
inovativa
Desenvolvimento
de novos produtos;
Novas técnicas de
gestão;
Novos focos de
mercado;
Novas técnicas de
produção;
Alta mobilidade;
Atitude jovial.
Performance
empresarial
Marketing;
Financeira.
Ambiente
País de origem;
Nível de
competição.
64
Avaliando a orientação para o mercado a partir do construto de Narver e
Slater (1990) e coletando dados de 189 empresas americanas, japonesas e
taiwanesas, Kotabe, Wu e Minor (1997) conseguiram evidenciar fortes relações
entre a cultura organizacional voltada para a inovação, e a velocidade de retorno
e a gestão da equipe. A formalização de procedimentos, ao contrário do que se
esperava, foi relacionada positivamente com a cultura inovativa. A maior relação
encontrada no estudo foi entre a cultura voltada à inovação e a performance de
marketing da empresa, seguida da performance financeira. O tamanho da
empresa e o nível de competição também mostraram estar positivamente
relacionados com a performance de marketing. Estes resultados parecem
sustentar a existência de outros arranjos organizacionais que não aqueles
apontados por Deshpandé, Farley e Webster Jr. (1993) como, por exemplo, o fato
de que a inovação pode estar presente em configurações organizacionais
diferentes da adhocracia proposta por Mintzberg e Quinn (2001), inclusive
burocracias e lideranças carismáticas.
Já Kotter e Heskett (1992) encontraram suporte empírico para sustentar a
relação entre o impacto da cultura organizacional e a performance. Os resultados
indicaram que empresas com uma forte consistência cultural enfatizando
orientação para os clientes, para os colaboradores, para os acionistas e com
liderança efetiva possuem performances superiores no longo prazo.
Assim sendo, as pesquisas que enfocam questões estratégicas como
orientação para o cliente e inovação, em conjunto com questões culturais,
suportam o argumento de que ambas possuem significativa influência na
performance. As firmas com melhores performances são altamente inovadoras,
possuem foco externo no mercado e coordenação interna, e também utilizam
formas de organização flexíveis (e não-burocráticas) (DESHPANDÉ; FARLEY;
WEBSTER JR., 1993; HOMBURG; PFLESSER, 2000).
65
3 MÉTODO
O presente capítulo apresenta os caminhos metodológicos adotados para o
desenvolvimento do estudo. O método de pesquisa é, essencialmente, uma
conseqüência dos objetivos adotados pelo pesquisador quanto à natureza dos
fenômenos investigado e à própria forma como o conhecimento é construído.
Sendo assim, busca-se, primeiramente, apresentar e justificar a abordagem ora
utilizada, para, em seguida, apresentar as etapas utilizadas na pesquisa.
Embora não exista, necessariamente, uma vinculação entre técnicas de
coleta de dados e paradigmas de pesquisa, historicamente, há uma associação
do positivismo com trabalhos quantitativos, e do interpretativismo com pesquisas
qualitativas. Em oposição ao positivismo, o qual busca alcançar uma visão
objetiva da realidade, o paradigma interpretativista visa compreender a
complexidade dos fenômenos sociais de maneira integrada, a partir dos
significados que as pessoas lhes conferem, partindo das relações sociais e
culturais que se estabelecem no campo (GODOY, 1995; DENZIN; LINCOLN,
2000). O resultado tende a apresentar maior riqueza de informação e
interpretação, dada a capacidade de capturar as nuances das ações humanas de
maneira mais fina e precisa (GERGEN; GERGEN, 2000).
As pesquisas em marketing, incluídos os estudos sobre marketing
estratégico, têm apresentando uma preferência pelos métodos quantitativos de
pesquisa (HUNT, 1994). No tocante à relação entre orientação para mercado e
performance organizacional, a grande maioria dos principais estudos publicados
em periódicos americanos é de pesquisas de natureza quantitativa, que buscam
acessar a orientação para mercado, os indicadores de performance e a relação
entre ambos a partir de escalas de mensuração e de testes estatísticos
(SAMPAIO, 2000). Tais estudos se prestam a determinados objetivos e
apresentam inegável contribuição à construção do conhecimento na área.
Contudo, eles possuem limitações ligadas às técnicas de coleta e análise, e são
incapazes de responder a determinadas questões, tais como a da presente tese.
Ademais, a preponderância de trabalhos empíricos sofisticados e de natureza
quantitativa estaria, segundo Brownlie et al. (1994), distante de características
66
como abertura, tolerância e crítica, as quais facilitariam a inovação e levariam a
novas formas de pensamento na Disciplina do Marketing.
A presente tese pode ser caracterizada como um estudo descritivo-
interpretativo acerca do desenvolvimento das orientações e escolhas estratégicas,
em empresas de performance superior, ao longo de dez anos. Assim como em
outros trabalhos relacionados à temática da estratégia (ARNOULD; THOMPSON,
2005; DESHPANDÉ; WEBSTER JR., 1989; SHERRY, 1995; 1998), o emprego de
uma abordagem qualitativa visa contribuir para uma compreensão profunda
acerca do fenômeno investigado, de suas inter-relações e de sua evolução ao
longo do tempo, levando em conta a complexidade do contexto no qual o
fenômeno está inserido.
Antes de descrever as etapas da pesquisa, duas considerações se fazem
importantes com relação à abordagem ora empregada. Primeiro, trata-se de um
estudo cuja principal fonte são dados secundários. Embora seja feito uso de
entrevistas pessoais semi-estruturadas com gestores das empresas escolhidas, a
análise da evolução das orientações e escolhas estratégicas se realiza,
essencialmente, a partir dos relatórios anuais das organizações. Neste sentido, o
papel das entrevistas foi o de oferecer contribuições complementares às análises
dos relatórios, ano a ano.
A produção dos Relatórios Anuais, nas companhias investigadas, inclui
entrevistas com executivos, definição da estrutura e dos acontecimentos de
destaque, de cada período, e a apuração dos indicadores de performance, que é
feita durante todo o ano. São utilizados instrumentos de organização da
informação, no qual as áreas vão arquivando seus dados, com diferentes
periodicidades, para serem consolidados no final do ano ou no início do ano
subseqüente. Os relatórios anuais permitem uma visão global das companhias, e,
ao mesmo tempo, também uma visão específica, uma vez que o trabalho envolve
pesquisa e aprofundamento dos temas levantados em cada uma de suas áreas. A
gerente de Comunicação Corporativa da Natura, Cynthia Rosenburg (ETHOS,
c2007), afirma que o documento, depois de consolidado, é usado no dia-a-dia da
companhia, por exemplo, no planejamento das áreas e como referência, por
conter dados que não existem em qualquer outra fonte.
67
Assim, utilizando dados secundários, o presente estudo procura superar
uma limitação das pesquisas em organizações, qual seja, as restrições de acesso
às empresas e, ainda a dificuldade em identificar os informantes adequados para
responder às pesquisas (VAN BRUGGEN; LILIEN; KACKER, 2002). A segunda
consideração diz respeito ao caráter longitudinal da pesquisa. Foram analisados
dez anos de relatórios anuais, nos quais foi possível verificar tanto as variações
nas orientações estratégicas das empresas quanto as mudanças no cenário
competitivo em que se incluíam as empresas.
Dada a extensão das análises e a necessidade de entender profundamente
as realidades internas das organizações investigadas, o número de companhias
estudadas deveria ser limitado. Assim, optou-se por trabalhar com duas
organizações de diferentes setores importantes para o contexto empresarial
brasileiro, dentro dos quais foram escolhidas empresas com performance de
mercado superior e desempenho destacado no cenário nacional. A seguir, são
apresentadas as etapas da pesquisa, bem como os critérios para seleção dos
setores e das empresas.
3.1 ETAPAS DA PESQUISA
A Figura 4 apresenta uma visão geral das etapas do processo de pesquisa
que originou a presente tese de doutorado. Uma vez que se trata de um estudo
interpretativo, o trabalho de coleta dos dados privilegiou a triangulação de
técnicas de pesquisa (análise documental, entrevistas, análise de campanhas), no
sentido de incrementar o grau de confiabilidade
1
dos achados e interpretações
(WALLENDORF; BELK, 1989). A triangulação tem sido considerada como um
processo de uso de múltiplas percepções para clarificar significados, verificando a
repetição de observações ou interpretações (MILES; HUBERMAN, 1994). Apesar
disto, as observações ou interpretações não são perfeitamente repetidas. Assim
1
Do termo, em inglês, “trustworthiness”. Não se trata aqui da confiabilidade de medidas, utilizada
nas pesquisas quantitativas, mas sim da integridade dos procedimentos metodológicos
adotados.
68
sendo, a triangulação serve, também, para trazer novas interpretações,
apresentar representações congruentes e clarear significados através da
identificação de diferentes maneiras em que o fenômeno está sendo percebido
(STAKE, 1994). O objetivo é procurar evidências convergentes, oriundas de
tantas fontes quantas seja possível analisar.
Figura 4 - Fases da pesquisa
3.1.1 Fase 1: delimitação e familiarização com o objeto de estudo
A pesquisa se inicia a partir da revisão da literatura, buscando sustentação
teórica para o trabalho a ser realizado. A elaboração de um protocolo inicial de
pesquisa, constituído por um conjunto de questões orientadoras da pesquisa é o
passo seguinte. Nesta fase, foi realizado um esforço de revisão de literatura e
uma varredura de artigos sobre orientações estratégicas.
A revisão bibliográfica desta primeira etapa serviu para compreender a
natureza do problema e para delimitar os objetivos da presente pesquisa.
Entendendo a questão estratégica como um tema complexo, que se presta a
diferentes entendimentos, foi necessário estabelecer as bases conceituais sobre
as quais repousaria o esforço de pesquisa posterior, bem como foi preciso
FASE 1: Revisão de literatura e e
ç
FASE 3: Análise contextual ds setores e das empresas
FASE 4: Entrevistas com gestores
á
ó
“
”
á
á
FASE 1: Revisão de literatura
FASE 2: Seleção dos setores e das empresas
participantes
FASE 4: Entrevistas com gestores
FASE 5: Análise dos relatórios anuais
FASE 7: Checagem final com experts
FASE 6: Análise das campanhas publicitárias
69
delimitar o escopo da pesquisa. Assim, a revisão bibliográfica não esteve focada
tão somente nas escolhas ou nas orientações estratégicas das empresas, mas
também na relação entre a formulação estratégica, a cultura organizacional e a
implementação. Finalmente, foram os resultados deste esforço inicial que
apontaram para a importância de se estudar a combinação de orientações
estratégicas em suas eventuais relações com a performance das empresas.
3.1.2 Fase 2: seleção dos setores e das empresas participantes
Para a realização deste estudo, foram analisados dois setores da indústria
nacional. A escolha dos segmentos foi realizada em função de sua
representatividade e relevância para o mercado nacional e em razão da
possibilidade de acesso aos dados necessários para a realização desta tese.
Optou-se, primeiramente, por setores onde as empresas de melhor performance
tivessem expressiva atuação nacional, desenvolvendo suas escolhas estratégicas
no país, não devendo obedecer a diretrizes de headquarters internacionais. Além
disso, buscou-se estudar empresas e setores substancialmente diferentes entre si
para enriquecer a análise dos dados e buscar semelhanças e diversidades nas
orientações estratégicas analisadas em distintos contextos competitivos. Desta
forma, foram identificados setores potenciais através da análise de publicações e
rankings das maiores empresas do país. Após uma extensiva pesquisa, foram
selecionados os setores siderúrgico e de cosméticos, higiene e perfumaria.
Por se tratar de um estudo de natureza qualitativa, a relação entre
orientações e escolhas estratégicas, e a performance não seria acessada por
meio de testes estatísticos, sendo inviável trabalhar apenas com um setor, como
no caso do estudo de Noble, Rajiv e Kumar (2002), que analisaram os maiores
players da indústria varejista americana. Assim, fez-se necessário escolher dois
setores diversos para, a partir disto, analisar as empresas de alta performance.
Tendo a performance superior como ponto de partida, foi possível analisar a
combinação, ao longo do tempo, de orientações e escolhas estratégicas que
70
contribuíram, juntamente com outros fatores contextuais, para o desempenho
superior de mercado.
Como foi colocado, a performance superior deve ser um ponto de partida.
As medidas de desempenho são as mais diversas, variando entre objetivas e
subjetivas (SAMPAIO, 2000). Optou-se, então, por adotar medidas objetivas.
Assim foram escolhidas empresas com faturamento superior a R$ 3,5 bilhões,
lucratividade superior a R$ 600 milhões e crescimento do faturamento em vendas,
em 10 anos, tenha sido superior a 6 vezes. Além disto, as empresas escolhidas
deveriam ter ampla visibilidade no cenário econômico e mercadológico brasileiro,
aferido por prêmios conquistados, tais como “empresa mais admirada do país”
(Carta Capital e Interscience). Dados os setores e os critérios de seleção, foram
analisadas as seguintes empresas: Grupo Gerdau e Natura Cosméticos S. A.,
doravante, no presente trabalho, simplesmente referido como Gerdau e Natura,
respectivamente.
Tabela 1 - Indicadores de performance Gerdau
Indicadores de performance Gerdau
Faturamento R$ 27,5 bilhões
EBITDA R$ 5,3 bilhões
Lucratividade R$ 3,5 bilhões
Crescimento em vendas 11 vezes
Tabela 2 - Indicadores de performance Natura
Indicadores de performance Natura
Faturamento R$ 3,9 bilhões
EBITDA R$ 645,5 milhões
Lucratividade R$ 460,8 milhões
Crescimento em vendas 6 vezes
3.1.3 Fase 3: análise contextual dos setores e das empresas
Após a seleção dos setores e das empresas participantes do estudo, foi
conduzida uma extensiva análise contextual destas indústrias e companhias. Esta
análise foi levada a cabo a partir da pesquisa em publicações de negócios
(NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002) e de notícias na mídia envolvendo as empresas
durante os anos do estudo. A análise compreendeu notícias entre 1997 e 2006,
71
com média de cerca de 200 laudas por empresa, totalizando aproximadamente
400 laudas analisadas e categorizadas.
O objetivo desta fase foi o de contextualizar os setores e sua importância
para a economia nacional. Da mesma forma, foi possível verificar os movimentos
dos competidores em cada um dos setores, entendendo os padrões de atuação
das empresas nestes setores. Assim, a análise contextual permitiu levantar
expectativas sobre o tipo de orientação estratégica dominante em cada indústria.
Por último, a análise setorial permitiu situar as empresas analisadas em seus
ambientes competitivos, verificando sua evolução histórica no mercado,
especialmente ao longo dos últimos dez anos.
3.1.4 Fase 4: entrevistas com gestores
Após a seleção das empresas e o entendimento de seu ambiente
competitivo, procurou-se ouvir os responsáveis por parte da formulação
estratégica de cada uma delas. Nesta fase, foram realizadas entrevistas em
profundidade com Diretores das duas empresas escolhidas. As entrevistas foram
conduzidas a partir de um roteiro semi-estruturado, partindo de uma pergunta
inicial, a partir da qual foi desenvolvida a conversa. A pergunta versou sobre as
orientações estratégicas adotadas pelas respectivas empresas.
Em cada uma das empresas foi entrevistado pelo menos um diretor,
ocupante de cargos importantes para o marketing e/ou o planejamento
estratégico, um gerente de nível médio, responsável por implementar projetos
estratégicos e um profissional que tivesse contato direto com clientes. Na Gerdau,
foi entrevistado o Presidente e CEO da empresa, o gerente de economia e
negócios, e um representante da área comercial. Na Natura, participaram o
Diretor de Marketing e Inovação, o Diretor de Planejamento Estratégico e uma
promotora que coordena mais de 700 consultoras, no estado de Santa Catarina.
As entrevistas tiveram duração média de 40 minutos. No total, foram mais de 250
minutos de gravação, totalizando mais de 100 páginas com suas transcrições.
72
A técnica de entrevista em profundidade coloca o pesquisador em uma
posição de escuta ativa, e também permite que os informantes construam suas
próprias respostas a partir de seus pressupostos e daquilo que eles entendem
sobre as orientações estratégicas das empresas onde trabalham. Neste sentido, a
entrevista com os gestores foi um instrumento que permitiu desvelar um conjunto
de frases que remetiam a orientações e escolhas estratégicas diversas. Estas
frases foram fundamentais para a posterior análise dos relatórios, fornecendo
diretrizes sobre as quais foram codificadas as diferentes orientações estratégicas
que se fizeram presentes em cada uma das empresas em questão.
3.1.5 Fase 5: análise dos relatórios anuais
Os relatórios anuais se constituíram na principal fonte de dados desta
pesquisa. Apesar da importância das etapas anteriores, no sentido de situar o
pesquisador no contexto de cada setor, bem como para estabelecer um
entendimento inicial sobre as orientações estratégicas de cada companhia, foi a
partir dos relatórios que as orientações e escolhas estratégicas foram
efetivamente acessadas.
O uso de documentos como relatórios anuais e cartas aos acionistas, em
pesquisas em organizações, busca superar as dificuldades de acesso a
empresas, bem como a já referida dificuldade em identificar os informantes mais
aptos para responder às questões de pesquisa (VAN BRUGGEN; LILIEN;
KACKER, 2002). Para Noble; Rajiv e Kumar (2002), estes documentos são
veículos privilegiados para se comunicar a imagem e as estratégias das
empresas, por trás dos quais há um trabalho cuidadoso de gerentes e diretores
seniores. Por conterem informações relevantes, os relatórios anuais e as cartas
aos acionistas podem ser usados para encontrar evidências acerca de diversos
temas estratégicos para as empresas, desde a aprendizagem organizacional
(BARR; STIMPER; HUFF, 1992) até as estratégias corporativas (BOWNMAN,
1978), passando pela orientação para o cliente (JUDD; TIMS, 1991).
73
Foram analisados dez anos de relatórios anuais – de 1997 a 2006 – das
duas empresas, com média de cerca de 120 páginas por relatório. No total, foram
analisadas mais de 2400 páginas de relatórios, durante o período decorrido entre
os meses de junho e setembro de 2007. Para a coleta das frases dos
documentos, foram elaboradas tabelas de codificação, de maneira a alocar as
sentenças nas diferentes orientações estratégicas observadas, a partir da revisão
de literatura e das fases iniciais da pesquisa. Assim como na pesquisa realizada
por Noble, Rajiv e Kumar (2002), para que uma sentença pudesse representar
uma orientação ou escolha estratégica, ela deveria representar “ações concretas”
realizadas pelas empresas e não apenas desejos ou planos. Os parágrafos com
as frases representativas de cada orientação foram copiados para um arquivo
único, e devidamente identificados no texto original, no processo de análise de
conteúdo, de modo a facilitar a análise de discurso. Ao final de cada relatório, foi
feita uma análise geral do texto, procurando classificar a orientação dominante
daquele documento, de maneira a traçar uma evolução no tempo, para cada uma
das empresas.
3.1.6 Fase 6: análise de campanhas publicitárias
Com o intuito de ampliar a triangulação de fontes de dados e incrementar a
qualidade dos achados da pesquisa, foi realizada a análise das campanhas
publicitárias de cada uma das empresas. Esta etapa ocorreu após a identificação
das orientações estratégicas das companhias e serviu para confirmar ou mesmo
contradizer estas orientações.
Uma campanha publicitária comunica o que vem a ser o posicionamento
atual da empresa. As decisões associadas a uma campanha envolvem uma série
de questões estratégicas, tais como seleção do público-alvo, objetivos da
comunicação, meio e mensagem (SHIMP, 2001). Assim, as peças de cada
campanha podem ter muito a dizer sobre a orientação de determinada empresa,
desde o produto escolhido para ser anunciado, até a estrutura da mensagem,
passando pelos canais selecionados para enviar esta mensagem.
74
Da mesma forma que os relatórios anuais, as campanhas publicitárias
foram submetidas a análises de conteúdo e de discurso. Foram analisadas mais
de 40 peças em 30 campanhas, durante os dez anos contemplados pela
pesquisa.
3.1.7 Fase 7: checagem dos resultados
Após a estruturação dos resultados, uma versão esquemática dos mesmos
foi submetida a um painel de experts em estratégia e aos próprios respondentes
da primeira fase da pesquisa. Este procedimento foi realizado com o objetivo de
assegurar a validade dos resultados (GASKELL; BAUER, 2002).
Foram consultados quatro especialistas, sendo dois acadêmicos e dois
praticantes. Em grande parte das consultas houve concordância com os
resultados da pesquisa. Foram especialmente explorados aqueles casos em que
houve discrepâncias entre os resultados e as opiniões dos especialistas e
entrevistados, de maneira a entender os motivos de tais discordâncias.
3.2 ANÁLISE DOS DADOS
O processo de pesquisa levado a cabo neste estudo implicou diversas
fases de coleta de dados. A cada fase, no entanto, os dados foram organizados e
analisados de maneira a fornecer o suporte necessário para a fase seguinte. As
principais técnicas de análise de dados foram a Análise de Conteúdo (AC)
(BARDIN, 1977), utilizada nas Fases 1, 4, 5 e 6, e a Análise de Discurso (AD)
(GILL, 2002), utilizada nas Fases 5 e 6 da investigação. Para tanto, foram
utilizados dados textuais e gráficos, bem como as fotos das campanhas
publicitárias. Assim, as entrevistas em profundidade que haviam sido gravadas
foram devidamente transcritas, de maneira a possibilitar esta análise.
75
A Análise de Conteúdo é um dos procedimentos de análise de dados mais
utilizados em pesquisas qualitativas. Realiza-se uma categorização dos
elementos do texto, de maneira sistemática e objetiva, possibilitando um
ordenamento do material oriundo das transcrições (BARDIN, 1977). Nos
momentos iniciais da organização e estruturação deste material, a análise de
conteúdo não explora as sutilezas de um texto, pois, ao focalizar freqüências,
acaba por descuidar de sutilezas e questões mais latentes (BAUER, 2002).
Para a definição das categorias analíticas, foi utilizada a análise de
conteúdo de acordo com o modelo misto (LAVILLE; DIONE, 1999), que permite
que categorias sejam selecionadas inicialmente a partir do ponto de vista teórico,
mas também que sejam modificadas a partir do que a análise aporta. A análise de
conteúdo foi realizada sobre os dados das entrevistas em profundidade, dos
relatórios anuais e dos textos publicitários, através da seguinte seqüência de
passos:
a) transcrição das entrevistas e preparo das informações, com elaboração
de categorias prévias, a partir da revisão de literatura;
b) leitura do material obtido, com o intuito de obter uma compreensão
geral dos dados;
c) recorte dos conteúdos em elementos que pudessem ser agrupados em
categorias, com o intuito de se levantar pontos que, assim recortados,
constituíssem as unidades de análise e de classificação;
d) identificação de unidades de análise, tendo como foco o fenômeno
pesquisado;
e) classificação das unidades em categorias; e, enfim,
f) descrição das categorias.
Assim, o material textual foi lido e codificado em categorias de análise. Em
todas as fases, houve categorias que já haviam sido teoricamente definidas em
etapa anterior (e.g., a da orientação para mercado) e categorias que surgiram
com a análise dos textos (e.g., a da orientação para sustentabilidade). Durante a
leitura dos textos, os parágrafos que contivessem frases representativas de cada
76
categoria foram manualmente assinalados. Posteriormente, cada categoria deu
origem a um documento composto em um arquivo do software MS-Word, para
onde foram copiados os parágrafos com as referências de sua origem, de
maneira a facilitar a posterior análise de conteúdo.
Na Fase 5, a da análise dos relatórios anuais, foram identificadas sete
categorias, que remetem às orientações e escolhas estratégicas das empresas.
São elas:
• orientação para o cliente;
• orientação para mercado;
• orientação para vendas;
• orientação para competição;
• orientação para tecnologia;
• orientação para produção;
• orientação para sustentabilidade.
Durante a análise das campanhas publicitárias, as categorias encontradas
nas Fases 4 e 5 foram utilizadas como ponto de partida. Nesta etapa, não
emergiu qualquer nova categoria, porém foi possível confrontar aquelas
existentes em um novo nível de discurso, direcionado para o estímulo da
demanda, para fortalecer a marca e para disseminar as crenças das companhias.
Assim, foi possível, através da análise de conteúdo, identificar as categorias mais
presentes nos três principais níveis de discurso aqui verificados: (1) a fala dos
gestores, direcionada diretamente para o pesquisador; (2) os relatórios anuais,
voltados para os stakeholders e para o público com interesse imediato nas ações
das empresas; e (3) as campanhas publicitárias, voltadas para os clientes atuais e
para potenciais clientes das organizações.
Com vistas a suprir as mencionadas lacunas existentes na análise de
conteúdo (BAUER, 2002), o estudo utilizou a análise de discurso nas etapas de
análise dos relatórios anuais e das campanhas publicitárias. Tal técnica tem como
aspecto principal o fato de ser interpretativa, exigindo sensibilidade e intuição do
77
pesquisador, tendendo a abranger não só a leitura das transcrições como as
percepções e sentimentos acumulados ao longo de todo o processo de pesquisa
(SPINK; LIMA, 2000).
Assim sendo, a análise de discurso foi utilizada de acordo com os
pressupostos de Gill (2002), buscando compreender o texto em seu contexto
próprio, dentro da dinâmica de cada um dos setores analisados, a partir dos
objetivos desta investigação. Na presente pesquisa, a análise de discurso
procurou identificar:
a) características da retórica: estrutura textual, meio e mensagem
utilizados para comunicar;
b) características do discurso empregado: recebendo especial atenção as
contradições, as ênfases empregadas, as associações promovidas
entre temas e a ordem de apresentação dos fatos nos documentos;
c) significados implícitos e detalhes mais sutis dos documentos;
d) variações no estilo de acordo com o contexto de mercado e com a
posição competitiva das empresas.
Através destes recursos, foi possível buscar com mais clareza entender o
contexto em que foram manifestadas as afirmações levantadas na análise de
conteúdo, verificando as ligações existentes entre os temas. Da mesma forma, a
análise de discurso permitiu confirmar e ajustar a estruturação levantada na
análise de conteúdo, através de uma análise da adequação das classificações.
Por fim, a análise de discurso foi o principal momento onde foram realizadas as
interpretações e onde se pôde compreender as possíveis relações entre as
diferentes orientações estratégicas e a performance superior das empresas em
questão.
3.3 CONFIABILIDADE E VALIDADE NA PESQUISA QUALITATIVA
78
A confiabilidade de um estudo diz respeito à consistência dos
procedimentos de pesquisa e dos instrumentos utilizados, enquanto a validade
refere-se à capacidade de a investigação refletir a realidade (MALHOTRA; 2001).
Ao contrário das pesquisas de orientação positivista, os estudos orientados pelo
paradigma interpretativista não buscam generalizações ou relações causais, mas
sim a compreensão em profundidade de um determinado fenômeno em seu
contexto social (LINCOLN; GUBA, 1985). Assim, validade e confiabilidade estão
muito mais ligadas à integridade dos procedimentos metodológicos e das
interpretações do pesquisador do que propriamente às medidas e aos resultados
obtidos (WALLENDORF; BELK, 1989).
A literatura aponta alguns procedimentos que ajudam a conferir
confiabilidade e validade à pesquisa qualitativa. Diversos deles forma seguidos na
presente investigação e são apresentados abaixo.
3.3.1 Medidas para a garantia da confiabilidade
a) utilização de diversas fontes de evidência: para acessar as orientações
e escolhas estratégicas das empresas, foram utilizados entrevistas com
gestores, relatórios anuais e campanhas publicitárias;
b) triangulação de informações: as diferentes fontes de dados foram
complementares umas às outras, buscando evidenciar contradições,
diferenças e evoluções em cada uma delas;
c) medidas para evitar distorções e vieses durante as entrevistas: ao final
das entrevistas, foi realizada uma recuperação dos principais tópicos
citados ao longo da conversa, a fim de confirmá-los com o entrevistado
(GODOY, 1995);
d) coleta de materiais adicionais: para utilização e consulta, foram
coletados materiais diversos, como reportagens de imprensa,
declarações das companhias em seminários e congressos, artigos
acadêmicos, relatos pessoais e anotações;
79
e) “Audit trail”: medida que consiste em recorrer às gravações e
transcrições ao longo da análise e interpretação para averiguar
características e informações do discurso dos informantes, como
caráter positivo ou negativo da manifestação, tom de voz empregado,
etc.;
f) manutenção de registros de campo: anotações de campo regulares, de
forma a constituir uma memória escrita do processo de pesquisa.
3.3.2 Medidas para a garantia de validade
a) submissão de uma primeira versão do relatório a outros pesquisadores;
b) submissão dos resultados a respondentes de pesquisa: com vistas à
validação dos resultados junto a entrevistados.
O quadro seguinte resume às técnicas utilizadas na pesquisa, com o intuito
de garantir sua validade.
Teste Técnica utilizada
Fase que ocorre
nesta pesquisa
Ocorrência nesta
pesquisa
Validade do
construto
Uso de múltiplas fontes
de evidencia
Coleta de dados Sim
Validade Interna
Uso de padrões teóricos
de análise
Explicação por resultado
obtido
Análise dos dados
Análise dos dados
Sim
Sim
Quadro 2 - Medidas de garantia de validade
80
4 RESULTADOS
4.1.Considerações sobre o mercado mundial de aço e sobre a siderurgia
brasileira
O mercado de aço atravessa um momento histórico, em função do
crescimento que esta área da economia vem apresentando, nos anos mais
recentes, e das turbulentas mudanças que estão ocorrendo no setor. A
capacidade mundial de fabricação de aço atingiu níveis nunca antes alcançados.
Ocorreram mudanças significativas na distribuição geográfica da produção, com
forte redução na participação dos países desenvolvido. O preço do aço atingiu
novos patamares, ainda mais altos. Porém, ao mesmo tempo, há um forte
aumento dos preços dos insumos básicos do setor (IBS, 2007).
As companhias siderúrgicas, em todo o mundo, têm obtido ganhos de
produtividade, em especial nos países em que o setor foi privatizado. Houve um
reposicionamento e uma valorização das empresas nos mercados de capitais, em
função das melhorias em produtividade, na gestão e nos resultados alcançados.
O setor siderúrgico encontra-se em um processo de consolidação, e as
companhias precisam realizar vultosos investimentos para garantir seu
posicionamento no mercado global.
No cenário global, a China vem se destacando como maior produtor e
exportador mundial, chamando a atenção pela velocidade com que seus
indicadores de produção evoluem. Neste sentido, um elemento condicionador da
boa performance do setor siderúrgico gira em torno da manutenção das taxas de
crescimento da economia chinesa (OZÓRIO, 2006).
Segundo o Instituto Brasileiro de Siderurgia (2006), o PIB da China
crescerá, em média, 8,3% ao ano, no período de 2005 a 2010, que é uma taxa
inferior à do seu crescimento médio, de 9,5% ao ano, de 1978 a 2004. No ano de
2003, pela primeira vez, os volumes de aço brasileiro exportados para a China
ultrapassaram as vendas destinadas aos EUA, deixando claro que uma redução
no crescimento da economia chinesa poderia afetar a performance das
siderúrgicas brasileiras.
81
A indústria siderúrgica mundial é uma atividade que, a despeito do lento
crescimento de sua produção, vem sendo marcada por alterações relevantes, no
que diz respeito ao mix de produtos e ao deslocamento geográfico. No longo
prazo, as preocupações das empresas têm sido concentradas no binômio
redução de custos / enobrecimento do produto. No presente momento, a situação
da siderurgia mundial é altamente turbulenta, em função da combinação de uma
forte variação de preços com uma intensificação dos mecanismos protecionistas.
Apesar deste contexto de turbulência e de grande instabilidade, algumas
características estruturais da siderurgia podem ser consideradas como sendo
primordiais e também como menos suscetíveis a alterações (DE PAULA;
FERRAZ; IOOTTY, 2002). São elas:
a) alterações no mix de produtos: o enobrecimento é uma tendência da
siderurgia mundial, não apenas ampliando a relevância relativa dos
laminados planos na produção mundial, mas também com o
crescimento significativo de laminados de alto valor agregado, como
chapas galvanizadas e aços inoxidáveis;
b) taxa de crescimento da produção: lento crescimento, combinado com
grande distribuição entre os países. Cada vez mais a produção desloca-
se para os países da base do Pacífico principalmente para a China;
c) nível do esforço tecnológico: a indústria siderúrgica apresenta menores
índices de gasto na relação entre Pesquisa e Desenvolvimento e o
faturamento resultante de tais investimentos, em comparação com
indústrias de outras atividades. E isto é compatível com a maturidade
da atividade, sendo pouco freqüentes as inovações radicais;
d) motivações do processo de consolidação: refere-se ao fato de a
siderurgia constituir um elo importante em algumas cadeias produtivas,
e de alguns de seus importantes fornecedores e consumidores serem
não apenas mais concentrados, mas também de estarem promovendo
um processo de consolidação mais intenso;
f) variações regionais do processo de consolidação: este processo é mais
intenso na Europa Ocidental, onde se percebe claramente que as
fusões são a forma prioritária da alteração patrimonial em empresas
82
que industrializam aços planos, e as aquisições, em aços longos. Nos
Estados Unidos, no longo prazo, observa-se uma desconcentração,
sendo que, em um período mais recente, de poucos anos, as
siderúrgicas estrangeiras vêm desempenho um papel ativo, tanto como
vendedoras, quanto como compradoras. Na Ásia, observa-se uma
incipiente internacionalização e também megafusões, que podem vir a
alterar o ritmo relativamente lento da consolidação, neste continente;
g) intensidade de políticas públicas: o envolvimento do setor público com o
setor siderúrgico vem diminuindo, desde o final da década de 1980, até
mesmo em função das privatizações efetuadas neste setor;
h) mecanismos de apoio público à siderurgia: a partir do exame das
experiências norte-americanas e européias, pode-se concluir que os
Estados vêm concedendo subsídios às atividades do setor, com vistas
à realocação e ao retreinamento da mão-de-obra, a maiores níveis de
atividades em Pesquisa e Desenvolvimento, e também a
melhoramentos ambientais. Benefícios fiscais são distribuídos para a
construção de novas plantas industriais e para evitar a desativação de
usinas já em operação. Neste último caso, os governos aumentam a já
substancial barreira de saída de uma empresa siderúrgica.
4.1.2 O Setor Siderúrgico Brasileiro
O Brasil é o décimo maior produtor de aço do mundo. Possui um parque
industrial que conta com 25 usinas, presentes em 9 Estados da federação e
administradas por 8 grupos empresarias. A capacidade instalada é de 37 milhões
de toneladas de aço bruto por ano, o que corresponde a 95% da demanda
interna. O faturamento do setor, em 2006, foi de R$ 54,4 bilhões e o número de
pessoas com empregos diretamente relacionados à siderurgia é de 111.557 (IBS,
2007).
83
As companhias siderúrgicas no Brasil vêm experimentando um importante
crescimento, em especial, a partir de 1994. Este foi o primeiro ano de atuação da
siderurgia brasileira totalmente privatizada, quando foi iniciado um programa de
investimentos de mais de US$ 13 bilhões, visando a atualização tecnológica do
parque produtivo (IBS, 2007). Segundo levantamentos realizados pelo Instituto
Brasileiro de Siderurgia (2006), para o período de 2005 a 2010, estão
programados novos investimentos em expansão da capacidade, que montam a
US$ 12,5 bilhões, e que devem gerar um incremento de 66% da capacidade
produtiva, voltada à oferta para o mercado externo.
As empresas do setor siderúrgico nacional têm apresentado, nos anos
mais recentes, uma contínua valorização de seus ativos. As razões para tamanho
crescimento concentram-se nos investimentos feitos em modernização e em
aumento da capacidade instalada, nos movimentos de privatização e nos elevado
níveis de consumo mundial do aço. Além disto, alguns fatores macroeconômicos,
tais como a redução das taxas de desconto para empresas brasileiras, também
contribuíram para este processo (OZÓRIO, 2006).
Também deve ser destacada a flagrante vantagem competitiva de custos
de aquisição de insumos das companhias nacionais. Além disto, as abundantes
reservas brasileiras de minério de ferro, que é a principal matéria-prima na
produção de aços pelo processo tradicional (em alto-forno), são as de mais
elevado teor de ferro contido do mundo, podendo chegar a 68%. Em países como
a Austrália, que é o segundo maior exportador mundial, atrás apenas da China,
dificilmente este nível ultrapassa teores de 54%. Da mesma forma, os reduzidos
valores de frete beneficiam as empresas estabelecidas no Brasil (OZÓRIO, 2006).
Assim como os investimentos em modernização, os baixos custos de
aquisição da matéria-prima também permitem que as siderúrgicas brasileiras
produzam aço de qualidade, de forma eficiente e a custos competitivos, para
entrega em qualquer lugar do mundo. Esta vantagem competitiva tem conferido, a
algumas siderúrgicas brasileiras, margens operacionais superiores a 40%
(EBITDA/Receita), enquanto, em outros países, este patamar dificilmente supera
os 20%.
Os setores da economia que representam o maior impacto nas vendas do
mercado siderúrgico, tais como o da construção civil e o de infra-estrutura,
84
demonstraram sinalizações bastante favoráveis no período mais recente de
poucos anos. O setor da construção civil já vem se beneficiando das melhores
condições experimentadas pela população em geral para a aquisição de imóveis
residenciais, comerciais e industriais. Taxas de juros em queda, maior
disponibilidade de crédito, alongamento dos prazos de financiamento e menor
carga tributária sobre produtos siderúrgicos estão entre os fatores que
recentemente mais impulsionaram o crescimento do volume de operações de
crédito imobiliário no Sistema Financeiro Nacional. O elevado déficit habitacional
brasileiro, a população relativamente jovem, um grande número de construtoras e
incorporadoras imobiliárias altamente capitalizadas após as diversas ofertas
públicas iniciais de ações (IPO, na sigla em inglês) na Bolsa de Valores de São
Paulo, entre outras características, contribuem para a configuração de um cenário
positivo. Além disto, a baixa participação das instituições financeiras privadas na
concessão de crédito imobiliário e o aumento dos níveis de emprego formal e da
renda média do trabalhador são fatores que fundamentam um cenário positivo
para a construção civil. Ocorreram também aportes financeiros e estímulos
governamentais para a realização de investimentos na área de infra-estrutura,
uma vez que há a necessidade de pesados investimentos nos setores de energia,
estradas, portos e aeroportos nos próximos anos (IBS, 2007).
4.2 GRUPO GERDAU
Gerdau é o grupo siderúrgico líder na produção de aços longos nas
Américas. Suas 39 usinas estão localizadas no Brasil, Estados Unidos, Canadá,
Argentina, Uruguai, Chile, Colômbia, Peru, Espanha, México, Venezuela,
República Dominicana e Índia. As empresas brasileiras que compõem o grupo
são a Gerdau Açominas S.A., Gerdau Aços Longos S.A., Gerdau Aços Especiais
S.A., e a Gerdau Comercial de Aços S.A. Em 2002, o Grupo Gerdau intensificou
sua estratégia de internacionalização, com a aquisição de 68% do controle da Co-
Steel, dando origem à Gerdau AmeriSteel Corporation. Em 2006, adquiriu 40% da
Corporación Sidenor, que é a principal produtora de aços especiais da Espanha, a
85
Sheffield Steel, nos Estados Unidos, e estabeleceu uma joint venture com a
Pacific Coast Steel. A companhia fornece aço para os mercados da construção
civil, da indústria e da agropecuária, com grande diversidade de produtos e
aplicações.
Dada a extensão geográfica dos territórios brasileiro e norte-americano, o
que dificulta o transporte e eleva os custos de frete dos produtos siderúrgicos,
suas operações são, em sua maioria, descentralizadas e baseadas no conceito
de mini mills, em que os insumos são comprados localmente e a produção é feita
em plantas dimensionadas e localizadas de forma a atender aos mercados locais
e a permitir um acesso mais eficiente aos clientes.
O Grupo Gerdau possui 272 unidades industriais e comerciais, além de
quatro joint ventures e uma empresa coligada. Conta com aproximadamente 36
mil profissionais em seu quadro de pessoal. As ações de suas empresas são
negociadas nas bolsas de valores de São Paulo, Nova York, Toronto e Madri,
somando uma média diária de negociações de US$ 60 milhões. O Grupo Gerdau
possui mais de 113 mil acionistas.
A capacidade instalada total da companhia é de 23,2 milhões de toneladas
de aço por ano, e estes números vêm aumentando anualmente. Em 2007, a
Gerdau ocupa a posição de 14º maior produtor mundial de aço bruto. O
faturamento atingiu R$ 21,5 bilhões. O lucro líquido totalizou R$ 3,5 bilhões.
A empresa atua no segmento de aços longos, tendo a maioria de sua
produção gerada por aciarias elétricas (mini-usinas). Seus principais produtos são
perfis, tarugos e vergalhões para o setor de construção civil, e arames e cercas
para o setor agropecuário. Seu complexo é formado por 33 usinas siderúrgicas,
31 centros de serviço, 21 unidades de transformação e 75 pontos de vendas,
concentrados no Brasil, EUA e Canadá. No Brasil, a Gerdau corresponde a 48%
do mercado de aços longos.
A Gerdau apresenta margens operacionais acima da média mundial do
setor, com exceção de suas operações na América do Norte, onde estas margens
são mais baixas. O aço longo, que é o principal produto da empresa, é produzido
próximo aos centros consumidores, aproveitando o menor tamanho das unidades
produtivas (mini-usinas), e reduzindo custos logísticos, de aquisição de matéria-
86
prima, de fornecimento de produtos intermediários e de fornecimento de produtos
acabados.
O controle acionário é exercido pela Gerdau S.A. e por outras empresas do
grupo Gerdau, as quais, por sua vez, são controladas pela família Gerdau
Johannpeter. Desde janeiro de 2004, a Gerdau vem desenvolvendo ações para
consolidar e aprimorar as práticas de gestão de risco das operações. Segundo o
site da empresa, a Gestão Integrada de Riscos (que foi o nome dado a este
programa) é uma iniciativa que reforça as melhores práticas de governança
corporativa, além de estabelecer, formalmente, o planejamento e a definição das
responsabilidades das áreas de Gestão de Riscos, de Processos e de Auditoria
Interna. Com a implantação de um sistema integrado, busca realizar um
monitoramento mais seguro dos potenciais riscos e dos controles existentes em
cada processo do negócio. Abaixo são apresentados os norteadores estratégicos
do Grupo Gerdau:
Valores (ênfases em letras maiúsculas, de acordo com a própria
companhia):
• CLIENTE Satisfeito;
• SEGURANÇA TOTAL no ambiente de trabalho;
• PESSOAS comprometidas e realizadas;
• QUALIDADE em tudo o que faz;
• EMPREENDEDORISMO responsável;
• INTEGRIDADE;
• CRESCIMENTO E RENTABILIDADE.
4.2.1 Missão
O Grupo Gerdau é uma empresa com foco em siderurgia, que busca
satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas,
87
comprometida com a realização das pessoas e com o desenvolvimento
sustentado da sociedade.
4.2.2 Visão
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
4.2.3 Cronologia Gerdau
2
1901
Em 16 de Janeiro - João e Hugo Gerdau lançam as bases do Grupo
Gerdau com a pequena Fábrica de Pregos Pontas de Paris, em Porto Alegre, no
Estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
1907
Os negócios de João Gerdau são divididos em dois ramos independentes:
Hugo dirige a Fábrica de Pregos Pontas de Paris e seu outro filho, Walter,
responde pela Fábrica de Móveis Gerdau, ambas em Porto Alegre. João Gerdau
traz para o Brasil a tecnologia do móveis vergados, criada pelo designer austríaco
Michel Thonet.
1914
Hugo Gerdau torna-se um dos sócios-fundadores da tradicional Cia. Geral
de Indústrias (RS), que deu origem aos fogões Geral.
1930
Os irmãos Hugo e Walter Gerdau, sob a liderança de A. J. Renner,
participam ativamente da criação do Centro de Indústria Fabril do Estado do Rio
2
Este subcapitulo foi adaptado da matéria fornecida pelo Centro de Documentação e Informação
Memória Gerdau.
88
Grande do Sul, que, futuramente, deu origem à Federação das Indústrias do
Estado do Rio Grande do Sul.
1933
A Fábrica de Pregos Hugo Gerdau, Filial Passo Fundo, no Estado do Rio
Grande do Sul, expande sua produção com a construção de uma nova planta,
que desempenha suas atividades até 1964.
1947
Início das operações no mercado de capitais. A Fábrica de Pregos – a atual
holding Metalúrgica Gerdau S.A. – passa a negociar ações na Bolsa de Valores
de Porto Alegre.
1948
Entrada do Grupo Gerdau na siderurgia.
1957
O crescimento do mercado impulsiona o início das operações da segunda
unidade da Riograndens, em Sapucaia do Sul, também no Estado do Rio Grande
do Sul.
1962
A produção de pregos cresce com a construção de uma fábrica mais
moderna e com maior capacidade, em Passo Fundo, no Estado do Rio Grande do
Sul. Hoje, a Gerdau é a maior produtora mundial de pregos, com mais de mil itens
à disposição do consumidor, em cem mil pontos-de-venda.
1967
A rota de expansão da Empresa chega à região Sudeste do Brasil, com a
Fábrica de Arames São Judas Tadeu, produtora de pregos e arames, no Estado
de São Paulo.
1969
Inicia a produção de aço, no Estado de Pernambuco, por meio da
siderúrgica Açonorte.
89
1971
É iniciada a construção da usina Cosigua, no Estado do Rio de Janeiro.
Hoje, esta é a maior usina de aços longos da América Latina.
Ingressa no segmento de distribuição de aço, com a Comercial Gerdau, no
Estado de São Paulo. Atualmente, esta empresa atende os mercados de aços
longos e planos, com 67 filiais e quatro centros de serviço instalados em todo o
território nacional.
Assume o controle da Siderúrgica Guaíra, que foi a pioneira na produção
de aço no Estado do Paraná. É constituída a Seiva S.A. Florestas e Indústrias,
que é voltada para a atividade de reflorestamento.
1980
Marco do início da internacionalização do Grupo, com a Siderúrgica Laisa,
no Uruguai.
1981
Lançamento das pedras fundamentais de construção de duas novas
siderúrgicas: em março, a Cearense, no Estado do Ceará, e em abril, a usina de
Araucária, no Estado do Paraná.
1984
A Cosigua realiza o maior lançamento de ações de uma empresa industrial
no País, por meio de três mil agências bancárias e de mais outras cem
instituições financeiras.
1988
Inicia a produção de aço no maior pólo siderúrgico do Brasil, no Estado de
Minas Gerais, quando vence o leilão de privatização da usina Barão de Cocais.
A capacidade de produção de pregos aumenta significativamente, com a
instalação de uma nova fábrica em Sapucaia do Sul, no Estado do Rio Grande do
Sul.
1989
O crescimento internacional avança para o Canadá, com a siderúrgica
Courtice Steel, em Cambridge, na província de Ontário.
90
O Grupo Gerdau chega ao Estado de Bahia, pelo processo de privatização
da Usiba.
1991
Numa tentativa de aumentar a proximidade com o cliente e de melhoria da
qualidade dos produtos e serviços, são criadas as Unidades de Negócios,
Unidades Industriais e Unidades de Apoio
1992
Gerdau começa a produzir aço no Chile, por meio da Siderúrgica AZA.
Arremata a siderúrgica Aços Finos Piratini, em mais um leilão de
privatização. Com esta usina, ingressa no segmento de aços especiais, e começa
a atender a novos segmentos de mercado, como o da indústria automotiva.
Lança o GG 50, primeiro vergalhão, no Brasil, com marca e garantia de
qualidade.
1994
Amplia sua presença no Estado de Minas Gerais, quando adquire a
siderúrgica Pains.
É inaugurado o Banco Gerdau, para dar suporte financeiro a seus clientes,
fornecedores e prestadores de serviços.
1995
Começa a reestruturação societária do Grupo. Neste processo, que foi
concluído em 1997, são incorporadas 28 empresas, e as seis companhias de
capital aberto são reduzidas para apenas duas: a Gerdau S.A. e a holding
Metalúrgica Gerdau S.A. Reforça sua posição no Canadá, com uma segunda
planta industrial, a MRM Steel, em Winnipeg, na província de Manitoba.
1997
O Grupo Gerdau associa-se à Açominas, junto com a NatSteel e o Clube
de Empregados da Empresa.
Começa a operar na Argentina com sua primeira unidade própria: a
laminadora de aços longos Sipsa – Sociedad Industrial Puntana S.A.
91
1998
Aumenta sua participação no mercado argentino de aços longos, por meio
da associação com a laminadora Sipar Aceros S.A.
1999
Inicia a negociar ações na Bolsa de Nova Iorque (NYSE) com a listagem
das ações da Gerdau S.A.
Inaugura uma nova siderúrgica no Chile – a Gerdau Aza – com capacidade
instalada de 360 mil toneladas de aço por ano.
Assume o controle da AmeriSteel, que é a segunda maior produtora de
vergalhões dos Estados Unidos, e terceira, de barras e perfis.
2000
Implanta o Business to Business. É pioneira, no Brasil, na venda de aço
pela Internet.
2001
Os grupos Gerdau e Monteferro inauguram, no Estado de São Paulo, a
maior fábrica de guias para elevadores da América Latina.
Passa a fazer parte do Nível 1 de Governança Corporativa da Bovespa.
Lançamento da Casa Fácil Gerdau, com uma estrutura em perfis de aço
laminado A-36, que é voltada à população com renda mensal de até cinco
salários mínimos.
Lançado oficialmente, na Internet, o site da Comercial Gerdau.
Assume o controle acionário da Açominas, pela compra de 17,67% do seu
capital social, em leilão promovido pelo Banco Central.
2002
O Grupo Gerdau assume o controle da Siderúrgica Birmingham Southeast,
que passa a ser quinta usina da Empresa nos Estados Unidos.
Anuncia um acordo com a empresa Natsteel, de Cingapura, para assumir a
sua participação de 24,8% no capital social da Açominas.
92
Inauguração do Centro de Serviços de Corte e Dobra de Aço Armafer
Goiás, que foi a sua primeira fábrica no Centro-Oeste do Brasil, com um
investimento de R$ 5,8 milhões.
Divulga a criação de uma nova estrutura de governança corporativa,
composta por um conselho de administração e por um comitê executivo.
O Grupo Gerdau e a Co-Steel anunciam um acordo para a fusão de suas
operações siderúrgicas na América do Norte. A nova organização passará a
denominar-se Gerdau Ameristeel Corporation, ficando a Gerdau com 67,5% das
ações e com o controle da gestão.
Confirma a compra da participação da Natsteel na Açominas, ampliando a
sua participação para 78,9% do capital social.
O Grupo Gerdau está entre as dez empresas mais admiradas do país,
segundo pesquisa da revista Carta Capital e da Interscience Informação e
Tecnologia Aplicada, que analisou cerca de mil empresas de 40 diferentes
setores.
O Grupo Gerdau e a canadense Co-Steel concluem a fusão de seus ativos
na América do Norte.
Início da negociação de ações no Latibex, na seção dedicada a
companhias latino-americanas da Bolsa de Valores de Madri, Espanha.
2003
O Grupo Gerdau assume o controle da usina hidrelétrica Dona Francisca,
localizada no centro do Estado do Rio Grande do Sul.
A Gerdau Aços Finos Piratini anuncia a conclusão do investimento de
atualização tecnológica do Laminador 1 e do projeto de expansão do parque
industrial. Com este investimento, a capacidade do laminador aumentou em 25%,
passando de 160 para 200 mil toneladas por ano
O Grupo Gerdau anuncia investimentos de R$ 110 milhões, na Gerdau
Usiba. Este novo programa de atualização tecnológica amplia a capacidade anual
de produção de aço em 20%, passando para 600 mil toneladas, e a de laminados
em 25%, alcançando a marca de 500 mil toneladas. A capacidade de produção de
93
ferro-esponja, uma das principais matérias-primas do processo siderúrgico,
também é expandida em 33%, chegando a 600 mil toneladas por ano.
O Grupo Gerdau comunica ao mercado sua nova política de dividendos e
juros sobre capital próprio, com a mudança na periodicidade da remuneração dos
acionistas. Realizado até então semestralmente, o pagamento de dividendos e
juros sobre capital próprio passa a ocorrer a cada trimestre.
O Grupo Gerdau está na lista das 100 empresas mais competitivas da
América, segundo a revista América Economia. O ranking da publicação
apresenta as companhias da América Latina com maior destaque em termos de
desenvolvimento econômico, integração ao comércio internacional e concorrência
mundial, entre outras classificações.
O Grupo Gerdau supera um milhão de toneladas de aço produzidas no
mês de março, constituindo um número recorde na sua história. Deste total, 56%
foram produzidas no Brasil e 44% no exterior.
O Grupo Gerdau anuncia os resultados do primeiro trimestre de 2003, que
atingiram um lucro líquido de R$ 288 milhões, representando um aumento de
128,5%, em relação ao mesmo período, de 2002. Os principais fatores
responsáveis pela expansão do lucro líquido são o crescimento do desempenho
da Açominas e o aumento nas exportações de aços longos, a partir do Brasil,
para os setores da construção civil e da indústria metal-mecânica. A consolidação
da canadense Co-Steel, que, em outubro de 2002, fundiu-se com a controlada
Americana Ameristeel, também impulsionou os resultados. Já o faturamentp,
neste ano, chegou a R$ 3,9 bilhões contra R$ 2,1 bilhões, em 2002, o que
representa uma variação positiva de 91,1%.
A Metalúrgica Gerdau S.A, holding do Grupo Gerdau, anuncia a adesão ao
nível 1 de governança corporativa da Bovespa, que representa o conjunto de
normas de conduta para o mercado de capitais no país.
O grupo realiza uma série de iniciativas em diferentes unidades, buscando
certificações de qualidade em seus processos produtivos.
A Comercial Gerdau anuncia a inauguração de novo centro de serviço para
o setor da construção civil em Campo Grande (no Estado de Mato Grosso do Sul).
94
O Grupo Gerdau anuncia investimentos no valor de R$ 626 milhões, no Rio
Grande do Sul. Na Gerdau Aços Finos Piratini, os recursos investidos são focados
principalmente na ampliação da capacidade anual instalada de produtos
acabados. Na Gerdau Riograndense, o destaque recai sobre o aumento da
qualidade da linha de produtos com maior valor agregado, por meio de uma nova
linha de produção voltada para o setor agropecuário.
O Grupo Gerdau formaliza a integração de seus ativos no Brasil com os da
Aço Minas Gerais S.A. – Açominas – em uma única empresa, que passa a se
chamar Gerdau Açominas S.A., e que centraliza todas as operações siderúrgicas
da Gerdau no país.
Anuncia o investimento de US$ 1,2 bilhão na duplicação da usina de Ouro
Branco.
O Grupo Gerdau anuncia a aquisição, por US$ 18 milhões, da Maranhão
Gusa S.A. – Margusa, instalada no município de Macabeira, no Estado do
Maranhão. Esta aquisição permite ampliar a produção de ferro-gusa, de 230 mil
para 430 mil toneladas por ano, e possibilita o suprimento às três siderúrgicas do
grupo no Nordeste (Cearense, Açonorte e Usiba) e às siderúrgicas localizadas na
América do Norte.
O Grupo Gerdau assina o pré-contrato de compra e venda para assumir os
ativos na área de minério de ferro da Companhia Paraibuna de Metais, que, até
então, era uma empresa do Grupo Votorantim. O negócio, no valor de US$ 30
milhões, estabelece a possibilidade de extração própria de minério de ferro, que é
um dos principais insumos da indústria siderúrgica.
2004
A Comercial Gerdau inaugura, em Cuiabá, no Estado de Mato Grosso, o
centro de serviço de corte e dobra de aço Prontofer. A unidade possui uma
capacidade anual para processar cerca de 4,8 mil toneladas de aço, voltadas para
atender obras de pequeno e médio portes da Região Centro-Oeste do Brasil.
O Grupo Gerdau anuncia a assinatura do contrato de compra e venda para
a aquisição de todos os ativos da Potter Form & Tie Co., com sede em Belvidere,
Illinois, nos EUA. Por mais de 30 anos, a Potter Form & Tie Co. tem se mantido
95
como líder no suprimento de vergalhões cortados e dobrados e de outros
materiais para a indústria de concreto armado no Meio-Oeste norte-americano.
A Gerdau Ameristeel Knoxville investe US$ 12 milhões, em um programa
de modernização, no qual garante a plena capacidade de operação da usina,
localizada no estado norte-americano do Tennessee.
O Grupo Gerdau assume a liderança entre as siderúrgicas brasileiras,
conforme dados do Instituto Brasileiro de Siderurgia (IBS) referentes a 2003. É a
primeira vez que o Grupo desponta, na primeira posição, no ranking da IBS. Tal
fato resulta principalmente da incorporação da Açominas às demais unidades
siderúrgicas do Grupo.
O Grupo Gerdau conquista o primeiro lugar no segmento Metalurgia e
Siderurgia das “Empresas mais admiradas do Brasil”, em um estudo desenvolvido
pela Revista Carta Capital e pela Interscience.
A Gerdau Ameristeel, que é a empresa responsável pelas operações do
Grupo nos Estados Unidos e no Canadá, assina um contrato para assumir quatro
usinas produtoras de aços longos da North Star Steel. O negócio também inclui
três unidades de transformação de fio-máquina e uma planta industrial produtora
de corpos moedores em aço (grinding balls) para a indústria de mineração. Com a
operação, o Grupo Gerdau amplia sua capacidade instalada na América do Norte
em 1,7 milhões de toneladas de aço por ano, passando para 8,3 milhões de
toneladas anuais.
A Gerdau Ameristeel inicia a negociação de ações na Bolsa de Valores de
Nova Iorque (NYSE). Com a emissão de 70 milhões de ações ordinárias, a
companhia obteve US$ 329 milhões. É a primeira captação internacional de
recursos pela companhia, através da emissão de ações.
O Grupo Gerdau anuncia investimentos de R$ 750 milhões para a
construção da usina siderúrgica em Araçariguama, no Estado de São Paulo.
A Gerdau Ameristeel anuncia a assinatura do contrato de compra e venda
para aquisição de todos os ativos da Gate City Steel, Inc. e da RJ Rebar, Inc.,
com sede em Indianápolis, Indiana, nos EUA. A Gate City Steel e a RJ Rebar têm
se mantido, por mais de 15 anos, como líderes no suprimento de vergalhões
96
cortados e dobrados, com e sem revestimento de epóxi, no Meio-Oeste e no Sul
dos EUA.
O Grupo Gerdau conclui a aquisição dos ativos da North Star Steel.
A Gerdau Ameristeel Corporation, através de sua subsidiária operacional
nos Estados Unidos, Gerdau Ameristeel US Inc., adquiriu, da Cargill Incorporated
e de suas subsidiárias, os ativos fixos e capital de giro de quatro usinas
produtoras de aços longos.
O Grupo Gerdau anuncia a ampliação do seu pólo siderúrgico em Santa
Cruz, no Estado do Rio de Janeiro. Os investimentos de mais de R$ 1 bilhão
serão destinados para o aumento da capacidade de produção de aços longos da
unidade já existente, a Gerdau Cosigua, e para a construção de uma nova usina
de aços especiais, para atender à demanda da indústria automotiva.
O Grupo Gerdau amplia sua atuação internacional para mais um país na
América do Sul, a Colômbia. Assina um acordo para tornar-se acionista das
empresas Diaco S.A. e Siderúrgica del Pacífico S.A. (Sidelpa), em um processo
de aquisição escalonada das participações do Grupo Mayagüez e da The
Latinamerican Enterprise Steel Holding, que são os detentores do controle
majoritário das citadas companhias.
2005
As ações preferenciais da Metalúrgica Gerdau S.A. passaram a integrar a
carteira teórica do índice da Bolsa de Valores de São Paulo (Ibovespa), o que
confirma o crescimento da liquidez de seus papéis. Fazem parte deste índice as
55 empresas que têm as ações mais negociadas no mercado. Entre estas, estão
as duas companhias abertas do Grupo no Brasil. A Gerdau S.A. é a empresa com
o 6º maior peso na composição do Ibovespa.
São publicados pelo Grupo Gerdau os seus Relatório Anual e Relatório
Social e Ambiental Brasil de 2004, enfatizando o conceito da busca do
desenvolvimento sustentável, ou seja, do equilíbrio entre as áreas econômica,
social e ambiental.
É criada a nova área de negócio da Operação Aços Longos Brasil. Entra
em atividade a Gerdau Ampliados (GA), que é como passa a ser chamada a nova
97
área de negócio da Operação Aços Longos Brasil. A criação desta nova área,
vinculada ao setor da Construção Civil, ocorre devido ao crescimento e à
importância da linha de produtos ampliados, e.g., Telas, Treliças, Estribos,
Colunas, Malha POP e Corte e Dobra.
Pela primeira vez, o Grupo Gerdau assume o posto de maior companhia da
Região Sul do Brasil, conforme pesquisa divulgada pelo anuário “Grandes e
Líderes”. Este levantamento é o resultado de uma parceria entre a Revista
Amanhã e a PricewaterhouseCoopers. O estudo lista as 500 maiores empresas
da Região Sul do Brasil e as 100 maiores de cada Estado, a partir dos balanços
publicados pelas empresas de capital aberto publicados em jornais, considerando
o Valor Ponderado de Grandeza.
O Grupo Gerdau consolida o controle acionário da Sipar Aceros, que é uma
laminadora de aços longos localizada na Província de Santa Fé, na Argentina,
com a aquisição de 35,98% das ações da empresa, elevando a sua posição para
74,44% do capital social da companhia.
O Grupo Gerdau inaugura a nova etapa de expansão da usina siderúrgica
Gerdau Aços Especiais Piratini, localizada no município de Charqueadas, no
Estado do Rio Grande do Sul, cuja capacidade anual instalada evolui para 500 mil
toneladas de produtos acabados.
É anunciada a ampliação de duas usinas siderúrgicas localizadas na
Colômbia.
Os Grupos Gerdau, Santander e Executivos Espanhóis anunciam a
aquisição da Corporación Sidenor S.A., que é a principal produtora de aços
especiais, forjados e fundidos da Espanha. A Sidenor atende principalmente ao
mercado europeu, com destaque para a indústria automotiva. Esta nova
participação acionária representa a entrada da Gerdau no mercado da União
Européia.
2006
O Grupo Gerdau inaugura, em Araçariguama, no Estado de São Paulo, a
mais moderna usina siderúrgica produtora de vergalhões do Brasil, a Gerdau São
Paulo. Com um investimento de R$ 500 milhões, a unidade foi projetada para
98
produzir 900 mil toneladas de aço por ano. A Gerdau São Paulo é a 30ª
siderúrgica do Grupo Gerdau nas Américas.
O Grupo Gerdau anuncia a aquisição dos ativos da Callaway Building
Products, com sede em Knoxville, Tennessee, nos Estados Unidos. A empresa
fornece vergalhões cortados e dobrados à indústria da construção civil no leste
dos Estados de Tennessee e Kentucky, e também nos Estados da Carolina do
Norte, Virgínia e Geórgia.
A Gerdau Ameristeel anuncia a aquisição da Fargo Iron and Metal Co., com
sede em Fargo, Dakota do Norte, nos Estados Unidos. Há mais de 100 anos, a
Fargo atende à indústria siderúrgica na área de armazenamento e processamento
de sucata.
A Gerdau Guaíra inicia a operação de seu ramal ferroviário, construído em
parceria com a América Latina Logística (ALL), o que possibilita o acesso direto
da unidade à rede ferroviária, para o escoamento da produção e o recebimento de
matérias-primas. Esta operação aumenta a competitividade da unidade,
racionaliza custos e amplia a segurança em todo o processo logístico.
O Grupo Gerdau conclui a aquisição da totalidade das ações da Sheffield
Steel Corporation, de Oklahoma (EUA). A siderúrgica produz aços longos e
vende, anualmente, aproximadamente 550 mil toneladas de aço.
A Gerdau Açominas comemora 20 anos de operação, e anuncia o aumento
da capacidade instalada da unidade, passando de 3 para 4,5 milhões de
toneladas por ano. Este nível de produção posiciona o Grupo Gerdau em um novo
patamar no cenário global da siderurgia, ao ultrapassar a marca de capacidade
instalada de 20 milhões de toneladas anuais.
O Grupo Gerdau arremata o controle acionário da Empresa Siderúrgica del
Perú (Siderperú) com a compra de 50% do seu capital social mais uma ação.
A Siderperú é a maior siderúrgica do Peru, com vendas anuais de
aproximadamente 360 mil toneladas de produtos acabados e com dois mil
colaboradores.
A Gerdau Ameristeel anuncia a conclusão de operação de compra do
controle acionário da Pacific Coast Steeel, uma joint venture voltada para o
99
mercado da construção civil. Fazem parte desta joint venture as norte-americanas
Pacific Coast Steel (PCS) e Bay Area Reinforcing (BAR), que estão entre as
maiores fornecedoras de aço cortado e dobrado dos Estados Unidos.
O Grupo Gerdau anuncia a aquisição de mais 32,4% do capital social da
siderúrgica peruana Siderperú, localizada na cidade de Chimbote.
A Sidenor passa a controlar a GSB Acero. A GSB, localizada em
Guipúzcoa, na Espanha, produz aproximadamente 200 mil toneladas de aços
especiais por ano.
O Grupo Gerdau anuncia a quarta sucessão ao longo de uma história de
105 anos. André Gerdau Johannpeter assume a função de Diretor Presidente
(CEO — Chief Executive Officer) no lugar de Jorge Gerdau Johannpeter, que
estava à frente da presidência do Grupo desde 1983. Simultaneamente, Claudio
Gerdau Johannpeter torna-se Diretor Geral de Operações (COO — Chief
Operating Officer).
O Grupo Gerdau ingressa na carteira do Índice de Sustentabilidade
Empresarial da Bovespa (ISE). Criado em 2005, o indicador reúne as empresas
que demonstram alto comprometimento com a responsabilidade social.
O Grupo Gerdau é considerado a empresa com melhor reputação no País.
Esta indicação é baseada em uma pesquisa feita pelo Reputation Institute, uma
organização reconhecida internacionalmente e presente em 20 países. No Brasil,
o estudo analisou as 20 maiores empresas, segundo o seu faturamento bruto.
Este ranking foi criado com o objetivo de apontar uma visão geral sobre a
reputação empresarial em cada país, ou seja, sobre a capacidade de as
empresas gerarem valor para todos os seus públicos: colaboradores, clientes,
acionistas, fornecedores e comunidade.
4.2.4 Evolução das orientações estratégicas da Gerdau
100
4.2.4.1 Orientação estratégica principal
Por orientação estratégica central, de acordo com a definição de autores
que escreveram sobre este tema (NOBLE, RAJIV; KUMAR, 2002; VAN; KIN,
1997; MENGUC; AUH, 2005; GATIGNTON; XUEREB, 1997; MORGAN;
STRONG, 1998), entende-se o conjunto dos elementos e princípios da cultura das
empresas que norteiam suas ações estratégicas e sua interação com o mercado.
A análise dos relatórios anuais, das entrevistas realizadas e das campanhas
publicitárias permitiu a compreensão da orientação estratégica central da Gerdau,
qual seja, a sua orientação para a produção. Tal orientação destaca-se nas
leituras dos relatórios anuais, onde, repetidas vezes ao longo de todo o período
analisado, aparecem declarações relacionadas à ênfase que a companhia coloca
em seus processos produtivos. Esta presença constante está de acordo com o
posicionamento de Menguc e Auh (2005) quanto às orientações estratégicas.
Estes autores enfatizam o papel da disseminação das informações que suportam
as ações estratégicas das companhias. Abaixo, aparecem alguns depoimentos
que explicitam a orientação central da Gerdau.
O Grupo Gerdau produz aço com o compromisso de buscar a eficiência
máxima em seus processos industriais. Voltado para alcançar patamares
operacionais de classe mundial, investe na atualização tecnológica das
plantas industriais, no treinamento contínuo dos colaboradores, na
evolução da segurança operacional e na redução de custos (GERDAU,
2002).
Realizamos expressivos investimentos em praticamente todas as plantas
industriais e em treinamento e capacitação de nossas equipes. A soma
desses fatores tem propiciado significativo crescimento da produtividade,
com substancial redução de custos e despesas, possibilitando-nos
alcançar importante melhoria na margem operacional (GERDAU, 1998).
Os conceitos de Gerenciamento da Qualidade Total, aplicados a todas
as etapas do processo industrial, têm trazido expressivas conquistas de
qualidade, produtividade e redução nos custos operacionais em todas as
usinas (GERDAU, 2000).
Ao longo dos anos analisados, a ênfase nos processos produtivos foi
levada a cabo a partir de diferentes iniciativas, buscando essencialmente ganhos
de produtividade e redução de custos, que representa um binômio altamente
importante para esta orientação estratégica. Destaca-se, nos relatórios anuais, a
101
evolução dos índices de produção, que se elevaram substancialmente, e a
redução de custos, que foi uma constante.
Na entrevista com o Presidente e CEO atual do Grupo Gerdau, o foco na
produção se evidencia ainda mais. Percebe-se, na análise do discurso desta
entrevista, a ênfase na confiabilidade da empresa, no cumprimento de prazos e
nos processos de qualidade. Os próprios resultados da companhia e os principais
fatores que contribuíram para o desempenho atual são citados como sendo
sustentados por um modelo de gestão, que é orientado para a produção, e onde o
foco está em desenvolver ações e comportamentos focados na excelência
operacional. Esta visão de orientações estratégicas, como sendo as direções
estratégicas implementadas pelas empresas com a finalidade de criar um
comportamento próprio para alcançar performances superiores, está presente na
definição de Gatington e Xuereb (1997), e pode ser visualizada nos depoimentos
abaixo.
Nós temos um forte foco em operar bem os ativos. Os resultados vêm do
sistema de gestão das operações (André Gerdau Johannpeter -
Presidente do Grupo Gerdau).
A Gerdau pretende ser percebida como um fornecedor confiável de
qualidade, que atende os prazos, e que resolve os problemas dos
clientes, quando ocorrem (André Gerdau Johannpeter - Presidente do
Grupo Gerdau).
Os principais fatores que contribuíram para o desempenho atual da
empresa são: o sistema de gestão, que é ser bom operacionalmente;
então, à medida que a gente cresce e compra empresas, nós replicamos
nosso modelo de gestão destas novas operações em padrão mundial
(André Gerdau Johannpeter - Presidente do Grupo Gerdau).
A julgar pela linguagem utilizada nos relatórios, percebe-se uma
congruência entre a forma de se expressar da companhia e a sua orientação
estratégica central. No discurso que a companhia emprega, podem ser
evidenciadas características muito próximas àquelas que deseja possuir enquanto
empresa. Assim, o texto empregado nestes relatórios busca sempre ser objetivo,
consistente e respaldado por números que demonstrem a solidez e a força da
companhia.
Outro ponto que chama a atenção, quando se analisa as orientações
estratégicas da Gerdau, é o grau de confiança que a companhia tem em seu
modelo de negócios e em seus processos de gestão. O Grupo conseguiu
102
desenvolver uma cultura sólida e forte, focada na eficiência, na qualidade e na
produção, mas que, ao mesmo tempo, consegue ser adaptativa e flexível nas
relações com o mercado e com seus clientes. Assim se configura a base de seus
planos de expansão e de internacionalização. Pautada pela otimização dos
processos, e buscando sempre o aumento da produtividade e a redução de
custos, a Gerdau replica o seu modelo de gestão na aquisição de novas
unidades. Compra ou faz parcerias com empresas onde possa implantar sua
cultura orientada para a produção, e necessariamente é o que ocorre. Ademais, a
própria aquisição, de certa forma, é uma ação orientada para a produção, uma
vez que busca a expansão da capacidade produtiva da companhia. Desta forma,
a ênfase na produção e na ampliação da capacidade instalada permeia o discurso
e os planos de expansão da companhia, demonstrando as percepções,
predisposições, motivações e desejos gerenciais que precedem e guiam o
planejamento estratégico e a direção para onde vai a organização, conforme
mencionam Van e Kin (1997), em sua definição sobre orientações estratégicas.
A fusão com a Co-Steel segue a estratégia de crescimento desenvolvida
pelo Grupo Gerdau ao longo de sua história: conquistar market-share em
mercados importantes, a partir da aquisição de empresas com
problemas operacionais, a custos economicamente vantajosos, e
convertê-las em unidades eficientes e rentáveis, adicionando valor aos
acionistas. (GERDAU, 2006).
A cada ano, de 1997 a 2006, o discurso se centra na manutenção, na
consolidação e no desenvolvimento de uma cultura que alinhe processos e
operações globais, na busca da eficiência e do crescimento com rentabilidade.
Este componente cultural da orientação estratégica, conforme Noble, Rajiv e
Kumar (2002) apregoam, guia as interações da companhia com o mercado; e em
todas as suas interações, a empresa busca estabelecer relações que primem pela
eficiência e a confiabilidade. A figura abaixo apresenta o modelo de negócios da
Gerdau. Nesta representação, chama à atenção a orientação estratégica voltada
para a produção da empresa. O que se percebe, em cada movimento estratégico
da companhia, no horizonte de tempo indicado abaixo, é um foco e uma
preocupação constante na análise de processos críticos, nos indicadores de
produção e de eficiência, no desenvolvimento de projetos e de ferramentas de
gestão, e em macro-processos, características estas que são fortemente
relacionadas à sua ênfase na produção. Para chegar a seus objetivos
103
estratégicos, tanto em dez anos quanto a cada ciclo de seus planejamentos, a
companhia avalia constantemente os indicadores produtivos supracitados.
Figura 5 - Modelo de negócio da Gerdau
Fonte: Gerdau (2007).
Destaca-se, na figura acima e nos depoimentos de seu presidente, o fato
de que a empresa baseia o alcance de seus objetivos em sua capacidade de
produção e no seu sistema de gestão operacional. Assim, os focos estratégicos
da companhia são: crescer com rentabilidade, diversificar geograficamente, obter
liderança nos mercado onde atua. Como se pode observar nas frases abaixo, o
pensamento de seu CEO é o de que o alcance de tais objetivos torna-se viável
por meio de ações voltadas para a produção e para a logística.
Nossa principal aspiração estratégica é continuar crescendo com
rentabilidade, consolidando e crescendo onde estamos e em novas
regiões, mantendo a rentabilidade. Temos feito compras e aumentado a
produção e o investimento onde já temos e, ao mesmo tempo, buscando
a eficiência operacional para manter a rentabilidade. Então, isto é o
que a gente chama de “crescimento com rentabilidade”. Também
buscamos liderança no mercado onde atuamos, que é ser um importante
fornecedor para os clientes. Buscamos uma diversificação geográfica.
Nós focamos muito na produção (André Gerdau Johannpeter -
Presidente do Grupo Gerdau).
104
Notadamente, na análise do setor, a busca por eficiência e qualidade, bem
como o desenvolvimento logístico e operacional, parecem ir ao encontro das
necessidades centrais dos clientes da indústria siderúrgica. E é provável que esta
seja a razão pela qual, neste cenário, o discurso da companhia traga à tona a
idéia de que “orientar-se para a produção” significa aproximar-se decisivamente
de padrões superiores de orientação para o cliente. O próprio discurso do
presidente do Grupo Gerdau aponta para esta direção, e revela que a produção, a
logística e o gerenciamento de estoques são pontos centrais para o sucesso no
mercado siderúrgico. As ações direcionadas ao incremento da orientação para o
cliente recebem proeminência e se relacionam claramente com o norte
estratégico central da companhia.
Nas pesquisas [de satisfação] aparece muito que o primeiro item que o
cliente valoriza é entrega no prazo. Assim, o foco na produção e na
gestão da logística e dos estoques deve ser muito forte. Isso começa lá
na compra da matéria-prima, na produção do produto intermediário, na
entrega, e então tu tens que gerenciar todo este processo (GERDAU,
1998).
Consolidamos um sistema totalmente descentralizado, no qual a gestão
operacional dos processos básicos de negócios – vender, produzir e
entregar – estão delegados às células de negócios. Dessa forma, a
preocupação com o atendimento ao cliente é diuturnamente
compartilhada pelos profissionais de vendas, de produção e de logística,
o que, por sua vez, promove intensa colaboração interna, favorece uma
visão mais clara da cadeia de negócios e dirige o foco de todas as
atividades para o cliente (GERDAU, 1998).
Este software [software de gestão implantado no ano], ao integrar todos
os processos de negócios da Gerdau em um único ambiente, garante a
integridade dos dados e o acompanhamento das operações em real
time, trazendo vantagens competitivas, como o melhor e mais rápido
atendimento ao cliente, redução dos custos de logística e operação,
melhoria dos embarques dos produtos e, consequentemente, aumento
dos resultados (GERDAU, 1998).
Em todos os relatórios analisados, ano a ano, a empresa centra o seu
discurso e o direcionamento de suas ações para a produção, utilizando repetidas
vezes expressões como: redução de custos, eficiência operacional, produtividade,
modernização e atualização tecnológica das plantas industriais. Neste ponto,
destaca-se o componente estável e permanente da orientação estratégica,
representada por posturas gerenciais que a empresa adota e nas quais se
empenha ao longo do tempo, de acordo com a definição de Menguc e Auh (2005).
Guenzi e Troilo (2007) complementam este posicionamento, apontando para a
importância de orientações estratégicas consistentes e de longo prazo, que
105
possibilitem a criação de valor superior ao cliente e o estabelecimento de uma
performance superior de mercado.
As frases abaixo ilustram este posicionamento e são centrais para a
compreensão da visão e do foco da empresa, que por sua vez, representam a
orientação estratégica central, fundamental e primeira da Gerdau. Esta orientação
vai interagir com as demais, embasando os esforços para a construção dos
resultados da empresa. Tal relação entre o foco na produção, na eficiência e na
qualidade é repetidamente citada como a principal razão para o sucesso da
companhia. A própria visão da companhia formaliza a preocupação central com a
busca da rentabilidade e do crescimento de sua participação no mercado mundial.
Visão Gerdau
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor
(GERAU, 2006).
Nesses 100 anos de atividades, o Grupo cresceu com a convicção de
que é necessário estar capacitado para buscar resultados em todas as
situações econômicas, visando sempre aumentar os índices de
produtividade e eficiência – fatores fundamentais para a continuidade da
trajetória empresarial. Dentro dessa filosofia, é importante destacar a
mobilização dos profissionais na evolução do uso das tecnologias de
Qualidade Total e no desenvolvimento do Seis Sigma, peças-chave para
um melhor desempenho operacional (GERDAU, 2001).
Com essa visão estratégica, [a Gerdau] desenvolveu um perfil
siderúrgico estruturado em dois processos de produção, as market mills
– unidades voltadas para o mercado regional, onde compram a maioria
dos insumos e vendem seus produtos – e as usinas integradas,
caracterizadas pela localização geográfica privilegiada em relação ao
minério de ferro (GERDAU, 2001).
No capítulo subseqüente, são analisados os caminhos e escolhas
percorridos pela Gerdau para a formação dos resultados que obteve. É discutida
também a evolução estratégica da companhia. Examina-se a forma pela qual a
companhia construiu, ao longo dos dez anos mais recentes, a sua orientação
estratégica principal. Além disto, são discutidas as interações das orientações
com a forma pela qual elas se configuram no discurso e nas ações da companhia.
106
4.2.4.2 Evolução e interações nas orientações estratégicas da Gerdau
Logo no início do período analisado, em 1997, já se percebe o foco dos
investimentos do Grupo Gerdau em seus processos produtivos. Observa-se,
assim, a materialização da orientação para a produção nas ações relatadas
abaixo. Os investimentos foram claramente dirigidos para os processos
operacionais, proporcionando resultados como “crescimento da produtividade”,
“diminuição das perdas” e “redução de consumo de energia”.
Em 1997, também foram definidos novos investimentos para capacitar
unidades industriais, com destaque para o novo laminador de barras e
perfis médios, que será instalado no Rio de Janeiro, e para o aumento da
capacidade de produção de aço nas usinas Riograndense, Aços Finos
Piratini, Cearense, Barão de Cocais e Divinópolis (GERDAU, 1997).
Todas as unidades industriais receberam investimentos para atingir
padrões internacionais de qualidade e desempenho, apresentando, em
conseqüência, um expressivo crescimento de produtividade e redução
de custos de produção, motivados pela capacitação das equipes
operacionais, pela diminuição das perdas metálicas e pela redução dos
índices de consumo de energia (GERDAU, 1997).
No ano seguinte, em 1998, se mantém este foco e a empresa, inclusive em
seu processo de internacionalização, demonstra a sua preocupação central no
aumento da capacidade produtiva e na elevação dos níveis de eficiência
operacional das unidades adquiridas. Chama a atenção o destaque demonstrado
neste sentido, inclusive com a utilização constante de indicadores percentuais, ao
longo de todo o relatório. Percebem-se também investimentos maciços em
produção, corroborando esta orientação primordial da empresa, como pode ser
observado abaixo:
Realizamos expressivos investimentos em praticamente todas as plantas
industriais e em treinamento e capacitação de nossas equipes. A soma
desses fatores tem propiciado significativo crescimento da produtividade,
com substancial redução de custos e despesas, possibilitando-nos
alcançar importante melhoria na margem operacional (GERDAU, 1998).
Lucro líquido 50,9% maior. Gestão orientada para ganhos de eficência
(GERDAU, 1998).
O crescimento do resultado da empresa, em praticamente todos os
trimestres do ano, reflete o aprimoramento de sua gestão. O uso das
ferramentas de Gerenciamento da Qualidade Total e a consolidação do
programa de Metas envolveram e comprometeram os colaboradores em
busca de melhores índices de competitividade (GERDAU, 1998).
107
Investimentos de US$ 390 milhões fazem parte de uma estratégia de
busca de modernização, crescimento e rentabilidade. Desse total, US$
312,3 milhões foram utilizados em modernizações e expansão da
capacidade de produção das usinas, e US$ 77,9 milhões, em
participações societárias (GERDAU, 1998).
Já em 1999, se mantém o foco na produção, mas se começa a interagir, de
forma mais deliberada, com outros movimentos estratégicos da companhia.
Assim, aumentam as referências às finalidades dos investimentos em produção e
produtividade, mas com uma preocupação e uma finalidade maior voltadas para o
cliente. Apesar de os investimentos relatados, no período, serem todos
relacionados ao aumento da capacidade produtiva e à melhoria nas operações,
começa-se a perceber um direcionamento maior para o produto e para os
clientes. O discurso fica mais integrado entre a produção, o foco no cliente e a
tecnologia. Paralelamente a isto, ganha força a ênfase em sustentabilidade.
Aparece uma maior integração entre os temas, revelando que a empresa possui
uma visão holística de seu sistema. O desenvolvimento sustentável também
ganha força, a partir desta visão integrada, com maior presença no relatório,
conforme os depoimentos abaixo.
Em 1999, a produtividade, na área industrial, evoluiu em 26%, com
reflexos positivos nos custos de produção e no aumento das entregas. A
implantação do sistema de manutenção integrada também está
assegurando maior qualidade nas operações e na preservação do
parque industrial. Os incrementos de produtividade, as reduções de
custos e os ganhos em logística – com a maior utilização dos transportes
ferroviário e marítimo – bem como a melhor formatação de cargas e a
otimização dos roteiros de entrega, foram ferramentas importantes que
auxiliaram a Gerdau na busca de maior competitividade junto aos
mercados nacional e internacional (GERDAU, 1999).
O Mega Shredder, que instalamos na Cosigua, é, sem dúvida, o maior e
mais moderno equipamento de reciclagem de sucata da América Latina.
Com esse Shredder, e mais um outro já instalado em Santo André, além
dos centros de reciclagem que temos distribuídos pelo País, a Gerdau
está plenamente capacitada para atender à demanda prevista pelo
Projeto Nacional de Renovação da Frota de Veículos (GERDAU, 1999).
Na laminação, a Açonorte está reformando o sistema de controle e
comando do laminador, visando aumentar a capacidade de produção
para 300 mil toneladas por ano e obter mais flexibilidade de atendimento
ao mercado a partir da redução de custos. A tecnologia, que é de última
geração, está contribuindo para aperfeiçoar a qualidade dos produtos da
Aços Finos Piratini e para atender melhor à demanda dos clientes do
setor automotivo. O novo laminador de barras e perfis médios, com
capacidade para produzir 350 mil toneladas anuais, teve sua instalação
concluída neste exercício, aumentando significativamente a oferta de
produtos para os clientes da indústria (GERDAU, 1999).
108
Tais movimentos sinalizam que se mantém a orientação central da
empresa para a produção, porém aparecem mais freqüentemente nos relatórios
as ações voltadas para o cliente e para a tecnologia, que são viabilizadas pelo
desenvolvimento de seus colaboradores e de suas plantas industriais. Este
direcionamento pode ser observado também em campanhas publicitárias
realizadas pela empresa, em 1999.
Figura 6 – Campanha publicitária Gerdau 1999
Fonte: Gerdau (2008)
Neste anúncio, vinculado na Revista Exame para registrar o prêmio
recebido, no ano, por ser uma das melhores empresas para se trabalhar; a ênfase
em aço e na produção parece circundar o mote da campanha. O slogan “nosso
foco é aço, nosso foco é você” reforça este posicionamento.
São feitos investimentos buscando valorizar as iniciativas voltadas a
sustentabilidade, principalmente via atualização tecnológica e gerencial. Além
disso, são realizadas ações orientadas para os clientes, buscando aproximá-los
109
das equipes de vendas e possibilitar maior interação da empresa com sua
clientela. A apresentação do relatório da direção traz esta tendência, ainda que de
forma incipiente. O discurso traz a impressão de que começa a se formar um
triângulo com lados diferentes: na base, o foco central na produção, apoiado pela
tecnologia como forma de entregar valor para o cliente. Circundando este
triângulo, aparece a sustentabilidade. Esta tendência se acentua no ano seguinte.
Contínua atualização tecnológica reduz custos operacionais e traz
ganhos de qualidade e produtividade. Na área de informática, a
instalação do sistema de gestão empresarial SAP R/3, com um custo de
US$ 40 milhões tem garantido avanços significativos na administração
dos negócios e no relacionamento com os clientes. Já em relação ao
projeto Gerdau Net, que inclui a implantação da Internet, Intranet e do
sistema e-business, serão aplicados US$ 5 milhões, nos próximos dois
anos (GERDAU, 1998).
Na área de informática, implantamos um projeto pioneiro em e-business,
para comercializar produtos siderúrgicos pela Internet. Com a utilização
da nova interface, as equipes de vendas poderão se dedicar mais à
atividade de consultores dos negócios dos nossos clientes (GERDAU,
1998).
O processo de gestão ambiental da Gerdau segue os princípios da
ecoeficiência e do desenvolvimento sustentável. Sua política está
orientada para a responsabilidade social de preservação ambiental e de
desenvolvimento econômico. Destina investimentos permanentes em
tecnologia de ponta, capacitação das equipes e busca parceria com
setores da sociedade que têm sinergia com a atividade siderúrgica.
(GERDAU, 1998).
No ano de 2000, se mantém a ênfase na produção, principalmente no
report dos investimentos. O balanço social, separado do corpo do relatório,
consolida um foco complementar em sustentabilidade, com um relato mais
detalhado das ações de preservação. A orientação para o cliente passa a se fazer
presente de forma mais acentuada. Neste ano, a empresa coloca a otimização
dos processos como um elemento da orientação para o cliente e reforça a ligação
entre as demais orientações. Este relatório apresenta maior foco nos clientes,
mostrando a ligação entre o investimento em produção e o atendimento das
necessidades destes mesmos clientes, conforme os depoimentos abaixo:
Embora com a visão global de resultados, as unidades regionais de
vendas formam uma rede, de Norte a Sul do País, especializada nos
seus mercados e produtos, mantendo uma única filosofia: a proximidade
com o cliente. A força de vendas e os operadores das unidades
industriais orientam-se por uma política nacional, mas operam de forma
descentralizada, ajustando-se às necessidades do mercado regional
(GERDAU, 2000).
O Grupo Gerdau ocupa a posição de maior produtor de aços longos no
continente americano, com usinas siderúrgicas distribuídas no Brasil, na
110
Argentina, no Canadá, no Chile, nos Estados Unidos e no Uruguai
(GERDAU, 2000).
A qualidade do relacionamento conta com um aliado importante: o e-
business, implantado pioneiramente pela Gerdau no setor siderúrgico
brasileiro. A venda de aço pela Internet está envolvendo mil clientes
(GERDAU, 2000).
No curso de sua história centenária, o Grupo Gerdau desenvolveu uma
gestão ambiental equiparada às melhores práticas de ecoeficiência e de
desenvolvimento sustentável. É o maior reciclador da América Latina, e
produz aço a partir do reaproveitamento da sucata ferrosa (GERDAU,
2000).
A internet ganha força como canal de divulgação e como forma de
relacionamento com os clientes, e a empresa divulga seu endereço eletrônico em
anúncios na mídia. Ainda assim, o foco e a ênfase na produção perpassam os
anúncios realizados. Abaixo, está representada uma campanha de divulgação do
site, que utiliza com plano de fundo uma foto de seus processos produtivos. O
foco em aço e em sua produção também são destacados no slogan utilizado, que
declara “nosso mundo é aço, nosso mundo é você.”. Assim, evidenciam-se as
preocupações centrais da companhia, quais sejam: produzir aço com qualidade
para conquistar os clientes. A empresa divulga também os setores em que atua e
o conteúdo de sua página na web.
111
Figura 7 – Campanha publicitária Gerdau 2000
Fonte: Gerdau (2008).
Em 2001, se estreita ainda mais a relação entre a orientação para a
produção e a tecnologia. Se acentua o foco no desenvolvimento de tecnologias de
ponta. A empresa continua apresentando seus resultados através de dados
relacionados à sua capacidade produtiva. Apesar disto, as ações voltadas para o
desenvolvimento da tecnologia, da sustentabilidade e de valor para o cliente se
tornam cada vez mais citadas e ganham maior importância para a empresa. Além
disto, os canais de distribuição recebem destacada atenção na busca de
formação de redes de relacionamento, tais como forma de chegar ao cliente e de
ocupar o mercado, conforme indicam os trechos abaixo:
A força de vendas desempenha um papel fundamental como consultora
dos negócios dos clientes, oferecendo suporte técnico para a melhor
aplicação dos produtos. Seu relacionamento com os consumidores
permite detectar as suas necessidades e operar de forma coordenada
com as equipes das usinas para o desenvolvimento de novas
tecnologias (GERDAU, 2001).
As comemorações do centenário representaram a consolidação da
cultura Gerdau, fundamentada em valores éticos desde 1901. Esses
princípios norteiam a construção do futuro da Empresa e estão hoje
refletidos no atendimento aos clientes, na busca da contínua de
112
atualização tecnológica das plantas industriais e da preservação do meio
ambiente, no esforço de adicionar valor aos acionistas, na realização
profissional dos colaboradores e no estímulo à evolução das
comunidades onde atuamos (GERDAU, 2001).
A atuação comercial do Grupo Gerdau está alinhada às suas práticas
industriais e opera focada em cada segmento da economia, nas diversas
regiões geográficas. A ação coordenada entre as duas áreas permite
desenvolver soluções inovadoras para os setores da construção civil, da
indústria, agropecuário e automotivo. Ao longo de sua trajetória, formou
uma sólida base de mercado, estabelecida por meio de uma ampla rede
de clientes e de um forte relacionamento com os canais de distribuição
(GERDAU, 2001).
No segmento de siderurgia integrada, o Grupo Gerdau possui três
plantas industriais localizadas no Estado de Minas Gerais, onde a maior
parte dessa produção é realizada pela Açominas. A unidade possui um
dos custos industriais mais competitivos do mundo, pela proximidade
com o minério de ferro, pelo parque industrial atualizado e pela
estratégia de transporte, baseada em sistemas ferroviários e portuário,
fatores que posicionam a usina como benchmark em relação ao mercado
internacional (GERDAU, 2001).
As orientações e ações estratégicas se complementam em um ciclo
virtuoso. A orientação para a produção (ênfase em custos, processos,
produtividade) norteia as ações industriais. Estas, por sua vez, têm o objetivo
último de entregar valor ao cliente e de se ajustar às oscilações de mercado.
Neste sentido, a Tecnologia e as Ferramentas de Gestão, bem como a logística e
a Distribuição, auxiliam na construção de indicadores de eficiência produtiva e na
entrega de valor ao cliente. A sustentabilidade permeia as demais ações e
orientações. A leitura dos relatórios e a análise do discurso das entrevistas
realizadas trazem a clara impressão que tudo isto ocorre de forma muito integrada
e imbricada. O triângulo, que começara a se formar em 1998, já se apresenta
consolidado e permite que seja visualizado um esquema que demonstra as
interações entre as orientações estratégicas da companhia, conforme
representado abaixo.
113
Figura 8 – Interações entre as orientações estratégicas, Gerdau
Ainda assim, a forma que o grupo Gerdau utiliza para se aproximar dos
clientes envolve a ênfase em ressaltar a qualidade, a eficiência e a padronização
dos produtos resultantes de seus processos produtivos. Isto se evidencia nas
campanhas deste ano, em que, por exemplo, a empresa utiliza uma foto da Torre
de Pisa e coloca ao lado a inscrição “aqui não tem Gerdau”, remetendo o leitor à
idéia de que o monumento começou a se deslocar pois não possui em sua
estrutura produtos com a qualidade e eficiência que a companhia oferece.
Produção
Cliente
Sustentabilidade
Ferramentas de
gestão
Tecnologia
Logística e
Distribuição
114
Figura 9 – Campanha publicitária Gerdau 2001
Fonte: Gerdau (2008).
Por sua vez, em 2002, é mantida a orientação para a produção, que é a
responsável pela maior parte dos investimentos. Porém, há uma ênfase ainda no
maior no direcionamento de esforços rumo ao encontro das necessidades dos
diversos clientes. Da mesma forma, ficou mais enxuta a exposição dos
investimentos, usina por usina.
A sustentabilidade se mantém entre os focos da empresa. O relatório se
mostra mais preocupado com o leitor que também é acionista. Consolida a maior
orientação para o cliente, tanto na forma e separação dos temas quanto nas
próprias atividades realizadas. Outro ponto relevante é a internacionalização das
atividades, que é cada vez maior. Neste processo de investimento no exterior, a
empresa, embasada em sua orientação estratégica central, busca desenvolver
nas Unidades adquiridas os padrões de eficiência, qualidade e produtividade que
possui em seus negócios. Também se torna evidente a intenção de ocupar maior
espaço no mercado mundial. Chama a atenção a forma como as orientações são
115
integradas, cada vez mais para dar sustento à visão da empresa, e formando o
norte do triângulo estratégico da companhia, conforme representado abaixo:
Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
Figura 10 – Interações entre as orientações estratégicas e a visão, Gerdau
Os depoimentos abaixo ilustram estas relações e refletem que, mesmo
mantendo seu foco principal na produção, a empresa consegue desenvolver
movimentos para a tecnologia e para os clientes, com olhos voltados para seus
macro-objetivos. A questão da logística, dos canais de distribuição e da
aproximação com fornecedores e clientela também representa um ponto
fundamental na estratégia da companhia.
Com uma estratégia de mercado orientada para alcançar os melhores
níveis de eficiência econômica, o Grupo desenvolveu logística e
avançadas tecnologias de gestão em siderurgia. Possui usinas, centros
de serviços, unidades de transformação e canais distribuidores
estrategicamente posicionados junto aos principais pólos de consumo
(GERDAU, 2002).
Os esforços para ampliar as margens de produtividade contaram
novamente com um aliado expressivo, o projeto de estabilização de
processos. Ele possibilita racionalizar custos, ampliar o rendimento dos
equipamentos, melhorar a performance dos colaboradores e, como
conseqüência, obter maior previsibilidade de resultados (GERDAU,
2002).
O Grupo Gerdau produz aço com o compromisso de buscar a eficiência
máxima em seus processos industriais. Voltado para alcançar patamares
Produção
Cliente
Sustentabilidade
Ferramentas de
gestão
Tecnologia
Logística e
Distribuição
116
operacionais de classe mundial, investe na atualização tecnológica das
plantas industriais, no treinamento contínuo dos colaboradores, na
evolução da segurança operacional e na redução de custos. A
especialização das laminações em linhas de produtos permite atender às
necessidades específicas de cada cliente, de maneira combinada com o
crescimento da produtividade (GERDAU, 2002).
Esta ênfase na produção, buscando desenvolver o posicionamento de uma
empresa sólida e confiável, perpassa todos os relatos da empresa. Isto se torna
evidente na campanha publicitária da companhia para comemorar os seus 100
anos de existência. A companhia celebra o seu centenário ressaltando como seu
atributo central a solidez que possui. As próprias fotos alocadas no folder
comemorativo buscam evidenciar este atributo. Ao mostrar sua fábrica de pregos
de 1901, a Gerdau busca apresentar-se como uma empresa na qual até mesmo o
seu tempo de existência revela durabilidade, garantia, segurança e estabilidade. A
imagem de seus processos produtivos, no Canadá, mostra a intenção de revelar
uma presença global e com o foco na produção e, com isto, indicar sua
confiabilidade. Por fim, a sua presença na bolsa de Nova Iorque almeja destacar a
capacidade financeira e o poder econômico da companhia, consolidando sua
solidez.
Figura 11 – Campanha publicitária Gerdau 2002
Fonte: Gerdau (2008).
117
Em 2003, o foco na produção permanece ocupando as principais
afirmações do relatório anual. Aparece também uma visão ainda mais
consolidada de orientação para os clientes. O acionista e a valorização da
empresa nas Bolsas de Valores são pontos bastante enfatizados e detalhados no
documento. Neste sentido, o discurso apresenta ênfase em frases que remetam à
visão da empresa, claramente almejando demonstrar que o Grupo caminha para
a consolidação de seus objetivos estratégicos. Na realidade, a Gerdau aumenta a
sua participação no mercado mundial, mas a presença global ainda não está
consolidada, àquela época. Se acentua a estratégia de comprar Unidades e de
melhorar seus processos de gestão, e, em especial, aqueles relacionados à
produção e à logística.
Ao longo de sua história, o Grupo tem reforçado a característica de
elevar a produtividade e, conseqüentemente, a lucratividade das
unidades em que passa a operar. Exemplos disto são a reversão dos
resultados nas atuais Gerdau Ameristeel Cambridge (Canadá), Gerdau
AZA (Chile), Gerdau Aços Finos Piratini (Brasil), Gerdau Usiba (Brasil) e
Gerdau Açominas – Ouro Branco (Brasil) (GERDAU, 2003).
Para assegurar o desenvolvimento sustentado do negócio, o Grupo
Gerdau desenvolveu logística em áreas estratégicas, desde a reunião de
insumos até a distribuição do produto para os clientes finais, otimizando
as vantagens competitivas em cada região onde está localizado. Essa
estrutura permite entregar seus produtos aos clientes dentro dos
melhores níveis de eficiência econômica (GERDAU, 2003).
Neste ano de 2003, o Grupo Gerdau apresentou um grande crescimento
em seu desempenho, e também ocorreu o início de um ciclo bastante favorável à
companhia. O Grupo foi favorecido pelas alterações ocorridas no cenário
siderúrgico global, pelo aumentado da demanda de aço, mas também pela
consolidação das melhorias em sua gestão nos anos anteriores, especialmente
no que se refere ao foco no cliente. Percebe-se aqui a importância da cultura da
companhia. Foi constituída uma cultura sólida e densa, mantendo-se focada na
excelência operacional e pautando suas ações e iniciativas em suas crenças e
valores altamente voltados à eficiência. A empresa consegue desenvolver rápidos
movimentos para se adaptar às mudanças e evoluções no mercado, bem como
às ocorridas nas suas relações com os clientes.
Desempenho crescente em um cenário positivo. No ano de 2003, o
Grupo Gerdau foi beneficiado pela expansão da demanda de aço no
mundo. Esse cenário global refletiu-se no aumento dos custos das
matérias-primas e dos preços internacionais dos produtos, exigindo um
esforço redobrado para nos ajustarmos às complexidades dos mercados
118
em que atuamos, trabalho este que resultou em uma expressiva
evolução do desempenho financeiro e operacional, um dos melhores da
nossa história (GERDAU, 2003).
Novos investimentos aumentam a eficiência no atendimento dos clientes
e a atuação no mercado. Duas estratégias norteiam os investimentos do
Grupo Gerdau: o aumento da eficiência e a expansão da capacidade
produtiva (GERDAU, 2003).
Acreditamos que a eficiência máxima em todos os processos ainda
levará de dois a três anos, especialmente pelo trabalho de gestão e de
integração cultural. As perspectivas de negócios na América do Norte
são bastante favoráveis para 2004, e sinalizam para uma tendência de
melhorias da lucratividade do setor siderúrgico (GERDAU, 2003).
A fusão com a Co-Steel segue a estratégia de crescimento desenvolvida
pelo Grupo Gerdau ao longo de sua história: conquistar market-share em
mercados importantes a partir da aquisição de empresas com problemas
operacionais, a custos economicamente vantajosos, e convertê-las em
unidades eficientes e rentáveis, adicionando valor aos acionistas
(GERDAU, 2003).
As iniciativas destinadas à atualização tecnológica de suas unidades
receberam atenção da companhia; e, com este fim, foram realizados novos
investimentos. Motivada pelo crescimento da demanda no setor e com as
perspectivas de um cenário ainda mais aquecido para os anos vindouros, o Grupo
Gerdau concentra boa parte de seus recursos em ações que visam aumentar a
sua capacidade produtiva e o desempenho de suas operações. Assim fazendo,
despende esforços para o treinamento de suas equipes, para a redução de
custos, para que seus parques industriais tenham tecnologia atualizada e para
que sejam capazes de atender às novas demandas do mercado. Em todas estas
iniciativas, está presente o foco na excelência operacional, como premissa para o
crescimento da companhia e para o aumento da participação nos mercados onde
atua.
Na América do Norte, está sendo realizado um programa de trabalho
para a melhoria do desempenho da Gerdau Ameristeel, cujo foco é a
redução de custos, a atualização tecnológica de equipamentos, o
atendimento de novas demandas do mercado e a capacitação das
equipes (GERDAU, 2003).
O Grupo Gerdau investe permanentemente na ampliação da eficiência
operacional de suas unidades. Destina recursos para a constante
atualização tecnológica dos parques industriais, o treinamento das
equipes, a busca pela redução de custos e a ampliação da segurança
total no ambiente de trabalho (GERDAU, 2003).
Neste documento, são explicitados os fundamentos para o alcance dos
objetivos do Grupo e de sua visão de negócios. A companhia destaca a
119
importância da orientação estratégica central para sustentar os resultados
pretendidos. São novamente declaradas as metas relacionadas à ampliação
geográfica e à obtenção de participação significativa nos mercados onde atua.
Revela também que suas ações estratégias são focadas nos clientes, em equipes
de alta performance e na excelência nos processos. Neste ponto, visualizam-se
interações nas suas orientações. O cliente aparece como foco principal, e a
finalidade das ações da companhia e das equipes de alta performance viabilizam
tanto tecnologia de ponta quanto Logística e Distribuição adequadas. Por fim, a
excelência nos processos representa tanto o meio quanto a base para entregar
produtos de qualidade à clientela, e no prazo definido. Pautando sua atuação,
nestas relações, o Grupo Gerdau busca o crescimento de seus negócios no
mercado siderúrgico.
Seguindo sua visão de futuro, o Grupo Gerdau busca não apenas estar
presente em uma ampla geografia, mas ser uma organização com
expressiva participação nos mercados onde atua. O conceito de classe
mundial significa conquistar resultados elevados e crescentes, os quais
são sustentados por uma orientação estratégica focada no cliente, em
equipes de alta performance e na excelência dos processos (GERDAU,
2003).
Encontra-se em plena execução um projeto para consolidar um modelo
de gestão único, a ser aplicado em todas as empresas Gerdau. A
iniciativa busca reforçar a utilização de práticas integradas à visão
corporativa, mas adaptadas às especificidades de cada operação. Está
fundamentado em três pilares: eficácia nos negócios, orientação ao
cliente e crescimento na siderurgia (GERDAU, 2003).
A eficiência, o cumprimento de prazos e a qualidade de seus produtos são
questões absolutamente centrais para a Gerdau. Alguns dos entrevistados
chegam a declarar que, no setor siderúrgico, “tudo que o cliente quer é a entrega
de produtos confiáveis, no prazo”. As campanhas publicitárias deste ano mantêm
esta mesma ênfase. No anúncio abaixo, onde divulga seu site na internet, a
empresa utiliza a foto de um relógio e o mote “não importa a hora, informação tem
que ser atualizada o tempo inteiro”. Muito mais do que anunciar a atualização
constante de seu endereço eletrônico, esta propaganda objetiva sinalizar para a
importância que a companhia deposita na busca da eficiência em tudo o que faz.
O texto abaixo da foto do relógio revela a forma como a empresa pretende ser
percebida, e declara “encontre informações sobre a Gerdau com a transparência,
a confiabilidade e a agilidade que você procura. De qualquer parte do mundo nós
temos o que você procura.”. Portanto, a companhia busca ser percebida como
120
uma empresa global ágil, confiável e transparente, que são questões
fundamentais no mercado siderúrgico.
Queremos ser percebidos como um fornecedor confiável, de qualidade,
que atende os prazos que o cliente precisa e que resolve os problemas,
quando ocorrem (André Gerdau Johanpetter - Presidente do Grupo
Gerdau).
Figura 12 – Campanha publicitária Gerdau 2003
Fonte: Gerdau (2008).
O relatório deste ano mantém a exposição dos investimentos nas usinas. O
detalhamento das ações ambientais diminui um pouco, porém continua
importante, além de também se fazer presente em um relatório social. Mantém a
preocupação com o leitor-acionista e apresenta, pela primeira vez, uma busca
pela descomoditização do produto, focando nos destinos daquilo que é produzido,
tentando despertar no público uma atenção para a importância destas ações.
Apesar de menos detalhados, os investimentos em gestão ambiental
praticamente duplicaram. Neste sentido, destacam-se as ações de reciclagem
que, graças ao seu potencial de redução de desperdício e às melhorias na
121
produtividade, aparecem como visivelmente imbricadas na orientação estratégica
da companhia, onde se destaca o foco na produtividade e na eficiência.
A prioridade do Grupo Gerdau é investir em projetos siderúrgicos que
possibilitem os melhores retornos sobre o capital, dentro de uma visão
de sustentabilidade econômica, ambiental e social (GERDAU, 2003).
A cada ano, o Grupo Gerdau reaproveita mais de nove milhões de
toneladas de sucata, atividade esta que o posiciona como um dos
principais recicladores das Américas. Para a Empresa, a reciclagem traz
ganhos expressivos na otimização dos processos, na redução do
consumo de energia, no aumento de produtividade e na obtenção de
custos operacionais cada vez mais competitivos (GERDAU, 2003).
Seguindo esse princípio, investiu US$ 30,8 milhões, em 2003,
praticamente o dobro em relação ao exercício anterior, na modernização
contínua dos equipamentos e em programas de conscientização
ambiental junto aos colaboradores e às comunidades onde atua nas
Américas (GERDAU, 2003).
O ano de 2004 é marcado por um aumento histórico e substancial no
consumo de aço no mundo. Assim sendo, o relatório é marcado pela
comemoração do alcance dos elevados índices no setor siderúrgico mundial. Os
investimentos do Grupo Gerdau continuam destinados, em sua maior parte, para
a produção. Além disto, é apresentado um programa de investimentos, até 2007,
com este foco. Neste ano de 2004, não foi feito o detalhamento dos investimentos
por usina. Ao se analisar o discurso dos reports, torna-se ainda mais evidente a
preocupação da empresa em ser percebida pelo mercado por seu desempenho
produtivo diferenciado nas usinas. Este foco é tão central que, mesmo tendo
obtido no ano anterior recordes históricos de produção, se acentua o empenho
nesta direção, inclusive através de programas de reorganização de todas as suas
unidades. Desta forma, a empresa define deliberadamente que suas
competências principais estão atreladas à eficiência operacional.
O desempenho superior é atribuído às suas práticas de gestão, à logística
adotada e à proximidade de suas plantas com as fontes de matéria-prima. Este
último ponto é fundamental para seus resultados, qual seja o acesso aos insumos
de produção. Um dos diretores entrevistados chegou a afirmar: “o segredo do
sucesso na siderurgia é: comprar matéria-prima barata e produzir aço com
qualidade e baixo custo, para vender mais caro. É evidente que isto não é tão
simples, mas o caminho para o sucesso passa por esta receita”. Esta citação
revela alguns dos focos centrais da companhia. Também se evidencia, na análise
122
dos documentos da companhia, este foco em produção, logística e acesso à
matéria-prima, conforme destacado abaixo.
Frente ao mercado, o Grupo Gerdau conseguiu estabelecer um patamar
diferenciado de desempenho em suas usinas, pela proximidade com a
matéria-prima, critérios de logística e práticas de gestão alinhadas às
melhores do mundo (GERDAU, 2004).
Em cinco anos, a capacidade instalada de aço do Grupo Gerdau dobrou,
para 16,4 milhões de toneladas anuais e, até 2007, deve chegar a 21
milhões de toneladas, período em que serão investidos US$ 3,2 bilhões
na construção, ampliação e modernização das plantas industriais
(GERDAU, 2004).
Desde dezembro de 2004, o Grupo Gerdau vem desenvolvendo um
projeto de reorganização de suas empresas no Brasil e nos demais
países da América do Sul, cuja importância é reforçada diante do
crescimento das suas operações na região, programado para os
próximos anos. Com a reorganização, espera-se obter, na América do
Sul, maiores vantagens estratégicas e maior eficiência operacional e de
gestão, por meio da especialização das diferentes unidades e operações
de negócios. Buscar-se-á concentrar os esforços em suas competências
principais, via atuação focada e sinergia operacional, o que irá contribuir
de maneira decisiva para o desenvolvimento de alternativas para o
crescimento futuro do Grupo Gerdau (GERDAU, 2004).
Neste ano de 2004, aparecem novas tentativas da companhia para
desenvolver uma maior aproximação com a clientela. Assim fazendo, em um
mercado comoditizado como o do aço, a empresa busca se diferenciar e melhorar
sua proposta de valor através da concepção de ações que agreguem serviços ao
cliente. Porém, mesmo nestas iniciativas, a questão da produção permanece
como um foco central, tanto na viabilização das ações quanto nas entregas dos
produtos produzidos. Desta forma, o Grupo Gerdau procura estender o seu foco
estratégico e as suas competências a seus clientes e fornecedores, objetivando
aumentar a eficiência de sua cadeia de relacionamentos.
O Grupo também agrega serviços aos seus produtos. Fornece
vergalhões cortados e dobrados de acordo com a necessidade de cada
cliente. Dessa forma, o aço chega à obra pronto para ser utilizado. A
entrega é feita de acordo com o cronograma da construção, em lotes
identificados que agilizam a conferência no recebimento, na
armazenagem e na utilização. O serviço aumenta a produtividade e a
qualidade das estruturas, além de eliminar as perdas de aço nas
armações, as quais, nas práticas convencionais, podem chegar a 15,0%
(GERDAU, 2004).
Com esses recursos, é possível desenvolver melhorias, que acabam se
refletindo em benefícios para os clientes. Aliás, é em parceria com os
consumidores que a Gerdau cria inovações em produtos e processos. As
necessidades são verificadas pelas equipes de vendas, marketing e de
assistência técnica, que estão em permanente contato com fabricantes
de autopeças e montadoras. Então, as sugestões são repassadas para
os engenheiros da área de pesquisa e desenvolvimento, que vão atuar
123
junto aos clientes, para criar e testar as novas soluções. Também são
firmadas parcerias com universidades e centros de pesquisa, além de
contratos de transferência de tecnologia com consultores e outros
produtores de aços especiais na Europa e na Ásia, reconhecidos
internacionalmente no setor (GERDAU, 2004).
Esta aproximação com a clientela também se revela nas propagadas
veiculadas neste ano de 2004, inclusive com a produção de materiais voltados
não apenas às empresas-clientes, mas também ao usuário final. No anúncio
abaixo, o discurso revela o objetivo de atentar para a presença da Gerdau em
empreendimentos imobiliários, destacando, mais uma vez, a confiabilidade de
seus produtos através da sentença “os melhores empreendimentos usam aço
para a construção civil Gerdau. E a razão é muito simples: oferecer mais
tranqüilidade e segurança para você e sua família”. Claramente, a intenção é a de
valorizar a marca da companhia e os clientes que utilizam seus produtos, mas
também a de pressionar as construtoras e levá-las a optar pela Gerdau como
fornecedora de seus insumos. Mais do que isto, a intenção é, ainda, a de chamar
a atenção para a importância da estrutura das obras, e de posicionar-se como a
empresa que oferece “Garantia de uma obra com qualidade por dentro e por
fora.”. Notadamente, os atributos que a companhia busca vincular à sua marca,
neste anúncio, são confiabilidade, segurança e qualidade, e estão em sintonia
com a sua orientação estratégica central.
124
Figura 13 – Campanha publicitária Gerdau 2004
Fonte: Gerdau (2008).
O capítulo de governança foi bastante desenvolvido, consolidando a
preocupação do Grupo com o acionista. Novamente recebem destaque o
detalhamento das ações ambientais e o desenvolvimento de iniciativas voltadas a
engendrar sustentabilidade às operações. Ressalta-se a importância do foco em
qualidade da produção, mesmo quando a empresa reporta suas ações
ambientais, seja na busca de certificações de qualidade, na redução de
desperdício ou mesmo nas tentativas de aumentar ainda mais a sua eficiência.
Neste período, se acera a preocupação com as comunidades próximas às
unidades da companhia, evidenciando um esforço de aproximação e de
realização de ações de responsabilidade social com as realidades onde atua. São
também relatados os demonstrativos de investimentos feitos em ações
relacionadas ao meio ambiente.
125
Figura 14 – Distribuição dos investimentos em meio ambiente por região geográfica -
US$ 25 milhões
Figura 15 – Distribuição dos investimentos em meio ambiente por assuntos - US$ 25
milhões
Na área social, o desenvolvimento das comunidades é apoiado por meio
de uma gama de projetos voltados principalmente para a difusão do
conhecimento, o que potencializa a capacidade transformadora das
pessoas e gera um ambiente de crescimento no entorno das unidades.
No total, o Grupo participa de mais de 100 iniciativas, contribuindo para a
melhoria da qualidade de vida das pessoas (GERDAU, 2004).
Faz parte dos valores do Grupo a busca pelo equilíbrio entre as
demandas econômicas, sociais e ambientais. Com essa visão, o Grupo
trabalha para continuar oferecendo dividendos crescentes, ano após
ano. As empresas Gerdau no Brasil têm como política distribuir 30,0% do
lucro líquido ajustado a cada ano e, desde 2000, os dividendos em valor
absoluto têm rendido aos acionistas uma taxa média de 6,0% ao ano na
Gerdau S.A. e 10,3% na Metalúrgica Gerdau S.A. (GERDAU, 2004).
Junto ao meio ambiente, o objetivo é alcançar níveis de ecoeficiência
cada vez mais exigentes, de forma que todas as usinas siderúrgicas
estão sendo certificadas com a norma internacional ISO 14.001. Em
2004, foram investidos US$ 25 milhões para acompanhar a evolução
tecnológica dos equipamentos de proteção do ar, das águas e do solo e
para promover programas de estímulo à consciência ecológica dos
colaboradores e das comunidades (GERDAU, 2004).
126
Mesmo tendo desenvolvido ações e escolhas direcionadas aos clientes e à
sustentabilidade, em 2005, a orientação estratégica central se mantém na
produção. A companhia busca elucidar as razões que a levaram ao seu nível de
performance, nos seus 100 anos de existência. Aparecem também afirmações
que revelam a intenção de continuidade e de perpetuação da busca por
excelência operacional na cultura da empresa. Pela primeira vez, se formaliza
esta questão, que aparece latente nos demais relatórios, porém constante na
análise de discurso realizada. Claramente se tem a impressão de que a Gerdau
manterá ou, ao menos, tem a intenção de manter este foco na produção, na
eficiência e na qualidade. Novamente, a estratégia de internacionalização recebe
destaque e tem a mesma orientação, estando centrada nas melhorias dos
processos de gestão e de produção das unidades adquiridas.
A continuidade de sua trajetória de expansão é sustentada por meio da
sólida performance financeira alcançada ao longo dos anos e da
experiência bem-sucedida de adquirir novos ativos e elevar a
produtividade em um curto espaço de tempo. Essa capacidade de
agregar conhecimentos e resultados às operações deve-se
principalmente à difusão das melhores tecnologias de gestão e aos
investimentos na atualização tecnológica dos parques industriais
(GERDAU, 2005).
O Grupo Gerdau continuará trabalhando para conquistar novos
patamares de eficiência e resultados positivos em todos os cenários,
como tem feito há mais de 100 anos (GERDAU, 2005).
É consolidada a tendência de atenção ao acionista. O foco no cliente se
mostra cada vez mais presente e importante; no relatório, há inclusive uma seção
específica, denominada: “clientes cada vez mais próximos”. Nesta, são
enfatizados os atributos relacionados à marca, em especial a qualidade, a
pontualidade na entrega e a ampla linha de produtos. A manutenção do
desempenho positivo do setor siderúrgico aparece com freqüência, sendo
apontada como tendo uma forte relação com os resultados obtidos pela empresa.
Em 2005, o Grupo Gerdau apresentou, mais uma vez, resultados
positivos, refletindo uma estratégia consistente de buscar o equilíbrio
entre crescimento e rentabilidade. O lucro líquido chegou a R$ 3,3
bilhões praticamente igual ao registrado em 2004, o melhor ano da
história da siderurgia. No período, o faturamento foi de R$ 25,5 bilhões
(+ 8,9%) e a produção, de 13,7 milhões de toneladas de aço (+ 1,7%)
(GERDAU, 2005).
Esse desempenho explica-se pelo contínuo esforço de melhoria nos
processos de gestão e pelo momento positivo que o setor vive – a
produção global de aço superou novamente a marca de 1 bilhão de
127
toneladas, pelo crescimento da demanda internacional, especialmente a
da China (GERDAU, 2005).
Frente aos distintos mercados, o Grupo Gerdau tem, como principais
diferenciais competitivos, a cobertura em todo o território brasileiro, a
garantia de agilidade e pontualidade na entrega e uma ampla linha de
produtos. Além disso, procura diferenciar-se pela qualidade de produtos
e serviços que disponibiliza ao consumidor (ver “Clientes cada vez mais
próximos”). O objetivo é atender às necessidades específicas do cliente,
desde a fabricação até a entrega, por meio de um trabalho intensivo de
otimização e simplificação dos processos comerciais (GERDAU, 2005).
Os investimentos se mantém focados na internacionalização da empresa e
no aumento da capacidade produtiva das unidades atuais. Neste ponto, se
percebe como, nos demais relatos da empresa, a orientação estratégica se
estende aos investimentos da companhia. Inclusive, o título da seção
correspondente aparece como “principais iniciativas”, demonstrado a
preocupação central do Grupo Gerdau.
No ano, os investimentos globais alcançaram US$ 858 milhões, 11,2% a
mais do que em 2004. O Brasil foi o destino de US$ 568,8 milhões,
sendo que cerca de 40,0% (US$ 227,0 milhões) concentraram-se na
ampliação da usina siderúrgica Gerdau Açominas (MG), projeto
programado para ser concluído em 2007. A iniciativa aumentará a
capacidade instalada da unidade, voltada principalmente para o mercado
internacional, de 3 milhões de toneladas para 4,5 milhões de toneladas
por ano (GERDAU, 2005).
Figura 16 – Investimentos na modernização e ampliação das unidades (Capex)
As ações orientadas ao cliente, com o intuito de estender suas
competências e sua cultura, aparecem de forma ainda mais deliberada. Esta
intenção se manifesta também nas relações com seus fornecedores. Isto também
é demonstrado nas iniciativas realizadas pela companhia para aumentar o valor
128
de seus produtos, desenvolvendo serviços que agreguem eficiência e reduzam o
desperdício em sua clientela. Também são anunciadas algumas ações visando
desenvolver os negócios de seus clientes.
Em todos os países onde opera, o Grupo Gerdau trabalha para adicionar
valor aos seus produtos e aos negócios dos clientes, por meio de
unidades de transformação e centros de corte e dobra de aço, operações
cada vez mais importantes no setor siderúrgico. Para os mercados
atendidos, esse trabalho significa maior produtividade e menos
desperdício (GERDAU, 2005).
No esforço de agregar mais valor aos produtos, o Grupo Gerdau reforçou
a atuação dos centros de corte e dobra de aço para a construção civil,
por meio da ampliação do número de unidades existentes no Brasil.
Atualmente, a Empresa possui 25 centros de corte e dobra de aço,
enquanto que, em 2004, contabilizava 20. Até o final de 2006, o Grupo
pretende inaugurar mais três plantas. O aço cortado e dobrado aumenta
a produtividade e reduz as perdas nas obras (GERDAU, 2005).
Faz parte da estratégia do Grupo Gerdau o estímulo ao desenvolvimento
dos negócios dos seus clientes. Foi com este objetivo que a Empresa
realizou, em 2005, programas de capacitação para cerca de 30 mil
pessoas no Brasil, abrangendo os setores da construção civil, da
indústria e da agropecuária. As iniciativas são voltadas para
profissionais, como engenheiros, pedreiros, soldadores, cerqueiros e
produtores rurais, além de micro e pequenos empresários, como
serralheiros e marceneiros (GERDAU, 2005).
Também são realizados investimentos destinados à sustentabilidade
(ambiental), e o aporte de recursos com este fim é substancialmente maior do que
no ano anterior (160% a mais). O Grupo Gerdau, de forma ainda incipiente, busca
consolidar ações voltadas para tornar-se mais orientado ao desenvolvimento
sustentável. Chama a atenção o fato de que, no capítulo do Relatório Anual em
que relata as ações voltadas à sustentabilidade, a companhia destaca a sua
solidez financeira e a sua forma de rentabilizar os acionistas. Esta afirmação
revela que este conceito ainda está muito relacionado, na companhia, à sua
capacidade financeira e à sua solidez. Ainda assim, a empresa busca ampliar o
seu conceito de desenvolvimento sustentável, envolvendo as perspectivas social,
econômica e ambiental.
Cada vez mais, trabalhamos de forma integrada nas esferas econômica,
social e ambiental, seguindo o conceito da sustentabilidade. Oferecemos
dividendos diferenciados e buscamos ampliar a liquidez das ações por
meio da renovação das práticas de governança corporativa e da listagem
das ações em importantes centros financeiros mundiais. No exercício, os
acionistas das empresas de capital aberto no Brasil receberam R$ 364,1
milhões da Metalúrgica Gerdau S.A. e R$ 796,4 milhões da Gerdau S.A.
Por sua vez, a Gerdau Ameristeel, companhia responsável pelas
atividades no Canadá e Estados Unidos, distribuiu US $ 66,9 milhões no
ano (GERDAU, 2005).
129
Na área ambiental, investimos R$ 186,6 milhões, no exercício, 164,9% a
mais que no ano anterior. Em todos os países onde atuamos, temos
como meta conquistar a certificação ambiental ISO 14.001, além de
reduzir o impacto das nossas operações, principalmente pelo
desenvolvimento de novas aplicações dos co-produtos por outros
setores da economia e pela própria siderurgia. Atualmente, 80,0% dos
materiais secundários decorrentes da atividade siderúrgica já são
reaproveitados (GERDAU, 2005).
Cada vez mais, o Grupo Gerdau investe na redução do impacto das suas
operações sobre a Natureza. Isso é feito por meio da diminuição da
geração de resíduos e do incentivo ao uso de co-produtos por diferentes
segmentos da indústria. A Empresa também promove constantemente a
atualização das tecnologias de proteção do ar, das águas e do solo em
suas plantas industriais (GERDAU, 2005).
Aparecem, nos anúncios realizados pela companhia, iniciativas que
buscam associar sua marca ao desenvolvimento sustentável. Na campanha
abaixo, o grupo Gerdau utiliza o mote: “A gente produz aço para transformar o
mundo em um lugar para você”. O material também destaca as ações sociais e as
práticas ambientais realizadas. Pela primeira vez, a foto traz como plano de fundo
uma paisagem que remete à natureza. Evidencia-se a intenção de apresentar-se
como uma empresa mundial que produz aço com qualidade, sem deixar de se
preocupar com o planeta e com as “futuras gerações”. Também aparecem as
interações entre as orientações estratégicas, e o texto traz afirmações
relacionadas à produção e aos clientes.
130
Figura 17 – Campanha publicitária Gerdau 2005
Fonte: Gerdau (2008).
É feito, nesse ano, o anúncio o oficial, na “mensagem do presidente”, da
transição prevista para 2007, com a saída de Jorge Gerdau da presidência. Neste
sentido, o discurso busca enfatizar que tal processo sucessório é realizado em
consonância com os padrões da organização, mantendo a eficiência e o
profissionalismo do Grupo Gerdau, e com a clara intenção de demonstrar a
manutenção de sua orientação para a produção e a sustentabilidade. Há uma
busca pela transparência no processo para manter a confiança dos investidores.
Esse processo está sendo realizado de forma organizada, estruturada e
segue critérios absolutamente profissionais, buscando a sustentabilidade
do negócio a longo prazo. Dentre os diversos candidatos, o futuro
presidente executivo será eleito pelo Conselho de Administração, após
os processos de avaliação técnica (GERDAU, 2005).
O processo de sucessão teve início em 2001, e conta com o auxílio de
consultorias internacionais, além das análises internas. É importante
ressaltar que o Grupo Gerdau já fez quatro sucessões ao longo de mais
de 100 anos de história, com absoluta naturalidade (GERDAU, 2005).
131
Um posicionamento competitivo aparece ainda mais explicitamente; em
2006, na base de sua estratégia está a “liderança nos mercados”. A ênfase em
produção e em produtividade continua dando o tom dos investimentos. É
intensificado o foco na expansão e na internacionalização, e evidencia-se que,
alinhado com este processo, está o desejo de ampliar a capacidade produtiva e
de se tornar um dos principais expoentes no processo de consolidação da
siderurgia mundial.
Em 2006, reforçamos a visão de ser uma empresa siderúrgica global,
entre as mais rentáveis do setor. Mantivemos uma estratégia de
ampliação permanente de produtividade, eficiência e escala (GERDAU,
2006).
Buscamos também oportunidades de crescimento, com a clara
determinação de ser um dos agentes do processo de consolidação da
indústria siderúrgica (GERDAU, 2006).
Em 2006, a produção de aço do Grupo Gerdau cresceu acima da média
global. Evoluiu 13,9%, comparativamente à de 2005, totalizando 15,6
milhões de toneladas, o que se justifica pelo crescimento econômico
mundial, pela consolidação de empresas siderúrgicas no Peru e na
Espanha, e pelo esforço comercial em conquistar novos espaços no
mercado (GERDAU, 2006).
Neste ano de 2006, também recebem ênfase as ações orientadas aos
clientes. O grupo Gerdau procura apresentar-se como um parceiro de seus
clientes, manifestando o seu desejo de identificar suas necessidades e
desenvolver soluções para seus negócios. A empresa lista ações realizadas neste
sentido. Esta intenção se justifica, pois, em um mercado comoditizado como o do
aço, a empresa busca se diferenciar, agregando serviços a seu portfólio.
No nosso mercado, para você agregar valor, tem que ser muito no
serviço, pois o produto é muito similar ao do concorrente. A grande
maneira de se diferenciar é no serviço. Temos trabalhos fortes de
agregar valor aos produtos. Um exemplo é na construção civil, onde
você corta e dobra o material para as obras, ou entrega uma coluna, ao
invés de entregar só o ferro (André Gerdau Johanpetter - Presidente do
grupo Gerdau).
O Grupo Gerdau acredita que precisa entender tão bem os negócios de
seus clientes quanto os de suas próprias empresas. Por isso, trabalha
para identificar as necessidades dos clientes e desenvolver soluções
inteligentes, que o consolidem como um fornecedor diferenciado, frente à
siderurgia global. Também realiza pesquisas de satisfação, parcerias no
aprimoramento de produtos, e programas de relacionamento para
aperfeiçoar e definir as prioridades de cada segmento de mercado.
Exemplos não faltam. No Brasil, o Grupo Gerdau estimula o
desenvolvimento dos negócios de seus clientes, a partir de cursos
gratuitos de capacitação. Os treinamentos fornecem desde
conhecimentos técnicos sobre como ampliar o uso dos produtos em aço,
ferramentas para aumentar a produtividade de suas atividades, práticas
132
para otimizar a gestão financeira até conceitos de marketing e de
segurança no ambiente de trabalho. No ano de 2006, foram capacitadas
mais de 35 mil pessoas, abrangendo os setores da construção civil, da
indústria e da agropecuária (GERDAU, 2006).
No segmento de aços especiais e de aços longos, assim como na
Gerdau Açominas, o Grupo Gerdau realiza pesquisas com clientes, que
apontam índices diferenciados de satisfação e preferência, em quesitos
como qualidade, assistência técnica, logística e atendimento comercial
(GERDAU, 2006).
As sinalizações de um direcionamento da orientação estratégica para
sustentabilidade se destacam ainda mais. O enfoque, neste sentido, está
centrado na redução do impacto de suas atividades. e no reaproveitamento de
materiais. Esta é uma das áreas que mais aumentou sua presença nos relatórios
anuais, sugerindo uma maior preocupação da empresa com este tema.
Em relação ao meio ambiente, trabalhamos cada vez mais para reduzir o
impacto das atividades industriais. Ao longo dos anos, temos seguido
essa linha de atuação. Em 2006, foram investidos US$ 78,8 milhões em
tecnologias ambientais, sendo 77% destinados para sistemas de
proteção da qualidade do ar (GERDAU, 2006).
Também apresentamos alto índice de reaproveitamento de materiais:
hoje, o Grupo Gerdau é um dos maiores recicladores do mundo, ao
reutilizar anualmente 10,4 milhões de toneladas de sucata, principal
matéria-prima do processo produtivo. O consumo de sucata traz
benefícios que incluem a redução das emissões de carbono, a
otimização dos processos, a diminuição do uso de energia, a obtenção
de custos mais competitivos e o aumento da produtividade (GERDAU,
2006).
A sociedade tem um grande desafio pela frente: crescer
economicamente e, ao mesmo tempo, utilizar de forma consciente os
recursos naturais e diminuir o impacto das atividades industriais no meio
ambiente. Por isso, o Grupo Gerdau realiza investimentos contínuos na
atualização tecnológica dos equipamentos de preservação ambiental. A
organização também busca ampliar o reaproveitamento dos co-produtos
gerados no processo industrial – pó de aciaria, escória, carepa, entre
outros – por diferentes setores da economia. Além disso, é um dos
maiores recicladores do mundo, ao utilizar a sucata ferrosa como uma
das principais matérias-primas para a produção do aço (GERDAU,
2006).
Este foco no meio ambiente e na sustentabilidade se evidencia ainda mais
nas campanhas publicitárias, e passa a fazer parte da maior parte das
comunicações da companhia. O Grupo Gerdau busca apresentar-se como uma
empresa presente no dia-a-dia das pessoas, que produz aço para grandes
construções no mundo todo de forma correta e ambientalmente responsável. No
anúncio abaixo, se mantém este enfoque e a companhia destaca seu papel
social, seja quando afirma que é uma das maiores recicladoras do mundo, seja
133
quando destaca sua contribuição na construção de obras de relevância para a
vida das pessoas, ou mesmo quando revela que emprega mais de 30 mil
colaboradores em todo o mundo. Busca destacar também a capacidade produtiva
e a confiabilidade da empresa, que é a “maior produtora de aços longos da
América Latina”, mantendo a orientação estratégica central para a produção como
a base e o norte de suas ações.
Figura 18 – Campanha publicitária Gerdau 2006
Fonte: Gerdau (2008).
Desde 1997, houve muitos avanços na área de gestão ambiental. Apesar
disto, esta é uma área que gera certa ambigüidade de propósitos na empresa.
Percebe-se, nas entrelinhas do discurso da empresa, que, ao mesmo tempo em
que o Grupo Gerdau possui uma forte obsessão pelo crescimento e por se tornar
uma potência mundial, a necessidade de ser ambientalmente correto impõe
certos limites a este processo. Isto fica evidente quando a empresa anuncia que
aumentou os investimentos ambientais realizados em 2005, de R$ 186,6 milhões,
em relação aos feitos em 2006, de R$ 78,8 milhões, quando na verdade estes
diminuíram.
134
O cuidado e o respeito com o meio ambiente são parte fundamental das
atividades do Grupo Gerdau. Em 2006, os investimentos na área
somaram US$ 78,8 milhões, valor 2,6% maior em comparação a 2005
(GERDAU, 2006).
A sociedade tem um grande desafio pela frente: crescer
economicamente e, ao mesmo tempo, utilizar de forma consciente os
recursos naturais e diminuir o impacto das atividades industriais no meio
ambiente. Por isso, o Grupo Gerdau realiza investimentos contínuos na
atualização tecnológica dos equipamentos de preservação ambiental. A
organização também busca ampliar o reaproveitamento dos co-produtos
gerados no processo industrial – pó de aciaria, escória, carepa, entre
outros – por diferentes setores da economia. Além disso, é um dos
maiores recicladores do mundo, ao utilizar a sucata ferrosa como uma
das principais matérias-primas para a produção do aço (GERDAU,
2006).
Adotado em todas as usinas Gerdau, o Sistema de Gestão Ambiental
(SGA) começou a ser desenvolvido em 1999, e está alinhado à norma
ISO 14001. O SGA estabelece a análise de milhares de atividades
industriais. O objetivo é garantir o pleno acompanhamento do processo,
desde a utilização de matérias-primas, passando pela parte industrial e
de distribuição de produtos, e pela correta destinação dos co-produtos
gerados no processo. Em constante evolução, o SGA passou por
reformulação em 2006, o que incluiu a padronização dos indicadores
ambientais em todas as unidades do Grupo (GERDAU, 2006).
Figura 19 – Investimentos ambientais por área (US$ 78,8milões)
Fonte: Gerdau (2006).
Figura 20 – Investimentos ambientais por área (US$ 78,8milões)
Fonte: Gerdau (2006).
135
4.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE O MERCADO MUNDIAL DE COSMÉTICOS,
HIGIENE E PERFUMARIA E O CENÁRIO BRASILEIRO
O setor de cosméticos pode ser analisado tomando por base duas
configurações: de um lado, estão grandes corporações transnacionais, que têm
atuação diversificada, não só na indústria de cosméticos, mas também em outras
atividades correlatas, como as indústrias farmacêutica e de alimentos; e, por outro
lado, há empresas de atuação focada, ou seja, aquelas que restringem sua
produção basicamente aos cosméticos e aos artigos de perfumaria.
As primeiras apresentam grande poder de penetração e canais de
distribuição bem desenvolvidos; dentre as empresas do setor que atuam no
Brasil, as principais companhias com tais características são a Unilever, a Procter
& Gamble, e a Johnson & Johnson. No segundo grupo, aparecem empresas
como Natura, Avon, L’Óreal e Revlon. Estes dois grupos também diferem quanto
às suas estratégias de comercialização e de distribuição. As empresas com
atuação concentrada, neste segmento, adotam canais específicos, como lojas
especializadas, farmácias ou mesmo as vendas diretas. As de atuação
diversificada, por sua vez, utilizam-se de canais tradicionais, como grandes
varejistas, supermercados e também farmácias (OESP, 2004).
Neste setor, o mercado brasileiro é bastante aquecido, sendo estimado
como apresentando um faturamento da ordem de US$ 8,5 bilhões, o que
representa pouco mais de 4% do mercado mundial, o que, ainda assim,
representa uma participação muito superior à que caracteriza mercados de outros
produtos (que normalmente têm uma participação entre 1 e 2%). Esta importância
é atestada pela presença das grandes empresas internacionais do setor, que
possuem atividades produtivas e comerciais bastante desenvolvidas no Brasil.
Assim como no mercado internacional, no setor de cosméticos brasileiro
também pode ser observada uma multiplicidade de estratégias e de formas de
atuação. Tem-se a presença tanto das grandes empresas transnacionais, de ação
diversificada, quanto a das de ação concentrada. As empresas que produzem
mercadorias de uso mais difundido, como produtos de higiene pessoal,
geralmente possuem unidades produtoras no Brasil. Já as empresas que atuam
136
em segmentos mais sofisticados de consumo abastecem o mercado doméstico
por meio de importações (GARCIA; SALOMAO; GUERRERO, 2003). Além disto,
há também um grande número de empresas de capital nacional, as quais são, em
sua maioria, de pequeno e médio portes. Calcula-se que sejam cerca de 1.150
empresas, no mercado nacional, com um faturamento aproximado de R$ 16
bilhões, em 2006, e que estas empresas também apresentem um crescimento
expressivo, ano a ano. O mercado brasileiro é o sexto maior do mundo neste
setor (OESP, 2004).
As principais empresas de cosméticos brasileiras são: a Natura, cuja
estratégia principal de distribuição é a venda direta, e que tem um faturamento de
R$ 3,5 bilhões (2006); e O Boticário, que comercializa seus produtos por meio de
2.240 lojas próprias e franqueadas, e que tem um faturamento de R$ 1,5 bilhão.
A indústria de cosméticos caracteriza-se, entre outros aspectos, pela
constante necessidade de inovações, e gasta anualmente grandes somas de
recursos em lançamentos e promoções de novos produtos. Outro fator relevante é
a sua capacidade de desenvolvimento de novos insumos, principalmente de
essências, de princípios ativos e de novas substâncias que são incorporadas aos
produtos (GARCIA; SALOMAO; GUERRERO, 2003). Para isto, as grandes
empresas internacionais mantêm relações estreitas com seus fornecedores de
produtos químicos, especialmente no que se refere ao desenvolvimento de
produtos e aplicações que são incorporados aos seus cosméticos. Esta
capacidade de desenvolvimento de tecnologias e de novas aplicações também é
uma peça fundamental no processo de concorrência do setor de cosméticos, já
que os desenvolvimentos tecnológicos são rapidamente difundidos, tanto por
meio das estratégias imitadoras quanto pelos fornecedores de essências e de
fragrâncias.
Deste modo, a inovação tecnológica configura-se como um fator competitivo
importante para a indústria cosmética, justificando assim os elevados gastos em
pesquisa e desenvolvimento. Dentre os fatores relevantes para a competitividade
das empresas do setor, destaca-se a importância dos ativos comerciais.
Independentemente da forma de comercialização utilizada pelas empresas, todas
as empresas adotam estratégias de fortalecimento de seus ativos comerciais,
na(s) sua(s) marca(s), nas suas embalagens, e nos seus canais de
137
comercialização e distribuição dos produtos. Portanto, segundo Garcia, Salomão
e Guerrero (2003), nota-se que os principais fatores envolvidos na
competitividade são os ativos intangíveis, como: marca; capacidade de
desenvolvimento e de inovação; canais de comercialização e de distribuição.
No que tange à diversificação dos produtos, pode ser constatada uma
segmentação do mercado consumidor, de acordo com a faixa etária, o gênero, a
etnia e o poder aquisitivo. Tal segmentação direciona a alocação dos produtos em
diferentes linhas. No entanto, outro fator que vem sendo levado em consideração
para a constituição de novas linhas é a questão ambiental, e a conseqüente
preocupação com o uso sustentável dos recursos utilizados como matéria-prima.
Linhas de produtos cuja industrialização se dá de maneira “ambientalmente
responsável” visam a atingir consumidores preocupados com a conservação dos
recursos naturais. Estima-se que o mercado de cosméticos naturais movimentou
cerca de US$ 4,1 bilhões, em 2003, nos Estados Unidos (GLENIA, 2004).
4.3.1 Natura
A Natura é líder no mercado nacional de cosméticos, fragrâncias e higiene
pessoal, e a sua marca está entre as mais valorizadas do país. Atualmente,
possui em seu portfólio cerca de 900 produtos em diferentes linhas, como artigos
para maquiagem, perfumaria, proteção solar, cuidados com o rosto, o corpo e os
cabelos, entre outras.
A Natura, até 2006, manteve um crescimento sólido, maior do que o
observado nos setores de cosméticos e de venda direta, que, por sua vez,
evoluem a taxas muito superiores à da economia brasileira. Em 2006, a sua
receita bruta consolidada chegou a R$ 3.2 bilhões, o que significa um aumento de
27,7%, em relação à que foi verificada no exercício anterior (NATURA, 2006).
No Brasil, as operações estão concentradas no Espaço Natura, em
Cajamar, no Estado de São Paulo, que abriga um importante e moderno centro
integrado de pesquisa, de produção e de logística. Possui ainda unidades
138
comerciais e de distribuição em Itapecerica da Serra, também no Estado de São
Paulo, e em Uberlândia e Mathias Barbosa, ambas no Estado de Minas Gerais.
Em setembro de 2006, a empresa inaugurou a primeira Casa Natura no Brasil, na
cidade de Campinas, no Estado de São Paulo.
A Natura possui 4300 colaboradores diretos, de acordo com os dados do
final do ano de 2006. O canal de distribuição da companhia, formado por suas
consultoras, atinge a marca de 561 mil pessoas. Nos demais países da América
Latina, a empresa ultrapassou a marca de 56 mil consultoras. Neste período, foi
gerada uma renda direta de aproximadamente R$ 1,6 bilhão, para este universo
de mais 617 mil pessoas (NATURA, 2006).
A história da Natura pode ser dividida em três ciclos principais. Em sua
trajetória, podem ser destacados alguns marcos-chave, como a opção, feita em
1974, pela venda direta. Portanto, a partir de então, passaram a existir as
Consultoras, que são as participantes do sistema de vendas que a companhia
utiliza no Brasil e nos outros países nos quais mantém operações.
Neste período, a Natura ingressou em um novo ciclo de crescimento e, no
fim da década de 1980, realizou uma ampla reorganização. Novas empresas, que
entre 1979 e 1981 tinham se associado ao grupo, fundiram-se a ele em 1989.
Surgia uma companhia com a atual constituição. Em seguida, no início da década
de 1990, a Natura explicitou suas Crenças e Razão de Ser, formalizando seu
compromisso social e preparando-se para a abertura do mercado brasileiro às
importações. Nesta época, a gestão da empresa passou a ter foco nas
responsabilidades social e ambiental, baseando-se no estabelecimento de
relações de qualidade com os seus stakeholders e na gestão de estratégias
corporativas, que colocam o desenvolvimento sustentável no centro do seu
modelo de negócios. (NATURA, 2005)
A expansão prosseguiu a passos largos e, em 1994, a Natura deu início à
internacionalização, com presença na Argentina, no Chile e no Peru, países nos
quais estabeleceu centros de distribuição e investiu na formação de Consultoras
(NATURA, 2006).
O terceiro ciclo na vida da empresa se inicia em 2000, representando um
período de investimentos em infra-estrutura e capacitação, cujo principal expoente
139
é a construção do Espaço Natura, em Cajamar, que passa a atuar como um
centro integrado de produção, de logística, e de pesquisa e desenvolvimento de
cosméticos, sendo inaugurado no ano de 2001 (NATURA, 2003).
Outro marco importante na história da companhia é o lançamento da linha
Ekos. Esta iniciativa se destaca, na trajetória da Natura, em termos de resultados,
pois estes alavancam o desempenho dos anos seguintes. Em 2003, a companhia
atinge resultados históricos, em termos de produção, de vendas e de
rentabilidade, acompanhados de importantes avanços nas áreas sociais e
ambientais.
Com o lançamento da linha Ekos, a Natura entrou no mercado dos
chamados “produtos naturais”, produzidos com extratos advindos da
biodiversidade brasileira, já em processo de certificação, o que os torna bastante
atrativos ao mercado consumidor internacional, e principalmente no mercado
europeu. Só esta linha foi responsável por 10% do faturamento total da empresa,
em 2002, gerando um negócio de cerca de R$ 200 milhões anuais (Vassallo,
2003).
A companhia é uma das empresas brasileiras que mais investe em
pesquisa e desenvolvimento, sendo que, em 2006, foram feitos investimentos
deste tipo na ordem de R$ 87,8 milhões. Neste ano, foram produzidos mais de
241 milhões de unidades, que chegaram a mais de 50 milhões de consumidores.
O foco estratégico está na gestão sócio-ambiental responsável, a qual, por
sua vez, está respaldada em dois pilares – um deles é a relação ética e
transparente, e com canais de diálogo abertos, com os vários públicos que
interagem com a companhia; o outro é a fixação de metas empresariais
compatíveis com o desenvolvimento sustentável. Os norteadores estratégicos da
Natura estão detalhados abaixo, conforme nomenclatura e forma de apresentação
utilizadas pela própria companhia (NATURA, 2006).
140
4.3.1.1 Crenças
A vida é um encadeamento de relações.
Nada no universo existe por si só. Tudo é interdependente. Acreditamos
que a percepção da importância das relações é o fundamento da grande evolução
humana na valorização da paz, da solidariedade e da vida em todas as suas
manifestações.
A busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o
desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade.
O compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações.
Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a vitalidade do
todo.
A busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta
de preconceitos e manipulações.
A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de relações. Seu valor
e longevidade estão ligados à sua capacidade de contribuir para a evolução da
sociedade e seu desenvolvimento sustentável.
4.3.1.2 Razão de Ser
Nossa Razão de Ser é criar e comercializar produtos e serviços que
promovam o bem-estar/estar bem.
Bem-estar
É a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo e com seu
corpo.
141
Estar bem
É a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro,
com a natureza da qual faz parte e com o todo.
4.3.1.3 Visão de Mundo
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações
que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão
mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com
a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas,
com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.
4.3.2 Cronologia da Natura
*
Os dados abaixo
Primeiro ciclo: de 1969 a 1980.
1969
A Natura é constituída: inicialmente, tem apenas uma loja e um laboratório,
já então, é uma empresa focada em cosméticos.
1974
A Natura opta pelo sistema de vendas diretas. Passam a existir as
Consultoras Natura.
1979
De 1979 a 1981, novas empresas agregam-se ao grupo e formam o
sistema Natura.
*
Dados obtidos nos relatórios anuais (NATURA, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006)
142
1980
Na década de 1980, a empresa vive uma fase de grande expansão, tanto
na linha de produtos como na presença da marca no país. No período, mesmo
sendo considerado como a “década perdida” para a economia brasileira em geral,
a Natura teve seu faturamento multiplicado por 35.
Segundo ciclo: de 1989 a 1999.
1989
Fundem-se as quatro empresas que formavam o sistema Natura, e uma
ampla reorganização interna dá início à atual constituição da companhia.
1990
De 1990 a 1992, a Natura deixa explícitos suas Crenças e Valores, e
formaliza o seu compromisso social. A empresa prepara-se para a abertura do
mercado brasileiro às importações.
1993
De 1993 a 1997, a companhia cresce 5,5 vezes, em faturamento. Em 1994,
inicia sua internacionalização, com presença crescente na Argentina, Chile e
Peru, mediante a criação de Centros de Distribuição e a formação de consultoras.
1999
Aquisição da Flora Medicinal, tradicional fabricante de fitoterápicos.
Terceiro ciclo: de 2000 até o presente.
2000
Fase de investimentos em infra-estrutura e capacitação, com a construção
do Espaço Natura, em Cajamar, no Estado de São Paulo. Lançamento da linha
Natura Ekos, com o uso sustentado de princípios ativos extaídos da
biodiversidade brasileira. Início de um programa de recuperação da rentabilidade
da companhia e de reposicionamento da Flora Medicinal no mercado.
2001
143
Inauguração do Espaço Natura, em Cajamar. A linha Natura Ekos firma-se
como o principal meio de valorização da flora brasileira.
2002
Consolidação dos investimentos em infra-estrutura e do programa de
recuperação da rentabilidade. A empresa está preparada para novos “saltos”,
tanto em volume de produção e vendas quanto em tecnologia e inovação.
2003
A Natura é eleita A Melhor Empresa para a Mulher Trabalhar por Exame e
Great Place to Work Institute.
A empresa registra um aumento de 194%, em relação a 2002, no seu lucro
líquido.
Ano de investimentos maciços em Pesquisa e desenvolvimento e na
qualificação das consultoras
2004
Obtenção da Certificação NBR ISO 14001.
Abertura de capital no Novo Mercado da Bovespa.
Volume de negócios: US$ 1,2 bilhão.
Conquista o Prêmio de Empresa Mais Admirada do Brasil” – revista Carta
Capital e InterScience.
Recebe os prêmios de A Empresa-Modelo em Responsabilidade Social –
da revista Exame e do Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
(pelo quinto ano consecutivo).
É a terceira marca mais valiosa do Brasil – de acordo com a revista ISTO É
Dinheiro e com a Interbrand.
Recebe o título de 16º Melhor Relatório Anual – Sustaintability, Standard &
Poor’s e United Nations Environment Programme.
Conquista o Prêmio Balanço Social – Associação Brasileira de
Comunicação Empresarial, Associação dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais, Instituto Ethos de Empresas e
144
Responsabilidade Social, Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e
Social, e Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (pelo terceiro ano
consecutivo).
Obtém o Prêmio Top of Mind na categoria Cosméticos – jornal Folha de
S.Paulo.
Recebe o Prêmio Mérito Ambiental – Federação das Indústrias do Estado
de São Paulo.
Conquista o Prêmio Ecodesign – Federação das Indústrias do Estado de
São Paulo / Centro das Indústrias do Estado de São Paulo e Instituto de
Pesquisas Tecnológicas.
2005
• Reconhecimento do renome da marca Natura pelo Instituto Nacional da
Propriedade Industrial (INPI) e obtenção da certificação NBR ISO 9001;
• Nomeação do primeiro diretor-presidente não-controlador da companhia,
Alessandro Carlucci;
• Inauguração da Casa Natura em Paris, na França, e abertura de
operações no México;
• Crescimento de 27,7% na receita bruta, o que é uma taxa superior à
verificada no mercado-alvo de cosméticos. Com isto, a expansão
acumulada é de 129,5%, nos três anos imediatamente anteriores;
• Inclusão das ações da Natura na carteira de importantes índices
nacionais e internacionais : IBrX, ISE, itag e MSCI;
• Crescimento consolidado de 45,4%, em moeda local ponderada, nas
operações do Chile, da Argentina e do Peru;
• Lançamento do Spilol, primeiro creme de tratamento anti-sinais de alta
tecnologia, elaborado com um princípio ativo da biodiversidade brasileira.
O ativo é obtido por meio do plantio orgânico sustentável do jambu;
• “Vegetalização” de toda a linha de sabonetes Natura, agora produzida
com base de óleo de palma, ao invés de com gordura animal;
145
• Conquista da primeira autorização concedida pelo Ministério do Meio
Ambiente a uma empresa do setor de cosméticos no Brasil, de acesso ao
patrimônio genético da biodiversidade, com o princípio ativo do breu-
branco;
• Mobilização das Consultoras Natura para a promoção da “Campanha
Educação de Jovens e Adultos”, do Ministério da Educação – que
resultou na matrícula de 66,6 mil pessoas com mais de 15 anos no
ensino fundamental – e para a venda de refis;
• Eleição da Natura, pelo terceiro ano consecutivo, como A Melhor
Empresa para a Mulher Trabalhar, segundo a revista Exame e o Great
Place to Work® Institute, e, pela segunda vez, como A Empresa Mais
Admirada do Brasil, por CartaCapital e InterScience.
2006
• Inauguração de um centro avançado de pesquisas e início do teste de
venda direta, na França;
• Início da construção de um centro de pesquisa e tecnologia em
Campinas, no Estado de São Paulo;
• Eliminação dos testes em animais;
• Ampliação do centro de distribuição de Matias Barbosa, no Estado de
Minas Gerais;
• Lançamento da linha Natura Diversa, com o uso sustentável de
ingredientes da biodiversidade e a inovação na utilização de refis. O
número de lançamentos, no ano, alcançou o recorde de 225 itens;
• Início das operações da fábrica de Benevides, no Estado do Pará. Esta
recente unidade inova na aplicação do desenvolvimento sustentável, ao
optar pela aquisição de frutos e sementes para a fabricação de sua
matéria-prima vegetal, comprando-os diretamente de uma rede de
agricultores familiares locais;
• Lançamento da Revista Natura, com 2 milhões de exemplares
distribuídos a cada ciclo de vendas, no Brasil e nas operações
146
internacionais. Esta publicação é editada em papel reciclado e oferece,
além do catálogo de produtos, um conteúdo editorial conceitual;
• Acordo, pioneiro no Brasil, de repartição de benefícios por acesso ao
conhecimento tradicional difuso associado ao patrimônio genético,
firmado com a Associação Ver as Ervas, do mercado Ver-o-Peso, de
Belém, no Estado do Pará.
4.3.2.1 Orientação estratégica principal
A análise dos relatórios anuais, das entrevistas realizadas e das
campanhas publicitárias permitiu a elucidação da orientação estratégica principal
da Natura: a sustentabilidade. Tal orientação destaca-se sobremaneira nas
leituras dos relatórios anuais, onde, repetidas vezes, ao longo de todo o período
analisado, aparecem declarações relacionadas à ênfase que a companhia coloca
em iniciativas visando a construção de uma cultura voltada para o
desenvolvimento sustentável. Este caráter estável e permanente da orientação
estratégica, que é representado por posturas gerenciais que a empresa adota e
implementa ao longo do tempo, estão em conformidade com a descrição de
Menguc e Auh (2005). Esta definição é complementada por Guenzi e Troilo
(2007), que apontam para a importância de orientações estratégicas consistentes
e de longo prazo, e que possibilitem a criação de valor superior ao cliente e a
formação de performance superior de mercado. Neste sentido, quando a Natura
define sua estratégia de negócios, o compromisso com a sustentabilidade
aparece em primeiro lugar e como um dos pilares fundamentais para obtenção de
resultados, junto com as relações com seus públicos, e também com o
desenvolvimento de conceitos, de produtos e da marca, conforme as afirmações
abaixo:
Há mais de uma década, nossa estratégia está fundamentada na crença
de que a empresa pode ser uma importante promotora de transformação
social, e contribuir para a criação de uma sociedade mais justa e
igualitária, compartilhando conhecimento e promovendo o bem-estar.
Bem-estar das pessoas consigo próprias, com o mundo que as rodeia e
com a natureza da qual fazem parte (NATURA, 2004).
147
Outro desafio é desenvolver e aperfeiçoar estruturas organizacionais que
não só dêem suporte à expansão atual, mas que também ofereçam
sustentação ao crescimento futuro. Essas estruturas são moldadas de
forma a ampliar, seja no planejamento, seja na gestão de nossas
atividades, a preocupação com a performance socioambiental que faz
parte da essência da Natura (NATURA, 2005).
10 anos atrás, o conceito de sustentabilidade era uma coisa muito vaga.
Desde lá, a gente vem se pautando pelos mesmos princípios que hoje
são chamados de sustentabilidade. Então, a coleta das matérias-primas,
etc. e tal, a gente sempre teve uma preocupação que fosse sustentável e
envolvesse as comunidades locais (Eduardo Zornoff - Diretor de
Marketing e Inovação da Natura).
O foco na sustentabilidade fica ainda mais evidenciado nas declarações do
Diretor de Planejamento Estratégico e do Diretor de Marketing e Inovação da
Natura. Percebe-se, nestas entrevistas, os fundamentos desta estratégia da
companhia, denominada triple bottom line, ou seja, uma perspectiva que busca a
criação de valor de longo prazo e de forma integrada, englobando as dimensões
econômica, social e ambiental. Assim, quando estes entrevistados citam as
razões para o sucesso da empresa, os direcionamento estratégicos – que, por
sua vez, são fundamentados na orientação para a sustentabilidade – se destacam
como um padrão de comportamentos e de ações coerentes com este enfoque, o
qual embasa a busca da inovação na companhia e a conduz a um desempenho
superior. Este posicionamento está presente na definição de Gatington e Xuereb
(1997), que afirmam que as orientações referem-se às direções estratégicas
implementadas pelas empresas, de modo a criar um comportamento próprio para
alcançar performances superiores.
A reflexão que a gente faz é a de que dois fatores estão bem presentes,
e a gente credita boa parte de nosso sucesso a eles. O primeiro está na
coerência de se manter focado em sustentabilidade, independentemente
de caminhos mais fáceis ou atalhos que aparentemente podem ser
percorridos para se chegar onde se quer chegar; nós buscamos fazer as
coisas da maneira correta. A opção da Natura não é pelo caminho mais
fácil, se esse não for sustentável. Para nós, o importante não é parecer,
mas ser sustentável. Essa estratégia é arriscada, pois o investimento é
bem maior. O segundo aspecto é a ousadia de ter a coragem de ser
coerente e de ter a coragem de tentar estar sempre à frente (Eduardo
Zornoff - Diretor de Marketing e Inovação da Natura).
O nosso sucesso é lido seja pela nossa receita, e depois,
automaticamente, pelo nosso market-share, e, ao mesmo tempo, pela
nossa rentabilidade. Tudo isso, numa visão do que a gente chama de
triple bottom line, ou seja, para nós, é extremamente importante conciliar
os resultados financeiros com uma contribuição social absolutamente
diferenciada, e com uma contribuição ambiental idem (Moacir Salzstein -
Diretor de Planejamento Estratégico da Natura).
148
A sustentabilidade permeia tudo o que é feito na Natura, e este é um
conceito plenamente estabelecido, aqui dentro; ou seja, para nós, a
intenção é a da obtenção de resultados econômico-financeiros
sustentáveis, em torno de uma agregação de maior valor para a
sociedade, de um respeito e de um protagonismo no aspecto de meio
ambiente (Moacir Salzstein - Diretor de Planejamento Estratégico da
Natura).
Ao longo dos dez anos de análises, o discurso se centra no
desenvolvimento, na manutenção e na consolidação de uma cultura voltada para
a preservação do meio ambiente, para a responsabilidade social corporativa e
para atingir resultados financeiros, buscando o desenvolvimento sustentável. A
figura abaixo apresenta o que a companhia chama de seu modelo de negócios.
Nesta, chama a atenção a importância que a companhia coloca nos resultados
sociais e ambientais, buscando equilibrá-los com as conquistas econômicas.
Inclusive, esta é uma preocupação presente também nos relatórios anuais, onde
as citações referentes a estas três dimensões são balanceadas, até mesmo com
relação ao espaço e ao número de páginas que recebem em cada relatório. O
que se percebe, em cada movimento estratégico da companhia, no horizonte de
tempo citado, é um foco e uma preocupação constante na promoção do
crescimento econômico compatível com o desenvolvimento social e com o uso
responsável dos recursos ambientais. Para checar o alcance de seus objetivos
estratégicos relacionados a estas dimensões, a companhia constantemente avalia
indicadores específicos para cada uma delas. Isto pode ser observado na figura e
nos depoimentos abaixo.
Figura 21 – Modelo de Negócios Natura
Fonte: Natura (2005).
Resultados econômicos
Resultados sociais
Resultados ambientais
149
A decisão de contribuir para a criação de um modelo de desenvolvimento
que combine prosperidade econômica, justiça social e conservação
ambiental continuará a exigir um enorme esforço de aprendizado e de
inovação (NATURA, 2004).
É natural, portanto, que a atuação da Natura resulte no desenvolvimento
de ações e de projetos sociais e de preservação ambiental. São
iniciativas e investimentos diretos e indiretos que não só traduzem o
comportamento responsável na gestão dos negócios, mas também
mobilizam a parceria de vários segmentos da cadeia produtiva, com o
claro objetivo de contribuir para a construção de uma sociedade mais
justa. Essas iniciativas e as políticas que as orientam estão relatadas
neste primeiro Relatório Anual de Responsabilidade Corporativa,
elaborado segundo normas internacionais da Global Reporting Initiative
(GRI) e, também, pioneiramente, de acordo com o modelo do Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, ao qual a empresa é
filiada (NATURA, 2000).
A Natura tem uma ambição, a de estar cada vez mais presente em
nosso segmento, de forma a que todo mundo se beneficie disso.
Queremos conquistar mais market-share, queremos mais rentabilidade
para os nossos acionistas, mas isso não em detrimento da sociedade e
nem do meio ambiente. Então, é uma estratégia pautada pelo conceito
que a gente chama de triple bottom line, que envolve o social, o
ambiental e o econômico. Todas as estratégias visam o benefício de
todos os stakeholders. É uma estratégia sustentável e ambiciosa
(Eduardo Zornoff - Diretor de Marketing e Inovação da Natura).
Destaca-se, na figura acima, nos relatórios anuais e nos depoimentos de
seus diretores, que a empresa baseia a sua atuação em uma gestão responsável.
Neste sentido, a empresa busca construir relações éticas e transparentes com
todos os seus públicos, e também estabelecer metas empresariais compatíveis
com o desenvolvimento sustentável. A base destas relações está descrita na
razão de ser da companhia,de “Bem Estar, Estar Bem”. Este conceito representa
o desejo de criar produtos e serviços que promovam uma relação harmoniosa do
indivíduo consigo mesmo, com os outros e com o planeta. Como se pode
observar nas frases abaixo, é constante a busca da companhia por incorporar
ações e diretrizes que sejam condizentes que este posicionamento.
Manter uma relação próxima, ética e transparente com os diversos
públicos, e apresentar metas empresariais compatíveis com o
desenvolvimento sustentável, são objetivos essenciais da gestão
socioambiental da Natura. Para integrá-los ao nosso planejamento e à
nossa rotina administrativa, temos procurado implantar processos e
sistemas específicos (NATURA, 2005).
A Natura deseja que sua razão de ser, o binômio Bem Estar, Estar
Bem, esteja presente no seu relacionamento com o meio ambiente.
Procurando estender essa relação além das obrigações próprias da
empresa, busca-se o desenvolvimento de uma política de meio ambiente
que permita, cada vez mais, que essa responsabilidade torne-se
presente nas atitudes das pessoas, colaboradores e parceiros,
150
Consultoras e consumidores, na medida em que é vital para as gerações
futuras (NATURA, 1997).
O nosso conceito de sustentabilidade tem duas vertentes: a qualidade
das relações e o triple bottom line. Por um lado, para nós, a
sustentabilidade está em conseguir resultados financeiros duráveis,
sustentáveis, ter uma contribuição diferenciada para a sociedade e ter
um respeito e um protagonismo no aspecto ambiental. E, ao mesmo
tempo, estabelecer uma qualidade de relações com os nossos públicos.
O que vem a ser essa qualidade de relações, é estabelecido por meio de
ética, de transparência e de canais de diálogo. Então, quando falamos
em qualidade das relações, nós estamos pressupondo que, com todos
os públicos com os quais nós nos relacionamos, nós iremos ter uma
relação ética, e transparente, e nós disponibilizaremos canais de diálogo
buscando capturar todas as necessidades desses públicos (Moacir
Salzstein - Diretor de Planejamento Estratégico da Natura).
Nas análises dos relatórios anuais, desvelam-se as escolhas estratégicas
das quais a Natura lança mão para a construção de sua proposta de valor, que se
consolida nas campanhas publicitárias que serão examinadas com mais detalhe
adiante, no capítulo sobre a evolução das orientações estratégicas da companhia.
Sempre pautada por sua orientação estratégica central, que é a da
sustentabilidade, a empresa busca constantemente comunicar, legitimar e
transmitir suas crenças e valores a todos os seus públicos, inclusive buscando
desenvolver as comunidades localizadas no entorno de suas unidades e nos
locais de onde extrai a sua matéria-prima. A partir disto, trabalha para
desenvolver relações satisfatórias e de longo prazo. O uso sustentável da
biodiversidade brasileira é um aspecto central para consolidar e materializar em
produtos a cultura da companhia que é fortemente divulgada em suas ações de
marketing. Nesta ações, a Natura procura apresentar-se como uma empresa que
oferece aos clientes e a sociedade além das substâncias ativas de seus produtos
investimentos sociais e ambientais. Com vistas a manter e a expandir a sua
liderança no mercado brasileiro, a empresa investe no aumento do número de
consultoras, em pesquisa e desenvolvimento, no aperfeiçoamento dos processos
produtivos e no desenvolvimento de novos produtos e de inovação.
Nossas crenças e visão de mundo dão origem a conceitos que inspiram
a criação de nossos produtos. Eles são desenvolvidos com o
compromisso de integrar as dimensões físicas, intelectuais e emocionais
das pessoas, e suas relações familiares, profissionais, sociais e com o
meio ambiente. Por isso, devem ser instrumentos de informação, de
ampliação da consciência e da busca de aperfeiçoamento pessoal
(NATURA, 2005).
Investimentos em tecnologia, marketing, pesquisa e desenvolvimento,
em capacitação de Consultoras e colaboradores, somados ao exercício
151
contínuo de nossas paixões por produtos e relações, formaram o
conjunto de fatores determinantes desse grande êxito que, acreditamos,
caracteriza muito mais do que apenas um ano bem sucedido (NATURA,
2003).
A Natura tem se empenhado em investir, permanentemente, no
aprendizado e na inovação, em todos os aspectos de suas atividades: no
desenvolvimento tecnológico, no aperfeiçoamento de processos
produtivos, no uso sustentável de princípios ativos da biodiversidade
brasileira, na comunicação de seus conceitos e valores, e no
aprimoramento da qualidade das suas relações (NATURA, 2004).
Ao lançar a linha Ekos, em 2000, a Natura começava a colocar em
prática o uso sustentável de princípios ativos da biodiversidade
brasileira. O emprego de princípios ativos originários da flora brasileira
deveria ser economicamente viável e, ao mesmo tempo, contemplar o
manejo correto da atividade extrativista e o desenvolvimento sustentável
das comunidades produtoras (NATURA, 2004).
Os diretores da companhia destacam a importância da construção do
Espaço Natura, em Cajamar, como uma ação que teve um significado muito
grande e que materializa o que a empresa acredita, como pode ser percebido na
declaração de seu Diretor de Planejamento e Estratégia. Esta construção reflete
os principais focos da companhia e os tornam visíveis às pessoas que visitam o
local.
Cajamar tem um significado muito grande. Representa, além de uma
obra, além do sentido industrial e de escritório, teve um significado muito
maior. Foi o lugar que acabou sendo o que fisicamente passou a ser o
resumo da empresa. Qualquer pessoa que vem aqui nos visitar percebe
a Natura mediante o que ela vê aqui. Cajamar reflete que está avançada
a preocupação com o meio ambiente, com os públicos, com a
construção da marca e com a tecnologia, seja de produção, seja de
pesquisa e desenvolvimento. Cajamar reflete um lugar que propicia a
você ter as consultoras Natura próximas e capacitadas; então é um
resumo de muitos aspectos de nossa marca (Moacir Salzstein - Diretor
de Planejamento Estratégico da Natura).
Outra iniciativa que tanigibiliza as principais crenças da companhia é o
desenvolvimento das linhas de produtos denominadas:
• Ekos (ressaltando a inovação a partir da natureza e a sustentabilidade);
• Chronos (enfatizando a busca do Bem Estar, a consciência social e
ambiental e a quebra de estereótipos); e
• Mamãe e Bebê (destacando as relações de qualidade que a companhia
apregoa e sua visão de mundo).
152
Os diretores entrevistados creditam ao lançamento destas linhas o status
de “iniciativas que mais geraram resultados, nos últimos dez anos”. Na Natura, é
constante o esforço por produzir artigos que expressem seus valores, e a maior
parte das inovações lançadas estão intimamente relacionadas à sustentabilidade.
Assim, a empresa torna visível, aos olhos do mercado consumidor, a sua cultura e
sua orientação estratégica principal. Portanto, percebe-se que o posicionamento
adotado pelas companhias, neste caso, o da Natura é influenciado e norteado por
sua orientação estratégica central.
Entre nossas linhas, três se destacam, por simbolizar, de maneira mais
eloqüente, a visão de mundo da Natura e por transmitir os valores mais
caros à empresa: Chronos; Mamãe e Bebê; e Ekos. Não por acaso, elas
foram criadas em momentos essenciais da nossa história, e transmitem
conceitos importantes e universais. (NATURA, 2005).
A Natura Chronos foi a primeira linha a combater os estereótipos e os
padrões de beleza. Coerentemente, adotamos um novo conceito para a
categoria de cremes para o rosto – o de “anti-sinais” – e estabelecemos
um padrão inovador de comunicação, ainda na década de 1990, ao
valorizar a “Mulher Bonita de Verdade”, disseminando a idéia de que é
possível sentir-se bem e bela em qualquer idade. O vínculo entre a mãe
e o bebê determina, em grande parte, como o indivíduo vai se relacionar
consigo mesmo e com o mundo. Esse vínculo foi o conceito que nos
inspirou a criar a linha Natura Mamãe e Bebê. Nossos produtos foram
especialmente desenvolvidos para estimular a manifestação desse amor
por meio dos cinco sentidos – toque, olfato, olhar, audição e
amamentação – um universo de sensações e sentimentos a serem
explorados. A Natura Ekos iniciou um novo ciclo na história da empresa,
e mostrou que é possível buscar a inovação a partir da própria natureza.
Nessa linha tudo leva ao Bem Estar, e ao Bem de cada um e de todos, a
começar pelo uso de princípios ativos da biodiversidade, que a Natura
procura obter de forma sustentável. Seus benefícios, cientificamente
comprovados, resgatam a experiência que as populações tradicionais
acumularam ao longo de séculos de convivência com as florestas
(NATURA, 2005).
A nossa opção pela biodiversidade, 7 anos atrás, por utilizar princípios
ativos da biodiversidade brasileira, é um grande marco. Isso culminou
com o lançamento da linha Ekos, que talvez seja o grande ícone dessa
fase da Natura, e que hoje é a plataforma principal de
internacionalização da marca (Eduardo Zornoff - Diretor de Marketing e
Inovação da Natura).
A linha de produtos que traduz o eixo central da Natura em
sustentabilidade é a linha Ekos. Foi um grande movimento estratégico e
de resultados muito relevantes (Moacir Salzstein - Diretor de
Planejamento Estratégico da Natura).
A orientação para a sustentabilidade desempenha um papel central na
compreensão da visão e do foco da empresa. É a partir deste enfoque que a
companhia desenvolve seus planos de expansão, visando se tornar uma marca
mundial. Esta definição aparece como congruente com a que preconizam Van e
153
Kim (1997), quando afirmam que as orientações estratégicas precedem e guiam o
planejamento e a direção para onde vai a organização. Contudo, para que a
companhia possa responder às mudanças no mercado e às necessidades dos
consumidores, ela precisa desenvolver outras orientações como, por exemplo,
para clientes e para tecnologia. Portanto, a orientação principal embasa e interage
com as demais, com vistas a conduzir aos resultados esperados pela empresa.
Essas interações entre o foco no desenvolvimento sustentável, a busca de
relações de qualidade com seus públicos e de desenvolver produtos, conceitos e
construir uma marca forte, são constantemente citadas como os pilares centrais
da estratégia da Natura, e são expressas em sua visão, que, por sua vez,
sintetiza o norte de suas ações.
Visão
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das
relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca
de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construção de um mundo melhor através da
melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual
fazem parte, com o todo (NATURA, 2006).
A estratégia da Natura tem como pilares a expressão prática de suas
crenças e valores – seja no desenvolvimento de produtos e serviços,
seja na qualidade das relações estabelecidas com os diversos públicos –
e a inovação permanente. No centro dessa estratégia está a ampliação
da liderança no mercado brasileiro. Para isso, a empresa continuará a
investir em infra-estrutura e na qualidade dos serviços, assim como na
valorização de sua marca e no crescimento e qualificação do quadro de
Consultoras, além de buscar maior equilíbrio no seu portfólio de
produtos. A continuidade dos investimentos no uso sustentável de
princípios ativos da biodiversidade, entre outros, e o aumento do
investimento em pesquisa e desenvolvimento, como um todo, são parte
integrante dessa estratégia (NATURA, 2004).
Nosso desejo de disseminar o conceito de “Bem Estar / Estar Bem” e a
visão de tornar a Natura uma marca de expressão mundial, identificada
com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção
de um mundo melhor, através da melhor relação consigo mesmas, com
o outro e com a natureza da qual fazem parte, exigem de nós ousadia e
determinação. É com esse espírito que definimos a nossa estratégia de
forte crescimento (NATURA, 2006).
Na seção subseqüente, é apresentada a evolução estratégica da Natura.
Analisa-se a forma com a companhia construiu, ao longo dos mais recentes dez
anos, a sua orientação estratégica principal. Além disto, são discutidas as
interações entre as orientações e os caminhos e escolhas que a companhia
trilhou, na via para a construção dos resultados que obteve neste período.
154
4.3.3 Evolução e interações nas Orientações Estratégicas da Natura
A visão de sustentabilidade já se mostra importante, em 1997, que foi o
primeiro ano da análise realizada na Natura. O relatório é ainda incipiente,
apresentado na forma de um relatório social. Aparecem frases e indicadores que
configuram componentes de orientação para a sustentabilidade, que até hoje têm
se mantido coerentes com a proposição de valor da companhia.
A Natura deseja que sua razão de ser, o binômio Bem Estar / Estar
Bem, esteja presente no seu relacionamento com o meio ambiente.
Procurando estender essa relação para além das obrigações próprias da
empresa, busca-se o desenvolvimento de uma política de meio ambiente
que permita, cada vez mais, que essa responsabilidade torne-se
presente nas atitudes das pessoas, colaboradores e parceiros,
Consultoras e consumidores, na medida em que é vital para as gerações
futuras. Conceitos como reciclagem, tratamento adequado de resíduos e
efluentes, racionalização do consumo de energia, biodegradabilidade e
uso crescente de matérias-primas e embalagens renováveis devem estar
presentes, sempre, no desenvolvimento de produtos e processos
industriais (NATURA, 1997).
Percebe-se, na citação acima, uma forte ligação da razão de ser da
companhia com sua orientação estratégica. A idéia de desenvolver seus negócios
oferecendo bem estar aos seus públicos remete à busca de estabelecer relações
sustentáveis com todos os membros de sua cadeia de relacionamento, tais como
consultoras, colaboradores, parceiros, consumidores e meio ambiente. A
preocupação com a realização de ações que perpetuem a empresa e que
consolidem sua visão aparece freqüentemente, inclusive no empenho pela
formação de uma cultura que consolide atitudes responsáveis e que favoreçam as
gerações futuras. A citação de conceitos relacionados à responsabilidade social e
ambiental aponta para esta direção e perpassa todas as ações da companhia,
seja no desenvolvimento de produtos, nos processos industriais ou mesmo no
relacionamento com fornecedores, consultoras e clientes.
155
Aparecem algumas ações direcionadas especificamente aos clientes. O
desejo de elevar os níveis de satisfação da clientela é notório, e sinaliza o esforço
da companhia para o desenvolvimento de uma marca conceitual. São realizadas
iniciativas para aprimorar e garantir a qualidade dos produtos, e também são
estabelecidos canais de comunicação com os clientes. As citações abaixo
ilustram este direcionamento.
O desejo permanente de aprimorar o atendimento das necessidades dos
consumidores e consultoras, e mesmo de excedê-las, levou à criação do
Processo Natura de Qualidade (PRONAQ), implementado para que
todos os colaboradores tenham seus esforços destinados a exceder às
expectativas dos consumidores e das Consultoras Natura, quer em seus
conceitos, produtos ou serviços (NATURA, 1997).
Do mesmo modo, a comunicação com os consumidores é objeto do
Serviço Natura de Atendimento ao Consumidor (SNAC) – cuja missão é
facilitar o seu acesso à empresa, visando sua satisfação e, em termos
estratégicos, reforçar a imagem da Natura como marca conceitual de
qualidade (NATURA, 1997).
Além disto, pelo menos no discurso, já aparece a preocupação em
estender a sua “orientação principal” para os seus clientes, parceiros e
colaboradores. Este direcionamento visa facilitar a relação com os elementos de
sua rede de relacionamentos, e também auxiliar no desenvolvimento destes,
como uma forma de garantir a continuidade das relações estabelecidas.
Em 1998, assim como no ano anterior, o relatório ainda se chama
“Relatório Social”. Há ainda uma clara e proclamada ausência de padrão na
apresentação dos dados. As ações sociais e culturais são a ênfase do relatório,
destacando os resultados obtidos em cada uma delas, corroborando o já
apontado interesse em desenvolver as comunidades onde atua. Nos primeiros
anos da presente análise, a ênfase está na busca pelo desenvolvimento contínuo
e sustentado da empresa e das comunidades em seu entorno. O discurso
demonstra a busca de um posicionamento que demonstre que a empresa possui
visão sistêmica, e revela a crença da empresa de que a realização de ações
visando o desenvolvimento da sociedade trará retornos a todos. O binômio “bem
estar / estar bem” se mantém como razão de ser, e pauta a atuação da empresa
junto ao meio ambiente. Intensifica-se a sua intenção de estender sua cultura
para os seus públicos. A empresa utiliza o relatório para declarar seu interesse de
colocar à disposição da comunidade os seus conhecimentos e competências,
como forma de auxiliá-las e de desenvolvê-las, mas também com a intenção de
156
perpetuar sua cultura, de valorizar suas qualificações e até de tentar “impor” e
validar seu modelo de gestão em contextos externos à empresa.
A Natura acredita que a busca permanente pelo aperfeiçoamento
promove o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da
sociedade, gerando conquistas, enriquecimento e sabedoria. Como parte
integrante da comunidade, a Natura vem, ao longo dos anos,
incorporando seu papel de agente transformador, desenvolvendo e
apoiando projetos capazes de resgatar a dignidade da sociedade. Para
isso, dispõe seus conhecimentos, sua competência de gestão e estrutura
a serviço da comunidade, incorporando a economia solidária a seus
negócios. Assim, a missão social pode ser expressa como um modo de
“contribuir, de forma inovadora e exemplar, para o aperfeiçoamento da
sociedade, provocando mudanças de atitudes e de valores, que
materializem o ideal de uma sociedade mais justa”. Busca-se uma
atuação sempre desenvolvida considerando o gerenciamento
democrático, o estabelecimento de parcerias, de canais, de participação,
a comunicação e a valorização da estrutura de empresa como fatores
fundamentais que favorecem a interação e a participação democrática
em sua operacionalização (NATURA, 1998).
As campanhas publicitárias focam a sustentabilidade e os valores, crenças
e conceitos da companhia, que estão presentes em quase todas as publicações.
No principal anúncio deste ano de 1998, quando divulga o prêmio recebido como
“Empresa do Ano”, pela Revista Exame, a Natura coloca ênfase em sua
consciência social. Destaca que este prêmio é resultado do valor que a empresa
dá à sociedade, e busca enfatizar “que é possível fazer bons negócios unindo
competência empresarial e consciência social.”
157
Figura 22 – Campanha publicitária Natura, 1998
Fonte: Natura (2008).
A relação com clientes apresentou-se baseada em premissas relacionadas
aos direitos do consumidor. A preocupação com a qualidade e as propriedades
dos produtos é apresentada no relatório. Ganham destaque o papel das
Consultoras como canal de distribuição, e também a importância destas para a
construção da imagem da companhia. Assim sendo, os clientes aparecem como
alvo das ações, e as Consultoras como o caminho para se aproximar e se
relacionar com a clientela. Isto fica evidenciado pelo depoimento abaixo, onde a
empresa define sua missão social.
As Consultoras e Consultores Natura são capacitados a reconhecer,
atender e exceder às necessidades de seus clientes, através do
conhecimento desenvolvido sobre estética e saúde, características e
propriedades dos produtos, diferenciando-se, no mercado, da revenda
pura e simples (NATURA, 1998).
Os relatórios referentes ao ano de 1999 não foram encontrados pela
Natura. Foram feitos contatos com quatro diferentes áreas da empresa e as
informações sobre eles, que pareceram um tanto quanto desencontradas, ora
indicavam que não foi produzido um relatório neste ano, ora declaravam que o
relatório havia sido extraviado. Para suprir esta inegável lacuna, foram obtidos,
158
junto à companhia, materiais referentes a comunicações internas, com a devida
autorização para utilização e publicação na presente tese. Os materiais obtidos
foram jornais internos, chamados “Nosso Jornal”, além de diversas publicações
internas, direcionadas aos colaboradores, clientes e consultoras. Apesar das
perdas com a falta do relatório anual, estes materiais consultados trouxeram
muitas contribuições, possibilitando a visualização da forma através da qual a
companhia se comunica diretamente com seus públicos internos e com sua
clientela.
Nos materiais que fazem menção aos resultados obtidos no ano anterior
(que é um tipo de registro muito presente nos relatórios anuais), o Diretor de
Operações Internacionais, à época, celebra o avanço no processo de
internacionalização da empresa, e anuncia os esforços realizados, neste mesmo
período, para integrar as diretrizes de sua matriz às suas operações no exterior.
As ações relacionadas às práticas de Gestão de Pessoas são bastante
enfatizadas e revelam o cuidado, tão comentado nos demais relatórios anuais,
que é tido pela companhia para com as suas relações com o seu público interno.
Um dos principais focos no período foi o desenvolvimento de recursos
humanos (NATURA, 1999, p. 3).
O crescimento da Natura, em mercados internacionais, é uma decisão
estratégica irreversível (NATURA, 1999, p. 3).
O ano de 1998 também foi de trabalho duro, para desenvolver e aplicar
no modelo de gestão das afiliadas (NATURA, 1999, p. 3).
Em alguns destes documentos, percebe-se a preocupação com o
panorama econômico mundial deste período. O Diretor Financeiro da Natura
anuncia sua preocupação com a crise dos Tigres Asiáticos, a deterioração da
economia russa e os problemas financeiros no Japão, nesta época, o que o faz
anunciar medidas para evitar perdas decorrentes destas alterações, que estavam
ocorrendo no cenário econômico globalizado. Nas declarações abaixo, percebe-
se que, para continuar crescendo, a companhia buscará manter o cuidado com a
qualidade dos produtos, com a relação com os seus públicos internos e externos,
e também buscará reduzir despesas, além de melhorar a eficiência em suas
operações. Pela primeira vez, aparece aqui tal preocupação com custos e
eficiência, a qual, por sua natureza, é claramente vinculada à área financeira da
empresa, e que também raramente foi encontrada em outras publicações ou
159
afirmações de entrevistados. A ênfase das comunicações recai novamente na
busca por alastrar suas crenças e, logicamente, seus produtos nos mercados em
que a companhia atua. Adicionalmente, as medidas listadas acima, tomadas para
impedir que a crise no cenário mundial afete a Natura são citadas de forma a
demonstrar que, adotando tais medidas, a companhia pode continuar crescendo e
propagando o seu foco em sustentabilidade.
O cuidado com a qualidade de nossos produtos, o respeito nas relações
com consumidores, consultoras, colaboradores e fornecedores, bem
como a atitude profissional com que gerimos nossos negócios,
asseguram à Natura condições para prosseguir a travessia de 1999. E
também para iniciar o próximo milênio, preparada para reforçar ainda
mais a presença de suas crenças nos mercados brasileiro e internacional
(BARROS FILHO, 1999, p. 3).
[...] será preciso operar com eficiência e de forma econômica. Criar
reservas de energia e recursos necessários para manter os
investimentos que vão determinar o ritmo de crescimento de nosso
negócio [...] (BARROS FILHO, 1999, p. 3).
A preocupação com a sustentabilidade e com o bem-estar dos
colaboradores também se expressa nas ações voltadas à saúde dos
colaboradores e à melhoria em sua qualidade de vida, bem como nas
comunicações que incentivam os colaboradores a participar de ações sociais.
Também são anunciadas as ações implementadas junto às comunidades no
entorno da unidade de Cajamar, que é a área em construção, à época, e onde se
situa atualmente o corpo diretivo da empresa.
Promover o Bem-estar é a nossa Razão de Ser. Daí a Natura estar
lançando tantos programas que visam, tanto dos colaboradores da
empresa quanto das pessoas que estão nas comunidades, [...] O Projeto
Empresa Bom Coração atinge sua segunda etapa. [...] o objetivo é
oferecer recursos e condições para que todos possam fazer melhores
escolhas (NATURA, 1999).
A Natura está lançando o Programa de Promoção do Voluntariado, com
o objetivo de estar apoiando os colaboradores em seu desejo de fazer
uma ação social voluntária (NATURA, 1999).
A experiência acumulada no desenvolvimento de projetos sociais vem
nos mostrando que o melhor caminho para o aperfeiçoamento da
sociedade pode ser trilhado quando ela está diretamente envolvida e
mobilizada na conquista de seus direitos. E foi com este olhar que
iniciamos nossa relação com a comunidade de Cajamar (NATURA,
1999).
Nas campanhas publicitárias de 1999, a Natura anuncia um produto
diferente de seu foco em cosméticos higiene e perfumaria. Lança um Compact
160
Disc (CD), onde reconhecidos cantores nacionais interpretam canções
relacionadas à natureza. Os anúncios deste material ressaltam que o CD faz
parte do programa Crer Para Ver, da Natura, cujo mote é a responsabilidade
social. Nesta iniciativa, chama a atenção o fato de a empresa se desviar de suas
linhas de produtos tradicionais para dar mais notoriedade a suas crenças e
valores. Assim fazendo, a campanha visa propagar, no cenário nacional, a
consciência ambiental e social, e também o papel da Natura no desenvolvimento
de ações como esta.
Figura 23 – Campanha publicitária 1999/1
Fonte: Natura (1999).
Em outro anúncio, deste mesmo ano de 1999, pode-se visualizar a forma
como a companhia promove seus produtos. O foco em sustentabilidade é
nevrálgico, os produtos são divulgados como sendo uma forma de aproximar os
consumidores da natureza e de oferecer-lhes a oportunidade de compra de itens
que sejam ambientalmente responsáveis, de uma empresa preocupada com o
acesso a recursos naturais para todas as gerações. A análise desse discurso
conduz a uma reflexão acerca da proposta de valor da Natura. A preocupação
com o meio ambiente e com o trabalho social da companhia são inequívocos.
Entretanto, a ênfase que a companhia coloca em seus produtos, como uma forma
161
de expressão da consciência ambiental e social dos consumidores, poderia levar
a um questionamento sobre se, de fato, tal consciência se materializa e se
expressa através da compra de itens ambientalmente e socialmente corretos.
Assim sendo, aqueles consumidores desprovidos de tal foco em sustentabilidade
poderiam utilizar a compra dos produtos da Natura para diminuir uma possível
dissonância cognitiva derivada do seu não-engajamento em ações sociais e
ambientais. Notadamente, as ações que a companhia realiza têm o objetivo de
auxiliar a despertar esta consciência nas pessoas, mas poder-se-ia supor que
este expediente é um ganho secundário do qual a empresa se beneficia.
Figura 24 - Campanha publicitaria 1999/2
Fonte: Natura (1999).
No ano de 2000, a Natura lança a primeira edição mais estruturada, e
passa a apresentar um relatório anual formalizado, chamado de “Relatório de
Responsabilidade Corporativa”. A empresa adota o modelo de relatório Global
Reporting Initiative (GRI), em razão de sua abrangência, e por contemplar os
indicadores sociais e ambientais. São apresentados muitos detalhes de
sustentabilidade, e há um apêndice sobre os projetos ambientais. Os relatos do
162
desempenho ambiental e social são um pouco maiores e mais detalhados do que
os do desempenho econômico.
Com a apresentação mais estruturada do relatório, fica ainda mais evidente
a sua orientação estratégica principal. A ênfase na sustentabilidade e em ações
sociais é tão notória que as leituras revelam um esforço contínuo no
desenvolvimento de tal orientação, por vezes levando à impressão de que a
busca pela sustentabilidade é uma obsessão da empresa. É possível listar
algumas razões para isto, uma vez que, conforme Noble, Rajiv e Kumar (2002), a
orientação estratégica possui um componente cultural e, assim fazendo, deve
estar internalizada pela empresas e permear todas as suas relações. Além disto,
este direcionamento é utilizado para orientar todas as ações e iniciativas da
companhia. Portanto, o relatório anual da Natura é também utilizado como forma
de consolidar e divulgar suas crenças e sua cultura e de transmití-las para sua
cadeia de relações, como pode ser visto pelas citações abaixo.
A Natura também está envolvida em promover competências, através da
conscientização de toda a equipe para o exercício permanente de
práticas ambientais, econômicas e sociais responsáveis. Para isso,
começou a rever seus processos de gestão, sob a perspectiva da
responsabilidade social (NATURA, 2000).
Os acionistas, as lideranças e os colaboradores da Natura têm a firme
disposição de permanecer em ação e de fazer valer sua Visão, Crenças,
Valores e Razão de Ser como fontes inspiradoras para a redução das
desigualdades sociais. Têm a disposição de manter firme o olhar da
responsabilidade social em todas as suas atitudes, assim como se
mantêm atentos tanto à vocação da companhia para construir e
preservar relacionamentos com qualidade, quanto à força de sua marca
para impulsionar a energia do crescimento contínuo em seus negócios
(NATURA, 2000).
Neste ano de 2000, a empresa realizou uma das iniciativas que, segundo
os diretores entrevistados, mais gerou resultados na década: o lançamento da
linha Ekos, de produtos de higiene e beleza, que utiliza princípios ativos da flora
brasileira, extraídos de forma sustentável. Este lançamento representa a
materialização, em uma linha de produtos, dos valores e crenças presentes na
cultura da companhia. Neste sentido, nas campanhas de lançamento deste
produto, além de trabalhar os conceitos de sustentabilidade e de preservação do
meio ambiente, a Natura também busca declarar sua intenção de fortalecer as
comunidades locais e de gerar desenvolvimento no país. Também se percebe,
163
nesta iniciativa, um desejo de alinhar e de gerar identificação entre a cultura da
companhia e a do Brasil.
Um marco importante é a nossa opção por utilizar ingredientes da
biodiversidade brasileira em cosméticos, o que culminou com o
lançamento da linha Ekos, que é, hoje, a principal plataforma de
internacionalização da marca (Eduardo Zornoff - Diretor de Marketing e
Inovaçào da Natura, à época).
A linha Ekos permite viabilizar um desejo amadurecido, já há muito
cultivado, de gerar uma atividade produtiva, integrada à atuação social e
ambiental e ao estudo e valorização da rica biodiversidade do país. É um
grande desafio entrar em uma cadeia produtiva não-convencional, que
representa um segmento a ser desenvolvido. Mas é assim que a Natura
reafirma sua nacionalidade, sua gênese e seu compromisso com as
tradições e com o futuro do Brasil (NATURA, 2000).
Nas campanhas publicitárias deste ano de 2000, a ênfase se situa
justamente no lançamento da linha Ekos, conforme analisado abaixo. Os
anúncios focam nos benefícios de produtos extraídos da natureza e de forma
sustentável. A empresa busca, em sua proposta de valor, aliar tecnologia e meio
ambiente, ressaltando “o poder cosmético da natureza [...]” de “princípios ativos
da biodiversidade brasileira cujos benefícios cosméticos são comprovados
cientificamente”. Aqui novamente aparece a idéia de que, comprando produtos
Natura, o cliente não está só adquirindo seus produtos, mas também contribuindo
para a preservação do planeta. Além disto, a companhia ressalta a sua
consciência ambiental e explicita as bases de seu relacionamento com clientes,
buscando demonstrar-se comprometida com seu bem-estar utilizando o mote
“cuidar da natureza, cuidando de você”. Assim, busca compartilhar e estender
suas crenças e valores à sua clientela, envolvendo-os em suas campanhas em
prol do meio ambiente. Isto pode ser visualizado no anúncio abaixo, realizado
pela companhia.
164
Figura 25 – Campanha publicitária Natura, 2000
Fonte: Natura (2008).
Ainda no mesmo ano, a Natura anuncia as bases para seu plano de
expansão. Anuncia que concentrará esforços no crescimento e procurará manter
a liderança nos setores em que atua. O foco se situará no desenvolvimento de
produtos utilizando princípios ativos extraídos da biodiversidade brasileira,
pautado por suas crenças e valores, em consonância com sua orientação
estratégica principal. Também recebem destaque as iniciativas voltadas à
internacionalização focada na América Latina e a incrementar a qualidade no
relacionamento com seus públicos. É interessante notar que estes planos
anunciados são levados a cabo e a empresa, com exceção de em sua linha de
saúde, obtém êxito nos objetivos definidos, conforme pode ser visto nos relatos
dos anos posteriores.
Neste relatório, a Natura explica as razões que a levaram a optar pelo
sistema de venda direta, enfatizando as vantagens que oferece para as suas
Consultoras. Logicamente, existem muitas vantagens para a companhia,
principalmente, em relação a custos e à não-configuração de vínculo trabalhista,
mas estas conveniências não estão explicitadas. A companhia descreve também
165
os mecanismos de gestão do relacionamento com clientes e consultoras,
ressaltando a importância das pesquisas de satisfação e do sistema de
atendimento a estes públicos. É apresentado o programa de incentivo à
criatividade e à inovação, enfatizando sua contribuição para as linhas Chronos e
Ekos.
A Natura optou por levar seus produtos aos consumidores por intermédio
das Consultoras, porque acredita na força desse sistema. Conhecido
como “venda direta”, esse sistema ajuda a promover a geração
alternativa e, muitas vezes, complementar, de atividade econômica e de
renda para pessoas que não dispõem de período integral para o
trabalho. Também contribui para ampliar os relacionamentos e para o
aperfeiçoamento pessoal (NATURA, 2000).
A permanente atenção com o atendimento das expectativas dos
consumidores e das Consultoras gerou a criação, em 2000, do Grupo de
Gerenciamento da Satisfação do Cliente Externo – o SAKE, para
identificar oportunidades de melhorias. O ponto de partida para os
trabalhos desse grupo está nas pesquisas anuais, que medem a
satisfação das Consultoras e dos consumidores com os produtos e
serviços. Além disso, é realizada uma classificação, por ordem de
prioridades, de todas as manifestações recebidas pelo Serviço Natura de
Atendimento ao Consumidor (SNAC). Todas essas informações são
analisadas e discutidas em encontros semanais com representantes de
diversas áreas, em que são propostas soluções e concebidos
aperfeiçoamentos de processos, com datas previstas para o
cumprimento das metas (NATURA, 2000).
Um Programa de Incentivo à Criatividade e Inovação premia as
contribuições para o desenvolvimento tecnológico. Em 2000, 31
colaboradores receberam prêmios por suas contribuições: o Prêmio
Inovação foi para colaboradores que atuaram na linha Ekos e no
Chronos Comunicação Celular; e a Menção Honrosa contemplou a
introdução da escrita braile nos cartuchos de sabonetes da linha Erva
Doce (NATURA, 2000).
A Natura delineia as diretrizes para o relacionamento e para a gestão de
fornecedores. Destaca a importância da qualidade dos insumos entregues, da
busca de relações de longo prazo, mas, sobretudo enfatiza o desejo de que os
fornecedores compartilhem as crenças e valores da empresa. Este é um ponto
central e aparece constantemente, ao longo das análises dos relatórios anuais, no
esforço por estender sua orientação estratégica, suas competências e sua cultura
aos públicos com os quais se relaciona.
A qualidade dos insumos entregues pelos fornecedores constitui parte
fundamental na construção da satisfação dos consumidores. Por isso,
busca-se desenvolver relações de longo prazo com fornecedores que
compartilhem das Crenças Natura, de forma que a confiança e o respeito
mútuos permitam negociações que atendam aos interesses de ambas as
partes (NATURA, 2000).
166
No ano de 2001, mantém-se o modelo GRI, e o relatório incorpora os
indicadores sugeridos pelo Guia de Elaboração de Relatório e Balanço Anual de
Responsabilidade Social do Instituto Ethos. O documento se torna um pouco mais
voltado para negócios, mantendo um forte tom de sustentabilidade. O espaço dos
indicadores ambientais e sociais ainda é um pouco maior e mais detalhado do
que o dos econômicos.
No exercício de 2001, a Natura evoluiu nos processos de gestão
ambiental e no aprimoramento da qualidade de seus indicadores. O
destaque positivo em meio ambiente fica por conta dos processos de
certificação de princípios ativos, detalhados no relatório de
Responsabilidade Corporativa (NATURA, 2001).
A ênfase permanece em sustentabilidade. Em todos os relatos, é expressa
a visão sustentável, com o objetivo de ser transformadora das relações entre a
empresa e seus públicos. Este direcionamento vai além das comunicações da
empresa e a Natura, neste ano de 2001, investe na construção de indicadores
que corroborem suas crenças. Desta forma, percebe-se a intenção da companhia
de, novamente, materializar seus valores, traduzindo-os em números que
demonstram que realmente a companhia se diferencia pela sustentabilidade de
suas ações. Menguc e Auh (2005) revelam a importância deste fato, quando
destacam a importância da gestão da informação e de que a orientação
estratégica seja traduzida em ações que a consolidem. Este ponto chama a
atenção e revela a força e o impacto que uma orientação estratégica central tem
para uma companhia. Ao analisar o discurso dos relatórios anuais, tem-se a
impressão de que a Natura, pelo menos neste período inicial de observação, além
de revelar para sua cadeia de relações a necessidade, a validade e a eficiência
de um modelo sustentável, também busca demonstrar a si própria a aplicabilidade
de suas crenças.
A evolução em diversos indicadores sociais, por sua vez, mostra a busca
de coerência entre o discurso e as práticas da organização. Esse avanço
traduz o empenho da Natura e de seus líderes no aperfeiçoamento das
políticas e práticas, buscando a qualidade das suas relações. A
companhia apresenta indicadores robustos e em evolução, nos
programas sociais voltados para seus colaboradores e para as
comunidades circunvizinhas. Os investimentos em projetos e patrocínios
em Ação Social triplicaram nos últimos três anos. O Programa de
Promoção do Voluntariado, por sua vez, registrou uma relevante
mobilização por parte dos colaboradores. No presente exercício, cerca
de 18% dos colaboradores afirmaram participar de trabalhos voluntários,
quando, em 2000, eram aproximadamente 5% (NATURA, 2001).
167
A Natura também avançou no enraizamento da Responsabilidade Social
Corporativa, ao incorporar os Indicadores Ethos no seu Sistema de
Planejamento Estratégico. Esses avanços são reconhecidos por
colaboradores, consumidores e demais públicos de relacionamento da
empresa, como demonstram pesquisas internas e de mercado
(NATURA, 2001).
Neste ano de 2001, é possível perceber, de forma mais clara, a interação
entre as orientações estratégicas da companhia. Os investimentos em tecnologia
viabilizam um menor impacto ambiental, sem prejudicar a eficiência dos
processos produtivos. Neste mesmo ano, a empresa abre uma nova fábrica, que
passa a ser utilizada como um importante e moderno centro integrado de
pesquisa, produção e logística. Esta unidade é considerada como um modelo,
pela sua integração com a natureza do local e pelos seus indicadores ambientais.
Inaugurado o Espaço Natura em Cajamar, município da Grande São
Paulo, em 11 de maio, pelo Presidente da República, ministros de
Estado, autoridades federais, estaduais e municipais e representantes da
sociedade civil. Símbolo da transparência que rege a Natura, consolida a
estratégia de evolução em eficiência e tecnologia, para impulsionar o
crescimento sustentável dos negócios (NATURA, 2001).
Além disto, a orientação para clientes é regida com o foco em
sustentabilidade, e as consultoras aparecem nesta relação como forma de
viabilizar este processo. Assim, a empresa desenvolve, em seus relatórios,
comunicações que buscam desenvolver, nas consultoras, a habilidade para
internalizar as crenças da Natura e expressá-las aos clientes finais. O discurso da
companhia demonstra a intenção de criar relações sadias, duradouras e
sustentáveis com seus públicos. Assim, as condições para o sucesso de seus
produtos no mercado são construídas e justificadas em consonância com o
modelo de sustentabilidade que é apregoado pela companhia. Quando busca
desenvolver produtos que aliem qualidade, tecnologia, preços competitivos,
desenvolvidos de forma responsável e que ofereçam bem estar aos
consumidores, a Natura expressa as condições e os diferenciais para viabilizar
relações de longo prazo.
A Natura está ciente de que o seu desenvolvimento e sucesso
empresarial estão ligados à capacidade de atender, de forma
diferenciada, às suas Consultoras e aos seus consumidores finais,
entregando valor através de produtos e serviços de qualidade, ao
mesmo tempo em que contribui para a construção de um modelo de
sustentabilidade para a sociedade (NATURA, 2001).
168
[...] A criação de produtos cosméticos, para cuidados pessoais e
complementos nutricionais, inovadores, com alta qualidade e tecnologia,
com preços competitivos, que incorporem nossa Razão de Ser, reflitam
nossas Crenças e cheguem aos nossos consumidores por meio de
pessoas entusiasmadas e capacitadas que propiciem um atendimento
personalizado (NATURA, 2001).
[...] A criação de oportunidades de ganhos materiais, desenvolvimento
pessoal e o cultivo de relações enriquecedoras, para pessoas ou famílias
que queiram exercer, em tempo parcial ou total, uma atividade
independente: levar os produtos Natura aos consumidores finais,
pessoalmente ou através da formação de grupos treinados e motivados
para a prática da consultoria (NATURA, 2001).
Nas campanhas publicitárias, neste mesmo ano de 2001, o foco se situa
nos benefícios dos produtos que utilizam princípios ativos extraídos da flora
brasileira e nas relações que a companhia procura estabelecer com seus
públicos. No anúncio abaixo, percebe-se também a intenção de aproximar os
elementos de sua cadeia de relacionamentos, declarando que, nos produtos da
linha Ekos da Natura, “[...] a sabedoria das mulheres da floresta, cuidando das
melhores e da floresta.” A idéia aqui apresentada é a de que os insumos extraídos
da natureza beneficiam, há muito tempo, as mulheres que vivem próximas a estas
reservas. A companhia traz, a seus clientes, artigos que utilizam estes mesmos
recursos, enfatizando a sua contribuição para a preservação da cultura destas
comunidades e para a conservação do meio ambiente. Evidencia-se ainda mais a
intenção de estender suas crenças e valores a clientes e fornecedores. As
citações relacionadas ao tema, no relatório anual, também descrevem a
preocupação em averiguar a forma como os fornecedores extraem estes insumos
e se respeitam os critérios de sustentabilidade que são apregoados pela
companhia. Com este fim, foi criado um programa de certificação de princípios
ativos.
A linha Natura Ekos, composta por ingredientes da flora brasileira,
destaca-se como importante vertente de atuação da companhia.
Lançada no segundo semestre de 2000, essa linha motivou a criação do
Programa de Certificação de Ativos, que expressa a minuciosa
preocupação da empresa com o desenvolvimento sustentável (NATURA,
2001).
Para assegurar-se de que os insumos provenientes da flora brasileira,
que utiliza em seus produtos, sejam extraídos de forma adequada, tanto
de plantações, como de florestas e de reservas, está sendo
desenvolvido, desde 2000, o Programa de Certificação de Ativos. Trata-
se da averiguação de cada passo do insumo, da extração até a chegada
à Natura, de acordo com critérios econômicos, ambientais e sociais
(NATURA, 2001).
169
Figura 26 – Campanha publicitária Natura, 2001
Fonte: Natura (2008).
No ano de 2002, mantêm-se o modelo GRI e os indicadores ETHOS.
Passa a se chamar “Relatório Anual Natura”. Além das recomendações da GRI,
ao confeccionar o documento, a empresa segue as orientações da Associação
Brasileira dos Analistas de Mercado de Capitais. O relatório se volta ainda mais
ao mercado, porém continua pautado pela sustentabilidade.
A empresa apresenta, neste relatório, os fundamentos de sua estratégia,
chamada por seus executivos de “triple bottom line”, ou seja a de uma gestão
focada em três pilares: social, ambiental e econômico. A Natura anuncia que suas
ações são conduzidas através de “práticas economicamente viáveis,
ambientalmente corretas, socialmente justas” (NATURA, 2002). Estes pilares
embasam as iniciativas da companhia nos anos subseqüentes, e são freqüentes
os relatos dos esforços para consolidá-los na cultura da companhia e de estendê-
los a seus públicos.
Trilhando esse caminho, a Natura tem procurado fazer com que suas
atividades sejam regidas por práticas economicamente viáveis,
ambientalmente corretas e socialmente justas. Isso representa um
esforço permanente, na tentativa de incorporar tais princípios à cultura
da empresa e a seus processos de gestão, o que inclui comunicá-los de
forma ampla e transparente, e também disseminá-los entre
170
consumidores, colaboradores, consultoras, fornecedores e as
comunidades com as quais a empresa se relaciona (NATURA, 2002).
Nas comunicações da companhia é marcante e constante a ênfase no
desenvolvimento sustentável. O esforço para consolidar uma cultura focada em
sustentabilidade se torna ainda mais deliberado. Para isto, a empresa busca
congregar os diferentes públicos com quem se relaciona e gerar identificação
entre eles, inclusive criando um nome e buscando desenvolver um senso de
comunidade.
Em 2002, passamos carinhosamente a chamar de “Gente Bonita de
Verdade” a esse conjunto de pessoas de diferentes grupos, que se
irmanam em torno desse ideal (NATURA, 2002).
Cabe destacar a criação do Comitê de Sustentabilidade, que conta com
a participação dos principais executivos da empresa, e tem como
objetivo primordial discutir, planejar e implantar iniciativas que integrem,
de forma estratégica, os três pilares do desenvolvimento sustentável nas
atividades da empresa [...] dimensão econômico-financeira como nas
dimensões social e ambiental (NATURA, 2002).
É fundamental, para a Natura, desenvolver um projeto sustentável,
desde a extração do princípio ativo até a sua utilização na produção,
alicerçada no tripé “economicamente viável, ambientalmente correto e
socialmente justo” (NATURA, 2002).
A busca por congregar as pessoas que compartilham os ideais e crenças
da empresa também se manifesta de forma eloqüente em algumas campanhas
publicitárias deste ano de 2002. A Natura chama estas pessoas de “Gente Bonita
de Verdade”. No anúncio abaixo, evidencia-se a busca por envolver as pessoas
em prol da sustentabilidade. A empresa chega a colocar a foto de uma
consumidora, de uma colaboradora e de uma pesquisadora que se envolveram
em uma ação relacionada à compensação da extração de Imbuia. No final do
anúncio, se afirma que estas pessoas “disseminam a responsabilidade ambiental
e ajudam a preservar o planeta”, e se complementa declarando que “Esta é uma
história de gente que gosta de beleza e da verdade. Gente bonita de verdade.”
Percebe-se, assim, a estratégia da companhia para se aproximar de seus
públicos e para desenvolver alguns ações orientadas para os clientes. Busca se
posicionar como uma empresa que oferece não só a aparência que seus
cosméticos proporcionam, mas também consciência ambiental, responsabilidade
social e um compromisso mais profundo com o ser humano, o que, segundo a
Natura, revelaria então a “beleza de verdade”.
171
Figura 27 – Campanha publicitária Natura, 2002
Fonte: Natura (2008).
Quando se analisa a linguagem dos relatórios, percebe-se que a empresa
busca construir uma visão compartilhada por todos. E, para auxiliar na construção
deste ideal, se utiliza de uma linguagem um tanto quanto poética. Muitas vezes, o
discurso traz à tona a idéia, por vezes utópica, de que o modelo sustentável que a
companhia propõe pode influenciar outras realidades e auxiliar na construção de
uma sociedade melhor e mais justa.
A cada dia cresce, no mundo, o número de pessoas e de organizações
que compartilham o ideal de uma sociedade mais justa, e que buscam
conciliar suas atividades com um modelo sustentável de
desenvolvimento. A Natura integra esse movimento, que sonha construir
um mundo de relações mais harmoniosas, em que a vida seja sempre
respeitada (NATURA, 2002).
A opção pelo desenvolvimento sustentável levou a Natura a adotar um
modelo transparente na comunicação de suas atividades, publicando os
resultados da companhia tanto na dimensão econômico-financeira
quanto nas dimensões social e ambiental, atribuindo-lhes pesos
equivalentes. Com isso, a Natura pretende contribuir para uma
necessária mudança na agenda do comportamento empresarial
(NATURA, 2002).
Ainda neste mesmo ano de 2002, a companhia desenvolve mais esforços
para melhorar a sua eficiência operacional e os seus processos de gestão. O
172
período completa um ciclo de investimentos em infra-estrutura, e a empresa
comemora seus resultados financeiros em um período onde a economia esteve
bastante instável. Acentua-se ainda mais a combinação entre as orientações
estratégicas. Aparecem, com maior freqüência, menções a custos, produção e
vendas. Os investimentos são direcionados à pesquisa e desenvolvimento, à
capacitação industrial, a sistemas de informação e treinamento, sempre mantendo
o foco no desenvolvimento sustentável. Nesta interação entre as orientações da
companhia, a Natura apresenta, em 2002, o resultado de uma pesquisa que
demonstra que vem sendo atingido o objetivo de ser reconhecida como uma
empresa responsável, e que três atributos são fortemente relacionados à sua
marca: responsabilidade social, confiabilidade e tecnologia.
[...] a Natura, em 2002, completou um ciclo de investimentos em infra-
estrutura e avançou significativamente no resgate de sua eficiência
operacional e de gestão. Isso propiciou expressivos resultados
econômico-financeiros, a despeito da instabilidade cambial e do
recrudescimento das pressões inflacionárias. No plano socioambiental,
enraizou-se na empresa o compromisso com o uso sustentável da
biodiversidade brasileira e com a busca de relações de qualidade com
todas as partes interessadas nos nossos negócios. Esse conjunto de
avanços nos permite vislumbrar uma nova e importante fase de
crescimento (NATURA, 2002).
No levantamento de 2002, com homens e mulheres das classes A, B e
C, consumidores e não-consumidores Natura, destacaram-se três
atributos: responsabilidade social, confiabilidade e tecnologia (NATURA,
2002).
Figura 28 - Distribuição dos Investimentos em 2002
Fonte: Natura (2002).
O posicionamento e as orientações estratégicas da Natura se tornam ainda
mais claros quando se analisam outras campanhas publicitárias deste mesmo ano
de 2002. A empresa declara a importância da responsabilidade social, do uso da
biodiversidade brasileira e da inovação através do combate a estereótipos. É
173
ressaltada a busca do desenvolvimento sustentável, quando a companhia relata
suas ações sociais e ambientais explicitadas no texto e através da frase: “Essa é
uma empresa [...] que trabalha pela construção de uma sociedade
economicamente viável, ambientalmente correta e socialmente justa [...]”. Logo
após, é enfatizada a importância para a Natura das relações com colaboradores,
consultoras, consumidoras e fornecedoras, buscando apregoar a força destas
parcerias e gerar uma identificação entre os membros de sua cadeia de relações,
chamando, novamente, as pessoas que dela fazem parte e que se engajam no
ideal da sustentabilidade de “gente bonita de verdade”.
Figura 29 - Campanha publicitária Natura, 2002
Fonte: Natura (2008).
A idéia de que a cultura da empresa é expandida para os públicos
fortemente ligados à empresa se torna ainda mais explicita na relação com
fornecedores. Desde esta perspectiva, a companhia, além de aprofundar estas
relações, busca também desenvolvê-los e engajá-los em ações socialmente
174
responsáveis e ambientalmente corretas. Assim fazendo, a empresa anuncia um
plano de certificação de fornecedores, em aspectos laborais e sociais.
A Natura ainda identifica espaço para evoluir nas relações com seus
fornecedores, e para promover ganhos significativos para ambas as
partes. Há uma oportunidade valiosa para aprofundar as relações com
esses importantes parceiros, aumentando nossa capacidade de
inovação, ampliando o volume de negócios e, com o mesmo empenho,
buscando o desenvolvimento de fornecedores estratégicos nas práticas
da responsabilidade social corporativa. Neste sentido, para 2003,
estudaremos a adoção de um processo de certificação de fornecedores,
com ênfase em aspectos laborais e sociais (NATURA, 2002).
Ganha ênfase a busca pelo crescimento e pelo aumento da participação de
mercado. As escolhas estratégicas para a consecução destes objetivos se voltam
ainda mais para o desenvolvimento de relacionamentos com seus públicos e para
o lançamento de linhas de produtos e serviços inovadores. Torna-se cada vez
mais importante este foco em inovação e no desenvolvimento de novos produtos,
em especial em tratamentos para a pele, e na utilização da biodiversidade do
país. Assim, percebe-se que a companhia utiliza, na extensão de suas linhas, o
que Shine, Park, Wyer Jr. (2007) chamam de “efeito de sinergia”, ou seja, busca
sempre lançar ítens complementares ao produto que está sendo presentemente
ofertado. Também é revelada a estratégia de internacionalização, que tem, como
destaque, novamente a biodiversidade brasileira.
A Natura continuará ampliando sua participação no mercado, por meio
do aperfeiçoamento constante das suas relações com seus diversos
públicos e do desenvolvimento de produtos e serviços inovadores
(NATURA, 2002).
Ao mesmo tempo, ampliará sua presença internacional, seja por meio da
consolidação dos atuais mercados, seja com a conquista de novos na
América Latina. Prospectar os mercados dos Estados Unidos e da
Europa, principalmente com a linha Natura Ekos, está igualmente entre
os objetivos da empresa. O uso sustentável dos recursos da
biodiversidade brasileira é a principal plataforma de crescimento dos
negócios, tanto no Brasil quanto no exterior (NATURA, 2002).
A Natura continuou expandindo os investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento, tendo destinado, em 2002, R$ 29,7 milhões, a essa
área. A maior parte dos recursos destinou-se a capacitar a empresa para
o desenvolvimento de tecnologias em tratamento de pele e em
biodiversidade. No primeiro caso, o destaque no exercício foi a obtenção
da patente do Elastinol ®, um princípio ativo exclusivo da Natura, com
ação no tratamento dos sinais do tempo (NATURA, 2002).
Em 2003, há pouca alteração na estrutura do relatório. Mantém-se o
modelo GRI e os indicadores ETHOS. A metodologia mantém-se a mesma do ano
175
anterior, integrando os indicadores de responsabilidade com os econômico-
financeiros. É mantido o maior equilíbrio entre os resultados sociais e os de
mercado, tal como em 2003. São celebrados os resultados atingidos, e a empresa
registra um aumento de 194%, em relação a 2002, no seu lucro líquido.
Quando cita as razões que conduziram a estes resultados, a Natura
ressalta a importância de sua visão para estimular o direcionamento de esforços
para a consecução dos objetivos propostos. A companhia novamente se utiliza de
um texto com uma verve poética e quase “romântica” para consolidar sua cultura,
suas crenças e seus valores, e para envolver a toda sua cadeia de relações em
prol de seus ideais. Como um dos fatores centrais para os resultados atingidos, é
apontado o seu foco em sustentabilidade, aliado a investimentos nas áreas-chave
da companhia, como tecnologia, marketing, pesquisa e desenvolvimento, e
treinamento. Desta forma, visualizam-se as interações entre a orientação
estratégica central e as demais orientações que a companhia desenvolve. O foco
no desenvolvimento dos produtos e a construção de relacionamentos
sustentáveis são novamente citados como fatores fundamentais para os
resultados atingidos.
Toda a comunidade Natura, constituída por nossos acionistas,
Consultoras, colaboradores, fornecedores e uma ampla rede de
relações, na qual incluímos com carinho nossas consumidoras e
consumidores, merece o nosso reconhecimento e gratidão (NATURA,
2003).
Com ela, pretendemos cada vez mais compartilhar as nossas crenças e
valores, e aprofundar nossa cumplicidade, cultivando o sonho de um
mundo mais justo. Com esta comunidade, construímos os expressivos
resultados registrados ao longo dos últimos anos, e especialmente neste,
de 2003. E, com ela, nos comprometemos a investir na construção e
expansão de relações éticas e transparentes. Como sempre, e mais do
que nunca, acreditamos que esse comportamento, como empresa e
como indivíduos, será, cada vez mais, a base para a promoção do
desenvolvimento econômico, social e ambiental. Em nosso País e em
todo o mundo (NATURA, 2003).
O ano de 2003 tem um significado especial em nossa trajetória
empresarial. Neste exercício, estimulados por nossa Visão, atingimos
expressivos resultados nos âmbitos financeiro, social e ambiental,
dimensões cujo equilíbrio temos buscado obstinadamente. Investimentos
em tecnologia, marketing, pesquisa e desenvolvimento, capacitação de
Consultoras e colaboradores, somados ao exercício contínuo de nossas
paixões por produtos e relações, formaram o conjunto de fatores
determinantes desse grande êxito que, acreditamos, caracteriza muito
mais do que um ano bem sucedido. Estamos convictos de que iniciamos
um novo ciclo de nossa história. Estimulante, criativo, inspirador. E
lutaremos para que seja essencialmente próspero (NATURA, 2003).
176
As campanhas publicitárias deste ano de 2003 possuem o mesmo enfoque.
Buscam divulgar as crenças da companhia e compartilhá-lhas com a comunidade.
Quando diz que “está chegando o dia em que a consciência ecológica vai se
espalhar pelo Brasil inteiro”, a companhia tem a intenção de chamar a atenção
para a realidade ambiental da época, mas também ressalta o seu comportamento
exemplar neste sentido. É importante notar que, no anúncio abaixo, a Natura
coloca um frasco de um produto seu no centro da foto e a sua imagem refletida,
em verde, no mapa do Brasil, visando declarar seu papel de destaque no cenário
nacional, no que se refere ao desenvolvimento de ações ambientais.
Figura 30 - Campanha publicitária Natura, 2003
Fonte: Natura (2008).
Em 2003, o ano em que a companhia se prepara para a comemoração de
seus 35 anos, a empresa notabiliza a sua posição de liderança no setor de
cosméticos, higiene e perfumaria, e apresenta mais alguns fatores para este
sucesso. Traz à tona a importância da inovação, em especial, no que se refere ao
lançamento e à taxa de sucesso de novos produtos, e também à busca por uma
177
melhoria contínua. Refere, novamente, a importância da qualidade das relações
com seus públicos. Todos estes fatores citados são circundados pelo modelo de
desenvolvimento sustentável, que perpassa tudo o que a companhia faz.
Ao completar 35 anos, em 2004, a Natura reafirma a sua posição de
liderança no setor de cosméticos e de produtos de higiene e de
perfumaria. Consolida-se, principalmente, como empresa comprometida
com a qualidade das relações que estabelece com seus diferentes
públicos – que congrega na chamada “Comunidade Natura” – e com a
inovação e o aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços,
dentro de um modelo de desenvolvimento sustentável de negócios
(NATURA, 2003).
Como sempre, ao longo de nossa história, o lançamento de novos
produtos também contribuiu significativamente para os resultados
favoráveis. Nossa capacidade para introduzir diferenciais tecnológicos
realmente inovadores evidenciou-se com o lançamento do princípio ativo
Elastinol+, para o tratamento anti-sinais do tempo. O novo produto foi
apresentado inicialmente aos médicos dermatologistas, merecendo
calorosa recepção por parte dessa importante comunidade. Numa etapa
seguinte, o princípio ativo foi incorporado à linha Natura Chronos,
obtendo ótima aceitação também por parte do consumidor final, o que
resultou em expressivos ganhos nesse segmento de mercado (NATURA,
2003).
Em 2003, a companhia investiu R$ 35 milhões em inovação de produtos,
dos quais R$ 18 milhões foram em P&D. Os valores representam um
crescimento de, respectivamente, 14,1% e 24,4% em relação a 2002. Ao
todo, foram lançados 117 produtos em 2003, em comparação com os 91,
em 2002. Os produtos inovadores lançados nos últimos dois anos são
responsáveis por 38,7% do faturamento da empresa (NATURA, 2003).
Figura 31 – Número de produtos lançados (unidade)
Fonte: Natura (2003).
O investimento na força de vendas é outro fator apontado como uma das
razões para o desempenho alcançado. Aliado a isto, a Natura ressalta o aumento
da eficácia das ações de marketing, o lançamento de novos produtos e as
atividades das consultoras. Especificamente no que tange à força de vendas, a
companhia desenvolve comunicações e ações constantes de treinamento, com os
objetivos de envolver, capacitar e direcionar esforços de forma eficaz. Além disto,
monitora as ações de cada consultora, utilizando uma série de indicadores de
produtividade. A orientação para vendas assume uma posição estratégica para a
178
companhia, que alicerça o seu plano de expansão na multiplicação e no
desenvolvimento da rede de consultoras.
Em 2003, as vendas da Natura tiveram um crescimento nominal de
35,4% e alcançaram a marca de R$ 1,9 bilhão– em volume físico, a
expansão foi de 23,3%. Trata-se de um crescimento sólido,
acompanhado de muitos ganhos de eficiência. O lucro líquido alcançou o
recorde de R$ 63,9 milhões, 193,8% acima dos R$ 21,7 milhões, obtidos
em 2002 (NATURA, 2003).
Vários fatores contribuíram para o resultado alcançado, tais como a
maior eficácia nas ações de comunicação e de marketing, o lançamento
de produtos inovadores e o crescimento do número e da produtividade
das Consultoras Natura. O número de Consultoras disponíveis
(Consultoras que fizeram ao menos um pedido nas últimas nove
semanas) ampliou-se 16,5%, de 322 mil em 2002 para 375 mil em 2003.
Cada uma delas gerou, em média, receita de R$ 7,8 mil, um avanço de
20,9% em relação aos R$ 6,5 mil, do exercício anterior (NATURA, 2003).
A expansão da Natura se dará com a multiplicação, em tamanho e em
qualidade, da rede de Consultoras Natura. A elas, a companhia
oferecerá oportunidades de desenvolvimento pessoal, profissional e
material, com investimento nos programas de capacitação e
relacionamento, e de valorização contínua da atividade. Mais ainda,
Consultoras e consumidores terão uma renovação contínua do portfólio,
com produtos que expressem os valores da companhia e sejam de fato
diferenciados. Ao mesmo tempo, será ampliada a oferta de produtos com
preços competitivos, sem prejuízo de margens e da força das marcas
(NATURA, 2003).
Materializa-se o projeto proposto no ano anterior para aprofundar as
relações com os fornecedores. São intensificadas as ações destinadas a
aumentar a aproximação e a integração com seus parceiros, e a empresa busca
envolvê-los em ações sociais e ambientais. Para isto, cria um sistema de
avaliação do impacto ambiental das atividades dos fornecedores, e se
compromete a desenvolver ações para melhorar seus indicadores. Da mesma
forma, também são intensificados os planos voltados ao desenvolvimento das
comunidades próximas às suas unidades. Percebe-se, nestas iniciativas, a já
citada busca de estender sua cultura e suas competências à sua cadeia de
relações.
A aproximação e integração foram possíveis em várias frentes do
negócio, e estas alcançaram também aspectos sociais e ambientais.
Além de compromissos sociais firmados em contrato, como, por
exemplo, o da proibição do trabalho infantil, a Natura passou, em 2003, a
chamar os seus parceiros de negócios a participar do processo de
implantação da norma ambiental ISO 14001. Os fornecedores serão, em
2004, avaliados quanto ao impacto ambiental das suas atividades.
Aqueles cujo impacto ambiental é representativo e estejam
desenquadrados na legislação serão convidados a negociar um acordo,
visando à implantação de sistemas de melhora contínua (NATURA,
2003).
179
A Natura vem estreitando os laços com as comunidades nas quais
mantém unidades operacionais – os municípios paulistas de Cajamar e
de Itapecerica da Serra. Um fórum, formado por representantes do
governo, da comunidade e da Natura, criado em 2003, passou a se
reunir mensalmente, para discutir planos de desenvolvimento para a
cidade de Cajamar (NATURA, 2003).
Neste ano de 2003, que é o ano em que a companhia se prepara para abrir
capital, a empresa revela uma preocupação maior em relatar seus resultados
operacionais. Assim fazendo, a Natura revela seu interesse em apresentar
resultados sólidos, visando o sucesso no início da negociação de suas ações na
Bolsa de Valores de São Paulo. Tudo indica que esta é a razão pela qual o
documento aprofunda as demonstrações financeiras, explicando cada indicador
apresentado, apontado projeções otimistas para os próximos anos, e planejando
o aumento da capacidade instalada.
As despesas operacionais somaram R$ 640,1 milhões, ante R$ 526,6
milhões do ano anterior, representando um crescimento de 21,6% e,
portanto, abaixo do crescimento de 35,4%, que foi obtido nas vendas,
fruto da continuidade do programa de redução de gastos e dos ganhos
de escala. Como conseqüência, o resultado operacional foi de R$ 230,4
milhões, com crescimento de 90,3%. E a rentabilidade operacional –
lucro operacional sobre receita líquida – subiu de 12,2%, em 2002, para
17,3%, em 2003 (NATURA, 2003).
A combinação do aumento substancial da receita com o avanço
proporcionalmente menor dos custos levou a um EBITDA ajustado (lucro
antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de R$ 295,7
milhões, representando 48,4% acima do obtido em 2002 (R$ 199,2
milhões) (NATURA, 2003).
Mesmo com os ganhos de eficiência, o crescimento observado nos
últimos anos torna necessária a retomada dos planos de aumento da
capacidade instalada em Cajamar. Para tanto, em 2004, estão previstos
investimentos de cerca de R$ 50 milhões. Faz parte desses planos a
construção de um novo armazém vertical com 28 mil posições, o que
significará duplicar a atual capacidade. Será construída ainda mais uma
linha de separação de produtos, serão adquiridos novos equipamentos
industriais e será ampliada a Unidade de Tratamento de Efluentes
(NATURA, 2003).
Em 2004, ocorre pouca alteração na estrutura do relatório.. É mantido o
equilíbrio entre a apresentação dos diferentes indicadores. Foi dado destaque
para a abertura de capital (que ocorreu em 26/05) e para a certificação ISO
14001. O relatório começa a tratar mais de questões relacionadas à
internacionalização. A ênfase em sustentabilidade como orientação principal não
é alterada com o lançamento de ações na bolsa de valores.
180
Neste ano, a Natura celebra mais um período de resultados expressivos,
ainda maiores do que os recordes verificados no ano anterior. São atingidas
novas marcas históricas. A companhia comemora também o êxito das ações
relacionadas à gestão ambiental e à responsabilidade corporativa como
expressão de suas crenças e do aspecto central de sua estratégia.
Resultados financeiros – Depois de um consistente crescimento em
2003, com recordes de produção e de vendas, a Natura encerrou 2004
com novas marcas históricas. A receita bruta avançou 33% e totalizou
R$ 2,5 bilhões. A expansão da empresa, mais uma vez, foi maior do que
a apresentada pelo mercado, em 2004. Com isso, a participação no
mercado-alvo de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal
– excluindo-se aqueles com os quais a Natura não opera, como os de
tinturas para cabelos, esmaltes e absorventes – teve expressiva
evolução e passou de 17,1%, em 2003, para 18,9%, em 2004. O lucro
líquido, de R$ 300,3 milhões, representou 17% da receita líquida
(NATURA, 2004).
Na incorporação contínua dos princípios do desenvolvimento sustentável
ao dia-a-dia da empresa, houve expressiva evolução dos sistemas de
gestão ambiental e de responsabilidade corporativa. Definimos as
prioridades estratégicas com base em aspectos econômico-financeiros e
socioambientais, culminando com a estruturação de planos de ação para
toda a companhia. Avanços importantes foram a certificação NBR ISO
14001 e a ampliação da análise do ciclo de vida dos produtos. Passos
consistentes também foram dados no relacionamento com as
comunidades fornecedoras de princípios ativos da biodiversidade e com
as de entorno, com destaque para a participação ativa da Natura, em
parceria com o governo local e a sociedade civil, nas ações para
implementação da Agenda 21, em Cajamar (NATURA, 2004).
Neste relatório são revelados, de forma ainda mais clara, os focos e as
orientações estratégicas da Natura. Tendo como norte e princípio de suas ações
a sua orientação estratégica central, ou seja, a sustentabilidade, a empresa busca
estender sua cultura à sua cadeia de relacionamentos, propagando suas crenças,
valores e conceitos. Para consolidar e materializar em produtos a sua cultura, a
empresa utiliza princípios ativos da flora brasileira, extraídos de forma
sustentável, em suas composições. O desenvolvimento de relações satisfatórias e
de longo prazo com seus públicos é outro ponto central para a companhia.
Visando a manutenção e a expansão da liderança no mercado brasileiro, a
empresa investe na busca da inovação e do aprendizado contínuo, no
desenvolvimento de tecnologia e no aperfeiçoamento dos processos produtivos.
A Natura tem se empenhado em investir, permanentemente, no
aprendizado e na inovação, em todos os aspectos de suas atividades: no
desenvolvimento tecnológico, no aperfeiçoamento de processos
produtivos, no uso sustentável de princípios ativos da biodiversidade
181
brasileira, na comunicação de seus conceitos e valores e no
aprimoramento da qualidade das relações (NATURA, 2004).
A estratégia da Natura tem como pilares a expressão prática de suas
crenças e valores – seja no desenvolvimento de produtos e serviços,
seja na qualidade das relações estabelecidas com os seus diversos
públicos – e a inovação permanente. No centro dessa estratégia está a
ampliação da liderança no mercado brasileiro (NATURA, 2004).
Para isso, a empresa continuará a investir em infra-estrutura e na
qualidade dos serviços, assim como na valorização de sua marca e no
crescimento e qualificação do quadro de Consultoras, além de buscar
maior equilíbrio no seu portfolio de produtos. A continuidade dos
investimentos no uso sustentável de princípios ativos da biodiversidade,
entre outros, e o aumento do investimento em pesquisa e
desenvolvimento como um todo são parte integrante dessa estratégia
(NATURA, 2004).
A Natura destaca a importância do lançamento de novos produtos como
um dos pontos centrais de seu negócio. Para isto, ressalta a importância dos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Estes dois pilares fundamentam a
estratégia de inovação da companhia, que sempre é pautada pela
sustentabilidade e pelo uso de princípios ativos da biodiversidade brasileira, pelos
avanços tecnológicos, pela comunicação das crenças e valores e pelo
aprimoramento das relações. Assim, a análise do texto dos relatórios sugere que
as relações citadas acima se configuram na Natura, conforme esquema abaixo.
Desta forma, é possível perceber que os focos estratégicos da companhia
também norteiam a sua busca pela inovação. Estes achados estão em
consonância com o que apregoam Noble, Rajiv e Kumar (2002), que afirmam que
as orientações estratégicas guiam as suas interações das empresas com o
mercado, tanto com competidores quanto com consumidores. A Natura trabalha
por se diferenciar dos concorrentes; sempre tenta conquistar e fidelizar os
clientes, lançando produtos e conceitos inovadores mantendo o seu foco em
sustentabilidade.
Inovação
Uso de
princípios
ativos da
biodiversidade
brasileira
Avanços
tecnológicos
Comunicação
dos conceitos
Natura
Qualidades de
relações com
seus públicos
182
Figura 32 - Estratégia de inovação Natura
Em 2004, 63% do faturamento foi proveniente de produtos lançados ou
relançados no mesmo ano e no anterior. Investimos 2,7% da receita
líquida em pesquisa e desenvolvimento e, para os próximos anos,
pretendemos manter um patamar sup
erior a 3%. Manteremos também nossa estratégia de inovação em suas
diversas dimensões: no uso sustentável de princípios ativos da
biodiversidade brasileira, em avanços tecnológicos, na comunicação de
nossos conceitos e no aprimoramento de nossas relações (NATURA,
2004).
Os investimentos da Natura em pesquisa e desenvolvimento registraram,
em 2004, um aumento de 33,6%, em comparação com o total de
recursos aplicados em 2003. Dos lançamentos de 2004, destacam-se
tanto produtos resultantes de evolução na tecnologia de cosméticos e da
utilização de princípios ativos da biodiversidade brasileira quanto de
novas formulações para produtos de uso mais freqüente, capazes de
atingir faixas mais amplas de consumidores (NATURA, 2004).
No anúncio abaixo, pode ser visualizado alguns componentes da estratégia
de inovação da Natura. Focada em sustentabilidade e utilizando princípios ativos
da biodiversidade brasileira, a empresa busca desenvolver produtos inovadores,
empregando “tecnologia de ponta” em seus processos. Muitas vezes, a inovação
se fundamenta inclusive na utilização de matéria-prima que não cause danos
excessivos ao meio ambiente, por exemplo, como o caso dos sabonetes “puro
vegetal”, i.e., sem gordura animal. A companhia divulga, constantemente, estes
conceitos relacionados com sustentabilidade, fundamentando a relação com seus
públicos nestes valores e crenças. A ilustração utilizada, nesta campanha, tem o
objetivo de associar a Natura com a preservação ambiental e de orientar-se para
os clientes, declarando que seus produtos aproximam as pessoas da natureza.
Orientação estratégica central: sustentabilidade
183
Figura 33 - Campanha publicitária Natura, 2004
Fonte: Natura (2008).
Neste período, a companhia também destaca a importância da força de
vendas para os resultados alcançados. É consolidado o plano de expansão
proposto no ano anterior, e a Natura comemora o aumento no número de
consultoras. Os indicadores de produtividade das equipes de vendas são
novamente mencionados, destacando o apoio que a empresa oferece a elas.
Do ponto de vista operacional, também foram grandes as razões para o
entusiasmo. As vendas, em 2004, registraram um crescimento de 33%,
acumulando 117%, no período dos três anos anteriores. O lucro líquido,
de 300,3 milhões de reais, representou 17% da receita líquida. As
operações na América Latina também evoluíram de forma consistente,
com um crescimento, em dólares, de 52%, no ano, e de 107%, nos três
anos anteriores. Uma das razões para essa vitalidade foi o aumento de
15,6% no número de Consultoras e Consultores independentes,
atingindo-se o total de 407 mil pessoas no Brasil, e de 26 mil no exterior
(NATURA, 2004).
A receita por Consultora, que constitui um importante indicador da venda
direta, cresceu 10,2%, no Brasil, em reais, e 10,7%, no exterior, em
dólares. A produtividade foi beneficiada, entre outros fatores, pelo
investimento no apoio à atividade das Consultoras (NATURA, 2004).
184
Figura 34 – Número de consultoras (milhares)
Fonte: Natura (2004).
A abertura de capital leva a companhia a detalhar ainda mais os seus
resultados financeiros e seus indicadores operacionais. Os investimentos para o
aumento da capacidade instalada, projetados no ano anterior, ganham novo
fôlego neste período. A Natura anuncia a criação de uma Diretoria de Qualidade,
buscando a excelência em seus processos. Esta iniciativa parece sinalizar que o
lançamento de suas ações na Bovespa exigiu da companhia a criação e
consolidação de novas ações voltadas para a eficiência de suas operações.
Receita em alta, combinada com despesas sob controle, permitiram à
companhia encerrar o ano com EBITDA de R$ 431,7 milhões que foi
46% superior ao do de 2003. A geração de caixa bruta foi de R$ 385,6
milhões, com um percentual 60,6% maior do que a registrada no
exercício anterior. Os investimentos totalizaram R$ 83,1 milhões, com
destaque para os R$ 21 milhões aplicados na construção de um novo
armazém. A Natura chegou ao final de 2004 com aplicação líquida de R$
91,1 milhões (NATURA, 2004).
As fábricas da Natura em Cajamar, no Estado de São Paulo, produziram
175 milhões de unidades em 2004, ou seja, 28% a mais do que no
exercício anterior. O ritmo acelerado de crescimento, desde a
inauguração das instalações de Cajamar, em 2001, exigiu intensificação
dos investimentos em aumento da capacidade (NATURA, 2004).
Atenta à excelência dos processos, a Natura criou, em 2004, a Diretoria
da Qualidade. A auditoria da qualidade passou a ser mais abrangente
em questões de meio ambiente, de segurança e de vigilância sanitária,
tanto no Brasil quanto nas operações internacionais. Além disso, a
empresa decidiu que, concluída a implantação da NBR ISO 14001, se
iniciará o processo de obtenção, em 2005, da certificação NBR ISO 9001
(NATURA, 2004).
No ano de 2005, há pequenas mudanças na estrutura dos relatórios
anuais. Porém, a metodologia empregada é a mesma, pelo quinto ano
consecutivo. A ênfase e as interações entre as orientações continuam se
configurando de forma similar às dos anos anteriores. É também ressaltada a
inauguração da Casa Natura em Paris. São acentuadas as estratégias de
internacionalização.
185
A companhia exalta os resultados obtidos no período. É mantida a
liderança no setor de cosméticos e a Natura se torna a maior empresa de vendas
diretas no Brasil. São ressaltados tanto o crescimento da receita bruta e do lucro
líquido quanto a valorização de seus papéis na Bovespa. Da mesma forma,
também são comemoradas as conquistas nos âmbitos ambiental e social.
O ano de 2005 deve ser celebrado com grande entusiasmo por todos
aqueles que torcem pelo sucesso da Natura. Afinal, mais uma vez,
conquistamos resultados superlativos e continuamos a colher os frutos
do nosso compromisso com o desenvolvimento sustentável e com nosso
futuro comum (NATURA, 2005).
Em 2005, a receita bruta da empresa cresceu 27,7%, acumulando, em
três anos, uma evolução de 129,5%. O lucro líquido aumentou 32,2%
sobre o do ano anterior, e somou 397 milhões de reais. Nossas ações
valorizaram-se 38%, ante os 27,7% do índice Bovespa, gerando
benefícios superiores para investidores e acionistas, e mostrando a
confiança do mercado em nossa proposta. Além de manter a liderança
do setor brasileiro de cosméticos, tornamo-nos a maior empresa de
venda direta do país (NATURA, 2005).
Tentando explicar as razões que a conduziram ao atual nível de
desempenho, a Natura lista, neste relatório, algumas condições e ações. Assim
fazendo, elucida a sua estratégia de negócios. Destaca o compromisso com a
sustentabilidade, as relações que estabelece com seus públicos, os conceitos e
produtos que desenvolve e a força de sua marca. A forma como comunica seus
resultados, além de chamar a atenção para suas conquistas, também é utilizada
com a intenção de consolidar a sua cultura e de disseminar as suas crenças e
valores. Percebe-se também o caráter permanente e duradouro das orientações
estratégicas, o que remete à definição de Menguc e Auh (2005) que as descreve
como posturas estratégicas que as empresas adotam e aplicam ao longo do
tempo.
Nossa estratégia de negócios está apoiada em quatro pilares: nosso
compromisso com a sustentabilidade; as relações de qualidade que
estabelecemos com todos os nossos públicos; os conceitos e produtos
que desenvolvemos; e a força da marca Natura, que representa a nossa
essência (NATURA, 2005).
186
Figura 35 - Pilares da estratégia de negócios da Natura
Nas campanhas publicitárias de 2005, é mantido o posicionamento adotado
até aqui e, além disto, é possível visualizar os pilares supracitados, que
fundamentam a estratégia de negócios da empresa. Sempre focada em
sustentabilidade, a Natura busca desenvolver produtos e conceitos relacionados
ao tema, como o uso de refis, conforme veiculado no anúncio abaixo. A
aproximação com os clientes se fundamenta na busca da construção de relações
de qualidade, visando formar uma “comunidade” de pessoas que compartilhem as
crenças e os valores apregoados pela Natura. A proposta de valor se esclarece
ainda mais, neste anúncio, onde se evidencia a idéia de se posicionar com uma
empresa que não oferece apenas os benefícios dos artigos que vende, por
exemplo, quando declara que “usa princípios ativos da natureza, para deixar seu
banho mais gostoso”, mas que também auxilia na preservação do planeta,
utilizando menos recursos naturais. Assim, a marca sempre é exposta como
estando relacionada a tais temas, com o objetivo de apresentar a Natura como
uma empresa que oferece mais do que produtos.
SUSTENTABILIDADE
Busca de relações de qualidade
com seus públicos
Desenvolvimento dos produtos
e conceitos
MARCA NATURA
187
Figura 36 - Campanha publicitária Refil Natura, 2005
Fonte: Natura (2008).
A companhia explicita a sua estratégia para a manutenção da liderança no
mercado de cosméticos brasileiro e para a sua expansão nacional e internacional.
Com este objetivo, destaca a importância dos atributos da marca nas diferentes
regiões do país. O papel das consultoras recebe elevada atenção, uma vez que
este fator é percebido como central para o aumento do volume de negócios.
Assim, a companhia, mais uma vez, anuncia a importância do crescimento no
número de consultoras. No que concerne à internacionalização, a Natura ainda
busca consolidar o planejamento para ampliar a presença em países além das
fronteiras nacionais.
Nossa intenção é a de manter a liderança, no Brasil, do mercado-alvo de
cosméticos, construindo e reforçando os atributos da marca nas
diferentes regiões do país, buscando a ampliação do número de
Consultoras e Consultores e o aumento do volume de negócios. No caso
das operações internacionais, pretendemos consolidar, em 2006, o
processo de planejamento para ampliar nossa presença em outros
países. As perspectivas são de continuidade do crescimento de vendas e
do número de Consultoras e Consultores em todos os mercados, com o
aumento da produtividade da força de vendas e a sua orientação por
categorias, além da expansão geográfica das operações (NATURA,
2005).
188
As consultoras de vendas são peças-chave no negócio da Natura e
constituem o principal elo na relação com os clientes. A própria orientação para o
cliente passa por tais consultoras, que devem manter uma estreita ligação com
sua clientela. Assim, destaca-se a importância deste canal para disseminar as
crenças e valores da companhia, mantendo a intenção de estender a sua cultura
para seus públicos. Neste ano, a Natura investe mais na segmentação e
desenvolve campanhas para públicos específicos, como os de jovens e de
gestantes. Nestas ações, a empresa mantém seu comportamento de propagar os
conceitos relacionados à sustentabilidade, e visa engajar os seus públicos em
movimentos relacionados a este tema.
Estratégias de segmentação ajudaram a aprofundar nosso
relacionamento com grupos específicos de clientes. A segmentação foi
iniciada com o público jovem – tanto de Consultoras quanto de
consumidores. Entre as ações de relacionamento realizadas, destaca-se
o lançamento do Natura Mov, um movimento que leva aos jovens a
inspiração para contribuir para a construção de um mundo melhor. Como
canais de expressão, além de uma revista com o mesmo nome,
produzida com linguagem própria e papel reciclado, o Natura Mov conta
com um site na internet (NATURA, 2005).
O respeito ao consumidor é um dos princípios mais importantes da
Natura. A empresa investe na formação de Consultoras, para que a
relação com o consumidor seja ética e transparente, e para que este se
sinta bem atendido e conheça as crenças e os valores da empresa
(NATURA, 2005).
Outro programa específico foi desenvolvido para Consultoras e
consumidoras gestantes, com base na linha Mamãe e Bebê. Trata-se de
um site de relacionamento em que gestantes, pais e mães trocam
mensagens e recebem informações sobre cuidados com crianças. Em
2005 esse site registrou mais de 50 mil usuários (NATURA, 2005).
Os fornecedores também são primordiais para o negócio da companhia. e
também junto a eles a Natura investe em ações para alastrar suas crenças e
valores. Assim sendo, a empresa busca envolvê-los no compromisso com a
responsabilidade corporativa.
Parceiros no compromisso com a responsabilidade corporativa, e não
apenas provedores de insumos e serviços, os fornecedores são
considerados por nós como um público especial, na disseminação de
práticas empresariais sustentáveis (NATURA, 2005).
Os investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação também
ganham notoriedade, neste ano de 2005. São entendidos, pela empresa, como
indispensáveis para a estratégia de expansão. A Natura celebra o crescimento
189
substancial no aporte de recursos para este fim. Como resultado, neste período,
se multiplicaram os números relacionados ao desenvolvimento de novos produtos
que, por sua vez, têm uma elevada representatividade na receita da empresa.
Para assegurar, nos próximos anos, a expansão nacional e internacional,
será indispensável não só garantir volumes crescentes de recursos para
investimentos em pesquisa e desenvolvimento, e em inovação, mas
também o seu uso de forma mais eficiente, mantendo o foco em nossos
diferenciais (NATURA, 2005).
Em 2005, os nossos investimentos na área cresceram 41,5%, e
chegaram a 2,9% da receita líquida (GRI EC1). Esse percentual nos
coloca entre as empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e
desenvolvimento e em inovação. Particularmente em 2005,
multiplicaram-se os frutos desse trabalho, traduzidos no lançamento e na
criação de novos produtos. Foram lançados 213 novos itens, e o índice
de inovação, que mede a participação na receita de produtos lançados
nos últimos 24 meses, foi de 69,8%, em comparação com os 63,2%, em
2004 (NATURA, 2005).
Em 2006, a Natura utiliza o mesmo modelo de relatório, o GRI, porém com
uma melhoria: os indicadores foram integrados ao corpo do relatório. A nova
divisão em macro-capítulos facilitou a leitura e análise do discurso. É mantida a
orientação estratégica principal da companhia, em sustentabilidade, e as inter-
relações entre as orientações são desenvolvidas de modo muito similar à dos
anos anteriores. Os investimentos em produção parecem ter ganho mais espaço,
de 2003 a 2006. A companhia comemora o crescimento de sua participação no
mercado de cosméticos.
Em quatro anos, a Natura aumentou de 12 para 22,8% a sua
participação no mercado brasileiro. O número total de itens de revenda
saltou de 98 milhões, em 2002, para 241 milhões em 2006 e, no mesmo
período, o número de colaboradores evoluiu de 2,8 mil para 4,3 mil
(NATURA, 2006).
Figura 37 – Evolução do Market Share (%)
Fonte: Natura (2006).
190
Neste relatório, a Natura destaca a importância do aumento da consciência
das pessoas, em todo o mundo, sobre questões ambientais, tais como a do
aquecimento global. Enfatiza que as ações empresariais voltadas à
sustentabilidade se tornaram “imperativas”, e parece celebrar o fato de que, há
vários anos, tem a sua atuação pautada por ações que buscam o equilíbrio
econômico, social e ambiental. Isto fez com que a companhia validasse ainda
mais, tanto interna como externamente, as suas crenças e valores. A notoriedade
que as discussões ecológico-ambientais ganharam, neste ano, parece ter trazido
um novo ânimo à empresa.
O ano de 2006 nos trouxe grandes alegrias. Além dos resultados
expressivos conquistados pela Natura, devemos todos celebrar um fato
histórico: em todo o mundo, ampliou-se a consciência de que o
aquecimento global é um risco para a vida em nosso planeta. Prospera,
assim, a semente plantada pelo relatório Nosso Futuro Comum, da
Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento das
Nações Unidas, cujo vigésimo aniversário comemora-se em 2007, e
aumenta a possibilidade de construirmos mudanças nos padrões de
comportamento, produção e consumo, que assegurem o cumprimento de
nossa responsabilidade comum com as gerações futuras (NATURA,
2006).
As iniciativas empresariais que promovem o desenvolvimento com
equilíbrio econômico, social e ambiental deixaram de ser vistas como
“idealistas” para se tornarem “imperativas”. Para nós, da Natura, que há
vários anos pautamos nossa atuação pelo compromisso com o
desenvolvimento sustentável, essa mudança de percepção só reforça a
nossa disposição de avançar nesse caminho (NATURA, 2006).
Neste relatório, são aprofundados os planos para a expansão e para a
internacionalização. A Natura apresenta as diretrizes estratégicas que pautarão
suas ações nos próximos anos, e destaca algumas das iniciativas que a
conduziram ao sucesso alcançado até aqui. Ressalta que sua orientação
estratégica e sua proposta de valor, focadas em sustentabilidade, têm recebido
boa aceitação. Afirma a necessidade de consolidar os projetos e investimentos
que mais geraram resultados nos anos anteriores.
Tendo como base os resultados positivos atingidos no Peru e no Chile, a
Natura considera que seu modelo de negócios, que tem por base o foco em
sustentabilidade, é replicável, e anuncia mais investimentos em
internacionalização, no México, na Venezuela e na Colômbia. Chamam a
atenção, em todo o período analisado, os esforços que a companhia emprega
para validar a sua orientação estratégica principal. Repetidas vezes, nos
191
relatórios, são utilizadas afirmações voltadas a consolidar suas crenças e valores.
Assim sendo, o empenho por continuar desenvolvendo ações que visem o
equilíbrio econômico, social e ambiental é tão central para a companhia, que as
ações com este fim são anunciadas no mesmo capítulo em que descreve seu
plano de expansão, levando a crer que será mantida esta mesma orientação. O
foco em sustentabilidade, muitas vezes, é acompanhado de um discurso que traz
à tona a preocupação com as próximas gerações e com a continuidade da
companhia. Isto ocorre, principalmente, quando são relatadas ações relacionadas
ao uso da biodiversidade brasileira. No âmbito social, são realizadas ações que
tenham por objetivo a qualidade das relações da Natura com os seus públicos.
Portanto, percebe-se que, mesmo com a necessidade constante de validar sua
orientação estratégica principal, ao longo de todo o período analisado, a empresa
sempre desenvolve ações e comunicações congruentes com os valores que
apregoa.
Os expressivos resultados financeiros, sociais e ambientais que viemos
obtendo, nos exercícios anteriores mais recentes, bem como a aceitação
de nossa proposta de valor, tanto no Brasil quanto no exterior, nos fazem
acreditar que existam condições bastante favoráveis para que a Natura
continue crescendo. Ao mesmo tempo, precisamos avançar na
consolidação dos investimentos e dos projetos que sustentaram nosso
vigoroso crescimento nestes anos. Assim, iremos implementar uma
estratégia de crescimento e consolidação, que terá por base as
seguintes diretrizes (NATURA, 2006).
Tendo em vista os resultados positivos na Argentina, no Peru e no Chile,
advindos de uma boa aceitação de nossa marca e do canal de venda
direta, continuaremos a crescer e buscaremos mais rapidamente o ponto
de equilíbrio nessas operações, demonstrando que temos um modelo de
negócio rentável e reproduzível. Continuaremos a investir na operação
mexicana, visto que a estratégia tem se mostrado acertada, com níveis
de crescimento superiores ao planejado, e consolidaremos a presença
da Natura na região, por meio da abertura de operações na Venezuela e
na Colômbia, ainda em 2007 (NATURA, 2006).
No plano ambiental, seguiremos mitigando e, quando possível,
eliminando impactos que provoquem danos ao meio ambiente, com o
objetivo de nos tornarmos “carbono neutro” até 2008. Tendo em
perspectiva que utilizamos, em larga escala, princípios ativos da
biodiversidade brasileira, continuaremos a dedicar recursos e energia
para usá-la de forma sustentável, em estreita parceria com as
comunidades agrícolas e extrativistas com as quais mantemos laços de
relacionamento. No âmbito social, nosso foco continuará a ser a melhoria
na qualidade das relações e a ampliação da distribuição de riquezas
para os públicos integrantes de nossa cadeia de negócios (NATURA,
2006).
192
Na maior parte das campanhas publicitárias veiculadas pela companhia,
propagando seus produtos, seja em revistas, jornais ou televisão, as
comunicações remetem ao meio ambiente e à responsabilidade corporativa. No
período analisado, a Natura constantemente se utiliza de conceitos relacionados
ao desenvolvimento sustentável. Para aproximar-se dos clientes, as campanhas
buscam gerar, em primeiro lugar, uma consciência a respeito da importância do
tema. A partir disto, procuram congregar as pessoas, criando identificação com o
tema e formando um senso gregário. Especificamente, neste ano de 2006, os
anúncios que focam o lançamento de sua “linha de maquiagem com refil e
princípios ativos da biodiversidade brasileira”, mantêm este posicionamento. Na
campanha abaixo, a companhia declara que “atitude e consciência [...] revelam
beleza de verdade”. É possível perceber a tentativa da empresa de questionar os
valores da sociedade atual e de quebrar estereótipos: “cores, formas e texturas
que realçam sua beleza... Mas não falta alguma coisa?...”. Logo após, sugere que
as pessoas comprometidas com o ideal de sustentabilidade possuem mais atitude
e consciência. Para a companhia, a verdadeira beleza incluiria mais do que
apenas a aparência exterior. Com este posicionamento, a empresa busca agregar
valor aos seus produtos. A intenção é a de demonstrar que, antes, ao comprar
cosméticos, as pessoas poderiam obter apenas uma aparência melhor. O
discurso da companhia busca declarar que, agora, ao comprar artigos da Natura,
os consumidores contribuem para a preservação do meio ambiente e revelam
uma “beleza interior”. As declarações do relatório anual aparecem nesta mesma
linha das campanhas e afirmam que os produtos da companhia aliam ao
desenvolvimento ambiental a cientificidade, utilizando tecnologia de ponta, e
expressam a identidade e veiculam as crenças e práticas sustentáveis da Natura.
193
Figura 38 – Campanha publicitária Natura, 2006
Fonte: Natura (2008).
Nossos produtos são importantes expressões de nossa identidade. São
desenvolvidos com a intenção de servir de instrumento para o
autoconhecimento e de veículo para nossas crenças e práticas
sustentáveis (NATURA, 2006).
Exemplo disso foi o lançamento, em 2006, da linha de maquiagem
Diversa, que se destaca no uso de refis em itens pouco usuais, como
batons, o que é relevante em termos de minimização de impacto ao meio
ambiente. Suas fórmulas, desenvolvidas com avançada tecnologia, são
compostas por ingredientes da biodiversidade brasileira, obtidos de
maneira sustentável (NATURA, 2006).
O papel das consultoras novamente recebe ênfase, em especial por sua
representatividade como forma de acessar o cliente, não apenas por levar-lhes
seus produtos, mas também de lhes propagar os conceitos, crenças e valores da
Natura. A companhia apresenta um quadro onde revela a evolução no número de
pessoas que vendem seus produtos. Relata também a receita distribuída e os
indicadores de produtividade deste público.
194
Consultoras e Consultores são o principal elo da Natura com o
consumidor final e, pela ligação única e muito próxima que estabelecem,
levam, para um enorme universo de mulheres e homens, muito mais do
que nossos produtos. É por meio desses profissionais que a venda é
transformada em momentos de inspiração, de autoconhecimento e de
engajamento em causas sociais e ambientais, enfim, de disseminação
do conceito do Bem Estar / Estar Bem. A esse público, distribuímos R$
1,6 bilhão, que correspondem a 17,2% a mais do que em 2005. A
produtividade por Consultora/Consultor foi de R$ 12,5 mil, superando
ligeiramente o bom desempenho do ano anterior, de R$ 12,3 mil
(NATURA, 2006).
Tabela 3 – Número médio anual de consultoras e consultores disponível no Brasil e nas
operações (em milhares)
Fonte: Natura (2006).
A Natura também apresenta os dados de uma pesquisa satisfação,
realizada com os consumidores de seus produtos. Neste levantamento, foram
avaliadas questões relativas aos seus produtos, a preços e prazos, e ao
relacionamento no canal de vendas. Além disto, também foram analisados a
entrega, o pós-venda, o atendimento e as comunicações da companhia. Em geral,
os índices de satisfação apresentados são bem altos.
Realizamos anualmente uma ampla pesquisa de satisfação, em que são
investigados aspectos relativos a produtos, preços e prazos,
relacionamento com Consultoras e Consultores, entrega, pós-venda,
atendimento ao consumidor, canais e materiais de comunicação. Em
2006, a pesquisa ampliou o número de praças pesquisadas nas cinco
regiões do Brasil, e adotou nova escala para medir a satisfação
(NATURA, 2006).
Figura 39 – Pesquisa de satisfação com consumidores (%) (GRI PR5)
Fonte: Natura (2006).
195
No que concerne aos fornecedores, mais uma vez seu papel aparece como
central para a empresa. Novamente são relatadas as iniciativas para estender a
estes os seus ideais de sustentabilidade, o que constitui para a Natura uma
questão central e base de seus valores e crenças. A companhia desenvolve um
programa que define os parâmetros de seus relacionamentos e apresenta
indicadores econômicos e ambientais para conceder certificação a seus
fornecedores.
Nossos fornecedores são essenciais para a construção do modelo de
negócios sustentável em que estamos envolvidos. Por isso, procuramos
parceiros que compartilhem nossas crenças e valores, e que estejam
alinhados com as nossas políticas de sustentabilidade. Para tanto, em
2004, criamos o Programa Qlicar (Qualidade, Logística, Inovação, Custo,
Condições Contratuais, Atendimento e Rastreabilidade), que estabelece
princípios de relacionamento pautados em aspectos econômicos e
socioambientais que os fornecedores precisam obedecer para serem
certificados (NATURA, 2006).
Figura 40 - Evolução do relacionamento com fornecedores
Fonte: Natura (2006).
Os investimentos em excelência operacional parecem ter ganho mais
espaço nos relatórios, em especial a partir de 2003, quando a Natura ingressou
na Bovespa. Assim, a empresa relata seus investimentos em ativo imobilizado,
em especial, no aumento da capacidade produtiva e em centros de pesquisa e
desenvolvimento. Neste ano, as despesas e os custos também passam a receber
maior atenção e detalhamento.
Nesse exercício, fizemos importantes investimentos em capital
imobilizado. O total foi de R$ 193,6 milhões, atingindo um percentual
73,4% superior ao dos R$ 111,6 milhões investidos em 2005. Os
recursos foram empregados principalmente na expansão da capacidade
produtiva de Cajamar, em São Paulo, e na nova fábrica de massa de
196
sabonetes, em Benevides, no Pará; e também no início da construção do
novo centro de pesquisa e desenvolvimento em Campinas, em São
Paulo, e em Tecnologia da Informação (NATURA, 2006).
O custo dos produtos vendidos (CPV) representou 32,3% da receita
líquida, e foi ligeiramente superior à participação de 2005. As despesas
de vendas e administrativas também apresentaram crescimento em
2006, evoluindo de 44,3%, em 2005, para 45,5% (NATURA, 2006).
Neste ano de 2006, há o primeiro relato de revés nos resultados e de perda
de rentabilidade. Esta perda parece ter interrompido o período de alta das ações
da Natura. É interessante ressaltar que, mesmo sem dar muita ênfase a esta
situação, a Natura não deixa de citar o ocorrido. Como esta questão, à época,
ainda era muito incipiente, ainda não há muita discussão sobre o tema, e
tampouco são apresentadas razões para o fato.
Resultados econômico-financeiros do quarto trimestre ficaram abaixo das
expectativas, revelando oportunidades de melhoria da rentabilidade da empresa.
4.4 COMUNALIDADES ENTRE AS ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA
GERDAU E DA NATURA
As análises dos relatórios anuais, das entrevistas realizadas com os
executivos das empresas estudadas e das campanhas publicitárias permitiram
compreender a existência de elementos em comum entre as orientações
estratégicas destas duas empresas estudadas. Mesmo atuando em setores
fundamentalmente diferentes entre si, e tendo características bastante diversas
uma da outra, foi possível encontrar alguns aspectos em comum na maneira pela
qual as orientações estratégicas foram desenvolvidas dentro dos contextos da
Gerdau e da Natura, visando gerar uma performance superior. Este é um ponto
relevante da presente análise, e está de acordo com o que preconiza a maior
parte dos trabalhos consultados sobre orientações estratégicas que declaram a
relevância do tema para as companhias em diferentes configurações
mercadológicas (NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002; JEONG; PAE; ZHOU, 2006;
AUH; MENGUC, 2005; ZHOU; YIM; TSE, 2005). Esta constatação permite sugerir
197
que tais elementos possam estar presentes em diferentes empresas e cenários,
ainda que estas comunalidades precisem ser observadas em outros estudos.
4.4.1 Orientações estratégicas e cultura organizacional
O componente cultural observado nas orientações estratégicas da Gerdau
e da Natura está de acordo com a definição de Noble, Rajiv e Kumar (2002), que
postulam a orientação estratégica como sendo composta pelos elementos da
cultura organizacional que guiam as interações das empresas com o mercado,
tanto com competidores quanto com consumidores. A identificação dos elementos
culturais, na análise dos relatórios anuais e das entrevistas, é percebida através
dos valores, conceitos, artefatos e normas destas companhias visando direcionar
as ações da empresa, na Gerdau, para a busca por eficiência nos processos
produtivos e, na Natura, para a busca por sustentabilidade.
Este componente cultural torna-se mais evidente quando se analisa o
discurso presente nos relatórios anuais. No caso da Gerdau, o leitor tem a
impressão de haver um pensamento fixo e recorrente em eficiência de seus
processos produtivos, conforme pode ser percebido nos exemplos abaixo.
O grupo de executivos que completa o ciclo atual foi o responsável direto
pelo salto de produção registrado nos últimos 30 anos, de 840 mil
toneladas, em 1977, para 15,6 milhões de toneladas de aço (GERDAU,
2006).
Mantivemos uma estratégia de ampliação permanente de produtividade,
eficiência e escala (GERDAU, 2006).
Buscar-se-á concentrar os esforços em suas competências principais,
via atuação focada e sinergia operacional, o que irá contribuir de
maneira decisiva para o desenvolvimento de alternativas para o
crescimento futuro do Grupo Gerdau (GERDAU, 2004).
A continuidade de sua trajetória de expansão é sustentada por meio da
sólida performance financeira alcançada ao longo dos anos e da
experiência bem-sucedida de adquirir novos ativos e elevar a
produtividade em um curto espaço de tempo. Essa capacidade de
agregar conhecimentos e resultados às operações deve-se
principalmente à difusão das melhores tecnologias de gestão e aos
investimentos na atualização tecnológica dos parques industriais
(GERDAU, 2005).
198
Na Natura, também é percebido o componente cultural da orientação
estratégica. Nesta empresa, conforme mencionado, o foco se centra na busca
pelo desenvolvimento de resultados econômicos, sociais e ambientais
sustentáveis. Nota-se o direcionamento dos esforços da companhia, e tem-se a
impressão, na análise do discurso, de um empenho contínuo e sem limites por
consolidar interna e externamente o conceito de sustentabilidade.
Trilhando esse caminho [do desenvolvimento sustentável], a Natura tem
procurado fazer com que suas atividades sejam regidas por práticas
economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas.
Isso representa um esforço permanente na tentativa de incorporar tais
princípios à cultura da empresa e a seus processos de gestão (NATURA,
2002).
Na incorporação contínua dos princípios do desenvolvimento sustentável
ao dia-a-dia da empresa, houve expressiva evolução dos sistemas de
gestão ambiental e de responsabilidade corporativa. Definimos as
prioridades estratégicas com base em aspectos econômico-financeiros e
socioambientais, culminando com a estruturação de planos de ação para
toda a companhia (NATURA, 2004).
O desafio permanente é o de alinhar esses princípios [do
desenvolvimento sustentável] às nossas práticas. Esse modo de ser e
fazer negócios constitui um traço distintivo da Natura, e tem contribuído
para que nossa empresa e nossa marca sejam reconhecidas e
admiradas pela sociedade, para nosso orgulho. O estilo de gestão da
Natura se caracteriza por uma disposição ousada e inovadora de
mobilizar grandes redes sociais e gerenciar, com disciplina, os múltiplos
processos que compõem a complexa cadeia de negócios, abrangendo
as etapas de pesquisa, desenvolvimento, produção, distribuição,
comercialização e comunicação de produtos e serviços, de forma a
atender às necessidades e gerar valor para a sociedade (NATURA,
2004).
O exercício contínuo dessa abordagem sistêmica e a entusiasmada
adesão de nossos colaboradores e de todos os que se relacionam com a
Natura, além dos consistentes resultados que apresentamos, reforçam
nossa visão otimista sobre o futuro (NATURA, 2005).
Nas declarações acima, percebe-se o componente cultural das orientações
estratégicas. Tais orientações fundamentam as crenças e valores das
companhias, as quais, por sua vez, direcionam as ações das pessoas que delas
fazem parte. Estas constatações estão em afinidade com o que preconizam
diversos autores, quando ressaltam a importância da cultura no sentido de
direcionar as ações dos indivíduos que integram a organização (WILKINS;
OUCHI, 1983; GREGORY, 1983; DESHPANDÉ; WEBSTER JR., 1989;
FLAMHOLTZ, 2001). Os colaboradores aprendem a se desenvolver e a agir de
acordo com a orientação estratégica da empresa em que atuam, por meio da
transmissão de um conjunto de crenças, valores e princípios, os quais lhes são
199
incutidos no dia-a-dia e nas variadas comunicações entre organização e
colaborador. Deste modo, as pessoas são aculturadas e enxergam a realidade
organizacional através destas lentes, as quais possuem alguns aspectos visíveis
(artefatos e comportamentos), e outros subjetivos (valores e normas).
No caso da Natura, os aspectos visíveis são expressos nos produtos,
comunicações e até mesmo nos prédios que são construídos, envolvendo sempre
a preocupação com a sustentabilidade. No desenvolvimento de novos produtos,
esta preocupação se materializa no emprego de formulações biodegradáveis, de
embalagens recicladas e recicláveis, na ampliação do uso de refis e no uso de
insumos vegetais. Os aspectos subjetivos pautam todas as declarações de seus
diretores, seja nas entrevistas, seja nos relatórios anuais, expressando os valores
e normas da companhia e influenciando as ações dos colaboradores. Tudo o que
é feito tem que envolver resultados ambientais, sociais e econômicos. E a
construção destes indicadores acaba por constituir o que a organização considera
como “sucesso”.
Por sua vez, a Gerdau materializa, inclusive nas fábricas já existentes ou
adquiridas, o seu foco em produção, em excelência operacional e em eficiência.
Cada unidade possui indicadores de desempenho rígidos, e fixados em diferentes
locais, à vista dos colaboradores. Os valores da companhia são representados
pelas normas e crenças coletivas, que deflagram a definição do que é sucesso
em termos concretos, ou seja, produzir com eficiência e rentabilidade. Por sua
vez, as crenças expressam aquilo que é tido como verdade na organização. E os
colaboradores da companhia se empenham por desenvolver um perfil alinhado
com este foco em eficiência, isto pode ser percebido nos discursos dos
participantes entrevistados e também nas comunicações internas da companhia
que revelam este perfil de competências desejado.
200
As orientações estratégicas se constituem em princípios tão centrais para
ambas as companhias analisadas, que estabelecem uma relação muito forte com
a própria razão de ser ou missão da empresa. Esta relação pode ser explicada
pelo fato de que as orientações refletem os norteadores estratégicos das
empresas (GATINGTON; XUEREB, 1997). Nas iniciativas das companhias que
estão voltadas a implementar e disseminar seus planos estratégicos, as
orientações assumem um papel central na construção de uma cultura que valide e
consolide tais planos, e que se traduzam em um posicionamento bem definido e
consistente. Na interação com o mercado, estes elementos se influenciam
mutuamente e de forma dinâmica, conforme busca demonstrar a figura abaixo.
Figura 41 - Relações entre Orientações estratégicas e Posicionamento
Esta figura remete à descrição de Menguc e Auh (2005), que atentam para
a importância das orientações estratégicas como princípios que influenciam o
marketing das firmas e os processos de formulação de estratégias, e estes, por
sua vez, são influenciados pelos norteadores. Estes autores destacam as
posturas estratégicas que as empresas adotam e nas quais se empenham, ao
longo do tempo, e que se materializam nos produtos e conceitos lançados. Os
depoimentos abaixo ilustram estas afirmações.
A marca Natura reflete a Razão de Ser, as crenças e a visão de mundo
da companhia. Está presente em tudo o que a Natura faz – seja um
produto, um material de comunicação ou uma ação de relacionamento. E
em como o faz – com consciência, beleza e compromisso. Manifesta-se
ORIENTAÇÃO
ESTRATÉGICA
NORTEADORES
ESTRATÉGICOS
PLANOS
ESTRATÉGICOS
AÇÕES
ESTRATÉGICAS E
DE MARKETING
POSICIONAMENTO
MERCADO
201
também na qualidade das relações estabelecidas com os diversos
públicos, com quem a Natura compartilha o seu jeito de ser (NATURA,
2004).
Nossos produtos são importantes expressões de nossa identidade. São
desenvolvidos com a intenção de servir de instrumento para o
autoconhecimento e de veículo de nossas crenças e práticas
sustentáveis (NATURA, 2006).
Continuamos trabalhando para aprimorar a eficiência e a produtividade
das operações. Isso só é possível graças aos investimentos em
atualização tecnológica, às avançadas práticas de gestão e à contínua
capacitação dos colaboradores. Essa conjugação de fatores nos coloca
entre as melhores empresas siderúrgicas do mundo, e nos distingue no
mercado pela qualidade dos produtos e serviços. A busca constante pela
melhoria faz com que níveis diferenciados de rentabilidade estejam
presentes em períodos favoráveis, como também em momentos mais
difíceis do mercado (GERDAU, 2006).
O Grupo Gerdau entrega seus produtos dentro dos melhores níveis de
eficiência econômica, a partir de logística e de tecnologias avançadas na
produção de aço. Com essa visão estratégica, desenvolveu um perfil
siderúrgico estruturado em dois processos de produção, as market mills
– unidades voltadas para o mercado regional, onde compram a maioria
dos insumos e vendem seus produtos – e as usinas integradas,
caracterizadas pela localização geográfica privilegiada em relação ao
minério de ferro (GERDAU, 2001).
4.4.3 A extensão da orientação estratégica e da cultura das companhias
O componente cultural da orientação estratégica também se evidencia nas
relações com clientes e fornecedores. Em ambas as empresas, são constantes as
ações e comunicações voltadas a disseminar suas crenças e valores, e a
estendê-los ao longo de suas cadeias de valor, tanto para trás (i.e., para os
fornecedores e as comunidades no entorno de suas unidades) quanto para a
frente (i.e., para os clientes e a sociedade). Na Gerdau, a ênfase em produção e
na qualidade, bem como na redução de custos e de desperdício, é traduzida em
ações que visam compartilhar a cultura e as competências da companhia com os
seus públicos. São realizadas ações com vistas a desenvolver os fornecedores de
minério e de sucata, e também a contribuir com os negócios de seus clientes,
como por exemplo, as iniciativas para a redução no tempo de entrega e para a
capacitação na redução de desperdícios nas construtoras. Tais iniciativas têm em
comum o objetivo de elevar a produtividade de todos os envolvidos com a
Gerdau.
202
O Grupo Gerdau trabalha com soluções sob medida para seus clientes
da construção civil nas Américas. É o sistema de corte e dobra de aço,
com tecnologia automatizada, que aumenta em cerca de 30% a
produtividade na confecção das armaduras, eliminando perdas por
sobras e reduzindo o custo final da construção. Com essa solução, os
vergalhões são entregues nas obras cortados e dobrados, de acordo
com o projeto estrutural de cada cliente. Além disso, o sistema permite
que as entregas sigam o cronograma estabelecido pela construtora,
proporcionando maior organização aos canteiros de obras e também
maior segurança aos usuários. O Grupo Gerdau já possui 44 unidades
especializadas nesse serviço no Brasil, na Argentina, no Chile, nos
Estados Unidos e no Uruguai (GERDAU, 2004).
O Grupo Gerdau considera os seus fornecedores como importantes
aliados para o alcance de metas relacionadas à qualidade de produtos e
serviços, à segurança no ambiente de trabalho e à responsabilidade
social e ambiental. Isso significa que eles são co-responsáveis pelo seu
sucesso. Para reforçar essa orientação, são realizados auditorias
periódicas e treinamentos com a cadeia de fornecedores, atividades
estas focadas no aprimoramento da qualidade de gestão e no
desenvolvimento dos negócios (GERDAU, 2006).
Na Região Sul do país, foram selecionadas 40 empresas para participar
do Programa Desenvolvimento de Fornecedores Gerdau, uma iniciativa
[...] que estimula o aumento da competitividade. As companhias são
responsáveis pelo fornecimento de equipamentos, peças, manutenção e
serviços e, ao longo do treinamento analisam a melhoria do desempenho
em determinados indicadores de gestão, e estabelece planos de ação
para melhorá-los (GERDAU, 2006).
Na Natura, são constantes as iniciativas voltadas para o desenvolvimento
das comunidades locais e para a conscientização do consumidor e da sociedade,
por meio de ações de comunicação que divulgam os compromissos, crenças e
valores ambientais e sociais da empresa. Da mesma forma, o lançamento e a
divulgação dos benefícios dos produtos ambientalmente corretos, bem como as
certificações concedidas a fornecedores, revelam à sua cadeia de relações esta
intenção de compartilhar os conceitos voltados à sustentabilidade.
A Natura está comprometida com a construção de caminhos para a
promoção do desenvolvimento sustentável, e compartilha esse
compromisso com os seus diversos públicos. Nesse contexto, por
exemplo, suas relações com as comunidades fornecedoras contemplam
a conservação do meio ambiente e o desenvolvimento local. (NATURA,
2004).
Nossos fornecedores são essenciais para a construção do modelo de
negócios sustentável que perseguimos. Por isso, procuramos parceiros
que compartilhem nossas crenças e valores, e que estejam alinhados
com as nossas políticas de sustentabilidade. Para tanto, em 2004,
criamos o Programa Qlicar (Qualidade, Logística, Inovação, Custo,
Condições Contratuais, Atendimento e Rastreabilidade), que estabelece
princípios de relacionamento pautados em aspectos econômicos e
socioambientais que os fornecedores precisam obedecer para serem
certificados (NATURA, 2006).
203
Estas iniciativas para estender a cultura à cadeia de relacionamento,
conforme evidenciadas na presente tese, estão de acordo com o que afirmam
Weitz e Jap (2000), quando relatam que um membro do canal procurará
desenvolver relacionamentos com outras empresas que possuam: reputação;
consideração por suas aspirações; que possuam valores, crenças e práticas
operacionais semelhantes; e que ofereçam aptidões sinérgicas e combinações de
recursos (que podem ser financeiros, legais, físicos, humanos, tecnológicos,
organizacionais, relacionais e informacionais). Quando parceiros compartilham
valores e culturas, e possuem normas relacionais estabelecidas, estabelece-se
uma base para que possa se desenvolver o comprometimento (LARENTIS, 2005).
Neste sentido, percebe-se que tanto a Gerdau quanto a Natura procuram
parceiros que possuam, ou que, ao menos, estejam abertos para compartilhar
crenças e valores semelhantes aos seus, e que tenham competências sinérgicas.
Quando encontram tais parceiros, estas empresas investem no relacionamento,
visando desenvolver os negócios destes novos parceiros e estender-lhes a sua
cultura.
Mais do que uma procura, visando encontrar parceiros que compartilhem
suas crenças e valores, o que se observa nas empresas analisadas são ações
voltadas a uma “aculturação” dos parceiros ao longo do tempo. É claro que há um
interesse maior por parceiros com características semelhantes, mas se percebe
que tanto a Gerdau quanto a Natura moldam ou têm a intenção de moldar o
comportamento e as ações de seus parceiros. No caso da Natura, um exemplo
deste processo pode ser dado na questão das transportadoras que ela utiliza, e
que “obriga” a serem “carbono neutro”. Por sua vez, a Gerdau, um exemplo é o
desenvolvimento de ações com as construtoras e forncecedores, onde incentiva a
redução do desperdício e a maximização dos indicadores de produtividade.
4.4.4 Orientações-meio e orientações-fim
Apesar desta ênfase nas orientações estratégicas principais, percebe-se,
na análise do cenário competitivo das empresas e nos levantamentos realizados
204
junto às companhias, que tais orientações funcionam como um meio para atingir
seus objetivos estratégicos. Esta afirmação corrobora o que Gatington e Xuereb
(1997) postulam, quando afirmam que as orientações estratégicas refletem as
direções estratégicas implementadas pelas empresas, de modo a criar um
comportamento próprio para alcançar performances superiores. Assim sendo, o
presente trabalho de pesquisa analisou de forma distinta as “orientações-meio”,
que são definidas como as direções estratégicas de uma companhia, formadas ao
longo do tempo, voltadas a que sejam alcançados resultados superiores e
vantagens competitivas, e as “orientações-fim”, que, por sua vez, são definidas
como as diretrizes estratégicas que pautam o padrão de comportamento das
companhias para se diferenciar e gerar valor nas suas relações com clientes e
mercado. O componente cultural se faz presente em ambas as definições.
Assim sendo, percebe-se que a Gerdau, em especial desenvolve uma série
de iniciativas, com a finalidade de aproximar-se mais de sua clientela, e também
para responder às mudanças e tendências no ambiente competitivo. Estas ações
são intensificadas, a partir do início dos anos 2000 com o acirramento da
competição e o movimento de consolidaçào do setor siderúrgico. Estas ações
visam o desenvolvimento, na empresa, de uma maior orientação para os clientes,
considerada neste trabalho como a orientação-fim da empresa. Os depoimentos
abaixo explicitam este direcionamento.
A estratégia mercadológica segmentada por áreas de negócios aproxima
mais o Grupo Gerdau de seus clientes e traz um novo patamar de
eficiência gerencial. Este modelo, adotado há uma década, está em
sintonia com o princípio de “pensar globalmente e agir localmente”, ou
seja, a força de vendas e os operadores das unidades industriais
orientam-se por uma política nacional, mas operam de forma
descentralizada, ajustando-se às necessidades do mercado regional
(GERDAU, 2000).
Para reforçar a proximidade com os clientes e aperfeiçoar o sistema de
atendimento a esse público, o Grupo Gerdau estruturou, em 2006, um
novo modelo de atendimento na Operação de Negócios Aços Longos
Brasil. Focado no cliente final, o sistema procura estreitar o
relacionamento por meio do atendimento personalizado. Além disso, são
desenvolvidos diversos produtos que proporcionam importantes ganhos
na cadeia produtiva (GERDAU, 2006).
O foco é trabalhar junto aos clientes, aprimorando processos e
desenvolvendo novos tipos de aço para obter soluções que elevem a
competitividade dos fabricantes de autopeças e automóveis. Na aciaria,
a unidade produz 150 diferentes especificações de aço. Levando em
conta a laminação e a transformação mecânica, o número de itens
produzidos sobe para cerca de 10 mil. A qualidade dos aços é
205
determinada por fatores como componentes químicos, níveis de limpidez
e tratamentos térmicos (GERDAU, 2006).
O Grupo Gerdau acredita que precisa entender tão bem os negócios de
seus clientes quanto os de suas próprias empresas. Por isso, trabalha
para identificar as necessidades dos clientes e desenvolver soluções
inteligentes, que o consolidem como um fornecedor diferenciado frente à
siderurgia global. Também realiza pesquisas de satisfação, parcerias no
aprimoramento de produtos e programas de relacionamento para
aperfeiçoar e definir as prioridades de cada segmento de mercado
(GERDAU, 2006).
Ao pautar toda a sua atuação em sua orientação estratégica central para a
produção, o Grupo Gerdau consegue ir ao encontro de questões-chave para o
sucesso no mercado siderúrgico. Os clientes deste setor procuram, sobretudo,
por fornecedores que os auxiliem a reduzir custos e desperdícios, e que
entreguem produtos de qualidade no prazo estabelecido. Segundo os
participantes entrevistados, a gênese da geração de valor para os clientes, em
siderurgia, concentra-se nestes pontos, e o caminho que a companhia trilhou para
alcançá-la passa essencialmente pela eficiência em seus processos produtivos.
Portanto, percebe-se a íntima relação entre a orientação estratégica e a proposta
de valor da empresa. E esta é a razão pela qual ela é um “meio” ou um caminho
para atingir os resultados, uma vez que o fim ou o norte das ações está na
conquista e fidelização dos clientes.
Na Natura, a orientação-fim também é o cliente. Pautada pelo foco em sua
orientação principal, qual seja, a sustentabilidade, a companhia desenvolve uma
série de ações para aproximar-se de seus clientes, sempre disseminando suas
crenças e valores. Percebe-se que a construção da proposta de valor da empresa
pretende aliar o desenvolvimento sustentável – que passa a ser materializado
sobretudo no uso de princípios ativos extraídos da biodiversidade da flora
brasileira – com tecnologia e cientificidade, expresso pelos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Assim fazendo, a Natura pretende diferenciar-se da
concorrência, apresentando-se como uma empresa que não oferece apenas os
benefícios de sua linha de produtos, mas também os conceitos e as ações
relacionadas à sustentabilidade, que é a sua orientação estratégica central e o
caminho que a companhia escolheu para atingir seus objetivos.
Consultoras e Consultores são o principal elo da Natura com o
consumidor final e, pela ligação única e muito próxima que estabelecem,
levam, para um enorme universo de mulheres e homens, muito mais do
que nossos produtos. É por meio desses profissionais que a venda é
206
transformada em momentos de inspiração, autoconhecimento e
engajamento em causas sociais e ambientais, enfim, de disseminação
do conceito do Bem Estar / Estar Bem (NATURA, 2006)
Manteremos também nossa estratégia de inovação em suas diversas
dimensões: no uso sustentável de princípios ativos da biodiversidade
brasileira, em avanços tecnológicos, na comunicação de nossos
conceitos e no aprimoramento de nossas relações (NATURA, 2006).
Estratégias de segmentação ajudaram a aprofundar nosso
relacionamento com grupos específicos de clientes. A segmentação foi
iniciada com o público jovem – tanto de Consultoras quanto de
consumidores. Entre as ações de relacionamento realizadas, destaca-se
o lançamento do Natura Mov, um movimento que leva aos jovens a
inspiração para contribuir para a construção de um mundo melhor. Como
canais de expressão, além de uma revista com o mesmo nome,
produzida com linguagem própria e papel reciclado, o Natura Mov conta
com um site na internet (NATURA, 2005).
O respeito ao consumidor é um dos princípios da Natura. A segurança e
a adequação para o uso de nossos produtos são garantidas por um
processo estruturado, alinhado às diretrizes regulatórias internacionais.
O processo é coordenado pelo Comitê de Segurança de Produtos,
composto por profissionais de diversas áreas. Antes de chegar ao
público, todas as novas fórmulas da Natura são submetidas a testes,
acompanhados por dermatologistas ou, em alguns casos, por equipes
multidisciplinares. Testes de produtos infantis, por exemplo, são
acompanhados também por pediatras, e os de produtos para a área dos
olhos, por oftalmologista (GRI PR1) (NATURA, 2006).
O fato de as duas companhias analisadas desenvolverem orientação para
o cliente como fim ou norte de suas ações é congruente com as proposições de
Webster Jr. (1997), que afirma que o conceito de marketing para o
desenvolvimento de performance superior exige uma orientação estratégica
focada na clientela e que, para isto, faz-se necessário uma cultura organizacional
onde as crenças e valores coloquem o cliente em primeiro lugar. Mais uma vez, o
componente cultural da orientação estratégica ganha relevância. Percebem-se,
nos relatórios anuais, inúmeras iniciativas para desenvolver o foco no cliente,
corroborando o que Webster apregoa, uma vez que as companhias investigadas,
notadamente, possuem desempenho superior.
Além destas orientações-fim e das orientações-meio consideradas
principais, nestas empresas, ambas desenvolvem uma série de orientações
alternativas¸ as quais, por sua vez, são necessárias para responder às evoluções
e mudanças que ocorrem continuamente nos cenários competitivos. Estas
orientações alternativas são fundamentais para a performance da empresa, uma
vez que conferem flexibilidade e adaptabilidade para antever e reagir a diferentes
movimentos de seus competidores. Esta definição encontra respaldo nos estudos
207
de Dickson, Farris e Verbeke (2001) que afirmam que, no processo de
formulação-implementação de estratégias, os gestores devem ser capazes de
desenvolver um pensamento estratégico dinâmico que lhes permita perceber os
efeitos de "feedback" que dominam a evolução do mercado e sinalizam as
mudanças e tendências.
Chama a atenção o fato de que, tanto nas pesquisas em marketing quanto
na literatura relacionada à estratégia, o foco e a ênfase, quando se estudam
orientações estratégicas, quase invariavelmente, situam-se em uma única
orientação, como se esta, na complexidade do mercado atual e das decisões
estratégicas das companhias, fosse a única orientação responsável por explicar
as complexas relações entre performance e tais orientações. A tese aqui
apresentada ressalta a importância das demais orientações que uma companhia
desenvolve, e não apenas a da central, tais como as das orientações-meio, das
orientações-fim e das orientações alternativas. Inclusive, um dos diretores
entrevistados chega a declarar que “não faz sentido, para nós, pensar em apenas
uma orientação estratégica. É impossível pensar em estratégia sem se orientar e
se preocupar com clientes, concorrentes, tecnologia, mercado e etc.”.
Assim sendo, percebe-se uma série de iniciativas, tanto na Gerdau quanto
na Natura, para desenvolver outras orientações alternativas, como por exemplo,
para tecnologia e para vendas. A orientação para tecnologia, na Gerdau, pode ser
vista como uma forma de agregar os mais recentes desenvolvimentos
tecnológicos para obter mais produtividade e eficiência. Assim, esta companhia,
em seu quadro de funcionários, possui equipes focadas na pesquisa de novas
tecnologias, e que constantemente desenvolvem ações para manter seu parque
industrial atualizado. Por sua vez, a Natura, invariavelmente, desenvolve
iniciativas para agregar conhecimentos tecnológicos que permitam reduzir os
impactos ambientais de suas atividades e que auxiliem no desenvolvimento de
novos produtos que estejam em harmonia com a sua proposta de
sustentabilidade e de bem-estar. A orientação estratégica principal embasa estas
orientações alternativas, mas estas são substancialmente consistentes ao longo
do tempo e internalizadas na cultura das companhias .
208
A empresa vem mantendo, ao longo dos anos, uma estratégia de
investimentos alinhada aos seus objetivos de atualização tecnológica,
crescimento e rentabilidade, atenta às variações da economia, mas
sempre com a necessária visão de longo prazo (GERDAU, 1998)
A tecnologia de corte e dobra de aço Armafer, desenvolvida em ampla
escala pela Gerdau, no Brasil, está gerando grande produtividade e
reduzindo as perdas de aço a índice zero nos canteiros de obras
(GERDAU, 2000).
Neste setor [o da construção civil], introduziu a tecnologia de telas
soldadas nervuradas, que aumenta a produtividade e acelera a execução
da obra, com melhor controle do fissuramento do concreto (GERDAU,
2000).
Os investimentos na atualização tecnológica e na expansão do Grupo
refletem uma histórica preocupação de oferecer produtos e serviços com
qualidade diferenciada, dentro de um processo de evolução contínua,
que agregue valor ao negócio dos clientes (GERDAU, 2003)
A Natura tem se empenhado em investir, permanentemente, no
aprendizado e na inovação em todos os aspectos de suas atividades: no
desenvolvimento tecnológico, no aperfeiçoamento de processos
produtivos, no uso sustentável de ativos da biodiversidade brasileira [...]
(NATURA, 2003)
A opção pela biodiversidade brasileira como plataforma tecnológica, no
fim da década de 90, foi um movimento determinante dos resultados
conquistados recentemente pela Natura (NATURA, 2004).
A Natura tem se empenhado em investir, permanentemente, no
aprendizado e na inovação, em todos os aspectos de suas atividades: no
desenvolvimento tecnológico, [...] (NATURA, 2004).
Em 2006, nossos investimentos em pesquisa e desenvolvimento
alcançaram R$ 87,8 milhões, com um aumento de 30,8% em relação a
2005. Iniciamos a construção de um novo Centro de Pesquisas em
Campinas, em São Paulo, que deverá ser inaugurado em 2008, e
abrimos um centro avançado de tecnologia em Paris (NATURA, 2006).
Por sua vez, ambas as empresas direcionam esforços para aumentar sua
clientela, desvelando uma série de escolhas orientadas para vendas em todo o
período analisado. A Gerdau investe constantemente na sua equipe comercial e,
tal como o faz com sua produção, utiliza indicadores para avaliar a eficiência de
sua força de vendas. Já a Natura dedica especial atenção à captação e ao
desenvolvimento de suas consultoras, aferindo, mensalmente a sua
produtividade, e exigindo que estas se envolvam nas ações ambientais e sociais
que a companhia desenvolve. Algumas destas iniciativas orientadas para vendas
podem ser contempladas nos exemplos abaixo:
O desempenho de vendas do Grupo Gerdau é resultado do bom
momento do mercado mundial e do esforço comercial em conquistar
novos espaços nas regiões onde atua (GERDAU, 2005).
Para ampliar a eficiência comercial, foram criados quatro escritórios de
vendas (GERDAU, 2002).
209
Pioneira na forma de comunicação com seus clientes, a Gerdau iniciou a
implantação de um projeto inovador no setor de siderurgia: o da
comercialização de produtos de aço pela Internet (GERDAU, 1999).
A Natura optou por levar seus produtos aos consumidores por intermédio
das Consultoras, porque acredita na força desse sistema. Conhecido no
mercado como venda direta [...] (GERDAU, 2000).
A qualidade dessas relações (com consultoras), combinada com um
portfólio de produtos e lançamentos importantes, além de materiais de
comunicação e de apoio às vendas, que são igualmente eficientes,
contribuíram para o crescimento do número de Consultoras e para o
avanço da produtividade (em vendas) (GERDAU, 2001).
Canal de vendas – A Natura registrou aumento de 15,6% no número de
Consultoras (GERDAU, 2004).
210
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O campo de estudo sobre orientações estratégicas apresenta elevado
potencial para o desenvolvimento de trabalhos e pesquisas, face à sua
importância na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis e performance
superior. Estas orientações norteiam o desenvolvimento de estratégias, possuem
um forte componente cultural e embasam as práticas gerenciais das companhias.
A relação entre orientações estratégicas e seu impacto na performance tem
motivado importantes discussões acadêmicas. Proliferam trabalhos que apontam
para a relação positiva da orientação para o mercado com desempenho superior.
Narver, Jacobson e Slater (1993), afirmam que uma empresa orientada para o
mercado está mais apta a identificar oportunidades para criar e sustentar um valor
superior para os clientes correntes e potenciais. Entretanto, outros trabalhos vêm
questionando está relação e vêm demonstrando que outras orientações
estratégicas também contribuem para a obtenção de uma performance superior
(NOBLE; RAJIV; KUMAR, 2002; JEONG; PAE; ZHOU, 2006; AUH, MENGUC,
2005; ZHOU; YIM; TSE, 2005).
Com o objetivo de contribuir para o conhecimento em marketing e
aprofundar as discussões sobre o tema, o trabalho aqui descrito identificou que
algumas empresas, com desempenho destacado em seus setores de negócios e
listadas entre as mais representativas nestes setores, possuem orientações
estratégicas diferentes da orientação para o mercado. A Gerdau, que foi
considerada, em 2006, como a empresa com melhor reputação do Brasil
(Reputation Institute, 2006) é uma empresa claramente orientada para a
produção, focada na busca da excelência operacional, no aumento da capacidade
instalada e da produtividade e na redução de custos. Por sua vez a Natura, líder
no mercado de cosméticos e por duas vezes eleita a empresa mais admirada do
Brasil (Interscience e Carta Capital, 2005) é orientada para a sustentabilidade, e
visa constantemente a construção do equilíbrio nos resultados econômicos,
sociais e ambientais. Destarte, existem outras orientações, diferentes da
orientação para o mercado, que auxiliam na obtenção de resultados superiores,
razão pela qual se observa a pertinência da continuidade de estudos nesta área.
211
A identificação das interações que ocorrem entre as orientações
estratégicas desenvolvidas para responder às mudanças no mercado, assim
como a indicação das iniciativas constantes das companhias, no sentido de
estender suas crenças, valores e competências a seus fornecedores e clientes,
são outras contribuições da presente tese. Ademais, foi possível observar como
evoluem, em grandes companhias como as analisadas, as escolhas e caminhos
estratégicos, ao longo de um continuum de tempo. Outro resultado relevante foi a
identificação do caráter estável e constante da orientação estratégica central.
Além disto, a definição dos componentes das diferentes orientações estudadas
fornece insights e auxilia na demarcação dos conceitos para futuros trabalhos a
serem feitos sobre o tema.
5.1 PROPOSIÇÃO DE UM NOVO CONCEITO DE ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA
Através da revisão de literatura, evidenciou-se a necessidade de se definir
mais claramente a expressão “orientação estratégica”. Existem poucos trabalhos
que propõem uma definição sobre o tema, e, os que o fazem, propõem
conceituações diversas entre si. Há, entretanto, alguns aspectos comuns a várias
delas, tais como o componente cultural das orientações, o seu caráter estável e
permanente ao longo de um continuum de tempo, e a sua relevância e influência
nas ações estratégicas das companhias e nos relacionamentos com os seus
públicos. Estas comunalidades, aliadas às análises realizadas no estudo aqui
apresentado, permitem a proposição de um conceito sobre o assunto.
“Orientações estratégicas” referem-se aos direcionamentos estratégicos de
uma companhia, consistentes ao longo do tempo, e que norteiam as suas ações e
as interações com seus públicos. Possuem um forte componente cultural e são
influenciadas pelo setor de atividade em que a empresa atua. Por
“direcionamentos”, entende-se o conjunto de crenças, valores, conceitos,
percepções, predisposições, tendências, motivações, intensões e ações
gerenciais e do corpo diretivo.
212
A proposição de definição acima visa integrar as principais definições
encontradas sobre o tema na literatura específica sobre marketing e sobre
estratégia. Também tem o objetivo de agregar ao conceito as percepções
encontradas nas empresas investigadas, em seus relatórios anuais, nas
campanhas publicitárias e no discurso dos principais executivos destas
companhias.
5.1.1 Componentes da orientação para produção: sinalizações do caso Gerdau
Quando se examina a literatura específica sobre os temas de marketing e
de estratégia organizacional, percebe-se que há poucos trabalhos que proponham
definições e que apontem os componentes de uma orientação para a produção.
Talvez isto ocorra porque há muito tempo esta seja considerada como uma fase
ultrapassada do pensamento em marketing, e porque o interesse sobre o tema
tenha decaído significativamente, nas publicações feitas ao longo das décadas
mais recentes.
Esta é a razão pela qual se faz necessária a pesquisa em trabalhos
publicados na época em que o estudo das eras de marketing estava em voga.
Keith (1960) afirma que a orientação para a produção refere-se a uma visão cujo
centro é a própria empresa, com ênfase para a eficiência nos processos
produtivos.
Já Bagozzi (1986) declara que as companhias orientadas para a produção
possuem uma preocupação central em obter eficiência na produção física dos
bens. Em tais definições, podem ser identificados alguns dos pilares que formam
os componentes da orientação para a produção, tais como a ênfase no processo
produtivo e o empenho pelo alcance de maior eficiência operacional. Entretanto,
estas proposições partem da premissa de que a era da produção se localiza
temporalmente em um período onde havia excesso de demanda e pouca
concorrência e na qual, portanto, as práticas de marketing pudessem ficar em
segundo plano. Apesar disto, uma segunda corrente, na literatura, revela que este
213
enfoque acaba por obscurecer a diversidade e o nível de desenvolvimento das
práticas de marketing de sua época (FULLERTON, 1988).
Ao se analisar o caso da Gerdau, percebe-se que a orientação para a
produção pode ser fundamental para a sobrevivência, para o direcionamento e
para a obtenção de desempenho superior, em alguns setores. Conforme já
anteriormente mencionado, em um mercado como o da siderurgia, onde os
produtos são muito semelhantes, por vezes equivalentes, destacam-se as
companhias que conseguem produzir ao máximo e com qualidade, reduzir os
prazos de entrega e evitar desperdícios, ou seja, aquelas que desenvolvem
excelência operacional. Assim, ao contrário do que coloca Keith (1960), na
atualidade, as companhias orientadas para a produção não se limitam a uma
visão cujo centro seja a própria empresa, mas, em alguns setores como o da
siderurgia, que desenvolvem capacidades e competência operacionais que as
habilitem a se aproximar, e com mais eficiência, das necessidades dos clientes e
das demandas de determinados mercados.
Portanto, a análise dos relatórios anuais, das campanhas publicitárias e
das entrevistas com os diretores das empresas permitem que sejam melhor
esclarecidas as definições do referencial sobre orientação para a produção, e
habilita que sejam listados os seus componentes. Esta análise também permite
oferecer uma definição mais precisa sobre o tema. Com isto, oportuniza-se aos
estudos futuros sobre o tema, o desenvolvimento de teoria, a mensuração do
construto e a evolução do conhecimento nesta área. Assim, há, aqui, a clara
intenção de aprofundar os conceitos desenvolvidos anteriormente, e mesmo
aprofundá-los, propondo contribuições ao estudo do tema.
Conforme mencionado acima, alguns dos pilares da orientação para a
produção, propostos em trabalhos anteriores, foram novamente constatados na
pesquisa desenvolvida ao longo da presente tese, como por exemplo, a ênfase no
processo produtivo e a busca da excelência operacional. Apesar disto, tanto a
definição quanto a caracterização destes pilares apresentaram algumas
diferenças importantes, no trabalho aqui descrito. Também foi evidenciado, nas
análises no Grupo Gerdau, um terceiro componente, que não havia nas
proposições anteriores:
214
Ênfase no processo produtivo: sem exceção, as afirmações dos executivos da
Gerdau e os relatórios anuais colocam os processos produtivos e sua gestão
como um elemento essencial de sua orientação para a produção. O foco na
produção é central e deliberado. As comunicações da companhia e de seus
executivos apontam invariavelmente para esta direção. A própria definição de seu
Presidente, quando afirma “definitivamente temos um foco muito forte em
produção”, legitima este enfoque. Portanto, os depoimentos e as análises
realizadas sugerem que ser orientado para a produção significa ter um foco
inequívoco nos processos produtivos, e que cada ação da companhia passe pela
análise destes processos nas unidades já existentes ou nas que vão sendo
adquiridas. A partir disto, é tomada a deliberação de agregar melhorias contínuas
e de confirmá-las através de números e indicadores que comprovem tais avanços;
Excelência operacional – estratégia para entregar valor aos clientes: este é
um componente central na estratégia de negócios da Gerdau. A busca pela
maximização dos indicadores de produção pode ser considerada a preocupação
primordial da companhia, no que concerne às suas Plantas Industriais. A própria
estratégia de expansão e internacionalização da companhia tem como um dos
seus pilares a melhoria nos níveis de produção das Unidades adquiridas. Desta
forma, os resultados sinalizam que a orientação para a produção se materializa
em ações constantes, visando o aumento da capacidade produtiva, da produção
em si e a redução do desperdício. Além disto, em um mercado comoditizado
como o da siderurgia, a excelência operacional é uma estratégia para entregar
valor superior aos clientes, para se diferenciar da concorrência e para atender às
demandas do mercado. Como os produtos são muito padronizados, as empresas
que conseguem produzir com qualidade, entregar no prazo, na quantidade e da
forma que os clientes desejam, acabam desenvolvendo vantagens competitivas.
Assim fazendo, se aproximam definitivamente das necessidades e expectativas
que a clientela, neste setor, possui;
Crescimento com rentabilidade: os componentes acima visam conduzir a
companhia a este terceiro pilar da orientação para a produção: crescimento com
rentabilidade, ou seja, expandir o número de Unidades Operacionais e a
capacidade instalada, tendo como meta, a cada ano, alcançar recordes produtivos
históricos. Além disto, os depoimentos indicam que as empresas orientadas para
215
a produção que obtêm desempenho superior também têm o objetivo de se
diversificar geograficamente, seja para ter acesso a clientes em diversas
localidades, seja para desenvolver diferentes fornecedores, ou mesmo, e até
primordialmente, para ser um agente importante da consolidação do mercado
siderúrgico, isto é, para estar presente nos principais mercados mundiais com
Unidades extremamente produtivas e rentáveis, e que possuam elevada
influência em tais locais. A rentabilidade é um foco bastante presente na Gerdau.
Esta é vista como uma premissa para o crescimento. Em outras palavras, a
empresa pretende manter a sua rentabilidade em seu processo de expansão, mas
somente continuará este processo, no ritmo que vem empregando, se conseguir
manter a rentabilidade que vem obtendo.
5.1.2 Componentes da orientação para a sustentabilidade: sinalizações do caso
Natura
Apesar de a sustentabilidade ser um conceito que atualmente está muito
em voga, em toda a varredura que foi realizada no material publicado que serviu
como referencial teórico, tanto em marketing quanto em estratégia, não foi
encontrado qualquer trabalho que utilize e defina o conceito de “orientação para a
sustentabilidade”. Existem alguns trabalhos que enfocam a sustentabilidade, mas
não como uma orientação estratégica. E esta é a razão pela qual se torna notória
a necessidade de serem listados os componentes da orientação para a
sustentabilidade.
A análise dos relatórios anuais, das campanhas publicitárias e das
entrevistas como os diretores da empresa, permite a proposição dos
componentes da orientação para a sustentabilidade, auxiliando no
estabelecimento de uma definição mais precisa sobre o tema. Com isto, para
futuras pesquisas sobre o mesmo tema, fica disponibilizada uma maior clareza na
identificação de tal orientação e de seus componentes. Assim, abaixo, são
apresentados e definidos os componentes da orientação para a sustentabilidade:
216
Equilíbrio nas ações e resultados ambientais, sociais e econômicos: as
análises realizadas na Natura levam a crer que as empresas orientadas para a
sustentabilidade colocam forte ênfase e desenvolvem esforços para a construção
de resultados positivos em seus indicadores econômicos, sociais e ambientais. A
busca deste equilíbrio em tais indicadores é chamada de estratégia triple bottom
line, ou seja, a inclusão dos indicadores de performances ambientais e sociais
nas demonstrações da empresa, além da performance econômica. A Natura
admite que este caminho pelo qual optou é mais difícil e trabalhoso. Entretanto, a
crença subjacente a esta estratégia é a de que as empresas que apresentam
esta conta tripla de resultados perceberam, antes de outras, que, em um futuro
não muito distante, os consumidores se tornarão cada vez mais responsáveis
e exigirão saber quais são os impactos econômicos, ambientais e sociais que
geram os produtos que consomem. Notadamente para desenvolver uma
orientação estratégica voltada para a sustentabilidade, as companhia precisam
desenvolver uma preocupação ambiental e social genuína sem a qual as
crenças e valores relacionados ao tema dificilmente seriam internalizadas em
suas culturas;
Ações voltadas a propagar o desenvolvimento sustentável e a estabelecer
relações duradouras com parceiros e as comunidades no entorno de suas
Unidades: os resultados sinalizam que as empresas orientadas para a
sustentabilidade têm tanto o objetivo de compartilhar sua preocupação com os
conceitos relacionados ao desenvolvimento sustentável quanto o de estendê-la
aos membros de sua cadeia de relacionamentos. Assim, tais empresas procuram
por parceiros dispostos a compartilhar seus princípios e a se envolver em ações
voltadas à proteção do meio ambiente e ao desenvolvimento social. Quando
encontram estes parceiros, estas empresas realizam esforços para aferir os
indicadores sociais, ambientais e econômicos destes novos elementos de suas
cadeias. Além disto, também tomam iniciativas para desenvolver ações voltadas a
melhorar tais indicadores, e também a auxiliar que seus parceiros e as
comunidades no entorno de suas unidades de operação desenvolvam seus
negócios com a intenção de lhes agregar valores econômicos, sociais e
ambientais. Portanto, as empresas orientadas para a sustentabilidade desejam
estabelecer e manter relações de qualidade com todos os seus públicos, e
217
primordialmente desenvolvem esforços para compartilhar suas crenças, valores e
princípios com eles. Para isto, se empenham por desenvolver relações éticas e
transparentes. Por fim, intentam gerar valor para as comunidades fornecedoras e
incentivar-lhes a adoção de práticas sustentáveis;
Inovações focadas em sustentabilidade: de maneira geral, os resultados das
análises realizadas na Natura apontam para o fato de que as empresas
orientadas para a sustentabilidade estão empenhadas em desenvolver novos
produtos e inovações que evidenciem sua preocupação com o desenvolvimento
sustentável. Assim, os produtos, além de promover o uso sustentável dos
recursos naturais, também devem utilizar, em seus componentes, matérias-
primas que remetam à preservação da natureza, através do desenvolvimento de
tecnologias, produtos ou conceitos, como no exemplo da Natura, materializados
no uso de princípios ativos da biodiversidade brasileira.
5.1.3 Orientações estratégicas, cultura e os processos de formulação-
implementação
O componente cultural das orientações estratégicas é notório e central, nas
empresas analisadas. Profundamente enraizada em sua história e em suas
estórias, a orientação central tem presença marcante em quase tudo o que estas
companhias comunicam. Em especial, nas análises realizadas nos relatórios
anuais, são muito freqüentes as citações diretamente relacionadas à cultura da
companhia. Por sua vez, as campanhas publicitárias pesquisadas revelam a
intenção das companhias de disseminar suas crenças, valores e competências
para seu público e para a sociedade. Por fim, o discurso dos diretores
entrevistados sinaliza a importância da cultura para a formação dos resultados e
tem a clara intenção de demonstrar aos ouvintes que os conceitos apregoados
pela companhia são corretos e que possuem significativo potencial para o
desenvolvimento sustentável da própria companhia e da sociedade.
Quando se coloca em foco a definição de cultura, conforme proposta por
Deshpandé e Webster Jr. (1989, p. 4), ou seja, a de que esta “cultura” é “o
218
conjunto de valores e crenças que ajudam os indivíduos a entender o
funcionamento organizacional e que proporciona as normas para o
comportamento na organização”, esclarece-se ainda mais este componente
cultural. A cada ano investigado, são comunicadas dezenas de declarações
relacionadas a crenças e valores, com a deliberação de propagar as normas,
princípios, conceitos das companhias e também a sua visão de mundo. São
inúmeras as citações voltadas diretamente para os colaboradores, enfatizando os
padrões de conduta esperado, bem como o perfil de sucesso das pessoas na
organização.
Outra definição importante postula a cultura como o motivo pelo qual “as
coisas ocorrem do jeito que ocorrem” (SCHNEIDER; RENTSCH, 1988). Este
ponto é claramente observado no desenvolvimento das orientações estratégicas
das companhias. O componente cultural de tais orientações é extremamente
internalizado nas companhias estudadas e pautam as ações e iniciativas que são
realizadas. Aqui se percebe a interface entre formulação-implementação,
orientações estratégicas e cultura. As orientações são engendradas, consolidadas
e internalizadas na cultura e norteiam as ações e intensões das companhias,
portanto, embasam os processos de formulação-implementação de estratégias.
5.1.4 A relação das orientações estratégicas com a performance
Muitos estudos enfatizam as relações entre orientações estratégicas e
performance. A maior parte deles aponta para a importância da orientação para o
mercado em relação à obtenção de desempenho superior (NARVER; SLATER,
1990; JAWORSKI; KOHLI, 1993). Entretanto, alguns trabalhos apontam para a
contribuição de outras orientações, tais como as para a produção (VOSS; VOSS,
2000), para a tecnologia (GAO; ZHOU; KIN, 2006) e para o cliente (ZHOU et al.,
2007). O que há em comum entre estas diferentes abordagens está no fato de
que elas analisam isoladamente apenas a relação entre cada orientação
estratégica e a performance, sem, no entanto, avaliar as possíveis interações
219
entre as diferentes orientações que uma companhia assume em sua trajetória
rumo ao alcance de um desempenho superior.
De modo distinto, o presente trabalho destaca a importância da capacidade
que as companhias têm para desenvolver orientações estratégicas diferentes
daquela de sua orientação central, de forma a responder melhor às mudanças no
mercado, nos clientes e nos competidores. Isto não significa que, quando as
empresas realizam tais movimentos, elas mudem sua orientação central. Esta é
mantida, e norteia todas as demais ações estratégicas da companhia, inclusive
aquelas que deflagram orientações diferentes das principais. Por exemplo, a
Natura constantemente tem iniciativas que revelam a sua orientação para os
clientes, entretanto, a sustentabilidade permeia todas estas realizações. Da
mesma forma, a Gerdau, mesmo quando precisa desenvolver a orientação para a
tecnologia e para os clientes, sendo que estas são representadas por uma série
de movimentos estratégicos consistentes ao longo do tempo, o foco na produção
e na busca da excelência continua a embasar o que é realizado.
5.2 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO LONGITUDINAL
A abordagem longitudinal foi vital para a realização da pesquisa e análise
que compõem a presente tese. Sem ela, dificilmente teria sido possível acessar
um construto que possuí um componente temporal muito importante e que evoluí
ao longo do tempo, tal como o das orientações estratégicas e das suas
interações. O uso das análises dos relatórios anuais, ano a ano, também é
significativo, uma vez que tal fenômeno cultural tende a se desenvolver, e que a
sua relação com a performance também pode mudar, ano a ano. Assim, foi
possível descrever as principais escolhas e orientações estratégicas adotadas,
nos períodos de melhores performances ou mesmo quando estas eram mais
estáveis ano a ano, tanto na Natura quanto na Gerdau.
Como bem colocam Pinsonneault e Kraemer (1993), os trabalhos
longitudinais são os mais adequados para pesquisas que envolvam o estudo de
processos dinâmicos. O estudo longitudinal também tornou possível analisar tanto
220
as variações nas orientações estratégicas das empresas quanto as mudanças no
cenário competitivo em que se incluem as empresas. Portanto, percebe-se o
potencial de contribuição dos estudos longitudinais ao conhecimento em
marketing.
Por fim, a tese aqui descrita vem somar-se ao apelo realizado por Brownlie
et al. (1994), acerca da necessidade de estudos que examinem a ocorrência dos
fenômenos de marketing ao longo de um continuum de tempo, analisando a
evolução dos fenômenos.
5.3 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES DA ANÁLISE CRÍTICA DE DISCURSO
E DA ANÁLISE DE CONTEÚDO
As escolhas teórico-metodológicas adotadas possibilitaram maior clareza e
segurança para o estabelecimento do design da pesquisa desenvolvida, visando
serem alcançados os objetivos da presente tese. A Análise de Discurso, originada
na área da lingüística (BREI, 2007), possibilitou a compreensão dos textos em
seu próprio contexto, permeado pelos movimentos de mercado em cada setor
analisado, a partir dos objetivos da investigação que foi feita. Além disto, o
entendimento das características do discurso empregado: em especial, das
contradições, das ênfases e das associações promovidas entre os conceitos, e
também da ordem de apresentação dos fatos nos documentos, auxiliou
sobremaneira a compreensão da forma pela qual evoluem e interagem as
orientações estratégicas, nas empresas que foram analisadas.
Assim, a Análise de Discurso contribuiu para a tese aqui desenvolvida,
assim como pode contribuir para futuros trabalhos, auxiliando na compreensão
crítica do desenvolvimento das orientações e das escolhas estratégicas adotadas
em empresas de performance superior. Desta forma, a Análise de discurso pode,
de modo análogo, auxiliar em estudos sobre diferentes temas pertinentes à área
de marketing, na análise de relatórios anuais, de campanhas publicitárias, de
folders, de anúncios em revistas, de entrevistas, e de outros elementos ou
221
iniciativas que sejam utilizados para descrever, consolidar ou propagar as
comunicações de uma companhia.
Por sua vez, a análise de conteúdo, de acordo com o modelo misto
desenvolvido nas Ciências Humanas (LAVILLE; DIONE, 1999), contribui de forma
significativa para a organização de uma extensa quantidade de material a ser
pesquisado. A técnica permitiu que a categorização inicial das orientações
estratégicas das companhias fosse analisada a partir do ponto de vista teórico,
mas também possibilitou que estas fossem enriquecidas, a partir do que a análise
trazia, com as contribuições dos relatórios, dos participantes e das campanhas
publicitárias. Este procedimento conferiu, ao mesmo tempo, maior validade para
os resultados e maior liberdade para o pesquisador enriquecer a análise com as
perspectivas trazidas por elementos representantes das companhias, para
finalmente pesquisar uma sustentação teórica para os achados do presente
estudo. Portanto, a revisão teórica foi um processo permanente, constante, ao
longo da construção da tese, à medida que a compreensão do material
investigado evoluía e que novos trabalhos foram sendo publicados. E esta é a
razão pela qual se considera que o modelo misto pode trazer importantes
contribuições para os trabalhos em marketing, como o fez com a tese aqui
apresentada sobre orientações estratégicas, e, em especial, àqueles estudos
onde os construtos relacionados ao tema central não são claramente
demarcados, ou, de modo semelhante, aos que possuam pouco consenso sobre
suas definições. Neste sentido, acentua-se o potencial de contribuição do modelo
misto da análise de conteúdo, à medida que pesquisas sobre tais temas são
centrais para a construção e para o alargamento das fronteiras do conhecimento
em marketing.
5.4 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES PARA A UTILIZAÇÃO DE DADOS DE
RELATÓRIOS ANUAIS E DE CAMPANHAS PUBLICITÁRIAS
O potencial de contribuição da utilização de dados secundários, para
superar a dificuldade de acesso às organizações, bem como a dificuldade de
222
identificar os informantes adequados para responder às pesquisas, vêm sendo
valorizados nos meios acadêmicos em Administração de Empresas (VAN
BRUGGEN; LILIEN; KACKER, 2002). Neste sentido, os relatórios anuais e as
campanhas publicitárias demonstraram importante utilidade para a compreensão
de construtos complexos como o das orientações estratégicas. Uma série de
trabalhos têm realizado suas pesquisas em relatórios anuais e que destacam a
validade deste tipo de documento (BARR; STIMPER; HUFF, 1992; BOWNMAN,
1978; BETTMAN; WITZ, 1983; JUDD; TIMS, 1991; NOBLE, RAJIV E KUMAR,
2002).
A contribuição dos relatórios anuais foi central para a elaboração da
presente tese. A quantidade de informação levantada, bem como a qualidade do
conteúdo e da redação dos documentos, dificilmente seria obtida apenas por meio
de entrevistas. Conforme atestam Barr, Stimper e Huff (1992) os dados
levantados em tais documentos são construídos pelo corpo diretivo das
companhias e possibilitam o acesso à informação escrita no período em que há
interesse de pesquisar. Assim sendo, os relatórios anuais auxiliaram
sobremaneira, como também podem contribuir para outros estudos, na análise do
pensamento estratégico das companhias, em diferentes ciclos e eventos ao longo
do tempo. Noble Rajiv e Kumar (2002) chegam a sugerir que a análise de
relatórios anuais pode contribuir como uma abordagem viável para inúmeros
outros temas, tanto no que concerne à estratégia quanto à gestão de marketing.
Por sua vez, as campanhas publicitárias possibilitaram a visualização do
posicionamento pretendido pelas companhias, que é fortemente embasado por
suas orientações estratégicas. Além disto, tais propagandas permitiram verificar
as ênfases das companhias em suas comunicações, ano a ano, corroborando e
enriquecendo os dados de outras fontes de consulta.
5.5 CONTRIBUIÇÕES PARA A PRÁTICA GERENCIAL
Do ponto de vista gerencial, o estudo apresentou uma série de elementos
relacionados à relevância das orientações estratégicas para o desenvolvimento
223
de performance superior. Ainda assim, é flagrante a premência de mais estudos
sobre o tema. Poder-se-ia apontar para a necessidade de as empresas
empregarem grande atenção em relação às suas orientações estratégicas. Esta
importância se acentua na medida em que as transformações, movimentos e
evoluções nos mercados, na atualidade, são demasiadamente velozes, e,
conforme colocam (CAMELO-ORDAZ; MARTÍN-ALCÁZAR; VALLE-CABRERA,
2003), tais alterações no setor de atividade das empresas possuem forte
influência sobre suas orientações estratégicas.
Os resultados do presente estudo permitem que os executivos das
companhias analisadas, bem como outros empresários interessados em
compreender o desenvolvimento das orientações estratégicas e sua contribuição
para a construção do desempenho superior, possam visualizar os caminhos e
escolhas trilhados por tais companhias na rota da construção da performance
atingida. Além disto, são elucidados, ao longo desta mesma tese, alguns
componentes da cultura organizacional que permitem uma melhor compreensão
de processos e elementos internos das empresas que influenciam os
comportamentos adotados pelos funcionários. Ademais, os resultados trazem luz
para a inferência de algumas condições para o sucesso nos setores de atividade
dessas companhias.
Apesar do desafio e da dificuldade de gerenciar um construto que possua
um forte componente cultural, a análise da congruência entre as orientações
estratégicas, o setor de atividade e o posicionamento adotado por empresas de
diferentes setores poderia auxiliar aos gestores de diferentes companhias a
desenvolver escolhas direcionadas a construção de desempenho superior.
5.6 LIMITAÇÕES
O presente trabalho teve a intenção de ser arrojado, na expectativa de
contribuir para o pensamento estratégico em marketing. E esta é a razão pela
qual é inevitável que ainda existam lacunas, limitações ou falhas em sua
224
concepção e realização. Abaixo, são relatadas algumas delas, sem a intenção de
exaurir as dificuldades e pontos fracos da tese aqui defendida.
A aproximação com as empresas e obtenção da autorização para
entrevista com seus executivos é o primeiro ponto de dificuldade a ser destacado.
O acesso às “pessoas que decidem” é custoso e leva tempo, bem como o é a
aquisição dos materiais das campanhas publicitárias. Quando se chega à cúpula
diretiva das companhias, o tempo disponível para as entrevistas é menor do que o
ideal, ainda que, na maioria das vezes, fique bem próximo do suficiente.
Outra limitação refere-se à dificuldade para se compreender culturas de
empresas onde o pesquisador não esteve inserido durante muito tempo, ou
tampouco exerceu nelas qualquer atividade com vínculo trabalhista. O empenho
por compreender os valores, princípios, crenças e artefatos presentes, tanto na
Gerdau quanto na Natura, passa necessariamente por incontáveis elementos
culturais próprios de cada empresa, e que possivelmente seriam perceptíveis
somente após uma imersão maior em suas realidades. Mesmo que enormes
esforços tenham sido realizados, seja nas análises de dez anos de relatórios
anuais, de materias de comunicação interna das companhias, das campanhas
publicitárias ou mesmo nas entrevistas com gestores das empresas,
provavelmente muitos aspectos não foram contemplados no trabalho aqui
descrito.
A pesquisa propriamente dita também apresentou algumas limitações. O
esforço por compreender as orientações estratégicas, enquanto compondo um
construto que embasa o pensamento estratégico e que possui elementos culturais
enraizados e formados em décadas de existência, em companhias da dimensão
das estudadas na presente tese implica, obrigatoriamente, captar prioritariamente
aquilo que é mais significativo, sob pena de dificultar sobremaneira a conclusão
da pesquisa. Mesmo que tenha sido desenvolvida uma série de esforços para
desenvolver uma análise ampla, profunda e abrangente, é provável que não
tenham sido incorporados depoimentos, experiências e fatos relevantes para o
tema desta pesquisa.
Além disto, a abordagem metodológica utilizada não possibilita o exame do
comportamento dos executivos e demais colaboradores em seu ambiente de
trabalho. Portanto, elementos culturais das orientações estratégicas foram
225
acessados de forma indireta. Para superar tal limitação, foram utilizadas as
análises dos relatórios anuais como uma forma de expressão da cultura, uma vez
que ali estão registradas as principais atividades e o pensamento estratégico das
empresas, ano a ano, bem como as suas crenças, valores, alguns artefatos e até
mesmo algumas de suas normas de comportamento. As entrevistas com os
diretores também auxiliaram, neste sentido, uma vez que corroboraram as
análises dos relatórios e permitiram compreender os norteadores estratégicos e
de conduta a partir das pessoas que os formulam. Por fim, as análises setoriais e
dados consolidados pelas empresas também contribuíram para minimizar tais
limitações.
5.7 SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Uma vez que as limitações da tese são muitas, naturalmente as sugestões
para pesquisas futuras também o são. Fundamentalmente, evidencia-se a
necessidade de continuidade dos trabalhos sobre orientações estratégicas.
Acredita-se que este trabalho contribuiu para o avanço na compreensão deste
construto. Entretanto, ainda há muito o que pesquisar, e esta é a razão pela qual,
abaixo, apresenta-se uma proposta de itens de pesquisa sobre o tema:
• desenvolver estudos sobre as combinações entre as orientações
estratégicas que conduzam a uma performance superior, em diferentes
cenários competitivos. Tais estudos poderão trazer mais contribuições
sobre o tema e sua importância para a gestão empresarial;
• aprofundar a compreensão das relações entre as orientações
estratégicas e os norteadores estratégicos;
• estender a investigação sobre o papel das orientações estratégicas na
criação das proposições de valor das companhias;
• aprofundar o entendimento das relações entre as orientações
estratégicas e outros importantes construtos, tanto na área de
marketing quanto na de estratégia empresarial, tais como os de:
226
posicionamento; marca; desenvolvimento de novos produtos; e
inovação;
• estender a investigação sobre os elementos culturais das orientações
estratégicas. Embora tenham sido encontrados elementos culturais nas
orientações estratégicas das companhias, esta não era uma
preocupação central da pesquisa que foi realizada. Seria interessante
que fossem categorizadas e analisadas as normas, valores, artefatos e
crenças dos diferentes tipos de orientações; especialmente por
trabalhos que utilizem métodos e procedimentos que analisam os
fenômenos onde eles ocorrem como, por exemplo, observações
participantes e etnografias;
• examinar outros modelos e orientações estratégicas em estudos
longitudinais, por exemplo orientação para inovação ou para
competição. Tal abordagem permitiria desvelar o desenvolvimento,
os componentes e a relação com a performance de tais orientações,
em diferentes companhias.
As sugestões de pesquisa apresentadas acima não são exaustivas, mas
intentam abranger as principais lacunas detectadas como associadas ao tema da
tese aqui defendida, que se percebe que precisam ser preenchidas em relação
aos seus aspectos teóricos, metodológicos e de prática gerencial nas áreas de
marketing e de estratégia empresarial.
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