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FEAD - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA:
ESTUDO DE CASO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Eustáquio Alcântara Pereira
Belo Horizonte
2007
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Eustáquio Alcântara Pereira
CONTRIBUIÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
PARA O DESENVOLVIMENTO DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA:
ESTUDO DE CASO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Administração: Modalidade Profissionalizante
da FEAD - Centro de Gestão Empreendedora,
como requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica de
Organizações
Linha de Pesquisa: Organizações, Gestão e
Mudanças
Orientadora: Prof.ª Drª. Adriane Vieira
Belo Horizonte
FEAD
2007
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FOLHA DE APROVAÇÃO
DEDICATÓRIA
À Natália, minha esposa.
A Leonardo, meu filho.
AGRADECIMENTOS
Foram tantas as pessoas que me acompanharam, ajudaram, orientaram, torceram por mim e
viabilizaram esta pesquisa, que seria impossível citá-las nominalmente, uma a uma. A todos
que, direta ou indiretamente, prestaram sua contribuição, meus agradecimentos,
especialmente:
a Deus, pelo dom da vida, pelas oportunidades e pela capacidade de aprendizado;
à minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Adriane Vieira, que prontamente aceitou meu convite
para assumir a orientação desta pesquisa; pelas valiosas sugestões, pelo profissionalismo,
pela competência, pela dedicação e serenidade;
à Prof.ª Dr.ª Maria Laetitia Corrêa, que, com extrema sensibilidade e paixão exerce o
magistério e a produção científica, pela contribuição valiosa, antes mesmo da fase
embrionária deste trabalho, quando as primeiras idéias surgiram;
ao Prof. Dr. Fernando Coutinho Garcia, que diretamente participou da fase embrionária
deste trabalho na condição de orientador, pelas marcas deixadas como incentivador e
facilitador;
à Prof.ª Dr.ª Iris Barbosa Goulart, coordenadora do curso na época de minha admissão no
Mestrado, pelos ensinamentos, orientações e constante incentivo;
ao Prof. Dr. David Ferreira Bomfin, mestre e orientador permanente, pelo incentivo, apoio
e interesse, por suas colocações precisas e críticas construtivas;
à Prof.ª Dr.ª Solange Maria Pimenta, que por sua experiência, colocações precisas e sua
visão crítica, diretamente contribuiu para meu desenvolvimento de habilidade crítica;
aos demais professores e aos colegas do Mestrado em Administração da FEAD, pelo
enriquecedor convívio, pela colaboração e pelo apoio;
à Prof.ª Maria Helena Braga Mendes, pela revisão final do texto, em consonância com as
normas da língua portuguesa e normas técnicas da ABNT, e pelas sugestões;
à Caixa Econômica Federal, por permitir e propiciar condições favoráveis à realização
dessa pesquisa, e aos gestores da CEF, que embora repletos de compromissos, aceitaram
meu convite e disponibilizaram seu tempo, participando das entrevistas;
à Natália, minha esposa e maior incentivadora, pelo carinho, estímulo, paciência e
compreensão, nas muitas ausências, durante a realização deste estudo;
ao Leonardo, meu maravilhoso filho recém-nascido, fonte de alegria e entusiasmo;
a meus pais, pelo carinho, incentivo e apoio, e por me terem proporcionado o acesso à
educação.
Muito Obrigado !
“O futuro não precisa apenas ser imaginado;
precisa ser construído. O desafio fundamental
na competição pelo futuro é o
desenvolvimento de competências que abram
as portas para as oportunidades do amanhã,
bem como a descoberta de novas aplicações
para as competências atuais”.
Prahalad , 2005
RESUMO
Investigou-se, nesta pesquisa, como o modelo de gestão por competências tem contribuído
para a gestão estratégica da Caixa Econômica Federal, na percepção de seus gestores. A
abordagem teórica fundamenta-se em base teórica construtivista, em consonância com os
conceitos delineados por Zarifian (2001), Le Boterf (2003), Fleury e Fleury (2000), Ruas
(2003), e outros. Trata-se de estudo de caso descritivo, de natureza qualitativa. A coleta de
dados foi realizada por pesquisa documental e entrevistas semi-estruturadas com gestores da
empresa, tendo sido utilizada a análise de conteúdo categorial no tratamento e interpretação
dos dados obtidos. Evidenciou-se que o modelo de gestão por competências é reconhecido
pelos gestores da organização como principal ferramenta de desenvolvimento de pessoas,
contribuindo de forma relevante para a gestão estratégica corporativa. Contudo, foi possível
constatar a presença de dificultadores no processo de implementação do modelo de gestão por
competências, seja pela própria natureza do processo e a complexidade da dinâmica, seja pela
dificuldade de entendimentos dos conceitos ou ainda por resistências no âmbito
organizacional e deficiências na comunicação do modelo.
Palavras-chave: Caixa Econômica Federal, competências, educação corporativa, gestão de
pessoas, gestão por competências.
ABSTRACT
This research aims at investigating how the management by competence has contributed for
the strategic management in CEF, according to the perception of its managers. The theoretical
approach is based on the constructivism, in agreement with the concepts outlined by Zarifian
(2001), Le Boterf (2003), Fleury e Fleury (2000), Ruas (2003) and others. This is a
descriptive case study with qualitative approach. The data collection was carried out through
documental research and semi-structured interviews with the managers of the organization
utilizing the categorical content analysis in order to treat and interpret the data. It was
enhanced that the management model by competence is recognized by the managers of the
organization as the main tool for people development; it contributes in a relevant way for the
corporate strategy. However, it was possible to identify difficulties in the process of
implementation related to the management model by competence, either due to the own
nature of the process and the complexity of the dynamic or due to the difficulty to understand
the concepts and furthermore due to the resistance in the organizational sphere and
inefficiencies in the communication of the model.
Key-words: Caixa Econômica Federal, competences, corporate education, people
management, management by competences.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As três dimensões da competência na perspectiva de Durand ............................. 21
Figura 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização .......... 26
Figura 3 – Configurações organizacionais da noção de competência .................................... 48
Quadro 1 – Conceito e classificação de competência ............................................................. 28
Quadro 2 – Modelos de competência profissional segundo as teorias filosóficas .................. 30
Quadro 3 – Subsistemas de competências e suas características ............................................ 31
Quadro 4 – Classificação das competências organizacionais em diferentes
níveis de competitividade ..................................................................................... 39
Quadro 5 – Dimensões organizacionais da competência ........................................................ 40
Quadro 6 – Tipos de competências segundo Mills et al ......................................................... 41
Quadro 7 – Tópicos de análise das competências organizacionais ......................................... 42
Quadro 8 – Relação entre competências funcionais e organizacionais ................................... 45
Quadro 9 – Das competências da organização ás competências individuais .......................... 47
Quadro 10 – Tipos de estratégia e formação de competências ............................................... 54
Quadro 11 – Rede de atendimento CEF .................................................................................. 63
Quadro 12 – Perfil dos entrevistados ...................................................................................... 88
Quadro 13 – Técnicas de análise de conteúdo ........................................................................ 93
Quadro 14 – Categorização para análise dos dados ................................................................ 95
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AVGESTÃO – Avaliação da gestão
BSC - Balanced Scorecard
CAIXA - Caixa Econômica Federal
CEF – Caixa Econômica Federal
CNPF – Conseil National du Patronat Français
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço
GEINP – Gerência Nacional de Integração de Políticas de Gestão de Pessoas
GPC – Gestão de pessoas por competências
NVPQ – National Vocational Qualifications
SUADE – Superintendência Nacional de Desenvolvimento e Estratégias Empresariais
SUPES –Superintendência Nacional de Gestão de Pessoas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 24
1.1 JUSTIFICATIVA E QUESTÃO-PROBLEMA .................................................................. 26
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................................ 27
1.2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................... 27
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................... 27
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................... 28
2 REVISÃO DE LITERATURA 30
2.1 COMPETÊNCIAS: ORIGENS E CONCEITOS ................................................................ 30
2.2 COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS TEÓRICAS.............................................................. 39
2.2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ............................................................................. 43
2.2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 45
2.2.3 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS .............................................................................. 54
2.2.4 ARTICULAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS............. 57
2.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: ABORDAGEM TEÓRICA............................................... 60
2.4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS .............................................................. 66
3 A EMPRESA OBJETO DE ESTUDO: Caixa Econômica Federal 70
3.1 HISTÓRIA................................................................................................................ 71
3.2 PERFIL, ESTRUTURA, GOVERNANÇA CORPORATIVA E OBJETIVOS DA CEF............. 73
3.3 MISSÃO, VALORES E VISÃO DE FUTURO .................................................................. 79
3.4 DESAFIOS ESTRATÉGICOS....................................................................................... 80
3.5 ATIVIDADE EMPRESARIAL ...................................................................................... 82
3.6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS........................................................................ 84
3.6.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA ................................................................................. 86
4 METODOLOGIA DE PESQUISA 91
4.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM ........................................................... 91
4.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS FINS...................................................................... 92
4.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS MEIOS .................................................................. 93
4.4 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM ................................................................................. 94
4.5 COLETA DE DADOS.................................................................................................. 96
4.6 ANÁLISE DE DADOS............................................................................................... 100
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 105
5.1 GESTÃO ESTRATÉGICA ......................................................................................... 105
5.1.1 QUANTO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CAIXA.................................... 105
5.1.2 QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS.................................................. 106
5.1.3 QUANTO AOS INDICADORES DE DESEMPENHO, RESULTADOS E RECOMPENSAS ... 108
5.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............................................................................... 110
5.2.1 QUANTO À CONCEPÇÃO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................. 111
5.2.2 QUANTO À IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............ 113
5.2.3 QUANTO ÀS RAZÕES DA ADOÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .. 123
5.2.4 QUANTO AOS RESPONSÁVEIS PELO GERENCIAMENTO DO MODELO GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS.....................................................................................................................................125
5.2.5 QUANTO ÀS EXPECTATIVAS GERENCIAIS EM RELAÇÃO AO MODELO GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS.....................................................................................................................................127
5.3 COMPETÊNCIAS .................................................................................................... 130
5.3.1 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS................................................ 130
5.3.1.1 Competências básicas ............................................................................. 131
5.3.1.2 Competências seletivas........................................................................... 132
5.3.1.3 Competências essenciais......................................................................... 134
5.3.2 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS.......................................................... 134
5.3.3 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ......................................................... 138
5.3.3.1 Desenvolvimento de competências ......................................................... 140
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 144
6.1 CONCLUSÕES........................................................................................................ 144
6.2 LIMITAÇÕES DE ESTUDO....................................................................................... 149
6.3 RECOMENDAÇÕES À CEF..................................................................................... 151
6.4 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................................... 152
REFERÊNCIAS 153
GLOSSÁRIO 160
APÊNDICE 163
1 INTRODUÇÃO
A aceleração das inovações tecnológicas, a mundialização dos mercados e a agilização das
comunicações têm representado desafios constantes para as organizações contemporâneas,
que vêm sofrendo, como reflexo dessas mudanças, o acirramento da concorrência no
mercado, pressionando-as a fazer uma revisão de suas estratégias de negócios e formas de
organização do trabalho e aumentando a necessidade de profissionais cada vez mais
qualificados e dotados de competências variadas.
Segundo Fleury & Fleury (2000), na década de 1990, iniciou-se, no Brasil, a tendência a um
maior alinhamento das políticas de gestão de pessoas às estratégias empresariais, com a
incorporação do conceito de competência ao modelo de gerenciamento de pessoas. Hoje, as
empresas se diferenciam não só pela tecnologia e pelo produto, mas também pelas pessoas.
Segundo Barbosa (2001), as recentes discussões sobre competências têm assumido lugar de
destaque no contexto das novas estratégias gerenciais e nos debates sobre excelência
organizacional.
Na perspectiva organizacional, estudos têm indicado que o grande desafio das empresas não é
a definição da estratégia, mas, sim, sua execução. A busca pelo aumento da competitividade
no mercado é uma luta constante, que a maioria das organizações tem enfrentado. Nesse
sentido, os gestores não devem ficar acomodados com o desempenho atual, ainda que seja
satisfatório; é importante que entendam que, para não serem superados pelos concorrentes, é
necessário que mudem e se aperfeiçoem de forma contínua e mais rápida do que eles.
(KAPLAN, 1998).
Neste contexto, as organizações bancárias, desde o final do século XX, têm reagido à
competitividade por meio de profundas transformações em seus métodos e processos, o que
implica aumento da demanda por trabalhadores cada vez mais capacitados e com alto
potencial de crescimento (BAHRY & TOLFO, 2005).
A Caixa Econômica Federal – CEF , atualmente identificada pela marca CAIXA, objetivando
resultados com maior sustentabilidade, tem buscado moldar sua gestão ao modelo da
administração voltado para o ajustamento das organizações públicas às contingências
específicas do lugar e do momento, emprestando-lhes, sobretudo, maior agilidade e eficiência.
Na CAIXA, o modelo estratégico de gestão de pessoas por competências tem como foco o
desenvolvimento dos empregados e a viabilização dos resultados organizacionais.
Embora a concepção de competência seja discutida de forma ampla no referencial teórico,
entende-se ser necessário antecipar ao leitor que, dentre os diversos autores que discutem a
gestão por competências, seus conceitos e definições, optou-se pela visão de Ruas (2005),
cujas perspectivas e definições são coerentes com o propósito deste pesquisador.
Ruas (2005) considera que, longe de constituir um universo homogêneo, a noção de
competências apresenta muitas indefinições, que certamente dificultam sua utilização
adequada por parte das empresas. Reiterando tal entendimento, Sampaio (2002) observa que,
apesar de, nas últimas décadas, a noção de competência ter consolidado seu espaço em meio
às organizações de produção e serviços, em todo o mundo, o conceito de competência não é
único, sendo tratado de forma diferente por vários autores.
A noção de competência, quando adotada de maneira formal na organização, irá transitar nas
três instâncias da empresa: nível organizacional, nível funcional ou de áreas e nível
individual. Nesse sentido, Ruas (2005) estabelece distinção entre:
competências organizacionais - são aquelas que contribuem significativamente para a
sobrevivência e/ou para a diferenciação de uma organização no espaço de competição,
formado por mercados regionais e/ou nacionais.
competências funcionais - são aquelas associadas ao exercício das principais funções
coletivas da organização (ou seus principais macroprocessos);
competências individuais - são aquelas que se pretende que “coloquem as propostas e
projetos organizacionais e funcionais (de áreas) em ação”.
No que se refere à relação entre estratégia e competências, Ruas (2005) observa que as
competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais adequadas para que se possa
avaliar a adesão da noção estratégica (organizacional) às práticas de trabalho em cada uma
das áreas da organização, ou seja, se as diretrizes expressas nas competências organizacionais
estão incorporadas ou não aos artefatos operacionais da organização.
1.1 JUSTIFICATIVA E QUESTÃO-PROBLEMA
Para conquistar perenidade no espaço mercadológico, a CAIXA estabelece e planeja suas
estratégias, a partir da percepção de que o espaço futuro é ação no presente, especialmente no
que tange ao desenvolvimento de pessoas e de sistemas tecnológicos; à construção de
parcerias e à otimização de processos (CAIXA, 2004).
Esse contexto despertou o interesse do pesquisador, gestor há sete anos e empregado da
instituição há dezoito anos, por possibilitar-lhe, sobretudo, ampliar os estudos sobre
competências, correlacionando-as a outras importantes variáveis, como a estratégia
empresarial.
Segundo Fleury & Fleury (2004, p.56), “a gestão por competências coloca ao pesquisador
desafios teóricos e, aos profissionais, o desafio do equacionamento da ambigüidade entre
discurso e prática”. Quanto à prática profissional, este estudo viabiliza a oportunidade de
entender e melhor conhecer a dinâmica do modelo de gestão por competências; quanto à
relevância do estudo para a formulação de políticas de gestão de pessoas na CAIXA, acredita-
se que os resultados obtidos neste estudo poderão contribuir em ações específicas de
desenvolvimento de competências, sintonizadas com as diretrizes estratégicas da organização.
Tendo em vista as razões expostas, julgou-se oportuno investir esforços no aprofundamento
do estudo sobre a maneira como a noção de competência tem sido apropriada, explorada e
aplicada na organização CAIXA , ou seja, a relação entre estratégia e competência. Nesse
sentido, o problema de pesquisa a ser investigado é: Como o modelo de gestão por
competências tem contribuído para a gestão estratégica da CAIXA, na percepção dos
gestores ?
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar, a partir da percepção dos gestores da CAIXA, como o modelo de gestão por
competências tem contribuído para o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar as expectativas dos gestores, em relação ao modelo de gestão por competências
na CAIXA.
Descrever a implantação do modelo de gestão por competências na CAIXA.
Identificar as estratégias da CAIXA, especialmente em termos de missão, valores e
intenção estratégica.
Identificar, junto aos gestores, quais e como as competências individuais foram
desenvolvidas na CAIXA, nos últimos três anos.
Identificar, junto aos gestores, quais são as principais competências funcionais existentes
em suas unidades e como as competências individuais contribuem para o desenvolvimento
das competências funcionais.
Identificar, junto aos gestores, quais são as competências organizacionais da CAIXA e
como as competências funcionais contribuem para o desenvolvimento das competências
organizacionais.
Verificar, junto aos gestores, se e como esse conjunto de competências contribui para o
alcance dos objetivos estratégicos de suas unidades de negócio e da CAIXA como um
todo.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, a Introdução, o autor apresenta o assunto, justifica a escolha do tema,
apresenta a estrutura do trabalho, a questão-problema que o norteia e os objetivos geral e
específicos;
No segundo capítulo, é apresentado a revisão de literatura que sustenta a pesquisa:
competências (origens, conceitos e abordagens teóricas), estratégia competitiva (abordagem
teórica) e gestão de pessoas por competências.
No terceiro capítulo, é caracterizada a CAIXA Econômica Federal, empresa onde foi
realizado o presente estudo.
No quarto capítulo, é detalhada a metodologia da pesquisa, quanto à abordagem, aos fins e
meios, sendo especificadas as técnicas de coleta e análise de dados, a população e a
amostragem.
No quinto capítulo, são apresentados e analisados os dados obtidos , por categoria.
No sexto capítulo, são apresentadas as considerações finais e limitações do presente estudo,
bem como recomendações à empresa e sugestões para pesquisas futuras.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Um tema de significativo destaque na maioria das áreas de conhecimento da administração,
no fim dos anos noventa e início do novo século, diz respeito à escolha e implementação de
estratégias em empresas. Michael Porter (1986) e, posteriormente, Prahalad e Hamel (2000),
embora não sejam os primeiros nem os únicos a tratar desse tema, ganharam especial
notoriedade, em nível mundial, por analisarem as empresas como organizações em um
cenário de competição, em que são possíveis e necessárias diversas escolhas, que convergem,
no esforço para a obtenção de vantagens competitivas. Em paralelo a essas contribuições, as
organizações, a partir dos anos 1980, têm empreendendo mudanças inovadoras em seus
sistemas de gestão de pessoas (SAMPAIO, 2002). Nessa perspectiva, o presente capítulo
detalha a fundamentação teórica deste estudo, cujo foco de abordagem é o eixo temático
competências, estratégia empresarial competitiva e gestão de pessoas.
2.1 COMPETÊNCIAS: ORIGENS E CONCEITOS
A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem jurídica e dizia
respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas
questões. Por extensão, o termo passou a designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a
ser usado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO E
GUIMARÃES, 2001). Assim, pode-se afirmar que competência é uma palavra do senso
comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo.
O conceito de competência começou a ser utilizado na Europa, a partir dos anos 80. Não se
trata de um conceito preciso nem é empregado com o mesmo sentido nas várias abordagens.
Originado das Ciências da Organização, surgiu num contexto de crise do modelo de
organização taylorista e fordista, mundialização da economia, exacerbação da competição nos
mercados, exigências de melhoria na qualidade dos produtos e flexibilização dos processos de
produção e de trabalho (DELUIZ, 2004).
O conceito de competência, no contexto organizacional, começou a ser elaborado sob a
perspectiva do indivíduo. Em 1973, David McClelland
1
, de certa forma, iniciou o debate
sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A
competência, segundo o autor, é uma característica subjacente a uma pessoa, podendo ser
relacionada a desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação;
diferenciava de aptidão (talento natural da pessoa, que pode vir a ser aprimorado), de
habilidade (demonstração de talentos particulares na prática) e de conhecimento (o que a
pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa) (FLEURY & FLEURY, 2004).
Ramos (2001) trata da institucionalização dos sistemas de competência
2
na América Latina.
Segundo a autora, a competência expressa a capacidade real do sujeito para atingir um
objetivo ou um resultado, em dado contexto.
1
David McClelland publicou em 1973, o artigo ‘Testing for competence rather than intelligence”.
2
A autora chama de institucionalização de sistemas de competência o processo por meio do qual diversos sujeitos sociais
implementam ações concretas baseadas na noção de competência, conferindo, assim, materialidade ao deslocamento
conceitual.
Perrenoud (1999) observa que não há uma definição clara e consensual de competência, já
que a palavra tem muitos significados; contudo, define-a como “capacidade de agir
eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada em conhecimentos, mas sem
limitar-se a eles”. Para o autor, as competências são importantes metas de formação, pois
podem responder não só às demandas sociais dirigidas para a adaptação ao mercado e às
mudanças, mas também podem fornecer ao indivíduo os meios para apreender a realidade.
Durand
3
(2000, apud Brandão e Guimarães, 2001) construiu o conceito de competência
baseado em três dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes), englobando não só
questões técnicas, mas também a cognição e atitudes relacionadas ao trabalho (FIG.1). Nesse
caso, a competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários à consecução de determinado propósito.
FIGURA 1 – As três dimensões da competência na perspectiva de Durand
Fonte: BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001, p.10.
3
DURAND, T.L’alchimie de la compétence. Revue française de gestion. N.127, p.84-102, jan./fév.2000.
Hirata (1996) afirma que a noção de competência é oriunda do discurso empresarial francês,
no período de 1984-1994, aproximadamente, retomada em seguida por sociólogos e
economistas. Para a autora, trata-se de uma noção ainda bastante imprecisa, decorrente da
necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades, surgidos a partir das
novas exigências de situações concretas de trabalho, associadas a modelos inovadores de
produção e gerenciamento, em substituição à noção de qualificação ancorada nos postos de
trabalho.
Para Fleury & Fleury (2004, p.19), “no modelo taylorista-fordista de organização do trabalho
e de definição das estratégias empresariais, o conceito de qualificação propiciava o referencial
necessário para se trabalhar a relação profissional indivíduo-organização”. Para os autores, a
qualificação é usualmente definida por requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou por
saberes ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e
certificados pelo sistema educacional. Ainda segundo Fleury & Fleury (2000), o conceito de
competência extrapola o de qualificação.
Zarifian (2001) defende a posição de que a competência refere-se à capacidade de a pessoa
assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar
novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isso. A competência não se
limita, portanto, a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo,
nem se encontra encapsulada na tarefa.
Na perspectiva da literatura americana, a competência é conceituada como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, havendo também o
pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na
personalidade das pessoas. Nessa abordagem, considera-se a competência como um estoque
de recursos que o indivíduo detém. Assim, a avaliação dessa competência individual é feita
em relação ao conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela pessoa (FLEURY &
FLEURY, 2004).
Bitencourt e Barbosa (2004, p. 243) afirmam ser a noção de competência “ [...] parte de um
discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social, sendo uma espécie de
contraponto ao conceito de qualificação”. Na mesma perspectiva, esses autores consideram
que o conceito de competência insere-se em uma dimensão pós-taylorista de crise dos postos
de trabalho.
Le Boterf (2003, p.37) entende que “o profissional é aquele que sabe administrar uma
situação complexa”. Para o autor, esse “saber administrar” está associado a: a) saber agir com
pertinência; b) saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional; c) saber
integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos; d) saber transpor; e) saber aprender e
aprender a aprender; f) saber envolver-se. Acrescenta o autor que o profissional não deve
somente saber executar o que é prescrito; ele deve saber enfrentar a vulnerabilidade e a
fragilidade; saber inovar, saber interpretar, saber o que fazer. A competência emerge da
junção entre um saber e um contexto; reside na engenhosidade do sujeito e não em sua
capacidade de produzir cópias conformes. Uma competência profissional é um roteiro que
orienta a ação do indivíduo em uma determinada família de contextos, recebendo os ajustes
necessários a cada situação.
Zarifian (1996) afirma que o modelo de competências configura-se como um construto
dinâmico, que articula as competências centrais da organização e as competências dos
indivíduos e grupos, bem como seu impacto na evolução organizacional. O autor sustenta que
não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma
competência pode ser atribuída tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho.
Para Zarifian (1996), competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de
trabalho complexas [aliadas] [...] ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho”,
permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular.
Ao definir competência, Zarifian (1996) faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadas
ao trabalho, baseando-se na premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é
possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades predefinidas e
estáticas.
Zarifian (2001) foca três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a
emergência do modelo de competências para a gestão das organizações: a noção de evento, de
serviço e a comunicação.
Segundo Zarifian (2001), a noção de evento está relacionada àquilo que ocorre de forma
imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,
ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação. A noção de serviço, por
sua vez, diz respeito ao atendimento aos cliente externos ou internos à organização; precisa
ser central e estar presente em todas atividades. A comunicação implica compreender o outro
e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas
comuns para sua gestão.
No entendimento de Zarifian (2001, p.66), “ a competência profissional é uma combinação de
elementos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto
preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é
passível de avaliação. Compete, então, à empresa identificá-la, avaliá-la e fazê-la evoluir”. A
ênfase, na perspectiva do autor, recai, portanto, na aptidão, ação e resultado.
O conceito de competências vem sendo rearticulado, por diversos autores, desde as últimas
décadas do século XX, base em diferentes abordagens. As várias interpretações não levam a
uma uniformidade conceitual, mas apontam para uma certa unanimidade em relação ao fato
de que a gestão de competências é um aspecto importante para a obtenção de vantagem
competitiva no atual cenário em que as organizações estão inseridas, constituindo um
norteador da gestão de pessoas. (BAHRY & TOLFO, 2005).
Para Prahalad e Hamel (2005), uma empresa deve ser vista não somente como um portfólio de
produtos/serviços, mas também como um portfólio de competências. Para esses autores, há
uma comunidade de pessoas dentro da empresa, que são detentoras das competências
essenciais da organização. Esses autores entendem que a aquisição e o aprimoramento de
competências essenciais estão diretamente ligados à alocação de talentos na organização.
Ainda segundo os autores, competência seria a capacidade de combinar, misturar e integrar
recursos em produtos e serviços.
No entendimento de Prahalad e Hamel (2000), as competências são os elementos que ligam os
negócios existentes. Elas são também o motor para o desenvolvimento de novos negócios.
Padrões de diversificação e entrada em mercados podem ser orientados por elas, e não
somente pela atratividade dos mercados.
Para Fleury & Fleury (2004, p.45), o conceito de competências – no sentido de qualificação -
não atende às demandas de uma organização complexa, mutável, em um mundo globalizado.
O conceito de competências que emerge na literatura francesa dos anos 1990 procurava ir
além do conceito de qualificação. Fleury e Fleury (2000) enfatizam, em sua definição de
competência, os aspectos de ação e resultado, ou seja, a competência como fonte de valor para
o indivíduo e para a organização, conforme representa a FIG.2.
FIGURA 2 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: FLEURY e FLEURY, 2000. p.21.
Na mesma linha de pensamento, Ruas (2001) entende que “competência é a capacidade de
mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos
de competências
4
) a fim de atingir/superar os desempenhos configurados na missão da
empresa e da área.” Neste sentido, a ênfase está na ação e resultado. Ruas (2001) trata a
questão da competência em termos de recursos, destacando a importância da articulação.
O amplo leque de conceitos que procuram definir as competências permite sua abordagem e
tratamento por diferentes perspectivas. Entretanto, este portfólio de conceitos e definições,
longe de ser definitivo, não esgota a vastidão do conceito de competências e suas abordagens;
4
Conhecimento do ambiente, teórico, operacional e tácito; saber-fazer operacional, atitudinal e cognitivo (RUAS, 2001).
possibilita, contudo, elementos de reflexão, em termos de foco e aplicabilidade no contexto
das organizações.
Através da definição de Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Profissional de
Nível Técnico
5
, o Ministério de Educação e Desporto do Brasil, assume a idéia de que o
termo competências é :
um conjunto de conhecimentos (que muitos denominam de saberes), habilidades
(saber-fazer relacionado à prática do trabalho, indo além da mera ação motora) e
atitudes (saber-ser, ou seja, uma série de aspectos inerentes a um trabalho ético e de
qualidade, realizado por meio de cooperação, solidariedade, participação na tomada
de decisões). (apud BARBOSA, 2001, p.5-6).
Para Vieira e Luz (2006), a definição de competência não é consensual; trata-se de termo
plurissignificativo, uma vez que é utilizado em diferentes contextos e com várias ênfase em
seus componentes essenciais. Segundo as autoras, o conceito de competências envolve os
saberes ou conhecimentos formais, que podem ser traduzidos em fatos e regras; o saber-fazer,
que pertence à esfera dos procedimentos empíricos, como as receitas e truques do trabalho
desenvolvido na prática cotidiana de uma profissão; o saber-ser, compreendido como saber
social ou do senso comum, que mobiliza estratégias, raciocínios complexos, interpretações e
visões de mundo.
No presente estudo, o pesquisador trabalha o conceito de competências, na perspectiva de
Zarifian (1996, 2001), da escola francesa. Será também tomada como referência a definição
de competência estabelecida por Fleury e Fleury (2000, p.21): “competência é um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.”
5
1999, versão preliminar.
2.2 COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS TEÓRICAS
Segundo Steffen (2000), tanto no campo da educação técnica e formação profissional como
nas universidades, um dos temas mais discutidos nos últimos vinte anos do século XX é o que
se refere às competências profissionais. Na percepção do autor, não existe um conceito único
sobre o tema competências, mas diversos enfoques que à sua vez servem para ampliar e
enriquecer os diferentes modelos de competência profissional. Para Steffen (2000), esses
conceitos e classificações não são contraditórios, mas se intercomplementam; entretanto, o
conceito de competência varia em função do contexto que se aplica e seu significado não é
exatamente o mesmo em todos os países, conforme registra o QUADRO 1.
QUADRO 1
Conceito e classificação de competências
(continua)
Países Conceito Classificação
Alemanha
Competente é a pessoa capaz de solucionar seu problema.
Competência técnica
Competência metodológica
Competência social
Competência participativa
Austrália
Competente é a pessoa com os atributos necessários para o
desempenho do trabalho de acordo com a norma
apropriada.
Competências industriais (área
ocupacional específica)
Competências que ultrapassam
a indústria (transversais ou
comuns a várias áreas
ocupacionais).
Competências gerais
Competências-chave.
Canadá
Competência é o resultado da educação se inicia com a
identificação do que se espera que o estudante seja capaz
de fazer ao final do programa. A educação baseada em
competências é um enfoque sistêmico sobre o
desenvolvimento e formação do educando.
Qualificações acadêmicas
Qualificações de
desenvolvimento pessoal
Qualificações para trabalhar em
equipe
França
Competência é o conjunto de saberes mobilizados em
situação de trabalho
Saberes ou conhecimentos
específicos
Saberes colocados em prática,
saber-fazer, aptidões
Inteligência pessoal e
profissional, capacidades
QUADRO I
Conceito e classificação de competências
(conclusão)
Países Conceito Classificação
Estados
Unidos
Competências são atributos que o empresário de alto
rendimento de hoje busca nos empregados de amanhã. A
produção de alto rendimento está vinculada às novas
formas de organização do trabalho e se baseia no critério de
que o aumento da qualidade, produtividade e flexibilidade é
obtido pela utilização eficaz da força de trabalho.
Competências práticas
Competências fundamentais
(habilidades básicas, racionais e
qualidades pessoais)
Não existe um modelo nacional
unificado de competências;
cada estado é autônomo.
México
Competente é a pessoa que possui um repertório de
habilidades, conhecimentos e destrezas e a capacidade para
aplicá-lo em uma variedade de contextos e organizações
trabalhistas.
Competências básicas
Competências genéricas
Competências específicas
Grã-
Bretanha
Competência é o conjunto de habilidades e conhecimentos
que se aplicam no desempenho de uma função ocupacional,
a partir das demandas requeridas pelo emprego.
Competências específicas do
setor
Competências genéricas
Competências ou habilidades
essenciais
Fonte: STEFFEN, 2000 (adaptação)
Ainda na visão de Steffen (2000), os modelos de competência apresentam matrizes diferentes,
segundo as diversas correntes teórico-filosóficas e os modelos específicos de competência
profissional implementados em cada país, em função das iniciativas do governo e dos atores
sociais. Steffen (2000), aborda os modelos de concepção condutivista ou comportamentalista,
caracaterísticos dos Estados Unidos; o modelo funcionalista, originado na Inglaterra, e o
modelo construtivista, desenvolvido na França, conforme sintetiza o QUADRO 2.
Deluiz (2001) considera também a matriz crítico-emancipatória. Segundo a autora, trata-se
de uma matriz ainda em construção, cujos fundamentos teóricos apoiam-se no pensamento
crítico-dialético. Considera a noção de competência como “muldimensional”, envolvendo
facetas que vão do individual ao sociocultural, situacional (contextual-organizacional) e
processual. Para a autora, nessa perspectiva, a identificação, definição e construção de
competências profissionais não se pautam pelas necessidades e demandas estritas do mercado,
na ótica do capital, mas levam em conta a dinâmica e as contradições do mundo do trabalho,
os contextos macroeconômicos e políticos, as transformações técnicas e organizacionais, os
impactos socioambientais, os saberes do trabalho, os laços coletivos e de solidariedade, os
valores e as lutas dos trabalhadores.
Para Deluiz (2001), no modelo de competências, tão importante quanto a posse dos saberes
disciplinares escolares ou técnico-profissionais, é a capacidade de mobilizá-los para resolver
problemas e enfrentar os imprevistos na situação de trabalho.
QUADRO 2
Modelos de competência profissional segundo as teorias filosóficas
Origem
Modelo condutivista ou
comportamental
(Estados Unidos)
Modelo funcionalista
(Inglaterra)
Modelo Construtivista
(França)
Base Teórica
Teoria Behaviorista
Teoria Funcionalista
Teoria Construtivista
Autores ou
documentos
representativos
Boyatzis (1982)
Spencer e Spencer (1993)
McClelland (1973)
Parry (1996)
NVQ (1985)
Zarifian (2001)
Le Boterf (2003)
Fleury e Fleury (2001)
CNPF (1998).
Objetivo
Identificar os atributos fundamentais
que permitem aos indivíduos
alcançar um desempenho superior.
Construir bases mínimas
para a definição dos perfis
ocupacionais que servirão
de apoio para a definição
dos programas de
formação e avaliação para
a certificação de
competências.
Construir normas a partir
dos resultados da
aprendizagem, mediante
análise das disfunções
existentes e busca da
solução mais adequada,
por meio de processo de
motivação e
desenvolvimento das
pessoas.
Foco
Centra-se nos trabalhadores mais
capacitados ou em empresas de alto
desempenho, para a construção das
competências.
Parte da função ou
funções que serão
compostas de elementos
de competências, com
critérios de avaliação que
indicam os níveis de
desempenho requerido.
Desenvolve-se a partir da
população menos
competente que, submetida
a um processo de
aprendizagem, vai
melhorando suas
competências
profissionais.
Fonte: STEFFEN, 2000 (adaptação: LUZ, 2001)
Ramos (2001), igualmente considera as matrizes condutivista, funcionalista e construtivista,
como referências para a investigação das competências. Ao se referir às bases teórico-
metodológicas dos sistemas de competência profissional, observa que são integrado por três
subsistemas, cujas características se definem de acordo com a matriz de investigação dos
processos de trabalho. Para essa autora, a investigação das competências tem por objetivo
garantir a evidência das competências requisitadas pelos empregos, possibilitando a definição
e a sistematização de um perfil profissional. Não é objetivo deste trabalho detalhar cada
subsistema; entretanto, julgou-se oportuno apresentar uma visão geral do assunto, com base
na concepção da autora, conforme sintetiza o QUADRO 3.
QUADRO 3
Subsistemas de competências profissionais e suas características
Subsistemas Características
Normalização
de competências
Trata-se de um processo de definição de um conjunto de padrões ou normas válidas em diferentes
ambientes produtivos.
Constitui no interior das organizações produtivas, um instrumento que permite articular a formação
com outros elementos dos recursos humanos, tais como o sistema de pagamento, a participação, a
promoção.
Gera externamente um sistema de informações sobre o que os processos produtivos demandam dos
trabalhadores, convertendo-se em elemento orientador para o sistema educativo.
Deve englobar conhecimentos, habilidades, destrezas, percepções e atitudes, que podem ser
identificadas na etapa de investigação das competências profissionais para um desempenho
competente em uma determinada função produtiva.
Permite descrever a capacidade de uma pessoa para obter resultados de qualidade, mediante o
desempenho eficiente e seguro de uma atividade; resolver problemas emergentes no exercício da
função produtiva; e a capacidade para transferir conhecimentos, habilidades e destrezas a outros
contextos profissionais.
Expressa um objetivo, um resultado esperado e não uma metodologia de como aprender e chegar ao
resultado.
Formação de
competências
O currículo corresponde a um conjunto de experiências de aprendizagem (concretas e práticas)
focadas em atividades que se realizam nos contextos ou situações reais de trabalho, enquanto
associa-se ao desenvolvimento curricular de um ensino baseado em normas de competência.
Enquanto os resultados da investigação de competências expressam o que o trabalhador deve ser
capaz de fazer, os currículos estabeleceriam as estratégias para construir essa capacidade.
Avaliação e
certificação de
competências
Permite identificar o uso que faz o sujeito daquilo que sabe (a articulação e a mobilização das
capacidades ou dos saberes em uso).
Relaciona-se com a empregabilidade dos trabalhadores, pelo fato de se referir a competências de
base ampla, normalizadas em sistemas capazes de facilitar sua transferência para diferentes
contextos ocupacionais.
Associa-se à compreensão que se tem do desempenho, em consonância com as vertentes
condutivista, funcionalista e construtivista.
Fonte: Ramos, 2001.
Para a implementação de modelos de competência, é de fundamental importância o papel do
governo, dos empresários e dos trabalhadores; é necessário envolver toda a sociedade:
governo, trabalhadores, empresários e instituições de educação e formação profissional. É
função do governo assegurar a articulação entre os atores sociais, cada qual exercendo um
papel diferenciado. (LUZ, 2001; STEFFEN, 2000).
Steffen (2000), observa que a iniciativa de implementação dos modelos não é igual em todos
os países, apontando os seguintes entre os que mais valorizam o modelo de competência
profissional, podendo ser considerados pioneiros na implementação de modelos de
competência: Alemanha, Austrália, Canadá, Estados Unidos, México e Grã-Bretanha.
2.2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Muito já se escreveu sobre as competências individuais, conceito controverso e complexo.
Podem-se destacar na literatura duas correntes de abordagem desse tema: a anglo-saxônica,
mais pragmática em suas formas de classificação, e a francesa, que integra em seus conceitos
elementos da Sociologia, da Economia e da Educação para o Trabalho (RUAS, 2003). Dentre
os representantes da escola francesa estão Zarifian (1996) e Le Bortef (2003), que
desenvolveram conceitos adotados neste trabalho.
Para Le Boterf (2003), as competências dos indivíduos são conjuntos de conhecimentos,
capacidades, ações e comportamentos, estruturados em função de um fim, em um tipo de
situação. A competência pressupõe a capacidade de transferência, de aprendizagem e de
adaptação; não se trata, pois, de imitar, mas de ser capaz de adaptar a conduta a situações
novas e imprevistas.
Segundo Zarifian (1996), o tema competência dos indivíduos deve ser entendido de duas
maneiras: primeiramente, como uma responsabilidade pessoal que o empregado assume
diante das situações produtivas; deve ser uma atitude de comprometimento ou envolvimento,
de engajamento social, mobilizando a inteligência e a subjetividade dos empregados e, por
isso mesmo, significando também assumir os riscos de um possível fracasso. Em segundo
lugar, a competência deve ser reconhecida também como o exercício sistemático da
reflexividade no trabalho. Essa reflexividade, entendida como um distanciamento crítico
diante do trabalho, precisa estabelecer um questionamento sistemático dos modos de trabalhar
e dos conhecimentos que a pessoa utiliza e, como tal, deve advir da própria pessoa, não
podendo, portanto, ser imposta.
Zarifian (1996) afirma ainda que a competência individual não funciona sem a aquisição, ou
seja, sem aprendizagem. Argumenta o autor, que o trabalhador, além da capacidade de
enfrentar situações novas com iniciativa e responsabilidade, é guiado pela inteligência prática
do que está correndo, coordenando-se com outros atores na mobilização de suas próprias
capacidades. Ressalta, dessa forma, a dimensão compreensiva da situação e a interação social
que se estabelecem para a interpretação dos comportamentos e dos motivos humanos.
Sveiby (1998) considera que o conceito de competência individual integra cinco elementos: o
conhecimento explícito, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e a rede social, o
que justifica considerar a competência como um fenômeno contextualizado, portanto, não
passível de cópia.
Nessa mesma linha de raciocínio, Steffen (2000) considera que o atual mundo do trabalho
requer pessoas que tomem iniciativas, que assumam responsabilidades, que tenham
capacidade para usar instrumentos e equipamentos sofisticados e inteligentes, que estejam
preparadas para o trabalho em equipe, que possam liderar equipes quando solicitadas e que
tenham capacidade para planejar e executar projetos complexos.
2.2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A noção de competência organizacional, muito menos conhecida e difundida do que a
dimensão individual de competência, passou a ser mais explorada a partir da difusão do
conceito de core competence (Prahalad & Hamel,1990) e representa um contraponto às idéias
que sustentam o planejamento estratégico com base no “posicionamento do ambiente”. A
partir de sua difusão, o conceito de core competence passa a constituir principal referência da
noção de competência no âmbito organizacional. (RUAS, 2003).
Esses autores referem-se à competência no nível organizacional como um conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma
organização. Ainda segundo Prahalad e Hamel (2005, p.226) entende-se por competências
essenciais no nível organizacional, como “um conjunto de tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”.
Prahalad e Hamel (2000) defendem a perspectiva de que a concepção de uma estratégia
competitiva não pode prescindir da análise das capacidades dinâmicas internas à organização.
A abordagem de Prahalad e Hamel (2005) é bastante objetiva e consistente, contemplando,
inclusive, uma análise do que não é competência essencial, de forma a esclarecer possíveis
confusões quanto a alguns termos que possam parecer sinônimos:
Uma competência essencial é, de uma forma mais básica, uma fonte de vantagem
competitiva, pois é competitivamente única e contribui para o valor percebido pelo
cliente ou para o custo. Entretanto, embora todas as competências essenciais sejam
fontes de vantagem competitiva, nem todas as vantagens competitivas são
competências essenciais. Da mesma forma, toda competência essencial
provavelmente é um fator crítico de sucesso, mas nem todo fator crítico de sucesso
será uma competência essencial (PRAHALAD e HAMEL, 2005, p.237).
Core competence, segundo Prahalad e Hamel (2005) é o “conjunto de habilidades e
tecnologias que resultam por aportar um diferencial fundamental para a competitividade da
empresa”. Os autores se referem à competência essencial (core competence) como a raiz da
competitividade: comparam as competências às raízes de uma árvore, por oferecerem à
organização alimento, sustentação e estabilidade. Nessa perspectiva, ao identificar suas
competências, a empresa ganha condições para realizar investimentos e alocar recursos em
focos estratégicos.
O termo core competence (competência essencial) ganhou importância no cenário
administrativo, a partir do artigo “The core compete of the corporation
6
”, de Prahalad &
Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais são recursos intangíveis
que, em relação aos concorrentes, são difíceis de ser imitados; em relação a mercados e
clientes, são recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços
diferenciados; em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa, são o fator
fundamental para uma maior flexibilidade, que possibilita a exploração de diferentes
mercados. (PRAHALAD & HAMEL, 2000).
Na mesma linha de entendimento, outros autores preferem utilizar o termo competência
organizacional (Dutra, 2001; Fleury & Fleury, 2000; Ruas, 2005). Bitencourt & Moura
(2006) consideram que o conceito de competência essencial é mais apropriado às empresas
que criam e lideram um espaço de competição, perfil que não parece adequado ao mercado
6
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. V.68, n.3, p.79-91,
1990.
empresarial brasileiro. Para essas autoras, as competências organizacionais provêm da
especificidade de cada empresa para identificar seus recursos e transformá-los em vantagem
competitiva.
Cordeiro e Pereira (2005) considera que “competência organizacional é a habilidade que uma
empresa possui de sustentar empregos coordenados de recursos em modos que permitam que
a empresa alcance seus objetivos”.
Para Ruas (2001), o conceito de competência corporativa engloba um conjunto de
habilidades, tecnologias, cultura e valores, percebido pelos clientes e pelo acionista, que faz a
diferença em relação à sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de know-how, o qual
é atemporal, duradouro e dinâmico, constituindo fonte para vantagem competitiva e servindo
de base para a capacidade de expansão da empresa.
Segundo Ruas (2003), a competência organizacional se situa na instância das corporações e,
como uma competência coletiva, está associada aos elementos da estratégia da organização: a
visão, a missão e a intenção estratégica propriamente dita. A competência organizacional,
conforme definida por Prahalad e Hamel (1990) através do conceito de core competence (ou
competências essenciais) é uma estratégia competitiva, que não pode prescindir da análise das
capacidades dinâmicas internas à organização e se constitui na base da ação estratégica
externa. Há, portanto, nessa condição, um deslocamento do ambiente externo para o ambiente
interno, na formulação de estratégias geradoras de vantagem competitivas.
Para Prahalad e Hamel (2005), existem pelo menos três testes que podem ser aplicados para
identificar as competências essenciais da organização:
Valor percebido pelo cliente: Uma competência essencial precisa gerar uma contribuição
realmente relevante, para que seu valor seja percebido pelo cliente; entretanto, exceção
ocorre quando uma empresa desenvolve um conjunto de habilidades que geram uma
vantagem competitiva significativa, em termos de custos. Nessa situação, a empresa pode
preferir não repassar essa vantagem aos clientes. Ainda assim, terá desenvolvido a
competência essencial, ao produzir um produto que seja reconhecido pelos clientes e
comparável ao da concorrência, mas que, sob o ponto de vista interno de custos, constitui-
se em uma vantagem competitiva da organização;
Diferenciação entre os concorrentes: Uma competência essencial necessita ser
competitivamente única, ou seja, algo que não possa ser facilmente copiado pelos
concorrentes. Ainda assim, uma competência organizacional genérica pode vir a se tornar
essencial, quando, existindo um certo subdesenvolvimento no setor de atuação, os
gerentes perceberem um significativo espaço para melhorias substanciais, passíveis de
serem amplamente valorizadas pelos clientes;
Capacidade de expansão: Uma competência essencial necessita constituir a base para a
entrada da empresa em novos mercados de atuação.
No entanto, segundo Ruas (2003), quando se trata de replicar o teste das competências
essenciais no Brasil, a validação desses três critérios se torna problemática, principalmente
quando a referência é o mercado internacional. O autor, fundamentado em observações
empíricas, simulações e laboratórios de sala de aula, afirma que as empresas brasileiras, na
quase totalidade, não apresentam competências do tipo organizacional capazes de validar o
teste de Prahalad e Hamel (2005). Mas, isso não quer dizer que as empresas não possuam
competências organizacionais; apenas significa que elas se apresentam em outros dois níveis,
além do das competências essenciais:
nível das competências organizacionais seletivas – Viabiliza a diferenciação de uma
organização no espaço de competição formado por mercados regionais e/ou nacionais,
com base no relacionamento com clientes ou no redimensionamento de serviços;
nível das competências organizacionais básicas – trata-se de competências qualificadoras
(para atuação em certo mercado) ou básicas (para a sobrevivência da empresa). Nesse
caso também se incluem as competências que permitem a uma empresa industrial produzir
produtos com preços compatíveis para o mercado ou competências que contribuem para
uma empresa atingir níveis de atendimento satisfatório.
Um modelo de competências organizacionais mais complexo e bem adaptado às empresas
brasileiras poderia ser obtido pela união da configuração proposta por Ruas (2003) com o
conceito de competências essenciais defendido por Prahalad e Hamel (1990). A proposta de
união feita por Ruas (2003) é sintetizada no QUADRO 4, que mostra a configuração dos
diferentes níveis de consistência das competências organizacionais.
QUADRO 4
Classificação de competências organizacionais em diferentes níveis de competitividade
Classificação Definição Palavra-chave
Básicas
Contribuem decisivamente para a sobrevivência da
organização.
Sobrevivência
Seletivas
Diferenciam a organização no espaço de
competição onde ela atua, contribuindo para uma
posição de liderança, ou quase, nesse mercado.
Diferenciadoras
Essenciais
(core competence)
Diferenciam a organização no espaço de
competição internacional, contribuindo para uma
posição de pioneirismo nesse mercado.
Excepcionais
Fonte: RUAS, 2005, p.46.
As observações empíricas efetuadas por Ruas (2003) permitem afirmar que a configuração
proposta no QUADRO 4 não representa necessariamente um processo evolutivo de uma
competência menos consistente para outra mais consistente. Nesta perspectiva, pode-se
afirmar que existe uma relação de mão dupla entre elas, ou seja, uma competência
organizacional essencial pode tornar-se seletiva, por mudanças no mercado ou na gestão da
competência. O mesmo pode ocorrer com uma competência organizacional seletiva, que pode
tornar-se essencial.
Na configuração operacional da noção de competências, segundo Ruas (2005), estão as
competências individuais, entre as quais se incluem as gerenciais. Para o autor, é exatamente
nessa dimensão que ocorrem as oportunidades de desenvolvimento de competências em todos
os níveis, por entender que se atingem as dimensões organizacional e funcional das
competências a partir daquelas de natureza gerencial e individual. Segundo Ruas (2003), essa
tipologia de competências organizacionais revela-se útil na avaliação da contribuição de
determinada competência na competitividade organizacional. O QUADRO 5 demonstra de
forma sintética diferentes dimensões organizacionais da competência.
QUADRO 5
Dimensões organizacionais da competência
Dimensões organizacionais
da competência
Conceituação
Abrangência
Essenciais
São as competências que
diferenciam a empresa perante
concorrentes e clientes e
constituem a razão de sua
sobrevivência
Devem estar presentes em todas as
áreas, grupos e pessoas da
organização, embora em níveis
diferenciados.
Funcionais
São as competências específicas de
cada uma das áreas vitais da
empresa (exemplo: vender,
produzir, conceber).
Estão presentes entre os grupos e
pessoas de cada área.
Individuais
São as competências individuais,
compreendendo inclusive as
competências gerenciais.
Podem exercer importante
influência no desenvolvimento das
competências dos grupos ou até
mesmo da organização, apesar da
dimensão individual. É o caso das
competências gerenciais.
Fonte: RUAS, 2001, p.248 (adaptação)
Para Dutra (2004) o olhar atento sobre as competências organizacionais coloca em evidência
uma série de questionamentos sobre sua instituição, desenvolvimento e acompanhamento. Um
desses questionamentos é a distinção entre recursos e competências, que tem sua raiz na
abordagem dos recursos da firma. Para Mills et al
7
(2002, apud DUTRA, 2004) uma
competência é construída a partir de um conjunto de recursos. Na visão deste autor, existem
recursos e competências importantes para a organização, por serem fontes para sustentar
atuais ou potenciais vantagens competitivas; e existem recursos e competências da
organização, que não agregam valor, ou seja, nada de especial apresentam no momento
presente. Entende o autor que recurso é algo que a organização possui ou a que tem acesso,
enquanto competência é uma habilidade para fazer algo. Ambos, entretanto, são recursos e
competências da organização; daí a importância de criar categorias distintivas. Mills et al
propõem a tipologia apresentada no QUADRO 6.
QUADRO 6
Tipos de competências segundo Mills et al
7
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and performance: competing through competences.
Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
Tipologia Caracterização
Competências essenciais
Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais para sua
estratégia.
Competências distintivas
Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores; conferem à organização vantagens competitivas.
Competências organizacionais
São as competências esperadas de cada unidade de negócios; pequeno
número de atividades-chave.
Competências de suporte
Atividades que são valiosas para apoiar outras atividades da organização.
Capacidades dinâmicas
Condição da organização de adaptar suas competências pelo tempo e
exigências do ambiente.
Fonte: Dutra, 2004 (adaptação)
Ulrich (2000) considera que a competência organizacional é um aprendizado coletivo,
especialmente no que diz respeito à coordenação das diversas habilidades de produção e
integração das múltiplas correntes da tecnologia. Segundo o autor, as organizações devem ter
capacidade organizacional. A capacidade organizacional representa as habilidades e a
especialização de uma empresa; é o elo entre estratégia e ação. No entendimento de Ulrich
(2000), as capacidades descrevem o que as organizações podem fazer e como o fazem, ou
seja, elas são conjuntos de competências individuais transformadas em capacidades
[competências] organizacionais; elas representam a habilidade da empresa em utilizar
recursos para fazer as coisas acontecerem e atingir objetivos.
Para Ulrich (2000), as empresas, diferentemente das pessoas que as dirigem, podem ser
conhecidas por possuir capacidades organizacionais se atenderem aos seguintes critérios:
oferecer integração: capacidades não se referem à competência individual nem a sistemas
gerenciais, mas se baseiam na organização;
agregar valor aos clientes: capacidades são definidas como importantes por pessoas de
fora da empresa;
manter continuidade: capacidades de permanecerem estáveis ao longo do tempo;
promover o compromisso do funcionário: capacidades adquirem significado para os
funcionários;
estabelecer identidade: as capacidades traçam a identidade da organização na opinião de
clientes, funcionários e investidores.
King, Fowler e Zeithaml (2002) apontam quatro aspectos que auxiliam a determinar o valor
de uma competência como fonte de vantagem competitiva, conforme registra o QUADRO 7.
QUADRO 7
Tópicos de análise das competências organizacionais
Caráter tácito
As competências resistem à imitação ?
Reflete até que ponto uma competência está baseada em um
conhecimento que resiste à codificação e à divulgação. As
competências tácitas são importantes para a vantagem competitiva,
porque são específicas em relação ao contexto e, portanto, muito
mais difíceis de serem imitadas pelos concorrentes.
Robustez
As competências mantêm seu valor
Em um ambiente em modificação ?
Caracteriza a suscetibilidade de uma competência às mudanças no
ambiente. A robustez aumenta o valor das competências,
conferindo-lhes maior durabilidade. Assim, as competências
robustas contribuem para tornar sustentável a vantagem competitiva
de uma empresa.
Fixação
As competências se perdem
Com a saída de funcionários ?
Diz respeito à possibilidade de a competência ser transferida para
outra empresa.
Consenso
A média gerência compartilha a
mesma opinião em relação às
competências
e ao valor delas ?
Reflete o entendimento compartilhado ou as percepções comuns
dentro de um grupo. O consenso relacionado à competência ocorre
quando os gerentes têm a mesma opinião sobre a vantagem
competitiva da empresa, no que diz respeito ao conhecimento e às
qualificações relevantes.
Fonte: KING et al, 2002 (adaptação)
No entendimento desses autores entendem que as competências combinam conhecimentos e
habilidades, representando tanto a base dos conhecimentos tácitos quanto o conjunto de
habilidades, necessários para a realização de ações produtivas.
2.2.3 COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
Na visão de Ruas (2003), na configuração intermediária da noção de competências, situa-se a
competência Funcional (nível de grupos), que revela o desdobramento das competências
organizacionais no espaço intermediário das grandes funções (macro-processos) da empresa e
projeta uma segunda dimensão da noção de competências no plano organizacional. Para o
autor, cada área da empresa se apropria das competências organizacionais de forma relativa,
ou seja, segundo sua adesão à missão e às especificidades da empresa, ou à relevância de sua
participação na competência estratégica da organização. Trata-se pois, da associação das
competências ao exercício das principais funções coletivas da organização. Na visão desse
autor, essa categoria intermediária de competências surge entre as competências do negócio
(organizacionais) e as individuais.
Segundo Ruas (2005), as competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais
adequadas para que se possa avaliar a adesão da noção estratégica de competência
organizacional às práticas de trabalho em cada uma das áreas da organização, ou seja, se as
diretrizes das competências organizacionais estão incorporadas ou não aos mecanismos
operacionais da organização.
As competências funcionais (ou de grupos) são, segundo Ruas (2005), as associadas ao
exercício das principais funções coletivas da organização: conceber e produzir produtos e
serviços adequados às condições do mercado; garantir a comercialização de produtos e
serviços no médio prazo; obter insumos e/ou informações necessárias para a produção dos
produtos e serviços; gerir a manutenção e logística dentro e fora da organização; gerir os
recursos tangíveis e intangíveis, entre outras funções.
Essas competências, ainda na visão de Ruas (2005), são normalmente atribuídas aos grupos
mais específicos, embora se possa relacioná-las com toda a empresa, estando associadas às
responsabilidades funcionais. Nessa dimensão funcional (intermediária) é que se dá o
desdobramento das capacidades demandadas em nível corporativo ou organizacional para
toda a empresa. Embora essas competências possam estar efetivamente presentes em todas as
áreas da empresa, elas são apropriadas de forma desigual, na medida em que certos tipos de
competências têm mais relevância para determinadas funções da organização do que para
outras.
Para Ruas (2003), essas competências funcionais aparentam ser uma das instâncias mais
adequadas para uma avaliação da aderência do conceito de estratégica competitiva
(organizacional) às práticas de trabalho das diversas áreas. Pode-se assim assumir que a noção
de competência se torna um dos elementos de referência na formulação das diretrizes e
práticas das diversas áreas, a exemplo dos objetivos e metas, das atribuições das áreas e dos
gestores, dos programas de capacitação gerencial e da remuneração.
Dependendo do tipo de negócio, uma competência funcional pode vir a constituir, com o
passar do tempo, uma competência organizacional (essencial): é o exemplo da competência
funcional de desenvolvimento das técnicas e processos de produção de motores cujo
desenvolvimento gerou uma competência organizacional essencial para a Honda. (PRAHALAD
E HAMEL, 2005). Ruas (2005) considera que o desenvolvimento de competências
organizacionais essenciais ou seletivas são geralmente originários de competências
funcionais, conforme sintetiza o QUADRO 8
QUADRO 8
Relação entre competências funcionais e organizacionais
Empresa Função Competência funcional tornada
organizacional
Wal-Mart
Distribuição e Sistema de Informações Logística capaz de colocar à disposição dos
clientes toda a gama de produtos
Fedex
Comunicação e Gerência de Rede Capacidade de Entrega: tempo e custo
Motorola
Produção Flexível/Gestão de Estoques Capacidade de planejar e realizar Projetos
adequados
SONY
Pesquisa e Produto Capacidade de inovação
GAP
Fabricação e Projeto Qualidade do Produto e Projeto e
Capacidade de prever tendências do
vestuário
Fonte: RUAS, 2005, p.47.
Alguns modelos utilizados para a diversificação de produtos e para a formulação de
estratégias de entradas em novos mercados podem ser guiados pelas competências essenciais
e não somente pela atratividade dos mercados. Prahalad e Hamel (1990) sustentam que, em
função das competências essenciais, pode-se obter produtos e serviços capazes de gerar
vantagem competitiva para as organizações, como uma alternativa à perspectiva de que o
mercado é que define as condições de lançamento de produtos e de competitividade das
empresas.
Uma variante a ser considerada no estudo das competências funcionais é a competência
gerencial, ou seja:
Os modelos de competências gerenciais propostos apresentam um amplo escopo de
reflexões acerca das necessidades de planejamento, desenvolvimento e
acompanhamento do perfil e formação gerencial a partir da realidade individual e
estratégia competitiva de cada empresa, fato esse que caracteriza uma visão
processual (desenvolvimento de competência) diferenciando-se de construtos que
priorizam a listagem de atributos que por si só não agregam valor à organização ou
às pessoas (BITENCOURT, 2003, p.1).
Le Boterf (2003) afirma que a diferenciação pela competência, seja de uma empresa, seja de
uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é provocada pela competência de seus
membros. Esse diferencial não depende de seus elementos, mas da forma e da qualidade da
combinação e da articulação entre seus elementos constituintes. Nesse contexto, a
competência funcional é um processo e não um fim. Precisa ser desenvolvida e aprendida no
interior das organizações. Esse aprender, segundo Ruas (2001), está relacionado à capacidade
de transformação contínua da empresa. É baseado tanto no desenvolvimento individual
quanto no organizacional, mas deve ser considerado sob a forma de um processo de
aprendizagem coletivo, oriundo da interação entre as pessoas dentro da empresa. Assim,
pode-se imaginar a aprendizagem como algo norteador e necessário ao desenvolvimento
dessas competências. Essa dimensão deve estar presente nas empresas que se instalam em
mercados competitivos.
2.2.4 ARTICULAÇÃO ENTRE COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS
Na visão de Dutra (2004), ao se colocarem, lado-a-lado, as pessoas e as organizações,
observa-se um processo contínuo de troca de experiências: a organização transfere seu
patrimônio para as pessoas, preparando-as para enfrentar situações novas; as pessoas, por sua
vez, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu
aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Zarifian (2001) enfoca diversos conteúdos referentes às competências organizacionais, que
acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências e estabelece a
relação entre as competências organizacionais e as individuais, conforme sintetiza o
QUADRO 9. De um lado, a organização, com o conjunto de competências que lhe é próprio;
do outro lado, as pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela
organização.
QUADRO 9
Das competências da organização às competências individuais
Competências da organização Competências individuais
Competências sobre processos
Conhecimentos sobre os processos de trabalho
Competências técnicas
Conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado
Competências sobre a organização
Capacidade de saber organizar os fluxos de trabalho
Competências de serviços
Capacidade de avaliar o impacto que determinado produto
ou serviço terá sobre o consumidor final
Competências sociais
Atitudes e comportamentos adequados a cada papel social
Fonte: Zarifian, 2001 (adaptação)
Nessa perspectiva, observa-se que todas as áreas de competências identificadas por Zarifian
(2001) dependem, em larga escala, da ação das pessoas. Fleury e Fleury (2004), por sua vez,
afirmam que o desenvolvimento das competências organizacionais está intimamente ligado ao
desenvolvimento das competências individuais e das condições dadas pelo contexto. Dutra
(2004) no mesmo pensamento, argumenta que, ao utilizarem o patrimônio de conhecimento
da organização de forma consciente, as pessoas validam-no ou implementam as modificações
necessárias para aprimorá-lo.
Segundo Ruas (2003), muitas questões atinentes à noção de competência no ambiente
organizacional brasileiro continuam pouco esclarecidas, especialmente as que dizem respeito
à maneira pela qual as competências têm sido apropriadas, exploradas e desenvolvidas no
espaço organizacional
A revisão teórica sobre a noção de competência no âmbito das organizações, aborda as
competências sob pelo menos duas formas, que segundo Ruas (2005) são: a coletiva: que
pode ser associada tanto à atividade da organização, quanto à de suas áreas ou funções, e a
individual. Na visão de Ruas (2005), essas duas dimensões, quando adotadas de maneira
formal na empresa, transitará nas três instâncias da organização: nível organizacional, nível
funcional ou de áreas e nível individual. A FIG. 3 sintetiza as configurações organizacionais
da noção de competências na perspectiva de Ruas (2005). Segundo o autor, no âmbito
organizacional, a noção de competência aparece como dimensão coletiva e, no plano das áreas
ou macroprocessos da organização, aparece na dimensão coletiva e individual.
Competências
Organizacionais
Competências
Individuais/
Gerenciais
Configurações Organizacionais
da noção de Competência
Competências
Funcionais
(Grupos/Áreas)
V
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s
ã
o
M
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s
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ã
o
Intenção
Estratégica
FIGURA 3 – Configurações organizacionais da noção de competência
Fonte: RUAS, 2003.
Há uma relação muito próxima entre competências organizacionais e individuais. Na visão de
Ruas (2005), a competência organizacional é associada aos elementos da estratégia
competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica, enquanto as competências
individuais, em especial as gerenciais, são responsáveis por colocar em prática as propostas e
projetos organizacionais e de áreas (funcionais).
Dessa forma, para que as organizações possam competir em um mundo globalizado,
enfrentando as transformações que se processam no ambiente econômico e social, elas
demandam cada vez mais de seus empregados: capacidade de inovação, habilidades para
resolver problemas complexos, além de qualidades pessoais; habilidades sociais e alto nível
de comprometimento com os valores da organização.
No presente trabalho, por opção do pesquisador, adotou-se na análise dos dados, o modelo de
Ruas (2003). Trata-se de um modelo adequado às empresas brasileiras e na sua perspectiva,
apresenta-se coerente com o modelo de gestão por competências na CAIXA.
2.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA: ABORDAGEM TEÓRICA
O fato de a empresa estabelecer ações estratégicas em função das suas competências converte
essa prática em motor de gestão organizacional, pois a questão estratégica está diretamente
vinculada ao diagnóstico das competências da empresa, tendo desdobramentos na gestão de
processos internos. Na medida em que a tecnologia, a aprendizagem e as experiências são
peculiares a cada empresa, a estratégia também se vê condicionada pela dependência de
trajetória (BITENCOURT E MOURA, 2006).
Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa; é criar uma posição
exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades (PORTER, 1999).
Entretanto, para Coutinho e Kallás (2005) estratégia é a descrição do que a organização quer
atingir no longo prazo, expressa pelos objetivos estratégicos, quando tomados em conjunto; é
a forma como a organização irá atingir sua visão de futuro.
Porter (1986) desenvolveu um conceito em torno de estratégia competitiva, enfatizando tratar-
se de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria,
visando a enfrentar, com sucesso, as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior
sobre o investimento da empresa. Embora não diretamente aplicável à fundamentação teórica
para o presente estudo, a contribuição desse autor na estratégia empresarial é de fundamental
importância. Porter (1986) aponta três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente
bem-sucedidas, para superar os concorrentes no segmento industrial:
Liderança em custo: Esta estratégia visa a tornar determinada organização produtor de
baixo custo em seu segmento. A estratégia de liderança em custo ocorre através do ganho
de experiência, do investimento em instalações para produção em grande escala, do uso de
economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais.
Diferenciação: Esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou serviços únicos,
com base na lealdade à marca e ao cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais
alta, melhor desempenho ou características singulares; qualquer um desses fatores pode
justificar preços mais altos.
Foco: Esta estratégia procura atender os segmentos estreitos de mercado. Uma empresa
pode focar determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos.
A estratégia pode ser de “foco na diferenciação”, pela qual a empresa vende a baixo custo
no mercado, permitindo, assim, que ela se concentre mais no desenvolvimento de seu
conhecimento e em suas competências.
Um fato importante ressaltado por Porter (1986) em sua abordagem refere-se à necessidade de
as empresas definirem seu foco de concentração, estabelecendo seu posicionamento de
mercado para, a partir desse ponto, buscarem criar diferenciais competitivos para seus
mercados.
Porter (1986), em relação aos fatores que determinam a competitividade das empresas,
defende sua teoria com base na “análise da indústria” ou do “posicionamento estratégico”.
Nessa perspectiva, prioriza-se a análise dos mercados e da competição e o entendimento da
posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como elementos
primordiais no processo de formulação da estratégia. Os principais focos de análise são
produtos, os consumidores e os competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da
identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada uma abordagem
“de fora para dentro”.
Porter (1986) defende o entendimento de que, para ser realmente superior, uma empresa deve
apresentar efetividade operacional (desempenhar atividades similares melhor do que os rivais)
e posicionamento estratégico (desempenhar atividades diferentes ou desempenhar atividades
similares de diferentes maneiras). Para esse estudioso, a vantagem competitiva sustentável é
resultante de todas as atividades que uma empresa desenvolve para criar, produzir, vender e
levar ao consumidor seus produtos e serviços.
Fleury e Fleury (2003) abordam outra perspectiva de formulação de estratégia competitiva, a
partir da “visão da empresa baseada em recursos” (Resources Based View of the firm). Essa
abordagem considera que toda empresa tem um portfólio de recursos: físicos , financeiros,
intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas
administrativos) e recursos humanos. É esse portfólio que cria vantagens competitivas; dessa
forma, a definição das estratégias competitivas deve começar por um entendimento profundo
das possibilidades estratégicas propiciadas por tais recursos. É importante que se busque
centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos, em especial aqueles
favoráveis à lucratividade a longo prazo. (FLEURY e FLEURY, 2004; RODRIGUES
JÚNIOR, CABRAL E SOARES, 2006). Prahalad & Hamel (2000), igualmente consideram
que a definição das estratégias competitivas deve partir de uma compreensão perfeita das
possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais
recursos (portfólio). Trata-se, portanto, de uma abordagem “de dentro para fora”.
Segundo Proença
8
(1999, apud FLEURY & FLEURY, 2003), a visão da empresa baseada em
recursos - VBR postula que as organizações com pessoas, estruturas e sistemas superiores são
mais lucrativas, não porque invistam em barreiras de entradas para outras empresas, ou
porque ofereçam produtos diferenciados, mas, sim porque elas se apropriam das rendas de
recursos específicos da firma.
Para Fleury & Fleury (2003), outra premissa básica da VBR é a de que as firmas diferem de
forma fundamental em seus modos de operar, porque cada uma delas constitui um
agrupamento singular de recursos, em termos de seus ativos, competências e capacitações
específicas.
No entendimento de Fleury e Fleury (2003), a formulação da estratégia competitiva deve
buscar potencializar a competência na qual a empresa é mais forte. Para os autores, a
constante evolução das competências da empresa permite um sistemático refinamento e
reformulação da estratégia competitiva.
Para Fleury & Fleury (2000, P.24), ao definir sua estratégia competitiva, a empresa não
identifica as competências essenciais ao negócio, mas também as competências necessárias a
cada função. Segundo os autores, a existência dessas competências possibilita as escolhas
estratégicas da empresa.
O modelo de análise de estratégias organizacionais proposto por Fleury e Fleury (2000)
baseia-se em três formas de competir no mercado, permitindo uma compreensão essencial da
8
PROENÇA, A. Dinâmica estratégica sob uma perspectiva analítica: refinando o entendimento gerencial. Rio de Janeiro:
Universidade Cândido Mendes, ARCHÉ, 1999. Ano VIII, n.23.
articulação entre a gestão de competências e a estratégia. Segundo os autores, qualquer
estratégia competitiva, independentemente de suas características mais específicas, pode ser
classificada nesse modelo, cujos principais aspectos serão enfocados a seguir:
a) estratégia de excelência operacional: é aplicada por empresas que competem em mercado
cuja relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de produtos e
serviços;
b) estratégia de inovação em produto: é adotada por empresas que estão continuamente
investindo para criar conceitos de produtos radicalmente novos, para clientes e segmentos
de mercado definidos;
c) estratégia orientada para serviços: é adotada por empresas que estão focadas para as
necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de
produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras.
O QUADRO 10 sintetiza essa tipologia de estratégia competitiva. Entretanto, Fleury e Fleury
(2000) entendem que a classificação de uma empresa em uma ou outra categoria nem sempre
é evidente, pois, não raras vezes, a empresa parece combinar diferentes estratégias, ou
transitar de uma para outra.
QUADRO 10
Tipos de estratégia e formação de competências
Competências essenciais Estratégia
Empresarial
Operações Produto Marketing
Excelência
Operacional
Manufatura classe
mundial/produção enxuta
Inovações incrementais
Marketing de produto para
mercados de massa
Inovação em
Scale up
Inovações radicais
Marketing seletivo para o
Produto
e produção primária (breakthrough) mercado/clientes receptivos
à inovação
Orientada
para Cliente
Manufatura ágil, flexível
Desenvolvimento de soluções e
sistemas específicos
Marketing voltado a clientes
específicos (customização)
Fonte: Fleury & Fleury, 2000. (adaptação)
Nesse modelo, os autores fazem um cruzamento entre as diretrizes estratégicas e o que eles
denominam de competências essenciais do negócio. A escolha da estratégia relaciona-se ao
negócio, ou seja, distintos negócios de uma mesma organização podem adotar diferentes
estratégias. Os autores consideram que, no processo de criação de vantagens competitivas, é
necessário alinhar a estratégia competitiva e a competência essencial. Uma organização, para
ser competitiva, precisa de fato compreender como se articulam competência essencial e
estratégia organizacional (FLEURY & FLEURY, 2003).
A visão da empresa baseada em recursos relaciona-se à administração estratégica e refere-se
às formas pelas quais as empresas desenvolvem e mantêm sua competitividade em suas
respectivas indústrias. Trata-se de uma abordagem que combina análise interna e externa da
organização, orientada pela premissa básica de que os recursos internos à organização
comandam o desempenho da empresa. Nessa perspectiva, os recursos internos da empresa são
os principais determinantes da competitividade. (OLIVEIRA JR, 2001).
No entendimento de Cordeiro e Pereira (2005), a visão baseada em recursos considera a
empresa como um leque de recursos encapsulados. Os autores consideram que recursos ou
capacidades, são todos os atributos de uma empresa que lhe possibilita conceber e
implementar estratégias ou, em outras palavras, tudo aquilo que ela utiliza para desenvolver,
fabricar e entregar produtos ou serviços para seus consumidores. Segundo estes autores, a
VBR é construída a partir de dois pressupostos fundamentais: heterogeneidade (os recursos
podem variar significativamente entre as empresas) e imobilidade dos recursos (diferenças
podem ser estáveis). Ainda segundo os autores, essa abordagem conclui que a vantagem
competitiva é resultante do domínio de recursos valiosos, raros e de difícil imitação e/ou
substituição; para eles, talvez o principal destaque da VBR seja o fato de ela colocar, no
centro do processo de competição, a inovação.
2.4 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para essa finalidade, a
empresa se estrutura, definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de
gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos
gestores em sua relação com os que trabalham trabalham na organização. (FISCHER, 2002).
A forma como as organizações, em âmbito mundial, efetuam a gestão de pessoas tem passado
por grandes transformações, motivadas pela inadequação dos modelos tradicionais de gestão
de pessoas no atendimento às necessidades e às expectativas das empresas e pessoas (DUTRA
et al, 2006). Os modelos tradicionais de gestão de pessoas têm sua gênese nos movimentos da
administração científica, na busca da pessoa certa para o lugar certo (TAYLOR, 1995), e
sustentam-se no controle como referencial para encarar a relação entre as pessoas e a
organização. (BRAVERMAN
9
, 1974; FRIEDMANN
10
, 1972; GORZ
11
, 1980 apud DUTRA
et al, 2006 ).
9
BRAVERMAN, H. Trabalho e capital monopolista. São Paulo: Zahar, 1974.
10
FRIDMANN, G. O trabalho em migalhas. São Paulo: Perspectiva, 1972.
11
GORZ, A. Crítica à divisão do trabalho. São Paulo: Martins, 1980.
Nos anos de 1980, a emergência de reflexões consistentes e objetivas sobre a gestão de
pessoas por competências – GPC resgatou certa historicidade das competências, inserindo as
discussões sobre a matéria em um patamar que privilegia o próprio desenvolvimento
produtivo em suas diversas dimensões (BARBOSA, 2003). Segundo esse pesquisador, as
recentes discussões sobre competências têm assumido um lugar de destaque no contexto das
novas estratégias gerenciais e no debate contemporâneo sobre excelência organizacional.
Desde os anos 80, fala-se na necessidade de rever a forma de gerir pessoas e repensar
conceitos e ferramentas de gestão; entretanto, somente a partir dos anos 1990 têm surgido
propostas mais concretas de mudanças (DUTRA, 2004).
Fleury & Fleury (2000) afirmam que a década de 1990, marcada por desafios de crescente
competitividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento definitivo das políticas
de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais, inserindo na prática organizacional
o conceito de competências, como base para o gerenciamento de pessoas. Para os autores,
essas tendências têm sido observadas não só em empresas de países desenvolvidos –
americanas e européias - , mas também em empresas brasileiras.
Fischer
12
(1998 apud FLEURY & FLEURY, 2000) confirma a tendência de as empresas
brasileiras estarem passando por mudanças em suas práticas de gestão de pessoas,
consistentes com o modelo de gestão estratégica de recursos humanos. O autor enfatiza o
princípio de gestão marcada por incentivos ao desenvolvimento e comprometimento das
pessoas, com a contrapartida de exigência crescente de resultados. Essa perspectiva positiva,
baseada em um novo conjunto de premissas e conceitos que explicam melhor a relação entre
organização e pessoas, denomina-se gestão de pessoas articulada por competências. Segundo
12
FISCHER, André Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo de caso sobre
empresas consideradas exemplares. São Paulo: FEA/USP, 1998 (tese de doutorado).
o autor, essas considerações ainda não podem ser generalizáveis para o conjunto de empresas
brasileiras, cuja grande maioria ainda se defronta com modelos bem tradicionais de gestão.
Segundo Dutra et al (2006), o conceito de competências pode ser utilizado como referência
para a construção de instrumentos de gestão e também, como forma de compreender a gestão
de pessoas na empresa moderna, entendida como aquela que consegue responder às demandas
impostas pelo ambiente no qual se insere de forma a manter ou obter mais vantagens
competitivas.
Ulrich (1998) considera a área de gestão de pessoas de fundamental importância, em face do
desafio competitivo contemporâneo ressaltando que o desenvolvimento de competências
organizacionais e competências individuais demanda novos processos, novas posturas e um
comportamento proativo e integrado à dinâmica da arena competitiva e à estratégia da
organização. Para Silva e Fleury (2005), a gestão de pessoas assume novos contornos a partir
da lógica de competências.
A gestão por competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, podendo
ser considerada como uma tecnologia derivada da Teoria da Gestão Baseada em Recursos –
VBR, segundo a qual certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do
sucesso da empresa em relação à concorrência. Há o pressuposto de que o domínio de
recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem
competitiva (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2001). Na visão destes autores, essa corrente
teórica sugere que a gestão estratégica de recursos humanos contribui para gerar vantagem
competitiva sustentável, por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um
complexo de relações sociais e gerar conhecimento. Nesta perspectiva, a gestão por
competências toma como referência a estratégia da organização e direciona suas ações de
recrutamento e seleção, treinamento e gestão de carreira, formalização de alianças estratégicas
e outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus
objetivos.
Rocha e Salles (2005) argumentam que a gestão de pessoas por competências tem-se
apresentado, atualmente, como importante ferramenta para a gestão de recursos humanos nas
organizações, por proporcionar, segundo seus defensores, o elo entre a gestão de pessoas e a
gestão estratégica empresarial.
3 A EMPRESA OBJETO DE ESTUDO: Caixa
Econômica Federal
A empresa objeto deste estudo é a Caixa Econômica Federal, instituição financeira pública,
com 146 anos de história. É o principal agente das políticas públicas do governo federal,
atendendo não só a clientes bancários, mas a todo segmento de trabalhadores formais do
Brasil, estes por meio do pagamento do FGTS, PIS e seguro desemprego; atende também aos
beneficiários de programas sociais e apostadores de loterias (CAIXA, 2006).
As Caixas Econômicas são fruto de uma idéia européia, segundo Horts Köhler (apud SILVA,
2004), que as situa em dois momentos: no contexto histórico(como peça fundamental para a
ocorrência de mudanças que trouxeram o progresso econômico e social para o continente
europeu, nos últimos dois séculos) e contexto contemporâneo (quando ocorreu a integração
européia, como fator de reafirmação e proteção de identidade e dos valores culturais). Para
Souza (2005), as Caixas Econômicas diferem dos bancos comerciais, os quais captam
recursos financeiros visando ao lucro, enquanto as Caixas Econômicas captam recursos em
concorrência com o mercado, mas oferecem investimentos nas atividades econômicas e
sociais locais.
No Brasil, as Caixas Econômicas surgiram no final do século XVIII e no início do XIX, como
instituições de previdência e poupança, objetivando estimular a economia popular. Até o ano
de 1849, as atividades bancárias, em geral, não eram reguladas pela legislação e, por isso, as
empresas se organizavam livremente, com o objetivo de captar recursos populares. As
chamadas Caixas Econômicas surgidas na década de 1830, eram de natureza particular e
existiram até o final do século XIX, sendo que a maioria foi à falência. (SOUZA, 2005)
A primeira Caixa Econômica sob o controle do Poder Público, no Brasil, foi criada pelo
Decreto Imperial nº 2.723, de 12 de janeiro de 1861, pelo Imperador Pedro II, com a
finalidade de conceder empréstimos e incentivar a poupança, tornando-se o “cofre seguro das
classes menos favorecidas”, nas palavras do Visconde de Rio Branco. Seu nome de batismo
foi Caixa Econômica Federal e Monte de Socorro.
3.1 HISTÓRIA
13
De 1861 aos dias atuais, a CAIXA desenvolveu-se, diversificou sua missão, agregou valores
e reorientou o foco dos seus negócios, ao longo de sua história. A incorporação de novos
papéis intensificou-se na segunda metade do século XX, para contornar dificuldades surgidas
em áreas de atuação diversas daquelas familiares à CAIXA.
A absorção de entes públicos também faz parte da trajetória de crescimento da CAIXA.
Exemplo emblemático foi seu envolvimento na implementação da política habitacional do
governo, criada com a finalidade de reduzir o déficit de moradias, resultando na incorporação
do Banco Nacional de Habitação – BNH em 1986, o que trouxe novos desafios e experiências
à corporação. Até então, a CAIXA restringia-se, nesse campo, a operar a carteira hipotecária
surgida logo após a Revolução de 1930, quando foi assinada a primeira hipoteca destinada à
aquisição de imóvel. Ao herdar parte do espólio e das atribuições do BNH, a CAIXA assumiu
definitivamente a condição de maior agente nacional de financiamento da casa própria e de
13
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL: apresentação, história, missão e valores. Disponível em www.caixa.org.br. Acesso em
07 out. 2006 (adaptação).
importante financiadora do desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico.
Essa herança continua a produzir efeitos na vida funcional, financeira e operacional da
instituição.
As operações de empréstimo em consignação foram inauguradas em 18 de julho de 1931, pela
Lei 20.250, revelando que vem de longa data a experiência da CAIXA nessa modalidade de
crédito para pessoas físicas, hoje tão disseminada entre funcionários públicos, empregados de
empresas privadas e aposentados.
Por determinação do Governo Federal, formalizada no Decreto n.º 24.427, de 19 de julho de
1934, a CAIXA assumiu a exclusividade dos empréstimos sob penhor, com a conseqüente
extinção das casas de prego operadas por particulares.
O Decreto presidencial n.º 50.954, de 14 de julho de 1961, retirou do setor privado a
concessão para explorar loterias, passando a incumbência ao Conselho Superior das Caixas
Econômicas Federais – Caixas Federais com autonomia estadual. Esse nome foi extinto após
a unificação oficializada com o Decreto 759, de 12 de agosto de 1969. Um século após sua
fundação, a CAIXA passou a deter o monopólio da fé na sorte e dos sonhos de milhões de
brasileiros; expandiu as loterias, modernizou-as e as diversificou. Cumpriu também outras
tarefas inusitadas. Estava presente, por exemplo, em Serra Pelada, para recolher o ouro
extraído de forma rudimentar no garimpo.
Em sua história, a CAIXA sedimentou estreitas relações com a população, fundadas no
atendimento a necessidades imediatas: hábito de poupança, penhor, crédito consignado,
operação do FGTS, PIS, seguro-desemprego, crédito educativo, casa própria, renda mínima.
Nos últimos anos, por delegação do Governo Federal, implementou programas sociais de
transferência de benefícios a parcelas pobres da sociedade, atuando nos lugares mais
longínquos do Brasil e propiciando a inclusão bancária de milhões de cidadãos. Além disso,
desde 2004, os brasileiros emigrados podem utilizar o CAIXA Internacional para fazer
remessas de valores e aplicações financeiras; atualmente, a CAIXA possui escritório
internacional nos Estados Unidos e no Japão.
Alguns dos papéis que a CAIXA foi chamada a desempenhar decorrem do movimento de
encolhimento do Estado. A implementação da política reducionista, nos anos recentes, gerou
um vácuo no setor público, o que levou o governo a procurar apoio em estruturas sólidas,
capazes de responder com eficiência às demandas. O governo encontrou a CAIXA aberta a
novas atribuições. A capacidade de resposta que tem demonstrado nessas emergências
sustenta-se em sua própria trajetória. A empresa sempre foi capaz de ampliar suas atribuições
para atender a requerimentos externos. Essa agilidade condiz com o padrão histórico de
relacionamento que a CAIXA mantém com o governo, seu controlador, e com a sociedade.
Tudo isso reforça a condição de entidade sob controle total do Poder Público Federal. Nem
mesmo a similaridade operacional com bancos comerciais – privados e públicos – elimina
essa singularidade.
3.2 PERFIL, ESTRUTURA, ADMINISTRAÇÃO E OBJETIVOS DA CEF
A Caixa Econômica Federal é uma instituição financeira sob forma de empresa pública,
subordinada ao Ministério da Fazenda e vinculada tecnicamente ao Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão e integra o Sistema Financeiro Nacional. Trata-se do
maior banco público da América Latina. Auxilia a política de crédito do Governo Federal e
está sujeita às decisões e à disciplina normativa do órgão competente e à fiscalização do
Banco Central do Brasil.
De acordo com dados do último balanço social publicado, o Balanço Social 2005 , a CAIXA
contava, nessa época, com 68.257 empregados concursados, 11.878 estagiários, 16.951
prestadores de serviços e 3.125 adolescentes aprendizes. Esses números já foram alterados e
hoje a empresa conta com aproximadamente 70.000 empregados concursados, porém, o
pesquisador não obteve autorização da empresa para a atualização dessas informações. Ainda
segundo dados do Balanço Social 2005, a instituição está presente em todos os municípios
brasileiros, tendo atingido, em dezembro de 2005, 17.783 pontos de atendimento, incluindo
agências, postos, casas lotéricas e correspondentes bancários, conforme sintetizado no
QUADRO 11:
QUADRO 11
Rede de Atendimento CEF
Rede Física – Tipo de Unidade Quantidade de Unidades
Agências e Postos de Atendimento Bancário – PAB
2.346
Posto de Atendimento Eletrônico – PAE 1.081
Correspondentes Bancários – Casas Lotéricas 8.865
Correspondentes Bancários – Demais estabelecimentos 3.586
Salas de auto-atendimento 1.905
Total 17.783
Fonte: Caixa Econômica Federal, 2005.
A CEF tem sede e foro em Brasília, prazo de duração indeterminado e atuação em todo o
território nacional, podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios,
dependências e outros pontos de atendimento nas demais praças do País e do exterior. É
regida por estatuto aprovado pelo Decreto nº. 6.132, de 22 de junho de 2007.
De acordo com o estatuto, a administração da CEF respeitará os princípios constitucionais da
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, e os seguintes preceitos:
programação e coordenação de suas atividades, em todos os níveis administrativos;
desconcentração da autoridade executiva como forma de assegurar maior eficiência e
agilidade às atividades-fim, com descentralização e desburocratização dos serviços e
operações;
racionalização dos gastos administrativos;
simplificação de sua estrutura, evitando o excesso de níveis hierárquicos;
incentivo ao aumento de produtividade, da qualidade e da eficiência dos serviços;
aplicação de regras de governança corporativa e dos princípios de responsabilidade social
empresarial;
gestão de negócios direcionada pelo gerenciamento de risco.
São órgãos de Administração da CAIXA:
Conselho de Administração: responsável pela orientação geral dos negócios da CAIXA;
Conselho Diretor: responsável, entre outras atividades, por aprovar e apresentar ao
Conselho de Administração as políticas, as estratégias corporativas, o plano geral de
negócios, os programas de atuação de longo prazo e decidir sobre a estrutura
organizacional da CAIXA;
a Vice-presidência responsável pela administração de ativos de terceiros;
a Vice-presidência responsável pela administração e operacionalização dos fundos,
programas e serviços delegados pelo Governo Federal e,
a Diretoria Executiva: compete, entre outras atribuições, executar e fazer executar as
deliberações do Conselho de Administração e as decisões do Conselho Diretor.
A CAIXA tem doze diretores, nomeados pelo Conselho de Administração, um dos quais
vinculado à Vice-presidência responsável pela administração de ativos de terceiros; um
diretor vinculado à Vice-presidência responsável pela administração ou operacionalização de
fundos, programas e serviços delegados pelo Governo Federal; um diretor jurídico vinculado
à Presidência da CAIXA, que responde pela supervisão e coordenação das atividades jurídicas
em geral e pela representação judicial da CAIXA, na forma do Estatuto, e nove diretores
vinculados a cada um dos vice-presidentes que compõem o Conselho Diretor.
O Estatuto da CAIXA dispõe ainda sobre o Conselho Fiscal, que é composto de cinco
membros efetivos (e suplentes), escolhidos pelo Ministro de Estado da Fazenda. Ao Conselho
Fiscal compete exercer as atribuições referentes ao seu poder de fiscalização, entre elas:
fiscalizar os atos dos administradores, verificando o cumprimento de seus deveres legais e
estatutários, e examinar as demonstrações financeiras semestrais e anuais da CAIXA.
A CAIXA adota a gestão compartilhada, atuando as diversas instâncias de forma colegiada. O
Conselho de Administração da CAIXA é o órgão de orientação geral dos negócios da CEF; o
Conselho Diretor é a instância deliberativa de caráter estratégico e a Diretoria Executiva é o
colegiado encarregado da coordenação e execução das ações corporativas. O Comitê de
Auditoria, por sua vez, atua na forma estabelecida pelo Conselho Monetário Nacional.
Os objetivos da CEF, fixados pelo Decreto nº 6.132 de 22 de junho de 2007 – Estatuto da
CEF, são os seguintes:
receber depósitos, a qualquer título, inclusive os garantidos pela União, em especial os de
economia popular, tendo como propósito incentivar e educar a população brasileira nos
hábitos da poupança e fomentar o crédito em todas as regiões do País;
prestar serviços bancários de qualquer natureza, praticando operações ativas, passivas e
acessórias, inclusive de intermediação e suprimento financeiro, sob suas múltiplas formas;
administrar, com exclusividade, os serviços das loterias federais, nos termos da legislação
específica;
exercer o monopólio das operações de penhor civil, em caráter permanente e contínuo;
prestar serviços delegados pelo Governo Federal, que se adaptem à sua estrutura e
natureza de instituição financeira, ou mediante convênio com outras entidades ou
empresas;
realizar quaisquer operações, serviços e atividades negociais nos mercados financeiros e
de capitais, internos ou externos;
efetuar operações de subscrição, aquisição e distribuição de ações, obrigações e quaisquer
outros títulos ou valores mobiliários no mercado de capitais, para investimento ou
revenda;
realizar operações relacionadas com a emissão e a administração de cartões de crédito;
realizar operações nos mercados de câmbio;
realizar operações de corretagem de seguros e de valores mobiliários, arrendamento
residencial e mercantil, inclusive sob a forma de leasing;
prestar, direta ou indiretamente, serviços relacionados às atividades de fomento da cultura
e do turismo, inclusive mediante intermediação e apoio financeiro;
atuar como agente financeiro dos programas oficiais de habitação e saneamento e como
principal órgão de execução da política habitacional e de saneamento do Governo Federal,
operando, inclusive, como sociedade de crédito imobiliário, de forma a promover o acesso
à moradia, especialmente das classes de menor renda da população;
atuar como agente operador e financeiro do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço -
FGTS;
administrar fundos e programas delegados pelo Governo Federal;
conceder empréstimos e financiamentos de natureza social, em consonância com a política
do Governo Federal, observadas as condições de retorno, que, no mínimo, venham a
ressarcir os custos operacionais, de captação e de capital alocado;
realizar, na qualidade de agente do Governo Federal, por conta e ordem deste, quaisquer
operações ou serviços, nos mercados financeiro e de capitais, que lhe forem delegados;
prestar serviços de custódia de valores mobiliários;
prestar serviços de assessoria, consultoria e gerenciamento de atividades econômicas, de
políticas públicas, de previdência e de outras matérias relacionadas com sua área de
atuação, diretamente ou mediante convênio ou consórcio com outras entidades ou
empresas;
atuar na exploração comercial de mercado digital voltada para seus fins institucionais.
No desempenho de seus objetivos, a CEF opera, ainda, no recebimento de:
depósitos judiciais, na forma da lei;
depósitos de disponibilidades de caixa dos órgãos ou entidades do Poder Público e das
empresas por ele controladas, observada a legislação pertinente.
Como empresa pública, a CEF tem suas atribuições definidas na sua lei de criação, das quais
não pode se afastar, senão por alteração legislativa. Entretanto, a empresa é regida pelas
disposições do seu estatuto, previstas em decreto regulamentador, o qual possui maior
flexibilidade para alterações, pois depende de ato apenas do executivo. O decreto
regulamentador deve estar vinculado aos comandos gerais estabelecidos em lei, entretanto,
permite um detalhamento da atuação da empresa em objetivos específicos que vão sendo
elaborados, em face das necessidades criadas pelas pressões do ambiente de mercado em que
opera. (SOUZA, 2005)
Ainda segundo Souza (2005), essa forma de constituição da empresa, na qual a norma de
criação e a de regência são separadas, mas complementares, propiciou a capacidade de
adaptação ao ambiente competitivo do mercado e, possivelmente, seja esse um dos elementos
que justificam a longevidade da organização.
3.3 MISSÃO, VALORES E VISÃO DE FUTURO
A missão da CAIXA é promover a melhoria da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando prioritariamente
no desenvolvimento urbano, nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura e na
administração de fundos, programas e serviços de caráter social, ancorada nos seguintes
valores:
direcionamento de ações para o atendimento às expectativas da sociedade e dos clientes;
busca permanente de excelência na qualidade de seus serviços;
equilíbrio financeiro em todos os negócios;
conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade;
respeito e valorização do ser humano.
Na visão de futuro definida pela CAIXA (extensiva até 2015), é evidente a intenção de
enraizamento de uma cultura corporativa que privilegie o desenvolvimento do espírito público
da Instituição:
será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável,
eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação;
manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos
governos estaduais e municipais;
consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante
presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes;
será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e
destacar-se-á na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com
desenvolvido espírito público ;
manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de
forte compromisso social.
3.4 DESAFIOS ESTRATÉGICOS
O desafio representa a intenção estratégica da CEF, ou seja, uma provocação intencional que
a própria organização faz a si mesma, instigando-se para a conquista do seu futuro desejado.
A CAIXA identificou no processo de planejamento estratégico, sete desafios estratégicos,
classificados como mais relevantes:
1. Ampliar a participação no mercado de crédito (pessoa física e pessoa jurídica):para
ganhar sustentabilidade e substituir a rentabilidade proporcionada por outras fontes,
sujeitas a alterações no médio e longo prazo, como as operações de tesouraria; para
contribuir para o desenvolvimento do País e das cidades e continuar sendo fundamental
instrumento do Governo Federal;
2. Ser o principal agente das políticas públicas: esse é o diferencial competitivo da CEF, sua
expertise em política pública e o fato de ter exclusividade em serviços delegados. Manter
e ampliar esse papel é um desafio, porque a competição por fontes de receitas vai se
acirrar no mercado bancário;
3. Consolidar a CEF como principal banco de relacionamento com a Administração
Pública: a CEF tem oportunidades no relacionamento com os entes públicos, em especial
nos Estados e Municípios. Esse potencial precisa ser explorado de forma a integrar todos
os negócios e obter resultados sustentáveis;
4. Ser referencial de excelência no atendimento: a imagem da CEF é excelente, do ponto de
vista da credibilidade, mas precisa ganhar qualidade quanto ao atendimento,
modernizando processos e tecnologias, criando comodidades e favorecendo o
relacionamento com os clientes, para obter fidelidade;
5. Ser uma das melhores empresas para se trabalhar: a CEF se reconhece como banco
único. Sabe que, por ser único e raro, é um lugar para pessoas com espírito público, que
percebam o papel importante que desempenham para o Brasil. Sabe que ter um bom
clima organizacional vai além de oferecer uma relação estável de emprego, plano de saúde
e oportunidades de aprendizagem. Conhecer as expectativas dos empregados para criar
esse ambiente estimulante e saudável é um desafio que a organização está assumindo, e
nisso os gestores terão um papel fundamental.
6. Adequar processos e aprimorar soluções integradas de tecnologia da informação: a CEF
vive um novo tempo, de construção do futuro. É preciso olhar para a forma como é
realizado o trabalho, como os processos estão desenhados, para simplificá-los e agregar
tecnologia, o que vai ter impacto positivo para empregados e clientes;
7. Liderar o mercado de captação de recursos: a CEF é líder em poupança, funding que tem
relevância para sua atuação. Em 1861, o Barão do Rio Branco tinha a seguinte visão de
futuro para a CEF: ser o cofre seguro das classes menos favorecidas. Portanto, captar em
poupança continua sendo muito importante para a CEF e para o Brasil. Ter outras fontes
de captação, que forneçam lastro para o crédito e sejam interessantes para o cliente é um
desafio relevante para toda a empresa.
3.5 ATIVIDADE EMPRESARIAL
No desenvolvimento de suas competências, a CAIXA dialoga com os seguintes
atores/stakeholders:
Empregados do quadro permanente : são recrutados e selecionados em concurso público e
convocados por ordem de classificação para prover cargo no nível da carreira
administrativa ou profissional.
Adolescente aprendiz: é assim considerado o adolescente admitido a partir de primeiro de
julho de 2003, por meio do Programa Adolescente Aprendiz, desenvolvido pela CAIXA
em parceria com entidades que visam à assistência do adolescente e à educação
profissional.
Estagiários: são estudantes regularmente matriculados e com freqüência efetiva nos cursos
vinculados à estrutura de ensino público ou particular, em nível superior e nível médio. O
estagiário de nível médio atua em agências ou em postos de serviço e o de nível superior,
a partir do 5º semestre, em unidades administrativas da CAIXA.
Prestadores de serviço: são considerados prestadores de serviço empregados de empresa
contratada, conforme Lei 8.666/93, Decretos 3.555/00 e 3.931 e legislações posteriores,
para prestar serviços contínuos – que constituem necessidade permanente – nas
dependências da CAIXA ou nas de terceiros indicados pela CAIXA.
Correspondente bancário: é considerada correspondente bancário toda empresa contratada
por bancos múltiplos com carteira comercial, bancos comerciais ou pela Caixa Econômica
Federal para prestar serviços à comunidade em seu nome, com critérios por ela
estabelecidos.
Unidade lotérica: é considerada Unidade Lotérica toda pessoa jurídica responsável pela
permissão delegada pela CAIXA, nas categorias Casa Lotérica, Casa Lotérica Avançada,
Casa Lotérica Avançada Temporária e Unidade Simplifica de Loterias.
Banco Central do Brasil: como instituição financeira, a CAIXA é fiscalizada pelo Banco
Central do Brasil.
Governo: a CAIXA é a maior executora das políticas públicas do governo, mediante a
administração e operação dos diversos programas delegados.
Sociedade e clientes: a CAIXA mantém relacionamento estreito com a sociedade
brasileira, gerindo seus negócios de forma que os resultados se revertam em benefícios
para a coletividade, por meio da disponibilidade de serviços e produtos e da execução de
programas do governo, promovendo aproximações geográficas e sociais e o
desenvolvimento nacional.
Para a CAIXA, colaborar com o crescimento do País é prioridade. Para isso, ela desenvolve
parcerias com o Poder Público, especialmente o municipal. A intenção é proporcionar
soluções mais eficientes para a gestão financeira dos municípios e para a implantação de
projetos de infra-estrutura, entre outras.
Além de disponibilizar recursos, a CAIXA auxilia prefeituras e governos estaduais a
projetarem e acompanharem com eficiência obras promotoras de desenvolvimento urbano. Da
mesma forma, estimula o contínuo aperfeiçoamento da administração pública, conferindo às
ações mais bem-sucedidas o Prêmio Melhores Práticas de Gestão. A CAIXA também é
responsável pela coleta e gestão de dados contábeis e gerenciais de todos os entes da
Federação, auxiliando a aplicação da Lei de Responsabilidade Fiscal no País.
O modelo de gestão empresarial da CEF apresenta-se a partir de necessidades de clientes
pessoas físicas, pessoas jurídicas e governos, com negócios em serviços bancários, operações
financeiras, operações com o governo, desenvolvimento urbano e serviços de assessoramento.
3.6 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Em um contexto de reformulação do modelo de gestão pública, do qual constam, além dos
preceitos da administração gerencial, a transparência, a ética, a cidadania, estruturas menos
burocráticas e hierarquizadas e um maior compromisso dos empregados no trato da coisa
pública, encontra-se o Plano Diretor de Gestão de Pessoas da CAIXA, que está alinhado aos
desafios estratégicos da organização.
O modelo estratégico de Gestão de Pessoas na CAIXA consiste na Gestão de Pessoas por
Competências, cujo foco é o desenvolvimento das pessoas e a viabilização de resultados
organizacionais.
A implementação do modelo de gestão de pessoas por competências na CAIXA pauta-se nas
seguintes premissas:
diagnósticos estratégicos e monitoramento sistemático do ambiente organizacional;
modelagem e implementação de políticas, planos, programas, projetos e instrumentos de
gestão em diversas funcionalidades, por meio de processos participativos;
acompanhamento dos indicadores de performance geral em gestão de pessoas,
produtividade na CAIXA e em relação ao mercado;
rigor orçamentário e eficiência na gestão de custos e investimentos em gestão de pessoas;
atuação consultiva, em resposta aos diagnósticos pontuais, quando as soluções não forem
contempladas, na sua totalidade, pelas ações de gestão organizacional.
O modelo de gestão de pessoas da CAIXA é orientado para uma atuação com ênfase no
relacionamento integrado de gestão de pessoas. Está estruturado em cinco dimensões, quais
sejam:
Desenvolvimento: é a dimensão que organiza as funções de gestão de pessoas
relacionadas à capacitação e ao aperfeiçoamento das competências necessárias para o
desempenho profissional e fortalecimento da capacidade organizacional de obter
resultados;
Ambiente organizacional: é a dimensão que atua sobre os fatores que interferem no
comportamento, no espaço organizacional e no desempenho dos indivíduos no trabalho;
Integração organizacional: é a dimensão que articula e integra as funções de gestão de
pessoas, por meio do modelo de gestão de pessoas da CAIXA, conciliando os objetivos da
empresa e dos empregados;
Relações de trabalho: é a dimensão que planeja, desenvolve, normatiza e implementa
soluções que orientam as relações de trabalho entre a empresa, seus empregados e demais
colaboradores;
Relacionamento: é a dimensão que articula os diversos agentes institucionais para
construir, de forma participativa, a gestão de pessoas na CAIXA, com sustentabilidade e
reconhecimento social.
Na CAIXA, as políticas de gestão de pessoas definem-se como um conjunto de valores,
princípios e premissas que norteiam a tomada de decisão em gestão de pessoas. São a base
para a obtenção de resultados pela interação entre o modelo de Gestão Estratégica de Pessoas,
a missão e o código de ética da CAIXA.
3.6.1 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Na política de gestão de pessoas da CAIXA, está presente a Universidade Corporativa
CAIXA , aliando motivações organizacionais e profissionais, em um mercado altamente
competitivo. A CAIXA tem políticas próprias de educação corporativa que visam a orientar o
desenvolvimento profissional dos empregados e a atuação dos agentes envolvidos,
promovendo o seu alinhamento estratégico aos objetivos da CAIXA.
A literatura aponta que, na área de gestão de pessoas, focado para a área de Treinamento e
Desenvolvimento, surge um novo modelo denominado Universidade Corporativa, definida
por Meister (1999: p.263) como “um guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e
educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias
empresariais de uma organização”. Esse modelo constitui importante estratégia
organizacional para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis, por meio da
criação de aprendizado permanente, capaz de subsidiar a busca por respostas eficazes para os
novos desafios organizacionais.
A Universidade Corporativa CAIXA foi criada em 2001, sendo a primeira do tipo no setor
estatal. A Universidade Caixa implementou uma nova concepção de aprimoramento
profissional no setor público, conquistando em 2005, o Prêmio Responsabilidade Corporativa
2005, conferido pela Organização dos Estados Americanos (OEA).
Desde sua implantação, em 2001, a Universidade Corporativa CAIXA tem obtido sucesso nas
iniciativas empreendidas para aperfeiçoar modelos de desenvolvimento, oferecendo os
melhores níveis de capacitação e contribuindo para o bom desempenho organizacional. Na
CAIXA, a qualificação contínua do corpo funcional está entre as metas estratégicas.
O Modelo Pedagógico da Universidade Corporativa CAIXA estabelece as diretrizes para a
operação do sistema de educação corporativa, em consonância com as políticas e premissas de
educação corporativa na CAIXA, contemplando aspectos ligados à gestão do processo ensino-
aprendizagem, planejamento didático, atribuições e responsabilidades quanto à concepção e
produção dos programas educacionais. O modelo estabelece ainda, as bases para o processo
de aprendizagem na Empresa, orienta todas as ações desenvolvidas e disponibilizadas pela
Universidade e define o estilo de formação e capacitação técnico-profissional dos
empregados, em um processo coerente com o perfil de profissional exigido pela organização.
A Universidade Caixa não é apenas um campo virtual. É também um ambiente físico de
aprendizagem que oferece, atualmente, mais de 100 opções educacionais, estruturadas para
atender às necessidades dos empregados e de alguns componentes da cadeia de valor da
CAIXA. Para elevar o nível de qualidade das ações educacionais presenciais, a Universidade
Caixa tem um campus físico em São Paulo.
A educação corporativa na CAIXA é pautada por um conjunto de princípios, premissas e
políticas que norteiam o processo de educação e guiam a tomada de decisão quanto aos
programas e ações de desenvolvimento dos empregados: sustentação do negócio da empresa;
educação permanente, orientada e acompanhada; responsabilidade compartilhada; respeito às
diferenças pessoais e profissionais e democratização do acesso às oportunidades.
Quanto à sua missão, a Universidade Corporativa CAIXA – UCC tem por objetivo fomentar
o aprendizado e o desenvolvimento contínuo das competências das pessoas para o alcance dos
resultados sustentáveis para a CAIXA. A UCC é o principal instrumento para a viabilização
da educação corporativa na CAIXA, na formação de profissionais detentores de múltiplas
competências, focadas na natureza do negócio, orientando, facilitando e provendo processos
de educação continuada. Sua concepção de aprendizagem baseia-se na relevância da ação
educativa para a construção de mentes críticas, criativas e, sobretudo, capazes de estabelecer
paralelos entre o conhecimento e a prática vigente na Empresa.
Para conquistar e ampliar seu espaço dentro e fora da organização e contribuir para a
realização de resultados sustentáveis, o profissional precisa desenvolver e dominar
competências. Para isso, é importante viabilizar espaços de aprendizagem, onde as trocas
interativas promovam novos desafios e o levem a uma construção ativa de procedimentos,
conhecimentos e novas competências.
Assim, no contexto da Universidade Corporativa CAIXA, as ações de educação têm como
base o desenvolvimento e o domínio de competências, dentro de um contexto sócio-histórico-
cultural, com foco em aprendizagens significativas. O envolvimento dos empregados é
fundamental para o crescimento da Caixa e, ao mesmo tempo, reverte em benefícios para os
próprios profissionais. Ciente disso, a instituição adota a estratégia de “valorizar para
crescer” como uma de suas prioridades, procurando melhorar constantemente a qualificação
dos empregados.
As ações educacionais ocorrem na modalidade treinamento (aprendizagem necessária ao
domínio de competências requeridas para o desempenho do trabalho atual) e na modalidade
desenvolvimento (aprendizagem necessária para suprir o domínio de competências requeridas
para o desempenho de atividades com maior nível de complexidade, ou a um desempenho
futuro na organização). As ações educacionais podem ser corporativas ou específicas,
dependendo do que se pretende alcançar.
Estruturada para atender aos empregados, estagiários, prestadores de serviços e parceiros,
como, por exemplo, a rede lotérica, a Universidade Corporativa CAIXA é acessada por meio
de portal próprio na intranet e na internet. O portal da Universidade divulga também artigos
de autoria dos empregados da CAIXA.
A Universidade Corporativa CAIXA proporciona o autodesenvolvimento e o
compartilhamento do conhecimento, utilizando-se das metodologias presencial, à distância,
mista e em serviço. Para apoiar e operacionalizar o eixo pedagógico, a Universidade
Corporativa CAIXA conta com uma equipe de educação corporativa (responsável pela gestão
e pelo desenvolvimento e manutenção do processo de Educação Corporativa na Empresa),
com gestores, aprendizes, instrutores, tutores e conteudista (especialista no negócio com
competência técnica para definir, orientar e avaliar o conteúdo das ações educacionais).
A Universidade CAIXA tem por missão fomentar o aprendizado contínuo e o
desenvolvimento de competências, objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as
pessoas, para a CAIXA e para a sociedade. A visão para 2008 enfatiza seu desejo de
reconhecimento como um centro de excelência em soluções de aprendizagem para o
desenvolvimento profissional e social da CAIXA e de seus parceiros.
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
O objetivo deste capítulo é apresentar uma visão geral da metodologia que orientará a
investigação, com vistas a assegurar o caráter científico da pesquisa e a confiabilidade dos
resultados.
4.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM
A abordagem metodológica adotada é de natureza qualitativa. Nos estudos qualitativos, o
pesquisador é o principal instrumento de investigação (ALVES-MAZZOTTI &
GEWANDSZNAJDER, 1999). Essa abordagem, segundo Richardson (1999), permite
analisar aspectos subjetivos, como percepções, compreensão do contexto da organização e
dinâmica das interações grupais, através de seus significados para as pessoas. Em face dessas
características, a abordagem qualitativa revelou-se adequada para o presente estudo, cujo foco
de interesse é a gestão por competências.
Para Godoy (1995a,b), as ciências sociais, no estudo dos fenômenos que lhe interessam,
podem recorrer, fundamentalmente, a duas possibilidades: pesquisa quantitativa e pesquisa
qualitativa. Ainda segundo a autora, a pesquisa qualitativa parte de questões ou focos de
interesses amplos, que vão se definindo à medida que o estudo se desenvolve; envolve a
obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos interativos, pelo contato
direto do pesquisador com a situação estudada, procurando compreender os fenômenos
segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação em estudo.
Bogdan
14
(apud Triviños, 1995, p.127) assinala cinco características fundamentais na
pesquisa qualitativa:
a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados, e o
pesquisador, como instrumento-chave;
a pesquisa qualitativa é descritiva;
os pesquisadores qualitativos preocupam-se com o processo e não simplesmente com os
resultados e o produto;
os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente;
o significado é a preocupação essencial na abordagem qualitativa.
4.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS FINS
Tendo em vista o propósito deste estudo, optou-se por realizar uma pesquisa descritiva, pois
pretende-se pesquisar como o modelo gestão por competências tem contribuído para o alcance
dos desafios estratégicos da organização CAIXA, na percepção dos gestores.
O estudo descritivo, segundo Triviños (1995), tem como foco essencial o desejo de se
conhecer a comunidade , seus traços característicos, seus problemas, seus gestores, sua
preparação para o trabalho, seus valores. Ainda segundo esse autor, o estudo descritivo
pretende descrever “com exatidão” os fatos e fenômenos de determinada realidade. No
entendimento de Triviños (1995), os estudos descritivos exigem do investigador uma precisa
14
BOGDAN, Robert C. Introduction to qualitative research methods. 2
nd ed. [S.l] Editora John Wiley Professio, 1984. 304
p.
delimitação de técnicas, métodos, modelos e teorias que orientarão a coleta e a interpretação
dos dados, visando a assegurar a necessária validade científica aos resultados.
A pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno. Pode também estabelecer relações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicação. (VERGARA, 2004)
4.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS MEIOS
O estudo de caso, segundo Yin (2005), é adequado quando se pretende investigar o como e o
porquê de um conjunto de eventos contemporâneos. A gestão por competências é um
fenômeno contemporâneo; assim, julgou-se pertinente a utilização desse meio de pesquisa,
sendo que o pesquisador procederá a um estudo de caso único, na CEF.
Segundo Becker (1999), o estudo de caso tornou-se uma das principais modalidades de
análise das ciências sociais, uma vez que possibilita observar, descrever e explorar aspectos
de uma determinada realidade.
Um estudo de caso é uma investigação empírica, que enfoca um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos. (YIN,2005). Essa definição é coerente com a
perspectiva do investigador, qual seja, ampliar sua compreensão acerca de aspectos
concernentes à gestão de pessoas por competências, alinhada às diretrizes estratégicas
organizacionais.
A literatura registra críticas em relação à estratégia de estudo de caso, em especial, pela
preocupação com a falta de rigor ou a superficialidade das evidências que fundamentam as
conclusões. Argumenta-se também quanto à impossibilidade de generalização científica das
conclusões do estudo e sua longa duração, o que resulta em documentos longos e cansativos.
Entretanto, o primeiro aspecto de preocupação mencionado não é exclusividade dos estudos
de caso, já que é comum aos experimentos e surveys. Também a possibilidade de
generalização se aplica aos experimentos, em geral. Assim, o que se pode afirmar é que os
estudos de caso, tanto quanto os experimentos, são generalizáveis para as proposições
teóricas, não para as populações ou para o universo. Além disso, não é necessário que o
estudo de caso seja de longa duração (YIN, 2005).
4.4 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM
População ou universo é o conjunto de elementos com determinadas características em
comum. Usualmente, fala-se de população, ao se referir a todos os habitantes de determinado
lugar. Em termos estatísticos, população pode ser o conjunto de indivíduos que trabalham em
um mesmo lugar, por exemplo (RICHARDSON, 1999). Segundo Vergara (2004, p.50),
“população é um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que
possuem as características que serão objeto de estudo”. A população, no presente trabalho, é o
conjunto de gestores da CAIXA.
Cada unidade ou membro de uma população denomina-se elemento e, quando se toma certo
número de elementos para averiguar algo sobre a população a que pertencem, fala-se de
amostragem. Define-se amostragem, portanto, como qualquer subconjunto do conjunto
universal ou da população (RICHARDSON, 1999). É importante esclarecer que as
interpretações de população e amostragem não são fixas; o que em uma ocasião é uma
população, em outra pode ser uma amostragem, ou vice-versa.
Segundo Richardson (1999), existem diversos critérios de classificação de amostras, mas, em
geral, dividem-se em dois grandes grupos: a) amostras probabilísticas, baseadas em
procedimentos estatísticos e b) amostras não probabilísticas, que não se utilizam de
procedimentos estatísticos; são também denominadas de amostragem, justamente para marcar
a diferenciação. Amostragem não probabilística é aquela que, em princípio, todos os sujeitos
(pessoas fornecedoras dos dados) têm a mesma probabilidade de serem escolhidos. Neste
segundo grupo, destacam-se as amostragens selecionadas por acessibilidade e por tipicidade.
Segundo Vergara (2004), entende-se por amostragens selecionadas por acessibilidade, aquelas
isentas de qualquer procedimento estatístico, cujos elementos são relacionados pela facilidade
de acesso a eles. Já a seleção por tipicidade é constituída pela escolha de elementos que o
pesquisador considere representativos da população-alvo, fato que requer profundo
conhecimento dessa população.
Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), tanto a escolha do campo onde serão
colhidos os dados, como a dos participantes é proposital, ou seja, o pesquisador os escolhe em
função das questões de interesse do estudo e também das condições de acesso e permanência
no campo e disponibilidade dos sujeitos.
Na presente pesquisa, optou-se por uma amostragem não-probabilística, selecionada por
acessibilidade e por tipicidade. Nesta perspectiva, os sujeitos da pesquisa entrevistados
foram: um gerente nacional, um gerente de filial, um superintendente regional, um gerente de
serviços, dois gerentes gerais de agência e um gerente de relacionamento. Nesse grupo de
entrevistados, um gerente geral e o gerente de relacionamento exercem também,
eventualmente e cumulativamente às funções gerenciais, a atividade de instrutoria interna.
4.5 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas (apêndice A e B),
realizadas no período 09 de maio de 2007 a 12 de junho de 2007. A primeira entrevista,
realizada em 09 de maio com um gerente de serviços, serviu também como pré-teste. Com
base nessa entrevista, foram efetivadas alterações tanto no roteiro da entrevista semi-
estruturada, como na seleção dos demais sujeitos da pesquisa, em face de algumas limitações
observadas no que diz respeito ao conhecimento e visão estratégica do assunto competências.
No entanto, essas alterações preservaram as diretrizes anteriormente aprovadas no projeto de
qualificação da pesquisa.
Na coleta de dados, quatro sujeitos da pesquisa foram entrevistados de forma presencial,
tendo sido as falas gravadas com anuência do entrevistado e posteriormente transcritas. Por
opção de trabalho do pesquisador, visando a preservar a fidelidade dos aspectos subjetivos
observados, somente após a digitação de uma entrevista é que outro entrevistado era ouvido.
As entrevistas foram realizadas no local de trabalho do entrevistado, com horário previamente
agendado, e tiveram duração média de aproximadamente 60 minutos. Ainda na coleta de
dados, por questão de acessibilidade e disponibilidade dos entrevistados, três entrevistas
ocorreram por meio eletrônico. Nesse caso, o roteiro (apêndice C) foi adaptado para facilitar o
entendimento das perguntas pelo entrevistado, tendo-se, contudo, o cuidado de manter o
mesmo foco daquelas utilizadas na entrevista presencial . O roteiro foi enviado por e-mail ao
entrevistado, previamente convidado por telefone. Em média, o retorno das entrevistas
realizadas por meio eletrônico ocorreu por volta de dez dias, contatos a partir do envio do
roteiro ao entrevistado.
O QUADRO 12 demonstra o perfil dos entrevistados, os quais, para efeito desta pesquisa,
foram identificados pela letra “E”, seguida de numeração seqüencial.
QUADRO 12
Perfil dos Entrevistados
Identificação
e forma de
entrevista
Área de
atuação
Cargo
Maior
nível de
formação
Formação
principal
Especialização Tempo
de CEF
E1
Eletrônica
Estratégica
– Matriz
Gerente Nacional
Superior
Completo
Administração - 18 anos
E2
Presencial
Negocial
Superintendente
Regional
Pós-
Graduação
Engenharia
Mecânica
Administração
Gestão Pública
Finanças
26 anos
E3
Presencial
Estratégica
– Filial
Gerente de Filial
Pós-
Graduação
Administração
Ciências
Contábeis
Administração de
Recursos
Humanos
24 anos
E4
Presencial
Negocial
Gerente Geral de
Agência
Pós-
Graduação
Ciências
Econômicas
Consultoria
Empresarial
Tecnologia da
Qualidade
25 anos
E5
Eletrônica
Negocial
Gerente Geral de
Agência
Mestrado
Administração
Gestão Pública
Consultoria
Empresarial
Mestrado em
Administração
26 anos
E6
Presencial
Controles
Internos
Gerente de
Serviços
Pós-
Graduação
Ciências
Econômicas
Gestão de
Pessoas
Gestão
Empresarial
18 anos
E7
eletrônica
Negocial
Gerente de
Relacionamento
Pós-
Graduação
Direito
Gestão
Empresarial
Finanças
17 anos
Fonte: Dados da pesquisa, 2007.
Todos os entrevistados foram informados e a eles assegurados, que na presente pesquisa seria
preservada a identidade pessoal e de trabalho dos mesmos. Nesse sentido, os documentos e
arquivos em mídia (CD-ROM) contendo as entrevistas, foram guardados em poder do
pesquisador, com acesso restrito.
Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), as pesquisas qualitativas são
caracteristicamente multimetodológicas, isto é, usam uma grande variedade de procedimentos
e instrumentos de coleta de dados. Na visão desses autores, a observação do pesquisador, a
entrevista em profundidade e a análise de documentos são os recursos mais utilizados, embora
possam ser complementados por outras técnicas.
Para Godoy (1995b), os documentos são considerados primários, quando produzidos por
pessoas que vivenciaram diretamente o evento que está sendo estudado, ou secundários,
quando coletados por pessoas que não estavam presentes por ocasião da sua ocorrência.
Na presente pesquisa, optou-se pela coleta de dados secundários, por meio de pesquisa
documental e entrevista semi-estruturada, respeitada as diretrizes da política de segurança da
informação da CEF
15
. A palavra documentos, neste trabalho, deve ser entendida como
quaisquer materiais escritos usados como fontes de informação sobre a problemática em
investigação: publicações periódicas da organização, revistas, agenda 2007, cartilhas de
gestão de pessoas por competências, de planejamento estratégico ; visão, missão e desafios
estratégicos; plano diretor de gestão de pessoas; apostilas utilizadas em treinamentos sobre
gestão de pessoas ; informações disponíveis na intranet e internet.
Esse pesquisador teve acesso ao portfólio de documentos da CEF, citados no parágrafo
anterior; os quais deram suporte à pesquisa documental. Entretanto, em respeito à política de
15
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL. Gerência Nacional de Integração Políticas de Gestão de Pessoas – Informações Gestão
Pessoas. Autorização de pesquisa qualitativa na CAIXA. [mensagem pessoal] Mensagem recebida por
[email protected] em 19 mar 2007.
segurança da informação definida pela CEF, as informações contidas nesses documentos
foram utilizadas de forma restrita, sem a reprodução de informações e detalhes que no
entendimento da CEF requerem sigilo interno. A CEF, no que diz respeito ao uso e à
divulgações de informações estratégicas e operacionais, tem em suas normas internas
orientações claras, vedando sua divulgação. Somente informações públicas podem ser
reproduzidas.
Para Triviños (1995), em alguns tipos de pesquisa qualitativa, a entrevista semi-estruturada é
um dos principais meios que tem o investigador para realizar a coleta de dados. O autor
argumenta que a entrevista semi-estruturada , ao mesmo tempo em que valoriza a presença do
investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante alcance a
liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação.
Entrevista semi-estruturada, em geral, “é aquela que parte de certos questionamentos básicos,
apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem
amplo campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo, à medida que se
recebem as respostas do informante” (TRIVIÑOS, 1995, p.146).
Ainda segundo esse autor, as perguntas fundamentais que constituem, em parte, a entrevista
semi-estruturada, no enfoque qualitativo, são resultados não só da teoria que alimenta a ação
do investigador, mas também de toda a informação que ele já recolheu sobre o fenômeno
social que lhe interessa, não sendo menos importantes seus contatos, inclusive, realizados na
escolha das pessoas que serão entrevistadas.
A entrevista semi-estruturada se desenrola a partir de um esquema básico, porém não aplicado
rigidamente, permitindo que o entrevistador faça as necessárias adaptações. A grande
vantagem da entrevista sobre outras técnicas é que ela permite a captação imediata e corrente
da informação desejada, praticamente com qualquer tipo de informante e sobre os mais
variados tópicos. (LUDKE E ANDRE, 1986). Segundo esses autores, a entrevista é uma das
principais técnicas de trabalho em quase todos os tipos de pesquisa utilizados nas ciências
sociais.
4.6 ANÁLISE DE DADOS
Analisar os dados qualitativos significa “trabalhar” todo o material obtido durante a pesquisa,
ou seja, os relatos de observação, as transcrições de entrevista, as análises de documentos e as
demais informações disponíveis. A análise está presente em vários estágios da investigação,
tornando-se mais sistemática e mais formal após o encerramento da coleta de dados (LUDKE
& ANDRÉ,1986). Na presente pesquisa, o pesquisador optou por proceder à análise de
conteúdo, para fins de análise de dados da pesquisa.
A análise de conteúdo visa ao conhecimento de variáveis de ordem psicológica, sociológica e
histórica, por meio de um processo de dedução, com base em indicadores reconstruídos a
partir de uma amostra de mensagens específicas, buscando entender a linguagem muito mais
como expressão de sistemas específicos locais. (DELLAGNELO E SILVA, 2005).
Para Bardin (2006), a análise de conteúdo é uma estratégia de pesquisa utilizada no intuito de
tornar objetivo o conteúdo das entrevistas realizadas. Pode ser entendida como um conjunto
de técnicas de análise de comunicação, visando, por procedimentos sistemáticos e objetivos
de descrição do conteúdo das mensagens, a obter indicadores quantitativos ou não, que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção
(variáveis inferidas) dessas mensagens.
A análise de conteúdo, nos seus primórdios, sofreu influência do enfoque quantitativo, na
busca por cientificidade e objetividade, caracterizando-se por uma abordagem estritamente
descritiva. A análise das mensagens efetuava-se através do cálculo da freqüência. Tendo em
vista a necessidade de interpretação dos dados encontrados, a análise qualitativa também
encontrou espaço nessa técnica. Nesse contexto, o pesquisador busca compreender as
características, estruturas e/ou modelos que estão presentes e subtendidos nos fragmentos das
mensagens. Segundo Godoy (1995, p.23), “o esforço do analista é duplo: entender o sentido
da comunicação, como se fosse o receptor normal e, principalmente, desviar o olhar,
buscando outra significação, outra mensagem, passível de se enxergar por meio ou ao lado da
primeira”.
Minayo
16
(2000, apud Capelle, Lopes Melo e Gonçalves, 2003, p.74), considera que a análise
de conteúdo visa “a ultrapassar o nível do senso comum e do subjetivismo na interpretação e a
alcançar uma vigilância crítica em relação à comunicação de documentos, textos literários,
biografias, entrevistas ou observação”. Ainda segundo o autor, a análise de conteúdo tem sido
muito utilizada na análise das comunicações nas ciências humanas e sociais. O autor aponta,
no citado estudo, várias técnicas desenvolvidas na análise de conteúdo, que atuam no sentido
de promover o alcance e a compreensão dos significados manifestos e latentes no material de
comunicação, as quais foram sintetizadas e demonstradas no QUADRO 13.
QUADRO 13
Técnicas de análise de conteúdo
Análise temática (categorial)
Busca descobrir núcleos de sentido que compõem uma comunicação e a
freqüência em que ocorrem.
16
MINAYO, M.C. de S. O desafio do conhecimento: pesquisa qualitativa em saúde. 7ª ed. São Paulo: Hucitec, 2000. 269 p.
Análise de avaliação
(representacional)
Busca medir as atitudes do locutor quanto aos objetos de que ele fala (pessoas,
coisas, acontecimentos) e fundamenta-se no fato de que a linguagem
representa e reflete diretamente aquele que a realiza.
Análise de expressão
É um conjunto de técnicas que trabalham indicadores (estrutura da narrativa)
para atingir a inferência formal. Parte do princípio de que há uma
correspondência entre o tipo de discurso e as características do locutor e de
seu meio.
Análise de relações
Busca extrair do texto as relações entre elementos da mensagem, ou seja,
associação de dois ou mais elementos no texto, atendo-se às relações que eles
mantêm entre si.
Análise de enunciação
Apóia-se na concepção da comunicação como um processo e funciona
desviando-se das estruturas e dos elementos formais presentes no texto;
trabalha as condições de produção da palavra e as modalidades do discurso,
para obter a compreensão dos significados.
Minayo, 2000 (adaptação)
Na presente pesquisa, procedeu-se à análise temática (ou categorial) dos dados, a qual, que
segundo Minayo (2000, apud Cappelle, Lopes Melo e Gonçalves, 2003), compreende o tipo
de técnica mais utilizado para análise de conteúdo e consiste em operações de
desmembramento do texto em unidades (categorias), segundo reagrupamentos analógicos.
Minayo (2000, apud Capelle, Lopes Melo e Gonçalves, 2003) acredita tratar-se de uma
técnica com raízes positivistas, baseada na significação da regularidade, embora defenda que
já há algumas variantes que trabalham com significados, em lugar de inferências estatísticas.
Segundo Bardin (2006), o processo de explicitação, sistematização e expressão do conteúdo
de mensagens, promovido pela análise de conteúdo, é organizado em três etapas, realizadas
em conformidade com três pólos cronológicos diferentes, quais sejam:
pré-análise: momento no qual se procede à leitura geral do material, à escolha dos
documentos, à formulação de hipóteses e dos objetivos, à referenciação dos índices, à
elaboração dos indicadores e a preparação do material;
exploração e análise do material: fase em que os dados brutos são tratados de maneira a
serem significativos e válidos, e codificados, para se alcançar o núcleo de compreensão do
texto.
interpretação: nessa fase, ocorre o momento de reflexão, da intuição com embasamento
nos materiais empíricos e nos referenciais teóricos disponíveis, buscando estabelecer
relações, verificar contradições e compreender os fenômenos cujo estudo se propôs
realizar. É o momento de buscar os sentidos explícitos e implícitos revelados pelos dados.
Na mesma linha de entendimento, Goulart (2006) considera que a realização de uma análise
de conteúdo pode ser resumida em três momentos:
pré-análise: fase de organização; constitui um momento em que as idéias se organizam de
modo a facilitar o desenvolvimento de operações sucessivas que irão determinar o sucesso
da análise de conteúdo. Essa fase inclui, entre outros passos, a leitura flutuante, escolha
dos documentos e a preparação do material;
exploração do material: fase associada às operações de codificação e enumeração, em
função de regras previamente formuladas e categorização;
tratamento e interpretação dos resultados: fase em que o pesquisador procura tornar
significativos e válidos os resultados obtidos; é um momento de síntese e seleção dos
resultados e inferências. A interpretação consiste no estabelecimento de relação entre a
análise de resultados feita pelo pesquisador, com base em sua leitura da realidade, e a
teoria que fundamenta a pesquisa.
Para Franco (2005), a criação de categorias a priori deve-se apoiar nos pressupostos teóricos e
considerar, como indicadores, as falas ou expressões que se encaixam nas categorias criadas.
Nesta perspectiva, foram criadas pelo pesquisador com base na teoria pesquisada, três
categorias de análise que acolheram satisfatoriamente as manifestações do entrevistados.
Entretanto, o conteúdo das respostas exigiu a criação de subcategorias, para facilitar o
agrupamento e análise das informações obtidas, conforme registra o QUADRO 14.
QUADRO 14
Categorização para análise dos dados
Categorias Subcategorias
Gestão estratégica
Planejamento estratégico da CAIXA
Gestão estratégica de pessoas
Indicadores de desempenho, resultados e recompensas
Gestão por competências - GPC
Concepção da gestão por competências
Implantação do modelo GPC
Razões de adoção do modelo GPC
Responsáveis pela gestão do modelo GPC
Expectativas gerenciais em relação ao modelo GPC
Competências
Competências organizacionais
Competências básicas
Competências seletivas
Competências essenciais
Competências funcionais
Competências individuais
Desenvolvimento de competências
O processo de análise dos dados, em síntese, caracterizou-se pela estratificação das
informações obtidas nas fases de pesquisa documental e entrevistas, classificação dessas
informações (observada a convergência de pontos de vista por categorias e subcategorias),
culminando com a interpretação dos resultados.
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Este capítulo apresenta, de forma detalhada, os resultados obtidos na pesquisa e, intercalada à
descrição dos dados, o pesquisador realiza sua análise, comparando os resultados alcançados
com a fundamentação teórica deste trabalho.
5.1 GESTÃO ESTRATÉGICA
5.1.1 QUANTO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CAIXA
Conforme abordado na revisão de literatura, estratégia é a criação de compatibilidade entre as
atividades da empresa; é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades (PORTER, 1986). Na perspectiva desse autor (1986), a estratégia da
empresa deve ser resultante da identificação de tendências e oportunidades. É necessário que
as empresas definam seu foco de concentração, estabelecendo seu posicionamento no
mercado, para, a partir desse ponto, buscarem diferenciais competitivos. Ainda segundo
Porter (1986), os principais focos de análise dos mercados e da competição são os produtos,
os consumidores e os competidores.
O pesquisador evidenciou que a CEF, em consonância com esse entendimento, formulou seu
planejamento estratégico atual com vistas a um futuro desejado, buscando assegurar melhores
condições para enfrentar incertezas, ameaças e turbulências vindas do ambiente em mutação.
O planejamento estratégico 2005/2007 foi construído de forma participativa, objetivando
conferir-lhe maior estabilidade, uma vez que os gestores mudam ou afastam-se da empresa,
em razão de variáveis políticas externas:
[...] Foi estruturado um modelo que teve a participação dos empregados. A forma de
seleção, não sei como foi; mas teve a participação de empregados sem função,
gerentes, gerentes de relacionamento, superintendentes, [...] todas as camadas da
empresa tiveram representação lá. E disso aí, durante um fórum de debate, tirou-se
os desafios e a forma como isso irá acontecer. Alias, são duas situações: uma visão
para 2015 e os desafios pra chegar nesse ponto aí (E4).
Embora não seja objeto desse estudo discutir a elaboração do planejamento estratégico da
organização, foi possível constatar que, na CEF, esse planejamento ocorreu de forma
participativa, com a colaboração de diferentes áreas da empresa, inclusive das agências,
mediante a utilização de critérios técnicos. Essa metodologia de elaboração do planejamento é
um procedimento recente da empresa:
Temos uma área específica na matriz, que é a SUADE; é uma superintendência que
trabalha o desenvolvimento empresarial. [...], ou seja, existe uma área interna que
faz isso. Então, essa área [...] desenvolve pesquisas internas e externas, tem
consultoria, [...]. Então, esse planejamento estratégico, de alguma forma, ele é
compartilhado, com participação dos empregados da empresa. [...] De certa forma,
existe uma participação, sim, dos empregados, na elaboração do planejamento
estratégico da empresa (E2).
A CAIXA escuta. Existe espaço. Claro que ela tem as suas demandas; a CAIXA tem
os programas do governo, as demandas que o governo faz [...] Mas há participação
dos empregados, sim (E3).
A pesquisa evidenciou que o planejamento estratégico foi construído seguindo métodos
recomendados pelos estudiosos da administração. Nesse sentido, a pesquisa documental
evidenciou as contribuições de Souza (2005), que em seu trabalho, identificou que foram
utilizadas técnicas de construção de cenários; técnica SWOT de avaliação de forças e
fraquezas, ameaças e oportunidades; fixação de desafios estratégicos associados aos objetivos
já definidos em decreto regulamentador, criação de visão de futuro e fixação da missão da
empresa. Nesse aspecto, a CEF busca a modernização de sua administração, voltando-se para
a administração estratégica, na mesma linha adotada por empresas privadas.
5.1.2 QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A pesquisa documental revelou que a CAIXA tem buscado moldar sua gestão de acordo com
o modelo de administração gerencial que procura ajustar as organizações públicas às
contingências específicas de determinado lugar e momento, emprestando-lhes, sobretudo,
maior agilidade e eficiência, objetivando resultados com sustentabilidade. Nesse contexto de
reformulação do modelo de gestão pública, do qual constam, além dos preceitos da
administração gerencial, a transparência, a ética e a cidadania, além de estruturas menos
burocráticas e hierarquizadas e um maior compromisso dos empregados no trato da coisa
pública, encontra-se o Plano Diretor de Gestão de Pessoas da CAIXA, alinhado aos desafios
estratégicos da organização, em especial, o desafio de posicionar a CAIXA “entre as melhores
empresas para se trabalhar no País”.
O Plano diretor de gestão de pessoas é um documento com elevado nível de sigilo da
informação, não sendo, portanto, possível registrar nesta pesquisa a riqueza de detalhes e
ações desenhadas para a área de Gestão de Pessoas na CAIXA. Entretanto, é possível afirmar
que as diretrizes estão voltadas para uma política de relacionamento e desenvolvimento
humano, com vistas a tornar a CAIXA referência na gestão pública.
A pesquisa evidenciou que o modelo estratégico de gestão de pessoas na CAIXA tem como
foco o fomento ao desenvolvimento das pessoas e a viabilização de resultados organizacionais
sustentáveis. Trata-se da gestão por competências, cujas políticas definem-se como um
conjunto de valores, princípios e premissas que norteiam a tomada de decisão, constituindo a
base para a obtenção de resultados, pela interação entre modelo de gestão estratégica de
pessoas, a missão e o código de ética da organização.
Essa perspectiva da CAIXA na orientação estratégica em gestão de pessoas está sintonizada
com o entendimento de Ulrich (2002), que defende uma nova ordem para os recursos
humanos. Para Ulrich (2000) o setor de recursos humanos pode obter excelência
organizacional de quatro maneiras: tornando-se um parceiro estratégico, um especialista na
organização e execução do trabalho, um defensor dos funcionários um agente de mudanças
contínuas. Foge ao escopo desta pesquisa a análise do modelo e de políticas de gestão de
pessoas da CAIXA sob a perspectiva de Ulrich (2000), entretanto trata-se de uma importante
questão que poderia ser investigada em estudos futuros.
5.1.3 QUANTO AOS INDICADORES DE DESEMPENHO, RESULTADOS E RECOMPENSAS
Os dados da pesquisa revelaram que o modelo de avaliação da gestão nas unidades,
denominado AVGESTÃO, faz o acompanhamento dos indicadores de desempenho e está
baseado no Balanced Scorecard – BSC. Segundo Kaplan e Norton (1998), o BSC preserva os
indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas
incorpora um conjunto de medidas para obtenção de resultados de longo prazo, mais genérico
e integrado, analisando o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos,
funcionários e sistemas. Ainda segundo Kaplan e Norton (1998) o Balanced Scorecard –
BSC é um sistema de avaliação do desempenho empresarial que traduz a missão e a estratégia
em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
Os indicadores de desempenho presentes no AVGESTÃO permitem acompanhar o
desempenho dos processos e unidades funcionais, por meio da comparação da situação atual
com a anterior e com as metas e objetivos definidos pela CAIXA para um período
especificado. Os indicadores têm por objetivo subsidiar a avaliação dos resultados desejados e
expressá-los sob forma mensurável.
O AVGESTÃO possibilita o acompanhamento dos resultados da rede de agências por meio de
um gráfico de radar, contendo sete dimensões: gestão da rentabilidade, gestão do crédito,
gestão de relacionamento, gestão de pessoas, gestão de atendimento, gestão de captação e
formação de poupança e dimensão conformidade
A gestão por competências e o AVGESTÃO são modelos que informam aos gestores da
CAIXA quais são os focos a serem priorizados, por contribuírem para o alcance dos objetivos
organizacionais.
O pesquisador buscou identificar a percepção dos gestores quanto à relação entre gestão por
competências, desempenho e resultados, obtendo as seguintes informações:
Nesta nova diretoria, teve um avanço bastante significativo, que é aquele ditado:
“um resultado só não faz a empresa”; você precisa ter outros pilares que a
compõem. E nessa composição aí, um dos pilares é a gestão de pessoas, inclusive [a
diretoria] até cita: “recuperar a valorização das pessoas, etc.” Antes, gestão de
pessoas e gestão de atendimento eram coisas não aferidas. Bom, há outros itens
mais objetivos pelo negócio da empresa, mas esses dois vieram adicionalmente (E4).
Há uma relação direta entre a gestão por competências e o melhor desempenho,
visto que aquela leva os empregados/gestores a identificar seus pontos falhos e
melhorá-los; melhora o relacionamento gestor x empregado, devido à maior
transparência verificada na gestão; proporciona ao empregado ser melhor
aproveitado nas atividades nas quais tem maior aptidão. Tudo isso leva a um melhor
desempenho dos empregados e, consequentemente, da empresa como um todo (E1).
A gestão por competências propicia clareza, organização e direcionamento dos
esforços produtivos do corpo funcional da CAIXA, acarretando uma capacidade
maior para alcançar as estratégias definidas (E1).
A partir do momento em que você desenvolve uma competência, que você está mais
bem preparado, com conhecimentos, habilidades, inclusive, para lidar com seu
trabalho, com seu campo de atuação, você vai ter um desempenho melhor (E3).
Eu acho que só o fato de levantar essas competências, de pôr em discussão, de
provocar esse automapeamento ou auto-avaliação, como queiram, só isso aí já é um
ponto muito positivo, que deixa claro o que a empresa espera de você. Eu acho que o
mais importante de tudo isso é você saber: Olhe ! Está aqui e a gente espera você
saber fazer isto. E aí, claro, com as outras ações que vêm em decorrência disto, eu
acho que contribui sim, de verdade, porque, a partir do momento em que você
melhora, melhora seu trabalho, melhoram seus resultados (E3).
Eu acho que a gestão de competências pode contribuir para o alcance das estratégias
da CAIXA, não da forma de um modelo aplicado, de forma bem consciente, não.
Agora, que as competências dos empregados e das áreas contribuem, sim, mas não
de forma estruturada, mas de forma intuitiva, eu acredito (E6).
O modelo de competências da CEF não é utilizado para efeito de remuneração salarial. Os
entrevistados, quando questionados sobre o reconhecimento e as recompensas decorrentes de
resultados positivos, disseram:
Não existem recompensas diretas para a unidade ou empregados. A recompensa está
no melhor resultado da empresa, que pode viabilizar uma maior participação nos
lucros (E1).
Existem dois tipos de recompensa: as promoções por desempenho daqueles que, de
alguma forma, são gestores de pessoas ou gestores de carteira, etc., na área negocial,
e existe uma participação no lucro da empresa, que é em função do resultado no
balanço anual da empresa, que é pago uma vez por ano. Então, existe recompensa,
sim. Financeira também (E2).
Uma crítica que faço à questão da remuneração da empresa hoje é precisamos
urgente tratar da remuneração variável, em função do desempenho, algo que não
traga para a empresa uma competição interna, que não seja nociva ao entendimento,
ao relacionamento interno, mas algo que promova motivação nos empregados, para
que aqueles que apresentam maior competência, maior resultado, possam tirar maior
proveito disso (E2).
Não existe um sistema de reconhecimento definido [...] participamos nos resultados
empresariais, na forma do PRX (E7).
5.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A CAIXA adota o modelo de gestão de pessoas por competências, que tem, na perspectiva da
empresa, os objetivos de facilitar a implementação das estratégias da organização; promover o
desenvolvimento e encarreiramento do empregado; subsidiar o provimento de cargos; manter
um banco de sucessores para os cargos; subsidiar a gestão do conhecimento, bem como outras
ações para a gestão de pessoas.
5.2.1 QUANTO À CONCEPÇÃO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A pesquisa documental revelou que a CEF define gestão de pessoas por competências como
“um sistema integrado de gestão, construído com base no conhecimento sobre os empregados
e a organização – missão, estratégia – para estruturar, integrar, orientar e acompanhar ações
de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento, capacitação, retenção em busca do
melhor desempenho para a organização e para os empregados”.
A definição da CEF está coerente com as principais correntes teóricas sobre competências.
Zarifian (2001) entende que o conceito de competência refere-se à capacidade de a pessoa
assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar
situações novas no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso. Fleury e Fleury
(2000), por sua vez, definem competências, sob o foco ação e resultado, ou seja, como fonte
de valor para o indivíduo e para a organização. “competência é um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Nas entrevistas, foram expressas as seguintes concepções a respeito da gestão por
competências:
É um sistema integrado de gestão que procura desenvolver, nos gestores e
empregados, as competências necessárias ao exercício de seu cargo, tendo por base
o contexto da organização e as características dos empregados, visando o melhor
desempenho, tanto para a organização, quanto para os empregados (E1).
É uma chavão, um chavão, porque ficou decorado mesmo: competências é conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes. É o famoso CHA. Então, a gestão por
competência me parece que é esse conjunto, desde aquela situação em que é
visualizado o posto de trabalho com sua especificação, com sua destinação, à
ocupação dela e à aferição desse ocupante aí (E4).
É o estilo de gestão que monitora periodicamente o grau de competências
específicas dos colaboradores e líderes de equipe, com vistas a sinalizar à
administração geral o estágio individual de cada membro da organização. A partir
dessa sinalização, podem ser negociadas ações de melhoramento/adequação (E5).
É um modelo que permite uma percepção da organização e dos seus colaboradores
acerca do rol de competências desenvolvidas e a desenvolver, com foco nos
resultados empresariais desejados, identificando gaps no desenvolvimento dos
indivíduos e da organização e a forma como deverão ser supridos. Estampa também
as competências desejadas para cada cargo/nível de funções dentro da organização,
de forma que o colaborador possa trilhar caminhos próprios de desenvolvimento para
atingimento de postos porventura desejados (E7).
É pertinente observar que as percepções dos gestores entrevistados se complementam. Nessa
perspectiva, pode-se inferir que a gestão por competências, segundo os entrevistados, é um
sistema integrado de gestão, caracterizado pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes dos colaboradores e líderes de equipe, com foco no desenvolvimento de competências
e nos resultados empresarias. Este entendimento está em consonância com Durand (2000),
cujo conceito de competências baseia-se nas três citadas dimensões (conhecimentos,
habilidades e atitudes).
Steffen (2000) afirma que “não existe um conceito único sobre o tema competências, mas
diversos enfoques que, à sua vez, servem para ampliar e enriquecer os diferentes modelos de
competência profissional”. Na percepção de Ruas (2005) a noção de competências apresenta
muitas indefinições. Para Deluiz (2004), não é um conceito preciso, nem é empregado com o
mesmo sentido nas várias abordagens. Bahry & Tolfo (2005) afirmam que o conceito de
competências vem sendo rearticulado, desde as últimas décadas do século XX, por diversos
autores, que o formulam com base em diferentes abordagens. Na visão de Bahry & Tolfo
(2005), as várias interpretações não levam a uma uniformidade conceitual, mas apontam para
uma certa unanimidade em relação ao fato de que a gestão de competências é um aspecto
importante para a obtenção de vantagem competitiva e um norteador da gestão de pessoas.
Zarifian (1996) afirma que o modelo de competências confirma-se como um construto
dinâmico, articulando as competências centrais da organização e as competências dos
indivíduos e grupos, com impacto na evolução organizacional.
5.2.2 QUANTO À IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Para Steffen (2000), os modelos de competência apresentam matrizes diferentes, segundo as
diversas correntes teórico-filosóficas e os modelos específicos de competência profissional
implementados em cada país. Na perspectiva de Steffen (2000), para a implementação de
modelos de competência em cada país, é de fundamental importância o papel do governo, dos
empresários e dos trabalhadores.
Na pesquisa documental e nas entrevistas, o pesquisador obteve informações sobre a
implantação do modelo de gestão de competências da CAIXA, sendo possível evidenciar que
o modelo implementado pela CAIXA pauta-se nos moldes da escola francesa, de base teórica
construtivista, que entende a competência como um conjunto de saberes mobilizados em
situações de trabalho.
Esse momento de implantação do modelo, segundo Ramos (2001), é chamado de
normalização de competências e caracteriza-se, na perspectiva dessa autora, como o processo
de definição de um conjunto de padrões ou normas válidas. A construção do modelo de gestão
de pessoas por competências, na CAIXA, teve início em 1999, quando se buscou identificar
tanto as competências corporativas como as das pessoas e elaborou-se o dicionário de
competências, momento do qual participaram gestores das diversas áreas de negócio da
organização.
[...] princípios dos anos 2000. Tudo isso é uma conseqüência, vamos falar assim, até
do PRC (Programa de Racionalização e Competitividade) mesmo, quando teve uma
reengenharia na empresa, e competência ficou uma palavra muito forte, muito
assentada na empresa, porque o processo de reengenharia foi tão violento que todo
mundo foi dispensado de suas funções (E4).
[...] teve uma portaria única do Presidente: não tem ninguém com cargo ocupado
mais, e aí começou de novo todo o processo, tudo de novo, mas agora por processo
seletivo pra todos eles; e aí acho que teve um grande ganho da CAIXA com relação a
isso: foi quando ela fez o processo seletivo por conhecimento, prova, exigiu que as
pessoas estudassem (E4).
Segundo o entrevistado quatro, a reengenharia não provocou demissões na empresa, mas, sim,
a dispensa dos empregados dos cargos comissionados gerenciais que ocupavam, ou seja,
dispensa de funções de confiança; um choque de gestão. Embora extrapole o escopo da
presente pesquisa identificar e discutir as variáveis de época que justificaram essas ações, foi
possível constatar, pela pesquisa documental, que aquele momento caracterizava o início de
uma nova era na CEF, marcada pela preocupação da empresa com a racionalização dos
processos e tarefas e a necessidade de maior competitividade. O programa de gestão e
reengenharia adotado na época, denominado Programa de Racionalização e Competitividade -
PRC, caracterizava-se, em sua formatação, pela racionalização do trabalho, pela minimização
de custos e pela ampliação de serviços competitivos, num mercado cada vez mais
competitivo.
A relação desse programa de reengenharia com a gestão por competências está associada à
intensificação do trabalho, em um momento de reestruturação no modelo de gestão na
CAIXA. Nesse sentido, o medo de perder o cargo constituiu-se em motivador para o
desenvolvimento de competências, exigindo dos empregados investimentos em
autodesenvolvimento. Esse talvez tenha sido um dos primeiros passos na caminhada pela
implantação da gestão por competências na CAIXA.
O modelo de gestão por competências da CEF contempla três tipos de competências:
corporativas, individuais e técnicas, conforme revelou a pesquisa documental realizada.
Neste sentido, a pesquisa constatou que: a) as competências corporativas são o conjunto de
qualificações e tecnologias da empresa, necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos. São
percebidas pelos clientes e de difícil imitação pelos concorrentes, permitindo o acesso aos
mercados específicos atuais e futuros; b) as competências individuais, por sua vez, são o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram resultados para a organização e
agregam valor à pessoa. São identificadas a partir das competências corporativas. Geram
diferencial no desempenho da organização, são mensuráveis, observáveis, treináveis e
independem da estrutura; c) e por último, as competências técnicas são o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados aos processos organizacionais, garantindo a
manutenção e a alavancagem das atividades com desempenho superior. As competências
técnicas são também individuais e ambas têm as mesmas características, podendo ser
identificadas a partir dos processos organizacionais.
A pesquisa comprovou que o modelo de gestão de pessoas por competências da CEF é
constituído das seguintes etapas:
Identificação das competências corporativas: é a fase de levantamento das competências
da organização, a partir da visão, missão e estratégia da CEF. As competências
corporativas retratam como a CEF é reconhecida no mercado ou necessita ser reconhecida
para concretizar os desafios estratégicos e são identificadas mediante diagnóstico
organizacional, análise de documentos estratégicos, pesquisas junto à clientela e ao
mercado concorrente ou benchmarking junto a outras entidades.
Identificação das competências das pessoas: é a etapa em que são identificadas, a partir
das competências corporativas, as competências requeridas das pessoas, para que a CEF
concretize seus desafios estratégicos.
Identificação das competências técnicas do processo: é a fase em que se faz o
levantamento dos conhecimentos, das habilidades e atitudes necessários ao desempenho
superior do processo. A identificação das competências técnicas é realizada a partir das
principais atividades implementadas ou em implementação no âmbito do processo.
Agrupamento de cargos: é a etapa em que os cargos são agrupados segundo sua natureza
(gerencial e de assessoramento estratégico, técnica e de assessoramento, profissional,
básica) ou por critério de hierarquização (nível de decisão, de responsabilidade sobre os
recursos financeiros, grau de responsabilidade sobre a gestão de pessoas, de influência
sobre os resultados, de especialização, de visão global), observados no plano de cargos
em comissão e de cargos e salários da CAIXA.
Seleção de competências para compor os perfis de competências dos grupos de cargos:
são selecionadas as competências que compõem o perfil dos grupos de cargos, dentre as
definidas no dicionário de competências da CEF. No perfil de competências do cargo,
cada competência possui um peso e um grau requerido. O peso se refere à importância e
ao impacto da competência nos desafios estratégicos da CEF, enquanto o grau está
associado ao nível de complexidade exigido pelo cargo.
Mapeamento de competências: é o momento formal de se analisar se o empregado
apresenta o comportamento de entrega, sempre que a situação o requer. Atualmente, são
mapeados apenas os ocupantes de cargos em comissão (gerencial e técnico). O
mapeamento é efetuado pelo gestor imediato, pela equipe de subordinados, da qual
participam todos os empregados da CAIXA e mediante automapeamento.
Certificação de competências: tem por objetivos subsidiar a instituição na priorização das
ações de desenvolvimento corporativo; reconhecer o universo de recrutamento para
provimento de cargos; identificar os potenciais sucessores para os cargos e planejar os
desafios estratégicos. Também são objetivos da etapa de certificação, subsidiar o gestor
imediato para estabelecer em conjunto com o empregado, as ações de desenvolvimento;
promover os empregados aos cargos de nível superior; fornecer feedback, distribuir-lhes
atividades conforme as competências de cada um; e indicar empregados para compor
grupos de trabalho. A certificação subsidia ainda o empregado para: estabelecer, em
conjunto com o gestor, as ações de desenvolvimento; participar das ações de seleção e de
desenvolvimento; e gaps e talentos, entre outros.
Feedback e ações de desenvolvimento: é a troca de observações entre o gestor e o
empregado, logo após o conhecimento dos resultados da certificação. A etapa de
elaboração do feedback é subsidiada pelos resultados globais dos mapeamentos, e por
anotações sobre os comportamentos – conhecimentos, habilidades, atitudes e
entendimento dos valores que mobilizam o empregado. Quanto às ações de
desenvolvimento, trata-se daquelas que propiciam o desenvolvimento da competência do
profissional e são definidas pelo próprio empregado que as registra no Plano de
Desenvolvimento Individual - PDI, de forma sintética e com estabelecimento de
cronograma, para acompanhamento individual e do gestor imediato.
Banco de competências: constituído pelos resultados das certificações. Subsidia a CAIXA
e o gestor nas ações de prover empregados nos cargos, alocá-los para compor grupos de
trabalho e participar de projetos, identificar potenciais sucessores, identificar gaps
corporativos e promover ações de desenvolvimento.
Plano de desenvolvimento corporativo: elaborado com base nos resultados das
certificações e na estratégia CAIXA, subsidia o planejamento orçamentário anual;
disponibiliza aos empregados as ações de desenvolvimento corporativo; otimiza a relação
custo-benefício dos investimentos com ações de desenvolvimento e orienta o
estabelecimento de parcerias para o aprimoramento da gestão de pessoas na CAIXA, entre
outros benefícios.
Durante as entrevistas, obteve-se a informação de que em 2000, iniciou-se o processo de
mapeamento de todas as competências que compõem o perfil do nível estratégico da CAIXA.
Na seqüência, em 2002, o modelo foi implementado em 24 Superintendências Regionais,
sendo mapeadas as competências do perfil de todos os ocupantes de cargos gerenciais,
processo que apontou a necessidade de ajustes no modelo, para simplificar a sistemática de
mapeamento, sem prejudicar a sua qualidade. Em 2004 houve a implantação nacional do
modelo, permitindo o mapeamento de todos os gestores.
Perguntados sobre a implantação do modelo de gestão por competências na CAIXA, os
entrevistados emitiram as seguintes ponderações:
Olha, eu acho que nós avançamos um pouco. Mas esse programa, o programa em
si, eu considero-o parcialmente implantado, e seus objetivos, parcialmente atingidos
[...] (E2)
[...] começou com altos executivos da empresa. (E5)
Existe um modelo que a Caixa buscou no mercado, trouxe para dentro da empresa e
foi divulgado para os empregados; foi feito um trabalho com os empregados à
época; existe um manual normativo que descreve o processo de gestão por
competências. (E6)
O entrevistado dois reconhece que o programa está parcialmente implantado e revela acreditar
em sua eficácia, ao relacionar “programa parcialmente implantado” com “objetivos
parcialmente atingidos”. Já o entrevistado seis sinaliza uma distância entre teoria e prática, ao
observar que há um manual que descreve o processo, ou seja, a prática não está instalada nas
equipes e unidades de trabalho. Nesse contexto, percebe-se que não há uniformidade de
entendimento sobre a responsabilidade do gestor, no processo de implantação do modelo. O
discursos de ambos os entrevistados possibilitou a inferência de que a implantação da gestão
por competências na CAIXA ainda está em curso e distante do desejado pelos próprios
gestores. Os dados revelam que o processo de implantação do modelo de gestão por
competências na CEF tem avançado, embora se tenha observado que ainda há o
desconhecimento de suas vantagens e importância como instrumento de gestão.
Pode-se concluir que o processo de implantação da gestão por competências na CAIXA
encontra-se na etapa denominada de “mapeamento”. Tal percepção não ocorre de forma
isolada, quando se pesquisa a implantação do modelo, porém, é obtida a partir das falas dos
entrevistados, no contexto geral da pesquisa. Verificou-se também que, em 2006, houve
avanços no processo de implantação do modelo, sendo inserido o grupo das funções técnicas
no processo de mapeamento. Por outro lado, foi possível perceber a ansiedade dos gestores
por mais avanços no processo de implantação do modelo, conforme expressa E2 na seguinte
fala:
[...] nós praticamente só fizemos, até o momento, o mapeamento de competências de
gestores. Nós não mapeamos ainda todos os colaboradores, nem todas as
competências. (E2)
Em face dessas observações, é pertinente considerar o entendimento de Le Boterf (2003), o
qual considera que uma competência profissional é um roteiro que serve para agir em uma
determinada família de contextos, recebendo ajustes cada vez que for solicitada. Barbosa e
Bitencourt (2004), por sua vez, consideram que a noção de competência surge como parte de
um discurso empresarial, com ausência da idéia de relação social. Cabe ainda reiterar o
pensamento de Prahalad e Hamel (2005), os quais consideram que uma empresa deve ser vista
não somente como portfólio de produtos/serviços, mas também como um porfólio de
competências.
Considerando-se esses entendimentos teóricos, é válido concluir que é natural o processo de
implantação do modelo de gestão por competências apresentar dificultadores, seja pela sua
natureza e complexidade na sua dinâmica, seja pela dificuldade de entendimento dos
conceitos, ou ainda por resistências no âmbito da organização. O pesquisador, ao buscar
durante as entrevistas, conhecer a percepção dos gestores sobre esse aspecto, obteve as
seguintes respostas:
Inicialmente, houve uma reação do corpo funcional, enxergando a nova metodologia
como apenas mais uma sistemática de avaliação de empregados. Com o decorrer das
ações, essa visão tem mudado, apesar de ainda haver, por parte de alguns
empregados, a idéia de avaliação (E1).
[...] de certa forma, houve um esclarecimento, mais ainda, isso precisa ser mais
disseminado, discutido, para as pessoas introjetarem de fato isto (E3).
[...] Eu lembro, que ela [a gestão por competências] ficou meio capenga; ela foi
implantada e depois ficou esquecida; ficou um tempão. Ficou de lado, não evoluiu.
Depois nesta gestão agora, nesta diretoria é que houve a recuperação de tudo isso
(E4).
A maior dificuldade reside ainda na extensão da rede e na deficiência da
comunicação do modelo (E7).
Segundo o entrevistado um, há uma tendência associação entre mapeamento e avaliação,
embora reconheça que essa visão tem mudado. Para o entrevistado três, o assunto gestão por
competências precisa ser mais discutido, disseminado, sendo essa percepção complementada
pela fala do entrevistado quatro, que considera a diretoria atual da empresa facilitadora desse
processo. Por outro lado, o entrevistado sete considera a extensão da rede um dificultador.
Nesse contexto, foi possível concluir que a implantação do modelo de gestão por
competências na CEF requer de sua administração, melhorias no processo de comunicação e
disseminação dos conceitos, para que tenham maior significado para o corpo funcional.
Ramos (2001) considera que o momento de avaliação e de certificação de competências é a
oportunidade para que o desempenho seja compreendido como expressão concreta dos
recursos que o indivíduo articula e mobiliza no enfrentamento das situações de trabalho. Na
CAIXA, esse momento é chamado de mapeamento de competências, ao qual antecede a
certificação. Os gestores entrevistados indicaram a necessidade de alguns ajustes nesse
processo, cujas principais falas foram sintetizadas por E2:
Na gestão por competências, eu acho que nós precisamos ter um cronograma de
mapeamento melhor definido, mapeamentos em momentos não ordenados, ou seja,
o empregado não está sabendo em que momento se vai dar isso; [...] E depois, é
preciso fazer uma avaliação melhor, pós-mapeamento: como está se dando, que
ações os gestores estão trabalhando para o desenvolvimento das competências
desses colaboradores. Isso eu acho que está deixando a desejar, muito e pode até
comprometer o programa, se não tivermos um acompanhamento mais próximo (E2).
Olha, num sistema em que você faz o mapeamento de forma eletrônica, você pode
definir certas questões para que o gestor imediato faça, como prazos, por exemplo, e
o mínimo de procedimentos para que entre lá e ateste o que ele definiu com seu
gestor, com o seu colaborador [...] isso está deixando a desejar (E2).
Há também um outro problema seríssimo. Eu mapeio quase 50 pessoas. E as regras
e prazos são os mesmos. Tenho que fazer uma planilha em excell , se não você não
consegue comparar, medir as competências de cada um e fazer o mapeamento no
prazo. É um negócio dificílimo. Falta estrutura. Difícil demais... não é fácil não. E
aí a seqüência disso ? Então o programa está ficando meia boca (E2).
A sistemática do mapeamento, conforme sugere E2, precisa ser melhor estruturada, com
cronograma prévio bem definido e continuidade de ações após o mapeamento. Nessa ótica, a
estruturação adequada do processo é essencial, visando a não comprometer o programa,
assegurar maior transparência e facilitar ações de desenvolvimento de competência dos
colaboradores, na fase pós-mapeamento. E2 sugere também maior utilização de recursos
tecnológicos e aponta necessidade de melhorias nas tecnologias de apoio e controle,
considerando essas adequações, fundamentais ao acompanhamento operacional do processo.
O entrevistado dois demonstra conhecer bem o sentido e o significado do mapeamento de
competências e revela preocupação com a transparência dos resultados. Reiteradamente, esse
gestor enfatizou o desequilíbrio entre o número de subordinados por gestor e o cronograma de
mapeamento, propondo o uso de recursos alternativos para viabilizar o mapeamento no tempo
requerido e assegurar a uniformidade de tratamento dos mapeados no processo. É notória a
preocupação desse entrevistado com a qualidade do mapeamento e com a falta de
continuidade das ações no pós-mapeamento, relacionando tais limitações, à estruturação do
processo quanto aos controles.
Os entrevistados três, quatro e sete igualmente se referem à falta de maturidade das equipes
(colaboradores e gestores) para efetivamente trabalharem o mapeamento na gestão por
competências:
A gente fez o mapeamento da equipe técnicos. E o que a gente viu aqui, não só aqui,
mas também nas outras áreas, foi uma tendência das pessoas de estarem sendo
“boazinhas” com os colegas, prá não prejudicar na avaliação, com o intuito muito
mais de avaliação do que de mapeamento (E3).
O que aconteceu foi assim: é um mapeamento que os subordinados fizeram dos seus
gestores, a respeito da gestão. Só que me parece que não ficou bem explicado, bem
implantado e aí teve uma situação um pouco conturbada com relação a isso. Esse
fator negativo foi no sentido da avaliação, do mapeamento que as pessoas fizeram,
que não contemplou talvez o objetivo maior do processo. Então teve gestores que
ficaram muito mal mapeados, com resultados bastante significativos negativamente
(E4).
O modelo, apesar de ter sido implantado há mais de 7 anos, ainda não está
entranhado na cultura organizacional; parece estar reduzido a avaliações periódicas
das competências, o que soa mais como obrigação do que como oportunidade de
desenvolvimento, e ainda não gera conseqüências ou mudança de atitudes (E7).
Na percepção dos entrevistados três e quatro, há um desequilíbrio de postura das pessoas,
sendo os empregados considerados “bonzinhos” ou “maus” e realizando-se o mapeamento sob
a ótica de avaliação, ao invés de encará-lo como oportunidade de desenvolvimento. O
entrevistado sete também compartilha dessa visão, ao afirmar que o modelo de gestão por
competências ainda não está entranhado na cultura organizacional.
Apesar dessas críticas e ponderações, pôde-se perceber, contudo, que existem gestores e
equipes com maior maturidade em relação à gestão por competências, conforme pode ser
constatado nesta fala:
O resultado do último mapeamento de competências realizado na minha gerência, já
sob a minha gestão, teve uma grande repercussão, no sentido de que, devido ao bom
resultado de uns e o mal resultado de outros, todos buscaram um maior
entendimento da metodologia, o que levou à busca de aperfeiçoamento nas diversas
competências mapeadas e à análise dos processos realizados, visando sua
racionalização/otimização e maior integração da equipe (E1)
É pertinente ressaltar que o “entendimento da metodologia” do processo de mapeamento é
apontado por E1 como ponto de partida e diferencial para mudanças de atitudes. Cabe ainda
registrar que se trata de uma equipe com posicionamento estratégico diferenciado, em
primeiro nível de gestão, o que talvez justifique a maior maturidade percebida.
5.2.3 QUANTO ÀS RAZÕES DA ADOÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A evolução do mundo do trabalho valoriza a inteligência, em oposição à visão taylorista, que
fragmenta as tarefas. Como as competências são graus de complexidade das tarefas a serem
cumpridas, a abordagem por competências tenta responder a problemas reais das
organizações, quais sejam, a complexidade do trabalho, a competitividade acirrada, a
velocidade das mudanças.
Fleury e Fleury (2000) afirmam que a década de 1990, marcada por desafios decorrentes da
crescente competitividade e da globalização das atividades, provocou o alinhamento
definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresarias, inserindo na
prática organizacional o conceito de competências, como base para a gestão de pessoas. Na
CAIXA, a implantação do modelo iniciou-se no final da década de 1990, uma vez que a
organização precisava estabelecer um marco que redefinisse o espaço de atuação de seus
profissionais, uma nova visão sobre o trabalho e a agilidade no alinhamento entre a estratégia
organizacional e o desenvolvimento de seus empregados. O modelo de gestão de pessoas por
competências, vem ao encontro dessas necessidades e propõe-se a comunicar e compreender a
estratégia organizacional, mediante sua tradução em competências corporativas e pessoais.
Fischer (1998), igualmente enfatiza o princípio de gestão marcada por incentivos e
valorização ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas, com a contrapartida de
exigência crescente de resultados. Em consonância com o autor, alguns dos entrevistados
externaram o entendimento de que a gestão por competências requer mudanças nos processos
de trabalho, contextualização com toda a dinâmica da empresa e geração de resultados:
A instalação do GPC na CAIXA poderia ser um pouco mais discutida e
disseminada. Os processos de trabalho não mudaram, e a metodologia do GPC foi
implantada como se implanta um sistema novo, um produto novo, sem a
contextualização com toda a dinâmica da empresa (E5).
[...] o que assimilei é que existem competências definidas para a organização e, a
partir dessas competências, são definidas competências necessárias aos empregados,
para que a organização atinja as competências necessárias para se inserir no
mercado, gerando resultados (E6).
O entrevistado cinco ressalta a inexistência de mudanças nos processos de trabalho,
criticando a forma com que foi implantado o modelo. Por outro lado, o entrevistado seis
percebe a relação entre as competências organizacionais, individuais e os resultados.
Pode-se inferir, a partir das entrevistas e do contexto geral da pesquisa, que, embora a gestão
por competências na CEF não constitua um modismo, sua implantação não refletiu a
desejável contextualização com toda a dinâmica da empresa. Isto talvez possa ser melhor
entendido, se forem consideradas a dimensão e a abrangência geográfica da empresa. O
modelo de gestão por competências na CEF não foi implantado por iniciativa isolada de área,
mas, sim, por diretriz estratégica.
5.2.4 QUANTO AOS RESPONSÁVEIS PELO GERENCIAMENTO DO MODELO GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e repensar
conceitos e ferramentas de gestão. Entretanto, foi somente a partir dos anos 90, que surgiram
propostas mais concretas de mudanças. (DUTRA, 2004). Na visão do autor, ao se colocar a
organização e pessoas lado a lado, pode-se verificar um processo contínuo de troca de
competências. Segundo essa lógica, são as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto.
Para Brandão e Guimarães (2001), a gestão por competências faz parte de um sistema maior
de gestão organizacional. Rocha e Salles (2005), igualmente consideram que a gestão de
pessoas por competências tem-se apresentado como importante ferramenta para a gestão de
recursos humanos nas organizações, por proporcionar, segundo seus defensores, o elo entre a
gestão de pessoas e a estratégia empresarial.
O entendimento da CEF é coerente com a visão desses teóricos, por se acreditar que o gestor
tem papel fundamental na criação de espaços para o diálogo, na provocação do entendimento
do modelo e das competências, na realização dos mapeamentos e no convite à participação da
equipe nesse processo.
É pertinente ressaltar que, no conjunto das entrevistas, embora prevaleça o entendimento de
que todos os gestores são igualmente responsáveis pela gestão do modelo, houve divergência
de opinião por parte de apenas um entrevistado, que a atribui exclusivamente à área de
Recursos Humanos. Entende esse pesquisador que tal centralização seria indesejável, por
comprometer o diálogo. Com relação à responsabilidade pela gestão do modelo, foi possível
registrar as seguintes percepções:
A área de recursos humanos é a responsável pela gestão do modelo, embora todos os
gestores devam estar envolvidos nesse processo (E1).
Quanto à gestão, eu acho que tem as duas responsabilidades: eu acho que o gestor
local é que vai trabalhar a realidade onde está inserido, mas eu acho que precisa ter
na estratégia, algo que sinalize fortemente para que o gestor faça isto (E2).
Acho que todos os gestores têm um papel no processo. [...] tem uma gestão do
modelo, que eu acho que é institucionalizada, está lá no nível estratégico mesmo;
agora, a responsabilidade de aplicabilidade é de todos os gestores. Todos, todos,
todos (E4).
A gestão do modelo está a cargo da área de desenvolvimento de RH (E7).
Em síntese, os entrevistados reconhecem que todos os gestores são responsáveis pela gestão
do modelo de competências, mas são unânimes em afirmar que cabe à área de gestão de
pessoas (estratégica) a responsabilidade institucional. Nessa perspectiva de responsabilidade
institucional, a empresa precisa avançar rápido, otimizando o processo de mapeamento e de
comunicação do modelo, bem como agregando valor pelo uso de recursos em tecnologia da
informação, como forma de dar melhores condições de participação ativa no processo, quer
seja pelo mapeamento rápido e transparente, quer seja pelas ações de desenvolvimento das
competências de seus colaboradores, segundo diretrizes da CEF.
Cabe ainda observar uma ambigüidade constatada pela pesquisa, quanto ao entendimento
relativo à responsabilidade pela gestão do modelo: a área de gestão de pessoas requer a
participação de todos, mas as condições operacionais e espaço para diálogo são insuficientes.
Talvez esse fato esteja associado à dimensão da empresa, à estrutura organizacional
verticalizada e à extensão da rede de atendimento.
5.2.5 QUANTO ÀS EXPECTATIVAS GERENCIAIS EM RELAÇÃO AO MODELO GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
A pesquisa, uma vez mais, evidenciou o alinhamento da percepção dos gestores entrevistados
com as fontes teóricas consultadas. Segundo Prahalad e Hamel (2000), as competências são
elementos propulsores, tanto dos negócios existentes, como de novas oportunidades,
favorecendo a competitividade da empresa, já que os padrões de diversificação e entrada em
mercados podem ser orientados pelas competências e não somente pela atratividade dos
mercados.
Na pesquisa, buscou-se conhecer as expectativas dos gestores, sobre a contribuição da gestão
por competências para o gerenciamento estratégico da CAIXA. Observou-se, contudo, que
nem sempre os entrevistados estabeleceram relação entre a gestão por competências e a
estratégia empresarial:
Eu acho que esse programa ainda vai trazer bons frutos pra empresa, se levado a
cabo com todos detalhes, até o último colaborador (E2)
Eu acredito nesse modelo de gestão de competências, acho que a gente está no
caminho certo (E6).
Na acepção do modelo, vejo como positivo: as oportunidades de crescimento
pessoal, a partir do mapeamento eficiente das competências individuais; a
elaboração e implementação do PDI; a transparência que poderá ser dada aos
processos de encarreiramento e ascensão profissional, já que as competências de
cada cargo/função são amplamente divulgadas. Na prática, vejo que o modelo
carece de ritmo, de continuidade e melhor comunicação dos seus benefícios (E7)
De um modo geral, os sujeitos da pesquisa revelaram expectativas positivas em relação ao
modelo de gestão por competências: o entrevistado dois condicionou a obtenção de resultados
satisfatórios à implantação do modelo com transparência e por toda a empresa. No contexto
da entrevista, esse entrevistado ressaltou a contribuição da gestão por competências para o
desenvolvimento dos empregados e a geração de resultados positivos. O entrevistado seis
expressou igualmente sua crença na confiabilidade no modelo. O entrevistado sete vinculou
os aspectos de desenvolvimento pessoal e profissional à eficácia da gestão por competências;
por outro lado, criticou a carência de ritmo e melhor comunicação no processo.
Ainda em se tratando das expectativas dos gestores, evidenciou-se nas entrevistas que
“mapeamento” é uma palavra-chave. Essa etapa do modelo foi reiteradamente citada, talvez
por ser a fase atual do processo de implantação da gestão por competências na CEF:
O ideal é que o programa tivesse mapeado todos os colaboradores em todas as
competências. Aí você teria a medição exata dos gaps que existiam nas diversas
competências e você poderia, a partir daí, montar o desenvolvimento com cada
colaborador, para que ele atingisse seu objetivo de vencer aqueles gaps que ele tem,
para que ele pudesse ter acesso àquelas funções que ele pleiteia e que hoje ele não
tem a competência desenvolvida (E1).
O objetivo da gestão por competências, do mapeamento, é o desenvolvimento das
pessoas, noutra instância da empresa. Mas a partir desse momento, pra que isso
ocorra, esse mapeamento precisa ser verdadeiro, ou seja, colocar ali como está
aparecendo aquela competência em termos de comportamentos. (E3)
O mapeamento vai servir agora até como avaliação. Aliás, ele já serviu para a
carreira técnica teve aquele plus para as pessoas que tiveram melhor pontuação no
mapeamento de competências. E parece que a tendência é essa: expandir para todos
os cargos, com avaliação e até mesmo promoção (E3)
Para os entrevistados um e três, o ideal é que o mapeamento alcance todos os colaboradores e
reporte todas as competências, de forma verdadeira e transparente, com vistas ao
desenvolvimento das competências das pessoas e da organização. O entrevistado dois
igualmente declarou acreditar que o mapeamento possa subsidiar a na tomada de decisão
estratégica e a promoção de ações de reconhecimento e valorização dos empregados.
O entrevistado quatro questiona a forma como ocorre atualmente o processo de mapeamento é
ruim, mas declara acreditar na possibilidade de seu aprimoramento e revela confiança na
capacidade e competência dos empregados da CEF:
Eu tenho uma visão muito ruim da gestão de competências, da forma como é
colocada; não estou entrando na questão do mérito, da intenção. Não. Acho que
pode ser melhorado bastante. Acho que a gente pode inclusive ser uma referência.
Nós temos competência pra isso. Nós sabemos fazer esse negócio ficar bom (E4)
Em síntese, quanto às expectativas dos gestores, o pesquisador pôde observar ser consensual o
crédito e a valorização atribuída à importância do modelo de gestão de competência para a
CAIXA, como ferramenta essencial para o desenvolvimento das pessoas. Revelaram-se
também consistentes as expectativas para otimização do processo de mapeamento e
certificação das competências, como passo fundamental para obtenção de avanços no
processo de implantação do modelo. Por outro lado, evidenciou-se o entendimento de que o
processo de implantação não está concluído, gerando frustração, críticas e ansiedade por parte
dos gestores, que almejam a aceleração do processo.
5.3 COMPETÊNCIAS
A competitividade no mundo globalizado e as transformações que se processam no ambiente
econômico e social, exigem que as organizações passem a demandar de seus empregados
contínua capacidade de inovação e aquisição de habilidades para resolverem problemas
complexos; aprimoramento de suas qualidades pessoais e habilidades sociais, além da
elevação de seu nível de comprometimento com os valores organizacionais.
5.3.1 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
As competências organizacionais, conforme abordado na revisão de literatura, contribuem
significativamente para a sobrevivência e/ou para a diferenciação da empresa, no espaço de
competição (RUAS, 2005). Nesta perspectiva, a CEF construiu seu dicionário de
competências, no qual são definidas e descritas as competências priorizadas pela organização:
Capacidade de inovar e renovar: capacidade para criar, desenvolver e otimizar processos,
produtos e serviços, com o objetivo de incrementar resultados, aumentar a capacidade
competitiva e agregar valor ao cliente.
Gestão dos relacionamentos: capacidade de estabelecer, desenvolver e manter
relacionamentos institucionais e negociais com todos os setores da sociedade, para gerar
oportunidades e resultados sustentáveis.
Desenvolvimento social: capacidade de atuar como agente de inclusão, transformação e
desenvolvimento social, econômico e ambiental, em âmbito local, regional, nacional e
internacional.
Gestão da marca: capacidade de gerir a marca CAIXA de forma a fortalecer e perpetuar a
imagem de credibilidade, segurança e tradição da Instituição.
Integração dos negócios: capacidade de integrar os negócios nas dimensões estratégica,
negocial e operacional, de forma a assegurar prestação de serviços diferenciados, em
atendimento às necessidades dos clientes.
Excelência operacional: capacidade de gerir os processos operacionais, otimizando a
utilização de recursos materiais, tecnológicos e referentes às competências das pessoas,
com vistas a incrementar a qualidade dos produtos e serviços, a relação com os clientes e a
rentabilidade esperada, mensurados por meio de controles e procedimentos de avaliação.
Mobilização: capacidade de mobilização das pessoas vinculadas à CAIXA, para o alcance
de objetivos claramente definidos e percebidos como relevantes pela Instituição
Baseado na visão de Ruas (2005) e em um dos objetivos específicos deste trabalho, o
pesquisador buscou ouvir os gestores entrevistados, com vistas a comprovar a pesquisa
documental com relação às competências organizacionais da CAIXA. As falas dos
entrevistados foram agrupadas de acordo com a classificação proposta por Ruas (2005),
segundo o qual as competências organizacionais (relacionadas ao âmbito da organização
como um todo) classificam-se em básicas, seletivas e essenciais.
5.3.1.1 COMPETÊNCIAS BÁSICAS
Trata-se das competências que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização
no médio prazo (RUAS, 2005).
O pesquisador pôde constatar junto aos entrevistados o orgulho de serem funcionários da
CAIXA. Foi também possível identificar como valores e competências básicas da CAIXA: a
identidade, a ética, a transparência e a confiança da sociedade brasileira, aspectos apontados
como pontos fortes da empresa. Por outro lado, a pesquisa evidenciou, na percepção dos
gestores, o reconhecimento de que, quando o foco é o mercado e a concorrência, a tecnologia
seja possivelmente o ponto fraco, que requer melhorias.
Nós somos empresa pública, então, precisamos fazer bem feito o que é política do
governo federal. Isso é fundamental. Eu considero que a gente faz isso bem feito;
essa competência está desenvolvida (E2).
Pra sobreviver como banco comercial e como banco capaz de brigar nesse mercado
financeiro em que nós vivemos, eu acho que nós precisamos desenvolver mais
tecnologia da informação, toda a capacidade de inteligência competitiva (E2).
[...] a sua credibilidade; essa questão da identidade é muito forte perante a
sociedade, [...] (E3).
Acho que a marca da CAIXA, mas não o logotipo. Não a palavra CAIXA. A
instituição CAIXA tem um valor muito grande, em termos de ética, de
transparência, de confiabilidade da sociedade brasileira. Eu acho também que a
formação dos empregados, de uma certa forma. Isso pode ser considerado uma
competência, sim. O orgulho de trabalhar na CAIXA, aquele entusiasmo, aquela
situação, assim, de fazer parte do desenvolvimento dessa empresa, acho que fez uma
grande diferença, sim; esse patrimônio que ela tem em termos de empregados, de
pessoas (E4).
Ponto fraco talvez seja a questão da tecnologia; ela é mais demorada, ela requer
investimento. Não se faz tecnologia de um dia pra outro, em lugar nenhum do
mundo. Ela é mais demorada mesmo (E4).
5.3.1.2 COMPETÊNCIAS SELETIVAS
São aquelas que diferenciam a organização no espaço onde ela atua, contribuindo para uma
posição de liderança (ou quase) nesse mercado (RUAS, 2005).
A pesquisa identificou que, na percepção dos gestores, o tamanho e a capilaridade da rede de
atendimento são diferenciais competitivos da CAIXA. Ainda segundo os entrevistados, a
CAIXA tem sua marca própria, sua identidade, ora representada por sua competência na
gestão do crédito imobiliário, na gestão de fundos e programas sociais, em relacionamentos
com governos e na prestação de serviços para o governo federal. Agrega-se ainda, segundo os
entrevistados, a competência de atendimento, ou seja, um tratamento mais humano, mais
próximo, mais acessível à sociedade brasileira.
[...] tamanho da rede de atendimento; imagem positiva da empresa junto ao público
(E1).
[...] nós temos outras competências, como a prestação de serviços pro governo
federal. Estou falando do PIS, do seguro desemprego, do FGTS, que nós
administramos; essa questão do bolsa-família, na qual o pagamento com cartão deu
mais transparência e viabilizou esse recurso chegar nas família mais carentes, um
trabalho geral de prestação de serviços ao governo federal (E2)
[...] canais de atendimento. Eu acho que essa é a grande alternativa da CAIXA para
fazer face ao diferencial competitivo que ela tem que ter com os outros bancos. São
as loterias, os correspondentes bancários. Esse é o diferencial nosso em relação aos
outros bancos, como banco comercial (E2).
Uma das competências que eu acho que todo mundo conhece é a competência na
gestão do crédito imobiliário. Eu acho que isso está desenvolvido na empresa; é
histórico. Nós temos todas as competências nesse seguimento em que atuamos
muitos anos (E2).
[...] é a questão mesmo da identidade da CAIXA [...] é a questão da especialização e
identidade (E3).
[...] a gente percebe no atendimento da CAIXA também um diferencial. Um
atendimento talvez mais humano, ou mais próximo [...]. Qualquer pessoa não se
inibe de entrar na CAIXA. [...] A CAIXA é mais acessível (E3).
Acho que a capilaridade da rede é uma delas. Pode-se se falar que 78% [percentual
estimado] da população brasileira passa, de alguma forma, numa num ponto da
CAIXA, seja num correspondente bancário, num lotérico (E4).
[...] expertise com relacionamentos com governos (E5).
A competência que eu penso que faz a diferença pra CAIXA é a questão de ter um
knowhow aí na questão do fomento; ser banco de fomento (E6).
Expertise em processos habitacionais; gestão de fundos e programas sociais;
confiança da caderneta de poupança (E7).
5.3.1.3 COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
São aquelas competências que diferenciam a organização no espaço de competição
internacional, contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado (RUAS, 2005).
O espírito público da organização CAIXA e de seus colaboradores é uma competência
essencial identificada na organização e facilita a inserção da CAIXA em novos mercados.
[...] espírito público da organização e dos colaboradores; liderança consolidada na
aplicação de recursos para habitação e na captação de poupança (E7).
5.3.2 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS
As competências funcionais são aquelas associadas ao exercício das principais funções
coletivas da organização (ou seus principais macroprocessos). Na visão de Ruas (2003) , são
as competências necessárias às áreas vitais da empresa. Entende o autor que as competências
funcionais dizem respeito a grupos e se identificam como uma categoria intermediária de
competências, que se articulam entre as competências organizacionais e as individuais,
conforme se detalhou no segundo capítulo.
Na pesquisa de campo, o pesquisador buscou informações junto aos entrevistados, procurando
identificar as competências funcionais existentes em suas unidades e compreender como essas
competências contribuem para o desenvolvimento das competências organizacionais, sendo
obtido os seguintes dados:
Nossa unidade se relaciona com todas as áreas de produto, rede e retaguarda de
agências, tecnologia, cadastro, contabilidade, auditoria e controles internos. Nesse
relacionamento, adquirimos uma visão muito abrangente da empresa, desenvolvendo
competências que podem ser transferidas às diversas áreas, como o conhecimento do
comportamento dos clientes, as possibilidades para desenvolvimento de estratégias de
massa, os impactos contábeis e financeiros de determinadas ações (E1).
Não sei se o problema é de competência não; acho que o problema é de estrutura
[...]. Quando você erra a dose na estrutura, você perde a capilaridade. [...] Então a
questão não é de competência. É da estrutura. Eu não estou sabendo explorar na
velocidade que eu preciso, na medida em que o apoio está desestruturado (E2).
Tecnologia de Informação é uma competência que várias unidades podem repassar,
mas, na prática, isso não acontece (E5).
Eu acho que a competência [...] é uma característica da nossa área; a área tem que
ser rápida, ter que ser ágil, capaz de se adaptar a contingências. A parte de controle
também eu acho que seria repassada (E6).
Evidenciou-se que, para os entrevistados, é possível que haja uma transferência de
competências entre as áreas internas da empresa, mas, na prática isto não acontece. Segundo
o entrevistado dois, essa lacuna está associada à estrutura organizacional e de gestão das áreas
internas. Por outro lado, o entrevistado seis aponta a “agilidade” e o entrevistado cinco
aponta a “tecnologia da informação”, como competências possíveis de serem repassadas pelas
unidades.
Nesse contexto, por inferência, o pesquisador entende que não há um modelo estruturado que
identifique as competências de áreas, porém, existe o interesse pela troca de competências,
embora, em decorrência de questões estruturais, a interface e/ou intercâmbio não seja evidente
e apresente limitações.
Em síntese, o resultado da pesquisa em relação às competências funcionais, ficou abaixo da
expectativa. Na visão do pesquisador, considerado o contexto das entrevistas, as competências
funcionais existem, mas sua identificação é feita com reserva de poderes, não existindo
compartilhamento de competências entre áreas, exceto em unidades cujos gestores têm
melhor visão estratégica, sintonizada com as mais modernas técnicas de gestão. Outro fator
que dificulta a troca de competências entre áreas é a característica da empresa, que desenvolve
atividades específicas enquanto banco de apoio às políticas públicas do governo federal.
Quanto ao desenvolvimento das competências funcionais, em função do processo de troca de
conhecimentos e interação entre as áreas, os gestores entrevistados externaram as seguintes
percepções:
A troca de conhecimentos se dá [...] devido à interação existente entre as áreas.
Como, para se atingir um objetivo, há necessidade do envolvimento de diversas
áreas, estas sempre desenvolvem as ações em parceria, trocando conhecimentos e
experiências, para que o objetivo possa ser alcançado da melhor forma possível
(E1).
Olha, existe interação entre áreas, mas apresentando algumas dificuldades. Nós
temos uma área meio pesada, uma área que dá suporte de logística, ainda sem uma
condição de resposta rápida, em todos os sentidos [...], atuando de uma forma ainda
muito lenta e que não responde à necessidade do mercado. Nós precisamos ser mais
rápidos (E2).
Olha ! [...] eu acho que a gente precisa desenvolver muito isso aí. Acho que a
interação é muito pequena. É assim: eu preciso de alguma coisa, aí eu procuro a
área, no sentido de obter a resposta àquela minha demanda e não de troca mesmo de
conhecimento. Uma questão de dar braços, para resolver alguma coisa mesmo. Não
sei se é por causa das metas, mas cada um está muito preocupado em resolver aquilo
que lhe foi definido, né ?! Não vejo essa troca aí como uma troca [...] (E3).
Eu acho que não. Eu acho que não interagem não (E4).
As áreas internas interagem com o fito de dar vazão às suas tarefas e atividades [...].
Fica pouco perceptível a relação interfuncional, destinada ao desenvolvimento das
competências entre as áreas. Não a vemos acontecer (E5).
Eu penso que se relacionam sim. Não no ideal, né ? [...] acho que está longe disso.
As próprias áreas eu acho que cada uma olha muito os seus interesses, ao invés de
olhar o todo [...]. (E6).
Sim, as áreas interagem entre si, mas de forma improdutiva. As áreas são muito
fragmentadas e, às vezes, há sobreposição. Decisões que impactam imediatamente
os segmentos negociais são lentas e nem sempre atendem às expectativas dos
gestores e clientes. A troca de conhecimentos existe, mas com reserva de poderes
(E7).
Como se pôde observar, o modelo de gestão da CEF, na percepção dos entrevistados, revela
desequilíbrio da estrutura organizacional, no que se refere à dimensão e aos papéis das áreas
internas. Segundo os entrevistados, as áreas posicionam-se de forma autônoma e soberana, na
defesa de seus territórios. Por conseqüência, não raras vezes, atuam lentamente, com pouca
interação e interesses pontuais, de forma improdutiva e sem resposta às necessidades do
mercado.
Ainda na dimensão das competências funcionais, pôde-se perceber as expectativas de
gestores, em relação às competências das áreas e seu respectivo desempenho. Nesse contexto,
a competência “tecnologia” é reiteradamente citada pelos entrevistados, como fator de
diferenciação:
O desempenho de algumas áreas afeta diretamente o nosso desempenho, como, por
exemplo, a tecnologia. Se uma solução é mal desenhada, nossas atividades ficam
prejudicadas. Da mesma forma, se lançamos uma rotina mal elaborada, o impacto na
rede de agências é imediato (E1).
O desempenho de outras áreas afeta quando, por exemplo, eu não tenho a
tecnologia adequada; quando eu faço parte da cadeia de um processo, e a área que
vem antes ou vem depois não cumpre o seu papel. Então, uma hora a gente está
como cliente, outra como fornecedor, e as coisas não funcionam (E6).
A área de desenvolvimento de sistemas poderia agregar maior valor à minha
unidade/área. Sistemas mais ágeis e amigáveis trariam maior produtividade (E7).
Ruas (2003) considera que as competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais
adequadas para que se possa avaliar a adesão da noção estratégica de competência
organizacional às práticas de trabalho em cada uma das áreas da organização. Le Boterf
(2003) afirma que a diferenciação pela competência de uma empresa ou de uma unidade
(divisão, departamento, serviço) não é provocada pela competência de seus membros. Para
esse autor, a competência funcional é um processo e não um fim; precisa ser desenvolvida e
aprendida no interior das organizações. Na mesma linha de entendimento, Ruas (2001) afirma
que esse “aprender” é baseado tanto no desenvolvimento individual quanto no organizacional,
mas deve ser considerado sob a forma de um processo de aprendizagem coletivo, oriundo da
interação entre as pessoas dentro da empresa.
5.3.3 QUANTO ÀS COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
As competências dos indivíduos são conjuntos de conhecimentos, de capacidade, de ação e de
comportamento estruturados em função de um fim e um tipo de situação dada (LE BOTERF,
2003).
Na CEF, as competências individuais (das pessoas) encontram-se definidas e descritas,
segundo o dicionário de competências CAIXA, da seguinte forma:
Disposição para mudanças: capacidade de criar e implementar soluções e otimizações na
gestão, nos processos, produtos e serviços da CAIXA, por meio da utilização de conceitos,
técnicas ou práticas orientados para os resultados e as mudanças pretendidas.
Domínio técnico: capacidade de aplicar e implementar conhecimentos, instrumentos e
métodos de trabalho relacionados à sua responsabilidade e área de atuação.
Gestão com pessoas: capacidade e disposição para liderar, identificar talentos e contribuir
para o desenvolvimento das pessoas, mediante a análise sistemática e contínua das
competências e da motivação de sua equipe, implementando, em conjunto com as pessoas,
planos de ação adaptados às necessidades individuais e à melhoria do relacionamento
interpessoal e dos resultados.
Negociação: capacidade para alcançar acordos em condições que representem os melhores
resultados para a CAIXA, para o clientes internos e externos, garantindo as expectativas
de satisfação mútua.
Orientação a resultados: capacidade e disposição para alcançar desafios, nos prazos
requeridos, preservada a sustentabilidade da CAIXA a longo prazo.
Orientação ao cliente: capacidade e disposição para identificar as necessidades e
expectativas dos clientes, fornecendo soluções adequadas, tempestivas e com qualidade,
em uma relação de respeito e ética.
Orientação ao interesse público: capacidade de atuação com foco no interesse público,
tendo como pressupostos a ética, o compromisso social e o respeito à cidadania, a fim de
alcançar a razão de ser da empresa.
Trabalho em equipe: capacidade e disposição para atuar de forma colaborativa e em
integração com diferentes áreas e pessoas, respeitando diferenças, compartilhando
conhecimentos e conciliando interesses para a busca de resultados comuns.
Visão sistêmica: capacidade de examinar os ambientes externo e interno, ordenar idéias e
perceber necessidades para a realização do seu trabalho, estabelecendo prioridades e
considerando inter-relações.
É oportuno lembrar a posição de Zarifian (1996) sobre a questão da competência dos
indivíduos. Segundo o autor, o tema deve ser entendido, tanto como uma responsabilidade
pessoal que o empregado assume diante das situações produtivas, representada por atitudes de
comprometimento (ou envolvimento) e engajamento social, quanto como exercício
sistemático da reflexividade no trabalho. Nesta perspectiva, as competências descritas no
dicionário da CEF simbolizam o pensamento estratégico da empresa quanto ao
desenvolvimento de competências individuais.
A pesquisa evidenciou que, nesse processo, o foco inicial da CAIXA foi o mapeamento e o
desenvolvimento dos gestores quanto à competência gestão com pessoas. Atualmente, além
dessa competência, já integram o processo de mapeamento e certificação para gestores, as
competências “orientação ao cliente”, “orientação a resultados” e “trabalho em equipe”.
É oportuno também registrar que, embora o mapeamento das competências dos gestores e sua
certificação tenha se iniciado antes do ano de 2007, só nesse ano iniciou-se esse processo com
os empregados detentores de cargos técnicos, exceto na competência “gestão com pessoas”,
por ser específica dos cargos gerenciais.
5.3.3.1 DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Conforme já abordado na revisão de literatura, é a partir das competências gerenciais e
individuais que se atingem as dimensões organizacional e funcional das competências
(RUAS, 2003). Le Boterf (2003) considera que o profissional não deve somente saber
executar o que é prescrito, mas também saber enfrentar a vulnerabilidade e a fragilidade,
saber inovar, interpretar, saber administrar uma situação complexa.
Embora se trate de questão de domínio comum, pôde-se observar que, nas entrevistas, quando
indagados sobre as competências individuais desenvolvidas nos últimos três anos, os gestores
deram respostas evasivas. O pesquisador pôde perceber que a dificuldade de resposta estava
associada às deficiências, já comentadas neste trabalho, quanto à comunicação do modelo de
gestão por competências, no âmbito organizacional. No contexto geral das entrevistas, pôde-
se observar que os gestores buscaram o desenvolvimento de competências, por iniciativa
pessoal. Embora institucionalmente muitas ações tenham sido disponibilizadas pela CEF, no
sentido de formação e desenvolvimento de competências, houve algumas limitações:
[...] Acho que existe mesmo uma lacuna, mas no sentido de formação,
desenvolvimento, não no sentido de não serem possíveis. Acho que isso vai estar em
constante mudança também. A área de Gestão de Pessoas está sempre, de certa
forma, revisando isto, dentro dos parâmetros externos, dentro do que o mercado
trabalha, com discussões, identificando o que há de mais moderno (E3).
Não foi possível identificar as competências individuais desenvolvidas nos últimos três anos,
a princípio, em virtude das limitações ora mencionadas. Por outro lado, foi possível identificar
como acontece o desenvolvimento de competências individuais dos gestores na CEF:
Têm sido realizadas oficinas de gestão, participação em eventos de desenvolvimento
gerencial, treinamentos presenciais e à distância. Eu participo dessas ações como
aprendiz, no intuito de desenvolver as competências necessárias às minhas
atribuições (E1).
Em 2003, tiveram início as Oficinas de Gestão de Pessoas, que significaram o
primeiro passo no desenvolvimento dessa competência. A partir daí, diversas ações
foram desenvolvidas, no sentido de aprimorar as competências corporativas e
pessoais necessárias e qualificar o corpo funcional nessas competências (E1).
A gente tem oficinas, que acho que é um exemplo mais concreto. Além do próprio
mapeamento que já leva a uma reflexão e estimula o feedback. [...] É exatamente
com o resultado desse mapeamento que foram construídas as oficinas. Então já
tivemos aí a oficina de gestão de pessoas, que todos os gestores já passaram por ela,
mas que precisa voltar, porque tem gestores novos, necessidade de reciclar. Então
agora está com orientação ao cliente, orientação a resultados. A gente sabe que virão
outras, em função mesmo dessas competências e mesmo das técnicas (E3).
Para os entrevistados, oficinas, treinamentos presenciais e à distância, feedback são formas de
desenvolvimento de competências individuais. O entrevistado quatro, cuja fala está registrada
a seguir, reporta-se a uma nova perspectiva de formação e desenvolvimento de competências,
implantada pela CEF em 2006, intitulada Programa de Desenvolvimento Gerencial - PDG,
cujo objetivo é o autodesenvolvimento dos gestores, tendo como ponto de partida o perfil de
competências, a orientação estratégica e, na seqüência, a participação dos gestores em ações
de desenvolvimento:
Tem também uma ação que está bem no iniciozinho, mas que tem uma abrangência
bastante grande, que é o PDG – Programa de desenvolvimento gerencial; é o
arcabouço mesmo de um conjunto de atividades em que os gestores se manifestam
voluntariamente pela participação em determinados módulos, daquilo que ele acha
que ele precisa desenvolver. Esse é um grande programa aí que a CAIXA implantou.
No mais, foi a oficina de gestão de pessoas, a certificação [...] e, mais recentemente,
o GRC – Gestão Relacionamento com Clientes (E4).
Na definição institucional, o Programa de Desenvolvimento de Gestores - PDG, tem por
objetivo desenvolver ações educacionais articuladas e contínuas, para fortalecer o modelo de
gestão empresarial. Visa a preparar gestores para atuar, de forma coesa e alinhada, no alcance
de um novo patamar de competência em gestão, para a realização da missão da CAIXA e sua
consolidação como empresa socialmente responsável.
As entrevistas e pesquisa documental reconhecem a importância da Educação Corporativa no
processo de desenvolvimento de pessoas na organização e apontam a Universidade
Corporativa CAIXA como principal instrumento de apoio ao desenvolvimento de
competências para os empregados da CAIXA:
Universidade caixa. Eu acho que é mesmo a universidade e treinamentos
presenciais. São os melhores exemplos. Presenciais tanto em questão de
habilidades, quando há necessidade, quando o cargo foca isto, quanto em
conhecimentos mesmo (E3).
Basicamente, a Universidade CAIXA. Dentro do PDG, que é um programa mais
amplo de desenvolvimento de gestores, você tem uma etapa lá que é workshop. O
workshop é a venda. [...] Mas eu acho que a Universidade CAIXA é o núcleo
principal desse processo de desenvolvimento (E4).
Os entrevistados cinco e sete, cujas falas estão transcritas a seguir, ratificam e complementam
essa percepção quanto à importância da educação corporativa. Esses entrevistados reportaram
ações da empresa, referentes ao incentivo e patrocínio financeiro de cursos de graduação e
pós-graduação, além de outras ações de treinamento, caracterizadas pela valorização, pelo
desenvolvimento contínuo e pela profissionalização dos colaboradores internos, de forma
integrada com os objetivos organizacionais.
Treinamentos em sala de aula e cursos na Universidade Corporativa; há também os
cursos extra-CAIXA, custeados pela CEF, quando há conciliação entre interesse do
empregado e interesse da CEF (E5).
A CAIXA vem oferecendo cursos de graduação para aqueles que ainda não os
possuem; desenvolveu também a Universidade Virtual CAIXA e vem retomando
cursos presenciais com a utilização da instrutoria interna (E7).
A Universidade Corporativa CAIXA oferece hoje mais de uma centena de ações
educacionais, com cursos voltados para o desenvolvimento gerencial e autodesenvolvimento
dos empregados em geral. A CEF tem trabalhado o desenvolvimento dos gestores por
intermédio das oficinas de gestão. Inicialmente, oficina de gestão de pessoas e, mais
recentemente oficina de orientação a resultados e a clientes.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Inovações tecnológicas, mundialização dos mercados e agilização das comunicações
apresentam desafios constantes para as organizações contemporâneas. Nesse contexto, desde
o final do século XX, as organizações bancárias têm reagido à competição, por meio de
profundas transformações em seus métodos e processos. Na CAIXA, esse processo é também
influenciado por sua natureza de empresa pública.
O presente trabalho descreveu o modelo de gestão por competências em uma instituição
financeira pública, a Caixa Econômica Federal, com vistas a analisar, a partir da percepção
dos gestores da Instituição, como esse modelo tem contribuído para o alcance dos objetivos
estratégicos da organização.
Neste capítulo, o pesquisador apresenta suas conclusões finais, discute as limitações do estudo
e apresenta recomendações à organização CAIXA, bem como sugestões para estudos futuros,
a partir dos aspectos evidenciados e das reflexões propiciadas por esta investigação.
6.1 CONCLUSÕES
Neste trabalho, a atuação do pesquisador iniciou-se pelo estudo das diversas teorias referentes
à temática “competências” e sua relação com a estratégia organizacional, com vistas a
responder ao problema de pesquisa, que se propôs a identificar como o modelo de gestão por
competências tem contribuído para a gestão estratégica da CAIXA, na percepção dos
gestores.
Os estudos realizados revelaram que a CAIXA elaborou seu planejamento estratégico atual
(2005-2007) com a participação dos empregados. O planejamento estratégico visa a assegurar
à empresa melhores condições para o enfrentamento de incertezas, ameaças e turbulências
decorrentes das mudanças do ambiente. Já a participação dos empregados confere maior
estabilidade às ações previstas, cuja continuidade sofre muitas vezes prejuízos, em função das
mudanças ou do afastamento de gestores da empresa, em razão de variáveis políticas externas.
Relativamente à visão de futuro da CAIXA, foi possível evidenciar sua intenção de
enraizamento de uma cultura corporativa que privilegie o desenvolvimento do espírito
público. Quanto às políticas de gerenciamento de pessoas, o modelo estratégico de gestão
consiste na gestão de pessoas por competências, que tem como foco o desenvolvimento das
pessoas e a viabilização dos resultados organizacionais.
A pesquisa realizada constatou que, ao final da década de 1990, a CAIXA passou
efetivamente a se preocupar mais com sua formulação estratégica e com o foco na demanda
de seus clientes externos, a fim de se manter competitiva e estar sempre à frente no
atendimento às políticas públicas do governo federal. Evidenciou-se também, a importância
da CEF como agente de políticas públicas e como banco de relacionamento com a
Administração Pública. Os depoimentos dos entrevistados, revelaram a identidade dos
empregados com a Instituição, em especial, com o espírito público e com a política de gestão
de pessoas adotada na organização, considerada uma das melhores para se trabalhar.
Em função do objetivo geral e do escopo deste trabalho, constatou-se que quatro dentre os
sete desafios estratégicos da CAIXA, foram objeto de especial consideração por parte dos
gestores entrevistados:
A CAIXA como principal agente das políticas públicas
A consolidação da CEF como principal banco de relacionamento com a Administração
Pública
A CEF como uma das melhores empresas para se trabalhar
A adequação de processos e o aprimoramento de soluções integradas de tecnologia da
informação.
A relação entre a gestão de pessoas e os indicadores de desempenho da CAIXA é evidente
nas falas dos entrevistados e nas perspectivas da organização. A pesquisa evidenciou que a
sistemática de acompanhamento dos indicadores de desempenho na CEF, abrange processos e
unidades funcionais. Fundamenta-se no Balanced Scorecard – BSC, e uma das dimensões de
acompanhamento é a “gestão de pessoas”, que no BSC está presente na perspectiva do
aprendizado e crescimento.
A pesquisa evidenciou alguns aspectos positivos da gestão por competências na CAIXA:
constitui uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas, no entendimento dos gestores;
é orientada para uma atuação com ênfase no relacionamento integrado de gestão de
pessoas.
há relação entre a gestão por competência e o melhor desempenho, no que se refere a
desempenho operacional;
proporciona clareza, organização e direcionamento de esforços produtivos do corpo
funcional da CAIXA;
No que diz respeito à gestão estratégica de pessoas na CEF, a pesquisa evidenciou também a
preocupação e o compromisso da empresa, fundamentados numa política de reconhecimento e
valorização das pessoas, atuando em aspectos ambientais e que melhor possam contribuir para
os resultados almejados pela organização.
Na CEF, há o plano diretor de gestão de pessoas, cujas premissas e diretrizes, voltadas para
uma política de relacionamento e desenvolvimento humano, buscam tornar a CAIXA
referência na gestão pública. A política de gestão de pessoas na CAIXA está diretamente
vinculada ao desafio estratégico de posicionar a CAIXA “entre as melhores empresas para se
trabalhar no País.” Integra essa política a Educação Corporativa, através da Universidade
Corporativa CAIXA, aliando motivações organizacionais e profissionais, com foco no
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Nesse contexto, a pesquisa revelou que, na
percepção dos gestores, a Universidade CAIXA é o principal instrumento de desenvolvimento
de competências individuais. Para esses gestores, na medida em que há o desenvolvimento de
competências, os empregados tornam-se mais bem preparados, com conhecimentos,
habilidades e atitudes em relação ao trabalho.
A gestão por competências na CAIXA, na percepção dos gestores, é um sistema integrado de
gestão caracterizado por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos
colaboradores e líderes de equipe, com foco no desenvolvimento de competências e resultados
empresariais. Trata-se de um sistema construído com base no conhecimento sobre os
empregados e a organização (missão e estratégia) , com vistas a estruturar, integrar, orientar e
acompanhar ações de provimento, seleção, desempenho, reconhecimento, capacitação e
retenção de talentos.
Os resultados da pesquisa apontaram que a implantação do modelo, iniciado em 1999, não
está concluída, encontrando-se em fase de mapeamento das competências. Os gestores
reconheceram consensualmente o valor do modelo, como um importante instrumento de apoio
para o alcance dos objetivos estratégicos da organização; revelaram, contudo, desconhecer sua
importância e suas vantagens como instrumento de gestão, e não esconderam sua ansiedade
por avanços no processo de sua implantação.
Os entrevistados demonstraram conhecer o sentido e o significado do mapeamento, mas
denunciaram a fragilidade dos resultados, evidenciando baixa maturidade das equipes (líderes
e colaboradores) para lidar com o processo. Neste sentido, é necessário melhorias no processo
de socialização da gestão por competências na empresa. Revelaram também limitações
operacionais, decorrentes de planejamento não estruturado, em especial quanto ao
cronograma de mapeamento, e decorrentes de baixa motivação e pouco envolvimento de
equipes, nas unidades funcionais. Tais limitações, na percepção dos gestores, agravam-se em
decorrência da utilização limitada dos recursos de tecnologia da informação.
No intuito de comunicar e compreender a estratégia organizacional, em termos de sua
tradução em competências corporativas e individuais, a CAIXA elaborou um dicionário, em
que são definidas e descritas as competências priorizadas pela organização:
Competências individuais: disposição para mudanças, domínio técnico, gestão com
pessoas, negociação, orientação a resultados, orientação ao cliente, orientação ao interesse
público, trabalho em equipe e visão sistêmica.
Competências organizacionais: capacidade de inovar e renovar, gestão dos
relacionamentos, desenvolvimento social, gestão da marca, integração dos negócios e
excelência operacional.
Os dados da pesquisa evidenciaram que o modelo de gestão por competências adotado pela
CEF mantém uma relação de sentido duplo entre competências e estratégia empresarial, a
partir da missão da empresa, da visão de futuro e da intenção estratégica. Foi possível
perceber que o núcleo do processo está nas competências organizacionais, que se interagem
com a estratégia empresarial. A partir dessa interação, há uma inter-relação contínua e de
sentido duplo entre competências funcionais, individuais e organizacionais. A
responsabilidade operacional pela gestão do modelo cabe a todos os gestores, mas tem
fundamental importância no direcionamento estratégico, a responsabilidade institucional.
Por fim, concluiu-se que o modelo de gestão por competências tem contribuído para a gestão
estratégica da CAIXA, como instrumento de desenvolvimento de pessoas, sendo a
Universidade CAIXA reconhecida pelos gestores como núcleo do processo de
desenvolvimento de competências.
6.2 LIMITAÇÕES DE ESTUDO
Pelo fato de ser o pesquisador funcionário da Instituição, é possível que a interpretação dos
dados coletados tenha sofrido alguma influência, em função de sua experiência de vários anos
na empresa. Além disso, os dados obtidos através de entrevistas registram a percepção dos
entrevistados em um determinado momento, a qual, naturalmente, sofre alterações com o
passar do tempo, em face de novas experiências de vida, podendo distorcer a realidade ou o
fenômeno objeto da investigação. O próprio investigador está sujeito a interpretações
diferenciadas dos dados, em razão da interação diária com novos fenômenos, que alteram a
forma de percepção da realidade.
A organização estudada, inserida no setor financeiro da economia e também no setor político,
por sua condição de banco público, é afetada diariamente pelas condições externas,
decorrentes de eventos nacionais ou internacionais relacionados ao setor financeiro. Quanto
ao setor político, no Brasil, diariamente inúmeros eventos podem provocar diferentes reações
na empresa. Essas variáveis decorrentes do ambiente externo, possivelmente, interferem nas
opiniões dos entrevistados e na interpretação do investigador, que, em outro contexto político
e econômico poderiam ter outra visão sobre a realidade e sobre a organização estudada.
Cabe ainda observar que a CAIXA é uma empresa com abrangência geográfica nacional e
internacional, característica que inviabilizou a realização de um estudo de maior amplitude,
com a utilização de amostras representativas regionais. A presente pesquisa contempla apenas
a percepção de alguns gestores. Em função desses aspectos e por se tratar de um estudo
específico na CAIXA, os resultados obtidos não podem ser generalizados. Seria conveniente,
contudo, que outra pesquisa fosse realizada, colhendo a percepção não apenas de gestores da
CEF, mas apresentando outras visões sobre como a gestão por competência contribui para o
alcance dos objetivos estratégicos da organização. Seria igualmente oportuna, a realização de
estudos a respeito do domínio dos gestores da CEF sobre a gestão de competências.
É ainda importante registrar que, a análise dos dados coletados suscitou reflexões quanto à
necessidade de fundamentação teórica associada à gestão estratégica em empresas públicas.
Entretanto, pelo fato de o foco definido para esta investigação limitar-se à gestão por
competências, e em função da falta de tempo hábil para maior aprofundamento teórico nessa
nova direção, o pesquisador limitou-se à análise dos dados com base nos pressupostos
teóricos já estruturados no momento antecedente à pesquisa.
6.3 RECOMENDAÇÕES À CEF
Os dados obtidos nesta pesquisa evidenciaram que o modelo de gestão por competências na
CAIXA requer, no âmbito estratégico:
o aprimoramento de soluções de tecnologia, com vistas à otimização dos processos de
mapeamento, controle e acompanhamento das fases seguintes ao mapeamento das
competências;
a integração do modelo com o sistema de remuneração dos empregados, objetivando a
concessão de salários, por meio de remuneração variável;
a implantação de melhorias no processo de comunicação, de forma a possibilitar a todos
os empregados a compreensão do significado e do alcance do modelo de gestão por
competências.
No âmbito das unidades funcionais da CEF, o modelo de gestão por competências requer:
mapeamento de competências com foco no objetivo de desenvolvimento de pessoas e
equipes, distanciando-se do sentido de avaliação, para que haja maior transparência e
confiabilidade nos resultados, de forma a subsidiar com maior segurança o processo de
gestão de pessoas;
identificação das competências funcionais de cada área, respeitadas as particularidades de
cada uma, em função das especificidades de tarefas e das característica das CAIXA,
enquanto empresa pública, mas com particularidades associadas à sua missão e visão de
futuro;
envolvimento mais amplo dos gestores com o modelo de gestão estratégica de pessoas
adotado pela organização;
promoção de momentos de aprendizagem, de forma a despertar os gestores para as
vantagens e a importância da gestão por competências como instrumento gerencial.
6.4 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
As conclusões e reflexões propiciadas pela realização deste trabalho remetem a algumas
novas possibilidades de pesquisa sobre as contribuições da gestão por competências para o
desenvolvimento da estratégia da CAIXA. Quanto à gestão por competências, recomenda-se
a realização de pesquisa com abordagem quantitativa, visando a identificar as competências
organizacionais, funcionais e individuais, existentes na Instituição, na percepção de
empregados gestores e não-gestores. São também oportunos investimentos em estudos que
possibilitem entender a gestão estratégica na CAIXA, à luz de teorias referentes ao tema,
direcionadas para empresas públicas. Por fim, considerando-se que a gestão de pessoas é uma
das dimensões de acompanhamento do desempenho na CEF, seriam pertinentes estudos que
buscassem analisar o modelo de gestão de pessoas na CAIXA, sob a perspectiva do Balanced
Scorecard – BSC..
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GLOSSÁRIO
Administração estratégica: Processo contínuo e interativo, cujo propósito é assegurar a
integração de uma organização ao ambiente, buscando identificar e explorar as interligações
entre todas as áreas, objetivando agregar valor como um todo.
Administração pública: É a administração direta e indireta da União, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municípios, abrangendo inclusive as entidades com personalidade jurídica de
direito privado sob controle do Poder Público e das fundações por ele instituídas ou mantidas.
AVGestão: Sistema de avaliação de gestão das unidades da CAIXA. É o sistema de avaliação
de desempenho da gestão e da estratégia utilizado pela Caixa Econômica Federal, com base
no sistema Balanced Scorecard - BSC.
Balanced Scorecard: Em português podemos traduzir esta sigla como Painel Balanceado de
Indicadores. É um conceito desenvolvido por Kaplan e Norton durante os anos 90 que pode
ser entendido como uma ferramenta de gestão. Compreende a tradução da visão e da
estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e indicadores de
performance que formam a base para um sistema de gerenciamento estratégico e de
comunicação.
Desafio estratégico: O desafio é a realização que deve ser continuamente perseguida, de
forma quantificável e com prazo estabelecido. Desafio, nesse sentido, são metas estratégicas.
Exige esforços extras num foco estratégico. Significa uma provocação intencional que a
própria organização faz a si mesma, instigando-se para a conquista do seu futuro desejado;
Educação corporativa: Processo que promove geração, assimilação, difusão e aplicação de
conhecimentos corporativos, proporcionando aprendizagem e desenvolvimento contínuo das
competências necessárias ao alcance dos resultados organizacionais.
Empresa pública: Organização integrante da administração indireta do governo, mas que atua
sob o regime jurídico de direito privado, com o objetivo de explorar atividade econômica pelo
Estado, nos casos em que essa exploração seja necessária aos imperativos da segurança
nacional ou o relevante interesse coletivo.
Estratégia: Descrição do que a organização quer atingir no longo prazo (por exemplo, nos
próximos cinco anos), expressa pelos objetivos estratégicos quando tomados em conjunto. É a
forma como a organização irá atingir sua visão de futuro.
Expertise: A habilidade para executar tarefas relacionadas a um produto de forma bem
sucedida.
Gestão de pessoas por competências: Sistema que busca construir um maior desempenho
para a organização e para os empregados, partindo do efetivo conhecimento das habilidades
do corpo funcional, da missão e da estratégia da empresa, para estruturar os critérios de
seleção, provimento, reconhecimento e capacitação.
Indicador de desempenho: É um padrão utilizado para avaliar e comunicar um desempenho
alcançado frente a um resultado esperado.
Missão: Delineia os objetivos maiores da organização. É a definição do propósito principal
de existência de uma organização – o porquê de sua existência. A missão examina a razão de
ser da empresa e reflete a motivação dos colaboradores em se envolverem cada vez mais com
o trabalho.
Modelo de gestão: Conjunto de valores e crenças sobre como administrar a organização,
compreendendo os propósitos empresarias, as responsabilidades e limites de cada unidade
funcional, a atuação dos gestores e os respectivos sistemas de avaliação.
Objetivo estratégico: Um conjunto de prioridades correlacionadas que entregam a estratégia.
São afirmativas concisas que expressam quais são os desafios que a organização deverá
atingir e ter sucesso no futuro.
Planejamento estratégico: Processo gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
e as ações a serem adotadas para o atingimento dos objetivos da organização.
Plano diretor de gestão de pessoas: Instrumento que define políticas e apresenta o modelo de
planejamento estratégico em gestão de pessoas.
Política de segurança da informação: É o conjunto de diretrizes destinadas a proteger a
informação e a disciplinar o seu uso.
Políticas públicas: Conjunto de medidas adotadas pelo Poder Público para a resolução de
demandas de habitação, saneamento, infra-estrutura rural e urbana, meio ambiente, assistência
social, saúde, esporte, lazer e integração nacional.
Setor público: Órgãos da administração direta da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios; as autarquias e fundações por eles instituídas ou mantidas, direta ou
indiretamente, empresas públicas e sociedades de economia mista não financeiras e os demais
órgãos ou entidades dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
SWOT: Ferramenta de gestão muito utilizada pelas empresas como parte do planejamento
estratégico. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Estudo
acerca dos pontos fortes e fracos (internos), oportunidades e ameaças (externos – de mercado)
de uma organização.
Visão de futuro: Declaração resumida de como a organização quer estar posicionada no longo
prazo. É o desejo da organização, a partir dos objetivos delineados na missão; reflete onde a
empresa quer chegar.
APÊNDICE
Apêndice A – Carta de apresentação do projeto
Belo Horizonte, de de 2007.
À
UNIDADE ALFA
Fulano de Tal
Prezado Gestor,
Sou mestrando do Curso de Mestrado Profissional em Administração, com área de concentração em Gestão
Estratégica de Organizações, linha de pesquisa - Organizações, Gestão e Mudanças - da Faculdade de Estudos
Administrativos de Minas Gerais (FEAD-MG) e pela presente, venho apresentar-lhe meu projeto de pesquisa
para o desenvolvimento da dissertação, oportunidade na qual convido-lhe a contribuir no presente estudo, cuja
orientação está sob responsabilidade da Professora Doutora Adriane Vieira, da FEAD.
O projeto de pesquisa intitula-se “Contribuição da gestão por competências para o desenvolvimento da estratégia
corporativa: estudo de caso na Caixa Econômica Federal” e tem por objetivo geral “analisar, a partir da
percepção dos gestores da CAIXA, como o modelo de gestão por competências tem contribuído para o alcance
dos objetivos estratégicos da organização”. Neste trabalho, aceito meu convite, sua contribuição ocorrerá na
forma de entrevista, a ser realizada pelo próprio pesquisador, em horário, data e local previamente combinados,
com o objetivo de coletar dados e informações capazes de viabilizar a análise proposta neste estudo.
Esta pesquisa é de conhecimento da SUPES/GEINP03 – Informações Gestão de Pessoas, que foi consultada
formalmente pelo pesquisador e se manifestou, emitindo orientações técnicas quanto às diretrizes da CAIXA em
trabalhos desta natureza. Assim, a entrevista, o tratamento, a guarda e o uso das informações pelo pesquisador
obedecerá aos princípios de classificação da informação, bem como às diretrizes de política de segurança da
informação, definidos em normativos internos da CAIXA (OR 016 e TE 038, respectivamente).
Fica-lhe assegurado pelo pesquisador que será mantido o sigilo e a privacidade, tanto de sua identidade quanto
da unidade que representa.
Atenciosamente,
EUSTÁQUIO ALCÂNTARA PEREIRA
eustaquioalp@yahoo.com.br
Rapport
Como foi a sua história profissional ? E sua história na CAIXA ?
Que motivo principal faz com que você seja gestor na CAIXA ?
Quais competências pessoais você considera fortes e favoráveis à sua carreira na CAIXA ?
Gestão por competências
• O que você entende por gestão por competências ?
Como ocorreu sua implantação (contexto histórico e metodologia) na CAIXA ?
Quais as dificuldades percebidas/encontradas na implantação ?
Quais os responsáveis pela gestão do modelo ?
Quais mudanças pr
ovocadas pela gestão por competências nos processos sob sua gestão?
Quais os resultados esperados da gestão de competências, na sua área ou função ?
Os resultados foram alcançados ?
Quais são os aspectos positivos e não positivos da gestão por competênc
Competências organizacionais (âmbito da organização como um todo).
São aquelas que contribuem significativamente para a sobrevivência e/ou para a
diferenciação de uma organização no espaço de competição, formado por mercados
regionais e/ou nacionais (RUAS, 2005).
Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio
prazo (sobrevivência).
Seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição onde atua, contribuindo
para uma posição de liderança (ou quase), nesse mercado (diferenciadoras).
Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional,
contribuindo para uma posição de pioneirismo nesse mercado (excepcionais).
Quais são as competências que viabilizam a diferenciação da CAIXA ?
Cite três p
rincipais competências que tornam a CAIXA competitiva
Cite três principais competências que garantem a sobrevivência da CAIXA
Cite três competências excepcionais (competição internacional) da CAIXA.
Essas competências estão alinhadas com os objetivos estr
Na sua opinião, quais são os principais clientes da CAIXA ? Por que eles escolhem a CAIXA ? Qual é a
imagem que eles têm da CAIXA ? Essa imagem poderia ser melhorada ? De que forma ?
Como a CAIXA está desenvolvendo as competências neces
projetos futuros (em relação missão e visão de futuro) ?
Competências funcionais (áreas da empresa e grupos)
São competências associadas ao exercício das principais funções coletivas da
organização (ou seus principais macroprocessos), ou seja, são as competências
necessárias às áreas vitais da empresa. São competências de grupos e identificadas
como uma categoria intermediária de competências, que se articulam entre as
competências organizacionais e as competências individuais. A competência funcional
pode vir a constituir, no passar do tempo, uma competência organizacional (RUAS,
2003).
As áreas internas interagem entre si ? (relação interfuncional)
Existe necessidade de troca de conhecimentos e habilidad
Quais competências de sua unidade/área podem ser transferidas a outras unidades/áreas, visando a alcançar
objetivos estratégicos ?
Quais competências de outra unidade/área podem, no seu entendimento, agregar valor à sua unidade/área ?
Como
o desempenho das outras áreas/unidades pode afetar o seu e vice
Os processos internos de sua área são revisados periodicamente ?
As práticas dos concorrentes são monitoradas para acompanhar movimentos do mercado ? Como ?
Como a CAIXA se prepara pa
ra as mudanças que estão ocorrendo no mercado ? Como ? E o envolvimento
das áreas, como ocorre ?
Competências individuais/gerenciais
Competências individuais: mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades
numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias a essa
situação (LE BOTERF, 2003).
Competências gerenciais: capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar desempenhos
configurados na missão da empresa e da área, ou seja, a noção de competência
gerencial deve ser pensada como uma ação através da qual se mobilizam
conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com
uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação (RUAS, 2005).
Quais são as ações da CAIXA relacionadas ao desenvolvimento de competências gerenciais ?
Como a CAIXA seleciona, desenvolve e avalia competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) ?
Quais são os instrumentos utilizad
os pela CAIXA para desenvolvimento de competências ?
Existe diferença entre competências gerenciais desejáveis e atuais ? Como a CAIXA lida com essas
diferenças ?
Existe diferença entre competências gerenciais nas unidades da CAIXA ? Clarifique.
Quais elem
entos facilitam o desenvolvimento de competências gerenciais na CAIXA ?
Quais elementos dificultam o desenvolvimento de competências gerenciais na CAIXA ?
Na sua opinião, quais competências gerenciais foram desenvolvidas por você, nos últimos três anos, e
tem relação direta com os resultados da unidade/CAIXA ?
Há relação entre gestão de competências e melhor desempenho ? Explique.
As competências individuais (da sua equipe) têm alguma relação com o desempenho da sua unidade ?
Como ? Explique. (pensar nos últimos três anos)
Estratégia organizacional
Estratégia é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa; é criar uma
posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
(PORTER, 1999). É a descrição do que a organização quer atingir no longo prazo (por
exemplo, nos próximos cinco anos), expressa pelos objetivos estratégicos quando
tomados em conjunto; é a forma como a organização irá atingir sua visão de futuro
(COUTINHO E KALLÁS, 2005).
Cite três fatores
que você considera pontos fortes da CAIXA.
Cite três fatores que você considera pontos fracos da CAIXA.
Cite 03 fatores que considera oportunidades para a CAIXA.
Como o planejamento estratégico é realizado e de que forma ocorre o envolvimento ou a partici
empregados, no estabelecimento dos objetivos?
Você acredita que a gestão por competências pode contribuir para o alcance das estratégias da CAIXA?
Como ?
Sua unidade (gerência) conseguiu alcançar os resultados estabelecidos pela CAIXA, nos últim
Quais são os principais objetivos de sua unidade/área, a serem atingidos por você e sua equipe ? Como o
alcance desses objetivos são avaliados ? Quais são as recompensas associadas a esses resultados ?
Há alguma relação entre os resultados
obtidos e a gestão de competências, ou seja, a gestão de
competências contribui de alguma forma para o alcance dos resultados ? Clarifique.
Informações complementares
Você gostaria de adicionar alguma informação que considera relevante para esta pesqu
Bloco 1 – Conhecendo o gestor
Este bloco de perguntas tem por objetivo conhecê-lo como gestor. Suas informações são importantes para subsidiar o
pesquisador no trabalho de análise do conteúdo geral da entrevista.
1. Como foi sua história profissional ? E sua história na CAIXA ?
2. Que motivo principal faz com que você seja gestor na CAIXA ?
3. Quais competências pessoais você considera necessárias e favoráveis à sua carreira na CAIXA ?
Bloco 2 – Gestão por competências
As perguntas de 4 a 8 têm por objetivo conhecer o modelo de gestão por competências na CAIXA, de acordo com a
percepção dos entrevistados.
4. No seu entendimento, o que é gestão por competências ?
5. Responda com base em seu conhecimento pessoal: Quando e como ocorreu a implantação da gestão por
competências na CAIXA (contexto histórico e metodologia); Quais foram as dificuldades
percebidas/encontradas na implantação desse modelo e quem são os responsáveis por sua gestão ?
6. Na sua percepção, houve mudanças nos processos sob sua gestão, provocadas pela gestão por competências
? Explique e dê exemplos.
7. Na sua percepção, os resultados esperados da Gestão por competências na sua área ou função foram
alcançados ? Explique.
8. Cite três aspectos positivos e/ou negativos da gestão por competências.
Bloco 3 – Competências Organizacionais
Segundo Ruas, professor e pesquisador da UFRGS (2005), competências organizacionais “são aquelas que contribuem
significativamente para a sobrevivência e/ou para a diferenciação de uma organização no espaço de competição formado por
mercados regionais e/ou nacionais”.
Para o autor, as competências organizacionais classificam-se em:
Básicas: contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização no médio prazo (sobrevivência);
Seletivas: diferenciam a organização no espaço de competição onde atua, contribuindo para uma posição de liderança ou
quase, nesse mercado (diferenciadoras);
Essenciais: diferenciam a organização no espaço de competição internacional, contribuindo para uma posição de
pioneirismo nesse mercado (excepcionais).
Este bloco, constituído de sete questões, tem por objetivo tratar das “competências organizacionais”, de acordo com a
percepção dos entrevistados.
9. Com base em sua percepção, cite três competências que viabilizam a diferenciação da CAIXA ?
10. Com base em sua percepção, cite três principais competências que tornam a Caixa competitiva.
11. Com base em sua percepção, cite três competências que garantem a sobrevivência da Caixa.
12. Com base em sua percepção, cite três competências excepcionais (viabilizam competição internacional) da
Caixa.
13. Na sua percepção, as competências citadas nas respostas anteriores estão sintonizadas com os objetivos
estratégicos da organização ?
14. Na sua opinião, quais são os principais clientes da CAIXA ? Por que eles escolhem a Caixa ? Qual a
imagem que eles têm da CAIXA ? Essa imagem poderia ser melhorada ? De que forma ?
15. Como a CAIXA está desenvolvendo as competências organizacionais e necessárias, relativas aos principais
problemas e projetos futuros (em relação à missão e à visão de futuro) ? Dê exemplos.
Bloco 4 – Competências funcionais
Competências funcionais são aquelas associadas ao exercício das principais funções coletivas da organização (ou seus
principais macroprocessos). Em outras palavras, são as competências necessárias às áreas vitais da empresa. São
competências de áreas e/ou grupos da empresa, identificadas como uma categoria intermediária de competências, que se
articulam entre as competências organizacionais e as competências individuais. A competência funcional pode vir a
constituir, no passar do tempo, uma competência organizacional (RUAS, 2003).
As questões de 16 a 22 têm por objetivo subsidiar o pesquisador na análise desse nível de competências, de acordo com a
percepção dos entrevistados.
16. Segundo seu entendimento, na CAIXA, as áreas internas interagem entre si ? Existe relação interfuncional ?
17. Existe necessidade de troca de conhecimentos e habilidades entre as áreas ? Como isso acontece ? Dê
exemplos.
18. Na sua percepção, quais competências de sua unidade/área podem ser transferidas a outra unidades/áreas,
visando a alcançar os objetivos estratégicos? Com quais unidades, sua unidade se relaciona? Que tipo de
informações são trocadas? (suas respostas devem estar pautadas pelas características da área e dos processos
que gerencia).
19. No seu ponto de vista, que competências de outra unidade/área podem agregar valor à sua unidade/área ?
Explique e dê exemplos. (aqui também a resposta está relacionada aos processos; se possível, diga quais são
as áreas; quem são fornecedores, clientes).
20. Como o desempenho de outras áreas/unidades pode afetar o seu e vice-versa ? Exemplifique.
21. As práticas dos concorrentes são monitoradas para acompanhar os movimentos do mercado ? Como ?
22. Como a Caixa se prepara para as mudanças que estão ocorrendo no mercado ? E o envolvimento das áreas,
como ocorre ?
Bloco 5 – Competências individuais/gerenciais
Neste bloco, constituído pelas questões de 23 a 32, discute-se as competências individuais e gerenciais, na percepção dos
entrevistados. Competências individuais: mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica,
na qual se apresentam recursos e restrições próprias a essa situação (LE BOTERF, 2003). Competências gerenciais:
capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim de atingir/superar
desempenhos configurados na missão da empresa e da área, ou seja, a noção de competência gerencial deve ser pensada
como uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir
com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situação (RUAS, 2005).
23. Que ações de desenvolvimento você tem visto serem realizadas pela CAIXA, relacionadas ao
desenvolvimento de competências gerenciais ? Você participa dessas/nessas ações ? Como ?
24. Quais são os instrumentos que a CAIXA utiliza/oferece para o desenvolvimento de competências de seus
empregados, em especial dos gestores ?
25. Como a CAIXA seleciona, desenvolve e avalia as competências dos empregados?
26. Na sua percepção, existem diferenças entre competências gerenciais desejáveis e competências gerenciais
atuais/existentes ? Como a CAIXA lida com essas diferenças ?
27. Na sua percepção, existem diferenças de competências gerencias desejáveis e/ou atuais, entre as unidades da
CAIXA ? Exemplifique.
28. Na sua percepção, quais elementos são facilitadores do desenvolvimento de competências gerenciais na
CAIXA ?
29. Na sua percepção, quais elementos dificultam o desenvolvimento de competências gerenciais na CAIXA ?
30. Na sua percepção, há relação entre a gestão de competências e melhor desempenho na CAIXA ? Explique.
31. Na sua percepção, as competências individuais (de sua equipe) têm alguma relação com o desempenho da
sua unidade ? (pensar nos últimos três anos). Como ? Se possível, dê exemplos.
32. Na sua opinião, nos últimos três anos, quais competências gerenciais foram desenvolvidas por você e que
tem relação direta com os resultados da unidade/CAIXA ?
Bloco 6 – Estratégia organizacional
As 07 questões deste bloco estão relacionadas à estratégia organizacional. Estratégia é a criação de compatibilidade entre as
atividades da empresa; é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades (PORTER,
1999).
33. Cite três fatores que você considera pontos fortes da CAIXA.
34. Cite três fatores que você considera pontos fracos da CAIXA.
35. Cite três fatores que você considera oportunidades para a CAIXA.
36. Como o planejamento estratégico da CAIXA é realizado e de que forma ocorre envolvimento ou
participação do empregado no estabelecimento dos objetivos ?
37. Sua unidade/gerência conseguiu alcançar os resultados propostos nos últimos três anos ? Exemplifique, se
possível.
38. Você acredita que a gestão por competências pode contribuir para o alcance das estratégias da CAIXA ?
Como ?
39. Quais são os principais objetivos da área sob sua gestão ? Como o alcance desses objetivos são avaliados ?
Quais são as recompensas oferecidas pelo êxito nos resultados ?
Bloco 7 - Informação livre complementar
Aqui o espaço é livre. Sinta-se à vontade para escrever sobre o que considerar importante no contexto desta pesquisa.
40. Você gostaria de adicionar alguma informação que considere relevante para esta pesquisa (Como a gestão
por competências tem contribuído para a gestão estratégica da CAIXA). mas que não tenha sido discutido ao
longo desta entrevista ?
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