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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARCELO ZANETTE TORRES
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO GERENCIAL ATRAVÉS DA INTERFACE COM
A ÁREA TÉCNICA EM OPERADORAS DE TELEFONIA CELULAR
NITERÓI
2008
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MARCELO ZANETTE TORRES
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO GERENCIAL ATRAVÉS DA
INTERFACE COM A ÁREA TÉCNICA EM OPERADORAS DE
TELEFONIA CELULAR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação
em Engenharia de Produção da Universidade Federal
Fluminense, como parte dos requisitos para obtenção
do Grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. D.Sc. Emmanuel Paiva de Andrade
Niterói
2008
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MARCELO ZANETTE TORRES
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO GERENCIAL ATRAVÉS DA
INTERFACE COM A ÁREA TÉCNICA EM OPERADORAS DE
TELEFONIA CELULAR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como parte dos
requisitos para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia de Produção.
Aprovada em: 17 de dezembro de 2008.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Emmanuel Paiva de Andrade D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Prof. Mara Telles Salles D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Prof. Francisco José Batista de Sousa D.Sc.
Universidade Gama Filho
Niterói
2008
4
À minha querida esposa, Carol, e ao
meu filho, Tiago, luzes de Deus que
iluminam meu caminho e
sustentáculos nas dificuldades.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, origem e essência de todo o conhecimento e resposta para todos os
questionamentos e buscas.
A minha amada esposa, Carol, eterna apaixonada pelo saber. Companheira inseparável
e animadora em todas as circunstâncias
Ao meu pequeno e grande Tiago, pela sua existência e pureza que encheram de alegrias
os momentos mais importantes deste trabalho.
Ao professor Emmanuel, pelo exemplo de profissional dedicado e competente, pelos
conselhos sábios e pertinentes que nortearam todo o estudo.
Aos meus queridos pais, por todo o sofrimento que passaram para me fazer um homem
melhor em todas as dimensões da minha vida.
A meu irmão Maciel, pela prontidão em ajudar e apoio imprescindível neste trabalho.
A amigos e parentes que sempre estiveram presentes através do incentivo e com idéias
valiosas.
A todos os funcionários da TIM Celular que cooperaram nas pesquisas sempre com
muita solicitude e sinceridade.
6
RESUMO
Atualmente, o grande desafio é como adquirir conhecimentos em diferentes ramos
do saber o mais rápido possível para superar os limites impostos pela necessidade de
inovação constante. A evolução tecnológica impõe que em quase todos os ramos
comerciais esteja presente algum tipo de tecnologia e, conseqüentemente, alguém ou
alguma área que seja responsável por seu cuidado. Com isso, o conhecimento tecnológico
deve ser visto como algo necessário para a profissão da maioria dos cidadãos. Logo a
relação entre áreas técnicas e não-técnicas é algo cada vez mais comum e suas distâncias
devem ser diminuídas para que o negócio tenha o maior sucesso possível.
Nesta dissertação estará contida a aplicação do método de gestão do conhecimento
com peculiaridades próprias de forma a verificar como se processa a transmissão do
conhecimento técnico para gestores tomarem as decisões. A identificação das principais
barreiras ao fluxo da informação será alvo de análise visando a modelagem da melhor
estrutura para uma interface amigável e eficaz entre setores tão díspares, como são as áreas
técnicas e não-técnicas, dentro das operadoras de telefonia celular.
Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Telefonia Celular, Comunicação, Economia da
Atenção, Gerência Latina
ABSTRACT
Nowadays, the great challenge is how to acquire knowledge in different lines of
knowledge as fast as possible to overcome the limits imposed by the necessity of
continuous innovation.The technological evolution imposes that some kind of technology
be present in almost every commercial lines and, consequently, someone or some areas
must be responsible for taking care of it. Then, the technological knowledge should be seen
as something necessary for most of the citizens’ professions. Subsequently, the relation
between technical and non-technical areas is something each time more common and their
distances ought to be diminished for the business to be the most successful as possible.
In this dissertation, it will be contained the application of the method of knowledge
management with its own peculiarities in order to verify how to process the transmission of
technical knowledge for managers to take decisions. The identification of the main
obstacles to the flow of information will be the aim of analysis aiming the model of the
best structure for an friendly and effective interface between entirely distinct sectors, as the
technical and non-technical ones are, inside the cell phone system companies.
Key-words: Knowledge Management, Mobile System, Communication, Attention’s
Economy, Latin Management
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 – Quatro modos de conversão do conhecimento. Fonte: NONAKA &
TAKEUCHI (1997), p. 20
Figura 2.2 – Espiral do Conhecimento. Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1997), p. 22
Figura 2.3 – Processos Essenciais da Gestão do Conhecimento. Fonte: PROBST & RAUB
& ROMHARDT (2002), p. 23
Figura 2.4 – Modelo Know Way. Fonte: TOMAZ (2003), p. 27
Figura 2.5 – Modelo Gráfico dos Processos de Atenção. Fonte: DAVENPORT & BECK
(2001), p. 29
Figura 2.6 – Subdivisões Básicas dos Córtices. Fonte: KANDEL & SCHWARTZ &
JESSEL (2000), p.31
Figura 2.7 – Elementos Ambientais a serem monitorados. Fonte: Própria, p. 40
Figura 3.1: Relação analisada. Fonte: Própria, p. 51
Figura 3.2: Fontes de Evidências. Fonte: YIN (2005), p. 52
Figura 4.1: Valores de cada operadora. Fonte: Própria, p. 63
Figura 4.2: Valores compilados. Fonte: Própria, p. 64
Figura 4.3: Dados das Operadoras. Fonte: Própria, p. 64
Figura 4.4: Perguntas fundamentais para geração de relatório. Fonte: Própria, p. 75
Figura 5.1: Soft Handover. Fonte: Própria, p. 80
Figura 5.2: Esquemático da Fase de Aceitação. Fonte: Própria, p. 81
Figura 5.3: Modelo Soft Handover. Fonte: Própria, p. 84
9
SUMÁRIO
RESUMO, p. 6
ABSTRACT, p. 7
1 INTRODUÇÃO, p. 11
1.1 O PROBLEMA, p. 11
1.2 OBJETIVO, p. 12
1.3 ESTRATÉGIA DA PESQUISA, p. 12
1.4 RELEVÂNCIA, p. 13
1.5 DELIMITAÇÃO, p. 13
1.6 CAPÍTULOS DO TRABALHO, p. 13
2 REVISÃO DA LITERATURA, p. 15
2.1 IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO, p. 15
2.2 DIFERENÇAS ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO, p. 16
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO, p. 18
2.3.1 Conhecimento Tácito X Explícito, p. 19
2.3.2 Espiral do Conhecimento, p. 22
2.3.3 Processos Essenciais da Gestão do Conhecimento, p. 23
2.4 ECONOMIA DA ATENÇÃO, p. 27
2.4.1 Problemática do Assunto, p. 28
2.4.2 Atenção, p. 29
2.4.3 Aspectos Neurológicos, p. 30
2.4.4 Técnicas para Medir a Atenção, p. 32
2.4.5 Como Conquistar a Atenção, p. 33
2.4.6 Estruturas da Atenção, p. 34
2.5 COMUNICAÇÃO E LINGUAGEM, p. 36
2.5.1 Semiótica, p. 37
2.5.2 Multi-disciplinaridade, p. 38
2.6 MONITORAMENTO DO AMBIENTE E DECISÕES ESTRATÉGICAS, p. 39
2.7 PERFIL TÉCNICO E GERENCIAL, p. 42
2.8 MOTIVAÇÃO, p. 45
2.9 INFLUÊNCIA GERENCIAL DA CULTURA LATINA, p. 46
3. METODOLOGIA, p. 49
3.1 ESTUDO DE CASO, p. 49
3.2 PESQUISA QUALITATIVA, p. 50
3.2.1 Documentação, p. 52
3.2.2 Observação Participante, p. 53
3.2.3 Entrevista, p. 53
3.2.3.1 Questionário para Engenheiros, p. 55
3.2.3.2 Questionário para Gestores, p. 56
4. ESTUDO DE CASO NAS OPERADORAS DE TELEFONIA CELULAR, p. 57
4.1 ANÁLISE GERAL DA TELEFONIA, p. 57
4.1.1 Histórico das Telecomunicações, p. 57
10
4.1.2 Operadoras de Telefonia Celular, p. 58
4.2 ESTUDO DA DOCUMENTAÇÃO DAS EMPRESAS, p. 59
4.2.1 Tim, p. 59
4.2.2 Vivo, p. 60
4.2.3 Claro, p. 62
4.2.4 Oi, p. 62
4.2.5 Comparação entre as Empresas, p. 63
4.3 PONTOS IMPORTANTES DAS ENTREVISTAS, p. 65
4.4 BARREIRAS EXISTENTES, p. 66
4.4.1 Falta de Transparência, p. 66
4.4.2 Formação Inadequada e Desmotivação, p. 67
4.4.3 Problemas de Comunicação, p. 69
4.4.4 Falta de Processos Formais, p. 71
4.4.5 Falta de Atenção, p. 71
4.4.6 Dificuldade de Relacionamento, p. 72
4.4.7 Monitoração do Ambiente Ineficaz , p.73
4.4.8 Relatórios/Atividades Inúteis ou Inexistentes , p.74
4.4.9 Utilização Inadequada do Email, p.76
4.4.10 Alta Rotatividade de Pessoas, p. 77
5 MODELO PROPOSTO: SOFT-HANDOVER, p. 79
5.1 FASE DE ACEITAÇÃO, p. 80
5.1.1 Identificação, p. 81
5.1.2 Estratégia, p. 82
5.1.3 Partilha, p. 82
5.1.4 Aquisição, p.83
5.1.5 Avaliação, p. 83
5.2 FASES DO MODELO SOFT HANDOVER, p. 83
5.2.1 Identificação do Conhecimento Técnico Necessário, p. 84
5.2.2 Estratégia de Aquisição do Conhecimento, p. 85
5.2.3 Desenvolvimento do Conhecimento, p. 85
5.2.4 Aquisição/Partilha do Conhecimento, p. 86
5.2.5 Utilização do Conhecimento, p. 87
5.2.6 Avaliação do Conhecimento, p. 87
5.2.7 Retenção do Conhecimento, p. 87
5.3 APLICABILIDADE E ABRANGÊNCIA DO ESTUDO, p. 88
6. CONCLUSÃO, p. 89
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p. 92
8. APÊNDICES, p. 95
8.1 APÊNDICE 1 – Guia para entrevista com gestores, p. 95
8.2 APÊNDICE 2 – Guia para entrevista com engenheiros, p. 98
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
Muitas empresas e indústrias atuais, de diversos segmentos, são compostas por setores
que lidam com equipamentos de alta complexidade tecnológica e que, portanto, estão em
constante mutação devido às freqüentes inovações. Para se acompanhar estas transformações,
é preciso uma constante reciclagem dos profissionais envolvidos. Esta realidade difere do que
ocorria em outras épocas, onde as grandes alterações provocadas pelas principais invenções
humanas ocorriam com um espaçamento de vários anos o que facilitava o acompanhamento
das evoluções.
Um profissional de tecnologia tem como certeza que o ano posterior ao que vive será
de aprendizado novo em relação ao atual. Por exemplo, as constantes evoluções dos sistemas
de telefonia celular trazem consigo, necessariamente, a certeza de que haverá a substituição de
equipamentos, softwares que deverão sofrer atualizações e, principalmente, novos conceitos
envolvidos. Ou seja, os profissionais do setor deverão passar por um processo de reciclagem
do conhecimento técnico. Todavia, para os executivos a apreensão destes conhecimentos não
possui um acompanhamento tão imediato, principalmente devido ao perfil do cargo que tem
como escopo atividades de supervisão e coordenação.
Para suprir a necessidade crescente de informações técnicas e ao mesmo tempo se
diminuir a quantidade da mesma é indispensável que se faça um estudo sensato sobre a
dinâmica de geração, transmissão e revisão do conhecimento. O entendimento deste processo
será de grande valia, tornando as decisões e as premissas que as norteiam mais eficientes e
eficazes. Além disso, a satisfação dos funcionários tanto nos setores operacionais, táticos e
estratégicos terá uma vultosa melhoria.
12
Todas as mudanças tecnológicas ocorridas podem ser mais bem assimiladas caso haja
uma coesão entre os setores mais técnicos e os gestores de setores não técnicos. Pois, o
aproveitamento dos recursos internos pode ser o diferencial para a obtenção do conhecimento
com mais rapidez e precisão. Logo, a existência de dificultadores para que esta relação seja
frutífera pode significar a perda de sincronismo com o desenvolvimento do mercado.
1.2 OBJETIVO
Este estudo visa analisar os aspectos que envolvem o relacionamento entre os setores
técnicos e não-técnicos, dentro das operadoras de telefonia celular brasileiras, para verificar os
pontos fundamentais que facilitam a propagação do conhecimento entre áreas de formação
distintas. Após a identificação destes pontos pretende-se estruturar um modelo que represente
a melhor forma de suprimir as necessidades de conhecimento técnico de modo aos gestores
poderem tomar decisões corretas.
1.3 ESTRATÉGIA DA PESQUISA
Para se alcançar o objetivo proposto foi feita uma pesquisa teórica envolvendo
diferentes linhas de estudo que vão da gestão do conhecimento ao monitoramento do ambiente
e decisões estratégicas, passando por estudos relativos à economia da atenção, comunicação e
linguagem, perfis técnicos e gerenciais, bem como motivação e cultura gerencial. Com o
arcabouço conceitual constituído verificou-se, através de um estudo de caso, quais os
elementos que compunham a relação entre os setores visando a construção do modelo.
A análise da forma de criação do conhecimento através do relacionamento entre
setores esteve pautada na busca pela elucidação de diversas questões prévias, que balizaram
tanto a pesquisa teórica quanto o estudo de caso. Estes questionamentos foram:
• Qual a especificidade do setor de telefonia celular que deve ser levado em
consideração?
• A origem cultural dos gestores afeta no processo de gestão do conhecimento?
• A comunicação entre as áreas técnicas e não-técnicas é adequada? Como pode
melhorar?
• Como conquistar a atenção dos gestores para um conhecimento relevante?
• Por que não há uma continuidade no fluxo de trabalho entre as áreas?
13
• De onde devem surgir as iniciativas para a solução dos problemas de falta de gestão do
conhecimento?
• Quais as etapas necessárias para que o processo de gestão do conhecimento seja eficaz
e solucione os problemas reais existentes?
• As operadoras de telefonia celular têm capacidade de adotar um modelo formal de
gestão do conhecimento? Por quê? Onde são inseridos a informalidade e o “jeitinho
brasileiro”?
1.4 RELEVÂNCIA
A relevância deste estudo está em retratar a realidade das interfaces entre setores
distintos de grandes operadoras analisando este relacionamento sobre o ponto de vista da
gestão do conhecimento. Ao se fazer este tipo de estudo pode-se obter insumos para a
melhoria da comunicação interna, aumento da motivação, retenção do conhecimento e,
conseqüentemente, melhores resultados financeiros por se estar sempre na vanguarda
tecnológica.
1.5 DELIMITAÇÃO
É importante ressaltar que este estudo estará focado em operadoras de telefonia celular
de grande porte brasileiras, por possuírem características culturais e de formação parecidas.
Portanto, as operadoras de telefonia celular de pequeno porte que oferecem serviços em
apenas poucos municípios, como é o caso da Sercomtel e da CTBC, e as de outros países não
estavam no escopo deste estudo, mesmo acreditando que muitos de seus aspectos possam ser
aplicáveis a realidade destas empresas.
1.6 CAPÍTULOS DO TRABALHO
Para se alcançar os objetivos propostos por este estudo foram elaborados seis capítulos
de forma a abranger todos os elementos fundamentais para a análise do problema. Neste
primeiro capítulo foram tratados os objetivos, relevância, delimitação e questionamentos, ou
seja, os aspectos que guiariam o trabalho. No segundo capítulo serão analisados os elementos
teóricos que darão subsídios para o encaminhamento da solução do problema. No terceiro
14
capítulo ocorrerá a definição da metodologia que balizará a aplicação da teoria no estudo
prático. O quarto capítulo será constituido pelo estudo de caso nas operadoras de telefonia
celular, nesta etapa os aspectos cotidianos existentes, e que fazem parte do escopo do trabalho,
serão coletados e analisados. No capítulo cinco será proposto um modelo aplicável as
operadoras de telefonia celular, de acordo com o embasamento obtido nas etapas anteriores. E,
finalmente, no último capítulo será feita a conclusão que irá responder aos questionamentos
formulados na introdução.
15
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO
O ser humano, no decurso de sua história, vem sendo cada vez mais impulsionado pela
busca constante por adquirir conhecimento. Esta inquietação natural se materializa em
pesquisas e questionamentos acerca do que é o homem, como se dá sua interação com o
ambiente e com outros homens, como se relacionar com o transcendente, enfim, tudo o que a
mente tem capacidade de entender e explicar.
Esta incessante busca é acompanhada por uma necessidade natural de que as
descobertas sejam comunicadas aos outros homens. Pois, propagar algo que se descobriu ou
pensou não foi e nem é uma tarefa imposta externamente e sim algo intrínseco ao ser humano.
Têm-se registros da comunicação de descobertas e pensamentos humanos de diferentes
épocas e das mais diversas culturas e etnias. Esta atitude pode ser explicada pelo desejo
humano de que outros possam continuar e melhorar o que se descobriu, pois traz uma
satisfação e um sentido de eternidade ao se deixar registrada sua percepção de mundo.
Estas características humanas são os alicerces para a construção do conhecimento,
pois, segundo BOGNER & BANSAL (2007), existem duas capacidades complexas que são
necessárias para o desenvolvimento do processo de construção do conhecimento: criação e
difusão.
Após muitos séculos de evolução do pensamento humano pode-se constatar que a
quantidade de descobertas é incalculável. Particularmente na área empresarial, percebe-se uma
quantidade infindável de teorias, ferramentas, estudos, modelagens que foram gerados desde
que o homem começou a se organizar em algum tipo de corporação.
O fator conhecimento transformou-se não somente em um provento da evolução
humana, mas, também, um dos elementos econômicos mais poderosos da atualidade. Na
economia atual o recurso significativo é o conhecimento, assim como, em outras épocas, foi o
16
trabalho, o capital e a terra. (DRUCKER, 1993 apud NONAKA & TAKEUCHI, 1997) E
segundo o próprio NONAKA & TAKEUCHI (1997) “(...) o futuro pertence às pessoas que
detêm o conhecimento.” Ou seja, o progresso alcançado em todas as ciências não pode ser
negligenciado por nenhum profissional que almeja ter excelência na função que exerce e por
nenhuma organização que pretenda ser lucrativa.
O mercado, cada vez mais competitivo, exige que as organizações sobressaiam de
alguma maneira, criando diferenciais em relação às suas concorrentes
.
A valorização do
conhecimento tornará possível o desenvolvimento de produtos, processos e modelos
empresariais inovadores que farão a empresa obter um crescimento acelerado e sustentável.
2.2 DIFERENÇAS ENTRE DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO
Na linguagem cotidiana, diversos termos se confundem ao se tentar explicar algo. Uma
dessas miscelâneas ocorre ao se referir aos termos: dados, informação e conhecimento. Porém,
para este estudo faz-se mister a apresentação destes conceitos em seu significado utilizado por
alguns autores. Segundo MOREIRA & FERREIRA (2006),
“dados, informação e conhecimento se relacionam em uma cadeia evolutiva ou ainda
uma cadeia de valor, na qual se atinge o conhecimento a partir de processos de
internalização dos dados e das informações.” (p. 2)
O primeiro elemento da cadeia seriam os dados que têm seu significado como sendo,
de acordo com DAVENPORT & PRUSAK (1998), “um conjunto de fatos distintos e
objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente
descritos como registros estruturados de transações.” Por exemplo, o lucro anual de uma
empresa é um dado. A simples existência de um dado serve, apenas, como insumo para se
somar a outros conhecimentos e desta forma ser aplicável e útil.
Quanto à informação diversos autores deram suas contribuições para sua definição
dependendo de sua origem e uso. Na literatura encontram-se mais de 400 definições para este
termo, segundo MOREIRA & FERREIRA (2006). Um conceito que abarca os principais
aspectos do termo informação seria o que foi exposto por MOREIRA & FERREIRA (2006),
onde “considera a informação como um conjunto de dados dispostos e contextualizados”.
Nesta fase da cadeia, a contextualização do dado já permite o entendimento, porém, ainda
17
assim, não há a capacidade de interligações e associações que permita a geração de algo novo
e nem de tomada de decisão coerente.
Na escala evolutiva chega-se ao conhecimento, que segundo NONAKA &
TAKEUCHI (1997), é um fluxo de informações, ancorado na crença e compromissos de seu
detentor. Ou seja, está ligado a ação humana em cada situação vivida e ao contexto social
existente. Ou como definido por (DAVENPORT & PRUSAK, 1998 apud MOREIRA &
FERREIRA, 2006):
“[...] uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual
e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na
mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em
documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais.” (p. 4)
Além disso, conforme enunciado por PROBST & RAUB & ROMHARDT (2002), “o
conhecimento é o único recurso que aumenta com o uso.”
As diversas definições de conhecimento apresentadas convergem para uma
necessidade que fundamenta a própria existência do conhecimento, que é a troca. Ou seja,
para que haja conhecimento deve haver algum tipo de interação entre pessoas. Por um lado
um transmite algo e o interlocutor responde com alguma atitude concreta ou subjetiva. Sem
este fluxo não há conhecimento. Por isso, a afirmação, supracitada de PROBST & RAUB &
ROMHARDT (2002), de que o conhecimento, ao contrário dos bens tangíveis, aumenta com
o uso pode significar muito mais do que um crescimento quantitativo e sim uma elevação
qualitativa no conhecimento em questão.
O efeito gerado pela dinâmica de um conhecimento é o que permite a evolução das
idéias e o progresso de uma instituição e da própria sociedade. Em contraposição, a
interrupção deste processo fluído provoca, com o passar do tempo, a perda do que foi
adquirido, ocasionando, inexoravelmente, em um retrabalho custoso e que, talvez, não atinja
os níveis de desenvolvimento anteriores.
O entendimento dos conceitos de dado, informação e conhecimento auxiliará na
definição do melhor conteúdo a ser exposto quando se gerar documentos e relatórios, para
setores com formação e experiências díspares. Pois, balizará e norteará quanto à importância
dos elementos que tornam um aparente instrumento inócuo de informação em uma ferramenta
geradora de conhecimento.
18
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
O pioneirismo mercadológico almejado por todas as instituições com fins lucrativos é
alcançado e mantido através de constantes inovações. Conforme expõem, CANONGIA &
SANTOS & ZACKIEWICZ (2004):
“a capacidade de inovar é atualmente considerada uma das mais importantes
características de organizações competitivas. Para isso, a busca sistemática por
inovações radicais, ou seja, aquelas capazes de criar novos mercados e proporcionar
rápida expansão produtiva e crescimento econômico, e por inovações incrementais,
identificadas com processos de melhoria contínua, com ‘fazer melhor o que já se
fazia’, é fundamental para a sobrevivência das empresas.” (p. 231)
Assim como em uma usina hidrelétrica, onde a água é a geradora de energia, para uma
empresa, que quer ser inovadora, a força motriz deve ser o conhecimento. CANONGIA &
SANTOS & ZACKIEWICZ (2004) afirmam que, “a construção da capacidade de inovação –
que requer a mobilização das múltiplas instâncias – se viabiliza por um mecanismo de
produção de decisões, informado por participação e acumulação de conhecimento.”
Porém, o pensamento simplório de que basta amontoar o conhecimento para se obter o
efeito desejado não é suficiente. Segundo ARMADA (2005):
“com o rápido envelhecimento e a necessidade constante de atualização do
conhecimento, a questão chave é como obter conhecimento útil e como acumular o
conhecimento específico da organização. Os processos de aprendizado individual e
organizacional são geradores de conhecimento.” (p. 43)
Com a facilidade de acesso e as diferentes fontes de busca, está cada vez mais
disponível todo o tipo de conhecimento, mesmo que a empresa não se empenhe para que isto
ocorra. Por isso, para que todo este processo de gestão seja executado com excelência, é
necessário que haja uma organização e gerência de modo a indicar os rumos e definir os
objetivos a serem alcançados. Desta forma, não se incorrerá no erro do acúmulo desnecessário
de conhecimento que não agregará objetivamente a organização, seja em curto ou em longo
prazo.
A expressão “gestão do conhecimento” traz consigo o peso de unir duas palavras que
têm um papel de destaque dentro das empresas. Ambas, adquiriram um aspecto moral de teor
sem igual. Ao se tentar justificar certas decisões ou ao se criarem novas áreas ou processos, os
vocábulos gestão e conhecimento estão presentes para dar força ao que se quer implementar,
mesmo que muitas vezes eles não sejam os termos mais apropriados ao uso. O “folclore
19
corporativo” impetrou status de “fadada ao sucesso” as equipes ou organizações que se
utilizam de qualquer prática cujo título possua uma destas palavras.
A priori, esta exaltação ajuda a colocar a gestão do conhecimento em um patamar de
importância superior dentro da empresa. Porém, seu entendimento e sua aplicação prática
ainda são incipientes em muitas organizações. PROBST & RAUB & ROMHARDT (2002)
afirmam que, “os executivos estão aumentando seus esforços por tratar o conhecimento como
um recurso gerenciável. Entretanto, muitas vezes parece-lhes faltar até um entendimento
básico dos elementos de conhecimento da empresa.” Não basta a afirmação e mesmo a
exposição de que a empresa é voltada para o conhecimento. O importante é que possua
iniciativas que comprovem que esta prática está implementada. Mesmo que nunca venha a
definir estas práticas como tal e nomeá-la por outros termos.
Para que o conhecimento seja realmente gerenciável é importante o entendimento de
alguns conceitos que serão expostos a seguir.
2.3.1 Conhecimento Tácito X Explícito
Cada ser humano possui uma identidade própria que o distingue dos demais homens.
Esta diferenciação se apresenta através de características físicas, psicológicas e espirituais.
Cada indivíduo nasce com habilidades e facilidades para a execução de determinadas tarefas,
que são os dons inerentes à pessoa. Ao longo da vida este indivíduo aprende, consciente ou
inconscientemente, a praticar as mais distintas tarefas e se aprimora em outras, para as quais já
possuía certa tendência. Epistemologicamente, segundo POLANYI (1966), pode-se distinguir
estes conhecimentos humanos em tácito e explícito:
Conhecimento Tácito – é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser
formulado e comunicado. Inclui os elementos cognitivos e técnicos, por exemplo,
os modelos mentais.
Conhecimento Explícito – refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem
formal e sistemática.
Apesar dos conceitos de tácito e explícito aparentarem ser antagônicos e excludentes,
não é isto que ocorre na prática. Conforme menciona NONAKA & TAKEUCHI (1997),
“... o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente
separadas, e sim mutuamente complementares. (...) o conhecimento humano é criado
e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o
20
conhecimento explícito. Chamamos essa interação de ‘conversão do conhecimento’.”
(p. 67)
No cotidiano ocorre a interação natural entre as formas do conhecimento. Percebe-se
uma espécie de interseção e interposição constante que em diversos momentos dificulta
inclusive a identificação de um tipo ou outro de conhecimento.
Esta “conversão do conhecimento” entre os dois tipos de conhecimento enunciados
ocorre continuamente durante o processo de criação e transmissão do conhecimento. Alguns
teóricos estudaram e classificaram estas formas de “conversão”. O quadro abaixo apresenta os
quatro modos de conversão do conhecimento proposto por NONAKA & TAKEUCHI (1997).
Figura 2.1 – Quatro modos de conversão do conhecimento. Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1997)
a. Socialização – Modo de conversão do conhecimento tácito em tácito através de um
processo de compartilhamento de experiências. Pode ser feito pela observação,
imitação e prática. Não há necessidade de linguagem formal para que seja feita a
conversão. É o formato mais comum e natural de conversão, por isso pode ser
banalizado não se empregando a metodologia mais adequada de acordo com a área do
conhecimento em questão.
b. Externalização – Modo de conversão do conhecimento tácito em explícito na forma
de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita é uma forma de
converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Em operadoras de
21
telefonia celular, existem os relatórios técnicos que são documentos gerados que
tentam reproduzir as experiências vivenciadas na prática de forma a refletir a
impressão técnica do que ocorre na planta.
c. Combinação – Modo de conversão do conhecimento explícito em explícito através de
um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. A
criação do conhecimento realizada através da educação e do treinamento formal nas
escolas normalmente assume essa forma. Em operadoras de telefonia celular esta
forma de conversão é percebida quando uma área não-técnica recebe um relatório ou
documento técnico e o reescreve para a alta gerência de uma forma mais simples e
sucinta.
d. Internalização – Modo de conversão do conhecimento explícito em tácito. É
intimamente relacionada ao “aprender fazendo”. É necessária a verbalização e
diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais e histórias orais.
A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando
assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a
transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar
indiretamente as experiências dos outros.
Em uma organização, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito devem estar
associados em todo o processo de transmissão e criação do conhecimento. Mesmo nos casos
onde o conhecimento apresente-se em apenas uma das formas, é importante que a outra seja
introduzida para que se tenha uma maior eficácia de produção, seja ela intelectual ou manual.
Por isso, é importante atentar para o que o foi mencionado por NONAKA & TAKEUCHI
(1997): “a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.” O processo interativo entre as áreas
técnicas e os demais setores pode gerar conhecimento organizacional. Para isso, cada modo de
conversão do conhecimento deve estar sendo colocado em prática de forma efetiva.
Mesmo que, muitas vezes de forma não planejada, muitas práticas comuns em
operadoras de telefonia celular retratam a existência destes modos de conversão. Pode-se
perceber através da existência de relatórios e pareceres técnicos, grupos de trabalho multi-
setoriais, documentos, treinamentos formais, etc.
22
2.3.2 Espiral do Conhecimento
Como mencionado, na sociedade do conhecimento o diferencial das empresas está na
criação do conhecimento. Aquelas que conseguem adquirir a cultura organizacional de
fomento da geração do conhecimento certamente obterão vantagens competitivas. Segundo
NONAKA & TAKEUCHI (1997), “para criar conhecimento, as organizações devem
estimular o compromisso de seus funcionários, formulando uma intenção organizacional e
propondo-lhes essa intenção.” Ou seja, toda a organização deve estar entranhada do ideal de
criação do conhecimento. Todavia, a imposição da cultura do conhecimento não deve ser a
política prioritária adotada pelos gestores, pois desta forma os funcionários se sentirão
obrigados e perderão a motivação. E justamente ela é um dos pressupostos fundamentais para
o sucesso de uma organização do conhecimento. Portanto, deve-se optar por um processo
mais lento e participativo que, ao longo do tempo, possa ir envolvendo o funcionário.
No conceito de espiral do conhecimento, proposto por NONAKA & TAKEUCHI
(1997), percebe-se o dinamismo na conversão do conhecimento que se torna tácito e explícito
diversas vezes até que o conhecimento torna-se arraigado dentro da organização. Por isso, o
modelo mental proposto é uma espiral que transita pelos quatro modos de conversão do
conhecimento, como pode ser visto na figura 2.2.
Figura 2.2 – Espiral do Conhecimento. Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1997)
23
2.3.3 Processos Essenciais da Gestão do Conhecimento
Para que ocorra a gestão do conhecimento efetivamente, é necessário que se
identifiquem os elementos fundamentais. Muitos gestores e, até mesmo, organizações inteiras
acreditam que gerenciam o conhecimento, porém na prática não o fazem. Ao serem
solicitados para que explicitem as práticas que julgam fazer parte da dinâmica de uma
empresa voltada para o conhecimento, muitas vezes, não sabem mencionar nenhuma que
realmente o faça. Ou, podendo ser ainda pior, toda cultura organizacional pode estar baseada
em ativos tangíveis causando grandes empecilhos ao fluxo de conhecimento.
Alguns autores abordaram métodos distinguindo diversos processos para a gestão do
conhecimento. Entre eles, PROBST & RAUB & ROMHARDT (2002) agruparam e
categorizaram, em termos gerais, os processos que consideravam essenciais para a gestão do
conhecimento e que podem suprir esta falta de embasamento que muitas empresas têm ao
afirmar que possuem ou não um foco para o conhecimento. No esquema abaixo (figura 2.3)
está a proposta elaborada:
Figura 2.3 – Processos Essenciais da Gestão do Conhecimento. Fonte: PROBST & RAUB & ROMHARDT
(2002)
24
Como pode ser visto pela figura 2.3 os processos, após a implantação de uma cultura
voltada para a gestão conhecimento, não possuem uma seqüência lógica a serem executados.
A todo o instante se está executando cada uma ou mais de uma das etapas.
Identificação do Conhecimento – Fase em que se analisa e descreve o ambiente
de conhecimento da empresa. Nesta etapa se descobre o que a organização
conhece. Este mapeamento é feito através de pesquisas, análise de documentos e
observação do dia-a-dia de trabalho. Lembrando-se que o conhecimento é volátil e
esta etapa deve ser revista constantemente.
Aquisição de Conhecimento – Quando se percebe um gap ou quando se quer
importar o conhecimento de fora da empresa se recorre a novas formas ou
estreitamento de relações com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros que
são fontes constantes de conhecimento. Outra forma de aquisição é a contratação
de funcionários ou consultores com conhecimentos específicos. Este tipo de
alternativa é muito comum em operadoras de telefonia celular, pois, quando se
substitui uma tecnologia, os funcionários próprios ainda não possuem habilidades
para lidar com os novos equipamentos e funcionalidades, logo se faz necessário a
presença de agentes externos que tragam seu conhecimento para a empresa.
Desenvolvimento do Conhecimento – Fase em que o foco está no
aprimoramento, descoberta de novas idéias, novos processos e produtos. Nesta
fase, a colaboração entre as áreas clientes do processo são importantes para
mostrar onde é preciso o aperfeiçoamento. A aproximação entre setores e a
criação de grupos de trabalho contendo integrantes com diferentes formações são
soluções utilizadas para que haja este desenvolvimento.
Compartilhamento e Distribuição do Conhecimento – Fase de transferência do
conhecimento que é feita através da conversão do conhecimento entre áreas e
pessoas. Os relatórios técnicos também podem alcançar este objetivo se feitos
com uma estreita relação entre os que o executam e o recebem.
Utilização do Conhecimento – Assegurar que o conhecimento adquirido,
distribuído e em desenvolvimento está sendo utilizado com produtividade.
Avaliações de desempenho e análise de resultados de acordo com as metas
estabelecidas são bons recursos para verificação da utilização. A comparação entre
parâmetros que medem o desempenho da planta de infra-estrutura antes e após
25
alguma ação são exemplos de verificação de um determinado conhecimento
técnico utilizado em operadoras de telefonia celular.
Retenção do Conhecimento – Mesmo após um conhecimento adquirido pela
organização ele não está disponível a todo o tempo. Por isso, deve se ter atenção
com sua retenção. O conhecimento explícito deve ser armazenado de forma
organizada, de fácil acesso, em local adequado e de conhecimento de todos. Para
ANDRIOTI & FREITAS (2008), “uma organização que está atenta ao seu
ambiente, que busca informações, precisa ter uma forma de armazenar as
informações, de armazenar o que é coletado. Muitas informações estão somente na
mente das pessoas, mas, o que acontece caso esse indivíduo fique doente, ou seja,
demitido? Precisa haver esse repositório de informações, onde mais pessoas
tenham acesso.”
Segundo CHRISTENSEN (2003), “a admissão ou a demissão de
algumas pessoas-chave pode exercer profunda influência sobre seu sucesso”. Por
isso, o conhecimento tácito deve ser mantido através de programas de recursos
humanos de retenção dos funcionários-chave, e com incentivos, através de grupos
de trabalho, para a troca de experiências.
Para que este processo seja bem sucedido é necessário a definição das metas e
posterior avaliação, que permita verificar o alinhamento da empresa com a gestão do
conhecimento.
Metas do Conhecimento – As metas são as diretrizes que norteiam o processo de
gestão do conhecimento. Elas são fundamentais, pois definem o que se espera da
organização como geradora do conhecimento. O sucesso do processo é
diretamente proporcional a unicidade de interesses entre os diversos
departamentos. Logo o alinhamento das metas entre os setores é um passo que não
pode ser negligenciado por uma empresa em busca de uma gestão do
conhecimento eficaz. Sem pontos de referência para guiar o processo não há como
se definir se houve progresso ou se foi alcançado um patamar aceitável de
conhecimento.
Avaliação do Conhecimento – Através da avaliação pode-se verificar se os
rumos tomados para a gestão do conhecimento estão alinhados com as metas
estabelecidas. Desta forma, podem-se tomar as atitudes necessárias para a
melhoria do processo. Como o processo é retroalimentado após a avaliação do
26
conhecimento pode-se concluir que as metas são muito audazes ou muito aquém
do que a empresa pode alcançar e com isso um replanejamento pode ser feito.
TOMAZ (2003) criou um método similar ao exposto por PROBST & RAUB &
ROMHARDT (2002), chamado Know Way, e que foi aplicado com sucesso em uma pequena-
empresa de consultoria. A metodologia é constituída de cinco etapas: diagnóstico, estratégia,
desenvolvimento, aplicação e avaliação. Segundo TOMAZ (2003), a base conceitual para a
definição da metodologia está no capital intelectual, que é o intercâmbio entre o capital
humano, estrutural e de relacionamento ou do cliente.
Capital de Relacionamento ou do Cliente – é a estrutura de conhecimento das
organizações com as quais a empresa faz negócio, seus parceiros, fornecedores e
clientes. Quanto mais o relacionamento aumenta maior a probabilidade de uma
empresa aprender.
Capital Humano – é a capacidade que os indivíduos têm de oferecer soluções
aos clientes. Estão muito ligadas as competências individuais.
Capital Estrutural – é a retenção do conhecimento para que ele se torne
propriedade da empresa. Gera ativos intangíveis representados em suas patentes e
pela atratividade em trabalhar em determinada empresa.
Capital Intelectual – é a soma de todo o conhecimento da empresa, é o que lhe
proporciona vantagem competitiva.
Segundo TOMAZ (2003), na fase de diagnóstico, a empresa é analisada em termos de
capital intelectual, chegando ao gap entre como a empresa está no presente e como deverá
estar no futuro. O produto final desta fase é o mapa de conhecimento da empresa. Através dele
pode-se avaliar o estoque de conhecimento corporativo e revelar os pontos fortes a serem
explorados. Similar ao passo de identificação do conhecimento na metodologia de PROBST
& RAUB & ROMHARDT (2002).
Na fase seguinte, a estratégia para diminuir o gap encontrado na fase de diagnóstico
será determinada, fazendo priorizações e buscando qual a ação é necessária para
preenchimento de cada gap.
A fase três representa o desenvolvimento das ações definidas na fase da Estratégia.
Nesta fase, além da criação dos repositórios do conhecimento e de seus sistemas de
alimentação, será montada a infra-estrutura tecnológica para dar suporte à fase de Aplicação
onde todos os sistemas começam a funcionar, diminuindo gaps priorizados.
27
Figura 2.4 – Modelo Know Way. Fonte: TOMAZ (2003)
O modelo Know Way, como mostra a figura 2.4, é retroalimentado. Quando se finda a
fase de avaliação se retorna para a fase de diagnóstico para reiniciar o processo. Desta forma,
garante-se que o conhecimento está sendo gerado, propagado e armazenado dentro da
organização. A dinâmica deste processo faz com que eventuais erros do processo sejam
diagnosticados e corrigidos sempre que necessário.
Estas metodologias propostas servem de base para a análise da dinâmica do
conhecimento entre as áreas dentro de uma operadora de telefonia celular. De acordo com os
dados e informações coletadas na operadora, que é o objeto deste estudo de caso, poder-se-á
verificar se algum destes modelos propostos serve de balizamento para explicar a forma de
tratamento do conhecimento entre os setores técnicos e administrativos. Se não houver uma
metodologia clara proposta pela empresa, o mais provável é que seja um misto destes modelos
com inserções de fases peculiares a seu modo de trabalho.
2.4 ECONOMIA DA ATENÇÃO
Um dos problemas dos trabalhadores modernos é a falta de tempo. Pois é nítida a
diminuição no número de funcionários das empresas, visando diminuir o custo fixo para
maximizar os lucros. Com isso, por exemplo, enquanto antes 50 funcionários realizavam uma
determinada quantidade de tarefas, após a redução do quadro funcional pela metade, os
mesmos têm que continuar mantendo o ritmo de produção de quando se tinha o dobro de
funcionários. E, muitas vezes, sem nenhum auxílio adicional, como uma tecnologia ou técnica
nova que agilize o trabalho. Esta é a realidade das operadoras de telefonia celular que
possuem um quadro de funcionários menor que a demanda de trabalho existente.
Fase 1: Diagnóstico
Fase 5: Avaliação
Fase 4: Aplicação
Fase 2: Estratégia
Fase 3: Desenvolvimento
28
Quanto mais se ascende na hierarquia organizacional o tempo torna-se cada vez mais
escasso, pois a responsabilidade com resultados satisfatórios cresce e aumenta o número de
atribuições. Esta nova dinâmica traz consigo a necessidade de uma nova forma de organização
do seu trabalho, impondo que seja mais seletivo e ágil na escolha das informações e
conhecimentos que dispensará a atenção. Antes, com uma carga de trabalho menor, podia
averiguar o que era mais importante analisando um a um os emails, documentos, projetos,
notícias, relatórios, etc. Com o novo cargo a filtragem tende a ser feita através de critérios
mais rígidos, de forma a priorizar o que realmente importa.
Neste item analisar-se-á os critérios conscientes e inconscientes que o executivo utiliza
para definir os pontos de sua atenção. A atenção é o insumo que DAVENPORT & BECK
(2001) consideram o mais novo diferencial, “como conquistar e preservar a atenção de
consumidores, acionistas, empregados potenciais e congêneres, e como distribuir a própria
atenção em face de tantas opções sedutoras. Os indivíduos e empresas que conseguirem tal
proeza alcançarão o sucesso.”
2.4.1 Problemática do Assunto
Para DAVENPORT & BECK (2001), “a atenção é objeto de comércio”. Esta
afirmação é percebida ao se acompanhar o dia-a-dia de um dono de uma pequena empresa ou
se folhear a agenda de um gerente de uma multinacional. Para se conseguir a atenção deste
tipo de pessoa é preciso “comprá-la”, através da atratividade da comunicação e de formas
eficientes de apresentar a temática desejada. Estas e outras “moedas de compra” serão
analisadas neste estudo para que se possa ajudar na conclusão, da “moeda” mais valiosa em
determinado caso.
Em todos os ambientes, o acesso e a quantidade de informações disponíveis é
incomensurável. Em qualquer hora do dia e em quase todos os pontos do planeta, pode-se
acessar a milhares de fontes, sobre um mesmo tema, que se tem interesse. Sem mencionar a
vultosa quantidade de informações que todos recebem passivamente através de propagandas e
campanhas de marketing. Esta realidade pode fazer com que se aloque a atenção de maneira
inadequada. Por isso, DAVENPORT & BECK (2001) alertaram que a “atenção envolve o
entendimento de como trabalhar num contexto de superabundância de ‘informações
concorrentes’, não importa se no relacionamento com os clientes e com os colegas de trabalho
ou na própria lista de prioridades individuais.”
29
Saber o que realmente importa receber a atenção é o desafio que se impõe ao
trabalhador moderno, DAVENPORT & BECK (2001) afirmam, “como consumidor de
informação, preciso ser muito cuidadoso quanto à distribuição de minha atenção.” O sucesso
pessoal ou de uma organização está intimamente ligado ao que se aprende e como se utiliza o
conhecimento adquirido ou gerado. Porém, para a efetividade deste processo, antes, deve-se
fazer a escolha correta do que, realmente, será importante conhecer. Não adianta amontoar
“conhecimentos” sem uma finalidade objetiva de curto ou longo-prazo. Desta forma, os
objetivos apenas estarão sendo desviados e a atenção perdendo seu foco, tendo como
conseqüência um fracasso certo ou uma reorientação de rumos custosa.
2.4.2 Atenção
O cenário de importância da atenção frente às dificuldades atuais foi definido, porém é
crucial que se tenha uma definição clara sobre o que seja a atenção. DAVENPORT & BECK
(2001) a definem da seguinte forma: “atenção é envolvimento mental concentrado com
determinado item de informação. Os itens entram em nosso campo de percepção, atentamos
para um deles e, então, decidimos quanto à ação pertinente.” Este processo definido por
DAVENPORT & BECK (2001) pode ser resumido em duas fases: Fase do estreitamento e
Fase da Decisão. O esquema da figura 2.5 elucida o relacionamento entre os elementos entre
cada fase.
Figura 2.5 – Modelo Gráfico dos Processos de Atenção. Fonte: DAVENPORT & BECK (2001)
A fase do estreitamento é um período quase inconsciente onde os aspectos sensíveis
são ativados de acordo com o material que está para ser analisado. É algo que chama a atenção
do cérebro que foca sua concentração. Por isso, a preocupação com a atratividade do material
a ser enviado para alguém é essencial para que estes mecanismos sejam despertos.
A fase da decisão é o momento em que se decide atuar sobre algo que se prestou
atenção. É a fase consciente e a que define se houve realmente atenção sobre algo.
30
Segundo esta visão, um bom parâmetro para se averiguar a atenção dispensada sobre
algo é se houve uma tomada de decisão após o item ter sido analisado. O que demonstra que,
pelo menos parcialmente, houve uma concentração e um raciocínio associando o conteúdo
analisado com algo do seu cotidiano. Todavia, em alguns casos servirá de insumo para
decisões posteriores e não haverá atitudes imediatas. Neste caso, pode-se designar como uma
atitude de arquivamento mental o que denota da mesma forma uma ação.
2.4.3 Aspectos Neurológicos
O processo multidisciplinar de entendimento do comportamento da atenção de um
executivo implica na análise da dimensão neurológica, pois este campo da ciência poderá
auxiliar no entendimento do complexo mecanismo seletivo que o cérebro humano possui. Do
ponto de vista da ciência da administração, certas escolhas de gerentes de preponderância por
determinados relatórios em detrimento de outros, aparentemente mais úteis e atrativos, podem
parecer inexplicáveis. Logo, o estudo fundamentado da bioquímica e fisiologia da mente
humana pode ser o caminho mais curto para desvendar mistérios como este.
O ramo da ciência que possui como escopo exploratório a fusão do estudo do
comportamento com a ciência neural é chamado de Neurociência. Sua definição é apresentada
por XEREZ (2006),
“a Neurociência se preocupa em fornecer explicações do comportamento em termos
de atividades cerebrais, de explicar como milhões de células neurais individuais
atuam para produzir o comportamento e como, por sua vez, elas são influenciadas
pelo meio ambiente, inclusive pelo comportamento de outras pessoas. Em suma, está
interessada em como o pensamento se produz e qual sua relação com as emoções e
decisões.” (p. 2)
Uma das linhas de estudo da neurociência é o mapeamento das regiões cerebrais que
reagem no momento da tomada decisão. Conforme enuncia XEREZ (2006),
“Atualmente, a aplicação das técnicas de imageamento cerebral, na psicologia
cognitiva, está fornecendo informações importantes sobre quais as regiões cerebrais
que participam de comportamentos complexos específicos, e como esses
comportamentos podem ser decompostos em operações mentais mais simples, em
regiões cerebrais igualmente específicas, conectadas entre si.” (p. 5)
Precisamente no campo cognitivo as descobertas feitas trazem resultados significativos
para o entendimento dos comportamentos humanos. Através da ciência neural cognitiva a
31
percepção, a ação, a emoção, a linguagem, a aprendizagem e a memória foram mapeadas e
segundo autores, como KANDEL & SCHWARTZ & JESSELL (2000), localizam-se em
diferentes áreas corticais.
Através de KANDEL & SCHWARTZ & JESSELL (2000) pode-se analisar o
mapeamento cortical conforme ilustrado na Figura 2.6. O córtex de associação pré-frontal é
uma de duas áreas no lobo frontal que fica anterior à área motora primária, sendo primordial
para o planejamento da ação. A outra região é o córtex pré-motor, uma área motora de ordem
superior importante na iniciação da ação. O córtex de associação parietal-temporal-occipital é
constituído por várias áreas funcionais que fornecem ligações importantes no processamento
de informações sensoriais para a percepção e a linguagem. O córtex de associação límbico
inclui o córtex orbitofrontal, a região cingulada e a área para-hipocâmpica, e tem como
principal função enviar projeções para outras regiões corticais, na qual permitem que as
emoções afetem o planejamento motor
Figura 2.6 – Subdivisões Básicas dos Córtices. Fonte: KANDEL & SCHWARTZ & JESSEL (2000)
Estudos feitos com ressonância magnética funcional já trouxeram resultados práticos
sobre a importância do mapeamento cerebral, segundo XEREZ (2006),
“(...) nos Estados Unidos, pesquisadores do Baylor College of Medicine
monitoraram imagens do cérebro de 67 pessoas que experimentaram amostras não
identificadas de Coca-Cola e Pepsi. Cada refrigerante ativou a região do cérebro
associada à sensação de recompensa. No entanto, quando as mesmas pessoas
passaram a conhecer de antemão, qual refrigerante estavam bebendo, a atividade de
outra área cerebral, ligada à fidelidade, sobrepujou as preferências demonstradas no
primeiro teste. Três em cada quatro participantes disseram preferir Coca-Cola.” (p.8)
32
Fazendo um paralelo com o presente estudo, sobre a atratividade de um relatório
técnico, pode-se inferir que os aspectos sensação de recompensa e fidelidade influenciam
muito na escolha das prioridades de análise de um executivo. Assim como o sabor do
refrigerante ativou a área cerebral relativa a sensação de recompensa, pode-se prever que ao se
propor a opção de escolha de leitura entre dois relatórios sem a colocação do nome da área e
do autor do relatório o executivo ativará a região cerebral relativa a recompensa que a leitura
do relatório trouxe. Por outro lado, se as informações de origem forem expostas a tendência
por considerar que um relatório foi mais útil do que o outro se baseará na fidelidade, ou seja,
pela credibilidade que o autor possui devido a seu histórico.
Por extrapolação, pode-se dizer que a credibilidade autorial é um dos fatores utilizados
implicitamente no momento de depositar a atenção. Esta afirmação será verificada ao se findar
este estudo.
2.4.4 Técnicas para Medir a Atenção
Para DAVENPORT & BECK (2001), “não importa quão esclarecidas e diligentes
sejam nossas tentativas de gerenciar a atenção, não seremos capazes de avaliar os resultados
obtidos nem de melhorar nosso desempenho – ou o da organização – se não medirmos os
resultados de nossos esforços.” Por isso, é necessário se fazer uma breve análise de algumas
técnicas que tentam verificar onde as pessoas estão focando sua atenção. Os resultados de
algumas metodologias, muitas vezes, surpreendem as pessoas envolvidas que imaginam estar
com sua atenção voltada para algo e na verdade não estão.
Registro de Tempos – é o método mais simples onde se calcula a quantidade de
horas e minutos gastos em determinada tarefa.
Best Recall – método onde a pessoa escreve todos os tópicos que se lembra das
últimas 24 horas.
Attention Scape – é uma ferramenta um pouco mais complexa onde se determina
como a organização está direcionando a atenção dos empregados, analisa a
atenção que a empresa está recebendo dos clientes e contribui para a conclusão de
tarefas que exigem conhecimento detalhado dos níveis de atenção. A técnica
mede o nível e o tipo da atenção e explica como compreender e interpretar as
medições, através de listas e gráficos.
33
2.4.5 Como Conquistar a Atenção
A qualidade de um relatório ou documento para ser atestada deve antes ser analisada.
Porém, diante da concorrência de dezenas de outros “produtos”, a análise torna-se a primeira
barreira a ser superada para a geração de um conhecimento gerencial. Despertar a atenção de
uma pessoa que possui uma imensa quantidade de informações que aparentam ser similares é
algo complexo. Entretanto, para que um conhecimento importante para o desenvolvimento da
organização, seja gerado e difundido na alta hierarquia, é crucial que se tome medidas para
sobressair perante a concorrência dos demais projetos.
Como qualquer produto em uma prateleira de supermercado para chamar a atenção ao
consumidor, o relatório deve possuir características inovadoras e que marque sua presença em
relação aos demais. Conseguir um destaque em meio a tantas possibilidades é o fator que faz
toda a diferença. Para isso uma prática muito útil é a personalização. Conforme enuncia
DAVENPORT & BECK (2001), “enquanto os emails em massa aborrecem todos os
destinatários, as mensagens customizadas, sob medida para você e apenas para você,
conquistam sua atenção e o clique do seu mouse.” Quando um relatório ou informação está
focado para uma pessoa com elementos personalizados que a agradam e que são do seu
interesse a probabilidade de que seja lido aumenta consideravelmente. Receber um relatório
que é enviado para dezenas de pessoas, e, além disso, sem qualquer relação aparente com o
trabalho que se está executando aumenta a probabilidade do mesmo ser ignorado. Quando
algo é para todos, na verdade, quer dizer que não é de ninguém. O sentido de pertença e
propriedade não é gerado para nenhuma pessoa ou área.
Outra ação que pode ser tomada, para atrair a atenção, é sugerida por DAVENPORT &
BECK (2001), “Seria muito mais eficaz enviar uma única mensagem muito diferente do que
milhares de mensagens típicas.” A periodicidade, a quantidade e o design de um relatório
devem ser pensados com muito cuidado e participação do receptor. Quando uma mensagem se
torna repetitiva, sem novidades e sem algo que sobressaia ela se torna enfadonha e cai no
descrédito. Quando isto ocorre a recuperação de credibilidade gera um gasto de energia muito
maior. Por isso, muitas vezes, é mais eficaz diminuir a periodicidade e a quantidade de
informações optando por um formato que transmita a impressão que sempre traz algo de novo
e que será a solução para as dúvidas e problemas do leitor.
A obrigatoriedade de uma tarefa sem interesse pessoal gera a desmotivação que é um
dos maiores inimigos da atenção. Conforme DAVENPORT & BECK (2001)
34
informam,“quando nos empurram informação – mesmo aquelas que queríamos de início –
rapidamente perdemos o interesse. A informação empurrada não recebe atenção em longo
prazo.” A priori, a análise de relatórios impostos, que são aqueles enviados sem o
consentimento ou que foram solicitados, porém já se tornaram obsoletos, é feita por sentido de
obediência hierárquica ou por curiosidade inicial. Ao longo do tempo e com a concorrência
com outros documentos mais focados e almejados a desatenção a esses relatórios torna-se
inevitável. Por isso, a propaganda focando os benefícios de determinado relatório para cada
área deve ser implementada antes da divulgação. Desta forma, os leitores serão impelidos
interiormente a fazerem uso dos relatórios. Estarão convencidos de que se trata de uma fonte
de informação útil. Todas as vezes que algo se torna pessoal a atenção é instigada.
Aspectos como urgência e foco são elementos que influenciam a atenção dispensada a
algo. Determinados projetos ou atividades possuem características que fazem com que seja
foco para o gerente. Normalmente, estão ligados a missão da empresa ou são de interesse de
alguém de cargo superior. Logo, tudo que tiver relação com estes assuntos serão tratados com
a máxima atenção. Da mesma forma, atividades que estão com o prazo se esgotando ou em
atraso se tornam as mais importantes.
Na gestão do conhecimento o usuário deve ser um participante ativo na escolha do que
irá se desenvolver. A imposição restringe a capacidade de atenção e dificulta o processo de
assimilação do conteúdo.
2.4.6 Estruturas da Atenção
Conquistar a atenção do interlocutor para o que se quer apresentar é tão importante
quanto a manutenção deste processo. DAVENPORT & BECK (2001) definiram alguns
fatores que são importantes para manter a atenção ao longo do tempo após a mesma ser
conquistada.
Fazer mudanças – A falta de variação é um dos erros comuns percebidos e uma
forma de se solucionar é simplesmente fazer mudanças de conteúdo, de formato, de
tom, etc. Este problema ocorre, na maioria das vezes, por causa do comodismo ou do
excesso de atividades que devem ser executadas por uma pessoa. Pois, após a
definição de um modelo a ser adotado para a transmissão de uma informação o mesmo
é utilizado diversas vezes somente alterando o conteúdo. Desta forma, poupa-se o
35
tempo de se repensar em como agradar os receptores com outro formato. Esta
“economia de tempo” acaba gerando um instrumento ineficaz de transmissão do
conhecimento, pois acaba perdendo o aspecto de novidade e, conseqüentemente, o
diferencial que possuía quando foi estabelecido.
Contar uma história – Uma boa forma de conquistar a atenção é contar uma história
que tenha relevância com o que se quer informar e que seja facilmente entendida. Uma
história de qualidade consegue reter a atenção e facilitar a apreensão do conteúdo e
posterior transmissão. Porém, tem que se atentar para a duração da história, público-
alvo e ocasião, pois se houver alguma restrição em um desses itens pode-se perder
completamente o foco para a questão que se quer apresentar.
Mostrar as portas – Embutir processos de entrada e saída, como, por exemplo,
dividir em capítulos. Ao se confeccionar algum documento, relatório ou apresentação
que, devido ao conteúdo e ao público-alvo, deva ter um tamanho maior é importante a
divisão em itens menores com títulos para se fixar ao aspecto mais importante que se
quer transmitir. Um conteúdo extenso que não apresente nada que sobressaia em seu
desenvolvimento torna-o enfadonho e a probabilidade de ser ignorado por quem tem
pouco tempo para analisar algo é muito grande. Além disso, uma boa forma de
diminuir a ansiedade de saber a extensão do que se propõe é deixar bem claro onde se
inicia e onde termina cada item, ou seja, uma espécie de sumário.
Cair na real – Colocar sempre informações reais e corretas. A veracidade é um dos
aspectos que nunca pode faltar. Caso se descubra algum erro, seja proposital ou
acidental, todo o documento em questão será posto em dúvida, assim como os demais
produzidos posteriormente. A dispersão é total quando se está diante de algo duvidoso.
Lembrar-se do interlocutor – Ao se confeccionar um material, a pessoa ou área a
quem se dirige deve ser focada sempre. A impessoalidade proporciona desinteresse,
pois frente a diversos outros materiais que estão endereçados a pessoa com formato e
conteúdo familiares não haverá dúvida sobre o que se irá priorizar. Se o material
apresenta características que são íntimas ao interlocutor, o mesmo sente-se obrigado a
disponibilizar um tempo para verificar o conteúdo e tomar uma atitude.
Concentrar-se na tarefa – É imprescindível atingir algum objetivo ou meta
específica. Sem um objetivo claro definido ao se produzir o material não será o
interlocutor que adivinhará qual será a utilidade, portanto, a primeira atitude é uma
auto-reflexão sobre o porquê está sendo feito e o que se espera informar com o que
36
está produzindo. É perceptível para quem observa ou lê algo que não foi pensado
como tendo uma meta a se alcançar. O fazer pelo fazer não é tão incomum dentro das
empresas e é um dos maiores causadores de informações inúteis. Um bom gerente sabe
identificar, rapidamente, uma informação sem propósito.
Não parar – Com a atenção conquistada pode se deslocá-la para outros tópicos ou
assuntos. Uma boa técnica para chamar a atenção sobre um ponto que não é do
interesse do interlocutor é mesclar informações atraentes para o mesmo e o que se quer
apresentar e ainda não o foi mostrado. Isto pode ser feito iniciando com a parte com
maior possibilidade de interesse e ir mudando o foco para o aspecto que se quer
apresentar.
Não interromper
– Evitar grandes pausas ou atrasos no envio de algum material cuja
expectativa de recepção já foi estabelecida. O mais complicado no processo de atenção
é a conquista. Após esta primeira etapa concluída é importante que não se pare de
fornecer a informação. Uma vez paralisado o envio ou se houver irregularidade na
periodicidade todo o esforço inicial terá sido infrutífero e o processo de obtenção da
atenção terá que ser reiniciado.
2.5 COMUNICAÇÃO E LINGUAGEM
A comunicação é uma questão organizacional fundamental. Não seria correto reduzi-
la a uma simples “aptidão individual para comunicar-se” ou, transformá-la apenas em
oportunidade para desenvolver a “política de comunicação” da direção da empresa. A
comunicação faz parte do cotidiano das atividades de trabalho. Ocorrem, muitas vezes,
distorções no conceito de comunicação ao reduzi-lo, dentro da empresa, a um simples
processo informativo de acontecimentos e de normas advindas da alta gerência. Na verdade,
esta minimização conceitual cria uma barreira estrutural entre os diferentes níveis hierárquicos
e define uma cultural organizacional onde os compromissos mútuos não pertencem a seu
arcabouço.
Em todo o processo de transmissão do conhecimento existe um canal por onde flui este
ativo, seja através de gestos, sons, olhares, palavras, textos, gráficos ou algum tipo de
linguagem existente. Não há gestão do conhecimento sem comunicação. E não há
comunicação sem que haja uma tradução através de uma linguagem comum entre o
comunicador e o comunicante. Para ZAMBON (2006), “a linguagem é a forma mais básica
37
pela qual as abstrações criadas por um indivíduo (modelos mentais), são transformadas em
informação, visando atingir outro indivíduo.”
Em ZAMBON (2006) encontra-se o desdobramento de dois aspectos da linguagem,
estrutura aparente e estrutura profunda, que devem ser considerados em qualquer processo de
gestão do conhecimento. Pelo fato de representar uma abstração, a linguagem também guarda
em si aspectos reveladores, componentes da chamada “estrutura aparente” e aspectos mais
vinculados ao significado, determinado pelo seu autor, e nem sempre compreensível a outros
indivíduos, denominado “estrutura profunda”.
É um equívoco arbitrar que ao se comunicar verbalmente ou por escrito alguma
informação a mesma está sendo compreendida em seu significado pleno. Em empresas
percebe-se esta dificuldade, sobretudo, na relação “gerente-funcionário” onde diversas
diferenças sócio-econômicas, psicológicas, culturais e educacionais entre os dois grupos
podem provocar sérias falhas de comunicação. O ato de expor algo e o interlocutor afirmar
que entendeu não garante que a comunicação foi eficaz. Diversas barreiras podem estar
mascarando a verdadeira impressão acerca do assunto.
Uma alternativa proposta por ZAMBON (2006) para a diminuição da dificuldade de
entendimento de uma mensagem seria reduzir as alternativas de compreensão incorretas na
exposição oral ou escrita. Por isso, a utilização de elementos que sejam de conhecimento do
interlocutor deve ser priorizada, pois ele já está familiarizado e estará mais propenso a
entender o que foi exposto.
Em qualquer grande empresa os funcionários que a compõem possuem diferentes
formações com distintas linhas de atuação profissional. Porém, todos devem possuir a mesma
linguagem para que possam se comunicar. Este ponto em comum deve ser estabelecido de
acordo com a área de atuação da empresa. Todos devem possuir um entendimento básico dos
principais aspectos do negócio. Para isso a organização deve ter mapeado estes itens para
utilizar como requisito para seleção e treinamento dos seus funcionários.
Para que esses elementos sejam descobertos é necessário realizar um estudo dos signos
componentes do modelo mental e das relações existentes entre eles. Este estudo é denominado
semiótica.
2.5.1 Semiótica
Segundo ZAMBON (2006):
38
“Semiótica, é o estudo dos signos, e a sua ação no processo informativo. Signo é um
objeto representativo ou uma abstração da realidade. Semiose é o processo de
utilização desses signos com o objetivo de obter uma explicação sobre um objeto ou
seu significado. A semiótica, então, está contida no patamar de nível semântico do
processo comunicativo, onde existe a necessidade de definição de símbolos que
garantam a transmissão da informação.” (p. 34)
O estudo dos signos que melhor se adequam a transmissão de um conhecimento para
um determinado grupo faz da semiótica um importante instrumento na gestão do
conhecimento. Pode-se investir uma grande quantidade de capital no desenvolvimento de
tecnologias e se gastar muitas horas no desenvolvimento de um material atrativo, porém os
resultados podem ficar aquém do esperado por não se atentar para a simbologia adequada.
A semiótica pode contribuir para escolha de um modelo mental compartilhado que
aumente a sinergia entre as pessoas que atuam em um mesmo espaço de trabalho. Este
modelo, normalmente, é criado a partir de modelos mentais individuais que são reorganizados
e relacionados entre si e dão origem a um novo modelo mental comum a todos. Como todo o
processo comunicativo esse modelo é dinâmico e vai se alterando ao longo do tempo.
A semiótica pode contribuir, sobretudo, para a conversão do conhecimento tácito,
conforme enuncia ZAMBON (2006),
“O conhecimento tácito é complexo e de difícil verbalização, pois é composto de
estruturas abstratas e profundas, inteligíveis apenas pelo seu proprietário. O processo
comunicativo se vale da semiótica para tentar, a partir de símbolos, revelar parte do
conhecimento de difícil verbalização. Argumentos de semiótica podem ser utilizados
para criar condições que imitam a estrutura da memória humana, com objetos e
vínculos, dispostos organizadamente em eixos que atribuem pesos e valores.” (p. 43)
Para que haja um modelo mental que contenha símbolos comuns a diversas áreas de
uma empresa é importante que se reúnam pessoas com formas de pensamentos distintos e,
portanto, que se comuniquem através de simbologias diferentes. Por isso, é preciso que seja
fomentada a multidisciplinaridade com a formação de equipes heterogêneas.
2.5.2 Multi-disciplinaridade
O entendimento de todas as nuanças mercadológicas está pulverizado em pequenas
partes concernentes ao escopo de diferentes áreas do saber humano. Por isso, a presunção
egocêntrica de determinados setores de uma empresa inviabiliza o entendimento amplo e
39
correto dos fenômenos externos e internos que ocorrem. Segundo ZAMBON (2006), para o
entendimento global da complexidade dos sistemas organizacionais é necessário um
conhecimento multidisciplinar e vasto. Enfatiza-se a necessidade de formação de equipes
muldisciplinares em virtude da amplitude do conhecimento necessário à gestão competitiva
dessas organizações.
A singularização do pensamento dificulta todo processo comunicativo organizacional.
Não há comunicação sem abertura ao entendimento. Para CANONGIA & SANTOS &
ZACKIEWICZ (2004), “o processo de compreensão do fenômeno comunicacional é
multidisciplinar, uma vez que o campo de comunicação constitui o arcabouço conceitual do
processo.”
A superficialidade no entendimento das atividades, pensamentos, visões dos diferentes
setores da empresa inviabiliza a comunicação. É inviável a tentativa de imposição de um novo
processo ou a aceitação de um relatório sem um prévio conhecimento profundo e de diálogo.
O que na verdade é um processo circular, pois para se conhecer é preciso dialogar e para
dialogar é preciso conhecer. Em suma, o isolamento não traz benefícios para a empresa e nem
para os funcionários.
2.6 MONITORAMENTO DO AMBIENTE E DECISÕES ESTRATÉGICAS
A razão da existência de um relatório técnico, para um executivo, está na sua utilidade
como instrumento para a tomada de decisões. Para se alcançar esta meta uma das
prerrogativas é a análise do ambiente em que se está inserido. Pois, conforme comenta
ANDRIOTI & FREITAS (2008), “A monitoração do ambiente procura suprir o gerente com
informações que sejam relevantes para o processo decisório.” Observar e entender as nuanças
internas e externas da empresa aumenta a capacidade do responsável pelo relatório em retratar
o setor técnico em função do ambiente em que está inserida a empresa. A omissão desta
análise inviabiliza as inter-relações que geram o conhecimento gerencial.
Identificar corretamente os elementos ambientais que influenciam no negócio em
questão é uma tarefa árdua. Por isso, alguns elementos fundamentais devem fazer parte da
pauta de monitoração de um ambiente. Eles podem ser classificados em dois tipos: internos e
externos. O quadro a seguir delimita os elementos que pertencem a cada tipo:
40
Elementos Internos
Elementos Externos
Missão e Visão da Empresa Concorrência
Organização Interna
Fornecedores
Infra-Estrutura
Clientes
Capacidade Produtiva Órgãos Reguladores
Sociedade em Geral
Figura 2.7 – Elementos Ambientais a serem monitorados. Fonte: Própria
Os elementos internos são os que fazem parte da estrutura da organização. O exame de
cada um deles tem sua razão específica e mostram a essência da empresa.
Missão e Visão da Empresa – Itens que fazem parte do planejamento estratégico da
organização e são os norteadores da definição de metas e objetivos. Auxiliam na
identificação do foco da empresa. É o resumo do entendimento da empresa sobre o
mundo que a cerca e sobre sua atitude em relação a ele.
Organização Interna – A forma como a organização está estruturada informa as
interligações existentes entre as áreas e como os processos internos são elaborados e
transmitidos. Seu entendimento facilita o conhecimento mais apurado da organização.
Infra-Estrutura – Os elementos disponíveis pela empresa para a produção. Refere-se,
sobretudo, ao funcionamento dos equipamentos da linha de produção ou, no caso de
empresas de tecnologia, aos que provêm o serviço. Também, se enquadra em infra-
estrutura toda a parte de tecnologia da informação que fornece condições para a
realização do trabalho.
Capacidade Produtiva – Quanto a empresa pode produzir ou quantidade de clientes
que podem ser atendidos. Devem-se atentar, neste item, às variáveis para aumento de
produção e o investimento necessário. Em operadoras de telefonia celular este item
deve estar sempre sendo analisado para que o setor comercial possa ter ciência de
quanto pode vender em cada região de acordo com as possibilidades de capacidade dos
equipamentos.
Os elementos externos são os que influenciam no modo de proceder da organização.
Concorrência – A estratégia e o posicionamento da concorrência revelam as
tendências de mercado. A comparação de desempenhos, entre os players do nicho de
mercado em questão, é um indicador primordial para averiguar a evolução da empresa.
Quando a tecnologia é um diferencial de marketing não pode haver muito atraso na
41
implantação das novidades entre uma organização e outra. Logo acompanhar os
lançamentos e os rumos adotados pela concorrência é uma questão de sobrevivência.
Fornecedores – Os fornecedores devem estar preparados para acompanhar o
crescimento da capacidade produtiva e as evoluções tecnológicas. Caso isto não ocorra
poderá se tornar um gargalo para o desenvolvimento de uma empresa. Em telefonia
celular, a maioria das operadoras possui os mesmos fornecedores de equipamentos,
logo um contrato bem desenvolvido pode garantir um diferencial na disputa de
mercado. Para cada parceria feita existe muita variação quanto a preço, forma de
pagamento, prazo de entrega, suporte técnico, garantia quanto a defeitos, etc.
Clientes – Razão da existência da empresa. Análises periódicas da satisfação do
cliente e tendências de suas necessidades devem ser monitoradas. É um bom insumo,
inclusive internamente, para a verificação dos principais problemas. Pois, quando há
muitos problemas internos o reflexo atinge os clientes.
Órgãos Reguladores – Definem algumas regras competitivas e de modos de
operação. O conhecimento apurado da legislação pode antecipar os problemas.
Sociedade em Geral – O impacto produtivo e das ações da empresa devem ser
analisadas para verificar a influência sobre o meio-ambiente. A organização moderna
deve prezar por um desenvolvimento sustentável.
Um elemento ambiental que é simultanemante interno e externo é a tecnologia. ITAMI
& NUMAGAMI (1992) apresentam a interação da estratégia com a tecnologia, considerando
a tecnologia como um dos fatores centrais nas decisões estratégicas das organizações.
Recentemente, esta afirmação foi constatada com o embate entre as operadoras com
tecnologias Code Division Multiple Access (CDMA) e Global System for Mobile
Communications (GSM). A escolha do sistema adotado refletiu na comercialização de
terminais móveis, pois, como o GSM era amplamente difundido em todo o mundo, os
fabricantes ofereciam mais modelos do que os com tecnologia CDMA e a um preço mais
baixo devido ao ganho de escala. Com o passar do tempo, a variedade de aparelhos e o preço
mais baixo se tornaram diferenciais determinantes para a obtenção e fidelização dos clientes.
Frente a esta pressão mercadológica houve a necessidade de uma migração de tecnologia
tardia do CDMA para o GSM, já tendo ocasionado uma perda de lucratividade pelas empresas
que adotavam o CDMA.
42
A tecnologia que a empresa possui no momento atual e o seu compromisso para o
desenvolvimento tecnológico, afetam o processo cognitivo humano para a formação das
estratégias. ITAMI & NUMAGAMI (1992), ressaltam que a tecnologia corrente pode afetar o
processo cognitivo individual e organizacional em duas etapas: a primeira é a de um profundo
conhecimento de tecnologias compartilhadas por diversas pessoas na empresa, estimulando-as
a terem idéias sobre novos produtos e novas armas competitivas por meio dessas tecnologias;
a segunda é o compartilhamento do entendimento e da compreensão dessas idéias emergentes
que se constituirão em estratégias.
Um aspecto que deve ser considerado quando se analisa o ambiente é a importância da
informalidade. O informal está ligado a forma pessoal como cada indivíduo irá buscar as
informações e entender o ambiente estando dentro ou fora da empresa, misturando diversos
elementos supracitados. Para ANDRIOTI & FREITAS (2008), “tomadores de decisão fazem
uso de diferentes tipos de informação, contudo, nos níveis mais gerenciais grande parte da
informação vem de fontes pessoais, obtidas através da interação com outras pessoas.” Mesmo
que muitas vezes ele tenha que confrontar as informações obtidas informalmente com alguma
advinda de algum elemento de monitoração do ambiente.
Mesmo com a verificação destes elementos, muitos equívocos podem ser cometidos
caso esta análise esteja pautada sobre premissas insuficientes ou não verazes. A
superficialidade é um dos fatores que levam ao descrédito. Porém, uma análise ambiental
cuidadosa permite a geração de um trabalho que seja útil, por ser focado e profundo.
Além disso, o conteúdo de um relatório relevante deve estar focado em trazer
elementos que mostrem o ambiente em que se está inserido de forma a se fazer uma projeção
futura. FRISHAMMAR (2002) salienta que “todos os processos de busca de informações são
orientados ao futuro, isto é, buscam sinais que possam, de alguma forma, auxiliar o gestor a
antever eventos e a tomar decisões.” Trazer elementos novos que possam somar ao que o
gestor já conhece é um diferencial que não pode ser dispensado. Informar somente pelo ato de
cumprir uma tarefa, sem um objetivo claro definido, provocará a perda da credibilidade e,
conseqüentemente, afetará na eficácia dos próximos documentos gerados.
2.7 PERFIL TÉCNICO E GERENCIAL
Em uma organização cada funcionário exerce uma função com características próprias
e com um objetivo definido. A natureza da atividade exercida por cada um exige um conjunto
43
de atributos pessoais distintos para que haja qualidade no serviço executado e satisfação por
parte de quem o executa. Por isso, segundo ANTONELLO (2003), “é importante uma
reflexão sobre o próprio papel que as pessoas representam na organização e a consciência que
deve surgir do próprio indivíduo.” Ou seja, a análise das atividades desenvolvidas e o
realinhamento de funções é uma responsabilidade bilateral, tanto da organização quanto do
funcionário.
Cada pessoa é um ser sem igual no processo de formação profissional. Mesmo que se
tente uniformizar através de treinamentos padrões, as características intrínsecas farão a
diferença. Quando um indivíduo exerce uma função para a qual não possui o perfil adequado,
mesmo com muito treinamento, não alcançará um rendimento superior em relação àquele que
possui características que o predispõe a realizar aquela tarefa. Por isso, é salutar o alinhamento
da pessoa com as exigências do cargo que possibilite a máxima utilização da capacidade
individual.
Um agravante com relação à colocação profissional é a diferença salarial.
Normalmente, a remuneração está atrelada ao tipo de tarefa executada e não em relação a
qualidade do trabalho realizado. Esta dinâmica provoca uma idealização de determinados
postos de trabalho seja pelo status ou pela projeção da carreira ou pelo salário oferecido,
mesmo que não se tenha aptidão ou motivação interior para exercer a função.
Para equiparar os cargos com salários justos existem classificações para as atividades
que são exercidas de acordo com o tipo das carreiras dos funcionários. Segundo DUTRA
(2002), elas podem ser divididas em três categorias, de acordo com sua natureza:
Operacionais – são as carreiras vinculadas a atividades-fins da empresa que exigem o
uso do corpo ou alto grau de estruturação. Maior ênfase para habilidades manuais.
Profissionais – são carreiras relacionadas a atividades específicas, que geralmente
exigem pessoas com formação técnica ou terceiro grau. Preponderância para
habilidades mentais.
Gerenciais – são carreiras ligadas às atividades de gestão da empresa. Normalmente,
pessoas com facilidades com o trato social.
Devido à natureza das carreiras ser distinta a relação entre as categorias tende a ser
mais complicada. O que exige sempre um cuidado especial e uma profunda reflexão.
Sobretudo, os gestores devem estar mais atentos para que as relações entre estas categorias
não se torne conflituosa.
44
Segundo BITENCOURT (2001), “existe muita dificuldade em criar e sustentar um
ambiente de trabalho mais participativo onde as relações de trabalho sejam mais próximas.”
Este distanciamento pode ser causado por diversos tipos de problemas. Todos eles estão
relacionados ao tratamento com os demais companheiros de trabalho e, sobretudo, com o
gestor.
As relações trabalhistas são marcadas por uma hierarquização bem definida desde que
o homem começou a se organizar em sociedade. As diferenças de autoridade e poderio sempre
foram amplamente enfatizadas, muitas vezes, com a utilização da violência ou através de
punições desumanas. Como exemplo, temos as fábricas da Revolução Industrial, onde as
pessoas haviam perdido sua dignidade de seres humanos e se assemelhado a máquinas. Até
hoje estas marcas históricas moldam, de certa forma, as atitudes em determinadas empresas
tornando as barreiras entre os níveis hierárquicos, muitas vezes, intransponíveis.
A idéia clássica do chefe ou patrão que não pode ser contestado ou contrariado é algo,
ainda, enraizado em muitas empresas. As piadas contadas no ambiente de trabalho, que focam
os gestores como tiranos ou ignóbeis, apesar de serem apenas manifestações lúdicas, revelam
o modo de pensar sobre o assunto e criam um ambiente de distanciamento.
As diferentes formações, níveis de escolaridade e experiências adquiridas trazem
consigo trejeitos, linguagens e formas de pensar distintas. Quando a discrepância, sobretudo
com relação a escolaridade, é grande, gera-se uma grave dificuldade comunicativa devido a
sentimentos de superioridade e inferioridade. A repulsa ou dificuldade de entendimento de
determinados assuntos de uma área onde não há interesse, também causa um afastamento
entre os envolvidos.
Dificuldades de comunicação, sentimentos de inferioridade, antipatias são alguns
empecilhos que geram algum tipo de desconforto no trato social.
Ao se analisar o relacionamento entre os funcionários de áreas mais técnicas e os de
setores mais gerenciais percebe-se a presença dos problemas acima. Minimizar ou eliminar
estes pontos conflitantes é uma tarefa que deve ser constante e para isso deve fazer parte da
cultura organizacional. Quando a empresa estabelece metas de melhoria de relacionamento
dos funcionários com pontos específicos a serem tratados, as mudanças tornam-se viáveis.
No relacionamento entre setores que possuem características distintas, o perfil do
funcionário pode facilitar ou dificultar para que o conhecimento possa fluir. As dificuldades,
sejam quais forem as razões, podem ser superadas com a colocação das pessoas nos locais
corretos. Uma boa seleção ou recolocação minimiza muitos dos problemas citados.
45
2.8 MOTIVAÇÃO
A motivação é uma questão chave para o sucesso no processo de gestão do
conhecimento. Em empresas em que não existem processos claros de transmissão do
conhecimento, o interesse pessoal é que define as prioridades quanto a um determinado
aprendizado ou quanto ao compartilhamento. Por isso, percebe-se que em um ambiente
altamente motivado consegue-se um alto índice de retenção do conhecimento, mesmo sem a
existência de formalismos que busquem esta finalidade.
Segundo VOLPATO & CIMBALISTA (2002), “hoje, e cada dia mais, o sucesso no
ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação.” Um
ambiente que cultiva e incentiva a propagação do conhecimento pode minimizar o impacto da
falta de processos bem definidos. Na verdade pode suprir ou até mesmo superar os resultados
em termos de aquisição de capital intelectual. Isto porque há uma priorização pela transmissão
do conhecimento e uma motivação que supera o que se poderia esperar em relação aos
processos impessoais e impostos.
Um ambiente adequadamente focado na participação ativa do trabalhador cria um
sentimento de posse do trabalhador com relação a empresa. Desta forma, o mesmo almeja o
sucesso da empresa e não somente seu crescimento profissional. Porém, este sentimento de
propriedade torna-se realidade no auge do processo motivacional e sua manutenção é difícil
de ser conseguida.
Diante do desafio da motivação constante é salutar a descoberta individual de que cabe
a cada indivíduo assumir sua responsabilidade. Conforme enuncia VOLPATO &
CIMBALISTA (2002), “o processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em
que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes,
reconhecendo que estas forças afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas
próprias vidas.” O autor ressalta, porém, que a cultura organizacional deve ser assimilada pelo
trabalhador a fim de se ajustarem as identidades e valores individuais com o proposto e vivido
na organização.
Nas operadoras de telefonia celular o ambiente de constantes mudanças requer, na
mesma proporção, uma capacidade de auto-motivação frente às novidades. Reiniciar o
processo de aprendizado e se desvincular de conceitos assimilados traz consigo uma carga de
46
novos desafios que coloca a pessoa em turbulência podendo motivá-la ou conduzi - lá a perda
de interesse no trabalho.
Uma das formas de medir a motivação interna é verificar o índice de rotatividade de
funcionários, o denominado turnover. Pois, se a empresa não consegue reter seus funcionários
é um indicativo de que algo está errado. Nas operadoras, em geral, este índice é considerado
alto. As razões podem ser muitas desde os benefícios financeiros, ocasionado pelo mercado
aquecido e a existência de oportunidade de vagas, além da falta de identificação com a cultura
da empresa.
2.9 INFLUÊNCIA GERENCIAL DA CULTURA LATINA
Todas as operadoras de telefonia celular, que atuam no Brasil, possuem, como
acionistas majoritários, empresas com sedes em países de origem latina: TIM (Itália), Claro
(México), Vivo (Portugal e Espanha) e Oi, antiga Telemar, que era de origem portuguesa.
Logo, o cerne de cultura organizacional implantado apresenta elementos que são familiares
aos trabalhadores brasileiros. Pois, os executivos vindos do país sede, no início das operações,
ou contratados no Brasil possuíam formas de trabalho e cultura de essência latina.
Estas peculiaridades culturais são marcantes em alguns pontos que são definidos por
CALDAS & W. JUNIOR (1997) como traços essenciais da cultura brasileira de gestão:
personalismo, ambigüidade, distância do poder, plasticidade e formalismo.
Personalismo – tendência de satisfazer a necessidade pessoal e a dos amigos como o
fator mais importante deixando em segundo plano os interesses comunitários.
Ambigüidade – capacidade de adaptação e flexibilidade que permite a superação e a
quebra de regras frente a situações que parecem absurdas.
Distância do Poder – a estrutura gerencial apresenta forte hierarquização e dificuldade
de relacionamento com o poder.
Plasticidade e permeabilidade – tendência à dependência e o gosto pela miscigenação e
pelo exótico.
Formalismo - tendência de aceitar e provocar a discrepância entre o formal e o real.
Cada um dos traços definidos por CALDAS & W. JUNIOR (1997) pode ser percebido
de uma forma bem peculiar dentro das operadoras de telefonia celular desde o início das suas
operações. O alto índice de reclamações de clientes devido ao serviço prestado pelas
operadoras é um indicador que mostra problemas internos que se sustentam desde a década de
47
90. Mas, sobretudo, quando se faz uma análise das estruturas organizacionais mais criteriosa é
que se obtém maior clareza sobre a incidência destas características nas empresas desse ramo.
No estudo de caso realizado esta afirmação fica mais clara de ser percebida.
A existência desta tendência natural do brasileiro não impossibilita que a implantação
das principais tendências mundiais sejam aplicadas nas operadoras nacionais. A plasticidade
brasileira facilita este processo, pois consegue adaptar uma técnica ou modelo para a realidade
nacional com resultados, muitas vezes, melhores do que em outros locais. Ou seja, a cultura
pode ser uma grande aliada nos processos de gestão apenas o que falta é uma consciência dos
gestores para sua utilização com excelência.
A presença das operadoras de telefonia celular no mercado brasileiro ainda é recente,
por isso pode-se perceber uma imaturidade organizacional para lidar com as exigências do
crescimento vertiginoso de vendas, desde o início deste mercado, e a constante evolução
tecnológica em que é submetido. A necessidade pujante de mecanismos e processos que
alinhem as empresas as melhores práticas de gestão mundial ainda não surtiram os efeitos
pretendidos o que leva a impressão de que, conforme enuncia CALDAS & W. JUNIOR
(1997), “a importação de tecnologias gerenciais seja apenas mais uma peça da inserção das
economias periféricas no grande show do mercado global.” A expressão lúdica utilizada pelos
autores ilustra com clareza as conseqüências da insipiente, e muitas vezes frustrada, tentativa
de inclusão das operadoras no conjunto de empresas bem sucedidas nos processos de gestão
mais bem aceitos mundialmente.
Ademais a realidade das tendências do brasileiro não pode ser um “acorrentamento“
pessimista e determinista que deteriora a principal característica nacional que é o otimismo e a
persistência. Atributos estes que são os principais elementos para as inovações que sustentam
o crescimento em um mercado tão acirrado como o da telefonia celular. Logo um dos
segredos para uma mudança de comportamento destas empresas é mesclar todas as
características positivas latinas com as principais tendências mundiais.
A existência dos dificultadores culturais em todas as operadoras não significa,
necessariamente, que a totalidade dos setores das empresas não consiga suplantar estes
percalços. Percebe-se que em muitas áreas se consegue uma sustentável aplicação de modelos
consagrados com resultados, muitas vezes, acima do esperado. Este é um fenômeno comum
em empresas de grande porte e com uma segmentação e independência de setores muito
abrangente.
48
O relacionamento entre setores técnicos e não-técnicos é afetado constantemente por
esta cultura o que traz benefícios e pode causar, também, algumas barreiras que dificultam a
dinâmica do conhecimento. A identificação da existência destes dificultadores e suas causas
auxiliarão no processo de melhoria do processo de gestão.
49
3. METODOLOGIA
Para o cumprimento dos objetivos definidos para este estudo foi escolhida a estratégia
de pesquisa do estudo de caso como alicerce metodológico. Segundo YIN (2005), “os estudos
de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo ‘como’ e ‘por
que’, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.” A razão
da escolha desta metodologia está inserida na própria essência do trabalho que apresenta as
três características definidas por YIN (2005). Pois, procura-se verificar como criar o
conhecimento gerencial e porque, atualmente, a interface entre as áreas não gera o
conhecimento esperado. Além de ser um problema real do cotidiano das operadoras de
telefonia celular que têm que se preparar para as constantes mudanças de paradigmas
tecnológicos.
O entendimento das relações entre setores de características tão díspares quanto ao
conteúdo de trabalho, porém que buscam o mesmo objetivo, deve estar pautado em uma
metodologia que foque os aspectos fundamentais que compõem o dia-a-dia da empresa. Por
isso, o enfoque do trabalho buscou ser abrangente para não particularizar uma questão que é
ampla e complexa.
3.1 ESTUDO DE CASO
Com este método pode-se fazer uma análise mais subjetiva e ampla para o
entendimento de um processo que é dinâmico, como é a relação entre setores técnicos e não-
técnicos. BRESSAN (2000), confirmando YIN (2005), afirmava sobre o estudo de caso que,
“este método é adequado para responder às questões ‘como’ e 'porque’ que são questões
50
explicativas e tratam de relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que
freqüências ou incidências.”
Não fazia parte do escopo do estudo a análise estatística que tem como função uma
verificação mais objetiva e pouco abrangente para situações não expressáveis
matematicamente. Em BONOMA (1985), verificam-se os objetivos de um estudo de caso o
qual, “ao tratar dos objetivos da coleta de dados, coloca como objetivos do Método do Estudo
de Caso não a quantificação ou a enumeração,... mas, ao invés disto (1) descrição, (2)
classificação (desenvolvimento de tipologia), (3) desenvolvimento teórico e (4) o teste
limitado da teoria. Em uma palavra, o objetivo é a compreensão."
Foi utilizada como fonte principal de pesquisa qualitativa a técnica, denominada por
YIN (2005), de entrevista focada, onde o respondente é entrevistado por um curto período de
tempo e pode assumir um caráter aberto-fechado ou se tornar conversacional, mas o
investigador deve, preferencialmente, seguir as perguntas estabelecidas no protocolo da
pesquisa. Além de participação em reuniões para verificação, no ambiente analisado, dos
fatores levantados na pesquisa.
Para comprovar que o estudo de caso em uma operadora de telefonia celular pode ser
generalizado para as demais foram analisados os documentos públicos das empresas para
comprovar a similaridade em termos de foco, valores e os resultados alcançados.
3.2 PESQUISA QUALITATIVA
Na pesquisa o foco estava nas duas pontas da relação entre as áreas, que era o detentor
do conhecimento técnico, no caso o engenheiro e o receptor deste conhecimento, no caso o
gestor da área não-técnica. Os coordenadores e gerentes de baixo escalão dos dois setores
foram vistos apenas como influenciadores para o fluxo do processo. A figura 3.1 apresenta
graficamente as relações destes funcionários de acordo com o organograma hierárquico. Nesta
figura está exposta a relação que será o objeto do estudo, ou seja, o conhecimento que é
transmitido do engenheiro para o gestor da área não-técnica. A opção por uma análise
unidirecional advém dos limites que este estudo se impôs de verificar apenas a difusão do
conhecimento técnológico que compõe o ambiente da telefonia celular.
51
Figura 3.1: Relação analisada. Fonte: Própria
Para este estudo o termo área técnica se refere a todas as áreas que provêm a infra-
estrutura de rede para os clientes externos. No caso de telefonia celular se refere a todos os
profissionais que trabalham com equipamentos e interfaces que possibilitam ao usuário fazer
uma transmissão de mensagens, voz e dados. Ou seja, não faz parte da área técnica para
efeitos deste estudo os serviços tecnológicos de suporte interno, como, por exemplo, a área de
suporte de informática. Foram considerados como áreas não-técnicas todos os setores
responsáveis pela administração da empresa, como o marketing, comercial, jurídico, recursos
humanos (RH), etc.
Segundo YIN (2005), “as evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação
participante e artefatos físicos.” Neste estudo foram consideradas três destas fontes como
forma de coleta de evidências: documentação, observação participante e entrevistas. Na figura
seguinte estão delimitados os pontos fortes de cada uma das fontes utilizadas e que serão
explorados nos subitens posteriores.
52
Figura 3.2: Fontes de Evidências. Fonte: YIN (2005)
3.2.1 Documentação
Como subsídios de análise da relação entre as áreas e verificação de como o
conhecimento é transmitido foi feito um plano de coleta de dados de diversas fontes com a
finalidade de comprovar as informações advindas da pesquisa. Pois, segundo YIN (2005),
“para os estudos de caso, o uso mais importante de documentos é corroborar e valorizar
evidências oriundas de outras fontes.”
Foram coletados para análise:
(i) Troca de emails entre gerentes da área não técnica e da área técnica;
(ii) Relatórios enviados por email e em papel
(iii) Relatórios anuais das quatro grandes operadoras de telefonia celular
(iv) Iinformações disponíveis na internet sobre as operadoras.
Elas foram analisadas após as entrevistas com a finalidade de comprovar ou mostrar
elementos contraditórios aos obtidos via entrevista. As fontes documentais não foram
utilizadas isoladamente como um fator determinante e sim como um instrumento de auxílio.
Fonte de Evidências
Pontos Fortes
Estável - pode ser revisada várias vezes
Discreta - não foi criada como resultado
do estudo de caso
Exata - contém nomes, referências e
detalhes exatos do evento
Ampla cobertura - longo espaço de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes distintos
Direcionadas - enfocam diretamente o
foco do estudo de caso
Perceptivas - fornecem inferências causais
percebidas
Realidade - tratam de acontecimentos em
tempo real
Contextuais - tratam do contexto do
evento
Documentação
Entrevistas
Observação Participante
53
3.2.2 Observação Participante
Segundo YIN (2005), “a observação participante é uma modalidade especial de
observação na qual você não é apenas um observante passivo.” Neste tipo de modalidade o
investigador participa de um determinado evento expondo suas opiniões de acordo com o que
está sendo desenvolvido.
Devido às suas características de atuação a vivência participativa de uma situação
prática pode levar a vieses por assumir uma posição favorável a um dos lados. Para evitar este
tipo de problema foram tomadas precauções como a participação em posição de neutralidade
apenas com a colocação de questionamentos. Como estratégia de pesquisa esta fonte de
evidências também foi utilizada apenas como auxiliar no processo de análise das entrevistas.
Não foram tomadas decisões conclusivas baseadas nestas observações participantes.
Neste estudo, foram feitas duas participações em reuniões envolvendo gestores não
técnicos e engenheiros onde em pauta estava o fornecimento de indicadores de funcionamento
de equipamentos. Não foram utilizados recursos de gravação, pois se tratavam de reuniões
envolvendo temas confidênciais e de uso exclusivo internamente. Após as mesmas, foram
feitas anotações sobre os critérios utilizados na pesquisa, sobretudo a forma de comunicação
utilizada, a abertura ao relacionamento entre níveis hierárquicos, a linguagem e metodologia
de trabalho.
3.2.3 Entrevista
Foram entrevistados gestores da área não-técnica (gerentes e diretores) e engenheiros
da área técnica. Para cada grupo de funcionários um modelo de ficha de pesquisa com
perguntas diferentes foi utilizado. Não foram entrevistados os analistas das áreas não-técnicas,
pois o que se buscou analisar foi o sentido da transmissão do conhecimento do técnico para o
não-técnico.
No total foram feitas doze entrevistas, quatro com gestores e oito com engenheiros.
Esta amostragem é considerada satisfatória para o tipo de pesquisa que foi escolhido, pois o
que se busca é um conjunto de informações que elucide as questões levantadas no protocolo
do estudo de caso. Conforme afirma ROSSI & SLONGO (1998), “como se trata de pesquisa
qualitativa, o que deve orientar o pesquisador é a qualidade da amostra e não a quantidade de
elementos que a compõe.”
54
Todos os entrevistados responderam as perguntas sem restrições, com sinceridade e
abertura para novos questionamentos. Contudo, em muitas respostas a cordialidade e o
companheirismo surgiram em pormenores nas respostas, na tentativa de minimizar a
gravidade dos fatos que consideravam problemáticos. Algo natural e esperado, pois se
tratavam de assuntos que faziam parte do dia-a-dia e, mesmo com o compromisso de
confidencialidade sempre resta um pouco de desconfiança. Porém, estes fatores foram levados
em consideração na análise dos resultados.
Para que se pudessem obter conclusões acerca das questões levantadas os entrevistados
foram escolhidos de acordo com alguns critérios:
• Interação com áreas que fazem parte do escopo deste estudo. Ou seja, se gestor
de área não técnica tinha contato direto com a área técnica ou se engenheiro
tinha contato com área não técnica;
• Mais de um ano de empresa, no mesmo departamento;
• Indicação de funcionários que responderam a entrevista e entenderam bem o
escopo do projeto;
• Ter trabalhado em outra operadora (opcional);
• Disponibilidade e interesse em participar.
Apesar do cuidado na escolha da amostra, duas entrevistas com engenheiros não foram
aproveitadas devido ao pouco tempo de trabalho na empresa e as respostas terem sido
baseadas em suposições, sem experiência prática sobre os problemas abordados na pesquisa.
O formato adotado para a pesquisa com os funcionários foi a entrevista focada.
Segundo BRESSAN (2000), entrevista focada é “onde o respondente é entrevistado por um
curto período de tempo e pode assumir um caráter aberto-fechado ou se tornar conversacional,
mas o investigador deve preferencialmente seguir as perguntas estabelecidas no protocolo de
pesquisa.” O caráter aberto-fechado se refere a forma espontânea com que o entrevistado pode
ser indagado, pedindo a emissão de opinião sobre determinado fato.
A entrevista focada tem o inconveniente de poder tornar as respostas viesadas para
uma determinada linha de raciocínio pré-estabelecida, por isso o conselho de YIN (2005) foi
fundamental na formulação das perguntas, “as questões devem ser cuidadosamente
formuladas previamente, a fim de que você pareça genuinamente ingênuo acerca do tópico e
permita que o respondente faça comentários novos sobre ele.”
As entrevistas foram gravadas com o consentimento dos entrevistados de forma a não
se perder nenhum item da entrevista e para dar maior liberdade de atuação para prestar
55
atenção em expressões faciais relevantes e para pensar em novas perguntas não formuladas.
Antes da entrevista formal todos os entrevistados receberam o questionário e após as
entrevistas receberam um resumo do que foi conversado para a inclusão de novos elementos
ou correções.
3.2.3.1 Questionário para Engenheiros
A proposta do questionário (anexo 2) foi elaborada considerando-se: o objetivo a ser
alcançado com a pesquisa, o referencial teórico estudado previamente, as premissas de projeto
e o tipo de funcionários. Cada item foi focado em um aspecto diferente do processo de gestão
do conhecimento relativo a relação em análise. Os tópicos previamente estudados foram
incluídos nas perguntas do questionário ou em indagações no transcurso das entrevistas
dependendo da resposta dada.
O questionário foi subdividido em seções que pudessem abordar cada tópico
considerado essencial. As seções foram
• Ficha individual – informações básicas sobre o funcionário a fim de verificar a
validade da entrevista em relação ao tipo de amostra ideal. O tempo de trabalho e a
área também ajudaram a verificar a solidez e a confiabilidade das respostas fornecidas;
• Geral – englobando as perguntas mais importantes e onde foram feitas mais perguntas
que não foram previamente estabelecidas;
• Relatório – a principal forma de contato, entre gerentes de áreas não-técnicas e
engenheiros da área técnica, conforme verificado na fase anterior, ocorre através de
relatórios e documentos enviados. Por isso, foi verificada a importância de perguntas
focadas neste aspecto;
• Final – os itens explorados na análise teórica e que poderiam ser relevantes para este
público e não haviam sido mencionados em perguntas anteriores foram inseridos nesta
seção.
56
3.2.3.2 Questionário para Gestores
Os cuidados adotados para a confecção do questionário para os engenheiros foram os
mesmos para com o dos gestores. À medida que as entrevistas foram sendo executadas a
necessidade de inclusão de novas perguntas foram surgindo, desta forma o conjunto formal
que está no item de anexos serviu apenas como um referencial para as questões
preponderantes.
Este questionário (anexo 1) também foi dividido em seções didáticas de forma a
facilitar a execução da entrevista e para que pudesse estar focada nas questões fundamentais
daquele grupo de perguntas.
• Ficha individual - Pretendia-se obter o mesmo resultado que o questionário para os
engenheiros.
• Relação área técnica e não técnica – perguntas focadas no conhecimento sobre a área
técnica e sua estrutura. Buscou-se averiguar qual era a percepção do entrevistado sobre
o relacionamento, a comunicação, a forma de monitoração do ambiente e a atenção
com relação ao setor técnico.
• Análise individual – este conjunto de perguntas visava verificar a motivação em buscar
o conhecimento técnico e sua percepção sobre suas necessidades de novos
conhecimentos.
• Conhecimento explícito – nesta fase os questionamentos foram mais específicos sobre
a conversão do conhecimento tácito em explícito, a externalização. Pois, trata-se da
forma mais comum de transmissão do conhecimento entre as duas áreas.
• Relação funcionário-gerente – a razão deste grupo de perguntas estava em tentar
perceber a existência de barreiras devido a nível hierárquico que estivesse
atrapalhando a relação entre as áreas.
• Verificação de atenção – foi utilizada a forma simplificada da técnica do
DAVENPORT & BECK (2001), best recall, buscando averiguar os elementos
considerados mais importantes pelos gestores.
As perguntas com o indicativo de opcionais ou as informações entre parênteses não
foram divulgadas para os entrevistados. Serviam apenas como guias para facilitar a execução
da entrevista e para evitar um viés nas perguntas.
57
4. ESTUDO DE CASO NAS OPERADORAS DE TELEFONIA CELULAR
Segundo YIN (2005), existem três estratégias gerais para se analisar os dados de um
estudo de caso. Neste trabalho utilizou-se a denominada “baseando em proposições teóricas”.
Esta forma de análise dos dados coletados busca fazer um paralelo entre a teoria revista
previamente e os fatos verificados através da pesquisa. Utilizando-se a base teórica adquirida
foi analisada a validade dos dados coletados. De acordo com a análise global feita sobre o
problema estudado, foi colocado um foco especial a alguns dados e, eventualmente, ignorado
outros.
4.1 ANÁLISE GERAL DA TELEFONIA
4.1.1 Histórico das Telecomunicações
No setor de telecomunicações, o desenvolvimento do conhecimento técnico é pujante.
Ocorrem revoluções que transformam toda a forma de concepção do saber desta área em
apenas alguns meses. É difícil se fazer previsões em longo prazo e se conformar com
conceitos tidos como finalizados e sem perspectivas de alterações. Todos os anos, pode-se
identificar diversas descobertas que alteram de alguma forma o cotidiano de quem trabalha
com este ramo.
A história das telecomunicações é muito recente. As grandes invenções começaram a
aparecer no início do século XIX, com a construção do primeiro telégrafo elétrico comercial,
em 1839, na Inglaterra. E somente após 37 anos, em 1876, Alexander Bell inventou o telefone
convencional que, poucos anos depois, seria utilizado comercialmente.
As primeiras transmissões sem fio ocorrem no fim do século XIX e no início do século
XX imagens e sons já eram possíveis de serem enviadas de um ponto a outro, com o advento
58
do rádio e da televisão. Com o surgimento do computador o tempo de crescimento
tecnológico se acelerou, pois modificou os modos de produção e viabilizou a introdução de
novos produtos.
No Brasil, nos últimos anos, a penetração mercadológica em massa do telefone celular
alterou a forma de comunicação da população. Os diversos atrativos como preço, facilidade de
compra, rapidez na habilitação da linha telefônica, mobilidade e diferentes possibilidades de
serviço foram os impulsionadores deste fenômeno. Em apenas oito anos atingiu a marca de
135 milhões de clientes, superando a quantidade de linhas fixas. Além disso, uma grande
parcela da população que não tinha condições financeiras de adquirir uma linha passou a
usufruir do serviço de telefonia.
4.1.2 Operadoras de Telefonia Celular
No Brasil, os serviços de telefonia celular são oferecidos por empresas que adquiriram
licenças, para utilização do espectro de freqüência, que foram leiloadas pelo governo federal.
O contrato de concessão possui um período estipulado pela autarquia responsável por regular
o setor, que no caso de telecomunicações é a Agência Nacional de Telecomunicações
(Anatel).
Devido a suas características de inserção de novos serviços com o avanço da
tecnologia e de sua aplicação na universalidade de acesso, a telefonia celular tornou-se um dos
setores de infra-estrutura mais atraentes do Brasil. Um telefone celular, hoje, pode fornecer
diversos serviços, além da convencional transmissão de voz. Já existe a possibilidade da troca
de mensagens de textos, envio de mensagens eletrônicas (e-mails), vídeos e músicas,
orientação de posição via satélite (GPS), acesso a internet, entre outros tantos serviços. E a
possibilidade de novos serviços com o aumento da banda de transmissão com a nova
tecnologia de terceira geração (3G) torna o telefone celular como um instrumento de
convergência tecnológica mais promissor para futuro.
Atualmente, no Brasil, existem quatro grandes operadoras de âmbito nacional: Claro,
Oi, Vivo e Tim. Juntas elas já investiram de 1997 a 2007, segundo a Anatel, em torno de 150
bilhões de reais em telefonia fixa, celular e TV por assinatura dos quais, R$ 35 bilhões na
aquisição de outorgas. Sendo que em 2008 os investimentos estão voltados para a implantação
da rede de telefonia celular 3G que viabilizará a vídeo-chamada, televisão e o envio de vídeos
com maior rapidez.
59
Em 10 anos de privatização do setor de telecomunicações muito se alterou no
mercado. Sobretudo, em telefonia celular, a cada ano que passou muitas mudanças ocorreram
e conseqüentemente afetou a estrutura no quadro de funcionários das empresas, ora
contratando para possibilitar a expansão ora demitindo para cortar custos e se manter as
contas em equilíbrio. A volatilidade deste mercado lhe confere características singulares de
processos e transmissão do conhecimento que serão exploradas neste estudo.
4.2 ESTUDO DA DOCUMENTAÇÃO DAS EMPRESAS
Cada empresa teve seus principais documentos públicos analisados e nos tópicos a
seguir são apresentados os resultados obtidos visando fazer um resumo de suas principais
características que influenciam e são influenciados pela interação entre os setores técnicos e
não-técnicos. Foram verificados os principais itens que constavam na revisão da literatura e
que poderiam ser obtidos nestes documentos. Sobretudo o que estava ligado a valores,
aspectos que influenciam na motivação dos funcionários, integração entre equipes,
multidisciplinaridade, etc.
4.2.1 Tim
Em seus documentos, a Tim Brasil apresenta como seus principais valores pró-
atividade, transparência, velocidade, excelência profissional, foco no cliente, espírito de
equipe, inovação e espírito empreendedor. Todos estes itens representam o que a empresa
valoriza em seus funcionários e onde investe recursos financeiros para que os mesmos
alcancem um bom nível em cada uma das características supracitadas.
A TIM foi a primeira operadora brasileira de telefonia móvel a estar presente em todos
os estados brasileiros. O alcance nacional foi proporcionado por suas controladas, a TIM
Celular S.A. e a TIM Nordeste S.A., que juntas cobrem aproximadamente 93% da população
urbana. A companhia oferece serviços de comunicação e transmissão de dados, como
chamadas de voz, transmissão de mensagens de texto, fotos e vídeos, acesso à Internet e
outros serviços de compartilhamento de dados a clientes individuais e corporativos.
A TIM é controlada pela TIM Brasil Serviços e Participações S.A., empresa
subsidiária do Grupo Telecom Itália. O grupo controlador serve 35,3 milhões de clientes de
60
telefonia móvel e 22,8 milhões de fixa na Itália, além de 10,7 milhões usuários de banda larga
na Europa.
Alguns aspectos que fazem parte do ideal da TIM e que a mesma prioriza são
disponibilizados para o público em geral, colaboradores internos, fornecedores, clientes e
investidores através de seus relatórios anuais e documentos que mostram seu desempenho.
Um dos supostos principais legados da Telecom Itália é a filosofia “Foco no Cliente”, que
tenta permear a gestão da companhia e inspira estratégias como a de segmentação, que
objetiva desenvolver produtos e serviços específicos para atender às diferentes necessidades e
aos variados perfis de clientes. Inovação e qualidade são duas outras características que a TIM
procura se espelhar em seu controlador. Para que isso se concretize, a TIM através de seus
programas de incentivos faz investimentos em tecnologia e procura manter em seu corpo
funcional colaboradores (funcionários) especializados.
A TIM possui cerca de 10 mil pessoas que integram o quadro de seus colaboradores. A
empresa enfatiza a retenção e atração de talentos, bem como o desenvolvimento profissional e
o bem-estar dos funcionários. Cursos de capacitação, e-learning e MBAs fazem parte da
política de gestão de pessoas, juntamente com programas que visam melhorar a qualidade de
vida e o ambiente de trabalho.
De acordo com as diretrizes internas e informação disponibilizada em seu portal
interno, a TIM procura alinhar os colaboradores à sua estratégia e, inclusive, fomentar o
processo de integração de equipes através de iniciativas que a companhia promove por meio
de comitês e grupos de trabalho, e de programas que têm como objetivo incentivar os
colaboradores a participar da gestão da empresa e apresentar sugestões e idéias que
contribuam para elevar a qualidade dos serviços e agregar valor à marca. Para isso procura
criar premiações para as melhores idéias com boa divulgação interna.
4.2.2 Vivo
A Vivo é uma joint venture controlada pela Telefonica e Portugal Telecom (PT)
formada em dezembro de 2002 a partir de 7 prestadoras de celular.
A Vivo informa que investe continuamente no desenvolvimento de seus profissionais e
na construção de um ambiente organizacional em que as pessoas trabalhem motivadas e
satisfeitas, pois tem um foco na criação de um sentimento de orgulho de seus funcionários por
61
trabalharem na empresa. Também procura envolvê-los cada vez mais na gestão e recompensar
o empenho por meio de remuneração e benefícios diferenciados.
A Vivo adota como medidor de atingimento de metas para com os funcionários uma
pesquisa de satisfação de colaboradores, realizada anualmente. Os pontos mais destacados
pelos funcionários, em 2007, foram o ambiente de trabalho, a imagem da empresa e os
benefícios oferecidos. A Vivo busca resultados que reflitam os esforços da companhia na
identificação das aspirações de seu público interno. Como exemplo, foi a realização de duas
prévias da pesquisa, que permitiram fazer diagnósticos ao longo do ano e aplicar ações de
melhoria.
Uma medida que respalda a confiabilidade da pesquisa foi a promoção de workshops
com os gerentes, a fim de reforçar o papel dos gestores na construção de um bom ambiente de
trabalho. A eles foram apresentadas maneiras de trabalhar os quatro principais pontos de
melhoria apontados pelos funcionários na pesquisa do ano anterior e as ferramentas que, se
empregadas de forma criativa, podem melhorar as relações entre equipes.
A Vivo encerrou 2007 com 5,6 mil colaboradores próprios, o número não inclui os
estagiários, o que representa decréscimo de 3,7% em relação ao ano anterior, quando havia 5,8
mil.
Entre as ações de capacitação, a Vivo se utiliza do programa de capacitação interna
denominado “Vivo para o Cliente”, um treinamento que propicia aos colaboradores de áreas
que atuam mais nos bastidores uma vivência prática nos principais pontos de contato com o
cliente. Ou seja, eles passam pela experiência de atender o cliente na loja, no call center e no
mercado corporativo. Ao final desse circuito de conhecimento, participam de um fórum com
os principais executivos da empresa para sugerir melhorias a partir de suas observações.
Outro projeto existente é o Mais Vivo. Disponibilizado na Intranet, é um portal que
estimula os colaboradores a aprofundarem seus conhecimentos sobre os negócios da empresa
e a interagirem por meio de comunidades e chats. Os participantes recebem pontos pela
participação, que podem ser trocados por prêmios.
Outra forma de capacitação é o Café Operacional, que são reuniões diárias com
representantes de várias áreas, que discutem e solucionam problemas operacionais da empresa
que impactam o cliente.
62
4.2.3 Claro
A Claro é uma das principais empresas de telefonia móvel do Brasil e atua
nacionalmente em 21 Estados e no Distrito Federal. A operadora está presente em mais de
2.300 cidades e atende a mais de 30 milhões de clientes com infra-estrutura e cobertura digital
com a tecnologia GSM
.
Possui, atualmente, em torno de nove mil funcionários e, mais ou
menos, trinta e seis milhões de clientes em todo o Brasil.
A Claro é controlada pelo grupo América Móvil, um dos cinco maiores grupos de
telefonia móvel do mundo, com mais de 153,4 milhões de clientes e atuação direta em 17
países (Argentina, Chile, Colômbia, El Salvador, Equador, EUA, Guatemala, Honduras,
Jamaica, México, Nicarágua, Paraguai, Peru, República Dominicana, Porto Rico e Uruguai,
além do Brasil). Fundada no Brasil, a marca Claro foi adotada pela América Móvil em
empresas de outros oito países da América Latina.
É resultado da unificação de seis operadoras: Americel (Centro-Oeste e parte da região
Norte), que iniciou suas operações em 1997, quando foi lançada a sua rede TDMA; ATL (RJ e
ES), BCP Nordeste, BCP SP, Claro Digital (RS) e Tess (interior e litoral do Estado de SP),
que iniciaram suas operações em 1998 também com a tecnologia TDMA.
4.2.4 Oi
A OI terminou o ano de 2007 com 9.936 funcionários próprios sem contar os 325
estagiários. Em 2007 ocorreu o lançamento da marca única e com isso foram ocorrendo
diversas alterações internas. Ou seja, foi um ano de turbulência e de muitos acertos, sobretudo
em relação a processos.
A empresa detém a concessão para prestar serviços de mobilidade em 17 estados das
regiões Norte, Nordeste e Sudeste (São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Minas Gerais,
Bahia, Alagoas, Sergipe, Pernambuco, Rio Grande do Norte, Ceará, Paraíba, Piauí, Maranhão,
Pará, Amazonas, Roraima e Amapá).
Procura disseminar a cultura de serviços, através de encontros periódicos que reúne
toda a empresa, com o objetivo de alinhar as estratégias do negócio e viabilizar o
reconhecimento público aos profissionais que apresentam atitudes inovadoras e diferenciadas
no contato com o cliente. Em 2007, foram quatro encontros realizados simultaneamente.
63
4.2.5 Comparação entre as Empresas
Cada empresa define os principais valores que tem como meta alcançar e onde todas as
suas ações se pautam. Para tanto são feitas campanhas internas para que estes valores sejam
assimilados por todo o corpo de funcionários. Na figura 4.1 estão descritos os valores de cada
uma das maiores operadoras do Brasil de acordo com o relatório anual de 2007 e os sites das
operadoras. Freqüentemente, ocorrem mudanças de planejamento o que acarreta em mudanças
na cultura da empresa e nos seus valores.
TIM
CLARO
VIVO
OI
Espírito empreendedor
Empreendorismo
Qualidade
Meritocracia
Foco no cliente
Servir ao Cliente
Confiança
Confiança
Pró
-
atividade
Foco no Resultado
Simplicidade
Integridade
Inovação
Inovação
Interação
Simples
Transparência
Sustentabilidade
Time
Velocidade
Entusiasmo
Gente
Excelência profissional
Resultado
Espírito de equipe
Sucesso
Excelência
A regra do patrão
Figura 4.1: Valores de cada operadora. Fonte: Própria
Percebe-se através da figura 4.1 que existem valores que são comuns a mais de uma
operadora, mesmo que apresentados com nomes diferentes. Na verdade a forma de definir os
valores com um nome específico é uma maneira de mostrar a cultura da empresa, por
exemplo, a Oi procura se utilizar de nomenclaturas simples e joviais que vão ao encontro de
sua apresentação ao mercado através do slogan “Simples Assim”.
Ao se compilar os valores das empresas em um só quadro (figura 4.2) ter-se-á a
dimensão ampla que as operadoras buscam em suas operações internas. Nos tópicos seguintes
percebe-se que as exigências, necessidades e atributos principais, que foram citados nas
entrevistas como empecilhos ou qualidades para a melhoria no relacionamento entre os
setores, estão intimamente interligados a esses valores das operadoras. Logo, a adequação dos
processos e relacionamentos de acordo com um modelo de gestão do conhecimento
contribuirá para que estes valores sejam vividos na prática.
64
E mpresa
P essoa
F oco no cliente E xcelência profiss ional
F oco no resultado E ntusias mo
Inovação C onfiança
Trans parência E s pírito de equipe
Velocidade E mpreendoris mo
Qualidade P ró-atividade
S ustentabilidade Integridade
Meritocracia S implicidade
F oco nas P es soas
Figura 4.2: Valores compilados. Fonte: Própria
A figura 4.2 está dividida em duas colunas. Na primeira constam os valores que devem
ser buscados pela empresa como instituição. Na segunda constam os que cada funcionário
deve buscar para ser bem sucedido na organização. Apesar desta divisão didática, cada um dos
valores está intimamente ligado a cada indivíduo e, conseqüentemente, a toda a organização.
Da mesma forma a empresa deve fomentar e tornar possível que os valores sejam exercidos.
Alguns pontos importantes a serem destacados entre as empresas: todas possuem mais
de cinco mil funcionários, ou seja, são empresas de grande porte e com uma variedade muito
grande de perfis operacionais, táticos e estratégicos; afirmam e citam práticas internas de
fomento a multidisciplinaridade (comitês, grupos de trabalho, workshops, reuniões em
ambientes informais); instrumentos de motivação dos funcionários, proximidade entre áreas e
níveis hierárquicos e constantes capacitações são práticas informadas como presentes em
todas estas organizações.
T IM
C L AR O
VIVO
O I
Quantidade de
F uncionários
(aproximada)
10000 9000 5600 9936
Quantidade de
C elulares
(outubro/2008)
35.765.000 36.644.000 43.068.000 23.477.000
P aís de origem dos
principais acionistas
Itália México
E s panha e
P ortugal
B rasil
Figura 4.3: Dados das Operadoras. Fonte: Própria
Todas as grandes operadoras foram constituídas pela compra de operadoras locais por
grandes multinacionais das telecomunicações ou por grupos de empresários. Ou seja, se
reuniu em uma só empresa culturas de trabalho distintas com formas de atuação diferentes
formando, desta forma, companhias novas com mentalidades antigas e arraigadas de difícil
unificação.
65
Um fato importante a ressaltar é que todas as grandes operadoras são controladas por
grupos de tradição latina de gerência. O que facilitou a assimilação dos funcionários
brasileiros com relação a forma de trabalho.
Quanto a tecnologia há uma equiparação quanto ao modelo adotado. As quatro
operadoras provêm serviços, atualmente, utilizando tecnologias de 2G (GSM) e 3G
(WCDMA). Porém, a forma como serão utilizados os recursos de cada tipo de tecnologia,
visando o oferecimento de serviços inovadores, é um elemento que não deve ser omitido no
planejamento estratégico.
Um dos aspectos negativos percebidos em todas as operadoras se refere ao
atendimento ao cliente. Ao longo do ano sempre aparece alguma empresa de telefonia celular
entre as primeiras colocadas nos índices de reclamação de clientes. Este fenômeno pode ser
explicado pelo elevado crescimento de vendas do setor nos últimos anos aliado ao despreparo
das empresas para este sucesso. Esta junção de fatores torna este mercado susceptível a este
tipo de problema.
4.3 PONTOS IMPORTANTES DAS ENTREVISTAS
Para cumprir o acordo de sigilo de nomes e garantir a maior naturalidade e sinceridade
na resposta, os nomes foram ocultados e as citações de cada um serão referenciadas de acordo
com um pseudônimo: ENGENHEIRO A, B, C, D, E e GESTOR A, B, C, D.
Através das entrevistas realizadas obteve-se muitas informações relevantes e
juntamente com a análise documental e a observação participante chegou-se a um parecer
sobre a dinâmica de gestão do conhecimento entre os setores técnicos e os não técnicos dentro
da TIM e que se pode extrapolar para as demais empresas do ramo.
A gestão do conhecimento foi apontada como uma necessidade para o bom
funcionamento entre as áreas. Segundo o ENGENHEIRO E, “O que tem que ser estruturado é
a gestão do conhecimento. Para que você tome decisões os dados têm que virar informações
que devem se transformar em conhecimento. A gestão do conhecimento deve ser fomentada.
Tudo isso colocado em um ‘Data Warehouse’ (DW) que você vai colocar dados que virarão
informações para virar conhecimento. (...) a empresa parece não acreditar em gestão do
conhecimento ou não se importar com isso. Acaba ficando um grande repositório de coisas
preciosas, mas que não são nada. (...) alguém tem que abraçar a causa e provar que dá
retorno para a empresa. Para que possa se valer de decisões já tomadas, casos de sucesso
66
para que possa ver que poderá melhorar em vários aspectos até em aspecto financeiro. Pois a
área tecnológica vive baseada em conhecimento.”
A opinião do ENGENHEIRO E sobre a importância da gestão do conhecimento para o
desenvolvimento das operadoras mostra que há certa consciência dos funcionários para que
haja a implementação de um processo de gestão do conhecimento. E conforme afirmado por
NONAKA & TAKEUCHI (1997), a participação dos trabalhadores é um dos aspectos que a
organização deve fomentar para o sucesso, tendo este ponto já presente em alguns dos
funcionários o esforço da companhia pode ser atenuado.
4.4 BARREIRAS EXISTENTES
Para que a transmissão do conhecimento técnico ocorra dentro das operadoras é
importante atentar para problemas que ocorrem e, muitas vezes, não são percebidos pela
mesma. Ou então, empecilhos que fazem parte da forma de trabalho visando outros
benefícios, como poderá ser percebido em algumas práticas existentes na TIM.
A classificação a seguir visa aglutinar em grupos os problemas levantados pelo grupo
entrevistado e os percebidos durante a observação participante. Um aspecto que tem relação
com vários destes itens é a questão cultural da gerência latina, por ser um jeito de atuar que
causa algumas dessas barreiras verificadas. Por isso, à medida que os elementos culturais
definidos no capítulo 2, como inerentes a empresas latinas vão surgindo, estes serão
assinalados evidenciando a nomenclatura adotada por CALDAS & W. JUNIOR (1997).
4.4.1 Falta de Transparência
A questão da transparência na relação entre as áreas foi um dos aspectos apontados
como um impeditivo para a melhoria na forma de difusão do conhecimento. Sendo esta uma
percepção também de quem gera a informação da área técnica quanto de quem recebe a
informação no setor não técnico. O ENGENHEIRO A foi sucinto e direto em sua resposta
sobre a barreira de relacionamento, onde qualificou a transparência como a principal barreira
entre as áreas técnicas e não técnicas. O GESTOR A foi mais amplo e forneceu um exemplo:
“eu acho que eles deveriam passar para as pessoas internas as informações mais detalhadas
para poder fazer um filtro e passar para o cliente somente em um contexto legal a informação
67
correta.” E em outro momento da pesquisa o GESTOR A, afirma que para ficar perfeita a
relação o que deve ser feito é “Aumentar a transparência”.
Através da participação de algumas reuniões envolvendo setores de áreas técnicas e
não técnicas, esta falta de transparência com relação a alguns eventos ocorridos e processos
ficaram evidentes. Porém, a razão para tal problema era justificada visando proteger a empresa
de vazamentos de informações que pudessem causar algum tipo de evidenciamento negativo
da marca. A preocupação pairava em não fornecer uma informação errônea e incompleta para
o cliente.
A falta de transparência não se refere a uma atitude anti-ética, porém está relacionada
ao problema da forma gerencial latina e que possui traços em todas as empresas com esta
cultura. Percebe-se nesta atitude uma tendência de formalismo e personalismo. O formalismo
está presente, pois apesar das operadoras afirmarem que têm como um dos valores a
transparência, na realidade ela não é vivida integralmente na prática, como é o caso citado
acima pelo GESTOR A. O personalismo foi percebido na observação participante, quando
uma pessoa adquiriu ou já possuía uma amizade e intimidade com a pessoa da outra área e,
com isso, a informação, que antes era confidencial, foi repassada sem nenhum tipo de filtro e
rapidamente.
4.4.2 Formação Inadequada e Desmotivação
A formação de quem trabalha nas áreas não-técnicas foi outro aspecto ressaltado. O
ENGENHEIRO A ressalta que uma das barreiras existentes é a falta de discernimento do
pessoal, de como funciona a estrutura ou pelo menos a arquitetura do negócio. Qualquer
interação entre áreas depende de um mínimo conhecimento da tecnologia em uso e do
funcionamento da organização. A ausência da formação básica inviabiliza ou, no mínimo,
diminui a capacidade de absorção do aprendizado. Durante a observação participante, este
empecilho foi perceptível, sobretudo, nas reuniões que acabavam se alongando muito devido a
perguntas de temas que são a base para qualquer funcionário de uma operadora de telefonia
celular.
Já os ENGENHEIROs B e C consideram que o essencial não é a formação e sim o
interesse pessoal de cada funcionário em aprender e conhecer o negócio em que está inserido,
ou seja, o das telecomunicações. A afirmação do ENGENHEIRO B é enfática, “Conheço
muitos que tem formação técnica, mas nunca exerceram e varia de pessoa para pessoa e o
68
contrário também é verdade. Tem gente que não é técnico, mas que estudou e foi aprendendo
com o tempo. É variável, depende muito.” Da mesma forma para o ENGENHEIRO C, o
problema não está na formação escolar e sim na determinação de cada um, “Se a falta de
formação técnica das pessoas atrapalha? Eu não vejo isso, não. Eu vejo hoje no ambiente da
TIM que as pessoas são em geral muito acomodadas. A TIM tem um relacionamento bom, eu
percebo que as pessoas tendem a se acomodar com essa situação. Isso não ajuda no trabalho
e quando nós precisamos de mais energia, não temos.”
Ambos os aspectos são prejudiciais para o ambiente de conhecimento. A falta de
conhecimento mínimo da tecnologia utilizada pela empresa inviabiliza qualquer tipo de
transferência de conhecimento com um setor técnico, pois não há diálogo sem que códigos em
comum sejam entendidos por ambas as partes. Neste sentido a semiótica pode ser uma grande
aliada na definição de um modelo mental compartilhado que aumente a sinergia entre as áreas.
Conforme afirmado por ZAMBON (2006), a semiótica pode solucionar a principal dificuldade
que existe na conversão do conhecimento técnico em algo entendido por leigos no assunto.
Normalmente, existem intermediários até que o conhecimento técnico chegue ao
gestor que tomará a decisão, por isso a probabilidade de que ocorram perdas de conhecimento
no processo é muito grande. O ENGENHEIRO E entende da mesma forma, “A gente procura
fazer com que ela entenda. Mas, às vezes, é um assunto tão específico que a pessoa não
consegue entender. A gente coloca um glossário, mas mesmo assim requer algum tipo de
complementação que ela deveria ter antes.” Porém, com um ambiente de alta energia
motivadora estes percalços não atrapalham tanto, pois são supridos com uma intensa busca
por melhorias e entendimento do que ocorre.
Além disso, a formação acadêmica da profissão pode causar conflitos entre setores
devido a um apego a formas de trabalho e pela presunçosa consideração de ser o único
conhecedor de algo. Este problema ocorre, por exemplo, com engenheiros conforme afirma o
GESTOR B, “Engenheiro tem muito isso, eu sei como funciona o sistema e eu posso fazer
isso. Não é o que você quer é o que eu posso fazer. Antigamente tinha essa postura a
engenharia, colocava os equipamentos montava as redes: ‘olha se você quiser nós temos isso,
então vende isso. ’ A coisa mudou nos anos 80 e 90 numa postura de mercado. O mercado
precisa disso, ‘engenharia desenvolva, faça, eu quero isso. ’ É assim, mas muitas vezes fica
meio... Falo porque já trabalhei na engenharia, numa boa.” A abertura para o mercado passa
pela quebra de paradigmas da formação, por isso a multidisciplinaridade altera esta concepção
corporativista de visão do negócio. A inclusão de profissionais de diferentes formações em
69
projetos da engenharia minimizaria esta visão estreita de que a infra-estrutura tecnológica é de
uso exclusivo do profissional técnico. Pois, conforme enuncia ZAMBON (2006), é necessário
o conhecimento multidisciplinar para que haja um entendimento global da complexidade da
empresa e do mercado.
A questão da motivação, conforme visto no capítulo 2, é fundamental para o processo
de gestão do conhecimento. Sobretudo, em empresas onde não existem práticas formais bem
arragaidas em todos os setores, como é o caso das operadoras de telefonia celular. Por isso, a
afirmação de alguns profissionais de que falta energia e que há acomodação de alguns
funcionários é um alerta que deve ser averiguado, pois a informalidade da transmissão do
conhecimento, e, portanto, sua dimensão tácita, está sendo afetada.
4.4.3 Problemas de Comunicação
A problemática da forma de comunicação, linguagem e semiótica foi mencionada pela
maioria dos entrevistados. A falta de comunicação inviabiliza todo o processo de transmissão
do conhecimento isolando os funcionários em pequenos “guetos” do conhecimento. Segundo
o ENGENHEIRO E: “As pessoas só entendem basicamente a parte delas. O todo elas têm
mais dificuldades. É um problema que a gente vê em todas as organizações. Às vezes uma
baia tem um problema e a outra tem a solução. Mas como não se conversam, às vezes,
passam anos procurando a solução da coisa e o outro ali tendo a solução. Não há esta visão
de cadeia.”
A falta de interação entre os setores pode causar perda de receita para a empresa. Em
uma das reuniões analisadas um dos principais pontos que estava na pauta era como remediar
o impacto de uma promoção que aumentou o tráfego na rede de uma determinada região que
não possuia infra-estrutura técnica suficiente para suportar o crescimento do número de
clientes. O problema ocorreu, pois não foi feito um questionamento objetivo sobre a
capacidade de escoamento de tráfego na região em questão e o resultado foram diversos
clientes frustrados por não conseguirem usufruir integralmente da promoção.
A linguagem é o meio de transmissão para a propagação do conhecimento. O
aprendizado de algo requer a participação de um elemento que externalize e que possa ser
percebido pelos diversos órgãos dos sentidos. Porém, a falta de parâmetros em comum que
torne possível o entendimento do que se quer expressar pode causar inúmeros equívocos. O
GESTOR B revelou este problema: “Por incrível que pareça a maior dificuldade é com
70
relação à semântica. Jeito de falar uma coisa de um lado e jeito de entender do outro lado.
(...) Existe uma espécie de barreira de linguagem. É o principal ponto.”
O emprego da linguagem mais adequada a ser utilizada para cada tipo de
conhecimento rompe com os principais paradigmas da comunicação. Por isso, normalmente, a
presença física com a possibilidade de utilização de símbolos do cotidiano humano facilita o
entendimento da mensagem. O ENGENHEIRO C, através da sua experiência, mostra o valor
desta prática, “Eu acho muito mais fácil estar lá pessoalmente. Usando talvez um material,
gravuras, figuras... Escrever é mais difícil do que falar.”
A externalização do conhecimento é, para a maioria dos indivíduos, uma tarefa árdua
que instiga a utilização da socialização como uma alternativa padrão para a conversão do
conhecimento. Entretanto, em muitos momentos é necessário que ocorra também a
externalização para posterior internalização, por isso a dica do ENGENHEIRO E ajuda nesta
tarefa, “Levo em consideração a cultura da empresa, do público alvo, o conhecimento que
eles têm, o objetivo e também a linguagem, a notação. Fazer da maneira mais simples
possível.” A simplicidade facilita o processo de entendimento e, também, reflete o domínio do
tema por parte de quem gerou. A complicação, muitas vezes, é reflexo da falta de
familiaridade e fixação em relação a um determinado assunto.
Por outro lado, não há ferramenta que substitua o papel da socialização, colocando
frente-a-frente os interlocutores. A presença física é rica de sinais lingüísticos insubstituíveis,
o tom de voz, a gesticulação das mãos, a expressão facial, a respiração, etc. são elementos que
ainda não são emulados por algum tipo de equipamento. O GESTOR B é enfático neste ponto,
“Não adianta inventar processo. Se não sentar pra conversar não funciona. Essa
modernidade toda é legal mais tem estes probleminhas. Antigamente tinha o mesmo problema
com os memorandos internos. Nem todo mundo escreve de forma inteligível pro outro lado e
dependendo do detalhe vai ter problema. Com isso, vão aparecendo os problemas de
relacionamento, vão aparecendo as arestas, etc. (...) Buscar o contato, parar com essa mania
eu já mandei um email para ele. Email é ótimo pra formalizar. Agora pra discutir coisas que
estão gerando dúvidas ou esclarecimentos tem que estar junto e saber o que está
acontecendo.” A falta de compreensão gera a instabilidade emocional e das relações e, com
isso, a dificuldade de relacionamento, que será mais bem explorado no item 4.4.6.
71
4.4.4 Falta de Processos Formais
A informalidade e o personalismo são práticas comuns no desenvolvimento do
trabalho diário em operadoras de telefonia celular. A rapidez e a facilidade na obtenção da
informação através de atalhos proporcionados por amizades em outros setores torna a
informalidade a fonte mais utilizada. Segundo o GESTOR D, “A TIM tem duas estruturas
organizacionais, tem a oficial, que está no organograma da empresa, e tem a informal, que é
o estilo brasileiro e italiano de ser. (...) é preciso saber que numa empresa no estilo
americano, seria uma coisa bem esquisita de se ver, mas no estilo latino a gente tem que
trabalhar com as duas estruturas.” A afirmação do GESTOR D é contundente sobre o
aspecto da informalidade fazendo jus a pesquisa de ANDRIOTI & FREITAS (2008), e
corrobora com a visão de CALDAS & W. JUNIOR (1997) sobre a forma latina de
gerenciamento. Porém, para a organização esta prática em demasia e como padrão é
prejudicial, pois personaliza as relações e os fluxos de informação. Com a rotatividade das
pessoas estes fluxos tendem a se extinguir e com eles o conhecimento adquirido, salvo se o
modelo de gestão prover processos sistemáticos de socialização.
O mapeamento dos fluxos de informação e a definição de processos fazem com que a
empresa se aproprie das relações geradas. Desta forma, consegue fazer a externalização do
conhecimento e manter o funcionamento na prática da espiral do conhecimento. No
relacionamento entre as áreas técnicas e não-técnicas são poucos os processos existentes.
Dependendo do projeto e da demanda algum tipo de formalidade é combinada, porém se
extingue quando o projeto se finda. Como relatado pelo GESTOR B “Não existe um fluxo de
fornecimento de informação contínuo e periódico da rede para gente e do contrário
também.” O exemplo, do setor do GESTOR B é uma realidade em diversos outros
departamentos das operadoras.
4.4.5 Falta de Atenção
O desinteresse por certos processos, relatórios ou reuniões, que poderiam ser meios de
aprendizado de novos conhecimentos, advém, muitas vezes, da incapacidade de se gerar valor
ou de despertar a atenção para o que se está apresentando. O ENGENHEIRO B tem
consciência deste problema e o resolve com um tratamento mais pessoal, “Ligo pra pessoa
antes explicando do que se trata. Normalmente eu faço isso, pois eu sei que o cara não vai ler
72
o meu email.” É importante este discernimento quanto à assimilação do interlocutor para
tomar as melhores atitudes para enfrentar as dificuldades em obter a atenção.
A quantidade de material enviado pode suscitar um desinteresse para quem vai ler,
principalmente, se a pessoa tiver pouco tempo. O GESTOR D é bem claro quanto a sua
posição, “Eu aprendi quando era gerente com um chefe americano que ele nunca lia nada
que tivesse mais de duas páginas. (...) Pode me mandar o que quiser, tem que ter um sumário
executivo.” A medida adotada pelo GESTOR D fornece um bom indicativo para atrair a
atenção para um relatório ou documento, sempre incluir um sumário executivo. Desta forma,
pelo menos, garantirá que o interlocutor saberá do que se trata o conteúdo do material e
conseguirá transmitir o essencial do documento. Com o sumário consegue-se estreitar a
atenção para o que se quer apresentar, e desta forma conseguir atingir a segunda fase do
modelo de decisão de DAVENPORT & BECK (2001), figura 2.5, que segundo o autor é o
que define se algum item conquistou ou não a atenção.
A atenção, conforme esperado, está voltada para o cargo que a pessoa ocupa, se for um
superior terá preferência. Todos os entrevistados informaram o mesmo critério. O GESTOR
D, referindo-se ao presidente da empresa como chefe, fez uma observação que confirma esta
afirmação, “Obviamente a prioridade máxima é o meu chefe. O que ele manda eu faço na
hora; e a segunda é o pessoal da minha equipe, são os problemas que eles levantam, coisas
que eles trazem para mim e eu tenho que tomar uma decisão.” A questão hierárquica é
sempre considerada no processo de atenção, provavelmente, por ativar a parte do cérebro
responsável pela fidelidade e credibilidade da pessoa, conforme relatado por KANDEL &
SCHWARTZ & JESSELL (2000).
4.4.6 Dificuldade de Relacionamento
Um dos aspectos perniciosos para uma cultura do conhecimento e, mais ainda, para
empresas de origem latina está ligado as dificuldades de relacionamento. Isto porque a cultura
latina é muito apegada as relações de amizade existentes. Logo, existindo algum tipo de
distanciamento em relação a alguém esta rivalidade influenciará no trabalho. A dificuldade de
separar o temperamento e a posição hierárquica, conforme enuncia CALDAS & W. JUNIOR
(1997), ao referir-se sobre a distância do poder, criam barreiras para que seja feito o fluxo do
conhecimento.
73
O GESTOR A enfatiza a importância de um relacionamento mais aberto independente
da posição hierárquica, “Eu acho que é uma barreira em uma empresa se um diretor não
pergunta as coisas para o coordenador e pergunta ao gerente. Eu acho que é uma estrutura
hierárquica negativa para empresa. De vez em quando temos que perguntar pra quem faz,
quem sabe dos problemas é a ponta. Não ficar aqui sentado imaginando, tem que ir lá e
perguntar.” Encurtar as distâncias entre quem gera a informação e quem a utiliza é uma
medida sensata para o aprendizado de conhecimentos tão específicos e pouco familiares para
os gestores como são os conceitos de telecomunicações. A atitude de distância do poder não
gera empatia entre as pessoas e, conseqüentemente, incapacita o entendimento da linguagem
que é própria a determinado conceito.
O ENGENHEIRO B acrescenta a intransigência e a falta de empenho de alguns
gestores em querer entender as questões técnicas, “Existe barreira sim entre a área técnica e
da área de negócios. Um exemplo disso,é um cara que é estratégico e vai desenvolver o
produto. Ele só enxerga aquilo como ponto final, preciso que funcione. Diz mais ou menos
quanto vai custar baseado em diversas percepções. Na minha opinião, essas pessoas ‘tops’
não estressam e conversam estas questões com o nível de baixo.”
O “jogo de poder” entre setores ocorre visando uma evidência positiva de um trabalho
gerado. Entretanto, esta atitude somente traz segregação e aumenta a incapacidade da empresa
em melhorar suas relações e serviços ao cliente. Este tipo de estratégia de área é perceptível
nas operadoras de telefonia celular. Segundo o ENGENHEIRO C, “existe uma rivalidade
muito grande entre as áreas. As áreas daqui não trabalham em cooperação, aqui o sistema de
trabalho é: ‘eu não vou me comprometer’.” A segmentação dos setores altera a dinâmica
natural da gestão do conhecimento técnico que necessita de uma cooperação e interesse mútuo
entre áreas.
4.4.7 Monitoração do Ambiente Ineficaz
No capítulo 2, foram vistos os diversos fatores que devem ser levados em consideração
para se conhecer o ambiente onde se está inserido. Para o ENGENHEIRO B a percepção é o
principal fator para a compreensão do ambiente, “Falta de percepção. Acho que mais ou
menos isso. Exatamente saber como o cara quer o produto dele. Ele tem um modelo mental,
mas tem detalhes da operação do dia-a-dia que ele não pensou.” O entendimento completo
de um produto, incluindo todos os fatores que possam causar impactos, é uma atividade que a
74
área de marketing, juntamente com algumas outras áreas, constantemente, está imbuída de
executar. Logo, as particularidades técnicas existentes em serviços de telefonia celular devem
sempre ser consideradas, por isso o conhecimento funcional dos equipamentos e suas novas
especificidades devem estar sempre na agenda destes profissionais. O fluxo de aquisição do
conhecimento não pode ser estagnado sem que, em conseqüência, o produto tenha maior
quantidade de pontos de risco de fracasso.
A monitoração equivocada do ambiente poderá produzir perdas financeiras para a
empresa, por isso a gestão do conhecimento técnico deve ser eficiente, pois poderá gerar um
entendimento errôneo do funcionamento da infra-estrutura. O ENGENHEIRO C acredita em
um déficit financeiro causado pela falta de conhecimento técnico, “Até dinheiro, caso nós não
tenhamos capacidade técnica para passar para as pessoas que realmente vão tomar uma
decisão, em cima de um determinado tema, as informações em termos de custo e qualidade e
capacidade... Se nós temos algum problema nesse elo e a informação da área técnica não
chega adequada, então os custos disso vão sair errado e o resultado não vai ser o esperado.”
4.4.8 Relatórios/Atividades Inúteis ou Inexistentes
Muitas atividades, reuniões e relatórios são criados para suprir determinadas
necessidades momentâneas da empresa e passado um certo período tornam-se inúteis ou
ineficazes, pois o momento mercadológico e interno que a corporação vivência é diferente.
Todavia, muitas destas práticas não são extintas no momento certo e ocasionam em perdas de
tempo para quem as dirige e causa uma perda de credibilidade. Os profissionais a seguir
deixaram seus depoimentos sobre esta problemática.
GESTOR B: “Têm coisas que já solicitei e hoje não preciso mais e continuo recebendo”
ENGENHEIRO E: “A gente descobre atividades duplicadas que estão fazendo. Atividades
históricas, ou seja:
- Por que você está fazendo isso?
- Porque um dia me pediram.
- E se você parar de fazer?
- Não sei.
- Então pára de fazer.
75
A pessoa pára e ninguém reclama. Às vezes, a pessoa que pediu já foi embora, o chefe
que mandou fazer já foi embora e ela continua fazendo.”
Conforme apontado por DAVENPORT & BECK (2001), no capítulo 2, uma das
formas de se perceber a atenção dispensada a algo é verificar se houve a tomada de alguma
decisão após o contato com o material. O ENGENHEIRO B tem uma opinião clara sobre este
assunto: “Se você não tem ponto de controle para o relatório ele não vai servir pra nada. Eu
acho que os relatórios têm que ser gerados e tomadas ações sobre aquilo. Eu vejo vários
relatórios que dizem que está com problema em determinado lugar e ninguém toma ação
prática porque ninguém está cobrando. Eu acho que cada relatório técnico deveria ter um
responsável pelo relatório. E confrontar este mês está assim no mês passado estava assim. As
pessoas são muito ocupadas e não dão a importância que deveriam dar.” A falta de
credibilidade de um relatório está ligada a falta de foco com que, muitas vezes, o mesmo é
gerado. As razões para a produção de um relatório são as mais diversas possíveis e não,
simplesmente, a geração de um conhecimento para uma determinada área que tenha
necessidade daquilo. Ao se gerar um relatório as perguntas do quadro, a seguir, devem ser
respondidas para que tenha eficácia desejada.
Quais são as áreas clientes?
Por que tenho que gerar?
O que precisam saber?
Qual a melhor forma de apresentá-los?
Qual a periodicidade?
Como será a entrega?
Como torná-lo atrativo?
Como saber se está sendo útil?
Figura 4.4: Perguntas fundamentais para geração de relatório. Fonte: Própria
A experiência de alguns profissionais que conseguiram superar algumas dificuldades
na transmissão da informação, através da externalização, estão expostas a seguir e compõem
um manual de práticas funcionais e eficazes. Para a aquisição e partilha do conhecimento é
fundamental que haja uma estratégia, por isso a atenção para detalhes de formato pode ser o
diferencial que falta para que o objetivo de criação de conhecimento gerencial através do
conhecimento técnico seja alcançado.
76
ENGENHEIRO E: “Procuro abordar o tema com clareza e ser bastante específico e focado
ir direto ao assunto e, às vezes, quando tenho, proponho uma solução, às vezes proponho
uma reunião. Procuro tornar algo palpável e que tenha alguma ação.”
ENGENHEIRO C: “Tenho que deixar claro no cabeçalho o assunto do e-mail; o porquê do
nome da pessoa estar ali, então eu coloco alguma palavra que chame a atenção da pessoa
fazendo com que ela leia o e-mail. Depois eu coloco alguma coisa importante no e-mail, um
flag ou alguma coisa assim, para que a pessoa se interesse em lê-lo.”
As reuniões entre setores podem ser excelentes meios de transmissão de conhecimento
técnico, se for bem utilizada. Um encontro bem planejado, com pauta enviada previamente
com os temas que cada pessoa será indagada, local e equipamentos adequados, com horário de
início e fim e que seja gerada uma ata com pontos de ação e prazos bem definidos é um
excelente ambiente de aprendizado. O ENGENHEIRO C tem uma opinião sobre este assunto:
“Numa sala de reunião que tem mais de três pessoas, isso não é reunião, isso não vai a lugar
nenhum porque tem muita gente para opinar; e, tem muita gente ali que não tem muito
entendimento. Eu vejo que aqui nós fazemos muitas reuniões. Uma vez eu li uma entrevista
que o presidente do UNIBANCO dizia o seguinte: “Na minha empresa só fazem reunião se
aquela reunião tiver algum benefício direto para o cliente, se não tiver não faz reunião”. A
reunião tem que ter um objetivo, um público adequado e tem que ser necessariamente como
concessão. Uma reunião que acaba ali, ela não tem muito valor agregado, talvez não
precisasse perder o tempo daquelas pessoas, porque todo mundo aqui tem um custo pela
hora. Então, se você tem uma reunião sem um objetivo direto, que você não sai com
resultados práticos, então a ação se perde um pouco. O que eu percebo aqui são reuniões
pouco produtivas, com um público não muito adequado, talvez mais gente do que o
adequado.”
4.4.9 Utilização Inadequada do Email
Um recurso que é utilizado sem moderação é o correio eletrônico (email). Para
qualquer tipo de contato que seja necessário o email é utilizado como meio de comunicação.
Todavia, em muitos casos pode gerar problema, pois denota um entendimento do que foi
digitado e nem sempre reflete o pensamento de quem o gerou. Dependendo do que se quer
abordar não é a melhor forma de comunicação. Por isso, o GESTOR B afirma, “Buscar o
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contato, parar com essa mania de eu já mandei um email para ele é suficiente. Email é ótimo
pra formalizar. Agora pra discutir coisas que estão gerando dúvidas ou esclarecimentos tem
que estar junto e saber o que está acontecendo.” Tem certos assuntos que devem ser tratados
pessoalmente e o email é apenas um gerador de conflito.
A utilização ineficaz do email é um dos pontos citados por DAVENPORT & BECK
(2001) como causador de descompromisso e de gerador de desatenção. Emails sem foco
definido, com muitos destinatários e de envio periódico sem modificações provocam o efeito
inverso no processo de obtenção de atenção. Há uma tendência natural, que provavelmente
está ligada ao estudo da neurociência, segundo KANDEL & SCHWARTZ & JESSEL (2000),
de rejeitar toda a informação vinda de uma fonte que tem o hábito de enviar inutilidades.
4.4.10 Alta Rotatividade de Pessoas
Uma característica comum as empresas de telefonia celular no Brasil é o turn-over
considerado excessivo. Esta realidade de alta rotatividade deveria transformar a gestão do
conhecimento em uma prática estratégica para a evolução da organização. Porém, conforme
informado pelo ENGENHEIRO E isto não ocorre na maioria dos setores, “Tem muito
processo que a pessoa sai e a empresa perde. Isto está acontecendo todos os dias. Mas tem
aquele tipo de pessoa, principalmente, gerente, que não foi bem formado gerencialmente, que
tem a visão que se eles expuserem o que fazem serão medidos e serão criticados. Alguns se
sentem muito invadidos e acabam não colaborando.” A questão da rotatividade é um
problema organizacional e estratégico e não somente de um gerente ou um analista. Por isso, a
empresa como um todo deve assumir uma postura de proteção de seu ativo intangível.
Em alguns setores, o problema é mais crítico, pois há falta de profissionais para a
substituição dos funcionários que se ausentam. Neste caso, mesmo com processos definidos
haverá perda de conhecimento. O GESTOR B possui este problema em seu setor, “O que
acontece é que a gente hoje trabalha sem “gordura”. Se um sai o outro vai demorar um
pouco para aprender, não tem jeito. Um cara que trabalhava comigo na outra empresa dizia:
quem tem um não tem nenhum. Se o cara sai ou fica doente como é que você fica.”
A alta rotatividade de pessoas é um indicador da falta de atrativos internos frente a
propostas externas. A opção pela saída de uma empresa não esta associada apenas a ativos
tangíveis como o salário, mas, sobretudo, na busca de um projeto organizacional que tenha
relação com os interesses pessoais. Enquanto este “casamento” de interesses não ocorre a
78
busca não cessa. Por isso, a afirmação de VOLPATO & CIMBALISTA (2002) de que a
motivação ocorre de forma intrínseca onde cada indivíduo reage de forma distinta aos
impulsos motivacionais mostra que a uniformização no tratamento dos funcionários não surte
o efeito desejado. Logo, a participação dos gerentes de mais baixo nível hierárquico é
fundamental para gerar desafios próprios para cada tipo de pessoa.
79
5 MODELO PROPOSTO: SOFT-HANDOVER
O processo de obtenção do conhecimento gerencial via área técnica, conforme visto
em todo o estudo de caso, apresenta uma série de peculiaridades inerentes as operadoras de
telefonia celular. Por isso, a aplicação de um modelo genérico pode não ser a medida mais
eficaz para se obter os resultados almejados. Logo, a concepção de uma forma própria de
gerenciar o conhecimento gera a necessidade da adaptação de modelos pré-concebidos que
possam representar, através de um modelo mental, o melhor processo a ser adotado, na
perspectiva da relação entre as áreas estudadas.
Amparado na bibliografia utilizada e no estudo de caso na operadora TIM foram
verificados os principais elementos que impedem ou asseguram uma organização voltada para
o conhecimento. Como base teórica para a proposta utilizou-se os conceitos das versões
sugeridas por TOMAZ (2003), exposta na figura 2.4, e PROBST & RAUB & ROMHARDT
(2002), apresentada na figura 2.3.
Cada etapa do processo foi desenvolvida visando sobrepujar as diferentes barreiras
verificadas no estudo de caso. Pela essência dos problemas levantados, a maioria deles é
minimizado apenas com a execução do modelo, mesmo que não atenda as metas
estabelecidas. Problemas como de falta de comunicação, dificuldade de relacionamento,
personalismo e distância do poder estão relacionados a relação entre as áreas e o sentido do
modelo provê exatamente a aproximação dos setores.
O modelo proposto neste estudo possui uma fase prévia de acordo com a fonte onde se
verificou a necessidade do conhecimento visando o alinhamento entre os setores. Visto que se
a origem for a área técnica haverá a necessidade de uma aceitação para justificar a importância
deste conhecimento para o departamento não técnico.
Este modelo foi nomeado de Soft Handover a fim de se fazer uma analogia com uma
funcionalidade existente na tecnologia 3G de telefonia celular. Em telecomunicações, o
conceito de soft handover significa que um usuário está “conectado” com mais de uma
80
“antena” e, ao mesmo tempo, transmitindo informações. À medida que o usuário vai se
locomovendo ocorre a troca de “antenas”, porém de uma forma suave, imperceptível a quem
utiliza o serviço. Se em uma delas houver algum tipo de problema que dificulte a utilização do
serviço pelo usuário o mesmo poderá se comunicar com a outra ou as outras sem perda de
qualidade.
Figura 5.1: Soft Handover. Fonte: Própria
Pode-se fazer uma metáfora do conceito de soft handover, em telecomunicações, com
a problemática percebida entre os setores das operadoras. Da mesma forma que no soft
handover o usuário comunica-se com duas ou mais antenas, no modelo de gestão do
conhecimento o funcionário não será o único detentor do conhecimento e haverá comunicação
entre setores distintos da empresa.
5.1 FASE DE ACEITAÇÃO
O contato rotineiro com o conhecimento técnico capacita a área técnica a visualizar os
principais aspectos que devem ser captados pelos diferentes setores da empresa. Porém, esta
percepção, muitas vezes não é compartilhada com os setores clientes. Desta forma, torna-se
necessário que haja um processo de “venda” da idéia, sendo este o motivo para que haja a fase
de aceitação.
A fase de aceitação é importante para se diminuir a quantidade de material e
conhecimento inútil que muitos gestores estão em contato a todo o instante, e como foi visto
na pesquisa, este é um dos pontos que desvia o foco de atenção. A aplicação desta fase de
aceitação garante que o gestor irá receber apenas as informações que julga necessário e não
aquilo que querem impor. A imposição de algo é outro equívoco que se comete no
81
relacionamento entre as áreas e como visto no capítulo 2 é um dos fatores que leva a
desmotivação. Por isso, conforme afirmado por DAVENPORT & BECK (2001), a
impessoalidade e a imposição, são os dois principais aspectos para o desinteresse sobre algo
em curto e em longo prazo.
Este processo, que é retroalimentado, pode ter seus passos percorridos diversas vezes
para se conseguir a concordância da área não técnica sobre a validade de adquirir o
conhecimento. Mesmo assim o processo será frutuoso, pois estará aproximando as áreas,
fornecendo subsídios de conhecimento mútuo, criando elementos e símbolos em comum e
formando as pessoas envolvidas. Por isso, se o processo for bem assimilado pela empresa, a
tendência é que esta fase de aceitação torna-se imperceptível dado o grau de maturidade
organizacional frente ao processo de gestão do conhecimento.
Na figura 5.2 são apresentadas, esquematicamente, cada etapa do processo de
aceitação. Nos tópicos seguintes cada item será explicado com maiores detalhes.
Figura 5.2: Esquemático da Fase de Aceitação. Fonte: Própria
5.1.1 Identificação
Nesta fase a área técnica verifica a necessidade de que a empresa saiba sobre
determinado assunto que considera importante. As possibilidades de conhecimentos técnicos
disponíveis são muitas, desde o mapeamento da implantação, manutenção ou funcionamento
dos equipamentos até as evoluções tecnológicas que podem oferecer novas possibilidades de
serviço. Por isso, devem-se verificar inicialmente as questões incluídas na figura 4.3 para
definir se realmente será útil o que se irá gerar.
Nesta fase é importante que a área técnica verifique os aspectos de monitoração do
ambiente, tanto os internos quanto os externos. A informalidade pode ser uma boa fonte de
82
informações sobre as tendências do mercado e poderá servir de subsídio para auxiliar na
definição dos conhecimentos úteis.
5.1.2 Estratégia
Este fase tem como escopo verificar a melhor forma de convencer a área não técnica
de que a informação que se quer transmitir irá gerar um conhecimento aplicável ao dia-a-dia
e que sua atenção não será em vão. A capacidade de convencimento e a escolha da melhor
forma de persuasão fazem parte do escopo desta fase.
Se após a fase de avaliação a resposta for negativa, o processo se reinicia na fase de
estratégia verificando novamente se é importante o que se quer informar e, desta forma,
realinha-se a estratégia. Na revisão é importante verificar os aspectos avaliados tanto os
informados pela área não técnica como os que ficaram nas entrelinhas. Muitas vezes, a melhor
estratégia será aguardar outra oportunidade.
Na fase da estratégia consegue-se a interação das pessoas envolvidas e detentoras do
conhecimento aumentando a motivação, pois a participação será ativa.
5.1.3 Partilha
Nesta etapa, de acordo com a estratégia adotada, definem-se as pessoas e o formato
mais adequados para a transmissão do conhecimento. Os funcionários com um perfil mais
empático ou os que têm um relacionamento mais estreito com a área de destino são os mais
adequados para participar da partilha. Não necessariamente os gerentes ou diretores devem ser
os transmissores. Deve-se fomentar nesta etapa uma interação entre pessoas de diferentes
cargos visando diminuir a tendência latina de distância do poder.
O formato mais adequado deverá ser escolhido de acordo com o tipo de pessoa ou área
a ser abordada. Entretanto, deve estar focado na atratividade e com signos de compreensão
comuns, conforme enuncia ZAMBON (2006).
Ao se contatar a outra área, como foi visto na pesquisa, deverá ser priorizada a
comunicação via telefone ou pessoalmente, devido a quantidade de emails recebidos pela
maioria das pessoas e que acabam caindo no descrédito ou na falta de entendimento. Além de
tornar o contato mais pessoal.
83
A transmissão do conhecimento deve ser feita procurando a simplicidade. Além disso, é
importante ter bem claro os pontos de conhecimento prévio do interlocutor para se adotar uma
forma de transmissão adequada. O conselho do ENGENHEIRO C é fundamental, “Primeira
coisa que você tem que fazer é saber que a pessoa que está na sua frente não sabe nada do
técnico. (...) Por mais que você seja excelente naquilo que faz, por mais conhecimento que
você tenha, se você não sabe falar a linguagem da pessoa que está na sua frente, ele não vai
entender nada do que você fala.”
5.1.4 Aquisição
A área não técnica busca o entendimento do que foi passado na fase da partilha. Após
esta fase a área não técnica, teoricamente, sabe qual o conteúdo do conhecimento que a área
técnica quer transmitir.
5.1.5 Avaliação
Verifica-se de acordo com suas prioridades e necessidades atuais e futuras a validade
do que é proposto. Muitas vezes, o conhecimento é válido e necessário, porém o momento não
é o mais adequado para se adquirir este conhecimento. Ou, a estratégia de abordagem não foi
a mais adequada e a área técnica não se sentiu atraída a “comprar” o conhecimento “ofertado”
Se a resposta for positiva inicia-se o soft handover caso contrário a fase de estratégia
é reiniciada.
5.2 FASES DO MODELO SOFT HANDOVER
Na figura 5.3 está apresentado o arquétipo gráfico que expõe cada etapa do modelo
proposto. Nos itens a seguir cada fase será explicada com maiores detalhes. Se o processo for
seguido corretamente, em cada etapa consegue-se diminuir o efeito de algumas das barreiras
mapeadas.
Na legenda da figura está descrito as cores de cada etapa mostrando quais são as áreas
participantes.
84
Figura 5.3: Modelo Soft Handover. Fonte: Própria
5.2.1 Identificação do Conhecimento Técnico Necessário
Nesta etapa as áreas não-técnicas investigam quais as suas necessidades atuais e
verificam o gap de capital intelectual do setor que, segundo TOMAZ (2003), é o que definirá
a busca do novo conhecimento. A percepção desta ausência é fruto de uma monitoração do
ambiente eficaz, onde após a consulta às diversas fontes formais e informais constata-se a
necessidade do aprendizado.
Como esta etapa é proposta pela área não-técnica o problema da desmotivação e falta
de atenção não ocorreram, pois a mesma terá interesse naquele conhecimento. Nas entrevistas
realizadas, a técnica de best recall detectou que 100% dos gestores lembram-se das atividades
prioritárias que sua área está executando, nenhum deles mencionou nada que estivesse fora do
escopo do setor. Da mesma forma, não haverá relatórios ou atividades inúteis, pois haverá
interesse pelo tema.
85
5.2.2 Estratégia de Aquisição do Conhecimento
Nesta etapa a área não técnica verifica dentro da empresa qual o setor mais adequado
para auxiliar no processo de obtenção do conhecimento identificado. Definido quem será o
fornecedor verifica-se, em conjunto com a área detentora do conhecimento, quais os caminhos
que serão percorridos, as ferramentas necessárias, o formato mais apropriado, as pessoas
envolvidas, o tempo necessário, etc.
Com isso, deve-se gerar um plano de ação claro e objetivo com responsáveis e datas.
Segundo o ENGENHEIRO B este é um dos problemas que se deve atentar, “Nas reuniões têm
que sair ações tem que ter datas, atas, cobranças e responsáveis. Eu vejo muitas reuniões que
saem ações, mas não saem datas, atas e cobranças, então pra mim aquilo morreu.” O
resultado desta etapa são as metas do conhecimento, que foram definidas por PROBST &
RAUB & ROMHARDT (2002).
Um ponto importante para que o processo possa continuar é um acordo mútuo de
transparência. Se esta premissa não for atendida o restante do modelo não faz sentido e o
processo não deve continuar. Certas informações são consideradas estratégicas para a
empresa, cujo vazamento pode causar diversos transtornos, para este caso é importante que
haja um alinhamento focado nesta questão.
Os benefícios obtidos com esta fase são o estreitamento do relacionamento e a
melhoria da comunicação, pois já se inicia uma troca de impressões e formas de linguagem
próprias de cada departamento. E com isso, também, evita-se o personalismo e os relatórios
inúteis, pois nesta fase definem-se as pessoas que necessitam da informação.
5.2.3 Desenvolvimento do Conhecimento
Após definida a estratégia, a etapa seguinte tem como escopo o desenvolvimento dos
instrumentos definidos na fase anterior. A equipe da área técnica designada para ser a
transmissora do conhecimento desenvolverá o instrumento mais adequado para atingir as
metas pré-definidas.
Para a confecção do melhor modelo a atenção deverá estar voltada para a área não
técnica, por isso a interação entre os departamentos é o principal fator para a qualidade deste
trabalho. A melhor abordagem a ser utilizada deverá ser escolhida dependendo da
86
periodicidade da entrega da informação, da dificuldade de aprendizado, do tempo disponível
para acesso, etc.
Se o conhecimento for sobre alguma nova tecnologia ou equipamento o ideal é a
criação de um curso presencial ou à distância de modo a passar o conteúdo que atenda as
vicissitudes da área não técnica. Caso o conhecimento seja dinâmico e de necessidade
constante de informações, a melhor alternativa seria a formação de um portal Web ou um
software que facilitasse o acesso constante dos usuários.
Um caso especial de ferramenta de transmissão são os relatórios enviados. Pois, o
relatório é o meio mais comum de apresentar indicadores de funcionamento. Sobretudo,
quando se trata da infra-estrutura de fornecimento de serviços. Se forem bem utilizados
podem ser fontes ricas de conhecimento gerencial e de onde poderá prover o diferencial
exigido para bons resultados mercadológicos.
Nesta fase as dicas de DAVENPORT & BECK (2001) ajudarão a tornar os
instrumentos mais eficazes e atrativos. Sobretudo, os itens: fazer mudanças, Contar uma
história, mostrar as portas, cair na real, lembrar-se do interlocutor e concentrar-se na tarefa.
5.2.4 Aquisição/Partilha do Conhecimento
Nesta etapa a área geradora de conhecimento capacita a área não técnica através do
formato definido na fase anterior. No decorrer deste processo podem ser necessários ajustes,
com isso, tenha que se retornar a fase de desenvolvimento. O realinhamento no meio do
processo é importante para dinamizar a metodologia obtendo-se realmente os resultados
esperados.
Muitas vezes, os relatórios e documentos normativos são enviados via email e com
isso podem surgir os problemas abordados pelos entrevistados da pesquisa. O cuidado com a
inclusão de resumos explicativos no corpo do email é sempre importante, mesmo que se tenha
passado pelo crivo do processo soft handover. Pois as alterações, devido a evoluções e
melhorias, irão surgindo com o tempo e os relatórios devem acompanhar esses progressos.
Através desta síntese o gestor percebe mais rapidamente as mudanças ocorridas.
Nesta etapa, são importantes os fatores para se conquistar a atenção definidos por
DAVENPORT & BECK (2001), que estão inclusos no capítulo 2. Sobretudo nesta etapa o
fator “Não Interromper”, pois uma vez iniciado o processo periódico de envio de informação
87
o receptor estará no aguardo do envio. Caso deixe de receber é, provável, que o fluxo do soft
handover tenha que ser reiniciado na fase da estratégia.
5.2.5 Utilização do Conhecimento
Conforme enunciado por DAVENPORT & BECK (2001), a melhor forma de verificar
a atenção sobre algo são ações tomadas após o contato com o instrumento em questão. Na fase
de utilização os conceitos apreendidos serão colocados em prática.
Dependendo do tipo de conhecimento a ser transmitido, a fase de utilização ocorre
concomitante a etapa de partilha, é o chamado “aprender fazendo” que na espiral do
conhecimento de PROBST & RAUB & ROMHARDT (2002) está ligado às conversões de
internalização e combinação.
5.2.6 Avaliação do Conhecimento
Com o conhecimento posto em prática pode-se verificar se o resultado esperado
proposto na estratégia foi alcançado e se veio suprir a demanda verificada na fase de
identificação. Caso não se obtenha resultados satisfatórios o processo se reinicia na fase de
estratégia. Porém, aproveitando a experiência adquirida com esta falha e formulando novas
formas de abordagem.
A principal avaliação a ser feita é se houve melhoria no resultado dos trabalhos
executados. Deve-se confrontar a capacidade de tomada de decisões antes e após o processo
de soft handover. Porém, deve-se alertar para o fato de que, dependendo do tipo de
conhecimento, o resultado só aparecerá em longo prazo.
5.2.7 Retenção do Conhecimento
Etapa onde se armazenará o conhecimento adquirido podendo ser através de um
processo formal de confecção de relatórios, reuniões periódicas, documentos, fluxogramas,
softwares ou pela retenção de pessoas-chave.
Após a retenção do conhecimento volta-se para a fase de identificação para se verificar
novamente o capital intelectual da empresa, já composto do novo conhecimento, para se
88
examinar os novos gaps. Este deve ser um processo contínuo refletindo a capacidade da
empresa em gerar e reter conhecimento.
Mesmo que na fase de avaliação seja verificado que o modelo não surtiu efeito e
haverá a necessidade de se reiniciar o processo deve haver a retenção do conhecimento para
que os mesmos erros não ocorram no futuro. Desta forma nenhum trabalho será feito em vão,
aumentando a motivação de quem os executa.
A questão da alta rotatividade de pessoas terá um peso menor caso todo o processo do
soft handover seja executado com sucesso, pois o conhecimento estará infuso na organização
e independente das pessoas.
5.3 APLICABILIDADE E ABRANGÊNCIA DO ESTUDO
A aplicação de um modelo de trabalho que altere a rotina considerada de sucesso
provoca a resistência por parte dos funcionários, por isso é fundamental que a organização,
formalmente, assuma o modelo como padrão a ser utilizado. Mesmo que o formalismo e a
ambigüidade, definidos por CALDAS & W. JUNIOR (1997), estejam sempre presentes a
implantação de um modelo estruturado sempre acarreta em uma mudança positiva. Além de ir
modificando a cultura latina interna para aproveitar o que ela apresenta de positivo e ir
inculturando um maior rigor processual.
A falta de transparência relatada por muitos entrevistados talvez seja o maior obstáculo
a ser suplantado para a proposição de uma metodologia que está baseada na confiabilidade e
clareza das informações. Por se tratar de um problema de origem ética ou estratégica da
empresa não há como alterar a situação se não houver uma política ampla de limitação a este
tipo de atitude por parte da direção da organização.
Este estudo poderá ser útil em operadoras de telefonia celular e em qualquer empresa,
cujo aspecto tecnológico seja preponderante para o fornecimento do serviço. Cada vez mais as
empresas são dependentes da tecnologia e a existência de setores especializados nesta matéria
será uma realidade em muitas delas. Por isso, o entendimento prévio de mecanismos que
possam facilitar a interação entre áreas de escopos tão específicos poderá ser de grande valia.
89
6. CONCLUSÃO
A partir da comparação entre as operadoras, feita no capítulo 4, e ao se estudar a
situação real de uma operadora de telefonia celular, obteve-se o panorama da realidade atual
de muitas outras empresas brasileiras do mesmo porte. Nestes tipos de organizações, devido
às suas características funcionais e de cultura empresarial, os problemas enfrentados são
similares. Por isso, o estudo detalhado feito pode ser aplicado nas demais operadoras, apenas
fazendo ajustes de modo a dar maior ênfase a um aspecto ou a outro dependendo das
peculiaridades internas de cada empresa.
Por outro lado, os conceitos buscados na literatura para compreender e avaliar a
dinâmica de inter-comunicação técnico-gerencial, também se mostraram elucidativos ao
serem confrontados com a experiência empírica. Um dos aspectos preponderantes e causador
da maior parte dos empecilhos ao dinamismo do conhecimento verificados, na relação entre
gestores e técnicos, é a cultura gerencial latina. Devido à esta característica natural a
implantação de modelos formais pode parecer inviável. Porém, esta visão pessimista não deve
permear a atuação dos profissionais destas empresas, onde podem, ao contrário, fazer uso,
sobretudo, da facilidade de lidar com imprevistos para adaptar os modelos pré-existentes de
forma a lidar melhor com as situações reais em que se encontram. Transformar uma
dificuldade em um facilitador é uma das principais vantagens do modelo sugerido neste
projeto.
As possibilidades de continuidade deste estudo são diversas, dependendo do enfoque
pretendido pelo pesquisador. Entre tantas possibilidades, a aplicação do modelo soft handover
em outras empresas de tecnologia e a análise da relação entre as áreas técnica e não-técnica
sobre o ponto de vista da transmissão do conhecimento do gerente para o engenheiro, são
caminhos que podem ser percorridos. Para tais vias, esta pesquisa pode servir como um dos
elementos a serem estudados.
90
A aplicação da metodologia de estudo de caso revelou a amplitude do problema de
interface entre setores distintos. Com isso, percebe-se que a resolução do problema é
complexa, sendo necessária a adoção organizacional, em sua totalidade, de uma política
interna de valorização do conhecimento. A existência de realidades de trabalho tão distintas,
onde convivem setores que conseguem obter êxito em suas práticas de gestão do
conhecimento com outros que nem iniciaram o processo de contato com algum tipo de
metodologia, é uma prova da falta de homogeneidade e do desafio a ser enfrentado. Contudo,
as aplicações pontuais em determinados setores devem ser encorajadas, pois servirá de
exemplo para a organização e pressionará uma mudança global. Como visto nos valores
institucionais, as iniciativas pessoais são sempre bem recebidas e incentivadas.
Um dos pilares para um bom relacionamento entre setores é a utilização da forma de
comunicação adequada. Na operadora estudada este aspecto foi apontado como um dos que
mais influenciavam na dificuldade de transmissão e retenção do conhecimento. Além de ser o
maior causador de outros problemas como a falta de atenção, causada pela utilização de
métodos inadequados, e a dificuldade na continuidade do fluxo de trabalho, devido a troca
constante de funcionários, sobretudo nas áreas técnicas.
A identificação das principais barreiras existentes trouxe a clareza dos principais
pontos de atenção que as empresas devem focar na interação entre as áreas técnicas e não
técnicas. Com isso, várias ações podem ser tomadas, mesmo que a organização não assuma
formalmente uma posição enfática sobre a necessidade da gestão do conhecimento, através de
metas objetivas para tal. Uma delas é a aplicação do modelo soft handover que, baseado em
outras metodologias aplicadas com sucesso em diversas empresas, é focado na resolução dos
problemas entre as áreas técnicas e não técnicas.
O modelo soft handover foi elaborado com o intuito de facilitar a criação do
conhecimento gerencial, suprindo, desta forma, a necessidade constante de atualização de
conhecimentos tecnológicos, um dos paradigmas da sociedade moderna. Sua estrutura
democrática de verificação de necessidades de conhecimento o torna acessível a todos os
funcionários da organização, não somente a um setor encarregado desta tarefa. Com isso, cria-
se um ambiente pró-ativo e empreendedor que impulsiona a busca de inovações.
O enriquecimento do capital intelectual, fruto da organização que incentiva o
conhecimento, pode produzir funcionários satisfeitos e capacitados, uma companhia com
resultados mercadológicos convincentes e uma capacidade de enfrentar as diversas crises
91
econômicas das quais a sociedade poderá ser alvo, pois, estará preparada internamente para
todos os desafios que surgirem.
Os resultados externos negativos, verificados pelo alto índice de reclamações dos
clientes, é um indicador de que os problemas internos afetam a relação com o consumidor.
Esta constatação mostra a existência de uma oportunidade que poderá definir quem assumirá a
liderança mercadológica do setor. A operadora que conseguir sobrepujar as barreiras comuns
em operadoras de telefonia celular terá um diferencial competitivo.
92
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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fontes e exploração/disseminação. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE GESTÃO DA
TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (CONTECSI), 5., 2008, São Paulo.
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93
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XEREZ, E. Neurociência: a nova modalidade de pesquisa em comportamento do
consumidor – Pontifícia Universidade Católica Rio de Janeiro (PUC-RJ), SEMINÁRIO DE
INICIAÇÃO CIENTÍFICA DA PUC-RIO, 14., Rio de Janeiro, 2006, Anais... Rio de Janeiro:
PUC-Rio, 2006.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.
ZAMBON, A. C. Uma contribuição ao processo de aquisição e sistematização do
conhecimento multiespecialista e sua modelagem baseada na dinâmica de sistemas.
Dissertação (Mestrado em Informática) – Universidade Federal de São Carlos, São Carlos,
2006.
95
8. APÊNDICES
8.1 APÊNDICE 1 – Guia para entrevista com gestores
Nome:
Cargo:
Horário
Duração:
Local:
Empresas Anteriores:
RELAÇÃO ÁREA TÉCNICA X NÃO-TÉCNICA
1. Qual o seu conhecimento sobre a área técnica (funcionamento, processos, etc)?
2. Quais as dificuldades existentes no relacionamento entre a área técnica e a sua área?
3. Como fica sabendo das informações e acontecimentos da área técnica?
4. Se acha bem informado sobre o funcionamento da área técnica da empresa?
5. O que poderia ser feito para melhorar o relacionamento entre as áreas?
ANÁLISE INDIVIDUAL
6. Quando surge uma nova tecnologia como você se atualiza?
7. A empresa oferece treinamentos e formas de reciclagem tecnológica? É adequada?
Externalização
CONHECIMENTO EXPLÍCITO
8. Como você avalia os relatórios técnicos que recebe?
9. A quantidade de relatórios que recebe semanalmente da área técnica da empresa é:
suficiente, exagerada ou insuficiente?
96
10. Qual o seu grau de entendimento?
11. Toma decisões após a leitura do relatório?
12. Gera algum conhecimento a leitura?
FORMATO DOS RELATÓRIOS
13. Qual o formato dos relatórios? E como o recebe (impresso ou via email) É o
adequado? Prefere relatórios mais descritivos ou mais gráficos? (Se receber por email
o relatório perguntar as questões do item Email)
Opcionais (Email)
14. Quantos emails em média você recebe?
15. Quantos consegue ler?
16. O flag do email que informa que é urgente influencia na escolha dos emails que irá
ler?
17. Quais os critérios que utiliza para a escolha de um relatório que irá ler?
(O prestígio da pessoa/área geradora exerce alguma influência sobre a análise do
conteúdo?) Omitir para o respondente.
18. Você recebe algum relatório que não solicitou? Qual sua reação?
19. Quando está com dificuldades para entender um relatório devido à linguagem
utilizada qual a sua reação? (você pergunta a quem gerou ou ignora o relatório?)
Omitir para o respondente.
RELAÇÃO FUNCIONÁRIO X GERENTE
20. De forma global, como é o relacionamento entre os níveis hierárquicos dentro da sua
empresa (operacional, tático, estratégico)?
Opcionais
É uma barreira para o desenvolvimento do trabalho dentro da sua empresa?
21. O que poderia ser feito para melhorar o relacionamento entre as áreas?
VERIFICAÇÃO DE ATENÇÃO
Técnica - Best Recall
Descreva tudo o que te chamou mais a atenção no trabalho ontem. (Sem emissão de juízo, ou
seja, analisei o indicador tal (sem mencionar se era bom ou ruim))
97
ABERTURA AO RESPONDENTE
Gostaria de complementar com algo que não foi dito até o momento?
Poderia indicar outras pessoas para esta entrevista.
98
8.2 APÊNDICE 2 – Guia para entrevista com engenheiros
Nome:
Cargo:
Horário
Duração:
Local:
Empresas Anteriores:
GERAL
1. Como o seu trabalho coopera para a difusão do conhecimento técnico dentro da empresa?
2. O que leva em consideração ao ter que transmitir uma informação técnica para uma área
não-técnica?
3. Na sua opinião, a área não técnica entende, com as devidas limitações, o que ocorre na área
técnica? Por quê?
4. Na sua opinião, quais são as maiores barreiras (empecilhos) entre as áreas técnicas e não-
técnicas? Como superá-las? O que você faz para isso?
5. Na sua empresa, você sente que existem barreiras entre os níveis hierárquicos (operacional,
tático e estratégico)? Como solucionar?
RELATÓRIO
6. Para quais áreas não técnicas que você gera informações?
7. Quando escreve um email para alguém da área não-técnica o que leva em consideração?
8. Na sua opinião, seus relatórios são lidos e compreendidos?
9. Qual técnica utiliza para que o receptor leia seu relatório? O que faz para torná-los
atrativos?
FINAL
10. Por que muitas decisões são tomadas aquém do conhecimento técnico?
11. Por que os relatórios enviados ou reuniões agendadas não têm a relevância adequada?
12. Como melhorar a comunicação organizacional
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