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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
A INFORMAÇÃO COMO SUPORTE DO PROCESSO
DE GESTÃO SOCIAL DE UMA ORGANIZAÇÃO
AUTOGESTIONADA
Ijuí (RS)
2008
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2
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM DESENVOLVIMENTO
A INFORMAÇÃO COMO SUPORTE DO PROCESSO
DE GESTÃO SOCIAL DE UMA ORGANIZAÇÃO
AUTOGESTIONADA
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-Graduação Stricto Sensu - Mestrado em
Desenvolvimento, da UNIJUÍ - Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul, na área de concentração de
Gestão de Organizações e do
Desenvolvimento como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre em
Desenvolvimento.
RODRIGO ATKINSON
ORIENTADOR: MARTINHO LUIS KELM
Ijuí (RS)
2008
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UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa De Pós-Graduação em Desenvolvimento - Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
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elaborada por
RODRIGO ATKINSON
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Martinho Luis Kelm (UNIJUÍ):_______________________________________
Prof. Dr. Verner Luis Antoni (UPF):__________________________________________
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ):______________________________________
Ijuí (RS), 06 de outubro de 2008.
4
Simples palavras podem ser ditas e escritas a cada
momento, mas o sentimento muitas vezes nos impede
de ir além. Os sentimentos, as mudanças e o tempo são
os adversários a serem vencidos.
Na dificuldade se ressaltam as virtudes.
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A Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul pela
oportunidade de qualificação e pela experiência profissional adquirida.
A minha família que mesmo sem entender o real motivo de minha caminhada apoiou
nos momentos que precisava.
Em especial a minha esposa Inajara pelo apoio e dedicação e principalmente
compreensão por estar vivendo exatamente os mesmos desafios.
6
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O
Esta pesquisa tem como objetivo avaliar a percepção dos atores sobre o grau de
efetividade da Gestão da TI\SIG no apoio ao processo de Gestão Social em uma Universidade
Autogestionada e com isso poder identificar o processo de fornecimento de informações,
levantando indicadores que contribuam para a melhor utilização do Sistema de Informações.
A identificação dos aspectos críticos do Sistema de Informações que objetivam dar suporte as
finalidades Institucionais bem como a identificação dos fatores que tem como finalidade dar
suporte no SIG\TI em relação ao modelo de Gestão Social da Instituição também é a
finalidade da pesquisa. Além dos fatores descritos a pesquisa ainda visa contribuir para o
apoio e otimização dos fluxos de informação e suporte a gestão. Esta pesquisa utiliza-se de
questionários aplicados aos atores envolvidos no processo de Gestão com o desígnio de
avaliar a percepção destes atores em relação ao Modelo de Análise Integrada da Informação –
MAII. A análise obteve resultados importantes para fortalecer os processos da TI\SIG
aplicados a Gestão Social da Organização. Como conclusões foca-se na necessidade de
aperfeiçoamento da ação dos atores organizacionais em relação a TI\SIG na Organização
visando à otimização e a implementação de melhorias voltadas às perspectivas de mercado.
Esta implementação visa dar aos atores organizacionais subsídios claros, objetivos, rápidos e
eficientes para auxiliar no processo de tomada de decisão além de otimizar a ação conjunta e
compartilhada fortalecendo e consolidando os aspectos da Gestão Social existente na
Organização.
Palavras-Chaves: Gestão Social, Informação, Conhecimento, Competitividade, Suporte,
Alinhamento, Controle.
7
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B
B
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C
C
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This study aimed to evaluate the perception of the actors on the degree of effectiveness of the
Management of IT\GIS in supporting the process of Social Management in a University self
and this may identify with the process of providing information, raising indicators
contributing to the better use of Information System. The identification of critical aspects of
the Information System aiming to support the purposes Institutional as well as the
identification of the factors that aims to provide support in the IT\GIS on the model of
Management of Social Institution is also the purpose of research. In addition to the factors
described the research also aims to help support and optimize the flow of information and
support to management. This research is used to questionnaires applied to the actors involved
in management with the aim of assessing the perception of these actors in relation to the
Integrated Model for Analysis of Information - MAII. The analysis results obtained important
to strengthen the processes of IT\GIS applied the Management of Social Organization. As
conclusions focuses on the need for improving the action of actors on organizational IT\GIS
in the Organization aiming the optimization and implementation of improvements geared to
the market outlook. This implementation is designed to give actors organizational subsidies
clear, objective, fast and efficient to assist in decision-making process than to optimize the
joint action and shared strengthening and consolidating the aspects of the existing Social
Management Organization.
Key words: Social Management, information, knowledge, competitiveness, Support,
Alignment, Control.
8
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Figura 01: Dinâmica do BSC...............................................................................
37
Figura 02: Alinhamento com foco no Propósito Essencial................................. 40
Figura 03: Processo de Transformação da Informação....................................... 46
Figura 04: Relação entre a Informação no Processo Decisório........................... 47
Figura 05: Região de Atuação da UNIJUÍ...........................................................
67
Figura 06: Organograma da UNIJUÍ................................................................... 69
Figura 07: Desenho da Pesquisa.......................................................................... 80
Figura 08: Modelo de Análise Integrada da Informação (MAII)....................... 112
Figura 09: Desenho da Pesquisa......................................................................... 115
Figura 10: Alinhamento SIG\TI baseado no MAII..............................................
119
Figura 11: Dimensão Suporte – Resultado por Escala........................................ 121
Figura 12: Dimensão Suporte – Análise Modelo MAII...................................... 137
Figura 13: Dimensão Controle – Resultado por Escala...................................... 139
Figura 14: Dimensão Controle – Análise Modelo MAII................................... 148
Figura 15: Dimensão Alinhamento – Resultado por Escala................................ 150
Figura 16: Dimensão Alinhamento – Resultado MAII.......................................
157
Figura 17: Dimensão Competitividade – Resultado por Escala.......................... 158
Figura 18: Dimensão Competitividade – Análise do MAII.................................
172
9
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I
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Q
Q
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A
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D
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O
S
S
QUADRO 01: Variação e Escala do Instrumento de Pesquisa..............................................120
QUADRO 02: Cálculo da Pesquisa baseado em Tabulação. .................................................121
QUADRO 03: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Suporte..........................124
QUADRO 04: Dimensão Suporte – Exigência da Informação..............................................126
QUADRO 05: Dimensão Suporte – Obtenção da Informação...............................................132
QUADRO 06: Dimensão Suporte – Distribuição da Informação. .........................................134
QUADRO 07: Dimensão Suporte – Uso da Informação........................................................137
QUADRO 08: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Controle. .......................143
QUADRO 09: Dimensão Controle – Exigência da Informação.............................................145
QUADRO 10: Dimensão Controle – Obtenção da Informação.............................................148
QUADRO 11: Dimensão Controle – Distribuição da Informação.........................................149
QUADRO 12: Dimensão Controle – Uso da Informação......................................................150
QUADRO 13: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Alinhamento..................153
QUADRO 14: Dimensão Alinhamento – Exigência da Informação......................................155
QUADRO 15: Dimensão Alinhamento – Obtenção da Informação. .....................................157
QUADRO 16: Dimensão Alinhamento – Distribuição da Informação..................................158
QUADRO 17: Dimensão Alinhamento – Uso da Informação...............................................159
QUADRO 18: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Competitividade............163
QUADRO 19: Dimensão Competitividade – Exigência da Informação................................165
QUADRO 20: Dimensão Competitividade – Obtenção da Informação.................................171
QUADRO 21: Dimensão Competitividade – Distribuição da Informação............................172
QUADRO 22: Dimensão Competitividade – Uso da Informação. ........................................174
10
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B
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Tabela 01: Dados, Informação e Conhecimento ......................................................................49
Tabela 02: Relação de Integrantes da Pesquisa – Universo e Amostra..................................118
11
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V
V
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BI – Business Intelligence
DW – Data Warehouse
FIDENE – Fundação de Integração e Desenvolvimento do Noroeste do Estado do RS
MAII – Modelo de Análise Integrada da Informação
NUSA – Núcleo Universitário de Santo Augusto
NUTP – Núcleo Universitário de Tenente Portela
RSE - Responsabilidade Social Empresarial
RTVE – Rádio Educativa UNIJUÍ (UNIJUÍ-FM)
SIG – Sistema de Informação Gerencial
SI – Sistemas de Informações
TI – Tecnologia da Informação
UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
12
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I
I
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O
AGRADECIMENTOS.............................................................................................................5
RESUMO...................................................................................................................................6
ABSTRACT ..............................................................................................................................7
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................8
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................9
LISTA DE TABELA..............................................................................................................10
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLA................................................................................11
1
INTRODUÇÃO ..............................................................................................................15
1.1
P
OSICIONAMENTO
......................................................................................................15
1.2
T
EMA
.........................................................................................................................16
1.3
D
ELIMITAÇÃO DO TEMA
............................................................................................16
1.4
P
ROBLEMATIZAÇÃO DO
T
EMA
...................................................................................16
1.5
J
USTIFICATIVA PARA ESTA
P
ESQUISA
........................................................................19
1.6
O
BJETIVOS
.................................................................................................................23
1.6.1
Objetivo Geral ......................................................................................................23
1.6.2
Objetivos Específicos...........................................................................................23
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................24
2.1
A
SPECTOS
H
ISTÓRICOS DA
G
ESTÃO
S
OCIAL
..............................................................24
2.2
G
ESTÃO
S
OCIAL
........................................................................................................28
2.3
G
ESTÃO
S
OCIAL NAS
O
RGANIZAÇÕES
.......................................................................30
2.4
A
LINHAMENTO
E
STRATÉGICO
O
RGANIZACIONAL
.....................................................35
2.4.1
Modelo de Alinhamento Estratégico....................................................................36
2.4.1.1
Balanced Scorecard ......................................................................................36
2.4.1.2
Gestão da Qualidade Total ...........................................................................38
2.4.1.3
Modelo de Labovitz e Rosansky ..................................................................40
2.5
A
I
NTEGRAÇÃO DA
TI
COM A
G
ESTÃO
S
OCIAL
..........................................................42
2.6
C
ONTEXTUALIZAÇÃO DA
I
NFORMAÇÃO
.....................................................................43
2.6.1
Dados....................................................................................................................43
13
2.6.2
Informação............................................................................................................44
2.6.3
Conhecimento.......................................................................................................46
2.6.4
Dados, Informação e Conhecimento ....................................................................47
2.6.5
Gestão da Informação e do Conhecimento...........................................................49
2.6.6
Políticas da Informação........................................................................................51
2.6.7
Modelo de Gestão da Informação.........................................................................53
2.6.8
Inteligência Competitiva ......................................................................................55
2.6.8.1
Inteligência Competitiva nas Organizações .................................................56
2.7
S
ISTEMAS DE
I
NFORMAÇÕES
......................................................................................57
2.7.1
Vantagens de um Sistema de Informações...........................................................59
2.7.1.1
Classificação dos Sistemas de Informações .................................................59
2.7.1.1.1
Sistemas de Informações Gerenciais ......................................................60
2.8
I
MPACTOS DA
I
NFORMAÇÃO
......................................................................................61
2.9
I
NFORMAÇÃO
,
S
ISTEMAS DE
I
NFORMAÇÕES
G
ERENCIAIS
,
G
ESTÃO
S
OCIAL E
R
EDE
..62
2.10
C
ARACTERIZAÇÃO DA
UNIJUÍ..................................................................................64
2.10.1
Histórico da Instituição.....................................................................................65
2.10.2
Estrutura e Funcionamento...............................................................................67
2.10.3
Modelo de Gestão.............................................................................................70
2.11
O
BJETIVOS E
M
ETAS DA
UNIJUÍ...............................................................................74
2.11.1
Objetivos e Metas Gerais..................................................................................74
2.11.2
Objetivos e Metas por Campus e Núcleos Universitários................................81
2.11.2.1
Objetivos e Metas do Campus Santa Rosa...............................................82
2.11.2.2
Objetivos e Metas do Campus Três Passos..............................................84
2.11.2.3
Objetivos e Metas do Campus Panambi...................................................89
2.11.2.4
Objetivos e Estratégias do Núcleo Universitário de Santo Augusto........96
2.11.2.5
Objetivos e Estratégias do Núcleo Universitário de Tenente Portela.......98
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS.............................................................................103
3.1
C
ONSIDERAÇÕES
.....................................................................................................103
3.2
P
ESQUISADOR
..........................................................................................................104
3.3
P
ESQUISA
.................................................................................................................104
3.4
P
LANEJAMENTO DA
P
ESQUISA
.................................................................................105
3.5
C
LASSIFICAÇÃO DA
P
ESQUISA
.................................................................................106
3.5.1
Classificação quanto a Natureza.........................................................................106
3.5.2
Classificação quanto a Forma de Abordagem....................................................107
3.5.3
Classificação quanto aos Objetivos....................................................................109
3.5.4
Classificação quanto aos Procedimentos Técnicos ............................................110
3.6
M
ÉTODOS
C
IENTÍFICOS
...........................................................................................111
3.7
M
ODELO DE
A
NÁLISE
I
NTEGRADA DA
I
NFORMAÇÃO
(MAII)..................................113
3.8
C
OLETA
,
E
LABORAÇÃO
,
O
RGANIZAÇÃO DE
D
ADOS E
A
MOSTRAGEM
......................117
3.9
D
ELINEAMENTO DA
P
ESQUISA
.................................................................................119
4
ESTUDO DE CASO.....................................................................................................122
4.1
A
NÁLISE DAS
I
NFORMAÇÕES
–
P
ERSPECTIVA
MAII ................................................122
4.2
A
NÁLISE DAS
I
NFORMAÇÕES
–
MAII
-
P
ERSPECTIVA
S
UPORTE
...............................124
4.2.1
Dimensão Suporte - Exigência...........................................................................126
4.2.2
Dimensão Suporte – Obtenção...........................................................................132
4.2.3
Dimensão Suporte – Distribuição.......................................................................134
4.2.4
Dimensão Suporte – Uso....................................................................................137
4.2.5
Análise MAII - Dimensão Suporte.....................................................................141
4.3
A
NÁLISE DAS
I
NFORMAÇÕES
–
MAII
-
P
ERSPECTIVA
C
ONTROLE
............................143
14
4.3.1
Dimensão Controle - Exigência..........................................................................145
4.3.2
Dimensão Controle - Obtenção ..........................................................................148
4.3.3
Dimensão Controle – Distribuição.....................................................................149
4.3.4
Dimensão Controle – Uso ..................................................................................150
4.3.5
Análise MAII - Dimensão Controle ...................................................................152
4.4
A
NÁLISE DAS
I
NFORMAÇÕES
–
MAII
-
P
ERSPECTIVA
A
LINHAMENTO
.....................153
4.4.1
Dimensão Alinhamento - Exigência...................................................................155
4.4.2
Dimensão Alinhamento - Obtenção ...................................................................157
4.4.3
Dimensão Alinhamento - Distribuição...............................................................158
4.4.4
Dimensão Alinhamento - Uso ............................................................................159
4.4.5
Análise MAII - Dimensão Alinhamento ............................................................162
4.5
A
NÁLISE DAS
I
NFORMAÇÕES
–
MAII
-
P
ERSPECTIVA
C
OMPETITIVIDADE
................163
4.5.1
Dimensão Competitividade - Exigência.............................................................165
4.5.2
Dimensão Competitividade - Obtenção..............................................................171
4.5.3
Dimensão Competitividade - Distribuição.........................................................172
4.5.4
Dimensão Competitividade - Uso ......................................................................174
4.5.5
Análise MAII - Dimensão Competitividade.......................................................177
5
CONCLUSÃO...............................................................................................................179
5.1
C
ONCLUSÕES
I
NICIAIS
.............................................................................................179
5.2
C
ONSIDERAÇÕES
F
INAIS
–
A
LINHAMENTO
TI
E
A
LINHAMENTO
O
RGANIZACIONAL
180
5.3
S
UGESTÕES PARA
F
UTUROS
T
RABALHOS
.................................................................184
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................185
ANEXOS ...............................................................................................................................193
ANEXO A: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ................................................................194
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Posicionamento
As organizações gerenciadas nos moldes atuais estão cada vez mais cedendo espaço a
novas formas de gestão. A gestão da Informação em uma organização se destaca neste novo
padrão mundial onde a velocidade e a facilidade de distribuição de informações é crescente. O
foco nos bens tangíveis cede lugar a outros bens, os intangíveis. Dos bens intangíveis
relevantes para o gerenciamento das organizações, destacam-se, a informação e o
conhecimento como subsídios essenciais à comunicação e à tomada de decisão.
Para que as decisões organizacionais sejam tomadas com rapidez e qualidade, é
importante que as organizações disponham de um sistema de comunicação eficiente, que
permita a rápida circulação da informação e do conhecimento, sendo, para isso, indispensável
o suporte da tecnologia.
As tecnologias da informação e comunicação propiciam e aceleram o desenvolvimento
de novas formas de geração, tratamento e distribuição da informação. A informação, o
conhecimento, a inovação e a educação continuada configuram-se hoje como temas centrais
dos debates internacionais, uma vez que a formação de vantagens competitivas sustentáveis
dos tempos atuais em franca contraposição à problemática dos rendimentos decrescentes do
paradigma tecno-econômico da era industrial alicerça-se nesses novos fatores de produção.
Neste sentido preza-se pela eficiência e pelo uso correto dos sistemas informatizados bem
como na excelência das medidas de gestão alinhadas com os propósitos organizacionais,
aplicadas aos conhecimentos e principalmente pelas informações tomadas e interpretadas de
uma base única e confiável de dados.
A relevância dos sistemas de informações e da própria informação no contexto de uma
universidade autogerida vem ao encontro com a sua utilização em relação aos objetivos e
16
metas organizacionais. O equilíbrio da gestão da informação se faz necessária para o real
alcance das metas e propostas organizacionais em relação ao seu processo de Gestão Social.
1.2 Tema
O tema do presente estudo aborda a Tecnologia da Informação (TI) / Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) no apoio a Gestão Social em uma universidade autogestionada.
1.3 Delimitação do tema
Em termos gerais, “delimitar o tema é selecionar um tópico ou parte a ser focalizada”.
[...] Mais especificamente, “para delimitar o tema, pode-se ainda fixar circunstâncias,
sobretudo de tempo e espaço: trata-se de indicar o quadro histórico e geográfico, em cujos
limites o tema se localiza” (CERVO e BERVIAN, 2002, p. 82-3).
Na elaboração do presente estudo foram estabelecidas algumas delimitações no que
diz respeito a determinadas abordagens e ao espaço de pesquisa no qual será aplicado o estudo
de caso.
A delimitação do tema do presente estudo foi determinada a partir da análise de um
fator importante no processo de Gestão Social em uma organização: a informação. A partir
desse ponto existe a necessidade de se estudar a informação e analisar a sua conformidade
com os objetivos organizacionais e de gestão. A base para essa analise utiliza o estudo do
alinhamento estratégico da tecnologia da informação e os objetivos e metas da instituição em
relação ao seu processo de gestão social. Este estudo foi aplicado a uma única organização,
neste caso a Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
1.4 Problematização do Tema
O processo de gestão envolve variados métodos e instrumentos de monitoria,
diagnóstico, análise e tomada de decisão, nas áreas de planejamento, coordenação inter-
17
setorial, implementação, supervisão e avaliação. Os objetivos de gestão sempre se relacionam
à eficácia, eficiência e efetividade das ações.
A forma de atuação da grande maioria das organizações está voltada quase que
exclusivamente ao modo capitalista de produção, em que a administração e a obtenção de
lucros e resultados são os únicos alvos a serem atingidos, sem exercer preocupações com os
demais fatores envolvidos em um processo de desenvolvimento como as questões sociais, por
exemplo. Com este modelo de atuação, as organizações centram sua atuação na obtenção do
crescimento e não do desenvolvimento.
Entretanto, o desenvolvimento é peça fundamental para as organizações e abrange um
espaço mais amplo, no qual se incluem o bem-estar, a qualidade de vida e a educação. O
desenvolvimento se diferencia do crescimento pelo fato que o crescimento abrange
unicamente a soma de capital, sem se preocupar com as conseqüências desta exploração.
Quando falamos de desenvolvimento, estamos falando de um conjunto no qual tudo é
relevante e em que cada componente possui importância destacada, atuando em equilíbrio.
O estudo e a visualização de cada componente da organização também passa por outro
conceito definido como Gestão Social.
A Gestão Social é definida como um processo de gerência e administração de projetos
ou programas sociais. Segundo conceito da Comunicarte (2008) baseia-se num fluxo
contínuo, organizado e sistematizado de informações entre os diversos setores e níveis de
atuação, geralmente apoiados por um sistema de informação. Assim, todos os atores
intervenientes nas ações mantêm-se informados a respeito dos objetivos, realizações, êxitos e
fracassos do projeto. Para ser eficaz, o fluxo de informações deve se desenvolver numa
relação de reciprocidade, constituindo um processo permanente de estímulo e resposta intra e
inter-setorial, geralmente hierarquizado.
No entendimento de Allebrandt e Teixeira (2005) existem evidências suficientes para
afirmar que a organização (UNIJUÍ, foco deste estudo) pratica a gestão social. Certamente há
necessidade de aperfeiçoar a matriz de análise utilizada e aprofundar a análise, estendendo-a a
todos os elementos da arquitetura organizacional.
O grande desafio esta em conseguir exercer a gestão de forma eficiente e sustentável.
A tecnologia auxilia a gestão neste sentido. Em contrapartida sabe-se que a manipulação de
informações aliada à alta tecnologia e a disponibilidade de distribuição da mesma possui altos
custos e demanda de pessoas capacitadas a exercer o auxilio gerencial.
18
Essa necessidade de aperfeiçoamento passa principalmente pelo estudo e o
entendimento do alinhamento estratégico da organização em relação à tecnologia da
informação utilizada na instituição.
A busca pela obtenção de vantagens tecnológicas capazes de gerar o desenvolvimento
organizacional e a melhora do potencial tecnológico-informacional e, ao mesmo tempo,
desenvolver ações voltadas à gestão social gerando a integração e o desenvolvimento dos
atores organizacionais em torno dos propósitos e objetivos do planejamento desta organização
é o foco nos dias atuais.
O alinhamento estratégico organizacional permite visualizar o equilíbrio existente
entre os fatores de sucesso em uma organização. Neste contexto, o alinhamento
organizacional, como um processo contínuo de adaptação e mudança, torna-se fundamental,
já que a competitividade aumenta e as organizações não podem mais desperdiçar esforços
com processos que não atendem às necessidades dos clientes ou com pessoas que não
compreendem e contribuem para a realização de sua estratégia (PRIETO 2000).
O alinhamento entre as funções de TI e os objetivos organizacionais surge como um
instrumento de gestão que visa a contribuir para melhorar o aproveitamento dos recursos.
Esse alinhamento geralmente é alcançado quando as estratégias de TI convergem para o
planejamento estratégico organizacional.
Neste sentido, o planejamento vem em auxílio nos processos de gestão social da
organização. Os processos de gestão na UNIJUÍ, inicialmente estudados por Allebrandt e
Teixeira (2005) convergem para a prática da gestão social como um todo, mas abre caminho
para os estudos mais específicos e aprofundados em todas as matrizes organizacionais. Com
isso, a aplicação desta pesquisa visa abordar os aspectos tecnológicos, mais especificamente a
informação em relação aos sistemas e ao apoio gerencial.
No atual contexto, as organizações sofrem com a obtenção e a distribuição de dados
significativos e com as dificuldades de alcançar a transformação eficiente destes dados em
informações relevantes para o negócio. As potencialidades tecnológicas podem melhorar o
desempenho e a manipulação de informações neste sentido. A aplicação e utilização de um
Sistema de Informações integrado pode se tornar um fator positivo para gerar vantagens
competitivas se o mesmo estiver alinhado aos propósitos organizacionais.
Em uma economia baseada na informação, o conhecimento se torna um bem essencial
para o sucesso de uma organização. Dessa forma, se uma organização deseja crescer e torna-
19
se mais rentável e organizada, deve saber gerenciar e explorar esse bem de forma produtiva,
criando, a partir do conhecimento gerado, inteligência competitiva como um diferencial de
negócio. Esse diferencial de conhecimento pode ser amplamente ampliado de forma a atuar
como um centro de desenvolvimento e idéias dos atores envolvidos nos processos gerenciais,
com o objetivo de gerar práticas sociais capazes de fomentar o desenvolvimento desta
organização em caráter regional. A participação dos atores em uma organização com um
modelo de gestão social não é possível sem a total qualificação e distribuição eficaz das
informações relevantes para o negócio em consonância com a estratégia estabelecida pela
organização. Para tanto, esta pesquisa apresenta a seguinte questão de estudo:
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1.5 Justificativa para esta Pesquisa
As decisões das empresas, centradas inicialmente na maximização do lucro e na satisfação
dos desejos do consumidor, passam a focalizar mais um componente no processo de tomada das
decisões: os interesses da sociedade. Esse é o aspecto mais explorado nos conceitos de
administração social nos últimos tempos. Neste sentido, uma universidade de âmbito comunitário
preza por exercer a gestão de forma a gerar resultados e desenvolvimento para a região que está
inserida.
Sem deixar de lado os aspectos tecnológicos que cada vez mais auxiliam a gestão de
uma organização, busca-se elaborar um consenso entre estes fatores com o objetivo de
aperfeiçoar os processos de desenvolvimento e sustentabilidade.
Por este motivo, uma das linhas de investigação que ganham espaço no mundo
acadêmico é a denominada "tecnologia social", cujas pesquisas têm por finalidade encontrar
alternativas tecnológicas para problemas sociais como a eliminação da pobreza, fome e
analfabetismo, redução da violência e da discriminação social. Essa “tecnologia social”
aplicada aos valores de uma organização e à qualificação das informações pode trazer
benefícios à medida que novos fatores ainda não explorados podem ser utilizados para gerar
melhorias e podem ser aplicados às práticas da organização.
20
Todas as vantagens em cunho social e organizacional podem ser aplicadas de maneira
objetiva com o apoio de um sistema de informações integrado que possibilite utilizar a
informação de forma otimizada em uma rede de distribuição, contribuindo cada qual com um
aspecto positivo nas diferentes áreas do negócio. As ações da organização devem estar
centralizadas em um sistema único e capaz de gerar informações úteis e precisas. Uma
metodologia de implementação e centralização de informações em um sistema auxilia todos
os atores envolvidos na gestão da organização nos processos de conhecimento, atualização e
tomada de decisão, além de qualificá-los em relação a novas idéias e aplicações de melhorias
de caráter organizacional e social. O foco principal da tecnologia social é alinhar as ações da
organização com o uso de ferramentas tecnológicas eficazes, com os fins de estabelecer
vantagens no âmbito da gestão organizacional.
A essência da prática da Gestão Social está na atuação conjunta e interligada. É
simples entendermos que para que uma determinada melhoria em qualquer processo ou
sistema deve-se ter o conhecimento prévio do mesmo. Na área de ação da gestão
organizacional este processo é contínuo e sempre complexo. A prática e aplicação da gestão
Social necessita de apoio para suprir as carências informacionais de seus atores. Desta forma a
TI se torna fundamental para este apoio. Através de sistemas eficientes e compartilhados em
rede a comunicação e a visão organizacional se torna mais visível em tempo de ação.
O fator negativo das gestões atuais nas organizações é não considerar ou não dar a
oportunidade de visualização e participação aos diversos atores (áreas da organização, alunos,
sociedade em geral) nos processos decisórios, na alocação de recursos e na avaliação de
resultados. O enfoque proposto por Barquero (2001), explica que as economias ocultas e as
externalidades existentes nas cidades afloram facilmente quando o contexto institucional é
flexível e adequado às necessidades e demandas dos atores econômicos, sociais e políticos,
bem como quando as instituições colaboram para a cooperação entre os atores. O objetivo da
aplicação da gestão social na organização visa estabelecer, através do uso potencial da
informação, uma ligação das informações relacionadas ao negócio, levada e exposta a cada
um dos atores com a finalidade de se estabelecer um maior relacionamento interno e, ao
mesmo tempo, gerar inteligência competitiva que possa contribuir para o desenvolvimento
desta organização perante a região.
Investir na qualificação das lideranças de uma organização é um fator de extrema
importância. O uso dos sistemas de informação visa alcançar este objetivo ao auxiliar na
busca e analises de dados e ao transformar estes simples dados em informações inteligentes e
21
visíveis, auxiliando na gestão da informação e no conhecimento elaborado pelos atores desta
organização.
Tenório (2004) explica que a circulação das informações, favorecida em grande parte
pelos equipamentos de base micro-eletrônica, contribuiria para uma maior participação
porque superiores e subordinados hierarquicamente teriam conhecimento do que ocorre na
empresa por conta do fato das informações serem tratadas de maneira mais coletiva. Quanto à
gestão social nas relações homem-trabalho, a participação poderia ser efetivada no
reconhecimento, pelos superiores hierárquicos, da competência do trabalhador em envolver-se
nas decisões sobre o processo de trabalho.
A qualificação das lideranças em educação superior, a partir de uma visão socialmente
responsável, revela-se extremamente benéfica para as instituições. Primeiro, porque provoca
uma indispensável profissionalização e atualização da gestão estratégica, financeira, de
pessoal e dos recursos ambientais, proporcionando um forte diferencial para subsistir e
enfrentar as inúmeras adversidades que imperam no setor. Segundo, porque humaniza a
gestão universitária em sua totalidade, servindo de poderoso vetor para que, diante da
inexorável realidade do "mercado do ensino superior", nenhuma instituição perca de vista sua
verdadeira vocação, que é a de atuar como principal agente da formação e do
desenvolvimento do capital humano e intelectual deste país.
O uso qualificado de um sistema de informações pode contribuir no desenvolvimento
de uma ação voltada para a gestão organizacional e social, de modo a estabelecer métodos e
informações relevantes para estas determinadas ações e, ao mesmo tempo, dar sustentação
para os atores responsáveis pelo processo de tomada de decisão. Como explica Tenório
(1998), a gerência de uma organização deve ser adaptativa, capaz de pensar em múltiplos
cenários e, sobretudo, promotora, no campo social, de um gerente social com altíssima
sensibilidade para a comunidade, ou seja, sintonizado com a população. Este cenário pode
servir também para a comunidade organizacional. Esta relação entre os potenciais
tecnológicos e as ações sociais pode ser desenvolvida e mantida através do uso de premissas
de desenvolvimento sociais, aliadas principalmente à gestão da informação e na percepção
gerencial de cada ator da organização.
O gerente também deve estar preparado e orientado para o exercício de uma liderança
democrática, coerente com a proposta democrática global, contando com elementos
conceituais e técnicos que permitam instituir e orientar mecanismos efetivos de participação,
enriquecimento do trabalho e integração (TENÓRIO, 1998).
22
Uma vez que os elementos de um sistema de informações tais como dados,
informação, conhecimento, comunicação e tecnologia dão suporte à tomada de decisão, este
trabalho tem como objetivo avaliar o uso da informação em seus mais variados aspectos
dentro do contexto de uma Universidade Comunitária.
É sabido que a informação é a chave para uma diferenciação competitiva, sendo
guiada e suportada por tecnologia. Já a inteligência competitiva procura apreender a verdade
que permite a uma organização obter vantagem competitiva.
Entretanto, o investimento em tecnologia não necessariamente garante resultados,
atribuindo a base da inteligência competitiva à cultura organizacional necessitando uma
análise dos padrões pessoais em relação ao uso da informação bem como aos impactos
causados pela utilização da mesma nas mais diversas variáveis.
Para Choo (1998), a competição em um mercado é vista como “conseqüência de uma
distribuição desigual de informação entre organizações e suas diferentes habilidades para
adquirir, absorver e atuar informação”. Outras dificuldades advindas desta área se relaciona as
habilidades de gerencia de sistemas de informações bem como a disponibilidade de
tecnologias satisfatórias e de qualidade em relação ao suporte as informações de cunho
gerencial que se torna um diferencial competitivo aliado ao conjunto de fatores positivos para
sua implementação e utilização.
23
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo Geral
Avaliar a percepção dos atores sobre o grau de efetividade da Gestão da TI\SIG no
apoio ao processo de Gestão Social em uma Universidade Autogestionada.
1.6.2 Objetivos Específicos
A. Identificar o processo de fornecimento de informações, levantando indicadores
que contribuam para a melhor utilização do Sistema de Informações.
B. Identificar os aspectos críticos do Sistema de Informações que objetivam dar
suporte as finalidades Institucionais.
C. Identificar os fatores que tem como objetivo dar suporte efetivo no SIG\TI em
relação ao modelo de Gestão Social da Instituição.
D. Contribuir para o apoio e otimização dos fluxos de informação e suporte a
gestão;
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica configura-se como o alicerce de sustentação de todo o
processo de pesquisa. Neste sentido, este tópico abordará alguns dos temas e conceitos que
permitirão atender melhor o desenvolvimento do trabalho.
2.1 Aspectos Históricos da Gestão Social
A expressão Revolução Industrial é usualmente empregada para assinalar mudanças
sociais e econômicas que marcam a transição de um modo de vida centrado em atividades
estáveis na agricultura e no comércio para outro centrado na velocidade das descobertas
mecânicas e no emprego de máquinas complexas em amplas instalações fabris, submetendo o
campo à cidade. Está compreendido entre as metades dos Séculos XVIII e XIX.
A investigação de Souza e Oliveira (2005) partiu do entendimento de que não apenas
fundamentos da administração de empresas, mas também da Gestão Social apareceram
vinculados a determinados aspectos da Revolução Industrial.
Apesar da especialização, maximização e divisão do trabalho proposta neste período,
outros fatores relacionados às condições de vida dos trabalhadores e do meio ambiente
também começaram a ser estimuladas. Embora a ênfase seja sempre a elevação crescente dos
lucros e dos ganhos monetários acima de todos os demais fatores, as discussões em torno das
condições de trabalho e da vida da classe menos favorecida ganha importância. Segundo
(GRATELL, 1970) apud Souza e Oliveira (2005) o cooperativismo, as discussões em torno
das condições de vida da classe trabalhadora, o papel social da elite política e empresarial e a
preocupação com o ambiente estiveram igualmente presentes no período da Revolução
Industrial.
25
Para melhor entendimento destacam-se algumas particularidades:
• Ação social vinculada a resultados econômicos: como explicado anteriormente à
idéia da intervenção social está diretamente vinculada a princípios como maximização
de resultados e ordem. Neste sentido as teorias de que não apenas com investimentos
em máquinas e instrumentos de trabalho limpos e bem cuidados, mas sim o
investimento no trabalhador com treinamentos e energia no trabalho, generosidade,
alimentação e outras necessidades básicas e adequadas poderia dar ao trabalhador
condições físicas e mentais para o melhor rendimento e produtividade.
• Esquema educacional para a formação do caráter: centrado nas perspectivas e
abordagem sociais como a miséria, crimes, vícios e ausência de oportunidades de
educação para os trabalhadores, principalmente as crianças. Os ideais sociais
pretendidos neste sentido estão relacionados à formação do caráter que uma vez
implementados assegurariam o bem-estar da sociedade. Deste ponto seria possível dar
melhores condições a criação e sustentação de crenças, hábitos e costumes não
contrários a natureza do homem.
• Cooperação da classe privilegiada ao bem-estar: parte do pressuposto que a
felicidade individual só pode ocorrer mediante padrões de comportamento que
garantam a felicidade do todo. Neste sentido passaria do estágio da ignorância para o
estágio da inteligência. Para isto acontecer os governos deveriam se voltar para planos
educacionais já que os eventos da época estavam contribuindo neste sentido.
• Filantropia e Caridade: a indução a crença de que cada homem deve ter caridade por
todos os outros homens. Este pressuposto parte de que a defesa de que as
circunstancias comuns de vida podem ser modeladas pela via da organização
particular do individuo e, ainda pela afirmação de que as crianças podem ser formadas
conjuntamente.
Outros fatores como o controle a cerca da exploração do trabalho infantil, os aspectos
evolucionários da urbanização, os aspectos em torno da preocupação à saúde coletiva, os
investimentos na educação infantil, o direito ao descanso semanal e ao lazer começam a
realizar uma mudança social gradativa na sociedade.
Nesta explanação os autores tomam a Gestão Social como um conjunto de estratégias
e políticas organizacionais de promoção do bem-estar de indivíduos e coletividades, destinado
à recomposição de elos de integração do Homem com o semelhante e com o ambiente.
26
Embora este conceito esteja voltado para os aspectos “sociais” é importante salientar que as
práticas destacadas estavam voltadas muito mais ao Estado com o intuito de promoção e
arrecadação de recursos do que a promoção social. Estes conceitos primeiramente visando à
lucratividade acabam provocando importantes mudanças na forma de pensar e aplicar as
melhorias sociais.
Colocar o desenvolvimento social e a qualidade de vida como objetivo, como
finalidade mais ampla da sociedade, tem repercussões profundas, na medida em que o social
deixa de ser apenas um setor de atividades que esta focada principalmente ao Estado, para se
tornar uma dimensão de todas as atividades de nosso dia-a-dia.
As preocupações voltas ao campo social e de responsabilidade do Estado começam a
sofrer modificações visando à otimização das aplicações destas ações em todos os âmbitos de
forma mais eficaz e rápida. Neste sentido as dissociações das práticas sociais começam a ser
absorvidas pela sociedade civil como um todo, não somente as organizações não
governamentais (enfoque no terceiro setor), mas as empresas e instituições que visam à
maximização de práticas do bem-estar pessoal tanto internamente quanto na comunidade
como um todo.
Dentro da percepção atual onde o Estado possui a responsabilidade sobre uma
estrutura gigantesca hierarquicamente e dentro deste contexto uma quantidade ainda maior de
pessoas onde a ação social deve estar difundida e aplicada e ainda estar em pleno
funcionamento através de um comando central, percebe-se neste ponto uma grande
dificuldade. Esta mudança de sentido do controle do Estado para as demais camadas começa a
sofrer modificações onde a própria sociedade civil se organiza para mudar este conceito e
acelerar a difusão das estruturas sociais de forma mais rápida e qualificada.
Surge então uma forte necessidade de reestruturação do padrão de organização
tradicional tendo em vista que a questão social passa a ser fundamental no ambiente da
mesma. Sentindo esta necessidade que está cada vez mais clara nos dias de hoje as
organizações agregam em suas estruturas práticas que visam os melhoramentos de seus atores
bem como práticas voltadas ao meio ambiente que acabam sendo positivas para as estruturas
sociais e para a comunidade. A partir deste momento a forma de organização dos setores
“abaixo” da hierarquia do Estado move-se com o intuito de gerar um movimento que aplica e
difunde as questões sociais “de baixo para cima”. Estes ideais sociais se espalham e com isso
chegam ao Estado de forma mais organizada. Com isso o Estado tem a possibilidade de
27
organizar e melhorar as distribuições de recursos e a organização os mesmos em todas as
camadas da sociedade.
Se tratando de responsabilidades do Estado em relação ao controle e a viabilização de
políticas e práticas sociais destaca-se as ações que se encaminham em direção à oposição ao
atual modelo econômico, no direcionamento de novas formas de vida comunitária e na busca
por direitos. Nesta visão Pagotto (2004) explica que estes direcionamentos surgem
independentes e mobilizados, reclamam direitos estabelecidos, ou seja, possuem um caráter
antagônico frente ao Estado, mas, em certa medida, ainda há um grau de dependência a ele.
Embora existente, a dependência com o Estado começa e ser minimizada muitas vezes
baseada nos próprios insucessos das práticas sociais por parte deste. Isto faz com que a
sociedade civil passe a incorporar estas práticas visando solucionar ou diminuir os impactos
na sociedade. No enfoque de VIEIRA (2001) explica que os atores e as organizações da
sociedade civil vão em luta contra os princípios enraizados da globalização tentando
reinventar novas formas de aplicações sociais e de construção da cidadania partindo de várias
frentes, tanto locais como nacionais e globais
A inclusão da gestão social está cada vez mais presente em todas as atividades
pessoais e empresariais e que surgem da própria iniciativa destes atores. Como explica
Dowbor (2003), a gestão social está buscando novos espaços em termos políticos, econômicos
e administrativos. Não é mais apenas um setor, é uma dimensão humana do próprio
desenvolvimento, que envolve tanto o empresário como o pesquisador, ou o ativista de algum
movimento social.
28
2.2 Gestão Social
Podemos definir a gestão como um ato relacional que se estabelece entre pessoas, em
espaços e tempos relativamente delimitados, objetivando realizações e expressando interesses
de indivíduos, grupos e coletividades.
Ao tratarmos de gestão social, articulamos liderança e gestão, eficácia, eficiência e
efetividade social. Estamos tratando também de mediações sociais realizadas por indivíduos
(gestores) e suas organizações. O campo de gestão social é um reflexo das práticas e do
conhecimento construído por múltiplas disciplinas, delineando-se uma proposta
multiparadigmática, de natureza interdisciplinar.
Na gestão social, múltiplas formas de poder são exercidas em diferentes escalas, na
construção paradoxal e controvertida de utopias traduzidas em programas, projetos e ações de
desenvolvimento que ocorrem em espaços territoriais e virtuais (FISCHER, 2006).
Na visão de Tenório (1998), concebe a gestão social como conjunto dos processos
sociais desenvolvidos pela ação gerencial, em vista da articulação entre as suas necessidades
administrativas e políticas postas pelas exigências da democracia e cidadania para a
potencialização do saber e competência técnica e o poder político da população. Os espaços
privilegiados dessa elaboração são os programas e as organizações governamentais,
protagonizados, especialmente, pelos seus técnicos e população.
Na perspectiva de Singer (1999) a gestão social diz respeito às ações que intervêm nas
diferentes áreas da vida social para a satisfação das necessidades da população, que se
colocam desde as questões de abandono de menores até a questão da crise do trabalho. Sua
perspectiva é de que a gestão social seja viabilizada através de políticas e práticas sociais
articuladas e articuladoras das diversas demandas e organizações populares, universidades,
entidades não-governamentais e governos.
A visão de Carvalho (1999) relaciona gestão social à gestão das ações públicas,
viabilizadas a partir das necessidades e demandas apontadas pela população, através de
projetos, programas e políticas públicas, que assegurem respostas efetivas à realidade das
“maiorias”. Os pressupostos de Dowbor (1999) remetem a gestão social à transformação da
sociedade, em que a atividade econômica passe a ser o meio e o bem-estar social o fim do
desenvolvimento. Para isso, indica a necessidade da construção de um novo paradigma
organizacional, a partir da redefinição da relação entre o político, o econômico e o social.
29
Propõe a articulação entre empresários, administradores públicos, políticos, organizações não-
governamentais, sindicatos, pesquisadores, movimentos sociais, universidades, representantes
comunitários, entre outros.
Fischer (2002) indica que o campo da gestão social é o campo do desenvolvimento
social, que se constitui como um processo social, a partir de múltiplas origens e interesses,
mediados por relações de poder, de conflito e de aprendizagem. Nesta perspectiva de gestão
social estão especialmente identificados como sujeitos os indivíduos, grupos e coletividades
interessadas, mediados por redes ou por inter-organizações.
O principio da gestão social esta no relacionamento interpessoal. Neste contexto, o
estudo da gestão social em uma organização aborda os aspectos coletivos e focados na
socialização de informações para a tomada de decisão democrática.
Tenório (2000), afirma que na gestão social o inimigo a ser combatido não é
determinada empresa ou pessoa, mas os males coletivos. No caso da gestão social, não é a
riqueza e as posses que definem o status, mas a contribuição para a melhoria de vida da
organização e por conseqüência, da comunidade.
A gestão é um ato relacional que se estabelece entre pessoas, em espaços e tempos
relativamente delimitados, objetivando realizações e expressando interesses de indivíduos,
grupos e coletividades (FISCHER, 2002, p. 29).
Na concepção de Fischer (2002), a gestão adjetivada como social orienta-se para a
mudança e pela mudança, seja de micro unidades organizacionais, seja de organizações com
alto grau de hibridização, como são as inter-organizações atuantes em espaços territoriais
micro ou macroescalares.
O campo da gestão social ou de gestão do desenvolvimento social descrito por Fischer
(2002) é reflexivo das práticas e do conhecimento construído por múltiplas disciplinas,
delineando-se uma proposta paradigmática, que está sendo formulada como agenda de
pesquisa e ação por muitos grupos e centros de pesquisa no Brasil e no exterior, bem como
por instituições de diferentes naturezas que atuam no desenvolvimento local.
Outra maneira de entender e conceituar a Gestão Social é analisando-a a partir de uma
visão política. Podemos entender a Gestão Social como uma forma de gestão de políticas
públicas (federais, estaduais ou municipais), exercida por instituições governamentais e da
sociedade civil, baseada na mobilização das comunidades, na democracia interna de seus
30
processos decisórios, na transparência de suas decisões e através da criação de canais de
participação que a tornem efetivamente representativa no querer local.
O conceito de Gestão Social, assim como o de Desenvolvimento Sustentável, é fruto
do mesmo processo de crescente conquista de espaços políticos e de participação da sociedade
nas decisões do Poder Público.
Ao se falar do tema Gestão Social somos remetidos ao espaço institucional que se abre
entre Governo, Mercado e Sociedade Civil organizada para a negociação de interesses
diferentes, ás vezes, até conflitantes. Em âmbito organizacional a Gestão atua de maneira
parecida com a participação dos Gestores Organizacionais, Clientes da Instituição e
Comunidade.
2.3 Gestão Social nas Organizações
O termo Gestão Social está direcionado, mais comumente nas bibliografias atuais, as
questões ligadas ao Estado e a sociedade. Ela envolve tanto as ações do Estado, quanto das
organizações da sociedade civil (fundações, movimentos sociais, associações, ONGs,
cooperativas, entre outras formas organizacionais) e também organizações privadas, com fins
voltados ao lucro.
Ao falar de Gestão Social em uma organização imediatamente nos remetemos a um
conceito que vem se difundindo cada vez mais: o conceito da Responsabilidade Social
Empresarial (RSE). Muito mais que uma prática adotada pelas empresas e organizações, a
RSE passou a ser uma prioridade inevitável para todos os atores tendo em vista que as
cobranças pelas conseqüências sociais de todas as suas atividades aumentam aceleradamente.
A RSE consiste em agregar as práticas da empresa atributos que venham a gerar
ganhos para todas as pessoas que fazem parte do contexto desta empresa bem como a
comunidade que também faz parte deste meio. Os benefícios são praticados e incorporados
das mais variadas formas através de programas ou mesmo práticas visando meio ambiente,
bem estar social, saúde individual e coletiva, educação entre outros.
31
As Considerações defendidas por Fox, Ward e Howard (2002) diz que a
Responsabilidade Social Empresarial nada mais é que um compromisso empresarial que visa
contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável, trabalhando em conjunto com os
empregados, famílias, comunidade local e a sociedade como um todo objetivando a melhora
na qualidade de vida de maneira que sejam boas tanto para as empresas como para o
desenvolvimento.
A apreciação formada pelo Instituto Ethos
1
está diretamente relacionado à forma de
atuação permanente de todos os atores empresariais. Conforme explica Grajed (2008), a RSE
pode ser definida como o comprometimento permanente dos empresários de adotar um
comprometimento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, simultaneamente, a
qualidade de vida de seus empregados e de seus familiares, da comunidade local e da
sociedade como um todo.
Dentro do contexto até agora explanado existe um contraponto importante a ser citado
e que está diretamente relacionado às práticas da RSE: a ética.
A ética se torna a base da RSE e se expressa através dos princípios e valores adotados
pela organização, seguindo uma linha de coerência entre ação e discurso. De um modo geral
os atributos de natureza ética são determinantes para a sobrevivência comunitária e para o
desempenho econômico dos indivíduos, empresas e nações.
A ética, nesta perspectiva, aparece como fator relevante ao perfeito funcionamento da
sociedade contribuindo para o seu crescimento econômico e para a promoção do bem-estar
humano. O papel da ética, no princípio filosófico e como fator de sobrevivência e coesão
social, demonstra que a vida comunitária necessita de crenças morais compartilhadas e de
normas publicamente aceitas, demonstrando a conduta lícita e ilícita, o que acarreta a ordem
social. Assim, a ética possui elevado valor instrumental, na medida em que viabiliza a vida
comunitária e traz benefícios práticos e espirituais para o homem.
Neste sentido, a função da moralidade e das leis é assegurar uma existência pacífica
em que se compatibilizem as aspirações e vontades individuais em uma comunidade de
pessoas, o que pressupõe uma ordem social.
1
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma organização não-governamental
criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente
responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.
32
Os valores éticos sob valores gerais podem ser de simples entendimento e definido
quase que como uma unanimidade. Nesta mesma visão existe outra complicada missão:
avaliar o indivíduo enquanto Gestor da Organização sob o aspecto da ética.
Agir ou deixar de agir são eventos que de alguma forma partem do individuo e que estão,
portanto, abertos à interferência de seus estados mentais, suas crenças, preferências e opiniões.
O evento agir é um processo mental e como tal esta em larga medida, apenas parcialmente
sob o nosso controle conforme explanação de Gianetti:
“Se os nossos processos mentais estivessem inteiramente sob o nosso comando
consciente, poderíamos não só escolher a vontade a personalidade e o caráter que
nos parecessem mais aprazíveis, mas poderíamos também viver em estado
permanente de êxtase amoroso, furor criativo e embriaguez eufórica.” (GIANETTI,
Eduardo. 2007. p. 46).
A ética atua como um filtro nestes processos. Ela existe para impedir, em alguma medida,
que aquilo que nos acontece espontaneamente, o sentimento agudo de medo em alguma situação
de perigo, por exemplo, determine sem mediações aquilo que faremos ao agir no mundo. Em
resumo podemos dizer que a ética é o filtro que separa o desejado do desejável.
Deixar os indivíduos (neste caso os Gestores da Organização) atuarem livremente e exigir
que o mesmo que aplique e beneficie a sociedade, os atores organizacionais e até mesmo a
natureza pode gerar um grande problema. Como ser humano e pela evolução histórica neste
sentido, a tendência é existir a busca constante por benefícios materiais tanto na esfera
organizacional como em questões pessoais.
Seguir as chamadas “regras do jogo” do mercado pode ser a saída adequada, mas muitas
vezes, dependendo dos valores de cada um, essas “regras” não são éticas. O que deve haver é um
equilíbrio neste sentido. Cada organização deve se comprometer a executar uma quantidade
mínima de valores voltados à sociedade e ao bem comum em que todas participarão e as perdas
das organizações (pensando no mercado) serão os ganhos para a sociedade.
Atualmente podem-se perceber duas visões distintas no que diz respeito à RSE: uma
visão pré-lucro e uma visão pós-lucro. A primeira visão surge da mentalidade clássica da
Administração de Empresas, a da pura e simples maximização dos lucros, na qual a análise
ambiental não é utilizada como ferramenta estratégica.
A segunda visão tem como objetivo maior, o desenvolvimento sustentável da
sociedade, fazendo parte do planejamento estratégico da organização, apontando para o
33
equilíbrio entre performance corporativa, ética e compromisso social. Esta visão estabelece
algumas vantagens importantes para as organizações.
Fundamentado em Kreitlon (2004) apud Teodósio (2001) podemos destacar que as
vantagens encontradas pelas organizações privadas ao desenvolverem práticas sociais
abrangem alguns pontos fundamentais como o aumento na produtividade e competitividade, a
melhora na imagem institucional junto à comunidade e no relacionamento cliente empresa, a
redução de ameaças externas entre outros. Além disso, ao intervir em problemas sociais
ocorre principalmente um aumento na produtividade no trabalho devido ao engajamento dos
empregados tanto no nível gerencial quanto no nível administrativo e operacional em relação
aos projetos sociais.
Seguindo a linha de vantagens destacadas, ainda em Kreitlon (2004) apud Martinelli
(1997) temos a argumentação de outros benefícios que as práticas de responsabilidade social
proporcionam às empresas. Dentre estas práticas destaca-se a nova fonte de motivação e
escola de liderança para os funcionários e a consciência coletiva interna de estar participando
no encaminhamento de causas sociais.
Além das vantagens ainda podemos destacar que todas as práticas e conceitos citados
podem estar voltados à realidade organizacional.
A proposta de atuação da Gestão Social pelo papel do Estado através da interconexão
de várias esferas hierárquicas atuando em várias frentes nos mais diversos pontos formando
uma “rede” de objetivos comuns pode ser avaliada e aplicada também na realidade de uma
organização.
A gestão de uma organização autogestionada, caso deste estudo, está caracterizada
pela forma de ação de seus atores em relação às práticas da Gestão Social. Com este contexto,
a Gestão Social atua como uma forma de gerenciamento que explora processos decisórios
participativos, que acontecem por meio de diferentes sujeitos sociais. Dessa forma, o termo
Gestão Social aplicado a participação do Estado pode ser “deslocado” para a realidade de uma
organização e explicada como uma forma de gerenciamento organizacional, onde os atores
envolvidos em todas as atividades diárias movem e gerenciam a organização de com objetivos
conjuntos e com abrangência participativa geralmente apoiados por ferramentas
informacionais e de distribuição de informações. Este conceito de “ligação” e distribuição de
informações entre os diversos atores sociais nos mais variados níveis é chamado de Rede
Social.
34
Esta forma de interação entre os atores de uma organização proporciona muitos
ganhos em relação ao seu processo de gestão conforme explica Kliksberg:
“As novas perspectivas de trabalho em desenvolvimento social fazem surgir à
necessidade de juntar as potencialidades de todos os atores sociais que podem
contribuir. Tais atores operam, atualmente, com laços muito fracos de coordenação
entre eles, e sem aproveitar as complementaridades que uma ação conjunta poderia
produzir. Estas metas-rede tenderiam a apoiar-se mutuamente e a aproveitar o
melhor que cada um dos atores tem para contribuir e, ao mesmo tempo, superar as
fraquezas que apresentam.” (KLIKSBERG, Bernardo, B. 1998. p.67).
O campo de estudo em construção e o objetivo do projeto da Gestão Social é avançar
no conhecimento e propor abordagens interdisciplinares para compor os conceitos
emergentes. É importante ressaltar que Gestão Social inclui estudos de qualquer tipo de
organização, privada, pública ou da sociedade civil, na qual se identifique como objeto de
estudo a possibilidade de formas de gestão participativa, onde os conflitos entre os atores
sociais não sejam desconsiderados, mas sim estudados como sendo reflexo direto da
sociedade complexa em que vivemos.
35
2.4 Alinhamento Estratégico Organizacional
A definição de alinhamento faz referência a ajuste ou organização de algo. No
contexto deste estudo, o alinhamento é estudado sob o aspecto da informação em relação ao
enfoque estratégico da organização. Essa relação deve ser analisada em busca do equilíbrio da
TI/SIG em consonância com os objetivos propostos em relação à estratégia adotada pela
instituição.
Conforme a concepção de Henderson e Venkatraman (1993), o alinhamento
estratégico não se configura como um evento, mas como um processo de contínua adaptação e
mudança. No mesmo sentido, Boar (2002) aponta que o alinhamento estratégico
organizacional deve ser uma jornada contínua, e não um evento ou processo realizado uma
única vez. Labovitz e Rosansky (1997) inferem que como o magnetismo, o alinhamento é
uma força, é a essência da administração. Segundo as abordagens de Henderson e
Venkatraman (1993), o alinhamento estratégico corresponde à adequação e a integração
funcional entre os ambientes externo (market share) e interno (estrutura administrativa e
recursos financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as competências e maximizar
a performance organizacional.
O debate em torno do termo alinhamento estratégico está comumente presente nas
empresas que se utilizam da tecnologia da informação. Isso se deve especialmente ao fato de,
por muitos anos, empresas dos mais diversos portes terem sido levadas a adquirir e implantar
softwares e sistemas informatizados de apoio à gestão sem levar em conta necessidades
específicas relacionadas à sua estratégia organizacional. Quando isso ocorre, verifica-se uma
grande subutilização dos softwares adquiridos, fazendo com que a escolha seja avaliada como
tendo relação custo-benefício altamente desfavorável. Portanto, em gestão de TI, o
alinhamento estratégico está relacionado ao correto relacionamento entre o planejamento da
tecnologia da informação e o planejamento estratégico das empresas (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; MEADOR, 1997; REZENDE, 2002, 2003).
Os autores de área de gestão de TI apresentam um foco minucioso no alinhamento de
uma única classe de recursos e processos com a estratégia empresarial. Neste sentido, a
relevância de uma analise em busca do equilíbrio da gestão da informação em uma
organização se aplica em busca de um retorno eficaz, como explica King (1998):
Idealmente, o plano de negócio e o plano de TI deveriam ser integrados através do
mapeamento dos sistemas e informações estratégicas diretamente relacionadas com
36
as estratégias de negócio, otimizando o retorno da organização (King, W.R. 1988.
p103).
É sabido que o processo de alinhamento estratégico organizacional se dá a partir das
capacidades da organização em gerir estes instrumentos e metodologias de forma conjunta e
integrada com os demais recursos organizacionais disponíveis. Uma organização consegue
alcançar seus objetivos quando mobiliza todas as suas unidades numa única direção conforme
a percepção de seu escopo comercial.
A discussão sobre TI ser uma estratégia de negócio ou se as estratégias de negócio são
suportadas pela TI, não deve mais ser considerada, mas sim, a utilização da TI na
administração estratégica (VENKATRAMAN, 1994).
Tomando por base a definição de alinhamento estratégico dos autores da gestão de TI,
pode-se concluir que este está relacionado ao grau de adequação entre os processos e os
recursos de TI possuídos pela organização e sua estratégia de negócios. Este estudo, de forma
mais minuciosa, pode utilizar modelos diferenciados de análise.
2.4.1 Modelo de Alinhamento Estratégico
Existem inúmeros instrumentos e metodologias de gestão que podem ser utilizados no
processo de alinhamento estratégico organizacional. Cada um com suas especificidades e com
capacidades próprias de promover tal alinhamento. Neste tópico apresentam-se alguns
modelos utilizados para avaliação e práticas estratégicas organizacionais visando ampliar as
percepções para a utilização de um modelo próprio nesta pesquisa. Este modelo de análise
pretende avaliar a Tecnologia da Informação e Sistemas de Informações Gerenciais baseado
nos conceitos da Gestão Social em uma Universidade Autogestionada.
2.4.1.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta que tem o objetivo de colaborar no
processo de alinhamento estratégico organizacional a partir das capacidades que as
organizações têm de administrar seus processos.
37
O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos
professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a tecnologia da informação
como solução de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do
negócio. Os passos dessas metodologias incluem a definição da estratégia empresarial, a
gerência do negócio, a gerência de serviços e gestão da qualidade. Todos esses passos são
baseados e implementados através de indicadores de desempenho.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da
administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial (Figura 1):
• Financeira;
• Clientes;
• Aprendizado e crescimento;
• Processos internos.
Figura 01: Dinâmica do BSC
Fonte: Kaplan e Norton, 1997
38
O Balanced Scorecard “reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo,
entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e,
ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de
medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o
desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro,
monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos
ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro” (KAPLAN e NORTON, 1997.
p.25).
2.4.1.2 Gestão da Qualidade Total
Para sobreviver nos dias de hoje, as organizações precisam procurar a qualidade
visando à satisfação do cliente em primeiro lugar. Diante deste cenário, as empresas devem
estar preparadas para absorver as mudanças sociais, tecnológicas e econômicas no ambiente
na qual ela está inserida, de maneira rápida e satisfatória.
O controle de qualidade total visa eliminar todas as imperfeições existentes no sistema
e no processo de produção. Desta forma se torna uma atividade permanente contando com o
envolvimento de todos operários na participação efetiva dos programas de melhoria da
qualidade. A melhoria contínua está orientada a cumprir os objetivos da empresa como a
qualidade, o planejamento, o custo e crescimento da empresa entre outros.
O movimento da Gestão da Qualidade Total (TQC) surgiu no Japão na década de 50.
Este movimento contou com a contribuição de várias fontes distintas como a escola da
Administração Científica de Taylor, do controle estatístico do processo e das teorias
humanísticas da Maslow, Herzberg e McGregor. Mas a contribuição maior veio de
Feigenbaum, Deming, Juran e Ishikawa.
Brocka (1994) explica que:
“O TQC é uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente a
produtividade em cada nível de operação, e em cada área funcional de uma
organização, utilizando todos os recursos financeiros e humanos disponíveis"
(BROCKA, B. 1994. p.3).
Outro conceito relevante é exposto por Feigenbaum (1994) que define o TQC como:
39
“... um sistema voltado para propiciar a satisfação ao consumidor, gerando os
produtos ou serviços através de um sistema organizado de forma econômica e de
assistência ao usuário, estruturando-se de modo que todos os empregados da
organização possam participar e contribuir para o esforço de desenvolvimento,
manutenção e melhoria de qualidade de forma global." (FEIGENBAUM, 1994. p.
17).
Em síntese, para Hosotani (1992) o TQC apresenta-se do seguinte modo:
Estrutura:
• Participação de todos os funcionários;
• Participação de todos os departamentos;
• Participação de todos os níveis.
Método:
• Pensar no controle de qualidade e perspectivas;
• Pôr em prática o controle de qualidade e técnicas.
Objetivos:
• Aumentar a qualidade;
• Garantir a entrega do produto no tempo certo;
• Diminuir os custos;
• Manter asseguradas as condições de trabalho;
• Aumentar o moral;
• Garantir uma maior satisfação do cliente, fornecendo produtos e serviços que
correspondam às suas expectativas;
• Maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo sob controle,
detectando possíveis falhas e rastreando suas causas;
• Maior lucratividade e crescimento;
• Melhoria da qualidade do atendimento;
Feigenbaum (1994) explica que para conseguir chegar ao TQC é necessário contar
com o apoio da engenharia do produto e do processo, marketing, produção, inspeção e
expedição, e também com a coordenação geral do controle da qualidade.
Para Ishikawa (1993) "Praticar um bom controle de qualidade é desenvolver, projetar,
produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre
satisfatório para o consumidor". Pode-se concluir que, para atingir este objetivo, o controle de
40
qualidade deve ser uma obrigação de todos, desde os altos executivos, até os funcionários dos
mais baixos níveis hierárquicos. (ISHIKAWA, 1993).
No Japão, o controle da qualidade é visto como uma atividade permanente com a
participação de todos os operários, que têm forte motivação pessoal, com a participação
efetiva nos programas de melhoria da qualidade.
2.4.1.3 Modelo de Labovitz e Rosansky
O modelo proposto por Labovitz e Rosansky (1997) busca identificar em que nível de
alinhamento se encontra a organização. A metodologia defendida por estes autores está
baseada na premissa que para um negócio ser bem sucedido ele precisa estar alinhado a partir
de quatro elementos essenciais: estratégias, pessoas, clientes e processos (Figura 02).
Figura 02: Alinhamento com foco no Propósito Essencial
Fonte: Labovitz e Rosansky, 1997
A utilização eficiente e eficaz desses quatro elementos é capaz de proporcionar um
alinhamento de tal forma que irá resultar no crescimento organizacional, seguido do aumento
da lucratividade. Este modelo parte da analise organizacional dos fatores de estratégias,
pessoas, processos e clientes.
De acordo com Labovitz e Rosansky (1997), a idéia do alinhamento não é nova.
Reporta aos anos 60 com a utilização do termo “integração” utilizado por Paul Lawrence e
Jay Lorsch, ambos da Harvard Business School para descrever o estado de colaboração que
existia entre os departamentos das organizações que exigiam alcançar a integridade dos
Estratégia
Pessoas
Propósito Essencial
Clientes Processos
41
esforços organizacionais. Lawrence e Lorsch descobriram que, a performance das
organizações cujos departamentos estavam integrados, era sempre melhor em termos de
padrões financeiros mensuráveis do que das organizações cujos departamentos não eram
integrados. No entanto, Labovitz e Rosansky (1997) preferem a utilização do termo
“alinhamento” pela direção que o termo conduz do que a expressão “integração”.
Plentz explica que:
“O alinhamento estratégico organizacional pode ser evidenciado quando
todas as pessoas de uma organização, participantes desde o nível hierárquico
superior até o nível hierárquico inferior, partilham de uma mesma compreensão do
negócio da empresa, de quais são os seus objetivos e suas finalidades, e trabalham
em conjunto para que, objetivos e finalidades, sejam concretizados da melhor forma
possível, buscando sobretudo, a satisfação dos clientes.” (PLENTZ, G.A. 2004. pg
105).
Dentre os benefícios apontados no processo de alinhamento estratégico organizacional
por Labovitz e Rosansky (1997) estão:
a) conecta o comportamento dos empregados à missão da organização;
b) cria uma cultura focalizada e alinhada;
c) controla e reduz custos;
d) aumenta a rentabilidade;
e) mantêm a lealdade do cliente;
f) aumenta a satisfação do cliente;
g) direciona a organização em torno de seus fatores críticos de sucesso;
h) proporciona vantagem competitiva;
i) inspira o comprometimento dos empregados.
O alinhamento organizacional captura o melhor do profissionalismo mas é capaz de
responder rapidamente às mudanças. Pessoas em um alinhamento organizacional têm a
capacidade de perceber as mudanças como elas acontecem e a habilidade de auto alinharem
rapidamente com um mínimo de orientação de seus superiores (LABOVITZ e ROSANSKY,
1997).
42
2.5 A Integração da TI com a Gestão Social
A área de computação e informática tem, freqüentemente, recorrido a outras áreas de
conhecimento para obter uma maior compreensão sobre os vários aspectos que circundam o
seu próprio campo de estudo.
Desta mesma forma, Sistemas de Informações que estão diretamente ligados ao
ambiente organizacional, de forte base empírica e comportamental, necessita agregar novos
conhecimentos e incorporar uma visão mais sistêmica ao desenvolver suas pesquisas e
aplicabilidades profissionais. A área de SI tem a característica de possuir limites muito
frágeis, que permitem um amplo relacionamento entre diferentes campos do conhecimento. A
necessidade de se utilizar contribuições de áreas como a sociologia, a psicologia e a
administração têm sido cada vez mais urgentes.
O uso de um SI pode trazer inúmeros benefícios para a organização. Uma das
possibilidades de integração dos SIs se dá com a possibilidade de direcionar o seu uso para a
aplicabilidade da gestão social em uma organização.
No enfoque proposto por Tenório (1995), a gestão social é um “[...] conjunto de
processos sociais no qual a ação gerencial se desenvolve por meio de uma ação negociada
entre seus atores, perdendo o caráter burocrático em função da relação direta entre o processo
administrativo e a múltipla participação social e política".
Com este entendimento, é possível estabelecer um elo entre os potenciais tecnológicos
e a forma de atuação da gestão em uma organização, tendo em vista que a gestão social esta
totalmente voltada para a socialização e disponibilidade das informações do ambiente
organizacional.
Para Kliksberg (1992), uma gestão social é sinônimo de sofisticação. Essa gerência
deve ser adaptativa, capaz de pensar em múltiplos cenários, e, sobretudo, promotora, no
campo social, de um gerente social com altíssima sensibilidade para a comunidade, ou seja,
sintonizado com a população. Este mesmo autor vem defendendo, já há alguns anos, uma
mudança de mentalidade nos gerentes públicos latino-americanos. Ele critica o gerente
orientado pelo paradigma tradicional, fortemente influenciado pelo modelo de referência das
escolas administrativas clássicas e neoclássicas, de perfis de burocráticos baseados em Max
Weber.
43
O papel de qualquer indivíduo, de acordo com a gestão social, é o de participar,
solidária e ativamente, dos destinos da comunidade ou organização em que se insere. Na
gestão social, o indivíduo é motivado racionalmente por outro, o que significa dizer que, para
que este concorde com determinado aspecto, é necessário que esse aspecto possa ser
justificado ou fundamentado. É necessário que as pessoas envolvidas na gestão entrem em
acordo para que qualquer ação seja tomada, de modo que o processo decisório seja exercido
por meio de diferentes sujeitos sociais.
Este tipo de gestão pode ser considerado, por alguns, mais trabalhoso ou, até mesmo,
inviável, mas seu caráter participativo e flexível dá a ele toda a chance de sucesso.
2.6 Contextualização da Informação
Em conseqüência da grande concorrência de mercado, as organizações necessitam de
constante inovação e modernização, tanto no que diz respeito a seus produtos e serviços,
quanto em seus métodos administrativos. Atualmente necessita-se tomar certas decisões de
uma forma praticamente imediata, com nenhuma ou mínima margem de erro. Para isso é
necessário que o executivo esteja bem informado, pois a informação é a base para toda e
qualquer tomada de decisão. Além do sistema de informações para dar o suporte operacional,
o objetivo estratégico deve estar relacionado para focar o processo de tomada de decisão.
Neste sentido, a informação se torna um bem essencial. A definição de alguns conceitos que
norteiam a informação como Dados, o próprio conceito de informação, Conhecimentos e
sistemas de informações estão descritos neste tópico objetivando estabelecer um maior
entendimento.
2.6.1 Dados
O conceito inicial descrito é relacionado ao dado. O dado em si consiste em um fato
bruto, como por exemplo, um código de um funcionário, um código de um produto. Pode ser
caracterizado também por representações deste fato bruto, como conjuntos numéricos e
imagens. Esses dados ou representações podem ou não ser úteis para um determinado
44
processo em particular. Na literatura existem diversos conceitos e definições para a palavra
dado. A leitura de Laudon e Laudon (1998) explica que dados são um fluxo de fatos que
representam eventos que ocorrem nas organizações ou em ambientes físicos antes de eles
terem sido organizados em um formato que as pessoas possam entender e utilizar. Em outro
conceito recente Davenport (1999) afirma que dados são observações dos estados do mundo.
Além dos conceitos já citados existem dois que possuem um destaque interessante
para o atual trabalho. Bio (1991), traz a concepção de que “pode-se entender o dado como um
elemento da informação (um conjunto de letras e dígitos) que, tomado isoladamente não
transmite nenhum conhecimento, ou seja, não contém um significado intrínseco”. Outra
importante contribuição é dada por Davis e Olson (1987) que explica os dados como sendo
matéria-prima para a informação, se definindo como grupos de símbolos não aleatórios que
representam quantidades, ações, objetos, etc.
Os conceitos referidos nos colocam que para entender a informação é preciso
primeiramente entender de sua base, ou seja, dos dados. Os dados são os responsáveis em dar
o suporte e obter através de requisitos e necessidades, as informações pertinentes ao negócio.
2.6.2 Informação
A informação é um tema central e de fundamental importância em nossa chamada
“Sociedade Informacional”. Podemos dizer baseados nos conceitos anteriores, que as
informações são os dados organizados que passaram por um processo de transformação
objetivando um uso específico e destinado.
A informação possui uma série de características que determinam o seu valor para a
organização ou para o processo de análise:
• Precisa: Sem erros; em alguns casos, informações incorretas são geradas
porque dados incorretos são lançados como entrada no processo de
transformação (entra lixo, sai lixo).
• Completa: Contém todos os fatos relevantes no processo de análise.
45
• Econômica: Deve ser relativamente econômica para ser gerada, pois os
tomadores de decisão deverão balancear o valor da informação com o custo
para ser obtida.
• Flexível: Deve ser armazenada de forma a ser utilizada de formas diferentes e
para apoiar processos diferentes.
• Confiável: É dependente da confiabilidade dos dados de origem e dos métodos
da coleta de dados.
• Relevante: É importante para os tomadores de decisão decidir sobre um
determinado processo ou decisão.
• Clara: Deve ser simples. Informações muito detalhadas e complexas não são
úteis aos tomadores de decisão.
• Veloz: É entregue quando necessária, nem antes, nem depois.
• Verificável: Deve permitir uma verificação do tomador de decisão, quando
necessário.
• Acessível: Deve ser facilmente acessível por usuários autorizados, no formato
adequado e no formato correto.
• Segura: Segurança de acesso somente por pessoas autorizadas.
O conceito estabelecido por Davis (1974) explica que a informação é um dado
processado de uma forma significativa para o usuário e que tem valor real ou percebido para
decisões correntes e posteriores. Outra contribuição neste sentido é apresentada por Burch e
Strater (1974) que diz que a informação é a agregação ou o processamento dos dados que
provêem conhecimento ou inteligência. Um conceito mais recente de Davenport (1999)
explica que Informações são dados dotados de pertinência e propósito. No contexto atual, um
dos grandes desafios das organizações é conseguir trabalhar para obter a melhor qualidade
possível no que se diz respeito à informação.
Desta forma é possível estabelecer uma relação totalmente próxima entre dados e
informações, conforme a Figura 03.
46
Figura 03: Processo de Transformação da Informação
Fonte: Stair e Reynolds, 1999
Conclusivamente a informação se torna o resultado do processamento, manipulação e
organização dos dados de tal forma que represente uma modificação que pode ser quantitativa
ou qualitativa no conhecimento geral do sistema que a recebe.
2.6.3 Conhecimento
Todas estas características demandam a informação e fazem parte de um contexto
ainda maior. Para se interpretar e entender a informação é preciso conhecimento. O
conhecimento implica em estar ciente e ter a base de entendimento de um conjunto de
informações e de como essas informações podem se tornar úteis para suportar determinado
processo ou tarefa, envolvendo uma combinação de instintos, idéias, informações, regras e
procedimentos que guiam ações e decisões. O conhecimento é uma informação valiosa da
mente humana, que inclui reflexão, síntese e contexto.
Além do conhecimento, outro conceito em destaque é a competência. Conforme
Bitencourt (2001), a competência é o processo contínuo e articulado de formação e
desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interação
com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua
capacitação. Assim, pode adicionar valor as atividades da organização.
Todos os conceitos trabalhados até o momento são fundamentais no contexto do
processo de tomada de decisão em uma organização conforme a Figura 04.
Dado
Processo de Transformação
(Aplicação de conhecimento para
selecionar, organizar e manipular os
dados)
Informação
47
Figura 04: Relação entre a Informação no Processo Decisório
Fonte: Audy, Andrade e Cidral, 2003.
Baseado nos desafios tecnológicos existentes e crescentes a cada momento as
organizações passam por grandes modificações para acompanhar este ritmo. Neste sentido o
gerenciamento do fluxo contínuo representado na Figura 05 se torna cada vez mais importante
e complicado exigindo profissionais qualificados e com visão para gerar resultados
importantes para análises dos gestores.
2.6.4 Dados, Informação e Conhecimento
As constantes mudanças por que passa a sociedade têm sido confirmadas por uma
série de fatores históricos que hoje são claramente identificados e situados no tempo.
Vivenciar tais mudanças, porém, nem sempre permite avaliar a importância e abrangência do
momento histórico pelo qual a sociedade possa estar presenciando. Nesse contexto, identificar
as características dessas mudanças e utilizá-las como vantagem competitiva poderá ser a
diferença entre o sucesso e o fracasso como já descrito anteriormente.
Os princípios esclarecidos por Masuda (1982) em sua obra “A sociedade da
Informação como sociedade pós-industrial” são retomados e especificados por outros autores
como Drucker (1999), Tofler (1994), Davenport & Prusak (1998), entre outros, mas todos se
referindo a um contexto em que a informação e o conhecimento são as bases do
desenvolvimento econômico e social.
A palavra informação tem origem do latim informare que significa “dar forma a”. Por
si só a palavra informação nos traz certo significado indutivo. Mas existem muitas outras
definições e cada uma sobre um determinado e específico enfoque.
Decisão
Informação
Ação
Dados
Conheciment
o
Competência
48
A maioria dos conceitos refere-se à informação fazendo a sua relação com os aspectos
tecnológicos deixando de lado alguns aspectos interessantes dentro de um contexto
organizacional, por exemplo. Desta forma, o conceito de informação apontado por Tarapanoff
(2001) onde explica a informação “como sendo dados processados destinados, por meio
inteligível, a pessoas que irão utilizá-los”, pode representar de forma mais interessante o uso
da informação em um contexto organizacional na busca de um determinado resultado
estratégico.
Outra definição é de Miranda (1999), que sugere o uso da informação como subsídio
para uma tomada de decisão. Percebe-se que a informação passa a ter uma origem definida
(os dados) e um destino final (o usuário) para atender um determinado objetivo (tomada de
decisão). Sintetizando essa visão, Garber (2001) define informação como sendo “todo dado
coletado capaz de diminuir o nível de incerteza na tomada de decisão”.
O papel da informação nesse novo paradigma está bem definido, mesmo em suas
diversas vertentes, porém, o principal conceito é a intangibilidade da base em que ela se
apóia: o conhecimento. Para Drucker (1999), mesmo aceitando os fatores clássicos de
produção (trabalho, capital e terra) será o conhecimento o fator crítico de sucesso da nova
economia.
Miranda (1999) ainda acrescenta outra classificação para o conhecimento, quer seja, o
conhecimento estratégico, definido como o “resultado de uma combinação de conhecimentos
explícito e tácito, oriundos de informações estratégicas, e de especialistas”, o que sugere ser
possível uma classificação de conhecimento em função de um determinado objeto de estudo.
Muito embora o conhecimento possa ser entendido como uma informação
contextualizada, é importante que seja estabelecido um vínculo mais estreito entre
conhecimento e informação para que sejam compreendidas e aceitas as colocações referentes
ao papel do conhecimento como fator de produção.
No entendimento de Davenport e Prusak (1998), atualmente as pessoas se vêem
obrigadas a lançar mão do conhecimento para falar sobre a informação e propõe a seguinte
classificação, diferenciando dados, informação e conhecimento:
49
Tabela 01: Dados, Informação e Conhecimento
Dados Informação Conhecimento
Simples observações sobre o estado do
mundo. Dados dotados de relevância e propósito
Informação valiosa da mente
humana.
-Facilmente estruturado. - Requer unidade de análise. - De difícil estruturação.
-Facilmente obtido por máquinas. - Exige consenso no significado. - De difícil captura em máquinas.
- Freqüentemente quantificado. -Exige necessariamente a mediação humana - Freqüentemente tácito.
- Facilmente transferível. - De difícil transferência
Fonte: Davenport e Prusak, 1998.
A definição de Tarapanoff (2001), para quem o conhecimento é definido como
“informações que foram avaliadas sobre sua confiabilidade, sua relevância e sua importância”
traz o conceito do tratamento das informações para que seja caracterizado o conhecimento
gerado por essas informações.
Todos os conceitos citados e discutidos permitem estabelecer uma estrutura para
atribuir um determinado valor à informação, cuja estrutura é obtida a partir de teorias
econômicas, porém, quantificar tais valores ainda está longe de ser um consenso, até porque
“o valor da informação é uma função do contexto da organização, da finalidade de utilização,
do processo decisório e dos resultados das decisões” (MORESI, 2000). Portanto, este conceito
é fortemente dependente de aspectos cognitivos, numa situação em que o sujeito fará uso
dessa informação, transformando-a em conhecimento ao lhe atribuir significado (ALMEIDA
& VARVAKIS, 2005).
A fronteira que divide a informação do conhecimento pode estar conceitualmente
definida, porém, a relação que existe entre eles ainda suscita muitas discussões.
2.6.5 Gestão da Informação e do Conhecimento
Conforme explica Cardoso (2003), o volume de informação disponibilizado no
cotidiano de uma organização tem aumentado consideravelmente nos últimos tempos, o que a
coloca frente a mais um desafio: gerir tais informações como suporte ao desenvolvimento em
um ambiente competitivo e com concorrência crescente.
As estruturas de hardware (físicas) e software (lógicas) estão cada vez mais
desenvolvidas visando a adequação a quantidade de dados e ao mesmo tempo a possibilidade
de otimizações no uso destes dados e em sua posterior transformação visando a análise final.
50
Le Coadic (1996), ao assegurar que a informação é um “conhecimento registrado, em
suporte físico ou intangível, e disponível à assimilação crítica para produção de novo
conhecimento”, torna a gestão da informação parte integrante de um processo estratégico
dentro de uma organização cujo resultado principal será o sucesso em um ambiente
competitivo.
Baseado neste conceito Rezende (2002), explica que a gestão da informação passa a
ser um diferencial estratégico e se desenvolve de maneira inteligente. Considera também o
conhecimento originado de processos de inovação, ou, em uma visão simplificada:
“A gestão da informação é a aplicação dos conceitos de Ciência da Informação e dos
ciclos da informação e documentário às organizações” (TARAPANOFF, 2004).
Na perspectiva de Davenport (1998), a gestão da informação é entendida como
“atividades organizadas que consideram a maneira como uma empresa obtém, distribui e usa
informação e conhecimento”. Quando tais atividades são direcionadas para as pessoas
indicadas, a um custo adequado, no tempo oportuno, em lugar apropriado, para tomar a
decisão correta tem-se a possibilidade maior de um retorno eficiente no processo de tomada
de decisão.
Tarapanoff (2001) estabelece uma meta para a gestão da informação ao afirmar que “o
principal objetivo da gestão da informação é identificar e potencializar os recursos
informacionais de uma organização e sua capacidade de informação além de ensiná-la a
aprender e adaptar-se às mudanças ambientais”.
Para Choo (2003), a gestão da informação está inserida em um contexto muito mais
amplo, o da organização do conhecimento. Segundo ele, as empresas criam e utilizam a
informação em três momentos distintos, mas inter-relacionados: primeiro, interpretando as
informações sobre o ambiente; segundo, criando conhecimento e, em terceiro, processando e
analisando a informação para a tomada de decisão.
Voltando-se mais para um conceito organizacional, a gestão do conhecimento pode ser
entendida como um processo de negócio em que uma organização cria e usa seu
conhecimento institucional ou coletivo (CIVI, 2000).
Podemos destacar nos conceitos citados que o foco esta na organização e na
importância que o ser humano assume nesse ambiente.
Tal importância está refletida no enfoque que a gestão do conhecimento atribui ao
conhecimento tácito. Miranda (2004), afirma que a “gestão do conhecimento é um processo
51
centrado na captura e compartilhamento do conhecimento tácito dos colaboradores de uma
organização com o objetivo de promover a integração desses colaboradores”.
Para Civi (2000), a gestão do conhecimento não apenas envolve a identificação e
análise do conhecimento requerido, mas também o planejamento e controle das ações para
desenvolver tais conhecimentos com vistas aos objetivos organizacionais.
O vínculo funcionário-organização se torna mais estreito no momento em que a gestão
do conhecimento transforma o aprendizado em um caminho percorrido tanto pelo funcionário
quanto pela organização, ampliando o conhecimento do indivíduo para os limites dessa
organização refletindo a importância da pessoa no contexto organizacional.
De modo geral para se pensar em gestão da informação, é preciso estudar os modelos
em que se estruturam as ações com vistas à efetiva aplicação desses processos.
2.6.6 Políticas da Informação
Atualmente podemos destacar a informação de qualidade como um bem essencial para
o bom andamento de qualquer organização. Um processo organizado que gere informações
essenciais, indicativas e de tendência proporciona maior qualidade e segurança para o
desenvolvimento dos processos de tomada de decisões estratégicas.
Nesta visão a política da informação existe para moldar a Organização no sentido da
modelagem dos sistemas existentes. Assim como os demais processos voltados a Gestão
Social, a política de informação deve estar alinhada com os objetivos e metas organizacionais.
Analisando a política da informação Davenport (1998) estabelece cinco tipos distintos:
• Utópico Tecnocrático: Utiliza a abordagem técnica como solução para todos os
problemas existentes na TI. Sempre atenta as atualizações está sempre aberta a
novas tecnologias de hardware e software. Neste sentido esta abordagem dá
mais ênfase aos processos dos avanços tecnológicos sem se preocupar muito
com a informação. Segundo a abordagem o simples investimento em hardware
e software seria suficiente para gerar, distribuir e dar suporte a informação.
• Anárquico: Nesta abordagem são renegadas qualquer política de gerenciamento
da informação. Os indivíduos têm suas determinações próprias em relação aos
sistemas de informações e livre acesso para a forma de gerenciamento dos
52
mesmos. Davenport (1998) explica que esse tipo de política é freqüentemente
utilizado em locais onde os funcionários trabalham essencialmente com o
conhecimento. Nas pequenas empresas este tipo de política também é
freqüentemente utilizado. Isto é possível pelo fato de o presidente ou diretor da
mesma ter o domínio completo sobre todos os processos do sistema.
• Feudalista: Abordagem que define o gerenciamento da informação por
unidades individuais com suas próprias necessidades e que reportam apenas
parte desta necessidade para a organização. Esta política dificulta e muitas
vezes impedem a disseminação da informação na organização como um todo.
• Monárquico: Foca a abordagem no gerenciamento da informação sendo ditado
pelo líder máximo da organização. Este líder é que define os aspectos do
sistema de informação e o nível de acesso dos demais componentes da
organização.
• Federalista: Nesta abordagem se define o gerenciamento da informação como
um aspecto conjunto. Todos os aspectos da informação são feitos com a
participação de todos os elementos da organização e possuem poucas decisões
centralizadas. O objetivo é que a política seja determinada como resultado do
consenso. Existe autonomia dos diferentes setores, porém, o objetivo final é
sempre compartilhado por todos os membros e as decisões são discutidas com
toda a organização.
Cada organização possui uma forma distinta de atuação. O consenso comum parte do
pressuposto de que cada organização precisa estar focada na sua política visando a sua
otimização.
Davenport (1998) explica que o gerenciamento da política da informação requer uma
mudança da cultura organizacional e a implementação constante de novas tecnologias.
Embora existam diferentes abordagens todas necessitam da participação efetiva dos atores
organizacionais que além de perceber a informação como fator importante também precisam
estar dispostos a dispensar tempo e alinhamento de suas necessidades em relação à
organização como um todo. Para os processos de ações voltados a Gestão Social a ação
conjunta é essencial.
53
2.6.7 Modelo de Gestão da Informação
Ao se propor um modelo para representar um determinado fenômeno, procura-se
estabelecer um padrão de comportamento que pode ser replicado mediante o cumprimento de
certas premissas. Assim, também os modelos de gestão da informação e do conhecimento são
objetos de estudo no momento de uma análise baseada na informação.
O modelo proposto por Davenport (1998) para a gestão da informação contempla
quatro etapas:
• Determinação das exigências – fase em que se identificam as informações em
função do fator humano.
• Obtenção da informação - fase na qual a fonte é definida e se classifica a
informação obtida, sendo, portanto, uma fase dependente da intervenção humana.
• Fase de distribuição – análise das alternativas de distribuição das informações.
• Uso da informação – fase de validação do modelo e efetividade das
informações obtidas.
O modelo proposto por Choo (1998) compreende que a gestão da informação se
desenvolve em sete etapas distintas:
• Necessidade da informação;
• Aquisição da informação;
• Produtos e serviços de informação;
• Distribuição da informação;
• Organização e armazenagem da informação;
• Utilização da informação;
• Comportamento adaptativo.
Na etapa identificada como necessidade informacional, Choo (1998) entende que tal
necessidade surge em situações específicas da organização e experiências. Portanto, mais do
que simplesmente saber o quê, é importante saber o porquê, o como, se já existe algum
conhecimento a respeito da informação que se busca e como essa informação irá ajudar no
processo de tomada de decisão.
54
A partir das informações acumuladas pela organização e de fontes externas é possível
estabelecer determinadas regras sobre qual informação coletar e melhor aproveitar. Desta
forma também pode-se facilitar e clarear as definições de busca nos mais variados locais
refletindo a variedade de conceitos do ambiente no qual se encontra inserida uma organização
e as pessoas que dela fazem parte (CHOO, 1998).
Objetivando as ações de forma mais simplificada através do compartilhamento e
recuperação dessas informações através de estruturas de arquivos otimizadas e também
através de diferentes métodos de acesso ao banco de dados, o que permitirá obter tanto
eficiência de sistema quanto de procedimentos.
Para Choo (1998), “a organização deve estabelecer um gerenciamento integrado de
arquivos e política de arquivamento para habilitá-la a criar, preservar e alavancar sua memória
corporativa”, e assim, assumir a condição de organização que aprende.
A distribuição e compartilhamento da informação são entendidos por Choo (1998)
como uma pré-condição necessária de percepção e interpretação, sendo a distribuição
sintetizada por “informação certa para a pessoa certa no tempo, lugar e formato certos”.
Nessa etapa, a entrega da informação deve estar em consonância com os hábitos e
preferências do usuário.
O uso da informação é caracterizado pelo envolvimento pessoal do usuário, sendo,
portanto, alvo de estudos relacionados à hermenêutica e ao aspecto cognitivo. Independente
de ter como resultado um significado ou uma decisão. Essa etapa é um processo social de
questionamento que é fluido, recíproco e interativo (CHOO, 1998).
As formas de buscas e análises das informações se ajustam às mais variadas
necessidades do usuário.
A abrangência com que o modelo proposto por Choo (1998) aborda a questão da
gestão da informação traz à tona fatores importantes, não apenas com relação ao apoio
tecnológico, mas também relacionados com o uso efetivo das informações obtidas, permitindo
melhor base para o uso de um sistema de inteligência competitiva.
55
2.6.8 Inteligência Competitiva
Para Tarapanoff (2001), inteligência competitiva é uma metodologia para
monitoramento das informações de um ambiente que permitirá, ao tomador de decisão,
adquirir conhecimento estratégico e entender o comportamento de seus concorrentes chave.
Já Carvalho (2005) entende que a “inteligência pode ser vista como um processo, em
sua criação, como um produto, considerando-se o resultado desse processo,” ou ainda como
uma “função organizacional, por ter pessoas envolvidas em desempenhar a atividade de gerar
inteligência em uma organização”.
Baseando-se dos conceitos já citados de dados, informação, conhecimento, Alvim
(1999) define inteligência competitiva como sendo resultado de um processo sistêmico que
envolve coleta ética, organização e transformação de dados em informação, que passa por
análise e contextualização, e cujo resultado é aplicado em processos de solução de problemas,
formulação de políticas, definição de estratégias e de comportamento organizacional, e de
tomada de decisão, que geram vantagens competitivas sustentáveis para as organizações.
A temporalidade das ações propostas por um processo de inteligência competitiva
exige foco especial na coordenação, já que o objetivo é entregar, em tempo, informação
adequada para os tomadores de decisão para que eles tornem suas organizações mais
competitivas, o que caracteriza o tom estratégico atribuído à inteligência competitiva.
(FARREL, 2001).
Para isso, faz-se necessário identificar e priorizar as necessidades-chave da gerência e
da organização em si, o que garante que as operações de análise de informações sejam
efetivas e que os resultados finais sejam produzidos de maneira apropriada.
O foco no negócio se mantém no conceito que à inteligência competitiva se propõe a
reunir informações vitais do mercado e também de suas ações internas visando à otimização
do processo de tomada de decisão.
Desta forma, a inteligência competitiva se torna um meio para que os objetivos da
organização sejam atingidos com mais facilidade.
56
2.6.8.1 Inteligência Competitiva nas Organizações
As condições impostas por uma economia globalizada fazem com que o quotidiano de
uma organização seja uma intensa batalha em busca de informações visando um maior
controle e esclarecimentos visando à sobrevivência.
De acordo com Naliato & Passos (2000) apud Binder (1994), a utilização dos sistemas
de suporte à decisão podem vir a ajudar a área de marketing direto no processo decisório com
a obtenção de dados estrategicamente escolhidos e de conteúdos relevantes para qualquer
nível e tamanho de empresa. Assim, valer-se de um sistema de inteligência competitiva se
torna uma questão de sobrevivência.
Ao aceitar o papel do conhecimento como fonte de riqueza, não apenas a sua gestão se
torna imperativa, como também a busca por seu melhor uso, entendendo também a
importância que os dados e as informações assumem nesse mesmo contexto.
Muito embora o conceito de inteligência seja fonte de várias discussões, quer no
campo das ciências humanas, quer no campo das ciências exatas, ao definir inteligência como
“a capacidade de resolver problemas ou de elaborar produtos que sejam valorizados em um ou
mais ambientes comunitários”, Gardner (1995) oferece um pensamento que abstrai de uma
estrutura hierárquica na medida em que existe uma necessidade de resolver problemas em
diversos níveis.
A história mostra que a inteligência competitiva foi originada no início das décadas de
1970 e de 1980 e com o fim da guerra fria e começou a se expandir no momento em que os
militares encontraram no mercado a oportunidade de utilizar a expertise adquirida nos tempos
de guerra (MARTINET & MARTI, 1995).
No âmbito comercial tal especialidade permitiu que uma organização buscasse por
“vantagem mensurável e sustentável em relação aos seus concorrentes” (BARCLAY &
KAYE, 2002, p.57). Tal busca faz com que a inteligência competitiva seja situada em um
ambiente organizacional e assim sendo, influenciável por fatores internos e externos
(VALENTIM, 2003).
A inteligência competitiva tenta assegurar que a organização tenha informações exatas
sobre seus processos e um plano para utilização desta informação, permitindo, desta forma,
que se obtenha vantagens. Para isso, a inteligência competitiva apóia-se em dois principais
pilares: a informação e a velocidade de seu uso (BATTAGLIA, 1999).
57
Outros fatores também influenciam os processos de tomada de decisão e os mesmos
são envolvidos de processos cognitivos.
A partir do momento em que se procura acionar o conhecimento por meio de coleta,
análise, interpretação e agregação de valor a esse conhecimento, utiliza-se a gestão do
conhecimento e as funções de inteligência (BARCLAY & KAYE, 2002).
O uso de inteligência competitiva como ferramenta de decisão estratégica está melhor
explicitada na definição de Prescot & Miller (2002):
“Um processo formalizado, ininterruptamente avaliado, pelo qual a gerência avalia a
evolução da sua indústria e a capacidade e o comportamento de seus concorrentes
atuais e potenciais, para auxiliar na manutenção ou desenvolvimento de uma
vantagem competitiva.”
(
Prescot & Miller, 2002. pg. 48).
Tal definição encontra reforço em Nonaka & Takeuchi (1997) para quem a
inteligência compõe uma parte do conhecimento que habilita a decisão. Assim, fica
estabelecido o papel da inteligência competitiva na gestão dos negócios em que se busca
analisar entender e divulgar as informações existentes no mercado (CARDOSO, 2003).
2.7 Sistemas de Informações
Para auxiliar no processo de manipulação de informações as organizações buscam na
tecnologia um suporte mais simplificado e eficiente. O apoio dado no aspecto informacional,
na maioria dos casos, utiliza o apoio de um Sistema de Informações. Em outro
direcionamento, O´Brien (2004), explica que “os Sistemas de Informações são um conjunto
organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicação e recursos de dados que
coleta, transforma e dissemina informações em uma organização”.
Neste contexto Prates (1994) relata que os sistemas de informações são formados pela
combinação organizada da informação, das pessoas, da tecnologia e dos processo. Já
Christopher (1999), dentro de uma visão logística, define Sistema de Informações como
sendo:
58
“Um mecanismo pelo qual os fluxos complexos de materiais, peças, subconjuntos e
produtos acabados podem ser coordenados para a obtenção de um serviço a baixo
custo”. (
CHRISTOPHER, MARTIN, 1999 p.129)
Para Laudon (1999), Sistema de Informações representa um conjunto de componentes
inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena, e distribui informações para
suporte a tomada de decisão e ao controle da organização.
Os Sistemas de Informações (SIs) têm um papel fundamental e crescente em todas as
organizações de negócios. Os SIs eficazes podem ter um impacto enorme na estratégia
corporativa e no sucesso organizacional. As organizações em todo o mundo estão desfrutando
de maior segurança, melhores serviços, maior eficiência e eficácia, despesas reduzidas e
aperfeiçoamento no controle e na tomada de decisões devido a esses sistemas.
Os SIs são formados pela combinação estruturada de vários elementos, organizados da
melhor maneira possível, visando atingir os objetivos da organização. São integrantes dos
Sistemas de Informação:
A informação (dados formatados, textos livres, imagens e sons), os recursos
humanos (pessoas que coletam, armazenam, recuperam, processam, disseminam e
utilizam as informações), as tecnologias de informação (o hardware e o software
usados no suporte aos Sistemas de Informação) e as práticas de trabalho (métodos
utilizados pelas pessoas no desempenho de suas atividades). (HERRING, J. P.1997.
pg. 22).
A utilização eficiente dos Sistemas de Informações nas estruturas de decisões da
empresa trará, certamente, resultados positivos. Porém, é necessário saber antes de tudo, ao
certo, onde queremos chegar e o que necessitam os SIs, para que possam ser bem elaborados e
desenvolvidos, tornando-se sistemas fundamentais, capacitados e confiáveis para a tomada de
decisões da empresa.
59
2.7.1 Vantagens de um Sistema de Informações
Em um Sistema, várias partes trabalham juntas visando um objetivo em comum. Em
um sistema de informação não é diferente, porém o objetivo é um fluxo mais confiável e
menos burocrático das informações. Em um sistema de informação bem construído, suas
principais vantagens são:
• Acesso rápido às informações;
• Garantia de integridade e veracidade da informação;
• Garantia de segurança de acesso à informação;
A informações de boa qualidade e distribuída de maneira eficaz em um determinado
contexto são essenciais para o processo de tomada de decisão. Outro fator importante diz
respeito a interação dos componentes da TI com o componente humano que faz com que um
sistema de informação tenha funcionalidade e utilidade para a organização.
2.7.1.1 Classificação dos Sistemas de Informações
Muitas vezes os conceitos de Sistema de Informações se tornam confusos devido ao
número de siglas que possuem. Podemos classificar os sistemas de informação baseados de
acordo com o tipo de informação processada:
• Sistemas de Processamento de Transações (SPT) – são sistemas baseados em
processos de rotina e possuem a responsabilidade de disponibilizar informações a
nível operacional;
• Sistemas de Automação de Escritórios (SAE) e Sistemas de Trabalho do
Conhecimento (STO) – são sistemas mais elaborados que auxiliam os processos
rotineiros dos setores da organização. Apresentação como editores de textos, planilhas,
estações de trabalhos gráficas, documentação de imagem;
• Sistemas de Suporte a Decisão (SSD) e Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) –
são sistemas processadores de informação que não utilizam conceitos tradicionais e
rotineiros para apoiar o controle e a decisão a nível tático;
• Sistemas de Suporte Executivo (SSE) – representam uma evolução dos Sistemas de
Informações Gerenciais no tocante a apresentação de suas informações,
60
disponibilizada informações rapidamente com a característica de serem informações
consolidadas e objetivas para apoiar decisões estratégicas da organização.
Um dos componentes básicos para o melhor aproveitamento dos benefícios de um
sistema de informação é o fator humano. Neste ponto destaca-se outro fator importante no
contexto estudado: a inteligência.
Inteligência nada mais é que o produto da transformação de dados em informação,
após ser analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informação transformada,
aplicada a um determinado processo de decisão, pode gerar vantagem competitiva para a
organização.
2.7.1.1.1 Sistemas de Informações Gerenciais
Os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) são sistemas integrados de apoio a
tomada de decisões propostos como uma ferramenta essencial para implementar a
modernização da gestão das organizações. O SIG visa integrar e consolidar os dados
operacionais e históricos de todos os demais sistemas corporativos alimentando o processo de
tomada de decisões com informações gerenciais e estratégicas. Oliveira (1992) conceitua
Sistema de Informações Gerenciais como:
“Um processo de transformação de dados em informação, que são utilizadas no
processo decisório da organização, proporcionando, ainda, a sustentação
administrativa para otimizar os resultados esperados”. (OLIVEIRA, Djalma. 1992 ,
p. 39)
Laudon & Laudon (1999) define Sistemas de Informações Gerenciais como sendo:
“Sistemas que dão suporte ao nível gerencial da empresa, proporcionando suporte as
funções de planejamento, controle e tomada de decisões. Estes sistemas quase
sempre são dependentes de sistemas processadores de transações” (LAUDON &
LAUDON, 1999, p. 34).
A utilização de um Sistema de Informações Gerenciais visa principalmente tornar as
organizações mais ágeis e eficientes. Além de sua função principal, os SIGs também visam
fornecer informações que possibilitem visualizar a real situação da organização dentro do
mercado em que está inserida, permitir o planejamento de novas estratégias de ação,
61
identificar os pontos fortes e fracos da organização e armazenar informações sobre a
concorrência e sobre as necessidades dos consumidores.
O seu foco visa à obtenção e seleção de informações para garantir a sobrevivência da
organização em um ambiente competitivo e sujeito a mudanças constantes.
2.8 Impactos da Informação
Conforme Meadows e Yuan (1997), o termo impacto tem múltiplos significados.
Entretanto, existe um ponto comum de compreensão de que o impacto da informação ocorre
na base de conhecimento do receptor/usuário de informação. A análise do texto de Meadows e
Yuan (1997) nos possibilita tecer duas considerações. A primeira é que a definição de impacto
passa pela noção de mudança na estrutura de conhecimento do usuário de informação. A
segunda consideração é a alta taxa de subjetividade presente nas variáveis que compõem o
fenômeno “impacto da informação” e que isso acaba por gerar incertezas quase
intransponíveis para a análise científica desse aspecto importante do fenômeno informacional.
Conforme Menou (1999), o termo impacto pode ser entendido como mudanças nas
habilidades dos atores no tratamento de seus problemas. Impacto é a mudança na habilidade
das pessoas em satisfazer suas necessidades, que é efeito do uso de um recurso de informação.
Refere-se a uma variedade de fenômenos distribuídos em um contínuo, que vai desde a mera
novidade aparente a materiais duradouros ou transformações de comportamento em nível
individual ou social.
De forma mais específica, podemos considerar que o impacto deveria se restringir a
mudanças substantivas e duradouras que ocorrem na base de conhecimento, no
comportamento, organização ou eficácia dos indivíduos, instituições ou sociedade. Na medida
em que a sustentabilidade é um atributo primário da definição acima, poderíamos restringir
ainda mais o impacto às mudanças nas habilidades dos atores no tratamento de seus
problemas.
A partir dessa definição, podemos visualizar uma variedade de fenômenos distribuídos
em um contínuo, que vai da mera aparência até o nível do aprendizado. Conforme Menou
(1999), na extremidade mais baixa do espectro, poder-se-ia dizer que existe um impacto, pois
62
certo número de pessoas ou organizações está acessando informação (ões). O próximo aspecto
a ser observado é o crescimento do número de usuários devido a um maior uso de produtos e
serviços de informação, gerando mudanças no padrão do uso dos efeitos do acesso/uso de
informação. Assim, uma vez que as ações consideradas, resultantes das mudanças
mencionadas, produzem efeitos, podem induzir uma série subseqüente de mudanças, isto é, a
adaptação, a adoção e a institucionalização daquelas alterações iniciais. Conforme Menou
(1999), nesse momento, estamos na área do impacto propriamente dita. Ele faz um alerta ao
afirmar que o impacto representado pelo aspecto citado anteriormente não quer dizer que os
outros aspectos devam ser desconsiderados. Muito pelo contrário, tais aspectos possibilitam o
“rastreamento” dos verdadeiros impactos.
2.9 Informação, Sistemas de Informações Gerenciais, Gestão Social e Rede
A compilação de todos os conceitos apresentados até este momento tem importância
destacada no contexto desta pesquisa. O conceito mais básico e não menos importante para
iniciar um entendimento contextualizado em uma proposta final é o dado. Este se consolida
como matéria prima inicial para a montagem de um produto visando os mais diversos
objetivos.
Como matérias totalmente independentes, mas que interligadas produzem efeitos
muitos positivos para a gestão de uma organização, o dado apresenta-se para que exista a
possibilidade da recuperação da informação. Este conjunto inicial prevalece e destaca-se nos
processos de administração e são considerados fundamentais para tal. O investimento na área
de tecnologia e o constante conhecimento e aperfeiçoamento em seu uso são fundamentais.
Neste sentido, a compilação de dados tratados de maneira eficaz e disponibilizados para os
atores organizacionais (gestores organizacionais) produzem vários resultados, dentre eles o
conhecimento.
Com o conhecimento da realidade organizacional apresentada de maneira correta e
simplificada é possível se gerar resultados muito mais rápidos e aplicados diretamente aos
problemas vivenciados e demonstrados com o auxilio das informações (chamadas de
informações gerenciais).
63
Um dos mecanismos mais utilizados para o auxílio organizacional em seu dia a dia são
os chamados Enterprise Resource Planning (ERP). Basicamente o ERP serve para integrar os
diversos setores de uma organização possibilitando o armazenamento de dados que
posteriormente serão transformados em informações relevantes ao negócio.
Este sistema compila em uma única base de dados todas as demandas da organização e
pode ser visto de maneira funcional dando apoio a setores de finanças, recursos humanos,
marketing entre outros, e também visto de maneira sistêmica com a manutenção de
processamento de transações fornecendo relevantes informações para alimentar os sistemas de
informações gerenciais.
Através do uso dos Sistemas de Informações Gerencias o gestor tem a possibilidade de
visualização das mais variadas perspectivas do seu “negócio” bem como o andamento de
determinadas ações que já venha sido tomada com o auxilio deste sistema. Com isso o gestor
tem em suas mãos uma arma importante para o bom andamento e funcionamento de sua
estrutura que podemos chamar de Inteligência Competitiva.
Embora muitas organizações não atuem visando somente à dominação do mercado, a
competitividade se torna fundamental para a associação de vantagens e qualidades que mais
tarde irão se transformar no diferencial da mesma em relação as suas concorrentes.
Para fortalecer estas ações dos gestores a utilização da rede é essencial. Através da
comunicação rápida e totalmente distribuída é possível obter melhores resultados. Este é o
princípio estabelecido nesta pesquisa. Devido à particularidade de atuação na organização
estudada, a utilização da informação disposta entre todos os atores organizacionais
caracterizando a aplicação de ações voltadas ao um bem comum pode se tornar um grande
diferencial.
Os princípios da Gestão Social também se tornam presentes pelo fato da organização
estudada ser autogestionada. O modelo de organização é baseado no relacionamento e nas
atividades combinadas através de propriedade e controle efetivo dos meios com a participação
democrática na gestão. A autogestão neste caso também significa autonomia. Assim, as
decisões e o controle pertencem aos próprios atores que integram diretamente a organização.
Os atores organizacionais devem ter a capacidade e o poder de decisão sobre tudo o
que acontece na empresa como em estabelecimento de metas, política de investimentos,
modernização, política de pessoal, entre outros. Isso quer dizer que as atividades educativas e
o incentivo à inteligência coletiva constituem a vida das empresas autogestionárias.
64
Este incentivo a inteligência coletiva através dos processos de Gestão Social é o cerne
para a pesquisa. A informação que está armazenada em uma base de dados e que é
transformada e disponibilizada nos Sistemas de Informações Gerenciais poderiam ser
melhores aproveitadas pelos atores que compõe a organização.Neste sentido procura-se
soluções para alinhar todos estes atores em busca de um objetivo comum que objetiva facilitar
a utilização das informações e sua distribuição. A Gestão Social através da ação conjunta,
focada, qualificada dos atores organizacionais apoiada de tecnologia e informação visa dar
resposta aos fatores citados. Para tanto, o alinhamento e a qualificação dos atores bem como a
qualidade, utilização e distribuição de Informações Gerenciais são essenciais para o total
funcionamento da grande engrenagem organizacional. Um Sistema de Informações
Gerenciais coerente e de qualidade permite desenvolver as capacidades analíticas e reflexivas
dos atores envolvidos no processo de gestão. Nesse sentido, se alimentada de forma
consistente com informações de qualidade, torna-se eficaz e simples para todos os atores da
organização resultando em serviços transparentes e abertos a uma construção coletiva,
possibilitando o exercício completo do chamado “controle social” da organização.
2.10 Caracterização da UNIJUÍ
A UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul tem
sua sede no município de Ijuí no Rio Grande do Sul e mantém Campi Universitários nos
municípios de Ijuí, Santa Rosa, Panambi e Três Passos, e Núcleos Universitários em Santo
Augusto e Tenente Portela.
O objeto básico da UNIJUÍ, enquanto Instituição de Ensino Superior é formar e
qualificar pessoas de sua região de abrangência que buscam constituir sua carreira
profissional através da realização de diferentes cursos de graduação e pós-graduação. Se
tratando de uma Universidade Autogerida, o grande desafio esta focado para a realização de
uma gestão voltada a princípios e necessidades regionais. O desafio então se volta para a
realização de uma gestão diferenciada focada nas oportunidades e nas tecnologias plausíveis a
situação atualmente vivenciada na grande maioria da IES.
65
As características da autogestão estão claramente expostas devido a participação dos
colaboradores da instituição no gerenciamento da mesma. A participação dos usuários e
colaboradores acontece através de seus representantes em um conselho de administração. As
decisões são voltadas ao bem estar da instituição bem como de seus colaboradores, e são eles
que tomam as devidas decisões para a diretoria executiva.
No caso específico da UNIJUÍ, destaca-se a participação, no processo decisório, de
representantes de todas as categorias que a constituem como os docentes, discentes, técnico-
administrativos e de apoio e comunidade externa representativa nos órgãos de decisão da
Universidade, em especial em sua instância superior, que é o Conselho Universitário.
Além da participação dos segmentos, destaca-se a consolidação de um sistema técnico
de gestão com instrumentos construídos por meio de um processo democrático, em que as
definições são feitas sempre coletivamente.
A UNIJUÍ é uma universidade de caráter comunitário e público, autodenominando-se
de “Universidade pública não-estatal” (ALLEBRANDT; BRESSAN, 1986), integrando o
chamado terceiro setor (TENÓRIO, 1998).
2.10.1 Histórico da Instituição
A origem da UNIJUÍ coincide com a introdução do ensino superior na região Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul. Tem sua origem na Faculdade de Filosofia, Ciências e
Letras de Ijuí (FAFI), instalada em 1957 e mantida na época pela Sociedade Literária São
Boaventura, da Ordem dos Frades Menores Capuchinhos.
Mais do que a missão de formar profissionais, construir conhecimentos científicos e
tecnológicos e promover ações culturais na região, a FIDENE é marca resultante do
envolvimento regional e empenho conjunto da comunidade na construção de uma Instituição
sólida e firme no propósito de integração e desenvolvimento regional pela educação.
Em 1953 já havia uma organização chamada Centro de Estudos Pedagógicos Antônio
Balbino, um espaço para capacitação de professores onde, através de cursos rápidos e trocas
de experiências, eles buscavam aperfeiçoamento para seu desempenho profissional. Da
Associação Ijuiense Pró-Ensino Superior, fundada em fevereiro de 1956 sob articulação da
66
Sociedade Literária Boaventura, entidade civil da Ordem dos Capuchinhos, surgiu a
Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras de Ijuí (FAFI), pioneira no ensino superior da
Região Noroeste do Rio Grande do Sul.
A FAFI surgiu dessa articulação regional, da participação da comunidade nos
desdobramentos que, mais tarde, consumariam o projeto Universitário. Logo nos seus
primeiros anos, uma reestruturação marcou a postura pedagógica da FAFI, que de uma
dimensão individual, passou a trabalhar uma dimensão marcada pela preocupação com o
social, um espaço de realização coletiva e solidária. Em 1961 foram criados os centros, no
sentido de departamentalizar as áreas da FAFI: Centro de Estudos e Pesquisas Filosóficas;
Centro de Estudos e Pesquisas Educacionais; Centro de Estudos e Pesquisas Psicológicas; e o
Centro de Estudos e Pesquisas Sociais.
A presença marcante da FAFI na região, aguçada pelo Movimento Comunitário de
Base, influenciou nas discussões para a criação de uma entidade regional, que fosse aberta e
descentralizada, a fim de conduzir e respaldar a expansão do ensino superior da região.
Em 1969, com a doação do patrimônio inicial para a constituição de uma fundação de
caráter regional e leiga, surge a Fundação de Integração, Desenvolvimento e Educação do
Noroeste do Estado (FIDENE).
Como mantenedora, a FIDENE cria em 1970 a Faculdade de Ciências
Administrativas, Contábeis e Econômicas de Ijuí (FACACEI). Em 1976 é implantado o
Centro de Ciências Agrárias (CeCA) e em 1980, a Escola de Enfermagem de Ijuí (EEI). Com
o passar dos anos, cada vez mais as atividades de extensão universitária foram assumindo a
forma de programas e projetos específicos. Em substituição às Faculdades da FIDENE, em
1981 foram criados os Centros Integrados de Ensino Superior de Ijuí.
Temo como Visão, Missão e Propósito conforme o Portal UNIJUÍ (2007):
Visão: “Constituir-se em referencial para a construção de ações educativas,
científicas, culturais e tecnológicas que contribuam para a integração e o
desenvolvimento da Região Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.” Missão:
“Formar profissionais, construir conhecimentos científicos e tecnológicos e
promover ações culturais criadoras da integração e do desenvolvimento da região
Noroeste do Estado.” Propósito: “A integração e o desenvolvimento regional pela
educação.” (PORTAL, UNIJUÍ. 2007).
A sua organização e crescimento se deu de forma qualificada. Em 1985 alcança a
condição de Universidade de Ijuí, autorizada e reconhecida pelo Ministério da Educação.
67
Em 1993, mais um fato marcante na história da UNIJUÍ. Após a formalização do
caráter regional e multicampi, transforma-se na Universidade Regional do Noroeste do Estado
do Rio Grande do Sul, ampliando posteriormente seu reconhecimento regional com os campi
de Ijuí, Panambi, Santa Rosa e Três Passos, e por meio dos Núcleos Universitários de
Campina das Missões, Santo Augusto e Tenente Portela conforme Figura 05.
Figura 05: Região de Atuação da UNIJUÍ
Fonte: Portal UNIJUÍ, 2008.
Sua área de atuação compreende 60 municípios das regiões Noroeste Colonial e
Fronteira Noroeste. De pouco mais de 4 mil alunos, atualmente são cerca de 10 mil
acadêmicos dispondo do compromisso da UNIJUÍ de produzir, transmitir e difundir o
conhecimento.
2.10.2 Estrutura e Funcionamento
A UNIJUÍ está vinculada à FIDENE, sua mantenedora como descrito anteriormente. A
universidade é, porém, dotada de autonomia plena, tanto didático-científica, quanto
68
administrativa e financeira. A Fundação foi criada em 1969 com a participação de mais de 50
municípios da região.
A Universidade tem como colegiado superior deliberativo, normativo e de supervisão
o Conselho Universitário constituído por Reitor e os três vice-reitores, os três pró-reitores de
campus, os doze chefes de Departamentos, três representantes da comunidade regional
escolhidos pela Assembléia Geral da Mantenedora, cinco representantes eleitos pelo corpo
docente, cinco representantes eleitos pelo corpo técnico-administrativo, cinco representantes
indicados pelos alunos. Reitor e vice-reitores são eleitos em chapa a cada período de três anos,
permitida apenas uma recondução ao cargo. Em relação aos chefes de Departamentos são
eleitos pelos respectivos colegiados departamentais (todos os professores, funcionários e
representação estudantil).
Todos os programas de ensino, pesquisa e extensão são alocados aos departamentos,
responsáveis pela condução dos mesmos, sendo que a maioria dos programas possui
características interdepartamentais. Os programas são conduzidos pelos docentes e técnicos a
eles alocados, havendo uma coordenação escolhida entre seus membros pelos colegiados dos
departamentos envolvidos. Allebrandt e Teixeira (2005, p.10) explicam que os coordenadores
dos programas afins reúnem-se em fóruns específicos, de caráter adhocrático, o que garante
uma maior articulação entre eles e permite uma maior coordenação através do envolvimento
das vice-reitorias respectivas. Neste sentido, Mintzberg (1998) cita que as formas
organizacionais tradicionais não são capazes de introduzir “sofisticação inovadora”, que
permite criar novos conhecimentos. O modelo adhocrático é o que melhor responde a essa
necessidade. Numa adhocracia, os gerentes “raramente gerenciam no sentido usual de dar
ordens; em vez disso, passam boa parte do tempo agindo na forma de elemento de ligação,
para coordenar o trabalho lateralmente, entre as diversas equipes que executam seu trabalho”.
A trajetória pioneira da UNIJUÍ é marcada pelo compromisso com a realidade
regional, princípio herdado dos Frades Menores Capuchinhos, que junto de lideranças
regionais buscaram alternativas para a oferta de Ensino Superior na região.
Atualmente a Fundação de Desenvolvimento e Educação do Noroeste do Estado
(FIDENE) mantém a UNIJUÍ, o Museu Antropológico Diretor Pestana (MADP), a Escola de
Educação Básica Francisco de Assis (EFA), o Instituto de Políticas Públicas e
Desenvolvimento Regional (IPD) e a Rádio Televisão Educativa UNIJUÍ (RTVE).
69
Em relação às atividades complementares e de apoio, a estrutura básica compreende a
existência de coordenadorias (patrimonial, administrativa, financeira, recursos humanos,
informática, de apoio ao estudante, de apoio pedagógico) cada uma organizada em núcleos
e/ou serviços. Os gerentes de coordenadorias são cargos de confiança da Reitoria. Uma
melhor exemplificação da estrutura pode ser observada na Figura 06.
Figura 06: Organograma da UNIJUÍ
Fonte: Portal UNIJUÍ, 2008.
A tecnologia de informação também contribui para aperfeiçoar os processos de
discussão e participação. Hoje, as propostas em discussão são disponibilizadas na rede
interna, permitindo rápida visibilidade por parte de toda a comunidade.
Ao nível do funcionamento das atividades-fim, evidencia-se a presença dos elementos
que constituem a gestão social, isto é, a presença forte do entendimento, do estabelecimento
de acordos e consensos racionais mediadas pela comunicação livre e pela execução de
atividades de forma descentralizada com responsabilidade e satisfação.
70
2.10.3 Modelo de Gestão
Baseado principalmente pelas suas particularidades de gestão com práticas de Gestão
Social aplicadas a um modelo Autogestionado onde a participação de todos os atores bem
como da comunidade que a rodeia é o grande ponto a ser explanado.
A identidade da UNIJUÍ se baseia tradicionalmente não apenas pelo olhar interno, mas
também pela possibilidade de participação e de opinião da comunidade universitária e da
sociedade em seus mais variados processos. Com base na sua história de avaliação a
instituição se une para criar a Comissão Própria de Avaliação da UNIJUÍ (CPA). Esta
comissão assume o papel de encontrar formas de envolver a comunidade universitária e
externa para uma chamada avaliação objetivando promover a auto-avaliação institucional:
“Isto evidencia, na UNIJUÍ, o compromisso de uma prática de reflexão e de
sistematização da atuação universitária em suas diferentes dimensões, sustentada no
princípio democrático do diálogo e da interação onde se destacam os princípios:
Caráter comunitário regional que define a dimensão pública não estatal da Fundação
e organiza a sua atuação; O Compromisso e a responsabilidade social que se
caracterizam pela valorização da cidadania e de melhor qualidade de vida para a
população da região; Unidade institucional respeitando a pluralidade de pensamento
e a diversidade dos vários espaços de atuação; Excelência na atuação que se
constitui como diretriz das ações institucionais; Sustentabilidade que garante
autonomia de gestão e a manutenção do projeto de instituição comunitária; Gestão
democrática que se caracteriza pela efetiva participação, pela transparência e pela
responsabilização individual e coletiva; Efetividade das ações como um elemento de
viabilização institucional.” (PORTAL, UNIJUÍ. 2007).
O Modelo de Gestão e a forma de atuação da UNIJUÍ proporcionam a comunidade e
aos próprios atores organizacionais uma maior visão do contexto e da importância de sua
atuação regional em foco com seus objetivos estratégicos:
“Contribuir para o fortalecimento da cidadania e para o desenvolvimento na região;
Participar da construção, qualificação e inovação da matriz de sustentabilidade da
região; (Re) posicionar a Fundação, fortalecendo o propósito institucional; Produzir
o equilíbrio econômico-financeiro da Fundação e de suas Mantidas; Aperfeiçoar a
profissionalização da gestão institucional, com inovação, criatividade,
comprometimento e efetividade; Aperfeiçoar os espaços de interação e de
colaboração entre as diversas Mantidas da FIDENE para a consecução do propósito
institucional; Fortalecer as parcerias interinstitucionais e ampliar a inserção da
FIDENE e de suas Mantidas nas redes de relações nacionais e internacionais;
Incorporar e desenvolver novas tecnologias educacionais; Tornar-se referência
regional no ensino de pós-graduação stricto sensu e na pesquisa.” (PORTAL,
UNIJUÍ. 2007).
A Instituição tem buscado garantir que a gestão se realize de forma democrática e
participativa, com destaque para as instâncias formais de decisão.
71
A FIDENE organiza-se em instâncias de deliberação, de administração e execução e
em instâncias de caráter consultivo. O Presidente e o Vice-Presidente são eleitos pela
Assembléia Geral para um mandato de três anos, permitida uma reeleição. Já o Diretor
Executivo é de livre escolha do Presidente da Fundação. As instâncias compreendem a
Assembléia Geral, órgão soberano da FIDENE, ao qual cabe a definição, em instância final,
das políticas, do planejamento e da condução da atuação institucional. O papel do Conselho
Curador é de cumprir a função de orientação superior e de fiscalização. A Presidência é
constituída pelo(a) Presidente(a) e Vice-Presidente (a). Já o Conselho Diretor é um órgão
deliberativo e consultivo.
Existem ainda os Conselhos Comunitários, instituídos nas microrregiões sedes de cada
um dos Campi da UNIJUÍ por iniciativa das mesmas. Finalmente, a Direção Executiva,
responsável pelos atos necessários à administração da Fundação e o Fórum das Mantidas,
espaço da articulação e da socialização dos fazeres específicos.
No caso específico da UNIJUÍ, destaca-se a participação, no processo decisório, de
representantes de todas as categorias que a constituem como docentes, discentes, técnico-
administrativos e de apoio e comunidade externa representativa nos órgãos de decisão da
Universidade, em especial em sua instância superior, que é o Conselho Universitário (Consu).
Além da participação dos segmentos, destaca-se a consolidação de um sistema técnico
de gestão, que tem por fundamentos o Plano de Desenvolvimento Institucional, os Planos
Plurianuais, as Diretrizes Orçamentárias e o Orçamento-Programa, instrumentos construídos
por meio de um processo democrático, em que as definições são feitas sempre coletivamente.
O processo de escolha dos dirigentes da Universidade também é pautado pela
democracia e pela representatividade de todos os segmentos. A Reitoria, órgão superior
executivo, é coordenada pelo Reitor e composta pelos Vice-Reitores de Graduação, de Pós-
Graduação, Pesquisa e Extensão, e de Administração, e ainda pelos Pró-Reitores de Campus.
O Reitor e os Vice-Reitores são eleitos em chapa dentre os membros do quadro de carreira do
magistério superior, para mandato de três anos, renovável por uma vez. Já os Pró-Reitores são
de livre escolha do reitor.
O fortalecimento do projeto institucional foi uma das grandes linhas de ação da
UNIJUÍ neste período. Além desta estrutura descentralizada da Reitoria, que fortaleceu a
presença da Universidade nas diversas microrregiões, a UNIJUÍ tem participado ativamente
de duas entidades representativas – o Consórcio das Universidades Comunitárias Gaúchas
72
(Comung) e a Associação Brasileira das Universidades Comunitárias (Abruc), que tem a
UNIJUÍ, respectivamente, na presidência e na vice-presidência.
Dentre as estratégias competitivas da UNIJUI destaca-se a circulação e a veracidade
das Informações. A Instituição tem qualificado constantemente seus processos de
comunicação com seus diferentes públicos. No que se refere aos veículos institucionais de
comunicação, destacam-se o jornal impresso Campus, voltado aos públicos de interesse da
Universidade, alunos de graduação e pós-graduação, pais de alunos e futuros alunos. O jornal
eletrônico Comunic@ (www.unijui.tche.br/comunica), destinado aos professores,
funcionários e alunos da FIDENE/UNIJUÍ, tendo como proposta o aprimoramento do sistema
de comunicação interna. Existe também o programete UNIJUÍ Comunica, veiculado em
emissoras de rádio da região de abrangência da Universidade.
As ações internas da Instituição parte para a implantação da Central de Informações
que visa otimizar a comunicação interna e qualificar o atendimento à comunidade externa. A
Central de Informações atua nos diversos espaços institucionais, prestando informações por
telefone, e-mail ou pessoalmente acerca da estrutura, dos cursos, eventos e exposições,
auxiliando na consulta de notas e de reservas de auditórios, orientando sobre locais e dando
suporte às formaturas.
A utilização estratégica de recursos da informação é fundamental para o
desenvolvimento da Instituição. O uso de canais de comunicação agrega vantagens
competitivas:
“...a média de acessos diários à página da Universidade chega a 5.000, o que reforça
o papel da Internet como meio de comunicação. O ano de 2005 foi de planejamento
da reestruturação do site da UNIJUÍ com o objetivo de tornar um canal de
comunicação entre a Universidade e seus diversos públicos, agilizando processos e
sendo uma ferramenta estratégica para ajudar a Instituição a se posicionar no
mercado.” (PORTAL, UNIJUÍ. 2007).
Confirmando a visão de ações comunitárias e também a qualificação de seus funcionário
(atores) nos moldes e princípios básicos da Gestão Social e Instituição agrega valores com a
implantação da Rádio da Universidade:
“... a UNIJUÍ FM buscou avançar na qualificação da programação jornalística e
musical, o que originou novos espaços informativos e de participação das
comunidades acadêmica e regional. Espaços diários para notícias culturais, na
programação matutina, foram aprimorados, garantindo aos ouvintes informações do
mundo das artes, da literatura, do cinema, do teatro e da música. Buscando oferecer
mais espaços de participação aos ouvintes, implementou-se um incentivo ainda
maior a contatos por telefone, e-mail e mensagens via celular, além da interação via
Internet, por meio de enquetes semanais que permitem aos ouvintes opinar sobre
assuntos da atualidade. O diálogo com os vários segmentos do complexo FIDENE
73
tem sido ampliado, em alguns casos com a participação efetiva de professores na
sugestão de pautas para a programação. Exemplo disso, a atenção que a equipe de
jornalismo dá a temas de interesse da comunidade e que podem ser detalhados e
esclarecidos pelos profissionais que atuam na universidade.” (PORTAL, UNIJUÍ.
2007).
Visando sempre a qualificação de seus clientes (alunos) e de seus atores (professores e
funcionários) em torno do princípio da Gestão Social busca-se a otimização de uma matéria
prima essencial em todo o processo organizacional, a informação:
“Buscando dar agilidade ao processo de divulgação das informações acadêmicas, a
Instituição disponibiliza os Portais do Aluno e do Professor, instrumentos de
comunicação destinados a dois relevantes segmentos de público institucional. O
Portal do Aluno destina-se a dar acesso às informações referentes aos currículos dos
cursos, notas, programas de financiamento, valores das mensalidades e demais
informações relevantes para o corpo discente. Já o Portal do Professor destina-se a
permitir ao professor o acesso permanente às relações de seus alunos por turma,
desde o primeiro dia de aula.” (PORTAL, UNIJUÍ. 2007).
Dentre todos os fatores expostos e voltados sempre a aplicação da Gestão Social deve-
se exaltar que todos os aspectos desenvolvidos pela Instituição visam beneficiar todas as
pessoas envolvidas com a mesma de forma direta e indireta. Os benefícios sociais são
inúmeros e os valores de movimentação financeira anual gerada pela instituição ultrapassam
os 100 milhões de Reais:
“...este total dos recursos injetados pela Universidade na economia do município,
bem como os valores dos serviços prestados pela instituição e, conseqüentemente,
economizados pelo Poder Público. Assim, a UNIJUÍ comprova sua importância e
influência no desenvolvimento econômico de Ijuí.
...o impacto social da UNIJUÍ se expressa de inúmeras maneiras: na formação de
cidadãos e profissionais qualificados, no desenvolvimento de projetos culturais, nas
pesquisas destinadas a resolver problemas sociais ou aproveitar as potencialidades
locais, e na promoção de eventos científicos e educacionais.” (SANTOS, Inajara C.
2008. Pg 91)
Por todos os aspectos destacados que podemos afirmar que a Instituição representa
muito para o município e a região que esta inserida tanto no meio social como no meio
econômico.
74
2.11 Objetivos e Metas da UNIJUÍ
Como o propósito da pesquisa visa avaliar a TI\SIG em relação aos Objetivos e Metas da
Organização apresenta-se os mesmos baseados no processo de Planejamento
Institucional.(PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional, 2005).
2.11.1 Objetivos e Metas Gerais
Fortalecer o projeto institucional de universidade comunitária regional de
caráter público não-estatal:
• Estreitamento das relações institucionais com a comunidade regional e com entidades
representativas de seus diversos setores;
• Busca do reconhecimento oficial da especificidade de universidade comunitária
regional de caráter público não-estatal;
• Fortalecimento da integração dos Campi e Núcleos Universitários com suas
microrregiões;
• Valorização da prática permanente de auto-avaliação Institucional;
• Fortalecimento da imagem institucional de universidade multicampi;
• Aperfeiçoamento do plano de marketing institucional e dos instrumentos de
divulgação da UNIJUÍ.
Fortalecer a interdisciplinaridade na concepção e execução dos programas
institucionais e suas ações:
• Articular-se por áreas de referência com vistas à integração curricular e de ações
acadêmicas;
• Ampliação da vinculação dos programas e ações institucionais com a complexidade do
desenvolvimento regional e da crescente interdependência global.
Consolidar-se como referência de excelência no ensino de graduação:
• Manutenção de quadro docente qualificado acadêmica e pedagogicamente;
75
• Estabelecimento de componentes curriculares comuns às diversas áreas de
conhecimento, e entre elas, potencializando a interdisciplinaridade nas atividades e a
multifuncionalidade na formação profissional;
• Implementação de ações e de instrumentos que viabilizem a competência bilíngüe dos
docentes e discentes da graduação.
• Qualificação do acompanhamento docente aos acadêmicos em outros espaços
curriculares além da sala de aula;
• Implantação e qualificação gradativa das condições de infra-estrutura física e
pedagógica de atenção inclusiva aos portadores de necessidades educativas especiais;
• Qualificação permanente das políticas e ações de apoio aos estudantes universitários;
• Implantação de programa de acompanhamento dos egressos, estabelecendo vínculos
para sua formação continuada;
• Estabelecimento de condições institucionais favoráveis à complementação de estudos,
no País e no exterior, de docentes e de acadêmicos da Instituição;
• Avaliação constante de novas estruturas curriculares e novas metodologias e práticas
de ensino, nos diversos cursos de graduação;
• Permanente discussão, avaliação e atualização da Política Institucional da oferta de
vagas nos cursos, nos diferentes regimes;
• Aperfeiçoamento do módulo do Sistema de Informações Educacionais para o
acompanhamento permanente dos diferentes cursos de graduação.
Consolidar-se como referência de excelência no ensino de pós-graduação:
• Ampliação da oferta de programas de pós-graduação stricto sensu contemplando
grandes áreas de conhecimento com cursos de mestrado e de doutorado;
• Fortalecimento das iniciativas de oferta dos cursos de pós-graduação lato sensu
voltados à qualificação profissional e formação continuada dos interessados e
atendendo a necessidades e demandas da região;
• Articulação e integração entre programas de pós-graduação lato e stricto sensu;
76
• Aperfeiçoamento do módulo do Sistema de Informações Educacionais para o
acompanhamento constante dos diferentes cursos de pós-graduação lato e stricto
sensu;
• Fortalecimento de intercâmbio de docentes e discentes dos cursos de mestrado e de
doutorado com outros programas similares do país e do exterior;
• Organização centralizada das atividades administrativas da pós-graduação lato e
stricto sensu nos Campi Ijuí e Santa Rosa;
• Implantação de sistema de avaliação das atividades do Papdocência, tendo como
referência a produção acadêmica dos docentes.
Constituir e qualificar programas de pesquisa adequados às expectativas e
demandas da comunidade acadêmica e regional:
• Estímulo à elaboração de programas articuladores e projetos de pesquisa entre as áreas
do conhecimento;
• Efetivação de vínculos entre os programas de pesquisa e programas de pós-graduação
lato e stricto sensu;
• Fortalecimento do papel estratégico do Comitê Científico e de Ética na Pesquisa na
definição das políticas institucionais de pesquisa;
• Aperfeiçoamento da política institucional de apoio à pesquisa, definindo a alocação
dos tempos docentes por critérios que privilegiem a produção científica e o
desenvolvimento de novas tecnologias;
• Estímulo à produção científica, tendo como referência a destinação de tempos
docentes do Fundo Institucional de Pesquisa aos índices de produtividade e às
publicações em periódicos de grande relevância nacional ou internacional;
• Sistematização das informações sobre a produção científica dos docentes no SIE,
dando maior visibilidade a essas atividades;
• Ampliação das informações disponíveis sobre editais para a captação de recursos,
através da Coordenadoria de Desenvolvimento Institucional;
77
• Captação de recursos externos, financeiros e materiais, dos órgãos e redes de fomento
nacionais e internacionais;
• Ampliação do número de bolsas de iniciação científica, integrando-as aos projetos de
pesquisa, preferencialmente os vinculados aos cursos de pós-graduação stricto sensu.
Ampliar a participação da universidade na comunidade científica nacional e na
constituição de redes de intercâmbio internacional:
• Fortalecimento das parcerias que integram o Consórcio das Universidades
Comunitárias (COMUNG), à Associação Brasileira das Universidades Comunitárias
(ABRUC) e à Associação das Universidades de Língua Portuguesa (AULP) e outros
grupos e associações a que venha integrar-se;
• Ampliação de convênios nacionais e internacionais com instituições acadêmicas e
centros de pesquisa como um instrumento de qualificação e de consolidação dos
programas de ensino de graduação e de pós-graduação, de pesquisa e de extensão.
Desenvolver programas de extensão permanentes que possibilitem a socialização
do conhecimento e a atuação regional:
• Desenvolvimento de programas e projetos de extensão articulados com os programas
de ensino de graduação e de pós-graduação, de pesquisa e com movimentos sociais e
organizações da sociedade civil;
• Fortalecimento da política institucional de apoio à extensão por meio do Fundo
Institucional de Extensão gerido pelo Comitê de Extensão e Cultura;
• Estímulo à prática da sistematização das experiências e de sua publicação;
• Incentivo ao desenvolvimento dos projetos de extensão através de editais internos para
a alocação de tempo docente previsto no Fundo Institucional de Extensão da UNIJUÍ;
• Estímulo à articulação de programas e de projetos em áreas de referência e à
convergência de ações que envolvam a comunidade;
78
• Captação de recursos externos de órgãos e redes de fomento nacionais e
internacionais;
• Acompanhamento das informações de órgãos financiadores e apoiadores de programas
de extensão, socializando com a comunidade acadêmica as alternativas de viabilização
de programas e projetos;
• Manutenção de um banco de dados de órgãos financiadores e apoiadores de programas
de extensão;
• Implantação de um sistema de informação para o acompanhamento e avaliação
permanente dos diferentes projetos de extensão;
• Ampliação do número de bolsas de extensão para alunos de graduação, integrando-as
aos programas institucionais.
Fortalecer as ações que viabilizem a construção e implantação de ferramenta
tecnológica e pedagógica para a modalidade Educação a Distância - EaD - na
Universidade:
• Criação e implantação de programas de graduação de educação a distância;
• Incorporação efetiva de componentes curriculares desenvolvidos via educação à
distância nos cursos de graduação;
• Criação e implantação de programa de formação continuada através da educação a
distância;
• Implantação de programas de pós-graduação lato-sensu na modalidade de educação a
distância.
Aperfeiçoar o sistema de gestão democrática da universidade:
• Fortalecimento do papel estratégico do Conselho Universitário na definição das
políticas gerais da Universidade;
• Consolidação de ações articuladas entre o Conselho de Gestão e o Fórum de Gerentes
das Coordenadorias Administrativas na gestão cotidiana da Universidade;
79
• Qualificação permanente da gestão da Universidade nas dimensões acadêmica e
técnico-administrativa;
• Consolidação do Plano Plurianual e do Orçamento-Programa como os principais
instrumentos de planejamento e execução operacional do Plano de Desenvolvimento
Institucional;
• Operacionalização de uma interação permanente de informações entre os membros dos
colegiados e os grupos representados;
• Aperfeiçoamento do papel das representações dos Campi e Núcleos Universitários nas
instâncias deliberativas da Instituição;
• Afirmação permanente do papel político-administrativo das Chefias dos
Departamentos e das Gerências das Coordenadorias Administrativas;
• Implantação de instrumento de divulgação das decisões dos órgãos oficiais da
Universidade;
• Criação de um sistema de acompanhamento e avaliação da implantação das decisões
dos órgãos oficiais nos diversos setores da Universidade;
• Aperfeiçoamento do sistema de informações, possibilitando a acessibilidade e a
transparência dos dados institucionais e a eficiência no processo de gestão;
• Utilização da Avaliação Institucional, como processo de avaliação continuada da
Universidade para diagnóstico e projeções.
Qualificar e dimensionar o quadro de docente e de técnico-administrativos e de
apoio:
• Manutenção do programa de qualificação, priorizando a concessão de bolsas de ajuda
de custo e o vínculo com as atividades institucionais;
• Implantação de programas de capacitação, voltados à qualificação dos profissionais
docentes e técnico-administrativos para suas atividades específicas e para a melhoria
dos processos de trabalho;
• Aperfeiçoamento dos planos de carreira;
80
• Criação de uma alternativa institucional para a implantação do plano de aposentadoria
complementar;
• Implantação de um programa para gestão dos relacionamentos institucionais, como
estratégia de fomento à demanda e qualificação da imagem da Universidade;
• Aperfeiçoamento do sistema de gestão dos tempos docentes com a fixação de novos
parâmetros institucionais.
Qualificar a estrutura física, tecnológica e acadêmica da universidade:
• Estabelecimento de um plano de investimentos em infra-estrutura, de curto e médio
prazos, de acordo com o planejamento Institucional, aliando necessidades, prioridades
e viabilidade dos diversos Campi e Núcleos Universitários e dos diversos programas
institucionais;
• Manutenção de estrutura física e de apoio adequadas, considerando condições de
saúde e de segurança, de comunicação e de informática, em cada um dos Campi e
Núcleos Universitários, segundo suas especificidades e viabilizando demandas de
acessibilidade;
• Desenvolvimento de competências na área da tecnologia da informação e sua
implantação nos diversos setores da Universidade;
• Qualificação do Portal UNIJUÍ na internet, assegurando a qualidade da comunicação
institucional, acessibilidade das informações disponibilizadas e agilidade de
relacionamentos entre os diversos públicos da Universidade;
• Consolidação da biblioteca como espaço institucional diferenciado de formação e de
constituição de saberes e fazeres da comunidade acadêmica.
Aperfeiçoar a estrutura de administração e a gestão das atividades da universidade:
• Articulação das atividades institucionais, aumentando a produtividade, buscando a
otimização da infra-estrutura disponível e a integração das ações nas diversas áreas de
atuação;
81
• Monitoramento permanente da estrutura de custos, buscando alternativas para a
redução de eventuais desperdícios e retrabalhos;
• Viabilização de projetos a partir de parcerias interinstitucionais, para a qualificação da
infra-estrutura existente;
• Construção da sustentabilidade pela redução dos níveis de endividamento, da
dependência de capital externo e viabilização de novos investimentos;
• Recomposição da estrutura de capital, buscando fontes estáveis de longo prazo, a
custos compatíveis com os superávits previstos;
• Redução dos índices de inadimplência com a qualificação dos mecanismos de
cobrança e execução dos contratos;
• Ampliação das fontes de financiamento dos alunos;
• Avaliação, acompanhamento e atualização da estrutura organizacional, em função dos
desafios institucionais;
• Avaliação da organização das estruturas institucionais, em função da necessidade de
agilidade e de efetividade de suas ações.
Reforçar a atuação regional com a qualificação da estrutura multicampi:
• Consolidação das atividades nos Campi e Núcleos Universitários, potencializando as
características de cada microrregião;
• Promoção de ações que valorizem a comunidade local e a estrutura dos Campi e
Núcleos Universitários;
• Incentivo à integração dos diversos Campi e à fixação de um quadro mínimo de
docentes nas localidades sede de Campus.
2.11.2 Objetivos e Metas por Campus e Núcleos Universitários
82
2.11.2.1 Objetivos e Metas do Campus Santa Rosa
• Fortalecer a Universidade Regional, atendendo mais fortemente as especificidades de
cada Campi e, em especial, as potencialidades do Campus Santa Rosa, nas áreas do
ensino, pesquisa e extensão.
• Fortalecimento dos cursos existentes e implantação de novos, de acordo com as
prioridades do Plano de Desenvolvimento Institucional e do PPA em execução;
• Concentração de esforços na criação de novos cursos, que transcendam os tradicionais
cursos/carreiras do ensino superior;
• Aumento do número de projetos e créditos destinados para pesquisa, integrados com
os programas e projetos institucionais;
• Ampliação da participação em novos programas e consolidar os já existentes.
• Intensificar os programas de pós-graduação, aproveitando as oportunidades e
potencialidades em diversas áreas, a luz da maior flexibilidade, em comparação com
os Cursos de Graduação.
• Realização de Investimentos direcionados para a viabilização de Programas, integrais
ou em parceria, de pós-graduação Stricto Sensu.
• Aprofundar o entendimento e aperfeiçoamento da atuação regional da universidade,
definindo mais clara e formalmente, as atribuições de cada uma das Unidades
Institucionais da Universidade e da FIDENE, através das suas mantidas.
• Elaboração e implantação do Regimento que define as funções e a estrutura de cada
um dos Campi e a sua forma de operacionalização.
• Definição e formalização da estrutura colegiada de gestão do Campus, no que diz
respeito ao atual Fórum do Campus.
• Redimensionar o Quadro Docente da Universidade Regional, viabilizando a
composição de um núcleo básico de professores, em cada uma das áreas de atuação
permanente da Universidade no Campus Santa Rosa.
• Revisão do Regimento de atribuição de tempos ao Quadro Docente, expressando uma
política de maior proporcionalidade de tempos para as funções de gestão no Campus
Santa Rosa, em especial, das Chefias de Seções e das Coordenações Adjuntas de
Curso.
83
• Desenvolver programas nas áreas de ensino e/ou extensão, que viabilizem a
otimização na ocupação dos espaços físicos da Universidade no Campus nos turnos
diurnos, organizando uma logística de deslocamentos que facilitem o acesso ao
Campus nestes turnos.
• Criação de um bloco (conjunto) de cursos para serem oferecidos de forma integrada
por diversos departamentos, nos turnos diurnos, permitindo a organização de uma
logística de deslocamentos que facilita o acesso ao Campus nestes turnos.
• Priorizar os investimentos nas áreas de maior carência e maior viabilidade, em
especial, as atividades de Ensino (Graduação e Pós-Graduação).
• Priorização dos seguintes investimentos na ampliação dos espaços físicos para salas de
aula e laboratórios; conclusão do auditório do Campus, construção da estrutura para
Educação Física, qualificação da estrutura interna do campus, com cobertura nos
acessos e ligações entre os prédios, ampliação e capacitação dos recursos audiovisuais
e tecnológicos.
• Desenvolver e implantar uma estrutura de tele-reuniões e tele-conferências, visando
minimizar o fluxo de deslocamentos de professores e pessoal de apoio para finalidades
administrativas e pedagógicas.
• Construção e aperfeiçoamento dos mecanismos de gestão coletiva da Universidade,
racionalizando os tempos e recursos envolvidos em reuniões e atividades colegiadas.
• Ampliação e complementação do acervo bibliográfico e tecnológico da biblioteca.
• Priorização das aquisições das referências prioritárias para os acervos bibliográficos
apontados pelas Comissões de Avaliação das Condições de Oferta de Cursos do MEC.
• Aperfeiçoar a política de capacitação e apoio à titulação do corpo docente.
• Priorização das áreas mais carentes e estratégicas para a instituição, nas dimensões
regional e específicas do Campus.
• Qualificar e ampliar o programa de capacitação do quadro técnico, administrativo e de
apoio, visando responder mais qualificadamente as demandas nas diversas áreas da
Universidade.
• Qualificação das estruturas de apoio para professores e funcionários, visando melhorar
as condições de vida das pessoas na Universidade.
84
• Intensificar e qualificar a participação da FIDENE/UNIJUÍ nos processos de
desenvolvimento regional e de comprometimento social com as demandas regionais.
• Busca do aumento da participação, em espaços institucionais internos e na sociedade,
através dos seus diferentes espaços e mecanismos de organização (Conselhos,
conferências, etc.).
• Ampliar a atuação regional dos Departamentos da Universidade.
• Incremento dos programas às Unidades que ainda não mantém programas permanentes
de atuação no Campus Santa Rosa, destacando os Departamentos de Ciências da
Saúde e Departamento de Estudos Agrários.
• Qualificar as estruturas de apoio existentes.
• Complementação da estrutura básica no Campus, para promover a divulgação das
atividades acadêmicas para a comunidade regional e para dentro da Universidade.
•
Organização de uma estrutura mínima de divulgação e de interação com a comunidade
regional
.
2.11.2.2 Objetivos e Metas do Campus Três Passos
Contribuir para o reconhecimento da UNIJUÍ como referência de excelência no
ensino de graduação:
• Qualificação das condições de infra-estrutura física e pedagógica.
• Qualificação no acompanhamento docente aos acadêmicos em outros espaços
curriculares além da sala de aula, pelos Departamentos e Colegiados de Coordenação
de Curso.
85
• Implementação das políticas e ações de apoio aos estudantes universitários a serem
efetivadas pela Coordenadoria de Apoio ao Estudante Universitário – CAEU.
• Integração com os demais Campi da Universidade e fixação de um quadro de docentes
qualificados em Três Passos.
• Qualificação continuada do acervo, equipamentos e estrutura física da Biblioteca como
espaço científico, cultural e pedagógico de informação e suporte à constituição de
saberes e fazeres da comunidade acadêmica.
• Intercâmbio com os Sistemas de Ensino, escolas, empresas e outros espaços
educativos, para a realização de práticas de ensino, estágios curriculares,
aprendizagens em contato com a atividade profissional, ou ainda, buscando soluções
para demandas trazidas por segmentos da comunidade à Universidade.
• Avaliação das potencialidades existentes na região para implantação de área de
excelência específica no Campus Três Passos.
• Realização de estudos de viabilidade para oferta de novas opções, áreas,
possibilidades, modalidades e alternativas de formação/qualificação profissional,
identificadas com as necessidades locais e regionais.
• Qualificação da vivência universitária através do fortalecimento das atividades
acadêmicas e culturais promovidas.
• Fortalecimento das atividades de pesquisa e de extensão através da participação de
pesquisadores e acadêmicos em projetos que possam contribuir para o
desenvolvimento da região e que possibilitem a socialização do conhecimento e
tecnologias.
• Implantação de secretarias específicas dos Programas de Ensino no Campus Três
Passos.
• Consolidar a atuação da Escola de Educação Profissional Francisco de Assis - EFA -
Campus Três Passos, como instituição legal para o desenvolvimento de cursos
técnicos.
• Promoção da formação básica e profissional de sujeitos capazes de interagir nas
diferentes dimensões da sociedade, buscando a melhoria da qualidade de vida.
86
• Identificação e implantação de cursos técnicos que venham ao encontro das aspirações
da comunidade regional com o desenvolvimento de um programa de qualificação
profissional nas áreas com demanda no mercado.
• Implementação de ações que visem aumentar o número de alunos de acordo com a
estrutura disponível.
• Desenvolvimento e implementação de estratégias de marketing para aumentar a
demanda pelos cursos técnicos propostos pela EFA - Três Passos.
• Priorizar a oferta e o desenvolvimento de programas/projetos de formação/qualificação
profissional nas áreas Educação e Agropecuária, visando o fortalecimento da
concepção de Campus Temáticos.
• Interação com os departamentos afins, buscando o fortalecimento e implantação de
cursos que contemplem as áreas de educação e agropecuária.
• Busca do apoio das instituições locais e regionais para a implantação de cursos
superiores e técnicos voltados à formação de professores e de profissionais ligados à
produção agropecuária.
• Realização de estudos para identificar alternativas para a agropecuária regional e
elaboração de propostas de formação profissional.
• Fornecimento de apoio ás ações e políticas em todos os níveis que contemplem o
fortalecimento da agricultura regional.
• Contribuir no processo de fortalecimento e aperfeiçoamento do projeto de
Universidade Comunitária e Regional, através da interação e da articulação de ações
com as Unidades Organizacionais da FIDENE e suas Mantidas e com a comunidade
regional.
• Participação nos conselhos municipais e regionais.
• Ampliação das discussões sobre o Projeto da Universidade através do Fórum de
Lideranças da Comunidade.
• Desenvolvimento de ações que qualifiquem o trabalho das mantidas da FIDENE no
Campus Três Passos.
87
• Fortalecer ações integradoras e parcerias com os diversos segmentos da sociedade,
com vistas ao desenvolvimento de programas/projetos identificados com as
necessidades locais e regionais, de acesso e permanência na Universidade e de
valorização da cultura em toda a sua diversidade de manifestações presentes na região.
• Interação com os diferentes segmentos da sociedade na formulação de
projetos/programas de desenvolvimento sustentável na região.
• Fornecimento de apoio na organização e execução das ações culturais como elemento
fundamental na formação do indivíduo e da sociedade.
• Aumento do número de convênios firmados com entidades/empresas e ou instituições
locais e regionais, visando aporte financeiro para o ingresso e permanência de
estudantes na Universidade.
• Implementar as relações de intercâmbio tecnológico com Universidades do
MERCOSUL, em especial, as de localização fronteiriça, no desenvolvimento de
programas de pesquisa e extensão.
• Identificação de programas comuns com outras Universidades do MERCOSUL para
intercâmbio tecnológico.
• Participação em eventos de pesquisa destas Universidades para integração entre áreas
do conhecimento.
• Busca da participação das universidades fronteiriças em atividades desenvolvidas no
Campus, especialmente no desenvolvimento de tecnologias.
• Consolidar o Pólo de Modernização Tecnológica - Pólo Oleoquímico, como unidade
de pesquisa e fomento, através da interação com a Secretaria de Ciência e Tecnologia
do Estado do Rio Grande do Sul, Prefeitura Municipal de Três Passos e demais
instituições parceiras.
• Fortalecimento de parcerias para o desenvolvimento de projetos do Pólo de
Modernização Tecnológica - Pólo Oleoquímico.
• Tornar-se uma base de pesquisa de referência em plantas aromáticas, produção de
óleos essenciais e plantas medicinais.
• Organização da cadeia produtiva de plantas aromáticas, condimentares e medicinais.
88
• Articulação de ações através de pesquisas de mercado e produtos para o
desenvolvimento agroindustrial e comercial da região de Três Passos.
• Desenvolvimento de ações com óleos essenciais na dimensão do ensino e da extensão.
• Promoção de reuniões de pesquisa para apresentação de resultados experimentais com
vistas ao desenvolvimento de tecnologias e produtos.
• Desenvolvimento de projetos de pesquisa integrados com os diferentes departamentos
da UNIJUI, com vinculação na cadeia produtiva de óleos essenciais e plantas
medicinais.
• Viabilização de projetos inovadores no desenvolvimento de sistemas de produção
agropecuária e na área de óleos essenciais e plantas medicinais.
• Criar condições para oferecimento e viabilização de Programas de Pós-Graduação
¨Lato Sensu¨ em consonância com os cursos e projetos desenvolvidos no Campus.
• Fortalecimento das iniciativas de oferta de cursos de Pós-Graduação direcionados à
qualificação profissional / formação continuada, de forma a atender as necessidades e
demandas regionais.
• Busca da participação de empresas na viabilização de cursos de Pós-Graduação.
• Qualificar a estrutura física, tecnológica e acadêmica do Campus.
• Atendimento às demandas de infra-estrutura física, material e de serviços para o
desenvolvimento das atividades-fim e das atividades-meio.
• Elaboração do Projeto Físico do Campus.
• Ampliação e qualificação de espaços pedagógicos e administrativos.
• Construção de estacionamento interno para ônibus dos estudantes.
• Realização de manutenção e conservação dos prédios e instalações.
• Manutenção das dependências e instalações limpas e organizadas.
• Qualificar o quadro técnico-administrativo e de apoio do Campus.
• Implementação de políticas e ações de capacitação e de qualificação do pessoal para
desenvolvimento de atividades específicas e melhoria dos processos de trabalho.
89
• Estabelecimento de programa de avaliação profissional buscando valorizar as
competências técnicas e comportamentais dos colaboradores.
• Aperfeiçoar a Estrutura de administração e da gestão das atividades.
• Avaliação da estrutura administrativa e implementação de ações com vistas à
qualificação das atividades, aumento da produtividade e otimização da infra-estrutura
disponível.
• Controle e acompanhamento da execução orçamentária da Unidade e racionalização
dos recursos financeiros, humanos e materiais.
2.11.2.3 Objetivos e Metas do Campus Panambi
Fortalecer o projeto de Campus Temático na área de metal-mecânica no âmbito
de universidade comunitária regional de caráter público não-estatal:
• Estreitamento das relações interinstitucionais com as empresas do setor metal-
mecânico, entidades educacionais e órgãos públicos com enfoque em ações de
capacitação profissional e desenvolvimento regional.
• Busca do reconhecimento como referência de excelência regional na área de metal-
mecânica através da qualificação de suas ações em ensino, pesquisa e extensão.
• Fortalecimento da integração do Campus com a comunidade local e regional através
de relações educativas, científicas, culturais e tecnológicas.
• Valorização da prática permanente de auto-avaliação como forma de corrigir e
aperfeiçoar as ações estratégicas de atuação do Campus.
• Estabelecimento de um plano de marketing voltado para o fortalecimento da
comunicação do Campus Temático na área metal-mecânica em sintonia com o padrão
institucional da UNIJUÍ.
• Fortalecimento da sinergia entre os Campi, as unidades de apoio e as demais mantidas
da FIDENE, em especial com o IPD e a EFA no atendimento das demandas da
comunidade local e regional.
90
• Fortalecimento e ampliação da participação em convênios nacionais e internacionais
com instituições acadêmicas e centros de pesquisa como um instrumento de
qualificação e de consolidação dos programas de ensino de graduação e de pós-
graduação, de pesquisa e de extensão na área de metal-mecânica.
• Participação através de um docente do Campus, na construção e implantação de
ferramenta tecnológica e pedagógica para a modalidade Educação a Distância - EaD -
na universidade e sua inclusão nas ações de desenvolvimento na área de metal-
mecânica.
• Consolidar o Campus como referência de excelência no ensino de graduação na área
metal-mecânica e afins.
• Atualização permanente do quadro docente em temas de interesse institucional e
regional.
• Incentivo às ações de interdisciplinaridade entre os componentes curriculares,
potencializando a prática acadêmica orientada aos desafios da sociedade através da
criatividade e da inovação.
• Implementação de ações e de instrumentos que viabilizem a competência na língua
inglesa e alemã dos docentes e discentes da graduação.
• Incentivo às práticas acadêmicas extracurriculares e de intercâmbios interinstitucionais
nacionais e internacionais, com a qualificação do acompanhamento.
• Avaliação e aperfeiçoamento gradativo das condições de infra-estrutura física do
Campus em atenção aos portadores de necessidades especiais.
• Aperfeiçoamento de ações de orientação aos estudantes universitários, principalmente
aos ingressos provenientes de outras localidades.
• Acompanhamento e atualização do cadastro dos egressos do Campus, estabelecendo
vínculos para sua formação continuada.
• Intensificação das ações de fortalecimento e integração dos cursos de Engenharia
Mecânica e Administração.
• Implantação de um curso de Tecnologia em Mecatrônica e de outros a partir de
pesquisa de mercado do potencial na área e na região.
91
• Estímulo à produção acadêmica de livros e materiais didáticos.
• Estímulo à participação e realização de eventos acadêmicos, inclusive na divulgação e
socialização de trabalhos de discentes.
• Consolidar o Campus como referência de excelência nas atividades de docência em
programas de pós-graduação na área metal-mecânica.
• Fortalecimento da participação em programas de pós-graduação stricto sensu já
implantados ou em estudos, que contemplam problemas da área de metal-mecânica,
inclusive com a utilização da infra-estrutura laboratorial disponível no Campus.
• Implantação e oferta de cursos de pós-graduação lato sensu que atendam às
necessidades do setor de metal-mecânico, voltados à qualificação profissional e
formação continuada dos interessados.
• Avaliação das possibilidades de implantação dos cursos de especialização em Fontes
Alternativas de Energia, Automação Industrial, Projeto de Estruturas, Engenharia de
Materiais e Manufatura, Metalurgia da Soldagem, Engenharia da Qualidade,
Engenharia do Produto.
• Avaliação das possibilidades de implantação dos cursos de especialização para a
gestão do setor metal-mecânico como: Engenharia de Produção, Planejamento e
Controle de Produção, Planejamento Estratégico Industrial, Administração da
Produção e Materiais, Gestão da Qualidade e Produtividade, etc.
• Estímulo às atividades de intercâmbio e cooperação científico-tecnológica com
programas de pós-graduação de destaque na área de metal-mecânica do país e do
exterior, tais como co-orientação de trabalhos, participação de bancas de defesa e co-
autoria em publicações.
• Estímulo à produção acadêmica dos docentes em periódicos nacionais e internacionais.
• Constituir e qualificar projetos de pesquisa na área metal-mecânica adequados às
expectativas e demandas da comunidade.
• Estímulo à elaboração de projetos de pesquisa que fortaleçam as relações com o APL
(Arranjo Produtivo Local) metal-mecânica, com a ACITEC (Associação Centro de
Inovação Tecnológica), com a Comunidade Local/Regional e em conformidade com
as políticas institucionais de pesquisa.
92
• Efetivação de vínculos entre os projetos de pesquisa desenvolvidos no Campus e os
programas de pós-graduação lato e stricto sensu da UNIJUÍ.
• Elaboração de projetos de interesse institucional para captação de recursos financeiros
não reembolsáveis dos órgãos de fomento nacionais e internacionais, principalmente
para os editais de fundos setoriais em parceria com a comunidade regional.
• Solicitação de bolsas de iniciação científica para acadêmicos e de bolsas de
pesquisadores para engenheiros, aos órgãos de fomento à pesquisa, integrando-as aos
programas de pesquisa da UNIJUÍ.
• Estímulo à participação de docentes e acadêmicos em sociedades científicas
relacionadas à área metal-mecânica.
• Desenvolver projetos de extensão permanentes que possibilitem a inclusão tecnológica
na região.
• Desenvolvimento de projetos de extensão para interação com a comunidade regional,
articulados com as atividades de ensino e de pesquisa.
• Fortalecimento da interação com as escolas técnicas e centros de ensino médio,
contribuindo para qualificação dos estudantes através de minicursos, palestras técnicas
e práticas de laboratório; (A exemplo da interação com a Escola Técnica Estadual 25
de Julho).
• Apoio e contribuição com a EFA em programas de formação profissional com ações
de inclusão social e tecnológica de jovens carentes, tais como o Projeto Escola de
Fábrica.
• Apoio e incentivo aos projetos de inclusão digital em parceria com a Prefeitura
Municipal e através de ações integradas do IPD, DETEC e patrocinadores.
• Promoção de minicursos, palestras técnicas, eventos e feiras tecnológicas e de
inovação voltados à comunidade regional, como forma de interação e divulgação de
produtos tecnológicos.
• Estímulo à prática da sistematização das experiências nas atividades de extensão e de
sua publicação.
• Apoio tecnológico às empresas e aos talentos profissionais através do incentivo e do
acompanhamento de ações dos departamentos, do IPD e do CGDT.
93
• Solicitação de bolsas de extensão para alunos de graduação, integrando-as aos
programas institucionais desenvolvidos no Campus.
• Oferta de cursos de extensão universitária voltados às diversas áreas da cadeia
produtiva do setor metal-mecânico.
• Aperfeiçoar o sistema de gestão do Campus.
• Representação e esclarecimento das especificidades do Campus e das demandas locais
nas instâncias deliberativas da Instituição que potencializam as características da
micro-região.
• Busca de melhor sintonia com as políticas gerais da Universidade.
• Consolidação de ações articuladas da Pró-reitoria com os Chefes de Departamentos,
com os Gerentes das Coordenadorias e Assessorias e com os diretores das mantidas da
FIDENE na gestão do cotidiano do Campus.
• Consolidação da divulgação e implementação das decisões dos órgãos oficiais da
Universidade.
• Qualificação permanente da gestão do Campus nas dimensões acadêmica e técnico-
administrativa.
• Elaboração do Plano de Desenvolvimento Institucional a partir das demandas da Auto-
avaliação do Campus e dos diagnósticos/projeções da Avaliação Institucional.
• Consolidação do Plano Plurianual e do Orçamento-Programa como os principais
instrumentos de planejamento e execução operacional do Plano de Desenvolvimento
Institucional do Campus.
• Fortalecimento da transparência na gestão através da interação permanente de
informações com a comunidade acadêmica e regional.
• Qualificar a estrutura física, tecnológica e acadêmica do Campus.
• Atualização e detalhamento do plano global de infra-estrutura do Campus e sua
inclusão no plano de investimentos institucional, de curto e médio prazos, aliando
necessidades, prioridades e viabilidade.
• Adequação ergonômica gradativa dos laboratórios do Campus, considerando as
condições de saúde, de satisfação e de segurança com o apoio do NAST e da CIPA.
94
• Melhoria das condições de comunicação e de informática, considerando a
acessibilidade, a agilidade e as especificidades de ferramentas computacionais para
engenharia, com o apoio do NSU e do DETEC.
• Estabelecimento de prioridades como aumento da velocidade de comunicação da rede
de informática, implantação do segundo laboratório de informática com ampliação do
acervo de computadores, parcerias com empresas e/ou fornecedores para aquisição dos
programas computacionais utilizados na área metal mecânica, manutenção preventiva
e corretiva inclusive de mouses e monitores.
• Valorização e qualificação do espaço da biblioteca com as seguintes prioridades:
ampliação do acervo bibliográfico, implantação de um sistema computacional de
pesquisa bibliográfica mais ágil, melhoria da ventilação ambiente, isolamento térmico
do teto, estrutura de suporte das estantes e de acesso ergonômico aos exemplares,
adequação da iluminação entre estantes e controle de acesso de pessoas com roletas na
entrada.
• Adequação do acesso de pessoas entre os prédios do Campus com as seguintes
prioridades: passarela com cobertura entre os prédios A e C, calhas no telhado e
grades nas canaletas onde há entradas, corrimões onde há desníveis acentuados nas
laterais das calçadas e rampas de acesso.
• Melhoria do acesso de veículos no Campus com o apoio da Prefeitura Municipal e as
seguintes prioridades: ampliação do estacionamento com demarcação de vagas mais
espaçosas, asfaltamento da segunda via de acesso (Av. Pref. Rudi Franke),
asfaltamento ou brita nas vias internas, parada de ônibus coberta e com banco.
• Ampliação e qualificação de espaços de convivência da comunidade acadêmica com
as seguintes prioridades: colocação de bancos e mesas de concreto em áreas
arborizadas, viabilização de caixas automáticos (BANRISUL e BB), sala para
Diretório Acadêmico, viabilização da ampliação e da profissionalização dos serviços
da cantina através de licitação, viabilização de mais um telefone público.
• Viabilização e qualificação de infra-estrutura física de apoio às coordenações
pedagógicas de cursos para orientação e acompanhamento de acadêmicos.
95
• Ampliação e qualificação dos recursos audiovisuais de apoio às atividades acadêmicas,
com prioridade para aumento de retroprojetores, manutenção dos aparelhos de vídeo e
acréscimo de um aparelho de multimídia.
• Pintura dos prédios, construção de novas salas de aulas, ampliação da área de
laboratórios e de salas de professores conforme estudo de demandas e viabilidades.
• Manutenção das instalações prediais, laboratoriais e das áreas verdes.
• Implantação de uma sala de vídeo conferência para integração entre os Campi e
desenvolvimento de atividades a distância.
• Climatização e adequação do sistema de iluminação do Auditório do Campus
Panambi.
• Elaboração e implantação de um plano de segurança para o Campus Panambi,
avaliando as possibilidades de cerca no terreno, vigilância eletrônica na secretaria e
acesso eletrônico no prédio dos laboratórios.
• Aperfeiçoar e qualificar a estrutura de administração e a gestão das atividades do
Campus.
• Articulação junto às Coordenadorias e aos Departamentos visando a uniformidade das
atividades administrativas e o grau adequado de homogeneidade institucional e
conseqüentemente o aumento da produtividade, a otimização da infra-estrutura
disponível e a integração das ações na comunidade.
• Aperfeiçoamento do monitoramento e otimização das despesas gerais do Campus
(energia elétrica, telefone, transporte, etc).
• Monitoramento e otimização dos custos de operação e manutenção dos laboratórios,
buscando alternativas para a redução de despesas e de eventuais desperdícios.
• Viabilização de projetos a partir de parcerias interinstitucionais, para a qualificação da
infra-estrutura existente.
• Qualificação e desenvolvimento permanente do perfil profissional dos colaboradores
do Campus com o apoio do NDRH através de treinamentos, dinâmicas de grupo e
momentos de reflexão.
96
• Revisão e adequação dos enquadramentos funcionais através de avaliações com o
apoio do NDRH.
• Avaliação das atividades por indicadores e consolidação da garantia da qualidade nos
órgãos de apoio e nos laboratórios do Campus, buscando a melhoria no atendimento
da comunidade interna e externa.
• Fortalecimento do Programa da Qualidade com efetividade e comprometimento do
pessoal.
• Otimização do horário de funcionamento do Campus nos turnos da tarde e da noite,
concentrando os esforços na busca de melhores resultados.
• Fortalecimento da integração entre os colaboradores envolvidos nas atividades
administrativas do Campus através do desenvolvimento do espírito de colaboração e
equipe.
• Aperfeiçoamento e otimização dos processos visando a obtenção de melhores
resultados de impacto social.
2.11.2.4 Objetivos e Estratégias do Núcleo Universitário de Santo Augusto
Fortalecer a identidade do NUSA, visando qualificar a regionalização da
Universidade:
• Buscar, junto às unidades, informações sobre suas atividades no município de Santo
Augusto e/ou municípios da área de abrangência (convergência das informações).
• Articular com as Prefeituras e/ou entidades as demandas da UNIJUÍ.
• Oferecer informações para divulgação, via NUSA.
• Ampliar as possibilidades de aproveitamento do NUSA, pelos universitários.
• Manter a oferta semestral de pelo menos quatro componentes curriculares no NUSA.
• Ampliar o acervo local da Biblioteca.
• Organizar e atualizar o laboratório de informática.
97
• Disponibilizar salas de estudo.
• Proporcionar condições para a prática de experiências profissionais aos acadêmicos.
• Articular com as entidades, empresas e órgãos públicos a prática de estágios nas áreas
da saúde (Enfermagem, Farmácia e Nutrição), Administração e Ciências Contábeis.
• Consolidar o compromisso com a sociedade regional.
• Acompanhar e participando do desenvolvimento do Projeto Turístico Rota do
Yucumã.
• Aperfeiçoar as relações com as Prefeituras, prioritariamente com as SMEC's visando à
organização da educação e da cultura na microrregião.
• Realizar reuniões com as administrações municipais e Secretarias Municipais de
Educação.
• Manter e qualificar a realização da Noite Cultural, bem como participar da
organização de eventos culturais no Município.
• Participar na elaboração do calendário de eventos do Município.
• Ampliar a regionalização das apresentações da Noite Cultural.
• Participando nas edições da EXPOFESA.
• Organizar Fórum Municipal da Juventude Estudantil.
• Buscando participação da ASUNI - Associação Santoaugustense dos Universitários de
Ijuí, do Conselho Municipal da Juventude, dos Grêmios Estudantis e do DCE da
UNIJUÍ;
• Envolvendo docentes da UNIJUÍ e cidadãos devidamente capacitados para o trabalho
com jovens.
• Elaborando a programação e ações de divulgação juntamente com a ACS.
• Capacitar as atendentes de creches dos municípios que compõem a área de
abrangência do NUSA.
• Atender demanda proposta pelos municípios.
• Fazer parcerias com as Secretarias Municipais de Educação e os Departamentos de
Pedagogia, Saúde, Ciências Sociais, Filosofia e Psicologia.
98
• Contribuir com os acadêmicos das licenciaturas para o desempenho mais qualificado
de seus estágios.
• Promover dias de estudos e reflexão sobre a preparação para a docência em termos do
"fazer pedagógico".
• Promover cursos de extensão na área do Direito observando os seguintes temas:
Direito Tributário, Direito do Consumidor, Direito Ambiental, Direito de família
(infância e juventude).
• Organizar parcerias com DEJ - Departamento de Estudos Jurídicos, OAB - Ordem dos
Advogados do Brasil, DADI - Diretório Acadêmico de Direito, COMDICA -
Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente e COMDEMA -
Conselho Municipal de Meio Ambiente.
• Oferecer estrutura física mínima para o atendimento dos alunos.
• Realizar o conserto do passeio em frente ao prédio (incluindo escadas).
• Providenciar toldo de proteção em frente às portas de entrada.
• Buscar entendimento com a Prefeitura Municipal e o setor de Manutenção Predial da
FIDENE.
• Qualificar sala de informática para uso dos alunos.
• Buscar na Coordenadoria de Informática a ampliação do número de máquinas e
melhoria da tecnologia a ser disponibilizada.
• Equipar com mobiliário necessário os setores de trabalho.
• Providenciar com o setor de Patrimônio: um móvel para televisão e vídeo, prateleiras
para Biblioteca, refrigerador para a cozinha, copiadora, micro-system com CD,
quadro-branco para sala de aula.
2.11.2.5 Objetivos e Estratégias do Núcleo Universitário de Tenente Portela
99
Fortalecer a identidade do Núcleo Universitário Tenente Portela (NUTP) nas
diversas instâncias institucionais estabelecendo o seu papel, responsabilidades e
atribuições consolidando desta forma, a democracia interna e o exercício pleno da
autonomia, qualificando a regionalização da Universidade:
• Articular contatos e ações em parcerias com as Prefeituras Municipais de abrangência
do Núcleo, Secretarias Municipais de Educação, Associações Comerciais, associações
de agricultores e sindicatos encaminhando as demandas à UNIJUÍ e outras mantidas
da FIDENE.
• Ampliar as possibilidades de aproveitamento do Núcleo Universitário de Tenente
Portela pelos universitários.
• Manutenção da oferta semestral de pelo menos dois componentes curriculares por
semestre no NUTP.
• Ampliação do acervo da biblioteca.
• Organização do laboratório de informática.
• Disponibilização de espaços para estudo.
• Proporcionar oportunidades para prática de experiências profissionais aos acadêmicos.
• Articulação das entidades, instituições, empresas e órgãos públicos para a prática de
estágios nas áreas da saúde (Enfermagem, Farmácia, Nutrição...), Administração,
Ciências Contábeis, Ciências Agrárias (Agronomia) e Biológicas, Psicologia e demais
cursos da Instituição.
• Manter e qualificar a realização da Noite Cultural bem como colaborar na organização
de Eventos Culturais e Sociais no Município.
• Participação na elaboração do Calendário de Eventos do Município.
• Participação e apoio à Semana Farroupilha.
• Participação nas edições da Exposição Comercial, Industrial e Agropecuária de
Tenente Portela – EXPOTENPO.
• Ampliação da abrangência do número de municípios participantes com apresentações
na Noite Cultural.
• Organizar anualmente o Seminário Nacional de Educação Ambiental.
100
• Buscar parcerias com a SEMA - Secretária Estadual do Meio Ambiente, ABES-Seção
RS, Emater.
• Envolver os docentes da UNIJUÍ e profissionais das instituições parceiras.
• Elaborar programação e definição da divulgação juntamente com as instituições
parceiras.
• Promover Cursos de Extensão Universitária para qualificação de professores na área
da Educação como um eixo central de aproximação da universidade com a
comunidade regional.
• Organizar parcerias com SMECs dos Municípios de abrangência do Núcleo.
• Envolver profissionais da UNIJUÍ e também profissionais de outras instituições.
• Elaborar programação e definição das formas de divulgação junto aos profissionais da
educação da região.
• Promover o Curso Técnico em Gestão e Promoção Turística aos municípios que fazem
parte do Projeto Turístico Rota do Yucumã e também aos demais municípios que
apresentarem interesse.
• Busca de parcerias com as Secretarias Municipais de Turismo, Associação Comercial
e Industrial de Tenente Portela (ACI) e Prefeituras Municipais.
• Envolver profissionais do Departamento de Ciências Sociais e Escola de Educação
Básica Francisco de Assis (EFA), Instituto de Políticas Públicas e Desenvolvimento
Regional, Museu Antropológico Diretor Pestana e Instituto Regional de
Desenvolvimento Rural (IRDer).
• Organizar a Semana do Meio Ambiente.
• Buscar parcerias com a Secretaria Municipal de Educação, Secretaria Municipal de
Agricultura, Escolas Públicas da rede municipal, estadual e privada.
• Envolver palestrantes vinculados à UNIJUÍ e de Instituições parceiras.
• Oferecer Cursos de Capacitação na área temática da agropecuária.
• Buscar parcerias com o SINTRAF de Tenente Portela, Secretaria Municipal da
Agricultura, EMATER local.
101
• Envolver profissionais da UNIJUÍ do Departamento de Estudos Agrários (DeAg) e
Departamento de Economia e Contabilidade (DECon).
• Oferecer sala de informática para uso dos alunos.
• Buscar junto à Coordenadoria de Informática a ampliação do número de máquinas
para que possam ser disponibilizadas aos alunos.
• Oferecer Curso de Especialização em Ciências Sociais - História - Geografia -
Assistência Social.
• Envolver profissionais da UNIJUÍ do Departamento de Ciências Sociais.
• Buscar apoio da 21ª Coordenadoria Regional de Educação (CRE) e do Conselho dos
Secretários Municipais de Educação (CONSEME) da AMUCELEIRO, para
divulgação.
• Oferecer a possibilidade do Curso de Plenificação em História.
• Envolver profissionais do Curso de História do Departamento de Ciência Sociais.
• Buscar parcerias com a 21ª Coordenadoria Regional de Educação de Três Passos e 20ª
Coordenadoria Regional de Educação de Palmeiras das Missões em relação ao
levantamento de pessoal e divulgação.
• Contribuir na Comunicação entre Universidade, a Comunidade Regional e a
Comunidade Universitária.
• Divulgação de ações e Cursos da FIDENE e da UNIJUÍ.
• Estabelecer vínculo permanente de comunicação entre a Universidade e a Comunidade
Regional através das Secretarias Municipais de Educação e a 21ª Coordenadoria
Regional de Educação.
• Equipar com mobiliário necessário os setores de trabalho do Núcleo.
• Construção de um plano de ação em conjunto com o setor de Patrimônio Institucional.
(Televisão, videocassete e DVD, Multimídia/Data Show, Refrigerador, Copiadora,
Micro-System com CD, quadro brando para sala de aula, Prateleiras para biblioteca,
Bebedouro elétrico).
• Contratar um profissional técnico no regime de 40h/sem.
102
• Articulação junto a Reitoria para a deliberação para a contratação.
•
Articulação junto ao Núcleo de Recursos Humanos para a abertura de edital para
contratação
.
103
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo aborda os aspectos metodológicos da pesquisa. A fundamentação teórica
configura-se como o alicerce de sustentação de todo o processo de pesquisa. Neste sentido,
este tópico abordará alguns dos temas e conceitos que permitirão atender melhor o
desenvolvimento do trabalho.
3.1 Considerações
A busca por uma pesquisa que traga resultados expressivos e qualificados e que possa
estabelecer maior clareza no sentido de posicionamento e desenvolvimento dos estudos torna-
se necessário estabelecer um método científico que facilite o levantamento de dados e
tratamento adequado dos mesmos.
“Entendemos por metodologia o caminho do pensamento e a prática exercida na
abordagem da realidade” (MINAYO, 1994 p. 16). Neste sentido a autora acrescenta que,
metodologia inclui concepções teóricas de abordagem, conjunto de técnicas que possibilitam
a construção da realidade e um toque criativo do investigador.
Minayo (1994) acrescenta, ainda, que “metodologia deve dispor de um instrumental
claro, coerente, elaborado, capaz de encaminhar os impasses teóricos para o desafio da
prática”. Esta autora acrescenta que a técnica deve ser medida porque ao mesmo tempo que
produz formalismo árido e respostas estereotipadas, ou com o desprezo de técnicas pode levar
ao empirismo ilusório nas conclusões, especulações abstratas e estéreis.
104
Severino traz de forma clara e objetiva o que pode ser entendido por métodos e
técnicas. “[...] Entende-se por métodos os procedimentos mais amplos de raciocínio, enquanto
técnicas são procedimentos mais restritos que operacionalizam os métodos, mediante emprego
de instrumentos adequados”. (SEVERINO, 2002 p. 162).
Baseado nas premissas metodológicas, este tópico pretende estabelecer a classificação
desta pesquisa com o objetivo de facilitar o entendimento e o posicionamento do autor perante
a sua análise.
3.2 Pesquisador
Na visão de Gil (1999), um bom pesquisador precisa, além do conhecimento do
assunto, ter curiosidade, criatividade, integridade intelectual e sensibilidade social. São
igualmente importantes a humildade para ter atitude auto-corretiva, a imaginação
disciplinada, a perseverança, a paciência e a confiança na experiência.
Podemos assim atribuir a um bom pesquisador as características pessoais mais
variadas. Cada um pode destacar-se com atributos diferenciados, mas o mais importante e que
ganha destaque é a capacidade de relacionamento pessoal capaz de criar grupos de pesquisa
para o desenvolvimento de uma determinada atividade ou trabalho.
3.3 Pesquisa
Em termos simplificados podemos dizer que pesquisar significa procurar respostas
para indagações propostas.
Minayo (1993) considera a pesquisa como “atividade básica das ciências na sua
indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática teórica de constante busca
que define um processo intrinsecamente inacabado e permanente. É uma atividade de
aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma combinação particular
entre teoria e dados”.
Demo (1996) insere a pesquisa como atividade cotidiana considerando-a como uma
atitude, um “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na
105
realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”. Para
Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir
respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
Outra definição muito utilizada para explicar a pesquisa é que a mesma é um conjunto
de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base
procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e
não se tem informações para solucioná-lo.
3.4 Planejamento da Pesquisa
Pesquisa é a construção de conhecimento original de acordo com certas exigências
científicas. Para que o estudo seja considerado científico deve-se obedecer aos critérios de
coerência, consistência, originalidade e objetivação. É desejável que uma pesquisa científica
preencha os seguintes requisitos:
• a existência de uma pergunta que se deseja responder;
• a elaboração de um conjunto de passos que permitam chegar à resposta;
• a indicação do grau de confiabilidade na resposta obtida” (GOLDEMBERG, 1999).
O planejamento de uma pesquisa dependerá basicamente de três fases:
• Fase decisória - referente à escolha do tema, à definição e à delimitação do problema
de pesquisa;
• Fase construtiva: referente à construção de um plano de pesquisa e à execução da
pesquisa propriamente dita;
• Fase redacional: referente à análise dos dados e informações obtidas na fase
construtiva. É a organização das idéias de forma sistematizada visando à elaboração
do relatório final.
106
3.5 Classificação da Pesquisa
Para determinar o tipo de trabalho desenvolvido, é fundamental que se defina o tipo de
pesquisa realizada, já que há diversos tipos de investigações existentes e cada um possui
características metodológicas específicas.
Do ponto de vista de sua natureza, trata-se de pesquisa aplicada, pois se caracteriza por
seu interesse prático, isto é, que os resultados sejam aplicados ou utilizados, imediatamente,
na solução de problemas que ocorrem na realidade. Ou, ainda, de acordo com Silva e
Menezes (2000), a pesquisa aplicada caracteriza-se por apresentar inúmeras possibilidades de
aplicação nas ciências sociais.
A pesquisa pode ser definida como um conjunto de ações, propostas para encontrar a
solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A
pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo.
Minayo (1993), vendo por um prisma mais filosófico, considera a pesquisa como
“atividade básica das ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e
uma prática teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e
permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se esgota,
fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”.
Demo (1996) insere a pesquisa como atividade cotidiana considerando-a como uma
atitude, um “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na
realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”.
Para Gil (1999), a pesquisa tem um caráter pragmático, é um “processo formal e
sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos”.
3.5.1 Classificação quanto a Natureza
Analisando no ponto de vista da natureza a pesquisa pode ser classificada como
pesquisa básica e pesquisa aplicada.
107
A pesquisa básica objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência
sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais. Já a pesquisa
aplicada, tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução
de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais.
No contexto deste estudo, as práticas de pesquisa estão relacionadas a uma pesquisa
aplicada devido ao fato de estar diretamente ligada a uma demanda institucional visando à
implementação de resultados finais sobre um determinado problema. Neste sentido a pesquisa
será aplicada sobre um problema específico que esta relacionado ao processo de gestão da
informação visando a potencialização da mesma e focada nos interesses locais da
universidade.
3.5.2 Classificação quanto a Forma de Abordagem
Em relação à forma de abordagem da pesquisa, podemos dividi-la em pesquisa
quantitativa e pesquisa qualitativa. A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser
quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e
analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas. A pesquisa qualitativa
considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo
indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido
em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no
processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O
ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave.
A pesquisa é descritiva e os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O
processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
Em relação ao contexto da forma de abordagem, esta pesquisa classifica-se tanto como
quantitativa como qualitativa. As assimilações da pesquisa quantitativa são relativas ao tipo
de pesquisa que será realizada. Os questionários de entrevista foram direcionados aos pontos
estratégicos da instituição estudada. Após este processo os dados foram transformados em
números e em análises estatísticas visando uma melhor observação do resultado final. Já a
característica de pesquisa qualitativa diz respeito ao fato de a pesquisa ser focada em um
determinado processo em busca de um significado, ou seja, uma resposta válida para a
resolução de um problema.
108
109
3.5.3 Classificação quanto aos Objetivos
Baseado em Gil (1991), podemos classificar a pesquisa quanto aos objetivos que estão
listados da seguinte forma:
• Pesquisa Exploratória: visa proporcionar maior familiaridade com o problema com
vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento
bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume,
em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.
• Pesquisa Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em
geral, a forma de Levantamento.
• Pesquisa Explicativa: visa identificar os fatores que determinam ou contribuem para a
ocorrência dos fenômenos. Aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a
razão, o “porquê” das coisas. Quando realizada nas ciências naturais, requer o uso do
método experimental, e nas ciências sociais requer o uso do método observacional.
Assume, em geral, a formas de Pesquisa Experimental e Pesquisa Expost-facto.
A forma de classificação desta pesquisa em relação aos objetivos se encaixa em
exploratória e descritiva. Classifica-se como exploratória pelo fato de estar abordando um
assunto que possui pouco conhecimento em relação ao problema de pesquisa. Por ser uma
pesquisa exploratória, a mesma envolverá pesquisa bibliográfica e um levantamento teórico
além de entrevistas com as partes mais ligadas aos processos de tomada de decisão da
instituição. A pesquisa também é descritiva pelo fato de expor características de determinado
fenômeno, uma vez que se busca a obtenção e exposição de dados representativos de
determinada organização além de expor as características do processo de gestão de
informações, com vistas a um processo de inteligência competitiva, refletindo a realidade de
forma mais completa possível Rio (1997), o que é ratificado por Vergara (1997), para quem
“uma pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado
110
fenômeno. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de
base para tal explicação".
3.5.4 Classificação quanto aos Procedimentos Técnicos
A classificação com base nos procedimentos técnicos adotados se faz necessário
devido à necessidade de se analisar os fatos do ponto de vista empírico, para confrontar a
visão teórica com os dados da realidade, e pelo motivo de traçar o modelo conceitual e
também o operatório para a pesquisa. Enquanto procedimentos técnicos pode-se citar:
• Pesquisa Bibliográfica: quando elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material
disponibilizado na Internet.
• Pesquisa Documental: quando elaborada a partir de materiais que não receberam
tratamento analítico.
• Pesquisa Experimental: quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se as
variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definem-se as formas de controle e de
observação dos efeitos que a variável produz no objeto.
• Levantamento: quando a pesquisa envolve a interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer.
• Estudo de caso: quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos
objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
• Pesquisa Expost-Facto: quando o “experimento” se realiza depois dos fatos.
• Pesquisa-Ação: quando concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou
com a resolução de um problema coletivo. Os pesquisadores e participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo.
• Pesquisa Participante: quando se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores
e membros das situações investigadas.
111
Esta pesquisa também é entendida como um estudo de caso, complementando a idéia
de Gil (1991), por envolver o estudo profundo de um processo permitindo ampliar de forma
detalhada o conhecimento acerca do processo de gestão de informações pela UNIJUI para a
tomada de decisão estratégica como fonte de inteligência competitiva.
3.6 Métodos Científicos
Analisando os conceitos expostos, podemos dizer que o método científico é um
conjunto de regras básicas para uma determinada pessoa desenvolver uma experiência a fim
de produzir conhecimento, bem como corrigir e integrar conhecimentos pré-existentes.
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e
técnicos” (Gil, 1999) para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos.
Método científico é o conjunto de processos ou operações mentais que se devem
empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa. Os
métodos que fornecem as bases lógicas à investigação são: dedutivo, indutivo, hipotético-
dedutivo, dialético e fenomenológico (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1993).
Os métodos científicos podem ser classificados da seguinte forma:
• Método Dedutivo - Proposto pelos racionalistas Descartes, Spinoza e Leibniz que
pressupõe que só a razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. O raciocínio
dedutivo tem o objetivo de explicar o conteúdo das premissas. Por intermédio de uma
cadeia de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o particular,
chega a uma conclusão. Usa o silogismo, construção lógica para, a partir de duas
premissas, retirar uma terceira logicamente decorrente das duas primeiras, denominada
de conclusão (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1993).
• Método Indutivo - Proposto pelos empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hume.
Considera que o conhecimento é fundamentado na experiência, são levando em conta
princípios preestabelecidos. No raciocínio indutivo a generalização deriva de
observações de casos da realidade concreta. As constatações particulares levam à
elaboração de generalizações (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1993).
Exemplo:
112
• Método Hipotético-Dedutivo - Proposto por Popper, consiste na adoção da seguinte
linha de raciocínio: “quando os conhecimentos disponíveis sobre determinado assunto
são insuficientes para a explicação de um fenômeno, surge o problema. Para tentar
explicar a dificuldades expressas no problema, são formuladas conjecturas ou
hipóteses. Das hipóteses formuladas, deduzem-se conseqüências que deverão ser
testadas ou falseadas. Falsear significa tornar falsas as conseqüências deduzidas das
hipóteses. Enquanto no método dedutivo se procura a todo custo confirmar a hipótese,
no método hipotético-dedutivo, ao contrário, procuram-se evidências empíricas para
derrubá-la” (GIL, 1999, p.30).
• Método Dialético - Fundamenta-se na dialética proposta por Hegel, na qual as
contradições se transcendem dando origem a novas contradições que passam a
requerer solução. É um método de interpretação dinâmica e totalizante da realidade.
Considera que os fatos não podem ser considerados fora de um contexto social,
político, econômico, etc. Empregado em pesquisa qualitativa (GIL, 1999; LAKATOS;
MARCONI, 1993).
• Método Fenomenológico - Preconizado por Husserl, o método fenomenológico não é
dedutivo nem indutivo. Preocupa-se com a descrição direta da experiência tal como
ela é. A realidade é construída socialmente e entendida como o compreendido, o
interpretado, o comunicado. Então, a realidade não é única: existem tantas quantas
forem as suas interpretações e comunicações. O sujeito/ ator é reconhecidamente
importante no processo de construção do conhecimento (GIL, 1999; TRIVIÑOS,
1992).
Baseado nos aspectos teóricos descritos esta pesquisa está classificada como
Fenomenológica, pois aborda aspectos voltados à descrição direta de um determinado
problema e visa compreender e interpretar os processos que o compõe.
113
3.7 Modelo de Análise Integrada da Informação (MAII)
A necessidade constante em acompanhar o desempenho e a velocidade das novas
tecnologias se volta cada vez mais para os princípios organizacionais que passam a demandar
de dispositivos eficazes e precisos que possam “medir” o desempenho e os aspectos que o
norteiam.
Estas constantes buscas pela eficácia da TI e em conseqüência, dos SI aplicadas a uma
realidade organizacional rendem muitas idéias e pesquisas interessantes. Baseado nesta
perspectiva, esta pesquisa pretende utilizar-se de alguns modelos de bibliografias distintas
para encontrar e montar um modelo único para os propósitos específicos da organização
estudada. As bibliografias utilizadas para a criação do modelo proposto foram Davenport
(2008), Labovitz e Rosansky (1997), Senger (2005) e Muller (2007).
Os aspectos do modelo MAII seguem a dinâmica adotada por Labovitz e Rosansky
(1997), que detalham o modelo de alinhamento estratégico analisando quatro aspectos
distintos para cada dimensão de análise (estratégias, pessoas, clientes e processos).
A utilização do modelo MAII utiliza as características voltadas aos aspectos da
informação e da gestão social através do conceito de Davenport (1998) para a gestão da
informação, caracterizando as informações utilizadas para a tomada de decisão estratégica
como fonte de inteligência. Para Davenport (1998), a informação quando comparada a dados
e conhecimento implicam em uma unidade de análise, exige consenso em relação ao
significado e necessariamente a mediação humana. As principais características do modelo
dos processos de gestão da informação de Davenport (1998) aplicadas a esta pesquisa são:
•
Determinação das exigências: neste ponto da pesquisa se observa as necessidades
existentes pelas pessoas envolvidas no processo de tomada de decisão em relação à
informação e ao nível de exigências das mesmas. Neste ponto se avalia como os atores
organizacionais compreendem que tipo de informação um administrador realmente
precisa.
• Obtenção da informação: A fase de obtenção de informações aborda a forma de como
é visto o sistema de informações em relação à facilidade de acesso e a organização dos
dados. Consiste também na exploração, classificação, formatação e estruturação das
informações.
114
• Fase de Distribuição: Esta parte da pesquisa é estabelece e analisa as alternativas de
distribuição e divulgação das informações.
• Uso da Informação: A fase final de pesquisa valida a efetividade das informações
obtidas. Esta fase esta diretamente ligada à maneira de como se procura, absorve e
digere a informação antes de se tornar uma decisão.
O modelo de Senger apresenta uma característica que se diferencia de vários outros
modelos existentes. Este modelo permite a analise do alinhamento dos SI da TI. O modelo de
Senger (2005) esta focado em quatro dimensões distintas: Suporte, Controle, Alinhamento e
Competitividade. conforme Figura 07.
Figura 07: Modelo de Senger
Fonte: Senger, 2005
A dimensão suporte diz respeito à utilização da tecnologia da informação e a
informação na automatização dos processos diários (chamados de processos operacionais)
realizados na organização em seu dia a dia de trabalho.
A dimensão controle envolve a coleta dos dados, sua organização e ordenação. A
ordenação e organização nesta fase visa tornar as informações úteis no processo decisório e na
115
avaliação de desempenho da organização. A informação de controle tem uma importante
tarefa que é monitorar as atividades no âmbito organizacional. Esta tarefa exige um amplo
conhecimento da organização bem como suas características, objetivos e metas.
Por outro lado, a dimensão alinhamento faz menção ao alinhamento dos objetivos da
TI com os negócios da organização, como um recurso estratégico adotado para alcançar
determinados fins. A informação atua em diferentes pontos da organização e com diferentes
aspectos. A dimensão do alinhamento visa analisar a informação sob o aspecto da gestão
social e a tenta manter devidamente equilibrada em relação aos objetivos e metas
organizacionais.
Finalmente, a dimensão competitividade decorre da utilização da TI e da informação
como uma forma particular de ampliar a capacidade da organização em lidar com seus
clientes, fornecedores e serviços visando obter vantagens frente às demais organizações
concorrentes no mercado. O uso da informação como aspecto competitivo pode levar a
organização a obter vantagens significativas no mercado.
O modelo apresentado por Muller (2007) segue os pressupostos de Senger (2005)
agregando as variações de análise propostos por Labovitz e Rosansky (1997).
Distribuído em quatro pontos, o modelo MAII analisa as perspectivas da TI também
sobre dimensões distintas. A dimensão suporte diz respeito à utilização da tecnologia da
informação e a informação na automatização dos processos diários (chamados de processos
operacionais) realizados na organização em seu dia a dia de trabalho. A dimensão controle
envolve a coleta dos dados, sua organização e ordenação. A ordenação e organização nesta
fase visam tornar as informações úteis no processo decisório e na avaliação de desempenho.
Por outro lado, a dimensão alinhamento faz menção ao alinhamento dos objetivos da TI com
os negócios da organização, como um recurso estratégico adotado para alcançar determinados
fins. Finalmente, a dimensão competitividade decorre da utilização da TI e da informação
como uma forma particular de ampliar a capacidade da organização em lidar com seus
clientes, fornecedores e serviços visando obter vantagens frente às demais organizações
existentes no mercado.
A importância de se obter resultados a respeito da TI e SI em uma organização é
fundamental para os encaminhamentos e decisões futuras tanto em níveis operacionais como
em níveis táticos e estratégicos. A Organização estudada possui particularidades em sua
gestão onde existe relevância destacada para a informação e todos os aspectos que se
116
envolvem a ela. Neste contexto o MAII pretende avaliar os aspectos básicos da TI e SI já
expostos principalmente no trabalho de Senger (2005) agregando importante detalhamento e
foco na Informação sob os pressupostos de Davanport (1998) conforme Figura 08:
Figura 08: Modelo de Análise Integrada da Informação (MAII)
Fonte: Adaptado de (Labovitz e Rosansky, 1997. Davenport, 1998. Senger, 2005.
Muller,2007).
Baseado nas descrições do MAII esta pesquisa analisa os aspectos da TI/SIG em
relação a sua efetividade no modelo de Gestão Social organizacional. Para isso, adiciona-se a
este modelo algumas características voltadas as ações da informação em relação aos seus
processos de dissolução e distribuição, caracterizadas pelas ações dos atores organizacionais
envolvidos no processo de gestão.
Exigência
Obtenção
Uso
Distribuição
Exigência
Obtenção
Uso
Distribuição
Exigência
Obtenção
Uso
Distribuição
Exigência
Obtenção
Uso
Distribuição
117
3.8 Coleta, Elaboração, Organização de Dados e Amostragem
A elaboração dos questionários está relacionada a cada perspectiva do modelo de
estudo. Este procedimento julga-se necessário para a melhor qualificação individual de cada
parte do modelo bem como a qualificação da análise final. Também na elaboração do
questionário se buscou focar cada aspecto relacionado ao modelo para finalizar as ações de
interpretação. Com isso, cada questionário foi classificado dentro das quatro perspectivas
iniciais (Modelo utilizado por Senger em 2005) e posteriormente dentro das outras quatro
dimensões do modelo de Davenport (1998).
Para a coleta de dados, foram utilizadas a análise documental, a entrevista simples e
questionários com os principais atores envolvidos no processo de tomada de decisão da
instituição. Por meio do plano de coleta de dados, que se definem quais instrumentos
possibilitarão a realização e investigação da pesquisa viabilizando assim alcançar os objetivos
propostos. O plano de coleta de dados também se torna importante para a informação dos
procedimentos realizados na pesquisa.
Ainda relacionado à coleta de dados, a elaboração dos questionários e das entrevistas
foram baseados no trabalho de Muller (2007).
A amostragem é um campo da estatística que estuda técnicas de planejamento de
pesquisa para possibilitar inferências sobre um universo a partir do estudo de uma pequena
parte de seus componentes, uma amostra. É conveniente planejar o tamanho da amostra para
que se possa ter amostras grandes o suficiente para detectar diferenças importantes. Por outro
lado, amostras exageradamente grandes, além de elevar o custo do estudo, podem tornar
diferenças irrelevantes em estatisticamente significativas.
Neste sentido, a amostragem desta pesquisa aborda o universo de atores envolvidos no
processo de tomada de decisão na instituição. Conforme estrutura organizacional, as
entrevistas e questionários foram aplicados da seguinte forma:
118
Tabela 02: Relação de Integrantes da Pesquisa – Universo e Amostra
FUNÇÃO UNIVERSO AMOSTRA
Coordenador de Curso 38 15
Chefe de Departamento 12 7
Coordenador de Seção 8 6
Reitoria 4 2
Secretario Executivo 12 5
Outro 3
TOTAL DE QUESTIONÁRIOS
74 38
Fonte: Conforme o autor, 2008.
Após a realização da coleta de dados foi realizada a elaboração e organização dos
dados através de métodos de seleção, codificação, e tabulação visando à aplicabilidade no
modelo de estudo proposto.
Na verificação dos dados obtidos pode-se detectar possíveis falhas ou erros, evitando
informações confusas, distorcidas, incompletas, que podem prejudicar o resultado da
pesquisa. Para Lakatos e Marconi (1996) “[...] a seleção cuidadosa pode apontar tanto o
excesso como a falta de informações. Neste caso, a volta ao campo, para reaplicação do
instrumento de observação, pode sanar esta falha”.
A tabulação é à disposição dos dados em tabelas, possibilitando maior facilidade na
verificação das inter-relações entre eles. Lakatos e Marconi (1996) acrescentam que tabulação
“é uma parte do processo técnico de análise estatística, que permite sintetizar os dados de
observação, conseguidos pelas diferentes categorias e representá-los graficamente”.
119
3.9 Delineamento da Pesquisa
Para estabelecer uma melhor forma de entendimento a respeito da pesquisa
apresentada existe a necessidade de se estabelecer alguns delineamentos. Para Gil (1991)
delinear a pesquisa refere-se ao planejamento da mesma em sua dimensão mais ampla.
A Figura 09 representa o desenho estabelecido para a pesquisa. Cada etapa possui
importância destacada que será descrita a seguir.
Descrever sucintamente
OBJETIVO
Avaliar o grau de efetividade da Gestão da
TI\SIG em relação ao processo de Gestão Social em
uma Universidade Autogestionada.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
• Aspectos Epistemológicos da Gestão Social
• Gestão Social
• Alinhamento Estratégico Organizacional
• A Integração da TI com outras áreas de Conhecimento
• Contextualização da Informação
• Sistemas de Informações
• Impactos da Informação
•
Informação, Sistemas de Informações Gerenciais, Gestão Social e Rede
E
S
T
U
D
O
A
P
L
I
C
A
D
O
Etapa I
Etapa II
Etapa III
Descrição geral, análise crítica dos resultados e sistematização do
modelo MAII proposto.
Realização da Pesquisa
com os Atores
Organizacionais
- Identificação da TI e da Informação no
processo de Gestão Social Organizacional.
- Elaboração dos Questionários como
instrumento de Pesquisa.
Aplicação do
questionário
elaborado para os atores
organizacionais. Análise
sob a perspectiva do
MAII.
- Análise da Percepção dos
Coordenadores de Curso;
- Análise da Percepção dos Chefes de
Departamento;
- Análise da Percepção dos
Coordenadores de Seção;
- Análise da Percepção da Reitoria;
- Análise da Percepção dos
Secretários(as) Executivos(as);
- Análise da Percepção de Outros
Atores Organizacionais;
CONCLUSÃO
120
Figura 09: Desenho da Pesquisa
Fonte: Conforme o autor, 2008.
A descrição do objetivo da pesquisa segue apoiada do desenvolvimento, estudo e
apresentação do referencial teórico. A partir deste apoio teórico procurou se seguir a
construção de questionários visando contemplar as quatro dimensões básicas do MAII
(Suporte, Alinhamento, Competitividade e Controle). Para cada dimensão avaliada ainda foi
elaborado um estudo voltado a Informação subdivididos em mais quatro dimensões de análise
(Distribuição, Exigência, Uso e Obtenção).
A aplicação dos questionários de pesquisa atenderam todos os níveis organizacionais
apoiados no princípio da Gestão Social e dos aspectos específicos da Autogestão
Organizacional. O questionário também teve caráter exploratório e buscou reconhecer a
percepção dos atores organizacionais em relação aos aspectos do MAII. Os aspectos
qualitativos da pesquisa se tornam importante tendo em vista que é possível avaliar os
pressupostos de cada ator com a TI\SIG em relação ao processo de tomada de decisão. Como
nesta pesquisa não se procura fatores de causa e efeito e sim a percepção dos atores optou-se
pela utilização da escala de Likert modificada (Reich e Benbasat apud Senger, 2005)
conforme Quadro 01.
QUADRO 01: Variação e Escala do Instrumento de Pesquisa
Variação
1 2 3 4 5 6 7
Escala BAIXO MÉDIO ALTO
A identificação do nível de utilização das dimensões do MAII está dividida em Baixo,
Médio e Alto. O MAII proposto para esta pesquisa parte da utilização da escala descrita no
QUADRO XX. Esta mensuração parte da análise das quatro dimensões principais (Suporte,
Alinhamento, Competitividade e Controle) para posteriormente utilizar a mesma escala para
as análises específicas das quatro dimensões (Distribuição, Uso, Exigência e Obtenção)
visando aspectos voltados a Gestão Social e a Informação.
O cálculo para a validação da pesquisa obedece uma ordem distinta tendo em vista que
exista diferença entre o número de questões de uma dimensão para outra. Para garantir e
validar os valores foi desenvolvido a prática de médias baseados na tabulação. No Quadro 01
se pode observar a contagem de pessoas que responderam cada uma das questões totalizando
38. Para cada questão que varia da 1 ao 7 é estabelecido soma para posteriormente se calcular
a média.
121
QUADRO 02: Cálculo da Pesquisa baseado em Tabulação.
Questão 1 2 3 4 5 6 7 Nº Entrevistados
q1 1
1
1
7
11
15
2
38
q2
1
1
2
26
7
1
38
q3
1
7
11
16
3
38
q4 3
1
1
6
13
11
3
38
q5
1
1
5
19
12
38
q6
2
5
15
15
1
38
q7
5
3
6
7
11
6
38
q8 3
2
1
9
8
14
1
38
q9 4
1
5
15
12
1
38
q10 1
1
3
12
13
6
2
38
q11
4
9
19
6
38
q12 3
3
6
8
17
1
38
q13 3
1
1
9
8
13
3
38
q14
3
4
7
16
8
38
q15 3
4
2
11
16
2
38
Soma 21
17
30
97
200
179
26
570
Média 1,4
1,1
2,0
6,5
13,3
11,9
1,7
38
Média Escala
2,5
21,8
13,7
38
A exemplificação e demonstração final dos resultados estão baseados ao Quadro 01.
Desta forma a média é calculada a partir da soma de cada escala. Para cada soma das questões
é feito o cálculo dividindo esta soma pelo número de questões de cada dimensão.
Posteriormente divide-se a soma desta média pelo número representante a cada escala.
Exemplificando, observamos no Quadro 02 a linha Soma que guarda os números da
quantidade de pessoas votantes para cada questão. A linha Média representa o valor da soma
da questão dividida pela quantidade de questões existentes que neste caso foi quinze. A linha
denominada Média Escala nada mais é que a soma das médias divididas através da escala
utilizada e representada no Quadro 01. A partir destes dados todas as análises serão
elaboradas e exemplificadas no estudo de caso.
122
4 ESTUDO DE CASO
Neste capítulo serão apresentados os resultados referentes à pesquisa realizada neste
estudo. A validação dos dados através de métodos estatísticos e a sua visualização pretendem
facilitar o entendimento e finalizar a pesquisa com conclusões e melhoramentos a respeito da
TI e SIG na estrutura da Instituição em relação ao seu processo de Gestão Social. Em seguida
foi realizada uma avaliação dos resultados obtidos destacando seus pontos positivos e
negativos, suas contribuições e limitações.
4.1 Análise das Informações – Perspectiva MAII
A análise inicial da pesquisa segue os padrões do MAII para medir as quatro
dimensões principais do Modelo.
A Figura 10 a demonstra o resultado final sob a ótica das Dimensões propostas no
Modelo que buscou identificar e dispor a visualização de como os Sistemas de Informações e
os Sistemas de Informações Gerenciais estão alinhados aos propósitos da organização, bem
como aos recursos de Tecnologia da Informação existentes e disponíveis. A análise do MAII
também avalia a utilização da TI\SIG pelos atores organizacionais:
“...o uso e o gerenciamento da TI são responsabilidades de todos os executivos. O
envolvimento de profissionais da área tecnológica e das demais áreas
administrativas é a melhor maneira de assegurar que as estratégias de TI estejam
alinhadas às estratégias de negócios e que os investimentos estejam direcionados, de
forma a atender às necessidades das organizações como um todo e não apenas ao
setor de informática.” (O’BRIEN, JAMES, 1999. p 102).
Neste aspecto a Dimensão Alinhamento ficou com o resultado final no nível 5 (cinco)
caracterizando-se como MÉDIA. A Dimensão Controle busca identificar como os sistemas de
controle (sistema utilizado para garantir que o realizado esteja de acordo com o planejado)
estão alinhados aos recursos de tecnologia da Informação. Conforme a pesquisa esta dimensão
123
alcançou o nível 5 (cinco) caracterizando-se como MÉDIA. Na avaliação da Dimensão
Competitividade que visou identificar como a Tecnologia da Informação e os Sistemas de
Informações Gerenciais permitem que a organização esteja preparada diante da
competitividade que cerca o setor teve também o nível 5 (cinco) e também ficou classificada
como MÉDIA. Finalmente a Dimensão Suporte que avaliou como os Sistemas de Suporte a
Operações (sistemas utilizados no dia a dia para auxiliar nas principais atividades rotineiras da
organização) estão alinhados aos recursos de tecnologia da informação alcançou o nível 6
(seis) e caracterizou como ALTA.
Figura 10: Alinhamento SIG\TI baseado no MAII.
Fonte: Pesquisa, 2008.
Segundo explica a metodologia desta pesquisa, a escala utilizada para a construção do
resultado esta baseada no Quadro 01 na página 81.
O resultado obtido demonstra que existe uma importância destacada para os aspectos
voltados a questões operacionais devido à classificação ALTA da Dimensão Suporte. A
utilização de mecanismos automatizados (geralmente o Sistema de Informação) no dia a dia
da Instituição revela uma grande conexão destes nas atividades do mais variados setores.
Revela também a disseminação de seu uso por todos os atores envolvidos nos processos
gerenciais da Instituição.
Por outro lado, pode-se verificar que aspectos voltados a Dimensão de Alinhamento,
Competitividade e Controle estão no nível MÉDIO que acena para necessidades visando à
otimização destes fatores em relação ao alinhamento com a TI\SIG.
124
Os tópicos seguintes da pesquisa irão demonstrar através das análises dos resultados
obtidos os detalhamentos de cada Dimensão baseados na estruturação do MAII. A partir deste
detalhamento pode-se perceber aspectos específicos da TI\SIG nas quatro Dimensões
(Suporte, Controle, Competitividade e Alinhamento) além das análises específicas em relação
ao Uso, Distribuição, Exigência e Obtenção das Informações.
4.2 Análise das Informações – MAII - Perspectiva Suporte
Visando ampliar os aspectos de análise a pesquisa aplicou o questionário para cada
dimensão subdividindo conforme o MAII. Neste sentido os questionários da Dimensão
Suporte ficaram distribuídos segundo o Quadro 03 que demonstra o resumo de cada questão
aplicada bem como a que subgrupo do MAII ela se relaciona.
QUADRO 03: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Suporte.
Questão
Resumo Dimensão
q1 Nível de Informatização do Setor Exigência
q2 Clareza dos colaboradores sobre a contribuição para o desempenho da UNIJUI Uso
q3 Grau de resistência dos colaboradores quanto a informatização dos processos existentes Uso
q4 Planejamento de modo que situações imprevistas no sistema não comprometam atividades essenciais Uso
q5 Impacto em outros setores se efetuar as atividades manualmente, sem apoio dos SI Distribuição
q6 Informatização e a distribuição de informações Distribuição
q7 Infra de hardware em relação as necessidades dos SI de suporte as operações Exigência
q8 Comprometimento do trabalho no caso de inoperância dos SI Obtenção
q9 SI de apoio as operações em relação aos indicadores satisfatórios e suficientes a realização do trabalho
Exigência
q10 Melhoria dos processos que foram informatizados Exigência
q11 Grau de qualidade dos dados que são inseridos no sistema Exigência
q12 Influencia da TI e do SIG para a satisfação de outros setores com relação aos serviços prestados Distribuição
q13 Importância da TI e do SIG para a melhoria nas condições de trabalho Exigência
q14 Contribuição da TI e do SIG para a solução dos problemas Uso
q15 Contribuição da TI e o SIG para o aumento da produtividade do seu setor Uso
Devido ao número de questões diferentes para cada subdivisão foram aplicadas médias
para a correta observação dos resultados conforme explicado na metodologia da pesquisa. A
classificação do número de respostas para cada questão da Dimensão Suporte bem como a
classificação obtida pelas mesmas pode ser observada na Figura 11.
125
Figura 11: Dimensão Suporte – Resultado por Escala.
Fonte: Pesquisa, 2008.
O total que repostas para a Dimensão Suporte alcançou o número de 570. Na
seqüência da pesquisa será exibida a avaliação para todos os questionamentos aplicados bem
como dados qualitativos a respeito de cada estrutura do MAII.
126
4.2.1 Dimensão Suporte - Exigência
Como já explanado anteriormente a Dimensão Suporte visa avaliar os sistemas de
suporte as operações auxilio nas mais variadas atividades da organização. Sobre esta definição
se permite verificar como esta o nível de exigência dos atores em relação aos processos da
TI\SIG. A avaliação sob o aspecto da exigência nos permite avaliar os fatores humanos
voltados para os objetivos da Organização. Estes fatores são específicos de exigibilidade em
relação à qualidade da informação que estão disponíveis, das ferramentas utilizadas para o
suporte diário e principalmente se todas estas práticas de suporte podem e são realizadas com
o apoio da TI\SIG.
No Quadro 04 observam-se as questões voltadas aos aspectos da Exigência bem como
a média final. Neste caso o nível de Exigência ficou classificado como ALTO.
QUADRO 04: Dimensão Suporte – Exigência da Informação.
Exigência
Nº Entrevistados
q1
1
5
7
18
4
3
38
q7 3
1
6
9
11
6
2
38
q9 1
2
3
9
13
10
38
q10 1
1
3
13
15
5
38
q11
2
6
9
21
38
q13
1
2
8
12
15
38
Soma 5
6
16
36
72
68
25
38
Média 0,8
1,0
2,7
6,0
12,0
11,3
4,2
38
Soma Média Escala
1,8
20,7
15,5
38
Média Escala
0,9
6,9
7,8
Existe a necessidade de expor sobre as variadas demandas de Suporte para
esclarecimento de seu funcionamento e objetivo. Todas as ações executadas no dia a dia da
Instituição visam apenas um foco que é a otimização de seus processos e neste sentido cada
setor em seu trabalho diário foca para obter os resultados satisfatórios. Recuperando algumas
manifestações de agentes organizacionais, o Coordenador do Curso de Biologia e Química
afirma que existem muitas atribuições e contribuições de seu setor para o desenvolvimento da
Instituição: “a elaboração da gestão do curso, auxílio na tomada de decisões junto à chefia do
departamento, manutenção da coesão do corpo docente e execução do projeto do curso.”
Dentre as principais atividades no nível de Suporte destaca-se:
127
“Atendimento aos alunos, planejamento e execução das atividades didáticas,
produção, atualização e adequação dos projetos didáticos, atendimento aos
professores, coordenação das atividades burocráticas, intermédio entre as decisões
institucionais (Vice-Reitoria e Reitoria) e os docentes e discentes, acompanhamento
das avaliações dos cursos, acompanhamento do desenvolvimento do projeto do
curso, divulgação do curso, intermédio entre a pesquisa desenvolvida e os alunos,
assistência e promoção de eventos do curso.” (Coordenador do Curso de Biologia e
Química).
Dentre as várias demandas de Suporte respondidas nos questionários todas são
baseadas e possuem particularidades distintas tendo em vista que cada setor da Instituição
atua sob aspectos específicos, mas com objetivos comuns:
“Todos os setores necessitam trabalhar para fornecer as informações necessárias
para tomada de decisão rápida e solução de dúvidas. Todos os setores necessitam
esclarecer aos alunos sobre os cursos e currículos. É necessário existir um
acompanhamento do andamento das matrículas para gerar informações
administrativas e financeiras para o alinhamento das estratégias e planejamento do
setor com a Instituição.”(Coordenador do curso de Filosofia e Psicologia).
Como todos os fatores de Suporte são essenciais para o bom funcionamento
Institucional optou-se por avaliar caso a caso através da aplicação dos questionários.
No caso específico do questionário, a primeira questão visou avaliar o nível de
informatização dos processos dos setores da instituição. A classificação das respostas ficou
enquadrada como nível MÉDIO. Pode-se, neste caso, destacar que se alcançou um ponto
positivo embora não tenha obtido a maior classificação tendo em vista que a TI\SIG segue um
processo de implantação complexo que envolve muitos fatores. Estes fatores estão
classificados como físicos (infra-estrutura de hardware), lógicos (infra-estrutura de software)
e por último e mais complexos os fatores humanos (que envolvem aspectos de aceitabilidade
e assimilação). Existem neste sentido muitas dificuldades na implementação da TI. As
pessoas envolvidas no ambiente de uma organização sempre imaginam que uma solução
administrativa informacional esta pronta quando a TI é implantada
(Davenport,1998). Muitos
outros fatores relevantes fazem parte deste processo e são interdependentes.
Baseado nos aspectos destacados na questão anterior também se avaliou o nível de
infra-estrutura de hardware existente nos setores em relação as suas necessidades de uso
diário. Hoje uma boa estrutura de hardware garante a base para o sucesso da implementação
da TI\SIG. Da mesma forma que a questão anterior, esta se classificou como MÉDIO. O fator
relevante para este caso é que se obteve muitas respostas entre as escalas 4 e 5. Isso se deve a
algumas insatisfações a respeito da estrutura de hardware disponíveis nos setores. Segundo
avaliação da Secretária Executiva do Departamento de Administração “a estrutura de
hardware é fraca com muitos computadores lentos e desatualizados”.
128
Como a TI cresce de forma muito acelerada sob a forma lógica
2
(tecnologias de
softwares) exige cada vez mais de recursos que possam “sustentar” estes avanços. Segundo
Coordenador do Curso de Engenharia da Computação entrevistado, “a evolução da TI é muito
superior à capacidade de mudança na UNIUÍ”.
De acordo com este embasamento o Coordenador do Setor Patrimonial opina
explanando que a organização da TI “peca em não conseguir acompanhar ás mudanças
tecnológicas em termos de programas e equipamentos eletrônicos demandas pela comunidade
acadêmica”.
Atualmente as Organizações moldam a sua TI baseada em necessidades específicas
para conseguir se aproximar da evolução acelerada, mas de nada adianta este avanço se as
principais peças deste processo (os atores organizacionais) não estiverem em consonância
com as tecnologias disponíveis.
A análise destacada no âmbito da Exigência permite a observação dos atores em
relação a TI\SIG de forma aplicada ao fator humano. Davenport destaca a fase da Exigência
como a mais importante em todo o processo:
“É a etapa mais subjetiva do processo e também a mais importante. Por ser
subjetiva, é também uma etapa difícil e envolve: identificar como os tomadores de
decisão e os funcionários percebem seus ambientes informacionais; identificar as
fontes de informação, dentro ou fora da instituição; reconhecer o valor da
informação estruturada e não estruturada, como recurso estratégico para alcançar as
metas institucionais. Um dos objetivos dessa etapa é identificar as informações
necessárias para auxiliar o processo decisório. Para tanto é necessário que o gerente
seja proativo, que conheça a missão e a estrutura organizacional e que os objetivos
de sua gerência estejam em consonância com a missão institucional.”
(DAVENPORT, Thomas, 1998, p.173).
Conforme o Coordenador de Curso Ciências Sociais “a capacidade da TI\SIG é
grande, mas não há muita sintonia, muitas vezes os processos, as demandas e a lógica de
alguns setores não são entendidas ou não são compatíveis com os programas existentes”.
Além de otimização nos processos humanos como treinamentos, demonstrações da
importância e utilização correta dos sistemas é preciso existir comprometimento:
“...antes de mostrar a capacidade da TI em acompanhar a evolução da instituição é
preciso deixar claro que todos possuem a responsabilidade de acompanhar e de
propor esta evolução. Desta forma é a área da organização que esteja mais atualizada
em relação ao estado atual da instituição”. (Coordenador de Curso Tecnologia).
2
O avanço das lógicas de software crescem de forma acelerada e são acompanhadas das grandes
estruturas de hardware para garantir o desempenho das mesmas.
129
O fator humano no que se refere à Exigência é fundamental. Davenport (1998)
considera que “
definir as exigências informacionais de uma organização
ajuda a aumentar
a consciência de que a informação é valiosa; o formato correto
torna mais fácil a
distribuição”
. (Davenport, 1998. p 189).
No mesmo sentido, o Chefe do Departamento de Ciências Sociais explica que os
fatores de exigibilidade humana são críticos para o desempenho de suas atividades:
“A capacidade em acompanhar a evolução depende também do modo como se
colocam os coordenadores e usuários dos sistemas em fazer as mudanças. Penso que
determina internamente uma visão burocratizada das atividades meio. E se utiliza os
sistemas e a lógica interna da máquina para justificar a não mudança de posturas, a
não possibilidade de mudança e o poder do conhecimento informático e gerencial
para a centralização do poder em instâncias gerenciais. A mudança na capacidade de
TI não substitui a mudança de posturas humanas, isto é, a qualidade da cultura
Institucional.” (Chefe do Departamento de Ciências Sociais).
Ainda relacionado aos aspectos humanos da exigência o Coordenador de Curso
Agronomia explana que “a TI existe e se reflete na capacidade das pessoas em acompanhar
toda a evolução. A ferramenta (TI) só terá algum valor se for bem utilizada.”
A capacidade crescimento estrutural no nível de hardware muitas vezes ultrapassam
valores disponíveis para tal e prejudicam a atualização eficiente. O Coordenador do Setor de
TI da Organização estudada avalia que os processos relacionados à TI na Instituição estão
bem encaminhados:
“Avalio que a área de TI tem acompanhado bem o dinamismo da Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Mas também entendo que há
algumas dificuldades neste acompanhamento, principalmente quando as mudanças
são estruturais”. (Coordenador do Setor de TI).
Neste aspecto, a próxima questão buscou identificar e avaliar a capacidade dos
sistemas informatizados no apoio as operações e em fornecer indicadores satisfatórios para as
demandas de trabalho.
Esta questão ficou classificada como MÉDIA. A simples tarefa de
distribuição de indicadores pode se tornar extremamente complexa se os fatores da
exigibilidade não estiverem de acordo, ou alinhados as expectativas e atribuições da
Instituição. O fornecimento de indicadores e seu uso estão diretamente ligados as perspectivas
organizacionais. Para Furlan (1993) os indicadores disponibilizados pela TI tem importante
papel em todas as áreas. Nas organizações se tornou obrigatória na obtenção de eficiência e
eficácia, e o planejamento do seu uso deve fazer parte das estratégias organizacionais.
130
Na questão seguinte, a avaliação ocorreu no sentido de verificar a melhoria dos
processos que foram informatizados nos setores. A questão ficou classificada como ALTA
resultado que demonstra a percepção dos atores da Organização em seu processo de
informatização e melhoria contínua.
Embora esta melhora seja perceptível ainda existem pontos que são destacados que na opinião
dos entrevistados precisam ser melhorados. Dentre as melhorias propostas pode-se observar a
opinião do Chefe do Departamento de Administração:
“...penso que avançamos muito nos últimos tempos, porém ainda temos a
necessidade de uma sala "Conecta" para estabelecermos contatos com palestrantes
de outros países e inclusive para aproveitar para as reuniões virtuais. Este processo
serviria para evitar os deslocamentos freqüentes de um campus para outro,
comprometendo um turno inteiro para conversas de uma hora...”(Chefe do
Departamento de Administração).
Outro aspecto fundamental esta no foco da TI\SIG em relação aos propósitos iniciais
da Instituição. Para Davenport (1998) a ênfase primária não está na geração e na distribuição
de enormes quantidades de informação, mas no uso eficiente de uma quantia pequena. Neste
sentido é possível observar resultados mais rápidos e eficientes logo no inicio da
implementação de um sistema.
A Dimensão suporte também avaliou o grau de qualidade dos dados que são inseridos
no SI. Este fator é de suma importância e fundamentalmente associado ao fator humano tanto
na inserção quanto na utilização das Informações do SI:
“Decidir o futuro de uma empresa, através da composição de dados, exige boa
qualidade e consistência nessa informação, para não haver incerteza e não levar a
empresa ao fracasso ou perda de resultados. A qualidade dos dados é um fator muito
importante, pois através deles será gerado o processo de planejamento estratégico
que, seja de curto ou longo prazo, terá um mesmo objetivo, o sucesso empresarial.”
(ARAUJO, Elisangêla, 2008. p.1).
Os dados inseridos no SI precisam ser de qualidade e gerar confiança. Para tanto
fatores humanos de controle são essenciais. Sem o mesmo os usuários finais não sentem
confiança para a utilização da Informação final. Embora a classificação da questão tenha
obtido grau ALTO, existem opiniões que indicam que na TI a atualização e otimização devem
ser constantes:
“O problema existente se reflete nas falhas consecutivas que existe hoje no sistema.
Existe falta de informações de qualidade ou as pessoas que desenvolvem os sistemas
não tem a capacidade ou conhecimento suficiente para resolver problemas que
atualmente ainda precisa ser feito de forma manual.” (Chefe da Coordenadoria
Financeira).
131
A última questão relacionada aos processos de Exigência buscou identificar a
importância da TI e dos Sistemas de Informações Gerenciais para a melhoria nas condições de
trabalho na Instituição. Classificada como ALTA este questionamento alcançou uma
pontuação destacada. Segundo Agrasso e Abreu (2000) a TI é uma ferramenta dinâmica
atuante no gerenciamento de uma organização, por isso é de fundamental importância o seu
bom gerenciamento para garantir resultados qualificados e representativos.
Descrita como vital no gerenciamento da Instituição, a TI\SIG é unanimidade em
termos de apoio as atividades normais e gerenciais. Conforme opinião da Secretaria
Acadêmica a TI\SIG e o comprometimento do seu setor com a área de TI da Instituição é o
caminho para o sucesso no que tange suas necessidades:
“Os avanços obtidos pela Secretaria Acadêmica na atuação deve-se em grande parte
ao trabalho em conjunto da com a Coordenadoria de Informática e ao planejamento
estratégico entre os dois setores. A Secretaria Acadêmica depende em larga escala
das informações contidas no Sistema. A gestão das atividades acadêmicas esta
totalmente relacionada ao cadastro acadêmico no que diz respeito aos processos do
Sistema de Informações.” (Secretaria Acadêmica).
Além dos fatores básicos relacionados ao uso dos Sistemas de Informações também se
destacam como processos positivos e em constante atualização nas estruturas secundárias e
que atuam com particularidades:
“A importância da TI atinge o grau máximo. Sem tecnologia não há programação na
RTVE. Todo conteúdo gerado pela UNIJUI FM é automatizado. A produção
jornalística está irreversivelmente atrelada à tecnologia. O rádio que se produz nos
dias de hoje não existe sem tecnologia eficiente.” (Coordenadora Pedagógica da
RTVE).
A opinião descrita pela Secretaria Executiva do Departamento de Administração é de
que a TI é indispensável para qualquer decisão que deverá ser tomada. Destacou-se que as
Informações disponíveis nos relatórios gerencias são fundamentais.
Embora destacada como essencial existem fatores de extrema importância que devem
ser revistos segundo opiniões de alguns dos atores entrevistados:
“A qualidade da infra-estrutura instalada, inclusive do ponto de TI e sistemas
gerenciais são satisfatórios. Existe sim uma má qualidade de equipamentos e
dificuldades na agilidade na solução de problemas usuais. O excesso de burocracia
na administração e controle dos processos de trabalho dificulta determinadas ações
de melhora. A distância que separa as novas soluções dessas áreas da relação que a
Universidade tem com o desenvolvimento do conhecimento e com a região também
são fatores que devem ser melhorados.” (Chefe do Departamento de Ciências
Sociais).
132
Tendo como foco principal as demandas de Sistema para a Instituição também existem
preocupações com o próprio controle interno de desenvolvimento da TI:
“Como sendo o setor que desenvolve os sistemas para toda instituição, muito pouco
é desenvolvido para uso interno, de controle de nossas atividades, mas alguns
sistemas ajudam a acompanhar, gerenciar e controlar as atividades internas
desenvolvidas”. (Coordenador de Seção da Coordenadoria de Informática).
Apesar de todos os fatores relevantes em relação ao avanço abrupto da TI, a
Instituição e seus atores estão em consonância com o desenvolvimento visando
aperfeiçoamentos e utilização da mesma da forma mais eficiente. Ainda existem algumas
lacunas nos processos que devem ser ajustados com a ação de todos os atores no seu processo
de Gestão Social.
4.2.2 Dimensão Suporte – Obtenção
Outro fator avaliado diz respeito aos processos de Obtenção da Informação. A
Obtenção é a fase na qual a fonte de dados é definida e se classifica como informação obtida,
sendo dependente da intervenção humana assim como a Exigência.
O Quadro 05 representa o universo de questões relacionado ao subgrupo Obtenção.
QUADRO 05: Dimensão Suporte – Obtenção da Informação.
Obtenção
Nº Entrevistados
q8 1
1
1
3
8
15
9
38
Soma 1
1
1
3
8
15
9
38
Média 1,0
1,0
1,0
3,0
8,0
15,0
9,0
38
Soma Média Escala
2,0
12,0
24,0
38
Média Escala
1,0
4,0
12,0
Este subgrupo contempla apenas uma questão que objetiva avaliar fatores humanos
nos processos de Suporte em relação à Obtenção das Informações. Conforme explica
Davenport (1998), uma vez definida as necessidades informacionais cada gerência deve
desenvolver um plano para obter a informação na sua fonte de origem ou coletá-la,
de forma
manual ou eletrônica, dos que a desenvolvem internamente.
133
Neste ponto avaliou-se o comprometimento das atividades dos setores e de toda a
Instituição no caso de inoperância dos Sistemas de Informações. Devido ao momento atual
em que a TI\SIG já fazem parte da estrutura interna da Organização foi destacado que o
comprometimento nas atividades seria muito grande com a inoperância do SI classificando,
portanto, como ALTA. Praticamente todas as Informações utilizadas durante o dia a dia estão
armazenadas somente no SI. Tratando-se de Obtenção da Informação chamam atenção
também aspectos voltados a qualidade dos dados e dificuldades de acesso ou localização.
Outro fator relevante diz respeito à maneira eficaz na Obtenção das Informações que são
aspectos voltados a ações humanas.
“...avalio que as informações são postas todas de um determinado modo,
especialmente em relação aos cursos de graduação, que não necessariamente
refletem as necessidades para o gerenciamento cotidiano, isto é, o refinamento e o
trato das especificidades dos cursos. O excesso de passos a serem seguidos para
achar determinada informação é muitas vezes complexo e oneroso em relação ao
tempo. Neste sentido também se reflete o controle da área da informática e da
burocracia sobre as demais áreas da Universidade, especialmente do fazer docente.
O fatiamento e segmentação n alimentação de dados nas fichas de Administração
Docentes dificultam o controle do gerenciamento do trabalho muitas vezes gerando
retrabalho. Na minha opinião também existe a falta de melhor preparo funcional
para alimentar e principalmente em conseguir buscar Informações relevantes e
confiáveis no sistema.” (Chefe do Departamento de Ciências Sociais).
A ação humana na inclusão dos dados e na manipulação e obtenção da Informação
precisam ser de qualidade. A falta de qualificação para ambas as partes acarreta em
Informações distorcidas e irreais. A falta de qualificação também influencia na agilidade e
conhecimento na Obtenção das Informações disponibilizadas pela TI\SIG podendo gerar
problemas nos processos de tomada de decisão e processos de gerência do setor.
134
4.2.3 Dimensão Suporte – Distribuição
Embora o fator abordado neste tópico também tenha relacionamento com fatores
humanos, o objetivo deste é analisar especificamente as alternativas para uma eficiente e
completa Distribuição de Informação.
No Quadro 06 observa-se o universo relacionado às questões voltadas a avaliação da
Distribuição da Informação. Observa-se também que a opinião dos atores entrevistados
ressalta a Distribuição da Informação como eficaz e classifica-se dentro da escala estabelecida
como ALTA.
QUADRO 06: Dimensão Suporte – Distribuição da Informação.
Distribuição
Nº Entrevistados
q5 1
2
4
2
11
9
9
38
q6
1
3
10
11
12
1
38
q12
1
6
14
13
4
38
Soma 1
4
7
18
36
34
14
38
Média 0,3
1,3
2,3
6,0
12,0
11,3
4,7
38
Soma Média Escala
1,7
20,3
16,0
38
Média Escala
0,8
6,8
8,0
A primeira questão avaliada em relação à Distribuição da Informação avalia o grau de
impacto dos outros setores da Instituição se este tiver que realizar suas atividades sem o apoio
dos sistemas informatizados. Assim como o prejuízo foi avaliado como grande para o próprio
setor no momento da avaliação de impacto de inoperância da TI também foi classificado
como grande para os demais. Este fator revela como principal fator a inter-conectividade
existente no SI utilizado e a sua dependência de infra estrutura de redes de comunicação. Esta
dependência acontece partindo do princípio básico da centralização da Informação em um
repositório de dados centralizado e unificado. A dependência das estruturas de comunicação
abrange também detalhamentos no uso diário dos Sistemas de Informações como a
atualização de informações em relatórios gerenciais on-line.
Na questão seguinte a avaliação está relacionada diretamente aos fatores de
Distribuição de Informação nos setores. Esta questão ficou classificada como MÉDIA e
representa um alerta em relação a um princípio básico e ao mesmo tempo imprescindível no
processo de Gestão Social da Organização.
135
Embora existam detalhes e otimização em relação ao processo de geração da
Informação de nada irá adiantar se os mecanismos de distribuição da mesma forem
ineficientes:
“...algumas organizações centralizam o controle da informação, outras empregam
técnicas similares para promover o acesso às informações e envolver mais pessoas
no processo de tomada de decisão. Há várias técnicas de distribuição da informação,
entre elas workshops, relatórios técnicos, contatos, etc. Porém, nas organizações, de
uma forma geral, a maioria das informações são transmitidas em forma visual ou de
leitura. Como ler e ver exigem um comprometimento baixo, por parte do receptor,
essas formas de distribuição da informação são eficientes, mas não eficazes.”
(DAVENPORT, Thomas, 1998, p.179).
Dois fatores relevantes estão relacionados a esta questão de pesquisa. O primeiro fator
ligado a aspectos de acesso e capacitação dos atores em utilizar as Informações disponíveis.
Existe a necessidade de melhorar o processo de distribuição e organização da Informação
iniciando-se pelo próprio setor conforme opinião do Chefe do Departamento de
Administração que explica que as maiores dificuldades estão relacionadas aos processos de
organização e distribuição da Informação e nas falhas primárias de comunicação interna dos
setores. O tempo também é essencial quando se trata de Distribuição da Informação e muitas
vezes pode ser o diferencial em algum processo de tomada de decisão:
“Entendo que os processos de Distribuição da Informação são vitais e de grande
valia, pois se a informação chega de maneira rápida e eficaz para as pessoas
responsáveis, estas minimizam os riscos de uma decisão equivocada e agilizam os
processos que muitas vezes demandam de pouco tempo para resolução. Quanto mais
informação melhor, menos energia se gasta para atingir o objetivo proposto.”
(Coordenador Departamento de Tecnologia).
Ainda em relação ao tempo, o Coordenador do Curso de Agronomia explica que as
Informações estão tendo determinada demora para chegar ao destino. Explica que
primeiramente as mudanças ocorrem para posteriormente a Informação relacionada chegue
para ser avaliada.
O segundo fator tem relação com as ferramentas disponíveis para a distribuição da
Informação e aos processos já implementados na Instituição para suprir as carências desta
parte da TI\SIG:
“...as mudanças estão ocorrendo em grande escala e a TI\SIG vem abastecendo
vários setores da Instituição. Anteriormente não tínhamos a capacidade de utilizar as
informações para pensar estrategicamente, pois os dados estavam ocultos.
Atualmente percebe-se a Informação de forma mais clara e de fácil acesso.” (Chefe
do Departamento de Pedagogia)
Ainda segundo opinião do Coordenador do Curso de Agronomia existe a sensação
geral de que as Informações gerenciais estão fluindo de forma mais eficaz. Sobre as
136
ferramentas disponíveis, na avaliação do Coordenador do Setor de Auditoria Interna a
divulgação da Informação relacionada aos processos de Gestão da Instituição são
extremamente importantes:
“A Divulgação da gestão através dos planos estratégicos, orçamento programa,
relatório das atividades em cadernos impressos e disponibilização eletrônica dos
mesmos é muito importante para o andamento da UNIJUI. Como ferramentas para
distribuição da Informação destaco o Portal UNIJUÍ e o uso do Correio Eletrônico.”
(Coordenador do Setor de Auditoria Interna)
A relação da Distribuição da Informação e suas ferramentas também está muito ligada
ao Marketing Institucional:
“O processo de distribuição de informações é fundamental para o Marketing. O setor
desenvolve campanhas de vestibular, pós-graduação e campanhas institucionais que
necessitam de divulgação. Além dos meios padrões internos como correio
eletrônico, Portal da Internet e murais ainda existe a ação no meio externo com a
veiculação nos rádios, jornais e televisão. As ações de aproximação com as escolas
(Palestra nas escolas, Gincana, Profissional do Futuro, Saca-dúvida) também são
importantes.” (Coordenadora de Seção – Marketing)
Segundo o Coordenador do Curso de Biologia as ferramentas para Distribuição da
Informação mais utilizadas são o prórpio Sistema de Informação da Instituição além do e-
mail, Portal UNIJUI e o UNIJUI Virtual.
A próxima questão avaliou a influencia da TI\SIG para a satisfação dos outros setores
com relação aos serviços prestados pelo setor do entrevistado. Assim como na avaliação da
questão anterior, esta questão ficou classificada como MÉDIA. Embora os processos internos
dos setores tenham melhorados na opinião da maioria dos entrevistados ainda existe uma
grande lacuna em relação aos processos de Distribuição da Informação internos (entre o
próprio setor), interno-externo (entre setores da Instituição) e externo (entre a Instituição e a
Comunidade Regional).
Todos os processos de Distribuição da Informação merecem grande destaque e
aplicação visando a sua otimização pois representa o princípio básico da comunicação. Esta
comunicação é essencial que ocorra de forma simples, direta e com ferramentas úteis e
eficazes. Davenport (1998) explica que a SI e sua distribuição eficaz esta diretamente ligada
aos processos de tomada de decisão:
“Sistemas de informação, criados para gestão da organização, desenvolvidos a partir
dos processos de negócio modelados, compartilharão informações através dos
principais setores ou unidades de negócio. Essa etapa está diretamente relacionada
ao poder e à tomada de decisão, pois quem controla a informação certa possui mais
poder e quem tem o poder é quem decide que tipo de informação será distribuída e
utilizada.” (DAVENPORT, Thomas, 1998. p.184).
137
O processo de Gestão Social só acotece quando existe a plena comunicação e ação
conjunta dos atores Organizacioais.
4.2.4 Dimensão Suporte – Uso
Finalizando este grupo de análises avalia o Uso da Informação. Esta fase permite
efetuar a validação e a efetividade das informações obtidas através do SI. Através do Uso
eficiente da Informação é que são montadas as estratégias e formulada as decisões finais dos
atores Organizacionais.
O Quadro 07 demonstra o universo da pesquisa relacionada ao Uso da Informação.
QUADRO 07: Dimensão Suporte – Uso da Informação.
Uso
Nº Entrevistados
q2
1
3
2
10
12
10
38
q3 12
8
5
3
4
3
3
38
q4 1
1
4
7
14
8
3
38
q14
1
1
2
14
13
7
38
q15 1
1
2
11
12
11
38
Soma 14
11
14
16
53
48
34
38
Média 2,8
2,2
2,8
3,2
10,6
9,6
6,8
38
Soma Média Escala
5,0
16,6
16,4
38
Média Escala
2,5
5,5
8,2
A primeira questão avaliou o grau de contribuição do setor do entrevistado em relação
ao desempenho da Instituição. Esta questão ficou classificada como ALTA e demonstra o
nível de comprometimento dos setores com as metas da Instituição.
Em um processo de Gestão Social a participação de todos os atores em visão de um
bem comum para a Instituição é o alicerce básico. Moresi (2000) afirma que os
gestores
precisam conhecer a hierarquia da organização e reconhecer que cada nível hierárquico necessita
de diferentes níveis de informação.
Ainda Moresi (2000), explica que existem quatro níveis
hierárquicos da informação no processo decisório das organizações conforme referencial teórico
desta pesquisa: dados, informação, conhecimento e inteligência. Todos estes fatores somados com
a aplicação dos atores organizacionais se transformam em diferencial competitivo.
Nos processos de avaliação do Uso da Informação os aspectos voltados à resistência
dos atores em relação a TI\SIG recebe destaque. Este é o objetivo desta questão que ficou
classificada como BAIXA. É natural da maioria dos seres humanos serem resistentes a
mudanças. Nos procedimentos de implementação de TI a resistência muitas vezes atrasa o
138
avanço e a finalização do processo de inclusão desta tecnologia nas Organizações. Conforme
Almeida (1995) a cultura organizacional predominante numa organização pode interferir na
implantação de um sistema, bem como na avaliação de sua eficácia, podendo atuar em sentido
favorável ou contrário ao esforço de introdução de um sistema.
Embora exista pouca resistência percebe-se que a difusão e a importância da TI\SIG
ainda exige atenção:
“As tecnologias de informação apresentam-se como uma nova dimensão colocada
aos profissionais e devem fazer parte do cotidiano e do profissional como mais um
recurso no contexto dos processos produtivos. Percebemos que ainda existem
algumas lacunas quanto ao domínio, operacionalização, aprendizado e
disponibilidade de ferramentas às atuais necessidades dos departamentos,
coordenadores, professores e secretários. A utilização das ferramentas as vezes são
demasiadamente complexas e demandam muito tempo. Acredito que seja necessário
otimizar o tempo de uso das ferramentas.” (Coordenador Curso de Ciências Sociais).
A avaliação do planejamento dos setores em relação a situações imprevistas no SI
quando o mesmo não estiver disponível foi avaliada nesta parte da pesquisa. Esta questão
também avalia o nível de comprometimento do andamento dos setores sem o SI e ficou
classificada como MÉDIA.
A análise desta questão pode ser feita de duas formas distintas: uma positiva e outra
negativa. Nem todo o processo de trabalho de um determinado setor será totalmente feito
através do uso da TI. Neste sentido a execução das demais demandas podem ser agilizadas
quando alguma situação imprevista de indisponibilidade do SI acontecer:
“As atividades do setor não estão somente vinculadas ao uso da TI. Existem
demandas variadas como a discussão e socialização das atividades do setor, reuniões
sistemáticas, processos de divulgação das atividades realizadas e a participação em
eventos da comunidade. Embora todos os processos listados necessitem de
Informações advindas do SI cada qual pode ser realizado apenas com o
conhecimento dos colaboradores.” (Coordenador de Seção do Departamento de
Pedagogia).
A análise negativa esta na falta de planejamento das atividades diárias e a falta de
treinamentos para a utilização do SI:
“Existe a necessidade de planejamento e organização interna dos setores em relação
ao uso do sistema de informação. Muitas vezes deixamos de fazer certas coisas no
computador pela dificuldade de uso e acabamos fazendo manualmente.” (Secretaria
Executiva do Departamento de Administração).
Os processos que envolvem a qualificação dos atores organizacionais são destacados
como referência de qualidade e exigem o entendimento completo por parte da Gestão de
Recursos Humanos. Conforme Kaplan e Norton (1997) os gerentes de RH só conseguirão
gerenciar o treinamento quando conseguirem avaliá-lo corretamente.
139
Guimarães (2008) explica que atualmente são poucas as empresas que possuem
ferramentas para medir o retorno do investimento em recursos humanos. Segundo o autor
muitos gerentes de RH não sabem como calcular e avaliar o retorno do investimento em
treinamento, nem estão equipados com ferramentas necessárias de gestão, para subsidiar o
processo da tomada de decisão de tal investimento. Neste sentido a aplicação da TI e a
qualificação dos atores envolvidos na Gestão de RH devem ser otimizados. Desta forma é
possível estabelecer um vínculo maior com a TI e o uso da mesma por parte dos atores
organizacionais visando a qualificação dos mesmos no que se refere aos processos de Uso da
TI\SIG.
Seguindo as análises, a próxima questão avaliou como a TI\SIG tem contribuído para a
solução dos problemas dos setores. A classificação da questão ficou como ALTA. Atualmente
a grande maioria das ações dos setores tem relação com a utilização do SI e esta contribuição
é muito visível:
“A atuação do departamento na formação profissional tem ligação direta com o SI.
Os objetivos do setor são trabalhar para se buscar a viabilidade da oferta do curso,
realizar avaliações e estudos para a consolidação dos cursos e a oferta racional de
componentes a fim de não inviabilizar o curso. Estabelece também estudos para a
construção de um programa de formação em gestão que atendam demandas de
outros cursos nesta área. Visa agilizar e aplicar qualidade nas atividades docentes e
de técnicos. Visa também auxiliar nas ofertas de turmas de pós-graduação lato sensu
com demandas na Região. Todos estes processos do setor procuram ser realizados de
maneira eficaz e todos estão totalmente vinculados ao uso da TI\SIG.” (Secretaria
Executiva do Departamento de Administração).
Davenport (1998) explana que é o uso da TI que pode permitir aos gerentes tomar
melhores decisões baseadas em fatos. Um processo decisório consiste na escolha entre
diferentes alternativas, tornando-se por base, determinados critérios conforme o caso.
Em outra avaliação podemos perceber que a utilização do SI atende todos os aspectos
da gestão:
“As consultas executadas no dia a dia de trabalho são feitas quase que
exclusivamente no SI. O exame das informações financeiras, patrimoniais e
operacionais e os meios utilizados para comunicar essas informações, o exame no
sistema de controle das contas a receber, as análises no cadastro e relatórios dos bens
patrimoniais, a verificação e análise das informações contábeis e gerenciais e os
exames de existências em itens como caixa e almoxarifado são realizadas com o
apoio do SI que se torna muito importante. Além destas atividades também é
realizada a própria validação e análise das funcionalidades dos sistemas de
informações gerenciais.” (Coordenador do Setor de Auditoria Interna).
Finalizando a análise, buscou-se avaliar a contribuição da TI\SIG em relação à
produtividade dos setores. Também classificada como ALTA este questionamento demonstra
que a TI\SIG esta se tornando indispensável para o andamento da Instituição. Hamilton e
140
Chervany (1981) destaca que um dos objetivos principais da gestão da TI é desenvolver,
operar e manter sistemas de informações que contribuam para que a organização a que estão
relacionados cumpra seus objetivos.
Além deste fator destaca-se que o investimento nesta área está dando retornos
satisfatórios tendo em vista que a agilidade e a qualidade no trabalho diário têm melhorado
consideravelmente:
“Toda a análise da Universidade quanto integração das atividades de ensino,
pesquisa e extensão são realizadas pelo SI. A Normatizações para padronização das
ações, os Softwares de banco de dados e os procedimentos padronizados são
fundamentais para gerar resultados. Neste sentido a produtividade individual e
coletiva cresce consideravelmente com o apoio dos sistemas de informações.”
(Coordenadora da Agencia de Inovação Tecnológica).
O resultado desta questão demonstra que este a TI\SIG tem uma relação muito grande
com a produtividade da Instituição como um todo. Os processos de Suporte no dia a dia da
UNIJUI tendem a ser melhorados a cada dia acompanhando a evolução natural da TI. Neste
sentido é fundamental existir a participação dos atores para que possam moldar suas
necessidades em torno dos objetivos Institucionais visando não só fatores de produtividade no
nível de Suporte, mas nas demais Dimensões do MAII.
141
4.2.5 Análise MAII - Dimensão Suporte
Na avaliação geral da perspectiva Suporte destaca-se o Alinhamento entre todas as
sub-divisões analisadas conforme Figura 12. Todas as perspectivas (Exigência, Obtenção,
Distribuição e Uso) verificadas ficaram classificadas como ALTA.
Figura 12: Dimensão Suporte – Análise Modelo MAII.
Fonte: Pesquisa, 2008.
Sobre a Dimensão Suporte se avaliou que a mesma se classifica e se destaca como
importante nos processos que envolvem a TI\SIG no dia a dia de trabalho. Neste sentido toda
a ação dos atores organizacionais voltadas a otimização destes processos é fundamental para a
continuidade das melhorias aplicadas aos aspectos específicos e compartilhados.
Para Davenport (1998) os gerentes (leia-se atores) devem
observar algumas questões
fundamentais. Precisam se certificar se o sistema utilizado atende às expectativas dos usuários e
se está adaptado ao modo como o usuário trabalha com a informação no dia a dia. Davenport
(1998) ainda explica que o tratamento e apresentação da informação no dia a dia da empresa são
de fundamental importância. Neste sentido, os gerentes devem estar sempre atentos para garantir a
padronização e a qualidade da informação produzida sob sua responsabilidade, pois a
apresentação da informação é uma das principais maneiras de lhe agregar valor final.
142
Todos os aspectos voltados à estrutura da Dimensão Suporte são importantes. A utilização
diária da TI\SIG na instituição é que define sua qualidade e otimização. Para tanto a participação
dos atores nesta construção é fundamental. Todos os atores organizacionais precisam estar
alinhados com os propósitos da Instituição e principalmente participar da construção diária da
TI\SIG conforme necessidades de seu setor e conforme as necessidades institucionais. Davenport
(1998) explica que existe a necessidade dos gerentes serem proativos, que conheça a missão e a
estrutura organizacional e que os objetivos de sua gerência estejam em consonância com a missão
institucional.
São estes fatores em conjunto que irão gerar as melhorias necessárias a cada dia. Segundo
Rezende (2000), o que define a excelência de uma empresa é a habilidade com que ela coleta,
organiza, analisa e implementa mudanças a partir de informações obtidas. Estas informações são a
matéria prima para o desenvolvimento eficaz da organização e a mesma só será de qualidade se
todos os processos relacionados ao Suporte diário estiverem alinhados com as reais necessidades
dos atores em relação ao processo de gestão da instituição.
143
4.3 Análise das Informações – MAII - Perspectiva Controle
Como descrito anteriormente, a dimensão controle envolve a coleta dos dados, sua
organização e ordenação visando tornar as informações úteis no processo decisório e na
avaliação de desempenho da organização. Outro fator importante esta na característica que a
informação de controle tem no âmbito organizacional: monitorar o ambiente organizacional.
A Dimensão Controle ficou dividida nos padrões do MAII conforme visualizado no
Quadro 08.
QUADRO 08: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Controle.
Questão
Resumo Dimensão
q1 Grau que a TI tem efetuado o controle das principais atividades do seu setor Exigência
q2 Uso apropriado dos procedimentos de controle que tem sido proporcionado pela TI Uso
q3 Contribuição da TI para que as atividades realizadas estejam de acordo com as atividades planejadas Uso
q4 Grau de contribuição da TI nos eventuais desvios na execução do planejamento estratégico Uso
q5 Situação do Setor em relação ao Controle Exigência
q6 Influência das Informações do passado nas tomadas de decisões Uso
q7 Freqüência de avaliação da infra-estrutura tecnológica Exigência
q8 Grau de desempenho da TI quanto a autonomia, responsabilidade e desenvolvimento pessoal Uso
q9 Contribuição da TI para autonomia ou poder de decisão para o bom desempenho da sua unidade Exigência
q10 Grau de concordância dos funcionários sobre os instrumentos de controle e avaliação de desempenho Exigência
q11 Grau de agilidade no acesso a informações passadas geradas pelos atuais sistemas Distribuição
q12 Importância da TI como instrumento para aperfeiçoamento dos processos Exigência
q13 Contribuição da TI e do SIG no auxílio na transformação de reclamações advindas de outros setores Distribuição
q14 Controle obtido através da TI sobre a qualidade dos serviços recebidos de outros setores Obtenção
q15 Acompanhamento da alta direção da UNIJUÍ quanto ao retorno sobre os investimentos em TI Exigência
Na Figura 13 pode-se observar a classificação do número de respostas em relação a
cada opção da escala.
144
Figura 13: Dimensão Controle – Resultado por Escala.
Fonte: Pesquisa, 2008.
O total que repostas para a Dimensão Controle alcançou o número de 570. Conforme
estrutura anterior a pesquisa demonstra a avaliação para todos os questionamentos aplicados
bem como dados qualitativos a respeito de cada estrutura em relação ao MAII.
145
4.3.1 Dimensão Controle - Exigência
A Exigência em relação à subdivisão Controle visa explanar a ação dos atores em
relação aos aspectos construtivos do ambiente da Organização. Os mecanismos que movem os
aspectos de controle variam com a coleta, organização, ordenação, aplicando também
monitoramento voltado aos aspectos de tomada de decisão na Organização. Os aspectos de
Controle, portanto, estão inteiramente ligados ao ator organizacional que tem como ações
atuar para que estes aspectos sejam otimizados pelo seu trabalho e pelo seu nível de contato e
Exigência com o setor de TI e com o seu próprio setor.
No Quadro 09 é apresentado o universo da pesquisa em relação aos aspectos de
Exigência da Informação.
QUADRO 09: Dimensão Controle – Exigência da Informação.
Exigência
Nº Entrevistados
q1 1
1
1
7
11
15
2
38
q5
1
1
5
19
12
38
q7
5
3
6
7
11
6
38
q9 4
1
5
15
12
1
38
q10 1
1
3
12
13
6
2
38
q12 3
3
6
8
17
1
38
q15 3
4
2
11
16
2
38
Soma 12
9
15
43
84
89
14
38
Média 1,7
1,3
2,1
6,1
12,0
12,7
2,0
38
Soma Média Escala
3,0
20,3
14,7
38
Média Escala
1,5
6,8
7,4
O grau de contribuição da TI para o Controle das principais atividades dos setores
obteve classificação ALTA. Atualmente a TI tem grande destaque no sentido de ter a
facilidade em organizar e disponibilizar os dados para a atuação no dia a dia além de
proporcionar maior possibilidade de se obter informações importantes. Todos os fatores que
envolvem monitoramento e avaliação do desempenho da Instituição também fazem parte da
perspectiva Controle:
“Dentre as atividades realizadas todas utilizam o SIE como base: atender
diretamente todo o público que é o objetivo fim da Instituição (alunos), registrar
todos os fatos através da Contabilidade, fazer o orçamento anual que é o principal
balizador para todo o ano seguinte, registrar toda a movimentação financeira do
aluno na Instituição, passar informações gerencias para a Reitoria, entre outras
atividades muito importantes.
146
Coordenar e supervisionar os serviços de Contabilidade e Orçamento e Tesouraria;
Coordenar e supervisionar o fluxo financeiro da FIDENE; Assessorar os gestores no
processo de tomada de decisão por meio de informações extraídas dos sistemas
operacionais informatizados; Dar suporte operacional as atividades fim das
unidades/mantidas/instituição. Apoio a elaboração, execução e avaliação do
Orçamento-Programa; Elaborar projeções econômico-financeiras dos cursos de
graduação, pós-graduação strictu e lato sensu, cursos de extensão e projetos de
pesquisa; Registrar os fatos oriundos das ações administrativas ocorridas na
Instituição; Atender a demanda por informações financeiras e patrimoniais da
Instituição; Auxiliar/contribuir nos procedimentos de controle e planejamento da
administração; Cumprir a formalização legal no que se refere aos registros nos livros
contábeis e fiscais, na publicação das Demonstrações Contábeis e em outros
procedimentos exigidos.” (Chefe da Coordenadoria Financeira).
Todos os fatores descritos são realizados com a inclusão da TI\SIG e carregam
particularidades de Controle no que diz respeito à organização e monitoramento da
performance Institucional através de mecanismos disponíveis.
A situação dos setores em relação ao Controle também foi avaliada e obteve
classificação MÉDIA. Durante o dia a dia de trabalho dos atores organizacionais percebe-se a
atuação dos mesmos em relação a avaliação de desempenho de seu setor. Aspectos de
Controle pode ser observado neste sentido:
“As necessidades de acompanhamento da vida escolar dos alunos, tanto de forma
individual como em grupos, somente é possível com a adoção de sistemas de
informações que armazenem, manipulem e gerenciem e distribuam estas
informações.” (Coordenador do Curso de Engenharia Elétrica).
As visões de monitoramento em relação a TI na organização são destacados pela
caracterização da Dimensão Controle. Neste sentido a freqüência de avaliação da infra-
estrutura tecnológica em relação as demandas da Organização obteve a classificação ALTA.
Esta parece ser a grande preocupação existente atualmente em todos os setores da
sociedade pois percebeu-se a grande necessidade (praticamente a dependência) da TI no
âmbito organizacional. Embora exista a classificação elevada para esta questão, ainda existem
pontos importantes a serem otimizados na UNIJUÍ, entre eles a melhora dos equipamentos
conforme avaliado na Dimensão Suporte.
A avaliação do nível de contribuição para a autonomia ou poder de decisão para o
desempenho dos setores recebeu classificação MÉDIA.
Embora a contribuição da TI\SIG para o desempenho dos setores seja destacada ainda
existem definições importantes que devem ser melhoradas. O simples fato de existir uma boa
base de TI implementada não garante o sucesso e o bom desempenho. Existe a necessidade de
melhorar a relação dos atores organizacionais com estes processos tecnológicos para que os
mesmos possuam a qualificação necessária para a organização das informações visando o
147
Controle e monitoramento do seu setor em relação aos objetivos e metas do mesmo e da
Organização como um todo:
“Precisamos de recursos humanos qualificados e comprometidos com a instituição,
embora o desânimo geral pelo ativismo, estrutura física e laboratorial. Cada vez
mais é necessário estruturas e sistemas de informações. Importante também são os
treinamentos e tempo para aprendizado no manuseio da TI.” (Coordenador do Curso
de Agronomia).
Davenport (1998, p.173) define o gerenciamento da informação como “um conjunto
estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e usam a
informação e o conhecimento”. Destaca também que existe a necessidade de aperfeiçoamento
pessoal constante para que estes recursos sejam realmente aproveitados de maneira produtiva.
O grau de concordância dos funcionários em relação aos instrumentos de Controle e
avaliação de desempenho obteve a classificação MÉDIA. Percebe-se que existe a necessidade
de treinamentos demonstrando quais as principais ferramentas existentes para realizar o
monitoramento e o desempenho de cada setor e da Organização como um todo. Neste sentido
o desenvolvimento de um bom ambiente de consultas e avaliações também se faz necessário.
Como ressalta Davenport (1998, p. 184), “o melhor ambiente de exploração, claro, é aquele
no qual todos executam a coleta de dados e depois compartilham as informações obtidas”.
Com isso se avaliou a TI como principal instrumento de aperfeiçoamento dos
processos nos setores e obteve classificação ALTA.
Este fator representa a importância da TI\SIG nos setores. Em uma abordagem geral, a
exigibilidade da informação avaliada ainda passa por melhoras contínuas mas, que são
totalmente dependentes da ação dos atores em relação aos processos de otimização do
Controle e avaliação de seu setor.
O grau de acompanhamento (característica destacada da Dimensão Controle) da alta
direção quanto ao retorno sobre investimentos de TI ficou com a classificação ALTA.
Além do monitoramento pró-ativo em relação à Organização para evitar futuras
“surpresas” indesejadas, existe a necessidade de acompanhamento constante na infra-
estrutura:
“Existe uma Importância fundamental da TI, é uma ferramenta importante para
prever, propor, decidir. Mas muitos relatórios se repetem, outras vezes as condições
técnicas e de equipamentos nos impede de obtermos melhores resultados.”
(Coordenador Curso Ciências Sociais).
Se a mesma não estiver em condições e desatualizada irá refletir diretamente no uso da
Informação e conseqüentemente no desempenho geral da Organização.
148
4.3.2 Dimensão Controle - Obtenção
Sob aspectos da Subdivisão Obtenção, avalia-se a Dimensão Controle. Como
explicado anteriormente os aspectos de Controle estão inteiramente ligados a forma de coleta,
organização e ordenação dos dados que obviamente auxilia na sua futura Obtenção.
O Quadro 10 apresenta o universo da pesquisa em relação aos aspectos de Obtenção
da Informação na Dimensão Controle.
QUADRO 10: Dimensão Controle – Obtenção da Informação.
Obtenção
Nº Entrevistados
q14
3
4
7
16
8
38
Soma
3
4
7
16
8
38
Média 0,0
3,0
4,0
7,0
16,0
8,0
0,0
38
Soma Média Escala
3,0
27,0
8,0
38
Média Escala
1,5
9,0
4,0
A avaliação do grau de Controle obtido através da TI em relação a qualidade dos
serviços recebidos de outros setores obteve classificação MÉDIA.A Obtenção de Informações
depende de diversos fatores e estão dimensionados pelas mais diversas fontes. Para que se
possa ter um processo de Obtenção eficaz deve-se existir qualidade nos serviços prestados em
todas as variantes da Organização pois independente da fonte, ao obter uma Informação, a
mesma deve ser de qualidade. Para Stair e Reynolds (2002) O valor que a informação propicia
para uma empresa está diretamente ligado ao modo com que esta auxilia os tomadores de
decisão a alcançar as metas de sua organização.
149
4.3.3 Dimensão Controle – Distribuição
Os aspectos relacionados ao subgrupo Distribuição na Dimensão Controle são
fundamentais para a manutenção do equilíbrio e do monitoramento, principalmente, da
situação econômica e financeira da Organização.
O Quadro 11 apresenta o universo relacionado a pesquisa da Dimensão Controle sob o
aspecto da Distribuição da Informação.
QUADRO 11: Dimensão Controle – Distribuição da Informação.
Distribuição
Nº Entrevistados
q11
4
9
19
6
38
q13 3
1
1
9
8
13
3
38
Soma 3
1
5
18
27
19
3
38
Média 1,5
0,5
2,5
9,0
13,5
9,5
1,5
38
Soma Média Escala
2,0
25,0
11,0
38
Média Escala
1,0
8,3
5,5
O grau de agilidade no acesso as informações geradas pelos sistemas obteve
classificação MÉDIA. Existe, portanto, a necessidade de otimização deste fator, pois, a
distribuição de informações de qualidade em menor tempo pode ser um grande diferencial na
medida em que a velocidade no processo de tomada de decisão precisa ser cada vez maior e
eficiente. A Distribuição de Informações no contexto do Controle vai de encontro aos
conceitos da Gestão Social. Para Johnson (1997) de qualquer parte do mundo, o tomador de
decisão pode acessar a experiência passada de outras pessoas e aprender com elas. A troca de
informações e de conhecimentos e sua qualidade e rapidez estão no coração do sucesso das
organizações. Quanto maior a capacidade das tecnologias da informação e da comunicação,
maior a capacidade de inter-relacionamentos e a capacidade de aprender e lucrar com o
compartilhamento da informação e do conhecimento.
A avaliação da contribuição da TI\SIG em cada setor para auxílio e transformação de
reclamações de outros setores para a melhoria dos processos da UNIJUÍ obteve média ALTA.
Este fator avalia o processo de comunicação interna baseado nos aspectos da Gestão Social
que preza pela união de todos os atores organizacionais em busca de um objetivo comum. Em
um processo de construção contínua sempre irá existir melhorias advindas das mais diversas
fontes:
150
“Agora que o sistema está praticamente todo integrado, o avanço nas mudanças será
cada vez maior isso tem se evidenciado nos dois últimos anos. Evolui na medida em
que se pode utilizar a TI nas tomadas de decisões com base em dados interligados.”
(Coordenador do Curso de Engenharia Elétrica).
Importante neste processo é existir comunicação e distribuição das informações entre
os atores organizacionais visando melhoras nos processos internos e a aplicação voltadas aos
Objetivos e Metas Organizacionais.
4.3.4 Dimensão Controle – Uso
Os aspectos relacionados ao subgrupo Uso da Informação também foram avaliados. O
Uso da Informação está mais relacionado a fase final da pesquisa visando efetividade das
informações obtidas. Como visto anteriormente, esta fase esta diretamente ligada à maneira de
como se procura, absorve e digere a informação antes de se tornar uma decisão.
O Quadro 12 apresenta o universo relacionado a pesquisa da Dimensão Controle sob o
aspecto da Distribuição do Uso da Informação.
QUADRO 12: Dimensão Controle – Uso da Informação.
Uso
Nº Entrevistados
q2
1
1
2
26
7
1
38
q3
1
7
11
16
3
38
q4 3
1
1
6
13
11
3
38
q6
2
5
16
14
1
38
q8 3
2
1
9
8
14
1
38
Soma 6
4
6
29
73
63
9
38
Média 1,2
0,8
1,2
5,8
14,6
12,6
1,8
38
Soma Média Escala
2,0
21,6
14,4
38
Média Escala
1,0
7,3
7,1
A avaliação quanto aos procedimentos de controle em relação ao seu Uso tem sido
proporcionado pela TI de forma obteve classificação MÉDIA. Com a classificação MÉDIA
existem diferentes aspectos a serem vistos. Primeiramente se destaca o reconhecimento dos
atores organizacionais na importância da TI\SIG para o monitoramento e demais atividades da
Organização:
“...a TI é utilizada para perceber, adequar e implantar as mudanças necessárias para
o bom andamento da Instituição. A TI também atua no auxilio do monitoramento
constante dos grupos de trabalho e na interação constante com coordenadores de
curso, pró-reitoria, chefias de Ijuí. (Coordenador Núcleo de Serviço e Patrimônio
Santa Rosa).
151
Percebe-se também que o Uso da Informação para os aspectos, principalmente na
questão de monitoramento, ainda precisa ser otimizada.
“No atual estágio buscar a estabilidade no mercado e redefinir o modelo de gestão.
Para isso necessitamos qualificar e acelerar mais o processo da TI. Atualmente a TI
proporciona o constante monitoramento do planejamento e possibilita a realização
de cenários complexos, mas de forma desordenada e lenta.” (Chefe de Departamento
de Economia e Contabilidade)
O grau de contribuição da TI\SIG para que as atividades realizadas estejam de acordo
com as atividades planejadas ficou classificada como ALTA. Representativamente, as ações
planejadas no dia a dia de trabalho são executadas em grande parte com o apoio do SI. Este
fator demonstra dentro da estrutura de Controle o alinhamento no que diz respeito ao Uso da
Informação.
A avaliação do grau de contribuição da TI\SIG para que eventuais desvios na
execução do planejamento estratégico sejam percebidos antes de causar prejuízo obteve na
escala a classificação MÉDIA. A capacidade da TI\SIG em antecipar determinados problemas
e oportunidades no mercado atualmente é a grande massa de investimentos aplicada nas
organizações através da implementação de Business Intelligence apoiado por estruturas de
banco de dados organizadas denominada Data Warehouse.
É sabido que as Informações em todos os aspectos são importantes para o desempenho
de uma organização. Neste sentido foi avaliado o grau de Informações sobre o passado gerado
pelos SI influenciam na tomada de decisões obteve classificação MÉDIA. Da mesma forma
que aspectos voltados as perspectivas do mercado com informações do futuro existe as
informações do passado que auxiliam muito em análises gerenciais. Da mesma forma, as
estruturas de Data Warehouse visam organizar as informações e manter os dados históricos
para que análises de desempenho ao longo do tempo possam ser realizadas.
O grau de desempenho da TI\SIG quanto ao estimulo dos sentimentos de autonomia,
responsabilidade e desenvolvimento de pessoal obteve classificação ALTA. De um modo
geral, a TI\SIG trás aos atores organizacionais mais agilidade, confiança e resultados para o
estabelecimento de suas atividades diárias e para a aplicação de conhecimentos visualizados
através das Informações do SI na Organização.
152
4.3.5 Análise MAII - Dimensão Controle
Na avaliação geral da perspectiva Controle destaca-se a Exigência que entre todas as
sub-divisões analisadas ficou classificada como ALTA, conforme Figura 14. As demais
perspectivas (Obtenção, Distribuição e Uso) verificadas ficaram classificadas como MÉDIA.
Figura 14: Dimensão Controle – Resultado por Escala.
Fonte: Pesquisa, 2008
A avaliação da Dimensão Controle destaca que existe uma grande participação dos
atores organizacionais no uso da TI\SIG para a visualização, organização e monitoramento da
Organização baseado nas Informações obtidas no SI. Embora destacado a Exigência ainda
existem aspectos que devem ser otimizados visando as Informações Gerenciais melhores
organizadas e disponibilizadas para que auxilie nos processos de monitoramento e com isso
possa se antecipar as demais problemas e oportunidades futuras.
O Uso da Informação para os aspectos de Controle obteve classificação MÉDIA que
evidencia que embora exista a utilização da TI\SIG existem melhorias que precisam ser
aplicadas. Para que o Uso seja alavancado é necessário a construção de estruturas e
ferramentas próprias para este caso.
153
Em relação à Obtenção da Informação, da mesma forma que o Uso, existe a
necessidade de se otimizar a estrutura de dados para gerar informações de forma mais
eficiente para que o monitoramento e a visualização de prospecções futuras possa ser melhor
aproveitado. Neste sentido a análise de desempenho e de variações em relação as estratégias
anteriores possam ser analisadas pelos dados e informações históricas.
Com isso a Distribuição da informação pode ser melhorada tendo em vista que a
qualidade e a objetividade das Informações estejam de acordo com os Objetivos e Metas da
organização bem como com a ação dos atores organizacionais.
4.4 Análise das Informações – MAII - Perspectiva Alinhamento
A pesquisa voltada aos aspectos da Dimensão Alinhamento ficou dividida no padrão
do MAII conforme Quadro 13. Para Henderson & Venkatraman (1993), o alinhamento
estratégico corresponde à adequação estratégica e integração funcional entre os ambientes
externos (mercado, política, fornecedores, etc.) e internos (estrutura administrativa e recurso
financeiros, tecnológicos e humanos) para desenvolver as competências e maximizar a
performance organizacionais.
QUADRO 13: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Alinhamento.
Questão
Resumo Dimensão
q1 Grau de uso da TI na comunicação interna Distribuição
q2 Ações executadas estão em coerência com o Planejamento Exigência
q3 Grau de uso da TI na comunicação das metas institucionais Distribuição
q4 Importância Sistemas de Informações Gerenciais Uso
q5 Grau de conhecimento dos Gestores da UNIJUÍ sobre as metas dos outros setores Exigência
q6 Contribuição da TI para o relacionamento interno, provendo adequação estratégica Exigência
q7 Contribuição da TI para o fornecimento de informações necessárias a execução de tarefas gerenciais Obtenção
q8 Contribuição do SIG para o fornecimento de informações pertinentes e úteis para a tomada de decisões Obtenção
q9 Contribuição da TI para com a coerência entre diretrizes, metas e ações Exigência
q10 Contribuição da TI para a geração de informações para o desenvolvimento do planejamento estratégico Uso
q11 Contribuição para a satisfação dos clientes em relação ao atendimento Exigência
q12 Contribuição da TI para que os funcionários atinjam as metas de desempenho Exigência
q13 Contribuição da TI para o dinamismo e a modernização dos processos de trabalho Exigência
q14 Contribuição da TI para a economia de tempo no desenvolvimento das suas atividades Uso
A classificação do número de respostas para cada questão da Dimensão Alinhamento
bem como a classificação obtida pelas mesmas pode ser observada na Figura 15.
154
Figura 15: Dimensão Alinhamento – Resultado por Escala.
Fonte: Pesquisa, 2008.
O total que repostas para a Dimensão Alinhamento alcançou o número de 532.
Conforme estrutura anterior a pesquisa demonstra a avaliação para todos os questionamentos
aplicados bem como dados qualitativos a respeito de cada estrutura em relação ao MAII.
155
4.4.1 Dimensão Alinhamento - Exigência
O Alinhamento observando os aspectos de Exigência esta vinculado à ação dos atores
nas percepções da TI\SIG em relação a todos as metas organizacionais. Para Henderson &
Venkatraman (1993) o alinhamento entre o negócio e a TI é alcançado quando um conjunto
de estratégias de TI (sistemas, informações, objetivos, obrigações e estratégias) são derivadas
do conjunto estratégico organizacional (missão, objetivo e estratégias).
O Quadro 14 demonstra o universo da pesquisa que em sua totalidade ficou
classificada como MÉDIA.
QUADRO 14: Dimensão Alinhamento – Exigência da Informação.
Exigência Nº Entrevistados
q2 1
1
4
15
16
1
38
q5
2
1
8
10
9
6
2
38
q6 1
1
4
9
18
3
2
38
q9 1
1
2
3
16
12
3
38
q11 1
1
1
8
12
13
2
38
q12 2
1
1
3
20
9
2
38
q13 1
1
1
5
11
14
5
38
Soma 9
7
17
42
101
73
17
38
Média 1,3
1,0
2,4
6,0
14,4
10,4
2,4
38
Soma Média Escala
2,3
22,9
12,9
38
Média Escala
1,1
7,6
6,4
A análise inicial dos fatores da Exigência foi no sentido de avaliar o grau de
alinhamento das ações executadas nos setores em relação ao Planejamento da UNIJUÍ.
Classificada como ALTA a questão demonstra que as opiniões vão de acordo com a
perspectiva e ação básica da Gestão Social onde todos os atores necessitam estar interagindo
em torno dos objetivos e metas da Instituição. Embora classificada como ALTA ainda, existe,
como em todos os processos da TI, necessidade de melhoramentos conforme opina o Chefe
do Departamento de Administração, “o alinhamento tem a TI como ferramenta para
prospecção. Na UNIJUI, entre os setores (departamentos) precisa ser melhorada.”
O nível de conhecimento dos atores organizacionais da UNIJUÍ em relação aos
objetivos e metas de outros setores teve a classificação MÉDIA. Para uma totalização da
qualidade na Gestão Social da Organização é imprescindível existir a disseminação de
conhecimentos entre todos os setores. Além do conhecimento, a ação dos atores nos demais
156
setores são importantes e podem agregar importantes contribuições. Neste sentido é
importante destacar que existem fatores que precisam de otimização:
“O uso dos relatórios de acompanhamento, número de alunos, cursos, regimes,
numero de disciplinas ofertadas, registros de avaliações de professores, etc. Todos
estes relatórios são de acesso a todos os gestores da instituição o qual possibilita um
bom planejamento do setor e previsão orçamentária. Falta ainda um pouco de
conhecimento destas ferramentas e muitas vezes das metas dos setores para melhorar
a gestão.” (Secretario Executivo do Departamento de Estudos Jurídicos).
Para Cassarro (2003) existe a necessidade de ressaltar que o gerente é a pessoa certa
para participar dos processos de tomada de decisão. Para que esta decisão esteja correta ou o
mais próximo disto é necessário existir um conjunto de informações e a aplicação do
conhecimento do gestor sobre elas para que o sucesso seja alcançado.
Dentre os fatores relacionados aos aspectos da Gestão Social o relacionamento entre
os atores através de mecanismos de comunicação são essenciais. Neste sentido se avaliou a
importância da TI\SIG no auxílio do relacionamento interno com objetivo de prover
adequação estratégica para o posicionamento da UNIJUÍ. Esta questão obteve a escala
MÉDIA. Para Meador (1997) são inúmeras as atividades que a TI pode realizar nas
organizações para desempenhar seu papel estratégico, que deve agregar valores aos produtos
e/ou serviços da organização, auxiliando a promoção das suas inteligências competitiva e
empresarial.
Os aspectos da Exigência da Informação no sentido do Alinhamento Organizacional
da UNIJUÍ foi o foco onde o grau de contribuição da TI\SIG em relação aos objetivos, metas
e ações foi avaliado. Conforme opiniões dos atores a questão ficou classificada como
MÉDIA. Embora a pesquisa destaque a Importância da TI a mesma não se reflete ao uso da
mesma em relação aos objetivos e metas.
Para o Coordenador do Curso de Engenharia da Computação existe a necessidade
maior qualificação dos gestores em alguns aspectos: “Precisa melhorar o conhecimento dos
gestores em relação à finalidade da organização. O treinamento pessoal para otimização do
uso das informações são muito importantes.”
Em uma forma de gestão onde os atores organizacionais têm papéis distintos, mas
focados nos objetivos e metas da Organização, esta questão visou avaliar o grau de
contribuição da TI\SIG para atingir estes objetivos e obteve classificação MÉDIA.
Em aspectos gerais a TI\SIG contribui para os aspectos de Alinhamento. Para Porter
(2004) o êxito do uso de TI nas organizações é efetivo quando o seu uso está alinhado com as
estratégias empresariais, com objetivo de alcançar competitividade, e não somente focada na
157
utilização eficiente de hardware, software ou metodologias de programação. Através da
Competitividade se proporciona o aumento de visibilidade, eficiência e lucratividade para que
possa se sustentar e ter sucesso.
4.4.2 Dimensão Alinhamento - Obtenção
Este tópico visa explanar como a Informação e suas formas de Obtenção estão
recebendo apoio da TI\SIG e como estas Informações estão sendo manipuladas para facilitar o
processo de tomada de decisão. É sabido que nos processos de tomada de decisão deve-se ter
muito claro a visão total da Organização além do conhecimento das perspectivas futuras
(Alinhamento da Tomada de Decisão com os Objetivos e Metas da Organização).
No Quadro 15 é apresentado o universo da pesquisa em relação aos aspectos de
Obtenção da Informação.
QUADRO 15: Dimensão Alinhamento – Obtenção da Informação.
Obtenção Nº Entrevistados
q7 1
3
5
12
14
3
38
q8 1
1
1
1
11
18
5
38
Soma 2
4
1
6
23
32
8
38
Média 1,0
2,0
0,5
3,0
11,5
16,0
4,0
38
Soma Média Escala
3,0
15,0
20,0
38
Média Escala
1,5
5,0
10,0
A avaliação em relação ao grau de contribuição da TI\SIG para o fornecimento de
Informações necessárias a execução de tarefas obteve classificação ALTA. Para que uma
tarefa objetiva alcance o êxito precisa estar baseada em aspectos sólidos, com informações de
qualidade que são obtidas através do SI.
Atualmente em uma Organização existe uma quantidade muito grande de informações.
Estas informações podem estar em um único local com uma base de dados centralizada, mas
também pode estar dividida em vários outros sistemas não integrados, em planilhas
eletrônicas locais entre outros. E execução eficaz de uma tarefa está relacionada com a
capacidade dos atores em relação à importância do conhecimento e obtenção das diretrizes,
objetivos e metas da Organização. A execução de tarefa depende da necessidade e do
conhecimento do ator em identificar exatamente o que está precisando e principalmente a
forma mais eficaz e segura de Obtenção da mesma.
158
A TI\SIG possui importância diferenciada para cada aspecto organizacional que
somados (com ação alinhada entre os atores) se transformam em diferencial competitivo.
Dentre os aspectos importantes, a Obtenção de Informações eficientes, claras, rápidas e de
qualidade para a tomada de decisão foi avaliada obtendo classificação ALTA.
Entre os processos de Obtenção da Informação na Dimensão Alinhamento destacam-
se outros fatores que são indiretamente alimentados pela TI:
“O diálogo permanente com os colaboradores de cada setor que compõe o Núcleo é
uma maneira de se obter informações. O estimulo a busca de informações
institucionais e repasse das mesmas entre os colaboradores do Núcleo é importante.
Existe também encontros mensais, para avaliar as ações desenvolvidas e projetar as
ações do mês. Nestes encontros existem muitas trocas de informações. A Interação
constante com coordenadores de curso, pró-reitoria, chefias de Ijuí são
fundamentais.” (Reitor Campus Panambi).
Nos processos gerenciais existe a necessidade (fundamental) de ter conhecimento da
TI\SIG e suas formas de Obtenção bem como dos Objetivos e Metas Organizacionais para
poder tomar alguma decisão. Embora a TI\SIG seja a base para estas Informações o processo
de comunicação como destacado é fundamental.
4.4.3 Dimensão Alinhamento - Distribuição
Para existir um alinhamento efetivo a organização necessita de comunicação (no nível
de informações) entre seus atores. Neste sentido, se avalia se as informações distribuídas estão
de acordo com os objetivos e metas da organização.
O Quadro 16 demonstra o universo da pesquisa sob o aspecto da Dimensão
Alinhamento no subgrupo Distribuição da Informação.
QUADRO 16: Dimensão Alinhamento – Distribuição da Informação.
Distribuição Nº Entrevistados
q1 1
2
2
6
10
16
1
38
q3 2
1
2
3
21
8
1
38
Soma 3
3
4
9
31
24
2
38
Média 1,5
1,5
2,0
4,5
15,5
12,0
1,0
38
Soma Média Escala
3,0
22,0
13,0
38
Média Escala
1,5
7,3
6,5
159
O uso da TI na comunicação interna entre os setores da Organização foi avaliado e
classificado como ALTO. Como já destacado, a comunicação é essencial para o alinhamento
da organização e seu processo de Distribuição é o que irá determinar o sucesso ou o fracasso
da TI na Organização. Conforme opinião da Coordenadora do Curso de Biologia o SIE é a
principal ferramenta da Organização. Para a comunicação destaca o telefone, e-mail,
mensagens no Portal e boletins de informações periódicas.
Seguindo o sentido da análise anterior, a avaliação da Distribuição em relação aos
objetivos e metas da Organização alcançou a classificação MÉDIA. A TI\SIG possui grande
contribuição no sentido da Distribuição e também no processo de disseminação do
conhecimento:
“Conhecemos o PDI, RDO, Resoluções e normas em geral, utilizamos o Sistema de
Informações Educacionais (SIE) e trabalhamos com a Comunicação interpessoal via
e-mail e Telefone além de reuniões. A TI se torna muito importante, fornecendo
melhor qualidade de informação e em menor tempo, contribuindo assim para
mudanças seguras.” (Reitor do Campus Panambi).
Observa-se que embora a TI\SIG forneça as informações e a maioria dos mecanismos
para distribuí-la, ainda existem aspectos voltados ao Alinhamento destes com a Organização
que precisam ser melhorados.
4.4.4 Dimensão Alinhamento - Uso
Como fase de validação, o Uso da Informação na Dimensão Alinhamento tem relação
aos processos de tomada de decisão. Neste sentido os SIG merece destaque.
No Quadro 17 pode-se observar o universo da pesquisa relacionado ao Uso da
Informação na Dimensão Alinhamento.
QUADRO 17: Dimensão Alinhamento – Uso da Informação.
Uso Nº Entrevistados
q4 3
2
10
13
7
3
38
q10
2
1
2
2
9
14
8
38
q14 1
1
1
2
11
9
13
38
Soma 6
2
5
14
33
30
24
38
Média 2,0
0,7
1,7
4,7
11,0
10,0
8,0
38
Soma Média Escala
2,7
17,3
18,0
38
Média Escala
1,3
5,8
9,0
160
O Uso do SIG na Instituição foi avaliado e classificado como MÉDIO. Embora
comprovadamente eficaz ainda existem detalhes importantes que necessitam ser otimizados.
Os fatores humanos são destacados neste sentido:
“Em alguns casos facilita o trabalho. Neste momento os SI instalados
institucionalmente se tornaram imprescindíveis. No entanto, a tomada de decisões e
a supervisão pessoal são imprescindíveis e não podem ser substituídas por nenhum
sistema informatizado.” (Coordenadora do Curso de Biologia).
A próxima avaliação foi no sentido de medir o grau de contribuição da TI para a
geração de informações para o desenvolvimento do planejamento estratégico da UNIJUÍ que
obteve classificação ALTA. Conforme Castells (1999), frente às mudanças constantes da
sociedade da informação e à necessidade de que as organizações sejam inteligentes, faz com
que as mesmas também se modifiquem e requeiram planejamento de suas informações, de
seus conhecimentos e de sua TI. O processo inverso também existe onde a TI\SIG tem
funções destacadas para compor os processos de planejamento das organizações.
Para Davenport (1998), juntamente com a TI, o modelo de gestão da organização, o
capital intelectual e a gestão do conhecimento também aparecem como outros valiosos
recursos estratégicos. Estes recursos se tornam fundamentais para a Organização em todos os
sentidos. O conhecimento aliado aos recursos da TI\SIG são utilizados de forma positiva na
elaboração do planejamento estratégico da Instituição. Dentre os fatores importantes para um
bom planejamento destaca-se a opinião do Reitor do Campus Panambi:
“Para mim são fatores essenciais a identificação em Panambi e região de
oportunidades potenciais em Ensino, Pesquisa e Extensão na área Metal-Mecânica,
por meio do relacionamento com a Comunidade; A supervisão das atividades do
Campus a fim de garantir o nível desejado de qualidade e satisfação do Acadêmico,
das Empresas em termos de estagiários e egressos, da Comunidade Científica e da
Comunidade Regional; O Planejamento, implementação, Acompanhamento e
Avaliação de Inovações em Processos, Pessoas, Infra-estrutura e Sustentabilidade
Financeira no Campus dentro da visão institucional; A Capacitação em Gestão
Estratégica; Planejamento e Avaliação das atividades; Reuniões e participação na
Sociedade em geral; Reuniões com colaboradores, chefes e gerentes;
Acompanhamento de processos, pessoas e de indicadores de sustentabilidade;
Análise das necessidades, definição de prioridades e concepção de soluções para
melhoria.” (Reitor Campus Panambi).
A avaliação do grau de contribuição da TI para a economia de tempo no
desenvolvimento das atividades recebeu classificação ALTA. O Uso da TI\SIG nos processos
diários possibilitam maior agilidade e rapidez na execução das tarefas. Com relação aos
processos de tomada de decisão, a Obtenção da Informação deve ser rápida e seu Uso eficaz.
Para Davenport (1998) a qualidade das informações é avaliada pela precisão e segurança. Elas
161
também devem ser oportunas, ou seja, devem estar disponíveis ao gerente no momento certo,
para que sejam executadas as ações apropriadas. Também devem ser relevantes e úteis, a
quantidade suficiente para que os gerentes possam tomar decisões precisas.
162
4.4.5 Análise MAII - Dimensão Alinhamento
Em uma avaliação geral da Dimensão Alinhamento pode-se perceber pontos que
necessitam de atenção conforme Figura 16.
Figura 16: Dimensão Alinhamento – Resultado MAII.
Fonte: Pesquisa, 2008.
Em relação ao Uso e a Obtenção da Informação existe um aspecto positivo e a
classificação das mesmas foi ALTA.
Para os processos de Exigência da Informação existem fatores humanos envolvidos.
Os aspectos da Exigência da Informação em relação ao Alinhamento necessitam ser
otimizados. Grande parte deste fator se deve ao conhecimento dos atores organizacionais em
relação aos objetivos e metas da organização. Existe ainda os fatores que a TI\SIG não possui
estruturação para avaliação dos fatores atuais em relação aos objetivos e metas
organizacionais, ou seja, um relatório capaz de comparar a situação atual com a situação ideal.
Em relação à Distribuição da Informação sob perspectiva Alinhamento também se faz
necessário observações. Embora existam ferramentas que atuem eficazmente na Distribuição,
ainda existe necessidade de melhorias em relação ao Alinhamento. A Distribuição da
Informação precisa estar voltada a real necessidade da Organização. Existe uma quantidade
muito grande de Informações e as mesmas são disponibilizadas de forma desordenada. O foco
neste sentido precisa estar na quantidade correta de Informações e principalmente na utilidade
163
da mesma em relação aos objetivos da Instituição. Para Brodbeck (2000) o alinhamento
estratégico dos negócios e da TI é muito importante para a sobrevivência das organizações,
principalmente quando é utilizado como uma ferramenta de gestão.
4.5 Análise das Informações – MAII - Perspectiva Competitividade
A pesquisa voltada aos aspectos da Dimensão Competitividade ficou dividida no
padrão do MAII conforme Quadro 18.
QUADRO 18: Resumo e Classificação das Questões – Dimensão Competitividade.
Questão
Resumo Dimensão
q1 Estrutura de TI comparado a outras organizações do mesmo setor Exigência
q2 Participação da TI no processo de criação de novas oportunidades de negócio Uso
q3 Capacidade da TI existente em suprir as necessidades Exigência
q4 Contribuição da TI no relacionamento com os alunos Uso
q5 Contribuição da TI para a redução de custos Exigência
q6 Contribuição para a criação de diferenciação sobre concorrentes Uso
q7 Capacidade da TI existente em agregar valor aos serviços prestados Exigência
q8 Contribuição da TI para o acompanhamento dos resultados em relação aos seus concorrentes Exigência
q9 Índice de dificuldade em manter o pessoal com conhecimentos estratégicos em TI Exigência
q10 Importância da administração da TI Exigência
q11 Coerência entre os investimentos de TI e o grau de importância desta para a UNIJUI Exigência
q12 Importância você atribui a TI para o desenvolvimento dos colaboradores Obtenção
q13 Grau de importância da TI para a melhoria da qualidade dos serviços prestados a seus clientes Exigência
q14 Contribuição da TI na mudança de percepção dos clientes sobre a marca UNIJUI Distribuição
q15 Importância da TI para a melhoria nas informações gerenciais da UNIJUI Distribuição
A classificação do número de respostas para cada questão da Dimensão
Competitividade bem como a classificação obtida pelas mesmas pode ser observada na Figura
17.
164
Figura 17: Dimensão Competitividade – Resultado por Escala.
Fonte: Pesquisa, 2008.
O total de repostas para a Dimensão Suporte também alcançou o número de 570.
Conforme estrutura anterior a pesquisa demonstra a avaliação para todos os questionamentos
aplicados bem como dados qualitativos a respeito de cada estrutura em relação ao MAII.
165
4.5.1 Dimensão Competitividade - Exigência
Como a avaliação dos aspectos voltados aos fatores de Exigência já foram destacados
como fundamentais por envolver os aspectos humanos nos processos de otimização em relação à
Dimensão Suporte, esta análise tem os mesmos fatores relacionados à Exigência voltados para a
Dimensão Competitividade.
Embora seja de conhecimento que o Uso correto da Informação gere vantagens
competitivas existe a necessidade de entender como os fatores competitivos estão relacionados a
TI\SIG através da ação dos atores organizacionais.
Apesar de ser uma Instituição Autogestionada de caráter comunitário a UNIJUI atua no
mercado e visa se manter da melhor forma possível no mesmo. Para isso é necessário obter
vantagens competitivas em relação aos concorrentes. O avanço e a qualificação da TI\SIG dentro
do contexto organizacional está totalmente vinculado aos aspectos da Competitividade.
A
Inovação da TI tornou-se um pré-requisito para a “vantagem competitiva duradoura”
(OLIVEIRA, 1992).
O Quadro 19 demonstra o universo da pesquisa relacionada ao Exigência da
Informação sob a subdivisão Competitividade do MAII.
QUADRO 19: Dimensão Competitividade – Exigência da Informação.
Exigência Nº Entrevistados
q1 1
3
5
13
12
4
38
q3 1
4
5
20
6
2
38
q5
1
4
11
12
7
3
38
q7
5
9
13
11
38
q8
2
3
14
11
4
4
38
q9 1
2
7
11
11
3
3
38
q10
1
5
7
19
6
38
q11
1
8
4
11
10
4
38
q13
1
7
16
14
38
Soma 3
6
35
65
105
88
40
38
Média 0,3
0,7
3,9
7,2
11,7
9,8
4,4
38
Soma Média Escala
1,0
22,8
14,2
38
Média Escala
0,5
7,6
7,1
166
A avaliação inicial visa descrever como está à estrutura da TI\SIG na Instituição em
relação a outras organizações do mesmo setor. Classificada como MÉDIA o questionário
demonstra que existem muitos aspectos a serem otimizados em relação a suas concorrentes:
“Devemos melhorar o diagnóstico e a prevenção das necessidades da Comunidade
em relação ao Ensino, Pesquisa e Extensão antes de iniciativas concorrentes. Deve-
se manter/melhorar o grau de qualidade e rapidez na produção de resultados
voltados ao seu propósito. Outro aspecto importante é manter o vínculo com a
Comunidade Regional, Nacional e Internacional, por meio de atividades, convênios
e parcerias.” (Reitor do Campus Panambi).
Em contraponto, existe a clara evidência que os esforços neste sentido já estão sendo
aplicados e que os mesmos possuem apoio da TI\SIG. Para o Reitor do Campus Panambi
existe a necessidade de manter o padrão alcançado e buscar os melhoramentos a cada dia:
“...a UNIJUI precisa manter seu histórico e vínculo comunitário e a qualificação
docente. Precisa também melhorar sua capacidade de mudar, adaptar, inovar e
evoluir (em todos os sentidos) sem a perda de seus ideais. A TI da Instituição é a
base para estes requisitos.” (Reitor do Campus Panambi).
Seguindo a perspectiva da Exigência onde se sobrepõem os valores humanos, os
fatores de Competitividade são muitas vezes moldados pelas necessidades muito mais do que
pelos ideais ou culturas da Organização embora não haja dúvidas de que destes sofrem
influências. Esta forma de se manter no mercado e garantir competitividade é mais uma
necessidade de ajuste em relação aos aspectos da evolução. Outro ponto fundamental para a
Competitividade é a capacidade dos atores em estabelecer uma estratégia baseada nos fatores
que envolvem a organização. Porter (2004), descreve que para implementar uma estratégia é
necessário efetuar uma análise dos ambientes externo e interno, com a finalidade de
identificar ameaças e oportunidade, pontos fracos e fortes. A ação dos atores organizacionais
para a formação das estratégias competitivas não será qualificada sem o apoio da TI\SIG.
A avaliação dos aspectos da Competitividade em relação à Exigência foi considerada
por alguns como injusta conforme explica o Coordenador de Seção do Departamento de
Pedagogia:
“Para mim competitividade é sempre um processo injusto porque demanda
diferenciais e esses dependem muito da avaliação de cada pessoa. O que é
significativo para um pode não ser para outro. Por exemplo, a educação à distância -
evidentemente não tem a qualidade que deveria garantir. Mas, envolve as questões
financeiras, sociais e acaba se sobrepondo e se tornando um importante aspecto
competitivo.” (Coordenador de Seção do Departamento de Pedagogia).
A TI\SIG tem como essência suprir as necessidades das organizações. Com as
necessidades sanadas inicia-se o processo de composição do nível estratégico onde a matéria-
prima deste nada mais é que dados gerados nos processos do dia a dia (no ato de suprir as
167
necessidades). Os aspectos voltados à estratégia, portanto, estão diretamente ligados aos
dados iniciais posteriormente transformados em informações pertinentes. Neste sentido foi
avaliada a capacidade da TI\SIG existente na UNIJUI em suprir as necessidades dos atores
organizacionais. Classificada como MÉDIO representa que embora a TI\SIG esteja
contribuindo para o desenvolvimento organizacional ainda existem muitas melhorias
visualizadas pelos atores. Conforme a Coordenadora de Seção do Departamento de Pedagogia
“com a TI é possível tornar os processos mais ágeis e confiáveis além de facilidades e rapidez
na obtenção de indicadores para suporte a decisões que são essenciais na competitividade.”
Embora os fatores relacionados à importância da TI\SIG seja de conhecimento geral existe a
necessidade de se avaliar o quanto e como melhorar os aspectos da mesma para favorecer a
organização em relação a sua concorrência. Segundo Castells (1993) a competitividade não é
um conceito de fácil compreensão, mas sim, um tema controverso, pois teria diferentes
sentidos para as empresas e para a economia global. Pode-se dizer que para o conceito está
conectado com a habilidade em competir e negociar com sucesso seus produtos e serviços em
diferentes escalas.
Segundo o Chefe do Departamento de Pedagogia existem alguns diferenciais
competitivos da UNIJUI em relação aos concorrentes, mas os processos da Instituição devem
ser revistos em alguns pontos:
“Temos como diferencial competitivo um Corpo docente qualificado, técnicos de
apoio qualificados entre outros. O que devemos recuperar são os Conselhos (Gestão
Cooperativa/Solidária) que é o foco da Instituição. Este fator de apoio regional é um
dos grandes diferenciais competitivos da UNIJUI. Em relação a TI, a segurança e a
agilidade da informação em todos os sentidos são alimentos para a competitividade.”
(Chefe do Departamento de Pedagogia).
Sempre que nos deparamos com o assunto relacionado a TI existem alguns fatores que
se destacam. Dentre eles podemos citar os custos com o investimento na área que na maioria
das vezes é alto, mas vital para as organizações. Para Henderson & Venkatraman (1993), na
avaliação de investimento na TI deve-se primeiramente analisar o modelo organizacional e os
objetivos estratégicos, identificando as alternativas viáveis para o alinhamento entre as
estratégias de negócios e as estratégias de TI.
Se a TI se destaca como sendo um diferencial competitivo para a Organização existe a
necessidade de se avaliar quais são as contribuições da TI\SIG no processo inverso, ou seja,
na redução dos custos da UNIJUÍ. Como nas análises anteriores esta também ficou
classificada como MÉDIO. Embora a opinião dos atores não seja um consenso percebe-se a
redução dos custos já acontece:
168
“A TI auxilia em muito no atendimento prestado para os diferentes públicos da
Instituição. Atualmente nos permite planejar e executar a grande maioria das tarefas
bem como acompanhar o seu andamento através da rede. Mensagens eletrônicas
também são utilizadas diariamente, estas têm contribuído para agilizar alguns
processos e resoluções de problemas, bem como para divulgar informações que
antes eram enviadas por meio impresso. Estes dois processos principais têm gerado
menor impacto ambiental, pois não demanda tanto papel bem como uma economia
financeira para o setor e conseqüentemente para a Instituição como um todo.”
(Secretaria Executiva Departamento de Línguas, Artes e Comunicação).
O que se percebe na análise deste fator é que uma parcela dos atores organizacionais
convivem com os investimentos na TI\SIG sem perceber as suas vantagens na redução de
custos no dia a dia e no fator global. Segundo opinião do Secretário Executivo do
Departamento de Estudos Jurídicos, “o retorno sobre os investimentos no Sistema de
Informação serão sentidos em longo prazo. Podemos perceber na mudança da forma de
trabalhar que houve redução dos valores gastos no dia a dia.”
A percepção dos atores em relação à capacidade da TI existente na Instituição em
agregar valor aos serviços prestados também foi medida e classificada como MÉDIO.
Nesta análise uma pergunta vem à tona: o que é mais importante que os serviços
prestados pela Instituição? Se estes estiverem bem alinhados aos objetivos institucionais e
com a devida qualidade será uma ferramenta competitiva muito importante através dos
próprios clientes (leia-se alunos). A divulgação dos aspectos positivos da organização através
de seus alunos é uma importante ferramenta de Marketing que gera vantagens competitivas.
Porter (2004) indica a concorrência como o sucesso ou o fracasso da empresa, e a estratégia
competitiva escolhida como a chave para uma empresa assegurar sua liderança dentro do
mercado.
Neste sentido é importante salientar que o processo inverso também pode acontecer o
que destaca ainda mais a importância e a qualidade dos serviços prestados pela Instituição.
Conforme opinião do Coordenador do Curso de Engenharia da Computação existem vários
tipos de serviços prestados pela Instituição:
“O atendimento aos alunos é o foco principal e a TI colabora com isso. A TI se torna
de suma importância, pois compete a ela, perceber, adequar e implantar as mudanças
necessárias para o bom andamento da Instituição em relação aos alunos gerando
vantagens sobre seus concorrentes.” (Coordenador do Curso de Engenharia da
Computação).
Destacando a TI\SIG como aspecto importante dentro do contexto Organizacional
avaliou-se a contribuição da mesma para o acompanhamento dos resultados da UNIJUI em
169
relação aos seus concorrentes. Para esta avaliação os aspectos da TI\SIG em relação ao
Marketing são fundamentais:
A TI é vital, pois a Coordenadoria de Marketing trabalha na perspectiva de mensurar
os resultados das ações e para os desenvolvimentos das mesmas, é necessário o
domínio de informações sobre público-alvo, e principalmente sobre a concorrência.
A Coordenadoria de Marketing atua também no monitoramento da concorrência e
do cliente. Assim, formatando estratégias de comunicação, além de melhorias nos
processos, tornando a Universidade competitiva.(Coordenadora do Setor de
Marketing).
As estratégias competitivas baseadas em Informações dos concorrentes se torna outro
fator importante para a Organização. A coleta de dados sobre os concorrentes pode resultar de
indicadores importantes com processos de comparação e foco nos melhoramentos em relação
a sua concorrência. Para Martins (1998) existe a necessidade de se montar um sistema de
acompanhamento da saúde financeira de seus concorrentes.
Como avaliação nos fatores da Exigência no enfoque Competitivo se verificou o
índice de dificuldade em manter o pessoal com conhecimentos estratégicos em TI na UNIJUÍ.
A importância do investimento e manutenção do capital intelectual também se transforma em
diferencial competitivo. Neste sentido a avaliação ficou classificada como ALTA e, portanto,
complicada em manter o pessoal qualificado em TI.
Drucker (2002) afirma que os valores são
criados pela produtividade e pela capacidade de inovar, aplicando os conhecimentos ao
trabalho, criando os trabalhadores do conhecimento, fazendo com que novos desafios se
façam presente: a produtividade do trabalho com o conhecimento é a formação deste novo
trabalhador.
Segundo opinião da Secretaria Acadêmica a qualificação pessoal é importante e nesta
visão preza por melhor valorização para manter a qualidade:
“Muitos fatores geram diferenciais competitivos na UNIJUÍ: Professores com
Titulação; Marca; Projeto Político Pedagógico e sua inserção na Comunidade geram
valores competitivos. Penso que além destes fatores listados existe um que é
fundamental: o investimento pessoal. Atualmente a Coordenadoria de Informática
tem perdido muitos profissionais para o mercado. Existe a necessidade de se
valorizar mais os profissionais desta área, pois são essenciais para a competitividade,
pois são capazes de melhorar a TI em relação à concorrência.” (Secretária
Acadêmica).
Em relação a todos os aspectos estratégicos que determinam o sucesso da UNIJUÍ a TI
possui importância destacada e ficou classificado como ALTA.
A coerência entre os investimentos de TI e o grau de importância desta para a
Instituição também foi avaliada e classificada como MÉDIA. Em relação aos investimentos
170
em TI o que é fundamental são as maneiras de como investir ou de que maneira investir.
Embora importante, seria o resultado da escolha do método ou aplicação de TI eficaz que
satisfaça às necessidades para uma maior competitividade, proporcionando seu melhor uso e
criando vantagem competitiva. É, pois, uma questão intrinsecamente ligada ao alinhamento
estratégico entre TI e negócio (Henderson & Venkatraman, 1993).
Na opinião do Secretario Executivo do Departamento de Estudos Jurídicos a Instituição
através de investimentos constantes em ferramentas de Marketing vem se destacando em
aspectos competitivos.
O investimento em TI em relação à competitividade foi exposto por Porter (2004),
onde explica que a empresa, após haver estudado as opções e decidido sobre o uso de novas
tecnologias, poderá mudar a natureza de sua forma de competir. O procedimento gerencial
pode usar o acesso a TI em seus negócios e ajudar a definir as prioridades de investimentos e
o retorno tecnológico de suas vantagens competitivas.
Apenas os investimentos em TI não são garantias de eficiência. Uma das explicações
para a falha nos investimentos da TI é que as empresas têm negligenciado investimentos em
outras atividades as quais são necessárias para completar e reforçar os benefícios da TI, o que
incompatibiliza a adoção de ações complementares como base de obtenção ou solidificação
de vantagem competitiva sustentável (Porter, 2004).
Como avaliação geral a TI é vista como uma ferramenta muito importante e um
diferencial competitivo para a Instituição. No nível de Exigência ainda é preciso existir uma
atuação mais participativa dos atores organizacionais em relação à competitividade da
Organização.
171
4.5.2 Dimensão Competitividade - Obtenção
Os fatores relacionados à competitividade têm total relação com os fatores humanos já
vistos na subdivisão Exigência. A avaliação sob o aspecto da Obtenção da Informação para a
competitividade também possui fatores relacionados aos aspectos humanos. A necessidade de
conhecimento da TI\SIG para a Obtenção da Informação no âmbito organizacional leva o
colaborador a buscar qualificação pessoal para estas demandas. Neste processo como um
todo, os benefícios são transformados em vantagens competitivas através da qualificação
pessoal de seus atores em relação aos processos da Organização.
O grau de importância da TI\SIG para o desenvolvimento dos colaboradores foi
avaliado e ficou classificado como ALTO conforme Quadro 20.
QUADRO 20: Dimensão Competitividade – Obtenção da Informação.
Obtenção
Nº Entrevistados
q12
1
4
10
13
10
38
Soma 0
0
1
4
10
13
10
38
Média 0,0
0,0
1,0
4,0
10,0
13,0
10,0
38
Soma Média Escala
0,0
15,0
23,0
38
Média Escala
0,0
5,0
11,5
Esta análise demonstra que o processo de implementação e utilização da TI\SIG está
trazendo benefícios para os atores organizacionais:
“Certamente a TI tem contribuído para o desenvolvimento dos colaboradores. Na
medida em que a universidade demonstra agilidade e eficiência no processamento de
informações e a agilidade e conhecimento do colaborador em relação ao uso das
ferramentas de TI, a confiança dos alunos aumenta. A divulgação das ações da TI
frente à totalidade de seus colaboradores também gera a necessidade e o entusiasmo
em aprender mais.” (Coordenadora Pedagógica da RTVE).
O processo de aprendizagem imposto pela TI\SIG auxilia no desenvolvimento da
organização e somam a experiência destes atores no fator competitividade. Como comentado
anteriormente, o investimento em capital humano é um grande diferencial competitivo para a
Instituição.
172
4.5.3 Dimensão Competitividade - Distribuição
Dentre os fatores voltados a subdivisão Competitividade, o aspecto que mais se
destaca é a Distribuição da Informação. Na avaliação dos aspectos da competitividade a
distribuição da informação através dos mais variados meios pode ser extremamente positiva
para Organização. O Quadro 21 demonstra o universo da pesquisa.
QUADRO 21: Dimensão Competitividade – Distribuição da Informação.
Distribuição
Nº Entrevistados
q14
2
2
11
14
9
38
q15
1
3
17
17
38
Soma 0
0
3
2
14
31
26
38
Média 0,0
0,0
1,5
1,0
7,0
15,5
13,0
38
Soma Média Escala
0,0
9,5
28,5
38
Média Escala
0,0
3,2
14,3
Avaliando os conceitos mais ao Marketing pode-se destacar a marca como um ponto
positivo voltado à conquista de clientes e mercado. Conforme explica Kotler (2000) a marca
deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo e principalmente diferenciá-los
da concorrência.
No sentido de avaliar a competitividade através da marca se identificou a contribuição
da TI na mudança de percepção dos clientes sobre a UNIJUÍ. A classificação desta análise
ficou como ALTA o que demonstra a aplicação da TI\SIG no campo do Marketing da
Organização:
“A Coordenadoria de Marketing articula ações de disseminação e fortalecimento da
marca UNIJUÍ aos diversos públicos de interesse. A forma de difundir a marca
acontece através do desenvolvimento das campanhas de vestibular, pós-graduação e
campanhas institucionais. Ações de aproximação com as escolas (Palestra nas
escolas, Gincana, Profissional do Futuro, Saca-dúvida), desenvolvimento de novos
produtos para a Universidade (Indique e ganhe Universitário Conterrâneo) e através
da Grife UNIJUÍ. As ferramentas de TI são imprescindíveis para estas ações. Todos
estes fatores aliados a qualidade do ensino, comunicação efetiva do conceito
173
Institucional com seus públicos prioritários engrandece e consolida o conceito da
marca da UNIJUÍ.” (Coordenadora do Setor de Marketing).
A marca UNIJUÍ também é vista como um fator importante na competitividade
conforme opina o Coordenador Adjunto do Departamento de Administração: “Além do Corpo
Docente qualificado e a boa estrutura, o Título de Universidade e a marca UNIJUÍ são fatores
de competitividade no mercado.”
A Distribuição das Informações voltadas à marca recebe uma vinculação muito efetiva
através da TI. Todas as ferramentas de comunicação são desenvolvidas com o apoio da
mesma. O fator Distribuição da Informação para gerar competitividade também recebe o
apoio de qualidade dos meios de comunicação internos como listados anteriormente. Dentre
os que mais se destacam podemos citar a própria rádio da Instituição:
“A Rádio Educativa UNIJUÍ em seis anos de História tem reafirmado o
compromisso da universidade com o desenvolvimento da região. Por meio de
informações qualificadas em editorias como educação, meio ambiente e cidadania
contribuímos para a formação de um ouvinte consciente do seu papel junto à
comunidade e da importância da sua intervenção nesses setores para a construção da
sociedade que queremos. Além disso, a UNIJUÍ FM representa uma estratégia
fundamental de consolidação da marca UNIJUÍ frente a diferentes públicos. São 24
horas de programação, onde o nome UNIJUÍ é mencionado insistentemente,
associado às ações da universidade (divulgadas por meio da emissora) e a conteúdos
radiofônicos de caráter educativo e cultural.” (Coordenadora Pedagógica da RTVE).
Embora esta análise tenha detectado que a TI\SIG tem importância destacada para a
Distribuição da Informação existe fatores a serem melhorados:
“O que se destaca sem dúvida é a QUALIDADE. E esse reconhecimento é mais
externo do que interno. Em praticamente todas as minhas atividades de extensão
tenho escutado referencias relevantes sobre a qualidade dos trabalhos da
Universidade.” (Coordenador de Seção do Departamento de Pedagogia).
Políticas de fortalecimento interno da importância e qualidade da Instituição também
estão sendo trabalhadas conforme a Coordenadora do Setor de Marketing: “O Programa de
Endomarketing visa melhorias nos processos, atividades acadêmicas e no atendimento da
Instituição.”
Os aspectos de Distribuição da Informação no subgrupo Competitividade avaliou a
importância da TI\SIG para a melhoria nas informações gerenciais da Organização. Conforme
analisa Davenport (1998) o sucesso e os enormes ganhos oriundos pura e simplesmente da
integração do que antes se encontrava isolado em diversos sistema e bases de dados,
enclausurados na estrutura funcional.
174
O princípio básico da Gestão Social na Organização é a ação de todos os atores
voltados a um propósito único através do contato permanente e da distribuição eficiente de
Informações. Também é necessário existir ferramentas gerenciais que possam dar suporte a
estes atores e que a mesma possua mecanismo eficiente de Distribuição da Informação
desejada fazendo com que a mesma “gire” e alcance a todos os pontos necessários. A ação
conjunta baseada em Informações pertinentes e aplicadas a um propósito é fundamental para a
manutenção da Gestão Social da Organização. Com isso, a análise deste fator ficou
classificado como ALTA.
Conforme opinião destacada pela Coordenadora do Setor de Marketing, “todas as
decisões institucionais dependem de informações gerenciais precisas para serem efetivadas
com sucesso. Acredito que a TI\SIG fornecerá cada vez mais subsídios para a tomada de
decisões Institucionais.”
4.5.4 Dimensão Competitividade - Uso
Finalizando os estudos sobre a subdivisão competitividade, foram verificadas as
percepções do Uso da Informação em relação à competitividade. O Quadro 22 demonstra o
universo da pesquisa.
QUADRO 22: Dimensão Competitividade – Uso da Informação.
Uso
Nº Entrevistados
q2
2
3
7
12
9
5
38
q4
1
10
13
9
5
38
q6
2
2
12
12
8
2
38
Soma 0
4
6
29
37
26
12
38
Média 0,0
1,3
2,0
9,7
12,3
8,7
4,0
38
Soma Média Escala
1,3
24,0
12,7
38
Média Escala
0,7
8,0
6,3
A participação da TI\SIG no processo de criação de novas oportunidades de negócio
para a Instituição foi medida. A classificação desta pesquisa alcançou a escala como MÉDIO.
A utilização da Informação para gerar vantagens competitivas e oportunidade de
novos negócios através de seu Uso eficiente e focado nos objetivos Organizacionais são
essenciais conforme explica Tarapanoff:
175
“O crescimento exponencial da quantidade de informação tem induzido as
organizações a buscarem melhorias na recuperação, tratamento e análise das
informações para criar vantagens competitivas nos seus negócios. As informações
analisadas de forma adequada e no tempo certo causam crescente impacto
tecnológico, econômico e social para as organizações. Assim, a integração e
compreensão das informações conduzem à identificação, com maior facilidade, das
mudanças do ambiente, possibilitando a adaptação na estratégia da organização às
evoluções do mercado mostrando que o uso efetivo da informação adquiriu um
papel central para a competitividade das organizações.” (TARAPANOFF, K. 2004.
P. 17).
Embora destacada a importância deste fator as opiniões dos atores organizacionais vão
ao encontro que a TI\SIG deve ser otimizada para oferecer Informações Gerenciais relevantes
para os processos de tomada de decisões.
“A TI e os Sistemas de Informações gerenciais são importantes pela geração de
informações estratégicas aos gestores da instituição. O acesso as informações
necessárias ao público interno (colaboradores/acadêmicos, etc) e a disposição de
informações ao publico externo por meio do site são os fatores destaques.
Mesmo com esta disponibilidade acredito que o SIG poderia sem muito melhor
explorado. O BI tem um grande potencial, mas esta muito desatualizado e muitas
vezes inoperante.” (Coordenador do Curso de Agronomia).
Atualmente a implementação de Business Intelligence nas organizações tem gerado o
Uso qualificado, rápido e eficiente das Informações existentes nas próprias estruturas internas:
“Na minha concepção existe uma influência muito grande da TI nos fatores de
competitividade. É a partir da coleta, organização, análise e sistematização das
informações geradas pela organização e pelo mercado que a UNIJUÍ tem condições
de definir estratégias de atuação. Na minha percepção, para cada forma de interação
da Universidade com seu cliente, existem diferentes atributos competitivos a serem
percebidos: Para um aluno que ingressa na Universidade são considerados: o status
que a instituição tem no mercado, a qualidade (diversidade e beleza) das estruturas
físicas disponíveis, os processos iniciais de matrícula e recepção e os custos. Para
um aluno em término de curso: a vantagem em termos de mercado (salarial) que a
Universidade oportuniza (estar nessa ou naquela Universidade abre mais ou menos
oportunidades de trabalho), o conhecimento do corpo docente, questões de custo.
Para um empresário a vantagem competitiva é percebida pelo valor que a interação
agregará ao produto e/ou a imagem da empresa. Elemento percebido
fundamentalmente na transferência de tecnologia e no uso da mesma para todos os
aspectos listados.(Coordenadora do Setor de Inovação Tecnológica).
O fato de se organizar para conseguir implementar e usar as Informações do BI ou de
qualquer outro sistema é que torna o alinhamento da TI\SIG com a organização mais
eficiente.
O Uso da Informação em relação aos aspectos competitivos também acende a
possibilidade de melhores encaminhamentos e abre espaço para inovações. Inovações que se
tornam importantes e concretas são sinônimos de sucesso, fazendo com que a Instituição se
sobreponha em relação aos seus concorrentes.
176
A relação com os clientes é fator competitivo indispensável. Neste sentido a avaliação
da contribuição da TI\SIG no relacionamento com os alunos merece atenção especial. Mesmo
com a clara evidência desta importância o resultado recebeu a classificação MÉDIA.
O Uso da TI\SIG para qualificação no atendimento aos alunos merece maior atenção
em alguns pontos:
“Penso que a melhor utilização dos recursos do SI pode alavancar o atendimento, a
organização e as agilidades nas informações e demandas para os alunos. Embora
todos os sistemas acadêmicos proporcionem satisfação e maior segurança ao aluno
ainda existem muitas melhorias a serem realizadas.” (Secretaria Acadêmica).
A TI\SIG melhora o atendimento ao aluno e o faz de forma mais ágil, com menos
demora, maior atenção, e atribui facilidades para o aluno na busca e acesso as informações
disponíveis. Ferramentas qualificadas geram opiniões positivas que conseqüentemente faz
com que o aluno goste de freqüentar a Instituição e repasse esta opinião positiva para os
demais. A ação dos colaboradores nesta parte é imprescindível, pois é através dos mesmos
que se estabelece a comunicação e o relacionamento com o aluno.
Também obtendo classificação MÉDIA a avaliação sobre como a TI\SIG tem
contribuído para a criação de diferenciação sobre os concorrentes revela que existem pontos
importantes para serem melhorados na Organização. Choo (2003) afirma que a capacidade
organizacional em processar informação sobre seu ambiente, gerando conhecimento que
possibilite sua adaptação eficaz às mudanças externas, é característica das empresas
inteligentes que atuam de forma proativa no contexto globalizado. Embora as ações internas
sobre a TI\SIG sejam destacadas como positivas ainda falta ações mais efetivas para que a
Organização se diferencie e se sobreponha às concorrentes. Percebe-se que o Uso da
Informação acontece mais como fator de avaliações e necessidades internas. Para o
Coordenador do Curso de Ciências Sociais destaca que a Organização está “melhorando
principalmente através dos avanços proporcionados pela TI\SIG no que diz respeito a novas
ferramentas e novas formas de apresentação das informações a comunidade regional.”
177
4.5.5 Análise MAII - Dimensão Competitividade
Na avaliação geral da perspectiva Competitividade verifica-se que existem pontos em
“desequilíbrio” conforme Figura 18.
Figura 18: Dimensão Competitividade – Análise do MAII.
Fonte: Pesquisa, 2008.
Os fatores voltados a Obtenção da Informação bem como a distribuição da mesma sob
fatores da competitividade ficaram classificados como ALTO. Baseados nestes aspectos pode-
se perceber que a Informação é atualmente a grande aliada da Instituição para agregar valores
competitivos através das ferramentas de TI voltadas ao Marketing. O próprio investimento em
TI e o conhecimento deste fator pela comunidade gera valor e diferencial competitivo para a
Organização:
“Para uma Universidade a competitividade ocorre da mesma forma que para as
demais organizações. Ela é competitiva quando o cliente consegue quantificar,
através de diversas variáveis, ganhos na sua interação com a Instituição. Quando a
sua avaliação detecta vantagem desta sobre o concorrente no desempenho efetivo de
suas ações.” (Coordenadora do Setor de Inovação Tecnológica).
Em contrapartida as subdivisões relacionadas ao Uso e a Exigência da Informação
alcançou a classificação MÉDIA. Em relação à Exigência podemos destacar que embora os
esforços dos atores organizacionais em qualificar o uso da TI\SIG ainda faltam fatores
178
cruciais para que o SI Institucional possa gerar indicadores e informações gerenciais
eficientes e confiáveis em relação à concorrência:
Muito pouco se faz para que um sistema de BI, por exemplo possa fornecer as
informações pertinentes estejam disponíveis e adequadas às necessidades emergentes. Neste
sentido o Uso da Informação para gerar fatores competitivos ficam visualmente claros.
179
5 CONCLUSÃO
Este capítulo aborda os aspectos conclusivos da pesquisa baseados nas análises,
observações e estudos desenvolvidos. O objetivo do capítulo é estabelecer um fechamento de
idéias e apresentar possíveis soluções além de sugestões para continuidade em futuras
pesquisas nesta área.
5.1 Conclusões Iniciais
Baseado nas atuais estruturas de TI existente, as organizações tendem a buscar
melhoras contínuas para se posicionar diante dos desafios do mercado. Este fator é
comprovado por Senger (2006):
“Diante da atual conjuntura de mercado, as organizações necessitam de instrumentos
de apoio para enfrentar as mudanças ocorridas no ambiente externo e adaptar seu
ambiente interno a esse novo cenário. A introdução de novas tecnologias de
informação passa a ser fundamental para conduzir o processo de gestão com
efetividade. As principais razões para isso encontram-se nos papéis que esses
recursos desempenham como suporte aos processos e operações, suporte na tomada
de decisões e suporte às estratégias em busca de vantagem competitiva. Entre esses
instrumentos, os sistemas de informação se destacam como ferramentas capazes de
armazenar dados, informações e conhecimentos que contribuem para o desempenho
organizacional. A plena aplicação e utilização desses recursos tecnológicos tem
proporcionado inúmeras vantagens para o desenvolvimento das atividades nas
organizações. Entre elas, o aumento da produtividade, a automação de tarefas
rotineiras, a melhoria dos controles internos das operações, a melhoria da qualidade
das informações para a tomada de decisões e o aumento do seu potencial
competitivo.” (SENGER, Carine, 2006. pg.194)
Perante este cenário o investimento em TI é essencial para o fortalecimento
organizacional. Diante disto, muitos fatores precisam ser avaliados para que as estratégias de
implementação e melhorias de TI estejam de acordo com os objetivos e metas organizacionais
180
com o objetivo de dar sustentação e suporte para os atores organizacionais em suas escolhas e
avaliações. Por todos estes aspectos as análises apoiadas no MAII proporcionou a visão mais
prática e focada em cada ponto que necessita atenção e melhoramentos para tornar o
alinhamento mais efetivo entre os mesmos.
5.2 Considerações Finais – Alinhamento TI e Alinhamento Organizacional
Baseado nas análises realizadas existe alguns pontos mais específicos que demandam
atenção. Para que possa existir a otimização dos processos de TI\SIG em uma organização
primeiramente deve-se avaliar a sua capacidade de desenvolvimento relacionada à capacidade
de utilização por parte dos atores organizacionais. Neste sentido, voltado para a perspectiva
Suporte (Exigência, Uso, Distribuição e Controle), evidencia-se que precisa existir mais
participação dos atores nos processos que envolvem a TI\SIG. Iniciando-se com o
comprometimento e participação dos atores nas propostas de melhorias e incentivos na área e
finalizando com treinamentos focados para cada tipo de demanda ou dificuldades
encontradas. É preciso intensificar e expor para todos os atores a fundamental importância da
TI\SIG para o funcionamento da Instituição.
Apenas desta forma será possível ter aproveitamento qualificado das estruturas de
TI\SIG existentes e ainda mais das novas tecnologias que devem ser implementadas. Outro
fator que merece destaque é apostar na demonstração e utilidade da TI\SIG para todos os
envolvidos nos processos de tomada de decisão. Com esta interação dos atores (princípio
básico da Gestão Social) em torno dos aspectos tecnológicos pode existir uma utilização mais
correta e um maior comprometimento dos atores com a TI\SIG propondo melhorias e
expondo suas necessidades mais pontuais. Esta relação de interatividade entre a tecnologia e o
homem é que move de forma positiva as estruturas da gestão social dentro da organização
estudada. Conceitualmente a prática da gestão Social não está ligada a nenhum aspecto
tecnológico e conseqüentemente pode ser desenvolvida e aplicada sem o mesmo. No sentido
deste estudo esta afirmação não é mais verdadeira. A relação do processo de gestão com a
utilização da tecnologia é fundamental. Atualmente através da estrutura organizacional só será
possível existir e otimizar a prática da Gestão Social com o embasamento na TI\SIG.
181
Estas necessidades se evidenciam na opinião do Coordenador do Curso de Engenharia
da Computação que presencia dificuldades para fazer uma análise básica e essencial de
rentabilidade em sua gestão: “analisar a capacidade de alunos ser compatível com o número
de professores, para o curso ser rentável tem grandes dificuldades devido a falta de
informação e ferramenta”.
Como todos os mecanismos de TI giram e se atualizam muito rapidamente existe a
necessidade permanente e direta de atualizações e treinamentos relacionados à utilização do
SI. Neste sentido também existe a necessidade de se implementar novas ferramentas que
visam facilitar o entendimento dos propósitos e metas institucionais. Através destas
ferramentas e de dados tratados gerando informações competitivas além de explanações da
situação econômico\financeira será possível obter melhor aproveitamento do capital
intelectual que compõe a gestão da Instituição. A simples estruturação e a implementação de
um local específico e simples para obtenção de informações precisas, corretas e essenciais
para os setores já alavanca a utilização e traz retornos imediatos.
Partindo do pressuposto de que a TI\SIG esteja em conformidade com as demandas
dos atores, existem ainda outros fatores que podem e devem ser observados para melhorar
ainda mais este processo. A distribuição de Informações pertinentes para que todos tenham o
conhecimento e façam o uso correto da mesma é fundamental. Embora cada ator atue de
forma aplicada em seu setor todos visam um objetivo comum. Por isso a integração dos atores
e da informação é essencial. Outro aspecto é utilizar a distribuição de informações para
melhorar as políticas de Endomarketing institucional e até mesmo da TI\SIG demonstrando
seus benefícios. Elaborar formas mais eficazes de distribuição da Informação também é um
desafio. A visualização da informação pode ser feita de diversas formas e padrões. A
otimização deste ponto também trás benefícios tendo em vista que uma ferramenta adequada
com gráficos, painéis e indicadores dão melhor suporte do que simples planilhas ou textos,
conforme explica Davenport (2008):
“...algumas organizações centralizam o controle da informação, outras empregam
técnicas similares para promover o acesso às informações e envolver mais pessoas
no processo de tomada de decisão. Há várias técnicas de distribuição da informação,
entre elas workshops, relatórios técnicos, contatos, etc. Porém, nas organizações, de
uma forma geral, a maioria das informações são transmitidas em forma visual ou de
leitura. Como ler e ver exigem um comprometimento baixo, por parte do receptor,
essas formas de distribuição da informação são eficientes, mas não eficazes.”
(DAVENPORT, T., 1998, pg.179).
Atualmente uma estrutura de BI apoiada pela construção eficiente de um DW facilita a
organização, distribuição e utilização das Informações. Analisando o contexto das
182
organizações, a informação é um bem essencial para o processo de tomada de decisão. Como
destacado, o BI se torna uma importante (hoje a principal) ferramenta de apoio para o
processo decisório. A estruturação do BI estabelece um processo de coleta, organização,
tratamentos e distribuição de informações cujo objetivo principal é auxiliar os atores a
conhecer melhor a organização e o ambiente em que ela esta inserida. Neste sentido existe a
necessidade dos atores organizacionais tomarem consciência da existência e dos benefícios
que as novas ferramentas podem proporcionar uma vez que a adoção destas ferramentas no
mercado fez o desempenho das organizações melhorar significativamente.
Após a estrutura de TI\SIG estar implementada e concretizada na organização existe a
necessidade de se ater ao seu uso. Para Fidelis e Borges (2002) é a fase onde “serão gerados
ou não os resultados esperados pela empresa, pois é o uso da informação, e não a sua simples
existência, que influenciará a tomada de decisão e o processo das organizações.” (Fidelis e
Borges, (2002. pg. 34). O uso da informação deve servir para medir, gerenciar, controlar e
monitorar o desempenho das organizações além de apoiar também para o fortalecimento da
sua imagem e qualidade perante os concorrentes.
Os aspectos de controle que estão mais especificamente relacionados a monitoramento
dos negócios e o desempenho da organização também refletem a falta de ferramentas mais
objetivas e simples de utilização. O conhecimento dos atores em relação aos objetivos e metas
da organização, atrelados aos aspectos positivos de controle estabelece a iniciação do
alinhamento destes fatores com o negócio global da organização. Com isso os fatores de
competitividade também se otimizam em um processo contínuo onde a gestão social e
compartilhada entre os atores trarão ganhos importantes para toda a estrutura da organização.
A TI\SIG é importante para a organização, todavia não é suficiente para garantir
geração de valor ao negócio da empresa. Para Brodbeck (2001) outras variáveis devem ser
observadas, tais como correto gerenciamento da TI utilizada, qualificação dos recursos
humanos envolvidos na implantação da TI e crucial observância a elementos externos, por
exemplo, as iniciativas dos seus concorrentes e o andamento político-econômico do país.
Para existir qualidade e eficiência na Exigência, Uso, Obtenção e Distribuição da
Informação, todos estes processos precisam estar voltados aos objetivos e metas da
organização no que chamamos de alinhamento. A importância de existir alinhamento entre as
estratégias de TI e as estratégias da organização é fundamental para a sobrevivência da
mesma. De acordo com Henderson & Venkatraman (1993), uma das soluções para a obtenção
de retornos consideráveis dos investimentos em TI seria a coordenação e o alinhamento entre
183
as estratégias de negócio e de TI, obtidos em um processo dinâmico e contínuo ao longo do
tempo. Essa perspectiva estratégica para a seleção de aplicações de TI permite maior retorno
em termos de resultados do negócio. Somente a capacidade da empresa em explorar a eficácia
no uso da TI de forma contínua possibilita a manutenção de vantagens competitivas.
Para toda implementação ou otimização de processos existe grandes dificuldades de
em alinhar os interesses de cada ator no propósito de uso do SI, mas é o fato de se organizar
para conseguir implementar o BI ou qualquer outro sistema é que torna o alinhamento da
TI\SIG com a organização eficiente.
Para Brodbeck (2001) o alinhamento entre as estratégias é o grau pelo qual a missão,
suas metas e planejamento de TI refletem e são ancorados pela missão, as metas e
planejamento do negócio, e vice-versa. Segunda Henderson e Venkatraman (1993) o
alinhamento entre as estratégias de negócios e as de TI caracteriza-se como a integração entre
essas estratégias e suas infra-estruturas, ou seja, é o grau em que as necessidades do dia-a-dia
do negócio estão sendo atendidas pelos serviços de TI.
Se confirma que na organização realmente acontece a gestão social e que a utilização
da TI\SIG na efetividade e aplicação da mesma é essencial, mas necessita de melhoras e
constantes aperfeiçoamentos. Estas melhoras devem ser sempre apontadas pelos atores
organizacionais que no momento que estiverem alinhados as práticas da gestão social e
principalmente das ferramentas de TI\SIG em seu apoio terão muito mais participação e neste
sentido necessidades de aperfeiçoamentos. São os atores que movem a engrenagem
organizacional e deve ser deles a responsabilidade de apontar melhoras para que a mesma
nunca pare de funcionar e possa sempre estar funcionando de forma mais rápida e eficiente.
184
5.3 Sugestões para Futuros Trabalhos
Esta pesquisa foi desenvolvida visando abordar as percepções dos atores
organizacionais em relação a gestão social e a utilização da TI\SIG na sua efetividade. Vários
outros recortes interessantes e importantes poderiam ser utilizados para uma nova pesquisa.
Através da avaliação completa do perfil organizacional dos entrevistados seria
possível obtermos uma melhor visão da atuação e opinião dos mesmos em relação a gestão. O
tempo de atuação na organização e sua área de formação poderia ser avaliado visando a
interpretação aprofundada de cada resposta do questionário. Outro foco poderia estar na
prática da gestão social em relação à comunidade.
Como a estruturação e a análise da informação sob perspectivas do modelo MAII foi
realizada e comprovada, a sugestão para trabalhos futuros vai em direção do estudo do
ambiente da organização visualizando a implementação de Business Intelligence para apoio
aos tomadores de decisão.
Este novo ambiente se faz necessário e útil a partir do momento que a estrutura
organizacional estiver alinhada com a TI\SIG. Com isso o comprometimento e o
conhecimento dos atores organizacionais se sobressai e o uso do BI serve para otimizar cada
vez mais este processo.
185
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Ê
Ê
N
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C
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I
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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
A INFORMAÇÃO COMO SUPORTE NA EFETIVIDADE DO PROCESSO DE
GESTÃO SOCIAL DE UMA ORGANIZAÇÃO AUTOGESTIONADA
Este questionário é parte do trabalho realizado no desenvolvimento da Dissertação de Pós-
Graduação Stricto Sensu – Mestrado em Desenvolvimento da UNIJUÍ-RS. A realização de tal
pesquisa poderá contribuir com o crescimento de seu setor perante a organização bem como
alavancar os processos relacionados à Tecnologia da Informação (TI) e os Sistemas de
Informações Gerenciais (SIGs). Desta forma, solicitamos sua colaboração para responder as
questões que seguem.
Agradecemos a sua colaboração.
Atenciosamente
Rodrigo Atkinson – Mestrando em Desenvolvimento – UNIJUI-RS (atkinson@unijui.edu.br)
Martinho Kelm – Orientador e Professor do Programa de Mestrado (martinho@unijui.edu.br)
Dimensão Alinhamento
(Busca Identificar como os sistemas de informações e os Sistemas de Informações
Gerenciais estão alinhados aos propósitos da organização, bem como aos recursos de
Tecnologia da Informação existentes e disponíveis).
Descritivas:
1 – Que instrumentos são atualmente utilizados pelo seu setor para garantir uma ação
integrada dos diversos setores da UNIJUÍ?
195
2 – Como você percebe que a TI contribui com a integração entre os sistemas de
suporte as operações e os Sistemas de Informações Gerenciais?
3 – Como você avalia a capacidade da TI em acompanhar a evolução das mudanças na
UNIJUÍ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Utilize a escala de 1 a 7, considerando 1 para o nível mais baixo, 7 para o nível mais
alto e os demais números para os níveis intermediários. Selecione com X ao lado da sua
Resposta.
1 – Qual o grau de uso da TI na comunicação interna entre os setores?
1 2 3 4 5 6 7
2 – Em qual grau você considera que as ações executadas em seu setor estão em
coerência com o Planejamento da UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
3 – Qual o grau de uso da TI na comunicação das metas institucionais?
1 2 3 4 5 6 7
4 – Qual o peso dos Sistemas de Informações Gerenciais na avaliação dos gestores da
UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
5 – Como você percebe o grau de conhecimento dos gestores da UNIJUÍ sobre as
metas dos outros setores?
1 2 3 4 5 6 7
6 – Em que nível a TI contribui para o relacionamento interno, provendo adequação
estratégica para o posicionamento da UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
7 – Qual o grau de contribuição da TI para o fornecimento de informações necessárias
a execução de tarefas de forma eficaz?
1 2 3 4 5 6 7
196
8 – Qual o grau de contribuição dos Sistemas de Informações Gerenciais para o
fornecimento dessas informações?
1 2 3 4 5 6 7
9 – Qual o grau de contribuição da TI para com a coerência entre diretrizes, metas e
ações da UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
10 – Qual o grau de contribuição da TI para a geração de informações para o
desenvolvimento do planejamento estratégico da UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
11 – Em qual grau a TI tem contribuído para a satisfação dos clientes em relação ao
atendimento da UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
12 – Qual o grau de contribuição da TI para que os funcionários atinjam as metas de
desempenho esperadas?
1 2 3 4 5 6 7
13 – Qual o grau de contribuição da TI para o dinamismo e a modernização dos
processos de trabalho?
1 2 3 4 5 6 7
14 – Qual o grau de contribuição da TI para a economia de tempo no desenvolvimento
das suas atividades?
1 2 3 4 5 6 7
15 – Qual o grau de integração proporcionado pela TI de forma a garantir o
desdobramento da estratégia a todos os níveis organizacionais?
1 2 3 4 5 6 7
Dimensão Competitividade
(Busca identificar como a Tecnologia da Informação e os Sistemas de Informações
Gerenciais permitem que a organização esteja preparada diante da competitividade que cerca
o setor).
Descritiva:
197
1 – Que você considera que seja competitividade para uma Universidade?
2 – Quais os fatores, no seu entender são diferenciais competitivos da UNIJUÍ?
3 – Existe a influência da TI nos fatores de competitividade da UNIJUÍ?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Marcar
1 – Como você avalia a estrutura de TI na UNIJUÍ comparado a outras organizações
do mesmo setor?
1 2 3 4 5 6 7
2 – Como você percebe a participação da TI no processo de criação de novas
oportunidades de negócio?
1 2 3 4 5 6 7
3 – Como você avalia a capacidade da TI existente em suprir as necessidades da
UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
4 – Como você tem percebido a contribuição da TI no relacionamento com os alunos?
1 2 3 4 5 6 7
5 – Como você percebe a contribuição da TI para a redução de custos na UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
6 – Como a TI existente na UNIJUÍ tem contribuído para a criação de diferenciação
sobre concorrentes?
1 2 3 4 5 6 7
7 – Como você avalia a capacidade da TI existente em agregar valor aos serviços
prestados pela UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
8 – Qual o grau de contribuição da TI para o acompanhamento dos resultados da
UNIJUI em relação aos seus concorrentes?
1 2 3 4 5 6 7
9 – Qual é o índice de dificuldade em manter i pessoal com conhecimentos
estratégicos em TI na UNIJUÍ?
198
1 2 3 4 5 6 7
10 – Em uma análise comparada das diversas questões estratégicas que determinam o
sucesso da UNIJUÍ, qual a importância que a administração da TI?
1 2 3 4 5 6 7
11 – Qual o grau de coerência entre os investimentos de TI e o grau de importância
desta para a UNIJUI?
1 2 3 4 5 6 7
12 – Qual o grau de importância você atribui a TI para o desenvolvimento dos
colaboradores da UNIJUI?
1 2 3 4 5 6 7
13 – Qual é o grau de importância da TI para a melhoria da qualidade dos serviços
prestados pela UNIJUI a seus clientes (alunos)?
1 2 3 4 5 6 7
14 – Qual a contribuição da TI na mudança de percepção dos clientes sobre a marca
UNIJUI?
1 2 3 4 5 6 7
15 – Qual o grau de importância da TI para a melhoria nas informações gerenciais da
UNIJUI?
1 2 3 4 5 6 7
Dimensão Suporte
(Busca identificar como os Sistemas de Suporte a Operações (sistemas utilizados no
dia a dia para auxiliar nas principais atividades rotineiras da organização) estão alinhados aos
recursos de tecnologia da informação).
Descritiva:
1 – Qual o papel do seu setor dentro da UNIJUI?
2 – Cite algumas das principais atividades realizadas para atingir os objetivos de seu
setor.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
199
1 – Considerando que todos os processos de seu setor pudessem ser informatizados,
como você considera o nível de informatização das atividades de seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
2 – Qual a clareza dos colaboradores de seu setor sobre a contribuição que o setor tem
para o desempenho da UNIJUI?
1 2 3 4 5 6 7
3 – Em qual grau você percebe a resistência dos colaboradores de seu setor quanto a
informatização dos processos existentes?
1 2 3 4 5 6 7
4 – Como você avalia o planejamento do seu setor de modo que situações imprevistas
no sistema não comprometam atividades essenciais?
1 2 3 4 5 6 7
5 – Qual o grau de impacto no desempenho dos outros setores se esse setor efetuar as
atividades manualmente, sem apoio dos sistemas informatizados?
1 2 3 4 5 6 7
6 – Em relação ao que você considera uma situação ótima, no que se refere a
informatização e a distribuição de informações do seu setor, como você avalia o estágio atual?
1 2 3 4 5 6 7
7 – Em qual grau você considera que a infra-estrutura tecnológica existente a nível de
hardware esteja atendendo as necessidades dos sistemas de suporte as operações de seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
8 – No caso de inoperância dos sistemas informatizados de apoio as operações, em
qual grau seriam comprometidas as atividades de seu setor e da instituição como um todo?
1 2 3 4 5 6 7
9 – Como você avalia a capacidade dos sistemas informatizados de apoio as operações
em fornecer indicadores satisfatórios e suficientes a realização de seu trabalho?
1 2 3 4 5 6 7
10 – Em que grau você percebe a melhoria dos processos que foram informatizados
em seu setor?
200
1 2 3 4 5 6 7
11 – Como você avalia o grau de qualidade dos dados que são inseridos no sistema?
1 2 3 4 5 6 7
12 – Como você avalia o grau de qualidade dos dados inseridos no sistema?
1 2 3 4 5 6 7
13 – Como você percebe a influencia da TI e dos Sistemas de Informações Gerenciais
para a satisfação de outros setores com relação aos serviços prestados pelo seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
14 – Qual o grau você atribuiria a importância da TI e dos Sistemas de Informações
Gerenciais para a melhoria nas condições de trabalho na Instituição?
1 2 3 4 5 6 7
15 – Em que grau a TI e os Sistemas de Informações Gerenciais tem contribuído para
a solução dos problemas em seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
16 – Em qual grau a TI e os Sistemas de Informações Gerenciais contribui para o
aumento da produtividade do seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
Dimensão Controle
(Busca identificar como os sistemas de controle (sistema utilizado para garantir que o
realizado esteja de acordo com o planejado) estão alinhados aos recursos de tecnologia da
Informação).
Descritiva:
1 – Qual o papel do seu setor dentro da UNIJUI?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
201
1 – De acordo com a resposta da questão anterior, em que grau a TI tem efetuado o
controle das principais atividades do seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
2 – Quanto aos procedimentos de controle que tem sido proporcionado pela TI, você
considera que estejam sendo usados apropriadamente?
1 2 3 4 5 6 7
3 – Em que grau a TI contribuiu para que as atividades realizadas estejam de acordo
com as atividades planejadas?
1 2 3 4 5 6 7
4 – Qual o grau de contribuição da TI para que eventuais desvios na execução do
planejamento estratégico sejam percebidos antes de causar prejuízos a UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
5 – Considerando o que você avalia como ótimo em termos de controle, como você
percebe a situação atual de seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
6 – Em que grau as informações sobre o passado, geradas pelo sistema informatizado,
influenciam na tomada de decisões?
1 2 3 4 5 6 7
7 – Com que freqüência é avaliada se a infra-estrutura tecnológica esta em sintonia
com as demandas da UNIJUÍ em seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
8 – Como você considera o grau de desempenho da TI quanto ao estimulo dos
sentimentos de autonomia, responsabilidade e desenvolvimento do pessoal envolvido?
1 2 3 4 5 6 7
9 – Em que nível a TI contribui para você ter autonomia ou poder de decisão para o
bom desempenho da sua unidade?
1 2 3 4 5 6 7
10 – Qual o grau de concordância dos funcionários do setor sobre os instrumentos de
controle e avaliação de avaliação de desempenho existente?
202
1 2 3 4 5 6 7
11 – Qual o grau de agilidade no acesso a informações passadas geradas pelos atuais
sistemas?
1 2 3 4 5 6 7
12 – A TI é o principal instrumento para aperfeiçoamento dos processos do seu setor?
1 2 3 4 5 6 7
13 – Como você avalia a contribuição da TI e dos Sistemas de Informações Gerenciais
de sua unidade para auxiliar a transformar reclamações advindas de outros setores para a
melhoria da UNIJUÍ?
1 2 3 4 5 6 7
14 – Qual o grau de controle obtido através da TI sobre a qualidade dos serviços
recebidos de outros setores?
1 2 3 4 5 6 7
15 – Qual é o grau de acompanhamento da alta direção da UNIJUÍ quanto ao retorno
sobre os investimentos em TI?
1 2 3 4 5 6 7
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