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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
ELIVELTO NAGEL DA ROSA FINCKLER
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO SENAC/RS PARA A FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO MERCADO DE EDUCAÇÃO
PROFISSIONAL
Ijuí (RS)
2008
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UNIJUÍ – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
Departamento de Economia e Contabilidade
Departamento de Estudos Agrários
Departamento de Estudos da Administração
Departamento de Estudos Jurídicos
CURSO DE MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO
ELIVELTO NAGEL DA ROSA FINCKLER
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO SENAC/RS PARA A FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO MERCADO DE EDUCAÇÃO
PROFISSIONAL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso
de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Desenvolvimento como requisito para obtenção
do título de Mestre. UNIJUÍ - Universidade
Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande
do Sul.
Orientador: Jorge Oneide Sausen, Dr.
Ijuí (RS)
2008
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UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
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elaborada por
ELIVELTO NAGEL DA ROSA FINCKLER
como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): ________________________________________
Prof. Dr. Verner Luis Antoni (UPF): ____________________________________________
Profª. Drª. Enise Barth Teixeira (UNIJUÍ): _______________________________________
Ijuí (RS), 06 de outubro de 2008.
3
Dedico o presente trabalho a toda minha
família, em especial a minha esposa Andréa e
minha mãe Neli, pelo amor e incentivo
dedicados a mim.
4
AGRADECIMENTOS
Ao professor Dr. Jorge Oneide Sausen, orientador dessa
dissertação, pela sua compreensão e competência;
Aos executivos do Senac/RS, pela colaboração durante
as entrevistas realizadas;
À Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio
Grande do Sul – UNIJUÍ, por ter conduzido com capacidade o
Curso de Mestrado em Desenvolvimento, Gestão e Cidadania;
Aos colegas do Curso de Mestrado em Desenvolvimento,
Gestão e Cidadania, pelos inesquecíveis momentos de
convivência;
A todos, que de uma forma ou outra, contribuíram para
que esta pesquisa se tornasse realidade.
5
RESUMO
Fundamentado na obra Competindo pelo Futuro de Hamel e Prahalad (1995), este
estudo teve como objetivo precípuo identificar, segundo a visão da alta direção,
quais são as competências essenciais e como estas formam a estratégia competitiva
em uma organização atuante no mercado da educação profissional do Estado do
Rio Grande do Sul e o seu grau de relevância na busca pela vantagem competitiva
no setor. Para isso, utilizou-se também, da abordagem sobre Resource Based
Review (RBV) para obtenção da vantagem competitiva. Trata-se de um estudo de
caso singular em que a organização escolhida foi o Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial do Rio Grande do Sul - Senac/RS. Foi de abordagem
qualitativa, de natureza descritiva e exploratória, sendo que a amostra foi constituída
pelos Gerentes de Área com abrangência estadual. O percurso metodológico da
pesquisa iniciou com entrevistas semi-estruturadas visando obter um rol de recursos,
conhecimentos, habilidades e tecnologias que juntos formaram os recursos
estratégicos da organização. Posteriormente foram analisados e depurados em
essenciais e não essenciais sob a luz da teoria das competências essenciais de
Hamel e Prahalad e, assim, foi obtido o conjunto de recursos estratégicos
essenciais. Para ampliar o entendimento destes, foi elaborado um conceito para
cada um de modo que auxiliasse na identificação do grau de relevância na obtenção
de vantagem competitiva. Por fim, os recursos estratégicos essenciais foram
submetidos aos três testes (valor percebido pelo cliente, diferenciação entre
concorrentes e capacidade de expansão), que os ratificam ou não como
competências essenciais. O resultado foi a identificação das competências
essenciais de gestão da marca; geração de laboralidade; e gestão da alocação da
receita da contribuição social compulsória. Na identificação da estratégia competitiva
da empresa utilizou-se a abordagem de Woodward (1965) e na percepção dos
gestores a estratégia competitiva que permite a organização obter e manter
vantagens competitivas no mercado de educação profissional no Rio Grande do Sul
é deliberar inovações no sistema de gestão. Com esta pesquisa foi possível
promover uma ampliação do campo temático proposto, tendo em vista que há um
limitado número de pesquisas ou de literatura que relacione competências
essenciais como vantagem competitiva em caráter educacional.
Palavras-chave: Vantagem competitiva; estratégia; competências essenciais;
recursos estratégicos; educação profissional.
6
ABSTRACT
Motivated on the work: Competing for the Future by Hamel and Prahalad (1995),this
study had as a main objective to identify, according to the high direction point of view,
which are the core competences and how do these competences form the
competitive strategy in an active organization in the educational professional market
in the state of Rio Grande Do Sul and its relevant grade for the competitive
advantage in the sector. To this, It was also utilized the access about the Resource
Based Review (RBV) to obtain the competitive advantage. Deals with a unique case
study where the organization chosen was the Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial of Rio Grande do Sul – SENAC/ RS (Nacional Service of Business
Apprenticeship). Was of qualitative property, of descriptive and exploratory nature,
the example was constituted by the Regional director and all the area managers
within the limit state. The methodological course of the survey began with interviews
partly organized aiming obtain a roll of resources, knowledge, abilities and
technologies that altogether formed the strategic resources of the organization.
These Resources were afterwards analyzed and depurated in essential and non
essential underneath the light of the core competences theory of Hamel and
Prahalad, therefore was acquired the ensemble of the essential strategic resources.
To enlarge the understanding of these, was elaborated a concept to each one thus
that helped on the identification of the degree of importance on the achievement of
the competitive advantage. In short, the essential strategic resources were submitted
to three different tests (value perceived by the customer, distinction among the
concurrent, and capacity of expansion), that confirm them or not as core
competences of the management of the brand; work production, and management of
allotment of the income of the compulsory social contribution. In the identification of
the company competitive strategy was used a Woodward approach (1965) and
according to business agents perception the competitive strategy in the professional
educational market of Rio Grande do Sul is to deliberate innovation in the
management system. With this survey was possible to promote an enlargement of
the proposed thematic field, having in view that there is a limited number of surveys
or literature that list essential competences as a competitive advantage in the
educational field.
Key-words: Competitive advantage; strategy, essential competences, strategic
resources, professional education.
7
SUMÁRIO
PARTE I - CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Capítulo 1 – Apresentação...........................................................................
08
1.1 Tema...............................................................................................................
09
1.2 Delimitação do tema....................................................................................... 09
1.3 Problematização............................................................................................. 10
1.4 Objetivos.........................................................................................................
11
1.4.1
Objetivo Geral.................................................................................................
11
1.4.2
Objetivos Específicos..................................................................................... 11
1.5 Justificativa..................................................................................................... 11
Capítulo 2 - Procedimentos Metodológicos...............................................
15
2.1 Orientação filosófica....................................................................................... 17
2.2 Delineamento da pesquisa............................................................................. 19
2.2.1
Classificação quanto à natureza.................................................................... 19
2.2.2
Classificação quanto aos objetivos................................................................ 19
2.2.3
Classificação quanto aos procedimentos técnicos......................................... 20
2.3 Desenho da pesquisa..................................................................................... 21
2.3.1
Definição da organização............................................................................... 21
2.3.2
Definição dos sujeitos organizacionais...........................................................
22
2.3.3
Roteiro e aplicação das entrevistas................................................................
23
2.3.4
Validação do instrumento de coleta de dados................................................
26
2.3.5
Procedimento de análise e interpretação....................................................... 26
PARTE II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Capítulo 3 - Estratégia Organizacional....................................................... 28
3.1 Caracterizando a estratégia............................................................................
28
3.2 Estratégia sob o enfoque dos teóricos........................................................... 30
3.3 Processo de formação da estratégia..............................................................
34
Capítulo 4 - Vantagem Competitiva............................................................ 41
4.1 Correntes teóricas sobre vantagem competitiva............................................ 45
4.2.1
Escola Clássica da Organização industrial.................................................... 46
4.2.2
Visão baseada em recursos - RBV................................................................ 49
4.2.3
Processos de mercado................................................................................... 54
4.2.4
Capacidades dinâmicas................................................................................. 55
Capítulo 5 - Teoria das Competências Essenciais de Hamel e Prahalad
57
8
5.1 Contextualização............................................................................................ 57
5.2 Competências essenciais............................................................................... 59
Capítulo 6 - Educação Profissional.............................................................
69
6.1 Contexto histórico........................................................................................... 70
6.2 Regulamentação.............................................................................................
73
6.3 Estrutura nacional da educação profissional.................................................. 75
6.4 A educação profissional no Rio Grande do Sul..............................................
82
PARTE III - ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Capítulo 7 - Caracterização da Empresa Objeto de Estudo..................... 84
7.1 Descrição da organização.............................................................................. 84
Capítulo 8 - Os Resultados da Pesquisa Empírica....................................
89
8.1 Os recursos estratégicos do Senac/RS..........................................................
90
8.2 Os recursos estratégicos essenciais do Senac/RS........................................ 92
8.3 As competências essenciais do Senac/RS.................................................... 96
8.4 A estratégia competitiva................................................................................. 100
PARTE IV - CONCLUSÕES, CONSIDERAÇÕES FINAIS
Capitulo 9 - Conclusões...............................................................................
104
9.1 Adequação entre os objetivos da pesquisa e os resultados obtidos..............
104
9.2 Recomendações de ordem gerencial e acadêmica....................................... 113
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 119
APÊNDICE..................................................................................................... 125
9
PARTE I - CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Capítulo 1 – Apresentação
Os tempos estáveis em que a escalada da competição era lenta e as
organizações se adaptavam facilmente ao ambiente já não existem. O ambiente
atual, caracterizado por muitos especialistas como era da informação e do
conhecimento, é pontuado por rupturas, com raros momentos de estabilidade,
complexidade e interdependência dos mecanismos de mercado e relações sociais.
As habilidades e modelos estratégicos que garantiam sucesso no passado e
as aparentes vantagens sustentáveis de competição nos mercados não passam de
vantagens temporárias e que necessitam ser constantemente alteradas.
Dentro deste escopo, as empresas estão convergindo rapidamente para
padrões similares de custos de seus produtos e de qualidade, entretanto, a
vantagem competitiva não se sustenta somente com estratégias de preço e
desempenho de produtos existentes. A conquista de um desempenho superior
sustentável de longo prazo é invariavelmente o principal objetivo da maioria das
organizações.
Diversos estudos e teorias foram desenvolvidos visando definir as variáveis
relevantes e explicar cientificamente o fenômeno da competitividade nos ambientes
empresariais. A maior parte dos estudos elege como as principais variáveis para a
compreensão deste fenômeno: os elementos da estrutura da empresa, ambiente
competitivo e as estratégias competitivas.
Como raízes da estratégia competitiva pode-se mencionar as competências
organizacionais. Quando estas são bem desenvolvidas, elas são difíceis de serem
imitadas e têm o valor que agregam amplamente percebidos pelo consumidor,
garantem uma competitividade inquestionável e proporcionam o acesso potencial da
empresa a uma grande variedade de mercados.
Diante da complexidade e dinâmica em que as organizações atuam, torna-se
de vital importância entender o processo de formação das competências essenciais
10
e o conceito de estratégia competitiva, bem como suas implicações dentro do
ambiente organizacional.
As questões contemporâneas de mercado envolvem temáticas como
agilidade, flexibilidade, rapidez, adaptabilidade e inovação são determinantes ou
influenciadoras da velocidade das mudanças e reconfigurações dos mercados, em
que o tema competências essenciais está vinculado como possibilidade de geração
de vantagem competitiva.
A estruturação da dissertação abrange a contextualização do estudo, a
fundamentação teórica em torno da temática central da pesquisa, a descrição da
metodologia a ser utilizada, o registro descritivo do estudo de caso realizado e as
referências bibliográficas.
1.1 Tema
O desenvolvimento de competências essenciais para a elaboração de
estratégia competitiva no mercado da educação profissional.
1.2 Delimitação do tema
No artigo “The core competence of the corporation”, Hamel e Prahalad (1990)
defendem a teoria em que recursos intangíveis, recursos necessários à criação de
produtos/serviços diferenciados e fatores que permitem a exploração de novos
mercados, associados a uma variável como concorrência, mercado e clientes,
mudanças e evolução da organização, formam as competências essenciais de uma
organização e que através delas conseguem obter vantagem competitiva.
As competências essenciais de uma organização se diferem de uma
competência individual, em que esta consiste na capacidade do indivíduo de agir
nas mais diversas situações e ambientes, com o intuito de obter resultados.
O que caracteriza o termo competência essencial são aquelas competências
que diferenciam uma organização da outra; são competências difíceis de serem
imitadas pelos concorrentes; e são a base dos processos inovativos na empresa, o
que faz com que as organizações capacitem seus colaboradores para utilizar as
competências essenciais da organização.
11
1.3 Problematização
No contexto da economia globalizada, onde as organizações enfrentam as
rápidas mutações dos sistemas, e os mercados cada vez mais abertos e
concorrentes, os estilos de gestão direcionam-se a elaboração de estratégias que
gerem vantagem competitiva sustentável.
O diferencial competitivo das organizações deixou de ser evidenciado pelo
simples uso de recursos materiais e de processos padronizados, tornando-se
evidente a necessidade da busca pelo aperfeiçoamento contínuo do conhecimento
humano, tornando-se assim, fator crítico de sucesso para as organizações.
A intensificada competição entre as organizações tem refinado a importância
da busca de vantagens competitivas como forma de enfrentamento da dinâmica dos
mercados, onde a competitividade exige eficiência coletiva; empresas terão de focar
suas competências essenciais (core competence) e procurar parcerias para
complementar recursos e realizar seus objetivos.
A orientação de Mintzberg (2001) é de que a formulação e implementação
das competências essenciais ocorrem em um processo interativo e complexo, onde
as políticas, valores, cultura organizacional e estilos de gestão podem impor
determinadas decisões estratégicas. Há necessidade de disseminação dos valores
da organização por todos os atores, para que estes possam compreender de que
modo sua organização se difere das demais, de que modo cria valores em relação a
concorrência
Um pesquisador precisa ter claramente definido o que pretende esclarecer
com a pesquisa, para isso, torna-se necessário o estabelecimento de um
questionamento central e norteador do estudo (TRIVIÑOS, 1992).
Considerando que um dos principais argumentos dos estudiosos de estratégia
para a busca da competitividade das organizações reside na habilidade de
desenvolver internamente recursos específicos e criar capacidades que permitem
obtenção de vantagem competitiva, o problema da pesquisa foi assim definido:
Quais são e como são formadas as competências essenciais de uma organização
atuante no setor de educação profissional, e como essas oferecem vantagem
competitiva no setor?
12
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Identificar e evidenciar quais são e como são formadas as competências
essenciais de uma organização atuante no setor de educação profissional,
analisando como essas competências geram vantagem competitiva no setor.
1.4.2 Objetivos Específicos
Para que se possa atingir o objetivo geral buscou-se os seguintes objetivos
específicos:
• Identificar quais são as competências essenciais geradoras das
estratégias competitivas da organização;
• Compreender como ocorre o processo de formação das competências
essenciais sua estratégia competitiva;
• Hierarquizar a importância dessas competências essenciais, segundo
a percepção dos gestores, na obtenção de vantagem competitiva no
mercado de educação profissional.
1.5 Justificativa
Mudança organizacional e vantagem competitiva estão na vanguarda dos
estudos sobre estratégia na evolução recente do pensamento (VASCONCELOS;
CYRINO, 2000).
Os esforços das organizações na busca de aperfeiçoamento e
desenvolvimento contínuo através do conhecimento passam por um processo de
transição da eficiência individual para a eficiência coletiva, para manter-se
competitiva e evitar o processo entrópico dentro do sistema onde está inserida.
O pressuposto da idéia de que o mais importante fator como forma de
enfrentamento da intensificação da competitividade se refere às competências
organizacionais que, por sua vez, influenciam as estratégias competitivas.
Hamel e Prahalad (1990) iniciaram a evidenciar uma necessidade de
mudança de foco na definição de estratégia, que até então se baseava em um
cenário onde o mercado definia a estratégia, para um modelo que considerasse a
13
realidade externa e interna na definição da estratégia, e que hoje se configura nos
meios empresariais e acadêmicos, onde o fator chave é a competência.
Prahalad (1997) argumenta que a competitividade de uma empresa advém de
sua habilidade de desenvolver competências únicas e essenciais, que permitam
gerar produtos inesperados, competências difíceis de serem imitadas pelos
concorrentes e que formam a base dos processos inovativos na empresa.
A partir da década de 1990, as literaturas sobre competências dão ênfase aos
aspectos relativos às competências organizacionais como fonte de vantagens
competitivas. Esses estudos ainda são considerados escassos na literatura, em
especial em economias periféricas ou emergentes (HARB, 2005)
A necessidade de identificar as competências essenciais na organização
deve-se ao fato, de poder direcionar a atenção para as mesmas e utilizá-las
estrategicamente como ferramentas de gestão As competências essenciais são
competências que estão em destaque na organização e que contribuem para o
sucesso da mesma em longo prazo (BAIN e COMPANY, 2004).
Prahalad (1999, p. 46) menciona que a criação de medidas específicas à
administração do processo de desenvolvimento de competências é um grande
desafio às organizações. Este processo envolve as pessoas, suas equipes, a
organização como um todo e “o processo pelo qual a excelência individual, o
conhecimento científico, a criatividade e a imaginação são transformados em
expertise da equipe e em capacidade de toda a organização”. Este entendimento é
complementado com Zarifian (2001) onde menciona que é a organização que
permite a união da competência individual com a coletiva.
Harb (2005, p. 18), em sua tese de doutorado, faz menção de que o estudo a
cerca das competências essenciais encontra-se em fase inicial, entretanto, faz
referência à eficiência destes estudos, pois, “agregam valor econômico e social às
organizações. Por se tratar de um tema recente, as recomendações feitas ensejam
novas pesquisas no campo científico”.
Diante do exposto, é pertinente questionar o que propicia algumas
organizações estarem a frente de seus concorrentes, criando mercados futuros com
vantagem sustentável, quais os fatores que as impulsionam a desbravar estes novos
mercados, entretanto, não basta esta identificação ignorando aspectos que
envolvem a incorporação destes fatores, torna-se necessário também, identificar
como são desenvolvidos e compartilhados entre os atores das organizações.
Phahalad e Hamel (1995) apresentam exemplos de organizações que se
valeram das competências essenciais para a transformação não somente das
14
organizações como de seus setores de atuação e, que a vantagem competitiva
encontrava-se nos recursos disponíveis dentro da própria empresa.
A capacidade de previsão do setor ajuda os gerentes a responder três
perguntas críticas. Primeira: Que novos tipos de benefícios aos clientes
devemos procurar oferecer daqui a cinco, dez ou quinze anos? Segunda:
Que novas competências precisamos desenvolver ou adquirir para oferecer
esses benefícios aos clientes? E terceira: Como teremos que reconfigurar a
interface com o cliente durante os próximos anos? (HAMEL e PRAHALAD,
1995, p. 83).
O contexto de globalização econômica, de novas formas de organização da
produção e do trabalho e dos crescentes processos de democratização da
sociedade configuram desafios postos à formação profissional, onde, o avanço deste
processo transcende os fenômenos meramente econômicos invadindo as dimensões
políticas, sociais e culturais, novas formas de organização do trabalho, a
flexibilização do trabalho, o crescimento dos empregos precários, o desemprego
cíclico e estrutural, e a exclusão de contingentes de trabalhadores do mercado
formal.
Na educação brasileira, é relativamente recente o emprego da expressão
educação profissional em substituição às expressões ensino profissionalizante,
ensino profissional e formação profissional para nomear o conjunto das ações
educativas formais dedicadas à formação, qualificação e habilitação para o mundo
do trabalho.
Até pouco tempo, a produção bibliográfica brasileira sobre a educação
profissional caracterizava um espaço ainda pouco explorado entre os
pesquisadores.
O avanço da educação profissional partiu do princípio de que se aprende a
fazer fazendo na prática, entretanto, isto traz uma contradição, visto que em um
ambiente de aprendizagem o aluno será permitido a errar e corrigir e, num ambiente
real de trabalho os erros não serão aceitos. As organizações que atuam no setor da
educação profissional não se têm colocado à margem desse contexto e, hoje
começam a refletir sobre a necessidade de formação orientada para o trabalho.
O desenvolvimento de competências profissionais que serão aplicadas e
aperfeiçoadas no exercício profissional dentro das organizações contribui para a
busca do enfrentamento das variáveis em que as organizações estão expostas e,
conseqüentemente, desenvolvimento da própria organização na medida em que
incorpora profissionais com formação técnica especializada e focada em
determinado segmento em que atuam.
O reconhecimento de que a relação entre a educação e o trabalho constitui o
cenário em que se coloca em pauta a educação profissional, faz dele o pano de
15
fundo para a discussão e investigação de questões estratégicas de como as
organizações buscam vantagem competitiva no setor de educação profissional.
A principal contribuição pretendida com esta pesquisa é promover uma
ampliação do campo temático proposto, tendo em vista que, há um limitado número
de pesquisas ou de literatura que relacione competências essenciais como
vantagem competitiva em organizações prestadoras de serviço educacional. Assim,
com esse novo enfoque, pretende-se ampliar a discussão no campo da educação
profissional.
Esta pesquisa é parte integrante de um projeto de pesquisa multidisciplinar
iniciado em 2006 e vinculada a Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior (CAPES. A linha de pesquisa é em gestão e políticas de
desenvolvimento, que visa investigar as estratégias, os processos de mudança e de
alinhamento organizacional que determinam os níveis de competitividade das
organizações da região e suas relações com os processos de desenvolvimento. Os
objetivos específicos do projeto são:
- diagnosticar e compreender a dinâmica utilizada pelas organizações
nos seus processos de concepção e implementação das estratégias e dos
mecanismos de alinhamento dos diversos recursos produtivos;
- identificar experiências de otimização da performance organizacional
pela acumulação de competências e geração de tecnologias de apoio à
gestão e;
- propor estratégias para o alinhamento e a qualificação da
performance organizacional, que contemplem as dimensões da
competitividade e do desenvolvimento, numa perspectiva técnico-profissional
e cidadã.
Esta pesquisa está inserida no sub-projeto que trata sobre mudança e
adaptação estratégica organizacional no contexto da competitividade.
Outro aspecto que merece referência na tentativa de justificar a escolha de
uma organização do segmento da educação profissional é o quadro atual da
concorrência capitalista dos processos produtivos, que são conduzidos a considerar
a dimensão da tecnologia repercutindo no processo de trabalho cada vez mais
especializados, bem como a produtividade dos trabalhadores. Isso deve ocorrer pela
aquisição de novos conhecimentos técnicos e de habilidades, atitudes e
comportamentos que induzem à iniciativa, gestão de processos e capacidade de agir
em situações imprevistas.
16
Soma-se a isso o papel das organizações no processo de educar para o
trabalho onde, o desempenho conjunto entre o profissional e a organização refletem
importante contribuição para o desenvolvimento local e regional.
É importante destacar a contribuição com o meio acadêmico que o presente
estudo sugere, na medida em que a escolha do tema e o enfoque central do
presente estudo se direcionaram a definir um método de coleta de dados apropriado
que dê sustentação a pesquisas posteriores, que utilizem como base a Teoria de
Hamel e Prahalad (1990) para identificar as competências essenciais de uma
organização, bem como, o seu processo de incorporação e desenvolvimento.
Este procedimento formou a base para elaboração do roteiro das entrevistas
que serviu como suporte à relação entre teoria e as informações adquiridas,
formando a representação daquilo que se pretendia entender e explicar, que foi a
identificação do processo de incorporação, desenvolvimento e aplicação das
competências essenciais para o atingimento da competitividade no mercado de
educação profissional.
Outra pretensão é que os resultados desta pesquisa possibilitem a formação
de subsídios nas tomadas de decisões dos atuais e futuros gestores da organização
estudada, uma vez que evidencia os recursos estratégicos que formam as
competências essenciais e que geram vantagem competitiva à organização.
Ainda, possibilitar a compreensão teórica e a aplicação prática do processo
de identificação e desenvolvimento de vantagem competitiva em uma organização
atuante no mercado de educação profissional.
Capítulo 2 - Procedimentos Metodológicos
Com o intuito de contribuir ou refinar os conhecimentos referentes às
competências essenciais como vantagem competitiva às organizações, e garantir a
confiabilidade e rigor científico da pesquisa, serão apresentados os elementos
metodológicos que constituíram o processo de investigação.
Morgan e Smircich (1980), salientam que para cumprir com os pressupostos
do estudo é necessário delimitar e explicitar o modelo epistemológico da
investigação, portanto, a pesquisa científica reside na realização concreta de uma
investigação planejada, desenvolvida do conjunto de etapas ordenadas de acordo
17
com as normas consagradas pela metodologia científica no estudo de determinado
fenômeno.
Sob um prisma mais filosófico, Minayo (1993), define a pesquisa como
“atividade básica das ciências com o intuito de indagar e elucidar a realidade com
atitude e prática teórica de constante busca para definir um processo inacabado e
permanente, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”.
Demo (1996), considera a ciência como um atividade cotidiana, uma atitude,
um posicionamento critico ou criativo, ou ainda , intervenção na realidade em sentido
prático e teórico.
A pesquisa científica adota um caráter pragmático, formal e sistemático no
desenvolvimento do método científico, objetivando o descobrimento de respostas a
problemas mediante o uso de procedimentos científicos (GIL, 1999).
A ciência não é resultado de um roteiro totalmente previsível, visto que não há
apenas uma maneira de raciocínio ou um método exclusivo capaz de proporcionar
uma base lógica para elucidar as incertezas e indeterminismo que envolvem uma
pesquisa científica.
Gil (1999) expressa que os métodos científicos formam o conjunto de
procedimentos intelectuais e técnicos no processo de investigação científica. As
bases lógicas à investigação são fornecidas pelos métodos, e que podem ser:
dedutivo, indutivo, hipotético-dedutivo, dialético e fenomenológico (GIL, 1999;
LAKATOS, MARCONI, 1991).
Gil (1999) caracteriza o método dedutivo pressupõe que só a razão é capaz
de levar ao conhecimento verdadeiro. Este pensamento foi expresso pelos
racionalistas Descartes, Spinoza e Leibniz. Para chegar a uma conclusão utiliza-se
de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, analisando do geral para o
particular.
A orientação de Lakatos e Marconi (1991) quanto ao método Indutivo
proposto pelos empiristas Bacon, Hobbes, Locke e Hume, é no sentido em que o
mesmo não considera os princípios preestabelecidos, entretanto, o conhecimento é
fundamentado na experiência e a generalização deriva de observações de casos da
realidade concreta.
Para explicitar o método hipotético-dedutivo, Gil (1999) menciona que,
quando os conhecimentos disponíveis sobre determinado assunto são insuficientes
para a explicação de um fenômeno, surge o problema e para tentar explicar as
dificuldades expressas no problema, são formuladas conjecturas ou hipóteses.
18
O método dialético tem sua concepção na dialética de Hegel, parte do
pressuposto que na busca de resolução de um problema não se pode considerar um
fato fora de um contexto social, econômico ou político, e sim, de forma dinâmica e
totalizante da realidade (GIL, 1999; LAKATOS; MARCONI, 1991).
Quando a realidade não é tida como única, ou seja, existem tantas quantas
forem as suas interpretações e comunicações, o processo de construção da
realidade é entendido de acordo com o interpretado pelo ator ou sujeito através da
descrição direta da experiência tal como ela é (GIL, 1999; TRIVIÑOS, 1992).
A seguir, serão apresentados os aspectos de formalização e sistematização,
ao qual estarão apoiados na fundamentação filosófica que orientará o estudo, na
seqüência, são abordadas as características da investigação quanto à natureza,
objetivos e procedimentos técnicos, o processo de escolha da empresa e critérios
para a seleção dos sujeitos da pesquisa e, finalmente, a técnica de coleta de dados,
perspectiva de análise das informações colhidas.
2.1 Orientação filosófica
Burrel e Morgan (1979) apresentam uma lógica de análise que apresenta um
conjunto de paradigmas construídos a partir da possibilidade de percepção da
realidade social, podendo ser objetivista ou subjetivista, em que na primeira, a
realidade externa independe da percepção dos indivíduos e possibilitando o uso de
métodos das ciências naturais. A subjetivista visa compreender a realidade através
da percepção humana e experiência individual, considerando o mundo social
dependente do pesquisador.
Considerando estas concepções filosóficas podem-se perceber quatro
paradigmas nas ciências sociais: funcionalista, relativismo social, estruturalismo
radical e neo-humanismo. Estes paradigmas assumem características
circunstanciais, onde, poderá ser aceitas interpretações semelhantes, dependendo
do fenômeno investigado, nível de objetividade ou de subjetividade dos
acontecimentos pesquisados.
O paradigma funcionalista associa-se à manutenção da ordem social com um
método direcionado pela unanimidade, já o do relativismo social está ligado a
capacidade do pesquisador em observar e explicar uma realidade bastante
complexa. O estruturalismo radical é marcado pelo conflito entre a sociedade como
19
um todo e os detentores dos meios de produção, entretanto, o neo-humanismo
considera as características ligadas à existência humana, tendo como principal
elemento a linguagem.
Segundo o presente referencial, esta pesquisa poderá estar relacionada em
determinados momentos com dois paradigmas, o relativista social e o neo-
humanista. Esta classificação paradigmática se justifica na medida em que o
percurso metodológico previu aplicação de entrevistas com pessoas ligadas ao
processo decisório de uma organização e que, posteriormente, passaram por
análises que objetivaram observar e descrever uma realidade não explícita dentro da
organização, portanto, dotada de complexidade e ligada a experiências humanas
utilizando-se da linguagem.
Patrício et. al. (1999) apresentam como opção para operacionalizar as
concepções que emergem dos novos paradigmas, os métodos qualitativos de
pesquisa, visto que, representam possibilidades de interrogar sobre os fenômenos
que ocorrem com os seres humanos na vida social e calcados em princípios das
ciências sociais não positivistas.
Para as investigações de perspectivas interpretativas ou críticas, a
abordagem de natureza qualitativa possui um reconhecido emprego entre as várias
possibilidades de estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas
relações sociais entre a sociedade, as organizações grupos e indivíduos envolvendo
sua complexidade e unicidade (GODOY, 1995; MINAYO,1994).
O principal instrumento de investigação em pesquisa qualitativa é o
pesquisador, onde há necessidade de contato direto e prolongado com o campo e,
“suspendem, colocam em parênteses suas próprias crenças, perspectivas e
proposições, o que constitui a denominada epoché”, para que se possa realizar uma
descrição da pureza do fenômeno e, ainda, valorizando as “múltiplas visões de
mundo” (TEIXEIRA, 2005).
Esta pesquisa preocupa-se com o significado atribuído às ações dos atores
diretamente envolvidos com a obtenção dos dados, portanto, não serão enumerados
ou medidos os eventos estudados, ou ainda, empregado instrumental estatístico
para realização da análise dos dados. (GODOY, 1995; MINAYO, 1994).
O anteriormente mencionado é decorrente do fato de se pretender realizar
uma análise do processo de incorporação, desenvolvimento e manutenção das
competências essenciais como estratégia competitiva para uma organização, onde a
capacidade do pesquisador de captar e entender a interpretação e opinião dos
atores envolvidos na coleta dos dados.
20
Assim, a abordagem qualitativa é a mais adequada para a realização desta
pesquisa.
2.2 Delineamento da pesquisa
Para o desenvolvimento da metodologia utilizada neste trabalho, foram
consultados autores específicos, por fim, utilizou-se das informações disseminadas e
apresentadas por Gil (1999), em que afirma ser possível contemplar a natureza da
pesquisa, objetivos e procedimentos técnicos.
2.2.1 Classificação quanto à natureza
A premissa básica desta pesquisa envolveu a identificação de quais são e
como são formadas as competências essenciais e como estas acabam
determinando vantagem competitiva em uma organização atuante no setor de
educação profissional.
O estudo envolveu verdades e interesses locais, com vistas a interesses
globais, buscando a geração de conhecimentos que tenham aplicabilidade prática,
dirigidos a entender um fenômeno em uma situação prática e específica, portanto,
classifica-se como uma pesquisa aplicada.
2.2.2 Classificação quanto aos objetivos
O estudo visa proporcionar maior familiaridade com o problema devido a falta
de informações sistematizadas sobre o assunto em estudo, visando torná-lo
explícito.
Assim, pode-se dizer que se trata de uma pesquisa com enfoque exploratório,
em que foram realizados levantamentos bibliográficos, objetivando uma primeira
aproximação com o tema, e realizado entrevistas com os principais gestores da
organização que desempenham papel relevante no cenário estudado.
Triviños (1997) menciona que os estudos qualitativos são descritivos e
descrevem os fenômenos de determinada realidade de acordo com o entendimento
das pessoas envolvidas, portanto, este estudo também possui objetivos descritivos,
uma vez que irá descrever as características de determinada população e
estabelecendo relações entre suas variáveis, onde, neste estudo, obter e expor
21
informações representativas a cerca da formação de competências essenciais como
estratégia e vantagem competitiva para a organização em análise.
2.2.3 Classificação quanto aos procedimentos técnicos
Tendo em vista a orientação filosófica que fundamenta o desenvolvimento
deste estudo - pesquisa qualitativa - inicialmente foi realizada uma pesquisa
bibliográfica elaborada a partir de material já publicado, sendo livros, artigos de
periódicos e, também, uma pesquisa tematizada, buscando informações em meios
que combinam o uso do computador e telecomunicações, como o uso da internet
(OLIVEIRA, 1999; VERGARA, 1997).
Ainda conforme Oliveira (1999), classifica-se como pesquisa documental,
visto que, foram utilizados documentos e publicações de uso interno da organização
em estudo como fonte de obtenção de informações.
Outra estratégia que utilizada é o estudo de caso, que envolve uma
investigação empírica de um fenômeno e seu contexto, onde o limite entre estes não
são claramente definidos, e um exaustivo e profundo estudo buscando
conhecimentos amplos e detalhados do fenômeno estudado (Yin, 2001; Gil, 1999).
Yin (2001, p.129) alerta que o “pesquisador de estudo de caso deve possuir
versatilidade metodológica”, buscando a garantia da qualidade do processo de
coleta obedecendo “certos procedimentos formais”.
A aquisição dos dados podem ser primários e secundários, onde os primários
estão associados a pesquisa documental, já os secundários, com a pesquisa
bibliográfica (LAKATOS; MARCONI, 1991).
Na coleta dos dados necessários foi aplicada uma estratégia que estimulou a
maior participação dos atores envolvidos na discussão a cerca do problema em
questão, condicionando a exposição de idéias e percepções de determinadas
situações e fenômenos relacionados ao objetivo da pesquisa. Para isto, justificou-se
o uso da entrevista como principal instrumento de coleta de dados (OLIVEIRA,
2000).
Os procedimentos realizados para a obtenção dos dados buscaram abranger
aspectos gerais e específicos do contexto organizacional, com maior ênfase aos
aspectos comportamentais e processos ligados ao aprendizado organizacional
geradores de conhecimento dentro da organização, que possibilitaram a análise do
22
desenvolvimento das competências essenciais como estratégia competitiva à
organização em estudo.
2.3 Desenho da pesquisa
Lakatos e Marconi (1991) são unânimes em revelar que toda pesquisa requer
levantamento de uma variedade de dados de inúmeras fontes, independentemente
dos métodos ou técnicas empregadas. O desenho da pesquisa consiste no
planejamento da coleta dos dados, sua mensuração e posterior tratamento e
análise.
As autoras citadas apresentam alguns fatores relacionados à pesquisa que
influenciaram no método de coleta dos dados, tais como, natureza dos fenômenos,
objeto de pesquisa, recursos financeiros e, ainda, salientam que podem surgir outros
elementos não referenciados.
2.3.1 Definição da organização
Para a elucidação do problema de pesquisa e aplicação do estudo de caso é
necessário definir uma empresa para realizar a investigação empírica.
A identificação da organização realizou-se de acordo com aspectos
pertinentes a competitividade e uso de gestão estratégica no setor de atuação,
produtos, tamanho, posição ocupada no setor, excelência operacional, demanda por
elevados níveis de qualificação e conhecimento.
A partir destas fundamentações foi definido o Serviço Nacional de
Aprendizagem Comercial do Estado do Rio Grande do Sul – Senac/RS – que é uma
organização de educação profissional, de direito privado, criada pelo Decreto-Lei
número 8.621, em 10 de janeiro de 1946 e com o objetivo de colaborar na obra,
difusão e aperfeiçoamento do ensino profissional no setor terciário da economia -
comércio e serviços.
O Senac/RS, um dos principais centros de formação técnica e de
profissionalização, possui quarenta Unidades Educacionais, sendo que, cinco estão
na Capital do Estado juntamente com o Departamento Regional.
A organização concretizou sua visão de negócio no ano de 2006 (Até 2007,
consolidar-se como Instituição de Educação Profissional com qualidade reconhecida
23
da formação inicial ao nível superior) e, atualmente, busca consolidar uma visão em
que através de pesquisas científicas produzidas por ela possa ser geradora de
benefícios para as empresas atuantes no setor de comércio de bens e serviços e à
sociedade.
O Senac/RS pertence à Federação do Comércio do Rio Grande do Sul -
Fecomércio/RS - que é uma entidade sindical patronal e que reúne os sindicatos do
comércio e de serviços. Como legítima representante do comércio gaúcho na
condução de ações estratégicas em favor deste setor da economia, ela vem atuando
com destaque há mais de sessenta anos.
O detalhamento da caracterização da organização está descrita no capitulo 6.
2.3.2 Definição dos sujeitos organizacionais
Na medida em que foi definida a organização para o estudo, foi possível
identificar os sujeitos e a relação destes com o alinhamento com a perspectiva
exploratória e qualitativa, configurando-se assim como amostra não-probabilística
(GIL, 1999).
Haguette (2003), alerta que um pesquisador deve atentar para os
personagens que estão inseridos no processo e possuem contribuições
imprescindíveis e que devem ser intencionalmente incluídos na lista de
entrevistados. Desse modo, a escolha dos sujeitos organizacionais seguiu o critério
da maior contribuição aos objetivos da pesquisa, ou seja, os principais executivos
responsáveis pela gestão dos processos estratégicos da organização.
Por executivos, entendem-se aqueles responsáveis pela administração
geral das respectivas áreas de atuação sendo responsáveis pela gestão dos
recursos os quais são também responsáveis pela utilização estratégica das
informações (REZENDE e ABREU, 2000, apud JOHANN, 2006, p. 57).
Pessoas que exercem cargos estratégicos, como por exemplo, presidência,
superintendência, direção, gerencia, são denominados membros da coalizão
dominante (MILES e SNOW, 1978) e, Rezende e Abreu (2000) complementam
mencionando que os executivos estão ligados ao processo decisório e análise dos
impactos de suas ações na trajetória competitiva pela organização.
Através da amostra não-probabilística intencional foi escolhido o grupo de
gerentes ligados ao processo decisório e análise dos impactos da trajetória do
Senac/RS, sendo constituído de sete pessoas, sendo nas áreas: jurídica, recursos
humanos, marketing, operações, administrativa, educação Profissional e
planejamento.
24
2.3.3 Roteiro e aplicação das entrevistas
A elaboração do roteiro das entrevistas considerou os aspectos apresentados
por Gil (1999), tais como: “preparação do roteiro de entrevista, estabelecimento do
contato inicial, formulação das perguntas, estímulo a respostas completas, registro
das respostas e conclusão da entrevista”.
Aspectos que podem interferir no processo da entrevista e distorcer as
informações coletadas, geralmente estão relacionados com motivos que podem
influenciar positivamente a situação futura do entrevistado. Para exemplificar pode-
se citar a queda da espontaneidade na resposta provocada pela presença de outras
pessoas, a postura do entrevistador, desejo de agradar o pesquisador e, ainda,
fatores e fatos que poderão ocorrer entre os intervalos da entrevistas que
eventualmente alteram a atitude dos entrevistados, tanto em relação ao
entrevistador, como do fenômeno em estudo (HAGETTE, 2003).
Existem alguns fatores que podem interferir no processo da entrevista e que
distorcem as informações colhidas. Cooper e Schindler (2003) advertem que os
respondentes freqüentemente reagem mais a seus sentimentos sobre o
entrevistador do que ao conteúdo das perguntas.
Ao término da entrevista piloto este pesquisador percebeu que,
involuntariamente, interferiu diretamente nas respostas aos questionamentos devido
a duas razões: o entrevistado não possuía conhecimentos relacionados a temática
central desta pesquisa (competências essenciais) e este pesquisador ser Diretor de
uma Unidade de negócio da organização pesquisada.
Então, como estratégia para eliminar este risco e buscar a neutralidade e
fidelidade dos dados coletados, passou-se a incluir na entrevista os consultores
técnicos de cada executivo participante da amostra, com o intuito de facilitar o
diálogo em torno dos questionamentos sem a indução do pesquisador as respostas.
O pesquisador posicionou-se e agiu de forma a criar condições para que o
entrevistado acreditasse que não haveria interferência nas respostas e que se
tratava de algo importante, descartando qualquer desconfiança quanto à sua
participação.
Malhorta (2001) evidencia alguns procedimentos para estabelecer uma
relação de confiança do pesquisador e entrevistado, em que se deve esclarecer, no
contato inicial, os objetivos do estudo, apresentar um documento que confirme a
legitimidade do estudo, o critério de seleção dos entrevistados, como as informações
serão utilizadas e, finalmente, o que se espera do entrevistado.
25
Também foram considerados os questionamentos apresentados por Hamel e
Prahalad (1995) na busca pela identificação das competências essenciais de uma
organização:
Quais são os elementos de valor deste produto ou serviço? Pelo que o
cliente está realmente pagando? Por que o cliente está disposto a pagar
mais ou menos por um produto ou serviço do que pelo outro? Que
elementos de valor são mais importantes para os clientes e, portanto, dão a
maior contribuição para a realização do preço? (p.145).
O roteiro das entrevistas elaborado objetivou, de acordo com a percepção dos
gestores:
1) Identificar as competências essenciais da organização;
2) Identificar se existe um processo de formação dessas competências;
3) A importância que essas competências têm no desempenho e
competitividade da organização.
Na primeira etapa da entrevista buscou-se identificar as competências
essenciais da organização em estudo bem como quais são os benefícios que o
produto e os serviços da empresa oferecem aos seus clientes e, ainda, como a
empresa consegue se diferenciar dos demais competidores no mercado. Foram
aplicadas perguntas relacionadas com o conceito de competências essenciais.
Inicialmente os entrevistados foram questionados sobre o grau de conhecimento a
cerca do tema em seguida foi realizada uma contextualização sobre a temática.
As perguntas que serviram de base à entrevista nesta fase foram as
seguintes:
- Quais são os principais recursos, conhecimentos, habilidades e
tecnologias (RCHT)?
- O que a empresa possui que é difícil de ser imitado pela concorrência?
- Como a organização se diferencia dos demais competidores no
mercado?
- Que benefícios os produtos e serviços da empresa oferecem aos seus
clientes?
- Existe uma pessoa ou grupo de pessoas que são reconhecidamente os
detentores dos RCHT?
A segunda etapa da entrevista esteve relacionada ao processo de formação
das competências essenciais da empresa. O objetivo foi identificar se existe na
organização um ambiente favorável à formação e ao desenvolvimento das
competências da empresa e, se as competências atuais emergiram em
conseqüência desse ambiente favorável ou se foi fruto do acaso.
26
As perguntas desta etapa foram elaboradas visando identificar se existe um
processo sistemático que contribui para a formação da(s) competência(s) essenciais.
Os entrevistados foram questionados sobre quais as novas habilidades que a
empresa precisa desenvolver para se manter competitiva no mercado nos próximos
anos; se existem oportunidades ou tendências de consumo que podem ser
exploradas que possibilitam melhorar a posição da empresa no mercado; que novas
competências a empresa precisa desenvolver para participar de novos mercados
futuramente e; baseado nas competências atuais, que novos produtos e ou serviços
a empresa poderia criar ou desenvolver para explorar oportunidades latentes.
Ainda na segunda etapa da entrevista, buscou-se a identificação da existência
de uma política de desenvolvimento de projetos a longo prazo, visando o
aprimoramento das competências essenciais da empresa; se existem mecanismos
claros de alocação de recursos para projetos corporativos de forma participativa,
proporcionando o desenvolvimento de novas competências e; se existe um grupo de
pessoas que são reconhecidamente os detentores das competências.
As questões foram as seguintes:
- Existe um ambiente favorável à formação e ao desenvolvimento de
RCHT?
- Os RCHT atuais emergiram em conseqüência desse ambiente
favorável ou se foi fruto do acaso?
- Que novos RCHT a empresa precisa desenvolver para se manter
competitiva no mercado nos próximos anos?
- Que novos RCHT a empresa precisa desenvolver para participar de
novos mercados futuramente?
- Existem oportunidades ou tendências de consumo que podem ser
exploradas que possibilitam melhorar a posição da empresa no mercado?
- Existe uma política de desenvolvimento de projetos a longo prazo,
visando o aprimoramento dos RCHT?
- Existem mecanismos claros de alocação de recursos para projetos
corporativos de forma participativa, proporcionando o desenvolvimento de
novos RCHT?
- Quais os fatos de maior relevância nos últimos cinco anos (2003-2007)?
Ainda, as perguntas objetivaram identificar se existe uma estratégia de
prioridades de crescimento e de desenvolvimento de novos negócios; de que forma
as competências atuais contribuem para a ampliação da fatia de mercado e
27
conseqüentemente do faturamento da empresa e; se as competências possibilitam
expandir os negócios da empresa.
Paralelamente foram utilizadas fontes secundárias com a pesquisa
documental nas diferentes áreas da empresa para contribuir com a compreensão e
descrição do foco da realidade em questão.
As etapas da coleta de dados podem ser resumidamente representadas pela
figura abaixo.
FIGURA 01 – Fluxo do processo da coleta dos dados
Fonte: Elaborado pelo autor desta pesquisa (2008).
2.3.4 Validação do instrumento de coleta de dados
Os resultados obtidos a partir do instrumento de coleta dos dados foram
submetidos à apreciação dos sujeitos organizacionais definidos com o objetivo de
confirmar a fidelidade das informações que deram origem à sistematização das
entrevistas.
2.3.5 Procedimento de análise e interpretação
Para a sistematização das entrevistas e obtenção dos relatos na busca da
identificação de quais são e de como são formadas as competências essenciais
Aplicação das entrevistas
Obtenção do rol de recursos,
conhecimentos tecnologias e
habilidades (RCHT)
Formação dos recursos
estratégicos.
(alta direção)
Elaboração do conceito de cada recurso
estratégico essencial depurado
(pesquisador com base nas entrevistas)
Verificação do grau de importância dos recurso
estratégicos essenciais para busca de
vantagem competitiva
(alta direção e pesquisador)
Depuração dos RCHT em
essenciais e não essenciais sob
a luz da teoria.
Formação dos recursos
estratégicos essenciais
(alta direção e pesquisador)
3 Testes de ratificação das competências
essenciais
(alta direção e pesquisador)
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS
28
determinantes de vantagem competitiva do Senac/RS, foi utilizado o modelo da
teoria de Hamel e Prahalad (1995), especificamente, no conceito de competências
essenciais e os três testes que as ratificam.
Devido à natureza qualitativa e a versatilidade da técnica de entrevista
narrativa, apoiada em perguntas abertas, as informações colhidas foram
sistematizadas a partir de frases, expressões, palavras, denotações e conotações.
Bauer e Gaskell (2003) sugerem três diferentes procedimentos que podem
ajudar e dar suporte ao pesquisador na análise das histórias coletadas durante a
entrevista narrativa, sendo que a opção feita na análise do presente trabalho foi pela
análise temática.
As unidades de texto foram reduzidas a partir da transcrição das entrevistas,
em duas ou três séries de paráfrases que, gradualmente, foram sendo reduzidas
novamente até estarem reduzidas a algumas palavras-chave. Estas, juntamente com
as análise do entrevistador constituíram a interpretação das entrevistas.
Através da sistematização das entrevistas buscou-se identificar junto aos
principais executivos da empresa o processo de formação das competências
essenciais e como que essas competências determinam as vantagens competitivas
no setor.
Partiu-se do modelo de Hamel e Prahalad (1995) para identificar quais as
competências essenciais determinantes da estratégia competitiva da empresa,
compreendendo como se dá o processo de formação das competências essenciais
e, por conseqüência, da estratégia competitiva, verificando o grau de atribuição de
importância dessas competências essenciais, na percepção dos gestores, na
obtenção de vantagem competitiva no mercado de educação profissional.
Os elementos principais da sistematização e da análise dos dados foram os
seguintes: a busca por vantagem competitiva através da Resource-Based View
(RBV), segundo a teoria de Barney (1991); e a identificação da competência
essencial da empresa, por meio da abordagem de Hamel e Prahalad (1995).
A sistematização de dados serviu como referencial de análise das
informações, em especial dos recursos estratégicos essenciais que viabilizam as
competências essenciais do Senac/RS.
29
PARTE II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica configura-se como a estrutura de sustentação de
todo o processo de pesquisa. Nesse sentido, essa parte do trabalho apresenta seus
fundamentos enfocando inicialmente estratégia organizacional e vantagem
competitiva, bem como, a teoria das competências essenciais de Hamel e Prahalad
(1995).
Capítulo 3 - Estratégia Organizacional
Este capítulo irá apresentar uma caracterização sobre estratégia, iniciando
pelos antecedentes históricos, o enfoque dos principais teóricos bem como,
considerações sobre o processo de formação da estratégia.
3.1 - Caracterizando a estratégia
As definições do conceito de estratégia são quase tão numerosas quanto os
autores que as referem, tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de
conceito, diferentes autores apresentam similaridades e diferenças. Embora,
existindo convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o
conteúdo e os processos de formação da estratégia são objeto de abordagens muito
diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e
entendem o seu funcionamento.
Os estudos teóricos e empíricos sobre estratégia não são unânimes, onde
alguns autores justificam este cenário em virtude da riqueza semântica do
vocabulário e a natureza intrinsecamente complexa da estratégia no contexto
organizacional.
A palavra estratégia significa literalmente “a arte do general”, derivada do
grego strategos, com origem na Idade Antiga, especificamente na Grécia, que
significa “chefe do exército” e, durante séculos, foi utilizada pelos militares
significando o caminho a ser dado a guerra, visando à vitória militar através das
habilidades psicológicas e comportamentais com as quais o chefe exercia o seu
papel.
30
Ao tempo de Péricles (450 a.C), passou a significar habilidades gerenciais
(administração, liderança, oratória, poder). E ao tempo de Alexandre (330 a.C),
referia-se a habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um
sistema unificado de governação global (MINTZBERG; QUINN, 2001).
A mesma origem é proposta por Robert (1998, p. 31), “a palavra estratégia é
de origem militar, deriva do termo grego, strategia que significa o escritório do
general”. Com o passar do tempo passou a assumir algumas variações, abrangendo
outras áreas como a arte ou habilidade de usar estratagemas na política, nos
negócios, nas seduções ou similar. Outro autor que refere a origem da estratégia na
atividade militar é Ansoff (1965), com uma definição de campanha militar para
aplicação de forças de larga escala contra um inimigo.
Nas três primeiras décadas do século XX, período conhecido como era da
produção em massa, foram criadas nos Estados Unidos várias escolas de
administração, onde a instituição pioneira no estímulo ao estudo da forma de pensar
estrategicamente foi a Havard Business Scholl, mais precisamente em 1908
(ANSOFF, 1979).
Peter Drucker (1999), ao escrever sobre os anos 50, observa o uso do
pensamento estratégico formal como guia nas decisões gerenciais. Gerenciar é
tomar providências para que ocorram os resultados desejados.
No início dos anos 70, também se intensifica a presença dos consultores para
ajudar os executivos a tomar decisões estratégicas importantes. Em 1979, a Revista
Fortune, em sua pesquisa das 500 maiores empresas industriais americanas,
apontava que 45% dessas empresas usavam algum tipo de técnica de planejamento
(PANKAJ, 2000).
Um dos grandes autores sobre Estratégia, Michael Porter surge nas décadas
de 70 e 80, e conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), começa a ganhar
importância somente depois de 1980, quando acaba dominando a literatura e prática
da administração estratégia. Esta fase constitui a busca sistemática entre condições
internas e externas.
Mais recentemente, Mintzberg (1987) defende uma visão de processo de
transformação, onde formular estratégia se constitui em uma tarefa diferente de
realizar um planejamento, é buscar respostas através de ações para que a
organização possa obter estabilidade, ou seja, equilíbrio entre as forças externas e
internas para garantir a longevidade do negócio.
Todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre a
organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante
31
à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar. É esta
relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia.
3.2 - Estratégia sob o enfoque dos teóricos
Mintzberg e Quinn (2001) enfatizam que não existe uma única definição
universalmente aceita sobre o que é estratégia. Alguns incluem metas e objetivos,
enquanto outros fazem uma firme distinção entre eles. Ocorre que a palavra
estratégia é invariavelmente definida de uma forma, mas, freqüentemente, usada de
outra.
Algumas definições de diferentes autores e épocas acerca do conceito de
estratégia:
• Drucker (1994): é uma perspectiva, uma maneira como a empresa
responde às seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua
missão? O que ela deveria ser ? Quais deveriam ser seus objetivos, sua
relação com o mercado, com seus recursos, com a criatividade, com o
lucro, a formação pessoal e a responsabilidade social?
• Chandler (1962): é algo a vir, serve para determinar os objetivos a longo
prazo, prepara a organização para a ação, a adotar políticas;
• Ansoff (1979): é o fio condutor entre o passado e o presente;
• Porter (1986): é manobra para atingir uma vantagem competitiva, pelo
bom posicionamento da empresa em um setor econômico na qual se
insere, graças ao bom conhecimento da cadeia de valor;
• Mintzberg (1987): conceitua estratégia empresarial de forma mais
abrangente e eclética, ressaltando que a definição não pode ser
simplificada e necessita de múltiplas abordagens. Propõe, assim, cinco
definições de estratégia denominando-as de 5 Ps (plan, ploy, pattern,
positioning, perspective);
• Quinn (1991), é um padrão ou plano que integra, de forma coesa, os
principais objetivos, políticas e ações de uma organização;
• Andrews (1980): define estratégia como sendo um padrão de decisões
que determinam e revelam seus objetivos, produzem as principais
políticas e planos, identificam o segmento de negócio no qual a empresa
está, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende
32
ser e a natureza das contribuições econômicas e não-econômicas a
serem oferecidas aos acionistas, empregados, clientes e à comunidade.
Henry Mintzberg pode ser considerado como referência unânime entre os
especialistas quando se fala sobre estratégia, em que sua clássica obra The strategy
process (1988) traz um conjunto de readings formados por James Brian Quinn, H.
Igor Ansoff.
A abordagem de Quinn, como primeiro reading referenciado por Mintzberg
(1988), descreve o conceito de estratégia sob o ponto de vista militar, governamental
e diplomático, político e, ainda, esportivo, onde a estratégia e dita como um modelo
ou um plano que harmoniza as políticas, metas e seqüências de ações da
organização.
FIGURA 02: Tipos de Estratégia
Fonte: Mintzberg (1978).
Chandler (1962) e Ansoff (1965) são considerados os pioneiros nas pesquisas
e estudos da estratégia como um campo de estudo em direção a um melhor
entendimento. O primeiro, preconizou a máxima de que a estrutura segue a
estratégia, desconsiderando as inúmeras variáveis que podem influenciar. Ansoff,
por sua vez, focou seus estudos na busca de uma visão ampla e completa a cerca
da formulação e implantação de estratégia associada a desempenho, que, no
entendimento de Sausen (2003, p. 86) estes autores “encontram em Porter (1986)
um dos seus maiores expoentes. Nessa direção, o estudo de Porter (1986), mostra
que a escolha de uma estratégia competitiva remete a duas questões centrais”, a
atratividade da indústria em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que
determinam essa atratividade; determinantes da posição competitiva dentro desta
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Não Realizada
Estratégia
Emergente
Estratégia
Deliberada
E
stratégia
Realizada
33
indústria. A abordagem de Ansoff (1979), pode, basicamente, ser aqui apresentada
como o ajustamento da empresa com seu ambiente de atuação.
Mintzberg (1978) entende estratégia como um conceito onde muitas pessoas
“definem de uma e, com freqüência, usam de outra, sem perceber a diferença,
ainda, a estratégia tem sido tratada como um plano, como manobra, como padrão,
como posição e como perspectiva.
A estratégia como um plano aborda deliberação, escolha intencional de
recursos e ações para lidar com determinada situação, sob o foco do papel dos
líderes enquanto responsáveis pelo estabelecimento da direção da organização.
Nesta definição de estratégia prevalecem duas características essenciais, onde,
“elas são feitas antes das ações nas quais serão aplicadas, e elas são
desenvolvidas deliberadamente e propositalmente” (SAUSEN, 2003, p. 87). Para
exemplificar, pode-se citar um plano de guerra, um plano para alcançar
determinados objetivos, onde a estratégia é intencional e elaborada antes que as
ações ocorram, sendo desenvolvida de maneira consciente e proposital, envolvendo
planos formais e estabelecendo direções para a organização.
Como plano, a estratégia trata de como os líderes tentam estabelece
orientação para as organizações, para direcioná-las em determinados
modos de atuação. A estratégia como plano também levanta a questão
fundamental de percepção – como as intenções são concebidas no cérebro
humano em primeiro lugar, e, na realidade, o que as intenções realmente
significam. O caminho para inferno neste campo pode ser pavimentado por
aqueles que aceitam as intenções declaradas pelo seu valor de face. Ao
estudar a estratégia como plano, precisamos de certa maneira entrar na
mente dos estrategistas para descobrir o que realmente está sendo
intencionado (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 31-32).
A estratégia vista como manobra busca neutralizar ou superar a vantagem de
um oponente ou competidor, podendo ser entendida como “estratagemas que
direcionam as ações para dentro do domínio da competição direta, onde ameaças e
simulações e várias outras manobras são empregadas para obter vantagem”. “O
garoto poderá usar a cerca do seu quintal, onde seu Doberman aguarda os intrusos.
Da mesma forma, uma empresa talvez ameace expandir a capacidade da fábrica
para desencorajar um concorrente” (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 27).
A estratégia nos leva para o reino da concorrência direta, no qual ameaças
e estratagemas e uma série de outras manobras são empregadas para
obter vantagens. Isso coloca o processo de formação da estratégia em seu
palco mais dinâmico, com manobras provocando contramanobras e assim
por diante (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 32).
Estratégia como sinônimo de modelo ou padrão presume que determinada
estratégia pressupõem o atendimento a um “padrão de comportamento seguido pela
34
organização ao longo de sua existência, a despeito de propósitos ou intenções”.
Neste modelo a “estratégia tem consistência no comportamento, quer ou não
intencionada” (SAUSEN, 2003, p. 88), assim, é um comportamento consistente,
independentemente de sua execução ter sido intencional ou não. Ela significa olhar
o comportamento passado, ao contrário da estratégia como plano olhando a
empresa para frente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) dizem: “a
estratégia é um padrão, isto é, consistência de comportamento ao longo do tempo”.
Como padrão, a estratégia enfoca a ação, lembrando-nos de que o conceito
é vazio se não levar em conta o comportamento. A estratégia como padrão
também introduz a idéia de convergência, a realização de consistência no
comportamento de uma organização. Como é que se forma essa
consistência e de onde vem? Estratégia realizada, quando considerada ao
lado de estratégia pretendida, encoraja-nos a considerar a idéia de que a
estratégia pode emergir assim como ser deliberadamente imposta
(MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 32).
A estratégia de posição é a localização de determinados produtos em
determinados mercados, sendo uma maneira de relacionar a organização e as
condições do ambiente, tornando-se a força de medição entre a organização e o
ambiente interno e externo. Neste caso, a organização busca um posicionamento
que lhe dá condições de defender a sua posição dentro do segmento. Este
entendimento nos permite pensar a organização em termos ecológicos, como
organismos que lutam em determinado nicho, repleto de hostilidade e incerteza, pela
sua sobrevivência (SAUSEN, 2003).
Há uma análise do ambiente, suas oportunidades e ameaças, e tem a
finalidade de encontrar uma posição no ambiente para que proteja ou tire o máximo
proveito da competição. “Estratégia é uma posição, isto é, a localização de
determinados produtos em determinados mercados (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 19).
Como posição, ela encoraja-nos a visualizar as organizações em seu
ambiente competitivo – como encontram suas posições e como se protegem
a fim de enfrentar a concorrência, evitá-la ou subvertê-la. Isso nos permite
pensar nas organizações em termos ecológicos, como organismos em
nichos que lutam pela sobrevivência em um mundo de hostilidades e de
incertezas, assim como simbioses (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 32).
Por último a estratégia como perspectiva, isto é, como uma maneira única de
perceber o mundo, maneira fundamental de uma organização se movimentar e pode
ser associada à personalidade de um indivíduo. Essa perspectiva é compartilhada
pelos membros de uma organização, através das suas ações ou intenções, cultura,
ideologia, através de comprometimentos distintos e integrados à maneira de agir e
reagir, assemelhando se ao seu caráter. “A estratégia é uma perspectiva, o seu
35
conteúdo não tem apenas a posição escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o
mundo” (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 30).
A perspectiva poderá tornar-se tão profundamente enraizada no
comportamento de uma organização que as crenças associadas podem
tornar-se subconscientes nas mentes dos membros. Quando isso acontece,
a perspectiva pode vir a se parecer mais como padrão do que plano – em
outras palavras, ver-se-á que estará mais presente na consistência dos
comportamentos do que na articulação das intenções (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 31).
É a perspectiva dividida entre os membros da organização através de suas
intenções e ações, traduzindo a mente coletiva das organizações, portanto,
focalizando a atenção nos reflexos e ações da coletividade.
Para os autores, essas definições de estratégias tendem a complementarem-
se. Nem todos os planos se tornam padrões e tampouco nem todos os padrões que
se desenvolvem são planejados; algumas tramas são menos que posições,
enquanto outras estratégias são mais que posições, contudo, são menos que
perspectivas.
Nesse sentido, os autores enfatizam que cada definição acrescenta
elementos importantes à nossa compreensão de estratégia e, com efeito, encoraja-
nos a encarar questões fundamentais sobre as organizações em geral.
Para os estudiosos, poucas ou nenhuma estratégia são totalmente
deliberadas, bem como totalmente emergentes. “Uma significa aprendizado zero, a
outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as
duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado” (MINTZBERG;
QUINN, 2001, p. 18).
3.3 - Processo de formação da estratégia
As formas como as estratégias surgem e se implementam não é um processo
idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de fatores
externos (características e condições do meio envolvente) e de condições internas
(dimensão, capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram
cada situação particular (NICOLAU, 2001).
Porter (2002) traz a concepção de que a década de 90 pode ser definida
como era da eficiência operacional, onde bastava fazer o mesmo que a concorrência
de uma forma melhor, entretanto, uma grande falha das empresas reside no fato de
36
direcionarem todos os seus esforços na melhoria operacional e deixando de lado a
estratégia.
Um indicativo deste cenário é que todos estão fazendo a mesma coisa,
portanto, fica difícil liderar um setor se a base sobre o qual se pretende conseguir
vantagem, um diferencial, for exclusivamente a assimilação das melhores práticas, e
ainda, poderá direcionar todas as empresas a concorrer da mesma maneira, sem
criação, inovação e desenvolvimento, onde o cliente buscará sempre o menor preço.
A eficiência e a produtividade das empresas não garantem o sucesso no
ambiente de negócios, quando estas não conseguem identificar para onde vão ou
qual a direção real.
Pode-se citar como fatores que contribuem com esta situação a preocupação
excessiva com os acontecimentos do dia-a-dia, aliados ao ambiente instável, onde à
equivocada abordagem sobre estratégia e a mentalidade sobre o significado de
competição se constituem como grande dificuldade de operar em ambiente
globalizado (PORTER, 2002).
Estratégia é sinônimo de escolha, escolher quais as necessidades, de quais
clientes, e sobre tudo, saber o que a empresa não pretende fazer.
Whittington (1993), caracteriza a abordagem sobre a estratégia em dois
enfoques, sendo o primeiro, relativo aos resultados da estratégia onde as
abordagens clássica e evolucionária que vêem na maximização dos lucros ou
resultados múltiplos o único objetivo organizacional, a sistêmica e a processual
consideram outros objetivos e resultados no processo estratégico como a coalizão
de poder - processual - e a influência dos valores e ideologias - sistêmica.
No segundo enfoque, que se refere à natureza do processo de formação da
estratégia (emergente ou deliberado), as abordagens se agrupam de maneira
diferente onde, a clássica e a sistêmica “consideram um processo racional de
formação de estratégia”. Já as abordagens evolucionária e processual “enxergam
esse processo governado pelo acaso”, onde as limitações cognitivas e o
comportamento humano exercem forte influência.
A figura 03 e o quadro 01 apresentam uma caracterização destas
abordagens.
37
FIGURA 03: Perspectivas sobre a estratégia
Fonte: Whittington (1993).
Tipicamente, os clássicos vêem a iniciativa; os evolucionistas, a eficiência; os
processualistas, a urgência; os sistêmicos, o imperialismo.
A abordagem clássica está alicerçada nas seguintes premissas:
- a lucratividade é o objetivo supremo das empresas e o planejamento
racional é o meio de obtê-la;
- suas suposições sobre implementação de estratégia se reportam aos
ideais militares da Grécia antiga;
- ênfase no longo prazo; concepção explícita e deliberada de metas;
seqüência lógica de ações e recursos derivados dos objetivos originais;
- precursores: Chandler, Ansof, Sloan, Porter.
A abordagem evolucionária está alicerçada nas seguintes premissas:
- descarta qualquer possibilidade de planejamento formal;
- ênfase nos processos competitivos de seleção natural;
- as estratégias mais apropriadas dentro de determinado mercado
emergem como processos competitivos, permitindo que os melhores
jogadores sobrevivam;
- são os mercados, e não os gerentes, que escolhem as estratégias
predominantes dentro de determinados ambientes;
- precursores: Hannan, Friedman, Henderson, Aldrich, Williamson.
A abordagem processual está alicerçada nas seguintes premissas:
EMERGENTE
PROCESSOS
DELIBERADO
Mantenha seus
custos baixos e
suas opções
abertas
EVOLUCIONISTA
CLÁSSICA
PROCESSUAL
SISTÊMICA
Analise, planeje
e comande
Jogue pelas
regras locais
Fique perto do
chão e siga o
fluxo
RESULTADOS
Maximização dos lucros
Plural, Social, Cultural
38
- embora considere a racionalidade do planejamento imperfeita, não
concorda com a fé da abordagem evolucionária da supremacia das forças
do mercado;
- tanto as organizações quanto os mercados são, com freqüência, um
fenômeno desordenado, do qual a estratégia emerge com muita confusão
e a passos pequenos;
- a estratégia é descoberta durante a ação organizacional;
- ênfase nos processos emergentes. Encontra coerência e consistência no
resultado final;
- precursores: Cyert e March, Saimon, Mintzberg, Pettigrew.
A abordagem sistêmica está alicerçada nas seguintes premissas:
- o contexto social das empresas torna a estratégia dependente dos
sistemas sociais particulares nos quais ela surge;
- o processo é concebido como racional, mas guiado por objetivos
pluralísticos;
- as normas que orientam as estratégias derivam das regras culturais da
sociedade local;
- enfatiza que as metas e processos estratégicos refletem os sistemas
sociais em que a estratégia está sendo elaborada. Variações de mercado,
Estado e sistemas culturais são relevantes para a configuração da
estratégia corporativa;
- precursores: Whitley, Whittington, Granovetter.
QUADRO 01: Caracterização das perspectivas sobre estratégia
CLÁSSICA PROCESSUAL EVOLUCIONISTA SISTÊMICA
ESTRATÉGIA
Formal Elaborada Eficiente Inserida
JUSTIFICATIVA
Maximização do lucro Vaga Sobrevivência Local
FOCO
Interno
Planos
Interno
Política/coalizão
Externo
Mercados
Externo
Sociedades
PROCESSOS
Analítico
Negociação
Aprendizagem
Darwiniana Social
PRINCIPAIS
INFLUÊNCIAS
Economia/militarismo Psicologia Economia/biologia Sociologia
PRINCIPAIS
AUTORES
Chandler; Ansoff;
Porter
Mintzberg; Cyert e
March; Pettigrew
Hannan e
Freeman;
Williamson
Granovertter;
Whidey
SURGIMENTO
Anos 1960 Anos 1970 Anos 1980 Anos 1990
Fonte: Whittington (1993).
Partindo do pressuposto de que os pesquisadores sobre estratégia
direcionam seus esforços sem contemplar a totalidade do tema, Mintzberg, Lampel e
39
Ahlstrand (2000) apresentam no livro Safári de Estratégia um somatório dos
conceitos, onde classificam as abordagens em dez escolas: design, planejamento,
posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizagem, do poder, cultural,
ambiental e de configuração.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000), ao estudarem os conceitos de
estratégia apresentam uma classificação de dez escolas de pensamento de
estratégia. Estes autores, ao classificarem as diferentes visões de estratégia em
escolas e abordagens, discorrem fundamentalmente sobre o processo de formação
da estratégia no contexto organizacional, bem como, o conceito de estratégia.
As três primeiras escolas são de natureza prescritiva: design, planejamento e
posicionamento. Estas escolas “estão preocupadas em como as estratégias devem
ser formuladas do que em como elas são formuladas” (SAUSEN, 2003, p. 89).
Buscam praticar ações deliberadas para alinhar a organização ao seu ambiente
envolvendo um desenho conceitual, planejamento formal e posicionamento
competitivo.
Os fundamentos da Escola de Design buscam atingir uma adequação entre
as capacidades internas e possibilidades externas onde a formação da estratégia é
vista como um processo de concepção. Formaram a base acadêmica dos cursos de
Administração, através dos conceitos da matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities and Threats), que se traduzida para o português equivale à matriz
FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). A estratégia é um processo
rigidamente deliberado, não admitindo estratégias emergentes. As decisões
estratégicas estão sob responsabilidade do executivo principal, onde, suas ações
são extremamente racionais, separando pensamento da ação, seguidas por
prescrição e depois ação. As estratégias são únicas, tratadas de forma individual e
não como variáveis genéricas.
Em 1965, H. Igor Ansolf publicou o seu livro, Corporate Strategy, que
influenciou o nascimento da Escola do Planejamento. A escola de planejamento
apesar de defender as mesmas idéias do modelo básico da Escola de Design,
acrescentou um grande conteúdo metodológico, tornando-se assim a forma
substancial básica para todo planejamento estratégico, sendo adotado através de
um processo formal e guiado por planejadores altamente qualificados com acesso
direto ao executivo principal. Os planejadores assumem a total responsabilidade
pelo planejamento, que surge pronto deste processo formal, devendo ser explícito e
implantado, observando-se seus objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais.
40
No início dos anos 80, a tradicional literatura da Administração Estratégica foi
abalada pelas premissas da Escola de Posicionamento abordada por Michael Porter,
em seu livro Competitive Strategy, onde a estratégia é tratada como um processo
analítico. O contexto da escola é de caráter extremamente competitivo e formula
suas estratégias, aproveitando as oportunidades identificadas no mercado,
buscando ajustar a estratégia ao mercado de acordo com as condições vigentes,
através de posições genéricas dentro do mercado, onde, a estratégia surge de uma
seleção de posições no mercado.
Outras seis escolas são caracterizadas como descritivas: empreendedora,
cognitiva, de aprendizagem, política, cultural e a ambiental, sendo que, as últimas
quatro procuraram abrir o processo de formulação de estratégia além do indivíduo
para outras forças e agentes.
Na Escola Empreendedora sua linha de pensamento é focalizada na pessoa
do líder único a responsabilidade geral das estratégias, valorizando a sua intuição,
sabedoria, experiências, promovendo uma visão da estratégia como perspectiva em
harmonia com a imagem do senso de direção, que podemos chamar de visão. Por
ser fundamentada na visão do líder, as estratégias desta escola são processos de
criação pessoal, que apesar de deliberadas, são flexíveis e o líder as manobra
adaptando-as de acordo as necessidades emergentes que inevitavelmente surgem
durante o curso, portanto, a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo,
deliberada e emergente.
No pensamento da Escola Cognitiva, a formação de estratégia é um processo
cognitivo que tem lugar na mente do estrategista, emergindo como perspectivas, nas
formas de conceitos, mapas, esquemas e molduras formadas pela interpretação
pessoal das informações vindas do ambiente. Essas informações (de acordo com a
ala objetiva desta escola) fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores,
antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala
subjetiva) são meramente interpretações de um mundo que existe somente em
termos de como é percebido. Em outras palavras, o mundo visto pode ser modelado,
pode ser emoldurado e pode ser construído.
Mintzberg, Ahslstrand e Lampel (2000) mencionam que nas escolas de
aprendizado, poder, cultural e ambiental a formação da estratégia considera, além
do indivíduo, outro agentes e forças, onde a escola de aprendizagem defende a
adoção de estratégias não deliberadas, que possam ser adotadas a qualquer
momento, ou seja, estratégias emergentes. A formação da estratégia da-se através
de um aprendizado ao longo do tempo, emergindo lentamente na medida em que a
41
organização “aprende” ou se adapta, através de uma postura estratégica baseada
em erros e acertos, onde, as dificuldades giram em torno do processo de
aprendizagem individual e coletiva. A escola do aprendizado introduziu, sutilmente, o
poder e a política aos processos de formulações estratégicas.
A Escola do Poder, entretanto, abre o jogo e admite sem reservas a influência
pessoal presente nas decisões estratégicas das organizações. A formulação da
estratégia ocorre através de um processo moldado internamente e externamente
pelo poder e política. Apresenta um entendimento de que as organizações são
coalizões de indivíduos e grupos de interesse em luta por recursos escassos, onde
esses grupos barganham, negociam e manobram fazendo emergir metas, decisões.
Inversamente a escola do poder, a escola cultural abandona a tendência em
deixar de lado a cultura e a liderança, o que conduz à perda dos padrões para
formulações de estratégias permanentes que são vitais para e estabilidade da
organização. A escola cultural defende a manutenção da cultura organizacional,
resistindo a mudanças que gerem estratégias instáveis e grandes mudanças em
suas crenças e valores organizacionais. A formação da estratégia é um processo
coletivo e de interação social, baseada em um conjunto de crenças compartilhadas
em uma estrutura de significados reforçando as estratégias existentes e resistindo à
mudanças radicais
Já na Escola Ambiental tem seu foco no ambiente, que seria o elemento
central e responsável pela geração das estratégias, o que a caracteriza uma
passividade estratégica em relação ao ambiente externo, um processo onde a
liderança é passiva em relação às forças do ambiente, ou seja, procura apenas
adaptar-se ao mesmo. Este processo reativo tem seus esforços direcionados à
busca de uma leitura do ambiente e posterior adaptação aos seus movimentos.
Inclui o ambiente ao lado da liderança e da organização como um dos três
elementos centrais da formação da estratégia.
Por fim, a Escola da Configuração é finalmente a reunião eclética de todos os
pensamentos estratégicos, numa integração pacífica entre configuração e
transformação, ou seja, a formação da estratégia é um processo de transformação,
mudança ou continuidade. Uma organização, ao nascer assume necessariamente
uma configuração estratégica inicial estável por um determinado período de tempo.
Posteriormente, a depender de sua estrutura, comportamento de seus integrantes e
eu contexto, ela muda essa configuração, através de outros conjuntos estratégicos,
onde, o processo de transformação e os períodos de estabilidade das organizações
podem ser interrompidos por saltos quânticos para outra configuração.
42
Capítulo 4 - Vantagem Competitiva
Coutinho e Ferraz (1994) expressam seu entendimento no sentido em que a
competitividade não se limita unicamente às capacidades das empresas, o ambiente
em que está inserida também contribui. Por exemplo, os fatores econômicos afetam
e são afetados pelo desempenho das empresas, portanto, o desempenho das
organizações também se relaciona com fatores situados fora do âmbito das
empresas e da indústria da qual fazem parte, tais como a ordenação macro-
econômica, as infra-estruturas, o sistema político-institucional e as características
sócio-econômicas dos mercados nacionais.
Esta concepção forma o conceito de competitividade sistêmica, ou seja, a
competitividade é dependente e também resultado de fatores situados no ambiente
externo da empresa e da estrutura industrial da qual pertence.
No meio empresarial ainda prevalece o conceito restrito e estático, que trata a
competitividade como um fenômeno relacionado com as características
apresentadas por uma empresa ou por um produto quanto ao seu desempenho no
mercado ou à eficiência técnica dos processos produtivos (COUTINHO; FERRAZ,
1994).
Ainda na linha de pensamento de Coutinho e Ferraz (1994, p.18) a
competitividade é considerada como algo dinâmico, podendo ser entendida como “a
capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que
lhe permita conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”.
No entanto, o sucesso implica em correções de rumo das estratégias competitivas,
adequando-as, conforme varia o cenário econômico, social, político ou industrial,
dentre outros.
Para estes autores, o processo de construção de competências gera
vantagens competitivas, mas, demandam tempo para serem alcançadas. Esta
peculiaridade é percebida de maneira associada à inovação, e que “deve levar em
conta a acumulatividade das vantagens competitivas adquiridas pelas empresas”.
O sucesso implica, também, que as empresas mostrem-se aptas não
apenas a adotar estratégias competitivas adequadas, mas a impor
correções de rumo quando necessário. Para isto, as especificidades do
mercado e do ambiente econômico e as modificações esperadas nas
formas de concorrência são alguns dos elementos que devem nortear as
firmas na seleção de suas estratégias. O conhecimento destas
especificidades ajuda a inferir quais vantagens competitivas irão se traduzir
em maiores vendas e rentabilidade (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 18).
43
O trabalho desenvolvido pelos autores reforça o posicionamento de Hamel e
Prahalad (1990; 1995) e Mintzberg et al (2000), no sentido de alinhamento dos
repertórios de competências aos processos de estratégias estabelecidas pelas
organizações na busca da competitividade.
A competitividade pode ter significados muito diferentes, em termos políticos e
econômicos, pode significar a nação ter ou não um balanço positivo do comércio;
para os conceitos de economia, relaciona-se ao baixo custo unitário do trabalho,
considerando as taxas de câmbio; no âmbito das empresas, relaciona-se a
participação bem sucedida no mercado – local ou internacional (LANZER et al. apud
ROSSETO, 2001. p. 2).
O conceito de competitividade está muito atrelado à estratégia empresarial,
na medida em que entendemos a competitividade como sendo uma constante busca
por oportunidades de crescimento, concomitantemente com um esforço de
maximizar a efetividade no uso e na alocação dos recursos da organização.
Na abordagem de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) ao tratarem sobre
competitividade, percebe-se a interação entre competências e estratégia. As
competências possibilitam a adoção da estratégia enquanto a estratégia leva ao
desenvolvimento das competências. Essa relação harmoniosa entre as
competências e a estratégia proporciona um círculo virtuoso no ambiente
organizacional possibilitando acúmulos de competências para o futuro da
organização. As análises competitivas devem ter como foco central os processos
internos à empresa, ao mercado e as variáveis econômicas gerais.
A vantagem competitiva é explicada de forma diferenciada pelas quatro
correntes do pensamento sobre estratégia empresarial detalhados anteriormente.
Leite e Porsse, (2003, p. 122) mencionam que estão agrupadas em dois eixos de
análise, sendo cada um composto por duas correntes:
No primeiro eixo, localizam-se duas teorias associadas a aspectos estáticos
da concorrência, fundamentadas na noção de equilíbrio econômico, ou seja,
a Teoria de Posicionamento Estratégico (inspirada na Teoria da
Organização Industrial) e a Teoria Baseada em Recursos. As duas teorias
que compõem este primeiro eixo representam a corrente principal ou
mainstream da teoria da estratégia (Heene e Sanchez, 1997). De um lado,
encontra-se a Teoria de Posicionamento Estratégico, que prioriza a
vantagem competitiva como resultado exógeno à organização, sendo uma
questão de posicionamento, decorrente da estrutura da indústria, da
dinâmica Da concorrência e do mercado, orientada por uma visão de fora
para dentro da organização (paradigma outside-in). De outro lado, aparece
a Teoria Baseada em Recursos, a qual reconhece as especificidades das
organizações, explicando a vantagem competitiva principalmente por meio
de fatores internos às firmas, ou seja, uma visão de dentro para fora da
organização (paradigma inside-out). No segundo eixo, encontram-se outras
duas teorias que estão associadas a uma visão dinâmica de mercado,
enfatizando aspectos como desequilíbrio, descontinuidade e inovação,
44
quais sejam, a Teoria de Processos de Mercado e a Teoria das
Capacidades Dinâmicas. No contexto desta última abordagem, inclui-se a
Teoria da Competição Baseada em Competências, a qual reconhece os
níveis de incerteza envolvidos na mudança estratégica, assim como os
processos cognitivos e a aprendizagem organizacional. Tal perspectiva
constitui-se no foco desse trabalho.
Hamel e Prahalad (1994) analisam o desafio da competitividade em três
níveis:
1. Reestruturação de portfólio e de downsizing, normalmente ações
rápidas e que levam as organizações a reduzirem seu porte e seus custos;
2. Reengenharia de processos e a melhoria contínua, que permitem às
organizações realizarem as atuais atividades de forma mais eficiente;
3. Reinvenção da indústria e a regeneração das estratégias,
possibilitando às organizações a construção de seu futuro.
Porter (2001) menciona que um dos principais desafios das empresas é
possuir um estratégia competitiva. Quanto aos fatores estruturais relacionados à
competitividade das empresas, o autor indica que cinco forças determinam a
dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a
ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. O autor ainda acrescenta:
A pressão coletiva destas cinco forças determina a habilidade das firmas em
uma indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o investimento
em excesso ao custo de capital e a pressão das cinco forças varia de
indústria para indústria e pode se modificar quando a indústria evolui
(PORTER, 1989, p. 51).
Porter (2001) explica que as peculiaridades das cinco forças irão originar
determinadas estratégias nas empresas, sendo que, o desempenho estará
relacionado a dois fatores: a estrutura de seu setor de atividade e seu
posicionamento nele, ainda, precisam fazer uma opção para obter vantagem
competitiva.
Em se tratando de tipos de vantagem competitiva, o mesmo autor apresenta
dois tipos básicos, a diferenciação ou baixo custo, sendo que, combinadas com as
características da empresa poderá originar três estratégicas genéricas: liderança em
custos, diferenciação e foco.
A liderança em custo é resultante de ações de monitoramento de custos
operacionais, ganho de experiência, economia de escala e gerenciamento de
qualidade total. Já a diferenciação está associada ao desenvolvimento de produtos
ou serviços únicos. Quanto ao foco, é quando a empresa procura atender
segmentos de mercados estreitos e específicos, seja em grupos de clientes,
45
produtos ou mercados, permitindo que a empresa desenvolva seus conhecimento e
competências (PORTER apud MINTZBERG, 2001).
As empresas têm de definir como vão se posicionar no mercada, se pela
liderança no custo, se pela diferenciação – por exemplo, do produto ou de
sua imagem – ou se pela escolha de um ambiente competitivo estreito – um
segmento ou grupo de segmentos de mercado. E devem investir
continuamente nisso (PORTER, 2001, p. 30).
A melhoria da competitividade das empresas depende das suas habilidades e
competências atuais. Porém, as organizações devem questionar quais competências
novas serão necessárias e que modificações precisam se incorporar à definição de
‘mercados servidos’ para poder aumentar sua participação nas oportunidades
futuras (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 36).
Para Hamel e Prahalad (1995, p.317), a competição ocorre entre as empresas
e grupos de empresas e não apenas entre ofertas de produtos ou serviços. De
acordo com os autores, “a competição pela capacidade de previsão, a competição
pelo desenvolvimento de competências e a competição para moldar a evolução do
setor, através de uma coalizão, são exemplos de competição extra-mercado ou não
mercado”.
Campos (1992, p. 6) argumenta que “ser competitivo é ter a maior
produtividade entre todos os seus concorrentes. O que realmente garante a
sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade”. Para o autor, a
sobrevivência da empresa decorre da competitividade dada pela maior produtividade
associada à qualidade.
Ohme (1983) direciona seu entendimento a cerca da estratégia competitiva
em uma definição em que esta é o conjunto de planos, políticas, programas e ações
desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de
modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. O mesmo
autor ainda cita que sem competidores não haveria necessidade de estratégia.
Ainda, que o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a
ganhar, tão eficientemente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus
concorrentes.
A longo prazo, Prahalad e Hamel (1999) expressam que a competitividade
resulta da capacidade de formar competências que propiciam produtos e serviços
que não podem ser antecipados.
O alinhamento entre a estratégia competitiva e as competências essenciais
poderá desencadear o processo de criação de vantagem competitiva. A escolha da
estratégia está associada a alguma competência que a empresa possui em um nível
46
de excelência superior ao de seu competidor, ou seja, para ser competitiva a
empresa necessita compreender como se articulam competência essencial e
estratégia empresarial.
Para melhor compreender o diferente significado entre estratégia competitiva
e competências essenciais o quadro 02 apresenta alguns exemplos.
QUADRO 02: Tipos de estratégia competitiva e competências essenciais
FUNÇÃO
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
OPERAÇÕES
DESENVOLVIEMNTO
DE PRODUTOS
VENDAS/MARKETING
Excelência
operacional
Manufatura
Classe mundial/
produção enxuta
Inovações
incrementais
Convencer o mercado de que a relação
qualidade/preço dos produtos/serviços
oferecidos é ótima
Inovação em
produto
Scale up e
produção
primária
Inovações radicais
(breakthrough)
Preparar o mercado e educar os clientes
potenciais para a adoção da inovação
Orientada
para clientes
Manufatura ágil
Desenvolvimento
de sistemas
específicos
Desenvolver relações com clientes
específicos para compreender
necessidades e vender soluções
Fonte: Hamel e Prahalad, 1995.
A efetividade máxima das ações gerenciais só poderá ser obtida por meio de
um processo sistemático de utilização das suas competências, buscando a geração
de resultados concretos para a empresa.
As competências organizacionais, portanto, são fatores determinantes, tanto
às estratégias, como os processos sistemáticos. A tendência de mudança do foco
em que o mercado define a estratégia para um modelo integrado de mercado
(realidade externa + interna definem a estratégia), iniciada por Hamel e Prahalad
(1990), hoje é um fato concreto aceito nos meios empresariais e acadêmicos, onde o
elemento central é a competência.
4.1 - Correntes teóricas sobre vantagem competitiva
A conquista e a manutenção de vantagem competitiva simplesmente não
aparecem nos textos mais clássicos de estratégia empresarial, ao contrário do que
vai acontecer, com grande freqüência, nos textos contemporâneos.
Em outro direcionamento Vasconcelos e Cyrino (2000) expressam que uma
das primeiras referências à expressão “vantagem competitiva” na literatura de
estratégia pode ser encontrada em Ansoff (1965, p. 188-194), que a definiu como a
vantagem de perceber, de forma pró-ativa, tendências de mercado à frente dos
47
concorrentes e de ajustar a oferta em função dessa antecipação. No trabalho
posterior de Ansoff (1979), a expressão “vantagem competitiva” desaparece por
completo.
No final dos anos 1970 e início da década de 1980, a vantagem competitiva
começa a ocupar um papel central no campo da estratégia na medida em que vários
artigos foram publicados por autores ligados à prática empresarial que, nessa época,
capitaneavam o ensino de estratégia ou política de negócios, abordando e
enfatizando o tema “competição”. Durante a década de 1980, a abordagem da
vantagem competitiva se torna cada vez mais popular.
Mudança organizacional e vantagem competitiva estão na vanguarda dos
estudos sobre estratégia na evolução recente do pensamento, sob influências e
contribuições teóricas e conceituais de dois campos: a administração estratégica e
teoria organizacional, como também, da sociologia. O primeiro objetivando identificar
os fatores responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas em diferentes
contextos, e o segundo, focado na natureza das mudanças organizacionais e
processos internos de adaptação, inovação e aprendizagem.
Vasconcelos e Cyrino (2000) apresentam uma análise dos quatro grandes
modelos explicativos que tratam do fenômeno da vantagem competitiva, cada um
deles com suas premissas variáveis e relações explicativas focalizadas em níveis de
análise distintos, que serão: análise estrutural da indústria; recursos e competências;
processos de mercado.
4.2.1 - Escola Clássica da Organização industrial
Na abordagem da economia neoclássica a vantagem competitiva é tratada
como uma imperfeição temporária do funcionamento do mercado, onde o poder das
concorrências e a mão invisível do mercado tendem a acabar com todos os lucros
acima da média por meio de mecanismos de fluxo livre de capitais à procura de
máxima lucratividade, neste caso, não colocam a questão da estratégia como centro
de suas preocupações.
A concepção da origem da vantagem competitiva reside em um
posicionamento exterior à organização e derivado da estrutura da indústria, dinâmica
da concorrência e do mercado, ou ainda, decorrentes de características internas.
Outra dimensão é a abordagem sobre a concorrência.
48
Na teoria da análise estrutural da indústria, apoiada nos trabalhos de Edward
Mason e Joe Bain sobre a estrutura da indústria, ficou conhecida como SCP –
estrutura-comportamento-performance, ou seja, a estratégia e comportamento são
definidos pela estrutura da indústria em questão, sendo caracterizada pela
quantidade e tamanho de concorrentes, compradores e vendedores, grau de
diferenciação de produtos e integração vertical existente, etc.
Esta corrente analisa a vantagem competitiva através de fatores externos. A
sua orientação ocorre em direção à adaptação externa.
Porter (1989) ao analisar a vantagem competitiva toma como base a indústria,
e não a organização na sua individualidade, acentuando alguns elementos que
caracterizam a estrutura da nova organização industrial, sendo o posicionamento
dentro dessa estrutura que determinará o sucesso ou fracasso em um cenário
competitivo.
A escolha dos dirigentes e a posição inicial dentro do ambiente são
mencionados como fatores determinantes de vantagem competitiva, onde a
capacidade de obter custos mais baixos e organizar as atividades gerando valor
diferenciado aos compradores irão gerar uma proteção às forças competitivas.
Neste caso, a noção de estratégia está fortemente orientada em direção à
noção de adaptação, analisando o ambiente e encontrando uma posição mais
favorável, sempre adaptada aos seus elementos internos e à sua posição na
indústria. Nesse sentido, é considerada uma abordagem “de fora para dentro”.
Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico incluem uma
estrutura analítica relativamente simples, mas extremamente poderosa baseada em
“cinco forças” e uma matriz dois por dois, em função da qual se caracterizam as
estratégias competitivas genéricas.
Porter (2001) alerta que o principal desafio que as empresas enfrentam é ter
uma estratégia competitiva; esta, segundo ele, é a grande arma das empresas no
ambiente competitivo e apresenta-se em cinco forças no ambiente de uma
organização que influenciam a concorrência:
a) ameaça de Novos Entrantes;
b) poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa;
c) poder de Barganha dos Clientes da Empresa;
d) ameaça de Produtos Substitutos;
e) intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
As particularidades de cada uma dessas forças podem explicar por que as
empresas adotam uma determinada estratégia. Para Porter (2001), o desempenho
49
de uma empresa está relacionado a dois fatores: a estrutura de seu setor de
atividade e seu posicionamento nele; “ser ‘tudo para todos’ é uma receita para a
mediocridade estratégica e desempenho abaixo da média”, as empresas precisam
“fazer uma opção” para obter vantagem competitiva (PORTER apud MINTZBERG,
2001, p. 83).
Porter (1985) afirmou que existem apenas dois “tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação”. Essas
combinam com o “escopo” de uma determinada empresa – a série de segmentos de
mercado escolhido – para dar origem a “três estratégias genéricas”, apresentadas na
figura 04, para alcançar um desempenho acima da média numa indústria: liderança
em custo, diferenciação e foco (escopo). Essas estratégias são descritas a seguir:
Liderança em custo. Esta estratégia visa ser o produtor de baixo custo da
indústria. A estratégia de liderança em custo é realizada através do ganho
de experiência, do investimento em instalações para a produção em grande
escala, do uso de economias de escala e da monitorização cuidadosa dos
custos operacionais totais (com programas como downsizing [redução de
quadros] e gerenciamento da qualidade total).
Diferenciação. Esta estratégia envolve o desenvolvimento de produtos ou
serviços únicos, com base na lealdade à marca e do cliente. Uma empresa
pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou características
únicas; qualquer um desses fatores pode justificar preços mais altos.
Foco. Esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos.
Uma empresa pode “focalizar” determinados grupos de clientes, linhas de
produtos ou mercados geográficos. A estratégia pode ser de “foco na
diferenciação”, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado almejado,
ou de “foco na liderança em custo”, pela qual a empresa vende a baixo
custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no
desenvolvimento de seu conhecimento e suas competências (PORTER,
1985, p. 11).
FIGURA 04: Estratégias genéricas de Porter
Fonte: Porter, 1985, p.12.
1. Liderança em
Custo
2. Diferenciação
3A. Foco em
custo
3B. Foco na
diferenciação
Baixo
Diferenciação
Alvo
Amplo
Alvo
Estreito
Vantagem Competitiva
Escopo
Competitivo
50
A abordagem do posicionamento estratégico proposta por Michael Porter em
1980, no livro Vantagem Competitiva, foi posteriormente aperfeiçoada. Em 1985, o
autor ampliou o foco de sua abordagem através do conceito de cadeia de valor e
sistema de valor, reconhecendo “as atividades da empresa” como base da vantagem
competitiva.
Johann (2006) menciona que com o tempo, as críticas à análise do
posicionamento estratégico foram se avolumando. A maior delas diz respeito a sua
natureza estritamente estática. Para Proença (1999), os frameworks não dão
resposta às questões mais cruciais para o tomador de decisão: por que certas firmas
foram capazes de construir posições de vantagem e sustentá-las ou falharam na
tentativa? O autor comenta que, na visão jocosa dos profissionais da área, trata-se
de um excelente método para saber por que os outros estão se dando bem neste
momento e você não.
Também no plano acadêmico existem críticas à essa abordagem. Por
exemplo, D’Aveni (1995), assim como Day e Reibstein (1998), da Wharton Business
School, argumentam que a estratégia é crescentemente complexa e dinâmica.
Usando as metáforas da imitação e da erosão das vantagens competitivas no tempo,
os autores advertem que não se pode mais esperar pelo concorrente para agir ou
reagir (JOHANN; 2006).
4.2.2 - Visão Baseada em Recursos - RBV
Durante os anos 80 as idéias convencionadas como teoria dos recursos
surgem como alternativa à posição dominante da organização industrial, onde a
fonte de vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e
competências desenvolvidas e ao mesmo tempo controladas pela organização. O
posicionamento na estrutura da indústria aparece secundariamente.
Em se tratando de recursos, inclui-se os intangíveis além dos financeiros e
físicos na busca da geração de valor, buscando o lugar do conceito clássico de
fatores de produção.
A aprendizagem interna a organização ganha valor, visto que, a expansão
das empresas são caracterizadas tanto pelas oportunidades externas como internas
advindas dos recursos, logo, a plena utilização destes recursos acarretará em um
desequilíbrio dos custos de transação (firmas) e dos mercados.
51
A teoria dos recursos fundamenta-se em dois postulados e duas
generalizações empíricas. Como generalizações tem-se a forma como as firmas
controlam seus recursos utilizados na formação de estratégia, sendo que estas
diferenças são relativamente estáveis. Quanto aos postulados, os diferentes
recursos causam diferentes performance e, as firmas procuram constantemente
melhorar os seus recursos.
A busca pela imitação dos recursos mais importantes dos concorrentes é um
processo bastante difícil, em face da imitabilidade imperfeita destes recursos, e
ainda há outro aspecto, a dificuldade de encontrar recursos substitutos aos utilizados
pelos concorrentes, a substituibilidade imperfeita.
Tidd et al (1998) classificam a abordagem da análise da indústria como
racionalista e a Visão Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria
“fortemente influenciada pela experiência militar” e inadequada para ambientes
complexos e de mudanças rápidas. Eles recomendam a adoção da segunda, “a qual
deve ser encarada como uma forma de aprendizagem e experiência corporativa em
termos de combinar maior eficiência com complexidade e mudanças”.
Para explicar a diferença de performance entre as firmas as duas teorias até
aqui apresentadas (organização industrial e dos recursos), os autores e
pesquisadores se valem de diferentes enfoques, sendo, no caso da teoria da
organização industrial, as barreiras de entrada e saída, enquanto que na dos
recursos, os mecanismos e fatores que impedem a imitação dos recursos
específicos às firmas.
As diferenças entre as bases de recursos e competências e a existência de
mercados imperfeitos de recursos constituem, na visão desta corrente, condições de
vantagem competitiva, onde os processos de acumulação, coordenação e difusão
destes, passam a ser a função primordial da administração.
Então, a corrente baseada em recursos e competências sugere que a fonte
da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas
competências desenvolvidas e controladas pelas empresas e apenas
secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam.
Ainda, considera que toda empresa possui um portfólio de recursos: físicos,
financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional,
sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse portfólio que a
empresa pode criar vantagens competitivas.
Johann (2006) apresenta os argumentos de Dosi e Coriat (2002) que
assumem que o que o foco sobre as competências e os recursos segue o período
52
no qual as pesquisas sobre estratégia empresarial foi reenergizada por conceitos
econômicos retirados da Economia Industrial e que focalizava primordialmente a
relação da empresa com o seu ambiente competitivo. Esta nova perspectiva retira o
foco da análise tanto do posicionamento competitivo do produto quanto da
‘estratégia esperta’ e o recoloca sobre as estratégias de aprimoramento das
competências.
Os defensores do Posicionamento Estratégico reagem, e Porter (1996)
menciona que nas empresas competitivas pode ser enganoso explicar o sucesso a
partir da identificação de seus específicos pontos fortes, competências essenciais ou
recursos críticos. Ao criticar a busca desenfreada por crescimento, Porter pede
serenidade nessa decisão e dá um conselho que parece derivar da VBR: “Uma
alternativa é buscar extensões da estratégia que alavanquem o sistema de
atividades existentes de maneira a criar serviços ou especificações que os rivais
considerem ser impossível combater em bases individuais” (PORTER, 1996).
Outro trabalho citado por Johann (2006) é o de Collins e Montgomery (1995)
que se apresenta como uma síntese da abordagem RBV, uma vez que reúne
diferentes conceitos concernentes à teoria que ainda não haviam sido definidos
formalmente. Os autores apresentam a RBV não como uma abordagem fechada
apenas para os recursos da empresa, mas também voltada para a importância da
influência do ambiente competitivo para o sucesso da empresa, como mostra a
seguinte afirmativa: “A RBV combina a análise interna dos fenômenos que ocorrem
na firma (...) com a análise externa da indústria e do ambiente competitivo (o foco
central das abordagens estratégicas mais recentes). (...) Os recursos não podem ser
avaliados isoladamente, porque seu valor é determinado pela interação com as
forças de mercado” (COLLIS; MONTGOMERY, 1991, p. 119-120).
Torna-se claro que a RBV não se limita a analisar os recursos internos
da empresa como muitos autores insistiam em apontar como um ponto fraco
da abordagem, uma vez que o ambiente externo também exerce forte
influência no desenvolvimento estratégico da empresa. Em síntese, a nosso
ver, está havendo convergência entre as abordagens, não obstante uma
distinção entre pressupostos (de fora para dentro versus de dentro para
fora) ainda marque o campo de disputa entre autores (JOHANN, 2006, p.
36).
No conceito da teoria da RBV, são as questões internas às empresas que
explicariam o sucesso das mesmas. Alguns dos seus conceitos básicos como
competências e recursos já serem discutidos desde a década de 60 por Penrose
(CARNEIRO et al., 1999) que foi a precursora da idéia de que as firmas se diferem
em seus recursos e de que os recursos são explorados pelas firmas através de suas
estruturas organizacionais.
53
Para Penrose (1962) a empresa é uma coleção de recursos produtivos cuja
disposição entre os diferentes usos ao longo do tempo é determinada por decisões
administrativas. Cada empresa possui determinados tipos de recursos. O uso
desses recursos está condicionado à estratégia de cada empresa, a qual é traçada
conforme a estrutura de administração. Tal fato incrementa as diferenças entre as
empresas, gerando a heterogeneidade. A autora vê a empresa como uma unidade
independente, que define suas atividades por meio de planos estruturados, os quais
são determinados por um órgão de administração.
O pressuposto que embasa a RBV remete a enfocar a ligação entre as
características internas da firma e sua performance na indústria, na busca do
entendimento das fontes de vantagem competitiva (BARNEY, 1991).
O primeiro autor a desenvolver as idéias de Penrose no campo da estratégia
foi Wernertelt (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Como explica Ghemawat (2000), Wernerfelt reviveu uma idéia antiga que
defendia a importância de ver a firma em termos dos recursos por ela utilizados.
Wernerfelt (1984), além de dar nome à RBV, esboçou quatro questões chave para
formulação da estratégia de diversificação sob a perspectiva dos recursos.
Johan (2006) esclarece que o objetivo de Wernerfelt (1984) foi desenvolver
uma ferramenta simples de análise dos recursos da firma e, a partir daí, orientar a
estratégia da empresa. Essa ferramenta possibilita o gerenciamento dos recursos da
firma ao longo do tempo, além de chamar atenção para a relação entre os recursos
da firma e sua rentabilidade.
Wernerfelt (1984) sugeriu a substituição da abordagem defendida pelo
modelo das cinco forças de Porter (1980) ao analisar a empresa sob o ponto de vista
dos recursos em lugar dos produtos. Definiu recurso como sendo qualquer coisa que
pode ser pensado como um ponto forte ou uma fraqueza de uma dada empresa.
Ainda, que as empresas conseguem uma vantagem frente à concorrência se
desenvolverem ou adquirirem recursos superiores ou uma combinação superior de
recursos. Desta forma, o objetivo de uma empresa consiste em obter ou organizar
recursos que sejam superiores aos dos concorrentes.
Dez anos mais tarde, Wernerfelt (1995) fez uma reflexão sobre a repercussão
da RBV no campo da estratégia, reconhecendo que suas idéias não haviam se
disseminado até 1990 (JOHAN, 2006). Wernerfelt (1995) atribui a Prahalad e Hamel
(1990) os créditos pela difusão da abordagem da RBV nos estudos em estratégia.
Foss (1999) atribui aos economistas da University of Chicago e da University
of California, Los Angeles a origem da RBV. Esses economistas têm uma visão
54
diferente dos economistas de Harvard, em relação à Organização Industrial. Para
eles, o alto retorno sustentado advém da complexidade dos ativos que os geram,
diferentemente da visão, defendida pelos economistas de Harvard considerando o
posicionamento no mercado. Assim, a RBV surgiu como oposição à visão
sustentada por Harvard.
No estudo de Johan (2006) são utilizadas as considerações de Barney (1991)
para afirmar que cada empresa pode obter vantagens competitivas ao analisar
informações sobre os recursos e ativos os quais já controla. Na medida em que
esses recursos e ativos não sejam imitáveis, imperfeitamente móveis e não
substituíveis, a empresa consegue obter vantagens competitivas na medida em que
outras firmas não conseguirão repetir sua estratégia.
Não há consenso absoluto entre os diversos autores quanto aos atributos ou
características essenciais que conferem às empresas vantagens competitivas
sustentáveis. Na opinião de Barney (1991), para se tornarem fonte de vantagem
competitiva sustentável os recursos devem conter:
a) potencial para criação de valor, ou seja, devem explorar oportunidades
e/ou neutralizar ameaças do ambiente, permitindo a redução dos custos ou
o incremento de receitas da empresa;
b) serem raros (escassos) entre os competidores atuais e potenciais da
empresa (considerando que “raridade” significa que o número de empresas
necessário para gerar competição “perfeita” na indústria é menor do que
aquelas que possuem um determinado recurso com potencial para criação
de valor);
c) serem imperfeitamente imitáveis; e
d) serem imperfeitamente substituíveis, ou seja, não deve haver outros
recursos que permitam o desenvolvimento das mesmas estratégias, ainda
que de um modo diferente, mas que não sejam raros entre os concorrentes
ou imperfeitamente imitáveis (BARNEY , 1991, p. 100).
No enfoque deste autor, existe a imitabilidade imperfeita quando empresas ao
não possuírem um determinado recurso teriam uma desvantagem de custo para
obtê-lo comparativamente aquelas empresas que já possuíssem determinado
recurso. Essas vantagens de custo estariam associadas a:
● Condições históricas únicas, seja porque uma empresa foi a primeira a
identificar e explorar uma oportunidade e obteve vantagens por ser pioneira,
seja porque existem efeitos considerados “dependentes de trajetória” (path
dependents), de tal forma que eventos anteriores na história da firma
exerçam significativo impacto em suas respostas atuais.
● Ambigüidade causal, quando as relações de causa e efeito entre os
recursos da empresa e sua vantagem competitiva não são perfeitamente
55
compreendidas, nem mesmo pela própria empresa, dificultando a replicação
de sua estratégia pelos concorrentes, ou, conforme Dierickx e Cool (1989),
pode que haja barreiras à imitação decorrentes de inter-relacionamento
entre recursos ou de eficiências por massa de recursos.
● Complexidade social, a qual, devido a fenômenos sociais complexos e
multi-facetados impediriam a reprodução da vantagem competitiva, mesmo
quando as razões sejam claramente identificáveis, por exemplo, o simples
fato de se saber que determinada empresa, não leva necessariamente à
reprodução perfeita de tal cultura organizacional por parte de outras
empresas (BARNEY apud CARNEIRO et al., 1999, p. 5).
A tabela 01, a seguir, demonstra o agrupamento das características ou
determinantes essenciais aos recursos organizacionais para que sejam
considerados estratégicos na obtenção de vantagem competitiva.
TABELA 01: Atributos de recursos estratégicos
Barney Grant
Dierickx
e Cool
Hill e
Deeds
Peteraf
Reed e
DeFillippi
Potencial para criação de valor x
Raridade - escassez x
Não expansibilidade x
Especificidade x
Imitabilidade imperfeita x x
Não imitabilidade x x
Não transparência x
Não replicabilidade x
Limitações ex-post à competição
x
Não substituibilidade x x
Durabilidade x
Não transferibilidade x
Não comerciabilidade x x
Mobilidade imperfeita x
Limitações ex-ante à competição
x
Fonte: Carneiro, Cavalcanti e Silva (1999).
Barney (1991) explica que este conjunto de recursos não é somente uma lista
de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus
efeitos sobre a organização. Portanto, o valor estratégico do recurso não é apenas
resultado do recurso em si, nem tão somente de sua ligação com outro, mas da
malha de relações que existe entre todo o conjunto de recursos controlados pela
organização.
4.2.3 - Processos de mercado
Outra contribuição teórica sobre vantagem competitiva concentra-se na
dinâmica da empresa, mercados e concorrência - processos de mercado - ao qual
56
enfatiza mais os processos de inovação do que as estruturas das indústrias ou
arranjos estáveis de recursos.
As origens desta corrente teórica reside na escola austríaca de economia (em
Viena com os trabalhos de Carl Menger) e apresentam como enfoques principais os
processos de mercado, o papel do empreendedor, heterogeneidade das firmas e
ainda, um conjunto de fatores não observáveis.
Para a corrente austríaca, a natureza da competição entre as firmas sugere
que nenhuma estratégia que possa ser livremente copiada pode assegurar
vantagem competitiva, para isso, torna-se necessário a observância de fatores
subjetivos ou inobserváveis atrás dos fatores objetivamente mensuráveis dos
processos de produção, ao qual seriam justamente a maneira de escapar à dinâmica
de imitação do mercado e geram vantagem competitiva.
Esta corrente concentra-se na dinâmica da empresa, dos mercados e da
concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que as
estruturas das indústrias. Esse modelo procura estudar as relações entre os
processos de decisão, as ações empreendidas e as suas conseqüências gerenciais,
no que se refere à formação, conservação e destruição de recursos.
Tipos específicos de recursos podem provocar diferentes formas de obter
vantagem competitiva, como, o acesso privilegiado a recursos únicos, capacidade e
processos distintivos acumulados ao longo do tempo, renovação dos recursos e
competências, fluxo contínuo de inovação.
Ao analisar os pressupostos e conseqüências das teorias já mencionadas,
pode-se entender que estas formam um grupo que aborda a estratégia sob um
enfoque relativamente distante da análise organizacional.
4.2.4 - Capacidades dinâmicas
O desenvolvimento dos teóricos levou a uma teoria dinâmica das capacidades
e que retomaram as implicações dos fatores ambientais, deixados de lado pela
teoria dos recursos, em que ocorrem as mudanças e exigem das empresas uma
regeneração na base dos recursos e competências, isso porque, as alterações das
condições ambientais mudam também os recursos essenciais para garantir a
sobrevivência e performance econômica das firmas.
Na teoria das capacidades dinâmicas surge o conceito de Core Competencies
ou, competências centrais, onde o processo de aprendizagem organizacional e os
57
conhecimentos tácitos são fatores que possuem papel determinante na identificação
e desenvolvimento das competências centrais, formando o centro de configuração e
estruturação de recursos.
FIGURA 05: Correntes explicativas da vantagem competitiva
Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 21).
Esta corrente analisa as empresas como um conjunto de recursos, procura
estudar as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas e as
suas conseqüências gerenciais, em termos de formação, conservação e destruição
de recursos.
O quadro 03 apresenta uma síntese comparativa entre as correntes teóricas
sobre vantagem competitiva.
QUADRO 03: Comparação das teorias sobre vantagem competitiva
DIMENSÕES
ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL
TEORIA DOS
RECURSOS
PROCESSOS DE
MERCADO
CAPACIDADES
DINÂMICAS
Unidade de
Análise
Indústria
Estoque de
recursos e
competências
específicas
Dinâmica do
mercado, criação,
inovação, imitação e
seleção
Processos e rotinas;
fluxos de recursos e
competências
específicas
Concepção da
Organização
Função de produção
Conjunto de
atividades
complementares
Conjunto estável de
recursos,
competências e
capacidades
Empreendedora:
produção de
inovações e criação
de conhecimento
Conjunto evolutivo de
recursos,
competências e
capacidades
Natureza da
Vantagem
Competitiva
Sustentável, fundada
em situações de
monopólio
Sustentável:
fundada sobre
recursos estáveis
Transitória e crítica,
fundada em rendas
de empreendedor
Sustentável, fundada
sobre recursos em
evolução de rendas de
empreendedor
Fonte de
Vantagem
Competitiva
Atratividade e
posicionamento da
firma na indústria
Acesso privilegiado
a recursos únicos
de difícil imitação
Inovação e
destruição criadora
Rotinas e processos
capazes de regenerar
a base de recursos
1
– Análise estrutural da
indústria
Organização industrial:
Modelo SPC – Análise de
Posicionamento
(Porter)
2
–
Recursos e
competências
Teoria dos Recursos
(Rumelt, Barney)
3
–
Processos de
mercado
Escola Austríaca
(Hayek, Schumpeter)
4
–
Capacidades dinâmicas
Teorias das Capacidades
Dinâmicas
(Teece; Prahalad e Hamel)
Vantagem competitiva
explica-se por fatores
externos (mercados e
estrutura das indústrias
Vantagem competitiva
explica-se por fatores
internos específicos
à organização
Estrutura da indústria Processos de mercado
Estática: equilíbrio Dinâmico: mudança e incerteza
58
Estratégia
Orientada para o
conteúdo;
abordagem de fora
para
dentro;posicionamen
to pela construção
de barreiras à
concorrência
Orientada para o
conteúdo;
abordagem de
dentro para fora;
exploração de
competências
existentes
Orientada para o
processo;
oportunidades de
inovação; imitação
de inovações bem
sucedidas
Orientada para o
processo e conteúdo;
interação entre
competências e
oportunidades;
reconfiguração de
competências
Fundadores
Masson; Bain
Selznick; Penrose;
Andrews
Mise; Hayek;
Schumpeter
Teece; Nelson; Winter
Autores
Representativos
Porter; Ghemawat;
Shapiro
Rumelt; Wernerfelt;
Barney; Peteraf
Jacobson; D’Aveni
Teece; Prahalad e
Hamel; Cool; Thomas
Fonte: Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 34).
Um dos pontos de consenso sobre a noção de vantagem competitiva refere-
se à constatação de que ela é específica a cada empresa. Assim, efeitos que
resultam de fatores que afetem várias empresas, de um determinado ramo de
negócios, ou de determinado ano, não poderiam ser considerados como vantagem
competitiva (VASCONCELOS, CYRINO, 2000).
Para atingir os objetivos propostos no presente estudo utiliza-se a RBV -
Resource Based View, a abordagem baseada nos recursos e competências das
empresas, sendo formada por um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis.
Capítulo 5 - A Teoria das Competências Essenciais de Hamel e Prahalad
5.1 Contextualização
Embora diversos autores venham trabalhando o tema estratégia ao longo dos
anos, duas linhas principais de pensamento estratégico têm dividido espaço
atualmente no cenário acadêmico e empresarial: a visão baseada em recursos
(WERNERFELT, 1984; DIERICKX, COOL, 1989; PRAHALAD, HAMEL, 1990;
GRANT, 1991; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993) e a economia da organização
industrial (PORTER, 1986, 1989).
Para uma organização ser competitiva e desenvolver estratégias eficientes de
mercado, ela precisa ser capaz de construir habilidades próprias às quais
possibilitam uma diferenciação no mercado em relação à concorrência. Essas
habilidades são resultado de um ambiente organizacional que estimule os processos
de aprendizado cumulativo, através dos quais as competências são aprimoradas
(HAMEL, PRAHALAD, 1995).
59
O estado da arte evidencia a existência de duas abordagens sobre
competência. Para alguns teóricos brasileiros, Fleury e Fleury (2000); Dutra (2001);
Ruas (2001); Harb e Rossetto (2001); Becker (2004), a identificação das
competências surge da estratégia empresarial, passa pela definição das
competências organizacionais e desdobra-se em competências funcionais. Para
outros estudiosos, Eboli (2001); Davel e Vergara (2001); Godoy e Silva (2003);
Bitencourt e Barbosa (2004), ocorre de maneira inversa, isto é, a análise das
competências de cada profissional forma o portfólio de competências
organizacionais, e a partir desta definição a organização estabelece a sua
estratégia.
Para Prahalad e Hamel (1990), a vantagem competitiva pode ser encontrada
nas competências centrais da empresa. Para esta idéia, os autores utilizam a
imagem de uma árvore de competência:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais
galhos são produtos centrais, os ramos menores são unidades de negócios;
as folhas, as flores e as frutas são produtos finais. O sistema de raízes que
provê nutrientes, sustento e estabilidade é a competência central. Você
pode deixar de ver a força dos concorrentes olhando somente para seus
produtos finais, assim como deixa de ver a força de uma árvore se olhar
somente para suas folhas (PRAHALAD, HAMEL, 1990, p. 82).
“A vantagem competitiva deve ser encontrada nos recursos e habilidades
dentro da empresa, e não no ambiente de mercado externo à empresa (PRAHALAD,
HAMEL apud NONAKA, TAKEUCHI, 1997. p. 57).
Estes autores acreditam que a vantagem competitiva surge de capacidades
profundamente enraizadas que estão por trás de produtos de uma empresa.
Permitindo, assim, a diversificação em novos mercados por meio da aplicabilidade
daquilo que faz melhor. Portanto, o segredo não está em fazer grandes produtos,
mas sim, em um conjunto de competências únicas capazes de criar grandes
produtos, e como as competências são ocultas, não são fáceis de imitá-las. A
Canon, é um bom exemplo, tem uma competência central em ótica, a qual se
propaga em vários negócios, tais como: câmeras de vídeo, máquinas fotográficas,
copiadoras e impressoras a laser.
Para Whittington (2002), alcançar um ótimo desempenho significa que os
gerentes saibam compreender as imperfeições e complexidades do mundo real,
construir as competências essenciais e cultivar a flexibilidade para a adaptação
gradual.
Em vários setores existem capacidades e habilidades mínimas impostas às
empresas permanecerem ou entrarem em determinado setor, Hamel e Prahalad
60
(1995) as chamam de “apostas mínimas”, e que não fornecem diferencial em relação
aos concorrentes. Esta situação evidencia que há diferença entre competência
“necessária” e competência “diferencial”, visto que, não seria pertinente qualificar
uma competência como essencial se ela estivesse onipresente ou, ainda, que
pudesse ser facilmente copiada pelos concorrentes.
5.2 - Competências essenciais
O termo “competência essencial” (core competence) ganhou projeção no
cenário organizacional, a partir do artigo “The core competence of the corporation”,
escrito na Harvard Business Review (1990) por Hamel e Prahalad. Esses autores
ampliaram o conceito de estratégia permitindo que nele se inclua, de forma mais
abrangente, a realidade competitiva emergente, aquela que se preocupa com a
maneira de conseguir criar formas inteiramente novas de vantagem competitiva.
A expressão “competências essenciais” foi criada para designar o
aprendizado coletivo da organização, em especialmente como coordenar diversas
habilidades e integrar múltiplas linhas de tecnologia permitindo a rápida adaptação
dos negócios individuais às oportunidades de mudança (HAMEL, PRAHALAD,
1995).
Hamel e Prahalad (1995) revelam que frequentemente encontram empresas
que formam determinados conjuntos de habilidades que supostamente seriam
qualificadas como sendo competências essenciais, mesmo sendo mais ou menos
comum dentro do setor ou quando o nível de realização na própria empresa na área
da habilidade está abaixo do melhor do setor.
No processo de identificação e determinação das competências essenciais
poderá ser difícil definir a diferença entre uma habilidade específica e a competência
essencial a que esta habilidade contribui, na medida em que, em termos práticos,
um grupo de “gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais ‘competências’,
provavelmente estão se referindo a descrição de habilidades e assim evidenciando
uma série de habilidades ou tecnologias e não competências essenciais”.
Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente
está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar
insights significativos. Normalmente, o nível de agregação mais útil resulta
em cinco a quinze competências essenciais (HAMEL, PRARALAD, 1995. p.
234).
61
O enfoque proposto por Hamel e Prahalad (1995) referente ao conceito das
competências essenciais no âmbito organizacional está associado a um conjunto de
habilidades, conhecimentos, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que
possibilitam a geração de um diferencial competitivo para a organização. Para eles,
ao fazer um levantamento de todas as capacidades que contribuem para o sucesso
de um determinado negócio é natural que surjam uma extensa lista de habilidades
potencialmente importantes, porém devido a sua amplitude são de pouco valor
gerencial, uma vez que os gestores não podem prestar a mesma atenção a tudo.
Para ser uma competência essencial a habilidade da organização, precisa dar
uma contribuição desproporcional ao valor percebido pelo cliente ou benefício
fundamental oferecido, entretanto, não significa que será facilmente visível pelo
cliente ou facilmente compreendida, por exemplo, poucos clientes seriam capazes
de mencionar exatamente as razões de sua preferência. O que é visível aos olhos
do cliente é apenas o benefício gerado pelo produto ou serviço e não as nuances
técnicas geradas pela competência que está por baixo desse benefício.
[...] porque a experiência de dirigir um Honda é melhor do que a de dirigir
um , por exemplo, um Chevrolet Lumina. Da mesma forma, poucos usuários
de computadores poderiam dizer muita coisa sobre as competências
responsáveis pela interface amigável de um Macintosh, mas todos sabem
realmente que o computador é extremamente fácil de usar (HAMEL,
PRAHALAD, 1995, p. 326).
Os clientes são os juízes finais a cerca do que é ou não é uma competência
essencial, o que direciona as organizações a desenvolverem, continuamente, ações
voltadas a identificação detalhada do seu valor.
Os autores referenciados anteriormente apresentam algumas perguntas a
serem respondidas:
Quais são os elementos de valore deste produto ou serviço? Pelo que o
cliente está realmente pagando? Por que o cliente está disposto a pagar
mais ou menos por um produto ou serviço do que pelo outro? Que
elementos de valor são mais importantes para os clientes e, portanto, dão a
maior contribuição para a realização do preço? (HAMEL, PRAHALAD, 1995,
p. 238).
Hamel e Prahalad (1995) expressam que em todas as unidades de negócios
haverá inúmeras habilidades e capacidades que se constituirão em pré-requisitos
para a participação desses negócios em um determinado setor da economia, porém
não fornecerão nenhum diferencial competitivo em relação às suas rivais. As
competências básicas não possuem valor percebido pelo cliente, e atribuem, tão
somente, vantagem rotineira à organização.
62
“Coisas” não podem ser uma competência essencial – uma fábrica, canal de
distribuição, marca, patente – e sim, as aptidões e habilidades para a gestão dessas
“coisas”, que de uma forma são fontes de vantagem competitiva e, ainda, ao
contrário dos ativos físicos as competências essenciais não sofrem desgastes,
embora possa perder seu valor ao longo do temo.
Relacionando competência essencial com vantagem competitiva e fatores
críticos de sucesso, Hamel e Prahalad (1995, p. 240) dizem o seguinte:
Embora todas as competências essenciais sejam fontes de vantagem
competitiva, nem todas as vantagens competitivas são competências
essenciais. Da mesma forma, toda competência essencial provavelmente é
um fator crítico de sucesso, mas nem todo fator crítico de sucesso será
uma competência essencial.
Na seqüência, os autores ainda alertam que esta diferenciação é
extremamente importante, na medida em que, pode ser muito perigoso às empresas
descansar tranquilamente a sombra de um ativos ou vantagem baseada em infra-
estrutura e reduzir os investimentos no desenvolvimento de competências únicas.
“A competência é o conjunto de habilidades e tecnologias, e não uma única
habilidade ou tecnologia isolada” em que a autenticidade das competências
essenciais tem como marca a integração, sendo muito pouco provável que esteja
baseada em apenas um indivíduo ou em uma pequena equipe (HAMEL,
PRARALAD, 1995. p. 233).
O que caracteriza o termo competência essencial são aquelas competências
que diferenciam umas organizações das outras; são competências difíceis de serem
imitadas pelos concorrentes; e são à base dos processos inovativos na empresa, o
que faz com que as organizações capacitem seus colaboradores para utilizar as
competências essenciais da organização.
Hamel e Prahalad (1995) conceituam as competências essenciais como
sendo os recursos intangíveis que em relação aos concorrentes são difíceis de
serem imitados, em relação ao mercado e clientes são os recursos essenciais para
que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados e, em relação ao
processo de mudança e evolução da própria empresa, são o fator que propicia maior
flexibilidade que permite a exploração de novos mercados.
As oportunidades de mudança são sustentadas pela integração do
aprendizado coletivo da organização, construindo habilidades próprias que
possibilitam se diferenciar no mercado em relação a concorrência. Esse resultado é
obtido com um ambiente organizacional sem fronteiras e não fragmentado e que
63
estimule os “processos de aprendizado cumulativo, através do qual as competências
são aprimoradas” (HAMEL, PRAHALAD, 1995. p. 258).
São competências que estão em destaque na organização e que contribuem
para o sucesso da mesma em longo prazo.
As competências essenciais necessitam passar por três testes: possuir valor
percebido pelo cliente, não ser facilmente imitadas pelos concorrentes e contribui
para a capacidade de expansão da organização. São sustentados pelas
competências básicas da organização e representam a soma do aprendizado,
através da integração de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nível pessoal
quanto organizacional:
1. Valor percebido pelo cliente – uma competência essencial precisa
dar uma contribuição decisiva para o valor percebido pelo cliente. As
competências essenciais são as habilidades que permitem à
empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente. O que é
visível aos olhos dos clientes é o benefício, e não as nuances
técnicas proporcionadas pela competência subjacente a esse
benefício;
2. Diferenciação entre concorrentes – para ser qualificada como uma
competência essencial, uma capacidade precisa ser
competitivamente única. Não faz muito sentido definir uma
competência como essencial se ela for onipresente ou puder ser
facilmente copiada pelos concorrentes;
3. Capacidade de expansão – Ao definir as competências essenciais,
os gerentes precisam empenhar-se arduamente em abstrair a
configuração de um produto específico ao qual a competência está
associada no momento, e imaginar como a competência poderia ser
aplicada a uma nova arena de produtos. Uma competência
essencial é realmente essencial quando constitui a base para a
entrada em novos mercados de produtos.
Webster (1994) acrescenta ao conjunto de terminologias o da competência
distintiva (distinctive competence), afirmando que o conhecimento do consumidor é
competência distintiva e um dos mais importantes ativos que a empresa deve
cultivar. Em outro direcionamento, o conceito de valor traz um novo elemento à
equação, a noção de uma interação dinâmica na avaliação que o cliente faz das
necessidades e preferências entre os produtos oferecidos pela empresa e aqueles
64
ofertados pelos concorrentes. Essa competência é percebida pelo consumidor como
geradora valor.
Day (1994) sugere um teste de identificação ao qual submete potenciais
aptidões essenciais:
1. Uma aptidão deve ter uma contribuição desproporcional no
provimento do valor superior ao cliente, definido do ponto de vista do
cliente. É um fator chave de sucesso;
2. Sua possibilidade de ser ou não imitada rapidamente pela
concorrência. Aptidões distintivas são difíceis de desenvolver, então
são resistentes à imitação;
3. Serem resistentes e poderem ser usadas de diferentes modos para
acelerar a adaptação da empresa às mudanças ambientais;
Uma competência essencial poderá apresentar uma importante exceção ao
primeiro teste para sua identificação, as relacionadas aos processos e produção que
geram resultados benéficos substanciais em termos de custos para o fabricante.
Mesmo que estes benefícios não sejam repassados aos clientes, como por exemplo,
a eficiência operacional de um fabricante de algum produto que possua preço
regulado e baseado na estrutura de custos do fabricante menos eficiente no
negócio. Portanto, qualquer conjunto de habilidades que gerem uma vantagem
significativa em termos de custos para o fornecimento de um determinado benefício
ao cliente também pode ser denominado competência essencial (HAMEL,
PRARALAD, 1995).
O teste de diferenciação entre os concorrentes representa uma competência
competitivamente única. Cabe esclarecer que não se trata de que a competência
essencial esteja na mão de uma única empresa, mas “que qualquer capacidade
ubíqua em todo o setor não deve ser definida como específica, a não ser que,
evidentemente, o nível de competência seja substancialmente superior ao das
outras empresas” (HAMEL, PRAHALAD, 1995. p. 237).
Quanto ao teste de verificação da capacidade de expansão, as competências
essenciais são a porta de entrada para os mercados do futuro. Embora atenda aos
requisitos do valor percebido pelo cliente e o da singularidade competitiva, talvez
não seja uma competência essencial do ponto de vista da corporação se não houver
uma forma de imaginar uma gama de novos produtos ou serviços gerados a partir
dela. Em termos práticos, o processo de determinação das competências essenciais
deve abstrair a configuração de um produto específico ao qual a competência está
65
associada no momento e imaginar como a competência poderia ser aplicada em
novas arenas de produtos (HAMEL, PRAHALAD, 1995. p. 239).
A sutileza à identificação das competências essenciais surge quando se tenta
diferenciar as competências ou capacidades ‘essenciais’ das competências ou
capacidades ‘não essenciais’ da organização.
Hamel e Prahalad (1995) chamam a atenção para o fato de que durante o
processo de identificação das competências também é comum ocorrerem alguns
equívocos, por parte dos gestores, da compreensão do que seja uma competência
essencial, como por exemplo: definir incorretamente ativos e infra-estrutura como
competências essenciais. Outro problema que pode ocorrer durante esse processo é
a incapacidade dos gerentes de escapar de uma visão ortodoxa das capacidades da
empresa centrada no produto.
As empresas normalmente incorrem em uma das muitas armadilhas quando
tentam identificar suas competências essenciais: o erro de delegar a tarefa para a
comunidade técnica. Essa abordagem é perigosa, pois as competências essenciais
são a “alma” da empresa e como tal precisam fazer parte de todo o processo
administrativo da empresa. Quando apenas a comunidade técnica se sente dona do
processo, a utilidade do conceito no desenvolvimento de novos negócios fica
consideravelmente ameaçada.
Por outro lado, identificar as competências essenciais permite direcionar o
foco para os pontos fortes da organização, possibilitando a alavancagem de novos
negócios e contribuindo, sobremaneira, para o sucesso empresarial de longo prazo.
Tão importante como saber identificar o que é uma competência essencial,
torna-se fundamental saber o que não é. Hamel e Prahalad (1995) mencionam que
frequentemente observam que há confusão sobre as diferenças entre ativos, infra-
estrutura, fatores críticos de sucesso, vantagem competitiva e competência
essencial.
Um caso apresentado é o da SKF, líder mundial de rolamentos, quando no
momento em que passou a focar sua visão na competência baseada na habilidade e
não no produto, rapidamente surgiu novas oportunidades. As competências da SKF
em antifricção, engenharia de precisão e dispositivos perfeitamente esféricos, são
utilizadas para especular, por exemplo, se a SKF seria capaz de fabricar as
pequenas esferas das canetas esferográficas. As competências essenciais são
realmente essenciais se formarem a base para a empresa entrar em novos
mercados de produtos.
66
Sob a mesma perspectiva de Hamel e Prahalad; Mintzberg (2001) expressa
que a formulação e implementação das competências essenciais ocorrem em um
processo interativo e complexo, onde as políticas, valores, cultura organizacional e
estilos de gestão podem impor determinadas decisões estratégicas. Há necessidade
de disseminação dos valores da organização por todos os atores, para que estes
possam compreender de que modo sua organização se difere das demais, de que
modo cria valores em relação a concorrência
Prahalad (1999) explica que criação de novas competências exige das
empresas uma reavaliação dos elementos que compõem o atual sistema de
competências, o qual é formado pelo conhecimento incorporado pelas pessoas
(tácito e explícito) e o conhecimento incorporado pela empresa e fornecedores.
O desafio das organizações é criar medidas específicas para que seja
possível administrar o processo de desenvolvimento de competências, o qual deve
envolver o “papel das pessoas, das equipes, de toda a organização e o processo
pelo qual a excelência individual, o conhecimento científico, a criatividade e a
imaginação são transformados em expertise da equipe e em capacidade de toda a
organização” (PRAHALAD, 1999, p. 46).
A necessidade de identificar as competências essenciais na organização
deve-se ao fato, de poder direcionar a atenção para as mesmas e utilizá-las
estrategicamente como ferramentas de gestão.
Prahalad (1997) chama a atenção para o fato de que as empresas passaram
a reconhecer a competência essencial como um ativo invisível. E para ter
competência essencial são necessários três fatores:
- Primeiro, treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento
implícito na organização não acontece por acaso. Pelo treinamento novas
habilidades serão desenvolvidas e melhoradas.
- Segundo, transferir os funcionários da empresa de um setor para
outro, para que as competências sejam continuamente usadas, desdobradas
e reformuladas de diversas maneiras. Deve-se perder o respeito pelas
barreiras administrativas, orientando-se mais pelo desempenho e pela criação
de oportunidades.
- Terceiro, formação de equipes para que as competências sejam
desenvolvidas, e seja possível romper as barreiras funcionais como também
aquelas situadas entre níveis organizacionais. O trabalho em equipe é
importante para a competência essencial, por reforçar as habilidades
individuais de cada indivíduo e oferecer oportunidade de misturar talentos.
67
A administração das competências, a incorporação na cultura organizacional
e por todos, requerem dos gestores o tratamento de cinco tarefas fundamentais:
1- Identificar as competências existentes;
2- Definir uma agenda de aquisição de competências essenciais;
3- Desenvolver as competências essenciais;
4- Distribuir as competências essências;
5- Proteger e defender a liderança das competências essenciais (HAMEL,
PRAHALAD, 1995. p. 261).
Uma verdadeira integração, comunicação e cooperação entre as diferentes
áreas é o que permitirá às empresas explorar suas competências essenciais
(NISEMBAUM, 2000).
Mintzberg et al (2000) são complementares quando abordam a idéia de
competência essencial na organização com a adequação estratégica dinâmica, ou
seja, a combinação de fatores externos e internos com o conteúdo em si da
estratégia, ou ainda por meio do uso eficaz e da acumulação eficiente de seus ativos
invisíveis. Um raciocínio análogo é feito pelo autor:
Os recursos acumulados nessas condições difíceis tendem a ser vigorosos,
como plantas que sobreviveram aos fortes ventos de inverno. Os ativos
invisíveis humanos da empresa precisam ser bem enraizados e fortes para
sobreviver aos ventos da concorrência. Plantas assim resistentes não são
encontradas com freqüência em viveiros; o mesmo acontece com ativos
invisíveis resistentes... Os recursos precisam ser expostos ao áspero
ambiente competitivo para que cresçam fortes e uma estratégia de extensão
além dos limites pode ser a melhor maneira de fazê-lo (MINTZBERG et al.,
2000, p. 162).
Woodward (1965) expressa outra concepção sobre competências essenciais
utilizando sua abordagem no estudo Industrial organization: theory and practice, em
que se considera que toda empresa possui, em diferentes proporções, competências
relacionadas a três diferentes funções: Desenvolvimento de Produto, Operações
(Produção e Logística) e Comercialização (Vendas e Marketing).
Ao analisar várias empresas britânicas, a autora constatou que, dependendo
do tipo de produto/mercado, uma das funções vai ser mais importante e ter mais
poder do que as demais, pois irá exercer um papel de coordenação geral entre as
funções. As competências acumuladas nessa função crítica constituem a
competência essencial da empresa, ela é a mais importante para a realização da
estratégia competitiva da empresa. As outras duas funções são funções de apoio,
elas devem sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforçar a competência
essencial. Tudo é questão de priorização e equilíbrio entre as três competências.
Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais
relevante que as outras.
68
Outros conceitos e orientações e significativas contribuições podem ser
encontradas a partir de Dosi e Coriat (2002) e Krogh e Ross (1995) como forma de
ampliar o entendimento à cerca do tema.
Mintzberg et al (2000), desenvolveram uma lista para determinar se uma
competência é realmente central. Com efeito, a competência deve ser essencial à
sobrevivência corporativa a curto e a longo prazo, invisível aos concorrentes, difícil
de imitar, exclusiva da corporação. Também, uma mistura de aptidões, recursos e
processos, uma capacidade que a organização pode sustentar ao longo do tempo,
maior que a competência de um indivíduo, essencial para o desenvolvimento de
produtos centrais e produtos finais, essenciais à implementação da visão estratégica
da corporação, essencial para as decisões estratégicas da corporação, negociável e
comercialmente valiosa e em pequeno número.
O processo de desenvolvimento de competências concentra-se no
aprendizado em três níveis: individual, coletivo e empresarial.
Como as competências essenciais resultam de um processo de aprendizado
organizacional, é natural que neste ambiente há uma geração de conhecimento do
individual para o coletivo. No célebre livro de Nonaka e Takeuchi (1997), os autores
abordam que a criação do novo conhecimento envolve tanto ideais quanto idéias.
Trata-se de recriar a empresa e todos dentro dela em um processo contínuo
altamente individual de auto-renovação organizacional e pessoal. Para esses
autores, há duas formas de conhecimento em uma organização, o tácito que é o
conhecimento individual das pessoas adquirido ao longo de sua vida que se
manifesta todo o momento em que se executa alguma atividade, e que é mais difícil
de captar; e o conhecimento explícito que é aquele transmitido em linguagem formal.
Foi pela conversão do conhecimento tácito em explícito que as empresas japonesas
criam o conhecimento.
Outros autores abordam esta noção de como o aprendizado individual
estimula o aprendizado coletivo, Crossan, Lane e White (1997) edificaram uma
“estrutura unificante” do aprendizado organizacional. Esse aprendizado, segundo os
autores, ocorre nos níveis individual, grupal e organizacional, com cada um
fornecendo insumo ao outro. “Aprendizado organizacional é o processo de mudança
de pensamento e ação individuais e comuns, o qual é afetado pelas instituições da
organização, nas quais está embutido” (MINTZBERG, 2001, p. 159).
A obra de Nonaka e Takeuchi (1997) é construída em cima daquilo que os
autores chamam “quatro modos de conversão de conhecimento”: Socialização,
Exteriorização,
Combinação
e
Combinação. Esses processos formam o que os
69
autores chamam de “espiral do aprendizado”, cujos processos interagem
dinamicamente. O núcleo da estratégia está no desenvolvimento da capacidade
organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. Como o
conhecimento é criado somente por indivíduos, a organização é a facilitadora desse
aprendizado, apoiando e encorajando o aprendizado individual, amplificando-o,
cristalizando-o e sintetizando-o coletivamente, através de diálogos, debates, troca de
experiência e observações (NONAKA, TAKEUCHI apud MINTZBERG, 2001, p. 158).
Hamel e Prahalad (1995) fazem alguns alertas sobre os perigos de ignorar as
competências essenciais e a incapacidade de conceber a si e seus concorrentes em
termos de competências essenciais. Destacam: os riscos de que as oportunidade de
crescimento sejam desnecessariamente truncadas, os melhores talentos detentores
de competências não estejam alinhados atrás das novas oportunidades,
fragmentação e enfraquecimento das competências entre as unidades de negócios
retardando o processo de conhecimento cumulativo, e em destaque expressam os
risco de, imperceptivelmente, abrir mão de habilidades valiosas ao fazerem
desinvestimentos em seus negócios com desempenho insatisfatório.
As empresas que focam apenas nos produtos finais correm o risco de, no
futuro perderem parcelas significativas de mercado, isto porque, são as
competências essências que estimulam o crescimento futuro, e o investimento em
novas competências essenciais proporcionam as sementes para a colheita de
produtos no futuro.
Zarifian (1999), compartilhando o pensamento de outros autores, sustenta
que não se deve desprezar a dimensão de equipe no processo produtivo.
Argumenta que a competência conjunta de uma equipe de trabalho é uma
propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as competências
individuais de seus membros. Durand (1999) também adverte neste sentido ao citar
que crenças e valores compartilhados no âmbito do grupo influenciam a conduta e a
performance de seus integrantes. Fleury e Fleury (2003) observam que para ser
considerado uma competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a
um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e
capacitação das pessoas.
Os recursos por serem escassos inibem as estratégias de maximização de
oportunidades proposta pelos economistas clássicos. A origem da vantagem
competitiva de uma empresa está em desenvolver e sustentar as competências
essenciais (GRANT, 1991).
70
A estratégia é focar nas atividades que realmente contribuem para a
prosperidade da corporação em longo prazo, concentrando nas habilidades
localizadas no centro, e não na periferia do sucesso competitivo, abrangendo as três
dimensões para serem consideradas “específicas” da organização: valor percebido
pelo cliente, diferenciação entre concorrentes, e capacidade de expansão.
Embora uma determinada competência possa ser essencial aos olhos de
um único negócio, porque passa nos testes do valor percebido pelo cliente e
da singularidade competitiva, talvez não seja uma competência essencial do
ponto de vista da corporação se não houver uma forma de imaginar uma
gama de novos produtos ou serviços, gerados a partir dela. Em termos
práticos, isso significa que, ao definir as competências essenciais, os
gerentes precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configuração
de um produto específico ao qual a competência está associada no
momento e imaginar como a competência poderia ser aplicada em novas
arenas de produtos. (HAMEL, PRAHALAD, 2005, p. 235-236)
Para Hamel e Prahalad (1995), uma competência essencial reflete a síntese
de um conjunto de habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento, é uma
trama, tecida com os fios de habilidades e tecnologias distintas em que “essencial” é
a habilidade de “harmonizar” essa ampla variedade de habilidades e tecnologias
diferentes, pois uma variedade de habilidades diferentes não faz uma competência
ser essencial, é necessário que haja uma integração entre elas.
Ainda no entendimento de Hamel e Prahalad (1995), tão importante quanto
identificar as competências essenciais da empresa é identificar os elementos que
contribuem para cada uma dessas competências.
Tanto a estratégia, como os processos sistemáticos dependem
fundamentalmente das competências organizacionais para gerarem os resultados
esperados. Essa tendência de mudança do foco estritamente microeconômico
(mercado define a estratégia) para um modelo integrado de mercado (realidade
externa + interna definem a estratégia), iniciada por Hamel e Prahalad (1990), hoje é
um fato concreto aceito nos meios empresariais e acadêmicos no que se refere à
teoria da estratégia. E o elemento chave é a competência essencial.
Capítulo 6 - Educação Profissional
Várias são as expressões que tentam imprimir significado para nomear o
conjunto das ações educativas formais dedicadas à formação, qualificação e
habilitação para o mundo do trabalho. Na educação brasileira, é relativamente
71
recente o emprego da expressão educação profissional em substituição às
expressões ensino profissional, formação profissional ou técnico-profissional,
educação industrial ou técnico industrial, qualificação, requalificação e capacitação.
No entendimento de Aprile e Barone (2006, p. 60) trata-se de expressões
construídas historicamente “cujo conteúdo não se traduz em termo absolutos e
definitivos, mas, sobretudo, na incorporação de dinâmicas socioeconômicas,
políticas e culturais que se apresentam diversificadas e mutáveis, ao longo de cada
momento histórico”.
Os referidos termos ganham complexidade levando-se em conta que a
relação entre a educação e o trabalho constitui o cenário em que se coloca em pauta
a educação profissional, em que a nova realidade produtiva e a reorganização dos
processos de trabalho fazem dele o pano de fundo para a discussão e investigação
da temática. (FRANCO, 1998).
A apresentação do primeiro projeto à Câmara dos Deputados que deu origem
a Lei de Diretrizes e Bases – LDB – ocorreu em dezembro de 1988 pelo Deputado
Octávio Elísio, e com o substitutivo do Deputado Jorge Hage em março de 1989 a
junho de 1990, nele o termo educação profissional foi concebido pela Lei nº
9.394/96, Cap. III, Art. 39: “A educação profissional, integrada às diferentes formas
de educação, ao trabalho, à ciência e à tecnologia, conduz ao permanente
desenvolvimento de aptidões para a vida produtiva”.
Desde suas origens, a educação profissional é conduzida a se vincular
demasiadamente aos fins e valores do mercado, ao domínio de métodos e técnicas,
aos critérios de produtividade, eficácia e eficiência dos processos.
Em se tratando da educação profissional, o conteúdo que lhe dá
consistência está impregnado de conotações valorativas que traduzem,
sobretudo, uma visão de educação e de trabalho assumidas e disseminadas
por determinados grupos da sociedade que partilham de interesses
semelhantes em relação às questões de mercado e tecnologia; gestão e
política de pessoal; qualidade de produtos e de serviços; produtividade e
competitividade, entre outras. Também incorpora vozes silenciadas de boa
parcela da população em busca de qualificação, habilitação ou
aperfeiçoamento profissional, como condição necessária para a sua
inserção no mundo do trabalho e acesso aos bens materiais e culturais
(APRILE, BARONE, 2006, p. 60).
Portanto, entende-se que a educação profissional não se restringe a uma
compreensão linear, que apenas treina o cidadão para a empregabilidade, e nem a
uma visão reducionista, que objetiva simplesmente preparar o trabalhador para
executar tarefas instrumentais.
72
6.1 - Contexto histórico
A obra Novos Caminhos e Novos Fins, publicada no início dos anos de 1930
pelo professor Fernando de Azevedo, foi uma das primeiras publicações a utilizar a
expressão educação profissional, especificamente ao chamado ensino técnico
profissional (APRILE e BARONE, 2006). Na década de 40, no governo do Estado
Novo, a legislação do Ensino Profissional consagrou as expressões ensino
profissional e ensino profissionalizante para as atividades de comércio e indústria
(CUNHA, 1994).
Nos últimos anos da década de 1930 até meados dos anos de 1940, são
promulgadas as Leis Orgânicas do ensino técnico profissional, pois havia
necessidade de atender as demandas nacionais de mão-de-obra especializada
requerida pelas pelo movimento de substituição das importações das áreas de
comércio e serviços. Com isso, a legislação da época, dentre outras finalidades,
visava implantar um sistema de ensino profissional custeado pelas empresas, já que
as discussões das questões sobre a relação educação e trabalho esteve quase
restrita ao poder público, aos políticos e empresários.
Com esse propósito, era consolidada a diferenciação existente, desde o
período colonial, entre o ensino regular acadêmico, destinado às camadas
socialmente privilegiadas, e o ensino profissional, destinado à formação dos
trabalhadores, estabelecendo a discriminação social por meio da escola e
legitimada a divisão entre capital e trabalho traduzida, no modelo taylorista
fordista, pela separação entre as funções denominadas intelectuais,
desempenhadas por cargos de direção, gestão e outros que exigem
patamares mais elevados de escolaridade, e as funções denominadas
instrumentais, que se desdobram em vários níveis de execução, desde o
chamado “chão de fábrica” ao domínio de máquinas e equipamentos com
graus crescentes de complexidade (APRILE, BARONE, 2006, p. 60).
Na década seguinte, surgem as primeiras iniciativas do Ministério da
Educação e o debate é retomado com certo vigor no sentido de tornar os cursos
profissionais equivalentes aos cursos regulares, facultando aos concluintes do
ensino profissional o ingresso no ensino secundário. Entre o final da década de 1960
e meados dos anos de 1970, o debate sobre a relação educação e trabalho cresce e
ganha espaço entre os autores empenhados em equacionar questões referentes ao
tripé educação, sociedade e desenvolvimento à luz da teoria do capital humano,
teoria, que considera a educação mola propulsora do desenvolvimento
socioeconômico. O debate se consolida no início dos anos 1980 dando margem à
construção e ampliação de referenciais teóricos sobre a relação educação e
trabalho, permitindo um aprofundamento das reflexões sobre o papel da empresa e
73
da escola na educação do trabalhador avançando os debates sobre as políticas e a
institucionalidade da educação profissional.
Os estudos desenvolvidos por Bonomono, Marta e Dauster (1993) sobre a
literatura produzida na década de 1980 identifica duas correntes de discussão sobre
a temática. Uma destacando o papel da educação formal na preparação do
trabalhador sob a ótica do capital e, outra focada no processo pedagógico das
relações de trabalho.
Devido aos avanços científicos e tecnológicos, inovações organizacionais e
do mercado informal na década de 1990, os debates se aproximaram da questão
qualificação profissional exigida para o novo contexto produtivo.
Registra-se, o trabalho produzido pelo Instituto Herbert Levy, cuja discussão
foi impulsionada pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP),
gestado no Governo Collor. Para elevar a produtividade e qualidade do setor
produtivo, há que se investir em um “insumo” fundamental, o “saber”.
Aprile e Barone (2006) apresentam alguns autores, entre eles, T. da Silva,
Enguita, Gentili, Zibas, Frigotto e Ferretti que se contrapõem à perspectiva difundida
pela tendência anterior, que seria freqüentemente identificada por sua linearidade e
pragmatismo que endossam de modo acrítico as proposições de organizações
internacionais. As proposições dos autores da primeira corrente estariam
privilegiando a qualidade em detrimento da igualdade e da democracia, reduzindo os
debates sobre educação e trabalho à questão dos novos requerimentos do
segmento empresarial.
As demandas deliberadas pelo novo contexto mercadológico e difundidas por
diferentes organismos internacionais são consideradas, no entendimento de Frigotto
(1995), uma redefinição da teoria do capital humano, que objetiva adequar a
educação aos interesses do capitalismo, contraditoriamente, essas demandas
estariam acenando para as possibilidades de emancipação do homem por meio da
educação.
De meados da década de 90 até os dias atuais a Educação Profissional
brasileira tem passado por várias transformações, buscando ampliar as discussões
da relação educação e trabalho. Neste contexto, Aprile e Barone (2006) apresentam
dois focos de análise, sendo que, em um deles as questões se remetem aos
desafios postos pelas empresas que demandam uma elevação do patamar de
qualificação das competências gerais do trabalhador, devendo estar suportada por
uma sólida educação básica que proporciona a incorporação de novos requisitos
profissionais. O outro foco de análise considera que o atual contexto produtivo não
74
atinge a todos os trabalhadores, em especial, os que empregam métodos
tradicionais de trabalho.
Em decorrência, a discussão se volta para questões fundamentais, entre elas:
Em que medida as transformações produtivas em curso estão presentes no
universo escolar? Como elas estão sendo tratadas conceitual, crítica e
operacionalmente? Como a qualificação profissional vem sendo entendida
no âmbito da educação básica e do ensino superior? Que papel cabe à
educação escolar em relação às atuais exigências do mundo produtivo e à
formação do trabalhador? E, ainda, como vêm sendo enfrentadas as
tensões históricas entre educação básica e profissional, no âmbito dos
ensinos médio e técnico? (APRILE, BARONE, 2006, p.60).
6.2 - Regulamentação
Recentemente o Brasil aprovou uma nova lei de diretrizes e bases da
educação, a Lei 9.394 de 20 de Dezembro de 1996, conhecida como LDB ou Lei
Darci Ribeiro. Ela estabelece dois níveis para a educação: a educação básica e a
educação superior; duas modalidades: a educação de jovens e adultos e a
educação especial; e uma modalidade complementar: a educação profissional. A
educação profissional é definida como complementar a educação básica, portanto a
ela articulada, mas podendo ser desenvolvida em diferentes níveis, para jovens e
adultos com escolaridade diversa.
Com a Lei Darci Ribeiro, a LDB, altera a identidade estabelecida para o
ensino médio, contida na Lei 5.692/71, quando se determina que a educação
escolar, e conseqüentemente o ensino médio, deve vincular-se ao mundo do
trabalho e à pratica social.
No entendimento de Filho (1999) a Lei de Diretrizes e Bases da Educação,
Lei 9.394/96, se constitui num marco para a educação profissional. As leis
anteriores, ou as leis orgânicas para os níveis e modalidades de ensino, legislaram
sobre a vinculação da formação para o trabalho a determinados níveis de ensino,
como educação formal, quer na época dos ginásios comerciais e industriais, quer
posteriormente através da Lei 5.692/71, com o segundo grau profissionalizante.
Conforme estabelece a Lei No 9394/96 e o Decreto 2.208/97, a educação
profissional corresponde a uma modalidade de ensino paralela e diferenciada em
relação ao ensino regular cujo objetivo primordial é o desenvolvimento de aptidões
para a vida produtiva.
75
Já as disposições regulamentadas pelo Decreto 2.208, de 17 de Abril de
1997, trazem mudanças significativas para a nossa tradição de educação
profissional, principalmente para o ensino técnico. Descreve os objetivos da
Educação Profissional prescrevendo que esta modalidade de educação é um ponto
de articulação entre a escola e o mundo do trabalho. Possui a função de qualificar,
requalificar e reprofissionalizar trabalhadores em geral, independente do nível de
escolaridade que possuam no momento do seu acesso. Ainda, habilita para o
exercício de profissões quer de nível médio, quer de nível superior e, por último, que
ela atualiza e aprofunda conhecimentos na área das tecnologias voltadas para o
mundo do trabalho.
A reforma dos ensinos médio e profissional do governo Fernando Henrique
Cardoso anunciou como seu objetivo prioritário a melhoria da oferta educacional e
sua adequação às novas demandas econômicas e sociais da sociedade globalizada
de maneira que acompanhassem o avanço tecnológico e atendessem às demandas
do mercado de trabalho, que exige flexibilidade, qualidade e produtividade.
Nessa concepção, o ensino médio teria uma única trajetória, articular
conhecimentos e competências para a cidadania e para o trabalho sem ser
profissionalizante, ou seja, preparar “para a vida”. A educação profissional,
de caráter complementar, conduziria ao permanente desenvolvimento das
aptidões para a vida produtiva e destinar-se-ia a alunos e egressos do
ensino fundamental, médio e superior, bem como ao trabalhador em geral,
jovem e adulto, independentemente da escolaridade alcançada (BRASIL,
2004, p. 22).
O Decreto Federal nº 2.208/97, ao regulamentar a LDB em seus artigos 30 a
42 (Capítulo III do Título V), afirmou como objetivos da educação profissional:
a) formar técnicos de nível médio e tecnólogos de nível superior para
os diferentes setores da economia;
b) especializar e aperfeiçoar o trabalhador em seus conhecimentos
tecnológicos;
c) qualificar, requalificar e treinar jovens e adultos com qualquer nível
de escolaridade, para a sua inserção e melhor desempenho no exercício do
trabalho.
O mesmo Decreto distingue três níveis:
a) básico: destinado à maioria dos trabalhadores, jovens e adultos,
independentemente de escolaridade anterior;
b) técnico: voltado aos matriculados ou egressos do ensino médio;
76
c) tecnológico: corresponde aos cursos de nível superior na área
tecnológica, destinados aos egressos de nível médio e/ou técnico.
Outros instrumentos normativos deliberados pelo poder Executivo após a
publicação do Decreto Federal nº 2.208/97, configuraram a reforma da educação
profissional, tais como: Portaria/MEC nº 646/97; Portaria/MEC nº 1.005/97; Portaria
MEC/MTb nº 1.018/97 e Lei Federal nº 9.649/98.
“As medidas legais acima referidas estabeleceram claramente uma separação
entre os ensinos médio e profissional, gerando sistemas e redes distintas,
caracterizando a dualidade estrutural” (BRASIL, 1999, p, 23).
Kuenzer e Ferreti (1999) mencionam que tal postura aprofundou a divisão
taylorista, que separa dirigentes de especialistas reforçando a idéia de duas redes,
para acadêmicos e trabalhadores, tratando-se de uma posição arcaica e apoiada em
métodos e técnicas conservadores, reconhecidos como tais até mesmo pela
organização capitalista da produção.
Outra critica é realizada por Manfred (2002) que acredita no surgimento de
duas premissas, uma em com perspectiva de preparação e continuidade de estudos
em nível universitário, e outro sistema ancorado à lógica do mercado.
Ao analisar o Decreto que regulamenta a educação profissional, Aprile e
Barone (2006, p. 61), verificam que no discurso oficial há uma tentativa de
rompimento da dicotomia entre a educação geral e a educação para o trabalho,
entretanto, na prática, o que se pode observar é a consolidação da dualidade do
sistema de ensino. Isso em decorrência de que o “Decreto não reconhecer o papel
fundamental da educação geral para a formação dos trabalhadores e
reforça a
proposição da LDB quanto à finalidade da educação profissional”.
Outra observação dos mesmos autores é que o Decreto concorre uma
categorização dos trabalhadores em diferentes níveis, sugerindo que no topo dessa
pirâmide estão situados os cursos tecnólogos.
6.3 - Estrutura nacional da educação profissional
As entidades responsáveis pela oferta desse nível de ensino distribuem-se na
esfera pública federal, estadual e municipal e, na esfera privada, integrando
instituições do sistema “S”. Cada uma das esferas tem características distintas,
77
antecedentes históricos próprios, além de incorporarem diferentes interesses e
expectativas e estarem sujeitas às pressões de grupos participantes de sua ideação
e construção (MANFREDI, 2002).
No anuário 2007 da qualificação social e profissional no Brasil elaborado pelo
Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos - DIEESE -
está reunido um extenso conjunto de dados sobre educação profissional e produzido
por diversas fontes de informação. A iniciativa tem como objetivo principal subsidiar
os atores sociais e gestores de políticas públicas de emprego, trabalho e renda e
representa parte do trabalho de sistematização e construção de uma base estatística
comum, que seja referência para uma política pública de qualificação profissional.
A seguir serão apresentados alguns dados para elucidar a estrutura nacional
da educação profissional.
TABELA 02 - Distribuição das matrículas da educação básica por etapas e
modalidades de ensino Brasil e Grandes Regiões 2006 (em %)
Brasil e
Regiões
Educação
Infantil
Fundamental Médio Especial
Jovens e
Adultos
Profissional TOTAL
Norte 10,6 62,5 14,1 0,4 11,9 0,5
100
Nordeste 12,4 60,2 14,9 0,4 11,6 0,5
100
Sudeste 13,7 57,7 16,8 0,7 9,0 2,0
100
Sul 12,1 59,2 16,9 1,3 8,2 2,2
100
Centro-Oeste 10,5 62,3 16,5 0,7 9,2 0,7
100
Brasil 12,5 59,5 15,9 0,7 10,0 1,3
100
Brasil (1.000
matrículas)
7.016 33.283 8.907 375 5.616 745 55.942
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo Escolar.
Os dados da tabela acima revelam que a região sul possui o maior índice
entre as regiões do Brasil, 2,2% e representa que 31% do total de matrículas em
educação profissional abrangendo 231 mil matrículas.
TABELA 03 - Distribuição dos estabelecimentos e das matrículas da educação
básica por localização, segundo etapa e modalidade de ensino Brasil 2006 (em %)
Estabelecimentos Matrículas Etapa e modalidade de
ensino
Urbana Rural Urbana Rural
Educação infantil 63,0 37,0 86,7 13,3
Ensino fundamental 46,6 53,4 83,3 16,7
Ensino médio 93,6 6,4 97,5 2,5
Educação especial 96,7 3,3 98,9 1,1
78
Educação de jovem e adulto 53,7 46,3 85,1 14,9
Educação profissional 95,3 4,7 95,2 4,8
TOTAL 54,8 45,2 86,6 13,4
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo Escolar.
A tabela 03 demonstra a grande concentração dos estabelecimentos de
educação profissional na área urbana e considerando o total de matriculas - 745 mil -
pode-se afirmar que apenas 35.760 matrículas encontram-se em estabelecimentos
na zona rural.
TABELA 04 - Número de estabelecimentos da educação básica por dependência
administrativa Brasil e Grandes Regiões 2006
Brasil e Grandes
Regiões
Federal Estadual Municipal Privada TOTAL
Norte 20 4.119 19.856 1.329 25.324
Nordeste 66 8.132 66.458 9.987 84.643
Sudeste 72 12.071 28.659 16.957 57.759
Sul 34 6.248 14.928 4.984 26.194
Centro-Oeste 14 2.766 4.993 2.280 10.053
TOTAL 206 33.336 134.894 35.537 203.973
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo Escolar.
Os dados da tabela acima evidenciam que a região nordeste possui o maior
número de estabelecimentos. A maior concentração de estabelecimentos é na rede
municipal.
FIGURA 06 - Número de instituições de educação profissional por nível de educação
Brasil e Grandes Regiões - 1999
79
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
A figura 06 indica que a região sul possui 941 estabelecimentos que atuam
em educação profissional, representado 20,9% do total do Brasil.
FIGURA 07 - Distribuição das instituições de educação profissional por dependência
administrativa Brasil e Grandes Regiões - 1999 (em %)
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
Na região Sul a rede privada possui a maior representatividade no total de
estabelecimentos que atuam na educação profissional, porém, comparando com
outras regiões é que possui o menor índice na rede privada.
TABELA 05 - Número de instituições de educação profissional por nível de
educação, segundo dependência administrativa Brasil em 1999
Básico Técnico Tecnólogo TOTAL Dependência
Administrativa
Instituições
% Instituições
% Instituições
% Instituições
%
Federal 103 5,1 120 5,4 30 11,6
150 3,8
Estadual 187 9,2 689 31,1
24 9,3 800 20,3
Municipal 199 9,8 152 6,9 6 2,3 342 8,7
Privada 1.157 56,9
1.083 48,9
193 74,8
2.247 56,9
Sistema S 388 19,1
172 7,8 5 1,9 409 10,4
TOTAL 2.034 100 2.216 100 258 100 3.948 100
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
80
A tabela 05 apresenta a representatividade dos estabelecimentos do Sistema
“S” perante o total de instituições no Brasil, formando um total de 409
estabelecimentos. Também fica evidente que a grande maioria, 67,3% do total das
instituições encontram-se concentradas no setor privado, visto que, o sistema “S”
também são instituições privadas, formando um grupo de 2.656 instituições.
TABELA 06 - Número de cursos de educação profissional por nível de educação
Brasil e Grandes Regiões em 1999
Básico Técnico Tecnólogo TOTAL
Brasil e Grandes
Regiões
Cursos % Cursos % Cursos % Cursos %
Norte 1.034 3,8 259 5,2 13 3,0 1.306 4,0
Nordeste 3.670 13,3
592 11,8
41 9,5 4.303 13,0
Sudeste 17.350 63,0
2.997 59,7
237 54,7
20.584 62,4
Sul 4.149 15,1
892 17,8
123 28,4
5.164 15,6
Centro-Oeste 1.352 4,9 278 5,5 19 4,4 1.649 5,0
BRASIL 27.555 100 5.018 100 433 100 33.006 100
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
É possível observar que a maior oferta de cursos em educação profissional
encontra-se na região Sudeste, 62,4% do total nacional. Esta região também possui
a, maior quantidade de instituições.
FIGURA 08 - Distribuição dos cursos de educação profissional por dependência
administrativa Brasil e Grandes Regiões - 1999 (em %)
81
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
O gráfico acima destaca a posição do Sistema “S” na região Sul, sendo a
maior concentração de entidades e em quantidade superior ao restante da rede
privada.
TABELA 07 - Número de cursos de educação profissional por nível de educação,
segundo dependência Administrativa Brasil em 1999
Básico Técnico Tecnólogo TOTAL Dependência
Administrativa
Cursos % Cursos % Cursos % Cursos %
Federal 1.547 5,6 594 11,8
74 17,1
2.215 6,7
Estadual 889 3,2 1.448 28,9
63 14,5
2.400 7,3
Municipal 930 3,4 268 5,3 7 1,6 1.205 3,7
Privada 12.702 46,1
2.210 44,0
283 65,4
15.195 46,0
Sistema S 11.487 41,7
498 9,9 6 1,4 11.991 36,3
TOTAL 27.555 100 5.018 100 433 100 33.006 100
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
A tabela acima demonstra que a concentração de cursos está na rede
privada, que oferece 82,3% do total de cursos oferecidos no Brasil com 67,3% do
total de estabelecimentos.
FIGURA 09 - Número de matrículas na educação profissional por nível de educação
Brasil e Grandes Regiões - 1999 (em mil matrículas)
82
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
O número de matrículas em educação profissional na região Sul representa
18,7% do total nacional, sendo que, a maior concentração está no nível básico com
18,6 do total nacional em nível básico. Os cursos técnicos na região Sul representam
apenas 5,3% do total no Brasil.
FIGURA 10 - Distribuição das matrículas na educação profissional por dependência
administrativa Brasil e Grandes Regiões 1999 (em %)
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
A maior concentração de matrículas em educação profissional na região Sul
se encontra na rede privada. Considerando o Sistema “S” e rede privada, juntos
totalizam 75,8%. A mesma situação de predomínio de matrículas na rede privada
pode ser observada em todas as regiões do Brasil.
TABELA 08 - Número de matrículas na educação profissional por nível de
educação, segundo dependência administrativa Brasil 1999
Básico Técnico Tecnólogo TOTAL Dependência
Administrativa
Qtde % Qtde % Qtde % Qtde %
Federal 72.966 3,6 101.001 14,1
10.410 10,7
184.377 6,4
Estadual 120.999 5,9 265.772 37,1
26.580 27,3
413.351 14,5
Municipal 79.790 3,9 37.150 5,2 988 1,0 117.928 4,10
Privada 961.801 47,0
264.433 36,9
58.381 60,0
1.284.615 44,9
Sistema S 809.678 39,6
48.296 6,7 890 0,9 858.864 30,0
TOTAL 2.045.234 100 716.652 100 97.249 100 2.859.135 100
83
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
A tabela acima demonstra que apesar do Sistema “S” deter 10,4% do total de
instituições, é detentor de 30% do total de matrículas. Também, demonstra que a
rede privada e Sistema “S” possuem a maior concentração das matrículas no Brasil,
totalizando cerca de 75% do total nacional.
6.4 - A educação profissional no Rio Grande do Sul
A seguir serão apresentados alguns dados da educação profissional no Rio
Grande do sul. O Rio Grande do Sul possui 3,3% do total de cursos no Brasil e cerca
de 21% do total na região Sul que possui 15,6% do total nacional. Estes dados estão
demonstrados na tabela abaixo.
TABELA 09 - Distribuição de cursos em educação profissional Brasil, Região Sul
Regiões e Unidades da Federação Nr de cursos % Brasil
Norte 1.306 4,0
Nordeste 4.303 13,0
Sudeste 20.584 62,4
Centro-Oeste 1.649 15,6
Sul 5.164 15,6
Paraná 2.156 6,5
Santa Catarina 1.932 5,9
Rio Grande do Sul 1.076 3,3
BRASIL 33.006 100
Fonte: Adaptado do Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da
educação profissional
TABELA 10 - Distribuição das instituições de educação profissional Brasil, Grandes
Regiões e Unidades da Federação 1999
Regiões e Unidades da Federação Nr de instituições % Brasil
Norte 249 6,3
Nordeste 666 16,9
Sudeste 1.895 48,0
Centro-Oeste 304 7,7
Sul 834 21,1
Paraná 366 9,3
Santa Catarina 153 3,9
Rio Grande do Sul 315 8,0
BRASIL 3.948 100
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
84
A tabela 10 evidencia que o Rio Grande do Sul possui 38% do total de
instituições da região Sul e 8% do total nacional, mesmo detendo apenas 3,3% do
total de cursos no Brasil.
TABELA 11 - Distribuição das matrículas na educação profissional Brasil, Grandes
Regiões e Unidades da Federação 1999
Regiões e Unidades da Federação Nr de matrículas %
Norte 125.042 4,4
Nordeste 455.730 15,9
Sudeste 1.569.991 54,9
Centro-Oeste 174.431 6,1
Sul 533.941 18,7
Paraná 232.590 8,1
Santa Catarina 84.431 3,0
Rio Grande do Sul 216.920 7,6
BRASIL 2.859.135 100
Fonte: Anuário da qualificação social e profissional. MEC/Inep. Censo da educação
profissional
A participação do Rio Grande do Sul no mercado de educação profissional no
cenário nacional é de 7,6%, já na região Sul a participação no mercado é cerca de
41%, apesar de possuir 38% do total das instituições da região Sul.
85
PARTE III - ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Capítulo 7 - Caracterização da Empresa Objeto de Estudo
A organização escolhida para desenvolvimento da pesquisa foi o Senac/RS –
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado do Rio Grande do Sul.
A seguir, será apresentada a caracterização da organização tendo como base
o perfil elaborado pela própria organização e constante nos relatórios de prestações
de contas aos seus intervenientes, bem como, relatórios apresentados ao Programa
Gaúcho de Qualidade e Produtividade - PGQP - no ano de 2008.
7.1 - Descrição da organização
O Senac/RS iniciou suas atividades em 13 de setembro de 1946, atendendo a
demanda que o cenário socioeconômico da época exigia – mão-de-obra qualificada.
Assim, a estratégia e o projeto político pedagógico da Instituição
acompanharam as mudanças da sociedade e do mercado, e buscam o
desenvolvimento de competências profissionais significativas e duradouras, que
promovam a polivalência e oportunizem a laboralidade, conforme preconiza a LDB –
Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional.
O Senac/RS é uma organização de educação profissional, de direito privado,
criada pelo Decreto-Lei número 8.621, com o objetivo de colaborar na obra, difusão
e aperfeiçoamento do ensino profissional no setor terciário da economia - comércio e
serviços.
Está presente em 51 municípios do RS com um total de 40 unidades e 20
balcões SESC/SENAC. Dentre as unidades, quatro são faculdades: Faculdade
Senac/RS e Faculdade de Tecnologia Senac/RS em Porto Alegre, Faculdade de
Tecnologia Passo Fundo e Faculdade de Tecnologia Pelotas. Toda essa estrutura
atende cerca de 200 mil clientes/ano, com um orçamento de aproximadamente 62
milhões em 2007.
A Administração Regional do Senac no RS está situada no centro de Porto
Alegre. Nesta são estabelecidas as diretrizes estratégicas da organização a serem
disseminadas e desenvolvidas nas Unidades Educacionais. Essa Administração,
86
além de monitorar o desempenho global e interagir com as partes interessadas, é
responsável também por prover os recursos adequados à instituição.
Quanto à política da qualidade da organização apresenta-se o seguinte:
Missão:
Educar para o trabalho em atividades do comércio de bens, serviços e
turismo.
Visão:
Até 2020, as pesquisas científicas desenvolvidas pelo SENAC/RS
serão geradoras de benefícios para o segmento de comércio de bens,
serviços e turismo e para a sociedade.
Princípios:
- Ação pelo propósito;
- Busca de harmonia;
- Consciência em ação;
- Seu melhor estado;
- Foco na verdade;
- Responsabilidade pelo todo;
- Pró-soluções;
- Equilíbrio de interesses;
- Autonomia nas pontas;
- Auto-organização.
A realização das ações educacionais do Senac/RS tem como princípios
norteadores: o desenvolvimento de competências para trabalho, a flexibilidade, a
contextualização, a identidade dos perfis profissionais e a atualização permanente. A
qualidade de seus serviços está fundamentada nos seguintes compromissos:
- Garantir as competências profissionais e humanas de seus
colaboradores;
- Interagir com seus clientes, visando a identificação e à satisfação de
suas expectativas e necessidades;
- Prover infra-estrutura adequada para o atendimento aos requisitos
legais;
- Praticar um sistema de gestão que identifique e implemente
oportunidades de melhoria.
A política ambiental pode assim ser descrita:
87
- Desenvolver programas e ações que visam à preservação do meio
ambiente e da qualidade de vida;
- Capacitar, reeducar, e conscientizar, para busca de melhoria
contínua, de forma a garantir um meio ambiente saudável e disponível para
as gerações futuras;
- Reutilizar ao máximo os materiais, adiando sua reciclagem ou
disposição final, reduzindo desperdícios de recursos naturais.
Os produtos e processos do Senac/RS estão apresentados na figura 12.
Educação Técnica de Nível Médio
Educação Superior
Ações Extensivas a Educação Profissional
Núcleo Diretivo
Direção Regional
Assessoria de
Planejamento
Assessoria de Marketing
Assessoria Jurídica
Controladoria
Secretaria Geral
Núcleo de Educação
Profissional
Educação Superior
Educação Técnica
Formação Inicial e
Continuada
Núcleo Administrativo
Financeiro
Contabilidade
Suprimentos
Tecnologia da Informação
Projetos
Patrimônio
Núcleo de Operações
Negócios
Projetos Corporativos
Núcleo de Recursos
Humanos
Áreas Corporativas
Requisitos dos Clientes
Formação Inicial e Continuada de Trabalhadores
Faculdades
Escolas Técnicas
Centros Educacionais
Balcões SESC/SENAC
Unidades Educacionais
Serviços
Educacionais
M
i
s
s
ã
o
Satisfação dos clientes
FIGURA 11 - Produtos e Processos
Fonte: Senac/RS; ASPLAN – Assessoria de Planejamento (2007).
No Rio Grande do Sul, seus produtos e serviços são ofertados a toda a
sociedade gaúcha, porém, os empregados e empresários do setor de comércio de
bens, serviços e turismo configuram o público-alvo, sendo estes beneficiados por
preços diferenciados.
Estes produtos e serviços têm o objetivo de capacitar, atualizar e aperfeiçoar
pessoas para inserção no mercado de trabalho do setor terciário da economia no
Estado. Há uma linha de produtos padronizados para cada área de conhecimento
em que o Senac/RS atua, que são ofertados para o público em geral. Contudo, a
organização possui metodologia própria para diagnosticar necessidades específicas
88
e estruturar produtos sob medida para demandas corporativas e para segmentos
especiais da sociedade.
A laboralidade, equipe docente qualificada, capacidade de inovação, agilidade
e flexibilidade são os principais atributos dos produtos ofertados a clientes e
mercado. As estratégias da organização convergem para o atendimento a esses
atributos.
A política de preços respeita as características e particularidades de cada
região do Estado, mantendo competitividade em qualquer região, com facilidades de
pagamento e financiamento com recursos próprios ou de terceiros.
O Senac/RS utiliza, preferencialmente, seus recursos humanos próprios para
a execução das atividades, no entanto, para a execução de determinados cursos,
geralmente em cidades afastadas das unidades educativas ou quando se tratar de
conhecimento específico fora da área foco da unidade, pode contratar de forma
eventual, prestadores de serviços técnico/docente de Educação Profissional,
Consultoria e Assessoria. Neste caso formam o grupo de fornecedores de serviço
educacional. Além disso, mantém contrato de prestação de serviços com empresa
que fornece mão-de-obra temporária para suprir necessidades por aumento
repentino de demanda.
O Senac, em razão da forma como conduz suas contratações, possui um rol
de fornecedores bastante extenso. Porém, o perfil de tais empresas está focado no
conhecimento, participação e fornecimento para órgãos públicos e outros entes do
Sistema “S”, já que as regras são congêneres.
Entretanto, em face do sistema adotado para o fornecimento de itens cujo
fornecedor já tenha sido selecionado e contratado, propicia ao Senac, uma forma
mais eficaz de gerir sua cadeia de suprimentos, inclusive com prazos
preestabelecidos, no uso de uma perfeita adequação do just in time.
Compõem a cadeia de suprimentos do Senac/RS fornecedores de serviços
educacionais, docentes e material de expediente.
Possui relacionamento com as comunidades e instituições vizinhas às
unidades, além de organizações governamentais e não governamentais. As
necessidades da sociedade são identificadas pela interação de suas atividades na
sociedade e também por pesquisas.
Além do Sistema Fecomércio, clientes e sociedade em geral, considera-se
que há outros stakeholders no sistema de gestão do Senac/RS, dentre elas,
destacam-se:
89
- Departamento Nacional do SENAC: estabelece diretrizes estratégicas
para todos os Departamentos Regionais e orientação sobre áreas de
Educação prioritárias de atuação em determinado período.
- Conselho Fiscal: tem a função de auditar o sistema de gestão do
Senac/RS.
- Tribunal de Contas da União – TCU e Controladoria Geral da União -
CGU: estes órgãos da União realizam auditorias sistemáticas no sistema de
gestão e nas contas do Senac/RS.
Com relação ao ambiente competitivo, a organização realiza pesquisas
periodicamente, com a análise de dados relativos a certificados, metodologia,
material didático e, principalmente, valor/hora praticado.
Sua atuação é focada no segmento terciário, maior empregador do país e do
estado. Os principais fatores que o diferenciam da concorrência são o cumprimento
rigoroso da legislação vigente em todas as ações, a marca consolidada com mais de
60 anos de história e os preços diferenciados.
Apresenta-se como agente social capaz de interferir, cada vez mais, na
redefinição do paradigma de desenvolvimento socioeconômico, a partir de suas
ações educacionais que promovem a profissionalização para os setores do
Comércio de Bens, Serviços e Turismo.
Os requisitos legais atendidos pela instituição estão definidos nos
regulamentos do Conselho Nacional de Educação - CNE, Ministério da Educação e
Cultura - MEC e Conselho Estadual de Educação - CEE, além da legislação
específica de cada ocupação/profissão e dos municípios onde há instalação de
unidade educacional do Senac.
Parte dos recursos administrados é oriunda da contribuição de 1% sobre a
folha de pagamento das empresas do setor, arrecadados pelo INSS e repassado
posteriormente ao Senac. Os demais recursos provêm de receita da comercialização
dos seus produtos e serviços.
Nos últimos anos o Senac/RS vem trabalhando o modelo de gestão baseado
nos critérios de excelência do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade -
PGQP - e descreve suas estratégias pelo modelo do Balanced ScoreCard – BSC, na
busca de equilíbrio entre as cinco perspectivas principais que o negócio deve
observar para ter crescimento sustentado.
No planejamento 2007-2020 o Senac/RS estabelece os seguintes desafios
estratégicos:
90
• Obtenção do credenciamento para funcionar como Centro
Universitário;
• Desenvolver pesquisas científicas sistemáticas que gerem benefícios
para as empresas do setor de comércio de bens, serviços e turismo e
para a sociedade;
• Ampliar a satisfação dos clientes internos e externos, melhorando a
transparência, agilidade e flexibilidade nos processos;
• Serviço integrado de apoio ao discente e docente;
• Ampliar e aperfeiçoar funções das ferramentas de gestão de
estratégias;
• Atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas voltadas para
estratégias;
• Captar e fidelizar clientes, focando o aumento do percentual de retorno.
Capítulo 8 - Os Resultados da Pesquisa Empírica
Para a consecução dos objetivos propostos, a primeira tarefa executada na
organização em estudo foi realizar a identificação das competências essenciais da
empresa na visão de seus gerentes de área. Para isso, foi utilizada uma
metodologia, criada com base na obra Competindo pelo Futuro de Hamel e Prahalad
(1995), que permitisse elaborar o roteiro de uma entrevista semi-estruturada,
visando identificar as competências essenciais e seu processo de formação.
Como resultado do tratamento dos dados da etapa que visava à obtenção das
competências essenciais da organização, obteve-se um rol de informações
identificadas como habilidades, tecnologias, recursos físicos.
Uma competência essencial é formada pela síntese de um conjunto de
habilidades, tecnologias e correntes de conhecimento. É uma trama, tecida com os
fios de habilidades e tecnologias distintas. A habilidade de “harmonizar” essa ampla
variedade de habilidades e tecnologias diferentes pode ser essencial, pois uma
variedade de habilidades diferentes não faz uma competência ser essencial, é
necessário que haja uma integração entre elas (HAMEL, PRAHALAD, 1995),
91
Tão importante quanto identificar as competências essenciais da empresa é
identificar os recursos e elementos que contribuem para cada uma dessas
competências.
Na abordagem RBV, estabelece-se que qualquer vantagem competitiva que
uma indústria venha a adquirir está implicitamente relacionada a um conjunto de
recursos estratégicos que sustentam essa posição e que, por conseguinte, devem
ser protegidos da concorrência por meio de mecanismos de isolamento, sob pena de
erosão da própria vantagem adquirida. Paralelamente, deve existir uma
heterogeneidade na distribuição dos recursos ao longo do tempo para que outras
empresas não consigam possuí-los, desenvolvê-los rapidamente, imitá-los ou
acessá-los facilmente (WILK, FENSTERSEIFER, 2003).
Então, a análise dos dados da segunda etapa das entrevistas possibilitou
identificar o processo de formação e como a organização construiu ao longo do
tempo as competências essenciais e como elas, juntamente com os recursos
estratégicos que a suportam, proporcionam vantagens competitivas ao Senac/RS no
mercado da educação profissional no Estado do Rio Grande do Sul.
No próximo item deste capítulo serão apresentados os recursos estratégicos
da organização pesquisada e, na seqüência, as suas competências essenciais.
8.1 - Os Recursos Estratégicos do Senac/RS
No entendimento de Penrose (1962), a empresa é uma coleção de recursos
produtivos cuja disposição entre os diferentes usos ao longo do tempo é
determinada por decisões administrativas. Para a autora, cada empresa possui
determinados tipos de recursos e o uso destes recursos está condicionado à
estratégia de cada empresa, a qual é traçada conforme a estrutura de administração
tal fato incrementa as diferenças entre as empresas gerando a Heterogeneidade.
A influência da corrente de cunho mais explicativo da Visão Baseada em
Recursos (RBV), voltada à análise dos recursos internos da organização, apresenta
a noção de competências do negócio como o resultado de uma trajetória trilhada
pela empresa ao longo do tempo (path dependence), advinda de suas escolhas
estratégicas, que se desdobram em um conjunto de rotinas realizadas em função de
investimentos prévios em tecnologia, aprendizado e processos organizacionais
(TEECE et al, 1997; NELSON, WINTER, 1982).
92
Para tanto, com base na análise dos dados coletados e na percepção do
pesquisador ao interpretar as informações contidas nos dados coletados, é possível
elencar o rol de recursos estratégicos do Senac/RS:
- Capacidade de atuar em todos os níveis da educação profissional;
- Relacionamento com o mercado;
- Mapa estratégico corporativo;
- Especialização regional das Unidades educacionais – foco de
atuação;
- Rede de Unidades Educacionais;
- Produção em 100% dos municípios do Estado;
- Receita oriunda da contribuição social compulsória das empresas do
setor de comércio de bens, serviços e turismo;
- Estrutura física das Unidades educacionais;
- Capacidade de investimento;
- Gestão da Tecnologia da Informação;
- Credibilidade e consolidação da marca;
- Herança histórica e credibilidade da marca;
- Rede de relacionamentos com o setor de comércio de bens, serviços
e turismo;
- Certificações e prêmio recebidos na área da qualidade;
- Metodologia do sistema de medição do desempenho;
- Gestão dos processos;
- Projeto Político Pedagógico – PPP;
- Capacidade de geração de laboralidade aos clientes;
- Gestão sistêmica entre Fecomercio-RS, Sesc e Senac;
- Metodologia dos itinerários formativos e profissionais;
- Interdisciplinaridade de conhecimento especializado que é gerado na
rede de Unidades Educacionais;
- Gestão da educação como negócio;
- Metodologia de alocação de recursos oriundos da contribuição social
compulsória;
- Qualidade dos colaboradores;
- Variedade do portfólio de produtos.
93
Hamel e Prahalad (1995) enfocam o conceito das competências essenciais no
âmbito organizacional como um conjunto de habilidades, conhecimentos,
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que possibilitam a geração de um
diferencial competitivo para a organização. Ao fazer um levantamento de todas as
capacidades que contribuem para o sucesso de um determinado negócio é natural
que surjam uma extensa lista de habilidades potencialmente importantes, porém,
devido a sua amplitude são de pouco valor gerencial, uma vez que os gestores não
podem prestar a mesma atenção a tudo.
Na seqüência, estes recursos estratégicos serão agrupados em recursos
estratégicos essenciais.
8.2 Recursos estratégicos essenciais do Senac/RS
A teoria das competências essenciais de Hamel e Prahalad (1995) demonstra
os requisitos para que um recurso estratégico possa ser considerado essencial e
quando não se pode caracterizá-lo como sendo essencial no processo identificação
de uma competência essencial.
As considerações que caracterizam um recurso estratégico como essencial
são as seguintes:
- Capacidades profundamente enraizadas que estão subjacente aos
produtos;
- Contribuição ao valor percebido pelo cliente;
- Ao contrário dos ativos físicos não sofrem desgastes, embora possa
perder seu valor ao longo do temo.
Um recurso estratégico não pode ser considerado como essencial no
processo de identificação de uma competência essencial quando:
- Capacidades e habilidades mínimas impostas às empresas
permanecerem ou entrarem em determinado setor, as chamam de
“apostas mínimas”;
- Não fornecem diferencial em relação aos concorrentes (necessário
≠
de diferencial);
94
- Não estar onipresente ou que possa ser facilmente copiada pelos
concorrentes;
- Pouco valor gerencial;
- “Coisas” não podem ser uma competência essencial - uma fábrica,
canal de distribuição, marca, patente - e sim, as aptidões e habilidades
para a gestão dessas “coisas”, são fontes de vantagem competitiva.
Nesta pesquisa, após o mapeamento dos recursos estratégicos anteriormente
citados no item 8.1 foi dada seqüência no desenvolvimento da metodologia da
pesquisa efetuando uma depuração para que os recursos estratégicos possam ser
considerados recursos estratégicos essenciais. Este procedimento foi
operacionalizado por este pesquisador com base nos dados coletados e que foram
submetidos a luz do conceito de Hamel e Prahalad (1995) sobre a teoria das
competências essenciais.
Então, os recursos anteriormente citados como estratégicos, agora passaram
a ser consideradas como recursos estratégicos essenciais e estão apresentados na
figura 13.
FIGURA 12 - Recursos estratégicos essenciais
Fonte: Elaborado pelo autor, 2008.
Apesar de constituírem recursos estratégicos essenciais, ainda não podem
ser considerados como competências essenciais, visto que, nesta etapa
metodológica ainda não foram submetidas aos testes que irão ratificá-los ou não
como competências essenciais.
RECURSOS ESTRATÉGICOS
ESSENCIAIS
Receita oriunda da contribuição
social compulsória das
empresas do setor de comércio
de bens, serviços e turismo
Projeto Político
Pedagógico
–
PPP
Herança histórica e
credibilidade da marca
Capacidade de geração de
laboralidade aos clientes
Metodologia dos itinerários
profissionais e formativos
Metodologia de alocação de
recursos da contribuição
social compulsó
ria
Interdisciplinaridade de
conhecimento gerado na rede
de Unidades Educacionais
95
A próxima etapa foi elaborar um conceito para cada um dos recursos
estratégicos essenciais, objetivando sistematizar e ampliar o entendimento de cada
recurso estratégico essencial depurado. Após a elaboração de cada conceito estes
foram submetidos aos entrevistados para que estes fossem ratificados para garantir
a fidedignidade de seu conceito. Assim foram conceituados os recursos estratégicos
essenciais:
- Receita oriunda da contribuição social compulsória das empresas do setor
de comércio de bens, serviços e turismo:
É um recurso financeiro que incide sobre a folha de pagamento das
empresas do segmento do comércio de bens, serviços e turismo (1%) que é
recolhido pelo Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) e destinado à
uma entidade privada vinculada ao sistema sindical nacional, a Confederação
Nacional do Comércio – CNC, que o utiliza para remunerar o Senac/RS no
cumprimento de sua missão.
- Herança histórica e credibilidade da marca:
É a conquista da confiança e a formação de referência construída ao
longo de 62 anos de atividades no segmento do comercio de bens, serviços e
turismo com base em suas operações e atributos oferecidos nas relações com
os seus stakeholders.
- Projeto Político Pedagógico – PPP:
Constitui as intenções a serem operacionalizadas no desenvolvimento
de sua atividade-fim, sendo norteador das ações e agregador de princípios do
ideário institucional que expressam a sua visão sobre seu negócio.
- Capacidade de geração de laboralidade aos clientes:
É o conjunto de benefícios de valor agregado que permitem ao
Senac/RS prover aos seus clientes a capacidade e disposição para trabalhar,
podendo ser em um emprego, atividades econômica autônoma ou ação
empresarial.
- Metodologia dos itinerários profissionais e formativos:
96
É uma possibilidade de percurso em busca da geração de renda e
formação, que conduz os clientes a níveis mais elevados de competência
laboral, sendo desenvolvido com base nas demandas do mundo do trabalho.
- Interdisciplinaridade de conhecimento gerado na rede de Unidades
educacionais:
É o conjunto de conhecimentos especializados produzidos em cada
Unidade Educacional nas 15 áreas de qualificação profissional, que são
articulados visando à integração e cooperação entre essas disciplinas na
busca da geração de laboralidade aos seus clientes.
- Metodologia de alocação de recursos da contribuição social compulsória:
É a forma como o Senac/RS administra à aplicação da receita obtida
com a contribuição social compulsória para cumprir sua missão e atingir os objetivos
estratégicos que representam os interesses de seus stakeholders.
Na seqüência, através de um modelo anexado no apêndice com a valoração
alcançada numa escala graduada de 1 a 10, os gerentes de Núcleo/Área
manifestaram o grau de importância de cada um dos recursos estratégicos. O
resultado dessa avaliação é apresentado na Tabela abaixo:
TABELA 12 - Hierarquização dos recursos estratégicos essenciais do Senac/RS
RECURSOS ESTRATÉGICOS ESSENCIAIS Classificação
Receita da contribuição social compulsória das empresas do setor de
comércio de bens, serviços e turismo
1°
Herança histórica e credibilidade da marca 2°
Projeto Político Pedagógico – PPP 3°
Capacidade de geração de laboralidade aos clientes 4°
Metodologia dos itinerários profissionais e formativos 5°
Interdisciplinaridade
de conhecimento gerado na rede de unidades
educacionais
6°
Metodologia de alocação de recursos da contribuição social compulsória 7°
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo, 2008
97
8.3 - As Competências Essenciais do Senac/RS
Para Hamel e Prahalad (1995), durante o processo de identificação das
competências também é comum ocorrerem alguns equívocos, por parte dos
gestores, da compreensão do que seja uma competência essencial, como por
exemplo: definir incorretamente ativos e infra-estrutura como competências
essenciais.
Outro problema que pode ocorrer durante o processo é a incapacidade dos
gerentes de escapar de uma visão ortodoxa das capacidades da empresa centrada
no produto. Nesse caso, identificou-se essa situação, pois houve citações de que a
rede de Unidades educacionais, a estrutura física dessa rede e marca,
como recurso
estratégico essencial que suportam as competências essenciais da empresa,
evidenciando essa confusão conceitual que os autores abordam.
Como as competências essenciais não aparecem no balanço das
empresas, uma marca, fábrica, canal de distribuição ou patente não podem
ser consideradas competências essenciais – “são coisas e não habilidades”.
Porém uma aptidão para gestão dessa fábrica (por exemplo, a produção
enxuta da Toyota), um canal (a logística da Wal-Mart), marca (os anúncios
da Coca-Cola) ou uma propriedade intelectual (a habilidade da Motorola em
proteger e explorar seu portfólio de patentes) pode constituir uma
competência essencial (HAMEL, PRAHALAD, 2005, p. 237).
Percebeu-se também, que a dificuldade foi maior, principalmente, por tratar-
se de uma empresa prestadora de serviços, cujo produto principal - educação
profissional - é intangível, contribuindo para dificultar a identificação das
competências essenciais.
A estratégia é focar nas atividades que realmente contribuem para a
prosperidade da corporação em longo prazo, concentrando nas habilidades
localizadas no centro e não na periferia do sucesso competitivo. Estas habilidades
precisam abranger três dimensões para serem consideradas “específicas” da
organização: valor percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes, e
capacidade de expansão.
Embora uma determinada competência possa ser essencial aos olhos de
um único negócio, porque passa nos testes do valor percebido pelo cliente e
da singularidade competitiva, talvez não seja uma competência essencial do
ponto de vista da corporação se não houver uma forma de imaginar uma
gama de novos produtos ou serviços, gerados a partir dela. Em termos
práticos, isso significa que, ao definir as competências essenciais, os
gerentes precisam empenhar-se arduamente para abstrair a configuração
de um produto específico ao qual a competência está associada no
momento e imaginar como a competência poderia ser aplicada em novas
arenas de produtos (HAMEL, PRAHALAD, 2005, p. 235-236).
Após a identificação e valoração do rol de recursos estratégicos essenciais do
Senac/RS à luz da teoria das competências essenciais de Hamel e Prahalad (1995),
98
estes foram submetidos aos testes de ratificação de uma competência essencial sob
julgamento do grupo de gerentes de área (apêndice) para que, finalmente, se
fossem identificadas as competências essenciais do Senac/RS. Os testes são os
seguintes:
a) valor percebido pelo cliente;
b) diferenciação entre concorrentes;
c) capacidade de expansão.
Constatou-se que com relação ao primeiro critério, o de gerar valor percebido
pelo cliente, que estabelece a necessidade de os recursos estratégicos essenciais
agregarem valor aos produtos e serviços oferecidos e gerar benefícios aos clientes
da empresa; todos os recursos estratégicos essenciais atenderam o requisito, pois
agregam algum tipo de valor para os clientes. No caso da receita oriunda da
contribuição social compulsória e a metodologia de alocação desse recurso, apesar
de aparecerem no balanço da empresa e de serem recursos financeiros, podem ser
considerados em razão de se enquadrarem na exceção à regra. Essa, é referida por
Hamel e Prahalad (1995) na medida em que este recurso pode gerar um benefício
em termos de custo dos produtos/serviços prestados pelo Senac/RS.
Portanto, qualquer conjunto de habilidades que gere uma vantagem
significativa em termos de custo para o fornecimento de um determinado
benefício ao cliente também pode ser denominado competência essencial
(HAMEL, PRAHALAD, 1995, p. 237).
O segundo teste, “diferenciação entre concorrentes”, afirma que a
competência não deve ter sido desenvolvida total ou parcialmente pelos
concorrentes, permitindo uma importante diferenciação, não pode ser onipresente.
Ainda, é diferente de ser um recurso estratégico essencial necessário, de um
diferenciado.
Nesse caso, os dados levantados durante a pesquisa demonstram que, até o
presente momento, os recursos estratégicos essenciais têm permitido que o
Senac/RS se diferencie de alguma forma de seus concorrentes, conforme pode ser
verificado nas evidências abaixo:
- incremento no faturamento gerado com as vendas dos produtos e
serviços, em média, de 50% com a incorporação da receita compulsória oriunda da
contribuição social das empresas de comércio de bens, serviços e turismo;
- 62 anos de atividade no Rio Grande do Sul;
- consolidação da visão constante no mapa estratégico 2005-2007
sendo a marca mais lembrada e a marca mais preferida nos anos de 2007 e 2008
em pesquisa realizada pelo QualiData – pesquisas e conhecimento estratégico;
99
- resultado do indicador de desempenho que mensura anualmente o
reconhecimento da marca;
- Resultado do indicador de desempenho que mensura o índice de
laboralidade de egresso dos cursos.
Quanto ao terceiro teste, que é proporcionar uma “capacidade de expansão” a
novos mercados, Hamel e Prahalad (1995) enfatizam que, embora os recursos
estratégicos essenciais possam formar alguma competência essencial aos olhos de
um único negócio, porque passa nos testes de valor percebido pelo cliente e da
singularidade competitiva, talvez não seja uma competência essencial do ponto de
vista da corporação se não houver uma forma de imaginar uma gama de novos
produtos ou serviços gerados a partir deles.
Em termos práticos, isso significa que, ao definir as competências
essenciais, os gerentes precisam empenhar-se arduamente para abstrair a
configuração de um produto específico ao qual a competência está
associada no momento e imaginar como a competência poderia ser
aplicada em novas arenas de produtos (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.
238-239).
Os recursos estratégicos essenciais que atendem a todas as dimensões dos
três testes e que, através da análise do conjunto de suas habilidades e tecnologias
subjacentes, configuraram competências essenciais:
- Receita oriunda da contribuição social compulsória das empresas do
setor de comércio de bens, serviços e turismo e a metodologia de
alocação deste recurso;
- Herança histórica e credibilidade da marca;
- Projeto Político Pedagógico – PPP;
- Capacidade de geração de laboralidade aos clientes;
- Metodologia dos itinerários profissionais e formativos;
- Interdisciplinaridade de conhecimento gerado na rede de unidades
educacionais.
Então, as competências essenciais do Senac/RS que além de agregar valor
ao cliente, diferenciá-la dos concorrentes e possibilitar explorar novos mercados e
oferecendo novos produtos e serviços, podem assim serem definidas:
- Gestão da alocação da receita compulsória;
- Gestão da marca;
- Geração de laboralidade.
A gestão da alocação da receita compulsória entende-se como a habilidade
de identificação das possibilidades de aplicação dos recursos financeiros oriundos
100
da contribuição social compulsória para potencializar sua capacidade de
investimentos destinados a atender os requisitos dos stakeholders.
No que se refere ao entendimento sobre a gestão da marca, é o aprendizado
acumulado resultante dos efeitos sistêmico, deliberados ou emergentes, do conjunto
de ações operacionais desenvolvidas ao longo da trajetória histórica do Senac/RS.
Quanto à competência essencial de geração de laboralidade, é a capacidade
de fazer com que os benefícios da apropriação dos requisitos de seus produtos e
serviços produzam efeitos que gerem capacidade de trabalho aos seus clientes.
FIGURA 13 - Competências essenciais e os recursos estratégicos que suportam a
competência essencial do Senac/RS
Fonte: Elaborado pelo autor com os dados da Pesquisa, 2008.
Na Figura 13, estão demonstradas as competências essenciais e os seus
recursos estratégicos essenciais que as viabilizam e que proporcionam ao Senac/RS
Gestão da
alocação da receita
compulsória
Capacidade de
investimento
Metodologia de
aplicação
Receita
financeira
Geração de
laboralidade
Itinerários
profissionais e
formativos
Interdisciplinaridade de
conhecimentos nas
Unidades Educacionais
Especialização regional das
Unidades Educacionais
Projeto Político
Pedagógico
Capacidade de atuação
em todos os níveis da
educação profissional
Gestão da
marca
Herança Histórica
de 62 anos no
mercado
Rede de unidades
educacionais
Produção em 100%
dos municípios do
RS
Relacionamento
com o mercado
Política da
qualidade
Certificação
reconhecida
nacionalmente
101
uma performance de desempenho que tem um impacto direto na competitividade da
empresa.
8.4 - A estratégia competitiva
Fleury e Fleury (2003) destacam que para uma organização obter uma
vantagem competitiva é fundamental que suas competências estejam alinhadas a
sua estratégia competitiva, que, por sua vez, deve buscar potencializar a
competência na qual a empresa é mais forte.
Em longo prazo, Prahalad e Hamel (1999) afirmam que a competitividade
resulta da capacidade de formar competências que propiciam produtos e serviços
que não podem ser antecipados.
Através dos dados coletados, percebeu-se que houve uma importante
mudança na organização a partir do ano de 2003 quando a atual presidência da
Fecomércio-RS tomou posse. Desde então, iniciou-se um profundo processo de
reestruturação do negócio e da estrutura operacional, em que o foco principal
passou a ser o crescimento sustentável da organização.
Neste direcionamento, Coutinho e Ferraz (1994), consideram que
competitividade está associada à capacidade da empresa de formular e implementar
estratégias que lhe permita conservar de forma duradoura uma posição sustentável
no mercado. Ohme (1983) também menciona que a preocupação com a
sustentabilidade da organização através da deliberação de um conjunto de planos e
políticas é o que sustenta a sua estratégia competitiva.
A estratégia adotada pelo Senac/RS foi a de modernizar o sistema de gestão
e passar a tratar a gestão da educação profissional com base nas premissas de
mercado, fortalecendo as ações que visaram o incremento da competitividade no
mercado de atuação.
A estratégia competitiva do Senac/RS esteve voltada a modernização do
sistema de gestão; como conseqüência dessa opção, o Senac/RS desenvolveu suas
competências essenciais em gestão da marca, gestão da alocação da receita
compulsória e geração de laboralidade.
Essas competências essenciais foram capazes de diferenciá-lo das demais
empresas do mercado de educação profissional e reflete o que Hamel e Prahalad
(1995) afirmaram na elaboração do conceito de competência essencial. Nesse
contexto, os autores a definem como um conjunto de habilidades e tecnologias e
102
não uma única habilidade ou tecnologia isolada. Esse conjunto de habilidades e
tecnologias, no caso da organização pesquisada, foi apresentado na figura 12.
Seguindo a abordagem utilizada por Woodward (1965) em seu estudo,
Industrial organization: theory and practice, analisando os dados coletados nas
entrevistas e as interpretações deste pesquisador, considera-se que a estratégia
competitiva do Senac/RS é deliberar inovações no sistema de gestão.
Ao promover inovações no sistema de gestão, o Senac/RS desenvolveu um
portfólio de recursos físicos, financeiros e intangíveis utilizados para captar
oportunidades e pioneirismo no mercado. É a partir desse portfólio que a empresa
busca criar vantagens competitivas, utilizando como sustentação os recursos
estratégicos essenciais que suportam as suas competências essenciais,
evidenciando que são as questões internas ao Senac/RS que explicariam o sucesso
das mesmas. Está fundada sobre recursos estáveis e orientada para o conteúdo
interno da organização - de dentro para fora - e explorando as competências
existentes. Isso demonstra o perfeito alinhamento com a corrente teórica sobre
vantagem competitiva da Resource-Based View - RBV.
Ao analisar as considerações dos entrevistados a cerca dos fatos relevantes
ocorridos na organização ao longo de sua história é possível identificar várias ações
que justifiquem sua estratégia competitiva:
- Implementação do planejamento estratégico;
- Adoção do BSC - Balanced Scorecard para gerenciamento da
medição do desempenho e balanceamento dos objetivos de curto e longo prazo;
- Certificação da ISO 9001:2000 corporativa;
- Implementação da gestão por processos e diretrizes estratégicas para
descentralização das operações;
- Desenvolvimento de uma metodologia com ciclo de análise de
desempenho global com a ampla participação da força de trabalho;
- Adoção dos requisitos preconizados nos critérios de excelência do
Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade - PGQP;
- Abertura das faculdades Senac/RS;
- Inauguração de uma Unidade Educacional que funciona 24h por dia;
- Aquisição de um software de gestão estratégica;
- Itinerários formativos e profissionais;
- Adoção de princípios de “gestão biológica” com uma estrutura em
rede e achatamento da estrutura com liderança flexível e gestão baseada na
confiança.
103
Na abordagem de Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) ao tratarem sobre
competitividade, percebe-se a interação entre competências e estratégia. As
competências possibilitam a adoção da estratégia enquanto a estratégia leva ao
desenvolvimento das competências. Essa relação harmoniosa entre as
competências e a estratégia proporciona um círculo virtuoso no ambiente
organizacional possibilitando acúmulos de competências para o futuro da
organização.
Para Hamel e Prahalad (1995), a competência não pode ser comparada com
um ativo físico, ela deve ser entendida como um conjunto integrado de habilidades e
tecnologias que resultam em um diferencial competitivo para a empresa. Isso exige
comunicação, envolvimento e comprometimento organizacional, pois envolve
diversos níveis e funções.
O alinhamento entre a estratégia competitiva e as competências essenciais
forma a base para o desencadeamento do processo de criação de vantagem
competitiva. A escolha da estratégia está associada a alguma competência que a
empresa possui em um nível de excelência que poderá ser superior ao de seu
competidor, ou seja, para ser competitiva a empresa necessita compreender como
se articulam competência essencial e a estratégia empresarial.
A constante evolução das competências da empresa permite o sistemático
refinamento e reformulação da estratégia competitiva, o que permite identificar novas
orientações para a formação de competências.
Para uma organização desenvolver competência essencial a longo prazo,
necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional.
Durante a aplicação das entrevistas questionou-se os entrevistados se os
recursos estratégicos foram desde o início arquitetados de forma planejada ou se foi
um padrão que emergiu durante o processo de construção, a resposta dos
entrevistados convergiram no sentido de que foram deliberados, construídos pelas
pessoas ao longo do tempo e, que isso foi estratégico à organização.
Paralelamente, deve existir uma heterogeneidade na distribuição dos recursos
ao longo do tempo para que outras empresas não consigam possuí-los, desenvolvê-
los rapidamente, imitá-los ou acessá-los facilmente (WILK, FENSTERSEIFER,
2003).
Na abordagem RBV, estabelece-se que qualquer vantagem competitiva que
uma indústria venha a adquirir está implicitamente relacionada a um conjunto de
recursos estratégicos que sustentam essa posição e que, por conseguinte, devem
ser protegidos da concorrência por meio de mecanismos de isolamento, sob pena de
104
erosão da própria vantagem adquirida. Sugere que a fonte da vantagem competitiva
se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidas e
controladas pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias
nas quais elas se posicionam.
105
PARTE IV - CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E REFERÊNCIAS
Capitulo 9 - Conclusões
A questão central da pesquisa foi: Quais são e como são formadas as
competências essenciais de uma organização atuante no setor de educação
profissional, e como estas oferecem vantagem competitiva no setor?
Para chegar à elucidação do problema em questão foi traçado o seguinte
objetivo geral: Identificar e evidenciar quais são e como são formadas as
competências essenciais de uma organização atuante no setor de educação
profissional, analisando como estas competências geram vantagem competitiva no
setor.
As etapas para obtenção das informações necessárias à consecução dos
objetivos propostos seguiram um fluxo planejado no percurso metodológico e pode
ser revisto na figura 01 do item 2.3.3 - roteiro e aplicação das entrevistas no segundo
capítulo que trata dos procedimentos metodológicos.
9.1 Adequação entre os objetivos da pesquisa e os resultados obtidos
Com base no objetivo geral, alguns objetivos específicos foram traçados,
visando justamente à realização do que se propunha a pesquisa.
A) Identificar quais são as competências essenciais geradoras das
estratégias competitivas da organização;
Para consecução do primeiro objetivo específico foi elaborado um conjunto de
perguntas direcionadas aos gerentes de cada núcleo/área da estrutura
organizacional da organização pesquisada.
Após a etapa das entrevistas as respostas foram agrupadas levando em
consideração as similaridades dos recursos, conhecimentos, tecnologias e
habilidades identificadas pelos gestores que formaram uma nova relação chamada
Rol de competências e denominadas pelo pesquisador como recursos estratégicos.
106
Nesse primeiro estágio identificou-se 24 competências. Esse conjunto foi
depurado e submetido a uma análise sob a luz da concepção de Hamel e Prahalad
(1995) a cerca do que pode e o que não pode ser considerado como essenciais na
obtenção da vantagem competitiva.
O resultado dessa etapa formou o conjunto de recursos estratégicos
essenciais do Senac/RS. São eles:
- Receita oriunda da contribuição social compulsória das empresas do
setor de comércio de bens, serviços e turismo
- Herança histórica e credibilidade da marca;
- Projeto Político Pedagógico – PPP;
- Capacidade de geração de laboralidade aos clientes;
- Metodologia dos itinerários profissionais e formativos;
- Interdisciplinaridade de conhecimento gerado na rede de unidades
educacionais;
- Metodologia de alocação de recursos da contribuição social
compulsória.
Não há nada de inovador em competir e obter vantagem competitiva com a
proposição de que as empresas competem pelas suas capacidades e recursos
internos. A sutileza surge quando se tenta diferenciar as capacidades e recursos
essenciais dos não essenciais da organização. Isso se justifica pelo fato de que se
fossemos elaborar todos os recursos importantes para a organização, teríamos uma
lista muito extensa e com pouca utilidade gerencial, considerando que os gerentes
de Núcleo/Área não podem prestar a mesa atenção a tudo. Devem preocupar-se
com os recursos estratégicos que realmente contribuem à prosperidade da
corporação a longo prazo.
Após, foi elaborado um conceito a cada um dos recursos estratégicos
essenciais com base na percepção dos gerentes de Núcleo/Área manifestada
durante as entrevistas.
A elaboração destes conceitos serviu de subsídio aos gestores no momento
de elencar o grau de importância atribuído a cada recurso estratégico essencial na
busca pela competitividade (apêndice). Essa avaliação configurou a etapa posterior
a elaboração dos conceitos e teve como objetivo o de quantificar o grau de
importância e a clareza que os executivos tinham sobre cada um deles.
107
Finalmente, cada recurso estratégico essencial foi submetido aos três testes
constantes na teoria das competências essenciais de Hamel e Prahalad (1995) que
ratificam esses como sendo uma competência essencial. Para serem ratificados,
devem atender aos requisitos de valor percebido pelo cliente, diferenciação entre os
concorrentes e, capacidade de expansão. Os que passaram nos três testes foram:
- Receita oriunda da contribuição social compulsória das empresas do
setor de comércio de bens, serviços e turismo e a metodologia de
alocação deste recurso;
- Herança histórica e credibilidade da marca;
- Projeto Político Pedagógico – PPP;
- Capacidade de geração de laboralidade aos clientes;
- Metodologia dos itinerários profissionais e formativos;
- Interdisciplinaridade de conhecimento gerado na rede de unidades
educacionais;
Estes recursos são a base para formatação das competências essenciais do
Senac/RS, visto que, além de agregar valor ao cliente, diferenciam dos concorrentes
e possibilitam explorar novos mercados e oferecendo novos produtos e serviços. As
competências essenciais identificadas foram:
- Gestão da alocação da receita compulsória;
- Gestão da marca;
- Geração de laboralidade.
B) Compreender como ocorre o processo de formação das competências
essenciais e conseqüentemente sua estratégia competitiva;
Revisitando o referencial teórico dessa pesquisa, percebe-se o esforço de
estudiosos na tentativa de desvendar como o processo de formação da vantagem
competitiva com base nos recursos internos da firma pode ser mais bem
compreendido, pois é através dele que as empresas alcançam e mantém posições
competitivas no mercado.
Johann (2006) apresenta uma das grandes contribuições da obra “An
Evolutionary Theory of Economic Change”, de Nelson e Winter (1980), que foi a de
utilizar as idéias da biologia para explicar o comportamento das firmas.
Genericamente, o termo “evolutionary” refere-se à preocupação dos autores com os
processos de longo prazo e com as mudanças progressivas das organizações.
Ainda, o mesmo autor complementa com os pensamentos de Nelson e Winter
108
(1982) em que as regularidades observadas na realidade presente são interpretadas
não como soluções para um problema estático, mas como resultado do
conhecimento acumulado e condições estabelecidas no passado das empresas.
Neste contexto surge o conceito de path dependence, ou seja, a noção de
que a história ou trajetória de uma empresa ao longo do tempo é que sustenta sua
competitividade no momento presente (TEECE et al., 1997).
Path dependence, ou dependência de caminho refere-se aos padrões
idiossincráticos de aprendizagem e de investimentos históricos no desenvolvimento
da base de recursos e capacidades da empresa. As escolhas e os compromissos
fixados e realizados ao longo da trajetória da organização condicionam as decisões
presentes, definindo seu comportamento atual (PORTER, 1996, apud Johann,
2006).
Ao analisar a história do Senac/RS durante a pesquisa, fica evidente que o
processo de formação das atuais competências da empresa é resultado de sua
trajetória histórica, destacando-se a partir do ano de 2003 com a assunção da atual
gestão do Sistema Fecomércio-RS (Federação do Comercio do Rio Grade do Sul).
A estratégia competitiva de inovação no sistema de gestão se caracteriza pela
modernização da tecnologia de gestão. Atuando com foco sistêmico entre os braços
operacionais da Fecomercio-RS - o Sesc (Serviço Social do Comércio) e o Senac
(serviço nacional de Aprendizagem Comercial) - tendo como principal premissa a de
manter a constante orientação ao atendimento aos interesses de seus stackholders,
oferecendo resultados consistentes em um ambiente inovador e gerador de novos
conhecimentos desenvolvidos pela sua excelência operacional, viabilizada pelas
suas competências essenciais.
C) Hierarquizar a importância dessas competências essenciais, segundo a
percepção dos gestores, na obtenção de vantagem competitiva no mercado de
educação profissional.
Ao submeter os recursos estratégicos essenciais que viabilizam as
competências essenciais de gestão da alocação da receita compulsória; gestão da
marca e geração de laboralidade foi possível identificar o grau de importância
manifestado pelos principais executivos do Senac/RS no que se refere a
contribuição de cada um deles na busca pela vantagem competitiva.
O mercado em que o Senac/RS atua oferece aos seus clientes um produto
intangível e não mensurável - educação ao mundo do trabalho - o que caracteriza
109
um ambiente operacional de elevada complexidade na geração de vantagem
competitiva através dos atributos de seus produtos. Essa complexidade fica evidente
quando se propõe a promover as pessoas através da educação profissional
desenvolvendo ações que primam pelo exercício da cidadania e da autonomia do
cidadão com a aplicação de seu projeto político pedagógico.
Utilizando como base a hierarquização dos recursos estratégicos essenciais
elaborada pelos Gerentes de Núcleo/Área do Senac/RS foi realizada uma análise
que pudesse verificar se esses podem ser percebidos na arquitetura estratégica da
organização utilizada para competir em seu setor.
A referida análise realizada por este pesquisador e apresentada na tabela 16
teve como pressuposto a realização de um julgamento lógico sobre os indícios da
presença dos recursos estratégicos essenciais no mapa estratégico 2007-2020 do
Senac/RS, bem como, verificar se atualmente esses recursos oferecem auxílio e
influenciam diretamente na consecução dos objetivos estratégicos constantes da
arquitetura estratégica do Senac/RS.
Subjacente as intenções da análise apresentadas acima, encontram-se as
justificativas para esta. Considerando que a arquitetura estratégica do Senac/RS
possui um balanceamento de objetivos de curto a longo prazo torna-se necessária
uma reflexão sobre o real aproveitamento dos recursos estratégicos essenciais e o
esforço suficiente dedicado para utilizá-los na sustentação dos objetivos estratégicos
da organização pesquisada.
A arquitetura estratégica de uma organização define o que ela deve fazer
certo agora para chegar ao futuro, sendo o vínculo ou acesso entre o hoje e o
amanhã, entre o curto e o longo prazo. Pensando que o futuro não deve apenas ser
imaginado, precisa ser arquitetado e construído, as estratégias de curto e longo
prazo não podem ser percebidas como excludentes e sim complementares.
A arquitetura estratégica terá pouco valor se não for possível perceber a
presença dos recursos estratégicos essenciais, se não for amplamente discutida e
constantemente revisada e, principalmente, compreendida por todos os integrantes
da força de trabalho. O que aparece nos resultados obtidos através do
monitoramento da busca das estratégias é apenas uma fração da exploração dos
recursos estratégicos essenciais que estão subjacentes ao desenvolvimento da
arquitetura estratégica da organização.
O mapa estratégico configura apenas as direções e os caminhos para que o
Senac/RS possa ser competitivo, todavia, não diz qual o combustível para se chegar
lá. É a capacidade e intenção de mobilizar a energia emocional e criativa das
110
competências individuais de cada integrante da força de trabalho, que irá
proporcionar o melhor uso dos recursos estratégicos essenciais que são o
combustível necessário.
Nesse sentido, a alocação dos recursos torna-se uma importante tarefa na
organização, contudo, igual esforço deve ser direcionado na capacidade de gerar
expansão e alavancagem desses recursos.
A elaboração da tabela 13 fundamentou-se nas considerações expressadas
anteriormente sobre a hierarquização dos recursos estratégicos essenciais e a
importância destes na arquitetura estratégica do Senac/RS. Após a finalização em
um novo encontro com o gerente da assessoria de planejamento foi revisada e
ratificada.
111
TABEL 13 – Relação das competências essências do Senac/RS com sua arquitetura estratégica
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS /
RECURSOS ESTRATÉGICOS
Missão Visão
Labora
lidade
Equipe
docente
qualificada
Inovação
agilidade
flexibilidade
Garantir
agilidade
flexibilidade
transparência
nos
processos
Promover
inovação
continuada
focada na
necessidade
do cliente
Promover
captação
fidelização
de clientes
Ampliar
ações de
responsabili
dade
socioambien
tal
Atrair
desenvolver
e reter
pessoas
talentosas
voltadas à
estratégia
Manter o
ambiente
de trabalho
que
propicie
elevado
nível de
motivação
Viver
nossos
valores e
demonstra
coragem
Fornecer
ferramentas e
técnicas de TI
de alto
desempenho
Crescimento
sustentado
Rede de unidades X X X X X X
Herança histórica de 62
anos de atuação no
mercado
X X X X X
Produção em 100% dos
municípios do RS
X X X X X X X
Relacionamento com o
mercado
X X X X X
Certificação reconhecida
nacionalmente
X X
Gestão da marca
Política da qualidade X X X X X X X X
Projeto político
pedagógico
X X X X
Especialização regional
das Unidades
educacionais
X X X X X X X
Capacidade de atuação
em todos os níveis de
educação profissional
X X X X X X
Interdisciplinaridade de
conhecimentos nas
Unidades educacionais
X X X X X X X X X
Geração de laboralidade
Itinerários profissionais e
formativos
X X X X X
Capacidade de
investimento
X X X X X X X X X X
Receita financeira X X X X X
Gestão da
receita
compulsória
Metodologia de
aplicação do recurso
X X X X X X X X X X X
FONTE: Elaborado pelo autor, 2008
112
FIGURA 14 – Mapa Estratégico 2007-2020 do Senac/RS
Fonte: Senac/RS; ASPLAN – Assessoria de Planejamento, 2007.
Os dados da tabela 13 demonstram o cruzamento das competências
essenciais, e dos recursos estratégicos que as sustentam, com os objetivos
estratégicos do Senac/RS. O resultado esperado foi o de evidenciar a presença e
capacidade de influência direta na consecução das estratégias da organização.
Ao submeter o resultado desse cruzamento a uma verificação de quais os
elementos de análise que possuem maior representatividade diante da arquitetura
estratégica do Senac/RS foi elaborado um índice denominado por este pesquisador
como índice de intensidade de aplicação nas estratégias.
Para se obter o resultado do índice de cada competência essencial, foi
considerado o total de marcações dos recursos estratégicos essenciais diante do
total de possibilidade de marcação em todos os objetivos estratégicos constante no
mapa 2007-2020 da organização estudada. O mesmo tratamento foi dado a cada
recurso estratégico. O resultado pode ser observado nas tabelas 14 e 15.
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTE E MERCADO
MISSÃO
Educar para o trabalho em atividades do
comércio de bens, serviços e turismo.
MISSÃO
Educar para o trabalho em atividades do
comércio de bens, serviços e turismo.
Marca reconhecida
pelo mercado em
todos os níveis
de educação
profissional
Marca reconhecida
pelo mercado em
todos os níveis
de educação
profissional
Inovação,
agilidade e
flexibilidade
Inovação,
agilidade e
flexibilidade
Equipe
docente
qualificada
Equipe
docente
qualificada
Laboralidade
Laboralidade
Atributos de Produto Imagem
Crescimento
sustentado
Crescimento
sustentado
Garantir agilidade,
flexibilidade e
transparência
nos processos
Garantir agilidade,
flexibilidade e
transparência
nos processos
Promover
inovação
continuada
focada na
necessidade
dos clientes
Promover
inovação
continuada
focada na
necessidade
dos clientes
Promover a
captação e
fidelização
de clientes
Promover a
captação e
fidelização
de clientes
Ampliar ações de
responsabilidade
socioambiental
Ampliar ações de
responsabilidade
socioambiental
Gestão Socioambiental
Gestão de Clientes
InovaçãoGestão Operacional
Atrair, desenvolver
e reter pessoas
talentosas,
voltadas para
a estratégia
Atrair, desenvolver
e reter pessoas
talentosas,
voltadas para
a estratégia
Manter ambiente
de trabalho que
propicie nível
elevado de
motivação
Manter ambiente
de trabalho que
propicie nível
elevado de
motivação
Viver nossos
valores e
demonstrar
coragem
Viver nossos
valores e
demonstrar
coragem
Fornecer
ferramentas
e técnicas de TI
de alto
desempenho
Fornecer
ferramentas
e técnicas de TI
de alto
desempenho
Capital da Informação
Capital Organizacional
Gestão de Pessoas
VISÃO
Até 2020, as pesquisas
científicas desenvolvidas
pelo Senac/RS serão
geradoras de benefícios
para o segmento de
comércio de bens,
serviços e turismo e
para a sociedade
VISÃO
Até 2020, as pesquisas
científicas desenvolvidas
pelo Senac/RS serão
geradoras de benefícios
para o segmento de
comércio de bens,
serviços e turismo e
para a sociedade
Financeira/Organização
Mapa Estrat
Mapa Estrat
é
é
gico Senac RS
gico Senac RS
–
–
2007/2020
2007/2020
113
TABEL 14 - Índice de intensidade de aplicação das competências essenciais nas
estratégias do Senac/RS
COMPETÊNCIA ESSENCIAL %
Gestão da receita compulsória 0,619
Geração de laboralidade 0,443
Gestão da marca 0,393
FONTE: elaborado com dados da pesquisa, 2008
O resultado dos índices obtidos não revela uma hierarquia entre as
competências essenciais, mas, demonstra o resultado individual de cada
competência essencial no uso de seus recursos a serviço das estratégias da
organização, sendo que a competência essencial de gestão da receita compulsória
possui o maior índice de intensidade de aplicação 61,9%, seguida da geração de
laboralidade com 44,3% e a de gestão da marca com um índice de 39,3% de
intensidade de aplicação.
Ao considerar o total de marcações possíveis de todos os recursos de todas
as competências essenciais foi identificado um total de 196 possibilidades. Ao
verificar o total de marcações na tabela 13 identifica-se 90 ocorrências, que
representam um índice total de aplicação das competências essenciais de 45,9%.
A tabela a seguir apresenta os índices individuais de aplicação dos recursos
estratégicos essenciais que sustentam as competências essenciais do Senac/RS na
arquitetura estratégica da organização.
TABEL 15 - Índice de intensidade de aplicação dos recursos estratégicos essenciais
nas estratégias do Senac/RS
RECURSO ESTRATÉGICO ESSENCIAL
%
RECURSO ESTRATÉGICO ESSENCIAL
%
Rede de unidades 0,428
Especialização regional das Unidades
educacionais
0,50
Herança histórica de 62 anos de atuação
no mercado
0,357
Capacidade de atuação em todos os níveis
de educação profissional
0,428
Produção em 100% dos municípios do RS 0,50
Interdisciplinaridade de conhecimentos nas
Unidades educacionais
0,643
Relacionamento com o mercado 0,357
Itinerários profissionais e formativos 0,357
Certificação reconhecida nacionalmente 0,143
Capacidade de investimento 0,714
Política da qualidade 0,571
Receita financeira 0,50
Projeto político pedagógico 0,286
Metodologia de aplicação do recurso 0,786
FONTE: elaborado com dados da pesquisa, 2008
114
Os resultados na análise do índice individual de cada recurso demonstram
que o conjunto de recursos da competência de gestão da marca apresenta um
índice médio geral de 31% de aplicação, tendo como maior índice de aplicação a
política da qualidade com 57,1% de aplicação nas estratégias.
Ao analisar o conjunto da competência essencial de geração de laboralidade
observa-se um índice médio de 44,28%, sendo que o maior índice deste conjunto é
de 64,3% que pertence ao recurso interdisciplinaridade de conhecimentos nas
Unidades Educacionais.
Quanto ao conjunto formado pelos recursos da competência de gestão da
receita compulsória, este apresenta o maior índice médio entre as competências
essenciais com 66,7%. Neste conjunto também se encontra o recurso com maior
índice de aplicação na arquitetura estratégica do Senac/RS, a metodologia de
alocação do recurso oriundo da contribuição social compulsória com 78,6%.
A importância destes recursos estratégicos essenciais na busca pela
vantagem competitiva não se limita a análise estritamente interna a firma, fato
também evidenciado por Johann (2006) em sua pesquisa no setor de telefonia
móvel. O mesmo alerta que a RBV é um modelo combinado de elementos internos e
de fenômenos que se encontram na firma com a análise externa da indústria, bem
como, do ambiente competitivo.
Na opinião de Fleury e Fleury (2003) parece estar havendo uma convergência
entre as duas abordagens, ainda que a distinção entre pressupostos (de fora para
dentro versus de dentro para fora) marque o campo de disputa entre autores. Para
eles, esse é o formato ideal de análise estratégica, pois os recursos não podem ser
vistos e avaliados isoladamente, porque seu valor é determinado pela interação com
as forças de mercado.
9.2 - Recomendações de ordem gerencial e acadêmica
Em razão da singularidade de cada competência essencial, a sua (re)
distribuição interna pelas diferentes áreas, setores ou unidades estratégicas de
negócio permite alavancá-las e gerar valor potencial de exploração dessas
competências para atuar no mercado. Esta alocação de competências é possível,
uma vez que não há proprietários dos recursos estratégicos que as suportam, mas,
há administradores ou detentores temporários destes.
115
O hábito de realizar reuniões freqüentes entre os funcionários para trocar
idéias e experiências e, principalmente, analisar os recursos estratégicos, pode se
configurar como um facilitador da mobilidade das competências essenciais,
estimulando a fertilização cruzada com as competências individuais dos
funcionários, visando acelerar o desenvolvimento da competência essencial.
Ao analisar a posição geográfica de toda a rede de unidades estratégicas de
negócio do Senac/RS, é possível evidenciar que o grau de dificuldade de
compartilhamento e mobilidade das competências essenciais torna-se mais
acentuado, uma vez que a fragmentação geográfica e as deficiências na gestão do
conhecimento - citado por alguns entrevistado - dificultam o aprendizado coletivo e
realocação das pessoas.
A fragmentação das competências essenciais pela divisão, deteriorização,
entrega inadvertidamente a parceiros e alianças ou ainda, um desinvestimento em
determinado negócio com desempenho insatisfatório, devem ser evitados. Isso se
justifica pela necessidade de proteção e defesa de todos os recursos estratégicos e
conseqüentemente as competências essências.
A definição de uma agenda de competências pode ser útil para definição de
aquisição de competências essências, bem como, planejar sua distribuição.
O mapeamento do portfólio de competências, produtos e serviços já
existentes na organização permite identificar oportunidades de fortalecimento da
posição de um determinado produto no mercado, importando competências que
possam estar presente em outras partes da organização. Neste caso, pode-se
utilizar como subsídio o mapeamento da distribuição das competências essenciais
pela organização.
No caso do Senac/RS o conjunto de habilidades e tecnologias - recursos
estratégicos essenciais - que suportam os produtos e serviços atuais que são
oferecidos ao mercado atual configuram a base dos componentes de um dos
quadrantes da formação de uma agenda de competências essenciais. É possível
identificar outras oportunidades para fortalecer ou ampliar a utilização desses,
visando prover melhorias nas atuais competências essenciais e ocupar uma maior
participação no mercado atual. Também, permite ao Senac/RS identificar como as
competências essenciais estão distribuídas em seu portfólio de produtos e, a partir
daí, transferir com sucesso as competências essenciais para outros produtos e
negócios. Em suma, potencializar os recursos estratégicos essenciais geradores de
vantagem competitiva para melhorar a posição no mercado existente.
116
Hamel e Prahalad (1995, p. 264) mencionam a expressão “liderança em 10”,
que sugere a identificação de novas competências essenciais para desenvolver e
manter a participação da organização em seu mercado atual.
Para exemplificar este caso, cita-se o caso da IBM que desenvolveu e
aprimorou suas habilidades de consultoria empresarial, pois sabia que seus clientes
não desejavam apenas computadores e softwares, e sim, necessitavam de soluções
para seus problemas. “Se a IBM não conseguisse adquirir essa competência, sua
franquia como fornecedora de tecnologia de informação seria erodida por
concorrentes como a Andersen Consulting, que possui fortes habilidades de
consultoria” (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p. 265).
Para o Senac/RS a “liderança em 10” representa os esforços a serem
desenvolvidos para proteger e amplia a atual posição no mercado no futuro. É uma
preparação - desenvolver hoje - para garantir que o Senac/RS seja considerado o
primeiro no mercado pelos seus clientes em cinco ou dez anos. Neste caso, como
base nas entrevistas realizadas, pode-se mencionar a necessidade de criação de
uma metodologia de monitoramento das mudanças no mundo do trabalho;
mecanismos de gestão do conhecimento para compartilhamento da
interdisciplinaridade de conhecimentos gerados nas Unidades Educacionais e
mecanismos de proteção da atual posição no mercado.
A referência feita às oportunidades que não se incluem dentro do alcance de
produto-mercado das unidades de negócio existentes refere-se aos espaços em
branco. Neste caso, a organização deve imaginar oportunidades de ampliar as
competências essenciais existentes em novos mercados de produtos. Para esta
situação, o Senac/RS possui uma limitação em razão da sua missão (educar para o
trabalho nas atividades do comércio de bens serviços e turismo), que é traduzida a
partir do Decreto-Lei número 8.621 que objetiva de colaborar na obra, difusão e
aperfeiçoamento do ensino profissional no setor terciário da economia - comércio e
serviços.
Mesmo com a imposição legal de não poder expandir para outro mercado de
atuação, ao analisar as entrevistas, percebe-se uma possibilidade nas ações
extensivas a educação profissional no que se refere a serviço de consultoria e
educação executiva. Isso poderia ser viabilizado através da (re) distribuição das
atuais competências essenciais, na medida em que possui recursos estratégicos
essenciais em suas competências que podem ser diversificados e serem
aproveitados para criar e desenvolver habilidades e tecnologias em consultoria e
educação executiva focada no segmento de comercio de bens serviços e turismo.
117
Há a possibilidade de que a abordagem à estratégia poderia ser uma série de
aquisições ou pequenas parcerias direcionadas através das quais a empresa
poderia adquirir acesso e compreender as competências necessárias e começar a
conhecer suas possíveis aplicações. Isso se refere à megaoportunidades e que não
se sobrepõem à atual posição no mercado nem as suas atuais competências. Aqui,
contudo, a organização pode optar pela busca dessas oportunidades se forem
consideradas especialmente significativas ou atraentes.
Para exemplificar este caso, citam-se as ações de governo do Japão que
através de alianças com empresas de aeroespaciais norte-americanas e européias
que possibilitaram as empresas japonesas construírem, lentamente, suas próprias
competências em estruturas aeroespaciais, satélites e foguetes. Entretanto, alerta-se
que as megaoportunidades devem ser abordadas com grande cautela, pois a
organização tem pouca ou nenhuma base de experiência para sustentar suas
decisões.
No caso do Senac/RS, o aproveitamento das megaoportunidades possui uma
limitação que se refere a possibilidade de atuação do Senac/RS em outro mercado
que não seja de comercio de bens, serviços e turismo. Entretanto, ao analisar o
mapa estratégico 2007-2020 percebe-se que a visão da organização remete à
geração de benefícios à sociedade e empresas atuantes em seu mercado através
do desenvolvimento de pesquisas científicas. Os esforços direcionados à
consecução dessa visão poderão proporcionar à organização a incorporação ou
desenvolvimento de novos recursos estratégicos essenciais e, por conseqüência,
criação de uma nova competência essencial.
Essa nova competência poderá habilitar o Senac/RS ingressar em um novo
mercado, o de comercialização de pesquisas que sirvam de consolidação de
informações que auxiliem a tomada de decisões à sociedade e empresas do
segmento do comércio de bens, serviços e turismo, incluindo-se o próprio Senac/RS.
A formação de parceiras e alianças podem contribuir com a criação de uma
nova competência essencial, neste caso, merece referência o IFEP - Instituto
Fecomercio de Pesquisa – da Federação do Comércio de bens, serviços e turismo
do Rio Grande do Sul.
Para elaborar a agenda de competências essenciais do Senac/RS foi
elaborada uma matriz da agenda de competências essenciais. Para isso, foram
utilizadas as observações sobre as entrevistas realizadas e percepções deste
pesquisador no tratamento de todos os dados coletados durante essa pesquisa. A
agenda ficou assim constituída:
118
FIGURA 15 – Agenda de Competências Essenciais do Senac/RS
Liderança em 10 Megaoportunidades
Nova
Nova competência essencial :
Gestão do conhecimento
Novos recursos estratégicos essenciais :
Metodologia de monitoramento das
mudanças no mundo do trabalho;
Compartilhamento da interdisciplinaridade
de conhecimentos gerados nas Unidades
educacionais;
Mecanismos de proteção da atual posição
no mercado.
Nova competência essencial:
Pesquisa e fornecimento de informações
estratégicas
Preenchimento dos espaços Espaços em branco
Existente
Atuais competências essenciais:
Gestão da alocação da receita compulsória;
Gestão da marca;
Geração de laboralidade.
Atuais produtos / mercado:
Educação profissional básica, técnico,
tecnólogo
Novos produtos / mercado :
Assessoria e Consultoria;
Educação executiva.
COMPETÊNCIA
ESSENCIAL
Existente Novo
MERCADO
Fonte: Dados da Pesquisa, 2008.
Os resultados encontrados permitem estabelecer uma relação entre a
competência essencial identificada pelos executivos entrevistados e a estratégia
competitiva da organização na busca de vantagem competitiva no mercado de
educação profissional no Rio Grande do Sul, entretanto, é possível estabelecer
algumas limitações nesta pesquisa. São elas:
- falta de histórico de dados consolidados anteriores ao ano de 2003;
- não inclusão dos Diretores das Unidades educacionais na amostra;
- não inclusão dos clientes durante a aplicação dos três testes que
ratificam os recursos estratégicos essenciais como competências
essenciais, ma medida em que no teste valor percebido pelo cliente,
estes poderiam confirmar com maior fidelidade neste quesito.
Cabe alertar à possibilidade de estudos futuros neste campo e setor utilizando
os referenciais teóricos construídos e as informações elucidadas, visto que, na teoria
das competências essenciais que serviu de base para esta pesquisa, Hamel e
119
Prahalad (1995), há argumentos de que a perspectiva da competência essencial
deva suplantar uma perspectiva produto-mercado e, sim, ser complementar a essa
abordagem.
Ainda, os mesmos fazem um alerta que dada a profundidade da perspectiva
de competição pela competência essencial a gerência sênior deverá fazer um
esforço substancial para desenvolver uma visão complementar a visão produto-
mercado e isso significa:
1- Estabelecer um processo de participação profunda para melhor
entendimento das competências essenciais em toda a organização; 2-
Envolver todas as unidades estratégicas de negócios no processo de
desenvolvimento de uma arquitetura estratégica pré preveja aquisição de
novas competências essenciais; 3- Clara definição das prioridades de
crescimento da corporação e novos negócios; 4- Estabelecer papéis
administrativos explícitos as competências essenciais; 5- Definir
mecanismos explícitos de alocação de recursos às competências
essenciais; 6- Fazer benchmarking dos esforços de desenvolvimento de
competências em relação aos principais concorrentes; 7- Analisar
regularmente o status das competências essenciais existentes e recém-
criadas e; 8- Criar uma comunidade de pessoas dentro da organização que
se considerem detentoras das competências essenciais da corporação
(HAMEL, PRAHALAD, 1995, p. 274).
Além disso, outra sugestão reside na observação em que os autores alertam
que para a perspectiva das competências essenciais crie raízes dentro da
corporação, toda a equipe executiva precisa elaborar e compreender
detalhadamente, bem como, participar de cinco tarefas fundamentais da
administração das competências essenciais:
1- identificar as competências essenciais existentes; 2- definir uma agenda
de aquisição de competências essenciais; 3- desenvolver as competências
essenciais; 4- distribuir as competências essenciais e; 5- proteger e
defender a liderança das competências essenciais (HAMEL e PRAHALAD,
1995, p. 261).
Enfim, essa pesquisa contribui para o debate acadêmico sobre a estratégia,
competências e recursos internos essenciais à firma, investigando um setor
complexo que comercializa intangível - mercado da educação profissional - sendo
extremamente relevante considerando o contexto em que as organizações se
inserem século XXI.
120
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126
APÊNDICE
127
ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
Quais são os principais recursos, conhecimentos, habilidades e tecnologias (RCHT)?
O que a empresa possui que é difícil de ser imitado pela concorrência?
Como a organização se diferencia dos demais competidores no mercado?
Que benefícios os produtos e serviços da empresa oferecem aos seus clientes?
Existe uma pessoa ou grupo de pessoas que são reconhecidamente os detentores
dos RCHT?
Existe de um ambiente favorável à formação e o desenvolvimento de RCHT?
Os RCHT atuais emergiram em conseqüência desse ambiente favorável ou se foi
fruto do acaso?
Que novos RCHT que a empresa precisa desenvolver para se manter competitiva no
mercado nos próximos anos?
Que novos RCHT a empresa precisa desenvolver para participar de novos mercados
futuramente;
Existem oportunidades ou tendências de consumo que podem ser exploradas que
possibilitam melhorar a posição da empresa no mercado?
Existe uma política de desenvolvimento de projetos a longo prazo, visando o
aprimoramento dos RCHT?
Existem mecanismos claros de alocação de recursos para projetos corporativos de
forma participativa, proporcionando o desenvolvimento de novos RCHT?
Quais os fatos de maior relevância nos últimos cinco anos (2003-2007)?
128
VERIFICAÇÃO DO GRAU DE RELEVÊNCIA DOS RECURSOS ESTRATÉGICOS
ESSENCIAIS DO Senac/RS
De acordo com sua percepção, atribuía uma nota de 1 a 10 para cada recurso
estratégico essencial evidenciado, considerando o grau de relevância na obtenção
de vantagem competitiva
1) Qual o grau de importância da receita oriunda da contribuição social
compulsória das empresas do setor de comércio de bens, serviços e turismo?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
É um recurso financeiro que incide sobre a folha de pagamento das empresas
do segmento do comércio de bens, serviços e turismo (1%) que é recolhido pelo
Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) e destinado à uma entidade privada
vinculada ao sistema sindical nacional, a Confederação Nacional do Comércio –
CNC, que o utiliza para remunerar o Senac/RS
2) Qual o grau de da herança histórica e credibilidade da marca?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
É a conquista da confiança e a formação de referência construída ao longo de
62 anos de atividades no segmento do comercio de bens, serviços e turismo com
base em suas operações e atributos oferecidos nas relações com os seus
stakeholders.
3) Qual o grau de importância do Projeto Político Pedagógico – PPP ?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Constitui as intenções a serem operacionalizadas no desenvolvimento de sua
atividade-fim, sendo norteador das ações e agregador de princípios do ideário
institucional que expressam a sua visão sobre seu negócio.
4) Qual o grau de importância da Capacidade de geração de laboralidade aos
clientes?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
É o conjunto de benefícios de valor agregado que permitem ao Senac/RS
prover aos seus clientes a capacidade e disposição para trabalhar, podendo ser em
um emprego, atividades econômica autônoma ou ação empresarial.
129
5) Qual o grau de importância da Metodologia dos itinerários profissionais e
formativos?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
É uma possibilidade de percurso em busca da geração de renda e formação,
que conduz os clientes a níveis mais elevados de competência laboral, sendo
desenvolvido com base nas demandas do mundo do trabalho.
6) Qual o grau de importância da Interdisciplinaridade de conhecimento gerado
na rede de Unidades educacionais?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
É o conjunto de conhecimentos especializados produzidos em cada Unidade
Educacional nas quinze áreas de qualificação profissional, que são articulados
visando à integração e cooperação entre essas disciplinas na busca da geração de
laboralidade aos seus clientes.
7) Qual o grau de importância da Metodologia de alocação de recursos da
contribuição social compulsória?
Sem importância Extrema importância
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
É a forma como o Senac/RS administra à aplicação da receita obtida com a
contribuição social compulsória para cumprir sua missão e atingir os objetivos
estratégicos que representam os interesses de seus stakeholders.
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