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/HRQDUGR1HOR3HGUHLUD
3URSRVWDSDUDXP6LVWHPDGH&RQWUROHGH
$UPD] pQ V :&6FRP$SOLFDomRHP
XPD(PSUHVDGH3HTXHQR3RUWH
'LVVHUWDomRGH0HVWUDGR
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Gerência de
Produção pelo Programa de Pós-Graduação em
Engenharia Industrial da PUC-Rio.
Orientador: Nélio Domingues Pizzolato – PUC/Rio
Rio de Janeiro, 14 de março de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
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II
/HRQDUGR1HOR3HGUHLUD
3URSRVWDSDUDXP6LVWHPDGH&RQWUROHGH$UPD]pQV
:&6FRP$SOLFDomRHPXPD(PSUHVDGH3HTXHQR
3RUWH
'LVVHUWDomRGH0HVWUDGR
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Gerência de Produção
pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia
Industrial da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão
Examinadora abaixo assinada.
3K'1pOLR'RPLQJXHV3L]]RODWR
Orientador
Departamento de Engenharia Industrial -PUC-Rio
3K'/HRQDUGR-XQTXHLUD/XVWRVD
Departamento de Engenharia Industrial -PUC-Rio
'6F/XL])HOLSH5RULV5RGULJXH]6FDYDUGDGR&DUPR
Departamento de Engenharia Industrial -PUC-Rio
'U,QJ-RVp(XJrQLR/HDO
Coordenador Setorial do Centro Técnico Científico -PUC-Rio
Rio de Janeiro, 14 de março de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
III
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e
do orientador.
Leonardo Nelo Pedreira
Graduou-se em Engenharia de Produção na UEPA (Universidade
Estadual do Pará) em 2003.
Ficha Catalográfica
CDD:658.5
Pedreira, Leonardo Nelo
Proposta para um sistema de controle de
armazéns (WCS) com aplicação em uma
empresa de pequeno porte / Leonardo Nelo
Pedreira ; orientador: Nélio Domingues
Pizzolato. – Rio de Janeiro : PUC,
Departamento de Engenharia Industrial, 2006.
114 f. ; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro,
Departamento de Engenharia Industrial.
Inclui referências bibliográficas.
1. Engenharia industrial – Teses. 2.
Sistema de controle de Armazéns (WCS). 3.
Logística. 4. Armazenagem. 5. WMS. I.
Pizzolato, Nélio Domingues. II. Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento de Engenharia Industrial. III.
Título.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
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IV
A Deus, por estar ao meu lado sempre, sendo meu amigo, me dando paz, harmonia,
equilíbrio e retidão...... mesmo naqueles momentos em que tudo parecia muito difícil.
Aos meus pais +HURQ e 9LUJtQLD, que jamais mediram esforços para a educação de seus
filhos, fonte de amor, carinho e proteção. Obrigado por vocês sempre estenderem a mão
para mim. Tenho muito orgulho e amor por ser filho de vocês! É o exemplo de vocês
que me dá coragem para lutar!
Ao (ULFNH&DUROque o exemplo de ajuda, paz e união que nossos pais nos
passaram permaneça sempre vivo em nossos corações. \obrigado pelo carinho e torcida
que vocês sempre tiveram comigo. Serei eternamente grato!!!
Aos meus avós Sebastião e Eliza ³,Q0HPRULDQ´e Rosa e Vírgilio pelo afeto,
amor e ensinamento que vocês me passaram desde a época de infância.
Fruto disto é que hoje consigo subir um degrau na escada da vida.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
V
$JUDGHFLPHQWRV
Ao meu amigo, orientador e professor, 1pOLR 'RPLQJXHV 3L]]RODWR, por esses
dois anos de carinho, dedicação, amizade e ensinamentos.
A CAPES e a Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, em especial ao
Departamento de Engenharia Industrial da PUC - Rio, pelo efetivo apoio, pois
sem este seria impossível a realização deste trabalho.
O meu sincero agradecimento ao Prof. /HRQDUGR-XQTXHLUD/XVWRVD, não só pela
oportunidade de ter realizado o curso de Mestrado nesta casa, como pelos
ensinamentos ao longo deste tempo.
Sou muito grato ao Prof. /XL] )HOLSH 5RULV 5RGULJXH] 6FDYDUGD GR &DUPR,
pela atenção dada e pela competência científica e profissional transmitida, pela
amizade, pelo interesse na realização deste trabalho.
O meu sincero agradecimento ao Prof. $QGUp &OHPHQWLQR, pela ajuda ao meu
ingresso no mestrado e pela confiança depositada. Muito obrigado pela
oportunidade.
Aos colegas da Pós-Graduação, pela amizade e feliz convivência neste tempo; que
este sentimento de amizade nunca se apague.
Aos Professores e Funcionários do Departamento Industrial da PUC-RIO, pela
minha formação na Pós-Graduação.
Aos Professores do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Estadual
do Pará (UEPA), pela minha formação acadêmica.
A Empresa Montarte pela oportunidade e a equipe de implementação do Sistema
WCS, em particular ao amigo e companheiro%UXQR5DIDHO'LDVGH/XFHQD.
Sou muito grato à &ODULQKD e ao /~FLR GH $EUHX, pelo amor, pela acolhida,
torcida ao meu sucesso, carinho e paciência com que me trataram nesses dois
anos. Admiro muito a união de vocês!
À &DPLOOD, minha vida, por ter sempre me dado força e amor, em todos os
momentos de minha ausência, que pareciam infindáveis. Foi muito difícil estar
longe em muitos momentos que para mim eram de grande importância, mas o que
mais me encorajou foi à certeza de que fomos feitos um para o outro e que vamos
ficar juntos eternamente.
Diversos foram aqueles que contribuíram para a realização dessa pesquisa.
Sabendo que corro o risco de esquecer pessoas queridas, gostaria de registrar
minha especial gratidão.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
VI
5HVXPR
Pedreira, Leonardo Nelo. 3URSRVWD SDUD XP 6LVWHPD GH &RQWUROH GH
$UPD]pQV:&6 FRP $SOLFDomRHP XPD(PSUHVDGH 3HTXHQR3RUWH.
Rio de Janeiro, 2006. p. Dissertação de Mestrado - Departamento de
Engenharia Industrial, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
A exploração da Logística como atividade estratégica é o resultado da
combinação entre a globalização, o aumento da proliferação dos produtos e da
utilização de novas tecnologias, como por exemplo, a Tecnologia da Informação.
Os Sistemas de Controle de Armazéns (:DUHKRXVH &RQWURO 6\VWHPV – WCS)
passaram a dar importância à localização do material em um “endereço” arbitrário
no armazém, eliminando a necessidade de locais fixos para a armazenagem,
permitindo a estocagem onde quer que haja espaço dentro do armazém. Um
sistema computacional deve permitir a melhor utilização do espaço. Esta
dissertação se propõe a expor a importância da Tecnologia de Informação para a
logística, concebendo um projeto em uma empresa de pequeno porte que se
enquadre nas técnicas de gestão de armazém, de modo a realizar o mapeamento da
atual operação do armazém da empresa. A metodologia empregada foi estudo de
caso, utilizando-se o processo de pesquisa-ação, pela necessidade de reavaliação
contínua do modelo implementado. Foram realizadas análises das operações antes
e durante a implementação do WCS no armazém da referida empresa, além da
descrição de suas principais funções e atividades. Foram feitas considerações e
discussões práticas sobre a eficiência das operações atuais, bem como de suas
funções e objetivos. Foi proposto um novo padrão de execução para as operações
de armazenagem com destaque ao endereçamento, separação de pedidos,
embalagem, unitização e expedição. Uma base de dados e um novo OD\RXW foram
constituídos com o objetivo de dar suporte a estas atividades.
3DODYUDVFKDYH
Sistema de Controle de Armazéns (WCS), Logística, Armazenagem, WMS.
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VII
$EVWUDFW
Pedreira, Leonardo Nelo. $3URSRVDOIRUD:DUHKRXVH&RQWURO6\VWHP
:&6ZLWKDQ$SSOLFDWLRQWRD6PDOO6L]H&RPSDQ\Rio de Janeiro,
2006. p. M. Sc. Dissertation - Departamento de Engenharia Industrial,
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
The exploration of Logistics as a strategic activity is the result of the
combination and the use of new technologies, specially the Information
Technology. Identified by area, properly registered and controlled by the
computer, the Warehouse Control Systems (WCS), defines by an “address” the
location of the material in the warehouse, eliminating the traditional existence of
fixed places for storage and extending the stockpiling in several sections inside
the warehouse,. The main objective of this dissertation is to conceive, in a small
company, a project framed in the techniques of storage administration, or in other
words, the development of the current operations of the company’s warehouse.
The methodology used in the elaboration of this work included the action-research
process, forced by the need of continuous reevaluation of the implemented model.
The main functions and activities of the warehousing operations were described
and analyzed before and after the implementation, with the intent to adjust the
necessary modifications in the system and its operation. Several considerations
and practical discussions are included about the current operation efficiency. A
new standard for carrying out warehousing operations, to activities like location
issues, separation requests, package, and shipment were suggested. A data base
and a new OD\RXW have been developed in order to help the realization of these
activities.
.H\ZRUGV
Warehouse Control Systems (WCS), Logistics, Warehousing, WMS
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VIII
6XPiULR
,1752'8d2
2%-(7,926'$3(648,6$
'(/,0,7$d2'2(6&232'$',66(57$d2
0(72'2/2*,$'$3(648,6$
(6758785$'$',66(57 $d2
$50$=(1$*(0
/2&$,63$5$$50$=( 1$*(0
$,03257Æ1&, $'2/$<2873$5$$50$=(1$*(0
)81d®(6%È6,&$6
2.3.1 Recebimento........................................................................ 26
2.3.2 Movimentação...................................................................... 26
2.3.3 Separação de Pedidos......................................................... 29
2.3.4 Embalagem.......................................................................... 31
2.3.5 Expedição ........................................................................... 33
,'(17,) ,&$d2'(0$7(5,$,6
(1'(5(d$0(17228/2&$/,=$d21$$50$=(1$*(0
7(&12/ 2 *,$'$, 1)250$d2
&202$7(&12/2*,$'$,1)250$d2(67$$8;,/,$1'2$
/2*Ë67,&$
(53(17(535,6(5( 6285&(3/$11,1*283 /$1(-$0(172
'(5(&85626'(0$7(5 ,$,6
26,67(0$:&6:$5(+286(&21752/6< 67( 028
6,67(0$'(&21752/('( $50$=e16
26,67(0$:06:$5(+286(0$1$*(0(176<67(028
6,67(0$'(*(5(1&,$0(172'($50$=e16
3.4.1 Objetivos do Sistema WMS ................................................. 49
3.4.2 Benefícios Ocasionados pelo Sistema WMS....................... 50
3.4.3 Características e Funcionalidades de um Sistema WMS .... 51
$548,7 (785$'2%$1&2'('$'26'26,67(0$
'(6(192/9,'2
(678'2'(&$62(035(6$0217$57(
&$5$&7(5,=$d2'$ (035(6$
35,1&,3$,6)81d®(6 ($7,9,'$'(65($/,=$' $612
$50$=e0
4.2.1 Sistema de Informação ........................................................ 57
4.2.2 Recebimento de Pedidos no Armazém................................ 58
4.2.3 Recebimento de Mercadorias no Armazém........................ 59
4.2.4 Movimentação de Materiais no Armazém............................ 60
4.2.5 Armazenagem...................................................................... 61
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
IX
4.2.6 Picking no Armazém ............................................................ 62
4.2.7 Expedição no Armazém....................................................... 62
6,67(0$0217$57(
6,67 (0$(;,67(17(1$(035(6$
352&(662'('(6(192/9,0(172'(8012926,67(0$
5.2.1 Fase de Preparação ............................................................ 67
5.2.2 Fase de Definição................................................................ 69
5.2.3 Fase de Implementação....................................................... 69
26,67(0$'(6(192/9,'21$0217$57(«««««««
'(6&5,d2'212926,67(0 $
5.4.1 Relatório de Localização...................................................... 73
5.4.2 Alteração de Endereço......................................................... 74
5.4.3 Inclusão de Endereço .......................................................... 75
5.4.4 Exclusão de Endereço ......................................................... 77
5.4.5 Minuta e Romaneio.............................................................. 77
5.4.6 Módulo de Cadastro............................................................. 80
5.4.7 Módulo de Relatório............................................................. 81
5.4.8 Relatório Geral de Estoque.................................................. 82
5(68/7$'26' $,03/(0(17$d2
5.5.1 Levantamento de Dados Específicos do Armazém ............. 85
5.5.2 Identificação de Limitações do Sistema............................... 86
5.5.3 Definição de Relatórios........................................................ 89
5.5.4 Documentação..................................................................... 89
5(68/7$'262%7,'26
5.6.1 Sistemas de Informação ...................................................... 90
5.6.2 Recebimento do Pedido no Armazém ................................. 92
5.6.3 Recebimento de Mercadorias no Armazém......................... 94
5.6.4 Movimentação de Materiais no Armazém............................ 95
5.6.5 Armazenagem...................................................................... 97
5.6.6 Picking no Armazém ............................................................ 99
5.6.7 Expedição no Armazém..................................................... 101
&216,'( 5$d®(6),1$,6
5(&20(1'$d®(63$5$75$%$/+26)878526
5()(5Ç1&,$6%,/%/,2*5È),&$6
$3Ç1',&(,3/$17$%$,;$
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X
/LVWDGH)LJXUDV
Figura 1 – Atividade de rastreamento do fluxo do produto através de um
armazém ..........................................................................................25
Figura 2 – Distribuição do tempo do operador..........................................29
Figura 3 – Objetivos (anel externo) e interação da função de
endereçamento no sistema global de distribuição da companhia .....31
Figura 4 – Layout do armazém.................................................................37
Figura 5 – Esquema de localização para a estrutura porta-palete ...........37
Figura 6 – Funcionalidade da informação e suas atividades....................43
Figura 7 – Arquitetura do banco de dados do sistema montarte ..............53
Figura 8 – Movimentação manual das caixas...........................................60
Figura 9 – Despadronização das caixas nas pilhas..................................60
Figura 10 – Processo de desenvolvimento de projetos de automação ....66
Figura 11 – Sistema de endereçamento de produtos...............................72
Figura 12 – Relatório de localização.........................................................73
Figura 13 – Folha de posicionamento dos produtos disponíveis no
armazém ...........................................................................................73
Figura 14 – Tela de alteração de endereço..............................................75
Figura 15 – Folha de Endereçamento ......................................................76
Figura 16 – Tela de inclusão de endereço................................................76
Figura 17 – Tela de exclusão de endereço...............................................77
Figura 18 – Tela de planejamento e elaboração de minuta......................78
Figura 19 – Tela da elaboração da minuta ...............................................79
Figura 20 – Formulário da minuta utilizado na operação..........................79
Figura 21 – Formulário de romaneio utilizado na operação......................80
Figura 22 – Módulo de cadastro...............................................................81
Figura 23 – Módulo de relatório................................................................81
Figura 24 – Folha de relatório geral de estoque.......................................82
Figura 25 – Parâmetros de endereçamento .............................................87
Figura 26 – Produtos de diferente referência armazenados no mesmo setor
..........................................................................................................91
Figura 27 – Tabela de controle de pedido ................................................92
Figura 28 – Relatório gerencial do controle de pedidos............................92
Figura 29 – Área de embalagem e recebimento.......................................94
Figura 30 – Corredores de um lado ao outro do armazém.......................96
Figura 31 – Carro manual de duas rodas .................................................96
Figura 32 – Carro manual de quatro rodas...............................................96
Figura 33 – Carro de supermercado.........................................................97
Figura 34 – Espaço libarado.....................................................................98
Figura 35 – Produtos armazenados..........................................................98
Figura 36 – Layout definido, padronizado e endereçamento de fácil
entendimento.....................................................................................99
Figura 37 – Formulário de controle de saída..........................................103
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XI
/LVWDGH7DEHODV
TABELA 1 – PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES DE UM WMS .51
TABELA 2 – RELATÓRIOS DESENVOLVIDOS.....................................................89
TABELA 3 – PRINCIPAIS IMPACTOS/MODIFICAÇÕES NA OPERAÇÃO..................108
GRÁFICO 1 – PRODUTIVIDADE DO ARMAZÉM ...............................................101
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XII
“..... talvez não haja maior alegria na vida do que
encontrarmos meios para vencer nossas fraquezas.
Nós todos conhecemos a embriaguez da vitória e a
agonia da derrota.
Encontramos obstáculos e mais obstáculos.
Contudo, com esperança, dignidade, um pouco de
loucura e alguma crença em nós mesmos, podemos dar
grandes passos na direção da conquista dos nossos
objetivos.
O fracasso maior é não tentar.
Muitos, com certeza, desistiram quando com um pouco
mais de persistência teriam chegado lá.
Quase sempre, quando tudo parece perdido, quando
tudo indica fracasso, nesse momento, Abre-se o
caminho.......
Léo Buscaglia
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,QWURGXomR
Segundo o CSCMP (&RXQFLO RI 6XSSO\ &ODLQ 0 DQDJH PH QW 3URIHVVLRQDOV),
logística é aquela parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e
controla o fluxo efetivo e o armazenamento de materiais e relata a informação desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com a finalidade de atender os requisitos dos
clientes. A logística moderna também é um paradoxo. Existe desde o início da
civilização, não constituindo de modo algum uma novidade. No entanto, a
implementação das melhores práticas logísticas tornou-se atualmente uma das áreas
operacionais mais desafiadoras e interessantes da administração (Bowersox & Closs,
2001).
A implementação de novos processos de produção e de gestão de negócios,
visando a busca da eficiência através da otimização de custos e dos ganhos advindos da
economia de escala, proporciona maior poder de competição às empresas. Essa nova
visão de gestão propiciou o desenvolvimento da função Logística que passou de um
conjunto de atividades operacionais, para uma atividade estratégica. A exploração da
Logística como atividade estratégica é o resultado da combinação entre a globalização,
o aumento da proliferação dos produtos e da utilização de novas tecnologias e tem
atingido a definição de instrumento de mudança cultural, econômica e social.
A função armazenagem passa a apresentar uma participação importante na
logística moderna, impulsionando as empresas na direção de um contínuo processo de
modernização, tanto tecnológico, quanto gerencial. Entretanto, a eficiência de um
sistema de endereçamento para a armazenagem de produtos e o capital necessário
dependem da escolha adequada do sistema. Não há, para isso, uma fórmula pré-
fabricada: o sistema de armazém deve ser adaptado às condições especificas da
armazenagem e da organização(Dias, 1993).
Laudon e Laudon (1998, p. 42) afirmam que é possível conseguir vantagem
competitiva com sistemas de informação estratégicos e toda a tecnologia envolvida:
“SRUTXH HVWHV VLVWHPDV FRQFHQWUDP VH HP UHVROYHU SUREOHPDV UHODFLRQDGRV FRP D
SURVSHULGDGH GD HPSUHVD >@ 7DLV SUREOHPDV SRGHP VLJQLILFDU D FULDomR GH QRYRV
SURGXWRVHVHUYLoRVRHVWDEHOHFLPHQWRGHQRY DVUHODo}HVFRPFOLHQWHVHI RUQHFHGRUHV
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
14
RXDGHVFREHUWDGHPHLRVPDLVHILFLHQWHVHPDLVHILFD]HVGHVHDGPLQLVWUDUDVDWLYLGDGHV
LQWHUQDVGHXPDHPSUHVD”.
Especificamente no caso dos depósitos e armazéns de pequeno e médio porte, os
Sistemas de Controle de Armazém (:DUHKRXVH&RQWURO6\VWHPV – WCS) surgem como
uma boa opção de otimizador da função armazenagem, já que buscam maneiras de
otimizar espaços e organizar o fluxo e distribuição dos produtos.
A necessidade de desenvolvimento da performance dos serviços logísticos fez
com que muitas empresas, dentre elas a empresa Montarte, que servirá como estudo de
caso desta dissertação, identificassem a necessidade de implementar um Sistema WCS
em seu armazém.
A empresa Montarte deu início ao projeto de reestruturação das atividades e
funcionalidades de seu armazém em dezembro de 2004. Para tanto, foi preciso conceber
e implementar um sistema WCS, dando um passo importante para sua modernização, a
fim de buscar, com a sua utilização, reduções significativas no custo, além de um
melhor controle de seus produtos, redução no seu nível de estoque, melhorando com
isso a utilização do seu espaço físico, para obter conseqüentemente uma expressiva
melhora nos níveis de serviço prestado, tornando a empresa mais competitiva no
mercado. Sua implementação completa foi concluída em maio de 2005.
A empresa Montarte acredita que, desta forma, a correta implantação do sistema,
juntamente com sua posterior utilização, ocasionará para a sua operação reduções
significativas no custo, além de um melhor controle de seus produtos, com uma
conseqüente melhora nos níveis de serviço prestado.
2EMHWLYRGD3HVTXLVD
De acordo com o que foi exposto na introdução desta dissertação, o ambiente
atual de competitividade acirrada, decorrente da queda de barreiras alfandegárias e
globalização da economia, somados a um maior grau de exigência dos clientes, faz
crescer em empresas industriais e de serviços a busca por melhores desempenhos,
através da melhoria de seus sistemas produtivos e gerenciais. Em meio a este cenário
atual, serão abordados abaixo os objetivos principais desta dissertação, sendo eles:
1. Mostrar a importância da Tecnologia de Informação para a armazenagem
logística;
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412241/CA
15
2. Conceber um projeto que se enquadre nas técnicas de gestão de armazéns,
desenvolvendo um Sistema de Controle de Armazéns visando a
reestruturação das atividades, funcionalidades e a concepção do
endereçamento no armazém de modo a ilustrar os problemas que surgem e
suas propostas de solução;
3. Desenvolver o novo OD\RXWno armazém da empresa Montarte, como parte
importante da concepção do projeto;
4. Inserir equipamentos manuais de manuseio de materiais na operação do
armazém da empresa Montarte;
5. Implementar o sistema desenvolvido na empresa Montarte, mostrando a
viabilidade do WCS em pequenas e medias empresas e ainda seus
benefícios a saber:
3.1. Reduzir o nível de estoque;
3.2. Melhorar o nível de serviço junto ao cliente;
3.3. Melhorar a utilização do espaço físico do armazém da empresa.
6. Acompanhar e analisar o processo de implementação do WCS no armazém
em operação da empresa, chamando a atenção para as dificuldades e
fatores de sucesso.
Será dada importância, também, aos objetivos secundários desta dissertação,
sendo eles: elaborar uma revisão bibliográfica consistente com o tema, incluindo
conceitos ligados com a função armazenagem, atividades desenvolvidas em um
armazém e a importância da tecnologia da informação na melhoria do desempenho.
Compete destacar que os objetivos secundários são meios para alcançar os objetivos
principais desta dissertação.
Em função da escassa e dispersa literatura nesta área, a importância e a relevância
desta pesquisa estão na atualidade e na exploração acadêmica do tema, que, por sua vez,
é sem dúvida extremamente importante para o contexto competitivo global da logística.
Diante deste cenário, a pesquisa pretende contribuir tanto para a literatura
acadêmica, tornando-se fonte de pesquisa para trabalhos posteriores, quanto para a
empresa Montarte através do desenvolvido de um Sistema de Controle de Armazéns,
das funcionalidades e da concepção de endereçamento no armazém. Apresentação de
sugestões e melhorias operacionais será fornecida após a implementação do WCS no
armazém da empresa.
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16
Esta dissertação foi fortemente influenciada pela pesquisa de mestrado
“:DUHKRXVH0DQDJHPHQW6\VWHP (WMS): Conceitos Teóricos e Implementação em um
Centro de Distribuição” (Barros, 2005), a qual possui uma profunda fundamentação
teórica em sistemas de WMS e analisa a implementação desta tecnologia no CD de uma
empresa multinacional de grande porte. Além disso, a presente dissertação complementa
Barros (2005), no sentido de desenvolver um WCS e analisar a sua completa
implementação em uma empresa brasileira de pequeno porte.
'HOLPLWDomRGR(VFRSRGD'LVVHUWDomR
Cabe registrar que a empresa Montarte teve uma trajetória de crescimento notável
ao longo dos anos, ainda que não tenha conseguido acompanhar todo esse avanço na
gestão do seu armazém. Diante desse retardo técnico, métodos modernos de operações
serão necessários para acompanhar este crescimento sem que a empresa continue
sofrendo retração em suas vendas. O escopo desta dissertação terá como principal
limitação a impossibilidade da idéia inicial do projeto, que era de implementar um
Sistema de Gerenciamento de Armazéns (:DUHKRXVH 0DQDJHPHQW System - WMS).
Essa proposta não pode ser colocada em prática, devido à condição estrutural em que se
encontrava o funcionamento do seu armazém e à falta de recursos financeiros
disponibilizados pela empresa para essa reestruturação.
Partiu-se então, para a concepção de um sistema mais apropriado à realidade atual
da empresa, tendo sido desenvolvido um sistema WCS adaptado a essa realidade.
Importante destacar que as etapas de aquisição dos produtos perante os fornecedores,
bem como a distribuição dos produtos aos seus clientes, não serão abordadas na
dissertação.
A pesquisa não pretende desenvolver uma metodologia original de gestão de
armazéns e sim, testar os resultados do modelo WCS disponível na literatura
especializada.
Alguns aspectos de cunho estratégico da empresa estudada não puderam ser
tratados, pois envolviam decisões relativas a alta direção e aqueles que foram tratados
levaram em consideração além de sua relevância, as suas dificuldades intrínsecas.
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17
0HWRGRORJLDGH3HVTXLVD
Esta pesquisa é classificada como estudo de caso, segundo Yin (1994), pois a
metodologia de estudo de caso é descrita como um instrumento de uso freqüente em
teses e dissertações de pesquisa em diversas disciplinas e campos, incluindo estudos nas
organizações e de gerenciamento. O principal objetivo nos estudos de caso é tentar
esclarecer uma decisão, através do mapeamento do motivo pelo qual ela foi tomada,
como foi implementada e com quais resultados. Benbasat (1987) acrescenta que o
estudo de caso representa uma estratégia de investigação que examina um fenômeno no
seu estado natural, empregando múltiplos métodos de recolhimento e tratamento de
dados sobre uma ou algumas entidades da implementação, o que de fato ocorreu na
análise da implementação do sistema WCS na empresa Montarte. Yin (1994) destaca
ainda que a análise das evidências é o menos desenvolvido e o mais difícil aspecto da
condução de um estudo de caso. O sucesso depende muito da experiência, presença e do
raciocínio crítico do investigador, para construir descrições e interpretações que
possibilitem a extração cuidadosa das conclusões.
Segundo Trist (1976), como os efeitos da implementação de planos têm que ser
continuamente descobertos e avaliados para permitir as modificações apropriadas, os
processos de planejamento devem ser, portanto, em essência, processos de pesquisa-
ação. Logo este foi utilizado, para realizar um diagnóstico do processo de
implementação do WCS na empresa, pela necessidade de reavaliação contínua do
modelo implementado, com o intuito de realizar as modificações necessárias no sistema,
alinhado ao seu funcionamento. Para isso, análises foram realizadas por meios de
entrevistas não estruturadas junto à equipe de implementação do projeto WCS, da qual
o autor participou. Várias visitas técnicas junto ao armazém da empresa foram
realizadas, e para coleta de alguns dados necessários para o ideal desenvolvimento do
projeto, fazendo com que os LQSXWV do novo sistema WCS retratassem corretamente a
realidade.
Fará parte desta dissertação, além de uma revisão bibliográfica sobre o tema, uma
análise de como o armazém operava antes da implementação do WCS, as modificações
e desafios encontrados durante a fase de desenvolvimento do projeto de implementação
e os resultados pós implementação da nova filosofia operacional do armazém.
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18
(VWUXWXUDGD'LVVHUWDomR
Além deste capítulo introdutório, a discussão nesta dissertação é conduzida de
acordo com a seguinte estrutura:
O Capítulo 2 tem como objetivo apresentar os principais conceitos logísticos
envolvidos com o tema da dissertação sob forma de uma revisão bibliográfica. Estes
conceitos estão organizados respectivamente em: armazenagem, se subdividindo em
locais para armazenagem, importância do OD\RXWpara a armazenagem, funções básicas
da armazenagem, identificação de materiais e endereçamento ou localização na
armazenagem.
O Capítulo 3 tem como objetivo apresentar algumas tecnologias de informação
(TI) aplicadas à logística, e de que maneira essa TI pode estar auxiliando a logística,
além de citar o sistema de gestão empresarial ERP ((QWHUSULVH 5HVRXUFH3ODQQLQJ ou
Planejamento de Recursos de Materiais) e a descrição do progresso do sistema WCS
para o sistema WMS. Nesse capítulo são abordadas suas definições, objetivos,
benefícios, principais características, funcionalidades e o sistema desenvolvido sendo
adaptado à realidade da empresa Montarte.
Os Capítulos 4 e 5 relacionam a teoria exposta nos capítulos anteriores com a
prática empresarial, sob a forma de um estudo de caso.
O Capítulo 4 tem como objetivo principal a caracterização da empresa envolvida
no estudo de caso e o mapeamento das principais atividades desenvolvidas em seu
armazém.
O Capítulo 5 primeiramente faz uma breve exposição do sistema existente na
empresa, em seguida apresenta as etapas do processo de desenvolvimento de um novo
sistema, para posteriormente descrever detalhadamente o sistema WCS desenvolvido,
mostrando sua arquitetura de banco de dados juntamente com a explicação do
funcionamento dos 8 módulos do sistema. O capítulo oferece também subsídios à
implementação do novo sistema WCS na prática, divulgando os resultados obtidos com
a implementação nas principais atividades desenvolvidas no armazém da empresa.
O Capítulo 6 expõe as considerações finais do estudo e algumas recomendações
para pesquisas futuras.
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$UPD]HQDJHP
Este capítulo inicia-se com a seguinte pergunta, proposta por Ballou (2002 pg.
201): “As empresas necessitam realmente da estocagem e do manuseio de materiais
como parte de seu sistema logístico?”. Segundo o autor, se a demanda fosse conhecida e
se os produtos pudessem ser fornecidos imediatamente, a empresa, com o objetivo de
satisfazê-la adequadamente, não haveria a necessidade de gerar estoque. Entretanto,
como não se pode prever a demanda com exatidão, as empresas utilizam estoques para
equalizar a coordenação da oferta-procura, bem como a redução dos custos totais. Slack
(1999) ressalta que há necessidade de criar estoques, em função da existência da
diferença de ritmo ou da taxa entre fornecimento e demanda.
Segundo Ballou (2002), a manutenção de estoques leva à necessidade da
armazenagem e, por conseqüência, do manuseio de materiais, tornando a estocagem
uma imposição técnica mais do que uma necessidade operacional.
Os custos de armazenagem e de manuseio de materiais são justificados, pois
podem ser compensados com os custos de transporte e de produção – compra. Ao
armazenar estoque, a empresa pode, com freqüência, reduzir os custos da produção
através da produção de lotes econômicos, evitando assim, as grandes flutuações nos
níveis de produção, ocasionadas pelas incertezas e variações nos padrões da demanda.
Além disto, a estocagem pode reduzir os custos com transporte por meio da
consolidação das cargas, tendo com isso um melhor aproveitamento do frete. É
importante utilizar apenas a armazenagem suficiente, de modo a obter ganhos com um
bom equilíbrio econômico entre os custos com a armazenagem, produção e transporte.
Lima (2002) considera o crescimento da exigência por parte dos clientes, como o
principal fator que levou à evolução da armazenagem no mundo nas últimas duas
décadas. Estudos
1
recentes na área de armazenagem analisam três grandes centros de
distribuição de empresas no Brasil – Chocolates Garoto, Souza Cruz e Lojas
Americanas.
1
Dissertação de Pedro Leonardo Alves sobre Implantação de Tecnologias de Automação de Depósitos: Um Estudo de Caso,
COPPEAD/ UFRJ, 2000.
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20
Foi constatada a melhoria da qualidade dos serviços, e/ou produtos, como
principais motivadores que justificam os investimentos nesta área.
O autor cita ainda outra pesquisa
2
que indica, dentro da avaliação do mercado
varejista, a freqüência e o prazo de entrega dentre as três principais dimensões de
serviço (expectativa do varejista, desempenho geral do mercado e desempenho do
melhor fornecedor). A importância destas três dimensões se deu devido aos crescentes
programas de redução do nível de estoque e reposição contínua, estando relacionadas ao
aumento da assiduidade e à minimização do prazo de entrega.
Há, ainda, uma crescente proliferação do número de produtos, decorrentes do
lançamento de novos produtos, da crescente variedade de modelos, de cores e
embalagem. O crescente aumento das entregas diretamente ao consumidor, ocasionadas
pelas vendas através de catálogos, pela internet, pelo telefone, ou até mesmo por lojas
sem estoques, que expõem apenas as mercadorias em seu mostruário, contribuíram para
o surgimento de novas demandas às operações de armazenagem.
Diante desse cenário, as empresas se viram obrigadas a reestruturarem suas
operações de armazenagem, para suprir os crescentes aumentos no número de pedidos, e
uma maior variedade de itens (PL[ de produtos) sendo entregues em um curto tempo.
Sendo assim, os armazéns de produtos acabados, com finalidade de armazenar
mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, cujo foco principal está
sobre a atividade de SLFNLQJ
3
.
A relevante importância da atividade de SLFNLQJ fez com que novos investimentos
fossem feitos nesta área, principalmente no sistema de separação. Para se ter a dimensão
da importância dos custos desta atividade, em média, o SLFNLQJé responsável por 60%
dos custos
4
de um centro de distribuição (Tompkins, 1996).
Ballou (1993, pg.152) afirma que: “Armazenagem e manuseio de mercadorias são
componentes essenciais do conjunto da atividade logística. Os seus custos podem
absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa”.
Segundo Viana (2002), o avanço tecnológico desdobrou seus diversos
melhoramentos à área de armazenagem, devido à introdução de novos métodos de
racionalização e dos fluxos de distribuição de produtos, pela adequação de instalações e
pela aquisição de equipamentos modernos para as movimentações físicas das cargas.
2
Pesquisa Benchmark – Serviço ao Cliente, Centro de Estudos em Logística COPPEAD/ UFRJ.
3
A atividade de considera a coleta e separação dos pedidos segundo a necessidade de cada cliente.
4
Ver TOMPKINS, J.A. Facilities Planning, Second Edition, John Wiley & Sons, New York, 1996.
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As instalações do armazém devem proporcionar a rápida e fácil movimentação dos
produtos, desde o seu recebimento até a sua expedição. Ainda segundo o autor,
cuidados essenciais devem ser observados:
Determinação do local destinado à armazenagem, podendo ser em espaço
coberto ou não;
Definir adequadamente o OD\RXW;
As embalagens devem estar inteiramente adequadas aos materiais;
Uma constância na ordem, arrumação e limpeza dentro do armazém;
Segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.
À medida que se aperfeiçoa o processo de armazenagem, obtém-se:
Máxima utilização do espaço, evitando o aparecimento de espaços ociosos
no armazém;
Utilização de todos os recursos disponíveis (mão-de-obra e equipamentos);
Facilidade de acesso a todos os produtos;
Máxima proteção aos itens armazenados;
Apropriada organização;
Satisfazer a necessidade dos seus clientes.
Dias (1993) acrescenta que a armazenagem é um método adequado para estocar
matéria-prima, peças em processamento e produtos acabados, permitindo diminuir os
custos de operação, aprimorar a qualidade dos produtos e aumentar a produtividade.
Além disso, a boa armazenagem provoca redução nos acidentes de trabalho, diminuição
no desgaste dos demais equipamentos de movimentação e facilidade de administração.
Atualmente, as funcionalidades das instalações de armazenagem atravessam
profundas transformações. Estas mudanças são coerentes com as mudanças por que
passam a logística, englobando serviços que vão muito além da tradicional
armazenagem de curto e médio prazo. As empresas procuram agilizar o fluxo de
materiais, restringir o ciclo do pedido, que se estende desde o recebimento até a entrega
para o cliente, reduzindo assim os investimentos em estoques. Logo, a armazenagem
está envolvida neste contexto com a finalidade de desempenhar capacidade de resposta
rápida e execução de serviços, visando sempre a necessidade de reduzir cada vez mais
os estoques (Lacerda, 1999).
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/RFDLVSDUD$UPD]HQDJHP
Nos estágios iniciais da expansão da armazenagem, as residências dos EUA, bem
com, de muitos outros países constituíam unidades econômicas auto-suficientes. Os
próprios consumidores faziam a estocagem e assumiam os riscos respectivos (Bowersox
& Closs, 2001).
O surgimento das atividades econômicas contribuiu para a necessidade da
ampliação e especialização dos meios de transporte. A armazenagem passou então das
residências para as instalações de varejistas, atacadistas e fabricantes. Eram unidades
estáticas, localizadas ao longo do fluxo de materiais e de produtos, necessárias para
colocar os produtos ao alcance dos consumidores. Passou-se então a considerar o
estoque um “mal necessário”. Logo, era dada pouca importância à atividade de
armazenagem voltada para a disponibilidade de produtos desejados pelos consumidores,
bem como relacionadas com a velocidade da rotação de estoque, que recebiam
insuficiente atenção gerencial.
As empresas procuravam abranger operações eficientes entre locais de
suprimento, fabricação e consumo, embora dessem pouca atenção às operações internas
dos depósitos. Estas operações demonstravam a falta de atenção dada a princípios de
manuseio de materiais. As mercadorias eram levadas manualmente para áreas de
estocagem, onde eram, também manualmente, empilhadas no chão, em “blocados”.
Existiam muitos extravios quando a mesma instalação armazenava produtos diferentes.
Devido à mão-de-obra apresentar-se relativamente barata, os recursos humanos
eram utilizados de maneira excessiva.
Com o término da Segunda Guerra Mundial, a eficiência das operações realizadas
pelos depósitos despertou o interesse pela prática gerencial. À medida que as técnicas de
previsão e de programação evoluíram, obteve-se uma redução da necessidade de
formação de estoques excessivos, principalmente na sustentação à fabricação. Como
parte do papel dos atacadistas no canal de distribuição, o depósito tornou-se uma
unidade de apoio aos varejistas.
Atacadistas inovadores, bem como varejistas integrados, desenvolveram sistemas
de armazenagem avançados, capazes de proporcionar o necessário apoio ao varejo.
Sendo assim, surgiram melhorias de eficiência de armazenagem entre atacadistas, para
servir os varejistas, que logo passaram a ser adotadas pelas indústrias. Em razão dos
múltiplos locais de produção que as empresas apresentaram, a armazenagem mais
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eficiente possibilitou a minimização dos estoques de materiais e de peças, bem como
redução do custo de manuseio, promovendo a na melhoria da produção. Esse cenário
propiciou à armazenagem constituir parte integrante do JIT
5
e de outras estratégias de
produção fundamentadas na eliminação de estoques.
Com apoio ao escoamento da produção, os depósitos também possibilitam
embarques diretamente aos clientes, de sortimentos de produtos variados. Aguardam
também a área de marketing, pelo fato de expressar um aperfeiçoamento da capacidade
de prestação de serviços.
Em virtude do acirramento da concorrência, do aumento das unidades em estoques
e da ampliação das dimensões dos depósitos, as indústrias, nas décadas de 60 e 70,
passaram a dar evidência ao uso de novas tecnologias em depósitos, proporcionando
novos e melhores procedimentos e tecnologias de armazenagem e manuseio. Já na
década de 80, os esforços concentraram-se em tecnologias de manuseio e de
aperfeiçoamento da configuração de sistemas de armazenagem.
Mas foi na década de 90 que os armazéns despertaram o interesse e esse interesse
se concentrou na flexibilidade e na utilização de uma importante ferramenta para a
modernização, que foi a tecnologia de informação (TI). A flexibilidade se faz necessária
para dar resposta às crescentes exigências de clientes quanto a produtos e características
de entrega. A TI possibilitou aos operadores de armazéns obter capacidade rápida de
resposta às mudanças, possibilitando a avaliação de seu desempenho sob uma ampla
faixa de condições
6
(Ackermam, apud Bowersox & Closs, 2001).
$,PSRUWkQFLDGR/D\RXWSDUDD$UPD]HQDJHP
As decisões iniciais sobre armazenagem envolvem planejamento. O conceito
moderno de que depósitos constituem recintos para manuseio de materiais requer uma
detalhada análise, antes da determinação do tamanho, tipo e da forma do depósito. O
primeiro passo se dá a partir da elaboração do plano mestre, abrangendo OD\RXW,
condição de espaço e o projeto do sistema de manuseio de materiais, bem como
determinar a localização do depósito, determinando as características que irão
influenciar no seu grau de eficiência das atividades (Bowersox & Closs, 2001).
5
JIT ( ), na hora certa, é o método japonês de administração de materiais que procura organizar as entregas de fornecedores nas
datas em que os materiais são necessários nas linhas de produção, visando alcançar investimento zero em estoque ociosos. (N.T)
6
ACKERMAN, Kenneth B. The changing role of warehousing. Warehousing Forum, 8:12, p. 1, Nov. 1993.
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Para Viana (2002), o significado de OD\RXW explica-se por intermédio das palavras
desenho, plano, esquema, ou seja, é o modo pelo qual, ao se inserirem figuras e
ilustrações, tem-se o aparecimento de uma planta. O autor afirma ainda que o OD\RXWé
uma maquete no papel. Logo, o OD\RXWé iniciado com a aplicabilidade da elaboração de
um projeto, sendo finalizado por sua concretização.
Já Dias (1993) aponta que a primeira necessidade conhecida do OD\RXW ocorre
quando da implantação de um depósito; está presente desde a fase inicial do projeto até
a etapa da operacionalização, influenciando na escolha do local, projeto de construção,
localização de equipamentos, bem como estações de trabalho, seleção dos equipamentos
de transporte e movimentação de materiais, estocagem, expedição e mais dezenas de
detalhes.
Assim, não só a instalação inicial como, do mesmo modo, possíveis aplicações do
depósito e as modificações de adaptação aos produtos variáveis são englobadas pelo
OD\RXW.
O autor define ainda o OD\RXW, como sendo o arranjo de homens, máquinas e
materiais. Corresponde à integração do fluxo de materiais, da operação dos
equipamentos de movimentação, interagindo com características da produtividade do
elemento humano; proporcionando um máximo padrão de economia e rendimento ao
armazém.
Após a elaboração e implementação do OD\RXW no armazém, faz-se necessária a
escolha dos locais de maior proximidade à área de embalagem, para armazenar os
produtos com pesos elevados e itens que apresentam um elevado volume de vendas,
objetivando reduzir esforços, riscos e aperfeiçoando do processo de SLFNLQJ.
Bowersox & Closs (2001) citam três princípios básicos de grande relevância para
projetos de OD\RXW nos armazéns. Sejam eles de pequenas instalações operadas
manualmente, ou até mesmo os de grandes instalações automatizadas:
&ULWpULRV GH 3URMHWR ± abrangem as movimentações horizontal e vertical das
mercadorias, ou seja, as características físicas das instalações e de fluxos dos
produtos.
7HFQRORJLD GH 0DQXVHLR ± engloba a eficácia e a eficiência adotada ao
manuseio de materiais, tendo como componentes a continuidade de movimento
responsável em reduzir o tempo final gasto para a execução das etapas do
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processo e a economia de escala na movimentação alcançada, quando todas as
atividades são executadas, conciliando a maior quantidade possível de produtos.
3ODQHMDPHQWR GH $ UPD]HQDJHP ± envolve a localização das mercadorias no
armazém, considerando as características dos projetos, em especial aquelas
referentes a volume, peso e acondicionamento.
Para Dias (1993), não existe um critério para se avaliar a adequação de um OD\RXW
à determinada atividade; tudo irá depender da meta a ser atingida e dos fatores que irão
influenciar no fluxograma adequado para a atividade considerada no armazém.
)XQo}HV%iVLFDV
O sistema de armazenagem pode ser separado em duas importantes funções:
manutenção de armazém (armazenagem) e manuseio de materiais. Este último refere-se
àquelas atividades de recebimento e expedição, movimentação, e separação do pedido,
Ballou (2002).
Figura 1 – Atividade de rastreamento do fluxo do produto através de um armazém,
conforme Ballou (2002).
Na Figura 1 pode-se visualizar a interação entre as funções de um armazém. A
mercadoria chega do fornecedor e percorre a etapa de recebimento; esta será
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armazenada para futura expedição; quando direcionada à armazenagem, a mercadoria é
movimentada até a sua área destinada no estoque, até o momento em que for solicitada
em um dado pedido; para posterior separação e encaminhamento para a expedição, a
fim de ser transportada até o cliente. Será detalhada a seguir cada etapa realizada no
armazém.
5HFHELPHQWR
Trata-se da primeira atividade da trajetória das mercadorias em um armazém.
Estas, por sua vez, chegam normalmente em quantidades maiores do que as expedidas,
sendo empilhadas manualmente em paletes ou em 6OLSVKHHW para formar uma unidade
a ser movimentada. Quando as cargas estão em contêineres ou unitizadas, elas reduzem
substancialmente o tempo de descarga no recebimento (Bowersox & Closs, 2001).
Ao termino da descarga, é realizada a inspeção que engloba a conferência física e
documental das mercadorias recebidas. Com o objetivo de tornar mais ágil e seguro o
recebimento, são utilizados, normalmente, leitores de código de barras ou coletores de
dados.
O Sistema de Controle de Armazéns (WCS- :DUHKRXVH &RQWURO 6\VWHPV), que
será abordado no próximo capítulo, destaca o registro dos produtos, efetuando a entrada
no estoque e visualizando os endereços disponíveis na área de armazenagem, onde os
materiais deverão ser alocados. Deste modo, o WCS permite um apropriado controle e o
gerenciamento em tempo real dos materiais e recursos do armazém.
0RYL PHQWDomR
De acordo com Ballou (2002), entre os pontos de carregamento e descarregamento
em uma instalação de estocagem, os produtos podem ser movimentados inúmeras vezes.
Inicia-se no descarregamento até a área destinada à armazenagem. Em seguida, pode
sair da área de SLFNLQJ para a área de embarque, no momento que o produto for
solicitado pelo cliente.
A atividade real de movimentação pode ser realizada diversas vezes pelos
diferentes tipos de equipamentos de manuseio de materiais. Estes variam desde
7
Slip sheet, ou folha separadora, consiste em chapa de material variado, como compensado de madeira ou papelão grosso, sobre a qual se
coloca um ou mais camadas de caixas a serem agrupadas.
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caminhões e carros manuais de impulso a sistemas inteiramente automatizados e
computadorizados de empilhamento e retirada.
Para Bowersox & Closs (2001), a movimentação interna abrange todas as
movimentações dos materiais dentro do armazém. Ao término da atividade de
recebimento, se faz necessária a transferência interna dos materiais para os locais de
armazenagem ou para a área de separação de pedidos. Entretanto, à proporção que os
pedidos de vendas são recebidos, os materiais solicitados são separados e transportados
para a área de carregamento ou expedição.
Ballou (1993) já citava que o interesse da movimentação de materiais
concentrava-se na movimentação rápida e de custo baixo. Devido à necessidade das
muitas repetições desta atividade, pequenas ineficiências em qualquer viagem podem
ocasionar elevadas deseconomias no instante que forem aplicadas a diversos produtos
em um determinado período. Métodos e equipamentos de movimentação interna
mostraram grandes progressos, podendo ser mais relevantes do que qualquer outra
atividade logística.
Para Viana (2002), além do palete, existem outros acessórios utilizados na
armazenagem:
&DL[DV'LYHUVDVadequadas para matérias de pequenas dimensões, podendo ser
adquiridas em tamanho padronizadas.
5DFNV construídos normalmente em aço, acomodando materiais de diferentes
formas, podendo ser empilháveis.
&RQWrLQHUHV 3DOHWL]DGRV montados sobre paletes, com ampla capacidade de
empilhamento, possibilitam vantagens no arranjo físico e considerável economia
na área de armazenagem.
2XWURV $FHVVyULRV existe uma infinidade de acessórios, devendo-se avaliar a
adequação às particularidades do produto a ser armazenado.
O autor destaca ainda o modo pelo qual os materiais podem ser manuseados no
armazém:
0DQXDOPHQWH trata-se do manuseio mais simples e comum, realizado pelo
esforço físico dos funcionários.
3RU 0HLR GH &DUULQKRV 0DQXDLV manuseio efetuado por meio de carrinhos
impulsionados manualmente.
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3RU 0HLR GH (PSLOKDGHLUDV é um dos equipamentos de movimentação mais
flexível, não possuindo limitações quanto à direção, movimentação vertical e
horizontal, podendo funcionar através de eletricidade ou com motores a gás,
diesel ou gasolina, podendo ainda ser adaptada a uma série de acessórios com
finalidade de ampliar sua funcionalidade.
3RU0HLRGH3DOHWHLUDV é um tipo de empilhadeira manual, podendo ser do tipo
mecânica, hidráulica ou elétrica, apresentando limitações com relação à
movimentação horizontal.
3RU0HLRGH3RQWHV5RODQWHV equipamento constituído de estrutura metálica,
sustentada por duas vigas, ao longo das quais a ponte rolante se movimenta entre
as duas vigas. Sustentado pela estrutura, corre um carrinho com um gancho.
3RU 0HLR GH *XLQGDVWHV utilizado no manuseio, em área externa, de cargas
acima de cinco toneladas, possui lança e motor à explosão, proporcionando
movimento da máquina e a força para acionar a lança e efetuar o trabalho.
O potencial de aumento da produtividade é um aspecto encorajador da logística
atual, podendo ser explorado por meio de investimentos em equipamentos de
movimentação de materiais. A minimização da movimentação destes materiais é um
fator bastante relevante para o aumento da produtividade. Deve-se considerar,
entretanto, que é impossível eliminá-la, isto é, é uma atividade que não pode ser evitada
(Bowersox & Closs, 2001).
Nos últimos anos, algumas diretrizes foram traçadas para auxiliar a administração
no projeto de um sistema para movimentação de materiais dentro do armazém:
1. Os equipamentos de manuseio e armazenagem devem ser os mais
padronizados possíveis.
2. O sistema deve ser projetado a fim de proporcionar um fluxo de produtos o
mais contínuo possível.
3. Os investimentos devem ser praticados em equipamentos de manuseio, de
preferência a equipamentos estáticos (como prateleiras e estantes).
4. Os equipamentos de manuseio de materiais devem ser utilizados
intensamente.
5. Os equipamentos de manuseio escolhidos devem apresentar a menor
relação possível entre peso e carga útil.
6. Sempre que possível, a força da gravidade deve ser aproveitada em
projetos de sistemas de movimentação.
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6HS D UDomRGH3HGLGRV
Segundo Bowersox & Closs (2001), trata-se de uma função básica da
armazenagem. O processo de separação agrupa materiais, peças e produtos em função
dos pedidos de clientes. A área destinada a esta atividade se localiza em um ponto do
armazém, com a finalidade de minimizar as distâncias a serem percorridas.
Normalmente, a separação é coordenada por sistemas de controle informatizados e está
sendo vista como o centro das atenções, do ponto de vista da automação de armazéns.
No principio, a automação para separação de caixas e preparação de pedidos,
mediante a intensidade de mão-de-obra na atividade de separação de pedidos, tinha
como objetivo inicial a integração da movimentação mecanizada e automatizada, num
único sistema.
Para comprovar este avanço, a separação automatizada apresenta, segundo o autor,
duas vantagens importantes que diferem da manual, que são: A primeira, trata-se da
redução da mão-de-obra. A segunda é o aumento da velocidade que pode dirigir e
desviar volumes num ritmo que ultrapassa um volume por segundo. Os volumes podem
ser dirigidos ao destino desejado e colocados de forma a serem carregados em veículos
unidade por unidade.
Lima (2002) destaca a área de estocagem como aquela que ocupa no armazém um
espaço relativamente grande, devido ao acondicionamento dos estoques. Logo, a
separação dos pedidos realizados nesta área pode implicar em amplos deslocamentos
por parte dos funcionários.
Figura 2 – Distribuição do tempo do operador em Armazéns (Fonte: Tompkins
Associates)
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A Figura 2 mostra o consumo relativo de tempo de um funcionário do armazém,
realizando o SLFNLQJ na área de estocagem. O gráfico indica que um funcionário
consome 50% do seu tempo apenas com os deslocamentos na área de estocagem.
Entretanto, existem alternativas intermediárias para reduzir o tempo desperdiçado
com o deslocamento. Entre estas, destacam-se:
Algoritmo para definição das rotas de coleta, que minimizam a distância
média percorrida na separação do pedido;
Métodos alternativos de organização do trabalho, objetivando, por
exemplo, a coleta da maior quantidade de pedidos por deslocamento;
Lógicas de endereçamento que posicionem os produtos na área de
estocagem, utilizando critérios que minimizem a distância média de
movimentação, considerando o número de expedição de cada item, o seu
volume em estoque e a complementaridade entre os itens (ou seja,
armazenar próximos os produtos que freqüentemente são expedidos
juntos).
A identificação nos endereçamentos de coleta e a disposição clara e objetiva das
informações (documentação, instruções e etiquetas) também são pontos importantes
para auxiliar o operador, ao tornar mais rápida as tarefas.
Embora todas as medidas apresentadas sejam utilizadas, a complexidade do
SLFNLQJfaz com que uma área no armazém esteja destinada somente a esta atividade. O
grau de complexidade é definido pela utilização dos direcionadores, destacados a seguir:
o tamanho das unidades de separação, a quantidade de pedidos expedidos por dia, a
variedade de itens e o tempo disponível para a separação de um pedido.
Bowersox & Closs (2001) concluem que o custo inicial de sistemas automatizados
é maior do que o custo inicial de sistemas mecanizados. O espaço ocupado no armazém
pelo sistema automatizado é mais bem aproveitado, entretanto, o investimento em
equipamentos é maior. A redução do custo operacional é a principal vantagem da
automação. O sistema mecanizado, ao ser comparado com o automatizado, deixa a
desejar quanto à mão-de-obra, avarias, precisão, proteção contra furtos e rotatividade de
produtos. Como última análise, antes de adotar o sistema automatizado é preciso que
seja feita uma análise sob a óptica do retorno do investimento.
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(PEDODJHP
Para Bowersox & Closs (2001), a embalagem tem uma influência relevante sobre
o custo e a produtividade dos sistemas logísticos. Os custos com a compra de materiais
de embalagem, a execução de operações automatizadas ou manuais de embalagem e a
posterior necessidade de descarte da própria embalagem são os mais evidentes.
Entretanto, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo,
subestimado pelas empresas, uma vez que os custos de compra e de eliminação são
absorvidos nas pontas extremas do canal de distribuição, e os ganhos de produtividade
gerados por esta função são diluídos por todo o sistema logístico.
Ballou (2002) destaca e expande em três aspectos a questão da embalagem do
produto, quanto ao projeto. Principalmente, ela serve para promoção e uso do produto.
Em segundo lugar, providencia proteção para o produto. Finalmente, serve como
instrumento para aumentar a eficiência da distribuição.
A questão do embalamento possui diversas facetas. Os objetivos da embalagem de
um produto, em suas interações com as atividades logísticas, estão resumidas na Figura
3.
Figura 3 – Objetivos (anel externo) e interação da função de embalamento no sistema
global de distribuição da companhia.
Fonte: FRIEDMAN, Walter F. The role of packaging in physical distribution.
Transportation & Distribution Management, p.38, Feb. 1968
As embalagens são de extrema importância para as operações em um armazém, já
que cargas padronizadas reduzem o tempo de movimentação no recebimento, durante o
processo de armazenagem e também durante a expedição dos produtos para embarque -
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carregamento nos veículos (Bowersox & Closs DSXG Barros, 2005); além de diminuir os
custos de movimentação à medida que o tamanho da unidade de movimentação aumenta
(Ballou DSXG Barros, 2005). Os tipos de padronização de carga mais comuns são a
paletização e a conteinerização.
Além da padronização, outros dois aspectos são importantes para as embalagens
utilizadas no processo de armazenagem. Primeiro, a embalagem deve oferecer a
resistência necessária para suportar a força de compressão, protegendo o produto
durante o seu empilhamento. A força de compressão da pilha pode não apenas danificar
a mercadoria, como também oferecer riscos de segurança aos operadores, pois se uma
pilha não suportar seu peso próprio pode vir a entrar em colapso e cair. Segundo, a
embalagem deve oferecer proteção contra impactos, já que algumas embalagens são
movimentadas diversas vezes nos armazéns e/ou CDs (Hope, 2002).
Do ponto de vista de Ballou (1993), o embalamento do produto pode apresentar
diversos objetivos, alguns dos quais são
8
:
Facilitar manuseio e armazenagem.
Promover melhor utilização do equipamento de transporte.
Proteger o produto.
Promover venda do produto.
Facilitar uso do produto.
Promover valor de reutilização para o consumidor.
A ocupação volumétrica do armazém torna-se mais eficiente quando as
embalagens são densas e maximizam o uso do volume. Isto é possível desde que as
caixas prontas para embarque assim como as cargas recebidas, paletizadas ou não,
estejam dimensionadas para se adequarem às estruturas físicas dos armazéns (Banzato,
2001b).
A embalagem significa custo adicional para o armazém. Este custo é compensado
na forma de fretes e custos de estoque menores, além da redução das avarias. Cabe ao
profissional de logística equalizar estes custos, trabalhando conjuntamente com vendas
e engenharia, com a finalidade de atender a todos os objetivos do embalamento (Ballou,
1993).
8
Adaptado de BECKMAN, Theodore N., DAVIDSON, William R. Marketing. 8. ed. New York: Ronald, 1967. p. 444.
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33
([SHGLomR
No processo de armazenagem, a expedição é a última operação realizada no
armazém, envolvendo atividades como: conferência para preenchimento do pedido;
embalagem do produto apropriadamente; preparação da documentação de expedição;
pesagem da carga para decisão do custo de transporte, organização de pedidos para
expedição por transportadora e carregamento de caminhões.
De acordo com a estratégia de distribuição da empresa, são definidos os sistemas
utilizados na expedição. O carregamento pode ser manual, realizado por paleteiras ou
empilhadeiras ou ainda integralmente automatizado.
Segundo Calazans (2001), são diversos os complicadores que podem influenciar
diretamente a eficiência desta operação. Dentre eles destacam-se:
Atrasos de transportadoras, provocando dificuldade da área de expedição
com o material já separado;
Atraso na emissão da lista de separação de pedidos, sobrecarregando os
trabalhos operacionais, acarretando a necessidade de horas extras;
Quebra de simultaneidade entre os processos de recebimento e expedição
nas operações de FURVVGRNLQJ , transformando a área de expedição em área
de estocagem, dificultando o curso das operações;
Falta ou quebra de equipamentos para carregamento, aumentando
significamente o tempo de permanência dos veículos;
Elaboração de procedimentos complexos de conferência, reduzindo a
velocidade do fluxo de expedição.
,GHQWLILFDomRGH0DWHULDLV
O papel mais preciso da comunicação é a identificação do conteúdo da embalagem
por todo canal de distribuição. As informações normalmente tendem a incluir:
fabricante, produto, tipo de embalagem, quantidade e número de código universal do
produto (UPC, 8QLYH UVDO 3URGXFW &RGH)10. As informações contidas nas embalagens
secundárias são usadas para a identificação do produto no recebimento, na separação de
9
C é uma operação na qual, como no transbordo, os produtos recebidos no armazém não são estocados, mas separados e
distribuídos entre veículos menores.
10
A utilização do código UPC é predominante nos EUA e Canadá, no Brasil, Europa e Mercosul é usado o código EAN (
). (N.T.)
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pedidos e na verificação das cargas. A necessidade por parte dos funcionários de
manuseio, em visualizar as etiquetas de uma distância razoável, torna a visibilidade uma
das principais considerações na identificação de materiais (Bowersox & Closs, 2001).
Conforme Ballou (1993), o conteúdo da informação é adequado, embora sua
forma não garanta um manuseio eficiente. Por muitos anos, caixas e embalagens têm
sido gravadas, coloridas ou até mesmo marcadas, objetivando facilitar sua localização,
identificação e coleta. Entretanto, são frequentemente desenvolvidos sistemas de
codificação com a finalidade de atingir as necessidades da operação.
Ainda Bowersox & Closs (2001) afirmam que um sistema de manuseio de
materiais, seguido de um apropriado nível de controle, deve apresentar a capacidade de
rastrear o produto desde o recebimento, seguido da armazenagem, separação, até chegar
na expedição. Este rastreamento intenso seria dispendioso, se não fosse a grande
disponibilidade de dispositivos portáteis de leitura óptica de código de barras e de
comunicação via rádio freqüência (RF).
“ O código de barras é uma forma de representação gráfica de dígitos numéricos ou
caracteres alfanuméricos feitos por meio de um número variável de barras paralelas,
cuja combinação compõe uma determinada informação, sendo legível por equipamentos
óticos eletrônicos” (Silva, 1989 pg. 19). Sua estrutura consiste em margens iniciais e
finais, caracteres especiais de início e fim, caracteres que compõem a mensagem e um
digito verificador. No instante da leitura efetuada através do equipamento ótico, o
decodificador converte a informação em um código binário, seqüência de “ zeros” e
“ uns”, variando de acordo com a codificação e o tipo do código (número ou
alfanumérico) (Silva, 1989).
São encontrados diferentes tipos de código de barras. O Brasil adota para
comércio na codificação nacional de produtos o código EAN, desenvolvido pela EAN
Brasil – Associação Brasileira de Automação. A estrutura do código EAN, apresenta-se
da seguinte forma:
%DQGHLUD±identificação do país (dois ou três dígitos).
,GHQWLILFDomR GR ,WHP ± identificação do fabricante e do produto (nove a dez
dígitos).
'LJLWRGH&RQWUROH±dígito verificador (um dígito).
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Segundo Monteiro & Bezerra (2003), existe uma padronização mundial para a
leitura de códigos de barras. Dependendo do produto ou objetivo da identificação, existe
um tipo de código:
O ($1 ($1 H R 83& são utilizados na unidade de consumo, ou
seja, na embalagem que o consumidor final está comprando.
O ($1'818&&($1 são utilizados nas caixas que embalam
as várias unidades desses produtos unitários.
O 8&& ($1 são usados nos paletes dentro dos armazéns de
supermercados ou distribuidores.
A identificação via Radio Freqüência (RFID – 5DGLR)UHTXHQF\,QGHQWLFDWLRQ) ou
Etiqueta Inteligente, podendo ainda ser chamada de Código Eletrônico de Produto (ePC
– (OHFWURQLF3URGXFW&RGH), consiste num FKLS que emite um sinal de rádio freqüência,
característico de um determinado produto. Trata-se de um receptor que capta a onda de
rádio, decodificando este sinal e identificando o item. A rádio freqüência (FR) é
bastante antiga, começou a ser utilizada nos anos 30. A partir deste período até os dias
atuais a RF teve os mais variados usos (Czapski, 2003).
Para Czapski (2003), a utilização desta tecnologia como instrumento de gestão
para identificação de produtos tornou-se uma prática similar à do código de barras, mas
com vantagens adicionais. O código de barras tem limitações e uma delas é a
quantidade de vezes que o produto é lido, desde a sua saída da fábrica até o consumidor
final, onde cada leitura significa o aparelho de código de barras passando na frente do
produto. Outra limitação consiste em problemas na qualidade da impressão, podendo
dificultar ou até mesmo impedir a leitura, obrigando o operador a redigitar o código. A
rastreabilidade do produto em relação a sua origem, e seu trânsito ao longo da cadeia, é
uma outra limitação.
A possibilidade de automação do processo de leitura, acabando com a obrigação
de passar o aparelho de código de barras na frente do produto, nem este passar perto de
algum leitor, é a principal vantagem do ePC.
A iniciativa da utilização deste tipo de tecnologia foi do GCI – *OREDO&RPPHUFH
,QLFLDWLYH, uma associação das principais empresas industriais e comerciais do mundo.
Conforme Monteiro & Bezerra (2003), este sistema funciona com uma antena, um
transmissor e um decodificador. Estes componentes interagem através de ondas
eletromagnéticas, transformando-as em informações capazes de ser processadas por um
computador.
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A sua principal vantagem é a realização da leitura sem o contato, como no código
de barras. Este sistema pode ser usado para controle de acesso, tráfego de veículos,
controle de contêineres e, ainda, em identificação de paletes. Apresenta tempo de
resposta baixíssimo, tornando-se uma excelente solução para processos onde se deseja
capturar as informações como transmissor em movimento.
(QGHUHoDPHQWRRX/RFDOL]DomRQD$UPD]HQDJHP
Dias (1993) menciona que o objetivo de um sistema de localização de materiais
deverá consistir nos meios necessários à perfeita identificação da localização dos
materiais armazenados. Deverá ser utilizada uma simbologia (codificação)
representativa de cada local de armazenagem.
Cada conjunto de códigos deve indicar, precisamente, o posicionamento de cada
um dos materiais armazenados, promovendo as operações de movimentação, inventário
etc.
Um esquema de localização, segundo Viana (2002), tem por finalidade estabelecer
os meios necessários e proporcionar facilidades em identificar imediatamente o
endereçamento da guarda do material no armazém. Logo, dúvidas de identificação de
localização para as diferentes rotinas de trabalho não devem ocorrer, seja para separar
ou armazenar, no momento da apresentação de uma requisição, da entrada em estoque,
ou ainda na realização de inventário.
O responsável pelas atividades logísticas no armazém deverá ser responsável pela
manutenção do sistema de localização, portanto, deverá possuir um esquema de
identificação que defina detalhadamente a posição e a situação dos espaços das
respectivas áreas de armazenagem (Dias, 1993). Viana (2002) compara os endereços do
armazém ao esquema de localização de vias públicas em qualquer cidade.
A Figura 4 detalha a posição e a situação dos espaços em uma área de
armazenagem. Um armazém bem estruturado e com o OD\RXW definido de forma coerente
conforme a Figura 4 pode trazer reduções significativas nos custos operacionais e
agilidade nos processos. Foram definidas “ ruas”, bem como, a localização dos produtos
que foram armazenados de maneira aleatória, dessa forma, os funcionários do armazém
seguem até o local determinado e coletam os produtos na área de SLFNLQJ.
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Figura 4 - /D\RXW do armazém.
A definição do sistema de localização está intimamente ligada à disposição do
arranjo físico dos materiais armazenados, motivo pelo qual é imprescindível a fixação
do OD\RXW (Viana, 2002).
Dependendo do OD\RXW e da conveniência, os conjuntos de estrutura porta paletes,
FDQWLOHYHU e estantes podem ser identificados por letras.
A Figura 5 demonstra os passos seguintes para o estabelecimento da codificação
no sistema de localização.
Figura – 5 Esquema de localização para a estrutura porta – palete.
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O sistema usado para localizar e recuperar as mercadorias dos pontos de
armazenagem trata da consideração final no projeto de movimentação de materiais.
Existem dois métodos básicos: o sistema de endereçamento fixo e o sistema de
endereços variáveis ou móveis (Ballou, 1993).
O sistema de endereçamento fixo indica localização certa para cada produto. Este
sistema de localização é simples e, caso não existam muitos produtos armazenados,
nenhum tipo de codificação formal será necessário. Os funcionários que trabalham
diretamente com os produtos irão memorizar suas posições. A principal desvantagem
deste método é que podem ser criados muitos espaços ociosos, resultando em um nível
de utilização baixo.
O sistema de endereçamento variável foi projetado para superar as desvantagens
do sistema fixo. Assim que as mercadorias chegam ao armazém, são designadas a
qualquer espaço livre disponível, possibilitando um melhor uso da área, mas, para
manter o registro de um item que pode estar em diversos locais diferentes, deve-se
conter um código de recuperação eficiente. Em virtude do padrão sempre variável do
arranjo dos produtos, necessita-se de um sistema elaborado de preenchimento dos
pedidos (manual ou informatizado) de acordo com a codificação.
Conforme Moura (1993), tendo selecionado o sistema de armazenagem e
completado o OD\RXW, o espaço deve ser distribuído em classes especificas de
armazenagem, produtos e áreas funcionais.
Os objetivos específicos anteriormente devem ser enfatizados na seleção das
localizações:
1. Máximo uso de espaços;
2. Utilização efetiva da mão-de-obra e equipamentos;
3. Acesso fácil a todos os itens;
4. Movimentação eficiente dos itens;
5. Máxima proteção dos itens;
6. Adequada qualidade do armazenamento.
Além disso, na maioria dos casos é desejável o planejamento para a operação
FIFO (primeiro material que entra é o primeiro que deve sair) do armazém.
Um aspecto independente, que envolve análise quantitativa, é o estudo dos
produtos que serão alocados pelo armazém. O projeto e a operação do armazém estão
diretamente relacionados com as características dos produtos, quanto às vendas anuais,
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estabilidade da demanda, peso, volume e embalagem. Estes dados constituem a
informação necessária para determinar os registros de espaço do armazém, seu projeto
de layout, equipamentos de manuseio de materiais e procedimentos e controles
operacionais (Bowersox & Closs, 2001).
Os custos de estoque são diretamente influenciados pela capacidade demonstrada
na organização de se identificar e localizar com precisão os materiais disponíveis, à
medida que estes são necessários. Caso não se possa localizar os materiais, o resultado
será semelhante ao de uma falta nos estoques. A incapacidade de localização de itens
pode provocar a necessidade de comparar ou produzir itens (Viana, 2002).
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7HFQRORJLDGD,QIRUPDomR
As organizações tornam-se competitivas no momento em que percebem quão a
tecnologia pode ser uma grande aliada na gestão empresarial e a utilizam em seu
benefício. Isto se revela no progresso da gestão através do apropriado emprego da
Tecnologia da Informação (TI) apoiada em KDUGZDUH (parte mecânica dos
computadores) e VRIWZDUH (conjunto de programas e instruções executadas nos
computadores).
O sistema de informação, do qual afirma Stair (1998), baseado em computadores
compostos de KDUGZDUH, VRIWZDUH, banco de dados (coleção organizada de fatos e
informações), telecomunicações (liga os sistemas de computadores em verdadeiras
UHGHV de trabalho), pessoas (elemento mais importante na maior parte dos Sistemas de
Informação) e procedimentos (incluem as estratégias, políticas, métodos e regras usadas
pelo homem para operar o SI), são configurados, de certa forma, para coletar,
manipular, armazenar e processar dados em informação.
Porter (1999, p. 89) afirma que: “de início, as empresas utilizavam a tecnologia da
informação, em especial para as funções de contabilidade e manutenção de registros.
Nestas aplicações, os computadores automatizavam atividades burocráticas repetitivas,
como a de processamento de pedidos. Hoje, a tecnologia da informação se difunde por
toda cadeia de valor e está desempenhando funções de otimização e controle, assim
como atividades executivas que exigem algum grau de julgamento”.
Segundo Dornier (2000), o sistema de informações logísticas (ORJLVWL FV
LQIRUPDWLRQV\VWHP – LIS), tornou-se um fator crítico de sucesso na estratégia logística,
monitorando o fluxo ao longo da cadeia de atividades logísticas e desempenhando as
seguintes funções:
Captura os dados básicos.
Transfere dados para centros de tratamento e processamento.
Armazena os dados básicos conforme seja necessário.
Processa os dados em informações úteis.
Armazena as informações conforme seja necessário.
Transfere as informações aos usuários.
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41
As informações capturadas pelo LIS satisfazem aos objetivos de monitoração
logística e podem ser usadas para:
Prever, antecipar e planejar.
Garantir que as operações podem ser rastreadas no tempo e que produtos
podem ser localizados.
Controlar e relatar as operações completadas.
Para Bogui e Shitsuka (2002, p. 239), a tecnologia e, em especial, os SI são de
suma importância para a vantagem competitiva, ao afirmarem que: “para atender às
necessidades de sobrevivência das empresas comerciais nesses modelos econômicos
complexos, dinâmicos e cujas informações trafegam com extrema celeridade, torna-se
necessário que os sistemas de informação atuais considerem que, para haver a
sobrevivência comercial, há necessidade de os clientes empresariais possuírem relações
sólidas entre fornecedores e clientes deste processo, gerando vantagens mensuráveis
entre parceiros e eficiência operacional”.
Dornier (2000) afirma que, com o auxilio de novas tecnologias de informação,
atualmente é possível reposicionar ou até mesmo reformular as funcionalidades
anteriormente mencionadas para uma visão de logística global.
O sistema de informação logístico e telecomunicações (logistics LQIRUPDWLRQDQG
WHOHFRPPXQLFDWLRQV\VWHPV – LITS) tornou-se o elemento essencial desta evolução. A
telecomunicação responde pela disseminação das informações logísticas ao longo de
múltiplos locais geográficos (em países diferentes), diferentes funções (PDUNHWLQJ,
vendas, produção etc.) e diversos setores (pedidos, transferências de informações
logísticas entre fornecedores, fabricantes, distribuidores e provedores de serviços
logísticos).
Ainda segundo o autor, na gestão das operações e logística globais, a eficiência da
organização logística, a qualidade da produção e a qualidade dos serviços logísticos,
todos dependem de um LITS eficaz.
O exemplo mais eminente da importância da tecnologia está na queda da distância
entre os segmentos da sociedade propiciados por uma comunicação veloz e em
crescente ascensão. O acesso à rede ,QWHUQHW (rede mundial de computadores) tem
afetado virtualmente cada negócio e indivíduos. Esta interligação, permitida pela
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tecnologia, está redefinindo como atuar nos lares, na sociedade e no trabalho (Martin,
2000).
Para Bowersox & Closs (2001), as tecnologias com utilização especifica para a
logística incluem EDI (Electronic Data Interchange), computadores pessoais,
inteligência artificial/sistemas especialistas, comunicação sem fio, código de barras e
leitura óptica. Monteiro & Bezerra (2003) destacam a Identificação via Radio
Freqüência, como uma das mais novas tecnologias de coleta automática de dados.
&RPRD7HFQRORJLDGD,QIRUPDomRHVWi $X[LOLDQGRD/RJtVWLFD
Desde o seu aparecimento, a logística concentrou-se no fluxo eficiente de bens ao
longo do canal de distribuição. O fluxo de informações foi muitas vezes deixado de
lado, devido à insuficiente importância oferecida por parte dos clientes. Além disso, a
velocidade de troca e de transferência de informações era limitada pela velocidade dos
procedimentos que utilizavam papel. Informações precisas e em tempo hábil são,
atualmente, determinantes para a eficácia do projeto de sistemas logísticos, por três
razões básicas (Bowersox & Closs, 2001):
1. Os clientes consideram que informações sobre status de pedido,
disponibilidade de produto, programação de entrega e faturamento são
fatores essenciais do serviço ao cliente.
2. O objetivo central de redução de estoque em toda a cadeia de suprimento
tem motivado os executivos a ponderar que a informação é capaz de ser
uma ferramenta eficaz na redução de estoques, assim como da necessidade
de recursos humanos na operação.
3. A informação eleva a flexibilidade para determinar como, quando e onde
os recursos podem ser empregados, para que se alcancem benefícios
estratégicos.
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Para Bowersox & Closs (2001), os LIS são a interligação das atividades logísticas
para criar um processo integrado, baseando-se em quatro níveis de funcionalidade:
sistema transacional, controle gerencial, análise de decisão e planejamento estratégico,
sendo ilustrados na figura 6.
Figura 6 – Funcionalidade da informação e suas atividades
Fonte: Bowersox & Closs (2001)
6LVWHPD 7UDQVDFLRQDO ± trata-se do nível mais básico, inicia e registra
atividades logísticas individualmente. A entrada de pedidos, designação de
estoque, separação de estoque, separação de pedidos, expedição, formação de
preços, emissão de faturas e pesquisa com clientes são atividades de transação.
O sistema é caracterizado por regras formais, comunicações interfuncionais, um
grande volume de transações e um foco operacional nas atividades do dia-a-dia.
Em função deste cenário, o sistema necessita proporcionar foco no curto prazo.
&RQWUROH*HUHQFLDO± concentra-se na avaliação de desempenho e na elaboração
de relatórios. É caracterizado por um enfoque crítico, tático e de médio prazo.
$QiOLVHGH'HFLVmR± ressalta a utilização da informação no processo de tomada
de decisão, auxiliando os administradores a identificar, avaliar e comparar
alternativas logísticas táticas e estratégicas, estando seu foco voltado ao médio
prazo. Análises típicas incluem: a programação e roteamento de veículos,
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gerenciamento de estoque, localização de instalações e análise da relação
custo/benefício de WUDGHRIIV e de arranjos operacionais.
3ODQHMDPHQWR (VWUDWpJLFR ± concentra-se em informações destinadas a
desenvolver e aperfeiçoar a estratégia logística. Normalmente, suas decisões são
extensões do nível de análise de decisão, embora sejam mais abstratas, menos
estruturadas e com ênfase no longo prazo.
Fazendo uma analogia com a funcionalidade de sistemas de informações logísticas
apresentadas na Figura 6, o ERP ((QWHUSULVH 5HVRXUFH 3ODQQLQJ ou Planejamento de
Recursos de Materiais), aplicado à logística, opera como um sistema transacional,
oferecendo suporte às operações básicas em um armazém, e atuando com informações
precisas e confiáveis, RQOLQH (em momento real), desempenhando a análise de decisões,
bem como o planejamento estratégico.
(53 (QWHUSULVH5HVRXUFH3ODQQLQJRX3ODQHMDPHQWRGH5HFXU VRVGH
0DWHULDLV
Torna-se crescente o número de empresas brasileiras de médio e grande porte e de
vários setores da economia, que estão implementando sistemas de gestão empresarial –
ERP, buscando solucionar problemas de integração das informações nas empresas, uma
vez que, antes, elas operavam com muitos sistemas, inviabilizando uma gestão
integrada. Além disso, a implementação de um sistema ERP permite que as empresas
realizem uma revisão em seus procedimentos, eliminando atividades que não agregam
valor ao processo (Názaro, 1999).
Conforme Chopra & Meindi (2003), o ERP envolve sistemas operacionais de TI
que englobam informações de todas as funções da empresa, proporcionando um escopo
mais amplo, tendo competência para monitorar não somente a matéria-prima, como os
pedidos, os cronogramas, os estoques de produtos acabados e outras informações de
toda a organização. Devido a não apresentar, na maioria dos casos, uma capacidade
analítica para definir as transações que devem ocorrer, atua mais especificamente na
área operacional do mapa da TI, do que na área de planejamento estratégico.
Para a Deloitte Consulting (1998), o ERP é definido como um pacote de software
de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maior parte de seus
processos de negócio, compartilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa e
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produzir e acessar informações em um ambiente de tempo real. Segundo Chopra &
Meindi (2003), alcança-se com isso um aumento na eficiência sem erros, podendo a
empresa, com esta combinação, alcançar economias significativas nos custos.
Názaro (1999) destaca que nem todas as implementações de ERP consideram as
atividades logísticas de maneira integrada. Isso resulta da falta de foco na logística, o
que, após o processo de implementação, pode trazer uma série de problemas para a
gestão da logística. Ainda segundo o autor, os principais sistemas ERP disponibilizam
uma ampla variedade de relatórios e indicadores de desempenho pré-configurados para
mensuração, análise e controle. Entretanto, nem sempre as necessidades das empresas
são atendidas. Com isso, surge a necessidade de especificar estruturas de relatórios
adequadas à operação da empresa. A presença de um 'DWD:DUHKRXVH favorece bastante
esse processo.
Davenport (1998) divide os sistemas ERP em quatro grandes blocos: financeiros,
recursos humanos, operações e logística, e vendas e marketing. Dando ênfase ao bloco
de operações e logística, pode-se citar o gerenciamento de armazéns (WMS –
:DUHKRXVH 0DQDJHPHQW 6\VWHP), o gerenciamento do transporte (TMS –
7UDQVSRUWDWLRQ 0DQDJHPHQW 6\VWHP) e o planejamento das necessidades de materiais
(MRP – 0DWHULDO5HTXLUHPHQW3ODQQLQJ).
Názaro (1999) ressalta que os sistemas ERP possuem módulos de gerenciamento
de armazéns conhecidos como WMS, cujo principal objetivo é gerenciar o fluxo de
informações por meio do controle de posições e lote, regra FIFO ()LUVW,Q)LUVW2XW, ou
Primeiro a Entrar Primeiro a Sair), entre outras funcionalidades.
26LVWHPD:&6: DUHKRXVH&RQ W URO6\VWHPRX6LVWHPDGH&RQWUROH
GH$UPD]pQV
Até meados da década de 70, os sistemas informatizados de controle de estoque
somente possuíam a habilidade de controlar as transações de entrada e saída de
materiais em estoque, bem como as respectivas baixas de tais movimentações contra os
pedidos de fornecedores e clientes. Eram softwares desenvolvidos para substituir os
sistemas manuais de fichas de controle de estoque (Sucupira, 2003).
Para Lacerda (1999), a implementação de sistemas automáticos, seja de
movimentação de materiais seja de gerenciamento de operações é, na verdade, uma
reação às demandas de um novo ambiente de negócios, com clientes mais exigentes e
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competição acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a implementar mudanças
radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição.
Os Sistemas de Controle de Armazém (:DUHKRXVH &RQWURO 6\VWHPV – WCS)
oferecem um ótimo acompanhamento e controle das atividades (limitando-se somente a
controle) e apresenta como principais objetivos um custo reduzido de VRIWZDUH e
KDUGZDUH requerido para sua implementação, melhoria no nível de serviço e na
operação (Montenegro & Bezerra, 2003).
Os Sistemas WCS são produtos que executam a localização, o controle de estoque
de um localizador de estoque e o direcionamento das atividades, mais relatório de
desempenho e trabalho executado (Gasnier, 2000). Sucupira (2003) acrescenta ainda
que os sistemas WCS originaram os primeiros sistemas de controle de endereçamento,
passando a agregar a preocupação com a localização do material em um “endereço” no
armazém, eliminando a obrigação da existência de locais fixos para a armazenagem e
estender-se a estocar em diversas áreas dentro do armazém, em função de cada área
possuir apenas uma identificação, devidamente cadastrada e controlada pelo
computador. Essa inovação torna possível o aumento da capacidade no armazém, por
não mais ser necessária a reserva do espaço para o armazenamento máximo de cada
material.
Por não oferecer uma variedade de relatórios para auxiliar no gerenciamento das
atividades é que o WCS não se apresenta na forma de um gerenciador de armazém. Não
havendo flexibilidade de hardware, a sua customização limitar-se à alteração de campos
e nomes e sua instalação não pode ser desempenhada de forma modular, e sim integral
(Montenegro & Bezerra, 2003).
Devido a essas deficiências, o WCS precisava evoluir juntamente com as
necessidades do mercado. Desta forma, algumas funções adicionais foram sendo
agregadas, à proporção que o WCS estava evoluindo de um simples sistema de controle,
para se tornar um sistema mais complexo, capaz de emitir sugestões ou realizar
cálculos. Segundo Gasnier (2000), os Sistemas de Gerenciamento de Armazém
(:DUHKRXVH 0DQDJHPHQW 6\VWHP – WMS) surgiam em meio a toda esta evolução,
executando todas as funções anteriores mencionadas do antigo sistema WCS, tendo
como a principal diferença a capacidade de gerenciamento das atividades do armazém e
apoio à tomada de decisão.
Mediante todos os produtos relacionados com o WMS disponível, uma decisão
precisa ser essencialmente tomada a respeito do “pacote” a ser implementado. Para
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alguns armazéns, sobretudo os de instalações pequenas e com poucos SKUs, um
localizador de estoque ou WCS pode ser o produto mais acertado. No entanto,
instalações muito grandes e que desempenham tarefas mais difíceis, como FURVV
GRFNLQJ e outros serviços de valor agregado, podem exigir o WMS completo.
2 6LVWHPD :06 :DUHKRXVH 0DQDJHPHQW 6\VWHP RX 6LVWHPD GH
*HUHQFLDPHQWRGH$UP D]pQV
Em função do aumento da importância da logística e distribuição como fator
competitivo, os sistemas de gerenciamento de armazém (ZDUHKRXVH PDQDJHPHQW
system - WMS) se mostram de maneira predominante para o sucesso de diversos
interesses que dependam da armazenagem. O sistema não se limita apenas a aperfeiçoar
o trabalho da mão-de-obra, a movimentação das mercadorias e o fluxo de informações.
O WMS pode se expandir ao longo da cadeia de distribuição, aumentando sua eficiência
e a competitividade de todos os envolvidos (Lacerda, 2000).
O Sistema de Gerenciamento de Armazéns (WMS) é uma tecnologia utilizada em
armazéns onde integra e processa as informações de localização de materiais, controle e
utilização da capacidade produtiva de mão-de-obra, além de emitir sugestões e
relatórios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento
(Montenegro & Bezerra, 2003).
Segundo Finkel (1996), o WMS na sua definição é um sistema para controlar em
tempo real todas as atividades e recursos dentro das dimensões de um armazém.
Consiste em um programa de VRIWZDUH projetado para administrar o fluxo de materiais e
das informações correspondentes, e fora de posições específicas no armazenamento, em
uma seqüência requisitada, baseada em um jogo predeterminado de parâmetros
operacionais.
Para Arozo (2003), os sistemas WMS são responsáveis pelo gerenciamento da
operação do dia-a-dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua
utilização está restrita a decisões totalmente operacionais tais como:
Definição de rotas de coleta, com o objetivo de minimizar a distância média
percorrida na separação dos pedidos.
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Definição do endereçamento dos produtos, a partir de lógicas que utilizem
critérios que, mais uma vez, buscam a redução da distância média de
movimentação, levando em consideração o número de expedições de
cada item, o seu volume em estoque e a complementaridade entre os itens
(ou seja, guardar próximos os produtos que normalmente são expedidos
juntos).
As primeiras versões de WMS iniciaram-se no mercado americano durante
meados da década de 70, com a finalidade de solucionar as operações de distribuição e
estocagem de extrema automatização, tendo como função inicial a permissão do
controle e gerenciamento em tempo real dos materiais e recursos dos depósitos
convencionais.
Fundamentados em plataforma de minicomputadores, essas primeiras versões
utilizavam comunicação via rádio freqüência, possibilitando as transmissões de dados
RQOLQH entre os operadores de empilhadeiras e os demais empregados do armazém.
Eram levadas sempre em consideração as necessidades específicas de cada cliente no
instante da elaboração e do desenvolvimento de cada sistema.
No decorrer da década de 80, mais de 100 empresas já ofereciam pacotes WMS.
Nesse período, a aquisição de VRIWZDUHV, com as funções básicas do sistema, já se
tornavam possíveis, de modo a restringir custos e riscos. Importante destacar que se
estabelece um elevado grau de customização em praticamente toda implantação do
sistema de gerenciamento de armazéns.
A customização permaneceu nos anos 90, ainda que já tenha sido bastante
reduzida. O desenvolvimento de padrões para os códigos de barra; uma maior variedade
de terminais RFDC (UDGLRIUHTXH QF\GDWDFRPPXQLFDWLRQV); o melhor desempenho dos
computadores e suas significativas reduções de custos; a maior variedade de
ferramentas de VRIWZDUHV; e o incremento de novas tecnologias de desenvolvimento,
como base de dados relacionais e VRIWZDUHVorientados a objetivos, têm permitido esta
redução.
A evolução atualmente do mercado de WMS americano está atingindo seu cume,
crescendo a uma taxa estimada de 20% ao ano. Deve-se, no entanto optar por um
sistema mais adequado possível dentre a abundância disponível no mercado (Lacerda,
2000).
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2EMHWLYRVGR6LVWHPD:06
Conforme Sucupira (2003), o WMS tem como objetivos básicos, os seguintes
aspectos:
$XPHQWDUDSUH FLVmRGDVLQIRUPDo}HVGHHVWRTXH±A preocupação antiga de
todos os envolvidos com as atividades logísticas, com relação à acuracidade das
informações de estoque, tornou-se um fator de fundamental importância para o
desempenho das empresas. Erros, para mais ou para menos, causam faltas e
excessos em estoque, além de provocarem sérios problemas de atendimento ao
cliente.
$XPHQWDUDYHORFLGDGHHTXDOLGDGHGDVRSHUDo}HV GRDUPD]pP±Em função
da tendência do comércio mundial em efetuar compras cada dia em menores
lotes e com maior freqüência, surge uma enorme pressão em torno do avanço da
eficiência nas operações de separação de pedidos de clientes. O uso de
sofisticadas sistemáticas de SLFN LQJ, em igual proporção para atender aos
aspectos de velocidade, quanto para evitar que erros sejam cometidos na
separação dos pedidos nos armazéns.
A utilização de equipamentos de movimentação automatizados, controlados pelo
próprio sistema computadorizado e, além disto, a utilização de coletores de
dados através de código de barras e a comunicação RQOL QHpor rádio freqüência,
tornaram-se indispensáveis para que as transações de estoque sejam realizadas
rapidamente e com elevado nível de confiança, evitando-se os erros de
expedição e atendendo os clientes em prazos cada dia, menores.
$XPHQWDU D SURGXWLYLGDGH GR SHVVRDO H GRV HTXLSDPHQWRV GR DUPD]pP ±
Como visto anteriormente, lotes menores, maior freqüência dos pedidos e a
obrigação de entrega em menores prazos, acarretam acréscimo nos custos
logísticos, forçando os responsáveis pelos armazéns e centros de distribuição a
buscarem soluções de processo, que elevem a produtividade do pessoal, bem
como a dos equipamentos do armazém.
A redução de custo com o pessoal surge em decorrência das habilidades do
sistema WMS em trabalhar com equipamentos de movimentação automatizados.
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Franklin (2003) adiciona como objetivo de um WMS a otimização do espaço na
área de armazenagem, à medida que o sistema tem como uma de suas funções a
sugestão do local mais adequado para armazenar um determinado produto no instante
do seu recebimento, impedindo, portanto, que o operador percorra todo o armazém em
busca de um local disponível para armazenar.
%HQHItFLRV2FDVLRQDGRVSHOR6LVWHPD:06
O sistema WMS traz consigo a capacidade de aperfeiçoar os interesses de uma
corporação ao minimizar o custo e avanço dos serviços prestados aos clientes. Atrelada
a esta minimização dos custos, encontra-se o progresso da eficácia de todos os recursos
operacionais, bem como equipamentos e mão-de-obra. Visualizando por outro prisma, o
avanço dos serviços prestados aos clientes pode ser atribuído à ocorrência de erros e
falhas de SLFNLQJ e expedição serem reduzidos, assim como a eficiente agilidade em
todo o processo de atendimento ao cliente, unindo melhoramento do fluxo de materiais
com avanços no fluxo de informações (Banzato, 1998).
Banzato (1998) afirma ainda que, entre os principais benefícios conseguidos com
o investimento realizado em novas tecnologias para o armazém, citam-se:
a) Aumento de produtividade em todas as operações do armazém;
b) Rapidez e otimização do fluxo de materiais;
c) Redução dos custos de estocagem e operação;
d) Eliminação do uso de papéis na troca de informações;
e) Redução dos erros humanos;
f) Controle do estoque em tempo-real;
g) Melhoria no controle dos processos e recursos de movimentação e armazenagem;
h) Criação de base de informações para gestão de produtos e recursos;
i) Redução dos ciclos de entrega e de abastecimento;
j) Garantia da qualidade assegurada ao cliente;
k) Melhorias na acuracidade dos inventários;
1) Melhoria na prestação de serviços ao cliente.
Banzato (1998) já ressaltava que o gerenciamento das atividades operacionais,
característica dos sistemas WMS, fica ainda mais otimizado quando sua capacidade é
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aliada a uma política de polivalência operacional, onde cada operador está habilitado a
realizar todas as atividades operacionais em um armazém (flexibilidade operacional).
&DUDFWHUtVWLFDVH)XQFLRQDOLGDGHVGHXP6LVWHPD:06
De acordo com o que foi mencionado na Seção 2.3, entende-se que o sistema de
armazenagem pode ser separado em duas importantes funções: manutenção de armazém
(armazenagem) e manuseio de materiais. A Tabela 1, apresentada por Banzato (1998),
mostra, além das já mencionadas, algumas características e funcionalidades que foram
adicionadas ao escopo inicial de um sistema WMS, provenientes da evolução
tecnológica. Em seguida, a Tabela 1 aborda em formato resumido e direto algumas das
principais características e funcionalidades de um WMS.
Tabela 1 - Principais Características e Funcionalidades de um WMS
Fonte : Banzato (1998)
As características e funcionalidades 3, 6, 9, 11, 13, 22 e 28, citadas na Tabela 1,
exemplificam a evolução dos sistemas de armazenagem e demonstram na prática a
transformação dos sistemas WCS (controladores) em sistemas WMS (gerenciadores)
(Banzato DSXG Barros, 2005).
Controla Contenedores
Determina a Prioridade de Descarga
Reserva de Docas e Programa Carga e Descarga
Gerencia o Pátio
Possui Banco de Dados com Taxas de Fretes
Programa a Manutenção de Veículos
Apresenta Relatórios do "status" do Veículo
Auxilia no Projeto do Layout de Armazenagem
Controla Transferências e Reabastecimentos de Estoque
Forma"Kits"
Prepara Documentos de Expedição
Confirma Embarque e Liberação de Veículos
Determina a Rota de Separação
Determina a Melhor Sequência de Paradas na Separação
Possibilita Separação por Tipo de Produto, Cliente, Pedido,ect.
Controla o Processo de "Cross Docking"
Analisa o Desempenho da Mão-de-Obra
Analisa a Produtividade da Mão-de-Obra
Prioriza Tarefas Operacionais
Parametriza a Consolidação do "Picking-List"
Otimiza a Locação do Estoque
Auxilia no Projeto de Ocupação da Embalagem
Planejamento e Alocação de Recursos
Programa a Mão-de-Obra Necessária
Capacidade de Previsão
Endereçamento Automático
Reconhece as Limitações Físicas dos Endereços
Confirma Estocagem nos Endereços Corretos
Integração com ÁUTO-ID (Código de Barras e Radiofrequência)
Controla o FIFO - "First In First Out"
Atualiza "On-line" o Estoque
Controla Divergências de Estoque
Controle de Portaria
Inspeção e Controle de Qualidade
Controla o Inventário
Controla o Lote
Processa o Pedido
Processa Pedidos em Atraso
Integração com EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
Programação e Entrada de Pedidos
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$UTXLWHWXUDGR%DQFRGH'DGRVGR6LVWHPD'HVHQYROYLGR
Esta seção apresenta um breve comentário conceitual de como se organizar dados
e informações, a fim de proporcionar um melhor entendimento da arquitetura do sistema
de banco de dados desenvolvido na empresa Montarte.
Para Stair (1998), os dados são um dos recursos mais valiosos que uma empresa
possui. Os dados são organizados em uma hierarquia construída do menor elemento
para o maior. O menor elemento é o bit, um dígito binário. Um byte (um caracter como
uma letra ou um dígito numérico) é feito de 8 bits. Um grupo de caracteres, tal como um
nome ou número, é chamado de campo (um objeto). Uma série de campos relacionados
é um registro; uma série de registros relacionados é chamada de arquivo. Um banco de
dados, no alto da hierarquia, é uma série integrada de registros e arquivos.
Uma entidade é uma classe generalizada de objetos para os quais os dados são
coletados, armazenados e mantidos. Um atributo é uma característica de uma entrada.
Valores específicos dos atributos – chamados itens de dados – podem ser encontrados
nos campos do registro, descrevendo uma entidade. Uma chave de dados é um campo
dentro de um registro que é usado para identificar o registro. Uma chave primária
identifica unicamente um registro, enquanto uma chave secundária é um campo em um
registro que não identifica inequivocamente o registro.
Ao construir um banco de dados, deve-se dar uma consideração cuidadosa ao
conteúdo e acesso, estrutura logística e organização física. Uma das ferramentas que os
projetistas de bancos de dados usam para mostrar as relações entre os dados é o modelo
de dados. Um modelo de dados é um mapa ou diagrama de entidades e suas relações. A
modelagem de dados de uma empresa envolve a análise da necessidade de dados e
informações de toda a organização. Os diagramas de relação de entidade (RE) podem
ser empregados para mostrar as relações entre as entidades na organização. As entidades
podem ter relações um-para-um (1:1), um-para-muitos (1:M) ou muitos-para-um (M:1).
A estrutura mais nova e mais flexível é o modelo relacional, em que os dados são
arranjados em tabelas bidimensionais. As tabelas podem estar ligadas por elementos de
dados comuns, que são usados para acessar os dados, quando o banco de dados é
solicitado. Cada linha é chamada tupla, que representa um registro. As colunas da tabela
são chamadas atributos, e os valores admissíveis para esses atributos são chamados
domínio. As manipulações de dados básicos incluem a sua seleção, projeção e junção.
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A Figura 7 mostra a estrutura do banco de dados do sistema desenvolvido na
empresa, cada quadrado refere-se a uma tabela bidimensional. De acordo com as
entidades de cada uma das tabelas, elas podem variar de (1:RX, de acordo com
a necessidade do sistema.
Figura 7 – Arquitetura do Banco de Dados do Sistema Montarte
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(VWXGRGH&DVR(PSUHVD0RQWDUWH
Nos próximos dois capítulos será apresentado o estudo de caso sobre a
implantação do Sistema de Controle de Armazéns (WCS) na Empresa Montarte
Importação Ltda. Para melhor entendimento, o presente capítulo consiste na
caracterização da empresa e de seu sistema de funcionamento, focando principalmente
nas sete principais atividades realizadas em seu armazém: Sistema de Informação,
Recebimento de Pedidos no Armazém, Recebimento de Mercadoria no Armazém,
Movimentação de Matérias no Armazém, Armazenagem, Picking no Armazém e
Expedição no Armazém.
&DUDFWHUL]DomRGD(PSUHVD
Fundada em 1966, a Montarte é uma empresa familiar cujo nome fora escolhido
através da sua atividade na época, que era de importar gravuras e reproduções de obras
de arte em quadros. Como a empresa estava interessada em importar produtos de
destaque no âmbito internacional, vislumbrando o pioneirismo no mercado brasileiro,
principalmente no eixo Rio - São Paulo buscou-se então a importação de materiais para
a fabricação de abajures, juntamente com tecidos especiais para decoração. Obteve-se
com os tecidos um amplo crescimento, em virtude do mercado brasileiro apresentar
tecidos simples e sem qualidade, ao contrário dos europeus.
A empresa apresentava uma enorme vantagem competitiva, em benefício de seu
PL[de produtos apresentar-se de forma diferenciada de seus concorrentes. No princípio,
detinha apenas uma sala para armazenar os produtos importados no bairro de
Copacabana no Rio de Janeiro.
No ano de 1974, a empresa incorporou em seu PL[ de importação tapetes persas,
produtos que se imaginavam apresentar uma boa aceitação no Brasil, entretanto, ao
contrário do que se esperava, estes não alavancaram as vendas, que naquele momento
não possuíam nível satisfatório. Sendo assim, a empresa concentrou seus esforços na
importação de abajures, trazendo novos modelos, que possuíam a cerâmica como
principal matéria-prima de sua fabricação, e que era considerado inovação na época.
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Como neste período não existiam produtos semelhantes no Brasil, os clientes
adquiriram diversos abajures em razão de se tratar de um produto exclusivo e por
apresentar um diferencial, logo os consumidores passaram a distribuí-los por vários
compartimentos de suas residências. Percebendo esta demanda acentuada, e com o
objetivo de reduzir custos, a empresa utilizou a estratégia de encomendar os abajures em
uma fábrica argentina, situada em 3XQWD GHO /HVWH, reproduzindo com perfeição os
modelos italianos. Desta forma, os custos com transportes foram reduzidos
sobremaneira, facilitando a aquisição dos produtos.
Em benefício do cenário de mercado favorável neste período, a empresa adquiriu
mais duas salas em Copacabana, para estocar seus produtos. Com o passar dos anos, o
Brasil sofria influência de tendências da moda, obrigando a empresa novamente a
diversificar seus produtos, passando a utilizar vidro ao invés de cerâmica nos abajures.
Logo, uma nova parceria foi concretizada, nesta ocasião com uma fábrica situada no
Brasil, na cidade de São Paulo. Obteve-se com essa modificação um incremento
significativo nas vendas, obrigando a empresa a alugar um deposito de dimensões
maiores no bairro do Grajaú, zona norte do Rio de Janeiro, que se subdividia em duas
partes, a de montagem e de armazenagem.
Com o surgimento de produtos semelhantes pelos seus concorrentes, os abajures
perderam espaço no mercado em função da crescente oferta, obrigando a empresa
entregar o depósito, pois passaria a comercializar somente tapetes persas, produto esse
que não necessitava de muito espaço para sua armazenagem. Rapidamente os tapetes
começaram a ser mais procurados, proveniente da exclusividade, fazendo com que a
Montarte se tornasse a maior importadora de tapetes orientais, tornando-se referência no
Brasil. Precisou-se então de um novo local para armazenar estes produtos, e para isto
foram adquiridas novas salas que já estavam totalizando cinco, todas em Copacabana.
Adornos vindos da Europa passaram a ser uma nova investida da empresa, que
juntamente com os tapetes iriam impulsionar ainda mais as vendas. No princípio esses
novos produtos eram direcionados à classe alta, apresentando uma excelente aceitação
neste mercado, mas com o passar dos anos a empresa realizou uma análise de mercado e
iniciou a comercialização de adornos populares, com objetivo de alcançar outro
segmento do mercado com poder aquisitivo menor.
Em 1995, a ascensão do mercado oriental, que imitava excessivamente o europeu,
fez com que a empresa importasse diretamente da China, país que apresentou superação
relevante em relação à qualidade de seus próprios produtos. A partir deste momento a
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empresa deixou de comercializar tapetes e passou a focar seus interesses somente em
artigos de presentes e decoração. O período era bastante favorável à empresa, que
passou por três diferentes armazéns, de acordo com o seu crescimento gradativo, todos
situados no bairro de Ramos, zona norte do Rio de Janeiro, onde está localizada.
Atualmente, a Montarte continua trabalhando com importação e venda de objetos
de vidro e cristal, o seu know-how é baseado em importação, técnicas de negociação,
gestão de estoques e distribuição. Seus esforços são voltados para a busca de soluções
para seus clientes, por intermédio da oferta de serviços.
Seus principais clientes são lojas de decoração, de departamento, de presentes,
magazines, lojas de produtos importados, restaurantes, dentre outros. Possui 22 (vinte e
dois) representantes de vendas distribuídos de norte a sul do Brasil, que contribuem para
ampliação de suas vendas, sendo assim, métodos modernos de operações são
necessários para acompanhar esse momento positivo vivido pela empresa. Segundo os
proprietários da empresa, o nível de crescimento pretendido é inferior a 20% em relação
ao seu faturamento atual, devido às facilidades obtidas pela caracterização da Montarte
como pequena empresa. É importante notar que a não melhoria na sua confiabilidade de
entrega poderia causar até mesmo uma retração em suas vendas.
Sendo essa sua finalidade pela busca em se modernizar, desenvolvendo assim um
sistema de controle de armazém (WCS) compatível com suas necessidades. A empresa
possui em seu armazém um quadro de pessoal com três funcionários no setor
administrativo, dentre eles a responsável pelo gerenciamento do armazém e dois
auxiliares que fazem um revezamento na realização das tarefas, tais como: Cadastro de
clientes, conferência de pedidos de vendas e preenchimento manual das notas fiscais.
Na operação o armazém conta com 12 (doze) funcionários que se dividem na
execução de quatro principais tarefas que são: armazenagem, SLFNL QJ, embalagem e
encaixotamento. Como os funcionários da operação não estão subdivididos em equipes
de acordo com as atividades, há uma certa desorganização. O gerente é responsável por
delegar para cada funcionário a atividade que ele deve desempenhar, de acordo com a
necessidade da empresa no referido momento do dia de trabalho. Neste contexto,
verifica-se que a função do gerente e bastante centralizadora, pois todas as tarefas têm
que obrigatoriamente passar antes por ele.
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3ULQFLSDLV)XQo}HVH$WLYLGDGHV5HDOL]DGDVQR$UPD]pP
Objetivando uma melhor compreensão do leitor no que tange o funcionamento do
armazém da empresa Montarte Importação Ltda., serão descritas nas próximas
subseções as principais funções e atividades realizadas no armazém.
6LVWHPDGH,QIRUPDomR
O VRIWZDUH administrativo anterior ao WCS, além de possuir uma série de
informações desnecessárias sobre o produto em estoque, requer dos funcionários uma
capacitação totalmente inadequada para o correto funcionamento do sistema, o que
atrasa e torna mais lento e ineficaz seu funcionamento.
Uma empresa de tal porte necessita informações relevantes e objetivas para
tornar-se eficaz. Em uma pequena loja, todos os funcionários podem facilmente
visualizar onde todos os produtos estão armazenados, porém, em tal dimensão de
estoque, é impossível, sem o auxílio do computador, certificar-se de onde estão
posicionados os produtos.
A não utilização do VRIWZDUH administrativo de controle de armazém que existia
anteriormente na Montarte contribuía para a negociação de produtos esgotados e para
que não fossem realizados esforços para a venda de produtos que apresentavam altos
volumes em estoque.
O sistema trabalhava somente com informações de entrada e saída de produtos no
armazém. O sistema deixava a desejar quando não torna possível o endereçamento dos
produtos e sua fácil localização. Neste caso, a empresa lida com um sistema que não
satisfaz suas necessidades.
Contudo, o que ocorria na maioria das vezes, é que, como os funcionários mais
antigos já estavam acostumados com a disposição dos produtos em estoque, eles
procuravam orientar os demais funcionários para colocarem sempre os produtos nos
mesmos lugares que eram anteriormente colocados, propiciando uma enorme
quantidade de espaços ociosos no armazém.
Esse problema poderá ser solucionado com a implantação do WCS. A princípio, a
empresa poderá ajustar uma das duas soluções abaixo:
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1. Criar no VRIWZDUH de controle de estoque um módulo de
endereçamento de produtos que permita gerar uma ordem de serviço já com
o posicionamento do produto no armazém.
2. Criar uma base de dados em $FFHVV com esta finalidade,
entretanto, neste caso não haverá integração com o VRIWZDUH atual, tendo,
portanto, duplicação de alguns esforços.
A Montarte preferiu adotar a segunda opção, haja vista que o VRIWZDUH existente
é padrão, e quando consultado, o fabricante informou que não poderia incluir o módulo
de endereçamento no sistema já existente. Para a opção integrada teria que ser elaborado
um novo sistema e isso poderia levar alguns meses de trabalho, e apresentando um custo
elevado. A segunda opção, por se tratar de uma linguagem de programação mais
simples, ficaria concluída rapidamente, oferecendo um custo reduzido e proporcionando
um fácil domínio por parte dos funcionários, sem deixar de lado a qualidade e o
resultado que a empresa desejava.
5HFHELPHQWRGH3HGLGRVQR$UPD]pP
O escritório da empresa situado em Copacabana recebia as vendas realizadas
pelos seus 22 representantes distribuídos pelo Brasil, que munidos de IROGHUV contendo
fotos dos produtos e seus respectivos códigos realizavam as vendas. Tais vendas eram
realizadas sem que o vendedor tivesse conhecimento se os produtos negociados estavam
disponíveis em estoque.
De posse dos formulários de venda, o escritório repassava via fax as informações
pertinentes à administração do armazém, cuja gerente realizava uma análise do estoque,
embora não soubesse a real quantidade dos produtos. Como já se verificou, o VRIWZDUH
existente só realizava as operações de entrada e de saída dos produtos armazenados.
Havendo dúvida por parte da gerência, os funcionários mais antigos na operação eram
consultados para realizarem as verificações, a fim de informarem se o produto existia no
armazém e se as quantidades solicitadas por vendas estavam disponíveis em estoque.
A gerência era responsável por fazer esta análise e pela posterior liberação do
pedido, bem como por priorizar o atendimento dos pedidos. Tão logo a liberação fosse
concluída, os pedidos eram desmembrados à mão em folhas de papel e repassados para
o setor de operação realizar o SLFNLQJ, a embalagem e o encaixotamento dos produtos.
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59
Assim que a gerente recebia a informação das três etapas delegadas para a área de
operação, era então, emitida a nota fiscal.
Em seguida, era solicitada a coleta do produto pela transportadora. A Montarte,
geralmente, tem um prazo de 30 a 45 dias para a entrega, a contar da data do pedido do
cliente diante do representante de vendas, até o seu recebimento.
5HFHELPHQWRGH0HUFDGRULDVQR$UPD]pP
O recebimento de mercadorias se dá no armazém quando o caminhão trazendo o
contêiner de produtos importados chega. Após receber a autorização para entrar, o
caminhão fica estacionado na área de recebimento, que também é a área de embalagem.
Antes mesmo do contêiner ser aberto, a gerente, de posse da nota fiscal, realiza uma
análise minuciosa das informações, e se certifica que o contêiner está com o lacre de
segurança. Sendo comprovada a regularidade dos dois itens, o contêiner começa ser
descarregado e, paralelamente, inicia-se a conferência física das caixas, comparando-as
com o que consta na nota fiscal.
Toda a empresa que recebe encomendas de grande porte (milhares de peças) tem
de encontrar uma alternativa econômica para aferir a qualidade de suas encomendas.
Verificar um a um todos os produtos que entram no armazém é um esforço caro e
muitas vezes sem nexo. Por exemplo, encontrar um objeto, no valor de R$ 20,00,
quebrado entre mil, é pagar aos funcionários da inspeção de entrada muito mais do que
o valor do prejuízo.
Ao invés disso é muito mais interessante criar uma política de aceitação de lote
com o fornecedor com base estatística, ou registrar a quantidade de peças de entrada
com base estatística. Desta forma, os funcionários da inspeção examinariam apenas um
lote determinado e através de aplicações estatísticas (de fácil uso) seria gerado um valor
esperado de número de peças defeituosas no lote inteiro.
Conforme as caixas são retiradas, vão sendo separadas por referência, para uma
posterior armazenagem, nos locais vazios do armazém. Para isso um funcionário da
operação percorre a pé a área de armazenagem, a fim de verificar LQ ORFR a
disponibilidade de um lugar vazio para concluir a armazenagem.
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0RYLPHQWDomRGH0DWHULDLVQR$UPD]pP
Os materiais eram movimentados manualmente pelos funcionários da operação.
Sem a utilização de nenhum equipamento manual e muito menos mecanizado, conforme
mostra a Figura 8. Verificou-se que as caixas eram armazenadas com o intuito da
unitização das pilhas por referência, proporcionando com isso uma despadronização,
pois, dependendo do fornecedor e do recebimento, as caixas podem ter diversas
especificações com relação a tamanho, podendo ser visualizado na Figura 9. Isso pode
acarretar um risco de acidente, com a possibilidade de haver tombamento das pilhas nos
funcionários que diariamente fazem o manuseio das mesmas e por parte da empresa, por
ficar no prejuízo devido às quebras dos produtos.
Figura 8 - Movimentação Manual das Caixas
Figura 9 - Despadronização das Caixas nas Pilhas
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$UPD]HQDJHP
A área total disponível para armazenagem é de aproximadamente 1.800 m²,
distribuídos em duas áreas. A área central do armazém, que contém a maior quantidade
de produtos, os de fabricação chinesa e a área do armazém anexo que contém produtos
de fabricação européia, provenientes de importações mais antigas que não tiveram uma
boa aceitação no mercado. Como a empresa não tinha conhecimento do tipo do produto
e da quantidade real em estoque, certos itens importados da Europa ficavam esquecidos,
sem a possibilidade de venda através da utilização das técnicas de marketing.
Os produtos chineses que se encontravam na área central apresentavam tamanhos
variados e possuíam variações com relação ao valor agregado. Juntamente com esses
produtos eram armazenados os cristais, que apresentam os maiores valores de venda à
empresa, e que, por isso eram manuseados com cuidado especial pelos funcionários. Os
produtos europeus estocados no armazém anexo apresentavam altos valores de venda.
Com a implantação do WCS, a empresa poderá visualizá-los e criar mecanismos de
marketing e vendas para vendê-los com mais eficiência.
O armazém possui uma área de recebimento de produtos trazidos pelo caminhão
juntamente com o contêiner. Quando esse recebimento não ocorre, a área se transforma
em área de embalagem, anexa a esta, existindo também, um espaço lateral destinado à
operação de encaixotamento e, ainda, um espaço reservado, onde será operacionalizado
o armazenamento das caixas, as quais, aguardarão para serem distribuídas pela
transportadora. A operação citada assemelha-se a uma operação de expedição.
Da mesma forma que mencionado anteriormente com relação à quantidade de
produtos europeus em estoque, o mesmo vale para as importações mais recentes dos
produtos chineses, que embora apresentem alta rotatividade, a gerência não conseguia
mensurar a real quantidade em estoque, devido ao grande volume de produtos e à
desorganização que se encontra o armazém, agravando-se ainda mais pela não utilização
do software disponível.
Existia normalmente a sensação de que o armazém encontrava-se indisponível
para a armazenagem de novos produtos, devido à não padronização dos produtos em
setores, à não acuracidade da quantidade de produtos por caixa empilhada e à falta de
planejamento nas tarefas realizadas pelos funcionários da operação, gerando diversos
locais ociosos, oriundos de métodos errôneos de armazenagem. Essa falta de
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padronização dificultava a localização dos produtos no SLFNLQJ e dificulta o aprendizado
dos novos funcionários. Sendo assim, modificações terão que ser realizadas, para que se
obtenha sucesso na implantação do WCS.
3LFNLQJQR$UPD]pP
De posse das vendas, o escritório faz o repasse para a administração do armazém
via fax, que posteriormente eram desmembrados manualmente em folhas de papel que
funcionam como “listas de SLFNLQJ”, sem ter a certeza da existência dos produtos em
estoque. A lista era enviada ao setor de operação, para que fosse realizada a coleta dos
produtos. Havia uma dificuldade em localizar os produtos dentro do galpão de
armazenamento, pois o mesmo não possuía um OD\RXW bem definido e nenhum tipo de
organização que propiciasse agilidade na execução do SLFNLQJ O funcionário
encarregado de realizar o SLFNLQJ teria que concluir sozinho a tarefa, tornando ainda
mais demorada a coleta, haja visto que um funcionário de contratação mais recente
normalmente teria dúvidas, e precisava consultar aqueles mais antigos, para que estes
indicassem onde poderiam estar localizados os determinados produtos.
Após o SLFNLQJ o mesmo funcionário realizava a embalagem e finalmente
encaminhava para serem encaixotados pela área de expedição.
([SHGLomRQR$UPD]pP
Os funcionários da expedição, ao receberem os produtos embalados que se
encontravam acompanhados pela sua respectiva lista, trazendo a informação dos
produtos solicitados pelo cliente, validam de forma manual as quantidades e os produtos
de acordo com o indicado na lista. Se estivessem corretos, os produtos, então, eram
unitizados em caixas de papelão com a logomarca da Montarte. No entanto, caso
ocorresse algum desacordo na quantidade, bem como no produto, o funcionário deveria
retornar à área de SLFNLQJ para realizar a correção (retrabalho).
Posteriormente à conclusão das tarefas, a gerência era avisada para que pudesse
emitir a nota fiscal. Eram colocadas nas caixas tarjas com o endereço e o nome do
cliente para o qual o pedido será entregue afim de que pudesse evitar erros na entrega.
A transportadora era acionada para efetuar a coleta das caixas encaminhando-as ao
respectivo cliente. É importante destacar que é exigida, por parte da transportadora, a
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informação do peso e do tamanho da caixa. Como a Montarte não possuía mecanismos
de aferição, os pesos e tamanhos registrados eram tomados de forma aproximada. Com
relação ao frete, ele é FOB ()UHHRQ%RUG) assumido integralmente pelo cliente.
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6LVWHPD0RQWDUWH
Dando continuidade ao estudo de caso sobre a implantação do sistema WCS na
empresa Montarte, este capítulo possui cinco objetivos: o primeiro é fazer uma breve
descrição do sistema existente anteriormente na empresa. O segundo objetivo consiste
em apresentar as três fases do processo de desenvolvimento do novo sistema:
preparação, definição e implementação. O terceiro visa à descrição detalhada do novo
sistema desenvolvido na empresa. O quarto objetivo aponta a implementação na prática
do novo sistema WCS no seu armazém, para que, no quinto e último objetivo, possam
ser perfeitamente analisados os resultados obtidos com a implantação do WCS em cada
uma das sete principais atividades realizadas em seu armazém, fazendo um comparativo
com as descrições anteriores encontradas no Capítulo 4.
Cabe ressaltar que o autor participou desta implementação desde o início do
projeto até a fase do funcionamento do sistema, fazendo parte da equipe de
implementação. Assim sendo, o autor acredita estar integrando a teoria exposta nos
capítulos anteriores com a realidade estabelecida pelo dia-a-dia da operação de um
armazém.
6LVWHPD([LVWHQWHQD(PSUHVD
A empresa comprou um sistema padrão fechado desenvolvido na linguagem de
programação 'HOSKL, numa a tentativa de se informatizar, imaginando estar dando início
à modernização da gestão do seu armazém. Entretanto, o sistema apresentava-se de
maneira meramente administrativa, não atendendo às necessidades e anseios da
Montarte.
O sistema possui uma interface confusa e demorada, já que, para o usuário realizar
o cadastro dos produtos, tendo que acessar vários módulos, contendo subdivisões do
produto, como: cor, preço, grupo, tamanho, subgrupo e peso. O procedimento acarreta
morosidade no cadastramento dos produtos, e erros, devido à sua complicada operação.
Com relação à operação de estoque, o sistema proporcionava ao usuário a
possibilidade de inclusão do produto, utilizando as subdivisões existentes, dando início
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65
ao procedimento de entrada. O mesmo procedimento era praticado no momento em que
o produto era vendido, efetuando a saída do mesmo.
Em uma loja de dimensões reduzidas, onde todos os funcionários têm
conhecimento exato dos produtos existentes, bem como seus respectivos lugares de
armazenagem, a localização dos mesmos torna-se imediata.
Porém, na dimensão atual do armazém, conforme descrita na seção 4.2.5, é
impossível a localização de forma rápida e segura, sem o auxílio de um VRIWZDUH de
gestão adequado às necessidades e realidades da empresa.
Por se tratar de um sistema administrativo, ele desempenha, de maneira
satisfatória, a emissão de notas fiscais, desde que, os módulos de cadastros estejam
atualizados e corretos, pois deles sairão as informações que irão alimentar o módulo de
notas fiscais.
Diante deste cenário, a decisão dos proprietários da empresa foi dar continuidade à
utilização do módulo de elaboração de nota fiscal e também do módulo que visualiza o
preço dos produtos, uma vez que eles já se encontram carregados com os dados nos
cadastrados.
O desenvolvimento de um sistema que lhe proporcionasse uma capacidade de
controle, gerenciamento e adaptação de seu armazém às necessidades de seus clientes,
fez com que a Montarte desse início ao projeto de elaboração do processo de
desenvolvimento do sistema de controle de armazém (WCS). Tal gerenciamento deve
proporcionar menor prazo e qualidade das entregas e apoiar a realização de promoções,
ofertas ou aderir a novas tendências de gestão.
3URFHVVRGH'HV HQYROYLPHQWRGHXP1RYR6LVWHPD
O desenvolvimento de um projeto típico de automação pode ser dividido em três
grandes fases, de acordo com a Figura 10 abaixo:
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66
Figura 10 - Processo de desenvolvimento de projetos de automação.
O processo de desenvolvimento utilizado na empresa Montarte baseou-se em
Lacerda (1999), que divide o processo em três fases, que são: preparação, definição e
implementação.
A fase de preparação tem como principais atividades a formalização dos
objetivos do projeto e a formação da equipe responsável pelo seu planejamento e
implementação.
A fase de definição, onde são criados os novos processos e, a partir dos quais,
são definidos os softwares que darão suporte à operação, bem como os equipamentos de
movimentação e estocagem.
E, finalmente, a fase de implementação, quando são adquiridos os itens
necessários, o pessoal é treinado, os equipamentos são testados e colocados em
operação.
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67
)DVHGH3UHSDUDomR
A formação da equipe que iria trabalhar no projeto foi o primeiro passo a ser
tomado nesta fase. Verificou-se em todas as áreas da empresa ligadas ao projeto quais
pessoas seriam melhor indicadas. No caso da Montarte, por se tratar de uma pequena
empresa e de natureza familiar, todas as pessoas foram envolvidas no projeto. À medida
que o projeto foi avançando, os funcionários do armazém tiveram maior envolvimento.
Posteriormente, foi realizado o detalhamento das funcionalidades do Sistema de
Controle de Armazém (WCS). Por se tratar de uma nova tecnologia e da definição de
novos processos, sua implementação exigiu conhecimento especifico, razão que
motivou a realização desta dissertação.
Os processos passaram a se diferenciar dos existentes na empresa, sendo
executados por funcionários sem perfil para atuar neste novo cenário. Criou-se, então, a
necessidade de incorporar à equipe pessoas com experiência e detentoras de uma nova
visão, livre dos paradigmas existentes e com uma atitude favorável à nova filosofia.
Neste contexto, a equipe foi composta por funcionários antigos com amplo
conhecimento do problema e receptivos à mudança, e de novos funcionários com
determinação e dispostos a contribuir.
A definição e formalização dos objetivos do projeto foram os próximos passos a
serem adotados. A realização desta etapa tornou-se necessária, devido a três principais
motivos básicos:
1. Estabelecer critérios de avaliação do projeto, possibilitando mensurar o
nível de atendimento das metas pré-estabelecidas.
2. Mostrar à equipe de implementação o que a empresa almeja e qual será a
participação necessária da equipe neste contexto.
3. Tomar o foco do projeto no desempenho esperado e não somente na
tecnologia utilizada, pois é importante ter a consciência que a
implementação por si só não é a meta, e sim o funcionamento esperado da
empresa ao utilizar a nova ferramenta e filosofia.
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Passar a realizar inventário a fim de reduzir erros no armazém.
Elevar o nível de produção praticado pela empresa, cumprindo a meta de no
mínimo 35 caixas dia;
Reduzir erros na expedição. Entregando os produtos no prazo estipulado pela
direção, de 30 a 45 dias a contar do dia da efetivação do pedido.
Certifica-se da qualidade dos produtos recebidos pelos seus fornecedores.
Rápida localização dos produtos dentro do galpão de armazenamento;
Desenvolver um método de armazenagem;
Melhoria no nível de serviço perante o cliente;
Otimizar espaço no estoque em função do grande recebimento de mercadorias
em fevereiro e março de 2005, melhorando a utilização do espaço físico;
Reduzir o nível de estoque.
O projeto encontra-se ajustado nos objetivos esperados pela empresa, sendo
desenvolvido no decorrer das fases de preparação, definição e implementação do
sistema de endereçamento no seu armazém. Vislumbrando a otimização das principais
funções e atividades realizadas no armazém, conforme Seção 4.2, agilidade e melhoria
na sua confiabilidade e qualidade da entrega dos seus produtos, por conseguinte, da
função estratégica do armazém no processo logístico, estando as metas mencionadas
acima, a serem atingidas alinhadas a esta estratégia.
A fase foi encerrada com a definição do escopo do projeto de tornar a empresa
mais competitiva no mercado cada dia mais globalizado, visando, com a definição do
escopo, a redução de possíveis atrasos, permitindo um melhor aproveitamento dos
esforços e planejamento das atividades.
Apesar do projeto ser restrito à operação do armazém, nada impede que outras
áreas relacionadas, como processamento de pedidos, suprimento, contas a receber e a
pagar, etc., sejam incluídas posteriormente em etapas futuras do projeto.
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)DVHGH'HILQLomR
Esta fase começou com a reavaliação dos processos atuais, quando foram
realizadas reuniões com a direção e os funcionários da empresa, tendo como intuito
obter informações correspondentes à operação. A partir de então, o novo processo pôde
ser definido. Em função da empresa não apresentar seus processos de forma bem
definidos, a equipe de implementação realizou uma reestruturação completa para que
pudesse introduzir a nova tecnologia. De acordo com Lacerda (1999), “XPSURMHWRGH
DXWRPDomRQmRHQYROYHVRPHQWHDLPSOHPHQWDomRGHQRYRVHTXLSDPHQW RV PDL VUiSLGRV
RX GH PDLRU FDSDFLGDGH GH DUPD]HQDPHQWR (QYROYH WDPEpP H SULQFLSDOPHQWH R
SURMHWR GH XPD QRYD IRUPD GH RSHUDomR TXH GHYHUi WLUDU R Pi[LPR SURYHLWR GRV
HTXLSDPHQWRVHVRIWZDUHVGLVSRQtYHLV”.
Posteriormente, realizou-se o detalhamento dos novos processos, através das
descrições das operações, de forma que as informações fossem utilizadas para a
realização de cada tarefa, bem como o fluxo físico em cada área da operação. Sendo
assim, tornou-se possível a definição do Sistema de Controle de Armazém (WCS).
Para a Montarte, o desenvolvimento propriamente dito do WCS foi de essencial
importância, suprindo suas necessidades. A empresa só despertou interesse nesta área
por ter adquirido anteriormente um sistema administrativo padrão que não atendeu suas
necessidades.
A fase de definição terminou com especificação e determinação dos equipamentos
de movimentação, KDUGZDUH auxiliares e o sistema de gerenciamento a ser
desenvolvido.
)DVHGH,PSOHPHQWDomR
Trata-se da fase final do projeto, que se caracterizou pela necessidade de interação
e coordenação de esforços, e de um amplo conjunto de elementos: da equipe interna,
responsável pela concepção do sistema, KDUGZDUH auxiliares e da infra-estrutura da
própria empresa. Cada um desses elementos foi alocado às suas respectivas áreas, tanto
no detalhamento, na aquisição e adaptação dos numerosos itens que compuseram o
projeto. O sucesso se deu pelo cumprimento da rigorosa programação, onde cada um
sabia exatamente o resultado pretendido na sua atividade e o prazo da sua conclusão.
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70
Foram realizados testes isolados nas operações dos módulos do sistema, elaboração do
manual, contratação de novos funcionários e treinamento.
O momento crítico da implementação se deu na conversão, ou melhor, na
mudança da filosofia de trabalho e utilização do novo sistema. Foi realizada de forma
total, onde todas as operações do armazém, como recebimento, endereçamento,
estocagem, SLFNLQJ, embalagem, encaixotamento e expedição foram instalados
simultaneamente. A equipe sabia do risco que estava correndo ao adotar esta conversão
de forma integral, mas por se tratar de uma pequena empresa, decidiu-se assumir o risco
pela própria consciência da proximidade do período de essencial importância comercial,
onde a empresa tem um de seus maiores faturamentos no ano.
Como já se previa, devido à não realização da simulação integral do sistema
alinhada aos processos com o objetivo de reduzir eventuais erros, problemas surgiram,
como, no primeiro dia, em que as minutas (plano da coleta dos produtos), que consta na
Subseção 5.3.5, não estavam sendo enviadas à operação, com o endereçamento, pelo
fato dos produtos existentes no armazém não estarem com seus respectivos endereços
inclusos no sistema, sendo ocasionado pela grande quantidade de produtos recebidos de
uma só vez, além da baixa capacidade de processamento que o sistema apresentou.
À medida que o sistema permaneceu em operação, os erros foram diminuindo e a
capacidade atingiu os seus padrões normais planejados. Nesta fase, medidas
contingênciais passaram a ser tomadas, como o cuidado redobrado no cumprimento das
operações por parte dos funcionários, em alerta aos clientes sobre a implementação.
Para Lacerda (1999): “o grau de tranqüilidade e o nível de erros na
implementação, bem como o atingimento das metas estabelecida, são medidas claras de
eficiência das etapas do planejamento e o motivo para o êxito no projeto é o
entendimento do que precisava ser feito e de que maneira fazer”. O esforço da equipe na
etapa de planejamento foi recompensado nas etapas futuras, ao evitar atrasos e
minimizar problemas.
26LVWHPD'HVHQYROYLGRQD0RQWDUWH
Realizou-se primeiramente uma reavaliação dos processos existentes, para dar
subsídios à definição de um novo cenário, com o objetivo de reestruturar e tornar a
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empresa Montarte mais competitiva no mercado, satisfazendo inteiramente aos anseios
de seus clientes.
Uma linguagem de programação menos complexa foi adotada. Criou-se então uma
base de dados em $FFHVV, por apresentar um rápido período de implementação,
proporcionando um custo de conclusão reduzido e tornando simples o domínio por parte
dos funcionários, ressaltando continuamente a qualidade e o resultado objetivado pela
empresa.
Foi verificado, contudo, que para, alguns armazéns, sobretudo os de instalações
pequenas e com poucos SKUs, um localizador de estoque ou WCS pode ser o produto
mais acertado (Gasnier, 2000). Como visto anteriormente, segundo Montenegro &
Bezerra (2003), por oferecer um ótimo acompanhamento e controle das atividades e
apresentar um custo reduzido de VRIWZDUH e KDUGZ DUH requerido para sua
implementação, o WCS passou a ser o sistema mais adequado para o projeto realizado
na referida empresa, até mesmo porque esta é a primeira etapa da modernização de seu
armazém.
O sistema tem como uma de suas principais funções a preocupação com a
localização do produto em um “endereço” no armazém, eliminando a obrigação da
existência de locais fixos para a armazenagem e possibilita estocar os produtos em
diversas áreas dentro do armazém, devidamente cadastradas e controladas pelo
computador, tornando possível o aumento da capacidade no armazém, por não mais ser
necessária a reserva do espaço para o armazenamento máximo de cada material,
suprindo, assim, o objetivo principal da fase de preparação do projeto.
Apesar do sistema WCS não apresentar flexibilidade de KDUGZDUH, a sua
customização se limita à alteração de campos e nomes, sua instalação não pode ser
desempenhada de forma modular, e sim integral (Montenegro & Bezerra, 2003). A
equipe de implementação realizou algumas adaptações, tomando como base as
necessidades da empresa. Um exemplo disso trata-se de uma eficiente ferramenta para o
gerenciamento do armazém Figura 27 e 28 da Subseção 5.5.1, através dela, o supervisor
de estoque pode mensurar a produtividade dia-a-dia. Os dados inseridos no módulo de
gerenciamento são provenientes de formulários de controle elaborados, implantados em
cada uma das quatro etapas do processo: SLFNLQJ; embalagem; encaixotamento;
expedição. Ao final da jornada de trabalho, o supervisor alimenta o sistema com as
informações dos formulários, sendo determinada a produtividade.
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A empresa pretende no futuro, de acordo com as necessidades do mercado,
realizar um XSJUDGH no sistema atual, passando a trabalhar com um sistema WMS que
pode proporcionar maior capacidade de gerenciamento das atividades do armazém, um
apoio expressivo à tomada de decisão e emita sugestões nas principais operações.
'HVFULomRGR1RYR6LVWHPD
Esta seção apresenta um detalhamento das subdivisões do sistema proposto, bem
como o funcionamento de cada um dos seus módulos.
O sistema proposto está subdividido em 8 módulos, estes por sua vez são
responsáveis por dar auxílio ao usuário no momento que se fizer necessário. Para um
melhor entendimento é imprescindível elucidar cada um e mostrar sua importância para
o funcionamento do armazém: Relatório de Localização, Alteração de Endereço,
Inclusão de Endereço, Exclusão de Endereço, Minutas/Romaneios/Controle, Relatório
Geral de Estoque, Modulo de Cadastro e por fim Modulo de Relatório, na forma
apresentada na Figura 11.
F
Figura 11 - Sistema de Endereçamento de produtos.
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5HODWyULRGH/RFDOL]DomR
O relatório de localização é utilizado para situar os produtos no armazém. Para iniciar a
coleta dos produtos é necessário confirmar as posições nas quais estes estão localizados
no armazém. Este relatório está disponível no módulo de localização do sistema. De
posse do pedido do cliente, que aponta suas necessidades para cada produto, o operador
emite o relatório de localização para os produtos solicitados, como mostra a Figura 12.
Figura 12 - Relatório de Localização de Produtos no Armazém.
O relatório emitido mostra todas as posições nas quais os produtos disponíveis
estão armazenados Figura 13.
Figura 13 - Folha de Posicionamento dos Produtos Disponíveis no Armazém.
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A célula de endereço se subdivide em setor, fila e coluna, mostrando ao lado as
quantidades desse produto disponível para a coleta. Importante esclarecer que foi
utilizada a unidade em peças para o sistema de endereçamento, embora em diversos
casos ocorra a venda em jogos. Como os produtos são muito frágeis, ocorrem inúmeras
quebras no manuseio e transporte dos mesmos dentro e fora do armazém, logo existem
reposições, neste caso, o sistema precisa dar saída de apenas uma peça e não de um
jogo.
$OWHUDomRGH(QGHUHoR
Este módulo é utilizado para alterar a quantidade de peças contidas em um
endereço, logo é de fundamental importância para as atividades do armazém, pois neste
módulo são realizadas as baixas e as reposições dos produtos coletados.
Como o sistema não realiza essa baixa automaticamente, faz-se necessária a
utilização deste módulo, com o objetivo de suprir assim esta deficiência do sistema.
Posteriormente, esta deficiência deve ser solucionada em definitivo, com a implantação
do código de barras, de acordo com os próximos investimentos da empresa.
Deve-se ressaltar que, embora o sistema disponibilizasse essa baixa imediata, o
módulo de alteração de endereço continuará tendo sua importância para o processo, pois
será utilizado para realizar essa baixa manual, à medida que, na operação, surgirem
produtos avariados ou até mesmo a possibilidade de ocorrer erros na etapa do
planejamento da minuta por parte do usuário programado. Estes erros são vistos de
forma natural pela equipe de implementação, pois o processo não utiliza a ferramenta do
código de barra para controlar o estoque, portanto falhas humanas podem ocorrer.
A utilização deste módulo é realizada da seguinte maneira: A Figura 14 mostra
que existe um campo para localizar registro, basta que o usuário digite o endereço no
qual pretende efetuar a baixa, que as referências aparecerão no campo destinado ao
produto. Em seguida, basta que seja subtraído do campo quantidade, o número de peças
que foram solicitadas para serem coletadas na minuta (plano de coleta), sendo detalhada
posteriormente na subseção 5.3.3.
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Figura 14 - Tela de Alteração de Endereço.
,QFOXVmRGH(QGHUHoR
Periodicamente, o armazém recebe novos produtos para serem armazenados. Cabe
ao supervisor de logística, logo após a inspeção, verificar o espaço existente em um
setor criado anteriormente, podendo conter referências semelhantes ou não ao novo
produto, já que se trata de um WCS e, como foi verificado ao longo do Capítulo 3, umas
das vantagens desse sistema é a ocupação de todos os espaços disponíveis no setor,
reduzindo com isso espaços ociosos no armazém e tendo mais rapidez no momento da
coleta.
Caso não existam espaços disponíveis em um setor já existente, o supervisor terá
que criar um novo setor para armazenar este produto. Para isso ele terá o auxilio da
ferramenta chamada folha de endereçamento Figura 15, trata-se de um formulário, no
qual constam os campos destinados às informações do endereço, referência do produto,
quantidade e qualquer alteração, que ele ou outro funcionário deverá preencher
corretamente, para posteriormente ser incluído no sistema, tornando possível a sua
visualização pelo planejador de SLFNLQJ. A Figura 16 mostra a interface do módulo de
inclusão de endereços.
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Figura 15 - Folha de Endereçamento.
Figura 16 - Tela de Inclusão de Endereço.
No momento da criação de novo endereço, deve-se verificar anteriormente se o
produto está cadastrado no sistema. Caso não esteja, ou tratar-se de um novo produto, é
necessário que, antes ao endereçamento, seja incluso este novo produto no módulo de
cadastro, o qual será abordado de forma mais abrangente na Subseção 5.3.6.
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([FOXVmRGH(QGHUHoR
Módulo do sistema utilizado para excluir o endereço desejado. Conforme
demonstrado na seção 5.3.2, o módulo de alteração de endereço serve para efetuar baixa
nas peças que foram planejadas e selecionadas para coleta na minuta. Quando o usuário
não encontrar mais naquele endereço nenhuma peça para incluir no planejamento, ele
será obrigado a utilizar o modulo de exclusão de endereço Figura 17, liberando assim,
espaço no setor para armazenar produtos semelhantes ou diferentes de outros setores,
com a finalidade de reorganizar o estoque, aumentar a capacidade de armazenagem e
propiciar a aquisição de novos produtos.
Uma vez excluido o endereço, este não poderá ser mais resgatado. Neste caso, a
confirmação do supervisor de logística é de fundamental importância para garantir a
exclusão do endereço que de fato não apresenta mais nenhuma peça.
Figura 17 - Tela de Exclusão de Endereço.
0LQXWDH5RPDQHLR
O módulo de minuta refere-se ao plano da coleta de produtos. Nele, o usuário
poderá criar a programação da coleta dos produtos no armazém, de acordo com as
necessidades do pedido de cada cliente. É a principal ferramenta do sistema de
endereçamento, pois ela dará subsídios para os funcionários realizarem a coleta
adequada dos produtos de acordo com a sua respectiva referência, o local exato do
produto e a quantidade de peças desse produto que terá que ser coletada.
Visualizando a Figura 18 torna-se fácil o entendimento dos procedimentos que o
usuário terá que realizar para o planejamento e a elaboração da minuta.
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Figura 18 - Tela de Planejamento e Elaboração de Minuta.
Caso o cliente ainda não esteja cadastrado no sistema, este deverá ser
primeiramente incluído através do módulo de cadastramento de clientes5.3.6, tratado
mais adiante neste capítulo.
De posse do pedido, o planejador fará o plano da coleta, colocando as referências
solicitadas pelo cliente no módulo de localização, como foi mostrado anteriormente na
subseção 5.3.1. O planejador visualizará, através do relatório de localização, todos os
respectivos endereços dos produtos que foram selecionados e onde estão localizados no
armazém. Vários fatores terão de ser analisados para a escolha do melhor endereço para
cada produto solicitado, tais fatores foram abordados na Seção 2.5.
Feito esse planejamento, o usuário colocará no campo destinado ao código do
produto a sua referência, no espaço referente à célula o endereço escolhido para a coleta
e, por fim, a quantidade em peças do produto no campo da quantidade Figura 19. Ao
realizar a etapa de planejamento, o usuário retornará a tela principal da minuta e
romaneio Figura 18.
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Figura 19 - Tela da Elaboração da Minuta.
Inserindo o número do pedido planejado, o usuário terá que selecionar o ícone de
emitir minuta. Posteriormente, aparecerá um relatório com as informações do cliente,
data da elaboração da minuta, funcionário responsável pela coleta, o endereço da
referência selecionado pelo planejador solicitado no pedido e a quantidade em peças,
que deverá ser coletada como mostra a Figura 20.
Figura 20 - Formulário da Minuta Utilizado na Operação.
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Para um melhor controle das etapas posteriores à coleta, foi criado um relatório
chamado romaneio, Figura 21, ele condensa as informações da minuta por referência,
totalizando assim, a quantidade de produtos solicitada pelo cliente.
Figura 21 - Formulário de Romaneio Utilizado na Operação.
A etapa de embalagem posterior à coleta utiliza-se do romaneio para se certificar
da real quantidade de produtos a serem embalados, ajudando assim a reduzir erros no
processo de coleta, minimizando também o retrabalho. A etapa de encaixotamento
utiliza o romaneio para comparar a quantidade de produtos coletados com a de produtos
embalados, bem como informa na folha do romaneio, em que caixa será colocado o
produto, facilitando, no instante do recebimento por parte do cliente, pois ele agilizará
sua inspeção.
Por fim, caso o usuário deseje excluir uma minuta já elaborada, basta que ele
informe o número da minuta, que será igual ao contido na folha de pedido, feito pelo
cliente e clicar no botão excluir minuta, que se apresenta na tela principal do formulário
minuta e romaneio, Figura 18.
0yGXOR GH&DGDVWUR
Este módulo foi criado com a finalidade de incluir no sistema informações
cadastrais no seu banco de dados referentes às transportadoras, funcionários, clientes e
produtos da empresa Figura 22. Essencial para o funcionamento dos outros módulos
que, por sua vez, necessitam das informações cadastrais para entrar em funcionamento.
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Figura 22 - Módulo de Cadastro
0yGXOR GH5HODWyULR
Este módulo permite à empresa obter visualização de todos os dados cadastrados
no módulo de cadastramento 5.3.6, podendo ser impressos a qualquer momento, Figura
23.
Figura 23 - Módulo de Relatório.
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5HODWyULR*HUDOGH(VWRTXH
O Relatório Geral de Estoque contém a informação do estoque da empresa,
utilizado principalmente na realização de inventários e para ferramenta de auxílio ao
trabalho dos 22 representantes de vendas distribuídos pelo Brasil Figura 24.
Figura 24 - Folha de Relatório Geral de Estoque.
5HVXOWDGRVGD,PSOHPHQWDomR
Como exposto na Seção 3.3,o WCS tem como principais objetivos a redução dos
custos e a melhoria no nível de serviço e operação. Para tanto, apresenta como
principais funções coordenar, controlar e registrar as movimentações físicas, desde o
recebimento dos itens até o seu despacho ou consumo na produção. Do ponto de vista
do controle de estoque, os principais benefícios do WCS implementado na empresa
foram:
1. Otimização de espaço na área de estocagem, ocasionado pela flexibilidade
de agrupamento de diferentes produtos no mesmo setor;
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2. Visualização no sistema do melhor local para a concretização da
armazenagem, evitando que o funcionário responsável pelo recebimento
tenha que se deslocar até encontrar um locar para a armazenagem;
3. Aumento de 48% na produtividade do armazém, sem que o armazém esteja
operando no seu limite operacional, em função do ótimo funcionamento do
sistema, a otimização dos espaços e a utilização de equipamentos de
movimentação e estocagem;
4. Redução do OHDGWLPH no processamento de pedidos, conseguido no mês de
agosto de 2005. Esse mês apresentou as maiores vendas, e foi observada a
entrega em um intervalo de 26 dias, inferior à meta estipulada pela
empresa, que é de 30 a 45 dias;
5. Disponibilidade RQOLQH da real quantidade de produtos em estoque,
possibilitado através da rapidez e do controle dos processos no armazém.
O sucesso do projeto está relacionado com a obtenção dos objetivos esperados
pelos proprietários da empresa Montarte. Estes objetivos eram:
Passar a realizar inventário a fim de reduzir erros no armazém.
Elevar o nível de produção praticado pela empresa, cumprindo a meta de no
mínimo 35 caixas dia;
Reduzir erros na expedição. Entregando os produtos no prazo estipulado pela
direção, de 30 a 45 dias a contar do dia da efetivação do pedido.
Certifica-se da qualidade dos produtos recebidos pelos seus fornecedores.
Rápida localização dos produtos dentro do galpão de armazenamento;
Desenvolver um método de armazenagem;
Melhoria no nível de serviço perante o cliente;
Otimizar espaço no estoque em função do grande recebimento de mercadorias
em fevereiro e março de 2005, melhorando a utilização do espaço físico;
Reduzir o nível de estoque.
Para estes objetivos serem alcançados, existem quatro fatores críticos de sucesso,
de acordo com a equipe que está implementando o WCS na empresa. São eles:
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Colaboração irrestrita de toda a empresa para aquisição de equipamentos de
fundamental importância para o bom andamento do projeto;
Colaboração dos antigos e novos funcionários do armazém na realização das
mudanças e nos registros manuais;
Colaboração dos funcionários da administração na realização dos registros
manuais na nova base de dados;
Utilização da estrutura organizacional como um todo;
O planejamento da implementação tem por objetivo coordenar todas as atividades
a serem desenvolvidas, além da alocação de pessoal, disponibilidade de equipamentos e
atividades de controle do projeto.
Durante o processo de implementação foram realizadas diversas visitas ao galpão
de armazenamento da empresa, para que pudessem ser levantados os dados necessários,
garantindo assim que todas as informações migradas e/ou imputadas no novo sistema
encontrem-se corretas.
Existiu a necessidade do desmembramento da implementação em quatro fases,
objetivando uma maior eficiência na realização de cada uma delas:
¾ Fase Preliminar – Criação do Módulo de Endereçamento.
Antes de mover qualquer produto de seu lugar no estoque para outro mais
adequado, é necessário ter como registrar isto em um sistema de informação. Logo,
conforme decisão da empresa, a equipe de consultoria projetou uma nova base de dados
para a efetivação da mudança;
¾ Fase 1 – Novo Layout e Registro de Estoque.
Esta fase é composta por três etapas:
1. Projetar em Autocad o novo layout;
2. Realizar a mudança do layout e registrar o estoque;
3. Treinar e acompanhar os funcionários para a emissão das ordens de
serviço e recebimento de mercadorias no sistema de gerenciamento de
armazém.
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Com a finalização desta etapa, tornou-se possível a emissão das ordens de serviço
em virtude do real conhecimento da localização dos produtos em estoque. Otimizando
com isso o tempo de entrega dos pedidos.
¾ Fase 2 – Treinamento dos funcionários da administração no software de
gestão de armazém.
Nesta fase o pessoal da administração foi treinado e acompanhado para a
utilização do software de gestão de armazém implementado na empresa.
¾ Fase 3 – Desenvolvimento de um novo método de produção.
Nesta fase foi desenvolvido e registrado um novo método de produção mais
eficiente, onde os funcionários passaram a se dividir em equipes, sendo elaborados
formulários, objetivando um controle mais apropriado para cada uma das atividades
desempenhadas por cada equipe do processo.
O supervisor de logística terá a informação em tempo real do andamento das
atividades, e ao término dos trabalhos pode inserir os dados no módulo de
gerenciamento contido no sistema, para visualizar o cenário da produção dia-a-dia no
armazém.
As próximas subseções trazem as 4 etapas fundamentais para o bem-sucedido
processo de implementação do sistema WCS, sendo elas: Levantamento dos Dados
Específicos do Armazém; Identificação de Limitações do Sistema; Definição de
Relatórios; e, por fim, a Documentação do Projeto.
/HYDQWDPHQWRGHGDGRVHVSHFtILFRVGR$UPD]pP
Conforme exposto anteriormente, para que o sistema WCS possa proporcionar a
visualização do panorama pertinente ao estoque, condizentes com a realidade, é preciso
garantir que todos os dados de entrada estejam corretos. Desta forma, tornou-se
imprescindível realizar o levantamento de todos os dados necessários à realização da
configuração do sistema. Os principais dados e definições levantadas e validados foram:
1. A planta baixa de todas as instalações do galpão de armazenamento com suas
reais dimensões (YLGHDSrQGLFH,±SODQWDEDL[DFRPROD\RXWGRDUPD]pP);
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2. Os locais existentes, as áreas e/ou regiões de armazenagem, retirada e
reabastecimento;
3. As características dos itens a serem armazenados;
4. As operações de entrada e saída do armazém;
5. O levantamento das reais necessidades de relatórios para a gestão do armazém.
,GHQWLILFDomRGH/LPLWDo}HVGR6LVWHPD
Por ter sido desenvolvido em $FFHVV, consiste apenas em um VRIWZDUH que
permite a implementação e o gerenciamento de um banco de dados com o uso do
computador. O sistema implantado na empresa, embora apresentando limitações, que já
era de conhecimento de todas as pessoas envolvidas no projeto, atendeu a todos os
objetivos apresentados pela empresa nas três fases de concepção do projeto.
Como toda a implantação sem a realização prévia de simulações traz ao sistema
algumas dificuldades, a começar do instante que ele entrou em uso. Será visto a seguir o
relato do que ocorreu de limitação e modificações no sistema:
1. Na fase de definição do projeto, o endereçamento foi criado contendo quatro
parâmetros visualizados na Figura 25: setor, fila, coluna e linha, mas no decorrer da
operação verificou-se que esse modelo de endereçamento, embora exato, apresentando
100% de certeza, ficava facilmente propenso a erros, da maneira que foi realizada a
implementação, além do aumento no tempo de planejamento das minutas.
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Figura 25 - Parâmetros de Endereçamento.
Isso ocorria porque o funcionário da operação, ao receber a minuta, encontrava no
estoque a caixa exata que detinha o produto, mas como nas caixas existe uma
quantidade restrita de produtos, qualquer descontrole, embora pequeno, pela falta de
certeza do que existia na caixa, acarretava desencontros na operação, chegando até
aumentar mais ainda o tempo do picking que o praticado antes sem sistema.
Percebendo o ocorrido, a equipe de implementação reduziu os parâmetros de
endereçamento de quatro para três: setor, fila e coluna, corrigindo os problemas que o
sistema havia apresentado. Foi verificado que, ao reduzir um parâmetro, o sistema não
tinha a precisão de localizar exatamente a caixa no armazém, e sim, a coluna inteira,
reduzindo a possibilidade de ocorrer erros.
2. O sistema não permite a baixa automática dos produtos selecionados no
momento do planejamento de pedido (minuta), fazendo com que o funcionário que
opera o sistema tenha que efetuar essa baixa manualmente, assim que o pedido esteja
pronto para ser expedido e a minuta retornar à administração do armazém, acarretando
um excesso de trabalho para o funcionário e aumentando a possibilidade de eventuais
erros de digitação. Importante mencionar que a baixa manual deve existir, mesmo que o
sistema efetue a baixa automática, pois será necessária quando acontecer de serem
encontradas peças defeituosas ou avariadas no estoque.
3. O sistema implementado não possui interface com o sistema administrativo
contendo o módulo de emissão de nota fiscal existente anteriormente, devido à
incompatibilidade na linguagem dos dois softwares. Como a empresa ficou satisfeita
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com os resultados, pós implementação, ela já estuda a possibilidade de parametrização
do sistema, para realizar a integração dos mesmos, conforme mencionado no na
subseção 3.2 de ERP.
4. A minuta foi primeiramente elaborada sem o campo destinado às
informações especificas de quebras e de produtos defeituosos, originando um
descontrole na quantidade de peças existentes no estoque, pelo fato de não ocorrer a
baixa dos produtos que se encontram nestas situações no estoque, devido à não
obtenção desta informação por parte do funcionário que opera o sistema. Contudo,
realizou-se imediatamente a criação dos dois campos na minuta, por parte da equipe de
implementação, facilitando com isso o recebimento da informação pelo operador do
sistema, já que os funcionários da operação passaram a realizar o preenchimento no
momento do SLFNLQJ.
5. A ordem dos produtos no sistema, para efeito de relatórios, era no início
informada pela ordem alfabética dos nomes dos produtos. Isso acarretava uma
desorganização e difícil visualização nos relatório, haja vista que as referências não
obedeciam uma ordem seqüencial. Em função deste problema a equipe adotou a ordem
crescente, para as referências iniciadas por número; para as iniciadas com letras, ficou
estabelecida a ordem alfabética. Essas propostas aumentaram a eficiência da operação
de elaboração da minuta, por facilitar o entendimento do relatório.
6. A difícil comunicação existente no armazém, entre a área administrativa e
operacional, era um dos pontos marcantes que interferiam na baixa da produtividade no
armazém. A falta de organização e a dificuldade no comando da equipe, juntamente
com a desorganização nos processos, levam a essa situação. Com a implantação da nova
filosofia de trabalho, a empresa adquiriu dois rádios transmissores de freqüência, que
passaram a agilizar os trabalhos, ficando um com o supervisor de logística e o outro
com o operador do sistema, portanto todas as dúvidas e eventuais erros com relação às
minutas são tiradas e corrigidas imediatamente.
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'HILQLomRGH5HODWyULRV
Os usuários devem conhecer todas as necessidades relacionadas aos relatórios,
sejam gerenciais ou operacionais, identificando alterações necessárias nos modelos já
existentes e fornecidos pela equipe de implementação, assim como identificar a
necessidade de criação de novos relatórios. Entretanto, qualquer relatório, ao ser
alterado ou desenvolvido, deverá ser apresentado e aprovado por todas as pessoas
envolvidas no processo. A Tabela 2 apresenta alguns relatórios desenvolvidos pela
equipe de implantação.
Tabela 2 – Relatórios Desenvolvidos
'RFXPHQWDomR
A documentação tem por finalidade servir como uma fonte de consulta e
orientação de todo trabalho desenvolvido durante as fases de preparação, definição e
implementação, com a finalidade da obtenção dos conhecimentos relacionados ao
sistema, podendo ser difundido na empresa, mesmo após a sua completa implantação.
Entretanto, toda a documentação apresentada pelos responsáveis pela implantação do
projeto deverá ser preenchida e arquivada, conforme os critérios estabelecidos pela
Montarte.
Serão anexados à documentação formulários de controle criados e implantados
especificamente para cada etapa do processo da operação, tornando-se uma ferramenta
fundamental para o sucesso da implementação da nova filosofia de trabalho no
armazém. O supervisor de posse destes formulários de controle terá subsídios para
alimentar o sistema, obtendo as informações necessárias para ótimo gerenciamento das
operações.
ÈUHD 5HODWyULR %HQHItFLRV
9HQGD 5HODWyULR*HUDOGH(VWRTXH
A equipe de representantes passa a ter o estoque
real disponível RQOLQH
2SHUDomR 5HODWyULRGH/RFDOL]DomR
Auxilia a equipe de SLFNLQJ no momento da coleta
dos produtos.
2SHUDomR 5HODWyULRGH(VSDoRV'LVSRQtYHLV
O supervisor e o operador do sistema passam a ter
a possibilidade de visualizar no sistema uma lista
dos locais disponíveis para a armazenagem.
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5HVXOWDGR V2EWLGRV
A implementação do WCS na empresa Montarte provocou diversas alterações
operacionais que aconteceram nas principais atividades do armazém. Nas subseções
seguintes serão apresentadas as referidas modificações, de acordo com as 7 principais
funcionalidades mencionadas na subseção 4.2.
6LVWHPDVGH,QIRUPDomR
Com a implementação do WCS, o problema anteriormente existente, da
negociação de produtos esgotados, e a retração de esforços para com os produtos que
apresentavam altos volumes em estoque, acabaram, devido ao novo sistema,
possibilitando a visualização RQOLQH do volume de produtos em estoque, e permitindo
um controle de inventário preciso.
O sistema desenvolvido contempla as principais necessidades atuais da empresa,
possibilitando maior controle do estoque, através de planejamento, monitoramento,
atribuição de tarefas e controle das localizações e das quantidades movimentadas.
O esforço excessivo dos funcionários de operação do armazém, em colocar os
produtos sempre nos mesmos lugares, visando facilitar o trabalho, no momento do
SLFNLQJ, não será mais necessária. Tal método de armazenagem fixa propiciava o
surgimento de espaços ociosos.
A partir da implementação do WCS, diferentes produtos puderam ser armazenados
em um mesmo local (setor) Figura 26, passando a utilizar o método de armazenagem
variada ou móvel, visto na Seção 2.5, bastando que o funcionário responsável por
operar o sistema faça uma análise da real situação do estoque, embasado na panorâmica
que o sistema lhe oferece. Os produtos de mesma referência e/ou semelhantes devem
sempre ser agrupados juntos, mas caso não seja disponível, pode-se, sem problemas,
colocar produtos diferentes no mesmo local.
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Foto 26 - Produtos de Diferente Referência Armazenados no Mesmo Setor
Ao aplicar este método, a equipe obteve resultados expressivos com relação ao
aumento da capacidade de armazenamento. Foram criados com o desenvolvimento do
novo OD\RXW,e com o novo método de armazenagem, 92 setores, contendo um total de
1.426 produtos no estoque, totalizando o número de 351.230 peças em estoque. Esses
novos procedimentos cumpriram com mais um objetivo estipulado pela empresa, que
era a organização do armazém para receber e estocar os produtos contidos nos 12
contêineres adquiridos pela empresa.
O novo sistema apresenta, em um de seus módulos, um relatório de controle de
pedidos contemplando a conciliação das atividades operacionais realizadas a cada dia de
trabalho. Trata-se de uma eficiente ferramenta para o gerenciamento do armazém, pois
através dela, o supervisor de estoque pode mensurar a produtividade dia a dia. Os dados
inseridos no módulo de gerenciamento são provenientes de formulários de controle
elaborados, implantados em cada uma das quatro etapas do processo: 3LFNLQJ;
embalagem; encaixotamento; expedição. Ao final da jornada de trabalho, o supervisor
alimenta o sistema com as informações dos formulários, gerando a produtividade, como
se pode visualizar na Figura 27, o campo de cadastro, e na Figura 28 o relatório com as
informações gerais de âmbito gerencial.
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Figura 27 - Tela do Controle de Pedido.
Figura 28 - Relatório Gerencial do Controle de Pedidos
5HFHELPHQWRGR3HGLGRQR$UPD]pP
Objetivando o ótimo funcionamento do WCS, foi necessário criar um novo
catálogo com as novas referências (códigos) dos produtos desenvolvidas pela equipe de
implementação, tornando mais ágil o trabalho do funcionário responsável pelo
desmembramento dos pedidos no momento em que irá elaborar a minuta.
Um importante benefício apresentado à empresa de um modo geral, mais
especificamente para os 22 representantes de vendas, foi a criação do módulo
relacionado ao relatório geral de estoque 5.3.8. De posse deste relatório, que é enviado
via e-mail, os representantes terão as informações dos produtos existentes no estoque e
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93
suas respectivas quantidades. Será avaliada com a direção qual a periodicidade do envio
desse relatório.
A negociação de produtos esgotados deixou de ocorrer, permitindo um
planejamento tático mais preciso da direção da empresa, à medida que se tem
conhecimento dos produtos e suas respectivas quantidades em estoque. Ações de
PDUNHWLQJ poderão ser postas em prática, a fim de negociar produtos com grande
autonomia em estoque e um possível aumento de preço dos que estão com baixa
autonomia.
O envio do pedido de vendas pelo escritório para o armazém continua sendo
praticado da mesma forma como foi descrito na subseção 4.2.2, com uma única, mas
importante diferença: os pedidos passaram a chegar ao armazém com as referências
(códigos) corretas dos produtos, e com a negociação de produtos de acordo com o real
existente em estoque, tornando o processo de elaboração da minuta, ou seja, o
planejamento do picking mais rápido.
O plano de SLFNLQJ minuta 5.3.5, anteriormente produzido manualmente em folha
de papel sem nenhum tipo de endereçamento, passou a ser realizado no sistema com
toda a facilidade e rapidez que o sistema proporciona.
Como o WCS não está integrado ao sistema de notas fiscais, a empresa não possui
sistemas computacionais formais em seus demais departamentos. A Montarte não
possui um sistema de gestão empresarial ERP. Logo, a elaboração das notas fiscais,
antes feitas a mão, passaram a ser realizadas em um sistema específico para notas
fiscais, mas com uma linguagem diferente do gerenciamento do armazém, sem
nenhuma interface entre ambos.
Com o resultado satisfatório que a Montarte teve e continua tendo com a
implementação do WCS em seu armazém, despertou o interesse em dar continuidade ao
processo de modernização, e pretende em um futuro próximo funcionar com um sistema
em cada um de seus departamentos, tornando possível a parametrização dos mesmos até
suas definitivas integrações.
O prazo estipulado de 30 a 45 dias para a conclusão da entrega do pedido, a contar
da sua solicitação, dificilmente era cumprido, gerando uma grande insatisfação dos seus
clientes e um desgaste para com seus representantes, chegando a ocasionar uma
significante redução nas vendas. Com o WCS, esse quadro se modificou devido ao
cumprimento desse prazo, levando sempre em consideração o aumento da qualidade nos
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processos de operação e na entrega de todos os itens solicitados no pedido, tornando
possível a elevação do grau de confiabilidade da empresa para com seus clientes.
O pedido só será entregue fora do prazo, se for solicitado pelo próprio cliente,
quando o cliente apresentar algum problema com o setor de faturamento, atrasando a
emissão da nota fiscal e no caso de ocorrer algum atraso na entrega por parte da
transportadora escolhida pelo cliente que irá realizar a distribuição.
5HFHELPHQWRGH0HUFDGRULDVQR$UPD]pP
Os procedimentos de recebimento de mercadorias no armazém descritos no item
4.2.3 foram avaliados pela equipe de implementação, em conjunto com a gerente do
armazém, e decidiram-se mantê-los. A realização do recebimento na mesma área de
embalagem também foi mantida, haja vista que o recebimento de mercadorias ocorre
com uma pequena freqüência, em virtude da aquisição dos produtos serem realizadas
em feiras internacionais.
Com o objetivo de obter o máximo aproveitamento do frete, ao incorporar a maior
quantidade de contêineres no navio cargueiro, já que o valor do frete é único. Esta
prática de compra adotada pela empresa propicia a conciliação entre as duas operações
em seu armazém, proporcionando a transformação da área de embalagem também em
área de recebimento Figura 29, sem prejudicar a operação, até mesmo porque, no dia
que há recebimento, a grande maioria dos funcionários fica somente em função desta
etapa do processo, em virtude do grande número de peças.
Figura 29, Área de Embalagem e Recebimento
Em razão do grande número de itens a serem inspecionados, a empresa não
confere os produtos, e sim, somente as caixas fechadas. Observando este cenário, a
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equipe de implementação sugeriu à empresa uma política de aceitação de lotes com o
fornecedor, através de base estatística. Desta forma, os funcionários da inspeção
examinariam apenas uma amostra determinada através da aplicação estatística que gera
o valor esperado do número de peças avariadas no lote inteiro. Tal aplicação é elaborada
com mais detalhes no (Costa HW DO, 2004), ficando como sugestão para trabalhos
futuros.
A utilização do sistema no processo de recebimento foi essencial para que o
supervisor de logística da empresa e o planejador de SLFNLQJ pudessem avaliar, após
tomar conhecimento dos produtos que estão sendo recebidos, o melhor lugar para
armazená-los. Essa sistemática permite incorporá-los aos setores incompletos, ou seja,
setores com volume de produtos inferiores à sua capacidade. Esse procedimento reduz
substancialmente o tempo de armazenagem, tornando assim desnecessária a tarefa de
observar no armazém, as disponibilidades de espaço para a alocação dos produtos.
Assim que os produtos são alocados aos setores, é delegada a um funcionário da
operação a tarefa de preenchimento do formulário de endereçamento de produtos. Tal
formulário foi desenvolvido pela equipe de implementação, com o objetivo de servir
como um instrumento de interface entre o estoque físico e o sistema de gestão de
armazém. A informação contida neste é migrada para o sistema, através do operador do
sistema, utilizando o módulo de inclusão de endereço 5.3.3.
0RYLPHQWDomRGH0DWHULDLVQR$UPD]pP
O galpão de armazenagem teve seu OD\RXW criado devido a sua fundamental
importância para a implantação do sistema de endereçamento. Foram criados corredores
(ruas) de um lado ao outro do galpão conforme Figura 30, com o intuito de facilitar a
visualização, o acesso rápido e facilidade de localizar os setores, proporcionando maior
agilidade no picking. Os setores foram criados e subdivididos em filas e colunas,
conforme mostrado na Figura 25.
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Figura 30 - Corredores de um Lado ao Outro do Armazém
Os funcionários passaram a utilizar carros manuais de duas rodas Figura 31 com a
finalidade de transportar de uma só vez dez caixas, tornando mais ágil o deslocamento
das mesmas pelas ruas e com isso reduzir o esforço e a fadiga nos funcionários, que
transportavam anteriormente na mão. Adquiriu-se também um carro de quatro rodas
com maior capacidade Figura 32, para reduzir o tempo do transporte das caixas no
recebimento, além de auxiliar os funcionários também no processo de SLFNLQJ.
Figura 31 - Carro Manual de Duas Rodas Figura 32 - Carro Manual de Quatro Rodas
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A equipe solicitou a aquisição de seis carros de supermercado Figura 33, para
obter maior agilidade no processo de SLFNLQJ, ajudando também a redobrar o cuidado
com a segurança e integridade dos produtos neste processo, proporcionando a redução
de custos, decorrente da minimização das quebras ocorridas durante esta operação.
Figura 33 Carro de Supermercado
Como as caixas que são enviadas pelos fornecedores não têm o mesmo padrão em
suas dimensões, torna-se complexa a padronização dos setores. Diante deste fato, a
equipe de implementação, juntamente com os funcionários mais antigos e experientes,
realizou testes para estipular a altura máxima aceitável para o empilhamento, que
passou a ser de aproximadamente 1,8 metros, evitando assim, possíveis tombamentos,
bem como acidentes com os funcionários.
$UPD]HQDJHP
Foi mantida a disposição dos produtos de origem oriental na área central, e no
galpão anexo os produtos europeus, visando facilitar o processo de reorganização do
armazém, reduzindo assim o percurso que os funcionários teriam que realizar ao
carregar as caixas para mudar de galpão, portanto, priorizou-se permanecer com os
produtos no mesmo galpão que estava armazenado anteriormente. Devido à
concretização da limpeza de uma área lateral do galpão central, liberou-se um excelente
espaço para armazenagem Figura 34, sendo posteriormente subdividido em duas áreas,
para alocar produtos de pedidos já coletados, em função do incremento nas vendas e em
área para a criação de novos setores, visando a ampliação da capacidade de estoque.
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Figura 34 - Espaço Liberado
Com relação aos produtos de cristal, anteriormente misturados com os produtos
orientais, atendeu-se uma solicitação da direção, e estes passaram a ser armazenados em
três salas situadas no prédio que abriga a administração do armazém, visando maior
segurança por representarem elevado valor agregado.
O armazém se encontrava indisponível para armazenagem de novos produtos,
sendo que, ao final da implementação, após a concepção do novo OD\RXW, da
padronização da altura máxima de empilhamento, reorganização e elaboração do
endereçamento, de forma natural surgiram novas áreas para a armazenagem.
Os produtos puderam ser armazenados de acordo com os padrões estabelecidos
para o bom funcionamento do WCS Figura 35, confirmando o ótimo desempenho
proporcionado pela sinergia positiva entre a equipe de implementação com a empresa,
de forma global.
Figura 35 - Produtos Armazenados
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3LFNLQJQR$UPD]pP
Posteriormente à implementação do WCS, a minuta passou a ser elaborada no
sistema, com o auxílio de informações e ferramentas importantes para a realização de
uma lista de picking mais ágil e confiável. Por possuir um armazém com layout bem
definido, padronizado e endereçamento de fácil entendimento Figura 36, os funcionários
apresentaram uma excelente aceitação à nova filosofia de trabalho, ocasionando
resultados que ultrapassaram a expectativa da direção da empresa.
Figura 36 - Layout Definido, Padronizado e Endereçamento de Fácil Entendimento.
Mediante este cenário atual, o funcionário não terá maiores dificuldade emrealizar
sozinho o SLFNLQJ, pois os produtos informados na minuta estão contidos no estoque
com os seus respectivos endereços, como foi visto anteriormente na Figura 20, não
apresentando dificuldades para o seu entendimento e sua localização.
O funcionário do SLFNLQJ não mais realizará o processo de embalagem. Para isso
foi criado um setor somente para executar esta tarefa, deixando o funcionário do SLFNLQJ
com a tarefa de realizar apenas a coleta dos produtos, permitindo o aumento de
produtividade em virtude da especialização.
Neste contexto, os setores foram divididos em: 3LFNLQJ (separação de pedidos),
embalagem, encaixotamento e expedição, ressaltando que, dependendo das
necessidades do dia, o supervisor de logística pode deslocar os funcionários para outra
equipe, uma vez que todos os funcionários foram treinados em todos os procedimentos.
No Gráfico 1, pode-se visualizar os resultados finais da operação originados pelo
WCS da empresa. Foram resgatadas as informações dos meses de agosto de 2004 a
março de 2005, período este anterior ao funcionamento do armazém com a nova
filosofia.
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Neste período a empresa só dispunha da informação dos totais de caixas na
expedição para enviar aos seus clientes. O desmembramento da operação nos processos
de separação, embalagem e encaixotamento passaram a ser utilizados a partir de abril de
2005, juntamente com o início da implantação do novo sistema.
Deve-se ressaltar uma simultaneidade nas atividades dos três processos da
operação citados acima, tal equilíbrio pode ser visualizado no Gráfico 1, através de
círculos envolvendo os três processos em cada mês. Isso fez com que não surgissem
gargalos desde então, reforçando a tese da aceitação por parte dos funcionários à nova
filosofia de trabalho.
No mês de abril de 2005, período posterior à ABUP VKRZ, feira de utilidades &
presentes realizada duas vezes ao ano na cidade de São Paulo, sempre nos meses de
março e agosto, sinalizados no Gráfico 1 por intermédio de retângulos vermelho
envolvendo os referidos meses, onde a empresa Montarte concentra suas maiores
vendas no ano, teve seu primeiro crescimento da demanda pós implementação do WCS.
Como nesse período a empresa estava se adequando à nova filosofia de trabalho, e as
vendas ultrapassaram as expectativas previstas pela direção, não foi possível realizar as
entregas das 2.071 caixas em até 45 dias, prazo máximo de entrega estipulado pela
administração do armazém, o que acarretou um alongamento das entregas até o final do
mês de maio de 2005, conforme ilustrado por intermédio de dois círculos vermelhos no
Gráfico 1.
Os totais de caixas no mês de setembro de 2004, que antes não passavam de 867,
estando o armazém funcionando no seu limite de capacidade e apresentando problemas
de má qualidade no atendimento aos clientes. Já com a implantação, a margem passou
no mês de setembro de 2005 para 1.280 caixas no mês, conforme indicado no Gráfico 1
através de um circulo vermelho, elevando sua produtividade em 48%, sem que o
armazém passasse a operar no seu limite, e apresentando um elevado nível de satisfação
dos seus clientes, devido à qualidade na entrega e o cumprimento, em um intervalo
menor, do prazo que é de 30 a 45 dias.
Caso a empresa no mês de setembro de 2005 tivesse vendido mais produtos do que
realmente vendeu, o seu armazém estaria preparado para suportar a demanda, sem
interferir no cumprimento das metas. Isso comprova claramente o crescimento da
produtividade, juntamente com a melhoria na sua qualidade de entrega.
Com o funcionamento da nova filosofia de trabalho, a direção da empresa pode ter
uma visão real do balanço mês a mês de suas entregas. Nota-se claramente no Gráfico 1,
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através dos três círculos vermelhos nos meses de setembro, outubro e novembro de
2004, posteriores à feira de agosto de 2004, que pelo fato da Montarte não conseguir
cumprir com o prazo de entrega estipulado, e ainda, não possuir meios para avaliar o
resultado da sua operação, tem-se a errônea impressão que nos meses de outubro e
novembro de 2004 a empresa alcançou resultados satisfatórios em suas vendas, quando,
na realidade, isso mostra a falta de capacidade de entrega em tempo hábil, no período
pós feira, ocasionando gastos com excesso de mão-de-obra, elevando o seu custo
operacional, além da profunda insatisfação de seus clientes em virtude do atraso nas
entregas.
Gráfico 1 Produtividade do Armazém
([SHGLomRQR$UPD]pP
Na expedição, o procedimento de receber os pedidos embalados, acompanhados
de suas respectivas minutas, permanece o mesmo. Sendo acrescentado, com a
implantação do WCS, o romaneio 5.3.5 que ajudará a equipe de encaixotamento, em
certificar-se se o pedido do cliente (minuta) está ou não de acordo com os produtos
embalados. Posteriormente, a implantação da nova filosofia, o retrabalho, que antes
obrigava o funcionário a retornar ao processo de picking, objetivando a correção de
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algum eventual erro, que antes ocorria com uma grande freqüência, praticamente deixou
de ocorrer, em função da nova estrutura organizacional, bem como com a utilização
correta do sistema em todas as etapas do processo.
Será colocada no romaneio a informação do número da caixa onde está contida
cada referência solicitada no pedido, pois uma das três vias do romaneio será entregue
ao cliente junto com a mercadoria, tornando mais fácil para o cliente realizar sua
inspeção. O mesmo ocorre com a gerente do armazém, que, ao conferir o pedido com o
romaneio, se certifica da identidade entre o pedido do cliente e o que foi embalado,
servindo como última instância de controle de qualidade antes do despacho do pedido.
Em seguida, solicita a emissão da nota fiscal elaborada em sistema específico.
Foi criada a padronização das caixas utilizadas no processo de encaixotamento.
Sua dimensão atualmente é conhecida, juntamente com seus respectivos pesos, uma vez
que a Montarte adquiriu uma balança para realizar este procedimento. Essas
informações também constam no romaneio, sendo disponibilizadas à gerente, para lhe
ser útil no momento da contratação da transportadora, para o cálculo do valor do frete.
Mediante a escolha da transportadora pelo cliente no momento da compra, será
solicitada então a coleta do pedido. Sendo assim, o frete será do tipo FOB ()UHH RQ
%RDUG) assumido integralmente pelo cliente, com exceção dos clientes que estão
situados em localidades que as transportadoras em operação na cidade do Rio de Janeiro
não possam realizar o atendimento. Dessa forma, a Montarte assume o frete até a cidade
de São Paulo, passando a ser do tipo CIF (&RVW ,QVXUDQFH DQG )UHLJKW), restando ao
cliente a obrigação de assumir o frete remanescente.
Um funcionário foi encarregado pela expedição, para que não ocorram problemas
de trocas de pedidos ou de transportadoras. Foi elaborado um formulário de controle de
saída Figura 37, onde constam as informações do nome do cliente, número do pedido,
total de caixas entregues à transportadora, número da nota fiscal, a data que o pedido foi
concluído, a data da retirada do produto do armazém, a placa do caminhão que realizou
a coleta, o nome e a assinatura do responsável da transportadora pela coleta.
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Figura 37 - Formulário de Controle de Saída
Com o objetivo de melhorar a apresentação do produto, são coladas, em todas as
caixas que compõem o pedido, etiquetas impressas que incluem o endereço e nome do
cliente, para qual será entregue, oferecendo um melhor controle na empresa.
Anteriormente, estas etiquetas eram produzidas manualmente com caneta hidrográfica.
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&RQVLGHUDo}HV)LQDLV
O último capítulo desta dissertação visa tecer conclusões a respeito do trabalho e
sugere algumas recomendações para estudos futuros.
Esta dissertação possui como objetivo central relatar um caso do projeto na
empresa Montarte que ilustre técnicas modernas de gestão de armazém e as dificuldades
de sua implementação. De modo, a realizar o mapeamento da atual operação do
armazém da empresa, foi desenvolvido pela equipe de implementação um Sistemas de
Controle de Armazém (:DUHKRXVH&RQWURO6\VWHPV – WCS), visando a reestruturação
das atividades, funcionalidades e a concepção do endereçamento no armazém da
empresa, para, posteriormente, colocar em execução sua implementação,
acompanhamento e análise deste WCS no armazém em operação da empresa.
Com relação aos objetivos secundários desta dissertação, foi elaborada uma
revisão bibliográfica consistente com o tema, incluindo conceitos ligados à função
armazenagem, atividades desenvolvidas em um armazém e a importância da tecnologia
da informação na cadeia logística. Estes objetivos foram alcançados no decorrer dos
Capítulos 2 e 3. Compete destacar que os objetivos secundários tornaram-se meios para
alcançar os objetivos principais desta dissertação.
A direção da empresa entendeu que métodos modernos de operações seriam
necessários para acompanhar o momento positivo vivido pela mesma. Em função desses
métodos modernos de operação, a equipe do projeto foi montada. Dadas as facilidades
obtidas pela caracterização da Montarte, como empresa familiar e de pequeno porte, o
projeto se deu em um curto período e obteve resultados bastante satisfatórios.
Importante enfatizar a importância do WCS como um sistema mais apropriado à
realidade das empresas de pequeno porte, diferentemente do WMS que trata de sistemas
utilizados em grandes empresas, pois apresenta uma complexidade elevada na sua
concepção e implementação, além da necessidade de um amplo suporte financeiro.
É importante ressaltar que, apesar do bom momento que a empresa atravessava, a
não melhoria na sua confiabilidade de entrega poderia causar uma retração em suas
vendas. Diante de sua busca pela modernização, foi adquirido então, um sistema de
controle de armazém (WCS) compatível com suas necessidades.
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105
A descrição das principais funções e atividades realizadas no armazém da empresa
Montarte foi apresentada ao longo do Capítulo 4, onde foi realizado um diagnóstico da
operação nas sete principais atividades do armazém (sistema de informação,
recebimento de pedidos, recebimento de mercadorias, movimentação, armazenagem,
SLFNLQJ e expedição). Através deste levantamento sabe-se que o sistema de
endereçamento desenvolvido, apesar de ter contemplado de maneira satisfatória as
principais necessidades atuais da empresa, possibilitando maior controle do estoque,
através de planejamento, monitoramento, atribuição de tarefas e controle das
localizações e das quantidades movimentadas, foi concebido em $FFHVV, uma linguagem
de programação barata e pouco complexa.
A empresa já estuda em um futuro próximo trabalhar com um sistema de mesma
linguagem em cada departamento, tornando possível a parametrização dos mesmos até
suas definitivas integrações. Fazendo com que o WCS esteja integrado ao sistema de
notas fiscais, possuindo desta forma um sistema de gestão ERP. Esse interesse só se
tornou aceitável em função dos resultados obtidos com o projeto WCS.
Outro aspecto levantado com a criação do WCS foi o fim da negociação de
produtos esgotados e a retração de produtos em estoque, devido ao envio do relatório
geral de estoque 5.3.8 por intermédio de e-mail aos 22 representantes de vendas. Para
que este resultado positivo possa prosseguir, será necessário que a empresa crie uma
cultura, para que esses envios sejam feitos e consultados diariamente.
Foi solicitado, por intermédio da equipe de implementação do WCS, a aquisição
de seis carros de supermercado para obter maior agilidade no processo de SLFNLQJ,
ajudando também a redobrar o cuidado com a segurança e integridade dos produtos
neste processo, proporcionando a redução de custos, decorrente da minimização das
quebras ocorridas durante esta operação. Por fim, o autor ressalta que o fato da empresa
optar em não utilizar o código de barras nos produtos e locais de armazenagem faz com
que o WCS não utilize sua potencialidade máxima. A utilização desta tecnologia
permitiria, por exemplo, que erros humanos fossem próximos de zero na operação de
SLFNLQJ no armazém.
Através do mapeamento das principais funções e atividades realizadas no
armazém da empresa foi possível também identificar a necessidade da concepção do
OD\RXW no armazém, dando subsídios à implementação do sistema de endereçamento.
Foram criadas ruas e setores, que se subdividem em linhas e colunas, de acordo com a
Figura 24. Outro exemplo de melhoria através da concepção do OD\RXW foi a
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106
concretização da limpeza de uma área lateral do galpão central, podendo ser visualizada
na Figura 33, liberando um excelente espaço para armazenagem, sendo posteriormente
desmembrado em duas áreas, para alocar produtos de pedidos já coletados, em função
do incremento nas vendas e em área para a criação de novos setores, visando a
ampliação da capacidade de estoque.
O processo de implementação do WCS no armazém em operação da empresa
Montarte foi analisado ao longo do Capítulo 5. Durante a implementação, o
comprometimento e apoio explícito da direção e o uso da estrutura organizacional
adequada permitiram que o desenvolvimento do projeto pudesse superar as
expectativas. O apoio da direção permitiu que os funcionários da operação do armazém
não associassem o WCS à redução de quadro, e sim como um sistema que permite
melhorias na operação. O uso da estrutura organizacional adequada permitiu que a
equipe de implementação, além de estruturar a operação para o novo sistema,
proporcionasse redesenhar alguns processos de forma a melhorar esta operação.
Em projetos de mudança de sistema, muitas vezes, o período para o planejamento
é reduzido, prejudicando posteriormente o processo de implementação. Este período
curto para o planejamento também colabora para que, após o sistema implementado, se
encontre algumas divergências entre o que foi preparado e definido para o que de fato a
operação precisa. A maneira com que foi conduzido este projeto na Montarte permitiu à
equipe de implementação analisar os processos atuais e, conseqüentemente, propor
melhorias operacionais.
Durante o processo de implementação o levantamento de dados torna-se a fase
mais crítica, pois são através dos dados levantados que o novo sistema será
parametrizado. Se os dados de entrada nesta fase estiverem errados, durante a simulação
podem ocorrer erros e encontrá-los demora em geral mais algum tempo. Cabe enfatizar
que, devido a Montarte ser caracterizada como uma pequena empresa, a equipe de
implementação optou por correr o risco e não realizar a simulação integral do novo
sistema alinhado aos processos de operação, em função da necessidade por parte da
empresa de uma rápida implementação. Em virtude da não realização da simulação,
apareceram erros que já eram esperados pela equipe durante o funcionamento do WCS,
prejudicando em um primeiro momento, o desempenho do novo sistema. O
envolvimento de alguém que conhecia muito bem a operação do armazém foi
fundamental, pois a parametrização e o bom desempenho do WCS dependeu das
definições dadas pela equipe de implementação.
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A Tabela 3 resume as principais alterações na operação descritas nos Capítulos 4
(principais funções e atividades realizadas no armazém da Montarte) e 5 (análise do
processo de implementação). Essa tabela também apresenta uma relação com os
objetivos que a empresa obteve após a completa implantação do WCS.
Cabe relembrar que a empresa obteve melhorias financeiras decorrentes das
reduções de custos, seja através de reduções no nível de estoque ou pela melhor
utilização do espaço físico, além de melhorias no nível de serviço, operacionais e
sistêmicas que puderam ser identificadas ao longo do processo de implementação.
Entretanto, alguns dos objetivos da empresa com a implantação do WCS são:
Passar a realizar inventário a fim de reduzir erros no armazém.
Elevar o nível de produção praticado pela empresa, cumprindo a meta de no
mínimo 35 caixas dia;
Reduzir erros na expedição. Entregando os produtos no prazo estipulado pela
direção, de 30 a 45 dias a contar do dia da efetivação do pedido.
Certifica-se da qualidade dos produtos recebidos pelos seus fornecedores.
Rápida localização dos produtos dentro do galpão de armazenamento;
Desenvolver um método de armazenagem;
Melhoria no nível de serviço perante o cliente;
Otimizar espaço no estoque em função do grande recebimento de mercadorias
em fevereiro e março de 2005, melhorando a utilização do espaço físico;
Reduzir o nível de estoque.
Na Tabela 3 cada atividade ou área mencionada está associada aos objetivos que
esta atividade/ área proporcionará com relação aos objetivos alcançados pela empresa
com a implementação do WCS.
A Tabela 3 é composta por três subconjuntos de colunas. O primeiro refere-se às
principais atividades e áreas analisadas. O segundo refere-se às principais modificações
com o projeto WCS (antes e depois). O terceiro e último subconjunto refere-se a três
dos principais objetivos determinados pela empresa atingidos com o WCS (redução no
nível de estoque, melhoria no nível de serviço junto ao cliente e melhor utilização do
espaço físico). Para cada uma das atividades/ áreas analisadas, o autor sinalizou com um
“X” os objetivos mais evidentes atingidos, de acordo com o esperado pela empresa
Montarte.
Esta tabela apresenta uma síntese das melhorias obtidas, as quais foram descritas,
anteriormente, nos capítulos 4 e 5.
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Tabela 3 – Principais impactos/modificações na operação
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5HFRPHQGDo}HVSDUD7UDEDOKRV)XWXURV
Em função da empresa Montarte se apresentar como uma empresa familiar e de
pequeno porte, o investimento empregado no projeto apresentou limitações. O tempo
para o desenvolvimento e implementação do novo sistema, juntamente com a
reestruturação das funções e atividades realizadas no armazém da empresa foi bastante
reduzido. Logo, não pôde ser implementada na função do recebimento de mercadorias a
política de aceitação de lote com o fornecedor com base estatística, ou registrar a
quantidade de peças de entrada com base estatística. Tal aplicação foi citada com mais
detalhes na subseção 5.5.3,ficando como sugestão para projetos futuros.
Como o sistema não proporciona a realização da baixa automática dos produtos
que forem selecionados, e inclusos na minuta e romaneio 5.3.5 para serem coletados no
armazém, faz-se necessária a implementação deste procedimento futuramente no
sistema de informação da empresa, em conjunto com a implantação do código de barras,
acompanhando a evolução da tecnologia, aliado à constante busca pela satisfação do
cliente, fica clara a importância em se adotar o código de barras para que se aproveite
melhor as potencialidades proporcionadas pelo WCS. Isto porque o código de barras,
quando utilizado nos produtos e nos locais de armazenagem, possibilita uma redução
drástica nos erros de armazenagem e separação de pedidos, além de automatizar a
entrada de dados no sistema de informação da empresa.
Uma sugestão importante para reduzir, ainda mais, o tempo do planejamento de
pedido, será a de implementar na minuta apresentada na Figura 19, especificamente no
campo da célula, todos os endereços disponíveis relacionados à referência desejada,
juntamente com a suas respectivas quantidades de peças em estoque. Fazendo com que
o planejador tenha uma facilidade maior de selecionar na minuta os endereços com
maior proximidade, otimizando assim, o tempo de entrega dos produtos aos clientes.
Diante do panorama atual da empresa, a mesma, já vislumbra a necessidade de se
trabalhar em um futuro próximo, com um sistema de gestão empresarial - ERP,
buscando solucionar o problema de integração das informações, uma vez que a empresa
não possui a mesma linguagem em seus departamentos, inviabilizando uma gestão
integrada.
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