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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Mateus Arioli Biazús
Estrutura e Organização da Cadeia de Suprimento
de Insumos para Fitoterápicos
Orientador: Prof. Dr. Antônio Domingos Padula
Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Mayorga
Porto Alegre
2008
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Mateus Arioli Biazús
Estrutura e Organização da Cadeia de Suprimento
de Insumos para Fitoterápicos
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Antônio Domingos Padula
Co-orientador: Prof. Dr. Paulo Mayorga
Porto Alegre
2008
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MATEUS ARIOLI BIAZÚS
Estrutura e Organização da Cadeia de Suprimento
de Insumos para Fitoterápicos
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como
requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Conceito final .............................
Aprovado em ......... de .......................... de ............
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Eugênio Ávila Pedroso – EA/UFRGS
Prof. Dr. Homero Dewes – CEPAN
Prof. Dr. José Angelo Zuanazzi ou Pedro Ros Petrovick FACFAR/UFRGS
Orientador – Prof. Dr. Antônio Domingos Padula – EA/UFRGS
Co-orientador – Prof. Dr. Paulo Mayorga – FACFAR/UFRGS
AGRADECIMENTOS
Ao Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA, da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, pela possibilidade de realizar um sonho e permitir o aprofundamento nos meus
estudos em administração.
Ao meu orientador Prof. Dr. Antônio Domingos Padula pela receptividade, atenção,
objetividade e direcionamento do trabalho.
Ao meu co-orientador Prof. Dr. Paulo Mayorga por me abrir as portas do BIO-FITO e me
permitir contribuir para o desenvolvimento do projeto.
Ao Sindicato das Industrias do Rio Grande do Sul – SINDIFAR pelo apoio e interesse no
trabalho desenvolvido.
Às amizades criadas durante o curso, cujos contatos permanecerão por toda a vida.
Aos meus pais, Jorge e Marta, e à minha irmã, Geórgia pelo apoio constante e pelo amor que
fornecem a minha vida.
“Há mais pessoas que desistem
do que pessoas que fracassam.”
Henry Ford
RESUMO
A utilização de medicamentos fitoterápicos tem crescido a taxas acima da média em
todo o mundo, quando comparada à dos medicamentos tradicionais, constituindo-se em uma
grande oportunidade de crescimento e desenvolvimento para a indústria farmacêutica
nacional. O Brasil, além de possuir a maior biodiversidade em plantas do mundo, possui um
conhecimento popular em relação à propriedade medicinal de muitas ervas e plantas que
poderiam balizar o desenvolvimento de novos medicamentos. Na cadeia produtiva
farmacêutica, a qualidade da matéria-prima é fundamental e pode ser a diferença entre a
produção de um medicamento eficaz ou não. Nesse contexto, a gestão da cadeia de
suprimentos se apresenta como parte importante para a estruturação das relações e para a
qualidade do desenvolvimento de tais produtos. Assim, este estudo objetiva analisar a
estrutura e organização da cadeia de suprimento de insumos para fitoterápicos, procurando
compreender as suas inter-relações e suas dificuldades de desenvolvimento. A pesquisa foi
desenvolvida em parceria com a Escola de Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS) e com o projeto Centro de Estudos Avançados em Biodiversidade e
Fitoprodutos (BIO-FITO) da Faculdade de Farmácia da UFRGS. Foram estudados três
laboratórios situados no Rio Grande do Sul, que utilizam a planta Maytenus ilicifolia
(Schrad.) Planch., conhecida popularmente como “Espinheira-santa”, para a produção de
fitoterápicos. Com base nos resultados encontrados, verificou-se que a estrutura da cadeia de
suprimentos apresenta dificuldades relacionadas ao fluxo de informações e de produtos e que
existem três diferentes formas de estrutura e organização para obtenção de insumos pela
empresa focal: compra, verticaliza parcialmente e verticaliza totalmente. A definição dessa
estrutura está diretamente relacionada com os recursos disponíveis na empresa e para
identificá-la foi criado um modelo teórico.
Palavras-chave: medicamentos fitoterápicos, cadeia de suprimentos, supply chain
management (SCM), canais de distribuição de plantas medicinais.
ABSTRACT
The use of phytomedicines has grown above average in the world, when compared to
the traditional medicines, consisting in a great opportunity of growth and development for the
national pharmaceutical industry. Brazil, beyond the fact that possesses the largest
biodiversity of plants in the world, possesses also a popular knowledge related to medicinal
properties of many herbs and plants, which could lead to the development of new medicines.
In the pharmaceutical supply chain, the quality of the raw material is fundamental and could
be the difference between the production of an efficient medicine or not. In this context, the
supply chain management presents itself as a key element to structure the business relations
and to the quality of these products development. Therefore, the aim of this study is to
analyze the structure and organization of the raw material’s supply chain for phytomedicines,
trying to comprehend the inter-relations and the difficulties of its development. The research
was developed in a partnership of the Management School of Federal University of Rio
Grande do Sul (UFRGS) and the project “Centro de Estudos em Biodiversidade e
Fitoprodutos” (BIO-FITO) of Pharmacy School from UFRGS. Three laboratories which use
the plant Maytenus ilifolia (Schrad.) Planch. for the production of phytomedicines were
studied in Rio Grande do Sul. Based on the results, it was verified that the structure of the
supply chain presents difficulties related to the flow of information and products and that
exists three different ways of structure and organization to obtain raw materials for the
enterprise: purchase, partially integrates and totally integrates. The definition of this structure
is directly related to the available resources in the firm and for its identification was created a
theoretical model.
Key-words: phytomedicines, supply chain, supply chain management (SCM), distribution
channels of medicinal plants.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Cadeia produtiva do setor farmacêutico ........................................................... 20
Figura 2 – Integração dos conceitos de cadeia produtiva, cadeia de suprimentos, SCM e
logística .............................................................................................................................. 23
Figura 3 – Modelo supply chain ........................................................................................ 24
Figura 4 – Framework da gestão da cadeia de suprimentos: elementos e decisões-chave 26
Figura 5 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento . 29
Figura 6 – Gerenciamento da cadeia de suprimentos: integrando e gerenciando
processos ao longo da cadeia de suprimentos .................................................................... 32
Figura 7 – Gestão da cadeia de suprimentos: componentes fundamentais de
gerenciamento .................................................................................................................... 33
Figura 8 – A curva de valor da indústria farmacêutica ...................................................... 40
Figura 9 – Esquema de obtenção de fitoterápicos a partir de diferentes intermediários ... 46
Figura 10 – Canais de distribuição de plantas medicinais ................................................. 47
Figura 11 – Foco do estudo na cadeia de suprimento ........................................................ 51
Figura 12 – Objetivos do estudo de caso e questões de pesquisa ...................................... 52
Figura 13 – Propósitos do estudo de caso: objetivos específicos e forma como serão
alcançados .......................................................................................................................... 54
Figura 14 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento
de insumos para o fitoterápico simples Espinheira Santa ..................................................
58
Figura 15 – Canal de distribuição de Maytenus ilicifolia da Empresa 1 ........................... 62
Figura 16 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento
de insumos para o fitoterápico Maytenus Composto ......................................................... 64
Figura 17 – Canal de distribuição de Maytenus ilicifolia da Empresa 2 ........................... 69
Figura 18 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento
de insumos para o fitoterápico Espinheira Divina Composta Klein .................................. 71
Figura 19 – Canal de distribuição de Maytenus ilicifolia da Empresa 3 ........................... 76
Quadro 1 – Quadro síntese dos resultados ......................................................................... 82
Figura 20 – Canais de distribuição de plantas medicinais na indústria farmacêutica ....... 86
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – O processo de P&D e o lançamento de medicamentos ....................................... 41
Tabela 2 – Etapas na produção de fitoterápicos ................................................................ 44
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ................................................................................... 16
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 16
1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 16
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 17
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................... 19
2.1 CADEIAS PRODUTIVAS .................................................................................... 19
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS .............................................................................. 20
2.2.1 Surgimento da SCM na Logística e suas Definições ......................................... 22
2.2.2 Características da Cadeia de Suprimentos ........................................................ 24
2.2.3 Estrutura da Rede da Cadeia de Suprimentos .................................................. 26
2.2.3.1 Identificação dos Membros da Cadeia ................................................................... 27
2.2.3.2 Dimensões Estruturais ............................................................................................ 28
2.2.3.3 Tipos de Ligações nos Processos ........................................................................... 28
2.2.4 Processos de Negócios da Cadeia de Suprimentos ............................................ 30
2.2.5 Componentes de Gerenciamento da Cadeia ...................................................... 32
2.2.6 Mapa da Cadeia de Suprimentos ........................................................................ 35
2.3 MEDICAMENTOS FITOTERÁPICOS ................................................................ 35
2.3.1 Mercado em Expansão ......................................................................................... 35
2.3.2 A Biodiversidade Brasileira ................................................................................. 37
2.3.3 O Conhecimento Popular .................................................................................... 38
2.3.4 Importância do P&D e da Inovação na Cadeia Produtiva Farmacêutica ...... 39
2.3.5 Produção de Fitoterápicos no Brasil ................................................................... 43
2.3.6
A Importância da Qualidade da Matéria-Prima para Produção de
Fitoterápicos .........................................................................................................
44
2.3.7 Canais de Distribuição de Plantas Medicinais ................................................... 47
2.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO .................................................... 49
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 51
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ..................................................................... 51
3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ..................................................................... 53
4 RESULTADOS ..................................................................................................... 56
4.1 EMPRESA 1 .......................................................................................................... 56
4.1.1 Descrição da Empresa .......................................................................................... 56
4.1.2 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento ..................................... 56
4.1.3 Processos de Negócios .......................................................................................... 59
4.1.4 Componentes de Gerenciamento da Cadeia ...................................................... 60
4.1.4.1 Físico e Técnico ..................................................................................................... 60
4.1.4.2 Administrativo e Comportamental ......................................................................... 61
4.1.5 Distribuição de Plantas Medicinais .................................................................... 61
4.2 EMPRESA 2 .......................................................................................................... 62
4.2.1 Descrição da Empresa .......................................................................................... 62
4.2.2 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento ..................................... 63
4.2.3 Processos de Negócios .......................................................................................... 66
4.2.4 Componentes de Gerenciamento da Cadeia ...................................................... 67
4.2.4.1 Físico e Técnico ..................................................................................................... 67
4.2.4.2 Administrativo e Comportamental ......................................................................... 68
4.2.5 Distribuição de Plantas Medicinais .................................................................... 68
4.3 EMPRESA 3 .......................................................................................................... 69
4.3.1 Descrição da Empresa .......................................................................................... 69
4.3.2 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento ..................................... 70
4.3.3 Processos de Negócios .......................................................................................... 73
4.3.4 Componentes de Gerenciamento da Cadeia ...................................................... 74
4.3.4.1 Físico e Técnico ..................................................................................................... 74
4.3.4.2 Administrativo e Comportamental ......................................................................... 75
4.3.5 Distribuição de Plantas Medicinais .................................................................... 75
4.4 CRUZAMENTO DOS CASOS ............................................................................. 76
4.4.1 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento ..................................... 76
4.4.2 Processos de Negócios .......................................................................................... 78
4.4.3 Componentes de Gerenciamento da Cadeia ...................................................... 80
4.4.3.1 Físico e Técnico ..................................................................................................... 80
4.4.3.2 Administrativo e Comportamental ......................................................................... 80
4.4.4 Distribuição de Plantas Medicinais .................................................................... 81
4.5 DISCUSSÃO ......................................................................................................... 82
4.5.1 Quadro Síntese dos Resultados ........................................................................... 82
4.5.2 Discussão das Correlações Identificadas ............................................................ 82
4.5.3 Sugestão de Modelo de Canais de Distribuição de Plantas Medicinais ........... 85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 87
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
88
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 90
GLOSSÁRIO ........................................................................................................ 96
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA ........................................ 98
13
1 INTRODUÇÃO
O mercado farmacêutico constitui um dos setores mais dinâmicos, competitivos e
lucrativos da economia mundial e teve em 2007 um faturamento de aproximadamente US$
670 bilhões (IMS HEALTH, 2008). Grandes multinacionais (big pharmas), principalmente
americanas e européias, dominam o setor devido ao seu forte poder de investimento,
diretamente relacionado aos seus faturamentos absolutos. A base estratégica de competição se
sustenta na pesquisa e desenvolvimento tecnológico (P&D), através do lançamento contínuo
de produtos inovadores na busca de uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes
(ACHILLADELIS; ANTONAKIS, 2001). É um setor estratégico para um país e possui uma
complexa cadeia tecnológica com a participação de empresas, universidades, instituições de
pesquisa e governo.
A cadeia produtiva farmacêutica, segundo Frenkel (2002), envolve fornecedores,
prestadores de serviços externos, atacadistas, varejistas, além de exigir a concorrência de
especialistas (farmacêuticos, biólogos, químicos, engenheiros, físicos, entre outros) e domínio
de mecanismos de propriedade intelectual, registro e certificação, acordos e parcerias
estratégicas. Os investimentos em P&D dos laboratórios focam a obtenção de novos fármacos
em vez de produtos finais, pois é o monopólio da tecnologia de novos medicamentos que
define os maiores lucros e uma vantagem competitiva frente aos concorrentes.
A importância dos insumos na cadeia farmacêutica pode ser verificada no informe
técnico institucional da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) no qual é
afirmado que “a qualidade das matérias-primas usadas para fabricar medicamentos pode ser a
diferença entre um produto eficaz ou não” (ANVISA, 2006, p.359). Esse foi um dos motivos
pelos quais a agência está estreitando o olhar sobre o mercado de insumos, exigindo maior
atenção, principalmente dos importados que representam hoje 90% da matéria-prima utilizada
pela indústria nacional (ANVISA, 2006).
A utilização de fitoterápicos tem crescido a taxas acima da média, tanto em países
industrializados quanto em países em desenvolvimento (YUNES; CALIXTO, 2001). Os
medicamentos fitoterápicos são obtidos a partir de plantas medicinais, e alguns fatores
explicam o incremento nesse mercado: um crescente aumento da preferência dos
consumidores por terapias naturais, a preocupação em relação aos efeitos colaterais dos
14
medicamentos sintéticos (apesar da crença errônea de que os fitoterápicos não possuem
efeitos colaterais), os menores custos para o consumidor final e o aumento da confiança pelos
médicos (YUNES; CALIXTO, 2001). No Rio Grande do Sul, por exemplo, 67,86% das
indústrias farmacêuticas fabricam medicamentos fitoterápicos (PEREIRA; MAYORGA;
PETROVICK, 2002), demonstrando o interesse e o investimento nesse segmento de mercado.
Em março de 2004, o Governo Federal formulou a Política Industrial, Tecnológica e
de Comércio Exterior – PITCE (BRASIL, 2004), apontando para três linhas fundamentais de
ação no longo prazo: inovação e desenvolvimento tecnológico; inserção externa e
modernização industrial; capacidade e escala produtiva. Dentre os quatro setores principais de
investimento, considerados estratégicos, está o de Fármacos e Medicamentos. Dois anos
depois, em 2006, através do Decreto n° 5813, foi lançada a Política Nacional de Plantas
Medicinais (BRASIL, 2006), cujos princípios visam à melhoria do atendimento à saúde, o uso
sustentável da biodiversidade brasileira e o fortalecimento da agricultura familiar, a geração
de emprego e renda e o desenvolvimento intelectual e tecnológico.
Nesse cenário, uma grande oportunidade para a indústria farmacêutica nacional se
apresenta. O crescente mercado de fitoterápicos, aliado ao potencial natural brasileiro com a
sua biodiversidade e o conhecimento popular, pode permitir o desenvolvimento de novos
produtos e medicamentos inovadores.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Os medicamentos fitoterápicos constituem uma grande oportunidade para a indústria
farmacêutica nacional. O Brasil, além de possuir a maior biodiversidade em plantas do
mundo, possui um conhecimento popular em relação à propriedade medicinal de muitas ervas
e plantas que poderiam balizar o desenvolvimento de novos medicamentos. Além disso,
diversas universidades brasileiras possuem grupos de pesquisas em fitoterápicos, que estudam
as plantas de suas regiões e descobrem suas propriedades farmacológicas em laboratório. A
Faculdade de Farmácia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), por
exemplo, possui um projeto chamado Centro de Estudos Avançados em Biodiversidade e
Fitoprodutos (BIO-FITO), com foco na cadeia produtiva de fitoterápicos e fitoprodutos,
buscando a integração da cadeia e aproveitamento do conhecimento gerado pela universidade.
Contudo, dificuldades nessa cadeia produtiva fazem com que plantas tradicionais gaúchas
15
estudadas por mais de 20 anos, como a macela, até hoje não tenham nenhum produto
desenvolvido e comercializado.
Em junho de 2005, um laboratório brasileiro conseguiu desenvolver o primeiro
medicamento 100% nacional (com todas as etapas de desenvolvimento sendo realizadas no
país), um fitoterápico. O medicamento chama-se Acheflan, um potente antiinflamatório que,
além de desbancar o blockbuster Cataflan do topo da lista de venda de antiinflamatórios na
forma farmacêutica creme, hoje possui uma previsão de faturamento na ordem de 1 bilhão de
reais ao ano e é comercializado em diversos países (ISTO É DINHEIRO, 2006). Então, por
que não temos outras iniciativas como esta ? Quais as dificuldades que se apresentam para a
indústria farmacêutica nacional desenvolver o seu potencial natural ?
Muitos são os fatores que dificultam a inovação na cadeia farmacêutica nacional. Entre
eles podemos citar o baixo poder de investimento em P&D, o alto risco de investimento
envolvido, os estudos clínicos (custo e tempo de pesquisa elevados devido às diversas fases) e
a dependência externa de matéria-prima. As matérias-primas são insumos chave para o
desenvolvimento de um novo medicamento, pois as existentes no mercado tradicional são de
fácil acesso e possuem suas eficácias comprovadas há bastante tempo, não criando
diferenciais competitivos para os produtos brasileiros. Na cadeia de fitoterápicos, essa
afirmação é ainda mais relevante, já que os extratos são obtidos exclusivamente da natureza,
enquanto que os medicamentos tradicionais podem ter seus princípios ativos obtidos através
de processos químicos (indústria farmoquímica). Para se inovar em um fitoterápico, a
matéria-prima tem que possuir um princípio ativo novo que atue de maneira diferente ou com
maior eficácia na doença ou nos seus sintomas. Além disso, essa matéria-prima ainda precisa
ser obtida em escala industrial, padronizada e de forma constante durante todo o ano.
Alguns dos motivos pelos quais não conseguimos desenvolver fitoterápicos a partir das
nossas plantas são a baixa qualidade dos insumos, a falta de padronização e a dificuldade de
produção em escala (técnicas de cultivo). A cadeia de suprimentos não consegue fornecer
insumos nacionais capazes de garantir uma pureza e concentração constante do princípio
ativo, importantes para garantir a qualidade do produto e para os estudos clínicos
(comprovação científica de sua eficácia). Além disso, a demanda do mercado não é suprida
durante todo o ano, devido à forma de extração (muitas vezes o extrativismo puro) e à
sazonalidade de cada planta. Por isso, os laboratórios nacionais compram insumos importados
de plantas exóticas, que possuem eficácia comprovada, qualidade e fornecimento garantidos.
Assim, percebendo o potencial de mercado que o país possui para desenvolver uma
cadeia farmacêutica competitiva e identificando na cadeia de suprimentos uma das maiores
16
barreiras do desenvolvimento, este trabalho busca responder à seguinte pergunta: como é
estruturada e organizada a cadeia de suprimento de insumos para fitoterápicos ?
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.2.1 Objetivo Geral
Este estudo objetiva analisar a estrutura e organização da cadeia de suprimento de
insumos para fitoterápicos, procurando compreender as suas inter-relações e suas dificuldades
de desenvolvimento.
O trabalho será desenvolvimento em parceria com o programa BIO-FITO da
Faculdade de Farmácia da UFRGS, o que permitirá acesso a um importante banco de dados e
informações do setor gaúcho, e aos membros da cadeia para a pesquisa de campo. Em
contrapartida, este estudo pretende fornecer ao projeto, uma valiosa contribuição acadêmica
que possa ser utilizada para o desenvolvimento de novas estratégias de atuação, bem como de
novos estudos sobre a cadeia de suprimento de fitoterápicos.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Identificar os membros da cadeia produtiva de fitoterápicos;
• Descrever e compreender as formas de relacionamento entre esses membros;
• Identificar os fluxos de produto e informação;
• Identificar as dificuldades relacionadas à produção nacional de insumos de origem
vegetal;
• Sugerir um modelo de análise de cadeia de suprimento para o programa BIO-
FITO.
17
1.3 JUSTIFICATIVA
Este estudo se justifica na medida em que aborda um tema atual e estrategicamente
importante para a economia do país. Países desenvolvidos priorizam o desenvolvimento de
uma cadeia farmacêutica forte como diferencial competitivo nacional. Entretanto, no Brasil,
muitas dificuldades impedem o fortalecimento da nossa cadeia produtiva farmacêutica.
A maior parte dos laboratórios instalados no país não opera nas etapas de
desenvolvimento de novos fármacos, por não possuir cultura, infra-estrutura e recursos
humanos capacitados para as atividades de P&D, adotando o papel de simples usuária de
tecnologia. Por outro lado, grande parte do aporte financeiro, em particular no caso dos
laboratórios oficiais e dos privados de capital nacional, destina-se à adequação de área física
para cumprimento de normas sanitárias ou expansão da escala de produção, sem que o valor
agregado ou o impacto financeiro no sistema de saúde seja necessariamente um determinante
da escolha dos produtos fabricados.
No plano internacional, as indústrias farmacêuticas têm adotado, nos últimos anos,
uma estratégia de ação baseada na centralização da produção de medicamentos em plantas
altamente especializadas, localizadas em países estratégicos e com capacidade de
fornecimento em nível mundial. As fábricas, no caso dos medicamentos com alto valor
tecnológico agregado e sob proteção patentária, o que lhes agrega também valor econômico,
se encontram nos países desenvolvidos. Já para os medicamentos tradicionais, fora do regime
de proteção patentária, essas plantas fabris se encontram nos países em desenvolvimento.
Com isso, o Brasil que já apresentava uma dependência elevada de insumos farmacêuticos,
passa também a depender da importação de uma parcela considerável de medicamentos
essenciais para o sistema nacional de saúde, o que compromete o acesso aos medicamentos e
à regulação de mercado, e gera um impacto negativo ainda maior na balança comercial do
setor.
A balança comercial brasileira em relação a medicamentos é extremamente
desequilibrada. O país importa cerca de 4 vezes mais do que exporta, demonstrando um
enorme déficit, uma dependência externa do suprimento de medicamentos e uma falta de
política industrial para o setor que possa reverter esse processo, que tem crescido ao longo dos
últimos anos. Em 2006 o Brasil exportou US$ 622 milhões e importou US$ 2,6 bilhões. Um
déficit nominal chega perto dos US$ 2 bilhões. Já o percentual das exportações de produtos
18
farmacêuticos no total de exportações do país em 2006 foi de 0,45%, enquanto que o das
importações foi de 2,86% (FEBRAFARMA, 2007).
O déficit em relação aos medicamentos tem o agravante de a indústria farmacêutica
brasileira ser majoritariamente transformadora de matéria-prima, atuando apenas nos últimos
estágios da cadeia produtiva do medicamento. Assim, devido às grandes barreiras de entrada
no mercado, principalmente econômicas, a indústria farmacêutica brasileira precisa aproveitar
as oportunidades oferecidas pelos recursos naturais do país e o conhecimento popular em
plantas medicinais para desenvolver produtos inovadores baseados na sua biodiversidade.
Assim, conseguiríamos desenvolver fármacos de grande valor agregado e teríamos condições
de diminuir ou inverter a balança comercial de medicamentos.
Contudo, para atingirmos esse nível, precisamos compreender a cadeia de suprimentos
de fitoterápicos, suas inter-relações e principalmente o que se refere à qualidade e produção
das matérias-primas. O desenvolvimento de medicamentos a partir das nossas plantas nativas
também diminuiria significativamente a nossa dependência de insumos importados.
A organização da cadeia de suprimentos de insumos para fitoterápicos representa
também uma oportunidade para a agricultura, principalmente familiar, devido à necessidade
de cuidados específicos (identificação das espécies botânicas, não utilização de agrotóxicos e
utilização de equipamentos para secagem das plantas) e colheita manual. No Rio Grande do
Sul, da mesma forma se caracteriza como uma alternativa interessante para a diversificação
dos agricultores que plantam fumo, cuja atividade econômica tende a ser reduzida em virtude
da diminuição mundial do tabagismo.
Assim, abordar a estrutura e organização da cadeia de suprimentos de insumos para
fitoterápicos permitirá compreender a principal dificuldade enfrentada por essa cadeia
produtiva, o elo inicial que envolve do fornecedor de insumos ao fabricante. Em nível de
produção, distribuição e comercialização de medicamentos, enquanto produto acabado, a
cadeia farmacêutica nacional possui o mesmo nível de desenvolvimento que qualquer outro
país.
Este estudo desenvolvido na Faculdade de Administração da UFRGS com a
participação da Faculdade de Farmácia da UFRGS, através do programa BIO-FITO, pode
fornecer subsídios importantes para a compreensão das dificuldades e identificação dos
gargalos da cadeia de suprimentos de insumos para produção de fitoterápicos, permitindo a
visualização com maior clareza dos fatores que impedem o desenvolvimento desse mercado,
principalmente no Rio Grande do Sul.
19
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 CADEIAS PRODUTIVAS
No ambiente competitivo em que vivemos, o sucesso das empresas não depende mais
apenas dos seus esforços individuais. A habilidade dos administradores em integrarem
complexas redes de fornecedores e gerenciarem esses relacionamentos de negócios permite a
sobrevivência e a competitividade no mercado, agregando maior valor ao consumidor final
(LAMBERT; COOPER, 2000).
As empresas não competem mais como entidades autônomas e isoladas, mas como
pertencentes a cadeias produtivas. Todo o processo de agregação de valor ao produto, da
redução de custos e da busca do diferencial competitivo, por exemplo, pode ser visto ao longo
de toda a cadeia produtiva e dependerá de como o fluxo de trabalho e o fluxo de informações
são organizados e administrados.
As cadeias produtivas são constituídas genericamente pelos fornecedores de matéria-
prima, empresas de manufatura, distribuidoras e consumidores. O objetivo da cadeia é
produzir, através de operações entre empresas, produtos que atendam de forma satisfatória a
demanda dos consumidores finais.
Porter (1990) possui um conceito interessante sobre cadeia de valor, definindo-a como
o conjunto de atividades de uma empresa que agregam valor, desde a entrada de matéria-
prima até a distribuição de produtos acabados. Esse conceito pode ser utilizado perfeitamente
para a cadeia produtiva, sendo ainda estendido para os fornecedores da empresa, os
fornecedores dos fornecedores, os vários elos da cadeia de distribuição, serviços terceirizados,
entre outros.
A cadeia produtiva farmacêutica pode ser definida de uma forma geral conforme a
figura 1. Há quatro elos principais (fornecedores, fabricantes, distribuidores e clientes finais) e
algumas segmentações no elo de distribuição.
20
Figura 1 – Cadeia produtiva do setor farmacêutico
Fonte: adaptado de Machline e Amaral (1998)
O presente estudo, buscando compreender a estrutura e organização da cadeia de
suprimento de insumos para fitoterápicos, utiliza-se da abordagem da cadeia de suprimento. O
foco principal está no primeiro elo da cadeia produtiva (fornecimento de matérias-primas),
onde se encontram os problemas referentes à qualidade e quantidade dos insumos para a
produção de fitoterápicos.
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
A partir do conceito de cadeia produtiva, surgiu uma nova abordagem para observar as
inter-relações de negócios entre as empresas. A visualização de cada elo da cadeia como
sendo ao mesmo tempo fornecedor e cliente, permitiu a percepção mais apurada das relações
existentes entre as empresas. Esse é o conceito de cadeia de suprimento, um sistema
constituído de fornecedores de materiais, produtores, distribuidores e clientes interligados por
um fluxo de materiais à montante e de informações à jusante.
A gestão dessas múltiplas relações ao longo da cadeia de suprimentos ganhou
notoriedade nos estudos acadêmicos e recebeu a denominação de Supply Chain Management
(SCM), ou seja, gerenciamento da cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER, 2000). É
Fornecedores de
Matéria-Prima
Consumidor Final
Mercado Institucional
(Hospitais Privados e Pú-
b
licos e Centros Clínicos
)
Pa
c
i
e
nt
e
Distribuidores
Farmácias e Drogarias
(Redes e Independentes)
Fabricantes
(Indústria)
21
um novo paradigma, em que a competição passa pelo potencial desenvolvido por toda a
cadeia.
Assim, o objetivo de formar um relacionamento de cooperação entre os membros da
cadeia de suprimentos busca o aumento da competitividade do canal como um todo. Isso
ocorre a partir de dois princípios básicos (BOWERSOX; CLOSS, 2001): primeiro a convicção
de que a cooperação irá reduzir custos, riscos e aprimorar a eficiência dos processos e segundo a
busca na redução da formação de estoques na cadeia, eliminando o trabalho inútil e duplicado.
A cooperação aumentaria as informações compartilhadas (tanto comerciais, quanto
estratégicas), permitindo que as empresas fizessem o certo de uma maneira mais rápida e
eficiente. Em relação aos estoques, com as trocas de informações e planejamento, as empresas
podem eliminar ou reduzir significamente o risco de estocagem dos seus produtos. A
determinação do estoque passa a ser por motivos econômicos e de serviço e não mais por
formas preventivas e tradicionais (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Na busca de compreender o funcionamento desses acordos entre as empresas
Bowersox e Closs (2001) citam três conceitos importantes: risco, poder e liderança. O risco é
variável dentro da cadeia, pois algumas empresas dependem mais do sucesso do canal do que
outras. Isso faz com que essas empresas tenham um maior risco e assumam papéis mais ativos
e responsáveis pela viabilização do canal. As empresas com maior poder relativo possuem a
prerrogativa de serem pró-ativas nas iniciativas de cooperação e, ao mesmo tempo, serem
receptivas a mudanças. As cadeias de suprimento, tanto quanto as organizações, precisam de
líderes. O papel de líder pode variar bastante ao longo da cadeia, podendo ser da empresa
maior em tamanho, da empresa que iniciou o relacionamento, da que possui o maior poder
econômico, da que possui a preferência do consumidor, entre outros. O papel da liderança na
cadeia é assegurar que as funções essenciais à integração sejam executadas e que sejam
criados acordos de absorção e eliminação de funções entre as empresas membros do canal.
Contudo, o sucesso de relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos depende da
superação de diversos obstáculos como, por exemplo, a falta de comunicação, o baixo nível
de confiança, a resistência a mudanças, as diferenças nas culturas organizacionais, sistemas
incompatíveis, formatos de dados incompatíveis, produtos de baixo giro, entre outros.
Por isso, foram determinados oito critérios que, quando satisfeitos, criam
relacionamentos de sucesso entre as organizações na cadeia de suprimentos (BOWERSOX;
CLOSS 2001): excelência individual (parceiros fortes e com capacidade para contribuir),
importância (metas a longo prazo em que o relacionamento desempenha um papel-chave),
interdependência (empresas com ativos e habilidades complementares), investimento
22
(investimento financeiro na relação), informação (comunicação completa desde metas,
objetivos, problemas, dados técnicos, etc.), integração (vínculos e modos de operação
compartilhados, aprendendo mutuamente), institucionalização (status formal da relação) e
integridade (dignidade e confiança nas atitudes entre as organizações).
A cadeia de suprimento pode apresentar mais do que os quatro elos básicos
(fornecedores, fabricação, distribuição, consumidores), e uma empresa pode fazer parte de
mais de uma cadeia de suprimentos ao mesmo tempo (TOWILL, 1997). Ela é representada
por produto, com todas as suas ramificações e não é somente uma cadeia de negócios one-to-
one, mas uma rede de múltiplos negócios e relacionamentos. A SCM oferece a oportunidade
de capturar a sinergia da integração e administração (interna e externa) entre as empresas.
2.2.1 Surgimento da SCM na Logística e suas Definições
Até recentemente, a maioria dos consultores e acadêmicos não distinguiam claramente
a SCM do entendimento contemporâneo da gestão da logística, como foi definido pelo
Conselho de Gestão de Logística (CLM) em 1986. Para a CLM, SCM era vista como a
logística existente fora da firma para incluir clientes e fornecedores. A logística sempre
representou uma orientação da cadeia de suprimentos, do “ponto de origem” para o “ponto de
consumo” (LAMBERT; COOPER, 2000).
A confusão entre os termos SCM e logística ocorreu provavelmente devido ao fato de
que a logística é um “setor” dentro das companhias e, ao mesmo tempo, um conceito maior
que trata da gerência de fluxos do material e de informação através da cadeia de suprimentos.
Assim, a compreensão do conceito de SCM foi reformulada das integrações logísticas através
da cadeia de suprimentos à compreensão atual da integração e administração dos processos
chaves através da cadeia de suprimentos (LAMBERT; COOPER, 2000).
Na definição do Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2006),
antigo CLM, percebemos claramente a posição do gerenciamento da logística como parte da
SCM. No site institucional do conselho (CSCMP, 2007) encontramos a definição para Supply
Chain Management que será utilizado ao longo do trabalho: a gestão da cadeia de
suprimentos abrange o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades que envolvem
o fornecimento e obtenção, conversão, e todas as atividades da gestão de logística. Também
23
incluem a coordenação e colaboração com parceiros da cadeia, que podem ser fornecedores,
intermediários, empresas de serviços terceirizados e clientes.
Devido a esse novo conceito de SCM, o gerenciamento da logística também foi
redefinido pelo CSCMP (2007): a gestão da logística é a parte do gerenciamento da cadeia de
suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência do fluxo à montante e à jusante
de estoque de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de
consumo, buscando satisfazer as necessidades dos clientes.
Para um melhor entendimento dos conceitos de cadeia produtiva, cadeia de
suprimentos, gestão da cadeia de suprimentos e logística, na figura 2 é apresentado um
modelo esquemático.
Figura 2 – Integração dos conceitos de cadeia produtiva, cadeia de suprimentos, SCM e logística
Fonte: Autor
Administrar a cadeia de suprimentos e a sua logística integrada é uma tarefa muito
complicada. O grau de complexidade em realmente controlar (à montante) todos os elos de
fornecedores, desde o “ponto de origem” e todos os elos de clientes (à jusante) ao “ponto de
consumo” dos produtos e serviços, é muito alto.
Por isso, Lambert e Cooper (2000), explicam que é fácil compreender por que
executivos preferem gerenciar a cadeia no “ponto de consumo”, afinal quem possui a relação
com o consumidor final, possui o poder na cadeia. Como exemplo, citam o caso da Intel que
criou uma relação com o cliente final, colocando etiquetas “Intel Inside” nos seus
computadores. Isso agregou valor à marca e diminuiu a possibilidade do produtor do
computador de trocar de fornecedor de microprocessador.
Esse novo contexto empresarial tem impacto direto sobre a cadeia de valor,
fragmentando-a e exigindo uma visão mais ampla e sistêmica do administrador. A partir dessa
Cadeia Produtiva
Cadeia de
Suprimentos e SCM
Logística
Integrada
24
nova realidade, a gestão logística precisa ser pensada e estruturada, integrando todos os
subsistemas (suprimentos, produção e distribuição) em um sistema único de informações.
Além disso, qualquer otimização logística deve estar alinhada com a estratégia da cadeia, pois
esforços pontuais e individuais não levam necessariamente a ganhos para todo o sistema
(WOOD; ZUFFO,1998).
Cooper e Ellram (1993) identificam três razões fundamentais para a formação das
cadeias de suprimentos: redução dos investimentos em estoques, aumento dos serviços aos
consumidores e construção de uma vantagem competitiva para todos.
2.2.2 Características da Cadeia de Suprimentos
Poirier e Reiter (1996) apresentam um modelo de cadeia de suprimentos que
demonstra de forma simplificada o fluxo de produtos e serviços e o fluxo inverso de
informações. Ele representa de forma genérica e bem didática os players de uma cadeia e seus
fluxos necessários para a formação de uma organização única com relações de negócios entre
várias empresas (figura 3).
Figura 3 – Modelo supply chain
Fonte: Poirier e Reiter (1996)
As principais características que descrevem o gerenciamento da cadeia de
suprimentos, encontradas em estudo realizado por Cooper e Ellram (1993), são identificadas e
resumidas abaixo:
FLUXO DE PRODUTOS E/OU SERVI
Ç
OS
FLUXO DE INFORMA
Ç
ÕES
CONSUMIDORES DISTRIBUIDORES
FONTES
FORNECEDORES
FABRICANTE VAREJISTAS
25
a) gerenciamento dos estoques: racionalização dos estoques e sua distribuição ao
longo da cadeia, não significando necessariamente estoque zero ou Just-in-Time;
b) eficiência dos custos: avaliação dos custos ao longo da cadeia e identificação das
vantagens totais;
c) horizonte de tempo: as empresas integrantes da cadeia de suprimentos procuram
relacionamentos de longa duração, devido aos valores iniciais investidos e ao
amadurecimento das relações;
d) divisão mútua da informação e monitoramento: a cadeia é gerenciada mais
eficientemente se todos tiverem acesso às informações necessárias para
conduzirem os seus negócios. O monitoramento deve ser realizado em todas as
direções como, por exemplo, da manufatura ao cliente e vice-versa;
e) coordenação de muitos níveis do canal: a estrutura organizacional deve ser
redesenhada para o melhor gerenciamento dos processos de negócios ao longo da
cadeia;
f) planejamento conjunto: todos os membros da cadeia devem participar do
planejamento estratégico, buscando objetivos comuns;
g) compatibilidade com as filosofias corporativas: refere-se às diretrizes básicas da
cadeia que necessitam ser compartilhadas por todas as empresas participantes;
h) quantidade de fornecedores de base: redução do número de fornecedores para que
possa haver uma maior integração e relacionamento de longo prazo com poucos;
i) liderança da cadeia: a cadeia de suprimento necessita de um líder, de um top
management. Muitas vezes, uma empresa fica como o responsável pela resolução
de conflitos dentro da cadeia;
j) divisão dos riscos e das recompensas: implica um relacionamento ganha-ganha
entre os membros da cadeia, no qual todos participam e têm as mesmas chances de
ganhar ou perder;
l) velocidade das operações: sistemas de informação são utilizados para aumentar a
velocidade das operações e reduzir os lead times.
Muitos autores sugerem a redução no número de fornecedores da cadeia de
suprimentos, pois é muito mais barato desenvolver uma relação consolidada com um
fornecedor do que tentar a redução de custos criando uma competição entre os fornecedores
(TOWILL, 1997). O interessante é que o foco dos negócios se move do preço mais baixo para
o custo ótimo para a cadeia. Ainda segundo Towill (1997), essa redução ocorre em duas
26
etapas complementares: primeiro ocorre a redução da base de fornecedores e posteriormente
são consolidadas as relações com bons e qualificados fornecedores. Por conseqüência, há um
aumento do valor das transações entre os parceiros.
Outro característica que não deixa a cadeia atingir todo o seu potencial é a incerteza
associada à percepção da demanda com a qualidade da informação e o tempo associado à
transmissão do fluxo de produtos e informações (TOWILL, 1997).
Lambert, Cooper e Pagh (1998) apresentam um framework da gestão da cadeia de
suprimentos, cruzando os três elementos que consideram essenciais para a SCM com os
questionamentos e decisões-chave a serem tomadas pelo administrador da cadeia. O
framework pode ser visto na figura 4, e cada elemento é mais bem detalhado nos próximos
itens.
Figura 4 - Framework da gestão da cadeia de suprimentos: elementos e decisões-chave
Fonte: traduzido pelo autor de Lambert e Cooper (2000)
2.2.3 Estrutura da Rede da Cadeia de Suprimentos
A cadeia de suprimentos contempla empresas desde a produção de matérias-primas até
o consumidor final. Muitos fatores definem o quanto a cadeia pode ser gerenciada como, por
Processos de
Negócios da
Cadeia
Componentes de
Gerenciamento da
Cadeia
Estrutura da
Rede de Negócios
da Cadeia
2) Quais processos devem ser
interligados com cada um dos
membros chave da cadeia ?
3) Qual nível de integração e
gerenciamento deve ser aplicado
para cada processo interligado ?
1) Quem são os membros
chave da cadeia que
interligarão os processos ?
27
exemplo, a complexidade do produto, o número de fornecedores disponíveis e a
disponibilidade de matérias-primas (LAMBERT; COOPER, 2000). Outras dimensões que
devem ser consideradas são o tamanho da cadeia e o número de fornecedores e consumidores
dentro de cada nível. Normalmente as empresas participam de mais de uma cadeia de
suprimentos. A proximidade das relações ao longo da cadeia será diferente, por isso a
importância de os gestores reconhecerem a necessidade de parceria para cada parte da cadeia.
Lambert e Cooper (2000) sugerem três aspectos primários para compreender a
estrutura da rede da cadeia de suprimentos. O primeiro aspecto refere-se aos membros da
cadeia de suprimentos, o segundo à dimensão estrutural da rede e o terceiro aos diferentes
tipos de processos interligados ao longo da cadeia de suprimentos.
2.2.3.1 Identificação dos Membros da Cadeia
Para determinar a estrutura da cadeia de suprimentos, é necessário identificar quem
são os seus membros. Integrar e controlar todos os processos interligados com os membros da
cadeia, na maioria das vezes é improdutivo, se não impossível (LAMBERT; COOPER, 2000).
Assim, é importante escolher alguns parâmetros para determinar quais são os membros
críticos para o sucesso da empresa e da cadeia como um todo, e também para conseguir alocar
os recursos e a atenção administrativa corretamente.
Como vimos anteriormente, a cadeia de suprimentos inclui todas as empresas ou
organizações com o foco empresarial interagindo diretamente ou indiretamente com
fornecedores ou consumidores, do ponto de origem ao ponto de consumo. Lambert e Cooper
(2000) distinguem ainda quem são os membros primários e os membros de suporte.
Os membros primários são todas aquelas companhias autônomas ou unidades de
negócio estratégico que executam atividades agregadoras de valor (operacionais e/ou
gerenciais) nos processos principais, ou seja, produzem algo particular para um cliente ou
para um mercado específico.
Os membros de suporte são todas aquelas companhias que fornecem simplesmente
conhecimentos, utilidades ou recursos para os membros primários. Como exemplo de
membros de suporte podemos citar bancos que emprestam dinheiro para financiamento de
algum ativo, empresas que fornecem equipamentos para produção ou empresas que
terceirizam serviços de secretaria.
28
Segundo os autores, nem sempre a distinção entre os membros da cadeia é óbvia.
Contudo, essa identificação permite uma simplificação gerencial e captura os aspectos
essenciais que devem ser considerados pelos membros chave da cadeia produtiva.
2.2.3.2 Dimensões Estruturais
Para descrever, analisar e gerenciar a cadeia produtiva, torna-se essencial a sua
compreensão em três dimensões estruturais: estrutura horizontal, estrutura vertical e posição
horizontal da empresa foco dentro da cadeia.
A estrutura horizontal refere-se ao número de fileiras ou elos ao longo da cadeia
produtiva. Ela pode ser longa, tendo muitas fileiras ou curta, tendo poucas. A segunda
dimensão, estrutura vertical, refere-se ao número de fornecedores/clientes representados
dentro de cada fileira. A terceira dimensão, a posição horizontal da empresa dentro da cadeia
produtiva, refere-se à empresa foco da cadeia que pode estar localizada no início, meio ou
fim, ou ainda, perto desses.
2.2.3.3 Tipos de Ligações nos Processos
Como citado anteriormente, a integração e controle de todas as interligações dos
processos ao longo de toda a cadeia produtiva é muito difícil e inapropriada. Os níveis de
integração irão variar, devido às suas características distintas. Assim, torna-se essencial para a
empresa identificar as ligações mais críticas e alocar de forma correta os seus recursos na
cadeia.
Em suas pesquisas, Lambert, Cooper e Pagh (1998) indicam quatro formas diferentes
de ligações entre os membros de uma cadeia de suprimentos:
a) ligações de processos gerenciados: ligação (crítica) entre a empresa foco e um ou
mais fornecedores/clientes (controla a ligação);
b) ligações de processos monitorados: ligação (não crítica) entre a empresa foco e um
ou mais fornecedores/clientes. A empresa foco monitora ou simplesmente examina
como o processo é integrado e monitorado;
29
c) ligações de processos não-gerenciados: ligações nas quais a empresa foco não está
ativamente envolvida. A empresa foco confia inteiramente nos outros membros da
rede para controlar apropriadamente os processos (não gerencia e nem controla);
d) ligações de processos de não-membros da cadeia: ligações que não são
considerados como integrantes da estrutura da cadeia de suprimentos da empresa
foco, mas que podem afetar o seu desempenho e de sua cadeia.
Figura 5 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento
Fonte: adaptado de Lambert, Cooper e Pagh (1998)
Elo terciário:
Fornecedores
Iniciais
1
2
Em
p
resa Foco
Li
g
a
ç
ões Controladas
Li
g
a
ç
ões Monitoradas
Li
g
a
ç
ões Não Controladas
Li
g
a
ç
ões de Não-Membros
Elo secundário:
Fornecedores
Elo primário:
Fornecedores
Elo primário:
Consumidores
Elo secundário:
Consumidores
Elo terciário:
Consumidores e
Consumidores
Finais
1
1
n
n
2
n
3
1
n
1
2
n
1
2
n
1
n
1
n
Elo 3 a N fornecedores
Fornecedores Iniciais
Elo 3 a N consumidores
Consumidores e Consumidores Finais
1
2
n
1
n
1
2
n
Membros da Cadeia de Su
p
rimento da Em
p
resa Foco
Não-Membros da Cadeia de Suprimento da Empresa Foco
30
2.2.4 Processos de Negócios da Cadeia de Suprimentos
Tradicionalmente, o fluxo em direção aos clientes e o fluxo em direção aos
fornecedores estão desconectados, e pouca informação é trocada ao longo do tempo. O
sucesso da gestão da cadeia necessita de uma mudança na forma de administrar funções
individuais da empresa, integrando-as em atividades chaves dentro da cadeia.
Operar e integrar a cadeia de suprimentos requer fluxo constante de informações. Os
fornecedores de matérias-primas, por exemplo, ficam localizados no início da cadeia e não
possuem o contato direto com o consumidor final. Por isso, qualquer informação que venha
do final da cadeia para o início pode melhorar a performance individual desse fornecedor,
aperfeiçoando o produto de toda a cadeia e oferecendo um produto superior ao cliente final.
Esse fluxo cria um produto que satisfaz melhor a demanda e provavelmente amplia o mercado
para toda a cadeia.
O consumidor permanece como o foco primário e central na SCM, só que agora todos
os membros da cadeia estão direcionados para a sua satisfação, não apenas a empresa focal,
agregam maior valor ao produto. Para manter esse sistema de forma satisfatória, o fluxo de
informações precisa ser exato de maneira a responder de forma rápida às oscilações de
demanda dos consumidores. Além disso, para uma cadeia eficiente ainda é importante
controlar a incerteza da demanda dos consumidores, os processos de manufatura e
performance dos fornecedores.
Na figura 6, Lambert e Cooper (2000) desenvolvem um framework inter-relacionando
os oito processos considerados chave para a gestão da cadeia de suprimentos, com os fluxos
de produto e informação, consumidores, fornecedores e setores das empresas. Abaixo são
descritos cada um dos processos mais detalhadamente:
a) gerenciamento do relacionamento com o cliente: o primeiro passo para a
integração do SCM é a identificação do consumidor chave ou do grupo de
consumidores. A partir disso, é possível definir os níveis e especificações dos
produtos e serviços oferecidos;
b) gerenciamento dos serviços para o cliente: permite a obtenção de informações
instantâneas junto aos consumidores, sobre datas de entrega e disponibilidade dos
produtos e cria uma interface direta com a manufatura e distribuição da
organização;
31
c) gerenciamento da demanda: a variabilidade está presente no processo, no
fornecedor e na demanda. Contudo, a demanda do consumidor apresenta a maior
fonte de variabilidade e incerteza, por isso gerenciar essa demanda, através de
informações nos pontos de venda e em históricos, representa um ponto chave para
o desenvolvimento da SCM;
d) cumprimento dos pedidos: atingir altos índices nas entregas dos produtos nas datas
combinadas deve ser uma obsessão da cadeia. Isso exige uma integração muito
grande entre manufatura, distribuição e transporte, por isso alianças com os
membros-chave da cadeia necessitam ser desenvolvidas;
e) gerenciamento do fluxo de produção: na SCM, a produção deixa de ser baseada na
planta e passa a ser gerenciada pelas necessidades do consumidor. A manufatura
precisa ser mais flexível e conseguir responder rapidamente à demanda. As ordens
de produção são processadas baseadas no just-in-time e em lotes mínimos,
evitando os custos de estoque e de produção de produtos sem necessidade
imediata;
f) processo de obtenção: desenvolver alianças com um grupo pequeno de
fornecedores, nos quais é possível criar um relacionamento de benefícios mútuos,
principalmente, no que tange à comunicação rápida entre as empresas, como, por
exemplo, mecanismos eletrônicos ou intranet;
g) desenvolvimento e comercialização de produtos: empresas fornecedoras e
consumidoras devem estar integradas no desenvolvimento de novos produtos,
buscando a redução do tempo de entrada no mercado. Administradores de
desenvolvimento de produto e de comercialização devem coordenar a relação com
o cliente para identificar suas necessidades, selecionar materiais e fornecedores e
desenvolver um fluxo de manufatura integrado ao fluxo da cadeia de suprimentos
tanto para o mercado quanto para o produto;
h) retorno: um efetivo gerenciamento do retorno obtido, permite visualizar
oportunidades de melhoria na produtividade e em projetos novos.
32
Figura 6 – Gerenciamento da cadeia de suprimentos: integrando e gerenciando processos ao longo da
cadeia de suprimentos
Fonte: extraído de Lambert e Cooper (2000)
2.2.5 Componentes de Gerenciamento da Cadeia
Existem componentes de gestão que são comuns aos diversos processos e membros
dentro da cadeia de suprimentos. Lambert, Cooper e Pagh (1998) identificaram através de
pesquisas anteriores, revisão de literatura e entrevistas com 80 gerentes, nove componentes de
gerenciamento para o sucesso da SCM. Separaram os componentes em dois grupos distintos:
o físico e técnico, que inclui os componentes mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e fáceis de
mudar, e o administrativo e comportamental, que inclui os componentes menos visíveis e
FL
U
X
O
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DA RELA
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Compras
Logística
P&D
Finanças
Produção
MKT e Vendas
Fornecedor
Secundário
Fornecedor
Primário
Consumidor
Fabricante
Consumidor/
Consumidor
Final
Fluxo de Informação
Processos de Ne
g
ócios na Cadeia de Su
p
rimento
33
tangíveis, difíceis de avaliar e mudar. Na figura 7, são representados os dois grupos e seus
respectivos componentes de gerenciamento.
Figura 7 – Gestão da cadeia de suprimentos: componentes fundamentais de gerenciamento
Fonte: traduzido pelo autor de Lambert, Cooper e Pagh (1998)
Abaixo é descrito cada um dos componentes de gerenciamento da cadeia de
suprimentos conforme Lambert e Cooper (2000) identificaram.
Os métodos de controle e planejamento são fundamentais para levar a organização ou
a cadeia de suprimentos na direção desejada. O planejamento conjunto entre as empresas, em
busca de um objetivo comum, impacta fortemente no sucesso de toda a cadeia. Controles
devem ser criados, a fim de mensurar os parâmetros de performance da cadeia de
suprimentos.
O fluxo de trabalho indica como a cadeia realiza as suas tarefas e atividades. O nível
de integração dos processos ao longo da cadeia serve como medida da estrutura
organizacional.
A estrutura organizacional pode se referir à empresa individual e à cadeia inteira. A
utilização de times com funções interfirmas facilita o processo de aproximação. Esses times
permitem que a cadeia seja mais integrada, pois atuam de forma sistêmica.
Físico e Técnico
Componentes de Gerenciamento
Administrativo e Comportamental
Componentes de Gerenciamento
Métodos de Controle e
Planejamento
Fluxo do Trabalho
Estrutura da Atividade
Estrutura Organizacional
Métodos de Gerenciamento
Estrutura de Poder e
Liderança
Risco e Estrutura de
Recompensa
Cultura e Atitude
Fluxo do Produto
Estrutura Facilitada
Comunicação e Fluxo da
Informação
Estrutura Facilitada
34
A comunicação e os fluxos de informação são componentes-chave na cadeia de
suprimentos. O tipo de informação que passa ao longo da cadeia e a sua freqüência de
atualização possuem uma influência muito grande na eficiência da cadeia.
O fluxo do produto refere-se à estrutura da rede de trabalho, ou seja, fornecimento,
manufatura e distribuição. Racionalizar a network da cadeia de suprimentos possui
implicações para todos os membros, com estoques e logística mais apropriados à demanda da
cadeia.
Os métodos de gerenciamento incluem a filosofia corporativa e as técnicas gerenciais.
Empresas com estruturas organizacionais diferentes, como por exemplo, verticais e
horizontais trarão maiores dificuldades para a integração da cadeia.
A estrutura de poder e liderança define a forma da cadeia de suprimentos. Uma forte
empresa focal fornece a direção a toda a cadeia. Geralmente, existem uma ou duas firmas
líderes entre os membros da cadeia.
O risco e a recompensa são antecipados e compartilhados ao longo da cadeia, criando
um comprometimento de longo prazo entre os membros.
A cultura e a atitude são fatores importantes que não podem ser subestimados.
Trabalhar a cultura e as atitudes individuais consome tempo, mas é necessário para que as
empresas integrem a cadeia. Exemplos de cultura incluem a forma de valorização dos
colaboradores e a forma como são incorporados na gestão da empresa.
Os componentes de gerenciamento estão interligados dentro de cada grupo, assim
qualquer alteração de um deles exige um ajuste em todos os outros para a manutenção da
cadeia. De um modo geral, os aspectos físicos e técnicos são bem compreendidos e
gerenciados pelas cadeias de suprimentos. Já os aspectos administrativos e comportamentais
são pouco compreendidos e as dificuldades encontradas são maiores para a sua
implementação ao longo da cadeia (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998).
Assim, Lambert e Cooper (2000) acreditam que empresas focadas apenas no
gerenciamento dos componentes técnicos e físicos estão fadadas ao insucesso, já que os
componentes gerenciais e comportamentais definem o comportamento de toda a organização,
influenciando a implementação do primeiro.
35
2.2.6 Mapa da Cadeia de Suprimentos
Nas companhias estudadas por Lambert, Cooper e Pagh (1998), os processos de
negócio não estavam ligados através das mesmas firmas, ou seja, os diferentes processos de
negócios tiveram estruturas diferentes da rede da cadeia de suprimentos.
Na prática, as empresas integram alguns processos-chave selecionados e preferem
apenas monitorar outras ligações selecionadas. Por isso é necessário primeiro mapear os
processos individuais da organização e depois sobrepô-los em um mapa da cadeia de
suprimentos.
2.3 MEDICAMENTOS FITOTERÁPICOS
Na resolução RDC 48, de 16 de março de 2004 da ANVISA, legislação atualmente em
vigor, os medicamentos fitoterápicos são assim definidos (BRASIL, 2004):
O fitoterápico é um medicamento obtido empregando-se exclusivamente matérias-
primas ativas vegetais. É caracterizado pelo conhecimento da eficácia e dos riscos de
seu uso, assim como pela reprodutibilidade e constância de sua qualidade. Sua
eficácia e segurança é validada através de levantamentos etnofarmacológicos de
utilização, documentações tecnocientíficas em publicações ou ensaios clínicos fase
3. Não se considera medicamento fitoterápico aquele que, na sua composição, inclua
substâncias ativas isoladas, de qualquer origem, nem as associações destas com
extratos vegetais.
2.3.1 Mercado em Expansão
O mercado global de fitoterápicos movimenta US$ 21,7 bilhões por ano. No Brasil,
esse mercado gira em torno de US$ 160 milhões por ano, com crescimento anual de 15%,
bem superior aos 4% ao ano dos medicamentos sintéticos. Em toda a cadeia produtiva, o setor
fitoterápico nacional movimenta anualmente cerca de R$ 1 bilhão e emprega mais de 100 mil
pessoas. Além disso, 82% da população brasileira utiliza produtos a base de ervas (ABIFISA,
2007).
36
Segundo a Associação Médica Brasileira de Fitomedicina (SOBRAFITO, 2006), a
Alemanha é o país que mais consome fitoterápicos em todo o mundo, com vendas que
superam os US$ 4 bilhões e representam cerca de 10% do mercado farmacêutico total do país.
O mercado europeu movimenta cerca de US$ 7 bilhões, sendo o continente com o maior
consumo de medicamentos fitoterápicos. O mercado asiático também é bastante expressivo
com cerca de US$ 4 bilhões (YUNES; CALIXTO, 2001). Estima-se que mais de 80% de
pessoas no mundo utilizem fitoterápicos no atendimento primário à saúde (ABIFISA, 2007).
Esse crescimento, nas duas últimas décadas se deve a alguns fatores dos quais
podemos citar: a preferência dos consumidores por produtos naturais, o aumento do interesse
pela medicina alternativa, a busca da população pela medicina preventiva para o aumento da
expectativa de vida, a crença errônea de que plantas medicinais não possuem efeitos
colaterais, a tendência à automedicação, o aumento da qualidade, a segurança e confiança nos
medicamentos naturais e os altos custos dos medicamentos sintéticos (CALIXTO, 2000).
A indústria farmacêutica internacional de fitoterápicos está passando por um processo
de transformação e amadurecimento importante. Com os processos de fusão e aquisição das
grandes multinacionais com pequenos laboratórios especializados em fitoterápicos, está
ocorrendo uma aproximação das práticas das empresas farmacêuticas em relação a atividades
técnicas, científicas, de produção e marketing (FERREIRA, 1998).
Comparados aos medicamentos sintéticos, os fitoterápicos apresentam algumas
diferenças de mercado (CALIXTO, 2000):
a) os princípios ativos são freqüentemente desconhecidos;
b) padronização, estabilidade e qualidade são atingíveis, mas não facilmente;
c) a disponibilidade e qualidade das matérias-primas são freqüentemente
problemáticas;
d) bons estudos clínicos (duplo cegos) e toxicológicos para comprovar a sua
eficiência e segurança são raros;
e) utilização empírica na medicina popular é uma característica importante;
f) possuem uma janela de atuação terapêutica longa e são apropriados para o
tratamento de doenças crônicas;
g) a ocorrência de efeitos colaterais parece ser freqüentemente menor nos
fitoterápicos, mas estudos clínicos revelaram que eles também existem;
h) geralmente são mais baratos do que os medicamentos sintéticos.
37
2.3.2 A Biodiversidade Brasileira
As plantas medicinais têm sido utilizadas desde a antiguidade como tratamento para
um grande número de doenças, tendo um papel importante na saúde mundial. Apesar dos
grandes avanços da medicina moderna, as plantas ainda fornecem uma contribuição
significativa nos cuidados à saúde. Elas estão distribuídas por todo o mundo, mas a grande
maioria das espécies está localizada nos países tropicais (CALIXTO, 2000).
O Brasil com seu território continental e com clima tropical inclui-se entre os países de
maior biodiversidade do mundo, abrigando mais de 50 mil espécies de plantas superiores,
distribuídas em grandes biomas: a Amazônia com 25-30 mil espécies, a Mata Atlântica com
16 mil, o Cerrado com 7 mil e as demais espécies distribuídas na Caatinga e na Floresta
Subtropical (EMBRAPA, 2006). A SOBRAFITO (2006) estima que apenas 2% de tudo o que
se conhece desse patrimônio tenha sido pesquisado quanto ao seu potencial de produção de
novos fármacos. A flora brasileira é um potencial fornecedor de matéria-prima para a
produção de antibióticos, antiinflamatórios, diuréticos, analgésicos, laxantes, antidepressivos,
anti-hipertensivos, entre outros.
O desconhecimento de suas próprias riquezas naturais permite que países estrangeiros
exerçam a biopirataria, ou seja, o roubo de espécies de plantas nativas brasileiras,
desenvolvendo estudos científicos em seus países e por conseguinte patentes. O Brasil não
pode perder essa oportunidade de desenvolvimento, principalmente a nível de fármacos e
cosméticos. O potencial que o país possui para desenvolver fitoterápicos inovadores precisa
ser explorado.
Entretanto, muitos fatores dificultam o aproveitamento da biodiversidade para o
desenvolvimento de novos medicamentos (STROBL, 2000):
a) falta de leis específicas para o acesso à biodiversidade;
b) grande complexidade das moléculas isoladas a partir de produtos naturais;
c) o tempo, às vezes longo, necessário para o descobrimento de moléculas novas;
d) o custo da descoberta;
e) poucas bibliotecas de compostos naturais disponíveis;
f) poucas informações com relação à estrutura-atividade desses compostos.
38
2.3.3 O Conhecimento Popular
O uso de plantas medicinais é muito popular no Brasil. Extratos, chás, tinturas das
mais diversas plantas são utilizadas sem o devido estudo farmacológico. Esses conhecimentos
foram adquiridos através da experiência e de sua utilização ao longo dos anos. Principalmente
os índios e populações próximas dos grandes biomas brasileiros possuem uma vasta cultura
sobre as plantas e suas possíveis indicações.
Esses indícios devem ser seguidos e podem balizar o correto investimento da indústria
farmacêutica, reduzindo o tempo de desenvolvimento, os seus custos e os riscos de
investimento. A primeira fase de P&D de novos medicamentos (Tabela 1), possui uma taxa de
sucesso menor que 1% e um tempo de desenvolvimento de 4 a 6 anos. Diminuindo o risco e
os custos dessa fase, a indústria farmacêutica brasileira pode se tornar inovadora.
Em uma reportagem para a revista Pharma On-line (2005), a pesquisadora do Grupo
de Plantas Medicinais do Centro Brasileiro de Informações sobre Drogas Psicotrópicas
(Cebrid), da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), Eliana Rodrigues afirma que, além
de possuir uma vasta biodiversidade, o Brasil possui uma grande tradição na utilização de
plantas medicinais:
Para se ter uma idéia do potencial da flora brasileira, só entre os índios Krahô são
utilizadas 138 plantas com possíveis efeitos no sistema nervoso central, como
ansiolíticos, antidepressivos e estimulantes. Outras 38 espécies são utilizadas pelos
quilombolas da Sesmaria Mata-Cavalos, no Mato Grosso.
Transformar o conhecimento popular em inovação é o grande desafio e a grande
oportunidade para a indústria farmacêutica nacional. O primeiro medicamento 100% nacional
foi desenvolvido através desse princípio e de forma ocasional. Um dos donos do Laboratório
Aché, Victor Siaulys, estava jogando futebol na praia de Mongaguá, no litoral sul de São
Paulo, quando lesionou o joelho. Um companheiro de time apresentou-lhe uma erva
“milagrosa” que seria capaz de curar qualquer contusão. Bastava passar a pasta dessa planta
no local do machucado, que a dor e o inchaço desapareciam rapidamente. Devido a sua rápida
melhora, Victor Siaulys resolveu investir na pesquisa dessa planta chamada Cordia
verbenacea. O laboratório foi premiado com o desenvolvimento de um potente
antiinflamatório, com efeitos terapêuticos superiores aos do líder de mercado e ainda com
menores efeitos colaterais, cujas vendas estão estimadas em torno de R$ 1 bilhão ao ano. O
Acheflan (medicamento produzido á base do óleo essencial de Cordia verbenácea DC,
39
padronizada em teor de alfa- humuleno), existe hoje em pomada, já está sendo desenvolvido
em outras formas farmacêuticas como comprimidos e está sendo patenteado nos EUA e
Europa. O produto é fruto de sete anos de estudos e mais de R$ 15 milhões de investimentos
em pesquisa, parcerias com importantes universidades nacionais e com pesquisadores de
renome internacional (ACHE, 2006; ISTO É DINHEIRO,2006).
2.3.4 Importância do P&D e da Inovação na Cadeia Produtiva Farmacêutica
A importância da inovação para o setor farmacêutico explica os elevados
investimentos em P&D. A competitividade dessas empresas depende, portanto da capacidade
em lançar continuamente novos produtos, ou seja, a busca pela inovação é um requisito básico
para o sucesso no mercado farmacêutico. Além disso, as margens de lucro obtidas através de
novos medicamentos (inovações radicais) justificam os altos investimentos em P&D,
conforme podemos ver na curva de valor representada na figura 8 (BARTLETT; GHOSHAL,
2000).
O processo de descoberta e desenvolvimento de um novo fármaco segue as mesmas
etapas para qualquer tipo de medicamento. Afinal a diferença básica entre eles está na origem
das matérias-primas, por exemplo, indústria farmoquímica para os medicamentos sintéticos e
plantas medicinais para os fitoterápicos.
O mercado farmacêutico está entre os setores industriais mais lucrativos, segundo o
Fortune 500, ocupando o 5º lugar de rentabilidade em 2005. Os laboratórios farmacêuticos
chegam a gastar entre 10 e 20% do seu faturamento em pesquisa e desenvolvimento de novos
medicamentos, como parte essencial de sua estratégia competitiva. Os laboratórios membros
da Pharmaceutical Research and Manufactures of America (PHRMA, 2008) investiram em
2006 cerca de US$ 43 bilhões em P&D.
Como foi possível identificar na curva de valor (figura 8), o desenvolvimento de
inovações radicais através de altos investimentos em P&D, permite aos laboratórios obterem
uma margem de lucro extraordinária, cria uma barreira para novos entrantes e um monopólio
temporário adquirido através de patentes.
40
Figura 8 – A curva de valor da indústria farmacêutica
Fonte: traduzido de Bartlett e Ghoshal (2000)
Para compreendermos melhor esses investimentos e o funcionamento da cadeia
produtiva da indústria farmacêutica, abaixo estão identificados os quatro estágios de
desenvolvimento de um medicamento (QUEIROZ; GONZÁLES, 2001):
a) 1º estágio – P&D de novos princípios ativos (fármacos). Esse estágio exige
enormes investimentos e também envolve altos riscos de insucesso. É o momento
mais crítico do desenvolvimento de um novo fármaco, em que o custo é altíssimo e
a taxa de sucesso é extremamente baixa. Divide-se em fase pré-clínica e clínica:
i. Pré-clínica (química e biológica): consiste em descobrir uma nova
substância e avaliar suas características em animais;
ii. Clínica: nessa fase são feitas as investigações clínicas, determina-se a
posologia, vêem-se a sua eficácia e seus efeitos adversos, é testado
novamente como novo produto;
b) 2° estágio – Produção industrial de fármacos, em que as moléculas de valor
terapêutico definidas anteriormente são produzidas em escala;
2 – 12% 12 – 20% 2 0– 30% 30 – 40% 40 – 60% 60 – 100%
baixa
alta
Margem bruta de lucro
Intermediários e substância de
grandes volumes
Genéricos ordinários
Formula
ç
ões convencionais
Medicamentos não éticos e novos
sistemas de administração de
drogas
Genéricos de maior valor
adicionado e de marca
Descobertas de novas
entidades químicas e de
novas dro
g
as
Complexidade tecnológica e de
marketing
41
c) 3° estágio – Produção de medicamentos, fase em que os fármacos e adjuvantes são
misturados, colocados em sua forma final (por exemplo, comprimidos ou cápsulas)
e embalados;
d) 4° estágio – Introdução dos medicamentos no mercado, ou seja, a fase de
marketing e comercialização.
O desenvolvimento de um novo fármaco pode chegar a custar US$ 800 milhões com
prazos de 10 a 15 anos de pesquisa. De cada 5 a 10 mil substâncias pesquisadas, apenas 250
chegam à fase pré-clínica. Destas, 5 chegam aos testes clínicos e apenas 1 novo fármaco
consegue aprovação no Food and Drug Administration (FDA), órgão regulador americano
(PHRMA, 2006). Isso exige que as empresas tenham uma estrutura financeira forte, com
faturamentos absolutos altos e que permitam gerenciar o risco inerente ao ramo farmacêutico.
A tabela 1 resume os estágios de desenvolvimento, taxa de sucesso, tempo e custos no P&D
de novos fármacos.
Tabela 1 – O processo de P&D e o lançamento de medicamentos
TESTES CLÍNICOS ESTÁGIO
DE P&D
P&D (DESCOBERTA) DESENVOLVIMENTO
PRÉ-CLÍNICO
b
Fase 1
c
Fase 2
d
Fase 3
e
REGISTRO FASE 4
f
Principais
Atividades
Exploração básica com vistas
à identificação de áreas de
pesquisa sobre doenças e
busca em laboratório ou
computador de moléculas
biologicamente ativas para
tratamento. Envolve
estudos de farmacodinâmica,
farmocinética e rotas
químicas, bem como o
desenvolvimento em escala
piloto e experimental
Compostos selecionados
são estudados em termos
de Boas Práticas de
Laboratório de toxidade
e segurança em paralelo
ao desenvolvimento de
métodos analíticos
específicos para
desenvolvimento
subseqüente.
Compostos bem-sucedidos são
testados em humanos em três
fases de testes clínicos:
Fase 1 – segurança e tolerância
em voluntários saudáveis;
Fase 2 – estudos de segurança,
eficácia e bioequivalência em
pequenos grupos de pacientes;
Fase 3 – testes mais longos
com diferentes populações
para demonstrar prova de
eficácia, segurança e valor.
Se os resultados
dos testes
clínicos são
satisfatórios em
termos de
qualidade,
eficácia e
segurança, um
dossiê é
apresentado às
autoridades
reguladoras
para aprovação.
Têm início
estudos de
pós-
marketing,
envolvendo
milhares de
pacientes,
após o
medicamento
ser lançado no
mercado, com
vistas a
identificar
efeitos
colaterais e
reações
adversas
não previstos.
Taxa de
Sucesso
a
Menos de 1% 70% 50% 50% 90% N.A.
Tempo
4-6 anos 1 ano 1 – 1,5
anos
1 – 2
anos
2 – 3
anos
1 – 2 anos Vários anos
% Custos 35 6 7 20 22 Lançamento: 10%
Fonte: IFPMA (2004, p. 23).
a A taxa de sucesso reflete o número de drogas candidatas que têm sucesso na passagem ao estágio seguinte de
P&D.
b Laboratório e teste animal.
c 20-80 voluntários saudáveis usados para determinar segurança e dosagem.
d 100-300 voluntários pacientes usados para verificar eficácia e efeitos colaterais.
e 1.000-5.000 voluntários pacientes usados para monitorar reações adversas ao uso a longo prazo.
f Testes adicionais pós-comercialização.
42
No processo inicial de P&D (estágios 1 e 2), a indústria química e a farmoquímica,
que desenvolvem e reproduzem o princípio ativo em escala para produção, são atores
importantíssimos. Permitem que essas novas substâncias sejam sintetizadas e utilizadas pela
indústria farmacêutica, além de desenvolverem metodologias para a sua produção em escala
industrial.
A Intercontinental Marketing Services (IMS Health) também divulgou pesquisa sobre
o tempo de desenvolvimento (P&D) até o lançamento dos novos princípios ativos no mercado
em 2005. Apenas 12 % levaram menos de 8 anos. 44 % levaram entre 8 e 12 anos, 16 %
levaram entre 13 e 15 anos e outros 18 % levaram acima de 15 anos para serem lançados no
mercado. Pode-se observar também o desenvolvimento de novos princípios ativos através da
biotecnologia, uma nova base científica de pesquisa que surgiu na década de 80 como um
novo paradigma tecnológico para o surgimento de novas drogas. Muitos estudos têm sido
realizados, contudo ainda não substituíram a forma tradicional de desenvolvimento dentro da
indústria.
As grandes empresas farmacêuticas atuam de forma integrada em todos os estágios de
P&D, porém os dois primeiros são centralizados em seus países de origem, e os dois últimos
acabam sendo internacionalizados (PINTO, 2004). Assim, elas criam elevadas barreiras à
entrada de novos competidores no mercado, na medida em que são grandes as exigências
tecnológicas, financeiras e de marketing. Para o descobrimento de uma nova droga são
necessários orçamentos de bilhões de dólares em P&D, complexas instalações de pesquisa e
milhares de pesquisadores qualificados, enquanto a produção e distribuição dos medicamentos
seguem um padrão internacional, sem grandes modificações de estrutura e processos.
O desenvolvimento de um fitoterápico requer muito menos recursos e também menor
tempo de pesquisa do que um medicamento sintético, cujo valor de investimento em P&D
pode atingir US$ 800 milhões, levando até 15 anos de pesquisa. Com base no vasto
conhecimento popular já existente no uso de plantas medicinais, estima-se que os custos para
o desenvolvimento de um fitoterápico não devem ultrapassar 2 a 3 % daquele previsto para o
desenvolvimento de um novo medicamento sintético; valores compatíveis com o atual estágio
de desenvolvimento das indústrias farmacêuticas nacionais (CALIXTO, 2003).
43
2.3.5 Produção de Fitoterápicos no Brasil
Em 2004 novos critérios passaram a regulamentar o mercado de fitoterápicos. A
Resolução RDC nº 48, de 16 de março de 2004 (BRASIL, 2004) foi aprovada tendo como
base a garantia da qualidade do medicamento para o consumidor. Para isso, o regulamento
exige a reprodutibilidade dos fitoterápicos produzidos, ou seja, todos os lotes desses
medicamentos devem ser produzidos com a mesma quantidade do princípio ativo,
comprovada pela presença de marcadores. O objetivo é assegurar ao paciente que existe a
mesma quantidade da substância ativa em qualquer lote ou frasco do medicamento.
A padronização serve como referência no controle de qualidade da matéria-prima
vegetal e dos próprios medicamentos. Também começou a se exigir obrigatoriamente a
comprovação da eficácia e segurança dos medicamentos fitoterápicos. Para isso, de acordo
com a resolução, as empresas possuem três caminhos:
a) a apresentação de um levantamento bibliográfico, demonstrando eficácia e
segurança de um produto que tenha uso comprovado por um período igual ou
superior a 20 anos;
b) a realização de testes clínicos em laboratório e em seres humanos, como ocorre
com os produtos inovadores à base de substâncias sintéticas;
c) a obtenção, por parte das empresas, de uma quantidade de pontos contados a partir
da apresentação de estudos publicados, conforme estabelece a “Lista de
Referências Bibliográficas para Avaliação de Segurança e Eficácia de
Fitoterápicos”, publicada na Resolução RE nº 88, de 16 de março de 2004
(BRASIL, 2004).
Existe ainda uma “Lista de Produtos de Registro Simplificado” na Resolução RE nº
89, de 16 de março de 2004 (BRASIL, 2004) para os quais é dispensada a comprovação de
eficácia e segurança. A Aloe Vera, a Alcachofra, a Calêndula, o Ginkgo, o Hipérico, a
Camomila, o Ginseng, o Guaraná, o Boldo, o Gengibre, a Espinheira Santa entre outros, são
exemplos de nomes populares de plantas cujos produtos fazem parte do registro simplificado.
No dia 22 de junho de 2006, foi aprovada a Política Nacional de Plantas Medicinais e
Fitoterápicos pelo governo brasileiro, através do Decreto N° 5813, com o objetivo de
“garantir à população brasileira o acesso seguro e o uso racional de plantas medicinais e
fitoterápicos, promovendo o uso sustentável da biodiversidade, o desenvolvimento da cadeia
44
produtiva e da indústria nacional” (BRASIL, 2006). Essa iniciativa do Governo Federal
afirma o compromisso que o país vem assumindo desde 2004, a partir do Programa de Apoio
ao Desenvolvimento do Complexo Industrial da Saúde (PROFARMA), ampliando o campo
de atuação e focando com maior atenção o mercado de fitoterápicos (BRASIL, 2004).
O Brasil importa quase 100% das matérias-primas que utiliza para produzir
medicamentos fitoterápicos (FIDA/UNOPS, 2006), demonstrando uma forte dependência do
mercado externo, tanto em nível de fornecimento quanto de desenvolvimento de novos
produtos.
Na tabela 2, são identificadas as etapas de produção de um medicamento fitoterápico
(DAVID; NASCIMENTO; DAVID, 2004), desde a seleção da matéria-prima até o controle
de qualidade no produto final.
Tabela 2 – Etapas na produção de fitoterápicos
1 Seleção do material vegetal
2 Limpeza e avaliação física do material
3 Controle qualitativo e quantitativo
4 Extração e identificação do princípio ativo
5 Extração do material com principio ativo, esterilização e concentração do extrato
6 Preparação do extrato seco
7 Controle físico, químico e microbiológico
8 Determinação quantitativa dos princípios ativos
9 Aferição do extrato por meio de ajustes quantitativos do principio ativo
10 Preparação das formulações farmacêuticas
11 Controle físico, químico e microbiológico do produto final
Fonte: extraído de David, Nascimento e David (2004)
2.3.6 A Importância da Qualidade da Matéria-Prima para Produção de Fitoterápicos
A qualidade é uma necessidade intrínseca da indústria farmacêutica. A qualidade do
seu produto, ou seja, do medicamento possui uma série de diretrizes obrigatórias vinculadas
45
às Boas Práticas de Fabricação (BPF) que garantem a sua segurança, eficácia e o atendimento
das especificações técnicas (PEREIRA, 2002). Sem o cumprimento dessas diretrizes, os
laboratórios não obtêm a autorização de funcionamento e de registro de seus produtos das
autoridades sanitárias do país, que são responsáveis pela sua concessão e verificação. Além
das BPF, a indústria também se caracteriza por buscar auxílio em outras ferramentas de gestão
pela qualidade como o International Organization for Standartdization (ISO), Total Quality
Management (TQM) e Quality Function Deployment (QFD).
O QFD é um método de desenvolvimento de produtos, que pretende garantir a
qualidade desde as fases iniciais de um projeto, buscando compreender e traduzir as
necessidades e exigências dos clientes em produtos que atendam ou superem as suas
expectativas. Esse método objetiva gerenciar todas as etapas do desenvolvimento,
identificando e desdobrando as variáveis do processo através de tabelas, matrizes e
procedimentos de extração, relação e conversão.
A qualidade dos produtos farmacêuticos está extremamente ligada à qualidade da
matéria-prima. Em relação aos insumos para fitoterápicos três principais problemas são
identificados: adulterações, não conformidade da composição química e contaminações
(FARIAS; SCHENKEL; PETROVICK, 1985).
As adulterações ocorrem principalmente devido à substituição da parte utilizada da
planta, contaminação com outras espécies ou ainda substituição total da planta. Isso ocorre
devido à utilização do nome popular da planta na comercialização do produto e na compra das
matérias-primas. Uma mesma planta apresenta diversos nomes populares, que ainda podem
variar de estado para estado, exigindo a sua identificação botânica por um profissional
capacitado. A utilização da nomenclatura científica é fundamental.
A não conformidade da composição química da matéria-prima dificulta a
padronização dos fitoterápicos. Isso é resultado de problemas de adulteração, cultivo
inadequado, época ou local de colheita, identificação botânica deficiente, entre outros.
As contaminações também se constituem em um problema para a qualidade da
matéria-prima. A presença de fungos, bactérias ou agentes diversos (agrotóxicos, poeira, etc.)
são oriundos de coletas e armazenamento em locais inadequados, comprometendo a qualidade
do produto final. Um trabalho realizado na Faculdade de Farmácia da Universidade de São
Paulo em 2005, avaliou a contaminação microbiológica em drogas vegetais, analisando 91
amostras de 65 espécies vegetais adquiridas de diversos fornecedores. Os resultados
indicaram que 93,2% das espécies vegetais não cumpriram os parâmetros de aceitação
exigidos pela farmacopéia para garantir a qualidade do produto (BUGNO et al, 2005).
46
A Embrapa Recursos Genéticos e Biotecnologia (2006) também vem desenvolvendo
pesquisas relacionadas a plantas medicinais e identifica assim os principais problemas com a
qualidade da matéria-prima vegetal:
Os principais problemas com a matéria-prima de plantas medicinais no Brasil são: as
condições de armazenamento inadequadas, o não cumprimento de prazos de entrega,
o extrativismo predatório e a falta de padronização. Entre as origens de má
qualidade encontram-se as contaminações microbiológicas e físicas, associadas ao
processo de secagem longo e descontínuo, transportes e embalagens inadequadas, e
falta de práticas agrícolas adequadas. Além destes, os teores variáveis do princípio
ativo se confundem com falsificação, através de misturas com outras partes da planta
e até mesmo com partes de outras plantas.
O medicamento fitoterápico é obtido a partir da matéria-prima vegetal, que se divide
em 3 tipos: planta fresca, droga vegetal ou derivado de droga vegetal. Droga vegetal é “...
planta medicinal ou suas partes, após processos de coleta, estabilização e secagem, podendo
ser íntegra, rasurada, triturada ou pulverizada.” (BRASIL, 2004). Derivado de droga vegetal
são os “produtos de extração da matéria-prima vegetal: extrato, tintura, óleo, cera, exsudato,
suco, e outros” (BRASIL, 2004). A figura 9 demonstra que cada um dos 3 tipos de matéria-
prima vegetal é uma etapa de processamento da planta para a produção do fitoterápico.
Figura 9 – Esquema de obtenção de fitoterápicos a partir de diferentes intermediários
Fonte: adaptado de Tappin e Lucchetti (2007)
Em relação à qualidade dos insumos, a RDC 48 de 16 março de 2004 requer para o
registro do medicamento fitoterápico metodologias analíticas validadas para o controle de
qualidade, identificando os marcadores. Para derivados de drogas vegetais são requeridas
ainda informações sobre os solventes e/ou veículos utilizados na extração do derivado, junto à
análise do fornecedor. A partir dessa resolução, não há mais a obrigatoriedade da
comprovação de origem de plantas nativas.
Atualmente, estão acontecendo discussões sobre a legislação para registro de
fitoterápicos no mundo inteiro, buscando o mesmo objetivo: assegurar a qualidade (eficácia e
segurança) do medicamento vendido (TAPPIN; LUCCHETTI, 2007). Nos EUA, as plantas
medicinais são tratadas como suplementos alimentares e, por isso, não necessitam apresentar
Medicamento Fitoterá
p
ico
Droga
Vegetal
Derivados de
Droga
Vegetal
Planta Fresca
47
evidências científicas de eficácia do produto. Contudo, as empresas americanas não podem
reivindicar ações terapêuticas nesses produtos, apenas ações nutricionais (TAPPIN;
LUCCHETTI, 2007). Na prática é possível encontrar suplementos alimentares com altos
investimentos em publicidade, alegando propriedades terapêuticas aos consumidores. Na
Europa discute-se a integração da legislação entre todos os membros da Comunidade
Européia. Hoje, cada país possui a sua legislação para o registro de fitoterápicos, levando em
conta o uso tradicional na sua população, no entanto, o foco do registro é como medicamento
fitoterápico e não como suplemento alimentar.
2.3.7 Canais de Distribuição de Plantas Medicinais
Laurenzani, Laurenzani e Batalha (2004) realizaram um estudo multicaso sobre as
barreiras e oportunidades na comercialização de plantas medicinais no estado de São Paulo,
identificando quatro arranjos principais de canal de distribuição, envolvendo produtores ou
extratores, intermediários, atacadistas e a indústria de medicamentos fitoterápicos, conforme
figura 10.
No canal A, a forma de obtenção da matéria-prima é o extrativismo. Os coletores são
produtores/extratores familiares, que vivem perto das áreas de extração e dependem de
intermediários informais (empresas ou indivíduos) responsáveis por agregar as quantidades
coletadas em lotes maiores e comercializá-las com atacadistas.
Figura 10 – Canais de distribuição de plantas medicinais
Fonte: Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004)
CANAL A CANAL B CANAL C CANAL D
Produtor
/
Extrator
Intermediários
Atacadistas
Produtor
/
Extrator
Atacadistas
Produtor
/
Extrator
Indústria
Produtor
/
Extrator
Vare
j
istas
48
Os atacadistas atuam em dois níveis distintos: primeiro os que apenas distribuem a
matéria-prima, principalmente para farmácias de manipulação e segundo os que agregam
valor à matéria-prima através do beneficiamento das plantas, fornecendo tanto para farmácias
de manipulação quanto para indústrias. Esse segundo nível de atacadista também pode
realizar os processos de importação e exportação de plantas.
Nesse canal, são comercializadas plantas medicinais desidratadas, através do processo
de secagem ainda na área rural. As condições de secagem e armazenamento não são muito
bem controladas, comprometendo substancialmente a qualidade do produto. Os problemas
mais comuns são os excessos de secagem, que compromete o princípio ativo, e a secagem
com uma umidade acima do ideal, que possibilita a contaminação por patógenos. Verificam-
se também, sérios problemas com a qualidade da matéria-prima, principalmente relacionados
com a adulteração dos produtos (misturas de diferentes espécies, presença de objetos
estranhos e contaminação por fungos). Isso é causado pela falta de manejo da exploração e
pelos processos deficientes de secagem e armazenamento.
O papel do intermediário é fundamental, devido à baixa capacidade gerencial, ao baixo
nível tecnológico e à dificuldade no acesso à informação por parte dos coletores.
No canal B, os produtores/extratores possuem um maior nível organizacional. Isso
permite que forneçam diretamente para os atacadistas sem a utilização de intermediários. Os
produtores são, em geral, de maior porte e cultivam poucas espécies, mas em maiores
quantidades, ou seja, há uma especialização do produto. Já para o extrator é comum que a
comercialização ocorra através de associações, possibilitando o atendimento das exigências de
escala de produção.
Nesse canal os fornecedores dos atacadistas possuem maior poder de barganha, e a
venda não é garantida, existindo os fatores como o comportamento oportunista e a freqüência
que depende da qualidade do produto e da reputação dos agentes.
No canal C, a indústria farmacêutica demanda matéria-prima em quantidade,
regularidade e qualidade. Contudo, os laboratórios têm encontrado dificuldade no suprimento
dessa demanda e desenvolvem alternativas como contratos formais de fornecimento e
integração vertical.
Algumas empresas estão procurando essas alternativas, pois possibilitam um maior
controle sobre o manejo da produção (quantidade e variedade) e por conseqüência na
qualidade de matéria-prima. Não existem intermediários, as relações são de longo prazo, com
garantias de compra que incentivam aos produtores a investir em melhorias nos seus
negócios.
49
No canal D, a comercialização é realizada entre os produtores e o varejo, como
supermercados e feiras livres, por isso não será utilizada para fins teóricos deste trabalho.
Contudo, o estudo considerou o caminho percorrido do produto (planta medicinal)
desde a sua produção até o seu consumidor e não considera os produtos resultantes do
processamento industrial como, por exemplo, o pó e o extrato.
2.4 ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO
A partir da compreensão da oportunidade que a indústria farmacêutica nacional possui
em relação aos fitoterápicos e da importância dos insumos para o desenvolvimento desse
segmento, esta pesquisa pretende analisar as cadeias de suprimentos de insumos para
fitoterápicos no Rio Grande do Sul, buscando:
a) analisar a cadeia de suprimento, identificando e definindo as suas principais
características: gerenciamento dos estoques, eficiência dos custos, horizonte de
tempo, divisão mútua da informação e do monitoramento, coordenação dos muitos
níveis do canal, planejamento conjunto, compatibilidade com as filosofias
corporativas, quantidade de fornecedores, liderança da cadeia, divisão dos riscos e
das recompensas e velocidade das operações;
b) analisar a estrutura da cadeia de suprimento, identificando e definindo os três
aspectos primários: identificação dos membros da cadeia (identificar a empresa
foco), compreensão das suas dimensões estruturais (horizontal, vertical ou posição
horizontal da empresa foco dentro da cadeia) e os tipos de ligações, ou seja, se são
ligações de processos gerenciados, monitorados, não gerenciados ou ligações entre
não membros da cadeia;
c) analisar os processos de negócios, tendo como base os oito processos chaves:
gerenciamento da gestão com o cliente, gerenciamento de serviços para os clientes,
gerenciamento da demanda, cumprimento dos pedidos, gerenciamento do fluxo de
produção, processo de obtenção, desenvolvimento e comercialização de produtos e
o retorno;
d) analisar os componentes de gerenciamento da cadeia, contemplando o grupo físico
e técnico (métodos de controle e planejamento, fluxo do trabalho, estrutura
organizacional, comunicação e fluxo de informação e fluxo do produto) e o grupo
50
administrativo e comportamental (métodos de gerenciamento, estrutura de poder e
liderança, risco e estrutura de recompensa, cultura e atitude);
e) identificar o tipo de distribuição de plantas medicinais pelos fornecedores de
insumos para fitoterápicos, ou seja, através de um canal A, B, C, D ou E (conforme
figura 10), integrando-o com as práticas da cadeia de suprimento.
51
3 METODOLOGIA
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O escopo deste trabalho é analisar a estrutura e organização da cadeia de suprimento
de insumos para fitoterápicos com a finalidade de compreender as relações e os fluxos de
produtos e informações no início da cadeia, entre os elos de produção/fornecimento e
fabricação (figura 11) e desenvolver uma proposta de metodologia de análise para ser aplicada
em qualquer cadeia de suprimentos para fitoterápicos.
Para atingir esse objetivo, foi definido como metodologia de pesquisa o estudo de caso
múltiplo, no qual foram escolhidas três cadeias de suprimentos de insumos para fitoterápicos.
Para isso, a pesquisa foi desenvolvida em conjunto com o projeto BIO-FITO da Faculdade de
Farmácia da UFRGS, permitindo um maior acesso a informações e dados secundários. Além
disso, a pesquisa forneceu um trabalho de base sobre a cadeia de suprimentos em fitoterápicos
para o desenvolvimento estratégico do projeto.
Figura 11 – Foco do estudo na cadeia de suprimento
Fonte: Autor
O estudo de caso foi definido como metodologia devido a 3 características básicas: ser
capaz de responder a questões do tipo “como” e “por que”, ser realizado quando o
pesquisador possui pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN, 2005). A
pesquisa terá caráter exploratório com análises qualitativas, realizadas a partir de entrevistas
com três empresas pertencentes à cadeia de fitoterápicos e dados secundários obtidos junto ao
Fornecedor Fabricante Distribuidor Consumidor
Foco do Estudo
52
programa BIO-FITO, ao Sindicato das Indústrias Farmacêuticas do Rio Grande do Sul
(SINDIFAR) e outras fontes de pesquisas, como, por exemplo, artigos, revistas e entidades
relacionadas ao setor farmacêutico.
Segundo Yin (2005), são preferíveis projetos de estudos de casos múltiplos a projetos
de caso único, pois possibilitam utilizar a replicação direta e atingir conclusões analíticas mais
contundentes. Além disso, os contextos podem distinguir-se até certo ponto, permitindo que
as conclusões comuns a ambos os casos tenham estendido a capacidade de generalizar as
descobertas do estudo. Por isso, a escolha de estudar três cadeias de suprimentos para
fitoterápicos se justifica e fornece maior sustentação analítica ao projeto.
A definição da planta do estudo ocorreu através do cruzamento dos dados de uma
pesquisa realizada pelo SINDIFAR, com as indústrias associadas (19 indústrias farmacêuticas
de um total de 28 no RS), sobre os insumos utilizados para fitoterápicos e suas quantidades de
consumo anual e a lista das plantas consideradas de potencial e interesse econômico pelo
projeto BIO-FITO. Assim, foi selecionada a Maytenus ilicifolia (Schrad.) Planch., conhecida
também pelo nome popular Espinheira-santa, por proporcionar melhores condições de
pesquisa, devido ao seu consumo, interesse comercial e acessibilidade a informações.
O problema de pesquisa proposto foi “como é estruturada e organizada a cadeia de
suprimento de insumos para fitoterápicos ?” e para responder a ele estabeleceu-se como
objetivo geral “analisar a estrutura e organização da cadeia de suprimentos de insumos para
fitoterápicos”. As perguntas de pesquisa estão relacionadas aos objetivos do trabalho e são
descritas na figura 12.
OBJETIVOS DO ESTUDO DE CASO PERGUNTAS DO ESTUDO DE CASO
Objetivo Geral:
• Analisar a estrutura e organização da cadeia
de suprimentos de insumos para
fitoterápicos.
• Como é estruturada e organizada a cadeia de
suprimento de insumos para fitoterápicos ?
Objetivos Específicos:
• Identificar os membros da cadeia produtiva
de fitoterápicos;
• Quem são os membros pertencentes à cadeia
de suprimentos de insumos para
fitoterápicos?
53
• Descrever e compreender as formas de
relacionamento entre esses membros;
• Como os membros da cadeia de suprimento
se relacionam ?
• Identificar os fluxos de produto e
informação;
• Como ocorrem os fluxos de produtos e
informações dentro da cadeia ?
• Identificar as dificuldades relacionadas à
produção de insumos nacionais;
• Quais são os gargalos dessa cadeia de
suprimentos ?
• Sugerir um modelo de análise de cadeia de
suprimento de insumos para o programa
BIO-FITO.
• Como analisar a cadeia de suprimentos de
insumos para fitoterápicos ?
Figura 12 – Objetivos do estudo de caso e questões de pesquisa
Fonte: Autor
O trabalho se divide basicamente em duas etapas distintas. A primeira parte constituiu-
se na elaboração do projeto, definição do problema de pesquisa, revisão bibliográfica e
definição da metodologia necessária para atingir os objetivos propostos pelo estudo. Nesse
momento, a experiência do autor como profissional farmacêutico e colaborador de uma
indústria farmacêutica de pequeno porte, que possui no seu mix de produtos medicamentos
fitoterápicos, e a participação do projeto BIO-FITO, integrado por professores da Faculdade
de Farmácia da UFRGS, com experiência e foco em fitoprodutos, foram fatores importantes
para a definição do tema e a proposta de pesquisa.
A segunda parte constituiu-se na pesquisa de campo, com entrevistas semi-estruturadas,
através de um questionário, em empresas foco das cadeias de suprimentos da Espinheira-
santa, e da análise e cruzamento das informações obtidas.
3.2 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Os dados foram coletados de três cadeias de suprimentos da Espinheira-santa, cujos
medicamentos competem no mesmo segmento de mercado, com a utilização de diversas
fontes de evidências, mas tendo em vista a convergência para o mesmo fato. Segundo Yin
(2005), a coleta de dados através de diversas fontes como, por exemplo, documentos, registros
em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos, são
54
extremamente importantes para estudos de qualidade, pois fornecem maior credibilidade à
validade do constructo e da confiabilidade da pesquisa.
Assim, esse projeto utilizou como fonte de evidências uma entrevista semi-estruturada,
conforme anexo A, que possui a vantagem de permitir a valorização da presença do
entrevistador e proporciona ao informante maior liberdade e espontaneidade de resposta, a
revisão de artigos e documentos do BIO-FITO e SINDIFAR e observação direta.
Após a definição da planta a ser pesquisada, identificaram-se os laboratórios
farmacêuticos no RS, que a utilizavam como insumo em fitoterápicos, chegando-se a três
empresas para o estudo. Os nomes dos laboratórios foram substituídos por Empresa 1,
Empresa 2 e Empresa 3, para manter em sigilo as suas identidades e facilitar a exposição das
informações obtidas. Em cada uma das empresas, foram realizadas entrevistas com os
farmacêuticos responsáveis técnicos e representantes dos setores de compras e vendas. No
caso da Empresa 2, não houve entrevista com um representante do setor de compras, pois eles
integram a obtenção da matéria-prima ao processo, não realizando a sua compra no mercado.
Com a finalidade de responder ao problema de pesquisa, definiram-se os objetivos
específicos e os procedimentos de investigação que foram utilizados, conforme descrito na
figura 13.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS FORMA COMO SERÃO ALCANÇADOS
• Identificar os membros da cadeia produtiva
de fitoterápicos;
• Exploração da literatura e entrevistas;
• Descrever e compreender as formas de
relacionamento entre esses membros;
• Entrevistas;
• Identificar os fluxos de produto e
informação;
• Exploração da literatura e entrevistas;
• Identificar as dificuldades relacionadas à
produção de insumos nacionais;
• Exploração da literatura e entrevistas;
• Sugerir um modelo de análise de cadeia de
suprimento de insumos para o programa
BIO-FITO.
• Exploração da literatura e entrevistas.
Figura 13 – Propósitos do estudo de caso: objetivos específicos e forma como serão alcançados
Fonte: Autor
55
A análise dos dados foi realizada através da estratégia de desenvolvimento de descrição
de caso (YIN, 2005), cruzando as evidências obtidas em campo com o referencial teórico do
projeto. Esse foi o critério utilizado para interpretar os dados coletados e foram de
fundamental importância para o desenvolvimento das conclusões, limitações e sugestões do
estudo.
56
4 RESULTADOS
4.1 EMPRESA 1
4.1.1 Descrição da Empresa
A Empresa 1 é uma empresa familiar, de médio porte e de capital 100% nacional,
fundada em 1999. A empresa começou trabalhando nos segmentos de alimentos funcionais e
nutracêuticos e, a partir de 2004, passou a produzir a linha de medicamentos fitoterápicos.
Está localizada na cidade de Canoas/RS e sua planta industrial de medicamentos
fitoterápicos está instalada no distrito industrial. A área administrativa da empresa se localiza
junto à planta industrial de alimentos, localizada também em Canoas, mas numa área distante
da planta de medicamentos fitoterápicos. Possui 80 colaboradores (60 na área industrial e 20
na área administrativa) e capacidade instalada de produção de 100 mil unidades por mês de
medicamentos fitoterápicos. O principal produto é o alimento funcional Bio-Redux e entre o
seu mix de produtos está o fitoterápico simples Espinheira Santa.
As entrevistas foram realizadas com a farmacêutica responsável técnica (6 anos de
empresa), com a farmacêutica responsável pelo controle de qualidade (5 anos de empresa),
com o colaborador responsável pelas compras de insumos (2 anos de empresa) e por um
colaborador do setor de vendas. O consumo da planta Maytenus ilicifolia, ou popularmente
Espinheira Santa, pela Empresa 1 é recente e por isso não é significativo.
4.1.2 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento
A Empresa 1 é o membro foco da cadeia de suprimentos, realizando o monitoramento
documental das relações de fornecimento e distribuição mais próximas, como insumos,
materiais de embalagem, distribuidoras de medicamentos e grandes redes de farmácias e
57
drogarias. A empresa utiliza como matéria-prima o extrato seco da Maytenus ilicifolia, ou
seja, um derivado de droga vegetal e trabalha com um fornecedor para cada insumo e material
de embalagem do produto.
As distribuidoras que vendem os produtos do laboratório estão localizadas em todo o
país e não são dedicadas. O laboratório vende também diretamente para grandes redes de
farmácias e drogarias, e possui promotores de venda e representantes comerciais nos outros
estados.
O monitoramento das relações com fornecedores de insumos, embalagens,
distribuidores e grandes redes de farmácias e drogarias ocorre basicamente em relação à
atualização de documentação como a autorização de funcionamento, alvará sanitário e
registro no Conselho Regional de Farmácia (CRFRS). As Boas Práticas de Fabricação (BPF)
criam a necessidade de um programa de qualificação de fornecedores, e isso força os
laboratórios a desenvolverem esse vínculo com os seus fornecedores e distribuidores. No
entanto, essa relação acaba não sendo estratégica e não fornece informações que possam
agregar valor para toda a cadeia.
As ligações com os consumidores finais não são gerenciadas, mas o laboratório recebe
um feedback através dos representantes comerciais em outros estados e do serviço de
atendimento ao consumidor (SAC). Existem promotores de venda, mas o foco de suas
atuações está nos alimentos funcionais produzidos, principalmente, do Bio Redux. Os
medicamentos fitoterápicos hoje fazem parte do mix de produtos da empresa e ficam em um
segundo plano no seu planejamento estratégico no curto prazo.
O gerenciamento dos estoques é realizado individualmente pelas empresas pertencentes
à cadeia. A Empresa 1 começou com o segmento de medicamentos fitoterápicos há pouco
tempo e, por isso, o seu histórico de venda ainda não permite uma segurança em relação à
demanda. Assim o gerenciamento do estoque ainda é pouco eficiente. Em relação ao
fornecedor de matéria-prima, não existe um controle de estoque, e as compras são realizadas
conforme a necessidade, mas ocorrem informações sobre possibilidade de falta de matéria-
prima, por exemplo, que permitem que o laboratório faça um planejamento, aumentando o seu
pedido de compra. Os fornecedores de embalagens primárias e secundárias apenas recebem o
pedido de compra, não desenvolvendo uma relação de gerenciamento de estoques na cadeia.
A eficiência dos custos não é avaliada ao longo de toda a cadeia pelos membros,
recaindo à empresa focal a responsabilidade de se adequar aos custos de matérias-primas e de
venda do produto acabado no mercado.
58
Figura 14 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento de insumos para o
fitoterápico simples Espinheira Santa
Fonte: Autor
O horizonte de tempo é um fator importante na cadeia. A empresa focal busca trabalhar
com poucos fornecedores e com relações mais próximas e duradouras. A Empresa 1 trabalha
com apenas um fornecedor de matéria-prima vegetal para Maytenus ilicifolia. A empresa
possui um único fornecedor para excipientes, cápsulas, embalagem primária, embalagem
secundária e bulas. Em relação à distribuição de produto acabado, essa parceria não é tão
sólida, realizando a venda para a distribuidora que tiver interesse em vender os seus produtos.
A divisão mútua da informação e do monitoramento não ocorre sistematicamente na
cadeia. A empresa focal não recebe feedback direto de seus parceiros, buscando essas
informações junto aos representantes e no SAC.
A coordenação dos muitos níveis do canal não existe, não há um redesenho da estrutura
organizacional das empresas para facilitar o gerenciamento dos processos ao longo de toda a
cadeia.
O planejamento conjunto na cadeia não existe. A empresa focal realiza o seu
planejamento estratégico e assim ocorre com cada empresa membro individualmente. Cada
membro da cadeia busca os seus próprios objetivos.
Li
g
a
ç
ões Controladas
Li
g
a
ç
ões Monitoradas
Li
g
a
ç
ões Não Controladas
Elo primário
Fornecedores
Elo primário
Elo secundário
Distribuidoras
Elo
terciário
Farmácias
e drogarias
Elo secundário
Fornecedores
Fornecedores Iniciais
EMPRESA 1
Centro Flora
Embalagem
Secundária
Em
p
resa Foco
Membros da Cadeia de Suprimento da
Empresa Foco
Grandes Redes
de Farmácias
Consumidores Finais
Embalagem
Primária
59
A busca pela compatibilidade das filosofias corporativas existe em relação aos
fornecedores. A empresa focal busca fornecedores que tenham diretrizes e princípios básicos
com foco na qualidade, mas não existe uma diretriz para toda a cadeia.
A quantidade de fornecedores na cadeia é reduzida para que se obtenha uma maior
integração e relacionamentos de longo prazo entre as empresas.
A Empresa 1 é a empresa líder da cadeia, embora não exerça o papel de gerenciamento
de toda a cadeia. A empresa desenvolve a principal atividade de produção e procura monitorar
as relações necessárias para a sua produção e distribuição.
A divisão dos riscos e das recompensas não são realizadas, assim não existe um
relacionamento ganha-ganha ou perde-perde: cada empresa busca o melhor para o seu
processo.
A velocidade das operações entre os membros é baixa, pois não existem sistemas de
informação para aumentar a sua velocidade e reduzir o seu lead time da ordem de compra. A
empresa focal trabalha com os registros de todas as operações produtivas manualmente,
enquanto a área administrativa e de vendas possui um sistema informatizado.
4.1.3 Processos de Negócios
O gerenciamento da gestão com o cliente ocorre individualmente, ou seja, cada membro
da cadeia preocupa-se com o consumidor mais próximo ao seu negócio e não com o
consumidor final de toda a cadeia.
O gerenciamento de serviços para os clientes permite a obtenção de informações
instantâneas junto a consumidores sobre datas de entrega e disponibilidade de produtos. Na
cadeia em estudo, esse gerenciamento não existe, e as informações sobre datas de entrega e
disponibilidade de produtos são obtidas das relações comerciais de venda entre os membros.
O gerenciamento da demanda ocorre através de históricos de venda, principalmente na
empresa focal.
O cumprimento dos pedidos ocorre com um bom índice de satisfação. Contudo como a
empresa focal trabalha há pouco tempo com o segmento fitoterápico, alguns pedidos que
fogem da média do histórico de venda, possuem o seu ressuprimento ao estoque com um
prazo maior, aumentando o prazo para a entrega.
60
O gerenciamento do fluxo de produção não é baseado pelas necessidades dos clientes.
A Empresa 1, por exemplo, trabalha com estoques alto, para minimizar os problemas de falta
de produto através do controle pelo histórico de venda.
O processo de obtenção de alianças e relacionamento com um grupo pequeno de
fornecedores ocorre na cadeia. A empresa focal trabalha com um fornecedor para cada
componente do produto, mas não existe um sistema comum como, por exemplo, uma intranet,
que acelere a comunicação entre os membros.
O desenvolvimento e comercialização de produtos não são integrados na cadeia. A
empresa focal prospecta oportunidades no mercado e discute com os seus fornecedores sobre
as possibilidades de fornecimento (freqüência, capacidade, preço e opções de material),
envolvendo-os no desenvolvimento do produto desde o início.
O retorno do investimento e das operações não é gerenciado: cada membro da cadeia
procura o seu resultado individual.
4.1.4 Componentes de Gerenciamento da Cadeia
4.1.4.1 Físico e Técnico
Os métodos de controle e planejamento na cadeia não permitem a existência de
parâmetros de performance. Cada empresa percebe o seu negócio de forma individual,
desenvolvendo as suas estratégias, objetivos e controles.
O fluxo do trabalho demonstra a dificuldade de estrutura da cadeia. A integração dos
processos entre os membros é baixa e não existem sistemas informatizados que possam
acelerar esses processos.
A estrutura organizacional não possui processos de aproximação entre as empresas
membro. A integração interfirmas ocorre na área comercial da Empresa 1 junto às
distribuidoras e redes de farmácias. Contudo, essa integração visa à discussão de promoções
de venda e de familiarização dessas empresas com a empresa focal.
A comunicação e os fluxos de informações ocorrem de forma esporádica e não
espontânea na cadeia, ou seja, a empresa focal necessita buscar a informação junto a
fornecedores e clientes.
61
O fluxo do produto ocorre de forma satisfatória, e poucos problemas de falta de
matéria-prima ou de produto acabado no ponto de venda são percebidos. A integração dos
processos supre as necessidades principalmente da empresa foco.
4.1.4.2 Administrativo e Comportamental
Os métodos de gerenciamento, principalmente relacionados à filosofia corporativa e às
técnicas gerenciais, trazem dificuldades para a integração da cadeia, pois cada empresa
membro possui as suas próprias práticas, as suas formas de estruturação e organização.
A estrutura de poder e liderança na cadeia é exercida pela Empresa 1, pois possui a
estrutura e o know how necessário para produzir o produto cuja demanda é pedida pelos
clientes finais. Contudo, essa liderança não se reflete no direcionamento estratégico da cadeia.
O risco e a estrutura de recompensa não criam comprometimento de longo prazo entre
os membros. O interesse no desenvolvimento de um novo produto ou forma de apresentação é
visto como uma oportunidade de aumento de vendas para os fornecedores e, embora
participem de forma tímida desse desenvolvimento, o risco do insucesso não é absorvido por
eles.
A cultura e atitude são semelhantes, mas cada empresa trabalha a sua individualmente.
Há a busca em trabalhar com poucos fornecedores e com culturas organizacionais
semelhantes, mas não de forma integrada.
4.1.5 Distribuição de Plantas Medicinais
A Empresa 1 utiliza como matéria-prima o extrato seco. A obtenção é realizada junto a
um único fornecedor, classificado como distribuidor e fracionador. O fornecedor obtém a
planta no mercado nacional e realiza o seu beneficiamento para a venda direta a indústrias
farmacêuticas, cosméticos e alimentos.
A compra da planta é definida, antes do preço, pela qualidade do material. O laboratório
está tendo alguns problemas com a qualidade do extrato seco, relativo à concentração do
princípio ativo e do método de doseamento farmacopéico.
62
O poder de barganha do laboratório se refere exclusivamente a prazos, devido ao bom
relacionamento com o fornecedor, mas o seu consumo impede que consiga melhores preços.
O laboratório não pretende verticalizar a produção desse extrato seco, pois não faz parte do
foco do seu negócio.
Conforme classificação de Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004), o canal de
distribuição de plantas medicinais adotados pelo laboratório Empresa 1 é o “Canal B” (figura
15): a empresa compra a matéria-prima, no caso o extrato seco de Maytenus ilicifolia, na
forma que utiliza no produto acabado. O fornecedor da planta Maytenus ilicifolia na cadeia de
suprimentos é a Centroflora (CENTROFLORA, 2008), empresa nacional, localizada em São
Paulo e atuante no mercado desde 1957, atualmente líder sul-americano em desenvolvimento
e produção de extratos vegetais padronizados.
Figura 15 – Canal de distribuição de Maytenus ilicifolia da Empresa 1
Fonte: adaptado de
Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004)
4.2 EMPRESA 2
4.2.1 Descrição da Empresa
A Empresa 2 é uma empresa familiar, de pequeno porte e de capital 100% nacional,
fundada em 1969. Está localizada na cidade de Porto Alegre/RS, em área industrial afastada,
instalada em terreno de 5000 m², com 1500 m² de área construída, onde se encontra também
parte do cultivo das plantas utilizadas. Possui 20 colaboradores (13 na área industrial e 7 na
área administrativa) e produz em torno de 135 mil unidades por ano de medicamentos
exclusivamente fitoterápicos. Dentre os principais produtos estão Teratokhuma, Cápsula de
Vinho Citrato de Ferro e a Maytenus Composto nas formas solução e cápsulas.
CANAL B
Produtor
/
Extrator
Atacadistas
63
As entrevistas foram realizadas com a farmacêutica responsável técnica (1,6 anos de
empresa) e a promotora de vendas no escritório administrativo (1,4 anos de empresa). O
consumo da planta Maytenus ilicifolia, ou popularmente Espinheira-santa, pela Empresa 2 é
de aproximadamente 35 kg/mês ou 400 kg/ano. Contudo, o laboratório já registrou consumo
superior aos 1400 kg/ano, quando possuía outro produto com essa planta. O laboratório já está
desenvolvendo um fitoterápico simples com a Espinheira-santa, com o qual pretende
recuperar o consumo e a comercialização atingida anteriormente.
4.2.2 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento
A Empresa 2 é o membro foco da cadeia de suprimentos. Existe o monitoramento das
relações mais próximas como materiais de embalagem, distribuidoras de medicamentos e
farmácias e drogarias. O laboratório verticaliza um dos processos mais importantes dentro da
cadeia de suprimentos: a obtenção da matéria-prima. Possui junto à fábrica e na fazenda em
Rolante/RS, próximo a Dois Irmãos, área de mata com várias espécies de plantas medicinais,
entre elas a Maytenus ilicifolia. Nessas duas áreas, foi realizado um levantamento botânico
com a identificação e classificação das espécies vegetais presentes. Não existe o cultivo para a
planta em estudo; a obtenção da planta para produção ocorre através do extrativismo. A
empresa trabalha com um fornecedor para a embalagem primária (frascos e cápsulas) e outro
para embalagem secundária (cartuchos e caixas de embarque). O cartucho do produto já vem
com a bula impressa.
As distribuidoras que vendem os produtos do laboratório estão localizadas
principalmente no sul (3 distribuidoras), sudeste e nordeste do país. O laboratório vende
também diretamente para algumas farmácias e drogarias, através da ação de promotores de
venda e possui uma farmácia própria, na qual vende apenas produtos da Empresa 2.
As relações com fornecedores de embalagens, distribuidores e farmácias e drogarias são
monitoradas devido à exigência da ANVISA para que todos os fornecedores sejam
qualificados e tenham atualizados diversos documentos, como a autorização de
funcionamento, alvará sanitário e registro no CRFRS. Por isso, essas relações acabam sendo
monitoradas, mas em relação a documentos e não a experiências e informações que possam
agregar idéias e maior valor a toda a cadeia.
64
As ligações com os consumidores finais não são gerenciadas, mas o laboratório recebe
um feedback através dos promotores de venda que estão em contato direto com as farmácias e
drogarias e através da farmácia própria. Assim conseguem algumas informações quanto a
volume de venda, de estoque e de necessidades dos clientes.
Figura 16 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento de insumos para o
fitoterápico Maytenus Composto
Fonte: Autor
O gerenciamento dos estoques é realizado individualmente pelos membros da cadeia. A
Empresa 2, por ser a empresa focal da cadeia, procura se programar através do histórico de
venda para distribuidores e das informações repassadas pelos promotores de venda nas
farmácias e drogarias, embora essas informações não sejam tão precisas para garantir um
planejamento adequado. Em relação à matéria-prima, como é um processo verticalizado, a
empresa sabe exatamente o quanto possui do insumo no estoque. Os fornecedores de
embalagens primárias (frascos) e secundárias (cartuchos e caixas de embarque) apenas
recebem o pedido de compra, não tendo seus estoques gerenciados pela cadeia.
A eficiência dos custos não é avaliada ao longo de toda a cadeia pelos membros. A
empresa focal é responsável por se adequar aos custos dos insumos e de venda do produto
acabado no mercado.
EMPRESA 2
Embalagem
Primária
Li
g
a
ç
ões Controladas
Li
g
a
ç
ões Monitoradas
Li
g
a
ç
ões Não Controladas
Elo primário
Fornecedores
Elo primário
Elo secundário
Distribuidoras
Consumidores Finais
Elo
terciário
Embalagem
Secundária
Farmácia
(Empresa 2)
Fornecedores Iniciais
Em
p
resa Foco
Membros da Cadeia de Suprimento da
Empresa Foco
Farmácias e
drogarias
Elo secundário
Fornecedores
65
O horizonte de tempo é importante na cadeia. As empresas membros buscam trabalhar
com poucos fornecedores e com relações mais próximas e duradouras. A empresa foco
trabalha com apenas um fornecedor de embalagem primária e secundária, com três
distribuidoras de produtos acabados no RS e uma distribuidora na maioria dos outros estados
do país. Tem expandido a sua atuação apenas no contato direto com farmácias e drogarias.
A divisão mútua da informação e do monitoramento não ocorre de forma definida e
sistemática em toda a cadeia. O monitoramento é realizado pela empresa focal, devido a
exigências legais da ANVISA, e as informações nas duas direções (manufatura ao cliente e
vice-versa) são raras.
A coordenação dos muitos níveis do canal não existe, não há uma estrutura
organizacional que facilite o gerenciamento dos processos de toda a cadeia.
O planejamento conjunto não é realizado; existem planejamentos estratégicos
individuais de cada membro da cadeia. Ocorrem algumas ações em conjunto entre o
laboratório e as distribuidoras, para motivar a venda do produto, mas o desenvolvimento dessa
estratégia de promoção é específico da ação e não da relação de longo prazo.
A busca pela compatibilidade de filosofias corporativas existe, mas não é definida uma
diretriz compartilhada por todas as empresas membros da cadeia. A cultura da qualidade
existente no laboratório farmacêutico faz com que exista a procura natural por fornecedores
que tenham essa preocupação. Essa cultura de qualidade muitas vezes precisa ser
implementada nos outros membros, por necessidades da empresa foco e pelas características
do produto produzido (medicamento).
A quantidade de fornecedores na cadeia é reduzida; busca-se uma maior integração e
relacionamento de longo prazo entre os membros.
A liderança da cadeia é da Empresa 2. Embora não exerça um papel de gerenciamento
de toda a cadeia, ela desenvolve a principal atividade dentro da cadeia e monitora as relações
necessárias para a sua produção e distribuição.
A divisão dos riscos e das recompensas não existe, assim não há o comprometimento
pelo resultado (ganha-ganha ou perde-perde): cada membro busca o melhor para a sua
performance.
A velocidade das operações é baixa, pois não existem sistemas de informação
integrados entre os membros.
66
4.2.3 Processos de Negócios
O gerenciamento da gestão com o cliente ocorre individualmente. Cada membro da
cadeia preocupa-se com o seu consumidor e não o consumidor final da cadeia, o que acarreta
perda de informações e de performance.
O gerenciamento de serviços para os clientes não é um processo estruturado dentro
dessa cadeia. A empresa foco, através dos seus promotores de venda, obtém informações de
históricos de vendas, mas no seu principal canal de distribuição, junto às empresas
distribuidoras, esse retorno não existe.
O gerenciamento da demanda ocorre através de históricos de venda e das informações
passadas pelos promotores de venda. Entretanto, a empresa focal possui dificuldade de
comunicação interna, pois o escritório administrativo está separado da planta industrial,
ocasionando dificuldades para o planejamento da produção e, até mesmo, a falta de produto
em estoque em algumas oportunidades.
O cumprimento dos pedidos ocorre com um bom índice de satisfação, principalmente
em pedidos no RS. Alguma dificuldade de entrega pode ser vista, devido à comunicação do
planejamento e controle da produção (PCP) e do setor de vendas da empresa focal.
O gerenciamento do fluxo de produção é baseado pelas necessidades dos clientes. A
Empresa 2 trabalha com estoques adequados à média de venda mensal, contudo uma
promoção de vendas não comunicada ao setor de produção pode causar falta do produto e
conseqüente problema no prazo de entrega.
O processo de obtenção de alianças e relacionamento com um grupo pequeno de
fornecedores ocorre na cadeia. Contudo, não existem sistemas de informação que acelerem
essa comunicação, mas o e-mail é uma ferramenta bastante utilizada para vendas.
O desenvolvimento e comercialização de produtos não são integrados em toda a cadeia.
A Empresa 2 é responsável por buscar oportunidades, principalmente através dos seus
promotores de venda, e verificar com os seus fornecedores as possibilidades de fornecimento
(freqüência, capacidade, preço e opções de material).
O retorno do investimento e das operações não é gerenciado, cada membro da cadeia
procura o seu resultado individual.
67
4.2.4 Componentes de Gerenciamento da Cadeia
4.2.4.1 Físico e Técnico
Os métodos de controle e planejamento são individuais, cada membro possui a sua
estratégia. O planejamento não é conjunto na busca de um objetivo comum e, além disso, não
existem parâmetros para mensurar a performance de toda a cadeia.
O fluxo do trabalho demonstra o baixo nível de integração dos processos e as
conseqüentes dificuldades na estrutura organizacional.
A estrutura organizacional não possui processos sistemáticos de aproximação entre as
empresas da cadeia. Existem algumas visitas promovidas pela empresa foco para apresentar a
sua área industrial, permitindo a interação de colaboradores de distribuidoras e farmácias com
a empresa. Nesses encontros os clientes conheciam o processo de fabricação do medicamento
e relatavam algumas sugestões percebidas por eles para agregar maior valor ao produto ou
expunham alguma necessidade do cliente final. Entretanto, essas visitas são realizadas sem
uma freqüência pré-estabelecida ou planejada.
A comunicação e os fluxos de informações ocorrem de forma esporádica na cadeia. A
qualidade da informação é satisfatória nas relações em que o laboratório possui maior
monitoramento, por exemplo, no seu ponto de venda direto (farmácia da empresa) e através
dos seus promotores de venda. Em relação aos fornecedores e clientes, não existe um
feedback espontâneo ou sistemático.
O fluxo do produto ocorre de forma satisfatória também; não ocorrem problemas de
falta de matéria-prima, mas alguns problemas de planejamento e entrega do produto acabado
no ponto de venda são percebidos. Grandes quantidades de matéria-prima são estocadas e
garantem a demanda da produção, mas geram maiores custos de armazenamento.
68
4.2.4.2 Administrativo e Comportamental
Os métodos de gerenciamento relacionados à filosofia corporativa e às técnicas
gerenciais dificultam a integração da cadeia, pois cada membro possui as suas formas de
estruturação e organização interna.
A estrutura de poder e liderança na cadeia é exercida pela Empresa 2, pois possui a
estrutura e o know how necessário para produzir o produto. Contudo, limita-se ao processo de
produção, não refletindo no direcionamento estratégico de toda a cadeia.
O risco e a estrutura de recompensa não criam comprometimento de longo prazo entre
os membros. A iniciativa do desenvolvimento de um novo produto é da empresa focal, e a
oportunidade de aumento de vendas para os seus fornecedores não os tornam participantes
ativos do processo e, por isso, o risco do insucesso não é absorvido por todos os membros.
A cultura e atitude no segmento farmacêutico são muito importantes, assim a busca por
empresas com o foco na qualidade e suas ferramentas na cadeia é contínua. Esses aspectos
constituem-se nas principais características para um relacionamento de longo prazo na cadeia,
embora exijam grandes esforços de monitoramento da empresa focal.
4.2.5 Distribuição de Plantas Medicinais
A Empresa 2 utiliza como matéria-prima o derivado de droga vegetal, mas realiza o
processamento da matéria-prima desde a planta fresca coletada. Utiliza o extrato fluido para a
forma solução e o extrato seco para a forma cápsulas. A obtenção da planta fresca é realizada
através do extrativismo dentro da área industrial e na fazenda em Rolante/RS. O extrativismo
é realizado uma vez ao ano e, caso seja necessário, pode ser realizada outra coleta da planta.
O laboratório possui a área de beneficiamento da matéria-prima separada da área produtiva do
fitoterápico e, por isso, ela é processada para droga vegetal e para derivado de droga vegetal,
antes do processo produtivo e estocada para a utilização conforme a necessidade. A planta
fresca é coletada, sofre um processo de limpeza, é secada à temperatura e umidade
controladas, é moída, acondicionada e armazenada como droga vegetal. A partir desse ponto,
a droga vegetal é processada para derivado de droga vegetal, conforme o nível do estoque dos
extratos, sofrendo o processo de extração, concentração e pode ser transformada em dois
69
extratos: extrato fluido para o produto na forma solução ou extrato mole e posteriormente
extrato seco para o produto em cápsulas.
A verticalização da obtenção da matéria-prima pela empresa, em relação à Espinheira
Santa, é uma opção para não possuir dificuldades de encontrar a planta fresca no mercado,
aproveitar o know how em produção de insumos desenvolvido ao longo dos anos e diminuir o
risco relativo a misturas de outras espécies. Quanto ao custo, a empresa não possui vantagem
significativa em relação à compra dos extratos prontos; a vantagem percebida é a garantia da
qualidade do insumo.
O poder de barganha do laboratório se refere exclusivamente a prazos, mas o seu
consumo impede que consiga melhores preços. Apesar de já ter praticado a venda de insumos
produzidos no mercado, hoje o laboratório produz apenas para consumo próprio, mas pensa
em retomar essa atividade no médio prazo.
Conforme classificação de Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004), o canal de
distribuição de plantas medicinais adotado pela Empresa 2 é o “Canal C” (figura 17), em que,
nesse caso, a própria empresa é extratora da matéria-prima.
Figura 17 – Canal de distribuição da Maytenus ilicifolia da Empresa 2
Fonte: adaptado de
Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004)
4.3 EMPRESA 3
4.3.1 Descrição da Empresa
O Empresa 3 é uma empresa familiar, de pequeno porte e de capital 100% nacional,
fundada em 1937. As suas atividades começaram a partir do interesse pela homeopatia do seu
CANAL C
Produtor
/
Extrator
Indústria
70
fundador que se associou ao seu sobrinho para assumir a representação estadual de um
fabricante de medicamentos homeopáticos do Rio de Janeiro. Aos poucos foram ampliando
sua atuação, investindo no segmento de fitoterápicos e produzindo em escala industrial suas
próprias tinturas vegetais e medicamentos homeopáticos.
Desde 1999 a empresa se localizada na Rua Alberto Rangel, 823, bairro Rubem Berta,
na cidade de Porto Alegre/RS e está instalada em terreno de 7000 m², com 3500 m² de área
construída. Possui 26 colaboradores (20 na área industrial e 6 na área administrativa) e produz
em torno de 400 mil unidades por ano de medicamentos fitoterápicos e homeopáticos. Dentre
os principais produtos estão o fitoterápico Espinheira Divina Composta Klein (Maytenus
ilicifolia e Jatrorrhiza palmata) e o homeopático Baryta Composta Klein.
As entrevistas foram realizadas com o farmacêutico responsável técnico (5 anos de
empresa), com o gerente de marketing e vendas (3 anos de empresa), e com o colaborador de
compras (40 anos de empresa). O consumo da planta Maytenus ilicifolia pela Empresa 3 é de
aproximadamente 120 kg por mês ou 1.440 kg por ano.
4.3.2 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento
A Empresa 3 é o membro foco da cadeia de suprimentos. A empresa monitora as
relações mais próximas como fornecedores de matérias-primas e materiais de embalagem e
distribuidoras de medicamentos. Foi realizada uma auditoria no fornecedor de matéria-prima
para verificar e comprovar a qualidade das operações e dos seus produtos. Esse fornecedor é
muito importante, pois fornece a planta seca semi-rasurada e é o único fornecedor qualificado
pela empresa para fornecer essa matéria-prima. A empresa que fornece os frascos do produto
final possui uma relação estreita com o laboratório, fabricando uma embalagem exclusiva
para o produto Espinheira Divina Composta Klein. O laboratório também trabalha com
fornecedores únicos para a embalagem secundária (cartuchos) e bula do produto.
As distribuidoras que vendem os produtos do laboratório estão localizadas em diversos
estados do país, tendo maior concentração no Rio Grande do Sul e na Bahia. O
relacionamento com esses distribuidores gera feedback esporádico, geralmente relacionado
com alguma sugestão na forma de apresentação do produto. Recentemente o laboratório
realizou uma parceria com um dos maiores laboratórios do estado e com foco em
71
medicamentos genéricos. Assim, a Empresa 3 será o segmento fitoterápico e utilizará toda a
estrutura comercial, de marketing e dos canais de distribuição desse laboratório.
Conforme dito anteriormente, a ANVISA exige que os fornecedores sejam qualificados
e tenham atualizados diversos documentos, como a autorização de venda de produtos
farmacêuticos ou de matérias-primas para produção de medicamentos. Por isso, essas relações
acabam sendo monitoradas, mas não fornecem informações que possam gerar maior
qualidade a toda a cadeia.
As ligações com os consumidores secundários e finais não são gerenciadas e o
laboratório somente possui um feedback quando recebe alguma reclamação ou pedido de
informação no serviço de atendimento ao consumidor (SAC).
Figura 18 – Estrutura das redes de negócios e tipos de ligações da cadeia de suprimento de insumos para o
fitoterápico Espinheira Divina Composta Klein
Fonte: Autor
O gerenciamento dos estoques é realizado individualmente pelas empresas pertencentes
à cadeia. A Empresa 3, por ser a empresa líder da cadeia, procura conhecer, através do
histórico de venda e de relacionamento com os distribuidores, o nível de seus estoques,
embora não exista uma sistematização para isso. Em relação ao fornecedor de matéria-prima,
não existe um controle de estoque, e as compras são realizadas conforme a necessidade, mas
ocorrem informações sobre possibilidade de falta de matéria-prima, por exemplo, que
EMPRESA 3
Santos Flora
Embalagem
Primária
Li
g
a
ç
ões Controladas
Li
g
a
ç
ões Monitoradas
Li
g
a
ç
ões Não Controladas
Elo primário
Fornecedores
Elo primário
Elo secundário
Distribuidoras
Consumidores Finais
Elo
terciário
Embalagem
Secundária
Farmácias
e drogarias
Fornecedores Iniciais
Em
p
resa Foco
Membros da Cadeia de Suprimento da
Empresa Foco
Elo secundário
Fornecedores
72
permitem que o laboratório faça um planejamento, aumentando o seu pedido de compra. Os
fornecedores de embalagens, cartuchos e bulas apenas recebem o pedido de compra, não
desenvolvendo uma relação de gerenciamento direto com a cadeia.
A eficiência dos custos não é avaliada ao longo de toda a cadeia pelos membros. Assim,
as vantagens totais não são identificadas, recaindo basicamente sobre a empresa foco a
responsabilidade de se adequar aos custos de matérias-primas e de venda do produto acabado
no mercado.
O horizonte de tempo é muito trabalhado na cadeia. As empresas buscam trabalhar com
poucos fornecedores e com relações mais próximas e duradouras, permitindo maior confiança
nas transações comerciais. A Empresa 3 trabalha com apenas um fornecedor de matéria-prima
vegetal para Maytenus ilicifolia, mas, devido ao risco, está procurando qualificar outro
fornecedor para poder minimizar as compras programadas. A empresa também possui um
único fornecedor para a embalagem primária (frascos), outro para a embalagem secundária
(cartuchos) e outro para bulas. E o principal canal de distribuição da empresa ocorre através
de parceria realizada com um outro laboratório possuidor de uma grande distribuidora.
A divisão mútua da informação e do monitoramento não ocorre de forma definida e
sistemática em toda a cadeia. O monitoramento é realizado pela empresa foco, devido a
exigências legais da ANVISA, que obriga a existência de um programa de qualificação de
fornecedores e de rastreabilidade dos produtos acabados. Contudo, informações nas duas
direções (manufatura ao cliente e vice-versa) pertinentes ao desenvolvimento dos seus
negócios são raras.
A coordenação dos muitos níveis do canal não existe, não há um redesenho da estrutura
organizacional das empresas para facilitar o gerenciamento dos processos ao longo de toda a
cadeia.
O planejamento conjunto não é realizado; as empresas pertencentes a essa cadeia
realizam os seus planejamentos estratégicos individualmente, buscando apenas os seus
objetivos próprios.
A compatibilidade com as filosofias corporativas existe, mas em relação ao
relacionamento com fornecedores e distribuidores. Existe a busca por empresas que tenham
diretrizes e princípios básicos semelhantes, mas não é definida uma diretriz compartilhada por
todas as empresas membros da cadeia.
A quantidade de fornecedores na cadeia é reduzida para que se obtenha uma maior
integração e relacionamentos de longo prazo entre as empresas.
73
A liderança da cadeia é do fabricante do produto, no caso, da Empresa 3. Embora não
exerça um papel de gerenciamento de toda a cadeia, ele desenvolve a principal atividade do
produto e monitora as relações necessárias para a sua produção e distribuição.
A divisão dos riscos e das recompensas não são realizadas, assim não existe um
relacionamento ganha-ganha ou perde-perde: cada empresa busca o melhor para o seu
processo.
A velocidade das operações é baixa, pois não existem sistemas de informação para
aumentá-la e reduzir o seu lead time. A empresa foco trabalha com os registros de todas as
operações em papel, não possuindo hoje um programa de sistema integrado de gestão
empresarial (SIGE).
4.3.3 Processos de Negócios
O gerenciamento da gestão com o cliente ocorre de forma individual, ou seja, cada
membro da cadeia preocupa-se com o seu consumidor e não com o consumidor final de toda a
cadeia. Isso acarreta perda de informações, refletindo numa menor performance das empresas
individualmente e de identificação das necessidades do cliente final.
O gerenciamento de serviços para os clientes permite a obtenção de informações
instantâneas junto a consumidores sobre datas de entrega e disponibilidade de produtos. Na
cadeia em estudo isso ocorre, principalmente, entre o laboratório e as distribuidoras do
produto, mas se baseiam mais em históricos de vendas e informações não sistematizadas e
freqüentes dos mesmos.
O gerenciamento da demanda ocorre através de históricos de venda e do
relacionamento com distribuidores e seus estoques.
O cumprimento dos pedidos ocorre com um alto índice de satisfação, devido ao
relacionamento estreito e de longo prazo desenvolvido pela cadeia.
O gerenciamento do fluxo de produção não é baseado pela capacidade da planta e sim
pelas necessidades dos clientes. A Empresa 3, por exemplo, trabalha com estoques baixos,
evitando custos de estoque, mas necessitando de boas informações quanto à demanda futura
para que o planejamento da sua produção seja bem executado.
O processo de obtenção de alianças e relacionamento com um grupo pequeno de
fornecedores ocorre na cadeia. Contudo, não são utilizados meios que aceleram a
74
comunicação entre as empresas como uma intranet ou mecanismos eletrônicos em
negociações.
O desenvolvimento e comercialização de produtos não são integrados em toda a cadeia.
A empresa focal é responsável por esse processo, buscando e prospectando oportunidades e
discutindo com os seus fornecedores as possibilidades de fornecimento (freqüência,
capacidade, preço e opções de material). A Empresa 3 conta hoje com uma parceria com um
dos maiores laboratórios do RS que o auxilia na prospecção e identificação de oportunidades,
através dos seus departamentos de marketing, comercial e dos canais de distribuição.
O retorno do investimento e das operações não é gerenciado; cada membro da cadeia
procura o seu resultado individual.
4.3.4 Componentes de Gerenciamento da Cadeia
4.3.4.1 Físico e Técnico
Os métodos de controle e planejamento existem de forma individual, cada empresa
possui as suas estratégias. O planejamento não é realizado de forma conjunta na busca de um
objetivo comum e, por isso, não existem parâmetros para mensurar a performance da cadeia
como um todo.
O fluxo do trabalho demonstra a dificuldade de estrutura da cadeia. O nível de
integração dos processos é baixo e não há a utilização de sistemas informatizados que possam
acelerar esses processos.
A estrutura organizacional não possui processos de aproximação entre as empresas
membro. Ao contrário de cadeias mais estruturadas que utilizam times com funções
interfirmas de integração, esse tipo de relacionamento não ocorre.
A comunicação e os fluxos de informações ocorrem de forma satisfatória na cadeia,
mas sem uma sistemática definida. A qualidade da informação, quando solicitada junto a
fornecedores e distribuidores, permite um melhor planejamento produtivo da empresa foco.
O fluxo do produto ocorre de forma satisfatória e raramente problemas de falta de
matéria-prima ou de produto acabado no ponto de venda são percebidos. A integração dos
processos supre as necessidades principalmente da empresa foco, garantindo um bom
75
planejamento produtivo. Grandes quantidades de produto são estocadas pelas distribuidoras; a
empresa foco trabalha com estoques pequenos, e o planejamento da produção visa a manter
essa relação.
4.3.4.2 Administrativo e Comportamental
Os métodos de gerenciamento, principalmente relacionados à filosofia corporativa e às
técnicas gerenciais, trazem dificuldades para a integração da cadeia, pois cada empresa
membro possui as suas próprias práticas, as suas formas de estruturação e organização.
A estrutura de poder e liderança na cadeia é exercida pela Empresa 3, pois possui a
estrutura e o know how necessário para produzir o produto cuja demanda é pedida pelos
clientes finais. Contudo, essa liderança não se reflete no direcionamento estratégico da cadeia.
O risco e a estrutura de recompensa não criam comprometimento de longo prazo entre
os membros. O interesse no desenvolvimento de um novo produto ou forma de apresentação é
visto como uma oportunidade de aumento de vendas para os fornecedores e, embora
participem de forma tímida desse desenvolvimento, o risco do insucesso não é absorvido por
eles.
A cultura e atitude são semelhantes, mas cada empresa trabalha a sua individualmente.
Há a busca por trabalhar com poucos fornecedores e com culturas organizacionais
semelhantes, mas não de forma integrada.
4.3.5 Distribuição de Plantas Medicinais
A Empresa 3 compra a droga vegetal (planta seca semi-rasurada) como matéria-prima,
realizando o seu beneficiamento para derivado de droga vegetal durante o processo produtivo.
A obtenção é realizada junto a um único fornecedor, classificado como distribuidor e
fracionador. A planta é obtida pelo fornecedor no mercado nacional.
A compra da droga vegetal é definida, antes do preço, pela qualidade do material.
Apesar de raros, o laboratório já teve alguns problemas com a qualidade das plantas secas,
principalmente relativos a misturas de outras espécies e identificação pelo nome popular em
76
vez do nome científico. Por isso, a empresa optou por manter todo o know-how botânico,
desenvolvido ao longo dos anos, para garantir a qualidade da matéria-prima recebida e
beneficiada durante o processo produtivo.
O poder de barganha do laboratório se refere exclusivamente a prazos, devido ao bom
relacionamento com o fornecedor, mas o seu consumo impede que consiga melhores preços.
O laboratório não pratica e não pensa em realizar uma integração vertical com o cultivo da
Espinheira-santa. A capacidade e qualidade com que conseguem desenvolver os produtos
fitoterápicos intermediários a partir da droga vegetal comprada, apresentam-se como um
potencial identificado que deve ser mais bem explorado em 2009, com a produção e venda
desses intermediários para outras empresas produtoras de fitoterápicos.
Conforme classificação de Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004), o canal de
distribuição de plantas medicinais adotado pela Empresa 3 é o “Canal B” (figura 19), pois a
empresa compra a droga vegetal de um distribuidor e fracionador, realizando o seu
beneficiamento durante o processo produtivo. O fornecedor da planta Maytenus ilicifolia na
cadeia de suprimentos é a Santosflora (SANTOSFLORA, 2008), empresa nacional, localizada
em São Paulo e atuante no mercado desde 1979, no comércio, na importação (EUA, Europa e
Ásia) e na exportação de ervas medicinais e aromáticas.
Figura 19 – Canal de distribuição de Maytenus ilicifolia da Empresa 3
Fonte: adaptado de
Lourenzani, Lourenzani e Batalha (2004)
4.4 CRUZAMENTO DOS CASOS
4.4.1 Características e Estrutura da Cadeia de Suprimento
Nas cadeias de suprimentos pesquisadas, existe a preocupação em trabalhar com
estoques mínimos. Entretanto, a comunicação entre as empresas membros o acesso a
CANAL B
Produtor
/
Extrator
Atacadistas
77
informações não ocorrem de uma maneira adequada e sistemática, ocasionando a
desinformação. Por isso, cada membro da cadeia gerencia o seu estoque, e as empresas focais
se balizam pelo histórico de vendas e pela necessidade dos clientes e não por projeções de
venda para a manutenção dos seus estoques.
Cada membro da cadeia busca a eficiência dos seus próprios custos, não há uma
identificação das vantagens e redução dos custos totais, como, por exemplo, na redução de
gastos em análises laboratoriais, fluxo de capital para alavancar vendas e produção.
Relacionamentos de longo prazo são buscados nas três cadeias. As relações são fortes
para criar a confiança no fornecedor. Entretanto, esse tipo de relacionamento não desenvolveu
ainda ferramentas que possam integrar melhor a comunicação como sistemas de informação
integrados. Os dois fornecedores de insumos da Maytenus ilicifolia, são empresas grandes
localizadas em São Paulo que distribuem para laboratórios de todo o Brasil, dificultando uma
integração nesse aspecto.
O monitoramento das relações ocorre em relação à documentação e autorização para
compra e venda nos órgãos responsáveis. Não existe um monitoramento gerencial, ou de
estoques ou de práticas. A divisão mútua da informação também não ocorre de forma
sistemática entre os membros da cadeia, embora se tenha a impressão de que as empresas
focais não tenham a certeza de que essas informações são tão importantes quanto a teoria nos
mostra.
No dia a dia de trabalho, não existe a visão das empresas focais de se preocupar e
coordenar as operações de todo o canal. A preocupação é centralizada nas suas próprias
operações e o mesmo acontece com os outros membros da cadeia.
O planejamento estratégico é realizado individualmente pelas empresas membro da
cadeia de suprimentos; não existe uma discussão ou definição de objetivos para todo o canal,
incluindo a participação de grande parte dos membros.
As empresas focais realizam parcerias com membros que tenham uma cultura
direcionada para a qualidade, principalmente em relação a fornecedores de insumos. O preço
acaba não sendo o fator mais importante nesses casos. Contudo, as empresas focais encontram
dificuldade de encontrar essa mesma cultura em fornecedores de materiais de embalagem,
pois trabalham também com outros segmentos industriais e, muitas vezes, consideram as
exigências e especificações para o produto impostas pelo laboratório como exagero ou não
muito importantes. A compatibilidade com as filosofias corporativas é importante para
relações de longo prazo e fortalece a concordância com as direções básicas para toda a cadeia,
mas ainda é uma dificuldade a ser sobreposta pelos laboratórios pesquisados.
78
A quantidade de fornecedores na cadeia é baixa. As empresas focais procuram trabalhar
com o menor número possível de fornecedores de insumos, materiais de embalagem e canais
de distribuição. Nos três casos estudados, havia um único fornecedor para as matérias-primas
e materiais de embalagem para a produção do produto. No canal de distribuição, existem
alguns distribuidores no estado do RS e em outros estados do Brasil. Essa prática visa a
aumentar a penetração dos produtos no mercado, entretanto duas cadeias trabalham com
aproximadamente um representante por estado fora do RS, e, em um caso, a empresa focal
vende o produto para quem estiver interessado em adquiri-lo, não desenvolvendo um
relacionamento de parceria mais consistente com essas empresas membros.
A liderança da cadeia é centralizada no laboratório farmacêutico, pois desenvolve e
busca novos produtos para o mercado e integra os membros na cadeia conforme a necessidade
de fornecimento de matérias-primas, materiais de embalagem e canais de venda. Toda a
iniciativa parte da indústria farmacêutica.
Nas cadeias estudadas, não existe entre os membros a visão de divisão dos riscos e das
recompensas em busca de um ganho para todos na cadeia. Cada empresa membro opera para
as suas estratégias e para os seus resultados; em uma das cadeias, as empresas até participam
mais no desenvolvimento de novos negócios, mas não se discutem os riscos e as recompensas.
As empresas buscam a eficiência dos seus processos, mas a velocidade das operações
nas cadeias como um todo não são estudadas e planejadas para buscar a diminuição do ciclo
dos pedidos do consumidor final.
4.4.2 Processos de Negócios
As empresas membros das cadeias de suprimento estudadas preocupam-se com o seu
consumidor e não o consumidor final. Não existe a visão sistêmica da cadeia, o que gera
perda de informações e diminuição da performance individual das empresas. O gerenciamento
da gestão com o cliente ocorre com o cliente específico de cada membro.
O gerenciamento de serviços com o cliente ocorre nas cadeias estudadas. Existe a busca
de informações através de representantes, promotores de venda, das distribuidoras, dos
serviços de atendimento ao consumidor e, em um caso específico, da farmácia própria da
empresa focal. Essas informações facilitam a previsão sobre datas de entrega e
79
disponibilidade de produtos, no entanto falta uma sistemática mais clara e constante para
obtenção de informações mais ricas e importantes.
O gerenciamento da demanda é baseado no histórico de vendas e em informações
repassadas por promotores de venda, distribuidoras, representantes comerciais, dependendo
da forma como se organiza a cadeia. Em duas das cadeias estudadas, existe uma maior
dificuldade de comunicação, causada pela separação física das áreas administrativa e
industrial. Isso acarreta uma informação mais lenta e, às vezes, pouco precisa para o
planejamento da produção nas empresas focais.
Os pedidos são cumpridos nos prazos, pois as cadeias estudadas costumam trabalhar
com estoques relativamente altos, por serem pouco gerenciados. Alguns problemas podem
acontecer, mas relacionados com a comunicação interna das empresas focais.
O gerenciamento do fluxo de produção é baseado nas necessidades dos clientes e no
histórico de venda. Em uma das cadeias estudadas, o produto é comercializado há pouco
tempo, e o histórico ainda não é uma ferramenta segura para programação da produção. Em
outro caso, a comunicação entre o setor comercial e produtivo é deficiente, e alguma
promoção de venda do produto pode comprometer o planejamento da produção. Esse
gerenciamento não consegue monitorar volume de estoque e custos de estoque ao longo da
cadeia.
As cadeias de suprimentos estudadas buscam claramente trabalhar com poucos
fornecedores, na busca de alianças e relacionamento de longo prazo. Em relação à distribuição
dos produtos, existe mais de um fornecedor devido à amplitude de atuação de cada um.
As empresas focais das cadeias de suprimentos estudadas são responsáveis por todo o
processo de desenvolvimento e comercialização de produtos. A iniciativa de buscar
fornecedores e desenvolver novas relações comerciais é da empresa focal. Em uma das
cadeias estudadas, as ações dos fornecedores e distribuidores nesse processo é mais presente:
eles participam e sugerem idéias. Nessa cadeia também há um sistema de pesquisa de
mercado na empresa focal que norteia as suas ações e atitudes. Em outra uma forte parceria
comercial e de promoção com um laboratório maior fornece à empresa focal maior alcance
dos seus produtos e maior investimento na identificação de oportunidades.
O retorno do investimento e das operações na cadeia não é vista como uma
oportunidade competitiva substancial para todos os membros, em comparação com a
perspectiva individual. Atualmente, cada membro busca os seus objetivos e as suas metas.
80
4.4.3 Componentes de Gerenciamento da Cadeia
4.4.3.1 Físico e Técnico
Nas cadeias de suprimentos estudadas, os métodos de controle e planejamento não são
planejados em conjunto entre os membros da cadeia e, por isso, o objetivo comum não é
definido e não há como mensurar a performance de toda a cadeia por parâmetros.
O nível de integração e do fluxo de trabalho da cadeia é uma das dificuldades na
velocidade dos processos. Não existem sistemas informatizados integrados para facilitar essa
comunicação e melhorar a qualidade da informação.
A aproximação entre as empresas membro ocorre em relação a trabalho como
auditorias e reuniões sobre promoções de venda. Não existem pessoas designadas para
aproximar as empresas como, por exemplo, a criação de times com funções de integrar os
membros da cadeia.
A freqüência da informação passada ao longo da cadeia tem forte influência na sua
eficiência, mas nos casos estudados falta uma sistemática para desenvolver e aproveitar esse
canal de comunicação.
O fluxo do produto nas cadeias estudadas pode ser mais bem racionalizado para
diminuir os estoques, principalmente em relação ao produto acabado.
4.4.3.2 Administrativo e Comportamental
As empresas membros das cadeias estudadas não possuem um relacionamento próximo
suficiente para conhecer os seus processos e estruturas internas. Assim, desconhecem a forma
da estrutura organizacional existente nas outras empresas. Os métodos de gerenciamento são
individuais e a integração através de uma estrutura organizacional semelhante parece distante.
Os laboratórios farmacêuticos são os líderes das suas cadeias de suprimentos, pois
possuem o know how de desenvolvimento e produção do produto cuja demanda existe. O
nível de comprometimento entre os membros da cadeia é definido pelas relações estabelecidas
pelos laboratórios.
81
Não existe comprometimento em relação ao risco e à estrutura de recompensa nas
cadeias estudadas. Cada empresa membro visa ao seu resultado financeiro próprio.
A cultura e a atitude entre os membros da cadeia são semelhantes, mas não são
integradas. Há a tendência na busca pela qualidade, apesar de algumas empresas membros
terem maiores dificuldades para se adequar a isso, principalmente em relação aos
fornecedores de embalagens secundárias.
4.4.4 Distribuição de Plantas Medicinais
Em cada uma das três cadeias de suprimentos estudadas, houve uma forma diferente de
obtenção de matéria-prima para os seus produtos com a Maytenus ilicifolia. A Empresa 2,
verticaliza completamente o processo de obtenção e benefiamento da matéria-prima (Canal
C), enquanto a Empresa 3 compra a planta seca (Canal B) e realiza o seu beneficiamento para
extrato fluido ou seco, durante o processo produtivo, conforme a forma farmacêutica a ser
produzida do produto. A Empresa 3 verticaliza parcialmente o processo, devido ao seu know
how em produção de extratos vegetais. Já a Empresa 1 opta pela compra da matéria-prima
pronta (Canal B) para o uso na linha produtiva e considera a opção de verticalizar fora do foco
da empresa.
As empresas que verticalizam se dizem mais confiantes com a qualidade do extrato,
tendo o controle sobre a sua produção. Possuem a garantia de que a planta e as suas partes
utilizadas sejam realmente o necessário para a produção. Realizam um controle botânico e
evitam a mistura com outras partes da planta sem princípio ativo ou com outras espécies. A
Empresa 1 trabalha com um fornecedor reconhecido nacionalmente, que fornece todo o
suporte necessário, até mesmo para pesquisar e desenvolver extratos exclusivos. A empresa
confia no fornecedor e nunca necessitou devolver material por falta de qualidade ou por atraso
na entrega.
82
4.5 DISCUSSÃO
4.5.1 Quadro Síntese dos Resultados
A partir das descrições dos estudos de caso e do cruzamento dessas informações, foi
criado um quadro síntese para facilitar a discussão das constatações da pesquisa.
Casos
Variáveis
EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3
CARACTERÍSTICAS
DA CADEIA
- Liderança da Empresa 1
- Poucos Fornecedores
- Sem planejamento, divi-
são de riscos e eficiência
em custos
- Estoques altos
- Liderança da Empresa 2
- Poucos Fornecedores
- Sem planejamento, divi-
são de riscos e eficiência
em custos
- Estoques altos
- Liderança da Empresa 3
- Poucos Fornecedores
- Sem planejamento, divi-
são de riscos e eficiência
em custos
- Estoques baixos
PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
- Pouco fluxo de informa-
ções
- Gestão da demanda pelo
histórico de vendas
- Pouco fluxo de informa-
ções
- Gestão da demanda pelo
histórico de vendas e
promotores de venda
- Bom fluxo de informa-
ções
- Gestão da demanda pelo
histórico de vendas e
estoques de distribuidores
COMPONENTES DE
GERENCIAMENTO
- Sem parâmetros de per-
formance
- Comunicação e fluxo de
informação insatisfatórias
- Culturas semelhantes
- Sem parâmetros de per-
formance
- Comunicação e fluxo de
informação insatisfatórias
- Culturas semelhantes
- Sem parâmetros de per-
formance
- Comunicação e fluxo de
informação satisfatórias
- Culturas semelhantes
DISTRIBUIÇÃO DE
PLANTAS
MEDICINAIS
- Compra
- Canal “B”
- Verticaliza
- Canal “C”
- Verticaliza Parcialmente
- Canal “B”
Quadro 1 – Quadro síntese dos resultados
Fonte: Autor
4.5.2 Discussão das Correlações Identificadas
A estrutura e organização da cadeia de suprimentos de insumos para fitoterápicos
apresenta alguns aspectos interessantes. As empresas não visualizam as suas operações como
83
complementares para um objetivo comum. Cada membro da cadeia visualiza o seu negócio e
suas oportunidades, buscando trabalhar a cultura e o investimento com foco nos seus
objetivos. Não existe a mentalidade de que a competição em conjunto os tornaria mais fortes
no mercado, com riscos e custos menores e recompensas maiores. A Empresa 3 consegue
trabalhar com estoques menores de produto acabado, devido ao seu espaço físico de
almoxarifado e expedição reduzido, o qual obriga a empresa a ter um planejamento de
produção adequado, e à sua relação mais próxima com os distribuidores, permitindo uma
informação precisa sobre o volume de venda.
As empresas focais organizam a estrutura da cadeia, baseadas nas questões comerciais.
Buscam comprometimento e parcerias de longo prazo, para melhorar a confiança e o poder de
barganha, mas em relação ao fluxo de informações elas obtêm pouca vantagem competitiva
dessas relações. O monitoramento das ligações entre os membros faz parte dos programas de
qualificações de fornecedores dos laboratórios e não de um projeto de gerenciamento e
controle para reduzir estoque e melhorar a competitividade da cadeia. A Empresa 3 possui um
bom fluxo de informação com os principais membros, ou seja, o fornecedor de matéria-prima
e o distribuidor de produto acabado. Isso garante um melhor desempenho da cadeia nos
processos de negócios, otimiza os estoques ao longo da mesma e facilita o gerenciamento da
demanda. Entretanto, esse fluxo de informações pode ser melhor trabalhado em nível de
visualização de oportunidades de negócios e feedback dos clientes finais.
As empresas focais, talvez por serem de pequeno e médio porte, não conseguem se
dedicar às relações interfirmas e tampouco possuem setores ou pessoas encarregadas para
isso. Assim, as relações acabam sendo estritamente comerciais, e a comunicação entre as
empresas, complicadas e não espontâneas, acarretando problemas no planejamento da
produção e ocasionando problemas em prazos de entrega e custos de estoque.
Dentre as empresas estudas a Empresa 3 consegue organizar melhor a sua cadeia de
suprimento, integrando de forma mais eficiente processos relacionados com o fluxo de
informações entre os membros. Assim, atinge um nível de estoque mais baixo, consegue
realizar uma programação da produção mais eficiente e uma programação de ressuprimento
de matéria-prima mais bem planejada.
A distribuição das plantas medicinais nas cadeias estudadas apresenta formas de
estrutura e organização diferentes. A Empresa 1 compra a matéria-prima já beneficiada no
mercado, optando pelo canal “B” de distribuição. A Empresa 2 verticaliza a obtenção da
matéria-prima, integrando todo o processo desde a colheita da planta até os processos de
beneficiamento subseqüentes, optando pelo canal “C” de distribuição. A Empresa 3
84
verticaliza parcialmente a obtenção da matéria-prima, pois compra a matéria-prima (planta
seca semi-rasurada) no mercado e realiza os processos de beneficiamento subseqüentes,
optando pelo canal “B” de distribuição.
Essa constatação induz ao seguinte questionamento: por que existem diferentes formas
de estrutura e organização da cadeia para aquisição de matéria-prima em um segmento
industrial específico (medicamentos fitoterápicos)? Em estudo realizado por Rigatto, Padula e
Larson (2005) questionamento semelhante foi levantado para explicar as diferentes estruturas
de coordenação vertical encontradas na cadeia do pêssego. Os autores encontraram as
explicações para essa diferença na teoria dos Custos de Transação e do Resource-Based View
(RBV), concluindo que os custos de transação criavam impacto similar nas empresas
estudadas e os recursos acabavam determinando a forma como cada empresa reagiria à
situação.
Como as empresas estudadas neste trabalho pertencem ao mesmo segmento industrial
(farmacêutico) e produzem o mesmo tipo de medicamento (fitoterápico), existem semelhanças
entre os laboratórios e a forma como reagem ao mercado. Contudo, as diferenças encontradas
na estruturação e organização de obtenção da matéria-prima demonstram que para cada
empresa há uma forma ideal de distribuição. Provavelmente, os fatores relacionados à
definição dessa estrutura e organização estão relacionados com os recursos disponíveis em
cada empresa.
Na RBV existem dois tipos de ativos: tangíveis (espaço físico, capital, máquinas,
equipamentos, entre outros) que são fáceis de serem imitados ou adquiridos e intangíveis
(know-how, competência, reputação, cultura, relacionamento com empresas, entre outros) que
são difíceis de serem imitados ou adquiridos e, por isso, são oportunidades de vantagem
competitiva (CONNOR, 2002). No caso das empresas 2 e 3 foi relatado que a verticalização
da obtenção de matéria-prima ocorre devido ao conhecimento (know-how) adquirido ao longo
dos anos. Essas empresas possuem respectivamente 39 e 71 anos de existência e começaram a
desenvolver fitoterápicos em uma época que não existiam empresas fornecedoras de insumos
fitoterápicos beneficiados. Por isso, elas desenvolveram os seus próprios processos, desde a
identificação botânica das espécies até as etapas de beneficiamento do insumo. A Empresa 2
verticaliza todo o processo de obtenção da Maytenus ilicifolia, pois possui uma grande área
verde com a presença de diversas espécies, entre elas a Espinheira-santa. Além disso, a
empresa possui área física, máquinas e equipamentos necessários para a obtenção dos extratos
vegetais. A empresa se beneficia de ativos tangíveis (área física para colheita e área industrial)
e intangível (know-how) para definir a sua estrutura e organização. A Empresa 3 verticaliza
85
parcialmente o processo de obtenção, pois desenvolveu uma grande habilidade de
identificação botânica de espécies, o que permite comprar a Maytenus ilicifolia de
fornecedores na qualidade exigida pelo laboratório. A partir da compra da planta seca, o
laboratório realiza o beneficiamento devido ao know-how na obtenção de extratos
desenvolvido ao longo dos anos e da capacidade física (área, máquinas e equipamentos). A
forma de estruturação e organização da Empresa 3 foi definida a partir dos seus recursos
tangíveis e intangíveis, ou seja, pela capacidade física (área produtiva, máquinas e
equipamentos) e pelo know-how botânico que fornece maior confiabilidade e qualidade na
planta seca adquirida no mercado. Já a Empresa 1, que possui apenas 3 anos de experiência na
produção de medicamentos fitoterápicos, compra a matéria-prima no mercado e não considera
a verticalização como opção para o seu negócio. O laboratório não possui os ativos tangíveis e
intangíveis citados nos outros dois casos estudados e prefere desenvolver e fortalecer a
relação com o seu fornecedor de matéria-prima.
4.5.3 Sugestão de Modelo de Canais de Distribuição de Plantas Medicinais
O modelo de canais de distribuição de plantas medicinais proposto por Lourenzani,
Lourenzani e Batalha (2004) identifica o caminho percorrido da planta medicinal ao seu
consumidor. Entretanto, não consegue representar os processos industriais de beneficiamento
necessários ao insumo para a produção do fitoterápico. Por isso, se propõe uma adaptação
desse modelo que permita identificar também a forma de estrutura e organização dos
laboratórios na obtenção da matéria-prima vegetal.
O modelo proposto está representado na figura 20 e identifica as três formas de
estrutura e organização encontradas nesta pesquisa: compra, verticalização parcial e
verticalização total. Nas estruturas de verticalização parcial e total, os laboratórios necessitam
possuir recursos tangíveis e intangíveis para realizar o beneficiamento da matéria-prima
como, por exemplo, estrutura física adequada (área produtiva, máquinas e equipamentos) e
know-how (conhecimentos específicos). Na estrutura de compra, o laboratório compra
diretamente a planta beneficiada ou não do atacadista, e o atacadista por sua vez pode adquirir
o insumo diretamente de produtores/extratores ou de intermediários. Nesse canal, o
laboratório necessita possuir apenas o conhecimento para a produção do medicamento
86
fitoterápico e terá que desenvolver um relacionamento mais sólido com o seu fornecedor de
matéria-prima.
Figura 20 – Canais de distribuição de plantas medicinais na industria farmacêutica
Fonte: Autor
Assim, correlacionando com os três casos estudados, a Empresa 1 pertenceria ao canal
A1 (comprando matéria-prima beneficiada), a Empresa 2 pertenceria ao canal C2 e a Empresa
3 pertenceria ao canal B1.
CANAL A1 CANAL B1 CANAL C1
Produtor
/
Extrator
Atacadistas
Indústria
Produtor
/
Extrator
Indústria
CANAL B2
Indústria
CANAL C2
Intermediários
CANAL A2
Beneficia
Beneficia
Atacadistas
Indústria
Produtor
/
Extrator
Beneficia
COMPRA
VERTICALIZA
PARCIALMENTE
VERTICALIZA
Atacadistas
Intermediários
Atacadistas
Indústria
Beneficia
Indústria
Beneficia
Beneficia
Produtor
/
Extrator
Produtor
/
Extrator
87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo da cadeia de suprimentos de fitoterápicos tendo como insumo a Espinheira-
santa, permite que se realizem algumas generalizações sobre a cadeia de fitoterápicos como
um todo. O modo como as empresas membros da cadeia se organizam, visualizam, lideram,
planejam, se relacionam será semelhante com o de outros fornecedores. Isso permite concluir
que os membros da cadeia de suprimentos de outros fitoterápicos podem mudar, mas a forma
de se relacionar e organizar será basicamente a mesma, pelo menos em empresas de pequeno
e médio porte.
Durante as entrevistas percebeu-se a falta de conhecimento dos entrevistados sobre a
SCM, sua importância e seus benefícios. As empresas pesquisadas não percebem a cadeia de
suprimento como um todo e estão preocupadas com as suas operações individuais, por isso,
não conseguem vislumbrar as vantagens em custos e oportunidades que a integração da cadeia
pode fornecer. Apenas existirá uma SCM eficiente quando a empresa líder tiver a consciência
dos seus benefícios e atuar de forma ativa em busca dessas vantagens.
A Empresa 3 apresenta melhor gerenciamento sobre a sua cadeia, aproveitando o
conhecimento botânico e de beneficiamento de matéria-prima adquirido ao longo dos anos
para garantir qualidade ao seu produto. Além disso, realiza uma parceria sólida de distribuição
de produto acabado com um grande laboratório gaúcho, alavancando as vendas, melhorando a
gestão dos seus estoques e do planejamento da produção.
A escolha do fornecedor da droga vegetal ou dos derivados da droga vegetal é definida
pela qualidade do fornecedor. O preço aparece como segundo critério de decisão. Isso reforça
a importância da qualidade dos insumos para a cadeia de suprimentos para fitoterápicos.
Percebe-se uma tendência em verticalizar alguns processos relacionados com a matéria-
prima vegetal. Em duas cadeias estudadas, esse processo era realizado há bastante tempo e
pertence à estratégia da empresa. Em grandes empresas produtoras de fitoterápicos, essa
prática de verticalização tem crescido. Como exemplo podemos citar o caso do laboratório
Aché com o seu fitoterápico Acheflan, já descrito anteriormente.
A verticalização permite às empresas focais terem maior domínio e controle sobre os
estoques e sobre a qualidade do insumo. Isso evita que a falta de matéria-prima no mercado
cause problemas de distribuição do produto acabado e que o planejamento da produção possa
88
ser realizado com maior confiabilidade. A escolha pela forma de estrutura e organização na
obtenção da matéria-prima está relacionada diretamente com os recursos disponíveis nas
empresas focais.
Durante este trabalho, foram identificadas e classificadas três formas de estrutura e
organização das empresas na obtenção da matéria-prima: compra, verticaliza parcialmente,
verticaliza totalmente. A partir disso, propõe-se um novo modelo que agrega o
beneficiamento da matéria-prima ao modelo proposto por Lourenzani, Lourenzani e Batalha
(2004).
A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho e o modelo proposto de
classificação da estrutura e organização para obtenção de insumos pelas indústrias de
fitoterápicos, podem ser utilizados para o reconhecimento e estudo aprofundado de outras
cadeias de suprimentos de insumos para fitoprodutos pelo projeto BIO-FITO.
5.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Este estudo é limitado por se tratar de um estudo de caso múltiplo, não representando a
totalidade dos resultados das empresas produtoras de medicamentos fitoterápicos no Rio
Grande do Sul.
Durante o desenvolvimento e a execução do projeto de pesquisa, algumas questões para
futuros estudos surgiram:
a) estudar o paradigma da firma “comprar” ou “fazer”, ou, mais especificamente,
“comprar” ou “verticalizar” os insumos para produção de medicamentos
fitoterápicos, buscando nas empresas as razões, as aptidões necessárias, os custos
de transação envolvidos e os recursos tangíveis e intangíveis pertencentes a essa
decisão;
b) verificar o comportamento das indústrias farmacêuticas de grande porte nacionais
e multinacionais em relação ao gerenciamento da cadeia de suprimentos;
c) aplicar o modelo de pesquisa deste projeto também em cadeias de fitoprodutos
como, por exemplo, cosméticos, óleos essenciais, suplementos alimentares e chás.
A fonte de matéria-prima desses segmentos geralmente é a mesma, e as relações
seguem o mesmo padrão, com menor interferência da ANVISA. O mapeamento da
estrutura e organização dessas cadeias também apresenta boas oportunidades para
89
se compreenderem os fluxos de produtos e informações do segmento de
fitoprodutos o qual cresce a taxas elevadas e representa excelentes oportunidades
de negócios.
90
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FITOTERÁPICOS". Disponível em < http://www.anvisa.gov.br >. Acesso em 20 de outubro
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março de 2004. Determina a publicação da "LISTA DE REFERÊNCIAS
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91
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96
GLOSSÁRIO
Adjuvante - substância de origem natural ou sintética adicionada ao medicamento com a
finalidade de prevenir alterações, corrigir e/ou melhorar as características organolépticas,
biofarmacotécnicas e tecnológicas do medicamento.
Droga vegetal - planta medicinal ou suas partes, após processos de coleta, estabilização e
secagem, podendo ser íntegra, rasurada, triturada ou pulverizada.
Derivado de droga vegetal - produtos de extração da matéria prima vegetal: extrato, tintura,
óleo, cera, exsudato, suco, e outros.
Embalagem primária - acondicionamento que está em contato direto com o produto e que
pode se constituir em recipiente, envoltório ou qualquer outra forma de proteção, removível
ou não, destinado a envasar ou manter, cobrir ou empacotar matérias-primas, produtos semi-
elaborados ou produtos acabados.
Embalagem secundária - recipiente destinado ao acondicionamento do produto em sua
embalagem primária, não mantendo contato direto com o mesmo.
Fitoterápico - medicamento obtido empregando-se exclusivamente matérias-primas ativas
vegetais. É caracterizado pelo conhecimento da eficácia e dos riscos de seu uso, assim como
pela reprodutibilidade e constância de sua qualidade. Sua eficácia e segurança é validada
através de levantamentos etnofarmacológicos de utilização, documentações tecnocientíficas
em publicações ou ensaios clínicos fase 3. Não se considera medicamento fitoterápico aquele
que, na sua composição, inclua substâncias ativas isoladas, de qualquer origem, nem as
associações destas com extratos vegetais.
Marcador - componente ou classe de compostos químicos (ex: alcalóides, flavonóides, ácidos
graxos, etc.) presente na matéria-prima vegetal, idealmente o próprio princípio ativo, e
preferencialmente que tenha correlação com o efeito terapêutico, que é utilizado como
97
referência no controle de qualidade da matéria-prima vegetal e dos medicamentos
fitoterápicos.
Matéria prima vegetal - planta medicinal fresca, droga vegetal ou derivados de droga vegetal.
Medicamento - produto farmacêutico, tecnicamente obtido ou elaborado, com finalidade
profilática, curativa, paliativa ou para fins de diagnósticos.
Princípio ativo de medicamento fitoterápico - substância, ou classes químicas (ex: alcalóides,
flavonóides, ácidos graxos, etc.), quimicamente caracterizada, cuja ação farmacológica é
conhecida e responsável, total ou parcialmente, pelos efeitos terapêuticos do medicamento
fitoterápico.
Produto acabado - produto que tenha passado por todas as fases de produção e
acondicionamento, pronto para a venda.
98
ANEXO A – QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA
PARTE I – Perguntas Institucionais
1) Nome da Empresa e Localidade
2) Comente sobre o histórico da empresa. Quantos colaboradores possui? Principais produtos
e volume de produção?
3) Entrevistado: formação profissional, cargo, função e tempo de empresa.
PARTE II – Cadeia de Suprimentos
1) Quais são as empresas que fazem parte da cadeia de suprimentos da empresa? Identificar
os membros primários (executam atividades agregadoras de valor nos processos
principais) e de suporte (fornecem conhecimentos, utilidades ou recursos para os membros
primários).
2) Quais relações a empresa procura gerenciar dentro da cadeia?
a) Quais relações são mais importantes?
b) Quais relações a empresa procura apenas monitorar?
c) Quais relações a empresa não gerencia?
3) A empresa procura desenvolver relacionamentos de longa duração?
a) As relações se caracterizam por ser ganha-ganha, ou seja, todos que participam
possuem as mesmas chances de ganhar e de perder?
b) Existe o comprometimento com o resultado no longo prazo, com o compartilhamento
dos riscos e também das recompensas?
4) Existe alguma estrutura da rede de trabalho que racionalize os estoques e a logística para a
demanda de toda a cadeia?
a) Os custos são avaliados ao longo de toda a cadeia?
5) Existem trocas de informações necessárias para a boa condução dos negócios?
a) Como são obtidas as informações referentes aos consumidores, prazos de entrega e
disponibilidade dos produtos?
99
b) O monitoramento do mercado e das oportunidades é visto de todas as direções
(manufatura ao cliente e vice-versa)?
c) Quais são as informações obtidas junto a fornecedores e a clientes?
d) Qual a qualidade da mesma? E qual a freqüência dessa comunicação?
6) Existe um planejamento estratégico comum para todos os membros da cadeia ?
a) Os métodos de gerenciamento das empresas são parecidos (verticais ou horizontais,
por exemplo)?
7) A cultura da empresa se assemelha à cultura de seus fornecedores e clientes ?
a) A cultura e a atitude são trabalhadas na cadeia?
b) Existe a busca por uma maior aproximação entre as empresas, através do melhor
relacionamento entre colaboradores?
8) Existem sistemas de informação para aumentar a velocidade das operações e
comunicações?
9) Como a empresa gerencia a demanda?
a) Existem previsões baseadas em pontos de vendas ou em informações históricas?
b) A demanda é vista por toda a cadeia?
c) A produção é baseada na capacidade produtiva da planta ou pelas necessidades dos
clientes?
10) Como ocorre o processo de desenvolvimento e comercialização de produtos e inovações?
a) Há integração das empresas da cadeia em busca desses objetivos, melhorando a
relação entre fornecedores e clientes?
b) Existe um gerenciamento do retorno obtido pela empresa? E por toda a cadeia?
c) Oportunidades de melhoria e de novos negócios são visualizados?
PARTE III – Distribuição de Plantas Medicinais
1) Qual é a forma de obtenção de matéria-prima? Através de intermediários? Atacadistas?
Ela é importada diretamente?
2) As plantas sofrem um beneficiamento, ou seja, é agregado valor ao insumo?
3) Qual fator é determinante para a compra? Preço? Qualidade? Necessidade?
4) Há problemas com a qualidade da matéria-prima? Quais fatores estão relacionados a esse
fato?
5) Qual o seu poder de barganha junto aos fornecedores?
6) A empresa pratica ou já pensou em praticar uma integração vertical com o manejo da
produção da matéria-prima?
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