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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
FABIO WILSON BARRETO DE QUEIROZ
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL NA INDÚSTRIA DE PNEUS: Um estudo sobre
escolhas estratégicas e hibridização de modelos produtivos
NITERÓI
2008
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FABIO WILSON BARRETO DE QUEIROZ
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL NA INDÚSTRIA DE PNEUS: Um estudo sobre
escolhas estratégicas e hibridização de modelos produtivos
Orientador: Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D. Sc.
NITERÓI
2008
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre. Área de Concentração: Tecnologia,
Inovação e Trabalho.
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FABIO WILSON BARRETO DE QUEIROZ
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL NA INDÚSTRIA DE PNEUS: Um estudo sobre
escolhas estratégicas e hibridização de modelos produtivos
Aprovada em novembro de 2008.
BANCA EXAMINADORA
Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIA FILHO, D.Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
Prof. HELDER GOMES COSTA, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Prof. EDSON PINHEIRO DE LIMA
Pontifícia Universidade Católica - PR
NITERÓI
2008
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre. Área de Concentração: Tecnologia,
Inovação e Trabalho.
Dedico este trabalho,
À minha esposa Cenira, pela compreensão nos
meus momentos de ausência e de mudanças de
humor.
Aos meus pais Vera Lucia e José Fernando, por me
proporcionarem novos caminhos e pelos exemplos
de busca incansável por ideais.
AGRADECIMENTOS
Ao professor, orientador José Rodrigues pela orientação e conhecimentos
transmitidos.
Aos profissionais da Michelin pela atenção e a abertura quanto à pesquisa, em
particular ao Paulo Renato Senise e ao Carlos Alberto Sampaio.
À minha esposa Cenira, companheira sempre disponível para os debates durante
o desenvolvimento desta pesquisa.
Aos amigos do mestrado da UFF que tornaram este período uma experiência
pessoal gratificante.
RESUMO
A necessidade de perpetuação da competitividade em um mercado maduro e
concentrado, onde novos competidores adotaram uma estratégia de baixos preços e custos
conduziu as empresas dominantes na indústria de pneus a uma reflexão do modelo produtivo
adotado. Desta forma, para se manterem competitivas no cenário internacional, tais empresas
precisaram buscar localmente soluções que proporcionassem níveis de desempenho superiores
aos seus concorrentes internacionais e locais. As alterações nos modelos produtivos e nas
estratégias de lucro das empresas líderes, o alinhamento entre estes elementos e o
desempenho obtido a partir destas mudanças compuseram o cerne da situação problema a ser
estudada pelo presente trabalho. Esta pesquisa teve por objetivo geral avaliar o alcance de
competitividade industrial no processo de adaptação da estratégia e dos modelos produtivos
das empresas de fabricação de pneus no seu processo de internacionalização. Para tanto, foi
utilizada a metodologia de pesquisa de estudo transversal para a análise da evolução da
estratégia e de estudo de caso para os elementos dos modelos produtivos. Entre as empresas
pesquisadas, verificou-se a possibilidade da transposição dos conceitos de Boyer e Freyssenet,
em termos de estratégia de negócio. Observou-se ainda que, as estratégias de lucro das
mesmas estavam fundamentadas na diferenciação, porém baseadas em aspectos de
desempenho distintos. A estratégia destas organizações evoluiu durante o período pesquisado,
no sentido de reforçar aspectos, que no início do período não eram prioritários em termos de
posicionamento competitivo pelas mesmas. Em termos de evolução do perfil competitivo,
verifica-se que o aumento da concorrência no setor conduziu a alterações dos
posicionamentos destas empresas, no que se refere a investimentos em P&D e à
produtividade. Consequentemente, de suas estratégias de lucro. Os modelos produtivos
identificados permitiram classificar tanto os modelos corporativos quanto os padrões
regionais. Além disso, embora com modelos próprios, as organizações apresentam um grau de
convergência regional. Observa-se que as empresas apresentam alinhamento entre as
estratégias de lucro identificadas com os modelos produtivos corporativos. Em todas as
empresas pesquisadas foi observado o processo de hibridização dos modelos produtivos. O
que demonstrou a inexistência do “one best way” nas empresas líderes do mercado de pneus.
Por fim, as fases identificadas neste período para cada grupo indicam que as empresas
focaram em suas áreas de negócio críticas. Assim, acredita-se ter demonstrado com esta
pesquisa que as adaptações praticadas pelas organizações foram essenciais para a manutenção
de seu nível de competitividade, e que o processo teve como origem a necessidade de
pertinência da estratégia da empresa em relação ao seu contexto, sem a necessidade de
convergir para a mesma configuração.
Palavras-chave: Hibridização. Modelos produtivos. Adaptação organizacional. Estratégia.
Pneus.
ABSTRACT
The need of strengthening of its competitiveness in a concentrated and mature market,
where new competitors have adopted a strategy based on low cost low price has led the key
players of the tire market to rethink their productive model. So, to keep their competitiveness
in a global perspective these companies had to search for local solutions that leverage their
performance comparing to their local and global competitors. The changes occurred over the
productive models and the profit strategies of the key players, as well the alignment between
these elements and the economical performance compose the center of the problem situation
to be analyzed by this work. This research aims at evaluate the industrial competitiveness by
the tire industry key players through the adaptation process of their strategies and productive
models under the internationalization process. For such, in terms of research methodology, the
transversal study was used in what concerns the strategy analysis, and the case study was used
for the productive models. For the companies that were chosen for this work, it was confirmed
the applicability of the concepts developed by Boyer and Freyssenet in terms of business
strategy. The strategy of these companies is mainly characterized by the differentiation, but
based on different key performance factors. During the period of analysis, the strategy of
these organizations have changed towards the strengthening of key performance factors, that
for some in the beginning the period were not considered a priority in what concerns their
competitive positioning. With the transversal study, it can be identified the repositioning of
the competitiveness profile of some companies, due to the concurrence strengthening in what
concerns R&D expenses and productivity. Consequently, it can be observed the same trend
for their profit strategies. The productive models identified enable the classification of the
corporate models as well the regional. Despite the difference in terms of productive models
over the regions, the companies trend to a convergence in terms of standard for the same
region. It can be mentioned that the organizations demonstrated a clear alignment between
their profit strategy and their productive models. Over all companies analyzed were identified
the hybridization of its productive models. What represent the nonexistence of the “One Best
Way” within the tire industry key players. It can also be identified that the historical phases of
these companies were related to their critical business areas at the moment. Therefore, this
research have demonstrated that the adaptation performed by the researched organizations
were critical to keep their competitiveness level. Moreover, this adaptation process has its
origin on the continuous pertinence of its strategy within the economic environment, without
the need to converge to the same productive configuration.
Key-words: Hybridization. Productive models. Organizational adaptation. Strategy. Tires.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO, p. 24
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA, p. 24
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA, p. 26
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA, p. 27
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA, p. 28
1.5 REFERENCIAL TEÓRICO, p. 28
1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA, p. 29
1.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA, p. 30
1.8 ESTRUTURAÇÃO DA PESQUISA, p. 30
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA, p. 32
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 32
2.2 ESTRATÉGIA, p. 32
2.2.1 Conceituação, p. 32
2.2.2 Estratégias Genéricas de Porter, p. 33
2.2.3 Análise Estrutural da Indústria segundo Porter, p. 34
2.2.4 Processo Estratégico, p. 36
2.2.5 Cadeia de Valor de Porter, p. 37
2.2.6 Estratégias de Internacionalização, p. 40
2.3 ABORDAGENS SOBRE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA, p. 40
2.3.1 Abordagens segundo Miles e Snow, p. 40
2.3.2 Abordagens segundo Hrebiniak e Joyce, p. 42
2.4 PADRÕES DE COMPETITIVIDADE, p. 45
2.5 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES, p. 46
2.5.1 Conceituação, p. 46
2.5.2 Objetivos da Manufatura, p. 46
2.5.3 Áreas de Decisão da Estratégia de Operação, p. 47
2.5.4 Decisões Estruturais, p. 50
2.5.4.1 Escala Global das Operações, p. 50
2.5.4.2 Distribuição e Dimensão dos Complexos Industriais, p. 51
2.5.4.3 Centralização versus Descentralização, p. 51
2.5.4.4 Localização Industrial, p. 53
2.5.4.5 Integração Vertical, p. 54
2.6 EVOLUÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO, p. 55
2.6.1 Taylorismo, p. 55
2.6.2 Woolardismo, p. 56
2.6.3 Fordismo, p. 56
2.6.4 Sloanismo, p. 59
2.6.5 Toyotismo, p. 59
2.6.6 Hondismo, p. 64
2.6.7 Consórcio Modular, p. 65
2.6.8 Volvismo, p. 68
2.7 ESTRATÉGIAS DE LUCRO E MODELOS PRODUTIVOS SEGUNDO GERPISA,
p. 69
2.7.1 Conceituação, p. 69
2.7.2 A Estratégia “Qualidade”, p. 71
2.7.3 A Estratégia “Diversidade e Flexibilidade”, p. 73
2.7.4 A Estratégia “Volume”, p. 74
2.7.5 A Estratégia “Volume e Diversidade”, p. 75
2.7.6 A Estratégia “Redução Permanente de Custos”, p. 75
2.7.7 A Estratégia “Inovação e Flexibilidade”, p. 76
2.8 O PROCESSO DE HIBRIDIZAÇÃO, p. 76
2.8.1 Conceituação, p. 76
2.8.2 Tipos de Hibridização, p. 77
2.8.3 Extensão da Hibridização, p. 78
2.8.4 Hibridização e Desempenho, p. 80
2.9 SÍNTESE DO CAPÍTULO, p. 81
3 MERCADO MUNDIAL DE PNEUS, p. 83
3.1 INTRODUÇÃO, p. 83
3.2 DEFINIÇÃO DO PNEU, p. 83
3.3 HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DO PNEU, p. 84
3.4 PROCESSO DE FABRICAÇÃO, p. 86
3.5 SEGMENTOS DE MERCADO, p. 88
3.6 PRINCIPAIS FABRICANTES MUNDIAIS, p. 88
3.7 DESLOCAMENTO GEOGRÁFICO DA INDÚSTRIA, p. 89
3.8 MERCADO MUNDIAL DE MATÉRIAS-PRIMAS, p. 91
3.8.1 Borracha Natural e Sintética, p. 91
3.8.2 Produtos Químicos, p. 93
3.9 SÍNTESE DO CAPÍTULO, p. 94
4 METODOLOGIA CIENTÍFICA, p. 96
4.1 INTRODUÇÃO, p. 96
4.2 CONCEITUAÇÃO, p. 96
4.3 MÉTODOS DE PESQUISA, p. 97
4.4 ESTUDO TRANSVERSAL, p. 97
4.5 CONSTRUCTOS, VARIÁVEIS E RELACIONAMENTOS, p. 98
4.6 ABORDAGEM QUALITATIVA E QUANTITATIVA, p. 99
4.7 OPÇÃO METODOLÓGICA E DELINEAMENTO DA PESQUISA, p. 100
4.7.1 Definição do Método de Pesquisa, p. 100
4.7.2 Unidades de Análise, p. 102
4.7.3 Definição do Número de Casos, p. 103
4.7.4 Delineamento da Pesquisa, p. 104
4.7.5 Tipo de Instrumento de Pesquisa, p. 105
4.7.6 Disponibilidade de Dados, p. 106
4.7.7 Análise dos Dados, p. 106
4.8 AVALIAÇÃO DO PROJETO DE PESQUISA, p. 108
5 MODELO PROPOSTO, p. 109
5.1 INTRODUÇÃO, p. 109
5.2 CARACTERIZAÇÃO DO MODELO PROPOSTO, p. 109
5.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS, p. 111
5.3.1 Identificação de Variáveis para a Estratégia de Lucro, p. 112
5.3.2 Identificação de Variáveis para o Modelo Produtivo, p. 113
5.3.3 Identificação de Variáveis para a Hibridização, p. 117
5.4 INSTRUMENTOS DE CARACTERIZAÇÃO, p. 117
5.4.1 Instrumento Proposto de Caracterização das Estratégias de Lucro, p. 117
5.4.1.1 Instrumento Quantitativo de Caracterização das Estratégias de Lucro, p. 118
5.4.1.2 Abrangência do Portfólio de Marcas, p. 119
5.4.1.3 Reconhecimento pelo Mercado, p. 119
5.4.2 Instrumento Proposto de Caracterização de Modelos Produtivos, p. 120
5.4.2.1 Instrumento Quantitativo de Caracterização do Modelo Produtivo, p. 120
5.4.2.2 Distribuição Espacial, p. 121
5.4.2.3 Antiguidade do Parque Industrial, p. 122
5.4.2.4 Desenvolvimento de Produto, p. 122
5.4.3 Instrumento Proposto para o Processo de Hibridização, p. 122
5.4.4 Instrumento Proposto para o Desempenho Operacional, p. 124
5.5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS, p. 124
5.6 LIMITAÇÃO DO MODELO PROPOSTO, p. 126
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS, p. 127
6.1 INTRODUÇÃO, p. 127
6.2 CÁLCULO DOS QUARTIS, p. 128
6.2.1 Quartis para as Variáveis da Estratégia de Lucro, p. 128
6.2.2 Quartis para as Variáveis do Modelo Produtivo, p. 129
6.3 1º CASO – BRIDGESTONE, p. 130
6.3.1 Seção I – Caracterização da Empresa, p. 130
6.3.1.1 Histórico da Empresa, p. 130
6.3.1.2 Indústrias de Atuação, p. 131
6.3.1.3 Organização da Empresa, p. 132
6.3.2 Seção II – Estudo Transversal – Estratégia Corporativa, p. 133
6.3.2.1 Evolução dos Gestores, p. 133
6.3.2.2 Aquisições e Joint-Ventures, p. 133
6.3.2.3 Missão, Visão e Prioridades Corporativas, p. 134
6.3.2.4 Indicadores de Caracterização da Estratégia de Lucro, p. 139
6.3.2.5 Reconhecimento pelo Mercado, p. 144
6.3.2.6 Adaptação Estratégica, p. 144
6.3.2.7 Identificação da Estratégia de Lucro, p. 145
6.3.3 Seção III – Modelo Produtivo, p. 147
6.3.3.1 Desenvolvimento de Novos Produtos, p. 147
6.3.3.2 Distribuição Espacial, p. 148
6.3.3.3 Antiguidade do Parque Industrial, p. 150
6.3.3.4 Especialização do Parque Industrial, p. 151
6.3.3.5 Tamanho Médio das Unidades, p. 152
6.3.3.6 Sindicalização das Unidades, p. 153
6.3.3.7 Integração Vertical, p. 154
6.3.3.8 Diversidade da Oferta, p. 157
6.3.3.9 Identificação do Modelo Produtivo, p. 158
6.3.4 Seção IV – Hibridização, p. 161
6.3.5 Seção V – Resultado Operacional, p. 162
6.3.5.1 Adaptação Estratégica e o Desempenho do Modelo, p. 162
6.3.5.2 Hibridização e o Desempenho do Modelo, p. 163
6.4 2º CASO – MICHELIN, p. 165
6.4.1 Seção I – Caracterização da Empresa, p. 165
6.4.1.1 Histórico da Empresa, p. 165
6.4.1.2 Indústrias de Atuação, p. 166
6.4.1.3 Organização da Empresa, p. 166
6.4.2 Seção II – Estratégia de Lucro, p. 167
6.4.2.1 Evolução dos Gestores, p. 167
6.4.2.2 Aquisições e Joint-Ventures, p. 168
6.4.2.3 Missão, Visão e Prioridades Corporativas, p. 169
6.4.2.4 Indicadores de Caracterização de Estratégia de Lucro, p. 173
6.4.2.5 Reconhecimento pelo Mercado, p. 177
6.4.2.6 Adaptação Estratégica, p. 178
6.4.2.7 Identificação da Estratégia de Lucro, p. 179
6.4.3 Seção III – Modelo Produtivo, p. 180
6.4.3.1 Desenvolvimento de Novos Produtos, p. 181
6.4.3.2 Distribuição Espacial, p. 181
6.4.3.3 Antiguidade do Parque Industrial, p. 183
6.4.3.4 Especialização do Parque Industrial, p. 184
6.4.3.5 Tamanho Médio das Unidades, p. 186
6.4.3.6 Sindicalização das Unidades, p. 187
6.4.3.7 Integração Vertical, p. 188
6.4.3.8 Diversidade da Oferta, p. 189
6.4.3.9 Identificação do Modelo Produtivo, p. 190
6.4.4 Seção IV – Hibridização, p. 193
6.4.5 Seção V - Resultado Operacional, p. 194
6.4.5.1 Adaptação Estratégica e o Desempenho do Modelo, p. 194
6.4.5.2 Hibridização e o Desempenho do Modelo, p. 195
6.5 3º CASO – GOODYEAR, p. 195
6.5.1 Seção I – Caracterização da Empresa, p. 195
6.5.1.1 Histórico da Empresa, p. 195
6.5.1.2 Organização da Empresa, p. 196
6.5.1.3 Indústrias de Atuação, p. 196
6.5.2 Seção II – Estratégia de Lucro, p. 197
6.5.2.1 Evolução dos Gestores, p. 197
6.5.2.2 Marcas e Aquisições, p. 198
6.5.2.3 Missão, Visão e Prioridade Corporativas, p. 199
6.5.2.4 Indicadores de Caracterização da Estratégia de Lucro, p. 202
6.5.2.5 Reconhecimento pelo Mercado, p. 207
6.5.2.6 Adaptação Estratégica, p. 207
6.5.2.7 Identificação da Estratégia de Lucro, p. 207
6.5.3 Seção III – Modelo Produtivo, p. 209
6.5.3.1 Desenvolvimento de Novos Produtos, p. 209
6.5.3.2 Distribuição Espacial, p. 210
6.5.3.3 Antiguidade do Parque Industrial, p. 212
6.5.3.4 Especialização do Parque Industrial, p. 212
6.5.3.5 Tamanho Médio dos Unidades, p. 214
6.5.3.6 Sindicalização das Unidades, p. 215
6.5.3.7 Integração Vertical, p. 215
6.5.3.8 Diversidade da Oferta, p. 217
6.5.3.9 Identificação do Modelo Produtivo, p. 218
6.5.4 Seção IV – Hibridização, p. 221
6.5.5 Seção V - Resultado Operacional, p. 222
6.5.5.1 Adaptação Estratégica e o Desempenho do Modelo, p. 222
6.5.5.2 Hibridização e a Margem Operacional,p. 223
6.6 ANÁLISE INTER-CASOS, p. 224
6.6.1 Estratégia de Lucro, p. 224
6.6.1.1 Participação do Setor de Pneus no Faturamento Total, p. 224
6.6.1.2 Despesas em P&D, p. 226
6.6.1.3 Produtividade Global, p. 227
6.6.1.4 Rotatividade do Ativo, p. 228
6.6.1.5 Internacionalização do Faturamento, p. 228
6.6.1.6 Abrangência Geográfica do Parque Industrial, p. 229
6.6.2 Modelo Produtivo, p. 230
6.6.2.1 Índice Médio de Segmentos por Unidade - IMSU, p. 230
6.6.2.2 Índice de Especialização Industrial - IEI, p. 231
6.6.2.3 Índice Médio de Funcionários por Unidade - IMFU, p. 232
6.6.2.4 Índice de Sindicalização Industrial -ISI, p. 233
6.6.2.5 Índice de Integração Vertical - IIV, p. 234
6.6.2.6 Índice de Abrangência do Portfólio - IAP, p. 234
6.6.3 Margem Operacional, p. 235
6.7 SÍNTESE DO CAPÍTULO, p. 236
7 CONCLUSÕES, p. 240
7.1 INTRODUÇÃO, p. 240
7.2 OBJETIVOS PROPOSTOS E RESULTADOS OBTIDOS, p. 241
7.3 LIMITAÇÕES E A EFICIÊNCIA DA METODOLOGIA ADOTADA, p. 243
7.4 PROPOSIÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS, p. 244
7.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS, p. 245
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS, p. 247
APÊNDICES, p. 252
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Fluxo de trabalho da Dissertação, p. 31
Figura 2 - Forças Competitivas na Indústria, p. 35
Figura 3 - Processo Estratégico, p. 36
Figura 4 - Cadeia de Valor de Porter, p. 37
Figura 5 - Ciclo adaptativo da estratégia, p. 41
Figura 6 - Relação das escolhas estratégicas e determinismo ambiental na adaptação
organizacional, p. 43
Figura 7 - Modelo dos quatro P’s de Liker, p. 61
Figura 8 - Diagrama da casa do STP, p. 63
Figura 9 - O modelo produtivo e seu contexto, p. 70
Figura 10 - Hibridização e desempenho, uma grande diversidade de trajetórias, p. 80
Figura 11 - Cadeia produtiva do pneu, p. 86
Figura 12 - Delineamento da pesquisa, p. 105
Figura 13 - Modelo proposto para o instrumento de pesquisa, p. 111
Figura 14 - Modelo teórico proposto e as correlações com as questões de pesquisa, p. 124
Figura 15 - Fluxograma de análise da hibridização em função do desempenho, p. 125
Figura 16 - Análise da evolução das variáveis da estratégia de lucro – Bridgestone, p. 145
Figura 17 - Análise quantitativa da distribuição espacial – Bridgestone, p. 150
Figura 18 - Análise quantitativa da antiguidade do parque industrial – Bridgestone, p. 151
Figura 19 - Análise quantitativa do número de segmentos do parque industrial – Bridgestone,
p. 152
Figura 20 - Análise quantitativa da especialização do parque industrial – Bridgestone, p. 152
Figura 21 - Análise quantitativa da média de funcionários por unidade – Bridgestone, p. 153
Figura 22 - Análise quantitativa do nível de sindicalização por país – Bridgestone, p. 154
Figura 23 - Análise quantitativa da integração vertical – Bridgestone, p. 155
Figura 24 - Análise quantitativa da abrangência do portfólio da empresa por país –
Bridgestone, p. 157
Figura 25 - Análise do posicionamento das variáveis do modelo produtivo – Bridgestone,
p. 159
Figura 26 - Análise do índice de hibridização – Bridgestone, p. 162
Figura 27 - Análise da evolução das variáveis da estratégia de lucro – Michelin, p. 179
Figura 28 - Análise quantitativa da distribuição espacial – Michelin, p. 183
Figura 29 - Análise quantitativa da antiguidade do parque industrial – Michelin, p. 184
Figura 30 - Análise quantitativa do número de segmentos do parque industrial – Michelin,
p. 185
Figura 31 - Análise quantitativa da especialização do parque industrial – Michelin, p. 186
Figura 32 - Análise quantitativa da média de funcionários por unidade – Michelin, p. 186
Figura 33 - Análise quantitativa do nível de sindicalização por país – Michelin, p. 187
Figura 34 - Análise quantitativa da integração vertical – Michelin, p. 188
Figura 35 - Análise quantitativa da abrangência do portfólio da empresa por país – Michelin,
p. 189
Figura 36 - Análise do posicionamento das variáveis do modelo produtivo – Michelin, p. 191
Figura 37 - Análise do índice de hibridização – Michelin, p. 194
Figura 38 - Análise da evolução das variáveis da estratégia de lucro – Goodyear, p. 208
Figura 39 - Análise quantitativa da distribuição espacial – Goodyear, p. 211
Figura 40 - Análise quantitativa da antiguidade do parque industrial – Goodyear, p. 212
Figura 41 - Análise quantitativa do número de segmentos do parque industrial – Goodyear ,
p. 213
Figura 42 - Análise quantitativa da especialização do parque industrial – Goodyear, p. 213
Figura 43 - Análise quantitativa da média de funcionários por unidade – Goodyear, p. 214
Figura 44 - Análise quantitativa do nível de sindicalização por país – Goodyear, p. 215
Figura 45 - Análise quantitativa da integração vertical – Goodyear, p. 216
Figura 46 - Análise quantitativa da abrangência do portfólio da empresa por país – Goodyear,
p. 217
Figura 47 - Análise do posicionamento das variáveis do modelo produtivo – Goodyear, p. 219
Figura 48 - Análise do índice de hibridização – Goodyear, p. 221
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Evolução do Parque Industrial Mundial – 1880-2007, p. 24
Gráfico 2 - Evolução do preço da borracha natural e sintética – 2000-2007, p. 92
Gráfico 3 - Evolução do preço do óleo Brent – 2000-2007, p. 93
Gráfico 4 - Evolução do preço do Butadieno – 2000-2007, p. 94
Gráfico 5 - Evolução do Parque Industrial por Década – Bridgestone – 1890-2000, p. 130
Gráfico 6 - Evolução do Faturamento por Região - Bridgestone – 2000-2007, p. 142
Gráfico 7 - Evolução da Margem Operacional por Região – Bridgestone – 2000-2007, p. 143
Gráfico 8 - Evolução da Rotatividade do Ativo por Região – Bridgestone – 2000-2007, p. 143
Gráfico 9 - Hibridização e a margem operacional regional – Bridgestone, p. 164
Gráfico 10 - Evolução quantitativa do parque industrial – Michelin – 1890-2000, p. 165
Gráfico 11 - Evolução do faturamento por região – 1999-2007 – Michelin, p. 175
Gráfico 12 - Evolução da margem operacional por segmento – Michelin – 1999-2007, p. 176
Gráfico 13 - Evolução da rotatividade do ativo por região – Michelin – 2004-2007, p. 176
Gráfico 14 - Evolução da rotatividade do ativo por segmento – Michelin – 2004-2007, p. 177
Gráfico 15 - Evolução quantitativa do parque industrial – Goodyear – 1890-2000, p. 196
Gráfico 16 - Evolução do faturamento por região – Goodyear – 1998-2007, p. 205
Gráfico 17 - Evolução da margem operacional por região – Goodyear – 1998-2007, p. 206
Gráfico 18 - Evolução da rotatividade do ativo por Região – Goodyear – 1998-2007, p. 206
Gráfico 19 - Hibridização e a margem operacional regional – Goodyear, p. 224
Gráfico 20 - Evolução da participação do faturamento de pneus sobre o faturamento total por
empresa – 1998-2007, p. 225
Gráfico 21 - Evolução da participação das despesas de P&D sobre o faturamento por empresa
– 1998-2007, p. 226
Gráfico 22 - Evolução da produtividade do mercado de pneus por empresa – 1998-2007,
p. 227
Gráfico 23 - Evolução da rotatividade do ativo do mercado de pneus por empresa – 1998-
2007, p. 228
Gráfico 24 - Evolução do faturamento internacional do mercado de pneus por empresa –
1998-2007, p. 229
Gráfico 25 - Distribuição do parque industrial por continente por empresa, p. 230
Gráfico 26 - Distribuição do IMSU por continente por empresa, p. 231
Gráfico 27 - Distribuição do IEI por continente por empresa, p. 232
Gráfico 28 - Distribuição do IMFU por continente por empresa, p. 233
Gráfico 29 - Distribuição do ISI por continente por empresa, p. 233
Gráfico 30 - Distribuição do IIV por continente por empresa, p. 234
Gráfico 31 - Distribuição do IAP por continente por empresa, p. 235
Gráfico 32 - Evolução da margem operacional do mercado de pneus por empresa –
1998-2007, p. 236
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Estratégias Genéricas de Porter, p. 33
Quadro 2 - Objetivos estratégicos da manufatura, p. 47
Quadro 3 - Motivos para Integração Vertical, p. 54
Quadro 4 - Casos de modularidade na indústria automobilística brasileira, p. 66
Quadro 5 - Estratégias e modelos Produtivos, p. 71
Quadro 6 - Quatro grandes tipos de hibridização, p. 78
Quadro 7 - Desempenho e a extensão da hibridização, p. 79
Quadro 8 - Evolução histórica de lançamento de novos processos de produção de pneus, p. 87
Quadro 9 - Principais aquisições entre 1981 e 2005 na indústria de pneus, p. 89
Quadro 10 - Método de pesquisa e unidade de análise por elemento do modelo proposto,
p. 101
Quadro 11 - Método de pesquisa e unidade de análise por elemento do modelo proposto,
p. 102
Quadro 12 - Constructos e variáveis para caracterização da estratégia de lucro, p. 112
Quadro 13 - Matriz de aplicabilidade de constructos para o termo teórico “Política Produto” ,
p. 113
Quadro 14 - Matriz de aplicabilidade de constructos para o termo teórico “Organização
Produtiva” , p. 114
Quadro 15 - Matriz de aplicabilidade de constructos para o termo teórico “Relação Salarial” ,
p. 115
Quadro 16 - Constructos e a disponibilidade de dados para modelos produtivos, p. 116
Quadro 17 - Constructos e variáveis para os elementos do modelo produtivo, p. 116
Quadro 18 - Constructo e variável para a hibridização, p. 117
Quadro 19 - Indicadores de caracterização da estratégia de lucro, p. 118
Quadro 20 - Indicadores de caracterização do modelo produtivo, p. 121
Quadro 21 - Família de Produtos da Bridgestone, p. 131
Quadro 22 - Evolução do desempenho das variáveis da estratégia de lucro – Bridgestone,
p. 146
Quadro 23 - Modelo produtivo corporativo – Bridgestone, p. 158
Quadro 24 - Posicionamento regional dos quartis para as variáveis do modelo produtivo –
Bridgestone, p. 159
Quadro 25 - Modelo produtivo regionais – Bridgestone, p. 160
Quadro 26 - Evolução da estrutura organizacional – 2004-2007 – Michelin, p. 167
Quadro 27 - Relação de aquisições e joint-ventures por produto e ano – Michelin , p. 169
Quadro 28 - Evolução dos objetivos financeiros – 2001-2007 – Michelin, p. 171
Quadro 29 - Evolução dos objetivos estratégicos – 2001-2007 – Michelin, p. 172
Quadro 30 - Premiações da J.D. Power por categoria – 2005-2007 – Michelin, p. 178
Quadro 31 - Evolução do desempenho das variáveis da estratégia de lucro – Michelin, p. 180
Quadro 32 - Modelo produtivo corporativo – Michelin, p. 191
Quadro 33 - Posicionamento regional dos quartis para as variáveis do modelo produtivo –
Michelin, p. 192
Quadro 34 - Modelos produtivos regionais – Michelin, p. 192
Quadro 35 - Relação de aquisições e joint-ventures por produto e ano – Goodyear, p. 198
Quadro 36 - Evolução do desempenho das variáveis da estratégia de lucro – Goodyear, p. 209
Quadro 37 - Modelo produtivo corporativo – Goodyear, p. 219
Quadro 38 - Posicionamento regional dos quartis para as variáveis do modelo produtivo –
Goodyear, p. 220
Quadro 39 - Modelo produtivo na região Ásia Pacífico – Goodyear, p. 220
Quadro 40 - Sumário dos aspectos estratégicos e estratégia de lucro por organização, p. 237
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Evolução do parque industrial de produção de pneus por continente, p. 90
Tabela 2 - Parque industrial de produção de pneus por empresa e continente, p. 90
Tabela 3 - Balanço comercial de borracha natural e sintética por continente, p. 91
Tabela 4 - Evolução trimestral da relação entre os preços da borracha natural e sintética –
2005-2007, p. 92
Tabela 5 - Classificação decrescente do faturamento (milhões de dólares) por empresa, p. 103
Tabela 6 - Quartis para as variáveis da estratégia de lucro, p. 128
Tabela 7 - Quartis para as variáveis do modelo produtivo – Valores Regionais, p. 129
Tabela 8 - Quartis para as variáveis do modelo produtivo – Valores Globais, p. 129
Tabela 9 - Indicadores Estratégicos – Perímetro Corporativo – 2000-2003 – Bridgestone,
p. 140
Tabela 10 - Indicadores Estratégicos – Perímetro Corporativo – 2004-2007 – Bridgestone,
p. 140
Tabela 11 - Indicadores Estratégicos – Mercado de Pneus – 2000-2003 – Bridgestone, p. 141
Tabela 12 - Indicadores Estratégicos – Mercado de Pneus – 2004-2007 – Bridgestone, p. 141
Tabela 13 - Distribuição dos Centros de Pesquisa e Desenvolvimento – Bridgestone, p. 147
Tabela 14 - Evolução da Presença Industrial em Número de Países – 1931-2007
– Bridgestone, p. 148
Tabela 15 - Evolução do parque industrial por continente em número de fábricas - 1931-2007
– Bridgestone, p. 149
Tabela 16 - Fábricas de matéria-prima de pneu por etapa do processo e país – Bridgestone,
p. 156
Tabela 17 - Posicionamento dos quartis e coeficiente de variação para as variáveis do modelo
produtivo – Bridgestone, p. 158
Tabela 18 - Resultados das variáveis dos modelos produtivos por região – Bridgestone, p. 161
Tabela 19 - Resultados padronizados das variáveis dos modelos produtivos por região –
Bridgestone, p. 162
Tabela 20 - Evolução da margem operacional regional e as fases estratégicas – Bridgeston,
p. 163
Tabela 21 - Desempenho do modelo e o índice de hibridização regional – Bridgestone, p. 164
Tabela 22 - Indicadores estratégicos – perímetro corporativo – 2000-2003 – Michelin, p. 174
Tabela 23 - Indicadores estratégicos – perímetro corporativo – 2004-2007 – Michelin, p. 174
Tabela 24 - Evolução da presença industrial em número de países – 1889-2007 – Michelin,
p. 181
Tabela 25 - Evolução do parque industrial por continente – 1889-2007 – Michelin , p. 182
Tabela 26 - Fábricas de matéria-prima de pneu por etapa do processo e país – Michelin, p. 188
Tabela 27 - Posicionamento dos quartis e coeficiente de variação para as variáveis do modelo
produtivo – Michelin, p. 190
Tabela 28 - Resultados das variáveis dos modelos produtivos por região – Michelin, p. 193
Tabela 29 - Resultados padronizados das variáveis dos modelos produtivos por região –
Michelin, p. 193
Tabela 30 - Evolução da margem operacional regional e as fases estratégicas – Michelin,
p. 195
Tabela 31 - Indicadores estratégicos - perímetro corporativo – 1998-2002 – Goodyear, p. 203
Tabela 32 - Indicadores estratégicos - perímetro corporativo – 2003-2007 – Goodyear, p. 203
Tabela 33 - Indicadores estratégicos – mercado de pneus – 1998-2002 – Goodyear, p. 204
Tabela 34 - Indicadores estratégicos – mercado de pneus – 2003-2007 – Goodyear, p. 204
Tabela 35 - Distribuição dos centros de pesquisa e desenvolvimento – Goodyear, p. 209
Tabela 36 - Evolução da presença industrial em número de países – 1889-2007 – Goodyear,
p. 210
Tabela 37 - Evolução do parque industrial por continente em número de fábricas – 1890-2007
– Goodyear, p. 211
Tabela 38 - Fábricas de matéria-prima de pneu por etapa do processo e país – Goodyear,
p. 216
Tabela 39 - Posicionamento dos quartis e coeficiente de variação para as variáveis do modelo
produtivo – Goodyear, p. 218
Tabela 40 - Resultados das variáveis dos modelos produtivos por região – Goodyear, p. 221
Tabela 41 - Resultados padronizados das variáveis dos modelos produtivos por região –
Goodyear, p. 222
Tabela 42 - Evolução da margem operacional global e regional em função das fases
estratégicas – Goodyear, p. 223
Tabela 43 - Desempenho do modelo e o índice de hibridização regional – Bridgestone, p. 223
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AGV Auto Guided Vehicle
ANIP Associação Nacional da Indústria de Pneus
FOB Free on Board
GERPISA Groupe d' Etudes et de Recherches Permanent sur l' Industrie et les Salariés de
l' Automobile
IAP Índice de Abrangência do Portfólio
IAPp Índice Padronizado de Abrangência do Portfólio
IEI Índice de Especialização da Indústria
IEIp Índice Padronizado de Especialização da Indústria
IH Índice de Hibridização
IIV Índice de Integração Vertical
IIVp Índice Padronizado de Integração Vertical
IMFU Índice Médio de Funcionários por Unidade
IMFUp Índice Médio Padronizado de Funcionários por Unidade
IMSU Índice Médio de Segmentos por Unidade
IMSUp Índice Médio Padronizado de Segmentos por Unidade
IRSG International Rubber Study Group
ISI Índice de Sindicalização da Indústria
ISIp Índice Padronizado de Sindicalização da Indústria
OEM Original Equipment Manufacturer
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SBU Strategic Business Unit
SECEX Secretaria de Comércio Exterior
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A partir da década de 90, a indústria de pneus é marcada pelo crescimento do parque
industrial das empresas asiáticas, com uma estratégia de baixos preços e custos. Tal fenômeno
em um mercado maduro e concentrado conduziu as empresas dominantes do setor a uma
reflexão do modelo produtivo adotado.
O movimento gerado pelos novos entrantes pode ser notado no deslocamento
locacional das implantações industriais. Segundo a Tirebusiness, em agosto de 2007, dentre as
483 unidades de produção existentes no mundo, 238 estavam localizadas na Ásia. Onde, 199
fábricas pertenciam a empresas asiáticas e as demais pertenciam a empresas européias e norte-
americanas. Dentre as 238 unidades, 47,48% (113) foram instaladas entre 1980 e 2007. O que
representa uma taxa de crescimento de 4,19 fábricas em média a cada ano nesta região.
Evolução Parque Industrial - Mercado de Pneus
0
100
200
300
400
500
600
1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 N/D
Década
No. de Fábricas
5 Principais líderes mundiais Empresas Asiáticas Demais Empresas
Gráfico 1 - Evolução do Parque Industrial Mundial – 1880-2007
Fonte: Tirebusiness (2007).
25
Este crescimento não se percebe em outros continentes. Segundo a Tirebusiness
(2007), na América do Sul, por exemplo, existiam 32 fábricas em agosto de 2007. Sendo que
28 (87,5%) foram instaladas entre 1920 e 1979. Já, no Brasil existiam 13 fábricas. Destas,
nove (69,23%) foram instaladas entre 1920 e 1979. O que demonstra uma redução no ritmo de
novas instalações. O que não significa uma estabilização do volume de produção. Segundo a
ANIP (ABNT) entre 1991 e 2006, o número de pneus de carros de passeio, segmento de
maior volume, aumentou 45,32% no Brasil. Estes dados indicam que nesta região, por
exemplo, a opção adotada para o aumento de demanda foi o aumento da capacidade do parque
existente.
A importância da indústria de pneus para a economia mundial pode ser verificada no
volume de negócios e de empregos diretos que gera. Segundo a Tirebusiness, em agosto de
2007, a soma dos faturamentos das empresas do setor totalizava 112,5 bilhões de dólares e
empregavam 649.228 pessoas em unidades de fabricação de pneus. Sendo 400.297 posições
na Ásia (61,66%), 144.564 na Europa (22,27%) e 54.753 na América do Norte (8,4%).
Além, de novos entrantes asiáticos com baixos preços, as empresas passaram a
precisar lidar com a questão da reutilização dos pneus. Ou seja, pneus que já tenham sido
utilizados, mas que são exportados por ainda apresentarem a possibilidade de uso, tanto da
carcaça quanto da banda de rodagem. O que se torna uma solução e uma ameaça ao mesmo
tempo. Em alguns continentes, a reutilização, na forma de recauchutagem se tornou um
negócio para as principais empresas do setor. No entanto, quando importado ainda usado em
alguns países, se torna um novo entrante que compete com os seus produtos novos.
A complexidade do mercado reduz as chances de existência de uma solução única
para todas as empresas em todos os ambientes. Mesmo dentro do mesmo segmento de
mercado, as necessidades dos mercados consumidores são diferentes de uma região para
outra. Além disso, os sistemas produtivos não podem mais se restringir ao atendimento de
mercados domésticos.
Por exemplo, em 2006, segundo a ANIP, o Brasil produziu 28.948.731 pneus para
automóveis de passeio. De acordo com o SECEX, deste volume o Brasil exportou 11.071.412
pneus do mesmo segmento a um preço FOB unitário de US$ 34,98. No entanto, no mesmo
período, foram importados da China 1.659.256 pneus deste segmento de mercado a um preço
FOB unitário de US$ 17,44. Ou seja, 49,86% do preço do produto brasileiro.
Portanto, para se manterem competitivas no cenário internacional, as empresas
precisam buscar soluções, em sua maioria localmente, que proporcionem níveis de
desempenho superiores aos seus concorrentes locais e internacionais.
26
As alterações nos modelos produtivos e nas estratégias de lucro das empresas líderes,
o alinhamento entre estes elementos e o desempenho obtido a partir destas mudanças
compõem o cerne da situação problema a ser estudada pelo presente trabalho.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
As mudanças apontadas no item anterior relativas ao ambiente da indústria mundial de
pneus sugerem a necessidade de adaptação por parte das empresas deste mercado, no que se
refere tanto à sua estratégia quanto ao seus modelos produtivos, para se manterem
competitivas.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), por modelo produtivo entende-se como a
coerência da política produto, da organização produtiva e da relação salarial com a estratégia
de lucro buscada.
No campo acadêmico, este trabalho depara-se com outra lacuna, a escassez de
literatura específica à indústria de pneus. Dado que, no campo da pesquisa de estratégias
empresariais e de modelos produtivos, a literatura direciona fundamentalmente para estudos
na indústria automobilística. O que fornece um material de base, mas devido às diferenças
entre a indústria automobilística e a de pneus, não se pode fazer uma transposição direta dos
conceitos.
Analisando comparativamente o setor automobilístico e o de pneus, pode-se verificar
poucas similaridades, em termos de portfólio de produtos, estrutura setorial e tecnologias de
fabricação que poderiam permitir a transposição de conceitos, apesar da relação intrínseca de
cliente-fornecedor.
Diversos fatores podem ser utilizados para elencar algumas dessas diferenças.
As principais empresas da indústria de pneus se caracterizam por atender
simultaneamente até nove segmentos de mercado (automóvel, caminhonete, caminhão e
ônibus, agrícola, motocicleta, fora de estrada, industrial, avião e corrida). O que representa
maior complexidade em termos de organização produtiva.
Além disso, o processo de fabricação de pneu, mais amplamente utilizado pelo setor,
se caracteriza por etapas contínuas, que se alternam com etapas discretas. Enquanto que, na
indústria automobilística, o processo é caracterizado principalmente por linhas de produção,
por onde o produto se move ao longo da cadeia com postos estacionários, manuais ou
robotizados.
27
Por último, a indústria de pneus aprovisiona dois mercados, as montadoras de
veículos, também conhecidas como OEM (Original Equipment Manufacturer), e o mercado
de reposição. Segundo estimativa da Michelin (relatório de administração de 2007), em 2006,
o mercado mundial de pneus no segmento de ônibus e caminhões era dividido entre 85% no
mercado de reposição e 15% para as montadoras. Já, no segmento de pneus de passeio essa
divisão era composta por 72% no mercado de reposição e 28% no mercado das montadoras.
Tal escassez de literatura no campo acadêmico impossibilita uma perspectiva de
análise de toda cadeia produtiva, sob a ótica da adaptação organizacional. O que permitiria
maior amplitude do conhecimento, tanto setoriais quanto inter-setoriais.
As diferenças apontadas tornam necessária uma pesquisa específica a este setor, no
sentido de fomentar modelos específicos, que permitam estabelecer as variáveis pertinentes
para avaliar de forma mais efetiva tais questões.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
Este trabalho tem por objetivo geral avaliar como o processo de adaptação da
estratégia e dos modelos produtivos afetou a competitividade industrial das empresas de
fabricação de pneus. Busca, portanto, caracterizar a evolução das estratégias de lucro e dos
modelos produtivos praticados, analisar o processo de hibridização em relação ao modelo de
base e avaliar os efeitos do processo de adaptação sobre o desempenho da organização.
Para se alcançar tal objetivo, dada a quantidade de variáveis, o objetivo geral foi
decomposto em etapas, que procuravam:
• Formular um modelo que relacione a estratégia de negócio, os modelos
produtivos, assim como o grau de adaptação, com o desempenho organizacional;
• Identificar as estratégias das empresas líderes do mercado de pneus, assim como,
as alterações sofridas com as mudanças ambientais ocorridas;
• Caracterizar os modelos produtivos adotados pelas empresas nas diversas regiões
de atuação;
• Avaliar a relação entre a adaptação organizacional e o desempenho das empresas
pesquisadas;
• Analisar a relação existente entre o alinhamento entre a estratégia e o modelo
produtivo com o desempenho.
28
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA
O trabalho se propõe a responder questões relevantes referentes ao alinhamento das
estratégias e dos modelos produtivos na indústria mundial de pneus.
Para isso foram estabelecidas as seguintes questões de pesquisa:
• Quais estratégias de negócio podem ser identificadas nas empresas líderes do
mercado de pneus a partir de 1990?
• Como o nível de competitividade do setor influenciou o posicionamento das
empresas pesquisadas no período pesquisado?
• Quais modelos produtivos foram desenvolvidos pelas empresas pesquisadas em
suas regiões de atuação?
• Qual nível de adaptação dos modelos produtivos das empresas pode ser verificado
nas regiões de atuação?
• Qual relação pode ser estabelecida entre o nível de adaptação organizacional e o
desempenho financeiro destas empresas?
• Como o alinhamento entre a estratégia de lucro e o modelo produtivo contribuiu
para a obtenção de melhor desempenho?
1.5 REFERENCIAL TEÓRICO
Em termos conceituais, este trabalho abordará a avaliação das estratégias de negócio,
da competitividade industrial, dos modelos produtivos e o estudo de internacionalização de
empresas.
No que se refere à estratégia de negócio, foram analisados textos de Porter (1990),
Mintzberg (1979) e Ghemawat (2007). Somam-se a estes, textos relacionados ao processo
estratégico, de Miles e Snow (1978) e Hrebiniak e Joyce (1985). Para desenvolver a análise da
competitividade industrial, utilizou-se como literatura, os trabalhos de Kupfer (1992) relativos
à padrões de competitividade. Já, a análise do desempenho das operações identificou nos
conceitos formulados por Nigel Slack (1993), Hayes et al (2004), a resposta para a sua
modelagem.
29
Para a análise de modelos produtivos, assim como de seu processo de adaptação,
foram escolhidos os autores contribuintes do GERPISA, devido aos estudos conduzidos pelo
grupo em termos de hibridização de sistemas produtivos na indústria automobilística. Além
disso, para cada modelo produtivo identificado por Boyer e Freyssenet (2001), foram
acrescentadas bibliografias complementares, tendo em vista, a triangulação de autores. No
caso do modelo Toyota, por exemplo, cita-se: Jeffrey Liker (2004), Taiichi Ohno (1997),
Shigeo Shingo (1996), James P. Womack et al. (1991). Esta revisão bibliográfica
fundamentou o ponto de início da pesquisa, no que se refere à padrões de estratégias e de
modelos produtivos.
1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA
O tema desenvolvido tem importância tanto pelo aspecto empresarial, quanto social e
acadêmico.
No que se refere ao aspecto empresarial, o trabalho se propõe a contribuir através da
análise dos resultados do processo de adaptação organizacional em um setor de mercado que
compõe a cadeia produtiva do mercado automobilístico, o que permite ampliar a perspectiva
quanto às alternativas estratégicas e sua implantação. Além disso, pode contribuir para
demonstrar o efeito da busca da coerência entre as diretrizes corporativas e o ambiente onde
desenvolve sua atividade. Visto que, a dificuldade de adaptação de empresas a um contexto
local pode ser um fator de atraso, ou até mesmo de bloqueio, no alcance de seus objetivos.
Além disso, o estudo da competitividade permite conhecer, através da pesquisa
científica, as diferenças entre segmentos e graus de adaptação em relação a outros países e
continentes. Estes resultados podem permitir o desencadeamento de políticas públicas mais
alinhadas com a evolução da economia mundial.
Ao analisar a adaptação organizacional, Miles e Snow (1978) afirmam que, a eficácia
da adaptação depende da congruência das decisões empresariais, administrativas e de
engenharia. Já em relação à analise da evolução de modelos produtivos, Boyer e
Freyssenet (2000) indicam que, “a arte da gestão consiste em adaptar a estratégia e em alguns
casos a organização em contextos diferentes no tempo e no espaço”. Portanto, sob o enfoque
acadêmico, o desenvolvimento de estudos relacionados à adaptação organizacional pode
proporcionar maior entendimento dos resultados obtidos pelas empresas, tanto na hibridização
de modelos produtivos quanto na evolução de suas estratégias. O que pode permitir avanços
30
no campo do processo de planejamento empresarial, contribuindo assim tanto para a ciência,
no campo de sistemas de produção, quanto no campo da economia industrial.
No que se refere à instituição de ensino, este trabalho se insere na linha de pesquisa de
competitividade da UFF, que busca a investigação de fatores determinantes da
competitividade empresarial, desde o nível da firma até os aspectos setoriais da indústria.
1.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho avaliará os componentes das estratégias de negócio e dos modelos
produtivos da indústria de fabricação de pneus, à luz da análise do grau de adoção/adaptação
entre o modelo produtivo aplicado em seus países sede e em suas subsidiárias. Por este
motivo, os resultados obtidos devem ter sua análise restrita ao ambiente industrial estudado.
O estudo não se propõe a classificar os modelos produtivos quanto ao seu grau de
eficácia. Portanto, os resultados não se propõem a indicar as estratégias e os modelos
produtivos que oferecem maior desempenho para um determinado ambiente ou contexto.
1.8 ESTRUTURAÇÃO DA PESQUISA
Buscando cumprir os objetivos estabelecidos, bem como responder às questões de
pesquisa, este trabalho será estruturado em nove capítulos, cujos conteúdos serão resumidos a
seguir.
O primeiro capítulo introduz o leitor à presente dissertação, expondo a natureza do
problema a ser tratado e abordando a relevância do tema e a delimitação do presente.
O segundo capítulo refere-se à revisão da literatura. Neste será construído o
embasamento teórico dos assuntos relacionados ao desenvolvimento do trabalho. Entre outros
assuntos descritos serão abordados os conceitos de Estratégia, Hibridização e da Produção
Enxuta.
O capítulo subseqüente apresenta um panorama do mercado de pneus.
Especificamente, busca apresentar seu histórico de desenvolvimento, os processos produtivos,
os segmentos de mercados, a divisão do mercado entre os fabricantes e o deslocamento
locacional entre os países.
31
No quarto capítulo é feita uma revisão dos conceitos relacionados à metodologia
científica e o delineamento da abordagem metodológica que buscará responder às questões de
pesquisa.
No capítulo cinco, é apresentado o modelo proposto para a realização da pesquisa,
assim como, os indicadores e ferramentas a serem aplicadas.
Os estudos de caso são apresentados e analisados no capítulo seis, com o objetivo de
fomentar subsídios para responder as questões emanadas no capítulo um.
Finalmente no capítulo sete, a partir da discussão dos resultados alcançados, e
levando-se em conta os objetivos propostos inicialmente, descrevem-se as conclusões do
presente trabalho e sugestões para possíveis desdobramentos de pesquisa.
Além destes capítulos, o trabalho é composto de dois capítulos. O capítulo oito
relaciona as referências bibliográficas utilizadas. E, o capítulo nove consolida os anexos
referenciados ao longo do trabalho.
A seguir é apresentado um esquema que visa demonstrar de forma gráfica a dinâmica
que será utilizada ao longo da dissertação.
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
Revisão
Bibliográfica
Capítulo 2
Revisão
Bibliográfica
Capítulo 4
Metodologia
Capítulo 4
Metodologia
Capítulo 6
Análise dos
Resultados
Capítulo 6
Análise dos
Resultados
Capítulo 7
Conclusão e
Recomendações
Capítulo 7
Conclusão e
Recomendações
Capítulo 8
Referência
Bibliográfica
Capítulo 8
Referência
Bibliográfica
Capítulo 9
Anexos
Capítulo 9
Anexos
Capítulo 3
Panorama da
Indústria de Pneus
Capítulo 3
Panorama da
Indústria de Pneus
Capítulo 5
Modelo Proposto
Capítulo 5
Modelo Proposto
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
Revisão
Bibliográfica
Capítulo 2
Revisão
Bibliográfica
Capítulo 4
Metodologia
Capítulo 4
Metodologia
Capítulo 6
Análise dos
Resultados
Capítulo 6
Análise dos
Resultados
Capítulo 7
Conclusão e
Recomendações
Capítulo 7
Conclusão e
Recomendações
Capítulo 8
Referência
Bibliográfica
Capítulo 8
Referência
Bibliográfica
Capítulo 9
Anexos
Capítulo 9
Anexos
Capítulo 3
Panorama da
Indústria de Pneus
Capítulo 3
Panorama da
Indústria de Pneus
Capítulo 5
Modelo Proposto
Capítulo 5
Modelo Proposto
Figura 1 - Fluxo de trabalho da Dissertação
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Neste capítulo são abordados os temas e estudos mais relevantes no que se refere à
estratégia, aos sistemas de produção e ao processo de hibridização.
Quanto à revisão do tema estratégia, faz-se um levantamento do trabalho de diferentes
escolas, cobrindo desde a estratégia corporativa até a estratégia de operações. A revisão da
bibliografia relacionada aos sistemas de produção baseou-se, fundamentalmente, nos modelos
identificados pelo GERPISA na indústria automobilística. Por último, para o tema
hibridização são utilizados os conceitos desenvolvidos por Boyer e Freyssenet (1998) no
âmbito do GERPISA.
2.2 ESTRATÉGIA
2.2.1 Conceituação
O termo estratégia, atualmente, é alvo de diferentes aplicações. Originalmente, a
palavra estratégia foi usada como termo militar para expressar plano ou tática envolvendo
grandes operações. No campo dos negócios, um aspecto comum é o estabelecimento de metas
de longo prazo visando à obtenção de uma vantagem competitiva.
Segundo Quinn e Mintzberg (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as
principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente.
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2.2.2 Estratégias Genéricas de Porter
Porter (1990) sugere que no ambiente corporativo, existem duas vantagens
competitivas, custo mais baixo e diferenciação. Além disso, que estas vantagens podem variar
em termos de escopo, amplo ou estreito. As duas vantagens correlacionadas com os escopos
de atuação da empresa levam a três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação,
enfoque.
Vantagem Competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo amplo 1. Liderança de custo 2. Diferenciação Escopo
Competitivo
Alvo Estreito 3a. Enfoque em custo 3b. Enfoque na
diferenciação
Quadro 1 - Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: Porter (2000).
Segundo Porter (1989), a liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias
genéricas. Nela, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
A empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais, podendo até
mesmo operar em indústrias correlatas – a amplitude da empresa normalmente é importante
para sua vantagem de custo. Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as
fontes de vantagem de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto padrão, sem
maquilagem, e dão uma ênfase considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de
escala de todas as fontes. Um líder de custo não pode, contudo, ignorar as bases da
diferenciação. Se o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos
compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da
concorrência para ganhar vendas. Isto pode anular os benefícios de sua posição em custo
favorável.
Já a diferenciação é a estratégia em que uma empresa procura ser única em sua
indústria. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa indústria
consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer estas necessidades.
Ela é recompensada pela sua singularidade com um preço-prêmio.
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Segundo Porter (1989), uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciação
será um competidor acima da média em sua indústria, se seu preço-prêmio for superior aos
custos extras a que ela fica sujeita por ser única. Um diferenciador não pode ignorar sua
posição de custo, porque seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custo, porque
seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Um
diferenciador visa, assim, a uma paridade ou proximidade de custos em relação a seus
concorrentes, reduzindo o custo em todas as áreas que não afetam a diferenciação. Ao
contrário da liderança no custo, contudo, pode haver mais de uma estratégia de diferenciação
de sucesso em uma indústria, se houver uma série de atributos muito valorizados pelos
compradores.
A terceira estratégia genérica é o enfoque. Está baseada na escolha de um ambiente
competitivo estreito dentro de uma indústria. O enfocado seleciona um segmento ou um grupo
de segmentos na indústria e adaptam sua estratégia para atendê-los, excluindo outros.
Uma empresa que se engaja em cada estratégia genérica, mas não alcança nenhuma
delas está no “meio-termo”. Ela não possui qualquer vantagem competitiva.
2.2.3 Análise Estrutural da Indústria segundo Porter
Segundo Porter (2000), o desenvolvimento de uma estratégia competitiva determina o
modo como a empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas
necessárias para realizá-las. Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o
seu meio de atuação, ou seja, relacionar a empresa com a indústria ou com as indústrias em
que ela compete, de modo a compreender a concorrência e assim identificar as características
estruturais que possibilitam a formulação de estratégias na busca de vantagens competitivas.
De acordo com Porter (2000), desta forma, a rentabilidade de uma indústria é função
de sua estrutura, e é ela que estabelece as regras da concorrência que, dependem de cinco
forças competitivas básicas: ameaça à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação
dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da
indústria.
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Figura 2 - Forças Competitivas na Indústria
Fonte: Porter (2000).
A pressão conjunta destas cinco forças determina a lucratividade da indústria, tendo
em vista que os preços, custos e investimentos, que os elementos básicos da rentabilidade são
influenciados em diferentes graus de intensidade por cada uma destas forças competitivas.
De fato, os preços que as empresas podem cobrar são influenciados pelo poder de
negociação dos compradores, pois estes, quando muito fortes, exigem serviços de elevado
valor relativo que repercutem nos custos e nos investimentos e, com isto, nos preços dos
produtos.
O poder de negociação dos fornecedores determina os custos de matéria-prima e de
outros insumos, influindo nos custos. A intensidade da rivalidade entre as empresas da
indústria influencia os preços, como também os custos de competir em áreas como
desenvolvimento de produto, propaganda e esforço de venda. A ameaça da entrada de novos
participantes fixa limite à estratégia de preços, bem como no volume de investimento, com o
objetivo de deter novos entrantes e, finalmente, a ameaça de produtos substitutos influi nos
preços que a indústria pode cobrar, estabelecendo um teto para os mesmos.
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Assim, a análise das cinco forças competitivas corresponde à busca da melhor posição
para a empresa, a partir da qual são identificados os pontos fortes e pontos fracos peculiares a
cada situação de mercado, bem como a influência destas forças na definição das estratégias
competitivas.
2.2.4 Processo Estratégico
Para Porter (1989) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa
diversificada, composta por dois níveis: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva)
e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial).
Ghemawat (2000) afirmou que o processo estratégico evolui da análise estática para a
dinâmica. O que significa um aumento dos níveis de dinamismo, multidimensionalidade e
incerteza, e que, portanto, menor submissão às técnicas baseadas unicamente em análise
quantitativas. Para isso, ele descreveu quatro fases, conforme ilustrado na Figura 3.
1a. Planejamento financeiro: cumprir o
orçamento anual’
2a. Planejamento com base em
previsões: prever o futuro
3a. Planejamento orientado
externamente: pensar estrategicamente
4a. Administração estratégica: criar o
futuro
Análise dinâmica
Análise estática
1a. Planejamento financeiro: cumprir o
orçamento anual’
2a. Planejamento com base em
previsões: prever o futuro
3a. Planejamento orientado
externamente: pensar estrategicamente
4a. Administração estratégica: criar o
futuro
Análise dinâmica
Análise estática
Figura 3 - Processo Estratégico
Fonte: Ghemawat (2007).
Mintzberg e Quinn (2001) sugerem que o processo de moldar a estratégia é contínuo e
adaptativo, onde a formação e a implantação da estratégia são interdependentes.
Hayes e Pisano (2004), a estratégia pode envolver três níveis de gerenciamento: a
estratégia corporativa, a estratégia da Strategic Business Unit - SBU e a estratégia funcional.
Segundo Krajewsky e Ritzman (2004), o desenvolvimento da estratégia corporativa
envolve três considerações:
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• Responder às pressões por flexibilidade;
• Fazer controles e ajustes em função das mudanças no ambiente empresarial;
• Identificar as capacidades essenciais da empresa.
2.2.5 Cadeia de Valor de Porter
Segundo Porter (1990), a cadeia de valor é um instrumento que se propõe ao exame de
todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem visando
identificar as fontes de vantagem competitiva. Ainda, a cadeia de valor de uma empresa se
encaixa em uma corrente maior de atividades denominado sistema de valor. Os fornecedores
possuem cadeias de valor que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de
uma empresa.
Figura 4 - Cadeia de Valor de Porter
Fonte: Porter (1990).
Existem atividades primárias e as atividades de apoio. Existem cinco categorias
genéricas de atividades primárias em qualquer indústria. Cada categoria ainda pode ser
dividida em uma série de atividades distintas que dependem da indústria particular e da
estratégia da empresa:
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• Logística interna: Atividades associadas ao recebimento, armazenamento, controle
de estoque, programação de frotas, veículos e devolução para fornecedores;
• Operações: Atividades associadas à transformação dos insumos no produto final,
como trabalho com máquinas, embalagens, montagem, manutenção de
equipamento, testes, impressão e operações de produção;
• Marketing e Vendas: Atividades associadas a oferecer um meio pelo qual
compradores possam comprar o produto e induzi-los a fazer isto como
propaganda, promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com
canais e fixação de preços;
• Serviço: Atividades associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou
manter o valor do produto, como instalação, conserto, treinamento, fornecimento
de peças e ajuste do produto.
Entre as atividades de apoio genéricas, cita-se:
• Aquisição: refere-se à função de compra de insumos empregados na cadeia de
valor da empresa, e não aos próprios insumos adquiridos;
• Desenvolvimento de tecnologia: consiste em várias atividades que podem ser
agrupadas, em termos gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo;
• Gerência de recursos humanos: refere-se às atividades envolvidas no
recrutamento, na contratação, no treinamento, no desenvolvimento e na
compensação de todos os tipos de pessoal;
• Infra-estrutura da empresa: Consiste em uma série de atividades, incluindo
gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, problemas jurídicos,
questões governamentais e gerência de qualidade.
Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio, existem três tipos de
atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva:
• Direta: diretamente envolvidas na criação de valor para o comprador, como
montagem, fabricação de peças, operação da força de vendas, publicidade, projeto
do produto, recrutamento etc.;
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• Indireta: atividades que tornam possível a execução de atividades diretas em base
contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, gerência das
forças de vendas, administração de pesquisa, manutenção de registro do vendedor
etc.;
• Garantia de qualidade: atividades que garantem a qualidade de outras atividades,
como monitoramento, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste e reforma.
Segundo Porter (1990), o valor, e não o custo deve ser usado na análise da posição
competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um
preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valor exibe o valor total, e consiste em margem e atividade de valor. A
margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de
valor.
Segundo Porter (1990), o escopo competitivo traça a configuração e a economia da
cadeira de valor. Existem quatro dimensões do escopo que afetam a cadeia de valor:
• Escopo do segmento: as variedades de produtos produzidos e de compradores
atendidos;
• Escopo vertical: até que ponto as atividades são executadas internamente ao invés
de por empresas independentes;
• Escopo geográfico: a variedade de regiões, países ou grupo de países em que uma
empresa compete com uma estratégia coordenada;
• Escopo da indústria: a variedade de indústrias afins em que a empresa compete
com uma estratégia coordenada.
O escopo do segmento reflete as diferenças nas necessidades ou nas cadeias de valores
necessárias para atender diferentes segmentos de produtos ou compradores.
O escopo vertical se relaciona com a integração vertical da empresa. A integração
vertical define a divisão de atividades entre uma empresa e seus fornecedores, canais e
compradores.
O escopo geográfico pode permitir que uma empresa compartilhe ou coordene
atividades de valor empregadas para atender diferentes áreas geográficas.
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2.2.6 Estratégias de Internacionalização
Segundo Krajewsky e Ritzman (2004), uma estratégia global pode envolver a compra
de matérias-primas, serviços de fornecedores estrangeiros e o ingresso em mercados
estrangeiros. Duas estratégias eficazes segundo os autores seriam as alianças estratégicas e a
localização no exterior.
Segundo os autores, a aliança estratégica pode se dar de três formas. Um esforço
colaborativo surge quando uma empresa dispõe de competências que uma outra empresa não
possui ou é incapaz de adquiri-la. Normalmente, este tipo de relacionamento é comum nas
relações cliente-fornecedor. Uma joint-venture, duas empresas concordam em produzir
conjuntamente um produto ou serviço. Normalmente, para ter acesso a mercados estrangeiros.
Por último, o licenciamento de tecnologia quando através de um acordo uma empresa licencia
a outra seus métodos de produção ou de serviços.
Segundo os autores, outra forma de ingresso em um país estrangeiro é localizar
operações nos mercados em que deseja atuar. “No entanto, os gerentes precisam reconhecer
que aquilo que dá certo em seu país de origem, pode não dar bons resultados em outros
países”.
2.3 ABORDAGENS SOBRE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
A formação da estratégia, segundo Mintzberg (1979), pode ser irregular num processo
sequencial durante um período. Uma organização pode encontrar um ambiente estável durante
anos, às vezes durante décadas, sem a necessidade de reavaliar sua estratégia. Então, de
repente, o ambiente no qual a organização se encontra pode ficar turbulento de modo que até
mesmo as melhores técnicas de planejamento serão inúteis, devido à impossibilidade de se
predizer o tipo de instabilidade que eventualmente emergirá.
2.3.1 Abordagens segundo Miles e Snow
O processo de ajuste da organização ao seu ambiente é muito complexo e abrange
muitas decisões e comportamentos, conforme Miles e Snow (1978). Estes autores denominam
este processo de adaptação organizacional. A adaptação organizacional, segundo os autores,
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ocorre a partir de uma série de decisões gerenciais, cuja eficácia depende primariamente da
congruência entre tais decisões. O modelo de adaptação é também denominado de ciclo
adaptativo.
O ciclo adaptativo consiste na permanente busca de soluções para os três problemas
fundamentais que exigem atenção e constantes decisões dos níveis gerenciais das
organizações, conforme ilustrado na figura 5.
O problema empresarial
Escolha do domínio do
mercado do produto
Aspectos conducentes
O problema administrativo
Aspectos lentos,
Racionalização da
estruturação de processo
O problema da engenharia
Escolha de tecnologia para
produção e distribuição
O problema empresarial
Escolha do domínio do
mercado do produto
Aspectos conducentes
O problema administrativo
Aspectos lentos,
Racionalização da
estruturação de processo
O problema da engenharia
Escolha de tecnologia para
produção e distribuição
Figura 5 - Ciclo adaptativo da estratégia
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Miles e Snow (1978).
O primeiro problema é o empresarial, no qual a organização tem que optar por um
domínio de mercado viável e uma série de objetivos para atingi-lo e mantê-lo.
O segundo é referente à engenharia, no qual a empresa deve dispor de um processo
tecnológico que permita atingir a produção de bens e serviços requerida pelo domínio de
mercado da solução projetada.
O terceiro e último problema trata da questão administrativa, que envolve o
desenvolvimento da estrutura organizacional e o conjunto de procedimentos gerenciais para
coordenar a tecnologia selecionada e dirigir esforços para atividades inovadoras que garantam
a continuidade da organização.
Miles e Snow (1978) classificam as organizações em quatro tipos, segundo o
comportamento estratégico predominante: defensoras, prospectoras, analistas e reativas.
Segundo os autores, as defensoras são as organizações que possuem domínios de
produto-mercado estreitos. Os altos dirigentes nesse tipo de organização são especialistas em
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suas áreas limitadas de operação, mas tendem a não procurar as novas oportunidades que
estão fora de seus domínios. Como resultado desse foco estreito, essas organizações
raramente necessitam fazer grandes ajustes em suas tecnologias, estruturas ou métodos de
operação. Ao contrário, elas dedicam atenção especial ao aprimoramento da eficiência de suas
operações já existentes.
Já as exploradoras, são as organizações que estão quase sempre em busca de
oportunidades de mercado e respondem regularmente às tendências ambientais emergentes.
Portanto, essas organizações geralmente são criadoras de mudanças e incertezas, às quais seus
concorrentes devem responder. Contudo, devido à sua grande preocupação com a inovação do
produto e do mercado, essas organizações normalmente não são completamente eficientes.
As analistas são as organizações que operam em dois tipos de domínio de produto-
mercado, um relativamente estável e outro mutável. Em suas áreas estáveis, tais organizações
operam rotineira e eficientemente através do uso de estruturas e processo formalizados. Em
suas áreas mais turbulentas, os altos dirigentes observam seus concorrentes em busca de
novas idéias, adotando rapidamente as que parecem ser mais promissoras.
Por último, as reativas são as organizações nas quais os altos dirigentes percebem
frequentemente a mudança e a incerteza que ocorre em seus ambientes organizacionais, mas
são incapazes de responder eficazmente. Devido à falta de uma relação estratégia-estrutura
consciente, eles raramente fazem ajustes até que sejam forçados a fazê-los por causa das
pressões ambientais.
2.3.2 Abordagens segundo Hrebiniak e Joyce
Ainda, no que se refere à adaptação estratégica, outra questão é a relação entre o poder
do ambiente e o da organização no processo de adaptação estratégica.
Com relação a esta questão, Hrebiniak e Joyce (1985) apresentam uma relação entre o
determinismo ambiental (poder do ambiente) e a capacidade de escolha estratégica
(autonomia da organização), conforme ilustra a figura 6.
As interações dessas variáveis resultam em quatro tipos principais: seleção natural,
com mínimo de escolha e adaptação; diferenciação, com alta escolha e alto determinismo
ambiental e adaptação dentro de limites; escolha estratégica, com máxima escolha e adaptação
por design; escolha sem diferenciação, com escolha incremental e adaptação por
oportunidade.
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Alta III
Escolha estratégica
Escolha Máxima
Adaptação por Modelo
II
Diferenciação ou foco
Escolha Diferenciada
Adaptação com restrições
Escolha Estratégica
Baixa
IV
Escolha indiferenciada
Escolha Incremental
Adaptação por chance
I
Seleção normal
Escolha mínima
Adaptação ou seleção para fora
Baixo
Determinismo Ambiental Alto
Figura 6 - Relação das escolhas estratégicas e determinismo ambiental na adaptação organizacional
Fonte: Hrebiniak e Joyce (1985).
No quadrante I, o ambiente populacional organizacional apresenta os seguintes
aspectos: empresas em concorrência perfeita; uma firma ou uma indústria altamente
automatizada; e falta de controle sobre o mercado, preços e demanda. Neste quadrante estão
as organizações que trabalham sob condições rotuladas como competição perfeita, isto é,
quando os preços são determinados pelo mercado. Podem ser incluídas as organizações que
vendem commodities, ou ainda organizações de vários portes que trabalhem com produtos ou
serviços não diferenciados, defrontando baixas barreiras de entrada e saída, e aquelas sem
condições de alcançar vantagem competitiva.
No quadrante II, tanto a escolha estratégica quanto o determinismo do meio são altos
definindo um contexto turbulento para adaptação. Essas organizações ou ambiente possuem
as seguintes características:
• As organizações são competitivas, com restrições e oportunidades;
• São organizações de multi-produtos ou multi-divisionais, com produtos ou
negócios com pequeno mercado, relação tecnológica dentro ou entre
organizações;
• As organizações apresentam vários níveis ou tipos de concentração, competição,
características e demanda, elasticidade e preço;
• Há diferenciação de produtos e nicho de mercado, com certas regras e restrições;
• São firmas grandes ou indústrias altamente reguladas, tipicamente fechadas em
diversas áreas com produtos característicos, exigindo capital e encontrando
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restrições legais sobre os meios de conduzir o negócio. Caracterizam-se por
indústrias oligopolistas e monopolistas; nelas, a diferenciação de produtos,
processo e tecnologia é relevante.
Neste quadrante estão inseridas organizações situadas em um nicho ambiental no qual
certas regras, pressões ou condições ambientais imutáveis, como as leis, pressionam liberdade
e escolha. Incluem-se aqui organizações que participam de múltiplos nichos ou domínios,
cada um com suas próprias pressões, oportunidade e organizações concorrentes. Tais
organizações são capazes de seguir a diferenciação ou foco, escolher nichos ou segmentos de
mercado com restrições impostas pelo ambiente, ou buscar estratégias genéricas efetivas,
independentemente das forças externas.
No quadrante III, as organizações contam com alta escolha organizacional e baixo
determinismo do meio. A escolha estratégica determina o domínio organizacional; então,
autonomia e controle constituem regra, e não exceção.
Nesta posição, as organizações não enfrentam problemas quanto ao deslocamento do
ambiente (há pluralismo ambiental). As adaptações são feitas por design, inovações
organizacionais e comportamento pró-ativo, devido às condições favorecidas do
determinismo e da escolha. Deve-se usar, a exemplo do quadrante II, a estratégia de
diferenciação e de foco. As organizações enfrentam um ambiente comum no qual os
movimentos dentro e entre os nichos ou segmentos de mercado não são limitados pelas
barreiras de saída e entrada.
No quadrante IV, existe uma situação tranquila caracterizada por baixa escolha
estratégica e baixo determinismo do meio. As organizações não são capazes de criar
dependências e exercer influência, apresentando um comportamento irracional que mais
parece um “capricho” para explicar a ação todo o tempo.
Essas organizações possuem competências e forças que são impróprias para as
oportunidades e condições externas, mesmo que o ambiente externo ofereça oportunidades
favoráveis. As organizações apresentam poucas inovações e nenhum comportamento pró-
ativo, as capacidades internas ou competências distintas não são desenvolvidas para se obter
vantagens em um ambiente favorável.
A conclusão é que a escolha estratégica e o determinismo não devem ser analisados de
forma independente ou excludente. Deve-se, sobretudo, procurar vislumbrar a adaptação
como um processo dinâmico, que revela, para qualquer dado da organização, que as variáveis
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estão relacionadas na escolha da estratégia e do determinismo ambiental, atuando
independentemente, e interagindo entre si como um sistema aberto.
Tais modelos, além de constituir a revisão das pesquisas relacionadas à adaptação
organizacional, contribuirão na análise dos casos, no posicionamento das empresas em relação
ao meio ambiente e às suas mudanças.
2.4 PADRÕES DE COMPETITIVIDADE
Haguenauer (1989, apud KUPFER, 1992) organiza os vários conceitos de
competitividade em duas famílias:
Competitividade como desempenho: Nessa abordagem, a competitividade é
avaliada através da participação no mercado (market-share) alcançada por uma
firma em um mercado em um momento do tempo. Neste caso, é a demanda no
mercado que, ao arbitrar quais produtos de quais empresas serão adquiridos, estará
definindo a posição competitiva das empresas, sancionando ou não as ações
produtivas, comerciais e de marketing que as empresas tenham realizado;
Competitividade como eficiência: Nessa abordagem, busca-se de alguma forma
traduzir a competitividade através da relação insumo-produto praticada pela firma.
Ou seja, a capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o
máximo de rendimento. Segundo Kupfer (1992), nesta perspectiva é a empresa
que, ao escolher as técnicas, submetida às restrições impostas pela sua capacitação
tecnológica, gerencial, financeira e comercial, estará definindo a sua
competitividade.
Kupfer (1992) aponta que tais abordagens não são suficientes para responder à
necessidade de avaliação da competitividade. Segundo o mesmo, no caso da competitividade
segundo o desempenho, como a análise é ex-post, a indicação da empresa com maior
competitividade gera uma tautologia. Pois, não permite causalidade nos dois sentidos. A
empresa tem maior participação de mercado porque é mais competitiva, ou a empresa será
mais competitiva porque tem maior participação de mercado. Já, na abordagem segundo a
eficiência, a análise é ex-ante, portanto requer a incorporação de uma perspectiva dinâmica
que permita de alguma forma antever o posicionamento.
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Kupfer (1992) sugere que competitividade não pode ser entendida como uma
característica intrínseca de um produto ou de uma firma. Propõe que a competitividade é
resultado da adequação das estratégias das empresas individuais ao padrão de concorrência
vigente no mercado específico. Neste sentido, em cada mercado haveria um dado padrão de
concorrência definido a partir da interação entre estrutura e condutas dominantes no setor.
Portanto, segundo Kupfer (1992) “seriam competitivas as firmas que a cada instante
adotam estratégias de conduta (investimentos, inovação, vendas, compras, financiamento,
etc.) mais adequadas ao padrão de concorrência setorial.”
2.5 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
2.5.1 Conceituação
A estratégia de operações, segundo Hayes e Pisano (2004), poderia ser definida como
o conjunto de metas, políticas e restrições impostas que juntos descrevem como a organização
propõe direcionar e desenvolver todos os recursos investidos na operação.
O seu objetivo segundo Krajewsky e Ritzman (2004) é a identificação das vantagens
operacionais, ou prioridades competitivas, que são necessárias para suplantar os concorrentes.
2.5.2 Objetivos da Manufatura
Segundo Krajewsky e Ritzman (2004) para a estratégia de operações é essencial fazer
escolhas, dado que a excelência em uma área pode exigir concessões em uma ou mais áreas.
Nigel Slack (2001) sugere que uma forma de definir um conjunto de metas e objetivos
para a manufatura é distinguir entre objetivos ganhadores de pedidos e objetivos
qualificadores. Objetivos ganhadores de pedidos são aqueles que direta e significantemente
contribuem para o ganho do negócio. São os fatores chave da competitividade, aqueles que
influenciam suas decisões de quantos negócios fazer com a empresa. Objetivos qualificadores
podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de
outro modo. São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da operação
tem de estar acima de determinado nível para que esta seja inicialmente considerada pelos
consumidores como uma possível fornecedora.
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Nigel Slack (2001) propõe que o consumidor é quem define o que a manufatura
deveria considerar importante. Suas necessidades deveriam ser as necessidades da
manufatura, as suas preocupações deveriam ser as preocupações da manufatura. Entretanto,
raramente as preocupações dos consumidores são estáticas. Elas mudam com as próprias
prioridades competitivas.
De acordo com Nigel Slack (2001), os cinco objetivos de desempenho da manufatura
são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. São os elementos básicos da
competitividade industrial.
Segundo este modelo é importante julgar entre os aspectos internos e externos de cada
objetivo de desempenho. Qualquer operação de manufatura é composta de um conjunto de
operações menores, em que cada departamento, unidade ou célula, é por sua vez, também
uma operação. Os seus desempenhos podem ser julgados usando os mesmos cinco objetivos.
O desempenho interno de cada um contribui para o desempenho externo da operação inteira –
o desempenho que o consumidor vê.
Objetivo Aspecto Interno Aspecto Externo
Flexibilidade Habilidade de mudar Novos produtos frequentes
Larga faixa de produtos
Ajustes de volume e entrega
Qualidade Processos livres de erros Produtos livres de erros de acordo
com as especificações
Velocidade Fluxo rápido Baixo tempo de entrega
Custo Alta produtividade total Baixo preço, alta margem, ou ambos.
Confiabilidade Operação confiável Entrega confiável
Quadro 2 - Objetivos estratégicos da manufatura
Fonte: Adaptado a partir de Slack (2001).
2.5.3 Áreas de Decisão da Estratégia de Operação
Slack (2001) sugere quatro áreas de decisão envolvendo a estratégia de operações:
capacidade, cadeia de suprimentos, tecnologia e o desenvolvimento e organização dos
processos.
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Segundo Slack (2001) a área de decisão que envolve a capacidade teria duas questões
principais. A primeira é quanto à configuração da capacidade. Isto é, a dimensão da
capacidade, quantidade de fábricas, nível de especialização, localização. Já a segunda questão
seria em relação à gestão da mudança da capacidade no tempo. Isto significa decidir quanto
alterar a capacidade, em qual volume e velocidade.
As decisões relativas à cadeia de suprimentos se referem a toda rede que se situa ao
redor das operações. Envolve os diferentes níveis tanto de fornecimento quanto do cliente.
No que se refere à tecnologia, Slack (2001) sugere a caracterização de dois tipos. O
primeiro se refere ao processo produtivo, envolvendo os equipamentos, o produto e o
processo de transformação. Já, o segundo tipo se refere à tecnologia de processamento de
informação.
Por último, a área de desenvolvimento e organização envolve a utilização dos recursos
para gerar os resultados no dia-a-dia. Assim como é feita a melhoria das operações ao longo
do tempo.
Vários autores ainda classificam as decisões quanto à sua área de impacto sobre as
capabilidades da empresa. Para isso, utilizam a divisão entre decisões estruturais e de infra-
estrutura. De acordo com Slack (2001), decisões estruturais seriam aquelas que comporiam o
“hardware” da empresa. Isto é, os componentes que expressam a capacidade potencial do
sistema. Já as decisões de infra-estrutura teriam relação com o funcionamento das áreas
estruturais. Significa dizer que descrevem os sistemas e as políticas adotadas pela empresa.
Hayes e Pisano (2004) sugerem a mesma divisão e propõem como decisões
estruturais:
• Capacidade – quantidade, tipo, tempo;
• Fornecedores e integração vertical – direção, extensão e equilíbrio;
• Unidades – tamanho localização e especialização;
• Tecnologia da Informação e dos processos – grau de automação, inter-
conectividade, “liderar” versus “seguir”.
Como decisões de infra-estrutura, os autores sugerem os sistemas e políticas
relacionados a seguir:
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• Sistemas e políticas de infra-estrutura;
• Alocação de recursos e de capital;
• Sistemas de recursos humanos;
• Sistemas de planejamento e controle – compra planejamento, programação,
controle e inventários e/ou atrasos;
• Sistemas da qualidade – prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção e
eliminação;
• Sistemas de medida e reconhecimento – medidas, bônus, políticas de promoção;
• Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos – seguidor ou líder,
organização de equipes de projeto;
• Organização – centralizado versus descentralizado, decisões a delegar, definição
das funções.
Segundo Hayes e Pisano (2004), a estratégia de operação pode ser avaliada em termos
de consistência interna e externa e quanto à contribuição para a obtenção de vantagem
competitiva. Para avaliar as consistências interna e externa, são sugeridos os seguintes
critérios:
• Entre as estratégias de operações e a estratégia de negócios;
• Entre as categorias de decisões que fazem as estratégias de operações;
• Entre a estratégia de operações e as demais estratégias funcionais.
Já em relação à contribuição para a obtenção de vantagem competitiva, os critérios de
avaliação seriam:
• Existência de escolhas explícitas;
• Direcionamento da atenção para oportunidades que complementam a estratégia de
negócios;
• Criação de clareza em relação à estratégia de operações dentro da firma;
• Fornecimento das capacidades operacionais que serão necessárias no futuro.
50
2.5.4 Decisões Estruturais
Considerando que este estudo foca em variáveis estruturais, os componentes descritos
por Hayes e Pisano (2004) foram analisados com maior profundidade nesta seção, para
permitir delinear a construção do instrumento de pesquisa.
Desta forma foi realizado um levantamento bibliográfico relativo à capacidade, cadeia
de suprimentos, tamanho e localização das unidades e tecnologia.
Segundo Slack (2001), a estratégia de capacidade define a escala global das
operações, o número e tamanho dos complexos industriais nos quais a capacidade é
distribuída, as atividades específicas alocadas para cada unidade, além da localização.
Segundo Slack (2001), os assuntos que envolvem a estratégia de cadeia de
suprimentos são agrupados pelas relações entre as cadeias de suprimentos, assim como o seu
comportamento. Quanto às relações entre as cadeias de suprimentos, Slack (2001) sugere
como fatores de análise, a integração vertical, parcerias e formas de comercialização. Já no
que se refere ao comportamento, Slack (2001) propõe que a perspectiva da rede de
suprimentos seja dividida entre a dinâmica da cadeia (quantitativa e qualitativa) e a sua gestão
(coordenação, diferenciação e reconfiguração).
De acordo com Slack (2001), a tecnologia pode ser analisada sob duas perspectivas. A
primeira contribui diretamente para a tecnologia dos produtos e serviços. Já a segunda
perspectiva se refere é a tecnologia indireta ou infra-estrutural, que atua para suportar os
processos chave de transformação.
2.5.4.1 Escala Global das Operações
Segundo Slack (2001), os fatores chave que influenciam a definição do nível global de
capacidade podem ser analisados sob duas perspectivas, recursos da operação e as
necessidades de mercado.
Na perspectiva dos recursos da operação, o autor sugere como fatores de influência: a
disponibilidade de capital, a estrutura de custo da capacidade incremental, economias de
escala e a flexibilidade dos aprovisionamentos.
Já os fatores de influência sugeridos que se relacionam às necessidades de mercado
são: previsão de demanda, grau de incerteza da demanda, mudanças potenciais na demanda e
consequências de sobre e sub capacidade.
51
Segundo Hayes e Pisano (2004), existem três opções quando se espera um aumento
contínuo da demanda:
• Capacidade controla demanda;
• Capacidade se equilibra com a demanda;
• Capacidade acompanha a demanda.
2.5.4.2 Distribuição e Dimensão dos Complexos Industriais
A avaliação quanto às dimensões das unidades, assim como, a distribuição das
mesmas, é um fator importante para avaliar como a organização aborda a proximidade dos
mercados, a economia de escala e a rede de distribuição.
De acordo com Slack (2001), dividir as atividades em pequenas unidades pode ser útil
para servir a clientes que requeiram altos níveis de serviço. Por outro lado, esta distribuição
pode afetar a rentabilidade por dificultar o aproveitamento de economias de escala.
Segundo Slack (2001), a decisão quanto à configuração deve considerar o equilíbrio
entre dois aspectos, as necessidades do mercado e os recursos. Sobre o ponto de vista dos
recursos, são sugeridas duas perspectivas, os custos de abastecimento e as economias de
escala. Por outro lado, para as necessidades do mercado são sugeridas como perspectivas de
análise os níveis de serviços exigidos e a distribuição geográfica da demanda.
2.5.4.3 Centralização versus Descentralização
Além da questão da dimensão das unidades industriais, outro fator relevante é quanto
à quantidade de segmentos produzidos em uma mesma unidade. Este aspecto revela como a
organização aborda a rede de operações. Isto é, se prefere especializar suas unidades e criar
canais de distribuição para equilibrar as capacidades. Ou se prefere concentrar as necessidades
locais em uma mesma unidade.
Segundo Hayes e Pisano (2004), as empresas ao estabelecerem seus modelos
produtivos podem optar pela centralização ou descentralização da fabricação.
Por centralização, entende-se como a concentração de diferentes linhas de produtos no
mesmo complexo industrial.
52
Já por descentralização, entende-se como a distribuição espacial do parque industrial.
Esta distribuição pode ter diferentes objetivos: especialização das unidades, proximidade de
fornecedores ou do mercado consumidor e outros.
Hayes e Pisano (2004) sugerem que a centralização oferece as seguintes vantagens:
• Maior facilidade para distribuir o efetivo que estiver em excesso e explorar
economias de escala;
• Maior facilidade em explorar as capabilidades e habilidades desenvolvidas, o que
evita a necessidade de transferência de tecnologia e conhecimento para outros
sites;
• Evita a complexidade logística associada à coordenação da produção e informação
entre diferentes sites de produção.
Quanto à descentralização, os autores sugerem as seguintes vantagens:
• Permite expandir seu alcance geográfico;
• Pools de mão-de-obra, habilidades e estruturas de custo;
• Proximidade de mercados;
• Concentrar a atenção em um grupo restrito de metas.
Por outro lado, os autores indicam as seguintes desvantagens para a descentralização:
• Maior complexidade de gestão;
• A partir de certo ponto, o custo marginal de produção pode começar a subir. Dado
que escala é diferente de tamanho. Escala tem a ver com a reprodutibilidade de
atividades similares então tende a reduzir com o aumento do volume.
A escolha entre uma situação ou outra reside na escolha das condições mais
apropriadas. Hayes e Pisano (2004) indicam algumas condições onde a centralização ou a
descentralização são mais apropriadas. No caso da centralização, seria mais apropriado
quando diferentes unidades:
53
• Produzem produtos similares;
• Servem clientes similares que valorizam uniformidade;
• Operam em ambientes com restrições e recursos similares.
Já no caso da descentralização, seria mais apropriado quando diferentes unidades:
• Produzem diferentes produtos;
• Servem clientes com necessidades diferentes;
• Operam em ambientes muito diferentes.
2.5.4.4 Localização Industrial
Aliada às duas seções anteriores, está a análise quanto à decisão da localização
industrial.
Segundo Krajewsky e Ritzman (2004), a decisão quanto à localização para novas
plantas de manufatura se baseia em seis fatores, colocadas abaixo em ordem de importância:
• Clima de trabalho favorável;
• Proximidade dos mercados;
• Qualidade de vida;
• Proximidade de fornecedores e recursos;
• Proximidade das instalações e da matriz;
• Serviços públicos, impostos e custo dos imóveis.
Por clima de trabalho favorável entende-se como o conjunto representado por: níveis
salariais, necessidades de treinamento, atitudes em relação ao trabalho, produtividade do
trabalhador e força do sindicato. Além disso, deve-se considerar a aceitação da mão-de-obra
com o local.
O aspecto proximidade de mercado se relaciona com a questão logística da entrega. A
qualidade de vida se relaciona com o local (níveis de criminalidade, custo de vida). A
proximidade das instalações da matriz se relaciona com a coordenação e o fornecimento de
54
peças. Por último, serviços públicos, impostos e custo dos imóveis se relacionam com os
custos para a empresa.
Segundo os autores, estes fatores não são exaustivos. Outros fatores ainda devem ser
considerados tais como: espaço para expansão, custos de construção, acesso a múltiplos meios
de transporte, custo de transferência de pessoas e materiais entre fábricas e outros.
2.5.4.5 Integração Vertical
Segundo Hayes e Pisano (2004), a integração vertical é a extensão que uma
organização possui de sua cadeia. No nível estratégico, significa a avaliação quanto à
aquisição de fornecedores ou clientes. No nível de produtos e serviços, significa a decisão
entre fazer internamente ou comprar de um fornecedor.
Segundo Helfer et al (2002), existem duas formas de integração vertical, a montante e
a jusante. A integração vertical a montante trata da agregação da fabricação das matérias-
primas à cadeia produtiva da organização. Já, a integração vertical a jusante representa a
agregação de atividades entre a fabricação e a venda.
Os motivos para a integração vertical podem ser financeiros, tecnológicos ou
estratégicos.
Motivos financeiros Motivos tecnológicos Motivos estratégicos
• Apropriação de margens
de lucro dos fornecedores
e/ou dos clientes.
• Redução de custo de
controle e de
coordenação.
• Redução do custo de
estoque a montante e/ou
a jusante.
• Aquisição de tecnologias
a montante e/ou a
jusante.
• Melhoria do domínio da
qualidade.
• Simplificação dos
processos de fabricação.
• Crescimento do tamanho
da empresa.
• Possibilidade de negociar
os preços de venda.
• Elevação das barreiras
para eventuais novos
entrantes.
• Confiabilidade dos
aprovisionamentos ou de
lançamentos.
• Melhor adequação entre
as atitudes da firma e os
fatores de sucesso sobre
o mercado.
Quadro 3 - Motivos para Integração Vertical
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Hayes e Pisano (2004).
55
2.6 EVOLUÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO
O século XX representa o período divisor entre a produção artesanal, onde os bens de
maior valor agregado estavam restritos a uma pequena parcela da população, e a produção
para massas, permitindo um acesso cada vez mais rápido da maior parte da população
mundial a estes bens.
O modelo de produção artesanal foi condenado pelo seu alto custo e pela economia de
escala. A população essencialmente rural não dispunha de renda suficiente para fomentar uma
economia industrial. Após a primeira guerra mundial, o modelo de produção em massa se
desenvolve. Onde, o trabalhador detinha a maior parte das habilidades necessárias à produção
de bens e serviços.
Este capítulo faz uma análise dos modelos produtivos encontrados na indústria
automobilística por Boyer e Freyssenet, pelo modelo sócio-técnico da Volvo e do consórcio
modular da Volkswagen.
2.6.1 Taylorismo
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), o modelo produtivo Taylorista não foi pensado
para a produção de massa.
Ele preconizou um sistema de produção completo para resolver um problema típico da
produção diversificada em pequenas e médias séries. A redução do ritmo de trabalho pelos
operadores. Um problema que não existe na linha de produção já que o ritmo é imposto pela
velocidade da linha.
O sistema se justificava pela relação entre a redução dos efetivos e a tarifa paga no
momento em que o rendimento horário foi obtido de uma maneira ou de outra.
Afirmava que era possível conciliar salário elevado (30 a 100% a mais se tempo
respeitado) com boa mão-de-obra aumentando o valor agregado ao invés de discutir a divisão
do faturamento.
Para isso, a sequência mais eficiente de trabalho deveria ser definida imparcialmente,
segundo o “método científico” que ele preconizava. Para isso, deveria existir um serviço de
engenharia criado para analisar e cronometrar as tarefas, sejam qualificadas ou não, a função
denominada engenharia industrial.
56
O método “Taylor” se tornou o modelo Taylorista no momento em que foi adotado
pelas empresas buscando uma estratégia “diversidade e flexibilidade”, e foi socialmente
aceita.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), o modelo Taylorista não poderia ser adotado de
forma rentável, a não ser entre as duas guerras para rentabilizar a preparação das tarefas.
2.6.2 Woolardismo
De acordo com Boyer e Freyssenet (2000), este modelo foi desenvolvido pelos
britânicos entre as duas guerras mundiais, nos anos 30, para implantar a estratégia
“diversidade e flexibilidade”.
Criado por Woolard na Morris, em função de uma necessidade imposta pela mão-de-
obra. Os trabalhadores eram hostis à redução de sua autonomia e de atividades que exigiam
menos competências.
Foram criadas estações de trabalho fixas ou linhas curtas, de forma que operadores
pudessem manter um ritmo de trabalho estável, e que limitassem os estoques e as
movimentações.
A organização do fluxo foi estruturada buscando a sincronização e a mecanização do
aprovisionamento e a autonomia das equipes de trabalho. O fluxo se baseava em conveyors
aéreos, onde os trabalhadores solicitavam o material via telefone ao armazém, 30 minutos
antes da necessidade.
Para poder ser implantado, de acordo com Boyer e Freyssenet (2000), os trabalhadores
que operavam antes do início do modelo foram substituídos para equilibrar a autonomia que
havia sido dada.
2.6.3 Fordismo
O Fordismo teve origem no modelo desenvolvido por Ford com o modelo T, e que
representou o início da produção em massa. Existem diversas acepções a cerca do modelo.
Segundo Taiichi Ohno (1997), o modelo Fordista representa a produção em massa.
Segundo Ohno (1997), a chave da produção em massa está na produção em grandes lotes sem
57
troca de matriz. Segundo Womack (1990), a chave para a produção em massa, não era a linha
de produção, e sim a intercambialidade das peças e a simplicidade de montagem.
A história do modelo fordista inicia no fim de 1908, com o lançamento de um modelo
único, padrão e de fácil manutenção, o modelo T.
Segundo Boyer e Freyssenet (1990), o modelo T caracterizou-se por uma redução dos
preços, de 850 dólares em 1908 para 360 dólares em 1917. Esta redução ocorreu antes mesmo
da consolidação do sistema de produção Ford.
Com o aumento do volume de vendas, a organização se deparou com o problema de
encontrar pessoal qualificado para continuar o aumento da produção. Seus engenheiros
buscaram máquinas especializadas em tarefas específicas, o que permitiria a operação por
uma mão-de-obra não especializada. Esta solução não resolveu a questão do ritmo de
trabalho. Todavia, o método de Taylor não parecia ser a solução para a dimensão da aplicação
desejada.
A solução foi realizar a divisão do trabalho a um nível extremo para permitir a
produção com precisão de carros complexos. Desta forma, com uma elevada divisão das
tarefas, o treinamento do pessoal de montagem passou a ser feito em apenas alguns minutos.
O que resultou em maior facilidade para substituição da mão-de-obra. O trabalhador passou a
ser também tão intercambiável quanto as peças do automóvel. Assim como, no Taylorismo,
segundo Boyer e Freyssenet (2000), a tarefa da divisão do trabalho gerou a criação de uma
nova função, o engenheiro industrial.
Com esta necessidade crescente de mão-de-obra, foram recrutados massivamente
trabalhadores não qualificados. Segundo Womack (1990), em 1915 na usina de Highland
Park, haviam mais de 15 idiomas diferentes. Sendo que, muitos destes mal conseguiam falar a
língua inglesa.
Em 1913, começaram os ensaios com a linha de produção, generalizada
posteriormente em 1915. Na implantação das linhas de produção, Ford enfrentou uma
demissão em massa pelos assalariados. Sua solução foi a introdução da jornada de 8 horas, um
salário para uma jornada fixa e duplicou o salário. Em média, um operário passou a receber
cinco dólares por hora. O dobro de um operário médio. Com isso, não precisou oferecer
prêmios.
Segundo Fujimoto e Tidd (1994), Ford acreditava que pagar salários por jornada era
mais eficaz que pagar o salário por peça. Pois, isto poderia incentivar a produção de peças
defeituosas, e a velocidade da linha não era ditada pelos operários.
58
Segundo Womack (1990), Ford gostaria de concentrar a produção de carros em um
único local, Detroit, e exportá-lo globalmente. No entanto, enfrentou dificuldades
relacionadas ao transporte de grandes volumes diários de carros e as barreiras de comércio
impostas pelo governo. Ford decidiu concentrar o design, a engenharia e a produção das peças
em Detroit. A produção dos carros seria feita em diferentes localidades.
De acordo com Boyer e Freyssenet (2000), Ford considerou por muito tempo que o
cenário de descentralização da produção de compra de peças de fornecedores. Porém as
dificuldades em obter peças em quantidade, qualidade, prazo e preço o levaram a integração
vertical (Usina de Red River, 1920). Foram criados os “caçadores de peças”.
As inovações implantadas por Ford buscaram a redução do desperdício, resolver
questões de disponibilidade de mão-de-obra e de recursos, além da aceitação do produto pelos
clientes.
O Ford T foi produzido até 1927, em um total de 15.458.781 exemplares no mundo. A
inovação de Ford estava no modelo produtivo e em sua abordagem frente à economia. Lançou
a idéia de aumentar os salários para aumentar a demanda. O que era uma condição necessária
à produção industrial em massa.
Somente a Ford e a Volkswagen realmente adotaram o sistema.
Segundo Fujimoto e Tidd (1994), o sistema Ford poderia ser sintetizado no termo
Padronização: Carro padrão, peças padronizadas, tarefas padronizadas e máquinas flexíveis. A
linha de produção era somente um componente que contribuía para todo o sistema.
De acordo com Womack (1990), os limites do modelo de Ford estavam no modelo de
gerenciamento da empresa. Ford aplicou o seu modelo na produção de diferentes produtos, de
tratores a aviões, além disso, eliminou as dependências dos fornecedores com a total
integração vertical. Estas proporções levaram a empresa a dificuldades, principalmente
porque Ford concentrava em si todas as decisões.
O sucesso dos produtos de Ford estava baseado principalmente em preços baixos com
reduções constantes.
No entanto, em 1927, estava enfrentando uma queda na demanda que o levou a vender
a preços abaixo do custo. Segundo Womack (1990), a queda na demanda da Ford ocorreu
porque a General Motors estava oferecendo um modelo mais moderno com pequena diferença
no preço.
A entrada do modelo Sloanista levou a forte queda das vendas.
59
2.6.4 Sloanismo
O modelo Sloanista referencia o modelo de gestão implantado por Alfred Sloan,
enquanto presidente da General Motors.
Segundo Womack (1990), quando Sloan assumiu, viu dois problemas críticos. O
primeiro era em relação à administração de uma empresa nas proporções que a produção em
massa tornava possível. O segundo problema era a gestão do portfólio de produtos. A General
Motors possuía diferentes divisões e produtos concorrentes.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), a solução em termos organizacionais era uma
centralização estratégica e uma descentralização operacional, filialização e terceirização,
linhas de produção pluri-especializadas e mão-de-obra polivalente. Uma direção estratégica
para definir a política produto e as relações sociais do grupo. E, as divisões operacionais
colocando em práticas as orientações estratégicas. Para reduzir os riscos do aumento dos
custos, colocavam os fabricantes em concorrência.
Segundo Womack (1990), na visão de Sloan, era desnecessário para os gerentes
seniores conhecerem os detalhes operacionais. Para isso, exigia relatórios frequentes contendo
dados financeiros e de participação de mercado. Se os números eram bons, o gerente geral se
tornava candidato para cargos de vice-presidência na matriz. Por outro lado, resultados ruins
significavam que era o momento de trocar o gerente geral.
Para resolver a questão do portfólio, segundo Womack (1990), Sloan criou uma faixa
de produtos de cinco modelos que aumentavam do barato para o caro, do Chevrolet para o
Cadillac.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), esta solução foi construída levando em
consideração as expectativas do mercado e dos assalariados. A cada ano inovações eram
introduzidas para acompanhar milimetricamente a evoluções dos gostos. Ao invés de impor
um modelo como fez Henry Ford.
Em termos de modelo produtivo, construiu um modelo de governança onde a elevação
dos salários estava relacionada à produtividade. Os produtos possuíam plataformas comuns e
uma diversidade superficial entre modelos de gamas paralelas.
2.6.5 Toyotismo
O Toyotismo representa o modelo produtivo desenvolvido pela Toyota.
60
Segundo Liker (2004), para entender o Sistema Toyota de Produção - STP é preciso
começar com a família Toyoda.
Segundo Liker (2004), a Toyota teve origem a partir do valor obtido com a venda de
uma patente de máquina de tear desenvolvida por Sakichi Toyoda, pai de Kiichiro Toyoda,
fundador da Toyota. O princípio existente na máquina de tear desenvolvida por Sakichi
Toyoda deu origem ao que ficou conhecido como o pilar Jidoka do sistema Toyota de
produção. Baseava-se na interrupção do funcionamento da máquina quando da detecção de
um defeito.
O ambiente no qual a Toyota se desenvolveu é diferente do ambiente encontrado pela
Ford. O sistema de produção em massa da Ford foi projetado para produzir grandes
quantidades de poucos modelos. Em contrapartida, a Toyota operava em um mercado de
baixo volume com grande diversidade. Ford tinha bastante capital em um mercado
internacional e a Toyota não tinha capital em um mercado pequeno.
De acordo com Liker (2004), Kiichiro Toyoda contribuiu com o Just-in-Time para o
Sistema Toyota de Produção - STP. Sendo este influenciado por viagens aos Estados Unidos
para estudar as plantas da Ford, assim como os supermercados americanos.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000) o modelo Toyotista se baseia em:
• Produtos clássicos, bem equipados, porém sem diversidade excessiva;
• Uma organização produtiva em just-in-time;
• Um salário dependente da realização dos objetivos de redução de tempo;
• Garantia do emprego;
• Parceria com os fornecedores.
Liker (2004) propõe a diferenciação entre o STP e o que foi denominado pelo autor
como “Toyota Way”. O “Toyota Way” representa os princípios fundamentais da cultura da
Toyota que permitem o funcionamento eficaz do STP. O STP seria o mais sistemático e
altamente desenvolvido exemplo do que os princípios da Toyota podem obter.
Liker (2004) sugere que o “Toyota Way” poderia ser descrito em catorze princípios.
Sugere ainda que estes princípios possam ser agrupados em quatro categorias, os “quatro P”’s
– Resolução de Problemas (“Problem Solving”), Pessoas e Parceiros (“People and Partners”),
Processos (“Process”) e Filosofia (“Philosophy”).
61
Liker (2004) propôs a estruturação dos “quatro P's” no diagrama que pode ser
visualizado na figura seguinte.
Resolução
de problemas
(Contínuo
aprendizado e melhoria)
Pessoas e Parceiros
(Respeito, Desafio e crescimento)
Processos
(eliminação perdas)
Filosofia
(Pensamento a longo prazo)
Genchi
Genbutsu
Respeito e
Kaizen
Desafio
trabalho em
equipe
Figura 7 - Modelo dos quatro P’s de Liker
Fonte: Liker (2004).
Na categoria da resolução de problemas, os princípios seriam:
• Contínua aprendizagem organizacional através do Kaizen;
• Entendimento dos problemas através da análise in-loco de todos;
• Tomada de decisões lenta através do consenso, considerando todas as opções:
implementar rapidamente.
A categoria relacionada a “Pessoas e Parceiros” é composta pelos seguintes princípios:
• Desenvolver líderes que pratiquem a filosofia;
• Respeitar, desenvolver e desafiar as pessoas;
• Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores.
62
A categoria relacionada ao processo foca na eliminação de perdas e tem como
princípios:
• Criar um fluxo de produção que evidencie os problemas;
• Usar sistemas de produção puxada para evitar a produção em excesso;
• Balancear a carga de trabalho (Heijunka);
• Parar quando houver um problema de qualidade (Jidoka);
• Padronizar tarefas para melhorias contínuas;
• Usar controles visuais para evidenciar os problemas;
• Usar somente tecnologia confiável intensivamente testada.
Por último, a categoria da Filosofia tem como princípio:
• Basear as decisões de gestão em uma visão de longo prazo, mesmo com impacto
em objetivos financeiros de curto prazo.
Segundo Liker (2004) ao aplicar o STP, a primeira análise está sobre o processo de
manufatura a partir da perspectiva do cliente. Isto define o valor. Todo o restante é perda.
Liker (2004) sugere a existência de oito perdas em toda organização:
• Produção em excesso: Produzindo itens que não foram ainda vendidos;
• Tempo de espera: Quando os operadores precisam observar o processo;
• Transporte desnecessário: Transportar produtos entre etapas do processo ou até os
armazéns;
• Etapas de processo desnecessárias: Utilizando etapas desnecessárias para
processar as peças. Processamento ineficiente devido à uma ferramenta
inadequada ou ao desenho do produto, causando movimentos e produzindo
defeitos. Perda é gerada quando se fornece produtos com qualidade superior do
que é necessário;
• Estoque em excesso: Tanto de matéria-prima, estoque em processo ou produto
acabado, causando longos lead-times, problemas de envelhecimento, danos,
custos de transporte e de armazenagem e atrasos;
63
• Movimentos desnecessários: Qualquer movimento que o operador tenha que
executar tais como alcançar, pegar e andar;
• Defeitos: produção de partes defeituosas ou correções. Reparo ou retrabalho,
refugo, produção adicional e inspeção significam perda de tempo, deslocamento e
esforço;
• Baixo uso da capacidade dos funcionários: Perda de tempo, idéias, habilidades,
melhorias, e oportunidades de aprendizado por não engajamento ou escutar os
funcionários.
Liker (2004) sugere ainda que o processo tradicional de melhoria foca na identificação
de eficiências locais. O resultado pode ser uma melhoria local, mas pouco impacto na cadeia
de valor completa. O que é o inverso da produção enxuta.
De acordo com Liker (2004), os diversos métodos do STP foram aprimorados ao
longo tempo, e em um determinado momento a Toyota decidiu estabelecer um diagrama para
facilitar a transferência de conhecimento para a base de fornecedores.
MELHOR QUALIDADE - MENOR CUSTO - MENOR LEAD TIME -
MELHOR SEGURANÇA - MAIS ALTA MORAL
Através do tensionamento do fluxo de produção pela eliminação de perdas
JUST-IN-TIME
Peça certa,
quantidade certa,
momento certo
•Planejamento
Takt time
•Fluxo contínuo
•Sistema puxado
•Rápido SETUP
•Logística
integrada
JIDOKA
(QUALIDADE NO
POSTO)
Tornar os
problemas visíveis
•Paradas
automáticas
•Andon
•Separação
pessoa-máquina
•Controle de
qualidade na
estação
•Resolver a causa
raiz dos problemas
(5 “por quês”)
PESSOAS & TRABALHO EM EQUIPE
•SELEÇÃO
•OBJETIVOS COMUNS
•TOMADA DE DECISÃO
•TREINADAS
REDUÇÃO PERDAS
•GENCHI GENBUTSU
•5 “POR QUÊS”
•OLHOS NAS PERDAS
•RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
MELHORIA CONTÍNUA
PRODUÇÃO NIVELADA (Heijunka)
PROCESSOS ESTÁVEIS E PADRONIZADOS
GESTÃO VISUAL
FILOSOFIA TOYOTA
Figura 8 - Diagrama da casa do STP
Fonte: Liker (2004).
64
Segundo Liker (2004) esse diagrama denominado a “casa do STP” se tornou um ícone
da manufatura moderna. A escolha pela casa veio da representação de um sistema estruturado.
Existem diferentes versões para a casa, mas os princípios de base são os mesmos. O telhado
contém os objetivos – melhor qualidade, baixo custo, redução do lead time. Em seguida, há
dois pilares. Um é relativo ao just-in-time, provavelmente a mais visível das características do
STP. Já o outro se refere ao jidoka, que significa não deixar um problema passar para o posto
seguinte. No interior do sistema estão as pessoas. Finalmente, há vários elementos de base,
que incluem a necessidade de processos confiáveis, padronizados e estáveis, e também uma
programação balanceada tanto em termos de volume quanto de variedade, Heijunka.
Segundo Shimizu (1993): “O trabalho na Toyota é difícil”. Shimizu (1993) indica a
elevada taxa de turn-over, principalmente nos primeiros cinco anos de trabalho, como a
comprovação para esta afirmação. No entanto, Shimizu (1993) afirma que o nível salarial dos
trabalhadores era bom.
Segundo Freyssenet (1993), apesar da estruturação estática que Ohno e a International
Motor Vehicle Program - IMVP relatam sobre o toyotismo, existem evidências, de que o
modelo da Toyota é evolucionista até mesmo em seu país sede, o Japão. Freyssenet (1993)
relata que por volta dos anos 70, o sistema Toyota já estava bem difundido tanto internamente
quanto em sua cadeia de fornecedores. No entanto, nos anos 80, em função de três situações
de conflito, a Toyota se viu na necessidade de repensar alguns aspectos de seu modelo. As
situações eram: a crescente pressão do sindicato pela redução do pensamento altamente
voltado para a produtividade, um efeito bolha da economia que afetou a parcela de
automóveis de luxo e medidas protecionistas de outros países.
2.6.6 Hondismo
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), mesmo nascendo no Japão, o modelo Hondista é
o oposto do modelo Toyotista.
Os produtos segundo o modelo da Honda são inovadores e buscam continuar
independente em relação à cadeia de fornecedores. A organização não buscava nem a
formação de Keiretsu, nem a associação de fornecedores.
Em termos de compromissos com a mão-de-obra, a Honda promovia a evolução de
carreira em função da iniciativa e da reatividade. Além disso, os trabalhadores contavam com
melhores condições de trabalho.
65
Os equipamentos de produção são reconversíveis para poder permitir a estratégia de
inovação e flexibilidade da empresa.
Andrew Mair (1994) introduziu o conceito de flexifactory para o modelo de gestão
industrial da Honda, a partir de uma análise empírica das suas fábricas no Japão, Europa e
América do Norte.
Segundo Andrew Mair (1994), flexifactory seria uma fábrica capaz de mudar os
produtos que fabrica com certa facilidade, baixo custo e grande velocidade. Esta flexibilidade
teria como interesse principal o alcance de um equilíbrio global das capacidades. Uma vez
que, atuando em rede, seria possível atender mais rapidamente a mercados em crescimento e
evitar grandes investimentos pela utilização de capacidades disponíveis em outras localidades.
Suas principais características seriam:
• Capacidade de produzir mais de um veículo simultaneamente;
• Frequente introdução de novos modelos com mínimo investimento em
ferramental;
• Força de trabalho flexível, adaptando-se aos diferentes modelos de veículos;
• Flexibilidade do mercado é obtida pelo balanceamento simultâneo dos modelos e
pela habilidade em aumentar a capacidade de saída rapidamente;
• Flexibilidade geográfica pelo planejamento de produzir carros em cada fábrica
para diferentes lugares do mundo;
• Operação em rede para balancear suas capacidades.
O modelo da Honda está fundamentalmente ligado a uma estratégia de inovação e
diversidade.
2.6.7 Consórcio Modular
Além dos sistemas abordados nas seções anteriores, cabe uma análise do modelo
denominado “consórcio modular” pela Volkswagen, e posteriormente “condomínio
industrial” pela Ford e Fiat.
Salerno e Dias (2002) sugerem que a modularização desenvolvida pelas empresas no
Brasil tem como ponto chave as mudanças no relacionamento com os fornecedores, que
mudam as fronteiras do negócio das montadoras e os riscos associados.
66
Salerno e Dias (2002) apontam algumas experiências em termos de modularidade no
Brasil que podem ser vistas no quadro seguinte.
Montadora Sistema Fornecedores no condomínio (proximidade)
VW Resende Caminhão/Ônibus
Consórcio Modular
7 modelos produtivos operados pelos fornecedores;
manutenção e logística interna terceirizados
Mercedes Juiz
de Fora
Classe A
Condomínio Industrial
8 empresas: bancos, peças de plástico, montagem
de pneus, painéis, cabeamento e escapamento.
VW Taubaté Gol/Parati
Condomínio Inicial
Proximidades: bancos, eixos, pára-choque,
cabeamento, tanque combustível, peças prensadas.
VW / Audi
São José dos
Pinhais
Golf / Audi A3
Condomínio com
algum consórcio
Bancos, peças plásticas, sistema de combustível,
eixos, montagem de pneus, escapamentos,
iluminação, arrefecimento e janelas.
VW São
Bernardo
Condomínio Em definição, em um primeiro momento, similar ao
VW/Audi
Fiat Betim Palio/Uno/Marea
Condomínio inicial
Suspensão, pára-choque, painéis, escapamentos,
arrefecimento, bancos, peças plásticas pequenas.
Ford Camaçari Amazon
Condomínio com
algum consórcio
13 fornecedores embaixo do galpão da Ford; 10 nas
proximidades.
GM Gravataí Arara Azul Cortes, peças prensadas, bancos e cintos, painéis,
escapamentos, sistemas de direção, plásticos,
janelas e sistema de arrefecimento.
Renault
São José dos
Pinhais
Scénic/Clio
Condomínio
Bancos, sistemas de escamento e de direção,
painéis internos e das portas, eixos e montagem de
pneus.
Chrysler Dakota
Condomínio Parcial
Montagem motores, chassis: cerca de 30% do custo
da Dakota.
Quadro 4 - Casos de modularidade na indústria automobilística brasileira
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Salerno e Dias (2002).
Segundo Rachid (1997) em 1996, a Volkswagen motivada pelo fim da Autolatina,
associação da empresa com a Ford, implantou duas fábricas no Brasil, uma em São Carlos-SP,
para obter os componentes fornecidos anteriormente pela parceria e a outra em Resende-RJ.
A fábrica de Resende se destinava a produção de ônibus e caminhões e a fábrica de
São Carlos à produção de motores para o Gol 1000.
67
De acordo com Rachid (1997), o consórcio modular pode ser definido como um
pequeno número de fornecedores de primeiro níveis que se tornam responsáveis pela
montagem dos produtos da Volkswagen. Funcionários e máquinas destes fornecedores ficam
na linha de montagem da montadora para inserir os componentes fornecidos, cabendo à
Volkswagen as atividades de coordenação, logística, controle da qualidade, desenvolvimento
de produtos, marketing e vendas.
Entre os resultados noticiados com a adoção desse sistema, por Rachid (1997), cita-se:
• Redução do número de fornecedores;
• Redução dos investimentos;
• Redução do lead-time de montagem.
Rachid (1997) aponta que a diferença entre o consórcio modular e o condomínio
industrial está no grau de parceria com os fornecedores de primeiro nível. No consórcio
modular, o fornecedor, conhecido como módulo, assume o risco financeiro do investimento
junto com a VW. Já, no condomínio industrial, a Ford e a Fiat alugam um galpão para o
fornecedor dentro de seu parque industrial.
De acordo com Marx et al (1997) entre os riscos deste modelo produtivo para a
empresa estão:
• Negociação do preço. A presença física do fornecedor de primeiro nível no parque
industrial de seu cliente direto pressupõe contratos de longo prazo. No entanto,
como o produto final somente é pago aos fornecedores se for aprovado na
auditoria final de qualidade, um fornecedor pode ser impactado por todos os
outros e gerar um aumento de preços para a VW;
• Risco tecnológico. A transferência de conhecimento pode a longo prazo levar os
fornecedores a um grau de independência em termos de competência na produção
de um veículo que levaria ao questionamento do papel de uma montadora em um
modelo como este;
• Interface entre as empresas operando no interior do consórcio modular.
A modularidade inicialmente descrita como um modelo produtivo da Volkswagen, vê-
se aqui como uma alternativa de outsourcing adotada recentemente por boa parte das
68
principais montadoras do mercado, em diferentes configurações. O que indica uma tendência
do mercado variando de configuração em função da estratégia da organização.
2.6.8 Volvismo
Por fim, cabe a revisão da literatura dos sistemas produtivos aplicados pela Volvo, a
partir da análise das experiências das plantas de Kalmar e Uddevala, ambas na Suécia.
Segundo Piore e Sabel (1992 apud MARX, 1997), este seria um novo paradigma
denominado ”especialização flexível”. As características deste novo modelo seriam:
• Substituição da produção de bens padronizados e em larga escala por uma
variação cada vez maior de produto;
• Utilização intensiva de tecnologia de base microeletrônica. Os chassis dos
produtos são transportados pelas linhas por AGV’s (Automated Guided Vehicles),
controlados à distância por computador;
• Utilização crescente do trabalhador como recurso “inteligente”. São constituídos
grupos de trabalhadores responsáveis por uma série de tarefas específicas de
montagem. Segundo Marx, portanto não de um produto em sua totalidade. Há a
possibilidade de rotação dos cargos e as tarefas são bastante amplas;
• Subcontratação de mão-de-obra para trabalhos domésticos e de empresas para
atividades não consideradas como parte do ”negócio“ principal da empresa;
• Reunião de empresas em redes, de forma a tirar proveito de esquemas
cooperativos e flexíveis de intercâmbio tecnológico, de recursos físicos e
humanos.
Segundo Freyssenet e Charron (1994), em 1992 a Volvo possuía oito unidades de
produção de automóveis. Sendo três na Suécia e as cinco demais distribuídas entre a Bélgica,
Países Baixos, Tailândia, Canadá e Malásia. No mesmo ano, cerca de 60% da sua produção
estava fora do seu país sede.
Freyssenet e Charron (1994) indicam que o modelo adotado pela Volvo nas usinas de
Kalmar e Uddevala teve origem em diversos fatores externos. A partir dos anos 60, uma crise
de trabalho ocasionou um aumento do turn-over, absenteísmo e da taxa de refugo.
69
Segundo Freyssenet e Charron (1994), a empresa no início dos anos setenta lançou
oficialmente a iniciativa de mudança do trabalho fragmentado. Para isso, a adotou as idéias de
pesquisadores noruegueses e da escola sócio-técnica do Instituto Tavistock de Londres. Os
ensaios foram feitos na usina de Torslanda. Em 1974, uma usina totalmente nova, a usina de
Kalmar, foi inaugurada fazendo uso dos resultados. Apesar dos avanços obtidos, em termos
de enriquecimento do trabalho, a lógica fordista ainda estava presente tanto no controle do
ritmo do trabalhador por linhas de produção, agora menos aparentes, tanto pelo conjunto de
tarefas definidas muitas vezes sem uma ligação lógica. Portanto, não seguindo o principio da
inteligibilidade do trabalhador.
Freyssenet e Charron (1994) indicam em 1976 que o parlamento sueco aprovou uma
lei que dava ao sindicato o poder de co-decisão com o patronato sobre as contratações, as
demissões, assim como a organização do trabalho. Devido a uma resistência dos
empregadores, somente no início dos anos 80, os sindicatos começaram a influenciar as
formas de organização de trabalho das empresas. No mesmo momento, o mercado exigia
maior diversidade de modelos.
De acordo com Freyssenet e Charron (1994), neste contexto foi desenvolvido o
modelo da usina de Uddevala, inaugurada em 1989, que deveria obedecer às exigências de
enriquecimento do trabalho, mas também de qualidade, flexibilidade, velocidade e
produtividade exigidas.
Segundo Freyssenet e Charron (1994), em 1990, no momento da subida de produção
da usina de Uddevala, a empresa começou a sentir os efeitos da queda das vendas. Devido à
queda na demanda durante anos consecutivos, em 1992, a organização decidiu fechar a usina
de Uddevala em 1993 e a de Kalmar em 1994.
2.7 ESTRATÉGIAS DE LUCRO E MODELOS PRODUTIVOS SEGUNDO GERPISA
2.7.1 Conceituação
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), um modelo produtivo é a coerência de três
componentes com a estratégia de lucro buscada: a política produto, a organização produtiva e
a relação salarial. Tais componentes podem ser desdobrados da seguinte forma:
70
• Política produto: os mercados e segmentos de mercado visados, a concepção dos
produtos, os objetivos, o volume de vendas, a diversidade, a qualidade, a novidade
e a margem;
• Organização produtiva: métodos e meios escolhidos para realizar a política
produto (grau de integração, repartição espacial, organização da concepção, o
aprovisionamento, fabricação e a comercialização, as técnicas empregadas e os
critérios de gestão);
• Relação salarial: sistemas de recrutamento, do emprego, da classificação, da
remuneração direta e indireta, das promoções, dos horários, da expressão e da
representação de assalariados.
REGIME INTERNACIONAL
MODO DE
CRESCIMENTO E
DE DISTRIBUIÇÃO
DA RECEITA
NACIONAL
MERCADO
TRABALHO
ESTRATÉGIA DE LUCRO
POLÍTICA
PRODUTO
COMPROMISSO
DE GOVERNANÇA
DA EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
PRODUTIVA
ORGANIZAÇÃO
SALARIAL
Figura 9 - O modelo produtivo e seu contexto
Fonte: Boyer e Freyssenet (2000).
71
Segundo Boyer e Freyssenet (2000) para o estabelecimento de um modelo produtivo
rentável, duas condições deveriam ser atendidas. A primeira é quanto à pertinência da
estratégia em relação ao modo de crescimento da entidade econômica e política na qual a
firma desenvolve sua atividade. Já, a segunda condição é a existência de um compromisso
estável da administração da empresa com seus atores (proprietários, dirigentes, assalariados,
sindicalizados e fornecedores). As escolhas podem ser iguais pelo ponto de vista estratégico,
mas diferentes pelo ponto de vista do modelo produtivo. O que significa que para o mesmo
problema, podem haver diferentes soluções.
Boyer e Freyssenet (2000) identificaram na indústria automotiva seis modelos no
século 20. Como os sistemas produtivos se encaixam nas estratégias encontradas por Boyer e
Freyssenet.
Estratégia Modelo Produtivo
Qualidade -
Taylorismo Diversidade e Flexibilidade
Woolardismo
Volume Fordismo
Volume e Diversidade Sloanismo
Redução Permanente de Custos Toyotismo
Inovação e Flexibilidade Hondismo
Quadro 5 - Estratégias e modelos Produtivos
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Boyer e Freyssenet (2000).
2.7.2 A Estratégia “Qualidade”
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), a primeira estratégia de lucro da indústria
automobilística foi a estratégia fundada sobre a qualidade. Essa estratégia foi característica
dos construtores de alta gama e de luxo, chamados construtores “especialistas”.
Era encontrada quando somente clientes ricos podiam comprar e, portanto, atribuíam
ao carro uma qualidade “social”.
72
A estratégia qualidade privilegiava os aspectos que faziam os produtos serem
considerados socialmente superiores. Por qualidade, entendem-se como todos os aspectos que
envolvem o produto. Isto é, o acabamento, os materiais empregados e a confiabilidade. Era
uma necessidade para poder assegurar o valor percebido pelo cliente.
Permitia, desta forma, a diferenciação pelo preço e, portanto uma forma de distinção
social. Segundo Boyer e Freyssenet (2000), na estratégia qualidade, “A qualidade só era
distintiva se nem todos podiam ter acesso”.
Em termos de política produto, segundo Boyer e Freyssenet (2000), os modelos
produzidos possuíam grande variação e podiam ir até a personalização. A estratégia de peças
comuns entre modelos não era desenvolvida. A relação do número de veículos por assalariado
e o volume de peças eram menos importantes que a taxa de defeitos e o respeito pela marca.
Os fornecedores deviam ser conhecidos pela confiança entre profissionais.
A inovação era um traço social importante (sinal de modernidade), que devia ser
compatível com a confiabilidade, o refino, o conforto e a respeitabilidade que era atribuída à
marca. Se não fosse possível revolucionar o produto, devia estar sempre à frente em termos
de desempenho, de equipamentos, segurança e confiabilidade.
Quanto à organização produtiva, o processo de produção não era o mesmo de produtos
comuns. Além disso, outras fontes de lucro, tais como: o volume, a diversidade, a inovação, a
flexibilidade e a redução de custos, estavam em patamares de menor importância. A
flexibilidade produtiva não era um imperativo. Quanto maior fosse a demanda em relação à
capacidade, mais os atrasos de entrega contribuíam para a imagem seletiva do produto. O
controle da qualidade era realizado em todas as fases da fabricação e a multiplicidade das
peças personalizadas levava o produto o produto a um fluxo descontinuado.
No que se refere às relações salariais, de acordo com Boyer e Freyssenet (2000), a
estratégia qualidade é facilitada por uma mão-de-obra qualificada e que está de acordo em
manter a especialização da produção sobre o mercado internacional. Além disso, deve
favorecer um sentimento de pertencer a firma, de forma que ele se sinta responsável pelo
renome. É por isso que, o modo “coordenado e exportador especializado” é o que garante
maior viabilidade a esta estratégia.
A estratégia qualidade se baseava em um mercado Internacional e tinha a necessidade
de uma clientela com poder financeiro suficiente para adquirir o produto para demarcar as
diferenças sociais. A concorrência com outras firmas era feita sobre a capacidade de
representar as altas classes sociais. Normalmente, a reputação de uma marca de luxo estava
ligada a um país ou região de implantação, conhecida pela seriedade e pelo profissionalismo.
73
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), a estratégia qualidade é observável em todos os
modos de crescimento em maior ou menor escala. Ela depende da fonte de renda nacional e
do tipo de distribuição. Raros são os países que não possuem uma parcela da população
disposta a pagar por produtos superiores.
2.7.3 A Estratégia “Diversidade e Flexibilidade”
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), foi a segunda estratégia de lucro das montadoras
conhecidas como artesanais.
Foi pertinente até a segunda guerra mundial, mais na Europa e no Japão, que nos
EUA. Onde foi utilizada até a grande crise (1929). Na Europa, até os anos 40, na Inglaterra
nos anos 60. Alguns conseguiram colocá-la em prática de forma rentável adotando o modelo
Taylorista e outros inventando o modelo Woolardista. Segundo Boyer e Freyssenet (2000),
este modelo desapareceu destes países, com exceção do Reino Unido, na segunda metade do
século XX.
A estratégia se desenvolvia em mercados heterogêneos. Segundo Boyer e Freyssenet
(2000), o mercado automotivo era por tendência instável e “balcanizado”. Instável por que o
faturamento por nicho de mercado não era perene. Além disso, era “balcanizado” porque os
clientes esperavam que o produto fosse um reflexo de sua identidade.
A diversidade se tornou fonte de lucro quando aumentava a demanda. Podia ir desde
simples variações nos equipamentos, a carroceria ou estofamento interno.
A flexibilidade produtiva era também igualmente fonte de lucro, se permitisse ajustar
mais rápidos que os concorrentes, os custos às variações da demanda, tanto no plano
quantitativo que qualitativo. A flexibilidade poderia ocorrer desde o ajuste da capacidade,
tanto em concepção, quanto na fabricação, até a um produto que correspondesse melhor às
expectativas de todo ou parte do mercado.
A estratégia “diversidade e flexibilidade” combinava a diversidade de modelos
completamente diferentes e a flexibilidade que consistia em ajustar às variações da demanda.
As economias de escala eram limitadas pelo tamanho dos lotes e pelos custos fixos
para facilitar a flexibilidade produtiva. A qualidade era secundária, em relação ao imperativo
de fornecer um produto específico e distinto. A inovação ocorria para responder a uma
necessidade específica.
74
Em termos de organização produtiva, segundo Boyer e Freyssenet (2000) a redução
permanente de custos não era uma prioridade. A concorrência não estava nos preços, mas, na
adequação dos produtos. Poderia se caracterizar por produtos específicos na quantidade justa
necessária, preço remunerador, poucas peças intercambiáveis, rápida concepção a baixo custo
(pequena equipe e voltada para a fabricação para rápido startup), rápida mudança da
fabricação, rápido aprovisionamento dos ateliers com pouca perda de tempo e numerosos
estoques intermediários.
Já em termos de relação salarial, segundo Boyer e Freyssenet (2000), a estratégia
deveria remunerar a flexibilidade mantendo tempos competitivos de produção Para isso,
necessitava de uma mão-de-obra flexível. Flexível porque permitia a mudança entre as
empresas. Seja porque o mercado permitisse e com isso poderia aumentar seu salário. Seja
porque o futuro era incerto.
2.7.4 A Estratégia “Volume”
As empresas que tinham esta estratégia buscavam diluir os custos fixos pela produção.
Foi a estratégia que levou a Ford à liderança no mercado mundial.
A partir desta estratégia, as empresas fazem uso de um mesmo modelo de produto por
um longo período de tempo.
Para seu desenvolvimento existiam duas condições. A primeira era a demanda
crescente, o que permitia o aumento da produção. Já a segunda era a disponibilidade de uma
mão-de-obra abundante e mobilizável. Esta mão-de-obra abundante existia quando haveria
um nível importante de subemprego, ou uma população nova entrando na indústria ou
imigrantes. Ou ainda no momento de implantações industriais em países emergentes.
Em termos de modelo produto, se caracteriza por uma cadeia produtiva padronizada e
integrada, um salário crescente e relativamente alto e uniforme.
O mercado deveria dispor de uma distribuição da renda nacional igualitária e
coordenada.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), esta forma não é perene em termos nacionais e
internacionais. É um modelo temporário de lançamento de mercado. Não existe modo de
crescimento que lhe garanta a sobrevivência. Dado que, as diversificações sociais, geográficas
e de renda que surgem com a evolução do país colocam em dificuldade.
75
2.7.5 A Estratégia “Volume e Diversidade”
A estratégia “volume e diversidade” era uma evolução da estratégia “volume”. De
acordo com Boyer e Freyssenet (2000), as condições duráveis de sobrevivência deste modelo
existiram nos anos 40 nos EUA, nos anos 50 na Europa e nos anos 60 no Japão.
Para o seu desenvolvimento exigia duas condições, uma mão-de-obra abundante e
polivalente e uma demanda crescente e moderadamente hierarquizada.
Quanto ao modelo produtivo, segundo Boyer e Freyssenet (2000), os produtos se
caracterizavam pela existência de peças comuns entre os modelos e um domínio da variedade
pela empresa. As peças invisíveis ao consumidor eram iguais. Somente as peças internas eram
diferentes. Além disso, possuía uma hierarquização salarial moderada e fornecia a
possibilidade de carreira. Os equipamentos deveriam ser polivalentes para permitir
operacionalizar a diversidade nas linhas de produção.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), poderiam ser verificados dois riscos principais. O
primeiro era o desequilíbrio em termos de capacidade para alguns modelos. Já, o segundo era
a complicação do sistema de produção.
2.7.6 A Estratégia “Redução Permanente de Custos”
A penúltima estratégia mencionada por Boyer e Freyssenet (2000) é a “redução
permanente de custos”. Segundo os autores, entre as empresas automobilísticas, somente duas
empresas buscaram esta estratégia, a Toyota e a Peugeot. Sendo que, a Peugeot a abandonou
nos anos 60.
Por outro lado, a manutenção desta estratégia pela Toyota, tem relação com um
mercado limitado em termos de volume e um conflito social desde a fundação da empresa. Na
Peugeot, por outro lado, com a ausência de uma restrição de competitividade no mercado
externo, a empresa buscou outra estratégia de lucro.
Pode ser obtida através de máquinas mais rápidas, precisas e especializadas, para a
substituição do capital-trabalho. Ou ainda através da busca da redução ou eliminação das
perdas. Além disso, por menores preços de compra de matéria-prima, a localização da
produção em países mais baratos e a redução extrema de custos fixos.
A inovação é evitada em razão dos riscos que faz correr. A novidade é copiada no
momento em que é aceita pelo mercado.
76
Para ser efetiva, esta estratégia tem fortes exigências, sobretudo em matéria de
organização produtiva e de relações salariais.
2.7.7 A Estratégia “Inovação e Flexibilidade”
A última estratégia analisada por Boyer e Freyssenet é a “inovação e flexibilidade”.
Esta possui exigências contrárias às da estratégia “Redução Permanente de Custos”.
A condição de mercado está na busca de satisfazer as expectativas originais de
assalariados em mobilidade social. Na indústria automobilística, foi a estratégia escolhida pela
Honda.
2.8 O PROCESSO DE HIBRIDIZAÇÃO
2.8.1 Conceituação
Segundo Boyer (1997), a literatura relacionada à produção enxuta leva a três
conclusões erradas sobre este modelo produtivo.
A primeira é quanto à superioridade deste modelo em relação aos demais,
considerados antigos. Uma vez que, possui a propriedade de economizar simultaneamente o
trabalho, o espaço, as matérias-primas e o capital. Mantendo a produção de artigos de
qualidade superior, maior satisfação dos empregados quanto ao trabalho e uma possibilidade
de desenvolvimento para os países do terceiro mundo.
A segunda é quanto à relação entre o sucesso do modelo com a acumulação de
melhores dispositivos organizacionais. A organização da empresa assumiria então a sua
máxima otimização.
Já a terceira é quanto ao modo de aplicação. Levando os gestores a crêem que bastava
aplicar as regras escritas em algum procedimento que seria suficiente para obter o resultado
esperado.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), “a arte da gestão consiste em adaptar a estratégia
e em alguns casos a organização em contextos diferentes no tempo e no espaço”. As
conclusões deveriam considerar que a superioridade é algo relativo ao contexto onde as
empresas desenvolvem suas atividades. Portanto, deve se basear na coerência com o ambiente
77
e manter esta reflexão continuamente. Logo, não se pode afirmar que um modelo é superior a
todos os outros e sua “simples” aplicação é suficiente para obter os resultados.
Além disso, as ferramentas ou os denominados dispositivos de gestão devem ser
vistos como complementares e não como aditivos. Isto é, um novo dispositivo contribui para
o resultado do sistema, se baseando na organização já implantada pelos demais dispositivos e
na possível potencialização dos resultados anteriormente obtidos pelos mesmos.
Neste contexto é que surge o conceito de hibridização, que segundo Boyer (1997):
[...] Não é uma simples transformação pontual devido às resistências do ambiente,
mas um princípio de transformação, ou de nascimento, de modelos produtivos, a
partir do contato com sistemas sociais e econômicos diferentes dos ambientes nos
quais se desenvolveram. (tradução nossa)
2.8.2 Tipos de Hibridização
De acordo com Boyer (1997), é possível identificar quatro tipos de hibridização. De
início, a hibridização é diferente da imitação pura e simples. O processo de adaptação ao
contexto local pode se reverter em duas formas contrastadas:
• Seja por que as empresas buscam colocar em prática os novos princípios, mas não
dispõem dos mesmos recursos institucionais onde atua a firma “mãe”. Desta
forma, recombinando uma série de instituições locais elas podem encontrar um
equivalente funcional ao dispositivo que assegura o desempenho do modelo
produtivo na sociedade de origem.
• Seja o conflito entre as exigências do modelo produtivo e as disponibilidades e
restrições institucionais da sociedade local são tão diferentes que não existe a
priori qualquer equivalente funcional. Neste caso. Segundo Boyer (1997), o
transplante passa pela invenção de dispositivos que não devem nem ao modelo
original nem ao conjunto de formas institucionais locais.
78
Natureza do Processo
Extensão do
Processo
Imitação Pesquisa de um
Equivalente Funcional
Novidade/
Inovação
Parcial
Uma parte dos
componentes
Imitação 1
Imitação Parcial
(IP)
Hibridização 1
Equivalente Funcional
Parcial
(EFP)
Hibridização 3
Novidade Parcial
(NP)
Total
Todos os
componentes
Imitação 2
Imitação Total
(IT)
Hibridização 2
Equivalente Funcional
Total
(EFT)
Hibridização 4
Novidade Total
(NP)
Quadro 6 - Quatro grandes tipos de hibridização
Fonte: Boyer (1997).
Boyer (1997) relaciona quatro tipos de hibridização. Essas classificações são feitas em
função da relação entre o grau de inovação dos equivalentes funcionais e a extensão da
hibridização. As demais situações possíveis se relacionam com a imitação do modelo original,
tanto de parte do modelo quanto do modelo inteiro.
2.8.3 Extensão da Hibridização
Segundo Boyer (1997), além da extensão da hibridização em relação ao modelo, pode-
se avaliar a extensão geográfica da aplicação em função do desempenho obtido. Dado que, os
equivalentes funcionais podem induzir a mudanças sejam parciais, sejam globais, conforme o
nível de mudança que eles induzam. Segundo Boyer (1997), “O coração de um modelo se
define pelos objetivos que ele persegue e a natureza de suas reações a uma mesma variação do
ambiente”.
Segundo Boyer (1997) a consideração do tempo introduz outra dimensão à
hibridização. Se o desempenho da hibridização é inferior ou igual ao do modelo em vigor,
pode-se considerar como isolado assumindo que não pode ser aplicado na totalidade do
espaço doméstico. Mas, existe outra possibilidade que é a hibridização se adaptar às
instituições locais e que terminem por difundi-la no espaço geográfico de atuação.
79
Desempenho
Extensão
Geográfica da
Hibridização
Inferior ou Igual Superior
Local Isolado
Hibridização Local
(HL)
Desenvolvimento potencial, mas
limitado a um espaço geográfico
inicial (DP).
Global Coexistência com o modelo
antigo
(COEX)
Base de um novo modelo
produtivo superior ao antigo
(NM)
Quadro 7 - Desempenho e a extensão da hibridização
Fonte: Boyer (1997).
Segundo Boyer (1997), o caso mais interessante em termos de hibridização se observa
quando a aprendizagem induzida pelo processo conduz a desempenhos superiores aos
observáveis nos modelos de base.
Pode-se distinguir duas situações. De um lado, as condições favoráveis, em algumas
sociedades, que não são encontradas em qualquer outro espaço econômico. De forma que, o
sucesso de um país ou região exerce uma pressão concorrencial sobre os outros concorrentes,
sem que eles possam adotar as mesmas fontes de competitividade estrutural. A questão
existente entre o transplante e o desempenho é mencionada por Taiichi Ohno em relação ao
Just-in-Time. Taiichi Ohno (1983, apud BOYER, 1997) descreve esta questão: “Nós temos
algumas dúvidas para saber se o sistema Just-in-Time poderia ser aplicado em outros países
estrangeiros nos quais o estilo de gestão, as relações profissionais e muitos outros sistemas
sociais são diferentes dos nossos”.
Por outro lado, nada impede que o mesmo processo que permitiu a emergência de um
novo modelo possa ser aplicado por outras empresas e países. Mesmo que estes tenham
especificidades econômicas, sociais, culturais diferentes do país de origem. Segundo Boyer
(1997), isto denota o índice de generalidade do novo modelo produtivo.
Segundo Boyer (1997) da mesma forma, se os nomes dos dispositivos de gestão
fossem distinguidos de sua função em relação ao modelo produtivo, poder-se-ia constatar que
os princípios correspondentes perdem toda a especificidade japonesa. Dado que, podem ser
encontradas outras aplicações em economias bem diferentes.
80
2.8.4 Hibridização e Desempenho
Boyer (1997) sugere que a hibridização é um processo permanente e que é compatível
com uma importante mobilidade do capital. Para isso, sugere que a hibridização pode ao
longo do tempo tomar cinco configurações de desempenho distintas.
Índice de
Produtividade
relativo ao
transplante em
relação à usina
mãe
INDICE DE
DESEMPENHO
RELATIVO
100%
5. hibridização como
inovação: seguidor ultrapassa
o “líder”
1. Completa convergência do
desempenho por imitação ou
equivalente funcional
2. Convergência parcial, por
hibridização imperfeita
3. Deterioração do desempenho
após sucesso inicial, por falta de
aprendizagem.
4. Fracasso após implantação:
uma hibridização interrompida.
Tempo
Figura 10 - Hibridização e desempenho, uma grande diversidade de trajetórias
Fonte: Boyer (1997).
No primeiro caso (trajetória 4) estariam as tentativas de implantação de uma
organização produtiva e de uma estratégia de lucro completamente contraditórias com o
ambiente. Neste caso, o resultado não significa uma degradação do modelo mãe, mas uma
eliminação das fontes de eficácia do modelo.
O segundo caso (trajetória 3) identificado por Boyer (1997) é aquele onde a
implantação corresponde inicialmente a uma melhoria dos desempenhos graças a uma
aprendizagem dos métodos da sede. Mas, em um segundo momento, os gestores locais não
conseguem encontrar equivalentes funcionais que permitam perseguir o processo de
assimilação dos princípios de base do modelo produtivo correspondente. Segundo Boyer
(1997) seria uma trajetória com sucesso inicial seguido de uma degradação do desempenho
que se traduz por uma parada da experiência.
81
O terceiro caso (trajetória 2) seria quando o processo de aprendizagem se prolonga e a
hibridização por conta das condições do mercado local ou do sistema de remuneração não
consegue atingir o nível esperado inicialmente.
O transplante mantém sua viabilidade sobre o ambiente, mas, não pode concorrer com
o estabelecimento de referência, a não ser por uma menor remuneração dos assalariados, dos
terceirizados e dos acionistas. Neste caso, Boyer (1997) classifica como uma convergência
parcial, reflexo de uma hibridização imperfeita.
A quarta configuração (trajetória 1), segundo Boyer (1997) é a mais clássica. Em uma
concepção convencional de aprendizagem, o transplante domina exatamente as mesmas
técnicas e procedimentos do modelo de origem, ou ao menos encontra equivalentes
funcionais. Se as sociedades da sede e onde são realizados os transplantes são similares em
matéria de demanda, de relações industriais, de hierarquia dos preços, nada impede que uma
convergência completa dos desempenhos por imitação ou descoberta de equivalentes
funcionais.
Boyer (1997) ainda propõe uma configuração (trajetória 5) onde o resultado do
transplante em termos de desempenho é superior ao do modelo de base. Se os equivalentes
funcionais evoluem ao longo do tempo para uma configuração original, dotada de coerência
interna e externa, seria possível obter este nível de desempenho a partir de certo ponto. Neste
caso, se trata de um novo modelo industrial com desempenho superior graças às inovações
geradas pela hibridização.
2.9 SÍNTESE DO CAPÍTULO
O aspecto comum observado entre as estratégias de lucro e os modelos produtivos
adotados pelas empresas automobilísticas é o processo contínuo de busca da coerência com o
ambiente no qual desenvolviam suas atividades, tanto sob o ponto de vista do mercado,
quanto dos recursos.
Os modelos produtivos na indústria automobilística foram moldados, historicamente,
a partir de decisões tomadas frente às restrições impostas pelo contexto, tanto local quanto
internacional.
O que significa que, em tais situações, o objetivo das empresas não era a implantação
de novas ferramentas de gestão ou de melhorias, mas em fornecer respostas para problemas
reais encontrados, seja para sobreviver seja para crescer.
82
A hibridização para estas empresas surgiu no momento em que as organizações
buscaram a internacionalização de suas operações, e encontraram resistência durante a
implantação dos dispositivos de gestão utilizados em seus países-sede.
O desafio das empresas esteve em garantir o alinhamento corporativo ao mesmo
tempo em que entravam em ambientes diferentes de seus países de origem e buscavam atingir
em um dado espaço de tempo um nível de desempenho economicamente aceitável.
A observação da história mostra que os mercados evoluíram para a segmentação dos
consumidores, e que as estruturas enxutas eram as que estavam mais aptas a sobreviver às
diversidades.
Este processo de transplante deve ser analisado sob a ótica de que o próprio modelo de
base está em constante evolução. Logo, esta evolução contínua conduz a um ciclo contínuo de
adaptação.
3 MERCADO MUNDIAL DE PNEUS
3.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo se propõe a apresentar uma visão do mercado mundial de pneus,
partindo da definição do pneu, seu histórico de desenvolvimento e dos processos de
fabricação. Em seguida, é feita uma apresentação dos segmentos de mercado e das principais
empresas. Por fim, é feita uma análise da evolução dos preços das matérias-primas e do
deslocamento locacional das instalações industriais.
3.2 DEFINIÇÃO DO PNEU
O pneu é um elemento importante na história do desenvolvimento da indústria
automobilística. Sem o desempenho de suas funções, pouca utilidade haveria em motores de
alta potência ou carrocerias com melhores níveis de aerodinâmica.
De acordo com o site <http://www,michelin.pt/pt/auto/auto_cons_bib_fon_pne.jsp>
por ser o elo entre o veículo e o solo é o responsável por:
Suportar o peso do veículo;
Transmitir conforto à direção e aos passageiros;
Assegurar a dirigibilidade do veículo;
Transmitir os esforços de tração e frenagem.
Os componentes comuns na estrutura de um pneu são: a carcaça, os aros, os flancos
(ou laterais) e a banda de rodagem.
84
De acordo com a arquitetura, os pneus podem ser classificados em diagonais ou
radiais (<http://pirelli.com.br/web/industrial/truck-bus/about-tyres/radial-diagonal/default.
page>. A principal diferença entre um pneu diagonal e um radial está na carcaça: o pneu
diagonal, dito convencional, possui uma carcaça constituída de lonas têxteis cruzadas
perpendiculares umas em relação às outras. Já, a carcaça do pneu radial, por sua vez,
constitui-se de uma ou mais lonas com cabos em paralelo e no sentido radial. As cintas de aço
sob a banda de rodagem possibilitam a estabilidade da estrutura do pneu.
Segundo BNDES (1998), além das diferenças quanto à direção, os pneus radiais
possuem maior teor de borracha natural.
Ainda existe a diferenciação quanto à utilização ou não de câmara. Os pneus sem
câmara possuem uma camada de borracha, chamada liner, que garante a retenção do ar.
3.3 HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DO PNEU
O início da história do pneu, (encontrado no site <http://www.goodyear.com/corporate
/history/history_overview.html>), tal como é conhecido atualmente, se dá em 1830 quando
Charles Goodyear desenvolve a vulcanização da borracha, o que permitiria que o material
mantivesse suas propriedades de elasticidade no frio e no calor. Segundo relata-se, este
processo foi descoberto acidentalmente ao combinar o cozimento da borracha a altas
temperaturas com enxofre.
Esta descoberta abriu um campo inexplorado para a borracha, ainda pouco utilizada
devido ao risco de se dissolver no calor.
Goodyear morreu em 1854, e seu nome é dado em 1898 por Frank Seiberling à
empresa que atualmente é uma das líderes do mercado.
Ainda haveria cerca de 60 anos, desde esta invenção até se atingir o padrão atual. Ou
seja, preenchido com ar, sulcos na banda de rodagem e desmontável.
Em 1845, os irmãos Michelin na França patentearam pela primeira vez o pneu para
automóvel. Nesta época, ainda maciço.
Em 1847, o inglês Robert Thompson colocou uma câmara cheia de ar dentro dos
pneus de borracha maciça.
Em 1888, o veterinário escocês John Boyd Dunlop inventou o primeiro pneu
preenchido com ar – ou pneumático. Ele fixou mangueiras de borracha a rodas de madeira e
cobriu as partes de contato com lona grossa. Colocou esses primeiros pneus num triciclo e deu
85
uma volta para testes. Sem encontrar maiores problemas, Dunlop prendeu fitas de borracha à
lona para evitar que os pneus deslizassem e os testou numa bicicleta. O resultado foi um
sucesso e esse evento marca o início da história dos pneus.
Em 1889, Dunlop funda a primeira manufatura de pneus.
Em 1891, C.K. Welch inventa o pneu com cabos no talão, o que marca uma
importante evolução na história.
Nesta época, se tornam conhecidas as inovações do produto associadas às
competições.
Ainda em 1891, os irmãos Michelin patentearam pneus de bicicletas que podiam
ser montados e desmontados manualmente (<http://www.mechelin.com/corporate/front/
templates/affich.jsp?codeRubrique=19&lang=EN>. Esta inovação surgiu da necessidade
colocada por um ciclista em reduzir o tempo de conserto que na época era de três horas e uma
noite. Com isso, o tempo é reduzido e o ciclista Charles Terront, inglês, correndo com pneus
desmontáveis, venceu a corrida Paris-Brest-Paris oito horas à frente de seu adversário mais
próximo, e 24 horas à frente do terceiro colocado.
Em 1894, os irmãos Michelin inscreveram um carro com pneus infláveis em uma
corrida entre Paris e Bordeaux e ganharam.
Em 1904, a Firestone e a Goodyear desenvolveram um padrão de mercado que foi
amplamente utilizado por quase todos os fabricantes norte-americanos em 1908, os pneus com
cabos em lados retos.
Em 1908, o Ford T é lançado, o modelo de automóvel de passeio lançado pela Ford
que popularizou o automóvel e marcou o início da produção em massa. Neste momento, os
parques industriais de produção de pneus na América do Norte e Europa começam a se
desenvolver.
Com o aumento da infra-estrutura dos países consumidores e da necessidade de
aumento da vida útil do produto, diversas inovações são registradas nas décadas seguintes.
Em 1910, a B.F. Goodrich Company desenvolveu pneus de maior longevidade ao
adicionar negro de carbono à borracha. Em 1946, a Michelin inventou e produziu o primeiro
pneu radial da história. Um padrão que rapidamente foi aceito no mundo inteiro. Em 1955, a
Michelin inventa os pneus sem câmara de ar.
Os fatos e eventos relatados acima mostram que o desenvolvimento do pneu ocorreu
principalmente entre a Europa e os Estados Unidos. Além disso, que parte das empresas que
contribuíram para o seu desenvolvimento ainda fazem parte da história recente da mesma
indústria.
86
3.4 PROCESSO DE FABRICAÇÃO
A produção de pneus tem sido desde o início um processo de produção descontinuado,
no qual as várias matérias-primas e materiais pré-processados são montados para criar um
pneu cru a ser posteriormente cozido.
Cargas
Produtos
Químicos
Polímeros
Processamento
Mistura
Extrusão
Corte
Manufatura
Têxtil
Calandragem
Corte
Têxteis Cabos de Aço
Manufatura
Lonas
Manufatura
Aro
Calandragem
Corte Corte
Montagem
Cozimento
Prensa
Verificação
Figura 11 - Cadeia produtiva do pneu
Fonte: Brusoni e Sgalari (2006).
Estas características geram unidades industriais de grandes proporções, tendo em vista
que, o ponto de equilíbrio é atingido a partir da equalização do volume de produção com
equipamentos de grande capacidade. O que reduz a flexibilidade quanto ao deslocamento de
atividades industriais e aumenta o custo de fabricação devido à necessidade de instalações
industriais proporcionais.
As diversas etapas de produção impactam o custo de fabricação através do custo da
mão-de-obra e pelo custo da energia elétrica.
O aumento do número de empresas fabricantes de pneus na Ásia oferecendo produto a
preços reduzidos levou as empresas líderes do setor a desenvolverem novos processos de
87
produção, para aumentar a barreira a novos entrantes a partir de produtos de maior tecnologia
e de menores custos de fabricação.
Segundo Brusoni e Sgalari (2006), as novas tecnologias de fabricação são
caracterizadas pela eliminação das diversas etapas em bateladas. O pneu é construído em uma
única etapa em torno de um núcleo rígido.
O primeiro processo de produção inovador foi anunciado pela Michelin em 1992. Em
seguida, as demais cinco empresas líderes de mercado anunciaram suas inovações nesta
mesma linha. Este ciclo de desenvolvimento foi fechado em 10 anos. O anúncio do
desenvolvimento de novas tecnologias de fabricação representou o início de um desafio para
as mesmas, a integração desta nova tecnologia às suas estratégias e parques industriais.
Empresa País
Sede
Processo
Ano Segmento Integração com Plantas
Existentes
Michelin França C3M 1992
Especial Não
Continental Alemanha MMP 1997
Todos Sim
Goodyear EUA IMPACT 1998
Todos Sim
Pirelli Itália MIRS 2000
Especial Não
Bridgestone
Japão BIRD 2002
Especial/Todos
Sim
Sumitomo Japão TAIYO 2002
Todos Sim
Quadro 8 - Evolução histórica de lançamento de novos processos de produção de pneus
Fonte: Adaptado a partir de Brusoni e Sgalari (2006).
Segundo Brusoni e Sgalari (2006), o cozimento nestes novos processos pode ser feito
por cozimento elétrico em alguns (C3M e BIRD) e em outros por vapor. Além disso, estas
tecnologias de fabricação, C3M (Michelin), MIRS (Pirelli) e BIRD (Bridgestone),
permitiriam maior flexibilidade produtiva por consumirem pouco tempo na mudança de
moldes, para produzirem diferentes tamanhos e modelos. No caso específico da Michelin,
segundo Brusoni e Sgalari (2006), o processo ainda permitiria transportar as máquinas C3M
ao redor do mundo com pouco custo.
Em termos de flexibilidade, segundo Brusoni e Sgalari (2006), o pneu era
tradicionalmente considerado um produto commodity, tem se tornado na última década, mais
e mais influenciada por forças de mercado.
88
3.5 SEGMENTOS DE MERCADO
Segundo classificação da Tirebusiness, o mercado de pneus novos é composto por
nove segmentos:
• Automóvel;
• Caminhonete;
• Caminhão e ônibus;
• Agrícola;
• Motocicleta;
• Fora de Estrada;
• Industrial (engloba os pneus para aplicações, tais como empilhadeiras);
• Avião;
• Corrida.
As empresas com oferta em todos os segmentos, para efeitos de relatórios de
administração, agrupam os segmentos que não são classificados como automóveis,
caminhonete ou ônibus e caminhão como pneus de especialidades.
O setor de pneus novos possui dois canais de consumo, o mercado de reposição e o
das montadoras. O mercado de reposição é estabelecido através da venda para cadeias de lojas
ou através de pontos de vendas próprios. O mercado das montadoras é estratégico, segundo a
Michelin (2004), devido à possibilidade de difusão de suas inovações tecnológicas e para
ganhar a lealdade dos consumidores no momento da troca dos pneus.
3.6 PRINCIPAIS FABRICANTES MUNDIAIS
De acordo com relatório do BNDES (GOLDENSTEIN et al., 2007), o faturamento das
indústrias do setor passou de 35 bilhões de dólares em 1985 para 92 bilhões de dólares em
2004. Segundo a Tirebusiness, em agosto de 2007, era um mercado onde, onze empresas
concentravam 78,8% do mercado mundial.
89
Empresa
Compradora
Empresa
Adquirida
Goodyear Dunlop
Bridgestone Firestone
Michelin BF Goodrich, Uniroyal
Pirelli Armstrong
Continental General
Quadro 9 - Principais aquisições entre 1981 e 2005 na indústria de pneus
Fonte: Relatório anual da Michelin (2006).
No período entre 1981 e 2006, o setor passou por um processo de concentração, onde
as cinco maiores empresas adquiriram seis outras grandes empresas do mercado. Estas
empresas acumulavam juntas, em agosto de 2006 segundo a Tirebusiness, 50% de
participação do mercado.
3.7 DESLOCAMENTO GEOGRÁFICO DA INDÚSTRIA
Em 50 anos (1950-2000), o número de indústrias de pneus cresceu 497,30% em todo o
mundo. Entretanto, a história mostra um afastamento da produção dos países que
desenvolveram o pneu, em busca de custos mais baixos.
No início dos anos 50 eram 74 unidades industriais. Já, no final dos anos 90 eram 442.
No final dos anos 40, havia 74 sites industriais no mundo, sendo 64,86% concentrado
entre a Europa e os Estados Unidos. E, apenas 14,86% na Ásia.
Já no final da década de 60, há 192 sites industriais no mundo, um aumento de
159,45%. Sendo que, neste momento 28% estão na Ásia e 48,43% entre Europa e EUA.
Nos anos 70, a Ásia apresenta um aumento de 66,7% e começa-se a se registrar uma
redução das implantações na Europa e nos Estados Unidos.
No final da década de 90, dos 442 sites industriais com ano de inauguração registrado,
50,75% estavam na Ásia e 36,2% entre Europa e EUA.
90
Tabela 1 - Evolução do parque industrial de produção de pneus por continente
Continente 80
90
00
10
20
30
40
50 60 70 80 90 00 ND
África 0 0 0 0 0 2 4 6 11 16 19 21 22 23
Ásia 0 0 0 0 2 5 11
28 54 90 116
177
203
238
Europa 1 2 5 8 12
24
35
41 64 81 88 92 100
102
América Latina 0 0 0 0 0 3 9 18 23 28 29 30 32 32
Oriente Médio 0 0 0 0 0 0 1 4 8 12 15 21 22 23
América do Norte
0 0 0 4 7 7 13
15 29 41 49 56 60 62
Oceania 0 0 0 0 0 0 1 1 3 3 3 3 3 3
Total 1 2 5 12
21
41
74
113
192
271
319
400
442
483
Fonte: Tirebusiness (2007).
Neste deslocamento geográfico, as empresas líderes possuem pouca participação
quantitativa, como pode ser visto no quadro seguinte. O que reforça a perspectiva da ameaça
de concorrência de empresas de menor porte em regiões de baixo custo de mão-de-obra e
maior oferta de matérias-primas.
Tabela 2 – Parque industrial de produção de pneus por empresa e continente
Grupo Ásia Europa
América
do Norte
América
Latina
África
Oriente
Médio
Oceania
Bridgestone 20 6 11 5 2 1 2
Continental 3 10 8 2 2
Dunlop 3 7 1 4
Goodyear 9 7 10 6 1 2 1
Kumho 5
Michelin 6 29 13 4 1
Pirelli 1 8 1 6 3 1
Outras 173 35 16 9 10 19
Total 65 67 46 23 13 4 3
Fonte: Tirebusiness (2007).
91
3.8 MERCADO MUNDIAL DE MATÉRIAS-PRIMAS
3.8.1 Borracha Natural e Sintética
Segundo BNDES (2007), a expansão mundial do padrão do pneu radial gerou um
aumento da demanda por borracha natural. Segundo o relatório anual da Michelin, em 2007,
68% do mercado de pneus de ônibus e caminhões era radial.
A produção de pneus consome tanto borracha natural quanto borracha sintética. Em
termos de fornecimento, segundo a International Rubber Study Group, em 2006, a produção
de borracha natural estava concentrada na Ásia e havia um equilíbrio mundial em termos de
produção versus demanda. Em termos de auto-suficiência, no que se refere à borracha natural,
cita-se a Ásia e a África. Já, em relação à borracha sintética, cita-se a Europa e a América do
Norte. A América Latina é o continente deficitário tanto na produção de borracha natural,
quanto na de borracha sintética.
Tabela 3 - Balanço comercial de borracha natural e sintética por continente.
BORRACHA NATURAL BORRACHA SINTÉTICA
Região Produção Consumo Balanço Produção Consumo Balanço
Ásia/Oceania* 9.316 5.962 3.354 5.295 5.730 -435
América Latina 203 520 -317 665 805 -140
América do Norte 0 1.148 -1.148 2.500 2.032 468
União Européia 0 1.280 -1.280 2.709 2.508 201
Outros Europa 0 177 -177 1.301 913 388
África 421 118 303 67 101 -34
Total 9.940 9.205 735 12.537 12.089 448
Fonte: International Rubber Study Group (2006).
Obs: * A produção de borracha natural somente foi registrada na Ásia.
Os preços internacionais destes produtos estão subindo desde 2002 e a relação entre os
mesmos varia. No período entre 2000 e 2002, os preços oscilavam em torno de 50 centavos de
dólares por quilo. Já entre 2006 e 2007, observa-se uma faixa de preços em torno de 200 a
92
250 centavos de dólares por quilo. Dado o elevado consumo de borracha no produto, este
aumento impacta diretamente o mercado, uma vez que as empresas, nem sempre conseguem
repassar todo este custo para o consumidor e, portanto, precisam buscar formas de manter
suas margem.
Evolução Preço Borracha Natural
0
50
100
150
200
250
300
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ano
Centavos US$ por kg
RSS3
TSR20
Gráfico 2 - Evolução do preço da borracha natural e sintética – 2000-2007
Fonte: Relatório anual da Michelin (2007).
Segundo a International Rubber Study Group, entre 2006 e 2007, a borracha natural
apresentou um custo superior ao da borracha sintética. Neste período, apenas no terceiro
trimestre a borracha sintética teve um custo superior ao da natural.
Tabela 4 - Evolução trimestral da relação entre os preços da borracha natural e sintética – 2005-2007
2005 2006 2007
Preço Borracha
Natural/Sintética
Ano T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Nova York TSR20 /
EUA SBR 95,6 123,5 139 132,4
101,7 111,9
123,6 99,0 129,8
Fonte: International Rubber Study Group (2007).
93
3.8.2 Produtos Químicos
O aumento verificado na borracha também pode ser percebido nos produtos químicos
usados, tais como o óleo e o butadieno. Entre 2000 e 2003, o preço do barril de óleo oscilava
em torno de 20 a 30 dólares. No final de 2007, percebe-se que os preços atingem 90 dólares
por barril.
Evolução Preço Óleo (Petróleo Brent)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ano
US$ por barril
Gráfico 3 - Evolução do preço do óleo Brent – 2000-2007
Fonte: Relatório anual da Michelin (2007).
No caso do butadieno, o aumento tem a mesma proporção. Entre 2000 e 2002, os
preços por tonelada estavam em torno de quatrocentos dólares. Em 2007, observa-se que os
preços atingem a faixa de 1.200 dólares. Ou seja, duzentos por cento de aumento.
94
Evolução Preço Butadieno
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ano
Golfo EUA (US$/ton.)
Europa (Euro/ton.)
Gráfico 4 - Evolução do preço do Butadieno – 2000-2007
Fonte: Relatório anual da Michelin (2007).
3.9 SÍNTESE DO CAPÍTULO
De uma forma geral, os elementos apresentados indicam um setor concentrado e
segmentado com concorrência crescente de produtos de baixo preço.
A concentração do setor se intensificou no período 1981-2005, a partir de um
crescimento inorgânico das empresas líderes do setor. Em 2006, as cinco maiores empresas
detinham 64% do mercado mundial.
A partir de 1990, observa-se três eventos que indicam as principais tendências do
mercado. Em primeiro lugar, a consolidação de uma concorrência crescente de baixo preço
centralizada na Ásia. Em segundo lugar, o aumento dos preços internacionais de borracha,
tanto natural quanto sintética, e de produtos químicos. Com o aumento do número de
fabricantes de pneus asiáticos, aumenta a demanda de matérias-primas que ocasiona um
aumento do preço. Por último, o movimento das empresas líderes do mercado, entre 1992 e
2002, em busca de novos processos produtivos que permitissem criar condições mais
favoráveis para uma estratégia sustentável de diferenciação.
Estes elementos criaram restrições no ambiente de mercado que conduziram as
empresas a algumas alternativas genéricas. A primeira restrição é quanto ao repasse do
aumento dos custos pelas empresas líderes. Com a oferta de produtos asiáticos, as empresas
passaram a ter dificuldade em repassar os custos nos segmentos de massa. A alternativa
95
genérica é direcionar seu desenvolvimento para segmentos de maior valor agregado, onde sua
força de negociação seja maior. A segunda é quanto ao preço da matéria-prima. Com a
demanda elevada, as empresas reduziram sua força de negociação e, portanto a alternativa
seria a redução de seus custos em outras naturezas de despesas.
Em relação ao desenvolvimento de novos processos, dada a extensão do parque
industrial destas empresas, estima-se que a hipótese de substituição do processo tradicional
exigiria altos investimentos, e, portanto não seria uma alternativa de curto prazo. Estes dados
serão confrontados na fase de análise a partir dos dados levantados no estudo de caso.
4 METODOLOGIA CIENTÍFICA
4.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo faz uma revisão bibliográfica sobre a metodologia científica e apresenta
a abordagem metodológica utilizada para responder às questões de pesquisa estabelecidas
inicialmente.
4.2 CONCEITUAÇÃO
Antes de estabelecer um método, é fundamental diferenciar o método científico dos
demais métodos existentes. Segundo Peirce (1966), o método científico parte da observação
da realidade, não importando as opiniões particulares. O método científico baseia-se em fatos
comprováveis e externos ao indivíduo. Apenas ele pode distinguir entre crenças verdadeiras e
falsas.
Segundo Gil (1996) pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização
cuidadosa de métodos, técnicas e outros conhecimentos científicos.
Para Lakatos e Marconi (2000), método é o conjunto de atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimento
válido e verdadeiro – traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as
decisões do pesquisador.
97
4.3 MÉTODOS DE PESQUISA
Tal como enunciado por Gil (1996), a pesquisa deve buscar responder aos problemas
propostos. Em função da natureza do problema de pesquisa, diferentes abordagens poder ser
traçadas. Gil (2001) classifica as pesquisas de acordo com seus objetivos e com os
procedimentos de coleta de dados.
De acordo com o objetivo, as pesquisas podem ser classificadas em: exploratórias,
descritivas e explicativas.
Segundo Gil (2001), as pesquisas exploratórias têm como finalidade, desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. É realizado especialmente quando
o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e
operacionalizáveis.
Já, as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis.
Por fim, as pesquisas explicativas buscam identificar os fatores que determinam ou
que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. É o tipo de pesquisa que mais aprofunda o
conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas.
Quanto ao procedimento adotado para a coleta de dados, podem ser: bibliográfica,
documental, ex-post-facto, levantamento (survey), estudo de campo e estudo de caso.
4.4 ESTUDO TRANSVERSAL
Nesta pesquisa, utilizou-se o estudo transversal como método para análise da
estratégia de lucro. Anderson et al. (2003) o define como sendo um processo de avaliação de
dados coletados ao mesmo tempo, ou em períodos coincidentes, descrevendo variáveis para
elementos de uma população ou amostra em uma mesma dimensão temporal. De acordo com
Walker e Burnhill (apud KEAVES, 1990), os estudos transversais buscam medições sobre um
determinado período de tempo, tendo como objetivo a descrição de situações e o
estabelecimento de freqüências. Assim, o uso deste método permite uma avaliação instantânea
dos resultados através de um “corte” no fluxo temporal.
98
Entre as vantagens do método, segundo St. Germain (1997) (apud KALSING, 2005)
destacam-se:
• podem abranger grande quantidade de variáveis e assuntos;
• podem se relacionar a atitudes e comportamentos de pessoas, a organizações, ou a
determinados fenômenos;
• oferece respostas a perguntas sobre quem, o que, quando e onde;
• se mostra adequado para a pesquisa exploratória;
• gera hipóteses para futuras pesquisas;
• Os dados são úteis para diferentes investigadores.
4.5 CONSTRUCTOS, VARIÁVEIS E RELACIONAMENTOS
Ao lidar com construções abstratas, tais como ”hibridização” e “modelo produtivo”, o
pesquisador precisa estabelecer meios que lhe permitam a investigação com bases concretas.
Segundo Sellito e Ribeiro (2004), construções abstratas podem ser definidas de forma
descritiva ou de modo estipulativo. Como exemplo para uma forma descritiva, os autores
indicam o exemplo do termo “tempo de atravessamento”, onde a definição é o tempo que um
produto leva para ser produzido. No caso do modo estipulativo, um termo adquire significado
de validade restrita ao ambiente em estudo. Por exemplo, “produção puxada” é a produção
autorizada exclusivamente a partir do consumo do cliente.
Sellito e Ribeiro (2004) indicam que as construções mais abstratas são os conceitos e
os constructos. Os constructos seriam termos mais próximos do fenômeno que o termo
teórico, mas ainda dele afastados deliberadamente. Os conceitos seriam termos mais próximos
da realidade que os constructos.
Segundo Bacharach (1989), constructos são termos abstratos que, embora não sejam
observados direta ou indiretamente, podem ser aplicados ou definidos com bases naqueles que
são observáveis.
De acordo com Sellito e Ribeiro (2004), os conceitos e constructos de uma teoria
podem ser testados a partir da alocação de variáveis. Segundo Bacharach (1989), variáveis são
entidades observáveis capazes de assumir dois ou mais valores. Segundo Sellito e Ribeiro
(2004), uma variável é um conjunto de medidas associadas a um conceito, constructo,
99
aspecto, propriedade ou fator discernível em um objeto de estudo. A medida pode ser
quantitativa, associada a um número, ou qualitativa, associada a uma categoria.
Segundo Sellito e Ribeiro (2004), as variáveis admitem relacionamentos,
classificações e tipologias.
Em termos de relacionamentos, podem ser:
• Simétricas – Nas quais duas variáveis não se afetam mutuamente;
• Recíprocas – Surgindo uma circularidade ou uma tautologia entre ambas;
• Assimétricas – Nos casos em que o comportamento de uma variável afeta,
condiciona, determina ou causa o comportamento de outra variável.
Conforme a delimitação do objeto, as variáveis podem ser exógenas ou endógenas
(fora ou dentro do objeto) e independentes e dependentes (antecedem ou sucedem o
fenômeno).
As variáveis podem ser classificadas em:
• Quantitativas discretas: representáveis por números descontínuos;
• Quantitativas contínuas: representáveis por qualquer número;
• Categóricas nominais: associadas a atributos independentes entre si;
• Categóricas ordinais: associadas a atributos que mantém entre si uma estrutura de
graduação.
4.6 ABORDAGEM QUALITATIVA E QUANTITATIVA
De acordo com Bryman (1995), duas são as abordagens para a pesquisa
organizacional: abordagem quantitativa e abordagem qualitativa. A distinção entre a pesquisa
quantitativa e a qualitativa não está na existência ou não de quantificação.
A principal diferença da abordagem quantitativa está na ênfase sobre o individuo
estudado. A pesquisa quantitativa é impulsionada por considerações prévias da teoria e da
literatura. Já a pesquisa qualitativa evita a idéia de que o pesquisador é a fonte do que é
relevante em relação ao objeto de pesquisa.
Segundo Denzin e Lincoln (1993), o termo qualitativo implica uma ênfase nas
qualidades das entidades e nos processos que não são experimentalmente examinados ou
100
medidos. Os pesquisadores nesta área buscam respostas para questões relacionadas à como
uma experiência social é criada. Já, o termo quantitativo denota a ênfase nas medidas e nas
relações causais entre variáveis.
4.7 OPÇÃO METODOLÓGICA E DELINEAMENTO DA PESQUISA
4.7.1 Definição do Método de Pesquisa
De acordo com Eisenhardt (1989), o método de pesquisa deve assegurar que o
problema da pesquisa seja focalizado de uma forma válida, por isso sua definição prévia é
fundamental.
Segundo Yin (2005) “a primeira e mais importante condição para diferenciar as várias
estratégias de pesquisa é identificar o tipo de questão de pesquisa que está sendo
apresentada”.
Neste caso, é relevante retornar aos objetivos de pesquisa. Esta pesquisa desde o início
manteve o mesmo tema. Isto é, o estudo do processo de adaptação estratégica e da
hibridização dos modelos produtivos, e sua relação sobre o desempenho organizacional na
indústria de pneus.
O primeiro projeto de pesquisa proposto buscava caracterizar nas empresas
multinacionais fabricantes de pneus presentes no Brasil, o processo de hibridização dos
dispositivos de gestão e avaliar os efeitos em termos de alcance de competitividade. Como
instrumento de coleta de dados seriam realizados surveys junto a estas empresas.
Em contato com as filiais brasileiras das empresas, apenas a Michelin demonstrou
interesse em participar da pesquisa. O que significaria a realização de um caso único sobre um
mercado pouco estudado do ponto de vista acadêmico e que, difícil, portanto seria classificá-
lo em qualquer das premissas para a escolha de um caso único.
Desta forma, o autor partiu para o levantamento de fontes que permitissem trilhar
outro caminho, porém com o mesmo foco. Segundo Yin (2005), “as evidências para um
estudo de caso podem vir de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo,
entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos”. Esta abordagem
causou um distanciamento físico do pesquisador em relação aos eventos estudados, mas
permitiu ampliar o perímetro da pesquisa.
Entre as fontes secundárias disponíveis sobre o setor, cita-se:
101
• Páginas WEB das empresas;
• Relatórios de administração das empresas;
• Publicações especializadas do setor (Tirebusiness, J.D. Power e IRSG);
• Base de dados de associações (ANIP);
• Bases de dados federais (SECEX e Alice WEB);
• Bases de dados de Órgãos Internacionais (Banco Central Europeu).
Considerando os dados disponíveis, o projeto de pesquisa foi reconfigurado para se
adequar aos dados e responder ao objetivo geral estabelecido inicialmente. Com a
disponibilidade de dados essencialmente mensuráveis partiu-se para uma abordagem
quantitativa tanto no que se refere às estratégias de lucro quanto ao estudo dos modelos
produtivos. Em termos de perímetro de análise, dado o escopo dos relatórios de administração
optou-se pela ampliação para um perímetro global.
Considerando que, este trabalho se propõe a fornecer maior entendimento sobre as
estratégias e sistemas produtivos do setor de pneus, identifica-se nesta pesquisa um caráter
exploratório.
Segundo Yin (2005) o estudo de caso é adequado quando se busca examinar
acontecimentos contemporâneos, responder às questões do tipo “Como?” e “Por quê?” e
quando o pesquisador não tem controle sobre os eventos.
Método Questão de Pesquisa Controle sobre Eventos
Experimento Como? Por quê? Sim
Survey Quem? Quanto? O que?
Quanto? Onde?
Não
Estudo de caso Como? Por quê? Não
Quadro 10 - Método de pesquisa e unidade de análise por elemento do modelo proposto
Fonte: Yin (2005).
Anderson et al. (2003) definem o estudo transversal como sendo um processo de
avaliação de dados coletados ao mesmo tempo, ou em períodos coincidentes, descrevendo
variáveis para elementos de uma população ou amostra em uma mesma dimensão temporal.
102
Dado que, a análise da adaptação estratégica de uma determinada empresa ocorre
somente pode ser percebida ao longo da observação de um determinado período, para avaliar
as empresas utilizou-se o método de estudo transversal.
Por outro lado, para o estudo dos modelos produtivos optou-se pela realização do
método de estudo de caso, dada a necessidade de explorar em maior profundidade os
elementos do sistema das empresas. Além disso, a redução do ritmo de novas implantações
das empresas líderes no período 1990-2007 não é representativo para justificar uma mudança
do modelo de base, como pode ser visto no gráfico 1. As localizações que compõem as
implantações são analisadas no estudo transversal para indicar o início da adaptação do
modelo.
Desta forma, a estratégia de lucro será analisada a partir do método de estudo
transversal e os modelos produtivos das empresas serão alvo do método de estudo de caso.
4.7.2 Unidades de Análise
As unidades de análise foram estabelecidas buscando responder às questões de
pesquisa.
Para a estratégia de lucro, o processo de adaptação ao qual se propõe esta pesquisa
restringe a análise no nível corporativo.
Por outro lado, a análise do modelo produtivo requer o desdobramento desde o nível
corporativo até a menor unidade geográfica que permita o estabelecimento de um padrão.
Elemento do
Modelo Proposto
Método Unidade de Análise
Estratégia de Lucro
Estudo Transversal
Corporação
Modelo Produtivo Estudo de Caso Corporação e Região geográfica
Quadro 11 - Método de pesquisa e unidade de análise por elemento do modelo proposto
103
4.7.3 Definição do Número de Casos
O método de pesquisa de estudo de caso se aplica tanto a casos múltiplos quanto a
casos únicos.
Segundo Eisenhardt (1989), casos são escolhidos por motivos teóricos e não
estatísticos. Podem ser escolhidos para replicarem casos anteriores, estender teorias
emergentes ou dar exemplos de tipos polares/extremos.
De acordo com Yin (2005): “Os casos devem ser selecionados cuidadosamente, de tal
forma que prevejam situações semelhantes (reprodutibilidade literal) ou produzam resultados
contrastantes, mas por razões previstas (reprodutibilidade teórica)”.
Yin (2005) sugere ainda que o estudo de caso único se aplica em cinco situações
particulares:
• Representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem formulada;
• Caso extremo ou raro;
• Caso representativo ou típico;
• Caso revelador;
• Longitudinal. Mesmo caso único em dois ou mais pontos diferentes no tempo.
Considerando a pouca quantidade de pesquisa sobre o setor, não é possível afirmar
que qual ou quais casos poderiam ser representativos. Ou que represente um caso específico
em termos globais.
Tabela 5 - Classificação decrescente do faturamento (milhões de dólares) por empresa
Empresa Faturamento
% Acumulado
Bridgestone 19.400 17%
Michelin 19.300 34%
Goodyear 18.000 50%
Outras Empresas 55.800 100%
Total 112.500 -
Fonte: Tirebusiness (2007).
104
Logo, a escolha quanto aos casos a serem analisados se baseou em três fatores, a
disponibilidade de informações, a relevância para o setor e a limitação do tempo. Em termos
de disponibilidade de informações, apesar de haverem 75 empresas listadas na Tirebusiness
apenas as empresas líderes disponibilizam relatórios de gestão com conteúdo adequado para a
pesquisa. Em termos de relevância para o setor, em agosto de 2007, três empresas detinham
50,4% da participação de mercado mundial. São elas: Bridgestone, Michelin e Goodyear.
4.7.4 Delineamento da Pesquisa
A pesquisa seguiu as etapas descritas no figura seguinte. A partir da situação
problema, foram definidos os objetivos de pesquisa. Em seguida, foram definidos os limites
da pesquisa, assim como, as questões a serem respondidas.
Em seguida, teve início a revisão bibliográfica a partir de palavras-chave que
pudessem identificar o tema. A literatura foi encontrada fundamentalmente, a partir do portal
“Periódicos Capes”, de livros específicos ao modelos produtivos da indústria automobilística
e de material referenciados por tais artigos.
Concomitante à revisão bibliográfica, foi realizada uma análise do mercado mundial
do setor de fabricação de pneus.
A construção da metodologia e do modelo proposto foi realizada em paralelo com a
revisão bibliográfica e com a análise do mercado mundial de pneus.
Tendo sido construído o instrumento de pesquisa, foram levantados os dados
qualitativos referentes à estratégia corporativa e iniciativas por segmento de mercado. Em
seguida, foi realizado o cálculo dos indicadores constantes no instrumento de pesquisa, assim
como sua transformação para uma escala padronizada.
Em seguida, deu-se prosseguimento à análise dos dados em três etapas. Na primeira, é
feita análise caso-a-caso (inter case study). Na segunda parte, os dados obtidos são cruzados
(cross case study).
105
Definição do Problema de
Pesquisa
Formulação das Questões
da Pesquisa
Revisão Bibliográfica
Definição da Metodologia
da Pesquisa
Modelo Proposto
Elaboração do
Instrumento de Pesquisa
Coleta e Tratamento dos
Dados
Análise de Resultados
Conclusões
Análise do Mercado
Mundial de Pneus
Figura 12 - Delineamento da pesquisa
Por fim, a conclusão foi fundamentada a partir dos capítulos anteriores, evidenciando
as impressões do pesquisador sobre o tema e as considerações finais.
4.7.5 Tipo de Instrumento de Pesquisa
Este estudo utilizou-se de fontes secundárias, abrangendo a consulta de publicações
especializadas sobre o setor (Tirebusiness), relatórios de administração das empresas, páginas
web das empresas, além de publicações diversas sobre modelos produtivos, hibridização e
estratégias empresariais pesquisadas de livros, revistas especializadas, jornais e artigos
publicados em periódicos.
106
4.7.6 Disponibilidade de Dados
A pesquisa utilizou dados quantitativos entre 1998 e 2007. O trabalho de pesquisa foi
realizado com o uso sistematizado de pesquisa descritiva.
Tendo estabelecido o método e as unidades de análise, os dados disponíveis foram
analisados em termos de conteúdo e de intervalo de tempo.
No que se refere às fontes para o estudo transversal, buscou-se obter dados para o
intervalo de tempo entre 1980 e 2007. Dado que, este é o período que evidencia uma
concentração das novas implantações industriais na Ásia. No entanto, as empresas escolhidas
disponibilizam relatórios de administração a partir de 1998. O que restringiu o estudo ao
período entre 1998 e 2007.
Em relação aos modelos produtivos, a principal fonte identificada foi uma publicação
especializada do setor, a Tirebusiness. Nesta fonte foram encontrados dados históricos
referentes ao faturamento das empresas e dados não-históricos, atualizados sem frequência
explícita, referentes às unidades industriais das empresas cadastradas, no que se refere à:
• Localidade das unidades (cidade e país);
• Ano de abertura;
• Número de funcionários;
• Tipos de construção dos pneus (radial ou diagonal);
• Tipos de pneus (ônibus, caminhão, moto etc.);
• Existência de sindicato;
• Produção diária.
Esta avaliação foi utilizada para estabelecer os indicadores que compõem o
instrumento de pesquisa.
4.7.7 Análise dos Dados
Yin (2005) define a análise dos dados como a etapa que objetiva examinar,
categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências
quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais do estudo.
107
Segundo Yin (2005) “cada estudo de caso deve se esforçar para ter uma estratégia
analítica geral – estabelecendo prioridades do que deve ser analisado e por que”.
Yin (2005) sugere três estratégias gerais de análise:
• Baseando-se em proposições teóricas – O pesquisador foca nas proposições que
deram origem aos objetivos e questões de pesquisa;
• Pensando sobre explanações concorrentes – O pesquisador tenta definir e testar
explanações concorrentes. É uma abordagem que busca testar hipóteses a cerca do
caso em análise;
• Desenvolvendo uma descrição de caso – O pesquisador desenvolve uma estrutura
descritiva a fim de organizar o estudo de caso. Nesta estratégia, a finalidade do
estudo pode ser uma descrição ou a utilização de uma abordagem descritiva.
Para complementar as estratégias de análise, Yin (2005) propõe cinco técnicas de
análise de estudo de caso:
• Adequação ao padrão – Compara um padrão fundamentalmente empírico com
outro de base prognóstica (ou com várias outras previsões alternativas);
• Construção da explanação – Busca analisar os dados do estudo de caso
construindo uma explanação sobre o caso;
• Análise de séries temporais – Tem como objetivo a identificação de padrões ao
longo do tempo;
• Modelos lógicos – Estipula deliberadamente um encadeamento complexo de
eventos ao longo do tempo;
• Síntese de casos cruzados – Usada exclusivamente em casos múltiplos,
diferentemente das demais técnicas.
De acordo com Yin (2005), para avaliar se uma análise dispõe da qualidade exigida
em uma pesquisa, ela deve atender a quatro princípios:
• Garantir que ela se baseou em todas as evidências;
• Abranger todas as interpretações concorrentes;
• Dedicar-se aos aspectos mais significativos do estudo de caso;
• O pesquisador deve usar seu conhecimento prévio como especialista na área.
108
4.8 AVALIAÇÃO DO PROJETO DE PESQUISA
Para julgar a qualidade do projeto de pesquisa, Yin (2005) propõe um conjunto de
testes comuns aos métodos de ciências sociais:
• Validade do constructo: estabelecer medidas operacionais corretas para os
conceitos que estão sob estudo;
• Validade interna: estabelecer uma relação causal, por meio da qual são mostradas,
certas condições que levem as outras condições, como diferenciada de relações
espúrias;
• Validade externa: estabelecer o domínio aos quais as descobertas de estudo podem
ser generalizadas;
• Confiabilidade: demonstrar que as operações de uma pesquisa se repetidas
apresentarão os mesmos resultados.
5 MODELO PROPOSTO
5.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como objetivo descrever a proposta metodológica utilizada para
responder às questões de pesquisa, assim como os procedimentos de seleção de amostras, os
procedimentos de execução, compilação, apresentação e análise dos dados da pesquisa de
campo.
5.2 CARACTERIZAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
A construção do modelo proposto se baseia no método científico. De acordo com
Peirce (1966), o único significado de uma idéia reside nas conseqüências práticas que dela se
possa inferir. Desta forma, a estratégia corporativa será avaliada em função dos resultados que
a mesma incorpora à organização.
Segundo Porter (2000), o desenvolvimento de uma estratégia competitiva consiste em
relacionar a empresa com o seu meio de atuação. Por meio de atuação, Porter (2000) se refere
às características estruturais de uma indústria, analisadas por meio de cinco forças
competitivas básicas: ameaça à entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos
compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre as empresas da
indústria.
Considerando que, segundo Boyer e Freyssenet (2000), um modelo produtivo é a
coerência de três componentes com a estratégia de lucro buscada: a política produto, a
organização produtiva e a relação salarial. Pode-se afirmar que, o modelo produtivo
representa a forma pela qual a organização interage com o mercado, e que portanto é a
operacionalização de sua estratégia corporativa.
110
Desta forma, considerando a hipótese de que os componentes do modelo produtivo
podem sofrer variações regionais, a proposta metodológica assumirá que a estratégia
corporativa se desdobra em modelos produtivos regionais adequados ao contexto.
Neste processo de adaptação regional do modelo produtivo corporativo se configura a
hibridização. O que, segundo Boyer (1997), pode ser definida como a transformação de
modelos produtivos, a partir do contato com sistemas sociais e econômicos diferentes dos
ambientes nos quais tiveram origem.
Portanto, pode-se afirmar que a hibridização representa o distanciamento de um
modelo produtivo em relação ao modelo original. Desta forma, para cada modelo produtivo
regional, pode-se estabelecer um grau de hibridização ou de distanciamento. Tal índice deve
assumir que o modelo original, ou de base, possui distanciamento igual a zero, e que os
demais países ou regiões possuem ou não, em função da avaliação conjunta da dispersão de
cada variável que for estabelecida para o modelo produtivo.
A avaliação do desempenho da estratégia corporativa, portanto, do conjunto dos
modelos produtivos regionais, se baseará na lógica insumo-produto. Pois, busca analisar a
capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o máximo de rendimento.
Segundo Kupfer (1992), tal lógica avalia a competitividade como eficiência. Neste sentido,
Porter (1990) sugere que o valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição
competitiva. Com isto, o autor sugere que a análise do resultado da estratégia corporativa seja
realizada com base no valor gerado para a organização.
Para isso, os desempenhos regionais serão consolidados para a obtenção do resultado
global.
A figura 13, a seguir, apresenta o modelo teórico fundamentado nos conceitos acima
relacionados para responder às questões de pesquisa.
111
Modelo Produtivo
Corporativo
Estratégia de
Lucro
Modelo Produtivo
Região i
Modelo Produtivo
Região n
Resultado
Operacional i
Resultado
Operacional n
Resultado
Operacional
Corporativo
Hibridização
Figura 13 - Modelo proposto para o instrumento de pesquisa
Para cada elemento constituinte do modelo proposto construiu-se um conjunto de
variáveis que permitissem trazer a análise para um patamar mais concreto.
Na análise da estratégia de lucro serão identificadas as fases que indicam a adaptação
estratégica, a partir de diferenças nos resultados obtidos nas variáveis.
As variáveis relativas ao modelo produtivo serão baseadas nos dados obtidos na
Tirebusiness, e nos relatórios de gestão das empresas selecionadas. Portanto, apresenta um
período único e estático de análise.
O resultado operacional se baseará na evolução das margens operacionais no período
analisado.
5.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS
A partir da revisão da bibliografia relativa à estratégia, modelos produtivos e
hibridização foram identificadas as variáveis, que irão compor o instrumento de pesquisa para
os estudos de caso.
As variáveis foram desdobradas a partir dos constructos, e estes foram desdobrados a
partir do termo teórico.
Os instrumentos de caracterização de cada elemento do modelo proposto foram
estabelecidos tomando como base a disponibilidade de dados para viabilizar o seu cálculo,
assim como a qualidade dos mesmos.
112
5.3.1 Identificação de Variáveis para a Estratégia de Lucro
Para a identificação de variáveis, partiu-se dos conceitos de estratégia como termos
teóricos. Os constructos foram desdobrados a partir dos próprios termos teóricos e dos
conceitos de estratégia de operação. Os conceitos relativos à estratégia se basearam,
fundamentalmente, nos trabalhos de Porter, Mintzberg e Ghemawat. Já, os conceitos
utilizados para a estratégia de operação, foram baseados nos trabalhos de Hayes e Pisano,
Krajewsky e Ritzman e Nigel Slack.
Termo
Teórico
Constructo Variável
Liderança em
Custo
Economia de Escala Foco no Mercado de Pneus
Nível de Internacionalização
Produtividade
Integração Vertical Nível de Integração Vertical
Rotatividade do Ativo
Incrementos Marginais
de Produção
Idade Média do Parque Industrial
Produção em locais de
Baixo Custo
Volume de Produção em Países de Baixo
Custo
Liderança
através da
Diferenciação
Capacidade de se
diferenciar pela
Inovação
Nível de Investimento em P&D
Capacidade de se
diferenciar pela
Diversidade
Abrangência do Portfólio de Marcas
Abrangência do Portfólio de Segmentos de
Mercado
Capacidade de se
diferenciar pela
Qualidade
Reconhecimento pelo Mercado
Capacidade de se
diferenciar pela
Proximidade do Cliente
OEM
Abrangência Geográfica do Parque Industrial
Quadro 12 - Constructos e variáveis para caracterização da estratégia de lucro
113
5.3.2 Identificação de Variáveis para o Modelo Produtivo
As variáveis relativas ao modelo produtivo foram fundamentadas nos conceitos
desenvolvidos pelos autores do GERPISA a respeito do tema. Particularmente, os trabalhos
publicados por Boyer e Freyssenet.
Segundo Boyer e Freyssenet (2000), um modelo produtivo é a coerência de três
componentes com a estratégia de lucro buscada: a política produto, a organização produtiva e
a relação salarial.
Dada a extensão de alguns conceitos, inicialmente foi realizada uma análise da
aplicabilidade dos mesmos às unidades de análise escolhidas para responder às questões de
pesquisa. Isto é, a extensão dos conceitos de modelo produtivo aos três níveis de análise
identificados: a corporação, as regiões geográficas e as unidades industriais.
O resultado desta análise fundamenta-se na experiência do autor e foi estruturado em
matrizes. As matrizes foram divididas por elemento do modelo produtivo: política produto,
relação salarial e organização produtiva.
Segundo a análise realizada, no que se refere à política produto, verifica-se que a
análise corporativa pode ser realizada para todos os elementos. Já, em termos regionais, a
análise não deve considerar o aspecto qualidade. Por este aspecto estar ligado à marca. O
único aspecto que foi identificado pelo autor, como extensão para as unidades industriais é a
diversidade do portfólio.
Termo Teórico Constructo Empresa Região Unidades
Política Produto Mercados visados X X -
Segmentos de mercado
visados
X X -
Concepção dos produtos X X -
Objetivos de vendas X X -
Volume de vendas X X -
Diversidade X X X
Qualidade X - -
Novidade X X -
Margem X X -
Quadro 13 - Matriz de aplicabilidade de constructos para o termo teórico “Política Produto”
114
Em seguida, a análise foi feita para a organização produtiva. Verifica-se que, da
mesma forma que para a política produto, todos os elementos foram julgados extensivos à
corporação. Para a perspectiva regional, verifica-se o mesmo resultado. No entanto, para a
unidade industrial, não foram julgados extensivos os itens: repartição espacial, organização da
concepção e comercialização. Pois, considerou-se que o perímetro de decisão nestes fatores
é, no mínimo, regional.
Termo Teórico Constructo Empresa Região Unidades
Organização Integração Vertical X X X
Produtiva Repartição espacial X X -
Organização da
concepção
X X -
Aprovisionamento X X X
Fabricação X X X
Comercialização X X -
Técnicas empregadas X X X
Critérios de gestão X X X
Quadro 14 - Matriz de aplicabilidade de constructos para o termo teórico “Organização Produtiva”
Por último, foi analisado o elemento “relação salarial”. Neste caso, para a análise
corporativa, não foi considerado o aspecto “remuneração direta e indireta”. Pois, este fator
depende fundamentalmente de aspectos locais. Já, para a análise regional, todos os aspectos
foram julgados extensivos. Por fim, no nível das unidades industriais, os itens referentes à
“classificação”, “remuneração direta e indireta” e “promoções” não foram julgados
extensivos.
115
Termo Teórico Constructo Empresa Região Unidades
Relação Salarial Sistemas de
recrutamento
X X X
Sistemas de emprego X X X
Sistemas da
classificação
X X -
Sistemas de
remuneração direta e
indireta
- X -
Sistemas das
promoções
X X
Sistemas dos horários X X X
Sistemas de
representação de
assalariados
X X X
Quadro 15 - Matriz de aplicabilidade de constructos para o termo teórico “Relação Salarial”
Dado que, no que se refere aos modelos produtivos, o objetivo da pesquisa está na
análise da hibridização visando a identificação dos padrões da empresa, propôs-se a
construção dos índices partindo do nível do país para a obtenção do nível corporativo. Isto é,
as variáveis são calculadas inicialmente para cada país, para em seguida serem calculadas
para os níveis regionais e corporativos. Desta forma, apenas os itens que foram considerados
extensivos, no mínimo, às unidades industriais e às regiões são retidos.
Em seguida, é avaliada a disponibilidade de dados para o cálculo das variáveis. Como
base para esta pesquisa, foram identificadas fontes secundárias especializadas, além das
informações disponibilizadas pelas próprias empresas.
116
Termo
Teórico
Constructo
Região
Unidade
Disponibilidad
e
Política
Produto
Diversidade X X X
Organização Integração Vertical X X X
Produtiva Repartição espacial X - X
Organização da concepção X - X
Fabricação X X X
Relação
Sistemas de representação de
assalariados
X X X
Salarial Sistemas de emprego X X -
Quadro 16 - Constructos e a disponibilidade de dados para modelos produtivos
Para os itens selecionados e com os dados disponíveis foram criadas variáveis que
permitissem tangibilizar os conceitos.
Termo Teórico Constructo Variável
Política Produto Segmentos de mercado
visados
Índice de Abrangência do Portfólio da
empresa
Organização
Produtiva
Integração Vertical Índice de Integração Vertical
Fabricação
Índice de Especialização
Índice Médio de Segmentos por Unidade
Índice Médio de Funcionários por Unidade
Relação Salarial Sistemas de
representação de
assalariados
Índice de Sindicalização da Indústria
Quadro 17 - Constructos e variáveis para os elementos do modelo produtivo
Conforme se verifica no quadro acima, foram propostas seis variáveis para compor o
instrumento de pesquisa, no que se refere à classificação do modelo produtivo.
117
Para os itens regionais “Repartição espacial” e “Organização da concepção” não
foram identificadas variáveis específicas. No entanto, os dados obtidos foram avaliados para
permitir classificar os modelos produtivos sob o ponto de vista qualitativo.
5.3.3 Identificação de Variáveis para a Hibridização
A identificação de variáveis relacionadas a hibridização partiu dos conceitos do
GERPISA. Segundo Boyer (1997), a hibridização pode ser definida como “um princípio de
transformação, ou de nascimento, de modelos produtivos, a partir do contato com sistemas
sociais e econômicos diferentes dos ambientes nos quais se desenvolveram”.
Termo Teórico Constructo Variável
Hibridização
Adaptação do Modelo
Produtivo
Distanciamento em relação ao padrão
Quadro 18 - Constructo e variável para a hibridização
5.4 INSTRUMENTOS DE CARACTERIZAÇÃO
A partir das variáveis identificadas nas seções anteriores foram estabelecidos os
instrumentos de caracterização para os elementos do modelo teórico utilizado nesta pesquisa.
Os instrumentos propostos se constituem de indicadores que traduzem as variáveis em
elementos numéricos.
5.4.1 Instrumento Proposto de Caracterização das Estratégias de Lucro
O instrumento proposto para a avaliação da estratégia de lucro é composto por dois
grupos de variáveis. O primeiro grupo caracteriza-se por ser quantitativo, e é composto pelas
variáveis identificadas em relação à estratégia. Já o segundo é qualitativo, no qual foram
consideradas as variáveis “reconhecimento do mercado” e “Abrangência do Portfólio de
Marcas”.
118
Além disso, algumas variáveis foram identificadas tanto na construção do instrumento
para a avaliação da estratégia quanto dos modelos produtivos. As variáveis encontradas com
esta situação foram a “integração vertical” e a “idade média do parque industrial”. Dada a
maior proximidade em relação aos aspectos produtivos, estas serão consideradas unicamente
em relação ao modelo produtivo.
5.4.1.1 Instrumento Quantitativo de Caracterização das Estratégias de Lucro
O quadro seguinte apresenta os indicadores, assim como as respectivas regras de
cálculo, relativos ao instrumento quantitativo de caracterização da estratégia de lucro.
Variável Indicador Fórmula
Foco no Mercado
de Pneus
Índice de
Participação
do Setor de Pneus
no Faturamento
Total
Total oFaturament
Pneus de Mercado no oFaturament
IPST =
Nível de
Internacionalização
Índice de
Internacionalização
da Organização
Pneus de Mercado no oFaturament
sede país no Pneus de Mercado no oFaturament
IO I =
Produtividade Índice de
Produtividade
os
Funcionári
de
Número
Global oFaturament
IP =
Rotatividade do
Ativo
Índice de
Rotatividade do
Ativo
Ativosde Total
Total oFaturament
IRA =
Investimento
em P&D
Índice de
Investimento
em P&D
Total oFaturament
D&P de Despesas
IIPD =
Internacionalização
das Operações
Índice de
Internacionalização
Industrial
asSubsidiári com Países de Número
Industrial Operação com Países de Número
III =
Quadro 19 - Indicadores de caracterização da estratégia de lucro
Os indicadores acima são calculados para as empresas, sob o ponto de vista
corporativo, e posteriormente serão alvo de análise cruzada entre os resultados das empresas.
119
5.4.1.2 Abrangência do Portfólio de Marcas
Esta variável será analisada sob a perspectiva corporativa, em conjunto com as
aquisições e joint-ventures realizadas pela empresa. Dada a inexistência de dados que
correlacionem o início da oferta de marcas em determinada região, esta variável será
analisada unicamente sob uma perspectiva global.
5.4.1.3 Reconhecimento pelo Mercado
No que se refere ao reconhecimento de mercado, foi utilizado o prêmio J.D. Power
como base da pesquisa documental.
A J.D. Power é uma empresa que realiza pesquisas junto aos consumidores em
diferentes mercados, segmentos e regiões.
Na área de pneus, em seu site em agosto de 2008, foram disponibilizadas sete
pesquisas atualizadas para o período entre 2005 e 2008. As pesquisas se baseiam em fatores
que medem a satisfação do cliente quanto ao desempenho do produto ou do serviço prestado.
Conforme a página WEB da J.D. Power, os escopos das pesquisas são assim
definidos:
• Estudo “Japan Winter Tire Customer Satisfaction Index (WTCSI)”: Se baseia em
respostas de consumidores que compraram um carro novo no Japão em anos
anteriores à pesquisa e possuem pneus de inverno;
• Estudo “Japan Winter Tire Retailer Satisfaction Index (WT-RSI)”: Mede a
satisfação do cliente de pneus de neve no Japão com o ponto de revenda;
• Estudo “Japan Auto Parts and Service Store Attitude”: Mede a satisfação dos
gerentes de lojas de serviços e autopeças com as atividades de vendas e marketing
das principais marcas de pneus;
• Estudo “India Original Tire Customer Satisfaction Index (TCSI)”: Se baseia em
respostas de consumidores que compraram um carro novo na Índia em anos
anteriores à pesquisa e possuem pneus de inverno;
• Estudo “Original Equipment Tire Customer Satisfaction”: Se baseia em respostas
de consumidores que compraram um carro novo em anos anteriores à pesquisa.
120
Entre 2005 e 2008, podem ser encontradas quatro classificações: mercado de
massa, luxo, esportivo e caminhonete/grandes vans;
• Estudo “Japan Original Equipment Tire Customer Satisfaction Index (TCSI)”: Se
baseia em respostas de consumidores que compraram um carro novo no Japão em
anos anteriores à pesquisa. Em 2005, a classificação foi feita em três segmentos de
veículos: carro compacto, carro de passageiros e mini-vans. Em 2006, foi
adicionada a classificação SUV;
• Estudo “South Africa Original Equipment Tyre Customer Satisfaction Index
(CSI)”: Se baseia em respostas de consumidores que compraram um carro novo
na África do Sul em anos anteriores à pesquisa.
Não foram disponibilizadas pesquisas quanto às categorias específicas ao mercado
europeu, norte-americano e sul americano.
5.4.2 Instrumento Proposto de Caracterização de Modelos Produtivos
Da mesma forma que na estratégia de lucro, o instrumento proposto compõe-se de
dois grupos de variáveis. O primeiro, quantitativo, sendo composto pelo instrumento que
caracterizará os modelos produtivos regionais e corporativos, e também será a base para o
cálculo do índice de hibridização. Já o segundo grupo de variáveis, qualitativo, visa fornecer
elementos para avaliar o modelo produtivo em uma perspectiva corporativa.
Este grupo é representado pela “distribuição espacial”, pela “idade média do parque” e
pelo “desenvolvimento do produto”.
5.4.2.1 Instrumento Quantitativo de Caracterização do Modelo Produtivo
Os indicadores dos modelos produtivos foram construídos a partir das variáveis
identificadas. Estes visam caracterizar tanto em nível regional quanto corporativo.
121
Indicador
Descrição Fórmula
IMSU Índice Médio de
Segmentos por
Unidade
Fábricas
de
Número
Unidade por Segmentos
IMSU
∑
=
Onde,
[Segmentos por Unidade] = No. de segmentos de mercado
produzidos por unidade.
IMFU Índice Médio de
Funcionários
por Unidade
Fábricas de Total Número
Unidade por osFuncionári
IMFU
∑
=
IEI Índice de
Especialização
Industrial
Fábricas de Total Número
adasEspecializ Fábricas de Número
IEI =
Onde, [Fábrica Especializada] = Fábrica onde o No. de
segmentos é igual a 1.
ISI Índice de
Sindicalização
Industrial
Fábricas de Total Número
adasSindicaliz Fábricas de Número
ISI =
IIV Índice de
Integração
Vertical
Produtiva Cadeira da Etapas de Número
nteverticalme integradas Produtivas Etapas de Número
IIV =
São propostas sete etapas da cadeia produtiva: extração da
borracha natural, borracha sintética, negro de carbono, cabos
de aço, fios têxteis e produtos químicos.
IAP Índice de
Abrangência do
Portfólio
zadosComerciali Segmentos de Número
Produzidos Segmentos de Número
IAP =
Onde,
[Segmento Comercializados] = Segmentos de mercado que
compõem o portfólio da empresa.
São considerados os segmentos de mercado identificados pela
Tirebusiness.
Quadro 20 - Indicadores de caracterização do modelo produtivo
São seis indicadores que são calculados inicialmente para cada unidade industrial. Os
resultados regionais levam em consideração os resultados das unidades industriais ali
contidas.
5.4.2.2 Distribuição Espacial
Para a avaliação da distribuição espacial do parque industrial das organizações
propõe-se uma análise distributiva por país. Para este tema não foi proposta a criação de um
122
indicador, em função da diversidade de medidas que seriam necessárias para estabelecer um
padrão de comportamento.
5.4.2.3 Antiguidade do Parque Industrial
A análise da antiguidade do parque industrial não foi incluída no instrumento de
caracterização dos modelos produtivos, por ser julgada pelo autor, como variável inerente ao
histórico de implantação, e não do modelo propriamente dito. Desta forma, o cálculo da
distribuição da antiguidade foi realizado no âmbito dos estudos de caso, porém sem compor o
instrumento de caracterização do modelo produtivo.
5.4.2.4 Desenvolvimento de Produto
O tema desenvolvimento do produto foi avaliado a partir da distribuição geográfica
dos centros técnicos e da sua relação em termos de proximidade com a cadeia produtiva. Da
mesma forma que, para a antiguidade do parque e a distribuição espacial, não foram
estabelecidos indicadores específicos para o desenvolvimento de produto.
5.4.3 Instrumento Proposto para o Processo de Hibridização
Considerando que, a hibridização é o processo de adaptação dos princípios produtivos
da empresa em contato com diferentes ambientes, para permitir uma análise conjunta de todos
dos dados, construiu-se um indicador que permitisse avaliar os resultados das diferentes
variáveis a partir de uma base comum.
Desta forma, o cálculo proposto para o índice de hibridização se baseia no resultado
padronizado dos resultados dos indicadores do modelo produtivo. A padronização equivale à
distância medida em desvios-padrão do resultado em relação à média. Considerando que, o
modelo de base ou modelo “mãe” deve ter hibridização igual à zero, para evitar distorções na
interpretação dos dados, ao invés da média, o modelo de base (país sede) será utilizado como
referência para o cálculo da padronização. Além disso, como o resultado obtido pode trazer
valores positivos e negativos, o que pode distorcer o resultado final, foi baseada no módulo da
escala padronizada de cada indicador.
123
O método desenvolvido para a padronização dos resultados das variáveis é composto
dos seguintes seis passos:
• Passo 1 – Cálculo das variáveis referentes ao modelo produtivo;
• Passo 2 – Estabelecimento do modelo “mãe” a partir dos resultados do país sede;
• Passo 3 – Cálculo do desvio padrão dos resultados de todos os países onde a
empresa possui atividade industrial;
• Passo 4 – Cálculo da diferença entre o resultado obtido para o país ou região e o
valor do modelo “mãe”;
• Passo 5 – Cálculo do módulo para os resultados obtidos no passo 4;
• Passo 6 – Cálculo da razão entre o módulo da diferença obtido no passo 5 e o
desvio padrão da população.
O índice de hibridização proposto se baseia na soma dos módulos dos resultados
padronizados de cada variável do modelo produtivo, tal como pode ser avaliado na fórmula
seguinte.
IH =
IMSUp
+
IMFUp
+
IEIp
+
ISIp
+
IIVp
+
IAPp
Onde,
IMSUp = Índice Médio Padronizado de Segmentos por Unidade
IMFUp = Índice Médio Padronizado de Funcionários por Unidade
IEIp = Índice Padronizado de Especialização da Indústria
ISIp = Índice Padronizado de Sindicalização da Indústria
IIVp = Índice Padronizado de Integração Vertical
IAPp = Índice Padronizado de Abrangência do Portfólio
O IH pode ser calculado desde o perímetro de uma unidade industrial até o perímetro
global. Para isso, basta que todas as variáveis tenham sido calculadas para o mesmo
perímetro. Nesta pesquisa, como os dados disponíveis quanto à integração vertical inicia no
nível do país, todos os demais índices serão calculados a partir do nível do país.
Além disso, o IH pode ser desdobrado pelos componentes do modelo produtivo:
relação salarial, política produto e organização produtiva.
124
5.4.4 Instrumento Proposto para o Desempenho Operacional
Considerando a necessidade de avaliar o desempenho do modelo sob a perspectiva da
gestão dos recursos e dos resultados obtidos, foi escolhida a margem operacional como
indicador de desempenho, tanto global quanto regional.
A margem operacional é calculada a partir da relação entre o lucro operacional e a
receita operacional líquida. O lucro operacional representa a receita operacional líquida
deduzida dos custos de produção e administrativos. Desta forma, é possível avaliar não
somente os aspectos industriais, mas o custo global dos modelos adotados.
5.5 PROCEDIMENTO DE ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados é feita a partir da análise intra-caso e inter-caso dos elementos do
modelo proposto (figura 14) e da relação existente entre os elementos, de forma a responder
as questões de pesquisa.
Estratégia de
Lucro
Modelo Produtivo
Corporativo
Modelo Produtivo
Região i
1
Modelo Produtivo
Região i
n
Resultado
Operacional i
1
Resultado
Operacional i
n
Resultado Operacional
Corporativo
Hibridização
Análise do
alinhamento
entre a
estratégia e o
modelo
produtivo
Avaliação da hibridização
e o resultado operacional
Figura 14 - Modelo teórico proposto e as correlações com as questões de pesquisa
125
Para identificar os padrões de mercado, tanto no que se refere à estratégia de lucro
quanto ao modelo produtivo, a primeira etapa de análise para todas as variáveis é constituída
de um estudo inter-caso utilizando medidas de posição e análise de séries temporais.
Em seguida, são realizados estudos intra-caso para identificar as estratégias de lucro e
os modelos produtivos, onde é feita a triangulação entre os resultados do estudo inter-caso, as
informações fornecidas pelas empresas em suas páginas web e os relatórios de administração.
A análise da evolução da margem operacional e dos indicadores da estratégia de lucro
se baseiam na divisão temporal do período analisado em dois segmentos de cinco anos cada
um. O primeiro tendo início em 1998 e terminando em 2002. Já, o segundo inicia em 2003 e
termina em 2007.
A relação entre a hibridização e o desempenho operacional se baseou em uma análise
intra-caso, a partir de técnicas de modelos lógicos. O modelo construído para a análise dos
dados pode ser visualizado no fluxograma da figura 15.
Não há hibridização
Necessária
adaptação de
um ou mais
dispositivos de
gestão?
Existem
equivalentes
funcionais para
estes
dispositivos de
gestão?
Desempenho superior
ao do modelo de
base.
Desempenho inferior
ao do modelo de
base.
Implantação do
Modelo Produtivo em
outro país/região.
Inclusão dos
equivalentes
funcionais no modelo
de base
(Hibridização).
Desempenho igual ao
do modelo de base.
Sim
Sim
Não
Não
Existe
autonomia para
a filial alterar o
modelo de
base?
Não
Sim
Não há hibridização
Necessária
adaptação de
um ou mais
dispositivos de
gestão?
Existem
equivalentes
funcionais para
estes
dispositivos de
gestão?
Desempenho superior
ao do modelo de
base.
Desempenho inferior
ao do modelo de
base.
Implantação do
Modelo Produtivo em
outro país/região.
Inclusão dos
equivalentes
funcionais no modelo
de base
(Hibridização).
Desempenho igual ao
do modelo de base.
Sim
Sim
Não
Não
Existe
autonomia para
a filial alterar o
modelo de
base?
Não
Sim
Figura 15 - Fluxograma de análise da hibridização em função do desempenho
126
Os resultados obtidos para os indicadores apresentados neste capítulo são
apresentados no capítulo seguinte. Enquanto que a análise destes resultados é feita no capítulo
posterior.
5.6 LIMITAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
O modelo proposto impõe algumas limitações a este trabalho. As limitações são de
origem, tanto da formulação matemática dos indicadores propostos, quanto das conseqüências
impostas ao processo de amostragem e da disponibilidade de dados.
O uso de uma abordagem quantitativa para aspectos de difícil mensuração, tal como a
hibridização, impõe uma seleção que seja representativa para a pesquisa, devido às restrições
naturais de tempo. Desta forma, as variáveis adotadas podem não representar de forma
completamente o aspecto que busca concretizar. Um número maior de indicadores que
avaliassem os aspectos não contemplados, tornariam possível uma análise mais representativa
para a classificação dos modelos produtivos, assim como o nível de hibridização de cada
empresa.
Além disso, considera as médias o que pode acarretar a não-aparição de modelos
produtivos específicos a diferentes segmentos pelas empresas pesquisadas.
Consequentemente, o estudo ao selecionar as amostras, baseou-se nas mesmas regras
de representatividade. Com isso, deixou de analisar as empresas predominantemente de
origem asiática. Portanto, os modelos aqui encontrados não esgotam as possibilidades do
setor.
Por fim, as empresas selecionadas não disponibilizaram os mesmos períodos,
distribuição das regiões geográficas e formatos que permitissem avaliar todos as perspectivas
de análise simultaneamente. Portanto, não foi possível comparar o desempenho financeiro
para uma mesma região geográfica entre as empresas.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
6.1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem por finalidade apresentar os dados obtidos, a partir da pesquisa
documental das empresas selecionadas, e analisá-los através das técnicas de pesquisa
elencadas.
Ele é dividido em duas etapas:
• Análise Intra-caso: Consolida os modelos produtivos e estratégias de lucro,
buscando responder às questões de pesquisa;
• Análise Inter-caso: Visa identificar o padrão de mercado no que se refere às
variáveis estabelecidas para os elementos do modelo teórico proposto.
Antes da análise intra-caso, é apresentado o memorial de cálculo dos quartis das
variáveis estabelecidas, tanto para a estratégia quanto para o modelo produtivo. Tais
resultados serviram de base para a análise das evoluções e dos posicionamentos relativos.
Na análise intra-caso, os dados relativos às organizações foram organizados em cinco
partes. Na primeira parte é feita uma caracterização da empresa analisada. Na segunda,
apresenta-se o estudo transversal referente ao processo estratégico para o período entre 1998 e
2007. A terceira parte apresenta os dados levantados para o modelo produtivo. A quarta parte
do caso tem como objetivo fazer uma análise da hibridização. Na quinta e última parte, faz-se
uma avaliação do resultado operacional, assim como da relação com a evolução estratégica e
com a hibridização.
128
6.2 CÁLCULO DOS QUARTIS
Neste tópico, a partir da divisão em quartis dos resultados das variáveis, tanto relativas
à estratégia de lucro quanto do modelo produtivo, são estabelecidos os parâmetros de base
para a análise dos resultados.
6.2.1 Quartis para as Variáveis da Estratégia de Lucro
Para o cálculo dos quartis foi feito um corte no período analisado. Os cinco primeiros
anos foram denominados período inicial e os cinco últimos como o período final. O cálculo
considerou os resultados das organizações nesses períodos. De forma que, para as
organizações que disponibilizaram informações a partir de um dado ano, para os anos
anteriores nada foi considerado.
O interesse no cálculo está em estabelecer um padrão. Isto é, para poder classificar o
desempenho das organizações, assim como a tendência, os quartis são usados para identificar
os valores baixos, medianos e elevados. Os valores abaixo ou iguais ao primeiro quartil são
baixos. Os valores maiores que o primeiro quartil e menores que o terceiro quartil são
medianos. Já, os valores acima ou iguais ao terceiro quartil são elevados.
Os resultados para as organizações são apresentados na tabela 6. Pode-se verificar que
existe um aumento dos níveis de desempenho no que se refere à: rotatividade do ativo,
faturamento internacional e produtividade. Destaca-se o aumento em termos de produtividade
no período, alcançando 50% no primeiro quartil e 63,4% no terceiro quartil.
Tabela 6 - Quartis para as variáveis da estratégia de lucro
Variável Quartil Período Inicial Período Final Variação
1o. Quartil 0,91 0,98 7,7%
Rotatividade do Ativo
3o. Quartil 1,05 1,09 3,7%
1o. Quartil 43,8% 49,6% 13,2%
Faturamento Internacional
3o. Quartil 54,9% 65,7% 19,7%
1o. Quartil 86,3% 80,6% -6,6%
Faturamento Pneu sobre o Total
3o. Quartil 100,0% 100,0% 0,0%
1o. Quartil 2,9% 2,2% -26,8%
Investimento em P&D
3o. Quartil 4,2% 3,5% -17,0%
1o. Quartil 115,77 173,62 50,0%
Produtividade
3o. Quartil 132,19 215,95 63,4%
129
6.2.2 Quartis para as Variáveis do Modelo Produtivo
O cálculo para as variáveis do modelo produtivo tem como objetivo estabelecer um
referencial que permita realizar a análise comparativa entre as empresas.
A partir deste cálculo, poder-se-á estabelecer classificar um resultado como baixo,
médio ou alto. Se ele for igual ou abaixo do primeiro quartil será considerado baixo. Se for
maior que o primeiro e menor que o terceiro, será considerado médio. Já, se for igual ou
maior ao terceiro quartil será considerado alto.
O cálculo dos quartis para as variáveis do modelo produtivo foi realizado
considerando separadamente os resultados globais e das regiões geográficas das organizações
pesquisadas. Pois, como os mesmos se baseiam nas médias aumentariam, portanto, a
concentração de resultados em valores inferiores.
Além disso, a análise global tem um objetivo diferente da análise regional.
Os resultados regionais visam avaliar como cada região da empresa se posiciona em
relação à todas as demais regiões analisadas. Desta forma, uma mesma organização pode ter
três classificações diferentes para a mesma variável.
Já, o cálculo global tem como objetivo avaliar se determinada resultado pode ser
classificado como um padrão da empresa, a partir da análise em conjunto com o coeficiente
de variação da variável entre os países.
Tabela 7 - Quartis para as variáveis do modelo produtivo – Valores Regionais
Posição Classificação
IMSU IEI IMFU ISI IIV IAP
1o Quartil Baixo 1,9 10% 679,2 67% 2% 40%
2o Quartil médio 2,6 19% 894,8 82% 10% 43%
3o Quartil alto 3,0 45% 1074,5 100% 15% 50%
Tabela 8 – Quartis para as variáveis do modelo produtivo – Valores Globais
Posição Classificação
IMSU IEI IMFU ISI IIV IAP
1o Quartil Baixo 2,2 21% 935,6 73% 6% 42%
2o Quartil médio 2,6 28% 949,3 79% 10% 43%
3o Quartil alto 2,8 33% 1072,0 84% 12% 44%
130
Os resultados dos quartis regionais podem ser encontrados na tabela 7. Já, os
resultados globais estão na tabela 8.
6.3 1º CASO – BRIDGESTONE
6.3.1 Seção I – Caracterização da Empresa
6.3.1.1 Histórico da Empresa
A Bridgestone é uma empresa de origem japonesa fundada por Shojiro Ishibashi em
1931, na cidade de Kurume no Japão.
O nome da empresa veio da tradução de Ishibashi, sobrenome do fundador, para o
inglês, que seria “Stone Bridge”. Porém, decidiu-se por Bridgestone.
Evolução do Parque Industrial por Década
0
10
20
30
40
50
60
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Década
No. de Unidades Industriais
Gráfico 5 - Evolução do Parque Industrial por Década – Bridgestone – 1890-2000
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
131
Entre 1931 e 1964, a empresa se desenvolveu localmente. Em 1965, iniciou seu
processo de internacionalização das operações da empresa, com a abertura de uma unidade
industrial em Singapura. O período de maior crescimento industrial da empresa se deu entre
os anos 60 e 70.
6.3.1.2 Indústrias de Atuação
Além do mercado de pneus, a empresa atua na fabricação de produtos de borracha e
em diferentes indústrias, tais como a de fabricação de bicicletas e de eletro-materiais.
Dentro do mercado de pneus, a empresa possui elevada integração vertical. Além da
fabricação de pneus novos, a empresa produz matérias-primas para pneus e oferece serviços
de recauchutagem e de manutenção automotiva.
Família de Produtos Produtos
Pneu Pneus e câmaras
Auto-peças
Material e serviço de recauchutagem
Manutenção automotiva e serviços de reparo
Matéria-prima para pneus
Produtos Diversificados
Produtos Químicos e Industriais
Componente automotivos
Eletro-materiais
Produtos industriais de borracha
Materiais para construção
Bicicletas
Material esportivo
Quadro 21 - Família de Produtos da Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatório anual da Bridgestone (2007).
O quadro acima relaciona a segmentação que a empresa faz de seus mercados de
atuação, a família de produtos de pneus e produtos diversificados.
Nesta pesquisa não foram avaliados dados relativos aos demais mercados nos quais a
empresa atua. Pois, mesmo representando 47,3% das fábricas do grupo em abril de 2008,
132
segundo página WEB corporativa da empresa, a sua participação no faturamento no período
analisado é de cerca de 20% do global.
6.3.1.3 Organização da Empresa
A organização da empresa pode ser dividida em duas fases no período pesquisado.
Entre 2001 e 2005, com uma organização baseada em divisões regionais, e após 2006, com
uma organização mista entre divisões regionais e linhas de produto.
Os relatórios de administração do período entre 2001 e 2005 reportaram quatro
segmentos geográficos:
• Japão
• Américas (América do Norte, Central e do Sul)
• Europa (Ocidental e Oriental)
• Outros (Ásia, África e Oceania)
No entanto, neste período a empresa não se referia às regiões como unidades
estratégicas de negócio.
No relatório anual de 2006, a empresa anunciou uma organização composta por oito
unidades estratégicas de negócios, ou strategic business units (SBU), suportadas por uma
plataforma de gerenciamento global, ou global management platform (GMP). Dentre as oitos
SBU’s, seis focavam fundamentalmente no negócio de pneus organizadas em regiões
geográficas:
• Japão
• Américas (América do Norte e do Sul)
• Europa
• China
• Ásia & Oceania
• Oriente Médio & África
As outras duas SBU’s estavam estruturadas por linha produto, pneus de especialidades
e produtos diversificados.
133
Além disso, foi criada na estrutura a sede global, ou global head office (GHO), que
definia as políticas para toda a organização e desempenhava uma função de planejamento
estratégico e organizacional na otimização das operações globais.
6.3.2 Seção II – Estudo Transversal – Estratégia Corporativa
A Bridgestone disponibilizou em sua página WEB relatórios de administração para o
período entre 2001 e 2007. Os dados relativos ao ano 2000 são obtidos a partir de informações
contidas no relatório anual de 2001.
6.3.2.1 Evolução dos Gestores
No período entre 2001 e 2007, a gestão passou por dois presidentes. Entre 2001 e
2004, sob a administração de Shigeo Watanabe, e entre 2005 e 2007 sob a direção de Shoshi
Arakawa.
Estes períodos representam principalmente a evolução das estratégias de lucros da
organização. Até 2004, a Bridgestone se concentrou em reforçar a imagem,
fundamentalmente na América do Norte, após o recall gerado por problemas com pneus
Firestone. Nos anos seguintes, a empresa investiu para associar qualidade a seus produtos.
6.3.2.2 Aquisições e Joint-Ventures
Entre as principais aquisições reportadas pela empresa, estão a aquisição em 1988 da
Firestone, grupo mundial fabricante de pneus, e em 2007 da Bandag, fabricante de produtos
para recauchutagem.
Diferentemente, da Michelin e da Goodyear, a Bridgestone realizou sua integração no
sentido de serviços de recauchutagem através de crescimento inorgânico.
Segundo a Tire Business, na produção de pneus, a Bridgestone em 2007, além das
subsidiárias próprias do grupo, ainda possuía afiliadas de menor participação societária. Cita-
se a Brisa, sediada na Turquia, com 44% de participação societária e a Nokian, sediada na
Finlândia, com 19%.
Em termos de marcas, o grupo Bridgestone comercializa no mercado de pneus novos:
134
Bridgestone
Firestone
Lassa
Nokian
Comparativamente, é um número inferior de marcas em relação a suas concorrentes
diretas, a Michelin e a Goodyear. Pois, a Lassa e a Nokian atendem a segmentos de mercado
específicos.
6.3.2.3 Missão, Visão e Prioridades Corporativas
Desde sua fundação, a organização demonstra o interesse em se diferenciar de seus
concorrentes através da qualidade. Conforme o relatório anual de 2005, a missão da empresa
foi sintetizada por Shojiro Ishibashi, fundador da Bridgestone, como “servir a sociedade com
qualidade superior.”
As prioridades da empresa no período pesquisado foram afetadas por fatores externos.
Em agosto de 2000, dois anos após a aquisição da Firestone, a Bridgestone anunciou o recall
de pneus devido à acidentes ocorridos envolvendo a separação da banda de rodagem com
carros da Ford do modelo Explorer.
Em março de 2001, Shigeo Watanabe, quando assumiu a presidência da empresa,
estabeleceu três prioridades para a organização:
• Reconstruir as operações da subsidiária na América do Norte;
• Reforçar a confiança nos produtos e nas empresas;
• Estruturar uma visão de longo prazo para a organização, particularmente em
relação à tecnologia.
Em 2002, a empresa anunciou que a sua subsidiária americana voltava a ser rentável.
Com a estabilização das operações na América do Norte, comunica o interesse em reforçar
sua posição na Europa. O foco sobre a questão da subsidiária americana pode ser percebido
até 2003.
Em 2003, a empresa comunica a existência de quatros prioridades em termos
estratégicos:
135
• Pneus de alta desempenho;
• Pneus de rodagem sem pressão;
• Pneus de avião;
• China.
Estas prioridades apontavam os caminhos que a empresa havia estabelecido naquele
momento para crescer de forma sustentável. No que se refere aos pneus novos, segundo a
empresa, tanto o mercado de reposição quanto as montadoras estavam optando por pneus
conhecidos como High Performance - HP, em uma faixa crescente de modelos de veículos.
Tal demanda por pneus High Performance - HP e Ultra High Performance - UHP estava
crescendo rapidamente na América do Norte, Europa e Japão.
De acordo com o relatório, na perspectiva da Bridgestone este mercado possuía dois
interesses, a barreira de novos entrantes e a margem de lucro. Quanto à barreira de entrada, o
relatório aponta que muitas empresas conseguiam produzir pneus commodity. No entanto,
segundo o relatório anual de 2003 “Somente um punhado pode produzir pneus High
Performance e Ultra High Performance.” Para isso, segundo o relatório indica, a empresa
possuía os dois requisitos para desenvolver este nicho, a competência tecnológica e o alcance
geográfico. No que se refere ao alcance geográfico, segundo o relatório anual, a vantagem da
localização possibilitava fornecer, de forma contínua, produtos a custo competitivo, tanto para
o mercado de reposição quanto para as montadoras.
Um dos aspectos que tem contribuído para imagem da marca na Europa é o
campeonato de fórmula um. O qual a empresa retornou em 1997.
No que se refere aos pneus de rodagem sem pressão, o relatório anual da empresa
(2003) diz que “o futuro da indústria de pneus são os pneus que rodam sem pressão”.
O relatório indica que manter uma grande participação no mercado de pneus de avião
é importante para realçar a liderança em tecnologia. Dado que, segundo a empresa, aplicações
de pneus para empresas aéreas representam um grande desafio tecnológico.
Por último, a presença na China, segundo o relatório anual da empresa de 2003, era
essencial para desenvolver a estratégia da empresa de maior alcance global na indústria de
pneus. Além disso, a empresa reconhecia que, além de uma demanda elevada e crescente de
pneus no mercado de reposição da China, existia também um crescimento na produção de
veículos. Para a Bridgestone, produzir localmente representava responder às expectativas de
parcerias existentes com as montadoras de veículos novos.
136
Estas prioridades refletiam o interesse da empresa em ser reconhecida pelo mercado
em termos de domínio tecnológico, na produção local dos bens e em seguir as tendências do
mercado automobilístico.
Com o objetivo de fortalecer a disseminação de seus princípios e valores por toda a
organização, em 2003, a empresa lançou o Bridgestone Way. Foram definidos dois elementos
de base, a partir dos quais se desdobrariam os demais, o “espírito” e a missão da empresa. O
“espírito” da empresa representava os valores esperados de todos os colaboradores do grupo.
Estes seriam desdobrados em “confiança” e “orgulho”. A missão ratifica o que foi citado
anteriormente, como sendo a definição do fundador da Bridgestone, Shojiro Ishibashi, “servir
a sociedade com qualidade superior.”
Estes elementos foram desdobrados no que foi denominado como as “Sete Ênfases
Chave”, definidos pelos seguintes itens:
• Focar continuamente no futuro e perseguir o crescimento contínuo do valor da
empresa;
• Ser justo, honesto, e aberto na gestão corporativa;
• Entender e honrar completamente os valores éticos, práticas morais e legislações
locais de qualquer nação onde operam;
• Ver-se através dos olhos dos clientes e adaptar a abordagem continuamente para
exceder suas expectativas;
• Construir um momento positivo através do cultivo de empregados capazes e
motivados, que gerarão uma empresa mais forte;
• Ter o futuro em nossas mãos através da liderança em inovação de novas
tecnologias;
• Maximizar a força coletiva compartilhando informação abertamente e
promovendo cooperação entre as divisões.
Até 2004, o relatório de administração continha informações relativas principalmente
quanto à sua estratégia competitiva. A partir de 2004, a organização passou a comunicar sua
estratégia de operações. Tal mudança permitiu avaliar de forma mais concreta a
implementação de suas ambições.
Neste ano, relatou que entre suas prioridades estava aumentar sua capacidade de
produção, estabelecendo uma rede de operações que permitiria o fornecimento local e também
137
equilibrar as diferenças de demanda. Além disso, relatava em janeiro de 2005, o início das
operações do seu processo de fabricação automatizado, denominado BIRD, em Hikone no
Japão. Este sistema, segundo a empresa, teria como interesse o aumento da produtividade nos
países denominados pela empresa como “industrializados”, seriam América do Norte, Europa
e Japão.
Em termos de desenvolvimento, são mantidas as prioridades colocadas em 2003,
acrescidas do desenvolvimento de sistemas compostos. Isto é, o desenvolvimento de sistemas
de conjunto roda-pneu para veículos elétricos.
Em termos de aprovisionamento, a empresa ratificou a estratégia de elevada
integração vertical. De acordo com o relatório anual de 2004, a integração vertical teria dois
objetivos, garantir as competências em desenvolvimento e produção de pneus e o acesso a
matérias-primas cruciais.
Em 2005, ocorreu a passagem da presidência da empresa de Shigeo Watanabe para
Shoshi Arakawa. Quando assumiu, este definiu sua meta como sendo a de tornar a
Bridgestone a líder mundial, não somente em termos quantitativos, mas também qualitativos.
Segundo Shoshi Arakawa, em 2005 a Bridgestone já era a líder mundial em termos
quantitativos, uma vez que, era a líder em vendas entre as empresas fabricantes de pneus e de
produtos de borracha. Portanto, seu objetivo era manter a posição de liderança em vendas e
fazer a empresa tornar-se líder em termos de qualidade.
Em 2005, Shoshi Arakawa definiu as linhas de trabalho para atingir esta meta.
Segundo ele, seria necessário acrescentar maior valor em todos os aspectos das operações.
Para isto, ele esboça:
• Inserção de elos horizontais entre as divisões para permitir maior cooperação e
atingir melhor as necessidades dos clientes;
• Criação de uma estrutura dinâmica de gestão global;
• Expansão a partir de um plano estratégico de longo prazo;
• Gestão a partir de um plano de médio prazo;
• Manutenção do comprometimento com a cidadania corporativa.
Em 2006, a empresa comunicou a existência de três tendências importantes no
mercado mundial de pneus novos.
138
A primeira era quanto ao aumento do custo das matérias-primas usadas na produção
de pneus.
Já a segunda tendência era o que foi denominado pela empresa como “polarização” do
mercado mundial de pneus. De acordo com o relatório, o mercado estaria dividido em três
segmentos: Alto valor agregado, categoria de alta desempenho e categoria para uso geral.
Além de uma zona no meio desses dois últimos. O mercado estava crescendo nos extremos e
o meio estaria sendo achatado. A empresa estaria presente em todos, mas na categoria de uso
geral, ela relatou maior competição devido ao aumento de fabricantes com baixo custo. De
acordo com o relatório anual do período, a manutenção neste segmento seria importante para
manter a posição de liderança, enquanto aumentava sua presença nos demais segmentos.
Por fim, a terceira tendência era quanto aos fabricantes de baixo custo que além de
atender aos seus mercados locais estavam começando a exportar para o Estados Unidos e
Europa. O que gerava uma forte concorrência em termos de preço. Conforme Shoshi Arakawa
afirma “Nós reconhecemos que estas empresas podem se desenvolver e crescer como rivais
formidáveis, particularmente na categoria de pneus para uso geral”.
Em 2006, Shoshi Arakawa anunciou uma nova organização da empresa. A empresa
foi dividida em três partes: a sede global, ou global head office (GHO), oito unidades
estratégicas de negócio, ou strategic business units (SBU), suportadas por uma plataforma de
gerenciamento global, ou global management platform (GMP). O sede global seria
responsável por estabelecer as políticas corporativas e o modelo de trabalho para cada divisão.
As unidades estratégicas de negócio buscariam responder diretamente as necessidades dos
clientes e as tendências.
Após três anos na presidência, em 2007, Shoshi Arakawa definiu sua meta como a
criação de um grupo Bridgestone com uma estrutura de lucro robusta capaz de gerar
crescimento sustentável no futuro. Ele desdobrou esta meta em três objetivos. Primeiro, o
desenvolvimento de uma estrutura global que pudesse reagir às mudanças. Em segundo lugar,
os objetivos de curto, médio e longo prazo, deveriam ser assumidos por todos dentro da
empresa. Por último, deveriam encontrar o equilíbrio correto entre desenvolver tecnologia e o
valor agregado por elas aos clientes. O que segundo o relatório anual de 2007, “é mais
importante, do que simplesmente fazer e vender pneus e outros produtos consumíveis”.
Segundo o documento, operações internacionais de larga escala trariam como risco a
redução do lucro, se partes individuais da organização estivessem buscando meramente a
expansão de vendas. Com isso, Shoshi Arakawa definiu que era crítica a otimização do uso
dos recursos globais de gestão para eliminar a perda. No documento, ele se referiu a isto como
139
a “total otimização” das operações do grupo Bridgestone. O objetivo era que a organização,
os sistemas e os processos fossem organizados para criar o máximo valor, evitar perda e
reagir rapidamente às mudanças. Para a empresa, se tornou crítico agregar valor através do
desenvolvimento de produtos e compartilhamento dos mesmos objetivos.
Ainda em 2007, Shoshi Arakawa definiu o que significava para a empresa ser líder em
termos qualitativos. Para isso, a empresa deveria demonstrar liderança também em outras
áreas além do volume de vendas, tais como meio-ambiente, qualidade, segurança,
compromissos, gestão de riscos (inclusive de prevenção do fogo e segurança ocupacional),
controles internos, desenvolvimento de recursos humanos e atividades de cidadania
corporativa. Por esta razão, de acordo com o relatório anual, a empresa estava colocando as
atividades de responsabilidade social corporativa como ponto central de sua estratégia.
Neste ano, a empresa anunciou a compra da empresa Bandag, do ramo de
recauchutagem. Com a aquisição, de acordo com o relatório anual, ela esperava demonstrar
avanço no que se referia ao meio ambiente e complementar a venda com o serviço de
recauchutagem.
Por fim, em 2007, a empresa anunciou seu plano estratégico para o período de 2008 a
2012. A empresa definiu sua visão como “Ser a empresa de pneus e borrachas líder mundial
inquestionável tanto em nome quanto em substância”. Por nome e substância, a empresa se
referia à liderança em volume e em qualidade.
Quanto às iniciativas que foram estabelecidas para o período, cita-se quatro:
• Sempre buscar o maior nível de desempenho;
• Integrar e expandir os negócios baseado em clara estratégia de longo prazo;
• Atingir real desenvolvimento global através das unidades estratégicas de negócio;
• Buscar o ótimo gerenciamento do grupo baseado no plano de médio prazo.
Estas informações analisadas em conjunto com as variáveis seguintes permitirão
identificar a evolução da estratégia da empresa.
6.3.2.4 Indicadores de Caracterização da Estratégia de Lucro
A partir das variáveis identificadas para caracterizar a estratégia de lucro foram
levantadas as informações para o período disponibilizado pela empresa. Ou seja, entre 2000 e
2007.
140
Todos os dados financeiros são apresentados em dólar. Quando necessária a conversão
entre o yen japonês e o dólar americano foram utilizadas taxas cambiais anuais médias obtidas
no site do Banco Central Europeu. (Apêndice G)
Tabela 9 - Indicadores Estratégicos – Perímetro Corporativo – 2000-2003 – Bridgestone
Indicadores 2000 2001 2002 2003
Faturamento Grupo ( x 10
6
US$) 20.871 17.584 18.003 19.899
Despesas P&D ( x 10
6
US$) 633 517 546 613
- % do Faturamento 3,0% 2,9% 3,0% 3,1%
No. de Funcionários 106.846 104.700 106.846 108.741
Vendas por Empregado ( x 10
3
US$)
195,3 167,9 168,5 183,0
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.707 973 1.473 1.583
- % do Faturamento 8,2% 5,5% 8,2% 8,0%
% Faturamento Internacional 63,2% 61,2% 63,2% 65,1%
% Internacionalização Industrial 70,0% 70,0% 70,0% 70,0%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2000-2003).
Tabela 10 - Indicadores Estratégicos – Perímetro Corporativo – 2004-2007 – Bridgestone
Indicadores 2004 2005 2006 2007
Faturamento Grupo ( x 10
6
US$) 22.360 24.467 25.721 28.814
Despesas P&D ( x 10
6
US$) 674 722 745 737
- % do Faturamento 3,0% 3,0% 2,9% 2,6%
No de Funcionários 113.699 123.727 126.326 133.752
Vendas por Empregado ( x 10
3
US$) 196,7 197,8 203,6 215,4
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.829 1.944 1.641 2.124
- % do Faturamento 8,2% 7,9% 6,4% 7,4%
% Faturamento Internacional 66,3% 68,1% 70,0% 72,2%
% Internacionalização Industrial 77,8% 77,8% 77,8% 77,8%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2004-2007).
141
Nas tabelas acima, pode-se observar que a empresa apresenta um crescimento
contínuo da produtividade, medida em vendas por empregado, e do faturamento internacional.
Por outro lado, observa-se a queda na relação entre as despesas de P&D e o faturamento.
As informações específicas ao setor de pneus da organização foram consolidadas nas
tabelas seguintes.
Tabela 11 - Indicadores Estratégicos – Mercado de Pneus – 2000-2003 – Bridgestone
Indicadores 2000 2001 2002 2003
Faturamento ( x 10
6
US$) 16.700 13.911 14.405 15.875
- % do Faturamento Grupo 80% 79% 80% 80%
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.439 757 1.242 1.281
- % do Faturamento 8,6% 5,4% 8,6% 8,1%
Ativos ( x 10
6
US$) 15.531 17.050 14.308 16.083
- Rotatividade do Ativo 1,08 0,82 1,01 0,99
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2000-2003).
Tabela 12 - Indicadores Estratégicos – Mercado de Pneus – 2004-2007 – Bridgestone
Indicadores 2004 2005 2006 2007
Faturamento ( x 10
6
US$) 17.874 19.572 20.578 23.376
- % do Faturamento Grupo 80% 80% 80% 81%
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.483 1.526 1.196 1.658
- % do Faturamento 8,3% 7,8% 5,8% 7,1%
Ativos ( x 10
6
US$) 17.998 20.779 22.232 24.469
- Rotatividade do Ativo 0,99 0,94 0,93 0,96
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2004-2007).
Observa-se um patamar constante em termos de participação do setor de pneus no
faturamento global da organização. Além disso, com exceção de 2001 e 2006, a margem
operacional da empresa se situa no patamar de 8,0% ao longo do período analisado.
142
Em termos de faturamento regional, verifica-se que a maior parte de sua receita é
oriunda do Japão e das Américas do Norte e do Sul. Ao longo do período entre 2000 e 2007, a
empresa mantém um patamar constante de receita no Japão e de crescimento nas demais
regiões. Com exceção no período entre 2001 e 2003, onde observa-se uma queda no
faturamento, principalmente nas Américas do Norte e do Sul. Um fato que pode ser
relacionado ao recall da marca Firestone em 2000.
Evolução do Faturamento por Região (Milhões US$)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Japão (Pneus e Diversos) Americas (Pneus e Diversos)
Europa (Pneus e Diversos) Outros (Pneus e Diversos)
Gráfico 6 - Evolução do Faturamento por Região – Bridgestone – 2000-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2000-2007).
A Bridgestone apresenta sua maior margem operacional em seu mercado doméstico.
Nas demais regiões, suas margens são inversamente proporcionais aos volumes de receita.
Isto é, as regiões com maiores receitas são as que apresentam menores margens, e vice-versa.
Nas Américas, a organização possui um crescimento constante desde 2001. Nas demais
regiões, apesar de maiores margens operacionais em comparação com as Américas, apresenta
desempenho variável.
Com isso, conclui-se que o Japão, seu mercado doméstico, representa sua principal
fonte de criação de valor. Dado que as Américas, mesmo com o segundo maior volume,
possui a menor margem operacional. Esta análise permite interpretar o esforço de
internacionalização da organização.
143
Evolução da Margem Operacional por Região
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Japão (Pneus e Diversos) Americas (Pneus e Diversos)
Europa (Pneus e Diversos) Outros (Pneus e Diversos)
Gráfico 7 - Evolução da Margem Operacional por Região – Bridgestone – 2000-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2000-2007).
Quanto à rotatividade do ativo, a empresa apresenta um posicionamento entre os
resultados das regiões, inversamente proporcionais às margens operacionais. Ou seja, o Japão
apresenta o menor resultado e as Américas o maior.
Evolução da Rotatividade do Ativo por Região
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Japão (Pneus e Diversos) Americas (Pneus e Diversos)
Europa (Pneus e Diversos) Outros (Pneus e Diversos)
Gráfico 8 - Evolução da Rotatividade do Ativo por Região – Bridgestone – 2000-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir dos relatórios de administração da Bridgestone (2000-2007).
144
6.3.2.5 Reconhecimento pelo Mercado
Entre as avaliações do prêmio JD Power, a Bridgestone foi premiada na categoria
“Japan Auto Parts and Service Store Attitude”. Esta categoria mede a satisfação dos gerentes
de lojas de serviços e auto-peças com as atividades de vendas e marketing das empresas de
pneus. Esta categoria foi apresentada pela primeira vez em 2007. Neste ano, o prêmio
indicava a vitória da Bridgestone por dois anos consecutivos, ou seja, 2006 e 2007.
Nas demais categorias disponibilizadas pela J.D. Power, a organização não obteve
qualquer premiação.
Este resultado traduz o esforço da organização em assegurar um bom relacionamento
com sua cadeia de distribuição. Tal relacionamento se traduz em volume de vendas, porém
não em preferência do consumidor final.
6.3.2.6 Adaptação Estratégica
Pode-se verificar três fases no período entre 1998 e 2007. A primeira fase, entre 1997
e 1999, representa o crescimento inorgânico da organização. A maior aquisição ocorreu em
1998, com a compra da Firestone. Em 2000, devido a um recall de pneus nos EUA,
ocasionado por acidentes que resultaram em mortes, inicia a segunda fase observada pelo
autor, entre 2000 e 2004, a reconstrução da marca. Já, a terceira fase observada pelo autor,
está entre 2005 e 2007, com crescimento sustentável.
Na primeira fase, o foco foi reconstruir as operações na América do Norte, após o
recall da Firestone. Em 2001, a organização muda a sua presidência. Este permanece no cargo
até 2004.
Em 2005, a empresa reconhecia que sua liderança em volume não era suficiente para
um crescimento sustentável e para isso, coloca a qualidade como ponto de sua estratégia.
Em termos de P&D, observa-se um volume constante de investimento ao longo de
todo período. Neste período, a empresa reconhece que era necessário crescer em outras
regiões fora do Japão, onde sua receita era estável. Para isso, fez investimentos constantes em
campeonatos, o que contribuía para reforçar sua marca. Além disso, a organização buscava
estar presente em todos os segmentos do mercado, o que demonstrava domínio tecnológico.
Neste mesmo ano, a empresa comunicou que existia uma tendência no mercado de
pneus no que se referia a produtores de baixo custo. Em conjunto existe uma tendência de
145
aumento de demanda para pneus de alta desempenho, o permitia um distanciamento das
empresas de baixo custo, devido às barreiras impostas pela tecnologia.
6.3.2.7 Identificação da Estratégia de Lucro
Ao longo do período analisado, a organização teve pouca variação em termos de suas
variáveis de estratégia de lucro. Observa-se um aumento da produtividade e do faturamento
internacional. Já, nos demais, a variação é pequena.
Comparativamente às demais empresas, o posicionamento foi alterado em termos de
produtividade. Na primeira metade, a organização possuía uma produtividade considerada
alta. Já na segunda metade, o resultado da mesma é considerado médio.
Figura 166 - Análise da evolução das variáveis da estratégia de lucro – Bridgestone
146
Variável Período Inicial Período Final
Faturamento Pneu sobre o Total baixo baixo
Investimento em P&D médio médio
Produtividade alto médio
Rotatividade do Ativo médio médio
Faturamento Internacional alto alto
Quadro 22 - Evolução do desempenho das variáveis da estratégia de lucro – Bridgestone
Dado que, o período observado foi dividido em duas partes iguais e que a empresa
disponibilizou informações a partir de 2000, o período inicial é de 2000 a 2002 e o período
final de 2003 a 2007.
Uma análise comparativa com os seus principais concorrentes indica que no primeiro
período, os pontos de diferenciação da empresa eram:
• produtividade
• faturamento internacional
No período final, a organização apresenta como diferencial o faturamento
internacional, desempenho médio em todos as demais variáveis.
As variáveis relativas ao investimento em P&D e rotatividade do ativo apresentaram
desempenho médio ao longo de todo o período.
Dados que, a empresa apresenta maiores margens operacionais no Japão, cabe
ressaltar que, apesar da expansão internacional, a empresa não tem nesse quesito uma força ao
longo do período analisado.
Além dos resultados das variáveis, cabe integrar os resultados das premiações da J.D.
Power. As premiações mencionadas demonstram uma posição favorável da empresa em
termos da pesquisa realizada junto aos gerentes de pontos de vendas.
Desta forma, a empresa pode ser caracterizada em termos de volume e integração
vertical, como fonte de expertise para o desenvolvimento.
147
Com isso, foi identificada como estratégia de lucro da empresa, Volume e
Diversidade. Entretanto, apontando no final do período analisado para a introdução do aspecto
Qualidade.
6.3.3 Seção III – Modelo Produtivo
Nesta seção são apresentadas as informações obtidas para as variáveis relativas à
caracterização dos modelos produtivos. Inicialmente, são apresentados os aspectos
envolvendo constructos do modelo produtivo, para os quais, entretanto não foram
estabelecidas variáveis.
6.3.3.1 Desenvolvimento de Novos Produtos
A empresa possui centros técnicos e pistas de teste. Segundo a página WEB
corporativa da empresa, em abril de 2008, a empresa possuía cinco centros técnicos e onze
pistas de teste. Apesar de não ser indicado no site corporativo, o site da empresa no Brasil
menciona a existência de uma estrutura de P&D no Brasil, como extensão do centro técnico
dos Estados Unidos.
Observa-se que, com exceção da Oceania e da África, a empresa possui uma estrutura
local de testes em todos os continentes em que opera como extensão dos centros de
desenvolvimento.
Tabela 7 - Distribuição dos Centros de Pesquisa e Desenvolvimento – Bridgestone
País Centros
Técnicos
Pistas de Teste
China 1 1
Japão 2 2
Estados Unidos
1 2
México - 1
Brasil - 1
Itália 1 2
Tailândia - 1
Indonésia - 1
Total 5 11
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da página web da Bridgestone (2008).
148
Diferente de seus concorrentes diretos, que centralizaram o desenvolvimento e os
testes nos continentes de maior receita.
6.3.3.2 Distribuição Espacial
Desde antes de 1998, a empresa já detinha presença industrial em todos os
continentes. Entre 1998 e 2007, com exceção da Oceania e da África, a empresa ampliou seu
parque industrial em todos os continentes. O aumento do número de fábricas foi de 31%.
Neste período, a empresa se instalou industrialmente na China, na Índia e na Polônia.
Tabela 8 – Evolução da Presença Industrial em Número de Países – 1931-2007 – Bridgestone
Continente 1931 - 1997
1998-2007
Ásia 4 6
África 1 1
Oceania 2 2
Europa 3 4
América do Sul 3 3
América do Norte
4 4
Oriente Médio 1 1
Total 18 21
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
O maior aumento do número de fábricas verificado neste período foi na China, com
36% do crescimento verificado. Segundo a empresa indica em seus relatórios de
administração, este posicionamento tem como objetivo o fornecimento local em mercados em
crescimento.
No entanto, tanto o crescimento industrial quanto a internacionalização da empresa
ocorreram, principalmente, em países de baixo custo de operação. Com este movimento, a
empresa consegue tanto se posicionar no que se refere à produção local para OEM, quanto
para exportação de produtos de reposição com baixo custo.
149
Tabela 9 - Evolução do parque industrial por continente em número de fábricas – 1931-2007 –
Bridgestone
Continente País 1931-1997
1998-2007
Total
% Partic. Aumento
Ásia China 0 4 4 36%
Indonésia 1 1 2 9%
Tailândia 2 1 3 9%
Índia 0 1 1 9%
Demais Países 10 0 10 -
Total 13 7 20 64%
Europa Polônia 0 1 1 9%
Demais Países 5 0 5 -
Total 5 1 6 9%
América do Sul Brasil 1 1 2 9%
Demais Países 2 0 2 -
Total 3 1 4 9%
América do Norte
México 2 1 3 9%
Estados Unidos
6 1 7 9%
Demais Países 2 0 2 -
Total 10 2 12 18%
Total Geral 36 11 47 100%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Em agosto de 2007, a empresa estava presente em vinte e um países. Em média,
apresentava 2,2 fábricas por país. Sendo que, 57,14 % destes países possuía uma unidade de
produção. Somando-se a estes estão 28,14 % dos países com até três unidades. As exceções
são o Japão (país sede da Bridgestone) com nove unidades, os Estados Unidos (país sede da
Firestone) com sete e a China com quatro unidades.
A média é distorcida pelos países com elevado número de fábricas, como o Japão e os
Estados Unidos. Dado que, em mais da metade dos países, a empresa possui uma única
150
fábrica. Tal configuração induz à baixa especialização das unidades e comprova o interesse da
empresa em produzir localmente.
Média = 2,2 Desvio Padrão = 2,1 Japão = 9 México = 3
Mediana = 1,0 Coef. de Variação = 93% Estados Unidos = 7 Espanha = 3
China = 4 Thailândia = 3
Medidas de DispersãoMedidas de Posição Países com Maior Número de Fábricas
DISTRIBUIÇÃO ESPACIAL
1 2 3 4 7 9
12
3
1
11
3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No. de Países
No. de Fábricas
Distribuição do Parque Industrial por País
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
Total
6
12
4
47
2
2
1
20
0
10
20
30
40
50
60
No. de Países
Parque Industrial por Continente
Figura 177 - Análise quantitativa da distribuição espacial – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
6.3.3.3 Antiguidade do Parque Industrial
Considerando que o período de maior expansão da Bridgestone ocorreu nos anos 60 e
70, em 2008, 62% dos países possuíam uma antiguidade média de, ao menos 30 anos. Este
fato contribui para minimizar o impacto das amortizações relativas às novas instalações no
custo do produto.
A empresa tem como países com menor antiguidade industrial, a China, a Índia e a
Polônia. O que é um elemento também observado em seus concorrentes, com exceção da
Polônia. O que significa que no processo de internacionalização, a organização optou nos
casos mais recentes pela instalação de novas unidades, ao invés da realização de joint-
ventures ou aquisições.
151
Média = 33,7 Desvio Padrão = 17,7 Argentina = 76 Venezuela = 52
Mediana = 40,0 Coef. de Variação = 53% Nova Zelândia = 59 Espanha = 49,7
Africa do Sul = 53,5 França = 47
ANTIGUIDADE DO PARQUE INDUSTRIAL
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores médias de idade (anos)
0-10 10-20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80
3
2
3
1
0
3
6
3
0
1
2
3
4
5
6
No. de Países
Idade Média (Anos)
Distribuição da Idade Média do Parque Industrial
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
41,3
31,0
49,0
53,5
50,5
30,0
26,6
-
10
20
30
40
50
60
70
Idade Média (anos)
Idade Média do Parque Industrial por Continente
Figura 188 - Análise quantitativa da antiguidade do parque industrial – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
6.3.3.4 Especialização do Parque Industrial
A empresa apresenta um baixo grau de especialização de suas fábricas. Nos países em
que opera 81% possui uma média entre um e três segmentos por fábrica. Nota-se que a
centralização aumenta conforme reduz o número de fábricas. Na América do Sul, Oriente
médio e África a média de segmentos de mercado por fábrica inicia em quatro.
Além disso, pode-se verificar na figura seguinte que 67% dos países não possuem
fábricas especializadas. Os cinco países que possuem entre 25% a 50% do seu parque
especializado são os países com maior número de fábricas, Japão, Estados Unidos e China.
Tal como mencionado anteriormente, estes resultados são consequência do processo
de distribuição espacial da empresa. A distribuição granular das operações poderia representar
uma restrição à estratégia de qualidade da empresa. Pois, em uma mesma unidade seriam
produzidos diferentes segmentos de mercado de diferentes marcas. Tal fato é amenizado pela
menor diversidade de portfólio de marcas, em relação a seus concorrentes diretos.
152
Média = 2,6 Desvio Padrão = 1,1 Argentina = 5 Africa do Sul = 4
Mediana = 2,7 Coef. de Variação = 45% Turquia = 5 Brasil = 4
Indonésia = 4
ÍNDICE MÉDIO DE SEGMENTOS POR UNIDADE - IMSU
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IMSU
1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 5 - 6 6 - 7 7 - 8
2
8
6
0
0
0
2
3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. de Países
IMSU
Distribuição do IMSU por país
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
2,0
1,9
4,0
4,0
2,5
5,0
2,6
0
1
2
3
4
5
6
IMSU
IMSU por Continente
Figura 19 - Análise quantitativa do número de segmentos do parque industrial – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Média = 28% Desvio Padrão = 31% França = 100% Japão = 44%
Mediana = 0% Coef. de Variação = 114% Itália = 100% EUA = 43%
China = 50%
ÍNDICE DE ESPECIALIZAÇÃO INDUSTRIAL - IEI
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IEI
0 0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
14
0
2
0
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. de Países
IEI
Distribuição do IEI por País
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
50%
25%
0%
0%
0%
0%
35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
IEI
IEI por Continente
Figura 190 – Análise quantitativa da especialização do parque industrial – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
6.3.3.5 Tamanho Médio das Unidades
Para avaliar o tamanho das unidades, a unidade escolhida foi a quantidade de
funcionários. A observação isolada de cada fábrica, em termos de capacidade produtiva,
geraria distorções devido às diferenças de uso de mão-de-obra entre os diferentes segmentos.
153
Este efeito também pode ser encontrado com o número de empregados. No entanto, observada
em termos de extensão geográfica, esta variabilidade é reduzida pelo efeito da média. Isto é,
quanto maior o número de fábricas por continente mais representativa é a análise
comparativa.
Desta forma, países pertencentes à América do Norte, Europa e Ásia, em função do
maior parque industrial, são mais representativos para o que se refere ao estabelecimento de
um padrão. Desta forma, a amplitude de valores a ser analisada entre os continentes é de 752 a
1.075 funcionários por unidade.
Em termos de distribuição, a maior parte dos países pode ser observada na faixa entre
1.000 e 1.500 funcionários, com média de 922,3 funcionários por unidade com coeficiente de
variação de 39%.
Média = 922,3 Desvio Padrão = 361,6 Indonesia = 1.500 França = 1.350
Mediana = 953,3 Coef. de Variação = 39% Turquia = 1.500 Polônia = 1.300
Thailândia =
1.416 Argentina = 1.270
ÍNDICE MÉDIO DE FUNCIONÁRIOS POR UNIDADE - IMFU
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IMFU
0 - 500 500 -
1000
1000 -
1500
1500 -
2000
2000 -
2500
3
8
00
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. de Países
IMFU
Distribuição do IMFU por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
Total
1.075
752
791
922
890
425
1.500
1.029
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
No. de Funcionários
IMFU por Continente
Figura 201 - Análise quantitativa da média de funcionários por unidade – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
6.3.3.6 Sindicalização das Unidades
A análise do nível de sindicalização se baseia na existência de uma organização
sindical própria, do termo inglês “unionized”. Não significa que os funcionários das fábricas,
que não sejam classificadas como “unionized”, não sejam ou não possam se afiliar a um
sindicato. O objetivo deste indicador é medir o nível das relações sindicais da empresa.
154
Entre os países em que a Bridgestone possui fábricas, 62% destes são completamente
sindicalizados. Todos os demais possuem algum nível de sindicalização, com exceção da
Índia, Polônia e Costa Rica.
Em média, os países possuem 79% de fábricas sindicalizadas e um coeficiente de
variação de 45%.
Média = 79% Desvio Padrão = 35% India = 0%
Mediana = 100% Coef. de Variação = 45% Polônia = 0%
Costa Rica = 0%
ÍNDICE DE SINDICALIZAÇÃO INDUSTRIAL - ISI
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com menores resultados de ISI
0 0 - 50 50 - 100 100
3
13
3
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. de Países
ISI
Distribuição do ISI por País
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
83%
67%
75%
100%
100%
100%
80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ISI
ISI por Continente
Figura 212 - Análise quantitativa do nível de sindicalização por país – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
6.3.3.7 Integração Vertical
A organização possui integração vertical tanto a montante quanto a jusante.
Tal como enunciado nos relatórios de administração, a empresa possui em seu parque
industrial, todas as etapas de produção de matérias-primas para o pneu. No entanto,
proporcionalmente, o número de unidades de fabricação de matérias-primas é inferior ao de
pneus e tampouco está presente em todos os continentes em que opera. O maior índice de
integração vertical - IIV observado na Bridgestone foi de 25% na Oceania. Analisando os
países, observa-se que 66% dos países onde a empresa possui presença industrial não
apresentam qualquer nível de integração vertical.
155
Média = 10% Desvio Padrão = 16% Estados Unidos = 50%
Mediana = 0% Coef. de Variação = 167% Australia = 50%
Japão = 33%
ÍNDICE DE INTEGRAÇÃO VERTICAL - IIV
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IIV
0 0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
14
4
00
3
0
5
10
15
20
25
No. de Países
IIV
Distribuição do IIV por País
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
8%
17%
0%
0%
25%
0%
8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
IIV
IIV por Continente
Figura 223 - Análise quantitativa da integração vertical – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da página web da Bridgestone (2008).
Em termos qualitativos, observa-se que as etapas que tem maior número de unidades
industriais são as de fabricação de cabos de aço e as de plantação de borracha natural, com
sete e cinco respectivamente. No que se refere à produção de cabo de aço, com exceção da
África, Oceania e América do Sul, todos os demais continentes possuem produção local de
cabo de aço. Já, as plantações de borracha natural se concentram entre a Ásia e a África. As
demais etapas da cadeia produtiva estão distribuídas de forma isolada. Isto é, a fabricação de
negro de carbono está localizada no Japão e na Tailândia. A fabricação de fio têxtil é feita na
América do Norte e na Europa. Por fim, a fabricação de borracha sintética é feita unicamente
nos Estados Unidos.
156
Tabela 10 - Fábricas de matéria-prima de pneu por etapa do processo e país – Bridgestone
Continente País
Borracha
Natural
Borracha
Sintética
Negro
de
Carbono
Cabo de
Aço
Fio
Têxtil
Europa Itália 1
Espanha 1
Total 1 1
América do Norte Canadá 1
Estados Unidos 2 1 2
Total 2 1 3
Ásia China 1 2
Indonésia 2
Japão 1 2
Tailândia 1 1 1
Total 4 2 5
África Libéria 1
Total 1
Total Geral 5 2 2 7 4
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da página web da Bridgestone (2008).
O que demonstra que, a empresa possui um nível elevado de integração vertical a
montante, mas indica dois objetivos diferentes. O primeiro é quanto ao desenvolvimento e
pesquisa de matérias-primas. Tal nível de integração permite à empresa concentrar
principalmente a competência técnica para adaptar o pneu a diferentes combinações. O
segundo é quanto ao fornecimento de matérias-primas cruciais, tal como mencionado nos
relatórios de administração da empresa. Em proporções globais, apenas a fabricação de cabos
de aço e borracha natural indicam possuir capacidade para suprir eventuais rupturas de
aprovisionamento. As demais etapas verticalizadas indicam capacidade para suprir rupturas
locais.
Em termos de integração a jusante, a empresa adquiriu em 2007, a Bandag, uma
empresa global no mercado de recauchutagem. Com isso, a empresa alcançou as suas
157
concorrentes em termos de serviços ao cliente. Além disso, possui uma rede de pontos de
venda no Japão.
6.3.3.8 Diversidade da Oferta
Mesmo produzindo toda a gama existente de segmentos de mercado, de acordo com a
Tirebusiness, nem todos os países produzem o portfólio completo de segmentos. Em média,
os países analisados produziam 44% do portfólio de segmentos de pneus da empresa.
Somente dois países produzem 100% do portfólio de segmentos, a Turquia e Taiwan. O país
sede, o Japão, produz 67% do portfólio acompanhado pelos Estados Unidos e pela Espanha.
Tais resultados indicam que a empresa limita a diversidade em suas plantas. As
possíveis causas para tal fato são:
• Estruturação da rede de operações para o fornecimento local;
• Restrição da complexidade produtiva;
• Efeitos da economia de escala impostos pelos equipamentos que compõem o
processo conhecido como clássico;
• Estruturação da rede de operações para capitalizar sobre as competências locais, e
com isso obter maiores margens.
Média = 44% Desvio Padrão = 25% Turquia = 100% EUA = 67%
Mediana = 33% Coef. de Variação = 56% Thaiwan = 100% Espanha = 67%
Japão = 67%
ÍNDICE DE ABRANGÊNCIA DO PORTFOLIO - IAP
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados do IAP
0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
6
2
7
6
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
No. de Países
IAP
Distribuição do IAP por País
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
28%
39%
48%
33%
56%
100%
46%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Fábricas
IAP por Continente
Figura 234 – Análise quantitativa da abrangência do portfólio da empresa por país – Bridgestone
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
158
6.3.3.9 Identificação do Modelo Produtivo
A análise do modelo produtivo foi feita a partir de duas perspectivas, regional e
global. A perspectiva regional busca posicionar os resultados obtidos em função dos quartis,
de forma a estabelecer os modelos. Já a perspectiva global busca avaliar o resultado inter-
quartil junto com o coeficiente de variação dos resultados, buscando identificar se para uma
determinada variável existe um padrão corporativo.
A análise global mostra que a empresa possui valores globais médios para todas as
variáveis, com exceção da abrangência do portfólio e da média de funcionários por unidade,
que obtiveram um resultado alto e baixo, respectivamente.
Tabela 11 - Posicionamento dos quartis e coeficiente de variação para as variáveis do modelo
produtivo – Bridgestone
Indicadores IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Coeficiente de Variação 45% 39% 114% 45% 167% 56%
Resultado Inter-Quartil médio baixo médio médio médio alto
Os coeficientes de variação das variáveis do modelo produtivo possuem resultados
entre 39% e 167%. Não foi estabelecida uma graduação específica para a variação. Mas,
valores acima de 100% foram considerados elevados.
Estratégia Região
Modelo
Produtivo
de Lucro Política Produto Relação Salarial Organização Produtiva
Global Índice médio de
segmentos por
unidade.
Nível médio de
sindicalização.
Fábricas de pequenas
dimensões.
Nível médio de
especialização das
unidades.
Volume e
Diversidade
Elevada
Abrangência do
portfólio,
apresentando
grande
variabilidade.
Integração vertical elevada,
com forte variabilidade entre
os países.
Distribuição espacial em
função dos mercados
consumidores
Quadro 23 - Modelo produtivo corporativo – Bridgestone
159
Em uma perspectiva regional, as variáveis analisadas apresentam um comportamento
similar entre as regiões, com exceção da especialização industrial.
Figura 245 - Análise do posicionamento das variáveis do modelo produtivo – Bridgestone
Nenhuma região da empresa possui um modelo igual ao do país sede. Na maior parte
das combinações região-variável encontra-se um resultado médio. A exceção está no Japão,
na especialização e na abrangência do portfólio na Europa e na abrangência do portfólio na
região denominada “Outros”.
Região IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Japão médio médio médio alto alto alto
Américas médio médio médio médio médio médio
Europa médio médio alto médio médio baixo
Outros médio médio médio médio médio alto
Quadro 24 - Posicionamento regional dos quartis para as variáveis do modelo produtivo – Bridgestone
160
A partir desta análise, aliada aos elementos referentes ao desenvolvimento de produto,
distribuição espacial e antiguidade industrial, são traçados os modelos produtivos para cada
região.
Região Modelo Produtivo
Política Produto Relação Salarial Organização Produtiva
Japão Centro de
desenvolvimento local
Sindicalização elevada
Forte rede de pontos de
venda.
Tamanho médio das
unidades.
Abrangência do
portfólio elevada.
Nível médio de
especialização das
unidades.
Integração vertical
elevada.
Américas Abrangência do
portfólio média
Sindicalização média Tamanho médio das
unidades.
Integração vertical média
Centro de
desenvolvimento local
na América do Norte.
Nível médio de
especialização das
unidades.
Europa Baixa abrangência do
portfólio.
Sindicalização média
Tamanho elevado das
unidades.
Integração vertical média
Centro de
desenvolvimento local.
Nível elevado de
especialização das
unidades.
Outros
(Ásia, África
e Oceania)
Abrangência do
portfólio média
Sindicalização média
Tamanho médio das
unidades.
Integração vertical média
Nível médio de
especialização das
unidades.
Quadro 25 - Modelo produtivo regionais – Bridgestone
161
6.3.4 Seção IV – Hibridização
A análise da hibridização foi estruturada para identificar o comportamento da
distribuição dos resultados, as medidas de posição e de dispersão e as variáveis de maior
influência.
Para isso os resultados das variáveis de caracterização do modelo produtivo foram
padronizados para as regiões geográficas. Dado que, o Japão representa o modelo de base,
este possui, portanto, nível de hibridização igual a zero. O cálculo dos resultados regionais é
obtido a partir da média dos valores das unidades industriais que estão contidos na mesma.
Com exceção da integração vertical, que avalia a região como um único território. Desta
forma, a variável considera o número de etapas da cadeia produtiva contidas na região.
Tabela 12 - Resultados das variáveis dos modelos produtivos por região – Bridgestone
Região IMSU IEI IMFU ISI IIV IAP
Japão 2,7 44% 835,3 100% 33% 67%
Américas 2,4 19% 762,0 69% 10% 43%
Europa 2,0 50% 1.075,0 83% 8% 28%
Outros 2,8 19% 1.074,3 75% 10% 52%
Pode-se verificar que, em termos de IH, os países se concentram na faixa entre cinco e
nove. A média encontrada entre os países foi de 6,5 e o desvio padrão foi de 2,0. As principais
diferenças se encontram em relação ao nível de integração vertical e de abrangência do
portfólio. A menor diferença pode ser encontrada no que se refere ao número médio de
segmentos por unidade e no tamanho das unidades.
162
Média = 6,5 Desvio Padrão = 2,0
Mediana = 6,6 Coef. de Variação = 31% Américas = 4,44
Europa =
4,92 Outros = 4,26
ÍNDICE DE HIBRIDIZAÇÃO - IH
Medidas de DispersãoMedidas de Posição IH por Região
Resultado Padronizado por Variável
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
IMSUp
IMFUp
IEIp
ISIp
IIVp
IAPp
Americas
Europa
Outros
1
1 - 2
2 - 3
3 - 4
4 - 5
5 - 6
6 - 7
7 - 8
8- 9
9- 10
0
1 1
1
1
5
3
4
4
0
0
1
2
3
4
5
No. de Países
IH
Distribuição do IH por País
Figura 256 - Análise do índice de hibridização – Bridgestone
Tabela 13 – Resultados padronizados das variáveis dos modelos produtivos por região – Bridgestone
Região IMSUp IEIp IMFUp ISIp IIVp IAPp IH
Japão 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Américas 0,2 0,8 0,2 0,9 1,4 0,9 4,4
Europa 0,6 0,2 0,7 0,5 1,5 1,5 4,9
Outros 0,1 0,8 0,7 0,7 1,4 0,6 4,3
Em termos de hibridização, a região denominada “Outros” possui o menor nível de
hibridização em termos continentais. Em seguida, os menores índices de hibridização são
encontrados nas Américas e na Europa, respectivamente.
6.3.5 Seção V – Resultado Operacional
6.3.5.1 Adaptação Estratégica e o Desempenho do Modelo
Em termos de evolução da estratégia de lucro, observa-se que a segunda fase
estratégica observada apresenta menor margem operacional sob um ponto de vista global. No
163
entanto, considerando que a margem global é o resultado dos resultados regionais, pode-se
observar que no mesmo período há uma queda no Japão e na região “Outros”. Enquanto, nas
Américas e na Europa há um aumento da margem operacional.
Desta forma, a adaptação realizada pela empresa parece pertinente com a tendência
em suas regiões de atuação. Com a queda nas margens operacionais em seu país sede e na
região “Outros”, o investimento em agregar qualidade à marca, pode ser a solução para a
Europa e as Américas.
Tabela 14 - Evolução da margem operacional regional e as fases estratégicas – Bridgestone
Estratégia de Lucro Fase Período Região Margem
Operacional
Volume e Diversidade Reconstrução da 2000 - 2002 Global 7,4%
Marca Japão 16,4%
Américas
1,3%
Europa 2,6%
Outros 8,7%
Crescimento 2003 - 2007 Global 7,6%
Sustentável Japão 15,4%
Américas
2,9%
Europa 4,9%
Outros 7,3%
6.3.5.2 Hibridização e o Desempenho do Modelo
Em todas as regiões, observa-se um desempenho inferior ao do modelo de base.
164
Tabela 15 - Desempenho do modelo e o índice de hibridização regional – Bridgestone
Região IH
Amplitude no
Período
Desempenho Relativo
Outros 4,26 (+5,7%) - (+10,9%) Abaixo do Modelo de Base
Américas 4,4 (0,0%) - (+3,4%) Abaixo do Modelo de Base
Europa 4,92 (+2,1%) - (+6,8%) Abaixo do Modelo de Base
Em termos de relação entre a hibridização e o desempenho do modelo, observa-se que
o coeficiente de correlação é elevado, 0,825. No entanto, não se pode afirmar que quanto
maior a hibridização menor será o desempenho. Dado que, a análise do item anterior
demonstra justamente que as mudanças realizadas pela empresa resultaram em maior margem
operacional nas Américas e na Europa.
Correlação Hibridização e a Margem Operacional
R
2
= 0,825
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 5 10 15 20
IH
Margem Operacional
Europa
Outros países
Américas
Japão
Gráfico 9 - Hibridização e a margem operacional regional – Bridgestone
O que difere do modelo teórico de Boyer, de que as trajetórias de desempenho partem
de um patamar inicial para seu resultado definitivo. Principalmente, se for considerado que a
origem do modelo da Bridgestone nas Américas se baseia na aquisição da Firestone.
165
6.4 2º CASO – MICHELIN
6.4.1 Seção I – Caracterização da Empresa
6.4.1.1 Histórico da Empresa
A Michelin é uma empresa de origem francesa fundada na cidade de Clermont-
Ferrand em 1889, por dois irmãos, André e Edouard Michelin.
Evolução do Parque Industrial por Década
0
10
20
30
40
50
60
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Década
No. de Unidades Industriais
Gráfico 10 - Evolução quantitativa do parque industrial – Michelin – 1890-2000
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
A empresa evoluiu fundamentalmente a partir de inovações no mercado de pneus
ainda em crescimento. O período de maior crescimento industrial do grupo Michelin ocorreu
entre os anos 60 e 70.
166
6.4.1.2 Indústrias de Atuação
Segundo o relatório anual da empresa, no período entre 2004 e 2007, entre os seus
produtos estavam relacionados:
• Pneus novos;
• Rede de distribuição, revenda e serviços;
• Serviços de auxílio à mobilidade, tais como GPS e serviços de assistência;
• Serviços de gestão de frotas;
• Sistemas de suspensão e monitoramento de pressão;
• Mapas e guias;
• Acessórios para carros.
Em seus dados financeiros, no entanto, não é apresentado um detalhamento do
faturamento de acordo com esta relação. Todo o faturamento da organização é associado ao
mercado de pneus. Ao agrupar os resultados financeiros, a empresa não apresenta as margens
de suas inovações e de seus serviços associados.
6.4.1.3 Organização da Empresa
Desde 1998, a empresa indica em seus relatórios a existência de uma organização por
linhas de produto. Não se pode afirmar, contudo, que antes deste período não houvesse tal
organização. Somente, a partir do relatório anual de 2004, a empresa passou a disponibilizar
informações detalhadas de sua organização.
A estrutura da empresa é composta por linhas de produtos, serviços corporativos,
regiões geográficas e centros de tecnologia. As linhas de produto geram uma estrutura
matricial com as regiões geográficas.
No período entre 2004 e 2007, pode-se verificar uma redução da estrutura no que se
refere ao número de linhas de produto e de serviços corporativos. Por outro lado, observa-se o
aumento dos departamentos de desempenho e do número de regiões geográficas. Em termos
quantitativos, esta evolução aparenta um equilíbrio. Tendo em vista que, a estrutura é
matricial, o custo da mesma está relacionado à combinação entre o número de serviços
167
corporativo e de regiões geográficas. Ou seja, entre 2004 e 2006, seriam 55 departamentos nas
cinco regiões geográficas. Já, em 2007, este valor passaria para 54, porém considerando o
aumento do número de departamentos de desempenho.
Componente 2004 2005-2006 2007
Linha de Produto 9 8 8
Serviços Corporativos
11 11 9
Regiões Geográficas 5 (Europa, América
do Norte, América do
Sul, Ásia e Pacífico,
África e Oriente
Médio)
5 (Europa, América
do Norte, América do
Sul, Ásia e Pacífico,
África e Oriente
Médio)
6 (Europa, América
do Norte, América do
Sul, Ásia e Pacífico,
China, África e
Oriente Médio)
Centros de
Tecnologia
1 (Europa, Estados
Unidos e Ásia)
1 (Europa, Estados
Unidos e Ásia)
Redes de Distribuição
2 (Euromaster na
Europa e TCI nos
Estados Unidos)
2 (Euromaster na
Europa e TCI nos
Estados Unidos)
2 (Euromaster na
Europa e TCI nos
Estados Unidos)
Departamento de
Desempenho
- 2 (Industrial e
Marketing e Vendas)
4 (Industrial,
comercial, P&D e
desenvolvimento
corporativo)
Subsidiária de
Negócios
- 2 (ViaMichelin e
Michelin Lifestyle)
2 (ViaMichelin e
Michelin Lifestyle)
Quadro 26 - Evolução da estrutura organizacional – 2004-2007 – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2004-2007)
6.4.2 Seção II – Estratégia de Lucro
6.4.2.1 Evolução dos Gestores
O modelo de administração da empresa se caracteriza por uma gestão baseada em um
comitê de direção. No período de 1998 a 2007 podem ser encontradas cinco configurações.
Entre 1998 e 2001, o comitê de direção da empresa era formado por François
Michelin, Edouard Michelin e René Zingraff. Entre 2002 e 2004, devido à aposentadoria de
François Michelin, o comitê é composto por Edouard Michelin e René Zingraff. Em 2005,
René Zingraff se aposenta e Michel Rollier integra o comitê junto com Edouard Michelin. Em
168
2006, devido ao falecimento de Edouard Michelin, Michel Rollier assume o comitê de
direção. Em 2007, Didier Miraton (diretor mundial de P&D) e Jean-Dominique Senard
(diretor mundial de Finanças e Controladoria) integram o comitê de direção.
Dentre as empresas pesquisadas é a que apresentou mais transições no período
analisado.
6.4.2.2 Aquisições e Joint-Ventures
Em seu relatório anual de 2007, a empresa apresenta uma relação de onze marcas de
pneus novos, além de marcas associadas de pequeno volume, uma associada à produção de
rodas, duas marcas de cadeias de distribuição e vendas e duas marcas de serviços de
recauchutagem.
Este portfólio de marcas tem relação direta com a política de crescimento inorgânico
adotada a partir de 1973, com a aquisição da Pneus Laurent, empresa francesa de
recauchutagem.
Com estas aquisições e joint-ventures, a empresa efetivou dois objetivos, a criação de
um portfólio segmentado de marcas, o que permitiu oferecer produtos de diferentes níveis de
desempenho a diferentes preços, e reforçar a posição ou acelerar a entrada em um dado
mercado.
Como exemplo de segmentação, cita-se o caso da marca Kormoran. Esta foi adquirida
quando da compra da unidade de Olsztyn na Polônia. É uma marca local que complementa o
portfólio e contribui para a entrada da marca no país. Já, como exemplo de entrada em um
mercado, cita-se o caso da pneus Laurent, onde a empresa buscou integrar o serviço de
recauchutagem à sua cadeia de valor.
O quadro 22 apresenta as principais aquisições e joint-ventures que compõem o
portfólio de marcas da empresa.
169
Ano
Aquisição/
joint-
ventures
Empresa Marcas
Incorporadas
País Produto Ano Início
Participação
1973 Pneus
Laurent
Pneus
Laurent
França Recauchutagem 1964
1981 Kleber Kleber França Pneus novos -
1988 SiamTyre SiamTyre Tailândia Pneus novos -
1989 Uniroyal
BFGoodrich
Uniroyal,
BFGoodrich
Estados
Unidos
Pneus novos -
1995 Stomil-
Olsztyn
Stomil-
Olsztyn,
Kormoran
Polônia Pneus novos -
1996 Taurus Taurus Hungria Pneus novos -
1998 Icollantas Icollantas Colômbia Pneus novos -
2001 Kronprinz Kronprinz Alemanha Rodas 1997
Tofan Montana,
Tofan steel
Romênia Pneus novos e
recauchutagem
-
Warrior Warrior China Pneus novos -
Quadro 27 - Relação de aquisições e joint-ventures por produto e ano – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da página web da empresa (2008).
Apesar do crescimento inorgânico e das transições de gestão, é a empresa que
apresenta um modelo produtivo corporativo mais alinhado com sua estratégia corporativa.
6.4.2.3 Missão, Visão e Prioridades Corporativas
Em todo o período analisado, a empresa explicita um foco no que se refere à inovação
e aos objetivos financeiros. Este foco é reforçado no relatório anual de 2005 por uma citação
de Edouard Michelin: “Inovação e qualidade formam o ponto central da nossa estratégia.”
Uma análise do relatório anual de 2000 permite identificar a visão da organização
quanto ao seu posicionamento no mercado. Segundo o mesmo, os resultados positivos se
deviam a algumas escolhas estratégicas realizadas:
170
• Foco na qualidade e na inovação tanto em produtos quanto em serviços;
• Crescimento nos mercados mais lucrativos e flutuantes, tanto em relação às
montadoras quanto no mercado de reposição, sem sacrificar a habilidade de
entregar para todos os segmentos de mercado;
• Ênfase nos últimos anos na eficiência do seu sistema de pedido e entrega para os
clientes;
• Desenvolvimento de ferramentas de gestão financeira em todas as entidades
operacionais;
• Política de melhoria da produtividade e competitividade em todas as regiões
geográficas antecipando as dificuldades do mercado.
O relatório anual indica que os resultados destas escolhas geram um posicionamento
favorável para a empresa em relação às principais tendências do mercado. A primeira
tendência citada era quanto ao crescimento das marcas com imagem associada à qualidade,
dado que a segurança é uma preocupação crescente dos usuários. Já, a segunda era quanto à
introdução progressiva do sistema de rodagem sem pressão, que a empresa havia iniciado
parceria com a Goodyear e a Pirelli, do denominado sistema Pax. Em seguida, a empresa
indicou uma expansão em direção ao mercado de pneus radiais em segmentos profissionais,
na Ásia e América do Sul, devido à melhorias da infra-estrutura. A quarta tendência, na qual o
relatório cita um posicionamento favorável da empresa era quanto à necessidade crescente de
conhecimento em sistemas de suspensão para responder às necessidades das montadoras, no
que se refere ao desempenho na estrada, distâncias de frenagem, redução de barulho e
consumo de energia. Por último, os usuários de estrada estavam começando a buscar novos
serviços para fazer da mobilidade uma experiência amigável e agradável.
Em 2001, o relatório de administração indica que a estratégia da Michelin estava
baseada na inovação e em alto nível de qualidade. A política da empresa era se adaptar aos
requisitos de cada mercado, suportada por um portfólio de marcas complementares, capazes
de satisfazer às necessidades de todo cliente com uma ampla faixa de preços e de níveis de
desempenho.
O relatório de administração de 2001, anuncia ainda, a missão e o plano de médio
prazo do grupo. A missão estabelecida pela empresa é o “crescimento sustentável para o
progresso da mobilidade de veículos e pessoas.”
171
Em 2002, a empresa comunica a sua visão: “Manter-se o líder inquestionável em
pneus e mobilidade através de sua capacidade para inovação, qualidade de seus produtos e
serviço e o impacto de suas marcas.” O grupo menciona que o objetivo é gerar valor nas áreas
onde seu conhecimento é reconhecido pelos seus clientes: tecnologia, inovação, marketing e
serviço.
No que se refere aos objetivos financeiros no período, observa-se desde 2001, a
comunicação de indicadores e metas.
2001 2002 2003 2004 2005-2007
Obter 10% de
margem
operacional até
2005.
Objetivar uma
margem
operacional de
10% em média a
partir de 2005.
Obter uma
margem
operacional de
10% na média
durante o
período.
Obter uma
margem
operacional de
10% na média
durante o
período.
Obter o mínimo
de 10% de
margem
operacional.
Regularmente
atingir resultados
que ultrapassem
o custo do
capital
empregado
através da
otimização da
alocação de
ativos.
Atingir
resultados que
ultrapassem o
custo do capital
empregado
Atingir
resultados que
ultrapassem o
custo do capital
empregado.
Atingir o retorno
sobre o capital
empregado em
(ROCE) em
10%.
Atingir
regularmente
fluxo de caixa
disponível
positivo.
Atingir
regularmente
fluxo de caixa
disponível
positivo.
Atingir
regularmente
fluxo de caixa
disponível
positivo.
Atingir
regularmente
fluxo de caixa
disponível
positivo.
Inventário
limitado em 16%
do faturamento.
Quadro 28 – Evolução dos objetivos financeiros – 2001-2007 – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2001-2007).
O conteúdo dos objetivos tem caráter evolutivo até 2004. Em 2005, a empresa traçou
objetivos constantes até 2010. Em termos de evolução, a margem operacional é um tema
recorrente desde 2001. Em seguida, são acrescentados objetivos relativos ao custo do capital
empregado e ao fluxo de caixa. Em 2005, além destes, é incluído um objetivo relativo ao
inventário.
172
2001 2002 2003 2004 2005 2006-07
Alcance de
pelo menos
2% de
crescimento
de mercado
nos
segmentos
mais
flutuantes.
Alcance de
pelo menos
2% de
crescimento
de mercado
em volume
nos
segmentos e
regiões
prioritárias.
Foco nos
mercados
mais
flutuantes e
de maior
valor
agregado,
mantendo o
mesmo nível
de serviço
nos demais
Foco nos segmentos de alto
valor agregado em
crescimento
Crescimento
anual médio de
3,5% com
ênfase nos
segmentos de
alto valor
agregado.
Expansão de suas posições em regiões do mundo com alto potencial de crescimento.
Manter-se o líder em inovação e qualidade de pneus, sistemas de suspensão e serviços
relacionados.
Responsabilidade Social
Mobilidade Sustentável
- Melhoria da
flexibilidade
industrial
- Aumento da
flexibilidade e
da
produtividade
do grupo.
Aumento da eficiência
logística e industrial.
- - - Manutenção
de custos
fixos baixos
- Redução dos
custos
administrativos
, gerais e de
compra de
materiais.
Quadro 29 - Evolução dos objetivos estratégicos – 2001-2007 – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2001-2007).
Os objetivos financeiros da organização são complementados pela comunicação de
sua estratégia. Da mesma forma que os objetivos financeiros, a estratégia passou a ser
comunicada em seus relatórios de administração, a partir de 2001. Os temas que podem ser
encontrados ao longo de todo o período são: crescimento em mercados de alto valor agregado,
expansão das vendas nas regiões em crescimento, responsabilidade social, mobilidade
sustentável e inovação. Além destes, observa-se em 2004, a introdução da questão da
competitividade industrial, e em 2007, da redução dos custos fixos. O relatório anual de 2007
resume a estratégia da empresa através de três iniciativas: manter a entrega de produtos e
173
serviços de alto desempenho para otimizar o valor através da customização e inovação;
Acelerar a expansão em mercados de alto crescimento; Melhorar a posição competitiva.
O crescimento em economias com alto potencial, segundo o relatório anual de 2004,
será feito através de aquisições, joint-ventures e parcerias industriais e comerciais.
Em termos de estratégia industrial, segundo o relatório anual de 2005, a empresa
anuncia que nas economias asiáticas de rápido crescimento, a empresa tem interesse em
instalar novas unidades de manufatura para servir a estes novos mercados. Já, em economias
maduras como a América do Norte e a Europa, a empresa anuncia o intenção de manter a
capacidade de produção global e buscar a automação e o aumento da produtividade.
Estas informações analisadas em conjunto com as variáveis seguintes permitirão
identificar a evolução da estratégia da empresa.
6.4.2.4 Indicadores de Caracterização da Estratégia de Lucro
A partir das variáveis identificadas para caracterizar a estratégia de lucro foram
levantadas informações para o período disponibilizado pela empresa.
Todos os dados financeiros são apresentados em dólar. Quando necessária a conversão
entre o euro e o dólar, foram utilizadas taxas cambiais anuais médias obtidas no site do Banco
Central Europeu. (apêndice G)
A empresa disponibilizou informações financeiras a partir de 1999. É importante
salientar que, para as empresas européias os dados financeiros possuem uma divisão temporal
em termos de regras contábeis. Até 2003, os dados se baseavam em princípios GAAP
(generally accepted accounting principles). Já, a partir de 2004, as empresas com sede na
comunidade européia passaram a utilizar os princípios IFRS (International Financial
Reporting Standards).
Esta modificação afetou a forma pela qual os indicadores financeiros seriam
reportados. Com isso, de 2004 em diante, verifica-se algumas distorções, fundamentalmente,
no que se refere ao número de funcionários e ativos, que requerem uma divisão temporal na
interpretação.
Como a organização não disponibiliza informações específicas para o mercado de
pneus, não foi possível segmentar a análise. Desta forma, a variável “rotatividade do ativo”,
calculada nas demais organizações exclusivamente para o setor de pneus, foi adicionada à
análise global.
174
Tabela 16 – Indicadores estratégicos – perímetro corporativo – 2000-2003 – Michelin
Indicadores 1999 2000 2001 2002 2003
Faturamento Grupo ( x 10
6
US$) 14.669 14.220 14.128 14.794 17.386
Despesas P&D ( x 10
6
US$) 628 596 629 666 804
- % do Faturamento 4,3% 4,2% 4,4% 4,5% 4,6%
No de Funcionários 130.434 128.122 127.467 126.285 127.210
Vendas por Empregado ( x 10
3
US$)
112,5 111,0 110,8 117,1 136,7
Ativos ( x 10
6
US$) 16.971 15.833 15.567 15.278 18.235
- Rotatividade do Ativo 0,86 0,90 0,91 0,97 0,95
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.314 1.073 931 1.159 1.293
- % do Faturamento 9,0% 7,5% 6,6% 7,8% 7,4%
% Faturamento Internacional 48% 53% 53% 52% 48%
% Internacionalização Industrial 43% 42% 39% 34% 33%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (1999-2003).
Tabela 17 - Indicadores estratégicos – perímetro corporativo – 2004-2007 – Michelin
Indicadores 2004 2005 2006 2007
Faturamento Grupo ( x 10
6
US$) 18.718 19.396 20.572 23.116
Despesas P&D ( x 10
6
US$) 716 703 742 783
- % do Faturamento 3,8% 3,6% 3,6% 3,4%
No de Funcionários 120.456 119.030 115.755 113.529
Vendas por Empregado ( x 10
3
US$) 155,4 162,9 177,7 203,6
Ativos ( x 10
6
US$) 19.994 21.002 21.187 22.543
- Rotatividade do Ativo 0,94 0,92 0,97 1,03
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.541 1.958 1.404 1.808
- % do Faturamento 8,2% 10,1% 6,8% 7,8%
% Faturamento Internacional 48% 51% 51% 50%
% Internacionalização Industrial 33% 33% 33% 33%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2004-2007).
175
Em termos de faturamento, a empresa tem na Europa e na América do Norte,
respectivamente, as maiores parcelas de sua receita. As demais regiões geográficas são
agrupadas sob o nome de “Outros” e representam a menor parcela no faturamento.
Esta configuração indica que, assim como a Bridgestone, a maior parcela de seu
faturamento provém de seu mercado doméstico. A diferença entre as duas está no fato de que
o faturamento da Bridgestone no Japão se mantém constante ao longo do período analisado,
enquanto que a Michelin na Europa apresenta um faturamento crescente.
Evolução do Faturamento por Região (Milhões US$)
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Europa América do Norte Outras Regiões
Gráfico 11 - Evolução do faturamento por região – 1999-2007 – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (1999-2007).
As informações relativas à margem operacional são disponibilizadas por segmento.
Em termos de tendência, observa-se três comportamentos no período analisado. O segmento
de pneus de ônibus e caminhonete, o mais rentável no início do período apresenta queda e se
posiciona como o menos em rentável em 2007. Por outro lado, o segmento de pneus de carros
de passeio e caminhonete manteve a mesma tendência de desempenho ao longo do período.
Por último, o segmento denominado “Outras atividades” a partir de 2004 apresentou um
crescimento de quinze pontos percentuais em quatro anos. Este se torna o mais rentável dos
segmentos da empresa a partir de 2006.
176
Evolução da Margem Operacional por Segmento
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Segmento - Pneus de Passeio e Caminhonete Segmento - Caminhões e ônibus
Segmento - Outras Atividades
Gráfico 12 - Evolução da margem operacional por segmento – Michelin – 1999-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (1999-2007).
A rotatividade do ativo pôde ser avaliada tanto em termos regionais, quanto em termos
de segmento de mercado.
Na perspectiva da análise regional, a América do Norte é a região com a maior
rotatividade do ativo. Esta é seguida pelo conjunto formado por Ásia, África e América do
Sul, denominado “Outras regiões” pela empresa, e pela Europa, respectivamente. Todos os
resultados apresentados no período se posicionaram acima de 1.
Evolução da Rotatividade do Ativo por Região
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2004 2005 2006 2007
Europa América do Norte Outras Regiões
Gráfico 13 - Evolução da rotatividade do ativo por região – Michelin – 2004-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2004-2007).
177
Já em termos de segmento, observa-se que a rotatividade do ativo apresenta uma
diferença menor que a apresentada entre as regiões da organização. Em todos os anos
avaliados, o segmento de ônibus e caminhões foi o que apresentou a maior rotação do ativo.
Este é seguido pelo segmento de pneus para carros de passeio e caminhonete e pelo segmento
“Outras atividades”, respectivamente.
Evolução da Rotatividade do Ativo por Segmento
-
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
2004 2005 2006 2007
Segmento - Pneus de Passeio e Caminhonete Segmento - Caminhões e ônibus
Segmento - Outras Atividades
Gráfico 14 – Evolução da rotatividade do ativo por segmento – Michelin – 2004-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2004-2007).
6.4.2.5 Reconhecimento pelo Mercado
Para o período entre 2005 e 2007, para as categorias disponibilizadas, a Michelin é a
empresa que possui maior número de premiações.
As premiações recebidas pela empresa se referem exclusivamente à satisfação dos
usuários com o produto e com o ponto de revenda no Japão, na África do Sul e Global.
178
Estudo Período Categoria
Japan Winter Tire Customer Satisfaction Index (WTCSI) 2005-2007 Geral
Japan Winter Tire Retailer Satisfaction Index (WT-RSI) 2006-2007 Geral
Original Equipment Tire Customer Satisfaction 2005-2007 Massa
Caminhonete
Luxo
Esportivo
Japan Original Equipment Tire Customer Satisfaction Index
(TCSI)
2005-07 Passageiros
2006 Compacto
Mini-van
2006-2007 SUV
South Africa Original Equipment Tire Customer Satisfaction Index
(CSI)
2006-2007 Geral
Quadro 30 – Premiações da J. D. Power por categoria – 2005-2007 – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir da página web da J. D. Power (2008).
Dentre estas, destacam-se aquelas nas quais a empresa obteve premiação em todos os
anos no período entre 2005 e 2007:
• Japan Winter Tire Customer Satisfaction Index (WTCSI)
• Original Equipment Tire Customer Satisfaction – Todas as categorias
• Japan Original Equipment Tire Customer Satisfaction Index (TCSI) - Passageiros
Os demais prêmios também complementam a pesquisa, mas as premiações
mencionadas ilustram a liderança da empresa nas categorias. Importante notar, que a categoria
“Original Equipment” representa um mercado considerado estratégico por todas as empresas
pesquisadas e as categorias obtidas no Japão, representam uma liderança da organização em
uma categoria regional onde a Bridgestone possui maior participação de mercado.
6.4.2.6 Adaptação Estratégica
Pode-se observar na organização três fases no período pesquisado. O primeiro período
inicia em 1981 e termina em 1998, o crescimento inorgânico. O segundo período observado é
entre 1999 e 2002, e compreende a integração e a estabilização das aquisição e joint-ventures.
179
Já, em 2003 tem início a terceira fase que se estende até o final do período pesquisado,
consiste na melhoria da produtividade.
6.4.2.7 Identificação da Estratégia de Lucro
Ao longo do período analisado, a organização teve variação em dois aspectos de sua
estratégia de lucro. O primeiro é o aumento da produtividade e o segundo e a redução dos
investimentos em P&D. Nas demais, a variação é pequena.
Comparativamente às demais empresas, o posicionamento foi alterado em termos de
rotatividade do ativo e do faturamento internacional. Na primeira metade, as duas variáveis
possuíam uma posição relativa média. Na segunda metade, o resultado das mesmas é
considerado baixo.
Além dos resultados das variáveis, cabe integrar os resultados das premiações da J.D.
Power. As premiações mencionadas demonstram uma posição favorável da empresa em
termos de proprietários de veículos novos, em todas as categorias de veículos avaliadas.
No diagrama a seguir, pode-se verificar a evolução dos indicadores relativos à
estratégia de lucro ao longo do período pesquisado.
Figura 267 - Análise da evolução das variáveis da estratégia de lucro – Michelin
180
O quadro a seguir apresenta a evolução do posicionamento das variáveis da estratégia
de lucro, na primeira e segunda metade do período pesquisado.
Variável Período Inicial Período Final
Faturamento Pneu sobre o Total alto alto
Investimento em P&D alto alto
Produtividade baixo baixo
Rotatividade do Ativo médio baixo
Faturamento Internacional médio baixo
Quadro 31 - Evolução do desempenho das variáveis da estratégia de lucro – Michelin
Uma análise comparativa com os seus principais concorrentes indica que no primeiro
período, os pontos de diferenciação da empresa eram:
• Foco no mercado de pneus
• Investimento em P&D
No período final, a organização apresenta os mesmos diferenciais. Sendo que, as
demais variáveis apresentam uma posição relativa ao mercado baixa.
Desta forma, a empresa pode ser caracterizada em termos de inovação, qualidade,
foco no mercado de pneus e diversidade.
6.4.3 Seção III – Modelo Produtivo
Nesta seção são apresentadas as informações obtidas para as variáveis relativas à
caracterização dos modelos produtivos.
181
6.4.3.1 Desenvolvimento de Novos Produtos
No que se refere à estrutura de P&D, a empresa possui centros de tecnologia e pista de
teste. São três centros de tecnologia localizados na França, nos Estados Unidos e no Japão e
uma pista de teste localizada na Espanha.
6.4.3.2 Distribuição Espacial
Em todo o período pesquisado, apenas na Oceania não foi verificada a presença
industrial da empresa. O aumento em termos de presença industrial, no período pesquisado,
pode ser percebido na China, na Rússia, na Romênia e na Colômbia. Com exceção da Rússia,
este aumento ocorreu a partir de um crescimento inorgânico. A entrada na China se deu
através de uma joint-venture com um empresa local, a Warrior. Na Colômbia e na Romênia, a
entrada ocorreu em 1998 através da aquisição da Icollantas e da Tofan, respectivamente.
A empresa demonstrou fundamentalmente um crescimento inorgânico, com exceção
da Rússia, onde provavelmente não encontrou não foi possível realizar uma aquisição ou uma
joint-venture.
Assim como a Bridgestone, sua expansão no sentido de países denominados de “baixo
custo” ou em crescimento. Ou ainda que sejam adjacentes a países ou regiões em crescimento.
Tabela 18 - Evolução da presença industrial em número de países – 1889-2007 – Michelin
Continente 1889 - 1997
1998-2007
Ásia 2 3
África 1 1
Europa 7 9
América do Sul 1 2
América do Norte
3 3
Total 14 18
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
182
Em termos de número de unidades industriais, o aumento no período foi de seis sites
de produção, distribuídos entre Europa Oriental, América do Sul e Ásia.
Tabela 19 - Evolução do parque industrial por continente – 1889-2007 – Michelin
Continente País 1889 - 1997
1998-2007
Total % Partic. Aumento
Ásia Todos 4 1 5 17%
África Todos 1 0 1 0%
Europa Rússia 0 1 1 17%
Romênia 0 1 1 17%
Demais 27 0 27 0%
Total 27 2 29 34%
América do Sul Brasil 1 1 2 17%
Colômbia 0 2 2 34%
Total 1 3 4 51%
América do Norte Total 13 0 13 0%
Total Geral 47 6 53 100%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Além disso, observa-se que as fábricas da empresa estão concentradas na Europa e na
América do Norte.
Em 67% dos países onde possui atividade industrial, a empresa possui mais de uma
unidade industrial. Os Estados Unidos e a França concentram 36% das plantas de produção. A
América do Norte e a Europa concentram 80% das plantas de produção.
183
Média = 2,9 Desvio Padrão = 2,5 França = 10 Espanha = 4
Mediana = 2,0 Coef. de Variação = 88% Estados Unidos = 9 Alemanha = 4
Medidas de DispersãoMedidas de Posição Países com Maior Número de Fábricas
DISTRIBUIÇÃO ESPACIAL
1 2 3 4 9 10
6
5
1
1
2
3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No. de Países
No. de Fábricas
Distribuição do Parque Industrial por País
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
29
13
52
1
5
4
0
10
20
30
40
50
60
No. de Países
Parque Industrial por Continente
Figura 278 - Análise quantitativa da distribuição espacial – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Diferentemente da Bridgestone, a Michelin possui ao menos duas fábricas em 67%
dos países. Com isto, a empresa priorizou a criação de pólos industriais em detrimento da
presença industrial. O que pode ser confirmado pelo maior número de unidades industriais em
menor número de países, em valores absolutos. Com esta configuração, a empresa possibilita
maior sinergia local e maior especialização pelas unidades.
6.4.3.3 Antiguidade do Parque Industrial
Em termos de antiguidade industrial, pode-se perceber que 72% dos países possui uma
média acima de 30 anos. Em média, o parque industrial da empresa possui 39 anos. O
continente com a menor média de antiguidade é a Ásia com 26 anos. Isto proporciona à
empresa uma vantagem em termos de depreciação.
184
Média = 36,2 Desvio Padrão = 15,5 Colômbia = 62 Romênia = 47
Mediana = 38,7 Coef. de Variação = 43% Hungria = 61,5 Argélia = 44
Alemanha = 47,3 França = 43
ANTIGUIDADE DO PARQUE INDUSTRIAL
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores médias de idade (anos)
0-10 10-
20
20-
30
30-
40
40-
50
50-
60
60-
70
70-
80
80-
90
1
3
1
5
0
0
2
0
6
0
1
2
3
4
5
6
No. de Países
Idade Média (anos)
Distribuição da Idade Média do Parque Industrial
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
43
34
39
44
26
40
-
10
20
30
40
50
60
70
Idade Média (anos)
Idade Média do Parque Industrial por Continente
Figura 29 - Análise quantitativa da antiguidade do parque industrial – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Por possuir uma fase de crescimento inorgânico, logo após seu crescimento orgânico,
a empresa possui uma média de antiguidade superior à Bridgestone. Esta configuração lhe
permite vantagens em termos de impacto da depreciação dos ativos sobre os custos.
6.4.3.4 Especialização do Parque Industrial
Em termos de especialização, a organização apresenta uma concentração entre os
países em torno de um a dois segmentos por unidade. Um país apresenta uma média entre
quatro a cinco segmentos por unidade.
Em uma perspectiva continental, com exceção da Ásia, os demais continentes
apresentam uma média entre um e dois segmentos de mercado por unidade industrial.
185
Média = 1,8 Desvio Padrão = 0,9 Polônia = 5 Tailândia = 3
Mediana = 1,9 Coef. de Variação = 50% China = 3 Colômbia = 2,5
ÍNDICE MÉDIO DE SEGMENTOS POR UNIDADE - IMSU
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IMSU
1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 5 - 6 6 - 7 7 - 8
3
11
3
0
0
0
1
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. de Países
IMSU
Distribuição do IMSU por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
1,8
1,7
1,8
1,0
2,8
2,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
IMSU
IMSU por Continente
Figura 280 - Análise quantitativa do número de segmentos do parque industrial – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
No que se refere ao nível de especialização, 56% dos países apresentam algum nível
de especialização. A análise da especialização entre os continentes revela uma amplitude entre
50% e 80%, com exceção da África com nenhum nível de especialização.
A empresa é a que possui a menor média de segmentos por unidade. Esta informação
reforça a hipótese de que o maior número de fábricas por país permitiu maior especialização.
Dado que, a maioria dos países possui entre 1 e 2 segmentos, assim como a maior dos países
possui ao menos duas fábricas.
Isto significa que, o crescimento inorgânico pode significar para a organização uma
forma para entrada no mercado local ou para aumento de capacidade, tal como mencionado
por Krajewsky e Ritzman (2004). Mas, que em seguida, a empresa ajusta a unidade à sua
configuração de base.
186
Média = 63% Desvio Padrão = 37% Rússia = 100% França = 50%
Mediana = 35% Coef. de Variação = 58% Reino Unido = 100% Alemanha = 50%
Itália = 67% Hungria = 50%
ÍNDICE DE ESPECIALIZAÇÃO INDUSTRIAL - IEI
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IEI
0 0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
8
1
3
1
5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. de Países
IEI
Distribuição do IEI por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
62,1%
69,2%
63,5%
0,0%
80,0%
50,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
IEI
IEI por Continente
Figura 291 - Análise quantitativa da especialização do parque industrial – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
6.4.3.5 Tamanho Médio das Unidades
No que se refere ao tamanho das unidades, 61% das unidades possuem entre 500 e
1.500 funcionários. A média da empresa é de 1.195 funcionários. Entre os países o coeficiente
de variação é de 67%. No entanto, entre os continentes, o intervalo dos resultados está entre
700 e 1.560 funcionários.
Média = 1.194,7 Desvio Padrão = 805,0 Polônia = 3.800 Espanha = 1.750
Mediana = 974,0 Coef. de Variação = 67% Romênia = 2.273 Tailândia = 1.667
China = 2.000
ÍNDICE MÉDIO DE FUNCIONÁRIOS POR UNIDADE - IMFU
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IMFU
0 - 500 500 -
1000
1000 -
1500
1500 -
2000
2000 -
2500
2500 -
3000
3000 -
3500
3500 -
4000
2
7
4
1
0
0
1
3
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. de Países
IMFU
Distribuição do IMFU por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
1.268
1.022
1.195
700
1.560
888
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
IMFU
IMFU por continente
Figura 302 – Análise quantitativa da média de funcionários por unidade – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
187
Com o maior número de fábricas da Michelin poderia se esperar unidades de menores
dimensões em termos de funcionários. No entanto, a empresa dispõe da maior média de
funcionários por unidade comparada com as demais empresas selecionadas.
6.4.3.6 Sindicalização das Unidades
Em termos de sindicalização, 33% dos países com presença industrial não possuem
qualquer nível de sindicalização. Entre os demais países, a concentração está em 100% de
sindicalização, com dez países. Entre os continentes, existe uma variação entre 0% e 89,7%, o
que denota a variação. Os maiores níveis de sindicalização estão na Europa e na Ásia com
89,7 e 80%, respectivamente.
Média = 67% Desvio Padrão = 46% Rússia = 0% México = 0%
Mediana = 100% Coef. de Variação = 69% China = 0% Brasil = 0%
Canadá = 0% Argélia = 0%
ÍNDICE DE SINDICALIZAÇÃO INDUSTRIAL - ISI
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com menores resultados de ISI
0 0 - 50 50 - 100 100
6
10
11
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. de Países
ISI
Distribuição do ISI por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
89,7%
23,1%
67,3%
0,0%
80,0%
50,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ISI
ISI por Continente
Figura 313 – Análise quantitativa do nível de sindicalização por país – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
A empresa é a que possui o menor índice de sindicalização entre as empresas
selecionadas. Este elemento pode estar associado à uma escolha da localização de suas
unidades considerando tal variável, ou a forma pela qual a empresa faça a gestão de seus
recursos humanos.
188
6.4.3.7 Integração Vertical
Para a Michelin, observa-se integração vertical tanto à montante quanto à jusante.
Quanto à integração vertical a montante, a organização não disponibiliza em seus
relatórios informações detalhadas quanto à localização de suas unidades de fabricação de
matérias-primas. A informação existente se refere à quantidade de fábricas existentes por
etapa do processo.
O que se pode observar é que a empresa fabrica, com exceção do negro de carbono e
de produtos químicos, todos os produtos necessários para a fabricação do pneu. O número de
unidades por produto não permite à empresa localizar uma unidade de cada etapa de cadeia
produtiva em cada país ou até mesmo em cada continente. A única exceção para esta
possibilidade de expansão conjunta é para a etapa de fabricação de cabos de aços. Segundo
relatório anual de 2005, o interesse estratégico da organização na integração vertical está no
conhecimento do processamento de materiais e produtos intermediários.
Tabela 20 - Fábricas de matéria-prima de pneu por etapa do processo e país – Michelin
Borracha
Natural
Borracha
Sintética
Negro de
Carbono
Cabo de
Aço
Fio Têxtil
Produtos
Químicos
Total geral
2 2 0 10 3 0
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Michelin (2005-2007).
Nenhum nível de integração vertical a montante pode ser verificado em 56% dos
países onde a empresa possui atividade industrial.
Média = 14% Desvio Padrão = 14% França = 50%
Mediana = 17% Coef. de Variação = 100%
ÍNDICE DE INTEGRAÇÃO VERTICAL - IIV
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IIV
0 0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
7
8
00
3
0
5
10
15
20
25
No. de Países
IIV
Distribuição do IIV por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
13%
17%
14%
0%
17%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Fábricas
IIV por Continente
Figura 324 - Análise quantitativa da integração vertical – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração (2004-2007) e página web da Michelin.
189
Em termos de integração vertical a jusante, desde 1998, a empresa relata a existência
de:
• Serviços de recauchutagem;
• Rede de distribuição e pontos de venda na Europa e na América do Norte;
• Serviços de gestão de frotas.
6.4.3.8 Diversidade da Oferta
Em termos de diversidade da oferta, a organização não apresenta um padrão entre os
países. Os resultados estão igualmente distribuídos entre as categorias até 75% de oferta do
portfólio.
O continente que apresenta a maior média de oferta de portfólio é a África com 46%.
Os demais continentes se situam entre 28% e 46%. A América do Sul é o continente que
apresenta a menor diversidade da oferta.
Este resultado é a média dos resultados dos países. Desta forma, continentes com
pouca presença industrial como África e América do Sul apresentam resultados pouco
representativos para uma análise.
Média = 41% Desvio Padrão = 22% França = 100% Espanha = 56%
Mediana = 44% Coef. de Variação = 55% China = 67% Polônia = 56%
Estados Unidos = 56% Argélia = 56%
ÍNDICE DE ABRANGÊNCIA DO PORTFOLIO - IAP
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados do IAP
0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
6
1
5
6
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
No. de Países
IAP
Distribuição do IAP por país
Europa
América do Norte
América do Sul
Asia
Africa
Total
46%
41%
41%
56%
30%
28%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IAP
IAP por Continente
Figura 335 - Análise quantitativa da abrangência do portfólio da empresa por país – Michelin
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
190
6.4.3.9 Identificação do Modelo Produtivo
A análise do modelo produtivo foi feita a partir de duas perspectivas, regional e
global. A perspectiva regional busca posicionar os resultados obtidos em função dos quartis,
de forma a estabelecer os modelos. Já a perspectiva global busca avaliar o resultado inter-
quartil junto com o coeficiente de variação dos resultados, buscando identificar se para uma
determinada variável existe um padrão corporativo.
A análise global mostra que a empresa possui valores globais em diferentes patamares
entre as variáveis, sendo que nenhuma com patamar médio. Pode-se dizer que a empresa
possui:
• Unidades industriais em média de grande porte;
• Poucos segmentos por unidade;
• Baixo índice de sindicalização;
• Algum índice de integração vertical entre os países, porém com grande variação;
• Uma abrangência de portfólio baixa entre os países em que opera.
Tabela 21 - Posicionamento dos quartis e coeficiente de variação para as variáveis do modelo
produtivo – Michelin
Indicadores IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Coeficiente de Variação 50% 67% 58% 69% 100% 55%
Resultado Inter-Quartil baixo alto alto baixo alto baixo
Os coeficientes de variação dos indicadores do modelo produtivo possuem resultados
entre 50% e 69%. Com exceção da integração vertical com 100%. Da mesma forma que para
o caso anterior, não foi estabelecida uma graduação específica para classificar a variação dos
indicadores. Mas, valores acima de 100% foram considerados elevados.
191
Estratégia Região Modelo Produtivo
de Lucro Política Produto Relação Salarial Organização
Produtiva
Inovação e
Qualidade
Global Abrangência do
portfólio elevada
Centros de
desenvolvimento nos
principais mercados.
Oferta de marcas
segmentadas.
Baixo nível de
Sindicalização.
Fábricas de grandes
dimensões.
Integração vertical
elevada
Alto índice de
especialização
Localização industrial
a partir de expertise
de gestão
Quadro 32 - Modelo produtivo corporativo – Michelin
Em uma perspectiva regional, as variáveis analisadas apresentam pouca variação entre
as regiões, com exceção da especialização industrial e da sindicalização industrial.
Figura 346 - Análise do posicionamento das variáveis do modelo produtivo – Michelin
Nenhuma região da empresa possui um modelo igual ao sede. O que no caso desta
organização foi considerado como o continente onde está estabelecido o país sede da mesma.
192
Uma análise de cada variável permite verificar no máximo duas posições para cada entre
todas as regiões. O que denota, a baixa variabilidade do modelo.
Região IMSUp IMFUp IEIp ISIp IIVp IAPp
Europa baixo alto alto médio médio médio
América do Norte baixo médio médio baixo alto médio
Outras Regiões médio alto médio baixo médio baixo
Quadro 33 - Posicionamento regional dos quartis para as variáveis do modelo produtivo – Michelin
A partir desta análise, aliada aos elementos referentes ao desenvolvimento de produto,
distribuição espacial e antiguidade industrial, são traçados os modelos produtivos para cada
região.
Região Modelo Produtivo
Política Produto Relação Salarial Organização Produtiva
Europa Abrangência do portfólio
alto
Centro de
desenvolvimento local
Sindicalização média
Tamanho elevado das
unidades.
Integração vertical elevada
Alto índice de
especialização
Forte rede de pontos de
venda
América
do Norte
Abrangência do portfólio
médio
Centro de
desenvolvimento local
Sindicalização baixa
Tamanho médio das
unidades.
Integração vertical elevada
índice médio de
especialização
Forte rede de pontos de
venda
Outras
regiões
Abrangência do portfólio
médio
Centro de
desenvolvimento no Japão
Sindicalização baixa
Tamanho elevado das
unidades.
Integração vertical média
índice médio de
especialização
Quadro 34 - Modelos produtivos regionais – Michelin
193
6.4.4 Seção IV – Hibridização
Os resultados regionais foram padronizados seguindo o padrão de distribuição
geográfica utilizada pela empresa em seus relatórios de administração.
Dado que, a empresa possui sede na França, o resultado neste país serviu de base para
o cálculo dos demais. O resultado na Europa inclui os dados da França, uma vez que os
resultados de hibridização serão correlacionados com dados de desempenho e estratégia, que
incluem a França.
Tabela 22 - Resultados das variáveis dos modelos produtivos por região – Michelin
Região IMSU IEI IMFU ISI IIV IAP
Europa 1,8 48% 1.268 90% 13% 46%
América do Norte
1,7 31% 1.022 23% 17% 41%
Outras Regiões 0,0 0% - 0% 14% 33%
Total 1,8 38% 1.195 67% 14% 41%
A organização apresenta um IH de 6,0, porém com amplitude de 2,0 entre os
resultados das regiões. A Europa apresenta o menor IH, 5,5, e o conjunto denominado “Outras
regiões” possui o maior IH, 7,5.
Tabela 23 – Resultados padronizados das variáveis dos modelos produtivos por região – Michelin
Região IMSUp IEIp IMFUp ISIp IIVp IAPp IH
Europa 0,1 0,0 0,1 0,2 2,6 2,5 5,5
América do Norte
0,0 0,5 0,2 1,2 2,3 2,7 6,9
Outras regiões 0,6 0,8 0,1 0,4 2,5 3,1 7,5
Total 0,2 0,3 0,0 0,3 2,5 2,7 6,0
Uma observação dos resultados de IH entre os países demonstra que a concentração
está entre 6 e 10, com média de 8,7 e coeficiente de variação de 28%. Os distanciamentos do
194
modelo de base são diferentes entre as regiões. A América do Norte distancia
fundamentalmente em termos de abrangência do portfólio e da sindicalização. Enquanto que
as outras regiões se distanciam em termos de integração vertical, grau de especialização e
sindicalização.
Média = 8,7 Desvio Padrão = 2,5
Mediana = 8,3 Coef. de Variação = 28% Europa = 5,52
América do Norte =
6,92 Outros = 7,51
ÍNDICE DE HIBRIDIZAÇÃO - IH
Medidas de DispersãoMedidas de Posição IH por Região
1 1 -
2
2 -
3
3 -
4
4 -
5
5 -
6
6 -
7
7 -
8
8 -
9
9 -
10
10
-
11
11
-
12
12
-
13
13
-
14
0 0 0
0
1
0
1
0
3
1
2
3
2
4
0
1
2
3
4
No. de Países
IH
Distribuição do IH por País
Resultado Padronizado por Variável
0,0
1,0
2,0
3,0
IMSUp
IMFUp
IEIp
ISIp
IIVp
IAPp
Europa
América do Norte
Outras regiões
Figura 357 - Análise do índice de hibridização – Michelin
Em função das médias regionais reduzirem a dispersão dos resultados, os resultados de
IH regionais são inferiores aos verificados nos países.
Comparativamente, a Michelin é a empresa que apresenta o menor IH entre as
empresas selecionadas.
6.4.5 Seção V - Resultado Operacional
6.4.5.1 Adaptação Estratégica e o Desempenho do Modelo
Dado que, a empresa não comunica seus resultados financeiros por região, não foi
possível avaliar a evolução do desempenho por região. O que se pode observar é que no
período de integração e estabilização, a margem operacional é menor que na fase de aumento
da produtividade.
195
Tabela 24 - Evolução da margem operacional regional e as fases estratégicas – Michelin
Estratégia de Lucro Fase Período Região Margem
Operacional
Inovação e Integração e 1999 - 2002 Global 7,7%
Qualidade Estabilização Europa -
América do Norte -
Outras Regiões -
Produtividade 2003 - 2007 Global 8,1%
Europa -
América do Norte -
Outras Regiões -
6.4.5.2 Hibridização e o Desempenho do Modelo
Da mesma forma que no item anterior, não foi possível avaliar a relação entre a
hibridização e o desempenho do modelo produtivo neste caso. Pois, a organização não
disponibiliza dados a respeito de seu desempenho financeiro regional.
A indisponibilidade de resultados regionais da empresa pode estar fundamentada no
foco da empresa em sua organização por linhas de produto. Desta forma, a região de produção
não representa necessariamente a de vendas. Portanto, poderia conduzir a uma análise errada
de sua estratégia por seus investidores.
6.5 3º CASO – GOODYEAR
6.5.1 Seção I – Caracterização da Empresa
6.5.1.1 Histórico da Empresa
A organização foi fundada em 1898 por Frank Seiberling, em Akron, Ohio. O nome
da empresa foi uma homenagem a Charles Goodyear, inventor da borracha vulcanizada em
1839.
196
Evolução do Parque Industrial por Década
0
10
20
30
40
50
60
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Década
No. de Unidades Industriais
Gráfico 15 - Evolução quantitativa do parque industrial – Goodyear – 1890-2000
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
A fase de maior crescimento da empresa foi nos anos 60 e 70. Mas, pode-se perceber
crescimento em todas as décadas, com exceção para o período entre 2000 e 2007.
6.5.1.2 Organização da Empresa
Em todo período analisado, a empresa apresenta uma estruturação regional para o
negócio de pneus e de linha de produtos para os demais segmentos.
A organização evoluiu em função das vendas dos negócios paralelos aos de pneus e de
sua expansão geográfica.
6.5.1.3 Indústrias de Atuação
Em termos de indústria de atuação, a organização apresentava no relatório de 1998, os
seguintes segmentos:
197
• Pneus – envolve o desenvolvimento, manufatura, distribuição e venda de pneus e
produtos e serviços correlatos (câmaras, recauchutagem, serviços de reparo e
merchandising) para montadoras e mercado de reposição;
• Produtos em Geral – envolve a manufatura e venda de vários produtos de borracha
para engenharia e produtos químicos;
• Transporte de óleo – envolve principalmente uma linha de óleo cru estendendo da
Califórnia até o Texas.
Com a venda do negócio de transporte de óleo em 1998, a empresa manteve os
negócios de pneus, produtos químicos e de engenharia. Em 1999, a empresa apresentava uma
estruturação com quatro regiões e dois segmentos de negócios: América do Norte, União
Européia, América do Sul, Ásia e Oriente Médio, Europa Oriental, África, produtos químicos
e produtos de engenharia.
Em 2005, o negócio de produtos químicos é integrado à América do Norte, o que
reduziu de sete para seis segmentos.
Em 2007, com a venda do negócio de produtos de engenharia, o segmento América do
Norte voltou a representar unicamente os resultados do negócio de pneus.
6.5.2 Seção II – Estratégia de Lucro
6.5.2.1 Evolução dos Gestores
No período entre 1998 e 2007, a Goodyear teve dois presidentes. O que diferencia a
empresa das demais é que apesar de não possuir uma gestão por comitê, a transição entre os
dois ocorreu no período de três anos.
No período entre 1998 e 1999, Samir G. Gibara acumulou a função de presidente da
empresa e do conselho. Em 2000, inicia a transição para Robert J. Keegan, quando o mesmo
assume a vice-presidência de operações. Este período dura até 2001. Em 2002, Samir G.
Gibara transfere a presidência para Robert J. Keegan, mantendo a presidência do conselho.
Em 2003, Robert J. Keegan assume, além da função de presidente da empresa, a presidência
do conselho e Samir G. Gibara se aposenta. Este período pode ser observado até 2007.
Assim como a Bridgestone, a empresa teve dois gestores no período analisado. No
entanto, a Bridgestone optou por uma transição em menor espaço de tempo. Isto pode ter
198
ocorrido dada as circunstâncias em que as duas empresas se encontravam no período da
transição. Enquanto a Goodyear precisava reduzir rapidamente seus custos de operações, a
Bridgestone precisava associar qualidade a imagem de seus produtos, sem a associação de
qualquer período de crise. Assim, a Goodyear colocou Robert J. Keegan como responsável
pelas operações da empresa.
6.5.2.2 Marcas e Aquisições
A organização relata, além da Goodyear, a existência de cinco marcas de pneus novos
em seu portfólio: Fulda, Debica, Sava, Dunlop e Falken. Com exceção da Dunlop, todas as
demais foram adquiridas na Europa ocidental e oriental. Elas são o resultado do processo de
aquisições e joint-ventures, concentrado no período entre 1995 e 1998.
Ano Aquisição/
Joint-Venture
Empresa
Marcas
Incorporadas
País Produto Ano Início
Participação
1962 Fulda Fulda Alemanha Pneus
novos
-
1995 Debica Debica Polônia Pneus
novos
-
1997 Sava Sava Eslovênia Pneus
novos
-
1998 Dunlop Dunlop, Falken Estados
Unidos
Pneus
novos
-
Quadro 35 - Relação de aquisições e joint-ventures por produto e ano - Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da página web da empresa.
Além dessas marcas, a organização possui marcas relativas à outros serviços
oferecidos, tais como HQ, no gerenciamento de frotas.
No período analisado, a Goodyear ofereceu um portfólio de marcas quantitativamente
intermediário entre as suas concorrentes. Porém, assim como a Bridgestone, seu foco estava
na marca Goodyear, uma vez que as demais eram marcas regionais, e a própria Dunlop
significou o fortalecimento na Europa.
199
6.5.2.3 Missão, Visão e Prioridades Corporativas
Em todo período analisado, 1998 a 2007, a organização comunicou a realização de
ações de racionalização industrial.
Em 1997, a empresa anunciou o crescimento de sua marca no Japão, através da
assinatura de um acordo com a Sumitomo Rubber Industries Ltd. e seus afiliados, Dunlop
Tire Corporation, nos Estados Unidos, e OHTSU Tire & Rubber Company Limited no Japão.
Em 1998, anunciou que continuava o reposicionamento da empresa para um
crescimento rentável. Para isso, vendeu a All American Pipeline e as empresas relacionadas,
além de produtos de engenharia não considerados essenciais, além de alguns imóveis.
Neste mesmo ano anunciou a estratégia:
• Tornar-se a líder mundial como a empresa de melhores produtos de borracha e
pneus;
• Alcançar a liderança em todos os mercados;
• Crescimento rápido e rentável nos negócios chave;
• Tornar-se o fabricante de baixo custo entre as empresas líderes mundiais em
borracha.
Em 1999, a empresa anunciou a aliança global com a Sumitomo. Com isso, a marca
Dunlop foi integrada ao grupo Goodyear.
Entre os objetivos anunciados por Samir G. Gibara estavam:
• Integração da Dunlop;
• Crescimento em mercados de reposição mais rentáveis;
• Expansão em novos canais de distribuição;
• Investimento em P&D para melhoria da qualidade e criação de produtos
inovadores;
• Fortalecer o plano de produtos;
• Continuar o plano de racionalização;
• Modernizar o parque com a introdução do IMPACT;
• Desenvolver as pessoas.
200
O relatório comenta ainda sobre o programa global de racionalização industrial. O
objetivo do programa, segundo o relatório, é aumentar a produtividade e aproveitar de fontes
de aprovisionamento de baixo custo na Europa Oriental e na América Latina.
Ainda em 1999, a empresa estabeleceu seu foco no crescimento rentável e rápido.
Comunica que sua intenção é manter a primeira ou segunda posição em cada indústria ou
mercado em que compete. Para isso, seu plano incluía seis objetivos chaves:
• Fornecer completa satisfação dos clientes através de produtos e serviços de
qualidade superior e inovadores;
• Expandir a distribuição de forma que os produtos estejam onde e quando os
clientes desejem comprar;
• Melhorar os sistemas de comércio eletrônico do tipo business-to-business.
Desenvolver novas operações eletrônicas do tipo business-to-consumer;
• Planejar e desenvolver novos produtos globalmente para melhor utilizar
investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A abordagem global para a
manufatura permite que estes produtos possam ser feitos na unidade de menor
custo;
• Gerenciar de forma eficaz o capital para garantir forte fluxo de caixa e melhorar o
retorno sobre o investimento;
• Desenvolver planos de salário que recompensassem melhor a melhoria da
rentabilidade e do fluxo de caixa.
Em 2000, a empresa anunciou que continuava a integração da Dunlop e o programa
global de racionalização industrial. Segundo a empresa, investimentos foram feitos para
racionalizar algumas plantas e fechar outras menos eficientes. Além disso, mudanças em
práticas administrativas possibilitaram reduzir o quadro de funcionários administrativos da
empresa. O relatório aponta as expectativas em termos de redução de vagas, “No total, entre
2000 e 2001, nós vamos reduzir nossa força de trabalho em todo mundo em quase 10.000
posições”.
Em 2001, a empresa anunciou que suas fábricas eram mais eficientes. A
produtividade por funcionários havia aumentado em mais vinte por cento em relação aos dois
anos anteriores. Segundo a empresa, a implementação da tecnologia IMPACT continuava, e
ratificou o objetivo como estar implantado em todas as fábricas de pneus para caminhões em
201
2004. Além disso, o programa de racionalização continuava e havia sido concluída a
integração da Dunlop.
Em 2002, a empresa afirma que está tomando ações para uma margem crescente,
aumento de participação de mercado, corte de custos e geração de fluxo de caixa.
A empresa anunciou algumas das decisões que foram tomadas: cancelamento de
contrato sem rentabilidade com montadoras, introdução de novas tecnologias de fabricação,
redução do quadro de funcionários nas áreas administrativas e nas fábricas, redução dos
custos dos programas de benefício, eliminação do pagamento trimestral de dividendos e
anúncio de possibilidade de venda da divisão química.
Em 2004, a empresa comunicou a necessidade de algumas ações para poder atingir
seus objetivos. São elas:
• Acelerar a entrada de produtos de alto impacto;
• Reconstruir as relações com revendedores;
• Mudança da alocação de recursos;
• Aumento de capacidade da empresa nas operações internacionais e produtos
químicos;
• Melhoria do balanço operacional;
• Melhoria do potencial de realização do time de liderança.
Ainda em 2004, a empresa comunicou o que foi denominado por ela como seus “sete
direcionadores estratégicos”:
• Liderança;
• Foco no caixa;
• Estrutura de baixo custo;
• Alavancar a distribuição;
• Construir a força da marca;
• Liderança em produto;
• Capitalizar sobre sua cadeia de suprimentos.
202
Segundo o relatório anual de 2005, desde 2003 a empresa lançou-se na redução de
custos, aumento de produtividade, melhoria da estrutura do capital e do desenvolvimento de
novos produtos. Em 2005, a empresa comunica que inovação, qualidade e foco de mercado
direcionavam o retorno da Goodyear.
Em 2006, a empresa ratificou sua estratégia de redução de custos e manutenção do
foco em mercados de alta rentabilidade.
Em 2007, resultante do processo de reestruturação realizada além da inovação, a
empresa cita a velocidade como uma de suas vantagens.
O relatório comunicou que o objetivo da organização para 2008 era reduzir seus
custos entre 750 milhões a um bilhão de dólares. Para isso, haviam três iniciativas principais.
A empresa esperava que um terço viesse de reformulações de produto e processos de melhoria
de negócios. Além disso, a empresa comunicou que havia iniciado uma redução dos níveis de
inventário, enquanto melhorava seus níveis de serviço. Uma segunda iniciativa seria a
redução da presença industrial global, onde se esperava entre 100 a 150 milhões por ano. Uma
terceira iniciativa é a criação de um escritório de compras na China para aumentar a compra
de baixo custo de pneus, matérias-primas, materiais indiretos e equipamentos. Com esta
iniciativa a empresa comunica que espera uma economia entre 150 a 200 milhões de dólares
em três anos.
Segundo a empresa existiam também oportunidades para reduzir custos através da
simplificação do faturamento, da organização e dos gastos gerais, administrativos e de vendas.
6.5.2.4 Indicadores de Caracterização da Estratégia de Lucro
A partir das variáveis identificadas para caracterizar a estratégia de lucro foram
levantadas informações para o período disponibilizado pela empresa.
A empresa disponibilizou relatórios de administração para o período entre 1998 e
2007.
203
Tabela 25 - Indicadores estratégicos – perímetro corporativo – 1998-2002 – Goodyear
Indicadores 1998 1999 2000 2001 2002
Faturamento Grupo ( x 10
6
US$) 12.626 12.881 14.417 14.147 13.850
Despesas P&D ( x 10
6
US$) 421 446 423 376 380
- % do Faturamento 3,3% 3,5% 2,9% 2,7% 2,7%
No de Funcionários 96.650 100.649 106.724 100.779 94.586
Vendas por Empregado ( x 10
3
US$) 130,6 128,0 135,1 140,4 146,4
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 1.126 540 599 367 420
- % do Faturamento 8,9% 4,2% 4,2% 2,6% 3,0%
% Faturamento Internacional 43% 43% 44% 43% 46%
% Internacionalização Industrial 100% 100% 96% 96% 96%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (1998-2002).
Tabela 26 – Indicadores estratégicos – perímetro corporativo – 2003-2007 – Goodyear
Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007
Faturamento Grupo ( x 10
6
US$) 15.119 18.353 19.723 20.258 19.644
Despesas P&D ( x 10
6
US$) 350 364 365 359 372
- % do Faturamento 2,3% 2,0% 1,9% 1,8% 1,9%
No de Funcionários 89.293 84.786 82.598 77.476 71.864
Vendas por Empregado ( x 10
3
US$) 169,3 216,5 238,8 261,5 273,3
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 419 946 1.164 712 1.230
- % do Faturamento 2,8% 5,2% 5,9% 3,5% 6,3%
% Faturamento Internacional 50% 49% 50% 52% 55%
% Internacionalização Industrial 96% 96% 96% 96% 96%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (2003-2007).
204
A empresa apresenta uma queda nos investimentos em P&D e um aumento da
produtividade, medida em vendas por empregado. Os demais indicadores permanecem
estáveis, com exceção da margem operacional, que apresenta um período de queda entre 2001
e 2003.
Os mesmos indicadores calculados para a corporação são calculados para o setor de
pneus da empresa, com exceção do grau de faturamento internacional.
Tabela 27 – Indicadores estratégicos – mercado de pneus – 1998-2002 – Goodyear
Indicadores 1998 1999 2000 2001 2002
Faturamento ( x 10
6
US$) 10.894 11.217 12.675 12.490 12.305
- % do Faturamento Grupo 86,3% 87,1% 87,9% 88,3% 88,8%
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 874 351 492 295 305
- % do Faturamento 8,0% 3,1% 3,9% 2,4% 2,5%
Ativos ( x 10
6
US$) 8.271 10.627 10.725 9.796 9.865
- Rotatividade do Ativo 1,19 0,98 1,06 1,03 1,05
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (1998-2002).
Tabela 28 - Indicadores estratégicos – mercado de pneus – 2003-2007 – Goodyear
Indicadores 2003 2004 2005 2006 2007
Faturamento ( x 10
6
US$) 13.362 16.881 18.093 18.751 19.644
- % do Faturamento Grupo 88,4% 92,0% 91,7% 92,6% 100,0%
Margem Operacional ( x 10
6
US$) 349 832 1.061 712 1.230
- % do Faturamento 2,6% 4,9% 5,9% 3,8% 6,3%
Ativos ( x 10
6
US$) 10.942 12.875 12.381 12.811 13.995
- Rotatividade do Ativo 1,01 1,14 1,26 1,19 1,14
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (2003-2007).
No que se refere ao negócio de pneus, verifica-se um período de queda entre 1999 e
2003. Diferentemente da organização, que em 2001 começou a apresentar queda no
205
faturamento. A hipótese para este comportamento está nos efeitos da integração da Dunlop ao
grupo. Como a empresa não comunica resultados por marca, não foi possível confirmar esta
hipótese.
Verifica-se que o maior crescimento de faturamento ocorreu na Europa. Este é
exatamente o período de início da integração da Dunlop. Observa-se ainda crescimento nas
demais regiões no mesmo período.
Evolução do Faturamento por Região (Milhões US$)
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
America do Norte União Européia Oriente Médio África América Latina Asia Pacífico
Gráfico 16 - Evolução do faturamento por região – Goodyear – 1998-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (1998-2007).
Em termos de margem operacional, a empresa possui na América do Norte seus
valores mais baixos. Por outro lado, observa-se que enquanto para a América do Norte,
Europa e Ásia Pacífico, os resultados oscilam dentro da mesma faixa, na América Latina e no
Oriente médio & África, a empresa apresenta resultados crescentes desde 2000.
Este cenário apresenta um risco para a organização. Uma vez que, na América do
Norte está localizado seu maior faturamento e também seu principal parque industrial, antes
da entrada da Dunlop. Além disso, as operações na Europa, seu segundo maior faturamento e
maior parque industrial, apresentam a sua segunda margem operacional mais baixa depois da
América do Norte. Portanto, as regiões de maior volume de vendas e de operações são onde a
organização possui menores margens.
206
Evolução da Margem Operacional por Região
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
America do Norte União Européia Oriente Médio África
América Latina Asia Pacífico
Gráfico 17 - Evolução da margem operacional por região – Goodyear – 1998-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (1998-2007).
Por outro lado, em termos de rotatividade de ativo, a organização possui na América
do Norte resultados superiores às demais regiões.
Evolução da Rotatividade do Ativo por Região
-
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1,6
1,8
2,0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
America do Norte União Européia Oriente Médio África
América Latina Asia Pacífico
Gráfico 18 - Evolução da rotatividade do ativo por Região – Goodyear – 1998-2007
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatórios de administração da Goodyear (1998-2007).
207
6.5.2.5 Reconhecimento pelo Mercado
A empresa não obteve premiação nas categorias e períodos disponibilizados pela J.D.
Power. No que se refere aos mercados regionais, os estudos disponibilizados se concentram
no Japão, Índia e África do Sul, onde seus concorrentes diretos, a Michelin e a Bridgestone,
além de empresas regionais, ganharam. Já no mercado OEM, a Michelin obteve todas as
premiações nos anos pesquisados.
A não existência de uma premiação não significa que a empresa não foi pontuada. Isto
significa que ela não foi a melhor na categoria, porém pode ter sido pontuada. A JD Power no
período de pesquisa não disponibilizou os resultados parciais que permitissem esta avaliação.
6.5.2.6 Adaptação Estratégica
Em termos de adaptação estratégica, observa-se duas fases. Uma que começa em 1997
e se estende até 2001, que consiste na integração das empresas adquiridas. A segunda fase tem
início em 2002 e seu término não é observado até o fim do período pesquisado, consiste no
foco na rentabilidade e no mercado.
6.5.2.7 Identificação da Estratégia de Lucro
No que se refere à evolução dos resultados das variáveis no período pesquisado,
observa-se que praticamente todas tiveram deslocamento.
De uma forma geral, a organização:
• Aumenta seu foco no mercado de pneus, a produtividade, a rotatividade dos ativos
e o faturamento internacional;
• Reduz os investimentos em P&D.
208
Figura 368 - Análise da evolução das variáveis da estratégia de lucro – Goodyear
Em termos de posição relativa, a organização se caracteriza ao longo de todo o
período por:
• alta produtividade
• alta rotatividade do ativo
Além disso, mantém uma posição relativa média em termos de foco no mercado de
pneus. No entanto, observa-se que a mesma atinge 100% em 2007 nesta variável.
Quanto às mudanças de posição relativa, verifica-se que a empresa reduziu sua
posição relativa de investimento em P&D, de médio para baixo, e aumentou seu faturamento
internacional, passando de baixo para médio.
209
Variável Período Inicial Período Final
Faturamento Pneu sobre o Total médio médio
Investimento em P&D médio baixo
Produtividade alto alto
Rotatividade do Ativo alto alto
Faturamento Internacional baixo médio
Quadro 36 - Evolução do desempenho das variáveis da estratégia de lucro – Goodyear
Desta forma, a empresa pode ser caracterizada em termos de foco na redução
constante dos custos, expansão internacional e diversidade.
6.5.3 Seção III – Modelo Produtivo
6.5.3.1 Desenvolvimento de Novos Produtos
A organização possui uma estrutura de P&D fundamentada em pistas de teste e
centros técnicos. A empresa possui dois centros técnicos, um nos Estados Unidos e outro em
Luxemburgo. Em termos de pistas de teste, a empresa possui cinco. Sendo duas na Europa,
em Luxemburgo e na França, duas nos Estados Unidos e uma no Brasil.
Tabela 29 – Distribuição dos centros de pesquisa e desenvolvimento – Goodyear
País Centros
Técnicos
Pistas de Teste
Estados Unidos
1 2
Luxemburgo 1 1
França - 1
Brasil - 1
Total 2 5
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da página web da Goodyear.
210
Desta forma, verifica-se que, com exceção da Ásia, a empresa posicionou nos
continentes com maior número de indústrias ao menos uma pista de teste.
6.5.3.2 Distribuição Espacial
Antes do período analisado, a organização já estava presente industrialmente em todos
os continentes, em 23 países. Em termos de expansão geográfica, no período pesquisado, a
empresa expandiu para a Eslovênia através de uma aquisição.
Destaca-se na organização a maior presença industrial na Europa e na América do
Norte, respectivamente.
Tabela 30 - Evolução da presença industrial em número de países – 1889-2007 – Goodyear
Continente 1898 - 1997
1998-2007
Ásia 8 8
África 1 1
Europa 5 6
América do Sul 5 5
América do Norte
2 2
Oceania 1 1
Oriente Médio 1 1
Total 23 24
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
No período analisado, a Goodyear é a empresa com a maior presença industrial em
número de países. Porém, é a que apresenta o menor número de fábricas. Isto, gera para a
empresa uma perda de sinergia que poderia ser obtida a partir de uma rede de operações,
aumenta os custos de transação e impõe a falta de especialização em suas unidades.
211
Tabela 31 - Evolução do parque industrial por continente em número de fábricas – 1890-2007 –
Goodyear
Continente País 1890-1997
1998-2007
Total
% Aumento Participação
Ásia Total 9 9 0%
África Total 1 1 0%
Oceania Total 1 1 0%
Europa Eslovênia 0 1 1 100%
Demais países
11 1 0%
Total 11 1 12 100%
América do Sul Total 6 6 0%
América do Norte
Total 10 10 0%
Oriente Médio Total 2 2 0%
Total Geral 40 1 41 100%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Segundo a Tirebusiness, em 2007 a organização estava presente em 24 países e em
todos os continentes.
Em termos de distribuição espacial, a empresa possuía em 70% dos países onde estava
presente industrialmente uma fábrica. Além disso, em 20% possuía 2 unidades. Os seus
maiores parques estão na Europa e na América do Norte com 12 e 10 fábricas,
respectivamente.
Média = 1,7 Desvio Padrão = 1,7 Estados Unidos = 8
Mediana = 1,0 Coef. de Variação = 98% Alemanha = 6
Medidas de DispersãoMedidas de Posição Países com maior número de fábricas
DISTRIBUIÇÃO ESPACIAL
1 2 3 4 5 6 7 8
17
5
0
1
0
1
00
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
No. de Países
No. de Fábricas
Distribuição do Parque Industrial por País
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
Total
12
10
6
41
1
1
2
9
0
10
20
30
40
50
60
No. de Países
Parque Industrial por Continente
Figura 39 - Análise quantitativa da distribuição espacial – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
212
6.5.3.3 Antiguidade do Parque Industrial
No período analisado, a empresa possuía um parque industrial com antiguidade média
de 47,7 anos. Sendo que, 83% do seu parque industrial possuía mais de trinta anos.
Média = 47,7 Desvio Padrão = 18,7 Reino Unido = 91 Polônia = 68
Mediana = 48,5 Coef. de Variação = 39% Indonésia = 72 França = 67
Alemanha = 69 Colômbia = 62
ANTIGUIDADE DO PARQUE INDUSTRIAL
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores médias de idade (anos)
0-10 10-
20
20-
30
30-
40
40-
50
50-
60
60-
70
70-
80
80-
90
90-
100
1 1
2
5
1
0
1
5
5
3
0
1
2
3
4
5
6
No. de Países
Idade Média (anos)
Distribuição da Idade Média do Parque
Industrial
Europa
América do
Sul
Oriente Médio
Africa
64,3
42,1
51,3
60,0
46,0
45,5
38,0
-
10
20
30
40
50
60
70
Idade Média (anos)
Idade Média do Parque Industrial por
Continente
Figura 370 - Análise quantitativa da antiguidade do parque industrial – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
A antiguidade média da Goodyear é a maior dentre as empresas analisadas. A hipótese
para este resultado está no fato que a empresa, no período analisado, interrompeu sua
expansão orgânica e intensificou seu processo de racionalização. Portanto, ao invés de
implantar novas unidades, o que levaria a uma redução da média, a empresa estaria reduzindo
seu parque industrial.
6.5.3.4 Especialização do Parque Industrial
Tal como avaliado em relação a distribuição espacial, por possuir um parque industrial
mais distribuído que as demais empresas analisadas, possui maior concentração de segmentos
por unidade.
Setenta por cento dos países onde a organização estava presente industrialmente
possuía em média, ao menos dois segmentos por unidade. Apenas um país possuía em média
um segmento por unidade. Os países com maiores médias de segmentos por unidade estavam
213
na África, Ásia, América do Sul e Europa Oriental. Com exceção da América do Norte, todos
os continentes possuíam uma média maior ou igual a dois.
Média = 2,9 Desvio Padrão = 1,3 África do Sul = 6 Polônia = 5
Mediana = 3,0 Coef. de Variação = 46% Indonésia = 5 Peru = 5
Tailândia = 5 Brasil = 4,5
ÍNDICE MÉDIO DE SEGMENTOS POR UNIDADE - IMSU
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IMSU
1 1 - 2 2 - 3 3 - 4 4 - 5 5 - 6 6 - 7 7 - 8
1
6 6
0
0
1
55
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. de Países
IMSU
Distribuição do IMSU por país
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
2,8
1,6
3,8
6,0
2,0
4,0
3,4
0
1
2
3
4
5
6
Segmentos
IMSU por Continente
Figura 381 - Análise quantitativa do número de segmentos do parque industrial – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
Oitenta e três por cento dos países não possuía qualquer nível de especialização. O
maior nível de especialização observado era na América do Norte com 40%. Nos demais
continentes, o maior índice era de 11%.
Média = 14% Desvio Padrão = 23% Japão = 100%
Mediana = 0% Coef. de Variação = 159% Canadá = 50% Alemanha = 25%
Estados Unidos = 38%
ÍNDICE DE ESPECIALIZAÇÃO INDUSTRIAL - IEI
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IEI
0 0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
20
1
1
0
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. de Países
IEI
Distribuição do IEI por país
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
8%
40%
0%
0%
0%
0%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
IEI
IEI por Continente
Figura 392 - Análise quantitativa da especialização do parque industrial – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
214
6.5.3.5 Tamanho Médio das Unidades
O tamanho médio das unidades possui uma diferença de 249 funcionários em relação
à Michelin, e de 27 em relação à Bridgestone. No caso da Goodyear, esperar-se-ia unidades
de maiores proporções, em função do maior índice de concentração de segmentos e pelo
menor número de fábricas. No entanto, este resultado pode ser interpretado pelo ponto de
vista da produtividade, como uma vantagem da empresa frente às demais analisadas.
Em média, a empresa possuía 949 funcionários por unidade. Na América do Norte
estava a maior média, 1.458 funcionários por unidade. A menor estava na Ásia com 511. Cabe
ressaltar que, este índice reflete o agrupamento de diferentes segmentos com demandas
desiguais de recursos, logo quanto maior o número de fábricas em uma região, mais
representativo é o resultado obtido para a mesma.
Quanto à distribuição, 83,3% dos países possuíam em média até 1.000 funcionários
por unidade.
Média = 949,3 Desvio Padrão = 480,5 Polônia = 2.200 Brasil = 1.300
Mediana = 600,0 Coef. de Variação = 51% Estados Unidos = 1.700 Eslovênia = 1.000
Luxemburgo = 1.300
ÍNDICE MÉDIO DE FUNCIONÁRIOS POR UNIDADE - IMFU
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IMFU
0 - 500 500 -
1000
1000 -
1500
1500 -
2000
2000 -
2500
9
11
11
2
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
No. de Países
IMFU
Distribuição do IMFU por país
Europa
América do
Norte
América do Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
Total
954
1.458
683
949
800
600
600
511
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
IMSU
IMFU por continente
Figura 403 - Análise quantitativa da média de funcionários por unidade – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
215
6.5.3.6 Sindicalização das Unidades
A maior parte dos países onde a organização atuava, 83%, possuía 100% de
sindicalização. Em um país não era encontrado qualquer nível de sindicalização, a China. Em
três, foram encontrados índices abaixo de 100%, Estados Unidos, Canadá e Índia.
Média = 89% Desvio Padrão = 24% Estados Unidos = 88% China = 0%
Mediana = 100% Coef. de Variação = 27% Canadá = 50%
India = 50%
ÍNDICE DE SINDICALIZAÇÃO INDUSTRIAL - ISI
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com menores resultados de ISI
0 0 - 50 50 - 100 100
1
20
1
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
No. de Países
ISI
Distribuição do ISI por país
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
100%
80%
100%
100%
100%
100%
78%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ISI
ISI por Continente
Figura 414 - Análise quantitativa do nível de sindicalização por país – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
A organização é a que apresenta maior nível de sindicalização dentre as empresas
pesquisadas. Este resultado pode ser analisado sob a ótica da distribuição espacial e do
resultado dos programas de racionalização da empresa. Seu maior parque industrial está
localizado na América do Norte e o segundo na Europa Ocidental.
6.5.3.7 Integração Vertical
A empresa possui integração vertical a montante e a jusante. No que se refere à
integração vertical a montante, a empresa possui todas as etapas, com exceção do negro de
carbono e do fio têxtil.
Em termos quantitativos, a integração está concentrada em algumas regiões e de
forma desigual. Na Europa, a empresa possui unidade de fabricação de cabo de aço. Nos
216
Estados Unidos possui as demais etapas integradas verticalmente com exceção da borracha
natural.
Tabela 32 - Fábricas de matéria-prima de pneu por etapa do processo e país – Goodyear
Continente
País
Borracha
Natural
Borracha
Sintética
Negro de
Carbono
Cabo
de Aço
Fio
Têxtil
Produto
Químico
Europa Luxemburgo 1
Total 1
América Estados Unidos
2 1 3
do Norte Total 2 1 3
Total Geral 0 2 0 2 0 3
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatório anual da Goodyear (2007).
Média = 3% Desvio Padrão = 10% Estados Unidos = 50%
Mediana = 0% Coef. de Variação = 374% Luxemburgo = 17%
ÍNDICE DE INTEGRAÇÃO VERTICAL - IIV
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados de IIV
0 0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
22
1
00
1
0
5
10
15
20
25
No. de Países
IIV
Distribuição do IIV por país
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
3%
25%
0%
0%
0%
0%0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
IIV
IIV por Continente
Figura 425 – Análise quantitativa da integração vertical – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de relatório anual da Goodyear (2007).
Em termos de integração vertical a jusante, a empresa comunica desde 1998, a
existência de serviços de:
• Recauchutagem;
• Gestão de frotas.
217
Segundo Hayes e Pisando (2004), ao desenvolver a integração vertical uma
organização pode ter três interesses: tecnológicos, financeiros ou estratégicos. No caso da
Goodyear, induz-se que o volume de produção seja pequeno para suportar o aprovisionamento
de todas as suas unidades. Além disso, os custos de transporte e de aduana impactariam os
custos em impacto global. Desta forma, deduz-se que a integração vertical a montante
represente um interesse tecnológico da empresa, em termos globais, por suportar o domínio da
tecnologia das matérias-primas.
6.5.3.8 Diversidade da Oferta
Em média, no período analisado, os países produziam 43% do portfólio da empresa.
Sendo que, 37,5% dos países apresentavam mais de 50% de oferta do portfólio. O que
significa que, a maior concentração estava abaixo da média. O continente com maior
abrangência do portfólio era a África com 67% do portfólio. Em seguida o Oriente Médio e a
América do Norte com 67% e 49%, respectivamente.
Média = 43% Desvio Padrão = 18% França = 78%
Mediana = 44% Coef. de Variação = 41% Estados Unidos = 67%
África do Sul = 67%
ÍNDICE DE ABRANGÊNCIA DO PORTFOLIO - IAP
Medidas de Posição Medidas de Dispersão Países com maiores resultados do IAP
0 - 25 25 - 50 50 - 75 75 - 100
6
1
9
8
-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
7,0
8,0
9,0
No. de Países
IAP
Distribuição do IAP por país
Europa
América do
Norte
América do
Sul
Asia
Oriente Médio
Oceania
Africa
44%
49%
42%
67%
22%
56%
39%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
IAP
IAP por Continente
Figura 436 - Análise quantitativa da abrangência do portfólio da empresa por país – Goodyear
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de dados da Tirebusiness (2007).
218
Este resultado é consequência do nível de concentração de segmentos da empresa e da
distribuição espacial da empresa. Importante, avaliar que a França é o país com maior oferta
de seu portfólio. Provavelmente devido à aquisição da Dunlop.
6.5.3.9 Identificação do Modelo Produtivo
Tal como nos demais casos, foi feita uma análise regional e global. A análise global se
baseou no resultado relativo da organização frente às demais e no coeficiente de variação dos
resultados por país.
De uma forma geral, a empresa possui:
• Alta concentração de segmentos por unidade;
• Unidades de tamanho médio;
• Elevado nível de sindicalização;
• Baixa integração vertical entre os países;
• Média abrangência do portfólio.
Tabela 33 - Posicionamento dos quartis e coeficiente de variação para as variáveis do modelo
produtivo – Goodyear
Indicadores IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Coeficiente de Variação 46% 51% 159% 27% 374% 41%
Resultado Inter-Quartil alto médio baixo alto baixo médio
Em termos de variação, as variáveis possuem resultados entre 27% e 374%. Da mesma
forma que nos demais casos, não foi estabelecida graduação para a variação. Porém, no que se
refere à análise, foram considerados elevados valores acima de 100%.
Desta forma, não se pode dizer que exista um padrão corporativo em termos de
integração vertical e especialização industrial, no que se refere ao modelo produtivo.
219
Estratégia
Região Modelo Produtivo
de Lucro Política Produto Relação Salarial Organização
Produtiva
Redução
constante
de custo
Global Média abrangência do
Portfólio.
Nível elevado de
sindicalização.
Fábricas de
dimensões medianas.
Especialização baixa.
Baixa integração
vertical
Quadro 37 - Modelo produtivo corporativo – Goodyear
Figura 447 - Análise do posicionamento das variáveis do modelo produtivo – Goodyear
Nenhuma região da empresa possui um modelo produtivo com uma configuração
igual ao da sede. O que no caso desta organização foi considerado como o continente onde
está estabelecido o país sede da mesma, os Estados Unidos. Com exceção do tamanho médio
das unidades, em todas as variáveis pode se encontrar todas as posições relativas.
220
Variável IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
América do Norte baixo baixo alto baixo alto médio
Europa médio médio baixo alto médio médio
Oriente Médio/África alto baixo baixo alto baixo alto
América do Sul alto médio baixo alto baixo médio
Ásia Pacífico alto baixo médio médio baixo baixo
Quadro 38 - Posicionamento regional dos quartis para as variáveis do modelo produtivo – Goodyear
A partir desta análise, aliada aos elementos referentes ao desenvolvimento de produto,
distribuição espacial e antiguidade industrial, são traçados os modelos produtivos para cada
região.
Região
Modelo Produtivo
Política Produto Relação Salarial Organização Produtiva
América do Norte Abrangência do Portfólio
baixo.
Sindicalização
baixa
Unidades de tamanho
baixo.
Especialização alta.
Baixa integração vertical
Europa Abrangência do Portfólio
elevado.
Sindicalização
elevada
Unidades de tamanho
médio.
Especialização baixa.
Média integração vertical
Oriente
Médio/África
Abrangência do Portfólio
média.
Sindicalização
elevada
Unidades de tamanho
pequeno.
Especialização baixa.
Baixa integração vertical
América do Sul Abrangência do Portfólio
elevada.
Sindicalização
elevada
Unidades de tamanho
médio.
Especialização baixa.
Baixa integração vertical
Ásia Pacífico Abrangência do Portfólio
baixa.
Sindicalização
média
Unidades de tamanho
pequeno.
Especialização média.
Média integração vertical
Quadro 39 - Modelo produtivo na região Ásia Pacífico – Goodyear
221
6.5.4 Seção IV – Hibridização
Os resultados obtidos para as variáveis tomaram como referência o país sede da
empresa, os Estados Unidos. No entanto, a análise regional foi feita a partir da divisão
regional obtida nos relatórios financeiros. Desta forma, foram calculados os índices para cinco
regiões: América do Norte, Europa, Oriente Médio/África, América do Sul e Ásia Pacífico.
Tabela 34 - Resultados das variáveis dos modelos produtivos por região – Goodyear
Região IMSU IEI IMFU ISI IIV IAP
América do Norte 1,5 50% 488 50% 25% 49%
Europa 2,8 8% 954 100% 3% 44%
Oriente Médio/África 4,7 0% 667 100% 0% 56%
América do Sul 3,8 0% 683 100% 0% 42%
Ásia Pacífico 3,3 10% 520 80% 0% 37%
Em termos de distribuição do índice de hibridização - IH, a empresa possui uma
amplitude entre 11 e 23. A concentração dos resultados está entre 17 e 20. As regiões com
maiores IH são a América do Sul e o Oriente Médio/África com 18,28 e 18,12,
respectivamente. Entretanto, as diferenças dessas em relação às demais regiões é pequena,
com exceção da América do Norte (continente de base).
Média = 17,4 Desvio Padrão = 2,3 América do Norte = 7,37 Oriente Médio = 18,12
Mediana = 17,6 Coef. de Variação = 13% Europa = 15,78 America do Sul = 18,28
Ásia Pacífico = 17,89
ÍNDICE DE HIBRIDIZAÇÃO - IH
Medidas de DispersãoMedidas de Posição IH por Região
Hibridização por Variável
0
3
6
9
12
IMSUp
IMFUp
IEIp
ISIp
IIVp
IAPp
Europa
Oriente Médio/Africa
América do Sul
America do Norte
Asia Pacífico
11-
12
12-
13
13-
14
14-
15
15-
16
16-
17
17-
18
17-
19
17-
20
17-
21
17-
22
17-
23
1
0
1
2
1
1
0
1
3
4
8
1
-
1
2
3
4
5
6
7
8
No. de Países
IH
Distribuição do IH por País
Figura 458 - Análise do índice de hibridização – Goodyear
222
As maiores variações encontradas se referem à integração vertical, ao tamanho das
unidades e ao número de segmentos produzidos por unidade, respectivamente.
Tabela 35 - Resultados padronizados das variáveis dos modelos produtivos por região – Goodyear
Região IMSUp IEIp IMFUp ISIp IIVp IAPp IH
América do Norte 0,1 0,6 2,7 1,6 5,3 1,1 7,4
Europa 0,9 1,3 1,7 0,5 10,0 1,4 15,8
Oriente
Médio/África
2,3 1,7 2,3 0,5 10,6 0,6 18,1
América do Sul 1,7 1,7 2,3 0,5 10,6 1,5 18,3
Ásia Pacífico 1,3 1,2 2,7 0,3 10,6 1,8 17,9
Dentre as empresas analisadas, é a organização com maiores índices de hibridização
regionais e de base. O indicador com menor dispersão é no que se refere à sindicalização. O
nível de dispersão dentre as variáveis significa que a empresa não possui um modelo
corporativo aplicado em todas as suas unidades.
6.5.5 Seção V
–
Resultado Operacional
6.5.5.1 Adaptação Estratégica e o Desempenho do Modelo
Em termos de evolução da estratégia de lucro, observa-se que a segunda fase
estratégica observada apresenta menor margem operacional, tanto global quanto regional,
com exceção do Oriente Médio/África, América do Sul e Ásia Pacífico. O que demonstra que,
sua estratégia de redução de custos não havia demonstrado os resultados no período
observado, nas regiões de maior concentração do parque industrial da empresa.
223
Tabela 36 - Evolução da margem operacional global e regional em função das fases estratégicas –
Goodyear
Estratégia
de Lucro
Fase Período Região Margem
Operacional
Redução Integração e 1998 – 2002 Global 5,2%
constante Estabilização América do Norte 3,5%
de custos Europa 6,0%
Oriente Médio/África 7,9%
América do Sul 10,9%
Ásia Pacífico 4,4%
Foco na Rentabilidade
2003 – 2007 Global 4,3%
e no Mercado América do Norte -0,1%
Europa 5,0%
Oriente Médio/África 14,0%
América do Sul 17,5%
Ásia Pacífico 7,2%
6.5.5.2 Hibridização e a Margem Operacional
Em termos de desempenho financeiro, observa-se que o modelo de base possui
resultados inferiores ou iguais aos das demais regiões.
Tabela 37 – Desempenho do modelo e o índice de hibridização regional – Bridgestone
Região IH Amplitude no Período
Desempenho Relativo
América do Norte 7,37 (-2,6%) - (+ 6,2%) Modelo de base
Europa 15,78
(+1,8%) - (+9,7%) Superior ao modelo de base
Ásia Pacífico 17,89
(+2,9%) - (+15,4%) Superior ao modelo de base
Oriente Médio e África
18,12
(+6,7%) - (+20,3%) Superior ao modelo de base
América do Sul 18,28
(+1,5%) - (+8,9%) Superior ao modelo de base
224
Correlação Hibridização e a Margem Operacional
R
2
= 0,464
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0 5 10 15 20
IH
Margem Operacional
América do Norte
Ásia Pacífico
Europa
América do Sul
Oriente Médio
Gráfico 19 - Hibridização e a margem operacional regional – Goodyear
O grau de correlação é de 0,464, portanto, não seria possível afirmar, tal como nos
casos anteriores, a existência de correlação entre a hibridização e desempenho. O gráfico
indica que o perfil da empresa quanto à esta relação é de aumento do desempenho com o
aumento da hibridização. Verifica-se que todas as regiões apresentam um índice de
hibridização superior ao do modelo de base.
6.6 ANÁLISE INTER-CASOS
A análise inter-caso é realizada para os diferentes elementos do modelo conceitual
proposto. A partir destas análises é possível conhecer as tendências para as variáveis entre as
empresas pesquisadas e as posições relativas de desempenho regionais através das posições
dos quartis.
6.6.1 Estratégia de Lucro
6.6.1.1 Participação do Setor de Pneus no Faturamento Total
A participação do setor de pneus no faturamento total indica o foco da empresa sobre
o mercado, assim como, a economia de escala que busca atingir em indústrias correlatas.
225
As três empresas pesquisadas possuem ao menos 80% de seu faturamento no período
pesquisado.
Podem ser observados dois comportamentos, a manutenção ou o aumento da
participação do setor de pneus sobre o faturamento total. No caso da Michelin, não se pode
afirmar quanto à existência de uma tendência constante, tendo em vista que, a empresa não
diferencia em seus relatórios o faturamento de seus produtos em outros segmentos, tais como,
mapas e guias.
% Participação do Faturamento de Pneus sobre o Faturamento do Grupo
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 20 - Evolução da participação do faturamento de pneus sobre o faturamento total por
empresa – 1998-2007
No caso da Bridgestone, pode-se observar uma manutenção, no período analisado, em
torno de 80%. Já a Goodyear, vendeu todas as atividades que não compunham a cadeia
produtiva de fabricação de pneus. Desta forma, atingiu 100% de participação no setor de
pneus em 2007.
Conclui-se que as empresas pesquisadas que demonstraram uma tendência de aumento
do faturamento no setor de pneus o fizeram através da eliminação de outras atividades de seu
portfólio.
226
6.6.1.2 Despesas em P&D
A análise das despesas em P&D indica o grau de inovação e de qualidade da
organização. No entanto, deve-se considerar este dado sem estabelecer correlação direta em
termos de inovações e melhorias de qualidade efetivas.
De uma forma geral, observa-se nas empresas pesquisadas uma tendência de queda
nas despesas de P&D a partir de 2003. As empresas, no entanto, mantém as posições relativas.
Isto é, Michelin, Bridgestone e Goodyear, em primeiro, segundo e terceiro lugar,
respectivamente.
Despesas de P&D sobre Faturamento Grupo
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 21 - Evolução da participação das despesas de P&D sobre o faturamento por empresa –
1998-2007
Entre as empresas pesquisadas, a Goodyear iniciou a redução das despesas em P&D
em 1999. Esta apresenta no período o valor mínimo de 1,8%. A Michelin parte no início do
período pesquisado de uma faixa de 4,0 – 4,5% para 3,5%. Já a Bridgestone apresenta na
maior parte do período resultados estáveis em torno de 3,0%.
227
6.6.1.3 Produtividade Global
A análise da produtividade avaliou a relação entre a receita líquida e a quantidade total
de funcionários. Desta forma, a produtividade estabelecida avalia como a organização lidou
com a gestão quantitativa de recursos em relação aos seus resultados financeiros.
Tal como nas demais variáveis, como nem todas as empresas disponibilizaram
informações para o período de 1998 a 2007, não é possível analisar a evolução concomitante
das organizações nos dois primeiros anos.
Produtividade do Mercado de Pneus por Empresa
100
120
140
160
180
200
220
240
260
280
300
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Faturamento (x 1000 US$) por Funcionário
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 22 - Evolução da produtividade do mercado de pneus por empresa – 1998-2007
Em termos de tendência, pode-se observar um crescimento da produtividade em todas
as empresas pesquisadas. O posicionamento em termos de desempenho não é constante. No
início do período analisado, a Bridgestone é a empresa com melhor resultado. Em 2003, a
empresa é ultrapassada pela Goodyear. Este posicionamento é mantido até o final do período.
No entanto, cabe ressaltar que a Michelin reduz sua diferença em relação à Bridgestone no
final do período pesquisado.
228
6.6.1.4 Rotatividade do Ativo
A rotatividade do ativo visa avaliar como as organizações analisadas empregam ativos
para gerar receita.
Quanto maior o resultado obtido, menos ativos a organização emprega para realizar a
mesma receita.
Rotatividade do Ativo
-
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
1,2
1,4
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Faturamento sobre total de ativos
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 23 - Evolução da rotatividade do ativo do mercado de pneus por empresa – 1998-2007
Observa-se que a Goodyear apresenta o melhor resultado no período analisado entre
as empresas pesquisadas. Por outro lado, a Michelin é a que apresenta em maior parte do
período, os menores resultados. No entanto, os resultados das mesmas durante todo o período
estão próximos. A maior diferença encontrada entre o maior e o menor resultado é de 29% no
ano de 2005.
6.6.1.5 Internacionalização do Faturamento
A variável “faturamento internacional” mede o percentual da receita obtida em países
estrangeiros. Esta medida em particular, somente foi possível calcular conforme a regra de
cálculo estabelecida para a Bridgestone. Pois, a mesma discrimina em seus relatórios o
229
faturamento no Japão, seu país sede. As demais empresas agruparam os resultados por
continentes. Logo, para a Michelin foi considerado o resultado da Europa e para a Goodyear a
América do Norte.
Apesar das diferenças de perímetro, a análise foi feita considerando que para algumas
organizações, historicamente, as atividades se desenvolveram de forma continental.
Faturamento Internacional
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
%
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 24 - Evolução do faturamento internacional do mercado de pneus por empresa – 1998-2007
A Bridgestone apresenta uma evolução maior que as demais. Provavelmente, pelas
hipóteses que foram assumidas quanto às demais regiões. A Michelin oscila em torno de 50%
e a Goodyear apresenta um crescimento mais lento que o apresentado pela Bridgestone.
6.6.1.6 Abrangência Geográfica do Parque Industrial
A análise comparativa do parque industrial das empresas permitiu observar dois
fenômenos. O primeiro é quanto ao equilíbrio do parque industrial das empresas em alguns
continentes, já o segundo é quanto à abrangência.
230
Distribuição do Parque Industrial por Continente
12
6
4
20
1
2
2
10
7
6
8
2
1
1
13
29
4
5
1
0
5
10
15
20
25
30
35
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
No. de Fábricas
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 25 - Distribuição do parque industrial por continente por empresa
Em termos de equilíbrio, observa-se que na Europa e na Ásia, a Michelin e a
Bridgestone, respectivamente, apresentavam maior parque industrial que as demais empresas
pesquisadas. Esta concentração reflete a origem e os mercados onde estão o foco destas
empresas. Nos demais continentes, observa-se um equilíbrio em termos quantitativo do
parque industrial.
Em termos de abrangência do parque industrial por continente, verifica-se que a
Michelin é a única organização sem presença industrial em todos os continentes. As demais
empresas estão presentes em todos os continentes.
Estes elementos indicam como hipótese, a existência de dois comportamentos nestas
empresas. O primeiro está em desenvolver um parque industrial próximo dos mercados
consumidores. Já o segundo seria o de desenvolver expertise de gestão industrial em alguns
países e a partir destes realizar distribuição para os demais.
6.6.2 Modelo Produtivo
6.6.2.1 Índice Médio de Segmentos por Unidade - IMSU
Em termos de média de segmentos produzidos por unidade, observa-se dois
fenômenos. O primeiro é quanto ao padrão corporativo. Já o segundo é quanto ao padrão
regional.
231
Índice Médio de Segmentos por Unidade - IMSU
1,9
2,0
4,0
2,6
5,0
2,5
4,0
1,6
2,4
3,8
3,8
4,0
2,0
6,0
1,7
1,8
2,0
2,8
1,0
0
1
2
3
4
5
6
7
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
IMSU
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 26 - Distribuição do IMSU por continente por empresa
Em termos de padrão corporativo, algumas empresas apresentam forte variação em
termos de concentração de segmentos, enquanto que outras apresentam pouca variação. No
segundo caso, identifica-se que tais empresas buscam seguir um formato de distribuição de
sua rede produtiva.
Em termos de padrão regional verifica-se que algumas regiões apresentam maior
tendência para unidades com maior número de segmentos. Os fatores determinantes podem
ser o número de fábricas e/ou as características de mercado.
6.6.2.2 Índice de Especialização Industrial - IEI
O índice de especialização industrial reflete as unidades industriais que possuem
apenas um segmento.
232
Índice de Especialização Industrial - IEI
25%
50%
0%
35%
0%
0%
0%
40%
14%
0%
0%
0%
0%
0%
31%
48%
25%
0%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
IEI
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 27 - Distribuição do IEI por continente por empresa
Em termos de comportamento, observa-se que há uma tendência das empresas em
terem algum nível de especialização nas regiões em que possuem maior número de fábricas.
6.6.2.3 Índice Médio de Funcionários por Unidade - IMFU
Em algumas regiões as empresas demonstram um padrão similar, tais como na
Europa, na América do Sul, na África e na Oceania. Enquanto que, em outros, cada empresa
indica um padrão. Este nível de variação pode ser encontrado na América do Norte, Ásia e
Oriente Médio.
Este índice é impactado pela dimensão do parque industrial da empresa na região.
Pois, o número de funcionários tem relação direta com o volume de produção e forte relação
com o segmento produzido na unidade. Desta forma, quanto maior o parque menores são os
efeitos destas variáveis sobre o tamanho médio da unidade.
233
Índice Médio de Funcionários por Unidade - IMFU
752
1.075
791
1.029
1.500
425
890
1.458
1.079
683
550
600
600
800
1.022
1.268
888
1.560
700
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1.600
1.800
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
IMFU
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 28 - Distribuição do IMFU por continente por empresa
6.6.2.4 Índice de Sindicalização Industrial – ISI
O índice de sindicalização industrial indica a influência por características tanto
corporativas quanto regionais. Pode-se observar que, a Goodyear possui um nível de
sindicalização superior em todas as regiões em que atua, com exceção da Ásia. Da mesma
forma, a Michelin apresenta o menor nível de sindicalização em todas as regiões.
Índice de Sindicalização Industrial - ISI
67%
83%
75%
80%
100%
100%
100%
80%
100%
100%
78%
100%
100%
100%
23%
90%
50%
80%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
ISI
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 29 - Distribuição do ISI por continente por empresa
234
6.6.2.5 Índice de Integração Vertical – IIV
Observa-se que os maiores níveis de integração vertical estão na América do Norte,
seguida pela Europa. Nos demais continentes, cada empresa apresenta um padrão.
Índice de Integração Vertical - IIV
17%
8%
0%
8%
0%
25%
0%
25%
3%
0%
0%
0%
0%
0%
17%
13%
17%
17%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
IIV
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 30 - Distribuição do IIV por continente por empresa
De uma forma geral, a Michelin é a empresa com maior abrangência de sua integração
vertical entre as empresas pesquisadas. Estando presente de forma equilibrada entre os
continentes em que opera. Por outro lado, a Bridgestone possui a maior extensão em termos
de integração vertical, no entanto, apresenta valores desequilibrados entre os continentes. Por
fim, a Goodyear apresenta um padrão semelhante ao da Bridgestone.
6.6.2.6 Índice de Abrangência do Portfólio – IAP
A média de abrangência do portfólio das empresas pesquisadas oscila entre 28% e
49% nas Américas, Europa e Ásia. Nos demais continentes, a faixa de amplitude estava entre
22% e 100%. Porém, apresentam mais resultados entre 56% e 67%. Ou seja, uma moda
superior aos países com maior concentração industrial.
235
Índice de Abrangência do Portfolio - IAP
39%
28%
48%
46%
100%
56%
33%
49%
44%
42%
39%
56%
22%
67%
41%
46%
28%
30%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
América do
Norte
Europa América do
Sul
Asia Oriente
Médio
Oceania Africa
IAP
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 31 - Distribuição do IAP por continente por empresa
A hipótese para este fenômeno pode ser a existência de poucas fábricas nesta região
que seriam responsáveis por abastecer todo o continente.
6.6.3 Margem Operacional
Durante o período analisado, a Michelin e a Bridgestone alternaram a posição de
maior margem operacional. A amplitude destas organização esteve entre 6% e 10%. Ambas
seguem a mesma tendência ao longo do período. Provavelmente, devido à exposição às
mesmas restrições de mercado.
A Goodyear, entre 1999 e 2003, sofreu uma queda em sua margem operacional que a
levou a atingir o patamar entre 2% e 4%. A partir de 2004, a empresa passou a demonstrar
uma tendência de crescimento, o que leva a obter em 2007, a menor diferença observada no
período com as suas concorrentes diretas.
236
Margem Operacional do Mercado de Pneus por Empresa
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
BRIDGESTONE GOODYEAR MICHELIN
Gráfico 32 - Evolução da margem operacional do mercado de pneus por empresa – 1998-2007
A partir de 2004, observa-se que a Michelin é a organização que apresenta a maior
margem operacional, atingindo em seu melhor ano, 2005, o resultado próximo a 10%, uma de
suas metas.
6.7 SÍNTESE DO CAPÍTULO
Este tópico se propõe a sumarizar os principais aspectos observados nos casos
descritos, no que se refere à estratégia e aos modelos produtivos.
Em termos de estratégia de lucro, foram identificados, a “Volume e Diversidade”,
“Inovação e Qualidade” e “Redução Permanente dos Custos” para a Bridgestone, Michelin e
Goodyear, respectivamente. Tal avaliação se baseou nos aspectos estratégicos observados em
cada organização ao longo do período analisado.
237
Empresa Aspectos Estratégicos Estratégia de Lucro
Bridgestone
• Apresenta a maior receita entre as
empresas pesquisadas.
• Dispõe da maior oferta de produtos.
• Volume e diversidade.
Michelin
• Apresenta os maiores taxas de
investimento em P&D.
• Maior quantidade de premiações pela
J.D. Power no que se refere à satisfação
quanto ao produto pelo usuário final.
• Apresenta sua maior margem operacional
no segmento denominado
“especialidades”. O que foi reportado
como um dos indicadores do mercado
quanto ao domínio tecnológico.
• Inovação & Qualidade
Goodyear
• Implementou programas de
racionalização industrial ao longo de todo
o período analisado.
• Apresentou os maiores índices de
produtividade no final do período.
• Em paralelo, aos programas de
racionalização, reduziu seus
investimentos de P&D.
• Concentrou ao longo do período, todas as
suas operações na fabricação de pneus.
• Redução Permanente
de Custos
Quadro 40 - Sumário dos aspectos estratégicos e estratégia de lucro por organização
Entre as empresas analisadas foram observadas estratégias fundamentadas na
diferenciação, porém baseadas em aspectos de desempenho distintos. Verifica-se também que,
os conceitos de Boyer e Freyssenet, em termos de estratégia de lucro na indústria
automobilística podem ser transpostos para as empresas pesquisadas na indústria de pneus.
Como estratégias de lucro.
Sob o ponto de vista do processo estratégico, as organizações podem ser
caracterizadas como exploradora ou analista.
A evolução do desempenho operacional destas empresas conduziu a alterações de
posições competitivas. Consequentemente, de suas estratégias de lucro. As empresas
pesquisadas evoluíram em termos de aumento de produtividade e de internacionalização e de
redução dos investimentos em P&D. Com isso, podem ser percebidas duas alterações ao
longo do período. O primeiro é quanto à posição competitiva em termos de produtividade da
Bridgestone. Mesmo apresentando crescimento do nível de produtividade, seu desempenho
238
foi inferior ao da Goodyear. Portanto, ao invés de se posicionar como possuindo uma
produtividade elevada, a organização foi classificada como tendo um desempenho médio, no
final do período. O segundo movimento observado é quanto ao investimento em P&D. Apesar
da redução dos investimentos por todas as empresas, a queda na Goodyear foi maior que nas
demais. Com isso, a mesma passou de um posicionamento médio, no início do período, para
baixo, no final do período.
As organizações evoluíram suas estratégias, no sentido de reforçar aspectos de
diferenciação ou para obtenção de patamares mínimos de desempenho exigidos pelo mercado.
A Bridgestone no início do período possui uma estratégia focada em desempenhos
medianos e ao longo do período direciona seu foco para aspectos qualitativos do mercado. No
entanto, estes são aspectos já desenvolvidos pela Michelin. Esta por outro lado, no início do
período focava exclusivamente na inovação. Ao longo do período, a empresa identifica a
necessidade de melhorar a eficiência de suas operações. Já, a Goodyear manteve o mesmo
foco, a redução dos custos. Porém no meio do processo, buscou reforçar sua posição frente
aos concorrentes.
A evolução da estratégia no período contribuiu para direcionar o foco das empresas
em função de suas áreas de negócio críticas.
Na Bridgestone, a primeira fase identificada se refere à reconstrução da marca
Firestone e a segunda é quanto ao foco na qualidade. Entre as duas verifica-se que a
organização retornou a margem operacional da América do Norte ao nível positivo e
aumentou a margem na Europa. No entanto, nas demais se percebe uma queda na segunda
fase. O que indica o foco dado pela empresa à qualidade para permitir aumentar o valor
percebido com a marca.
Já na Michelin não foi possível avaliar a evolução do desempenho regional. Porém, a
empresa apresentou crescimento de sua margem global entre a fase de
integração/estabilização e fase de foco na produtividade. No entanto, este resultado está
associado ao crescimento das margens no segmento denominado “especialidades”.
Por fim, a Goodyear entre a fase de estabilização e a de foco na rentabilidade, indica
crescimento da margem operacional em todas as regiões com exceção da América do Norte,
onde se verifica queda. O que aponta neste elemento a origem para o foco dado pela
organização.
Em termos de modelo produtivo, o instrumento de pesquisa permitiu caracterizar a
partir dos conceitos de estratégia de operação revistos neste trabalho. No entanto, não foi
239
possível avaliar a transposição dos modelos produtivos identificados na indústria
automobilística por Boyer e Freyssenet para a indústria de pneus.
O modelo produtivo corporativo foi obtido a partir da triangulação dos indicadores
desenvolvidos com a análise do parque, antiguidade e desenvolvimento de produto. O
instrumento serviu ao propósito da pesquisa. Seria interessante enriquecê-lo com outras
variáveis para poder incluir os aspectos não abordados neste trabalho.
Na Michelin, organização focada na “inovação e qualidade”, pode-se identificar
menor variabilidade entre todos os indicadores do modelo produtivo. O que indica a
existência de um modelo corporativo presente em todas as variáveis. Nas demais organizações
voltadas para “redução constante de custo”, a Goodyear, e “volume e diversidade”, a
Bridgestone, devido à maior variabilidade dos indicadores, somente para algumas variáveis
pode-se identificar padrões corporativos.
Na Bridgestone, o modelo corporativo pode ser caracterizado por unidades de
pequeno porte com índices medianos em termos de quantidade de segmentos e de
sindicalização. Além disso, apresenta elevada oferta média do portfólio nos países. Devido à
associação entre o número médio de unidades por país e o número de segmentos por unidade.
Na Michelin, o modelo corporativo indica a existência de unidades industriais de
grande porte, com baixo índice de sindicalização e de diversidade de portfólio e com alto
nível de especialização e de integração vertical. Este resultado indica que a empresa foca em
gerar elevado nível de competência sobre o produto em algumas localidades. O que leva à
uma baixa diversidade do portfólio, dada a relação entre a quantidade de fábricas e de países
em que atua.
Já na Goodyear, observa-se um modelo com foco em unidades de porte médio com
elevado número de segmentos por unidade. Provavelmente motivada pela busca de economias
de escala. Dentre as três empresas pesquisadas, é a empresa que está presente no maior
número de países, porém é a que apresenta o menor número de fábricas. A organização
apresenta elevado índice de sindicalização, provavelmente motivado pelos contínuos
programas de racionalização industrial.
7 CONCLUSÕES
Este capítulo estará dividido em cinco partes. A primeira é introdutória e fará uma
retrospectiva das conclusões do trabalho, a segunda apresentará os objetivos propostos no
início do trabalho em confronto com os resultados obtidos pela pesquisa, na terceira parte é
feita uma análise crítica da eficiência da metodologia, na quarta, as considerações finais do
autor, e na quinta e última, proposições para novas pesquisas.
7.1 INTRODUÇÃO
A pesquisa avaliou a adaptação organizacional, especificamente a estratégia e os
modelos produtivos, na indústria de pneus.
A estratégia das organizações analisadas evoluiu durante o período pesquisado, no
sentido de reforçar aspectos, que no início do período não eram prioritários em termos de
posicionamento competitivo pelas mesmas.
Em todas as empresas pesquisadas foi observado o processo de hibridização dos
modelos produtivos. O que demonstrou a inexistência do “one best way” nas empresas líderes
do mercado de pneus.
Pode-se observar uma tendência em termos de desenvolvimento de novos modelos
produtivos. Estes visam eliminar ou reduzir as exigências em termos de recursos e escala para
viabilizar uma unidade de produção. Além de permitir maior mobilidade do parque industrial
de acordo com a demanda e o contexto. Com isso, as empresas reduziriam os efeitos da
necessidade de antiguidade dos parques para reduzir o efeito das amortizações. Porém,
nenhuma empresa ainda indicou a extensão efetiva em grande escala destes novos processos.
O que, levou a uma necessidade de reduzir rapidamente as perdas ao menos para compensar
parte do aumento dos custos de matéria-prima.
241
Nos próximos tópicos é explorada a avaliação dos resultados frente aos objetivos
estabelecidos.
7.2 OBJETIVOS PROPOSTOS E RESULTADOS OBTIDOS
No capítulo de introdução, foi apresentado o objetivo geral, assim como os objetivos
específicos do trabalho, que serão aqui, devidamente avaliados e confrontados com os
resultados obtidos pela pesquisa.
O objetivo geral da pesquisa foi identificar o alcance de maior competitividade pelas
empresas fabricantes de pneus através da adaptação organizacional, através de sua estratégia
de lucro e modelos produtivos.
Para se alcançar tal objetivo, dada a quantidade de variáveis, o objetivo geral foi
decomposto em etapas, que procuravam:
• Formular um modelo que relacione a estratégia de negócio, os modelos
produtivos, assim como o grau de adaptação, com o desempenho organizacional;
• Identificar as estratégias das empresas líderes do mercado de pneus, assim como,
as alterações sofridas com as mudanças ambientais ocorridas;
• Caracterizar os modelos produtivos adotados pelas empresas nas diversas regiões
de atuação;
• Avaliar a relação entre a adaptação organizacional e o desempenho das empresas
pesquisadas;
• Analisar a relação existente entre o alinhamento entre a estratégia e o modelo
produtivo com o desempenho.
Os estudos de caso realizados observaram a referida sequência de análises,
evidenciando a evolução das estratégias de lucro, os modelos produtivos e sua relação com o
desempenho financeiro. Somente no caso da Michelin, não foi possível avaliar a relação entre
estratégias de lucro e modelos produtivos com o desempenho financeiro. Tendo em vista que,
a empresa não disponibiliza as margens operacionais por região, e sim por linha de produto.
A análise dos modelos produtivos permitiu identificar o desdobramento das estratégias
de lucro no perímetro corporativo nas organizações focadas na qualidade e na redução
permanente dos custos.
242
A evolução do desempenho operacional destas empresas conduziu a alterações de
posições competitivas. Consequentemente, de suas estratégias de lucro. As empresas
pesquisadas evoluíram em termos de aumento de produtividade, de internacionalização e de
redução dos investimentos em P&D.
As três empresas pesquisadas apresentaram hibridização em algum grau. No processo
de hibridização, pode-se observar dois perfis de comportamento em termos de desempenho. O
primeiro é a redução do desempenho das regiões, conforme aumenta a hibridização. Já, o
segundo perfil é o sentido inverso, o aumento do desempenho regional com o aumento da
hibridização.
O aumento da hibridização pode significar tanto o aumento quanto a redução da
margem operacional nas regiões. Esta pesquisa sugere que o aumento da margem operacional
está relacionado à uma baixa margem no mercado doméstico e vice-versa.
Na Bridgestone, onde foi identificado o primeiro perfil, verifica-se que seu mercado
doméstico, o Japão, é o seu principal mercado, tanto em termos de participação quanto de
margem operacional. Por outro lado, a Goodyear possui em seu mercado doméstico, a
América do Norte, a maior participação de mercado, porém, com margens operacionais
oscilando entre positivo e negativo, durante o período pesquisado. Estes elementos levam à
hipótese de que o sucesso no mercado doméstico pode conduzir a desempenhos inferiores no
mercado externo, e vice-versa.
A evolução da estratégia no período contribuiu para direcionar o foco das empresas
em função de suas áreas de negócio críticas.
De uma forma geral, o que se observa é que as evoluções de desempenho operacional
apresentados pelas empresas foram suficientes para manter o posicionamento competitivo.
Com exceção da Bridgestone, que reduziu sua posição em termos de produtividade e da
Goodyear que evoluiu em termos de faturamento internacional.
Entre as empresas pesquisadas, a Michelin e a Bridgestone são as empresas em
melhores posições competitivas. Dado que, seus principais mercados em termos de volume,
são os domésticos e, aliado a isso, são os que apresentam maiores margens operacionais. A
Goodyear, por outro lado, possui uma estratégia de redução de custo devido à uma ampla
presença industrial com equilíbrio financeiro, associada a um mercado doméstico de alto
volume de vendas, porém com baixa margem operacional.
Assim, esta pesquisa acredita ter demonstrado que as adaptações praticadas pelas
organizações foram essenciais para a manutenção de sua competitividade, e que o processo
243
teve como origem a necessidade de pertinência da estratégia da empresa em relação ao seu
contexto, sem a necessidade de convergir para a mesma configuração.
7.3 LIMITAÇÕES E A EFICIÊNCIA DA METODOLOGIA ADOTADA
Diversas restrições cercaram este trabalho, e são, dada a extensão do tema, também a
fonte para sua possível continuação. As limitações desta pesquisa podem ser agrupadas
quanto: a metodologia adotada, ao modelo proposto, à disponibilidade de dados e ao contorno
das decisões.
No que se refere à metodologia adotada, o uso do estudo de caso leva a restrição de
recursos, e consequentemente direcionou tal pesquisa para a amostragem. Desta forma,
limitou as conclusões que poderiam ser extraídas quanto ao mercado.
Tal como mencionado anteriormente, a restrição quanto ao modelo proposto está na
sua fundamentação sobre variáveis. O que impõe o uso de uma abordagem quantitativa para
aspectos de difícil mensuração. Desta forma, as variáveis adotadas podem não representar de
forma precisa o aspecto que busca concretizar. Além disso, o modelo adotado levou à seleção
de um número restrito de variáveis, em função do tempo disponível para sua realização. Um
número maior de indicadores que avaliassem os aspectos não contemplados, tornariam
possível uma análise mais representativa para a classificação dos modelos produtivos, assim
como o nível de hibridização de cada empresa.
Além dos itens acima mencionados, cabe citar a limitação quanto à disponibilidade de
dados, que foi a principal restrição encontrada neste trabalho.
Em primeiro lugar, quanto à dificuldade de obtenção de dados in-loco, através de
entrevistas e observações, por limitações impostas pelas empresas. Desta forma, este trabalho
contou unicamente com fontes secundárias de dados, abrangendo consulta a publicações
específicas do setor (Tirebusiness e J.D. Power), relatórios de administração das empresas,
órgãos nacionais e internacionais, assim como as respectivas páginas Web das empresas. De
forma que, alguns elementos relativos aos modelos produtivos das empresas pesquisadas não
puderam ser obtidos. Estes elementos relacionam-se à:
• Relação salarial: sistemas de recrutamento, do emprego, da classificação, da
remuneração direta e indireta, das promoções, dos horários;
• Organização produtiva: as técnicas empregadas e os critérios de gestão;
• Política produto: margem por linha de produto (exceto para a Michelin).
244
Em segundo lugar, pela falta de padronização dos dados secundários disponibilizados
pelas empresas. Nem todas as empresas disponibilizaram em suas páginas Web, relatórios de
administração para o período proposto de análise. Desta forma, para a Bridgestone o estudo se
limitou ao período entre 2000 e 2007, e para a Michelin ao período entre 1999 e 2007. Além
de mudanças em regras contábeis ocorridas na União Européia a partir de 2004 com a
transição do padrão GAAP para o IFRS, afetando particularmente os resultados da Michelin.
O terceiro e último aspecto, no que se refere à limitação dos dados, está na
disponibilização histórica dos dados secundários pelas fontes especializadas. Em termos de
evolução do modelo produtivo, não foram disponibilizadas informações históricas pelas
fontes consultadas. De forma que, não foi possível avaliar a evolução do modelo produtivo
das empresas.
Desta forma, a conjunção das restrições citadas limitam as conclusões que podem ser
delineadas, tanto para o mercado quanto para a academia. O resultado obtido respondeu às
necessidades emanadas no objetivo deste trabalho. No entanto, não podem ser generalizadas
para o mercado de pneus, e seria necessária uma reavaliação da metodologia e do modelo para
a aplicação em outros mercados.
7.4 PROPOSIÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS
Dada a complexidade em termos de variáveis, as limitações quanto à metodologia e ao
modelo, além da dimensão do tema, este estudo não se esgotou nesta pesquisa. Pode ainda ser
desdobrado em diferentes pesquisas considerando diversas abordagens e variáveis.
As proposições poderiam ser categorizadas tanto em termos horizontais, quanto
verticais, objetivando tanto responder às necessidades da ciência quanto do mundo
empresarial.
Inicialmente, para o mesmo problema proposto, uma ampliação dos dados disponíveis
poderia conduzir a um novo grupo de variáveis, o que permitiria evoluir a interpretação
quanto à hibridização.
Em termos de mercado de pneus, este modelo poderia ser ampliado para as demais
empresas asiáticas, as aqui denominadas “novos entrantes”, com objetivo de identificar novos
modelos produtivos e sua aplicabilidade nos mercados e segmentos maduros com forte
presença das empresas alvo de análise por este trabalho.
245
Este modelo poderia ser aplicado a outros mercados, tanto internos quanto externos à
cadeia produtiva do setor automobilístico.
Especificamente, quanto ao modelo proposto, além da amplitude de variáveis, que
outras técnicas de pesquisa poderiam agregar, caberia a integração da noção temporal para a
análise da hibridização e a avaliação quanto ao modelo matemático estabelecido para um
índice de hibridização. Tal incremento permitiria avançar o estudo quantitativo da
hibridização para o campo dinâmico. Aqui realizado de forma estática, dada a limitação de
dados.
Por fim, além das proposições emitidas, cabe ratificar que, a constituição de uma
abordagem quantitativa unificada para a mensuração da hibridização estabelece um novo
paradigma que pode permitir o estabelecimento de elos com as demais áreas de conhecimento
da engenharia de produção. O que, pode alterar as conclusões anteriormente emitidas quanto
aos padrões de conhecimento, no que se refere à adoção/adaptação de sistemas produtivos.
7.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nos referenciais teóricos do capítulo 2 foram abordadas as linhas de pensamento que
conduziram a pesquisa. A partir destes conceitos, foi analisado o processo de adaptação
organizacional, com foco nas estratégias de lucro e nos modelos produtivos no período de
1998 a 2007.
A existência de um processo tradicional de fabricação de pneus permitiu o ingresso no
setor de novos entrantes, fundamentalmente asiáticos, com estratégia de baixo custo, com
maior velocidade a partir dos anos 70. O aumento da concorrência levou as empresas com
maior participação de mercado a uma reavaliação de suas estratégias.
Neste contexto, pode-se observar três movimentos distintos. O primeiro é quanto ao
fortalecimento da estratégia explícita. Ou seja, um dos grupos analisados com estratégia de
redução constante de custo, em determinado período acelera seus programas de racionalização
para reforçar sua posição. O segundo movimento é em direção à diferenciação, um dos
conglomerados apresentava historicamente foco na economia de escala e no período analisado
aponta um movimento em direção à inovação e à qualidade. Já o terceiro é o inverso do
anterior. Um grupo com diferenciação a partir da inovação e da qualidade demonstra um
movimento em direção à busca da produtividade e redução dos custos.
246
Os modelos produtivos das empresas demonstraram relação direta com a estratégia de
lucro adotada.
Desta forma, fundamentalmente, a pesquisa mostra que no setor de pneus, para as
empresas pesquisadas, o distanciamento do modelo de base não significou uma redução do
desempenho. Mas, uma necessidade para a manutenção de seus níveis de competitividade.
Por fim, este trabalho permitiu avançar no campo da pesquisa da adaptação
organizacional, ao propor um indicador que permitisse mensurar o grau de hibridização de
modelos produtivos, a partir da conjunção dos diferentes fatores que o compões. Tal inovação
permitirá a análise da adaptação dos sistemas, tanto do ponto de vista estático, quanto
dinâmico. O que pode representar o nascimento de uma vertente de pesquisa, que agregue
uma perspectiva mais concreta a um tema essencialmente percebido como teórico-conceitual.
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Valores Médios por País das Variáveis do Modelo Produtivo - Bridgestone
Continente País IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Europa França 1,0 1.350 100% 100% 0,0% 11,1%
Itália 1,0 940 100% 100% 16,7% 11,1%
Polônia 2,0 1.300 0% 0% 0,0% 22,2%
Espanha 2,7 953 33% 100% 16,7% 66,7%
Canadá 2,0 1.250 0% 100% 16,7% 22,2%
America Costa Rica 3,0 600 0% 0% 0,0% 33,3%
do Norte México 2,0 407 0% 67% 0,0% 33,3%
Estados Unidos
1,7 851 43% 71% 50,0% 66,7%
America Argentina 5,0 1.270 0% 100% 0,0% 55,6%
do Sul Brasil 4,0 408 0% 50% 0,0% 55,6%
Venezuela 3,0 1.080 0% 100% 0,0% 33,3%
Ásia Japão 2,7 835 44% 100% 33,3% 66,7%
China 1,5 1.025 50% 50% 0,0% 33,3%
Índia 2,0 1.025 0% 0% 0,0% 33,3%
Indonésia 4,0 1.500 0% 100% 0,0% 22,2%
Taiwan 2,0 685 0% 100% 0,0% 100,0%
Tailândia 3,0 1.416 33% 67% 16,7% 22,2%
Oriente Médio Turquia 5,0 1.500 0% 100% 0,0% 100,0%
Oceania Austrália 3,0 600 0% 100% 50,0% 55,6%
Nova Zelândia 2,0 250 0% 100% 0,0% 55,6%
África África do Sul 4,0 890 0% 100% 0,0% 33,3%
Fonte: Tirebusiness (2007), dados calculados pelo autor.
253
APÊNDICE B – Valores Médios por País dos Resultados Padronizados das Variáveis do
Modelo Produtivo - Bridgestone
Continente País IMSUp IMFUp
IEIp ISIp IIVp IAPp IH
Europa França 1,5 1,4 1,7 0,0 2,0 2,2 8,8
Itália 1,5 0,3 1,7 0,0 1,0 2,2 6,7
Polônia 0,6 1,3 1,4 2,8 2,0 1,7 9,8
Espanha 0,0 0,3 0,3 0,0 1,0 0,0 1,7
América Canadá 0,6 1,1 1,4 0,0 1,0 1,7 5,9
do Norte Costa Rica 0,3 0,6 1,4 2,8 2,0 1,3 8,4
México 0,6 1,2 1,4 0,9 2,0 1,3 7,4
Estados Unidos
0,8 0,0 0,0 0,8 1,0 0,0 2,7
América Argentina 2,1 1,2 1,4 0,0 2,0 0,4 7,1
do Sul Brasil 1,2 1,2 1,4 1,4 2,0 0,4 7,6
Venezuela 0,3 0,7 1,4 0,0 2,0 1,3 5,7
Ásia China 1,0 0,5 0,2 1,4 2,0 1,3 6,4
Índia 0,6 0,5 1,4 2,8 2,0 1,3 8,6
Indonésia 1,2 1,8 1,4 0,0 2,0 1,7 8,1
Taiwan 0,6 0,4 1,4 0,0 2,0 1,3 5,7
Tailândia 0,3 1,6 0,3 0,9 1,0 1,7 5,9
Oriente Médio
Turquia 2,1 1,8 1,4 0,0 2,0 1,3 8,6
Oceania Austrália 0,3 0,6 1,4 0,0 1,0 0,4 3,8
Nova Zelândia 0,6 1,6 1,4 0,0 2,0 0,4 6,0
África África do Sul 1,2 0,2 1,4 0,0 2,0 1,3 6,0
Fonte: Tirebusiness (2007), dados calculados pelo autor.
254
APÊNDICE C – Valores Médios por País das Variáveis do Modelo Produtivo - Michelin
Continente País IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Europa Rússia 1,0 800 100% 0% 0% 11%
França 1,7 1.160
50% 80% 50% 100%
Alemanha 1,5 769 50% 100% 17% 33%
Hungria 2,0 900 50% 100% 0% 44%
Itália 1,7 788 67% 100% 17% 44%
Polônia 5,0 3.800
0% 100% 0% 56%
Romênia 2,0 2.273
0% 100% 17% 44%
Espanha 1,8 1.750
25% 100% 17% 56%
Reino Unido 1,0 900 100% 100% 0% 22%
América do México 2,0 400 0% 0% 0% 22%
Norte Canadá 2,0 1.152 0% 0% 17% 44%
Estados Unidos 1,6 1.048 44% 33% 33% 56%
América do Brasil 1,5 1.475 50% 0% 33% 33%
Sul Colômbia 2,5 300 0% 100% 0% 56%
Ásia China 3,0 2.000 0% 0% 17% 33%
Japão 2,0 800 0% 100% 17% 22%
Tailândia 3,0 1.667 0% 100% 17% 67%
África Argélia 1,0 700 100% 0% 0% 11%
Fonte: Tirebusiness (2007), dados calculados pelo autor.
255
APÊNDICE D – Valores Médios por País dos Resultados Padronizados das Variáveis do
Modelo Produtivo - Michelin
Continente País IMSUp IMFUp IEIp ISIp IIVp IAPp IH
Europa Rússia 0,7 0,4 1,3 1,7 2,6 4,1 10,9
Alemanha 0,2 0,5 0,0 0,4 2,6 3,1 6,8
Hungria 0,3 0,3 0,0 0,4 2,6 2,6 6,2
Itália 0,0 0,4 0,4 0,4 1,7 2,6 5,6
Polônia 3,5 3,2 1,3 0,4 2,6 2,0 13,1
Romênia 0,3 1,3 1,3 0,4 1,7 2,6 7,7
Espanha 0,1 0,7 0,7 0,4 1,7 2,0 5,6
Reino Unido 0,7 0,3 1,3 0,4 2,6 3,6 9,0
América do México 0,3 0,9 1,3 1,7 2,6 3,6 10,4
Norte Canadá 0,3 0,0 1,3 1,7 2,6 2,6 8,5
Estados Unidos 0,2 0,1 0,1 1,0 0,0 2,0 3,5
América do Brasil 0,2 0,4 0,0 1,7 0,9 3,1 6,2
Sul Colômbia 0,8 1,0 1,3 0,4 2,6 2,0 8,3
Ásia China 1,4 1,0 1,3 1,7 1,7 3,1 10,2
Japão 0,3 0,4 1,3 0,4 0,0 3,6 6,1
Tailândia 1,4 0,6 1,3 0,4 2,6 1,5 7,9
África Argélia 0,7 0,6 1,3 1,7 2,6 4,1 11,0
Fonte: Tirebusiness (2007), dados calculados pelo autor.
256
APÊNDICE E – Valores Médios por País das Variáveis do Modelo Produtivo - Goodyear
Continente País IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP
Europa França 4,0 800 0% 100% 0% 78%
Alemanha 2,2 858 17% 100% 0% 44%
Luxemburgo 3,0 1.300
0% 100% 17% 33%
Polônia 5,0 2.200
0% 100% 0% 56%
Eslovênia 3,0 1.000
0% 100% 0% 33%
Reino Unido 2,0 200 0% 100% 0% 22%
América do Norte
Canadá 1,5 488 50% 50% 0% 22%
América do Chile 3,0 500 0% 100% 0% 33%
Sul Peru 5,0 150 0% 100% 0% 56%
Venezuela 2,0 500 0% 100% 0% 22%
Brasil 4,5 1.300
0% 100% 0% 56%
Colômbia 4,0 350 0% 100% 0% 44%
Ásia China 2,0 500 0% 0% 0% 22%
Taiwan 3,0 150 0% 100% 0% 33%
Indonésia 5,0 700 0% 100% 17% 56%
Japão 1,0 200 100% 100% 0% 56%
Malásia 4,0 600 0% 100% 0% 11%
Filipinas 3,0 600 0% 100% 0% 44%
Tailândia 5,0 600 0% 100% 0% 33%
Índia 4,0 625 0% 50% 0% 56%
Oceania Austrália 2,0 600 0% 100% 0% 22%
Africa Africa do Sul
6,0 800 0% 100% 0% 67%
Oriente Médio Turquia 4,0 600 0% 100% 0% 56%
Fonte: Tirebusiness (2007), dados calculados pelo autor.
257
APÊNDICE F – Valores Médios por País dos Resultados Padronizados das Variáveis do
Modelo Produtivo - Goodyear
Continente País IMSU IMFU IEI ISI IIV IAP IH
Europa França 1,8 2,0 1,7 0,5 10,6 0,7 17,3
Alemanha 0,4 1,9 0,9 0,5 10,6 1,3 15,7
Luxemburgo 1,0 0,9 1,7 0,5 7,1 2,0 13,2
Polônia 2,6 1,1 1,7 0,5 10,6 0,7 17,2
Eslovênia 1,0 1,6 1,7 0,5 10,6 2,0 17,5
Reino Unido 0,3 3,4 1,7 0,5 10,6 2,6 19,1
América do
Norte Canadá 0,1 2,7 0,6 1,6 10,6 2,6 18,2
América do Chile 1,0 2,7 1,7 0,5 10,6 2,0 18,6
Sul Peru 2,6 3,5 1,7 0,5 10,6 0,7 19,6
Venezuela 0,3 2,7 1,7 0,5 10,6 2,6 18,5
Brasil 2,2 0,9 1,7 0,5 10,6 0,7 16,6
Colômbia 1,8 3,0 1,7 0,5 10,6 1,3 19,0
Ásia China 0,3 2,7 1,7 3,6 10,6 2,6 21,6
Taiwan 1,0 3,5 1,7 0,5 10,6 2,0 19,4
Indonésia 2,6 2,2 1,7 0,5 7,1 0,7 14,8
Japão 0,5 3,4 2,8 0,5 10,6 0,7 18,5
Malásia 1,8 2,5 1,7 0,5 10,6 3,3 20,4
Filipinas 1,0 2,5 1,7 0,5 10,6 1,3 17,7
Tailândia 2,6 2,5 1,7 0,5 10,6 2,0 19,9
Índia 1,8 2,4 1,7 1,6 10,6 0,7 18,8
Oceania Austrália 0,3 2,5 1,7 0,5 10,6 2,6 18,2
África Africa do Sul
3,3 2,0 1,7 0,5 10,6 0,0 18,2
Oriente Médio Turquia 1,8 2,5 1,7 0,5 10,6 0,7 17,8
Fonte: Tirebusiness (2007), dados calculados pelo autor.
258
APÊNDICE G – Taxas Cambiais Utilizadas em Relação ao Euro
Ano
yen
japonês
dólar
americano
1999 121,32 1,0658
2000 99,47 0,9236
2001 108,68 0,8956
2002 118,06 0,9456
2003 130,97 1,1312
2004 134,44 1,2439
2005 136,85 1,2441
2006 146,02 1,2556
2007 161,25 1,3705
Fonte: Banco Central Europeu - <http://sdw.ecb.europa.eu/>.
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