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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
FEAAC – FACULDADE DE ECONOMIA,
ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
EVANGELINA CHRISÓSTOMO
A GESTÃO NAS AGROINDÚSTRIAS EXPORTADORAS DE AMÊNDOAS DE
CASTANHA-DE-CAJU NO ESTADO DO CEARÁ
FORTALEZA – CEARÁ
2008
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EVANGELINA CHRISÓSTOMO
A GESTÃO NAS AGROINDUSTRIAS EXPORTADORAS DE AMÊNDOAS DE
CASTANHA-DE-CAJU NO ESTADO DO CEARÁ
Dissertação submetida à Coordenação
de Pós-Graduação ao Curso de Mestrado
Profissional em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre.
Orientador: Professora Doutora Sandra
Maria dos Santos
FORTALEZA – CEARÁ
2008
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C479g Chrisóstomo, Evangelina
A gestão nas agroindústrias exportadoras
de amêndoas de castanha de caju no Estado
do Ceará/ Evangelina Chrisóstomo. Fortaleza:
UFC/FEAAC, 2008.
107 p.
Dissertação (Mestrado)-Universidade
Federal
do Ceará.
1. Agribusiness. 2. Gestão. 3. Empresas
agroindustriais. 4. Amêndoas de castanha de
caju. I.Título.
CDD: 338.1
EVANGELINA CHRISÓSTOMO
A GESTÃO NAS AGROINDUSTRIAS EXPORTADORAS DE AMÊNDOAS DE
CASTANHA-DE-CAJU NO ESTADO DO CEARÁ
Dissertação submetida à Coordenação
de Pós-Graduação ao Curso de Mestrado
Profissional em Controladoria, da
Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre.
Orientador: Professora Doutora Sandra
Maria dos Santos
Aprovada em: ______/______/_______
BANCA EXAMINADORA
_________________________________
Professora Doutora Sandra Maria dos Santos
Universidade Federal do Ceará – UFC
______________________________
Professor Doutor João Ribeiro Crisóstomo
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - EMBRAPA
________________________________
Professor Doutor Francisco de Assis Soares
Universidade Federal do Ceará – UFC
Dedico esta pesquisa a toda a minha família, em especial à minha
mãe, Iracema Crisóstomo, por todos os ensinamentos, pela
grande mulher que é, por sua força e coragem, amiga de todas as
horas.
Ao meu pai, João Prata Chrisóstomo (in memoriam), que pautou
sua vida no princípio do trabalho e da perseverança. Minha eterna
saudade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço antes de tudo a Deus, por toda a proteção e bênçãos recebidas,
principalmente durante o período de realização do curso.
Ao meu tio Elio Braga, sempre presente na minha vida profissional e à frente
da administração da Agropecuária Avaí, minha fonte de inspiração para este trabalho.
Aos professores e funcionários da turma de Mestrado Profissional em
Controladoria da Universidade Federal do Ceará, em especial à professora doutora
Sandra Maria dos Santos, que tanto estimulou e apoiou, passo a passo, a conclusão
deste curso.
Às colegas Ângela Arruda e Sárvia Silvana Rios - que nos momentos mais
difíceis me apoiaram e de forma providencial souberam clarear meus passos no
decorrer do curso.
Ao professor doutor João Ribeiro Crisóstomo, por aceitar participar da banca
examinadora de qualificação e por ajudar-me a enriquecer meu trabalho.
E a todos aqueles que me propiciaram oportunidade e apoio para a
conclusão dessa almejada jornada.
RESUMO
O estudo trata do processo de gestão nas agroindústrias exportadoras de amêndoas de
castanha de caju no estado do Ceará, envolvendo as atividades de produção,
industrialização e comercialização. Essa atividade gera, aproximadamente, 40 mil
empregos no campo e de 15 a 20 mil na indústria. É também o primeiro produto na
pauta de exportação do estado. Trata-se de uma pesquisa de natureza descritiva. Foi
realizada uma pesquisa de campo junto aos gestores das agroindústrias exportadoras
de ACC do Ceará, sendo aplicado um questionário com questões fechadas, sendo
algumas delas fazendo o uso da escala de Likert. O questionário era constituído de
variáveis que compunham os grupos denominados: processo de gestão (planejamento,
execução e controle) e fatores que poderiam afetar a gestão da empresa como:
aquisição e estoques de matéria prima, fatores de produção, fatores de mercado e
barreiras de comercialização da ACC. Os resultados da pesquisa mostraram que as
agroindústrias de ACC cearense realizam planejamento estratégico, possuem controle
no processo de aquisição da matéria prima e no processo de beneficiamento, há
rastreabilidade da matéria prima e controles através de sistemas integrados.
Palavras-chave: Agribusiness, Gestão, Empresas agroindustriais, Amêndoas de
castanha de caju.
ABSTRACT
This study approaches Brazilian cashew nuts agrindustry exportation management in
Ceara, within their production, industrialization and marketing areas. Such production
creates about 40 thousand jobs in country and about 15 to 20 thousand jobs in industry.
Cashew nut is also the first product in exportation agenda in Ceara. The descriptive
research was carried out by means of a field research with Brazilian cashew nuts
agribusiness exportation managers, with a survey which used Likert scale in some
questions. Variables in the survey were part of the so called management process group
(planning, execution and control), and factors that could damage company`s
management, such as: starting material acquisition and stocking, production factors,
market factors, and commercialization constraints for cashew nuts exportation. Results
show that Brazilian cashew nuts agribusiness exportation in Ceara proceed to strategic
planning, control starting material acquisition and sorting, there is starting material
traceability and control from integrated systems.
KEYWORDS: agribusiness, management, agrindustry, Brazilian cashew nuts.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Sistema de agribusiness e transações típicas.............................................. 32
Figura 2 - Visualização de um sistema agroindustrial....................................................35
Figura 3 - Representação esquemática dos principais produtos / subprodutos
oriundos do processamento industrial da castanha e do
pedúnculo do cajueiro..................................................................................45
Figura 4 - Gestão agroindustrial.....................................................................................62
Figura 5 - Ciclo PDCA para controle dos processos......................................................69
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Produção mundial de castanha de caju por países (toneladas)
2003 a 2005.......................................................................................... 47
Tabela 2 - Exportação brasileira de amêndoa de castanha-de-caju (ACC)
por estado no período 2006/2007......................................................... 50
Tabela 3 - Ceará – Países importadores da amêndoa de castanha-de-caju
(ACC) no período 2007 – US$ FOB...................................................... 52
Tabela 4 - Tempo de funcionamento de cinco empresas de ACC do
Estado do Ceará....................................................................................77
Tabela 5 - Fatores de produção.............................................................................84
Tabela 6 - Fatores de mercado..............................................................................85
Tabela 7 - Barreiras de comercialização da ACC...................................................88
LISTA DE GRÁFICOS E QUADROS
Gráfico 1 - Principais clientes de ACC produzidas pelas agroindústrias
do Ceará.............................................................................................. 78
Gráfico 2 - Aquisição e estoques de matéria-prima das agroindústrias
de ACC cearense...................................................................................79
Gráfico 3 - O planejamento estratégico nas agroindústrias de ACC cearense.......80
Gráfico 4 - O controle nas agroindústrias de ACC cearense..................................82
Quadro – Resumo ..................................................................................................43
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................13
1.1 Justificativa.............................................................................................................13
1.2 Problema.................................................................................................................19
1.3 Hipóteses................................................................................................................20
1.4 Objetivos.................................................................................................................21
1.4.1 Objetivo geral.......................................................................................................21
1.4.2 Objetivos específicos...........................................................................................21
1.5 Aspectos metodológicos.........................................................................................21
1.6 Estrutura do trabalho..............................................................................................22
2 AGRONEGÓCIO......................................................................................................24
2.1 O Agribusiness e suas vertentes............................................................................24
2.1.1 Commodity System Aproach – CSA....................................................................25
2.1.2 Filière - cadeia de produção agroindustrial.........................................................26
2.2 O agribusiness e sua visão sistêmica....................................................................29
2.3 Sistema agroindustrial, complexo agroindustrial e agroindústria...........................34
2.3.1 Sistema agroindustrial.........................................................................................34
2.3.2 Complexo agroindustrial......................................................................................36
2.3.3 Agroindústria.......................................................................................................38
3 A AGROINDÚSTRIA DO CAJU...............................................................................44
3.1 Performance da agroindústria do caju no contexto
internacional e nacional...........................................................................................47
3.2 A agroindústria do caju no contexto cearense.........................................................50
3.3 Fatores críticos à competitividade do agronegócio castanha-de-caju............52
4 GESTÃO EM EMPRESA AGROINDÚSTRIAIS........................................................55
4.1 Processo da gestão............................................................................................55
4.2 O processo da gestão na agroindústria..............................................................61
5 ASPECTOS METODOLOGICOS.............................................................................73
5.1 Tipo de delineamento da pesquisa.........................................................................73
5.2 População e amostra..............................................................................................74
5.3 Coleta de dados.................................................................................................... 75
5.4 Tratamento dos dados...........................................................................................76
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................77
6.1 Caracterização das empresas agroindustriais exportadoras de ACC...................77
6.2 Processo da gestão...............................................................................................79
6.3. Apreciação dos fatores que interferem nas empresas
agroindustriais de ACC.........................................................................................83
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................91
REFERÊNCIAS...........................................................................................................94
APÊNDICE................................................................................................................103
ANEXOS...................................................................................................................106
1. INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
O Brasil é um dos líderes mundiais de produção e processamento de
castanha-de-caju, reconhecido como um dos grandes exportadores de suas amêndoas
e pela confiabilidade de seus fornecedores (FIGUEIREDO JUNIOR, 2006).
A produção brasileira de caju está concentrada no Nordeste, sendo o Ceará
o principal produtor da região. O caju apresenta vários subprodutos, dos quais a
castanha é o principal. O Ceará surge como detentor de 80% da capacidade instalada
de beneficiamento de castanha, sendo o maior exportador brasileiro da amêndoa da
castanha-de-caju – ACC (FONTENELE; PEIXOTO, 2001).
De acordo com Barros, Crisóstomo e Oliveira (2007) os principais fatores
determinantes para o desenvolvimento da agroindústria do caju no Brasil, foram: o
mercado da casca da castanha – produto que contém um óleo rico em fenóis, o líquido
da casca da castanha (LCC); ambiente favorável a produção – onde ocorre maior
variabilidade da espécie cultivada é na faixa litorânea da região Nordeste; políticas
públicas e o crescimento do agronegócio – uma avaliação crítica permite reconhecer a
importância destas políticas para a consolidação do parque industrial para o
aproveitamento do caju, hoje fundamental para a socioeconômica do Nordeste;
capacidade de empreendimento da iniciativa privada – pois a persistência dos
pioneiros, culminou na implantação e consolidação desta agroindústria.
Conforme Crisóstomo (2007) atualmente, a indústria de castanha-de-caju
brasileira enfrenta alguns gargalos básicos e inter-relacionados: a) baixo rendimento de
amêndoas inteiras (52 a 55%) - em razão do processamento mecanizado, que
responde por quase 100% da produção nacional de amêndoas; b) qualidade da ACC -
as amêndoas resultantes do corte mecanizado resultam em cor de amêndoas menos
clara do que as produzidas na Índia, o que limita o acesso da amêndoa brasileira a um
14
mercado de maior valor agregado e, conseqüentemente, interfere em seu preço final; c)
mercado centrado em comprador único (o destino de 70% das exportações de ACC é
para os Estados Unidos); e d) acirramento da concorrência (modelos produtivos
distintos utilizados por seus principais concorrentes principalmente Índia e Vietnã,
baseados no processamento do corte semi-manual).
Conforme Figueiredo Junior (2006) a agroindústria da amêndoa da castanha-
de-caju no Nordeste do Brasil tem grande importância social e econômica para a
região, com 195 mil produtores estabelecidos em uma área de 680 mil hectares, que
corresponde a quatro vezes e meia a área do Município de São Paulo, 22 mini fábricas
ativas e 14 grandes unidades de processamento, compondo um parque industrial de
280 mil toneladas / ano de capacidade instalada. Todo esse complexo gera emprego
para 40 mil pessoas no campo e 15 mil a 20 mil pessoas na indústria, e beneficia
aproximadamente 170 mil toneladas da castanha a cada ano.
Consoante Barros (2002), dentre os subprodutos do beneficiamento da
castanha-de-caju destacam-se a amêndoa da castanha-de-caju (ACC) e o líquido da
casca da castanha-de-caju (LCC). A ACC é o mais importante dos subprodutos da
castanha-de-caju. As amêndoas são comercializadas para serem usadas como tira-
gostos de bebidas, na chocolataria, na indústria de panificação, insumo culinário, dentre
outras. O mercado mundial historicamente apresenta concentração em torno da ACC,
em comparação aos demais produtos / subprodutos do caju. O suco de caju e o LCC
(líquido da casca da castanha-de-caju), por exemplo, são responsáveis por quantidades
pouco significativas em divisas oriundas das exportações, comparativamente à
amêndoa.
A indústria da castanha-de-caju é estratégica para o Ceará, sendo o 2º
produto na pauta de exportação, com US$ 180,001 milhões em 2007, representando
15,67% do total das exportações (BRASIL, 2008).
15
De acordo com França et al (2008), o agronegócio do caju cearense
configura um paradoxo preocupante, pois ora se apresenta como de grande
importância econômica e social, ora como uma cadeia estagnada e tendente a perder a
competitividade. Esta realidade é alvo de preocupação dos agentes públicos e privados,
os quais, ao longo do tempo, caminham em busca da solução para o problema.
A seguir serão apresentados, de acordo com França et al (2008), os diversos
agentes que atuam para o soerguimento da agroindústria do caju no Ceará:
Secretaria do Desenvolvimento Agrário (SDA); Empresa Brasileira de
Pesquisas Agropecuárias (EMBRAPA) – Agroindústria Tropical; Federação de
Agricultura e Pecuária do Estado do Ceará (FAEC); Federação das Indústrias do
Estado do Ceará (FIEC); Sindicato das Indústrias de Castanha-de-Caju (SINDICAJU);
Secretaria da Ciência, Tecnologia e Educação Superior do Estado do Ceará
(SECITECE); Organização das Cooperativas do Brasil-Seção do Ceará; Serviço
Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR); Universidade Federal do Ceará (UFC);
agentes produtivos; Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE); Banco do Nordeste; Banco do Brasil e algumas organizações não
governamentais (ONGs).
A EMBRAPA desenvolve pesquisa envolvendo o melhoramento genético do
cajueiro, manejo da cultura, processamento da castanha e do pseudofruto. Divulgação
de resultados mediante documentos, palestras seminários, e, ainda, pelo rádio, jornal e
televisão.
Os órgãos SEBRAE, FAEC, FIEC e SINDICAJU contribuem com o Programa
Modernização da Cajucultura no Estado do Ceará, realizando o projeto-piloto com o
objetivo de organizar e fortalecer as “estruturas de governança” da cadeia produtiva,
buscando a coordenação de ações, a articulação de esforços e a integração de
competências orientadas para a viabilização de negócios.
16
A Secretaria de Desenvolvimento Agrário (SDA) atualmente contribui com um
projeto amplo, objetivando a recuperação da cultura, envolvendo: distribuição de
mudas, castanha, semente, substituição de copas, dias de campo, capacitação de
técnicos e produtores; execução via EMATERCE, agropólos, prefeituras municipais e
assentamentos do INCRA.
Já o SINDCAJU é o sindicato que agrega os industriais da castanha
compostos por associados que processam a matéria-prima (castanha) do Estado do
Ceará, representando em torno de 80% da castanha produzida no Brasil.
As instituições financeiras Banco do Brasil e o Banco do Nordeste do Brasil
prestam apoio financeiro com recursos aos projetos agrícolas e agroindustriais. Ações
de fomento à exportação também são implementadas pelo Banco do Nordeste. Como
coordenador, no Nordeste, do Programa Especial de Exportação, o Banco contribui, por
exemplo, nos seguintes aspectos: identificação e estruturação de demandas
tecnológicas e de capacitação dos setores; acesso mais facilitado ao crédito para
investimento; e exportação e ampliação dos mercados para as empresas instaladas no
Estado.
Atualmente existe maior preocupação com o desenvolvimento de novas
tecnologias que permitam melhorar o nível do processamento da castanha. Em virtude
de os custos de produção com a aquisição da castanha representarem cerca de
sessenta por cento do custo final do produto, tem-se tentado fazer o seu
beneficiamento em pequena escala, proporcionando aumento da renda do produtor de
caju e na oferta de oportunidades de emprego para os trabalhadores rurais.
Uma opção para o soerguimento do agronegócio do caju seria a implantação
de mini fábricas, para redução dos problemas de quebra das amêndoas, manchas,
tipos de coloração, além de permitir a inserção dos pequenos processadores no
mercado. O argumento é que eles podem elevar o nível da qualidade do produto,
17
permitindo maior competição no mercado externo e interno, bem como aumento no
aproveitamento de matéria-prima (DOURADO, SILVA e KHAN, 1999).
De acordo com Dourado, Silva e Khan (1999), nos últimos tempos, o Estado
do Ceará incentiva a implantação de minifábricas de beneficiamento de castanha. O
papel delas no agronegócio é que elas poderiam elevar o nível da qualidade do
produto, permitindo maior competição no mercado externo e interno, bem como o
aumento no aproveitamento de matéria-prima. Por outro lado, as minifábricas poderiam
incrementar a renda do pequeno e médio produtor, pois agregam valor ao produto,
promovem a redução na perda no referido processo, determinam redução na
intermediação da matéria-prima, facilitam o transporte do produto e contribuem para
diminuir o êxodo rural.
Existe, no entanto, fragilidade na gestão das pequenas fábricas, por estarem
desarticuladas do sistema agroindustrial e pela baixa capacidade de captação de
recursos junto a agentes financeiros e Instituições de desenvolvimento. (PAIVA, SILVA
NETO E PAULA PESSOA, 2008).
Consoante Paiva, Silva Neto e Paula Pessoa (2008), as pequenas fábricas
de castanha-de-caju, denominadas minifábricas, incorporam novos avanços com o
desenvolvimento de equipamentos e processos que permitem obter amêndoas inteiras
e alvas em maior proporção e com melhor qualidade, possibilitando a inserção de
pequenos e médios produtores no agronegócio castanha-de-caju com níveis de
processamento adaptado às condições de pequena e média escala de industrialização.
A implantação do sistema de minifábrica incentiva pequenos e médios
produtores de castanha, por meio de associações, cooperativas e suas representações,
gerando empregos para a comunidade nas etapas de plantio, tratos culturais, colheita,
beneficiamento da castanha e na comercialização dos produtos obtidos no seu
processamento.
18
Conforme os mesmos autores (2008), as pequenas fábricas que operam com
corte manual e cozimento da castanha a vapor saturado estão sendo implantadas em
todos os estados produtores do Nordeste, com cerca de cem unidades, e capacidade
anual de processar vinte mil toneladas de castanha. Já as grandes fábricas trabalham
com capacidade ociosa de até cinqüenta por cento, com grande concentração das
fábricas nos Estados do Ceará e Rio Grande do Norte, com aumento nos custos em
razão dos grandes deslocamentos da matéria-prima das áreas de produção.
Paiva (2008, p.2) assinala que,
Todavia, a implantação das mini-fábricas não tem sido um sucesso. Elas têm
dificuldades de manter o nível de higiene necessário, e de comercializar o
produto no exterior. Agrupando os problemas, detecta-se, ainda, falta de
homogeneidade e rastreabilidade no produto. A atividade do processamento
manual é anti-econômica no Brasil, exceto eventualmente em casos em que os
encargos sociais não precisam ser pagos (cooperativas).
Para Almeida e Soares (1996) as minifábricas têm de avançar na
organização produtiva, gestão técnica, administrativa e financeira, para se tornarem
alternativa estratégica para competição, diante das novas condições do mercado
internacional, que exigem preços competitivos, qualidade do produto, regularidade de
oferta, escala e padronização, variáveis fundamentais para o mercado internacional.
Portanto, a compreensão do funcionamento do agronegócio do caju para que
os tomadores de decisão (gestores da agroindústria do caju) formulem políticas e
estratégias com maior precisão e máxima eficiência, torna-se uma ferramenta
fundamental.
A gestão da agroindústria da amêndoa da castanha-de-caju compreende o
processo de gestão (planejamento, execução e controle), no processo produtivo e de
beneficiamento. Independentemente do destino dado pelo gestor à sua produção as
exigências são crescentes. A agroindústria exige produtos com qualidade,
especificações de propriedades físicas e/ou químicas e oferta constante em prazo e
19
volume; já o atacado e o varejo, além dessas exigências, também solicitam da
agroindústria uso de embalagens mais seguras, práticas e atraentes ao consumidor.
Ante o cenário apresentado, as agroindústrias se vêem obrigadas a sempre
aprimorar suas ferramentas de gestão, bem como constantemente buscando novos
modelos gerenciais, de modo a torná-las capazes de enfrentar a competitividade.
Diante disso, para fins deste estudo, considerou-se a agroindústria da
amêndoa da castanha-de-caju, envolvendo fatores que podem afetar ou não a gestão
da agroindústria, como: fatores de produção fatores de mercado e barreiras de
comercialização da ACC, buscando entender como esse processo se desenvolve,
identificando seus pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades. Importante é frisar
que o foco no processo de gestão (planejamento, execução e controle) é fator
fundamental para o sucesso e desenvolvimento dessa cadeia.
Considerando as dificuldades e limitações das minifábricas de caju, já
salientadas pelos autores (PAIVA, SILVA NETO e PAULA PESSOA, 2008; PAIVA,
2008) que se refletem na fragilidade da gestão dessas empresas, a pesquisa está
voltada para as grandes empresas exportadoras de ACC do Estado do Ceará.
1.2 Problema
Na perspectiva de Batalha (2007), no setor agroindustrial, a gestão da
agroindústria assumiu grande importância; no entanto, o processo de gestão
(planejamento, execução e controle) nesse segmento é particularmente mais difícil de
ser realizado. As dificuldades a serem superadas estão condicionadas a vários fatores,
sendo alguns fora do alcance da técnica, como as variações climáticas, a sazonalidade,
a perecibilidade dos produtos etc. Isto também se verifica na agroindústria da amêndoa
de castanha-de-caju, objeto de estudo neste relatório de pesquisa.
20
A agroindústria do caju envolve desde a produção, aquisição da matéria-
prima, transformação do produto até o consumidor final. Além disso, a cadeia engloba
ainda todos os serviços de apoio, como a pesquisa, assistência técnica, o
financiamento da atividade, logística, serviços portuários, bolsas de valores,
industrialização, comercialização e exportação.
Melhorar a competitividade significa definir claramente as estratégias de
mercado. Há inúmeras dificuldades neste percurso, algumas ligadas às barreiras
naturais, de mercado, na comercialização da ACC, e outras, ligadas à baixa capacidade
de articulação entre os agentes da cadeia produtiva (produtor rural - indústria). Daí a
importância do processo de gestão nesse tipo de atividade.
A gestão agroindustrial, portanto, deve considerar não somente os aspectos
financeiros, mas também questões como: aquisição da matéria-prima, formulação e
implementação do planejamento estratégico, bem como a realização dos devidos
controles, como um meio para cumprir os fins produtivos e sociais da empresa.
Na ciência de tais fatos e reflexões, indaga-se: de que forma ocorre o
processo de gestão nas agroindústrias exportadoras de amêndoa de castanha-de-caju
no Estado do Ceará?
1.3 Hipóteses
a) As agroindústrias exportadoras de ACC do Estado do Ceará realizam
planejamento estratégico.
b) As agroindústrias exportadoras de amêndoas de castanha-de-caju do
Estado do Ceará têm o acompanhamento e controle dos seus processos.
21
c) As agroindústrias de ACC do Estado do Ceará realizam controle na
obtenção da matéria-prima.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo geral
Analisar o processo de gestão nas agroindústrias exportadoras de amêndoas
de castanha-de-caju no Estado do Ceará.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Verificar a existência de planejamento estratégico nas agroindústrias
exportadoras de ACC do Estado do Ceará.
b) Analisar a atuação do acompanhamento e controle da gestão nas
agroindústrias exportadoras de amêndoas de castanha-de-caju do Estado do Ceará.
c) Observar a forma de controle na obtenção de matéria-prima nas
agroindústrias de ACC do Estado do Ceará.
1.5 Aspectos metodológicos
A pesquisa é de natureza descritiva. Segundo Richardson (2007) ensina, o
estudo de análise descritivo tem o objetivo de investigar “o que é”, ou seja, descobrir as
características de um fenômeno como tal.
22
Dados secundários e primários deram suporte à pesquisa. A coleta de dados
foi feita na primeira fase, com suporte em dados secundários (livros, revistas, Internet,
artigos científicos, dissertações, teses etc). Os dados primários foram obtidos em
pesquisa de campo.
A pesquisa de campo foi realizada junto às grandes empresas beneficiadoras
de ACC sindicalizadas no Estado do Ceará. Foi aplicado junto aos seus gestores um
questionário com questões fechadas, constituído de variáveis que compuseram os
grupos denominados: fatores de mercado e de produção, barreiras de comercialização
da ACC, processo de gestão (planejamento, execução e controle) e aquisição e
estoques de matéria-prima. Algumas das questões foram formuladas considerando a
escala de Likert.
1.6 Estrutura do trabalho
A seção 1 corresponde a esta introdução, onde se procede a uma
contextualização sobre a cultura do caju, industrialização da amêndoa de castanha-de-
caju, cadeia produtiva da ACC, seus objetivos, relevância da pesquisa, e por último,
descreve sua estrutura.
Na seção 2, realiza-se a revisão bibliográfica sobre o agribusiness e suas
vertentes, os conceitos históricos e teóricos, sistema agroindustrial, complexo
agroindustrial, cadeia de produção, agroindústria, e por último, o agronegócio do caju
no cenário mundial e no Estado do Ceará, enfocando o processamento da amêndoa da
castanha-de-caju nessa unidade federada.
A revisão bibliográfica sobre o agronegócio do caju, abordando a
performance da agroindústria do caju no contexto internacional, nacional e no Estado
do Ceará, além dos fatores críticos a sua competitividade, é objeto de exame na seção
3.
23
A de número 4 explora o modelo e processo de gestão (planejamento,
execução e controle) e o processo de gestão na agroindústria.
Descrevem-se na seção 5 os procedimentos metodológicos, a coleta de
dados, o desenvolvimento da pesquisa e a forma de análise dos indicadores recolhidos.
Finalmente, na seção 6, tem-se a análise dos resultados, com base na
pesquisa bibliográfica e na coleta de dados, seguida da relação de autores, obras que
embasaram empírica e teoricamente a invetigação.
24
2 AGRONEGÓCIO
A organização da produção agrícola não foi sempre estruturada da maneira
como é observada atualmente. Na época do descobrimento do Brasil, a economia
estava baseada na economia natural e na divisão incipiente do trabalho, com todas as
atividades sendo executadas dentro das fazendas.
Na perspectiva de Batalha (2007) a crise do complexo rural, o surgimento do
complexo cafeeiro e posteriormente a industrialização da economia fizeram surgir maior
integração entre agricultura, indústria e mercado. Esta nova visão fez surgir, na
literatura, conceitos como: cadeia de produção (filière), (Commodity System Approach),
agribusiness, complexo agroindustrial, sistemas agroindustriais, que embora se
assemelhem em certos aspectos, possuem diferenças significativas que serão
esclarecidas em seguida.
Nesta seção, procura-se apresentar algumas considerações sobre mudanças
que ocorrentes na agricultura nos últimos anos, destacando-se a sua importância no
cenário econômico mundial. Trata-se de entender a agricultura dentro dessa nova visão
de negócios, assentada sobre uma nova natureza mercadológica.
2.1 O Agribusiness e suas vertentes.
O presente tópico tem a intenção de definir as duas bases teóricas que
sustentam o conceito de agribusiness. Sendo assim, serão exibidas duas teorias
marcantes da literatura: CSA (Commodity System Approach) e Cadeia de Produção
Agroindustrial (filière). O agribusiness é situado de uma forma que possa ser tratado
como uma complexa estrutura de contratos entre agentes produtivos (ZYLBERSZTANJ
E NEVES, 2000).
25
Segundo a literatura, o agribusiness tem origem em duas correntes distintas.
Uma das correntes tem enfoque nos sistemas de commodities ou sistema de
complexos agroindustriais - CSA (Commodity System Approach), que teve, em Harvard,
como pioneiros, os autores Davis e Goldberg (1957). A outra tendência que trata do
agribusiness é baseada na Escola Francesa de Organização Industrial, de acordo com
Lauret e Morvan (1985), citado por Zylbersztajn e Neves (2000), os quais introduziram
o conceito de Cadeia de Produção Agroindustrial (filière). Os conceitos apresentados
por estas duas vertentes teóricas, apesar das diferenças de origem e aporte teórico,
possuem diversos pontos de convergência.
2.1.1 Commodity System Aproach – CSA
Davis e Goldberg (1957 apud ZYLBERSZTAJN; NEVES 2000) anteciparam
as principais tendências dos sistemas agroalimentares modernos. Primeiro, com as
elevadas mudanças tecnológicas no plano produção agrícola e, segundo, indicaram a
intensiva relação entre a industria de alimento e o sistema de distribuição.
A abordagem do Commodity System Aproach, desenvolvida na Universidade
de Harvard, tem a obra de Davis e Goldberg (1957) como principal referência histórica.
De acordo com os autores, agribusiness é o conjunto das operações que englobam a
produção e distribuição de insumos para a atividade rural, as operações na propriedade
rural, armazenamento, processamento e distribuição de produtos e subprodutos
agrícolas.
Para Goldberg (1957 apud ZYLBERSZTAJN; NEVES 2000), um CSA
engloba todos os agentes envolvidos com a produção, processamento e distribuição de
um produto. Tal sistema inclui o mercado de insumos agrícolas, a produção agrícola,
operações de estocagem, processamento, atacado e varejo, demarcando um fluxo que
vai dos insumos até o consumidor final. O conceito compreende também todas as
26
instituições que afetam a coordenação dos estágios sucessivos do fluxo de produtos,
tais como as instituições governamentais, mercados futuros e associações de comércio.
O trabalho de Goldberg (1957 apud ZYLBERSZTAJN; NEVES 2000) destaca
a importância dos mecanismos de: relações contratuais como mecanismos importantes;
relevância do enfoque sistêmico como crucial instrumento na tomada de decisão; e
base, em um produto e em um determinado local geográfico bem definido.
De acordo, ainda, com Goldberg (1968 apud NEVES, 1995), posteriormente
estudaram-se os sistemas de produção de laranja, trigo e soja na Flórida (EUA),
considerando não apenas as relações tradicionais entre compradores e vendedores,
mas também incorporando as influências institucionais no processo de coordenação,
como das políticas governamentais, mercados futuros e associações comerciais. Tal
fato contribuiu para o entendimento de que os produtos agrícolas não se direcionavam
mais exclusivamente para o consumidor final, mas tinham também como destino a
agroindústria.
2.1.2 Filière - cadeia de produção agroindustrial
Paralelamente à metodologia de Harvard, surge a Escola Francesa de
Economia Industrial na década de 1960, com o conceito de filière (fileira = cadeia).
Segundo Morvan (1985 apud ZYLBERSZTAJN; NEVES 2000), filière é uma seqüência
de operações que conduzem à produção de bens. Sua articulação é amplamente
influenciada pela fronteira de possibilidades ditadas pela tecnologia e é definida pelas
estratégias dos agentes que buscam a maximização dos seus lucros.
A idéia de filière não apresenta definição única e específica, possuindo
diferentes enfoques de acordo com o foco específico de análise. Neste caminho, são
adotadas como interpretações de filière: uma sucessão de operações de transformação
sobre bens e produtos, dissociáveis e separáveis, as quais são ligadas entre si por
27
encadeamentos tecnológicos; um conjunto de relações comerciais e financeiras, que
regulam as trocas verificadas entre os sucessivos estágios do processo de
transformação; um conjunto de ações econômicas baseadas, por sua vez, em um
conjunto de estratégias empresariais para valorização dos meios de produção.
Toda a filière se ancora a montante sobre uma matéria-prima base, cuja
transformação progressiva resulta a jusante em um produto final, preenchendo
uma ou várias funções e sua seqüência é governada por uma lógica de
transformação da matéria que lhe dá uma direção. (MORVAN, 1985 apud ZENI,
2001, p. 28)
Quanto ao encadeamento das operações, uma cadeia produtiva deve
sempre se postar de jusante a montante, pois as condições do consumidor final podem
desencadear modificações, descendo a cadeia até chegar ao produtor primário e
podendo alterar as condições de produção ou o produto primário-base.
Morvan (1988 apud BATALHA, 2007) argumenta que a análise da cadeia de
produção seja baseada em três fatores distintos: os mercados, a tecnologia e os
produtos. De acordo com este enfoque, a sobreposição desses fatores define uma
cadeia de produção de forma estática. Já a visão do aspecto dinâmico acontece pela
combinação dos três elementos ao longo do tempo, influenciando-se. Assim, observa-
se que a inter-relação dessas atividades ocorrerá de forma sistêmica.
De acordo com Morvan (1988 apud BATALHA, 2007), é difícil propor uma
definição, aceita unanimemente, sobre a noção de “filière” ou cadeia de produção,
todavia, é possível aproximá-la, marcando a presença de três elementos constitutivos
determinantes:
• a cadeia de produção agroindustrial é uma sucessão de operações de
transformação dissociáveis, capazes de ser separadas e ligadas entre si
por um encadeamento técnico;
28
• a cadeia de produção agroindustrial é também um conjunto de relações,
um fluxo de troca, situado de montante a jusante, entre fornecedores e
clientes e
• a cadeia de produção agroindustrial é um conjunto de ações econômicas
que presidem a valoração dos meios de produção e asseguram a
articulação das operações.
Para Sarávia (2000), os conceitos anteriores permitem visualizar a idéia de
cadeias produtivas, isto é, diversas atividades de processamento ou montagem para a
transformação de matérias-primas básicas em produtos finais. O elo entre segmentos
ou entre empresas é feito pelo mercado.
Batalha (2007) segmenta uma cadeia de produção agroindustrial em três
macros segmentos, a seguir: a) comercialização - representa as empresas que estão
em contato com o cliente final da cadeia de produção e que viabilizam o consumo e o
comércio dos produtos finais (supermercados, restaurantes etc.), incluídas as empresas
de logística e distribuição; b) industrialização - representa as empresas responsáveis
pela transformação das matérias-primas em produtos finais destinados ao consumidor
(o consumidor pode ser uma unidade familiar ou outra agroindústria); e c) produção das
matérias-primas - reúne as empresas que fornecem as matérias-primas iniciais para
que outras empresas avancem no processo de produção do produto final (agricultura,
pecuária, pesca, piscicultura etc.).
Os principais elos da cadeia são, portanto, os insumos, os produtores, os
processadores, os intermediários; no mercado doméstico: os pequenos varejos, o
mercado institucional (restaurantes, hotéis, escolas etc.), as agroindústrias e os grandes
varejistas; e, no mercado internacional: as trades (empresas especializadas no
comércio internacional), os atacadistas estrangeiros e os grandes varejistas.
29
Em relação a cadeia de produção agroindustrial,
[...] cabe somente destacar que, ao contrário do complexo agroindustrial, uma
cadeia de produção é definida a partir da identificação de determinado produto
final. Após esta identificação, cabe ir encadeando, de jusante a montante, as
várias operações técnicas, comerciais e logísticas necessárias a sua produção.
(BATALHA, 2007, p. 12).
Conforme Zylbersztajn e Neves (2000) os pontos de convergência entre as
duas correntes, em síntese, são: visão sistêmica na análise; distinção tradicional entre o
setor agrícola, industrial e de serviços; importância das instituições no suporte de
atividades produtivas; variável tecnológica sendo tratada em especial pelas duas
correntes. Ambas focalizam o processo produtivo e possuem caráter descritivo; são as
relações contratuais as bases utilizadas para exprimir a coordenação.
2.2 O agribusiness e sua visão sistêmica
Recorde-se à figura originária do agricultor, em que a unidade familiar
coincidia com a unidade agrícola, operava próxima à auto-suficiência, seus integrantes
se dedicavam à plantação e criação comercial, ao mesmo tempo em que criavam seus
animais de tração, produziam seus instrumentos de transporte, ferramentas e demais
itens necessários. Seus membros produziam o próprio pão, a própria bebida e até as
roupas eram feitas em casa e todo o processamento do alimento era doméstico. Todas
as operações relacionadas com o cultivo, processamento, armazenamento e
comercialização dos produtos eram funções da fazenda. Era perfeitamente coerente
acumular todas essas atividades nessas condições, dentro do significado do termo
“agricultura”.
Quando se referia ao vocábulo "agricultura", todas essas atividades estavam
inclusas, sendo a palavra abrangente o suficiente para todo o setor. Os produtores, por
30
sua vez, não eram especializados. Eram versáteis para entender e executar todo o
processo, no plano de especificidade e desenvolvimento tecnológico-padrão da época.
Na leitura de Santiago (2005), juntamente com a revolução tecnológica da
agricultura na conjuntura mundial, após a Segunda Guerra, as atividades agrícolas
tiveram ampla expansão e crescente especialização, influenciadas decisivamente pelo
desenvolvimento econômico e a crescente urbanização. Esse processo, basicamente,
impôs nova ordem agrícola em que o moderno agricultor é um especialista envolvido
com as operações de cultivo e criação de animais, transferindo as funções de
armazenar, processar e distribuir produtos agrícolas, bem como o suprimento de
insumos e fatores de produção, para organizações além da fazenda.
Desta forma, atividades como produção de fertilizantes, defensivos, máquinas
e implementos, rações, vacinas e operações de financiamento saem da alçada das
propriedades e passam para terceiros especializados, as empresas situadas a
montante (antes) da produção rural, também chamadas “antes da porteira".
Da mesma forma, o processamento, comercialização, distribuição e logística,
abandonam a alçada dos produtores para serem mais eficientemente realizados por
empresas de terceiros, localizados a jusante (após) da produção rural, também
chamado de "após a porteira".
As unidades produtivas “dentro da porteira” passam então a se especializar e
orientar sua produção para o mercado e para o comércio. A especialização passou a
ser elemento cada vez mais importante, e a economia de escala trouxe redução nos
custos de produção com vantagens competitivas para os produtores rurais.
No entendimento de Neves (1995), o termo agricultura, que antes abrangia o
“antes da porteira, o dentro da porteira e o pós-porteira”, vai ganhando outra forma (e,
por sua vez, perdendo importância econômica) com o desmembramento dessas
31
atividades. Tudo era agricultura. Hoje agricultura significa a atividade de plantio,
condução e colheita, ou mesmo a produção de animais, apenas o “dentro da porteira”.
O agribusiness aparece pela primeira vez publicado em 1957, na
Universidade de Harvard, quando os Profs. John Davis e Ray Goldberg o formalizaram
como sendo,
a soma das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas,
das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento,
processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir
deles. (DAVIS e GOLDBERG,1957 apud BATALHA, 2007, p.5).
Dessa forma, o agribusiness engloba: a) os fornecedores de bens e serviços
à agricultura; b) os produtores agrícolas, os processadores, transformadores e
distribuidores envolvidos na geração e no fluxo dos produtos agrícolas até o
consumidor final e c) os agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, tais
como o governo, o mercado, as entidades - comerciais, financeiras e de serviços.
No decorrer da década de 1980, o termo agribusiness esteve praticamente
sem tradução para o português, sendo adotado inclusive por alguns jornais, que mais
tarde trocaram o nome de cadernos agropecuários para agribusiness. As discussões
sobre a utilização do termo em inglês não eram raras ou a tradução para o português,
“agronegócios”, ou ainda as expressões, complexo agroindustrial, cadeias
agroeconômicas e sistema agroindustrial. Todos com a intenção de um mesmo
significado (ARAUJO, 2005).
Conforme Batalha (2007), a agricultura deve ser vista sob o enfoque
sistêmico, tendo como ponto principal a orientação sistêmica estabelecida pela inter-
relação das atividades de produção, processamento e distribuição de alimentos. Deve-
se, ainda, levar em consideração o caráter dinâmico desta abordagem, estabelecido
com suporte nas mudanças que ocorrem no sistema ao longo do tempo.
32
A agricultura como um todo compreende componentes e processos
interligados que propiciam a oferta de produtos aos seus consumidores finais, por meio
da transformação de insumos e pelos seus componentes. Esse conjunto de processos
e instituições ligadas por objetivos comuns constitui um sistema que, por sua vez,
engloba outros sistemas menores, ou subsistemas. O sistema maior é o chamado
negócio agrícola ou agronegócio.
Essa visão sistêmica engloba os setores denominados de "antes da porteira",
que são os fornecedores de insumos (máquinas, implementos, defensivos, fertilizantes,
sementes, tecnologia etc.), o setor "dentro da porteira", com as atividades
agropecuárias / agrícolas, e o setor "pós-porteira", incluindo o armazenamento,
beneficiamento, industrialização, embalagem, distribuição (ARAÚJO, 2005).
Ao se analisar o modo como um sistema opera, é necessário conhecer seus
elementos, qualificando-os e quantificando-os. Esta análise permite modificar a gestão
do sistema, buscando a melhoria do seu desempenho. Na figura 1, tem-se a mostra das
transações ocorrentes entre os elos de um sistema de agribusiness.
Ambiente Organizacional: Associações, Informação, Pesquisa, Finanças, Cooperativas, Firmas
T5
Consumidor
T = Transações típicas entre os elos do sistema
T3
Distribuição
Atacado
Ambiente Institucional: Cultura, Tradições, Educação Costume
T2
Industria Alimentos
e Fibras
T1
Agricultura
Distribuição
Varejo
T4
Insumos
Figura 1 - Sistema de Agribusiness e Transações Típicas.
Fonte: Zylbersztajn e Neves (2000, p.14).
33
Conforme Zylbersztajn e Neves (2000), o sistema de agribusiness muda ao
longo do tempo. Essa mudança ocorre na medida em que os agentes se modificam,
seja por intervenção do ambiente organizacional ou institucional.
Com a abordagem do sistema de agribusiness, é possível perceber a
dimensão do agronegócio na economia como um todo. Nele, evidencia-se o número de
agentes intermediários pelos quais os produtos são repassados até a chegada ao
consumidor final. O vínculo entre eles torna-se essencial para o desenvolvimento de
uma visão sistêmica da produção de determinado setor e sua conseqüente eficiência.
Na compreensão de Castro (2008), o agronegócio compõe-se de cadeias
produtivas, e estas possuem entre seus componentes os sistemas produtivos que
operam em diferentes ecossistemas ou sistemas naturais. Operando como contexto,
existe um conglomerado de instituições de apoio, composto de instituições de crédito,
pesquisa, assistência técnica, entre outras, e um aparato legal e normativo, exercendo
forte influência no desempenho do agronegócio.
Conseqüentemente, a pesquisa pode também ser caracterizada como um
processo de apoio ao desenvolvimento do negócio agrícola, sendo importante
compreender, sistematicamente, não só o que ocorre nos limites das propriedades
rurais, mas também em todos os sistemas em que a produção agrícola se insere,
inclusive o do avanço do conhecimento científico.
Davis e Goldberg (1957 apud ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000) destacaram a
noção de que os problemas relacionados com o setor agrícola eram muito mais
complexos do que a simples atividade rural. Daí a necessidade de que tais problemas
fossem tratados sob um enfoque de agribusiness e não mais com o foco estático da
agricultura.
Essa visão sistêmica da atividade agrícola permite melhor compreensão de
seu funcionamento. Dessa forma, os produtores e todos os demais integrantes do
34
sistema, ou seja, os tomadores de decisões, sejam das empresas de insumos,
processamento ou distribuição, devem estar atentos não só aos seus clientes próximos,
mas também aos consumidores finais, observando todos os elos que interagem no
sistema.
Batalha (2007) considera que todo o sistema evolui no tempo e no espaço
em função de mudanças internas e externas. Uma cadeia de produção agroindustrial,
portanto, também estará sujeita a mudanças ao longo do tempo.
2.3 Sistema agroindustrial, complexo agroindustrial e agroindústria
Batalha (2007, p. 10) observa que “a literatura que trata da problemática
agroindustrial no Brasil tem feito grande confusão entre as expressões Sistema
Agroindustrial, Complexo Agroindustrial, Cadeia de Produção e Agronegócio”. Ele
considera a expressão agribusiness sinônima de agronegócio. Quanto a essas
expressões, embora relacionadas ao mesmo assunto, representam análises e objetivos
distintos.
2.3.1 Sistema agroindustrial
De acordo com Batalha (2007, p.10), sistema agroindustrial é o conjunto de
atividades que concorrem para a produção de produtos agroindustriais desde a
produção dos insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc.) até a chegada do
produto final (queijo, biscoito, massas) ao consumidor. Afirma-se ainda que o sistema
agroindustrial não está associado a nenhuma matéria–prima ou agropecuária ou
produto final específico.
No entendimento de Machado (2000), o termo “sistema agroindustrial”
embute a idéia de organização sistêmica. Compreende um conjunto de subsistemas,
35
posicionados seqüencialmente, antes, dentro e depois da atividade agrícola,
responsável por diferentes etapas de produção, transformação e comercialização de
um produto de origem agrícola até este chegar ao consumidor final.
Da mesma forma posicionam-se Zylbersztajn e Neves (2000). Para entender
as relações entre os diversos agentes de um sistema agroindustrial, não se pode perder
a visão do todo (ou visão sistêmica), ou seja, as relações entre os agentes, importância
da coordenação da cadeia produtiva e o foco no consumidor final, como o regente do
processo, conforme pode ser observado na figura 2.
Consumidores
Industrial Varejista Institucional
Processador
Produtor
Fornecedor
(DISTRIBUIDOR)
Fatores de
Produção
(Insumos, máquinas, serviços)
Estruturas de coordenação:
Mercados;
Mercados Futuros;
Programas Governamentais;
Agências Governamentais;
Cooperativas;
Joint Ventures;
Agências de estatística;
Tradings;
Firmas individuais;
Integração (contratual e vertical).
Infra-estruturas e serviços:
Trabalho;
Crédito;
Transporte;
Energia;
Tecnologia;
Propaganda;
Armazenagem;
Outros Serviços.
Figura 2 – Visualização de um sistema de agroindustrial.
Fonte: Zylbersztajn e Neves (2000, p.06).
36
O sistema agroindustrial pode ser considerado um conjunto de atividades
necessárias para a produção de produtos agroindustriais. Nestas atividades, estão
incluídos alguns agentes que se relacionam e operam dentro de uma cadeia produtiva,
da produção de insumos à chegada do produto final ao consumidor. Zylbersztajn e
Neves (2000) estabeleceram que esta rede de relações de um sistema agroindustrial
não pode ser entendida como linear e sim como uma rede em que cada agente terá
contatos com um ou mais agentes e, baseados no desenvolvimento e aperfeiçoamento
destas relações, poderão tornar a arquitetura do sistema agroindustrial mais ou menos
eficiente.
As ações dos agentes inseridos em um sistema agroindustrial podem ser
vistas como operações verticalmente organizadas, percorridas pelo produto desde a
sua produção, elaboração industrial e distribuição. Assim, cada operação tecnicamente
independente ao, longo da cadeia é executada por um agente especializado que se
relacionará com um ou mais agentes também vinculados à cadeia, com o objetivo final
de se produzir um produto para o consumidor final.
Conforme Araújo (2005), a concepção de sistemas agroindustriais foi
evoluindo. E na ótica da Associação Brasileira da Indústria da Alimentação (ABIA,
1993), há diferenças entre “sistema agroalimentar” e “sistema agroindustrial não
alimentar”, concebendo-os da seguinte maneira: a) sistema agroalimentar é o conjunto
das atividades que para a formação e distribuição dos produtos alimentares e, em
conseqüência, o cumprimento da função de alimentação; b) sistema agroindustrial não
alimentar é o conjunto das atividades que concorrem para a obtenção de produtos
oriundos da agropecuária, florestas e pesca, não destinados à alimentação, mas aos
sistemas energético, madeireiro, couro e calçados, papel, papelão e têxtil.
2.3.2 Complexo agroindustrial
Marafon (2007) entende que o termo "complexo" apresenta vários
significados. Pode ser considerado de modo geral como um conjunto de objetos
determinados por caracteres comuns que equivale a uma classe, totalidade ou
37
estrutura. “Complexo” pode ser considerado como um grupo ou conjunto de coisas que
tem qualquer ligação ou nexo entre si e também algo confuso, complicado, e que
abrange muitos elementos.
Um complexo agroindustrial
[...] tem como ponto de partida determinada matéria-prima de base. Desta
forma, por exemplo, fazer alusão ao complexo soja, complexo leite, complexo
cana-de-açúcar, complexo café etc. A arquitetura deste complexo agroindustrial
seria ditada pela “explosão” da matéria-prima principal que originou, segundo os
diferentes processos industriais e comerciais que ela pode sofrer até se
transformar em diferentes produtos finais. (BATALHA, 2007, p. 12).
Corroborando esse enfoque Müller (1989) define complexo agroindustrial –
CAI, como a sucessão de atividades vinculadas à produção e transformação de
produtos agrícolas ou agropecuários. Nestas atividades, ele inclui a geração destes
produtos, seu beneficiamento e transformação, a produção de bens de capital, insumos
industriais para a agricultura; coleta, armazenagem, transporte e distribuição dos
produtos industriais e agrícolas; e também financiamento, pesquisa, tecnologia e
assistência técnica.
A arquitetura deste complexo é ditada pelo desmembramento da matéria-
prima principal que o originou, seguindo seus processos industriais e comerciais até se
transformar em diferentes produtos finais. Portanto, percebe-se a importância dos elos
do complexo como elementos componentes de um sistema produtivo.
Nesse contexto, Muller (1989) enfatiza a interdependência da agricultura em
relação à indústria, indicando que a agricultura perdeu o caráter autônomo. A análise
não está mais centrada na agricultura, mas nas articulações que se estabeleceram
entre estes setores.
38
Na reflexão de Kageyama (1990), existem quatro tipos de articulação entre
os complexos agroindustriais (CAIs): CAIs completos, CAIs incompletos, conjunto de
atividades modernizadoras e bases artesanais.
Nos CAIs completos, há a ocorrência de fortes vínculos com os setores de
montante e a jusante. Como exemplo podem ser citados os complexos do açúcar e do
álcool (implementos agrícolas e carregadeiras mecânicas, cana, usina e destilaria).
No que se refere aos CAIs incompletos, existem fortes vínculos à frente e
não para trás. O setor a montante funciona mais como um fornecedor genérico de
insumos e equipamentos.
Por sua vez, no conjunto de atividades modernizadoras, ocorre a
dependência da indústria de insumos, mas não há um processo de integração com
estes, nem mesmo existem ligações específicas para frente.
E, por último, na produção em bases artesanais, não houve um processo de
modernização, o que existe é uma utilização limitada de recursos tecnológicos,
provocando a diminuição do índice de competitividade destes. Pode-se englobar, neste
exemplo, a mandioca, o milho e o feijão.
Enquanto nos CAI’s completos existe maior dinamismo de relações, nos
sistemas artesanais há pequena incorporação de tecnologia, o que agrava ainda mais
sua competitividade. Desta forma, as relações mais dinâmicas e complexas de
coordenação estão presentes onde a produção está mais voltada para o mercado.
2.3.3 Agroindústria
A atividade agrícola deixou de ser uma fornecedora de alimento natural e
consumidora de seus produtos, tornando-se atividade integrada aos setores industriais
39
e de serviços. Atualmente, os principais insumos consumidos pela agricultura, tais como
máquinas agrícolas, fertilizantes, rações, agrotóxicos etc., são frutos da expansão dos
setores industriais especializados em produtos para a agricultura.
A agricultura se transformou em um ramo da produção semelhante ao da
indústria, passando a adquirir determinados insumos e a produzir matérias-primas para
a agroindústria (COSTA, 2002). A modernização da agricultura, portanto, aconteceu
com a ampliação do mercado de crédito e de insumos industriais e com o
desenvolvimento das máquinas, transformando o meio rural em mercado para a
indústria, no qual insumos e serviços industriais foram combinados com terra e trabalho.
Para Kageyama (1997 apud SEPULCRI, 2005) a agricultura tornou-se um
componente da produção que compra insumos e vende matérias-primas para outros
setores industriais. A produção, em sua maioria, transforma-se de artesanal em
manufatura, o trabalho passa de individual para coletivo, a terra torna-se mercadoria,
enquanto os instrumentos de trabalho são substituídos por equipamentos industriais e
representam parte do capital imobilizado. A produção agrícola, com essas
transformações, passou a compor o elo de uma cadeia que desembocará na
constituição dos complexos agroindustriais, consolidados após a implantação da
indústria processadora.
Informam Zylbesztajn e Neves (2000) que a agroindústria é o agente atuante
na fase de transformação do alimento. Pode ser de primeira transformação, que
adiciona atributos ao produto, sem transformá-lo, ou de segunda, quando o produto de
origem primária (agricultura, pecuária, aqüicultura ou silvicultura) é objeto de
transformação física. Em comparação a outros segmentos industriais da economia, ela
apresenta certa originalidade, decorrente de três características fundamentais das
matérias-primas: sazonalidade, perecibilidade e heterogeneidade.
A agroindústria é definida sob dois aspectos:
40
[...] em sentido amplo, como a unidade produtiva que transforma o produto
natural ou manufaturado para sua utilização intermediaria ou final; [...] em
sentido restrito como a unidade produtiva que transforma para a utilização
intermediaria ou final o produto agropecuário e seus produtos não
manufaturados, com aquisição direta do produtor rural. (MARION, 1996, p. 136).
A agroindústria faz parte do agronegócio, sendo basicamente o setor que
transforma ou processa matérias-primas agropecuárias em produtos elaborados,
adicionando valor ao produto, juntamente com o setor de distribuição da produção para
o consumidor final, a jusante do agronegócio.
Vale salientar que o termo agroindústria não deve ser confundido com
agribusiness: o primeiro é parte do segundo. Nos últimos anos, novos conceitos foram
elaborados com o objetivo de dar uma definição mais precisa para agroindústria,
ampliando-a na medida do possível. Um deles a define nos seguintes termos:
No agribusiness, a agroindústria é a unidade produtora integrante dos
segmentos localizados nos níveis de suprimento à produção, transformação e
acondicionamento e que processa o produto agrícola, em primeira ou segunda
transformação, para sua utilização intermediária ou final. (ABAG, 1993).
De acordo com Araújo (2005) as agroindústrias são as unidades
empresariais onde ocorrem as etapas de beneficiamento, processamento e
transformação de produtos agropecuários in natura até a embalagem, prontos para
comercialização.
O beneficiamento confere um tratamento ao produto sem alterar as suas
características de produto in natura. Em muitos casos, esse beneficiamento é realizado
para evitar perdas, eliminar pragas e/ou reunir-lhes algum valor. Pode-se mencionar
como: seleção, classificação, lavagem, polimento, embalagem, em que são realizadas
em estruturas especiais chamadas de packing house (uma estrutura que consta de
construções, equipamentos e infra-estrutura, necessários ao beneficiamento de
41
produtos agrícolas) utilizadas principalmente para frutas e hortaliças. Deve-se lembrar
que nesse caso só ocorre o beneficiamento. Não há nenhum tipo de transformação.
No processamento, ocorrem alguns procedimentos com os produtos, que os
tornam mais prontamente disponíveis aos consumidores, como pasteurização e
embalagem de leite, cortes de carnes comercializadas in natura, o curtimento de peles
e outras formas de preparos de couros, o pré-preparo de alimentos, como batata pré
cozida, polpas de frutas não diluídas, água de côco natural envasada e outros.
Já a transformação indica que por intermédio do produto in natura ocorre o
processamento ou a semi-transformação, operações que ocorrem em produtos
diferentes mediante aditivos ou não, ou mesmo mistura com outros produtos.
Exemplos: produção do queijo em laticínios, com base no leite in natura; fabricação da
cachaça, obtida pela destilação do caldo de cana-de-açúcar fermentado; obtenção de
carnes processadas (charque, bacon, salsichas, croquetes, presuntos); confecção de
cordas, com fibras de sisal etc.
De acordo com Araújo, Wedekin e Pinazza (1990), a agroindústria
convencional privilegia basicamente o processamento da matéria-prima produzida pela
agricultura, pecuária e pesca. São indústrias articuladas ao sistema de alimentos, fibras
e energia renovável dos complexos agroindustriais voltados ao mercado interno e
externo, com estratégias de concorrência semelhantes.
Para Marion (2002), a agroindústria engloba inúmeros bens provenientes do
beneficiamento de produtos agrícolas, da transformação de produtos agrícolas e da
transformação de produtos zootécnicos.
A agroindústria se articula para frente com a indústria de embalagens e com
o processamento agroindustrial (cada vez mais sofisticado) e, para trás, com a indústria
de insumos (pesticidas, fertilizantes, rações, insumos veterinários) e de equipamentos
para a agricultura. Numa perspectiva ampla, inclui desde setores de processamento
42
básico (adicionando valor na secagem, no beneficiamento e na embalagem) até
segmentos que envolvem o processamento de matéria-prima agrícola (setor têxtil, de
calçados e de papel e celulose).
O setor da agroindústria possui um conjunto de características que o diferencia
dos outros setores da economia, com maior dependência das condições
climáticas e maior sazonalidade da oferta agrícola do que para a maioria das
atividades industriais; existindo também uma grande carência de sistemas de
apoio à decisão, ainda realizada de maneira muito rudimentar; e com os
produtores agroindustriais precisando de ferramentas eficazes para análise e
gestão das atividades empresariais, como instrumento de apoio decisorial
mediante as mudanças mercadológicas e o aumento da competitividade.
(BUAINAIN ; SOUZA FILHO, 2001 apud BATALHA, 2007).
Segundo Araújo (2005) a existência de dois grupos distintos de
agroindústrias: as alimentares e as não alimentares.
Nas alimentares, trata-se óbvio, da produção de alimentos e tem-se uma
preocupação muito maior com a segurança alimentar dos consumidores. Os cuidados
são maiores e bastante específicos, pois elas têm o objetivo de fornecer alimento
seguro para a saúde do consumidor. Exemplos: agroindústrias voltadas para a
produção de alimentos (líquidos e sólidos), como sucos, polpas, extratos, lácteos,
carnes e outros.
Nas agroindústrias não alimentares, no entanto, os procedimentos industriais
são bastante similares aos de indústrias de outros setores, guardadas as
especificidades inerentes às características do agronegócio, sobretudo com respeito ao
abastecimento de matérias-primas e às cadeias produtivas. Exemplos: fibras, couros,
calçados e outros.
No decorrer desta seção, verificaram-se diversas contribuições teóricas
acerca dos conceitos de agribusiness, sistema agroindustrial, complexo agroindustrial,
cadeias de produção, e ainda, a importância que cada um desses fatores desempenha
43
como instrumento de análise para formulação de estratégias. A seguir, traz-se um
quadro resumo dos conceitos vistos nesta seção.
Denominação Conceito
Sistema
agroindustrial
Conjunto de atividades que concorrem para a produção de produtos agroindustriais
desde a produção dos insumos (sementes, adubos, máquinas agrícolas etc.) até a
chegada do produto final (queijo, biscoito, massas) ao consumidor. Afirma-se ainda
que o sistema agroindustrial não está associado a nenhuma matéria–prima ou
agropecuária ou produto final específico.
Complexo
agroindustrial
Tem como ponto de partida determinada matéria-prima de base. Desta forma, por
exemplo, fazer alusão ao complexo soja, complexo leite, complexo cana-de-açúcar,
complexo café etc. A arquitetura deste complexo agroindustrial seria ditada pela
“explosão” da matéria-prima principal que originou, segundo os diferentes
processos industriais e comerciais que ela pode sofrer até se transformar em
diferentes produtos finais.
Cadeia de
produção
agroindustrial
Ao contrário do complexo agroindustrial, uma cadeia de produção é definida a partir
da identificação de determinado produto final. Após esta identificação, cabe ir
encadeando, de jusante a montante, as várias operações técnicas, comerciais e
logísticas necessárias a sua produção.
Agroindústria Unidades empresariais onde ocorrem às etapas de beneficiamento, processamento
e transformação de produtos agropecuários in natura até a embalagem, prontos
para comercialização.
Quadro Resumo dos conceitos de sistema agroindustrial, complexo agroindustrial, cadeia de produção
agroindustrial e agroindústria.
Fonte: Adaptado de Batalha (2007).
A próxima seção analisa a situação da agroindústria do caju, mais
particularmente do produto amêndoa de castanha-de-caju, levando-se em consideração
a performance do setor, com a identificação de pontos que dificultam ou intensificam
sua participação no mercado.
44
3. A AGROINDÚSTRIA DO CAJU
Evoca Amaral (2003) o fato de que o agronegócio do caju envolve atividades
que vão desde a produção agrícola, passando pelo processamento da castanha,
embalagem, transporte e armazenamento, até sua distribuição no mercado externo e
interno. O Brasil detém a liderança mundial em termos de tecnologia. Há um potencial a
ser explorado pela indústria, face a tecnologia em curso, abrindo oportunidades tanto
para o mercado interno quanto para o externo.
Informa Leite (1994) que o cajueiro (Anacardium occidentale), planta
originária do Brasil, é cultivado em diversas partes dos trópicos para o aproveitamento
da amêndoa da castanha-de-caju, a ACC, uma das nozes mais comercializadas no
mundo. As plantas dessa espécie podem atingir altura de até 20 metros, dependendo
do solo. O cajueiro encontra-se disperso em larga faixa do mundo tropical,
compreendida entre os paralelos 27º n, no sul da Flórida, e 28º s, na África do Sul. É a
espécie cultivada e de maior dispersão do gênero no Nordeste brasileiro,
principalmente nas zonas costeiras, fazendo parte da vegetação de praias e dunas.
Da castanha (o fruto verdadeiro) obtém-se a amêndoa de castanha-de-caju
(ACC), que possui grande valor no mercado internacional, e o líquido da casca da
castanha-de-caju (LCC), com grande potencial de aproveitamento na indústria química,
mas de baixo valor econômico efetivo, decorrente de limitação tecnológica e comercial,
não tendo sido objeto de interesse momentâneo para o melhoramento, e o pseudofruto
(ou pedúnculo), por sua vez, proporciona a obtenção de inúmeros produtos, como:
segmento da indústria de bebidas (cajuína, suco integral, néctares, vinhos, licores,
refrigerantes, aguardentes), doces, condimentos, farinha, ração, entre outras (Figura 3).
45
CAJU
CASTANHA (fruto)
LÍQUIDO (LCC) AMÊNDOA (ACC) DOCES BEBIDAS OUTROS FINS
PELÍCULA
CASCA
INTEIRA QUEBRADA
CRISTALIZADO SUCOS RAÇÃO
TIPO: REFRIGERANTE, FARINHA
INTEIRA S. ESPECIAL BANDA AMEIXA, NECTARES, CONDIMENTOS
INTEIRA ESPECIAL BATOQUE CALDA, AGUARDENTES,
INTEIRA PEDAÇOS GELEIA. VINHOS
W 280 XEREM
W 320 FARINHA
W 450
INTEIRA PEQUENA
INDUSTRIA DE BENEFICIAMENTO INDÚSTRIA DE TRANSFORMAÇÃO
PENDÚNCULO (pseudo fruto)
Figura 3 – Representação esquemática dos principais produtos / subprodutos oriundos do
processamento industrial da castanha e do pedúnculo do cajueiro.
Fonte: adaptado de Barros (2002, p.76).
De acordo com Figueiredo Junior (2006), quanto ao processamento da
castanha para extração da amêndoa, podem ser identificados dois modelos com
diferenças substanciais na quebra da casca da castanha (tecnicamente denominada de
decorticação): o mecanizado tradicional e o semi-manual das minifábricas. Enquanto no
processo tradicional as castanhas com casca são cozidas no seu próprio líquido (LCC),
depois ressecadas para serem submetidas ao processo de retirada da casca por
impacto, nas minifábricas as castanhas são autoclavadas (cozinhadas no vapor),
estufadas e depois seguem para a quebra semi-manual da casca.
Antes do beneficiamento da castanha, ocorre a demanda de inúmeras
atividades, destacando-se: a recepção, pesagem, secagem, seleção, classificação,
embalagem e armazenamento. Tudo isso implica uma necessidade de logística e
representa custo considerável para esse segmento.
46
Conforme Amaral (2003), as etapas do processamento da castanha-de-caju
são divididas em três níveis: o primeiro começa com o recebimento e preparação da
matéria-prima - secagem, estocagem, limpeza, classificação, lavagem e umidificação.
Na fase de recebimento, registra-se a fonte da matéria-prima, onde se estabelece o
cruzamento entre a origem e a qualidade do produto como forma de se estabelecer
maior interação com o produtor. Depois de adquirida e pesada, a castanha vai para a
secagem em galpões bem ventilados que impedem a alteração da umidade. Depois de
seca, é peneirada com o objetivo de separar as impurezas. Essa separação permite
classificar a castanha por tamanhos, a saber, cajuí, miúda, pequena, média e grande.
Na próxima etapa, as castanhas são submetidas a uma lavagem para a retirada das
impurezas presas na casca.
O segundo nível é o beneficiamento, representado pelas fases de cozimento,
extração do LCC, decorticação, secagem e despeliculagem. Nesta etapa, as castanhas
são cozidas a uma temperatura de 200º C no próprio LCC da castanha, para a seguir
serem resfriadas por correntes de ar. O processo de decorticação separa a casca da
amêndoa, sendo utilizados processos mecânicos ou pneumáticos e peneiras
mecânicas. A secagem é feita em bandejas metálicas com fundo de tela que são
levadas para a estufa. Para a retirada da película, as amêndoas passam por um fluxo
de ar-comprimido, encerrando a fase de beneficiamento (AMARAL, 2003).
De acordo com Andrade Neto (2006), o terceiro nível é composto pela
seleção, classificação, limpeza e revisão final, secagem e empacotamento. A seleção é
feita por tamanho e pela tonalidade. No primeiro caso, as amêndoas são selecionadas
e classificadas, segundo os padrões internacionais, selecionadas em esteiras
transportadoras com malhas de vários tamanhos. No segundo caso, após a seleção, a
classificação é feita pela coloração, procedida por máquinas selecionadoras de grãos,
utilizando um sistema de células fotoelétricas. Após essa classificação, as amêndoas
passam por uma limpeza para a retirada das impurezas e, na revisão final, são retiradas
as amêndoas que não apresentam as especificações definidas no controle de
qualidade. Depois da revisão, as amêndoas são colocadas na estufa para reduzir o teor
de umidade. Finalizando o processo, as amêndoas são embaladas em sacos
47
aluminizados ou em latas de 50 libras, por um processo que injeta gás atmosférico com
o objetivo de obstar a ação de microorganismos.
Barros (2002) lembra que o cajueiro é uma planta cultivada em diversas
partes do mundo tropical direcionada para produção de amêndoa – a ACC – amêndoa
da castanha-de-caju – uma das mais comercializadas no mercado internacional de
nozes comestíveis. Em decorrência, o agronegócio do caju absorve grande contingente
de mão-de-obra, sobretudo no meio rural, tornando-se importante na geração de
empregos e renda em diversos países, a maioria dependente do negócio agrícola nas
suas economias, mesmo naqueles onde não existe uma cadeia agroindustrial com
todos os elos consolidados – o setor produtivo, o processamento industrial e a
comercialização.
3.1 Performance da agroindústria do caju no contexto internacional e nacional
Vietnam, Índia e Brasil são os maiores produtores mundiais de castanha
bruta (tabela 1). A liderança atual do Vietnã foi atingida recentemente, em razão de um
programa de incentivo à cajucultura, com o plantio de cajueiro anão-precoce.
(FIGUEIREDO JUNIOR, 2006).
Tabela 1 - Produção mundial de castanha de caju por países (toneladas) 2003 a 2005.
2003 % 2004 % 2005 %
Total Mundial
2.095.295
100,00
2.265.473
100,00
2.337.358
100,00
Vietnã 657.600 31,38 825.696 36,45 827.000 35,38
Índia 470.000 22,43 460.000 20,30 460.000 19,68
Brasil 183.094 8,74 182.632 8,06 251.268 10,75
Nigéria 209.000 9,97 213.000 9,40 213.000 9,11
Indonésia 118.300 5,65 120.000 5,30 122.000 5,22
Tanzânia 100.000 4,77 100.000 4,41 100.000 4,28
Outros
358.301
17,10
364.245
16,08
364.090
15,58
Países
Ano
Fonte: FAO – Food and Agriculture Organization of the United Nation (2007).
48
Conforme Teixeira (2008), na Europa e nos Estados Unidos, há um mercado
cada vez maior para a amêndoa, e noutros pontos, como nos casos da CEI e do Japão,
registra-se a abertura de mercados. Muitas agências internacionais de
desenvolvimento encorajam os países pobres a aumentar as suas exportações
agrícolas, como uma forma de promover o crescimento econômico e a redução da
pobreza.
Nos últimos dez anos, o Brasil não só deixou de contender com a Índia a
liderança na produção de castanha-de-caju, como foi ultrapassado pelo Vietnã e agora
é desafiado por países africanos. Nesse mesmo período, a oferta mundial de castanha-
de-caju mais do que duplicou, e a demanda, apesar de também ter crescido, não
acompanhou esse ritmo, ocasionando uma gradual redução dos preços internacionais
da amêndoa da castanha-de-caju (FIGUEIREDO JUNIOR, 2008).
De acordo com Teixeira (2008), vislumbra-se um cenário positivo para o
agronegócio caju no Brasil, uma vez que a Índia e o Vietnã são países
tecnologicamente atrasados no segmento de processamento da castanha-de-caju;
já se defrontam com a concorrência interna por mão-de-obra em face da entrada de
outras empresas no país; e possuem baixa credibilidade com o mercado importador
(qualidade do produto, pontualidade nos prazos de entrega e segurança alimentar).
Segundo Moura e Magalhães (2008), a cadeia produtiva da castanha-de-caju
no Brasil é um segmento típico da região Nordeste e tem na amêndoa da castanha-de-
caju (ACC) um dos principais produtos da pauta de exportação. Nos últimos anos, a
atividade vem ganhando espaço, ao ponto de sair do extrativismo para uma atividade
agrícola demandante de cuidados e tecnologias, além de ensejar emprego e renda e
contribuir de maneira relevante para o desenvolvimento social e econômico da região.
Até o início da década de 1950, a produção de castanha era essencialmente
extrativa, restringindo-se seu uso ao consumo local, nas zonas produtoras de alguns
estados do Nordeste, ou seja, não tinha destaque na economia nordestina, nem mesmo
49
na economia cearense, principal produtora, antes das quatro primeiras décadas do
século XX. (LEITE, 1994).
A exemplo do que ocorreu com outras indústrias da região Nordeste, a partir
de 1960, a agroindústria do caju desenvolveu-se com o apoio de incentivos fiscais e
subsídios creditícios, com os quais foi implantado o parque cearense processador de
castanha de caju (ALMEIDA ; SOARES, 1996).
Para Leite (1994) a matéria-prima processada era originária de bosques
naturais, pois, durante esse período, predominava o extrativismo. Dessa forma, o
crescimento da capacidade instalada da indústria processadora de castanha-de-caju
ensejou a escassez de matéria-prima. Assim, mais uma vez houve a concessão de
incentivos fiscais e creditícios, mas agora para a formação de pomares de cajueiro e
ampliação da oferta de castanha-de-caju.
Segundo Melo Filho (2002) os incentivos à cajucultura tiveram continuidade
nos anos 1970, pela Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE),
que financiou a implantação de grandes plantations. Nos anos 1980, a SUDENE foi
substituída pelo IBDF-Fiset (Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal - Fundo
Setorial de Investimentos) que, à guisa de reflorestamento, ampliou a área plantada
com o financiamento de projetos de porte médio.
A nova conjuntura a partir da economia globalizada é bastante diferente
daquela vigente no século XX. Houve grande acirramento da concorrência, baseada em
exigências qualitativas e preços. Portanto, para que a agroindústria do caju não perca
sua importância na economia, é preciso entender além dos problemas internos, também
as condições do comércio internacional, para que se possa competir de modo mais
agressivo no mercado globalizado.
50
3.2 A agroindústria do caju no contexto cearense
Conforme Barros, Crisóstomo e Oliveira (2007), a produção de castanha no
Brasil é distribuída principalmente nos Estados do Ceará, R. G. do Norte e Piauí.
Estima-se em 195 mil produtores, que colheram 334 mil ton de castanhas, em 680 mil
ha, na safra 2006/2007. Desta produção, 300 mil ton foram beneficiadas por 14 grandes
indústrias: Ceará (10), Rio Grande do Norte (03) e Piauí (01).
O parque industrial de castanhas do Ceará apresenta considerável
ociosidade, o que pode decorrer de vários aspectos, dentre os quais se destaca o
resultado de um parque industrial superdimensionado, quando no período dos anos
1970 e anos 1980 foram consideradas as áreas de plantio projetadas (BARROS,
CRISÓSTOMO e OLIVEIRA, 2007).
A exportação cearense de castanha-de-caju, em 2007, cujos valores
representam 15,7% do valor total das exportações do Estado, atingiram 40,8 mil
toneladas, que correspondem a US$ 180.001.278,00 (FOB), representando um
crescimento de 30,3% e 32,2%, respectivamente, para o volume e o valor exportados.
Estes números correspondem também a 79,3% e 79,9% das exportações brasileiras de
castanha-de-caju, no que se refere ao volume exportado e aos valores das exportações
do País (CEARÁ, 2008).
Tabela 2 – Exportação brasileira de amêndoa de castanha-de-caju (ACC) por estado no
período 2006/2007.
US$ FOB
kg
US$ FOB
kg
US$ FOB
kg
US$/kg
Ceará 136.161.486 31.378.480 180.001.278 40.877.697 32,20 30,30 1,48
Rio G Norte 45.565.664 10.440.354 40.130.493 9.438.305 -11,90 -9,60 -2,58
Piauí 5.435.944 1.367.604 5.054.060 1.238.928 -7,00 -9,40 2,63
Pernambuco 363.532 044.068 - - - - -
Bahia - - - - - - -
Outros Estados 11.825 1.040 9.159 1.559 -22,50 49,90 -
Total (Brasil)
187.538.451
43.231.546
225.194.990
51.556.489
20,10
19,30
0,69
Estado
2006 2007 Variação 2006/2007 (%)
Fonte: BRASIL (2008)
51
Além de contribuir para o emprego no campo, porque utiliza muita mão-de-
obra, a cajucultura proporciona sensível participação na geração da receita de ICMS do
setor primário e na formação do PIB do estado do Ceará. Por outro lado, a indústria de
beneficiamento da castanha está concentrada principalmente no Estado, que detém
cerca de 80% da capacidade instalada da região nordestina (CEARÁ, 2008).
Conforme França et al (2008), o Governo do Ceará, por intermédio da
Secretaria da Agricultura e Pecuária SEAGRI, voltado as ações referentes à cultura do
caju para a capacitação de recursos humanos e apoio à atividade da difusão e
transferência de tecnologia. Reconhecendo a necessidade dos produtores rurais de
terem acompanhamento técnico permanente para o aprimoramento de suas práticas
produtivas, o órgão criou o Programa Agentes Rurais. Estes agentes são técnicos
agrícolas que prestam consultoria constante aos produtores, nas áreas associativa,
tecnológica e gerencial. Equipes técnicas são montadas, compostas por agrônomos e
agentes, e são ministrados cursos e palestras.
O Ceará é também o principal produtor e exportador brasileiro de amêndoa
de castanha-de-caju, produto tipicamente voltado para o mercado internacional, e uma
das maiores fontes de receita na pauta das exportações cearenses.
O Estado do Ceará exporta amêndoa de castanha-de-caju para cerca de 30
países. A tabela 3, referente às exportações de 2007, apresenta os dez principais
importadores de castanha-de-caju do Estado do Ceará com os respectivos volumes
importados e os valores correspondentes. Os Estados Unidos mantêm a posição de
principal importador desde longa data, fato que se repetiu em 2007, quando a
importação de castanha por aquele país atingiu 26,2 mil toneladas, no valor total de
US$ 116,6 milhões (FOB). Estes números correspondem a um percentual de cerca de
64% das exportações cearenses de castanha-de-caju, tanto em relação ao volume
como ao valor das exportações (CEARÁ, 2008).
52
Tabela 3 – Ceará – Países importadores da amêndoa de castanha-de-caju (ACC) em
2007 – US$ FOB
kg
%
US$ FOB
%
Estados Unidos 26.251.051 64,2 116.687.438 64,8
Canadá 2.818.103 6,9 13.019.671 7,2
Líbano 1.475.447 3,6 6.797.889 3,8
Itália 1.521.828 3,7 6.194.070 3,4
Holanda/Bélgica 1.478.963 3,6 5.976.826 3,3
Reino Unido 984.516 2,4 5.300.335 2,9
Rússia 974.717 2,4 3.311.876 1,8
México 685.503 1,7 3.097.416 1,7
França 805.102 2,0 2.402.416 1,3
Portugal 505.311 1,2 2.049.459 1,1
Outros países 3.377.156 8,3 15.163.882 8,4
Total
40.877.697
100
180.001.278
100
Países
Importação
Fonte: BRASIL (2008)
3.3 Fatores críticos à competitividade do agronegócio castanha-de-caju
De acordo com Barros, Crisóstomo e Oliveira (2007) apesar da sua
importância, a agroindústria do caju enfrenta algumas ameaças, externas e internas, à
sua sobrevivência, relacionando-se a: dependência do mercado internacional, mercado
centrado em comprador único, qualidade da ACC, acirramento da concorrência e
enfraquecimento do setor produtivo.
Observa-se forte dependência da ACC brasileira do mercado internacional,
pois cerca de 90% da ACC nacional são destinados a esse mercado. Nestas
circunstâncias, por ser um produto considerado supérfluo, a dependência é sempre
uma ameaça ao negócio.
Historicamente, a ACC brasileira é vendida aos Estados Unidos, destino de
quase 64% das exportações, o que configura uma situação clara de risco pela total
dependência de comprador único.
53
No que tange a sua qualidade, a ACC tem seu preço determinado pelo peso,
coloração e integridade. Há necessidade de mudanças no setor produtivo, com a
substituição gradual dos pomares para plantações que gerem castanhas de peso
superior a 9g, o que é possível com os clones disponíveis no mercado. A tonalidade e a
integridade do processo de beneficiamento (descasque mecânico), sistema empregado
no Brasil, resulta em amêndoas com qualidade inferior à dos principais concorrentes,
razão do preço da ACC brasileira estar sempre abaixo da cotação de mercado.
Outro ponto a ser observado é o acirramento da concorrência, pois, na
década de 1990, o eixo de produção da castanha passou da Índia para a Ásia (Vietnã),
acirrando ainda mais a “briga” pelo mercado de ACC, afetando principalmente o setor
produtivo brasileiro.
Já a queda continuada do preço da castanha, nos últimos anos, demonstrou
que a solução do problema envolve outros fatores e demanda novos procedimentos,
como redução da elevada participação da intermediação, que absorve entre 25 e 30 %
do preço da castanha. O resultado é que a maioria dos produtores não tem referência
sobre padrões e preços da ACC, o que não os incentiva a fazer a classificação do
produto no campo, com prejuízo para ambos os segmentos, ocorrendo, assim, o
enfraquecimento do setor produtivo.
A necessidade de se buscar a melhoria da cadeia produtiva do caju é
patente, sobretudo mediante apoio à atividade da difusão e transferência de tecnologia,
promovendo a qualificação e a capacitação de recursos humanos, estimulando o
aumento da produção e da produtividade dos setores agrícola e industrial, melhorando
a qualidade do caju e, por conseqüência, de sua amêndoa (FRANÇA et al., 2008).
Conforme Figueiredo Junior (2006), diante de um mercado interno
relativamente pequeno e um negócio voltado para exportação, sobressaem-se, no
Brasil, os processadores que: a) possuem acesso direto ao mercado externo, por meio
de sociedades com importadores; b) oferecem amêndoas diferenciadas; c) buscam
54
agressiva redução de custos de processamento; d) aderem às normas internacionais de
fabricação de produtos alimentícios; e) efetuam uma gestão adequada de capital de
giro; e f) prospectam novos e emergentes mercados além da América do Norte.
Quanto aos pequenos e médios produtores, integrados no processamento
semi-manual da castanha de caju, para serem bem-sucedidos nas exportações, devem
aproveitar as características da amêndoa obtida em seus sistemas de produção para
diferenciar seu produto e acumular valor às suas exportações; buscar países que
valorizam mais as amêndoas inteiras, como os de Europa, Oriente Médio e outros
emergentes; estabelecer um sistema de captação e gestão de capital de giro para
produção e para o processamento, sempre baseado em um excelente
acompanhamento das tendências do mercado; e, adequar a indústria para atender às
normas internacionais de produção de alimentos, enquanto executam ações de
melhoria de produtividade no campo (FIGUEIREDO JUNIOR; 2006).
Conclui-se que o agronegócio da amêndoa da castanha-de-caju é uma
atividade de significado econômico e social, principalmente para a região Nordeste do
Brasil, em especial para o Estado do Ceará, pela relevante ocupação de mão-de-obra
no campo, pela geração de divisas cambiais, ou ainda pela diversidade de produtos que
viabiliza.
Diante desse cenário, a gestão destaca-se para dar suporte à manutenção e
crescimento dessas empresas no mercado. Sendo assim, na próxima seção, abordar-
se-á o processo de gestão (planejamento, execução e controle) em empresas
agroindustriais.
55
4 GESTÃO EM EMPRESAS AGROINDÚSTRIAIS
Esta seção discute o processo de gestão nas empresas. Este, na
agroindústria, constitui-se em importante ferramenta, podendo proporcionar grandes
vantagens quando gerida e controlada de maneira satisfatória. É necessário que se
atenha ao fato de que os controles dentro de uma agroindústria são norteados também
por certas condicionantes, como sazonalidade, perecibilidade e dependência do clima,
assunto que se discutirá detalhadamente na seqüência.
4.1 Processo de gestão
Define-se como processo de gestão a forma como cada gestor conduz e
coordena seus recursos dentro da empresa, com a finalidade de alcançar resultados.
Conforme Pereira (2006), o processo de gestão é um processo contínuo de tomada de
decisões, que objetiva assegurar a eficácia empresarial. Pode ser dividido em três
grandes fases - planejamento, execução e controle.
Pode-se dizer que a gestão é um processo pelo qual se leva a empresa de
uma situação atual para uma situação futura desejada. Assim, concluem Beuren e
Moura (2000, p. 61):
O processo de gestão empresarial deve assegurar o crescimento e
continuidade da empresa, por meio de estratégias que permitam obter êxito no
alcance de seus objetivos de forma eficiente e eficaz, sendo tal tarefa
dependente da ação do homem, os gestores da empresa.
De acordo com Bateman e Snell (1998), a gestão busca concretizar objetivos
organizacionais por meio do trabalho com pessoas e recursos. Dentre suas principais
funções a desempenhar estão o planejamento, a implementação e o controle das
atividades. O planejamento tem a função de especificar os objetivos a serem atingidos,
bem como decidir as ações adequadas para alcançar esta finalidade. A implementação
56
trata da execução das ações previamente identificadas e planejadas, por meio da
coordenação dos recursos disponíveis. Finalmente, a função controle busca assegurar
que os objetivos planejados sejam atingidos, pelo monitoramento das atividades e
execução de ações corretivas, caso sejam necessárias.
Para Robbins (2001) planejamento é uma função gerencial que engloba a
definição das metas de uma corporação, o estabelecimento de uma estratégia global
para alcançar estas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos para
integrar e coordenar atividades.
O planejamento define onde a organização quer estar no futuro e como chegar
lá. Planejamento significa definição de metas para o desempenho
organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos
necessários para alcançá-las (DAFT, 2007, p.5).
Sendo assim o planejamento envolve a escolha de metas, a previsão de
resultados sobre vários caminhos de obtenção dessas metas e, por conseguinte, a
decisão de como atingir as metas desejadas.
Há duas fases inter-relacionadas no planejamento – o estratégico e o
operacional. A primeira preocupa-se com os objetivos gerais da organização como um
todo. O foco é a sobrevivência da organização, considerando-se as variáveis
ambientais, objetivando maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças,
escolhendo-se opções para o futuro e a segunda deve estar em conformidade com o
que foi estabelecido ao nível estratégico. Nele ocorre toda a elaboração dos planos que
detalham as diretrizes estratégicas genéricas, no sentido de como serão elas postas em
prática.
Na perspectiva de Daft (2007), o processo de planejamento estratégico
começa com os executivos avaliando seu posicionamento atual a respeito da missão,
metas e estratégias. Em seguida, eles examinam os ambientes interno e externo da
organização e identificam os fatores estratégicos que possam precisar de mudanças.
57
Eventos internos ou externos podem indicar a necessidade de se redefinir a missão ou
as metas ou de formular nova estratégia, seja no nível corporativo, de negócios ou
funcional. O último estágio no processo de gestão estratégica é a implementação de
uma nova estratégia. Esse processo consiste em implementar as estratégias
estipuladas e revê-las e avaliá-las periodicamente.
Para Nascimento e Reginato (2007), a elaboração de planejamentos
estratégicos eficazes é uma tarefa que, além de ser dispendiosa, não é simples. A
turbulência e o dinamismo ambiental, associados a outros fatores intrínsecos a uma
organização, representam variáveis que desafiam a capacidade, criatividade e
experiência dos gestores para controlá-los. A elaboração do planejamento requer
sabedoria, sem a qual os seus resultados práticos tendem a ser insípidos, com
benefícios que não superam os custos de sua realização.
A formulação de estratégias considera as ações como fator determinante
para o alcance dos objetivos. Para isso, devem ser embasadas em todos os recursos
disponíveis, assim como na possibilidade de multiplicar os recursos existentes na
empresa.
Para a formulação da estratégia, faz-se necessária uma análise interna e
externa da empresa, ou seja, examinam-se internamente os recursos, vantagens,
missão, objetivos e obtenção de recursos; e, externamente, a análise é feita sobre a
interação com o ambiente.
De acordo com
Queiroz e Zuin (2006), no planejamento estratégico, é
essencial a integração das pessoas envolvidas na formulação e implantação. O
planejamento não deve ser feito exclusivamente por administradores; eles necessitam
de apoio técnico das diversas áreas de conhecimento que circundam uma empresa.
O processo de planejamento estratégico tende a ser um processo rígido e
sem imaginação na maioria das organizações. Algumas vezes, ele é
acompanhado de instruções detalhadas relacionadas a cada aspecto do
58
processo, o que reduz a flexibilidade e a criatividade. O pensamento
estratégico, por outro lado, gera soluções criativas e novas idéias.
(HARRISON, 2005, p.26).
O planejamento operacional, segundo Miranda e Libonati (2002), é o
detalhamento e quantificação das diretrizes definidas no planejamento estratégico,
explicitando-se ações e resultados pretendidos. Especifica as opções selecionadas em
termos de custo e receita (processo orçamentário), definindo-se tecnologias, padrões
de eficiência, políticas de custos, despesas e preços. Realizam-se os ajustes
necessários de implementação, utilizando a programação para adequar a entidade ao
momento atual.
O planejamento operacional é o detalhamento dos objetivos e estratégias
para cada área da organização, visando a especificar os objetivos a cumprir. (BIANCHI,
BACKES; GIONGO, 2005).
Na fase de execução, as ações se efetivam na prática. Tudo o que foi
definido na programação se transforma em ações administrativas, na efetivação das
transações planejadas. Mesmo na fase de execução, o processo decisório continua
existindo, pois muitas vezes o que está na programação pode ter inúmeras formas de
ser levado à prática.
Compreende a fase em que os planos são implementados, as ações se
concretizam e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda
sejam requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional,
tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de identificação de
novas opções para adequar-se às mudanças procedidas.
Pereira (2006) assinala que a execução envolve a identificação, a simulação
e a escolha de opções para o cumprimento das metas, bem como a implementação das
ações.
59
Bianchi, Backes e Giongo (2005) entendem que, durante a execução ocorre
a materialização do planejamento, quando todas as estratégias definidas pela empresa
devem se transformar em realizações; assim, é importante um monitoramento
constante das ações realizadas, a fim de que se cumpram os objetivos estabelecidos.
Na execução, tem-se a operacionalização da atividade da controladoria,
mediante a realização das rotinas próprias de cada área, implementação do
planejamento. Nessa fase os planos são desdobrados.
É exatamente na fase de execução que as ações são implementadas e
surgem as transações realizadas. Nessa etapa, procura-se alcançar os objetivos e
metas estabelecidas no planejamento, como forma de otimizar cada negócio.
Com esse propósito, a execução envolve a identificação, simulação e
escolha de opções para o cumprimento das metas, bem como a implementação das
ações.
Nem sempre, contudo, o que é planejado é realizado. Isso é levantado e
analisado na fase de controle. É um sistema de feedback que permite ao gestor
verificar o quanto se realizou daquilo que fora planejado, adotar medidas corretivas
para ajustar o que está sendo executado aos objetivos iniciais ou então rever estes
objetivos, levando em consideração a análise de novas variáveis que tenham surgido e
que levaram à inconsistência dos planos.
Conforme Garrison e Nooren (2001, p.3),
Ao exercerem a função de controle, os gerentes procuram assegurar que o
plano está sendo seguido. O feedback, que sinaliza se as operações estão
dentro do programado, é a chave para o controle eficiente. O feedback é
proporcionado através de relatórios de diversos tipos. Um deles, que comprara
os resultados orçados com os resultados reais, é chamado de relatório de
desempenho. Esse relatório aponta as operações que não ocorreram como o
planejado e quais os setores da organização requerem maior atenção.
60
Controle, conforme Atkinson et al. (2000, p.581), “é o conjunto de métodos e
ferramentas que os membros de uma empresa usam para mantê-la na trajetória para
alcançar seus objetivos”. Caso contrário, complementam, a empresa está fora de
controle.
Beuren (2002) explica que um bom controle acontece mediante a presença
de gestores bem informados, seguros de que grandes e indesejáveis surpresas não
comprometerão o planejado, mas conscientes de que a segurança das previsões,
estimativas, e probabilidades são limitadas, podendo ocorrer falhas no processo de
gestão.
Na compreensão de Cella (2002), o controle pode ser subdividido em quatro
etapas: a) estabelecimento de padrões, que tem por finalidade a determinação de quais
devem ser os resultados, ou o que esperar de determinada ação; b) observação do
desempenho, a obtenção de informações a respeito do que se está controlando, por
meio das atividades que estão sendo desenvolvidas; c) comparação do desempenho
atual com o esperado; e d) o controle, que permite separar o que é normal do que é
excepcional para que a correção se concentre nas exceções e ações corretivas - o
ajuste das operações aos padrões predeterminados.
Conforme Horngren, Datar e Foster (2004, p.135), “o controle é o grau de
influência que um determinado gerente possui sobre os custos, receitas ou outros
assuntos em causa”.
Na prática, à medida que maior ênfase é concedida ao controle das
operações, mais próximo estarão de ser cumpridos os objetivos descritos. Perez Junior,
Oliveira e Costa (1999, p.288), resumem bem a importância do controle na organização:
“transforma-se naquilo que consegue-se medir. Se não pode ser medido, não será
possível o controle; e o controle é essencial”.
A função do controle está intimamente ligada a função de planejamento por
um sistema de feedback que informa o resultado de decisões. O feedback de
61
informações é parte integrante dos procedimentos de controle dirigidos para detectar as
variações que porventura possa haver diariamente; o objetivo é evidenciar os desvios
do plano tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas.
O sistema de feedback é também um instrumento de controle nas decisões,
pois proporciona meios de avaliação contínua do desempenho corrente em face do
planejado estrategicamente.
O controle é a etapa do processo de gestão, contínua e recorrente, que avalia o
grau de aderência entre os planos e sua execução; analisa os desvios
ocorridos, procurando identificar suas causas, sejam elas internas ou externas;
direciona as ações internas ou externas; direciona as ações corretivas,
observando a ocorrência de variáveis no cenário futuro, visando alcançar os
objetivos propostos. (PELEIAS, 2002, p.26).
4.2 O processo de gestão na agroindústria
Para Callado (2005), nas agroindústrias, a gestão administrativa abrange
dois aspectos principais: o processo produtivo, que se desenvolve no âmbito da
empresa, e o processo comercial desenvolvido entre as empresas e o ambiente externo
(legais, sociais, culturais). A gestão agroindustrial deve considerar não somente os
aspectos financeiros, mas também as demais questões de grande importância para
formular, reformular ou avaliar o processo administrativo, bem como um meio para
cumprir os fins produtivos e sociais da empresa.
Conforme Araújo (2005), o processo de gestão na agroindústria é mais difícil
de ser realizado. As dificuldades a superar estão condicionadas a vários fatores, sendo
alguns fora do alcance da técnica, como as variações climáticas, a sazonalidade
(preços altos na entressafra e mais baixos na nos períodos de safra), a perecibilidade
dos produtos, doenças, pragas etc. Diante destes fatos, no setor agroindustrial, a
gestão do negócio também assume importância.
62
De acordo com Batalha (2007), a agroindústria deve ser gerida da seguinte
forma (Figura 4).
• atendendo às necessidades do consumidor, conhecendo profundamente
o que ele busca nos produtos e serviços disponibilizados. Neste ponto,
pode-se destacar a importância da pesquisa de mercado;
• e dois conjuntos distintos - o primeiro deles está ligado à gestão interna
(disponibilizar produtos com preço e qualidade, utilizando um ferramental
gerencial moderno e adaptado as suas necessidades – funções
administrativas clássicas – controle de custos, qualidade, logística,
planejamento e controle da produção, compras, vendas etc); e o segundo
está relacionado com as diversas transações que ocorrem entre os seus
agentes (coordenação adequada dos agentes produtivos).
Vale ressaltar que todas estas condições para atingir patamares aceitáveis
de eficiência e eficácia evoluem em um contexto mais amplo, que envolve aspectos
legais, sociais, culturais, tecnológicos e econômicos.
EFICÁCIA
DO SISTEMA
ATENDIMENTO DAS
NECESSIDADES DO
CONSUMIDOR
EFICIÊNCIA
DO SISTEMA
COORDENAÇÃO
EFICIÊNCIA INTERNA DOS
AGENTES
GESTÃO
AGROINDUSTRIAL
LEGAIS, SOCIAIS, CULTURAIS, TECNOLÓGICOS E ECONÔMICOS
Figura 4 – Gestão agroindustrial.
Fonte: Batalha (2007, p.60).
63
Como ferramenta auxiliar para o monitoramento do macroambiente dentro de um
sistema agroindustrial, tem-se o papel dos fluxos de informações. Neves (2000) destaca
que as empresas expandem suas fronteiras, necessitando de rápidas informações
mediante um sistema eficaz e atualizado para maximizar os custos de transação e
organizar o processo gerencial dentro da empresa.
De acordo com Queiroz e Zuin (2006), o setor agroindustrial apresenta
algumas características peculiares, que dificultam o controle do administrador e que o
distingue dos demais setores da economia: a) produtos perecíveis - o que condiciona a
utilização de técnicas especificas de conservação e de planejamento da produção e da
distribuição; b) incidência de risco - na agroindústria, os riscos são maiores, pois as
explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo clima, pragas e
flutuação dos preços dos produtos; c) dependência do clima - determina épocas de
plantio, tratos culturais, colheitas, escolha de espécies, vegetais e animais; d) terra
como participante da produção - a terra participa diretamente do ciclo produtivo de
modo que, é importante conhecê-la, analisá-la em suas condições químicas, físicas,
biológicas e topográficas; e) tempo de produção maior do que o tempo de trabalho - o
processo produtivo agrícola se desenvolve, em algumas de suas fases, independente
da existência do trabalho; f) a dependência do clima e as condições biológicas
determinam a estacionalidade da oferta, ou seja, épocas em que ocorre excesso ou
falta de produtos.
Assim, as áreas administrativas (produção, marketing, recursos humanos e
finanças) e as funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle)
deverão ser igualmente consideradas e analisadas como um todo sistêmico em uma
atividade agroindustrial.
Para isso, é necessário conhecer claramente quais são os objetivos gerais e
específicos da agroindústria. Os objetivos e metas são definidos pelo gestor e se
referem à empresa como um todo, enquanto os específicos se relacionam às diversas
áreas funcionais da empresa e devem ser integrados entre si.
64
Em decorrência da característica do negócio e da operação, a atividade
agroindustrial requer um sistema gestor próprio, que deve considerar suas
peculiaridades, como descentralização geográfica das operações numa mesma
propriedade, distâncias entre a propriedade e o centro de controle, planejamento da
armazenagem, nível de cultura dos trabalhadores, entre outros fatores.
Para Gurgel (2000) o transporte é responsável pelo fluxo de matérias-primas,
componentes e acessórios para a unidade de produção. Envolve a decisão da escolha
por empresas transportadoras ou por transporte próprio. Deve-se, em qualquer dos
casos, dar especial atenção ao nível de serviço e confiabilidade das entregas; ao uso
adequado de tecnologias de transporte (escolha do modal apropriado); e ao tempo da
viagem, principalmente no caso do transporte de perecíveis.
O transporte pode ser realizado por diversos meios - rodoviário, ferroviário,
marítimo e aéreo. Esses meios diferem entre si quanto ao tempo, confiabilidade e
características de cargas, manipulação ou embalagem. A escolha pelo tipo de
transporte deve considerar os outros elementos. Algumas questões relativas ao
transporte são: definição de roteiros, manutenção da frota, definição de capacidade de
veículos e alocação de veículos aos serviços (GURGEL, 2000).
Na óptica de Araújo (2005) no tocante ao planejamento da armazenagem,
ocupa-se em administrar o espaço físico para manutenção dos estoques. A atividade da
armazenagem está associada aos problemas relacionados a localização, sazonalidade,
movimentação interna, configuração de armazém, entre outros. Desta forma, o projeto
de um armazém está sujeito a arranjos alternativos, considerando quatro dos
componentes do sistema logístico – localização de instalações, previsão de
necessidades, processamento de pedidos e manutenção de estoques. Esses
componentes oferecem estrutura para integração no fluxo de produtos.
A vantagens econômicas que podem ser proporcionadas por uma
armazenagem otimizada advêm da redução direta dos custos logísticos, em função da
quantidade de instalações. A consolidação de cargas, por exemplo, se traduz em
65
vantagem econômica mediante a redução de custos de transportes, pois os produtos
são recebidos no armazém e acondicionados (ARAÚJO, 2005).
A inadequação de grande parte das ferramentas modernas de gestão,
desenvolvidas para outros setores que não sejam o agroindustrial, tem como origem as
especificidades que particularizam os sistemas agroindustriais de produção. Para
Batalha (2007) algumas particularidades são as seguintes:
• grande parte das matérias-primas da chamada agroindústria é obtida
diretamente da atividade agrícola – com esta condição faz com que esteja
sujeito à safra e entressafra; esta característica introduz dificuldades para
a rentabilidade dos capitais investidos e para o planejamento e controle
da produção industrial;
• os campos, principais fornecedores de matéria-prima para a
transformação agroindustrial, estão sujeitos a variações climáticas e
técnicas de manejo, o que pode impactar profundamente na qualidade
final do produto transformado;
• outro ponto importante que afeta a gestão das unidades agroindustriais é
a perecibilidade da matéria-prima, grande parte dos produtos
transformados nas agroindústrias origina-se de produtos perecíveis que
devem ser transformados tão logo cheguem à instalação agroindustrial;
diante disso, introduz-se o problema de logística e planejamento da
produção, o que pode significar perdas importantes, financeiras ou de
qualidade; e
• sazonalidade no consumo - algumas agroindústrias estão sujeitas a
importantes variações de demanda, tempo específico ou variações
climáticas ligadas às estações do ano; ex: consumo de chocolate na
páscoa e consumo de picolés nas estações quentes do ano; demandando
planejamento e controle da produção agroindustrial.
66
Batalha (2007) apresenta algumas questões (o que produzir, quanto produzir
e para quando produzir) que devem ser analisadas pelos tomadores de decisão no
agronegócio.
No que se refere ao que produzir, os gestores devem decidir quais serão os
produtos a serem produzidos e em quais quantidades, considerando em vista os
recursos disponíveis e o retorno desejado.
Por sua vez, a decisão de quanto produzir está associada à área disponível e
à demanda ou restrições do mercado, capacidade econômica do produtor entre outros
fatores.
Finalmente, em relação ao período adequado para produzir, o autor destaca
que os produtos primários fazem parte de cadeias agroindustriais, tornando-se insumo
para uma enorme diversidade de produtos industrializados. Estocar deixou de ser uma
preocupação do cliente ou usuário para ser uma preocupação da agroindústria.
Portanto, as cadeias agroindustriais têm datas ou períodos de entrega bem
determinados, mesmo considerando os significativos riscos das variações climáticas.
Conforme Araújo, Wedekin e Pinazza (1990), para os tomadores de decisão,
o entendimento da agroindústria é uma ferramenta indispensável para que sejam
formuladas políticas e estratégias com maior precisão e máxima eficiência. Em toda
análise que se faça, deve-se levar em conta as especificidades do sistema de produção
agrícola.
Compreende Callado (2005) que tomada de decisões no âmbito
agroindustrial e/ou rural consiste na melhor escolha que se enquadre nos seus
interesses. A identificação e a ponderação dos principais aspectos relacionados a
determinado contexto têm importante papel na tomada de decisões, agindo como
referência coleta de dados relevantes, como custos, despesas, mercado e tecnologia.
67
Gomes, Gomes e Almeida (2006) ressaltam que uma decisão precisa ser
tomada sempre que se esteja diante de um problema que possui mais do que uma
estratégia para sua solução. Mesmo que o problema possua ação única que o
solucione, tem-se de tomar ou não esta ação. Concentrar-se no problema certo
possibilita direcionar corretamente todo o processo.
O gestor, para uma tomada de decisão correta, identifica a situação, analisa
as alternativas possíveis e opta pela mais adequada que, ao seu ver, produzirá o
melhor resultado. Essa seqüência de etapas constitui o processo decisório. Este,
portanto, requer identificar a situação e a análise das diversas opções que se
apresentam, para a escolha consciente daquela mais adequada.
Conforme Santos, Marion e Segatti (2002), para que haja eficácia nas
decisões, o gestor agroindustrial deve conhecer os fatores que afetam os resultados
econômicos, e sua natureza: a) externa - preço dos produtos, clima, existência de
mercado para os produtos, política de crédito e financiamento, transporte,
disponibilidade de mão-de-obra na região; b) interna - tamanho da empresa agrícola,
rendimentos dos cultivos, eficiência de mão de obra, eficiência do equipamento,
condições pessoais do administrador etc.
A tomada de decisão é o ato de identificar os problemas e as oportunidades
e em seguida solucioná-los. A tomada de decisão envolve esforços antes e depois da
escolha real (DAFT, 2007, p.196).
Araújo (2005) expressa a idéia de que o gestor agroindustrial deve tomar
decisões no sentido de fazer toda a empresa funcionar, visando a alcançar seus
objetivos e, acima de tudo, sobreviver e se desenvolver. Quando ele alcança os
objetivos propostos, consegue não somente visualizar os aspectos internos da
propriedade rural, como também, identificar e agir, quando possível, sobre as variáveis
do ambiente.
68
Os problemas e as decisões de uma agroindústria, ressalta Araújo (2005),
podem ser divididos em: a) estratégicos – envolvem a empresa como um todo (seus
objetivos seus recursos de produção e outros mais); b) gerenciais – referentes à
definição da tecnologia, orçamento, locação de benfeitorias e áreas de exploração,
dentre outros; e c) operacionais – são específicos, referindo-se, por exemplo, à quebra
de uma maquina, à necessidade de compra ou de realização de determinado serviço.
A busca de opções para os problemas é a fase que mais exige de um gestor
agroindustrial e a que mais contribuirá para uma decisão acertada. As opções devem
ser o mais detalhadas possíveis e sempre com informações dos lados positivos e
negativos de cada qual. Tendo o gestor agroindustrial as alternativas de solução de um
problema, é necessário agora analisar qual delas será a melhor tomada de decisão.
Sobre as atividades gerenciais, Crepaldi (2005) afirma que a tarefa de
produzir informações gerenciais que permitam a tomada de decisão, com base em
dados consistentes e também reais, é uma dificuldade constante para os gestores
agroindustriais e/ou rurais.
A vista do cenário discutido anteriormente sobre o processo de gestão na
agroindústria, de acordo com Queiroz e Zuin (2006), as atividades que cabem ao gestor
agroindustrial são: 1) planejar o que a organização deve fazer; 2) coordenar as
atividades das diversas partes da organização; 3) transmitir as informações; 4) avaliar
as informações; 5) decidir quais e quantas ações devem ser tomadas; e 6) influenciar
as pessoas e, por conseqüência, as organizações, a mudar de comportamento.
De modo geral, planejamento, organização, direção e controle são aceitos
como funções básicas da gestão agroindustrial. Na realidade, estas funções formam
bem mais do que uma seqüência cíclica, pois o processo de gestão é cíclico, dinâmico
e interativo.
Batalha (2007) destaca a noção de que uma forma simples de facilitar o
entendimento dos sistemas de controle e acompanhamento do desenvolvimento das
69
empresas, como também de uma agroindústria, é analisando o ciclo PDCA (plan –
planejar, do – executar, check – checar, action – agir, corrigir), conforme pode ser
observado na figura 5.
ATUAR
CORRETIVAMENTE
DEFINIR AS
METAS
EDUCAR E
TREINAR
EXECUTAR A
TAREFA
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
DEFINIR MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
PLAN
DO
ACTION
CHECK
Figura 5 – Ciclo PDCA para controle dos processos.
Fonte: Batalha (2007, p.559).
Planejar envolve a seleção de objetivos e a definição de programas e
procedimentos necessários para atingi-los. Conforme Marion e Segatti (2005), o
planejamento é importante no sentido de alertar os gestores acerca das mudanças na
economia, hábito dos consumidores, tecnologia, comportamento climático, custos,
oferta dos produtos (supersafras), que podem ser obtidos pelo planejamento, forçando
a administração a pensar no futuro de seus negócios. O planejamento permite ao
gestor uma visão antecipada de cada atividade etapa em que se determinam as
diretrizes.
Araújo (2005) ensina que planejar é decidir antecipadamente o que deve ser
feito, levando-se em conta as condições da agroindústria e do seu contexto. Todo
planejamento deve ser bastante flexível para atender às constantes mudanças que
70
ocorrem, não somente nas condições internas da empresa agroindustrial, como
também no ambiente externo.
Neves (2006), aponta que o planejamento estratégico na agroindústria é
indispensável para melhor direcionamento e detalhamento dos objetivos a serem
alcançados por intermédio da compreensão da cadeia produtiva, monitoramentos dos
ambientes internos e externos. Para ele, deve-se focar na otimização das operações de
produção e na redução dos custos das transações.
Na execução, há de se educar e treinar os funcionários e executar as
atividades, coletando dados para que seja posteriormente checado o resultado da
tarefa. Para Bianchi, Backes e Giongo (2005), essa fase corresponde à efetivação do
planejamento da empresa, ou seja, as ações práticas devem ser realizadas por parte de
cada área para atingirem as estratégias definidas.
Na fase do controle, o administrador mede o desempenho, corrige desvios
assegura a realização dos planos e a monitora os processos de seu planejamento,
verificando se os objetivos e metas estão sendo alcançados. Marion (1996) define o
controle como “o processo pelo qual a agroindústria planeja, executa e controla os
planos e políticas de gestão”.
A atividade de controle envolve monitoramento, mensuração e correção de
desvios das atividades operacionais em relação ao planejado. Os funcionários
registrarão os dados sobre as tarefas, fazendo anotações, as quais permitirão controlar
as tarefas efetivadas. Esta função tem por objetivo verificar se as ações estão sendo
realizadas de forma correta para que os objetivos e atividades estabelecidos sejam
alcançados.
Os gestores da agroindústria devem, então, avaliar se os objetivos estão
sendo alcançados. Se a resposta for afirmativa, mantém-se o planejamento inicial. Caso
a resposta seja negativa, tem de verificar se a solução está sob o seu controle. Se
71
estiver sob controle, o administrador implementa novamente o mesmo planejamento,
porém, agora com a aplicação da ação corretiva para corrigir as falhas anteriores.
Agora, se estiver fora do seu alcance, o administrador deverá fazer novo planejamento.
O controle deve ser realizado continuamente, com o estabelecimento de
padrões e medidas de desempenho, possibilitando a comparação com os resultados
efetivos, o diagnóstico das causas que interferiram nos desvios e o desenvolvimento de
ações corretivas. Desta forma, será estabelecido na agroindústria um ciclo contínuo de
planejamento e controle que invariavelmente vai culminar com reavaliações do plano.
De acordo com Queiroz e Zuin (2006), o controle dos dados no
gerenciamento das atividades é uma das premissas para uma gestão eficiente.
Controle pode ser entendido como o processo pelo qual a agroindústria planeja,
executa e controla os planos e políticas de gestão. Um controle efetivo requer os
seguintes elementos: o gestor, a empresa, organização efetiva e bem definida, ou um
conjunto de normas e procedimentos disseminados com critérios e avaliações
consistentes.
Para que o controle efetivo possa ser realizado, é necessário, segundo
Marion (1996), que o gestor disponha de um sistema de informações planejado
adequadamente para a empresa, que organize e estabeleceça normas e procedimentos
adequados para avaliações consistentes. O autor considera que “o controle deve atuar
ex-ante, simultaneamente e ex-post” às ações e aos níveis estratégico, tático e
operacional.
Na agroindústria, a gestão pode ser entendida como o conjunto de atos pelos
quais a empresa planeja, executa e controla os planos e políticas da gestão. Conforme
Queiroz e Zuin (2006), um controle efetivo requer os seguintes elementos:
o gestor, a controladoria, um sistema de informações adequadamente
desenhado para a empresa, organização efetiva e bem definida, ou um
72
conjunto de normas e procedimentos disseminados com critérios e avaliações
consistentes.
Pode-se verificar que o gerenciamento eficiente de qualquer atividade
demanda um controle rotineiro e acurado de dados gerenciais. Mesmo para as
ferramentas de controle mais modernas e eficientes, a gestão da rotina (controle diário
e sistemático dos dados) é um ponto fundamental.
A ferramenta gerencial, como o ciclo do PDCA, proporciona uma idéia cíclica,
contínua e de longo prazo às ações de planejamento, desenvolvimento e controle das
atividades. Esses processos tornam-se um círculo virtuoso. Para tanto, as ações devem
ser coordenadas com respaldo em um planejamento, possibilitando atingir as metas e
corrigir quaisquer falhas no desenvolvimento das atividades, reforçando-se, pois,
elementos tanto de controle financeiro como operacionais.
Como citado no decorrer desta seção, no caso da agroindústria, existem
fatores que podem dificultar a implementação desses procedimentos de gestão, como:
a impossibilidade do controle do clima, de várias pragas e doenças; a sazonalidade de
produção, perecibilidade etc. Apesar dessas dificuldades, quando o processo de gestão
é adequadamente utilizado, possibilita às agroindústrias condições mais propícias para
sua eficácia.
As próximas seções abordarão os aspectos metodológicos que nortearão
esse estudo, bem como os resultados obtidos na pesquisa de campo.
73
5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Uma das preocupações básicas dos pesquisadores, com relação às
questões metodológicas de suas pesquisas, é a explicação sobre as características
específicas dos procedimentos adequados e utilizados para realizar a investigação
proposta.
A metodologia de uma pesquisa representa o planejamento necessário para
que se possa atingir os objetivos propostos, de acordo com o referencial teórico e com
base na identificação do problema da pesquisa. Segundo Cooper e Schindler (2003,
pág. 128), “o planejamento da pesquisa é o plano e a estrutura de investigação
concebida de forma a obter respostas para as questões da pesquisa”.
Esta seção descreve a natureza da pesquisa, os instrumentos de coleta de
dados e o tratamento das informações.
5.1 Tipo de delineamento da pesquisa
A pesquisa é de natureza descritiva. Segundo Gil (2007), a pesquisa
descritiva tem como objetivo a descrição de determinadas características de
determinada população ou fenômeno, sendo que uma das características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados, tais como
o questionário e a observação sistemática.
Na perspectiva de Mattar (2006, p.90), as pesquisas descritivas, “são
caracterizadas por possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, serem
bem estruturadas e dirigidas para a solução de problemas ou avaliação de alternativas
de cursos de ação”.
74
Na maioria dos casos esse tipo de pesquisa envolve levantamento
bibliográfico e entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado (SILVA, 2003).
No que se refere ao delineamento, trata-se de uma pesquisa bibliográfica e
documental. Conforme Gil (2007), o delineamento expressa em linhas gerais o
desenvolvimento da pesquisa, com ênfase nos procedimentos técnicos de coleta e
análise de dados. Por sua vez, a busca documental vale-se de materiais que não
recebem ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de
acordo com os objetivos da investigação.
A pesquisa bibliográfica, para estudos desse tipo, é de natureza obrigatória.
Por meio dela, toma-se conhecimento sobre a produção científica em curso. Nesse
sentido, Beuren (2004) adverte para situações extremadas, como por exemplo, temas
com pouca bibliografia disponível a respeito e outros com universo extenso de material
disponível, aos quais deverá ser dado tratamento seletivo para possibilitar a retenção
do essencial para o desenvolvimento da pesquisa.
5.2 População e amostra
População (ou universo da pesquisa) é um conjunto de elementos que
possuem determinadas características (RICHARDSON, 2007).
A pesquisa desenvolvida tem como referência da população as empresas
que fazem parte do Sindicato das Indústrias do Açúcar e de Doces e Conservas
Alimentícias do Estado do Ceará (SINDICAJU).
Nesse sentido, verificou-se que, do total de quinze empresas sindicalizadas
no ato da constituição do SINDICAJU, em 1974, hoje, em plena atividade, estão
75
somente oito empresas, devido inclusive a dificuldades no processo de gestão. Dessas
oito, duas têm matriz fora do Estado do Ceará.
Usando-se como base uma amostra intencional, foram consideradas seis
empresas com sede no Estado do Ceará. Dentro dessa amostra, cinco respondeu o
questionário e uma recusou-se a respondê-lo.
5.3. Coleta de dados
A coleta de dados constituiu-se em duas etapas. A primeira compreendeu a
coleta de dados secundários (livros, revistas, artigos, internet) que deram suporte à
análise do desempenho das empresas agroindustriais de caju.
Na segunda, procedeu-se ao recolhimento dos indicativos primários,
utilizando-se como instrumento de coleta o questionário enviado por e-mail aos
gestores das empresas agroindustriais de exportação de ACC do Ceará.
O questionário constituiu-se de dez questões. A primeira parte do
questionário se destina à caracterização da empresa, em seguida vêm os dados sobre
a aquisição da matéria-prima, processo de gestão (planejamento, execução e controle),
fatores de produção, fatores de mercado e barreiras de comercialização.
Foi realizado um pré-teste do questionário e, com base nas sugestões
apresentadas, foram feitos os ajustes considerados necessários.
Utilizou-se escala intervalar, do tipo Likert de cinco pontos, para que o
entrevistado selecionasse dentro da escala o valor que melhor refletisse no âmbito da
organização a atuação do processo de gestão nas agroindústrias exportadoras de
amêndoas de castanha-de-caju.
76
A escala de Likert representa a variação mais freqüente usada da escala de
classificação somatória. Conforme Richardson (2007), as escalas somatórias consistem
em afirmações que expressam atitudes favoráveis ou desfavoráveis em relação ao
objeto de interesse. Cada resposta recebe uma classificação numérica para refletir seu
grau de favorecimento de atitude, e esses números podem ser somados para mensurar
comportamentos do entrevistado.
A escala de Likert permite comparar o escore de uma pessoa com a
distribuição de pontuações de um grupo de amostragem bem definido. Essa escala de
mensuração é útil para um gerente quando a organização planeja conduzir um
experimento ou fazer programa de mudanças ou melhorias (RICHARDSON, 2007).
5.4. Tratamento dos dados
A interpretação dos dados tem por objetivo a procura do sentido mais amplo
das respostas, que é feito com outros conhecimentos assimilados. Nesse momento, os
indicadores devem ser interligados à base teórica que serviu de sustentação à
pesquisa.
As respostas dos questionários aplicados foram tabuladas em planilhas
eletrônicas do Excel e SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Foram
emitidos relatórios com freqüências absolutas e relativas, bem como foram feitos alguns
cruzamentos entre as informações, permitindo maior compreensão dos resultados.
77
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Esta seção exibe os resultados obtidos com a pesquisa de campo. Do total
das seis empresas agroindustriais exportadoras de amêndoas de castanha-de-caju do
Estado do Ceará, cinco aceitaram participar da mostra, pois uma se recusou a
responder ao questionário.
6.1. Caracterização das empresas agroindustriais exportadoras de ACC
Segundo se pode verificar na tabela 04, a maioria das agroindústrias
exportadoras de ACC cearenses, seja de capital familiar ou nacional, atuam há mais de
20 anos no mercado, demonstrando sua estabilidade e versatilidade nos negócios.
Verifica-se também que algumas possuem até filiais, como é o caso das agroindústrias
A, C e E, evidenciando seu crescimento e expansão nos negócios. Todas as
agroindústrias possuem mais de 500 funcionários, sendo consideradas empresas de
grande porte, levando em conta o critério do IBGE.
Tabela 4 – Perfil das agroindustrias exportadoras de ACC do Ceará
Empresas
Tempo de atuação
Origem capital
No Filiais
A 4 anos Nacional 2
B 9 anos Nacional 0
C 29 anos Familiar 1
D 40 anos Familiar 0
E
45 anos
Nacional
3
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
Conforme se verifica no gráfico 1, as agroindústrias cearenses de ACC
possuem atualmente as seguintes participações nas exportações: Estados Unidos 64%,
Itália 5%, França 3%, Canadá 2%, México 1% e outros países 25%.
78
Gráfico 1 – Principais clientes de ACC das agroindustrias do Ceará.
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
No que se refere aos principais mercados para os quais as empresas
agroindustriais de ACC exportam, a situação reflete o que foi evidenciado no capítulo
sobre agronegócio do caju, ou seja, os Estados Unidos é o principal mercado,
representando 64% em média das exportações dessas empresas.
A alta concentração das exportações brasileiras para os Estados Unidos tem
fortalecido a posição desse país na formação dos preços internacionais de ACC. A
combinação de dólar baixo, juros altos, elevada carga tributária, crédito caro e o
aumento dos custos de produção reduzem a competitividade de um dos segmentos de
maior destaque na pauta de exportações do Ceará, a agroindústria de beneficiamento
de castanha-de-caju.
Analisando o gráfico 2, verifica-se que três agroindústrias utilizam entre 40%
a 60% do capital de giro para a aquisição da matéria-prima e apenas uma agroindústria
possui produção própria. Essa empresa tem o próprio plantio de cajueiros (cerca de 100
mil hectares plantados), adotando tecnologias e metodologias adequadas de processo
de cultivo, o que leva à padronização da produção e aumento da produtividade.
79
Gráfico 2 – Aquisição e estoques de matéria-prima das agroindustrias de ACC cearense.
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
A aquisição da matéria-prima é realizada pelas empresas com
rastreabilidade (verificando o produtor, a localidade e a quantidade adquirida). Essa
ferramenta é utilizada como forma de se obter uma amêndoa de qualidade, pois em
qualquer problema no decorrer do beneficiamento, se pode identificar a procedência da
matéria-prima. Trata-se também de uma forma de controle.
A formação de estoques torna-se necessário, pois há um grande período de
entressafra (janeiro a agosto) e, para manter a agroindústria abastecida, todos os
gestores que participaram da pesquisa informaram que formam grandes estoques na
entressafra. A indústria sempre se posiciona de forma a maximizar o volume de
compras, visando à formação de estoque necessário ao seu funcionamento.
6.2. Processo de gestão
Com a abertura das economias e a conseqüente globalização dos mercados,
as atividades executadas na agroindústria passaram a ser vitais à competitividade de
80
um agronegócio, exigindo dos gestores uma atitude mais ativa junto ao processo de
gestão.
Esse fato pode ser corroborado, quando se observa no gráfico 3 que todas
as empresas agroindustriais de ACC entrevistadas informaram que realizam
planejamento estratégico. Segundo Nascimento e Reginato (2007), o processo de
gestão, incluindo o planejamento estratégico nas empresas, é concebido como um
enfoque pontual com ações centradas no intuito de obter sucesso.
Gráfico 3 – O planejamento estratégico nas agroindústrias de ACC cearense.
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
Das cinco empresas entrevistadas, todos os gestores participam da
construção de cenários, na tentativa de simular as melhores soluções a serem tomadas
pela empresa.
Paula Pessoa e Leite (2008) enfatizam que, no contexto atual, é necessário
que os tomadores de decisão tenham visão sistêmica do negócio, que vislumbrem o
todo, seus inter-relacionamentos e partes relevantes. Acrescenta-se também que os
gestores devem realizar técnicas de construção de futuros alternativos para a
identificação de políticas e estratégias de ação na agroindústria.
81
Verificou-se também que em apenas uma empresa não há participação de
funcionários na elaboração do planejamento estratégico, pois eles participam somente
da execução e não da elaboração.
Observou-se que todas as empresas dispõem de setores financeiros ou
contábeis, fornecendo informações, que dão suporte ao processo decisório. A análise
apropriada dessas informações possibilita aos gestores uma tomada de decisão com
menor risco de erro, o que pode favorecer sua atuação no mercado externo, em
especial.
Quanto ao planejamento anual para a aquisição de matéria-prima, todos os
gestores disseram que se utilizam dessa ferramenta, pois, uma castanha de caju in
natura com alto padrão de qualidade, previamente selecionada por tamanho na origem
da produção e com qualidade elevada, resulta em excelente rendimento na hora do
beneficiamento (BARROS, CRISÓSTOMO; OLIVEIRA, 2007).
Na fase do controle, as respostas obtidas ressaltam o cuidado que as
empresas têm em relação a este ponto, porquanto, os resultados evidenciaram que
todas as empresas (cinco) realizam controles no processo de beneficiamento. Isso
possibilita identificar os perigos potenciais à segurança dos alimentos, desde a
obtenção da matéria-prima até o consumo, estabelecendo em determinadas etapas
medidas de controle e monitoração que garantem, ao final do processo, a obtenção de
um alimento seguro e com qualidade. Como exemplo, pode-se mencionar uma das
empresas, que iniciou um trabalho de implantação das Boas Práticas de Fabricação
(BPF), em dezembro de 2001.
De acordo com Figueiredo Junior (2006), as Boas Práticas de Fabricação
(BPF) abrangem um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indústrias de
alimentos a fim de garantir a qualidade sanitária e a conformidade dos produtos
alimentícios com os regulamentos técnicos. A legislação sanitária federal regulamenta
essas medidas em caráter geral, aplicável a todo tipo de indústria de alimentos e
82
específico, voltadas às indústrias que processam determinadas categorias de
alimentos.
Gráfico 4 – O controle nas agroindústrias de ACC cearense.
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
Outro ponto diz respeito à avaliação qualitativa na compra da castanha
também realizada por todas as empresas. Conforme Amaral (2003), a castanha, depois
de seca, limpa e classificada, pode ser armazenada por um ano. O armazenamento em
sacos é o mais recomendável, devendo estes ser empilhados sobre estrados, em local
seco e arejado. A pesagem também é necessária, para se ter idéia do volume a ser
processado, e também permite melhorar o controle do estoque e a qualidade da
matéria-prima armazenada, uma vez que se pode evitar perdas do produto estocado.
Pode-se verificar é que, com o uso, pelo produtor, de tecnologias adequadas
para obtenção e conservação de matérias-primas mais homogêneas, ocorre elevado
rendimento industrial, contribuindo para a alta qualidade da matéria-prima recebida pela
indústria (PAULA PESSOA e LEITE,2008).
Complementando a pesquisa, os gestores informaram que realizam controles
em todas as áreas da empresa - comercial, operacional e administrativo-financeiro - e
83
que mediante esses controles, são efetuadas as correções dos desvios apontados nas
áreas. Analisando esse indicador, verifica-se que o controle possibilita a coordenação
de esforços das áreas que compõem a empresa, havendo uma redução dos riscos
operacionais e facilitando a identificação das causas dos desvios ocorridos entre o
planejado e o realizado, propiciando assim a implementação de ações corretivas.
No item relativo ao controle feito por sistema integrado, somente uma
empresa não o utiliza. Para Nascimento e Reginato (2007), o sistema integrado
proporciona aos gestores, e também aos usuários externos, a visão geral da
organização, ligando os sistemas de informação, como marketing, recursos humanos,
contábil e produção. Nele as informações produzidas são expressas em termos
financeiros, tornando-se possível desenvolver uma estratégia para atingir os objetivos
da organização e melhor gestão.
6.3. Apreciação dos fatores que interferem nas empresas agroindustriais de ACC
Esses fatores foram apreciados pelos gestores na perspectiva da produção e
mercado, considerando seu grau de importância.
No que se refere aos fatores de produção (tabela 5), foram considerados:
estrutura física, equipamentos, mão-de-obra qualificada, inovações técnicas e
qualidade da matéria-prima.
A qualidade da matéria-prima foi considerada por todos os gestores como
um fator muito importante, pois uma matéria-prima de qualidade influencia diretamente
na excelência do resultado final, que é a amêndoa de castanha-de-caju.
84
Tabela 5 – Fatores de produção que interferem na agroindústria de ACC cearense por
grau de importância.
Fatores de produção
Não é
importante
Pouco
importante
Neutro Importante
Muito
importante
Estrutura física - - 1 1 3
Equipamentos - - 1 1 3
Mão-de-obra qualificada
- - 3 - 2
Inovações técnicas - - - 2 3
Qualidade da matéria-
prima
- - - - 5
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
A estrutura física foi considerada por quatro dos gestores como fator
importante e apenas um se pronunciou neutro. Uma unidade com melhor estrutura visa
a atender e otimizar com maior conforto as necessidades de seus clientes e os
processos produtivos, administrativos e de gestão. Uma vez ocorrendo a maturação dos
novos projetos industriais e a modernização de unidades produtoras preexistentes, isso
poderá responder por expressivo incremento de exportações. Verificou-se que os
equipamentos também foram avaliados como de grande importância para a atuação
das empresas.
Quando as organizações incorporam novos avanços em equipamentos e
processos, isto permite um incremento na produção, obtendo amêndoas de melhor
qualidade, possibilitando a inserção das agroindústrias no mercado internacional da
castanha-de-caju, com elevados níveis de processamento e industrialização.
Isto reforça o fato de que todos os gestores julgam importante e muito
importante a variável inovação técnica. Mediante resultado, deve-se ressaltar a
relevância desta ferramenta no que se refere a conhecimentos específicos sobre as
questões de tecnologia a ser empregada no setor de beneficiamento, uma vez que
esses conhecimentos contribuem como elemento fundamental para a estratégia
competitiva.
85
A mão-de-obra qualificada foi um fator considerado para duas empresas
como muito importante e por três como neutra. Analisando, verifica-se a imaturidade,
por parte de alguns gestores, pois a presença do capital humano desenvolvido com
funcionários treinados, experientes, competentes, parceiros e com o conhecimento em
inovação de técnicas de trabalho, traz não só a geração de emprego e renda como
também a indústria se tornará mais competitiva, o que acarretará mais habilidade e
flexibilidade para ultrapassar as barreiras de comercialização e de mercado.
A qualidade da matéria-prima foi apontada por todos os gestores como um
fator muito importante, pois sua baixa qualidade reflete diretamente no rendimento
industrial. Conforme Barros, Crisóstomo e Oliveira (2007), a castanha-de-caju in natura
com alto padrão de qualidade e previamente selecionada por tamanho, na origem da
produção, resulta numa matéria-prima de qualidade elevada com amêndoas sem
brocas ou manchas.
Com relação aos fatores de mercado, destaca-se a relevância atribuída à
existência de planos e estratégias comerciais.
Tabela 6 – Fatores de mercado que interferem na agroindústria de ACC cearense por
grau de importância.
Fatores de mercado
Não é
importante
Pouco
importante
Neutro
Importante
Muito
importante
Existência de planos e
estratégias comerciais
- - - 1 4
Pesquisa de mercado - - 1 1 3
Participação em feiras,
exposições e rodadas de
negócios
- - 1 1 3
Técnicas e certificação dos
produtos
- - 1 2 2
Acesso a financiamentos 1 1 1 1 1
Contato com agentes no
exterior
- - 1 1 3
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
86
A ausência de planos e estratégias comerciais foi considerada por todos os
gestores como fator de grande importância, pois a falta de conhecimento e informação
sobre o comercio exterior é o que vem a comprometer qualquer esforço para a
elaboração de planejamento, visando ao mercado externo. Ter objetivos definidos é
vital para o desenvolvimento de uma política de comércio exterior.
Conforme Catelli (2006), nesse ambiente de turbulências e de grande
competição entre as empresas, a única saída para os gestores alcançarem seus
objetivos é planejar cuidadosamente suas ações e sempre avaliando, de tempos em
tempos, o desempenho efetuado versus o desempenho planejado.
Verifica-se que aproximadamente três dos gestores consideraram muito
importante e um achou importante a adoção, pelas agroindústrias, da pesquisa de
mercado como medida para aumentar o poder de exportação, enquanto um se
pronunciou neutro ao se utilizar desta estratégia para aumentar o poder de exportação.
Esses dados demonstram a maturidade dos profissionais em estudo, pois essa medida
credencia as agroindústrias como uma atividade de elevado potencial competitivo.
Observa-se que quatro gestores consideram importante a participação em
feiras, exposições e rodadas de negócios, enquanto que um considera-se neutro em
relação a esta variável como estratégia a ser tomada para aumentar o poder de
exportação no comércio da amêndoa da castanha-de-caju.
Um grande passo para iniciar um processo de internacionalização é
participar de feiras, exposições internacionais (internas e externas). Para conhecer
novidades e inovações, fazer contatos e apresentar seu produto, a feira é um grande
ponto de encontro de clientes e fornecedores mundiais.
Já as feiras na região (CE), no Brasil e no Exterior vêm se constituindo num
locus de clientes e mercados em potencial, tornando-se freqüentemente visitados pelos
87
gestores das agroindústrias. Sendo assim, verifica-se a importância dessa participação
para a inserção da agroindústria de amêndoa de castanha-de-caju no comercio exterior.
Quatro gestores consideram importantes as técnicas e certificações de
produtos, demonstrando o significado da certificação para aumentar o poder de
exportação das agroindústrias de ACC.
É interessante observar que o único item que, para algumas empresas não
se mostrou importante foi o acesso a financiamentos. É possível que isto decorra em
função da taxa de juros praticados no mercado, que inibe as empresas de fazer uso
desse instrumento.
Quatro gestores das agroindústrias de ACC concordam que o não-contato
com agentes no Exterior pode resultar em obstáculos à exportação de ACC. Portanto,
essa variável é considerada primordial no crescimento sustentado da agroindústria.
Apenas uma se pronunciou neutra no assunto.
Conclui-se que o desconhecimento de mercado internacional, a ausência de
planos e estratégias comerciais e a falta de contato com agentes e clientes no Exterior
apresentam-se como variáveis que expressam obstáculos ao crescimento do setor.
Com relação às barreiras de comercialização da ACC, destacou-se a
relevância atribuída aos competidores internacionais.
88
Tabela 7 – Barreiras de comercialização que interferem na agroindústria de ACC
cearense por grau de importância.
Barreiras
Não é
importante
Pouco
importante
Neutro Importante
Muito
importante
Vendas e distribuição 2 1 - 1 1
Presença de
atravessadores
1 2 2 - -
Barreiras técnicas 1 1 1 1 1
Competidores
internacionais
1 - - 2 2
Barreiras comerciais 1 2 - 1 1
Barreiras tarifárias 2 - 1 1 1
Fonte: Pesquisa de campo realizada em agosto de 2008.
Considerando a ferramenta vendas e distribuição, três gestores acharam
sem importância e dois consideraram importante. Analisando o conjunto, verifica-se que
a indústria de ACC está focada no mercado externo (exportações) e mercado interno
(distribuição varejista com destaque para os supermercados). Portanto, são
consumidores nacionais e internacionais.
As transações mais relevantes para este estudo são as relações entre a
produção agrícola e o setor agroindustrial e deste com os agentes compradores
internacionais. Já nas transações entre a agroindústria e o mercado internacional,
devem ser analisados os canais da distribuição hoje vigentes para a amêndoa de
castanha-de-caju (ACC).
Conforme Paula Pessoa e Leite (2008), o canal da distribuição no mercado
internacional é composto pelos seguintes agentes: Broker ou trader, localizado no Brasil
ou nos países de destino, importadores, torrefadores, varejistas (supermercados e
pequeno varejo) e consumidores industriais. Deve-se observar que a empresa deve ter
boa estrutura de logística e gestão comercial para que resultem em sucesso as vendas.
No que diz respeito ao indicador presença de atravessadores, três gestores
acham que não é importante, pois não afeta o desempenho da empresa e, dois dos
entrevistados se pronunciaram neutros.
89
Diante disso, decorre que qualquer iniciativa de expandir a produção de caju,
em sistemas especializados, implica a necessidade de desenvolvimento de novos
padrões de relacionamento entre produtor-indústria. Será preciso desenvolver novos
canais de suprimento, que permeiem volume e qualidade da castanha, para que este
novo produtor seja bem remunerado (NASSAR, MARINO; HERRMANN, 2008).
No que diz respeito à barreira técnica, dois gestores acham importante, como
fator que pode afetar as exportações da ACC, um mostrou-se neutro e os outros dois
não consideraram importante. Como exemplo, pode-se mencionar o fato de que os
Estados Unidos possui em grande quantidade de normas e regulamentos. O fato de
serem determinados em três diferentes níveis, isto é, federal, estadual e local, com
pouca ou nenhuma interação, enseja, em alguns casos, normas e regulamentos
conflitantes.
Verifica-se que quatro gestores julgam a variável competidores internacionais
de grande importância e um pouco importante. De acordo com a literatura consultada, a
exportação é bastante sensível às variações de preços. Isto decorre, em parte, da
concorrência com outros países produtores de ACC. Vê-se a necessidade de se tentar
adotar uma política definida para a obtenção de aumento do preço compatível com o
mercado global.
Pela análise da tabela 7, três gestores acham sem importância ou pouco
importantes as barreiras comerciais e o restante, dois, acha que é importante esse tipo
de ferramenta. De acordo com Cavalcanti e Moreira (2008), como exemplo, pode-se
mencionar a realização de acordos bilaterais e regionais, como o Mercosul, que têm
contribuído para a redução das barreiras ao comércio internacional, embora ainda
esteja longe de eliminá-las. Os obstáculos estão relacionados às diversas barreiras
tarifárias e não tarifárias impostas pelos principais países importadores.
O item barreiras tarifárias mostrou-se importante para algumas empresas.
Conforme Cavalcanti e Moreira (2008) um ponto interessante seria reduzir a alíquota
90
dos impostos sobre as exportações, pois as tarifas aumentam o preço com que a
mercadoria é exportada e isso pode contribuir para que o Brasil exportador do produto
se torne menos competitivos.
Esta seção
contribuiu para esclarecer, tanto para os gestores das agroindústrias
de ACC, como para as demais entidades e interessados envolvidos, a importância do
processo de gestão, fatores de produção, fatores de mercado e barreiras de
comercialização para o desenvolvimento da agroindústria da ACC no Estado do Ceará.
91
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como intuito analisar o processo de gestão na
agroindústria, dando ênfase ao setor da agroindústria de amêndoa de castanha de caju
no Ceará. Foram identificadas e analisadas aqui vertentes como a aquisição de
matéria-prima, planejamento, execução, controle, fatores de produção, fatores de
mercado e barreiras de comercialização de ACC vigentes à luz do processo de gestão
na agroindústria.
Pode-se observar com os resultados da pesquisa que todos os gestores das
agroindústrias exportadoras de ACC do Estado do Ceará participam da construção de
cenários e da formulação do planejamento estratégico. No que se refere à participação
dos funcionários na formulação do planejamento,apenas uma empresa relatou que
seus funcionários não participam.
Outro aspecto a destacar é o fato de que as agroindústrias exportadoras de
amêndoas de castanha-de-caju do Estado do Ceará têm o acompanhamento e o
controle dos seus processos. Em todas as agroindústrias, há o acompanhamento da
implantação do planejamento estratégico e há correções dos desvios apontados.
Quanto ao controle de seus processos, apenas uma empresa expressou que não
realiza controle mediante sistema integrado. Em outros quesitos, como controle do
processo de beneficiamento, controle da avaliação qualitativa no momento da aquisição
da matéria-prima, controles nas áreas (financeira, operacional e comercial) da
empresas, todas as agroindústrias exprimiram que utilizam tais ferramentas.
Todas as agroindústrias de ACC do Estado do Ceará pesquisadas realizam
controle na obtenção da matéria-prima. Todos os gestores afirmaram que realizam
controle na obtenção da matéria-prima e, ainda neste quesito, é possível citar a
rastreabilidade da matéria-prima, procedimento no qual é realizado todo o controle da
procedência daquele produto localidade, produtor e quantidade adquirida, pois uma
92
matéria-prima (castanha) de qualidade enseja excelente produto final, que é a
amêndoa.
Para os gestores, fatores de produção como estrutura física, equipamentos,
inovações técnicas e, principalmente, qualidade da matéria-prima foram ressaltados por
todos como ferramentas de grande importância. O fator mão-de-obra qualificada não foi
considerado tão importante. Isso abre uma lacuna por parte dos gestores, pois
funcionários treinados e com o devido conhecimento técnico tornam a agroindústria
mais produtiva e, portanto, mais competitiva.
No que se refere a fatores de mercado, os itens existência de planos e
estratégias comerciais, pesquisa de mercado, participação em feiras e rodadas de
negócios, contatos com agentes no Exterior e técnicas e certificação de produtos foram
considerados de grande importância e o fator acesso a financiamento foi considerado
pouco importante pela maioria dos gestores em razão das elevadas taxas de juros, que
inibem o uso dessa ferramenta.
Já nas barreiras de comercialização, foram considerados importantes os
indicadores barreiras técnicas, competidores internacionais e barreiras tarifárias.
Por outro lado, os indicadores vendas e distribuição, presença de
atravessadores e barreiras comerciais foram considerados sem importância, devendo
haver maior divulgação do que o conhecimento destes, pois tais indicadores podem
trazer benefícios para as agroindústrias, como visto no capítulo da análise dos
resultados.
Diante do exposto, conclui-se que os gestores das agroindústrias
exportadoras de ACC cearenses, no que concerne ao processo de gestão
(planejamento, execução e controle), utilizam tais ferramentas mediante a forma
participativa dos próprios gestores e de seus funcionários. Essa gestão participativa
93
abrange a implementação do planejamento estratégico, acompanhamentos, controles e
na própria aquisição da matéria, que são de suma importância.
Observa-se que os gestores têm a visão de que a ação conjunta e
participativa de todos os gerentes e funcionários da agroindústria de ACC contribuirá
para melhor resultado em seu segmento. O fim precípuo de adotar uma posição
competitiva e sustentável para o mercado é de extrema importância para as
agroindústrias exportadoras de ACC do Ceará.
Conclui-se que, nas agroindústrias exportadoras do Estado do Ceará há
realização do planejamento estratégico, acompanhamento e controle de seus
processos, em especial quando se trata da obtenção da matéria prima. O que vêm a
corroborar com as hipóteses levantadas no início do trabalho.
Por fim, o presente trabalho em seu conteúdo contribuirá para o
conhecimento atual e realista deste importante setor na economia do Estado do Ceará,
servindo também como um ponto de partida para o desenvolvimento de futuros
trabalhos de estudiosos interessados no assunto.
94
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103
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO APLICADO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
Faculdade de Economia, Administração, Atuaria e Contabilidade.
Mestrado Profissional em Controladoria
PESQUISA ACADÊMICA
A GESTÃO COMO SUPORTE NAS AGROINDÚSTRIAS EXPORTADORAS DE AMÊNDOAS DE
CASTANHA DE CAJU NO ESTADO DO CEARÁ
Obs.: Todas as informações contidas neste questionário destinam-se exclusivamente a um trabalho
científico. Os dados sobre os entrevistados não serão de forma alguma divulgados, fazendo parte,
apenas, da composição do perfil da empresa pesquisada.
Caracterização da empresa
1. Razão Social: _______________________________________________________
Endereço: __________________________________________________________
Nome: _____________________________________________________________
2. Início das atividades ou tempo de funcionamento da empresa: __________
3. Quantidade de filiais da empresa considerando a matriz: __________
4. Número de empregados:
a) Até 19 b) 20 a 99 c) 100 a 499 d) Mais de 500
5. Origem do capital da empresa:.
Origem
%
Familiar
Nacional
Estrangeiro
TOTAL 100
6. Principais mercados que a empresa exporta:
Países
%
Estados Unidos
Canadá
México
Itália
França
Outros
TOTAL 100
7. Aquisição da matéria prima:
Fontes
%
Própria
Corretores
Produtores
Mini Fábricas
Outros
TOTAL 100
104
8. Marque com um X a opção desejada.
8.1 Aquisição e Estoques de Matéria Prima Sim Não
A empresa utiliza entre 40% a 60% do seu capital para a compra da matéria prima?
A empresa tem produção própria (40% a 60%) de sua matéria prima?
A empresa faz aquisição de matéria prima através de terceiros e/ou intermediários?
A empresa forma grandes estoques por causa da entressafra?
Na gestão da Produção há rastreabilidade da matéria prima no que se refere a sua
procedência?
8.2 Planejamento Sim Não
A empresa elabora formalmente o planejamento estratégico?
Toda a gerencia participa da elaboração do planejamento estratégico?
Os gestores participam na construção de cenários na tentativa de simular as melhores
soluções a serem tomadas pela empresa?
Os funcionários participam do planejamento estratégico da empresa?
A empresa tem um setor financeiro ou contábil que atua servindo de subsídio para o
processo decisório?
A empresa faz planejamento anual para a aquisição de matéria prima (castanha de caju)?
8.3 Execução Sim Não
Os gestores realizam o acompanhamento da implantação (execução) do que foi planejado?
8.4 Controle Sim
Não
A empresa controla o processo de beneficiamento?
A empresa realiza controle de avaliação qualitativa da castanha durante a aquisição?
São realizados controles em todas as áreas da empresa?
Através desses controles são efetuadas as correções dos desvios apontados nas áreas?
A empresa realiza controles através de sistema integrado?
105
9. Fatores que afetam a atuação da empresa por grau de importância.
Marque com um X a opção que melhor expressa sua opinião:
De 1 = Menos importante até 5 = Mais importante
9.1 Fatores de produção 1 2 3 4 5
Estrutura física
Equipamentos
Mão de obra qualificada
Inovações técnicas
Qualidade da matéria prima
9.2 Fatores de mercado
1 2 3 4 5
Existência de planos e estratégias comerciais
Pesquisa de mercado
Participação em feiras, exposições e rodadas de negócios.
Técnicas e certificação dos produtos
Acesso a financiamentos
Contato com agentes no exterior
9.3 Barreiras de comercialização da ACC 1 2 3 4 5
Vendas e distribuição
Presença de atravessadores
Barreiras técnicas (ex: manchas na amêndoa decorrente do procedimento no
corte)
Competidores internacionais
Barreiras de comerciais
Barreiras tarifárias
106
ANEXO A - FLUXOGRAMA DO BENEFICIAMENTO DA CASTANHA
CASTANHA DE CAJU
SECAGEM
LIMPEZA
CLASSIFICAÇÃO
ARMAZENAGEM
PESAGEM
AUTOCLAVAGEM
RESFRIAMENTO / SECAGEM
CORTE Cascas Extração LCC
SECAGEM
RESFRIAMENTO
DESPELICULAGEM Película
SELEÇÃO CLASSIFICAÇÃO
FRITURA EMBALAGEM
SALGA
EMBALAGEM
AMÊNDOA FRITA AMÊNDOA CRUA
(PAIVA, SILVA NETO e PESSOA,
2008)
107
ANEXO B – EMPRESAS ASSOCIADAS AO SINDICAJU
SITUAÇÃO EM 2008
1) Amêndoas do Brasil Ltda;
2) Cascaju Agroindustrial S. A.;
3) Cia. Industrial de Óleos do Nordeste – CIONE;
4) Companhia Brasileira de Resinas RESIBRAS;
5) Iracema Indústria e Comércio de Castanhas de Caju Ltda;
6) USIBRÁS – Usina Brasileira de Óleos e Castanha Ltda.
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