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FEAD
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARA INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS: UM
ESTUDO SOBRE CARTÕES DE CRÉDITO DE MARCAS COMPARTILHADAS.
Clélia Dias Coelho
Belo Horizonte
2006
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Clélia Dias Coelho
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARA INTRODUÇÃO DE NOVOS PRODUTOS: UM
ESTUDO SOBRE CARTÕES DE CRÉDITO DE MARCAS COMPARTILHADAS
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Administração Modalidade Profissionalizante da FEAD-
Minas – Centro de Gestão Empreendedora, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica das
Organizações.
Orientador: Prof. Dr. Múcio Tosta Gonçalves
Belo Horizonte
FEAD-MINAS
2006
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus, Senhor de todas as coisas, por toda a proteção, cuidado e
zelo a mim dispensados desde sempre, podendo eu, então, afirmar “Ebenezer: até aqui me
ajudou o Senhor”.
Ao professor Múcio Tosta, meu orientador, escolhido primeiro no coração e depois
confirmado pela escolha objetiva, com a segurança de ser ele uma pessoa estimuladora do
conhecimento e crescimento de seus alunos. Além de mestre, exerceu o papel de apoiador nos
momentos da superação do medo, da incerteza e do desânimo. Muito Obrigada!
Aos professores da FEAD, em especial àqueles que, nessa trajetória de vida, souberam
estimular a caminhada do aluno, por ser essa mais importante que o destino final.
À Mayra, minha filha, pelo incentivo, apoio e por me lembrar, sempre, de que eu não podia
desistir.
Ao Arthur, meu filho, interlocutor e crítico, que teve ainda o papel de fornecedor dos
recursos de informática e pela aquisição dos livros e textos publicados fora do Brasil.
Às minhas irmãs, Ilza e Lucy, porque torceram, acreditaram e compreenderam o significado
dessa travessia.
A Romano Garcia, jovem amigo, pelos ensinamentos práticos de manuseio de tabelas, dados e
formatações e, em especial, pela paciência e incansável disponibilidade.
RESUMO
A partir dos anos 1990, o fenômeno aliança estratégica tem sido objeto recorrente de estudo
nas escolas de negócio e administração de todo o mundo, em especial no ocidente, uma vez
que no universo das empresas e corporações é encontrado com freqüência. A formação de
alianças é uma estratégia das organizações motivada por diferentes razões: ingressar em
novos mercados, ampliar participação em mercados onde já atuam, minimizar riscos e
incertezas, otimizar custos de transação, aumentar a lucratividade, ampliar base de poder e
comercialização, desenvolver e introduzir novos produtos e serviços, dentre os mais
importantes motivos. O objetivo desse estudo é analisar as bases e as razões particulares que
motivam a formação de alianças entre empresas, financeiras e comerciais, para o
desenvolvimento em conjunto de cartões de crédito de marcas compartilhadas (mais
conhecidos como cartões de crédito cobranded) investigando em especial o processo de
condução desse tipo de aliança. Para tanto, foi desenvolvido uma pesquisa qualitativa
descritiva, caracterizada como um estudo de caso. O fenômeno foi pesquisado a partir da
aliança formada entre um banco emissor de cartões de crédito e duas empresas de
comunicação que introduziram no mercado um produto desenvolvido em conjunto como
resultado da aliança. As principais razões que levaram à formação das alianças, os motivos
que orientaram a escolha do parceiro, os fatores restritivos e de risco envolvidos no processo
de formação desse tipo de aliança e suas superações foram elementos investigados dentro do
fenômeno em estudo. Por último, as suposições que orientaram o trabalho, foram validadas
e/ou refutadas, a partir dos resultados obtidos com a pesquisa.
Palavras chaves: aliança estratégica, cooperação, confiança, aquisição e retenção de clientes.
ABSTRACT
From the year 1990, the phenomenon strategic alliance has been a recurrent subject of studies in
business and administrative schools around the world, specially in the companies and
corporations in the western hemisphere, where these alliances are more likely to be found.
The partnership among organizations is motivated by different reasons: to reach new markets
and expand the market share where they have already been operating, to minimize risks and
uncertainties, to optimize transaction costs, to increase profit, broaden commerce and power
basis and finally, develop and introduce new products and services.
The main objective of the present study is to understand the reason that motivate the
formation of these alliances between financial and commercial companies, wich develop
together credit cards of shared brands (known as cobranded credit cards), investigating how
the process is conducted. It was, for this reason, developed a qualitative descriptive
research,, characterized as case study. The subject in question was analysed from alliances
between an issuer bank of credit card and two comunication companies wich introduced a
new joint product, developed trough this partnership.
The reasons that resulted into these alliances, such as their motivations to find partners, the
factors involved, the risks that each company may take, the way to overcome obstacles were
elements investigated in the phenomenon studied. Finally, the assumption used in this
research were validated and refuted, from the results obtained in this research.
Key words: strategic alliance, cooperation, confidence, acquisition and retention of clients.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 – Distribuição per capita de cartões de crédito e débito
Gráfico 2 – Participação Percentual do valor das transações monetárias efetuadas com cartão
de crédito e débito em relação ao PIB
Gráfico 3 – Evolução dos Principais Indicadores de Performance de Cartões de Crédito
Quadro 1 – O domínio de cooperação versus o tipo de aliança estratégica
Quadro 2 – O perfil dos entrevistados
LISTA DE TABELAS
1- Mercado Brasileiro de Cartões de Crédito. Evolução comparativa. 2000-2005
2- Instituições Financeiras classificadas por ativos totais. Segmento bancário - Brasil
3- Participação percentual dos 5,10 e 20 maiores bancos e CEF nos ativos totais do
segmento bancário
LISTA DE SIGLAS
ABECS Associação Brasileira de Empresas de Cartão de Crédito e Serviços
ATM Automatic Teller Machines
BACEN Banco Central do Brasil
CEF Caixa Econômica Federal
COSIF Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro Nacional.
MIT Massachusetts Institute of Technoly.
PIB Produto Interno Bruto Brasileiro
SFN Sistema Financeiro Nacional.
TI Tecnologia da Informação.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 11
1 RELEVANCIA DO ESTUDO....................................................................................................................... 19
2 OS OBJETIVOS E AS SUPOSIÇÕES......................................................................................................... 20
2.1 OBJETIVO GERAL................................................................................................................................... 20
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO.......................................................................................................................... 21
2.3 AS SUPOSIÇÕES...................................................................................................................................... 21
3 REVISÃO TEÓRICA .................................................................................................................................... 22
3.1 O AMBIENTE MACRO - ECONÔMICO: SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL................................ 22
3.2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS GERAIS DA INDÚSTRIA DE CARTÕES DE CRÉDITO ........ 24
3.2.1 O que é um cartão de crédito cobranded? ......................................................................................... 27
3.2.2 A escolha da empresa parceira para cartão cobranded. ................................................................... 28
3.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS................................................................................................................. 28
3.3.1 Conceitos e características gerais ...................................................................................................... 28
3.3.2 Fatores presentes na formação de uma aliança estratégica: a cooperação e a coordenação ........... 30
3.3.3 Os motivos que levam à formação de alianças estratégicas............................................................... 34
3.3.4 A escolha do parceiro ......................................................................................................................... 36
3.4 O PAPEL DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE CARTÕES DE CRÉDITO 40
4 METODOLOGIA DO TRABALHO........................................................................................................... 44
4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................................ 46
4.2.1 O método e os instrumentos de coleta dos dados............................................................................... 47
4.3 A UNIDADE DE OBSERVAÇÃO .......................................................................................................... 48
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS......................................................................................... 54
5.1 AS BASES, AS PARTICULARIDADES E AS RAZÕES QUE MOTIVAM A FORMAÇÃO DE
ALIANÇAS...................................................................................................................................................... 54
5.1.1 Principais motivações e razões que levaram à decisão da formação da aliança .............................. 54
5.1.2 As razões que motivam a escolha do parceiro.................................................................................... 57
5.1.3 A superação dos fatores restritivos..................................................................................................... 64
5.1.4 Vantagens e constrangimentos à manutenção e fortalecimento da parceria...................................... 65
5.2 A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO DE ALIANÇA PARA O BANCO EMISSOR DE CARTÃO DE
CRÉDITO ........................................................................................................................................................ 68
5.3 VALIDANDO AS SUPOSIÇÕES ............................................................................................................. 70
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÃO...................................................................................... 75
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 80
ANEXOS .............................................................................................................................................................. 83
11
INTRODUÇÃO
Dentre as inovações financeiras ocorridas durante o século XX, destacam-se o chamado
“dinheiro de plástico” (transações financeiras realizadas através de cartões, em suas diferentes
modalidades) e o “dinheiro eletrônico” (transações financeiras efetuadas eletronicamente).
O Diagnóstico do Sistema de Pagamentos de Varejo no Brasil (2005) afirma que uma
característica comum entre os países que passaram por processos de modernização de seus
sistemas de pagamento de varejo é a tendência à migração dos pagamentos realizados com a
utilização de instrumentos de papel para pagamentos eletrônicos.
A razão dessa migração é a maior eficiência que os pagamentos eletrônicos apresentam
comparados aos em papel, uma vez que o custo de um pagamento eletrônico representa
aproximadamente entre a metade a um terço do custo de um pagamento em papel (op.cit.
2005).
O mercado de Meios Eletrônicos de Pagamentos, para efeito deste trabalho, é aquele em que
transações de compra de bens e serviços, consultas à situação da conta bancária e
transferência de valores são realizadas através de um cartão magnético – plástico, de forma
eletrônica, on line e, em alguns casos, em tempo real. Nesse caso, não há a presença de
dinheiro em espécie, de cheque (papel) ou transferências eletrônicas como meio de
pagamento, e sim das transações monetárias, realizadas através da utilização de um cartão
com trilha magnética e/ ou chip. Transações efetuadas através da internet (e-commerce) ou
telefone, denominadas transações de “cartão não presente”, exigem que o número do cartão
seja informado pelo portador, uma vez que a tarja magnética não foi decodificada pelo
equipamento de leitura. O processo de validação e segurança dessas transações obedece ao
12
mesmo modelo das transações efetuadas com “cartão presente”, sendo, portanto, transações
de cartão de crédito como as outras (Panorama Setorial Gazeta Mercantil, 1999).
O crescimento do uso do cartão como meio de pagamento e da realização de transações
financeiras é verificado em diferentes países, não importando o grau de desenvolvimento
sócio-econômico. É uma mídia utilizada por todas as classes sociais, por velhos e jovens, para
efetuar compras nacionais e internacionais, de pequenos e grandes valores, de diversas
modalidades, que vão de pagamento de pedágio e tarifas de trens urbanos até a compra de
automóveis e jóias (CardNews Magazine, anos IX, X e XI).
No Brasil, o cartão de crédito surgiu em 1956, através do empresário Hanus Tauber, que havia
adquirido, nos Estados Unidos, a franquia do Diners Club (Panorama Setorial Gazeta
Mercantil,1999). O produto era dirigido a clientes, conhecidos como “sócios” do clube
Diners, que chegaram a pagar US$ 300 por ano para participar do mesmo. Naquela época, o
cartão do Diners Club foi considerado como um cartão de compras da elite brasileira.
No final de 1968, no chamado período do “milagre econômico”, o Banco Brasileiro de
Descontos S.A- Bradesco lançou o primeiro cartão de crédito de banco no País, iniciando os
primeiros sistemas de pagamentos eletrônicos. Em 1971, o The First National City Bank
associou-se aos bancos Itaú e Unibanco, criando a Credicard S.A, que lançou o cartão
Credicard, favorecendo o ciclo de crescimento e penetração dos cartões de crédito no Brasil
(Panorama Setorial Gazeta Mercantil, 1999).
Nos anos 1980, a queda do PIB brasileiro e o aumento expressivo das taxas de inflação foram
fatores desestimulantes ao uso do cartão de crédito. A cobrança pelos lojistas de sobretaxa
para pagamentos através do cartão e a desconfiança dos mesmos lojistas em relação ao
13
produto foram também fatores que, naquela década, interromperam a trajetória ascendente de
crescimento de uso do cartão (Panorama Setorial Gazeta Mercantil, 1999).
O Plano Real, criado em Julho de 1994, viabilizou as condições para o desenvolvimento da
indústria de cartões, conforme descrito pelo Estudo Setorial da Gazeta Mercantil (1999), que
ainda aponta como principais condições o aumento da população urbana com rendimento, a
estabilização da moeda permitindo às empresas e consumidores planejarem seus gastos, o
segmento de varejo passando a aceitar o cartão como forma simplificada e segura de venda de
produtos e os bancos, com a queda das receitas advindas de ganhos financeiros da época da
inflação, criando novos produtos para fortalecer sua presença junto aos clientes.
As máquinas de caixa automático (ATM´s), introduzidas no mercado bancário no final de
1972 consolidando-se a partir dos anos 1980 e atualmente disseminadas em grande escala,
completaram a integração do papel-moeda e do dinheiro de plástico que foi fortalecida, ainda,
pelas inovações tecnológicas expressivas, introduzida no setor bancário brasileiro, onde as
transações eletrônicas foram e são muito estimuladas (CardNews Magazine, ano IX).
A quantidade per capita de cartões no Brasil cresceu no período de 2000 a 2004, conforme
pode ser observado no Gráfico1, apresentado a seguir.
14
1,245
0,92
0,654
0,586
0,503
0,293
0,269
0,238
0,205
0,164
0,000 0,200 0,400 0,6 00 0,800 1,000 1,200 1,400
2004
2003
2002
2001
2000
Cartões de Crédito
Cartões de Débito
GRÁFICO 1: Distribuição per capita de cartões de crédito e débito, Brasil (2000- 2004)
Fonte: The Economist Intelligence Unit (2005, p. 21).
Esse crescimento ocorreu de forma mais expressiva nos cartões de débito (cartão para
transações em conta corrente bancária), uma vez que as instituições financeiras passaram a
direcionar a movimentação das contas correntes para a mídia cartão e para a Internet em
detrimento do cheque, como política de redução de custos. Essa política estimulou a geração,
na prática, de um cartão de débito para cada conta corrente bancária, o que explica a
sobrepujança desse tipo de cartão sobre o cartão de crédito.
É importante salientar que a política de oferta de cartão de crédito pelas instituições
financeiras é diferente da adotada para o cartão de débito, não estando vinculado,
necessariamente, a uma conta bancária (pré-requisito do cartão de débito). A concessão do
cartão de crédito está vinculada às políticas de concessão de crédito dos bancos e financeiras,
que são rigorosas, uma vez que é disponibilizado no cartão um limite de crédito para livre uso
do usuário em aquisição de bens e serviços, com pagamento a posteriori (compre agora e
pague depois), conforme seu interesse e conveniência. Nesse caso, há um risco de crédito, ao
15
contrário do cartão de débito em que os bens e serviços são pagos no momento em que são
adquiridos (débito automático em conta corrente, compre e pague na hora).
O uso do cartão de débito, na realidade, é uma migração das transações bancárias do papel-
moeda para o meio magnético, do cheque para o plástico. As diferenças entre as
características dos tipos de cartões e das políticas de concessão dos mesmos têm favorecido a
expansão dos cartões de débito, conforme ilustrado no Gráfico 1, apresentado anteriormente.
Paralelamente, a participação percentual do valor das transações monetárias realizadas com
cartão de crédito em relação ao PIB brasileiro no período de 2001 a 2004 é superior ao cartão
de débito, conforme demonstrado no Gráfico 2, apresentado a seguir.
0,009
0,013
0,016
0,022
0,027
0,046
0,052
0,054
0,056
0,058
0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07
2000
2001
2002
2003
2004
Cartões de crédito
Cartões de débito
GRÁFICO 2: Participação percentual do valor das transações monetárias efetuadas com
cartão de crédito e débito, em relação ao PIB, valores anuais - Brasil (2000-2004)
Fonte: The Economist Intelligence Unit (Maio de 2005, p. 21).
O relatório de Avaliação dos Sistemas de Pagamentos da América Latina (The Economist
Intelligence Unit, 2005, p. 22) salienta que:
16
A modernização da infra-estrutura levou a uma maior integração dos produtos de pagamento
eletrônico como, por exemplo, os links entre produtos de cartão, a transferência direta de fundos. Essas
melhorias geraram benefícios importantes para todos: consumidores, comerciantes, instituições
financeiras e governos. (...) a infra-estrutura de pagamentos eletrônicos melhorada é sobretudo
transparente para os consumidores, e as vantagens imediatas são mais aparentes para as instituições
financeiras e governos. Do ponto de vista de compradores e vendedores, as vantagens são vistas
principalmente na forma de novos e inovadores produtos e serviços de pagamento, especialmente
produtos com base em cartões e bancos online.
Para os clientes, portadores de cartões, as vantagens mais importantes são as variadas opções
de pagamento, maior conveniência e segurança pessoal e melhor capacidade de
gerenciamento financeiro. Muitos clientes de baixa renda também ganharam acesso aos
serviços bancários e ao crédito pela primeira vez, à medida que novos produtos foram
introduzidos (The Economist Intelligence Unit, op. cit., 2005). Os comerciantes e lojistas
também foram beneficiados com o aumento das vendas com opções de pagamento com maior
liquidez, processos operacionais seguros, redução dos custos e maior proteção contra roubo,
fraude e inadimplência.
A partir de meados da década de 1990, as empresas que integram os sistemas de pagamento
eletrônico do país, em especial aquelas que integram a cadeia da indústria de cartões - bancos
emissores, rede de estabelecimentos comerciais afiliados, processadoras, fornecedores dos
cartões/ plásticos, organizações globais de cartões - iniciaram a implementação de novas
tecnologias e melhoria dos processos operacionais. Isso fez com que as transações eletrônicas
ficassem mais seguras e rápidas, com protocolos internacionais de tráfico de informações
padronizados e com nível de serviço cada vez mais aprimorado. Conseqüentemente, esse
mercado tornou-se extremamente competitivo com alguns bancos ou administradoras de
cartões na liderança e outros seguidores, com um ponto em comum: um mesmo estágio de
aplicação das tecnologias disponíveis, o que de alguma forma torna os produtos muito
similares em suas características.
17
Os principais indicadores da indústria de cartões de crédito brasileira (faturamento,
quantidade de cartões, quantidade de transações, gasto médio mensal e valor médio de
compra) apresentaram durante o período 1996-2004 uma evolução crescente, como pode ser
percebido no Gráfico 3 apresentado a seguir.
76
80
78
87
100,3
129
42
47,5
52,2
68
62
54
62
80
76
75
62
54
48
48
39
35
72
63
36
28
23
21
19
17
0
20
40
60
80
100
120
140
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Compra Média (R$) Faturamento (R$ BI) Nº de Cartões Emitidos (MM)
GRÁFICO 3: Evolução dos Principais Indicadores de Performance de Cartões de
Crédito, Brasil (1996-2005)
Fonte: ABECS (2006).
A queda acentuada no valor da compra média ocorrida nos anos de 1999 a 2001, apesar do
crescimento da quantidade de cartões e do faturamento anual, é explicada pela diminuição das
transações internacionais efetuadas com cartão de crédito devido à expressiva alta do Dólar
Americano em relação ao Real em 1999 e ao aumento dos clientes de baixa renda na base de
portadores de cartão de crédito. Esses clientes têm limite de crédito pequeno, efetuam
transações de pequeno valor, impactando o valor da compra média, que, em 2004, retoma o
valor de R$80,00 medidos em 1996.
Os dados da Tabela 1 apontam o desempenho e a evolução do mercado brasileiro de cartões
de crédito onde, no período de 2001-2005, os valores em Reais das transações aumentaram
18
93,6%, atingindo R$ 123 bilhões, sem dúvida, um crescimento expressivo. A quantidade de
transações no mesmo período cresceu 112,5%, maior crescimento percentual entre os três
indicadores de negócio exibidos na Tabela 1, o que significa: aumento da freqüência de uso
do cartão, na prática, é a consolidação do hábito de escolher o cartão de crédito como meio de
pagamento em substituição às outras alternativas como cheque e moeda corrente, por
exemplo. Um fator estimulador no uso do cartão de crédito foi o crescimento da quantidade
de estabelecimentos comerciais que aceitam cartão de crédito como meio de pagamento e sua
diversificação nos segmentos de mercado: lojas de departamentos, postos de gasolina,
agências de viagens, super mercados e varejo em geral, hospitais e clínicas de saúde,
seguradoras, para citar apenas alguns tipos de comércio.
Ainda a partir dos dados da Tabela 1, obtem-se a relação, quantidade de transações / ano por
cartão, crescente: 21 transações em 2001 e 25 transações ano por cartão de crédito em 2005
(crescimento de 19% no período). Assim, o cartão de crédito está se consolidando junto ao
consumidor em sua escolha do meio de pagamento a ser utilizado.
19
TABELA 1
Mercado Brasileiro de Cartões de Crédito (2001-2005)
Fonte: ABECS (2006)
As estratégias de conquista e manutenção de clientes de cartão de crédito são diferenciadas
conforme o tamanho das instituições financeiras e do posicionamento e importância do cartão
de crédito no portfolio de produtos do banco, para citar apenas as mais importantes. A grande
dificuldade para os bancos de pequeno e médio porte é encontrar a estratégia adequada em
que a rentabilidade é fundamental, podendo-se sobrepor a outros indicadores usuais de
competitividade: tamanho da base de clientes, o market share, excelência de serviços
prestados e qualidade do produto, por exemplo, que, na realidade, só são válidos quando
geradores ou facilitadores de resultados financeiros positivos.
Investigar se a formação e a implementação de alianças entre empresas para desenvolver e
introduzir o produto cartão de crédito é uma estratégia adequada para um banco emissor de
porte médio, bem como investigar a natureza e a realidade intrínseca do processo de formação
de tal tipo de aliança são os objetivos desse estudo.
1 RELEVANCIA DO ESTUDO
Considerando como premissa que, devido ao alto grau de concentração do mercado financeiro
brasileiro, as instituições de porte médio e de posicionamento regional têm necessidade
2001 2002 2003 2004 2005
Variação %
2001/2005
Quantidade de cartões
(milhões)
38 42 45 53 68 78,9 %
Quantidade de transações
(bilhões)
0,8 1,0 1,1 1,4 1,7 112,5%
Valor de transações
(bilhões de R$)
63,6 73,0 88,0 101,03 123 93,6 %
20
premente e prioritária de criarem e implementarem condições de crescimento de seus
negócios, a relevância desse trabalho é justamente avaliar se a formação de alianças é uma
estratégia adequada para o crescimento e preservação, com lucratividade, da base de clientes
da empresa financeira, especificamente, em relação ao produto cartão de crédito.
Investigar as características e as bases de formação desse tipo de aliança (à luz da literatura
produzida sobre o tema), os fatores e razões que a motivam, fatores de riscos e restrições
envolvidos, é relevante também porque são esses processos, específicos e particulares, que dão
origem ao cartão de crédito cobranded, um produto que, por definição, está fundamentado em
alianças.
O cartão de crédito cobranded, apesar de conhecido e sedimentado no mercado brasileiro, não
foi, até então, analisado qualitativamente, sob a ótica da formação de alianças a partir das
quais o produto é viabilizado. Nesse aspecto, o estudo tem justificada a sua realização do
ponto de vista das exigências de um mestrado profissional.
2 OS OBJETIVOS E AS SUPOSIÇÕES
2.1 OBJETIVO GERAL
Analisar as bases, as particularidades e as razões que motivam a formação de alianças entre
uma empresa financeira e empresas de outro segmento para o desenvolvimento de produtos
em conjunto, especificamente cartões de crédito de marcas compartilhadas (cartões de crédito
cobranded), investigando o processo de condução dessas alianças.
21
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Analisar se a formação de alianças, para um banco emissor de cartão de crédito de médio
porte, é uma estratégia adequada de crescimento da base de clientes (aquisição + retenção) do
produto.
2.3 AS SUPOSIÇÕES
Nesse tipo de aliança, as estratégias gerais do negócio, os processos operacionais e de gestão
das empresas envolvidas permanecem independentes, daí a relevância de se identificarem as
características singulares presentes na formação desse tipo de aliança. As suposições que este
trabalho pretende validar (confirmando ou negando) são:
- Empresas de segmentos e setores diferentes podem firmar alianças para o desenvolvimento
de produtos compartilhados, como oportunidade de aquisição e retenção de clientes,
maximizando os resultados finais de seus negócios ao mesmo tempo em que preservam suas
características operacionais e institucionais;
- A estratégia de implementação é a associação, no produto, das características relevantes e
próprias que cada empresa tem junto aos seus clientes;
- A aquisição de clientes de cartão de crédito através desta via pode ser mais rápida e de custo
menor, uma vez que, por premissa, deve ser implementada, sem alterar os processos
operacionais das empresas parceiras. Custos e Investimentos são compartilhados;
- Alianças para lançamento de produtos de marcas compartilhadas possuem características
específicas e distintas daquelas presentes nos demais tipos de aliança.
22
CAPÍTULO I
3 REVISÃO TEÓRICA
3.1 O AMBIENTE MACRO - ECONÔMICO: SISTEMA FINANCEIRO NACIONAL
O Sistema Financeiro Nacional (SFN) é um importante segmento do setor de serviços da
economia brasileira. Dentro do SFN, o setor bancário tem participação expressiva, com suas
instituições financeiras, bancos comerciais e múltiplos e Caixas Econômicas, cujas operações
afetam mais diretamente a sociedade como um todo.
Os dados das Tabelas 2 e 3 confirmam a constatação de Venâncio Jr. (2000) de que, a partir
de 1994, o Brasil viveu sua pior crise bancária, caracterizada por modificações estruturais e
quantitativas. Ocorreram transferências de controle, incorporações, fusões, cancelamento e
liquidações de vários bancos, tudo para otimizar o sistema em suas relações com o cenário
econômico.
TABELA 2
Instituições Financeiras classificadas por ativos totais.
Segmento bancário – Brasil
Porte 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Grande 28 24 25 23 21 17 16 14
Médio 62 63 55 55 56 54 47 49
Pequeno
141 130 123 116 115 111 104 101
Total 231 217 203 194 192 182 167 164
Fonte: Banco Central do Brasil (2005).
23
A partir dos dados da Tabela 2, depreende-se que a redução da quantidade de instituições
financeiras do país, no período compreendido entre 1996 e 2003, foi de 29% (caindo de 231
instituições para 164), sendo de 50% a redução nas instituições de grande porte, seguida das
de pequeno porte (28%). As instituições de médio porte tiveram a menor redução quantitativa
no período (19%). Os dados explicitam a movimentação do setor em direção a uma acentuada
concentração de mercado, fato que, por si só, interfere nas condições de competitividade e
sobrevivência, especialmente das pequenas e médias instituições.
TABELA 3
Participação percentual dos 5, 10 e 20 maiores bancos e Caixas Econômicas nos ativos
totais do segmento bancário.
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
5 maiores 48,70 50,18 50,53 50,67 50,20 47,94 50,69 53,66
10 maiores 60,10 61,27 62,68 62,70 64,10 62,38 64,14 67,21
20 maiores 72,03 75,88 75,44 76,51 78,23 77,32 79,73 81,26
Fonte: Cosif (2004)
A partir das informações da Tabela 3, constata-se que as 20 maiores instituições financeiras,
dentre as 164 existentes no ano de 2003, detinham aproximadamente 82% dos ativos totais do
segmento bancário, e as demais 144 instituições detinham 18% dos ativos. Esses dados
reforçam a certeza de que esse é um mercado extremamente concentrado e que exige das
instituições de menor porte um grau mínimo de competitividade, sob pena de perderem ainda
mais espaço nesse mercado.
O produto Cartão de Crédito tem concentrações similares, repetindo a distribuição de
participação do segmento financeiro como um todo, exigindo, de igual modo, a definição e
24
implementação de estratégias que o mantenham competitivo e lucrativo para as organizações
financeiras.
3.2 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS GERAIS DA INDÚSTRIA DE CARTÕES DE
CRÉDITO
Cartão de Crédito, conforme o Manual do Portador de Cartão da ABECS (2005):
é um meio de pagamento eletrônico que possibilita ao portador adquirir bens
e/ou serviços nos estabelecimentos credenciados e realizar saques em
dinheiro em equipamentos eletrônicos habilitados. O cartão pode ser emitido
para pessoa física ou jurídica. Os pagamentos dos bens e/ou serviços
adquiridos, ocorrerão, na data de vencimento da fatura, escolhida pelo
Portador titular do cartão (p. 6).
O cartão é oferecido a clientes previamente selecionados, para os quais é disponibilizada uma
linha de crédito específica para ser utilizada através do cartão. Essa linha de crédito é
denominada limite de crédito e está associada à capacidade creditícia de cada cliente, em que
a renda pessoal é fator preponderante. Calculado e concedido o limite de crédito, ele fica
disponível no cartão para ser utilizado pelo portador conforme sua necessidade e interesse.
Os cartões são disponibilizados pelo emissor de cartões, que são as instituições financeiras
que emitem e administram cartões próprios ou de terceiros e concedem uma linha de crédito e
financiamento direto aos portadores (op.cit. p. 7).
Esse estudo de caso está orientado para cartões de crédito de pessoa física, tendo como emissor
um banco brasileiro, privado, de médio porte, associado a uma Organização Global de Cartão
(bandeira). Assim, os cartões bancários de débito, os cartões de loja, de fidelização, de desconto,
25
de pagamento de benefícios, de incentivo e gift card não estão incluídos, bem como os cartões
empresariais dirigidos à pessoa jurídica
1
.
As transações monetárias efetuadas através do cartão de crédito são todas eletrônicas. Outro fator
que distingue esse meio de pagamento é sua universalidade ou ausência de fronteira para sua
utilização, uma vez que, em geral, é um produto de uso internacional. Assim, um portador de
cartão de crédito de modaalidade internacional, oferecido por um emissor brasileiro, pode
efetuar compras e saques em moeda local em qualquer país onde haja estabelecimentos
credenciados para operar a transação, efetuando posteriormente o pagamento em Reais.
A questão da aquisição e da manutenção de clientes é fundamental para todo tipo de produto
ou serviço. Porém, na indústria de cartões de crédito bancários, estes fatores são cruciais,
devido às seguintes características:
a- funcionalidades similares em toda a indústria com um ou outro beneficio diferenciado, ou
seja, há uma estandardização dos produtos;
b- uso intensivo de tecnologia atualizada e compatível com a indústria de cartão de crédito
internacional;
c- prevalência de normas legais e das Organizações Globais de Cartões (bandeiras), que
limitam inovações isoladas ao mesmo tempo que direcionam as tecnologias a serem
implementadas;
d- funcionalidades facilmente seguidas e repetidas;
1
As informações apresentadas nessa seção para os quais não foram apresentadas referências, foram geradas pelo
conhecimento da autora que atua no setor sob análise desde 1990. É importante mencionar que a literatura
sobre esse tema é escassa, resumindo-se quase exclusivamente a manuais de produtos e procedimentos
internos das organizações financeiras e das Organizações Globais de Cartões.
26
e- critérios de concessão e gestão da linha de crédito diferenciados entre uma instituição
bancária e outra. O risco da concessão de crédito é pautado por critérios rigorosos com pouca
vanguarda. A possibilidade da inadimplência torna a concessão do crédito cada vez mais
criteriosa;
f- serviços de atendimento e relacionamento com o cliente, não objeto deste trabalho, com
importância e padrão semelhantes nas diversas empresas.
Atualmente, os modelos de aquisição de clientes de cartões de crédito mais conhecidos no
país são as seguintes:
a) por meio das agências bancárias: para as instituições financeiras de pequeno e médio
porte, é lenta (um a um, caso a caso), requer tempo na comercialização e é concorrencial
com outras vendas de produtos bancários. Em alguns casos, o resultado final é vegetativo,
apenas compensa os cancelamentos. As instituições financeiras de grande porte são
exceção, porque detêm uma rede de agências de alta capilaridade, atuando no país inteiro;
b) por meio de amplas campanhas na mídia televisiva e impressa. É uma modalidade
caríssima, portanto seletiva, tornando a aquisição cara e a retenção uma incógnita, uma
vez que as campanhas são amplas e gerais, dificultando a seleção final dos clientes do
ponto de vista da concessão de crédito. O anexo 1 exibe um plano de mídia televisiva com
52 inserções na TV Globo Nacional, formato de 30 segundos sendo o preço de tabela de
R$9.902.860,00, onde o custo por inserção de 30 segundos é de R$ 190.550,00 (valores
válidos para 2006, até setembro). São valores expressivos. É importante salientar que o
investimento em mídia considera a quantidade de pessoas atingidas pela mensagem, o
público alvo a ser atingido, o objetivo e tempo de exposição da mídia e em quais praças a
mensagem é veiculada, fatores que justificam a decisão pela mídia porém não tornam seu
custo mais barato;
27
c) por meio da compra de base (aquisição de carteira de clientes): além de cara, exige um
tempo de migração de um produto para outro. É uma alternativa de crescimento para
cartões de crédito factível, quando aderente à estratégia de crescimento e criação de novos
mercados da organização adquirente da base de clientes. Exige vultosos investimentos;
d) aquisição segmentada, através do desenvolvimento de novos mercados: clientes não
“bancarizados”, os chamados de baixa renda, ou a interiorização/ expansão da fronteira
geográfica, por exemplo. É uma alternativa, porém requer direcionamento da empresa
nesse sentido, formação do hábito de uso do cartão pelo usuário, volumes de adesão/
escala e redesenho do produto, para viabilizar o retorno do investimento. Prática em
utilização crescente.
3.2.1 O que é um cartão de crédito cobranded?
Conforme o Manual de Melhores Práticas da Visa Internacional – Programas Cobranded
(2004, p. 3), cartão de crédito cobranded é:
uma sociedade entre um banco emissor de cartões de crédito, uma empresa
comercial e a Bandeira de cartões, criada com a finalidade de oferecer
serviços tangíveis e relevantes para o consumidor /cliente, e com o propósito
de conseguir fidelidade, maiores vendas na empresa comercial e uma carteira
de portadores de cartões para o banco emissor.
Os serviços tangíveis e relevantes (benefícios) são geralmente associados aos produtos e/ou
serviços oferecidos pela empresa comercial. Exemplos deles são os descontos em assinatura
de jornais, em seguros de automóveis, de residência ou outros, prêmios em produtos tipo CD,
DVD, eletros eletrônicos, livros e outros produtos das mais diferentes categorias e milhas em
companhias aéreas por exemplo.
28
O cliente desse cartão de crédito vai acumulando pontos à medida que utiliza o cartão. Esse
fator de acumulação aumenta, com o tempo o interesse, por parte do cliente de continuar
usando o cartão e conseguir melhores benefícios, aperfeiçoando ao mesmo tempo o
fortalecimento da relação do cliente com a empresa comercial.
3.2.2 A escolha da empresa parceira para cartão cobranded.
O Manual de Melhores Práticas da Visa Internacional - Programas Cobranded (2004) sugere
aos bancos emissores de cartões algumas características importantes que devem ser
consideradas no processo de escolha de um potencial parceiro para cartão cobranded. São
elas:
1ª) a empresa comercial dever ter uma base importante de clientes identificáveis e alcançáveis
através de base de dados, como possíveis portadores de cartões;
2ª) as empresas líderes em seu segmento têm maiores probabilidades de conseguir cobrandeds
exitosos. Isso se deve a dois motivos: a) a empresa já possui uma boa imagem posicionada
no mercado, o que tornará mais fácil a venda do cartão; b) a empresa possui os recursos
necessários para apoiar o programa;
3ª) o segmento de atuação da empresa deve ser compatível com os interesses e objetivos do
banco emissor.
3.3 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
3.3.1 Conceitos e características gerais
Conforme Eiriz (2001)
29
Alianças estratégicas ocorrem quando duas ou mais empresas decidem
conjugar esforços, para alcançarem objetivo estratégico comum, em que os
parceiros procuram desenvolver uma vantagem cooperativa que tenha efeitos
positivos sobre o seu desempenho individual e coletivo (p.66).
Tanure (2003) ensina que aliança estratégica ou parceria envolve um esforço cooperativo de
duas ou mais empresas para alcançar um objetivo estratégico comum. Complementando o
conceito, afirma “enquanto a aliança é feita entre concorrentes, a parceria realiza-se entre a
empresa e fornecedores ou clientes, na lógica da cadeia de valor”.(p. 18).
Whittigton (2002, p. 3) argumenta que “estratégia é processo racional de cálculos, análise e
planejamento com objetivo de maximizar vantagens no longo prazo, necessidade de
adaptação e ajuste eficaz das empresas ao ambiente em que atuam (contexto social).” Assim,
a partir do conceito de Whittigton, uma aliança é estratégica quando é motivada e orientada
por esses fatores.
Existem alianças não estratégicas, as chamadas alianças operacionais. O que diferencia as
alianças estratégicas das alianças operacionais é que nas primeiras reside um conjunto de
características que lhe conferem uma dimensão estratégica que não estão presentes nos
demais tipos de alianças. Essas características são:
a) aliança estratégica resulta de um conjunto coerente de decisões;
b) é um meio para desenvolver uma vantagem competitiva;
c) tem impacto organizacional;
d) é um meio para responder às oportunidades e ameaças externas;
e) é baseada em recursos organizacionais;
f) afeta decisões operacionais;
g) é influenciada por seu contexto cultural e político;
30
h) envolve direta ou indiretamente todas as atividades da organização (HAX e MAJLUF;
JOHNSON e SCHOLES, citados por EIRIZ, 2001, pp. 67-68).
Assim, quando em uma aliança algumas dessas características são encontradas
simultaneamente, ela pode ser denominada Aliança Estratégica. Ainda segundo Eiriz (2001)
uma aliança por sua vez é operacional quando constituída para gerir um problema específico,
por exemplo, logística e serviço de atendimento a clientes.
A natureza das alianças não é bipolar, pois uma aliança constituída por objetivos estratégicos,
esses podem se revelar menos importantes ao longo do tempo, ou o oposto, uma aliança
operacional em sua evolução pode sedimentar as relações entre as empresas e adquirir uma
dimensão estratégica. O outro aspecto é que uma aliança para um dos parceiros pode ser
estratégica e para o outro ter um papel apenas operacional (EIRIZ, 2001)
3.3.2 Fatores presentes na formação de uma aliança estratégica: a cooperação e a
coordenação
O princípio que fundamenta a formação de alianças é a cooperação. Essa, por sua vez,
responde a necessidades e a motivações diferentes. Alguns autores denominam esse princípio
de cooperação de fator de complementaridade de recursos. Nomes diferentes para a mesma
ocorrência.
Eiriz (2001) sistematiza, conforme demonstrado no Quadro 1, três domínios de cooperação:
comercial, financeiro e técnico ou de produção, e para cada um desses domínios de
cooperação, correspondem diferentes tipos de alianças estratégicas. No domínio de
cooperação comercial (Eiriz, 2001, p.71) incluem-se alianças estratégicas que são formadas
31
para uma ou várias das seguintes atividades: compras, marketing e vendas, distribuição de
produtos acabados e serviços de pós-venda. Exemplos de alianças estratégicas do domínio
comercial: grupos ou consórcio de exportadores, acordo de distribuição, acordo de
representação, central de compras e franquias. Os principais motivos que levam as empresas a
cooperarem para comercializar são: a penetração em novos mercados, controle dos mercados
existentes, redução de custos e riscos em geral e ampliação da rede de distribuição de
produtos gerando eficácia.
No domínio financeiro, ainda segundo o mesmo autor, as alianças se realizam em função do
capital envolvido e do grau de integração dos parceiros. Aquisição de empresa, participação
minoritária em empresa, joint venture e, por último, a fusão, que é o grau máximo da
integração entre duas ou mais empresas quando em certa medida, deixa de existir a aliança,
uma vez que a autonomia de um dos parceiros desaparece.
Finalmente, no domínio de cooperação técnico ou de produção, as alianças estratégicas
orientam-se fundamentalmente para atividades de produção, gestão de recursos humanos,
investigação e desenvolvimento tecnológico. Esse tipo de cooperação é freqüente entre
empresas que apresentam deficiências no processo de produção ou do produto e que procuram
solucionar as deficiências através da colaboração com outras empresas. Consórcios,
subcontratação, acordos de produção conjunta, acordo de investigação e desenvolvimento e
licenciamento de patentes são os tipos de alianças estratégicas mais comuns nesse domínio de
cooperação (EIRIZ, op. cit.).
32
QUADRO 1
O domínio de cooperação versus o tipo de aliança estratégica
Domínio Atividades Envolvidas Motivos Tipo de Aliança
Cooperação
Comercial
Compras, Marketing,
Vendas, Distribuição de
produtos acabados e
Serviços de pós-venda.
-Penetração novos mercados.
-Controle mercados
existentes
-Redução de custos e riscos
-Ampliar rede de distribuição
e produtos, gerando eficácia.
-Grupos ou consórcios de
Exportadores
-Acordos de distribuição
ou representação.
-Centro de compras
-Franquias
Cooperação
Financeira
Necessidade de capital -Aquisições
-Participação em
empresas
-Joint venture
- Fusão
Cooperação
técnica ou de
produção
conjunta
Produção
Gestão de RH
Pesquisas e investigação
Desenvolvimento de
Produto
Deficiências no processo de
produção ou de produto.
Desenvolver novos
produtos de forma
compartilhada, onde as
deficiências de um são
superadas pela
possibilidade do outro.
-Consórcios
-Acordo de pesquisa
-Licenciamento de
patentes
-Acordo de produção
conjunta.
Fonte: elaborado a partir de Eiriz (2001).
O acordo de produção conjunta ocorre quando duas ou mais empresas produzem
conjuntamente produtos para satisfazer necessidades de mercados às quais não conseguiram
responder individualmente. Esse tipo de aliança permite o desenvolvimento de um novo
produto por mais de uma empresa de forma compartilhada e integrada. Um exemplo de um
produto desenvolvido através desse tipo de parceria é o cartão de crédito de marca
compartilhada (cobranded), em que uma das empresas detém a relação com o cliente e deseja
oferecer a esse público um produto que fortaleza e preserve essa relação, e a outra empresa
parceira detém os mecanismos de concessão e operação do produto. Assim, os interesses
estratégicos das duas empresas realizam-se através do acordo de cooperação, para o
lançamento e operação do novo produto.
33
Da mesma forma que existem razões para a cooperação mútua nas alianças, também existem
riscos de traição e de comportamento oportunista dos parceiros. O contraponto a esse
comportamento dissociativo é o emprego de laços de confiança e ajustamento mútuo.
Gulati (1995, citado por LOPES e BALDI, 2005) conduziu um estudo em que foi pesquisado,
na área biofarmacêutica, alianças efetuadas no período de 1970-1989, concluindo que “as
firmas selecionam formas contratuais para suas alianças, baseadas não apenas nas atividades
que elas incluem, como por exemplo, pesquisa e desenvolvimento; mas também na existência
e freqüência de laços anteriores com o parceiro” (p. 90). Identificou, ainda, que a diferença
entre uma aliança repetida e a que acontece apenas uma vez é justamente a confiança entre as
organizações que têm um papel importante na escolha das futuras alianças, pois desenvolvem
um sentimento de obrigação recíproca entre os parceiros.
Esse sentimento tem como conseqüência um comportamento de lealdade entre os parceiros. A
confiança diminui a apreensão de que o parceiro vai agir oportunisticamente. Gulati também
destaca os benefícios do relacionamento entre empresas baseados na confiança: redução de
custos, de necessidades de contratos muito meticulosos, economia de tempo e a redução do
nível de incerteza a respeito do comportamento do parceiro. Defende que o nível de confiança
entre parceiros domésticos e internacionais é diferente, afirmando que a confiança nos
parceiros domésticos é maior devido às conseqüências negativas de um comportamento
oportunístico (em especial a reputação) no contexto doméstico (apud LOPES e BALDI,
2005).
A questão da confiança na formação de Alianças é também apontada por Roos e Lorange
(1996), que afirmam que “pode fazer sentido escolher uma opção de aliança estratégica
baseada não apenas no que faz sentido imediato, mas também na necessidade de desenvolver
34
responsabilidade e confiança mútua” (p. 16). Ainda segundo esses autores, “uma empresa
pode desejar começar de maneira menos comprometida e, depois, aumentar o tipo de
relacionamento cooperativo no decorrer do tempo” à medida que a confiança se fortalece.
Assim, a interdependência entre as empresas parceiras pode aumentar à medida que o grau de
confiança entre elas aumenta. São os laços sociais - enquanto fator de informação e reputação
dos parceiros - apoiando e estimulando as decisões de formação de alianças.
Outro fator presente na formação de alianças é o mecanismo de coordenação que sustenta os
debates sobre as diferenças entre os distintos tipos de formação e gerenciamento de alianças
(LOPES e BALDI, 2005). Redes, joint ventures e alianças estratégicas são tratadas como
conceitos equivalentes; no entanto, tais arranjos organizacionais empregam um conjunto
diferente de domínio de coordenação, conforme foi apresentado no Quadro 1. Enquanto joint
ventures empregam mecanismos clássicos de coordenação, como a autoridade hierárquica e o
controle formal, as alianças estratégicas empregam, em maior extensão, confiança (LOPES e
BALDI, 2005).
3.3.3 Os motivos que levam à formação de alianças estratégicas
Child e Faulkner (1998) identificaram e sistematizaram os fatores que motivam a formação de
alianças, classificando-os como externos e internos. Apontam como os principais motivos
externos às empresas, para formação de alianças: a turbulência no mercado mundial e a alta
incerteza na economia; a existência da necessidade de economia de escala; a globalização ou
regionalização de quantidade crescente de indústrias; a globalização da tecnologia; a rápida
mudança tecnológica, orientando o crescimento dos investimentos e a diminuição do ciclo de
vida dos produtos.
35
Esses fatores estão relacionados com a percepção do desequilíbrio entre recursos e
competências disponíveis nas empresas para enfrentar as mudanças externas, as ameaças, as
oportunidades e a competição. Portanto, a decisão de formar uma aliança estratégica pode ser
orientada e motivada por fatores externos à empresa, mas, evidentemente, inter-relacionados
com sua realidade interna.
Tanure (2003) afirma que a formação de alianças muitas vezes tem como motivação a entrada
em novos mercados e é concretizada para driblar resistências derivadas de sentimentos
nacionais – através de alianças internacionais, além fronteiras - e/ou reduzir riscos de entradas
em território (mercados) não familiar.
Ainda segundo Child e Faulkner (1998) e Faulkner (1995), as razões internas às empresas que
estimulam a formação de alianças são:
- necessidade de recursos (mútua dependência de recursos): quando, isoladamente, o potencial
de cada parceiro (recurso financeiro e humano, competências essenciais, habilidades, rede
de contactos, etc) é inadequado, para alcançar os objetivos e metas; porém, juntos, em
parceria, a sinergia advinda da cooperação é percebida como uma vantagem competitiva
que não seria obtida separadamente;
- reputação e acesso a uma marca conhecida e forte: a mais importante motivação interna para
a escolha do parceiro é sua reputação associada à força da marca, do nome, que o parceiro
proporciona. O conhecimento do mercado local, as habilidades de marketing e os canais de
distribuição complementam a reputação e a força da marca, quando da escolha do parceiro;
- agilidade no acesso e participação no mercado: esses fatores podem fazer diferença entre o
domínio e participação da empresa no mercado e sua exclusão.
36
Sintetizando pode-se dizer que a formação de alianças necessita de um estímulo inicial, um
desafio interno que surge a partir dos desafios do ambiente externo. Se as organizações têm
um sentimento de deficiência de recursos em relação aos desafios e necessidades externas, ou
se desejam compartilhar riscos, ou se precisam conquistar e/ou manter mercado, ou se
acreditam que o custo das transações será menor em parceria do que quando atuam
isoladamente, então a motivação para formação de alianças existe. Se o potencial parceiro tem
as mesmas razões, as mesmas motivações, então, as circunstâncias para a formação de uma
aliança estratégica estão estabelecidas.
3.3.4 A escolha do parceiro
Se a confiança é o fundamento mais importante para a formação da aliança, a escolha do
parceiro é a chave do sucesso do empreendimento. Child e Faulkener (1998) também
sistematizaram, a partir da literatura produzida e de seus próprios estudos, os critérios
utilizados para selecionar o parceiro. Destacam os critérios identificados anteriormente por
Porter e Fuller (1986): o parceiro deve ter escala, tecnologia, acesso a mercados ou outra
contribuição que proporcione à cooperação uma vantagem competitiva que, isoladamente, não
obteria; complementaridade e equilíbrio entre os parceiros, de forma tal que um parceiro não
domine o outro; visão compartilhada de estratégia e de área de atuação, congruência de
interesses; pequeno risco do parceiro vir a ser competidor; prioridade de compra em relação
ao concorrente, em caso de aquisição e, por último, a capacidade organizacional do parceiro.
Para Bleackley (1991), na escolha do parceiro é imperativo avaliar e identificar as razões que
motivam o outro parceiro à formação da aliança ou por que o parceiro deseja fazer a aliança.
O autor alerta que é importante que os parceiros se complementem, mas, acima de tudo, que
necessitem um do outro.
37
A formação de alianças requer gestão com rigor metodológico similar aos demais processos
gerenciais presentes nas empresas. Devem ser planejadas e controladas. A partir da
sistematização de Roos e Lorange (1996) foram selecionados alguns fatores importantes nos
processos de planejamento e gestão, presentes na formação e implementação de alianças
estratégicas, que são apresentados em seguida.
Fixação de Objetivos
A fixação dos objetivos é fundamental porque permite que os parceiros envolvidos na aliança
compartilhem as perspectivas em relação às metas, que uma base comum de informação seja
estabelecida e que o processo seja interativo. Assim, será possível implementar a estratégia
definida, monitorar as metas (medir a consecução e implementar ajustes quando for
necessário) e evitar informações assimétricas.
É usual que haja um acordo formal entre os parceiros, baseado em um conjunto de objetivos
declarados. Entretanto, o grau de articulação para a operacionalização dos objetivos pode ser
menor ou se perder no decorrer do tempo. Caso isso ocorra, os resultados originalmente
esperados ficarão também comprometidos. Logo, tão importante quanto fixar objetivos é
acompanhá-los.
Programação estratégica
A programação estratégica (definição de como atingir os objetivos e quem vai conduzí-los) é
crucial para o sucesso da Aliança. Definidos os objetivos, as empresas parceiras devem
identificar os responsáveis por fazer exatamente o quê. As ambigüidades devem ser
38
eliminadas através da definição clara dos papéis dos profissionais de cada empresa parceira,
no escopo do projeto contratado através da aliança. “A não definição dos papéis pode
esconder problemas de capacidade de produção ou subestimar as forças gerenciais para
atender aos compromissos”, afirmam Roos e Lorange (1996, p. 109)
Orçamento estratégico
A definição da disponibilidade dos recursos (humanos, tecnologia e capital) necessários, ou
melhor, viabilizadores dos objetivos a serem alcançados através da aliança também devem ser
claramente explicitados e conhecidos. Assim, até as limitações orçamentárias de todos os
tipos de recursos são mapeadas de forma racional, permitindo sistematizar as alternativas de
solução a essas limitações. Um orçamento estratégico realista em que as responsabilidades
das partes são definidas, além de uma atividade primordial na operacionalização das alianças
é ação preventiva de possíveis futuros problemas.
Controle e proteção da competência e do conhecimento
A aliança estratégica entre empresas busca, por premissa, através da cooperação, criar um
negócio que, presumivelmente, deve ser melhor do que se as empresas trabalhassem
isoladamente.
O que se busca é uma sinergia em que o resultado é maior do que a soma das partes
isoladamente. Isso se obtém por que os parceiros buscam agregar forças complementarmente,
através da combinação de recursos dos parceiros. Isso significa que as partes devem trabalhar
de forma transparente, porém cuidadosa, pois alianças são rompidas, terminam por várias e
39
imprevisíveis razões. Assim é razoável e lógico que haja uma proteção dos parceiros –
enquanto atuando em cooperação - para circunstâncias adversas e inesperadas, em que as
competências principais de cada um ficam resguardadas. Essa proteção deve fazer parte do
compromisso, do acordo firmado entre as partes (independente da forma de contrato existente
entre os parceiros).
Kanter (1994) aborda o processo de seleção do parceiro de forma diferente, complementar às
evidências sistematizadas por outros autores e ao mesmo tempo inovadora, uma vez que
estabelece uma analogia entre o processo de escolha do parceiro empresarial com o ritual da
conquista amorosa entre as pessoas. Segundo a autora, a escolha do parceiro é muito mais
dirigida, orientada por atração, por razões emocionais (como nas relações pessoais) do que
pelas análises “a sangue frio”, análises lógicas.
A autora defende a pertinência dessas analogias porque associações e relacionamentos no
mundo dos negócios não são totalmente a “sangue frio”. Pelo contrário o relacionamento de
sucesso entre empresas depende da criação e manutenção de um relacionamento pessoal
confortável entre os executivos e os profissionais das empresas envolvidas.
Alianças e parcerias, continua a autora, são inicialmente românticas, fundamentam-se em
esperanças e sonhos, que são possíveis em dadas oportunidades. Estratégias e análises
financeiras contribuem para o nível de confiança, mas usualmente, o novo negócio é
encorajado pelo otimismo de seus criadores.
Para Kanter (1994), o processo de seleção do parceiro está fundamentado em três critérios-
chaves:
40
a) Auto-análise: relacionamentos iniciam adequadamente quando os parceiros se conhecem,
conhecem suas indústrias, seus mercados, seus negócios e decidem formar uma aliança.
Os executivos devem ter experiência em avaliar as potencialidades do parceiro;
b) “Química:” ao destacar a importância do lado pessoal nos relacionamentos de negócio não
se está depreciando a importância das análises financeiras e definições estratégicas.
Porém, negociar, freqüentemente, estimula o rapport, as afinidades emocionais entre os
executivos e profissionais envolvidos na parceria. É fundamental que os executivos e
profissionais das empresas envolvidas na parceria avancem, progridam juntos;
c) Compatibilidade: o processo de parceria “ testa” a cultura corporativa, sua filosofia de
trabalho e as formas com que fazem negócios. É fundamental que haja compatibilidade
entre as empresas uma vez que vão trabalhar juntas. Enquanto os analistas examinam as
viabilidades financeiras, os produtos e as estratégias, os líderes devem avaliar as questões
tangíveis da compatibilidade entre as empresas, atentando para a filosofia, os valores, os
princípios envolvidos na forma de fazer negócio que são os alicerces de uma parceria de
longo prazo.
Ao associar o processo de seleção do parceiro ao processo da conquista amorosa, Kanter não
nega as razões lógicas e racionais apontadas por outros autores, mas, sem dúvida, introduz
fatores importantes que complementam aqueles.
3.4 O PAPEL DAS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA INDÚSTRIA DE
CARTÕES DE CRÉDITO
A inovação, conforme Pires e Marcondes (2004) pode ocorrer de várias maneiras.
41
Ela pode ser radical, representar modificações de entidades já existentes ou
criação de novas, pode ser incorporado em produtos, serviços ou processos:
orientada por meio do uso pelos consumidores, pela indústria ou pelo
governo; baseada em múltiplas tecnologias ou em apenas uma única
tecnologia.
Um dos aspectos da inovação, a tecnologia da informação (TI), é também destacada por Pires
e Marcondes (2004) quando afirmam que ela pode modificar as regras da competição, por
meio da mudança da natureza da competição na indústria, incluindo a bancária, da geração de
novos negócios e do fato de que ela pode ser considerada uma alavanca para criar vantagem
competitiva, pois afeta as atividades de valor das empresas.
Vasconcelos (1998, p. 25) afirma que “as inovações de produtos ligadas à órbita financeira
abrangem todos os novos produtos criados pelas instituições financeiras capazes de fornecer
liquidez aos agentes”.
O autor identifica três dimensões de produtos financeiros impactados pelos processos de
inovação: os produtos lançados para atender à demanda por liquidez (depósitos remunerados e
aplicações em geral); os produtos criados para atender à demanda por crédito (operações de
crédito em geral direcionadas a pessoa física ou jurídica, qualquer que seja sua razão,
incluindo aqui os cartões de crédito); e, por último, os produtos vinculados ao mercado futuro.
O mesmo autor reconhece que o sistema bancário é um “lócus para práticas inovativas.” Outra
constatação do autor é que:
um novo produto financeiro não é obtido através de uma transformação
repentina e sim, a partir de modificações que se processam paulatinamente,
lado a lado daqueles que já se encontram no mercado (....) e, se um novo
produto financeiro encontrou aceitação no mercado, os bancos concorrentes
daquele que o introduziu tendem a imitá-lo para continuarem competitivos,
(p.26).
42
O processo de automação e informatização do setor financeiro são fatos incontestáveis, tendo
um papel preponderante na viabilidade e crescimento da indústria de cartão de crédito uma
vez que as transações efetuadas através do cartão são, por definição, on line, em tempo real,
operantes 24 horas por dia, 7 dias na semana, em conexão internacional constante, com
padrão de segurança, processamento e níveis de serviços cada vez mais rigorosos. Atender a
essas características exige o uso intensivo e evolutivo de tecnologia
2
.
Boissieu (citado por VASCONCELOS, 1998, p. 27) afirma “que o cartão eletrônico não é um
novo produto, mas uma tecnologia que facilita a mobilização e as transferências de meios de
pagamento e as operações de crédito.”
Brito (2000) conceitua tecnologias de informação como o complexo tecnológico que envolve
computadores, softwares, redes de comunicação eletrônica pública e privada, rede digital de
serviços, tecnologias de telecomunicações, protocolos de transmissão de dados e outros
serviços. O mesmo autor, a partir de pesquisa feita pela Sloam of Management School (MIT)
na década de 1980, destaca que as tecnologias de informação:
a) estão provocando profundas alterações na organização do processo de trabalho. “A
introdução das TI´s implica a automação de processos de trabalho, tornando-os abstratos;
na viabilização da coordenação à distância, proporcionando uma drástica redução do tempo
e espaço; na disponibilização contínua do conhecimento e das experiências preservadas
pela memória organizacional, além de adquirir novas formas de gestão do negócio” (op.
cit., p. 104);
2
As informações apresentadas nessa seção para os quais não foram apresentadas referências, foram geradas pelo
conhecimento da autora que atua no setor sob análise desde 1990. É importante mencionar que a literatura
sobre esse tema é escassa, resumindo-se quase exclusivamente a manuais de produtos e procedimentos
internos das organizações financeiras e das Organizações Globais de Cartões.
43
b) permitem a integração entre organizações que se situam em áreas geograficamente
dispersas;
c) estão alterando a natureza competitiva de muitas indústrias: “esse processo está
intimamente relacionado com a possibilidade de inter-relacionamento entre as
organizações. A formação de alianças estratégicas e de acordos cooperativos entre
competidores ou não, para atuar em segmentos específicos tornou-se realidade” (op. cit., p.
104);
d) disponibilizam novas oportunidades estratégicas para as organizações, provocando uma
avaliação da missão, metas, estratégicas e operações. Nesse particular, o papel da TI
ultrapassa a simples automação de processos, alcança a possibilidade de acumular
conhecimento e experiência vivenciados pela organização;
e) requerem, para uma introdução bem sucedida, mudanças nas estratégias de gestão e
estrutura organizacional, o que pressupõe uma mudança na cultura organizacional.
Nesse contexto, as organizações são premidas a inovar em seus modelos de estrutura
empresarial e na forma de fazer negócio. A inovação pode ser de novos produtos ou serviços;
novas tecnologias de processos produtivos, novas estruturas ou novos sistemas
administrativos.
44
CAPÍTULO II
4 METODOLOGIA DO TRABALHO
Para analisar as características, as bases em que são realizadas e as razões que motivam a
formação de alianças entre um banco emissor de cartão de crédito e outra empresa, para a
introdução de um produto desenvolvido em conjunto, (no caso, cartão de crédito de marcas
compartilhadas), foi desenvolvida essa pesquisa de caráter qualitativo, com enfoque
descritivo.
De acordo com Alves-Mazzoti e Gewandsznadjer (1999, p. 131), a pesquisa qualitativa parte
do pressuposto de que as pessoas agem em função de suas crenças, sentimentos, valores,
percepções e de que seu comportamento tem um sentido, um significado que precisa ser
desvelado. Os mesmos autores apontam as características essenciais aos estudos qualitativos,
em que se destacam, dentre outras: a visão holística e a abordagem indutiva. A visão holística
considera que a compreensão do significado de um comportamento ou evento só é possível
em função da compreensão das inter-relações que emergem de um contexto. Abordagem
indutiva é aquela em que o pesquisador parte de observações mais livres, deixando que
dimensões e categorias de interesse emerjam progressivamente durante o processo de coleta
dos dados. Ainda segundo Alves-Mazzoti e Gewandsznajder (op.cit., p. 134) na pesquisa
qualitativa o pesquisador é o principal instrumento de investigação e há necessidade de
contacto direto e prolongado com o campo, para poder captar os significados dos
comportamentos observados.
45
Constatada a importância do papel do pesquisador, na realidade instrumento da investigação,
sua experiência e vivência no ambiente e campo de estudo é fundamental, talvez um pré-
requisito na condução do estudo que se propõe. A autora deste trabalho atua
profissionalmente, desde 1990, na indústria de cartões de crédito, participando da história e
evolução dessa indústria no Brasil, atuando em diferentes empresas do segmento. O fato de
ter ocupado posições que permitiram atuação nos processos decisórios, papéis que exigiram o
aprendizado de novas soluções, sensibilidade para as mudanças e inovações intensas que
afetaram a indústria de meios de pagamentos e, acima de tudo, a compreensão das inter –
relações próprias do setor qualificanm-na para efetuar a pesquisa e desenvolver o presente
estudo de caso.
O estudo de caso, conforme definido por Godoy (1995), visa ao exame detalhado de um
ambiente, de um simples sujeito ou de uma situação particular, caracterizando-se como um
tipo de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. O propósito do
estudo de caso é, então, o de analisar intensivamente uma dada unidade social dentro de um
contexto de vida real. Para Yin (2005, p. 28), “o estudo de caso pretende responder às
questões do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos
utilizando-se múltiplas fontes de evidência.”
Este estudo de caso é único e não múltiplo, a partir de acontecimentos reais e atuais,
identificados em uma instituição bancária, de porte médio, emissora de cartão de crédito.
46
4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Para garantir a manutenção do foco nos objetivos traçados, delimitou-se a abrangência do
trabalho a partir da delimitação dos fatores envolvidos no estudo, da seguinte forma:
a) Delimitação espacial: setor financeiro, indústria de meios de pagamento, mais
especificamente banco. Segundo Porter (1991), indústria é todo grupo de empresas
“fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si”. Ou seja, um
setor econômico que produz bens e/ou serviços desenhados, conforme determinadas
necessidades e conjunto de demandas, pode ser caracterizado como indústria;
b) Delimitação de produto: (1) operações de crédito e meio de pagamento efetuadas através da
mídia cartão de crédito magnético, plástico. Como conseqüência da delimitação espacial,
cartão de crédito bancário para pessoa física. Assim, todos os demais tipos de cartão
bancário, que não sejam cartão de crédito, estão excluídos do estudo; (2) cartão de crédito
“embandeirado”, ou seja, cartão que é emitido por um banco associado a uma organização
de cartão de crédito Global (“bandeira internacional”). Dessa forma, cartões de Loja
(cognominados Private Label) e demais modalidades de cartões, que não tenham uma
bandeira internacional, não integram o recorte definido para este estudo;
c) Delimitação geográfica: como a indústria de Cartão de Crédito é internacional, presente em
todos os continentes, é fundamental delimitar, geograficamente, o mercado objeto deste
trabalho: mercado de cartão de crédito brasileiro;
47
4.2 A COLETA DOS DADOS
4.2.1 O método e os instrumentos de coleta dos dados
No primeiro momento, a coleta dos dados e das informações relevantes para o assunto foi
feita através da análise da literatura, das pesquisas realizadas dentro do tema e em áreas
similares àquelas delimitadas para este estudo, documentos de arquivos e informações oficiais
do setor. Essa técnica é denominada, por alguns autores, como observação indireta, em que
não há intervenção do pesquisador, uma vez que as mensagens, os dados e informações
existem independentemente do processo de investigação (THIOLLENT, 1981).
Cumprida a primeira etapa, ficou mais concreto programar e executar a etapa seguinte, o
trabalho de campo, em que se utilizou a técnica de entrevistas semi estruturadas. As
entrevistas foram realizadas junto aos responsáveis pela formação das alianças, envolvidos
diretamente na decisão, desenho e introdução no mercado do produto resultante da parceria,
no caso, cartões de crédito de marcas compartilhadas. Para Thiollent (1981, p. 33), nas
entrevistas prevalece a intensividade do contacto com um pequeno número de pessoas. A
profundidade é associada à captação de informações de caráter mais efetivo.
O roteiro da entrevista apresentado no Anexo 2 foi construído a partir da problemática que se
desejava investigar. Em função do método de pesquisa escolhido e dos objetivos traçados, o
roteiro teve como referência a identificação dos seguintes pontos relevantes: (1) os motivos,
as razões que levaram à decisão de formar a aliança para lançamento conjunto de um cartão
de crédito; (2) as razões particulares ou essenciais que motivaram a escolha do parceiro; (3)
pontos restritivos ou de risco detectados durante o processo de formação da aliança; (4) a
48
superação dos fatores restritivos de forma tal que a parceria tenha se concretizado; (5)
vantagens e constrangimentos à manutenção e fortalecimento da aliança realizada.
As entrevistas, no total de 7, foram feitas pessoalmente pela autora, face a face, no local de
trabalho dos entrevistados, em hora e data pré-agendadas. O tempo médio de duração das
entrevistas foi de 1 hora e 15 minutos.
4.3 A UNIDADE DE OBSERVAÇÃO
Todo e qualquer tipo de aliança, por premissa, envolve mais de uma empresa. Assim, para
este estudo de caso único, as unidades de observação foram: um banco emissor de cartões de
crédito e duas empresas do segmento de comunicação que desejavam criar benefícios para
seus assinantes através de um produto novo, e que não fosse diretamente relacionado ao seu
portifolio usual de produtos e serviços.
Os moldes comerciais da aliança efetuada entre o banco e as duas empresas, bem como o
desenho dos produtos introduzidos em conjunto foram similares, assim como são similares o
perfil organizacional e o segmento de atuação das empresas. Similares, porém não iguais, uma
vez que a região geográfica de atuação das duas empresas é diferente, o modelo de gestão e a
estrutura organizacional são próprios e independentes, apesar de serem empresas do mesmo
grupo empresarial. A decisão de coletar os dados nas duas empresas parceiras visa a
identificar fatores específicos, próprios de cada empresa e relevantes no processo de formação
da aliança, ampliando a unidade de investigação, sem fragmentá-la.
As características básicas das unidades de observações são:
49
- Banco emissor de cartões de crédito:
Atua no mercado financeiro há mais de 60 anos, pequena capilaridade (200 agências), porém
com presença nacional (exceto região norte do país), com maior e melhor penetração,
prevalentemente, no Estado de Minas Gerais e na região Sudeste do país.
Introduziu, conforme descrito no relatório interno do banco, em seu portfolio de produtos, o
Cartão de Crédito próprio, no final do ano de 2002. Até essa data, o banco não operava com
cartão de crédito próprio, já que comercializava o cartão de crédito da Credicard, em que a
marca, o risco de crédito, os custos e receitas eram da Credicard. Esse modelo de operação é
conhecido no mercado como profiting share. A carteira de clientes era da Credicard e o banco
era remunerado pela venda dos cartões Credicard aos seus clientes.
O banco emissor deste estudo de caso foi um dos últimos bancos brasileiros existentes até a
data em que lançou seu cartão de crédito próprio a incluírem o cartão de crédito em sua cesta
de produtos. Entrada tardia, que exigiu o desenho e a introdução de um produto compatível
com o mercado naquele momento, em outras palavras, obrigatoriedade de ter um produto
competitivo em um mercado maduro.
O cartão de crédito foi dirigido, inicialmente, para a base de clientes correntistas do banco,
quando a aceitação/ penetração correspondeu ao que foi estimado pelo Plano de Negócio que
orientou o lançamento do produto. O cartão de crédito próprio conquistou, nos três primeiros
meses após o lançamento, uma carteira duas vezes e meia maior que a carteira que a
Credicard detinha no modelo profiting share com o banco. Além do tamanho da carteira, o
banco passou a ter, com o cartão de crédito próprio, sua marca presente no plástico,
50
fortalecendo a identidade do banco junto aos seus clientes (Relatórios e Manuais do banco
emissor).
Um diferencial do cartão de crédito próprio é que ele pode ser múltiplo, funcionar como
cartão de crédito e débito simultaneamente, funções integradas, comodidade para o cliente,
aumentando seu relacionamento com o banco.
A operação de cartão de crédito próprio tem requerimentos de tecnologia e de
funcionalidades com padrão operacional e níveis de serviços internacionais. O processamento
do produto exige interfaces automáticas com entidades externas ao banco como, por exemplo,
com a processadora, a bandeira internacional, o Banco Central do Brasil, o Bureau de Crédito,
fornecedores, enfim, toda uma cadeia produtiva externa à rotina operacional da instituição. A
tecnologia interna do banco, para viabilizar, manter e evoluir o produto é intensiva pela
própria natureza do produto: transação monetária em tempo real, cem por cento on line,
disponível 24 horas ao dia e em completa interface com todos os demais aplicativos da
organização financeira (Relatórios e Manuais do banco emissor).
Essa realidade exige uma escala mínima de clientes, sejam eles internos (correntistas) ou
externos (não-correntistas) à instituição, para manter e superar o ponto de equilíbrio entre
despesas e receitas. Quando o crescimento do cartão de crédito na base interna do banco se
estabiliza, buscar clientes externos, não-correntistas do banco, é a alternativa de crescimento.
As opções para executar essa alternativa são várias, dentre elas a formação de alianças.
Empresas do setor de Comunicação
51
As duas empresas analisadas são tradicionais, organizações que operam no setor, sendo que
uma delas tem 65 anos de existência, com presença forte no Estado de Minas Gerais. A outra
empresa iniciou suas atividades no Distrito Federal, no dia em que a cidade de Brasília foi
fundada. As duas empresas operam com rádio AM/FM, uma delas com canal de televisão,
sendo o jornal o principal veículo de comunicação de ambas. São ainda provedoras de Internet
e líderes absolutas de mercado, em Minas Gerais e Brasília, respectivamente. O cliente dessas
empresas é, fundamentalmente, o leitor do jornal, sendo o foco de seus negócios a aquisição e
a manutenção do leitor assinante mais do que o cliente de venda avulsa do jornal. Os
assinantes dos dois jornais são, majoritariamente, do sexo masculino, adulto, com
escolaridade de nível superior e pertencentes as classes sociais A e B (Perfil do Assinante,
relatório semestral, 2004 e 2005. Publicação Interna).
Há uma convergência das características do perfil e da história organizacional das empresas
participantes da unidade de observação com o banco emissor de cartões onde tempo de
existência, nicho de atuação no mercado, regionalismo e valores institucionais destacam-se.
As fontes de evidências foram as entrevistas realizadas com os 7 executivos responsáveis
pela decisão da formação da aliança e com profissionais técnicos com papel atuante na
concretização da aliança, que viabilizou a introdução do novo produto, todos envolvidos no
tema da pesquisa. De acordo com Yin (2005, p. 118), “através dos olhos de entrevistadores
específicos e respondentes bem informados podem-se dar interpretações importantes para
uma determinada situação, podendo também os entrevistados apontarem outras fontes
relevantes de evidências.”
52
As informações obtidas através das entrevistas foram compiladas, questão a questão, em que
respostas comuns e convergentes foram agregadas e respostas singulares, mantidas
separadamente. Todas as informações coletadas foram registradas, preservando-se a não
identificação do respondente.
Entendendo, ainda com base em Yin (2005), que a observação participante é uma modalidade
especial de observação em que o observador assume várias funções dentro de um estudo de
caso, podendo, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados, a autora desta
pesquisa, a quem coube promover e firmar as alianças entre o banco emissor e as duas
empresas pode qualificar-se como elemento da pesquisa, fornecendo a visão de alguém que
está dentro do fenômeno pesquisado. Ressalte-se que a observação participante, neste estudo
de caso, é uma fonte de evidência complementar às entrevistas que são as fontes de evidências
primárias e mais importantes da coleta dos dados.
O Quadro 2 apresentado a seguir, caracteriza os sete entrevistados por unidade de
observação. O tempo médio de experiência profissional dos entrevistados é de 20 anos e
meio, sendo de 9 anos (E4) o menor tempo de experiência e 30 anos o maior (E1) sendo que
este tem experiência internacional de trabalho, sempre atuando no mercado financeiro. Os
outros entrevistados atuaram profissionalmente em empresas de segmentos diferentes das
atuais empresas, sendo que E7 trabalhou em um banco do Sistema Financeiro Brasileiro onde
teve a oportunidade de conhecer o produto cartão de crédito. O fato do grupo de pessoas
entrevistadas ter atuação profissional em diferentes empresas e ocupado diferentes posições
nas organizações, torna, para efeito desse trabalho, sua opiniões mais qualificadas.
53
QUADRO 2
O perfil dos Entrevistados
Empresa Cargo Sexo Anos Exper
Profissional
Código
identificação
Banco Emissor Diretor Executivo Masculino 30 E 1
Gerente Produto
Cartão de Credito
Feminino 29 E 2
Empresa
Comunicação –MG
Superintendente de
Circulação
Masculino 25 E 3
Coordenador de
Marketing de
Circulação
Masculino 9 E 4
Gerente Operações e
Atendimento
Feminino 10 E 5
Empresa
Comunicação – DF
Diretor Mercado
Leitor
Masculino 27 E 6
Coordenador de
Relacionamento
Feminino 14 E 7
Total 7
Fonte: entrevistas realizadas pela autora, março/abril de 2006.
54
CAPÍTULO III
5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo, serão apresentados e analisados os dados coletados, tendo como referência os
objetivos e as suposições originalmente definidas a partir dos quais a pesquisa foi realizada.
Arbitrou-se organizar a análise, seguindo, em primeiro lugar, a ordem do roteiro da entrevista,
cujas questões estão relacionadas essencialmente ao objetivo geral da investigação. Em
segundo lugar fez-se a análise dos dados relacionados ao objetivo específico e, finalmente,
validar as suposições que referenciaram este estudo de caso.
5.1 AS BASES, AS PARTICULARIDADES E AS RAZÕES QUE MOTIVAM A
FORMAÇÃO DE ALIANÇAS
5.1.1 Principais motivações e razões que levaram à decisão da formação da aliança
As respostas mais incidentes foram:
A aliança permitiu gerar benefícios para meu cliente, benefício pequeno, mas
interessante. (E5)
Através dessa parceria, parceria de nível diga-se de passagem, lançamos um
produto que veio agregar serviços ao assinante. Todo o tempo meu objetivo
com a aliança era meu cliente final, meus assinantes, pois o cartão de crédito
seria um upgrade nos serviços e benefícios que meu assinante tinha até
então. (E7)
Outra motivação importante, a possibilidade de criar um produto exclusivo,
formatado para o perfil do meu assinante. Criar um valor percebido pelo meu
cliente de que o Jornal tem algo mais, tem um diferencial, um benefício que
a concorrência não tem.“(E5)
A experiência de aliança bem sucedida realizada com outra empresa de
Comunicação, onde havia um histórico de relacionamento bem sucedido.
(E6)
55
Reforço do nosso negócio através do compartilhamento de marcas, o uso da
minha marca junto a uma marca de reconhecimento Internacional (VISA) e
uma instituição financeira de respeito, de reputação, confiável (o banco).
(E4)
Depreende-se, a partir das opiniões coletadas, que a primeira e mais importante motivação em
direção à formação de alianças é interna às empresas diretamente associada a necessidade de
criar benefícios e serviços tangíveis para seus assinantes com o objetivo claro de retê-los.
Assim, a aliança está orientada pelo negócio da cada empresa, que tem por finalidade e razão
de sua existência, a aquisição, a manutenção e a satisfação de seus clientes.
As empresas em aliança introduziram um novo produto porém aderente aos seus objetivos
negociais.
A motivação em direção à aliança é objetiva, clara, focada no negócio de cada um. Adquirir
novos clientes, reter os clientes conquistados, fidelizá-los através de atrativos concretamente
percebidos (benefícios tangíveis, novos serviços e produtos) foi a razão primeira para formar
a parceria. Conquistar clientes é conquistar novos mercados ou aumentar a participação em
mercados ou segmentos de mercados já conhecidos. Reter clientes conquistados é tarefa
também primordial das empresas, por razões conhecidas: remunerar o investimento aplicado
na aquisição do cliente e maximizar o valor gerado à empresa pelo relacionamento do cliente
com ela. Buscam-se clientes que gerem valor financeiro, que gerem resultado positivo à
operação da organização.
Ficou evidenciado também através das entrevistas que a motivação para a formação de uma
aliança é a necessidade de fazer receitas para o negócio, necessidade de ganho e manutenção
do lucro, fortalecimento do negócio, como afirmou o entrevistado E1: “A maior motivação
para se buscar parceiros é o aumento de receita, de lucratividade, mesmo que sejam
requeridos investimentos importantes no curto prazo.”
56
Todas as razões mapeadas, para a formação da aliança, foram razões internas à empresa. Não
houve nem uma resposta que apontasse alguma razão externa à empresa que motivasse a
parceria. Segundo Child e Faulkner (1998), os fatores externos à empresa que motivam a
formação de alianças são: turbulência do mercado mundial, incerteza da economia,
globalização/ regionalização de indústrias, rápida mudança tecnológica e diminuição do ciclo
dos produtos. O perfil das empresas pesquisadas pode explicar a ausência de motivos
externos, direcionando a aliança: empresas regionais, não diretamente afetadas pela
turbulência do mercado mundial, focadas no universo e mercado que as circundam
localmente.
Paralelamente, as razões internas que estimulam a formação de alianças, também apontadas
por Child e Faulkner (op. cit.) foram claramente identificadas nas entrevistas.
São elas:
a) Possibilidade de acesso a uma marca conhecida (“o uso de minha marca junto a uma marca
Internacional e a uma instituição financeira de respeito”);
b) A necessidade de recursos (mútua dependência) em que a sinergia advinda da cooperação é
percebida como uma vantagem, um caminho para alcançar objetivos e metas que não seriam
obtidos isoladamente.
c) Os objetivos das empresas pesquisadas estão todos associados à obtenção e à manutenção
da carteira de clientes. O banco emissor de cartões de crédito toma a decisão estratégica de
operar com uma nova modalidade de produto, o cartão cobranded e para expandir e fortalecer
a sua carteira necessita buscar base de clientes, construída por outros. Conforme afirma o E1
“ a principal motivação interna para a formação da aliança foi agregar base de clientes
externa, base de outros, ao negócio do banco.”
57
A necessidade do banco converge com a necessidade das empresas de comunicação:
Oferecer ao meu cliente um novo produto, um produto que ele tenha a
percepção que fomos nós que criamos para ele e, ao mesmo tempo, gere
benefícios percebíveis. Um produto que é diferente do que eu vendo para ele,
porém tem o meu nome, a minha marca. Assim, aumentamos a possibilidade
de reter esse assinante. Eu ofereço a ele o que a concorrência local não
oferece. (E3)
O banco emissor tem o produto e precisa buscar novos clientes, a empresa parceira está
convencida de que o produto é adequado às suas metas e objetivos internos, assim, passa a
oferecer o produto, compartilhando marcas, a base de clientes, recursos financeiros,
investimentos.
O conhecimento e participação no mercado local onde o parceiro atua, a divulgação do
produto e da parceria nos canais de comunicação (jornal, rádio, portal de Internet, TV) da
parceira, o desenho de um cartão compatível com as particularidades da clientela alvo
(produto tailor made ou seja, desenhado em conformidade com o pefil e necessidades da
empresa parceira) são razões internas que podem fazer diferença nos resultados advindos da
aliança. Ganha a empresa comercial, parceira do banco, pois coloca no mercado um produto
de aceitação universal, com seu nome e marca em destaque no anverso do plástico, em que o
pré-requisito para aquisição é ser cliente da empresa. Produto exclusivo para os clientes
daquela empresa. Ganha o banco emissor através da entrada “chancelada” nos mercados onde
os parceiros atuam.
5.1.2 As razões que motivam a escolha do parceiro
As principais razões que motivaram a escolha do parceiro encontradas durante a investigação
foram:
58
O banco ter um projeto de parceria bem formatado foi uma razão
importantíssima para o escolhermos como parceiro. Fomos abordados por
outros bancos com capilaridade maior, muito maior penetração, mas esse
banco tinha uma proposta formatada, concreta, trouxe um projeto desenhado.
(E6)
Fomos procurados pelo banco, escolhidos pelo banco, que nos trouxe uma
proposta inicial e, a partir dela, ficamos motivados para fazer a parceria. (E3)
O banco despertou em nós o desejo pela parceria, tinha um projeto concreto
e nos ofereceu a oportunidade de lançarmos o produto, convenceu-nos de sua
importância. Escolhemos o parceiro, primordialmente, a partir da
objetividade da proposta apresentada. (E5)
O banco tinha um modelo de parceria e de produto, e a defesa foi
fundamentada, segura, gerando confiança e conforto para darmos
continuidade ás negociações. (E7)
Agressividade comercial: o banco queria a parceria, entrou para ganhar e
deixar ganhar. (E4)
Flexibilidade na negociação em especial na formatação do produto. O
produto é nosso. (E3)
A pesquisa identificou que a iniciativa de escolher o parceiro foi respaldada por um projeto
formatado de negócio em que é definido o que se quer, os objetivos e metas que se desejam
alcançar. A busca e a seleção do parceiro são orientadas por esse projeto em que também é
definido o perfil do parceiro de que se necessita e os mercados que se deseja conquistar. A
proposta de parceria, portanto, é previamente concebida por um dos parceiros - no caso o
banco emissor - o que fez com que a defesa da aliança junto aos parceiros potenciais fosse
consistente, argumentativa e fundamentada. Outro fator evidenciado junto aos entrevistados,
foi a qualidade da proposta de aliança sugerida e a intensidade de sua defesa. Assim,
condições de decisão foram construídas, permitindo a realização da aliança.
Foram encontrados outros motivos para a escolha do parceiro, também significativos, que
complementam os anteriores e confirmam a literatura, em que a reputação, a trajetória
59
histórica de seriedade e de confiabilidade dos envolvidos na possível parceria são questões
fundamentais na concretização da aliança. Diversos depoimentos apontam nesse sentido:
Convergência de valores, de cultura. (E3)
Histórico empresarial marcado pela ética, pela solidez, pela responsabilidade.
(E6)
Nome sério no mercado, conduta comercial íntegra, imagem de alta
reputação. (E4)
Na realidade, um conjunto de pontos convergentes entre as empresas foram
decisivos na formação dessa aliança: proximidade geográfica, confiança com
a casa, gente séria, ótima reputação no mercado, de fato reputação similar à
nossa. (E3)
A escolha do parceiro deu-se também pelo tipo de razões sugeridas por Kanter (1994), que
ensina que os relacionamentos no mundo dos negócios não são orientados somente pela razão,
pela objetividade. Segundo a autora, a escolha do parceiro é orientada por atração e por razões
emocionais (a exemplo das relações pessoais), depende da criação de um relacionamento
pessoal confortável, de confiança entre os profissionais envolvidos na celebração e
continuidade da aliança. Motivos de escolha do parceiro, em conformidade com as
afirmativas de Kanter (1994), foram encontrados durante o levantamento dos dados, conforme
detalhados a seguir:
O interlocutor, que conduz o processo, quando se trata de aliança é
fundamental. Ele passa a imagem do parceiro, reforça ou não a imagem do
futuro parceiro. A credibilidade é dada pelo interlocutor da parceria, é ele
quem promete, quem cumpre ou não, na realidade, é o responsável pelo
sucesso ou fracasso da aliança. (E4)
Quem está na mesa de negociação é quem dá o ritmo da negociação, é quem
realiza ou não. Toda instituição está representada pelo interlocutor,
responsável pelo sucesso ou insucesso da empreitada. (E5)
É preciso que haja química na relação com o profissional que está
conduzindo a parceria. É preciso que o profissional que tem a
responsabilidade de formar a parceria gere uma situação favorável, seja
convincente e ágil. Agilidade é também fundamental nesse tipo de trabalho.
60
Nem sempre o interlocutor tem agilidade, presteza de resposta, de solução.
Essa particularidade, essa característica pessoal torna a parceria possível.
(E6)
A relação na parceria pode ser mais técnica, mais fria ou pode ser uma
relação participativa, interativa. Claro que competência e conhecimento são
pré-requisitos, são premissas, mas a relação com o profissional que conduz
as negociações é o diferencial (isso não é confete, é fato!): é ele quem
estabelece a química, lidera o projeto, dá agilidade, rapidez, assertividade. O
perfil desse profissional e a relação criada no início das negociações são
fatores primordiais na formação da aliança. (E6)
O parceiro só foi esse banco porque a pessoa do banco criou as condições,
estabeleceu a química. (E6)
Tem que existir empatia e transparência por parte dos negociantes, caso
contrário a parceria não evolui, não se realiza. (E7)
Se não tivéssemos um profissional por parte do banco com um perfil
realizador, teríamos buscado outro banco com maior presença no mercado.
(E6)
Os fatores restritivos ou de riscos detectados durante o processo de formação de alianças,
foram, segundo os entrevistados, os seguintes:
Não vi, não identifiquei fatores de risco ou restritivos. Os pontos de
dificuldade foram tratados, encarados e solucionados. Poderiam ter ocorrido
fatores restritivos se não houvesse uma relação participativa com o
interlocutor, ou seja, a ausência desse fator de relacionamento poderia ter
gerado restrições ou impeditivos à realização da aliança. (E6)
A questão da integração de tecnologia e dos processos operacionais me deu
insegurança no início, pois as empresas são diferentes, trabalham de forma
diferente e têm tecnologias diferentes. Foi insegurança e não restrição. Na
realidade, as empresas se “falaram bem” em termos de processos, sem stress,
o ponto comum foi encontrado. (E5)
As dificuldades de sistemas, de estabilizar os processos operacionais foram
maiores do que as esperadas. Ainda não estão equacionadas, porém foram,
em parte, superadas, estamos operantes. Não é uma restrição propriamente
dita, foi uma dificuldade, talvez por erro de avaliação do tamanho do
impacto, das alterações que seriam necessárias quando do início da parceria.
(E7)
A maior restrição foi o desgaste interno com algumas áreas dentro da nossa
empresa. As áreas que não participaram diretamente da parceria, que não
foram envolvidas, não a entenderam. Houve conflito interno, não uma
ruptura, mas um conflito que teve que ser gerenciado, para evitar que a
disputa interna entre áreas se instalasse. (E3)
61
A pequena motivação de alguns pela parceria. Aquela história: vamos fazer
mas morno, com vontade pequena, sem apetite. Sem dúvida, isso é uma
restrição, não impediu a parceria, mas também não a facilitou. (E3)
O produto, o cartão, poderia ter mais benefícios para o assinante, deveríamos
ter exigido um cartão com muito mais diferenciais para o assinante. (E4)
Na realidade, o cartão de crédito deveria ter sido mais segmentado uma vez
que temos três tipos de assinantes e concedemos a eles tratamento e
atendimento diferentes. O cartão de crédito não representou essa
segmentação. Isso é restrição. Decisão é decisão, vamos manter assim, mas é
limitador. (E4)
O risco, conhecido e assumido, foi o de enviar cartão de crédito para o
assinante, sem sua solicitação. Foi de pequena proporção, valeu o risco. (E3)
Não houve fator restritivo, porque a confiança gerada entre as partes, a
transparência facilitou o trabalho nos demais níveis envolvidos no
lançamento do produto. (E6)
Durante o processo, descobrimos que a redução de custos seria menor do que
a esperada, não foi restrição, foi uma constatação que não impediu a
continuidade do projeto. (E7)
Depreende-se, a partir dos depoimentos anteriores, que fatores restritivos, riscos identificados
e características de produto que não atenderam integralmente à expectativa do parceiro não
impediram a concretização da aliança. Foram fatores identificados e reconhecidos, mas que
não obstruíram o andamento do projeto de parceria.
Roos e Lorange (1996) apontam o compartilhamento de metas e objetivos e seu
acompanhamento como um fator muito importante na superação de obstáculos à formação de
aliança. Traçado o que se quer, definido o papel das partes envolvidas na aliança, nomeados
os responsáveis pela condução operacional do processo, os fatores restritivos e pontos críticos
passam a ser equacionados.
O fator restritivo identificado, que destoa dos demais, foi o potencial conflito entre as áreas
participantes diretamente da parceria e aquelas não diretamente envolvidas. Segundo o
entrevistado E4, “a maior restrição foi o desgaste interno com algumas áreas. As áreas que
62
não participaram diretamente da parceria, que não foram envolvidas, não a entenderam.
Houve conflito interno.”
Esse fator restritivo foi identificado em apenas uma das empresas investigadas. No banco
emissor nem na outra empresa não obtivemos nenhuma citação dessa natureza.
Para compreender esse conflito é preciso entender o Termo de Parceria Comercial que
regulou a aliança entre o banco emissor e as empresas. O Termo de Parceira Comercial
definiu as responsabilidades de cada parceiro. Todo o custo operacional do produto cabia ao
banco emissor assim como a criação e produção da campanha de divulgação impressa,
televisiva e por rádio. À empresa de comunicação cabia a veiculação da campanha em seus
canais.
Sabe-se que veiculação de campanhas promocionais de produto e serviços, em especial na
mídia televisiva é cara (O Anexo 1 exemplifica essa afirmativa). A veiculação do cartão de
crédito nos canais da empresa onde o conflito se manifestou, concorria com o espaço de
veiculação paga pelos demais anunciantes. Os anúncios pagos eram vendidos pela área
comercial da empresa que não aceitava perder espaço para a veiculação de um produto que
não gerava receita de mídia para o Jornal. A área comercial passa a contestar o fato do banco
emissor não pagar a veiculação dos anúncios, contestando assim as atribuições e
responsabilidades definidas para as partes no Termo de Parceria Comercial.
Quando o conflito surgiu, após identificação de suas razões, foi possível equacioná-lo uma
vez que o fato gerador foi o desconhecimento, o pequeno envolvimento de outras áreas da
63
estrutura organizacional da empresa no processo de desenho e implementação do novo
produto que foi o cartão de crédito.
A constatação efetiva é que o conflito surgiu e de certa forma foi um fator restritivo à
legitimidade da aliança naquela empresa porque essa não foi divulgada e informada
adequadamente junto as demais áreas da organização, mesmo que essas áreas não estivessem
diretamente ligadas ao processo de implantação do cartão de crédito.
Na segunda empresa em que o cartão de crédito foi introduzido houve um cuidado especial
com o envolvimento de outras áreas no processo de implantação do cartão, por isso esse fator
restritivo não ocorreu. As responsabilidades definidas no Termo de Parceria Comercial foram
mantidas e cumpridas em sua totalidade sem nenhum conflito interno.
Identificou-se ainda, que o novo produto, que por definição era um novo produto, ao não
contemplar em suas funcionalidades todas as características desejadas pelo entrevistado E4,
esse acata o formato do novo produto apenas em obediência à decisão porém não em
conformidade com a mesma: “não há como superar o erro no desenho original do produto que
confrontou com nossa estratégia de segmentação.”
Ainda, segundo Roos e Lorange (1996), as ambigüidades devem ser eliminadas através da
definição clara de papéis, de envolvimento de outras áreas da empresa, sob pena de
comprometer o sucesso da empreitada. A divulgação da importância da aliança, a
sensibilização de áreas afins e correlatas da empresa, mesmo que não envolvidas no processo
de realização da parceria, cria legitimidade interna da aliança dentro da organização. É ação
preventiva de conflito, de desgaste interno e, contrariamente, é fator de fortalecimento da
64
aliança que, na prática, independente do seu tipo ou modelo, extrapola as áreas responsáveis
por sua condução, e passa a afetar a empresa como um todo em maior ou menor grau.
5.1.3 A superação dos fatores restritivos
Para esse ponto da investigação, superação dos fatores restritivos, só foram encontradas
respostas junto àqueles, que nomearam a questão dos conflitos internos como um fator
restritivo à aliança, e àqueles que perceberam lacunas nas funcionalidades do novo produto
introduzido, uma vez que para os demais respondentes essa questão não se aplicou.
Segundo os entrevistados, a superação dos fatores restritivos, de forma a fazer com que a
parceria se concretizasse, ocorreu da seguinte forma:
O conflito interno foi superado com muita negociação, sensibilizando,
alertando as demais áreas para o objetivo da parceria, que, na prática, é o
objetivo comum a toda empresa: gerar benefício para o assinante do jornal.
(E4)
Aliança é um processo de aprendizagem, envolve áreas internas e não apenas
aquelas diretamente envolvidas no processo. Aliança exige uma adaptação
cultural e organizacional na empresa, adaptações de várias naturezas. Há
sempre necessidade de exercícios entre as áreas, sintonia, para evitar
setorização e acirramento dos conflitos. (E3)
A mentalidade de quem estabelece a aliança é fundamental. É preciso que
fique claro que o grupo empresarial, a empresa como um todo ganha com a
parceria e não apenas a área que firmou a parceria. Se essa clareza não for
disseminada, a força contrária dentro da empresa pode comprometer a
parceria, seus objetivos. (E3)
Não há como superar o erro no desenho original do produto que confrontou
com nossa estratégia de segmentação. Vamos manter assim porque essa é a
decisão, mas, em minha opinião, a parceria está morna, desaquecida. (E4)
Percebe-se, que identificado o fator restritivo à concretização da parceria, o mesmo é aceito:
“Vamos manter assim porque essa é a decisão” (E4), ou seja, existe uma hierarquia, ela deve
65
ser obedecida e mesmo que o entrevistado discorde ele se mantém no seu lugar, preserva a sua
posição, sem entusiasmo apenas em obediência: “... em minha opinião, a parceria está morna,
desaquecida”.
Paralelamente constatou-se que quando o fator restritivo foi, além de identificado, entendido
como um fator que tem que ser superado ele efetivamente é solucionado: “ o conflito interno
foi superado com muita negociação, sensibilizando, alertando as demais áreas.” (E3).
A conclusão novamente permite reportar a Roos e Lorange (1996), que afirmam que quando
os objetivos e a importância da realização da aliança para a organização são claros e
transparentes, os ajustes, as adequações são mais fáceis de serem feitas. Ou seja, pode existir
um nível de aceitação de certas limitações desde que essas não comprometam as finalidades
essenciais que levaram à formação da aliança. Do mesmo modo pode haver disponibilidade e
compromisso para superar os fatores restritivos e correr os riscos inerentes ao processo,
porque o objetivo que se quer alcançar através da aliança supera, percebidamente, aqueles
fatores. Supera tanto, que no caso analisado, a aliança não deixou de se concretizar mesmo na
presença de restrições e risco.
5.1.4 Vantagens e constrangimentos à manutenção e fortalecimento da parceria
De acordo com os entrevistados, as vantagens percebidas foram de natureza objetiva e própria
do negócio das empresas participantes no processo. Os depoimentos apontam:
A maior vantagem é o valor agregado ao Clube de Assinantes.
Acompanhamos o mercado, temos um produto que o mercado tem. Não
deixamos nada a desejar ao mercado, estamos competitivos. (E5)
66
Fortalecimento de imagem pela associação de marcas. Marcas fortes e juntas
valorizam a imagem da empresa junto ao assinante. Grande vantagem de
manter a parceria. (E4)
Grande vantagem são os dados de consumo do assinante, efetuados através
do cartão de crédito. Essas informações são valiosas, para que conheçamos
cada vez mais e melhor nosso assinante. A partir dessas informações,
ajustamos produtos, criamos outros, enfim, passamos a trabalhar com
informações até então não disponíveis. (E6)
O aprendizado através do exercício de formação e implementação de aliança
foi de enorme valor para a empresa e o negócio. Aprendi a querer cada vez
mais parcerias. A aprendizagem foi um subproduto da parceria, que, hoje, se
configura como uma importante vantagem. (E3)
Não vejo nenhum constrangimento para o banco na manutenção da estratégia
de formar alianças, construir parcerias como caminho para expansão de base
de clientes e do negócio de cartões de crédito. A decisão de fazer alianças
tem que ser permanente. É o único caminho de expansão, de crescimento
desse produto. (E1)
Esse é o caminho, não há outro e deve ser considerado como um
investimento de aquisição de clientes e não despesa do produto. (E2)
A parceria é mais que vantajosa, é a opção que temos para expandir nossa
base de clientes, através de carteira de clientes externa, que outros já
construíram, já formaram. (E1)
Foram também apontadas vantagens pautadas nas condições de relacionamento interpessoal,
nas condições subjetivas, características essas reconhecidas pela literatura como fatores
presentes na formação de alianças. Os depoimentos sugerem :
A vantagem mais importante foi o nível de abertura e transparência entre as
empresas desde o início do processo. A confiança foi estabelecida. Esse
fator é determinante na continuidade e fortalecimento da aliança, pois facilita
a solução de problemas e atendimento de novas necessidades. (E7)
A grande vantagem foi o exercício, a aprendizagem de formação e
implementação de alianças. Cada vez quero fazer mais alianças. (E3)
O nível de abertura e transparência de ambas as partes é a vantagem que se
destaca. (E5)
Nossas expectativas foram superadas pelo banco. O projeto agora tem um
grau de atenção menor, o grau de atenção diminuiu porque o projeto está
instituído, mas o interesse não é menor, pelo contrário. (E6)
Acredito tanto nessa parceria que compartilho nossa experiência positiva
com outros jornais, indico o banco, indico você. (E6)
67
As principais desvantagens e constrangimentos à manutenção da aliança identificados pelos
depoentes foram os seguintes:
Uma desvantagem, mesmo sendo inerente ao produto cartão de crédito, é a
exigência de aprovação de crédito para que o assinante possa ter o cartão. Ele
está em dia com o jornal, é membro do Clube de Assinantes, logo não
entende que quem “nega” o cartão de crédito é o banco e não o jornal. O
ônus dessa negativa, junto ao assinante, fica conosco. Para mim isso é uma
desvantagem. (E7)
O volume de cartões solicitados ficou abaixo do esperado, o que pode
acarretar ônus não mensurados para as partes, sejam eles financeiros ou não.
Isso pode se configurar como uma desvantagem. (E6, E2)
Um dos executivos, ao final da entrevista, sintetizou sua percepção através de um depoimento
contundente:
Minha síntese sobre esse processo de formação de parceria: a) o destaque foi
a relação de confiança e franqueza que se estabeleceu entre as partes. Há
consenso na casa que o profissional que liderou o projeto por parte do banco
fez a diferença, estabeleceu a confiança, a verdade, a transparência; b) a
aderência de perfis empresariais, o compartilhamento de valores e práticas
foi um facilitador importante; c) a facilidade de compreender e resolver
problemas por parte do banco. Trabalhamos todo tempo com a certeza de
que teríamos uma resposta, uma posição do banco. Houve impulso e pulso
para resolução de problemas. Foi primordial o tratamento dado às questões
pertinentes à parceria, a busca de solução esteve todo o tempo presente.
(E6). (destaques da autora)
Ele conclui, “afinal, parceria é parceria, ou se dá no nível da confiança, ou não se dá. A
confiança é gerada olho no olho e não nos números financeiros, nos motivos de mercado”.
A opinião desse executivo e dos demais entrevistados reforça e confirma os fatores que a
literatura sobre alianças estratégicas identifica como condição requerida à sua formação:
confiança (GULATI, 2005), coordenação (LOPES e BALDI, 2005), zelo para com as
atividades operacionais e produtivas (EIRIZ, 2001), foco na gestão dos recursos, inclusive
68
recursos humanos (EIRIZ, 2001) e, por fim, o sentimento de obrigação recíproca entre os
parceiros, a lealdade entre eles (KANTER, 1994).
5.2 A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO DE ALIANÇA PARA O BANCO EMISSOR DE
CARTÃO DE CRÉDITO
3
Em minha opinião, essa parceria é mais do que uma vantagem é a opção que
temos: buscar base externa que outros já construíram, já adquiriram e
compartilharmos essa base. Temos que investir nesse sentido. (E1)
A estratégia de implementar parcerias com objetivo de expansão de base de
clientes é correta, em especial quando a base interna está no limite do
incremento. (E2)
Sabidamente, o produto cartão de crédito é sustentado pelo spending (gasto
mensal efetuado com o cartão de crédito) que exige uma base ativa, propensa
ao consumo através do cartão, por isso a escolha do parceiro tem que ser
criteriosa e bem selecionada de forma tal que os objetivos do negócio sejam
alcançados através da parceria. (E1)
A estratégia de introduzir o cartão cobranded é adequada: proporciona o
crescimento da base de clientes, aumenta a receita do produto, fortalece a
penetração do banco em mercados dominados pelo parceiro, permite oferecer
outros produtos e serviços para os clientes do cobranded. Enfim, em minha
opinião, esse é o caminho que deve ser seguido no cenário atual do banco e
do país. (E1)
Após dezoito meses do lançamento, pelo banco emissor, de seu cartão de crédito próprio, foi
colocado em produção o primeiro cartão de marcas compartilhadas. A estratégia era esperar a
consolidação do cartão próprio, internamente, na estrutura do banco, para então desenvolver
parcerias que viabilizassem a introdução da modalidade de cartão de crédito cobranded.
Ressalta-se que essa modalidade de cartão de crédito está presente no portfolio de produtos de
muitos bancos emissores no Brasil em diferentes escalas e de forma consolidada, não é
produto novo, conforme o Manual de Melhores Práticas da Visa Internacional (2004).
3
As informações e os dados apresentados nessa e na próxima seção foram obtidos,além das entrevistasm através da vivência profissional da
autora na organização onde responde pelo projeto de cartões de crédito. Nessa atribuição, conduziu as alianças e conhece os resultados,
mas por questões de confidencialidade não pode apresentar os números. A autora exerceu nessa pesquisa o papel de observadora
participante.
69
Atualmente, o modelo operacional do cartão cobranded no banco emissor pesquisado está
sedimentado, é possível fazer escala, sem traumatizar o processo produtivo diário do produto.
A tecnologia requerida para a especificidade desse tipo de cartão está preparada, uma vez que
todos os ajustes e adequações de sistemas e aplicativos foram concluídos e implementados.
Estão dadas todas as condições técnicas e operacionais para o produto.
A participação de dois cobrandeds (quando a pesquisa foi realizada um terceiro estava em
fase de lançamento) na carteira de cartão de crédito do banco é de 10% (dez por cento) no
volume de cartões e de 11% nos valores das compras efetuadas com o cartão, sendo o perfil
de uso do produto seu diferencial, posicionando-o com um spending médio mensal (gasto
médio mensal) acima dos demais produtos internacionais da carteira. A meta é que o volume
e valores da participação do cobranded na base total de cartões de crédito, pessoa física do
banco, seja de 25% até 2008.
O foco comercial do banco como um todo é direcionado para a base de correntistas
(crescimento e retenção) o que transforma o cartão cobranded em um produto diferente dos
demais produtos do banco, uma vez que o cliente desse cartão não é correntista do banco.
Essa realidade é complementada por outros aspectos: o produto não é comercializado pela
rede de agências cujo foco, como já se disse, é a abertura de contas correntes. A formação de
novas alianças e manutenção das atuais é uma atividade especialista, própria da área de
cartões de crédito, sem apoio e participação direta da área comercial do banco como um todo.
Desse modo os investimentos para implementação da aliança têm que ser aprovados caso a
caso, não havendo um orçamento pré-aprovado (conforme documentos normativos internos
do Banco).
70
“Em minha opinião, essa parceria é mais do que uma vantagem é a opção que temos”; essa
opinião do diretor executivo do banco (E1) quando entrevistado para esse trabalho, resume
que a realização de alianças é a estratégia escolhida para a expansão da carteira de usuários de
cartão de crédito. O fato do banco ser regional e de médio porte em um mercado de
participação concentrada (conforme mostrado na Tabelas 3) e conseqüentemente de
concorrência agressiva, reforça a importância da formação de aliança como uma via mais
eficaz de crescimento e manutenção da base de cliente.
A formação de aliança reconhecida pelo executivo do banco (E1) como a opção para a
comercialização do produto tem permitido a aquisição de novos portadores de cartões de
crédito mais rápida do que a aquisição um a um, cartão a cartão. É a alternativa para geração
de escala.
5.3 VALIDANDO AS SUPOSIÇÕES
1ª) Empresas de segmentos e setores diferentes podem firmar alianças para o
desenvolvimento de produto compartilhado, como oportunidade de aquisição e retenção
de clientes, potencializando os resultados finais de seus negócios ao mesmo tempo em que
preservam suas características operacionais e institucionais.
Essa suposição foi comprovada no trabalho de campo. O negócio do banco e das empresas
com as quais a aliança foi firmada são diferentes, a natureza de seus produtos são também
diferentes, a estratégia para entrar, permanecer e expandir suas participações nos segmentos
em que atuam é também própria, particular, diferente uma da outra. Apesar dessas diferenças,
o banco e as empresas, juntos, introduziram um produto totalmente direcionado para o
aprimoramento de seus resultados. As empresas de comunicação geraram benefícios e
71
serviços aos seus assinantes, através do cartão de crédito, com o objetivo explícito de manter
o assinante fiel ao jornal (política de fidelização). Quanto mais benefícios percebidos pelo
assinante/cliente, maior o relacionamento e identidade com o jornal, afinal o cartão leva o
nome do jornal, é oferecido pelo jornal e premia quem o usa com descontos no valor da
assinatura. O cartão de crédito é ainda argumento de venda nas novas assinaturas do jornal
(aquisição de assinantes).
Diferenciar a oferta de produtos é uma via de desenvolvimento empresarial tão importante
quanto diferenciar atendimento. Através da primeira, a empresa atrai novos clientes para seu
negócio utilizando o cartão cobranded como instrumento de concessão de linha de crédito e
financiamento, o core business do banco, para a base de não- correntistas. Através do
atendimento diferenciado, procura-se aumentar a satisfação do cliente. As duas vias têm como
desafio aumentar receitas, razão primordial de empresas com fim lucrativo.
As estratégias de cada empresa, suas normas e rotinas, seus processos operacionais próprios e
estabelecidos conforme o modelo de atuação de cada empresa, não foram afetados pela
aliança. Cada empresa manteve inalterada sua rotina cotidiana, acolhendo o novo produto
fruto da aliança firmada.
2ª) A estratégia de implementação é a associação, no produto, das características relevantes
e próprias que cada empresa tem junto aos seus clientes.
Suposição confirmada. A premissa do cartão cobranded é o compartilhamento das marcas, do
nomes das empresas em aliança. O produto tem que acolher as características relevantes que
as empresas têm ou desejam fortalecer junto aos seus clientes. Assim, a comunicação dirigida
72
ao cliente, para ofertar o produto e toda a mídia de divulgação são orientadas para o
fortalecimento das particularidades de cada empresa representada no produto. Cada aliança,
portanto, introduz um produto “novo”, desenhado e divulgado em conformidade com as
características e necessidades da empresa, parceira do banco: plástico diferente, taxas
diferentes, tarifas diferentes, premiação diferente e abordagem de comercialização também
diferente, uma vez que tudo isso está associado à realidade própria de cada empresa que
compõe a aliança.
Como a entidade “constante” na formação de aliança para introdução de cartão de crédito
cobranded é o banco, seus interesses ao lançar o produto são também “constantes”,
independente do tipo de empresa com a qual a aliança foi firmada. O banco promove esse
produto com um objetivo muito claro: conceder crédito e financimento ao consumo para a
base de clientes da empresa parceira através do cartão de crédito. Essas características são
intrínsecas do produto financeiro.
3ª-) A aquisição de clientes de cartão de crédito através desta via pode ser mais rápida e de
custo menor, uma vez que, por premissa, deve ser implementada sem alterar os processos
operacionais das empresas parceiras. Custos e Investimentos são compartilhados.
Suposição não totalmente comprovada já que a obtenção de evidências foi comprometida pelo
seguintes fatores:
a) entre o início dos contatos e a negociação para formação da aliança e o lançamento do
cartão de crédito, foram decorridos: empresa A, 9 meses; empresa B, 10 meses. Esse
tempo é decorrente do processo de negociação para a formação da aliança. A decisão final
passa por várias faces: definição das responsabilidades de cada parceiro, acordo de
73
confidencialidade, criação e produção das campanhas e, evidentemente, o detalhamento
das funcionalidades do produto, em especial, os benefícios e os serviços que os clientes da
empresa terão através do cartão de crédito. Como o cartão de crédito é um processo novo
dentro da empresa, enquanto os conceitos e definições não ficam sedimentados e claros, a
decisão não é tomada. A negociação é conceitual e argumentativa por parte do banco,
primeiro interessado na parceria, uma vez que o produto é novo para a empresa
prospectada. Por isso os prazos de negociação, convencimento e decisão final não são
curtos.
b) a premissa de não alterar os processos operacionais das empresas foi parcialmente
comprovada. O produto exige troca de informações cadastrais entre o banco e a empresa
que é feita através de interfaces eletrônicas e da inclusão de alguns dados do produto nos
sistemas da empresa. Assim, a empresa teve que desenvolver alguns ajustes em seus
aplicativos e sistemas operacionais.
c) o tempo decorrido na negociação /implantação do produto (processo decisório e adequação
de sistemas) não foi pequeno conforme a suposição inicial da pesquisa. Os custos da
aquisição menores, conforme se supunha, não foram disponibilizados para publicação
neste trabalho. São medidos e conhecidos pelo banco, que, por questões de
confidencialidade, não liberou sua publicação. Ressalta-se que a estratégia do banco é dar
continuidade ao desenvolvimento de novas alianças para lançamento de outros cartões
cobranded, o que, por inferência, pode significar que os custos são compensadores,
provavelmente menores do que outros custos de aquisição de clientes.
d) custos e investimentos compartilhados, suposição confirmada. O modelo exige que
empresa e banco assumam partes do custo do produto, em que a veiculação da campanha
pelas empresas de comunicação (jornal, rádio e TV) é uma responsabilidade da parceira e
todo o custo operacional é do banco. Cada aliança acorda, combina um tipo de
74
participação da empresa e do banco nos investimentos e nos custos operacionais. Os
montantes, os valores envolvidos são sigilosos, porém, foi confirmado o
compartilhamento.
4º)-Alianças para lançamento de produtos de marcas compartilhadas possuem
características específicas e distintas daquelas presentes nos demais tipos de aliança.
Suposição não comprovada.
Não foi detectada nenhuma característica que pudesse ser classificada ou nomeada como
específica, como própria desse tipo de aliança. Pelo contrário, os dados coletados
confirmaram as características e as particularidades presentes na formação de alianças,
conforme publicadas pela literatura referente ao tema e exploradas no referencial teórico
utilizado para este estudo de caso.
75
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÃO
O universo dos meios de pagamentos eletrônicos no Brasil, em especial do cartão de crédito,
tem uma configuração própria, uma história relativamente nova, em que o produto requer uma
tecnologia avançada, inovadora e de evolução rápida. Os volumes de negócio são crescentes,
os indicadores principais da indústria, todos eles, são altamente positivos. O cartão é um
produto de concessão e disseminação do crédito, meio para aquisição de bens e serviços que
está, gradativamente, substituindo os cheques e o papel- moeda como instrumentos de
pagamento. É a era do “dinheiro de plástico” conforme, coloquialmente, é denominada.
A quase totalidade dos bancos brasileiros que compõem o Sistema Financeiro Nacional
comercializa alguma modalidade de cartão de crédito o que torna a concorrência no setor
intensa.
São inúmeras as formas de criar e manter mercados nesse setor. Esta pesquisa elegeu para
estudar uma delas, a formação de aliança, conceitualmente estratégica, praticada por um
banco emissor de cartão para incorporar clientes em sua carteira de cartões. O cartão de
crédito cobranded, cujo escopo básico de funcionalidades é fruto desse tipo de aliança, nasceu
para atender interesses de uma empresa e um banco emissor de cartões. Cada aliança formada
introduz no produto particularidades da empresa parceira, gerando benefícios e vantagens
para seus clientes. O foco final é a base de clientes da empresa, para a qual o cartão de crédito
é concebido e oferecido. Assim, a empresa, através de benefícios exclusivos, procura
fidelizar seus clientes enquanto o banco emissor procura conquistá-los, incorporando-os à
base total de clientes da instituição.
76
Essa estratégia requer a formatação de um projeto consistente por parte daquele que tem a
meta de construir alianças de sucessos para rentabilizar seu negócio. No caso deste trabalho, a
iniciativa foi do banco emissor, que chamou a si a seleção e identificação de parceiros para
seu propósito. Os resultados quantitativos e financeiros são favoráveis sendo que os cartões
cobranded, gerados através de aliança com as duas empresas descritas nesse trabalho
representam 10% da carteira total.
O banco emissor já está neste momento implementando a quarta aliança e tem outras em
prospecção.
Essa modalidade de produto foi implementada sem alteração significativa de processos
operacionais e de sistemas internos, pelo contrário, a decisão de implementar as alianças
considerou a necessidade de maximizar a estrutura operacional (sistemas, atendimento,
captura e processamento de transações, cobrança, etc) existente. O objetivo é buscar escala
sem aumento de despesas e maximizando o uso da estrutura operacional existente.
Conclusão: a formação de alianças tem sido, até agora, a estratégia adequada para o
crescimento da base de clientes de cartão de crédito do banco emissor.
A fala do executivo do banco referenda essa conclusão: “a formação de alianças para buscar
base de clientes desenvolvida por outros é a única alternativa para expansão da carteira de
cartões”.
Outra conclusão é que o tipo de aliança investigada nesse estudo contém as características de
uma aliança estratégica, porque foram encontrados na pesquisa os fatores que, quando
presentes simultaneamente em uma aliança classificam-na como estratégica. Tais fatores
definidos por Hax e Majluf, e Johnson e Scholes (apud EIRIZ, 2001) são: conjunto coerente
77
de decisões; introdução de vantagem competitiva para os parceiros; impacto organizacional;
mudanças nas decisões e processos organizacionais e utilização de recursos organizacionais.
A formação de alianças tem, também, características objetivas, requer planejamento, escolha
criteriosa do parceiro e uma definição clara dos objetivos que se quer alcançar através dela.
As empresas envolvidas na aliança podem ter objetivos e metas diferentes, interesses
diferentes, porém têm um ponto convergente: maximizar os resultados de suas empresas. Essa
é, portanto, a primeira motivação, seja por razões internas ou externas à empresa, para a
formação da aliança.
As alianças, por outro lado são iniciadas por motivações objetivas e estratégicas das empresa,
mas a sua realização efetiva, a sua implementação ocorrem quando motivos “subjetivos” ou “
emocionais” estão presentes. Pode parecer controverso, mas não é.
É preciso existir química entre os responsáveis pelo processo, inter-relacionamento
transparente, confiança para levar adiante um processo de aliança. Como Kanter (1994)
indicou, se esses fatores “não-objetivos” não estiverem presentes o sucesso da aliança estará
comprometido. A importante conclusão é que alcançar o que foi planejado e definido para se
obter através do processo de aliança, o sucesso almejado, requer interação e relação de
confiança, de empatia, de bem-querência entre os responsáveis pela aliança das empresas
envolvidas.
Na aliança, as pessoas que atuam em empresas diferentes precisam desenvolver um
relacionamento sinérgico, construir relações de confiança desde o início das negociações,
analogamente às relações pessoais de namoro e casamento, conforme apontado por Kanter
(1994).
78
É preciso racionalidade na condução de aliança, é preciso ter um projeto bem formatado e
disposição para vendê-lo e implementá-lo, porém o fator confiança e o relacionamento
transparente são as especificidades que se destacam na formação da aliança estratégica
conforme identificado nesse trabalho.
RECOMENDAÇÃO
O recorte para elaboração desta pesquisa considerou o tamanho do universo que se
vislumbrava e a decisão de fazer um estudo de caso único, justamente porque o objetivo era
investigar uma dada realidade, impedindo generalizações para outras situações que não as
referenciadas nesse trabalho.
Recomendam-se outros estudos de alianças estratégicas efetuadas por outros bancos
emissores de porte e perfil diferente daquele que aqui foi analisado, para confrontar os
resultados obtidos e assim, as eventuais generalizações poderão ser feitas. Bancos emissores
de cartões com outra capilaridade de atuação, volume de ativos, outro portfolio de produtos,
outra dimensão e perfil de base de clientes de cartão de crédito, porém atuando com a
modalidade de cartão de crédito cobranded, são recomendados como objeto de investigação,
para, então, criarem-se as condições de generalizações para o setor.
A limitação que mais impactou a execução dessa pesquisa foi a impossibilidde de utilizar
explicitamente as informações do banco emissor referente ao assunto investigado. Por sigilo
negocial e de mercado os dados quantitativos da instituição financeira não foram liberados
para publicação nesse trabalho. Essa limitação de certa forma influenciou a opção da
metodologia do trabalho utilizada.
79
Acreditamos que o presente estudo pode ser, também, insumo para futuras pesquisas no tema
de alianças estratégicas.
80
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MARQUEZ, Rui César in Alianças Estratégicas, Alínea Editora, 2003.
ANEXOS
84
ANEXO I
MEIO: TELEVISÃO CLIENTE:
Mês:
a definir
VEÍCULO: TV GLOBO ENDEREÇO:
RAZÃO SOCIAL: CNPJ: INSC. ESTADUAL:
CIDADE/ESTADO: NACIONAL CIDADE/ESTADO: CEP:
PRODUTO:
Veículo / Formato Nº Custo Unit. % Custo Unit. S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S Nº Custo Total Custo Total
Praça INS Tabela Desc. Negociado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Ins. Tabela Negociado
Jornal Nacional 30" 7 303.670,00 10% 273.303,00 1 1 1 1 1 1 1 7 2.125.690,00 1.913.121,00
Novela 18H 30" 7 124.580,00 10% 112.122,00 1 1 1 1 1 1 1 7 872.060,00 784.854,00
Novela 19H 30" 7 175.720,00 10% 158.148,00 1 1 1 1 1 1 1 7 1.230.040,00 1.107.036,00
Novela 20H
30" 4 297.770,00 10% 267.993,00 1 1 1 1 4 1.191.080,00 1.071.972,00
Jornal da Globo
30" 7 62.770,00 10% 56.493,00 1 1 1 1 1 1 1 7 439.390,00 395.451,00
Tela Quente
30" 4 162.260,00 10% 146.034,00 1 1 1 1 4 649.040,00 584.136,00
A Grande Família 30" 4
204.090,00 10% 183.681,00 1 1 1 1 4 816.360,00 734.724,00
Globo Repórter 30" 4
175.840,00 10% 158.256,00 1 1 1 1 4 703.360,00 633.024,00
Casseta & Planeta 30" 4 200.500,00 10% 180.450,00 1 1 1 1 4 802.000,00 721.800,00
Fantástico 30" 4 268.460,00 10% 241.614,00 1 1 1 1 4 1.073.840,00 966.456,00
52 0 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 0 0 0 0 52
Total
Total
9.902.860,00 8.912.574,00
>> Custos referentes à tabela de abril a setembro/2006
Total Bruto
9.902.860,00 8.912.574,00
Desconto estimado
PLANO DE MÍDIA
ANEXO II
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1) Principais motivações e razões que levaram à decisão de formar a aliança com o parceiro
para o lançamento conjunto do cartão?
2) A escolha do parceiro foi motivada por alguma razão em particular ou essencial?
Principais razões que justificam a escolha do parceiro.
3) Quais os principais fatores restritivos ou de risco detectados durante o processo de
formação da aliança?
4) Caso tenham existido ou sido identificados fatores restritivos ou de risco como eles
foram superados de forma a fazer com que a escolha do parceiro tenha se concretizado?
5) Quais as principais vantagens e os principais constrangimentos à manutenção e ao
fortalecimento da Aliança?
6) O que você gostaria de comentar e acrescentar além das questões levantadas?
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