ads:
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
CARLA MOEKO MATSUZAWA
Inovação em Saúde: Estudo de Casos
SÃO PAULO
2008
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
CARLA MOEKO MATSUZAWA
Inovação em Saúde: Estudo de Casos
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São
Paulo da Fundação Getulio Vargas,
como requisito para obtenção do título
de Mestre em Administração de
Empresas
Campo de conhecimento: Inovação em
Serviços
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de
Vasconcellos
SÃO PAULO
2008
ads:
Matsuzawa, Carla Moeko.
Inovação em Saúde: Estudo de Casos
/
Carla Moeko Matsuzawa
.
-
1998
.
142
f.
Orientador:
Marcos Augusto de Vasconcelos.
Dissertação (mestrado)
-
Escola de Administração d
e Empresas de São
Paulo.
1.
Serviços de saúde
–
Inovações tecnológicas
. 2.
Hospitais
–
Inovações
tecnológicas
. 3.
Seguro
-
saúde
–
Inovações tecnológicas
. 4.
Serviços de
saúde
-
Administração
. I.
Vasconcelos, Marcos Augusto de
. II. Dissertação
(mestrad
o)
-
Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 614
CARLA MOEKO MATSUZAWA
Inovação em Saúde: Estudo de Casos
Dissertação apresentada à Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da
Fundação Getulio Vargas, como requisito para
obtenção do título de Mestre em
Administração de Empresas
Campo de conhecimento: Inovação em
Serviços
Data de aprovação:
___/___/______
Banca examinadora:
_____________________________________
Prof.
Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
(Ori
entador)
FGV
-
EAESP
____________________________________
Prof.
Dr.
Álvaro Escrivão Jr
.
FGV
-
EAESP
__________________________________
Prof.
Dr.
Claude Machline
Centro Universitár
io São Camilo
-
SP
Agradecimentos
“
Um pal
haço e uma criança se encontram
.
O
cenário que os envolve é pintado de branco
e azul. Nele há aparelhos computadorizados e luzes que piscam, ligadas a um incontável
número de fios que dão ritmo ao andar das pessoas que ali trabalham. O espaço da cama
da criança delimita esse encontro. Envolta pelos lençóis arrumados dentro das grades
que a protegem, a criança tem um desafio: viver. Ele está sendo cumprido no ritmo dos
aparelhos, na velocidade dos homens e dentro do mistério da vida que habita seu
pequeno corpo. O palhaço acredita na força dessa união. Acredita que brincar é a
melhor forma de encontro e que este não tem tempo definido para acontecer: depende
da intensidade dos olhares e da permissão para o jogo. E aqui o jogo já começou e nele
é difícil dizer quem brinca com quem. É tão intenso que brincar, nesse cenário, é
sinônimo de viver
”
.
Este trecho foi retirado do livro Soluções de Palh
aços
, da coleção Doutores da Alegria,
de autoria de Morgana Masetti, Editora Palas Athena, São Paulo
,
que descreve a
vivência de um palhaço-
volu
ntário da equipe Doutores da Alegria, nos corredores de
uma UTI de um hospital.
Este livro me comoveu profundamente e me fez perceber que devo agradecer
simplesmente
à vida, que me deu a oportunidade de encontrar pessoas maravilhosas e,
enfim, a felicidade
.
“
Do rio que tudo arrasta, se diz que é violento.
Mas ninguém diz violentas, as margens que o comprimem
.”
Bertold Brech
t
Resumo
Este trabalho consiste em
entender
o contexto no qual uma inovação emerge e se
desenvolve
em duas instituições de saúde, o Hospital Israelita Albert Einstein e a
Unimed Seguros, por meio
da
an
á
lis
e de fatores que possam ter contribuído ou
dificultado o processo de inovação. Entendendo melhor esses fatores, pode
mos
, como
gestores da saúde, incentivar as práticas facilitadoras de inovação e, ao mesmo tempo,
minimizar os fatores que as dificultam, como forma de transformar o sistema de saúde
voltado para a doença
em
um sistema de saúde voltado verdadeiramente para a saúde.
Tomando
como base os estudos realizados pelo MIRP (Minnesota Innovation Research
Program)
,
descrit
os
por Van de Ven e Chu (
2000
), a pesquisa
utilizou
-
se
da mesma
ferramenta metodológica (simplificada), na forma de estudos de casos, para avaliar
algumas
variáveis
– idéias, pessoas, transações, contextos e resultados –
que
influenciam os projetos de inovação
estudados
.
Palavras
-
chave
Inovação, saúde, ambiente inovador, Seguro Saúde, Hospital.
Summary
This work
consist
s
to
understand the context in which an innovation emerges and
develops in two health institutions, the
Hospital
Israel
ita
Albert Einstein and the
Unimed
Seguros
, through the analysis of factors that
may
have contributed or made it
harder for innovation process to take place.
Un
derstanding these factors
,
we can, as
managers of
health
systems
, stimulate the practical of innovation
facilit
ators
and, at the
same time, minimize the factors that
can
make it difficult
,
as a way of
changing
health
systems focused on illness to health systems that truely focused on
health
.
This study
used the Minnesota Innovation Survey (simplified), de
veloped
by
MIRP (Minnesota
Innovation Research Program) and described in Van de Ven and Chu
work
(2000),
to
evaluate some innovation context – ideas, people, transa
ctions,
contexts and results -
that
might
influ
ence the projects of innovation
in these companies
.
Key
-
word
s
Innovation, health, innovative environment, Health Insurance, Hospital.
Lista
de
i
lustrações
Esquema 1
–
Três vetores dos estu
dos MIRP:
t
empo, categoria de fatores inovadores e
setor da economia.
................................
................................................................
..........
25
Esquema 2
–
Forças que dirigem a inovação em serviços.
................................
.............
29
Esquema 3
–
Fluxos de informações científicas e tecnológicas no sistema de inovação
do setor saúde: o caso de países com sistemas maduros.
................................
................
41
Esquema 4
–
Comparação entre os
t
rês vetores do
s estudos MIRP:
t
empo, categoria de
fatores inovadores e setor da economia e os três vetores deste estudo.
..........................
52
Esquema 5
–
Rede de relacionamento do Comitê ATS do HIAE, 2008.
.......................
97
Equação 1
–
Critério para reavaliação das respostas dos questionários MIS modificado.
................................
................................................................
................................
........
64
Lista de t
abelas
e gr
áf
icos
Tabela 1
–
Proporção da população cobertura por planos de saúde, por região, Brasil,
2003.
................................................................
................................
...............................
35
Tabela 2
–
Gasto per capita com saúde, em média, total, percentu
al do PIB e percentual
dos gastos do governo, convertidos em dólar, de 2000 a 2004.
................................
.....
37
Tabela 3
– P
articipação das Autorizações de Internação Hospitalar (AIHs) relativas aos
novos procedimento
s hospitalares no total de AIHs pagas por especialidade, no Estado
de São Paulo e Brasil, 2002.
................................
................................
...........................
39
Gráfico 1
–
Composição dos Gastos Mundiais em Saúde, 2004 (Gasto
total em saúde:
US$
4,1 trilhões)
................................
................................................................
.............
36
Lista de
q
uadros
Quadro 1
–
Conceitos atribuídos à relação usuário
-
produtor em serviços
.....................
28
Quadro 2
–
Associação entre os fatores internos, as dimensões, questões elaboradas
pelo autor e pelo MIRP.
................................
................................
................................
.
58
Quadro 3
–
Relação entre os fatores internos da ino
vação e as três dimensões do MIS.
64
Quadro 4
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes aos resultados
obtidos pelas inovações em estudo.
................................................................
................
70
Quadro 5
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator eficiência
percebida durante as inovações em estudo.
................................
................................
....
71
Quadro 6
–
Questões e respost
as dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator incerteza,
durante as inovações em estudo.
................................
................................
.....................
72
Quadro 7
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator
padronização de proce
dimentos, durante as inovações em estudo.
................................
73
Quadro 8
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator
expectativa de prêmios, sanções e punições, durante as inovações em es
tudo.
..............
74
Quadro 9
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator incerteza
durante as inovações em estudo.
................................
................................
.....................
75
Quadro 10
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator
liberdade de expressar dúvidas, durante as inovações em estudo.
................................
..
76
Quadro 11
–
Questões e respostas dadas pela
equipe ATS +, referentes ao fator
aprendizagem encorajada, durante as inovações em estudo.
................................
..........
77
Quadro 12
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator grau de
influência n
as decisões, durante as inovações em estudo.
................................
..............
78
Quadro 13
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator escassez
de recursos, durante as inovações em estudo.
................................
................................
.
79
Quadro 14
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator
relacionamentos e solução de conflitos, durante as inovações em estudo.
.....................
80
Quadro 15
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes aos resultados
obtidos pelas inovações em estudo.
................................................................
................
84
Quadro 16
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC,
referentes ao fator eficiência
percebida durante as inovações em estudo.
................................
................................
....
84
Quadro 17
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator incerteza,
durante as inovações em estudo.
................................
................................
.....................
86
Quadro 18
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator
padronização de procedimentos, durante as inovações em estudo.
................................
87
Quadro 19
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator
expectativa de prêmios, sanções e punições, durante as inovações em estudo.
..............
88
Quadro 20
– Quest
ões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator
l
iderança,
durante as inovações em estudo.
................................
................................
.....................
89
Quadro 21
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator liberdade
d
e expressão, durante as inovações em estudo.
................................
..............................
90
Quadro 22
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator
aprendizagem encorajada, sanções e punições, durante as inovações em
estudo.
..........
91
Quadro 23
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator influência
nas decisões, durante as inovações em estudo.
................................
...............................
92
Quadro 24
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator escassez
de recursos, durante as inovações em estudo.
................................
................................
.
93
Quadro 25
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator
relacionamento e solução de conflitos, durante as inovações em estudo.
......................
94
Quadro 26
–
Comparativo dos fatores externos que influenciaram nos eventos
inovad
ores ATS+ (HIAE) e GCC (Unimed Seguros).
................................
.................
100
Quadro 27
–
Comparativo dos fatores internos e externos que influenciaram nos eventos
inovadores ATS+ (HIAE) e GCC (Unimed Seguros).
................................
.................
101
Sumário
1.
Introdução
................................
................................................................
...............
14
1.1.
Objetivos e questão de pesquisa
................................
................................
.......
15
2.
Revisão bibliográfica
................................
................................
..............................
17
2.1.
Inovação
................................
................................................................
...........
17
2.1.1.
Invenção versus inovação
................................
................................
.........
17
2.1.2.
Tipos de inovação
................................
................................
.....................
18
2.1.3.
Inovação tecnológica
................................................................
................
20
2.1.4.
Organização inovadora
................................................................
.............
20
2.1.5.
Cultura organizacional
................................................................
..............
22
2.1.6.
Estudando instituições inovadoras
................................
............................
23
2.2.
Inovação em Serviços
................................
................................
......................
26
2.2.1.
Definição de Setor de Serviços
................................
................................
.
26
2.2.2.
Forças que dirigem a inovação em serv
iços
................................
.............
28
2.2.3.
Padrões típicos da inovação em serviços
................................
..................
31
2.3.
Inovação em Saúde
................................
................................
..........................
34
2.3.1.
Entendendo as peculiaridades do Setor Saúde
................................
..........
34
2.3.2.
Inovação em produtos/serviços e processos
................................
.............
38
2.
3.3.
Administrativa (negócios)
................................
................................
.........
46
3.
Metodologia
................................
................................................................
............
51
3.1.
Instrumentos de pesquisa
................................................................
.................
53
3.1.1.
Levantamento histórico
................................................................
.............
54
3.1.2.
Aplicação do questionário MIS
................................
................................
54
3.2.
Seleção de casos
................................
................................
...............................
58
3.3.
Análise dos resultados
................................
................................
......................
61
3.3.1.
Critérios de interpretação dos fatores
................................
.......................
64
4.
Resultados
................................
................................................................
...............
65
4.1.
HIAE
-
Avaliação de Tecnologias em Saúde (ATS)
................................
........
65
4.1.1.
Levantamento histórico
................................................................
.............
67
4.1.2.
Fatores internos
................................
................................
.........................
70
4.1.3.
Eficiência percebida com a inovação
................................
........................
70
4.1.4.
Incerteza sobre a inovação
................................
................................
........
72
4.1.5.
Padronização de procedimentos
................................
................................
73
4.1.6.
Expectativa de prêmios, sanções e punições
................................
............
74
4.1.7.
Liderança
................................................................
................................
..
75
4.1.8.
Liberdade de expressar dúvidas
................................
................................
76
4.1.9.
A
prendizagem encorajada
................................
................................
.........
77
4.1.10.
Grau de influência nas decisões
................................
................................
78
4.1.11.
Escassez de recursos
................................................................
.................
79
4.1.12.
Relacionamento interpessoal e solução de conflitos
................................
.
80
4.2.
Unimed Seguros
-
Gerenciamento de Condições Crônicas
.............................
81
4.2.1.
Levantamento histórico
................................................................
.............
81
4.2.2.
Fatores internos
................................
................................
.........................
83
4.2.3.
Eficiência percebida com a in
ovação
................................
........................
84
4.2.4.
Incerteza sobre a inovação
................................
................................
........
86
4.2.5.
Padronização de procedimentos
................................
................................
87
4.2.6.
Expectativa de prêmios, sanções e punições
................................
............
87
4.2.7.
Liderança
................................................................
................................
..
89
4.2.8.
Liberdade de expressar dú
vidas
................................
................................
90
4.2.9.
Aprendizagem encorajada
................................
................................
.........
91
4.2.10.
Grau de influência nas decisões
................................
................................
92
4.2.11.
Escassez de recursos
................................................................
.................
93
4.2.1.
Relacionamento interpessoal e solução de conflitos
................................
.
94
5.
Conclusão
................................
................................................................
................
95
5.1.
Idéias: geração de idéias para inovação
................................
...........................
95
5.2.
Contexto: cultura de inovação
................................................................
..........
96
5.3.
Pessoas: liderança e intenção estratégica para inovação
................................
..
97
5.4.
Transações
................................................................
................................
........
98
5.5.
Resultados
................................................................
................................
......
100
5.6.
Fatores externos
................................
................................
.............................
100
5.7.
Considerações finais
................................
................................
.......................
101
6.
Oport
unidades de Estudos Futuros
................................
................................
.......
103
7.
Referências bibliográficas
................................
................................
.....................
104
8.
Apêndices
................................
................................................................
..............
113
9.
Anexos
................................
................................
................................
..................
121
14
1.
Introdução
A
principal motivação para realização deste trabalho advém da centralidade ocupada
pelas ciências da saúde como base para o processo de melhoria da qualidade de vida e
conseqüente
mente
para
a
longevidade das pessoas que tecem a malha da vida cotidiana.
No entanto, a saúde é um setor da economia com várias divergências, que se
intensificam quando
se refere
à
gestão
.
Em primeiro lugar,
porque
a área da saúde constitui um dos espaços econômicos mais
dinâmicos de acumulação de capital. De acordo com a Agência Nacional de Saúde
Suplementar
, o mercado brasileiro de saúde movimenta 6%
do PIB brasileiro
– cerca de
110 milhões de reais –, mas ao mesmo tempo
há
um grande sistema público
ultra
passado e sucatado. Segundo Kilsztajn (2002), mesmo se todo o gasto público com
saúde fosse destinado à população sem planos de saúde, ainda assim o gasto
anual
destas pessoas em 1998 só alcançaria R$ 352,62 per capita, ou seja, 43% do gasto com
saúde das
pessoas com planos,
de
R$ 819,08.
Em segundo lugar, a saúde também é um espaço rico em
inovação
(intensa inovação em
tecnologia diagnóstica e de tratamento médico)
,
mas ao mesmo tempo apr
esenta
-
se
fortemente deficitária em investimentos em inovação em gestão, como por exemplo, em
tecnologia de informação. A informação adequada, precisa e eficaz pode
ria
desempenhar papel importante na saúde
preventiv
a, racionalizando a contabilidade
comunitária
(ALBUQUERQUE; CASSIOLATO, 2000).
Mas
este cenário está longe de
ser atingido
,
pois há poucos e deficientes programas de prevenção, tanto primária como
secundária
, apesar de existir
em
fortes evidências acumuladas internacionalmente
de
que
, quanto melhor e mais intensa for a comunicação coletiva sobre as questões da
saúd
e pública e preventiva, menor será o dispêndio estatal com a rede hospitalar e
outros recursos de natureza curativa
, que representam altos custos
.
Em
terceir
o lugar, atualmente é reconhecido o caráter sistêmico que envolve a geração
de inovações de produtos, de processos e organizacionais na área da saúde
(ALBUQUERQUE; CASSIOLATO, 2000), mas este
caráter
se encontra desvinculado
do mapeamento de necessidades de saúde. Isto ocorre porque o investimento em P&D
segue a lógica da economia e não da necessidade social
,
fazendo com
que
haja a
necessidade da mobilização de um amplo aparato
regula
tório
e institucional, buscando
15
harmonizar os interesses econômicos
com
os sociais. Desta forma, a saúde continua
sendo uma das áreas de maior intervenção estatal, tanto no setor de serviços (
MÉDICI
,
1998)
como
nas atividades científicas e tecnológicas (GELIJNS; ROSEMBERG
, 1995),
mas com poucos resultados satisfatórios.
Diante de tantas divergências e contradições no setor saúde e considerando que a
inovação é
uma
força motriz do desenvolvimento econômico no sistema capitalista
e
atua como ferramenta que minimiza tais divergências e contradições, este estudo
procura
colabora
r com o desenvolvimento do tema, ao entender melhor os fatores que
podem influenciar no processo de inovação em instituições de saúde, tanto como
facilitadores, como restritivos ou impeditivos,
e
uti
lizando-o de forma a buscar a
excelência e a criação de valor econômico e social dentro das instituições de saúde.
Entendendo melhor estes fatores, pode-
se
, como gestores da saúde, incentivar as
práticas facilitadoras de inovação e, ao mesmo tempo, minimizar os fatores que as
dificultam, como forma de transformar o sistema de saúde voltado para a doença
em
um
sistema de saúde voltado verdadeiramente para a saúde.
1.1.
Objetivos e
questão
de pesquisa
É justamente nessa discussão que se situa o
tema desta pesquisa,
o processo de inovação
em saúde. Para abordá-lo, propõe-se como problema de pesquisa a questão: quais os
principais fatores que interfere
m n
o processo de inov
ação em instituições de saúde?
O
objetivo
deste trabalho, portan
t
o,
é
entender
o contexto no qual
uma inovação emerge
e se desenvolve em duas instituições de saúde, o Hospital Israelita Albert Einstein e a
Unimed Seguros, buscando analisar fatores que possam ter contribuído ou dificultado o
processo de inovação.
Tomando
-
se
como base os estudos realizados pelo MIRP
(Minnesota Innovation Research
Program)
,
descrit
os
por Van de Ven e Chu (
2000
), a
pesquisa
utilizou
-
se
da mesma ferramenta metodológica
(simplifi
cada)
, na forma de
estudos de casos, para avaliar algumas variáveis – idéias, pessoas, interações, contextos
e resultados –
que
influenciam os projetos de inovação. A pesquisa justifica-se pela
necessidade de se testar, desenvolver ou adaptar metodologias que permitam a análise
de projetos de
inovação, levantando
e
mpecilhos
e facilitadores do processo.
Além disso,
irá
gerar resultados que poderão eventualmente ser utilizados em outros projetos de
cunho acadêmico
ou profissional
.
16
O objetivo geral pode ser d
etalhado
por meio
dos seguintes objetivos específicos:
1.
Analisar
os principais fatos que originaram a inovação (gatilhos)
.
2.
Identificar
empecilhos e facilitadores na realização de um projeto de inovação
.
3.
Analisar
a influência dos fatores externos: mercado (empresas), ambiente
econômico, ambiente regulador, públicos interessados, entre outros
.
4. Examinar
a influência do ambiente da organização no desenvolvimento da
inovação
.
5.
Analisar
uma série de fatores relacionados ao processo da inovação:
lider
anças, conflitos, comunicação, reconhecimento, planejamento, interação
entre as pessoas, entre outros.
17
2.
Revisão
b
ibliográfica
A revisão bibliográfica foi dividida
em
três
grupos: o
primeiro grupo engloba os
diversos trabalhos referentes à inovação nos diversos setores da economia; o segundo
grupo se restringe a trabalhos realizados no setor de serviços; e o terceiro, detalhando
especificamente o
setor saúde.
2.1.
Inovação
Segundo o dicionário Aurélio, inovação é renovação. No entanto, celebridades da
administraçã
o definem a palavra inovação com maior detalhe e especificação. Segundo
Druker
(
1989
), “Inovação significa a criação de novos valores e novas satisfações para o
cliente” e ainda completa
:
“Inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer
qualquer
das duas – e com freqüência o faz. Mas o seu foco não é o
conhecimento
, mas
o desempenho – e numa empresa isso significa desempenho econômico. A inovação é
aplicável à descoberta do potencial do negócio e à criação do futuro. Mas sua primeira
aplicação é como estratégia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a
empresa existente para mais perto do ideal”. Segundo Drucker (1981) e Hall (1984), a
maioria dos estudos sobre inovação enfoca o aspecto tecnológico. No entanto, Drucker
(1981) salienta que inovação não é apenas um termo técnico, refere-se também à
s
dimensões econômicas e sociais.
Segundo Hesselbein
(2002)
, “inovação é a mudança que cria uma nova dimensão do
desempenho”. Esta mudança pode se originar de uma nova idéia, que,
segundo
Van de
Ven (1986), pode ser uma recombinação de velhas idéias, num esquema que desafia a
ordem presente, ou seja,
uma
fórmula
ou uma abordagem que é percebida como nova
pelos indivíduos envolvidos.
A inovação caracteriza-se como um tipo de mudança que introduz novas práticas
organizacionais. Entretanto, Stoner e Freeman (1994) salientam que toda inovação
representa uma mudança, mas que nem toda mudança representa uma inovação.
2.1.1.
Invenção versus
i
novação
Invenção é uma idéia elaborada ou uma concepção mental de algo que se apresenta na
forma de plano, fórmulas, modelos, protótipos, descrições e outros meios de registrar
18
idéias. A aplicação desta concepção mental na prática das empresas –
obtendo
-
se
resultados (melhorias, ganhos ou lucros) – é que transforma a i
nvenção
em uma
inovação (
Vasconcellos
, 2004
).
Schumpeter
(197
5) refere que inovação não é sinônimo de invenção. Inovação em geral
se origina de uma invenção, mas é possível que ela ocorra sem que haja nada que
se
possa identificar como uma invenção. A via contrária também ocorre, ou seja, uma
invenção não necessariamente induz a uma inovação. Os dois termos são totalmente
diferentes, de esferas distintas, e mesmo podem ser executados por pessoas diferentes.
Van de Ven (2000, p.3) refere que os Estados Unidos são considerados a nação mais
inventiva.
No entanto, muitas outras nações superam os Estados Unidos em
desenvolvimento e implementação de suas idéias. Inovação requer mais que capacidade
criativa, necessita também de habilidade gerencial e talento para transformar boas idéias
em boas práticas
.
2.1.2.
Tipos de inovação
Damanpour, Szabat e Evan (1989) consideram que as inovações podem ser
classificadas
em dois grupos: de natureza técnica ou de natureza administrati
va:
As inovações técnicas são, segundo os autores, aquelas que ocorrem no
componente operacional e afetam o sistema técnico de uma organização, sendo
que o sistema técnico consiste dos equipamentos e métodos de operação
utilizados para transformar matéria-prima ou informações em produtos ou
serviços.
A
s
inovações administrativas ou gerenciais, de acordo com o autor, são aquelas
que
intro
duzem um novo sistema gerencial e, portanto, podem
afeta
r o sis
tema
social de uma organização. O sistema social de uma
organização
, segundo o
autor,
consiste dos membros e das relações entre eles. Albuquerque (1992)
considera que todos os processos de inovações gerenciais têm
características
comuns, como: a preocupação com a qualidade e a produtividade, produção
flexível, utilização de recursos humanos polivalentes ou multi
funcionais,
trabalho em grupo e formas organizacionais conducentes à criação de clima
favorável à inovação. Segundo o autor, apesar de diferenças estruturais, sócio-
econômicas e culturais existentes nas organizações inovadoras, ainda assim, elas
19
possuem similaridades, principalmente na política de recursos humanos, tendo
como premissa básica a valorização do talento humano.
No entanto, segundo os autores
Jonash
e S
ommerlatte
(1999
)
,
a classificação de
inovações
, adotada pelo Fórum de Inovações da FGV e também adotada por este
trabalho,
considera quatro
tipos de inovação:
Inovação de produtos ou serviços: desenvolvimento e comercialização criativa
de novas tecnologias, vinculadas a necessidades não satisfeitas dos clientes
.
Com
referência
a serviços, esta inovação está relacionada com o fornecimento de um
novo serviço, como, por exemplo, um novo seguro, uma nova linha de
financiamento, o atendimento de uma nova especialidade médica
.
Inovação de processos: desenvolvimentos de novos meios de fabricação de
produt
os ou
prestação
de
serviços
que tragam vantagens nos custos ou maior
presteza
(“back
office”) ou nos procedimentos de atendimento do usuário/cliente
e de entrega do serviço (“front office”).
Inovação de gestão: novas maneiras de conduzir negócios que forneçam uma
vantagem competitiva. Pode se referir à introdução de novas técnicas de
planejamento, gerenciamento de processos, adoção de indicadores etc.
Inovação em
negócios:
também pode ser chamada inovação de mercados e está
relacionada
ao
desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem
competitiva.
Pode representar a descoberta de novos mercados, com a
identificação de nichos em um mesmo mercado ou, ainda, com a mudança de
comportamento da organização no mercado em que ela está inserida.
Sundbo e Gallouj (1998a) afirmam, no mesmo rumo, que o processo de inovação em
serviços é essencialmente um processo interativo, no qual o provedor dos serviços
mantém ligações internas e externas que conduzem à inovação. Nesse processo, surge
um novo tipo de inovação, denominada inovação ad hoc (ou “adocrática”, ou, ainda,
contingencial), resultando num processo de resolução de problemas do usuário
por meio
da co-produção (
LAKSHMANAN
, 1989). Sundbo e Gallouj (1998b) definem a
inovação
ad hoc como “a construção interativa (social) de uma solução (estratégica,
organizacional, social, legal etc.) para um problema particular posto pelo cliente. Esse
tipo de inovação é co-
produzido
pelo cliente e pelo provedor do serviço, não sendo
reproduzível a não ser indiretamente por meio da codificação, da formalização de parte
20
da experiência e da competência” (p. 5). Esse tipo de inovação, segundo vários autores,
é freqüente em serviços intensivos em conhecimento. Pode-
se
depreender, no entanto,
que em toda atividade de prestação
de serviços haverá espaço para
esse tipo de inovação
em maior ou menor grau, dependendo da intensidade da relação usuário-produtor e da
especificidade do problema a ser resolvido. Além disso, pode-
se
observar que as
inovações “adocráticas” podem ser tanto
de produto, quanto de processo.
2.1.3.
Inovação
t
ecnológica
É
comum utilizar o termo “inovação tecnológica” no ramo da administração.
Tecnologia
é um conjunto de conhecimentos, especialmente princípios científicos, que
se aplicam a um determinado ramo de atividade, bem como à totalidade desses
conhecimentos (
FERREIRA
, 1996), ou seja, tecnologia é um atributo humano. Desta
forma o termo “inovação tecnológica” significa renovação de conhecimento em um
determinado ramo. Para que uma ciência básica se transforme em tecnologia, deve-
se
atravessar uma ponte denominada ciência aplicada. Tecnologia também pode ser
confundida com um bem ou serviço dela oriunda. Um computador ou um televisor não
são tecnologias, mas bens oriundos dela, ou seja, da aplicação de um conjunto de
conhecimentos.
2.1.4.
Organização
inovadora
A literatura apresenta conceitos vagos e abrangentes sobre o que vem a ser uma
organização inovadora. Leva em consideração desde a estrutura até a forma de
gerenciamento, passando inclusive pela escolha e capacitação do capital intelectual da
mesma.
Dependendo do autor, do ramo da indústria estudado, do tamanho da organização e do
país onde o estudo foi efetuado, os conceitos e as avaliações diferem substancialmente.
Apesar de se diferenciarem os conceitos, a maioria dos autores concorda que uma
organização inovadora possui a habilidade de criar valor superior ao cliente. “
Isto
implica que as habilidades são julgadas pela referência que se tem, comparativamente
com os competidores, colocando a empresa como sendo a melhor no mercado, e que a
mesma se sinta obsessiva na busca de aumentar este valor aos clientes” (
KNOX
, 2002).
21
Esta busca se reverte na disponibilização ao mercado de melhores soluções aos
problemas do mesmo. Inovação como uma nova idéia, que, por meio de ações definidas
ou implementações, vá resultar em uma melhoria, um ganho ou lucro para a
organização, também é o conceito utilizado por Gundling (1999). É o conceito adotado
pela 3M, onde inovação é representada por uma equação algébrica:
Idéia + Ação = Res
ultado
Corroborando com os outros autores, Van de Ven (1999) afirma que a inovação é um
processo de desenvolvimento e implantação de uma novidade, incluindo novos
processos ou o desenvolvimento de novas idéias, como uma nova tecnologia, produto,
processo
ou novos arranjos. O tipo de processo analisado pelo grupo de Van de Ven
(1999) envolve a descrição e análise de seqüências temporais que ocorrem no
desenvolvimento e implementação de inovações. Esta abordagem possibilita a
visualização dos eventos que propiciaram ou inibiram o processo de inovação,
fornecendo
, com isto, a interação entre comportamentos humanos por meio da análise
de grupos organizacionais, bem como da estrutura que possibilitou estes agrupamentos.
Existem fatores condicionantes de inovações organizacionais, tais como
motivação,
satisfação no trabalho, estímulo à criatividade, redução de conflitos entre gerências,
liderança, comunicação interna, gestão de projetos de inovação, empreendedores
internos, sistemas de recompensas e clima inovador, que representam alguns temas
relacionados com modelos de gestão que interferem em processos de inovação
(
BARBIERI
et al
.
, 2004)
.
Este levantamento de ambiente inovador viabilizou aos pesquisadores o conhecimento
da organização. Neste conhecimento se situam as inovações estudadas, os processos
utilizados pela organização que propiciam o surgimento das inovações, bem como os
seus impactos no mercado (
MACHADO
et al., 2007).
Menna
(
1998
) enfatiza
os
impactos decorrentes da adoção de uma inovação, como as mudanças estruturais, os
métodos de trabalho, a cultura da empresa que acaba se modificando, e requer um forte
envolvimento de todos
os
colaboradores para que a organização atinja o sucesso. Pode-
se considerar como exemplo a adoção de programas de controle da qualidade total
(TQC)
; o sistema
Just
In Time, com finalidade de diminuir as despesas com estoque; a
22
reengenharia, que tem como objetivo principal o redesenho dos processos de trabalho; a
descentralização das hierarquias nas empresas, que agilizam a tomada
de
decisões e dão
aos empregados mais autonomia.
No entanto, a autora alerta para conseqüências que podem ser consideradas negativas,
pois várias dessas inovações resultam na modificação dos métodos de trabalho e,
principalmente no que se refere a emprego
,
pode
m
provoca
r o desaparecimento de
vários postos de trabalho – apesar de que alguns autores consideram o desaparecimento
dos empregos como um ganho para a sociedade, por eliminar as péssimas condições de
trabalho nas fábricas
(
MACHADO
et al
.
, 2007
).
A inovação é, portanto, um grande desafio. Na sociedade atual, é também uma
necessidade. Cabe ressaltar que um dos aspectos mais importantes, segundo vários
autores
que tratam do tema, é promover condições para o desenvolvimento das
potencialidades
presentes
em todo ser humano e despertar a consciência das
organizações para essas potencialidades que, na maioria das vezes, não têm sido
devidamente reconhecidas e
aproveitadas.
2.1.5.
Cultura
o
rganizacional
A organização é constituída por pessoas que têm maneiras diversas de agir, pensar e
sentir. Cada qual tem um modo de atuar sobre o mundo e isto repercute no trabalho.
Esta atuação, apesar de ser individual, tende a desenvolver características coletivas. A
esta forma de atuação coletiva nas organizações, cham
ou
-
se
de cultura organizacional
(
MENNA
, 1998)
.
Apesar das diversas formas de estudar a cultura, aquela que a
enxerga
como um sistema
simbólico
provém
da abordagem de Geertz (1989). Para este autor, os símbolos e
significados são partilhados pelos atores de um sistema social. Este compartilhar é algo
que está fora de cada indivíduo, ocorre no ambiente social, e não dentro do indivíduo
em si. A vivência entre estes significados e estes símbolos é pública e não privada.
Neste contexto, adotou-se a abordagem de que
a
cul
tura pode ser gerenciada
dependendo do contexto na qual ela está inserida.
Afirma
-se ainda que a cultura da
organização pode provocar mudanças nas estratégias, nas estruturas, no sistema
financeiro, nos procedimentos e nas pessoas. Conforme Freitas (1991), a mudança
23
comportamental produz uma transformação cultural quando há incorporação de valores
e crenças condizentes com a cultura estabelecida pela organização.
Cultura então é um processo cumulativo de conhecimento e a utilização do mesmo
fornece ao homem possibilidades de se adaptar ao seu meio ambiente. Segundo Geertz
(1989), este conhecimento se expressa por meio de símbolos, que são partilhados entre
os membros. Estes elementos culturais, denominados como: valores; crenças e
p
ressupostos;
ritos, rituais e cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; comunicação;
artefatos, símbolos e normas são utilizados para repensar a cultura de uma organização
inovadora. Portanto, concorda-se com Gundling (1999)
em
que
, para se poder gerenciar
com sucesso
as
inovaçõ
es, é necessário que a cultura organizacional tenha algumas
características. Entre estas características, o autor cita os heróis,
a
liberdade,
pró
-
atividade
, a
ntecipação,
insistência (não-
desistência)
,
aprendizado com os erros e
falhas
e, ainda,
diverti
r-se
com
o trabalho. Os heróis servem para mostrar que é possível
conseguir sucesso na promoção de novas idéias e no início de novos negócios: “... se
você fizer, você poderá ser reconhecido e recompensado” (
GUNDLING
, 1999, p. 79).
Com base em estudos em um g
rupo de empresas mexicanas, Corral (1993, p.80) conclui
que a relação entre cultura e inovação é “natural como o próprio desenvolvimento da
cultura”, afirmando que os trabalhadores necessitam conviver com a inovação para
assimilá
-la, resultando em uma mudança cultural. Corroborando estas idéias, Fleury
(1993, p.34) salienta que pesquisas recentes consta
ta
ram que empresas que adotaram
novas estratégias produtivas e organizações desenvolveram uma “cultura [...],
envolvendo não apenas as relações com o mercado, com o cliente, mas também novas
formas de interação interna”.
2.1.6.
Estudando
i
nstituições inovadoras
Vários autores descrevem metodologias para se estudar inovações. No entanto, para este
estudo
definiu
-
se
pelo
modelo do Minessota Institute Research Program (
MIRP)
, cujo
autor é Van de Ven (1990). Isto porque também foi o modelo assumido pelo Fórum de
Inovações
da
FGV e este fato nos tr
az
várias vantagens
,
tais como:
Ferramenta validada pelo uso freqüente em instituições brasileiras
.
Modificações e melhorias ocorridas na metodologia podem ser usadas para
melhor aproveitamento das ferramentas
.
Facilidade na análise de seus resultados
.
24
Permite
comparação com outros estudos similares
.
Possibilidade
de somar resultados de vários estudos com metodologias
semelhantes
, com objetivo de se obter conclusões que possam ser generalizadas
a
todas as ins
ti
tuições com perfis semelhantes ao
s casos estudados
.
Desta forma, seria conveniente descrever sucintamente a metodologia aplicada no
MIRP
, que é descrita em dois
dos principai
s artigos escritos por Van de
Ven
e
colaboradores
.
No
primeir
o, Van de Ven, Angle
e
Poole
(1989)
estuda
m o método de
coleta de dados relacionados à indução da inovação.
No
segundo, Van de Ven, Angle
e
P
oole
(
1990
)
descreve
m o método para medida e seqüência de análises adotada pelo
MIRP para estudar o processo de inovação. Segundo os
autor
es
, a diferença do método
MIRP
em relação a
os
demais,
estud
ados por diversos pesquisadores, é que estes
consideram o processo de inovação como uma “caixa preta”, focando em dados que
causam a inovação “in put” e suas conseqüências “out put”. Van de Ven
e
colaboradores
, no entanto, procuram analisar o contexto da inovação (“in put”
e
“
out
put
”), mas, ao mesmo tempo, identificam fatores internos ao processo de inovação,
como s
e estivesse
m
abrindo a tal “caixa preta”.
Como apresentado no esquema 1, o modelo MIRP procura estudar a empresa, dentro do
processo de inovação, sob o âmbito de três vetores:
Tempo
– por meio do acompanhamento da seqüência temporal de eventos,
dentro da
empresa inovadora
.
Categoria de fatores inovadores – São cinco categorias estudadas: i
déias,
pessoas, transações (relacionamento), contexto e resultados
.
Setor da economia – como, por exemplo, saúde, sistema naval, educação,
computação, padrão de segurança nuclear, planejamento estratégico
governamental, circuitos integrados avançados, biogenética, fusões e aquisições,
reforma da educação, sistema multi-hospitalar e gerenciamento de capital
intelectual/humano.
25
Esquema
1 –
Três
vetores dos estudos MIRP:
t
empo, categoria de fatores inovadores e setor da
economia.
Fonte:
VEN
;
POOLE, 1990,
p.8.
Para tanto, a metodologia do MIRP segue a seguinte seqüência: (1) seleção dos
exemplos, (2) o
bservação
dos processos em tempo real, (3)
seleção
dos conceitos
centrais para se observar o processo de inovação, (4) identificação e comparação d
os
modelos alternativos para explicar os processos observados e (5) identificação de
problemas de medidas e de análise de seqüência, para testar modelos de processos
alternativos (
VEN;
POOLE
, 1990).
As principais enquetes realizadas nacional e internacionalmente se basearam
fundament
almente em três metodologias: Manual de Frascati (1993); Manual de Oslo
(1992) e o Manual de Oslo revisado (1997). Estas são ferramentas consagradas e
indicadas por vários autores, mas não foram utilizadas por este estudo por serem
concebid
as para as atividades industriais,
embora
aplicadas também aos serviços. Estas
metodologias nos trazem problemas de interpretação dos resultados e análise por
apresentar
em
definições restritivas do setor industrial, além de
se
voltar
em
para
inovações tecnológicas
(
GALLOUJ
, 2007)
.
26
2.2.
Inovação em Serviços
2.2.1.
Definição de Setor de Serviços
Antes mesmo de entender o que seja inovação em serviços,
seria
prudente
definir o que
pode ser entendido como serviços. Historicamente, a literatura econômica como um
todo
– além de suas vertentes preocupadas com o processo de inovação em especial –
centrou suas análises no setor industrial manufatureiro, em que residiria o “motor” da
economia. Dessa forma, ao longo de todo um processo de análise da evolução do
capitalismo, um conjunto de mitos sobre o setor de serviços foi sendo constituído,
versando, fundamentalmente, sobre seu caráter residual, improdutivo. A conseqü
ência
desse fenômeno é a insólita incoerência que
se
presencia hoje entre a realidade das
principais economias desenvolvidas, nas quais o setor de serviços espelha majoritária
participação, seja no produto interno bruto, seja nos postos de trabalho gerados, e a
diminuta atenção teórica que ainda lhe é dispensada, em especial quando focada a
questão da inovação (
VARGAS
, 2002).
Assim
, neste primeiro momento, pretende-
se
caracterizar o setor de serviços, considerando suas especificidades
com
relação à
produção
de bens e à sua diversidade interna, para que, a partir dessas considerações, se
possa avançar para a discussão específica acerca da inovação.
Abordando essa questão, Miles (1996, p. 243) propôs o que denominou uma definição
“positiva” dos serviços, ao re
ferir
-
se aos mesmos como o “setor terciário que transforma
o estado dos bens materiais, das próprias pessoas e dos símbolos (informação)”. A
definição de Miles, embora ainda utilizando o consagrado termo “terciário”, que, por
sua vez, tem sua origem nas análises de viés residual, como já visto, parece adequada
para a abrangência das atividades que hoje o setor de serviços engloba na maioria das
economias. Ele reforça, ainda, a necessidade de uma compreensão dessa abrangência,
ao mesmo tempo em que se tenha em mente que o setor de serviços é constituído por
uma ampla diversidade interna, um conjunto de subsetores. Rechaça, ainda, análises que
associam o crescimento do setor de serviços a um processo de “desindustrialização”,
postulando que os serviços precisam ser compreendidos diante de todos os desafios e
potencialidades que oferecem à atividade inovadora e, portanto, ao desenvolvimento
econômico.
27
Segundo
Haukness
(1998, p. 23), há uma “tendência a
convergência
de natureza entre
bens e serviços”: “Há uma elevação do componente imaterial dos bens agrícolas e
industriais” e, por outro lado, em sentido oposto, há uma “racionalização industrial em
certas atividades de serviços”. No entanto, apesar desta tendência de convergência,
certas
características
se
express
am
específi
c
as
dos serviços, a partir das considerações
de
Gallouj (2007
)
e
Sundbo e Gallouj (1998a),
que
podem ser assim sintetizadas:
a)
Heterogeneidade dos serviços
A diversidade do setor leva a comportamentos de inovação diferentes dependendo da
atividade
de serviço. Bancos, hotelaria, telecomunicações e consultorias apresentam
padrões diferentes de inovação que dificultam a aplicação de definições tradicionais.
b)
Elevado grau de incerteza em relação ao produto
Um serviço não pode ser completamente codificado ou formatado antes da sua
execução. Nesse caso, “cada transação de serviço pode ser considerada como única, seja
ela
produzida sob demanda (feita sob encomenda) em interação com o cliente, ou seja
ela em resposta a um problema específico, não padronizado, num ambiente diferente”
(
SUNDBO; GALLOUJ, 1998
a
,
p. 2).
c)
Ausência de transferência de direito de propriedade
No setor de serviços, como não há produção de nenhuma entidade independente (bens),
não há como estabelecer trocas de direito de propriedade, tendo como conseqüência
facilidades e dificuldades da
proteção
de uma inovação.
d)
Prestação de
serviço
s como uma dinâmica interativa
É recorrente na literatura o entendimento da relação usuário-produtor, ou usuário-
prestador de serviço, como a mais marcante característica das atividades de
serviço
:
o
cliente ou usuário participa do processo de prestação de
serviços
. Isso se deve, em
grande parte, ao grau de incerteza tratado no item anterior. Em ambientes de alta
incerteza, com informação assimétrica, como é o caso nessa relação, o risco de
oportunismo
aumenta e potencializa a necessidade de confiança entre os agentes.
Conforme apontam os autores, esta questão é tão relevante no processo de inovação em
serviços, que vários termos foram criados para definir essa relação específica. O quadro
abaixo expõe os mais notáveis:
28
Quadro
1
: Conceitos atribuídos à relação usuário
-
produtor em serviços
Fonte:
GALLOUJ
;
WEINSTEIN
,
1997, p. 541.
e)
Dificuldade para distinção entre produto e processo na prestação de
serviços
Conforme salientam os autores, é absolutamente comum na literatura a distinção entre
processo e produto quando se está abordando o setor industrial, em especial o
manufatureiro.
Não é o caso, entretanto, para o setor de serviços. Geralm
ente, quando se
trata de serviços,
há
muita dificuldade para isolar produto e processo, o que significa
que
,
ao
se referir a “produto do serviço”, processo de elaboração do serviço, ou ainda
prestação do serviço,
trata
-
se
do mesmo “conjunto de procedimentos e protocolos”, de
“um ato” (
SUNDBO
;
GALLOUJ
, 1998a, p. 2). Em outras palavras, há um “conteúdo”
do serviço (o seu produto), relacionado ao seu fim específico, e uma “forma” sob a qual
os serviços são elaborados e
levados até seus usuários (o seu processo
), que dificilmente
podem ser dissociados na
percepção do cliente ou usuário.
2.2.2.
Forças que dirigem a inovação em serviços
Gallouj (1997) ressalta a importância das inovações institucionais ou organizacionais,
definidas como “mudanças nas regras que governam os modos de interação entre os
indivíduos em uma firma ou organização” (p. 27). Essas inovações institucionais dariam
origem a trajetórias institucionais ou organizacionais que, embora não estejam
diretamente
associadas com qualquer inovação tecnológica, guardam relação com o
29
paradigma tecnoeconômico vigente. A combinação e a evolução dessas trajetórias são
únicas, de acordo com as opções que as firmas estabelecem. Como esclarece Zawislak
(1996), “o processo de resolução de problemas e, por conseqüência, o processo de
inovação são uma característica que irá mostrar-se diferente de uma firma para outra
[
...
]
que gera comportamentos diferentes e
histórias individuais diferentes” (p. 329
-
330).
Dessa forma, a inovação em serviços pode ser
entendida como
“um proc
esso de decisão
endógena das organizações que compõem o setor e reflete as nuanças e componentes
específicos que decorrem da própria natureza dos serviços
” (
VARGAS
, 2002
, p. 31
).
O padrão de inovação, ou a trajetória, seguido por uma organização,
dependerá
de sua
percepção e de suas escolhas frente à ação de vários agentes que com ela interagem no
processo de inovação (
HAUKNES
,
1998). Numa visão mais sistêmica, Sundbo e
Gallouj (1998b) identificam que essa percepção está submetida à influência de agentes
ex
ternos e internos à
organizaç
ão, conforme esquematizado a seguir:
Esquema
2 –
Forças
que dirigem a inovação em serviços
.
Fonte:
SUNDBO; GALLOUJ
, 1998b, p. 8
.
Esse padrão de inovação, por sua vez, será determinado pelo tipo de
balanceamento
obtido entre as forças internas e externas. Este balanceamento, ou, em outras palavras, a
forma como essas “forças” são combinadas (ou se combinam) nos processos de
30
mudança
verificados na organização, revela o modelo de gestão da inovação que está
em curso (
ZAWISLAK
, 1995). A composição dessas forças é definida conforme
exposto a seguir.
a) Forças internas
De acordo com Sundbo e Gallouj (1998a), assim como na manufatura, as forças
internas
são os principais determinantes da inovação em serviços. Eles destacam três forças
principais: a administração central da firma, que detém a decisão estratégica, os
trabalhadores
e o departamento de P&D ou o setor responsável pela inovação. No caso
das organizações de serviços, apontam, freqüentemente, que o papel aqui desenhado
para um estrategista é desempenhado pelo departamento de marketing, dada a
relevância já discutida do foco no usuário. Outra característica geral observada pelos
autores é o baixo número de departamentos
.
Nas
palavras dos próprios aut
ores,
...
seriam uma espécie de departamento de comunicação, que existe
em algumas firmas de serviços e os quais têm a tarefa de
induzir
idéias inovadoras entre os empregados e gerentes e coletar
estas
idéias; o departamento de inovação faz algumas vezes a inovação ele
mesmo, mas este não é sempre o caso. Dado que as inovações em
serviços raramente são baseadas em ciência, é muito raro encontrar
departamento
s de P&D nas firmas de serviços. (
SUNDBO
;
GALLOUJ
, 1998a, p. 8).
A principal força interna, nesse contexto, seriam os trabalhadores. O caráter pouco
formalizado, a necessidade de interação constante com o usuário, a importância dos
quesitos
de confiança e do conhecimento tácito realçam o papel dos trabalhadores nesse
processo.
b) Forças externas
As forças externas neste modelo podem ser de dois tipos: trajetórias e atores. Segundo
os autores, “trajetórias são idéias e lógicas que são difundidas por meio do sistema
social (seja uma nação, uma rede internacional, uma rede profissional, etc.)”
(
SUNDBO
;
GAL
LOUJ
, 1998a, p. 8). Logo, continuam sendo interpretadas como
possibilidades em um determinado universo, em um determinado paradigma. Neste
modelo são adicionadas as idéias de trajetórias gerenciais, trajetórias dos serviços
31
profissionais e trajetórias sociais. Podem
ser
considera
das
desdobramentos
do conceito
de trajetória institucional, que buscam detalhá-lo, identificando as influências
específicas que a introdução de novas práticas gerenciais, de determinadas normas
práticas e éticas em determinadas profissões e, principalmente, novas formas de
regulação e controle social sobre os serviços possam
incidir
sobre o processo de
inovação. As trajetórias conformam, portanto, as influências ambientais sobre o
processo de inovação.
Os atores, por sua vez, são def
inidos como “as pessoas, firmas ou
organizações das quais o comportamento tem importância para as possibilidades das
firmas de serviços venderem seus serviços e, portanto, para suas atividades de
inovação” (p. 9). Os usuários, ou
clientes, dos serviços são
os principais atores, uma vez
que
, além de serem fonte de informação para o processo de inovação, em especial nos
setores em que os serviços são mais voltados para o consumidor, eles muitas vezes
participam ativamente do processo de inovação
graças à “co
-
produção”. Competidores e
fornecedores também podem ser importantes atores, dependendo do seu setor de
atividade e da forma como são inseridos no processo. Outro ator que pode interferir no
processo de inovação, como demandante de serviços, como
regulador
de serviços
públicos concedidos, como provedor de serviços diretamente ou, por fim, como
prestador de serviços indiretamente, por meio da educação e treinamento da
mão
-
de
-
obra
, é o setor público. Em seu conjunto, esses atores constituem a influência externa
direta sobre o processo de inovação.
2.2.3.
Padrões típicos da inovação em serviços
A partir dessas considerações, observa-se que diferentes maneiras de administrar o
processo de inovação podem ser estabelecidas, de acordo com a postura da organização
frente às possibilidades e potencialidades de interação com as forças internas e externas
que intervêm no processo. Nesse contexto, Sundbo e Gallouj (1998a) apresentam os
padrões
típicos de inovação em serviços até aqui verificados empiricamente.
a) O padrão clássi
co
O padrão clássico é uma analogia ao chamado “modelo linear” de inovação,
caracterizado nas análises da inovação na indústria pela separação entre uma estrutura
dedicada à concepção e outra dedicada à execução da atividade-fim. Esse tipo de
formatação é raro no setor, sendo peculiar às grandes firmas que lidam com serviços
altame
nte padronizados.
32
b) O padrão dos serviços profissionais
É verificado principalmente em empresas de consultoria, ou empresas de serviços
intensivos em conhecimento geral, em que o processo de inovação depende de um
adequado processo coletivo no qual os profissionais interagem com sua “expertise”. A
esse processo soma-se a interação com o cliente, e, portanto, as inovações ad-hoc são
também uma característica marcante desse padrão.
c) O padrão de gestão estratégica da inovação
O padrão de gestão estratégica da inovação é o mais difundido no setor de serviços, de
acordo com os autores, e isso tem levado a um debate sobre uma possível tendência à
“industrialização” dos serviços, no sentido de estar ocorrendo um processo de maior
formalização, ou sistemat
ização do processo de inovação
.
“Este padrão corresponde à real existência de uma política, uma estratégia ou uma
função de inovação na firma, mas à ausência de um departamento de P&D” (p. 14). A
constatação é de que projetos inovadores seriam conduzidos por times de projeto
reunidos ad-hoc. Nessa situação, a estratégia inovadora seria acompanhada por duas
políticas suplementares: a adoção de políticas de aprendizagem organizacional, como
forma de partilhar o conhecimento acumulado individualmente nos processos de
interação, e métodos de controle de qualidade, no sentido de estabelecer uma
determinada padronização dos serviços e avaliar a evolução da demanda dos usuários.
d) O padrão empre
endedor
Corresponde à criação de novas firmas de serviços a partir de inovações radicais.
Compreendido de uma forma mais generosa, permitindo estendê-lo a novos segmentos
completamente distintos de serviços em firmas já existentes, por exemplo, esse padrão
pode ser encontrado integrado a qualquer um dos outros.
e) O padrão artesanal
Reúne aquelas firmas que normalmente constituem os estereótipos do setor de serviços,
como serviços de limpeza, segurança privada e outros. Não possuem qualquer estratégia
inova
dora e estão baseadas, geralmente, em pequenas mudanças que não são
reproduzíveis. Segundo os autores, “se a inovação está presente, é por meio de modelos
de aperfeiçoamento e processos de aprendizagem”, não sendo capazes, essas
organizações, de terem inte
rferência nas trajetórias.
33
f) O padrão de inovação em rede
Neste padrão espera-se que a preocupação com a estratégia de inovação esteja
atribuída
a uma organização comum, responsável pela coordenação da rede e que está
responsável por inovar e difundir as inovações entre as firmas membros da rede. Nesse
caso, as inovações podem ser hipoteticamente “neutras” em relação aos consumidores e
fornecedores, pois esses interagiriam com as firmas-membro e não com a organização
responsável por inovar. Sundbo e Gallouj
(1998b)
identificam este padrão em certas
organizações voltadas para o turismo e em determinados grupos financeiros.
Analisando as conclusões de Sundbo e Gallouj (1998b), podem ser ressaltadas três
grandes tendências para as inovaçõ
es no setor de serviço
s, descritas a seguir
:
a) Um processo de catch up em relação à capacidade inovadora da indústria: pode-
se
afirmar que no setor de serviços há mais inovação do que no de indústria;
compreendida,
evidentemente, dentro do escopo do conceito de inovação definido neste
estudo, isto é, abrangendo inovações de produtos ou serviços, de gestão e de negócios.
Vale notar, tendo em conta as dificuldades de mensuração, que os autores apontam que
os setores com maior número de firmas inovadoras na indústria de serviços s
eriam
publicidade, serviços financeiros, consultorias e serviços de limpeza. Na outra ponta
estariam, na
condição de menos
inovadore
s, assistência médica e comércio varejista.
No
entanto, esta afirmação é controversa, visto que a assistência médica não pode ser
considerada pouco inovadora no sentido de inovação tecnológica utilizada para tal fim.
b) O importante papel das tecnologias da informação: cresce a importância de inovações
tecnológicas e do uso de inovações tecnológicas relacionadas, especialmente, com as
tecnologias da informação. Não se restringe à adoção da tecnologia, mas ao conjunto de
serviços novos que, baseados nas potencialidades tecnológicas, passam a ser oferecidos.
Isso fica claro quando os autores ressaltam o uso da tecnologia da informação como
base de inovações no comércio, nas comunicações, nos serviços financeiros, na
produção de softwares e na assistência médica.
c) Tendências à modularização dos serviços: a
intensidade da relação usuário
-
produtor e
a especificidade de muitas soluções encontradas podem ser uma barreira à
inovação,
uma vez que soluções que não podem ser reproduzidas inibem o investimento.
Nesse
sentido, verifica-se uma tendência à modularização, com a busca de combinar
elementos padronizados de produção com o atendimento das especificidades do cliente.
34
Vário
s autores relatam esse fenômeno também na manufatura, o que seria um elemento
para corroborar a abordagem integradora no sentido de propor uma teoria da inovação
em que serviços e bens convirjam. O mais relevante, no entanto, é a identificação de
uma tendência geral em direção a um processo de inovação em serviços mais
sistematizado.
2.3.
Inovação em Saúde
2.3.1.
Entendendo as peculiaridades do Setor Saúde
O Sistema Único de Saúde (SUS) foi criado a partir da Constituição Federal de 1988,
que instituiu como dever do Estado garantir o direito à saúde a todos os cidadãos
brasileiros. A implantação do SUS foi realizada de forma gradual: inicialmente criou-
se
o SUDS – Sistema Unificado Descentralizado de Saúde
;
em seguida, a incorporação do
INAMPS
–
Instituto
Nacional de Assistência Médica e Previdência Social –
ao
Ministério da Saúde (Decreto nº 99.060, de 7 de março de 1990); e por fim a Lei
Orgânica da Saúde (Lei nº 8.080, de 19 de setembro de 1990) fundou o SUS.
A
Constituição
previu, ainda, três fundamentos do sistema: a universalização do acesso às
ações e aos serviços de atenção à saúde, a integralidade da cobertura dos
se
rviços e a
eqüidade na distribuição dos recursos
públicos. Promulgada em 1990, a Lei Orgânica da
Saúde determinou os princípios organizacionais do SUS: descentralização,
hierarquização
da prestação de serviços, gestão unificada
e pactuada entre as três esf
eras
de governo (federal, estadual e municipal) e participação social por meio de conselhos
constituídos por vários segmentos da sociedade civil organizada. Nessa lei também
foi
definido que uma das atribuições do SUS é o incremento do desenvolvimento cien
tífico
e tecnológico
na esfera de atuação do sistema
(
BERTONE
, 2002)
.
Porém, o Estado jamais conseguiu cumprir na
í
ntegra a determinação da Constituição de
19
88, fazendo com que o setor privado se preparasse para cumprir parte do papel do
Estado na prestação de serviços de saúde à população. Desta forma foram
surgindo
planos de saúde privados que passaram a representar um modelo de financiamento do
atendimento de saúde às populações principalmente de alta e média rendas, e que
complementava
m parte das deficiências do SUS e, portanto, foram denominadas “saúde
suplementar”
. Este mercado foi crescendo até um ponto em que foram necessárias
medidas regulatórias visando
à
defesa dos consumidores destes serviços.
35
Em 1998, foi criada a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar), para as funções
regulatórias.
O processo de regulamentação formal tem gerado normas, padrões e
sanções aos operadores de planos de saúde e seguros, que podem ser responsabilizados
pela qualidade dos contratos, pela seleção do risco e pela adequação da
administração
financeira, embora não claramente pela qualidade da prestação da atenção à saúde.
Com
as novas regras criadas a partir da Lei 9.656/98, os planos são obrigados a cobrir nos
novos
contratos, por exemplo, tratamentos de câncer, doenças congênitas, transtornos
psiquiátricos, AIDS,
transplantes de rim e córnea e estão impedidos de negar assistência
a portadores de doenças
preexistentes
, item sujeito a regulamentação específica (
ANS,
1998
).
A
cobertura do setor de saúde suplementar
era
de 24,55% em 2003, sendo a cobertura
por região
resumida na tabela
seguinte:
Cobertura de planos de saúde em 2003
Proporção da população coberta segundo Região
%
Brasil Geral
24,55%
Região Norte
14,83%
Região Nordeste
12,07%
Região Sudeste
32,86%
Região Sul
27,90%
Região Centro
-
Oeste
24,74%
Tabela 1 –
Proporção
da população coberta por planos de saúde, por região, Brasil, 2003.
Fonte: IDB
–
Indicadores de cobertura 2007
Em 2003, quase um quarto da população brasileira (24,55%) era coberto por algum
plano de saúde, com ampla predominância dos planos de natureza privada (75% deste
segmento). A região Sudeste apresentava a mais elevada cobertura de planos de saúde
(32,86
% da população), em contraposição às regiões Nordeste (12,07%) e Norte
(14,83
%), sendo que nesta última os dados estão superestimados, por se referirem
apenas à população residente em áreas urbanas. Em posição intermediária, estão as
regiões Sul (2
7,9
%) e Centro
-
Oeste (2
4,
74%
).
O quadro brasileiro se assemelha à media mundial, onde seguros privados cobrem 19%
da população (Brasil
=
24,55% x 75% =
18,4%)
36
Gráfico
1 –
Composição dos Gastos Mundiais em Saúde
, 2004
(g
asto total em saúde: US$
4,1
trilhões)
Fonte:
WHO
-
www.who.int
(acessado em 25 de março de 2008)
A regulação da ANS fez com que o produto “plano de saúde” se tornasse uma
commodity e, com o aumento do mercado dos planos de saúde privados no Brasil,
várias mudanças ocor
reram no sistema de saúde. A concorrência se acirrou, levando tais
empresas a buscar redução nos custos, muitas vezes em detrimento da qualidade no
atendimento; houve aumento d
e pressão das operadoras sobre os prestadore
s de serviços
(médicos, profissionais liberais da saúde, hospitais, clínicas e laboratórios)
quanto
à
redução dos custos e fornecimento de informações mais claras; descontentamento dos
profissionai
s da saúde devido às más condições de trabalho, excesso de carga de
trabalho e redução de seus salários; e reestruturação das forças dentro da cadeia de
suprimentos da saúde.
Ao mesmo tempo, as tendências mundiais são de aumento dos custos
médico
-
hospitalares
, principalmente em países de primeiro mundo.
Segundo
dados da
OMS
publicados em 2007
,
o gas
to
per capita
com saúde no Brasil é de US$
289,50,
no ano de
2004,
em valores convertidos para o dólar americano. Veja mais detalhes na tabela a
seguir
:
37
Member State
Total expenditure on
health as % of Gross
domestic product
Government
expenditure on health
as % of total
expenditure on health
2.000
2.001
2.002
2.003
2.004
2.004
2.004
United States of America
4.584,00
4.928,80
5.318,50
5.704,70
6.096,20
15,4
44,7
Switzerland
3.562,00
3.752,10
4.192,40
5.001,90
5.571,90
11,5
58,5
Sweden
2.279,60
2.174,10
2.493,90
3.156,80
3.532,00
9,1
84,9
Germany
2.380,30
2.396,20
2.600,00
3.195,00
3.521,40
10,6
76,9
Canada
2.079,70
2.138,70
2.240,50
2.661,20
3.037,60
9,8
69,8
United Kingdom
1.779,20
1.822,30
2.036,90
2.372,20
2.899,70
8,1
86,3
Japan
2.827,50
2.557,70
2.449,80
2.693,80
2.831,10
7,8
81,0
Italy
1.558,30
1.610,70
1.776,20
2.199,00
2.579,60
8,7
75,1
Singapore
819,50
888,30
893,50
921,30
942,90
3,7
34,0
Republic of Korea
517,90
553,30
606,60
702,70
787,00
5,6
51,4
Mexico
327,30
370,90
394,20
394,60
424,30
6,5
46,4
Argentina
689,50
687,10
232,40
304,80
382,90
9,6
45,3
Chile
307,40
279,60
265,10
279,20
359,00
6,1
47,0
Uruguay
630,60
597,30
373,10
322,70
314,70
8,2
43,5
Brazil
263,00
224,40
214,80
243,20
289,50
8,8
54,1
China
43,73
47,59
54,46
61,54
70,51
4,7
38,0
Nepal
11,50
11,60
12,80
12,90
14,10
5,6
26,3
Pakistan
12,00
10,40
11,50
11,60
13,60
2,2
19,6
Per capita total expenditure on health at average
exchange rate (US$)
Tabela 2 –
Gasto per capita com saúde, em média, total, percentual do PIB
e percentual dos gastos
do governo, convertidos em dólar, de 2000 a 2004.
Fonte:
WHO
-
www.who.int
(acessado em
25
de março de 2008)
Isto
vem
ocorre
ndo, em parte pela rápida incorporação de novas tecnologias
diagnóstica
s e de tratamento, muitas vezes sem uma análise clínica, financeira e social
que comprovem benefícios ao cliente final, ao prestador de serviço e à sociedade.
Desta
forma, associado à incorporação de inovações tecnológicas, é necessário o
desenvolvimento d
e
reestruturações
estratégicas com o objetivo de organizar este
processo de incorporação
tecnológica
de forma racional, objetiva e benéfica para todos
os interessados. Isto implica em necessidade de constante inovação em gestão da
saúde
,
foco deste trabalh
o
.
Por isso,
o levantamento bibliográfico r
eferente
à inovação em saúde
é dividido
em
dois
sub
grupos:
inovação
em produtos/serviços e processos (técnica ou tecnológica) e
inovação
em gestão e negócios. Esta divisão foi necessária devido à grande diferença
entre
os dois grupos de inovação,
quanto
ao seu nível de desenvolvimento e
aprimoramento.
A saúde é considerada um sistema que possui uma infra-
es
trutura de
ciência e tecnologia
avançada,
ao mesmo tempo em que se mostra pouco dinâmica do
ponto de vista da geração de inovação em âmbito empresarial (
ALBUQUERQUE
;
CASSIOLATO
,
2000).
O
p
rimeiro
grupo se apresenta
altamente
inovador, fortemente ligado a estudos
científicos e acadêmicos e apoiados por grande arsenal de estudos relacionados à
inovação.
A inovação
técnica
no setor saúde tem sido tão dinâmica, que passou a ser
38
considerada uma das razões para o crescimento dos gastos do setor. É verdade que um
hospital moderno típico consome pesados investimentos na compra de equipamentos
médicos caros. Porém, essa associação direta entre progresso tecnológico e altos gastos
deve
ser avaliada com mais cautela
(
ALBUQUERQUE
, 2004)
.
Já o segundo,
o
grupo
das inovações em gestão e negócios, possui evoluções tímidas e
com escassos estudos relacionados à inovação.
2.3.2.
Inovação e
m produtos/serviços e processos
Cinco fatores são considerados elementos decisivos na expansão desses setores
produtivos nos países desenvolvidos (
NOVAES
, 2006): 1) proposição e implementação
de políticas científicas e tecnológicas por parte do Estado, e a disponibilidade de
recursos públicos para a pesquisa científica e desenvolvimento tecnológico (este último
em menor escala); 2) consolidação de políticas de saúde que ampliam o acesso à
atenção à saúde, enquanto parte do reconhecimento social e político do direito à saúde
como direito essencial da população; 3) fortalecimento do médico como profissional
detentor de um saber, competência e autonomia próprios, e desenvolvimento de novos
tipos de serviços, profissionais da saúde, modalidades assistenciais e p
rocedimentos
diagnósticos e terapêuticos; 4) ampliação, enquanto valor social, do conceito de saúde, e
da sua
medicalização
, isto é, os problemas de saúde passam a ser também
imediatamente problemas médicos, de responsabilidade dos serviços de saúde; 5)
mu
danças no perfil demográfico e epidemiológico das populações, enquanto parte do
desenvolvimento econômico e social dessas sociedades a partir do século XIX, com
redução da mortalidade por doenças infecciosas, aumento e diversificação das doenças
crônico
-
de
generativas e aumento da esperança de vida, levando a novas necessidades de
saúde e demandas aos serviços de saúde.
Para o setor saúde, estudando os sistemas de inovação em países desenvolvidos, três
pontos de partida podem ser utilizados: 1) o conceito de complexo médico-
industrial
(
CORDEIRO
, 1980); 2) as evidências fortes sobre a existência de um sistema
biomédico de inovação encontradas por Hicks e Katz (1996); e 3) os estudos sobre as
interações entre as universidades e as indústrias na geração das inovações médicas
(
GELIJNS
;
ROSENBERG
, 1995). Em primeiro lugar, é interessante recuperar uma
elaboração proposta por estudiosos do setor saúde: o complexo médico-
industrial
(
CORDEIRO
, 1980). Em trabalho estudando coalizões de P&D nos Estados Unidos,
39
Slaughter
e Rhoades (2002) avaliam o “complexo médico-industrial”, no qual os
National Institutes of Health têm um papel importante. Trata-se de uma articulação que
envolve a assistência médica, as redes de formação profissional (escolas,
universidades), a indústri
a farmacêutica, a indústria produtora de equipamentos médicos
e instrumentos de diagnóstico. Segundo Indicadores do Datasus de 2004, no Brasil, o
sistema SUS vem incentivando o processo de inovação na saúde por meio
do
financiamento de novos procedimentos médicos hospitalares. A participação das
Autorizações de Internação Hospitalar (AIHs) relativas aos novos procedimentos
hospitalares no total de AIHs pagas vem aumentando. Veja a tabela abaixo (dados de
1998 e 2002), por especialidade, Estado de São Paulo
e Brasil, 2002.
Tabela 3 – p
articipação
das Autorizações de Internação Hospitalar (AIHs) relativas aos novos
procedimentos hospitalares no total de AIHs pagas por especialidade, no Estado de São Paulo e
Brasil, 2002.
Fonte:
DA
TASUS
-
www.datasus.gov.br
, acesso em janeiro de 2008.
40
Retomando
essa formulação, a sugestão da existência de um sistema de inovação do
setor saúde acrescenta um ponto importante, advindo da literatura da economia
da
tecnologia e da inovação: em primeiro lugar, é necessário estudar os fluxos de
informação tecnológica e os mecanismos de geração da inovação nesse complexo
médico
-industrial. Em segundo lugar, apresenta-se a sugestão de Hicks e Katz (1996)
sobre a exis
tência de
um sistema biomédico de inovação. A partir de um estudo sobre as
contribuições dos hospitais para a produção científica britânica, Hicks e Katz (1996)
encontraram tantas singularidades que sugeriram a possibilidade da existência de um
sistema biomédico de inovação, no qual os hospitais participariam intensamente. Em
terceiro lugar, o trabalho editado por
Gelijns
e
Rosenberg (1995) detalhou várias facetas
da interação entre as universidades e a indústria na geração de tecnologia médica.
Os
autores
apresentam
estudos sobre as complexas interações entre universidades, indústria
e sistemas de assistência médica que impulsionam o desenvolvimento da tecnologia
médica: como em outros setores, as interações entre a demanda por e a oferta de
inovações
são complexas e multifacetadas, que apontam inúmeras particularidades
na
interação produtor-usuário, na qual a profissão médica desempenha importante papel no
desenvolvimento de inovações, assim como em seu aperfeiçoamento. No entamto,
segundo Andreassi e Simon
tab
(2004)
, a interação entre universidade e empresa ainda é
subutilizada, decorrente de vários fatores, tais como: (1) motivações controversas, com
foco em ciência (pelas universidades) e desenvolvimento ou comercialização (pelas
empresas); (2) extensão do processo; (3) a idéia enviesada de que o Estado deve ser o
único financiador da pesquisa; (4) falta de regulamentação das atividades de pesquisa;
(5) alto grau de incerteza; (6) falta de comunicação, entre outros
(2004).
Gelijns
(1990) apresenta uma discussão mais geral sobre os mecanismos pelos quais a
pesquisa biomédica é traduzida para a prática médica, indicando tanto os fortes
mecanismos de feedback presentes (ressaltando o caráter interativo do processo
inovador) como as diferenças entre os
process
os dessa tradução (e respectivos
mecanismos de feedback) para o desenvolvimento de novos medicamentos, novos
equipamentos médicos e novas práticas clínicas.
Gelijns
(1990)
usa a expressão
“
translation
” para expressar esse processo interativo no setor saúde. A importância
desse processo de “tradução” é ressaltada em texto recente de Nelson (2002) para um
projeto sobre a evolução desigual do conhecimento médico. Segundo Nelson, a pesquisa
41
clínica e a pesquisa visando a essa tradução (translational research) são os processos
principais
por meio
dos quais os avanços na prática são alcançados.
Esses três pontos de partida podem ser articulados entre si, de forma a possibilitar uma
visualização inicial dos fluxos de informação científica e tecnológica no interior
do
sistema
de inovação da saúde. De uma forma exploratória e preliminar, o esquema 3
re
presenta o conjunto de agentes e instituições envolvidas, assim como os possíveis
fluxos existentes.
Esquema
3 –
Fluxos de informações cient
íficas e tecnológicas no sistema de inovação do setor
saúde: o caso de países com sistemas maduros.
Fonte:
ALBUQUERQUE
,
2004,
p. 284
, a
partir de
Cor
deiro
(1980) e
Gelij
ns
e
Rosemberg (1995)
A partir do esquema 3, algumas características gerais do sistema de inovação do setor
saúde podem ser apontadas
:
1.
O papel das universidades e instituições de pesquisa: o número de fluxos de
informação
científica e tecnológica que se originam ou que se destinam para
essas instituições é grande. As universidades se caracterizariam como um
verdadeiro foco e centro de convergência de fluxos. Essa posição crucial é uma
42
manifestação da proximidade que o progresso tecnológico do setor tem com a
ciência.
2.
A assistência médica, envolvendo hospitais, clínicas, postos médicos etc
.,
participa também intensamente dos fluxos, interagindo fortemente com as
indústrias do setor e com a universidade.
Hospitais e centros médicos acadêmicos têm uma posição-chave na
implementação,
difusão e melhorias incrementais de inovações. Apresentam
de
mandas para os componentes do subsistema e interagem ao longo do seu
desenvolvimento.
3.
Instituições de regulação (como o FDA nos Estados Unidos), associações
profissionais
e escolas médicas cumprem um papel de filtro das inovações
geradas pelas universidades e indústrias. Essa combinação de instituições aponta
o papel singular desempenhado por ambientes seletivos não-mercantis no setor
saúde.
Aliás, Nelson e Winter (1982) já haviam chamado atenção para o papel
da profissão médica na seleção de novos tratamentos. Essa particularidade é
significativa.
4.
As indústrias têm graus diferentes de interação com as universidades para o
desenvolvimento de novas tecnologias. A relação entre biotecnologia e
universidades
fica evidente também na formação de clusters do setor. De acordo
com Prevezer et al. (1998), o surgimento de clusters de biotecnologia na
Califórnia tem íntima relação com o surgimento dos clusters de computação na
mesma região. A herança deixada por este último beneficiou o advento da
indústria de biotecnol
ogia, pois já havia uma infra
-
estrutura com capital
de risco,
rede de comunicação, alta mobilidade de emprego, inclusive experiência de
conexão
entre universidades e companhias que pôde ser utilizada pela
biotecnologia.
A estrutura acadêmica e científica era avançada e havia relações
de cooperação entre cientistas, sendo este um fator crucial associado à
concentração de cientistas com especializações multidisciplinares.
5.
A saúde pública entra com um papel importante, tendo interações diretas com as
universid
ades
e instituições de pesquisa, além de receber as inovações
provenientes do complexo
médico
-industrial. As interações se processam de
forma mediada pelo sistema de assistência
médica.
43
6.
A efetividade das inovações, implementadas pela assistência médica e s
aúde
pública,
repercute diretamente sobre o bem-estar da população, que é o objetivo
final do conjunto do subsistema de inovação da saúde. Indicadores das
melhorias de bem-estar social são a ampliação da expectativa de vida (
WORLD
BANK
, 1993) e a redução d
e AVAIs (
MURRAY
;
LOPEZ
, 1996)
–
anos
de vida
ajustados
em função da incapacidade. AVAI é um
indicador
que agrega
mortalidade e morbidade em uma medida global
e
que possui, em relação aos
indicadores comumente usados (tais como Índice de Mortalidade Infantil ou
Expectativa de Vida), a vantagem de levar em conta todos os agravos à saúde
(doenças, acidentes, condições ambientais e sociais insalubres etc.), sejam eles
fatais ou não. Essas características destacam o setor saúde como um sistema
“fortemente basead
o na ciência”.
A literatura da economia da tecnologia enfatiza as diferenças intersetoriais nas relações
entre ciência, tecnologia e produção. Freeman e Soete (1997), por exemplo, discorrem
longamente sobre a emergência das tecnologias relacionadas à ciê
ncia
. Pavitt (1984)
constrói uma taxonomia de fluxos tecnológicos na qual um setor “baseado na ciência” é
destacado. Por isso, é interessante mencionar a ênfase atribuída por acadêmicos da
economia da tecnologia para a proximidade e para o entrelaçamento entre a ciência e a
tecnologia no setor saúde (
NELSON
, 1995;
GELIJNS
;
ROSENBERG
, 1995).
Gelijns e Rosenberg (1995) destacam como a inovação médica é crescentemente
dependente
de pesquisas interdisciplinares. Em medicamentos, por exemplo, uma nova
droga
requ
er o trabalho de químicos, biólogos moleculares, imunologistas, engenheiros
químicos,
clínicos etc. Na indústria de equipamentos médicos, inovações requerem o
trabalho de físicos, engenheiros eletrônicos, especialistas em novos materiais,
especialistas médicos etc. Ou seja, a produção de inovações no setor saúde tem por pré-
requisito uma estrutura de formação universitária e de pós-graduação abrangente e
razoavelmente sofisticada, dado o tipo de interação e interdisciplinaridade que ela
apresenta.
Nelson (1995), por sua vez, confessou-se impressionado pela relevância do
entrelaçamento
entre ciência e tecnologia para a pesquisa e a inovação médica.
Destacou que o advento da biotecnologia moderna certamente tem exacerbado essa
relação. A observação de Nelson fundamenta a existência de fluxos de informação
fortes nos dois sentidos entre as universidades e as indústrias biotecnológicas. Na
44
verdade, talvez existam relações mais complexas do que as apontadas pela esquemática
figura 1. É possível encontrar na literatura exemplos de verdadeira “inversão” nos
papéis
tradicionais das universidades e indústrias na geração de conhecimentos públicos
e conhecimentos apropriados privadamente. Rosenberg e Nelson (1994) estudaram
patentes de universidades
norte
-americanas, analisando o peso relativo das patentes
universitárias sobre o total de patentes do setor e ordenando os setores industriais e
tecnológicos nesse sentido. O resultado mostra que os cinco setores líderes são da área
biomédica e que, dentre os dez primeiros, nove poderiam ser relacionados com
essa
área. Os cinco setores líderes na patenteação universitária são: 1) engenharia genética,
2) química orgânica (proteínas), 3) biologia molecular e microbiologia, 4) cirurgia e 5)
compostos
orgânicos. Nelson (1995) questiona essa tendência à privatização do
conhecimento universitário, comentando que ela poderia levar a problemas no sistema
de inovação norte-americano por prejudicar as universidades em seu papel histórico na
geração de conhecimentos públicos. Inversamente, Hicks (1995) tem chamado atenção
para o papel da produção científica gerada em empresas, expressando o fato de o setor
privado investir em produção científica e, mais importante, se dispor a publicar, ao
menos
em parte, os resultados. A área biomédica parece fornecer interessantes
exemplos da movimentação dinâmica entre as fronteiras do conhecimento público e
privado.
Klevorick et al. (1995) e Narin et al. (1997) apresentam levantamentos empíricos
sustentando a existência dos fluxos fortes de informação entre a universidade e as
indústrias relacionadas, como indica a figura 1. Klevorick et al. (1995) apresentam o
Yale Survey, um levantamento realizado em 650 empresas de 180 diferentes indústrias.
Nessa pesquisa, a produção científica universitária foi considerada de alta relevância
para os setores industriais localizados na figura 1 (indústria de equipamentos
farmacêuticos e biotecnológicos).
Hicks e Katz (1996) introduzem uma questão adicional: o papel dos hospitais como
parte do sistema de pesquisa. Investigando colaborações entre autores de diferentes
instituições, encontraram que os hospitais são fortemente articulados com institutos da
Special Health Authority (SHA) e do sistema de British Post-Graduate Medical
Research (BPG), formando um grupo de vínculos fortes de pesquisa, em oposição ao
grupo constituído por indústrias, governo e universidades. A participação dos
hospitais
britânicos, somados aos institutos da SHA/BPG,
fo
i
responsáve
l por 25% da produção
45
científica britânica nos anos 80 (
HICKS
;
KATZ
, 1996). Um resultado expressivo e
pouco
estudado, destacam.
Ao investigarem a articulação entre hospitais, universidades e instituições de pesquisa
na produção de inovações para o setor médico, Hicks e Katz (1996) fornecem pistas
sobre interações entre sistemas de inovação e sistemas de bem-estar social. A partir
dessa investigação, sugerem a existência de um sistema específico, caracterizado como
biomédico, que comportaria fluxos de informação tecnológica com características
singulares. O papel do hospital nesses fluxos indica uma posição sui generis: um ponto
de intersecção entre dois sistemas, pertencendo simultaneamente ao sistema de bem-
estar e ao sistema de inovação (
CAMPOS
;
ALBUQUERQUE
, 1998). Alguns sistemas
podem ser caracterizados como possuindo uma “especialização em saúde”: este seria o
caso da Suécia, da Dinamarca, da Finlândia,
da
Suíça e
do
Reino Unido. Os países
escandinavos têm em comum um sistema de bem-
estar
altame
nte sofisticado, enquanto
o Reino Unido é sede do National Health Service (
ES
PING
, 1990). Essa caracterização
sugere uma rede de interações complexas entre sistemas de inovação
e sistemas de bem
-
estar, capazes de se influenciarem mutuamente. E abre espaço para a construção
de
sistemas de inovação que busquem especializações diretamente voltadas para a
qualidade de vida.
Segundo Albuquerque (
2004
), o cenário mundial é de grande desconexão entre a carga
da doença e os investimentos em pesquisa. Ou seja, e
sse
cenário tem uma distribuição
desigual, em especial na distribuição da “carga da doença evitável”, sendo este um
grande desafio para a OMS: “epidemias emergentes e problemas persistentes” (WHO,
1999).
A articulação entre sistemas de inovação e
bem
-estar social encontra-se mais
desenvolvida
nos países ricos. No cenário internacional, a desigualdade do progresso
tecnológico
reflete
-
se
na condição social das populações mundiais. Possivelmente, a
inexistência ou o caráter incompleto dos sistemas de inovação na periferia
determina
essa desigualdade internacional
(
ALBUQUERQUE
, 2004)
.
No caso da saúde, a avaliação da situação tecnológica indica de forma dramática a
enorme
desigualdade. Diversos estudos identificam de forma complementar essa
desigualdade
(
ALBUQUERQUE
, 2004)
.
46
Em primeiro lugar, há uma importante articulação
entre o nível de d
esenvolvimento e os
recursos alocados para a pesquisa e desenvolvimento em saúde: segundo a OMS, os
países de baixa e média renda respondem por apenas 2,2% dos fundos globais
destinados para pesquisa
em saúde (WHO, 1996). Certamente esse
problema alocativo
é
resultado imediato da inexistência de sistemas de inovação completos nesses
países.
De
modo semelhante, Gadelha (
2003
) defende a idéia de que as políticas de saúde, além de
sua dimensão social, também constituem mecanismos estratégicos para a consolidaç
ão
de um sistema de inovação dinâmico, com efeitos diretos no desenvolvimento nacional
e mundial
.
Em segundo lugar, como resultado de um esforço mais abrangente realizado pela OMS
e pelo Banco Mundial, desenvolveu-se uma investigação visando criar instrum
entos
para a mensuração de impacto dos agravos à saúde, como primeiro passo para o
planejamento das ações específicas de combate a estes agravos. O principal indicador, e
o mais completo, por considerar todos os agravos à saúde (doenças, acidentes,
condiçõ
es ambientais e sociais insalubres etc.), sejam eles fatais ou não, é o AVAI –
anos
de vida ajustados em função da incapacidade (
MURRAY
;
LOPEZ
, 1996). A partir
desse indicador, outros estudos puderam ser desenvolvidos. A OMS pôde encontrar, em
estudo sobre pesquisas no setor saúde, “uma desconexão monumental” entre a carga da
doença e os gastos em pesquisa e desenvolvimento: enquanto a pneumonia e as doenças
diarréicas respondem por 15,4% da carga da doença (e são as duas maiores causas de
morte no planeta)
, recebem apenas 0,2% dos
recursos para P&D (WHO, 1996).
2.3.3.
Administrativa (negócios)
G
adelha
et al. (
2003
) menciona a necessidade de “
tratamento
das inovações em saúde
em articulação e equilíbrio com as dinâmicas econômica, das instituições e da política
pú
blica
”. O autor justifica essa necessidade, em primeiro lugar,
porque
a área da saúde
constitui um dos espaços econômicos mais dinâmicos de acumulação de capital e de
inovação, cuja compreensão se mostra essencial para pensar políticas de promoção e de
des
envolvimento. Em segundo lugar, atualmente é reconhecido o caráter sistêmico que
envolve a geração de inovações de produtos, de processos e organizacionais na área da
saúde (
ALBUQUERQUE
;
CASSIOLATO
, 2000). Essa área alia grande possibilidade e
necessidade
de inovação (difusão da biotecnologia, de novas formas de organização dos
serviços etc.) com uma forte dimensão social, que requer a mobilização de um amplo
47
aparato regulatório e institucional. Em terceiro lugar, a despeito de toda a crise do
estado keynesiano e de bem-estar, a saúde continua sendo uma das áreas de maior
intervenção estatal, tanto no setor de serviços (
MÉDICI
, 1998) quanto nas atividades
científicas e tecnológicas (
GELIJNS
;
ROSEMBERG
, 1995).
No mesmo sentido conclui
Gladwin et al
. (
2002
), q
ue a inovação ocorrida no sistema de
informação no modelo de saúde da África do Sul não obteve sucesso devido à falta de
equilíbrio entre as forças organizacionais, tais como: política organizacional,
ferramentas e processos administrativos, regras e indiv
íduos
, real sistema de poder,
responsabilidade e atividade de gerenciamento. Desta forma, pode-
se
concluir que o
sistema de inovação tecnológica na saúde, para obter resultados positivos e avançar para
um sistema de saúde voltado para a saúde, deverá ocorrer associado a um sistema de
inovação administrativa e gerencial no qual se criem articulações
entre
as forças
organizacionais, tanto internas quanto externas às organizações, denominadas
fatores
facilitadores da inovação.
Vários hospitais já vêm
incentiva
ndo mudanças neste sentido:
o
Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre, consolidou a proposta de se ocupar
integralmente dos seus usuários, deslocando o foco assistencial “da doença para a
saúde”, num ambiente hospitalar antes denominado pelo
hospital de
“cadeia da doença e
do tratamento
”.
Essa visão tem feito com
que o hospital aposte numa série de iniciativas
voltadas para a intensificação do relacionamento com os seus usuários, como, por
exemplo, a criação de espaços de educação
.
O “Espaço da Saúde e B
em
-
Estar”
,
desenvolvido pelo Hospital Moinhos de Vento, é um serviço voltado à educação para a
saúde e a qualidade de vida, trazendo para a instituição uma imagem de
organização que
está preocupada em colaborar com os usuários no sentido de manter sua cond
ição
saudável
(
VARGAS
, 2006)
.
Vargas
(
2002
)
est
udou oito hospitais em Porto Alegre, no sul do país. Os estudos de
casos de Vargas buscaram
identificar os
tipos de inovações introduzidas nestes hospitais
e verificar quais os agentes internos e externos que interferem no processo de inovação.
Procuraram
, também, avaliar a existência de algum padrão de inovação nos hospitais
analisados, especialmente no que diz respeito à gestão da inovação. Como procedimento
de investigação, por sua vez, optou
-
se pelo estudo
de casos, selecionados de acordo com
as diferentes naturezas institucionais dos hospitais em atividade em Porto Alegre.
Vargas concluiu que existe um caráter sistemático e formalizado do processo de
inovação identificado nos
casos analisados
, mas que, no e
ntanto, há
pouca interatividade
48
com os agentes internos e externos às empresas. Quanto aos agentes internos,
Vargas
observou
que somente a alta administração dos hospitais participa do processo de
concepção das inovações. Os demais funcionários, no
máximo,
são integrados nas
equipes definidas para a implementação das mesmas. Isso considerando até as
hierarquias médias, pois os funcionários de nível operacional são envolvidos no
processo apenas quando são treinados para as novas exigências criadas. Não
há,
portanto, o desenvolvimento de instrumentos que facilitem e estimulem a aprendizagem
organizacional.
Quanto aos agentes externos, Vargas verificou que sua importância no processo de
inovação é diretamente proporcional ao seu peso na viabilização do negócio.
Assim, nos
hospitais públicos e universitários, o envolvimento de agentes externos é
consideravelmente
restrito,
uma vez que a sustentabilidade da empresa não advém
integralmente do relacionamento empresa-
cliente
.
Nos hospitais privados, por outro
lado,
a importância dos clientes, e em especial das empresas proprietárias de planos de
saúde (fontes pagadoras), se expressa na
necessidade
constante
de gerar produtos
alternativos
que atendam à demanda do mercado a custos aceitáveis (o que estimula as
inovações
de processo). Observa-se, então, a preocupação com a satisfação dos clientes,
a racionalização dos processos e a introdução de indicadores de
desempenho
como
elementos constituintes da estratégia fundamental de aumentar a participação no
mercado.
Vargas também identificou um padrão de inovação predominante, caracterizado por
processos de inovação endógenos e sistemáticos, com
tendência para a formalização dos
procedimentos e a adoção de indicadores para medir seus impactos. Esses processos,
por sua vez, são definidos internamente pela administração central dos hospitais, que
procura definir a estratégia empresarial em resposta, fundamentalmente, à pressão das
fontes pagadoras por novos produtos e por processos mais eficientes e pela
necessidade
de incorporar os avanços do conhecimento científico. Nesse sentido, são processos de
inovação
consideravelmente centralizados, influenciados fortemente pelo ambiente
setorial. Nos termos propostos por Sundbo e Gallouj (1998a), esse modelo se aproxima
do que foi definido como padrão de gestão estratégica da inovação, tendendo para
um
sistema de inovação contingencial ou “adocrático”
.
Os processos de inovação estudados por Vargas indicam forte influência de práticas
desenvolvidas na indústria, especialmente a
in
fluência
dos métodos relativos à
gestão da
49
qualidade, sobre as inovações organizacionais identificadas. Mais do que isso, foi
demonstrado que a maior parte das inovaçõ
es
de produto ou de processo
foram
decorrências dessas inovações organizacionais. Portanto,
Vargas
concluiu que, embora
as inovações tenham sido concebidas e implementadas no setor de serviços, sem a
dependência de inovações tecnológicas advindas da indústria, os próprios métodos de
gestão empregados, advindos da indústria, é que desencadearam a maior parte das
inovações
administrativas
.
Já o trabalho do mesmo autor, de 2006, em que dá continuidade ao seu trabalho de 2002
e compara os hospitais brasileiros com os franceses no quesito inovação, conclui que
a
análise de casos de inovação nos hospitais
dos
dois países aponta a preponderância de
uma lógica consensual de evolução do produto hospitalar. Ou seja, as redes emergentes
tinham como foco, sobretudo, a melhor adequação possível do hospital à convenção
predominante sobre o produto hospitalar. Isto sig
nifica uma adequação dos hospitais aos
mecanismos de coordenação das relações de serviço nas quais estão inseridos, sobretudo
em relação às fontes de financiamento e regulação. No caso dos hospitais brasileiros
vinculados ao SUS, Vargas verificou a introdução de inovações voltadas a contornar as
restrições financeiras do sistema e ampliar o acesso da população aos serviços, trazendo
programas tais como de assistência médica preventiva, padronização por protocolos
médicos, assistência por equipes multidisciplinares, programas de redução de
hospitalização
e, portanto, intensificação da relação do serviço com o usuário,
assumindo este um papel de destaque na produção do serviço e com o hospital
desenvolvendo um movimento de maior abertura em direção ao conjunto da rede de
assistência à saúde.
Por outro lado, Vargas (2006) verificou que
hospitais
que atuam exclusivamente ao
sistema de saúde suplementar procuram se adequar a uma relação dominada pelas
operadoras de planos de saúde, financiadoras dos serviços, que
demanda
a sustentação
de serviços de qualidade e, ao mesmo tempo, um controle eficaz dos custos. A adoção
de protocolos médicos, numa tentativa
de padronização dos procedimentos assistenciais,
é um exemplo de inovação adequada a essa lógica. Ao mesmo tempo, o protocolo
médico passaria a cumprir uma função de padronização da qualidade e de disseminador
do conhecimento. Procedimentos desse tipo foram identificados em todos os hospitais
d
o
grupo
estudado
, bem como a adoção de normas de qualidade e a busca de
certificações. Funcionando como um aval sobre os serviços prestados, as certificações
50
representam um elemento importante para a negociação com as operadoras de plano de
saúde. Por lei, os hospitais brasileiros atuam com um corpo clínico aberto, ou seja, os
médicos podem atuar em qualquer hospital, mesmo que não possuam qualquer vínculo
empregatício, desde que o referido hospital seja conveniado à operadora do plano de
saúde do paciente em tratamento. Sendo assim, fica estabelecida uma concorrência,
em
termo
s de qualidade dos serviços, para angariar a preferência dos médicos. Serviços de
relacionamento com o corpo clínico, como o introduzido pelo Hospital Brasília, na
capital
federal, partem da concepção do médico como um cliente ou, mais precisamente,
como um intermediário fundamental entre outro cliente, o plano de saúde, e o usuário
final, o paciente
(
VARGAS
, 2002
).
51
3.
Metodologia
A metodologia adotada é o estudo de caso sobre eventos de inovação em duas empresas
escolhidas, cuja obtenção de dados
foi
realizad
a
por meio de entrevistas a participantes
dos eventos em estudo, análise de literatura sobre os eventos inovadores e aplicação de
questionário
. O estudo de caso, segundo Triviños (1987) e Franco (1986), pode ser
considerado
como uma categoria de pesquisa que tem como objetivo de estudo uma
unidade, analisada em profundidade, para que as circunstâncias específicas e as
múltiplas dimensões que se apresentam nesta situação possam permitir a compreensão
do todo. Para Yin (2001), o estudo de caso é adotado quando se colocam questões do
tipo “como” e “por
qu
ê”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e
quando o foco do estudo se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em
algum contexto da vida real. Apesar da questão deste estudo ser do tipo “quais” os
principais facilitadores ou
empecilhos
do processo de inovação, o estudo de caso foi o
método escolhido, pois apresenta características
favoráveis
, ou seja, foca em
fenômenos
de inovação em curso dentro de duas instituições de saúde e cujos ev
ento
s são pouco
controláveis.
Apesar do estudo de caso retratar uma configuração particular, pode ser
considerado também, segundo Franco (1986), como ponto de partida para uma análise
que busque o estabelecimento de relações sociais mais amplas de um deter
minado
objeto de estudo. Os casos selecionados serão entendidos como experimentos múltiplos
incorporados,
buscando utilizar-se do método de generalização analítica, comparando
resultados com a teoria previamente desenvolvida para se chegar a
conclusões
sus
tentadas
(
YIN
,
2001)
. Resumidamente, este trabalho é exploratório quanto aos seus
objetivos, qualitativo quanto ao processo, indutivo quanto à lógica e comparativo
quanto aos seus resultados.
Foram escolhidas duas empresas do setor de saúde de naturezas di
ferentes
–
um hospital
e uma seguradora
–
para que haja reforço na sustentação de nossas conclusões, de forma
que o projeto de estudos de casos múltiplos incorporados nos traga conclusões sólidas,
ou seja, vários itens sobre inovação sendo estudados ao mesmo tempo, buscando
resultados em conjunto, numa visão holística.
O método utilizado pelo Fórum de Inovações da FGV, originário do modelo do MIRP,
foi simplificado para seu uso neste trabalho. Isto porque o objetivo deste estudo se
restringe a identificar e
entender os principais fatores internos
e externos
à instituição de
52
saúde influenciadores do processo de inovação, e não ambiciona estudar empresas
inovadoras como um todo, de vários setores da economia, pois não se trata de um
trabalho explanatório como o do MIRP, para responder questões do tipo “como” e “por
que” a inovação ocorre nas
organizações.
A simplificação do modelo MIRP, com suas ferramentas, é esquematizada da seguinte
forma:
Modelo MIRP
Modelo utilizado neste estudo
Modelo MIRP para estudo de
instituições inovadoras, segundo os
cinco grupos de fatores inovadores
(idéias
, pessoas, transações, contexto e
resultados), de vários setores da
economia, em série temporal.
Modelo MIRP simplificado para uso
neste trab
alho,
que analisa e
vento
s
inovador
es em duas empresas, na área
da saúde, segundo os cinco grupos de
fatores inovadores, em estudo
transversal.
Esquema
4 –
Comparação entre os
t
rês vetores dos estudos MIRP:
tempo
, categoria de fat
ores inovadores
e setor da economia e os três vetores deste estudo.
Fonte: adaptado de
V
EN
;
P
OOLE
, 1990, p.8.
Um recente trabalho coincidentemente se assemelh
a a
este
, quanto ao método e campo de
estudo, por
adot
ar
ferramentas do MIRP, simplificando
-
as.
Tomo d
as palavras do autor
:
...
podemos comparar a diferença entre o MIRP e este trabalho à diferença
entre um filme de cinema e uma fotografia. No primeiro, o tempo é contínuo
e uma história é contada com o passar do tempo; na segunda, o tempo é
discret
o e não há uma história a ser contada, mas, sim, uma situação
Health
Pontual
Application
of
MIS
53
imediata que é descrita pela ótica do entrevistado, que faz o papel da lente da
máquina fotográfica
. (
KNOP
, 2008, p. 63
).
Este estudo seguiu o seguinte roteiro de trabalho:
a)
Revisão bibliográf
ica
.
b)
Adequação das ferramentas para obtenção de dados
:
o
Simplificação
do questionário MIS
e adequação à necessidade do trabalho
.
o
Estruturação das principais questões a serem levantadas durante entrevista
.
o
Entrevista semi
-
estruturada a um membro chave do eve
nto inovador
.
o Entrega do questionário aos participantes, juntamente com a proposta de
dissertação
.
c)
Seleção dos casos:
o
Seleção de empresas com perfil inovador
.
o
Seleção do evento inovador
.
d)
Estu
do
de casos
:
o Reunião do pesquisador com os participantes para esclarecimentos de dúvidas
dos respondentes
.
o Coleta de dados primários,
avaliação
e revisão quanto à sua qualidade para uso
no trabalho
.
o Nova entrevista aberta a um membro-chave do evento inovador, para
esclarecimento de dúvidas do pesquisador quanto às respostas inconsistentes
ou divergentes dos respondentes.
o
Análise qualitativa dos dados (a cada caso e estudo comparativo).
3.1.
Instrumentos de pesquisa
Este estudo adotou ferramentas de investigação utilizadas pelo Fórum de Inovação da FGV
(denominado apenas de Fórum) e, portanto, os livros Organizações Inovadoras
e
Organizações Inovadoras Sustentáveis (
BARBIERI
et al., 2002 e 2006) foram os alicerces
para o andamento deste trabalho. Vários casos de inovação foram estudados pelo Fórum,
utilizando
-
se
da seguin
te metodologia:
levantamento h
istórico a partir de literatura, entrevistas
a participantes dos eventos inovadores e aplicações do questionário MIS
(Minnesota
Innovation Survey), desenvolvido pelo Minnesota Innovation Research
Program
, vinculado à
Universid
ade de Minnesota, e relacionado no anexo 1. O objetivo do Fórum é estudar a
empresa como um todo, buscando identificar fatores que influenciam o processo de inovação
54
da empresa ao longo do tempo. Porém, este estudo se
restring
e
a estudar apenas dois
evento
s
inovadores, numa investigação pontual, um de cada empresa escolhida: da Unimed Seguros e
do Hospital Israelita Albert Einstein.
Fatores identificados nos estudos realizados pelo Minnesota Innovation Research Program
(EUA)
-
MIRP
, tais como e
ficiência
per
cebida com a inovação, i
ncerteza
sobre a inovação,
e
scassez
de recursos, p
adronização
de procedimentos, g
rau
de influência dos colaboradores
nas decisões, programas de incentivos, liderança, liberdade e incentivo ao
aprendizado,
foram
avaliados neste estud
o quanto à sua influência à inovação, dentro da área de saúde
.
3.1.1.
Levantamento
histórico
O levantamento histórico consiste na elaboração de uma linha do tempo, no qual se insere a
inovação estudada. A linha de tempo foi preparada
utilizando
-se os dados obtidos em
entrevistas semi-
estruturadas
(AP
ÊNDICE A) aos participantes, artigos diversos e
documentos internos da empresa e respostas obtidas por meio de questões de final aberto
adicionados ao questionário MIS. O levantamento nos ajuda a entender o processo de
inovação em estudo, e o contexto no qual está inserido.
O
levantamento histórico
nos permitiu
identific
ar
os principais fatores externos à empresa que influenciaram o processo inovador,
eventos internos à empresa que colaboraram no processo e alguns gatilhos que provocaram
seu início. Mas deve-
se
atentar aos riscos de vieses em sua análise, pois o conhecimento do
resultado (outcome) de sucesso ou fracasso dos eventos pode provocar erros (bias) na
interpretação dos estudos (
YIN
, 2001). O ideal seria
que
o
levantamento histórico
ocorresse
antes
que os resultados do evento fosse
m obtidos.
Foram entrevistados quatro participantes dos eventos inovadores, sendo três do HIAE e um da
Unimed Seguros, identificados como Entrevistado A, Entrevistado B, Entrevistado C
e
Entrevistado D, no decorrer deste trabalho, com intuito de preservar seus direitos de
confidencialidade.
3.1.2.
Aplicação do
q
uestionário MIS
O questionário é uma maneira barata
de
recolher dados de um número potencial
mente
grande
dos respondente
s.
Freqüenteme
nte
é a única maneira praticável
de
alcança
r um número de
revisores
consideravelmente
grande
para permitir a análise estatística dos resultados. Um
questionário
bem elaborado, que seja usado eficazmente, pode recolher a informação
55
necessária tanto para estudos qualitativos
como
quantitativos
. É importante recordar que um
questionário deve ser visto como um processo de múltiplas fases que começa com a definição
dos aspectos a ser
em
examinado
s e que termina com interpretação dos resultados. Cada etapa
necessi
ta ser projetada com cuidado porque os resultados finais são tão bons quanto o elo
mais fraco do processo. Embora os questionários possam ser baratos para aplicar e
administrar
, comparado a outros métodos do levantamento de dados, são
consideravelmente
car
os em termos de tempo do projeto e
de
interpretação
dos resultados e ainda podem sofrer
vieses decorrentes de interpretações da escrita e tendências nas respostas (
COLLIS;
HUSSEY
, 2005)
.
A
aplicação
do questionário MIS modificado foca na identificação dos fatores internos à
empresa que influenciam no processo inovador, complementando,
portanto
, os dados obtidos
pelo levantamento histórico (entrevistas e análise de documentos internos).
Como este estudo tem como objetivo uma análise qualitativa, de identificar fatores que
influenciam no processo inovador da empresa, para cada empresa foram solicitados um
mínimo de
três
colaboradores
, sendo estes participantes do evento inovador. Estes são tanto
participantes da alta direção, funcionários gerenciais ou operacionais que tenham participado
da concepção da idéia e planejamento ou que tenham participado da implantação ou operação
do projeto.
Aparentemente, uma amostra de apenas
três
pessoas
poderia
não representar precisamente os
casos de inovação, devido à falta de significância estatística. Porém, este número foi adotado
pelo fato d
e
as equipes dos eventos inovadores serem pequenas para ambas as empresas: em
média
de
cinco
pessoas.
A aplicação do questionário foi realizada
mediante
entrega de vias impressas aos
re
spondentes que
preenche
ram individualmente (alguns consultaram colegas), seguindo-se de
uma reunião do entrevistador com todos os respondentes de cada empresa, para
esclarecimentos de dúvidas.
No entanto, durante a análise dos resultados, verific
ou
-
se
inco
nsistências nas respostas,
tais
como
grande dispersão nas respostas identificada por meio de alto desvio padrão. Desta
forma, decid
iu
-
se
por acrescentar mais uma entrevista do tipo aberta a um membro-chave do
evento inovador, para esclarecimento de dúvidas do pesquisador quanto às respostas
inconsistentes dos respondentes.
56
O questionário MIS foi simplificado (A
nexo
2) para reduzir o tempo de preenchimento pelos
respondentes, sem que
houvesse
preju
ízo
para
o objetivo do estudo e, portanto,
foi
composto
por a
penas três partes:
1.
Dados do
entrevistado.
2.
Descrição e
o
rganização da
inovação.
3.
Influência percebida dos
dez
fatores estudados
n
o processo de inovação em questão
.
As primeira e segunda partes são compostas por questões abertas de identificação e descrição.
Já a terceira parte do questionário é
composta
por 31 questões de múltipla escolha, em escala
gradual
de 5, e outras
nove
de final aberto, que buscam identificar os
dez
fatores
inovadores,
de ambiente interno à empresa. Há inúmeros fatores que possam estar relacionados à
inovação. No entanto, este estudo se restringe a
dez
fatores de inovação: i
ncerteza
sobre a
inovação;
padronização de procedimentos; expectativa de prêmios e sanções; l
iderança;
l
iberdade
de expressar dúvidas; aprendizagem encorajada; eficiência percebida com a
inovação; grau de i
nflu
ê
ncia
nas
decisõe
s;
escassez de recursos
;
e
relacionamento interpessoal
e
solução de conflitos – abrangendo, portanto, todas as cinco unidades de análise do modelo
MIS: idéias, pessoas, contexto, transações e r
esultados
.
As
questões
elaboradas estão representadas a seguir por
Qn
, sendo que n é o número ordinal
da pergunta dentro do q
uestionário
MIS modificado. Algumas questões apresentam subitens
identificado
s por letras
e representado
s por Qnl
:
a)
escopo
e
tamanho
da inovação – duas questões
sobre
tempo alocado nas tarefas
e
montantes de recursos envolvidos (
Q6, Q7a, Q7b, Q7c, Q7d, Q7e, Q 7f, Q7g
);
b)
resultados
– como a relação entre os fatores e a inovação é considerada por meio
dos
resultados obtidos por ela, cons
ider
ou
-
se
os fatores facilitadores como aqueles que
favoreceram resultados positivos e os inibidores como aqueles que dificultaram o
processo
; desta forma,
consideraram
-
se
como resultados positivos da inovação
as
respostas afirmativas para as questões 32a
e 32b.
c)
eficiência
percebida com a inovação –
quatro
questões
, sendo
elas
sobre expectativ
as
sobre o processo de inovação; sobre expectativas
acerca
dos resultados da inovação
e
sobre a influência deste fator
n
os resultados
(
Q25, Q26, Q27, Q32a, Q32b
, Q33a
);
d)
nível de incerteza que envolve a inovação –
seis
questões
, sendo
elas
sobre a
clareza
das idéias inovadoras
;
a facilidade de especificar antecipadamente a implementação da
57
inov
ação;
as variações e exceções ocorridas em relação às idéias inovadoras origin
ais
e uma sobre a influência deste fator nos resultados (Q2, Q3, Q9, Q10, Q11a, Q11b,
Q11c, Q11d, Q11e, Q11f, Q33b
);
e)
escassez de recursos
–
três questões,
uma sobre esforço
de trabalho
(tempo alocado em
tarefas),
uma
sobre
competição por recursos e o planejamento das atividades e, por
último, uma sobre a influência deste fator nos resultados (Q1, Q31a, Q31b, Q31c,
Q31d,
Q33i
);
f)
grau de influência sobre decisões – duas questões, sendo uma sobre a influência e
autonomia do grupo de inovação nas tomadas de decisão ao longo do processo de
inovação
e uma sobre a influência deste fator nos resultados (Q8a, Q8b, Q8c, Q8d,
Q33h
);
g)
expectativas de prêmios e sanções –
três
questões
, sendo uma sobre
reconhecimento
ou recompensa coletiva; outra sobre repreensões ou cobranças coletivas e pessoais e
mais uma sobre a influência deste fator nos resultados (Q20a, Q20b, Q21a, Q21b,
Q33d);
h)
liderança do time de inovação –
sete
questões
, sendo elas sobre o perfil do líder, tais
como confiança, encorajador, incentivador de riscos, empreendedor,
comprometimento com os resultados, mantenedor de relacionamentos e gerador de
feedbacks
(
Q12, Q13, Q15, Q16, Q18,
Q24,
Q33e
);
i)
liberdade para expressar dúvidas –
quatro
questões
que contemplam temas como
o
encorajamento por parte da organização para críticas dos participantes do processo de
inovação,
a percepção da liberdade de expressão de dúvidas e críticas pessoais e a
influência deste fator
n
os resultados
(Q
14
, Q
17
, Q
19
, Q
33f
);
j)
aprendizado encorajado
–
Quatro questões s
obre a valorizaçã
o do risco
;
a
aceitação de
erros
; a
priorização
do aprendizado pela organização e sobre a influência deste fator
n
os resultados
(
Q28, Q29, Q30, Q33g
);
k)
solução de
conflitos
–
duas
questões
sobre desentendimentos sobre o processo de
inovação e quais os métodos de solução de conflitos utilizados (Q22, Q23a, Q23b,
Q23c, Q23d
);
58
l)
para
simplificação
do questionário, com o objetivo de reduzir o tempo de
preenchimento
pelos respondentes,
elimin
aram
-
se
questões sobre percepção do
ambiente externo e relacionamento e
ntre grupos
, pois foram abordada
s nas entrevistas
.
A fim de deixar claras as adaptações que foram feitas no questionário MIS para adequarmos
ao
s
objetivos
deste trabalho, um quadro sintético é apresentado a seguir, que evidencie as
relações entre as dimensões internas e suas respectivas questões (numeração Q,
do
questionário adaptado e numeração M, do questionário original
MIS
do programa MIRP)
e
unidades de análise. As questões 32 e 33, com seus subitens, foram criadas na
forma
de
“respostas abertas”, para
que os respondentes pudessem expressar melhor as peculiaridades de
cada fator estudado, facilitando a interpretação dos resultados, pelo pesquisador.
Fatores
D
imensões
Q
uestionário
MIS
Q
uestionário
MIS
Adaptado
Aprendizado encorajado
Contexto
M44, M45, M
46
Q28, Q29, Q30,
Q33
g
Escassez de recursos
Contexto
M1, M8, M47
Q1, Q6, Q31, Q33i
Conflitos
Transações
M25, M28
Q22, Q23
Eficiência percebida com a
inovação
Resultados
M31, M33, M35
Q25, Q26, Q27,
Q32, Q33
Incerteza que envolve a inovação
Idéias
M2,
M3, M11,
M12, M14
Q2, Q3, Q9, Q10,
Q11,
Q33
b
Grau de influência sobre decisões
Pessoas
M10
Q8, Q33h
Liberdade para expressar dúvidas
Contexto
M17, M20, M22
Q14, Q17, Q19,
Q33
f
Liderança do grupo de inovação
Pessoas
M15, M16, M18,
M19, M21
, 12, 13, 15,
Q16,
Q18, Q24, Q33e
Padronização de procedimentos
Transações
M4, M5
Q4, Q5, Q33c
Expectativas de prêmios e sanções
Contexto
M23, M24
Q20, Q21, Q33d
Quadro
2
–
Associação
entre os fatores internos, as dimensões,
questões elabo
radas
pelo autor e
pelo
MIRP.
Fonte:
adaptado de KNOP
,
2008, p.
59
.
3.2.
Seleção de casos
A fim de sustentar uma lógica de replicação teórica, estabeleceu-se um painel formado por
dois estudos de casos. Cada caso é representado por
evento
s
inovador
es
ocorrido
s em duas
empresas: no Hospital Israelita Albert Einstein e na seguradora Unimed Seguros. A
seleção
destas empresas ocorreu em função de indicação por parte de professores da EAESP-FGV e
da disponibilidade de seus colaboradores primeiramente contatados em participar do estudo.
De cada empresa, foi selecionado um evento inovador que cumprisse com os seguintes
critérios: novas idéias, com ação, gerando resultado. Desta forma, as inovações escolhidas já
59
estão sendo implementadas, e com resultados que foram avaliados como positivos p
elos
envolvidos com a inovação.
Falar abertamente sobre a organização é uma situação delicada.
Principalmente se o assunto a ser tratado é de tamanha importância ou põe
em risco a confidencialidade, como nos casos de inovação, os quais visam
angariar uma vantagem competitiva sustentável e resultados s
uperiores
frente à concorrência.
(
KNOP
, 2008, p.55).
No entanto, este trabalho não enfrentou dificuldades quanto a restrições na divulgação e uso
dos dados coletados. Isto se deve ao fato de que os participantes apresentam, em geral,
experiências anteriores de cunho acadêmico e de pesquisa, além d
e
as empresas selecionadas
terem
, dentre os seus objetivos, os educacionais. Desta forma, não
se
obt
eve
nenhuma
negação ou
re
s
trições
por parte das empresas convidadas para participar do estudo.
As
empresas e os casos selecionados foram:
Caso 1: Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE) – Caso inovador: Avaliação de
Tecnologias em Saúde (ATS).
O HIAE é um hospital geral de alta complexidade, privado sem fins lucrativos, de gr
ande
porte (489 leitos), fundado
em 1971.
Dados gerais da empresa (fonte: site
www.hiae.br
, acesso em fev/2008):
7 unidades na Grande São Paulo
;
5.600 funcionários
;
489 leitos
;
c
erca de 70
cirurgias diárias e 250 partos mensais
;
c
erca de 5.300 médicos cadastrados
;
m
ais de 1.000 transplantes realizados desde a década de 90
.
O primeiro caso escolhido do HIAE foi a inovação denominada “Linhas de Serviços”, que foi
abandonado pela dificuldade em se obter respostas dos questionários pelos participantes.
Ao
se determinar o novo caso em estudo – o Comitê de ATS – uma nova dificuldade surgiu:
apesar de definido como foco do estudo o evento inovador “
Com
itê
de ATS”, alguns
participantes responder
am
ao questionário focando “o estudo da nova aquisição de
60
tecnologia” como o evento inovador. Diante desta confusão, e considerando que as comissões
formadas de
três
a
cinco
membros mantêm um padrão relativamente homogêneo no processo
de avaliação e decisão, opt
ou
-
se
por considerar a unidade de estudo o conjunto de inovações
“Comitê” mais “quatro processos de ATS por ele avaliados”. Portanto, a unidade de análise
do estudo de caso realizado no HIAE, para este estudo, é composta por cinco eventos
inovadores
:
1.
Com
itê
de ATS
.
2.
Processo de Feed Back para Médicos
.
3.
Grupo de
P
acientes para
S
ugestões e
A
primora
mento
.
4.
Protocolo de AVC
.
5.
Tratamento agudo de AVC com trombólise via telemedicina em Hospital do SUS
.
Recebemos oito questionários respondidos por participantes identificados como Respondente
X, sendo que X representa um número de 1 a 8, também com intuito de preservação de
confidencialidade.
Caso 2: Unimed Seguros – Caso inovador: Gerenciamento de Condições Crônicas
(
GCC).
A Unimed Seguros iniciou suas operações em 1989 com o objetivo de atender às demandas
do Sistema Unimed que, sendo formado por uma rede de 377 cooperativas, perdia clientes
que tinham interesse em adquirir planos de saúde na forma de seguros. Atualmente a empresa
conta com 5,4 milhões de segur
ados, oferece 25 produtos nos segmentos de Vida, Previdência
e Saúde e encontra-se entre as maiores empresas do setor, ocupando a 30ª posição no ranking,
sendo a sexta em saúde. A empresa faturou
R$
266 milhões no primeiro semestre deste ano e
registrou lucro líquido consolidado de R$ 24,8 milhões no período, aumento de 99,5% em
relação a igual período de 2007 (R$ 12,48 milhões) (Panorama Brasil – 02 de setembro de
2008).
O evento inovador escolhido foi o GCC, pois foi o primeiro de uma série de inovações q
ue
buscavam a redução dos
gasto
s com a assistência m
édico
-hospitalar de seus clientes de alto
custo que passaram de “vilões da saúde”, marginalizados pela maioria das operadoras de
saúde, para o foco de atenção e de cuidados especiais. Segundo Sh
inomata
(2
007
), além dos
resultados qualitativos, o programa apresentou resultados financeiros positivos: VPL –
valor
61
presente líquido – positivo de cerca de 1,1 milhões de
reais
em 2006 e TIR – taxa interna de
retorno
– de 1,91. Recebemos quatro questionários respondidos por colaboradores
identificados
por Respondente Y, sendo Y um número de 9 a 12.
3.3.
Análise
dos
resultados
O levantamento histórico, por meio de levantamento literário sobre o evento inovador e
entrevistas semi
-
estruturadas
,
nos permitiu a análise da a
lguns itens pro
postos por este estudo,
listados a seguir
:
1.
Análise
d
os principais fatos que originaram a inovação (gatilhos)
.
2.
Análise
da influência dos fatores externos: mercado (empresas), ambiente econômico,
ambiente regulador, públicos interessados, entr
e outros
.
3.
E
xame
d
a influência do ambiente da organização no desenvolvimento da inovação
.
No
entanto
,
a análise de dez
fatores
internos
à empresa
relac
ionados ao processo da inovação
– (1) incerteza sobre a inovação, (2) padronização de procedimentos, (3) expectativa de
prêmios, sanções e punições, (4) liderança, (5) liberdade de expressar dúvidas, (6)
aprendizagem encorajada, (7) eficiência percebida com a inovação, (8) grau de influência nas
decisões
, (9) escassez de recursos
e
(10)
relacionamento interpessoal e solução de conflitos –
só foi possível com os
dado
s coletados pelos questionários, cujas respostas colhidas nos
permitirão inter
preta
r a influência
destes
fatores
, internos à
instituição
, sobre
cada
evento
inovador
estudado
.
Os
fatores
de 1 a 9
acim
a mencionados foram considerados neste estudo,
por terem sido indicados por estudos anteriores do Fórum (Brasilata e Copesul)
como
influenciadores da
inovação
. E
xceto incerteza e escassez
de recursos
, todos estão relacionados
positivamente
aos resultados financeiros e/ou qualitativos obtidos e à eficiência percebida
pela equipe.
O item 10
–
relacionamento
interpessoal e solução de conflitos
–
foi incluso nesta
lista, por ser identificado como um fator importante pelos entrevistados, durante nossas
primeiras
conversas.
Este estudo certificou
se existe a manutenção
desta relação, para os casos
de
inovação no HIAE e Unimed Seguros. O único fator inibidor interno estudado é a incerteza
sobre a inovação. A escassez de recursos é um fator que pode atuar tanto como inibidor como
facilitador da inovação, dependendo do tipo de inovação e da fase processo, sendo o sucesso
da inovação relacionado a quantidades moderadas do fator
.
Os dez
fatores
internos
escolhidos para este estudo estão listados a seguir, com uma
breve
descriç
ão de seu significado e o tipo de influência, isto é, como os fatores influenciam
62
positiva ou negativamente o processo de inovação (NOBRE FILHO; MACHADO, 2004
,
p.73
):
1.
I
ncerteza
sobre a inovação: esta é definida como a dificuldade e a variabilidade d
as
idéias inovadoras que estão sendo desenvolvidas e percebidas pelos
indivíduos
envolvidos como o processo. A dificuldade representa a clareza da idéia e facilidade
com que uma pessoa pode especificar os passos necessários ao sucesso da inovação,
antes que aconteça. A variabilidade é expressa por variações ou quantidade de
exceções
encontradas no
desenvolvimento
da
idéia
inovadora. Quanto maior a
incerteza, menor o índice de eficiência da inovação, mantidos constantes os out
ros
fatores.
2.
Padronização de pro
cedimentos
: os processos de desenvolvimento de uma inovação
podem ser considerados programados quando existe um grande número de regras a
seguir e tarefas a cumprir, e quando estas são especificadas detalhadamente. Quanto
maior o fator de padronização, mai
or a eficiência percebida com a inovação.
3.
Expectativa
de prêmios,
sanções
e punições: é o grau em que a equipe percebe
antecipadamente que o bom desempenho será reconhecido. Os incentivos estão
relacionados não somente ao desempenho, mas também ao grau de cooperação ou
competição entre os membros do grupo. Está positivamente relacionado
à
inovação.
4.
Liderança
: grau em que os líderes da inovação são percebidos pelos membros da
equipe como promotores de um comportamento inovador, encorajando
à
iniciativa,
del
egando responsabilidades, dando feedback, confiando nas pessoas, priorizando o
cumprimento de tarefas e a manutenção de relacionamentos. O alto grau de liderança
está relacionado com a maior percepção da eficiência da inovação.
5.
Liberdade
de expressar dúvi
das
: refere-se ao grau com que os participantes da
inovação percebem pressões para estar em conformidade com o grupo e as normas da
orga
nização, sentindo-se inibidos a dar suas opiniões e dúvidas sobre o processo.
Quanto mais aberto o clima para as pessoas se expressarem, maior é a eficiência
percebida.
6.
Aprendizagem
encorajada
: escala em que os colaboradores percebem que a empresa
valoriza o aprendizado e os riscos assumidos, mas minimiza o peso dos erros.
Este
fator indica
um clima organizacional ou de um
a cultura que favorece a inovação.
63
7.
Eficiência
percebida com a inovação
:
é o grau em que as pessoas percebem que a
inovação atendeu às expectativas sobre o processo e sobre os resultados. O processo
está relacionado com o progresso e com a capacidade de res
olu
ção de problemas
durante o desenvolvimento da inovação. Os resultados estão relacionados com a
percepção sobre a eficiência da inovação e sua contribuição na manutenção dos
objetivos organizacionais.
A
eficiência
está positivamente relacionada com o suc
esso
da inovação (percepção de resultados atingidos).
8.
Grau
de i
nflu
ê
ncia
nas decisões: é um indicador do grau de controle percebido pelos
membros do grupo sobre o desenvolvimento do
processo
de inovação. Quanto maior a
participação dos membros sobre as idé
ias
construídas
, maior é
seu
comprometimento
,
e melhor
é
o sucesso da inovação.
9.
Escassez
de recursos: este item é composto por outros dois fatores: pressão por carga
de trabalho e competição por recursos. A quantidade de trabalho e o gra
u percebido de
comp
etitividade
aos
recursos
, tais como financeiro, materiais, humanos e t
empo.
Níveis moderados de escassez estão rela
cionados ao sucesso da inovação
.
10.
Relacionamento interpessoal e solução de c
onflitos:
faz parte da dimensão
“
transações
” dos estudos MIRP e é medida por questões sobre a dificuldade de se
relacionar com diversos setores da empresa e o modo em que os conflitos são
solucionados: são enfrentados de frente, são ignorados ou solucionados por níveis
superiores hierarquicamente. Em geral, este fator
es
tá positivamente relacionado aos
resultados
da inovação.
Tod
as as questões fechadas (excluídas
des
te grupo as de identificação, descrição e questões
abertas) são compostas de
cinco
alternativas
de escala contínua.
Consider
ou
-
se
como
resultado final de cada
questão a média (µ) das respostas dos participantes, sendo as questões,
cujo
desvio padrão (DP) das respostas tenha dado maior ou igual ao DP de todas as respostas
do questionário
,
analisadas separadamente. Esta nota de corte foi definida, pois o conjunto
de
todas as respostas do questionário representa, na verdade, uma amostra em que as
respostas
fo
sse
m escolhidas aleatoriamente. Isto significa que DPs iguais ou maiores que o de uma
amostra aleatória indicaria respostas divergentes e, portanto, não se pod
eria
considerar a
média como representação das respostas do grupo. O DP de todas as respostas do questionário
é igual a 1,32. Portanto:
64
Equação
1 –
Critério para
reavaliação
das respostas dos quest
ionários MIS modificado.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Estas questões foram inseridas na entrevista de esclarecimento de dúvidas para idenficarmos o
motivo da divergência nas respostas e foram analisadas em
separado
.
3.3.1.
Critérios de interpretação dos fat
ores
A pesquisa MIS
identificou
três grandes dimensões da inovação: amplitude da inovação,
tamanho do grupo participante da inovação e etapa de desenvolvimento.
A amplitude da inovação diz respeito ao impacto da inovação sobre o negócio da
empresa e se div
ide em incremental e radical
.
O tamanho do grupo participante da inovação está relacionado ao grau de dificuldade
de gestão do processo de inovação
.
As etapas de desenvolvimento são duas: concepção da idéia e implantação.
Os
fatores acima descritos (item 3.3) estão positivamente relacionados às dimensões do MIS,
de acordo com o q
uadro a
seguir
:
Quadro
3 –
Relação entre os fatores internos da inovação e as três dimensões do MIS.
Fonte:
NOBRE FILHO; MACHADO
, 2004,
p.75
Questões com DP
= 1,32 análise em separado
65
4.
Resultados
4.1.
H
IAE
-
Avaliação de Tecnologias em Saúde (ATS)
A
Avaliação de Tecnologias em Saúde (ATS) é um novo campo de pesquisa que busca
identificar
evidências científicas como ferramenta balizadora para priorizar devidamente as
tecnologias a serem incorporadas em
se
us sistemas, tanto por algumas entidades privadas,
como públicas
1
.
No Brasil as atividades nesse campo foram iniciadas na década de
19
80,
assumindo papel crescente tanto no meio acadêmico quanto nas políticas públicas
(Respondente 2). O processo vem ocorrendo em sistemas de saúde de diferentes países, como
processo de reversão de um
cenário de elevação de gastos e de restrição de recursos em saúde,
aliada à conseqüente reestruturação dos serviços. Assim, os gestores têm demandado
informações consistentes sobre os benefícios clínicos das tecnologias e a repercussão
financeira sobre as empresas do setor
e governo
, visando a subsidiar a formulação de políticas
e a efetiva tomada de decisão. Há flagrantes problemas em três frentes da gestão de
tecnologias em saúde: o uso das tecnologias que não dispõem de eficácia constatada; outras
sem efeito, ou com resultados deletérios, que continuam sendo utilizadas; e as eficazes que
apresentam baixa utilização. Definem-se como tecnologias em saúde medicamentos,
equipamento
s, procedimentos técnicos, sistemas organizacionais, educacionais e de suporte,
programas e protocolos assistenciais, por meio dos quais a atenção e os cuidados com a saúde
são prestados à população (Ministério da Saúde, 2006).
Assim, em 27 de dezembro de
2006, o
Ministério da Saúde cria a Portaria nº 3.323, que institui a comissão para incorporação de
tecnologias do Ministério da Saúde –
CITEC
– no âmbito do Sistema Único de Saúde e da
Saúde Suplementar
,
que é composta por
:
Secretaria de Atenção à Saúde (
SAS);
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE);
Secretaria de Vigilância em Saúde (SVS);
1
É importante ressaltar que autores consagrados sobre o assunto (ATS) diferenciam o termo “inovação
tecnológica” dos termos “avaliação” e “ incorporação” tecnológicas. Para estes, o primeiro se refere ao
desenvo
lvimento interno de novas tecnologias, enquanto a avaliação e a incorporação são termos que se referem
a tecnologias adquiridas externamente e não os consideram como inovações. Esta diferença de nomenclatura
poderá trazer algum viés em nosso estudo, pois a
lguns entrevistados tenderam a responder às questões sobre
inovações se referindo apenas às inovações internamente desenvolvidas, excluindo a ATS e as incorporações
tecnológicas.
66
Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS); e
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
Os critérios para a
ATS
foram conceituados a partir de três princípios científicos,
denominado
s de
tripé do ATS:
Medicina
Baseada
em
E
vid
ê
ncias
: segundo o C
entro
C
ochrane
do
B
rasil
, a
Medicina Baseada em Evidências é uma abordagem que utiliza as ferramentas
da Epidemiologia Clínica, da Estatística, da Metodologia Científica e da
Informática para trabalhar a pesquisa, o conhecimento e a atuação em Saúde,
com o objetivo de oferecer a melhor informação disponível para a tomada de
decisão
clínica, no momento do atendimento médico ao paciente.
Tem um foco
considerado micro, na medida em que foca o nível de prática clínica
individual
.
Utiliza
-
se da r
evisão sistemática da literatura e da metanálise
.
Epidemiologia
: s
egundo
Almeida Filho e Rouquayrol (1992), a epidemiologia
é a ciência que estuda o processo sa
úde
-doença na sociedade, analisando a
distribuição populacional e os fatores determinantes das enfermidades, danos à
saúde e eventos associados à saúde coletiva, propondo medidas específicas de
prevenção, controle ou erradicação de doenças e fornecendo indicadores que
sirvam de suporte ao planejamento, administração e avaliação das ações de
saúde. Tem foco no coletivo e social (macro), com objetivo de estabelecimento
de políticas de saúde
.
Economia da
Saúde
:
é o campo de conhecimento voltado para o
desenvol
vimento e uso de ferramentas de economia na análise, formulação e
implementação de políticas de saúde. Envolve a análise e o desenvolvimento
de metodologias relacionadas ao financiamento do sistema, a mecanismos de
alocação de recursos, à apuração de custos, à avaliação tecnológica e outros.
Também foca resultados sociais e coletivos
,
pois b
usca o aumento da eficiência
no uso dos recursos públicos e a eqüidade na distribuição dos benefícios
para
obtenção de melhores resultados no âmbito da sociedade (Ministério da
Saúde).
É importante ressaltar que existe uma oposição entre as necessidades individuais e os
interesse
s do
coletivo
. Verific
ou
-
se
que os comitês de ATS dos hospitais, em geral, buscam
analisar resultados clínicos individuais (do paciente) e custo-
retorno
financeiro
para o
67
hospital, mas não analisam o impacto sócio-ambiental desta nova tecnologia, tais como
quantidade de “
an
os de
vida
com qualidade” (
QALY)
salvos
2
, acréscimos nos custos com o
sistema de saúde, nem mesmo melhora nos indicadores gerai
s de saúde.
4.1.1.
L
evantamento
histórico
No HIAE,
identific
ando
a necessidade de um processo estruturado que avalie a incorporação
de novas tecnologias na área da saúde,
e
com o objetivo de
mante
r o status da i
nstituição
como
pioneir
a em aquisição
tecnológica
, f
oi criado o Comitê de ATS em maio de 2007, que é
composto pela diretoria executiva do hospital e seus parceiros. Ela tem como atribuição
a
busca ativa de novas tecnologias do setor, por meio de radares (softwares) e da
investigação
das conseqüências clínic
as
(assistenciais)
e
econôm
icas
da utilização das tecnologias em
saúde
. Apresenta como fontes de investigação: eficácia, efetividade, segurança, riscos, custos,
relações de custo-efetividade, cus
to
-benefício e custo-
utilidade
, entre outras variáveis
envolv
idas na tomada de decisão dos gestores em saúde, criando-
se
políticas e diretrizes de
gestão tecnológica
(Respondente 1
).
Seu objetivo é, portanto, promover aos clientes o melhor tratamento disponível considerando-
se o grau de evidência clínica e seu custo-efetividade; a
lcança
r os padrões e metas
determinados pelas Agências de Saúde/Ministério da Saúde; manter o
reconheci
mento do
HIAE
,
pela comunidade, como pioneira em novas tecnologias; e a
uxilia
r
as Secretarias de
Saúde e o Ministério da Saúde a
promover
a melhor alocação do fundo disponível no sistema
de saúde nacional, como um todo (
Respondente 2
).
Identificando uma nova tecnologia no mercado, esta é avaliada pelo comitê que é formado por
um
executivo do
setor para o qual a nova tecnologia tem relevância, avaliadores sob o ponto
de vista técnico e sob o ponto de vista econômico-financeiro, compondo uma mesa, em geral
de
três
a
cinco
pessoas. O comitê, a partir desta avaliação, r
ecomenda ou não a sua aquisição e
implementação (
Entrevistado B
).
No entanto,
verifica
-
se
que
os fatores e gatilhos que levaram
à
criação da comissão de
ATS,
apesar de inter-relacionados, diferem dos fatores e gatilhos que levaram à aquisição das
tecnologias avaliadas pela comissão de ATS. Pode-
se
dizer que o principal fator gerador da
2
Como ilustração, um exemplo de análise com o indicador “anos de vida com
qualidade” salvos
é o estudo
realizado por Lee et al
.
(forthcoming):
o
s resultados mostraram que a relação de custo
-
benefício adicional da
diálise na prática atual, quando comparada à sua alternativa mais próxima e menos dispendiosa
,
é, em média, de
61.294
dólares ao ano, ou
129.090
dólares para ca
da ano de vida com qualidade
.
68
inovação
Comitê
de ATS foi a necessidade interna de organizar tal processo, associada às
pressões do
ambiente
externo
regulatório, representado pela Portaria do Ministério da Saúde
de número 3.
323
, que institui a Comissão para Incorporação de Tecnologias do Ministério da
Saúde
(CITEC) no âmbito do Sistema Único de Saúde e da Saúde Suplementar
.
Esta
p
ortaria
institui
a análise de tecnologias em uso, revisão e mudanças de protocolos em consonância
com as necessidades sociais em
saúde e o fluxo para incor
poração de tecnologias.
Segundo
Entrevistado A, o ambiente regulatório pode ser considerado como “amigável”
por
facilitar
em muito o processo de inovação “
Com
itê
de ATS”
. Isto se deve ao fato d
e
a portaria
3.
323
fornecer diretrizes que padronizam o processo de avaliação e incorporação tecnológica,
permitindo que se possa trabalhar com uma lista de prioridades, deixando em segundo plano
os critérios com base em “poder político dos solicitantes”. A ANS passou a trabalhar
juntamente com o HIAE,
considerando
in
teresses comuns de aprimorar as diretrizes da
portaria que pudessem formalizar o processo de aquisição de tecnologia também no sistema
público. Assim se tornou uma entidade parceira do HIAE, juntamente com outras entidades
como o AETNA, uma das maiores companhias de benefícios em saúde americana,
fornecedora de informações técnicas sobre as tecnologias que vêm sendo adotadas no
mercado de saúde american
o
, facilitando o processo
decisório do
Comi
tê
de ATS do
HIAE.
Por outro lado, os principais fatores que originaram os
processo
s de inovação
representados
pelas aquisições de tecnologias avaliadas pelo “
Comitê
de ATS” foram os externos
:
os
públicos intere
ssados,
ambiente regulador
, ambiente tecnológico
e
o
ambiente econômico
.
Dentre os públicos interessados, os principais são os clientes pacientes, os clientes médicos,
a
mídia, os
clientes pagadores (planos e seguradoras de saúde)
e os concorrentes
. Os clientes do
HIAE, de nível
sócio
-cultural mais elevado, chegam ao hospital à procura de uma nova
tecnologia, que fora mencionada em congressos médicos, sites especializados na internet e
publicaç
ões em jornais e revistas consagrados no meio médico.
Cria
-se uma demanda
por
novas tecnologias que gera a necessidade do HIAE de se adequar às novas demandas do
mercado internacional, de forma a manter-se pioneiro no Brasil. O HIAE tende a ditar as
regras do mercado nacional, pois concorrentes apenas adquirem em seus hospitais as
tecnologias adquiridas pelo HIAE, fazendo este o papel de b
enchm
ark para os hospitais
concorren
tes
(Entrevistado A). É interessante verificar que a concorrência entre os hospitais
influi de forma peculiar, ou seja, há uma preocupação em manter-se atualizado na aquisição
de novas tecnologias para a fidelização da equipe médica, que, por sua vez, atrai sua clientela
para o hospital. Os planos e
as
seguradoras também realizam o papel de gatilhos das
69
inovações, por imporem certas tecnologias em detrimento de outras, com base em
determinações da ANS,
por meio
da autorização ou não do seu pagamento.
Quant
o
à influência dos fornecedores (
principalmente
a
indústria
farmacêutica e
os
fornecedores de equipamentos), estes funcionam como “radares de novas tecnologias”,
oferecendo constantemente novos produtos ao hospital e aos médicos credenciados,
colaborando em pesquisas clínicas que demonstrem efetividade de seus produtos, financiando
congressos e oferecendo
informação
,
material
,
amostras
e avaliações p
ara
estudo pela
comissão
.
Seguindo
-se este raciocínio, veri
fic
a-se que a equipe médica também faz parte
deste
sistema de “radar”, pois, sob influência dos fornecedores (
OZAKI
, 2006) e de
informações provindas de congressos internacionais, traz demanda
por
novas tecnologias para
o HIAE. Este fator externo também foi identificado por Vargas (2002) como um
desencade
ador das inovações no Hospital das Clinicas de Porto Alegre por meio da pesquisa
cient
í
fica, que indiretamente incentiva a incorporação de tecnologias, ao trazer conhecimentos
inovadores para a equipe médica. Muitas vezes
o
Comi
tê
de ATS funciona, na prática, como
um freio que tenta retirar o peso da influência do fornecedor que seja tendencioso
(
Entrevistado B
).
O ambiente tecnológico também é um fator encorajador para as inovações em estudo,
por
apresentar
-
se
altamente
dinâmico
– a obsolescência dos equipamentos médicos é, em média,
de
um
ano
– e pouco previsível e, por isso, incentivou a criação dos “radares de novas
tecnologias” (
Entrevistado A
).
Por outro lado, algumas regulamentações podem ser consideradas “hostis”, na medida em que
dificultaram o processo de importação de equipamentos e produtos farmacêuticos, tais como
os
processos burocráticos de importaç
ão e de autorização pela ANVISA
(
Entrevistado A
).
O ambiente econômico, segundo Entrevistado A, influenciou diretamente a inovação em
estudo, principalmente com a q
ueda
da
CPMF
,
a
valorização do real em relação ao d
ólar,
a
reformulação do f
inanciamento
da saúde
por meio
das AIHs, os incentivos fiscais
por meio
de
isenções de ICMS e as reduções de tarifas de importações/exportações de produtos de
tecno
logia médica.
Estes fatores externos facilitaram o seu desenvolvimento, por reduzirem os
encargos fiscais, os custos de aquisição
e
por
melhora
r
em
a remuneração do uso destas novas
tecnologias
. Os estudos de Vargas (2002) verificaram que a principal ameaça para o processo
inovador, nos casos de hospitais estudados em Porto Alegre, foi o sistema de financiamento.
Isto porque o modelo de pagamento aos hospitais pelas fontes pagadoras se baseia no número
de procedimentos executados, e não na eficiência dos mes
mos
,
estimulando, desta forma, o
70
consumo e não o cuidado eficiente, no âmbito mais amplo, ou seja, eficiência social
e
coletiva
. Esta falha pode ser verificada no caso da comissão de ATS, que, apesar d
e
as
diretrizes
instituídas pela portaria do MS preverem benefícios sociais,
conforme
estudos de
economia em saúde, este não é levado em conta no processo decisório da comissão de ATS do
HIAE
, que foca em benefícios clínicos individuais aos pacientes e em resultados financeiros
ao hospital
.
4.1.2.
Fatores internos
No
HIAE,
oito pessoas responderam ao question
ário
, sendo
que,
destas, três responderam
sobre o Processo de Feed Back para Médicos; um
a
sobre o Grupo de Pacientes para Sugestões
e Aprimora
mento
; duas sobre Protocolo de AVC (Acidente Vascular Cerebral) e duas sobre o
ATS. Como mencionado anteriormente, todos os processos de aquisição tecnológica acima
mencionados foram inseridos neste estudo por terem sido avaliados pelas comissões de ATS.
Denomin
ou
-
se
de “ATS+”
ao
“Comitê de ATS” mais “quatro processos de ATS por ele
avaliados”.
Os
fator
es
estudado
s
foram
relacionados aos resultados obtidos pelo processo de inovação
ATS+
, que
são
os seguintes
:
Resultados
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
32a
Resultados
f
inanceiros (vendas, receitas, lucros)
4 respostas posit
ivas, nenhuma negativa
32b
Resultados
q
ualitativos (agilidade, facilidade, satisfação dos clientes e
profissionais)
8 respostas positivas
Quadro
4 –
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referente
s
aos resultados obti
dos pelas
inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Quatro pessoas optaram por não responder
à
questão 32a, sobre os resultados financeiros, por
se tratarem de programas filantrópicos.
Conclui
-
se
, portanto, que o conjunto de inovações em estudo ATS, do HIAE,
obt
eve
resultados positivos, tanto financeiros como qualitativos e, portanto, o processo de inovação
pode ser considerado eficiente na obtenção dos resultados esperados.
4.1.3.
Eficiência percebida com a inovação
Eficiência
EINSTEIN
NÚM
EROS DE RESPOSTAS
Dimensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
71
Resultados
25
De uma forma geral, qual seu nível de satisfação
com o progresso ocorrido na inovação,
especificamente na fase
de
que você participou?
RESP: gradual de 1 (nada satisfeito) a 5 (muito
satisfeito).
4,3
0,46
8
-
-
-
6
2
Resultados
26
Com que facilidade as pessoas envolvidas com a
inovação antecipavam e solucionavam
problemas?
RESP: gradual de 1
(pouco) a 5
(excelente).
3,5
0,53
8
-
-
4
4
-
Resultados
27
Quanto esta inovação contribuiu para alcançar
os objetivos gerais da empresa?
RESP: gradual
de 1 (nada) a 5 (muito).
4,1
0,64
8
-
-
1
5
2
33a
Como influenciou nos resultados:
e
ficiência
percebida com a inovação
(F =
f
acilitou ou D =
d
ificultou)
F = 8
-
-
-
-
-
-
-
Quadro
5 –
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referente
s
ao fator eficiência
percebida
durante as
inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
A eficiência percebida com a inovação representa o grau em que as pessoas percebem que a
inovação
atendeu às expectativas sobre o processo e sobre os resultados. Para o caso ATS+,
em média, os participantes responderam que estavam satisfeitos com o progresso da inovação,
tinham facilidade em antecipar e solucionar problemas e que a inovação contribuiu
consideravelmente com a empresa, na manutenção dos objetivos organizacionais. Isto indica
que a equipe obteve bom
progresso
durante o processo de inovação e boa capacidade de
resolução de problemas durante o desenvolvimento da inovação. A
eficiência
perce
bida
está
positivamente relacionada com o sucesso da inovação, para o caso, reforçando os resultados
obtidos pelos estudos MIRP e Fórum.
72
4.1.4.
Incerteza sobre a inovação
Incerteza
EINSTEIN
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
Dimensão
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Idéias
2
Qual a facilidade em saber com antecedência os passos
corretos e necessários
para desenvolver esta inovação.
RESP: gradual de 1 (muito fácil) a 5 (muito difícil).
2,6
0,92
8
1
2
4
1
-
Resultados
3
Do tempo que você dedicou à inovação, qual
porcentagem considera que realmente gerou resultados
(clareza sobre os resultados esperados)?
RESP: em
percentual
.
70%
8
Idéias
9
Na fase de inovação q
ue você participou, com que
freqüência surgiram problemas difíceis de serem
resolvidos?
RESP: gradual de 1 (mensalmente) a 5
(várias vezes por dia).
2,1
1,13
8
3
2
2
1
-
Idéias
10
Quão diferentes eram esses probl
emas cada vez que
surgiam?
RESP: gradual de 1 (sempre os mesmos) a 5
(completamente diferente).
3,0
1,20
8
-
4
1
2
1
Idéias
11a
Grau de dificuldade de recrutamento de pessoal
adequado e qualificado para o trabalh
o
. RESP: gradual
de 1 (nenhuma) a 5 (muito forte).
2,3
0,89
8
2
2
4
-
-
Idéias
11b
Grau de dificuldade com falta de clareza sobre alguns
dos objetivos e planos desenhados para a inovação
.
RESP: Idem 11a
2,3
1,28
8
3
2
1
2
-
Idéias
11c
Grau de dificuldade com falta de compreensão sobre
como implementar alguns dos objetivos e planos
. RESP:
Idem 11a
2,9
1,25
8
1
3
-
4
-
Idéias
11d
Grau de dificuldade com falta de recursos financeiros e
outros necessários ao desenvolvimento da inovação
.
RESP: Idem 11a
1,6
1,06
8
5
2
-
1
-
Idéias
11e
Grau de dificuldade com problemas em ligar ou
coord
enar aspectos do processo de inovação com outras
unidades da organização
. RESP: Idem 11a
3,1
1,46
8
1
2
2
1
2
Idéias
11f
Grau de dificuldade com falta de suporte ou resistência
por parte de algumas pessoas
-
chave pa
ra o sucesso da
inovação
. RESP: Idem 11a
2,9
1,13
8
1
2
2
3
-
Idéias
33b
Como influenciou nos resultados:
i
ncerteza sobre a
inovação
. RESP: F
(f
acilitou
)
ou D
(d
ificultou
).
F = 3
D = 3
-
-
-
-
-
-
respostas divergentes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
6 –
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator incerteza,
durante as
inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Este fator é de
finido
como a dificuldade e a variabilidade das idéias inovadoras que estão
sendo desenvolvidas e percebidas pelos indivíduos envolvidos como o processo. Em média,
os participantes tiveram baixo grau de incerteza, traduzido por facilidade em prever
problemas e adiantar soluções, média variabilidade dos problemas, de médio a baixo grau de
dificuldade em atividades como recrutamento de pessoas, entendimento de objetivos e planos
,
obtenção de recursos e de suporte. Assim como os estudos MIRP e Fórum
,
identifica
mos, no
caso,
uma relação inversa entre este fator e os resultados da inovação, ou seja, quanto maior a
73
incerteza, menor o índice de eficiência da inovação, mantidos constantes os outros fatores.
A
resposta sobre o grau de dificuldade de coordenação de processos com outros departamentos
foi
altamente
divergente entre os participantes. E, como não se encontrou uma justificativa
para tal, a questão 11e foi eliminada da análise
.
4.1.5.
Padronização de procedi
mentos
Padronização
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Transações
4
Quantas regras e procedimentos específicos
existiam para você fazer a s
ua parte no processo de
inovação?
RESP: gradual de 1 (nenhum) a 5 (a
ex
c
essivo).
2,6
1,06
8
1
3
2
2
-
Transações
5
Com que precisão essas regras e procedimentos
especificaram a forma como seu trabalho teve de
ser
executado?
RESP: gradual de 1 (nenhuma
precisão) a 5 (muito específicas).
3,3
1,39
8
1
2
-
4
1
Transações
33c
Como influenciou nos resultados:
p
adronização de
procedimentos (regras, leis)
. RESP F (
f
acilitou) ou
D (
d
ificultou).
F = 8
-
-
-
-
-
-
-
respostas divergentes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
7 –
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator padronização de
procedimentos, durante as inovações
em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Segundo as respostas recebidas da equipe ATS+, há uma quantidade moderada de regras e
procedimentos específicos para realização d
os
processos de desenvolvimento do grupo de
inovações em estudo e, portanto,
con
siderou
-
se
que este foi moderadamente programado.
Quanto à precisão das regras existentes, as
resposta
s foram
consideravelmente
divergentes
,
explicadas
pelo fato de estarmos estudando vários eventos inovadores ao mesmo tempo.
Verificou
-
se
, nos estudos anteriores MIRP e
Fórum
, que, quanto maior o fator de
padronização, maior a eficiência percebida com a inovação
e melhores são os resultados
.
74
4.1.6.
Expectativa
de prêmios, sanções e punições
Prêmios e
Punições
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Que
stão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
20a
O grupo como um todo era reconhecido ou
recompensado pelos resultados atingidos
.
RESP:
gradual de 1 (nenhuma chance) a 5 (quase certo).
3,8
1,16
8
1
-
-
6
1
Contexto
20b
Somente alguns indivíduos eram reconhecidos por
sua dedicação pessoal
. RESP: idem 20a.
3,3
1,39
8
-
4
-
2
2
Contexto
21a
Todo grupo envolvido era repreendido ou cobra
do
por uma melhoria em sua performance
. RESP:
idem 20a.
3,4
1,30
8
1
1
1
4
1
Contexto
21b
Apenas alguns indivíduos eram repreendidos ou
cobrados pela melhoria em sua performance
individual
. RESP: idem 20a.
2,6
1,51
8
2
3
-
2
1
Contexto
33d
Como influenciou nos resultados:
e
xpectativa
de
p
rêmios/punições
. RESP F (
f
acilitou) ou D
(d
ificultou).
F =
4
D =
1
-
-
-
-
-
-
res
postas diver
gentes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
8 –
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator e
xpectativa de prêmios,
sanções e punições
, durante as inovações em
estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Em geral, o grupo respondeu que era
bem
provável o reconhecimento ou recompensa grupal,
quando os objetivos eram atingidos
,
e
que
havia
50% de
chance d
e
o grupo ser repreendido ou
cobrado, por melhoria em sua
perf
ormance. Isto significa que a equipe percebe
antecipadamente que o bom desempenho será reconhecido
; se não, o contrário. No entanto, as
respostas referentes a prêmios e punições individuais foram consideravelmente
divergentes,
algumas pessoas responderam que o reconhecimento e punições individuais ocorriam com
pouca
ou nenhuma chance, enquanto outras responderam que este fato era freqüente ou quase
certo. A grande dispersão das respostas é facilmente explicada pelo fato de que a percepção
de reconhecimento ou de
repreensões
individualizadas depende muito da experiência pessoal
e do grau que cada um suporta ou assume riscos
. O
reconhecimento grupal
está positivamente
relacionado ao desempenho e aos resultados positivos obtidos pelo evento inovador,
reafirmand
o a relação direta entre o fator “prêmios e sanções” e o sucesso da inovação
verificada nos estudos MIRP e Fórum. O fato de haver maior reconhecimento de prêmios
e
sanções grupais justifica o maior grau de cooperação e menor grau de competição entre os
mem
bros do grupo
.
75
4.1.7.
Liderança
Liderança
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Pessoas
12
Líderes da inovação encorajam indivíduos a
tomarem iniciativas
. RESP: gradual de
1 (discordo
totalmente) a 5 (concordo totalmente).
4,9
0,35
8
-
-
-
1
7
Pessoas
13
Indivíduos relacionados à inovação têm clareza
sobre suas responsabilidades individuais
. RESP:
idem 12.
3,5
1,60
8
1
2
-
2
3
Pessoas
15
Líderes da inovação conferem grande ênfase à
necessidade de cada um se comprometer com o
resultado da inovação
. RESP: idem 12.
4,4
1,06
8
-
1
-
2
5
Pessoas
16
Líderes da inovação apresentam grande
preocupação em manter os relacionamentos entre
grupos.
RESP: idem 12.
4,4
1,06
8
-
1
-
2
5
Pessoas
18
Os líderes da inovação possuem um alto grau de
confiança no grupo
envolvido com a mesma
.
RESP: idem 12.
4,4
1,06
8
-
1
-
2
5
Pessoas
24
Com que freqüência os indivíduos envolvidos na
inovação receberam
feedbacks
construtivos sobre
como melhorar seu trabalho? RESP: gradual de
1
(raramente) a 5 (sempre).
4,1
0,64
8
-
-
1
5
2
Pessoas
33e
Como influenciou nos resultados:
a
tuação do líder
.
RESP
:
F (
f
acilitou) ou D (
d
ificultou).
F = 8
-
-
-
-
-
-
-
Quadro
9 –
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator incerteza durante as
inovações em estudo.
Fonte:
elaboração própria, 2008.
A equipe mostrou que os líderes, em geral, são bons promotores de um comportamento
inovador, encorajando
à
iniciativa, delegando responsabilidades, dando feedback, confiando
nas pessoas, priorizando o cumprimento de tarefas e a manutenção de relacionamentos.
Apenas a questão 13,
a
respeito da clareza dos participantes sobre suas responsabilidades,
obteve respostas
altamente
divergentes. Isto foi justificado pelo fato d
e
as pessoas
respondentes terem chefias diferentes entre si, pois se trata de vários grupos inovadores.
O
alto grau de liderança está relacionado com a maior percepção da eficiência da inovação
,
confirmado pela resposta unânime de que a boa atuação dos líderes facilitou os resultados
positivos da inovação.
respostas divergentes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
76
4.1.8.
Liberd
ade de expressar
dúvidas
Liberdade
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
14
Críticas construtivas e novas informações que
questionam o que está sendo feito
para
desenvolver a inovação são incentivadas
.
RESP:
gradual de 1 (discordo
totalmente
) a 5 (concordo
totalmente).
4,6
0,74
8
-
-
1
1
6
Contexto
17
Eu às vezes tenho o pressentimento de que os
outros possuem sér
ias dúvidas sobre o rumo que
escolhemos mas não as tornam públicas ao grupo
.
RESP: idem 14.
3,5
0,93
8
-
2
-
6
-
Contexto
19
Freqüentemente, sinto
-
me pressionado a não falar
sobre o que penso estar ocorrendo
com o processo
de inovação.
RESP: idem 14.
1,4
0,74
8
6
1
1
-
-
Contexto
33f
Como influenciou nos resultados:
l
iberdade
para
expressar dúvidas. RESP F (
f
acilitou) ou D
(d
ificultou).
F =
8
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
10
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator liberdade de expressar
dúvidas, dur
ante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
No caso ATS+, a equipe percebeu que não há pressões para estar em conformidade com o
grupo e as normas da organização, não se sentindo inibidos a dar suas opiniões e dúvidas
sobre o processo. Críticas e questionamentos são altamente incentivados, proporcionando um
clima
mais aberto para as pessoas se expressarem. Tanto no caso, como nos estudos
anteriores, há uma relação direta deste fator com a eficiência percebida e os resultados da
inovação
.
77
4.1.9.
Aprendizagem encorajada
Aprendizado
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
28
Quando uma pessoa tenta uma nova iniciativa e
falha, há um sério impacto negati
vo na carreira do
indivíduo na organização
. RESP: gradual de 1
(discordo
totalmente
) a 5 (concordo totalmente)
.
2,6
1,19
8
2
1
3
2
-
Contexto
29
Esta organização parece valorizar os riscos,
mesmo existindo erros
ocasionais
. RESP: idem 28.
4,4
0,52
8
-
-
-
5
3
Contexto
30
Nesta organização, uma grande prioridade é dada
ao aprendizado e à experimentação de novas
idéias
. RESP: idem 28.
4,6
0,74
8
-
-
1
1
6
Contexto
33g
Como influenciou nos resultados:
e
ncorajamento
à
aprendizagem
F = 8
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadr
o
11
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator aprendizagem
encorajada, durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Os
colaboradores
do caso
percebe
ram valorização do aprendizado e dos riscos assumidos,
minimiza
ndo
o peso dos erros.
Assim como nos estudos MIRP e Fórum, e
ste fator indic
ou
um
clima organizacional facilitador da experimentação e de uma cultura de aprendizado,
que
favorece
u a inovação para o caso, sendo a equipe unânime quanto à afirmação de que o
encorajamento à aprendizagem facilitou a obtenção dos resultados positivos. A equipe foi
mais divergente quanto ao impacto de um insucesso sobre a carreira dos participantes,
tendendo a se posicionarem de forma neutra (em média, não concordam nem discordam com
a questão 28).
78
4.1.10.
Grau de influência nas decisões
Influência
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Pessoas
8a
Sua influência sobre:
d
eter
minação
de objetivos
e metas de resultado para o processo
RESP:
gradual de 1 (nenhuma) a 5 (muito forte).
4,5
1,07
8
-
1
-
1
6
Pessoas
8b
Sua influência sobre:
d
eterminação
das
atividades necessárias para execu
tar o processo
.
RESP: idem 8a.
4,5
0,53
8
-
-
-
4
4
Pessoas
8c
Sua influência sobre:
d
eterminação
de fundos e
recursos necessários para a inovação
. RESP:
idem 8a.
2,9
1,36
8
2
1
1
4
-
Pessoas
8d
Sua influência sobre:
r
ecrutamento
de
indivíduos para trabalhar com a inovação
.
RESP: idem 8a.
3,9
1,64
8
1
1
1
-
5
Pessoas
33h
Como influenciou nos resultados:
s
eu
grau de
influên
cia sobre as decisões
. RESP F (
f
acilitou)
ou D (
d
ificultou).
F =
7
-
-
-
-
-
-
-
respostas diverge
ntes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
12
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator grau de influência nas
decisões, durante as inovações em estudo.
Fon
te: elaboração própria, 2008.
A influência individual dos participantes foi considerada muito forte para a maioria dos
respondentes,
indica
ndo alto grau de controle percebido pelos membros do grupo sobre o
desenvolvimento do processo de inovação.
Isto co
ntribuiu para o maior comprometimento dos
membros ao processo e maior participação sobre as idéias construídas,
proporcionando
o
sucesso da inovação.
Isto foi verificado tanto nos estudos MIRP como n
os do
Fórum
.
79
4.1.11.
Escassez de recursos
Recursos
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
(carga de
trabalho)
1
Quanto de esforço de trabalho e de recursos esta
inovação representou para você?
RESP: gradual de
1 (muito
po
uco) a 5 (muito grande
).
3,8
0,89
8
-
1
1
5
1
Contexto
(carga de
trabalho)
6
Em média, quantas horas por semana você
trabalhou em assuntos relacionados à inovação
durante a fase em que participou?
RESP: em horas
semanais.
23,2
-
-
-
-
-
-
-
Contexto
(competição)
31a
Nível
de competição para:
r
ecursos financeiros
.
RESP: gradual de 1 (nenhum) a 5 (muito).
2,8
1,28
8
2
1
2
3
-
Contexto
(competição)
31b
Nível
de competição para:
m
ateriais, espaço e
equipamentos
. RESP: idem 31a
3,1
1,25
8
1
1
3
2
1
Contexto
(competição)
31c
Nível
de competição para:
a
tenção do corpo
gerencial
. R
ESP: idem 31a.
3,4
1,19
8
1
-
3
3
1
Contexto
(competição)
31d
Nível
de competição para:
p
essoas
. RESP: idem
31a.
3,0
1,31
8
1
2
2
2
1
Contexto
33i
Como influenciou nos re
sultados:
e
scassez de
r
ecursos
. RESP F (
f
acilitou) ou D (
d
ificultou)
.
F = 1
D = 2
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
13
–
Questões e
respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator escassez de recursos,
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Os respondentes trabalharam, em média, 23
horas
semanais sobre este conjunto de
evento
s
inovador
es e isto representou um esforço grande, ou seja, a pressão por carga de
trabalho
foi
grande. No entanto, no subitem competição por recursos (financeiro, materiais, humanos e
tempo), a equipe em média considerou uma competição moderada, porém com mais
divergências nas r
espostas.
Este resultado condiz com os dos estudos anteriores realizados
pelo MIRP e pelo
Fórum
, que afirmam que o fator moderado de escassez de recursos está
relacionado ao sucesso da inovação. Verificou-se nestes estudos que os extremos, ou seja
,
muita
escassez ou muita abundância de recursos dificultam o andamento da inovação.
Neste
caso em estudo, uma pessoa afirmou que o fator escassez de recursos facilitou a obtenção dos
resultados positivos pela inovação e uma pessoa respondeu que tanto dificultou
como facilitou
atingir os objetivos pelo fato de ter proporcionado um impulso a novas idéias, mas, por outro
lado, impedia a realização de alguns processos, dependendo do caso. O restante se absteve na
resposta do item 33i.
80
4.1.12.
Relacionamento interpessoal
e s
olução de conflitos
Conflitos
EINSTEIN
NÚMEROS DE RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Transações
22
Qual a facilidade de inter
-
relação entre os
departamentos ou gru
pos envolvidos com a
inovação?
RESP: gradual de 1 (nenhuma) a 5
(muito grande).
3,6
0,92
8
-
1
2
4
1
Transações
23a
Os desentendimentos e disputas foram abordados:
i
gnorando ou evitando as questões
. RESP: grad
ual
de 1 (raramente) a 5 (sempre).
2,0
1,31
8
4
2
-
2
-
Transações
23b
Os desentendimentos e disputas foram abordados:
l
idando superficialmente com as questões
. RESP:
idem 23a.
1,4
0,52
8
5
3
-
-
-
Transações
23c
Os desentendimentos e disputas foram abordados:
t
razendo as questões abertamente e trabalhando
sobre as mesmas junto às partes envolvidas
.
RESP: idem 23a.
4,3
0,46
8
-
-
-
6
2
Transações
23d
Os desentendimentos e disputas foram abordados:
e
xistindo um nível hierárquico superior para
resolver as questões entre partes envolvidas
.
RESP: idem 23a.
2,9
1,55
8
1
4
-
1
2
respostas divergentes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
14
–
Questões e respostas dadas pela equipe ATS +, referentes ao fator relacionamentos e solução
de conflitos, d
urante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Os respondentes identificaram grande dificuldade de relacionamento entre grupos e
departamentos envolvidos (resposta 4 para a questão 22), mas, em geral, a equipe conseguiu
solucionar os problemas de desentendimentos e disputas, encarando-os de frente, abordando-
os profundamente e trazendo as questões abertamente em equipe. Houve grande divergência
nas respostas à questão 23d,
pois,
para três pessoas, existia um nível hierárquico superior pa
ra
resolver questões de relacionamento, enquanto, para as outras cinco, raramente isto acontecia.
A dificuldade de relacionamento
intergrupal
é comum em inovações, pois se refere a
mudanças, contra as quais a resistência é um fator comum. No entanto, sua solução de forma
proativa
proporciona coesão ao grupo e fortalecimento das decisões, facilitando a obtenção
dos objetivos do evento inovador. Isto indica que o grupo participante da inovação em estudo
possui, em geral, dimensões (idéias, pessoas, contexto, transações e resultados) adequadas
para o desenvolvimento de
inovações
, mas não a empresa como um todo.
Segundo
o
Entrevistado A, o ambiente interno da empresa, considerando o fator
relacionamento
interpessoal, em geral, facilitou os processos inovadores ATS+: existia apoio
da alta direção, que participou direta ou indiretamente no processo; o acesso à informação
,
81
apesar de ainda restrito, está
em fase de
reestruturação
para tor
nar
-
se complementar aos dados
da ATS; o setor de R
ecursos
Humanos, em geral, f
ac
ilitou
o processo de inovação na medida
em que apoiou a equipe no processo de
capacitação
dos membros por meio
de
financiamento
de
cursos e
apoiando
publicações
de estudos relacionados, e, ainda, a criação e atuação do
Comitê
de ATS facilitou o relacionamento intersetorial dentro da empresa, pois aproximou
diferentes áreas para o processo decisório, criando
-
se um ciclo virtuoso
.
4.2.
Unimed Seguros - Gerenciamento de Condições
Crônicas
O Programa de Gerenciamento de Condições Crônicas,
GCC
, atualmente consiste
em
isenção
da co-
participação,
subsídio a medicações, orientação médica (presencial ou por telefone) e
atendimento médico a domicílio de rotina ou emergencial (ambulância) para clientes que
apresentam doenças crônicas tais como diabetes,
hipertensão
arteri
al (
pressão
sanguínea alta),
hipercolesterolemia (altos índices de colesterol
sanguíneos
) e obesidade. Apenas os clientes
convidados (pré-selecionados), que aceitaram o convite, por meio de assinatura de termo de
compromisso, podem participar do programa. No início, era denominado Programa de
Gerenciamento de Doentes Crônicos (PGDC), mas a nomenclatura foi modificada para GCC,
devido à resistência dos clientes com estas condições de aceitarem a rotulação de “doente”.
4.2.1.
Levantamento histórico
O GCC foi criado em 2004 pela equipe de auditores médicos da Unimed Seguros,
que
percebia o aumento substancial nos custos, principalmente de pacientes com doenças
crônicas, com histórico de internações recorrentes, e ao mesmo tempo recebia solicitações e
reivindicações dos clientes de obter benefícios, tais como medicações gratuitas, atendimento
em casa e ambulância. Desta forma, o GCC foi criado com o objetivo de conciliar as
necessidades da empresa de reduzir os custos e os desejos dos clientes. O GCC atualmente
consiste
em
isenção da co-
participação,
subsídio a medicações, orientação médica (presencial
ou por telefone) e atendimento médico a domicilio de rotina
e/
ou emergencial (ambulância).
Com o programa GCC, estes objetivos iniciais foram rapidamente atingidos, e com
os
resultados positivos apresentados – redução da sinistralidade, satisfação dos clientes e
melhora da imagem da empresa (criação de valor) – a diretoria passou a apoiar novas idéias
inovadoras neste sentido. Outros programas preventivos foram criados,
de
ntre eles
o
82
monitoramento dos clientes quanto às principais ações preventivas recomendadas pela
Organização Mundial da Saúde (OMS), para prevenção do câncer de colo do útero, câncer de
mama,
câncer de próstata, entre outros. Este programa consiste no monitoramento de alguns
exames diagnósticos como o p
apa
nicolau (ou citologia oncótica) e a
mamografia
, que são
exames anuais. Se o sistema identificar quantidades destes exames inferiores ao recomendado,
este emitirá um relatório ao cliente (empresa que contratou os serviços da Unimed Seguros),
podendo este decidir por aplicar ou não programas educacionais (palestras e folhetos
explicativos), realizados pela contratada, visando o aumento destes índices e, portanto, o
diagnóstico precoce destas doenças
.
Assim, fo
i criado um novo programa mais amplo,
no qual se insere o GCC, denominado Vida
em Ação, que inclui:
questionário
de
avaliação
de
fatores
de
risco
(via impressa ou via
web
);
mapeamento
de risco em saúde (com base no banco de dados de pagamento aos
prestador
es de serviço)
;
palestras
e
campanhas
;
programa
integral de
qualidade
de vida (inclui programas anti-stress, incentivos à
atividade física,
antitabagismo
, educação alimentar e
planejamento familiar) e
GCC.
A empresa conseguiu, juntamente com outras atividades, controlar seus custos, agradar seus
clientes e promover ferramentas que facilitassem a venda de seus produtos a novos clientes
(os novos produtos oferecidos tornaram-se diferenciais), permitindo a redução da
sinistralidade e aumentando suas receitas. O reconhecimento deste trabalho logo surgiu na
forma de
prêmios
,
tais como
(
portal
www.unimedseguros.com.br)
:
Em 2008:
Troféu Gaivota de Ouro
2008
- Prêmio Mercado Segurador:
na
categoria
“
Excelência
na Carteira de Vida e Previdência
”;
pela
3
ª vez ganha o
selo das
“
150 Melhores Empresas para Você Trabalhar
”.
Em 2007:
Troféu Gaivota de Ouro
2007
- Prêmio Mercado Segurador em duas categorias:
“Excelência e Desempenho em Seguro Saúde”
e
“Destaque Executivo de Saúde do
ano de 2006: Dr. Dalmo Claro de Oliveira
”;
p
ela
2ª vez, o prêmio Segurador Brasil com “Melhor Desempenho - Seguro Saúde”
e
como
“
Melhor Desempenho Global por Modalidade
-
Seguros Populares
”.
Em
2006
:
83
c
onsagrada
pela
r
evista
IstoÉ Dinheiro como a melhor empresa de Saúde no ranking
“As Melhores da
Dinheiro”
;
p
ela
2ª vez ganha o selo das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar;
g
anhadora
do prêmio Segurador Brasil como a de Melhor Desempenho e como
Seguradora Ambiental
.
Segundo o Entrevistado D, fatores externos à empresa influenciaram no pro
ces
so inovador
GCC. Dentre os fatores externos, o aumento dos custos com a saúde vem preocupando todo o
setor que procura alternativas para a redução de custos, sem prejuízo da qualidade de
assistência. A empresa, com os programas GCC e Vida em Ação, busca uma mudança do
modelo mental, no qual a seguradora não faz o papel apenas de pagadora de serviços médico-
hospitalares, mas uma promotora de saúde e acolhedora dos pacientes, oferecendo assistência
personalizada
e, principalmente, prevenção, sem que se perca o foco na redução dos custos.
O ambiente regulador, representado principalmente
pel
a ANS e a Lei 9.656, apesar de
considerado restritivo pelo E
ntrevistado
D, impulsionou a inovação na medida em que
“abriu
os olhos” das operadoras de saúde, no momento em que ranqueou e qualificou as operadoras
por meio de índices, dentre eles o Índice de Desenvolvimento de Saúde Suplementar (IDSS),
com peso de 30%.
Quanto aos públicos interessados, exceto os próprios clientes que tiveram grande influência
no processo inovador, gerando demanda, opinando e apoiando o processo, outros públicos,
tais como fornecedores, concorrentes e complementares, tiveram influência mais discreta: os
fornecedores participaram na implantação, pois todo serviço de assistência foi terceirizado
; os
concorrentes ajudaram na medida em que “corriam atrás” forçando a empresa a sempre inovar
para manter-se pioneira e, por fim, os complementares, principalmente as Unimed
Cooperativas, oferecendo sua rede de assistência já implantada, agilizando o processo
.
4.2.2.
Fatores internos
Na Unimed Seguros
,
quatro
pesso
as responderam ao questionário MIS modificado sobre o
evento inovador
GCC
.
84
Os fatores estudados
foram
relacionados aos resultados obtidos pelo processo de inovação
GCC
, que
são
os seguintes:
Resultados
U
NIMED SEGUROS
NÚMEROS DE RESPOSTAS
32a
Resultados
f
inanceiros
(vendas, receitas, lucros)
4 respostas positivas
32b
Resultados
q
ualitativos
(agilidade, facilidade, satisfação dos clientes e
profissionais)
4
respostas positivas
Quadro
15
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes aos resultados obtidos pelas
inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Neste caso, houve uma alta percepção de sucesso nos resultados da inovação, sendo unânime
nas respostas “resultados positivos”, tanto quantitativos (financeiros), como qualitativos
(clínico, profissional e clientes).
Po
de-
se
concl
uir, portanto, que a inovação
GCC
obteve
resultados positivos tanto financeiros como qualitativos e, portanto, o processo de inovação
pode ser considerado eficiente na obtenção dos resultados esperados
(sucesso)
.
Os fatores estudados foram os seguintes:
4.2.3.
Eficiência percebida com a inovação
Eficiência
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
Dimensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Resultados
25
De uma forma geral, qual seu nível de satisfação
com o progresso ocorrido na inovação,
especificamente na fase
de
que você participou?
RESP: gradual de 1 (nada satisfeito) a
5 (muito
satisfeito).
5,0
-
4
-
-
-
-
4
Resultados
26
Com que facilidade as pessoas envolvidas com a
inovação antecipavam e solucionavam
problemas?
RESP: gradual de 1 (pouco) a 5
(excelente).
4,0
-
4
-
-
-
4
-
Resultados
27
Quanto esta inovação contribuiu para alcançar
os objetivos gerais da empresa?
RESP: gradual
de 1 (nada) a 5 (muito).
4,5
0,58
4
-
-
-
2
2
33a
Como influenciou nos resultados:
e
ficiência
percebida com a inovação
. RESP F (
f
acilitou
)
ou D
(d
ificultou)
F = 4
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
re
sposta considerada da equipe (média)
Quadro
16
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator eficiência percebida
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Este fator representa o grau em que as pessoas percebem que a inovação atendeu às
expectativas sobre o processo e sobre os resultados. Este é o primeiro
fator a ser analisado, e a
ele foram comparados os outros fatores. No caso da Unimed Seguros,
foi
unânime a
85
afirmação de que a ef
iciência percebida influenciou positivamente n
os resultados da inovação
,
sendo que esta contribuiu, em muito,
com
os objetivos da empresa. Além disso,
a
equi
pe se
mostrou
altamente satisfeita com os resultados, capaz de antecipar e
resolver
problemas
duran
te
o desenvolvimento da inovação
.
Assim como ocorreu neste caso, os
estudos
anteriores mostraram relação positiva entre a e
ficiência
percebida
(percepção de
resultados
atingidos)
e
o sucesso da inovação.
Este fator não existe se houver restrições ao acesso à informação. Para o caso, o acesso à
informação interna à empresa foi
muito
amigável, na medida em que houve acesso a banco de
dados de pagamentos aos prestadores de serviços, e também pela aquisição de softwares e
processos de gerenciamento, permitindo criar ferramentas utilizadas durante a inovação,
averiguar os resultados do processo
e, também, criar processos de feedback aos participantes
.
86
4.2.4.
Incerteza sobre a inovação
Incerteza
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descri
ção
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Idéias
2
Qual a facilidade em saber com antecedência os
passos corretos e necessários
para desenvolver
esta inovação
?
RESP: gradual de 1 (muito fácil)
a 5 (muito difícil).
4,5
0,58
4
-
-
-
2
2
Resultados
3
Do tempo que você dedicou à inovação, qual
porcentagem considera que realmente gerou
resultados (clareza sobre os resultados
esperados)?
RESP: em percentual
.
8
0%
-
Idéias
9
Na fase de inovação
de
que você participou,
com que freqüência surgiram problemas difíceis
de serem resolvidos?
RESP: gradual de 1
(mensalmente) a 5 (várias vezes por dia).
2,8
0,50
4
-
1
3
-
-
Idéias
10
Quão diferentes eram esses problemas cada vez
que surgiam?
RESP: gradual de 1 (sempre os
mesmos) a 5 (completamente diferente).
3,0
-
4
-
-
4
-
-
Idéias
11a
Grau de dificuldade de recrutamento de pessoal
adequado e qualificado para o trabalho
. RESP:
gradual de 1 (nenhuma) a 5 (muito forte).
4,0
-
3
-
-
-
3
-
Idéias
11b
Grau de dificuldade co
m falta de clareza sobre
alguns dos objetivos e planos desenhados para a
inovação
. RESP:
i
dem 11a
.
2,8
0,50
4
-
1
3
-
-
Idéias
11c
Grau de dificuldade com falta de compreensão
sobre como impleme
ntar alguns dos objetivos e
planos
. RESP:
i
dem 11a
.
3,3
0,50
4
-
-
3
1
-
Idéias
11d
Grau de dificuldade com falta de recursos
financeiros e outros necessários ao
desenvolvimento da inovação
. RES
P:
i
dem 11a
.
4,3
0,50
4
-
-
-
3
1
Idéias
11e
Grau de dificuldade com problemas em ligar ou
coordenar aspectos do processo de inovação
com outras unidades da organização
. RESP:
i
dem 11a
.
4,7
0,58
3
-
-
-
1
2
Idéias
11f
Grau de dificuldade com falta de suporte ou
resistência por parte de algumas pessoas
-
chave
para o sucesso da inovação
. RESP:
i
dem 11a
.
4,0
-
4
-
-
-
4
-
Idéias
33b
Como influenciou nos resultados: Incerteza
sobre a inovação
.
RESP F (
f
acilitou) ou D
(d
ificultou)
.
F = 2
D =
2
-
-
-
-
-
-
posição neutra
r
esposta considerada da equipe (média)
Quadro
17
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator incerteza, durante as
inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Este fator
é
entendido
como a dificuldade e a variabilidade das idéias inovadoras que estão
sendo desenvolvidas e percebidas pelos indivíduos envolvidos com o processo. Na empresa
Unimed Seguros, em média, os respondentes perceberam baixa clareza das
idéia
s de
inovaçã
o,
alta
dificuldade
n
a
previsão de passos futuros
e
de média a alta dificuldade sobre
compreensão de objetivos, implementação e administração de recursos
. A variabilidade
,
que
é
expressa
por variações ou quantidade de exceções dos problemas encontradas no
87
desenvolvimento
da
inov
ação, apresentou-se intermediária neste grupo, ou seja, os problemas
ocorriam diariamente e um pouco diferentes entre si
.
Segundo os estudos realizados pelo
MIRP
e pelo Fórum, quanto maior a incerteza, menor o índice de eficiência da inovação,
mantidos constantes os outros fatores. No entanto, este fator é menos relevante para casos de
inovação
cujo
tamanho da equipe seja pequeno e quando a inovação seja do tipo incremental.
Isto se confirma para o caso da Unimed Seguros estudado – que representa uma inovaç
ão
incremental realizada por uma equipe de pequeno porte –, no qual o alto grau de incerteza
pouco
prejudicou
os resultados positivos e
o alto grau de eficiência percebida.
4.2.5.
Padronização de procedimentos
Padronização
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
RE
SPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Transações
4
Quantas regras e procedimentos específicos
existiam para você fazer a sua parte no processo
de inovação?
RESP: gradual de 1 (nenhum) a 5
(a
excessivo
).
1,8
0,50
4
1
3
-
-
-
Transações
5
Com que precisão essas regras e procedimentos
especificaram a forma como seu trabalho teve
de ser executado?
RESP: gradual de 1 (nenhuma
precisão)
a 5 (muito específicas).
2,0
-
4
-
4
-
-
-
Transações
33c
Como influenciou nos resultados:
p
adronização
de procedimentos (regras, leis)
.
RESP F
(f
acilitou) ou D (
d
ificultou)
.
F =
1
D =
3
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
18
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator padronização de
procedimento
s, durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Os processos de desenvolvimento
da
inovação
na empresa podem ser considerados
pouco
programados
(resposta 2: poucas regras e pouca precisão). Para a questão 33c, três
participantes
respo
nderam que este fator dificultou a obtenção dos resultados
,
justificado por
um dos respondentes que
se referiu
à falta de uma “receita de bolo” (Respondente 9), para a
inovação em estudo
.
Apesar d
e
os respondentes terem referido que o baixo nível do
fator
de
padronização
tenha dificultado a obtenção dos resultados, não se verificou a relação direta
entre
padronização
(que foi pouca)
e
eficiência percebida
(alta)
com a inovação
,
ocorridas
em
estudos anteriores (MIRP e Fórum)
.
4.2.6.
Expectativa
de prêmios, sanções e punições
Prêmios e
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
88
Punições
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
20a
O grupo como um todo era reconhecido ou
recompensado pelos resultad
os atingidos
.
RESP: gradual de 1 (nenhuma chance) a 5
(quase certo).
3,8
0,50
4
-
-
1
3
-
Contexto
20b
Somente alguns indivíduos eram reconhecidos
por sua dedicação pessoal
. RESP: idem 20a.
2,0
-
4
-
4
-
-
-
Contexto
21a
Todo grupo envolvido era repreendido ou
cobrado por uma melhoria em sua performance
.
RESP: idem 20a.
3,5
1,00
4
-
1
-
3
-
Contexto
21b
Apenas alguns indivíduos eram repreendidos ou
cobrados pela melhoria em sua performance
individual
. RESP: idem 20a.
2,0
-
4
-
4
-
-
-
Contexto
33d
Como influe
nciou nos resultados:
e
xpectativa de
p
rêmios/punições
. RESP F (
f
acilitou) ou D
(d
ificultou).
F = 1
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
19
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator e
xpectativa de prêmios,
sanções e punições
,
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Este fator para o caso estudado apresentou-se alto para o reconhecimento em grupo (resposta
4) e baixo para o reconhecimento individual (resposta 2). Os incentivos em grupo
estão
relacionados
ao alto
desempenho
para o caso, mas não os
incentivos
individuais.
Este fator
explica em parte o alto grau de cooperação e o baixo nível de competição entre os membros
do grupo, percebidos durante entrevistas e reuniões
.
Este resultado reforça os estudos
anteriore
s (MIRP e Fórum) que demonstraram
relação
positiva entre alta expectativa de
reconhecimento (em grupo) e o sucesso da
inovação
e a percepção de eficiência
.
A relação
entre reconhecimento individual e eficiência também é positiva na maioria dos estudos, mas
alguns
casos
demonstraram que, por acirrarem as disputas e competições entre os
profissionais, o reconhecimento e pun
ições individuais
prejudicaram
o sucesso da inovação.
89
4.2.7.
Liderança
Liderança
UNIMED SEGUROS
T
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Pessoas
12
Líderes da inovação
encorajam indivíduos a
tomarem iniciativas
. RESP: gradual de 1
(discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente).
4,8
0,50
4
-
-
-
1
3
Pessoas
13
Indivíduos relacionados à inovação têm clareza
sob
re suas responsabilidades individuais
. RESP:
idem 12.
5,0
-
4
-
-
-
-
4
Pessoas
15
Líderes da inovação conferem grande ênfase à
necessidade de cada um se comprometer com o
resultado da inovaçã
o
. RESP: idem 12.
5,0
-
4
-
-
-
-
4
Pessoas
16
Líderes da inovação apresentam grande
preocupação em manter os relacionamentos
entre grupos.
RESP: idem 12.
4,8
0,50
4
-
-
-
1
3
Pessoas
18
Os líderes da inovação possuem um alto grau de
confiança no grupo envolvido com a mesma
.
RESP: idem 12.
4,8
0,50
4
-
-
-
1
3
Pessoas
24
Com
que freqüência os indivíduos envolvidos
na inovação receberam
feedbacks
construtivos
sobre
como melhorar seu trabalho? RESP:
gradual de 1 (raramente) a 5 (sempre).
4,3
0,50
4
-
-
-
3
1
Pessoas
33e
Como influenciou nos resultados: Atuação do
líder
. RESP F (
f
acilitou) ou D (
d
ificultou).
F = 4
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
20
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator
liderança
,
durante as
inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
O grupo referiu
grau
muito alto neste fator, ou seja, os líderes da inovação são percebidos
pe
los membros da equipe como
altamente
promotores de um comportamento inovador,
altamente
encorajadores
da iniciativa, delegando responsabilidades, dando feedback,
confiando nas pessoas, priorizando o cumprimento de tarefas e mantendo bons
relacionamentos
en
tre grupos. Os estudos anteriores (MIS e
Fórum
) demonstraram alta
relação
entre o alto grau de liderança e a maior percepção da eficiência da inovação, como
ocorre no caso
.
90
4.2.8.
Liberdade
de expressar dúvidas
Liberdade
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
RE
SPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
14
Críticas construtivas e novas informações que
questionam o que está sendo feito para
desenvolver a inovação são incentivadas
.
RESP:
gradua
l de 1 (discordo
totalmente
) a 5
(
concordo tot
almente
).
4,8
0,50
4
-
-
-
1
3
Contexto
17
Eu às vezes tenho o pressentimento de que os
outros possuem sérias dúvidas sobre o rumo que
escolhemos mas
não as tornam públicas ao
grupo
. RESP: idem 14.
3,3
0,96
4
-
1
1
2
-
Contexto
19
Freqüentemente, sinto
-
me pressionado a não
falar sobre o que penso estar ocorrendo com o
processo de inovação.
RE
SP: idem 14.
1,25
0,5
4
3
1
-
0
-
Contexto
33f
Como influenciou nos resultados:
l
iberdade para
expressar dúvidas
. RESP F (
f
acilitou) ou D
(d
ificultou).
F =
4
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
21
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator liberdade de expressão,
durante as inovações
em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Para o caso da Unimed Seguros, os questionamentos e crític
as construtivas eram incentivado
s,
e, para todos os
respondentes
, este fator facilitou o processo de obtenção dos resultados da
inovação.
Os
respondent
es
tenderam à neutralidade na
questão
17
, sobre o pressentimento de
dúvida e liberdade de expressão dos colegas, mas foram unânimes ao discordar com a
afirmação da questão 19, sobre a
pressão
que sentem em não falar o que pensam. Isto reforça
os resultados dos estudos anteriores (MIS e Fórum), que demonstraram que, quanto mais
aberto o clima para as pessoas se expressarem, maior é a eficiência percebida.
91
4.2.9.
Aprendizagem encorajada
Aprendizado
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
28
Quando uma pessoa tenta uma nova iniciativa
e falha, há um sério impacto negativo na
carreira do indivíduo na organização
. RESP:
gradual de 1 (discordo
totalmente
) a 5
(concordo
totalmente)
.
4,0
0,82
4
-
-
1
2
1
Contexto
29
Esta organização parece valorizar os riscos,
mesmo existindo erros ocasionais
. RESP:
idem 28.
4,5
0,58
4
-
-
-
2
2
Contexto
30
Nesta organização, uma grande prioridade é
dada ao aprendizado e à experimentação de
novas idéias
. RESP: idem 28.
4,8
0,50
4
-
-
-
1
3
Contexto
33g
Como
influenciou nos resultados:
e
ncorajamento à aprendizagem
.
F = 4
-
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
22
–
Questões e respost
as dadas pela equipe GCC, referentes ao fator aprendizagem encorajada
,
sanções e punições
,
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Na Unimed Seguros, os colaboradores percebem que a empresa valoriza o aprendizado e os
riscos assumidos, mas
falha
s
em
nova
s
iniciativa
s
podem
impact
ar
negativ
amente
na carreira
do indivíduo na organização
.
Todos foram unânimes ao afirmarem que o fator aprendizagem
encorajada facilitou o processo de inovação, como afirmam os estudos anteriores que es
te
fator indica um clima organizacional ou uma cultura que favorece a inovação. No entanto,
para o caso, o impacto negativo sobre a carreira indica que, apesar d
e
os
riscos serem
valorizados, os grandes riscos ainda são inibidos, indu
zindo
a inovações mais do tipo
incrementais, mas inibindo as do tipo
radicais
.
É um fator que poderia ser trabalhado na
empr
esa para desenvolver o ambiente
inovador.
92
4.2.10.
Grau de influência nas decisões
Influência
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Pessoas
8a
Sua influência sobre:
d
eterminação
de objetivos
e metas de resultado para o processo
.
RESP:
gradual de 1 (nenhuma) a 5 (muito forte).
4,5
0,58
4
-
-
-
2
2
Pessoas
8b
Sua influência sobre:
d
eterminação
das
atividades necessárias para executar o processo
.
RESP: idem 8a.
4,0
0,82
4
-
-
1
2
1
Pessoas
8c
Sua influência sobre:
d
eterminação
de fundos e
recursos necessários para a inovação
. RESP:
idem 8a.
3,8
0,96
4
-
-
2
1
1
Pessoas
8d
Sua influência sobre:
r
ecrutamento
de
indivíduos para traba
lhar com a inovação
.
RESP: idem 8a.
2,8
1,50
4
1
1
-
2
-
Pessoas
33h
Como influenciou nos resultados:
s
eu
grau de
influência sobre as decisões
. RESP F (
f
acilitou)
ou D (
d
ificultou).
F = 4
-
-
-
-
-
-
-
respostas divergentes (DP
= 1,32)
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
23
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, re
ferentes ao fator influência nas decisões,
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
No geral, os participantes tiveram boa
influência
sobre as determinações a respeito da
inovação em estudo. Tiveram influência muito forte sobre os objetivos e metas do processo,
forte
influência
sobre
determinação de atividades e de recursos necessários, mas f
oram
divergentes quanto
à
influê
ncia sobre o recrutamento de pessoas. Esta divergência não se
justifica pelo cargo que ocupam dentro da empresa, pois os dois participantes de alta gerência
responderam 1
–
nenhuma e 4
–
forte, enquanto os de média gerência, responderam 2
–
pouca
e 4
–
forte.
No geral, e
ste
s resultados
indica
m alto grau de controle percebido pelos membros
do grupo sobre o desen
volvi
mento do processo de inovação e sugerem também
boa
participação dos membros deste grupo sobre as idéias construídas,
levando
ao alto grau de
comprometimento e
influenciando positivamente n
o sucesso da inovação.
93
4.2.11.
Escassez de recursos
Recursos
UNIME
D SEGUROS
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Contexto
(carga de
trabalho)
1
Quanto de esforço de trabalho e de recursos
esta inovação representou para você?
RESP:
gradual de 1 (muito
pouco
) a 5 (muito
grande
).
4,0
-
4
-
-
-
4
-
Contexto
(carga de
trabalho)
6
Em média, quantas horas por semana você
trabalhou em assuntos relacionados à
inovação durante a
fase em que participou?
RESP: em horas semanais.
15,5
-
-
-
-
-
-
-
Contexto
(competição)
31a
Nível
de competição para:
r
ecursos
financeiros
. RESP: gradual de 1 (nenhum) a 5
(muito).
4,0
-
4
-
-
-
4
-
Contexto
(competição)
31b
Nível
de competição para:
m
ateriais, espaço e
equipamentos
. RESP: idem 31a
3,5
1,00
4
-
1
-
3
-
Contexto
(competição)
31c
Nível
de competição para:
a
tenção do corpo
gerencial
. RESP: idem 31a.
3,0
-
4
-
-
4
-
-
Contexto
(competição)
31d
Nível
de competição para:
p
essoas
. RESP:
idem 31a
.
3,8
0,50
4
-
-
1
3
-
Contexto
33i
Como influenciou nos resultados:
e
scassez de
Recursos
. RESP F (
f
acilitou) ou D
(d
ificultou)
F =
1 D
=
3
-
-
-
-
-
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
24
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator escassez de recursos,
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Este item é composto por outros dois fatores: pressão por carga de trabalho e competição por
recursos.
Em média os participantes trabalharam 15,5 horas por semana, significando para
estes um alto grau de esforço para realização desta inovação. Quanto à percepção de
competitividade aos recursos, foi alta para os itens financeiro, materiais,
equipamentos,
espaço, recursos humanos e tempo. A competição foi menor
apenas
para o quesito “atenção
do corpo gerencial”, explicado pelo pequeno número do qual é
comp
osta
a equipe inovadora.
Níveis moderados de escassez estão relacionados ao sucesso da inovação e, portanto, para o
caso, o alto grau de escassez de recursos prejudicou a obtenção dos resultados da inovação
(três respostas “
dificultou
” no item 33i), principalmente na etapa de execução, provocando
atrasos (
Respondente 9
).
94
4.2.1.
Relacionamento interpessoal e solução de conflitos
Conflitos
UNIMED SEGUROS
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
D
imensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Transações
22
Qual a facilidade de inter
-
relação entre os
departamentos ou grupos envolvidos com a
inovação?
RESP: gradual de 1 (nenhuma) a 5
(muito grande).
3,5
0,58
4
-
-
2
2
-
Transações
23a
Os desentendimentos e disputas foram
abordados:
i
gnorando ou evitando as questões
.
RESP: gradual de 1 (raramente) a 5 (sempre).
1,0
-
4
4
-
-
-
-
Transações
23b
Os desent
endimentos e disputas foram
abordados:
l
idando superficialmente com as
questões
. RESP: idem 23a.
1,0
-
4
4
-
-
-
-
Transações
23c
Os desentendimentos e disputas foram
abordados:
t
razendo as q
uestões abertamente e
trabalhando sobre as mesmas junto às partes
envolvidas
. RESP: idem 23a.
4,0
-
4
-
-
-
4
-
Transações
23d
Os desentendimentos e disputas foram
abordados:
e
xistindo um nív
el hierárquico
superior para resolver as questões entre partes
envolvidas
. RESP: idem 23a.
3,0
1,15
4
-
2
-
2
-
posição neutra
resposta considerada da equipe (média)
Quadro
25
–
Questões e respostas dadas pela equipe GCC, referentes ao fator relacionamento e solução de
conflitos,
durante as inovações em estudo.
Fonte: elaboração própria, 2008.
Apesar da dificuldade de relacionamento entre grupos e departamen
tos envolvidos, em geral a
equipe conseguiu solucionar os problemas, encarando-
os
de frente, profundamente e trazendo
as questões abertamente. A conclusão para o caso se assemelha ao do HIAE deste estudo, ou
seja, a
solução
dos problemas de relacionamento
em
um
processo inovador, de forma
proativa
,
proporc
iona coesão ao grupo e fortalecimento das decisões, facilitando a obtenção
dos seus objetivos. O grupo participante da inovação em estudo possui, em geral, dimensões
(idéias, pessoas, contexto, transações e resultados) adequadas para o desenvolvimento de
inovações
, mas ainda se confronta com a empresa (outros departamentos), ainda
despreparada,
como um todo
, para inovar
.
Mas o relacionamento entre alguns
setores
pode ser considerado
amigável,
como
por
exemp
lo, com o Setor de Vendas e o de Marketing. Isto porque as inovações geradas pelo
grupo se tornaram ferramentas importantes tanto para a promoção das vendas como para o
processo de divulgação. O setor de recursos humanos
também
facilitou o processo na medi
da
em que ofereceu apoio em recrutamento, seleção e formação das equipes, mas o Entrevistado
D
refere falta de pessoal para execução dos processos.
95
5.
Conclusão
A conclusão deste estudo
baseou
-
se
no comparativo dos achados entre as duas empresas
estudadas
,
Un
imed Seguros e Hospital Israelita Albert Einstein, incluindo algumas percepções
pessoais sobre as equipes e os eventos inovadores.
A seguir, uma análise comparativa dos casos estudados é apresentada, enfatizando os fatores
que claramente contribuíram para os eventos inovadores e os que não influenciaram no
processo, dentro das dimensões MIRP
(idéias, contexto, pessoas, transações e resultados)
:
5.1.
Idéias:
geração
de idéias para inovação
A dimensão “
idéias
” estudada pelo MIRP nos dá a noção se a empresa possui
mecanismos
formais ou ferramentas de incentivo à geração de idéias para inovação, tais como sistemas de
sugestão, reuniões de brainstorming, programas de idéias, além de mecanismos de divulgação
e clareza das idéias.
O hospital HIAE apresentou um modelo formalizado para a geração de idéias, denominado
radar tecnológico, que é
aberto
a todas as áreas do hospital, porém preferencialmente para os
médicos.
Os funcionários em geral da empresa não participam do processo.
I
sto ocorre porque
a formalização do processo de inovação se deu apenas para aquisição de tecnologias médicas.
Inovações tecnológicas criadas internamente ainda não foram formalizadas, mas o hospital
criou recentemente o Centro de Inovação Tecnológica que se responsabilizará pelo
planejamento, estruturação formal e busca de propriedade intelectual. Inovações não
tecnológicas não são
formaliza
das até o momento. Há estrutura formal de quantificação e
qualificação das idéias, além de percentual de idéias implantadas, gerando indicadores de
performance
do Comitê de ATS. O grau de incerteza da equipe sobre o processo de inovação
no HIAE foi baixo, o que indica que as idéias inovadoras foram bem divulgadas para a
equipe,
favorecendo o ambiente inovador.
Quanto à Unimed Seguros, a formalização do processo de geração de idéias é mais tímida.
Apesar de
o
Entrevistado D afirmar exist
ir
uma formalização por meio de um processo de
identificação de necessidades, avaliação de custo, retorno e criação de valor para a empresa e
para o cliente, não se observa uma busca ativa de inovações no mercado, implantações de
radares, reuniões periódicas de brainstormings ou processo formalizado de captação de
sugestões de funcionários. Nem mesmo apresenta formalização dos resultados, tais como
96
quantificação de idéias geradas, p
ercentual de implantação, percentual de sucesso e resultados
periódicos. O grau de incerteza percebida pela equipe foi alta, o que pode ter
prejudicado
o
ambiente inovador.
5.2.
Contexto:
cultura
de inovação
Tanto
o HIAE como a Unimed Seguros apresentam um contexto favorável para a inovação,
pois
se
identific
ou
que
há liberdade para criar, para expressar dúvidas e opinar, valorizando o
novo.
No entanto, na Unimed Seguros, identific
ou
-
se
que os funcionários percebem impactos
negativos
na carreira, diante de
falha
s, fator este que poderia ser trabalhado pela empresa,
com intuito de minimizar esta percepção pelos funcionários, reduzindo seu impacto negativo
sobre o ambiente inovador.
No geral, para as equipes das duas empresas estudadas, a cultura de inovação está
preservada,
pois
se percebe que os
funcionário
s se vê
em
participando do futuro da empresa e têm orgulho
de pertencer a ela. No entanto, percebe-se que existe certa resistência à inovação em certas
áreas das duas empresas, induzindo à conclusão de que a cultura de inovação ainda não está
totalmente disseminada
.
No
s dois casos estudados, as pessoas percebem que o reconhecimento pelo trabalho é
coletivo:
a equipe visualiza o reconhecimento pela sua participação na organização. O bom
desempenho resulta em recon
hecimento grupal, mas ainda há repreensão grupal decorrente do
mau desempenho (moderado para o HIAE e alto para a Unimed Seguros). Neste quesito,
sugere
-se mudança na gestão de falhas para que haja incentivos para se aprender com os
erros.
Não
foi observado o reconhecimento ou a reprimenda individual na Unimed Seguros
,
fator positivo para o processo de inovação, por reduzir competição e conflitos dentro da
equipe, mas alguns respondentes do HIAE referiram a existência
tanto
de
reconhecimento
como
de
reprime
ndas individuais, fator negativo para o processo inovador
.
Último fator a ser analisado, dentro do contexto inovador, é a escassez de recursos. A
moderada escassez de todos os recursos medidos no HIAE é um fator positivo para o
ambiente inovador da empresa, incentivando alternativas para contornar a falta e, ao mesmo
tempo, não representando um impeditivo para a continuidade do trabalho. Para a equipe da
Unimed
S
eguros
, este fator foi mais alto, influenciando negativamente no ambiente inovador,
na medida
em
que acirrou a competição e atrasou o processo de implantação das idéias.
97
Na
Unimed Seguros,
verifica
-se um tímido processo de estabelecimento de a
lianças
estratégicas para inovação por meio
de
parcerias com
fornec
edores, mas pouco se referiu
a
outras instituições, tais como outras empresas (concorrentes ou não), universidades e
institutos de pesquisa. Já no HIAE existe uma rede de relacionamento mais estruturada, tanto
com entidades externas como internas
, como esquematizado abaixo
:
Esquema
5 –
Rede de relacionamento do Comitê
de
ATS do HIAE, 2008.
Fonte:
OYAMA
, 2008.
5.3.
Pessoas
:
liderança
e intenção estratégica para inovação
Nesta dimensão, o propósito do estudo é verificar se o perfil das pessoas está adequado para
gerar um ambiente inovador. O fator mais importante é a liderança, que se apresenta forte
para as duas empresas estudadas.
Verifica
-se que as pessoas reconhecem as lideranças da inovação para as duas equipes
estudadas: este fator se demonstrou mais forte para
a
Unimed
Seguros, cuja
característica
marcante encontrada é a capacidade de percepção, por parte de seus membros, acerca das
características do lí
de
r
que norteiam a inovação. Os funcionários vislumbram a capacidade de
poder emitir opinião para essas lideranças, e vêem os líderes como encorajadores das
iniciativas das equipes, tendo como feedback o reconhecimento, por parte dos funcionários,
das responsabilidades que estes possuem. A comunicação necessária para implementar uma
98
dada inovação flui em todos os sentidos
dentro da equipe, havendo, entretanto,
certa
limitação
na comunicação entre os diversos setores da empresa
.
Mais um fator importante é o grau de influência que os funcionários possuem sobre o
processo decisório na empresa. Para as duas empresas, é alta a influência das pessoas
questionadas sobre determinações de objetivos e metas do processo e de suas próprias
atividades. A equipe da Unimed também referiu influência alta para decisões em alocação de
recursos, mas, para os membros do HIAE, este quesito foi
bem
variado.
Isto se deve
ao
fato
de estarmos estudando, no HIAE,
cinco
inovações ao mesmo tempo, cujos membros e
gerências diferem entre si, havendo diferenças de condutas e
de
perfil de liderança. A grande
variação na resposta também ocorreu no item inf
luência sobre o recrutamento de pessoal, para
as duas empresas, justificado pelo cargo que ocupa. Para as duas empresas, o grau de
influência dos funcionários favoreceu o ambiente inovador, elevando o grau de
comprometimento da equipe e influenciando posit
ivamente no sucesso da inovação.
Estes fatores, como estão elevados tanto para o HIAE como para a Unimed Seguros,
indicam
que a inovação está inserida na estratégia organizacional, sugerindo que as pessoas e
o
ambiente de trabalho
são
flexíve
is
e ág
eis
o suficiente para atender às mudanças requeridas à
estrutura organizacional. Os funcionários estão comprometidos com as metas e objetivos do
programa, em consonância com os objetivos e metas da empresa. Conseguem resolver os
problemas e tomar as decisões necessárias em questões geradas no dia-a-dia do seu trabalho
por meio
de
comunicação entre os membros da equipe. Os poucos níveis hierárquicos da
Unimed Seguros indicam também agilidade no processo decisório, mas ainda é uma
dificuldade a ser resolvida no HIAE
.
5.4.
Transações
Nesta dimensão,
estudaram
-
se
a fluência da informação dentro da equipe e dentro da empresa
e o relacionamento entre as pessoas.
Uma forma fácil e ágil de se comunicar dentro de uma empresa é utilizar-se da p
adronização
.
O uso de manuais, regulamentações internas e protocolos facilita a divulgação do grande
volume de informação existente dentro da empresa. Para o caso da Unimed, este fator
apresentou
-
se
fraco, justificado pelo fato d
e
a inovação ter sido pioneira no setor, sendo
necess
ária
s
cri
aç
ões
e
modificações
de regras durante o processo, diante dos surgimento dos
99
problemas. Para o
HIAE,
o
fator
padronização foi moderado, visto que parte da
regulamentação fora assimilada da
P
ortaria 3
.
323 do Ministério da Saúde.
No entanto, para o quesito r
elaci
onamento, a equipe da Unimed
apresentou
-
se
altamente
coesa, participativa, comprometida e com alto grau de liberdade para se expressar dentro do
grupo. Isto é verificado não apenas nas respostas
ao
questionário, mas também durante os
contatos do pesquisador com a equipe, facilitando o processo de coleta de dados (todos os
convidados estavam presentes
às
reuniões, os emails eram respondidos prontamente e o
material distribuído fora lido previamente às reuniões). Os próprios membros da equipe
percebem o comprometimento entre os participantes da organização: as pessoas envolvidas
com a inovação acreditam que cada uma cumpre com suas responsabilidades e compromissos
e o relacionamento é equilibrado e satisfatório. Existe uma satisfação com os relacionamento
s
na empresa e os compromissos assumidos são cumpridos e respeitados. Esse comportamento
denota um alto nível de comprometimento e equilíbrio nos relacionamentos internos
à equipe
.
O relacionamento entre departamentos, no geral, também é favorável na Unimed Seguros,
mas ainda há setores que dificultam o processo inovador.
Para as duas empresas, verificou-se que as pessoas enfrentam os problemas abertamente:
os
conflitos não são evitados e, quando existem, são colocados em aberto para serem
solucionados
, evi
tando
-
se
mascará
-
los
. O controle dos conflitos é feito geralmente pelos
próprios
grupo
s
, mas ainda
existe
a
hierarquia para a solução de
alguns
conflitos
em ambos os
casos.
Essa postura levou
os grupos a discutir os problemas sempre confiando na outra part
e.
Na percepção do pesquisador, o maior problema para o HIAE está nesta dimensão,
pois,
apesar de enfrentar adequadamente os problemas que
surgem
, percebe-se uma falta de coesão
da equipe. Houve uma dificuldade grande de se reunir as pessoas para a realização deste
trabalho, sendo alguns gerentes e diretores quase inacessíveis. Isto demonstra forte distinção
hierárquica e dificuldade de acesso vertical dentro da empresa, fator negativo para o
ambiente
inovador
. Há uma dificuldade de transações de informações também pelas vias horizontais,
pois a empresa apresenta
-
se
excessivamente
departamentalizada (muitas das respostas durante
as entrevistas foram do tipo “este não é o meu setor”). Também existe grande distinção entre
profissões dentro da empresa, princip
almente a dos médicos, havendo certa marginalização de
outras profissões.
100
5.5.
Resultados
Nesta dimensão, para os dois casos estudados, a equipe reconheceu resultados
muito
satisfatórios para as inovações em estudo. Os dois casos apresentaram sistemas para mensurar
os resultados d
a inovação
e os funcionários tomaram conhecimento da avaliação.
Conclui
-
se
que os membros das duas equipes estudadas percebem seu valor na empresa:
os
funcionários percebem os resultados oriundos da inovação na organização e acreditam n
eles.
É uma característica observada como um “alto astral” entre eles. Pode-se dizer que os
funcionários não imaginam que as inovações possam dar errado, ou que não venham trazer
resultados positivos. Esse otimismo
os
impulsiona, levando-os a acreditar nos resultados da
inovação, bem como a sempre atrelar esses resultados e a própria inovação aos objetivos da
organização
.
5.6.
Fatores externos
Fatores Externos
Einstein
Unimed
Ambiente
econômico
Forte (cambio/
isenções
/incentivos)
Fraco (exceto aumento dos custos
com
saúde)
Ambiente regulador
Muito forte
Forte
Ambiente tecnológico
Muito forte
F
raco
Públicos interessados
Forte (clientes/fornecedores/
concorrentes/parceiros)
Fraco, exceto clientes
Quadro
26
–
Comparativo dos fatores ext
ernos que influenciaram nos eventos inovadores
ATS+ (HIAE) e
GCC (Unimed Seguros).
Fonte: elaboração própria, 2008.
Para a inovação em estudo da Unimed Seguros,
apenas
o ambiente regulador tem influê
ncia
forte, principalmente
da ANS e
da
Lei 9.656 do Ministério da Saúde. No entanto, para o
grupo de inovações estudadas no HIAE, os fatores externos apresentaram influência forte ou
muito forte, em geral, favorecendo os processos inovadores. Isto ocorreu porque o processo
de avaliação e incorporação tecnológi
ca médica sofre grandes influências do câ
mbio (moeda),
dos incentivos fiscais, do processo de importação de equipamentos, da regulamentação e
fiscalização de órgãos públicos, da grande oferta de tecnologias no mercado e, por fim, das
grandes pressões de públicos interessados, tais como o forte poder dos fornecedores de
tecnologias dentro da cadeia de valor da saúde, os clientes mais bem informados, as fontes
pagadoras, que procuram reduzir os custos de assistência, e a concorrência cada vez mais
acirrada.
101
5.7.
Considerações finais
Podemos concluir, portanto, que os fatores estudados obtiveram os seguintes resultados, de
acordo com a tabela abaixo:
Fatores
Referência (Fórum)
-
favorável à inovação
HIAE
Unimed Seguros
Incerteza (idéias)
B
aixa a muito baixa
Baixa
Alta
Liberdade (contexto)
A
lta a muito alta
Alta
Alta
Aprendizagem
(contexto)
E
ncorajada
E
ncorajada
E
ncorajada mas com impacto
na carreira
Recursos
(contexto)
Moderados
Esforço alto/ competição
moderada
Esforço alto/ competição alta
Prêmios e Punições
(contexto)
I
ncentivos grupal e
individual altos e
punições baixas.
Reconhecimento grupal alto,
punições grupais moderadas.
Individuais divergentes.
Reconhecimento e punições
grupais altos. Individuais
baixos
Influência (pessoas)
A
lta a muito alta
A
lta par
a definição de
objetivos, metas e atividades e
variada para fundos e
recrutamento de pessoas
A
lta para definição de
objetivos, metas, atividades e
obtenção de fundos variada
para fundos e recrutamento de
pessoas
Liderança (pessoas)
A
lta a muito alta
Alta
Muito alta
Padronização
(transações)
A
lta a muito alta
Moderada Pouca
Relacionamentos e
Conflitos
(transações)
Relacionamento
Aberto/ Problemas
encarados
Relacionamento difícil porém
conflitos encarados, alguns
referem soluções hierárquicas.
Hierarquia e
departamentalização.
Relacionamento difícil por
é
m
conflitos encarados, referem
soluções hierárquicas
Eficiência
(Resultados)
A
lta a muito alta
Alta
Muito alta
Fatores Externos
Influência Alta ou
baixa
Alta
Baixa
Quadro
27
– C
omparativo dos fatores internos e externos que influenciaram nos eventos inovadores ATS+
(HIAE) e GCC (Unimed Seguros).
Fonte: elaboração própria, 2008.
Fatores que
facilitaram
o processo inovador:
1.
Para o HIAE: baixa incerteza (idéias), alta l
iberdade
de
expressão
(contexto),
aprendiza
gem
encorajada
(contexto),
moderada padronização (transações), r
ecursos
moderadamente escassos
(contexto),
alto grau de prêmios coletivos
(contexto),
alto
grau de i
nfluência
sobre decisões
(pessoas),
alto grau de liderança (
pessoas)
, boas
soluções de conflitos e alto grau de e
ficiência
percebida
(r
esultados)
. Os fatores
102
externos foram importantes aliados tanto como incentivadores da inovação (gatilhos),
como também orientadores do processo.
2.
Para a Unimed Seguros: alta liberdade de expressão (contexto), aprendizagem
encorajada (contexto), alto grau de prêmios coletivos e baixo grau de incentivos e
punições individuais
(contexto)
, alto grau de influência sobre decisões (pessoas), grau
de liderança muito alto (pessoas) e grau de eficiência percebida muito alto
(r
esultados)
, bons relacionamentos e soluções de conflitos (transações). Dentre os
fatores externos, apenas clientes e a regulamentação da ANS
tiveram
grande
influência
como incentivadores da inovação
.
Fatores que
inibiram
o
processo inovador:
1.
Para o HIAE:
moderado grau de punições coletiva
s
e punições e incentivos individuais
presentes, na opinião de alguns r
espondentes
(contexto)
, moderado grau de
padronização
e,
por fim, r
elacionamentos
difíceis devido principalmente à hie
rarquia e
à departamentalização
(transações)
;
2.
Para a Unimed Seguros: baixo grau de padronização (transações), alto grau de
incerteza (idéias), alta escassez de recursos (contexto); alto grau de
punições
coletiv
as
e
punição individual presente (
falhas com
impacto
negativo na carreira
).
103
6.
Oportunidades de Estudos Futuros
Como continuidade deste estudo, sugere-se a ampliação das unidades de análise de casos de
“GCC da Unimed Seguros” e “ATS + do HIAE” para “Unimed Seguros” e “HIAE”. Ou seja,
estudar globalmente as duas empresas como duas empresas de perfil inovador na área da
saúde, tentando acompanhá-las ao longo do tempo, assim como se realizam os trabalhos
realizados pelo Fórum de Inovaç
ões da EAESP
-
FGV.
Além disso, uma dimensão não estudada por este estudo, mas que se demonstrou
importante
no decorrer da análise, foi o grau de importância dada à governança corporativa, durante o
processo de inovação. Sendo entidades voltadas para a saúde, classificada como de área
social, seria importante a análise das inovações nestas empresas, sob o ponto de vista do
impacto sócio
-
ambiental. Ou seja, uma inovação na área da saúde não poderia ser considerada
apenas na presença de uma idéia implantada e com resultados, mas que os resultados incluam
impactos positivos para a sociedade, não apenas prolongando o tempo de vida das pessoas,
mas aumentando os anos de vida com qualidade ao paciente e, ao mesmo tempo, onerando
menos a sociedade, na sustentação de um sistema de saúde eficiente.
104
7.
Referência
s b
ibliográfica
s
ALBUQUERQUE, E
duardo M.; CASSIOLATO, José E. As Especificidades do sistema
de inovação do setor saúde.
Revista de Economia Política,
São Paulo, vol. 22, nº 4 (88),
out./dez. 2002.
ALBUQUERQUE, Eduardo M.; CASSIOLATO, José E.
As especificidades do sistema
de inovação d
o setor saúde:
uma resenha da literatura como introdução a uma discussão
sobre o caso brasileiro. São Paulo: Universidade de São Paulo, Estudos FeSBE I, 2000.
ALBUQUERQUE, Eduardo M.; SOUZA, Sara G. A.;
B
AESSA
, Adriano R. Pesquisa e
inovação em saúde: um
a discussão a partir da literatura sobre economia da tecnologia.
Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, vol.9, nº 2 , Abr./Jun. 2004.
ALMEIDA FILHO, N.; ROUQUAYROL, M.Z. Introdução à epidemiologia moderna. 2.
ed. Belo Horizonte: Coopmed. 1992.
Anais da 2a Conferência Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde; 2004;
Brasília, BR. Brasília, DF: Ministério da Saúde, Secretaria de Ciência, Tecnologia e
Insumos Estratégicos, 2005.
ANDERSEN, Birgitte et al. Knowledge and Innovation in the New Service Economy.
London: Edward Elgar Publishing 2000.
ANDREASSI, Tales.
Repensar a graduação da EAESP:
um estudo de caso de inovação.
São Paulo, Relatório 04/2005.
ANDREASSI, Tales; B
ERNARDES
, Roberto (org). Inovação em serviços intensivos em
conhecimento.
São Paulo, Saraiva, 2007.
ANDREASSI, Tales; SIMANTOB, Moysés A. Cooperação Empresa-instituição de
ensino e pesquisa. In: BARBIERI, José Carlos et al.
Organizações inovadoras
:
e
studos
e
casos brasileiros. São Paulo: FGV Editora, 2004, cap. 3, p. 65
-
76.
BARBIERI, José Carlos et al, Organizações inovadoras sustentáveis: uma reflexão sobre
o futuro das organizações. São Paulo: Atlas, 2007.
105
BERTONE, Arnaldo A.
As Idéias e as Práticas:
A Construção Do SUS. Dissertação
(Mestrado em Medicina Social)
-
Universi
dade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2002.
CAMPOS F. E.; ALBUQUERQUE Eduardo M. As especificidades do trabalho no setor
saúde. In CASTRO. J.; SANTANA J. P.
Negociação coletiva do trabalho em saúde
.
Brasília
-Natal: OPAS/OMS-NESC-
UFRN, 1998.
COLLIS, J. ; HUSSEY, R. Pesquisa em administração. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
CORDEIRO, H.
A indústria da saúde no Brasil
. Graal, Rio de Janeiro, 1980
.
CORRAL, M. J. S. Cultura e assimilação de inovações tecnológicas em empresas
mexicanas.
Revista
de Administração
, São Paulo, v. 28, n.1, p. 75
-
80, jan./mar., 1993.
DAMANPOUR, F. et al. The relationship between types of innovation and
organizarional performance.
Journal of Managment Studies
, v. 26, n.6, Nov., 1989.
DRUCKER, Peter F.
Fator humano e
desempenho
: o melhor de Peter Drucker sobre
Administração. São Paulo: Pioneira, 1981.
ESPING, Anderson G.
The three worlds of welfare capitalism
.
Cambridge: Polity, 1990.
FLEURY, M. T. L. Cultura da qualidade e mudança organizacional.
Revista de
Adminis
tração de Empresas
, São Paulo, v.33, n.2, p.26
-
34, mar./abr.,1993.
FRANCO, Maria L. P. B.
O estudo de caso no falso conflito que se estabelece entre
análise quantitativa e qualitativa
. São Paulo: PUC, 1986.
FREEMAN, C. Continental, national and sub-
natio
nal innovation systems-
complementarity and economic growth.
Research Policy
, Vol. 31, p191-
211, 2002.
FREEMAN, C. The ‘National System of Innovation’ in historical perspective.
Cambridge
Journal of Economics
, Cambridge; v.19, n.1, p.5
-
24, 1995.
FREEMAN,
C.
The Economics of Industrial Innovation.
London: Pinter, 1997.
106
FREEMAN, C. The economics of technical change.
Cambridge Journal of Economics
,
vol. 18, no. 5, Oct., 1994
.
FREITAS, M. E. Cultura organizacional: formação, tipologias e impactosgrandes tem
as
em debate.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 31, p. 73
-
82, jul
.
/set.,
1991.
GADELHA, Carlos et al. O complexo industrial da saúde e a necessidade de um enfoque
dinâmico na economia da saúde.
Ciência
& Saúde Coletiva,
vol.8, no.2, 2003
.
GADELHA, Carlos et al. Saúde e inovação: uma abordagem sistêmica das indústrias da
saúde.
Cadernos de Saúde Pública
vol.19 no.1 Rio de Janeiro Jan./Feb. 2003.
G
ALLOUJ
,
F. Towards a neo-schumpeterian theory of innovation in services?
Science
and Public
Policy
, 24(6), 405
-
420, 1997.
GALLOUJ, J. G. F. New modes of innovation. International Journal of Service Industry
Management,
Vol. 6, Issue 3: p 4
-
13, feb., 1995.
GEERTZ, C. A Interpretação das culturas. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e
Científic
os Editora S.A., 1989.
GELIJNS, A. “Comparing the Development of Drugs, Devices and Clinical Procedures”.
In: GELIJNS, A. Modern Methods of Clinical Investigation. Washington: National
Academy, 1990.
GELIJNS, A. e ROSENBERG, N. “The Changing Nature of Me
dical Technology
Development”.
In ROSENBERG, N., GELIJNS, A. e DAWKINS, H., 1995.
GIRARDONE, C. M. et al. Innovation Systems in the Service Economy: Measurement
and Case Study Analysis. Boston: Kluwer Academic Publishers Vol. 22, Issue 3: p180-
182, jul.,
2002.
GLADWIN, Dixon, et al. Rejection of an innovation: health information management
training materials in east Africa. Health Policy and Planning, Vol. 17, Issue 4: p354-
361,
Dec, 2002.
107
GOES, J. B. and PARK, S. H. Interorganizational Links and Innovation: The Case of
Hospital Services. The Academy of Management Journal Jstor Vol. 40, No. 3 (Jun.,
1997), pp. 673
-
696.
GUNDLING, E. The 3M Way to innovation: balancing people and profit. New York:
Vintage Books, 1999
.
HALL, Richard H.
Organizações:
estrut
uras e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do
Brasil, 1984
.
HAUKNES, J.
Services in innovation
-
innovation in services
.
Oslo Noruega, 1998
www.step.no/old/Projectarea/si4s/index.htm
HESSELBEIN, F. et al.,
Leading for Innovation.
San Francisco: Jos
sey
-
Bass, 2002
.
HICKS, D.; KATZ, J. Hospitals: the Hidden Research System.
Science and Public
Policy,
23 (5): 297
-
304, Oct., 1996.
HOWELLS, J. Innovation in the Service Economy: The New Wealth of Nations.
Service
Industries Journal
, Vol. 23 (Issue 3): p1
79
-
180, 2p, May, 2003.
Indicadores de Saúde no Brasil: conceitos e aplicações.
RIPSA (2006).
http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/idb2006/CapituloF.pdf.
JONASH, Ronald S.; SOMMERLATTE, Tom.
The innovation premium
: how next
generation companies are achieving
peak performance and profitability, Basic Books,
1999.
KIKSZTAJN, Samuel, Gasto privado com saúde por classes de renda,
Ver.
Assoc
iação
Mé
d
ica
Bras
ileira
,
48(3): 258
-
62, 2002.
KLEVORICK, A., et al. On the Sources and Significance of Inter-industry Differences in
Technological Opportunities.
Research Policy
, 24: 185
-
205, 1995.
KNOP, Antônio V. H. Um
e
studo
e
xploratório sobre os
f
atores
h
abilitadores
e
i
nibidores
da
i
novação
o
rganizacional
em
e
mpresas
c
anadenses
p
restadoras
de
s
erviços
p
rofissionais
para o
m
ercado
de
t
elecomunicações
. 214 f. Dissertação (Mestrado profissional)
-
Escola
108
de Administração de Empresas de São Paulo, 2008.
KNOX, S. The boardroom agenda: Developing the innovative organization.
Corporate
Governance
, v. 2, n. 1, Bradford, UK, 27
-
36, 2002.
LAKSHM
ANAN, T. R. Tecnological and institucional innovatio
ns
in the service sector.
Knowlege and Industrial Organization,
pp.63
-
79, 1989
.
LEE, Chris P.; CHERTOW, G. M.; ZENIOS S. A. An empiric estimate of the value of
life: updating the renal dia
lysis cost
-
effectiveness standard.
Value in Health
(Forthcoming).
MACHADO, Denise P. N. Organizações inovadoras: estudo de fatores que formam um
ambiente inovador,
RAI
- Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 4, n. 2, p.
05
-
28, 2007
.
MÉDICI,
A. C. Aspectos teóricos e conceituais do financiamento das políticas de saúde.
In: PIOLA F.; VIANNA S. M. (org.). Economia da Saúde: Conceitos e Contribuições
para a Gestão da Saúde.
Brasília: Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, p. 23
-
68, 2
a
Ed., 199
8.
MILES, Ian, Services Innovation: Coming of Age in the Knowledge-Based Economy.
Source:
International Journal of Innovation Management, Vol. 4 Issue 4, p371, Dec.,
2000.
MILES, Ian. Innovation in services. In: Dodgson, Mark; Rothwell, Roy (Eds).
The
h
andbook
of industrial innovation
. Cheltenham: Edward Elgar, p.243
-
256, 1996.
MINISTÉRIO DA SAÚDE. Avaliação de Tecnologias em Saúde: institucionalização das
ações no Ministério da Saúde.
Rev. Saúde Pública, São Paulo,
v.40 n.4 ago. 2006.
MURRAY, C. J.; LOPEZ, A. The Global Burden of Disease: a Comprehensive
Assessment of Mortality and Disability From Diseases, Injuries, and Risk Factors in 1990
and Projected.
Harvard: Harvard School of Public Health, 1996.
NARIN, F., HAMILTON, K. S. e OLIVASTRO, D. The Increasing Linkage Between
109
U.S. Technology and Public Science.
Research Policy
, v. 26, (3): 317
-
330, 1997.
NELSON, R. e WINTER, S. (1982)
An Evolutionary Theory of Economic Change
.
Cambridge, Mass; London: The Belknap Press of Harvard University Press.
NE
LSON, R.
Early reflections on factors behind the uneven evolution of medical know
-
how
.
New York: Columbia University, 2002.
NELSON, R. The Intertwining of Public and Proprietary in Medical Technology.
In
ROSENBERG, N., GELIJNS, A. e DAWKINS, H., 1995.
NO
BRE FILHO, Wilson; MACHADO, Denise D. P. N. Considerações sobre a
metodologia adotada. In: BARBIERI, José Carlos et al. Organizações inovadoras:
Estudos e casos brasileiros. São Paulo: FGV Editora, 2004, cap. 3, p. 65
-
76.
NOVAES, H. M. D. Da produção à avaliação de tecnologias dos sistemas de saúde:
desafios do século XXI .
Revista de Saúde Pública,
vol. 40, Aug. 2006.
OYAMA, Carlos. Publicação eletrônica. [mensagem pessoal]. Mensagem recebida por
<
> em
24 out.
2008
.
OZAKI, Reimy. Identificação de ineficiências na cadeia de valor da saúde, a partir da
análise da gestão de compras de quatro hospitais privados do município de São Paulo.
130
f. Dissertação (Mestrado
)
- Escola de Administração de Empresas de São Paulo,
2006
.
PAVITT, K.
Sectoral patterns of technical change.
Research Policy
13(6):343
-
373, 1984.
PAVITT, K. The social shape of the national science base.
Research Policy
27(8):793
-
805, 1998
.
POOLE, A. H. V. d. V. M. S. Methods for Studying Innovation Development in the
Min
nesota Innovation Research Program. Saint Paul: Organization Science v1 (n3):
p313
-
35, 1990.
PREVEZER, M et al. Clustering in biotechnology in the USA, pp. 124
-
193. In SWANN,
G. M. P.; PREVEZER, M.; STOUT, D. The dynamics of industrial clustering.
110
Interna
tional comparisons in computing and biotechnology. Oxford: Oxford University,
1998.
QUEIROZ, A. C. S. et al. Racionalidade e incorporação de tecnologia em saúde: a
experiência de um hospital de alta complexidade em S. Paulo. São Paulo:
RAE
-
eletrônica
, Vol. 2, n 1, jan
-
jun., 2003.
RAUPP, Eduardo; ANTÔNIO, Paulo. Inovação em serviços no paradigma da economia
do aprendizado : a pertinência de uma dimensão espacial na abordagem dos sistemas de
inovação.
Revista de Administração Contemporânea,
Rio de Jan
eiro v. 10, n. 1, p. 139
-
159, jan./mar 2006. (Artigo de Periódico).
RIBEIRO, José N. Saúde suplementar e as falhas na informação. Ministério da Saúde,
ANS, Documentos técnicos de apoio ao Fórum de Saúde Suplementar de 2003, série B.
Textos básicos de saúd
e, Regulação e saúde; V3, Tomo
1.
ROSENBERG, N. e NELSON, R. American Universities and Technical Advance in
Industry, 1994. In: NELSON, R. The Sources of Economic Growth. Cambridge, Mass:
Harvard University, 1996.
SAVONA, M.; GALLOUJ F.; ELGAR, E. Innovation in the Service Economy: The New
Wealth of Nations.
Research Policy,
Vol. 32, Issue 9: p1716
-
1717, Oct. 2003.
SCHUMPETER, J. A. (1975).
Capitalism, Socialism and Democracy.
New York: Harper
Torchbooks, 1975
.
SHINOMATA, Henrique.
Retorno sobre o inve
stimento de um programa de atenção
domiciliar em uma seguradorea especializada em saúde
. 82f. Dissertação (Mestrado
profissional)
-
Escola de Administração de Empresas de São Paulo, 2007
.
SLAUGHTER, S.; RHOADES, G. The emergence of a competitiveness research and
development policy coalition and the commercialization of academic science and
technology, 2002. Apud. ALBUQUERQUE, Eduardo M.; SOUZA, Sara G. A.; Baessa,
Adriano R. Pesquisa e inovação em saúde: uma discussão a partir da literatura sobre
economia
da tecnologia.
Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, vol.9, nº 2 , Abr./Jun.
2004.
111
SUNDBO, J.; GALLOUJ, F. Innovation as a Loosely coupled system in services, Oslo,
Noruega, 1998a. www.step.no/old/Projectarea/si4s/index.htm
SUNDBO, J.; GALLOUJ, F. In
novation in services, Oslo, Noruega, 1998b.
www.step.no/old/Projectarea/si4s/index.htm
TRIVIÑOS, A. N. S.
Introdução à pesquisa em Ciências Sociais:
a pesquisa qualitativa
em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
VARGAS, E. R. D. and ZAWISLAK, O. P. D. P. A.
A dinâmica da inovação em
serviços:
o caso dos serviços hospitalares no Brasil e na França. XXf. Tese (Doutorado
em Administração de Empresas)
-
Escola, Porto
Alegre, 2006.
VARGAS, E. R.
Inovação em serviços:
Casos de Hospitais Porto
-
Alegrenses.
111
f.
D
issertação (Mestrado em Administração de Empresas)
-
Escola, Porto
-
Alegre, 2002.
VARGAS, Eduardo R.; ZAWISLAK, Paulo A. Inovação em Serviços no Paradigma da
Economia do Aprendizado: a Pertinência de uma Dimensão Espacial na Abordagem dos
Sistemas de Inova
ção.
RAC
, Vol
.
10, n 1, jan 2006.
VASCONCELLOS, Marcos A. Introdução. In: BARBIERI, José Carlos et al.
Organizações inovadoras: Estudos e casos brasileiros. São Paulo: FGV Editora, 2004,
Introdução, p. 13
-
30.
VEN, A. H. V. d. and M. U. M. S. M. R. CENTE
R.
Minnesota Innovation Research
Program. 1986.
VEN, A. H. V. d. et al.
The innovation journey
. New York : Oxford University Press,
1999.
VEN, A. H. V. d. Research on the management of innovation: the Minnesota studies.
New York: Oxford University Pres
s, 2000.
VEN, A. H. V. d.; ANCLE, H. L. and POOLE, M. S.
Research on the management of
innovation:
the Minnesota studies.
Oxford: Oxford University Press, 1990.
VEN, A. H. V. d.; ANCLE, H. L. An Introduction to the Minnesota Innovation Research
112
Program,
Chapter I. In A. Van de Ven, H. Angle, and M. S. Poole (Eds.)
Research on the
Management of Innovation
. New York: Ballinger/Harper & Row, 3
-
30, 1989.
VEN, A. H. V. d.; CHU, A Psychometric Assessment of Ihe Minnesota Innovation
Survey,
Chapter 3. In A. H
. Van de Ven. H. L. Angle, and M. S. Poole (Eds.).
Research
on the Management
of Innovation:
The Minnesota Studies, New York: Ballinger/Harper
& Row, 55
-
104, 1989.
WORLD BANK. World Development Report 1993: Investing in Health.
Oxford: Oxford
University,
1993.
YIN, Robert.
Estudo de Caso
. Porto Alegre, Bookman, 2001. 205p.
ZAWISLAK, Paulo.
Gestão da inovação tecnológica e competitividade industrial:
uma
proposta para o caso brasileiro. Anais. XIX Encontro Nacional dos Programas de Pós
-
Graduação em Admini
stração, 1995.
ZAWISLAK, Paulo.
Uma abordagem
evolucionária
para a análise de casos de atividade
de inovação no Brasil.
Ensaios FEE, 17(1), 323
-
354, 1996.
113
8.
Apêndices
AP
ÊNDICE 1
Entrevista Semi
-
estruturada
–
Inovação em saúde
–
HIAE
Respondentes
do quest
ionário MIS Modificado
:
Respondente
s
Cargo
Inovação
Estágio em que
participou
Respondente 1
Diretor de Prática Médica
Processo de Feed Back para
Médicos
Concepção e
Implantação Inicial
Respondente
4
Gerente da Oncologia
Grupo de pacientes para
sugestões
e aprimoração
Concepção e
Implantação Inicial
Respondente
2
Analista Sênior
ATS
Operação
Respondente
3
Diretor de Suprimentos e
Logística
ATS
Concepção,
Implantação e operação
Respondente
5
Gerente de Qualidade
Médica
Processo de Feed Back para
Médicos
Implantação e operação
Respondente
6
Enfermeiro
Protocolo de AVC
Operação
Respondente
7
Enfermeiro
Case Manager
Qualidade Médica
Processo de Feed Back para
Médicos
Implantação e operação
Respondente
8
Gerente Médico
Tratamento agudo de AVC com
trombólis
e via telemedicina em
Hospital do SUS
Concepção,
Implantação e operação
Descriçã
o:
1.
P
rincipais fatos que originaram a inovação (gatilhos)
:
1.1.
O que levou a equipe a criar e desenvolver esta inovação?
_________________________________________________________
__________________
_________________________________________________________________
1.2.
O que levou a empresa a incentivar as inovações em geral?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
1.3.
O processo de inovação é formalizado e estruturado (inclusive inovações não
tecnológicas)?
___________________________________________________________________________
______________________________________________________________
___
1.4.
Houve um desencadeamento de inovações (seqüenciais ou não) decorrentes de outras
anteriores? Quais?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.
I
nfluência
dos fatores externos: mercado (empresas), ambiente econômico, ambiente
regulador, públ
icos interessados:
2.1.
Ambiente regulador:
Quais as principais regulações que interferiram no processo de
inovação, a Comissão de ATS? Como?
114
_______________________________
____________________________________________
_________________________________________________________________
2.2.
Como considera a regulamentação,
incluindo políticas governamentais, regulações,
incentivos e leis?
2.2.1.
Restritivo?
2.2.2.
Previsível?
2.2.3.
Hostil
(
dificultou o p
rocesso) ou encorajador (facilitou o processo)?
2.3.
O que considera importante no ambiente econômico para a inovação ATS (políticas
econômicas/câmbio/incentivos fiscais/outros)?
___________________________________________________________________________
_____
____________________________________________________________
2.4.
Como considera o ambiente econômico no qual se insere a inovação ATS?
2.4.1.
Dinâmico?
2.4.2.
Previsível?
2.4.3.
Hostil
(
dificultou o processo) ou encorajador (facilitou o processo)?
2.5.
Como considera o ambiente Tecnol
ó
gico
no qual se insere a inovação ATS?
2.5.1.
Dinâmico?
2.5.2.
Previsível?
2.5.3.
Simples/complexo?
2.6.
Mercado e
Públicos interessados
2.6.1.
Concorrentes influenciaram no processo de inovação? Como?
___________________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________
2.6.2.
Fornecedores influenciaram no processo de inovação? Como?
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________________
__
2.6.3.
Clientes influenciaram no processo de inovação? Como?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.6.4.
Pagadores influenciaram no processo de inovação? Como?
_
__________________________________________________________________________
________________________________________________________________
_
2.6.5.
Empresas/entidades complementares influenciaram no processo de inovação?
Como? Fazem trocas?
______________________
_____________________________________________________
_________________________________
_______________________________
_
1.1.1.
Governo e instituições influenciaram no processo de inovação? Como?
____________________________________________________________________
_______
_________________________________
_______________________________
_
3.
O ambiente da organização
115
3.1.
Qual o relacionamento com outros setores dentro da empresa: Facilitou ou dificultou
a inovação ATS?
________________________________________________________
___________________
_________________________________________________________________
3.2.
Recursos humanos:
Seleção
,
Atualização e treinamento?
Facilitou ou dificultou a
inovação ATS?
___________________________________________________________________________
_
________________________________________________________________
3.3.
Alta direção
: Facilitou ou dificultou a inovação ATS?
___________________________________________________________________________
_____________________________________________________________
____
3.4.
Acesso a informações
: Facilitou ou dificultou a inovação ATS?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.
Algumas respostas de sua equipe foram bastante
dispersas ou até divergentes em suas
opiniões
(oito questões apresentadas abaixo)
. Há explicação?
EINSTEIN
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
Dimensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Idéias/
Incerteza
11e
Grau de dificuldade com pro
blemas em ligar ou
coordenar aspectos do processo de inovação com
outras unidades da organização. RESP: gradual
de 1 (nenhuma) a 5 (muito forte).
3,1
1,46
8
1
2
2
1
2
Padronização/
Transações
5
Com que precisão ess
as regras e procedimentos
especificaram a forma como seu trabalho teve de
ser executado? RESP: gradual de 1 (nenhuma
precisão) a 5 (muito específicas).
3,3
1,39
8
1
2
-
4
1
Premio e
punições
/Contexto
20b
Somente
alguns indivíduos eram reconhecidos
por sua dedicação pessoal. RESP: gradual de 1
(nenhuma chance) a 5 (quase certo).
3,3
1,39
8
-
4
-
2
2
Premio e
punições
/Contexto
21b
Apenas alguns indivíduos eram repreend
idos ou
cobrados pela melhoria em sua performance
individual. RESP: gradual de 1 (nenhuma
chance) a 5 (quase certo).
2,6
1,51
8
2
3
-
2
1
Liderança
/Pessoas
13
Indivíduos relacionados à inovação têm clareza
sobre
suas responsabilidades individuais. RESP:
gradual de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo
totalmente).
3,5
1,60
8
1
2
-
2
3
Influência
/Pessoas
8c
Sua influência sobre: Determinação de fundos e
recursos necessá
rios para a inovação. RESP:
gradual de 1 (nenhuma) a 5 (muito forte).
2,9
1,36
8
2
1
1
4
-
Influência
/Pessoas
8d
Sua influência sobre: Recrutamento de
indivíduos para trabalhar com a inovação. RESP:
idem 8a.
3,9
1,64
8
1
1
1
-
5
Conflito/
Transações
23d
Os desentendimentos e disputas foram
abordados: Existindo um nível hierárquico
superior para resolver as questões entre partes
envolvidas. RESP: idem 23a.
2,9
1
,55
8
1
4
-
1
2
Questão
:
11e
___________________________________________________________________________
__________________________________
____________________________
_____________
116
5
____________________________________
_______________________________________
______________________________________
____________________________
_________
20b
___________________________________________________________________________
__________________________________________
___________________
_________
_____
21b
______________________________________________
____________________________
_
___________________________________________________________________________
13
___________________________________________________________________________
_____
______________________________________________________________________
8c
_________________________________________________________
__________________
_______
____________________________________________________________________
8d
__________________________
______________________
___________________________
_
__________________________________________________________________________
23d
___________________________________________________________________________
___
________________________________________________________________________
117
AP
ÊNDICE 2
Entrevista Semi
-
estruturada
–
Inovação em saúde
–
Unimed Seguros
Respondentes do questionário MIS Modificado:
Respondente
s
Cargo
Estágio em que participou
Respondente
9
Superintendente Médico
Concepção, Implantação
e
operação
Respondente 1
0
Gestor
do Gerenciamento de Condições
Crônicas
Concepção, Implantação e
operação
Respondente 1
1
Gerente da Unidade de Atenção à Saúde
Concepção, Implantação e
operação
Respondente 1
2
Diretor
Concepção, Implantação
1.
P
rinc
ipais fatos que originaram a inovação (gatilhos):
1.1.
O que levou a equipe a criar e desenvolver esta inovação?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
1.2.
O que l
evou a empresa a incentivar as inovações em geral?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
1.3.
O processo de inovação é formalizado e estruturado (inclusive in
ovações não
tecnológicas)?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
1.4.
Houve um desencadeamento de inovações (seqüenciais ou não) decorrentes de outras
anteri
ores? Quais?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.
I
nfluência dos fatores externos: mercado (empresas), ambiente econômico, ambiente
regulador, públ
icos
interessados:
2.1.
Ambiente regulador:
Quais as principais regulações que interferiram no processo de
inovação, a
GCC
? Como?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________
______
2.2.
Como considera a regulamentação,
incluindo políticas governamentais, regulações,
incentivos e leis?
2.2.1.
Restritivo?
2.2.2.
Previsível?
2.2.3.
Hostil
(
dificultou o processo) ou encorajador (facilitou o processo)?
2.3.
O que considera importante no ambiente econômico para
a inovação
GCC
(políticas
econômicas/câmbio/incentivos fiscais/outros)?
118
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.4.
Como considera o ambiente econômico no qua
l se insere a inovação
GCC
?
2.4.1.
Dinâmico?
2.4.2.
Previsível?
2.4.3.
Hostil
(
dificultou o processo) ou encorajador (facilitou o processo)?
2.5.
Como considera o ambiente Tecnoló
gico
no qual se insere a inovação
GCC
?
2.5.1.
Dinâmico?
2.5.2.
Previsível?
2.5.3.
Simples/complexo?
2.6.
Mercado e
Públicos i
nteressados
2.6.1.
Concorrentes influenciaram no processo de inovação? Como?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.6.2.
Fornecedores influenciaram no processo de in
ovação? Como?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.6.3.
Clientes influenciaram no processo de inovação? Como?
_____________________________________________
______________________________
_________________________________________________________________
2.6.4.
Pagadores influenciaram no processo de inovação? Como?
___________________________________________________________________________
_____________________________
____________________________________
2.6.5.
Empresas/entidades complementares influenciaram no processo de inovação?
Como? Fazem trocas?
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
_______________
1.1.2.
Governo e instituições influenciaram no processo de inovação? Como?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3.
O ambiente da organização
3.1.
Qual
o relacionamento com outros setores dentro da empresa: Facilitou ou dificultou
a inovação
GCC
?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3.2.
Recursos humanos:
Seleção
,
Atualização e treinamento?
Facilitou ou dificultou a
inovação
GCC
?
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3.3.
Alta direção
: Facilitou ou dificultou
a inovação
GCC
?
119
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3.4.
Acesso a informações
: Facilitou ou dificultou a inovação
GCC
?
___________________________________
________________________________________
_________________________________________________________________
4.
Algumas respostas de sua equipe foram bastante dispersas ou até divergentes em suas
opiniões
(
duas
questões apresentadas abaixo)
. Há explicação?
E
INSTEIN
NÚMEROS DE
RESPOSTAS
Dimensões
Questão
Descrição
MÉDIA
DP
T
1
2
3
4
5
Liberdade para
expressar
duvidas
/
Contexto
17
Eu às vezes tenho o pressentimento de que os
outros possuem sérias dúvidas sobre o rumo que
escolhemos mas
não as tornam públicas ao
grupo. RESP: idem 14.
3,3
0,96
4
-
1
1
2
-
Liberdade para
expressar
duvidas
/
Contexto
19
Freqüentemente, sinto
-
me pressionado a não
falar sobre o que penso estar ocorren
do com o
processo de inovação. RESP: idem 14.
2,0
1,41
4
2
1
-
1
-
5.
Questão
:
17
___________________________________________________________________________
____________________________
__________
_____________________________________
19
___________________________________________________________________________
______________________________________________
____________________________
_
120
121
9.
Anexos
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO MIS UTILIZADO PELO PROJETO MIRP
(TRADUÇÃO: FÓRUM DE INOVAÇÃO
-
EAESP/FGV)
122
NOME DA EMPRESA:
DATA: __/__/__
NOME DO RESPONDENTE:
CARGO:
TEMPO DE EMPRESA:
TEL:
E-
MAIL:
PESQUISADOR:
Antes de iniciar o preenchimento do questionário a seguir, descreva sucintamente a
inovação:
o período em que ela ocorreu: ______________________________________
o estágio em que você participou (concepção, implantação inicial ou operação):
123
INTRODUÇÃO
Descreva o seu papel ou sua participação no processo de inovação em estudo, listando a
seguir as principais tarefas que você executou para desenvolver essa inovação.
Tarefas do Projeto
% tempo total do
aplicado na inovação,
gasto com a tarefa
Por favor, assinale o número na escala que melhor refl
ita sua resposta:
1. Quanto de esforço de trabalho e de recursos esta inovação representou para você?
1. muito pouco
2. pouco
3. moderado
4. grande
5. muito grande
2.
Qual a facilidade em saber com antecedência os passos corretos e necessários
para desenvolver esta inovação (passos significam etapas e iniciativas tomadas
que foram fundamentais para o prosseguimento da inovação
)?
1. muito fácil
2. fácil
3. moderado
4. difícil
5. muito difícil
3. Do tempo que você dedicou à inovação, qual porcentagem considera que
realmente gerou resultados (
clareza sobre os resultados esperados
)? _________%
4. Quantas regras e procedimentos específicos existiam para você fazer a sua
parte no processo de inovação?
1. nenhuma ou quase nenhuma
2. um pequeno número
3. um númer
o moderado
4. um grande número
124
5. um número excessivo
5.
Com que precisão essas regras e procedimentos especificaram a forma como
seu trabalho teve de ser executado?
1. com nenhuma precisão ou quase nenhuma
2. de forma bem genérica
3. foram em parte específi
cas
4. foram específicas
5. foram muito específicas
6.
Qual a intensidade da sua carga de trabalho, na fase de inovação em que
participou?
1.
geralmente não causou sobrecarga
2.
às vezes causou sobrecarga
3.
na medida certa de se lidar
4.
difícil de dar conta
5.
impossível
de dar conta
7.
Com que antecedência você sabia o tipo de trabalho que seria exigido de
você?
1. aproximadamente 1 hora
2. aproximadamente 1 dia
3. aproximadamente 1 semana
4. aproximadamente 1 mês
5. aproximadamente 6 meses
8.
Em média, quantas horas por semana você trabalhou em assuntos
relacionados à inovação durante a fase em que participou?
_______horas/semana
9.
Desse tempo, quantas horas por semana foram gastas em cada uma das
seguintes atividades:
a) Supervisionando indivíduos conectados à inovação?
b
) Trabalhando sobre aspectos técnicos da inovação?
c) Discutindo a inovação com os potenciais consumidores ou
usuários?
d) Obtendo fundos e recursos para a inovação?
e) Coordenando a inovação junto a outros times?
f) Preparando
-
se para conduzir rea
valiações administrativas da
inovação ou mesmo conduzindo
-
as diretamente?
g) Trabalho administrativo (planejando a inovação)
125
h) Treinamento individual ou estudo
10.
Quanta influência você teve sobre cada uma das seguintes decisões, que
foram tomadas du
rante sua participação na inovação?
As decisões listadas que não fizeram parte de seu processo devem ser assinaladas
com um x. Sobre as que realmente ocorreram, avalie sua influência de acordo com
uma graduação de 1 a 5, sendo 1= nenhuma, 2=pouca, 3=alguma
, 4=forte, 5
=muito forte.
a) Determinação de objetivos e metas de resultado para o processo:
b) Determinação das atividades necessárias para executar o processo:
c) Determinação de fundos e recursos necessários para a inovação:
d) Recrutamento de i
ndivíduos para trabalhar com a inovação:
11.
Na fase de inovação que você participou, com que freqüência surgiram
problemas difíceis de serem resolvidos?
1. mensalmente ou menos
2. quase semanalmente
3. quase diariamente
4. algumas vezes por dia
5. diversa
s vezes por dia
12.
Quão diferentes eram esses problemas cada vez que surgiam?
1. sempre os mesmos
2. quase sempre os mesmos
3. um pouco diferentes entre si
4. bastante diferentes entre si
5. completamente diferentes
13.
Descreva a seguir algum problema ou dificuldade significativa que você
enfrentou ou esteja enfrentando.
126
14.
Durante a fase de inovação em que você participou, quais das dificuldades
listadas a seguir, foram vivenciadas por você?
O grau de dificuldade segue graduação de 1 a 5, sendo
1= nenhuma, 2=pouca,
3=alguma, 4=forte, 5=muito forte
DIFICULDADES
Grau de
dificuldade
a)
Dificuldade de recrutamento de pessoal adequado e
qualificado para o trabalho
b)
Falta de clareza sobre alguns dos objetivos e planos
desenhados para a inovação
c)
Falta de compreensão sobre como implementar alguns
dos objetivos e planos
d)
Falta de recursos financeiros e outros necessários ao
desenvolvimento da inovação
e)
Problemas em ligar ou coordenar aspectos do processo de
inovação com outras unidades da organiz
ação
f)
Falta de suporte ou resistência por parte de algumas
pessoas
-
chave para o sucesso da inovação
COMO A INOVAÇÃO FOI ORGANIZADA
Avaliar de acordo com a seguinte escala:
1. Discordo totalmente
2. Discordo parcialmente
3. Neutro
4. Concordo parcialm
ente
5. Concordo totalmente
AÇÕES
AVAL.
15.
Líderes da inovação encorajam indivíduos a tomarem iniciativas
16.
Indivíduos relacionados à inovação têm clareza sobre suas
responsabilidades individuais
17.
Críticas construtivas e novas informações que questionam o
que está
sendo feito para desenvolver a inovação são incentivadas
18.
Líderes da inovação conferem grande ênfase à necessidade de cada
um se comprometer com o resultado da inovação
19.
Líderes da inovação apresentam grande preocupação em manter os
relacionamen
tos entre grupos.
20.
Eu às vezes tenho o pressentimento de que os outros possuem sérias
dúvidas sobre o rumo que escolhemos mas não as tornam públicas
127
ao grupo
21.
Os líderes da inovação possuem um alto grau de confiança no grupo
envolvido com a mesma
22.
Freqü
entemente, sinto
-
me pressionado a não falar sobre o que penso
estar ocorrendo com o processo de inovação.
Para as questões 23 e 24, utilize os seguintes critérios:
1. nenhuma chance
2. pequena chance
3. 50% de chance
4. bastante provável
5. quase c
erto
23. Quando as metas de resultado para o processo eram alcançadas, com qual probabilidade
os fatos a seguir aconteciam?
a) O grupo como um todo era reconhecido ou recompensado pelos
resultados atingidos
b) Somente alguns indivíduos eram reconhecido
s por sua dedicação
pessoal
24. Quando as metas de resultado para o processo não eram alcançadas, com qual
probabilidade os fatos a seguir aconteciam? (Utilize a mesma escala proposta na questão
anterior)
a)
Todo grupo envolvido era repreendido ou cobra
do por uma
melhoria em sua performance
b)
Apenas alguns indivíduos eram repreendidos ou cobrados pela
melhoria em sua performance individual
25. Qual a facilidade de inter-relação entre os departamentos ou grupos envolvidos com a
inovação?
1. nenhuma
2
. baixa
3. média
4. grande
5. muito grande/surpreendente
26. Durante a fase de inovação em que você participou, com qual freqüência você foi
comunicado pessoalmente sobre os problemas da inovação através de:
Critérios de freqüência:
1.
sem contato; 2. me
nsalmente ou menos; 3. quase
semanalmente; 4. diariamente; 5. mais de uma vez por dia
a) outros indivíduos que estavam trabalhando com a inovação
128
b) pessoas de outros departamentos da organização
c) gerentes de níveis superiores na organização
d)
consultores de outras organizações
e) consumidores potenciais ou existentes (clientes externos e/ou
internos)
f) fornecedores potenciais ou existentes
g) pessoas do governo ou de agências reguladoras
27. Durante esse período, com que freqüência o
correram desentendimentos/conflitos entre
as pessoas relacionadas ao processo de inovação?
1. sem contato
2. mensalmente ou menos
3. quase semanalmente
4. diariamente
5. mais de uma vez por dia
Para as questões 28 a 30, utilize os seguintes critérios:
1.
raramente
2. às vezes
3. metade do tempo
4. freqüentemente
5. sempre
28. Quando os desentendimentos ou disputas ocorreram, com que freqüência eles foram
abordados das formas listadas a seguir:
MANEIRAS
FREQÜÊNCIA
a) Ignorando ou evitando as questões
b) Lidando superficialmente com as questões
c) Trazendo as questões abertamente e trabalhando sobre as
mesmas junto às partes envolvidas
d) Existindo um nível hierárquico superior para resolver as questões
entre partes envolvidas
29. Quando problem
as aconteciam, com que freqüência eles eram confrontados com as
metas originais da inovação? (___)
30. Com que freqüência os indivíduos envolvidos na inovação receberam
feedbacks
construtivos sobre como melhorar seu trabalho? (___)
31. De uma forma geral
, qual seu nível de satisfação com o progresso ocorrido na inovação,
especificamente na fase que você participou?
1. nada satisfeito
2. pouco satisfeito
3. parcialmente
4. bastante satisfeito
5. muito satisfeito
129
32. De uma forma geral, como você avalia a
eficácia desta inovação?
1. baixa
2. razoável
3. boa
4. muito boa
5. excelente
33. Com que facilidade as pessoas envolvidas com a inovação antecipavam e solucionavam
problemas?
1. pouca
2. razoável
3. boa
4. muito boa
5. excelente
34. Como você avalia
seu grau de progresso pessoal obtido com a inovação em relação às
suas expectativas originais?
1. muito abaixo das expectativas
2. um pouco abaixo
3. adequado
4. um pouco acima
5. muito acima
35. Quanto esta inovação contribuiu para alcançar os objetivos
gerais da empresa?
1.
nada
2.
muito pouco
3.
em parte
4.
bastante
5.
muito
36. Quais sugestões específicas você teria no sentido de melhorar o esforço de promover
essa inovação?
37.
Qual sua idade? _______________________
38.
Quantas pessoas são dependentes de seu s
alário em sua família? _______________
39.
Liste abaixo seus últimos cargos nesta organização (Indique os meses e anos de cada
posição).
a)
_________________________________________ de __________ a ___________.
b)
_________________________________________ de __
________ a ___________.
40.
Liste abaixo seus últimos cargos antes de entrar nesta organização.
130
Organização: ____________________________________________________________
a)
_________________________________________ de __________ a ___________.
b)
_______________
__________________________ de __________ a ___________.
41.
Quantos anos de educação profissional você obteve após a graduação?___________
42.
Qual a sua maior titulação?
( ) Graduação
( ) Especialização
( ) mestrado
( ) doutorado
( ) pós
-
doutora
do
43.
Quantos anos de experiência com o tema da inovação você possui? _____________
9.1.1.1.
AMBIENTE DE INOVAÇÃO
Para as questões 44 a 46, utilize os seguintes critérios:
1. discordo totalmente
2. discordo parcialmente
15.
neutro
16.
concordo parcialmente
17.
concordo totalme
nte
44.
Quando uma pessoa tenta uma nova iniciativa e falha, há um sério impacto negativo na
carreira do indivíduo na organização. (___)
45.
Esta organização parece valorizar os riscos, mesmo existindo erros ocasionais. (___)
46.
Nesta organização, uma grande prioridade é dada ao aprendizado e à experimentação
de novas idéias. (___)
47.
Qual o nível de competição entre os projetos de inovação das diversas unidades da
empresa em relação a:
Lembre
-
se: (
nenhum
= abundância de recursos); (
muito
= escassez de recursos)
RECURSOS
Nenhum
Muito
Pouco
Em parte
Bas
-
tante
Muito
a)
Recursos financeiros:
b)
Materiais, espaço e
equipamentos:
c)
Atenção do corpo gerencial:
d)
Pessoas:
131
Utilize as pontuações de 1 a 5 em escala crescente de peso, conforme o desenho a
seguir, assinalando com um x sua avaliação:
48.
Como você caracterizaria o
ambiente regulador
onde essa inovação foi desenvolvida,
incluindo políticas governamentais, regulações, incentivos e leis?
A)
1 2 3 4 5
poucas regulamentações
Moderado
Muito
restritivo (muito
regulado)
B)
1 2 3 4 5
Bastante imprevisível,
difícil de antecipar a
natureza ou a direção das
mudanças no ambiente
Moderadamente previsível
Muito previsível, muito fácil
de prever o futuro do
ambiente
C)
1 2 3 4 5
Hostil, adverso
Moderado
Amigável, encorajador
49.
Como você caracterizaria o
ambiente econômico
onde essa inovação foi desenvolvida,
incluindo a estrutura de mercado e a concorrência?
A)
1 2 3 4 5
Muito dinâmico, mudando
rapidamente
Moderado
Estável, quase não muda
B)
1 2 3 4 5
Bastante imprevisível,
difícil de antecipar a
natureza ou a direção das
mudanças no ambiente
Moderadamente previsível
Muito previsível, muito fácil
de prever o futuro do
ambiente
C)
1 2 3 4 5
Muito simples, poucos
concorrentes
Moderado
M
uito complexo, muitos
concorrentes
1
5
2
3
4
132
50.
Como você caracterizaria o
ambiente tecnológico
onde essa inovação foi desenvolvida,
incluindo avanços em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, processos e
procedimentos?
A)
1 2 3 4 5
Muito dinâmico, mudando
rapidamente
Moderado
Estável, quase não muda
B)
1 2 3 4 5
Bastante imprevisível,
difícil de antecipar a
natureza ou a direção das
mudanças no ambiente
Moderadamente previsível
Muito previsível, muito fácil
de prever o futuro do
ambiente
C)
1 2 3 4 5
Muito simples, poucos
esforços de
desenvolvimento
Moderado
Muito complexo, muitos
outros esforços de
desenvolvimento
51.
Como você caracterizaria o
ambiente demográfico
, ou seja, os aspectos sócio
-
econômicos e culturais da região onde se inseriu essa inova
ção. Inclui tendências sociais,
níveis de renda e educação, índices de migrações ou outras alterações populacionais,
que podem afetar a região onde se insere essa inovação?
A)
1 2 3 4 5
Muito dinâmico, mudando
rapidamente
Moderado
Estável, quase não muda
B)
1 2 3 4 5
Bastante imprevisível,
difícil de antecipar a
natureza ou a direção das
mudanças no ambiente
Moderadamente previsível
Muito previsível, muito fácil
de prever o futuro do
ambiente
C)
1 2 3 4 5
Muito simples, poucos
fatores demográficos
a
fetam essa inovação
Moderado
Muito complexo, muitos
fatores demográficos
afetam essa inovação
133
Parte II
RELACIONAMENTO COM OUTROS GRUPOS
Liste a seguir os grupos (internos ou externos) mais importantes com quem o seu time de
inovação se inter-
relacio
nou durante a implementação da inovação, além de listar as
principais atividades executadas em conjunto:
Nome de outros "Grupos
-
Chave"
Quais atividades foram divididas entre o seu e
outro grupo durante a inovação
1.___________________________
_____
______________________
2.___________________________
___________________________
3.___________________________
___________________________
4.___________________________
_____________________________
5.__________________________
__
___________________________
Por favor, escolha dentre os grupos listados na tabela acima, aquele que você mais
trabalhou durante os últimos seis meses. Escreva o nome do grupo no espaço abaixo e
responda às seguintes questões:
Nome do grupo: ________
___________________________________________
1.
Que tipo de relacionamento seu time teve com esse grupo:
1.
são parte da nossa organização
2.
temos uma
joint venture
com eles
3.
vendemos/fornecemos para eles
4.
somos um cliente
-
usuário deles
5.
eles são um agente regulador
do governo
134
Para as questões 02 a 15, utilize os seguintes critérios: (marque um x)
1.
Nada
2.
Muito pouco
3.
Em parte
4.
Bastante
5.
Muito
2.
Em que grau os objetivos deste outro grupo complementaram os objetivos de seu time
de inovação?
1 2 3 4 5
3.
Até que ponto os te
rmos da relação entre o seu time de inovação e o outro grupo:
A)
Foram explicitamente verbalizados ou discutidos?
1 2 3 4 5
B)
Foram anotados/descritos em detalhes?
1 2 3 4 5
4.
Em que grau seu time competiu com este outro grupo durante o processo de inovação?
1 2 3 4 5
5.
Quanto o seu time necessitou do outro grupo para atingir os objetivos?
1 2 3 4 5
6.
Quanto o outro grupo necessitou do seu time para atingir os objetivos?
1 2 3 4 5
7.
Quanto do trabalho de seu time foi executado pelo outro grupo no período?
1 2 3 4 5
8.
Quanto do trabalho do outro grupo, foi executado pelo seu time no período?
1 2 3 4 5
9.
Quanta confiança existia entre as pessoas dos dois times?
1 2 3 4 5
10.
Em geral, em que extensão você se considera satisfeito com este relacionamento?
1 2 3 4 5
11.
Em que extensão o outro grupo cumpriu os compromissos assumidos com o seu time?
1 2 3 4 5
12.
Em que extensão o seu time cumpriu os compromissos assumidos com o outro grupo?
135
1 2 3 4 5
13.
Durante a fase de inovação que você participou, quanto esse grupo inf
luenciou ou
mudou em algum aspecto o seu?
1 2 3 4 5
14.
Quanto o seu time influenciou ou mudou em algum aspecto o outro grupo?
1 2 3 4 5
15.
Até que ponto o trabalho realizado em parceria com o outro time poderá ser usado em
outros projetos ou metas da organi
zação?
1 2 3 4 5
Para as questões 16 e 17, utilize os seguintes critérios: (marque um x)
1.
Nenhuma
2.
Mensalmente ou menos
3.
Semanalmente
4.
Diariamente
5.
Mais de uma vez por dia
16.
Durante a fase de inovação que você participou, com que freqüência as pessoas de s
eu
time estiveram em contato ou se comunicaram com as pessoas do outro grupo?
1
2
3
4
5
17.
Com que freqüência ocorreram conflitos ou discórdias entre os times?
1 2 3 4 5
18.
Quanto tempo você acredita que esse relacionamento durou?
1.
terminou com a implantação
da inovação
2.
até 6 meses após o término da implantação
3.
1 ano após o término da implantação
4.
de 2 a 3 anos após o término da implantação
5.
ainda está fortemente presente
19.
Tendo em vista os esforços e recursos investidos pelo seu time no relacionamento com o
ou
tro grupo, qual a intensidade do retorno percebido?
1.
nós recebemos muito menos do que investimos
2.
nós recebemos um pouco menos do que investimos
3.
equilibrado
4.
nós recebemos um pouco mais do que investimos
5.
nós recebemos muito mais do que investimos
20.
Quais são
suas sugestões específicas que poderiam ter melhorado o relacionamento com
o outro grupo?
136
137
138
139
ANEXO 2
QUESTIONÁRIO MIS
MODIFICADO,
UTILIZADO P
OR ESTE
ESTUDO.
140
NOME DA EMPRESA:
DATA: __/__/__
NOME DO RESPONDENTE:
CARGO:
TEMPO DE EMPRE
SA:
FORMACAO: _________________________________
( ) ATÉ 2 GRAU, ( ) GRADUACAO, ( ) ESPECIALIZACAO, ( ) MESTRADO, (
) DOUTORADO, ( ) POS
-
DOUTORADO
TEL:
E-
MAIL:
PESQUISADOR
A:
CARLA MOEKO MATSUZAWA
D
escreva sucintamente a inovaçã
o:
o período em que ela ocorreu: ______________________________________
o estágio em que você participou (concepção, implantação inicial ou operação):
________________________________________________________________
141
INTRODUÇÃO
De
screva o seu papel ou sua participação no processo de inovação em estudo, listando a
seguir as principais tarefas que você executou para desenvolver essa inovação.
Tarefas do Projeto
% tempo total do
aplicado na inovação,
gasto com a tarefa
Por favor, assinale o número na escala que melhor reflita sua resposta:
1.
Quanto de esforço de trabalho e de recursos esta inovação representou para você?
1. muito pouco
2. pouco
3. moderado
4. grande
5. muito grande
2.
Qual a facilidade em saber com ante
cedência os passos corretos e necessários
para desenvolver esta inovação (passos significam etapas e iniciativas
tomadas que foram fundamentais para o prosseguimento da inovação
)?
1. muito fácil
2. fácil
3. moderado
4. difícil
5. muito difícil
3.
Do tempo que você dedicou à inovação, qual porcentagem considera que
realmente gerou resultados (clareza sobre os resultados esperados
)?
_________%
142
4.
Quantas regras e procedimentos específicos existiam para você fazer a sua
parte no processo de inovação?
1. nenhuma
ou quase nenhuma
2. um pequeno número
3. um número moderado
4. um grande número
5. um número excessivo
5.
Com que precisão essas regras e procedimentos especificaram a forma como
seu trabalho teve de ser executado?
1. com nenhuma precisão ou quase nenhuma
2.
de forma bem genérica
3. foram em parte específicas
4. foram específicas
5. foram muito específicas
6.
Em média, quantas horas por semana você trabalhou em assuntos
relacionados à inovação durante a fase em que participou?
_______horas/semana
7.
Desse tempo, quantas horas por semana foram gastas em cada uma das
seguintes atividades:
a) Supervisionando indivíduos conectados à inovação?
b) Trabalhando sobre aspectos técnicos da inovação?
c) Discutindo a inovação com os potenciais consumidores ou
usuários?
d) Obtendo fundos e recursos para a inovação?
e) Coordenando a inovação junto a outros times?
f) Preparando
-
se para conduzir reavaliações administrativas da
inovação ou mesmo conduzindo
-
as diretamente?
g) Trabalho administrativo (planejando a inovaç
ão)
h) Treinamento individual ou estudo
8.
Quanta influência você teve sobre cada uma das seguintes decisões, que
foram tomadas durante sua participação na inovação?
As decisões listadas que não fizeram parte de seu processo devem ser assinaladas
com um
x. Sobre as que realmente ocorreram, avalie sua influência de acordo com
uma graduação de 1 a 5, sendo
:1
= nenhuma,
2 = pouca,
3
= alguma,
4 = forte,
5
= muito forte.
143
a) Determinação de objetivos e metas de resultado para o processo:
b) Determinação das
atividades necessárias para executar o processo:
c) Determinação de fundos e recursos necessários para a inovação:
d) Recrutamento de indivíduos para trabalhar com a inovação:
9.
Na fase de inovação que você participou, com que freqüência surgiram
pro
blemas difíceis de serem resolvidos?
1. mensalmente ou menos
2. quase semanalmente
3. quase diariamente
4. algumas vezes por dia
5. diversas vezes por dia
10.
Quão diferentes eram esses problemas cada vez que surgiam?
1. sempre os mesmos
2. quase sempre os me
smos
3. um pouco diferentes entre si
4. bastante diferentes entre si
5. completamente diferentes
11.
Durante a fase de inovação em que você participou, quais das dificuldades
listadas a seguir, foram vivenciadas por você?
O grau de dificuldade segue graduaçã
o de 1 a 5, sendo 1= nenhuma, 2=pouca,
3=alguma, 4=forte, 5=muito forte
DIFICULDADES
Grau de
dificuldade
g)
Dificuldade de recrutamento de pessoal adequado e
qualificado para o trabalho
h)
Falta de clareza sobre alguns dos objetivos e planos
desenhados
para a inovação
i)
Falta de compreensão sobre como implementar alguns
dos objetivos e planos
j)
Falta de recursos financeiros e outros necessários ao
desenvolvimento da inovação
k)
Problemas em ligar ou coordenar aspectos do processo de
inovação com outras u
nidades da organização
l)
Falta de suporte ou resistência por parte de algumas
pessoas
-
chave para o sucesso da inovação
144
COMO A INOVAÇÃO FOI ORGANIZADA
Para avaliar as questões de 12 a 19 utilize
a seguinte escala:
1. Discordo totalmente
2. Discordo pa
rcialmente
3. Neutro
4. Concordo parcialmente
5. Concordo totalmente
AÇÕES
AVAL.
23.
Líderes da inovação encorajam indivíduos a tomarem iniciativas
24.
Indivíduos relacionados à inovação têm clareza sobre suas
responsabilidades individuais
25.
Críticas construti
vas e novas informações que questionam o que está
sendo feito para desenvolver a inovação são incentivadas
26.
Líderes da inovação conferem grande ênfase à necessidade de cada
um se comprometer com o resultado da inovação
27.
Líderes da inovação apresentam gra
nde preocupação em manter os
relacionamentos entre grupos.
28.
Eu às vezes tenho o pressentimento de que os outros possuem sérias
dúvidas sobre o rumo que escolhemos mas não as tornam públicas
ao grupo
29.
Os líderes da inovação possuem um alto grau de confian
ça no grupo
envolvido com a mesma
30.
Freqüentemente, sinto
-
me pressionado a não falar sobre o que penso
estar ocorrendo com o processo de inovação.
Para as questões
20 e 21
, utilize os seguintes critérios:
1. nenhuma chance
2. pequena chance
3. 50%
de chance
4. bastante provável
5. quase certo
20.
Quando
as metas de resultado para o processo eram alcançadas, com qual probabilidade
os fatos a seguir aconteciam?
a)
O grupo como um todo era reconhecido ou recompensado pelos
resultados atingidos
b) S
omente alguns indivíduos eram reconhecidos por sua dedicação
pessoal
145
21
Quando as metas de resultado para o processo não eram alcançadas, com qual
probabilidade os fatos a seguir aconteciam? (Utilize a mesma escala proposta na questão
anterior)
c)
Todo
grupo envolvido era repreendido ou cobrado por uma
melhoria em sua performance
d)
Apenas alguns indivíduos eram repreendidos ou cobrados pela
melhoria em sua performance individual
22 Qual a facilidade de inter-relação entre os departamentos ou grupos envolvidos com a
inovação?
1. nenhuma
2. baixa
3. média
4. grande
5. muito grande/surpreendente
Para as questões 2
3
e 24
, utilize os seguintes critérios:
1. raramente
2. às vezes
3. metade do tempo
4. freqüentemente
5. sempre
23.
Quando os desentendiment
os ou disputas ocorreram, com que freqüência eles foram
abordados das formas listadas a seguir:
MANEIRAS
FREQÜÊNCIA
a) Ignorando ou evitando as questões
b) Lidando superficialmente com as questões
c) Trazendo as questões abertamente e trabalhando sob
re as
mesmas junto às partes envolvidas
d) Existindo um nível hierárquico superior para resolver as questões
entre partes envolvidas
24.
Com que freqüência os indivíduos envolvidos na inovação receberam
feedbacks
construtivos sobre como melhorar seu t
rabalho? (___)
25.
De uma forma geral, qual seu nível de satisfação com o progresso ocorrido na inovação,
especificamente na fase que você participou?
1. nada satisfeito
2. pouco satisfeito
3. parcialmente
4. bastante satisfeito
5. muito satisfeito
146
26
.
Com que facilidade as pessoas envolvidas com a inovação antecipavam e solucionavam
problemas?
1. pouca
2. razoável
3. boa
4. muito boa
5. excelente
27
. Quanto esta inovação contribuiu para alcançar os objetivos gerais da empresa?
6.
nada
7.
muito pouco
8.
em par
te
9.
bastante
10.
muito
AMBIENTE DE INOVAÇÃO
Para as questões
28
a
30
, utilize os seguintes critérios:
1.
discordo totalmente
2.
discordo parcialmente
3.
neutro
4.
concordo parcialmente
5.
concordo totalmente
52.
Quando uma pessoa tenta uma nova iniciativa e falha, há um séri
o impacto negativo na
carreira do indivíduo na organização. (___)
53.
Esta organização parece valorizar os riscos, mesmo existindo erros ocasionais. (___)
54.
Nesta organização, uma grande prioridade é dada ao aprendizado e à experimentação
de novas idéias. (
___)
55.
Qual o nível de competição entre os projetos de inovação das diversas unidades da
empresa em relação a:
Lembre
-
se: (
nenhum
= abundância de recursos); (
muito
= escassez de recursos)
RECURSOS
Nenhum
Muito
Pouco
Em parte
Bas
-
tante
Muito
e)
Recursos fina
nceiros:
f)
Materiais, espaço e
equipamentos:
g)
Atenção do corpo gerencial:
h)
Pessoas:
147
32.
Você sentiu resultados positivos (ou negativos) decorrentes da inovação?
a.
Financeiros (vendas, receitas, lucros):
____________________________________
___________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________
b.
Qualitativos (agilidade, facilidade, satisfação dos cliente
s e profissionais)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________
33.
Em
que medida os seguintes fatores influenciaram nos resultados acima referidos?
a.
Eficiência
percebida com a inovação:
( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
____________________________
______________________________________
__________________________________________
b.
Incerteza
sobre a inovação: ( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
____________________________________
______________________________
__________________________________________
c.
Padronizaçã
o
de procedimentos (regras, leis):
( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________
d.
Expectativa de
Prêmios
/punições: ( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
_______________________________
___________________________________
__________________________________________
e.
Atuação do líder:
( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
__________________________________________________
________________
_________________________________________
f.
Liberdade
para expressar dúvidas: ( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
_______________________________________________________
___________
__________________________________________
g.
Encorajamento à a
prendizagem
: ( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
______________________________________________________________
____
__________________________________________
148
h.
Seu grau de influê
ncia
sobre as decisões
( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
________________________________________________________
__________
__________________________________________
i.
Escassez de Recursos
( ) Facilitou ( ) Dificultou, Como?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_____
_____________________________________
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
