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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA
PEDRO ELDER SILVA LIMA
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ECONÔMICA, AMBIENTAL E SOCIAL DA
CARCINICULTURA NO ESTADO DO CEARÁ
FORTALEZA – CEARÁ
2007
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PEDRO ELDER SILVA LIMA
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ECONÔMICA, AMBIENTAL E SOCIAL DA
CARCINICULTURA NO ESTADO DO CEARÁ.
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Controladoria
da Universidade Federal do Ceará, como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Controladoria.
Orientadora: Profª Drª Mônica Cavalcanti Sá de Abreu
Fortaleza – Ceará
2007
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PEDRO ELDER SILVA LIMA
TERMO DE APROVAÇÃO
AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA ECONÔMICA, AMBIENTAL E SOCIAL DA
CARCINICULTURA NO ESTADO DO CEARÁ.
Dissertação submetida ao Programa de
Mestrado Profissional em Controladoria
da Universidade Federal do Ceará, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Controladoria.
Aprovada em: 16 de março de 2007
AGRADECIMENTOS
• A Deus, por não deixar faltar força e vontade para que este trabalho se
concluísse.
• À minha orientadora Profª. Mônica Cavalcanti Sá Abreu, pela oportunidade de
enriquecer o meu conhecimento.
• À minha esposa Mônica Maria Paiva Lima, por sempre acreditar na minha
capacidade, me incentivar nos momentos mais decisivos da minha vida.
• Aos meus filhos Yuri, Pepe e Raphael que sempre estiveram ao meu lado,
retribuo com amor e carinho.
• À querida amiga e colega Paloma de Mattos, com quem tive o prazer de
compartilhar conhecimento e idéias.
• Aos meus pais que sempre me incentivaram a investir nos estudos.
• Aos meus irmãos e irmãs que me incentivaram a fazer este mestrado.
• À Drª Tereza Cristina Vasconcelos Gesteira, que me iniciou na pesquisa científica.
• À Drª Sandra Maria dos Santos pela coordenação e apoio para a realização do
curso.
• À Drª Terezinha e Jesus Pinheiro Maciel pelas excelentes orientações do ensino-
aprendizagem.
• À Dayse Mara pela luta em busca deste mestrado.
• À ABCC (Associação Brasileira de Criadores de Camarão), em especial, a
Glauber Carvalho; a ACCC (Associação Cearense de Criadores de Camarão),
pelo apoio institucional concedido ao longo da minha pesquisa de campo.
• Aos professores da Universidade Federal do Ceará pela acolhida nestes dois
anos de estudos.
• Aos bolsistas de iniciação científica da Universidade Federal do Ceará, em
especial ao Bruno Cals, Francisco Holanda Júnior, Nícolas Araújo, Aline
Mendonça e Franklin Torres pelo apoio nas pesquisas de campo e na tabulação e
análise dos dados.
• A todas as empresas pesquisadas, por me confiarem seu tempo e informações
valiosas ao desenvolvimento do trabalho de pesquisa.
• Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico- CNPq, pelo
apoio financeiro ao projeto de pesquisa “O uso do modelo de avaliação da
estratégia tripla como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”.
RESUMO
A carcinicultura cearense está sob forte pressão das organizações governamentais e
não-governamentais que associam a expansão das suas áreas de produção à
destruição de ambientes naturais, especialmente as áreas de manguezais. O
trabalho visa avaliar a estratégia econômica, ambiental e social da carcinicultura no
Estado do Ceará, utilizando para isto o modelo Estrutura-Conduta-Performance -
ECP-Triplo. Este modelo afirma que as empresas submetidas a pressões
econômicas, ambientais e sociais, em sua estrutura industrial, adotam uma conduta
econômica, ambiental e social para obter resultados também tríplice na sua
performance. Para atingir os objetivos propostos, foi realizada uma pesquisa quali-
quantitativa, por meio da aplicação de um questionário estruturado e de entrevistas
complementares. O questionário foi aplicado em 22 empresas situadas nas bacias
hidrográficas do Coreaú, Acaraú, Litoral e Baixo Jaguaribe do Estado do Ceará. A
pesquisa coletou dados junto a proprietários, diretores, gerentes e responsáveis por
unidades produtivas, desde laboratório de pós-larva, fazendas de engorda até o
beneficiamento que compõem a cadeia produtiva da carcinicultura. A análise dos
resultados demonstra que a indústria da carcinicultura no Estado do Ceará
apresenta um perfil de conduta econômica intermediária para as fortes pressões da
estrutura. A conduta ambiental está concentrada no perfil fraco para uma pressão
intermediária, em especial da comunidade européia, com suas exigências sanitárias,
e que é o destino maior das exportações do camarão brasileiro. A conduta social é
fraca, porém compatível com a ausência de pressões sociais na indústria. A análise
da matriz de avaliação da estratégia mostra que as empresas pesquisadas atuam de
forma suportável quanto à dimensão econômica, reativa quanto à dimensão
ambiental e indiferente sob a dimensão social. Ao final, percebeu-se que as
empresas sofrem pela falta de uma política governamental para o setor, onde o
complexo processo de concessão das licenças ambientais e as altas taxas de juros
são elementos que dificultam a evolução dessa indústria. As empresas estão no
início de um ciclo de desenvolvimento e a implantação de uma estratégia tríplice
pode conduzi-las a níveis de excelência e competitividades duradouros. A utilização
de uma conduta ambiental e socialmente responsável e o envolvimento das partes
interessadas pode conduzir a indústria da carcinicultura a uma exploração
sustentável do meio ambiente.
Palavras-chave: Carcinicultura. ECP-Triplo. Performance. Conduta Econômica.
Conduta Ambiental. Conduta Social. Competitividade. Vantagem Competitiva.
Sustentabilidade.
ABSTRACT
Shrimp farming in Ceara is under intense pressure from government and non-
government organizations which associate expansion of shrimp production areas
with destruction of the natural environment, especially coastal wetlands. The aim of
this project is to evaluate the economic, environmental and social strategies of
shrimp farming in the State of Ceara using the Structure Conduct Performance
model-SCP-Triple. This model affirms that companies receiving economic,
environmental and social pressures on their industrial structure adopt a particular
economic. environmental and social conduct in order to obtain results, also triplicate,
in their performance. A qualitative-quantitative survey was carried out using a
structured questionnaire and complimentary interviews. The questionnaire was used
on 22 firms located in the Coreau, Acarau, Coastal and lower Jaguaribe river basins
in the state of Ceara. The survey collected data from owners, directors, managers
and supervisors of production units including post larva laboratories finishing farms
and processing activities which constitute the shrimp farming production chain.
Analysis of the results shows that the shrimp farming industry of the State of Ceara
has an intermediate economic conduct profile and faces strong structural pressures.
Environmental conduct has a weak profile with intermediate pressures notably from
the European Community, which is a major destination of Brazilian shrimp exports,
through its sanitary requirements. Social conduct is weak but compatible with the
absence of social pressures on the industry. Analysis of the strategy evaluation
matrix shows that the firms surveyed act as supportive with respect to the economic
dimension, reactive relative to the environmental dimension and indifferent in terms
of the social dimension. It is concluded that firms are at a disadvantage because of
the lack of a government policy for the sector addressing issues such as the complex
process of granting environmental permits and high taxes and interest rates which
create difficulties in the growth of the industry. The firms are at the beginning of a
development cycle and the implementation of a triple strategy would introduce a level
of excellence and sustainable competitiveness. Socially and environmentally
responsible conduct and the involvement of interested parties can bring about
sustainable use of the natural environment.
KeyWords: Shrimp Farming, Triple SCP, Performance, Economic Conduct,
Environmental Conduct, Social Conduct. Competitiveness. Competitive Advantage,
Sustainability.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 -
Framework do Modelo de Avaliação da Estratégia Tríplice – ECP-
Triplo .................................................................................................... 50
QUADRO 2 -
Perfil das empresas com conduta tríplice forte .................................... 59
QUADRO 3 -
Perfil das empresas com conduta tríplice intermediária ....................... 61
QUADRO 4 -
Perfil das empresas com conduta tríplice fraca .................................... 62
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 -
Sistema de valores ............................................................................... 20
FIGURA 2 -
A cadeia de valores genérica ............................................................... 21
FIGURA 3 -
Cadeia produtiva do camarão cultivado ............................................... 27
FIGURA 4 -
Cadeia produtiva do camarão marinho cultivado ................................. 28
FIGURA 5 -
Distribuição das bacias hidrográficas do Estado do Ceará .................. 34
FIGURA 6 -
Brasil – Evolução da produção de camarão cultivado no período de
1997 a 2005 ......................................................................................... 35
FIGURA 7 -
As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da
indústria ................................................................................................ 38
FIGURA 8 -
O paradigma da Estrutura-Conduta-Performance ................................ 45
FIGURA 9 -
Modelo da Estratégia Tríplice - ECP-Triplo .......................................... 47
FIGURA 10 -
Matriz de avaliação estratégica econômica .......................................... 54
FIGURA 11 -
Matriz de avaliação estratégica ambiental ........................................... 54
FIGURA 12 -
Matriz de avaliação estratégica social .................................................. 55
FIGURA 13 -
Diagrama da cadeia da carcinicultura no Estado do Ceará ................. 76
FIGURA 14 -
Concorrência acirrada na carcinicultura ............................................... 78
FIGURA 15 -
Tendência do mercado ......................................................................... 81
FIGURA 16 -
Expectativas para o mercado internacional .......................................... 82
FIGURA 17 -
Ano de início das operações das empresas analisadas....................... 83
FIGURA 18 -
Área de produção – espelho d’água (ha) ............................................. 85
FIGURA 19 -
Tipo de água utilizada nos viveiros - % de empresas .......................... 85
FIGURA 20 -
Grau de conhecimento da legislação ambiental relativa à atividade .... 86
FIGURA 21 -
Estrutura organizacional das empresas de carcinicultura do Estado
do Ceará .............................................................................................. 89
FIGURA 22 -
Alteração da capacidade produtiva nos últimos cinco anos ................. 91
FIGURA 23 -
Programa de desenvolvimento profissional na empresa ...................... 93
FIGURA 24 -
Pesquisa para desenvolvimento de produtos e processos .................. 93
FIGURA 25 -
Política de qualidade ............................................................................ 95
FIGURA 26 -
Condutas adotadas pelas fazendas de camarão ................................. 97
FIGURA 27 -
Definição do volume de investimentos na área ambiental ................. 100
FIGURA 28 -
Periodicidade da renovação da água dos viveiros ............................. 104
FIGURA 29 -
Importância da implantação de um sistema de gestão ambiental ...... 106
FIGURA 30 -
Participação das empresas em projetos sociais internos ................... 108
FIGURA 31 -
Causas da não participação das empresas em projetos sociais ........ 110
FIGURA 32 -
Matriz de identificação da estratégica tríplice ..................................... 118
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 -
Produção mundial de camarão cultivado em 2004 e 2005................... 26
TABELA 2 -
Produção e exportação de camarão cultivado no Brasil (1998-2006) .. 36
TABELA 3 -
Quantidade de empresas previstas para entrevistas ........................... 70
TABELA 4 -
Localização das empresas entrevistadas ............................................. 71
TABELA 5 -
Quantidade de empresas entrevistadas por tipo .................................. 71
TABELA 6 -
Classificação das empresas por porte e unidade da federação -
2003 ..................................................................................................... 74
TABELA 7 -
Evolução da produção de camarão – Brasil – (1997-2005) ................. 77
TABELA 8 -
Barreiras para a entrada de novos concorrentes ................................. 79
TABELA 9 -
Barreiras que dificultam a competitividade da atividade no mercado
internacional ......................................................................................... 79
TABELA 10 -
A importância da formação de parcerias para a competitividade ......... 81
TABELA 11 -
Tipo de unidade fabril ........................................................................... 83
TABELA 12 -
Duração do período de tempo para aquisição de licenças
ambientais ............................................................................................ 87
TABELA 13 -
Atuação dos órgãos ambientais ........................................................... 87
TABELA 14 -
Influência das partes interessadas na definição estratégica da
empresa ............................................................................................... 88
TABELA 15 -
Principais vantagens competitivas na concorrência ............................. 90
TABELA 16 -
Montantes investidos para ampliação da capacidade produtiva .......... 92
TABELA 17 -
Impacto dos treinamentos nos funcionário para a empresa ................. 92
TABELA 18 -
Dificuldades para acesso/ aquisição de matérias primas e insumos ... 94
TABELA 19 -
Grau de controle de qualidade na empresa ......................................... 95
TABELA 20 -
Grau de exigência dos clientes ............................................................ 96
TABELA 21 -
Conduta ambiental para a função gerencial administração geral ......... 98
TABELA 22 -
Montante investido na área ambiental................................................ 100
TABELA 23 -
Existência de programa de educação ambiental na empresa ............ 101
TABELA 24 -
Periodicidade das análises dos parâmetros ambientais..................... 101
TABELA 25 -
Tecnologias para minimizar impactos ambientais e doenças na
carcinicultura ...................................................................................... 102
TABELA 26 -
Controle e registro de atividades de impacto ao meio ambiente ........ 103
TABELA 27 -
Grau de controle de qualidade na empresa ....................................... 105
TABELA 28 -
Fatores que influenciam a qualidade do produto despescado ........... 106
TABELA 29 -
Forma de avaliar riscos ambientais .................................................... 107
TABELA 30 -
Nível gerencial mais elevado para o trato das questões sociais ........ 107
TABELA 31 -
Área de interesse na realização de programas/ projetos sociais ....... 109
TABELA 32 -
Benefícios esperados pela realização de programas/ projetos
sociais ................................................................................................ 109
TABELA 33 -
Variação do volume de produção entre 2004/2003 e 2005/2004 ....... 111
TABELA 34 -
Motivos da ausência de indicadores de performance ambiental ........ 112
TABELA 35 -
Processo com padrões de performance ambiental ............................ 113
TABELA 36 -
Indicadores de performance ambiental .............................................. 113
TABELA 37 -
Impactos internos das ações sociais da empresa .............................. 114
TABELA 38 -
Impactos externos das ações sociais da empresa ............................. 115
TABELA 39 -
Avaliação do perfil da conduta tríplice ................................................ 116
SUMÁRIO
RESUMO..................................................................................................................... 5
ABSTRACT ................................................................................................................. 6
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 7
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 8
LISTA DE TABELAS ................................................................................................... 9
SUMÁRIO.................................................................................................................. 10
1
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 11
1.1 Justificativa ............................................................................................. 11
1.2 Objetivo geral.......................................................................................... 14
1.3 Estrutura do trabalho .............................................................................. 15
2
A INDÚSTRIA DA CARCINICULTURA ........................................................ 17
2.1 O agronegócio ........................................................................................ 17
2.2 A cadeia produtiva .................................................................................. 19
2.3 O agronegócio da carcinicultura ............................................................. 23
2.4 A carcinicultura no Brasil ........................................................................ 32
3
COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE ............................................. 37
3.1 Gestão competitiva ................................................................................. 37
3.2 Contexto ambiental e social .................................................................... 39
3.3 Modelo de avaliação da estratégia tríplice .............................................. 46
3.3.1 A estrutura da indústria ................................................................. 47
3.3.2 A conduta tríplice ........................................................................... 49
3.3.3 Perfis de conduta .......................................................................... 58
3.3.4 A performance tríplice ................................................................... 63
4
METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................. 66
4.1 Método e tipo de pesquisa ...................................................................... 66
4.2 O instrumento de coleta de dados .......................................................... 67
4.3 Definição da população e amostra ......................................................... 69
4.4 A coleta e análise de dados .................................................................... 71
5
RESULTADOS DA PESQUISA .................................................................... 73
5.1 A estrutura de mercado .......................................................................... 73
5.1.1 Características socioambientais da estrutura da indústria ............ 86
5.2 A conduta tríplice .................................................................................... 88
5.2.1 A conduta econômica .................................................................... 89
5.2.2 A conduta ambiental ...................................................................... 97
5.2.3 A conduta social .......................................................................... 107
5.3 Performance tríplice .............................................................................. 111
5.4 Avaliação da estratégia ........................................................................ 115
5.4.1 Pressão da estrutura ................................................................... 115
5.4.2 Perfis da conduta tríplice da carcinicultura .................................. 116
5.4.3 Matriz de avaliação da estratégia ................................................ 117
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES .................................................................... 120
Conclusão ................................................................................................... 120
Recomendações ......................................................................................... 123
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 124
ANEXOS ................................................................................................................. 132
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 Justificativa
No Brasil, a produção de camarão deu um salto de 3.600 toneladas em
1997 para 90.190 toneladas em 2003, ou seja, um aumento de 2.405,3%, de acordo
com os dados da Associação Brasileira dos Criadores de Camarão (2004). O rápido
crescimento da produção de camarão está ligado a vários fatores como: condições
edafo-climáticas
1
, hidrobiológicas, e topográficas; viabilidade técnica e econômica do
cultivo da espécie exótica, Litopenaeus vannamei segundo Rocha e Maia (1998).
Outros fatores citados por Nunes (2001) consistem na adoção de um ciclo fechado
na cadeia produtiva, compreendido basicamente em três fases: reprodução de
matrizes, larvicultura (produção de pós-larvas) e engorda de camarões e Rocha
(2000) ressalta a implantação de tecnologia avançada na fase de engorda.
Situado numa boa posição no ranking internacional dos produtores de
camarão, o Brasil, em 2003, ocupava a sexta posição entre os dez maiores
produtores mundiais. Representando 5,53% da produção total, o país está sofrendo
pressões dos órgãos governamentais e não-governamentais, em relação aos
aspectos econômicos, ambientais e sociais.
Particularmente no Nordeste, a carcinicultura tem uma produção de até
três ciclos de 90 dias/ano. Esta produção possibilitou a geração de cinqüenta mil
empregos diretos e indiretos, principalmente no litoral, no ano de 2002. Segundo
Sampaio e Costa (2003), a atividade da carcinicultura empregou mão-de-obra sem
qualificação e desocupada. Esta disponibilidade de mão-de-obra decorreu da queda
nas atividades da pesca artesanal, na redução da produtividade da pesca oceânica
e na diminuição das atividades nas plantações de açúcar.
No Estado do Ceará, a produção passou de aproximadamente 530
toneladas em 1997 para 25.915 toneladas em 2003 (ABCC, 2004). Segundo Paiva
Rocha et al (2004), a maior pressão da atividade é verificada a partir do ano de
1
Edafo-climáticas: relativo ao solo e ao clima.
12
2001, com um acréscimo de produção da ordem de mais de 2.000%. Neste
contexto, o Estado do Ceará ocupa o segundo lugar em produção, atrás do Estado
do Rio Grande do Norte como primeiro produtor, tendo alcançado em 2003 uma
produção de 37.430 toneladas. Porém, o Ceará ocupou o primeiro lugar em
produtividade com 7.676 kg/ha/ano.
No segundo semestre de 2003, o Brasil foi acusado de dumping
2
pelos
produtores de camarão dos EUA, seu principal importador, atingindo diretamente as
vendas. A sobretaxação do produto brasileiro aumentou substancialmente o seu
preço, reduzindo a competitividade do Brasil no âmbito internacional. Por outro lado,
o surgimento do vírus da Mionecrose Infecciosa Viral (IMNV) na metade de 2004,
afetando diretamente a produção nos viveiros, fez com que a exportação do
camarão brasileiro permanecesse estabilizada. O aparecimento do vírus da Mancha
Branca (WSSV) em Santa Catarina, em 2005, deixou os produtores em estado de
alerta. A valorização do real frente ao dólar norte-americano também foi outro motivo
para que os produtores de camarão do Brasil partissem para abertura de novos
mercados internacionais, concentrando as suas exportações para a Europa.
O grande salto no crescimento da carcinicultura (criação de camarões em
cativeiro) no Brasil, especialmente no Nordeste, vem sendo associado à destruição
de um dos ecossistemas mais complexos do planeta, o manguezal. Segundo o GT-
Carcinicultura (2005), além da destruição do próprio mangue, a indústria já atinge a
mata ciliar, carnaubais e está causando danos cumulativos às bacias hidrográficas
onde se inserem.
Estudiosos, ambientalistas e o próprio Congresso Nacional, através da
Comissão de Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentável, vêm acusando a
carcinicultura de promover sérios impactos ambientais nas regiões onde tem se
instalado. As acusações vão desde o desmatamento do manguezal; bloqueio do
fluxo das marés; contaminação da água por efluentes dos viveiros e das fazendas
de camarão; fuga do camarão exótico para o mar e para os rios, o que afeta os
2
Dumping: denominação para a prática de preços de comercialização abaixo do preço de custo de
produção.
13
camarões e outras espécies nativas, até o impedimento do livre acesso dos
moradores das comunidades à faixa estuarina.
Os riscos de impacto ambiental, a limitação dos recursos naturais, as
exigências ambientas da sociedade e a legislação cada vez mais rigorosa dos
mercados nacionais e internacionais, estão incentivando as empresas de
carcinicultura a buscarem formas seguras e sustentáveis de desenvolvimento
econômico sob a perspectiva da sustentabilidade ambiental e social.
Ao atingir o meio ambiente, a carcinicultura, como qualquer indústria
implantada para acompanhar a evolução da demanda de mercado, ameaça a fonte
de sobrevivência e a cultura de comunidades que habitam as regiões de mangue.
Os principais atingidos são pescadores e pequenos agricultores, o que despertou a
consciência da sociedade para a questão da sustentabilidade ambiental, da
atividade no futuro e os riscos a que os ecossistemas, onde a indústria está
implantada, podem suportar.
Segundo Sampaio e Costa (2003), apesar de atuar em áreas
tradicionalmente improdutivas, a carcinicultura em 2002, gerava cerca de 3,75
empregos por hectare, além de aumentar a renda das populações ribeirinhas que
tiravam seu sustento das fazendas de produção de camarões. Porém, a construção
dos viveiros responde por restrições de acessos a estuários, rios e lagoas, antes
espaços utilizados para a subsistência de algumas famílias nativas. Atualmente, com
a crise da carcinicultura, muitas fazendas fecharam e, conseqüentemente, diminuiu
a oferta de empregos.
Com a ampliação de seus mercados potenciais, o surgimento de novos
concorrentes e a crescente pressão da sociedade, as empresas precisam adaptar
suas estratégias de negócio e padrões gerenciais para enfrentar os novos desafios.
Estas novas estratégias e modelos de gestão são a garantia de sua sobrevivência e
competitividade num mercado completamente globalizado. Neste contexto, a busca
de excelência pelas empresas passa a ter como objetivos a qualidade nas relações
e o equilíbrio entre as dimensões econômica, ambiental e social, buscando assim,
14
identificar as melhores estratégias de competição.
Assim, com base na existência de três dimensões de performance:
econômica, ambiental e social, Abreu (2001) propôs o Modelo de Avaliação da
Estratégia Tríplice, denominado de ECP-Triplo (Estrutura-Conduta-Performance) a
tendo por base o modelo ECP desenvolvido por Mason (1930 apud SCHERER e
ROSS, 1990). Diferente do modelo ECP, que enfatiza apenas o econômico como
aspecto de desempenho, o modelo ECP-Triplo de Abreu (2001) inclui aspectos
ambientais e sociais, além dos econômicos. O modelo ECP-Triplo considera que a
pressão exercida pela estrutura de mercado sobre as empresas faz com que elas
ajam ou reajam, adotando determinado comportamento econômico, ambiental e
social, promovendo uma performance nas mesmas dimensões.
A escolha do modelo ECP-Triplo justifica-se pelo aprofundamento do
estudo das inter-relações entre a estrutura de mercado, a conduta e a performance.
Este modelo permite o ordenamento da performance ambiental e social das
empresas de uma mesma indústria, o que não é possível com a utilização dos
modelos de Porter (1980) e o ECP-Estrutura-Conduta-Performance (SCHERER E
ROSS, 1990), que consideram apenas o desempenho financeiro.
Tendo em vista a importância e potencialidade da carcinicultura para o
Estado do Ceará, considera-se relevante a realização de estudos que permitam
conhecer e avaliar a estratégia econômica, ambiental e social das empresas ligadas
a esse importante agronegócio. A partir da análise da conduta econômica, ambiental
e social frente às pressões da estrutura de mercado em que operam, será possível
formular subsídios para a melhora da performance tríplice e o conseqüente aumento
da competitividade dessas empresas diante das exigências do mercado interno e
externo.
1.2 Objetivo geral
Avaliar a estratégia econômica, ambiental e social do setor da
carcinicultura no Estado do Ceará, identificando a dinâmica dessa indústria e sua
15
performance nessas áreas, com base em sua conduta e sua reação frente às
pressões da estrutura de mercado para encontrar uma resposta à seguinte questão
norteadora:
Como integrar a dimensão econômica com a dimensão ambiental e
social para ampliar a sustentabilidade e a competitividade da indústria da
carcinicultura?
O resultado que se espera alcançar, num sentido amplo, é uma avaliação
da performance sócio-ambiental das organizações, importante componente de
qualquer estratégia empresarial.
A partir da questão identificada é que surgem os objetivos específicos
deste trabalho:
a) Caracterizar a cadeia produtiva do camarão cultivado no Ceará;
b) Identificar os elementos de pressão da estrutura de mercado da
cadeia produtiva do camarão;
c) Analisar a conduta e a performance econômica, ambiental e social da
cadeia produtiva de camarão cultivado;
d) Aplicar o modelo ECP-Triplo na cadeia produtiva da carcinicultura,
identificando os elementos estratégicos para o aumento da
competitividade.
1.3 Estrutura do trabalho
Esta dissertação está estruturada em seis capítulos assim distribuídos:
A introdução, no capítulo 1, apresenta a contextualização, os objetivos, as
justificativas e as considerações gerais sobre este trabalho.
O agronegócio, dentro do qual se insere a indústria da carcinicultura
16
descrito no capítulo 2, versa sobre as origens, a sua importância e a situação atual
no Estado do Ceará.
A revisão da literatura sobre gestão competitiva, o modelo da estratégia
tríplice – ECP Triplo e o framework, com seus indicadores, são apresentados no
capítulo 3, que também trata da questão ambiental e social e seus desdobramentos
sobre os negócios.
Os elementos da pesquisa, com a sua classificação de acordo com a
natureza, o método de pesquisa e a coleta de dados realizada são discorridos no
capítulo 4.
Os resultados da pesquisa são discutidos no capítulo 5, a partir dos dados
obtidos pelos questionários junto às empresas entrevistadas.
E finalmente, o capítulo 6 apresenta as conclusões, seguido das
referências bibliográficas e dos anexos, com o instrumento da coleta de dados e a
carta de apresentação.
17
2 A INDÚSTRIA DA CARCINICULTURA
O objetivo deste capítulo é descrever a indústria da carcinicultura e o seu
contexto dentro do agronegócio brasileiro. O item 2.1 apresenta as características do
agronegócio no Brasil e a sua importância econômica. A descrição da cadeia
produtiva do agronegócio e as suas inter-relações são discutidas no item 2.2.
O carcinicultura como agronegócio, a sua relevância como alternativa de
suprimento à demanda crescente de alimentos, sua participação mundial e a
descrição de sua cadeia produtiva são apresentadas no item 2.3. Ainda neste
capitulo, no item 2.4, são abordados os aspectos da carcinicultura brasileira, desde o
início de suas atividades a partir da década de 1970, aos dias autuais, passando
pela crise que atingiu essa indústria nos anos de 2003 e 2004.
2.1 O agronegócio
O agronegócio é um sistema que compreende as atividades que se
referem à produção de bens e insumos para a agropecuária, à produção
agropecuária em si, o armazenamento, o processamento e à distribuição de
produtos de gerados. Este sistema inclui um fluxo que vai desde a produção de
insumos até o consumidor final.
Segundo o Ministério da Agricultura e Pecuária e Abastecimento (2004), o
agronegócio brasileiro é uma atividade próspera, segura e rentável em decorrência
de seus métodos modernos, eficientes e competitivos. A localização geográfica
favorece a um clima diversificado, com chuvas regulares na maior parte do território
nacional, fontes de energias abundantes, incluindo as alternativas, como a solar e a
eólica, a maior reserva de água doce disponível do planeta e uma imensa costa
marinha. Ainda segundo o Ministério da Agricultura e Pecuária e Abastecimento, o
Brasil dispõe de 388 milhões de hectares de terras agriculturáveis, dos quais 90
milhões ainda não foram exploradas e um litoral de 8.504 km que o acompanha de
norte a sul, fazendo fronteira com o Oceano Atlântico, onde deságuam rios que
formam estuários propícios à exploração da aqüicultura.
18
Estes fatores tornam o Brasil um país naturalmente direcionado para a
exploração de todos os negócios relacionados à cadeia produtiva do agronegócio. O
agronegócio é hoje a principal locomotiva da economia brasileira e responde por um
em cada três reais gerados no país, segundo o Ministério da Agricultura Pecuária e
Abastecimento (2004).
Segundo a Confederação Nacional da Agricultura (2004), o agronegócio
em 2003 foi responsável por R$563,89 bilhões, ou 33% do Produto Interno Bruto
(PIB), 42% das exportações totais e 37% dos empregos brasileiros. Estimava-se, na
época, que o PIB do setor chegaria a US$ 180,2 bilhões em 2004, contra US$ 165,5
bilhões alcançados no ano de 2003. Entre 1998 e 2003, a taxa de crescimento do
PIB agropecuário foi de 4,67% ao ano. Em 2003, as vendas externas de produtos
agropecuários renderam ao Brasil US$ 36 bilhões, com superávit de US$ 25,8
bilhões.
Esse último aspecto, ligado ao comércio internacional, ao mesmo tempo
em que reflete a importância do agronegócio para a economia, aumenta a
necessidade de discussão e preparação dos agentes envolvidos. A ele está
relacionada a questão das barreiras comerciais, tarifárias e não-tarifárias, que geram
restrições à capacidade exportadora brasileira.
Segundo Verdolin e Alves (2005), o agronegócio brasileiro é alvo de uma
série de barreiras tarifárias: restrições para suco de laranja, álcool etílico, açúcar,
fumo, carnes de frango, suína e bovina, camarões, frutas e vegetais, soja, café,
couro bovino e calçados. Com relação a esses aspectos, alguns pontos das
mudanças nas políticas agrícolas dos EUA e da União Européia, apontados por
Mielitz Netto (2003), merecem destaque. Especificamente no caso da Farm Security
and Rural Investment Act - Farm Bill têm-se medidas como aquelas que estimulam
iniciativas de proteção às águas, flora ou fauna e outras de atendimento à legislação
ambiental.
19
2.2 A cadeia produtiva
O agronegócio compõe-se de cadeias produtivas e estas possuem entre
seus componentes os sistemas produtivos, que operam em diferentes ecossistemas
ou sistemas naturais. Segundo Davis e Goldberg (1957 apud CASTRO, 2001), no
ambiente externo ou contexto do agronegócio, existe um conglomerado de
instituições de apoio, composto de organizações de crédito, pesquisa, assistência
técnica entre outros, e um aparato legal e normativo, exercendo forte influência em
seu desempenho.
Segundo Castro (2001), a gestão do agronegócio busca mobilizar
conceitos e instrumentos de intervenção nas cadeias produtivas, como o crédito
agrícola, a inovação tecnológica e gerencial, as normas de taxação e serviços de
apoio para melhorar o desempenho em relação a algum indicador específico.
Entretanto, estas intervenções só se tornam eficazes quando se compreende a
sistemática da cadeia produtiva.
A organização da cadeia produtiva descreve a maneira como as
atividades entre os agentes estão interrelacionadas e distribuídas. Segundo
Machado (2002), a partir da introdução do conceito de agribusiness por Davis e
Goldberg (1957) e Goldberg (1968), o estudo das relações agroindustriais está
centrado na análise sistêmica.
A visão sistemática analisa de forma estruturada e organizada um
conjunto de elementos relacionados e coordenados entre si. Quanto mais adequada
for a coordenação entre os componentes do sistema e menores os custos de cada
um individualmente, mais rápida a adaptação às modificações do ambiente
institucional e menor o custo referente aos conflitos inerentes às relações cliente e
fornecedor. O enfoque sistêmico permite caracterizar a organização de sistemas de
produção como estruturas eficientes de coordenação.
Porter (1989) diz que a cadeia de valores desagrega uma empresa nas
suas atividades de relevância estratégica para se conhecer o comportamento dos
20
custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha
vantagem competitiva executando essas atividades de forma mais econômica ou
melhor do que a concorrência.
A cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente maior
de atividades, conforme apresentado na figura 1. Segundo o autor, os fornecedores
possuem cadeias de valores próprias que criam e entregam os insumos adquiridos
usados na cadeia de uma empresa e podem influenciar o seu desempenho de várias
maneiras. Muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais, que
executam diversas atividades que afetam o comprador e influenciam as atividades
da própria empresa, a caminho do consumidor.
Cadeia de
Valor da
Unidade
Empresarial
Cadeias de
Valor do
Comprador
Cadeias de
Valor do
Comprador
Cadeia de
Valor da
Unidade
Empresarial
Cadeia de
Valor da
Unidade
Empresarial
Cadeias de
Valor do
Canal
Cadeias de
Valor do
Canal
Cadeias de
Valor do
Fornecedor
Cadeias de
Valor do
Fornecedor
Empresa Diversificada
Cadeia de Valor da Empresa
Cadeias de
Valor do
Comprador
Cadeias de
Valor do
Comprador
Cadeia de
Valor da
Unidade
Empresarial
Cadeias de
Valor do
Canal
Cadeias de
Valor do
Canal
Cadeias de
Valor do
Fornecedor
Cadeias de
Valor do
Fornecedor
Empresa de uma única indústria
FIGURA 1 - Sistema de valores
Fonte: adaptação de Porter (1983)
O produto de uma companhia torna-se eventualmente parte da cadeia de
valores do seu comprador. A carcinicultura é um exemplo prático de como funciona
a inter-relação dos produtos entre os elos da cadeia.
Na figura 2, a ilustração demonstra o conceito de Porter (1983) de que a
cadeia de valores de uma empresa é uma reunião de atividades que são executadas
para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Segundo
21
Porter (1989), as atividades da cadeia de valor podem ser divididas em dois tipos
gerais: atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias estão
envolvidas com a criação física do produto, sua venda e transferência para o
comprador e a assistência na pós-venda. As atividades de apoio suportam as
atividades primárias e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia,
recursos humanos e várias outras funções na empresa. As linhas tracejadas indicam
que as gerências das áreas de apoio podem estar associadas a atividades primárias
além de apoiarem a cadeia inteira.
LOGÍSTICA OPERAÇÕES LOGÍSTICA MARKETING SERVIÇOS
INTERNA EXTERNA & VENDAS
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
M
A
R
G
E
M
M
A
R
G
E
M
Atividades de Apoio
Atividades Primárias
FIGURA 2 - A cadeia de valores genérica
Fonte: adaptação de Porter (1983)
A coordenação da cadeia produtiva pode ocorrer de forma
descentralizada e baseada no funcionamento do sistema de preços ou exigir a
integração vertical. Entre os dois limites encontram-se os contratos que representam
uma forma alternativa de coordenar fases sucessivas de um sistema, segundo
Machado (2002).
Segundo Silva (2005), a constituição das cadeias produtivas não segue
padrões pré-estabelecidos, pois cada arranjo depende de inúmeras variáveis, que
normalmente estão associadas aos contextos regionais de mercado. A cadeia pode
ser dedicada, significando que os fluxos de insumos, matérias-primas, produtos e
capitais, bem como os repasses de tecnologia ocorrem sob regências contratuais. E
estes são estabelecidos para garantir a fidelidade entre os segmentos e elementos
da cadeia.
22
Sob este cenário são definidas as estratégias para o estabelecimento de
competitividade e o uso dos recursos de logística. É amplamente reconhecida que a
cooperação entre os segmentos e elementos da cadeia é a ferramenta mais eficaz
para o sucesso no mercado interno e externo.
Silva (2005) informa que na cadeia produtiva com integração horizontal os
elementos de um dado segmento podem executar a mesma função em várias
cadeias, assim como, vários elementos podem executar a mesma função em um
dado segmento. Neste caso, há maior liberdade dos elementos quanto ao repasse
de produtos. No entanto, isto faz requerer maior grau de capitalização dos
elementos.
A decisão de escolher entre a estratégia de integração horizontal e
dedicada baseia-se na expectativa dos agentes de obter um resultado econômico
superior. Segundo Machado (2002), o desempenho diferenciado entre cadeias
produtivas revela a existência de fatores específicos a cada cadeia, associados tanto
às características tecnológicas quanto à dinâmica dos mercados consumidores.
Porém, Zylberstajn (1995) destaca a importância de evidenciar alguns
fatores, quando se estuda a coordenação das cadeias produtivas: em primeiro lugar
a coordenação exclusiva pelo sistema de preços não serve de padrão para
quaisquer dos enfoques; segundo, as instituições que são importantes elementos
que interferem no processo de coordenação, não podem ser instituídas a custo zero;
em terceiro lugar, caso sejam considerados aspectos distributivos, a estrutura
predominante nos mercados agrícolas impõe a necessidade de mecanismos para
lidar com o problema da instabilidade da renda agrícola e, finalmente, a questão da
competitividade de sistemas do agronegócio pode ser tratada enquanto eficiência de
sistemas comparados.
Nesses casos, o conceito de coordenação permite uma expansão do
conceito tradicional de competitividade, visto sob a ótica dos custos comparados.
23
2.3 O agronegócio da carcinicultura
Segundo Gonçalves (1999), na década de 1950, Ignácio Rangel chamava
a atenção para a necessidade de a agricultura moderna ser estudada no contexto
das matrizes intersetorias, isto é, através de uma visão agregada da atividade da
indústria de insumos, da indústria de produção e de processamento da estrutura de
distribuição dos produtos gerados, sendo cunhado nos Estados Unidos o conceito
de agrobusiness, ou agronegócio.
Esta visão de “cadeia” não pode ser desprezada em um mundo
globalizado. No caso específico da aqüicultura, que está em franca expansão em
todo o mundo, especialmente nos países em desenvolvimento, como é o caso do
Brasil, a visão de agronegócio tem de ser levada em conta e profundamente
estudada.
A aqüicultura pode ser definida como o processo de produção em
cativeiro, de organismos com habitat predominantemente aquático, tais como
peixes, camarões, rãs, entre outras espécies. É um dos ramos da produção animal
que abrange desde práticas de propagação de organismos aquáticos sob controle
completo do homem até a manipulação de pelo menos um estágio de suas vidas
com a finalidade do aumento de produção, segundo Lund e Figueira (1989 apud
SCORVO FILHO, 2004).
Hoje, a aqüicultura é praticada em todos os estados brasileiros e abrange,
principalmente, as seguintes modalidades: piscicultura (criação de peixes),
carcinicultura (camarões), ranicultura (rãs) e malacocultura (moluscos: ostras,
mexilhões, escargot). Outras modalidades de produção aquática, como o cultivo de
algas, são praticadas, mas em menor escala.
O desenvolvimento da produção de pescado, diferentemente da
agricultura, que melhorou as técnicas de cultivo, deu-se por meio do
desenvolvimento tecnológico no aumento do poder de captura e na capacidade de
processamento e transporte entre a fonte e o mercado, segundo Beveridge (1996
24
apud MORAIS, 2002), A aqüicultura é uma atividade de indiscutível importância para
garantir o fornecimento de proteínas necessárias à continuidade da alimentação
humana.
O Boletim da Aquacultura em Dia (2001) afirma que a aqüicultura gera
emprego e renda nas pequenas comunidades, trazendo novas oportunidades e
auxiliando a manter o homem no campo e nas comunidades litorâneas de origem.
Dentro do agronegócio, a aqüicultura é a atividade de maior crescimento
desde os anos 80, e a maior parte desse crescimento se deve ao cultivo de peixes
em gaiolas, principalmente as espécies marinhas como o salmão, conforme
Beveridge (1996 apud MORAIS, 2002). Segundo Nunes (2000), a aqüicultura é o
segmento atualmente responsável pelo aumento da oferta mundial do pescado,
sendo este a terceira fonte de proteína de origem animal.
Segundo Scorvo Filho (2004), de forma simples e direta pode-se definir,
basicamente, três tipos de sistemas de criação em aqüicultura:
1. Extensivo: É muito utilizado por pequenos produtores em pequenas
áreas de espelho d’água, no qual não se utiliza ração comercial e os organismos
aquáticos são alimentados, tradicionalmente, com subprodutos agrícolas, obtendo-
se baixa produtividade. Tratando-se de piscicultura, deve-se ressaltar que este
sistema também é empregado em grandes represas, onde o repovoamento é feito
com alevinos, e do qual o peixe é retirado através da pesca tradicional de pequena
escala. Neste caso, a produtividade ainda é pequena e varia de acordo com a
capacidade de suporte do corpo d’água.
2. Semi-intensivo: É o mais utilizado no Brasil e já emprega alguma
tecnologia de criação, como: viveiros-berçário, ração comercial e controle básico da
qualidade da água. Neste sistema, a produtividade pode chegar até a 16 t/ha/ano.
Destaca-se que, na carcinicultura, a produtividade em 2002, apontada pela ABCC,
foi de 5.458 kg/ha/ano. Esta produtividade, apesar de menor que a da piscicultura, é
considerada a maior dentre os países produtores de camarão.
25
3. Intensivo: Há poucos anos atrás, este sistema se restringia às regiões
serranas, onde se pratica a truticultura. Atualmente, já é utilizado na criação de
espécies de peixes tropicais (pacu e piauçu) e exóticos (tilápia), como também de
outros animais aquáticos. Com o sistema intensivo pode-se obter alta produtividade,
algumas vezes acima de 30 toneladas por hectare/ano. Esse sistema tem como
característica principal a utilização de:
a. Em terra - pequenos tanques com alta densidade de estocagem e alta
renovação de água;
b. Em lagos, açudes e reservatórios de hidrelétricas – tanques-rede e
gaiolas.
Dentre os ramos da aqüicultura, segundo Sampaio (1993 apud PARRA,
2003), a carcinicultura, criação de camarão, é o segmento mais bem sucedido
economicamente da aqüicultura, logo atrás da piscicultura. Segundo a FAO (2004),
a carcinicultura respondeu por 3,2 % da produção mundial aqüicola.
A carcinicultura surgiu como alternativa para suprir a demanda crescente
que não vinha sendo atendida pela pesca de camarões nos mares. Essa atividade
desenvolveu-se inicialmente no Hemisfério Oriental, que domina o mercado até os
dias atuais, segundo a ABCC (2007), conforme mostra a tabela 1.
26
TABELA 1 - Produção mundial de camarão cultivado em 2004 e 2005
Produção
(T)
Área em
produção
(ha)
Produtividade
(kg/ha/ano)
Produção
(T)
Área em
produção
(ha)
Produtividade
(kg/ha/ano)
China 375.000 290.000 1.293 408.000 300.000 1.360
Tailândia
325.000
64.000
5.078
325.000
64.000
5.078
Vietnã 290.000 674.000 430 310.000 722.000 429
Indonésia
239.000
380.000
629
300.000
395.000
759
Índia 125.000 200.000 625 121.000 154.000 786
Equador 100.000 90.000 1.111 130.000 150.000 867
América Central* 59.000 35.000 1.686 82.000 40.000 2.050
México 78.000 41.000 1.902 81.000 43.000 1.884
Bangladesh
75.000
145.000
517
77.000
145.000
531
Brasil
75.904
16.598
4.573
65.000
16.000
4.063
Filipinas
43.000
30.000
1.433
43.000
30.000
1.433
Outros 117.500 164.390 715 125.000 161.000 776
Total 1.902.404 2.129.988 893 2.067.000 2.220.000 931
* América Central (Honduras, El Salvador, Guatemala, Belize, Nicaragua e Panamá)
Principais países
produtores
2004 2005
Fonte: ABCC (2007)
O Brasil se destaca na carcinicultura por apresentar a maior produtividade
entre os grandes produtores mundiais. Embora seja uma atividade relativamente
nova no país, a produção da carcinicultura em escala industrial praticamente
começou em 1997. Os índices de produtividade brasileira cresceram entre 1997 e
2003, atingindo 2.405%, levando o país de uma posição inexpressiva para o sexto
lugar na produção da carcinicultura. Em decorrência da crise que atingiu o setor, o
Brasil caiu para oitavo lugar em 2004 e para o nono lugar em 2005.
Da produção mundial de camarões cultivados, 78,5% tem origem nos
países asiáticos, destacando-se China, Tailândia e Vietnã, que em 2003
ultrapassaram a casa das 200.000 toneladas. Os restantes, 21,5%, correspondem
ao continente americano, sobressaindo-se o Brasil e o Equador bem à frente de
todos os demais países, seguidos pelo México, Honduras, Colômbia e Panamá. O
Brasil, por sua vez, ocupa o 14° lugar entre os mai ores produtores do mundo e o
sexto entre os países americanos.
A Litopenaeus vannamei, depois do Penaeus monodon do oriente, é a
espécie mais cultivada no mundo. O Brasil é um dos maiores produtores de
L. vannamei, tendo alcançado, em 2003, uma produção de 90.190t em 18.124
hectares de viveiros.
27
Segundo Batalha (2002), a cadeia produtiva do camarão marinho é
constituída por três segmentos: o laboratório de maturação e larvicultura; a fazenda
de crescimento e engorda e o centro de processamento e congelamento do produto,
como mostra a figura 3.
FIGURA 3 - Cadeia produtiva do camarão cultivado
Fonte: Batalha (2002)
Vale observar que as matrizes não são mais importadas. O Brasil já
possui auto-suficiência na produção de matrizes para a geração de pós-larvas.
Batalha (2002) apresenta esta cadeia dando enfoque aos produtos
gerados em cada etapa do processo. Por outro lado, a cadeia produtiva do camarão
marinho cultivado, representada segundo Costa e Sampaio (2003) na figura 4,
focaliza os insumos adicionados em cada uma destas etapas.
28
Centro de
processamento
Mão-de-obra
Uniformes
Produtos
químicos
Equipamentos
Mão-de-obra
Equipamentos
Fertilizantes
Ração
Mão-de-obra
Equipamentos
Cistos de
artêmias
Ração
Mercardo interno
Mercado externo
Fazenda de
engorda
Laboratório de
larvas
FIGURA 4 - Cadeia produtiva do camarão marinho cultivado
Fonte: Costa e Sampaio (2003)
A indústria da carcinicultura compreende três etapas fundamentais em
seu processo produtivo, que são: a larvicultura, a engorda e o beneficiamento,
também chamado de processamento. A produção de pós-larvas é realizada em
laboratórios a partir da reprodução de matrizes em condições controladas. Os ovos
são depositados em recipientes especiais até a eclosão do primeiro estágio larval –
o Náuplius. Os indivíduos neste estágio são então transferidos para os tanques da
larvicultura, onde se alimentam de suas reservas nutritivas durante
aproximadamente três dias, quando se transformam no estágio seguinte, chamado
Protozoea. As larvas nesta fase são alimentadas com microalgas e quando passam
para o último estágio, denominado Mysis, são também alimentadas com náuplios de
Artêmia sp., um microcrustáceo cujos cistos são encubados em laboratório. Em
média a fase larval dura 16 dias. Após esse período tem início a fase de pós-larva.
Na fazenda, segunda etapa do processo, onde se dá a engorda dos
camarões, os viveiros são povoados com as pós-larvas onde permanecem por um
período de 90 a 150 dias, dependendo do tamanho a ser despescado e a
característica do produto desejada pelo mercado consumidor. Este período de
cultivo permite até três ciclos de produção por ano, para que se tenha um mínimo de
descanso do ambiente produtivo, cerca de 30 dias, necessário para a oxigenação e
o descanso da terra e a mineralização das matérias orgânicas.
29
Segundo Lima et al. (2004), está se tornando prática comum entre os
carcinicultores a utilização de tanques berçários em um estágio inicial de adaptação
das pós-larvas ao novo ambiente, por um período de cerca de 20 dias, antes que
venham a povoar os viveiros. Segundo ainda o autor, essa técnica tem permitido um
melhor tratamento das pós-larvas, além de possibilitar a formação de populações
mais homogêneas e mais resistentes às intempéries naturais, além de reduzir
consideravelmente o nível de mortalidade dos camarões, que é da ordem de 10%.
Em busca de melhores resultados e de maior produtividade por hectare
cultivado, o produtor tende a trabalhar com densidades populacionais mais altas, isto
é, maior quantidade de camarões por espaço físico. Segundo Shrimp (2003), a partir
de determinado nível de densidade, contudo, é necessária a adoção de tecnologia
mais sofisticada, uso de equipamentos, melhores técnicas de manejo e,
conseqüentemente, maiores investimentos, altos custos de produção e utilização
intensa de capital.
A etapa de engorda encerra-se com a operação de despesca, ou seja,
quando os viveiros são esvaziados lentamente e os camarões recolhidos em redes.
Após a captura, os camarões são transferidos para caixas de fibra de vidro contendo
água com temperatura entre 3ºC e 5ºC para matar por choque térmico e
metabissulfito para evitar o surgimento de manchas pretas.
O beneficiamento, terceira etapa do processo produtivo, também
chamado de processamento, está na fase final da cadeia produtiva para os
fazendeiros locais. Parte da sua produção é entregue aos beneficiadores que fazem
o processamento e encaminham ao mercado nacional e/ ou internacional e parte por
venda direta a clientes locais. O beneficiamento é efetuado tanto por empresas
exclusivamente dedicadas a essa operação como por companhias verticalizadas,
que utilizam seus excedentes de capacidade produtiva para atender à demanda de
terceiros.
O beneficiamento é iniciado no momento da despesca, quando os
camarões são capturados e recebem um tratamento sanitário pelo uso do
30
metabissulfito de sódio. Os animais são pré-resfriados com a utilização de gelo,
acondicionados em caixas e encaminhados para a unidade de beneficiamento.
O processamento, já na unidade industrial, segue com a eliminação das
impurezas provenientes dos viveiros, tais como: pedras, corpos estranhos etc.
passando pela lavagem e a classificação dos camarões por faixas de tamanho e
peso. Estas são etapas que compõem o mínimo necessário para a realização do
beneficiamento antes da comercialização do produto.
Esse tratamento básico é o que é dado à maioria das exportações
brasileiras de camarão. A agregação de valor ao produto é realizada nos mercados
destinos, para atender a especificidades das demandas locais. Todas as outras
formas de beneficiamento, tais como: o descascamento, a abertura do camarão no
sentido longitudinal, a colocação em espetinhos, o empanamento
3
, o pré-cozimento
etc., podem ser também efetuadas no país, gerando as respectivas agregações de
valor ao produto original.
Os diferentes mercados, para os quais se destina o camarão marinho
cultivado brasileiro, apresentam necessidades diversificadas, que oferecem
oportunidades de maior valorização de nossas exportações. Essas outras formas de
beneficiamento no Brasil são ainda incipientes, mas algumas empresas, como a
Cida/Produmar, a Netuno e a Norte Pesca, já se preparam para efetuá-las de
maneira crescente, afirma Lima et al. (2004).
A carcinicultura está sofrendo pressões de organizações governamentais
e não-governamentais de defesa do meio ambiente, como sendo responsável pela
degradação do meio ambiente. O relatório final do GT-Carcinicultura (2005) e o
Diagnóstico da Carcinicultura no Ceará, realizado pelo Instituto Brasileiro do Meio
Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA (2005) e o Instituto
Terramar, destacam a carcinicultura como uma atividade prejudicial ao meio
ambiente e à própria atividade em si. A prática predatória, principalmente
relacionada à produtividade, a utilização de áreas de mangue e conflitos com as
3
É o ato de passar o produto na farinha de trigo e no ovo, fritando-o em seguida.
31
comunidades têm sido a tona destes relatórios.
O prejuízo à própria atividade está relacionado, segundo GT-
Carcinicultura (2005) e IBAMA (2005), às enfermidades surgidas nos países
produtores, inclusive o Brasil. É fato que houve problemas nos países pioneiros na
carcinicultura e nos que deram seguimento à atividade como o Equador, na América
do Sul. Entretanto, os custos decorrentes fizeram as próprias empresas e os
governos onde atuam a tomarem medidas para a solução do problema.
A Tailândia, um dos países de maior significado na produção de
camarões, e o que mais sofreu com a disseminação de enfermidades, desenvolveu
um projeto com apoio de diversas entidades, dentre elas, Network of Aquaculture
Centres in Asia-Pacific (NACA), Coastal Resources Institute (CORIN) of Prince of
Songkla University, Chantaburi Shrimp Farmers Groups, Suratthani Shrimp Farmers
Club (SSFC) e Thai Marine Shrimp Farmers Association (TSA), com o objetivo de
suportar a indústria da carcinicultura local a operar de forma sustentável.
Segundo Coastal (2000), um dos maiores componentes da
sustentabilidade da carcinicultura desenvolvida na Tailândia é a estabilidade das
instituições, isto é, a formação de grupos com grande reconhecimento e sólidos
suportes de instituições relevantes locais, como as universidades, institutos de
pesquisa e os órgãos de regulação das atividades.
Um eficiente arranjo institucional para a solução dos problemas, segundo
Coastal (2000), envolve: i) Definição clara dos direitos de todos os stakeholders
4
, e
II) Efetiva execução de leis e regulamentações. Um governo racional está apto para
desenvolver estratégias de gerenciamento, através de políticas e planos com a
participação dos envolvidos na carcinicultura.
No Equador, a morte de camarões cultivados na baía de Guayaquil gerou
um sério problema ambiental. Em 1992, segundo Colburn (1997), a taxa de
mortalidade de camarões atingiu valores elevados, causando perdas de
4
Stakeholders: partes interessadas.
32
aproximadamente 20% da produção da baía. Após longas pesquisas, concluiu-se
que a causa da mortalidade decorreu do uso de fungicidas nas plantações de
bananas.
Entretanto, esta conclusão foi demorada e mostrou a fragilidade do
governo em atender às necessidades das partes interessadas. A solução só foi
encontrada com o envolvimento dos componentes da cadeia do camarão e da
cadeia da banana. Colburn (1997) informa que a Câmara Nacional de Aquacultura
teve como estratégia a formação de um grupo de trabalho envolvendo desde o
presidente do Equador, passando pelo ministro da Agricultura, ministro da Indústria
e Pesca, companhias estrangeiras produtoras do fungicida, companhias nacionais
aplicadoras dos fungicidas, exportadores de banana, congressistas e até a Suprema
Corte, além da própria Câmara Nacional de Aquacultura.
O significativo desta solução é a participação e o envolvimento de todas
as partes interessadas e não somente os considerados prejudicados, diretamente,
ou através de suas representações, pelas atividades da indústria.
Os primeiros relatos da ocorrência do WSSV (White Spot Shrimp Vírus –
Síndrome da Mancha Branca) ocorreram entre os anos de 1992 e 1993 em países
do Nordeste asiático. A partir de então, o WSSV dispersou-se rapidamente nas
principais regiões produtoras da Ásia. Em 1999, foi detectada a ocorrência do WSSV
em diferentes países da América Central e América do Sul, inicialmente em
Honduras e na Nicarágua e, logo em seguida, no Panamá, Equador, Peru e
Colômbia.
2.4 A carcinicultura no Brasil
A carcinicultura brasileira teve início no Estado do Rio Grande do Norte a
partir da década de 1970, com o Projeto Camarão. Este projeto, realizado entre
1971 e 1975, de autoria do governador do Estado José Cortez Pereira, criou uma
comissão formada por técnicos, cientistas e empresários, enviando-os para os
Estados Unidos da América e Japão para estudar o tema que visava mostrar a
33
viabilidade econômica financeira para a exploração de áreas antes ocupadas pelas
salinas e que foram desativadas por crise no segmento.
Nos estados do Nordeste brasileiro esta atividade tem um maior potencial
devido ao clima e à grande quantidade de áreas propícias. Sendo assim, o mercado
nacional e, principalmente, o internacional, são marcados por uma grande demanda
potencial do produto que garante a viabilidade econômica da produção de camarões
em larga escala nesta região.
O Estado do Ceará vem se destacando na carcinicultura brasileira por,
juntamente com o vizinho Estado do Rio Grande do Norte, ser os responsáveis por
mais de 70,2% da produção de camarão. Somente o Estado do Ceará responde
28,7% da produção nacional destacando-se pela alta produtividade (7.676
kg/ha/ano) e uma produção de 25.917 toneladas no ano de 2003, pico da produção
brasileira.
As fazendas de camarão do Estado do Ceará estão situadas nas bacias
hidrográficas que fazem fronteira com o oceano Atlântico, conforme apresentado na
figura 5. O Estado do Ceará está divido em 11 bacias hidrográficas que são: Bacia
do Coreaú, Bacia do Acaraú, Bacia do Litoral, Bacia do Curu, Bacia Metropolitana,
Bacia do Baixo Jaguaribe, Bacia do Parnaíba, Bacia do Banabuiú, Bacia do Médio
Jaguaribe, Bacia do Alto Jaguaribe e Bacia do Rio Salgado.
34
FIGURA 5 - Distribuição das bacias hidrográficas do Estado do Ceará
Fonte: Companhia de Gestão dos Recursos Hídricos – COGERH (2006)
As bacias que fazem fronteira com o oceano Atlântico são as utilizadas
para a exploração da carcinicultura. Aqui, as condições de topografia, solo, água e
clima atendem às condições propícias para a produção de camarão cultivado.
A velocidade com que a carcinicultura se desenvolveu no Brasil, entre os
anos de 1998 e 2003, é extremamente significativa. Não apenas pelo aumento da
área produtiva, mas excepcionalmente pelo desempenho da produtividade.
Enquanto a expansão da área cultivada foi de 317,8%, a produtividade atingia
499,6%, ou seja, 6.084 t/ha/ano, fazendo com que o efeito conjugado das duas
variáveis, gerasse um pico de produção em 2003 de 90.190 toneladas o que
corresponde a um crescimento global de 2.405,3% no período, conforme se verifica
na figura 6.
35
Brasil - Evolução da produção de camarão cultivado
4.320
15.000
25.000
40.000
60.128
90.190
75.904
65.000
3.548
11.016
5.200
6.250
8.500
14.824
16.598
15.000
3.600
7.250
4.000
2.885
1.015
1.678
5.458
4.706
6.084
4.573
4.333
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ano
Toneladas
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
kg/ha/ano
Área (ha) Produção (t) Produtividade (kg/ha/ano)
FIGURA 6 - Brasil – Evolução da produção de camarão cultivado no período de 1997 a 2005
Fonte: ABCC (2006)
No Brasil, a primeira grande ocorrência de patologias resultou do
aparecimento da Mionecrose Infecciosa Viral (IMNV), em 2003, afetando várias
fazendas do Piauí e se disseminando por outros estados do Nordeste, como Ceará,
Rio Grande do Norte e Pernambuco (ABCC, 2004). Em 2005, surgiu a Síndrome da
Mancha Branca (WSSV), em Santa Catarina.
Entre o ano de 2003 e 2005, em decorrência da crise que atingiu a
produção das fazendas, pela ocorrência de enfermidades até então inexistentes, há
uma queda de 22,4% no volume produzido, embora a área de produção tenha
crescido 12% no mesmo intervalo de tempo. A produtividade tem uma redução
significativa, caindo de 6.084 kg/ha/ano para 4.217 kg/ha/ano, o que corresponde a
30,7% de queda. Onde anteriormente se adotava uma densidade até 150
camarões/m
2
, mudou para no máximo 40 camarões/m
2
,
na busca por uma redução
no estresse e conseqüentemente na taxa de mortalidade nos cultivos.
Essa crise quebrou as expectativas do mercado que, segundo Rocha
(2004), havia uma estimativa de produção de 160.000 toneladas já em 2005, com
36
uma produtividade de 8.000 kg/ha/ano em uma área de cultivo de 20.000 hectares.
A alta produtividade da carcinicultura brasileira tem uma vantagem
competitiva inigualável no mercado internacional. Os custos de produção são tão
baixos que os Estados Unidos da América ingressaram com ação de antidumping
contra os produtores brasileiros. Esta ação fez com que em 2005 os produtores
brasileiros adotassem uma nova estratégia comercial redirecionando a maioria de
suas exportações, antes concentradas nos Estados Unidos, para a Comunidade
Européia. Em 2005, no período de janeiro a setembro, do volume total exportado de
45.700 toneladas, 89% foi para a Europa, 7,3% para os Estados Unidos e 3% para a
Ásia.
Entretanto, se comparado 2005 com 2004, houve uma redução de
aproximadamente 10 mil toneladas e US$32 milhões nas exportações de camarão
cultivado. A valorização do real, nos últimos três anos, frente a moedas mais fortes,
tem sido o principal fator para este recuo nas receitas, conforme a tabela 2.
TABELA 2 -
Produção e exportação de camarão cultivado no Brasil (1998-2006)
t US$ mi US$/kg
1998 4.320 7.250 1.680 400 2,81 7,03 -
1999 5.200 15.000 2.885 2.252 14,20 6,31 107%
2000 6.250 25.000 4.000 9.962 71,50 7,18 67%
2001 8.500 40.000 4.706 21.274 106,94 5,03 60%
2002 11.016 60.128 5.460 37.800 155,30 4,11 50%
2003 14.824 90.190 6.084 58.455 225,90 3,86 50%
2004 16.598 75.904 4.573 52.117 198,80 3,81 -16%
2005 15.000 65.000 4.333 41.947 166,00 3,96 -14%
2006* 15.200 65.000 4.276 33.000 139,00 3,98 0%
* Projeção
Cresc. %Ano Area (ha)
Produção
(t)
Produtividade
(kg/ha/ano)
Exportação
Fonte: ABCC (2006)
A combinação dos três componentes antidumping, queda do dólar e
ocorrência da Mionecrose Infecciosa, pode ser considerada como responsável pela
queda da receita da carcinicultura na região Nordeste do Brasil e,
conseqüentemente, nas taxas de exportação do país.
37
3 COMPETITIVIDADE E SUSTENTABILIDADE
Este capítulo demonstra a relação entre a gestão competitiva e a
sustentabilidade. O item 3.1. aborda a necessidade da existência de uma vantagem
competitiva para as empresas e o próprio país, buscando pressões e desafios para
permanecer no mercado. O item 3.2 aborda a responsabilidade social e ambiental e
sua eficiência estratégica ao alcance das organizações.
O item 3.3 apresenta o modelo de avaliação da estratégia tríplice ECP-
Triplo, considerando as dimensões econômica, ambiental e social para a análise da
performance das empresas.
3.1 Gestão competitiva
A competitividade de um país relaciona-se com a especialização
produtiva das empresas que o compõem. Um país só será competitivo se as
empresas também o forem. Por outro lado, a dinâmica dos negócios e o acréscimo
de concorrência, tanto das empresas nacionais como das internacionais, pode
estimular a eficiência, a inovação e a difusão de novas tecnologias e o acesso a
novos mercados e informação, incentivando-se, assim, o crescimento da eficiência e
da produtividade.
Segundo Porter (1993), as empresas de um país precisam ter uma
vantagem competitiva na forma, seja de menores custos ou de produtos
diferenciados que obtêm preços elevados. A manutenção de uma vantagem
competitiva requer uma vantagem mais sofisticada ao longo do tempo, com o
oferecimento de produtos e serviços de melhor qualidade ou produção com mais
eficiência. Isto, segundo o autor, significa crescimento de produtividade.
Neste contexto, para a manutenção de uma vantagem competitiva, as
empresas precisam tomar decisões. Segundo Porter (2003), as decisões podem ser:
operacionais, objetivando maximizar a rentabilidade das operações; administrativas,
visando a estruturação dos recursos e possibilitando a execução das atividades,
38
com melhores resultados e decisões estratégicas que visam o aproveitamento de
oportunidades e o equilíbrio entre a empresa e o ambiente externo.
As empresas que conseguem altos níveis de produtividade contribuem
para o crescimento da produtividade nacional e aumentam a participação nas
exportações mundiais. Porter (1983) diz que a estratégia competitiva deve surgir de
uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a
atratividade de uma indústria, conforme demonstra a figura 7. A meta final da
competitividade, segundo o autor, é lidar e modificar estas regras em favor da
empresa.
Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um
produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em
cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de
substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes
existentes (PORTER, 1992, p. 3).
Fornecedores
Novos
Entrantes
Compradores
Concorrentes na
Indústria
Rivalidade entre
os Competidores
Substitutos
Barreiras de Entrada
•
Economia de escala
•
Identidade da marca
•
Custo de mudança
•
Canais de distribuição
Poder do Fornecedor
•
Custos de mudança
•
Poder de barganha
•
Diferenciação
Intensidade da Rivalidade
•
Crescimento da indústria
•
Diferenciação do produto
•
Custo de mudança
•
Complexidade informacionais
Poder do Comprador
•
Volume de compras
•
Possibilidade de verticalização
•
Produtos substitutos
FIGURA 7 - As cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria
Fonte: adaptado Porter (1983).
As cinco forças estabelecem a rentabilidade da indústria porque
influenciam preços, custos, e o investimento necessário das empresas em uma
indústria. O poder de influência do comprador, por exemplo, é tão importante quanto
a entrada de um produto substituto. Segundo Porter (1983), o vigor de cada uma das
cinco forças competitivas é uma função da estrutura industrial.
39
A vantagem competitiva de uma indústria prospera fundamentalmente nas
empresas que investem na melhoria, inovação e mudança. A percepção de uma
nova base ou a descoberta de melhores meios para competir leva as empresas a
obter vantagens sobre as rivais. A inovação não significa apenas novas tecnologias,
mas também novos métodos ou maneiras de fazer coisas que parecem notórias.
As empresas devem buscar pressões e desafios e não tentar evitá-los,
afirma Porter (1993). As regulamentações ambientais e sociais exigidas pelo país
produtor, ou pelos países consumidores, devem se tornar oportunidades onde a
indústria tome antecipadamente medidas para aprimorar seus produtos e processos.
Estas características levam as empresas a ritmos de progresso e aprimoramento
mais rápido que os rivais internacionais.
3.2 Contexto ambiental e social
Responsabilidade Social Corporativa, ou Responsabilidade Social
Empresarial, é um dos termos mais comentados no momento, que apesar de antigo,
ganhou destaque nos últimos anos. As empresas, por exigência da dinâmica do
mercado, não estão se limitando somente à eficiência operacional e competitiva pela
conduta econômica. Sob a pressão das organizações governamentais e não-
governamentais, as empresas passaram a se preocupar com as questões sociais
tanto quanto estão começando a se preocupar com o meio ambiente para garantir o
seu futuro e da comunidade, isto é, as empresas estão se tornando “ambiental e
socialmente responsáveis”.
A origem do conceito remonta aos fins da década de 60, quando há o
surgimento de movimentos sociais (pacifistas, feministas, raciais, de direitos
humanos e ambientalistas), segundo Gaspar (2006). Estes movimentos passaram a
sistemática e organizadamente exercer pressão sobre as grandes empresas,
exigindo que respondam pelas conseqüências diretas de suas atividades,
principalmente nas comunidades onde atuam.
Nos anos que se seguem, nas décadas de 1970 e 1980, ocorre o
40
nascimento e fortalecimento de vários grupos organizados da sociedade civil, ou,
como hoje são denominados o Terceiro Setor. O processo se acelera ainda mais
com a queda do Muro de Berlim e a abertura das economias de vários países,
notadamente a partir de meados da década de 80 e começo dos anos 90. Estas
organizações passam a atuar de forma crescente, atingindo todos os países do
mundo.
Surgem também as normatizações internacionais para a gestão social
das empresas como a Social Accountability SA 8000 (Responsabilidade Social SA
8000:2001) que gera, audita e certifica a colaboração das empresas com as
questões sociais. No Brasil, o Instituto Ethos (2000) desenvolveu o modelo de
Balanço Social, já em utilização por diversas empresas, principalmente as listadas
do Novo Mercado, grupo de empresa com ações negociadas na Bolsa de Valores de
São Paulo (Bovespa) e que adotam modernas técnicas de gerência corporativa.
Segundo Rose (2001), a partir de meados da década de 1980, a maioria
dos países criou leis ambientais, em conseqüência do aumento da preocupação com
o meio ambiente e tornando as legislações existentes mais rigorosas. Estas leis
passaram a regular as atividades industriais e comerciais, no que diz respeito aos
impactos das atividades sobre o solo, a água e o ar. Órgãos governamentais, em
diversos níveis, foram criados e surgiram com maior intensidade as organizações
não-governamentais, atuando de maneira intensa e crítica sobre os governos e as
empresas.
Rose (2001) afirma que a promulgação da Carta de Roterdã, em 1991,
gerou a maior mudança do comportamento das empresas no que concerne à
questão ambiental. Elaborada pela International Chamber of Commerce (Câmara
Internacional do Comércio) a carta define os princípios do desenvolvimento
sustentável. Os 16 princípios definidos estabelecem a gestão ambiental como uma
das mais altas prioridades das empresas: prioridade na empresa, gestão integrada,
processo de aperfeiçoamento, formação de pessoal, avaliação prévia, produtos e
serviços, conselho de consumidores, instalações e atividades, investigações
(pesquisas), medidas preventivas, empreiteiros e fornecedores, planos de
41
emergência, transferência de tecnologia, contribuição para o esforço comum,
abertura ao diálogo, cumprimento de regulamentos e informação.
Nesta época, também foram criadas as normas de qualidade ambiental
série ISO 14000. Segundo Rose (2001) a introdução desta norma no Brasil ocorreu
em 1996, quando da certificação da primeira empresa, a Bahia Sul, da indústria de
celulose e papel.
Um Sistema de Gestão Ambiental visa ordenar as atividades de uma
organização para que estas originem o menor impacto possível sobre o meio
ambiente. O sistema disciplina desde a escolha das melhores técnicas de
exploração dos recursos, preocupando-se com os efeitos gerados pelo
processamento das atividades, até o cumprimento da legislação e a alocação
correta de recursos humanos e financeiros.
As empresas consideradas cidadãs estão incorporando metas de redução
de poluentes e de emissão de efluentes aos seus objetivos, além dos resultados
decorrentes de suas operações mercantis.
Segundo Barbero e Fischmann (2003) no Brasil, em especial, tem havido
grande aceitação das práticas de Responsabilidade Social no ambiente empresarial.
O setor privado brasileiro tem demonstrado crescente envolvimento ambiental e
social seguindo a tendência dos países em desenvolvimento, com a constituição de
empresas cidadãs. Ainda, segundo Barbero e Fischmann (2003), o aumento da
participação das empresas é decorrente de: 1) A ascensão do terceiro setor e o
enfraquecimento relativo do Estado, 2) Mudança dos critérios de competitividade
diante do mercado global e reputação perante a opinião pública, 3) Crescimento das
desigualdades sociais e 4) Maior necessidade de transparência por parte das
empresas. Assim, o sucesso dos negócios está dependendo do comportamento
responsável das companhias no mercado.
Porter e Kramer (2002) afirmam que a Responsabilidade Social
Corporativa, quando associada aos negócios da empresa e trabalhada com a
42
mesma racionalidade dedicada às demais atividades, pode trazer benefícios ao
posicionamento estratégico das organizações de mercado.
Segundo Guedes (2001), uma empresa-cidadã tem no seu compromisso
com a promoção da cidadania e o desenvolvimento da comunidade os seus
diferenciais competitivos. Uma empresa pode se diferenciar de seus concorrentes
pelo exercício da cidadania, institucionalmente pelo reforço de sua imagem e a
fidelização de suas marcas, investindo em projetos sociais e ambientais, ganhando a
confiança e o respeito dos seus consumidores e do público em geral.
Durante o século XX, a percepção vigente era de que os danos ao meio
ambiente era o preço inevitável a se pagar pelo desenvolvimento. Hoje, este
argumento não tem mais sustentação. O desenvolvimento sustentável e a
minimização do impacto ambiental têm ganhado importância significativa no meio
empresarial, modificando o estilo de gestão dos negócios.
Nos últimos anos, observa-se que, à medida que o poderio econômico
das organizações privadas cresce, a pressão para que respondam por questões
sócio-ambientais também se intensifica. É a cobrança pelos princípios fundamentais
de coerência, justiça e respeito aos direitos humanos e ao ambiente. A vigilância
sobre as atitudes das empresas, realizada principalmente pelas organizações da
sociedade civil, órgãos de defesa de direitos e também pela mídia, aumenta
significativamente e, em boa parte, devido às novas tecnologias de comunicação, a
transparência deixa de ser uma opção e passa a ser um fato inevitável a ser
encarado pelas organizações.
Segundo Passador (2002), no Brasil como em toda a parte, cresce o
entendimento de que uma política de desenvolvimento social precisa da participação
de novos atores. Trata-se, portanto, de buscar parceiros fora do Estado, isto é, na
sociedade ou, mais especificamente, nas empresas privadas e no terceiro setor.
Guedes (2001) também afirma que a Responsabilidade Social
Empresarial torna-se estratégica para o país, na medida em que aponta para a
43
alternativa de uma participação social intensa, de todos os setores da economia,
enquanto caminho para minorar os efeitos de exclusão social em que vivemos.
Partindo desta afirmação e considerando que o social e ambiental andam na mesma
direção, pode-se afirmar que tanto a responsabilidade social quanto a
responsabilidade ambiental são estratégicas para um país.
Muitas empresas percebem a Responsabilidade Social Empresarial como
uma nova oportunidade, uma “nova onda”, capaz de “agregar valor” às suas marcas.
Assim, o tema da Responsabilidade Social Empresarial toma corpo na pauta de
estratégias da grande maioria das organizações privadas. Mas, cabe questionar se
as práticas de Responsabilidade Social Empresarial que vêm sendo adotadas, e
fartamente
propagandeadas
, estão no sentido dos princípios fundamentais
apresentados, ou são apenas ações mercadológicas para ganhos imediatos no
mercado.
Segundo Verdolin e Alves (2005), uma maneira diferente de destacar-se
das demais empresas é a adoção da responsabilidade social. Esta prática vem
ganhando destaque no meio empresarial, mostrando-se com uma eficiente
estratégia competitiva para o alcance da excelência das organizações. O Instituto
Ethos de Responsabilidade Social (2007) define como responsabilidade social
empresarial:
Responsabilidade social empresarial é a forma de gestão que se define pela
relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os
quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais
compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
O sucesso de uma empresa, que atua de forma cidadã, está estritamente
ligado ao tipo de relacionamento com os stakeholders, condicionado à sua
habilidade em definir políticas e ações. Santos e Young (2002 apud VERDOLIN e
ALVES, 2005) consideram que qualquer entidade é constituída para satisfazer as
necessidades de uma sociedade. Portanto, quanto maior a preocupação da
sociedade com a execução dos negócios de uma companhia, mais a empresa
cidadã deverá observar as necessidades da comunidade para sua atuação, a fim de
44
alcançar uma gestão eficaz de sua responsabilidade social e obter vantagens
competitivas.
Segundo a Comissão das Comunidades Européias (2001), existe intensa
relação entre as empresas e as comunidades onde estão inseridas. De um lado as
comunidades fornecem mão-de-obra, e podem atuar como fornecedoras,
consumidoras e parceiras, além de que essas empresas dependem da estabilidade
e prosperidade das comunidades onde opera. Por outro lado, as comunidades se
beneficiam com empregos, benefícios e impostos. Ao final, a reputação da empresa
e sua imagem, tanto quanto produtor e agente local, são fatores que influenciam a
competitividade.
Segundo Verdolin e Alves (2005), uma empresa socialmente responsável
deve, assim, observar suas ações no meio onde está inserida, procurando tornar
esta interação a mais positiva possível, proporcionando ganhos mútuos. Além de
aliar respeito ao meio ambiente e bom relacionamento com as partes interessadas, a
empresa deve ter uma política de diálogo constante com a comunidade para a
tomada de decisões sobre os eventuais impactos da atividade produtiva.
Uma série de modelos econômicos e de gestão tenta explicar o
comportamento das empresas. Um dos modelos que se destacaram dentro da
Organização Industrial é o SCP Paradigm (Struture-Conduct-Performance). O
modelo SCP Paradigm (Struture-Conduct-Performance), formulado por Mason (1930
apud SCHERER e ROSS, 1990, p. 4). Também designado por Estrutura-Conduta-
Desempenho (ECD) destacou-se dentro da organização industrial por apresentar
uma vantagem que é a inclusão dos elementos-chave que definem a avaliação da
vantagem competitiva. Segundo Scherer e Ross (1990), o princípio básico para a
concepção do modelo é que a performance da empresa é reflexo de suas práticas
competitivas, decorrentes de padrões de conduta, dependentes da estrutura de
mercado em que a empresa está inserida.
Em sua versão original, o modelo ECD visava explicar e analisar a
lucratividade dos oligopólios com o objetivo de implementar políticas antitrustes.
45
Assim, levando em consideração tais aspectos, outros modelos se constituíram.
Utilizando as premissas básicas, Porter (1986) e Scherer e Ross (1990)
reconheceram a importância do modelo para a formulação do gerenciamento
estratégico e para avaliar a performance econômica empresarial.
Scherer e Ross (1990) adaptaram o modelo original, definindo indicadores
de estrutura, de conduta e desempenho, apresentado na figura 8, de forma sintética,
demonstrando através das linhas cheias o efeito causal principal e pelas linhas
pontilhadas os efeitos de caráter secundário.
Oferta
• Matéria prima
• Tecnologia
• Mão de obra
• Durabilidade do
produto
• Valor/ peso
• Atitudes de
negócios
• Estrutura legal
Demanda
• Elasticidade de
preço
• Substitutos
• Taxas de
crescimento
• Características
cíclicas e sazonais
• Métodos de
pesquisa
• Tipo de Marketing
• Durabilidade do produto
• Número de vendedores e compradores
• Produtos diferenciados
• Barreiras de entrada
• Integração vertical
• Diversificação
Condições Básicas
Estrutura de Mercado
• Comportamento de preço
• Estratégia e marketing de produtos
• Pesquisa e inovação
• Investimento em plantas
• Táticas legais
Conduta
• Eficiência de produção
• Progresso
• Pleno emprego
• Lucro
Performance
• Impostos e subsídios
• Regras internacionais de comércio
• Regulamentações
• Controle de preços
• Leis antitruste
• Provisão de informações
Políticas Públicas
FIGURA 8 - O paradigma da Estrutura-Conduta-Performance
Fonte: adaptado de Mason (1930 apud SCHERER; ROSS, 1990, p. 5).
46
Pinho e Vasconcelos (2003) afirmam que o desempenho do sistema
econômico é determinado pelo conjunto de estratégias com o objetivo de ganhar
participação no mercado. Porém, cada estratégia resulta num impacto distinto sobre
o desempenho de cada empresa que desenvolveu a sua estratégia.
A estrutura do mercado é determinada pela durabilidade dos produtos,
pelo número de vendedores e compradores, pelos produtos diferenciados oferecidos
pelos fabricantes, pela existência ou não de barreiras de entrada, pelo nível de
integração vertical e pela diversificação dos fornecedores. A conduta das empresas
preocupa-se com o comportamento de preços, pela definição das estratégias de
marketing dos produtos, pela inovação e investimentos em pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e processos, pelo investimento em novas
plantas produtivas ou melhoria tecnológica e finalmente pela prática das táticas
legais e éticas. Segundo Scherer (1996), a performance se destaca pela procura da
eficiência produtiva, pelo progresso tecnológico e ainda pela geração e manutenção
do nível de empregos e ainda pela geração do lucro para os acionistas.
O aumento das pressões da sociedade civil no que tange à cidadania,
conscientização e exercícios de direitos, é cada vez mais exigente, não apenas
quanto à qualidade do produto em si, mas também nos aspectos sociais e
ambientais. As empresas, frente a estas pressões, vêm buscando novos elementos
para a formulação das suas estratégias, tornando necessária a inclusão de novas
variáveis de avaliação de performance, não somente acerca das questões
econômicas, mas também questões sócio-ambientais.
3.3 Modelo de avaliação da estratégia tríplice
O modelo ECP – Triplo desenvolvido por Abreu (2001) expande o modelo
original de Scherer e Ross (1990), incluindo nas dimensões de conduta e
performance, além da variável econômica, as variáveis ambiental e social,
permitindo a análise de um resultado final triplo, onde eleva os resultados ambientais
e sociais à mesma categoria dos econômicos.
47
Abreu (2001) incorpora ao seu modelo ECP-Triplo um elemento dinâmico
à análise que são os choques externos, na identificação dos impactos sobre a
estrutura da indústria, suas condutas e suas performances, conforme demonstrado
na figura 9.
Estrutura de
Mercado
Conduta
Econômica
Conduta
Social
Conduta
Ambiental
Performance
Econômica
Social
Ambiental
Choques
FIGURA 9 - Modelo da Estratégia Tríplice - ECP-Triplo
Fonte: adaptado de Abreu (2001)
Abreu (2001) afirma que as empresas operam em um sistema de
mercado aberto, sob a influência de eventos significativos, denominados de
choques, que aplicam dinamismo ao modelo ECP-Triplo, exercendo pressão sobre a
estrutura da indústria e refletindo diretamente na performance e na conduta da
empresa. Scherer e Ross (1990) definem como as principais fontes de choques
externos as mudanças nas políticas governamentais, as mudanças no
comportamento social e os avanços tecnológicos.
3.3.1 A estrutura da indústria
Abreu et al. (2006) afirmam que a estrutura de mercado, onde a empresa
está inserida, é afetada por choques externos, tornando-se necessárias novas
condutas para a sua manutenção no mercado. Os choques, que mantêm a dinâmica
do mercado, são decorrentes de ações governamentais, das inovações tecnológicas
e pela mudança no comportamento sócio-ambiental das organizações e
consumidores.
No modelo Ecp-Triplo de Abreu (2001), tanto quanto no modelo de Porter
(1983), as empresas convivem em um ambiente de cooperação e rivalidade,
48
influenciando nos preços, como nos custos da concorrência e em todos os demais
elementos da conduta. A cooperação, hoje muito divulgada como parceria, pode
ocorrer em áreas tão distintas quanto plantas industriais e equipes de vendas,
passando pelo desenvolvimento conjunto de produtos e projetos, pelo marketing e
serviços compartilhados de BackOffice
5
. Atualmente é considerada como um
elemento de vantagem competitiva. Por outro lado, quando as empresas se sentem
pressionadas ou percebem uma oportunidade para melhoria, quer seja com o
lançamento de novos produtos, concorrência acirrada de preços, batalhas de
publicidade, melhorias dos serviços de logística e de distribuição ou introdução de
garantias oferecidas aos clientes, estão praticando a rivalidade. A cooperação
convive com a rivalidade entre empresas de uma indústria, diz Porter (1989).
Abreu (2001) diz que a estrutura é uma variável importante no ambiente
competitivo, porque indica a capacidade que as empresas líderes têm de ordenar ou
disciplinar o mercado. Porter (1983) também afirma que a estrutura determina quem
mantém a proporção do valor criado para por um produto para os compradores. A
rentabilidade da indústria pode ser influenciada de forma positiva ou negativa por
uma mudança na estrutura, oriunda de modificações no equilíbrio entre a oferta e a
procura. Segundo Porter (1983), a estrutura industrial regula o equilíbrio entre a
oferta e a procura, assim como a duração dos equilíbrios.
Para Abreu et al. (2006), os indicadores da estrutura de mercado
abrangem a economia da demanda e da oferta, bem como da economia da cadeia
industrial e mais recentemente pelas características sócio-ambientais, envolvendo
as pressões das partes interessadas, de modo que estes indicadores sejam
mantidos em alinhamento com a realidade do mercado. Segundo o autor, as
empresas que possuírem maior potencial de risco sócio-ambiental e, localizadas em
ambientes fortemente regulamentados, serão aquelas que estarão sujeitas a maior
pressão e demanda das partes interessadas.
5
Conjunto de atividades de apoio realizado nos escritórios da indústria tais como: Contabilidade,
Gestão de RH, Tecnologia da Informação etc.
49
3.3.2 A conduta tríplice
Segundo Scherer (1996), a conduta das empresas define o desempenho
final da indústria a que está inserida, caracterizada por variáveis como as
mercadológicas e mudanças de capacidade de produção e eficiência das empresas.
Entretanto, para Abreu (2001), os indicadores de conduta não só abrangem a
conduta econômica, como elevam ao mesmo nível de avaliação as condutas
ambientais e sociais dentro das funções gerenciais de uma organização.
O Modelo de Avaliação da Estratégia Tríplice ECP-Triplo de Abreu (2006)
apresenta os indicadores de conduta abrangendo as dimensões econômica,
ambiental e social nas funções gerenciais de administração, pesquisa e
desenvolvimento, produção e operação e marketing. Para cada função gerencial
foram inseridos os requisitos necessários para a certificação ambiental, cujos
exemplos práticos podem ser: valor dos investimentos em meio ambiente, número e
valor de multas sofridas pela organização, certificações ambientais, políticas
definidas para o meio ambiente, exigências de caráter ambiental junto a
fornecedores e prestadores de serviços.
Dessa forma, o framework do modelo de avaliação de estratégia tríplice,
apresentado no quadro 1, sugere que a empresa, atuando nos moldes do
desenvolvimento sustentável, busque uma performance tríplice, através de condutas
econômicas, ambientais e sociais claras para todas as funções gerenciais, segundo
Abreu et al. (2006).
Conforme o autor, o framework do modelo ECP-Triplo contempla os
choques externos, a estrutura da indústria, a conduta tríplice e a performance
tríplice, considerando as dimensões econômica, ambiental e social. Na concepção
do modelo o autor adotou a existência de feedbacks internos que, segundo Porter
(1980), confere dinamismo ao paradigma SCP.
Consoante Abreu et al. (2006), os indicadores da conduta tríplice
abrangem as dinâmicas econômicas, ambiental e social, considerando as funções
gerenciais de administração, finanças, recursos humanos, jurídico, pesquisa e
50
desenvolvimento, produção e operação e marketing.
Ação Governamental
Inovações Tecnológicas
Mudanças no
Política/ Legislação
comportamento social
Economia da demanda
Economia da cadeia industrial
Características sócio-ambientais
Disponibilidade de substitutos;
Riscos ambientais;
Diferenciação de produtos;
Demanda das partes interessadas;
Taxa de crescimento; Poder de barganha dos clientes;
Volatilidade/ ciclicidade Falha de informação;
Economia da oferta
Falha na integração vertical.
Concentração de produtores;
Competição de importação;
Diversidade de produtos;
Estrutura de custos fixa/ variável;
Utilização da capacidade;
Oportunidades tecnológicas;
Forma da curva de oferta;
Barreiras de entrada/ saída.
Econômico
Ambiental
Social
Administração:
Administração:
Administração:
Pesquisa e desenvolvimento:
Pesquisa e desenvolvimento:
Pesquisa e desenvolvimento
Novos produtos e processos
Produção e operação:
Produção e operação:
Produção e operação:
Marketing:
Marketing:
Marketing:
Econômico
Ambiental
Social
Ar:
Bem estar:
Água:
Imagem:
Solo:
Recursos naturais:
Bodiversidade:
Choques
Externos
Estrutura da
Indústria
Relacionamento com as partes
interessadas.
Política de responsabilidade social;
Código de ética e balanço social;
Exigências legais e outras
exigências; Objetivos, metas e
programas sociais; Alocação de
recursos em projetos sociais
internos e externos (humanos,
físicos e financeiros); Programa de
voluntariado; Benefícios legais e
extras.
Projetos sociais; Tecnologias de
prevenção e controle de riscos
ocupacionais
Riscos e perigos; Controles
operacionais; Exigências de
responsabilidade social aos
fornecedores de produtos e
serviços; Auditorias e sistema de
medida e monitoração de saúde e
segurança no trabalho.
Poder de barganha dos
fornecedores;
Conduta
Tríplice
Exposições na mídia; Envolvimento
em projetos sociais
Preço; Necessidades do mercado;
Propaganda e promoção.
Comunicação com as partes
interessdas; Relatórios ambientais
Legislação e fiscalização
(ambientalista, trabalhista,
previdenciária).
Geração de emprego; Cumprimento
das exigências éticas e legais;
Ambiência organizacional;
Mudança de capacidade;
Integração vertical; Política de
qualidade; Estrutura
organizacional; Planejamento dos
objetivos e metas; Alocação de
recursos (humanos, físicos e
fianceiros); Treinamento e
desenvolvimento profissional;
Acompanhameno da legislação
tributária.
Controle de custos; Logística e
Distribuição; Auditoria; Exigências
contraturais aos fornecedores de
produtos e serviços; Controle e
padrões operacionais; Sistema de
monitoramento e medição da
qualidade.
Selo verde; Tecnologias limpas;
Prevenção da poluição.
Política ambienal; Estrutura
organizacional; Exigências legais e
outras exigências; Objetivos, metas
e programas ambienais; Alocação
de recursos em projetos ambientais
(humanos, físicos e financeiros);
Desenvolvimento e Educação
ambiental.
Performance
Tríplice
Alteração do
habitat
; Mudança no
uso do solo; Perda da
biodiversidade.
Intensidade do uso de: recursos
hídricos; energéticos; florestais e
marinhos.
Aspectos ambientais; Controles
operacionais; Exigêcias ambientais
contratuais aos fornecedores de
produtos e serviços; Auditoria
ambiental; Sistema de medida e
monitoração ambiental; Planos de
atendimento a situações de
emergência.
Eficiência na produção;
Eficiência na alocação de recursos;
Participação de mercado;
Rentabilidade
Geração de resíduos sólidos;
Contaminação tóxica; Acidificação.
Geração de efluentes líquidos;
eutrofização; Acidificação;
Contaminação tóxica.
Concentração do efeito estufa;
Substâncias destruidoras da
camada de ozônio; Chuva ácida;
QUADRO 1 -
Framework
do Modelo de Avaliação da Estratégia Tríplice – ECP-Triplo
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
51
Na definição dos indicadores ambientais, o autor levou em consideração
os requisitos da ISO 14001, que estabelece as diretrizes para a implantação de um
sistema de Gestão Ambiental.
Para os indicadores sociais, o autor levou em consideração os requisitos
da Social Accountability SA 8000 (Responsabilidade Social SA 8000:2001) e o
Balanço Social, criado e divulgado pelo Instituto Ethos (2000), que contemplam
tantos as partes interessadas internas como as externas.
Os critérios do Balanço Social definem que as partes interessadas
internas envolvem a força de trabalho da empresa, composta de empregados
próprios e terceirizados. As partes interessadas externas abrangem a comunidade
do entorno da empresa, a sociedade em geral, instituições governamentais e
organizações não-governamentais, clientes e fornecedores.
Dentre os indicadores da conduta tríplice tem-se, entre outros: mudança
na capacidade produtiva, redução de custos, política de qualidade, montante dos
investimentos em meio-ambiente, número de multas e notificações, alcance dos
objetivos e metas ambientais, montante de investimentos em programas sociais
internos e externos, exigências ambientais e sociais a fornecedores e
monitoramento da poluição.
Abreu et al. (2006) afirmam que as empresas podem ser classificadas, de
acordo com o seu posicionamento dentro dos indicadores de conduta ambiental, em
empresas de perfil de conduta ambiental forte, intermediária ou fraca.
Ainda segundo Abreu et al. (2006), as empresas que apresentam uma
conduta ambiental forte possuem políticas e programas de gestão ambiental
definidos, incluindo os recursos para sua aplicação, além de sistema de gestão
ambiental certificado com base na ISO 14001 e estão comprometidas com o
desenvolvimento sustentável, incluindo indicadores de performance ambiental.
As empresas de conduta ambiental intermediária são aquelas ainda em
52
fase de implantação de um sistema de gestão ambiental e suas políticas e
programas ainda estão em fase de elaboração, limitando-se ainda a atender
parcialmente a legislação específica.
As empresas de conduta ambiental fraca não possuem política definida,
nem um plano de implantação de um sistema de gestão ambiental e consideram a
conduta ambiental como custo e não como vantagem competitiva.
Segundo Abreu et al. (2006), as condutas sociais de uma empresa podem
ser focadas nos stakeholders interno e externo. Dependendo do posicionamento, em
relação aos indicadores sociais, as empresas, semelhantes à conduta ambiental,
podem ser classificadas com um perfil de conduta social forte, intermediária ou
fraca.
Abreu et al. (2006) definem que uma conduta social forte caracteriza-se
pelo desenvolvimento de projetos sociais internos e externos, além da legislação dos
limites determinados pela legislação. Estes projetos, desenvolvidos através de
fundações ou parcerias com organizações governamentais ou não-governamentais,
devem ter continuidade para atender às necessidades das comunidades onde a
organização está inserida, possuindo uma visão de sustentabilidade. Possuem ainda
programas de desenvolvimento profissional formalizado e estão implantando ou
certificando seus sistemas de gestão de segurança e saúde no trabalho. Estão
fazendo exigências de caráter social aos fornecedores e avaliando riscos e perigos
para funcionários próprios e terceirizados. Antecipam preocupações sociais de seus
clientes e já percebem uma vantagem competitiva associada a esta conduta.
Para Abreu et al. (2006), uma empresa de conduta social intermediária
realiza projetos além da legislação. Entretanto, estes projetos ainda são isolados e
esporádicos, mas que beneficiam de alguma forma os seus stakeholders interno ou
externo. Possuem um programa de desenvolvimento profissional informal e estão no
início de implantação de um sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho ou
de responsabilidade social. Não avaliam os riscos e perigos de segurança e saúde e
não possuem planos de atendimento a emergências. Ainda não percebem a
53
preocupação social dos concorrentes, mas estão começando a identificar vantagens
competitivas com as questões sociais.
Segundo Abreu et al. (2006), uma empresa com conduta social fraca é
caracterizada pela observação estrita da legislação vigente. Projetos sociais, quando
existentes, limitam-se ao público interno. Não possui programa de desenvolvimento
profissional, nem sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho ou de
responsabilidade social. Não fazem exigências sociais a seus fornecedores e
clientes nem avaliam os riscos e perigos de Saúde e Segurança no trabalho.
Desconhecem a preocupação social dos concorrentes e não identificam vantagem
competitiva com a performance social.
Na dinâmica do mercado, a interação da empresa com o ambiente de
negócios pode gerar mudanças significativas ou mesmo radicais na estrutura e nos
resultados de sua performance em decorrência de sua conduta. De acordo com
Scherer (1996), nem todas as influências fluem das condições básicas de oferta e
demanda e da estrutura para o desempenho, sendo de grande significância os
efeitos de feedback. Assim como Porter (1986) reconhece a existência de feedbacks
dando dinamismo ao modelo ECD, Abreu (2001) também adota a existência de
feedbacks internos na concepção do modelo ECP-Triplo, como também a relação de
cooperação e rivalidade entre as empresas, que são conseqüências de pressões e
oportunidades de melhorias. A auto-avaliação permite correções de rumo em tempo
de evitar desvios e retornar os resultados para os objetivos definidos, ou mesmo
para evitar resultados desastrosos.
O Modelo ECP-Triplo define a estratégia econômica da empresa e a sua
posição comparada com os competidores. A partir do framework do Modelo de
Avaliação da Estratégia Tríplice – ECP-Triplo e da matriz ambiental, elaborada por
Abreu et al. (2006), tem-se uma matriz econômica com agrupamentos de
companhias dependentes da sua conduta econômica e da pressão da estrutura,
conforme a figura 10. Este modelo estabelece nove classificações para as
estratégias econômicas de uma companhia: Pró-ativa, Preventiva, Responsável,
Desafiadora, Acomodada, Suportável, Indiferente, Reativa e Irresponsável. Dentro
54
da matriz, a movimentação pode ser horizontal e vertical. O movimento horizontal
indica a mudança de estratégia causada pelo efeito gerado pela pressão da
estrutura. O movimento vertical indica as mudanças na conduta econômica
decorrentes das pressões sofridas.
Fraca
Intermediária
Forte
ForteIntermediáriaFraca
IrresponsávelReativaIndiferente
SuportávelAcomodadaDesafiadora
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Fraca
Intermediária
Forte
ForteIntermediáriaFraca
IrresponsávelReativaIndiferente
SuportávelAcomodadaDesafiadora
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Pressão da estrutura
Conduta econômica
FIGURA 10 - Matriz de avaliação estratégica econômica
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
Abreu et al. (2006) sugerem uma matriz ambiental com agrupamentos de
companhias dependentes de sua conduta ambiental e da pressão da estrutura,
conforme a figura 11. Assim como na matriz estratégica econômica, este modelo
estabelece nove classificações para as estratégias ambientais de uma companhia:
Pró-ativa, Preventiva, Responsável, Desafiadora, Acomodada, Suportável,
Indiferente, Reativa e Irresponsável. Dentro da matriz, a movimentação pode ser
horizontal e vertical. O movimento horizontal indica a mudança causada pelo efeito
gerado pela pressão da estrutura. O movimento vertical indica as mudanças na
conduta econômica decorrentes das pressões sofridas.
Fraca
Intermediária
Forte
ForteIntermediáriaFraca
IrresponsávelReativaIndiferente
SuportávelAcomodadaDesafiadora
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Fraca
Intermediária
Forte
ForteIntermediáriaFraca
IrresponsávelReativaIndiferente
SuportávelAcomodadaDesafiadora
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Pressão da estrutura
Conduta ambiental
FIGURA 11 - Matriz de avaliação estratégica ambiental
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
55
Tendo por base o modelo da matriz econômica e ambiental estendemos o
conceito para a matriz social com agrupamentos de companhias dependentes de
seu comportamento social e da pressão da estrutura, conforme a figura 12. Assim,
como na matriz estratégica econômica e ambiental, este modelo estabelece nove
classificações para as estratégias ambientais de uma companhia: Pró-Ativa,
Preventiva, Responsável, Desafiadora, Acomodada, Suportável, Indiferente, Reativa
e Irresponsável. Dentro da matriz, a movimentação pode ser horizontal e vertical. O
movimento horizontal indica a mudança causada pelo efeito gerado pela pressão da
estrutura. O movimento vertical indica as mudanças na conduta social decorrentes
das pressões sofridas.
Fraca
Intermediária
Forte
ForteIntermediáriaFraca
IrresponsávelReativaIndiferente
SuportávelAcomodadaDesafiadora
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Fraca
Intermediária
Forte
ForteIntermediáriaFraca
IrresponsávelReativaIndiferente
SuportávelAcomodadaDesafiadora
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Pressão da estrutura
Conduta social
FIGURA 12 - Matriz de avaliação estratégica social
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
O estudo do funcionamento das matrizes de relacionamento entre a
conduta tríplice (econômica, ambiental e social) e a estrutura da indústria permite
avaliar a estratégia tríplice (econômica, ambiental e social) adotada pelas empresas.
Segundo Abreu et al. (2006), quando uma empresa está sujeita a uma forte pressão
da estrutura da indústria e adota uma conduta fraca, a avaliação da estratégia revela
uma "empresa irresponsável". Isto significa uma empresa com elevados riscos
associados a sua performance. O negócio neste segmento não é benéfico para as
partes interessadas e a estratégia deve ser a de vender para maximizar o caixa.
Por outro lado, quando uma empresa está submetida a pressões
intermediárias da estrutura da indústria e atua com uma conduta intermediária é
considerada uma "empresa acomodada" com relação à estratégia tríplice. Ou seja,
uma empresa estável em sua conduta, porém sem desafios a enfrentar, agindo
56
apenas em decorrência das pressões sofridas.
As empresas com uma conduta forte submetida a fortes pressões da
estrutura da sua indústria atuam, de acordo com a matriz, como uma "empresa
responsável", buscando alcançar uma performance superior com vantagens
competitivas. São empresas líderes em inovação e tecnologias, detentoras de
marcas consolidadas e excelente imagem junto à comunidade.
Empresas operando sob fraca pressão da estrutura da indústria e forte
conduta, normalmente são líderes de mercado e inovadoras desfrutando da
vantagem do pioneirismo de suas ações; portanto, são classificadas como "pró-
ativas". A estratégia desta categoria deve ser o foco na proteção da liderança e
investimento em tecnologias.
Segundo Abreu et al. (2006), o significado de "empresa indiferente"
advém de uma empresa submetida a baixas pressões da estrutura da sua indústria
e responde com uma conduta fraca, ou seja, as variáveis econômicas, ambientais e
sociais não influenciam na definição de sua estratégia. Por outro lado, quando uma
empresa está submetida a baixas pressões da estrutura da indústria e passa a
adotar uma conduta intermediária, assume um posicionamento de forma
"desafiadora" em busca da vantagem competitiva que as outras empresas
concorrentes já alcançaram.
Companhias sujeitas a fortes pressões da estrutura da indústria com a
manutenção de uma conduta ambiental intermediária significa uma companhia
"preventiva". Empresas nesta categoria devem estar implementando políticas de
qualidade, sistema de gestão ambiental e um sistema de gestão e segurança e
saúde no trabalho. Nesta área, não existe competitividade significativa, vantagens
de mercado ou atrativos ambientais. A participação de mercado está sob pressão
dos concorrentes que adotam uma conduta tríplice mais forte e uma estratégia
"responsável". Esta é uma das mais sustentáveis e considerada estrategicamente
vantagem competitiva para os negócios sujeitos a altas pressões.
57
Quando uma empresa está submetida a fortes pressões da estrutura da
indústria e atua com uma conduta ambiental intermediária é considerada uma
"empresa suportável" com relação à sua estratégia. Companhias nesta categoria
estão na eminência de migrarem para a classificação "responsável", pois a pressão
já atingiu o máximo e suas condutas estão em fase de consolidação das boas
práticas. São empresas que já percebem a preocupação social dos concorrentes e
identificam o trato das questões sociais como vantagem competitiva.
Por outro lado, quando uma empresa está submetida a pressões
intermediárias da estrutura da indústria e passa a adotar uma conduta fraca, assume
um posicionamento de forma "reativa", isto é, apenas reage às pressões sofridas e
se esforçam para atender às exigências das partes interessadas. Busca permanecer
no mercado em busca da vantagem competitiva, que as outras empresas
concorrentes já alcançaram.
As empresas devem ter como objetivo mover-se de "indiferente", "reativa"
ou "irresponsável" para as categorias superiores da matriz, isto é "pró-ativa",
"preventiva" ou "responsável", independentemente das pressões da estrutura da
indústria. Empresas com uma destas estratégias podem atuar em mercados
maduros, onde o potencial para crescimento é baixo ou, em mercados em
desenvolvimento, onde as oportunidades de crescimento são maiores. A base
estratégica deve, no último caso, investir para crescimento. Neste estágio é crucial
adequar-se ou superar a concorrência através de vantagens competitivas.
Abreu et al. (2004) demonstram que uma companhia sofre fortes
pressões da estrutura da indústria quando o risco ao meio ambiente é alto e a
legislação ambiental é estruturada, sua fiscalização é efetiva e as partes
interessadas são mais exigentes.
Por outro lado, companhias são pouco afetadas por pressões quando o
risco ambiental é baixo e a legislação e a fiscalização são frágeis e as demandas
das partes interessadas são apenas potenciais.
58
3.3.3 Perfis de conduta
De acordo com o seu posicionamento dentro dos indicadores de conduta,
Abreu, Figueiredo e Varvakis (2002) afirmam que as organizações podem ser
classificadas em empresas como de perfil de conduta econômica, social e ambiental
forte, intermediária ou fraca, dependendo do posicionamento perante os indicadores
de conduta econômica, social e ambiental. O quadro 2 classifica as empresas pela
conduta tríplice por meio das características descritas nas condutas econômica,
ambiental e social, de acordo com o framework do modelo ECP-Triplo.
Função
Gerencial
Conduta Tríplice Forte
Econômica Ambiental Social
Administração
•
Expansão contínua da
capacidade de produção
•
Esta integrada
verticalmente com mais
de um elo da cadeia
produtiva
•
Possui uma política de
qualidade formal
•
Utilização de
planejamento estratégico
com objetivos e metas a
serem alcançadas
•
Acompanhamento
constante da legislação
tributária
•
Possui política ambiental
com objetivos e metas
•
Representante ambiental
definido
•
Possui programas de
gestão ambiental,
incluindo recursos físicos/
financeiros/ humanos
•
Conhece a legislação
ambiental e possui
mecanismos para
acompanhar e cumpri-la,
prevenir a poluição e
melhoria contínua
•
Desenvolve programas
de educação ambiental e
coleta seletiva
•
Possui política de
responsabilidade social,
código de ética e balanço
social
•
Objetivos e metas sociais
definidos
•
Desenvolvimento de
projetos sociais interno
s e
externos através de
parcerias com
organizações não-
governamentais
•
Possui programas de
voluntariado
•
Possui programa de
desenvolvimento
profissional formalizado
Pesquisa e
Desenvol-
vimento
•
Lançamento contínuo de
novos produtos e
melhoramento dos
processos produtivos
•
Possui Selo Verde
•
Investe em Tecnologia
Limpa
•
Investe em prevenção e
controle de riscos e
perigos ocupacionais
para os funcionários
próprios e terceiros
Produção e
Operação
•
Controla os custos, a
logística e a distribuição
para que não haja perdas
tanto para si próprio
quanto para seus clientes
•
D
efine e controla padrões
operacionais
•
Possui ISO 9001 ou
Sistema de Gestão da
Qualidade
•
Estrutura de auditoria
interna e externa
•
Estabelece exigências
operacionais contratuais
aos fornecedores
•
Possui ISO 14001 ou
sistemas de gestão
ambiental próprio
•
Avalia impactos
ambientais de suas
atividades e produtos
•
Define indicadores de
performance ambiental
•
Sistema de
monitoramento e
auditoria ambiental
•
Tratamento das
emissões/ resíduos/
efluentes e atendimento
as emergências
•
Estabelece exigências
•
Possui sistema de gestão
de segurança e saúde no
trabalho implantado e/ ou
certificado
•
Estabelece exigências
sociais aos fornecedores
•
Auditoria e mecanismos
de medida e monitoração
de saúde e segurança no
trabalho
•
Possui plano de
atendimento a
emergências
59
Função
Gerencial
Conduta Tríplice Forte
Econômica Ambiental Social
ambientais contratuais
aos fornecedores
Marketing
•
Definição do preço no
mercado
•
Busca atender as
necessidades do
mercado
•
Promove a empresa e
seus produtos na mídia
sistematicamente
•
Melhora da imagem da
empresa e alcance de
novos mercados
•
Possui canais de
comunicação com as
partes interessadas para
questões ambientais
•
Elabora e publica
relatórios de desempenho
ambiental
•
Antecipa preocupações
sociais dos clientes
•
Percebe vantagens
competitivas associadas
com a melhoria da
imagem, da produtividade
e da ambiência
organizacional
•
Relacionamento com as
partes interessadas
QUADRO 2 - Perfil das empresas com conduta tríplice forte
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
Empresas de conduta tríplice forte, na dimensão econômica, estão em
constante aumento da capacidade produtiva, são integradas verticalmente com
algum elo da cadeia produtiva, possuem reserva financeira, definem o preço no
mercado e, além disso, se antecipam às necessidades do mercado.
Na dimensão ambiental, as empresas possuem políticas e programas para o
meio ambiente; possuem sistemas de gestão ambiental, são certificadas pela ISO
14000 e detêm selo verde, comprometidas com a sustentabilidade.
Na dimensão social, estas empresas possuem código de ética e publicam
balanço social, investindo em programas de prevenção e controle de riscos e
perigos ocupacionais para funcionários próprios e terceirizados. Desenvolvem
projetos sociais junto com parceiros não-governamentais, se antecipam às
preocupações sociais das partes interessadas e percebem como vantagem
competitiva a associação de sua imagem ao trato das questões sociais na
comunidade onde estão inseridas.
O quadro 3, utilizando os mesmos indicadores do framework do modelo ECP-
Triplo, classifica as empresa de conduta tríplice intermediária.
Função
Gerencial
Conduta Tríplice Intermediária
Econômica Ambiental Social
Administração
•
Mantém a capacidade
produtiva estável
•
Política em fase de
elaboração
•
Realiza projetos
isolados ou situacionais
60
Função
Gerencial
Conduta Tríplice Intermediária
Econômica Ambiental Social
•
Esta integrada
verticalmente apenas
com um dos elos da
cadeia produtiva
•
Possui uma política de
qualidade informal
•
Possui planejamento
anual dos objetivos e
das metas, porém nem
sempre segue o que foi
planejado
•
Possui uma reserva
financeira baixa
•
Realiza o
acompanhamento da
legislação tributária
apenas em algumas
situações
•
Programas de gestão
ambiental, recursos,
objetivos e metas em
processo de definição
•
Ainda não possui
representante ambiental
definido
•
Desenvolvendo
procedimento de
acompanhamento e
cumprimento da
legislação
•
Esta iniciando
programas de educação
ambiental
além da legislação, mas
não definiu política de
responsabilidade social,
código de ética e
balanço social
•
Os investimentos são
definidos com base nos
projetos gerados
internamente pela
empresa
•
Possui um programa de
desenvolvimento
profissional informal
•
Esta no estágio inicial
de um sistema de
gestão de saúde e
segurança no trabalho
ou de responsabilidade
social
Pesquisa e
Desenvol-
vimento
•
Tem conhecimento de
novos produtos e
processos, porém não
busca implantar
•
Investe na aquisição de
tecnologia para redução
de consumo de água,
energia e/ou materiais
•
Monitora ocorrências
oriundas riscos e
perigos ocupacionais,
mas não tem um
programa de prevenção
definido
Produção e
Operação
•
Realiza auditorias só
quando necessário
•
Controla os custos, a
logística e a distribuição
para que não haja
perdas apenas para si
próprio
•
Implementando ISO
9001 ou Sistema de
Gestão da Qualidade
•
Exigências operacionais
contratuais aos
fornecedores em
definição
•
Esta em fase de
implantação de um
sistema de gestão
ambiental ou ISO
14001;
•
Interesse em exigir
padrões de conduta
ambiental dos seus
parceiros, mas nada
que comprometa um
acordo negocial
•
Em fase de identificação
de aspectos e impactos
ambientais de
atividades e produtos
•
Indicadores de
performance ambiental
focados na legislação
•
Plano de atendimento
as emergências em
implementação
•
Desenvolvendo
processo de auditoria e
monitoramento
ambiental
•
Implantando um sistema
de gestão de segurança
e saúde no trabalho
•
Não tem plano de
atendimento as
emergências
•
Não faz exigências
sociais aos seus
fornecedores, mas se
preocupa com a
segurança e a saúde
dos seus funcionários
•
Possui mecanismos de
medição e
monitoramento de
saúde e segurança no
trabalho, mas não
realiza auditorias
•
Têm plano de
atendimento a
emergências
Marketing
•
Acompanha os preços
do mercado
•
Conhece as
necessidades do
mercado, porém não
•
Pretende melhorar a
imagem e alcançar
novos mercados;
•
Implementando canais
de comunicação com o
•
Não percebe a
preocupação social dos
concorrentes
•
Está começando a
identificar vantagens
61
Função
Gerencial
Conduta Tríplice Intermediária
Econômica Ambiental Social
busca atendê-las
•
Realiza propaganda e
promoções apenas em
ocasiões especiais
consumidor e partes
interessadas para
tratarem das
reclamações ambientais
•
Elabora relatórios de
desempenho ambiental,
mas não os publica
competitivas com a
questão social
•
Desenvolvendo
relacionamento com as
partes interessadas
QUADRO 3 - Perfil das empresas com conduta tríplice intermediária
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
As empresas com conduta tríplice intermediária, na dimensão econômica,
mantêm a capacidade produtiva estável, estão integradas verticalmente apenas com
um dos elos da cadeia produtiva, controlam os custos de produção e logística, estão
implantando ISO 9001 ou um sistema de qualidade, acompanham os preços do
mercado, conhecem as necessidades do mercado, porém não buscam atendê-las.
Na dimensão ambiental, estas empresas estão em fase de implantação
de um sistema de gestão ambiental. Suas políticas e programas se encontram em
fase de elaboração, limitando-se, ainda, a atender parcialmente a legislação
específica. Investem na aquisição de tecnologias para redução de consumo de
água, energia e/ ou materiais. Relatórios de desempenho ambiental já são
elaborados, entretanto, ainda não são divulgados no mercado.
Na dimensão social, as empresas realizam projetos que estão além da
legislação, possuem um programa de desenvolvimento profissional informal. Não
fazem exigências sociais aos seus fornecedores, mas se preocupam com a
segurança e a saúde dos seus funcionários. Não percebem a preocupação social
dos concorrentes e estão começando a identificar vantagens competitivas com o
trato das questões sociais.
No quadro 4, utilizando os mesmos indicadores do framework do modelo
ECP-Triplo, estão classificadas as empresas de conduta tríplice fraca.
62
Função
Gerencial
Conduta Tríplice Fraca
Econômica Ambiental Social
Administração
•
Contrai a capacidade de
produção a cada ano
•
Não esta integrada
verticalmente com
algum elo da cadeia
produtiva
•
Não possui política de
qualidade
•
Não faz um
planejamento anual dos
seus objetivos e metas
a serem alcançadas
•
Não possui reserva
financeira
•
Não faz
acompanhamento da
legislação tributária
•
Não possui política
ambiental escrita e nem
definiu objetivos e
metas ambientais
•
Limitado ao
cumprimento da
legislação ambiental
•
Não existe um
responsável pelas
questões ambientais
dentro da estrutura
organizacional
•
Não possui padrões
mínimos de exigências
com seus parceiros de
negócios
•
Não possui uma
dotação de recursos
para projetos ambientais
•
Não possui ou
desenvolve programas
de educação ambiental
•
A empresa tem suas
ações sociais limitadas
ao cumprimento da
legislação vigente e não
definiu política de
responsabilidade social,
código de ética e
balanço social
•
Projetos sociais
voltados apenas para o
público interno
•
O nível gerencial é o
mais alto para trato das
questões sociais
•
Não possui um
programa de
desenvolvimento
profissional
Pesquisa e
Desenvol-
vimento
•
Não se preocupa em
inovar nem melhorar
seus processos
produtivos
•
Não investe em
tecnologia ambiental
•
Apenas trata
ocorrências oriundas de
riscos ocupacionais
Produção e
Operação
•
Pouco ou nenhum
controle de processos
produtivos, os custos, a
logística, a distribuição
•
Não realiza auditorias
•
Não implantou ISO 9001
ou Sistema de Gestão
da Qualidade
•
Não faz exigências
operacionais contratuais
aos fornecedores
•
Não têm planos de
implantar um sistema de
gestão ambiental
•
Não identificou aspectos
e impactos ambientais
de atividades e produtos
•
Não monitora sistema e
indicadores de
performance ambiental
•
Não têm plano de
atendimento as
emergências
•
Não realiza auditorias
ambientais
•
Não possui sistemas de
gestão de saúde e
segurança no trabalho
ou de responsabilidade
social
•
Não faz exigências
sociais aos seus
fornecedores e não
avalia nem monitora os
riscos e perigos de
saúde e segurança no
trabalho
•
Não tem plano de
atendimento as
emergências
Marketing
•
O preço é definido são
os concorrentes, e
utilizado o preço como
estratégia de
marketing
•
Desconhece ou não se
preocupa com as
necessidades do
mercado
•
Não realiza propaganda
nem faz promoções
•
Apenas trata queixas
ambientais recebidas
das partes interessadas
•
Não elabora relatórios
ambientais
•
Desconhece a
preocupação social dos
concorrentes, não
identificando vantagens
competitivas com as
questões sociais
•
Apenas trata queixas
recebidas das partes
interessadas
QUADRO 4 - Perfil das empresas com conduta tríplice fraca
Fonte: adaptado de Abreu
et al.
(2006)
63
Empresas de conduta tríplice fraca, na dimensão econômica, reduzem a
capacidade produtiva paulatinamente, não estão integradas verticalmente com
algum elo da cadeia produtiva. Não possuem políticas de qualidade e não realizam
planejamento anual; não possuem reserva financeira, não definem preço; quem o
define são os concorrentes que usam os preços como estratégia de marketing; além
disso, não se preocupam com as necessidades do mercado.
Na dimensão ambiental, as empresas não possuem política ambiental
definida, nem plano de implantação de um sistema de gestão ambiental, nem
investem em tecnologias ambientais, considerando a conduta ambiental como custo
e não como vantagem competitiva.
Segundo Abreu et al. (2006), na dimensão social as empresas são
caracterizadas por terem ações sociais limitadas ao cumprimento da legislação, o
que implica em que os projetos sociais são voltados apenas para o público interno;
também não possuem um programa de desenvolvimento profissional e
desconhecem a preocupação ambiental dos concorrentes, não identificando
vantagens competitivas com a performance social.
3.3.4 A performance tríplice
Concluindo o framework do Modelo ECP-Triplo, os indicadores de
performance tríplice consideram os resultados mensuráveis nas dimensões
econômica, ambiental e social e foram divididos em compartimentos, segundo Abreu
(2006). Os indicadores de performance econômica são centrados no compartimento
econômico, que abrange a eficiência na produção e alocação de recursos,
participação de mercado e retorno sobre o capital investido.
Abreu (2001) estabelece que os indicadores de performance ambiental
avaliam a empresa considerando a divisão das preocupações ambientais nos
compartimentos ar, água, solo, recursos naturais e fauna & flora. Em virtude das
questões ambientais serem divididas em compartimentos que interagem entre si,
existe uma dificuldade natural de estabelecer um único indicador que represente a
performance ambiental. O indicador de performance ambiental irá depender,
64
portanto, do compartimento ambiental afetado, da questão ambiental e da
disponibilidade de informações gerenciais, de dados públicos e de controles
operacionais.
Murray et al. (1996 apud ABREU, 2006) afirmam que os indicadores de
performance sócio-ambiental são ditados por meio das preocupações sociais, das
percepções públicas, dos desejos e das necessidades das partes interessadas. Com
base neste princípio, os indicadores de performance social do Modelo ECP-Triplo
avaliam a empresa considerando os compartimentos bem-estar e imagem.
Por outro lado, o compartimento bem-estar do Modelo ECP-Triplo
desenvolvido por Abreu (2006) envolve indicadores que atestam a geração de
emprego e o cumprimento aos requisitos legais e éticos; a ambiência organizacional,
contemplando os aspectos relacionados com benefícios, comunicação, espírito de
equipe, liderança, clima, reconhecimento e recompensa; e a segurança e saúde,
tanto da sua força de trabalho como da área de abrangência da empresa.
O compartimento imagem, ainda segundo Abreu (2006), envolve as
exposições espontâneas na mídia e o envolvimento em projetos sociais. As
exposições espontâneas na mídia refletem a importância e o impacto das ações da
empresa com todas as partes interessadas.
Contudo, os indicadores que atestam o desempenho dos projetos sociais
estão atrelados ao alcance dos seus objetivos e metas e variam conforme o escopo.
Por exemplo, no caso de projeto de geração de emprego, o indicador adequado é a
receita anual gerada, ou, para projetos culturais, pode ser usado o desempenho
escolar. A dimensão dos projetos sociais também é ampla, podendo envolver desde
a filantropia, passando pelo voluntariado, até ações que transformam a realidade do
cidadão com a restauração da sua identidade e da auto-estima social.
Os indicadores de conduta e performance social contemplam as partes
interessadas internas e externas. Seguindo os critérios do Balanço Social, as partes
interessadas internas envolvem a força de trabalho da empresa, composta de
65
empregados próprios e terceirizados. Por outro lado, as partes interessadas
externas abrangem a comunidade do entorno da empresa, a sociedade em geral, as
organizações governamentais e não-governamentais, os clientes e os fornecedores.
O posicionamento estratégico da organização é fortemente influenciado
pelas pressões existentes no ambiente em que a empresa opera. Assim Abreu et al.
(2004) defendem que estarão sujeitas a pressões mais fortes aquelas empresas que
possuírem maior potencial de impacto sócio-ambiental, as que estiverem operando
em localidades com rígida regulamentação e fiscalização e aquelas sujeitas a
maiores demandas das partes interessadas.
66
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os aspectos metodológicos para a
realização da pesquisa. No item 4.1 está definido o método e o tipo de pesquisa
utilizada. O item 4.2 informa e descreve o instrumento de coleta de dados aplicado
na pesquisa de campo. A definição da população da amostra a ser analisada está
descrita no item 4.3. A coleta e a análise dos dados são apresentados no item 4.4.
4.1 Método e tipo de pesquisa
O procedimento metodológico para o atendimento aos objetivos propostos
nesta pesquisa nos permite classificar este trabalho como quali-quantitativo. Os
dados coletados em forma de questionário foram submetidos a um tratamento
estatístico para análise do problema. Por outro lado, foram conduzidas entrevistas
paralelas, não estruturadas para a obtenção de informações complementares que
não poderiam ser coletadas através de questionários com perguntas fechadas;
portanto, esta pesquisa também pode ser classificada como qualitativa.
Antes da pesquisa de campo foi realizado um trabalho de pesquisa
bibliográfica, de caráter exploratório para identificação dos elementos teóricos sobre
a carcinicultura, competitividade, cadeias produtivas e o modelo ECP-Triplo. O
estudo exploratório parte de uma situação de pouco ou nenhum conhecimento do
universo de respostas e alcança a condição de um conhecimento qualitativo
autêntico desse mesmo universo (PIOVESAN, TEMPORINI, 1995).
Segundo Piovesan e Temporin (1995), a melhor descrição para a
pesquisa exploratória da forma como é tradicionalmente entendida é:
Estudo exploratório. O maior propósito de se fazer um estudo preliminar é
ficar familiarizado com o fenômeno que será investigado, então o estudo
principal é que se seguirá pode ser realizado com maior entendimento e
precisão. O estudo exploratório [...] permite ao investigador definir o seu
problema de pesquisa e formular sua hipótese mais precisamente. Ele
também o habilita a usar as técnicas mais apropriadas para sua pesquisa e
decidir quais questões precisam de maior ênfase e um questionamento
detalhado e alertá-lo para potenciais dificuldades, sensibilidades e áreas de
67
resistência.
6
Theodorson e Theodorson (1970 apud PIOVESAN,
TEMPORINI, 1995).
Portanto, a utilização da pesquisa exploratória permitirá conhecer com
autenticidade a situação da carcinicultura cearense.
Após o levantamento bibliográfico foi elaborado o questionário a ser
aplicado nas entrevistas de campo, para seqüencialmente serem coletados os dados
primários por meios das entrevistas estruturadas e não-estruturadas com
proprietários, diretores, gerentes e responsáveis por unidades produtivas da cadeia
da carcinicultura no Estado do Ceará.
Para Trivinõs (1987), a entrevista semi-estruturada apresenta-se como
um dos principais instrumentos para pesquisa, pois valoriza a presença do
investigador e proporciona ao entrevistado a liberdade e espontaneidade de suas
manifestações.
A combinação das entrevistas estruturadas e não-estruturadas permite o
uso do melhor dos dois modelos pela precisão das informações coletadas no
questionário e a liberdade de informação do entrevistado na pesquisa.
4.2 O instrumento de coleta de dados
O instrumento de coleta de dados foi um questionário, com base no
modelo utilizado por Abreu (2001) e modificado para incluir questões adicionais de
cunho econômico e social e demais elementos da carcinicultura, composto de 102
questões, constituído de seis blocos assim distribuídos, conforme apresentado no
anexo 1.
a. Bloco I – Dados da entrevista
– Contém as informações sobre data,
hora, local, nome da empresa, telefone e pessoa de contato para a
entrevista.
6
Livre tradução do autor
68
b. Bloco II – Dados sobre a empresa
– Contém, entre outros, a razão
social da empresa, ano de início das operações, tipos de unidades
fabris, número de empregados, produção em 2004 e 2005, área de
produção e de preservação ambiental, quantidade de viveiros,
densidade e número de ciclos por ano. Destinam-se a identificar o
porte da empresa, posicionamento na cadeia da carcinicultura,
cuidados com a preservação ambiental e os indicadores de
performance econômica.
c. Bloco III – Estrutura de mercado
– Busca posicionar a empresa no
cenário macroeconômico nacional e internacional, identificando os
concorrentes, os principais clientes e fornecedores e suas inter-
relações. Estas informações permitem analisar o comportamento do
mercado e as relações de concorrência e competitividade entre
clientes, fornecedores e a rivalidade entre os competidores.
Identificam-se ainda as tendências do mercado com relação à
expansão, contração ou estagnação.
d. Bloco IV – Conduta econômica
– Análise do gerenciamento da
empresa para entendimento dos elementos que compõem sua conduta
econômica. Está subdividido em cinco grupos para avaliação de sua
conduta sob as funções de: administração geral, administração de
recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, produção e operação
e marketing. Permite identificar as vantagens competitivas da empresa
em relação ao mercado, a influência das partes interessadas sobre as
estratégias, os investimentos realizados e suas prioridades para o
negócio. Permite ainda a verificação da existência de programas de
desenvolvimento profissional e de que forma são realizados, a
existência de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos e
programas de controle de qualidade, bem como o grau de exigência
dos clientes para com a empresa.
69
e. Bloco V – Conduta ambiental e social
– Conjunto de informações
para análise do gerenciamento da empresa para entendimento dos
elementos que compõem suas condutas ambientais e sociais. Está
subdivido em seis subgrupos para avaliações destas condutas sob as
funções de: administração geral, administração jurídica, administração
financeira, administração de recursos humanos, produção e operação e
marketing. Os dados permitem identificar a estrutura organizacional da
empresa para o trato das questões ambientais e sociais e a
importância destas questões para a competitividade da empresa no
mercado. Identifica ainda a existência ou não de políticas sócio-
ambientais, programas e projetos desenvolvidos pela empresa voltados
para o atendimento a estas políticas. Na função jurídica, identifica-se o
grau de conhecimento da legislação ambiental e trabalhista e o
relacionamento dos órgãos de controle ambiental e os órgãos
trabalhistas e previdenciários com a empresa. Permitem ainda
identificar os volumes financeiros investidos nas áreas ambiental e
social e os motivos de sua aplicação, bem como as tecnologias e
controles utilizados na produção e nos impactos ao meio ambiente e
situações de emergência. Verifica-se ainda se a preocupação com a
sustentabilidade é identificada pela empresa como uma vantagem
competitiva.
f. Bloco VI – Performance
– Grupo de informações para avaliar a
performance da empresa a partir dos indicadores definidos,
considerando as condutas econômicas, ambiental e social. Permite
identificar a existência ou não dos indicadores de performance
ambiental e social para avaliar os impactos destes indicadores na
performance econômica e nos resultados da empresa.
4.3 Definição da população e amostra
A amostragem das empresas para a aplicação dos questionários
estruturados e não-estruturados foi do tipo não-probabilístico intencional, pela
70
necessidade de focar empresas dos litorais Leste e Oeste do Estado do Ceará. A
escolha das empresas partiu da relação apresentada pela Associação dos Criadores
de Camarão do Estado do Ceará (ACCC) com a relação de seus associados
atualizada em junho de 2006, contendo 44 empresas, sendo 25 no litoral Oeste, 15
no litoral Leste e quatro na região Metropolitana de Fortaleza, sendo 19 de pequeno
porte, 21 de médio porte e três de grande porte.
As empresas foram classificadas por porte, para que se pudesse avaliar
em todas as categorias de porte, isto é, pequenas, médias e grandes. Foi
estabelecido um número de 21 empresas para serem entrevistadas, conforme
demonstrado na tabela 3, por representarem de maneira satisfatória a lista
disponível, e atingir todos os elos (larvicultura, fazenda e beneficiamento) da cadeia
da carcinicultura.
TABELA 3 - Quantidade de empresas previstas para entrevistas
Tipo de empresa Universo Previsão
Laboratorio de pós-larvas
4 1
Fazendas
191 19
Unidades de beneficiamento
10 1
Total
205 21
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Foram realizadas tentativas de agendamento por telefone para a
realização das entrevistas in loco, junto à lista disponível. A agenda inicial ficou
limitada em duas empresas do litoral Oeste e uma do litoral Leste. A partir das
entrevistas nas fazendas, foram solicitadas aos entrevistados indicações para novos
contatos para a realização de uma nova entrevista. Essa sistemática foi adotada
durante as pesquisas de campo, resultando na relação apresentada na tabela 4.
71
TABELA 4 - Localização das empresas entrevistadas
Litoral Bacia hidrográfica Municípios Freqüência %
Acaraú 2 9,1
Total
2
9,1
Camocim 5 22,7
Granja 2 9,1
Total
7
31,8
Itarema 1 4,5
Total
1
4,5
Aracati 8 36,4
Itaiçaba 3 13,6
Jaguaruana 1 4,5
Total
12
54,5
Total geral
22
100,0
Oeste
Leste
Acaraú
Coreaú
Litoral
Baixo Jaguaribe
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
O trabalho foi realizado com as empresa instaladas nas bacias
hidrográficas, agrupando-as nos litorais Leste e Oeste do Estado do Ceará. A
nomenclatura das bacias hidrográficas é a utilizada pela Companhia de Gestão dos
Recursos Hídricos do Estado do Ceará (COGERH).
4.4 A coleta e análise de dados
Os dados de campo foram coletados no período de 7 de agosto de 2006 a
28 de setembro de 2006, nos litorais Leste e Oeste do Estado do Ceará. Foram
aplicados os questionários elaborados, abrangendo as bacias hidrográficas do
Coreaú, Acaraú, Litoral e Baixo Jaguaribe.
Ao final da coleta dos dados as empresas foram reclassificadas conforme
a tabela 5, que mostra a composição dos elos da cadeia para as empresas
entrevistadas. As empresas com mais de um elo da cadeia produtiva (ex. laboratório
+ fazenda), tiveram suas informações segregadas de acordo com as especificidades
de cada elo da empresa na cadeia produtiva.
TABELA 5 - Quantidade de empresas entrevistadas por tipo
Tipo de empresa Realizado
Laboratório + Fazenda 1
Fazenda + Beneficiamento 1
Fazendas 19
Laboratório + Fazenda + Beneficiamento 1
Total
22
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
72
Das fazendas entrevistadas, doze situam-se na bacia do rio Jaguaribe
(Aracati, Itaiçaba e Jaguaruana), três situam-se na bacia do rio Acaraú (Acaraú e
Itarema) e sete situam-se na bacia do rio Coreaú (Camocim e Granja), totalizando
12 no litoral Leste e 10 no litoral Oeste do Estado, perfazendo 22 empresas de
carcinicultura no Estado do Ceará.
Os dados da pesquisa foram analisados no Laboratório de Estudos da
Competitividade e Sustentabilidade da Universidade Federal do Ceará. Com a
utilização do software SPSS versão 13, os dados foram tabulados e geradas as
estatísticas, tabelas e gráficos utilizados para as análises dos resultados.
Os dados coletados serão apresentados dentro do framework do modelo
ECP-Triplo, apresentado no quadro 1. Serão realizadas avaliações da conduta
tríplice (econômica, ambiental e social), comparativamente com os indicadores do
framework. As performances serão também avaliadas contra os indicadores de
desempenhos estabelecidos no instrumento de coleta de dados e que atendem aos
especificados para a performance tríplice do framework.
73
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo demonstra os resultados alcançados na pesquisa e está
composto pelas análises da estrutura de mercado, a conduta econômica, a conduta
ambiental, a conduta social e as performances.
A análise da estrutura de mercado visa caracterizar o posicionamento das
empresas no mercado nacional e internacional, identificar as pressões da
concorrência e suas inter-relações, bem como a caracterização da cadeia da
carcinicultura cearense, buscando responder o primeiro objetivo específico do
trabalho.
Na análise das condutas econômica, ambiental e social observa-se o
gerenciamento da empresa e as condutas praticadas. Identificam-se as pressões de
caráter ambiental e social que podem impactar nos resultados.
As performances são analisadas para identificar a relação entre as
condutas e os impactos nos resultados, bem como os perfis da conduta tríplice e a
avaliação das estratégias adotadas pelas empresas.
5.1 A estrutura de mercado
O Nordeste brasileiro concentra o maior número de empresas da indústria
da carcinicultura, principalmente nos estados do Ceará e do Rio Grande do Norte.
No Estado do Ceará, a maior concentração das unidades produtivas está no litoral,
embora em todas as bacias hidrográficas tenham tanto fazendas litorâneas como
fazendas onde a água é 100% doce.
A carcinicultura é uma atividade que se caracteriza pela necessidade de
altos investimos de recursos para sua implementação. A necessidade começa por
disponibilidade de terras com topografia plana, passa pelo investimento para a
construção dos viveiros e canais de abastecimento de água e de drenagem de
efluentes. Segundo informações dos entrevistados, o custo inicial para a
implementação de um hectare de viveiro situa-se entre R$80.000,00 e
74
R$100.000,00, incluindo os equipamentos de aeração necessários para o manejo
semi-intensivo.
Entretanto, mesmo com este elevado custo inicial, a carcinicultura
permitiu a presença de pequenos produtores que se encontram na faixa de até 10
hectares de área inundada, conforme definição estabelecida pela ABCC. O mercado
ainda permite que pequenos carcinicultores, que arcam com os custos iniciais de
instalação, possam ser financiados pelos fornecedores de toda a cadeia produtiva,
os quais são identificados como integrados. Conforme a tabela 6, do total de 997
carcinicultores, 71,41% dos produtores de camarão do Brasil são empreendimentos
de pequeno porte.
Deste total, o Estado do Ceará concentra 119 pequenos fazendeiros ou
11,94% dos empreendedores.
TABELA 6 - Classificação das empresas por porte e unidade da federação - 2003
RN 280 972 4.250 82 1.824 8.661 19 3.485 17.896 381 6.281 30.807
CE 119 604 3.502 58 1.439 7.493 14 1.761 8.410 191 3.804 19.405
PE 88 110 468 7 131 763 3 867 3.300 98 1.108 4.531
PB 59 170 739 7 164 850 2 296 1.374 68 630 2.963
BA 33 137 285 12 233 480 6 1.480 6.812 51 1.850 7.577
SC 48 276 958 45 953 2.909 2 132 400 95 1.361 4.267
SE 58 190 757 10 224 1.036 1 100 750 69 514 2.543
MA 4 17 76 3 63 304 0 0 0 7 85 226
ES 12 103 370 0 0 0 0 0 0 12 103 370
PA 3 11 32 2 27 210 0 0 0 5 38 242
PR 0 0 0 1 49 310 0 0 0 1 49 310
RS 0 0 0 1 8 20 0 0 0 1 8 20
AL 1 3 10 1 13 92 0 0 0 2 16 102
PI 7 42 114 4 86 202 5 623 2.225 16 751 2.541
Total
712
2.635
11.561
233
5.214
23.330
52
8.744
41.167
997
16.598
75.904
Part. Rel.(%)
71,41
15,88
15,23
23,37
31,41
30,74
5,22
52,68
54,24
100
100
100
Nº
produtor
Área
(ha)
Pequeno
Produção
(t)
Nº
produtor
Área
(ha)
Produção
(t)
Médio Grande Total
Estado
Produção
(t)
Nº
produtor
Área
(ha)
Produção
(t)
Nº
produtor
Área
(ha)
Fonte: ABCC (2004)
A cadeia produtiva identificada a partir dos dados coletados nas
entrevistas é composta pelos laboratórios de pós-larva, fazendas de engorda e
unidades de processamento. O tempo de permanência das larvas no laboratório
depende do tamanho a ser adquirido pelas fazendas, para a etapa de engorda.
Algumas fazendas possuem berçários, etapa adicional do processo, para uma
adaptação das pós-larvas antes de serem povoadas nos viveiros: outras fazendas,
entretanto, já fazem o povoamento direto, sem passar pelo berçário.
75
As fazendas adquirem as pós-larvas com maior tempo de vida,
normalmente com mais de 15 dias. Este procedimento, segundo depoimentos dos
entrevistados, reduz a taxa de mortalidade entre o laboratório e a fazenda, pois as
pós-larvas já atingiram um tamanho mais resistente ao manuseio e dispensam uma
segunda etapa de movimentação entre os berçários e viveiros, o que é crucial para a
redução da taxa de mortalidade.
As fazendas, segunda fase da cadeia, são classificadas de acordo com o
tipo de relacionamento dentro da cadeia. São identificadas como próprias, quando
pertencem a empresas que atuam em todas as fases da cadeia produtiva. Os
terceiros são os fazendeiros propriamente ditos, que compram as pós-larvas de
fornecedores diversos e vendem o camarão a compradores sem a manutenção de
vínculos ou parcerias com fornecedores e vendedores.
Os fazendeiros integrados são os que celebram contratos de parceria
com as empresas integradoras (empresa que detêm as três fases do processo
produtivo), recebendo as pós-larvas, a ração e a assistência técnica necessária,
tendo como garantia a compra pela respectiva integradora dos camarões
produzidos, a preço de mercado. Este arranjo produtivo assegura ao pequeno
produtor a venda de sua produção e, ao comprador, a aquisição de um produto de
qualidade, garantido pela assistência técnica fornecida durante o processo produtivo
na fazenda. A figura 13 apresenta o diagrama geral da cadeia produtiva da indústria
de carcinicultura, segundo o levantamento realizado.
Na etapa de engorda, de acordo com os entrevistados, os animais são
alimentados com rações especiais e acompanhados diariamente quanto à análise
das condições ambientais dos viveiros, pela medição das taxas de oxigênio, pH,
temperatura e salinidade da água e semanalmente é feita a biometria dos animais
para avaliação do crescimento e engorda.
76
Fazendas
Laboratório de
pós-larva
Fazendas
próprias
Beneficiamento
Exportação
própria
Cliente
externo
(Cozedeiro)
Fazendas
integradas
Lojas
Produção
Venda de:
Pós-larvas
Ração
Assistência técnica
Compra de camarão a preço de mercado
ConsumidoresFornecedor de
insumos
Comercialização
Externa
Interna
Cliente interno
Consumidores
Transferência
B
A
C
C
BA
C
Exportador
independente
Fazendas de
terceiros
FIGURA 13 - Diagrama da cadeia da carcinicultura no Estado do Ceará
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A produtividade dos viveiros tem como principais determinantes a
densidade do cultivo e técnicas de manejo. Embora já se tenha feito povoamento
com densidade de até 150 camarões por m
2
, hoje a média nas fazendas
pesquisadas é de apenas 40,9 camarões por m
2
segundo os dados levantados. Esta
redução significativa na densidade está associada ao risco de contágio de
enfermidades nos viveiros e, conseqüentemente, a altas taxas de mortalidade
associadas às elevadas taxas de densidade, que, segundo os entrevistados,
levaram a perdas da ordem de até 70% da produção em algumas fazendas. Estes
dados corroboram com a tabela 7 fornecida pela ABCC, demonstrando que de 2003
para 2004 houve uma queda de produtividade de 24,8% e de 2004 para 2005 outra
queda de 5,2% na média nacional.
77
TABELA 7 - Evolução da produção de camarão – Brasil – (1997-2005)
Ano
Área
(ha)
Produção (t)
Variação
anual (%)
Produtividade
(kg/ha/ano)
Varição de
Produtividade
1997 3.548 3.600 - 1.015 -
1998 4.320 7.250 101,4 1.678 65,4
1999 5.200 15.000 106,9 2.885 71,9
2000 6.250 25.000 66,7 4.000 38,7
2001 8.500 40.000 60,0 4.706 17,6
2002 11.016 60.128 50,3 5.458 16,0
2003 14.824 90.190 50,0 6.084 11,5
2004 16.598 75.904 (15,8) 4.573 (24,8)
2005
15.000
65.000
(14,4)
4.333
(5,2)
Fonte: ABCC (2006)
É de fundamental importância para o retorno dos investimentos e
operacionalidade do ciclo produtivo o controle da oferta de ração. A taxa de
conversão alimentar, que é a divisão entre o consumo total de ração pelo volume
produzido, é o indicador de maior impacto na fazenda, pois dela dependerá o lucro
ou prejuízo do lote produzido.
Vale ressaltar que não necessariamente o beneficiador é o exportador
final do produto. Na cadeia produtiva, foi identificado, além do exportador da própria
indústria, a figura do exportador independente, que adquire a produção diretamente
nas fazendas e contrata os serviços dos beneficiadores que industrializam os
produtos sob marca própria do exportador para comercialização no mercado
internacional.
Segundo o levantamento, 18 dos entrevistados afirmam dedicar toda sua
produção exclusivamente ao mercado externo, enquanto quatro deles comercializa
tanto para o mercado externo como para o mercado interno.
A totalidade das empresas entrevistadas afirma destinar parte de sua
produção para o mercado internacional. Entretanto, os produtos são exportados em
sua forma mais simplificada possível, que é o camarão inteiro congelado, ou seja, o
camarão é apenas lavado, higienizado, classificado por tamanho e congelado em
embalagens menores, variando em torno de 250 gramas para os clientes
internacionais. Os clientes internacionais, chamados de cozedeiros, fazem o
primeiro processamento real no camarão, pois os mesmos são cozidos e
78
transformados em diversos produtos para comercialização.
Esta é uma etapa da cadeia produtiva que deveria ser realizada no
Estado do Ceará. Ela agrega valor ao produto, com as conseqüências benéficas à
sociedade local, em decorrência da geração de novos empregos e capacitação de
mão-de-obra na comunidade cearense. Entretanto, como esta etapa não é realizada
no Estado, os ganhos advindos desta agregação de valor são retidos nos mercados
importadores e a economia local deixa de receber os benefícios daí decorrentes.
Segundo 17 dos entrevistados, não existe concorrência dentro da cadeia
da carcinicultura, conforme apresentado na figura 14. Isto é decorrência das
condições atuais do mercado que absorve toda a produção das fazendas. Ou seja, a
produção é imediatamente adquirida por empresas beneficiadoras, assim como por
compradores independentes, para atendimento ao mercado interno e por
exportadores independentes para comercialização no mercado externo.
5
17
Sim Não
FIGURA 14 - Concorrência acirrada na carcinicultura
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A competição da indústria da carcinicultura não é no mercado interno. A
concorrência existe no âmbito internacional entre os exportadores brasileiros e os
exportadores asiáticos, que são os maiores produtores mundiais de camarões de
cativeiro. Como evidência desta ausência de concorrência, as empresas
verticalizadas, que possuem todas as etapas da cadeia, produzem para si, para os
integrados e para terceiros, bem como em casos de necessidade adquirem pós-
larvas de outros laboratórios fornecedores do mercado.
79
A tabela 8 apresenta as principais barreiras existentes e que seriam
impeditivas para a entrada de novos concorrentes na carcinicultura. Em primeiro
lugar, 20 dos entrevistados consideram o custo do investimento inicial para as
instalações como o fator de maior impedimento para o surgimento de novos
concorrentes. Em segundo lugar, aparece a atuação governamental, sob a forma de
políticas públicas, com 19 menções dando ênfase na sua dificuldade para a abertura
de novos negócios.
TABELA 8 - Barreiras para a entrada de novos concorrentes
Muito
pouco
Pouco Médio Muito Muitíssimo
Custo do investimento inicial
-
1
1
10
10
Ambiente de negócio (regulamentos comerciais,
nacionais e internacionais)
6 5 3 4 4
Custos variáveis (ração e PL's) no processo produtivo
-
6
5
10
0
Políticas públicas (legislação, regulamentação
-
1
2
9
10
Concorrência 13 2 6 1 0
Características
Barreiras
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Entretanto, se considerarmos a competitividade internacional, verifica-se
que hoje a maior preocupação está focada no cliente e não nos concorrentes. A
qualidade do camarão brasileiro é considerada boa e, portanto, não sofre pressão
desta ordem. Os fatores preocupantes são as barreiras econômicas e sanitárias
impostas pelos Estados Unidos e União Européia, respectivamente, conforme
verificado na tabela 9.
TABELA 9 - Barreiras que dificultam a competitividade da atividade no mercado
internacional
Não se
aplica
Muito
pouco
Pouco Médio Muito Muitíssimo
Diversidade do produto ofertado
11
3
2
3
3
-
Produto sem valor agregado 12 2 1 2 4 1
Qualidade do produto 11 2 2 5 2 -
Concorrência da Ásia
11
4
3
2
2
-
Restrições do mercado importador
(taxas, regulamentação sanitária)
10 1 1 - 8 2
Características
Barreiras
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
O momento está mais voltado para a cooperação, pois não há saturação
do mercado comprador. Tanto o mercado nacional quanto o mercado internacional
80
estão aquecidos. A maior preocupação dos fazendeiros é quanto ao risco do
fechamento definitivo do mercado americano, em decorrência da acusação de
dumping, patrocinada pelos pescadores norte-americanos contra os produtores
brasileiros e as restrições de caráter sanitário da comunidade européia.
A União Européia, desde 2002, estabeleceu o "Plano de Controle de
Resíduos da União Européia". Este plano estabelece regras para monitoramento e
controle de produção, bem com a análise do pescado para averiguar a presença de
histamina (substância presente no organismo e associada ao processo alérgico). O
sistema de rastreabilidade busca dar maior segurança ao consumidor à medida que
o exportador pode identificar o produto ou componente que venha a causar algum
tipo de problema a quem consumi-lo. Além disso, existe o rigoroso controle no que
diz respeito aos resíduos de antibióticos, perpetrado tanto pelo mercado europeu
como pelo mercado americano.
O controle da qualidade na produção de alimentos depende mais dos
órgãos governamentais que são responsáveis pela emissão dos laudos dos exames
realizados, do que da própria indústria, que já tem padrões definidos para o
processo produtivo.
As empresas cearenses de carcinicultura, através da ACCC e por
extensão a ABCC, estão formando parcerias e se mobilizando para superar as
resistências internacionais contra a comercialização do camarão produzido no Brasil.
A ABCC, através de site na internet www.abcam.com.br, divulga informações do
setor, bem como realiza ações junto aos órgãos nacionais e internacionais de
comércio e feiras especializadas.
Os entrevistados, em regra geral, são favoráveis à formação de parcerias
para o aumento da competitividade. A tabela 10 mostra que a aquisição de novos
conhecimentos, tecnologias e desenvolvimento de pesquisas são considerados
importantes para a manutenção da competitividade. A melhoria da qualidade do
produto e o acesso aos mercados também são fatores consideráveis para a
manutenção da competitividade. As pequenas e médias empresas, individualmente,
81
não têm condições de arcar com os custos para a aquisição destes conhecimentos.
Entretanto, a formação de parcerias é fundamental já que os custos podem ser
rateados entre os parceiros.
TABELA 10 - A importância da formação de parcerias para a competitividade
Não se
aplica
Baixo
1
Médio
Alto
2
Acesso ao mercado interno e externo
6
3
3
10
Ampliar a distribuição no mercado interno 7 4 5 6
Aumentar a competitividade da indústria nacional 5 5 7 5
Aumentar o poder de barganha junto aos clientes 4 2 6 9
Aumentar o poder de barganha junto aos fornecedores 4 2 6 9
Aquisição de conhecimentos, tecnologias e desenvolvimento de
pesquisas
5 2 4 11
Melhoria da qualidade do produto
4
2
4
11
Criar barreiras para novos entrantes na indústria 4 10 2 5
¹ Foram consideradas como grau Baixo, as respostas tabuladas como Muito Pouco e Pouco
² Foram consideradas como grau Alto, as respostas tabuladas como Muito e Muitíssimo
Características
Grau de importância
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Para 14 dos entrevistados, a carcinicultura ainda é uma atividade com
tendências de expansão, conforme se pode ver na figura 15. Embora com todos os
problemas atualmente existentes, desde o surgimento das enfermidades que
dizimaram parte da produção, a valorização cambial e as restrições à importação
impostas pelos Estados Unidos e pela Comunidade Européia, o mercado
internacional ainda é forte demandador deste produto, e o Brasil possui as melhores
condições naturais e técnicas para o desenvolvimento da carcinicultura.
14
8
Expansão Contração
FIGURA 15 - Tendência do mercado
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
82
Os entrevistados esperam que o mercado internacional tenha uma
melhora de preços, menor restrição ao produto brasileiro e esteja aberto a produtos
de maior valor agregado. A agregação de valor ao produto exportado é visto pelos
entrevistados, segundo a figura 16, como uma forma de adicionar receitas ao
negócio.
11
7
4
3
0
2
4
6
8
10
12
14
Melhores preços
no mercado
Maior agregação
de valor dos
produtos
Maior diversidade
dos produtos
Outros
FIGURA 16 - Expectativas para o mercado internacional
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A maioria das empresas analisadas teve o início de suas operações no
período antecedente à crise ocorrida no setor, conforme observado na figura 17. O
ano de 1998 foi considerado como o mais significativo para a carcinicultura
brasileira, em conseqüência da procura internacional pelo camarão. A grave crise da
ocorrência da Síndrome da Mancha Branca, que atingiu os produtores da América
do Sul, especialmente o Equador, que era o maior produtor da região, e,
paralelamente a desvalorização cambial, em 1999, tornou a carcinicultura brasileira
altamente competitiva no mercado internacional.
A conjunção destes fatores desencadeou uma corrida dos
empreendedores para a carcinicultura. Dezoito dos entrevistados iniciaram as
operações até 2003, ano em que tiveram início os problemas da carcinicultura
brasileira, com o surgimento de enfermidades, crise cambial e restrições do mercado
83
americano à importação de camarões brasileiros, sob a acusação de prática de
dumping contra as empresas nacionais.
1 1 1 1
4 4
3 3
1
2
1
0
1
2
3
4
5
1982 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Ano de início das operações
Nº de empresas
FIGURA 17 - Ano de início das operações das empresas analisadas
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A partir de 2004 houve uma redução do número de abertura de novos
empreendimentos, entretanto, não significando uma paralisia geral no setor, pois
ainda foram abertos novos empreendimentos em 2005 e 2006.
Das empresas entrevistadas, 19 são fazendas, pertencentes ao elo
central da cadeia da carcinicultura; uma dispunha de laboratório e fazenda, primeiro
e segundo elos da cadeia; outra possuía fazenda e beneficiamento, os elos finais da
cadeia e uma outra ainda possuía o ciclo completo da cadeia produtiva, que são
laboratório, fazenda e beneficiamento do camarão, apresentado na tabela 11.
TABELA 11 - Tipo de unidade fabril
Tipo de empresa Realizado
Laboratório + Fazenda 1
Fazendas 19
Fazenda + Beneficiamento 1
Laboratório + Fazenda + Beneficiamento 1
Total
22
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Esta concentração no elo central da cadeia produtiva, isto é, nas
84
fazendas, está na maior facilidade para a construção do negócio. As fazendas
exigem menor necessidade de investimentos em infra-estrutura e tecnologia do
processo produtivo, comparativamente ao laboratório e ao beneficiamento. Podem
ser construídas viveiro por viveiro, não sendo necessária a construção de todo o
projeto de uma só vez.
A construção de laboratórios requer somas mais elevadas de recursos
financeiros, bem como conhecimento mais profundo da tecnologia do processo
produtivo, necessitando de escala de produção para atender os demais elos da
cadeia. Na outra ponta, o investimento em empresas de beneficiamento depende da
disponibilidade de produtores (fazendas) para abastecer a unidade e também requer
recursos financeiros de alta monta em equipamentos de tecnologia de
processamento, refrigeração e logística.
Segundo a ABCC, a classificação das fazendas de camarão está assim
estabelecida: até 10 hectares, pequeno porte, acima de 10 hectares até 50 hectares,
médio porte e acima de 50 hectares, grande porte.
Das empresas entrevistadas, 4 são consideradas pequenas empresas, 14
médias empresas, enquanto apenas 4 são consideradas empresas de grande porte,
segundo a classificação da ABCC, mostradas na figura 18. As pequenas fazendas
entrevistadas possuem em média 6,5 hectares, contra 28,7 hectares para as médias
e 242,5 hectares para as grandes.
85
Área de Produção - Espelho D'água (ha)
4
14
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Pequena Média Grande
FIGURA 18 - Área de produção – espelho d’água (ha)
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Das empresas analisadas, conforme figura 19, 18 carcinicultores
trabalham com água salgada e quatro com água doce. O quadro demonstra que a
carcinicultura cearense atinge também as águas interiores, onde a espécie
Litopenaeus vannamei se adaptou às condições de salinidade das águas dos rios.
4
18
Doce Salgada
FIGURA 19 - Tipo de água utilizada nos viveiros - % de empresas
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Entretanto, existe uma concentração de fazendas no litoral, onde há maior
disponibilidade de áreas de mangue, mais propícias ao desenvolvimento da
carcinicultura.
86
5.1.1 Características socioambientais da estrutura da indústria
Analisando os resultados relacionados ao conhecimento da legislação
ambiental por parte das empresas, as mesmas demonstram conhecimento suficiente
para o entendimento dos impactos legais no negócio. Conforme demonstra a figura
20, 18 dos entrevistados disseram ter conhecimento entre médio e muitíssimo sobre
a legislação.
4
5
13
Fraco (1) Médio Alto (2)
¹ Foram consideradas como atuação Fraca, as respostas
tabuladas como Muito Pouco ou Pouco
² Foram consideradas como atuação Alta, as respostas
tabuladas como Muito ou Muitíssimo
FIGURA 20 - Grau de conhecimento da legislação ambiental relativa à atividade
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Neste caso, apesar deste conhecimento, o processo de licenciamento é
altamente burocrático. Segundo 15 dos entrevistados, o processo de aquisição de
qualquer das licenças (prévia, instalação e operação) é lento e complicado. A tabela
12 demonstra que o prazo médio citado por 10 dos entrevistados para a aquisição
das licenças foi superior a doze meses.
Diversas empresas começaram a operar antes mesmo da emissão das
licenças, visto o investimento ter sido efetuado e não poder ficar parado, esperando
a liberação da licença de operação. De um total de sete que não souberam informar
o prazo para emissão de licenças, quatro dos entrevistados responderam que ao
adquirirem o negócio as licenças já tinham sido emitidas. Das empresas visitadas,
87
somente duas estavam com as placas das licenças de operação devidamente
atualizadas e afixadas conforme a legislação.
TABELA 12 - Duração do período de tempo para aquisição de licenças ambientais
Duração Freqüência
De 0 a 6 meses 2
De 6 a 12 meses 3
Maior que 12 meses 10
Não soube informar 7
Total
22
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Ainda sob o ponto de vista da função gerencial de administração, a
atuação dos órgãos ambientais é entendida pelos entrevistados como "arrecadador
de multas". Pelos dados apresentados na tabela 13, os entrevistados gostariam que
os órgãos ambientais tivessem uma atuação de parceria nas questões ambientais. A
visão de órgão meramente "arrecadador de multas", com pouca ética e
transparência, é incompatível com o tamanho da indústria e as potencialidades do
negócio. Os entrevistados afirmam que os problemas, decorrentes das mudanças
constantes na legislação ambiental, não são tratados pelos órgãos de controle
ambiental como oportunidade de cooperação, mas apenas a identificação da falha
para emissão de um auto de infração.
TABELA 13 - Atuação dos órgãos ambientais
Fraca¹
Média
Alta²
Ágil na liberação de licenças ambientais 21 1 -
Fiscalização atuante 4 8 10
Eficiente na fiscalização e aplicação da lei 5 8 9
Parceria e orientação nas questões ambientais 21 1 -
Ética e trasparência 21 1 -
Apenas preocupado em arrecadar com multas e licenças
2
-
20
Ações do órgão
Atuação dos órgãos ambientais
¹ Foram consideradas como atuação Fraca, as respostas tabuladas como Muito Pouco ou Pouco
² Foram consideradas como atuação Alta, as respostas tabuladas como Muito ou Muitíssimo
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
As pressões das partes interessadas na estrutura da indústria da
carcinicultura, com relação às suas estratégias, estão fortemente concentradas nos
acionistas ou sócios das empresas. Ainda é incipiente a pressão oriunda das demais
partes interessadas, sendo que os clientes do mercado externo são, atualmente, a
segunda força a ter influência na definição das estratégias das empresas, conforme
88
se verifica na tabela 14. Os clientes externos são os maiores compradores dos
volumes produzidos e utilizam-se deste poder de barganha para exercerem pressão
sobre as estratégias da indústria da carcinicultura.
TABELA 14 - Influência das partes interessadas na definição estratégica da empresa
Fraca
1
Média
Alta
2
Acionistas ou sócios 1 1 20
Clientes do mercado interno 16 5 1
Clientes do mercado externo 11 4 7
Organizações governamentais (Federal, Estadual e Municipal) 19 2 1
Comunidade 21 0 1
Agentes financiadores 20 0 2
ONGs - Organizações não governamentais 21 1 0
¹ Foram consideradas como atuação Fraca as respostas tabuladas como Muito Pouco ou Pouco
² Foram consideradas como atuação Alta as respostas tabuladas como Muito ou Muitíssimo
Partes interessadas
Influência nas decisões estratégicas
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
O maior desafio atual da indústria da carcinicultura é superar as pressões
do mercado externo: (1) as restrições comerciais impostas pelos americanos e (2) as
barreiras sanitárias em andamento pela União Européia e, no mercado interno, a
prática da sustentabilidade ambiental, principalmente junto às comunidades e aos
governos nas três esferas.
5.2 A conduta tríplice
A seguir, na figura 21, tem-se a estrutura organizacional geral das
empresas da cadeia da carcinicultura do Estado do Ceará. Como se pode observar,
a estrutura conta com três níveis de decisão, compostos de: nível estratégico, onde
se encontram os proprietários, sócios e/ ou diretores, no caso das grandes
empresas; no nível tático, com a presença das gerências e supervisões de produção
e nível operacional: com os auxiliares técnicos e operários responsáveis pelo
manejo das matrizes, dos camarões nos viveiros e no processamento nas unidades
de beneficiamento.
Foi observada a presença de consultores técnicos, normalmente
engenheiros de pesca, atuando tanto como consultores voltados para a produção
tanto quanto para os assuntos de cunho ambiental junto aos órgãos oficiais
89
competentes (federal e estadual) e atuantes no Estado do Ceará (IBAMA/
SEMACE)
7
.
Proprietário/ Sócios/
Diretores
Gerências/ Supervisões
Auxiliares Técnicos/
Operários
Consultor
(Engenheiro de Pesca)
Proprietário/ Sócios/
Diretores
Gerências/ Supervisões
Auxiliares Técnicos/
Operários
Consultor
(Engenheiro de Pesca)
Nível I - Estratégico
Nível II - Tático
Nível III - Operacional
FIGURA 21 - Estrutura organizacional das empresas de carcinicultura do Estado do Ceará
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Estes consultores atuam principalmente junto às pequenas e médias
empresas, participando simultaneamente junto a vários fazendeiros, onde o porte da
empresa não suporta uma contratação direta. Os consultores são responsáveis
pelas análises das biometrias e dos parâmetros físico-químicos controlados pelas
fazendas.
5.2.1 A conduta econômica
O clima favorável no Estado do Ceará é citado por 20 dos entrevistados
como um dos fatores mais importantes para a competitividade da carcinicultura
cearense. O clima permite produções durante o ano inteiro, apenas com as paradas
técnicas necessárias para o manejo adequado. A qualidade dos insumos,
principalmente a ração, tem sido fundamental nos resultados de produção.
Segundo a pesquisa, a qualidade diferenciada do produto tem impacto
elevado nos resultados da competitividade das empresas. A tabela 15 mostra que
das 22 empresas entrevistadas, 16 afirmam que esta qualidade é uma característica
média ou alta importância, dentre as principais vantagens competitivas para vencer
7
IBAMA (Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis)
SEMACE (Superintendência Estadual do Meio Ambiente)
90
a concorrência no mercado.
Outro elemento impactante na concorrência, segundo 11 dos 22
entrevistados, é o custo da mão-de-obra. Eles a consideram como uma
característica média e de alta importância para a determinação da vantagem
competitiva para o setor. É este baixo custo da mão-de-obra um dos elementos mais
importantes na formação final do custo da produção, segundo os entrevistados. Os
custos de produção são as preocupações de 14 dos entrevistados que o citaram
como fator de média e alta significância para a manutenção da vantagem
competitiva no mercado.
TABELA 15 - Principais vantagens competitivas na concorrência
Não se
aplica
Baixa
1
Média
Alta
2
Total
Clima favorável a produção sem interrupção - 2 3 17
22
Qualidade dos insumos - 3 2 17
22
Imagem - 3 4 15
22
Experiência no setor - 4 4 14
22
Qualidade diferenciada do produto 1 5 3 13
22
Custo da mão-de-obra - 3 8 11
22
Logística de distribuição do produto 6 7 - 9
22
Ambiente cooperativo entre as empresas do setor 7 6 1 8
22
Custo de produção 2 6 8 6
22
Juros altos e elevada carga tributária 5 9 3 5
22
Preços do mercado internacional 8 11 - 3
22
Infra-estrutura para exportação 10 10 - 2
22
Políticas públicas de incentivo a exportação 4 16 1 1
22
Burocracia na exportação 12 9 - 1
22
Número de concorrentes no mercado externo 7 14 1 -
22
Concorrência asiática 7 14 1 -
22
Mercado interno 9 12 1 -
22
Políticas públicas de incentivo a produção 5 17 - -
22
Número de concorrentes no mercado interno 6 16 - -
22
¹ Foram consideradas como vantagem Baixa as respostas tabuladas como Muito Pouco e Pouco
² Foram consideradas como vantagem Alta as respostas tabuladas como Muito e Muitíssimo
Principais vantagens competitivas da empresa em relação aos concorrentes
Características
Vantagens
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A logística e distribuição do produto chamam a atenção pela proximidade
dos elos da cadeia. Tanto no litoral Leste quanto no litoral Oeste, existem
laboratórios e unidades de processamento, de modo que as pós-larvas e os
camarões despescados não necessitam ser transportados por longas distâncias
entre o vendedor e o comprador. Para as pós-larvas, essa distância é de alta
importância, pois assegura maiores taxas de sobrevivência.
91
Quanto às políticas públicas para incentivo às exportações, 20 dos 22
entrevistados afirmam que pouco, muito pouco, ou ainda nada impacta na
competitividade da empresa. Vale ressaltar que os pequenos e médios produtores
que não efetuam diretamente a exportação não sentem o impacto que uma política
pública de incentivo à atividade traria ao setor. Entretanto, a falta de uma política de
incentivo à produção teria um impacto muito maior diretamente nos produtores.
A figura 22 demonstra que parte das empresas entrevistadas ampliou a
sua capacidade produtiva nos últimos cinco anos da atividade. Das empresas
pesquisadas, 17 afirmaram ter investido no aumento de suas capacidades
produtivas.
17
5
Sim Não
FIGURA 22 - Alteração da capacidade produtiva nos últimos cinco anos
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Esse aumento ocorreu de forma orgânica, isto é, através da expansão
das instalações já existentes, pelo aumento do número de viveiros nas unidades e
investimentos na própria empresa. A tabela 16 mostra os montantes investidos em
2004 e 2005. Das nove empresas que investiram em 2004, seis delas fizeram
investimentos abaixo de R$100.000,00 e três investiram acima desta quantia. Em
2005, embora tenha diminuído o número de investimentos, os valores investidos
foram maiores. Duas empresas aplicaram montantes superiores a R$2.000.000,00,
significando investimentos de grande porte na cadeia produtiva.
92
TABELA 16 - Montantes investidos para ampliação da capacidade produtiva
Montante investido
2004
2005
Não investiu
11
13
Abaixo de R$ 100 mil
6
2
R$ 100 mil - R$ 500 mil
1
1
R$ 500 mil - R$ 1 milhão
1
1
R$ 1 milhão - R$ 2 milhões
1
1
Acima de R$ 2 milhões
-
2
Não soube informar
1
1
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Das empresas entrevistadas, 50% informaram que pretendem ampliar
seus negócios, investindo na ampliação da capacidade produtiva, para atendimento
à demanda do mercado.
As empresas pesquisadas ainda não possuem uma visão consolidada da
necessidade da administração de recursos humanos. A tabela 17 demonstra que, 12
dos entrevistados das empresas analisadas, em relação à função de Administração
de Recursos Humanos, acham que o desenvolvimento profissional não se aplica às
necessidades das fazendas. Entretanto, nove afirmam que treinamentos geram
ações de maior produtividade e reduz os riscos de acidentes e doenças
ocupacionais.
TABELA 17 - Impacto dos treinamentos nos funcionário para a empresa
Não se
aplica
Baixo
1
Médio
Alto
2
Maior produtividade 13 - - 9
Menor número de acidentes/ doenças ocupacionais 13 - - 9
Melhoria da ambiência organizacional 13 2 - 7
Melhoria na comunicação 13 - 2 7
Melhoria da imagem 13 - 4 5
¹ Foram consideradas como impacto Baixo as respostas tabuladas como Muito Pouco e Pouco
² Foram consideradas como impacto Alto as respostas tabuladas como Muito e Muitíssimo
Ações
Impacto
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Em relação à existência de programas de desenvolvimento profissional,
apenas sete das empresas entrevistadas afirmam possuir algum tipo de programa
para este fim. Destas, as médias e de grande porte foram as que responderam
positivamente a esta questão (figura 23), sugerindo que as pequenas empresas não
possuem estrutura organizacional que suporte o custo da formação profissional,
93
embora a ABCC mantenha programas específicos para treinamento de seus
associados.
7
15
Sim Não
FIGURA 23 - Programa de desenvolvimento profissional na empresa
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Considerando a função de Pesquisa e Desenvolvimento, apenas quatro
das empresas entrevistadas investem em pesquisa e desenvolvimento de produtos
ou processos como demonstra a figura 24.
4
18
Sim Não
FIGURA 24 - Pesquisa para desenvolvimento de produtos e processos
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
As empresas que possuem mais de uma etapa da cadeia do processo
produtivo fazem algum tipo de pesquisa e desenvolvimento. São empresas maiores,
que contam com técnicos especializados em seus quadros e fazem algum tipo de
pesquisa, com o objetivo de redução de custos operacionais ou ainda para reduzir
taxas de mortalidade no manejo das fazendas e redução do fator de conversão
94
alimentar. É um índice muito baixo considerando que a carcinicultura envolve
tecnologia de ponta para o completo domínio da cadeia, e como demonstra o
resultado das exportações, limitando-nos na comercialização de commodities.
Sob a ótica da Produção e Operação, as empresas da cadeia da
carcinicultura não têm dificuldades de acesso e aquisição das matérias-primas e
insumos. A tabela 18 mostra que as barreiras tributárias e as altas taxas de juros/
variação cambial são as maiores dificuldades para aquisição de insumos. O custo do
frete e armazenagem é minimizado pela presença no Estado dos fornecedores de
insumos, principalmente a ração, que fazem entrega sistemática na própria fazenda,
não havendo necessidade de armazéns e estoques reguladores. A infra-estrutura
das estradas facilita a logística, pois as fazendas estão todas próximas de rodovias
com bons acessos e de cidades atendidas por todos os meios de comunicação.
TABELA 18 - Dificuldades para acesso/ aquisição de matérias primas e insumos
Não se
aplica
Baixo
1
Médio
Alto
2
Custo do frete 9 13 - -
Custo de armazenagem 9 13 - -
Infra-estrutura das estradas 9 13 - -
Barreiras tributárias 9 11 2 -
Altas taxas de juros/ variação cambial 9 7 4 2
Burocracia na importação 9 12 - 1
Barreiras sanitárias 9 12 - 2
¹ Foram consideradas como grau Baixo as respostas tabuladas como Muito Pouco e Pouco
² Foram consideradas como grau Alto as respostas tabuladas como Muito e Muitíssimo
Dificuldade
Grau de dificuldade
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Quanto a políticas de qualidade escritas, apenas uma das empresas
pesquisadas afirmou possuí-las, segundo a figura 25. A política tem o compromisso
de atender e cumprir as diretrizes das normas de segurança da qualidade nacional e
internacional de alimentação. A empresa, por exportar para os Estados Unidos, é
auditada pela FDA-USA. Esta empresa trabalha com fazendas integradas,
estabelece e aplica padrões de qualidade junto aos seus parceiros, efetuando e
auditando os controles realizados.
95
1
21
Sim Não
FIGURA 25 - Política de qualidade
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A tabela 19 mostra a forma de verificação dos padrões de qualidade
utilizados pelas empresas. A inspeção do produto é a forma mais freqüente de
controle de qualidade das empresas junto às áreas produtivas. Após a inspeção do
produto final as auditorias in loco são o ponto de controle de maior impacto nas
fazendas. As auditorias in loco são constantemente realizadas e em especial nas
vésperas das despescas quando os compradores, junto com os fazendeiros,
realizam as inspeções do produto.
TABELA 19 - Grau de controle de qualidade na empresa
Verficação dos padrões de qualidade Freqüência
Pela inspeção do produto 8
Por meio de auditorias in loco 7
Por meio de preenchimento de questionários 1
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Sob o ponto de vista da função de Marketing, os clientes têm duas
exigências fundamentais junto aos produtores de camarão, conforme a tabela 20. O
preço do produto e a qualidade do produto.
96
TABELA 20 - Grau de exigência dos clientes
Não se
aplica
Baixo¹ Médio Alto²
Preço 2 10 3 7
Cumprimento dos prazos de entrega 4 14 - 4
Qualidade do produto 2 - - 20
ISO 9001 11 11 - -
ISO 14001 11 10 - 1
Publicação de balanço social 11 11 - -
Selo verde 11 10 - 1
¹ Foram consideradas como grau Baixo as respostas tabuladas como Muito Pouco e Pouco
² Foram consideradas como grau Alto as respostas tabuladas como Muito e Muitíssimo
Exigência dos clientes
Grau de exigência
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A qualidade do produto é o fator mais importante na carcinicultura. Dele
depende o preço de venda e a receptividade do cliente para a compra do volume
produzido. As exigências dos clientes em relação às ISO 9001, ISO 14001,
publicação de Balanço Social e Selo Verde ainda não atingem diretamente as
fazendas. Entretanto, as empresas que possuem unidades de comercialização no
exterior já estão percebendo a necessidade de ajuste aos padrões do mercado
internacional quanto à adoção de sistemas de gestão ambiental.
Na análise relacionada à função de Produção e Operação, a totalidade
das empresas pesquisadas utiliza o método de monocultivo na exploração das
atividades nas fazendas. Nenhuma das empresas mantém criação consorciada do
camarão com alguma outra espécie animal.
O povoamento dos viveiros é realizado de forma semi-intensiva em 15
das empresas pesquisadas, segundo a figura 26. Isso vem demonstrando a
preocupação dos carcinicultores com os riscos gerados pelo excesso de densidade,
que segundo os mesmos, chegou a ser de 150 camarões por metro quadrado e hoje
a média é de 40,9 camarões por metro quadrado.
97
6
15
4
10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
O povoamento dos viveiros é intensivo
O povoamento dos viveiros é semi-intensivo
O povoamento dos viveiros é extensivo
Rígido controle sanitário
FIGURA 26 - Condutas adotadas pelas fazendas de camarão
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Os entrevistados afirmam que a alta densidade foi um dos elementos
causadores do elevado índice de mortalidade em 2004. É tanto que uma das
primeiras atitudes tomadas pelos criadores foi a redução da densidade, que está se
provando como um fator de controle da mortalidade nos viveiros.
5.2.2 A conduta ambiental
De acordo com os dados levantados, 17 das empresas entrevistadas não
possuem na sua estrutura organizacional uma pessoa responsável pelo setor
ambiental. Essas empresas nem sequer possuem, em sua estrutura organizacional,
uma área específica para atendimento das questões ambientais. Das empresas que
responderam à pesquisa, 14 afirmam que a responsabilidade para o trato com as
questões ambientais está diretamente nas mãos do proprietário (aqui considerado
como presidente), que é o responsável direto pelo relacionamento da organização
com os órgãos ambientais.
98
Nas empresas de grande porte, que contam com uma estrutura maior, as
questões ambientais são de responsabilidade de nível de diretoria. Entretanto, com
uma sobreposição de atividades de um de seus diretores que atendem a esta
funcionalidade, porém apenas sob demanda, e não como uma função específica
onde se trate da gestão ambiental. Surge, ainda, a figura do consultor, que nas
empresas analisadas é um engenheiro de pesca, o qual, além da consultoria
especializada em técnicas de produção, assessora os proprietários e atua como
representante para as questões ambientais junto aos órgãos competentes (IBAMA/
SEMACE), conforme se pode verificar na tabela 21.
TABELA 21 - Conduta ambiental para a função gerencial administração geral
Indicadores Respostas Freqüência %
Consultor 3 13,6%
Diretoria 4 18,2%
Nenhum 1 4,5%
Presidência (Proprietário) 14 63,6%
Atender à legislação ambiental 5 22,7%
Desenvolvimento sustentável 4 18,2%
Nehuma preocupação ambiental 4 18,2%
Pouca 1 4,5%
Somente para o mercado externo 5 22,7%
Não 11 50,0%
Sim, de acordo com a SEMACE
11
50,0%
Nível Gerencial para o
trato das questões
ambientais
Importância das
Questões Ambientais
para a Competitividade
da Empresa
Política Ambiental
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A falta de uma estrutura organizacional para os tratos ambientais reflete
na inexistência de uma política ambiental própria escrita para as empresas. Na
metade das empresas pesquisadas não existe política ambiental. Na outra metade,
surge a consciência de que devem ser atendidos os requisitos mínimos para
suportar a legislação básica do órgão estadual de controle do meio-ambiente a
SEMACE.
Com relação à competitividade, as empresas ainda estão em um nível
baixo de importância para as questões ambientais. A importância é majoritária
apenas para atendimento à legislação ambiental e para o atendimento ao mercado
externo. São poucas as empresas entrevistadas preocupadas com a questão do
desenvolvimento sustentável. E ainda existem quatro empresas que não
demonstraram qualquer preocupação com a questão ambiental.
99
Segundo Rocha (2001), “temos que alertar que o camarão precisa de
água com qualidade para viver. A larva é um ser vivo sensível que necessita de
cuidados especiais e de um ambiente preservado’’. Segundo Novelli (1989 apud
ROCHA, 2001), do Instituto Oceanográfico de São Paulo, as atividades ligadas à
aqüicultura estão em 16º lugar no ranking das mais poluentes. De acordo com a
pesquisa, a carcinicultura polui muito menos do que, por exemplo, a mineração, as
usinas açucareiras, os distritos industriais, os pólos químicos, a drenagem, a
exploração petrolífera, as salinas, entre outras atividades impactantes, se fôssemos
comparar o potencial degradante.
Jackson et al. (2003) afirmam que "Há um crescente consenso global de
que um dos pontos críticos da carcinicultura é o desenvolvimento de um sistema de
custo-eficiente com mínimo descarte de efluentes ao ambiente”. O descarte de
efluentes para os corpos hídricos pode acarretar mudanças em suas características
e efeitos negativos sobre a biota
8
, já que a água proveniente dos cultivos é rica em
matéria orgânica e sólidos em suspensão.
Folke, Kautsky (1992), afirmam que "Aqüicultura sustentável é definida
com o uso balanceado dos recursos e ecossistemas para satisfazer as
necessidades humanas, conservando os recursos naturais, mantendo e melhorando
a qualidade do meio ambiente." Visando à manutenção e melhoria do meio
ambiente, a Resolução CONAMA nº 312/02 indica que, “a critério do órgão
ambiental, deve ser solicitada a construção de bacia de sedimentação ou
decantação e de sistema de recirculação de água, dois métodos de minimização dos
impactos decorrentes do descarte de efluentes de empreendimentos de
carcinicultura."
Das empresas entrevistadas, 21 afirmam que investem no meio ambiente
apenas para atender à legislação ambiental. Entretanto, três dos entrevistados,
conforme figura 27, informam que investem no meio ambiente com base nos
projetos gerados internamente e de forma espontânea para atender suas metas e
objetivos do planejamento.
8
Biota: conjunto de seres vivos (flora e fauna) que habitam um determinado ambiente.
100
21
3
Estabelecido para
atender à legislação
Com base nos
projetos gerados
internamente de
forma espontânea
FIGURA 27 - Definição do volume de investimentos na área ambiental
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Pelos dados na tabela 22, houve um acréscimo de investimentos na área
ambiental no ano de 2005 em comparação com 2004. Os investimentos em 2005
foram maiores do que no ano de 2004. Isto demonstra haver uma preocupação com
a sustentabilidade do negócio, pelo menos do ponto de vista de atender à legislação
quanto à proteção ao meio ambiente. Ainda assim, não é suficiente para garantir
uma real preocupação da indústria com o meio ambiente e a sustentabilidade.
TABELA 22 - Montante investido na área ambiental
Montante investido 2004 2005
Não investiu
13
6
Abaixo de R$ 100 mil
3
8
R$ 100 mil – R$ 500 mil
3
5
Não soube informar
3
3
Total
22
22
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A existência de programas de educação ambiental ainda é restrita como
se observa pelos resultados apresentados na tabela 23. O maior destaque está para
as palestras realizadas por seis das empresas entrevistadas, contra duas que
afirmam praticar o programa 3R (Reciclar-Reusar-Reutilizar), enquanto apenas uma
tem um programa de conservação de água, energia, produtos químicos e outros.
Treze das empresas entrevistadas não possuem nenhum programa de educação
ambiental e somente uma das empresas afirmou possuir um certificado de boas
práticas de produção.
101
TABELA 23 - Existência de programa de educação ambiental na empresa
Programa Freqüência
Programa 3R (Reciclar-Reusar-Reutilizar)
2
Programas de conservação de água, energia, produtos químicos e outros
1
Palestras
6
Não possui programa de educação ambiental
13
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Ainda sobre os programas de educação ambiental, os entrevistados ainda
não demonstram conhecimento sobre os impactos que os mesmos podem gerar na
competitividade da empresa. A maioria absoluta, entre 20 e 21 dos entrevistados,
acha que as melhorias listadas têm muito pouco impacto na competitividade das
empresas. Este resultado demonstra a falta de visão de futuro e de conhecimento da
estrutura de mercado. As melhorias não são só de educação ambiental, mas
também de um sistema moderno de gestão das empresas competitivas.
Sob a ótica da função de Produção e Operação, as empresas
entrevistadas já realizam amostragens e medições periódicas dos principais
elementos da conduta ambiental, conforme os dados apresentados na tabela 24. Os
elementos medidos são: água captada, água de viveiro, solo e biometria dos
animais, de modo que o mecanismo de controle e registro de indicadores já é uma
realidade nas empresas. Faz-se necessária a análise crítica desses indicadores para
a implementação de um sistema de gestão ambiental que atenda tanto às
exigências da legislação vigente, como a dos clientes e consumidores nacionais e
internacionais, estes os mais exigentes do mercado.
TABELA 24 - Periodicidade das análises dos parâmetros ambientais
Periodicidade das
amostragens
Água
captada
Água do
viveiro
Solo Biometria
Anual
-
1
2
-
Semestral 1 - 1 -
Entre ciclos - - 16 -
Trimestral 2 2 1 -
Bimestral 1 1 - -
Mensal 1 1 1 -
Quinzenal 4 3 - -
Semanal 7 8 1 20
Diária 5 5 - -
Flexivel
1
1
-
2
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
102
A biometria para a análise da evolução do tamanho e peso dos animais é
realizada semanalmente em todas as empresas pesquisadas. O tamanho dos
animais é que define o quantitativo alimentar e a época da despesca, impactando
diretamente na taxa de conversão alimentar e nos resultados do cultivo.
Mais uma vez a pesquisa demonstra o conhecimento dos pesquisados
sobre tecnologias para minimizar os impactos ambientais no desenvolvimento da
carcinicultura. A tabela 25 apresenta os métodos utilizados para a mitigação dos
problemas com o meio ambiente. Sistema de engorda com fertilização e aeração é
praticado por 16 dos entrevistados e engorda sem fertilização e com aeração por
apenas 3 empresas. As empresas com unidades de beneficiamento possuem ETE/
ETA
9
, para controle dos efluentes e tratamento de água para utilização no processo
produtivo, enquanto 15 possuem lagoas de sedimentação para decantação da água
após a despesca dos camarões, antes de serem depositadas nas fontes de origem.
TABELA 25 - Tecnologias para minimizar impactos ambientais e doenças na carcinicultura
Tecnologias utilizadas Freqüência
Tela de proteção para evitar a fuga do camarão 22
Tela de proteção para evitar a entrada de espécies indesejáveis 22
Sistema de engorda com fertilização e com aeração
16
Lagoas de sedimentação 15
Proteção contra erosão do solo
13
Sistema de engorda sem fertilização e com aeração
3
Construção de ETE / ETA
2
Biotransformação com uso de algas e moluscos
-
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Das empresas observadas, 13 usam técnicas de proteção contra a erosão
do solo e dos taludes dos viveiros. A totalidade das fazendas utiliza tela de proteção
tanto para a entrada de espécies indesejáveis quanto para evitar a fuga do camarão
para o ambiente externo. Nenhuma das empresas realiza biotransformação
10
com a
utilização de algas ou moluscos para purificação da água, demonstrando a perda de
oportunidade de uso de uma técnica moderna e ecologicamente correta na
preservação do meio ambiente.
9
ETE – Estação de tratamento de efluentes
ETA – Estação de tratamento de água
10
Biotransformação: processo natural, pelo qual os organismos transformam as substâncias tóxicas
absorvidas em outras de menor toxicidade e em geral solúveis em água, ou em metabólitos de maior
toxicidade.
103
A tabela 26 mostra o registro e controle de alguns itens de importância
para os impactos no meio ambiente. Por outro lado. isso não significa
necessariamente uma forte conduta ambiental. O registro e controle destes itens são
voltados para o manejo do cultivo, entretanto, poderiam ser utilizados para
acompanhamento e análise dos impactos gerados ao meio ambiente. Com exceção
do uso de produtos terapêuticos, que apenas quatro dos entrevistados afirmaram
registrar a sua utilização. Essa informação não garante a não utilização de produtos
terapêuticos no cultivo. Produtos terapêuticos podem ser utilizados de forma indireta,
associados à ração, por exemplo.
Todos os demais itens, salvo os decorrentes de inspeção dos órgãos
ambientais, são registrados e controlados por, no mínimo, 15 dos entrevistados.
Dentre eles destaca-se o registro e controle do uso de fertilizantes e materiais de
calagem, elementos questionados em diversas literaturas, sobre agressão ao meio
ambiente por agentes da carcinicultura, bem como a verificação da taxa de
alimentação, para que não exceda a capacidade assimilativa do sistema de cultivo
observada por 21 dos fazendeiros.
TABELA 26 - Controle e registro de atividades de impacto ao meio ambiente
Controle e registro Freqüência
Renovação da água dos viveiros
22
Uso de fertilizantes ou materiais de calagem
21
É verificada a taxa de alimentação para que não exceda a capacidade
assimilativa do sistema de cultivo
21
É realizado o controle de água residuária 20
Estresse dos camarões 20
APPCC/ HACCP – Análise de perigos e pontos críticos de controle 16
Rastreabilidade da produção 15
Decorrente da inspeção do órgão ambiental 8
Uso de produtos terapêuticos
4
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Vale salientar que a taxa de conversão alimentar é importante para a
carcinicultura. O impacto gerado pelo excedente ao meio ambiente, como também
pelo fato de ser o componente de maior custo na fase de engorda, a verificação
desta taxa torna-se elemento de controle indispensável. Altas taxas de conversão
alimentar significam prejuízo para o carcinicultor, pois quanto maior a taxa de
conversão, maior o desperdício de ração na etapa da engorda.
104
O estresse do camarão é outro item de registro e controle amiúde, porém,
está mais voltado para a qualidade final do produto a ser entregue ao cliente final.
Camarões estressados perdem a consistência, liberando a carapaça e, com
facilidade, ocorre o desprendimento da cabeça, situação em que o camarão perde
valor considerável no mercado europeu que só adquire o camarão inteiro.
A renovação da água dos viveiros é de fato um elemento que pode
significar desperdício do uso das águas captadas. Quanto maior for o índice de
renovação da água maior o seu desperdício, principalmente quando é renovação
total e não apenas a reposição de água consumida pela evaporação ou infiltração no
solo. O cuidado no controle do uso da água, através do acompanhamento das
análises e o uso adequado das técnicas de cultivo, tal como o controle do consumo
de ração, evita a necessidade de substituição da água em períodos curtos de tempo.
A figura 28 demonstra que ainda falta maior rigidez no controle do uso da água visto
que três dos entrevistados fazem renovação da água diariamente, um
semanalmente e outro uma vez por mês, enquanto 16 empresas dependem dos
resultados das análises para tomada de iniciativa.
16
3
1 1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
De acordo com
análise
Mensal Semanal Diária
FIGURA 28 - Periodicidade da renovação da água dos viveiros
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A água residual, outro componente de forte impacto no meio ambiente,
também é registrada e controlada por 20 entre os fazendeiros pesquisados. Aqui,
foram obtidos depoimentos de fazendeiros preocupados com a liberação dos
105
efluentes, pois existem várias fazendas situadas a montante e a jusante uma das
outras, de modo que a liberação inadequada de efluentes por uma unidade rio acima
pode ser diretamente prejudicial à unidade a jusante. A tabela 27 demonstra o grau
de controle de qualidade das empresas.
TABELA 27 - Grau de controle de qualidade na empresa
Não se
aplica
Baixo¹ Médio Muito²
Produto final 1 - 2 19
Matéria-prima 1 - 3 18
Resíduos sólidos 3 4 4 11
Efluentes líquidos 1 6 5 10
Água 1 - 4 17
Insumos 3 1 3 15
¹ Foram consideradas como grau Baixo as respostas tabuladas como Muito Pouco e Pouco
² Foram consideradas como grau Alto as respostas tabuladas como Muito e Muitíssimo
Exigência dos clientes
Grau de controle da qualidade
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A exigência dos clientes, no que trata da qualidade do produto final, foi a
que apresentou a maior sintonia entre os entrevistados.
Na tabela 28, que demonstra os fatores que influenciam a qualidade do
produto despescado, com exceção da utilização do metabissulfito de sódio e o uso
dos equipamentos de proteção individual, todos os demais fatores foram apontados
com grau de influência alto, por todos os entrevistados, para que o produto
despescado tivesse um alto nível de qualidade junto ao cliente.
O metabissulfito é outro fator gerador de polêmica na carcinicultura. A sua
utilização de forma inadequada e principalmente o seu descarte após a despesca
pode ser altamente danoso ao meio ambiente. O metabissulfito não pode ser
despejado nos rios ou canais, pois destrói todos os organismos vivos ali existentes.
É necessária a determinação de um local específico para evitar o contato do mesmo
com os mananciais de água.
106
TABELA 28 - Fatores que influenciam a qualidade do produto despescado
Fraco¹ Médio Alto²
Utilização do metabissulfito de sódio
0 3 17
Qualidade da pós-larva
0 0 22
Preparo do solo
0 0 22
Manejo da qualidade da água e do solo
0 0 22
Qualidade da alimentação ofertada (observando a quantidade)
0 0 22
Boas práticas de manejo dos camarões
0 0 22
Utilização dos EPIs (luvas, botas, óculos de proteção) visando evitar doenças
2
4
16
¹ Foram consideradas como grau de influência Fraco as respostas tabuladas como Muito Pouco ou Pouco
² Foram consideradas como grau de influência Alto as respostas tabuladas como Muito ou Muitíssimo
Fatores
Grau de influência
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Quanto à importância da implantação de um sistema de gestão ambiental,
das 22 empresas entrevistadas, 11 responderam que seria importante a sua
implementação e afirmam que o maior benefício seria a sustentabilidade do negócio,
principalmente por atuarem junto às margens de rios com os quais têm uma relação
de interdependência muito forte. Esta importância está demonstrada na figura 29.
Seis dos entrevistados ainda afirmaram que a importância também reside na
exigência do mercado internacional.
A importância de implementar um Sistema de Gestão
Ambiental
10
6
3
2
0
2
4
6
8
10
12
Sustentabilidade Exigência do
mercado
internacional
Não
responderam
Não há
exigência de
mercado
FIGURA 29 - Importância da implantação de um sistema de gestão ambiental
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A tabela 29 mostra que, independente de todos os pontos observados no
trato com o meio ambiente, 12 dos entrevistados não têm uma forma efetiva e
sistemática de controlar e avaliar os riscos ambientais gerados pela carcinicultura.
107
TABELA 29 - Forma de avaliar riscos ambientais
Forma de avaliar os riscos ambientais
Freqüência
Não é avaliado 12
Analisando resíduos gerados nos processos 8
Tem havido uma melhora dos estuários devido a melhora
da água por possuir alimentos para os camarões
1
Verificando a regeneração do verde das matas ciliares 1
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Apenas oito carcinicultores analisam os resíduos gerados nos processos,
como forma de avaliação dos riscos que a atividade pode causar ao meio ambiente.
É um índice muito pequeno considerando todas as pressões efetuadas sobre a
carcinicultura e que pode ser tratado como uma vantagem competitiva.
5.2.3 A conduta social
Considerando a função de Recursos Humanos da conduta social, a
pesquisa demonstra, conforme a tabela 30, que 20 das empresas analisadas têm
como nível mais elevado para o trato das questões sociais o presidente da empresa,
que na realidade é o proprietário. Eles atuam em todas as áreas da empresa,
principalmente levando-se em consideração que a maioria das fazendas é de médio
e pequeno porte, cuja estrutura de custos não suporta um quadro específico para
este fim. Isso demonstra a falta de profissionalismo na conduta social das empresas.
Essa concentração nas mãos do proprietário significa a não existência de
profissionalismo para o trato das questões sociais.
TABELA 30 - Nível gerencial mais elevado para o trato das questões sociais
Nível gerencial para trato das
questões sociais
Freqüência %
Presidência
14 63,6
Diretoria
3 13,6
Gerência
1 4,5
Nenhum
1 4,5
Consultor
3 13,6
Total
22
100,0
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Nenhuma das empresas pesquisadas apresentou um documento que
comprovasse a existência de uma política social escrita. Embora todas citassem a
preocupação com as questões sociais e a sua importância para o bom desempenho
dos negócios, confirma-se o pouco comprometimento com os aspectos sociais.
108
Da amostra pesquisada, conforme a figura 30, apenas duas empresas
afirmaram participar de projetos sociais internos. Apenas uma delas participa de
projetos sociais externos. Essas duas são as maiores empresas entrevistadas e as
mais tradicionais da indústria, e são formadoras de opinião, bem como possuem
mais de um elo da cadeia produtiva.
2
20
Sim Não
FIGURA 30 - Participação das empresas em projetos sociais internos
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Como se pode observar na tabela 31, as empresas pesquisadas
demonstram grau de interesse fraco para o desenvolvimento de programas e/ ou
projetos sociais, em qualquer área de aplicação dos projetos. Mesmo as áreas de
educação, saúde, geração de emprego e renda, de alto impacto nos negócios de
uma empresa e de uma região não são consideradas para investimentos pela
empresas de carcinicultura. Apenas duas empresas demonstraram alto grau de
interesse na realização de projetos de geração de emprego e renda. Exceto projetos
de esporte e lazer, para todas as demais áreas de interesse apenas uma empresa
demonstrou alto grau de atração para o desenvolvimento de projetos sociais.
109
TABELA 31 - Área de interesse na realização de programas/ projetos sociais
Fraco
1
Médio
Alto
2
Educação 20 1 1
Saúde 21 - 1
Esporte e lazer 22 - -
Segurança 20 1 1
Geração de emprego e renda 20 - 2
Inclusão digital 21 - 1
Infra-estrutura da comunidade 21 - 1
Programa/ Projeto
Grau de interesse
¹ Foram consideradas como grau de interesse Fraco as respostas tabuladas como Muito Pouco ou Pouco
² Foram consideradas como grau de interesse Alto as respostas tabuladas como Muito ou Muitíssimo
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A tabela 32 corrobora os dados da tabela anterior, pois identifica o grau
de benefício esperado pelos carcinicultores entrevistados com relação à realização
de programas e projetos sociais. Duas empresas esperam alto grau de benefício na
realização de projetos sociais vinculadas à imagem no mercado. Aumento de
produtividade, melhoria da ambiência organizacional e diminuição de acidentes e
doenças ocupacionais foram identificados com grau de benefício alto apenas uma
dentre as empresas analisadas. Isso demonstra o desconhecimento das
oportunidades e dos benefícios que o desenvolvimento de programas e projetos
sociais pode trazer a uma empresa ou mesmo à indústria.
TABELA 32 - Benefícios esperados pela realização de programas/ projetos sociais
Fraco
1
Médio
Alto
2
Produtividade 19 1 1
Ambiência organizacional 19 1 1
Imagem 20 - 2
Isenção fiscal 22 - -
Redução das reclamações 20 1 -
Diminuição dos acidentes e doenças ocupacionais 20 - 1
Redução das multas 21 1 -
Novos negócios 21 1 -
Benefícios
¹ Foram consideradas como grau de benefício Fraco as respostas tabuladas como Muito Pouco ou Pouco
² Foram consideradas como grau de benefício Alto as respostas tabuladas como Muito ou Muitíssimo
Grau de benefício
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Das empresas pesquisadas, apenas uma afirma realizar projetos sociais.
As demais, não participam, pois não há exigência legal para o fato, conforme
demonstra a figura 31. Ou seja, há um desconhecimento completo das
possibilidades, oportunidades e impactos que podem ser gerados no negócio
110
decorrente da falta de conhecimento das modernas técnicas de gestão que mostram
resultados positivos, acima da média, para as empresas que atuam de forma
avançada em termos sociais, independentemente de obrigatoriedade ou não de
normas governamentais.
22
22
22
22
5
O governo não exige
Não sabe iniciar um
projeto social
Não tem pessoal
preparado
A comunidade não
exige
Custo elevado
FIGURA 31 - Causas da não participação das empresas em projetos sociais
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Poder-se-ia argumentar que os custos de participação em projetos sociais
sejam elevados. Todavia, existem diversos programas sociais governamentais e/ ou
não-governamentais, cujos valores investidos pelas empresas são flexíveis e
possíveis de dedução do imposto de renda. Estes programas poderiam ser utilizados
pelas empresas, independente do porte ou do tamanho de sua estrutura, os quais
poderiam trazer resultados adicionais ao seu desempenho.
As mesmas empresas que não participam em projetos sociais admitem
que o custo não seja o fator determinante para a não participação em projetos
sociais, pois 17 das empresas entrevistadas disseram que o custo não seria um fator
impeditivo. Apenas uma empresa, de grande porte, afirmou participar de algum
projeto social, especificamente na restauração de uma igreja no município de
atuação.
Ainda com relação à função de Recursos Humanos, somente uma das
empresas pesquisadas afirmou possuir um código de ética onde estabelece as
normas e procedimentos para o exercício das funções de seus funcionários.
111
Um dos argumentos apresentados pelos entrevistados é a falta de
exigência por parte dos clientes para que a empresa realize algum programa de
cunho social.
5.3 Performance tríplice
As empresas pesquisadas foram analisadas sobre as suas condutas
tríplices (econômica, ambiental e social). Segundo dados da ABCC (2006), houve
queda no volume produzido entre 2003 e 2004 e entre 2004 e 2005, com
conseqüências diretas sobre as receitas. Adicionado a esta queda de produção,
ainda foi significativa a queda da produtividade, em decorrência da redução na taxa
de estocagem, como forma de combate às enfermidades surgidas no final de 2003.
A tabela 33 demonstra a percepção dos entrevistados sobre as variações de
volumes de produção ocorrida no período. O aumento de volume em 2005 sobre
2004, aparentemente contraditório com os dados da ABCC, decorreu da entrada em
operação de novos viveiros no período nas empresas entrevistadas.
TABELA 33 - Variação do volume de produção entre 2004/2003 e 2005/2004
Variação do volume de produção 2004/2003 2005/2004
Aumento 2 6
Estável 1 3
Queda 9 3
Não soube informar
10
10
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Os indicadores de performance econômica mostram que as empresas
entrevistadas passaram por dificuldades econômicas nos últimos dois anos. Embora
não dispusessem dos valores exatos dos indicadores, os entrevistados afirmaram ter
havido queda no volume produzido, na receita bruta e na produtividade, parâmetros
utilizados por eles para identificar a evolução dos negócios.
Entretanto, a falta de uma conduta econômica mais forte leva a ausência
de indicadores que possam avaliar com precisão as perdas, neste caso, ou
melhorias que possam estar ocorrendo na indústria, bem como dificulta um
planejamento estratégico para as empresa do setor.
112
Quanto à performance ambiental, não foram encontradas evidências que
demonstre controle de indicadores desta performance. Nenhum indicador foi definido
como padrão para comparação de performance ambiental com os resultados de
análises periódicas para os seus efluentes líquidos ou resíduos sólidos.
Os indicadores existentes são utilizados apenas para controle do manejo
dos viveiros, voltados para a sobrevivência dos camarões. São coletados dados de
pH, temperatura, oxigênio dissolvido, transparência e salinidade das águas dos
viveiros e dos canais de abastecimento. Estes dados são coletados diariamente e
registrados em fichas individuais de controle de cada viveiro e do canal de
abastecimento.
A biometria dos animais é realizada para acompanhamento da evolução
do crescimento e engorda dos indivíduos. Essencialmente, essas informações são
para o cálculo do fator de conversão alimentar, que é o principal indicador da
performance econômica nas fazendas e para a definição do momento da despesca.
A tabela 34 demonstra os motivos da inexistência de indicadores de
performance ambiental nas empresas pesquisadas. A não visibilidade da
importância do estabelecimento de indicadores foi demonstrada por cinco das
empresas entrevistadas. Cinco também foram as empresas que informaram ter
outras prioridades sobre a necessidade da definição de indicadores de performance
ambiental. Três das empresas pesquisadas afirmaram, ainda, que como não é uma
exigência dos órgãos de fiscalização ambiental, não há interesse na definição de
indicadores de performance ambiental. Mesmo ao longo das entrevistas, não foi
possível identificar indicadores informais de performance ambiental.
TABELA 34 - Motivos da ausência de indicadores de performance ambiental
Motivos para inexistência de indicadores de performance ambiental Freqüência
Não vê a importância de estabelecer indicadores ambientais 5
Tem outras prioridades 5
Nunca foi exigência dos órgãos de fiscalização estabelecimento de
indicadores de performace ambiental
3
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Apesar dos processos de controle de qualidade de efluentes líquidos,
113
gerenciamento de resíduos sólidos e conservação de energia elétrica serem
controlados respectivamente por nove, sete e nove empresas respectivamente,
estas inspeções são realizadas com o objetivo de controlar o sistema produtivo.
Estes controles são utilizados para assegurar a qualidade do produto e seus custos,
conforme a tabela 35.
TABELA 35 - Processo com padrões de performance ambiental
Processos com padrões de performance ambiental Freqüência
Controle da qualidade de efluentes líquidos 9
Gerenciamento de resíduos sólidos 7
Conservação de energia elétrica 9
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Ou seja, os resíduos sólidos e os efluentes líquidos também são
controlados, pois o ciclo produtivo se repete e as condições sanitárias dos viveiros
têm que estar dentro dos parâmetros técnicos definidos para o início do novo
período produtivo. Todavia, estes controles são restritos às necessidades do manejo
produtivo em si, sem a preocupação direta com o meio ambiente.
Outro item submetido a grande controle é a água consumida nas
fazendas. É o item mais importante de controle, pois, segundo os entrevistados, é o
meio de sobrevivência dos camarões e a sensibilidade dos mesmos às variações na
qualidade da água é de fundamental importância para a taxa de sobrevivência.
Diariamente são realizadas medidas de parâmetros estabelecidos tais como: pH,
salinidade, temperatura e transparência ente outros parâmetros.
Das empresas entrevistadas, quinze afirmaram não possuir indicadores
de performance ambiental, conforme a tabela 36. Das empresas que possuem
indicadores, oito comentaram tê-los estabelecidos a partir das exigências dos
padrões legais.
TABELA 36 - Indicadores de performance ambiental
Indicadores de peformance ambiental Freqüência
Padrões legais 8
Comparações com outras unidades da empresa 1
Comparações com concorrentes (benchmarking) 2
Não possui indicadores de performace ambiental 15
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
114
Este panorama reflete a limitação dos carcinicultores com o cumprimento
da legislação, não atentando para as questões ambientais como crítica para a
sustentabilidade, não apenas ambiental, mas do próprio negócio em si.
A avaliação da performance social ficou comprometida pela ausência de
indicadores que evidenciassem o desempenho de sua performance. Como a
ausência de uma conduta social responsável leva as empresas a descuidarem da
criação de indicadores de performance para acompanhamento das atividades
sociais, torna-se inviável mensurar os resultados dos investimentos que possam ser
realizados nesta área.
A tabela 37 confirma essa percepção, pois apenas duas empresas
citaram que ações sociais internas desenvolvidas pela empresa teriam impacto na
melhoria de sua imagem perante os funcionários. A qualidade de vida dos
funcionários também foi citada por duas empresas durante as entrevistas,
demonstrando a falta de visão estratégica para na utilização da conduta social.
TABELA 37 - Impactos internos das ações sociais da empresa
Impactos internos das ações sociais da empresa Freqüência
Melhoria da imagem da empresa perante seus funcionários 2
Qualidade de vida dos funcionários 2
Melhoria de produtividade 1
Retenção de talentos 1
Diminuição de doenças ocupacionais 1
Melhoria na capacitação profissional dos funcionários 1
Motivação dos funcionários 1
Melhoria da comunicação com stakeholders
1
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
Quanto aos impactos externos, a tabela 38 ratifica os dados da tabela
anterior, pois apenas um indicador, geração de emprego e renda, foi apontado por
duas empresas como beneficio externo das ações sociais da empresa.
115
TABELA 38 - Impactos externos das ações sociais da empresa
Impactos externos das ações sociais da empresa
Freqüência
Geração de emprego e renda
2
Melhoria da imagem da empresa perante a comunidade
1
Qualidade de vida da comunidade
1
Redução da violência na comunidade
1
Inclusão social de crianças e adolescentes
1
Inclusão social de idosos
1
Diminuição da mortalidade infantil
1
Melhoria dos indicadores educacionais
1
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A performance social das empresas entrevistadas ressalta a falta de foco
na realização de investimentos para o fortalecimento de ações que tornem sólida a
sua conduta social. Esta postura decorre da não percepção das vantagens
competitivas junto às partes interessadas, tais como: a comunidade no entorno das
instalações, organizações não-governamentais, governos e clientes.
5.4 Avaliação da estratégia
Na indústria da carcinicultura as empresas sofrem pressões e adotam
condutas de âmbito econômico, ambiental e social, o que indica a estratégia
utilizada para cada uma delas.
Analisando os resultados da pesquisa realizada, pode-se determinar, por
meio da matriz de identificação da estratégia tríplice, as estratégias das empresas
da carcinicultura do Estado do Ceará.
5.4.1 Pressão da estrutura
Os mercados nacionais e internacionais estão em expansão, consomem
toda a produção disponível no mercado. Portanto, não há excesso de oferta do
produto que possa levar a uma competição por preços no mercado. A Ásia, embora
concentre os maiores produtores mundiais, importou 4,6% da produção brasileira de
camarão no ano de 2005.
Entretanto, a carcinicultura brasileira vem sofrendo pressões do mercado
americano e europeu, os maiores importadores do produto brasileiro. A pressão
116
exercida pelos Estados Unidos é de cunho econômico e se resume a uma ação
antidumping movida pela indústria pesqueira contra o produto brasileiro.
A pressão dos órgãos ambientais nacionais é de nível intermediário. A
maior pressão ambiental sobre a carcinicultura está sendo a do mercado europeu
pela emissão do "Plano de Controle de Resíduos da União Européia" e pela
exigência do controle de rastreabilidade dos produtos.
Quanto às pressões sociais, são fracas, pois as empresas atuam apenas
dentro do limite estabelecido pela legislação. Considerando as características
econômicas das comunidades onde os empreendimentos estão localizados, o
simples cumprimento da legislação já é um fator de grande impacto social no
ambiente. São comunidades com fatores econômicos de produção limitados e a
presença de uma companhia atendendo aos requisitos mínimos da legislação,
gerando emprego e renda que tornam a economia local mais dinâmica.
5.4.2 Perfis da conduta tríplice da carcinicultura
Analisando os indicadores de conduta econômica, social e ambiental do
setor de carcinicultura do Estado do Ceará, podem-se inferir os perfis de conduta
propostos em forma de escala. A tabela 39 demonstra que as 22 empresas
pesquisadas possuem uma conduta econômica intermediária. Isso se deve às
características da estrutura da indústria que tem o mercado internacional como
maior destino da produção.
TABELA 39 - Avaliação do perfil da conduta tríplice
Perfil de conduta tríplice Econômica Ambiental Social
Conduta forte - - -
Conduta intermediária
22
2
-
Conduta fraca - 20 22
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor
A análise da conduta ambiental demonstra que duas empresas possuem
uma conduta ambiental intermediária e 20 apresentam uma conduta ambiental fraca.
Por outro lado, todas as empresas entrevistadas apresentam uma conduta social
fraca. Como a pressão social é fraca, é esperado que estas indústrias também
117
atuem com uma conduta social fraca.
5.4.3 Matriz de avaliação da estratégia
Através da utilização da matriz de identificação da estratégia tríplice e
com base na análise dos perfis de conduta tríplice, podem-se determinar quais são
as estratégias adotadas pelas empresas entrevistadas.
A matriz permite o posicionamento das empresas em praticamente três
grupos de atuação. O grupo que atua de forma ineficiente, ou seja, sofre pressões,
mas não exibe condutas que possam neutralizar estas pressões, é formado pelas
empresas classificadas como Reativa, Irresponsável e Suportável.
As empresas classificadas como Indiferente, Acomodada e Responsável
fazem parte do grupo da neutralidade, isto é, reagem a cada pressão exercida pela
estrutura e respondem de forma a suprir as necessidades impostas, não fazendo
mais do que o necessário.
O grupo das inovadoras é formado pelas empresas que pertencem à
classificação Desafiadora, Pró-ativa e Preventiva. Estas empresas se antecipam às
pressões e exibem condutas que servem de referências para as demais empresas
do mercado, independente da indústria em que atuam.
Na figura 32 a matriz de identificação da estratégia tríplice demonstra que
as 22 empresas pesquisadas exibem uma estratégia suportável. Elas sofrem fortes
pressões do mercado e adotam uma conduta econômica intermediária, ou seja,
mantêm vantagens competitivas no mercado pelo alto nível de produtividade,
qualidade e preços.
118
2022
2 22
Pressão da Estrutura
Conduta Tríplice
Ambiental Reativa Ambiental Acomodada
Social Indiferente Econômica Suportável
ForteIntermediáriaFraca
Fraca Intermediária Forte
Reativa Irresponsável
Suportável
ResponsávelPreventivaPró-ativa
Desafiadora Acomodada
Indiferente
FIGURA 32 - Matriz de identificação da estratégica tríplice
Fonte: elaborada a partir da pesquisa de campo realizada pelo autor.
Apenas duas empresas são classificadas por atuarem com uma
estratégia acomodada. Estas empresas sofrem pressões intermediárias da estrutura
e adotam uma conduta ambiental também intermediária, isto é, estão agindo
conforme as pressões que atuam sobre elas. Por outro lado, 20 empresas se
encontram na estratégia reativa, pois sofrem as mesmas pressões intermediárias da
estrutura, porém, adotam uma conduta fraca, o que significa que apenas reagem às
pressões sofridas e se esforçam no atendimento às exigências das partes
interessadas.
Em relação à estratégia social, todas as empresas podem ser
classificadas como indiferentes. As pressões sociais da estrutura são fracas, assim
como as condutas adotadas pelas empresas.
A estratégia social adotada é suficiente para a geração de emprego e
renda nas comunidades. Ampliando a conduta social, estas empresas podem
diminuir as pressões ambientais, principalmente das partes interessadas e criar uma
proteção ambiental e econômica contra as pressões da estrutura.
119
A análise da matriz demonstra que as 22 empresas classificadas como
economicamente suportável estão abaixo da neutralidade resultante da pressão da
estrutura versus a conduta realizada. O que implica ineficiências, pois à forte
pressão da estrutura de mercado reage com conduta intermediária, quando deveria
possuir uma conduta forte para se tornar uma empresa responsável. Estas
empresas estão nessa condição pelo desenvolvimento tecnológico obtido nos seus
processos produtivos, todavia ainda não o suficiente para atingir um grau de
empresa responsável dentro da matriz.
As duas empresas que são classificadas como acomodadas estão
reagindo proporcionalmente às pressões ambientais da estrutura, o suficiente para
atender e superar as necessidades imediatas. Estas empresas se distanciam das
demais empresas analisadas, permanecendo num patamar superior nas suas
condutas ambientais, enquanto as outras 20 reagem apenas para sobrevivência,
permanecendo abaixo da neutralidade.
Em relação à análise social, todas as empresas estão neutras, isto é, não
desenvolvem uma conduta social intermediária ou forte, pois as pressões sofridas
também são fracas, não havendo, portanto, necessidade de reação.
120
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
O trabalho objetivou analisar a conduta e a performance econômica,
ambiental e social da carcinicultura no Estado do Ceará, bem como a aplicação do
modelo ECP-Triplo, identificando os elementos estratégicos para o aumento da
competitividade.
O referencial teórico adotado tomou como base a gestão competitiva e o
enfoque no ECP-Triplo de Abreu (2001).
Conclusão
Diante do que aqui foi exposto, os resultados apresentados pelas análises
efetuadas, com a utilização do modelo ECP-Triplo, permitiram avaliar a estratégia
econômica, ambiental e social adotada pelas empresas de carcinicultura do Estado
do Ceará frente às pressões da estrutura de mercado.
A pesquisa permitiu caracterizar a cadeia produtiva da carcinicultura pela
identificação dos elos que a compõem e o relacionamento existente entre os seus
componentes. Como se pode perceber, a carcinicultura abrange a todos os
tamanhos de empresa, desde os pequenos e médios produtores, concentrados no
segmento das fazendas, até os grandes empreendedores, que atuam em todas as
fases da cadeia desde a larvicultura até o beneficiamento final e em alguns casos
até a comercialização do produto no mercado externo.
Um ponto importante identificado na cadeia produtiva é o arranjo
produtivo denominado integrado. Ele assegura ao pequeno produtor a garantia do
fornecimento de insumos e a comercialização de sua produção, e ao integrador a
aquisição do produto para processamento e comercialização ao mercado interno e
externo.
Os principais elementos de pressão identificados da estrutura de mercado
na cadeia produtiva do camarão são dois: o primeiro, as barreiras econômicas
exercidas pelos Estados Unidos como forma de proteção à indústria local, acusando
121
os carcinicultores brasileiros da prática de dumping; o segundo é o de cunho
ambiental, que está sendo realizado pelo mercado europeu, através da emissão do
"Plano de Controle de Resíduos da União Européia" e a exigência para que a
indústria da carcinicultura brasileira implante o "Controle de Rastreabilidade dos
Produtos". Estes dois elementos são suficientes para manter em alerta toda a
indústria, muito mais que a própria concorrência internacional dos demais produtores
mundiais de camarão cultivado.
Embora as estimativas apontem para a estabilização do processo de
queda da produção de camarão em 2006, a indústria da carcinicultura está na
dependência de políticas públicas para retornar ao seu ritmo de crescimento
acelerado antes da crise de 2003. A alta taxa de juros, a falta de linhas de
financiamento específico para a carcinicultura e ações governamentais para a
implantação do sistema de rastreamento são elementos que atuam de forma
contrária à necessidade do setor.
A análise da matriz de identificação da estratégia tríplice mostrou que as
pressões da estrutura são fortes quando observadas sob a dimensão econômica. A
maioria das empresas analisadas já adota uma conduta intermediária, elevando-as a
um grau de empresa suportável, isto é, são empresas que suportam pressões da
estrutura pela prática de condutas econômicas compatíveis para operarem de forma
mais eficiente. As empresas têm uma boa produtividade por ha/ano, superando os
demais concorrentes internacionais, e, isto aliado aos baixos custos com mão-de-
obra, torna-se fator decisivo para a manutenção da competitividade no mercado.
Quanto à dimensão ambiental, as empresas se dividem em dois grupos: o
primeiro grupo, composto de duas empresas, está no grau acomodadas,
desenvolvendo condutas que neutralizam as pressões sofridas e o segundo grupo,
formado pelas 20 empresas restantes que, embora sofram as mesmas pressões,
não desenvolvem nenhuma ação de conduta que possa mitigar alguma pressão
sofrida em relação ao meio ambiente.
Apesar das preocupações com o meio ambiente apresentadas pelos
122
entrevistados, na prática pouco se traduzem em ações efetivas. Falta cooperação
entre os órgãos públicos e a indústria. A concessão das licenças de instalação e
operação é um processo burocrático e complicado, lento e difícil, levando os
carcinicultores a iniciarem as operações de suas unidades antes da finalização do
processo de aquisição das respectivas licenças, mesmo sabendo que podem ser
punidos por tal ato. Os carcinicultores preferem correr este risco a ficarem com os
investimentos parados, gerando prejuízos de difícil retorno ou ainda irrecuperáveis.
Quanto à dimensão social, todas as empresas analisadas demonstram
total falta de ações para o desenvolvimento de condutas nesta dimensão,
principalmente considerando que também não há pressões sobre a indústria. A
geração de emprego na área de atuação das unidades produtivas, principalmente as
fazendas, onde a informalidade e a taxa de desemprego são altas, o atendimento à
legislação trabalhista básica já é suficiente para eliminar pressões que possam
surgir no mercado local de atuação. Isto é, não há necessidade de esforço ou custo
adicional para se manter no equilíbrio.
A exemplo do que aconteceu com a Tailândia e o Equador, dentre outros
países produtores, é compatível se chegar a uma solução de sustentabilidade e de
produtividade na exploração dos ambientes estuarinos. Estes países mostraram a
importância do envolvimento das partes interessadas na busca de um
desenvolvimento sustentável para a carcinicultura.
O uso do modelo ECP-Triplo contribui para que as empresas avaliem, de
forma simples, o seu posicionamento estratégico e definam que condutas devem ser
tomadas para mantê-las inovadoras e, portanto, aptas a competirem em qualquer
mercado.
Percebe-se, finalmente, que as empresas estão numa fase de
desenvolvimento, em que a implantação e a utilização de uma conduta ambiental e
socialmente responsável serão estratégias para que a carcinicultura cearense
alcance níveis de excelência e prosperidade, mantendo uma vantagem competitiva
permanente entre os demais concorrentes do mercado nacional.
123
Recomendações
Este trabalho proporciona uma análise sobre as estratégias da empresas
de carcinicultura do Estado do Ceará e seus impactos na competitividade destas no
mercado. As recomendações para o desenvolvimento de pesquisas futuras que
poderão dar continuidade a este trabalho são:
• que haja um aprofundamento do estudo sobre as relações e a
atuação entre os órgãos governamentais de controle ambiental e os
impactos na conduta ambiental das empresas;
• que seja realizado um amplo estudo sobre a influência econômica da
carcinicultura nas regiões onde as unidades estão inseridas,
abordando os aspectos econômicos, ambientais e sociais. O estudo
identificaria os impactos nas comunidades, principalmente na geração
de renda e seus efeitos na economia local.
124
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132
ANEXOS
ANEXO A - Instrumento de coleta de dados
Instrumento de Coleta de Dados
Este questionário compõe um instrumento de pesquisa patrocinado pelo CNPq com
o
objetivo de identificar elementos chave para ampliar a competitividade no
mercado global do setor de Carcinicultura no Estado do Ceará,
através do
aprofundamento do estudo do modelo de Avaliação da Estratégia Tríplice,
denominado ECP-Triplo (Estrutura – Conduta – Performance - Triplo), que tem por
base a existência de três dimensões de performance econômica, social e ambiental.
A pesquisa tem
caráter científico e tecnológico
, onde todas as informações terão
garantia plena do Mestrado Profissional em Controladoria da Universidade Federal
do Ceará, quanto a
Confidencialidade Total
, sendo utilizadas apenas para a
finalidade do Projeto de Pesquisa: “O uso do modelo de avaliação da estratégia
tríplice como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”.
Solicitamos, portanto, que as respostas aqui prestadas sejam fornecidas por um
dirigente da empresa que esteja credenciado para prestar informações precisas. O
êxito deste levantamento e do posterior Relatório de Competitividade do setor de
carcinicultura depende da veracidade dos dados coletados nas empresas
consultadas.
I. Dados da entrevista
Data
Horário de
início
Horário de
término
Empresa
Endereço
Contato na empresa
Cargo/ Função
Telefone
Fax
e
-
mail
133
II - Dados sobre a Empresa
Razão social Capital
Ano de
início das
operações
Unidades
fabris
Tipo
Qtde
Nº
empregados
Produção em
2004
Produção em
2005
Produto
Capacidade
instalada
Laboratório
Tipo
Qtde
Nº
empregados
Área de produção
(espelho d’água)
Área de preservação
ambiental
Fazendas
Espécie
cultivada
Volume
Nº de
viveiros
Área dos
viveiros
Área
total
Densidade
Tp.água
Nº de
ciclos/ ano
1 -
2 -
3-
Localização
1 -
2 -
3 -
III – Estrutura de Mercado
Neste item buscamos posicionar a empresa no cenário Macroeconômico
nacional e internacional.
1. Qual percentual da produção é dedicado ao mercado Nacional e ao
Internacional?
Nacional ________% Internacional __________%
2. A empresa conseguiu exportar além das metas de seu planejamento anual?
( ) Sim ________% ( ) Não __________%
3. Quais são as tendências do Mercado?
( ) Expansão ( ) Contração ( ) Estagnado
134
4. Qual a influência exercida pelos países asiáticos no Mercado? (preço,
qualidade e custos).
Características
Grau d
e influência
Muito pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Preço
Custo de Produção
Qualidade
Exigências ambientais
Mão-de-obra
5. Laboratório: Quais os principais concorrentes?
Concorrentes Produtos Cidade UF País
6. Laboratório: Quais os principais clientes (fazendas)?
Clientes Produtos Cidade UF País
7. Fazenda: Quais os principais laboratórios fornecedores?
Fornecedores
Insumos
Cidade
UF
País
8. Fazenda: Quais os principais concorrentes (fazenda x fazenda)?
Concorrentes Produtos Cidade UF País
9. Fazenda: Principais clientes (beneficiamento)?
Clientes Produtos Cidade UF País
10. Beneficiamento: Quais as principais fazendas fornecedoras?
Fornecedores
Insumos
Cidade
UF
País
135
11. Beneficiamento: Quais os principais concorrentes (beneficiamento x
beneficiamento)?
Concorrentes Produtos Cidade UF País
12. Beneficiamento: Principais clientes (mercado interno e externo)?
Clientes Produtos Cidade UF País
13. É uma vantagem a empresa ser verticalizada e possuir as três etapas do
processo produtivo?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
14. Existe exercício do poder de barganha dos fornecedores? (explicar)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
15. Existe exercício do poder de barganha dos clientes? (qual o impacto no ciclo
produtivo?)
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
16. Quais as barreiras existentes para a entrada de novos concorrentes?
Características
Barreiras
Muito pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Custo do investimento inicial
Ambiente de negócio (regulamentos
comerciais, nacionais e internacionais)
Custos variáveis (ração e PL’s) no
processo produtivo
Políticas públicas (legislação,
regulamentação ambiental)
Concorrência
17. Quais as barreiras que dificultam a competitividade da atividade no mercado
internacional?
Características
Barreir
as
Muito pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Diversidade do produto ofertado
Produto sem valor agregado
Qualidade do produto
Concorrência da Ásia
Restrições do mercado importador
(taxas, regulamentação sanitária)
136
18. Qual a importância da formação de parcerias entre as empresas do setor para
a competitividade da empresa no mercado?
Características
Importância
Muito pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Acesso ao mercado interno e externo
Ampliar a distribuição no mercado interno
Aumentar a competitividade da indústria
nacional
Aumentar o poder de barganha junto aos
clientes
Aumentar o poder de barganha junto aos
fornecedores
Aquisição de conhecimentos, tecnologias
e desenvolvimento de pesquisas
Melhoria da qualidade do produto
Criar barreiras para novos entrantes na
indústria
IV – Conduta Econômica
Nesse item será analisado o gerenciamento da empresa, permitindo entender
os elementos que compõem sua conduta econômica.
IV. 1 – Administração Geral
19. Quais as principais vantagens competitivas da empresa em relação aos
concorrentes nacionais e internacionais?
Características
Vantagens
Muito pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Qualidade da mão-de-obra
Custo da mão-de-obra
Logística de distribuição do produto
(infra-estrutura)
Política pública de incentivo a produção
Política pública de incentivo a exportação
Juros altos e elevada carga tributária
Qualidade dos insumos (ração e PL’s)
Imagem
Custo de produção
Preços do mercado internacional
Concorrência asiática
Número de concorrentes no mercado
interno
Número de concorrentes no mercado
externo
Infra-estrutura para exportação
Mercado interno
Burocracia na exportação
Ambiente cooperativo entre as empresas
do setor
Qualidade diferenciada do produto
Clima favorável a produção sem
interrupção
Experiência no setor
137
20. De que forma as partes interessadas influem na definição estratégica da
empresa?
Partes Interessadas
Grau de i
nfluência nas
d
ecisões
e
stratégicas
Muito
p
ouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Acionistas ou Sócios
Clientes do mercado interno
Clientes do mercado externo
Organizações governamentais (as 3
esferas)
Comunidade
Agentes financiadores
ONGs
21. Já ocorreu mudança na capacidade produtiva nos últimos cinco anos?
( ) Sim ( ) Não
22. De que forma ocorreu mudança na capacidade produtiva?
( ) Expansão ( ) Aquisição
( ) Fusão ( ) Contração
( ) Diversificação
23. Quanto foi investido na própria empresa (modernização e aquisição de
equipamentos, expansão da produção)?
Montante investido
2004
2005
Abaixo de R$ 100 mil
R$ 100 mil – R$ 500 mil
R$ 500 mil – R$ 1 milhão
R$ 1 milhão – R$ 2 milhões
Acima de R$ 2 milhões
24. Quais as áreas prioritárias para investimentos?
Área de Aplicação dos Recursos
Grau de p
rioridade para
i
nvestimentos
Muito pouco
Pouco
Médi
o
Muit
o
Muitíssim
o
Ampliação da capacidade produtiva
Aquisição de novos equipamentos
Aquisição de unidades produtivas
Atualização tecnológica
Pesquisa & Desenvolvimento
Capacitação de pessoal
Certificações (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, SA 8000)
Marketing e propaganda
Amortizações
Aquisição/ fusões de empresas
IV. 2 - Administração de Recursos Humanos
25. Existe um programa de desenvolvimento profissional na empresa?
( ) Sim ( ) Não
26. De que forma o programa de desenvolvimento profissional é realizado?
( ) Levantamento das necessidades de treinamento e elaboração de plano de
desenvolvimento individual
138
( ) Pela área de RH da empresa
( ) Através de telecurso 1º e 2º graus
( ) Contratação de Instituições Especializadas
27. Qual a freqüência do treinamento?
( ) Mensal
( ) Semestral
( ) Anual
( ) Outros. - Especificar _______________________
28. Qual o impacto do treinamento nos funcionários para sua empresa?
Ações
Impacto do
treinamento de f
uncionários
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssim
o
Maior produtividade
Melhoria da ambiência organizacional
Melhoria da imagem
Menor número de acidentes/ doenças
ocupacionais
Melhoria na comunicação
IV. 3 – Pesquisa & Desenvolvimento
29. Existe pesquisa para desenvolvimento de produtos e processos?
( ) Sim ( ) Não
30. De que formas são realizadas as pesquisas?
( ) Internamente
( ) Parceria com os clientes
( ) Instituições de pesquisa/ Universidade
( ) No centro de pesquisa da empresa
( ) Centros tecnológicos
( ) Outros. Especificar ____________________
31. Qual tipo de pesquisa é desenvolvida na empresa?
( ) Diferenciação do produto
( ) Selo verde para o produto
( ) Reaproveitamento de resíduos
( ) Redução de custos operacionais
( ) Reaproveitamento de água
( ) Minimizar os impactos ambientais do processo produtivo
( ) Outros_____________________________________________________
IV. 4 – Produção & Operação
32. Quais as dificuldades de acesso/ aquisição de matérias-primas e insumos na
sua empresa?
Dificuldades
Grau de d
ificuldade
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Custo do frete
Custo de armazenagem
Infra-estrutura das estradas
Barreiras tributárias
Altas taxas de juros/ variação cambial
139
Dificuldades
Grau de d
ificuldade
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Burocracia na importação
Barreiras sanitárias
33. A empresa possui uma política da qualidade escrita?
( ) Sim ( ) Não
34. Quais os compromissos definidos nesta política?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
35. A empresa possui alguma certificação ou selo de boas práticas?
( ) Sim – Especificar _____________________________________________
( ) Não
36. Qual o grau de controle da qualidade na sua empresa?
Itens de Controle
Grau de controle da q
ualidade
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Produto final
Matéria-prima
Resíduos sólidos
Efluentes líquidos
Água
Insumos
Emissões atmosféricas
Ruídos
37. Quais são as áreas que a empresa estabeleceu controles de qualidade nos
seus parceiros de negócios?
( ) Área de produção
( ) Área ambiental da área de produção e entorno
( ) Área administrativa
( ) Não aplica padrões de qualidade aos seus fornecedores
38. Como são verificados os padrões de qualidade nos seus parceiros de
negócios?
( ) Por meio de auditorias in loco
( ) Por meio do preenchimento de questionários
( ) Pela inspeção do produto
39. Quais as dificuldades na distribuição do produto?
Dificuldades
Impacto
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Infra-estrutura das estradas
Variação cambial
Custo de armazenagem
Custo do frete
Taxa de Juros
Barreiras tributárias
Infra-estrutura dos portos
Burocracia na exportação
140
Barreiras comerciais (OMC)
Barreiras não alfandegárias
Atrasos na entrega
IV. 5 –
Marketing
40. Qual o grau de exigência dos clientes?
Exigência dos Clientes
Grau de e
xigência
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Preço
Cumprimento dos prazos de entrega
Qualidade do produto
ISO 9001
ISO 14001
Publicação de Balanço Social
Selo verde
41. Qual o impacto das reclamações dos clientes nas vendas?
Itens de reclamações
Impacto
Muito Pouco
Pouca
Médi
o
Muito
Muitíssimo
Entrega
Qualidade
Preço
Prazo de pagamento
42. Qual a tendência do mercado internacional?
( ) Melhores preços no mercado
( ) Maior diversidade dos produtos
( ) Maior agregação de valor dos produtos
( ) Outras. - Especificar ___________________________________________
43. A concorrência no setor de carcinicultura é acirrada?
( ) Sim ( ) Não
44. Como os concorrentes estão atuando?
( ) Atuação individual na comercialização
( ) Unindo-se nas questões polêmicas referente à atividade
( ) Fazendo parcerias (arranjos produtivos)
( ) Outras. - Especificar ___________________________________________
V – Condutas Ambiental e Social
Nesse item será analisado o gerenciamento da empresa, permitindo entender
os elementos que compõem suas condutas ambientais e sociais.
V. 1 – Administração Geral
45. Como está definida a estrutura organizacional da empresa?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
46. Nesta estrutura existe uma pessoa responsável pelo setor ambiental?
141
( ) Sim ( ) Não
47. Qual o nível gerencial mais elevado para o trato das questões ambientais e
sociais?
Ambiental
Social
( ) Presidência
( ) Diretoria
( ) Gerência
( ) Coordenação
( ) Operacional
( ) Nenhum
( ) Presidência
( ) Diretoria
( ) Gerência
( ) Coordenação
( ) Operacional
( ) Nenhum
48. Qual a importância das questões ambientais para a competitividade da
empresa no mercado?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
49. A empresa possui uma política ambiental escrita?
( ) Sim, da própria empresa
( ) Sim, de acordo com a SEMACE
( ) Não
50. Quais os compromissos assumidos na política ambiental?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
51. A empresa possui uma política social escrita?
( ) Sim ( ) Não
52. A empresa participa em projetos sociais?
( ) Sim, projetos sociais internos
( ) Sim, projetos sociais com a comunidade
( ) Sim, projetos sociais com o público externo
( ) Não participa de projetos sociais
53. Em qual área a empresa busca realizar programas ou projetos?
Programa/ Projeto
Grau de interesse
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Educação
Saúde
Esporte e lazer
Segurança
Geração de emprego e renda
Inclusão digital
Infra-estrutura da comunidade
142
54. Quais os benefícios para a empresa da realização dos programas ou projetos
sociais?
Benefícios
Grau de
b
enefício
Muito Pouco
Pouco
M
édio
Muito
Muitíssimo
Produtividade
Ambiência organizacional
Imagem
Isenção fiscal
Redução das reclamações
Diminuição dos acidentes e
doenças ocupacionais
Redução das multas
Novos negócios
55. Por que não realiza projetos sociais?
( ) O governo não exige
( ) A comunidade não exige
( ) Não sabe como iniciar um projeto social
( ) Custo elevado
( ) Não tem pessoal preparado
( ) Outros. - Especificar ___________________________________________
56. A empresa possui um código de ética
11
?
( ) Sim ( ) Não
57. Quais os compromissos assumidos neste código?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
V. 2 – Administração Jurídica
58. A empresa conhece a Legislação relativa às suas atividades?
Legislação
Conhecimento da l
egislação
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Ambiental
Trabalhista/ previdenciária
Tributária
59. Como ocorreu o processo de obtenção das licenças prévia, de instalação e de
operação?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
60. Quanto tempo durou todo o processo?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
11
O Código de Ética tem por objetivo fixar normas de procedimentos dos profissionais quando no exercício de sua profissão,
regulando-lhes as relações com a própria categoria, com os poderes públicos e com a sociedade. Cabe ao profissional zelar
pelo prestígio e responsabilidade de sua profissão, tratando-a sempre como um dos bens mais nobres, contribuindo, através
do exemplo de seus atos, para elevar a categoria, obedecendo aos preceitos morais e legais.
143
61. Como é a atuação do órgão de fiscalização ambiental?
Ações do Órgão
Atuação dos ó
rgão
s a
mbientais
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
M
uitíssimo
Ágil na liberação de licenças
ambientais
Fiscalização atuante
Eficiente na fiscalização e aplicação
da lei
Parceria e orientação nas questões
ambientais
Ética e transparência
Apenas preocupado em arrecadar
com multas e licenças
62. Foram realizados investimentos para o atendimento da Legislação Ambiental?
( ) No controle dos efluentes líquidos
( ) No controle de resíduos sólidos
( ) No controle das emissões atmosféricas
( ) Na implantação de um Sistema de Gestão Ambiental
( ) Outros. Especificar____________________
( ) Não foram necessários investimentos
63. Como é a atuação do órgão de fiscalização trabalhista e previdenciária?
Ações dos Órgãos
Grau de e
ficiência dos
ó
rgãos
a
mbientais
Muito Pouco
Po
uco
Médio
Muito
Muitíssimo
Fiscalização atuante
Parceria e orientação nas questões
trabalhistas e previdenciárias
Ética e transparência
Nunca realizou uma auditoria
Apenas preocupado em arrecadar com
multas e licenças
64. A empresa já sofreu alguma multa/ notificação do órgão de fiscalização?
Quantificar.
Órgão
Multa
Notificação
2004
2005
2004
2005
SET
IBAMA
SEMACE
INSS
DRT
V. 3 – Administração Financeiro
65. Como é definido o volume de investimentos na área ambiental?
( ) Após notificação ambiental
( ) Estabelecido para atender à legislação
( ) Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea
( ) Definido com base nos objetivos e metas da empresa
( ) Por pressão da comunidade / sociedade
( ) Por pressão dos clientes
144
66. Como é definido o volume de investimentos na área social?
( ) Após notificação/ multa
( ) Estabelecido para atender a legislação
( ) Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea
( ) Definido com base nos objetivos e metas da empresa
( ) Por pressão da comunidade / sociedade
( ) Por pressão dos clientes
67. Quanto foi investido na área de Meio Ambiente para o atendimento à legislação
ambiental?
Montante investido
2004
2005
Abaixo de R$ 100 mil ( ) ( )
R$ 100 mil – R$ 500 mil ( ) ( )
R$ 500 mil – R$ 1 milhão ( ) ( )
R$ 1 milhão – R$ 2 milhões ( ) ( )
Acima de R$ 2 milhões ( ) ( )
68. Quanto foi investido em projetos sociais?
Montante investido 2004 2005
Abaixo de R$ 100 mil ( ) ( )
R$ 100 mil – R$ 500 mil ( ) ( )
R$ 500 mil – R$ 1 milhão ( ) ( )
R$ 1 milhão – R$ 2 milhões ( ) ( )
Acima de R$ 2 milhões ( ) ( )
V. 4 - Administração de Recursos Humanos
69. Existe um programa de educação ambiental na empresa?
( ) Programa 3R (Reciclar-Reusar-Reutilizar)
( ) Programas de conservação de água, energia, produtos químicos e outros
( ) Palestras
( ) Não existe um programa de Educação Ambiental
70. Qual o impacto do programa de educação ambiental para a competitividade da
empresa?
Melhorias
Impacto na competitividade
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Certificação da ISO 14001
Produtividade
Redução de Custos
Imagem
71. Há concessão de benefícios extras?
( ) Plano de saúde
( ) Plano odontológico
( ) Previdência privada
( ) Participação nos resultados
( ) 14º ou mais salários
( ) Concessão de crédito
( ) Prêmios/ Bônus
( ) Disponibilização de espaço para lazer (clube/ grêmio)
145
( ) Outros – Especificar ___________________________________________
( ) Nenhum
V. 5 – Produção & Operação
72. Qual é o método de produção utilizado pela empresa?
( ) Policultivo
( ) Monocultivo
( ) Outros - Especificar: __________________________________
73. Quais as condutas adotadas que se relacionam com a produção da
carcinicultura?
( ) O povoamento dos viveiros é intensivo
( ) O povoamento dos viveiros é extensivo
( ) O povoamento dos viveiros é semi-intensivo
( ) Rígido controle sanitário
( ) Utiliza bandejas comedouros
( ) Realiza amostra da água captada periodicamente. Qual a
periodicidade?_______________
( ) Realiza amostra da água do viveiro periodicamente. Qual a
periodicidade?_______________
( ) Realiza amostra do solo periodicamente. Qual a
periodicidade?_______________
( ) Realiza biometria periódica. Qual a periodicidade?___________________
( ) Outros______________________________________________________
74. Quais as tecnologias que a empresa utiliza para minimizar os impactos
ambientais e as doenças que atingem a carcinicultura?
( ) Sistema de engorda com fertilização e com aeração
( ) Lagoas de sedimentação
( ) Sistema de engorda sem fertilização e com aeração
( ) Construção de ETE / ETA
( ) Proteção contra erosão do solo
( ) Biotransformação com uso de algas e moluscos
( ) Tela de proteção para evitar a fuga do camarão
( ) Tela de proteção para evitar a entrada de espécies indesejáveis
( ) Outras. - Especificar___________________________________________
75. São utilizados os controles e registros específicos dos itens a seguir?
( ) Uso de fertilizantes ou materiais de calagem
( ) Renovação da água dos viveiros. Freqüência _______________________
( ) É verificada a taxa de alimentação para que não exceda a capacidade
assimilativa do sistema de cultivo
( ) Uso de produtos terapêuticos
( ) Rastreabilidade da produção
( ) È realizado o controle de água residuária
( ) APPCC/ HACCP – Análise de perigos e pontos críticos de controle
( ) Estresse dos camarões
( ) Decorrente da inspeção do órgão ambiental
146
76. Quais fatores influenciam na qualidade do produto despescado?
Fatores
Grau de influência
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Utilização do metabissulfito de sódio
Qualidade da pós-larva
Preparo do solo
Manejo da qualidade da água e do
solo
Qualidade da alimentação ofertada
(observando a quantidade)
Boas práticas de manejo dos
camarões
Utilização dos EPIs (luvas, botas,
óculos de proteção) visando evitar
doenças
77. Seria importante para empresa implementar um Sistema de Gestão Ambiental?
( ) Sim ( ) Não
78. Por quê?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
79. De que forma a empresa avalia os aspectos quanto ao risco de impactos
ambientais gerados pela atividade?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
80. De que forma a empresa avalia os riscos e perigos de Saúde e Segurança nos
trabalhos gerados pelas atividades?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
81. A empresa consegue dimensionar o retorno monetário do investimento
ambiental?
( ) Sim ( ) Não
82. A empresa consegue dimensionar o retorno financeiro do investimento social?
( ) Sim ( ) Não
83. A empresa realiza exigências ambientais contratuais com seus parceiros de
negócios?
( ) Sim ( ) Não
84. A empresa realiza exigências sociais contratuais com seus parceiros de
negócios?
( ) Sim ( ) Não
147
85. Existe um plano de atendimento a situações de emergência?
( ) Sim ( ) Não
86. São realizadas auditorias ambientais?
( ) Sim ( ) Não
V. 6 –
Marketing
87. Os clientes fazem alguma exigência ambiental?
( ) Sim ( ) Não
88. Que tipo de exigência ambiental?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
89. Os clientes possuem alguma exigência social?
( ) Sim ( ) Não
90. Que tipo de exigência social?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
91. Como são tratadas as reclamações/ sugestões das partes interessadas
(cliente, comunidade, organizações governamentais e não-governamentais,
acionistas, financiadores) para as áreas ambiental e social?
( ) Busca fazer contato para informar-se do ocorrido
( ) Procura implementar caso seja interessante para a empresa
( ) Não toma conhecimento das reclamações/ sugestões
( ) Outros. - Especificar ___________________________________________
92. A empresa identifica alguma vantagem competitiva, em relação aos
concorrentes, por ter preocupação com a performance ambiental?
( ) Sim ( ) Não
93. A empresa identifica alguma vantagem competitiva, em relação aos
concorrentes, por ter preocupação com ações sociais?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
VI. – Performance
VI. 1 – Performance Econômica
148
94. Quais são os indicadores econômicos adotados pela empresa?
Performance
Questões
econômicas
Indicador de performance
(anual)
Unidade
de
medida
% de
variação
2004 2005
Econômica
Faturamento
Receita bruta
Eficiência da
produção
Volume de Produção
Produtividade
Eficiência na
alocação de recursos
Custos de produção
Participação no
mercado
Produção empresa/
Produção nacional
Rentabilidade do
Investimento
Lucro Líquido/ Patrimônio
líquido
VI. 2 – Performance Ambiental
95. A empresa estabeleceu indicadores de performance ambiental?
( ) Padrões legais
( ) Comparações com concorrentes (benchmarking)
( ) Comparações com outras unidades da empresa
( ) Outros. Especificar________________________
( ) Não possui indicadores de performance ambiental
96. Em quais processos a empresa estabeleceu padrões de performance
ambiental?
( ) Controle da qualidade dos efluentes líquidos
( ) Gerenciamento de resíduos sólidos
( ) Controle das emissões atmosféricas
( ) Conservação de energia elétrica
( ) Conservação de energéticos (vapor, ar comprimidos, óleo combustível,
gás natural)
( ) Outros. Especificar _______________________________
( ) Nenhum
97. Por que a empresa não estabeleceu indicadores de performance ambiental?
( ) Não vê a importância de estabelecer indicadores ambientais
( ) Nunca foi exigência dos órgãos de fiscalização estabelecimento de
indicadores de performance ambiental
( ) Tem outras prioridades.
Especificar ______________________________________________________
98. Existe algum impacto gerado na atividade da sua empresa nos aspectos a
seguir?
Impacto
Grau do impacto
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Contaminação do solo
Eutrofização
12
e assoreamento
13
12
Eutrofização: processo pelo qual massas de água parada, às quais foram adicionadas grandes quantidades de
nutrientes químicos, tornam-se desprovidas de oxigênio.
149
Impacto
Grau do impacto
Muito Pouco
Pouco
Médio
Muito
Muitíssimo
Contaminação tóxica dos corpos
receptores com metais pesados
Carga orgânica do efluente líquido
Exaustão dos recursos hídricos
Exaustão dos recursos naturais
Energia elétrica
99. Quais são os indicadores de performance ambiental estabelecidos pela
empresa?
Conduta
ambiental
Questões ambientais
Indicador de performance
(anual)
% de variação
2004
2005
Água
Eutrofização e assoreamento
(mgP/L)
(mgN/L)
Mudança do Ph (mg/L)
Contaminação por carga (mg/L) DBO
Consumo de água (m
3
) H
2
O
Outras
Acidificação
(Ton) SO
x
(g/m
3
) NO
x
Contaminação por compostos
orgânicos voláteis
(g/m
3
) VOC
Outros
Solo
Quantidade de resíduos não
perigosos gerados
Ton
Quantidade de resíduos
sólidos perigosos gerados
Ton
Paisagem natural Hectare desmatado
Outros
Fauna
Biodiversidade
Nº de espécies animais
contaminadas
Outros
Flora
Biodiversidade
Nº de espécies vegetais
contaminadas
Outros
Energético
Consumo de energia elétrica KWh
Outros
VI. 3 – Performance Social
100. Quais os principais impactos internos das ações sociais da empresa?
( ) Melhoria de produtividade
( ) Fechamento de novos negócios
( ) Melhoria da imagem da empresa perante seus funcionários
( ) Retenção de talentos
( ) Qualidade de vida dos funcionários
( ) Diminuição de doenças ocupacionais
( ) Melhoria na capacitação profissional dos funcionários
( ) Motivação dos funcionários
( ) Melhoria da comunicação com Stakeholders
13
Assoreamento: Assoreamento é a obstrução, por sedimentos, areia ou detritos quaisquer, de um estuário, rio, ou
canal. Pode ser causador de redução da correnteza. No Brasil é a maior causa de morte de rios, devido a redução de
profundidade.
150
( ) Outros. - Especificar___________________________________________
101. Quais os principais impactos externos das ações sociais da empresa?
( ) Melhoria da imagem da empresa perante a comunidade
( ) Inclusão Digital
( ) Qualidade de vida da comunidade
( ) Redução da violência na comunidade
( ) Inclusão social de crianças e adolescentes
( ) Inclusão social de idosos
( ) Diminuição da mortalidade infantil
( ) Melhoria dos indicadores educacionais
( ) Melhoria dos indicadores de saúde
( ) Geração de Emprego e Renda
( ) Melhoria da qualidade nas atividades de esporte e lazer
( ) Melhoria das atividades culturais
102. Quais são os indicadores de performance social estabelecidos pela empresa?
Performance
Questões sociais
Indicador de performance
(anual)
% de variação
2004 2005
Bem estar
Cumprimento das
exigências éticas e
legais
Número de multas
Número de processos trabalhistas
na Justiça
Número de processos na Justiça
Ambiência
organizacional
Rotatividade
Satisfação com o ambiente de
trabalho
Escolaridade do corpo funcional
Segurança e saúde
Número de licenças de saúde
Número de acidentes de trabalho
Imagem
Exposição
espontânea na mídia
Número de exposições
espontâneas
Desempenho dos
projetos sociais
Saúde
Segurança
Infra-estrutura da comunidade
Esporte e lazer
Geração de emprego e renda
Inclusão digital
151
ANEXO B – Ofício de apresentação
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
Mestrado Profissional em Controladoria
Ofício Nº _____/ 2006 Em, ____ de 07 de 2006
Senhor Diretor,
Com o intuito de avançar os estudos do setor da Carcinicultura na Região Nordeste,
solicito à V. Sª autorizar a participação da empresa ______________ no Projeto
de Pesquisa “O uso do modelo de avaliação da estratégia tripla como
mecanismo de estudo das vantagens competitivas”, financiado pelo Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, coordenado pela
Profª Drª. Mônica Abreu, do Mestrado Profissional em Controladoria da Universidade
Federal do Ceará.
A participação desta empresa no Projeto de Pesquisa ocorrerá através da
concessão de uma entrevista com o Diretor/ Gerente Administrativo ou Industrial/
Responsável pela unidade. A entrevista tem duração aproximada de 60 minutos e
poderá ocorrer entre os dias ____ e ____ de ___________ de 2006, no horário mais
adequado para esta empresa.
A pesquisa permitirá identificar elementos chave para ampliar a competitividade no
mercado global das cadeias produtivas exportadoras da Região Nordeste, através
do aprofundamento do estudo do modelo de Avaliação da Estratégia Tripla,
denominado ECP-Triplo (Estrutura-Conduta-Performance-Triplo), que tem por base
a existência de três dimensões de performance econômica, ambiental e social.
A validação dos resultados ocorrerá com a comparação de estratégias eficazes
sugeridas pelo modelo ECP-Triplo e de estratégias bem-sucedidas em prática das
empresas. Os resultados do trabalho comporão um relatório que será enviado a
empresa.
Na certeza de contar com o apoio de V. Sª na participação da pesquisa, ficamos a
disposição para quaisquer esclarecimentos adicionais.
Cordialmente,
Profª Drª Sandra Maria dos Santos
Coordenadora do Mestrado Profissional em Controladoria
Excelentíssimo Senhor
_______________________
Diretor da _______________
Universidade Federal do Ceará - UFC – Mestrado Profissional em Controladoria
Av. da Universidade, 2486 – Benfica - Cep: 60020-180 – Fortaleza – CE – Brasil – Fone/Fax: (85) 3253.1740 e 4009.7816
e-mail: controladoria@acep.org.br
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