( PDF ) Avaliação das estratégias ambiental e social na indústria têxtil do noroeste

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ – UFC

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE

MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA

DAYSE MARA DE OLIVEIRA

AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS AMBIENTAL E SOCIAL DA INDÚSTRIA

TEXTIL DO NORDESTE

FORTALEZA – CEARÁ

2007

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DAYSE MARA DE OLIVEIRA

AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS AMBIENTAL E SOCIAL DA INDÚSTRIA

TEXTIL DO NORDESTE

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Controladoria

da Universidade Federal do Ceará, como

requisito para obtenção do título de

Mestre em Controladoria.

Orientadora: Profª. Drª. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu

Fortaleza – Ceará

2007

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DAYSE MARA DE OLIVEIRA

AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS AMBIENTAL E SOCIAL DA INDÚSTRIA

TEXTIL DO NORDESTE

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Controladoria da

Universidade Federal do Ceará, como

requisito para obtenção do título de Mestre

em Controladoria.

Aprovada em: 17 de agosto de 2007

BANCA EXAMINADORA:

____________________________________________

Profª. Drª. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu (Orientadora)

Universidade Federal do Ceará-UFC

________________________________________________

Prof. Dr. Francisco de Assis Soares (Co-orientador)

Universidade Federal do Ceará-UFC

______________________________________________________________

Profª. Drª. Raffaella Maria Duarte Dantas Lisboa Mota (Examinadora externa)

__________________________________________________________

Prof. Dr. José Carlos Lázaro da Silva Filho (Examinador interno)

Universidade Federal do Ceará-UFC

AGRADECIMENTOS

• A Deus, por me dar luz e forças nos momentos que mais precisei.

• Aos meus pais Aracy Mares de Oliveira e Alcebíades de Oliveira, por sempre

me incentivarem e acreditarem na minha capacidade em todos os momentos.

• À minha irmã Eliane de Oliveira Traple e ao meu cunhado Rogério Traple,

que me apoiaram.

• Aos meus sobrinhos Thiago de Oliveira Traple e Andre de Oliveira Traple, que

me incentivaram.

• À minha orientadora Profª. Drª. Mônica Cavalcanti Sá de Abreu, pela

amizade, carinho, paciência e por dividir seu conhecimento.

• Ao meu co-orientador Prof. Dr. Francisco de Assis Soares, pelo seu apoio e

por dividir seu conhecimento e experiência.

• Ao Pedro Elder Silva Lima e sua família que me incentivaram a fazer este

mestrado, me apoiando nos momentos mais difíceis.

• Ao meu diretor Eiron Pereira da Silva pelo seu apoio, possibilitando a

conclusão deste mestrado.

• À Profª. Drª. Raffaella Maria Duarte Dantas Lisboa Mota e ao Prof. José

Carlos Lázaro da Silva Filho, por dividirem o seu conhecimento.

• À querida amiga e colega Aline Mendonça, com quem tive o prazer de

compartilhar conhecimento e idéias.

• Aos bolsistas de iniciação científica da Universidade Federal do Ceará, em

especial, Nícolas Araújo, Franklin Torres, Bruno Cals, Francisco Holanda

Júnior, pelo apoio nas pesquisas de campo e na tabulação dos dados.

• A todas as empresas pesquisadas, por me confiarem suas informações para

o desenvolvimento do trabalho de pesquisa.

RESUMO

Com a abertura da economia brasileira na década de 1990, a indústria têxtil buscou

a modernização dos produtos, processos e métodos de gestão para se tornar

competitiva e enfrentar a concorrência em um mercado globalizado. Assim, as

empresas começaram a integrar em suas estratégias de negócios as questões

ambientais e sociais. Estas estratégias assumem posições variadas à medida que

as empresas passam a ser mais exigidas pelas partes interessadas e evoluem em

suas condutas, procurando um posicionamento mais sustentável. Diante deste

quadro, objetiva-se avaliar as estratégias ambiental e social da indústria têxtil do

Nordeste brasileiro, fundamentando-se teoricamente no modelo Estrutura-Conduta-

Performance - ECP-Triplo. Este modelo afirma que as empresas submetidas a

pressões na estrutura da indústria adotam condutas econômica, ambiental e social

para obter uma performance que também se manifesta nestas três dimensões. Foi

realizada uma pesquisa quali-quantitativa, de caráter exploratório, por meio da

aplicação de um questionário estruturado. O questionário foi aplicado em 17

empresas dos segmentos de fiação, tecelagem e malharia, situadas nos estados do

Ceará, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte. A análise dos dados evidencia

a importância das pressões sobre a estrutura da indústria, exercidas pelos órgãos de

fiscalização e pelas partes interessadas, que são percebidas pelas empresas

conforme a sua intensidade sobre as dimensões ambiental e social. Na dimensão

ambiental as empresas estão mais concentradas no posicionamento estratégico

“indiferente” e “reativo”. Na dimensão social as empresas estão concentradas no

posicionamento estratégico “acomodado” e “reativo”. Conclui-se que há

predominância de empresas com comportamentos não compatíveis com as

exigências competitivas dos mercados globais, pois seus posicionamentos

estratégicos não respondem apropriadamente às pressões dos stakeholders.

Palavras-chave: Indústria têxtil. ECP-Triplo. Conduta Ambiental. Conduta Social.

Posicionamento Estratégico.

ABSTRACT

With the opening of the Brazilian economy in the 1990´s, the textile industry pursued

the modernization of it’s products, processes and management methods to become

competitive and to face competition in the global market place. Thus firms started to

integrate social and environmental issues into their business strategies. The

strategies assumed various positions related to the extent to which firms received

increased demands from interest groups and shifted their conduct in pursuit of a

more sustainable position. Given this situation our objective was to evaluate the

environmental and social strategies of the textile industry of Northeastern Brazil

based on the theory of the Structure-Conduct-Performance-Triple SCP-Model. The

model asserts that firms subject to pressures of the industry structure adopt

economic, environmental and social conducts to obtain a performance also

manifested in these three dimensions. A qualitative quantitative survey of an

exploratory nature was carried out using a structured questionnaire. The

questionnaire was used in 17 firms in the spinning, weaving and knitwear sectors

located in the states of Ceará, Paraíba, Pernambuco and Rio Grande do Norte. The

analysis of the date shows the importance of pressures on the structure of the

industry exerted by inspection organizations and interest groups which are perceived

by firms according to their intensity on the environmental and social dimension. In the

environmental dimension, the firms are more concentrated in the “indifferent” and

“reactive” strategic positions. In the social dimension, the firms are concentrated in

the “accommodative” and “reactive” strategic positions. It is concluded that there is a

predominance of firms with conduct not compatible with the competitive realities of

global markets and therefore their strategic positions do not respond appropriately to

stakeholder pressures.

Key-words: Textile industry, Triple SCP, Environmental Conduct, Social Conduct,

Strategic Position.

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Framework do Modelo de Avaliação da Estratégia Tríplice –

ECP-Triplo .......................................................................................39

QUADRO 2 - Pressão sobre a estrutura da indústria - dimensão econômica .......41

QUADRO 3 - Matriz de características da conduta econômica.............................43

QUADRO 4 - Pressão sobre a estrutura da indústria - dimensão ambiental.........47

QUADRO 5 - Matriz de características de conduta ambiental...............................50

QUADRO 6 - Pressão sobre a estrutura da indústria: dimensão social.................52

QUADRO 7 - Matriz das características da conduta Social...................................55

QUADRO 8 - Pressão ambiental por empresa pesquisada...................................77

QUADRO 9 - Pressão social por empresa.............................................................78

QUADRO 10 - Características das condutas ambientais por empresa....................87

QUADRO 11 - Características das condutas sociais por empresa..........................97

QUADRO 12 - Relação entre os objetivos propostos e os resultados

alcançados.....................................................................................106

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Configuração básica da cadeia têxtil....................................................29

FIGURA 2 - Paradigma: Estrutura – Conduta - Performance ..................................35

FIGURA 3 - Modelo ECP- Triplo: Estrutura – Conduta - Performance ....................37

FIGURA 4 - Modelo de avaliação da estratégia ambiental - ECP-Ambiental...........45

FIGURA 5 - Matriz de avaliação estratégica sócio-ambiental..................................57

FIGURA 6 - Fluxo de processo da pesquisa............................................................66

FIGURA 7 - Agilidade na liberação de licenças ambientais.....................................74

FIGURA 8 - Atuação dos órgãos de fiscalização ambiental ....................................74

FIGURA 9 - Atuação dos órgãos de fiscalização trabalhista/previdenciária............76

FIGURA 10 - Responsável pelo gerenciamento ambiental........................................80

FIGURA 11 - Nível de conhecimento da legislação ambiental ..................................81

FIGURA 12 - Necessidade de investimentos para o atendimento da legislação

ambiental..............................................................................................82

FIGURA 13 - Definição do volume dos investimentos ambientais.............................83

FIGURA 14 - Quanto os investimentos representam no faturamento da empresa....83

FIGURA 15 - Sistema de gestão ambiental...............................................................85

FIGURA 16 - Responsável pelo gerenciamento social..............................................90

FIGURA 17 - Nível gerencial mais elevado para o tratamento das questões

sociais..................................................................................................91

FIGURA 18 - Participação em projetos sociais..........................................................92

FIGURA 19 - Definição do volume dos investimentos na área social........................93

FIGURA 20 - Quanto os investimentos sociais representam no faturamento da

empresa...............................................................................................94

FIGURA 21 - Concessão de benefícios extras..........................................................95

FIGURA 22 - Indicadores de performance ambiental................................................98

FIGURA 23 - Matriz de avaliação estratégica social e ambiental ............................101

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Unidades fabris X empregos X produção.............................................24

TABELA 2 - Balança comercial têxtil (em milhões US$)..........................................24

TABELA 3 - Destino das exportações......................................................................25

TABELA 4 - Principais países exportadores e importadores de têxteis – 2004.......26

TABELA 5 - Produção por segmento em valores (em milhões de US$)..................28

TABELA 6 - Evolução da participação das regiões na produção de têxteis

(em%)...................................................................................................28

TABELA 7 - Localização das empresas entrevistadas.............................................62

TABELA 8 - Dados gerais das unidades industriais têxteis .....................................62

TABELA 9 - Transformação da Escala Likert...........................................................63

TABELA 10 - Exemplo de preenchimento da tabela..................................................64

TABELA 11 - Exemplo 1 de análise de forças ...........................................................64

TABELA 12 - Exemplo 2 de análise de forças ...........................................................65

TABELA 13 - Exemplo 3 de análise de forças ...........................................................65

TABELA 14 - Características das empresas têxteis...................................................69

TABELA 15 - Barreiras para os novos entrantes .......................................................70

TABELA 16 - Entraves para a competitividade das indústrias têxteis do Nordeste ...71

TABELA 17 - Pressões exercidas pelas partes interessadas....................................72

TABELA 18 - Grau de exigência dos clientes............................................................73

TABELA 19 - Nível gerencial mais elevado no trato das questões ambientais..........81

TABELA 20 - Impacto dos investimentos ambientais na competitividade da

empresa...............................................................................................84

TABELA 21 - Benefícios para a empresa na realização dos projetos sociais............92

TABELA 22 - Principais impactos ambientais das empresas pesquisadas................99

TABELA 23 - Indicadores de performance ambiental..............................................100

LISTA DE SIGLAS

ABIT – Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção

ATV – Acordo sobre Têxteis e Vestuário

BNB – Banco do Nordeste do Brasil

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento

CDI – Conselho de Desenvolvimento Industrial

CNI – Confederação Nacional da Indústria

ECD – Estrutura-Conduta-Desempenho

ECP – Estrutura-Conduta-Performance

GTDN – Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Nordeste

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial

INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

LECoS - Laboratório de Estudos da Competitividade e Sustentabilidade

NBR – Norma Brasileira

OMC – Organização Mundial do Comércio.

ONG – Organizações Não Governamentais

PIB – Produto Interno Bruto

SCP – Structure-Condut-Performance

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SECEX – Secretaria de Comércio Exterior

SINDITÊXTIL – Sindicato das Indústrias Têxteis.

SGA – Sistema de Gestão Ambiental

SUDENE – Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste

SUMÁRIO

RESUMO.....................................................................................................................4

ABSTRACT.................................................................................................................6

LISTA DE QUADROS .................................................................................................7

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................8

LISTA DE TABELAS ...................................................................................................9

LISTA DE SIGLAS ....................................................................................................10

SUMÁRIO..................................................................................................................11

1 INTRODUÇÃO..................................................................................................13

1.1 Justificativa .................................................................................................13

1.2 Problema.....................................................................................................16

1.3 Objetivo.......................................................................................................16

1.3.1 Objetivos específicos.........................................................................16

1.4 Estrutura do trabalho ..................................................................................16

2 O SETOR TÊXTIL.............................................................................................18

2.1 Indústria têxtil nacional e nordestina – sua evolução até 1990...................18

2.2 Indústria têxtil nacional e nordestina – atualidade ......................................23

2.3 A cadeia têxtil..............................................................................................29

2.3.1 Matéria-prima ....................................................................................30

2.3.2 Fiação................................................................................................30

2.3.3 Tecelagem.........................................................................................31

2.3.4 Malharia.............................................................................................32

2.3.5 Acabamento ......................................................................................33

2.3.6 Confecção .........................................................................................33

3 MODELO ECP – ESTRUTURA, CONDUTA E PERFORMANCE ....................34

3.1 Visão geral do modelo SCP........................................................................34

3.2 ECP - Triplo ................................................................................................36

3.2.1 Dimensão econômica do ECP - Triplo...............................................40

3.2.2 Dimensão ambiental do ECP-Triplo...................................................43

3.2.3 Dimensão social do ECP-Triplo.........................................................50

3.2.4 Matriz de avaliação estratégica sócio-ambiental ...............................56

4 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................60

4.1 Método e tipo de pesquisa..........................................................................60

4.2 O instrumento de coleta de dados..............................................................60

4.3 População e amostra..................................................................................61

4.4 A coleta e análise dos dados......................................................................63

4.5 Etapas da pesquisa ....................................................................................66

5 MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: EVIDÊNCIA EMPÍRICA...68

5.1 A estrutura da indústria...............................................................................68

5.2 A conduta ambiental...................................................................................79

5.3 A conduta social..........................................................................................90

5.4 Performance ambiental...............................................................................98

5.5 Performance social...................................................................................100

5.6 Matriz de avaliação estratégica.................................................................101

5.6.1 Pressão ambiental fraca..................................................................101

5.6.2 Pressão ambiental intermediária .....................................................102

5.6.3 Pressão ambiental forte...................................................................103

5.6.4 Pressão social fraca ........................................................................103

5.6.5 Pressão social intermediária............................................................104

6 CONCLUSÃO.................................................................................................105

6.1 Atendimento aos objetivos propostos.......................................................105

6.2 Contribuição..............................................................................................106

6.3 Limitações.................................................................................................107

6.4 Sugestões.................................................................................................108

REFERÊNCIAS.......................................................................................................109

ANEXOS .................................................................................................................113

1 INTRODUÇÃO

1.1 Justificativa

Com a globalização nos anos 80 e 90, novos países emergiram como

grandes exportadores de têxteis no mercado internacional, promovendo uma

concorrência externa acirrada. Os principais países foram os asiáticos, como Coréia

do Sul e Taiwan.

Com a abertura comercial promovida pelo governo brasileiro a partir da

década de 90, todos os elos da cadeia têxtil nacional sofreram influência direta da

concorrência externa, segundo Une e Prochnik (2000). Muitas empresas não

conseguiram resistir à concorrência dos insumos e produtos importados e acabaram

por falir, tendo uma redução em torno de 50% do segmento têxteis entre 1990 a

2004. Outras investiram em maquinarias, implementaram aquisições e fusões e

promoveram a integração dos elos mais baixos da cadeia, visando incrementar a

escala e o valor agregado de sua produção, assim como a concentração do setor.

Desta forma, o setor buscou a modernização, visando melhorar a produtividade e a

qualidade de seus produtos para enfrentar a concorrência dos importados.

As fibras têxteis mais consumidas no Brasil em 1990, de acordo com o

Instituto de Estudos e Marketing Industrial Ltda - IEMI (2006) foram: o algodão

(77,89%) e o poliéster (6,33%), passando para 2005 o algodão (81,18%) e o

poliéster (9,96%). As vantagens do algodão sobre as demais fibras são: conforto,

adaptação ao clima quente e o fato de ser biodegradável.

De acordo com Prochnik (2002), até a década de 80 o Brasil era auto-

suficiente e importante exportador de algodão. A partir de então, o país passa a ser

importador, devido, principalmente, à praga do bicudo, reduzindo de forma drástica a

área de plantio, assim como a produção e finalmente reduzindo a mão-de-obra

principalmente em São Paulo, Paraná e de forma mais acentuada no Nordeste, até

então a região responsável por mais de 40% do algodão produzido no país.

Outras mudanças, como a consolidação da União Européia, a formação

de outros blocos regionais, tais como o Tratado Norte-Americano de Livre Comércio

– NAFTA, o Mercado Comum do Sul – MERCOSUL, foram significativas em termos

da economia mundial. A abertura econômica da China, que passou a ser um

atraente mercado consumidor e um grande exportador de produtos da área têxtil,

acirrou ainda mais a competitividade deste mercado.

Neste período, os países industrializados tentaram salvaguardar suas

indústrias têxteis contra as exportações dos países em desenvolvimento. Visando

conter esse avanço, definiram dois tipos de procedimento: estabeleceram barreiras

tarifárias e não-tarifárias às exportações dos países em desenvolvimento e

procuraram desenvolver políticas industriais e tecnologias ativas. Estas políticas

visavam o aumento de produtividade como forma de diminuir as vantagens

comparativas proporcionadas pelos baixos salários vigentes dos países em

desenvolvimento.

A indústria têxtil e confeccionista do Brasil, devido à modernização

alcançada, coloca-se em 2004 no 8º lugar entre os países produtores de têxteis e

em 7º na produção de confeccionados. O setor é de importância ímpar para o

desenvolvimento do país, pois a indústria têxtil nacional é um dos mais importantes

geradores de empregos e um setor que valoriza a sua produção. Somente em 2005,

os empregos gerados pela cadeia têxtil e confeccionados alcançaram 1.523 mil, o

equivalente a 1,7% da população economicamente ativa e 17,2% do total de

trabalhadores pertencentes à indústria de transformação, segundo o IEMI (2006).

A política de incentivos fiscais fez surgir pólos industriais no Nordeste de

diversas áreas principalmente no Ceará, como o pólo calçadista e de cimento em

Sobral; pólo de confecções em Baturité; pólo de granito em Horizonte e a

consolidação do distrito de Maracanaú e Fortaleza, constituídos de diversos setores,

como têxtil, calçados e metal-mecânico e outros. Algumas dessas novas empresas

já utilizam tecnologias sofisticadas, outras se caracterizam pelo seu atraso

tecnológico e produtivo, o que as coloca em desvantagens competitivas.

Nas últimas décadas, o ambiente competitivo está marcado pela

valorização das preocupações de caráter social e ambiental, além das econômicas.

Dessa forma, as empresas estão sujeitas às pressões da sociedade nas mudanças

de valores e ideologias.

A mídia, organizações governamentais e não-governamentais e outras

partes interessadas, têm exigido das empresas, cada vez mais, uma postura de

investimentos sócio-ambientais, gerando benefícios sociais, ecológicos e

econômicos.

Devido à ampliação de seus mercados potenciais, o surgimento de novos

concorrentes e a crescente pressão da sociedade, as empresas do Nordeste

necessitam adaptar-se às novas estratégias de negócio e padrões gerenciais para

enfrentar os desafios gerados. Estas estratégias e modelos de gestão são a garantia

de sua sobrevivência e competitividade num mercado altamente globalizado. Assim

sendo, a busca de excelência pelas empresas passa a ter como objetivo a qualidade

nas relações e o equilíbrio entre as dimensões econômica, ambiental e social,

tentando, dessa forma, perceber as melhores estratégias a serem alcançadas.

Em função da importância da indústria têxtil para o Nordeste, torna-se

relevante a realização de estudos que permitam conhecer e avaliar a estratégia

ambiental e social das empresas. A partir da análise dessas condutas frente às

pressões sobre a estrutura da indústria, é possível estabelecer elementos para a

melhoria da performance nas dimensões ambiental e social e o conseqüente

aumento da competitividade dessas empresas no mercado onde atuam.

Abreu (2001), visando avaliar a estratégia utilizada pela empresa, nas

dimensões econômica, social e ambiental, ampliou e reespecificou o paradigma ECP

desenvolvido por Mason (1930 apud SCHERER e ROSS, 1990), desenvolvendo o

modelo ECP-Triplo. Este modelo permite uma análise da estrutura da indústria

baseada nas pressões relacionadas com as questões ambientais, sociais e

econômicas. A posição estratégica da empresa dentro da estrutura da indústria e

conseqüentemente sua performance tripla (econômica, social e ambiental) serão

definidos por suas condutas econômica, ambiental e social, traduzidas no modelo de

gestão adotado pela organização.

Como os modelos de Porter (1991) e o ECP-Estrutura-Conduta-

Performance (SCHERER e ROSS, 1990) enfatizam mais a relação entre a estrutura

e o desempenho, justifica-se a escolha do modelo ECP-Triplo baseado no

aprofundamento do estudo das inter-relações entre as pressões na estrutura da

indústria, a conduta e a performance nas três dimensões. Neste sentido, o uso do

modelo ECP-triplo norteia esta pesquisa.

1.2 Problema

O posicionamento estratégico adotado pelas empresas da indústria têxtil

nordestina é adequado frente às pressões das partes interessadas sobre a estrutura

da indústria?

1.3 Objetivo

Para responder a esta questão norteadora será necessário atender o

seguinte objetivo:

avaliar as estratégias, ambiental e social do setor têxtil do Nordeste,

identificando a dinâmica dessa indústria, com base em suas condutas em reação às

pressões na estrutura da indústria.

1.3.1 Objetivos específicos

a) identificar os elementos de pressão na estrutura da indústria têxtil;

b) analisar as condutas ambiental e social da indústria têxtil;

c) utilizar a matriz de posicionamento estratégico para analisar a tipologia

das estratégias adotadas pela indústria têxtil.

1.4 Estrutura do trabalho

Esta dissertação está estruturada em seis capítulos, assim distribuídos:

a introdução apresenta a contextualização, o problema, os objetivos, as

justificativas e as considerações gerais sobre o trabalho;

a revisão da literatura sobre o setor têxtil, dentro do qual se insere a

evolução da indústria têxtil e a cadeia têxtil, está descrita no capítulo 2, que

contempla também a sua origem, a sua importância e a sua situação atual;

o capítulo 3 trata da revisão da literatura sobre competitividade e o

modelo da estratégia tríplice- ECP Triplo e o framework, com seus indicadores, que

também trata das dimensões econômica, ambiental e social e seus desdobramentos

sobre os negócios;

os elementos da pesquisa, com a sua classificação de acordo com a

natureza, o método de pesquisa e a coleta de dados realizada, são discorridos no

capítulo 4;

os resultados da pesquisa são apresentados e discutidos no capítulo 5, a

partir dos dados obtidos pelos questionários junto às empresas. Alguns itens do

questionário foram obtidos de relatórios impressos e diretamente dos sites

disponíveis das empresas;

e, finalmente, o capítulo 6 apresenta as conclusões, seguidas da

bibliografia e dos anexos.

2 O SETOR TÊXTIL

Neste capítulo é caracterizada a evolução da indústria têxtil nacional e

nordestina em duas etapas: antes da abertura comercial, nos anos 90, e após os

anos 90 até a atualidade. A indústria têxtil antes da abertura econômica passou por

períodos de crescimentos intercalados por períodos estáveis e outros de retrações,

sempre dependentes de fatores externos e políticas governamentais. Após a

abertura comercial e com o aumento da concorrência, o setor teve que implementar

um grande esforço de modernização, com o objetivo de melhorar sua

competitividade. Diante deste contexto, são abordados os principais problemas que

afligem a indústria têxtil em termos de competitividade.

Também será caracterizada a cadeia produtiva têxtil e os elos que a

compõem, principalmente os elos de fiação, tecelagem e malharia, que são os que

fazem parte do estudo.

2.1 Indústria têxtil nacional e nordestina – sua evolução até 1990

De acordo com Cavalcante (2002), a indústria têxtil se iniciou nos

primórdios do século XVIII, porém, foi somente a partir da década de 1860 que a

indústria começou a se desenvolver, tornando-se uma das atividades mais

promissoras para a época. Vale salientar que para que ocorresse esta evolução

foram necessários estímulos do governo brasileiro, através de tarifas protecionistas,

como a suspensão de taxas alfandegárias sobre a matéria-prima e equipamentos,

proporcionando desta forma a implantação das primeiras fábricas têxteis.

O primeiro pólo industrial têxtil brasileiro desenvolveu-se na região

Nordeste, mais precisamente no Estado da Bahia, pela facilidade do excelente

sistema portuário e fluvial necessário ao transporte de equipamentos, pela

disponibilidade do algodão (matéria-prima) em quantidade e com preços

relativamente baixos naquela região e pela mão-de-obra abundante (CAVALCANTE,

2002; SILVA, 2002).

Em 1892, a indústria têxtil já estava bem consolidada, conseguindo nesta

época que fosse implantado pelo governo um programa de assistência financeira

direta, conhecido como “Auxílio à Indústria”, entrando em um período de mais três

décadas de prosperidade, liderado pelo segundo boom cafeeiro, conhecido como os

anos dourados para a industrialização e que foi encerrado pela grande depressão

ocorrida em 1929 e a revolução de Vargas em 1930.

Os fatores que contribuíram para reconhecer estes anos como dourados,

além da prosperidade agrícola do café, que viabilizou a produção de sacos para

embalar os produtos exportados foram: a emigração de trabalhadores europeus e

suas famílias para os grandes centros produtores, disponibilizando a mão-de-obra;

as tarifas alfandegárias sobre os tecidos importados de 25%, incentivando a

produção interna e o surgimento de uma nova fonte de energia, a elétrica,

substituindo o carvão, reduzindo o custo (CAVALCANTE, 2002; STEIN, 1979).

Este período foi, sem dúvida, tido como os anos dourados para a indústria

têxtil, pois o número de fábricas têxteis passou de 242 em 1921, para 354,

em 1927, uma variação de 46%; o número de fusos quase dobrou em seis

anos, passando de 1.521.300 unidades em 1921, para 2.584.050 unidades

em 1927, uma variação de 69%; e o número de teares cresceu de 59.208

unidades em 1921, para 78.383 unidades em 1927, uma variação de 33%

(SOARES, 1994, apud CAVALCANTE, 2002, p.45).

Neste período (1920), o Brasil teve instalada sua primeira fábrica têxtil,

utilizando filamentos artificiais na tecelagem, com a instalação da unidade em São

Paulo pelo grupo Matarazzo. A Rhodia iniciou sua atividade em 1929, para produzir

fio de acetato de raiom e em 1931 começou a fabricar seda (MONTEIRO Fª;

CORRÊA, 2002).

Vargas assinou o decreto de sete de março de 1931, que restringia a

importação de máquinas para indústrias cuja produção fosse considerada excessiva

pelo governo, reduzindo assim o crescimento, que retornou após a suspensão das

restrições em 1937 (STEIN, 1979).

O período de 1940 a 1945 foi de grande prosperidade para os fabricantes

de tecidos de algodão, com a demanda induzida pela IIª Guerra Mundial, onde

puderam abastecer, além do mercado interno a América Latina, a Europa e o

Oriente. Para isso, houve a necessidade das empresas ampliarem sua capacidade

de produção, trabalhando em mais turnos e contratando mais funcionários (STEIN,

1979; CAVALCANTE, 2002).

Após a IIª Guerra, com a volta do abastecimento externo, o Brasil teve

dificuldades em competir com o resto do mundo, em função do seu atraso

tecnológico e, conseqüentemente, com a perda no número das exportações.

Segundo Stein (1979), o relatório das Nações Unidas em 1951, sobre os fatores que

influenciaram a produtividade na indústria têxtil em cinco países latino-americanos,

aponta como a principal causa do atraso tecnológico os equipamentos obsoletos e a

ausência de técnicas modernas de administração, onde mesmo as empresas

brasileiras mais modernas encontradas em São Paulo não conseguiam obter uma

melhor produtividade.

Nos anos 50, a indústria têxtil nordestina encontrava-se em situação mais

grave do que a verificada nacionalmente, além do problema da redução das

exportações, pela volta do abastecimento externo, e do aumento do volume

produzido estocado, havia o fato de ter passado por um processo de perda

do protecionismo do seu mercado, dado que a abertura de novas rodovias

passou a contribuir para uma concorrência mais acirrada entre as

produções das fábricas têxteis das diversas regiões do país, principalmente

da região Sudeste, que produzia um produto de melhor qualidade

(CAVALCANTE, 2002, p.47).

De acordo com Vasconcellos et al (1999 apud CAVALCANTE, 2002), no

final dos anos 50 e início dos anos de 60, fora apresentada uma proposta de criação

do Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Nordeste (GTDN), elaborada pela

Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE), visando diminuir

essa disparidade e integrando a região Nordeste à produção nacional. A proposta da

SUDENE atuava em dois pontos: assistência técnica para melhorar a administração

e qualificar a mão-de-obra e assistência financeira das empresas para o processo de

modernização das fábricas.

O BNDES só passou a financiar o setor têxtil após 1965, quando o setor

têxtil foi incluído no Conselho de Desenvolvimento Industrial (CDI), órgão do

Ministério da Indústria e Comércio. Nesse mesmo período, também surgiram novas

fibras têxteis, artificiais e sintéticas, que possibilitaram novas tecnologias para os

fusos e

teares. Entretanto, no Brasil, os investimentos neste setor foram poucos

representativos até 1970 (MONTEIRO Fª.; CORRÊA, 2002).

Assim, a partir de 1970, incentivos fiscais e financeiros administrados pelo

CDI possibilitaram um novo movimento de fortes investimentos em modernização e

ampliação da indústria têxtil, com vista, principalmente, ao aumento das exportações

brasileiras de produtos têxteis. Monteiro Fª e Corrêa (2002) afirmam que durante os

anos de 1972 a 1974 ocorreu um dos maiores ciclos de investimentos no setor,

representando expressiva modernização, mas o aumento da capacidade produtiva

nacional tornou-se exagerada (cerca de 40%), uma vez que superou as

necessidades do mercado interno.

No período do “milagre econômico” (1967-1973), a evolução industrial da

região Nordeste passou a depender muito mais da acumulação de capital

em nível nacional do que da política industrial específica da SUDENE

(ROSA et MELO, 1994 apud CAVALCANTE, 2002, p. 49).

A indústria têxtil nordestina e, particularmente, a indústria cearense

conseguiram superar o problema do atraso tecnológico, a partir de um amplo

programa de modernização e de expansão do setor, diminuindo assim as diferenças

tecnológicas da indústria têxtil nordestina em relação às outras regiões do país,

principalmente a região Sudeste.

A partir de 1974, vigorou o Acordo Multifibras que objetivava,

principalmente, a contenção de exportações, através do estabelecimento de

cotas e tarifas. Neste acordo, predominavam as negociações bilaterais e os

paises em desenvolvimento foram os mais prejudicados, pois, além das

restrições quantitativas, era permitido que os paises desenvolvidos

adotassem certas medidas de caráter extraordinário para defenderem os

produtos nacionais (PROCHNIK, 2002, p.14)

A globalização iniciada na década de 80 trouxe mudanças significativas

no mundo em termos de economia e processos políticos, como a fragmentação da

linha de produção em segmentos especializados e competitivos entre diversos

países, as negociações para a extinção até o ano 2000 do acordo Multifibras. Neste

período, a indústria têxtil do Nordeste teve uma redução no seu crescimento e a

nacional uma tendência de queda (ABREU, 2001; CAVALCANTE, 2002).

A partir da década de 90, com a abertura comercial implementada na

economia brasileira, as empresas nacionais se viram diante de um novo

concorrente, o produto importado oriundo, principalmente, dos países asiáticos como

a China, Coréia do Sul e Taiwan. Seus produtos são competitivos, principalmente no

que tange aos tecidos produzidos a partir de fibras sintéticas. Esses tecidos

chegavam ao mercado brasileiro com preços inferiores à metade dos cobrados pela

indústria nacional e em alguns casos com preços abaixo do custo de produção do

fabricante nacional.

Dessa forma, o setor passou a adotar medidas relacionadas à

modernização de seus equipamentos e a conseguir a redução dos custos e a

melhoria da produtividade e qualidade com o intuito de alcançar uma maior

competitividade frente a estes concorrentes (GORINI, 2000; IEMI, 2006; OLIVEIRA,

1995).

Segundo Michellon (1999, apud CAMPOS; MOUTINHO; CAMPOS, 2006),

nos anos 90, apesar de ficar distante da produção de algodão (Centro-Oeste), a

produção têxtil tendeu a se relocalizar no Nordeste, deslocando-se do Sul e Sudeste

em busca de mão-de-obra mais barata e treinada e o grande esforço de incentivos

fiscais dados a estas empresas, principalmente pelo Estado do Ceará. Essas

indústrias com maior tecnologia, além de serem mais modernas e produtivas,

também eram de maior porte, aumentando a capacidade de produção.

Segundo Gorini (2000), considerando a distribuição regional da produção,

apesar da grande concentração nas regiões Sul e Sudeste, houve um considerável

aumento de participação do Nordeste na década de 90, especialmente na produção

de fios e tecidos.

Prochnik (2002)

ressalta também que o parque produtivo brasileiro ainda

dispunha de equipamentos velhos e escalas menores do que as dos concorrentes

internacionais. Em termos de organização, por exemplo, a cadeia produtiva local

perdia para os fornecedores asiáticos. Desta forma, a modernização na indústria

têxtil foi forçada, em grande parte, por pressões externas de produtos mais

competitivos, com preços menores e por causa da obsolescência dos equipamentos

(GORINE; SIQUEIRA, 1997).

Segundo Cavalcante (2002), a indústria têxtil procurou minimizar a

relação preço/qualidade, reduzindo o preço e elevando a qualidade de seus

produtos, deixando sua posição mais competitiva no mercado.

A indústria neste período passou por transformações em função das

exigências de um mercado globalizado, que foram apontadas por Prado (1999 apud

CAVALCANTE, 2002) como: a disponibilidade de fornecedores, antes de forma

restrita; a concorrência acirrada, antes poucos e conhecidos concorrentes; altos

investimentos para obter um padrão operacional de alta eficiência e escala

crescente de produção, antes obsolência dos equipamentos.

A luta de interesses entre os elos da cadeia foi intensificada pela abertura

comercial. A cooperação entre os elos da cadeia produtiva no Nordeste foi

incrementada com a implantação de cooperativas de trabalho que prestaram

serviços às novas empresas da região e pela integração vertical das maiores

empresas (CAMPOS; MOUTINHO; CAMPOS 2006).

2.2 Indústria têxtil nacional e nordestina – atualidade

De acordo com IEMI (2006), no período entre 1990 e 2005 a

modernização do parque industrial da cadeia têxtil, com a aquisição de máquinas,

consumiu recursos de mais de US$ 10,5 bilhões, ou seja, em média US$ 656

milhões por ano.

Neste período de transformação da indústria têxtil, várias unidades fabris

fecharam suas portas, gerando desemprego, ocasionado também pela melhoria da

produtividade, com a implementação de novas tecnologias. Essa constatação é

evidenciada pela tabela 1, onde se percebe que no período de 1990 a 2005 ocorreu

uma redução de 44,4% de unidades fabris e uma redução de 63,4% da mão-de-obra

no mesmo período; o valor de produção em (milhões de US$) manteve-se

praticamente estável, com um aumento de 0,7% e em toneladas houve um

crescimento de 21,4%.

TABELA 1 - Unidades fabris X empregos X produção

Têxtil ¹ 1990 1995 2000 2003 2005 % 90 - 05

Número de unidades fabris

7244

5278

4463

4130

4026

-44,4

Número de empregados 893802 449354 339238 301251 326725 -63,4

Valor da produção (em milhões de US$) 18839,3 18216,4 16249 12887,9 18963,4 0,7

Valor da produção (em mil toneladas) 1309,6 1291 1738,5 1472,1 1590,5 21,4

Nota:

¹ Fiação, tecelagem, malharia e beneficiamento

Fonte: Adaptado de IEMI (2006).

De acordo com o IEMI (2006), a indústria têxtil e confeccionista brasileira

é avaliada como um dos mais importantes setores da economia, com uma produção

em 2005 US$ 32,9 bilhões, o equivalente a 4,1% do PIB total brasileiro e 17,2% do

PIB da indústria de transformação. O mesmo acontece em relação ao nível de

emprego gerado em 2005, um total de 1.523 mil, representando 1,7% da população

economicamente ativa e 17,2% do total de trabalhadores alocados na indústria de

transformação daquele ano.

Já o nível de empregos do Nordeste gerados em 2005 foi 220.038 mil,

representando 0,24% da população economicamente ativa do país e 2,49% do total

de trabalhadores alocados na indústria de transformação nacional.

Ainda conforme IEMI (2006), a balança comercial de produtos têxteis vem

apresentando resultados positivos a partir de 2001, com US$ 73 milhões neste ano e

aumentando nos anos seguintes. Em 2005, o saldo era de US$ 684 milhões (4,1%

maior que em 2004), conforme demonstrado na tabela 2.

TABELA 2 - Balança comercial têxtil (em milhões US$)

2003 2004 2005 2003 2004 2005 2003 2004 2005

Naturais

231 299 246 1181 1430 1514 950 1131 1268

Químicas

649 908 1005 326 442 434 -323 -466 -571

Outros

182 215 267 149 207 254 -33 -8 -13

Total

1062

1422

1518

1656

2079

2202

594

657

684

Segmentos

Importações Exportações Saldos

Nota:

Inclui algodão, junta, lã, linho, rami, seda e outras fibras animais e vegetais

Inclui poliéster, náilon, acrílico, viscose e outras fibras artificiais e sintéticas

Inclui os dados referentes a "não tecidos", "tecidos técnicos", feltros, cordéis etc.

Fonte: Adaptado de IEMI (2006)

O que manteve o saldo da balança positivo foi a exportação em todos os

segmentos da cadeia de fibras naturais. Os resultados das fibras químicas ainda são

na maioria negativos, pois o Brasil ainda importa mais do que exporta na maioria dos

elos.

Karan (2005) acredita que, com os resultados de 2005, pode-se esperar

que a indústria têxtil e de confecções brasileira tenha de redobrar esforços para

atingir a meta de responder por 1% do comércio internacional na área, como o

ocorrido nos anos 1980. Pela primeira vez, em mais de 40 anos não há problemas

maiores que bloqueiem as exportações brasileiras aos principais compradores

mundiais, como Estados Unidos e Europa.

Os destinos referentes aos produtos têxteis exportados pelo Brasil são:

24,5% ao Mercosul, 23,2% aos Estados Unidos, 18,5% à Ásia (aproximadamente

50% maior que em 2001) e 12,7% à União Européia, os quais juntos implicam em

78,7% do total exportado em 2005, conforme demonstrado na tabela 3.

TABELA 3 - Destino das exportações

Blocos Econômicos

2001

(US$ mil)

2002

(US$ mil)

2003

(US$ mil)

2004

(US$ mil)

2005

(US$ mil)

1. América Latina

622.559 47,7 424.939 35,8 673.856 40,7 799.044 38,4 899.997 40,9

Mercosul 380.306 29,1 169.847 14,3 402.267 24,3 456.800 22 539.533 24,5

2. América do Norte ¹

297.866 22,8 401.712 33,9 492.362 29,7 541.141 26 533.313 24,2

Estados Unidos 275.052 21,1 376.624 31,8 464.975 28,1 508.705 24,5 511.697 23,2

3. Ásia

124.539 9,5 93.860 7,9 163.062 9,8 333.766 16,1 406.696 18,5

China 1.461 0,1 15.607 1,3 42.408 2,6 31.999 1,5 110.480 5

4. Europa Ocidental

234.889 18 234.842 19,8 282.567 17,1 357.030 17,2 308.768 14

União Européia 215.301 16,5 212.957 18 258.649 15,6 326.613 15,7 280.555 12,7

5. África

14.050 1,1 16.139 1,4 20.849 1,3 21.209 1 22.197 1

6. Oriente Médio

6.871 0,5 8.250 0,7 15.045 0,9 19.700 0,9 17.080 0,8

7. Oceania

2.872 0,2 2.907 0,2 3.692 0,2 6.046 0,3 7.454 0,3

8. Europa Oriental

2.451 0,2 2.837 0,2 4.848 0,3 1.481 0,1 6.349 0,3

Total ²

1.306.097

100

1.185.486

100

1.656.281

100

2.079.417

100

2.201.854

100

Nota:

¹ Inclui somente EUA e Canadá.

² Inclui produtos têxteis em geral e artigos confeccionados.

Fonte: SECEX / IEMI (2006)

O Acordo de Têxteis e Vestuário (ATV) finalizou-se em 31 de dezembro

de 2004, após suceder o Multifibras e o Acordo Internacional de Têxteis de Algodão.

No entanto, sem cotas que imponham limites às vendas de cada país exportador, a

voracidade da China continua se sobrepondo aos demais países exportadores

(KARAN, 2005).

É importante ressaltar que existe, por parte da indústria têxtil nacional, a

falta de realização de parcerias e alianças estratégicas, pois a cada dia e cada vez

mais os exemplos mostram, em todo o mundo, a adoção crescente de práticas de

gestão de suprimento em rede (supply chain management) (PROCHNIK, 2002).

O Brasil, ainda segundo o IEMI (2006), é o sétimo maior produtor mundial

de artigos confeccionados e o oitavo maior na produção de têxteis. Esse título

coloca o Brasil como um dos maiores mercados têxteis. Sua produção é quase toda

voltada para o mercado interno. Nas exportações mundiais, o Brasil ocupa a 41ª

colocação. Nas importações mundiais, o Brasil ocupa a 43ª colocação dentre os

países que mais se destacam no comércio têxtil (tabela 4).

TABELA 4 - Principais países exportadores e importadores de têxteis – 2004

Países US$ milhões Países US$ milhões

1. China 33.428 1. Estados Unidos 20.662

2. Itália 15.675 2. China 15.304

3. Alemanha 15.162 3. Hong Kong ² 14.110

4. Hong Kong ¹ 14.296 4. Alemanha 11.929

5. Estados Unidos 11.989 5. Itália 9.889

6. Coréia do Sul 10.839 6. Reino Unido 8.323

7. Taiwan 10.038 7. França 8.142

8. Bélgica 7.945 8. México 5.790

9. França 7.845 9. Japão 5.599

10. Japão 7.138 10. Espanha 4.740

11. Índia 6.846 11. Bélgica 4.453

12. Turquia 6.428 12. Turquia 4.170

13. Paquistão 6.125 13. Canadá 4.115

14. Reino Unido 5.911 14. Polônia 4.054

15. Países Baixos 5.271 15. Países Baixos 4.029

26. Brasil

1.340

34. Brasil

1.238

Subtotal

166.276

Subtotal

126.547

Outros 28.456 Outros 68.185

Total

194.732

Total

194.732

Nota:

¹ Inclui reexportação

² Inclui importações destinadas à exportação

Exportadores Importadores

Fonte: Adaptado de IEMI (2006)

Com relação aos valores das exportações mundiais em 2004, a China é

responsável por 17,2% e o Brasil por apenas 0,7%, conforme IEMI (2006). Essa

proporção apóia a interpretação de Lahóz (2005, p. 20): “promovida em anos

recentes à condição de estrela de primeira grandeza da economia internacional, a

China começa a mostrar ao mundo uma faceta menos conhecida e mais temível, a

de devoradora de mercados.”

Esse comportamento é justificado em função do setor têxtil apresentar

baixa relação capital/trabalho dentre os principais exportadores, que são países em

desenvolvimento possuidores de uma grande quantidade de mão-de-obra e que se

beneficiam do trabalho intensivo relativamente mais barato. Esses países se tornam

mais eficientes que os países desenvolvidos, particularmente na produção de

vestuário, sob a ótica da especialização da produção.

Se o ritmo de crescimento econômico da China mantiver a velocidade

atual, num cenário sem maiores crises, a sua influência seguirá ascendente, pois,

pelas estimativas da Organização Mundial do Comércio (OMC), o país será o maior

exportador do mundo em 2010. Atualmente, está atrás da Alemanha e dos Estados

Unidos. A economia de escala, a produtividade e a logística tornam os chineses

imbatíveis (JARDIM, 2006).

Diante desse quadro, segundo Karan (2005), o governo dos Estados

Unidos estuda a necessidade de impor algum tipo de barreira aos produtos

chineses. Na Europa, os dirigentes aguardam para avaliar a real dimensão das

vendas asiáticas na região, com o fim de contê-las, antes de tomar alguma medida

restritiva. Pelo acordo firmado no âmbito da OMC, os países cujos mercados sofrem

danos comprovados, poderão lançar mão de restrições para proteger o comércio

local até 2008, aliviando, mesmo que temporariamente, a pressão sobre os demais

exportadores.

Em fevereiro de 2006, os governos do Brasil e da China assinaram um

Acordo de Restrições Voluntárias para as exportações de produtos têxteis e de

confecções, no qual foram estabelecidas as quantidades de artigos a serem

importados pelo Brasil até dezembro 2008, conforme Barbosa (2006).

Ainda segundo Barbosa (2006), em ação conjunta com a iniciativa

privada, representada pela Associação Brasileira da Indústria Têxtil (ABIT) e pelo

Sindicato das Indústrias Têxteis de São Paulo (Sinditêxtil-SP), foram acordadas oito

categorias de produtos: tecido de seda, filamento de poliéster texturizado, tecidos

sintéticos, veludo, camisas de malha, suéteres, jaquetas e bordados, cujas

importações apresentaram crescimento acentuado nos três últimos anos.

Para o IEMI (2006), a produção de artigos têxteis voltou a apresentar

resultados positivos em 2005, com crescimento de 1%, apesar das dificuldades

enfrentadas pela maioria dos segmentos nacionais. Em relação aos valores da

produção, em dólares, todos os segmentos da cadeia apresentaram crescimento

expressivo em 2005, ocasionado tanto pelo aumento de volume como pela

valorização do real neste ano (tabela 5).

TABELA 5 - Produção por segmento em valores (em milhões de US$)

Segmentos 1990 1995 2000 2002 2003 2004 2005

Têxtil¹

18.839,30

18.216,40

16.249,00

12.571,60

12.887,90

15.857,70

18.963,40

Fios 5.206,30 4.547,50 4.266,00 2.970,70 3.109,50 3.835,70 4.657,50

Tecidos 10.515,80 10.383,70 8.378,90 7.102,70 7.227,10 9.035,60 9.714,30

Malhas

3.117,20

3.285,20

3.604,10

2.498,20

2.551,30

2.986,40

4.591,60

¹ Valores calculado a partir do preço médio à vista dos artigos na fábrica, sem ICMS, custos

de fretes e vendas

Fonte: adaptado de IEMI (2006).

No período de 1990 a 2005, as regiões Nordeste, Sul e Centro-Oeste

aumentaram um pouco a sua participação na produção nacional, apesar da região

Sudeste continuar detendo a maior participação em função de concentrar o maior

número de consumidores e também a maior rede de distribuição de artigos têxteis e

confeccionados. No segmento fiação e tecelagem, a região Nordeste é a segunda

do país, ficando atrás da região Sudeste, conforme IEMI (2006). Ver tabela 6.

TABELA 6 - Evolução da participação das regiões na produção de têxteis (em%)

Total

1990 2005 1990 2005 1990 2005 1990 2005 1990 2005 -

Fios

2,7

1,3

24,9

32,5

55,2

39,7

17,2

26,1

0,3

100,0

Tecidos 3,1 2,6 17,6 20,4 65,6 62,5 12,8 13,8 0,9 0,7 100,0

Malhas 0,2 0,2 2,8 8,4 39,9 34,8 55,7 55,3 1,4 1,3 100,0

Confecções

2,8

2,4

12,4

66,6

52,3

21,6

28,3

4,7

100,0

Média

2,2

1,6

13,3

18,5

56,8

47,3

26,8

30,9

0,9

1,7

100,0

Nordeste

Sudeste

Sul

C. Oeste

Norte

Setores

Fonte: IEMI (2006)

Garcia (1993) afirma que a competitividade do setor depende da

eficiência verificada em cada um dos elos da cadeia produtiva e a qualidade final

dos produtos está relacionada com a qualidade obtida em cada etapa produtiva,

delineada a cadeia têxtil e seus segmentos fundamentais.

Para poder permanecer em um mercado tão competitivo, as empresas

têxteis buscam investir em programas que envolvem uma melhor qualidade e

produtividade, agregadas ao desenvolvimento e à difusão de métodos de gestão,

capacitação de recursos humanos e adequação de serviços tecnológicos. Desta

forma, algumas empresas também procuram investir em certificações de Gestão da

Qualidade, como a ISO 9001:2000, que é um conjunto de normas que formam um

modelo de gestão da qualidade para organizações que podem, se desejarem,

certificar seus sistemas de gestão através de organismos de certificação. No

Nordeste, existem 12 empresas do setor têxtil certificadas, no Brasil são apenas 81

deste setor até julho 2007, de acordo com o INMETRO.

2.3 A cadeia têxtil

O processo produtivo da indústria têxtil baseia-se numa sucessão de

processos produtivos. Cada um desses processos ou etapas possui características

próprias, podendo ou não existir uma continuidade entre elas, porém, o resultado

final de cada processo/etapa constitui a matéria-prima principal da etapa seguinte.

Desta forma, a maior parte de sua produção é destinada ao consumo da própria

cadeia, incluindo o setor de vestuários no último elo com o cliente (COUTINHO e

FERRAZ, 1994, apud BNB, 1997). A configuração básica da cadeia têxtil na figura 1

se detém no processo produtivo, focando a fiação, tecelagem e malharia.

FIGURA 1 - Configuração básica da cadeia têxtil

Fonte: OLIVEIRA; MEDEIROS (1996)

Para Haguenauer (1990, apud CAVALCANTE, 2002), em relação à

produção, a cadeia têxtil apresenta algumas características próprias em seu

processo produtivo, ou seja, um modo diferente de atuar em relação às demais

atividades industriais que são:

• os produtos finais apresentam, em geral, uma seqüência linear de

atividades;

• cada uma dessas atividades pode ser realizada eficientemente em

empresas de pequeno ou grande porte, de forma especializada ou com

diferenciados graus de integração vertical;

• a diferença de níveis tecnológicos entre etapas dificilmente traz

problemas ao longo da cadeia produtiva;

• os produtos finais quanto os intermediários são de fácil transporte;

2.3.1 Matéria-prima

As matérias-primas da fiação podem ser fibras naturais, sintéticas ou

artificiais. Como exemplos das fibras naturais, podemos citar o algodão, a lã e a

seda, que são as fibras extraídas e preparadas pela indústria agropecuária. As fibras

sintéticas são produzidas a partir de resinas derivadas do petróleo, como o nylon, o

acrílico, o polipropileno e o poliéster.

As fibras artificiais são produzidas pela indústria química a partir da

regeneração da celulose natural, obtida pelo línter do algodão e a poupa de madeira.

O processo de fabricação das fibras artificiais é considerado um setor paralelo, cujos

resultados são o rayon, o acetato e o triacetato. A mistura das fibras naturais com as

sintéticas dá origem a uma ampla variedade de fios mistos, cujas características

físicas e químicas alcançadas são bastante diversificadas (IEL, 2000).

2.3.2 Fiação

A fiação de fibras naturais é realizada a partir de diversas operações em

que as fibras são orientadas num mesmo sentido e torcidas de modo a se unirem

umas às outras por meio do atrito. A fiação de fibras artificiais é composta através de

etapas de extrusão, em que uma substância pastosa é pressionada através da fieira,

originando daí os filamentos que são endurecidos por meio da operação de

solidificação, de acordo com o IEL (2000), Gorine e Siqueira (1998).

Etapa constituída da manipulação da matéria-prima (natural, artificial ou

sintética), até a bobinagem do fio. Inclui tarefas como abridores de fardos,

batedores, misturadores, alimentadores, cardas, passadores, penteadeiras,

maçaroqueiras, filatórios, bobinadeiras (conicaleiras) e retorcedeiras. O

produto final é sempre o fio cru, enrolado em cones

(BNB, 1997, p.28).

No Brasil, existem grandes empresas que trabalham no segmento de

fiação, cujas características são grandes investimentos e uma maior eficiência e

grande competição nos fios produzidos. “A produtividade e a automação são os

principais focos da inovação” (OLIVEIRA: MEDEIROS, 1996, p.6).

Assim como as grandes empresas, as médias empresas fazem parte da

cadeia de produção de fios brasileira, no entanto, muitas delas não produzem em

escalas técnicas econômicas, daí as dificuldades de se manterem competitivas.

Devido ao grande aumento da demanda do setor, o país apresenta um quadro de

desabastecimento no elo de fiação.

De acordo com o IEMI (2006), o número de empresas do elo fiação em

2005 são assim distribuídas: 67 empresas de pequeno porte, 184 empresas de

médio porte e 125 empresas de grande porte.

2.3.3 Tecelagem

Os tecidos são resultados de processos técnicos distintos, dentre os quais

se destacam a tecelagem, a malharia e a tecnologia dos não-tecidos conforme IEL

(2000).

Os tecidos planos são confeccionados a partir do entrelaçamento de

conjuntos de fios em ângulos retos, realizados em um tear. O processo exige uma

preparação prévia do fio, como o processo de urdimento e engomagem. Segundo

Oliveira e Medeiros (1996), a tecelagem possibilita o ingresso de empresas de

pequeno porte com mais facilidade, isto porque o tear já é uma unidade produtiva

independente, logo o aumento de produção está relacionada à relação do aumento

no número de teares.

De acordo com o IEMI (2006), o número de empresas do elo tecelagem

em 2005 estava assim distribuído: 103 empresas de pequeno porte, 288 empresas

de médio porte e 102 empresas de grande porte. O segmento de tecelagem

apresenta três linhas de destaque de tecidos que são: pesados, como índigos e

brins, considerados commodity; camisaria, tecidos leves; cama, mesa e banho e

decorações IEL (2000).

Para Garcia (1993), são considerados modernos os teares com menos de

10 anos de uso. De acordo com IEMI (2006), apenas 33,64% dos teares brasileiros

têm menos de 10 anos. Garcia (1993) também afirma que máquinas antigas não

podem ser atualizadas tecnologicamente, além de apresentarem baixa

produtividade.

2.3.4 Malharia

A malharia é um dos processos têxteis mais antigos, remontando ao

processo manual de tricotagem. No século XVI, surgiram os primeiros tecidos de

malha, cujo processo técnico de fabricação se dá através da passagem de uma

laçada de fio através de outra laçada; apresenta como resultado final um tecido de

maior flexibilidade e elasticidade (ROMERO et al, 1994; IEL, 2000).

De acordo com Romero et al (1994) os tecidos de malhas podem ser

classificados de acordo com o sistema de sua formação, como: malharia de trama,

que utiliza teares retilíneos ou circulares; malharia de urdume, que utiliza

equipamentos que produzem artigos sofisticados e de alta qualidade como rendas.

Por ser tratar de um segmento cujas empresas possuem investimento de

capital menor do que o segmento da tecelagem, fica mais concentrado em empresas

de pequeno e grande porte. Conforme IEMI (2006), em 2005 foram registradas

1.469 malharias de pequeno porte, 1.058 de médio porte e 55 malharias de grande

porte.

2.3.5 Acabamento

O acabamento dos produtos têxteis consiste em um conjunto de

operações que confere o conforto, a durabilidade e propriedades específicas ao

produto, uma vez que o resultado desse processo implica numa competitividade final

no mercado ou no resultado de um novo produto.

2.3.6 Confecção

E na ponta final da cadeia têxtil se encontra o segmento das confecções.

Segundo IEL (2000), a confecção é composta de uma diversidade de ramos, onde

de acordo com a Associação Brasileira do Vestuário (Abravest) existem 21 ramos

distintos no segmento das confecções, dentre estes, artigos de cama, mesa e

banho, peças íntimas, indumentárias de todo o tipo e acessórios.

3 MODELO ECP – ESTRUTURA, CONDUTA E PERFORMANCE

3.1 Visão geral do modelo SCP

De acordo com Abreu et al (2006), um dos modelos mais conhecidos para

a análise do posicionamento estratégico é o SCP Paradigm (Structure-Conduct-

Performance) ou Estrutura-Conduta-Desempenho (ECD), fundamentado nas idéias

de Edward Mason e Joe Bain sobre a estrutura da indústria. O paradigma SCP

estabelece que a performance econômica de uma empresa é a conseqüência das

condutas adotadas pela mesma, isto a partir de decisões estratégicas e que, como

resultado, determinam o seu posicionamento dentro da estrutura da indústria a qual

pertence. Segundo Scherer e Ross (1990), neste modelo, a análise da estrutura da

indústria é o ponto de partida para a definição das estratégias empresariais e o seu

posicionamento dentro da estrutura é que vai determinar o seu sucesso ou fracasso

no cenário competitivo.

A flexibilidade deste modelo possibilita o emprego em diversos usos. Por

exemplo, Marques (2005) aplica o modelo a compras públicas. Neste caso, a

conduta é caracterizada por variáveis, como a política de preços das firmas e suas

práticas e os acordos tácitos entre elas (como cartéis), que dependem da estrutura

do mercado, como o grau de barreiras à entrada no mercado, o número de

compradores e vendedores e o nível de diferenciação de produtos.

Segundo Marques (2005, p. 11):

O paradigma é preocupado principalmente com a relação causal que vai

das condições básicas e estrutura do mercado para o desempenho nele.

Um exemplo destas relações explorado por Scherer e Ross (1990, p. 6) é

que quando a tecnologia corrente incentiva um processo de produção

capital-intensivo (condição básica). Decorre da grande intensidade do

capital, uma estrutura de custos com altas despesas fixas e pequenos

custos variáveis (estrutura), o que estimula uma política de preços agressiva

(conduta) mesmo em mercados com poucos vendedores. Esta política, em

geral, afeta o mark-up (margem de preço-custo) das firmas, ou seja, o

desempenho do mercado.

Assim sendo, a performance econômica da empresa é resultado de seu

comportamento com a concorrência em termos de fixação de preços e custos

definidos pela estrutura da indústria no qual a empresa pertence.

O paradigma admite também a causalidade no sentido contrário ao

descrito anteriormente, ou seja, da conduta para a estrutura ou condições básicas

do mercado. Por exemplo, as políticas de determinação de preços podem encorajar

a entrada de novas firmas no mercado ou expulsar as mais fracas e,

conseqüentemente, alterar a estrutura de mercado.

Scherer e Ross (1990) nomearam este segundo sentido da causalidade

de efeitos de feedback e apontam que, com eles, as variáveis de condições básicas

e a estrutura da indústria ficam endógenas ao sistema, conforme a figura 2.

Oferta Demanda

Localização de matéria

prima Elasticidade - preço

Tecnologia

Bens substitutos

Durabilidade do produto

Taxa de crescimento da

demanda

Relação valor-peso caráter cíclico e sazonal

Atitudes nos negócios

Métodos de compra

Ambiente Institucional

Tipos de

comercialização

Política Pública

Tributos e subsíduos

Regras de comércio internacional

Regulação

Controle de preços

Política antitruste

Provisão de informações

Progresso Técnico

Pleno emprego

Equidade

Investimentos em plantas

Táticas legais

Performance

Eficiencia produtiva e alocativa

Conduta

Determinação do preço

Estratégia de produto e propaganda

Pesquisa e Desenvolvimento

Barreiras à entrada

Estruturas de custos

Integração vertical

Diversificação

Condições Básicas

Estrtura da Indústria

Número de compradores e vendedores

Diferenciação de produtos

FIGURA 2 - Paradigma: Estrutura – Conduta - Performance

Fonte: Scherer e Ross (1990, p. 5)

O modelo ECP na versão original tende a explicar e analisar a

lucratividade dos oligopólios com o objetivo de implementar políticas antitruste.

Baseado neste modelo outros foram constituídos.

MC Williams e Smart (1993) discordam do uso do paradigma SCP, apesar

de largamente utilizado, apresentando fraquezas importantes que limitam sua

aplicação que são:

- o nível errado de análise: a análise do paradigma SCP foi desenvolvida

para supor que todas as empresas dentro da indústria são homogêneas;

- o uso de análise estática: O ambiente, no entanto, na maioria dos

negócios não está apoiada em um estado de equilíbrio, desta forma em ambientes

variáveis a gestão estratégica exige análise dinâmica.

- confiança nas barreiras: a entrada como um determinante, desempenho

ou lucro.

Abreu (2001) prevendo estas falhas assumiu no modelo ECP-triplo,

algumas características como a matriz de posicionamento estratégico que avalia a

estratégia individual por empresa, não considerando a indústria como homogênea

da mesma forma que o paradigma da eficiência. Esta matriz também dá um

dinamismo no processo da análise, onde os movimentos das pressões e as

condutas estabelecidas demonstram também um movimento no posicionamento

estratégico da empresa. Isso possibilita uma reavaliação estratégica por parte da

administração da empresa.

Também foi assumido por Abreu (2001) o dinamismo, modelo em que a

empresa se sujeita a eventos significativos, chamados choques externos, que

podem atingir a estrutura e exigem uma atuação na conduta, afetando,

conseqüentemente, sua performance. Normalmente as inovações tecnológicas de

ações governamentais e de mudanças no comportamento social provocam estes

choques. Outro fator foram as partes interessadas também, consideradas na análise

da estrutura, incorporadas no estudo do ECP-ambiental ao ECP-triplo.

3.2 ECP - Triplo

Elkington e Trisoglio (1996 apud ABREU, 2001) afirmam que o conceito

de “sustentabilidade” vem tomando parte das principais correntes de discussão

política e as mudanças, entretanto, são complexas em termos econômicos,

tecnológicos, sociais e ambientais. Eles consideram que as ferramentas para

analisar e modelar a tomada de decisão e o embasamento teórico do framework

estão inadequadas ao conceito de sustentabilidade, como também o papel das

empresas neste conceito.

A United Nations Industrial Development Organization - UNIDO - agência

especializada das Nações Unidas para o desenvolvimento industrial

apresenta três dimensões do desenvolvimento sustentável: a dimensão

ambiental, a dimensão econômica e a dimensão social (UNIDO, 1998, p. 4

apud CASTRO JR, 2006).

Uma empresa comprometida com o desenvolvimento sustentável deve

possuir estratégias bem definidas com relação aos aspectos econômicos,

ambientais e sociais de seu negócio e entender de forma consciente suas

implicações em todos os tipos de atividades humanas.

Com base na necessidade de entender melhor a sustentabilidade e suas

implicações, Abreu (2001) desenvolveu o ECP-Triplo, especificando e decompondo

ao modelo ECP de Scherer e Ross (1990) as três dimensões de conduta e

performance, conforme figura 3.

Conduta

Social

Conduta

Econômica

Conduta

Ambiental

Estrutura de

Mercado

Performance

Econômica

Ambiental

Social

Choques

FIGURA 3 - Modelo ECP- Triplo: Estrutura – Conduta - Performance

Fonte: Abreu (2001)

Esse modelo possibilita uma análise da estrutura da indústria em termos

de pressões por responsabilidades sociais e ambientais, além das questões

econômicas. Dessa forma, o posicionamento estratégico da empresa dentro da

estrutura da indústria e conseqüentemente sua performance tripla (econômica,

ambiental e social) será definido, dentro da relação de causalidade, por suas

condutas econômica, ambiental e social.

O modelo também assume que as empresas operam em um ambiente de

cooperação e rivalidade. O framework dos indicadores que contempla os choques, a

estrutura, as condutas e as performances, nas dimensões econômicas, ambientais e

sociais desenvolvido por Abreu et al (2007a) é apresentado no quadro 1.

Abreu (2001) também enfatizou no Modelo ECP-Ambiental na estrutura

da indústria as características: legislação ambiental, impacto ambiental e exigências

ambientais das partes interessadas que também foi inserido no modelo ECP-Triplo.

De acordo com Abreu (2001), os indicadores de conduta englobam as

dimensões econômica, ambiental e social em todas as suas funções gerenciais, que

foram definidas como administração; pesquisa e desenvolvimento; produção e

operação e marketing. Quanto aos indicadores da performance econômica,

ambiental e social, foram divididos por Abreu (2001) da seguinte forma: econômicos:

em finanças e eficiência; social: em bem-estar e imagem; ambiental: em ar, água,

solo, recursos naturais e biodiversidade.

Da mesma forma que Sherer e Ross (1996) consideram de grande

significância os efeitos do feedback no modelo ECP, Porter (1991) reconhece a

existência deles dando dinamismo ao modelo. Assim, Abreu (2001) também adota o

feedback interno no modelo ECP-triplo.

Choques

Externos

Ação Governamental

Política/Legislação.

Inovações Tecnológicas

Mudanças no comportamento

social

Estrutura da

Indústria

Economia da demanda

Disponibilidade de substitutos

Diferenciação dos produtos

Taxa de crescimento

Volatilidade/ciclicidade

Economia da oferta

Concentração de produtores

Competição de importação

Diversidade de produtores

Estrutura de custos

fixa/variável

Utilização da capacidade

Oportunidades tecnológicas

Forma da curva de oferta

Barreiras de entrada/saída

Economia da cadeia industrial

Poder de barganha dos

fornecedores

Poder de barganha dos clientes

Falha de informação

Falha na integração vertical

Características sócio-

ambientais

Riscos ambientais;

Demandas das partes

interessadas; Legislação e

fiscalização (ambiental,

trabalhista, previdenciária)

Conduta

tríplice

Econômico

Administração: mudança de

capacidade; integração vertical;

política da qualidade; estrutura

organizacional; planejamento

dos objetivos e metas, alocação

de recursos (humanos, físicos e

financeiros); treinamento e

desenvolvimento profissional;

acompanhamento da legislação

tributária.

Pesquisa e Desenvolvimento:

novos produtos e processos

Produção e Operação: controle

de custos, logística e

distribuição, auditoria,

exigências contratuais aos

fornecedores de produtos e

serviços; controles e padrões

operacionais; sistema e

monitoramento e medição da

qualidade

Marketing: preço; necessidades

do mercado, propaganda e

promoção

Ambiental

Administração: política

ambiental; estrutura

organizacional; exigências legais e

outras exigências, objetivos, metas

e programas ambientais; alocação

de recursos em projetos ambientais

(humanos, físicos e financeiros);

desenvolvimento e educação

ambiental

Pesquisa e Desenvolvimento

Selo verde; tecnologias limpas,

prevenção da poluição

Produção e Operação: aspectos

ambientais, controle operacionais;

exigências ambientais contratuais

aos fornecedores de produtos e

serviços; auditoria ambiental

Sistema de medida e monitoração

ambiental; planos de atendimento a

situações de emergência

Marketing: comunicação com as

partes interessadas; relatórios

ambientais

Social

Administração: política de

responsabilidade social,

códigos de ética e balanço

social; exigências legais e

outras exigências, objetivos,

metas e programas sociais;

alocação de recursos em

projetos sociais internos e

externos (humanos, físicos e

financeiros); programas de

voluntariado; benefícios

legais e extras;

Pesquisa e Desenvolvimento

Projetos sociais, tecnologias

de prevenção e controle de

riscos ocupacionais

Produção e Operação:

Riscos e perigos; controle

operacional. exigências de

responsabilidade social aos

fornecedores de produtos e

serviços; auditorias e sistema

de medida e monitoração de

saúde e segurança no

trabalho

Marketing: relacionamento

com as partes interessadas

Performance

Tríplice

Econômico

Eficiência na produção

Eficiência na alocação de

recursos,

Participação de mercado;

Rentabilidade

Ambiental

Ar: concentração do efeito estufa,

substancias destruidoras da camada

de ozônio, chuva ácida, ruído

Água: geração de efluentes

líquidos, eutrofização;

acidificação; contaminação tóxica

Solo: geração de resíduos sólidos,

contaminação tóxica, acidificação

Recursos Naturais: Intensidade

de uso de: recursos hídricos;

energéticos; florestais e marinhos

Biodiversidade:Alteração do

habitat; Mudança no uso do solo;

Perda da biodiversidade

Social

Bem estar: geração de

emprego

Cumprimento das exigências

éticas e legais

Ambiência organizacional

Segurança e saúde no

trabalho

Imagem: exposições na

mídia

Envolvimento em projetos

sociais

QUADRO 1 - Framework do Modelo de Avaliação da Estratégia Tríplice – ECP-Triplo

Fonte: adaptado de Abreu et al. (2007a).

De acordo com Abreu (2001), a dimensão econômica do modelo ECP–

Triplo é a mesma desenvolvida no modelo ECP, proposto por Scherer e Ross, e está

fundamentado em uma relação de causalidade. A dimensão ambiental foi bem

desenvolvida no modelo de avaliação da estratégia ambiental por Abreu (2001), com

detalhamento do framework. Já a dimensão social, por sua vez, está relacionada às

ações sem fins lucrativos que a empresa move em benefício da comunidade, como

educação, saúde, lazer, segurança, urbanização etc. Trataremos cada uma a seguir.

3.2.1 Dimensão econômica do ECP - Triplo

A dimensão econômica do modelo ECP é baseada em indicadores da

estrutura da indústria, conduta econômica e performance econômica, de acordo com

o modelo Scherer e Ross (1990).

A estrutura da indústria é caracterizada por aspectos da economia da

oferta, economia da demanda e economia da cadeia industrial. Na economia da

oferta, são consideradas as concentrações de produtores, a competição de

importadores e produtores nacionais, a diversidade de produtores, estrutura de

custos, utilização da capacidade, oportunidades tecnológicas, forma da curva de

oferta e presença ou a ausência de barreiras de entrada a novos competidores.

Para a economia da demanda, são consideradas: a disponibilidade de

substitutos, a diferenciação de produtos, a taxa de crescimento, a concentração de

clientes, a volatilidade/ciclicidade e a preferência dos clientes. A economia da cadeia

industrial engloba o poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos

clientes, falha da informação e falha na integração vertical.

A pressão na estrutura da indústria, considerando a dimensão econômica,

pode ser caracterizada como fraca, intermediária e forte, conforme quadro 2

adaptado de Abreu (2001).

QUADRO 2 - Pressão sobre a estrutura da indústria - dimensão econômica

Fonte: adaptado de Abreu (2001).

Os indicadores da conduta econômica são referentes aos

comportamentos das empresas em relação ao mercado que envolvem ao longo do

seu sistema de negócios a administração, a pesquisa e o desenvolvimento, a

produção e a operação e o marketing.

Da mesma forma que caracterizamos a pressão na estrutura como fraca,

intermediária e forte, também caracterizamos a conduta econômica com os mesmos

níveis de intensidade, conforme demonstrado no quadro 3 a seguir.

Pressão

Características da Estrutura

da Indústria

Fraca Intermediária Forte

Sem exigência de

diferenciação.

Necessidade de

alguns produtos

diferenciados.

Exigência de

diferenciação dos

produtos.

Sem substitutos no

mercado.

Baixa disponibilidade

de substitutos no

mercado.

Grande disponibilidade

de produtos substitutos

no mercado

Economia da demanda

Alta taxa de

crescimento.

(mercado aquecido)

Mercado estagnado.

Mercado em baixa taxa

de crescimento.

Sem a presença de

produtores no

mercado de ação.

(monopólio)

Baixa concentração

de produtores.

(oligopólio)

Grande concentração de

produtores.

Economia de

escala.

Estrutura de custos

na média do

mercado.

Estrutura de custos

pesada.

Elevada barreira de

entrada a novos

competidores.

Baixa barreira de

entrada a novos

competidores.

Sem barreiras de entrada

para novos

competidores.

Economia da oferta

Sem barreiras para

importação.

Baixas barreiras para

importação.

Altas barreiras para

importação.

Fornecedores e

clientes sem poder

de barganha

Baixo poder de

barganha dos

fornecedores e

clientes

Alto poder de barganha

dos fornecedores e

clientes

Economia da cadeia industrial

Integração vertical

nos dois sentidos

Integração vertical em

um sentido

Sem integração

Política / Legislação

Altos incentivos

fiscais

Baixos incentivos

fiscais

Sem incentivos fiscais/

alta carga tributária

Conduta econômica Funções

Gerenciais

Fraca Intermediária Forte

Administração

•

Não possui uma política

de qualidade e se limita

aos aspectos legais.

•

Não estabelece um

planejamento com

objetivos e metas.

•

Não implementa ações

para melhoria da

produtividade e aumento

de capacidade.

•

Não está integrada com

os elos da cadeia.

•

Não aproveita a

legislação tributária a seu

favor, nem possui

mecanismos de

atualização.

•

Os investimentos

representam de 0 a 1%

do faturamento.

•

Definidos para atender à

legislação vigente.

•

Não consegue

dimensionar os ganhos.

•

Não existe um programa

de desenvolvimento

profissional.

•

Possui uma política de

qualidade não formal e

existe compromisso em

atender à legislação.

•

Estabelece e executa

de forma precária o

planejamento com

objetivos e metas.

•

Implementa ações para

a melhoria da

produtividade e

aumento de

capacidade.

•

Integração com um elo

da cadeia.

•

Não aproveita a

legislação tributária a

seu favor, mas possui

mecanismos de

atualização e

atendimento à

legislação.

•

Os investimentos

representam de 1 a 2%

do faturamento e são

definidos com base nas

ações implementadas.

•

Os ganhos financeiros

estão atrelados à

redução de custos e

aumento da

produtividade, mas não

são monitorados.

•

Possuem programa de

desenvolvimento

profissional informal

com freqüência anual.

•

Possui uma política de

qualidade formalizada e

existem compromissos

formais em atender à

legislação.

•

Estabelece e executa

planejamento com

objetivos e metas

•

Desenvolvimento de

projetos para melhoria da

produtividade e aumento

de capacidade

•

Integração com mais um

elo da cadeia

•

Consegue aproveitar a

legislação tributária a seu

favor / possui mecanismos

de atualização.

•

Realiza o

acompanhamento

sistematizado do

atendimento à legislação

•

Os investimentos

representam mais de 2%

do faturamento, definidos

com base nos projetos e

metas

•

Os ganhos financeiros

estão atrelados à redução

de custos e aumento da

produtividade

•

Possuem programa de

desenvolvimento

profissional formalizado.

Diariamente são realizados

diálogos envolvendo

aspectos de qualidade e

produtividade. Ocorre

também treinamento de

integração para os novos

funcionários.

Pesquisa e

Desenvolvimento

•

Não adota tecnologias

para desenvolvimento de

novos produtos ou

processos

•

A empresa não

consegue atender as

necessidades/

expectativas do cliente

•

Em implementação de

tecnologias para

desenvolver novos

produtos e processos

•

A empresa antecipa as

necessidades do cliente

•

Desenvolve tecnologias

para desenvolver novos

produtos e processos

•

Estas empresas antecipam

e supera as necessidades

de seus clientes

Produção e

Operação

•

Não possui um sistema

de gestão de qualidade.

•

Não realiza auditorias de

qualidade.

•

Não consegue alcançar

vantagens competitivas

associadas com a

melhoria da imagem, da

produtividade e da

•

Está no estágio inicial

de um sistema de

gestão de qualidade.

•

Não realiza

sistematicamente

auditorias de qualidade.

•

Alcança parcialmente

vantagens competitivas

associadas com a

•

Possui um sistema

certificado de gestão de

qualidade.

•

Realiza auditorias de

qualidade.

•

Alcança vantagens

competitivas associadas

com a melhoria da

imagem, da produtividade

Conduta econômica Funções

Gerenciais

Fraca Intermediária Forte

ambiência

organizacional.

•

Realiza controle não

sistematizado do

processo.

•

Não adota padrões para

a qualificação dos

fornecedores de bens e

serviços.

•

Não adota critérios para

controle da logística e

distribuição de produtos.

melhoria da imagem, da

produtividade e da

ambiência

organizacional.

•

Realiza o controle, mas

não estabeleceu

padrões operacionais.

•

Adota parcialmente

padrões para

qualificação dos seus

fornecedores de bens e

serviços.

•

Adota alguns critérios

para controle da

logística e distribuição

de produtos, buscando

a redução de custo

e da ambiência

organizacional.

•

Possui controle e padrões

operacionais.

•

Adota padrões para a

qualificação de todos os

seus fornecedores de bens

e serviços. Procedimento

de garantia assegurada de

fornecimento.

•

Definição e controle da

logística e distribuição

assegurando a

manutenção da qualidade

do produto e buscando a

redução de custos

Marketing

•

Não possui uma

sistemática para tratar as

reclamações das partes

interessadas.

•

Não consegue prever as

necessidades do

mercado.

•

Não identifica vantagens

competitivas através de

propagandas e

promoções

•

Utiliza a sistemática de

atendimento ao cliente

para tratamento das

reclamações das partes

interessadas.

•

Prevê parcialmente as

necessidades do

mercado.

•

Está começando a

identificar algumas

vantagens competitivas

através de

propagandas e

promoções

•

Desenvolveu uma

sistemática para

atendimento,

acompanhamento e

registro das reclamações

das partes interessadas.

•

Identifica e busca atender

as necessidades do

mercado.

•

Alcança uma vantagem

competitiva através de

propagandas e promoções

QUADRO 3 - Matriz de características da conduta econômica

Fonte: adaptado de Abreu (2001).

Os indicadores da performance econômica abrangem a eficiência na

produção e alocação de recursos, a participação no mercado e o retorno sobre o

capital investido. Refletem também em resultados técnicos, financeiros, de inovação

tecnológica e promocional. Os resultados técnicos podem ser definidos como a

eficiência das fábricas, o financeiro como a margem do lucro, de inovação

tecnológica como o resultado da adoção de novas tecnologias e processos e o

resultado promocional, como a relação entre os custos do produto vendido e os

custos de produção.

3.2.2 Dimensão ambiental do ECP-Triplo

Com o advento da revolução industrial, o homem pôde desenvolver e

prosperar sem avaliar as conseqüências sobre o meio ambiente.

Alguns pesquisadores fizeram previsões catastróficas, indicando que a

humanidade caminhava para a destruição do planeta. Bellia (1996)

apresentava parte do estudo sobre “Os limites do Crescimento” publicado

por Donella e Dennis Meadows, em 1972. Os professores alertaram que o

crescimento populacional e o esgotamento dos recursos naturais

resultariam no alastramento da fome e alterações na economia (ABREU,

2001, p.14).

Em 1980, a parceria formada pelo Programa das Nações Unidas para o

Meio Ambiente (Puma), a União Internacional para a conservação da Natureza

(UICN) e o Fundo Mundial para a Vida Selvagem (WWF) levou à elaboração do

documento: Estratégia Mundial para a Conservação, que tratou das interfaces entre

conservação de espécies e ecossistemas e entre a manutenção da vida no planeta e

a preservação da diversidade biológica, introduzindo pela primeira vez o conceito de

desenvolvimento sustentável (QUEIROZ, 2007).

Esse estudo gerou várias ações e uma delas foi a criação da Comissão

Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento pela ONU, em 1983. Em 1987, a

comissão publicou o relatório “Nosso Futuro Comum”, em que definia o conceito de

desenvolvimento sustentável: “...garantir as necessidades do presente sem

comprometer a capacidade de as gerações futuras também atenderem as suas”

(ABREU, 2001, p.15).

A Conferência Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (ECO),

realizada em 1992, consolidou o conceito de sustentabilidade, em que definiu a

preservação do planeta como responsabilidade de todos os países, concordando

com a necessidade do desenvolvimento, mas com a visão ética das obrigações com

as futuras gerações.

Elkington (1998 apud ABREU 2001) afirma que no momento atual de uma

revolução cultural, as empresas têm que estar preparadas para administrarem em

direção ao desenvolvimento sustentável. A Cúpula de Joanesburgo, em 2002, não

buscou mais uma definição para o desenvolvimento sustentável e sim o traduziu em

ações práticas, procurando meios para implementação dos caminhos apontados no

Rio 92, através de temas como padrões de produção e consumo, fontes alternativas

de energia, eficiência energética, poluição urbana, ecoturismo, disponibilidade de

recursos humanos, tecnológicos, financeiros e institucionais, adequados para os

esforços nacionais e a ação internacional no campo ambiental (QUEIROZ, 2007).

Porter (1980) afirma que a meta estratégia competitiva para uma unidade

empresarial em uma indústria é encontrar uma posição dentro dela em que

a companhia possa melhor se defender contra estas forças competitivas ou

influenciá-las ao seu favor (ABREU, 2001, p. 65).

Assim, em função da necessidade de um modelo teórico de análise

estrutural que levasse em conta a variável ambiental na definição da estratégia

empresarial, chegou-se ao desenvolvimento do modelo de avaliação da estratégia

ambiental denominado de ECP-Ambiental, que é uma das dimensões do modelo

ECP-Triplo também desenvolvido por Abreu (2001).

O ECP-Ambiental segue os mesmos fundamentos teóricos do modelo

ECP-Triplo, ao permitir inferir que a performance ambiental de uma empresa é o

reflexo de suas práticas competitivas ou padrões de conduta ambiental, que por sua

vez dependem da estrutura da indústria em que a empresa está inserida.

Da mesma forma que o modelo ECP-Triplo, observa-se que as empresas

atuam em um sistema de mercado aberto sob a influência de eventos significativos,

denominados de choques, que conferem dinamismo ao modelo ECP-Ambiental,

quando exigem respostas na estrutura e na conduta das empresas, com reflexos na

performance ambiental. Na concepção do modelo ECP-Ambiental foi adotada a

existência de feedback (figura 4).

FIGURA 4 - Modelo de avaliação da estratégia ambiental - ECP-Ambiental

Fonte: Abreu (2001).

O modelo ECP-Ambiental assume que as empresas operam em um

ambiente com uma relação de cooperação e rivalidade entre elas. O framework dos

indicadores do Modelo ECP-Triplo é apresentado na quadro 1, contemplando desde

os choques externos até os indicadores da estrutura da indústria, a conduta e a

performance, nas suas três dimensões.

Eventos significativos, denominados choques, são basicamente

provenientes da ação governamental com alterações na política e na legislação,

inovações tecnológicas e mudanças no comportamento social com sensibilização

para as questões sociais e ambientais.

Porter (1999) defende que as regulamentações devem ser severas, pois

só assim as empresas procuram soluções definitivas. Abreu (2001) confirma que

empresas que operam em locais com legislações mais rígidas e que possuem maior

risco ambiental têm um posicionamento estratégico bem influenciado por estas

pressões.

Foram mantidos como os indicadores da estrutura da indústria,

caracterizados pelos elementos da demanda e oferta, os mesmo definido no modelo

ECP de Scherer e Ross (1990). No Modelo ECP-Ambiental foram enfatizadas por

Abreu (2001) na estrutura da indústria as características: legislação ambiental,

impacto ambiental e exigências ambientais das partes interessadas.

Essas características ambientais sempre estiveram presentes na

estrutura da indústria, todavia, não eram devidamente consideradas durante a

análise. A combinação delas vai determinar se a pressão na estrutura da indústria é

fraca intermediária ou forte (quadro 4).

QUADRO 4 - Pressão sobre a estrutura da indústria - dimensão ambiental

Fonte: adaptado de Abreu (2001).

Com o aumento do impacto das exigências ambientais sobre as

atividades produtivas em decorrência de acordos internacionais, da legislação e da

preocupação em assegurar a qualidade de vida das gerações futuras, a gestão

ambiental tornou-se uma importante ferramenta de modernização e competitividade

das indústrias. De acordo com Monteiro Neto (2007), a Confederação Nacional da

Indústria (CNI), ciente da importância desse instrumento para o desenvolvimento

sustentável, tem promovido uma série de iniciativas com vistas a garantir a

ecoeficiência do processo produtivo, como o estímulo à produção mais limpa e a

certificação ambiental nas empresas.

Os indicadores de conduta ambiental do modelo ECP-Ambiental foram

desenvolvido por Abreu (2001), procurando refletir a qualidade da gestão ambiental

na empresa ao longo de suas funções gerenciais, envolvendo, da mesma forma, já

descrito no modelo ECP-Triplo: pesquisa e desenvolvimento de produtos e

processos, produção e operação, administração e marketing.

Na definição dos indicadores de conduta ambienta,l foram considerados

os requisitos da norma NBR ISO 14001 (ABNT, 1996), que estabelece as

especificações e diretrizes para a implantação e uso do Sistema de Gestão

Ambiental (SGA), onde estão inseridos todos os requisitos necessários à certificação

ambiental para cada função gerencial.

Pressão

Características da Estrutura

da Indústria

Fraca Intermediária Forte

Impacto Ambiental inerente

ao processo produtivo e

variável com a escala de

produção e a tecnologia

adotada.

Baixo impacto

ambiental das

atividades

produtos e

serviços.

Impacto ambiental

moderado das

atividades, produtos e

serviços

Alto impacto ambiental

das atividades,

produtos e serviços

Legislação ambiental

Regulamentação

e fiscalização

incipientes.

Regulamentação rígida

e fiscalização não

atuante.

Regulamentação rígida

e fiscalização atuante.

Exigências Ambientais das

partes interessadas

Sem exigências Exigências potenciais Exigências reais

A implementação da norma ISO 14001 tem a intenção de resultar na

melhoria do desempenho ambiental, baseada na premissa de que a organização irá

periodicamente revisar e avaliar o SGA para identificar oportunidades de melhorias.

Abreu (2001) demonstra em seu trabalho que, dependendo do

posicionamento frente aos indicadores de conduta, as empresas podem ser

classificadas em três perfis: empresas de conduta ambiental fraca, empresas de

conduta ambiental intermediária ou empresas de contada ambiental forte, conforme

a matriz de características ambientais apresentada no quadro 5 a seguir.

Conduta ambiental

Funções

Gerenciais

Fraca Intermediária Forte

Administração

•

Não existe

gerência/departamento

ambiental na estrutura

organizacional com as

atribuições

distribuídas.

•

O nível gerencial é o

mais alto para o trato

das questões

ambientais.

•

Não assume

compromissos formais

em uma política

ambiental.

•

A importância da

questão ambiental

está limitada ao

atendimento dos

condicionantes da

licença de operação

•

Não conhece a

legislação ambiental e

não possui

instrumentos para

acompanhá-la.

•

Os investimentos

ambientais

representam de 0 a

1% do faturamento.

•

Definidos para atender

à legislação ambiental.

•

Os ganhos financeiros

estão atrelados às

vendas de resíduos e

subprodutos sem

alteração do processo

produtivo

•

Não consegue

dimensionar esses

•

Existe um responsável

dentro da estrutura

organizacional.

•

A diretoria é o nível mais

alto para o trato das

questões ambientais.

•

Existem compromissos

formais estabelecidos

na política ambiental.

•

A importância da

questão não está

limitada ao atendimento

à legislação ambiental.

•

Preocupadas com a

imagem e em alcançar

novos mercados.

•

Conhece parcialmente a

legislação ambiental.

•

O acompanhamento do

atendimento à

legislação é realizado de

forma não sistematizada

pelo responsável pela

área de meio ambiente.

•

Os investimentos

representam entre 1 a

2% do faturamento.

•

Definidos com base nos

projetos gerados

internamente de forma

espontânea.

•

Os ganhos financeiros

estão atrelados a

redução do desperdício,

relacionada aos

insumos água e energia

elétrica, e a

comercialização dos

resíduos. Possui um

•

Existe uma

gerência/departamento de

meio ambiente na estrutura

organizacional.

•

As questões ambientais são

tratadas em nível de

presidência.

•

Existem compromissos

formais em atender à

legislação, melhoria contínua

dos processos e prevenção

da poluição.

•

A importância da questão

está vinculada ao

compromisso com o

desenvolvimento sustentável.

•

Preocupados com a imagem

da empresa

•

Conhece integralmente a

legislação. Contrata

consultoria externa para a

sua atualização.

•

O acompanhamento do

atendimento à legislação é

realizado pela gerência de

meio ambiente e o jurídico.

•

Os investimentos

representam mais de 2% do

faturamento.

•

Definidos com base nos

objetivos e metas

ambientais.

•

Os ganhos financeiros estão

atrelados à redução das

perdas de processo,

•

Podem existir investimentos

ambientais sem retorno

financeiro. Possui um

programa de educação

Conduta ambiental

Funções

Gerenciais

Fraca Intermediária Forte

ganhos.

•

Não existe um

programa de educação

ambiental.

programa de educação

ambiental voltado para

ações básicas como a

coleta seletiva de lixo, e

desenvolvido

informalmente através

de palestras.

•

Freqüência anual.

ambiental voltado para os

funcionários e para a

comunidade. Diariamente

são realizados diálogos

envolvendo aspectos

ambientais nas atividades de

produção.

•

Realiza eventos anualmente

como a semana de meio

ambiente e treinamento de

integração para os novos

funcionários.

Produção e

Operação

•

Não possui um

sistema de gestão

ambiental.

•

Não avalia os

impactos ambientais

de suas atividades,

produtos e serviços.

•

Não realiza auditorias

ambientais.

•

Os controles

operacionais atrelados

aos insumos da

produção.

•

Não adota uma

sistemática de

melhoria contínua para

os indicadores de

performance.

•

Não adota padrões

ambientais aos

fornecedores de bens

e serviços.

•

Não identifica os riscos

ambientais na

distribuição de seus

produtos.

•

Está em processo de

implementação de um

sistema de gestão

ambiental ou possui um

não certificável.

•

Avalia os impactos

ambientais de suas

atividades, produtos e

serviços.

•

Processo imaturo de

auditorias ambientais

semestrais.

•

Controles operacionais

atrelados aos insumos

de processo e o

atendimento da

legislação ambiental.

•

Os indicadores

ambientais foram

estabelecidos através

dos padrões legais.

•

Não existe uma

sistemática de melhoria

contínua dos

indicadores de

performance, apenas

conformidade legal.

•

Adota parcialmente

padrões ambientais aos

seus fornecedores de

serviços.

•

Identifica riscos de

acidentes na distribuição

de seus produtos

•

Adota alguns critérios

para a distribuição de

produtos

•

Possui um sistema de gestão

ambiental certificado pela

ISO 14001.

•

Faz o levantamento e

avaliação dos aspectos e

impactos ambientais de suas

atividades, produtos e

serviços.

•

Realiza auditoria

s ambientais

internas.

•

Os indicadores ambientais

foram estabelecidos com

base nos padrões legais e

em comparação com outras

unidades da empresa ou

histórico de desempenho.

•

Adota uma sistemática de

melhoria contínua dos

indicadores ambientais.

•

Adota padrões ambientais

para a qualificação de todos

os seus fornecedores de

bens e serviços.

•

Adota critérios rigorosos de

prevenção da poluição para

distribuição dos seus

produtos.

•

Adota medidas preventivas

para evitar acidentes.

Pesquisa e

Desenvolvimento

•

Não adota tecnologias

para minimizar o

impacto ambiental.

•

Investe na aquisição de

equipamentos com um

menor consumo de

insumos.

•

Desenvolve tecnologias para

minimizar o impacto

ambiental de seus processos

produtivos.

•

Produtos certificados com o

selo verde

Conduta ambiental

Funções

Gerenciais

Fraca Intermediária Forte

Marketing

•

Não possui uma

sistemática para tratar

as reclamações

ambientais das partes

interessadas.

•

Não produz relatório

de performance

ambiental.

•

Desconhece a

preocupação

ambiental por parte

dos concorrentes;

•

Não identifica

vantagens

competitivas com a

performance

ambiental.

•

Utiliza a sistemática de

atendimento ao cliente

para tratamento das

reclamações das partes

interessadas.

•

Não produz relatórios de

performance ambiental.

•

Percebe a preocupação

ambiental de seus

concorrentes.

•

Está começando a

identificar algumas

vantagens competitivas

com a questão

ambiental.

•

Desenvolveu uma

sistemática para

atendimento,

acompanhamento e registro

das reclamações ambientais

das partes interessadas.

•

Desenvolve relatórios

ambientais disponíveis ao

público.

•

Antecipa as preocupações

ambientais de seus clientes.

•

Alcança uma vantagem

competitiva através de uma

atuação ambientalmente

consciente e pró-ativa.

QUADRO 5 - Matriz de características de conduta ambiental

Fonte: Abreu (2001).

Ainda de acordo com Abreu (2001), as empresas com uma conduta

ambiental forte têm uma avaliação quantitativa da sua medida da performance

ambiental; já as empresas com uma conduta ambiental intermediária estão iniciando

o processo de medição da performance ambiental. Por outro lado, as empresas com

uma conduta ambiental fraca não praticam essas medições.

Os indicadores de performance ambiental do modelo ECP-Ambiental

foram concebidos considerando, então, as preocupações definidas pelo modelo PSR

(Organization for Economic Co-Operation and Development - OECD, 1998), que

atua nos compartimentos ar, água, solo, recursos naturais e fauna e flora. A divisão

em compartimentos permite uma melhor compreensão dos indicadores.

3.2.3 Dimensão social do ECP-Triplo

De acordo com Schroeder e Schroeder (2004), o cotidiano da

humanidade mais do que nunca está constituído por organizações, como hospitais,

teatros, escolas, igrejas, universidades, prefeituras, clubes e empresas que

representam um esforço coletivo para se atingir determinados fins. A empresa,

caracterizada como uma organização com fins lucrativos foi, especialmente durante

o século XX, o mais importante meio de acumulação de riquezas.

Destaca-se, assim, a importância das empresas consideradas pilares do

paradigma de mercado e de acumulação de riquezas, critério fundamental de

ordenamento da sociedade. A responsabilidade do bem-estar social ficou sob a

tutela do Estado. Porém, com seus serviços de baixa qualidade, aliados à falta de

recursos financeiros, o Estado teve dificuldades em atender às demandas sociais,

gerando uma crise de confiança na sua capacidade, o que exige a busca de novas

alternativas.

As empresas passaram a exercer um papel diferenciado do tradicional -

provedoras de bens e serviços. Nesse contexto, emerge a responsabilidade social

corporativa, no caso o envolvimento das empresas em causas sociais. “O fenômeno

social envolve e é provocado pelo seu agente, o homem” (SCHROEDER;

SCHROEDER, 2004).

De acordo com Formentini (2004), as empresas são como organismos

vivos sujeito a mudanças. Não se pode desconsiderar o fato de que as empresas

estão inseridas em um contexto social no qual influem e são influenciadas. São

organismos sociais em sua maioria altamente complicados, que enfrentam um

grande número de impactos e influências constantemente.

Ao assumir sua responsabilidade social, desenvolvem vários programas

que são relacionados com serviço ao público e à comunidade, relações com os

empregados, proteção ambiental, defesa do consumidor, assistência médica e

educacional, cultura, arte e recreação e outros.

Vassallo (2000, apud SCHROEDER; SCHROEDER, 2004), discorre que

as ações de responsabilidade social estabelecem de maneira obsessiva uma

transformação no modo das empresas direcionarem seus negócios. No Brasil, essa

transformação está relacionada aos problemas estruturais, como fome, violência,

doenças, carência de educação formal, entre outros.

A responsabilidade social tornou-se ampla, envolvendo uma dimensão de

responsabilidade para todas as partes interessadas: clientes, funcionários,

fornecedores, além da comunidade, ambiente e sociedade como um todo. As

empresas, como grandes centros de poder e que detêm grandes volumes de

recursos humanos e financeiros, têm papel fundamental para enfrentar tais

problemas estruturais. Porém, nem todas as empresas cumprem com o seu papel

social, dificultando ainda mais o desenvolvimento social sustentável e mais humano.

Cada vez mais a pressão da sociedade sobre as empresas cresce,

criando uma forte demanda por ações sociais. Essas pressões, mostradas no

quadro 6, têm modificado o ambiente competitivo, fazendo com que as condutas

sócio-ambientais adotadas pelas empresas influenciem o seu posicionamento

estratégico.

Pressão

Características da

estrutura da Indústria

Fraca Intermediária Forte

Impacto social associado à

geração de emprego, renda e

benefícios concedidos a

população

Baixo impacto social

Impacto social

moderado

Alto impacto social

Legislações trabalhistas e

previdenciárias

Regulamentação e

fiscalização incipientes

Regulamentação

rígida e

fiscalização não

atuante.

Regulamentação rígida

e fiscalização atuante

Exigências sociais das partes

interessadas

Sem exigências

Exigências

potenciais

Exigências reais

QUADRO 6 - Pressão sobre a estrutura da indústria: dimensão social

Fonte: Adaptada de Abreu (2001).

De acordo com Abreu et al (2006), neste novo cenário as empresas

têxteis nacionais, através de iniciativas, publicam o balanço social e outras

informações complementares às demonstrações financeiras, exigidas pela

legislação societária, para comprovar o seu grau de preocupação e

comprometimento com o desenvolvimento sustentável. A evidenciação da conduta e

da performance sócio-ambiental das empresas têxteis tem como objetivo suprir com

informações complementares as informações econômico-financeiras direcionadas

aos usuários da contabilidade, que podem influenciar nas decisões tomadas pelas

partes interessadas.

Quanto à definição dos indicadores da conduta social do modelo ECP

Triplo, Abreu et al (2006) usa o mesmo raciocínio da definição dos indicadores

ambientais. Para tanto, foram considerados os requisitos da Social Accountability SA

8000 (Responsabilidade Social SA 8000:2001), que é uma norma mundial verificável

para administrar, auditar e certificar as questões sociais envolvendo o ambiente de

trabalho. Outros requisitos foram definidos pelo Instituto Ethos (2000), que criou e

divulga o modelo de balanço social.

Por não ser ainda obrigatório, as empresas vêm divulgando o balanço

social como uma expressão da valorização da imagem de responsabilidade social

empresarial, uma vez que ele mostra que a empresa é socialmente responsável

quando vai além da obrigação de respeitar as leis e busca construir uma sociedade

mais justa.

Os indicadores de conduta e performance social contemplam as partes

interessadas internas e externas, pois, de acordo com os critérios do balanço social,

as partes interessadas internas englobam a força de trabalho da empresa,

contemplando próprios e terceirizados.

Por outro lado, as partes interessadas externas abrangem a comunidade

do entorno da empresa, a sociedade em geral, as organizações governamentais e

não-governamentais e os clientes e fornecedores.

De acordo com seus projetos sociais, Abreu et al (2007a) definiu uma

classificação para a empresa quanto a sua conduta, podendo ser uma conduta

social fraca, forte ou intermediaria, seguindo o mesmo raciocínio da análise da

conduta ambiental, os quais são mostrados no quadro 7 a seguir.

Conduta social Funções

gerenciais

Fraca Intermediária Forte

Administração

•

Não existe gerência/

departamento na

estrutura

organizacional com

atribuição social.

•

O nível gerencial é o

mais alto para o trato

da questão social.

•

Não assume

compromissos

formais em uma

política social.

•

A importância da

questão social está

limitada ao

atendimento a

legislação.

•

Não identificam

vantagens

competitivas com a

performance social.

•

Não participa de

projeto social.

•

Conhece a legislação

trabalhista e

previdenciária, mas

não possui

mecanismos de

atualização.

•

Os investimentos

sociais representam

de 0 a 1% do

faturamento e são

•

Definidos para

atender à legislação

vigente.

•

Não existe um

programa de

desenvolvimento

profissional

•

Existe um

responsável dentro

da estrutura

organizacional.

•

A diretoria é o nível

mais alto para o trato

da questão social.

•

Existe compromissos

formal estabelecido

na política social ou

código de ética.

•

Realiza projetos

sociais internos que

estão além da

legislação.

•

Realiza algumas

ações isoladas que

beneficiam seus

stakeholders interno

e externo

•

Conhece a

legislação trabalhista

e previdenciária

•

O acompanhamento

do atendimento à

legislação é realizado

de forma não

sistematizada pelo

responsável pela

área.

•

Os investimentos

representam de 1 a

2% do faturamento e

são definidos com

base nos projetos

gerados

internamente pela

empresa.

•

Possui um programa

de desenvolvimento

profissional informal

•

Freqüência anual.

•

Existe uma

gerência/departamento

(RH, comunicação) na

estrutura organizacional.

•

As questões sociais são

tratadas em nível de

presidência.

•

Existe compromisso formal

em atender à legislação.

•

Possui política de

responsabilidade social e

ou código de ética e publica

balanço social

•

A importância da questão

está vinculada ao

compromisso com o

desenvolvimento

sustentável.

•

Preocupada com a imagem

da empresa

•

Desenvolvimento de

projetos sociais internos

(além da legislação) e

externos.

•

Projetos, desenvolvidos

pela empresa através de

uma fundação ou em

parceria com organizações

não-governamentais,

devem ter continuidade e

atender, em geral, a

problemas críticos da

comunidade onde a

organização esta inserida.

•

Conhece integralmente a

legislação. Contrata

consultoria externa para a

sua atualização.

•

O acompanhamento do

atendimento à legislação é

realizado pela gerência da

área social

•

Os investimentos

representam mais de 2% do

faturamento.

•

Definidos com base nos

projetos e metas sociais

•

Possui programa de

desenvolvimento

profissional formalizado

Diariamente são realizados

diálogos envolvendo

aspectos sociais nas

atividades de produção.

•

Realiza eventos

anualmente como a SIPAT,

treinamento de integração

para os novos funcionários.

Conduta social Funções

gerenciais

Fraca Intermediária Forte

Produção e

operação

•

Não possui um

sistema de gestão de

saúde e segurança

no trabalho ou de

responsabilidade

social.

•

Não avalia os riscos

e perigos de Saúde e

Segurança no

trabalho.

•

Não faz exigências

sociais aos seus

fornecedores

•

Não tem planos de

emergência

•

Está no estágio

inicial de um sistema

de gestão de saúde e

segurança no

trabalho ou de

responsabilidade

social.

•

Não completou a

avaliação dos riscos

e perigos de

segurança e saúde,

mas se preocupam

com a segurança e a

saúde dos seus

funcionários e dos

contratados.

•

Não faz exigências

sociais aos seus

fornecedores

•

Não têm plano de

atendimento às

emergências

estruturado.

•

Começa a fazer

exigências sociais

aos fornecedores

•

Possui um sistema

certificado de gestão

responsabilidade social e

ou segurança e saúde no

trabalho.

•

Avalia os riscos e perigos

de saúde e segurança no

trabalho para os

funcionários próprios e

terceiros.

•

Percebe vantagens

competitivas associadas

com a melhoria da imagem,

da produtividade e da

ambiência organizacional

•

Possui um plano de

emergência estruturado

•

Fazem exigências sociais

aos fornecedores.

Pesquisa e

desenvolvimento

•

Não adota

tecnologias para

minimizar o impactos

sociais.

•

A empresa

desconhece a

preocupação social

dos concorrentes

•

Investe na aquisição

de equipamentos

com segurança

•

Não percebem a

preocupação social

dos concorrentes.

•

Desenvolve tecnologias

para minimizar o impacto

social de seu processo

•

Esta empresa antecipa as

preocupações sociais de

seus clientes

Marketing

•

Não possui uma

sistemática para

tratar as reclamações

das partes

interessadas.

•

Não possui o balanço

social

•

Desconhece a

preocupação social

de seus clientes

•

Não identifica

vantagens

competitivas com a

responsabilidade

social

•

Utiliza a sistemática

de atendimento ao

cliente para

tratamento das

reclamações das

partes interessadas.

•

Percebe a

preocupação social

de seus clientes

•

Está começando a

identificar algumas

vantagens

competitivas com a

responsabilidade

social

•

Desenvolveu uma

sistemática para

atendimento,

acompanhamento e registro

das reclamações sociais

das partes interessadas.

•

Publica o balanço social

•

Antecipa as preocupações

sociais de seus clientes.

•

Alcança uma vantagem

competitiva através de uma

atuação de

responsabilidade social

consciente e pró-ativa.

QUADRO 7 - Matriz das características da conduta Social

Fonte: adaptado de Abreu et al (2006).

De acordo com Abreu et al (2006), os indicadores de performance social

do Modelo ECP-Triplo avaliam a empresa considerando o bem-estar e a imagem. O

bem-estar envolve indicadores que atestam o cumprimento dos requisitos legais e

éticos, da segurança e da saúde, tanto da sua força de trabalho como da área de

abrangência da empresa, a ambiência organizacional que contempla os aspectos

relacionados com: benefícios, comunicação, espírito de equipe, liderança, clima,

reconhecimento e recompensa.

O compartimento imagem envolve as exposições espontâneas na mídia e

o desempenho dos projetos sociais. As exposições espontâneas na mídia

demonstram a importância e o impacto das ações da empresa com todas as partes

interessadas internas e externas. Por outro lado, os indicadores que atestam o

desempenho dos projetos sociais estão atrelados ao alcance dos seus objetivos e

metas e variam conforme o escopo.

3.2.4 Matriz de avaliação estratégica sócio-ambiental

Para Porter (1991), além de reagir e influenciar a estrutura da indústria, as

empresas devem escolher um posicionamento estratégico, em que uma estratégia

competitiva assume uma ação defensiva ou ofensiva de modo a criar uma posição

defensável comparada aos seus competidores.

Para facilitar o entendimento do posicionamento estratégico, alguns

autores classificaram este posicionamento em função das características adotadas

pela empresa ou desenvolveram matrizes de correlação, contribuindo ainda mais

com este processo.

Para Miles & Snow (1978 apud MARKOSKI, 2000), a pressão na estrutura

influencia o processo de adaptação organizacional, bem como o comportamento e a

postura dos dirigentes quanto ao posicionamento estratégico que adotarão para a

organização, em que estas organizações se comportarem de forma defensiva,

prospectiva, analítica ou reativa.

Em seu estudo, Rodríguez e Ricart (1998) desenvolveu, a partir do

modelo de Steger, um modelo de posicionamento estratégico ambiental, dependente

de fatores externos e internos e das necessidades e exigências das partes

interessadas, determinando uma matriz de quatro possíveis posicionamentos

estratégicos ambientais, dentre eles: desvantagem competitiva real, desvantagem

competitiva potencial, vantagem competitiva real e vantagem competitiva potencial.

Partindo do mesmo princípio, Abreu et al (2007b) sugeriu uma matriz de

posicionamento estratégico ambiental que faz a correlação entre as condutas das

empresas e as pressões na estrutura da indústria causadas pelo impacto ambiental

e as pressões das partes interessadas e organismos regulamentadores.

Nesse estudo, esta matriz foi estendida para a dimensão social mantendo

as nove posições estratégicas definidas por Abreu et al (2007b), conforme figura 5.

FIGURA 5 - Matriz de avaliação estratégica sócio-ambiental

Fonte: adaptada de Abreu et al (2007b).

As nove posições dessa matriz são classificadas em três grupos

possíveis, que compreendem: a diagonal da matriz, as posições acima e as

posições abaixo da diagonal. As posições na linha diagonal apresentam um

comportamento neutro, onde para cada perfil da pressão a empresa responde com

uma conduta de mesmo perfil. Neste grupo estão os posicionamentos estratégicos

indiferente, acomodado e responsável:

PRÓ-ATIVO RESPONSÁVELPREVENTIVO

DESAFIADOR SUPORTÁVELACOMODADO

INDIFERENTE IRRESPONSÁVELREATIVO

PRESSÃO NA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

CONDUTA

FRACA INTERMEDIÁRIA FORTEFRACA INTERMEDIÁRIA FORTE

FRACA

INTERMEDIÁRIA

FORTEFRACA

INTERMEDIÁRIA

FORTE

- indiferente: as empresas que são sujeitas a baixas pressões também

respondem com condutas fracas, as variáveis ambientais e sociais não influenciam

na definição de sua estratégia. Abreu et al (2007b) alerta que esta posição é muito

dinâmica, podendo por conseqüência de um choque esta pressão se elevar e o

posicionamento estratégico da empresa passar de indiferente a irresponsável.

- acomodado: é estável em sua conduta, agindo apenas em decorrência

das pressões sofridas e responde somente o que é requerido pelas partes

interessadas, porém, sem desafios a enfrentar. É uma posição neutra.

- responsável: é uma empresa que suporta uma pressão forte com

condutas também fortes. Abreu et al (2007b) afirma que é a posição a mais

sustentável e estratégica, pois é uma empresa que está preparada para possíveis

choques. Estas empresas são líderes em inovação, assim como possuidoras de

excelente imagem junto à comunidade.

As posições acima da diagonal da matriz podem ser classificadas como

inovadoras; nestes posicionamentos estratégicos as empresas antecipam as

pressões, exibindo condutas além da neutralidade, em que acaba sendo percebida

pelo meio como empresa de referência. Neste grupo estão os posicionamentos

estratégicos desafiador, pró-ativo e preventivo, onde:

- desafiador: é uma empresa que suporta uma pressão fraca com

condutas intermediárias. Esta empresa está com perspectiva de crescimento e se

preparando para as mudanças do mercado em busca de uma vantagem competitiva

que as outras empresas concorrentes já alcançaram.

- pró-ativo: as empresas que respondem com condutas fortes a fracas

pressões normalmente são inovadoras e líderes de mercado, em que desfrutam da

vantagem de suas ações de vanguarda. O foco dessas empresas é a liderança do

mercado. Entretanto, nesta posição há um risco de uma empresa estar consumindo

recursos desnecessariamente ou prematuramente.

- preventivo: é uma empresa que suporta pressões intermediárias com

condutas fortes. Da mesma forma que a empresa posicionada na estratégia

responsável também está preparada para possíveis choques que afetem a pressão

sobre a estrutura.

Já nas posições inferiores a diagonal da matriz podem ser classificada

como ineficiente. Nestes posicionamentos estratégicos, as empresas exibem

condutas inferiores a pressões submetidas. Neste grupo está presente o

posicionamento estratégico reativo, irresponsável e suportável:

- reativo: com este posicionamento estratégico estão as empresas

sujeitas a pressão intermediária que respondem com condutas fracas. Estas

empresas apenas cumprem os requisitos legais, ocorrendo o risco de se tornarem

irresponsáveis se ocorrem mudanças nas pressões a que estão submetidas.

- irresponsável: são empresas sujeitadas a uma pressão alta e adotam

uma conduta ambiental fraca. Estas são as empresas mais ineficientes quanto às

questões ambientais e sociais. Os impactos sociais e ambientais podem ser altos.

Elevados riscos são associados a sua performance.

- suportável: são empresas sujeitadas a uma pressão alta e adotam uma

conduta ambiental intermediária. Estas empresas ainda são ineficientes quanto às

questões ambientais e sociais e devem ficar atentas, pois não possuem vantagens

competitivas em relação as suas concorrentes. A pressão já atingiu o máximo e suas

condutas estão ainda em fase de consolidação das boas práticas.

Abreu et al (2007b) reforça que o movimento da matriz está em parte

dentro do controle da empresa, movendo-se verticalmente em função de suas

condutas. O movimento horizontal pode ser também em parte influenciado pelas

empresas como mudança das regulamentações e exigências das partes

interessadas.

4 METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capítulo apresenta os aspectos metodológicos utilizados para

identificar e avaliar a estratégia ambiental e social das empresas têxteis do

Nordeste, de acordo com o projeto “O uso do modelo de avaliação da estratégia

tripla como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”, aprovado no edital

Universal 19/2004.

4.1 Método e tipo de pesquisa

O procedimento metodológico para o atendimento dos objetivos propostos

neste trabalho nos permite classificá-lo quanto à natureza como quali-quantitativo,

quanto aos fins como exploratória e quanto aos meios como bibliográfica e de

campo.

A classificação como quali-quantitativa está relacionada à pesquisa de

campo e à análise dos dados. Quanto à pesquisa de campo, as variáveis resultantes

da aplicação do questionário abrangem dados métricos (quantitativos) – expressos

por meio de quantias ou grau – e não-métricos (qualitativos) e indicam presença de

certos atributos das empresas entrevistadas. No tocante à análise, esta se deu,

sobretudo, de forma qualitativa e quantitativa.

Foi realizado um trabalho de pesquisa bibliográfica, de caráter

exploratório, com a intenção de se identificar os elementos teóricos sobre a indústria

têxtil, competitividade, cadeia têxtil e o modelo ECP-Triplo, e dados secundários das

empresas entrevistadas para a obtenção de informações complementares.

4.2 O instrumento de coleta de dados

O instrumento de coleta de dados foi um questionário elaborado e

aplicado pela equipe de pesquisa do LECoS, com base no modelo utilizado por

Abreu (2001) e modificado para incluir questões adicionais de cunho econômico e

social e demais elementos da Indústria têxtil, composto de 75 questões, constituído

de seis blocos, conforme apresentado no anexo A.

O questionário contempla questões relacionadas à estrutura da indústria,

busca posicionar a empresa no cenário macroeconômico nacional e internacional,

identificando o papel da empresa na cadeia têxtil, a ocorrência de integração, as

pressões de seus fornecedores e clientes, as barreiras para novos entrantes e suas

maiores vantagens e entraves para a competitividade nos mercados nacional e

internacional.

Contempla também as questões que possibilitam a análise do

gerenciamento da empresa, para permitir o entendimento dos elementos que

compõem suas condutas econômicas, ambientais e sociais. Por último, considera

também questões referentes à performance econômica, ambiental e social que

permitem identificar quais indicadores econômicos são adotados pelas empresas e

se possuem indicadores de performance ambiental e social e quais são seus

resultados.

4.3 População e amostra

A amostragem das empresas para a aplicação dos questionários

estruturados foi do tipo não-probabilístico intencional, pela necessidade de focar as

empresas dos segmentos fiação, tecelagem e malharia do Nordeste, nos estados do

Ceará, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte. Os critérios para a escolha

foram: Porte e posição na cadeia produtiva, em que onde deveria ter pelo menos

duas empresas do mesmo porte e do mesmo elo para permitir uma análise

comparativa entre empresas competidoras entre si.

Utilizou-se a classificação do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística, na qual são caracterizadas as grandes empresas com mais de 500

funcionários, as médias empresas de 100 a 499 funcionários e as pequenas

empresas de 0 a 99 funcionários.

A escolha das empresas partiu da relação apresentada pelo Sindicato da

Indústria de Fiação e Tecelagem (SINDITEXTIL) do Ceará, Pernambuco, Paraíba e

Rio Grande do Norte, com a relação de seus associados, totalizando 35 empresas

no segmento fiação, tecelagem e malharia, sendo dez no Ceará, 11 em

Pernambuco, seis na Paraíba e oito no Rio Grande do Norte.

Foi estabelecida a entrevista das 35 empresas, foram realizadas

tentativas de agendamento por telefone e e-mail, pela equipe do projeto, para a

realização das entrevistas in loco, junto à lista disponível. 17 empresas aceitaram

participar das entrevistas, conforme tabela 7. As empresas que concordaram em

participar receberão um relatório da pesquisa no final do projeto.

TABELA 7 - Localização das empresas entrevistadas

Estados

Empresas

sindicalizadas

Empresas

participantes

participação

Ceará 10 9 90,00

Paraíba 6 1 16,67

Pernambuco 11 4 36,36

Rio Grande do Norte 8 3 37,50

Total 35 17 48,57

Fonte: Elaborada pela autora.

Através do apoio ativo da Federação da Indústria do Estado do Ceará

junto com o SINDITEXTIL foi alcançado um acesso mais facilitado às empresas do

Estado do Ceará, em relação aos outros estados. No entanto, a participação do

referido estado não gera uma disparidade no perfil da região Nordeste, devido à

representatividade das unidades industriais têxteis do Ceará, quando comparada à

de outros estados pesquisados (tabela 8).

TABELA 8 - Dados gerais das unidades industriais têxteis

Estados

R$ 1.000 % R$ 1.000 % R$ 1.000 %

Ceará 1 545 823 50,50 1 398 323 46,50 1 460 331 46,71

Paraíba 755 723 24,69 738 516 24,56 795 663 25,45

Rio Grande do Norte 467 934 15,29 529 353 17,60 558 278 17,86

Pernambuco 291 698 9,53 340 730 11,33 312 276 9,99

Total 3 061 178 100 3 006 922 100 3 126 548 100,00

Receita líquida de

vendas

Custos e despesas

Valor bruto da produção

industrial

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Indústria, Pesquisa Industrial Anual (2003).

As empresas situadas no Ceará possuem uma maior participação, em

relação às empresas de outros estados, em virtude do montante apresentado nos

valores da sua receita líquida de vendas e dos seus custos e despesas, bem como

do valor bruto da produção industrial.

4.4 A coleta e análise dos dados

A coleta dos dados primários foi realizada por meio de aplicação de

questionário à alta administração das empresas da indústria têxtil do Nordeste, pois

o nível do questionário necessita de um gestor com grande conhecimento de áreas

distintas da empresa. Os dados da pesquisa de campo foram coletados no período

de julho a agosto de 2006.

Ressalte-se que a pesquisa de campo (da elaboração do questionário a

sua aplicação) foi realizada exclusivamente pela equipe de pesquisa do LECoS -

Laboratório de Estudos da Competitividade Sustentabilidade da Universidade

Federal do Ceará, no âmbito do projeto uso do modelo de avaliação da estratégia

tripla como mecanismo de estudo das vantagens competitivas. Coube a autora a

análise e interpretação dos dados coletados.

Para manter o acordo de confidencialidade da pesquisa, as empresas

foram numeradas de 1 a 17. Os dados são apresentados na forma de gráficos e

tabelas. Foram realizadas as avaliações da pressão na estrutura e da conduta

ambiental e social, comparativamente com os indicadores do framework para cada

empresa pesquisada.

As questões na escala Likert de 1 a 5 foram transformadas em uma

escala de 1 a 3, onde a freqüência das empresas que responderam como médio

permaneceu a mesma; a freqüência das empresas que responderam as

extremidades foram somadas conforme o exemplo (tabela 9).

TABELA 9 - Transformação da Escala Likert

Exemplo escala Likert 1 a 5

Partes interessadas

Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo

Acionistas 2 1 3 2 2

Clientes do mercado interno 3 1 4 1 1

Clientes do mercado externo 1 3 3 2 1

Exemplo escala Likert 1 a 3

Partes interessadas

Intermediário

Acionistas 3

Clientes do mercado interno 4

Clientes do mercado externo 3

Influência nas Decisões Estratégicas

Fraco Forte

Influência nas Decisões Estratégicas

Fonte: elaborada pela autora.

Neste exemplo, as três empresas que responderam “pouco” no item

acionistas estão posicionadas na tabela das pressões como “fracas” (empresas 1, 4

e 3) neste indicador; as três empresas que responderam “médio” ficaram

posicionadas como “intermediárias” (empresas 5, 8 e 9) e as quatro empresas que

responderam “muito” ficaram posicionadas neste indicador como “forte” (empresas

2, 6, 7 e 10) conforme tabela 10.

TABELA 10 - Exemplo de preenchimento da tabela

Pressão Ambiental

Características da Estrutura da Indústria

Fraca Intermediária Forte

Exigências das partes interessadas

Acionistas 1 4 3 5 8 9 2 6 7 10

Clientes do mercado interno 1 2 6 7 3 4 5 8 9 10

Clientes do mercado externo 1 2 3 10 4 5 6 7 8 9

Número de firmas

Empresas agrupadas

Fonte: elaborada pela autora.

Após o preenchimento do posicionamento das empresas em cada

indicador da tabela das pressões, fica evidenciada a freqüência de cada empresa

nos três perfis (fraca, intermediária e forte). Por conseguinte, é determinado o

posicionamento geral das empresas, que pode ocorrer de três maneiras:

- Quando a empresa apenas se encontra em um perfil em todos os

indicadores fica posicionada neste perfil. Por exemplo, a empresa 1 só aparece no

perfil de pressão fraca e a empresa 5 somente no perfil de pressão intermediária.

Desta forma, na avaliação geral, a empresa 5 percebe uma pressão intermediária e

a empresa 1 percebe uma pressão forte, como mostra a tabela 11.

TABELA 11 - Exemplo 1 de análise de forças

Pressão Ambiental

Características da Estrutura da Indústria

Fraca Intermediária

Forte

Exigências das partes interessadas

Acionistas 1 4 3 5 8 9 2 6 7 10

Clientes do mercado interno 1 2 6 7 3 4 5 8 9 10

Clientes do mercado externo 1 2 3 10 4 5 6 7 8 9

Número de firmas

Empresas agrupadas 1 5

Fonte: elaborada pela autora.

- Quando a empresa manifesta perfis distintos, mas adjacentes em cada

indicador, define-se o perfil pela maior freqüência em que a empresa se encontra.

Por exemplo, as empresas 8 e 9 possuem indicadores com perfis intermediários e

fortes, porém, a empresa 9 concentra-se mais no perfil forte e a empresa 8 no

intermediário, conforme exemplo na tabela 12.

TABELA 12 - Exemplo 2 de análise de forças

Pressão Ambiental

Características da Estrutura da Indústria

Fraca Intermediária Forte

Exigências das partes interessadas

Acionistas 1 4 3 5 8 9 2 6 7 10

Clientes do mercado interno 1 2 6 7 3 4 5 8 9 10

Clientes do mercado externo 1 2 3 10 4 5 6 7 8 9

Número de firmas

Empresas agrupadas 3 4 8 9

Fonte: elaborada pela autora.

- Quando a empresa apresenta indicadores distribuídos nos três perfis

(fraca, intermediária e forte) ou em dois perfis opostos (fraca e forte), é necessário

inicialmente identificar a freqüência desta empresa em cada perfil. Posteriormente, é

realizada uma análise de equilíbrio de forças, identificando o perfil correspondente à

empresa, conforme exemplo na tabela 13.

TABELA 13 - Exemplo 3 de análise de forças

Fraca Intermediária Forte

3 1 8

2 8 2

2 2 8

7 3 2

4 6 2

5 2 5

Fraca Intermediária Forte

4 2 5 6 7 1 3

Empresa

Freqüência das respostas

Perfil final das empresas

Fonte: elaborada pela autora.

Esta análise das pressões é realizada da mesma forma para as condutas,

entretanto, na estrutura a análise é feita por blocos, diferenciando as partes

interessadas; portanto, a análise dos resultados de cada bloco gera o resultado final.

Por outro lado, a tabela da conduta é ponderada em um único bloco, já que as

mesmas são estabelecidas pela própria empresa.

O posicionamento estratégico ambiental e social de cada empresa

entrevistada é discutido em função da pressão na estrutura percebida e das

condutas adotadas por cada empresa, seguindo o modelo ECP-triplo apresentado

no capítulo 3.

4.5 Etapas da pesquisa

Para o melhor entendimento das atividades realizadas para o

desenvolvimento deste trabalho de pesquisa, foi desenhado um fluxo do processo

da pesquisa, com o detalhamento das suas etapas, conforme figura 6.

Validação do

questionário

Tratamento

dos

dados

Análise

dos

dados

Elaboração

relatório

Revisão da literatura

LECoS AutoraLEGENDA: LECoS AutoraLEGENDA:

Coleta de

dados

secundários

Aplicação do

questionário

FIGURA 6 - Fluxo de processo da pesquisa

Fonte: elaborada pela autora.

A pesquisa iniciou-se, por parte da autora, com a revisão da literatura

através de um estudo exploratório do modelo ECP, estratégia competitiva, setor

têxtil, aspectos relativos à gestão e à estratégia ambiental e social. Paralelamente, a

equipe do Lecos realizou a etapa de validação e a aplicação do questionário.

A partir dos dados primários, foi realizada uma pesquisa secundária via

internet reforçando as questões do questionário. Os dados coletados foram

tabulados e disponibilizados em planilhas eletrônicas. Em seguida, após análise dos

resultados, foi possível identificar as pressões e as condutas nas dimensões

ambientais e sociais. Com base nestes resultados e com a utilização da matriz de

posicionamento estratégico foi possível avaliar as estratégias ambientais e sociais

adotadas pelas empresas estudadas.

O relatório final/dissertação foi elaborado descrevendo as informações

referentes às pressões, condutas, performance e comportamento da estratégia

ambiental e social da indústria têxtil do Nordeste. Para tornar mais clara a

compreensão, foram elaboradas tabelas e gráficos para apresentar os resultados da

pesquisa. Visando preservar a confidencialidade das respostas dos entrevistados,

foram utilizadas numerações no local de nomes das empresas no relatório final.

5 MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO: EVIDÊNCIA EMPÍRICA

Neste capítulo, utilizando o modelo ECP–Triplo, será apresentado o

resultado da análise da estrutura da indústria, onde serão identificadas as pressões

a que a indústria é submetida em termos das responsabilidades sociais e

ambientais. Da mesma forma será apresentada a análise das condutas ambientais

e sociais, identificando quais indicadores as empresas estão utilizando e em qual

perfil se encontram.

No estudo, foram identificados que oito das empresas iniciaram suas

operações no período do Programa de Industrialização do Nordeste, entre os anos

de 1973 e 1989. Por outro lado, oito iniciaram sua produção na região entre 1990 e

2000, buscando incentivos e mão-de-obra barata e capacitada. Somente uma

começou a operar em 2005.

Com base nos perfis da conduta e da pressão na estrutura, será

analisado o posicionamento estratégico da empresa em relação a sua concorrência.

5.1 A estrutura da indústria

As empresas pesquisadas apresentaram as características expressas na

tabela 14. Três empresas são de pequeno porte, sete são de médio porte e sete

empresas são de grande porte. Quanto ao elo, ficaram distribuídas da seguinte

forma: seis fiações, três malharias, três tecelagens, quatro fiações integradas com

malharias e uma fiação integrada com malharia e tecelagem.

A integração dos elos da cadeia proporciona às empresas qualidade nos

seus produtos e escala na produção, além da independência, parcial ou total, de

fornecedores externos de matérias-primas principais. Das quatro fiações integradas

com malharia, três são de médio porte e uma de grande porte, isto devido ao

investimento de capital da malharia ser menor que o da tecelagem. O porte da

empresa também está associado ao impacto na geração de renda onde a empresa

atua.

TABELA 14 - Características das empresas têxteis

Interno Externo

Pequena

100

Pequena

100

Pequena

100

Média

5 Média FM 100 0

6 Média FI 80 20

7 Média FM 100 0

Grande

100

9 Grande FMT 50 50

10 Grande TE 60 40

11 Grande FI 70 30

12 Média FM - -

Grande

14 Grande FI 100 0

15 Média MA 100 0

16 Grande TE 90 10

Média

100

¹ FI - Fiação; MA - Malharia; TE - Tecelagem; FM - Fiação e Malharia;

FMT - Fiação, Malharia e Tecelagem

Cód.

Empresa

Porte

Posição na

cadeia ¹

Participação nos Mercados

Fonte: elaborada pela autora.

Quanto ao mercado, nove empresas só atendem o mercado interno, as

outras oito atendem ao mercado interno e externo. As empresas que participam do

mercado externo são três tecelagens, duas fiações, uma fiação integrada com

malharia e uma fiação integrada com malharia e tecelagem. Os produtos exportados

são todos da matéria-prima natural, algodão. Das empresas que exportam, só duas

responderam ter metas que são perseguidas e atendidas no nível de exportação.

Em uma questão aberta, foi perguntado qual a influência exercida pela

China e tigres asiáticos no mercado. Onze das empresas entrevistadas

responderam sofrer o impacto com a presença desta concorrência em virtude do

baixo custo de produção. Por outro lado, três fiações responderam que a influência

ainda não é muito alta, em função da baixa qualidade dos artigos chineses.

Mesmo com a influência da China e com o Acordo de Restrições

Voluntárias, a percepção do mercado pelas empresas entrevistadas está muito

diversificada. Quando questionadas se o mercado estava em expansão, quatro

empresas responderam que sim, das quais três atuam no mercado externo e quatro

são de grande porte.

Quatro empresas o avaliam como estagnado, onde duas são de pequeno

porte e uma empresa de médio porte, todas atuando somente no mercado interno.

Seis empresas classificaram-no em retração: cinco são de médio porte e uma de

pequeno porte; das seis, quatro atuam no mercado interno. De acordo com as

respostas, a maioria afirma que o mercado interno está em retração e ou estagnado,

principalmente pela presença da China. Por outro lado, o mercado externo ainda

está em expansão, algo reconhecido por parte das empresas de grande porte.

Também foi solicitado aos entrevistados que avaliassem as pressões

exercidas pelos fornecedores e compradores através do poder de barganha. Dez

dos entrevistados responderam que existe poder de barganha por parte dos

fornecedores através do volume negociado e alguns citam também o prazo de

pagamento. Sete empresas afirmam sentir pressão dos seus clientes por preços,

prazos de pagamento e entrega.

Além das pressões exercidas pelas concorrências estrangeiras, pelos

fornecedores e compradores, também foram analisadas as barreiras para os novos

entrantes no mercado nordestino, conforme tabela 15. As empresas entrevistadas

escolheram mais de um item, estabelecendo um ranking de prioridades. Duas

consideraram que não existem barreiras para novos entrantes e três não souberam

responder.

TABELA 15 - Barreiras para os novos entrantes

Principais barreiras para os novos entrantes Freqüência

Existência de levados requerimentos de capital inicial 8

Políticas públicas não favoráveis à atividade 4

Existência de estruturas de custos com significativas economias de escala 3

Existência de preferências dos consumidores pelos produtos das empresas estabelecidas

Não existe 2

Não respondeu 3

Fonte: elaborada pela autora.

A principal barreira identificada por nove empresas está no elevado

requerimento de capital inicial, explicado por serem seis respondentes do elo fiação,

que requer maior investimento em relação à tecelagem e à malharia. O segundo

lugar está nas políticas públicas, que foram consideradas não favoráveis ao setor,

principalmente para as empresas do Rio Grande do Norte. A existência de estrutura

de custos com significativas economias de escala foi definida como terceiro item no

ranking de prioridades pelos entrevistados. A preferência dos consumidores pelos

produtos das empresas estabelecidas foi definida como quarto lugar, alinhado ao

reconhecimento do consumidor quanto à qualidade de seus produtos no mercado;

desta forma, a dificuldade da entrada de novos concorrentes facilita a permanência

das atuais empresas.

Foram questionados também quais os maiores entraves para a

competitividade das indústrias têxteis do Nordeste no mercado nacional e

internacional. (tabela 16).

TABELA 16 - Entraves para a competitividade das indústrias têxteis do Nordeste

Baixo Médio Alto

Juros altos

Carga tributária elevada

Custo elevado da energia elétrica

Concorrência asiática 2 2 13

Grande número de concorrentes no mercado interno 1 5 9

Logística inadequada de distribuição do produto 4 3 7

Custo elevado dos insumos 3 6 5

Logística inadequada de suprimento do produto

Burocracia na exportação 1 1 4

Custo elevado do algodão 7 4 3

Baixos preços do mercado internacional - 2 3

Baixa qualificação da mão-de-obra 9 3 2

Baixa qualidade do produto

Características

Entraves

Fonte: elaborada pela autora.

A escolha dos juros altos e a carga tributária elevada como principais

entraves confirmam uma política pública não favorável ao setor têxtil, onde

incentivos fiscais podem manter as empresas em um estado ou podem incentivar a

transferência para outro estado que ofereça uma isenção melhor.

O custo elevado da energia elétrica também é reconhecido como um

entrave por grande parte das empresas, que procuram com a melhoria da

produtividade e a modernidade dos equipamentos reduzir este obstáculo. Outro

ponto reconhecido como entrave é a presença da concorrência asiática e o grande

número de concorrentes no mercado interno, dificultando ainda mais a

competitividade, exigindo desta forma que as empresas tenham um posicionamento

estratégico mais agressivo.

Os outros itens foram considerados com menor freqüência pelas

empresas, com exceção da baixa qualidade da mão-de-obra e do produto, que não

foram considerados como entraves, demonstrando uma estabilidade e controle

destes pelo setor.

Na análise da estrutura também foram consideradas as pressões

realizadas pelas partes interessadas, de forma a influenciar a definição da estratégia

da empresa no ponto de vista das entrevistadas, como mostra a tabela 17.

TABELA 17 - Pressões exercidas pelas partes interessadas

Baixa Média Alta

Acionistas - 2 15

Clientes do mercado interno 2 3 12

Clientes do mercado externo 11 2 4

Organizações governamentais

(governo, prefeitura, órgãos de fiscalização)

10 2 5

Agentes financiadores 10 3 4

Comunidade 13 1 3

ONG's 17 - -

Influência nas decisões estratégicas

Partes Interessadas

Fonte: elaborada pela autora.

As entrevistadas responderam que as ONG’s, a comunidade e as

organizações governamentais têm pouca influência na estratégia da empresa. Os

acionistas e os clientes do mercado interno exercem uma maior pressão na indústria

têxtil do Nordeste, onde a questão financeira é determinante. Os clientes externos

foram considerados pelas empresas que apresentam maior volume de exportação.

As organizações governamentais e os agentes financiadores foram considerados

com pouca influencia nas decisões estratégicas, com exceção de quatro empresas

que responderam que existe uma alta influência destes organismos nas suas

decisões estratégicas.

Além das pressões exercidas pelas partes interessadas, foi questionado

qual o grau de exigência dos clientes, demonstrado na tabela 18.

TABELA 18 - Grau de exigência dos clientes

Baixo Médio Alto

Preço

Qualidade do produto

Cumprimento dos prazos de entrega

ISO 9001

Exigência dos Clientes

Grau de Exigência

Fonte: elaborada pela autora.

As empresas responderam que as maiores exigências dos seus clientes

são: cumprimento dos prazos de entrega atrelado ao preço e à qualidade do

produto. Esta exigência é reconhecida para a maioria das empresas pesquisadas

onde o cliente é outro elo da cadeia. O sistema de gestão da qualidade ISO 9001

ainda não é reconhecido como importante pelos clientes do setor têxtil pesquisado.

Quanto aos indicadores de pressão sobre a estrutura na dimensão

ambiental, foi questionada a exigência dos clientes quanto ao SGA e o selo verde.

15 empresas consideraram ainda baixa a exigência dos seus clientes quanto à

necessidade de ter um sistema certificado pela ISO 14001. No entanto, duas

empresas já possuem clientes que exigem o SGA.

No questionamento da exigência do selo verde, só uma empresa

considerou a exigência do selo verde alta pelos seus clientes, as outras 16

consideram baixa. O selo verde é reconhecido como programa de rotulagem

ambiental; ele confirma que os produtos são adequados ao uso e apresentam menor

impacto ambiental em relação aos seus concorrentes.

Ainda na questão ambiental, foi perguntado como é a atuação dos órgãos

de fiscalização. Quanto à agilidade na liberação das licenças ambientais, cinco

empresas responderam que a liberação é lenta, com baixa agilidade; sete empresas

responderam que os órgãos ainda estão com agilidade média, dificultando ainda a

adequação do setor. Somente cinco empresas informaram que o órgão é ágil na

liberação de suas licenças, facilitando sua atuação de forma legal no mercado

(figura 7).

Baixo Médio Alto

FIGURA 7 - Agilidade na liberação de licenças ambientais

Fonte: elaborada pela autora.

A fiscalização realizada pelos órgãos ambientais, de acordo com a figura

8, é tida por sete empresas como fortemente atuante; destas sete, quatro

consideraram também o órgão ágil na liberação das licenças. Para seis empresas, a

atuação do órgão foi descrita como média. Três empresas definem a fiscalização

como não atuante, da mesma forma que definiram o órgão ambiental de baixa

agilidade quanto à liberação das suas licenças.

7 7

Baixo Médio Alto

Fiscalização Atuante Parceria e Orientações Ética e Transparência

FIGURA 8 - Atuação dos órgãos de fiscalização ambiental

Fonte: elaborada pela autora.

Do total de empresas entrevistadas, seis também consideraram os órgãos

de fiscalização como parceiros e orientadores nas questões ambientais, orientando

e ajudando o seu desenvolvimento. Outras sete consideraram que os órgãos ainda

não estão tão voltados e/ou preparados para a orientação e a parceria. E quatro das

empresas não consideram os órgãos de fiscalização como orientadores, pois atuam

de forma punitiva, não contribuindo para o aprendizado e o desenvolvimento das

empresas na questão ambiental.

No âmbito da ética e transparência, cinco empresas responderam que a

postura do órgão é fortemente ética e transparente. Infelizmente não representando

a maioria, pois oito empresas responderam que o órgão apresenta uma

transparência nas suas decisões de forma intermediária, não deixando tão claro sua

postura ética. E por fim, quatro empresas responderam que a postura ética e

transparência destes órgãos são baixas. (figura 8).

Quanto aos indicadores de pressão na estrutura na dimensão social, foi

questionada a exigência dos clientes quanto à necessidade do balanço social e a

atuação da fiscalização trabalhista e previdenciária.

Embora não exista nenhuma exigência legal quanto à divulgação do

balanço social, empresas em diversos setores já fazem sua divulgação espontânea.

O balanço social demonstra o grau de responsabilidade social da empresa,

prestando conta à sociedade pelo uso dos recursos naturais, humanos e o direito de

conviver e usufruir dos benefícios da sociedade em que atua. Quando questionadas

se existem exigências das partes interessadas quanto à divulgação do balanço

social, 14 empresas responderam que não são exigidas. Outras três não

responderam a questão.

Também foi questionada a exigência dos clientes quanto a investimentos

em projetos sociais, internos e externos, filantropia e programa de voluntariado.

Todos responderam que não há nenhuma destas exigências por parte de seus

clientes.

Quanto à atuação dos órgãos de fiscalização trabalhista e previdenciária,

13 empresas responderam, conforme a figura 9, que o órgão é fortemente atuante.

Duas empresas responderam que sua atuação é intermediária e outras duas

responderam que o órgão é pouco atuante. A atuação do órgão fiscalizador está

ligada ao porte da empresa em função do número de colaboradores.

2 2

5 5

Baixo Médio Alto Não Respondeu

Fiscalização Atuante Parceria e Orientações Ética e Transparência

FIGURA 9 - Atuação dos órgãos de fiscalização trabalhista/previdenciária

Fonte: elaborada pela autora.

Quanto à parceria e à orientação, cinco empresas responderam que os

órgãos de fiscalização têm baixa atuação quanto à orientação e parceria nas

questões trabalhistas e previdenciárias, tratando o assunto de forma punitiva. Três

empresas consideraram que os órgãos já estão iniciando o processo de orientação.

Seis empresas responderam que a atuação dos órgãos de fiscalização é de parceria

e de orientação, colaborando, deste modo, para que a empresa possa adequar e

evoluir nas questões trabalhistas e previdenciárias de forma estruturada. Duas

empresas não responderam a questão (figura 9).

Em relação à postura dos órgãos de fiscalização quanto à ética e à

transparência, quatro empresas responderam que os órgãos têm uma postura alta

com relação à ética e à transparência no trato das questões trabalhistas e

previdenciárias. Cinco empresas responderam que o órgão apresenta uma

transparência nas suas decisões de forma intermediária e por fim quatro empresas

responderam que a postura ética e a transparência destes órgãos são baixas,

prejudicando o relacionamento entre as partes.

Ao organizar os dados dentro do quadro das pressões ambientais na

estrutura da indústria, é possível identificar pela relação das forças os perfis em que

cada empresa se posiciona, conforme quadro 8.

As empresas posicionadas em uma estrutura com menor pressão não

evidenciam exigências dos órgãos fiscalizadores, organismos governamentais e

comunidades. As pressões que identificam são de seus clientes de forma geral, não

especificamente em questões ambientais. As empresas desta categoria na maioria

são fiações que também não geram grandes impactos ao meio ambiente. São

quatro fiações, uma tecelagem e duas malharias de pequeno porte. Só duas

empresas são do Ceará.

Fraca Intermediária Forte

Fiscalização

Agilidade liberação das licenças 1 4 5 10 15 2 6 8 9 13 14 16 3 7 11 12 17

Fiscalização atuante 4 8 10 1 2 5 6 9 14 17 3 7 11 12 13 15 16

Parceria e orientação 1 4 8 14 2 5 6 9 12 15 17 3 7 10 11 13 16

Ética e transparência 4 8 12 14 1 2 6 9 10 11 13 15 3 5 7 16 17

8 4 14 1 2 5 6 9 10 12 15 17 3 7 11 13 16

Exigências Ambientais das

partes interessadas

Clientes: ISO 14001

1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12

14 15 16 17

- 10 13

Clientes: Selo verde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12

13 14 15 16 17

- 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 11 12

14 15 16 17

13 10

Exigências das partes

interessadas

Acionistas - 3 6

1 2 4 5 7 8 9 10 11 12 13

14 15 16 17

Clientes do mercado interno 6 7 1 8 17

2 3 4 5 9 10 11 12 13 14

15 16

Clientes do mercado externo 1 2 3 5 6 7 8 12 14 15 17 4 16 9 10 11 13

Comunidade

1 2 3 4 5 6 7 9 13 14 15

16 17

8 10 11 12

Organizações governamentais 1 3 4 6 7 8 9 12 16 17 2 5 10 11 13 14 15

Agentes financiadores 1 2 3 4 6 8 9 12 15 16 5 11 17 7 10 13 14

ONG's 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

1 2 3 4 6 7 8 16 17 5 9 12 14 15 10 11 13

Número de firmas (7) (8) (2)

Empresas agrupadas 1 2 4 6 8 14 17 3 5 7 9 11 12 15 16 10 13

Características da Estrutura da

Indústria

Pressão Ambiental

QUADRO 8 - Pressão ambiental por empresa pesquisada

Fonte: elaborado pela autora.

Já as empresas que estão posicionadas em uma estrutura com pressão

ambiental intermediária identificam mais as pressões dos órgãos de fiscalização.

Porém, ainda sentem muito pouco as pressões das partes interessadas, como

clientes, comunidade e organismos governamentais. Nesta categoria, estão

presentes duas fiações, uma malharia, uma tecelagem e três fiações integradas com

malharias que são empresas que possuem um impacto ambiental maior que as

fiações.

Quanto às duas empresas que estão posicionadas em uma estrutura de

maior pressão, identificam-se exigências ambientais das partes interessadas e dos

órgãos de fiscalização e são: uma fiação integrada com malharia e uma tecelagem,

ambas de grande porte.

Da mesma forma em que os resultados foram organizados dentro do

quadro das pressões na estrutura na dimensão ambiental também são organizados

os dados relacionados à dimensão social, onde é possível identificar pela relação

das forças os perfis em que cada empresa se posiciona, conforme quadro 9.

Fraca Intermediária Forte

Fiscalização

Fiscalização atuante 6 10 1 2

3 4 5 7 8 9 11 12 13 14

15 16 17

Parceria e orientação 1 4 10 15 17 2 6 14 3 5 7 8 9 13 16

Ética e transparência 1 4 10 14 15 2 3 6 9 17 5 7 8 16

1 10 2 4 6 14 15 17 3 5 7 8 9 11 12 13 16

Exigências Sociais das

partes interessadas - clientes

Investimentos em projetos sociais

externos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

Investimentos em projetos sociais

internos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

Filantropia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

Programa de voluntariado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

Exigências das partes

interessadas

Acionistas - 3 6 1 2 4 5 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17

Clientes do mercado interno 6 7 1 8 17

2 3 4 5 9 10 11 12 13 14

15 16

Clientes do mercado externo 1 2 3 5 6 7 8 12 14 15 17 4 16 9 10 11 13

Comunidade

1 2 3 4 5 6 7 9 13 14 15

16 17

8 10 11 12

Organizações governamentais 1 3 4 6 7 8 9 12 16 17 2 5 10 11 13 14 15

Agentes financiadores 1 2 3 4 6 8 9 12 15 16 5 11 17 7 10 13 14

ONG's 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

- -

1 2 3 4 6 7 8 16 17 5 9 12 14 15 10 11 13

Número de firmas (5) (12)

Empresas Agrupadas 1 2 4 6 17

3 5 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16

Características da

Estrutura da Indústria

Pressão Social

QUADRO 9 - Pressão social por empresa

Fonte: elaborado pela autora.

Cinco empresas estão localizadas em uma estrutura de baixa pressão,

onde duas empresas são de pequeno porte e três de médio porte. Estas empresas

não evidenciam as pressões das partes interessadas, principalmente pelo baixo

impacto na geração de renda. Estas empresas atuam dentro do limite estabelecido

pela legislação.

As empresas que estão posicionadas em uma estrutura com pressão

social intermediária são: sete de grande porte, quatro de médio porte e uma de

pequeno porte. Estas empresas identificam as pressões dos órgãos fiscalizadores e

das partes interessadas, mas ainda não identificam exigências ambientais de seus

clientes. Por serem empresas, na sua maioria, de médio e grande porte têm um

maior impacto social na geração de renda maior que as empresas que ficaram no

perfil de uma pressão fraca. Não houve empresas posicionadas em uma estrutura

com um perfil de forte pressão.

Para identificar o posicionamento estratégico em que cada empresa se

encontra com o objetivo de se manter em uma posição competitiva em relação aos

seus concorrentes perante as pressões do mercado, analisar-se-ão os resultados

das condutas estabelecidas por empresa na dimensão ambiental e social.

5.2 A conduta ambiental

A política ambiental é a espinha dorsal para a implementação e o

aprimoramento do SGA na empresa e a base para o estabelecimento das metas e

objetivos. Quando questionado na função administração se a empresa possui uma

política ambiental, três entrevistadas responderam que possuem uma política

ambiental e uma empresa possui também uma política integrada com a missão e

valores da empresa. No entanto, 13 empresas responderam que não possuem uma

política escrita, não apresentando desta forma uma evidência do comprometimento

da alta direção com as questões ambientais.

A pesquisa também apresentou, na função gerencial administração,

quando questionadas sobre a presença de um responsável pelo gerenciamento

ambiental, sete empresas responderam que não possuem um responsável e uma

empresa informou que ainda não possui, mas está nos seus planos a designação

deste para a função.

Por outro lado, oito empresas definiram um responsável para o tratamento

de questões ambientais. Dentre estas, uma empresa divide a responsabilidade em

vários setores, não definindo um único responsável e duas empresas têm um

responsável no setor de manutenção e utilidades. Cinco empresas alocam em

outros setores, das quais o responsável está no setor de qualidade em duas

empresas, em outras duas no setor industrial e em uma empresa no setor de

segurança (figura 10).

1 1

Sim, no setor

de Meio

Ambiente

Sim, no setor

manutenção e

utilidades

Sim, em outro

setor

Sim, em

distribuição

em diversos

setores

Não existe

este

responsável

ainda, mas

está nos

planos da

empresa

Não existe

este

responsável

FIGURA 10 - Responsável pelo gerenciamento ambiental

Fonte: elaborada pela autora.

O comprometimento de uma empresa com as questões ambientais fica

evidenciado quando, em sua estrutura organizacional, apresenta um responsável

pelo tratamento dessas questões. As empresas estão iniciando um desenvolvimento

de um setor integrado de qualidade, segurança e meio ambiente, não apresentando

desta forma nenhum responsável em um setor específico de meio ambiente, porém,

a distribuição da responsabilidade na estrutura organizacional ficou restrita a

empresas de grande e médio porte.

Ainda com relação ao responsável pelo tratamento das questões

ambientais, foi questionado qual o nível gerencial mais elevado dentro da estrutura

organizacional. Uma das empresas de grande porte respondeu que fica no nível da

presidência. Quatro empresas responderam que fica no nível da diretoria, sete

empresas responderam que fica a cargo da gerência e uma a cargo da

coordenação. Uma empresa respondeu que não há e três não responderam. Quanto

maior o nível do responsável pelo trato das questões ambientais, maior é a

importância que a empresa trata este assunto.

TABELA 19 - Nível gerencial mais elevado no trato das questões ambientais

Nível

Ambiental

Presidência 1

Diretoria 4

Gerência 7

Coordenação 1

Não há 1

Não respondeu 3

Total

Fonte: elaborada pela autora.

Dentro da função gerencial administração foi questionado o

conhecimento das legislações ambientais. Dentre as empresas entrevistadas, seis

afirmam ter um conhecimento médio, estando este conhecimento ligado somente

aos condicionantes da licença ambiental e empresas afirmam ter um alto

conhecimento, mas ainda não acompanham suas mudanças ou implicações (figura

11).

Conhecimento médio da

legislação Ambiental relativa

às suas atividades

Conhecimento alto da

legislação Ambiental relativa

às suas atividades

Conhecimento muito alto da

legislação Ambiental relativa

às suas atividades

FIGURA 11 - Nível de conhecimento da legislação ambiental

Fonte: elaborada pela autora.

Seis empresas afirmam ter um conhecimento muito alto da legislação

relativo às suas atividades, onde quatro destas empresas possuem um responsável

pelo tratamento das questões ambientais, facilitando dessa forma a atualização e a

análise dos requisitos da legislação (figura 11).

Também quanto aos requisitos legais, foi questionado se houve

necessidade de investimentos para adequação à legislação. Sete empresas

afirmaram que não houve necessidade de investimentos (figura 12).

6 6

Controle de

efluentes

líquidos

Controle de

resíduos

sólidos

Controle das

emissões

atmosféricas

Controle da

poluição

sonora

Implantação

de um

Sistema de

Gestão

Ambiental

Não foram

necessários

investimentos

FIGURA 12 - Necessidade de investimentos para o atendimento da legislação ambiental

Fonte: elaborada pela autora.

Dez empresas afirmaram que realizaram investimentos para adequação

do controle de emissões. Somente duas empresas são do elo fiação, que possui um

menor impacto ambiental em função da sua atividade; as outras são: três malharias,

três tecelagens e duas fiações integradas com malharias.

Das dez empresas, cinco também responderam que além do investimento

para atender aos requisitos legais, investiram em um SGA, reforçando o

compromisso destas empresas com as questões ambientais e o atendimento aos

requisitos legais estabelecidos pela legislação.

A definição do volume de investimentos na área ambiental foi descrita em

questão de múltipla escolha, conforme figura 13. Nove empresas responderam que

estabelecem os investimentos para atender aos requisitos da legislação ambiental e

uma empresa define de forma reativa para atender à pressão da

comunidade/sociedade. Cinco empresas estabelecem para atender os requisitos da

legislação em conjunto com projetos gerados internamente de forma espontânea,

ainda sem um planejamento baseado nos objetivos da empresa. Cinco empresas

definem com base nos objetivos e metas da empresa de forma estruturada, com

planejamento de longo e médio prazo.

Após

notificação

ambiental

Para atender

a legislação

Projetos

internos

espontâneos

Objetivos e

metas da

empresa

Pressão da

comunidade/

sociedade

Pressão dos

clientes

FIGURA 13 - Definição do volume dos investimentos ambientais

Fonte: elaborada pela autora.

Quanto ao montante investido na área de meio ambiente, no período de

2004 e 2005, 11 empresas investiram em 2004 o valor de 0 a 1% do faturamento,

repetindo isso no período de 2005. Da mesma forma, seis empresas investiram de 1

a 2% do faturamento em 2004 e 2005. Não houve investimentos maiores que 2% e

nem aumento dos valores investidos de um ano para o outro; as empresas

preferiram dar foco aos investimentos em aumento de capacidade, melhoria da

produtividade e qualidade (figura 14).

Investido de 0 a

1% do

Faturamento em

Meio Ambiente

em 2004

Investido de 1 a

2% do

Faturamento em

Meio Ambiente

em 2004

Investido de 0 a

1% do

Faturamento em

Meio Ambiente

em 2005

Investido de 1 a

2% do

Faturamento em

Meio Ambiente

em 2005

Investido de 2 a

5% do

Faturamento em

Meio Ambiente

em 2005

FIGURA 14 - Quanto os investimentos representam no faturamento da empresa

Fonte: elaborada pela autora.

Ainda quanto aos investimentos, foi questionado das entrevistadas quais

os impactos dos investimentos ambientais na competitividade da empresa; as

respostas estão apresentadas na tabela 20 a seguir.

TABELA 20 - Impacto dos investimentos ambientais na competitividade da empresa

Baixo Médio Alto

Qualidade das emissões 1 1 7

Redução das multas 1 2 5

Adequação à legislação 1 2 5

Redução das reclamações 2 1 5

Imagem 3 1 5

Redução de desperdícios

Produtividade 2 3 4

Redução da quantidade dos resíduos sólidos 3 2 4

Redução de custos 3 2 4

Qualidade/ quantidade dos efluentes líquidos 1 1 4

Qualidade/ quantidade das emissões gasosas 1 2 3

Ambiência organizacional 2 3 2

Novos negócios

Melhoria

Impacto

Fonte: elaborada pela autora.

A qualidade das emissões foi considerada com maior freqüência e com

maior impacto somente por duas empresas de fiação; as outras cinco empresas que

estabeleceram este item são: tecelagem, malharia e fiação integrada com malharia

ou tecelagem, reforçando desta forma a preocupação das empresas com o impacto

ambiental gerado por elas.

Um segundo grupo considerado de maior impacto na competitividade

está relacionado às partes interessadas, como órgãos de fiscalização, clientes e

comunidade, que são: a redução das multas, a adequação à legislação, a redução

de reclamações e a imagem da empresa. Considerando assim o investimento como

ferramenta para neutralizar as pressões destas partes interessadas, não

aproveitando as oportunidades de retorno.

Ainda de acordo com a tabela 20, com menor freqüência foram definidos

itens que sofrem impactos com o investimento ambiental, a redução de

desperdícios, a produtividade, a redução da quantidade dos resíduos sólidos, a

redução dos custos, a qualidade e a quantidade dos efluentes líquidos e emissões

gasosas. Estas empresas já percebem com maior clareza os ganhos que podem ter

com investimentos nesta área.

Na função gerencial administração, também foi questionada a existência

de um programa de educação ambiental. A maioria das empresas ainda não possui

programas de educação ambiental formalizado para seus funcionários, não

conseguindo desta forma desenvolver uma consciência ambiental na empresa e na

sociedade em que está inserida.

Cinco empresas têm programas de conservação de água, energia,

produtos químicos e outros, onde aproveitam também para inserir a educação

ambiental. A preocupação destas empresas ainda é marcada com maior intensidade

na questão econômica do que na questão ambiental. Por outro lado, duas empresas

utilizam o programa 3R (Reciclar - Reduzir - Reutilizar), apresentando uma

consciência ambiental mais desenvolvida na utilização dos recursos naturais e seus

impactos.

Na função gerencial produção e operação, podemos entender como

está dimensionado o SGA nas empresas entrevistadas. Três empresas são

certificadas pelo SGA ISO 14001. Os fatores que levaram estas empresas a adotar a

certificação foram em primeiro lugar o atendimento à legislação e em segundo lugar

a competitividade em função do avanço dos concorrentes nessa área (figura 15).

Sim, Certificado

pela NBR ISO

14001

Sim, em

processo de

Certifiação pela

NBR ISO14001

Sim, mas não

certificável

Não, mas está

nos planos da

empresa

Não está nos

planos da

empresa

FIGURA 15 - Sistema de gestão ambiental

Fonte: elaborada pela autora.

Os maiores benefícios alcançados com a certificação foram o maior

controle do processo, a redução de custos e a melhoria da imagem. Estas empresas

passam por auditorias ambientais para análise e validação do seu sistema de

gestão. Elas também mantêm uma sistemática de análise dos aspectos e impactos

ambientais de forma contínua e estruturada.

Outras três empresas possuem um SGA implementado, porém, não

certificável. Para estas empresas, os fatores que levaram a implementar um SGA

foram, além do atendimento à legislação, a exigência dos clientes internacionais, a

imagem da empresa e a exigência dos órgãos de financiamento. Os benefícios

alcançados por estas empresas foram: o maior controle do processo e a melhoria da

imagem. Somente uma destas empresas passa por auditorias ambientais para

análise e validação do seu sistema de gestão. As três empresas também mantêm

uma sistemática de análise dos aspectos e impactos ambientais dentro dos

requisitos legais.

Está nos planos de uma empresa a implementação de um sistema de

gestão. Ela já avalia os aspectos e impactos ambientais dentro dos requisitos legais,

porém, não passa ainda por auditorias ambientais. Dez empresas não possuem

planos para ter um SGA, cinco destas não avaliam os aspectos e impactos

ambientais e quatro já passam por auditorias ambientais internas.

Ainda na função gerencial produção e operação, foram questionadas se

as empresas realizam exigências ambientais contratuais aos seus fornecedores.

Somente duas empresas, que possuem o SGA ISO 14001, realizam exigências

ambientais contratuais, desdobrando sua responsabilidade ambiental para seus

fornecedores. As outras 15 empresas não realizam nenhuma exigência contratual

relacionada com as questões ambientais.

Relacionado aos riscos ambientais está o plano de atendimento a

situações de emergência. Das empresas entrevistadas, três empresas certificadas

pela norma ISO 14001 possuem um plano estruturado com simulações, garantido a

segurança do seu desempenho. 11 empresas informaram que também possuem um

plano, ainda não estruturado com simulações. Por outro lado, três empresas ainda

não possuem nenhum plano de atendimento a situações de emergência. Estas

empresas são de pequeno e médio porte.

Relacionando as respostas das empresas entrevistadas com a matriz das

características da conduta ambiental, é possível através de uma análise de forças

identificar os perfis das condutas ambientais destas empresas, conforme

demonstrado no quadro 10.

Fraca Intermediária Forte

Administração

Possui Política Ambiental

1 2 3 5 6 7 8 9 11

12 14 15 17

- 4 10 13 16

Conhece a legislação Ambiental relativa às

suas atividades (médo, alto e muito alto)

1 2 5 11 12 17 3 6 8 14 16 4 7 9 10 13 15

Definição do Volume dos Investimentos

Ambientais

Projetos internos espontâneos - 8 9 17 -

Objetivos e metas da empresa - - 4 5 10 13 15 16

Atendimento a legislação 1 2 3 6 7 11 12 14 - -

Pessoa Responsável pelo Gerenciamento

Ambiental da Empresa

Sim, no setor de manutenção e utilidades - 9 16 -

Em outro setor - Qualidade- Segurança - 11 13 4 10 14

Distribuição em diversos setores ou não existe 1 2 3 5 6 7 8 12

15 17

- -

% do Investimento Ambiental

% do Faturamento em 2004

1 3 4 5 7 8 11 12

13 15 17

2 6 9 10 14 16 -

% do Faturamento em 2005

1 3 5 6 7 8 11 12

13 15 17

2 4 9 10 14 16 -

Treinamento e desenvolvimento

Programa 3R - - 10 13

Programa de conservação de insumos - 6 9 12 16 -

Informal ou não tem 1 2 3 4 5 7 8 11

14 15 17

- -

Produção e Operação

Possui Sistema de Gestão Ambiental

1 2 3 5 6 7 8 14

15 16 17

9 11 12 4 10 13

Realiza exigêcias contratuais a seus parceiros

1 2 3 4 5 6 7 8 9

11 12 14 15 16 17

- 10 13

Realiza auditorias ambientais

2 3 5 6 8 11 12 14

1 7 9 15 17 4 10 13

Estabelece indicadores de performance

ambiental

Padrão legal - 5 11 13 15 -

Benchmarking (concorrente/ empresas do grupo) - - 4 9 10

Não possui

1 2 3 6 7 8 12 14

16 17

- -

Plano de atendimento a emergências

1 6 12 2 3 5 7 8 9 11

14 15 16 17

4 10 13

Número de firmas (12) (2) (3)

Empresas agrupadas

1 2 3 5 6 7 8 11

12 14 15 17

9 16 4 10 13

Funções Gerenciais

Conduta ambiental

QUADRO 10 - Características das condutas ambientais por empresa

Fonte: elaborado pela autora a partir da pesquisa de campo.

A análise da conduta ambiental demonstra que três empresas possuem

uma conduta ambiental forte. Estas empresas possuem um responsável para o

gerenciamento ambiental, alocado em área definida em sua estrutura organizacional

para este fim. Seu sistema de gestão é certificado pela ISO 14001; desta forma,

também possuem uma política ambiental onde existem compromissos para atender

à legislação e à melhoria contínua de seus processos e prevenção da poluição.

Essas empresas possuem ainda um programa estruturado de treinamento

ambiental voltado aos seus funcionários; em relação à análise da eficácia, os seus

investimentos são definidos com base nos objetivos e metas, desdobrados de sua

política ambiental. Elas também conhecem as legislações referentes às suas

atividades e fazem o levantamento e a avaliação dos aspectos e dos impactos

ambientais de suas atividades, atuando no processo e ou produto para minimizar a

geração de resíduos.

As empresas com conduta ambiental forte também possuem programa

de auditoria interna, ferramenta que ajuda na análise e melhoria do sistema.

Possuem indicadores de performance ambiental que foram estabelecidos com base

nos padrões legais e também em comparação com outras empresas e ou histórico

de desempenho. Adotam padrões ambientais para a qualificação de seus

fornecedores de bens e serviços, garantindo uma gestão mais eficiente nas

questões ambientais.

Os ganhos financeiros destas empresas estão também atrelados à

redução de perdas no processo, reduzindo custos, daí conseguindo alcançar uma

vantagem competitiva através de uma atuação ambientalmente consciente e pró-

ativa, com reconhecimento de sua imagem no mercado.

Na análise das condutas, também foram identificadas duas empresas que

possuem conduta ambiental intermediária, em que o SGA ainda está

amadurecendo, pois já possuem um responsável dentro da estrutura organizacional

para tratar os assuntos ambientais; contudo, a área ainda não está bem definida. O

SGA não é certificável, mas está em processo de melhorias. Existem compromissos

formais estabelecidos na política ambiental em uma empresa e a importância da

questão não está limitada ao atendimento à legislação ambiental; a outra empresa

está se estruturado neste quesito.

Ambas conhecem a legislação ambiental e o acompanhamento da

legislação é realizado de forma não sistematizada. Os investimentos já representam

de 1 a 2% do faturamento e são definidos com base nos projetos gerados

internamente de forma espontânea e já iniciados através de objetivos e metas da

empresa. Estas empresas já percebem os ganhos financeiros, porém, estes ganhos

estão atrelados ainda à redução do desperdício, relacionados aos insumos água e

energia elétrica e à comercialização dos resíduos.

A redução de custo é um processo de amadurecimento do SGA. Estas

empresas com conduta ambiental intermediária também avaliam os impactos

ambientais de suas atividades e possuem um processo imaturo de auditorias

ambientais. Os indicadores ambientais foram estabelecidos através dos padrões

legais. Também possuem um plano de atendimento a emergências ainda voltado

aos requisitos legais de forma não estruturado.

No resultado da pesquisa 12, empresas apresentaram conduta

ambiental fraca. Elas não possuem em sua estrutura organizacional uma área

responsável pela gestão ambiental e também não assumem compromissos formais

de uma política ambiental, onde as questões ambientais nestas empresas estão

limitadas ao atendimento aos condicionantes da licença de operação. Possuem

conhecimento parcial da legislação ambiental da sua atividade, mas não têm

dispositivos para o seu acompanhamento.

Os investimentos na área ambiental destas empresas representam de 0 a

1% do faturamento e são definidos para atender à legislação ambiental. Estas

empresas também não investem em um programa de educação ambiental,

reforçando o baixo compromisso com as questões ambientais. Não possuem um

SGA estruturado e não avaliam os aspectos e impactos ambientais, pois não

identificam os riscos ambientais de suas atividades. Também não adotam padrões

ambientais aos fornecedores de bens e serviços e não identificam vantagens

competitivas com a performance ambiental.

5.3 A conduta social

Na função gerencial administração, um indicador de conduta social é a

existência de um “Código de Ética” escrito. Este código tem a mesma importância da

política ambiental, porém, na dimensão social. Infelizmente só uma empresa diz

possuí-lo.

Quando questionadas sobre a importância das questões sociais para a

direção da empresa, duas empresas consideram-nas ser somente necessárias ao

atendimento dos requisitos legais; uma empresa considera sem importância. 12

empresas descreveram que consideram-nas importante, ressaltando a preocupação

com a comunidade, com seus funcionários e familiares e com as condições do

ambiente do trabalho, reforçando a eficiência e a competitividade.

Quanto à existência de um responsável pelo gerenciamento de projetos

sociais e em que setor o mesmo está alocado, nove empresas (figura 16),

responderam que o seu responsável pelos projetos sociais está alocado no setor de

recursos humanos, duas informaram que está na administração geral da empresa e

uma empresa diz estar em outro setor; em outra empresa esta função está

distribuída em vários setores.

1 1 1

Sim, no setor de

Comunicação/

Assessria de

Impensa

Sim, na

Administração

Geral

Sim, em Outro

Setor

Sim, mas está

distribuido em

Diversos

Setores

Não existe

ainda, mas nos

planos

Não existe

responsável

FIGURA 16 - Responsável pelo gerenciamento social

Fonte: elaborada pela autora.

O comprometimento da empresa com as questões sociais fica

evidenciado da mesma forma que a ambiental, quando em sua estrutura

organizacional apresenta-se um responsável pelo trato destas questões. A definição

de ter um responsável para gerenciar os projetos sociais está aparentemente

associada ao grande e médio porte da empresa.

Ao ser questionado qual o nível gerencial mais alto em que são tratadas

as questões sociais dentro da empresa, elas responderam que em uma empresa o

nível mais alto é a presidência; em quatro empresas a diretoria é responsável pelas

questões sociais, outras quatro empresas possuem um responsável na gerência e

duas empresas no nível de coordenação. Duas empresas responderam que não

possuem e quatro empresas não responderam a questão (figura 17).

4 4

Não existe

responsável

Presidência Diretoria Gerência Coordenação Não respondeu

FIGURA 17 - Nível gerencial mais elevado para o tratamento das questões sociais

Fonte: elaborada pela autora.

Da mesma forma que o trato das questões ambientais, quanto maior o

nível do responsável dentro da estrutura organizacional da empresa maior é a

importância que a mesma dá às questões sociais.

Quanto à participação das empresas em projetos sociais, de acordo com

a figura 18, cinco empresas responderam que não participam de nenhuma ação

social. As outras responderam da seguinte forma: quatro empresas participam, mas

não informaram os tipos de projetos; duas empresas participam de projetos sociais

externos ligados à comunidade; quatro empresas afirmam que participam somente

de projetos internos; uma empresa participa de projetos internos e externos com a

comunidade e uma participa informalmente, ajudando em algumas ações isoladas.

1 1

Não Sim Sim, externo Sim, interno Sim, interno e

externo

Sim,

informalmente

FIGURA 18 - Participação em projetos sociais

Fonte: elaborada pela autora.

Os projetos externos foram descritos como: programas de alfabetização,

capacitação profissional, inclusão de deficientes físicos, projetos com adolescentes,

incentivando os estudos e promovendo também a capacitação profissional destes e

creches para crianças carentes das comunidades.

Os projetos internos foram descritos pelas empresas como: escola para

filhos de funcionários, educação e ou supletivo para funcionários, semana da saúde,

distribuição de alimentos e semana voltada à segurança, incentivos aos grêmios e

instalação de um departamento médico. Algumas empresas ainda confundem

benefícios com projetos internos, como cestas básicas e assistência médica.

TABELA 21 - Benefícios para a empresa na realização dos projetos sociais

Baixo Médio Alto

Imagem - 1 10

Produtividade 1 1 9

Ambiência organizacional 1 1 9

Redução das reclamações 3 1 4

Diminuição dos acidentes e doenças ocupacionais 2 4 4

Redução das multas

Novos negócios 7 1 1

Isenção fiscal

Benefícios

Grau de Benefício

Fonte: elaborada pela autora.

A percepção dos benefícios ou retornos das realizações dos projetos

sociais, considerados por 11 empresas das 17 entrevistadas, conforme a tabela 21,

mostrou uma forte valorização da imagem da empresa, seguido por melhoria na

produtividade e na ambiência organizacional, onde a maioria das empresas é de

grande porte.

Nem todos percebem algum impacto dos projetos sociais na

competitividade da empresa, até por serem poucas as empresas que participam

destes projetos. Somente três empresas consideraram que o projeto de educação,

saúde e geração de emprego e renda é visto como fator de competitividade

“levemente” positivo.

Ainda quanto à função gerencial administração, a conduta social requer

o conhecimento da legislação trabalhista e previdenciária. Analisando as respostas,

é possível se verificar como a regulamentação trabalhista e previdenciária está mais

atuante na sociedade e também mais controlada pelo Estado; seis das empresas

afirmam conhecer bem essas legislações e sete afirmam conhecê-las muitíssimo.

Foi questionado qual o principal motivo gerador do volume dos

investimentos na área social em cada empresa. Nove empresas têm como principal

motivo a adequação da empresa após notificação ou multas, demonstrando não

haver um planejamento para os investimentos. Quatro empresas afirmam que o

principal motivo está na pressão de seus clientes e uma empresa respondeu que o

principal motivo é a pressão da comunidade (figura 19).

1 1

Após

notificação/

multa

Para atender

legislação

Projetos

internos

espontaneos

Objetivos e

metas da

empresa

Pressão da

comunidade/

sociedade

Pressão

clientes

FIGURA 19 - Definição do volume dos investimentos na área social

Fonte: elaborada pela autora.

Já duas empresas responderam que o motivo para os investimentos está

relacionado aos projetos gerados internamente de forma espontânea, ainda sem um

planejamento baseado nos objetivos da empresa. Uma empresa afirma que é

realizado com base nos objetivos e metas da empresa, desta forma com um

planejamento estruturado.

Ainda relacionado aos investimentos, 12 empresas responderam que

investiram na área social em 2004 o valor de 0 a 1% do seu faturamento, repetindo

este valor no período de 2005. Três empresas investiram de 1 a 2% do faturamento

em 2004 e quatro empresas investiram o mesmo valor em 2005. Não houve

investimentos maiores que 2%. Os investimentos ainda estão mais direcionados ao

aumento de capacidade e à melhoria da produtividade e também às questões

ambientais, já que mais empresas investiram de 1 a 2% do seu faturamento nos dois

anos questionados (figura 20).

0 - 1% 1 - 2% Não Respondeu

2004 2005

FIGURA 20 - Quanto os investimentos sociais representam no faturamento da empresa

Fonte: elaborada pela autora.

Os benefícios extras são condutas sociais internas, voltadas aos seus

funcionários e dependentes. Esse é um diferencial das empresas que fica acima de

sua função básica social de gerar emprego e cumprir as leis. A forma de identificar

os benefícios mais usados foi através de uma questão de múltipla escolha que

mostra os benefícios dados aos funcionários com maior freqüência, de acordo com a

figura 34.

O item outros foi descrito por oito empresas como cesta básica e por uma

empresa como 5% em função da assiduidade. As empresas que concedem a

previdência privada e o 14º salários são somente empresas de grande porte. Já as

que concedem participação nos resultados são de médio e grande porte. Para as

outras concessões, não há diferenciação do porte.

13 13

Plano de saúde

Plano

odontológico

Previdência

privada

Participação

nos resultados

14° ou mais

salários

Concessão de

crédito

Disponibilização

de espaço para

lazer

Prêmios/ Bônus

Outros

FIGURA 21 - Concessão de benefícios extras

Fonte: elaborada pela autora.

Na função gerencial produção e operação, foi-se questionado se a

empresa realiza exigências sociais contratuais com seus parceiros, ao que somente

duas empresas responderam que realizam. As outras 15 empresas não realizam

nenhuma exigência contratual com seus fornecedores relacionada com as questões

sociais. Infelizmente, a responsabilidade social ainda não está enraizada nas

transações comerciais, em que crimes de trabalho escravo ou trabalho infantil

continuam a existir em nossa sociedade.

Também foi questionado na função gerencial produção e operação se

as empresas avaliam os riscos e perigos de saúde e segurança no trabalho, gerados

pelas suas atividades. Todas as 17 responderam que sim e a avaliação é de

responsabilidade do engenheiro de segurança em nove empresas e do técnico de

segurança em sete empresas; em ambos os casos, com a participação do médico

do trabalho, duas empresas não informaram de quem é a responsabilidade da

avaliação. Este é um requisito legal que está fortemente ligado à atuação da

fiscalização.

Dessa forma, relacionando as respostas das empresas entrevistadas com

a matriz das características da conduta social, é possível através de uma análise de

forças identificar os perfis das condutas sociais destas empresas, conforme

demonstrado no quadro 11.

A análise da conduta social demonstra que oito empresas possuem uma

conduta social intermediária, onde estas empresas ainda não possuem uma

política ou um código de ética formalizado, mas começam a definir um responsável

para o gerenciamento das questões sociais. Também conhecem a legislação

trabalhista e previdenciária e já começam a realizar projetos que estão além da

legislação, realizando algumas ações isoladas que beneficiam seus stakeholders

internos e externos.

Os investimentos ainda na maioria das empresas representam de 0 a 1%

do faturamento; algumas empresas já começam a investir na faixa de 1% a 2% nos

projetos sociais e começam a ser definidos com base em projetos internos

espontâneos, além do atendimento à legislação. Estas empresas com conduta

social intermediária ainda não fazem exigências sociais aos seus fornecedores,

mas já avaliam os riscos e perigos dentro dos requisitos legais e possuem um plano

de atendimento a emergências ainda não estruturado. Estas empresas não publicam

o balanço social e estão começando a identificar as vantagens competitivas com a

questão social.

No resultado, nove empresas possuem uma conduta ambiental fraca,

confirmando que elas não assumem compromissos formais com uma política social.

Elas conhecem a legislação, mas não possuem instrumentos para acompanhá-la.

Os investimentos sociais na maioria representam de 0 a 1% do faturamento, definido

para atender às legislações vigentes. A importância da questão social está limitada

ao atendimento à legislação, pois não fazem exigências sociais aos seus

fornecedores. Elas não possuem também o balanço social e não identificam

vantagens competitivas com a responsabilidade social.

Fraca Intermediária Forte

Administração

Possui Código de ética

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16

- 17

Conhece a legislação trabalhista e

previdenciária

- -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17

Nível gerencial para tratar as

questões sociais

2 3 5 6 7 8 10 12 13

1 4 9 15 11

Definição do volume de

investimentos

Atender a legislação 2 3 4 5 6 8 13 15 - -

Projetos internos espontâneos - 1 7 9 10 14 17 -

Objetivos e metas da empresa - - 11 12 16

Responsável pelo Gerenciamento

das questões sociais

Sim, no setor de RH - - 5 7 9 10 12 13 14 16 17

Sim, administração geral - - 1 11

Em outro setor, distribuido entre os

setores ou não existe

2 3 4 6 8 15 - -

% do Investimento Social

% faturamento em 2004 2 3 4 5 7 8 10 11 12

13 16 17

1 6 14

% faturamento em 2005 2 3 4 5 7 8 10 11 12

13 15 17

1 6 14 16

Participa de projetos sociais

1 2 3 4 5 8 12 13 14

6 7 9 17 10 11 16

Concessão de benefícios

Plano de saúde -

3 5 7 9 10 11 12 13 14

15 16 17

Plano odontológico - - 3 5 7 9 10 11 14 15 17

Previdência privada - - 7

Participação nos resultados - - 5 9 10 11 12 13 15

14° ou mais salários - - 9 10 16

Concessão de crédito - 1 3 8 9 10 11 14 -

Disponibilização de espaço para lazer 1 3 4 5 7 9 10 11 13

14 15 16 17

- -

Prêmios/ Bônus -

1 2 3 4 6 7 9 10 11 13

14 16 17

Outros 6 7 8 9 11 12 13 16 3 -

Produção e Operação

Exigências contratuais com seus

parceiros

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12 13 14 15 17

- 11 16

Avalia riscos e perigos - 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

Plano de atendimento a emergências 1 6 2 3 5 7 8 9 11 12 14

15 16 17

4 10 13

Número de firmas

(9) (8)

Empresas agrupadas

2 3 4 5 6 8 12 13 15 1 7 9 10 11 14 16 17

Funções Gerenciais

Conduta social

QUADRO 11 - Características das condutas sociais por empresa

Fonte: elaborado a partir da pesquisa de campo.

5.4 Performance ambiental

Para poder manter o controle e acompanhar a evolução de um SGA, a

empresa deve ter indicadores de performance ambiental. Em uma questão de

múltipla escolha, as empresas apresentaram as seguintes respostas quando

questionadas sobre sua performance (figura 22).

Sim, através dos

padrões legais

Sim, através de

comparações

com

concorrentes

(benchmarking)

Sim, através da

comparação com

outras unidades

da empresa

Sim, através de

outras maneiras

Não possui

indicadores de

performance

ambiental

FIGURA 22 - Indicadores de performance ambiental

Fonte: elaborada pela autora.

Das entrevistadas, dez empresas informaram que não possuem

indicadores de performance, já sete empresas os definem através dos padrões

legais. Destas sete, além da definição pelos padrões legais, uma empresa também

os define através de comparações com seus concorrentes e outras duas através de

comparações com outras unidades produtivas de sua empresa. A falta de

indicadores impossibilita a empresa de medir e acompanhar sua performance

ambiental.

Para definir os indicadores, é necessário conhecer os impactos

ambientais destas empresas. A tabela 22 mostra em uma questão de múltipla

escolha as respostas das empresas indicando quais os maiores impactos ambientais

de suas atividades.

TABELA 22 - Principais impactos ambientais das empresas pesquisadas

Item Qtde

Carga orgânica dos efluentes líquidos 8

Ruído 7

Energia elétrica 6

Exaustão dos recursos hídricos 6

Contaminação do solo 3

Controle da qualidade da água 2

Efeito estufa 2

Exaustão dos recursos naturais 1

Chuva ácida 1

Micropó 1

Não existe 1

Não respondeu

Fonte: elaborada pela autora.

O principal impacto foi definido pelas entrevistadas como a preocupação

com a qualidade de efluentes líquidos, principalmente com a carga orgânica,

resultante dos processos de tingimento e de acabamento. Outra preocupação foi o

nível do ruído, que pode gerar reclamações das vizinhanças e fiscalização de órgãos

ambientais.

A preocupação com a energia elétrica está mais ligada ao seu impacto

econômico; já a exaustão dos recursos hídricos demonstra uma preocupação

ambiental. Em menor freqüência, ficaram as preocupações quanto à contaminação

do solo, controle de água, efeito estufa e outros.

Quando questionadas quais indicadores ambientais são analisados pelas

empresas pesquisadas no compartimento, água, solo e recursos naturais, as

entrevistadas responderam conforme a tabela 23.

No compartimento água, um número maior de entrevistadas respondeu

que analisam a alcalinidade, mudança de pH e a temperatura da água, que são

características do efluente que apresentam em função dos processos um pH alcalino

e temperatura alta. Outro fator que contribui para uma maior freqüência é o custo e a

simplicidade para realizar estas análises como o uso de um termômetro e papel

indicador. São características destes efluentes também a contaminação por carga

orgânica e metais pesados, o que também justifica o controle destes parâmetros, até

por questões de condicionante da licença ambiental.

100

TABELA 23 - Indicadores de performance ambiental

Compartimento

ambiental

Item Qtde

Eutrofização e assoreamento 3

Mudança do pH 9

Contaminação por carga orgânica 9

Contaminação por metais pesados 4

Acidificação 6

Contaminação por compostos orgânicos voláteis 6

Temperatura 13

Cloretos 8

Alcalinidade 11

Quantidade de resíduos não perigosos gerados 6

Quantidade de resíduos sólidos perigosos gerados 6

Consumo de energia elétrica 10

Consumo de combustíveis 2

Consumo de água

Água

Solo

Recursos naturais

Não respondeu

Fonte: elaborada pela autora.

Quanto aos indicadores do compartimento solo, somente seis empresas

afirmaram monitorar este indicador, não identificando quais os contaminantes. Os

indicadores de consumo do compartimento recursos naturais também apresentaram

maior número de respostas no que se refere ao consumo de água e energia elétrica.

O maior número de empresas que monitora estes indicadores está mais preocupado

com uma questão econômica do que com a exaustão propriamente dita dos

recursos naturais.

5.5 Performance social

Da mesma forma que são necessários os indicadores para a performance

ambiental, também os são necessários para a dimensão social. Em uma questão de

múltipla escolha, as empresas apresentaram as seguintes respostas quando

questionadas sobre a presença de indicadores de performance social.

Das entrevistadas, 12 empresas informaram que não possuem

indicadores de performance, duas empresas definem através dos padrões legais. Já

duas empresas definem através de comparações com seus concorrentes e uma

empresa não respondeu. Não há praticamente a definição de indicadores pelas

entrevistadas, o que impossibilita a empresa avaliar sua performance social.

101

5.6 Matriz de avaliação estratégica

A partir da identificação das pressões percebidas pelas empresas

pesquisadas e com base nos perfis das condutas estabelecidas é possível identificar

quais as estratégias adotadas por estas empresas através da matriz de avaliação

estratégica social e ambiental representada na figura 23. O posicionamento

estratégico é analisado em função da variação da percepção da pressão sobre a

estrutura da indústria.

FIGURA 23 - Matriz de avaliação estratégica social e ambiental

Fonte: adaptada de Abreu 2007b.

5.6.1 Pressão ambiental fraca

Seis empresas de acordo com a figura 23 estão posicionadas perante a

concorrência com uma estratégia ambiental indiferente, ou seja, não estão

percebendo pressão na estrutura nem pelos órgãos de fiscalização nem pelas partes

interessadas. Fora as duas pequenas empresas que são malharias, as outras são

todas fiações de médio e grande porte, que têm menor impacto ambiental; desta

forma, também estão estabelecendo ainda condutas ambientais fracas. Com

LEGENDA

4 10, 13

1, 17

9, 16

7, 9, 10, 11, 14, 16

1, 2, 6, 8, 14, 17

2, 4, 6

3, 5, 7, 11, 12, 15

3, 5, 8, 12, 13, 15

PRÓ-ATIVO RESPONSÁVELPREVENTIVO

DESAFIADOR SUPORTÁVELACOMODADO

INDIFERENTE IRRESPONSÁVELREATIVO

AMBIENTAL

SOCIAL

CONDUTA

FRACA INTERMEDIÁRIA FORTEFRACA INTERMEDIÁRIA FORTE

FRACA

INTERMEDIÁRIA

FORTEFRACA

INTERMEDIÁRIA

FORTE

PRESSÃO NA ESTRUTURA DA INDÚSTRIA

102

exceção de uma empresa, todas as outras atuam somente no mercado interno, em

que as exigências ambientais também são menores. Nenhuma destas empresas

possui indicadores de performance ambiental.

A matriz de avaliação estratégica também demonstra que uma única

empresa está posicionada com uma estratégia ambiental pró-ativa. Esta empresa

é de médio porte e exporta 20% da sua produção; mesmo em um ambiente

considerado de baixa pressão, ela apresenta condutas fortes, o que inclui ter um

sistema de gestão certificado pela norma ISO 14001.

Esta empresa já definiu indicadores de performance através de

comparação com seus concorrentes. Ela também percebe as mudanças no

mercado, identificando a presença da China e uma estagnação do mercado interno;

desta forma, está se preparando para entrar em um ambiente cada vez mais

competitivo, principalmente no exterior, onde a questão ambiental é mais exigida,

podendo desta forma passar para a posição da estratégia preventiva.

5.6.2 Pressão ambiental intermediária

Seis empresas estão na posição estratégica ambiental reativa. Estas

empresas percebem uma pressão ambiental na estrutura intermediaria, ou melhor,

já percebem uma maior pressão dos órgãos de fiscalização e já começam a

perceber também as pressões das partes interessadas, porém, as condutas

estabelecidas ainda são fracas. Quatro destas empresas são de médio porte, uma

de pequeno porte e uma de grande porte, que também atende ao mercado externo.

Quatro não possuem um SGA, duas possuem um sistema não certificado e ainda

não estruturado. Estas empresas necessitam rever sua estratégia para um

posicionamento mais competitivo perante seus concorrentes em relação às questões

ambientais, pois não estão preparadas para eventuais choques que possam

modificar as pressões, deixando estas empresas com um posicionamento

estratégico irresponsável.

No posicionamento estratégico ambiental acomodado, ficaram duas

empresas pertencendo à categoria de neutralidade. Estas empresas são de grande

porte e atendem ao mercado externo, percebendo uma pressão intermediária e

103

respondem com as condutas da mesma intensidade; ainda não estabeleceram um

SGA de forma estruturada, podendo estas empresas passar ao nível reativo, se não

se adequarem o mais rápido possível. Uma destas empresas já possui indicadores

de performance estabelecidos através dos padrões legais e a outra ainda não possui

a definição destes indicadores. Estas duas empresas estão na mesma posição

estratégica na dimensão social, demonstrando um equilíbrio entre as duas condutas.

5.6.3 Pressão ambiental forte

Duas empresas percebem uma pressão ambiental forte, principalmente

das partes interessadas do mercado externo com exigências nas questões

ambientais, onde as mesmas respondem da mesma forma, ficando posicionadas

com uma estratégia ambiental responsável. Ambas são de grande porte, ficam

estabelecidas no Ceará e atuam no mercado externo. Uma destas empresas ainda

estabelece os indicadores de performance atendendo à legislação; a outra empresa

estabelece em função de comparações com outras unidades de sua empresa. Estas

empresas possuem um SGA certificado e auditado, apresentam condutas

ambientais estruturadas e consolidadas, o que lhes garante uma posição no

mercado de forma responsável e competitiva, com reconhecimento de seus

concorrentes e clientes; desta forma estão preparadas para possíveis choques que

possam intensificar as pressões percebidas na estrutura da indústria.

5.6.4 Pressão social fraca

Com a posição estratégica social indiferente se encontram duas

empresas de médio porte, uma de pequeno porte, pertencentes ao mesmo estado,

Pernambuco. Todas sentem baixa pressão social e correspondem com uma conduta

baixa, atuando mais em questões legais. Duas destas empresas ocupam a mesma

posição estratégica ambiental. Nenhuma possui indicadores de performance social.

Duas empresas estão posicionadas com a estratégia social

desafiadora, ambas percebem a pressão na estrutura ainda de forma fraca, mas já

estabelecem condutas intermediárias. Nenhuma das duas empresas possui

indicadores de performance social.

Uma das empresas é de pequeno porte e está

localizada em uma região com uma concorrente de grande porte. As empresas que

104

estão situadas na mesma localização sentem a pressão na estrutura da indústria

como intermediária, o que explica a adoção por esta empresa de condutas com este

perfil.

A segunda empresa é de médio porte e percebe as pressões sociais na

estrutura da indústria como fracas. Todas as empresas que estão localizadas no

mesmo estado, Ceará, sentem uma pressão social intermediária, o que explica a

adoção de condutas intermediárias por esta empresa, mas não esclarece o seu

posicionamento. Isso demonstra uma necessidade de revisão por parte desta

empresa quanto ao entendimento das pressões pelas partes interessadas.

5.6.5 Pressão social intermediária

Seis empresas também estão posicionadas na estratégia social

reativa; percebem com mais intensidade as pressões dos órgãos de fiscalização e

já começam a perceber as pressões das partes interessadas, mas ainda reagem

com o estabelecimento de condutas fracas. Estas empresas necessitam também

reavaliar suas condutas nesta dimensão em função de sua concorrência. Uma das

empresas já possui indicadores de performance social, as outras não iniciaram sua

estruturação.

Encontram-se neste posicionamento estratégico social acomodado

seis empresas. Estas empresas sentem pressões dos órgãos de fiscalização, mas

não das partes interessadas referentes às questões sociais; só uma é de médio

porte, todas as outras são de grande porte. Estão começando a ampliar seus

projetos sociais, mas o seu forte está nas concessões de benefícios aos seus

funcionários. Aparentemente estão estáveis quanto a sua estratégia; duas destas

empresas informaram que possuem indicadores de performance social.

105

6 CONCLUSÃO

A utilização do modelo ECP-Triplo contribui para que as empresas

avaliem, de forma simplificada, o seu posicionamento estratégico e definam que

condutas devem ser tomadas para mantê-las inovadoras e, portanto, aptas a

competirem em qualquer mercado.

Cada empresa percebe de forma diferente as pressões na estrutura da

indústria em função das condutas adotadas por elas. Isso demonstra de forma clara

a presença do feedback apresentado no modelo ECP-Triplo.

Para ampliar a competitividade da indústria têxtil, em um ambiente

dinâmico, as empresas têm que estar comprometidas com um desenvolvimento

sustentável e necessitam possuir estratégias bem definidas em relação aos

aspectos ambientais e sociais do seu negócio e entender de forma consciente suas

implicações em todo o processo da cadeia.

Desta forma, esta conclusão aborda o atendimento dos objetivos

propostos em relação aos resultados alcançados; a contribuição científica deste

estudo; as limitações da pesquisa e sugestões para novos trabalhos.

6.1 Atendimento aos objetivos propostos

O cumprimento do objetivo geral do trabalho determina o atendimento aos

objetivos específicos. O quadro 12 alinha os objetivos propostos com a síntese dos

resultados alcançados na pesquisa.

Objetivos Resultados

- Identificar os elementos de

pressão na estrutura da

indústria têxtil.

As pressões são exercidas pelos órgãos de

fiscalização, pelos acionistas, clientes do

ercado interno e externo, comunidade,

organizações governamentais e agentes

financiadores.

Empresas e grupos de empresas percebem

a intensidade destas forças de forma

diferente, tanto na ambiental como na

social.

106

- Analisar as condutas,

ambiental e social da

indústria têxtil.

- S

omente três empresas que são

certificadas pela ISO 14001 adotam

condutas ambientais fortes, duas

empresas adotam condutas intermediárias

e 12 empresas adotam condutas fracas.

- N

ove empresas adotam uma conduta

social fraca e o

ito empresas adotam uma

conduta intermediária, atendendo mais aos

requisitos legais.

- Utilizar a matriz de

posicionamento estratégico

para analisar a tipologia das

estratégias adotada pela

indústria têxtil.

A matriz identificou a presença de cinco

pos

icionamentos estratégicos ambientais e

quatro posicionamentos estratégicos

sociais utilizados pela indústria têxtil do

Nordeste.

Na dimensão ambiental as empresas estão

mais concentradas no posicionamento

estratégico indiferente e reativo.

- Na dimen

são social as empresas estão

concentradas no posicionamento

estratégico acomodado e reativo.

Há uma necessidade de revisão por parte

das empresas quanto a sua posição

estratégica reativa, com risco de passar a

ser irresponsável se houver modificação na

pressão da estrutura.

QUADRO 12 - Relação entre os objetivos propostos e os resultados alcançados.

Fonte: elaborado pela autora.

Ao cumprir os objetivos específicos, foi possível cumprir igualmente o

objetivo geral em avaliar a estratégia ambiental e social do setor têxtil do Nordeste,

identificando a dinâmica dessa indústria, com base em sua reação frente às

pressões na estrutura da indústria.

6.2 Contribuição

O uso do modelo ECP-Triplo para análise da indústria têxtil do Nordeste

demonstrou no posicionamento estratégico a existência de agrupamentos de

empresas definidos pela região, elos da cadeia, porte e atendimento ao mercado

interno e externo, que apresentaram alguns comportamentos semelhantes, tanto na

percepção da pressão como no estabelecimento das condutas.

107

A pesquisa também demonstrou que existem seis empresas na posição

estratégica reativa, tanto na dimensão social como ambiental. Estas empresas estão

em uma situação de risco quanto a possíveis choques na estrutura da indústria,

como mudanças nas legislações ambientais e trabalhistas, um acidente ambiental e

outros fatores que possam contribuir para a elevação das pressões, como as

exigências das comunidades, das ONG´s e de novos clientes, provocando a saída

destas empresas de uma posição reativa para uma posição irresponsável. Existe um

risco maior na questão ambiental, onde a sociedade está cada vez mais preocupada

com a preservação dos seus recursos.

As empresas reativas, diferente das empresas que estão em uma posição

responsável, ainda não conseguiram identificar as vantagens competitivas que estas

condutas podem gerar, como redução de custos, maior controle dos processos e

melhoria da ambiência organizacional e da imagem.

Já as empresas responsáveis estão preparadas a possíveis choques e

são líderes em inovação, como também possuidoras de excelente imagem junto à

comunidade; possuem SGA e responsabilidade social certificados, conseguem

identificar as vantagens competitivas nas reduções de custo, eficiência dos

processos e melhoria da ambiência organizacional. São reconhecidas pelos seus

concorrentes e clientes como uma empresa ambiental e social correta. Esta é a

posição mais sustentável e estratégica.

6.3 Limitações

- A dificuldade de acesso às empresas para conseguir sua participação na

pesquisa foi um dos itens que restringiu o número de empresas pesquisadas, pois a

intervenção do sindicato das indústrias têxteis dos Estados da Paraíba, Rio Grande

do Norte, Pernambuco não foi tão marcantes como o sindicato do Ceará.

- A restrição financeira do projeto só possibilitou a pesquisa em quatro

Estados do Nordeste - Ceará, Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do Norte, ficando

de fora o pólo têxtil da Bahia.

108

- O estudo é pontual, o que reflete as condutas estabelecidas e as

pressões percebidas pelos entrevistados no momento da pesquisa.

- A complexidade do questionário exigiu um grande conhecimento de

várias áreas da empresa pelo entrevistado.

6.4 Sugestões

- Ampliar esse estudo para outras regiões, como o Sul do país, para

identificar se existem grandes diferenças regionais quanto aos posicionamentos

estratégicos.

- Ampliar este estudo para outros setores.

- Fazer uma avaliação do posicionamento estratégico em conjunto com a

performance, para facilitar a análise da estratégia adotada pela empresa, podendo

ser representado graficamente segundo Librelotto (2005), por um cubo, onde se

permite identificar os resultados das condutas estabelecidas frente à pressão

percebida pela empresa.

109

REFERÊNCIAS

ABREU, M. C. S. Modelo de avaliação da estratégia ambiental: uma ferramenta

para a tomada de decisão, 2001. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) -

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de

Santa Catarina, Florianópolis, 2001.

ABREU, M. C. S., et al. Efeito da conduta social sobre a performance econômica

dentro do modelo ECP – Triplo: Evidências da Indústria Têxtil Brasileira. Artigo

publicado no IX SIMPOI – Anais do IX Simpósio de Administração da Produção,

Logística e Operações Internacionais. SIMPOI 2006 – FGV – EAESP.

ABREU, M. C. S. et al. Perfis Estratégicos da Conduta Social e Ambiental:

Estudos na Indústria Têxtil Nordestina, Revista Gestão & Produção; UFSCAR,

2007a, no prelo.

ABREU, M. C. S. et al. Environmental strategies and stakeholder management

in brazilian textile and steel industries. 14ª conferência anual EUROMA, Ankara:

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113

ANEXOS

ANEXO A - Instrumento de coleta de dados

Instrumento de Coleta de Dados

Este questionário compõe um instrumento de pesquisa patrocinado pelo CNPq com o objetivo de

identificar elementos chave para ampliar a competitividade no mercado global do setor Têxtil

no Nordeste, através do aprofundamento do estudo do modelo de Avaliação da Estratégia Tripla,

denominado ECP-Triplo (Estrutura – Conduta – Performance - Triplo), que tem por base a existência

de três dimensões de performance econômica, social e ambiental.

A pesquisa tem caráter científico e tecnológico, onde todas as informações terão garantia plena do

Mestrado Profissional em Controladoria da Universidade Federal do Ceará, quanto a

Confidencialidade Total, sendo utilizadas apenas para a finalidade do Projeto de Pesquisa: “O uso

do modelo de avaliação da estratégia tripla como mecanismo de estudo das vantagens competitivas”.

Solicitamos, portanto, que as respostas aqui prestadas sejam fornecidas por um dirigente da empresa

que esteja credenciado para prestar informações precisas. O êxito deste levantamento e do posterior

Relatório de Competitividade do Setor Têxtil depende da veracidade dos dados coletados nas

empresas consultadas.

Data: / / 2006

Horário de Início: Horário de Término:

Empresa:

Endereço

Contato na empresa:

Cargo/Função:

Telefone: Fax: e-mail

I - Dados sobre a Empresa

Razão social:

Ano de início das operações Número de empregados:

Produção: 2004 2005

Capacidade Número de unidades fabris

Produto Participação no faturamento (%)

Principal

Substitutos

Localização

Principais Clientes Produtos

Cidade UF País

114

1. Qual o mercado que a empresa atua? Qual percentual da produção é dedicado ao mercado

Nacional e ao Internacional? A empresa conseguiu exportar além das cotas?

_________________________________________________________________________________

2. O mercado está em expansão? Quais são as tendências do Mercado?

_________________________________________________________________________________

3. Qual a influência exercida pela China e tigres asiáticos no Mercado?

_________________________________________________________________________________

Localização

Principais Fornecedores Insumos

Cidade UF País

Localização Principais Empresas

Concorrentes

Produtos

Cidade UF País

II – Estrutura de Mercado

Neste item buscamos posicionar a empresa no cenário Macroeconômico nacional e

internacional.

4. Qual o papel da empresa na cadeia têxtil? A empresa está integrada para frente ou para trás?

_________________________________________________________________________________

5. Existe exercício do poder de barganha dos fornecedores? E dos clientes? Como isso é feito?

_________________________________________________________________________________

6. Quais as principais barreiras existentes para a entrada de novos concorrentes? Estabelecer um

ranking de prioridade.

( ) Existência de vantagens absolutas de custos a favor das empresas

estabelecidas

( ) Existência de preferências dos consumidores pelos produtos das

empresas estabelecidas

( ) Existência de estruturas de custos com significativas economias de escala

( ) Existência de elevados requerimentos de capital inicial

( ) Políticas públicas não favoráveis à atividade

115

7. Quais as principais vantagens competitivas da empresa em relação aos concorrentes nacionais

e internacionais?

Entraves

Características

Muito pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo

Baixo custo da Mão de Obra

Boa imagem no mercado

Experiência no setor

Baixos preços no mercado internacional

Incentivos governamentais

Boa Infra-estrutura para exportação

Qualidade diferenciada do produto

Baixo custo de produção

8. Quais são os maiores entraves para a competitividade da indústria têxtil nos mercados nacional

e internacional?

Entraves

Características

Muito pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo

Custo elevado do algodão

Custo elevado da energia elétrica

Logística inadequada de distribuição do

produto

Juros altos

Concorrência asiática

Grande número de concorrentes no

mercado interno

Custo elevado dos insumos

Baixa qualidade do produto

Baixa qualificação da Mão de Obra

Baixos preços do mercado

internacional

Logística inadequada de suprimento do

produto

Carga tributária elevada

Burocracia na exportação

116

III – Conduta Econômica

Nesse item será analisado o gerenciamento da empresa, permitindo entender os elementos

que compõem sua conduta econômica.

III. 1 – Administração Geral

9. De que forma as partes interessadas influem na definição estratégica da empresa?

Influência nas Decisões Estratégicas

Partes Interessadas

Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo

Acionistas

Clientes do mercado interno

Clientes do mercado externo

Organizações governamentais

(governo, prefeitura, órgãos de

fiscalização)

Comunidade

Agentes financiadores

ONG's

10. Já ocorreu mudança na capacidade produtiva nos últimos cinco anos?

( ) Sim ( ) Não

11. De que forma?

( ) Expansão

( ) Aquisição

( ) Fusão

( ) Contração

( ) Diversificação

12. Quanto foi investido na própria empresa (modernização e aquisição de equipamentos,

expansão da produção)?

Montante investido 2004 2005

0 – R$ 100 mil

R$ 100 mil – R$ 500 mil

R$ 500 mil – R$ 1 milhão

R$ 1 milhão – R$ 2 milhões

> R$ 2 milhões

13. Quais as áreas prioritárias para investimentos?

Grau de Prioridade para Investimentos

Área de Aplicação dos Recursos

Muito Pouco Pouca Média Muita Muitíssima

Atualização tecnológica

Pesquisa & Desenvolvimento

Investimento em Capacidade

Capacitação de pessoal

Certificações (ISO 9001, ISO 14001,

OHSAS 18001, SA 8000)

Marketing e propaganda

Amortizações

Aquisição / Fusões

Compra de Ações

117

14. A empresa possui uma política da qualidade escrita?

( ) Sim ( ) Não

15. A empresa é certificada pela ISO 9001?

( ) Sim ( ) Não

8- Quais os compromissos definidos nesta política?

_________________________________________________________________________________

III. 4 - Administração Recursos Humanos

16. Existe um programa de desenvolvimento profissional na empresa?

( ) Sim ( ) Não

17. De que forma é o programa de desenvolvimento profissional é realizado?

( ) Informalmente

( ) Formalmente, pelos funcionários da empresa

( ) Utilização de telecurso 1º e 2º graus

( ) Contratação de Instituições Especializadas

( ) Levantamento das necessidades de treinamento, e elaboração de plano

de desenvolvimento individual

18. Qual o impacto do treinamento dos funcionários para sua empresa?

Impacto do Treinamento de Funcionários

Ações

Muito Pouco Pouco Médio Muito

Muitíssimo

Maior produtividade

Melhoria da ambiência organizacional

Melhoria da imagem

Menor número de acidentes/ doenças

ocupacionais

Melhoria na comunicação

III. 5 – Pesquisa & Desenvolvimento

19. Existe pesquisa para desenvolvimento de produtos e processos?

( ) Sim ( ) Não

20. De que forma é são realizadas as pesquisas?

( ) Internamente

( ) Parceria com os clientes

( ) Parceria informal com instituições de pesquisa/ Universidade

( ) Contratos com as Instituições de pesquisa/ Universidade

( ) No centro de pesquisa da empresa

118

21. Que tipo de pesquisa é desenvolvida na empresa?

( ) Diferenciação do produto

( ) Selo verde para o produto

( ) Reaproveitamento de resíduos

( ) Redução de custos operacionais

( ) Reaproveitamento de água

( ) Minimizar os impactos ambientais do processo produtivo

( )

Outros______________________________________________________

III. 7 – Produção & Operação

22. Quais as dificuldades de acesso/aquisição de matérias-primas e insumos na sua empresa?

Grau de Dificuldade

Dificuldades

Muito Pouco

Pouco Médio Muito

Muitíssimo

Custo do frete

Custo de armazenagem

Infra-estrutura das estradas

Barreiras tributárias

Altas taxas de juros/ Variação cambial

Burocracia na importação

Barreiras comerciais (OMC)

23. Qual o grau de controle da qualidade na sua empresa?

Grau de Controle da Qualidade

Itens de Controle

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito

Muitíssimo

Produto final

Matéria-prima

Resíduos sólidos

Efluentes líquidos

Energia Elétrica

Água

Insumos

Emissões atmosféricas

Ruídos

Energéticos (GLP, Biomassa, Óleo BPF)

24. Qual o grau de importância do Sistema de Gestão da Qualidade para a empresa?

Grau de Importância

Motivos

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito

Muitíssimo

Atendimento à Legislação

Exigência da matriz

Exigência dos clientes internacionais

Exigência dos clientes nacionais

Preocupação com a imagem da empresa

no mercado

Exigência dos órgãos de financiamento

(bancos, agências de fomento)

Avanço dos concorrentes

119

25. Quais os benefícios do Sistema de Gestão da Qualidade para a empresa?

Benefícios do SGQ

Benefícios

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Maior controle do processo

Padronização dos processos

Redução de custo

Melhoria da comunicação

Maior Produtividade

Melhoria da imagem

Melhoria do clima organizacional

Aumento das vendas no mercado externo

Aumento das vendas no mercado interno

26. Quais as dificuldades na distribuição do produto?

Impacto

Dificuldades

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Infra-estrutura das estradas

Variação cambial

Custo de armazenagem

Custo do frete

Taxa de Juros

Barreiras tributárias

Infra-estrutura dos portos

Burocracia na exportação

Barreiras comerciais (OMC)

III. 8 – Marketing

27. Qual o grau de exigência dos clientes?

Grau de Exigência

Exigência dos Clientes

Muito Pouco

Pouca

Média Muita Muitíssima

Preço

Cumprimento dos prazos de entrega

Qualidade do produto

ISO 9001

ISO 14001

Publicação de Balanço Social

Selo verde

28. Qual o impacto das reclamações dos clientes nas vendas?

Impacto

Itens de reclamações

Muito Pouco

Pouca

Média Muita Muitíssima

Entrega

Qualidade

Preço

Prazo de pagamento

120

IV – Condutas Ambiental e Social

Nesse item será analisado o gerenciamento da empresa, permitindo entender os elementos

que compõem suas condutas ambientais e sociais.

IV. 1 – Administração Geral

29. A empresa tem uma pessoa responsável pelo gerenciamento ambiental?

( ) Sim, no setor de meio ambiente

( ) Sim, no setor de manutenção/utilidades

( ) Sim, em outro setor.

Especificar:______________________________________________

( ) Sim, mas está distribuído em diversos setores. Quais?

____________________________

_______________________________________________________________

_____________

( ) Não existe esse responsável ainda, mas está nos planos da empresa a

designação de um responsável pelo gerenciamento ambiental

( ) Não existe esse responsável

30. Qual o nível gerencial mais elevado para o trato das questões ambientais e sociais?

Ambiental Social

( ) Sim

( ) Presidência

( ) Diretoria

( ) Gerência

( ) Coordenação

( ) Operacional

( ) Não

( ) Sim

( ) Presidência

( ) Diretoria

( ) Gerência

( ) Coordenação

( ) Operacional

( ) Não

31. A empresa possui uma política ambiental escrita?

( ) Sim ( ) Não

32. Quais os compromissos assumidos na política ambiental?

_________________________________________________________________________________

33. Qual a importância das questões ambientais para a direção da empresa?

_________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

121

34. Qual o impacto dos investimentos ambientais na competitividade?

Impacto

Melhorias

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Adequação à legislação

Redução de desperdícios

Redução de custos

Redução das multas

Redução das reclamações

Qualidade das emissões

Novos negócios

Qualidade/ quantidade dos efluentes

líquidos

Qualidade/ quantidade das emissões

gasosas

Redução da quantidade dos resíduos

sólidos

Produtividade

Imagem

Ambiência organizacional

35. A empresa possui um código de ética?

( ) Sim ( ) Não

36. Quais os compromissos assumidos neste código?

_________________________________________________________________________________

37. Qual a importância das questões sociais para a direção da empresa?

_________________________________________________________________________________

38. A empresa participa em projetos sociais? Quais?

_________________________________________________________________________________

39. A empresa tem uma pessoa responsável pelo gerenciamento de projetos sociais?

( ) Sim, no setor de RH

( ) Sim, no setor de comunicação/assessoria de imprensa

( ) Sim, na administração geral

( ) Sim, em outro

setor.Especificar______________________________________________

( ) Sim, mas está distribuído em diversos setores.

Quais?____________________________

_______________________________________________________________

_____________

( ) Não existe esse responsável ainda, mas está nos planos da empresa a

designação de um responsável pelo gerenciamento ambiental

( ) Não existe esse responsável

122

40. Qual o impacto dos projetos sociais na competitividade da empresa?

Impacto na Competitividade

Programa/ Projeto

Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo

Educação

Saúde

Esporte e lazer

Segurança

Geração de emprego e renda

Inclusão digital

Infra-estrutura da comunidade

41. Quais os benefícios para a empresa da realização dos projetos sociais?

Grau de Benefício

Benefícios

Muito Pouco Pouco Médio Muito

Muitíssimo

Produtividade

Ambiência organizacional

Imagem

Isenção fiscal

Redução das reclamações

Diminuição dos acidentes e doenças

ocupacionais

Redução das multas

Novos negócios

IV. 2 – Administração Jurídica

42. A empresa conhece a Legislação relativa às suas atividades?

Conhecimento da Legislação

Legislação

Muito Pouco Pouco

Média Muita Muitíssima

Ambiental

Trabalhista/previdenciária

Tributária

43. Como é a atuação do órgão de fiscalização ambiental?

Atuação dos Órgãos Ambientais

Ações do Órgão

Muito Pouco Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Ágil na liberação de licenças ambientais

Fiscalização atuante

Parceria e orientação nas questões

ambientais

Ética e transparência

44. Foram realizados investimentos para o atendimento da Legislação Ambiental?

( ) Sim, para o controle dos efluentes líquidos

( ) Sim, para o controle de resíduos sólidos

( ) Sim, para o controle das emissões atmosféricas

( ) Sim, para o controle da poluição sonora

( ) Sim, para a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental

( ) Sim, outros.

Especificar___________________________________________________

( ) Não foram necessários investimentos

123

45. Como é a atuação do órgão de fiscalização trabalhista e previdenciária?

Grau de Eficiência dos Órgãos Ambientais

Ações dos Órgãos

Muito Pouco Pouco

Médio Muito

Muitíssimo

Fiscalização atuante

Parceria e Orientação nas questões

trabalhistas e previdenciárias

Ética e Transparência

46. A empresa já sofreu alguma multa/ notificação do órgão de fiscalização? Quantificar.

Tipo 2004 2005

Multa:

SEFAZ

IBAMA

SEMACE

INSS

DRT

Notificação:

SEFAZ

SEMACE

INSS

DRT

IV. 3 – Administração Financeira

47. Como é definido o volume de investimentos na área ambiental?

( ) Após notificação ambiental

( ) Estabelecido para atender à legislação

( ) Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea

( ) Definido com base nos objetivos e metas da empresa

( ) Por pressão da comunidade / sociedade

( ) Por pressão dos clientes

48. Como é definido o volume de investimentos na área social?

( ) Após notificação/multa

( ) Estabelecido para atender a legislação

( ) Com base nos projetos gerados internamente de forma espontânea

( ) Definido com base nos objetivos e metas da empresa

( ) Por pressão da comunidade / sociedade

( ) Por pressão dos clientes

49. Quanto foi investido na área de Meio Ambiente para o atendimento à legislação ambiental?

Montante investido 2004 2005

0 – R$ 100 mil ( ) ( )

R$ 100 mil – R$ 500 mil ( ) ( )

R$ 500 mil – R$ 1 milhão ( ) ( )

R$ 1 milhão – R$ 2 milhões ( ) ( )

> R$ 2 milhões ( ) ( )

124

50. Quanto foi investido em projetos sociais?

Montante investido 2004 2005

0 – R$ 100 mil ( ) ( )

R$ 100 mil – R$ 500 mil ( ) ( )

R$ 500 mil – R$ 1 milhão ( ) ( )

R$ 1 milhão – R$ 2 milhões ( ) ( )

> R$ 2 milhões ( ) ( )

51. Quanto os investimentos abaixo representam no faturamento da Empresa?

a) Meio ambiente

Percentual investido 2004 2005

0 – 1 %

1 a 2 %

2 a 5%

5 a 10%

> 10%

b) Responsabilidade social

Percentual investido 2004 2005

0 – 1 %

1 a 2 %

2 a 5%

5 a 10%

> 10%

IV. 4 - Administração de Recursos Humanos

52. Existe um programa de educação ambiental na empresa?

( ) Sim, através do Programa 3R (Reciclar-Reusar-Reutilizar)

( ) Sim, através dos programas de conservação de água, energia, produtos

químicos e outros

( ) Sim, informalmente através de palestras

( ) Sim, é feito pelos próprios empregados da empresa

( ) Não existe um programa de Educação Ambiental

53. Qual o impacto do programa de educação ambiental para a competitividade da empresa?

Impacto

Melhorias

Muito Pouco Pouco Médio Muito Muitíssimo

Certificação da ISO 14001

Produtividade

Redução de Custos

Imagem

54. Há concessão de benefícios extras?

( ) Plano de saúde

( ) Plano odontológico

( ) Previdência privada

( ) Participação nos resultados

( ) 14º ou mais salários

( ) Concessão de crédito

( ) Disponibilização de espaço para lazer (clube/ grêmio)

( ) Prêmios/ Bônus

( ) Outros.

( ) Nenhum

125

IV. 7 – Produção & Operação

55. A empresa está implementando um Sistema de Gestão Ambiental?

( ) Sim, certificado pela NBR ISO 14001. Desde _____________________

(ano)

( ) Sim, em processo de certificação pela NBR ISO 14001

( ) Sim, mas não certificável

( ) Não, mas está nos planos da empresa.

Especificar_______________________________

( ) Não está nos planos da empresa

56. Quais os fatores que levaram a empresa a adotar um Sistema de Gestão Ambiental?

Grau de Importância

Motivos

Muito pouco

Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Atendimento à legislação

Exigência dos Clientes internacionais

Exigência dos Clientes nacionais

Avanço dos concorrentes

Reclamações da comunidade

Imagem da Empresa

Exigência da Matriz

Diminuir Acidentes Ambientais

Exigência dos órgãos de financiamento

57. Quais os benefícios do Sistema de Gestão Ambiental para a empresa?

Grau de Benefício

Benefícios

Muito Pouco

Pouco

Médi

Muito Muitíssimo

Maior controle do processo

Redução de custos

Melhoria da imagem

Aumento das vendas no mercado externo

Aumento das vendas no mercado interno

Redução do número de multas / autuações

58. A empresa avalia os aspectos e impactos ambientais gerados pela atividade, produtos e

serviços? De que forma?

_________________________________________________________________________________

59. A empresa avalia os riscos e perigos de Saúde e Segurança no Trabalho gerados pela

atividade, produtos e serviços? De que forma?

_________________________________________________________________________________

60. A empresa realiza exigências ambientais contratuais com seus parceiros de negócios?

( ) Sim ( ) Não

61. A empresa realiza exigências sociais contratuais com seus parceiros de negócios?

( ) Sim ( ) Não

126

62. Existe um plano de atendimento a situações de emergência?

( ) Sim ( ) Não

63. São realizadas auditorias ambientais?

( ) Sim ( ) Não

IV. 8 – Marketing

64. Os clientes fazem alguma exigência ambiental?

( ) Sim ( ) Não

65. Que tipo de exigência ambiental?

Exigências Ambientais dos Clientes

Exigência

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Selo verde

ISO 14001

Padrão próprio

66. Os clientes possuem alguma exigência social?

( ) Sim ( ) Não

67. Que tipo de exigência social?

Exigências Sociais dos Clientes

Exigências

Muito Pouco

Pouco

Médio Muito Muitíssimo

Investimento em Projetos Sociais Externos

Investimento em Projetos Sociais Internos

Filantropia

Programa de Voluntariado

68. Os concorrentes da empresa realizam projetos sociais?

_________________________________________________________________________________

69. Os concorrentes da empresa realizam investimentos ambientais?

_________________________________________________________________________________

127

a. V. 1 – Performances Econômica, Ambiental e Social

70. Quais são os indicadores econômicos adotados pela empresa?

% de variação

Performance

Questões

Econômicas

Indicador de

Performance (anual)

Unidade

medida

2004 2005

Faturamento

Receita bruta

Volume de Produção

Eficiência de

Produção

Produtividade

Eficiência na alocação

de recursos

Custos de produção

Participação no

mercado

Produção empresa/

Produção nacional

Econômica

Rentabilidade do

Investimento

Lucro Líquido/ Patrimônio

líquido

71. A empresa estabeleceu indicadores de performance ambiental?

( ) Sim, através dos padrões legais

( ) Sim, através de comparações com concorrentes (benchmarking)

( ) Sim, através da comparação com outras unidades da empresa

( ) Sim, através de outras maneiras.

Especificar___________________________________

( ) Não possui indicadores de performance ambiental

72. Quais os principais impactos ambientais das atividades, produtos ou serviços da empresa?

Estabelecer um ranking de prioridade.

( ) Carga orgânica do efluente líquido

( ) Exaustão dos recursos hídricos

( ) Exaustão dos recursos naturais

( ) Energia elétrica

( ) Ruído

( ) Contaminação do solo

( ) Eutrofização

( ) Contaminação dos corpos receptores com metais pesados

( ) Efeito estufa

( ) Chuva ácida

128

73. Quais são os indicadores de performance ambiental estabelecidos pela empresa?

% de variação

Compartimento

Ambiental

Questões Ambientais

Indicador de

Performance (anual)

2004 2005

(mgP/L)

Eutrofização e assoreamneto

(mgN/L)

Mudança do pH

(mg/L) DBO

(mg/L) DQO

Contaminação por carga

orgânica

Óleos e graxas (ppm)

(mg/L) Hg

(mg/L)Cd

(mg/L)Pb

Contaminação por metais

pesados

(mg/L)Li

(mg/L) SO

Acidificação

(mg/L) NO

Contaminação por compostos

orgânicos voláteis

(g/m

) VOC

Temperatura

ºC

Cloretos

Água

Alcalinidade

Quantidade de resíduos não

perigosos gerados

ton

Quantidade de resíduos sólidos

perigosos gerados

ton

Paisagem natural

Hectare desmatado

Solo

Outros

Biodiversidade

Nº de espécies animais

contaminadas

Fauna

Outros

Biodiversidade

Nº de espécies

vegetais contaminadas

Flora

Outros

Consumo de energia elétrica

KWh

Consumo de combustíveis

ton

Recursos

Naturais

Consumo de água

) H

74. A empresa estabeleceu indicadores de performance social?

( ) Sim, através dos padrões legais

( ) Sim, através de comparações com concorrentes (benchmarking)

( ) Sim, através da comparação com outras unidades da empresa

( ) Sim, através de outras maneiras.

Especificar____________________________________

( ) Não possui indicadores de performance ambiental

129

75. Quais são os indicadores de performance social estabelecidos pela empresa?

% de variação

Performance

Questões

Sociais

Indicador de Performance

(anual)

Unidade de

medida

2004 2005

Nº de multas

Nº de processos trabalhistas

na Justiça

Cumprimento

das exigências

éticas e legais

Nº de processos na Justiça

Rotatividade

Satisfação com o ambiente

de trabalho

Ambiência

organizacional

Escolaridade do corpo

funcional

Número de licenças de

saúde

Bem estar

Segurança e

saúde

Nº de acidentes de trabalho

Exposição

espontânea na

mídia

Nº de exposições

espontâneas

Saúde

Segurança

Infra-estrutura da

comunidade

Esporte e lazer

Geração de emprego e

renda

Imagem

Desempenho

dos projetos

sociais

Inclusão digital

130

ANEXO B – Ofício de apresentação

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