( PDF ) Avaliação da qualidade percebida pelo cliente interno dos serviços de RH: estudo de caso em uma empresa de auto peças

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FEAD-MINAS CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

MODALIDADE: PROFISSIONALIZANTE

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA PELO

CLIENTE INTERNO DOS SERVIÇOS DE RH: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DE AUTO PEÇAS.

Alexandra Teresinha Avelino Chaves

Belo Horizonte

2006

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Alexandra Teresinha Avelino Chaves

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA PELO

CLIENTE INTERNO DOS SERVIÇOS DE RH: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DE AUTO PEÇAS.

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado

em Administração: Modalidade

Profissionalizante da FEAD – Minas – Centro

de Gestão Empreendedora, como requisito

parcial à obtenção do título de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Gestão Estratégica de

Organizações.

Orientadora: Prfª. Drª. Patrícia Gazzoli

Belo Horizonte

FEAD-MINAS

2006

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Ao Pita, minha filha Julia, Elinda, Rizo, meu pai e minha mãe com muito amor e gratidão.

“Seja lá o que você possa fazer ou sonhar... comece. A ousadia sempre traz consigo

genialidade, poder e mágica.”

Goethe

AGRADECIMENTOS

À professora Patrícia Gazzoli, minha orientadora, pelo apoio, pela paciente orientação e pelo

direcionamento no desenvolvimento deste trabalho. Aos professores do mestrado, pelo

conhecimento transmitido e pelo auxílio prestado durante o curso.

Aos meus amigos, Vânia, Elaine, Alessandra, Crys, Roberta, Patrícia, Leandro, Fabiano,

Érika, Riza e colegas do mestrado, especialmente Bruno Brito que muito colaborou na

compreensão do conteúdo das disciplinas e no andamento da dissertação. Á Paula Arantes e

todos aqueles que de alguma forma auxiliaram no desenvolvimento do trabalho.

A meus pais e aos meus irmãos quem devo amor e gratidão, por terem sido os grandes

responsáveis por mais esta conquista.

A Deus, por me dar à capacidade de desenvolver este trabalho e por permitir a possibilidade

de aplicar o conhecimento e de compartilhá-lo.

A minha família, especialmente ao Pita, Elinda e Mabel pelo apoio, dedicação, amor, carinho

e estímulo para o desenvolvimento deste estudo. A minha filha, Julia que mesmo sem

compreender, aceitou a minha ausência durante esse período.

RESUMO

Num mercado altamente competitivo, gerir a qualidade com êxito em todas as suas

dimensões torna-se um fator decisivo para desenvolver um diferencial que agregue valor

ao serviço / produto e que conquiste o cliente. Muitas organizações hoje estão percebendo

que não basta tratar bem somente o cliente que vem à procura de seus produtos ou

serviços, encarar o funcionário como um cliente interno, buscando sempre conhecer suas

expectativas, a sua satisfação e bem estar, também é uma regra básica em qualquer

empresa preocupada em aperfeiçoar sua capacidade de competir.

Este trabalho buscou avaliar a qualidade percebida dos serviços prestados pela área de RH

de uma empresa multinacional de autopeças, de acordo com a percepção dos clientes

internos, ao utilizar como instrumento de avaliação um questionário estruturado inspirado

na escala SERVQUAL.

A pesquisa foi realizada em dezembro 2005 e janeiro 2006. Foram aplicados 300

questionários, mas somente 211 foram aproveitados e submetidos à análise estatística. Os

dados analisados apontaram que a qualidade dos serviços prestados pela área de RH não é

suficiente para superar as expectativas mínimas estabelecidas segundo a avaliação

realizada pelo cliente interno. Os resultados encontrados serão apresentados como

instrumento de tomada de decisão quanto à melhoria dos processos e dos serviços

oferecidos pela área de RH.

Palavras-chave: Serviços, Recursos Humanos, Expectativa mínima, qualidade percebida,

cliente interno.

ABSTRACT

Within a highly competitive market, an effective quality management in all its aspects is a

decisive factor for the development of a differential that could add value to a

service/product and consequently win the client. Today, many organizations are

increasingly aware that dealing appropriately only with the clients that seek their products

or services is not enough, that treating their own employees as internal clients, trying to

find out what their expectations are and providing for their satisfaction and well-being is

also a basic rule for any company seeking to enhance its own capacity to compete.

The aim of the present work was to evaluate the perceived quality of services offered by

the HR department of a multinational automotive part company, according to the

perception of its internal clients as expressed through an evaluation tool consisting of a

structured questionnaire inspired on the SERVQUAL scale.

The research was carried out in December 2005 and January 2006. 300 questionnaires

were distributed, but only 211 of them were finally used and submitted to statistical

analysis. The analyzed data indicate that the quality of the services offered by the HR

department was not good enough to surpass the minimum expectations that were in place,

according to the internal clients' evaluation. The results obtained will be presented as a

decision-making tool with regard to the enhancement of processes and services offered by

the HR department.

Keywords: Services, Human Resources, Minimum Expectation, Perceived Quality,

Internal Client.

III

SUMÁRIO

RESUMO............................................................................................................................................................I

ABSTRACT......................................................................................................................................................II

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................1

2 PROBLEMÁTICA DE ESTUDO..........................................................................................................7

3 OBJETIVOS............................................................................................................................................8

3.1 OBJETIVO GERAL ...............................................................................................................................8

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................................................8

4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO................................................................................................................9

5 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................................11

5.1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (RH) DA EMPRESA BETA...............................................11

6 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................................17

6.1 SERVIÇOS.............................................................................................................................................17

6.1.1 Serviço Interno.................................................................................................................19

6.2 RECURSOS HUMANOS......................................................................................................................26

6.2.1. Evolução da Gestão de Recursos Humanos...............................................................27

6.2.2 Gestão Estratégica de Recursos Humanos......................................................................30

6.2.3 O Cliente Interno.............................................................................................................33

6.3 QUALIDADE DE SERVIÇOS.............................................................................................................37

6.4 QUALIDADE PERCEBIDA................................................................................................................38

6.4.1 Causas Potenciais das Falhas na Qualidade de Serviços..........................................41

6.4.2 A Mensuração da Qualidade dos Serviços – Escala SERVQUAL .............................44

6.4.3 Medindo a Qualidade dos Serviços de RH.................................................................46

7 QUADRO ANALITICO – “OS GAP`S DA ÁREA DE RH DENTRO DAS ORGANIZAÇÃOES“

.................................................................................................................................................................47

8 METODOLOGIA .................................................................................................................................50

8.1 QUANTO AOS FINS.............................................................................................................................50

8.2 QUANTO AOS MEIOS ........................................................................................................................50

8.3 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA.............................................51

8.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA....................................................................................52

8.5 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS / ESCALAS.............................................................54

8.6 PRÉ–TESTE..........................................................................................................................................54

8.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................................................................55

9 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................56

9.1 PERFIL SOCIO-DEMOGRÁFICO DOS RESPONDENTES..........................................................57

9.2 QUALIDADE PERCEBIDA................................................................................................................61

9.3 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA ENTRE A QUALIDADE MÍNIMA ACEITÁVEL

(EXPECTATIVAS MÍNIMAS) E QUALIDADE PERCEBIDA (PERCEPÇÕES)........................66

9.4 GRAU DE IMPORTÂNCIA RELATIVA, PARA OS CLIENTES INTERNOS, DAS

CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA ÁREA DE RH............69

9.5 CONFIABILIDADE, FIDEDIGNIDADE OU PRECISÃO. .............................................................73

9.6 ANÁLISE FATORIAL DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE SERVIÇO...............................75

8.8 ANÁLISE DAS DIMENSÕES DE QUALIDADE PERCEBIDA (PERCEPÇÃO) E QUALIDADE

MÍNIMA ACEITAVEL (EXPECTATIVA MÍNIMA DO FUNCIONÁRIO)..........................................79

8.9 CRUZAMENTO DAS DIMENSÕES DE QUALIDADE PERCEBIDA (PERCEPÇÃO) E

ALGUNS DADOS DEMOGRÁFICOS ........................................................................................................83

10 O QUE MELHORAR NO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO....................................86

11 CONCLUSÃO .......................................................................................................................................90

12 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................94

13 APÊNDICE A – ORGANOGRAMAS ................................................................................................98

13.1 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO...........................................................................................................99

13.2 ANEXO - OBJETIVOS CORPORATIVOS PRIORIZADOS PARA 2006 .....................................................103

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo - Cadeia serviço-lucro. ..........................................................................25

Figura 2 - Modelo dos GAP´s..............................................................................................43

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Descritiva dos itens que medem a qualidade percebida.....................................62

Tabela 2 - Descritiva dos itens que medem a Qualidade Mínima Aceitável.......................65

Tabela 3- Descritiva da diferença entre expectativa mínima e percepção...........................69

Tabela 4 - Descritiva das características gerais dos serviços oferecidos pela área de RH..71

Tabela 5 - Descritiva da qualidade geral percebida.............................................................71

Tabela 6 - Descritiva da Satisfação Geral ........................................................................... 71

Tabela 7 – Comparação da Satisfação com a Qualidade..................................................... 72

Tabela 8 - Coeficiente alfa de Cronbach............................................................................. 74

Tabela 9 - Coeficiente alfa de Cronbach das dimensões analisadas....................................74

Tabela 10 - Analise fatorial dos itens da qualidade percebida ............................................78

Tabela 11 - Estatísticas descritivas das dimensões Qualidade Percebida ...........................79

Tabela 12 - Estatísticas descritivas das dimensões Qualidade Mínima Aceitável ..............79

Tabela 13 – Estatística Descritiva das dimensões por Idade...............................................83

Tabela 14 - Estatística Descritiva das dimensões por Sexo.................................................83

Tabela 15 - Estatística Descritiva das dimensões por Tempo de Empresa .........................85

Tabela 16 - Estatística Descritiva das dimensões por Área de Atuação..............................86

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Resultado da pesquisa de satisfação interna da empresa Beta comparada com a

Alfa Brasil....................................................................................................................12

Gráfico 2 -Planejado X Realizado 2005.............................................................................. 14

Gráfico 3 - Turnover no período Janeiro a Dezembro 2005................................................15

Gráfico 4 - Aspectos Demissionais – Jan. a Dez.2005........................................................15

Gráfico 5- Afastamentos por problemas psíquicos (stress e depressão). ............................ 36

Gráfico 6 - Absenteísmo 2005 (atestado médico)...............................................................36

Gráfico 7- Distribuição do percentual da variável Tempo de Empresa...............................58

Gráfico 8 - Distribuição do percentual da variável Turno...................................................58

Gráfico 9 - Distribuição do percentual da variável Escolaridade....................................... 60

Gráfico 10- Relação entre Qualidade e Satisfação..............................................................73

Gráfico 11 - Média das dimensões comparada com a média da escala (=5,0)....................81

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Comparativo dos resultados financeiros da empresa Beta no período de 2001-

2005.............................................................................................................................11

Quadro 2 - Adaptações realizadas ao modelo SERVQUAL ..............................................52

1 INTRODUÇÃO

“Se você não está servindo ao cliente, seu serviço é servir alguém

que esteja. A qualidade do serviço começa dentro da empresa”.

Karl Albrecht ,1994

De acordo com Desatinick e Detzel (1995), os vários departamentos de uma empresa

mantêm relações que podem ser consideradas como comerciais com diversas áreas de uma

mesma empresa, uma área é sempre, portanto, o “cliente interno” de outra e por vezes seu

fornecedor interno. A diferença que existe entre um relacionamento externo e um interno é

que no segundo o cliente raramente tem a opção de buscar outro fornecedor. A lei do

mercado não vale dentro da empresa. Externamente, ainda que o consumidor não encontre

um fornecedor que o satisfaça, existem opções. Na empresa não é bem assim. Os

departamentos estabelecem seus próprios padrões de qualidade e seus clientes ficam a

mercê desse padrão.

No entanto, mesmo reconhecendo a inexistência de uma relação tipicamente

mercadológica, na estratégia de uma empresa, buscar a melhoria da qualidade do serviço

interno pode contribuir para o alcance das suas metas relativas ao mercado, tornando-a

mais competitiva. Isto porque o cliente interno na maioria das vezes não pode escolher seu

fornecedor de serviços internos, mas pode influenciar diretamente na eficiência,

produtividade, na qualidade do produto final, no custo operacional dentre outros fatores

ligados diretamente ao resultado operacional e conseqüentemente a competitividade da

empresa.

A competitividade de uma empresa é a sua capacidade de estar, continuamente, criando e

renovando suas estratégias concorrenciais (HAMEL; PRAHALAD, 1995), como forma de

obter um posicionamento favorável no mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). Como

resultado, deve gerar uma rentabilidade acima da média do setor industrial onde atua

(PORTER, 1985), operando de maneira financeiramente sustentável (BREALEY;

MYERS, 1992), com qualidade, rapidez e flexibilidade (SLACK et al., 1996). Ainda, deve

estar alinhada com o mercado globalizado (DANIELS; DANIELS, 1993), integrada à

Internet (CASTELLS, 2000) e em perfeita harmonia com seus funcionários (PFEFFER,

1994) e com seu meio ambiente (PORTER, 1985).

Albrecht (1994) afirma que um dos principais itens estratégicos na competitividade de uma

empresa refere-se à qualidade que deve estar presente nos serviços prestados internamente

aos próprios funcionários, que são vistos como clientes internos.

De acordo com o autor, o principal patrimônio de uma empresa são os clientes externos –

aqueles que adquirem seus produtos e/ou serviços e asseguram o fluxo de recursos

necessários para a sobrevivência da empresa. É extremamente importante não esquecer de

que o principal recurso de uma empresa continua sendo representado pelos seus clientes

internos (os funcionários), que são os responsáveis últimos pela conservação e expansão do

patrimônio da organização (os clientes externos).

Dessa forma é pertinente a proposição de que as organizações que procuram oferecer um

serviço de qualidade para seus clientes externos precisam atender às necessidades dos seus

clientes internos e preocuparem-se com a qualidade com que os serviços internos vêm

sendo prestados. Assim, autores como Gianesi e Corrêa (1994), Albrecht (1994),

Hallowell, Schlesinger e Zornitsky (1996) e Porter (1980) afirmam que para uma empresa

alcançar a excelência de qualidade no serviço ou produto é preciso primeiramente voltar às

atenções para dentro da própria empresa e analisar como os clientes internos têm percebido

a qualidade dos serviços internos prestados e como essa qualidade tem influenciado na sua

satisfação.

Gianesi e Corrêa (1994) definem como serviços internos ou atividades de apoio todos os

serviços prestados dentro da organização aos próprios funcionários. O conceito de serviço

interno pode ser aplicado até mesmo em relação à interface supervisor-subordinado em que

por um lado, o supervisor é um cliente do subordinado que executa algumas funções sob a

responsabilidade do primeiro e, por outro, o subordinado é um cliente do supervisor que

deve lhe dar apoio para a execução de suas funções.

Pode-se argumentar que a relevância estratégica dos serviços internos varia conforme o

tipo de serviço / produto fabricado, o tipo de mercado em que a empresa atua, além de

outros fatores. Todavia parece claro que qualquer empresa que deixe de se preocupar com

a qualidade dos produtos e/ou serviços arrisca-se a ter sua posição competitiva seriamente

ameaçada segundo Albrecht (1994). Não há melhor garantia de sucesso do que

simplesmente fazer produtos e/ou oferecer serviços melhor do que ninguém. Essa

importante vantagem competitiva pode significar:

 Qualidade – fazer produtos/ fornecer serviços melhores do que os concorrentes;

 Custos – fazer produtos/ fornecer serviços mais baratos do que os concorrentes;

 Tempo – entregar os produtos/ fornecer serviços mais rápido que os

concorrentes;

 Confiabilidade – entregar os produtos/ fornecer serviços nos prazos;

 Flexibilidade – mudar muito e rapidamente o que se está fazendo.

Uma análise das competências que uma empresa deve desenvolver para obter um bom

desempenho na maioria desses critérios ressalta a importância das operações das atividades

de apoio, como por exemplo, a área de Recursos Humanos, que é o foco desse trabalho. A

qualidade dos serviços prestados por essa operação de apoio (RH) e a sua boa gestão

podem contribuir para a quebra de barreiras organizacionais, gerando a integração de

diversas funções da empresa e concorrendo para o atingimento dos objetivos estratégicos

da organização bem como para a satisfação do cliente final (o cliente externo).

Gianesi e Corrêa (1994) ressaltam que as empresas se enganam quando aceitam a idéia do

“cliente em primeiro lugar”. Os funcionários não colocarão o cliente em primeiro lugar de

forma inerente, e certamente não o farão somente porque a empresa deseja. Apenas quando

sabem como é estar em primeiro lugar é que os funcionários conseguem de fato partilhar

esse sentimento com o cliente externo.

Essa consideração é importante do ponto de vista deste trabalho, que se dedica a analisar a

qualidade dos serviços prestados pela área de Recursos Humanos e identificar os principais

fatores que implicam na qualidade percebida

dos serviços internos de RH.

A pesquisa proposta será realizada com os clientes de serviços de RH da empresa Beta,

uma unidade da divisão Alfa, que é considerada como o mais diversificado fornecedor

mundial de componentes e sistemas automotivos para fabricantes de automóveis e mercado

de reposição, consistindo de divisões globais organizadas em três setores, que fornecem

sistemas, subsistemas, módulos e componentes ao redor do mundo. A sede de Alfa fica

situada em Troy, Michigan, EUA, com sedes regionais localizadas na Europa (Paris –

França), Ásia Pacífico (Tóquio - Japão) e América do Sul (São Paulo – Brasil). Seus três

Por qualidade percebida dos serviços de RH compreende-se a atitude ou o julgamento global, sob o ponto

de vista do cliente interno, do serviço prestado pela área de RH. Esse conceito segue a definição de qualidade

percebida enunciada por Parassuraman, Zeithaml e Berry (1990) em seu livro Delivering Quality Service:

Balancing Customer perceptions and expectations.

setores de produtos são: a) dinâmica e propulsão, responsável por unir as fortes relações

existentes entre os sistemas de gerenciamento de energia e do motor do veículo e seus

sistemas de chassis e direção; b) eletrônica e comunicação móvel, responsável por reforçar

a segurança, confiança, entretenimento, produtividade, conforto e conveniência dos

ocupantes do veículo; c) arquitetura de segurança térmica e elétrica, que enfoca a

integração do interior do veículo e também oferece produtos integrados para controle

térmico e climático, além de chicotes e conectores para distribuição de energia e sinal

elétrico.

A divisão Alfa foi fundada em 1980, fornecendo hoje serviços como projetos, produção e

testes de sistemas de conexões elétricas, cabos de ignição, centrais elétricas e produtos

como redes de dados em fibra óptica, sensores de temperatura, sistemas de multiplex,

chaves de baixa amperagem, produtos modulares e eletrônica integrada. Com 165

operações de manufatura e engenharia em 36 países, a divisão Alfa é líder mundial no

fornecimento de sistemas de distribuição de energia e sinais, fornecendo produtos para os

quinze maiores fabricantes de veículos do mundo.

O foco deste trabalho, a empresa Beta, é uma planta da divisão de sistemas de conexões

elétricas de Alfa, que foi inaugurada em 27 de setembro de 1995. É localizada nas

imediações de Belo Horizonte e possui no seu quadro de pessoal 1156 funcionários.

A visão global da empresa Beta é ser reconhecida pelos clientes como sendo seu melhor

fornecedor e todos os funcionários da empresa Beta são orientados quanto à política de

qualidade: “Exceder as expectativas do cliente”.

Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que à medida que se ingressa no século XXI,

deve-se reconhecer a necessidade de se estabelecer uma compatibilidade entre o ambiente

em constante mudança no qual se opera e o modo como irá produzir bens e serviços. As

empresas defrontam-se, hoje, com as mudanças organizacionais mais rápidas e radicais já

vistas.

Frente a essas rápidas mudanças, que se traduzem em reestruturações corporativas, fusões

e aquisições, as empresas precisam identificar novas maneiras de produzir mais com

menos trabalhadores e reduzindo as camadas organizacionais. No esforço para gerar mais

lucratividade essas empresas têm tido como resultado um sub-produto indesejado – um

acentuado declínio de percepção em relação à lealdade entre os funcionários e a

organização.

Os autores ressaltam que, em 1993, foi realizada uma pesquisa com trabalhadores

brasileiros e 77% declararam que as empresas eram menos fiéis aos seus empregados em

relação há cinco anos atrás. Ainda, 60% desses trabalhadores consideraram que os

funcionários eram menos fiéis às organizações. Como conseqüência, os autores concluíram

que as empresas atualmente são desafiadas a motivarem empregados menos

comprometidos, e fazer com que esses empregados assumam maiores responsabilidades do

que no passado. Buscando suprir essa necessidade a perspectiva da qualidade de serviços

internos defende que a força de trabalho de uma organização deve ser considerada o seu

ativo mais precioso, e que se a troca econômica entre organização/empregado não for

percebida como justa, não haverá a emissão de atos de colaboração com a organização

(GIANESI; CORREA, 1994).

Muitas vezes, as empresas se esquecem de que a satisfação dos seus clientes externos passa

antes pela satisfação dos clientes internos. Poucas são as que têm interesse em ouvir os

seus clientes internos, em conhecer suas expectativas profissionais e pessoais, suas

reclamações com relação ao salário, ao trabalho que realizam, à integração entre os

diferentes setores da empresa, à supervisão que recebem de seus superiores imediatos e

mediatos; à comunicação existente na empresa, à sua estabilidade, às suas possibilidades

de progresso profissional, à disciplina, aos benefícios, às condições de segurança e higiene

no trabalho e ao processo decisório.

Neste prisma, mesmo sendo considerada indiscutível a importância dos serviços prestados

pela área de Recursos Humanos nos resultados da empresa, a qualidade dos serviços de RH

nem sempre tem sido considerada com o devido cuidado e interesse estratégico pelos

profissionais da área, que enfatizam os aspectos processuais em recursos humanos. Neste

sentido, poucas vezes os funcionários, que são os clientes internos da área de RH, têm sido

ouvidos e menos ainda estratégias vem sendo concebidas ou decisões tomadas a partir

destes dados.

Dentro da perspectiva da qualidade dos serviços internos, os vários departamentos de uma

empresa formam uma rede de fornecedores e clientes internos, sendo a área de RH

fornecedora de um conjunto de serviços que são essencialmente “intangíveis” - sua

qualidade não pode ser tocada, apenas experimentada. Portanto o seu reconhecimento e o

grau de sucesso são fortemente influenciados pela qualidade do atendimento e serviços

prestados. Organizações que se preocupam em mostrar a qualidade de seus serviços aos

seus clientes internos e externos, são organizações que permanecem vivas no mercado e

segundo Vavra (1993), são organizações bem sucedidas, que possuem uma cultura que

envolve os clientes, atendendo-os e satisfazendo-os.

Dessa forma, torna-se de fundamental importância estudar os serviços prestados pela área

de RH da empresa Beta, procurando avaliar se os clientes internos (os funcionários)

percebem qualidade nesses serviços.

2 PROBLEMÁTICA DE ESTUDO

Uma das formas de administrar a qualidade do serviço prestado é avaliá-la do ponto de

vista dos clientes. Bons resultados na qualidade percebida são obtidos quando os serviços

recebidos atendem às expectativas dos clientes. Nesses termos, o presente trabalho se

propõe a identificar:

Como os clientes internos, da empresa Beta, percebem a qualidade dos serviços prestados

pela área de RH ?

3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GERAL

Somente quando o prestador de serviços compreende como os serviços são avaliados pelos

clientes e quais são seus critérios de avaliação é possível gerenciar a contento a qualidade

dos serviços oferecidos. Com base nessas premissas, o objetivo desta dissertação é,

partindo da compreensão dos conceitos de qualidade, identificar os fatores de avaliação da

qualidade, mensurando-os dentro de uma escala de avaliação, inspirada no modelo

SERVQUAL, de modo a medir a qualidade percebida, dos serviços prestados aos clientes

internos pela área de RH.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analisar a qualidade percebida pelos clientes internos no que tange aos serviços

oferecidos pela área de RH, da empresa Beta;

 Mapear os indicadores responsáveis pela percepção da qualidade dos serviços

internos.

4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo exigindo a criação de tecnologias

cada vez mais avançadas para a geração de novos produtos e melhoria dos processos, o

desenvolvimento de pessoas, a inovação gerencial e a qualidade dos serviços e/ou produtos

tornam-se cruciais para que se desfrute plenamente das vantagens de uma liderança de

mercado (STATA, 1997).

Esta inovação está intimamente relacionada a mudanças organizacionais: nas estratégias,

nas estruturas, nos processos, nos sistemas, na cultura organizacional e, neste sentido, nos

padrões de comportamento e no conhecimento dos seus clientes internos (funcionários).

Articular essas transformações de forma sistêmica é um desafio para as empresas que

desejam, mais do que sobreviver, manter-se competitivas. Esse novo cenário exige um

conjunto de práticas para selecionar e reter os talentos necessários, para capacitar as

pessoas em novos conhecimentos e habilidades, para recompensar desempenhos e

comportamentos eficazes, para estimular o comprometimento das pessoas, que, necessitam

estar, de fato, alinhadas às estratégias da empresa.

Neste contexto a área de Recursos Humanos é convocada a assumir a responsabilidade de

dar sustentabilidade às ações, políticas e estratégias das empresas e aos objetivos

relacionados às pessoas, que na realidade formarão os alicerces necessários para o seu

desenvolvimento neste contexto empresarial.

Para se ter uma melhor visibilidade sobre a situação atual da área de RH da empresa Beta,

este trabalho coloca uma questão fundamental: como é a percepção dos clientes internos

em relação à qualidade dos serviços prestados?

Entender e conhecer como é percebida a qualidade dos serviços prestados pela área de

recursos humanos bem como a qualidade mínima aceitável é fundamental, na medida em

que, historicamente, nos últimos 10 anos, a área de RH da empresa Beta tem exercido um

papel de contenção e controle, com uma função mais operacional, representada pela área

de departamento pessoal, e assume, aos poucos, a função de parceiro estratégico. Neste

processo, é essencial que seus clientes internos estejam satisfeitos pelo menos com as

funções operacionais exercidas pelo RH, a fim que ele possa assumir funções cada vez

mais estratégicas dentro da organização. Assim, a pesquisa permitirá acessar indicadores

de qualidade que traduzam o grau de satisfação dos clientes internos.

Sua contribuição acadêmica dar-se-á quando se considera que o trabalho acadêmico muito

pouco tem enfatizado a satisfação do cliente interno com os serviços internos das

empresas. O presente trabalho procura, assim, contribuir para preencher a escassez de

estudos referentes à qualidade na prestação de serviços a clientes internos, especificamente

no que toca à prestação de serviços pela área de recursos humanos de uma organização.

5 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA

5.1 A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (RH) DA EMPRESA BETA

Segundo a filosofia de prestação de serviços de qualidade, os serviços internos prestados

pela área de RH influenciam a capacidade das empresas de oferecer produtos e serviços de

qualidade ao mercado. Na empresa estudada, identificada simplesmente como empresa

Beta, os serviços de RH podem ser um dos fatores que impactaram negativamente os

resultados financeiros da organização e possivelmente ainda impactam no custo / hora que

vem aumentando gradativamente de 2001 a 2005, conforme Quadro 1.

Quadro 1

Comparativo dos resultados financeiros da empresa Beta no período de 2001-2005

R$ (000 omitidos)

DADOS 2001 2002 2003 2004 2005

RECEITA 58.487 57.742 78.812 108.476 121.117

DESPESAS MANUFATURA 19.995 18.232 21.161 27.962 32.075

DESPESAS ENGENHARIA 2.954 2.753 3.107 3.453 3.976

DESPESAS 2.137 2.067 3.471 3.621 3.605

RESULTADO

(3.534) (4.756) (4.986) 852 9.192

CUSTO / HORA 30 30 42 43 46

Desde 2004 a área de RH da empresa Beta passou a ser considerada estratégica para os

resultados da organização, tendo como principal foco dar sustentabilidade às ações,

políticas e estratégias empresariais, no que tange às pessoas, formando alicerces

necessários para o desenvolvimento do negócio. Hamel e Prahalad (1995), afirmam que as

competências e os conhecimentos que cada funcionário desenvolverá junto à empresa ao

longo do tempo influenciarão fortemente as decisões, tanto operacionais como estratégicas

e podem definir o sucesso ou o fracasso de uma operação ou de um negócio. Na empresa

Beta, os serviços de RH ainda são prestados de forma deficiente, o que pode contribuir

para a insatisfação dos clientes internos. Essa insatisfação fica evidenciada nos resultados

da pesquisa de satisfação interna realizada na divisão Alfa e na empresa Beta em agosto de

Fonte: Balanço Financeiro (2005) – Empresa Beta

2005, conforme vemos no gráfico 1 e no relato das dez oportunidades de melhoria

evidenciadas na última pergunta do questionário (uma questão aberta respondida pelos

funcionários).

Essa pesquisa buscou identificar o nível de satisfação dos funcionários com relação a:

absolutos da excelência, comunicação, envolvimento e desafios, ética, práticas de

liderança, qualidade e foco no cliente e valorização do ser humano. O gráfico 1 revela a

insatisfação com as práticas de liderança e a valorização do ser humano, itens que refletem,

entre outros, serviços deficientes da área de RH.

ALFA BRASIL X BETA

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Beta

65% 57% 50% 66% 49% 58% 52% 43%

Brasil

76% 67% 71% 75% 68% 78% 82% 55%

Absolutos da

Excelencia

Comunicação

Envolvimento /

desafio

Ètica

Práticas de

liderança

Foco no cliente

Satisfação

Geral

Valorização de

ser Humano

Gráfico 1 - Resultado da pesquisa de satisfação interna da empresa Beta comparada com a Alfa Brasil

Fonte- Pesquisa de Satisfação (2005) –Empresa Beta

Em relação às dez oportunidades de melhoria, foram citadas:

 Desenvolvimento da liderança;

 Desenvolvimento de um programa de reconhecimento interno;

 Revisão do programa de estágio (aproveitar os potenciais internos);

 Valorização do ser humano: projeto absenteísmo, motivação e comprometimento,

acompanhamento psicológico, vida pessoal/profissional, revisão da carga horária de

trabalho, datas comemorativas, cargos e salários, etc;

 Revisão do programa de desenvolvimento profissional e plano de carreira

(treinamentos, cursos profissionalizantes, reembolso escolar, PBP, etc.);

 Revisão do pacote de benefícios: Plano odontológico, clube, transporte, grêmio,

uniformes novos, restaurante;

 Aprimorar as ferramentas e desenvolver um programa de comunicação consistente;

 Recursos internos: micro computador, sistemas, etc.;

 Fortalecer a redução de custo e eliminação de desperdício;

 Desenvolvimento de um programa de saúde e segurança.

Pelo menos 6 das 10 sugestões citadas dizem respeito diretamente à prestação de serviços

de RH. Acredita-se que esta insatisfação com os serviços prestados pela área de RH

persista e que possa também influenciar na qualidade dos produtos oferecidos ao cliente

final, bem como dificultar a retenção de profissionais qualificados (talentos) dentro da

organização, o que impôs uma pesquisa de qualidade mais aprofundada e específica sobre

os serviços de RH.. Desatnick e Detzel (1995), afirmam que há uma conscientização

crescente sobre a importância dos clientes internos como fator chave na satisfação dos

clientes externos.

De acordo com o gráfico 2 pode-se afirmar que o custo com a qualidade e o número de

reclamações dos clientes vem sofrendo ano a ano um aumento considerável. Esse aumento

do número de reclamações do cliente somado ao custo de não qualidade pode implicar hoje

diretamente na perda de produtividade e receita, visto que a empresa Beta não está

conseguindo atingir seus objetivos segundo o planejado, sobretudo quando considerada sua

eficiência (produtividade).

100

150

200

250

300

Realizado

6,32 58 30 121

Planejado

5,87 85 12 150

Custo mão de obra

(R$)

Produtividade (%)

Reclamações

oficiais do cliente

Faturamento(U$)

Gráfico 2 -Planejado X Realizado 2005

Fonte: Relatório de Resultado Operacional (2005) – Empresa Beta

Especificamente em relação à área de RH, considerando o período de 2002 a 2005, seu

turnover foi praticamente de 100%, o que também contribuiu para a má qualidade dos

serviços prestados. Somente nesse período foram vinte e dois profissionais que passaram

pela área de RH da empresa Beta, sendo que 95% deles se desligaram ou foram desligados

da empresa por motivos diversos tais como desmotivação, pouca experiência na área,

dificuldade de relacionamento, baixa produtividade, não atingimento de metas etc...

Os gráficos 3 e 4 apresentam o turnover e os desligamentos da empresa ocorridos no ano

de 2005. Neste ano, o índice de turnover, considerando todas as áreas da empresa Beta

atingiu 55,41%. Esse índice permite traduzir o impacto da área de RH nos resultados do

negócio. O alto turnover certamente traz prejuízos à empresa, pois além de oneroso,

inviabiliza a construção de um grupo comprometido com o sucesso da empresa.

Nas entrevistas de desligamento, é notória a insatisfação dos desligados com a empresa

Beta. Muitas vezes os funcionários saem da empresa não em busca de melhorias salariais

ou novos benefícios, mas sim em busca de um ambiente de trabalho melhor, onde sejam

reconhecidos pessoalmente e profissionalmente e que tenham como “chefes”, verdadeiros

gestores capazes de entender e lidar com pessoas.

100

120

140

160

180

Turnover

Desligamentos

12 37 24 22 39 29 46 11 5 4 10 154

Admissões

35635315222562612415

Turnover

3,61 7,56 5,7 2,75 3,14 2,48 3,88 1,3 0,89 2,38 9,33 12,3

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Gráfico 3 - Turnover no período Janeiro a Dezembro 2005

Fonte: Relatório gerencial (2005) – Empresa Beta

13%

20%

14%

12%

16%

10%

0 5 10 15 20 25

Não respondeu

Outros

Redução no Quadro

Disciplina

Supervisão

Oferta Melhor

Emprego

Justa causa

Inadap. Ao cargo

Ambiente de trabalho

Falta de perspectiva

Gráfico 4 - Aspectos Demissionais – Jan. a Dez.2005

Fonte: Relatório RH (2005) – Empresa Beta

Whiteley (1992) afirma que as companhias cuidam melhor do seu pessoal quando

percebem o custo de substituir cada empregado desligado. Entre esses custos destacam-se:

tempo perdido no treinamento do ex-empregado; custo das demandas não atendidas e

insatisfação dos clientes internos enquanto o cargo permanece vago; custos de

recrutamento e taxas para encontrar um substituto; salários pagos ao novo funcionário

antes que ele realmente aprenda seu serviço e perda de conhecimentos específicos sobre a

tarefa detidos apenas pelo ex-empregado.

A rotatividade na área de RH da empresa Beta nos últimos 10 anos tornou-se onerosa, visto

que 53 profissionais trabalharam na área durante este período, totalizando um custo geral

somente com rescisões de salários e encargos de cerca de R$350.000,00.

A área de RH, mesmo sendo hoje considerada como estratégica dentro da organização,

vem até então ocupando uma posição apenas de apoio e overhead. Daí a necessidade da

pesquisa que se propõe a analisar a qualidade percebida pelos clientes internos no que

tange os serviços prestados pela área de RH .

A partir dos resultados dessa pesquisa a gerência de RH poderá direcionar a área de RH

para melhores resultados, produtividade, qualidade e custo / benefício, por meio de

serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade exigidos

pelos clientes internos.

6 REFERENCIAL TEÓRICO

6.1 SERVIÇOS

O segmento que mais cresce na economia é o setor de serviços, fator que confere aos

serviços a característica de vantagem competitiva (GIANESI; CORRÊA, 1994). Eles estão

por toda parte – como exemplo, pode-se citar o serviço de uma consultoria de RH, os

serviços educacionais e serviços de saúde oferecidos pelos médicos.

Cada vez mais os assim chamados países industrializados descobrem que os seus produtos

internos brutos se sustentam pelo setor de serviços. Entretanto, o crescimento desse setor

não está apenas nas empresas de serviços tradicionais como saúde e educação. Produtores

de bens tradicionais (ex: indústria automobilística), estão se voltando para os aspectos de

serviços das suas operações para estabelecer a vantagem diferencial no mercado e também

para gerar receitas adicionais para suas empresas.

No geral, essa nova era de serviços se caracteriza por:

a) indicadores de economia e força de trabalho dominadas pelo setor de serviços;

b) mais envolvimento do cliente em decisões estratégicas de negócios;

c) produtos cada vez mais focalizados no mercado e muito mais responsivos às

necessidades do mercado em mutação;

d) desenvolvimento de tecnologias que ajudam clientes e funcionários no provimento de

serviços;

e) funcionários com mais autonomia para desenvolver soluções personalizadas para

solicitações especiais de clientes e resolver as queixas dos clientes de imediato, com o

mínimo de inconveniência;

f) surgimento de novas empresas de serviços e do imperativo de serviço, no qual os

aspectos intangíveis dos serviços estão se tornando características fundamentais que os

diferenciam no mercado (BATESON; HOFFMAN, 2001).

De acordo com Batteson e Hoffman (2001), a distinção entre bens e serviços nem sempre é

perfeitamente clara. No geral, bens podem ser definidos como objetos, dispositivos ou

coisas ao passo que serviços podem ser definidos como ações, esforços ou desempenhos.

Spiller (2004) afirma que falar em serviço é falar da interação de funcionário e cliente em

tempo real, com todos os aspectos comportamentais e psicológicos que isso envolve:

confiança, proatividade, interesse, acolhimento, consideração, troca, cooperação e

compreensão.

É difícil propor uma conceitualização unívoca de serviços, porém Parasuraman, Zeithaml e

Berry, em 1990, de maneira simplificada, definiram serviços como ações, processos e

atuações. Lovelock e Wright (2003) definem serviços como um ato ou desempenho

oferecido por uma parte à outra. Segundo Las Casas (1999), serviços são as diversas

atitudes, ações e desempenhos, agregados a um bem ou não, e seu resultado final é sempre

um sentimento que deve ser satisfatório e/ou mais que satisfatório (encantador). O autor

define assim a qualidade em serviços como à capacidade de proporcionar a satisfação do

cliente.

Segundo Kotler (1995), um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode

oferecer a outra que seja essencialmente intangível e que não resulte na propriedade de

nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. Já Gronroos (1993),

prefere combinar várias definições que vêem sendo dadas durante os anos. Para o autor, o

serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível

que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e

empregados de serviços, e/ou recursos físicos ou bens, e /ou sistemas do fornecedor de

serviços, em que é fornecida uma solução ao (s) problema(s) do(s) cliente(s).

De acordo com as definições apresentadas, de alguma forma, toda empresa oferece

serviços. Segundo Desatnick e Detzel (1995), os desafios enfrentados por qualquer

empresa mudarão ao longo dos anos, mas eles permanecerão focalizados na elevação do

nível de serviços e da satisfação propiciada aos clientes, isso porque serviços superiores

irão aumentar venda e participação de mercado, bem como reduzir custos. Os autores

também observam que cada empresa deverá reavaliar a maneira como administra seus

relacionamentos com dois grupos vitais: clientes internos (funcionários) e externos

(aqueles que compram seus produtos ou serviços). Ambos são essenciais: na verdade, são

inseparáveis.

Rosembluth e Peters (2004) ressaltam que serviço é igual à atitude, mais arte, mais

processo. A atitude engloba muitas coisas: Descobrir as pessoas certas para os lugares

certos, pessoas que se importem com a necessidade de servir bem o cliente e que queiram

ser os melhores prestadores do mercado. Mas atitudes podem ser influenciadas e se uma

pessoa que se importa com a qualidade de serviços é colocada em um ambiente em que

ninguém é comprometido com a qualidade, seus esforços para ir além da média são

frustrados ou desencorajados.

Em seguida vem a arte. Segundo Rosembluth e Peters (2004), qualquer coisa feita com

convicção, com estilo e com perspicácia é arte. Os serviços devem ser criativos , existindo

inúmeras coisas que podem ser feitas para melhorar uma experiência de serviços. Quando

as pessoas se dedicam a prestar um serviço de qualidade, elas toleram cada vez menos os

serviços ruins ou mesmo médios. O segredo é fazer com que esse nível de serviços seja a

norma e não a exceção.

Finalmente vem o processo: Descobrir o melhor jeito de fazer as coisas é também uma

atividade importante e contínua. O processo torna tudo possível. Ele traz ordem às partes

componentes dos serviços, de modo a liberar as pessoas para se concentrarem nos detalhes

que dão vida aos serviços. O processo possibilita a mensuração do progresso, que é a chave

para o aprimoramento contínuo. Cabe ressaltar que se ter um processo não basta, é preciso

adotar um processo de qualidade e desenvolvê-lo é um trabalho difícil.

6.1.1 Serviço Interno

Gianesi e Corrêa (1994) afirmam que um outro indicador da importância crescente dos

serviços decorre da nova forma de pensar as operações dentro da organização, com a

introdução do conceito de cliente interno. Segundo os autores, diversas subdivisões

funcionais nas empresas (por exemplo, gerências, áreas, departamentos ou seções)

executam atividades de apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando

uma relação cliente-fornecedor interno. Áreas como recursos humanos, engenharia,

pesquisa e desenvolvimento, materiais, compras, vendas, manufatura, qualidade, entre

outras, formam uma rede de fornecedores e clientes de serviços internos que são essenciais

ao desempenho da empresa como um todo. A boa gestão desta relação contribuirá para o

alcance dos objetivos estratégicos organizacionais.

A área de recursos humanos, por exemplo, executa serviços de recrutamento e seleção e

treinamento de novos funcionários atendendo às solicitações de diversos outros setores

dentro da empresa. Suas atividades podem incluir:

 A interpretação das necessidades de um cliente interno (por exemplo, produção,

vendas, controladoria), traduzindo-as em especificações das aptidões necessárias

para ocupar determinado cargo;

 A identificação de candidatos para ocupar a vaga;

 O treinamento do novo funcionário nas atividades do novo cargo (através de seus

próprios recursos ou por intermédio de uma empresa especializada, a qual deve ser

identificada, contratada e avaliada);

 O desenvolvimento e a ampliação de métodos de avaliação.

Para cada uma destas atividades existem requisitos de qualidade, prazo e custos. Clientes

internos diferentes dentro da empresa podem requerer níveis de serviços diferentes da área

de recursos humanos. No setor de produção, por exemplo, pode ser muito importante à

rapidez no atendimento de uma solicitação de contratações para atender a um aumento

repentino na demanda, enquanto para o setor de manutenção pode ser relevante a

competência comprovada de um especialista para manutenção de determinado

equipamento. Do bom desempenho da área de recursos humanos, em relação a

determinados critérios depende, em parte, o desempenho de seus clientes internos na

empresa.

Segundo Gianesi e Corrêa (1994), o reconhecimento da relação fornecedor-cliente como

forma de integração das diversas funções da empresa, visando a atingir seus objetivos

estratégicos, sugere a necessidade da gestão estratégica das operações de serviços internos.

A incapacidade de gerenciar alguns serviços executados internamente tem levado muitas

empresas a perderem receita.

De acordo com os autores, uma recente pesquisa analisou os enfoques tradicionalmente

utilizados para gerenciar os serviços internos da empresa e concluiu que estes normalmente

não conseguem contribuir de maneira eficaz para os objetivos estratégicos da organização,

notadamente o aumento de fatia de mercado e lucratividade. Os enfoques tradicionais

podem ser agrupados em três categorias, segundo os autores:

a) Enfoque contábil - concentra sua atenção na minimização dos custos gerados pelos

serviços internos. Este enfoque teria nascido da supervalorização dos métodos de

contabilidade de custos. O foco gerencial seria o de estimar os custos indiretos gerados por

serviços internos e repassá-los aos usuários, gerando critérios de rateio baseados em

utilização. Os provedores de serviço devem, portanto, encontrar usuários que absorvam

seus custos.

b) O enfoque organizacional - assume que a estrutura organizacional é a chave para a

eficácia dos serviços internos, dando ênfase à definição das relações entre os setores e sua

comunicação. Os usuários solicitam os serviços dos setores provedores especializados

quando têm algum problema especial. Acredita-se que uma estrutura organizacional

adequada facilita a troca de informações, aprimorando a qualidade dos serviços internos.

Contudo, embora a estrutura organizacional possa facilitar a comunicação entre provedores

e usuário, permanece a dificuldade de determinação das necessidades prioritárias dos

usuários, enquanto contribuintes para o atingimento dos objetivos globais da organização.

c) O enfoque operacional - está baseado na premissa de que se a produção e a distribuição

dos serviços internos forem gerenciadas de forma eficiente, os resultados globais da

organização serão maximizados. Dessa forma, os serviços internos são gerados como uma

fábrica de serviços, com a transposição das técnicas de gestão industrial, visando à

diminuição de custos e aumento de produtividade.

Gianesi e Corrêa (1994) observam que uma alternativa aos três enfoques seria o enfoque

direcionado ao mercado. A premissa é de que todos os serviços internos têm algum

impacto na capacidade da empresa de oferecer serviços e produtos de qualidade ao

mercado. Gerenciar estes serviços de forma míope, em termos de custos, comunicação ou

eficiência só pode restringir o valor potencial de sua contribuição. Quando o foco passa a

ser o mercado final, ou seja, serviços internos são direcionados para as necessidades dos

funcionários, a eficácia da organização é aumentada. Cliente e fornecedor interno

compartilham informações, assumindo que ambos existem para servir um mercado final

bem definido. Nota-se que os autores enfatizam a importância de gerenciar serviços

internos através de um enfoque baseado nas necessidades do cliente final desses serviços.

Todos os serviços internos devem estar, portanto, visando o atendimento do consumidor

final da empresa.

Pizzinatto (2005) afirma que, para administrar serviços internos de modo a garantir que

todos os departamentos de apoio contribuam para o desempenho adequado da empresa

com relação ao cliente final, é necessário partir do estabelecimento da missão de cada

departamento de apoio, com base em uma análise da rede interna de serviços, garantindo

assim que os objetivos de cada departamento estejam coerentes com os objetivos

estratégicos da empresa como um todo. Segundo o autor, nessa forma de pensar as

operações nas organizações, é necessário difundir conceitos de gestão estratégica de

serviços a todos os gestores dentro da empresa e, no limite, a todos os funcionários,

estabelecendo um padrão coerente de decisões para que as ações, sejam em que nível for,

contribuam orquestradamente para os objetivos estratégicos da organização.

Jacou e Lucas (1992) afirmam que um serviço prestado internamente deve, em qualquer

caso, ser julgado e medido com os mesmos critérios, os mesmos valores, as mesmas

exigências que um serviço prestado externamente. Os autores consideram que hoje os

serviços constituem o padrão pelo qual os clientes internos ou externos medem o

desempenho de uma organização.

Segundo Albrecht (1994), quando se refere ao serviço interno e ao prospecto de sinergia ou

sua falta, muitas empresas parecem ser seus maiores inimigos. As regras, procedimentos e

linhas de responsabilidade departamental muitas vezes têm efeito de conspirar para evitar

que vários grupos trabalhem juntos como uma equipe. Muitas vezes a loucura estrutural,

sistemas irracionais, políticas sem sentido, atrito e competição interdepartamentais são os

inimigos da eficiência em vez de contribuir para ela.

Para se entender melhor a importância da qualidade do serviço interno que Hallowel,

Schelesinger e Zornitsky (1996) definem como a satisfação dos funcionários com os

provedores do serviço interno faz-se necessário compreender como os serviços evoluíram

ao longo dos anos.

Até a década de 1950, as empresas de serviços nos EUA tinham seu foco em vendas.

Configurava-se um mercado em que o número de competidores era menor, bem como a

variedade de produtos e bens ofertados. A competição entre os concorrentes não era tão

intensa, fazendo com que o produto tivesse uma atenção especial.

No final da década de 1950, com o aumento da concorrência e da variedade de produtos

nos EUA, as empresas começaram a prestar mais atenção aos seus clientes. Não mais

adiantava apenas ofertar um bom produto; ele deveria atender às reais necessidades dos

clientes. Assim, a orientação para o marketing ganhou força, e as empresas começaram a

escutar mais os anseios dos seus clientes. Nas corporações norte-americanas, o marketing

se transformou em uma função gerencial e o setor de vendas foi integrado ao novo

departamento (CHIESA, 2001), o que reflete a força do cliente externo.

Apesar de todo o sucesso de tal estratégia, no final da década de 1970, o marketing já não

trazia os resultados de outrora. Com isso, nos anos de 1980, surgiu o conceito de

‘marketing ampliado’, que expandia a atuação dessa função gerencial para o lado interno

da empresa.

O marketing ampliado ou como é bastante conhecido “endomarketing” começa com a

noção de que os funcionários constituem o primeiro mercado interno para as organizações

(GRONROOS, 1993). Ele funciona como um processo gerencial holístico para integrar

múltiplas funções da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os funcionários em

todos os níveis da empresa, incluindo as gerências, compreendam e vivenciem o negócio e

as suas atividades e campanhas no contexto ambiental que suporte uma consciência

relativa aos clientes. Segundo, assegura que todos os funcionários estejam preparados e

motivados para agirem de forma orientada para serviços.

A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes

de funcionários devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no

alcance das suas metas relativas aos mercados externos.

Na literatura de marketing interno, encontramos várias sugestões de como atender melhor

às necessidades do cliente interno. Entre elas, destacam-se as sugestões de Spiller (2004):

entrevistas, focus group e pesquisas regulares com os funcionários para se determinar o

clima interno de serviço e a cultura; mensuração do desempenho de cada função na

obtenção dos objetivos da organização; comunicações internas específicas para reforçar a

qualidade do serviço; recompensas para todos os funcionários, com base nos objetivos de

qualidade do serviço interno; reconhecimento de modelos de qualidade de serviços via

canais internos de comunicação e mídia externa; liberação do funcionário de tarefas

rotineiras e conseqüente encorajamento para o franco diálogo com o cliente.

A qualidade do serviço interno ganha ainda maior destaque quando se analisa o tipo de

influência que ela pode exercer sobre as atividades de uma empresa (PORTER, 1985). Na

estratégia de uma empresa, buscar a melhoria da qualidade do serviço interno da

organização como um todo pode torná-la mais integrada e fazer com que todos

funcionários compartilhem do seu direcionamento.

Embora a qualidade do serviço interno seja mais utilizada para empresas de serviço, nada

impede que as empresas de outros setores (primário e secundário) lancem mão de tal

conceito.

Davis, Aquilano e Chase (2001) afirmam que empresas bem sucedidas reconhecem que a

qualidade é importante em todas as áreas funcionais por toda a organização. A qualidade

não deve ser mais limitada às exigências técnicas dos bens sendo produzidos no chão de

fábrica. A qualidade de serviço, ou seja, como os nossos clientes internos são tratados em

uma variedade de aspectos, é igualmente importante.

De acordo com Carlzon (1992), para o cliente externo, o serviço existe apenas nos

momentos da verdade, que são aqueles encontros singulares, individuais, nos quais o

cliente conhece a empresa através de suas experiências com ela. Esses momentos serão

inconscientemente avaliados, e esses contatos terão relevância na percepção do cliente em

relação à qualidade do serviço.

O autor afirma que para esses momentos da verdade somarem à qualidade de serviço, as

coisas certas têm que acontecer em vários níveis do serviço, e não somente no atendimento

ao cliente. Não é bastante o funcionário da linha de frente desejar prestar um serviço

excelente que valorize o cliente, é preciso haver uma cadeia de qualidade que se estenda

além dele até o pessoal de suporte em backoffice que fazem com que as coisas aconteçam

na hora, lugar e tempo certo. A qualidade de serviço depende, portanto, também da atuação

dos supervisores e gerentes que realizam a gestão de uma área interna.

A qualidade do serviço interno correlaciona-se com a satisfação dos clientes externos e

com a dos clientes internos (os funcionários). Essa conclusão foi sugerida na pesquisa feita

por Hallowell, Schlesinger e Zornitsky (1996), que teve como principal propósito entender

a interferência da qualidade do serviço interno na satisfação dos clientes e na satisfação no

trabalho. Para relacionar a qualidade do serviço interno com a satisfação dos clientes

(internos e externos), os autores julgaram necessário definir primeiro os elementos do

serviço interno, tendo identificado, através de entrevistas realizadas com clientes e

funcionários de empresas seguradoras, oito elementos que são: A) ferramentas; B) normas

e procedimentos; C) equipes de trabalho; D) suporte gerencial; E) direcionamento de

metas; F) treinamento; G) comunicação; H) recompensa e reconhecimento. A pesquisa foi

respondida por nove mil quatrocentos e setenta e cinco funcionários e gerentes de linha de

frente (funcionários que lidavam com os clientes) de duas companhias de seguro norte-

americanas.

De acordo com Bateson e Hoffman (2001), a satisfação do funcionário deriva de locais de

trabalho que facilitam a qualidade do serviço interno. Os autores ressaltam que contratar,

treinar e recompensar também contribuem muito para a qualidade do serviço interno.

funcionários satisfeitos permanecem na empresa e melhoram sua produtividade individual.

Portanto, é coerente afirmar que a satisfação do funcionário está ligada a aumentos da

produtividade geral da empresa e ao resultado operacional. Além disso, o aumento da

produtividade junto com um sincero desejo de ajudar os clientes resulta em valor externo

do serviço. Atitudes e crenças do funcionário sobre a organização se refletem em seus

comportamentos.

A cadeia de serviço-lucro (figura 1) é um modelo que ilustra o relacionamento entre a

satisfação do funcionário e a do cliente. Ela mostra que a satisfação do funcionário e a do

cliente estão diretamente relacionadas e que a satisfação de um cliente externo está

geralmente relacionada com a sua fidelidade/lealdade

com a organização.

Figura 1 - Modelo - Cadeia serviço-lucro - Fonte: BATESON; HOFMAN, 2001.

Um cliente leal fala bem da empresa para amigos , parentes e colegas. Como efeito tal recomendação é um

dos melhores indicadores de lealdade (Reichheld, 2003).

Qualidade

interna do

serviço

Satisfação

colaborador

Retenção do

colaborador

Produtividade

do colaborador

Valor

externo do

serviço

Satisfação

do cliente

Crescimento

da receita

Lucratividade

Fidelidade

do cliente

6.2 RECURSOS HUMANOS

Diante de um cenário extremamente competitivo e dinâmico, hoje é reconhecido que o

capital humano é um elemento crítico para o sucesso das organizações. Durante muito

tempo, acreditou-se que o valor das organizações era medido através de ativos tangíveis

como os bens de capital. Esta certeza passou a ser alterada nos últimos 10 anos a partir de

uma nova realidade de negócios. A crescente pressão por inovação, a constante busca por

produtividade e a acirrada concorrência dos mercados passaram a acentuar a importância

dos ativos intangíveis tais como a identificação da marca, conhecimento, inovação e,

sobretudo, o capital humano.

Segundo Drucker (2000, p. 43):

...os ativos mais valiosos de uma empresa do século XX eram seus

equipamentos de produção. Os mais valiosos ativos de uma instituição do

século XXI, seja empresa ou não, serão os trabalhadores do

conhecimento e sua produtividade.

Diante desta nova realidade, os funcionários passaram a serem vistos como um dos

principais ativos da empresa e encarados como recursos estratégicos na medida que

conferem vantagem competitiva à empresa.

Baseado neste entendimento, nunca houve tanto interesse por parte das grandes

corporações em criar vantagem competitiva através de estruturas organizacionais

adequadas, com profissionais motivados e com as competências ideais para o negócio. O

entendimento de que o investimento em pessoas pode ser uma fonte substancial de valor

agregado para as organizações se consolidou como fator de significativa importância para

as estratégias da empresa. Este fato reforçou a importância da atuação da área de RH que

passou a ser valorizada, desempenhando um papel crítico na gestão de pessoas.

Esta nova realidade gerou a necessidade de realinhar as funções da área de RH de forma

que ela desempenhasse um papel mais estratégico, comprometido em proporcionar à

empresa um diferencial competitivo: o seu capital humano. Diante disso, a área de RH se

viu confrontada com um novo paradigma: como ampliar o seu foco, de uma função

administrativa tradicional para uma função estratégica mais abrangente, enfatizando os

efeitos de seus processos e tarefas nos resultados da companhia?

Como bem disse Ulrich (2000, p. 64):

Tradicionalmente, os resultados de RH têm sido definidos em termos de

atividades (...) Entretanto, como a avaliação da eficácia de RH, ela é

incompleta (...) RH precisa desenvolver uma ênfase em resultados que

complemente suas tradicionais avaliações em relação à atividade.

Este fato representou uma nova dimensão para as atividades de RH. O foco de suas

atividades nunca esteve tão voltado para os resultados. Diante do crescente desafio de

apresentar soluções que possam proporcionar os melhores resultados, os profissionais de

RH precisam, forçosamente, estar alinhados com as diversas áreas que compõem a

companhia de forma a poder desempenhar um papel mais estratégico. A maior integração

de RH com as unidades da empresa é justificada pela crescente necessidade de adequar as

suas práticas, serviços e soluções às necessidades e características de cada unidade. Ou

seja, as práticas de gerenciamento de pessoas têm que enfatizar cada vez mais a

customização de ações como forma de garantir os melhores resultados.

Conseqüentemente, as decisões de RH devem estar orientadas para a flexibilização de

soluções de maneira a concretizar ações específicas no contexto de atuação de cada

unidade da organização. Portanto, o entendimento do novo contexto de atuação de RH é

fundamental para se delinear as novas perspectivas para a suas atividades.

Segundo Becker et al. (2001, p. 23-24), as empresas costumam investir pouco em pessoal

e, igualmente importante, investem de maneira errada. Esta constatação representa ao

mesmo tempo um dos maiores desafios e oportunidades para a gestão eficaz do capital

humano. A necessidade de oferecer serviços de qualidade e soluções customizadas de

acordo com necessidades e características específicas representa, seguramente, um desafio

da mais alta importância para a atuação da área de RH.

6.2.1. Evolução da Gestão de Recursos Humanos

No estudo publicado por Zaima e Boog (2002) constatamos que quatro grandes períodos

marcaram historicamente o desenvolvimento da área de Recursos Humanos:

O primeiro período, do fim do século XIX até a I guerra mundial foi marcado pela

intensificação dos processos industriais e a mecanização do trabalho, que refletiu na

captação de mão-de-obra com o início da seleção científica taylorista, que antes era

subjetiva, improvisada e personalista, realizada pelo capataz nas imensas filas que se

formavam nas portas das fábricas.

O segundo período se desenrola entre as duas guerras mundiais, as empresas passam a

estruturar a gestão de recursos humanos em torno do departamento pessoal, responsável

por recrutar, selecionar, remunerar e definir as funções com base nas idéias tayloristas

No terceiro período, entre o pós-guerra e os anos 80, as empresas iniciaram a passagem do

clássico departamento de pessoal para gerencia de Recursos Humanos. Tanto o nome

quanto as atividades da área passaram a ser: recrutamento, seleção, treinamento,

desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e demissão. O treinamento e

desenvolvimento de pessoal e as avaliações de desempenho e de potencial, ganharam

ênfase porque as tarefas ficaram mais complexas e a sofisticação tecnológica do trabalho

tornaram a substituição de funcionários mais cara, favorecendo a retenção de pessoas.

Nesse período cresce a importância e o escopo da função da área de recursos humanos.

O quarto período, os efeitos da década de 90 se fazem sentir até o presente momento. A

área de recursos humanos assume várias denominações: gestão de pessoas, gestão de

talentos, gestão estratégica de recursos humanos. Tipicamente, seu foco passa a ser a

gestão de competências. A construção de modelos de gestão de pessoas torna-se mais

flexível e orgânica.

O modelo de Ulrich (1998) resume essa tendência (figura 2), destacando quatro papéis

fundamentais na área: agente de mudança, defensor dos funcionários, apoio administrativo

e parceiro estratégico.

“A pessoa certa no lugar certo”

Quadro 1- Papéis e funções de RH

Papel/ Função Resultado Metáfora Atividade

Administração estratégica

de RH

Execução estratégica Parceiro

estratégico

Ajuste das estratégias de RH à

estratégia empresarial:

“diagnóstico organizacional”.

Administração da infra-

estrutura da empresa

Construção de uma infra-

estrutura eficiente

Especialista

administrativo

Reengenharia dos processos de

organização: Serviços em comum

Administração da

contribuição dos

funcionários

Aumento do envolvimento

e capacidade dos

funcionários

Defensor dos

funcionários

Ouvir e responder aos

funcionários: “prover recursos aos

funcionários”.

Administração da

transformação e da

mudança

Criação de uma

organização renovada

Agente de

mudança

Gerir a transformação e a

mudança: “Assegurar capacidade

para mudança”.

Fonte: ULRICH, 1998.

Para melhor compreensão desses papéis, ele considera três elementos: os resultados a

serem atingidos, a metáfora característica ou imagem visual que acompanha cada papel e

as atividades que o profissional de recursos humanos deve executar.

Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de recursos humanos

auxilia a empresa em três sentidos:

Em primeiro lugar a empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que

vai da concepção à execução da estratégia. Em segundo pode atender melhor às exigências

do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e

práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho financeiro mediante a execução

mais eficaz de sua estratégia.

Em relação à metáfora de parceiro estratégico, o autor considera que:

Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando

participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando

fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem

práticas de recursos humanos que se ajustam à estratégia empresarial.

(ULRICH, 1998, p.26).

Já em relação à função de administração de estratégias, Ulrich propõe uma parceira

estratégica em que os profissionais de recursos humanos identificam as práticas que

garantam que a estratégia seja implementada e auxiliam a impulsioná-la.

De acordo com o autor, o resultado da administração da infra-estrutura é a eficiência

administrativa. O autor considera que os profissionais de recursos humanos podem

alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras. A primeira, garantindo a eficiência

dos processos de recursos humanos; e a segunda, aumentando a eficácia geral da empresa,

através do desenvolvimento dos executivos, desde a seleção, treinamento e

remuneração/premiação de gerentes que aumentam a produtividade e reduzam as perdas.

Desta forma os novos papéis da função dos recursos humanos sugerem tanto o suporte

estratégico como o de prestador de serviços. Supõe-se, portanto, que a função recursos

humanos, enquanto suporte estratégico pode prover informações, know-how e atendimento

aos tomadores de decisões. Como provedor de aconselhamento e serviço à organização de

linha, a função de recursos humanos pode assumir o papel de parceiro e apoiador do

negócio. Enfim, a gestão de recursos humanos pode preparar as pessoas para a mudança,

dar suporte e apoio estratégico e operacional.

Um dos novos papéis da função de RH, o de prestador de serviço, é o foco desse trabalho,

e considerado a base para a implementação de um RH estratégico.

6.2.2 Gestão Estratégica de Recursos Humanos

Bartlett e Ghoshal (1987) observam que com o fenômeno da globalização, as organizações

que competem internacionalmente passam também a competir pelo recurso mais

importante de todos – o talento. A diferença entre o sucesso e o fracasso empresarial

passou a ser determinada pela forma com que as organizações selecionam, treinam e

gerenciam seus empregados.

Para Guest (1999), a necessidade de reformulação de planos de gerenciamento de pessoas e

o despertar gerencial para a relevância da administração estratégica de recursos humanos

possuem sólidas razões tais como:

 A vantagem competitiva: obtida através da diferenciação ou da focalização e da

qualidade (PORTER, 1985). Essa vantagem é alcançada pela qualidade do

serviço e depende da qualidade e do comprometimento do Staff;

 A minimização de custos: incluindo cuidadosa seleção e treinamento, menor

turnover, absenteísmo e controles reduzidos;

 A realização de mudança: exigindo um novo clima nas relações de trabalho com

redução de controle burocrático, o que é mais favorável à inovação;

 A imagem da companhia: a posição de vanguarda na administração de recursos

humanos pode fornecer à empresa vantagens no mercado através de uma

imagem de responsabilidade social e qualidade, assim como pode atrair

candidatos de alta qualificação ou com potencial para tal.

 Os modelos de excelência: a literatura sobre as melhores companhias mostra os

impactos das práticas de administração de recursos humanos para a

competitividade destas;

 O colapso da administração de pessoal: o fracasso da administração dos

departamentos de pessoal, incapazes de inovar na política de pessoal e

contribuir para a busca de vantagem competitiva.

Snell, Shadur e Wright (2001) elaboraram recentemente um estudo de grande relevância

sobre as características e as tendências da administração de Gerência de RH. Eles partem

do princípio que as pessoas estão entre os recursos disponíveis mais importantes de uma

organização, e que a gestão estratégica de recursos humanos deve estar no centro das

discussões sobre como as empresas podem alcançar vantagens competitivas. Mas de algum

modo à máxima de que as pessoas são os maiores ativos da organização se transformou

numa afirmativa vazia e inócua. Tal constatação, parte do fato que, historicamente, a

maioria das empresas não investiram grandes quantias de dinheiro no desenvolvimento de

suas pessoas e que a área de recursos humanos quase sempre ocupou pouco espaço nas

discussões sobre o negócio. Constata-se também que, em muitas organizações, as

estratégias não consideravam as habilidades, competências e o comportamento de seus

funcionários. Snell, Shadur e Wright (2001) observaram que a maioria dos executivos não

inclui recursos humanos na equação estratégica, substituindo sempre que possível o capital

pelo trabalho. Há uma tendência, por parte desses executivos, em administrar uma

estrutura hierárquica que quase sempre separa os que pensam daqueles que efetivamente

executam o trabalho.

O novo contexto global aponta questões importantes em relação à gestão de recursos

humanos:

 O que há de diferente hoje?

 Por que as pessoas são mais importantes hoje?

 Quais são os assuntos ou atividades de recursos humanos que correspondem às

discussões sobre administração estratégica?

Segundo Snell, Shadur e Wright (2001), parte das respostas estão relacionadas com as

novas perspectivas e prioridades relativas às vantagens competitivas das empresas. As

teorias de administração estratégica indicam a necessidade de formação de competências

para o atendimento da visão de longo prazo. E obter vantagem competitiva reside na

habilidade que tem uma empresa em aprender, inovar e transformar, tornando o elemento

humano o ingrediente mais importante na geração de valor econômico (CONNER;

PRALHALAD, 1996).

Snell, Shadur e Wright (2001), ressaltam que a diferença entre estratégia de recursos

humanos e estratégia competitiva está se tornando cada vez mais tênue, na medida em que

o potencial competitivo reside nas atividades intelectuais e de serviços, ou seja, o que as

pessoas conhecem, pensam e como elas se comportam são as condições para uma

administração estratégica. Nessa lógica, nem a formação, nem a implementação de

estratégias podem estar desvinculadas de como as pessoas são administradas, daí o

aumento da importância das estratégias de RH. A partir do momento em que as pessoas

não são vistas apenas como “pés e mãos” em função da produção, mas como fontes de

capacidade estratégica, mudam o foco e a forma de se fazer à administração das pessoas.

O ponto de partida para essa pesquisa é a convicção que, para que se consiga ter sucesso

na implementação de um RH estratégico faz-se necessário primeiramente avaliar a

qualidade percebida dos serviços prestados e sua eficiência administrativa, visando a

identificar critérios de melhorias para a construção de relações duradouras com seus

clientes internos.

Segundo Whiteley (1992) a área de recursos humanos somente contribuirá

estrategicamente para os resultados organizacionais se primeiramente conhecer seus

clientes internos e quais são suas expectativas com relação aos serviços prestados. De

acordo com o autor, o que completa essa nova missão dos profissionais de RH dentro de

uma perspectiva da gestão de serviços é a preocupação que se deve ter com a qualidade dos

serviços internos, com a identificação e valorização das expectativas e necessidades dos

funcionários (clientes internos), que são a peça-chave para o sucesso de qualquer empresa.

6.2.3 O Cliente Interno

Os clientes internos numa organização são todos os funcionários envolvidos nas etapas de

produção do serviço final.

Para Juran (1995) um "cliente é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou

processo". Neste sentido, o conceito de cliente abrange até inocentes espectadores. Os

clientes podem ser externos ou internos. De acordo com o autor, os clientes internos são

afetados pelo produto e são integrantes da empresa produtora; são funcionários ou grupos

que fazem parte da empresa. Pode-se dizer então pelo exposto que clientes são pessoas que

estão envolvidas com o produto/serviço e podem ser reconhecidas em grupos definidos

como equipes processadoras, que existem quando há um processo prescrito que se deve

executar. Estas equipes podem ser qualquer unidade da organização tais como uma divisão,

um departamento, um indivíduo ou a própria empresa.

Para Whiteley (1992) clientes são todos aqueles cujas decisões determinam se a

organização irá prosperar. Pode se tratar de um grupo complexo e de múltiplas camadas, é

preciso conhecer e servir a todos os seus componentes. O autor afirma que a maioria das

pessoas nas empresas serve a três tipos de clientes:

 Clientes finais – as pessoas que irão consumir um produto ou serviço no dia-a-dia;

 Clientes intermediários – trata-se normalmente de distribuidores ou revendedores

que tornam seus produtos e serviços disponíveis para o cliente final;

 Clientes internos – que são as pessoas de dentro da organização que desempenham

funções na direção de servir os clientes intermediários e finais.

Um cliente interno não pode, muitas vezes, considerar a possibilidade de mudar de

fornecedor interno, por isso nem sempre consegue que suas exigências sejam consideradas

de modo satisfatório.

No entanto, segundo Jacou e Lucas (1992), é importante desenvolver na empresa as

mesmas atitudes que se tem para com os clientes externos em relação também aos clientes

internos. Faz-se necessário unir esforços de cada um dentro da empresa, das áreas, de cada

célula de atividade, rumo à satisfação do cliente final em termos de prestações de serviços.

Segundo os autores, o cliente interno é o que recebe um elemento material ou imaterial de

que precisa para cumprir sua missão: o funcionário que recebe uma diretiva; o gestor que

recebe um relatório; o fabricante que recebe uma matéria-prima; o montador que recebe

um componente; a fábrica que recebe uma ordem de fabricação etc. As relações cliente-

fornecedor produtivas são as de parceiros determinados a entrarem em acordo sobre o que

deve ser feito para satisfazer o cliente final do tríplice ponto de vista: prestação de serviço,

custos e prazos.

Segundo Spiller (2004) tratar os colegas profissionalmente compensa, mas requer muita

energia, concentração e principalmente, mudança de atitude. Segundo o autor, isso só será

conseguido quando tratarmos nossos colegas como clientes. Em qualquer circunstância, é

importante estabelecer uma comunicação efetiva com seu “cliente”, de forma a obter sua

cooperação. Essa cooperação será mais facilmente conquistada quando cada pessoa da

organização sentir-se atendida da mesma forma como atenderíamos a um cliente

importante. Essa atitude transforma as relações de trabalho em parcerias.

O autor afirma que uma abordagem bastante eficaz para o estabelecimento desta

cooperação é:

 Identificar quais são os clientes internos que necessitam receber maior prioridade;

 Perguntar aos clientes dos serviços como pode ser melhorado o atendimento a eles;

 Fazer perguntas específicas e escutar atentamente para certificar-se de que entendeu

perfeitamente o que o cliente quer e necessita;

 Manter sempre a palavra e respeitar os compromissos;

 Identificar e procurar melhorar os pontos críticos de contato (ocasiões em que seus

colegas dependem de você para informações ou ações);

 Procurar obter de cada um dos clientes como precisa ser atendido para que consiga

realizar o próprio trabalho;

 Identificar quais são exatamente as expectativas dos clientes e por que eles

dependem de você para tais realizações;

 Identificar qual é a finalidade do seu serviço para ele;

 Apontar quais são as diferenças entre o que os clientes esperam receber e o que

realmente estão recebendo;

 Precisar como se poderá saber se as expectativas dos clientes estão sendo atendidas.

Para a área de RH, o cliente interno são todas as pessoas dentro da organização. Para

garantir a satisfação dos clientes é importante conhecer suas necessidades e expectativas e

para isso faz-se necessário desenvolver uma metodologia adequada para a identificação

dos principais fatores que influenciam sua satisfação.

Um outro aspecto relevante é o monitoramento constante dessa satisfação. Assim, é

também necessário responder a algumas questões tais como:

 Quais são as necessidades e expectativas dos clientes e quais dessas necessidades e

expectativas importam mais para eles?

 Quão bem essas necessidades e expectativas estão sendo satisfeitas?

 Como fazer para ultrapassar o mínimo que satisfará nossos clientes, para realmente

“encantá-los”?

Responder às indagações acima é objeto desse projeto de pesquisa, que se propõe a

contribuir para um melhor entendimento da qualidade percebida pelos clientes internos dos

serviços de RH da empresa Beta. É preciso perguntar a esses clientes se estão sendo bem

atendidos. É preciso dar a eles a oportunidade de expressar o que desejam, saber onde os

serviços de RH da empresa Beta estão falhando e onde estão obtendo sucesso.

Spiller (2004) conclui que os clientes internos devem tratar-se como se estivessem tratando

com os clientes externos devido a diversas razões:

 Funcionamento - numa empresa, quando as pessoas se tratam bem, o fluxo de

informações e serviços tende a ser melhor, sendo que ao contrário a tendência é

funcionarem mais lentamente, comprometendo os resultados dos produtos ou

serviços;

 Imagem pelo cliente externo - o cliente externo tende a perceber o clima ruim

gerado em uma empresa onde as pessoas não se relacionam bem;

 Saúde - em um ambiente onde prevalece o mal estar, o stress tende a aparecer,

criando condições para ocorrência de problemas físicos e psíquicos, o que ocasiona

afastamentos e baixa produtividade.

Quanto a este último ponto, saúde, o número de afastamentos por problemas psíquicos e o

absenteísmo, na empresa Beta, conforme gráfico 5 e 6, são sintomas da má saúde da

organização. Esses números vêm sendo muito discutidos e considerados como um fator de

grande preocupação dentro da empresa Beta.

Gráfico 5 - Absenteísmo 2005

Gráfico 5- Afastamentos por problemas psíquicos (stress e depressão).

Fonte: relatório psiquiátrico – empresa Beta (2005)

0.00%

1.00%

2.00%

3.00%

4.00%

Absenteísmo

1.11% 1.50% 1.66% 2.64% 2.30% 2.67% 3.43% 3.77% 2.66%

Jan Fev Abr Mai Jun Ago Set Out Dez

Gráfico 6 - Absenteísmo 2005 (atestado médico).

Fonte: Indicadores de RH (2005)

Afastados - Problemas

Psíquicos ( Stress e

Depressão)

31 29 28 24 30 32 30 33 37 26 29 24

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

6.3 QUALIDADE DE SERVIÇOS

No que se refere à qualidade do serviço, Kotler e Armstrong (1998) deixam claro que esta

é uma das principais (se não a principal) formas de uma empresa se diferenciar no

mercado. O conceito de qualidade em serviço, de fácil entendimento, mas de difícil

definição, de acordo com Garvin (1992), que identifica cinco abordagens básicas para

definir o que vem a ser qualidade:

Qualidade transcendental: a qualidade se constituiria na excelência inata, uma

característica absoluta, passível de ser apreendida, porém não de ser definida.

Qualidade baseada no produto: defendida por Slack et al. (1996), para quem ela é definida

como um conjunto mensurável e preciso de características.

Qualidade baseada no usuário: entendida como a capacidade de promover a satisfação de

uma necessidade, de forma adequada às preferências do consumidor, o que significa estar

adequada ao uso, conforme Juran (1995).

Qualidade baseada na produção: entendida como aquela em conformidade com as

especificações (CROSBY, 1979) ou o grau de conformidade em que determinado produto

se atém às especificações do projeto, ou que esteja em conformidade com as especificações

e adequado ao propósito com que as especificações foram feitas (SLACK, 1996).

Qualidade centrada no valor: os custos e os preços adquirem relevo e um produto de

qualidade é aquele que provê desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável

(GARVIN, 1992 p. 45).

Para abordar qualidade em serviços, o conceito de qualidade se torna muito mais

complexo, pois ela não pode ser mensurada por aspectos objetivos em função das

características dos serviços

. Nessa situação, a PERCEPÇÃO da qualidade sob a ótica do

usuário do serviço (o cliente interno) é a medida mais adequada, de acordo com autores

como Carman (1990), Cronin e Taylor (1992), Brown, Churchill e Peter (1993).

Segundo Gianesi & Correa (1994), a principal característica especial dos serviços é: Intangibilidade; a

necessidade da presença do cliente ou um bem de sua propriedade; o fato de que geralmente os serviços são

produzidos e consumidos simultaneamente.

6.4 QUALIDADE PERCEBIDA

A qualidade percebida pelo cliente interno é a forma pela qual ele julga a excelência ou

superioridade do fornecedor interno, ou seja, a forma pela qual ele compara o serviço que

recebe com o que, segundo suas expectativas, deveriam receber. O julgamento da

qualidade vai resultar da discrepância (grau e direção do afastamento) entre as expectativas

e o efetivamente recebido do fornecedor, como assinalam Parasuraman, Zeithaml e Berry

(1988).

Dessa forma, se o cliente julga ter recebido um serviço cuja qualidade supera suas

expectativas, ele considera haver recebido uma qualidade superior e se sente inclinado a

repetir a experiência, advindo daí uma possível fidelidade.

Medir o desempenho físico de produtos tangíveis, em princípio, não oferece dificuldades

maiores. Uma vez estabelecido um padrão a que se queira referenciar, o produto tangível

pode ser confrontado e as discrepâncias medidas em relação a ele. O mesmo não vale,

entretanto, quando se trata de mensurar a qualidade dos serviços prestados.

Para desenvolver uma medida que pudesse ser consistente, Parasuraman, Zeithmal e Berry

(1985), realizaram um estudo exploratório com quatro setores de serviços (bancos de

varejo, cartões de crédito, seguros e serviços de reparos e manutenção). O estudo envolveu

grupos de foco de executivos e consumidores que foram entrevistados em profundidade,

sendo que os autores partiram de três premissas básicas:

1 - Para os consumidores, avaliar a qualidade de serviços é mais difícil do que avaliar a

qualidade de bens físicos, e para profissionais de marketing é mais difícil compreender os

critérios usados pelos consumidores nessa avaliação;

2 - Os consumidores não avaliam a qualidade dos serviços baseando-se apenas nos

resultados finais; eles levam em consideração o processo que envolveu a sua execução e a

maneira que os serviços foram prestados, o que inclui o envolvimento, o comprometimento

e até mesmo a gentileza do prestador;

3 - Os únicos critérios que contam no julgamento da qualidade de um serviço são aqueles

definidos pelos consumidores; todos os demais são, a rigor, irrelevantes; o que importa,

verdadeiramente, é a percepção que o cliente tem acerca do serviço que recebeu

(PARASURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 1990, p.16).

As principais conclusões a que chegaram os estudos nos grupos de foco foram as

seguintes: o ponto chave da qualidade de prestação de serviços é atender ou superar as

expectativas do cliente. Assim, a qualidade, do ponto de vista do cliente, pode ser definida

como a extensão da discrepância entre as suas expectativas ou desejos e suas percepções.

Estas expectativas são frutos, em primeiro lugar, do que comumente se conhece como

propaganda boca-a-boca, ou seja, a comunicação que se estabelece entre os próprios

consumidores, aqui considerados como os clientes internos da empresa Beta. O que os

clientes ouvem de outros clientes, na forma de comentários ou de recomendações, cria ou

ajuda a criar expectativas positivas ou negativas em relação aos serviços da área de RH.

Cabe salientar que essa propaganda boca-a-boca contribui fortemente para a construção de

uma imagem organizacional interna positiva ou negativa.

O segundo fator que influencia as expectativas é representado pelas necessidades pessoais

do cliente, isto é, as características e as circunstâncias específicas de cada consumidor.

Cada pessoa pode ter necessidades e expectativas diferentes em ocasiões diversas,

conforme uma série de circunstâncias e por sua personalidade e individualidade. Por

exemplo, o operador de produção necessita de informações sobre plano de carreira, férias,

cesta básica, transporte, plano de reconhecimento dentre outros, já os gerentes necessitam

de diversos outros serviços, tais como apoio na reestruturação de uma área, contratação de

funcionários, plano de carreira e sucessão, avaliação do clima organizacional dentre outros

que são prestados pela área de RH para apoiar a missão de suas unidades. Estes dois tipos

de clientes internos terão expectativas distintas dos serviços de RH devido ao seu conjunto

próprio de necessidades.

Um terceiro fator é determinado pela experiência anterior do cliente com o serviço ou com

a área prestadora.

Finalmente, o quarto fator descoberto pelos autores citados relaciona-se à comunicação

promovida com os clientes, através de mensagens diretas e indiretas. Tais comunicações,

em geral, aumentam as expectativas acerca dos serviços já que, na maioria dos casos,

enfatizam promessas de serviços de qualidade.

Slack et al. (1996) ressaltam que um problema que acontece ao se basear a definição de

qualidade em expectativas é que as expectativas podem variar para diferentes clientes

internos. Além das expectativas poderem ser diferentes, as percepções, ou seja, a forma

que os clientes “percebem” o serviço ou produto, também podem variar para diferentes

clientes. No caso dos serviços, as percepções entre diferentes clientes podem variar ainda

mais, devido ao fato dos serviços serem intangíveis. Além disso, a própria tendência de

variabilidade dos serviços pode fazer que um mesmo cliente tenha percepções diversas do

mesmo serviço em diferentes ocasiões. Apesar disso, Grönroos (1993 p. 89) defende a

idéia de que a qualidade em serviços deve ser, acima de tudo, “aquilo que os clientes

percebem”.

Slack et al. (1996) apresentam as três possibilidades nas relações entre expectativas e

percepções dos clientes:

Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa.

Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável.

Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é pobre.

Mesmo que as percepções de um serviço dependam de certo grau de julgamento pessoal,

cabe ao gerente de RH tentar conhecer as expectativas de seus clientes internos para então

buscar melhorias de desempenho que favoreçam uma percepção positiva.

Para auxiliar as empresas a detectar as fontes dos problemas na qualidade dos serviços e

assim buscar a melhoria, Parasuraman, Zeithmal e Berry (1990) desenvolveram um

modelo da qualidade de serviços que agrupa os problemas da qualidade em cinco

dimensões. Esse modelo é bastante utilizado, sendo citado por diversos autores

(FITZSIMMONS, 1982; KOTLER, 1998; GRÖNROOS, 1993; GIANESI; CORRÊA,

1994). O modelo parte da comparação do serviço percebido com o serviço esperado, onde

as expectativas do cliente são influenciadas por necessidades pessoais, experiência

anterior, comunicação boca-a-boca e comunicações internas.

Grönroos (1993) ainda afirma que a qualidade percebida de um serviço pode ter duas

dimensões: a dimensão técnica e a dimensão funcional. A dimensão técnica está

relacionada com o resultado do processo que produz um determinado serviço. Essa

dimensão se refere a “o que” o cliente recebe e "o que fica" com o cliente quando o

processo de produção termina. A dimensão funcional está relacionada ao “como” o cliente

recebe e vivência o serviço. Correlacionando essas duas dimensões com a área de RH, por

exemplo, um funcionário participa de um treinamento perceberá a qualidade desse serviços

quanto ao conteúdo do treinamento (dimensão técnica), mas sua percepção de qualidade

vai depender também de como ele recebeu esse serviço (dimensão funcional).

6.4.1 Causas Potenciais das Falhas na Qualidade de Serviços

A partir de estudos exploratórios, Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) chegaram à

conclusão de que pode ocorrer uma discrepância entre as expectativas dos clientes quanto

aos serviços fornecidos e a percepção do serviço efetivamente prestado, e essa lacuna é o

resultado de uma série de quatro tipos de lacunas existentes em interfaces internas, que

representam o lado da empresa e as interfaces externas, vistas do lado do usuário.

A partir de entrevistas com executivos de empresas, os autores identificam estes tipos de

lacunas em cinco proposições, cujo impacto final resulta na distância entre as expectativas

que os clientes têm em relação aos serviços que a empresa oferece e os serviços que os

clientes julgam efetivamente receber. O estudo revelou a existência de cinco GAPs: as

principais características dos GAP1, GAP2, GAP3, GAP4 e GAP5, são as seguintes:

 GAP1 - Lacuna entre as verdadeiras expectativas do consumidor e a percepção

dessas expectativas pelos gerentes. Proposição 1 - “a lacuna entre as expectativas

dos consumidores e a percepção que os executivos têm de tais expectativas, tem

impacto sobre a avaliação que os consumidores fazem sobre a qualidade do

serviço”. (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1985).

 GAP2 - Lacuna entre a percepção que os gerentes têm acerca das expectativas dos

clientes e a tradução dessa percepção em normas e especificações para atender às

expectativas dos clientes. Proposição 2 - "a lacuna entre as percepções dos gerentes

acerca das expectativas dos consumidores e as especificações de qualidade da

empresa afetam o julgamento da qualidade do serviço pelo cliente" (idem).

 GAP3 - Lacuna entre as normas e especificações e o serviço efetivamente fornecido

ao cliente. Proposição 3 - "a lacuna entre as especificações de qualidade de serviço

e o serviço efetivamente prestado afeta a qualidade de serviço percebida pelos

clientes." (idem).

 GAP4 - Lacuna entre o serviço prestado e a comunicação externa. Proposição 4 - "a

lacuna entre o serviço efetivamente prestado e as comunicações externas sobre o

serviço afetam a qualidade de serviço percebida pelos clientes." (idem, p.46).

 GAP 5 - Lacuna entre o serviço prestado e o serviço recebido. Proposição 5 - “a

qualidade que o cliente percebe numa prestação de serviço é uma função da

magnitude e da direção (positiva e negativa) da lacuna entre o serviço esperado e a

percepção do serviço recebido” (idem).

O Modelo conceitual da qualidade de serviços - Modelo dos GAP´s é apresentado na figura 2.

Figura 2 - Modelo dos GAP´s

Fonte: ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985, p. 58.

Conforme o objetivo desse trabalho, o GAP 5 tem aqui fundamental importância, visto ser

ele o “termômetro” do que o cliente percebe após fazer uso do serviço.

De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), esse GAP é resultante da ocorrência de falhas dos

tipos 1 a 4, que estão presentes em todos os momentos de verdade num ciclo de serviços de

qualquer organização. Assim, na área de RH, esperar por uma promoção interna por muitos

anos pode trazer irritação ao funcionário que dedicou, comprometeu-se e atingiu metas

estabelecidas. Se a expectativa dos funcionários, conforme pesquisa de satisfação realizada

na empresa Beta, é ter um plano de carreira e crescer juntamente com a organização, essa

Comunicação

boca-a-boca

Experiências

passadas

Necessidades

pessoais

Serviço

esperado

Serviço

percebido

Provedor do

Servi

Prestação do

serviço

Tradução das

percepções em

especificações

Percepção da

gerência sobre

as expectativas

do consumidor

Comunicações

externas aos

consumidores

GAP 1

GAP 3

GAP 2

GAP 4

GAP 5

percepção de falha no processo vai impactar diretamente no GAP5, por uma não ação da

área de RH, responsável por desenvolver as lideranças e prepará-las para fazer gestão de

pessoas.

A tendência dos indivíduos, nessa situação, é de avaliar negativamente a qualidade dos

serviços prestados pelo RH. Assim, deve-se agir antecipadamente à ocorrência do GAP 5,

prevenindo a ocorrência minimizada dos demais GAPs, já que eles influenciam e

impactam diretamente sobre esse último.

A qualidade dos serviços, GAP 5, pode ser medida por ferramentas já desenvolvidas, como

o SERVQUAL apresentado neste trabalho.

6.4.2 A Mensuração da Qualidade dos Serviços – Escala SERVQUAL

A fim de explorar a questão de como os consumidores avaliam a qualidade de um serviço,

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) desenvolveram um instrumento de pesquisa

específico. Trata-se de um questionário do tipo Likert com 07 opções de respostas, que

permite aos clientes responder cada questão em graus variados, marcando um valor na

escala que vai de 1 (discordo totalmente) até 07 (concordo totalmente). Nas escalas de tipo

Likert, os números indicam a posição e⁄ou quanto às respostas diferem entre si em

determinadas características ou elementos.

Como resultado, foi criada a escala SERVQUAL, a qual consiste de um questionário

composto de duas seções:

1) Uma seção com 22 questões acerca das expectativas dos clientes sobre determinado

serviço;

2) Uma seção com 22 questões sobre as percepções da qualidade do serviço.

Mais tarde, um aprimoramento do questionário incluiu uma nova seção, com 22 questões

sobre a qualidade mínima aceitável para os serviços.

As questões abrangidas na escala SERVQUAL estão agrupadas de acordo com cada

dimensão da qualidade de serviço: aspectos tangíveis, confiabilidade, presteza, garantia e

empatia.

A escala SERVQUAL tem sido amplamente utilizada para medir a qualidade do serviço

em vários setores, assim como tem servido de base em estudos publicados sobre esse tema.

Sua aplicação deu-se em empresas de contabilidade, lojas de departamento, empresas de

energia elétrica, bancos, colégios e outros. A intenção dos autores ao conceber a escala foi

de gerar atributos que ultrapassassem os limites específicos de determinados setores.

Segundo os autores, as expectativas do cliente são verdadeiros padrões segundo os quais

eles avaliam a qualidade do serviço. Os autores afirmam que os clientes avaliam a

qualidade do serviço comparando o que desejam ou esperam com aquilo que obtêm.

Torna-se importante, portanto, que a área de RH conheça as expectativas dos seus clientes,

e saiba não somente como administrá-las em relação aos serviços oferecidos, mas também

como superar tais expectativas.

A conceitualização e a medida da qualidade de serviços são também investigadas por

Cronin e Taylor (1992). Segundo estes autores, qualidade de serviço é um construto

abstrato e ilusório, portanto, de difícil mensuração.

Segundo Cronin e Taylor, há uma confusão entre satisfação (um sentimento, fruto da

experiência de serviço) e qualidade (uma atitude, que independente da experiência de

serviço) na definição de qualidade de serviço estabelecida por Parasuraman, Zeithaml e

Berry (1985). Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) inicialmente propuseram que níveis

altos de qualidade percebida conduzem a um aumento de satisfação do consumidor. Porém,

evidências posteriores parecem sugerir que a satisfação é, na verdade, um antecedente da

qualidade de serviço, conforme afirmam Cronin e Taylor (1992).

Cronin e Taylor sugerem que a escala SERVQUAL é inadequada, pois há pouca ou

nenhuma evidência teórica ou empírica que apóie a relevância do hiato expectativa-

percepção como medida de qualidade de serviço (CARMAN, 1990). Ao contrário, a

literatura evidencia que as medidas de qualidade de serviços baseadas apenas na

performance seriam mais válidas. Assim, estes autores afirmam que a qualidade de serviço

baseada somente na performance percebida pelo cliente (SERVPERF) é a melhor para se

medir a qualidade de serviço. Por isso Cronin e Taylor argumentam que a escala

SERVQUAL é falha por estar baseada num paradigma da desconfirmação (entre o serviço

esperado e o serviço obtido em vez de um modelo de escala atitudinal). De acordo com os

autores, a qualidade de serviço deve ser medida numa escala atitudinal, a partir unicamente

da medida da percepção de performance do serviço, o que traz a vantagem adicional de

reduzir o tamanho do instrumento de pesquisa.

Finalmente, ao examinarem a dimensionalidade da escala SERVQUAL por meio de

análise fatorial confirmatória, Cronin e Taylor não confirmaram a existência de cinco

dimensões propostas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) em nenhuma de suas

amostras de pesquisa.

6.4.3 Medindo a Qualidade dos Serviços de RH

A partir da análise de experiências registradas na literatura e o interesse da pesquisa em

avaliar quantitativamente a prestação de serviços vivenciada pelos clientes internos da área

de RH da empresa Beta, será adotado um questionário de investigação baseado no modelo

da escala SERVQUAL.

Por ter sido desenvolvida em setores diversos, o SERVQUAL pretende ser aplicável a

todos os tipos de organizações e ramos. Porém se necessário, de acordo com Parasuraman,

Zeithaml e Berry (1991), o modelo deverá ser adaptado (melhorando a redação de alguns

itens e substituindo de alguns outros), de modo a espelhar melhores propriedades

psicométricas e tornar a escala mais fidedigna e válida.

Assim, para a pesquisa foram realizadas adaptações importantes da escala SERVQUAL,

seguindo entretanto as 05 dimensões sugeridas (tangibilidade, confiabilidade, presteza,

garantia e empatia). Acredita-se que assim poderá ser melhor avaliada a qualidade dos

serviços prestados pela área de RH.

7 QUADRO ANALITICO – “OS GAP`s DA ÁREA DE RH DENTRO DAS

ORGANIZAÇÃOES“

Considerando os cincos GAPs citados nesse trabalho pelos autores Parasuraman, Zeithaml

e Berry (1985), faz-se uma correlação com os possíveis GAPs existentes nas áreas de RH

das empresas hoje.

GAP1- Não entendimento do que os clientes internos esperam.

Este problema pode está associado a:

 Falta de orientação às necessidades dos clientes, que tende a fazer com que os

funcionários da área de RH não utilizem mecanismos formais e contínuos de

monitoração e avaliação das necessidades desses clientes.

 Comunicação ineficaz. Quando a comunicação interna à área é deficiente, o GAP 1

é inevitável. A gerência da área não incentiva o feedback de informações entre seus

funcionários de linha-de-frente, que estão em contato direto com os clientes

internos, perdendo assim uma importante fonte de informações sobre as suas

expectativas.

 Estrutura inadequada na área de RH. Uma estrutura inadequada, desbalanceada ou

com excesso de níveis pode dificultar muito o fluxo de informações dentro da área.

A gerência da área de RH deve estimular o estabelecimento de mecanismos que

facilitem a circulação ou troca de informações.

GAP 2 - Estabelecendo padrões inadequados para os serviços da área de RH

Por desconhecimento das necessidades dos clientes internos, pode ocorrer falha na sua

tradução ou conversão para padrões de serviços. As principais causas para este GAP

podem ser:

 Falta de comprometimento da gerência da área e dos funcionários em atender aos

objetivos e necessidades dos clientes internos.

 A percepção de "impossibilidade". Em alguns momentos, os funcionários da área

de RH podem transmitir uma percepção de que muitas solicitações são impossíveis

ou não podem ser atendidas.

 Padronização inadequada de tarefas. A área de RH não utiliza os recursos da

tecnologia para padronizar, automatizar e agilizar muitas de suas próprias tarefas

internas.

 Ausência de objetivos. Se os objetivos da qualidade dos serviços estão baseados

mais sobre os padrões internos da área de RH do que nas expectativas dos clientes

internos, há, de fato, uma ausência de objetivos. Muitas vezes os padrões de RH são

estabelecidos em termos de sua capacidade e de seus recursos, quando deveriam ser

derivados das necessidades de seus clientes internos. Existe a necessidade de

implantar o conceito do cliente interno, o qual guiaria o estabelecimento dos

padrões e objetivos da área de RH em função das necessidades dos seus clientes.

Estas necessidades precisariam ser levantadas (pesquisadas) e quantificadas de

forma precisa.

GAP 3 - Não conseguindo atingir seus próprios padrões

À distância entre os padrões de serviços estabelecidos pela área de RH e os serviços que

efetivamente entrega aos seus clientes internos talvez seja o problema mais grave das áreas

de RH sendo que as possíveis causas de acordo com a pesquisadora seriam:

 Ambigüidade de papéis. Acontece toda vez que os funcionários da área de RH não

têm as informações ou o treinamento necessário para o desempenho dos novos

papeis esperados da área. Esta ambigüidade também pode ser causada por

informações conflitantes transmitidas pela gerência da área. Os funcionários da

área de RH precisam ser treinados, técnica e interpessoalmente, bem como

precisam ter determinações claras e precisas do papel e da postura a serem adotadas

em relação aos clientes internos.

 Conflito entre os papéis. Acontece quando os funcionários de RH percebem que

não podem atender todas as necessidades dos clientes internos (que eles deveriam

satisfazer).

 Inadequação entre habilidade pessoal e os recursos disponíveis. Ocorre quando o

treinamento e a capacidade dos funcionários de RH ficam aquém ou além dos

recursos dos equipamentos e sistemas disponíveis.

 Falta de espírito de equipe. Visto aqui como um sentimento tanto dentro da área de

RH como as demais áreas. A solução aqui seria estimular o espírito de equipe

através de mecanismos de envolvimento, participação e comprometimento com os

objetivos da organização e em conseqüência em relação aos objetivos da área de

RH.

 Embora a área de RH venha usando o potencial do trabalho em equipe, tem falhado

na hora de incrementar e enriquecer a comunicação dentro dos diferentes níveis

organizacionais.

GAP 4 - À distância entre as promessas e a realidade

Este GAP é à distância entre aquilo que a área de RH promete a respeito de seus serviços e

o que ela realmente entrega. Muitas comunicações criam falsas expectativas na mente dos

clientes internos - quando o que é entregue não atinge estas expectativas o cliente interno

fica, com razão, muito insatisfeito. As principais causas desse GAP podem ser:

 Comunicação horizontal inadequada dentro da área de RH. Ocorre quando os

problemas do cliente interno são atendidos por um determinado profissional da

área, sendo porém resolvidos por outro. Nestes casos, dificuldades de comunicação

horizontal interna são as responsáveis pelo mau atendimento ao cliente interno.

 Compulsão para exagerar nas promessas. A área de RH faz, freqüentemente,

promessas que elevam as expectativas dos clientes internos a níveis que nunca

serão atendidos. É interessante observar que os recursos criados para melhorar a

comunicação entre o RH e os seus clientes internos, tais como jornais, intranet

podem se tornar à fonte da elevação das expectativas dos clientes internos. Por

outro lado, a pobreza na comunicação, ou pior, a falta de comunicação também

pode ser a fonte da elevação das expectativas dos clientes internos.

O GAP 5 seria a diferença entre o que o cliente interno espera e o que efetivamente a área

de RH lhe entrega, ou seja, é a soma dos quatro GAPs discutidos. É esse o foco da presente

pesquisa.

8 METODOLOGIA

Com base na análise dos serviços oferecidos pela área de RH da empresa Beta, pretendeu-

se verificar a qualidade percebida pelos clientes internos. A identidade da empresa

selecionada para a pesquisa foi resguardada de forma a impedir a utilização de informações

estratégicas em situações fora do âmbito corporativo.

8.1 QUANTO AOS FINS

A pesquisa foi aplicada na medida em que tem a finalidade prática de medir a qualidade

dos serviços de RH da empresa Beta, conforme percebido pelos clientes internos.

Uma pesquisa fundamentalmente descritiva de caráter quantitativo foi utilizada para

alcançar o objetivo proposto pois, conforme Mattar (1999), a pesquisa quantitativa tem a

característica de possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, ser bem

estruturada e dirigida para a solução de problemas ou indicação de alternativas de ação.

Este tipo de pesquisa é extremamente relevante nesse estudo, pois contribui para a

construção de um plano de ação visando à melhoria da qualidade dos serviços prestados

pelo RH aos clientes internos da empresa Beta.

A pesquisa quantitativa foi realizada a partir de um corte transversal, com variáveis

quantitativas conforme descrito por Malhotra (1999) e Marconi e Lakatos (1996). O

questionário fechado (survey) considerou os fatores mais importantes que influenciam na

qualidade percebida dos clientes internos.

8.2 QUANTO AOS MEIOS

O instrumento da pesquisa utilizado foi uma sondagem inspirada na escala SERVQUAL,

que é um instrumento consagrado para medir qualidade de serviço (PARASURAMAN;

ZEITHAML; BERRY, 1991).

A facilidade de acesso a todos os respondentes foi fundamental para o emprego do mesmo.

Foi utilizado um questionário estruturado de auto-preenchimento, com objetivo de levantar

dados sobre os clientes internos da área de RH quanto à qualidade percebida e a qualidade

mínima aceitável dos serviços de RH. Os dados demográficos do respondente também

foram identificados neste questionário.

8.3 CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA

Pela natureza dos serviços prestados pela área de RH definiu-se pela formulação de

questões específicas relacionadas ao serviço. Optou-se pelo uso das dimensões definidas

por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) associando-as às questões propostas pela

pesquisadora, conforme destacadas no quadro 2.

Quadro 2 - Adaptações realizadas ao modelo SERVQUAL

Dimensões Questões: Modificações /Adaptações Propostas

Tangibilidade -

Aparência das

instalações e dos

equipamentos físicos,

pessoal e materiais

impressos.

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de RH;

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de treinamento;

Qualidade dos equipamentos utilizados nos treinamentos (vídeo, computadores etc...)

Confiabilidade -

Capacidade de

executar o serviço

prometido de maneira

confiável e precisa

Execução correta dos serviços da primeira vez;

Realização dos serviços nos prazo prometido.

Realização dos serviços de maneira conforme anunciado ou prometido.

Qualidade dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área de RH.

Desenvolvimento, pela área de RH, da minha liderança imediata, buscando prepará-lo

para assumir um papel pro ativo na indução do processo de reestruturação

organizacional.

Preparação, pela área de RH, da minha liderança imediata para divulgar mensagens

claras e consistentes.

Treinamento oferecido pela área de RH visando nos preparar para atendermos bem e

com consciência da sua importância, nossos clientes internos e externos.

Presteza- Disposição

para auxiliar os

clientes e

proporcionar com

presteza um serviço.

Agilidade no atendimento ao funcionário.

Boa vontade em atender aos pedidos ou reclamações dos funcionários.

Cortesia e boa educação dos profissionais da área de RH para com o funcionário.

Cortesia e educação dos profissionais da área de serviço médico.

Adequação das soluções apresentadas pelos profissionais de RH às demandas

apresentadas e às circunstâncias.

Garantia - Atitude

inteligente e cortês,

que inspira segurança.

Confiança que inspiram os profissionais da área de RH.

Capacidade de fazer o funcionário se sentir seguro ao ser atendido.

Conhecimento necessário para resolver os problemas dos funcionários.

Interesse sincero em resolver problemas na prestação de serviço ao funcionário.

Habilidade dos profissionais da área de RH para reparar uma falha percebida durante

a prestação de serviço.

Empatia - Atitude

interessada e

personalizada em

relação aos clientes.

Atenção individualizada buscando atender as necessidades do funcionário.

Horários de atendimento da área de RH são compatíveis com as necessidades.

Fonte: Adaptação do modelo Servqual de Parassuraman, Zeithaml e Berry ( 1991)

8.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA

A população pesquisada, também denominada universo da pesquisa, é definida por

Marconi e Lakatos (1996) e Levin (1985), como um conjunto de indivíduos que partilham

de, pelo menos, uma característica em comum.

O universo da pesquisa compreendeu todos os funcionários da empresa Beta - aqui

considerados como clientes internos dos serviços de RH, sendo que a pesquisa empírica foi

realizada durante o período de 01/11/2005 a 31/01/2006.

Para um universo de 1150 funcionários, 300 questionários foram aplicados, mas somente

211 foram aproveitados e submetidos à análise estatística. Foram eliminados 15

questionários por preenchimento incorreto e 75 por estarem incompletos em grande parte

das respostas. Admitiu-se um erro de até 6%, tendo sido encontrado uma confiabilidade na

qualidade percebida (percepção do serviço) de 97% e na qualidade mínima aceitável

(expectativa mínima) de 99%.

O tipo de serviço prestado pela empresa Beta (produção em série de chicotes elétricos)

inviabilizou fazer uma prévia seleção de respondentes por sexo, idade e turno já que

somente os funcionários que estavam presentes naquele momento e por um período curto

(aproximadamente quarenta minutos), sem produzir por falta de material nas linhas foram

disponibilizados para participarem da pesquisa. Todos os funcionários das outras áreas,

incluindo supervisores e gerentes, foram convidados a participar da pesquisa. Cabe

ressaltar que no período de realização da pesquisa empírica a empresa estava passando por

uma crise de entrega e todo o seu foco estava voltado para atender as necessidades críticas

do cliente externo, o que deverá ser considerado na interpretação dos dados.

Utilizando-se um nível de 92,5% de confiança e margem de erro de aproximadamente 6%

para o cálculo do tamanho da amostra, obtêm-se, através da fórmula abaixo segundo

Cochran (1965), o número de n = 211 entrevistados, considerados suficientes para a

robustez da análise fatorial empreendida.

Equação - Cálculo da amostra - Fonte: COCHRAN,1965.

Sendo: n* = tamanho da amostra para universo conhecido;

n = tamanho da amostra para universo desconhecido;

∝/2

= abscissa da curva normal padrão, fixado um nível de confiança ∝;

p = estimativa da verdadeira proporção de um dos níveis da variável escolhida;

q = 1 – p estimativa da verdadeira proporção do outro nível da variável escolhida.

Sendo p = q = 0,5, que é a variância máxima.

N = número de elementos da população em estudo.

d = erro amostral, neste caso é a máxima diferença admitida entre p e p, isto é |p – p| < d.

8.5 O INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS / ESCALAS

A escala utilizada foi do tipo Likert de 11 pontos, pois segundo Marconi e Lakatos (1996)

aumentar os pontos da escala a torna com características mais próximas das de uma escala

intervalar. A escala de onze pontos tem em uma extremidade o número zero (0) que

classifica a qualidade percebida como muito baixa e no outro extremo o número dez (10)

que classifica a qualidade percebida como muita alta.

Para mensurar a qualidade do serviço utilizado, as respostas foram avaliadas em duas

dimensões distintas: o nível qualidade percebida do serviço e o nível da qualidade mínima

aceitável (o mínimo de qualidade que o serviço deve ter para ser aceito pelo usuário como

um bom serviço). O instrumento utilizado é apresentado no ANEXO 1.

8.6 PRÉ–TESTE

Segundo Aaker, Kumar e Day (2001, p.333) o propósito do pré-teste é assegurar que o

questionário atinja as expectativas do pesquisador em termos das informações que

precisam ser obtidas”. De acordo com os autores os pré-testes podem ser realizados em

estágios diferentes de amadurecimento do instrumento. O pré-teste foi realizado com um

grupo de 12 funcionários de diversas áreas e em diversos cargos (5% da amostra).

O questionário aplicado na fase do pré-teste apresentava questões relacionadas à satisfação

do funcionário e à qualidade desejada com os serviços prestados pela área de RH. Após a

análise dos dados coletados no pré-teste optou-se em abandonar:

1) A variável satisfação, já que possuía resultados muito semelhantes aos da qualidade

percebida dos serviços pelos clientes internos da área de RH. Isso se explica pelo fato de

que 100% dos funcionários da empresa já terem tido pelo menos uma experiência de

serviço com a área de RH. Assim a experiência do serviço (satisfação) se confunde com

atitude dos funcionários em relação aos serviços (qualidade percebida, segundo

Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1994).

2) A variável qualidade desejada (= expectativa) para a maioria dos funcionários

correspondia a 100% ou seja, nota 10. Considerando esse fato e buscando obter uma

pesquisa menos complexa e mais objetiva optou-se em abandonar do questionário a

variável “qualidade desejada”, considerando que os quesitos “qualidade mínima aceitável”

(= expectativa mínima) e qualidade percebida (= percepção) eram suficientes para traçar

um quadro fiel do ponto de vista dos funcionários sobre os serviços de RH. Destaca-se

que, no momento de realização da pesquisa, os serviços de RH estavam passando por uma

total reestruturação e que atingir a expectativa mínima exigida para a qualidade de

serviços, que não era baixa, já seria considerado um êxito para a área.

8.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Os dados quantitativos foram analisados utilizando o Software Statiscal Package for the

Science (SPSS) versão 12.0. Foram utilizadas fundamentalmente técnicas estatísticas

descritivas tais como distribuição de freqüência, média, moda e desvio padrão dentre

outras, e análise fatorial exploratória. O coeficiente alfa de Cronbach mediu a

confiabilidade das escalas utilizadas na presente pesquisa.

9 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este trabalho teve como objetivo conhecer, descrever e analisar quais são as percepções

dos clientes dos serviços oferecidos pela área de RH da empresa Beta, através da aplicação

de um instrumento de pesquisa inspirado na escala SERVQUAL (PARASURAMAN;

ZEITHAML; BERRY, 1990) que identifica cinco dimensões para a análise da qualidade

de serviços. A qualidade foi avaliada com base nas expectativas mínimas desejáveis e na

percepção de qualidade dos funcionários (clientes internos).

O estudo teve como ponto de partida o pressuposto de que existe a necessidade de as

empresas compreenderem que não podem continuar a considerar “cliente” apenas “aquele

que compra os serviços ou produtos externamente”, mas também deve considerar como

clientes “todos aqueles com quem se relaciona” o que inclui o cliente interno.

Um fator decisivo para a escolha do objeto de pesquisa foi o histórico da área de RH da

empresa Beta que somente no período de 2002 a 2005, teve um turnover de praticamente

de 100% do seu quadro de funcionários, levando a área a configurar-se em um estado de

crise estratégica e operacional. Esta área, que presta uma enorme gama de serviços de RH

internamente foi considerada, nos últimos cinco anos, como uma das áreas “gargalo” da

organização, mesmo porque apresenta altíssima demanda quando comparada a outras áreas

internas.

Dentre os principais serviços prestados pela área de RH estão treinamento e

desenvolvimento, recrutamento e seleção de níveis operacionais, técnicos, gerenciais e

executivos, avaliação do clima organizacional, política de benefícios, política de saúde e

segurança do funcionário, comunicação interna, aconselhamento de carreira, remuneração,

recompensa e desenvolvimento de carreira e relações sindicais.

Na tentativa de conhecer melhor a qualidade dos serviços de RH sob o ponto de vista dos

clientes internos, análises descritivas foram feitas compreendendo variáveis demográficas e

variáveis de apreciação de qualidade que investigaram a qualidade percebida (percepção

do serviço) e a qualidade mínima aceitável (expectativa mínima) a respeitos dos serviços

de RH. Características gerais dos serviços prestados pelo RH e a satisfação geral do

funcionário com o serviço de RH foram itens também abordados. Os dados demográficos

dos respondentes foram coletados com o objetivo de identificar possíveis relações

existentes entre o perfil dos respondentes e as dimensões avaliadas. Espera-se que os

resultados obtidos com essa pesquisa auxiliem a tomada de decisões visando à melhoria

dos serviços internos prestados.

9.1 PERFIL SOCIO-DEMOGRÁFICO DOS RESPONDENTES

SEXO: Observou-se um equilíbrio dos respondentes quanto ao sexo. Embora haja um

equilíbrio estatístico, a predominância é do sexo feminino (57% dos respondentes). Esse

fato pode ser explicado, pois, durante a aplicação do questionário as mulheres,

independentemente do nível de escolaridade, foram mais atenciosas e pacientes no seu

preenchimento. Assim, um maior número de questionários preenchidos por homens foi

eliminado da análise por estarem incompletos ou respondidos incorretamente. Hoje

trabalham na empresa 802 homens e 641 mulheres.

FAIXA ETÁRIA: Como se esperava, a maioria dos pesquisados (aproximadamente 62%)

possuem de 18 a 27 anos. Apenas 5% se encontram acima de 37 anos. Esse fato se explica

por não ser necessária uma mão-de-obra qualificada para o cargo de operador de produção

(70% dos funcionários da empresa), dando assim oportunidade de muitos ingressarem

neste mercado de trabalho como primeiro emprego. O perfil de contratação adotado pela

empresa Beta tem como pré-requisito idade entre 18 a 35 anos, portanto todos os

funcionários da área operacional encontram-se nessa faixa etária. Os demais respondentes

com idade acima de 35 anos são funcionários das áreas indiretas (logística, manutenção,

finanças, engenharia etc...). Na faixa de 23 a 35 anos se encontram funcionários de

diversas áreas entre eles coordenadores, supervisores e gerentes.

TEMPO DE EMPRESA: o gráfico 7 mostra que os maiores percentuais são de pessoas

que trabalham de 1 a 3 anos na empresa (35%) e acima de 5 anos (31%). O pequeno

percentual de pessoas que trabalham na empresa de 3 a 5 anos (11%) é significativo. Esse

fato pode ser explicado devido a não existência de um plano de carreira até 2005. Os

funcionários que se encontravam na faixa de 3 a 5 anos de empresa optavam em sair da

empresa, em busca de novos desafios e reconhecimento salarial já que não tinham

nenhuma perspectiva de crescimento internamente.

Gráfico 7- Distribuição do percentual da variável Tempo de Empresa

Fonte: Dados de Pesquisa

TURNO DE TRABALHO: o gráfico 8 mostra a distribuição dos entrevistados por turno,

onde 59,9% dos entrevistados trabalham no primeiro turno (de 6:00 às 15:48h, de segunda

a sexta-feira) e 17,4% no turno Administrativo (de 07:30 as 17:18h) representando assim a

maior parte do universo pesquisado (70% dos funcionários da empresa); 22,2% dos

entrevistados trabalham no segundo turno (de 15:48 às 00:09h) que compreende 25% do

quadro de funcionários da empresa. 0,5% dos entrevistados trabalham no terceiro turno (de

0:09 as 6:00h) que representa apenas a 5% do quadro de funcionários.

Nessa pesquisa o terceiro turno não foi significativo, pois apesar de terem sido aplicados

seis (6) questionários, apenas um (1) foi analisado, pois os outros cinco (5) apresentaram

respostas incompletas. Supõe-se que as diretivas podem não ter sido claras seja em função

do horário ou pelo fato de ter sido outra pessoa a aplicar a pesquisa.

Gráfico 8 - Distribuição do percentual da variável Turno

Fonte: Dados de Pesquisa

Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno Administrativo

TURNO

até 1 ano 1 a 3 anos 3 a 5 anos acima de 5 anos

TEMPO DE EMPRESA

ESTADO CIVIL E NÚMERO DE DEPENDENTES: a maioria dos pesquisados são

pessoas solteiras (63%), o que pode ser relacionado à baixa média de idade da maioria dos

funcionários. O fato de que 53% dos entrevistados não possuem nenhum dependente é

coerente com a variável estado civil dominante (solteiro). Observa-se, ainda, a

predominância de apenas 1 (um) dependente sobre aqueles que têm filhos (24%), resultado

consistente com o estado civil e a baixa idade reinante.

CIDADE ONDE MORA: a grande maioria dos respondentes (80%) se encontra na cidade

onde está instalada a unidade fabril, localizada a 50 km de Belo Horizonte. 20% dos

respondentes se encontram em cidades vizinhas em até 30 km de distância.

ESCOLARIDADE: A analise do gráfico 9, quanto à escolaridade dos entrevistados,

confirma o perfil dos funcionários da empresa, sendo maioria aqueles com segundo grau

completo (59% dos respondentes). Esse fato é explicado pois desde 2001 o pré-requisito

mínimo exigido para o cargo de operador de produção é o segundo grau completo.

Salienta-se que 10% dos respondentes possuem superior incompleto, 8% superior

completo e apenas 3% dos respondentes possuem pós-graduação.

Nota-se que o nível de escolaridade influenciou nas respostas. 80% dos questionários

invalidados foram respondidos por funcionários com primeiro grau incompleto que tiveram

muita dificuldade em responder o questionário. O tempo dispensado para completar o

questionário era freqüentemente acima do esperado. Deve-se deixar claro que a dificuldade

também foi observada para aqueles com escolaridade maior, mas num grau menor. Isto

impõe a concepção de instrumentos de pesquisa menos elaborados ou o aumento do tempo

de resposta quando as pesquisas focalizarem especialmente os funcionários menos

instruídos. Compreende-se que uma sondagem, como aquela aplicada, é um instrumento

bastante complexo e que demanda tempo, boa vontade e concentração dos respondentes. O

tempo médio de resposta à sondagem foi de 30 a 40 minutos, justamente o tempo

disponibilizado pela empresa aos respondentes.

Gráfico 9 - Distribuição do percentual da variável Escolaridade

Fonte: Dados de Pesquisa

RENDA FAMILIAR: 65% dos pesquisados encontram-se na faixa de renda familiar

inferior ou igual a R$ 1.000,00 e os menores percentuais (6%) são encontrados nas faixas

acima de R$ 2.001,00. É importante ressaltar que o piso salarial da empresa Beta é de

R$500,00 - fator considerado ao construir as faixas salariais. Esse piso salarial é

considerando como bom para a região, perdendo somente para as mineradoras ali

instaladas que possuem salários e benefícios mais atraentes.

AREA DE ATUAÇÃO: A maioria dos respondentes (75,7%) atua na área operacional,

que representa 60% do quadro de funcionários da organização. Os funcionários da área

operacional são os maiores clientes internos da área de RH e demandam um RH mais

operacional. Os demais respondentes (24,3%) encontram-se nas áreas de suporte à

produção, administrativas, gerenciais e representam os outros 30% do quadro de

funcionários da empresa. Esses 30% demandam um RH muito mais estratégico do que

operacional, o que justificaria a realização de outras pesquisas voltadas especificamente

para esse grupo cujo enfoque seria mais estratégico.

NÚMERO MÉDIO DE PESSOAS SOB SUPERVISÃO DIRETA DO

ENTREVISTADO: A grande maioria dos entrevistados (83%) não possui nenhuma

pessoa sob sua supervisão, o que se justifica pelo grande número de operadores

entrevistados. 18% dos entrevistados têm até 20 pessoas sob sua supervisão, e apenas 5%

possuem equipes acima de 20 pessoas.

Primeiro

Grau

Incompleto

Primeiro

Grau

Completo

Segundo

Grau

Incompleto

Segundo

Grau

Completo

Superior

Incompleto

Superior

Completo

Pós-

Graduação

ESCOLARIDADE

Portanto, em relação aos dados demográficos, verifica-se que a grande maioria dos

respondentes é da área operacional (manufatura) que é consideravelmente a maior cliente

dos serviços de RH. São indivíduos de ambos os sexos, em sua grande maioria são jovens

(até 35 anos), apresentam segundo grau completo, não são casados e têm em média um

dependente. A maioria dos respondentes mora na cidade onde está instalada a unidade

fabril, trabalha no primeiro turno e recebe até R$ 1000,00.

A homogeneidade do perfil da maioria dos respondentes (que correspondem

quantitativamente ao grupo mais representativo dos funcionários da empresa e maiores

usuários dos serviços de RH) dispensou grande parte dos cruzamentos entre variáveis

demográficas e variáveis de apreciação da qualidade, visto que as respostas são

representativas sobretudo para esse grupo de respondentes.

Alguns cruzamentos entre variáveis demográficas e variáveis de apreciação da qualidade

serão analisados mais à frente. É importante ressaltar que o perfil dos respondentes reforça

ainda mais a necessidade de futuros estudos com funcionários de outras áreas,

principalmente gerência e supervisão (tomadores de decisão) que estão sub representados

nessa amostra e que demandam uma área de Recursos Humanos mais estratégica.

9.2 QUALIDADE PERCEBIDA

A Tabela 1 contém as estatísticas descritivas de todos os itens que medem a Qualidade

percebida. Os itens da tabela foram dispostos de acordo com a ordem crescente das médias,

que podem variar de 0 a 10.

Tabela 1 - Descritiva dos itens que medem a qualidade percebida

Itens Média Mediana Moda Desvio

-padrão

Capacidade de fazer o funcionário se sentir seguro ao ser atendido. 5,33 6 6 2,94

Agilidade no atendimento ao funcionário 5,36 5 5 2,68

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de treinamento. 5,47 6 8 2,94

Boa vontade em atender aos pedidos ou reclamações do funcionário. 5,51 6 5 2,87

Realização dos serviços no prazo prometido. 5,68 6 6 2,85

Horários de atendimento da área de RH são compatíveis com as minhas

necessidades.

5,68 6 8 3,27

Desenvolvimento, pela área de RH, da minha liderança imediata, buscando

prepará-lo para assumir um papel pro ativo na indução do processo de

reestruturação organizacional.

5,75 6 8 2,62

Adequação das soluções apresentadas pelos profissionais de RH às demandas

apresentadas e às circunstâncias.

5,79 6 5 2,61

Atenção individualizada dada ao funcionário, buscando atender suas necessidades. 5,81 6 7 2,77

Interesse sincero em resolver problemas na prestação de serviços ao funcionário. 5,88 6 8 2,91

Habilidade dos profissionais da área de RH para reparar uma falha percebida

durante a prestação do serviço.

5,89 6 8 2,92

Realização dos serviços da maneira conforme anunciado ou prometido. 5,92 6,5 8 2,86

Preparação, pela área de Rh, da minha liderança para divulgar mensagens claras e

consistentes.

6,02 7 8 2,83

Treinamento, pela área de RH para atendermos bem e com consciência da sua

importância, nossos clientes internos e externos.

6,03 6 6 2,78

Confiança que inspiram os profissionais da área de RH. 6,13 6 5 2,72

Execução correta do serviço da primeira vez. 6,16 7 7 2,74

Conhecimento dos profissionais da área de RH necessário para resolver os

problemas dos funcionários.

6,43 7 8 2,70

Qualidade geral dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área de RH. 6,65 7 8 2,45

Qualidade dos equipamentos utilizados nos treinamentos (vídeo, computadores,

etc.)

6,69 7 8 2,56

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de RH. 6,74 7 10 2,79

Cortesia e educação dos profissionais da área de serviço médico. 6,79 8 10 3,08

Cortesia e boa educação dos profissionais da área de RH para com o funcionário. 7,22 8 10 2,54

Fonte: Dados de Pesquisa

A menor média encontrada para a qualidade percebida foi a do item “capacidade de fazer o

funcionário se sentir seguro ao ser atendido” (5,33 ± 2,94). Os demais itens “agilidade no

atendimento ao funcionário”, “boa vontade em atender aos pedidos ou reclamações do

funcionário”, “realização dos serviços no prazo prometido”, “desenvolvimento, pela área

de RH, da minha liderança imediata”, “adequação das soluções apresentadas pelos

profissionais de RH às demandas apresentadas e às circunstâncias”, “atenção

individualizada dada ao funcionário, buscando atender suas necessidades”, “interesse

sincero em resolver problemas na prestação de serviços ao funcionário”, “habilidade dos

profissionais da área de RH para reparar uma falha percebida durante a prestação do

serviço” e “realização dos serviços da maneira conforme anunciado ou prometido” também

apresentaram média abaixo de 6,0. Analisando os valores das médias verificou-se que

existem alguns fatores que podem estar diretamente relacionados com a avaliação desses

itens:

1) O primeiro fator seria o acentuado índice de turnover dos profissionais da área de RH

nos últimos 10 anos, que impediu a prestação de serviços de qualidade.

2) O tempo de empresa dos profissionais da área de RH no momento que foi realizada a

pesquisa: 90% dos profissionais da área tinham exatamente sete meses de empresa e

portanto ainda não havia tempo hábil para se estabelecer uma relação de confiança entre os

funcionários da empresa Beta e os novos funcionários da área de RH;

3) Alto índice de turnover da área gerencial, especificamente do Gerente da Planta (Plant

Manager). Os funcionários da empresa Beta relatam que sempre quando chega um novo

gerente na empresa, iniciam-se vários novos projetos visando à estabilidade da organização

e a melhoria do clima interno, tais como plano de carreira, planos de sugestões,

desenvolvimento das lideranças, avaliação de desempenho, treinamentos, dentre outros.

Além das freqüentes mudanças de gerente da planta (aproximadamente dois por ano),

existe uma mudança também freqüente dos gestores de área, por exemplo, da área de RH,

que se encontra no momento na sua sexta gestão, contribuindo assim fortemente para a

descontinuidade de projetos e para a falta de credibilidade dos funcionários com relação à

área de RH, às pessoas e principalmente à organização.

Outros itens que também apresentaram média inferior a 6,0 foram “horário de atendimento

da área de RH” e “beleza e conforto das instalações físicas da sala de treinamento”. No

primeiro caso existem duas possibilidades de falha que podem ter contribuído para tal

avaliação. A primeira é com relação à restrição nos horários de atendimento do RH ao

público interno que é somente de 9:00 as 11:30h e de 15:30 às 17:00h e a segunda devido à

ausência de profissionais na área de RH no segundo e terceiro turnos. Estes horários de

atendimento muitas vezes são incompatíveis com a disponibilidade dos funcionários,

quando eles querem ser recebidos pela área de RH.

Com relação aos itens conforto e beleza da sala de treinamento, um dos principais fatores

que explica essa percepção certamente é a falta de investimento em treinamento e

desenvolvimento nos últimos anos (2001-2004). Cabe ressaltar que após essa pesquisa

muitas melhorias já foram implementadas tais como um centro de treinamento prático,

pintura das salas, instalação de ar condicionado, equipamentos mais modernos etc.

Já os itens “preparação, pela área de RH, da minha liderança para divulgar mensagens

claras e consistentes”, “treinamento, pela área de RH para atendermos bem e com

consciência da sua importância, nossos clientes internos e externos”, “confiança que

inspiram os profissionais da área de RH”, “execução correta do serviço da primeira vez”,

“conhecimento dos profissionais da área de RH necessário para resolver os problemas dos

funcionários”, “qualidade geral dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área de

RH”, “qualidade dos equipamentos utilizados nos treinamentos (vídeo, computadores,

etc.)”, “beleza e conforto das instalações físicas da sala de RH”, “cortesia e educação dos

profissionais da área de serviço médico” apresentaram médias que variam de 6,02 e 6,79

o que também é considerado como uma média baixa quando comparado ao nível de

expectativa do funcionário (ver tabela 2).

A afirmativa que apresentou média superior a 7,0 foi “cortesia e boa educação dos

profissionais da área de RH para com o funcionário”. Considerando todo o histórico da

área de RH, uma das principais preocupações do atual gestor da área foi selecionar

profissionais para fazerem parte da equipe de RH tendo como um dos principais pré-

requisitos, além da formação e experiência, foco na prestação de serviços. Independente

de não ter existido tempo hábil para se construir uma relação de confiança entre os

funcionários da empresa Beta e os profissionais da área de RH, os respondentes

perceberam uma mudança positiva no novo perfil profissional que foi definido a partir de

2005 para a área de RH.

A tabela 2 sintetiza o resultado dos estudos realizados quanto ao item qualidade mínima

aceitável. Os itens da tabela foram dispostos de acordo com a ordem crescente das médias.

Tabela 2 - Descritiva dos itens que medem a Qualidade Mínima Aceitável

Itens Média Mediana Mo

Desvio-

padrão

Agilidade no atendimento ao funcionário. 6,13 7 8 2,60

Atenção individualizada dada ao funcionário, buscando atender suas

necessidades.

6,25 7 9 2,97

Capacidade de fazer o funcionário se sentir seguro ao ser atendido. 6,33 7 5 2,88

Boa vontade em atender aos pedidos ou reclamações do funcionário. 6,34 7 5 2,87

Adequação das soluções apresentadas pelos profissionais de RH às

demandas apresentadas e às circunstâncias.

6,40 7 8 2,85

Habilidade dos profissionais da área de RH para reparar uma falha

percebida durante a prestação do serviço.

6,49 7 8 3,05

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de treinamento. 6,53 7 8 2,92

Realização dos serviços no prazo prometido. 6,54 7 8 2,88

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de RH. 6,54 7 8 2,93

Desenvolvimento, pela área de RH, da minha liderança imediata,

buscando prepará-lo para assumir um papel pro ativo na indução do

processo de reestruturação organizacional.

6,63 7 8 2,80

Interesse sincero em resolver problemas na prestação de serviços ao

funcionário.

6,65 8 10 2,96

Realização dos serviços da maneira conforme anunciado ou

prometido.

6,68 8 8 2,85

Conhecimento dos profissionais da área de RH necessário para

resolver os problemas dos funcionários.

6,71 8 9 2,82

Execução correta do serviço da primeira vez. 6,71 7 9 2,75

Confiança que inspiram os profissionais da área de RH. 6,72 7 8 2,81

Horários de atendimento da área de RH são compatíveis com as

minhas necessidades.

6,73 8 10 3,15

Preparação, pela área de Rh, da minha liderança para divulgar

mensagens claras e consistentes.

6,74 8 10 2,83

Treinamento, pela área de RH para atendermos bem e com

consciência da sua importância, nossos clientes internos e externos.

6,84 8 10 3,04

Cortesia e boa educação dos profissionais da área de RH para com o

funcionário.

6,89 8 8 2,80

Cortesia e educação dos profissionais da área de serviço médico. 6,90 8 10 2,95

Qualidade dos equipamentos utilizados nos treinamentos (vídeo,

computadores, etc.)

6,97 8 10 2,83

Qualidade geral dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área

de RH.

7,02 8 10 2,77

Fonte: Dados de Pesquisa

Pela tabela 2 verifica-se que menor média encontrada para a qualidade mínima aceitável,

ou seja, a maior tolerância em relação à qualidade do serviço foi a do item “Agilidade no

atendimento ao funcionário” (6,13 ± 2,60) e a maior média foi a do item “qualidade geral

dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área de RH” (7,02 ± 2,77), item em que

os funcionários são mais exigentes. Considerando os resultados do pré-teste onde a

qualidade desejada (expectativa) da maioria dos respondentes foi 100% ou seja, nota 10,

conclui-se que a qualidade mínima aceitável (média e mediana) também é bastante alta, em

geral mais alta do que a qualidade percebida assim, a área de RH terá que traçar um plano

a curto e médio prazo buscando atingir a qualidade mínima aceitável e somente a longo

prazo considerar a qualidade desejada (de acordo com o pré-teste, próxima de 100%). A

intenção é garantir, pelo menos, uma boa percepção de qualidade, acima do mínimo

exigido.

Os valores médios da qualidade mínima percebida dos clientes internos da área de RH

variaram de 5,33 a 7,22. Ao contrário das médias que puderam ser observadas na tabela

expectativas que variaram de 6,13 a 7,02. Dentre os itens com expectativas menos elevadas

(entre 6,13 e 6,49) destacam-se a “agilidade no atendimento ao funcionário”, “atenção

individualizada dada ao funcionário”, “boa vontade em atender aos pedidos e

reclamações”, “adequação das soluções apresentadas pelos profissionais de RH” e

“habilidade dos profissionais da área de RH para reparar uma falha percebida”. Essas

afirmativas indicam que os funcionários não atribuem tanta importância a esses itens, o que

não significa que considerem esses itens satisfatórios.

9.3 ANÁLISE DESCRITIVA DA DIFERENÇA ENTRE A QUALIDADE MÍNIMA

ACEITÁVEL (EXPECTATIVAS MÍNIMAS) E QUALIDADE PERCEBIDA

(PERCEPÇÕES)

De acordo com Slack et al. (1996), existem três possibilidades nas relações entre

expectativas e percepções de serviço dos clientes sendo que:

Expectativas < Percepções => a qualidade percebida é boa (diferença negativa)

Expectativas = Percepções => a qualidade percebida é aceitável.

Expectativas > Percepções => a qualidade percebida é pobre (diferença positiva)

Em acordo com estas relações, a Tabela 3 apresenta as estatísticas descritivas das

diferenças entre a Qualidade Mínima Aceitável (expectativas mínimas consideradas) e a

Qualidade Percebida (percepções).

Pela Tabela 3 pode ser visto que, em média, apenas dois itens (“Cortesia e boa educação

dos profissionais da área de RH para com o funcionário” e “Beleza e conforto das

instalações físicas da sala de RH”) apresentaram qualidade percebida boa, pois eles

apresentaram média negativa. Isto significa que a percepção média é superior à expectativa

mínima nestes quesitos.

Em 2005, visando a melhorar o atendimento dos clientes internos, foram implementadas

algumas melhorias na sala de RH tais como mudança dos computadores a fim de agilizar o

processo de atendimento, pintura e decoração da sala e um acesso mais amplo para o

atendimento. Todas essas ações foram implementadas antes da aplicação desse

questionário e certamente contribuíram para a percepção dos funcionários sobre as

instalações físicas que foram consideradas como boa. Uma outra mudança significativa

implementada também em 2005 e já citada foi à mudança do perfil dos profissionais

selecionados para a área de RH o que pode ter contribuído para a boa avaliação da cortesia

e educação dos profissionais.

Os itens que apresentaram média próxima de zero tais como “cortesia e educação dos

profissionais da área de serviço médico”, “conhecimento dos profissionais da área de RH

para resolver os problemas”, “qualidade geral dos treinamentos”, “qualidade dos

equipamentos utilizados”, “atenção individualizada dada ao funcionário” tiveram sua

qualidade percebida considerada como aceitável.

Já os demais itens tais como “execução correta do serviço”, “adequação das soluções

apresentadas pelos profissionais de RH”, “habilidade em reparar uma falha percebida”,

“confiança que inspira os profissionais da área”, “agilidade no atendimento ao

funcionário”, “interesse em resolver problemas na prestação de serviços ao funcionário”,

“realização do serviço conforme prometido”, “preparação da liderança para divulgar

mensagens”, “realização dos serviços no prazo prometido”, “treinamento, pela área de RH,

para atender bem e com consciência da sua importância nossos clientes internos e

externos”, “desenvolvimento da liderança imediata”, “horários de atendimento e beleza e

conforto das instalações físicas da sala de treinamento” tiveram média entre 0,6 a 1,33 o

que significa que a percepção de qualidade em relação às expectativas dos indivíduos é

pobre.

Muitos desses itens, conforme analisado anteriormente, podem ser explicados através do

considerável turnover da área de RH bem como a falta de investimento, nos últimos anos,

em treinamento e desenvolvimento, justificada pelo fato que, no período de 2001 a 2004, a

empresa Beta teve prejuízos financeiros consideráveis. Neste período treinamento e

desenvolvimento foram considerados como custos e não como investimento tanto em

termos do desenvolvimento de um RH estratégico (preparo da liderança) quanto em termos

de treinamentos operacionais.

Após a aplicação desse questionário muitas ações de melhoria já foram implementadas,

como a reforma das salas de treinamento, já que este foi um dos principais itens que teve a

qualidade percebida como pobre. De fato, durante os contatos diários com os funcionários,

muitas eram as reclamações ligadas às condições climáticas e físicas das salas de

treinamento, à falta de desenvolvimento das lideranças (coordenadores de time e

supervisores) e à capacidade do RH de fazer o funcionário se sentir seguro ao ser atendido.

Considerando o histórico da área de RH da empresa Beta , verifica-se assim o impacto dos

antigos profissionais de RH em relação à qualidade dos serviços prestados aos

funcionários.

Tabela 3- Descritiva da diferença entre expectativa mínima e percepção

Itens Média Desvio-

padrão

Cortesia e boa educação dos profissionais da área de RH para com o

funcionário.

-0,20 2,94

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de RH. -0,13 3,02

Cortesia e educação dos profissionais da área de serviço médico. 0,27 3,13

Conhecimento dos profissionais da área de RH necessário para resolver os

problemas dos funcionários.

0,39 3,04

Qualidade geral dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área de

RH.

0,41 2,73

Qualidade dos equipamentos utilizados nos treinamentos (vídeo,

computadores, etc.)

0,44 3,15

Atenção individualizada dada ao funcionário, buscando atender suas

necessidades.

0,51 3,44

Execução correta do serviço da primeira vez. 0,62 3,03

Adequação das soluções apresentadas pelos profissionais de RH às

demandas apresentadas e às circunstâncias.

0,64 3,10

Habilidade dos profissionais da área de RH para reparar uma falha

percebida durante a prestação do serviço.

0,73 3,24

Confiança que inspiram os profissionais da área de RH. 0,76 3,39

Agilidade no atendimento ao funcionário. 0,86 2,67

Boa vontade em atender aos pedidos ou reclamações do funcionário. 0,91 3,38

Interesse sincero em resolver problemas na prestação de serviços ao

funcionário.

0,91 3,38

Realização dos serviços da maneira conforme anunciado ou prometido. 0,95 3,22

Preparação, pela área de Rh, da minha liderança para divulgar mensagens

claras e consistentes.

0,99 3,32

Realização dos serviços no prazo prometido. 0,99 3,41

Treinamento, pela área de RH para atendermos bem e com consciência da

sua importância, nossos clientes internos e externos.

1,04 3,11

Capacidade de fazer o funcionário se sentir seguro ao ser atendido. 1,08 3,61

Desenvolvimento, pela área de RH, da minha liderança imediata, buscando

prepará-lo para assumir um papel pro ativo na indução do processo de

reestruturação organizacional.

1,17 3,18

Horários de atendimento da área de RH são compatíveis com as minhas

necessidades.

1,28 3,54

Beleza e conforto das instalações físicas da sala de treinamento. 1,33 3,46

Fonte: Dados de Pesquisa

9.4 GRAU DE IMPORTÂNCIA RELATIVA, PARA OS CLIENTES INTERNOS,

DAS CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS SERVIÇOS OFERECIDOS PELA

ÁREA DE RH

O questionário aplicado consta de uma lista de seis características gerais dos serviços

oferecidos pela área de RH, onde os respondentes puderam atribuir uma nota de acordo

com a importância que eles davam a cada um dos itens quando avaliavam a qualidade dos

serviços de RH. Os respondentes foram orientados a atribuir mais pontos para as

características que achavam mais importantes.

De acordo com a tabela 4, a analise das médias classifica como de maior importância o

item “A capacidade técnica e o conhecimento dos profissionais da área de RH em

desempenhar os serviços prometidos de maneira confiável e precisa” com a média igual a

24,23. Já o item de menor importância foi “A realização dos serviços pela área de RH

dentro de prazos e conforme o prometido” com a média igual a 15,79, o que reflete a

cultura organizacional da empresa Beta, já que o “descumprimento de prazos e a não

entrega dos serviços conforme prometido aos clientes internos” até então eram vistos de

uma forma muito normal.

O desvio-padrão mostrou que o item de maior divergência das respostas foi o item “A

aparência das instalações físicas da área de RH e equipamentos”, pois teve o maior desvio-

padrão 17,13. Verifica-se assim que há pessoas que aprovam a qualidade dos elementos

tangíveis dos serviços de RH e outros que a desaprovam radicalmente.

Já o item “A realização dos serviços pela área de RH dentro de prazos e conforme o

prometido” foi o item mais homogêneo, pois apresentou o menor desvio-padrão (8,49). Os

funcionários da empresa concordam fortemente quanto a sua pouca importância.

Tabela 4 - Descritiva das características gerais dos serviços oferecidos pela área de RH

Itens Mínimo Máximo Média Desvio-

padrão

A aparência das instalações físicas da área de RH e

equipamentos.

0 110 19,64 17,13

A capacidade técnica e o conhecimento dos profissionais da área

de RH em desempenhar os serviços prometidos de maneira

confiável e precisa.

0 80 24,23 13,04

A rapidez (máxima possível para cada caso) da realização dos

serviços pela área de RH.

0 50 16,35 8,64

A boa vontade, cortesia e atenção individualizada dada ao

funcionário pelos profissionais da área de RH para ajudá-lo a

resolver seu problema.

0 80 21,78 11,69

O acesso aos serviços de RH sempre que necessito deles. 0 60 16,68 9,80

A realização dos serviços pela área de RH dentro de prazos e

conforme o prometido.

0 50 15,79 8,49

Fonte: Dados de Pesquisa

A tabela 5 apresenta as estatísticas descritivas da Qualidade Geral Percebida dos Serviços

do RH. A média da pontuação da qualidade geral foi igual a 6,15, considerada baixa. A

maior nota possível é igual a 10.

Tabela 5 - Descritiva da qualidade geral percebida

Qual é a qualidade GERAL percebida dos serviços de RH ?

N Média Mediana Desvio-padrão Mínimo Máximo

211 6,15 6 2,09 1 10

Fonte: Dados de Pesquisa

A tabela 6 apresenta as estatísticas descritivas da Satisfação Geral. A média da pontuação

da satisfação geral foi igual a 6,17, considerada baixa A maior nota possível é igual a 10.

Tabela 6 - Descritiva da Satisfação Geral

Qual é a sua satisfação GERAL com os serviços de RH ?

N Média Desvio-padrão Mínimo Máximo

211 6,17 2,12 1 10

Fonte: Dados de Pesquisa

Com o objetivo de verificar se a média da Satisfação Geral é igual à média da Qualidade

Percebida foi utilizado o teste t de Student pareado.

O teste t de Student pareado é um procedimento estatístico que possibilita testar dois

grupos de dados dos mesmos indivíduos. A tabela 7 é resultante deste teste, onde estão

descritas as médias da Qualidade Geral e da Satisfação Geral.

Os testes foram realizados com nível de 5% de significância. Pela estatística do teste-t (=-

0,424) e pelo valor-p (= 0,672), conclui-se que as médias da Satisfação e da Qualidade não

se diferem, pois o valor-p foi maior do que o nível de significância estipulado (0,05).

Além do teste-t foi calculada a correlação de Pearson entre a Satisfação e a Qualidade. O

coeficiente de correlação de Pearson mede a força de uma associação linear entre duas

variáveis.

Pela Tabela 7, verifica-se que a Satisfação está fortemente correlacionada com a Qualidade

(valor-p=0,00<0,05) e que o coeficiente de correlação foi positivo e igual a 0,84, ou seja,

há uma relação linear entre as variáveis mencionada o que também pode ser visualizado

através do Gráfico 10. Isto significa que qualidade do serviço e satisfação do cliente são

sinônimos. Essa análise reforça o que já havia sido encontrado no pré-teste e que levou ao

abandono do item satisfação na pesquisa.

Tabela 7 – Comparação da Satisfação com a Qualidade

Média da Qualidade Geral 6,18

Média da Satisfação Geral 6,21

Estatística de Teste - t -0,424

Graus de Liberdade 196

Valor-p 0,672

Correlação 0,84

Valor-p 0,000

Fonte: Dados de Pesquisa

Qual é a sua satisfação GERAL com os serviços de RH ?

Qua

qua

dade

ERAL

ceb

dos

ços

Gráfico 10- Relação entre Qualidade e Satisfação

Fonte: Dados de Pesquisa

9.5 CONFIABILIDADE, FIDEDIGNIDADE OU PRECISÃO.

O parâmetro da fidedignidade dos testes vem referenciado sob uma série elevada e

heterogênea de nomes. Alguns destes nomes resultam do próprio conceito deste parâmetro.

Entre estes nomes, podemos relacionar os seguintes: estabilidade, constância, equivalência,

consistência interna.

A fidedignidade ou a precisão de um teste diz respeito à característica que ele deve possuir,

a saber, a de medir sem erros, donde os nomes precisão, confiabilidade ou fidedignidade.

Medir sem erros significa que o mesmo teste, medindo os mesmos sujeitos em ocasiões

diferentes, ou testes equivalentes, medindo os mesmos sujeitos na mesma ocasião, produz

resultados idênticos, isto é, a correlação entre estas duas medidas deve ser de 1. Entretanto,

como o erro está sempre presente em qualquer medida, esta correlação se afasta do 1

quanto maior for o erro cometido na medida. A análise da precisão de um instrumento de

pesquisa quantitativa quer mostrar precisamente o quanto ele se afasta do ideal da

correlação 1, determinando um coeficiente que, quanto mais próximo de 1, menos erro o

teste comete ao ser utilizado (PASQUALI, 2003).

Há uma série de técnicas de estimativa de coeficientes de precisão que resultam da análise

estatística dos dados de uma única aplicação de um teste a uma amostra representativa de

sujeitos. Eles visam a verificar a consistência interna do teste através da análise da

consistência interna dos itens, averiguando a congruência que cada item do teste tem com o

restante dos itens do mesmo teste. A técnica mais utilizada para este tipo de análise é o

coeficiente alfa de Cronbach.

Portanto, para verificar a precisão do instrumento foi calculado o coeficiente alfa de

Cronbach, que mede a consistência interna (confiabilidade), tanto dos itens que medem a

qualidade percebida quanto dos itens que medem a qualidade mínima aceitável

(expectativa mínima).

Os resultados mostram que o instrumento foi preciso, pois o alfa foi maior do que 0,70

para os dois instrumentos (ver tabela 8).

Além da consistência interna do instrumento também foram calculados os coeficientes alfa

de Cronbach para as dimensões tanto da qualidade percebida quanto da qualidade mínima

aceitável. Pela Tabela 8 e 9 verifica-se que as dimensões também tiveram uma boa

confiabilidade.

Tabela 8 - Coeficiente alfa de Cronbach

Instrumento Coeficiente

Qualidade Percebida 0,97

Qualidade Mínima Aceitável 0,99

Fonte: Dados de Pesquisa

Tabela 9 - Coeficiente alfa de Cronbach das dimensões analisadas

Dimensões Qualidade Percebida

Qualidade Mínima

Aceitável

Confiabilidade 0,91 0,96

Presteza 0,89 0,94

Garantia 0,93 0,96

Empatia 0,64 0,79

Tangibilidade 0,81 0,90

Fonte: Dados de Pesquisa

9.6 ANÁLISE FATORIAL DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE DE SERVIÇO

A análise fatorial é uma das técnicas mais usuais do que se convencionou chamar de

análise multivariada. Quando empregamos este tipo de análise estamos freqüentemente

interessados no comportamento de uma variável ou grupos de variáveis em covariação com

outras (GREEN,1976).

A análise fatorial, em sua versão clássica de determinar os fatores ortogonais que

descrevem aproximadamente e sucessivamente os vetores-resposta de n indivíduos a um

conjunto constituído por m testes, relaciona-se com os trabalhos de Karl Pearson (1901) e

Charles Spearman (1904). Este último trata, pela primeira vez, do que hoje se conhece

como as variáveis latentes.

Isto é feito analisando-se os inter-relacionamentos entre as variáveis de tal modo que estas

possam ser descritas convenientemente por um grupo de categorias básicas, em número

menor que as variáveis originais, chamado fatores.

Assim, o objetivo da análise fatorial é a parcimônia, procurando definir o relacionamento

entre as variáveis de modo simples e usando um número de fatores menor que o número

original de variáveis.

Mais precisamente, um fator é um construto, uma entidade hipotética, uma variável não

observada, que se supõe estar subjacente a testes, escalas, itens e, de fato, medidas de

qualquer espécie.

Como construtos, os fatores apenas possuem realidade no fato de explicarem a variância de

variáveis observadas, tal como se revela pelas correlações entre as variáveis sendo

analisadas, ou seja, a única realidade científica que os fatores possuem vem das correlações

entre testes ou variáveis sendo pesquisadas.

Se os resultados de indivíduos em itens ou testes caminham juntos, então, na medida em

que existam correlações substanciais entre eles, está definido um fator.

As cargas fatoriais obtidas são, com efeito, reduções de dados muito mais complexos a

tamanho manuseável para que o pesquisador possa interpretar melhor os resultados

(KERLINGER,1980).

A expressão carga fatorial ocorre freqüentemente. Uma matriz de cargas fatoriais é um dos

produtos finais da análise fatorial. Uma carga fatorial é um coeficiente - um número

decimal, positivo ou negativo, geralmente menor do que 1 (um) - que expressa o quanto

um teste ou variável observada está carregada ou saturada em um fator.

Por outras palavras, quanto maior for à carga em cima de um fator, mais a variável se

identifica com o que quer que seja o fator.

Em síntese, a análise fatorial é essencialmente um método utilizado para determinar o

número de fatores existentes em um conjunto de dados, para determinar quais testes ou

variáveis pertencem a quais fatores, e em que extensão os testes ou variáveis pertencem

a/ou estão saturados com o que quer que seja o fator.

Com o objetivo de confirmar as dimensões (fatores) de qualidade de serviços apontados na

teoria de Parasuraman, Zeithmal e Berry (1985), foi utilizada a análise fatorial, que obteve

80% de variância total explicada.

A tabela 10 mostra as correlações de cada item com cada fator considerado.

Pela Tabela 10, verifica-se que as dimensões Presteza (disposição para auxiliar os clientes

e proporcionar com presteza um serviço), Garantia (atitude inteligente e cortês do

funcionário, inspirando segurança) e Tangibilidade (aparência das instalações e dos

equipamentos físicos, pessoal e materiais impressos), corresponderam exatamente aos

fatores teóricos que orientaram a concepção do instrumento de análise inspirado na

SERVQUAL.

Já os fatores Confiabilidade (capacidade da área de executar o serviço prometido de

maneira confiável e precisa) e Empatia (atitude interessada e personalizada em relação aos

clientes), não foram respondidos segundo o esperado. Os itens “execução correta do

serviço da primeira vez”, “realização dos serviços no prazo prometido”, “realização dos

serviços conforme anunciado ou prometido” que, teoricamente, deveriam estar na

dimensão Confiabilidade caíram na dimensão Garantia e o item “atenção individualizada

dada ao funcionário buscando atender as suas necessidades”, que, teoricamente, deveria

estar na dimensão Empatia, caiu na dimensão Presteza.

Tabela 10 - Analise fatorial dos itens da qualidade percebida

ITENS

PRESTEZA

GARANTIA

TANGIBILIDADE

CONFIABILIDADE

EMPATIA

1 Agilidade no atendimento ao funcionário 0,768

2 Boa vontade em atender aos pedidos ou reclamações do funcionário. 0,689 0,4

3 Atenção individualizada dada ao funcionário, buscando atender suas necessidades. 0,717 0,43 x

4 Capacidade de fazer o funcionário se sentir seguro ao ser atendido. 0,64 0,5

5 Cortesia e educação dos profissionais da área de serviço médico. 0,746

6 Confiança que inspiram os profissionais da área de RH. 0,686 0,4

7 Cortesia e boa educação dos profissionais da área de RH para com o funcionário. 0,673

Conhecimento dos profissionais da área de RH necessário para resolver os problemas dos

funcionários.

0,619 0,47

9 Execução correta do serviço da primeira vez. 0,414 0,7 x

10 Realização dos serviços no prazo prometido. 0,76 x

11 Realização dos serviços da maneira conforme anunciado ou prometido. 0,71 x

12 Horários de atendimento da área de RH são compatíveis com as minhas necessidades. 0,83

13 Interesse sincero em resolver problemas na prestação de serviços ao funcionário. 0,53 0,53 0,4

Adequação das soluções apresentadas pelos profissionais de RH às demandas apresentadas e

às circunstâncias.

0,52 0,5 0,42

Habilidade dos profissionais da área de RH para reparar uma falha percebida durante a

prestação do serviço.

0,5 0,41 0,49

16 Beleza e conforto das instalações físicas da sala de RH. 0,69

17 Beleza e conforto das instalações físicas da sala de treinamento. 0,79

18 Qualidade dos equipamentos utilizados nos treinamentos (vídeo, computadores, etc.) 0,76

19 Qualidade geral dos treinamentos oferecidos ou terceirizados pela área de RH. 0,413 0,61 0,4

Desenvolvimento, pela área de RH, da minha liderança imediata, buscando prepará-lo para

assumir um papel proativo na indução do processo de reestruturação organizacional.

0,74

Preparação, pela área de Rh, da minha liderança para divulgar mensagens claras e

consistentes.

0,8

Treinamento, pela área de RH para atendermos bem e com consciência da sua importância,

nossos clientes internos e externos.

0,48 0,51

Fonte: Dados de Pesquisa

Percebe-se assim que a confiabilidade não foi atribuída à empresa ou a área de RH

conforme propõe a SERVQUAL, e sim transferida aos funcionários da área de RH

correspondendo ao fator Garantia.

Esta interpretação dos respondentes pode estar relacionada tanto à baixa institucionalização

da área de RH como ao personalismo, traço cultural brasileiro, segundo Barros (2004).

Os funcionários identificam nos profissionais da área de RH da empresa Beta a área

funcional, o que só tende a aumentar a responsabilidade destes profissionais.

Um instrumento preciso pode se aplicar a uma população de respondentes e não a outra.

Como a interpretação das questões de pesquisa é muito sutil, variando de um grupo de

respondentes para outro se torna necessária a analise fatorial, teste estatístico do

instrumento teórico.

8.8 ANÁLISE DAS DIMENSÕES DE QUALIDADE PERCEBIDA (PERCEPÇÃO) E

QUALIDADE MÍNIMA ACEITAVEL (EXPECTATIVA MÍNIMA DO FUNCIONÁRIO)

As tabelas a seguir apresentam as estatísticas descritivas das dimensões Presteza, Garantia,

Tangibilidade, Confiabilidade e Empatia conforme apontadas na análise fatorial.

Tabela 11 - Estatísticas descritivas das dimensões Qualidade Percebida

Dimensões Confiabilidade Presteza Garantia Empatia Tangibilidade

Média 6,1 6,1 5,9 5,7 6,3

Mediana 6,5 6,3 6,3 6,0 6,6

Moda 7,0 6,5 10,0 8,0 10,0

Desvio-

Padrão

2,3 2,3 2,5 3,3 2,4

Mínimo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Máximo 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0

Percentis 25 4,8 4,8 4,1 3,0 5,0

50 6,5 6,3 6,3 6,0 6,6

75 7,8 8,0 7,8 8,0 8,0

Fonte: Dados de Pesquisa

Tabela 12 - Estatísticas descritivas das dimensões Qualidade Mínima Aceitável

Dimensões Confiabilidade Presteza Garantia Empatia Tangibilidade

Média 6,8 6,4 6,5 6,7 6,6

Mediana 7,6 6,7 7,0 8,0 7,3

Moda 10,0 5,0 5,0 10,0 8,0

Desvio-

Padrão 2,6 2,5 2,6 3,2 2,7

Mínimo 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Máximo 10,0 10,0 10,0 10,0 10,0

Percentis 25 5,0 4,8 5,0 5,0 4,7

50 7,6 6,7 7,0 8,0 7,3

75 9,0 8,7 8,8 9,0 8,9

Fonte: Dados de Pesquisa

Os seguintes dados são apresentados pelas tabelas 11 e 12 :

Confiabilidade :

o menor valor encontrado foi zero; o maior foi dez; a média foi igual a 6,1

com um desvio-padrão de 2,3; a mediana foi igual a 6,5, ou seja, 50% dos dados estão

abaixo de 6,5 e os outros 50% acima deste valor; a moda, que é o valor que mais se repete,

foi igual a 7,0; os percentis mostraram que 25% dos dados se encontram abaixo de 4,8,

50% dos dados estão abaixo de 6,5 e 75% dos dados estão abaixo de 7,8. Comparando a

média da qualidade percebida (6,1) com a média da qualidade mínima aceitável (6,8)

verifica-se que a dimensão confiabilidade ficou abaixo da média (expectativa mínima

aceitável pelo funcionário), o que confirmou o que já havia sido percebido e analisado ao

longo desse trabalho. Os respondentes julgam mal a capacidade técnica da área de executar

o serviço.

Presteza:

o menor valor encontrado foi zero; o maior foi dez; a média foi igual a 6,1 com

um desvio-padrão de 2,3; a mediana foi igual a 6,3; a moda foi igual a 6,5; os percentis

mostraram que 25% dos dados se encontram abaixo de 4,8, 50% dos dados estão abaixo de

6,3 e 75% dos dados estão abaixo de 8,0. Comparando a média da qualidade percebida

(6,1) com a média da qualidade mínima aceitável (6,4) verifica-se que na dimensão

presteza, apesar de ter ficado muito próximo da expectativa mínima aceitável pelo

funcionário, pode se considerar que a área de RH ainda não consegue atender a qualidade

mínima aceitável dos serviços por ela prestados.

Garantia:

o menor valor encontrado foi zero; o maior foi dez; a média foi igual a 5,9 com

um desvio-padrão de 2,5; a mediana foi igual a 6,4; a moda foi igual a 5,0; os percentis

mostraram que 25% dos dados se encontram abaixo de 4,1, 50% dos dados estão abaixo de

6,4 e 75% dos dados estão abaixo de 8,0. Comparando a média da qualidade percebida

(5,9) com a média da qualidade mínima aceitável (6,5) verifica-se que nessa dimensão a

média da qualidade percebida se distanciou da média (expectativa mínima aceitável pelo

funcionário), o que confirma mais uma vez a falta de credibilidade dos funcionários de RH

tanto em relação a sua capacidade técnica e conhecimentos quanto em relação à confiança

que inspiram. Isso é grave sobretudo se compararmos este resultado com a tabela 4 que

mostra que é a capacidade técnica e ao conhecimento dos profissionais da área atribuem a

maior importância.. Sugere-se nesse caso um plano de ação a curto prazo visando reverter

tal imagem buscando assim atingir de imediato pelo menos a qualidade mínima aceitável

pelo funcionário.

Empatia:

o menor valor encontrado foi zero; o maior foi dez; a média foi igual a 5,7 com

um desvio-padrão de 3,3; a mediana foi igual a 6,0; a moda foi igual a 8,0; os percentis

mostraram que 25% dos dados se encontram abaixo de 3,0, 50% dos dados estão abaixo de

6,0 e 75% dos dados estão abaixo de 8,0. Comparando a média da qualidade percebida

(5,7) com a média da qualidade mínima aceitável (6,7) nota-se que essa também é uma

dimensão crítica e necessita de um plano de ação a curto prazo. Deve-se considerar que

nessa dimensão apenas um item foi avaliado já que o outro item que deveria ter caído nessa

dimensão caiu em presteza. Este fato contribuiu para a avaliação negativa da dimensão,

representada somente pelos horários de atendimento da área com o qual os funcionários

estavam bastante insatisfeitos.

Tangibilidade:

o menor valor encontrado foi zero; o maior foi dez; a média foi igual a 6,3

com um desvio-padrão de 2,4; a mediana foi igual a 6,6; a moda foi igual a 10,0; os

percentis mostraram que 25% dos dados se encontram abaixo de 5,0, 50% dos dados estão

abaixo de 6,6 e 75% dos dados estão abaixo de 8,0. Comparando a média da qualidade

percebida (6,3) com a média da qualidade mínima aceitável (6,6) percebe-se que essa

dimensão apesar de também se encontrar abaixo da média da qualidade mínima aceitável

poderá ser facilmente trabalhada.

Confiabilidade

Presteza

Garantia

Empatia

Tangibilidade

Média Média Qualidade Percebida Média Qualidade Mínima Aceitável

Gráfico 11 - Média das dimensões comparada com a média da escala (=5,0)

Fonte: Dados de Pesquisa

Muitas ações de melhoria tanto na sala de RH quanto na sala de treinamento já vêm sendo

implementadas.

O Gráfico 11 é uma representação das médias das dimensões. Todas as dimensões da

qualidade percebida tiveram médias acima da média da escala, que é igual a 5,0 e abaixo

da média da qualidade mínima aceitável.

Os resultados mostraram que os usuários percebem mais favoravelmente os aspectos

tangíveis dos serviços prestados pela área de RH. Isso não significa, no entanto, que essa

dimensão esteja em concordância com as expectativas dos funcionários que apresentaram

médias mais altas se comparadas com as percepções.

De acordo com o gráfico 11, as dimensões garantia e empatia apresentaram baixas notas de

serviço percebido.

Os valores do desvio padrão das dimensões qualidade percebida, de uma forma geral,

mostraram-se inferiores às médias do desvio padrão das expectativas, o que sugere que as

avaliações dos funcionários acerca dos níveis de qualidade são menos agregadas

relativamente ao serviço percebido.

Esses resultados, portanto, revelaram não haver um equilíbrio entre as expectativas

mínimas desejáveis e as percepções dos clientes internos dos serviços de RH, o qual, caso

existisse, eliminaria a lacuna (GAP) entre esses dois indicadores. Os dados apontaram que

a avaliação realizada pelos clientes internos acerca da qualidade dos serviços prestados

pela área de RH não é satisfatória. Assim sendo, as baixas notas obtidas para a qualidade

de serviço percebida nessa pesquisa indicam que a área de RH deverá planejar e dedicar

esforços de melhoria da qualidade dos serviços prestados aos clientes internos.

Finalmente cabe advertir que os resultados obtidos na realização da presente pesquisa

tratam apenas da qualidade percebida pelos clientes internos da área de RH em um

determinado período. Considerando que muitas ações já foram implementadas após essa

pesquisa e que as percepções e expectativas traduzem características dinâmicas, os

resultados aqui expressos possuem validade temporária, e considerados importantes para o

período da aplicação do questionário.

8.9 CRUZAMENTO DAS DIMENSÕES DE QUALIDADE PERCEBIDA (PERCEPÇÃO) E

ALGUNS DADOS DEMOGRÁFICOS

As tabelas 13 e 14 apresentam as estatísticas descritivas das dimensões Qualidade

percebida, Presteza, Garantia, Tangibilidade, Confiabilidade e Empatia cruzadas com

alguns dados demográficos, cujas analises permitiram gerar conclusões consideradas

relevantes para tomada de ações.

Tabela 13 – Estatística Descritiva das dimensões por Idade

IDADE Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 6,4 6,9 7,0 2,2 0,5 10,0

Presteza 6,3 6,5 8,2 2,3 0,0 10,0

Garantia 6,1 6,5 8,0 2,4 0,0 10,0

Empatia 5,8 6,0 10,0 3,2 0,0 10,0

Tangibilidade

18 a 27 anos

6,5 6,7 10,0 2,3 0,3 10,0

IDADE Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 5,7 6,0 7,0 2,3 0,0 10,0

Presteza 5,9 6,1 5,7 2,3 0,0 10,0

Garantia 5,7 6,1 1,0 2,6 0,0 10,0

Empatia 5,4 6,0 8,0 3,4 0,0 10,0

Tangibilidade

acima de 27 anos

6,0 6,2 5,3 2,5 0,0 10,0

Fonte: Dados de Pesquisa

Pela tabela 13 conclui-se que os respondentes com idade entre 18 e 27 anos tem uma

melhor percepção da qualidade dos serviços prestados pela área de RH, principalmente na

dimensão tangíveis.

Tabela 14 - Estatística Descritiva das dimensões por Sexo

Dimensões

Sexo

Média

Mediana

Moda

Desvio-Padrão

Mínimo

Máximo

Confiabilidade 6,3 6,8 7,0 2,1 0,0 10,0

Presteza 6,3 6,3 6,5 2,3 0,0 10,0

Garantia 6,0 6,2 10,0 2,5 0,0 10,0

Empatia 5,9 7,0 10,0 3,2 0,0 10,0

Tangibilidade

Feminino

6,5 6,7 5,3 2,3 0,0 10,0

Dimensões

Sexo

Média

Mediana

Moda

Desvio-Padrão

Mínimo

Máximo

Confiabilidade 5,9 6,4 7,0 2,3 0,5 10,0

Presteza 6,1 6,5 7,7 2,2 0,0 10,0

Garantia 6,0 6,7 2,6 2,3 0,3 9,6

Empatia 5,7 6,0 8,0 3,2 0,0 10,0

Tangibilidade

Masculino

6,3 6,7 7,7 2,4 0,3 10,0

Fonte: Dados de Pesquisa

Segundo os dados da tabela 14, os respondentes do sexo feminino têm uma percepção

ligeiramente melhor da qualidade dos serviços prestados pela área de RH, principalmente

na dimensão tangíveis.

As mulheres procuram a área de RH com mais freqüência, são mais detalhistas,

questionadoras o que acaba fazendo com que tenham mais “momentos de verdade” o que

certamente influenciou na sua avaliação.

Pela tabela 15 verifica-se que os respondentes com até 01 ano de empresa tiveram uma

melhor percepção da qualidade dos serviços prestados pela área de RH. Essa avaliação

pode ser justificada se considerarmos que os funcionários com menos de 01 ano de

empresa entraram no momento de reestruturação da área de RH e confirmam, portanto a

hipótese de que o novo perfil de funcionários contratados para a área de RH atende em

parte a expectativa dos funcionários.

Esse fato pode ser evidenciado quando comparado às médias obtidas das dimensões (todas

acima de 7,0). Os funcionários com mais tempo de empresa podem ser considerados como

mais céticos, precisam vivenciar outras experiências em um tempo mais longo para que

possam realmente acreditar na mudança.

Tabela 15 - Estatística Descritiva das dimensões por Tempo de Empresa

TEMPO DE EMPRESA

Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 7,4 7,3 7,0 1,6 4,0 10,0

Presteza 7,7 8,0 8,2 1,5 3,8 10,0

Garantia 7,4 7,8 8,0 1,9 1,5 10,0

Empatia 7,0 8,0 10,0 2,9 0,0 10,0

Tangibilidade

até 1 ano

7,5 7,7 7,7 1,9 2,3 10,0

TEMPO DE EMPRESA

Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 5,8 6,3 4,5 2,4 0,5 10,0

Presteza 5,8 5,7 4,8 2,2 0,0 10,0

Garantia 5,7 5,6 7,1 2,2 0,3 10,0

Empatia 5,3 6,0 7,0 3,0 0,0 10,0

Tangibilidade

1 a 3 anos

6,1 6,2 4,0 2,3 0,3 10,0

TEMPO DE EMPRESA

Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 6,0 6,1 3,8 2,5 0,0 10,0

Presteza 5,9 5,9 5,7 2,6 0,0 10,0

Garantia 5,6 6,0 0,0 2,9 0,0 10,0

Empatia 6,7 7,0 10,0 3,0 0,0 10,0

Tangibilidade

3 a 5 anos

6,4 6,3 6,3 2,7 0,0 10,0

TEMPO DE EMPRESA

Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 5,6 5,5 5,0 2,1 0,5 9,3

Presteza 5,4 5,8 5,7 2,2 0,5 9,5

Garantia 5,3 5,3 1,0 2,6 0,4 10,0

Empatia 5,0 5,0 8,0 3,5 0,0 10,0

Tangibilidade

acima de 5 anos

5,8 5,8 5,0 2,3 0,3 10,0

Fonte: Dados de Pesquisa

Pela tabela 16 verifica-se que os respondentes da área operacional tiveram uma melhor

percepção da qualidade dos serviços prestados pela área de RH. Sabe-se que cada cliente

tem necessidades diferentes e certamente o nível administrativo e gerencial busca um RH

muito mais estratégico do que operacional.

Porém devemos levar em consideração que a representatividade da área administrativa e

gerencial nessa pesquisa foi pouco significativa, o que sugere a realização de uma nova

pesquisa voltada exclusivamente a esse grupo.

abela 16 - Estatística Descritiva das dimensões por Área de Atuação

ÁREA DE

ATUAÇÃO Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 6,5 7,0 7,0 2,2 0,5 10,0

Presteza 6,4 6,5 6,5 2,3 0,0 10,0

Garantia 6,2 6,8 10,0 2,4 0,0 10,0

Empatia 6,1 7,0 10,0 3,1 0,0 10,0

Tangibilidade

Operacional

6,7 7,0 10,0 2,4 0,3 10,0

ÁREA DE

ATUAÇÃO Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 5,1 5,0 5,0 1,6 1,5 7,8

Presteza 5,5 5,3 3,0 2,0 2,3 9,2

Garantia 5,2 5,0 5,0 2,3 1,0 9,3

Empatia 4,7 5,0 5,0 3,2 0,0 10,0

Tangibilidade

Administrativa

6,0 6,0 8,0 1,7 0,3 8,0

ÁREA DE

ATUAÇÃO Média Mediana Moda Desvio-Padrão Mínimo Máximo

Confiabilidade 4,2 4,4 0,0 2,6 0,0 8,8

Presteza 6,0 5,9 0,0 2,8 0,0 9,5

Garantia 5,4 5,2 0,0 2,7 0,0 9,4

Empatia 6,5 7,5 8,0 3,2 0,0 10,0

Tangibilidade

Gerencial

5,1 6,0 8,0 2,7 0,0 8,0

Fonte: Dados de Pesquisa

10 O QUE MELHORAR NO PROCESSO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

De acordo com Gianesi e Correa (1996), normalmente, no Brasil, as pessoas se

acostumaram a conformar-se com serviços de baixa qualidade, tanto no setor público

quanto no setor privado. Os autores apontam, ainda, alguns motivos para esse

comportamento:

 Clientes, em geral acostumados com um nível pobre de serviço, não tem o hábito

de exigir mais. Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam dos serviços;

 Excessiva ênfase em cortes de custos e busca por alta produtividade, gerando

degradação no nível de personalização e qualidade do atendimento;

 Dificuldade em padronizar os serviços, principalmente mão de obra, pela

variabilidade de clientes e de suas necessidades;

 O serviço normalmente é produzido e consumido simultaneamente, não havendo

tempo para inspeções de qualidade e correções de possíveis falhas;

 A qualidade dos serviços prestados é, em grande parte, intangível, e, portanto,

difícil de medir e controlar.

 Freqüentemente os funcionários de uma organização podem ser considerados como

mão de obra temporária e, como tal, merecedores de baixos níveis de atenção

gerencial para motivação e treinamento.

Diante dos aspectos acima colocados e facilmente identificáveis como causas dos dados

apurados durante as entrevistas com os funcionários, fica claro que não raro, o funcionário

se vê impotente diante da qualidade do serviço recebido e que por se considerar apenas

como funcionário e não como um cliente interno, pouco se vê no direito de exigir

melhorias na sua qualidade.

No serviço de RH pesquisado há muitas particularidades que não podem ser desprezadas.

Sobre a existência de lacunas no processo de serviço (GAPs 1 a 4) que impactam

diretamente no GAP 5, percebe-se que algumas medidas devem ser tomadas:

Assim vejamos:

1) Quanto ao GAP 1 – Não entendimento do que os clientes internos esperam dos

serviços prestados pela área de RH (falta de orientação às necessidades dos clientes

que tende a fazer com que os funcionários da área de RH não utilizem mecanismos

formais e contínuos de monitoração e avaliação das necessidades desses clientes).

AÇÕES

 Devem-se executar pesquisas periódicas focalizadas nas expectativas dos clientes

internos visando a conhecer suas expectativas e como estes percebem os serviços

de RH que estão sendo prestados pela empresa;

 Preparar os profissionais da área de RH para melhor atendimento e comunicação

com o cliente interno a fim de que o funcionário de linha de frente de RH possa

subsidiar a empresa com informações sobre o funcionário e sobre a qualidade dos

serviços prestados;

 Estimular o estabelecimento de mecanismos que facilitem a circulação ou troca de

informações na área a fim de nivelar todas as informações .

2) Quanto ao GAP 2 - Estabelecendo padrões inadequados para os serviços da área de

RH (Por não conhecer as necessidades dos clientes internos, pode ocorrer falha na sua

tradução ou conversão para padrões de serviços).

AÇÕES

 Analisar como cada um dos indicadores avaliados contribui para as expectativas e a

avaliação do cliente interno sobre os serviços prestados. Se os objetivos da

qualidade dos serviços estão baseados mais sobre os padrões internos da área de

RH do que nas expectativas dos clientes internos, há, de fato, uma ausência de

objetivos. Muitas vezes os padrões de RH são estabelecidos em termos de sua

capacidade e de seus recursos, quando deveriam ser derivados das necessidades de

seus clientes internos. Existe a necessidade de se implantar o conceito do cliente

interno, que guia o estabelecimento dos padrões e objetivos da área de RH em

função das necessidades dos seus clientes.

 Verificar a percepção de "impossibilidade" por parte dos clientes internos, em que

casos precisos ela existe e quais as solicitações dos clientes internos são realmente

impossíveis de ser atendidas.

3)Quanto ao GAP 3 - Não conseguindo atingir seus próprios padrões (à distância entre

os padrões de serviços estabelecidos pela área de RH e os serviços que ela efetivamente

entrega aos seus clientes internos talvez seja o problema mais grave para das áreas de

RH).

AÇÕES

 Implementar uma padronização de tarefas utilizando recursos da tecnologia para

automatizar e agilizar os processos a fim de melhor atender às demandas e

expectativas dos funcionários.

 Treinar todos os funcionários da área de RH tecnicamente e interpessoalmente no

novo papel a ser adotado em relação aos clientes internos;

 Direcionar esforços dentro da área de RH para o trabalho em equipe e adequar os

níveis desejados de autonomia a serem conferidos aos profissionais de RH com

relação ao serviço que deve ser prestado;

 Adequar o desempenho dos funcionários de RH às expectativas do cliente interno;

 Estimular o espírito de equipe através de mecanismos de envolvimento,

participação e comprometimento com os objetivos da organização e em

conseqüência em relação aos objetivos de uma área de RH focada no cliente

interno.

4) Quanto ao GAP 4 - À distância entre as promessas e a realidade (este GAP é à

distância entre aquilo que a área de RH promete a respeito de seus serviços e o que ela

realmente entrega). Muitas das comunicações da área criam falsas expectativas na

mente dos clientes internos.

AÇÕES

 Nesse caso é preciso adequar a “comunicação / divulgação” ao nível de expectativa

do cliente, ou seja, os funcionários da área de RH não deverão criar um nível de

expectativa tão alto que não se possa cumprir.

 Criar uma campanha educativa (conhecendo o RH) a fim de educar o cliente

interno para que ele tenha expectativas condizentes com as possibilidades da

empresa e para que saiba onde buscar um serviço e quem procurar.

11 CONCLUSÃO

A competitividade de uma empresa é a sua capacidade de estar, continuamente, criando e

renovando suas estratégias concorrenciais, como forma de obter um posicionamento

favorável no mercado. Como resultado, a empresa deve gerar uma rentabilidade acima da

média do setor industrial onde atua operando de maneira financeiramente sustentável com

qualidade, rapidez e flexibilidade. Ainda, deve estar alinhada com o mercado globalizado,

integrada a novas tecnologias e em harmonia com seus funcionários e com seu meio

ambiente. Um dos principais itens estratégicos dessa competitividade refere-se à qualidade

que deve estar cada vez mais presente nos serviços prestados internamente aos próprios

funcionários, então vistos como clientes internos.

Mesmo reconhecendo a inexistência de uma relação tipicamente mercadológica

internamente à empresa, adotar a filosofia da qualidade do serviço interno pode contribuir

para o alcance das suas metas relativas ao mercado, tornando-a mais competitiva. Isto

porque o cliente interno na maioria das vezes não pode escolher seu fornecedor de serviços

internos, mas pode influenciar diretamente na eficiência, produtividade, na qualidade do

produto final e no custo operacional dentre outros fatores, ligados à competitividade da

empresa.

Dentro da perspectiva da qualidade dos serviços internos, os vários departamentos de uma

empresa formam uma rede de fornecedores e clientes internos, sendo a área de RH

fornecedora de um conjunto de serviços que são essencialmente “intangíveis” - sua

qualidade não pode ser tocada, apenas experimentada. Portanto o seu reconhecimento e

grau de sucesso são fortemente influenciados pela qualidade do atendimento e serviços

prestados.

Organizações que se preocupam em mostrar a qualidade de seus serviços aos seus clientes

internos e externos são organizações que permanecem vivas no mercado, são organizações

bem sucedidas, que possuem uma cultura que envolve os clientes, atendendo-os e

satisfazendo-os (PIZZINATTO, 2005).

Apesar de o mercado de trabalho ter assistido à mudança da denominação “empregado”

para “funcionário” e recentemente para “funcionário”, constatar que o seu conhecimento e

experiência são preciosos patrimônios para a organização e aceitar que o funcionário seja

considerado como um cliente interno ainda é muito difícil para muitas organizações.

Uma cultura de cliente interno implica não somente em dialogar permanentemente com os

funcionários de forma aberta e honesta, mas dar-lhes meios para que se sintam

reconhecidos e atendidos, além de prover meios para que possam buscar sempre prestar um

serviço de qualidade ou superar-se no processo de reparação de serviços. O bom

relacionamento entre a empresa e o cliente interno é, pois, essencial para a percepção de

qualidade.

O presente trabalho buscou avaliar a qualidade percebida pelos clientes internos da área de

RH da empresa Beta tendo como base uma sondagem inspirada na escala SERVQUAL,

elaborada por Parasuraman, Zeithmal e Berry (1990). A pesquisa identificou a

confiabilidade do instrumento utilizado.

A qualidade percebida pelos clientes internos dos serviços de RH foi mensurada e os

escores analisados para sugestões de melhorias a serem implementadas pela organização a

fim de solucionar os pontos críticos apontados com relação à qualidade dos serviços

oferecidos.

A escala SERVQUAL adaptada, quando aplicada no serviço de RH, mostrou que esse

instrumento possui confiabilidade, validade na maioria dos construtos e uma estrutura

fatorial constituída pelas cinco dimensões originais da escala SERVQUAL. No entanto

apesar de o instrumento se mostrar confiável, somente novas pesquisas com a utilização do

mesmo instrumento poderão indicar se o mesmo é realmente apropriado ou não para

mensurar qualidade percebida em serviços de RH.

Considerando-se o histórico da área de RH da empresa Beta, que passou por muitas

gestões e apresentou um auto turnover, estando atualmente em reestruturação e levando em

consideração as cinco dimensões que foram analisadas (Confiabilidade, Presteza, Garantia,

Empatia, e Tangibilidade), conclui-se que buscar atender a qualidade mínima aceitável

com relação aos serviços prestados pela área de RH ainda pode ser considerado um grande

desafio.

Os dados analisados apontaram que a qualidade dos serviços prestados pela área de RH

não é suficiente para superar as expectativas mínimas estabelecidas segundo a avaliação

realizada pelo cliente interno.

Para a empresa Beta os resultados obtidos com essa pesquisa certamente poderão norteá-la

nas tomadas de decisões para resultados organizacionais positivos. Para as demais

empresas, esse estudo poderá servir como uma nova perspectiva de atuação da área de

Recursos Humanos, tendo como foco principal o cliente interno que é seu único e

verdadeiro patrimônio, merecendo uma atenção mais do que diferenciada.

Academicamente, este trabalho pode servir como referência e subsídio na construção de

novos instrumentos de coleta de dados para a mensuração de qualidade de serviços

prestados pela área de RH aos seus clientes internos, bem como fonte de consultas

bibliográficas sobre o tema.

No entanto, com o intuito de prosseguir na investigação do tema, estudos posteriores são

sugeridos no sentido de validar esse modelo adaptado da escala SERVQUAL. Este estudo

também poderá ser replicado, por exemplo, em empresas onde a área de RH esteja mais

bem estruturada, lançando novos olhares sobre esse modelo para a avaliação de serviços

internos de RH.

O atual ambiente organizacional tem exigido uma área de Recursos Humanos mais

eficiente e criativa, capaz de se antecipar às necessidades de seus clientes internos, em vez

de simplesmente reagir a elas. Neste sentido, a área de RH da empresa Beta busca trabalhar

nessa perspectiva de cliente interno e reconhece que precisa atuar fortemente para a

melhoria da qualidade geral percebida dos serviços de RH (em que obteve uma pontuação

de 6,15). Principalmente em algumas das dimensões avaliadas, como Garantia e Empatia

que teve uma percepção de qualidade consideravelmente pior (nota menor que 6,0), já é

perceptível alguma melhoria, que provavelmente impactam em resultados positivos tais

como o declínio do índice de turnover (de 16% em Janeiro de 2006 para 3.6% em agosto

de 2006) e absenteísmo (de 6.8% em Janeiro de 2006 para 1,9% em agosto de 2006).

Apesar de não poder atribuir esses resultados somente às ações implementadas após essa

pesquisa, pela área de RH, esses índices merecem um novo estudo que possa comprovar

sua relação com as melhorias evidenciadas. Pelo momento, a orientação adotada pela área

e os resultados aferidos nos levam a concluir que a manutenção de padrões de satisfação

requer o desenvolvimento de uma cultura de cliente interno voltada para a qualidade.

A empresa Beta acredita que o seu sucesso poderá ser garantido pela busca incessante da

qualidade de serviço e pela preocupação constante com a satisfação do cliente interno,

conhecendo suas necessidades e expectativas atuais e futuras.

12 REFERÊNCIAS

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Vol.1.

13 APÊNDICE A – Organogramas

Apêndice 1 - Organograma - Estrutura Organizacional da Empresa Beta

Apêndice 2 – Organograma da área de Recursos Humanos

Dentro do organograma exposto anteriormente, nota-se que há uma área denominada

Recursos Humanos, que engloba alguns subsistemas conforme esquema a seguir:

Essa área conta com 13 funcionários assim distribuídos:

 01 Coordenador  01 Psicólogo

 02 Analistas Jr.  02 Enfermeiros

 03 Analistas Pl.  01 Médico do Trabalho

 01 Analista Sr.  01 Médico Examinador

Engenharia Manufatura Recursos

Humanos

Qualidade Finanças Compras /

Vendas

Tecnologia

Informação

Gerente de Planta Gerente de área

Diretor Operacional

Diretor Divisional

RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO

& SELEÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

DE PESSOAL /

RELAÇÕES

TRABALHISTAS

TREINAMENTO &

DESENVOLVIMENTO

COMUNICAÇÃO E

EVENTOS

SERVIÇO MÉDICO

13.1 APÊNDICE B – Questionário

PESQUISA DE OPINIÃO

Este questionário tem por finalidade conhecer sua opinião sobre a qualidade dos serviços

prestados pela área de RH e conseqüentemente subsidiar a implementação de melhorias

desses serviços. Solicitamos a você que responda a TODAS as questões com atenção,

reproduzindo suas opiniões com a máxima fidelidade. As avaliações serão mantidas sob

sigilo e sua identidade não será divulgada.

1ª PARTE - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE E EXPECTATIVA SOBRE O SERVIÇO

Para cada característica de qualidade, dê três notas de 0 (qualidade muito baixa) a 10

(qualidade muito alta), correspondentes à sua percepção de qualidade dos serviços

prestados pela área de RH e expectativas de qualidade desejada e de qualidade mínima

aceitável. Ainda que você não saiba avaliar a qualidade percebida de algum item, NÃO

DEIXE de avaliar a qualidade mínima aceitável. Essas notas se referem às suas

expectativas, as quais desejamos conhecer mais de perto para prestar-lhe serviços cada vez

melhores.

Questões Qualidade Percebida Qualidade Mínima

Aceitável

1. Agilidade no atendimento ao

funcionário.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Boa vontade em atender aos pedidos

ou reclamações do funcionário.

3. Atenção individualizada dada ao

funcionário, buscando atender suas

necessidades.

4. Capacidade de fazer o funcionário se

sentir seguro ao ser atendido.

5. Cortesia e educação dos profissionais

da área de serviço médico.

6. Confiança que inspiram os

profissionais de RH.

7. Cortesia e boa educação dos

profissionais da área de RH.

100

Questões Qualidade Percebida Qualidade Mínima

Aceitável

8. Conhecimento necessário dos

profissionais de RH para resolver os

problemas dos funcionários.

9. Execução correta do serviço na

primeira vez.

10. Realização dos serviços no prazo

prometido.

11. Realização dos serviços da maneira

conforme anunciado ou prometido.

12. Horário de atendimento conveniente.

13. Interesse sincero em resolver

problemas na prestação de serviços ao

funcionário.

14. Adequação das soluções apresentadas

elos profissionais de RH às demandas

apresentadas e as circunstâncias.

15. Habilidade dos profissionais da área

de RH para reparar uma falha percebida

durante a prestação do serviço.

16. Beleza e conforto das instalações

físicas da sala de RH.

17. Beleza e conforto das instalações

físicas da sala de treinamento.

18. Qualidade dos equipamentos

utilizados nos treinamentos (vídeo,

computadores, etc...).

19. Qualidade dos treinamentos

oferecidos / terceirizados pela área de RH.

20. Desenvolvimento, pela área de RH,

da minha liderança imediata, buscando

prepará-lo para assumir um papel proativo

na indução do processo de reestruturação

organizacional.

21. Preparação, pela área de RH, da

minha liderança imediata, para divulgar

mensagens claras e consistentes.

22. Treinamento oferecido pela área de

RH visando nos preparar para atendermos

em e com consciência da sua importância,

nossos clientes internos e externos.

2ª PARTE - QUESTÃO IMPORTANTÍSSIMA - FAVOR NÃO OMITIR

2.1 - Abaixo há uma lista de seis características gerais dos serviços oferecidos pela área de

RH. Gostaríamos de saber qual a importância que você dá a cada um desses aspectos

quando você avalia a qualidade dos serviços de RH. Distribua o total de 120 pontos entre

as seis características de acordo com a importância que você dá a cada uma delas,

101

atribuindo mais pontos para a(s) característica(s) que você acha mais importante(s).

Certifique-se de que a soma dos pontos atribuídos seja igual a 120.

SERVIÇOS PONTUAÇÃO

1) A aparência das instalações físicas da área de RH e

equipamentos.

2) A capacidade dos profissionais da área de RH em

desempenhar serviços prometidos de maneira confiável e

precisa.

3) A rapidez (máxima possível para cada caso) da realização

dos serviços pela área de RH.

4) A boa vontade dos profissionais da área de RH em ajudar o

funcionário a resolver seu problema.

5) O acesso aos serviços de RH sempre que necessito deles.

6) A realização dos serviços pela área de RH dentro dos prazos

e conforme prometido.

Total de pontos atribuídos: 120

2.2– Qual é a qualidade geral percebida dos serviços de RH?

MUITO BAIXA MUITO ALTA

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3ª PARTE – SATISFAÇÃO

3.1- Qual é a sua satisfação GERAL com os serviços de RH?

TOTALMENTE INSATISFEITO TOTALMENTE SATISFEITO

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

102

4ª PARTE – QUESTÕES SÓCIO-DEMOGRÁFICAS

1- Idade

( ) 18 a 22

( ) 23 a 27

( ) 28 a 32

( ) 33 a 37

( ) acima de 37

2- Sexo

( ) masculino

( )Feminino

3-Tempo de Empresa

( ) Até 01 ano

( ) 01 a 03 anos

( ) 03 a 05 anos

( ) acima de 05 anos

4- Turno

( ) 1º Turno

( ) 2º Turno

( ) 3º Turno

( ) Administrativo

5- Estado Civil

( ) Casado

( ) Solteiro

( ) Divorciado

( ) Viúvo

( ) Amaziado

6- Nº de dependentes

( ) Não tem

( ) 1

( ) 2

( ) 3

( ) acima de 3

7- Cidade onde mora :

( ) Itabirito

( ) Cachoeira do Campo

( ) Rodrigo e Silva

( ) Ouro Preto

( ) Mariana

( ) Belo Horizonte

( ) Outros: __________________

8- Escolaridade

( ) 1º grau incompleto

( ) 1º grau completo

( ) 2º grau incompleto

( ) 2º grau completo

( ) Superior Incompleto

( ) Superior completo

( ) Pós graduação

9- Renda familiar

( ) Até R$500,00

( ) R$501,00 a 1000,00

( ) R$ 1001,00 a 2000,00

( ) R$2001,00 a 3000,00

( ) Acima R$ 3000,00

10- Área de atuação

( ) Operacional

( ) Administrativa

( ) Coordenação

( ) Supervisão

( ) Gerência

( ) Outros:

______________________

11- Número médio de pessoas sob sua supervisão direta.

( ) Nenhuma ( ) de 41 a 60

( ) de 1 a 20 ( ) de 61 a 80

( ) de 21 a 40 ( ) acima de 80

103

13.2 ANEXO - Objetivos Corporativos priorizados para 2006

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