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14
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós-graduação em Administração - PROPAD
Cecília de Melo Dias
Condições Capacitadoras à Criação do
Conhecimento Organizacional: o caso do
Movimento Pró-Criança.
Recife, 2008
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15
UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A TESES E DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a monografias do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Federal de Pernambuco é definido em três graus:
- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
- "Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita
a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
- "Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia;
A classificação desta dissertação/tese se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se
preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área da
administração.
______________________________________________________________________
Título da Dissertação: Condições Capacitadoras à Criação do Conhecimento
Organizacional: o caso do Movimento Pró-Criança
Nome do Autor: Cecília de Melo Dias
Data da aprovação: 29 de Abril de 2008
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
X
Grau 2
Grau 3
Recife, _____ de ________________ de 2008
---------------------------------------
Cecília de Melo Dias
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16
Condições Capacitadoras à Criação do
Conhecimento Organizacional: o caso do
Movimento Pró-Criança.
Cecília de Melo Dias
Orientadora: Prof. Dra. Rezilda Rodrigues Oliveira
Dissertação apresentada como
requisito complementar para obtenção
do grau de Mestre em Administração,
área de concentração em Gestão
Organizacional, do Programa de Pós-
Graduação em Administração da
Universidade Federal de Pernambuco.
Recife, 2008
17
Universidade Federal de Pernambuco
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Departamento de Ciências Administrativas
Programa de Pós-Graduação em Administração - PROPAD
Condições Capacitadoras à Criação do
Conhecimento Organizacional: o caso do
Movimento Pró-Criança.
Cecília de Melo Dias
Dissertação submetida ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Federal de Pernambuco e aprovada em 29 de Abril de
2008.
Banca Examinadora:
Profª Rezilda Rodrigues Oliveira, Doutora, UFPE (orientadora)
Profª Terezinha Fróes Burnham, Doutora, UFBA (examinadora externa)
Profª Jaqueline Amantino de Andrade, Doutora, UFPE (examinadora interna)
18
Dedico este trabalho à minha família, razão da minha
existência, e que sempre procurou promover um contexto
favorável ao meu crescimento em conhecimento e na fé.
19
Agradecimentos
Agradeço aos meus pais, Roberto e Maria Laura, por terem respeitado e
defendido a minha vida, antes ainda que eu tivesse consciência dela. Aos meus irmãos,
Lília, Maria Cristina, Maria Catarina e Roberto, por tornarem a nossa família tão única e
especial. À minha irmã de coração, Denise, pelo constante incentivo. Obrigada por
completarem a minha vida e estarem sempre perto de mim em todos os momentos.
Ao meu esposo Paulo André, pelo apoio nos momentos difíceis e incentivo para
que eu concluísse esta pesquisa. Agradeço à minha filha Ana Paula, grande amor da
minha vida, fonte de inspiração e de motivação.
À Rezilda Oliveira, minha orientadora, por sua generosidade e competência, e
por ter acreditado na minha capacidade. Aos professores do DCA, em especial ao
Professor Pedro Lincoln e à Professora Maristela Melo, pelo constante incentivo e apoio
quando mais precisei.
Aos funcionários do DCA e do PROPAD pela dedicação e acompanhamento, em
especial à Irani.
Aos meus amigos da Turma 12, por dividirem sucessos e desafios, em especial a
minha amiga Auxiliadora Correia.
Ao Movimento Pró-Criança, em especial ao seu fundador, Sebastião Barreto
Campello, pelo seu exemplo de dedicação à causa dos menores carentes. Obrigada por
vocês existirem e trazerem esperança a tantas pessoas, mudando suas vidas e oferecendo
novas possibilidades de futuro.
Agradeço a Deus pelo dom da vida e pelo extraordinário presente de conhecer as
pessoas acima mencionadas.
20
A fé e a razão constituem como que as duas asas pelas quais o
espírito humano se eleva para a contemplação da verdade. Foi
Deus quem colocou no coração do homem o desejo de conhecer
a verdade e, em última análise, de O conhecer a Ele, para que,
conhecendo-O e amando-O, possa chegar também à verdade
plena sobre si próprio.
João Paulo II - Encíclica Fides et Ratio (Fé e Razão)
21
Resumo
Este estudo teve como objetivo verificar a existência de condições capacitadoras à
criação do conhecimento organizacional no Movimento Pró-Criança, organização sem
fins lucrativos que procura promover crianças e adolescentes em situação de rua e em
situação de risco. Em função da temática abordada, o referencial teórico gira em torno de
temáticas tais como: terceiro setor, tecnologia social e gestão do conhecimento. O
método de pesquisa adotado foi o qualitativo, sendo a estratégia utilizada para o alcance
dos objetivos da pesquisa a do estudo de caso. Os dados foram coletados por meio de
pesquisa documental e bibliográfica e entrevistas semi-estruturadas e individuais. A
análise teve como foco a verificação da existência de um contexto apropriado à criação
do conhecimento organizacional, focalizando principalmente as condições capacitadoras
à criação do conhecimento sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997): intenção,
autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de requisitos. Verificou-se
a intenção da instituição em promover um ambiente mais participativo e também uma
maior abertura ao meio onde está inserida. Isto foi percebido nas mudanças ocorridas na
instituição, principalmente no que se refere à captação de recursos e ao perfil dos cursos
oferecidos aos alunos, cada vez mais enfatizando um caráter mais empreendedor.
Mesmo assim, apesar de existir um propósito em promover uma gestão mais
compartilhada, foi notada a existência de centralização e proposição de objetivos, ainda
concentrada na direção da instituição. Em contrapartida, foi possível identificar que no
âmbito das unidades da instituição há um contexto favorável à criação e ao
compartilhamento de conhecimento, sobretudo no que se refere à intenção
organizacional, a autonomia e também ao comprometimento dos membros da
instituição.
Palavras-chave: criação do conhecimento, condições capacitadoras, organização sem
fins lucrativos, tecnologia social.
22
Abstract
This study aimed to verify the existence of knowledge-creation enabling conditions at
Movimento Pró-Criança, a nonprofit organization that seeks to promote poor children
and teenagers. Depending on the themes addressed, the theoretical reference addresses
issues relating to the third sector, social technology and knowledge management. The
research method adopted was the qualitative, and the case study strategy was used to
achieve the objectives of the research. Data were collected through documentary
research and semi-structured individual interview. The analyses focused on the
verification of the existence of an appropriate context for organizational knowledge-
creation, focusing on the knowledge-creation defined by Nonaka and Takeuchi (1997):
intention, autonomy, fluctuation and creative chaos, redundancy and requisite variety. It
was identified the intention of the organization to promote a more participatory context
and a greater openness to environment. There were perceived changes in the
organization, specifically the resources capture and the profile of the courses offered,
with a more enterprising character. Even so, although there is a purpose to promote a
more shared management, it was noted the existence of centralization and proposition of
goals, still concentrated in the direction of the institution. However, it was possible to
identify that within the units of the organization there is a favourable environment for
knowledge- creation and sharing, especially with regard to organizational intent,
autonomy and also the commitment of its members.
Key-words: knowledge-creation, enabling conditions, nonprofit organizations, social
technology.
23
Lista de Figuras
Figura 1 (1) O ciclo do conhecimento 18
Figura 2 (2) Fronteiras entre os setores 28
Figura 3 (2) Ciclo do desenvolvimento do conhecimento numa organização sem fins
lucrativos
45
Figura 4 (2)
O processo cíclico de conversão do conhecimento 53
Figura 5 (2) Processos de conversão do conhecimento 56
Figura 6 (2) Espiral do conhecimento 57
Figura 7 (2) Duas dimensões da criação do conhecimento 60
Figura 8 (4) Foto da Unidade dos Coelhos 96
Figura 9 (4) Foto da Unidade Piedade 98
Figura 10 (4) Foto da Unidade Recife Antigo 101
Figura 11 (4) Estrutura organizacional do MPC 129
24
Lista de Tabelas e Quadros
Tabela 1 (3) Dimensões do processo de pesquisa 78
Quadro 1 (3) Modelo de análise 80
Quadro 2 (3) Meios de coleta de dados 84
Quadro 3 (4) Composição das origens das contribuições ao Movimento Pró-Criança 111
Quadro 4 (4) Análise das Condições Capacitadoras à Criação do Conhecimento 138
25
Lista de Siglas
GC: Gestão do Conhecimento
MPC: Movimento Pró-Criança
ONG: Organização Não-Governamental
ONU: Organização das Nações Unidas
26
Sumário
1 Introdução 14
1.1 Contextualização do tema e problematização 15
1.2 Objetivos 21
1.2.1 Objetivo geral 21
1.2.2 Objetivos específicos 21
1.3 Justificativa e contribuição do estudo 22
1.4 Limitações do estudo 23
2 Referencial teórico 26
2.1 Terceiro setor 26
2.1.1 Tecnologia Social 30
2.2 Gestão do conhecimento 34
2.2.1 Gestão do conhecimento e organizações sem fins lucrativos 43
2.3 Criação do conhecimento organizacional 46
2.4 Condições capacitadoras à criação do conhecimento organizacional 59
2.4.1 Intenção 62
2.4.2 Autonomia 63
2.4.3 Flutuação e caos criativo 64
2.4.4 Redundância 66
2.4.5 Variedade de requisitos 67
2.5 Cultura organizacional e gestão do conhecimento 68
3 Método 77
3.1 Delineamento da pesquisa 77
3.1.1 Modelo de análise: relação com os objetivos da pesquisa 79
3.2 Estratégia metodológica 81
27
3.3 Coleta de dados 82
3.3.1 Meios da coleta de dados 82
3.3.2 Ambiente da coleta de dados 86
3.3.3 Seleção dos sujeitos da pesquisa 87
3.4 Análise dos dados 88
4 Análise dos resultados 90
4.1 Caracterização do Movimento Pró-Criança 91
4.2
Caracterização dos sujeitos da pesquisa
101
4.3
Análise das condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional no Movimento Pró-Criança
103
4.3.1 Planejamento Estratégico 112
4.3.2 Programa de Formação do Jovem Artesão 118
4.3.3 Análise da estrutura organizacional do Movimento Pró-Criança 126
4.3.4 Compartilhamento de conhecimento a partir das reuniões periódicas 129
4.3.5 Análise da mudança na intenção organizacional 133
4.3.6 Quadro analítico geral 138
5 Considerações finais e recomendações 140
5.1 Considerações finais 141
5.2 Recomendações 148
6 Referências 150
Apêndice A - Roteiro de entrevista com a direção do Movimento Pró-
Criança
157
Apêndice B - Roteiro de entrevista com os gestores das Unidades do
Movimento Pró-Criança
160
Apêndice C - Roteiro de entrevista com funcionários do Movimento Pró-
Criança
163
14
1 Introdução
Este estudo teve como objetivo verificar a existência de condições capacitadoras
à criação do conhecimento organizacional no Movimento Pró-Criança (doravante Pró-
Criança), organização sem fins lucrativos que procura promover crianças e adolescentes
de rua e em situação de risco, e teve como arcabouço teórico a criação do conhecimento
e suas condições capacitadoras. Entre as várias condições que podem proporcionar um
contexto favorável à criação do conhecimento organizacional, podem-se destacar as
condições capacitadoras sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997).
Na elaboração do trabalho, além desta Introdução, foram desenvolvidos mais
quatro capítulos que compõem a estrutura da dissertação. Deste modo, o referencial
teórico integra o Capítulo 2, no qual se discutem temáticas que abordam questões
relacionadas com o terceiro setor, tecnologia social, gestão do conhecimento e outros
aportes considerados pertinentes com o foco no processo de criação do conhecimento e
as condições capacitadoras que se fazem necessárias; ou seja: intenção, autonomia,
flutuação e caos criativo, bem como redundância e variedade de requisitos (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
Existe, em particular no nosso tempo, uma outra forma de
propriedade, que reveste uma importância nada inferior à da
terra: é a propriedade do conhecimento, da técnica e do saber. A
riqueza das nações industrializadas funda-se muito mais sobre
este tipo de propriedade, do que sobre a dos recursos naturais.
João Paulo II - Encíclica Centesimus Annus (1991).
15
Os procedimentos metodológicos deste estudo estão apresentados no Capítulo 3,
que expõe também o delineamento da pesquisa, o modelo de análise, a estratégia
metodológica, as técnicas utilizadas para a coleta de dados e a seleção dos sujeitos da
pesquisa. O estudo realizado teve caráter qualitativo, sendo a estratégia utilizada para o
alcance dos objetivos da pesquisa a do estudo de caso. Os dados foram coletados por
meio de pesquisa documental e bibliográfica e entrevistas semi-estruturadas e
individuais.
A análise dos resultados é apresentada no Capítulo 4, cabendo ressaltar que se
verificou haver esforços da instituição para promover um ambiente mais participativo e
também uma maior abertura ao meio onde está inserida. Isto foi percebido nas mudanças
ocorridas na instituição, principalmente no que se refere à captação de recursos e ao
alinhamento de suas atividades com o espírito empreendedor. No Capítulo 5 apresentam-
se as considerações finais e recomendações para estudos futuros.
1.1 Contextualização do tema e problematização
Logo que surgiram no Brasil, as organizações sem fins lucrativos
eram, na sua
maioria, administradas de maneira bastante informal, marcadas pelo amadorismo e
conduzidas basicamente pelo seu fundador. Sem modelos próprios de gestão, estas
organizações absorveram práticas e modelos do mercado e do setor público e tentaram
adaptá-los à sua própria lógica. Assim, na maioria dos casos, os modelos por elas
utilizados careciam de fundamentação adequada, para poderem ter coerência com sua
16
identidade e missão. Cabe enfatizar, essas organizações têm natureza e objetivos
singulares, pois não visam ao lucro nem fazem parte do Estado
1
.
Muitas destas organizações surgiram como uma resposta ao ideal ou sonho de
seus fundadores e foi, grande parte delas, gerenciadas de forma intuitiva e sem seguir
uma estrutura formal. Considerava-se que muitas pessoas se engajariam na consecução
de suas atividades ou apoiariam seus projetos com o mesmo idealismo e empenho do seu
fundador. Porém, com a proliferação destas organizações, um recurso básico utilizado
foi o de recorrer a práticas antes mais associadas ao ambiente empresarial e lucrativo.
Como é sabido, essas organizações precisam atrair voluntários e também captar
recursos para iniciar e continuar seus projetos. Para isto, elas buscam estruturar-se de
forma a aproveitar de maneira eficiente os recursos que lhes são disponibilizados e
também prestar contas desta utilização. É necessário também que aprendam com as
práticas que deram certo e evitem aquelas que lhes foram prejudiciais. Tal aprendizado
faz parte de um processo de construção, armazenagem e compartilhamento do
conhecimento. A idéia é de que o processo possa ser incentivado a partir da existência de
condições que favoreçam a construção do conhecimento organizacional e o seu
compartilhamento. Neste particular, é perceptível o enorme vazio causado pela escassez
de teorias ou modelos relacionados à gestão do conhecimento, específicos para as
instituições sem fins lucrativos.
1
Tais organizações são alicerçadas sobre a forma de duas negações: não-governamental e sem
fins lucrativos. Constitui-se, pois, de uma infinidade de organizações que, de alguma forma, reúne
características básicas de não terem fins lucrativos, trabalharem em função de um bem-estar coletivo e não
serem do governo, serem auto-gerenciáveis, e terem algum grau de participação voluntária (SINA;
SOUZA, 1999).
17
Em recente estudo, Batista (2004) identificou algumas práticas de sucesso de
gestão do conhecimento nas organizações públicas, defendendo a idéia de que a sua
finalidade nestas organizações deveria ser vista de forma mais ampla que em empresas
do setor produtivo e que visam ao lucro. No caso das organizações sem fins lucrativos,
Schlemm e Souza (2003) realizaram um estudo em que analisaram práticas de gestão do
conhecimento e empreendedorismo social voltados para a inovação. Segundo estes
autores, a inovação pode ser favorecida pela gestão do conhecimento, que pode ser
proporcionada por intermédio da existência de redes de relacionamento com fins sociais.
A finalidade da gestão do conhecimento é melhorar o desempenho de empresas
do setor produtivo. Para estas empresas, isto pode significar a melhoria na qualidade dos
produtos e serviços, o aumento da satisfação dos clientes e a promoção da inovação.
Seria possível também ampliar esta idéia para o setor sem fins lucrativos? Quais seriam
os objetivos da gestão do conhecimento numa organização sem fins lucrativos?
Práticas de gestão do conhecimento são aquelas voltadas para produção,
retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento dentro das
organizações (BATISTA, 2004). Neste sentido, as organizações sem fins lucrativos
também precisam compartilhar o conhecimento que construíram ao longo de sua atuação
na sociedade, de forma a conseguir aproveitar de maneira eficiente os recursos que lhes
são disponibilizados (humanos, materiais, financeiros entre outros) e também prestar
contas desta utilização. E, desta forma, dar continuidade à sua atuação na sociedade,
promovendo a sua melhoria, seguindo processos adaptativos e ajustes introduzidos
conforme seus objetivos.
18
Fazendo isto, por analogia, as organizações sem fins lucrativos podem tomar
como referência o papel desempenhado pelas chamadas organizações do conhecimento,
já que também empreendem um ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação bem como
fazem uso da informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões
(CHOO, 2006). Esses três processos de uso da informação podem ser chamados de ciclo
do conhecimento, conforme demonstrado na Figura 1(1), de acordo com o esquema
delineado por Choo (2006), cuja discussão é apresentada a seguir:
Figura 1 (1) – O ciclo do conhecimento
Fonte: Choo (2006, p. 51)
A primeira forma de uso da informação pelas organizações é a sua utilização com
o objetivo de criar significado. A organização usa a informação para dar sentido às
mudanças do ambiente externo. A dependência crítica existente entre uma empresa e seu
ambiente requer uma constante atenção às mudanças que ocorrem nos relacionamentos
externos.
Comportamento
19
Muitas organizações sem fins lucrativos apresentam uma grande dependência do
ambiente externo. A maioria delas depende do apoio da sociedade para conseguir dar
continuidade às suas ações. Este apoio pode acontecer mediante doações financeiras
periódicas, a partir de compras de produtos ou serviços oferecidos pela instituição, ou
até mesmo, a partir da participação de forma voluntária (periódica ou constante) nas
diversas ações promovidas pela mesma. Independente da forma de doação recebida pela
organização, ela depende do seu ambiente e precisa, portanto, perceber o significado das
mudanças ocorridas nele.
Segundo Choo (2006), a organização que consegue desde cedo perceber esta
influência do ambiente tem uma vantagem competitiva. Desta forma, é de fundamental
importância que a administração consiga distinguir as mudanças mais significativas,
interpretá-las e criar respostas para elas.
A segunda forma de uso da informação está relacionada à criação do
conhecimento. A organização cria, organiza e processa a informação para gerar novos
conhecimentos por meio do aprendizado (CHOO, 2006). Estes novos conhecimentos
favorecem que a organização desenvolva novas capacidades e melhore os processos
organizacionais.
Neste sentido, as organizações sem fins lucrativos estão constantemente criando
e processando informações relacionadas à sua rede de relacionamentos, aos seus
processos organizacionais, às suas ações de promoção humana e social. Precisam,
portanto, organizar as informações de forma a gerar e compartilhar novos
conhecimentos.
O gerenciamento de informações mostrou-se, indiscutivelmente, ser fator
essencial para as organizações sem fins lucrativos, tanto no que se refere à busca de
20
novos elos na sua rede de relacionamentos, criando maiores possibilidades de atuação no
contexto de que fazem parte, quanto na criação de mecanismos de controles internos que
promovam o melhor aproveitamento de seus recursos.
O terceiro modo do uso estratégico da informação é aquele em que as
organizações buscam e avaliam informações com o objetivo de tomar decisões
importantes.
Para que os membros da organização possam interpretar o ambiente e
desenvolver interpretações comuns de forma a gerar um conjunto de significados e
modelos mentais compartilhados é necessário que exista um contexto organizacional que
favoreça este compartilhamento e capacite a organização à criação de novos
conhecimentos. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) existem cinco condições
capacitadoras à criação do conhecimento organizacional, são elas: intenção, autonomia,
redundância, variedade de requisitos e flutuação e caos criativo.
Estas condições capacitadoras serão estudadas nesta pesquisa, com o objetivo da
verificação de sua existência numa organização sem fins lucrativos, sendo o estudo
empírico realizado no Pró-Criança, uma organização sem fins lucrativos que procura
promover crianças e adolescentes de rua e em situação de risco. Ao longo de sua
existência, o Pró-Criança acumulou conhecimento em relação às atividades que procura
desempenhar. Atualmente desenvolve projetos a partir de três unidades. São elas:
Unidade Sede (situada no bairro dos Coelhos), Unidade Piedade e Unidade Recife
Antigo.
Tendo o Pró-Criança como objeto de estudo, então, procurou-se saber se as
condições capacitadoras à criação do conhecimento organizacional seriam
21
existentes nesta organização sem fins lucrativos, sendo esta a questão norteadora da
pesquisa realizada. Desta forma, o trabalho foi elaborado para que se aprofunde a busca
de condições capacitadoras no Pró-Criança, cuja contextualização pressupõe existir o
desenvolvimento do ciclo do conhecimento proposto por Choo (2006).
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho é verificar a existência de condições capacitadoras
à criação do conhecimento organizacional no Movimento Pró-Criança.
1.2.2 Objetivos específicos
Para o alcance deste objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos
específicos:
a) Caracterizar o Movimento Pró-Criança como instituição sem fins lucrativos;
b) Identificar as condições que capacitam a organização à criação do
conhecimento organizacional;
c) Verificar se as condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional estão presentes no Movimento Pró-Criança;
d) Sugerir ações que favoreçam a criação do conhecimento no Movimento Pró-
Criança.
22
1.3 Justificativa e contribuição do estudo
A principal contribuição acadêmica desta pesquisa está relacionada ao
conhecimento sobre as condições que capacitam a organização à criação do
conhecimento organizacional, especificamente em relação a uma organização sem fins
lucrativos. Apesar do crescente número de artigos e livros sobre criação e gestão do
conhecimento organizacional, pouco tem sido discutido sobre sua aplicabilidade neste
tipo de organização. Além disso, a literatura que aborda a questão do conhecimento nas
organizações, quase sempre concentra-se em aspectos filosóficos e abstratos e, por
vezes, deixa de lado aspectos mais práticos.
Em relação às organizações com fins lucrativos a gestão do conhecimento pode
favorecer a permanência da empresa no mercado de forma competitiva e duradoura.
Porém, pouco se sabe sobre os benefícios que esta pode proporcionar a uma instituição
sem fins lucrativos.
Em adição à contribuição teórica desta pesquisa, há também uma razão prática
para a sua realização. Buscou-se com este estudo conhecer em profundidade uma
organização sem fins lucrativos, com ênfase na verificação da existência de condições
capacitadoras à criação do conhecimento de modo empírico. A expectativa é que esta
pesquisa favoreça a instituição pesquisada, visto que a mesma terá ciência das condições
necessárias à criação do conhecimento organizacional e também se ela própria possui
estas condições. O que pode ajuda-la a melhor realizar sua gestão e cumprir sua missão
social, ao longo de um processo contínuo de aprendizagem e adaptação já denominado
de ciclo do conhecimento (CHOO, 2006).
23
Outras organizações sem fins lucrativos também podem ser beneficiadas, pois, a
partir do momento em que conhecem as exigências necessárias à criação do
conhecimento, podem, na medida do possível, procurar promover ações que favoreçam a
existência destas condições.
Ao se aprofundar o estudo das condições capacitadoras à criação do
conhecimento numa organização sem fins lucrativos, que procura mudar a vida de
crianças e adolescentes em situação de risco, busca-se oferecer um contributo concreto à
melhoria da sociedade.
1.4 Limitações do estudo
Este estudo foi de caráter qualitativo, levando em consideração, principalmente,
as impressões dos membros da organização quanto à existência de um contexto
organizacional favorável à criação e ao compartilhamento do conhecimento. O contexto
organizacional foi analisado levando-se em conta a proposição de se pesquisar a
existência das cinco condições capacitadoras à criação do conhecimento organizacional
sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997), tendo o Pró-Criança como objeto empírico de
pesquisa.
As opiniões dos membros da organização foram identificadas a partir de
entrevistas individuais. De acordo com Bauer e Gaskell (2002), existem algumas
limitações nesta forma de coleta de dados. Por exemplo, o entrevistado pode omitir
detalhes importantes, ou pode também considerar difícil expor com palavras aspectos
relevantes do fenômeno pesquisado ou até mesmo modificar sua resposta por considerá-
la descortês. O entrevistado pode também “ver situações através de lentes distorcidas, e
24
fornecer uma versão que seja enganadora e impossível de ser testada... Estas limitações
da entrevista podem levar o pesquisador a fazer falsas inferências a respeito de situações
ou acontecimentos” (BAUER; GASKELL, 2002, p.72). Desta forma, a própria natureza
da pesquisa e a forma de coleta de dados, podem gerar várias interpretações, pelo
enfoque dado, intencionalmente ou não, pelos entrevistados e também pelo próprio viés
de análise da pesquisadora.
Procurou-se considerar esta limitação e contorná-la a partir da utilização da
técnica denominada “triangulação”, que se refere à integração de várias fontes de dados.
A triangulação que foi utilizada neste estudo foi a dos dados, que se refere ao uso de
diferentes fontes de pesquisa. Procurou-se fontes de locais diferentes (as unidades do
Pró-Criança) e de pessoas diferentes (diretor, gestores das unidades, professores e
funcionários). De acordo com Bauer e Gaskell (2002), o pesquisador pode atenuar estas
possíveis limitações da entrevista sondando cuidadosamente mais detalhes do que os
fornecidos pelos entrevistados.
Uma outra limitação que se pode ressaltar neste estudo deve-se ao fato de a
pesquisadora ter um forte envolvimento com a instituição pesquisada. Além de ter
trabalhado na instituição como voluntária e também, depois, como funcionária durante
três anos, há um grande vínculo de amizade construído com vários membros da
instituição, além do vínculo familiar com o seu fundador.
Pode-se considerar que este vínculo pré-existente, sem dúvida, contribuiu para a
realização deste estudo. Além de ter influenciado a escolha da instituição como objeto de
pesquisa, facilitou o acesso aos indivíduos entrevistados e às demais informações
necessárias a partir de documentos, materiais utilizados, fotos, entre outras. De acordo
com Fontana e Frey (1994), pelo fato de o objetivo da entrevista ser o alcance da
25
compreensão sobre um determinado fenônemo, torna-se imprescindível que o
pesquisador construa uma afinidade com os entrevistados. É necessário que o
pesquisador seja capaz de perceber as situações analisadas pela perspectiva dos
respondentes. Uma maior afinidade abre caminhos para maiores informações, mas
também pode causar problemas, visto que o pesquisador pode não conseguir manter a
distância necessária para alcançar seus objetivos de pesquisa.
Desta forma, é relevante salientar que o vínculo existente entre a instituição e a
pesquisadora e a empatia com a sua causa social, pode ter provocado viés na análise das
informações coletadas. Ao mesmo tempo em que a afinidade favoreceu a escolha da
instituição e favoreceu a obtenção dos dados, o vínculo existente com a instituição pode
ter provocado viés nas interpretações dos dados.
Outra limitação foi a escassez de literatura relacionada à criação e à gestão do
conhecimento em organizações que não visam ao lucro. Várias pesquisas foram
realizadas em instituições privadas e também em organizações governamentais. Porém,
para este estudo, foi necessário levar em consideração a natureza peculiar das
organizações que não visam ao lucro, seus objetivos, razão de existir, idealismo do
fundador etc. Todos estes aspectos fazem com que estas organizações tenham um caráter
único e que precisa ser levado em conta.
26
2 Referencial teórico
Foi apresentada no Capítulo anterior uma visão geral sobre os modos de uso da
informação organizacional, articulados a um ciclo de aprendizagem e adaptação, ou seja,
ciclo do conhecimento (CHOO, 2006), que tome como objeto de estudo o Pró-Criança.
Sendo assim, este Capítulo discute a literatura que focaliza três temáticas que
fundamentam o referencial teórico do estudo: terceiro setor, tecnologia social e gestão do
conhecimento, em um contexto apropriado às organizações que não visam ao lucro.
2.1 Terceiro Setor
O terceiro setor refere-se às organizações cujas atividades estão centradas em
aspectos sociais, sem fins lucrativos ou de interesse econômico, que geram bens e
serviços de caráter público (SINA e SOUZA, 1999). É composto por organizações não-
governamentais (ONGs), organizações religiosas, entidades beneficentes, organizações
comunitárias, associações profissionais e outras organizações voluntárias que realizam
Se outrora o fator decisivo da produção era a terra e mais
tarde o capital, visto como o conjunto de maquinaria e de
bens instrumentais, hoje o fator decisivo é cada vez mais o
próprio homem, isto é, a sua capacidade de conhecimento
que se revela no saber científico, a sua capacidade de
organização solidária, a sua capacidade de intuir e satisfazer
a necessidade do outro.
João Paulo II - Encíclica Centesimus Annus (1991,
grifo nosso)
.
27
diferentes trabalhos relacionados à saúde, ao trabalho, à cidadania, à educação, ao meio
ambiente, entre outros.
O terceiro setor engloba todas as organizações que tenham como objetivo a
criação de valor social para a sociedade como um todo e que não tenham como principal
objetivo a geração de lucro para seus acionistas (LETTIERI; BORGA ; SAVOLDELLI,
2004). Ainda segundo os autores, apesar de englobar um grupo heterogêneo de
organizações, pode-se considerar algumas características comuns a todas elas:
- A existência de objetivos estratégicos que não estão relacionados à geração de
lucros para os acionistas. O resultado economicamente positivo é apenas um meio para o
alcance dos objetivos e não o foco principal;
- A necessidade da existência de forte consenso na estratégia da organização por
causa da sua própria natureza associativa, que requer valores compartilhados e alta
motivação dos recursos humanos;
- A presença de recursos voluntários, geralmente caracterizados por
conhecimentos e experiências heterogêneas, alto nível motivacional e presença não-
contínua;
- A capacidade de construir relacionamentos de cooperação com outros
stakeholders, tais como: voluntários, empregados, patrocinadores e autoridades locais.
Segundo Fernandes (1994), o conceito do terceiro setor é polêmico, estando
ainda em construção. É também comumente considerado como sendo composto pelas
organizações sem fins lucrativos ou voluntárias, sendo representado por uma grande
variedade de atores sociais e formas de organização. Ainda segundo o autor, o terceiro
setor busca mecanismos de fortalecimento da participação popular junto às esferas
governamentais, agregando novos parâmetros de participação popular na gestão pública
e de produção do conhecimento de forma compartilhada.
28
O perfil deste setor se encontra refletido nas tentativas de afirmação institucional
de entidades que se auto-denominam “organizações não-governamentais”. Estas
organizações procuram enfatizar as práticas do terceiro setor: solidariedade, filantropia e
voluntariado. Segundo Sina e Souza (1999), a terminologia “terceiro setor” é utilizada
para diferenciar essas organizações da área pública e privada, designadas primeiro e
segundo setores, respectivamente.
De acordo com a Figura 2 (2) podem ser encontradas diversas interseções entre
os setores. Este estudo parte do pressuposto de que a gestão do conhecimento é uma
prática que pode ser encontrada em todos os três setores (parte salientada em azul),
sendo uma contribuição da pesquisa enfatizar a contribuição da gestão do conhecimento
a uma organização do terceiro setor.
Figura 2 (2): Fronteiras entre os setores
Fonte: Adaptado de SINA; SOUZA, 1999.
29
Em relação ao primeiro setor, Batista (2004) identificou algumas práticas de
sucesso de gestão do conhecimento nestas organizações, defendendo a idéia de que a sua
finalidade nestas organizações deveria ser vista de forma mais ampla que em empresas
do setor produtivo e que visam ao lucro.
Nas organizações do setor produtivo, que visam ao lucro, a gestão do
conhecimento pode melhorar o desempenho, favorecendo a melhoria da qualidade, a
satisfação do cliente e, conseqüentemente, a continuidade da organização no mercado.
No caso das organizações sem fins lucrativos, Schlemm e Souza (2003)
analisaram práticas de gestão do conhecimento e empreendedorismo social voltados para
a inovação. Segundo esses autores, a inovação pode ser favorecida pela gestão do
conhecimento, que pode ser proporcionada por intermédio da existência de redes de
relacionamento com fins sociais.
A existência das organizações do terceiro setor reflete a incerteza social e o
impacto que as transformações sociais, econômicas e ambientais podem provocar,
especialmente, em países em desenvolvimento, como o Brasil. Promove, também, uma
reflexão sobre a evolução do indivíduo e da sociedade, na qual emerge a noção de
responsabilidade social e tende a provocar mudanças comportamentais.
Segundo Salomon (1998), o crescimento do terceiro setor é conseqüência de
várias pressões e necessidades provenientes das pessoas, como cidadãos, das instituições
e do governo. Este crescimento acontece como conseqüência da crise ambiental global,
das dificuldades do Estado em realizar suas tarefas sociais e do aumento do nível de
pobreza mundial. Ainda segundo o autor, mudanças sociais abriram o caminho para que
instituições alternativas pudessem atender melhor às necessidades humanas.
30
Nestas organizações, a informação é elemento essencial, capaz de mover e
promover o encaminhamento de suas atividades. Tais informações são relevantes na
determinação de projetos segundo as emergências regionais ou setoriais em diversas
áreas (educação, saúde, meio ambiente, entre outros) e podem, inclusive, resultar do
desenvolvimento desses projetos (DUFLOTH, 2005).
As organizações do terceiro setor apresentam uma necessidade básica de
configuração em redes de interações através de sensibilizações, mobilizações sociais e
parcerias, comportando-se como um grande sistema social (FERNANDES, 1994).
O terceiro setor costuma estar referenciado pelas expressões “organizações sem
fins lucrativos” ou “organizações voluntárias”. É composto por várias pessoas e
organizações que orientam suas práticas no sentido da democratização da sociedade:
partidos políticos, pastorais da igreja, sindicatos, movimentos sociais, entre outros. Nesta
pesquisa, utilizou-se o conceito de organizações sem fins lucrativos, com o objetivo de
dar um maior foco e clareza ao objeto de estudo, ao qual se procurou associar a presença
do Pró-Criança na prática inovativa, com o uso de tecnologia social.
2.1.1 Tecnologia Social
Segundo Prusak (2000) apud Dueck (2001), o conhecimento pode ser
classificado em quatro tipos:
- Episteme: é o conhecimento baseado nos princípios e leis científicas, nas
generalizações abstratas;
- Techne: é o conhecimento baseado em habilidades, procedimentos,
comunidades de prática;
31
- Phronesis: baseia-se na sabedoria, na experiência e na vida prática;
- Metis: conhecimento baseado no “faro”, num dom pessoal.
De acordo com Steiner (2006), quando se fala em conhecimento, sua geração e
uso pela sociedade, refere-se a uma variedade de atividades que vão desde a geração de
conhecimento puro (ciência) e aplicado (tecnologia) até a capacidade de, a partir dele,
produzir riqueza (inovação). Seguindo a classificação de Prusak (2000) apud Dueck
(2001) e a definição de Steiner (2006), qual seria o conhecimento aplicado pelas
organizações sem fins lucrativos? Qual seria a sua tecnologia?
As organizações sem fins lucrativos têm um conhecimento próprio, específico.
Um conhecimento adquirido e construído ao longo da sua existência, ao desenvolver
suas ações na comunidade em que atuam. Este conhecimento voltado para ações que
gerem a inclusão social pode ser conceituado como a tecnologia para a inclusão social
ou tecnologia social.
Segundo Lassance Jr. e Pedreira (2004), muitas pessoas conhecem, mas poucas
sabem o que são tecnologias sociais. Elas podem ser encontradas por todo lugar, mas,
por serem extremamente simples, nem sempre o status de tecnologia lhes é conferido.
Estão relativamente disseminadas, em várias áreas (há tecnologias para a saúde, a
educação, o meio ambiente, a agricultura, a energia, entre outros) e podem beneficiar
comunidades de vários locais do país. Todavia, espalhadas como estão, vivem isoladas
umas das outras e representam soluções parciais. Na maioria dos casos, não se integram,
a ponto de representar uma solução conjunta para políticas sustentáveis.
Neste sentido, a criação e gestão do conhecimento numa organização sem fins
lucrativos podem favorecer o compartilhamento destas tecnologias, de forma a facilitar a
reutilização das mesmas na própria organização, assim como a adoção delas por outras
32
instituições que atuam de forma semelhante ou com objetivo de atenuar ou solucionar
problemas sociais semelhantes.
Existem algumas práticas tão geniais, tão inovadoras, tão simples e tão baratas
que provocam uma reação imediata em qualquer pessoa: a de se perguntar por que não
se pensou nisso antes (LASSANCE JR.; PEDREIRA; 2004). Ainda segundo os autores,
este questionamento traz em si uma curiosidade (com a tecnologia), satisfação (de saber
que foram pessoas inventivas e empreendedoras que as criaram e que tudo parece pronto
para ser aplicado) e indignação (porque se presume que essas inovações poderiam já ter
beneficiado as pessoas que mais precisam dela).
Considera-se tecnologia social todo produto, método, processo ou técnica criados
para solucionar algum tipo de problema social e que atendam aos quesitos de
simplicidade, baixo custo, fácil aplicabilidade e impacto social comprovado
(DAGNINO, 2004). Ainda segundo o autor, pode compreender produtos, técnicas ou
metodologias reaplicáveis, desenvolvidas na interação com a comunidade e que
representem soluções de transformação social. Engloba as práticas de intervenções
sociais que se destacam pelo seu êxito na melhoria das condições de vida da população,
construindo soluções que se relacionam estreitamente com a realidade da comunidade
local.
As tecnologias sociais podem nascer no ambiente acadêmico ou na própria
comunidade. Pode ser baseada no conhecimento popular ou no científico, mas sua
eficácia deve favorecer a inclusão social. Ou seja, pode aliar saber popular, organização
social e conhecimento técnico-científico; o importante é que gere benefício social no
ambiente em que a instituição atua.
33
É um conceito que remete para uma proposta inovadora de desenvolvimento,
considerando a participação coletiva no processo de organização, desenvolvimento e
implementação. Está baseado na disseminação de soluções para problemas voltados a
demandas de alimentação, educação, energia, habitação, renda, recursos hídricos, saúde,
meio ambiente, dentre outras (FUNDAÇÃO BANCO DO BRASIL, 2007).
A tecnologia social tem como características a participação comunitária no
processo decisório de escolha tecnológica, o baixo custo dos produtos ou serviços finais
e do investimento necessário para produzi-los, a simplicidade, os efeitos positivos que
sua utilização traria para a geração de renda, saúde, emprego, produção de alimentos,
nutrição, habitação, relações sociais e para o meio ambiente (DAGNINO, 2004).
Em geral, a tecnologia social tem dimensão local. Aplica-se a pessoas, famílias,
cooperativas e associações (LASSANCE JR.; PEDREIRA; 2004). Como exemplos de
tecnologia social podem ser citados o soro caseiro no combate à desidratação e à
mortalidade infantil e a construção de cisternas para reduzir o problema da seca.
As organizações constroem suas próprias bagagens de conhecimento, a partir da
vivência de experiências que incluem práticas que deram certo e de outras que não
alcançaram o resultado esperado. Em relação às organizações sem fins lucrativos, a
tecnologia social pode ser considerada o conhecimento construído e acumulado ao longo
do tempo por esta instituição no ambiente em que atua.
O corpus de conhecimento que as organizações sem fins lucrativos devem ser
capazes de gerenciar engloba as práticas desenvolvidas com sucesso pela organização, as
impressões que os voluntários constróem dia após dia e as leis aprovadas por instituições
para áreas específicas de intervenção (LETTIERI; BORGA ; SAVOLDELLI, 2004).
Tudo isto pode ser considerado a tecnologia social desta organização. É a própria
34
maneira como a instituição atua, como desenvolve seus projetos de forma a gerar
impacto social.
Ao sugerir uma conceituação específica para estas práticas, tem-se o objetivo de
melhorar práticas sociais e de contribuir para que novos significados para a produção de
conhecimento sejam construídos, aproximando os problemas sociais de soluções e
ampliando os limites da cidadania, junto com o arcabouço gerencial e inovativo criado
organizacionalmente.
2.2 Gestão do Conhecimento
A detenção de conhecimento sempre teve importância econômica. Este fato pode
ser identificado tanto no sucesso dos povos ibéricos no período das Grandes Navegações,
quanto no posicionamento alcançado pela Inglaterra no início do século XIX (BETTINI e
SOUZA, 2002). No mundo atual, o conhecimento pode ser considerado o maior gerador
de riqueza (STEINER, 2006), uma vez que o desempenho das empresas em ambientes
concorrenciais encontra-se cada vez mais relacionado à capacidade das empresas em
produzir, armazenar e disseminar conhecimento (ALMEIDA et al., 2006).
Xu e Quaddus (2005) alertam para o fato de que a mudança de uma economia
baseada em recursos para uma economia baseada em conhecimento está fazendo com que
as organizações voltem suas atenções para o gerenciamento e a maximização do mais
importante bem que elas possuem: o conhecimento.
E, mesmo nos casos das organizações que não atuam em ambientes de grande
concorrência, ou das organizações que não visam ao lucro, o conhecimento adquire um
35
valor cada vez maior. No caso destas últimas, o conhecimento construído ao longo dos
anos de atuação é valioso e relevante. A maneira que aprenderam a atuar na sociedade é
única e não se confunde com a da iniciativa privada.
Neste ponto, para um maior entendimento da gestão do conhecimento, é relevante
ressaltar as diferenças entre dados, informação e conhecimento. Há vários autores que
procuram apresentar estas diferenças (MARSHALL, 1997; DAVENPORT e PRUSAK,
1998), porém não existe um consenso quanto à diferenciação ou definição entre esses três
conceitos (DE LONG; FAHEY, 2000; SILVA, 2004b).
Os dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos que
constituem a base para a criação da informação (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Não
possuem significados inerentes e, vistos isoladamente, não fornecem condições para
interpretação ou base para tomada de decisão.
Para Tuomi (1999), os dados são simples fatos, que se tornam informação se
forem combinados em uma estrutura compreensível. Seguindo esta idéia, as informações
são dados dotados de relevância, significado e propósito (PIMENTA et al., 2004).
Representam conjuntos de dados sobre determinada matéria em um momento histórico,
cujos significados podem ser utilizados como matéria-prima para se formular
conhecimento. Constituem-se um fluxo de mensagens que tem por objetivo exercer
algum impacto sobre o julgamento ou o comportamento do seu receptor (NONAKA ;
TAKEUCHI, 1997). O conhecimento, portanto, é criado por esse fluxo de informações,
porém baseado nas crenças e compromissos de seu detentor e está diretamente
relacionado à ação humana.
Ao contrário da informação, o conhecimento reside nas pessoas e nos contextos
subjetivos de suas ações, sendo resultado, portanto, dos processos sociais
36
(MALHOTRA, 2001). Tuomi (1999) acrescenta que a informação torna-se
conhecimento se for colocada em um contexto, podendo ser utilizada para fazer
previsões. A informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue
ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo o seu significado dentro de um
contexto específico.
De acordo com De Long e Fahey (2000), o conhecimento é produto da reflexão e
experiência humana. Incorporado na linguagem, nos conceitos e nas regras, o
conhecimento resulta numa capacidade crescente de tomar decisões e de alcançar
objetivos. Assim, o conhecimento inclui reflexão, síntese e contexto. Ou seja, o
conhecimento é a informação interpretada. Está presente no indivíduo ou nos grupos,
pode ser desenvolvido por intermédio da experiência pessoal, possibilitando assim uma
definição de um histórico que permite o reconhecimento de padrões para uma tomada de
ação mais rápida.
Davenport e Prusak (1998) consideram que o conhecimento pode ser definido
como uma mistura de experiência condensada, valores e informação contextual, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e
informações.
Uma forma de compreender estas diferenças é fazer uma análise seguindo um
sentido hierárquico. Seguindo esta idéia, os dados são simples fatos que se tornam
informação, caso sejam combinados em uma estrutura compreensível; e, por sua vez, a
informação torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto (TUOMI, 1999).
Em relação às organizações, ao longo dos anos elas vão construindo sua bagagem
de conhecimento, suas experiências vivenciadas a partir de práticas que deram certo e de
outras consideradas não tanto satisfatórias. No caso das organizações sem fins
37
lucrativos, práticas aprendidas e consideradas a partir de diversas experiências
vivenciadas pelos membros da organização como a melhor maneira de atuar em
determinado contexto, podem ser definidas como a tecnologia social. Isto é, a tecnologia
construída e utilizada com o objetivo de promover a inclusão social (DAGNINO, 2004).
Este conhecimento construído precisa ser guardado e compartilhado de forma a
favorecer o alcance dos objetivos da organização. No caso do setor que não visa ao
lucro, é condição relevante para o sucesso e a continuidade das ações e projetos
desenvolvidos pela instituição em sua atuação na sociedade.
Por ser considerada uma disciplina nova dentro do campo da administração, a
gestão do conhecimento possui muitas abordagens. Segundo Wiig (1993) apud
Stollenwerk (2001), a gestão do conhecimento é a construção sistemática, explícita e
intencional do conhecimento e sua aplicação com o objetivo de maximizar a eficiência
da organização. Já Teixeira Filho (2000) a define como uma coleção de processos que
governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente
os objetivos da organização. Práticas de Gestão do Conhecimento são aquelas voltadas
para produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento
dentro das organizações (BATISTA, 2004).
Pimenta et al. (2004) consideram a gestão do conhecimento como as ações
coordenadas, baseadas em políticas e metodologias, que tem como objetivo facilitar a
criação de conhecimento e seu aproveitamento na inteligência organizacional. Bettini e
Souza (2002) consideram que a gestão do conhecimento pode ser vista como uma
novidade em relação à estrutura organizacional, na medida em que ressalta seus ativos
de natureza intangível, remodelando a estrutura hierárquica e articulando os processos
internos.
38
Nonaka e Takeuchi (1997) acrescentam que a gestão do conhecimento está
intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias
fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências
específicas e capacidade inovadora que se traduzem, permanentemente, em novos
produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.
De acordo com De Long e Fahey (2000), existem pelo menos três tipos de
conhecimento:
- Conhecimento Humano: engloba o que o indivíduo conhece ou sabe com
fazer. Pode se manifestar a partir de habilidades ou especialidades, e normalmente
combina os conhecimentos tático e explícito;
- Conhecimento Social: existe apenas nos relacionamento entre indivíduos ou
entre grupos. Este conhecimento coletivo é mais amplo que a soma dos conhecimentos
individuais dos membros do grupo. É basicamente tácito, compartilhado pelos membros
do grupo, e sua existência pode ser percebida pela habilidade de colaboração dos
indivíduos;
- Conhecimento Estruturado: está enraizado nos sistemas, processos e rotinas
organizacionais. É explícito, baseia-se em regras e é considerado um recurso
organizacional.
Ainda segundo De Long e Fahey (2000), a principal diferença deste tipo de
conhecimento para os outros dois, é que ele pode existir independentemente dos
indivíduos. Os autores argumentam que, apesar de muitos pesquisadores considerarem
que o conhecimento não pode existir independente dos indivíduos, o conhecimento pode
ser criado e enraizado nas rotinas e sistemas organizacionais. O objetivo da gestão do
39
conhecimento é aumentar o desempenho da organização por intermédio de ferramentas,
processos e de uma cultura que incentivem e melhorem a criação, o compartilhamento e
utilização dos três tipos de conhecimento.
O papel da administração é garantir a aplicação e o desempenho do
conhecimento, sendo a construção e a utilização do conhecimento um desafio para as
empresas. O recomendável é que a gestão do conhecimento permita às pessoas
aproveitarem os recursos já existentes nas empresas, ou seja, que elas consigam
procurar, encontrar e empregar as melhores práticas, em vez de tentarem “re-inventar a
roda” (DRUCKER, 1994).
Ao negligenciarem a preservação daquilo que é produzido e criado dentro das
empresas, elas acabam contratando onerosas consultorias externas para encontrar
soluções para problemas internos. É como se estivessem pagando para terceiros
redescobrirem, ou recriarem, aquilo que já era feito, mas que se perdeu no tempo devido
à má conservação do conhecimento, ou seja, a organização compra um produto ou
serviço já criado anteriormente por ela mesma (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
A gestão do conhecimento na organização pode ser favorecida pela existência de
stakeholders-champions, aquelas pessoas que lideram o processo e têm o objetivo de
difundir a idéia. Segundo Oliveira (2004a), no campo da gestão do conhecimento, o
desafio dos champions estariam voltados para a transformação de conhecimento tácito
em explícito. Oliveira (2004a) acrescenta que o significado da gestão do conhecimento
guarda consistência com uma concepção que a torne legitimada e aceita na empresa,
contando com agentes que sejam capazes de promover a inovação e mudar disposições
que lhes sejam contrárias.
40
A gestão do conhecimento também pode ser vista como uma coleção de
processos que promove a criação, o compartilhamento e a utilização do conhecimento
para se atingir os objetivos da organização. A emergência dos instrumentos de Gestão do
Conhecimento ocorre a partir do deslocamento do eixo de produção de setores
industriais tradicionais para setores cujos processos são cada vez mais intensivos em
tecnologias de informação e conhecimento, nos quais os fluxos de informação, know
how tecnológico e gerencial são fatores críticos de sucesso (CANONGIA et al., 2004).
A gestão do conhecimento é a formalização de experiências e conhecimentos, de
forma a torná-los acessíveis para a organização, viabilizando a criação de novas
competências, o alcance de desempenho superior e o estímulo à inovação (BECKMAN,
1999 apud STOLLENWERK, 2001).
À medida que o conhecimento torna-se um patrimônio essencial e estratégico, o
sucesso organizacional depende cada vez mais da capacidade da empresa de produzir,
reunir, armazenar e disseminar conhecimento. Isto significa que, através do
conhecimento, as empresas tornam-se mais eficazes e eficientes na utilização que fazem
de seus escassos recursos. Por outro lado, sem conhecimento tornam-se menos eficientes
e eficazes no emprego de seus recursos e, por fim, podem fracassar.
O conhecimento é considerado um ativo econômico e um fator de produção
capaz de favorecer a continuidade da organização no mercado. A fonte de lucratividade
sustentável parece estar transitando da detenção e comercialização de ativos tangíveis
para os intangíveis (BETTINI; SOUZA, 2002). Dentre estes últimos, podem ser
destacados: a imagem da empresa, a confiabilidade de seus produtos, a satisfação e
fidelidade dos seus clientes, os processos de negócios e o conhecimento acumulado e
41
compartilhado. A gestão do conhecimento, portanto, pode ser considerada uma fonte de
vantagem competitiva.
A implantação coordenada da gestão do conhecimento pode criar uma vantagem
competitiva sustentável e de difícil imitação (Silva, 2004b), pois se baseia nas pessoas
que trabalham na empresa, e não em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos
concorrentes (QUINN; BARUCH; ZIEN, 1997).
Já Terra (2001) acrescenta que a gestão do conhecimento está ligada à
capacidade das empresas em utilizarem as várias fontes e tipos de conhecimento
organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora,
que se traduzem em novos produtos, processos e liderança no mercado.
De acordo com Terra (2001), a gestão do conhecimento pode ser entendida com
base em sete dimensões da prática gerencial, são elas:
a) O papel indispensável da alta administração na definição dos campos
de conhecimento, para o qual os funcionários da organização devem
focar seus esforços;
b) O desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada à inovação,
experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com resultados
a longo prazo;
c) As novas estruturas organizacionais que diversas empresas estão
adotando para superar os limites ao aprendizado e à criação de novos
conhecimentos;
42
d) As práticas e políticas de administração de recursos humanos
associadas à aquisição de conhecimentos internos e externos à
empresa;
e) Os avanços nos sistemas de informação e nas tecnologias de
comunicação que influenciam os processos de criação, difusão e
armazenamento de conhecimento nas organizações;
f) Os esforços relacionados à mensuração de resultados a sua
comunicação por toda a organização;
g) A necessidade de as empresas se engajarem em processos de
aprendizado com o ambiente e por meio da realização de alianças com
outras organizações.
A Gestão do Conhecimento é considerada como alternativa a outras práticas
administrativas, convivendo bem com a atual estratégia de negócios das empresas e
tendo como seu diferencial o auxílio na melhoria dos processos organizacionais
(PARREIRAS; OLIVEIRA, 2004). Práticas associadas à gestão do conhecimento
caracterizam novo estilo de gestão, em que os recursos relacionados ao capital
intelectual passam a ter tanta importância quanto os ativos físicos e financeiros da
organização.
A gestão do conhecimento tem uma amplitude muito maior que aspectos
tecnológicos relacionados à aquisição, desenvolvimento e armazenamento de
informação. Tem o foco nas pessoas, seus comportamentos, suas rotinas, e motivação
para transformar a informação individual em conhecimento coletivo que possa gerar
benefícios mútuos, tanto para a organização quanto para os seus membros.
43
2.2.1 Gestão do conhecimento e organizações sem fins
lucrativos
Como é sabido, as organizações sem fins lucrativos assumem, cada vez mais,
papel de importância no cenário socioeconômico brasileiro. Em face das dificuldades
sociais emergentes, as iniciativas voluntárias têm beneficiado vários segmentos com
grandes carências. As áreas mais contempladas com recursos e trabalhos voluntários são:
educação, saúde, meio ambiente, serviços sociais, habitação e defesa de direitos.
O funcionamento organizacional, na maioria dos casos, em redes requer o mais
amplo domínio informacional das dificuldades sociais, das possibilidades e formas de
captação de recursos, das chances de se firmarem parcerias e da participação em projetos
conjuntos com outras entidades.
Desta forma, é necessário que se promova a gestão do conhecimento para a
escolha de campanhas e projetos, bem como para a captação de financiamentos, de
forma a canalizar esforços para se obter e melhor empregar recursos nessas
organizações. Trata-se de um contexto peculiar, pelo fato de ter como base ações
conjuntas e iniciativas geralmente voluntárias, em que a informação do ambiente
externo, atrelado aos recursos disponíveis e às pessoas envolvidas, pode favorecer o
sucesso de suas ações.
Assim mesmo, apesar de a gestão do conhecimento poder favorecer as
organizações sem fins lucrativos no alcance dos seus objetivos com excelência, poucos
estudos que relacionam estas implicações podem ser encontrados. Uma maior atenção
tem sido dada à gestão do conhecimento no ambiente empresarial, com fins lucrativos
(LETTIERI; BORGA ; SAVOLDELLI, 2004).
44
Em relação às organizações sem fins lucrativos, a gestão do conhecimento pode
favorecer o aproveitamento de maneira eficiente dos recursos que lhes são
disponibilizados e também ajudar no processo de prestação de contas desta utilização.
Segundo Batista (2004), além de aumentar a efetividade de suas ações, as organizações
públicas devem gerir conhecimento para:
• tratar de maneira adequada os desafios inesperados;
• preparar cidadãos, ONGs e outros atores sociais para atuar como
parceiros do Estado na elaboração e na implementação de políticas
públicas;
• promover a inserção social e qualidade de vida para a população por meio
de construção e manutenção do capital social e intelectual das empresas;
• criar uma sociedade competitiva por meio da educação dos cidadãos para
que eles se tornem trabalhadores competentes do conhecimento.
Portanto, segundo Batista (2004), o papel da gestão do conhecimento na gestão
pública transcende o objetivo de alcançar um melhor desempenho organizacional e
lucro. Estes objetivos expostos poderiam também estar associados à prática da gestão do
conhecimento em organizações sem fins lucrativos, já que estas, mesmo tendo caráter
privado, têm como objetivo a melhoria da sociedade.
Lettieri, Borga e Savoldelli (2004) sugerem os principais benefícios que a gestão
do conhecimento pode proporcionar a uma organização sem fins lucrativos:
- maior capacidade de gerar valor social, a partir da habilidade de transformar em
prática as experiências desenvolvidas ao longo dos anos de atuação na comunidade;
- maior eficiência operacional, como conseqüência de uma conhecimento mais
profundo do funcionamento na própria organização;
- enriquecimento da habilidade de manter a médio e longo prazos a coerência
entre a visão e os programas desenvolvidos.
45
Ciclo 4 – Nível
da comunidade
De acordo com Quagli (2001) apud Lettieri, Borga e Savoldelli (2004), nas
organizações sem fins lucrativos o conhecimento é gerado e flui através de quatro ciclos,
indo em direção a um ambiente de compartilhamento mais amplo (Figura 6(2)).
O primeiro ciclo representa o nível individual, em que o conhecimento é criado e
explorado pelo indivíduo. O segundo ciclo introduz as ações de transferência e
compartilhamento e demonstra a mudança do nível individual para o grupal. A partir de
esforços de formalização e difusão, o conhecimento é disponibilizado para a organização
como um todo (terceiro ciclo). E o último ciclo ultrapassa as fronteiras da organização
sem fins lucrativos e abrange a comunidade, a partir de um esforço de integração.
F
igura 3 (2) – Ciclo do desenvolvimento do conhecimento numa organização sem fins
lucrativos
Fonte: adaptado de Quagli (2001) apud Lettieri; Borga e Savoldelli (2004, p. 18).
O modelo sugerido por Quagli (2001) apud Lettieri, Borga e Savoldelli (2004)
indica como o conhecimento flui dentro da organização sem fins lucrativos, indo do
nível individual até chegar à comunidade como um todo. No entanto, este processo não
ocorre de forma natural, espontânea. Para que ele ocorra, a organização deve guiar e
USO
CRIAÇÃO
Ciclo 1 – Nível
individual
Ciclo 2 – Nível
grupal
TRANSFERÊNCIA E
COMPARTILHAMENTO
Ciclo 3 – Nível
organizacional
FORMALIZAÇÃO E
DIFUSÃO
INTEGRAÇÃO
46
apoiar um ambiente que o favoreça. Um ambiente em que estejam presentes as
condições que favorecem este processo (as condições capacitadoras à criação do
conhecimento organizacional, sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997), serão
apresentadas no item 2.4).
2.3 Criação do Conhecimento Organizacional
O conhecimento é um ativo com características especiais. Além de ser um ativo
intangível, o seu nível e utilidade dependem de muitos fatores ligados, não só aos
recursos tecnológicos, mas também aos humanos e à cultura organizacional. Para
Drucker (1990), o conhecimento pode ser considerado a informação que modifica algo
ou alguém, seja inspirando a ação, seja tornando uma pessoa ou instituição capaz de agir
de maneira diferente e mais eficaz.
Mesmo antes da Revolução Industrial e do advento dos estudos da
Administração, a forma de produção artesanal nas oficinas que produziam sob
encomenda já fazia intenso uso da aprendizagem pela prática, por meio da transferência
de conhecimentos entre mestres e aprendizes (SILVA, 2004b). Atualmente, as pesquisas
sobre este tema intensificaram seu aprofundamento prático e teórico, dando uma maior
ênfase à necessidade de se entender como as organizações trabalham com o
conhecimento para desenvolver novos produtos, novos processos e novas formas ou
arranjos organizacionais mais flexíveis, proporcionando uma vantagem competitiva
sustentável.
Drucker (1993) sugeriu o termo “trabalhador do conhecimento”, afirmando que
na economia atual o conhecimento não pode ser considerado apenas um recurso a mais
47
entre os já existentes (trabalho, capital e terra), mas sim o único recurso significativo. O
conhecimento é uma relevante fonte de poder e de sua mudança (de poder), passando de
auxiliar do poder monetário e da força física à sua própria essência. Para o autor, o
conhecimento é o substituto definitivo dos demais recursos. Neste sentido, Toffler
(1994) acrescenta que o conhecimento pode ser considerado a fonte de poder de mais
alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder.
Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento pode se definido como um
conjunto de informações, por intermédio do qual o indivíduo consegue selecionar o
modo de agir mais apropriado em reação a uma pressão externa. Ainda segundo os
autores, o conhecimento se compara a um sistema vivo que cresce e se modifica a partir
de sua interação com o ambiente e reflete estados mentais que estão em constante
interação com o meio e a transformação.
O conhecimento de um indivíduo está fortemente relacionado à sua cultura e
valores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Já Figueiredo (2005) acrescenta que o
conhecimento genuíno só pode residir na mente dos indivíduos. Contudo, para os
propósitos da gestão do conhecimento, é conveniente admitir que o conhecimento nas
empresas está presente nas comunidades de prática, nas rotinas, nos valores da empresa,
em sistemas de comunicação, nos documentos, relatórios, nas normas e nos sistemas e
redes de colaboração. Quanto às propriedades econômicas do conhecimento, Possas
(1997) e Dasgupta e Stoneman (apud BETTINI ; SOUZA, 2002) afirmam que :
• O conhecimento é um bem não rival, o que significa que sua utilização
por uma pessoa não inviabiliza que outras pessoas também o utilizem;
• Garante alguma exclusividade ao seu possuidor;
• Um potencial comprador desconhece sua utilidade até o momento de o
possuir;
48
• Apresenta um custo fixo apenas inicial, uma vez produzido pode ser
utilizado muitas vezes;
• Amplia-se pelo uso, não se “gasta” ao longo do processo.
A abordagem de Sveiby (1997) propõe uma hierarquia do conhecimento em três
níveis, de acordo com a sua abundância. O primeiro nível compreende a “capacidade”,
que permite seguir regras de procedimento e pode ser facilmente transferida. O segundo
nível refere-se à “competência”, que responde pela capacidade individual de aplicar as
regras de procedimento segundo conceito próprio, não podendo ser copiada com
exatidão e sendo transferida principalmente pela prática. O último nível compreende a
“perícia”, difícil de ser transmitida e permite que o indivíduo substitua as regras de
procedimento por outras melhores, difundindo o conhecimento de forma a torná-lo uma
estrutura para a criação de novos conhecimentos.
A construção do conhecimento pode ser conseguida mediante o reconhecimento
do relacionamento sinérgico existente entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociais capazes
de favorecer a criação de novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento
tácito em explícito (CHOO, 2006).
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito é pessoal,
específico ao contexto e assim difícil de ser formulado, comunicado, o que dificulta sua
transmissão e compartilhamento com outros indivíduos. A experiência é a principal
fonte de aquisição deste tipo de conhecimento. É constituído do know-how subjetivo, das
intuições que um indivíduo pode ter depois de ter executado uma atividade por um longo
período de tempo “Além disso, o conhecimento tácito está profundamente enraizado nas
ações e experiências de um indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou ideais”
49
(p.7). Ele permeia a nossa vida profissional e pessoal, capacitando-nos a dirigir um
automóvel ou a lidar com uma situação problemática.
É difícil de transferir ou verbalizar, em parte porque não pode ser decomposto
em regras e elementos, e também porque existe como uma qualidade que nasce do fato
de se conhecer uma coisa por inteiro (CHOO, 2006). Neste sentido, Nonaka e Takeuchi
(1997, p. 69) dizem que:
O conhecimento tácito pode ser segmentado em duas dimensões. Ele tem uma
dimensão técnica, que abrange um tipo de capacidade informal e difícil de definir ou
técnicas e habilidades capturadas no termo know-how. Possui também uma dimensão
cognitiva, que consiste em esquemas, modelos mentais, crenças e percepções
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Maia (2005), por sua vez, diz que a dimensão tácita do conhecimento refere-se
tanto ao que sabemos, porém não exteriorizamos de maneira formal, quanto àquilo que
sabemos, mas ainda não temos consciência. Pode ser entendido também como o
conhecimento inerente ao ser humano, que não está estruturado de maneira perceptível,
como por exemplo: as experiências dos indivíduos, suas habilidades e práticas. Neste
sentido, Choo (2006) acrescenta que ao longo do tempo, o conhecimento humano oscila
entre o tácito e o explícito por um processo de interação social, o que também produz
novo conhecimento e amplia o seu uso.
O segredo para a aquisição do conhecimento tácito é a experiência.
Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente
difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio do outro
indivíduo. A mera transferência de informações muitas vezes fará
pouco sentido se estiver desligada das emoções associadas e dos
contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas são
embutidas.
50
Ao mesmo tempo, o conhecimento tácito contém uma importante dimensão
cognitiva. Consiste em esquemas, modelos mentais, paradigmas, crenças e percepções
tão arraigadas que os tomamos como certos. A dimensão cognitiva do conhecimento
tácito reflete nossa imagem da realidade e nossa visão de futuro.
O conhecimento tácito é o conhecimento que se encontra na mente das pessoas e
pode ser transmitido por intermédio do exemplo e da convivência. Está associado à
capacidade de agir das pessoas, às suas habilidades, experiências, competências,
modelos mentais, opiniões, valores e criatividade (FIGUEIREDO, 2005). Choo (2006, p.
189) acrescenta que:
O conceito de Polanyi (1967) de conhecimento baseia-se em três teses principais:
- A verdadeira descoberta não resulta de um conjunto de regras articuladas ou
algoritmos;
- Conhecimento é, ao mesmo tempo, público e, em grande parte, pessoal (isto é,
por ser construído por seres humanos, contém emoções);
- Conhecimento subjacente ao conhecimento explícito é mais fundamental, todo
conhecimento é tácito ou tem raízes no conhecimento tácito.
Segundo Polanyi (1967), o conhecimento não é privado ou subjetivo. Embora
pessoal, ele é construído também de forma social. É criado e compartilhado em torno das
interações entre os indivíduos e o mundo a sua volta. Pode ser construído por intermédio
das trocas espontâneas entre as pessoas, sendo facilitadas pelo ambiente em que estão
O conhecimento tácito é vital para a organização porque as empresas
só podem aprender e inovar estimulando de algum modo o
conhecimento tácito de seus membros. Por si sós os mais avançados
sistemas de informação computadorizados não geram novo
conhecimento; apenas os seres humanos, levados pelo tácito know-
how, têm essa capacidade.
51
inseridas (FIGUEIREDO, 2005). O conhecimento transmitido socialmente confunde-se
com a experiência que o indivíduo tem da realidade. Este conhecimento é composto de
experiências tácitas, idéias, valores e julgamentos de pessoas. É dinâmico e somente
pode ser acessado por meio da colaboração direta e de comunicação com os indivíduos
que o detêm.
Já o conhecimento explícito ou codificado refere-se ao conhecimento
transmissível em linguagem formal e sistemática (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) e
representa apenas uma pequena parte de todo o corpo de conhecimento possível,
podendo ser comparado à ponta de um iceberg. Pode ser expresso em palavras e
números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos,
fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. O
conhecimento explícito é adquirido principalmente pela educação formal e envolve
conhecimento dos fatos (LARA, 2004). De acordo com Choo (2006), o conhecimento
explícito pode se basear em objetos ou regras. Baseia-se no objeto quando é codificado
em séries de símbolos (palavras, números e fórmulas) ou em objetos físicos
(equipamentos e documentos).
Para Figueiredo (2005), o conhecimento explícito é resultante do conhecimento
tácito. Pode ser a materialização ou a representação do conhecimento de um indivíduo
para que seja transferido, transmitido, comunicado, armazenado, compreendido e
assimilado por outros. O conhecimento explícito não tem atualização automática como o
tácito, mas seu resultado pode gerar a produção de novos conhecimentos.
Maia (2005) diz que o conhecimento explícito é formal, estruturado, expresso em
símbolos e em procedimentos que podem ser codificados. Figueiredo (2005), por sua
vez, acrescenta que o conhecimento explícito só se tornará conhecimento de fato nas
52
cabeças das pessoas. Pode também ser considerado um estímulo e atalho que leva as
pessoas à formação do conhecimento tácito. Ou seja, segundo o autor, o conhecimento
explícito tem sentido a partir do conhecimento tácito. Assim, o conhecimento explícito
para ganhar significado, importância e contexto e ser internalizado pelo indivíduo,
depende de pré-requisitos cognitivos e da existência de uma bagagem antecedente de
conhecimentos. O conhecimento tácito de cada um é que dá sentido ao conhecimento
explícito.
De acordo com Choo (2006), os dois tipos de conhecimento (tácito e explícito)
são complementares, de modo que as organizações precisam aprender a realizar a
conversão entre ambos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento
deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento
criado por indivíduos. Os autores afirmam que o impulso para o processo de criação do
conhecimento decorre dos quatro modos de conversão deste conhecimento criados a
partir da interação entre o conhecimento tácito e o explícito. Assim, o conhecimento
pode ser gerado nas organizações por intermédio das interações contínuas destes quatro
processos de transmissão de conhecimento: socialização, combinação, externalização e
internalização.
A proposta da pesquisa de Nonaka e Takeuchi (1997) é estabelecer um caminho
para a conversão do conhecimento nas organizações através da interação contínua entre
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, do nível individual até o
interorganizacional. Este processo de criação do conhecimento é dinâmico, interativo e
cíclico.
Assim, o modelo dinâmico de criação do criação do conhecimento é
fundamentado no pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido por
53
meio da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. A
Figura 4 (2) ilustra este ciclo associando a cada um dos modos de conversão do
conhecimento um título que diz respeito ao conteúdo que assume durante o processo de
conversão.
Figura 4 (2)- O processo cíclico de conversão do conhecimento
Fonte: Adaptado de NONAKA e TAKEUCHI, 1997
Quando o conhecimento tácito é trabalhado com o objetivo do enriquecimento do
próprio conhecimento tácito, a conversão assume o sentido de socialização, tendo como
conteúdo principal o conhecimento compartilhado. Esse processo é definido como um
compartilhamento de experiências e, a partir daí, como a criação do conhecimento tácito,
como modelos mentais ou habilidades técnicas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A socialização pode ser considerada a conversão de parte do conhecimento tácito
de uma pessoa no conhecimento tácito de outra pessoa (SILVA, 2004b). A conversão
pode acontecer a partir da observação, da imitação e da prática. Tal modo sugere que os
indivíduos da organização interajam entre si para que haja o compartilhamento de
experiências associadas às emoções, modelos mentais, intenções e visões. Desta forma, é
possível que se consiga o compartilhamento do conhecimento tácito entre estes
indivíduos e a associação de um mesmo tipo de conhecimento a diferentes contextos
individuais.
54
Logo que o conhecimento tácito é transformado em conhecimento explícito,
passando a fazer parte da base de conhecimentos da organização, o processo de
conversão assume o sentido de externalização, tendo como principal conteúdo o
conhecimento conceitual (grifo nosso). A externalização pode ser entendida como um
processo relacionado à articulação do conhecimento tácito em formas explícitas e
comunicáveis, “é um processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que o
conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias,
conceitos, hipóteses ou modelos” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 71). Neste
sentido, Choo (2006) acrescenta que a externalização é a atividade fundamental para a
construção do conhecimento.
A externalização é a conversão de parte do conhecimento tácito do indivíduo em
algum tipo de conhecimento explícito (SILVA, 2004b). Trata-se do modo pelo qual o
conhecimento tácito se traduz em novos conceitos capazes de serem justificados,
categorizados e contextualizados na organização. “Dentre os quatro modos de conversão
do conhecimento, a externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria
conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito” (NONAKA e TAKEUCHI,
1997, p.73). É neste modo que a criação do conhecimento acontece na prática. A
externalização é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.
À medida que o conhecimento explícito é contextualizado e sistematizado em
novos conhecimentos, também explícitos, o processo de conversão passa para o sentido
de combinação e o conteúdo do conhecimento gerado neste momento é o sistêmico
(grifo nosso). É um processo que envolve a combinação de conjuntos diferentes de
conhecimento explícito, através de meios como documentos, reuniões, conversas ao
telefone ou redes de comunicação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
55
A combinação é a conversão do conhecimento explícito gerado por um indivíduo
para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. Pode ser considerada o
agrupamento dos registros de conhecimentos (SILVA, 2004b). A reconfiguração das
informações por meio da classificação, do acréscimo e da combinação do conhecimento
explícito pode levar a novos conhecimentos.
O papel do modo de combinação é identificar dentre os conceitos que foram
extraídos pela externalização, aqueles que possuem alguma relação entre si e agrupá-los
em conjuntos de conhecimento explícito. Cada conjunto de conhecimento é parte da
base de conhecimento organizacional e está diretamente relacionado a um tipo
específico de informação ou modelo.
Ao funcionar como ferramenta de aprimoramento do conhecimento individual, o
conhecimento explícito passa a assumir novamente o formato de conhecimento tácito e o
processo de conversão assume o sentido de internalização, sendo de conteúdo
operacional. Está relacionado ao processo de aprendizagem por meio da prática (grifo
nosso). Refere-se ao processo de incorporação do conhecimento explícito no
conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). A internalização refere-se à
conversão de partes do conhecimento explícito da organização em conhecimento tácito
do indivíduo (SILVA, 2004b).
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a
verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de
documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os
indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim seu
conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a
transferência do conhecimento explícito para outras pessoas,
ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.78).
56
Socialização
Externalização
Internalização
Combinação
A figura 5 (2) expõe os quatro modos de conversão do conhecimento e as
principais formas em que cada um deles pode acontecer na organização.
Figura 5 (2) – Processos de conversão do conhecimento
Fonte: Adaptado de Silva (2004b), Nonaka e Takeuchi (1997), Choo (2006) e Maia (2005)
O conhecimento tácito é ampliado organizacionalmente através dos quatro
modos de conversão do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores. A
sucessão repetida destas conversões constitui o que Nonaka e Takeuchi (1997) designam
Explícito
Explícito
Explícito
Explícito
Ocorre por meio do compartilhamento dos
conhecimentos tácitos entre os membros da
organização. A conversão pode acontecer a
partir da observação, da imitação e da prática.
Facilita o processo de compreensão e aumenta
a visão individual sobre as experiências
compartilhadas.
Ocorre por meio da exteriorização do
conhecimento tácito disponibilizando-o ao
ambiente institucional e seu entorno. A
externalização é provocada pelo diálogo ou pela
reflexão coletiva e pode ser expressa por
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos. A externalização é a chave para a
criação do conhecimento, pois cria conceitos
novos e explícitos a partir do conhecimento
tácito.
Proporciona a reflexão a partir de experiências
realizadas. Está relacionado ao processo de
aprendizagem por meio da prática. Consolida os
processos de aprendizagem individual e coletiva
das organizações. A internalização refere-se à
conversão de partes do conhecimento explícito
da organização em conhecimento tácito do
indivíduo.
Tácito
Tácito
Tácito
Tácito
Integra as soluções técnicas já desenvolvidas e
conhecidas pela organização para enfrentar
problemas de maior complexidade. Ocorre
através da construção de protótipos, modelos e
outras formas. É a conversão do conhecimento
explícito gerado por um indivíduo para agregá-
lo ao conhecimento explícito da organização.
57
por formação de uma “espiral do conhecimento”, ou seja, um progresso contínuo do
conhecimento através da partilha de conhecimentos tácitos, sua codificação,
sistematização e integração com outros conhecimentos codificados e, finalmente, a
experimentação que permite a criação de um novo conhecimento tácito mais evoluído
que o anterior.
Assim, a criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que
começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que
cruzam fronteiras entre seções, divisões e organizações. Os quatro modos de conversão
do conhecimento podem ser resumidos na Figura 6 (2) abaixo:
Diálogo
Construção Associação
do campo
do conhecimento
explícito
Aprender fazendo
Figura 6 (2) – Espiral do conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 80
A socialização começa desenvolvendo um campo de interação, que facilita o
compartilhamento de experiências e modelos mentais dos membros da organização. A
externalização, por sua vez, é provocada pelo diálogo ou reflexão coletiva. Em seguida,
a combinação é provocada pela colocação do conhecimento novo ou existente em outras
Socialização
58
seções da organização em uma rede, cristalizando-os em um novo produto ou sistema
gerencial. A internalização pode ser promovida a partir do aprender fazendo.
A distinção entre os quatro modos de conversão não significa que a ocorrência de
um deles exclui a possibilidade de ocorrência dos demais, mas quer dizer que,
dependendo da circunstância, um determinado modo predomina em relação aos outros.
Somente por meio dos quatro modos de conversão (socialização, externalização,
combinação e internalização), que ocorrem a partir da interação entre conhecimento
tácito e explícito, é construído um novo conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI,
1997). Choo (2006, p. 40) resume estas idéias ao afirmar que:
É um desafio para as organizações favorecerem estes quatro processos, de forma
a proporcionar o compartilhamento de conhecimento e também reduzir a dependência da
instituição em relação a um único indivíduo ou grupo detentor deste conhecimento, o
que constitui o domínio de práticas complexas de gestão, para as quais se pressupõe a
existência de condições capacitadoras, assunto que é tratado a seguir.
A construção do conhecimento começa sempre com os indivíduos
que têm algum insight ou intuição para realizar melhor suas tarefas.
Esse know-how pode ser compartilhado com outros por meio da
socialização. Entretanto, enquanto o conhecimento permanece
tácito, a organização é incapaz de explorá-lo de uma maneira mais
ampla. Da perspectiva da organização, a exteriorização do
conhecimento tácito em conceitos explícitos, é, portanto,
fundamental. A exteriorização do conhecimento tácito requer um
salto mental e quase sempre envolve o uso criativo de uma metáfora
ou analogia. Uma organização pode ter vários corpos de
conhecimento explícito gerados por diferentes grupos ou unidades
em momentos diferentes. Esses corpos distintos de experiência
podem ser combinados e reconfigurados em novas formas de
conhecimento explícito. Finalmente, o novo conhecimento explícito
gerado de várias maneiras será revivenciado e reinternalizado na
forma de novo conhecimento tácito.
59
2.4 Condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional
Considerando que “a energia para a inovação – a centelha criativa - só pode ser
ativada pelo indivíduo que teve o insight, as organizações devem proporcionar o
combustível e o ambiente para que a faísca pegue fogo, alimentando a chama em algo
que a organização possa usar” (CHOO, 2006, p. 203). Neste sentido, Nonaka e Takeuchi
(1997, p.65) acrescentam que:
Ou seja, a organização não é capaz de gerar conhecimentos sem a colaboração
dos indivíduos, visto que o conhecimento tácito dos membros da organização é a base da
criação do conhecimento organizacional. Desta forma, a organização deve mobilizar o
conhecimento tácito criado e acumulado no nível individual, apoiando os indivíduos e
proporcionando-lhes contextos propícios à criação e ao compartilhamento de
conhecimento.
Para uma organização promover um ambiente favorável a esta criação, faz-se
necessário que ela descubra, dentro do seu próprio negócio, as condições que a
capacitem para isso. As condições capacitadoras são práticas que devem ser adotadas
pela organização para que a espiral do conhecimento possa acontecer, tanto na dimensão
ontológica quanto na epistemológica. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.62),
Uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. A
organização apóia os indivíduos criativos e lhes proporciona
contextos para a criação do conhecimento. A criação do
conhecimento organizacional, pois, deve ser entendida como um
processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado
pelos indivíduos, cristalizando-os como parte da rede de
conhecimentos da organização.
60
Indivíduo Grupo Organização Interorganização
Conhecimento
explícito
Conhecimento
tácito
“a espiral surge quando a interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito
eleva-se dinamicamente de um nível ontológico inferior até níveis mais altos”, ou seja,
indo do nível individual até o organizacional e interorganizacional. A figura 7 (2)
apresenta as dimensões em que ocorre a espiral da criação do conhecimento.
Figura 7 (2)- Duas dimensões da criação do conhecimento
Fonte: Adaptado de NONAKA e TAKEUCHI, 1997.
A dimensão epistemológica corresponde à conversão entre o conhecimento tácito
e o explícito. Esta conversão envolve a interação do conhecimento tácito e do
conhecimento explícito, gerando quatro processos: socialização (conversão do
conhecimento tácito em conhecimento tácito), externalização (conversão do
conhecimento tácito em explícito), combinação (explícito em explícito) e internalização
(explícito em tácito).
Já a dimensão ontológica refere-se à transferência de nível de conhecimento:
partindo do conhecimento individual para o conhecimento em grupo, em seguida sendo
transformado no organizacional e, por fim, sendo ampliado para além das fronteiras da
Dimensão
epistemológica
Dimensão
ontológica
Âmbito do conhecimento
61
organização, transformando-se em conhecimento interorganizacional. De acordo com
Nonaka e Takeuchi (1997), a organização não é capaz de gerar conhecimentos sem a
colaboração dos indivíduos, portanto, deve apoiá-los, proporcionando-lhes contextos
propícios à criação e ao compartilhamento de conhecimento. Os autores acrescentam que
o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do
conhecimento tácito.
Ao se estimular as condições capacitadoras à gestão do conhecimento na
empresa, estimula-se indiretamente o processo de criação do conhecimento em todas as
suas dimensões, nos quatro modos de conversão e em todos os níveis da empresa.
Nonaka e Takeuchi (1997), baseando-se na constante interação entre o conhecimento
tácito e o explícito, criaram o modelo de espiral do conhecimento, que tem como foco a
idéia de que o conhecimento tácito e o explícito estão continuamente se movimentando e
se convertendo. Sugeriram os quatro modos de conversão do conhecimento (Figura 6
(2)), baseando-se na movimentação do conhecimento tácito e explícito.
Desta forma, o modelo de criação do conhecimento, proposto por Nonaka e
Takeuchi (1997), baseia-se no pressuposto de que o conhecimento humano é criado e
expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito. Os autores enfatizaram que a capacidade de realizar essas conversões
(socialização, externalização, internalização e combinação) é inerente ao ser humano.
Embora seja utilizada a expressão criação do conhecimento organizacional, “a
organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e
a interação que ocorre dentro do grupo” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.14). Assim,
no âmbito organizacional, estas práticas precisam ser difundidas e incentivadas. Para que
isso aconteça, a criação do conhecimento, deve ser elevada de um nível ontológico
individual para o grupal, do grupal para o organizacional e, por fim, do organizacional
62
para o interorganizacional. Os autores apresentaram cinco condições necessárias para
que a organização possa favorecer este processo e para que a espiral do conhecimento
possa acontecer: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e
variedade de requisitos.
2.4.1 Intenção
A primeira condição capacitadora sugerida por Nonaka e Takeuchi (1997) é a
intenção, que corresponde à aspiração de uma organização, representando a sua
definição no que diz respeito às suas metas e objetivos. Atua como um elemento
regulador no processo de geração do conhecimento. Para criar conhecimento, as
organizações devem estimular o compromisso de seus empregados, formulando e
propondo uma intenção organizacional.
Tem como foco o direcionamento dos esforços da aquisição, criação, acúmulo e
emprego do conhecimento, servindo de referência para a validação do tipo de
conhecimento relevante para a formação de sua base de conhecimentos. Esta condição
capacitadora está relacionada ao desenvolvimento da capacidade organizacional de criar
e explorar o conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), para criar
conhecimento, as organizações devem estimular o compromisso dos seus funcionários.
Ao invés de confiar no pensamento e no comportamento dos indivíduos, pode reorientá-
los através do compromisso coletivo.
A intenção direciona a espiral do conhecimento (proposta por Nonaka e
Takeuchi, 1997) e se relaciona com a aspiração de uma organização, portanto, com seus
objetivos e metas representados na missão e visão. Em geral, os esforços para alcançar a
intenção enquadram-se na estratégia de um contexto organizacional. Segundo os autores,
63
a definição de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a
operacionalização desse conhecimento em um sistema gerencial de implantação
constitui o elemento mais crítico da estratégia de uma organização.
A intenção permite julgar o valor da informação ou conhecimento criado e
freqüentemente é expressa por padrões organizacionais ou visões que servem para
justificar o conhecimento criado. Formular uma intenção organizacional e propô-la aos
funcionários além de estimular-lhes o comprometimento constitui passo indispensável à
criação do conhecimento.
Para que a intenção organizacional seja inserida no contexto da organização é
necessário que haja o envolvimento de todos os seus funcionários abrangendo desde a
linha de frente dos negócios até os níveis de média e alta gerência corporativa. Isto é,
refere-se à orientação e promoção do compromisso dos funcionários para que os
propósitos institucionais sejam incorporados aos seus pensamentos e atitudes com
relação a sua rotina de trabalho.
De posse da intenção organizacional como direção de seus trabalhos, cada
indivíduo deve ser capaz de estabelecer suas próprias fronteiras na organização, isto
significa dizer que a flexibilidade é característica fundamental de uma organização que
possui a condição capacitadora de autonomia.
2.4.2 Autonomia
A autonomia está relacionada à motivação e à possibilidade de iniciativas
inesperadas. Em ambientes onde existe oportunidade para a autonomia, cada indivíduo
deve ser capaz de estabelecer suas próprias fronteiras na organização. Ou seja, a
flexibilidade é característica fundamental de uma organização que possui a condição
64
capacitadora de autonomia. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), as idéias
originais surgem de indivíduos autônomos, são compartilhadas dentro da equipe,
transformando-se, então, em idéias organizacionais. Desta forma, a autonomia tem um
grande impacto sobre o processo de criação do conhecimento.
Para que esta condição capacitadora esteja presente na organização, é necessário
que os seus membros tenham condições de agir de forma autônoma, conforme as
circunstâncias, pois, desta maneira, a organização amplia a chance de introduzir
oportunidades existentes no ambiente. Ao permitir e favorecer a autonomia, a
organização amplia a chance de oportunidades inesperadas, geralmente identificadas por
indivíduos autônomos e motivados.
A autonomia é uma condição imprescindível à criação do conhecimento, isto
porque, desta forma, criam-se oportunidades inesperadas favoráveis à inovação além de
motivar os indivíduos a criarem novos conhecimentos e compartilharem com os demais
membros da organização. A organização que propicia e incentiva a autonomia dos seus
membros está propensa a ser mais flexível ao adquirir, interpretar e relacionar
informações.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), indivíduos autônomos em
organizações criadoras do conhecimento estabelecem as fronteiras de suas atividades por
conta própria, com o objetivo de alcançar as metas expressas na intenção organizacional.
2.4.3 Flutuação e caos criativo
Esta condição capacitadora está relacionada às mudanças organizacionais e tem o
objetivo de reestruturar o pensamento e a forma de agir dos funcionários da organização,
65
fortalecendo o compromisso dos mesmos para com a empresa. A flutuação refere-se às
perturbações no estado normal da organização. Sua utilidade é incentivar a organização
a sair do estado de acomodação normal dos períodos de estabilidade. Nessas situações, é
comum que o momento propício para a ação seja perdido, ou que oportunidades não
sejam percebidas.
A flutuação e o caos criativo caracterizam-se pelo entendimento da organização
como um sistema aberto, permitindo e estimulando, assim, uma forte interação com o
ambiente externo, e favorecendo a percepção das oportunidades que este ambiente pode
proporcionar.
A flutuação e o caos criativo são as condições capacitadoras que perturbam a
comodidade das rotinas organizacionais. Isto pode incentivar questionamentos dos
próprios conceitos e procedimentos organizacionais, gerando a oportunidade de se
reconsiderar as premissas existentes e estimulando a criação de novos conhecimentos.
A flutuação pode acontecer de forma natural, como conseqüência de forças
externas à organização, como a concorrência, órgãos regulamentadores e avanços
tecnológicos; ou de forma intencional sendo introduzida por agentes internos à
organização a partir de conceitos ambíguos ou metas desafiadoras. A proposição de
metas desafiadoras provoca intencionalmente o caos criativo aumentando a tensão
dentro da organização e focalizando a atenção dos membros na definição do problema e
resolução da situação de crise.
Assim, a organização tenderia ao caos, pois ocorreria um colapso dos hábitos e
da rotina operacional. O caos criativo está relacionado com a capacidade dos
funcionários de refletir de forma positiva sobre suas práticas, originando mudanças
criativas e favorecendo o processo de externalização do conhecimento.
66
2.4.4 Redundância
A redundância refere-se à capacidade da organização de favorecer a diversidade
de opiniões e visões, com o objetivo de abordar uma situação de forma mais ampla,
aproveitando cada contribuição individual. A redundância é empregada não no sentido
de duplicação e desperdício de informações, mas como superposição intencional de
informações importantes ao funcionamento da empresa. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997), é necessário que os conceitos criados por um indivíduo sejam compartilhados
para os demais membros da organização, mesmo que talvez não precisem do conceito
naquele momento.
Em um ambiente onde predomina a redundância, os indivíduos não estão
desconectados, mas livremente associados uns aos outros. A redundância incentiva o
compartilhamento de experiências entre os indivíduos na organização e aprimora a
criação de novos conceitos, visto que procura utilizar opiniões e visões de pessoas
diferentes, com históricos diferentes. Na prática, as informações são compartilhadas com
mais pessoas do que seria necessário de imediato, podendo gerar sobrecarga de
informações e aumento de custos dos projetos. Porém, por intermédio dessa diversidade
de visões o problema pode ser compreendido de forma mais adequada.
Para que se crie conhecimento organizacional, é preciso que um
conceito criado por um indivíduo ou por um grupo seja
compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem do
conceito imediatamente. O compartilhamento de informações
redundantes promove o compartilhamento de conhecimento tácito,
pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão tentando
expressar. Nesse sentido, a redundância de informações acelera o
processo de criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI,
1997, p. 92)
67
Outra forma de promover a redundância é o rodízio estratégico de pessoal, que
permite ao funcionário ver sua empresa de várias perspectivas, facilitando a
compreensão e o compartilhamento de modelos mentais, conseqüentemente, facilitando
a ambientação da pessoa e a socialização do conhecimento.
2.4.5 Variedade de requisitos
A quinta condição capacitadora é a variedade de requisitos, diz respeito à
extensão da capacidade dos funcionários de responder eficientemente aos desafios
impostos pelo ambiente de negócio. Trata-se da disponibilização do maior número de
informações, ao maior número de funcionários, da forma mais rápida possível. Esta
capacidade pode se favorecida por intermédio do acesso à informação em todos os níveis
da organização. Dentre os meios de se efetivar esta integração, pode-se destacar o uso da
rede interna de computadores.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a partir do momento em que os
membros da organização possuem uma variedade de conhecimentos, tornam-se mais
aptos a enfrentar os problemas que o ambiente, cada vez mais complexo, apresenta. Dito
de outra forma, as diferentes situações podem ser enfrentadas com melhor desempenho
se os membros da organização puderem contar com uma variedade de requisitos. A
variedade de requisitos pode ser alcançada de diferentes formas. O importante é
promover a interdisciplinaridade e multidisciplinaridade na resolução dos problemas,
potencializando a equipe organizacional a enfrentar desafios.
Ao se estimular estas condições capacitadoras na empresa, estimula-se
indiretamente o processo de criação em todas as suas dimensões, nos quatro modos de
conversão e em todos os níveis da empresa. Em um contexto em que estas condições se
68
verifiquem de forma harmônica e consistente é possível se desenvolver um processo
inovativo baseado no conhecimento.
Stollenwerk (2001) acrescenta a cultura organizacional como relevante fator
facilitador da gestão do conhecimento. Segundo a autora, uma organização do
conhecimento possui algumas características, tais como: foco no cliente, foco em
melhoria, alto nível de competência e conhecimento, autogerenciamento etc. A condição
fundamental para a existência destas características é a presença de uma cultura
organizacional que apóie a gestão do conhecimento. Lettieri, Borga e Savoldelli (2004)
consideram que a cultura organizacional favorável à gestão do conhecimento é uma
premissa à eficiência de uma organização sem fins lucrativos, assunto que é examinado a
seguir.
2.5 Cultura organizacional e gestão do conhecimento
Em um ambiente de constantes mudanças e de muita competição, a cultura
organizacional favorável ao conhecimento torna-se um dos elementos mais decisivos do
sucesso das empresas e da gestão do conhecimento. A cultura organizacional pode ser a
maior amiga ou a maior inimiga da gestão do conhecimento e da própria organização. A
criação de uma cultura organizacional que promova a geração e o compartilhamento de
conhecimento pode ser considerada uma premissa necessária no sentido de criar
organizações sem fins lucrativos que sejam inovadoras, flexíveis e eficientes
(LETTIERI; BORGA e SAVOLDELLI, 2004).
As mudanças pelas quais as organizações precisam passar são mais constantes,
envolvem cada vez mais setores das organizações e provocam impactos mais profundos.
69
Mudanças na forma de gerir os recursos, na forma de se comunicar com o mercado, e até
na capacidade de perceber e aproveitar as oportunidades que surgem no ambiente em
que estão inseridas, precisam ser incorporadas pelas organizações rapidamente. Isto para
assegurar a sua competitividade e favorecer a sua sobrevivência.
Neste cenário, há uma maior necessidade de as organizações aprenderem a
aproveitar da maneira mais eficiente possível seus recursos, de forma a não só
acompanhar as mudanças, mas, sobretudo, a protagonizá-las. Dentre as características
organizacionais que podem favorecer a adaptação e o alcance do sucesso neste novo
contexto estão a flexibilidade e a rapidez nas respostas às mudanças.
As organizações devem ser capazes de aprender e ao fazê-lo, desenvolver novos
conhecimentos (FLEURY; OLIVEIRA JÚNIOR 2001), bem como, adotá-los na prática,
aprender a realizar novas tarefas, além de dar continuidade ou transformar as antigas,
mais rápida e eficazmente (GARVIN, 1998).
Pelo que se entende dessa leitura, o conhecimento adquirido e acumulado pelos
membros da organização adquire uma importância particular neste contexto. Para
conseguir a sobrevivência com sucesso no ambiente em que atuam, as organizações
precisam ter acesso e utilizar de maneira eficiente as habilidades e competências dos
seus membros. Ou seja, ter acesso à bagagem de conhecimento que cada indivíduo
construiu a partir de suas experiências individuais ou em conjunto com outros membros
da organização.
Este conhecimento é cada vez mais considerado um recurso valioso para as
organizações. Enquanto muitas características e estratégias organizacionais podem ser
facilmente copiadas por outras empresas, o conhecimento que a organização (por
70
intermédio dos seus membros) consegue construir é um recurso que dificilmente poderá
ser utilizado por uma outra organização.
Mas, o que poderia ser considerado o conhecimento organizacional? Seria a soma
dos conhecimentos individuais dos membros da organização? Partindo do princípio de
que para que exista o conhecimento organizacional é necessário passar pela
intermediação das pessoas, ele não pode ser mensurado por intermédio da simples união
dos conhecimentos de cada membro da organização. O conhecimento organizacional
pode ser mais do que a soma dos conhecimentos individuais ou pode ser até menos do
que isso. Ou seja, não basta que cada indivíduo tenha acumulado uma grande bagagem
de conhecimento para que isso seja considerado um recurso valioso da organização. Esta
bagagem de conhecimento poderá ser considerada um recurso da organização na
proporção em que for compartilhada e integrada com o objetivo de criar um
conhecimento coletivo alinhado à missão.
Mas, como a organização poderá aproveitar de maneira eficiente este recurso tão
valioso? Como proporcionar condições capacitadoras ao compartilhamento de
conhecimento dentro da organização? Ou seja, o que poderia influenciar para que o
indivíduo concorde em tornar explícito o seu conhecimento pessoal (tácito)?
O comportamento cooperativo dos membros da organização, capaz de incentivar
o compartilhamento de conhecimento pode ser favorecido pela cultura organizacional.
Esta cooperação pode ser considerada conseqüência da percepção por parte dos atores
organizacionais da existência de valores compartilhados e não apenas do lucro ou de
benefícios exclusivamente monetários. Dessa forma, a existência de colaboração entre os
atores organizacionais de forma a promover o compartilhamento de conhecimento pode
71
ser conseqüência da inter-relação entre as pessoas, suas crenças, normas e práticas que,
por sua vez, constituem componentes da cultura organizacional.
A cultura organizacional refere-se à existência de um sistema de convicções
compartilhadas por todos os membros da organização. A gestão do conhecimento exige
a disposição dos indivíduos que compõem a organização em compartilhar seus
conhecimentos, por meio de uma atitude positiva em relação ao fato de compartilhar um
recurso considerado pessoal. Esta atitude pode ser influenciada pela existência de
convicções conjuntas de que o compartilhamento de conhecimento poderá gerar valor
não só para a organização como também para cada um dos seus membros, protagonistas
deste compartilhamento. Neste sentido, Kaweevisultrakul e Chan (2007) dizem que a
identificação e o reconhecimento de barreiras ao compartilhamento do conhecimento
desempenham um importante papel no sucesso da gestão do conhecimento
organizacional.
De acordo com De Long e Fahey (2000), a cultura organizacional é considerada a
maior barreira para alavancar os recursos intelectuais. Os autores identificam maneiras
pelas quais a cultura pode influenciar a criação, o compartilhamento e a utilização do
conhecimento:
1. A cultura determina o conhecimento que é relevante para a organização. Isto
é, a cultura influencia a percepção sobre o conhecimento que é útil,
importante e válido para a instituição;
2. A cultura serve de mediadora dos relacionamentos entre o conhecimento
individual e organizacional, determinando quem controla um conhecimento
específico e quem pode compartilhá-lo. Ou seja, a cultura determina o
72
conhecimento que pertence à organização e o que pode permanecer em
controle dos indivíduos;
3. A cultura cria o contexto organizacional para as interações sociais, e molda as
interações entre os indivíduos, impactando, desta forma, na criação, no
compartilhamento e na utilização do conhecimento.
Ao definir o contexto para a interação, a cultura determina como o conhecimento
será utilizado em uma situação específica. Esta definição pode ser realizada a partir da
determinação das normas que guiarão as interações sociais entre indivíduos e grupos. O
impacto da cultura no contexto organizacional (em que as interações sociais acontecem)
pode ser identificado em três dimensões: nas interações verticais (moldando a
proximidade entre indivíduos de níveis hierárquicos diferentes), nas interações
horizontais (incentivo às interações e colaboração) e nos comportamentos que
promovem o compartilhamento e a utilização do conhecimento (incentivo ao
compartilhamento e à utilização dos erros como fonte de aprendizagem).
É necessário, portanto, que exista na cultura da organização a valorização do
comportamento cooperativo, da capacidade de compartilhar habilidades. Em resumo, a
cultura organizacional precisa demonstrar-se favorável a aprendizagem não apenas de
cada um dos seus membros individualmente, mas de sua equipe. O compartilhamento de
conhecimento precisa ser um valor inserido na cultura organizacional.
Para que a gestão do conhecimento produza os resultados esperados e ajude a
organização a gerir melhor os seus recursos, é importante que a cultura organizacional
seja compreendida e absorvida, pois ela é capaz de influenciar o modo como as pessoas
aprendem, como lidam com o conhecimento e compartilham o que sabem. É importante
também considerar que as pessoas dentro das organizações alteram seus desempenhos
73
em função da cultura organizacional. Desse modo, a chance de sucesso do processo de
gestão do conhecimento é maior nas organizações de cultura mais favorável às suas
práticas e à proliferação de condições capacitadoras.
Um dos principais problemas existentes na gestão do conhecimento é a tendência
de as pessoas guardarem seus conhecimentos (LARA, 2004). Muitas delas se esforçam
para não compartilhar seus conhecimentos por considerarem uma fonte de poder que
podem ter dentro da organização. O medo do desemprego também pode ser um fator
inibidor ao compartilhamento de conhecimento. Mesmo aquelas pessoas que não o
fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a compartilharem o
que sabem. Isso pode ocorrer principalmente em se tratando de conhecimentos tácitos,
que não podem ser articulados facilmente.
Desta forma, um problema muito enfrentado tanto por empresas privadas quanto
por aquelas sem fins lucrativos é a invisibilidade interna. De acordo com Probst, Raub e
Romhardt (2002), em muitas organizações o conhecimento não é compartilhado, de
forma que uma filial pode enfrentar um problema que já foi superado por outra, mas não
tem acesso aos dados e às soluções implementadas anteriormente.
Não só o sucesso da gestão do conhecimento depende do nível de favorecimento
da cultura organizacional, como também o sucesso da própria organização depende dela.
Este sucesso depende do quanto a cultura organizacional é favorável aos processos de
mudanças, do quanto apóia a evolução das pessoas e favorece a retenção e a atração
delas.
Até recentemente muitas empresas não haviam percebido a possibilidade tornar a
cultura organizacional cada vez mais favorável aos processos de aprendizagem,
mudança, criação e uso do conhecimento (FIGUEIREDO, 2005). Tornar a cultura
74
organizacional um elemento facilitador da gestão do conhecimento não é um processo
rápido nem fácil.
A cultura organizacional é criada ao longo da existência da organização e traz
muita herança dos seus fundadores e líderes. É constantemente recriada como
conseqüência do comportamento dos seus donos, dos seus funcionários, e também de
fatores externos como o comportamento de concorrentes ou de clientes. Segundo Lara
(2004), a cultura organizacional reside principalmente nas pessoas que fazem parte da
organização, mas também se faz presente nas rotinas, normas, processos, arranjos
físicos, planos de carreira e distribuição de poder.
Um processo de gestão de conhecimento que alcançou sucesso em uma
organização pode não ter o mesmo êxito numa outra. Torna-se, portanto, muito relevante
considerar e analisar a cultura de uma organização no momento da criação,
planejamento e atualização de um processo de gestão do conhecimento. Neste processo é
necessário considerar os aspectos peculiares à organização.
O que é possível ser feito para que a cultura organizacional se torne um elemento
facilitador dos processos de gestão do conhecimento? A organização pode, por exemplo,
tornar explícitos para seus membros os valores, qualidades e comportamentos que
aprecia. Estes sinais que a organização pode emitir podem colaborar para a
transformação de sua cultura organizacional (FIGUEIREDO, 2005). A organização pode
sinalizar que valoriza os funcionários que estão constantemente compartilhando e
criando novos conhecimentos. Aos poucos, o comportamento cooperativo e uma postura
favorável ao compartilhamento de conhecimento podem passar a fazer parte da cultura
da organização. Desta forma, pode-se conseguir influenciar a cultura da organização de
maneira a torná-la mais alinhada aos propósitos da gestão do conhecimento.
75
Os valores e crenças que fazem parte da cultura da organização interferem no
comportamento dos indivíduos que nela trabalham, podendo produzir um
comportamento médio padrão que pode ou não ser positivo e apoiar processos de
mudança que venham a surgir. Como o ser humano tende a agir de acordo com o
ambiente ao qual pertence (BERGER; LUCKMANN, 1985), a cultura organizacional
acaba conseguindo influenciar o seu comportamento e dos novatos que chegam para
fazer parte da empresa (LARA, 2004).
Uma cultura organizacional favorável é extremamente importante para o êxito da
implantação de um sistema de gestão do conhecimento na organização. Isto porque o
sucesso de qualquer mudança na empresa é resultante de características que esta empresa
apresentava inicialmente e que influenciam as reações de seus membros frente aos
desafios e também às decisões que devem tomar. Estas características já existentes na
organização (e que compõem a sua cultura) podem, portanto, viabilizar ou não o seu
processo de gestão do conhecimento.
Como o processo de gestão do conhecimento implica em mudanças na
organização, é necessário que se compreenda a cultura nela existente e suas influências.
É necessário levar em consideração aspectos da cultura organizacional que podem se
comportar como barreiras ou posturas contrárias à gestão do conhecimento. Estes
aspectos podem ser identificados por intermédio da análise do comportamento das
pessoas que compõem a organização, da identificação de sua história, e do uso da
comunicação formal e informal (FIGUEIREDO, 2005).
Entre as várias condições que podem proporcionar a existência de condições
favoráveis à gestão do conhecimento, podem-se destacar as condições capacitadoras
sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997).
76
Este estudo tem como foco uma organização sem fins lucrativos, objetivando a
verificação da existência de condições capacitadoras à criação do conhecimento.
Levando em consideração as condições capacitadoras à criação do conhecimento
propostas por Nonaka e Takeuchi (1997), além do fato de se tratar de uma organização
sem fins lucrativos (com suas características próprias em relação ao seu público alvo e
ao seu relacionamento com o ambiente), as características organizacionais que serão
consideradas para fins de análise serão: a intenção, a autonomia, a flutuação e caos
criativo, a redundância, a variedade de requisitos. A análise destas características pode
facilitar um maior entendimento da cultura da organização, e da percepção do fato desta
cultura ser propícia ou não à criação do conhecimento organizacional.
77
3 Método
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram seguidos para
a realização da pesquisa. Nele, estão apresentados como ela foi delineada, o modelo de
análise utilizado, a estratégia metodológica adotada, as técnicas empregadas para a
coleta de dados e a seleção dos sujeitos da pesquisa.
3.1 Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa, de natureza qualitativa, procurou estudar o Pró-Criança para
verificar a existência de condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional.
De acordo com Flick (2004), a relevância da pesquisa qualitativa para os estudos
das relações sociais deve-se ao fato da pluralização das esferas da vida, o que exige uma
nova sensibilidade para o estudo empírico das questões.
As pesquisas qualitativas contemplam a subjetividade, a valorização da visão de
mundo dos sujeitos da pesquisa. As amostras são intencionais, selecionadas por
tipicidade ou por acessibilidade. Os dados são coletados por intermédio de técnicas
pouco estruturadas e tratados por meio de análises interpretativas (VERGARA, 2005).
78
Triviños (1987) expõe aspectos relevantes da pesquisa qualitativa, tais como:
• O papel relevante desempenhado pelo pesquisador nos rumos que o
estudo seguirá e uma maior autonomia em relação às investigações;
• A necessidade de um constante retorno à teoria, à medida em que surgem
questionamentos ao longo do estudo;
• A definição das variáveis favorece a sua descrição, já que as mesmas não
serão medidas com cálculos estatísticos.
Bauer; Gaskell e Allum (2002) distinguem quatro dimensões na investigação
social que descrevem o processo de pesquisa. Primeiro há o delineamento da pesquisa de
acordo com os seus princípios estratégicos. Em seguida, apresentam-se os métodos de
geração de dados e os tratamentos analíticos dos mesmos. Posteriormente, apresentam-se
os interesses do conhecimento, conforme classificação de Habermas sobre o controle, a
construção de consenso e a emancipação dos sujeitos do estudo.
Princípios do
Delineamento
Geração de Dados Análise dos Dados Interesses do
conhecimento
Estudo de caso Entrevista individual
Formal
Estudo comparativo Questionário Modelagem
estatística
Controle e predição
Levantamento por
amostragem
Grupos focais Análise estrutural
Levantamento por
painel
Filme Informal Construção de
consenso
Experimento Registros áudio-
visuais
Análise de Conteúdo
Observação
participante
Observação Indexação Emancipação e
“empoderamento”
Etnografia Coleta de
documentos
Análise semiótica
Registro de sons Análise retórica
Tabela 1 (3): Dimensões do processo de pesquisa
Fonte: adaptado de Bauer; Gaskell e Allum (2002)
79
Considerando as dimensões propostas por Bauer; Gaskell e Allum (2002), esta
pesquisa foi composta por um estudo qualitativo, seguindo a metodologia do estudo de
caso. As técnicas escolhidas para a coleta de dados foram entrevistas individuais,
observação e coleta de documentos.
A análise dos dados foi realizada a partir de uma análise de conteúdo, incluindo
também a triangulação dos dados. Denzin (1989) apud Flick (2004) distingue quatro
tipos de triangulação: a triangulação de dados, do investigador, da teoria e, por fim, a
triangulação metodológica. A triangulação que foi utilizada neste estudo foi a dos dados,
que se refere ao uso de diferentes fontes de dados. Como subtipos da triangulação dos
dados, o autor sugere o estudo de um fenômeno a partir de diferentes momentos (tempo),
locais (espaço) e pessoas (informantes), sugerindo que o mesmo fenômeno seja
analisado em datas e locais distintos e a partir de pessoas diferentes. Neste estudo,
procurou-se fontes de locais diferentes (as unidades do Movimento Pró-Criança) e de
pessoas diferentes (diretor, gestores das unidades, professores e funcionários).
3.1.1 Modelo de análise: relação com os objetivos da pesquisa
Como já enfatizado anteriormente, este estudo, que tem como foco a verificação
da existência de condições capacitadoras à criação do conhecimento numa organização
sem fins lucrativos, tem como arcabouço teórico a criação do conhecimento e suas
condições capacitadoras.
Da mesma forma, assume-se que as evidências de condições que favorecem um
contexto apropriado à criação e gestão do conhecimento podem ser encontradas através
80
de um maior entendimento das condições capacitadoras sugeridas por Nonaka e
Takeuchi (1997): intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e
variedade de requisitos.
Condições
capacitadoras à
criação do
conhecimento
Aspectos facilitadores Meios de coleta de dados
- Intenção Direcionamento dos esforços de
aquisição, criação e acúmulo do
conhecimento. Incentivo da direção e
gerência à criação e compartilhamento
de conhecimento; compromisso da
organização em relação ao
favorecimento de um ambiente
propício à gestão do conhecimento.
Entrevistas semi-estruturadas
individuais com a direção do Pró-
Criança, gestores das unidades da
instituição e funcionários.
- Autonomia Flexibilidade individual, possibilidade
de iniciativas inesperadas de acordo
com as circunstâncias e do indivíduo
se auto-organizar a fim de concretizar
os objetivos organizacionais.
Entrevistas semi-estruturadas
individuais com funcionários das
diversas unidades da instituição,
assim como gestores das unidades e
a direção.
- Flutuação e caos
criativo
Capacidade da organização de se
autoquestionar, de buscar novas
formas de se organizar e de operar o
negócio, além de explorar
oportunidades.
Entrevistas semi-estruturadas
individuais com a direção do Pró-
Criança, gestores das unidades da
instituição e funcionários.
- Variedade de
requisitos e
redundância
Disponibilização de informações a um
número de funcionários maior que o
necessário, integração de informações
por intermédio da existência de uma
rede interna de computadores, rodízio
de funcionários em diversas
atividades.
Pesquisa documental e entrevistas
semi-estruturadas individuais com a
direção do Pró-Criança, gestores das
unidades da instituição e
funcionários que desempenham
atividade fim.
Quadro 1 (3) Modelo de análise
Fonte: elaborado pela autora com base em Nonaka e Takeuchi (1997).
81
O quadro acima expõe o modelo de análise, relacionando as condições
capacitadoras à criação do conhecimento (propostas por Nonaka e Takeuchi, 1997), os
aspectos facilitadores e os meios de coleta de dados. As condições capacitadoras:
variedade de requisitos e redundância serão apresentadas conjuntamente, por
apresentarem aspectos facilitadores semelhantes, de acordo com Nonaka e Takeuchi
(1997). Desta forma, a análise de resultados também levará em consideração estas duas
condições capacitadoras de forma conjunta e associada.
3.2 Estratégia metodológica
Aqui é reafirmada a estratégia do estudo de caso, pelo fato de se tratar uma
pesquisa que tem como foco uma unidade analisada em profundidade (STAKE, 1994).
Segundo Yin (2001), estudo de caso é um inquérito empírico que investiga um fenômeno
contemporâneo num contexto real, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno
e o contexto não são claras. É indicado quando o investigador tem pouco controle sobre
os eventos e quando o foco do estudo se encontra em fenômenos contemporâneos.
Segundo Yin (2001, p.27):
O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem
acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem
manipular comportamentos relevantes. O estudo de caso conta com
muitas técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta
duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no
repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de
entrevistas... O poder diferenciador do estudo é a sua capacidade de
lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos,
artefatos, entrevistas e observações – além do que pode estar
disponível no estudo histórico convencional.
82
O estudo de caso pode basear-se em evidências qualitativas e quantitativas. Lida
com muitas variáveis de interesse e beneficia-se do desenvolvimento anterior de
proposições teóricas para guiar a coleta dos dados e a análise. Segundo Triviños (1987),
o estudo de caso é uma categoria cujo objeto é uma unidade que se estuda
profundamente.
Os estudos de caso recebem algumas críticas, como o fato de seus resultados
oferecerem pouca base para uma generalização e de, em geral, demandarem muito
tempo para a sua consecução. Apesar disto, é uma estratégia de pesquisa amplamente
utilizada por oferecem a possibilidade de um estudo mais aprofundado sobre um
problema em questão. Neste sentido, Yin (2001, p.21) diz que:
3.3 Coleta de dados
Este item expõe os meios que foram utilizados para a coleta de dados, o ambiente
em que esta coleta ocorreu, assim como a seleção dos sujeitos da pesquisa.
3.3.1 Meios da coleta de dados
Os meios de coleta de dados foram a pesquisa documental e bibliográfica e
entrevistas semi-estruturadas e individuais. A fonte documental, segundo Yin (2001),
O estudo de caso contribui, de forma inigualável, para a
compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos... a clara necessidade pelos estudos de caso surge
do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos. Em
resumo, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar
as características holísticas e significativas dos eventos da vida real –
tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais e
administrativos [...]
83
proporciona as vantagens de ser estável - pode, portanto, ser revisada quantas vezes
forem necessárias - e também de ser exata.
Segundo Yin (2001), a entrevista é uma das mais importantes fontes de
informação no estudo de caso. A entrevista semi-estruturada visa obter do entrevistado
o que ele considera os aspectos mais importantes de um determinado assunto
(RICHARDSON, 1989). Segundo Flick (2004, p. 91), a “profundidade e o contexto
pessoal revelados pelo entrevistado significam que ele deve assegurar-se de que as
respostas emocionais na entrevista ultrapassem avaliações simples do tipo agradável ou
desagradável”. O objetivo é alcançar o máximo de comentários dos respondentes.
A entrevista tem uma grande variedade de formatos e uma multiplicidade de
possibilidades de uso. A mais comum é a entrevista individual, face a face, mas também
pode ser realizada em grupos, pelos correios ou telefone. Pode ser estruturada, semi-
estruturada ou não-estruturada (FONTANA; FREY, 1994).
Ao proporcionar liberdade ao respondente, a entrevista favorece um maior
conhecimento sobre como e por quê um evento acontece e não apenas a sua freqüência.
Bauer; Gaskell e Allum (2002, p.21) acrescentam que:
Malhotra (2001, p.174) diz que "a entrevista em profundidade é uma entrevista
não-estruturada, direta e pessoal na qual um respondente é solicitado a comentar sobre
suas motivações, crenças, atitudes e sentimentos sobre um tópico". Ela resulta numa
Tem havido muita discussão sobre as diferenças entre pesquisa
quantitativa e qualitativa. A pesquisa quantitativa lida com números,
usa modelos estatísticos para explicar os dados, e é considerada
pesquisa hard. O protótipo mais conhecido é a pesquisa de
levantamento de opinião. Em contraste, a pesquisa qualitativa evita
números, lida com interpretações das realidades sociais, e é
considerada pesquisa soft. O protótipo mais conhecido é,
provavelmente, a entrevista em profundidade.
84
livre troca de informações que não seria possível mediante a utilização de outra técnica
de coleta de dados. Neste sentido, Gaskell (2002) acrescenta que nas ciências sociais
empíricas, a entrevista qualitativa é uma metodologia de coleta de dados amplamente
empregada. Ainda segundo o autor (2002, p. 65):
No intuito de esclarecer como os objetivos da pesquisa foram alcançados,
elaborou-se o quadro 2 (3), como segue:
Objetivos da pesquisa Meios de coleta de dados
Caracterização do Pró-Criança como
instituição sem fins lucrativos.
Pesquisa documental e bibliográfica e entrevistas
semi-estruturadas individuais com a direção do Pró-
Criança e gestores das unidades da instituição.
Identificação das condições
capacitadoras à criação do
conhecimento organizacional.
Pesquisa bibliográfica.
Verificação da existência destas
condições no Pró-Criança, conforme
Modelo de Análise (Quadro 1(3)).
Pesquisa documental e bibliográfica e entrevistas
semi-estruturadas individuais com a direção do Pró-
Criança, gestores das unidades e funcionários da
instituição a partir de um roteiro de entrevista
(Apêndice A, B, C).
Quadro 2 (3) Meios de coleta de dados
Fonte: elaborado pela autora
O emprego da pesquisa qualitativa para mapear e compreender o
mundo da vida dos respondentes é o ponto de partida para o cientista
social que introduz, então, esquemas interpretativos para
compreender as narrativas dos atores em termos mais conceituais e
abstratos, muitas vezes em relação a outras observações. A entrevista
qualitativa, pois, fornece os dados básicos para o desenvolvimento e
compreensão das relações entre os atores sociais e sua situação. O
objetivo é uma compreensão detalhada das crenças, atitudes, valores e
motivações, em relação aos comportamentos das pessoas em
contextos sociais específicos.
85
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com objetivo de adquirir
maior entendimento sobre as condições que favorecem um contexto apropriado à criação
do conhecimento organizacional. Esta pesquisa incluiu livros e artigos relacionados à
criação e gestão do conhecimento organizacional, as suas condições capacitadoras e
também material relacionado às organizações sem fins lucrativos.
Um maior conhecimento sobre o Pró-Criança foi alcançado mediante pesquisa
documental e entrevistas semi-estruturadas com o diretor-presidente da Instituição
(idealizador e fundador da organização). A pesquisa documental foi utilizada como um
complemento às informações obtidas por meio das entrevistas. Foram analisados o
Estatuto do Movimento Pró-Criança, e os relatórios anuais que são enviados aos
colaboradores e patrocinadores, reportagens sobre a instituição que foram publicadas em
jornais locais e internacionais (disponibilizados pela diretoria do Pró-Criança), além de
se ter consultado e levantado o site da instituição e fotos das unidades.
A verificação da existência de condições capacitadoras à criação do
conhecimento organizacional foi realizada a partir de entrevistas semi-estruturadas,
observação não-participante e coleta de documentos para análise e verificação da
intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de requisitos,
conforme as cinco condições capacitadoras sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997).
O objetivo da utilização da entrevista semi-estruturada foi obter declarações da
Direção do Pró-Criança, dos gestores das diversas unidades da instituição e funcionários
sobre o tema em estudo, para transcrição e análise. Foram utilizados três roteiros de
entrevistas semi-estruturadas (APÊNDICES A, B e C), sendo um para a direção, outro
para os gestores das unidades e outro para os demais funcionários (professores, equipe
psico-pedagógica e funcionário auxiliar administrativo). As entrevistas foram gravadas
86
em gravador digital, com a prévia anuência dos sujeitos entrevistados, tendo a duração
de duas horas cada uma.
É uma característica das entrevistas semi-estruturadas que questões mais ou
menos abertas sejam levadas à situação de entrevista na forma de um guia da entrevista.
Espera-se que estas questões sejam respondidas livremente pelo entrevistado (FLICK,
2004). Este tipo de entrevista permite que o entrevistador decida, ao longo da entrevista,
a ordem e o momento de se fazer as perguntas. E também está aberta ao modo individual
do entrevistado de falar sobre os tópicos abordados e outros que julgar relevantes.
Os roteiros das entrevistas apresentaram questões norteadoras, elaboradas com
base na teoria relacionada às condições capacitadoras à gestão do conhecimento,
sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997). Segundo Bauer, Gaskell e Allum (2002), o
roteiro é planejado para dar conta dos fins e objetivos da pesquisa. Fundamenta-se na
leitura crítica da literatura pertinente, do reconhecimento do campo e de algum
pensamento criativo.
3.3.2 Ambiente da coleta de dados
Os ambientes da coleta de dados foram as três unidades do Pró-Criança. As
entrevistas foram realizadas pela pesquisadora e os entrevistados foram abordados no
ambiente de trabalho. A direção foi entrevistada na Unidade dos Coelhos, onde se
localiza a sede administrativa da instituição, no Recife.
87
3.3.3 Seleção dos sujeitos da pesquisa
A pesquisa qualitativa normalmente trabalha com pequenas amostras com o
objetivo de estudá-las em profundidade. Segundo Bauer; Gaskell e Allum (2002),
diferentemente da amostra utilizada no levantamento, em que a amostra probabilística
pode ser aplicada na maioria dos casos, não existe um método padrão para selecionar os
entrevistados das investigações qualitativas.
Segundo Miles & Huberman (1994), entrevistas ou observações com um grupo
inicial de informantes podem sugerir a necessidade de comparação com outros grupos
similares ou diferentes, o que leva a um redimensionamento do tamanho da amostra.
Neste sentido, Gaskell (2002, p.68), diz que “a finalidade real da pesquisa qualitativa
não é contar opiniões ou pessoas, mas ao contrário, explorar o espectro de opiniões, as
diferentes representações sobre o assunto em questão”.
A estratégia para a definição da amostragem no processo de pesquisa foi a
amostragem teórica. Segundo Flick (2004, p.79):
Na amostragem teórica, as decisões relativas à amostragem podem
partir de qualquer um dos dois níveis: podem ser tomadas no nível
dos grupos a serem comparados ou podem concentrar-se diretamente
em pessoas específicas. Em ambos os casos, a amostragem de
indivíduos, grupos ou campos concretos não se baseia nos critérios e
nas técnicas usuais de amostragem estatística. A representatividade de
uma amostra não é garantida nem pela amostragem aleatória, nem
pela estratificação. Em vez disso, indivíduos, grupos, etc., são
selecionados de acordo com seu nível (esperado) de novos insights
para a teoria em desenvolvimento em relação à situação da
elaboração da teoria até o momento. As decisões relativas à
amostragem visam àquele material que prometa os maiores insights,
observados à luz do material já utilizado e do conhecimento dele
extraído.
88
Seguindo esta idéia, neste estudo foram entrevistadas intencionalmente pessoas
específicas, de acordo com a possibilidade de fornecer informações sobre o assunto
pesquisado. Desta forma, as pessoas entrevistadas foram inicialmente o diretor-
presidente da instituição, dois gestores das unidades, uma coordenadora pedagógica e
dois professores. Com o objetivo de receber maiores insights, num segundo momento
foram entrevistados uma coordenadora pedagógica, três professores e uma funcionária
auxiliar administrativa.
Desta forma, para o alcance dos objetivos do estudo foram entrevistados diretor-
presidente do Pró-Criança, dois gestores de unidades da instituição (Piedade e Coelhos),
duas coordenadoras pedagógicas, cinco professores e uma auxiliar administrativa,
formando um total de 11 entrevistados. Os seis funcionários (cinco professores e uma
auxiliar administrativa) foram selecionados a partir da indicação dos gestores e das
coordenadoras pedagógicas. Além disso, foi verificada a atividade que desenvolvem na
instituição, um foco maior foi dado aos indivíduos que desempenham atividades mais
relacionadas à atividade fim da instituição. A caracterização dos sujeitos de pesquisa
integra a seção 4.2 como será visto mais adiante.
3.4 Análise dos Dados
Ao contrário das pesquisas quantitativas, os métodos qualitativos consideram a
comunicação do pesquisador com o campo e seus membros como parte explícita da
produção de conhecimento. As subjetividades do pesquisador e daqueles que estão sendo
estudados fazem parte do processo de pesquisa. As reflexões dos pesquisadores sobre
suas ações e observações no campo, suas impressões e sentimentos tornam-se dados em
si mesmos, constituindo parte da interpretação (FLICK, 2004). Neste sentido, as análises
89
desta pesquisa trazem em si as reflexões da pesquisadora, sua visão de mundo e
sentimentos.
Os dados provenientes das entrevistas semi-estruturadas foram avaliados por
intermédio da técnica denominada análise de conteúdo, que consiste na classificação de
palavras, frases etc. em categorias de conteúdo para, a partir daí, realizar inferências
sobre o texto. Segundo Bardin (2004, p.37), "a análise de conteúdo é o conjunto de
técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não)
que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens". Seus principais objetivos
são: tornar a leitura válida e enriquecê-la, esclarecendo os elementos cujos significados
não eram compreendidos anteriormente.
As categorias de conteúdo levadas em consideração na análise foram as
condições capacitadoras à criação do conhecimento organizacional sugeridas por
Nonaka e Takeuchi (1997) - intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância
e variedade de requisitos - e seus aspectos facilitadores apresentados no Modelo de
Análise (Quadro 1(3)).
Como já referido anteriormente, com o objetivo de se alcançar uma maior
compreensão do fenômeno estudado, utilizou-se a técnica denominada “triangulação”,
que se refere à integração de várias fontes de dados. A triangulação pode reduzir uma
interpretação equivocada de um fenômeno, ao utilizar vários procedimentos, que inclui a
redundância de dados coletados (STAKE, 1994).
90
4 Análise dos resultados
Para alcançar os objetivos propostos por este estudo foi necessário nortear-se pela
questão de pesquisa, pelos objetivos de pesquisa e pelo referencial teórico. Conforme os
objetivos desta pesquisa, inicialmente será exposta a caracterização do Pró-Criança como
instituição sem fins lucrativos e, em seguida, a análise da instituição quanto à existência
das condições capacitadoras à criação do conhecimento organizacional (propostas por
Nonaka e Takeuchi, 1997).
As cinco condições capacitadoras foram analisadas levando-se em consideração
as percepções dos entrevistados quanto a aspectos relacionados às mesmas e que podem
sugerir a existência (ou não) de um contexto organizacional apropriado à criação do
conhecimento organizacional. Após esta análise, expõe-se uma análise geral, em que se
pode visualizar mais claramente e em conjunto as cinco condições capacitadoras e as
diversas percepções dos entrevistados quanto a cada uma delas.
Apesar das grandes mudanças verificadas nas sociedades
mais avançadas, as carências humanas do capitalismo, com
o conseqüente domínio das coisas sobre os homens, ainda
não desapareceram; pelo contrário, para os pobres à carência
dos bens materiais juntou-se a do conhecimento e da
ciência, que lhes impede de sair do estado de humilhante
subordinação.
João Paulo II - Encíclica Centesimus Annus (1991).
91
Diante deste contexto, tentou-se chegar a resultados que respondessem a pergunta
central deste estudo: Existem condições que capacitam o Movimento Pró-Criança à
Criação do conhecimento organizacional?
4.1 Caracterização do Movimento Pró-Criança
O Pró-Criança é uma entidade sem fins lucrativos, ligada à Arquidiocese de
Olinda e Recife, que visa minimizar as dificuldades vivenciadas pelas crianças e
adolescentes carentes da Região Metropolitana do Recife (RMR) através de trabalhos
sociais. Foi fundado em 27 de julho de 1993 por D. José Cardoso Sobrinho, arcebispo de
Olinda e Recife, e é hoje uma das principais instituições do país no desenvolvimento
sócio-educativo de crianças, adolescentes e jovens em situação de marginalização e
exclusão social.
A implantação do Pró-Criança foi motivada pelo grande número de crianças e
adolescentes em situação de miséria e abandono e pela necessidade de unir esforços para
a mudança dessa realidade (MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA, 2007). Seu surgimento
levou em conta a situação de miséria e abandono em que se encontravam as crianças e
adolescentes carentes da Região Metropolitana do Recife (RMR) e a necessidade de unir
esforços para a mudança dessa realidade (SILVA, 2004a).
No início de sua atuação, o Pró-Criança funcionou como uma instituição
intermediária, dando apoio a outras associações que cuidavam de menores carentes. O
Pró-Criança procurava angariar recursos para repassá-los a estas associações. Além
disso, realizava cursos nas comunidades e doava alimentos às associações por ele
assistidas. Depois, ao perceber a carência de projetos adequados às características
92
peculiares do público que desejava atender (crianças e adolescentes carentes), o Pró-
Criança começou a atuar de maneira mais direta e não mais apenas como intermediária
(PRÓ-CRIANÇA, 1996; SILVA, 2004a).
Tem como missão promover a melhoria da qualidade de vida e a conquista da
cidadania de crianças, adolescentes e jovens em situação de risco ou abandono na RMR.
Esse resgate acontece através de um trabalho composto por atividades que integram
família e comunidade na busca da inclusão social. As atividades são desenvolvidas em
quatro segmentos que envolvem artes, apoio pedagógico, esporte e profissionalização.
Para atuar sobre o problema dos jovens e adolescentes em situação de abandono
e risco das cidades da RMR, o Pró-Criança criou uma metodologia de ação (tecnologia
social) pela qual pudesse ir ao encontro desses menores nos ambientes em que estavam
inseridos. Para isto, foram formadas equipes treinadas para dialogar com estes jovens e
adolescentes de modo a facilitar o processo de ressocializacão. O instrumento escolhido
foi a integração através da arte. A partir daí, foram constituídos os grupos de música,
teatro, dança, cerâmica, serigrafia, fotografia, computação, entre outros (PRÓ-
CRIANÇA, 2005).
Em 2001 o Centro Interuniversitário de Estudos da América Latina, Ásia e África
(CIELA) divulgou pesquisa que indica uma diminuição do número de crimes praticados
por adolescentes no Estado de Pernambuco. De acordo com o CIELA entre 1992 e 1999,
o índice caiu de 1.649 para 314, enquanto no resto do país sofreu considerável aumento
(MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA, 2007). De acordo com PERNAMBUCO (2001), este
fato pode estar associado a ações desenvolvidas por organizações não-governamentais,
entre elas o Pró-Criança:
93
Além disso, de acordo com o Pró-Criança (2004), o trabalho desenvolvido pela
instituição também conta com a aprovação de 80% da população do Recife de acordo
com levantamento realizado pelo Instituto de Pesquisas Sociais, Políticas e Econômicas
(IPESPE - set/03). Pelo que parece, os dados revelam o reconhecimento e a seriedade do
trabalho que o Pró-Criança vem desenvolvendo em parceria com a sociedade.
Pode-se, portanto, verificar que, entre as várias causas apontadas para a redução
do número de delitos praticados por adolescentes no Estado de Pernambuco, podem ser
identificadas as ações desenvolvidas pelo Pró-Criança. Este fato demonstra uma
legitimação da atuação do Pró-Criança, como instituição que se preocupa com os jovens
e adolescentes, promovendo uma mudança positiva em suas vidas e nos seus
comportamentos perante a sociedade.
A análise da estrutura organizacional do Pró-Criança, examinada em detalhes na
seção 4.3.3 mais adiante, aponta para um modelo orgânico constante de três unidades,
subordinadas à Diretoria. Tais unidades apesar de apresentarem características
peculiares, em muitas circunstâncias, compartilham projetos, como é o caso do
A criminalidade juvenil em Pernambuco vem decrescendo, de forma
significativa e permanente, a partir de 1992 [...] A criminalidade
juvenil não teria diminuído se alguma coisa não tivesse acontecido
para provocar essa tendência. Não é da competência deste estudo
fornecer as explicações para esse fenômeno. O que vamos nos permitir
é aventar a hipótese de que diversos fatores poderão ter convergido
para que se chegue a estes resultados. A implementação do Estatuto da
Criança e do Adolescente, em vigor desde 1990, traduziu-se por
diferentes iniciativas, públicas e privadas, que poderão ter concorrido
para desencadear essa tendência. Muitas organizações não-
governamentais – antes preocupadas com os meninos de rua do centro
da cidade – voltaram-se para um trabalho nas próprias comunidades
periféricas. Tanto elas, como o próprio governo municipal e estadual,
começaram a ofertar maior oportunidade de profissionalização ou
mesmo de ocupação dos jovens adolescentes. A reorientação da Casa
de Passagem, da rua para os bairros; as intervenções do Movimento
Pró-Criança. (PERNAMBUCO, 2001, P. 62) (grifo nosso).
94
Programa de Formação do Jovem Artesão, que envolve as Unidades dos Coelhos e de
Piedade.
A Unidade Recife Antigo, por exemplo, tem uma vocação para a formação dos
adolescentes e jovens em cursos direcionados para a arte, com foco nos cursos de música
e dança. De acordo com a gestora da Unidade de Piedade,
Já a coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos, diz que esta unidade
“procura promover a educação pela arte”. Verifica-se, portanto, uma grande tendência
nas três unidades de trabalhar em diversos projetos, procurando na maioria dos casos
envolver a arte na transformação dos jovens e adolescentes.
O Pró-Criança conta com uma equipe de cerca de 130 colaboradores entre
profissionais contratados, estagiários, bolsistas e voluntários. Desenvolve suas atividades
em três unidades: Coelhos, Piedade e Recife Antigo, cada uma delas com características
peculiares. São elas:
• Unidade dos Coelhos
A Unidade dos Coelhos (Figura 8 (4)) está localizada na região do Centro do
Recife, uma das mais antigas favelas da cidade, reduto do tráfico de drogas já há várias
décadas. Parcialmente urbanizada no início da década de 80, tem ainda muitas palafitas
fincadas nas águas e margens do rio Capibaribe. A unidade atende diretamente a
Apesar da Unidade Recife Antigo ter uma maior vocação para a
questão cultural, nós aqui de Piedade também estamos com projetos
nesta área e com boas parcerias. Os alunos do curso de dança têm aula
de dança popular aqui na unidade e duas vezes por semana têm aulas
numa academia aqui do bairro.
95
população infanto-juvenil da comunidade dos Coelhos e Coque considerada uma das
mais violentas do grande Recife.
É a sede do Pró-Criança e destaca-se por realizar um Apoio Sócio-Psico-
Pedagógico, através de uma equipe multidisciplinar, formada por pedagogos, psicólogos,
psico-motricista relacional, assistente social, educador físico, educadores, arte-educador
e instrutores. Desenvolve atividades pedagógicas, artes plásticas, capoeira, percussão,
futebol, ballet clássico e orientações voltadas para a formação cristã. Também oferece
cursos profissionalizantes em marcenaria, computação, fotografia e, em parceria com o
SENAI, o curso de pedreiro. Atualmente atende aproximadamente 630 crianças e
adolescentes, com a faixa etária de 7 a 16 anos, além de 100 pais de alunos.
Esta unidade tem uma área aproximada de 2.000 m², incluindo as salas de aula,
salas de apoio pedagógico e salas ocupadas pela Administração da instituição. Conta
também com um campo de futebol. Situada na rua dos Coelhos, nº. 317 – Coelhos,
Recife, funciona no prédio da Companhia de Caridade, da Arquidiocese de Olinda e
Recife, mediante cessão em comodato.
O atendimento é feito através de ações sócio-educativas, que são realizadas em
diferentes espaços, que buscam promover a aprendizagem em seus quatro pilares: o
aprender a ser, o aprender a fazer, o aprender a conviver e o aprender a aprender
(MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA, 2007).
96
Figura 8 (4) – Foto Unidade dos Coelhos
Fonte: MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA, 2007.
As principais atividades desenvolvidas pela Unidade dos Coelhos são:
- Atividades pedagógicas, que incluem um apoio nas disciplinas de português e
matemática;
- Atividades recreativas, com a utilização de jogos que favorecem a integração do
grupo, socialização de idéias e a resolução de problemas;
- Atividades artísticas, que incluem a confecção de produtos utilizando jornais e
revistas a partir da reciclagem e oficinas de pintura e mosaico de cerâmica;
- Capoeira e percussão;
- Atividades de dança e música, promovidas pela Associação Em Cena Arte e
Cidadania, parceira do Pró-Criança desde 1999. Entre as ações promovidas por esta
parceria, destacam-se: aulas de balé clássico, composição coreográfica, iniciação
musical com flauta doce e teoria musical;
97
- Campanhas de Higiene e Saúde, que envolvem atividades na comunidade e
campanhas sócio-educativas sobre AIDS, DST e também cuidados com o corpo e a
família.
• Unidade Piedade
A Unidade de Piedade (Figura 9 (4)) está localizada no município de Jaboatão
dos Guararapes, na RMR. De acordo com a gestora desta unidade, o Município detém a
segunda maior arrecadação do estado, porém, apresenta os mais altos índices de pobreza
de sua população. A Unidade de Piedade atende às comunidades do município
(D.Hélder, Jardim Piedade, Santa Felicidade, Sovaco da Cobra e Candeias) e também
beneficia jovens que residem nas comunidades do entorno do Aeroporto Internacional
dos Guararapes (Ibura e Jordão), consideradas áreas de risco, devido a presença de
tráfico de drogas e alto índice de violência..
Desenvolve suas atividades desde 1998 e tem como foco a qualificação
profissional com cursos de serigrafia, informática e alimentação, em parceria com o
SENAC; oficinas culturais, com cursos de capoeira, dança popular, percussão, violão,
artes plásticas; atividades esportivas, como futebol e judô e oficinas de português e
matemática. Atende a mais de 699 crianças e jovens de 7 a 21 anos em situação de
vulnerabilidade social da Região Metropolitana do Recife (MOVIMENTO PRÓ-
CRIANÇA, 2007).
Inicialmente o Pró-Criança começou sua atuação em Jaboatão dos Guararapes,
Região Metropolitana do Recife, numa casa situada na Rua Sergipe, n.º 41. Depois de
alguns anos de atuação nesta cidade, a Prefeitura cedeu um terreno de 9.990 m², onde
foram construídos dois prédios e uma quadra coberta para a prática de esportes, com
área total de 2.800 m² (PRÓ-CRIANÇA, 2002).
98
Figura 9 (4) – Foto Unidade Piedade
Fonte: MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA, 2007.
As principais atividades desenvolvidas pela Unidade de Piedade são:
- Curso profissionalizante em Eletrônica, em Serigrafia e em Informática;
- Oficina de Dança, que procura promover o aprendizado através do teatro e da
dança. O grupo de dança da Unidade de Piedade, que se chama Corpos e Tambores,
apresentou-se na Suécia em 2006 e recebeu convite para participar de um Festival na
Alemanha em 2008;
- Oficina de Capoeira, que além de trabalhar o ritmo e a flexibilidade dos alunos,
procura promover a persistência e cooperativismo;
- Escola de Judô, associada à Federação Brasileira de Judô e com participações
em campeonatos que, além de elevarem a auto-estima dos alunos, ajudam a divulgar as
atividades desenvolvidas pela instituição;
- Oficina de Artes Plásticas, que utiliza a arte como instrumento de educação e
sensibilização para o desenvolvimento individual e coletivo. As atividades de serigrafia
99
e cerâmica estão inseridas no Projeto Jovem Artesão, que será exposto com maiores
detalhes no item 4.3.2.
De acordo com a gestora da Unidade de Piedade, uma forte característica desta
unidade é o fato de receber um público mais carente: “Não somos a unidade com
maiores atendimentos, provavelmente quem atende mais é a unidade dos Coelhos,
porém, nosso público é mais carente e por isso precisamos buscar ações que favoreçam
um retorno mais imediato aos alunos, como é o caso do Projeto Jovem Artesão”.
• Unidade Recife Antigo
O Centro Cultural do Movimento Pró-Criança (Figura 10 (4)), e foi inaugurada
em 1993, porém sua sede própria foi inaugurada em 2002, denominada de Unidade
Recife Antigo. Possui a Escola de Música e Dança Andarilho, com os cursos de dança,
percussão, canto e violino, cujo público alvo são crianças e adolescentes em situação de
vulnerabilidade social e de extrema pobreza, com idade entre 10 a 12 anos. Os cursos
têm duração de seis anos. Oferece também cursos de cerâmica, porcelana e estamparia, e
um curso profissionalizante para as mães, em parceria com o SENAC. Atualmente
atende a 154 adolescentes.
A Unidade Recife Antigo está situada na Rua Vigário Tenório, ocupando duas
casas com total de 1.063 m² de área construída. Possui um teatro climatizado, salas de
aula apropriadas para dança e música e uma galeria para exposições de artes plásticas. O
prédio pertence à Santa Casa de Misericórdia e foi cedido ao Pró-Criança em regime de
comodato. É uma construção histórica holandesa, erguida há aproximadamente 400
100
anos, estando ainda estrategicamente localizado em um dos mais importantes pólos
turísticos e gastronômicos da capital pernambucana.
Na Unidade do Recife Antigo concentram-se as atividades artísticas, culturais e
profissionalizantes do Pró-Criança, tendo como finalidade a manutenção e ampliação da
Escola de Arte e a Escola de Música e Dança Andarilho, com especialização em artes
cênicas. Esta unidade é considerada o Centro Cultural do Pró-Criança e foi criado com o
objetivo de dar sustentabilidade e visibilidade aos trabalhos desenvolvidos pela
instituição (PRÓ-CRIANÇA, 2006). O Centro Cultural comporta um teatro (Teatro
Maurício de Nassau), uma galeria de artes (Galeria Franz Post) e um café escola (Café
Mauritz), aberto para eventos em geral, destinado a manter um campo de estágio dentro
do perfil do primeiro emprego.
Seguindo a idéia da instituição de promover ações que busquem a formação dos
alunos de forma a torná-los independentes ao término do curso e capazes de conseguir
emprego (ou gerir seu próprio negócio), a Unidade do Recife Antigo promove um
programa de capacitação para o primeiro emprego, o qual procura encaminhar os alunos
para escolas e companhias de dança, entre outras instituições com que o Centro Cultural
mantém parcerias, facilitando, desta forma, oportunidades de ingresso no mercado de
trabalho.
101
Figura 10 (4) – Foto Unidade Recife Antigo
Fonte: MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA, 2007.
4.2 Caracterização dos sujeitos da pesquisa
A escolha dos sujeitos da pesquisa se deu de maneira intencional, por
conveniência e não-probabilística. Como já mencionado, foram entrevistados
inicialmente o diretor-presidente da instituição (fundador do Pró-Criança), dois gestores
das unidades, uma coordenadora pedagógica e dois professores. Posteriormente foram
entrevistados uma coordenadora pedagógica, três professores e uma funcionária auxiliar
administrativa.
Desta forma, para o alcance dos objetivos do estudo foram entrevistados o diretor-
presidente do Pró-Criança, dois gestores de unidades da instituição (Piedade e Coelhos),
duas coordenadoras pedagógicas, cinco professores e uma auxiliar administrativa,
formando um total de 11 entrevistados. Os seis funcionários (cinco professores e uma
auxiliar administrativa) foram selecionados a partir da indicação dos gestores e das
102
coordenadoras pedagógicas, e que estavam disponíveis no momento da visita à
instituição. Além disso, foi verificada a atividade que desenvolvem na instituição, um
foco maior foi dado aos indivíduos que desempenham atividades mais relacionadas à
atividade fim da instituição.
O primeiro entrevistado foi o diretor-presidente e fundador da instituição. Ele foi
entrevistado três vezes, no início da realização da pesquisa, no início das entrevistas e
após a realização de todas as entrevistas com os demais membros da instituição.
Posteriormente foram realizadas as entrevistas com a gestora e a coordenadora
pedagógica da Unidade de Piedade. Ambas estão na instituição há 11 anos, iniciaram
suas atividades na Unidade dos Coelhos e, depois da inauguração da nova sede do Pró-
Criança em Piedade, vieram coordenar as atividades nesta unidade.
A gestora da Unidade dos Coelhos está na instituição há 11 anos, sempre atuando
nesta unidade. Atualmente também acompanha as visitas do diretor-presidente a
empresas, com o objetivo de divulgar as ações realizadas na instituição e buscar
parcerias.
A coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos está na instituição há 10
anos, tendo começado suas atividades no Pró-Criança como professora e atualmente,
além desta atividade, é servidora pública estadual, atuando na área da Educação.
Como já dito anteriormente, seis colaboradores do Pró-Criança foram também
entrevistados, sendo cinco professores e uma auxiliar administrativa. Dos professores, a
mais antiga atua há oito anos e os três mais novos atuam há três anos. A quinta docente
está no Pró-Criança há 10 anos, sendo que por quatro anos foi aluna de um projeto
desenvolvido pela instituição em parceria com o governo federal. A funcionária auxiliar
administrativa também foi aluna do mesmo projeto, e foi contratada há seis anos.
103
4.3 Análise das condições capacitadoras à criação do
conhecimento organizacional no Movimento Pró-
Criança
Para que ocorra a criação de conhecimento na organização, segundo Nonaka e
Takeuchi (1997), é necessária a existência de pré-requisitos organizacionais, como a
existência de uma definição da organização no que diz respeito às suas metas e objetivos
(intenção), em ambientes em que cada indivíduo seja capaz de estabelecer suas próprias
fronteiras na organização (autonomia) e também seja estimulado a interagir com o
ambiente externo, sendo capaz de perceber e aproveitar as oportunidades que ele pode
oferecer (flutuação e caos criativo). É necessário também que a organização favoreça a
diversidade de opiniões e visões e o compartilhamento de informações com mais pessoas
do que seria necessário de imediato (redundância), e também a capacidade dos
funcionários de responder aos desafios impostos pelo ambiente, a partir da diversidade
interna (variedade de requisitos).
Em um contexto em que estas condições capacitadoras (intenção, autonomia,
redundância, flutuação e caos criativo, e variedade de requisitos) se verifiquem de forma
harmônica e consistente, é possível desenvolver-se um processo inovativo baseado no
conhecimento.
Segundo essa concepção, é necessário que a organização propicie um contexto
apropriado à criação do conhecimento e ao seu compartilhamento, de forma a favorecer
a criação do conhecimento tanto na dimensão epistemológica (relação entre o
conhecimento tácito e o explícito) quanto na ontológica (saindo do nível de
104
conhecimento individual para níveis mais elevados na organização e também indo além
de suas fronteiras).
O foco da análise dos resultados, conforme definição dos objetivos desta
pesquisa, concentrou-se na análise da existência das cinco condições capacitadoras à
criação do conhecimento organizacional (de acordo com Nonaka e Takeuchi, 1997) no
Pró-Criança.
O conhecimento organizacional, que no caso do Pró-Criança pode ser
considerado todo o conjunto de tecnologias construídas e aprendidas com o objetivo de
promover a mudança na vida dos jovens e adolescentes atendidos, foi definido como sua
tecnologia social. De acordo com Dagnino (2004), a tecnologia social é todo produto,
método, processo ou técnica criados para solucionar algum tipo de problema social.
De acordo com o Pró-Criança (2005, p.07), ao longo dos anos de atuação
consolidou-se uma “estrutura de atividades pedagógicas, artísticas e profissionais com
condições de oferecer oportunidades de reabilitação a menores que se encontravam em
situação de risco e sem perspectiva de tornarem-se cidadãos integrados à sociedade”. A
metodologia de trabalho adotada para contribuir com a melhoria da qualidade de vida e a
conquista da cidadania de crianças, adolescentes e jovens em situação de risco
(tecnologia social) faz do Pró-Criança uma das principais instituições do país, no seu
campo de atuação (PRÓ-CRIANÇA, 2005) (grifo nosso) e com reconhecimento e
legitimação pela sociedade (PERNAMBUCO, 2001).
O desenvolvimento desta tecnologia ocorre a partir da colaboração dos membros
da organização e também das informações que a instituição consegue receber do
ambiente em que atua. Neste sentido, Dufloth (2005) diz que as organizações não
governamentais possuem um contexto peculiar, por se pautarem em ações conjuntas e
105
iniciativas voluntárias, na qual o elemento informacional, em especial a informação do
ambiente externo, atrelado aos recursos disponíveis e às pessoas envolvidas, possibilita o
sucesso de suas ações.
No caso do Pró-Criança, as informações adquiridas do ambiente externo
influenciam fortemente a elaboração das estratégias a serem seguidas pela instituição
(intenção), com o objetivo do sucesso de suas ações. Esta influência acontece, por
exemplo, na escolha das empresas a serem contactadas para uma possível parceria ou
apoio a algum projeto e na própria elaboração e escolha dos projetos a serem levados em
frente. Um exemplo da influência do ambiente externo nas ações e projetos do Pró-
Criança foi a adoção do Programa de Formação do Jovem Artesão (a ser exposto no item
4.3.2).
De acordo com Dufloth (2005), a informação deve mover e promover o
encaminhamento das atividades das organizações não-governamentais. Tais informações
são essenciais para a determinação de projetos segundo as emergências regionais ou
setoriais em diversas áreas (educação, saúde, meio ambiente etc.) e podem, inclusive,
resultar do desenvolvimento desses projetos. Ainda segundo a autora, é necessário que
se considerem as informações do ambiente externo na escolha de campanhas e projetos e
na captação de recursos, de forma a canalizar esforços para se obter e melhor empregar
os recursos nessas organizações. Neste sentido, o Pró-Criança, considerando as
constantes crises conseqüentes da saída de alguma empresa patrocinadora ou da demora
na renovação de projetos (caos criativo), está quase sempre tentando captar mais
colaboradores individuais, de forma a se tornar menos dependente de poucos
colaboradores (ver Quadro 3 (4)).
106
Como já assinalado, o Pró-Criança atua há quase 15 anos na RMR, procurando
promover jovens e adolescentes em situação de risco. Ao longo de sua existência,
sempre contou com a colaboração de funcionários e voluntários tanto nas atividades
administrativas quanto nas mais direcionadas ao atendimento aos jovens (equipe psico-
pedagógica). A atividade peculiar da instituição (atuando diretamente em contato com
pessoas carentes, muitas vezes usuárias de drogas e com comportamentos nem sempre
sociáveis) e também a constante instabilidade no emprego de seus colaboradores (muitos
projetos dependem do apoio de empresas e não apresentam garantia quanto à sua
continuidade e duração) requerem que seus membros “abracem” a causa e também que
acreditem na importância da atividade que realizam, para que consigam realizar um bom
trabalho e provocar as mudanças necessárias nas vidas das pessoas que são diariamente
atendidas.
Nas visitas e contatos percebeu-se que os entrevistados demonstraram um grande
carinho e dedicação pela instituição. Além do fundador, três dos entrevistados estão na
instituição há mais de dez anos, participando de suas ações desde quando ainda não
havia muitos projetos apoiados por empresas. Por conta disso, o Pró-Criança tinha
poucos recursos e pouca visibilidade externa. Estas pessoas, apesar de todas as
dificuldades enfrentadas para desenvolver suas atividades e sem tanta garantia da
continuidade do trabalho, continuaram na instituição, desenvolveram projetos e hoje
conseguem perceber o crescimento do Pró-Criança e a quantidade de jovens e
adolescentes que foram beneficiados.
Duas entrevistadas (sendo uma gestora de unidade e uma coordenadora
pedagógica) disseram que participam voluntariamente de reuniões e ações da Pastoral da
Criança, promovido pela Arquidiocese de Olinda e Recife. A professora de artes da
Unidade dos Coelhos e a auxiliar administrativa que foram entrevistadas são ex-alunas
107
da instituição e demonstraram muita gratidão pelos conhecimentos adquiridos nos cursos
que realizaram e também pela oportunidade de emprego que receberam desde a
conclusão dos cursos realizados no Pró-Criança. Uma outra professora, da Unidade de
Piedade, destacou que antes de ser contratada para ensinar artes no Pró-Criança, já havia
realizado atividades voluntárias em comunidades carentes da RMR.
Pode-se perceber, portanto, um grande comprometimento de todos os
respondentes com a causa e também com a instituição, e muita vontade de que os
projetos dêem certo e que alcancem os objetivos previstos. Este fato é muito importante
e pode ser um facilitador e influenciador na criação do conhecimento na instituição. De
acordo com Vroom (1997), as empresas conseguem substituir ou reconstruir tecnologias,
instalações físicas, produtos, mercados ou sistemas empresariais com muito mais
facilidade do que substituem ou modificam atitudes dos funcionários, principalmente no
que diz respeito ao seu comprometimento e lealdade.
A partir da análise das entrevistas foi possível perceber o comprometimento dos
membros da organização como fator relevante e impulsionador da criação e
compartilhamento do conhecimento organizacional. É o comprometimento com a
instituição e com a causa que favorece que seus membros tenham força para superar as
inúmeras dificuldades inerentes às ações desenvolvidas, inclusive desenvolvendo novas
tecnologias e compartilhando seus conhecimentos.
Desta forma, além das cinco condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997), neste estudo identificou-se
também o comprometimento dos membros da organização como fator condicionante da
criação e do compartilhamento do conhecimento organizacional.
108
A criação de uma cultura empresarial motivadora, que possibilite a conquista da
lealdade e do comprometimento dos funcionários para que eles possam se engajar e
alcançar as metas da organização, torna-se uma questão fundamental no alcance de um
ambiente propício à criação e gestão do conhecimento organizacional. Para tal, é
necessário o desenvolvimento de uma relação de confiança entre os funcionários e a
organização.
Com efeito, a cultura de partilha, a vontade de cada membro de receber e de
transmitir seus conhecimentos são condições de maximização do conhecimento coletivo
que se traduzem em rotinas organizacionais que podem potencializá-las, tais como a
partilha de conhecimento e a discussão conjunta das decisões organizacionais. Neste
sentido, a organização passa a ser percebida não como uma máquina de processamento
de informações, mas como um organismo vivo, que interage com o ambiente,
influenciando-o e sendo influenciado por ele. Neste contexto, conclusões, insights e
palpites são parte integrante do conhecimento. Assim, o compromisso pessoal dos
funcionários e sua identificação com a instituição e sua missão tornam-se indispensáveis
para a criação do conhecimento organizacional.
A partir das entrevistas realizadas, do relacionamento dos respondentes com a
instituição e também do tempo que alguns deles têm de atuação na instituição, é possível
perceber que este compromisso e identificação com a instituição estão presentes no Pró-
Criança. Seria realmente muito difícil um membro continuar na instituição (com suas
características peculiares relacionadas ao público que atende, aliadas ao fato da
insegurança no emprego) durante muito tempo e com dedicação e motivação necessárias
para que os projetos aconteçam e dêem certo.
109
A criação do conhecimento organizacional exige a disposição dos indivíduos que
compõem a organização em compartilhar seus conhecimentos. Ou seja, exige uma
atitude positiva dos membros em relação ao fato de compartilhar um recurso
considerado pessoal. Esta atitude pode ser influenciada pela existência de convicções
conjuntas de que o compartilhamento de conhecimento poderá gerar valor não só para a
organização como também para cada um dos seus membros, protagonistas deste
compartilhamento. Semelhante disposição pode ser percebida no empenho dos membros
do Pró-Criança em compartilharem idéias, elaborarem projetos e pensarem juntos em
soluções para os problemas que surgem na instituição. Além disso, a existência de
voluntários atuando em diversas áreas da instituição (diretoria, contabilidade, atividades
administrativas, captação de recursos de porta em porta e atividades ligadas diretamente
aos adolescentes e jovens carentes) demonstra que estas pessoas acreditam na causa da
instituição, comprometem-se voluntariamente com ela e percebem o valor de sua
contribuição para o andamento das ações por ela desenvolvidas.
Seguindo as idéias de Nonaka e Takeuchi (1997, p.10), de que criar novos
conhecimentos significa recriar a empresa e as pessoas dentro dela em um “processo
contínuo de auto-renovação organizacional e pessoal”, pode-se dizer que no Pró-Criança
os membros estão numa relação tão forte com a instituição que conseguem vencer os
desafios impostos pela própria atividade que desempenham e ir além, construindo
conjuntamente projetos e tendo idéias criativas (autonomia e variedade de requisitos)
que ajudam a organização a seguir em frente superando as crises financeiras que já
surgiram várias vezes ao longo dos 15 anos de atuação da instituição (caos criativo).
Um exemplo disto é a mudança na composição das origens das contribuições
financeiras à instituição. Ao longo de sua atuação, o Pró-Criança sofreu constantemente
com a falta de recursos e com a possibilidade iminente
da paralisação de projetos. Este
110
fato ocorre, muitas vezes, como conseqüência de sua dependência de recursos
provenientes de alguns patrocinadores. Com efeito, durante muito tempo, uma grande
parcela de recursos era proveniente de uns poucos patrocinadores. Neste contexto, o Pró-
Criança ressente-se da renovação de projetos por eles patrocinados, dificultando sua
atuação e o bom andamento dos mesmos. No ano de 2007, por exemplo, a instituição
passou por uma grande crise em face da demora na renovação de dois projetos. De
acordo com a gestora da Unidade de Piedade, estas crises impulsionaram um maior
comprometimento individual com a instituição e um forte trabalho em equipe no sentido
de encontrar soluções que garantissem a continuidade da organização.
Para atenuar este problema, os membros da instituição têm procurado
desenvolver alternativas (autonomia) para intensificar a colaboração de pessoas físicas.
Esta intenção de mudar a composição das contribuições pode ser verificada a partir de
diversas parcerias da instituição. O Projeto Clarear é um exemplo destas parcerias, em
que as pessoas autorizam o acréscimo de R$ 0,98 na conta de luz e a Companhia
Energética de Pernambuco (CELPE) repassa o valor arrecadado para instituições como a
Associação Beneficente Criança Cidadã (ABCC), o Pró-Criança, a Organização de
Auxílio Fraterno (OAF) e a Pastoral da Criança. Além disso, o Projeto Clarear publica
uma revista mensal (Revista Clareando) em que divulga as diversas ações realizadas
pelas instituições beneficiadas com o Projeto. Esse veículo funciona como uma boa
oportunidade para o Pró-Criança divulgar gratuitamente suas ações, favorecendo a
captação de mais recursos de outras empresas e pessoas.
A seguir, tem-se o quadro 3 (4) com a composição das origens das contribuições
à instituição entre os anos de 2004 a 2007. Pode-se perceber o crescimento relativo das
contribuições individuais, partindo de 23% em 2004 para 50% (aproximadamente) em
2007.
111
Descrição
2004 (valor
aproximado)
2005 2006
2007 (valores
ainda não
consolidadados)
Doações feitas por pessoas
físicas
23% 29,28% 37,52%
50%
aproximadamente
Doações feitas por empresas
estatais
ND 27,03% 17,03% ND
Empresas e instituições
nacionais
ND 12,31% 11,0% ND
Fundações internacionais ND 7,43% 7,57% ND
Outros ND 23,95% 26,88 ND
Quadro 3 (4) – Composição das origens das contribuições ao Movimento Pró-Criança
Fonte: Adaptado de Pró-Criança (2004), Pró-Criança (2005) e Pró-Criança (2006) e
entrevista ao diretor-presidente do Pró-Criança
ND – Dados não disponíveis
Esta mudança importante na instituição é uma demonstração da reação da
instituição a uma situação do ambiente externo (caos criativo) e é fruto de uma maior
capacidade de adaptação a este ambiente, que em muitos momentos mostrou-se
inseguro, comprometendo a continuidade dos projetos. É também resultado de um
trabalho em conjunto, com idéias compartilhadas entre os funcionários (autonomia).
De acordo com o diretor-presidente do Pró-Criança, no ano de 2007 os valores
arrecadados com as doações feitas por pessoas físicas superaram 50% do total de
doações, provenientes de um total de 135.000 colaboradores individuais. O diretor-
presidente disse que este cenário deixa a instituição numa situação mais segura e menos
dependente de projetos específicos com o patrocínio de poucas empresas: “É mais
seguro termos muitos colaboradores, contribuindo com até 98 centavos em suas contas
de luz, que ficarmos dependentes de meia dúzia de empresas”. Ainda segundo ele,
atualmente a instituição consegue captar 8.000 colaboradores individuais por mês e,
desde a implantação do Projeto Clarear, ocorreram apenas 620 desistências.
112
Atualmente, o Pró-Criança mantém uma equipe de dez funcionários e voluntários
nas ruas, indo de porta em porta, para divulgar as ações realizadas pela instituição e
solicitar a contribuição mensal, que pode ser realizada a partir do acréscimo de R$ 0,98
centavos na conta de luz (Projeto Clarear) ou diretamente a partir da transferência de
qualquer valor para a conta bancária da instituição. De acordo com o diretor-presidente
da instituição, as 135.000 pessoas físicas realizam contribuições no valor de 98 centavos
a R$ 1.000,00 mensais. Desta forma, é possível contar com a colaboração de pessoas de
diversas classes sociais. O diretor diz ainda que ficará “realmente tranqüilo quando o
percentual de colaborações individuais alcançar 80% do total”.
A idéia de colocar uma equipe nas ruas para realizar uma maior divulgação da
instituição e solicitar a contribuição da população partiu de um funcionário (autonomia e
caos criativo) que sugeriu a idéia em uma das reuniões periódicas realizadas na
instituição. Pode-se perceber, com esta idéia de captação de recursos individuais, que
existe um ambiente de compromisso e de trabalho em equipe na instituição, o que
favorece o compartilhamento de conhecimento necessário ao sucesso de suas ações.
Desta forma, não apenas as aprovações de projetos e os bons resultados alcançados são
divulgados, mas também as dificuldades existentes, de forma que os funcionários
sentem-se motivados a contribuir com idéias, compartilhando seu conhecimento para
também colaborar na solução dos problemas do Pró-Criança.
4.3.1 Planejamento Estratégico
A partir da análise do Planejamento Estratégico realizado pelo Pró-Criança em
2002, foi possível identificar a existência das cinco condições capacitadoras à criação do
113
conhecimento organizacional, seguindo a teoria de Nonaka e Takeuchi (1997): intenção,
autonomia, redundância, variedade de requisitos e caos criativo.
De acordo com o diretor-presidente e as gestoras entrevistadas, um fato relevante
ocorrido na instituição foi a elaboração do Planejamento Estratégico durante o ano de
2002. Este processo foi realizado em parceria com o Departamento de Ciências
Administrativas da UFPE, seguindo o Projeto de Extensão proposto por Oliveira (2002).
A metodologia seguida para a elaboração do Planejamento Estratégico foi participativa,
a partir de um grupo de discussão formado por 12 pessoas, representando diferentes
áreas de conhecimento (variedade de requisitos), como: engenheiro, psicólogos,
pedagogos, assistentes sociais, entre outros, sob a coordenação da UFPE (SILVA,
2004a). O fato de a equipe ser formada por pessoas com diferentes atuações na
instituição, favoreceu a redundância de conhecimento na equipe, fator relevante para a
socialização do conhecimento. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o
compartilhamento de informações redundantes promove o compartilhamento de
conhecimento tácito, pois os indivíduos conseguem sentir o que os outros estão tentando
expressar. Desta forma, a redundância de informações acelera o processo de criação do
conhecimento.
A partir deste Planejamento Estratégico, que projetou a instituição para os anos
de 2003 a 2007, foi desenvolvido um novo perfil e estrutura para a instituição (intenção).
Um ponto forte deste processo foi a definição da missão e da visão de futuro do Pró-
Criança. A coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos disse que esta definição
promoveu um maior entendimento da razão de ser da instituição e um maior
direcionamento dos projetos e ações. De acordo com o MOVIMENTO PRÓ-CRIANÇA
(2007), sua missão é “promover a melhoria da qualidade de vida e a conquista da
114
cidadania de crianças, adolescentes e jovens em situação de risco ou abandono, na
Região Metropolitana do Recife”.
Foram também objetos de discussão e compartilhamento de idéias deste processo
de planejamento, as prioridades institucionais (intenção) e as potencialidades de cada
uma das unidades do Pró-Criança. Buscou-se o alcance de mais liberdade de atuação dos
gestores de cada unidade (autonomia), bem como os seus limites e potencialidades. Com
o objetivo de fortalecer a autonomia das unidades, foi também discutida a vocação de
cada uma delas.
De acordo com a gestora da Unidade de Piedade, a importância da atuação de
cada unidade da instituição (autonomia e variedade de requisitos) foi um assunto
discutido no processo de elaboração do Planejamento Estratégico. Durante este processo,
salientou-se a relevância destas atuações, principalmente em momentos de dificuldades
de manutenção dos projetos institucionais, seja pela finalização ou pela diminuição do
apoio de tradicionais contribuintes, e foi valorizada a forma como cada unidade
contribui para a sugestão de alternativas de atuação, numa perspectiva mais estratégica e
integrada de planejamento e ação.
De acordo com a gestora da Unidade de Piedade e com duas coordenadoras
pedagógicas, os propósitos e idéias foram discutidos conjuntamente, sem imposição dos
membros que ocupavam uma posição hierarquicamente superior na instituição (intenção,
autonomia e variedade de requisitos), num ambiente favorável ao diálogo e ao
compartilhamento de conhecimento.
De acordo com a gestora da Unidade de Piedade, participante das reuniões para a
elaboração do Planejamento Estratégico, foi a partir deste planejamento que foram
definidos os perfis das unidades do Pró-Criança (intenção
), surgindo inclusive a função
115
de gestor de cada unidade, o que favoreceu o desenvolvimento de projetos e idéias para
cada uma delas (autonomia). De acordo com a coordenadora pedagógica da Unidade dos
Coelhos, que também colaborou na construção deste Planejamento, o processo de
elaboração foi muito gratificante, contou com o compromisso de funcionários de
diversas áreas (redundância e variedade de requisitos), contribuiu para o fortalecimento
do vínculo entre os participantes e com a instituição, favorecendo o compartilhamento
de conhecimento dos membros da organização,
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2003), para criar conhecimento as
organizações devem estimular o compromisso de seus funcionários, formulando uma
intenção organizacional e propondo-lhes essa intenção. Neste sentido pode-se perceber,
de acordo com entrevistas realizadas com duas gestoras de unidades da instituição e a
coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos, que o fato do processo de elaboração
do Planejamento Estratégico ter seguido uma metodologia participativa e num ambiente
favorável ao compartilhamento de idéias, estimulou o compromisso dos participantes
(intenção).
Para criar conhecimento, o Pró-Criança estimula o compromisso de seus
membros (funcionários e voluntários), ao formular intenções tais como:
- Ser eficiente na aplicação dos recursos obtidos;
- Ser uma referência no setor onde atua;
- Ter qualidade e credibilidade nos serviços oferecidos;
- Ser um instrumento de competência e reconhecido na capacitação para a
cidadania de crianças, adolescentes e jovens em situação de risco ou
abandono eminente ou futuro;
- Ser instrumento de realização pessoal e profissional.
Estas intenções foram formuladas no Planejamento Estratégico realizado em
2002, dando ênfase ao alcance da qualidade e a construção e manutenção da reputação
116
da instituição no ambiente em que atua, assim como o favorecimento da realização
pessoal dos seus membros. Pode-se perceber uma preocupação em atender às
necessidades dos membros da instituição, favorecendo um maior comprometimento com
as metas organizacionais.
A coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos elogiou o processo de
elaboração do Planejamento Estratégico, porém acrescentou que sente falta de
avaliações periódicas para verificar o andamento dos objetivos e metas planejados e
corrigir possíveis falhas na execução do que foi proposto. Neste sentido, Nonaka e
Takeuchi (1997) dizem que a atualização contínua da intenção organizacional é
importante, pois o novo conhecimento precisa ser constantemente justificado com base
na última intenção. Desta forma, verifica-se a necessidade de um acompanhamento das
ações realizadas com base no que foi proposto no Planejamento Estratégico realizado em
2002.
Uma mudança percebida na intenção organizacional foi a inserção de um perfil
mais empreendedor nos cursos oferecidos pelo Pró-Criança. De acordo com o diretor-
presidente e fundador da instituição, esta idéia de incentivar o perfil empreendedor
existe desde a criação do Pró-Criança, porém, no início, foram aparecendo outras
necessidades emergenciais. As atividades iniciais da instituição estavam voltadas para o
objetivo de tirar as crianças e adolescentes das ruas. Desta forma, a preocupação maior
estava voltada para a questão emergencial destas pessoas que estavam em situação de
risco, excluídas do convívio familiar e social.
Então, os projetos desenvolvidos inicialmente tinham como foco atividades que
pudessem chamar a atenção das crianças e adolescentes de rua e em situação de risco, de
117
forma a ocupá-los na instituição e evitar a permanência nas ruas. E, durante alguns anos,
a instituição atuou com este foco.
Um exemplo deste perfil inicial do Pró-Criança foi o Projeto Resgate, iniciado
em janeiro de 1996, com o intuito de dar formação sócio-cultural e profissionalizante aos
menores efetivamente em situação de rua. O programa envolvia a abordagem de crianças
e adolescentes nas ruas e também daquelas que tinham contato pela primeira vez com a
instituição. A partir da abordagem inicial, era realizado atendimento individual no Pró-
Criança para formalização do vínculo do beneficiário com a instituição. Iniciava-se,
então, um trabalho com essas crianças e adolescentes, com atividades lúdicas e
esportivas, além de momentos de diálogos, a fim de convencê-los a abandonar hábitos e
rotinas a que estão continuamente expostos nas ruas. De acordo com a instituição, neste
período, o percentual de adesão às atividades propostas era de apenas 30%.
O Programa Resgate foi amplamente discutido durante o processo de
Planejamento Estratégico, passando a ser denominado de Programa de Iniciação, a partir
de 2002. Além da mudança de nome, o projeto adquiriu um novo perfil, passando a
trabalhar preferencialmente com menores na faixa etária de 07 a 12 anos. Isto porque as
crianças e adolescentes com esta idade apresentam uma adesão maior às atividades
propostas, sendo considerados mais propensos à reabilitação do que os de idade mais
avançada (SILVA, 2004a).
Ao passar dos anos, começaram a surgir alguns problemas. O aluno concluía os
cursos, mas ficava dependente da instituição. Isto porque os cursos não tinham um
caráter empreendedor, não intencionavam formar pessoas empreendedoras de seus
próprios negócios. O adolescente, na maioria dos casos, saía das ruas, apresentava
afinidade com as ações propostas pela instituição, construía vínculos com os outros
118
adolescentes do projeto e com membros da instituição, mas, quando concluía os cursos,
não estava preparado para seguir em frente sozinho. Não conseguia vislumbrar
possibilidades de construir o seu próprio futuro de forma independente. De acordo com a
gestora da Unidade de Piedade, “a idéia agora é principalmente proporcionar habilidades
para que o aluno seja capaz de caminhar sozinho depois. Ele precisa, depois que sair
daqui, ter o espaço de trabalho dele”.
Neste sentido, o diretor-presidente disse que a instituição “tem buscado um
processo que não tenha tanta dependência de empresas [...] porque se nós começarmos a
fazer projetos para que coloquemos os meninos de qualquer forma empregados, sabemos
que isto tem uma duração geralmente mínima [...] Mas, quando trabalhamos o
empreendedorismo destes alunos, isto faz com que eles não fiquem esperando a
possibilidade do próprio mercado, mas eles fazem o mercado acontecer para eles”.
Ao mesmo tempo, as crises financeiras pelas quais a instituição passou (caos
criativo), fizeram surgir a necessidade de projetos que fosses auto-sustentáveis. Ou seja,
projetos que não fossem tão dependentes de colaborações externas, de forma a garantir a
sua continuidade. Neste contexto, surge o Programa de Formação do Jovem Artesão,
com clara identificação de integração de diferentes condições capacitadoras à criação de
conhecimento, como será visto a seguir.
4.3.2 Programa de Formação do Jovem Artesão
A partir de entrevistas realizadas com a gestora da Unidade de Piedade, a
coordenadora pedagógica e duas professoras desta unidade, além da entrevista com a
professora de artes da Unidade dos Coelhos, foi possível compreender melhor este
119
Programa e identificar a existência de quatro condições capacitadoras à criação do
conhecimento organizacional, seguindo a teoria de Nonaka e Takeuchi (1997): intenção,
autonomia, variedade de requisitos e caos criativo.
O Programa de Formação do Jovem Artesão teve início em 2004 no Museu do
Homem do Nordeste, que faz parte da Fundação Joaquim Nabuco, órgão público federal
ligado ao Ministério da Educação. A partir de 2005, o projeto foi ampliado, passando
então a atuar em outras comunidades, com o objetivo de ampliar o acesso à produção
cultural para toda uma geração de jovens do Nordeste do Brasil (FUNDAÇÃO
JOAQUIM NABUCO, 2007).
O Programa Jovem Artesão do Museu do Homem do Nordeste foi o projeto
piloto que deu origem a dois núcleos desenvolvidos pelo Movimento Pró-Criança, na
comunidade dos Coelhos, no Recife; bem como no bairro de Piedade, em Jaboatão dos
Guararapes. Desta forma, as atividades de artes plásticas destinadas aos jovens das
Unidades de Piedade e dos Coelhos passaram a ser oferecidas com uma perspectiva
profissionalizante e de geração de renda, considerando que esse direcionamento conduz
a resultados superiores, em termos de ingresso e permanência dos jovens nas atividades,
com conseqüente diminuição dos índices de evasão.
O Programa visa à criação de uma rede de núcleos para a iniciação profissional
de adolescentes e jovens, entre 14 e 21 anos, no segmento do artesanato, transformando
a produção artística em atividade econômica, capaz de gerar trabalho e renda para os
participantes e para as comunidades envolvidas.
O Programa de Formação do Jovem Artesão estrutura-se com base na fusão de
atividades artísticas e técnicas para a concepção do produto artesanal. Com este projeto o
Pró-Criança volta a sua atenção para a formação profissional, com o objetivo de
120
incentivar a formação de associações e cooperativas dentro das comunidades atendidas,
promovendo a sustentabilidade para o indivíduo, para a comunidade e para o próprio
programa.
Este Programa surgiu da iniciativa do Grupo Faço Arte, que há oito anos
desenvolve atividades de arte e cultura em parceria com diversas instituições culturais e
educativas do Recife. De acordo com a professora de artes da Unidade dos Coelhos e
participante deste Programa, em 2004 o Grupo Faço Arte, em parceria com o Museu do
Homem do Nordeste, implantou em caráter experimental o primeiro núcleo de formação.
Ainda segundo esta professora, o Programa vem obtendo resultados surpreendentes,
tanto na qualidade dos produtos confeccionados, como na mudança na atitude dos jovens
participantes, que passaram a ter uma visão mais positiva do futuro.
O Grupo Faço Arte é um antigo parceiro do Pró-Criança. No período de 1999 a
2002, realizou na instituição uma série de oficinas com artistas do mercado
pernambucano. Estes artistas conviveram com crianças e adolescentes, compartilhando
suas experiências e transformando a prática do ensino da arte na instituição. Em 2005, o
Grupo Faço Arte retomou sua antiga parceria com o Pró-Criança e, juntos, com o
Programa de Formação do Jovem Artesão conquistaram o prêmio promovido pela
Brazil-Foundation, viabilizando assim a implantação do segundo núcleo da rede na
Unidade de Piedade. Logo em seguida, em agosto de 2005, o mesmo projeto foi
selecionado no concurso para a criação de novos pontos de cultura (Programa Cultura
Viva do Ministério da Cultura). Com esse novo financiamento, tornou-se possível a
implantação do terceiro núcleo da rede na Unidade dos Coelhos. A previsão é de que os
dois núcleos do Programa no Pró-Criança promovam a formação profissional de 160
jovens até julho de 2008.
121
A inclusão deste Programa no Pró-Criança foi resultado de uma mudança
importante na intenção organizacional, e forma de atuar da instituição em relação aos
alunos (tecnologia social). A coordenadora pedagógica da Unidade de Piedade relatou
que:
No primeiro ano do curso do Programa de Formação do Jovem Artesão, os
valores arrecadados com a venda dos produtos são acumulados num fundo de caixa. No
final deste primeiro ano, o grupo deve decidir o que irá comprar com o valor acumulado
(referente à metade dos lucros, pertencente ao grupo). O objeto a ser comprado deve
necessariamente ter relação com o curso que eles fizeram e deve favorecer a execução
das atividades, de elaboração ou venda dos produtos. A outra metade deste valor é
utilizada para custear material e equipamentos do próprio programa (material de
consumo ou equipamentos para sala de aula). Ou seja, o produto que os alunos podem
comprar com o valor arrecadado ao longo do ano deve servir para ajudá-los na produção
dos produtos.
No final de 2006, os alunos decidiram comprar uma maleta individual em que
podem carregar as ferramentas de trabalho. Já no final de 2007, os alunos do Programa
Trabalhamos como se fosse uma micro-empresa, como incubadora.
Durante um tempo, os cursos profissionalizantes funcionaram como
Núcleo Produtivo. Mas este modelo não funcionou bem. As famílias
queriam um retorno mais rápido e, além disso, os alunos ficavam
muito tempo no Projeto e acabavam ficando muito dependentes do
Pró-Criança. Quando o curso acabava, não sabiam o que fazer
[...]Hoje funciona de outra forma. O aluno, entre 15 e 21 anos, tem
uma formação de no mínimo 2 anos. O projeto tenta incentivar a
capacidade empreendedora dos envolvidos, mostrando todos os
passos desde a elaboração de produtos, o cálculo dos custos de
produção e o contato com locais de venda [...] Fazendo com que os
alunos sejam os próprios empreendedores e sejam capazes de
produzir e vender seus produtos, a captação de recursos deixa de
depender das doações e passa a ser promovida pelo próprio projeto.
122
decidiram comprar um forno para cerâmica. Este forno fica um mês na casa de cada
aluno, de acordo com o espaço disponível e apropriado para o seu uso. Os alunos desta
turma, atualmente utilizam este forno, no horário em que não estão no colégio nem no
Pró-Criança, para a elaboração dos seus próprios produtos. Em relação a estes produtos,
os lucros são divididos entre estes alunos e o Pró-Criança funciona como intermediário,
encaminhando as encomendas que recebe de empresas. Entre estes alunos, quem for
arrumando emprego, cede naturalmente a sua parte aos demais alunos do grupo.
De acordo com a coordenadora pedagógica da Unidade de Piedade, “ainda
durante o primeiro ano, se a venda de produtos for boa, chamamos a família do aluno e
damos uma bolsa mensal no valor de R$50,00 por mês”. No segundo ano do curso, os
alunos continuam com as oficinas de artes, além das demais aulas relacionadas à
formação de preços e contatos com pontos de venda.
Pode-se perceber que a inclusão do Programa de Formação do Jovem Artesão na
instituição representou uma mudança importante na intenção organizacional, também
provocada por uma situação no ambiente externo: a escassez de recursos para financiar
os projetos. Ou seja, a idéia inicial do fundador do Pró-Criança de capacitar os
adolescentes para empreenderem seus próprios negócios foi colocada em prática como
conseqüência de uma série de fatores que contribuíram para um contexto favorável a
esta mudança, entre eles:
1. Situação ambiental (caos criativo) – A instituição era muito dependente da
aprovação e renovação de projetos. Esta dependência gerava insegurança
quanto à continuidade das atividades desenvolvidas, prejudicando o
planejamento das mesmas e do comprometimento dos recursos. Esta
123
dificuldade gerou a necessidade de a instituição ter projetos auto-
sustentáveis.
2. Dependência dos alunos – No início de sua atuação, a instituição procurava
resolver a situação emergencial das crianças e adolescentes que estavam nas
ruas (como foi o caso do Projeto Resgate). A instituição conseguia pouco
sucesso com os adolescentes abordados (apenas 30% realmente aderiam a
alguma atividade e continuava participando das atividades oferecidas pelo
Projeto). Além disso, os adolescentes que continuavam na instituição
tornavam-se dependentes dela, considerando que ainda não havia a intenção
de incentivar a capacidade empreendedora de cada um deles.
3. Contexto apropriado na instituição (autonomia e variedade de requisitos) –
De acordo com a coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos, a
implantação deste Programa na instituição só foi possível porque os
profissionais do Grupo Faço Arte e os professores do Pró-Criança e que
atualmente estão envolvidos no Programa, encontraram na instituição um
ambiente favorável a novas idéias de seus membros, de forma a implementá-
las e mantê-las em funcionamento.
Em relação à necessidade de projetos auto-sustentáveis, este Programa tem a
intenção de funcionar de forma autônoma. Ou seja, sem tanta dependência de doações de
pessoas físicas ou jurídicas, já que 50% do valor arrecadado com a venda dos produtos é
utilizada para a compra de material e equipamentos do Pró-Criança. A instituição
contribui com o salário dos professores e demais gastos como a alimentação dos alunos,
fardamento, gastos administrativos entre outros.
124
Quanto à questão da dependência dos alunos em relação à instituição, o
Programa procura fornecer toda a capacitação necessária para que eles sejam capazes de
criar e manter seus próprios negócios. De acordo com a gestora da Unidade de Piedade,
“a idéia agora é principalmente proporcionar habilidades para que o aluno possa
caminhar sozinho depois. Ele precisa depois que sair daqui ter o espaço de trabalho
dele”.
De acordo com a professora de artes da Unidade dos Coelhos e participante deste
Programa, as oficinas estruturam-se em três eixos básicos:
- Oficinas de Artes e Artesanato – engloba oficinas de várias expressões artísticas
ministradas por profissionais convidados, atuantes no mercado cultural (artistas plásticos
e mestres artesãos). O núcleo de formação dos Coelhos trabalha especificamente com
modelagem em cerâmica e o de Piedade trabalha com cerâmica e serigrafia;
- Oficinas para o produto – oferecem aulas ministradas por designers que atuam
na melhoria do produto, organização da produção, desenvolvimento de embalagens,
apresentação do produto no ponto de venda etc.
- Oficinas do indivíduo – têm foco no empreendedorismo e cooperativismo. O
SEBRAE é o parceiro neste segmento e disponibiliza técnicos para palestras e cursos.
Desta forma, o aluno é capacitado de uma forma global, não apenas em relação à
confecção do produto artesanal, mas desde a idéia do produto até a exposição do mesmo
no ponto de venda.
Este Programa veio favorecer a realização das idéias do fundador da instituição e
foi possível a partir do novo perfil e direcionamento (intenção) que foi dado ao Pró-
Criança após a realização do Planejamento Estratégico em 2002. Percebe-se a existência
125
de autonomia de atuação dos profissionais em relação às atividades relacionadas ao
Programa. Isto porque as atividades da instituição que incentivam a capacidade
empreendedora dos alunos exigem uma maior autonomia dos funcionários envolvidos,
sendo necessário que eles tenham uma atualização constante, tanto no conhecimento das
técnicas de confecção dos produtos, quanto na rede de relacionamento com artistas
locais que podem ser convidados a participar de oficinas. Isto é, exigem uma maior
capacidade criativa dos profissionais, de forma a também incentivar a criatividade dos
alunos e se alcançar os resultados propostos.
Neste sentido, Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que idéias originais emanam de
indivíduos autônomos, difundem-se dentro da equipe, transformando-se em idéias
organizacionais. A autonomia aumenta a possibilidade de os indivíduos se auto-
motivarem para criar novo conhecimento. A partir de entrevistas com a gestora da
Unidade de Piedade e com duas professoras que estão envolvidas neste projeto, pode-se
perceber que o Programa de Formação do Jovem Artesão é fruto de um trabalho em
equipe (variedade de requisitos) e de um ambiente em que se incentiva a autonomia dos
indivíduos.
Pelo que se entende, as atividades realizadas por projetos anteriores (a exemplo
do Projeto Resgate) apresentavam uma gestão menos compartilhada. As aulas eram
planejadas de forma independente e os professores construíam poucos vínculos entre si e
com os projetos em que estavam inseridos. Ou seja, havia pouco compartilhamento de
atividades realizadas, de idéias e de dificuldades encontradas ao longo do andamento dos
cursos. O Programa de Formação do Jovem Artesão, ao contrário, exige uma gestão
mais participativa, com o compartilhamento de conhecimento dos membros da
organização envolvidos no projeto. Os alunos do Programa recebem uma capacitação
mais completa (oficinas de artes, do produto e do indivíduo) e precisam, por
126
conseguinte, de um acompanhamento mais completo por professores de cada uma das
oficinas. Além disso, as idéias utilizadas no Programa (referentes aos produtos a serem
confeccionados, aos pontos de venda etc.) não podem ser isoladas, mas pensadas em
conjunto e compartilhadas com toda a equipe, contando com as idéias de todos.
4.3.3 Análise da estrutura organizacional do Movimento Pró-
Criança
A partir da análise das entrevistas realizadas e dos documentos da instituição
(como os relatórios anuais enviados aos colaboradores e o seu Estatuto), foi possível
compreender a estrutura organizacional do Pró-Criança, não apenas o seu organograma
oficial, mas principalmente a percepção dos seus membros sobre as relações hierárquicas
e sobre a existência de autonomia em suas atuações.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. 86), “indivíduos autônomos em
organizações criadoras do conhecimento estabelecem as fronteiras de suas tarefas por
conta própria, a fim de buscar a meta definitiva expressa na mais elevada intenção da
organização”. Em correlação, de acordo com as coordenadoras pedagógicas
entrevistadas, há um incentivo à liberdade de atuação da equipe psico-pedagógica,
sempre observando as metas do Pró-Criança e os limites impostos pela escassez de
recursos.
A professora de artes da Unidade dos Coelhos disse que tem autonomia na
realização de suas atividades, mas, mesmo assim, costuma trazer para as reuniões
pedagógicas semanais (que são realizadas em cada unidade) as dificuldades que
127
acontecem no dia-a-dia, para encontrar possíveis soluções em conjunto com a equipe de
trabalho.
Por outro lado, a funcionária auxiliar administrativa relatou que geralmente não
tem liberdade para tomar decisões, nem mesmo aquelas relacionadas diretamente à sua
atividade. Também assinalou que não participa das reuniões periódicas em que se
planejam as ações e se compartilham as dificuldades e novos projetos. Ao contrário,
registrou que as decisões geralmente são tomadas nas reuniões mensais entre a direção e
os gestores das unidades ou nas reuniões pedagógicas semanais. Esta funcionária disse
que as reuniões com a equipe administrativa e de apoio acontecem esporadicamente,
sem uma regularidade. Pode-se identificar que esta funcionária não percebe a
possibilidade de compartilhar suas idéias, nem de participar das decisões da instituição.
Mesmo assim, a coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos assinalou que
em cada unidade há um grande comprometimento dos membros no compartilhamento de
idéias, na elaboração de projetos, enfim, no alcance dos objetivos da instituição. A
coordenadora consegue perceber a existência de uma gestão participativa no âmbito de
cada unidade do Pró-Criança, com grande colaboração dos funcionários. Porém, de
acordo com esta coordenadora, a gestão torna-se mais centralizada e seguindo uma
estrutura mais rígida hierarquicamente, quando se trata do relacionamento entre a
direção e os gestores de cada unidade.
Neste sentido, o diretor-presidente da instituição diz que:
Há um compartilhamento das idéias, principalmente dentro de cada
unidade, mas acho que precisa melhorar. Sinto que preciso me
desligar mais do trabalho burocrático, de assinar cheques etc., para ter
mais tempo para pensar em novas idéias, me encontrar com
empresários e formar mais parcerias [...] Eu trabalho assim: coloco
metas e cada unidade tem autonomia para decidir como alcançará
estas metas. Também em relação á metodologia de trabalho, eu não
gosto de impor a minha opinião pessoal.
128
Parece que, de acordo com o diretor-presidente da instituição, há um incentivo à
autonomia em relação às atividades desenvolvidas pelas unidades. Ou seja, em relação
ao planejamento operacional de cada unidade. Porém, quando se tratam de decisões
estratégicas ou decisões a longo prazo, a direção costuma traçar metas e comunicá-las
aos gestores. Desta forma, há pouco espaço para uma gestão compartilhada no que diz
respeito às questões estratégicas e que envolvem uma quantidade maior de recursos.
A coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos relatou que: “não adianta a
coordenação e os professores trabalharem na visão de uma gestão articulada e integrada,
em que as pessoas são responsáveis, trabalham em conjunto e em que não há decisão
isolada [...] se esta não é a visão de quem está à frente da instituição”. E a professora de
artes desta unidade acrescentou que “as unidades avançaram na gestão compartilhada,
mas na direção as decisões são mais centralizadas, com muita hierarquia e pouca
participação”.
Pode-se identificar, portanto, a existência de uma equipe auto-organizada,
autônoma e com variedade de requisitos, no âmbito das unidades, no que diz respeito ao
relacionamento entre os gestores e as equipes psico-pedagógicas (linha verde destacada
na Figura 11(4)). Uma equipe auto-organizada pode facilitar a criação do conhecimento
organizacional pela variedade de requisitos dos membros da equipe, que experimentam a
redundância de informações e compartilham suas interpretações da intenção
organizacional. Porém, quando se trata do relacionamento dos gestores com a direção e
dos gestores com a equipe de apoio (auxiliar administrativo, por exemplo), a gestão
assume um caráter mais burocrático e menos participativo.
129
4.3.4 Compartilhamento de conhecimento a partir das reuniões
periódicas
Os entrevistados (com exceção da funcionária auxiliar administrativa)
enfatizaram a importância das reuniões periódicas para um maior fortalecimento da
equipe e um compartilhamento do andamento das ações desenvolvidas pela instituição.
A partir da análise das entrevistas verificou-se a intenção do Pró-Criança em promover a
redundância e a variedade de requisitos entre os seus membros.
Um problema muito enfrentado tanto por empresas privadas quanto por aquelas
sem fins lucrativos é a invisibilidade interna. De acordo com PROBST, RAUB e
Gestor
Unidade Coelhos
Arquidiocese de
Olinda e Recife
Gestor
Unidade Piedade
Gestor
Unidade Recife
Antigo
Diretoria
Conselho
Consultivo
Equipe
Psico-
Pedagógica
Equipe
Administrativa
e de Apoio
Equipe
Psico-
Pedagógica
Equipe
Administrativa
e de Apoio
Equipe
Psico-
Pedagógica
Figura 11 (4) – Estrutura organizacional do Pró-Criança
Fonte: elaborado pela autora
Equipe
Administrativa
e de Apoio
130
ROMHARDT (2002), em muitas organizações o conhecimento não é compartilhado, de
forma que uma filial pode enfrentar um problema que já foi superado por outra, mas não
tem acesso aos dados e às soluções implementadas anteriormente. Este problema
também é enfrentado pelo Pró-Criança.
Um fato mencionado por dois entrevistados (uma gestora e uma professora) é a
situação em que mais de uma unidade da Instituição solicitam patrocínio da mesma
empresa para viabilizar a realização da mesma atividade sem que um saiba o que o outro
está fazendo. Este fato ocorre como conseqüência da falta de comunicação entre as
unidades e pode ferir a imagem organizacional.
A instituição procura evitar esta situação compartilhando com os seus membros
as ações e planejamentos a serem realizados. Um exemplo disto são as reuniões
periódicas que acontecem nas unidades e na sede do Pró-Criança. Semanalmente, as
equipes psico-pedagógicas reúnem-se com os gestores de cada unidade para
compartilhar as ações desenvolvidas ao longo desse período e também para planejar as
atividades da semana seguinte. Uma vez por mês, os gestores reúnem-se com a Direção
para compartilharem o andamento das atividades e tomar decisões (operacionais) em
conjunto sobre a atuação de cada unidade.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. 93) a redundância e a variedade de
requisitos podem ser favorecidas por intermédio do rodízio de pessoal. Segundo os
autores:
O rodízio ajuda os membros da organização a compreenderem
sua empresa de várias perspectivas, tornando o conhecimento
organizacional mais fluido e mais fácil de colocar em prática.
Além disso, permite que cada funcionário diversifique suas
habilidades e fontes de informações. As informações adicionais
mantidas por indivíduos em diferentes funções ajudam a
organização a expandir sua capacidade de criação do
conhecimento.
131
Em relação ao rodízio de pessoal, a gestora da Unidade de Piedade disse que esta
não é uma prática do Pró-Criança. O rodízio acontece raramente, para sanar alguma
deficiência temporária das unidades.
Como se verificou, durante muito tempo os professores e demais profissionais do
Movimento Pró-Criança realizavam atividades de forma individualista, o que gerou a
necessidade e a importância da troca de experiências e vivências: o público atendido
exige uma dedicação constante, troca de experiências para se chegar a uma estratégia
que possa chamar a sua atenção, mantê-lo no projeto e provocar mudança em sua vida.
Atualmente ocorre uma gestão interdisciplinar, com acompanhamento integral
dos alunos. São realizadas reuniões semanais para se compartilhar dificuldades e acertos
e avaliações de alunos que necessitam de acompanhamento especial. O Pró-Criança está
firmando mais parcerias, e arrecadando um valor maior que também é direcionado para
o pagamento de salários. Cabe observar que os empregados não são apenas voluntários,
mas funcionários que estão ganhando salários compatíveis com suas funções (maior
eqüidade que há cinco anos atrás). Este fato favorece que a instituição possa cobrar um
empenho maior dos seus colaboradores, tanto na realização das suas atividades quanto
no sentido de freqüentar as reuniões e trazer contribuições.
A análise feita em paralelo com o que já foi abordado até aqui sugere que há
redundância de conhecimento dentro das equipes de trabalho do Pró-Criança,
considerando que esta condição capacitadora pode ser verificada, por exemplo, pelo
acolhimento e acompanhamento das crianças e adolescentes feitos nos diversos projetos
promovidos pela instituição. Um adolescente ao entrar no Pró-Criança, passa por
entrevistas com uma equipe formada por psicóloga, pedagoga e assistente social. Esta
132
equipe, em conjunto, analisa a situação do adolescente, inclusive sua relação com a
família. Depois, também conversando com o adolescente e, de acordo com as
possibilidades da instituição naquele momento, decide-se o projeto em que ele será
inserido. Até este ponto, na sua acolhida, pode-se assinalar que diversos membros da
instituição (a equipe que o acolheu) compartilham o conhecimento da sua história e
podem, desta forma, melhor acompanhá-lo.
Além disso, as dificuldades e sucessos alcançados pelos alunos são
compartilhados nas reuniões pedagógicas semanais, de forma que até mesmo os
funcionários da equipe psico-pedagógicas que não lidam diretamente com este aluno (e
que não precisariam das informações sobre ele naquele momento) passam a fazer parte
do trabalho e a poder também sugerir idéias para um melhor acompanhamento do
mesmo. Desta forma, as informações referentes ao acompanhamento do adolescente nos
projetos em que está inserido são compartilhadas até mesmo indiretamente gerando
redundância das informações.
Da mesma forma, tais reuniões, como mencionado pela gestora da Unidade de
Piedade, são uma ótima oportunidade para aumentar a empatia e confiança entre a
equipe e favorecer o compartilhamento de idéias. Como indicam Nonaka e Takeuchi
(1997, p.70), essas ocasiões “não são apenas um fórum para o diálogo criativo, são
também uma forma de compartilhar experiências e ampliar a confiança mútua entre os
participantes. São particularmente eficazes no sentido de compartilhar o conhecimento
tácito e criar uma nova perspectiva. Reorientam os modelos mentais de todos os
indivíduos em uma mesma direção, mas não de modo forçado”.
A redundância e a variedade de requisitos poderiam ser incrementadas com a
introdução de rede de computadores, enriquecendo as possibilidades de comunicação
133
entre as unidades e também internamente entre os funcionários de cada uma delas, de tal
sorte que, em rede, criam-se condições para o intercâmbio de opiniões entre os membros
da organização. De acordo com as gestoras e coordenadoras pedagógicas entrevistadas, a
instituição ainda não conta com esta tecnologia, mas apenas com o acesso à internet, o
que facilita a comunicação da instituição com as instituições parceiras e também entre os
seus próprios membros. Assim, esta ferramenta de comunicação ainda poderia ser
enriquecida para favorecer ainda mais o compartilhamento de conhecimento na
instituição.
4.3.5 Análise da Mudança na Intenção Organizacional
A partir das entrevistas realizadas com o diretor-presidente do Pró-Criança e com
gestores e professores, foi possível compreender as mudanças pelas quais a instituição
está passando, sobretudo em relação a sua intenção organizacional. Pelo que foi visto,
enquanto no início de suas atividades a idéia era tirar crianças e adolescentes das ruas,
atualmente a preocupação não é apenas esta, mas principalmente viabilizar condições
para que os adolescentes atendidos sejam capazes de seguirem em frente de modo
independente, mesmo após a conclusão dos cursos oferecidos. As mudanças são
conseqüência do constante relacionamento do Pró-Criança com o ambiente externo e da
sua capacidade de se adaptar às exigências deste ambiente (caos criativo).
Com base nas entrevistas e análise documental, pode-se salientar que o Pró-
Criança tem consciência da crescente necessidade de se engajar em processos de
aprendizado com o ambiente e, em particular, por intermédio de alianças com outras
empresas (a exemplo do Projeto Clarear e do Programa de Formação do Jovem Artesão).
Em relação a esta dimensão, o Pró-Criança está cada vez mais adotando uma postura de
134
busca de conhecimento, não se considerando auto-suficiente, ao contrário, procurando
especialistas nas diversas áreas em que atua. É perceptível que somente a boa intenção
organizacional e a dedicação de seus membros aos projetos não são suficientes para
provocar transformações necessárias no público atendido.
Uma lição aprendida com o ambiente em que a instituição atua e que é
compartilhada com os seus membros é o reconhecimento da contribuição que os projetos
desenvolvidos podem oferecer aos seus beneficiados. Como já assinalado, durante muito
tempo a idéia era ocupar o aluno, retirá-lo da rua (como no caso do Projeto Resgate
descrito no item 4.2.3). Ou seja, se o aluno estivesse na instituição realizando atividades
esportivas ou culturais e não estivesse mais nas ruas, considerava-se que a instituição
estava alcançando seu objetivo. Atualmente, a visão é muito mais ampla. Não é mais
suficiente apenas ocupar o adolescente, mas o grande objetivo é viabilizar condições
para que ele se torne capaz de seguir em frente de forma independente, a partir de um
acompanhamento, de um planejamento de atividades específicas para cada faixa etária e
cada perfil e necessidades individuais. O próprio foco no empreendedorismo também
demonstra isso.
A gestora da Unidade de Piedade relata:
Esta mudança não significa que o Pró-Criança esteja fugindo
do seu objetivo principal. O que está acontecendo é que agora
temos outras atividades que nos ajudam a atingir nosso objetivo
[...] o que houve foi a mudança do cenário externo (caos
criativo), a nossa necessidade de se autogerir fez surgir a
necessidade de se fazer presente em diversos espaços. E esta
presença em novos espaços fez aparecer novos parceiros, novos
apoiadores. É uma via de mão dupla (grifo nosso).
135
A coordenadora pedagógica desta unidade aponta que muitas parcerias surgem a
partir de visitas que a instituição recebe: “os objetivos não são formulados unicamente
pela direção, muitas idéias surgem a partir de visitas que recebemos nas unidades e que
geram parcerias e novos projetos”.
Um caso concreto foi lembrado pela coordenadora pedagógica da Unidade de
Piedade, ao indicar que após a visita de um participante da Confederação Brasileira de
Judô, a equipe de judô do Pró-Criança de Piedade foi convidada a fazer parte desta
Confederação. De acordo com a coordenadora, a participação dos alunos em
competições eleva a auto-estima dos mesmos, o que é estimulado, de modo que muitos
deles já participaram de seletivas regionais e voltaram orgulhosos mostrando seus
desempenhos e medalhas. Além disso, é também uma oportunidade de divulgar a própria
instituição e as atividades que realiza. Tanto é que esta atividade favoreceu o contato
com a empresa Rapidão Cometa, que iniciou o patrocínio de roupas e material
necessário para os treinos.
A gestora da Unidade de Piedade destacou importantes apoios e parcerias que o
Pró-Criança tem alcançado:
Um projeto encaminhado à ONU gerou o convite para os meninos de
dança e percussão, do grupo Corpos e Tambores, irem se apresentar
para a rainha da Suécia. Para eles foi maravilhoso, muitos nunca
tinham saído da própria cidade, imaginem viajar para outro país[...]
Os meninos voltaram deslumbrados e altamente motivados. E para o
Pró-Criança também foi muito bom porque conseguimos divulgar as
atividades que realizamos e os resultados alcançados com este grupo
de dança e percussão. Os alunos se apresentaram na Suécia,
ganharam um prêmio da ONU e, nesta ocasião foram convidados para
se apresentarem na Alemanha em 2008. Estamos nos preparando para
enviar 12 alunos.
136
A rede de relacionamentos que o diretor-presidente do Pró-Criança conseguiu
construir ao longo de sua vida profissional, antes da fundação da instituição e ao longo
do seu funcionamento, igualmente favorece o andamento e a continuidade dos projetos
da instituição. Este fato é percebido principalmente nos momentos de crise, a exemplo
do que já se mencionou no caso da demora na renovação de dois projetos grandes,
concomitante com a finalização, sem aviso, de uma outra parceria com uma empresa de
telefonia. A perda seria grande porque esta parceria possibilitava o apoio de diversas
pessoas em função do acréscimo em conta telefônica de valor previamente autorizado
para repasse ao Pró-Criança, afetando outros projetos associados a esses recursos. Para
evitar que este problema efetivamente ocorresse foi mobilizada a rede de
relacionamentos do diretor-presidente do Pró-Criança para influenciar a continuidade do
projeto junto à referida empresa de telefonia. A renovação foi conseguida em pouco
tempo, viabilizando a continuidade de importantes empreendimentos da instituição.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.89), quando a organização enfrenta
uma crise, pode ocorrer um colapso nas rotinas e hábitos:
Neste sentido, a gestora da Unidade de Piedade refletiu que nos momentos de
crise “começamos a observar melhor o desempenho dos membros da instituição e
Um colapso refere-se a uma interrupção de nosso estado de ser habitual
e confortável. Quando enfrentamos um colapso, temos a oportunidade
de reconsiderar nosso pensamento e perspectivas fundamentais. Em
outras palavras, começamos a questionar a validade de nossas atitudes
básicas em relação ao mundo... Um colapso demanda que voltemos
nossa atenção para o diálogo como meio de interação social, ajudando-
nos, pois, a criar novos conceitos. Esse processo contínuo de
questionamento e reconsideração de premissas existentes por cada
membro da organização estimula a criação de conhecimento
organizacional.
137
revemos a necessidade de cada um. Além disso, nestes momentos, juntos procuramos
encontrar soluções e maneiras de melhor aproveitar os recursos disponíveis”. Ou seja, há
uma maior interação entre os membros para o alcance da otimização dos resultados.
A superação das diversas crises pelas quais a instituição passou é também
conseqüência da reputação construída na sociedade e da grande e influente rede de
relacionamentos do diretor-presidente do Pró-Criança. Além disso, o fato de a instituição
não apresentar relação direta com nenhum partido político, favorece o seu trânsito em
várias esferas da sociedade, impulsionando a existência de parcerias.
Por outro lado, a instituição poderia reforçar o seu relacionamento com a
sociedade, demonstrando as atividades que desempenha e os resultados alcançados.
Atualmente, os colaboradores (pessoas físicas e jurídicas) recebem anualmente o
relatório das ações desenvolvidas pela instituição, incluindo o relatório financeiro. Ou
seja, apenas as pessoas que já colaboram com a instituição têm acesso às informações
relacionadas aos impactos promovidos pelos diversos projetos da instituição.
O diretor-presidente do Pró-Criança apontou que: “nós conseguimos resultados
espetaculares, mas não conseguimos transmitir isso para a opinião pública. Temos
algumas possibilidades de comunicar nossas ações à sociedade, como a revista
Clareando, porém temos sub-utilizado estes meios”. A revista Clareando é uma
publicação mensal do Projeto Clarear (descrito no item 4.2.1), em que são expostas as
ações das instituições beneficiadas pelo projeto. De acordo com o diretor-presidente da
instituição e com a coordenadora pedagógica da Unidade dos Coelhos, apesar de a
publicação não oferecer custo para o Pró-Criança e também ser de excelente qualidade,
ainda é pouco utilizada para transmitir os resultados alcançados pela instituição.
138
A seguir apresenta-se o quadro analítico geral 4 (4), com a consolidação das
interpretações feitas com base na análise dos conteúdos extraídos da triangulação dos
dados da direção do Pró-Criança, dos gestores das unidades e dos professores e
funcionários da instituição sobre as condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997). Apresentam-se ainda as
observações da pesquisadora, com base nas opiniões dos entrevistados e também em
observação pessoal realizada nas visitas às unidades. A análise documental também foi
considerada.
As condições capacitadoras: redundância e variedade de requisitos serão
apresentadas conjuntamente, por apresentarem aspectos facilitadores semelhantes (ver
Quadro 1 (3)), de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997).
138
4.3.6 Quadro analítico geral
Análise das Condições Capacitadoras à Criação do Conhecimento
Aspectos
facilitadores
Entrevista Diretor
Entrevista Gestores das
Unidades
Entrevistas
Professores e Funcionários
Observações e registros
documentais
Intenção
-
Citou o Planejamento Estratégico
realizado em 2002 como importante
renova
ção do foco da instituição:
saindo de um perfil assistencialista para
a inserção de um perfil mais
empreendedor nos cursos oferecidos.
-
Um ponto forte deste processo foi a
definição da missão do Pró-
Criança. O
novo foco institucional foi amplamente
divu
lgado entre as Unidades e é
refletido em todos os projetos que a
instituição desenvolve atualmente.
-
O Planejamento estratégico foi
decisivo para a realização de
mudanças significativas na
instituição, principalmente no que
diz respeito ao seu objetivo
pr
incipal: formar cidadãos
autônomos e capazes de moldar a
sua própria história.
-
Apenas um professor comentou
sobre o Planejamento Estratégico
realizado pela instituição e disse que
infelizmente só foi convidados para
participar de algumas reuniões deste
processo.
-
Os professores entrevistados
reconhecem a importância das
reuniões periódicas das equipes
psico-
pedagógicas na formulação dos
objetivos e metas a serem alcançados.
É possível perceber um contexto
apropriado à criação do conhecimento
no âmbito das Unidades do Pró
-
Criança. A direção da instituição,
apesar de apresentar uma postura mais
centralizadora, ao promover a definição
da missão e da visão de futuro da
organização, a partir do Planejamento
Estratégico, favoreceu a participação de
outros membros do Pró-
Criança neste
processo, tornando-
o mais
compartilhado.
Autonomia
-
Inicialmente citou que procura
promover uma gestão participativa e
autônoma.
-
Depois comentou que traça as metas e
expõe para os gestores das Unidades e
eles têm autonom
ia para decidir como
alcançarão estas metas. Também em
relação á metodologia de trabalho,
comentou não gostar de impor a
opinião pessoal. Isto contraria algumas
críticas à necessidade de mais
participação de base organizacional em
alguns processos do Pró-Criança.
-
A partir do Planejamento
Estratégico foi definido o perfil de
cada uma das Unidades do Pró
-
Criança, na tentativa de favorecer
uma maior autonomia e vocação de
cada uma delas.
-
Os gestores entrevistados
enfatizaram a existência de
autonomia no â
mbito das Unidades,
porém apontaram a existência de
menor liberdade de ação no que diz
respeito à definição das metas pela
direção da instituição.
-
De acordo com as coordenadoras
pedagógicas entrevistadas, há um
incentivo à liberdade de atuação da
equipe psico-
pedagógica, sempre
observando as metas do Pró-
Criança
e os limites impostos pela escassez de
recursos.
-
A funcionária auxiliar
administrativa assinalou não ter
liberdade para tomar decisões, nem
mesmo aquelas relacionadas
diretamente à sua ativi
dade. Informou
que não participa das reuniões
periódicas em que se planejam as
ações e se compartilham as
dificuldades e novos projetos.
- Percebe-
se que a autonomia existe em
relação ao planejamento operacional de
cada Unidade. Porém, há pouco espaço
par
a uma gestão compartilhada no que
diz respeito às questões estratégicas e
que envolvem mais recursos
financeiros.
-
As decisões geralmente são tomadas
nas reuniões mensais entre a direção e
os gestores das unidades ou nas
reuniões pedagógicas semanais.
Os
funcionários que não fazem parte das
equipes psico-
pedagógicas raramente
têm oportunidade de compartilhar suas
idéias ou de agir com maior autonomia.
139
Flutuação e
Caos Criativo
-
A instituição tem superado várias
crises por intermédio da reputaç
ão
construída na sociedade e o apoio da
rede de relacionamentos da direção.
-
A mudança no perfil dos cursos
oferecidos não significa que o Pró
-
Criança esteja fugindo do seu objetivo
principal. O que houve foi uma
mudança do cenário externo. A
necessidade
de se autogerir exigiu que
a instituição se fizesse presente em
diversos espaços, gerando novos
parceiros.
- N
os momentos de crise começa a
observar melhor o desempenho dos
membros da instituição e a rever a
necessidade de cada um. Procura
também junto c
om a sua equipe de
trabalho encontrar soluções e
maneiras de melhor aproveitar os
recursos disponíveis.
-
Apontaram compromisso no alcance
dos objetivos da instituição, busca por
melhorias nas atividades
desenvolvidas e apoio nos períodos
de crises.
- Os professores procuram
vencer os
desafios impostos pela própria
atividade que desempenham e ir
além, construindo conjuntamente
projetos e tendo idéias criativas que
ajudam a organização a seguir em
frente superando as crises financeiras
que já surgiram vári
as vezes ao longo
dos 15 anos de atuação.
- Percebe-
se a existência de grande
comprometimento dos membros da
instituição, tanto no alcance do sucesso
dos projetos desenvolvidos quanto na
superação das crises.
-
A mudança na composição das
origens dos recur
sos (Quadro 3(4)) é
um exemplo do trabalho em equipe de
membros da instituição e da tentativa
de se adaptar ao ambiente em que o
Pró-Criança está inserido.
Redundância
e Variedade
de Requisitos
-
Reconhece a importância da
disponibilização de inform
ações aos
funcionários.
-
Enfatiza a existência de grupos de
trabalho interdisciplinar, formados por
psicólogos, pedagogos, professores de
diversas áreas.
-
Informou que, por falta de recursos, a
instituição não conta ainda com uma
rede interna de computa
dores, nem com
um banco de dados digital.
-
O processo de elaboração do
Planejamento Estratégico contou
com o compromisso de funcionários
de diversas áreas, contribuiu para o
fortalecimento do vínculo entre os
participantes e com a instituição,
favorecend
o o compartilhamento de
conhecimento.
-
Em relação ao rodízio de pessoal,
esta não é uma prática da
instituição. O rodízio acontece
raramente, para sanar alguma
deficiência temporária das
unidades.
- As equipes de trabalho do Pró-
Criança são formadas por
profissionais de diversas áreas e com
diferentes atuações na instituição.
- A instituição já passou por
problemas de solicitação de
patrocínio em duplicidade
(invisibilidade interna), mas que este
problema foi resolvido com o
compartilhamento das ações
realizadas por cada unidade.
-
A funcionária de apoio
administrativo sente falta de mais
informações sobre os projetos em
andamento e as metas da instituição.
-
Muitas informações sobre parcerias
realizadas, prêmios recebidos, fotos de
eventos que os alunos
participaram são
guardados em pastas plásticas na
própria sala da direção, o que dificulta
o acesso aos demais membros do Pró
-
Criança e a divulgação destes fatos aos
colaboradores e à sociedade de uma
forma geral.- As equipes psico
-
pedagógicas são formadas
por pessoas
com diferentes atuações na instituição,
o que favorece a redundância de
conhecimento na equipe, fator
relevante para a socialização do
conhecimento.
Quadro 4 (4) Análise das Condições Capacitadoras à Criação do Conhecimento
Fonte: elaborado pela autora com base na análise de conteúdos e triangulação dos dados, a partir da adaptação feita de Nonaka e Takeuchi (1997).
140
5 Considerações Finais e recomendações
Este estudo teve como objetivo verificar a existência de condições capacitadoras à
criação do conhecimento organizacional no Pró-Criança. Em um primeiro momento, foram
identificadas as condições que capacitam as organizações, proporcionando um contexto
favorável à criação e ao compartilhamento do conhecimento organizacional. Após esta
identificação, o Pró-Criança foi estudado com o objetivo de verificar, aí, a existência destas
condições.
As condições capacitadoras foram analisadas tendo como base a teoria da criação do
conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi (1997). São elas: intenção,
autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade de requisitos.
A fim de responder à questão de pesquisa, utilizou-se da pesquisa qualitativa, sendo a
estratégia seguida para o alcance dos objetivos a do estudo de caso. Os dados foram coletados
por meio de pesquisa documental e bibliográfica e entrevistas semi-estruturadas e individuais
com membros da organização que se encontram em quatro níveis hierárquicos diferentes na
instituição (direção, gestores, coordenadores pedagógicos e professores e funcionários de
apoio administrativo). As considerações finais estão sendo apresentadas de forma
discriminada, na tentativa de melhor analisar o fenômeno em estudo.
5.1 Considerações finais
141
A partir das entrevistas realizadas foi possível analisar cada uma das condições
capacitadoras, no sentido de verificar a existência de um contexto organizacional apropriado à
criação de conhecimento. Verificou-se a intenção da instituição em promover um ambiente
mais participativo e também uma maior abertura ao ambiente em que está inserida.
Para provocar mudanças positivas na vida dos jovens e adolescentes em situação de
abandono e risco das cidades da RMR, o Pró-Criança, ao longo de 15 anos de atuação, criou
uma metodologia de ação (tecnologia social) através da qual pudesse ir ao encontro desses
menores nos ambientes em que estavam inseridos. De acordo com Dagnino (2004), a
tecnologia social é todo produto, método, processo ou técnica criados para solucionar algum
tipo de problema social. Seguindo esta idéia, pode-se considerar que o conhecimento
organizacional do Pró-Criança, o conjunto de tecnologias construídas e aprendidas com o
objetivo de promover a mudança na vida dos jovens e adolescentes atendidos, identifica a sua
tecnologia social.
De acordo com o Pró-Criança (2005, p.07), ao longo dos anos de atuação consolidou-
se uma “estrutura de atividades pedagógicas, artísticas e profissionais com condições de
oferecer oportunidades de reabilitação a menores que se encontravam em situação de risco e
sem perspectiva de tornarem-se cidadãos integrados à sociedade”. A metodologia de trabalho
adotada para contribuir com a melhoria da qualidade de vida e a conquista da cidadania de
crianças, adolescentes e jovens em situação de risco faz do Pró-Criança uma das principais
instituições do país, no seu campo de atuação (PRÓ-CRIANÇA, 2005) e com reconhecimento
e legitimação pela sociedade (PERNAMBUCO, 2001).
Foi possível verificar que o desenvolvimento deste conhecimento relacionado às
formas de atuação para promover impacto positivo na vida de jovens e adolescentes em
situação de risco ocorreu a partir da colaboração dos membros da organização e também das
142
informações que a instituição consegue receber do ambiente em que atua. Neste sentido,
Dufloth (2005) diz que as organizações não governamentais possuem um contexto peculiar,
por se pautarem em ações conjuntas e iniciativas voluntárias, nas quais o elemento
informacional, em especial a informação do ambiente externo, atrelado aos recursos
disponíveis e às pessoas envolvidas, possibilita o sucesso de suas ações.
No que se refere à intenção organizacional, o Planejamento Estratégico ocorrido em
2002 desempenhou papel importante na renovação do foco da instituição, saindo de um
comportamento assistencialista para a inserção de um perfil mais empreendedor nos cursos e
atividades realizadas. A direção da instituição, apesar de apresentar uma postura
centralizadora (de acordo com os gestores e coordenadores pedagógicos), ao promover a
definição da missão e da visão de futuro da organização, a partir do Planejamento Estratégico,
favoreceu a participação de outros membros do Pró-Criança neste processo, tornando-o mais
participativo e compartilhado.
Além disso, as reuniões semanais das equipes psico-
pedagógicas das unidades são uma relevante oportunidade de compartilhamento de
conhecimento e de formulação conjunta dos objetivos e metas a serem alcançados.
Atualmente, há necessidade de renovar esforços para atualizar o Planejamento Estratégico do
Pró-Criança.
No que diz respeito à autonomia, foi possível identificar a existência de uma equipe
auto-organizada, autônoma e com variedade de requisitos, no âmbito das unidades, no que diz
respeito ao relacionamento entre os gestores e as equipes psico-pedagógicas (ver Figura
11(4)). Uma equipe auto-organizada pode facilitar a criação do conhecimento organizacional
através da variedade de requisitos dos membros da equipe, que experimentam a redundância
de informações e compartilham suas interpretações da intenção organizacional. Porém,
quando se trata do relacionamento dos gestores com a direção e dos gestores com a equipe de
143
apoio (auxiliar administrativo, por exemplo), a gestão assume um caráter mais burocrático e
menos participativo.
Apesar disto, foi possível perceber que há uma preocupação da direção em incentivar
a autonomia das unidades do Pró-Criança no que diz respeito ao planejamento operacional de
cada uma delas. Por outro lado, as decisões estratégicas ou que envolvem maiores recursos
são realizadas de forma mais centralizada e menos compartilhadas.
É importante a instituição incentivar, na medida do possível, a autonomia em todos os
âmbitos do Pró-Criança. Por um lado, cada unidade tem uma característica intrínseca e tem
construído, ao longo de sua atuação, conhecimento próprio das ações e projetos que
desenvolve (tecnologia social), o que as capacita a tomarem decisões de forma autônoma e
mais acertadas no que se refere às suas metas específicas, bem como também a participar das
decisões estratégicas que dizem respeito à instituição como um todo. Por outro lado, ao tornar
as unidades cada vez mais autônomas e ao mesmo tempo participantes das decisões
estratégias do Pró-Criança, a direção pode favorecer a continuidade da instituição ao longo
dos anos.
No que diz respeito ao caos criativo, a influência do ambiente externo no Pró-Criança
e a capacidade da organização de se adaptar às suas exigências foram verificadas em diversas
ações e projetos desenvolvidos pela instituição, como no caso do Programa de Formação do
Jovem Artesão (descrito no item 4.3.2) e na nova composição das origens dos recursos
(Quadro 3 (4)). Como visto, o Programa foi implantado como conseqüência da mudança na
intenção organizacional, que inseriu um perfil mais empreendedor nos cursos oferecidos, com
o objetivo incentivar a capacidade empreendedora dos jovens e tornando-os futuramente
capazes de montar seus próprios negócios. A composição atual das origens das doações
reflete a busca da instituição em se tornar cada vez menos dependente de parcerias com
144
instituições privadas. Atualmente 50% dos recursos são provenientes de doações de pessoas
físicas. De acordo com a direção do Pró-Criança, apesar de a maioria destas doações ser de
pequeno valor (aquelas que fazem parte do Projeto Clarear são de R$ 0,98 por mês), isto
deixa a instituição numa situação mais confortável, garantindo a continuidade dos projetos.
No momento, a instituição conta com cerca de 132.000 colaboradores individuais (com
doações entre R$ 0,98 a R$ 1.000,00), gerando um valor total bastante significativo e
relevante para seu funcionamento.
Pode-se dizer que este fato imprime ao Pró-Criança uma característica peculiar.
Algumas instituições sem fins lucrativos conseguem dar continuidade aos seus projetos pelo
fato de serem ligadas a partidos políticos, por terem empresas internacionais apoiando-as
fortemente ou até mesmo, infelizmente, por terem origens discutíveis de seus recursos. A
sustentabilidade do Pró-Criança repousa na boa reputação que construiu na sociedade, o que
favorece o apoio cada vez maior de colaboradores individuais, garantindo a continuidade dos
seus projetos. Há grande paridade, inclusive, com recursos originários de pessoas jurídicas
patrocinadoras de alguns projetos mencionados no trabalho.
Em relação à variedade de requisitos, foi possível verificar a existência desta condição
capacitadora no Pró-Criança. No âmbito das unidades da instituição, de acordo com as
entrevistas realizadas, as reuniões semanais das equipes psico-pedagógicas e as reuniões
mensais de toda a equipe da unidade favorecem o compartilhamento de idéias e o
desenvolvimento das capacidades dos seus membros.
Neste sentido, a direção do Pró-Criança enfatizou a existência de equipes
interdisciplinares de trabalho, permitindo que os membros da instituição se tornem mais aptos
a enfrentar os problemas oriundos do ambiente. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a
partir do momento em que os membros da organização possuem uma variedade de
145
conhecimentos, eles têm uma maior capacidade de enfrentar diferentes e lidar com
inesperadas situações com melhor desempenho.
No que se refere à redundância, apesar de a instituição já ter passado por problemas
relacionados à falta de compartilhamento de informações entre os seus membros (como no
caso de mais de uma unidade entrar em contato com a mesma empresa para solicitar apoio
para algum evento ou projeto), foi possível verificar importantes mudanças no sentido de
favorecer a existência desta condição capacitadora. As diversas reuniões periódicas entre as
equipes de trabalho e entre os gestores e a direção favorecem a redundância de informações
entre os membros do Pró-Criança. Além disso, as equipes psico-pedagógicas são formadas
por pessoas com diferentes atuações na instituição, o que gera a redundância de conhecimento
na equipe, fator relevante para a socialização do conhecimento.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a redundância é importante porque
estimula o diálogo freqüente e a comunicação, favorecendo a criação de uma base cognitiva
comum entre os funcionários e facilitando a transferência do conhecimento tácito. Uma vez
que compartilham informações superpostas, os membros de uma organização podem sentir o
que outros estão tentando articular, criando significados cuja interpretação leva à conversão
de conhecimento tácito em explícito e à tomada de decisão em um contexto que remete a
analogia com o ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação, a que Choo (2006) denomina de
ciclo do conhecimento.
A redundância poderia ser favorecida no Pró-Criança a partir da existência de uma
rede computadorizada de informações, que favoreceria o intercâmbio de opiniões entre os
membros da organização e o compartilhamento de conhecimento. Muitas informações sobre
parcerias realizadas, prêmios recebidos e fotos de eventos que os alunos participaram são
guardados em pastas plásticas na própria sala da direção, o que dificulta o acesso aos demais
146
membros do Pró-Criança e a divulgação destes fatos aos colaboradores e à sociedade de uma
forma geral.
O rodízio de pessoal também poderia favorecer a variedade de requisitos e a
redundância. A partir das entrevistas foi percebido que não há esta prática na instituição. A
gestora da Unidade de Piedade disse que o rodízio acontece raramente, para sanar alguma
deficiência temporária registrada em algumas atividades. É relevante incentivar esta prática,
visto que ela pode favorecer que os funcionários adquiram conhecimento multifuncional, o
que pode ajudá-los a compreender a organização a partir de diferentes perspectivas, a
enfrentar problemas multifacetados e flutuações ambientais inesperadas.
Além dessas condições capacitadoras, foi possível perceber o comprometimento dos
membros da organização como fator relevante e impulsionador da criação e
compartilhamento do conhecimento organizacional. A partir das entrevistas foi possível
perceber este comprometimento com a instituição e com a causa como elemento que favorece
a superação das dificuldades inerentes às ações desenvolvidas e o desenvolvimento de novas
tecnologias e compartilhamento de conhecimentos.
Desta forma, além das cinco condições capacitadoras à criação do conhecimento
organizacional sugeridas por Nonaka e Takeuchi (1997), neste estudo identificou-se também
o comprometimento dos membros da organização como fator condicionante da criação e do
compartilhamento do conhecimento organizacional.
Enfim, conclui-se que no Pró-Criança, há indicações de existir um ciclo do
conhecimento capaz de abrir caminho para se falar em gestão do conhecimento. Não obstante,
grande investimento ser necessário para que isto venha a acontecer. Porém, existe a intenção
e o esforço para favorecer as trocas de experiências e aprendizagem, principalmente no que
diz respeito ao relacionamento entre os gestores e as equipes pedagógicas de cada unidade.
147
A implantação de um sistema de gestão do conhecimento pode proporcionar inúmeros
benefícios às organizações sem fins lucrativos. No âmbito da instituição, favorece o
compartilhamento das ações que estão sendo desenvolvidas e dos projetos em andamento.
Além disso, disponibiliza para os membros da organização as práticas que alcançaram
sucesso e também aquelas que não deveriam ser repetidas. Por meio deste sistema, a
tecnologia social construída ao longo dos anos de atuação da instituição pode ser
compartilhada internamente, de forma a favorecer a continuidade das ações desenvolvidas, e
também pode servir de modelo para outras instituições, favorecendo o desenvolvimento de
tecnologias sociais inovadoras.
Desta forma, as ações relacionadas à criação e ao compartilhamento do conhecimento
organizacional podem favorecer a continuidade dos projetos sociais desenvolvidos pelas
organizações sem fins lucrativos e, ao mesmo tempo, podem facilitar a difusão de modelos de
atuação social para outras instituições que também têm o objetivo de promover causas
sociais.
5.2 Recomendações
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p.83) “a função da organização no processo
de criação do conhecimento organizacional é fornecer um contexto apropriado para
facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível
individual”. Neste sentido, foi possível identificar que o Pró-Criança procura promover o
compartilhamento de conhecimento dos seus membros. Isto foi percebido nas mudanças
ocorridas na instituição, principalmente no que se refere à captação de recursos e ao
alinhamento de suas atividades com o espírito mais empreendedor. Apesar de existir um
148
propósito em promover uma gestão mais compartilhada, verifica-se ainda a existência de
centralização e proposição de objetivos de forma menos participativa no que se refere à
direção da instituição. Por outro lado, foi possível identificar que, no âmbito das unidades do
Pró-Criança, há um contexto favorável à criação e ao compartilhamento de conhecimento,
principalmente no que se refere à intenção organizacional, a autonomia e também ao
comprometimento dos membros da instituição, os quais, em conjunto com outros
sinalizadores, representam forte indicativo de que as condições capacitadoras estão sempre
presentes, podendo capitalizar esforço para se avançar rumo aos modelos de gestão
inovadores, como é o caso da gestão do conhecimento.
A investigação deste estudo colaborou para o entendimento das condições
capacitadoras à criação do conhecimento organizacional, com foco na análise de uma
organização sem fins lucrativos. Mas, existem outras questões que podem ser analisadas
tomando como ponto de partida a teoria da criação do conhecimento organizacional e o
modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento sugeridos por Nonaka e
Takeuchi (1997). Portanto, são feitas algumas recomendações para estudos futuros:
• Analisar a importância da formação de pessoal para a gestão do conhecimento
organizacional;
• Identificar em qual fase do processo de criação do conhecimento o Pró-Criança se
encontra e como este se articula com os elementos constitutivos da gestão do
conhecimento;
• Verificar a viabilidade da implantação de um sistema de gestão do conhecimento
organizacional em organizações sem fins lucrativos, que seja patrocinado por sua rede
de apoio social.
149
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Apêndice A - Roteiro de entrevista com a direção do
Movimento Pró-Criança
Introdução
• Explicar os objetivos da entrevista ao entrevistado;
• Explicar o critério adotado para seleção dos entrevistados;
• Pedir autorização para utilizar as informações obtidas na dissertação;
• Pedir autorização para gravação durante a entrevista.
1ª Parte
Perfil dos entrevistados:
2ª parte
Perguntas/ Entrevista
• Intenção
1. Como ocorre a formulação dos objetivos e propósitos da instituição?
2. Os propósitos são transmitidos para todos os funcionários da instituição?
Como ocorre?
3. Existe comprometimento com o alcance destes objetivos?
Data:
Participante:
Unidade:
Departamento:
Gênero:
Cargo:
Tempo que está no cargo:
Escolaridade:
158
4. Você incentiva o comprometimento dos funcionários para que colaborem
com o alcance dos objetivos e metas da instituição? Como?
5. Como os funcionários e gestores aprendem a realizar as suas atividades?
6. Qual o seu envolvimento neste aprendizado?
7. Você incentiva o compartilhamento do conhecimento adquirido e
construído pelos funcionários? Como?
• Autonomia
8. Existe planejamento das ações e projetos a serem realizados?
9. Qual o seu envolvimento neste processo de planejamento?
10. Você considera que existe a possibilidade de iniciativas inesperadas?
Explique.
11. Você incentiva a autonomia dos funcionários?
12. Você considera que os seus subordinados têm coragem de correr o risco
de errar?
• Flutuação e caos criativo
13. Na sua opinião, como a instituição lida com a mudança?
14. Como a instituição se prepara para o futuro?
15. Existe reflexão sobre as práticas adotadas? Como ocorre? Qual o impacto
que provoca?
16. A instituição busca novas formas de atuação na comunidade? Explique.
17. A instituição busca novos parceiros? Como ocorre? Com que freqüência?
18. Qual a situação atual da instituição?
19. Você pode identificar algo positivo neste contexto? Alguma oportunidade
no ambiente?
159
• Redundância e Variedade de Requisitos
20. As informações referentes a cada unidade são compartilhadas com os
demais funcionários das outras unidades?
21. Existe rodízio de atividades entre os funcionários?
22. Os funcionários têm conhecimento relacionado às ações desempenhadas
por outros funcionários?
23. Existe uma rede interna de computadores? Estão interligados entre as
unidades?
Término
• Agradecer a colaboração na pesquisa;
• Perguntar sobre a possibilidade de novos contatos, no caso de precisar de mais
alguma informação ou esclarecer alguma dúvida.
160
Apêndice B - Roteiro de entrevista com os gestores
das Unidades do Movimento Pró-Criança
Introdução
• Explicar os objetivos da entrevista ao entrevistado;
• Explicar o critério adotado para seleção dos entrevistados;
• Pedir autorização para utilizar as informações obtidas na dissertação;
• Pedir autorização para gravação durante a entrevista.
1ª Parte
Perfil dos entrevistados:
2ª parte
Perguntas/ Entrevista
• Intenção
1. Como ocorre a formulação dos objetivos e propósitos da instituição?
2. Os propósitos são transmitidos para todos os funcionários da instituição?
Como ocorre?
Data:
Participante:
Unidade:
Departamento:
Gênero:
Cargo:
Tempo que está no cargo:
Escolaridade:
161
3. Existe comprometimento com o alcance destes objetivos?
4. Você incentiva o comprometimento dos funcionários para que colaborem
com o alcance dos objetivos e metas da instituição? Como?
5. Como os funcionários aprendem a realizar as suas atividades?
6. Qual o seu envolvimento neste aprendizado?
7. Você incentiva o compartilhamento do conhecimento adquirido e
construído pelos funcionários? Como?
8. Qual a vocação desta unidade? Qual a sua característica peculiar?
• Autonomia
9. Existe planejamento das ações e projetos a serem realizados?
10. Qual o seu envolvimento neste processo de planejamento?
11. Os procedimentos de rotina são documentados? Como são definidos?
12. Você considera que existe a possibilidade de iniciativas inesperadas?
Explique.
13. Você incentiva a autonomia dos funcionários?
14. Você considera que os seus subordinados têm coragem de correr o risco
de errar?
• Flutuação e caos criativo
15. Na sua opinião, como a instituição lida com a mudança?
16. Como a instituição se prepara para o futuro?
17. Existe reflexão sobre as práticas adotadas? Como ocorre? Qual o impacto
que provoca?
18. A instituição busca novas formas de atuação na comunidade? Explique.
19. Qual a situação atual da instituição?
20. Você pode identificar algo positivo neste contexto? Alguma oportunidade
no ambiente?
• Redundância e Variedade de requisitos
162
21. As informações referentes a cada unidade é compartilhada com os demais
funcionários das outras unidades?
22. Como ocorre o compartilhamento dos acontecimentos referentes a cada
unidade? Com que freqüência?
23. Existe rodízio de atividades entre os funcionários?
24. Os funcionários têm conhecimento relacionado às ações desempenhadas
por outros funcionários? Têm conhecimentos que vão além das atividades
rotineiras?
25. Existe uma rede interna de computadores? Estão interligados entre as
unidades?
Término
• Agradecer a colaboração na pesquisa;
• Perguntar sobre a possibilidade de novos contatos, no caso de precisar de mais
alguma informação ou esclarecer alguma dúvida.
163
Apêndice C - Roteiro de entrevista com professores e
funcionários do Movimento Pró-Criança
Introdução
• Explicar os objetivos da entrevista ao entrevistado;
• Explicar o critério adotado para seleção dos entrevistados;
• Pedir autorização para utilizar as informações obtidas na dissertação;
• Pedir autorização para gravação durante a entrevista.
1ª Parte
Perfil dos entrevistados:
2ª parte
Perguntas/ Entrevista
• Intenção
1. Como ocorre a formulação dos objetivos e propósitos da instituição?
2. Na sua opinião, os propósitos são transmitidos para todos os funcionários
da instituição? Como ocorre?
3. Existe comprometimento com o alcance destes objetivos?
Data:
Participante:
Unidade:
Departamento:
Gênero:
Cargo:
Tempo que está no cargo:
Escolaridade:
164
4. Na sua opinião, existe incentivo para o comprometimento dos
funcionários no alcance dos objetivos e metas da instituição? Como?
5. Como você aprendeu a desenvolver suas atividades?
6. Na sua opinião, o que os gestores fazem para facilitar o aprendizado?
7. E o compartilhamento deste conhecimento?
• Autonomia
8. Explique de forma geral como é a sua atuação na instituição.
9. Existe planejamento das ações e projetos a serem realizados?
10. Qual o seu envolvimento neste processo de planejamento?
11. Existe flexibilidade no desenvolvimento de suas atividades?
12. Você já tomou alguma iniciativa inesperada? Como foi? Qual a opinião do
seu superior em relação a esta iniciativa?
13. Você considera que existe a possibilidade de iniciativas inesperadas? É
possível agir de acordo com as circunstâncias? Explique.
14. Você considera que os gestores incentivam estas iniciativas? Como?
15. Você tem coragem de correr o risco de errar?
• Flutuação e caos criativo
16. Na sua opinião, como a instituição lida com a mudança?
17. Como a instituição se prepara para o futuro?
18. Existe reflexão sobre as práticas adotadas? Como ocorre? Qual o impacto
que provoca?
19. A instituição busca novas formas de atuação na comunidade? Explique.
20. Qual a situação atual da instituição?
21. Você pode identificar algo positivo neste contexto? Alguma oportunidade
no ambiente?
165
• Redundância e Variedade de requisitos
22. No seu dia-a-dia, você fica sabendo do que ocorre nas demais unidades?
Como? Com que freqüência?
23. Além das informações referentes às atividades que você desempenha, você
tem conhecimento relativo às ações dos demais funcionários?
24. Existe rodízio de atividades entre os funcionários? Como ocorre? Com
que freqüência?
25. Você tem conhecimento relacionado às ações desempenhadas por outros
funcionários? Tem conhecimentos que vão além das suas atividades
rotineiras?
26. Existe uma rede interna de computadores? Estão interligados entre as
unidades?
Término
• Agradecer a colaboração na pesquisa;
• Perguntar sobre a possibilidade de novos contatos, no caso de precisar de mais
alguma informação ou esclarecer alguma dúvida.
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