( PDF ) Fatores da satisfação e fidelidade de empregados: um estudo com docentes de instituição de ensino superior

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS: UM ESTUDO

COM DOCENTES DE INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

por

RAIMUNDO CRUZ FILHO

BACHAREL EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS, UFRN, 1971

TESE SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS

REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE

MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

SETEMBRO, 2007

O autor, aqui designado, concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade

Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,

em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.

Assinatura do Autor: ______________________________________________

APROVADO POR:

______________________________________________________________

Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc. – Orientador, Presidente

______________________________________________________________

Prof

. Ana Célia Cavalcanti Fernandes Campos, D.Ing. – Membro Examinador

______________________________________________________________

Prof

. Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Dr. – Membro Examinador Externo

MEMBRO CONVIDADO DA SOCIEDADE

______________________________________________________________

João Carlos Argolo, M.Sc.

UFRN, Pró-Reitor de Recursos Humanos

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Divisão de Serviços Técnicos

Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede

Cruz Filho, Raimundo.

FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS: UM

ESTUDO COM DOCENTES DE INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR /

Raimundo Cruz Filho. – Natal, RN, 2007.

xv, 72 p.

Orientador: Rubens Eugênio Barreto Ramos

Tese (Mestrado). Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de

Tecnologia. Programa de Engenharia de Produção.

1. Satisfação de Empregados. 2. Retenção de Empregados. 3. Gestão de

Recursos Humanos 4. Ensino Superior. 4. I Ramos, Rubens Eugênio Barreto. II

Título.

RN/UF/BCZM CDU 658.xxx(xxx.x)

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iii

SOBRE O AUTOR

Raimundo Cruz Filho, Bacharel em Ciências

Econômicas (UFRN, 1971) e especialista em

Controladoria (FGV-RJ/UNP-RN, 1992), é filho de

Raimundo Cruz e Maria Alcina Bezerra Cruz, nascido no

dia 17 de agosto de 1949, na cidade de Currais Novos,

estado do Rio Grande do Norte.

ATUAÇÃO PROFISSIOAL:

• Controller_Nordeste da Coats Corrente Ltda – Fev/1972 a Mar/2007;

• Professor do Curso de Ciências Contábeis da UNP – Universidade Potiguar –

Set/1994 aos dias atuais;

• Consultor da RCF Consultoria Empresarial – Abr/2007 aos dias atuais.

ARTIGO PUBLICADO DURANTE A PÓS-GRADUAÇÃO

• XXIII ENEGEP – Ouro Preto – MG – 2003

Competitividade Sustentável: Um Desafio Permanente

Para Ana Lindamar Gomes Cruz.

AGRADECIMENTOS

Ao Programa de Engenharia de Produção – PEP da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte - UFRN, pela oportunidade de desenvolver este trabalho.

À Universidade Potiguar - UNP, pelo apoio financeiro concedido durante o curso.

A Todos os Professores do Programa de Engenharia de Produção, em especial ao meu

orientador Prof. Dr. Rubens Eugênio Barreto Ramos, pela competência e pelo constante

entusiasmo em transmitir um pouco da sua sabedoria e da sua experiência.

Aos Colegas, pelo companheirismo constante.

A Cleide Maria, Secretária do Programa de Engenharia de Produção, pela sua constante

disponibilidade, desde o início do processo seletivo.

Aos meus Pais, verdadeiros mestres da escola da vida.

À minha Esposa, pelo amor, pela compreensão, e pelo permanente estímulo.

Aos meus Filhos, Genros, Nora e Netos, que também souberam compreender e aceitar

minha ausência em alguns momentos das nossas vidas.

A Todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho.

A Deus, fonte de todas as graças, o meu agradecimento maior.

Resumo da Tese apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para a

obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.

FATORES DA SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS: UM ESTUDO

COM DOCENTES DE INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

RAIMUNDO CRUZ FILHO

Setembro, 2007

Orientador: Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc.

Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção

O universo empresarial e o meio acadêmico vivem hoje o desafio de alinhar a estratégia da

organização com a estratégia da gestão de pessoas; o ambiente interno tornou-se tão importante

quanto o ambiente externo. Neste contexto, esta Dissertação de Mestrado focada em docentes de

instituição de ensino superior, tem por objetivo investigar os fatores que afetam a satisfação e

fidelidade de empregados e analisar a sua importância para a gestão de pessoas, visando contribuir

com a geração de informações que auxiliem novos estudos sobre como prever, gerenciar e

incrementar os resultados da força de trabalho, atualmente tão importantes e necessários quanto

aqueles que tratam dos resultados financeiros. Este estudo pode ser compreendido em duas

dimensões: a teórica e a prática. A primeira busca confrontar a compreensão de vários estudiosos,

pesquisadores da gestão de pessoas, com a realidade das práticas existentes. A segunda diz respeito à

pesquisa de campo que, realizada em uma população de 1.577 professores da UFRN, tem o propósito

de identificar os fatores que explicam a satisfação e a fidelidade dos empregados. Durante o mês de

junho de 2007, foram aplicados 59 questionários. As análises dos dados foram feitas através da

estatística descritiva e análise de regressão múltipla e indicam que a Satisfação com a Instituição e a

Satisfação com a Carreira são diretamente influenciadas pelos fatores: aprendizagem e crescimento,

ambiente de trabalho, remuneração, comunicação e liderança. Por outro lado, sugere os resultados

serem os fatores: compromisso afetivo, imagem, remuneração e compromisso calculado os que mais

influenciam a Fidelidade Total, enquanto a Fidelidade Parcial se mostra diretamente influenciada

pelo compromisso calculado e pela remuneração. Indicam também os resultados da pesquisa ser a

recomendação diretamente influenciada pelos fatores: liderança, satisfação e remuneração.

vii

Abstract of Master’s Thesis presented to UFRN/PEP in fulfillment of the requirements for

the degree of Master of Science in Production Engineering

FACTORES AFFECTING EMPLOYEES SATISFACTION AND LOYALTY: A

STUDY ON A HIGHER EDUCATION INSTITUTION FACULTY MEMBERS

RAIMUNDO CRUZ FILHO

September, 2007

Thesis Supervisor: Professor Rubens Eugênio Barreto Ramos

Program: Master of Sciences in Production Engineering

The business universe and academia live the challenge today of aligning organization strategies of

the with people management strategies; the internal environment has become as important as the

external environment. In this context, this Master's degree Dissertation has been focused on teachers

in a higher education institution, with the objective of investigating the factors that affect employee

satisfaction and fidelity and to analyze the importance of people management, in an attempt to make

a contribution to the generation of information that could provide impetus to new studies on how to

predict, manage and increase the results of the workforce. In the current ambiance these aspects are

as important and necessary as those that deal with financial results. This study can be understood in

two dimensions: the theoretical and the practical. The first dimension involves the confrontation of

the understanding of a variety of studies on people management, within the reality of existent

practices. The second concerns field research that involved a population of 1.577 teachers of UFRN.

This was done for the purpose of identifying the factors that explain employee satisfaction and

fidelity. During the month of June of 2007, 59 questionnaires were applied. The analyses of the data

were made through descriptive statistics and multiple regression analysis and they indicate that the

Satisfaction with the Institution and the Satisfaction with the Career are influenced directly by the

following factors: learning and growth, working environment, remuneration, communication and

leadership. On the other hand, it suggests that: affective commitment, image, remuneration and

calculated commitment the are the ones that most influence Total Fidelity, while Partial Fidelity is

shown to be directly influenced by the calculated commitment and remuneration. They also indicate

the results of the research to be the recommendation directly influenced by the factors: leadership,

satisfaction and remuneration.

viii

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 1

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................................................................................... 1

1.2 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 3

1.3 RELEVÂNCIA ...................................................................................................................................... 3

1.4 ORGANIZAÇÃO DA TESE..................................................................................................................... 3

CAPÍTULO 2 SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS.................................................. 5

2.1 SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS .................................................................................... 5

2.2 CRESCENTE IMPORTÂNCIA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE SUSTENTÁVEL ................................ 6

2.3 O CONTEXTO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR ..................................................................... 8

2.4 SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS: O ESTUDO DE SILVA (2003)....................................... 8

2.4.1 O Modelo de Indicadores de Satisfação do Cliente de Johnson et al. (2001) .............................. 8

2.4.2 O Modelo Malcom Baldrige National Quality Award ................................................................ 10

2.4.3 O Modelo Desenvolvido por Silva (2003)................................................................................... 13

2.5 LIDERANÇA: NOVA VARIÁVEL ESTUDADA ...................................................................................... 14

2.5.1 Conceitos sobre Liderança ......................................................................................................... 14

2.5.2 Liderança Visionária .................................................................................................................. 17

2.5.3 Liderança, Satisfação e Fidelidade de Empregados.................................................................. 20

2.6 SATISFAÇÃO E FIDELIDADE DE EMPREGADOS: O MODELO DA PESQUISA......................................... 21

CAPÍTULO 3 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................................ 22

3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA.................................................................................................................. 22

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA.................................................................................................................. 22

3.3 COLETA DE DADOS........................................................................................................................... 23

3.4 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................................................... 25

CAPÍTULO 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .................................................................................... 27

4.1 VALIDAÇÃO DA PESQUISA................................................................................................................ 27

4.1.1 A Amostra ................................................................................................................................... 27

4.1.2 Validação do Questionário ......................................................................................................... 30

4.2 ANÁLISE DESCRITIVA....................................................................................................................... 32

4.3 ANÁLISE DE REGRESSÃO PARA SATISFAÇÃO.................................................................................... 45

4.3.1 Satisfação com a Instituição ....................................................................................................... 45

4.3.2 Satisfação com a Carreira.......................................................................................................... 47

4.4 ANÁLISE DE REGRESSÃO PARA FIDELIDADE..................................................................................... 49

4.4.1 Fidelidade Total.......................................................................................................................... 49

4.4.2 Fidelidade Parcial ...................................................................................................................... 51

4.5 RECOMENDAÇÃO.............................................................................................................................. 53

4.6 SÍNTESE DA ANÁLISE ESTATÍSTICA .................................................................................................. 55

CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 58

5.1 PRINCIPAIS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................................... 58

5.1.1 Satisfação.................................................................................................................................... 58

5.1.2 Fidelidade ................................................................................................................................... 61

5.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS OBJETIVOS ................................................................................................... 64

5.3 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS................................................................................................................... 64

5.4 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ............................................................................................................... 64

5.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................................................... 65

5.6 DIREÇÕES DA PESQUISA ................................................................................................................... 65

5.7 RECOMENDAÇÕES ............................................................................................................................ 65

5.8 CONCLUSÃO..................................................................................................................................... 66

REFERÊNCIAS................................................................................................................................................ 67

ANEXO 1 QUESTIONÁRIO .......................................................................................................................... 73

ANEXO 2 ANÁLISE DE CRONBACH ......................................................................................................... 75

ANEXO 3 ANÁLISE DESCRITIVA .............................................................................................................. 77

ANEXO 4 ANÁLISES DE REGRESSÃO PARA SATISFAÇÃO ............................................................... 78

ANEXO 5 MULTICOLINEARIDADE PARA SATISFAÇÃO ................................................................... 81

ANEXO 6 ANÁLISES DE REGRESSÃO PARA FIDELIDADE E RECOMENDAÇÃO ........................ 83

ANEXO 7 MULTICOLINEARIDADE PARA FIDELIDADE .................................................................... 87

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1 Variáveis de medição: antecedentes da satisfação, componentes do modelo

utilizado no instrumento da pesquisa e suas referências básicas.................................. 24

Tabela 3.2 Variáveis de medição: antecedentes da fidelidade, componentes do modelo

utilizado no instrumento da pesquisa e suas referências básicas.................................. 25

Tabela 4.1 Erro amostral da pesquisa, 95% de intervalo de confiança ................................ 28

Tabela 4.2 Variáveis de controle e teste χ

entre amostra e população................................ 30

Tabela 4.3 Teste de Confiabilidade de Itens/Escala............................................................ 31

Tabela 4.4 Análise Fatorial de Consistência dos Construtos............................................... 31

Tabela 4.5 Regressão para Satisfação com a Instituição, métodos backward e forward ...... 46

Tabela 4.6 Regressão para Satisfação, métodos backward e forward.................................. 48

Tabela 4.7 Regressão para Fidelidade Total, métodos backward e forward stepwise .......... 50

Tabela 4.8 Regressão para (In)Fidelidade Parcial, métodos backward e forward................ 52

Tabela 4.9 Análise de Regressão para Recomendação........................................................ 54

Tabela 5.1 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à

SATINST................................................................................................................... 59

Tabela 5.2 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à

SATCARR................................................................................................................. 60

Tabela 5.3 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à FIDTOT.

.................................................................................................................................. 61

Tabela 5.4 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à FIDPAR.

.................................................................................................................................. 62

Tabela 5.5 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à REC.... 63

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 O Modelo proposto por Johnson et al. (2001)................................................... 10

Figura 2.2 Componentes da Categoria “Foco nos Recursos Humanos” – Baldrige Award

(Fonte: Adaptado de NIST, 2003) .............................................................................. 13

Figura 2.3 Modelo para o estudo de satisfação e fidelidade de empregados no ambiente de

trabalho (Silva, 2003)................................................................................................. 14

Figura 2.4 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) .................................... 16

Figura 2.5 European Foundation for Quality Management (EFQM).................................. 16

Figura 2.6 Liderança Visionária segundo Sashkin e Rosenback (1998) ............................. 17

Figura 2.7 Componentes de Liderança Transformacional.................................................. 18

Figura 2.8 Componentes de Liderança Transacional ......................................................... 19

Figura 2.9 Modelo da Pesquisa ......................................................................................... 21

Figura 4.1 Distribuição da população por sexo, pesquisa e UFRN (Fonte:SINAES).......... 28

Figura 4.2 Faixas Etárias, pesquisa e UFRN (Fonte: SINAES).......................................... 29

Figura 4.3 Titulação, pesquisa e UFRN (Fonte: SINAES)................................................. 29

Figura 4.4 Anos de Trabalho na Instituição e Tempo no Ensino Superior (Fonte: SINAES)

.................................................................................................................................. 30

Figura 4.5 G1 – Satisfação com a Instituição .................................................................... 32

Figura 4.6 G2 – Satisfação com a carreira......................................................................... 33

Figura 4.7 A8 – Mecanismos de progressão funcional....................................................... 33

Figura 4.8 D5 – Importância do trabalho para a IES.......................................................... 34

Figura 4.9 C2 – Alocação de disciplinas à sua competência .............................................. 34

Figura 4.10 A2 – Apoio da Secretaria ............................................................................... 35

Figura 4.11 A9 – Agilidade em implementar ações........................................................... 35

Figura 4.12 B3 – Perspectivas de crescimento profissional................................................ 36

Figura 4.13 B1 – Treinamento .......................................................................................... 36

Figura 4.14 D6 – Relacionamento inter-pessoal no trabalho.............................................. 37

xii

Figura 4.15 D2 – Recursos tecnológicos disponíveis para aulas ........................................ 37

Figura 4.16 E1 – Remuneração pelo trabalho.................................................................... 38

Figura 4.17 E2 – Remuneração dos professores mais qualificados .................................... 38

Figura 4.18 E3 – Remuneração que recebe comparada a outras faculdades ....................... 39

Figura 4.19 E4 – Remuneração dos professores mais qualificados comparada a outras

faculdades.................................................................................................................. 39

Figura 4.20 F1 – Forma como o problema foi tratado........................................................ 40

Figura 4.21 J1 – Estímulo a relacionamentos cooperativos................................................ 40

Figura 4.22 J10 – Clareza quanto ao futuro da Instituição ................................................ 41

Figura 4.23 J5 – Credibilidade Externa ............................................................................. 41

Figura 4.24 J6 – Credibilidade interna .............................................................................. 42

Figura 4.25 L1 – Fidelidade Total (disposição de atuar apenas nesta Instituição) .............. 42

Figura 4.26 L2 – Fidelidade parcial (disposição em atuar nesta e em outras Instituições) .. 43

Figura 4.27 M2– Recomendar a filho(a) de amigo a estudar nesta Instituição.................... 43

Figura 4.28 H1 – Imagem da Instituição ........................................................................... 44

Figura 4.29 I1 – Usar camiseta com nome/imagem da Instituição para caminhar, fazer

exercícios................................................................................................................... 44

Figura 4.30 K1 – Vantagem se fosse trabalhar em outra IFES........................................... 45

Figura 4.31 K2 – Vantagem se fosse trabalhar em IES particular ...................................... 45

Figura 4.32 Regressão para Satisfação com a Instituição................................................... 47

Figura 4.33 Regressão para Satisfação com a Carreira ...................................................... 49

Figura 4.34 Regressão para Fidelidade Total..................................................................... 51

Figura 4.35 Regressão para Fidelidade Parcial .................................................................. 53

Figura 4.36 Regressão para Recomendação ...................................................................... 55

Figura 4.37 Modelo dos Fatores Resultantes da Pesquisa – Fatores Significativos e R

ajustado

.................................................................................................................................. 56

xiii

LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1-1 Erro amostral................................................................................................. 28

xiv

LISTA DE SIGLAS, NOMES E ACRÔNIMOS

IES - INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

NCSB - NORWEGIAN CUSTOMER SATISFACTION BAROMETER

SC - SATISFAÇÃO DO CLIENTE

MBNQA - MALCOM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD

NIST - NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECNOLOGY

EFQM - EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT

SINAES - SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR

UFRN - UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

ANEXOS

Anexo 1 .......................................................................................................................... 59

Anexo 2........................................................................................................................... 61

Capítulo 1

Introdução

Este capítulo contextualiza, através da identificação e análise de direcionadores de

satisfação e fidelidade de empregados, a importância da gestão de pessoas para a

competitividade sustentável das organizações, caracteriza o ensino superior, e informa sobre

os objetivos definidos para esta dissertação, sua relevância e, por fim, a estrutura geral dos

capítulos que integram este trabalho acadêmico.

1.1 Contextualização

As transformações tecnológicas, políticas e mercadológicas ocorridas a partir da

segunda metade do Século XX, impuseram profundas mudanças às organizações, ao

transferir para o cliente o poder até então exercido pelos fabricantes e fornecedores,

tornando a competitividade sustentável um desafio permanente.

A nova dinâmica de mercado já não garante hoje a sobrevivência das organizações

que continuam atuando com estratégias e estruturas que foram efetivas nos mercados

estáveis do passado (Tarabishy et al., 2005)

O aumento da disputa por mercados tornou imperioso às organizações brasileiras

buscarem alcançar um padrão de competitividade de classe mundial, o que exige maior

competência na elaboração da estratégia do negócio e da estratégia da gestão (Tanure et

al.,2007).

Identificar, compreender e antecipar as necessidades dos clientes passou a ser a

principal forma de assegurar a competitividade em mercados cada vez mais seletivos, o que

provocou importantes mudanças no pensamento gerencial. Todos na empresa são então

orientados para que os objetivos estratégicos sejam alcançados através de serviços de alta

qualidade que satisfaçam o cliente (Lewis, 1988; Vilares and Coelho, 2003).

Estudos começaram a indicar que satisfação do cliente está arraigada em satisfação

do empregado porque afetividades ou cognições compartilhadas podem ocorrer entre

empregados e entre empregados e clientes (Schlesinger and Heskett, 1991; Ulrich et al.

1991). Por outro lado, pesquisas científicas realizadas para identificar as percepções e

conexões entre empregados e clientes, comprovam a assertiva de que clientes que entram em

contato com empregados que têm alto grau de comprometimento com a companhia são

afetados favoravelmente, o que evidencia a importância de unir o ambiente externo ao

ambiente interno (Schneider and Bowen, 1985; Spinelli and Canavos, 2000, Tanure et al.,

2007).

Lucratividade e crescimento passarem a resultar de uma cadeia onde qualidade,

produtividade, valor ao serviço, e satisfação e lealdade do cliente, têm seu resultado

dependente de satisfação e fidelidade dos empregados. Dessa forma, os empregados

passaram a ser um ativo usado pelas empresas como diferencial de competitividade e,

medidas de desempenho consolidadas, em geral apoiadas somente em indicadores contábeis

e financeiros, já não são bastante para as empresas criarem valor econômico para o futuro.

Em vários países da Europa e nos Estados Unidos, tais sistemas já demandam a inclusão de

medidas de intangíveis, tais como satisfação de clientes e empregados (Heskett et al., 1997;

Kaplan and Norton, 1997; Campos, 1998; Kristensen et. al 2003; Jacobsen et. al, 2005).

O controle gerencial, a capacidade de marketing de massa e a sofisticação financeira

deixaram de ser os únicos componentes do diferencial competitivo das organizações, que se

voltou para uma maior distribuição do poder de decisão, onde as habilidades pessoais e

interpessoais alinhadas a um pensamento sistêmico, torna a aprendizagem mais importante

do que o controle, o que ressalta a crescente importância da gestão de pessoas, considerada

agora um ativo intangível do mais relevante valor, conforme reflete os modelos de

excelência organizacional mais utilizados no mundo: o americano Malcolm Baldrige

National Quality Award (Figura 2.4) e o europeu European Foundation for Quality

Management (Figura 2.5).

Portanto, a forma mais segura de manter de sustentar a competitividade é unir o

ambiente interno ao ambiente externo, através do alinhamento da gestão de pessoas à

estratégia da organização (Tanure et al., 2007).

Constatam Campos (1998), e Tachizawa e Andrade (1999), que as mudanças

fundamentais que vêm ocorrendo nos modelos de gestão das organizações empresariais, em

razão da necessidade de sobreviverem no ambiente em que atuam, começam também a

chegar com mais intensidade às Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras.

1.2 Objetivo

Este trabalho tem por objetivo estudar fatores que afetam a satisfação e a fidelidade

de empregados com foco nos docentes de Instituição de Ensino Superior.

1.3 Relevância

Conforme Tanure et al. (2007), um dos papéis da gestão de pessoas é apoiar a

organização na condução das dualidades subjacentes ao processo competitivo.

O escopo deste estudo reflete a constatação de que, atualmente, o fator determinante

do progresso das organizações está menos relacionado com suas vantagens competitivas

tangíveis e mais com os seus ativos intangíveis, particularmente com os recursos humanos

que, bem gerenciados, podem maximizar os ativos tangíveis e, mal gerenciados, podem

inviabilizar a organização seja através de um mau desempenho, seja pelo risco de serem

atraídos por outra instituição, ensejando ao concorrente a utilização de toda inteligência

construída ao longo dos anos.

Do ponto de vista acadêmico, este trabalho, ao identificar direcionadores de

satisfação e fidelidade de empregados e analisar a sua importância para a gestão de pessoas,

visa contribuir com a geração de informações que auxiliem novos estudos sobre como

prever, gerenciar e incrementar os resultados da força de trabalho, atualmente tão

importantes e necessários quanto aqueles que tratam dos resultados financeiros.

Do ponto de vista prático, visa contribuir com um modelo elaborado com o propósito

de facilitar a compreensão do ambiente interno e que permite fazer benchmarking externo,

através da identificação dos fatores gerenciáveis que contribuem para a satisfação e

fidelidade dos empregados.

1.4 Organização da Tese

Este trabalho está dividido em cinco capítulos. Este primeiro capítulo apresenta a

contextualização, o objetivo, a relevância e a organização da dissertação.

No segundo capítulo é feita uma revisão teórica a respeito dos fatores da satisfação e

fidelidade de empregados, seguindo-se de uma análise da sua crescente importância como

fator de competitividade sustentável, contextualizando nessa análise as instituições do

ensino superior e destacando a inclusão da variável liderança.

O terceiro capítulo descreve a metodologia aplicada para atingir o objetivo da

pesquisa, descrevendo tipologia, população e amostra, coleta de dados e análise dos dados.

No capítulo quatro são apresentados os resultados da pesquisa e as discussões a partir

da metodologia aplicada, enfocando a validação da pesquisa, a análise descritiva das

informações obtidas através do instrumento utilizado e a análise de regressão múltipla e de

associação de variáveis.

O capítulo quinto finaliza o trabalho apresentando uma síntese geral dos principais

resultados com conclusões e recomendações para futuras pesquisas.

Finalmente, os anexos compostos pelo questionário, cálculos estatísticos e a

apresentação das demais variáveis.

Capítulo 2

Satisfação e Fidelidade de

Empregados

Neste capítulo, é feita uma revisão teórica a respeito dos fatores da satisfação e

fidelidade de empregados, seguindo-se de uma análise da sua crescente importância como

fator de competitividade sustentável, contextualizando nessa análise as instituições do

ensino superior e destacando a inclusão da variável liderança.

2.1 Satisfação e Fidelidade de Empregados

A crescente competitividade do mercado mundial tem feito com que as empresas

transformem os seus recursos intelectuais em diferencial de competitividade. Dessa forma

a gestão de pessoas tem ganhado uma importância cada vez maior. Os empregados

deixaram de ser considerados um recurso a ser explorado para ser um ativo a ser

fomentado. Cornelius (1999), afirma que essa mudança é refletida no fato de atualmente

não mais se gerenciar pessoal e sim pessoas.

Satisfação e fidelidade dos empregados tornam-se, portanto, um decisivo fator

para que as organizações alcancem a tão desejável vantagem competitiva sustentável.

Conforme Geus (1998, p.24):

“... a intensidade com que as pessoas se aplicam, confiam e se envolvem

no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa,

mas o mais direto dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre

a expectativa de vida de sua empresa”.

2.2 Crescente Importância como Fator de Competitividade Sustentável

Sob o ponto de vista econômico, a competição, nos últimos anos, tem sido algo

bastante complexo, desafiador e cheio de oportunidades e ameaças. Não mais inseridas

num contexto de continuidade e estabilidade as instituições sentem a necessidade de inovar

para alcançar um desempenho operacional que lhes assegure melhoria contínua,

lucratividade e competitividade sustentável.

A partir da década de 90, a preocupação com a satisfação do cliente, provocou um

importante impacto no pensamento gerencial. Identificar, compreender e antecipar as

necessidades dos clientes passou a ser a principal fonte de vantagem competitiva para as

companhias, além de provocar um decisivo impacto na escolha de suas prioridades e

práticas (Vilares and Coelho, 2003).

As organizações passaram a buscar o crescimento sustentável através da criação de

programas voltados para o cliente. Todos na empresa são então orientados para que os

objetivos estratégicos sejam alcançados através de serviços de alta qualidade que

satisfaçam o cliente. Entender antecipadamente as necessidades dos clientes e satisfazê-las

tornou-se, de fato, a mais importante fonte de competitividade sustentável das

organizações (Lewis, 1988; Vilares and Coelho, 2003).

Schlesinger and Heskett (1991), sugerem que satisfação do cliente está arraigada

em satisfação do empregado mais do que em qualquer outra coisa, inclusive tecnologia

inteligente, especialmente porque esta pode ser replicada pelo concorrente. Ulrich et al.

(1991), ao se referirem às razões psicológicas para a sinergia empregado/cliente, afirmam

que envolvimento de empregados prediz envolvimento de clientes, porque afetividades ou

cognições compartilhadas, podem ocorrer entre empregados e entre empregados e clientes.

Em companhias onde empregados praticam um compartilhamento automático de idéias

sobre as metas da companhia e o processo utilizado para defini-las, o envolvimento dos

empregados tende a ser mais alto. Nelas os empregados compartilham e desenvolvem uma

grande unidade em torno dos valores da companhia, chegando a personificar a empresa em

seu comportamento profissional. Clientes que entram em contato com empregados que têm

alto grau de comprometimento com a companhia, provavelmente serão afetados

favoravelmente. Pesquisas científicas realizadas para identificar as percepções e conexões

entre empregados e clientes, comprovam esta assertiva (Schneider and Bowen, 1985;

Spinelli and Canavos, 2000).

Nesse sentido, famosos modelos avaliação de excelência organizacional, como o

americano Malcolm Baldrige National Quality Award (Figura 2.4) e o europeu European

Foundation for Quality Management (Figura 2.5), destacam a importância dos clientes e

dos recursos humanos.

De fato, a literatura sobre gestão tem evidenciado que, competência, satisfação e

lealdade do empregado inicia o desempenho da cadeia que liga qualidade, produtividade,

valor ao serviço, satisfação e lealdade do cliente, e resulta em lucratividade e crescimento

(Heskett et al., 1997; Reichheld, 1996; Feuss et al., 2004).

Em conseqüência, o gerenciamento das organizações está deixando de se restringir

à administração dos ativos físicos e monetários e se voltando, cada vez mais, para o

gerenciamento de pessoas, o que exige que as organizações operem com sistemas de

informação cada vez mais holísticos. Assim, medidas de desempenho consolidadas, em

geral apoiadas somente em indicadores contábeis e financeiros, já não são bastante para as

empresas criarem valor econômico para o futuro. Em vários países da Europa e nos

Estados Unidos, tais sistemas já demandam a inclusão de medidas de intangíveis, tais

como satisfação de clientes e empregados (Kaplan and Norton, 1997; Campos, 1998;

Kristensen et. al 2003; Jacobsen et. al, 2005).

O reconhecimento mundial de tais afirmações torna-se notório também pelo fato de

muitos países terem elaborado seus modelos indicadores de satisfação do cliente,

destacando-se dentre eles: Suécia, Alemanha, Estados Unidos, Europa e Noruega (Fornell,

1992; Anderson and Fornell, 2000; Kristensen et al., 2000; Johnson et al. 2001). Daí tem

sido observado uma crescente aplicação de medição de intangíveis, em setores públicos e

privados, particularmente com relação à satisfação do cliente (Fornell et. al, 1996;

Kristensen and Westlund, 2001; Schultz, 2006).

Menos tem sido feito no campo da satisfação dos empregados, no sentido do

desenvolvimento de métodos de padrões de medida. Entretanto, já é percebível a inclusão

de medidas e modelos de aferição de satisfação e lealdade de empregados desenvolvidos e

testados em setores públicos e privados de vários países, tais como: Inglaterra, Dinamarca,

Estados Unidos, Suécia, Noruega, Finlândia e Brasil (Fosam et al., 1998; Eskildsen and

Nüssler, 2000; Martensen and Gronholdt, 2001; Kristensen and Westlund, 2001; Arnett et

al., 2002; Silva, 2003; Eskildsen et al., 2004).

Este estudo destaca e complementa o trabalho desenvolvido no Brasil por

Silva(2003).

2.3 O Contexto das Instituições de Ensino Superior

As organizações orientadas a serviços estão sendo também revolucionadas pelas

mudanças no ambiente externo. Durante muito tempo as empresas públicas, de transportes,

comunicações, financeiras, de saúde e educacionais, coexistiram pacificamente com seus

concorrentes em ambientes não competitivos; esta situação está desaparecendo. Com a

desregulamentação dos mercados, as mudanças fundamentais que vêm ocorrendo nos

modelos de gestão das organizações empresariais, em razão da necessidade de

sobreviverem no ambiente em que atuam, começam também a chegar com mais

intensidade às Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras (Campos, 1998; Tachizawa

e Andrade, 1999).

A busca da qualidade provocou um repensar global da própria administração e

priorizou a pessoa na figura do cliente, como fundamento e razão de ser de todo o esforço

das IES (Mezomo, 1999). Difícil imaginar uma IES competindo sem ouvir, interpretar e

atender as expectativas de seus clientes, considerando que o seu produto é o aluno por ela

formado, e que o seu cliente é a organização empregadora desse profissional colocado no

mercado (Tachizawa e Andrade, l999).

2.4 Satisfação e Fidelidade de Empregados: O Estudo de Silva (2003).

Fundamentado na noção de empregado como cliente, este trabalho baseia-se no

estudo de Silva (2003), que construiu o seu modelo para estudo da satisfação e fidelidade

de empregados no seu ambiente de trabalho, Figura 2.3, através da adaptação de grupos de

variáveis relacionadas aos componentes do modelo de indicadores de satisfação do cliente,

proposto por Johnson et al. (2001), Figura 2.1, e do Modelo Malcom Baldrige National

Quality Award – Componentes da Categoria “Foco nos Recursos Humanos” (NIST, 2003),

Figura 2.4.

2.4.1 O Modelo de Indicadores de Satisfação do Cliente de Johnson et al. (2001)

Estudiosos dos indicadores ou índices de satisfação do cliente, e querendo

contribuir para a sua melhoria contínua, Johnson et al. (2001), utilizando-se dos dados da

pesquisa do Norwegian Customer Satisfaction Barometer (NCSB) elaborado em 1998,

propuseram uma série de modificações e melhorias para medidores e modeladores de

Satisfação de Cliente (SC) que, testadas em pesquisa realizada em cinco indústrias de

serviços (aviação, bancos, serviços de estação e transportes ferroviário e rodoviário), da

qual participaram 2.755 respondentes, foram incorporados ao Norwegian Customer

Satisfaction Barometer (NCSB).

Em relação aos modelos de SC até então existentes, este estudo destaca as

principais modificações e melhorias propostas por esses autores no trabalho acima

referenciado, construídas sob uma perspectiva econômica financeira, conforme Figura 2.1:

(1) adição de múltiplas referências de comparações para preço, para isolar um índice de

preço percebido, em substituição do componente valor. Sustentam que o preço necessita

ter um efeito direto sobre fidelidade e um efeito indireto via satisfação. Isto porque,

explicam, como um construto tipo-atitude, necessita somente mediar parcialmente o efeito

qualidade e preço sobre fidelidade. Informam que o efeito direto da atratividade de preço

sobre satisfação é significativamente positivo em quatro das cinco indústrias pesquisadas e

que o efeito direto de preço sobre fidelidade é significante em duas dessas cinco empresas.

Consideram que esses resultados são consistentes com a previsão que, em algumas

indústrias, clientes reconsideram a importância do preço quando evoluindo de satisfação

para fidelidade; (2) inclusão de duas variáveis de comprometimento: comprometimento

afetivo, que captura mais do relacionamento e credibilidade que é construído entre a

organização e o cliente no decorrer do tempo e comprometimento calculado que captura

mais as conseqüências econômicas ou custos associados com produtos relacionados ou

provedores de serviços. Esclarecem que ambos os componentes são positivamente afetados

por satisfação em quatro das cinco indústrias. Destacam como importante descoberta o

fato da pesquisa haver constatado que, em quatro das cinco indústrias, comprometimento

afetivo tem um maior efeito direto sobre fidelidade do que sobre satisfação. Isto sugere,

informam, que satisfação afeta largamente fidelidade, possibilitando a construção de fortes

relacionamentos entre companhias e clientes. Adicionalmente as variáveis de

comprometimento têm o beneficio de incrementar fortemente a adequação do modelo para

explicar variações em fidelidade, comparativamente a outros modelos de índices nacionais;

(3) substituição de expectativa do cliente como uma variável antecedente de satisfação, por

imagem da empresa como conseqüência de satisfação. Destacam que o modelo tem êxito

em isolar as variáveis relativas a imagem da empresa e comprometimentos afetivo e

calculado como esperado e que satisfação tem um consistente largo efeito sobre imagem

da empresa, o que reflete a contribuição que experiências de consumo tem sobre imagem

da empresa em cada organização. Explicam que o efeito de imagem da empresa sobre

fidelidade é menor, embora significativo para cada uma das indústrias pesquisadas e que o

fato de haverem adicionado mais direcionadores de fidelidade é conveniente para avaliar o

efeito total que satisfação tem sobre fidelidade em cada caso. (4) isolamento do construto

tratamento de reclamação, considerando-o direcionador de satisfação e fidelidade.

Figura 2.1 O Modelo proposto por Johnson et al. (2001)

2.4.2 O Modelo Malcom Baldrige National Quality Award

Celebrando quase duas décadas e reconhecido mundialmente, o Malcolm Baldrige

National Quality Award, modelo americano que avalia qualidade e desempenho

organizacional através de Prêmio de Qualidade, Figura 2.4 - versão utilizada por Silva

(2003), é famoso por tratar igualmente dos clientes internos e externos, destacando a

gestão de pessoas como fundamento para a excelência da organização (destacar aqui a

existência da atual versão).

Referida versão está baseada em sete categorias: (1) liderança, (2) planejamento

estratégico, (3) foco no cliente e no mercado, (4) medidas, análise e gerenciamento do

conhecimento, (5) foco nos recursos humanos, (6) gerenciamento de processos e (7)

resultados do negócio:

• Liderança – Examina como a alta direção conduz e mantém a organização em

relação às responsabilidades éticas, legais e comunitárias.

• Planejamento Estratégico – Examina como a organização desenvolve objetivos

estratégicos e planos de ações e como esses objetivos e planos são organizados e

preparados de forma a que possam ser usados ou adaptados às circunstâncias quando

necessário. Também examina como o progresso é medido.

• Foco no Cliente e no Mercado – Examina como a organização determina as

exigências, necessidades e expectativas de clientes e mercados. Também examina como

são construídos os relacionamentos com os clientes e como são determinados os fatores

chaves para sua satisfação, lealdade e retenção, de forma a manter a expansão e a

sustentabilidade do negócio.

• Medidas, Análises e Administração do Conhecimento – Examina como a

organização seleciona, acumula, administra e aperfeiçoa seus dados, informações a ativos

do conhecimento, e como administra sua tecnologia da informação. Também examina

como a organização revisa e utiliza essa revisão para melhorar o desempenho.

• Foco nos Recursos Humanos – Examina como a organização compromete,

administra e desenvolve sua força de trabalho de forma a utilizar todo o potencial da mão-

de-obra, em linha com a missão, a estratégia e planos de ação da instituição. Examina

também, sua capacidade de desenvolver as capacidades e habilidades necessárias e de

construir um ambiente que conduza à alta performance dos empregados.

• Gerenciamento de Processos – Examina como são determinados as competências-

chave e os sistemas de trabalho, e como são planejados, administrados e aperfeiçoados os

processos-chave para implementar esses sistemas de trabalho de forma a agregar valor para

o cliente e alcançar o sucesso e a sustentabilidade da organização. A aptidão para

emergências também é examinada.

• Resultados do Negócio – Examina as melhorias e desempenho da organização em

todas as áreas-chave: produtos, serviços, cliente, finanças, mercado, recursos humanos,

eficiência dos processos e liderança.l. Também examina qual o desempenho da

organização comparativamente aos seus concorrentes e a outras organizações que

produzam produtos e serviços similares.

A categoria “Foco nos Recursos Humanos”, na versão utilizada por Silva (2003),

compreende três quesitos de análise:

a. Sistemas de Trabalho – Descreve como o trabalho, o emprego, as recompensas,

as possibilidades de progressão salarial e funcional e as respectivas práticas de

emprego permitem aos empregados e à organização alcançarem alta

performance. Este quesito compreende três áreas de avaliação: (1) Organização

e Gerenciamento do Trabalho, (2) Sistema de Gerenciamento da Performance

do Empregado e (3) Progressão funcional e salarial.

b. Aprendizagem e Motivação do Empregado – Descreve como a educação, o

treinamento e o desenvolvimento profissional do empregado suportam a

construção de conhecimentos, habilidades e competências que conduzam à alta

performance. Este quesito compreende duas áreas de avaliação: (1) Educação,

Treinamento e Desenvolvimento dos Empregados e (2) Motivação e

Desenvolvimento Profissional.

c. Bem-estar e Satisfação do Empregado – Descreve como a organização mantém

um ambiente de trabalho e um clima que contribui para o bem-estar, a

satisfação e a motivação de todos os empregados. Este quesito é dividido em

duas áreas: (1) Ambiente de Trabalho e (2) Suporte e Satisfação dos

Empregados.

A Figura 2.2 apresenta, de forma esquemática, os componentes da categoria Foco

nos Recursos Humanos.

Foco nos Recursos

Humanos

Sistema de Trabalho

Aprendizagem e

Motivação

Organização e

Gerenciamento do Trabalho

Sistema de Gerenciamento da

Performance do Empregado

Progressão Funcional e

Salarial

Educação, Treinamento e

Desenvolvimento

Motivação e

Desenvolvimento Profissional

Bem-estar e

Satisfação

Ambiente de

Trabalho

Satisfação e Suporte dos

Empregados

Figura 2.2 Componentes da Categoria “Foco nos Recursos Humanos” – Baldrige Award

(Fonte: Adaptado de NIST, 2003)

2.4.3 O Modelo Desenvolvido por Silva (2003)

Duas foram as importantes adaptações procedidas por Silva (2003), para a

proposição do modelo utilizado neste estudo: (1) os direcionadores de qualidade foram

convertidos para direcionadores da satisfação com o emprego, destacando como exemplo

de variáveis a gestão participativa e o incentivo da organização para o crescimento

profissional dos empregados; (2) a construção da variável índice de preço foi adaptada

para uma construção que indica a satisfação com a remuneração percebida, em função do

tipo de atividade exercida pelo empregado.

Figura 2.3 Modelo para o estudo de satisfação e fidelidade de empregados no ambiente de

trabalho (Silva, 2003)

Conforme mostrado na Figura 2.3, captura satisfação e fidelidade dos empregados

através de informações relativas a sistema de trabalho, aprendizagem e motivação, bem-

estar e satisfação, imagem da organização, remuneração percebida, comprometimento

afetivo, comprometimento calculado e gestão da reclamação.

O modelo adaptado foi utilizado com excelentes resultados por Silva (2003)

em uma pesquisa realizada em quatro instituições privadas de ensino superior de Natal-Rn,

no período de abril a maio de 2003, e que considerou uma população de 260 professores

amostrados.

2.5 Liderança: Nova Variável Estudada

“Ninguém ainda descobriu como gerenciar

pessoas em uma batalha; elas têm de ser lideradas”

Kotter, (2000)

2.5.1 Conceitos sobre Liderança

O estudo formal de liderança começou por volta do ano de 1900 (Rowden, 2000).

Desde então, liderança tem sido o tópico das ciências comportamentais mais pesquisados;

como resultado, existe uma abundância de novos conceitos e uma falta de coerência quanto

à sua definição e teoria. A teoria da liderança é, portanto, na psicologia social, o tópico

mais pesquisado e controverso (Bennis, 1959).

Fiedler (1967), descreve comportamento de liderança como um ato no qual o líder

se empenha no sentido de dirigir e coordenar o trabalho dos membros do seu grupo. Burns

(1978), define liderança como a ação que une os líderes e seguidores na perseguição de

mudança significante e moralmente desejável. Bennis and Nanus (1988), popularizaram o

conceito de que líderes são as pessoas que fazem as coisas certas, formando uma visão do

futuro, enquanto comunicando efetivamente, evocando confiança e interesse em aprender.

Semelhantemente, Washbush and Clements (1999), destacam que é comum se entender

liderança como a capacidade da pessoa para se comportar de modo que, mais positiva e

efetivamente, influenciem os membros da organização a agir de forma a atingir o melhor

resultado para todos. Kotter (2000), percebe diferenças entre liderança e gerenciamento.

Para ele, ambos são necessários para o êxito em um contexto empresarial cada vez mais

complexo e volátil. Assim, entende que gerenciar é lidar com a complexidade, enquanto

liderar é lidar com a mudança.

Mundialmente utilizados, modelos que estabelecem critérios para alcançar e avaliar

a excelência organizacional, destacam a importância do papel da liderança para o alcance

do resultado do negócio, a ser obtido através da gestão de pessoas.

Os prêmios Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), Figura 2.4,

desenvolvido nos Estados Unidos pelo National Institute of Standards and Technology

(NIST), e o Modelo Quality Award Criterion, desenvolvido pela European Foundation for

Quality Management (EFQM), Figura 2.5, são bons exemplos da afirmação acima.

Liderança

Planejamento

Estratégico

Gerenciamento

por

Processo

Foco

Cliente

e no Mercado

Resultados

Foco

Recursos

Humanos

Medição

Análise

Administração

Conhecimento

Perfil

Organizacional

Ambiente

Relacionamentos

Desafios

Figura 2.4 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

Liderança

Pessoas

Política e

Estratégia

Parceiros e

Recursos

Processos

Efeito no

Resultado

do Negócio

Efeito nas

Pessoas

Efeito nos

Clientes

Efeito na

Sociedade

CAPACITADORES RESULTADOS

INOVAÇÃO E APRENDIZADO

Liderança

Pessoas

Política e

Estratégia

Parceiros e

Recursos

Processos

Efeito no

Resultado

do Negócio

Efeito nas

Pessoas

Efeito nos

Clientes

Efeito na

Sociedade

CAPACITADORES RESULTADOS

INOVAÇÃO E APRENDIZADO

Figura 2.5 European Foundation for Quality Management (EFQM)

Referidos modelos promovem a excelência sustentável através da Liderança

Visionária que, além de inspiradora, é indissociada de uma constância de propósitos.

Consideram que o líder visionário é aquele que estabelece para a organização valores,

éticas e culturas que assegurem identidade única e atrativa aos “stakeholders” (assim

considerados todos os indivíduos ou grupos que têm impacto sobre ou na organização, tais

como: clientes, acionistas, empregados, fornecedores, governo e comunidade na qual a

organização opera.

2.5.2 Liderança Visionária

Tarabishy et al., (2005), com o propósito de identificar o impacto de líderes

empreendedores sobre o desempenho de organizações em mercados dinâmicos, efetuaram

um estudo investigativo com diretores e respectivos gerentes seniores de empresas

localizadas na área metropolitana de Washington nos Estados Unidos.

Os resultados de tal estudo demonstraram existir uma relação entre organizações

com postura estratégica empreendedora e altos dirigentes que exibem características e

comportamentos de liderança transformacional e transacional. Concluem referidos autores

que tais líderes ajudam as organizações a criar e implementar estratégias organizacionais

empreendedoramente orientadas para a proatividade e inovação, com excelente

desempenho nos atuais mercados dinâmicos.

Para realizar tal investigação, Tarabishy et al., (2005), utilizaram a Teoria de

Liderança Visionária de Sashkin e Rosenback (1998), que, baseada no fator cultura, define

características e comportamentos de liderança transformacional e transacional (Figura 2.4)

LIDERANÇA VISIONÁRIA

LIDERANÇA TRANSACIONAL – COMPORTAMENTOS

Administração Competente Quão bem o líder realiza tarefas administrativas cotidianas necessárias ao

bom funcionamento, a curto prazo, de qualquer grupo ou organização.

Justa Recompensa O grau em que os líderes transacionais deixam claro e explícito suas metas e

expectativas de desempenho, e quão bem eles cumprem as recompensas

prometidas para bom desempenho e alcance de metas.

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL – COMPORTAMENTOS

Comunicação A habilidade para administrar a atenção de outros, através de clara e focada

comunicação interpessoal.

Credibilidade A habilidade para estabelecer credibilidade contínua, através de ações

consistentes e de acordo com o que é falado.

Afetividade O grau em que o líder demonstra respeito e interesse pelos outros.

Criatividade A habilidade para criar oportunidades, correndo riscos calculados.

LIDERANÇA TRANSACIONAL – CARACTERÍSTICAS

Confiança Até que ponto o líder possui e demonstra auto-confiança e o grau em que a

transmite a seus seguidores.

Encorajamento do seguidor O grau em que o líder considera seus seguidores como parceiros e não como

peças a serem manipuladas.

Liderança Visionária A habilidade dos líderes para definir e expressar o futuro para o grupo ou a

organização.

Figura 2.6 Liderança Visionária segundo Sashkin e Rosenback (1998)

Os conceitos de liderança transformacional e transacional utilizados para o

desenvolvimento da Teoria de Liderança Visionária por Sashkin e Rosenback (1998)

foram originalmente desenvolvidos por Burns (1978). Desde então esses dois estilos de

liderança têm sido bastante pesquisadas, o que tem demonstrado sua adequação à

identificação dos atributos de liderança (Rowden, 2000).

Em suas pesquisas, Burns (1978), estudou as características de liderança de vários

líderes políticos. Como resultado, definiu liderança transformacional como o processo no

qual a interação de líderes e seguidores os faz alcançar altos níveis de integridade e

motivação; e liderança transacional, como uma troca de recompensas por condescendência.

A partir dos anos 80 as pesquisas sobre liderança têm destacado a liderança

transformacional como o modelo de liderança efetiva (House and Shamir, 1993). Bass

(1985), entendendo que os líderes seguidores das teorias de Burns (1978) motivam os seus

seguidores no sentido de alcançar resultados acima da expectativa, os influenciando a

transcender o egoísmo em prol da equipe e da organização, as expandiu e aplicou-as às

organizações industriais. A expansão de tais teorias caracterizou-se pela adição de cinco

características, três das quais fundamentam a liderança transformacional: liderança

carismática, consideração individualizada e estimulação intelectual; as duas

características restantes alicerçam a liderança transacional: gerenciamento por exceção e

recompensa contingencial.

Lid e ran ç a

Ca r i sm á t ic a

Co n side r a ç ã o

Indi v idua l iza d a

Lid e ran ç a

Tran s fo rm a c io n al

Es t i m ul a ç ão

Int e l ec t u al

Lid e ran ç a

Ca r i sm á t ic a

Co n side r a ç ã o

Indi v idua l iza d a

Lid e ran ç a

Tran s fo rm a c io n al

Es t i m ul a ç ão

Int e l ec t u al

Figura 2.7 Componentes de Liderança Transformacional

Gerenciamento

Por Exceção

Liderança

Transacional

Recompensa

Contingencial

Gerenciamento

Por Exceção

Liderança

Transacional

Recompensa

Contingencial

Figura 2.8 Componentes de Liderança Transacional

Liderança Carismática é definida como um processo no qual o líder influencia

seguidores pela identificação um com o outro, e pelo despertar de fortes emoções.

Consideração Individualizada é um processo através do qual o líder aconselha, orienta e

respeita cada subordinado como um individuo. Estimulação Intelectual é o processo que os

líderes usam para incrementar a consciência dos subordinados em relação aos seus

problemas e os encoraja a usar diferentes e criativos métodos para resolvê-los (Metcalfe

and Metcalfe, 2000; Popper & Zakkai, 1994; Yukl, 1994;). Gerenciamento por Exceção é

quando o líder somente intervém quando a tarefa não está sendo completada de acordo

com o regulamento e, Recompensa Contingencial é o processo usado pelos líderes para

delinear específicas tarefas que necessitam ser completadas para gerar recompensas

(Popper & Zakkai, 1994; Yukl, 1994).

Yukl (1994), entende Liderança Transformacional como o processo que influencia

maiores mudanças no sentido dos membros das organizações construírem maior

comprometimento com os objetivos ou a missão da organização, e Liderança Transacional

como um processo que envolve recompensas eventuais, clarificação de metas, trabalhos

criteriosos e tarefas designadas.

Atualmente, embora alguma teorias de liderança transformacional sejam diferentes

em alguns dos comportamentos específicos de liderança por elas identificados, todas

apresentam como característica central a relação entre o líder e seus seguidores, e o

postulado de que é pela confiança e respeito ao líder que os seguidores são motivados a

executar além das expectativas. Para tanto são encorajados a pensar criticamente e a buscar

novos meios de alcançar os seus objetivos. (Conger and Kanungo, 1987; Bennis e Nanus,

1988; Podsakoff et al, 1990; Shamir et al., 1994).

2.5.3 Liderança, Satisfação e Fidelidade de Empregados

Estudos recentes destacam as conseqüências da liderança com satisfação e

fidelidade de empregados: Bass (1985) e Torpman (2004), argumentam que o fato dos

líderes encorajarem os seus seguidores a pensarem criticamente em novas formas de

abordar problemas e desafios, os motiva a serem mais comprometidos com as suas

obrigações, o que resulta em um incremento dos níveis de satisfação com a organização.

Werther (1988), reconhecendo que a liderança é imprescindível à competitividade,

recomenda que os líderes da organização devem priorizar a sua missão de gerar

comprometimento e a fidelidade dos operários para com a organização. Afirmam Bass and

Avolio (1994) que, demonstrando respeito e confiança em seus seguidores, líderes

transformacionais podem obter um alto grau de confiança e fidelidade de seus seguidores

para com o seu líder e a sua organização. Por sua vez, Gagnon and Michael (2004),

evidenciam que empregados motivados pelos seus líderes tendem a demonstrar satisfação

no trabalho, alto desempenho e comprometimento com a organização.

Positivos relacionamentos entre liderança transformacional, lealdade e

comprometimento afetivo de empregados são relatados por Otto (1994) em pesquisa

realizada em duas organizações baseadas em Michigan, Estados Unidos. Participaram

dessa pesquisa 678 respondentes; 75 gerentes de nível médio e 603 empregados a eles

subordinados. Mais recentemente, Elloy (2005) relata pesquisa realizada em uma pequena

comunidade rural situada no noroeste dos Estados Unidos, da qual participaram 141

empregados. O resultado indica que o grau de satisfação e comprometimento dos

empregados apresenta relação direta com o maior ou menor grau de liderança dos seus

dirigentes. Também em 2005, Walumbwa et al., realizaram pesquisa em 37 filiais de um

banco, situadas em diferentes países. Participaram deste estudo 208 empregados da China,

194 da Índia e 242 dos Estados Unidos, perfazendo uma população de 644 respondentes.

Objetivou a pesquisa contribuir para a compreensão das condições sob as quais a liderança

transformacional pode ser mais efetiva em motivar os seguidores a obterem melhores

resultados nos seus trabalhos. Os resultados revelarem que a liderança transformacional

influencia positivamente o comprometimento e a satisfação com o trabalho.

2.6 Satisfação e Fidelidade de Empregados: O Modelo da Pesquisa.

Considerando a crescente importância do empregado como diferencial de

competitividade, este estudo tem o propósito de identificar os direcionadores gerenciais de

satisfação e fidelidade de empregado no ambiente de trabalho, e de propor um modelo que

demonstre as relações existentes entre estes dois fatores, destacando no fator fidelidade, o

aspecto recomendação.

SISTEMA DE

TRABALHO

Condições de Trabalho Oferecidas

Estabilidade de Emprego

Incentivo ao Trabalho em Equipe

Envolvimento em Decisões na Instituição

Elogio e Reconhecimento da Chefia

Procedimento de Repreensão da Chefia

Intensidade da Comunicação Interna na Inst.

Intensidade de Diálogo com a Chefia

Incentivo ao Funcionário com Treinamento

Incentivo à Criatividade

Incentivo ao Crescimento Profissional

Relacionamento com a Chefia Imediata

rBem-estar no Ambiente de Trabalho

Integração dos Funcionários

Relacionamento no Ambiente de Trabalho

Contribuição para o Sucesso da Instituição

APRENDIZAGEM

E MOTIVAÇÃO

BEM-ESTAR E

SATISFAÇÃO

Remuneração

Liderança

Comprometimento Afetivo

Compromentimento Calculado

Gestão da Reclamação

SATISFAÇÃO

FIDELIDADE

Imagem da Organização

Figura 2.9 Modelo da Pesquisa

Conforme mencionado, fundamenta-se na noção de empregado como cliente, e

baseia-se no estudo desenvolvido por Silva (2003), Figura 2.3, que demonstra como um

modelo desenvolvido para aferir satisfação e lealdade de cliente pode ser adaptado para

aferir satisfação e lealdade de empregados. Oportuno ressaltar que, o modelo proposto não

é novo, apenas acrescenta mais uma variável complementar ao modelo no qual se baseia,

qual seja, Liderança, Figura 2.8

Capítulo 3

Metodologia da Pesquisa

Este capítulo, que tem por objetivo esclarecer e justificar a metodologia e os

procedimentos adotados para alcançar os objetivos deste estudo, e está organizado em

quatro seções: tipologia de pesquisa, população e amostra, coleta de dados e análise dos

dados.

3.1 Tipologia da Pesquisa

Para o desenvolvimento desta pesquisa, que tem propósito exploratório e descritivo,

foi utilizado o método survey, assim descrito por Freitas et al., (2000, pág. 106).

“A pesquisa survey pode ser descrita como a obtenção de dados ou informações

sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de pessoas,

indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento,

normalmente um questionário.”

O propósito exploratório cria uma maior familiaridade de um tema em relação a um

fato ou fenômeno (Santos, 1999), enquanto o propósito descritivo permite ao pesquisador a

obtenção de uma maior compreensão do comportamento dos diversos fatores e elementos

que influenciam tal situação (Oliveira, 1997).

3.2 População e Amostra

Ensina Moore (1995, p. 45):

“População é um grupo total de indivíduos, sobre qual desejamos

informações”.

Conforme o propósito deste estudo, foi definido como população os professores da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte-UFRN.

Foi amostrado uma população de 1.577 professores durante o mês de junho de

2007. Conforme descrito no capítulo 4, a amostra final utilizada para as análises

propostas, foi baseada nas respostas validadas.

3.3 Coleta de Dados

Os dados primários, necessários à elaboração deste estudo, foram coletados através

de questionário, conforme preconizado pela técnica de observação direta extensiva citada

por Marconi & Lakatos (1999).

Gil (1999, p. 128) assim define questionário:

“Pode-se definir questionário como a técnica de investigação composta

por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por

escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões,

crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas,

etc.”

O questionário que serviu de instrumento de pesquisa neste trabalho, foi estruturado

com base nas variáveis identificadas durante o processo de pesquisa bibliográfica como

direcionadoras de satisfação e fidelidade de empregados. O modelo proposto neste estudo

reflete as relações existentes entre elas (Figura 2.8).

Na elaboração do instrumento de pesquisa apresentado em anexo, foram utilizadas

perguntas do tipo “fechada” (uma única resposta entre um conjunto de opções possíveis),

formuladas em uma escala de mensuração onde as prioridades variam conforme o

posicionamento da resposta do entrevistado (Oliveira, 1997). As escalas de mensuração

foram projetadas para avaliar a percepção do entrevistado sobre os componentes do

modelo proposto neste trabalho (Figura 2.8), quais sejam: satisfação, imagem da

organização, remuneração, liderança, compromisso afetivo, compromisso calculado, gestão

da reclamação e fidelidade.

Tabela 3.1 Variáveis de medição: antecedentes da satisfação, componentes do modelo

utilizado no instrumento da pesquisa e suas referências básicas.

Variável de Medição Componente do Modelo Referências Básicas

A1 – Cooperação entre professores

A2 – Apoio da secretaria

A3 – Qualificação dos docentes

A9 – Agilidade em implementar ações

A10 – Envolvimento na tomada de decisões

Sistema de Trabalho:

Ambiente de Trabalho

Silva (2003)

A4 – Avaliação do desempenho

A7 – Estabilidade no emprego

A8 – Mecanismos de progressão funcional

Sistema de Trabalho:

Relação de Emprego

Silva (2003)

A5 – Comunicação interna

D5 – Importância do trabalho para a IES

Sistema de Trabalho:

Comunicação

Silva (2003)

C1 – Sistema de avaliação de alunos

C2 – Alocação de disciplinas a sua competência

C3 – Comportamento dos alunos

A6 – Tempo disponível para pesquisa

Sistema de Trabalho:

Atividade Docente

Silva (2003)

B1- Treinamento

B2 – Mecanismos institucionais de atualização em

tecnologias didáticas

B3 – Perspectivas de crescimento profissional

Aprendizagem e

Crescimento

Silva (2003)

D1 – Condições gerais da sala de aula

D2 – Recursos tecnológicos disponíveis para aulas

D3 – Promoção de integração entre funcionários

D4 – Relacionamento com nível hierárquico superior

D6 – Relacionamento inter-pessoal no trabalho

Ambiente Organizacional Silva (2003)

G1 – Satisfação com a instituição

G2 – Satisfação com a carreira

Satisfação Silva (2003)

Tabela 3.2 Variáveis de medição: antecedentes da fidelidade, componentes do modelo

utilizado no instrumento da pesquisa e suas referências básicas.

Variável de Medição Componente do Modelo Referências Básicas

J1 – Estímulo a relacionamentos cooperativos

J2 – Metas e expectativas de desempenho explícitas

J3 – Reconhecimento pelo bom desempenho

J4 – Comunicação interna entre professores

J5 – Credibilidade externa

J6 – Credibilidade interna

J7 – Ambiente de respeito e interesse pelos outros

J8 – Ambiente favorável à criação de oportunidades

J9 – Auto-confiança e auto-estima dos docentes

J10- Clareza quanto ao futuro da instituição

Liderança

Bass (1985)

Werther (1988)

Bass and Avolio (1994)

Otto (1994)

Torpman (2004)

Gagnon and Michael

(2004)

Elloy (2005)

Walumbwa et al.

(2005)

E1 – Remuneração pelo trabalho

E2 – Remuneração dos professores mais qualificados

E3 – Remuneração que recebe comparada a outras faculdades

E4 – Remuneração dos professores mais qualificados comparada

a outras faculdades

Remuneração Silva (2003)

H1 – Imagem da Instituição

H2 – Contribuição a sua imagem profissional

Imagem Silva (2003)

I1 – Usar camiseta com nome/imagem da Instituição para

caminhar, fazer exercícios

I2 – Usar camiseta com nome/imagem da Instituição para Ir

almoçar no shopping

Comprometimento

Afetivo

Silva (2003)

K1 – Vantagem se fosse trabalhar em outra IFES

K2 – Vantagem se fosse trabalhar em IES particular

Comprometimento

Calculado

Silva (2003)

L1 – Fidelidade total: disposição de atuar apenas nesta Instituição

L2 – Fidelidade parcial: disposição de atuar nesta e em outras

Instituições

Fidelidade Silva (2003)

M1 - Recomendar a amigo ser professor nesta instituição

M2 – Recomendar a filho(a) de amigo a estudar nesta Instituição

Recomendação Silva (2003)

F1 – Forma como o problema foi tratado

F2 – Solução dada ao problema

Gestão da Reclamação Silva (2003)

3.4 Análise dos Dados

A análise dos dados coletados foi feita através da análise descritiva e exploratória,

complementada com a análise de regressão linear múltipla.

Com o uso da técnica estatística descritiva e exploratória os resultados foram

resumidos, através do uso de tabelas, figuras e medidas que facilitam a compreensão das

respostas dos entrevistados.

A análise de regressão múltipla foi utilizada para analisar o relacionamento entre

uma variável dependente e diversas variáveis independentes, onde cada variável

independente, com seu peso, contribui para predizer a variável dependente estudada.

No presente estudo, as variáveis dependentes estudadas foram Satisfação e

Fidelidade, destacando-se neste fator o aspecto Recomendação.

Capítulo 4

Resultados e Discussão

Este capítulo apresenta os resultados dos dados obtidos na pesquisa de campo, que

foram agrupados e analisados de forma descritiva e exploratória, complementada com a

análise de regressão linear múltipla de forma a facilitar a compreensão do resultado que

reflete a percepção dos entrevistados quanto aos direcionadores de satisfação e fidelidade,

com destaque para o aspecto recomendação.

Compõem este capítulo os seguintes tópicos: 1) Validação da Pesquisa; 2) Análise

Descritiva; 3) Análise da Regressão para Satisfação; 4) Análise da Regressão para

Fidelidade; 5) Recomendação; e 6) Síntese da Análise Estatística.

4.1 Validação da Pesquisa

4.1.1 A Amostra

A população–alvo para a pesquisa foi de 1.577 professores.

Durante o período de coleta que ocorreu em junho de 2007, foram entrevistados 59

professores por conveniência (aqueles que se dispuseram a participar da pesquisa).

O perfil sócio-demográfico dos entrevistados foi composto pelas variáveis: sexo,

ano de nascimento e titulação. Estas variáveis podem ser usadas para avaliar a

representatividade da amostra.

Erro amostral

O erro amostral para um intervalo de confiança de 95% (1,96 desvios) é dado pela

equação 4.1. Para o presente caso, o erro do valor médio da amostra varia entre 7% a 12%

para cada variável cujo valor médio varie entre 10% e 50% respectivamente em

determinado valor. Estes valores devem ser considerados na análise descritiva mas já o são

quando da análise de regressão na definição dos níveis de significância. Assim, embora

sejam importantes para a análise descritiva (distribuição de freqüência de cada fator ou

variável), quando da análise de regressão múltipla este erro já é levado em conta para o

cálculo do nível de significância. Isto significa que no caso da regressão múltipla os fatores

que aparecem como significativos tendem a sê-lo em amostras maiores e na população.

Equação 4-1 Erro amostral

(

)

−

96,1

Tabela 4.1 Erro amostral da pesquisa, 95% de intervalo de confiança

p erro

50% 0,127585

40% 0,125007

30% 0,116934

20% 0,102068

10% 0,076551

Perfil quanto a Sexo

Mostra a Figura 4.1, que a distribuição por sexo verificada na amostra corrobora

os dados da população pesquisada, obtidos do Sistema Nacional de Avaliação da Educação

Superior-SINAES.

59,9%

40,1%

63,8%

36,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

Masc Fem

UFRN

Pesquisa

Teste

: p = 0,5543

Figura 4.1 Distribuição da população por sexo, pesquisa e UFRN (Fonte:SINAES)

Perfil quanto a Idade

Na Figura 4.2, o perfil de faixa etária da amostra é similar ao do conjunto dos

professores da UFRN (SINAES).

6,1%

18,5%

27,6%

40,9%

6,8%

11,8%

19,6%

29,4%

35,3%

3,9%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

<30 31-40 41-50 51-60 >61

UFRN

Pesquisa

Teste χ

= 0,4389

Figura 4.2 Faixas Etárias, pesquisa e UFRN (Fonte: SINAES)

Perfil quanto a Titulação

Em relação à titulação a distribuição da amostra também é similar ao da população.

O teste χ

sugere que não há diferença na distribuição nas categorias de titulação entre a

amostra e a população. A Figura 4.3 apresenta os resultados em percentuais.

9,1%

16,6%

30,8%

43,6%

7,1%

8,9%

35,7%

48,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Graduação Especialização Mestrado Doutorado

UFRN

Pesquisa

Teste χ

: p = 0,4037

Figura 4.3 Titulação, pesquisa e UFRN (Fonte: SINAES)

Perfil quanto a Anos de Trabalho na Instituição

Os resultados apresentados na Figura 4.4, demonstram haver compatibilidade entre

a amostra e a população.

20,4%

12,8%

21,6%

45,3%

25,5%

9,1%

25,5%

40,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

1 a 5 6 a 10 11 a 20 > 21

UFRN

Pesquisa

Teste χ

: p = 0,5680

Figura 4.4 Anos de Trabalho na Instituição e Tempo no Ensino Superior (Fonte: SINAES)

Em síntese, considerando os testes comparativos entre a amostra e a população de

docentes da UFRN, a amostra pode ser considerada representativa dos docentes da

Instituição. A Tabela 4.1 resume estas análises.

Tabela 4.2 Variáveis de controle e teste χ

entre amostra e população

Variável de Controle

Teste χ

Sexo Não há diferença entre amostra e população

Faixas etárias Não há diferença entre amostra e população

Perfil de Titulação Não há diferença entre amostra e população

Perfil de Anos de Trabalho na UFRN

Não há diferença entre amostra e população

4.1.2 Validação do Questionário

A escala e itens utilizados mostraram-se satisfatórios. O teste de confiabilidade de

Chronbach (Tabela 4.1) foi realizado para os conjuntos de variáveis com mais de duas

variáveis (restrição do teste), sendo considerados confiáveis aqueles com alfa > 0,70. No

caso dos Construtos que não permitem essa análise, a análise fatorial foi utilizada.

Tabela 4.3 Teste de Confiabilidade de Itens/Escala

Grupo de itens Alfa de Chronbach Número de Casos Avaliação

A 0,88 39 ok

B 0,87 39 ok

C 0,66 39 -

D 0,87 39 ok

E 0,90 39 ok

J 0,95 39 ok

Na análise fatorial, procura se verificar se as variáveis usadas resultam em apenas

um fator. Essa análise produziu um agrupamento diferente do modelo geral no componente

Sistema de Trabalho. A análise fatorial gerou aí três fatores, o que sugere a existência de

três construtos distintos. Como conseqüência, o Construto principal Sistema de Trabalho

foi desmembrado em três – Ambiente de Trabalho, Relação de Emprego, e Comunicação.

O Construto Gestão de Reclamações foi desconsiderado pelo baixo número de

respondentes.

Tabela 4.4 Análise Fatorial de Consistência dos Construtos

Apenas 1 Fator (Autovalor

>1,000)

Grupo de Fatores

Autovalor % Var Explicada

A1 – Ambiente de Trabalho 3,445601 68,91202

A2 – Relação de Emprego 1,845420 61,51401

A3 - Comunicação 1,355121 67,75607

B – Aprendizagem e Crescimento 2,406622 80,22075

C – Atividade Docente 1,786012 59,53373

D – Ambiente Organizacional 3,693936 61,56560

E – Remuneração 3,150389 78,75974

H – Imagem 1,789219 89,46094

I – Compromisso Afetivo 1,673875 83,69373

J – Liderança 7,180289 71,80289

K – Compromisso Calculado 1,488314 74,41569

L – Fidelidade 1,327847 66,39235

M – Recomendação 1,532203 76,61014

Em síntese, as variáveis e as escalas adotadas são satisfatórias para o presente

estudo.

4.2 Análise Descritiva

A análise descritiva foi feita com o propósito de avaliar, de forma exploratória, a

percepção dos respondentes da pesquisa com relação a algumas das variáveis estruturadas

no instrumento de pesquisa, organizadas em 15 grupos de variáveis, assim compreendidos:

sistema de trabalho-ambiente de trabalho, sistema de trabalho-relação de emprego,

sistema de trabalho-comunicação, sistema de trabalho-atividade docente, aprendizagem e

crescimento, ambiente organizacional, liderança, imagem da IES, remuneração, gestão de

reclamações, compromisso afetivo, compromisso calculado, satisfação, fidelidade e

recomendação.

A Figura 4.5 ilustra que 77% (soma dos graus 6 a 10) dos entrevistados estão

satisfeitos com a Instituição, o que pode ser entendido como um elevado nível de

satisfação.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 7,322; 1,9778)

3% 3%

17%

24%

14% 14%

19%

3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.5 G1 – Satisfação com a Instituição

Em relação à carreira, também é grande a satisfação dos entrevistados apresentada

na Figura 4.6: 86% (soma dos graus 6 a 10).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 58*1*normal(x; 7,5862; 1,956)

0% 0%

12%

16%

22%

19%

17%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.6 G2 – Satisfação com a carreira

Esses dois níveis de satisfação possivelmente favorecem um bom desempenho dos

respondentes, o que contribui para a qualidade do ensino da Instituição pesquisada.

No que se refere ao sistema de trabalho, as Figuras 4.7, 4.8 e 4.9, destacam-se

como indicativas de respostas convergentes com o nível de satisfação geral com a

Instituição (Figura 4.5), relacionados às seguintes variáveis:

A8 – Mecanismos de progressão funcional: 50% dos avaliados os consideram bons

(soma dos graus 6 a 8) e 23% os consideram excelentes (soma dos graus 9 e

10);

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 7,1356; 2,1771)

14%

41%

15%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.7 A8 – Mecanismos de progressão funcional

D5 – Importância do trabalho para a IES: 41% dos respondentes a consideram

como de nível normal (soma dos graus 6 a 8), e 51% a consideram superior (soma dos

graus 9 e 10)

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 8,3051; 1,5565)

14%

24% 24%

27%

4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.8 D5 – Importância do trabalho para a IES

e C2 – Alocação de disciplinas à sua competência: 56% dos entrevistados a

consideram boa, e 30% a consideram excelente;

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 7,5424; 1,8225)

10% 10%

36%

22%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.9 C2 – Alocação de disciplinas à sua competência

As Figuras 4.10 e 4.11 mostram duas outras variáveis relacionadas ao sistema de

trabalho com resultados menos favoráveis em relação ao aspecto operacional:

A2 – apoio da secretaria: 43% dos amostrados indicam esse apoio como bom

(soma dos graus 6 a 8), e 23% o consideram excelente (soma dos graus 9 e 10).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 6,4407; 2,2839)

5% 5%

10%

12%

10%

19%

14%

20%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.10 A2 – Apoio da Secretaria

e A9 – agilidade em implementar ações: 46% dos entrevistados a consideram boa

(soma dos graus 6 a 8), e 14% a consideram excelente (soma dos graus 9 e 10).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 57*1*normal(x; 5,9825; 2,1001)

2% 2%

11%

14%

12% 12%

25%

12%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.11 A9 – Agilidade em implementar ações

Considerando que tais variáveis (A2 e A9) têm relação direta com o desempenho

dos docentes pesquisados, a leitura de tais resultados sugere a necessidade da IES

pesquisada investir na sua melhoria, o que certamente contribuiria para um maior nível de

motivação extrínseca..

Em relação ao fator aprendizagem e crescimento, a Figura 4.12 indica que 72% dos

pesquisados consideram mostram-se satisfeitos com as perspectivas de crescimento

profissional, sendo que 46% as consideram boas (soma dos graus 6 a 8), e que 26% as

apontam como excelente.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 55*1*normal(x; 6,7636; 2,341)

11%

13%

11%

22%

15%

11%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.12 B3 – Perspectivas de crescimento profissional

Ainda em relação ao fator aprendizagem e crescimento, a Figura 4.13 mostra a

variável treinamento (B1) com um nível de aprovação de 63%, dos quais: 53% como bom

(soma dos graus 6 a 8), e 10% como excelente (soma dos graus 9 e 10).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 6,1186; 2,4218)

5% 5%

15%

12%

14%

27%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.13 B1 – Treinamento

A Figura 4.14 mostra que 88% dos entrevistados aprovam o relacionamento inter-

pessoal no trabalho: 47% o consideram bom (soma dos graus 6 a 8) e 31% o consideram

excelente. Tal nível de aprovação sugere um bom grau de motivação extrínseca, o que

concorre para a existência de um bom ambiente organizacional.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 7,9153; 1,9677)

2% 2%

5% 5%

10%

32%

19%

22%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.14 D6 – Relacionamento inter-pessoal no trabalho

Entretanto, o mesmo não acontece em relação aos recursos tecnológicos disponíveis

para aulas; mostra a Figura 4.15 que 55% dos respondentes consideram insuficientes tais

recursos (soma dos graus 1 a 5)

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 5,0508; 2,5286)

8% 8%

17%

12%

10% 10%

14%

12%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.15 D2 – Recursos tecnológicos disponíveis para aulas

Os resultados mostrados na Figuras 4.15, sugerem a conveniência da IES investir

na melhoria dos recursos tecnológicos que influenciam diretamente o desempenho dos

docentes pesquisados.

Os números apresentados nas respostas relativas às quatro variáveis relacionadas ao

fator Remuneração (Figuras 4.16 a 4.19), são inversos àqueles que indicam o nível de

satisfação com a Instituição (Figura 4.5). De acordo com a teoria da motivação

desenvolvida por Frederick Herzberg a remuneração, por ser um fator de higiene, tem um

efeito apaziguador tal que os empregados ficam insatisfeitos com o seu emprego quando

suas necessidades não estão adequadamente satisfeitas (Wong et al., 2001). Assim, os

resultados mostrados nas próximas quatro figuras sugerem a necessidade da Instituição

rever a sua política de remuneração, considerando o risco de perder o saber dos seus

docentes, seu patrimônio intangível, para o crescente número de IES existente no Estado

do Rio G. do Norte.

No que se refere à remuneração pelo trabalho, mostra a Figura 4.16 que somente

24% dos respondentes a consideram justa (soma dos graus 5 e 6), enquanto 34% a

consideram baixa (soma dos graus 3 e 4), e 17% a consideram muito baixa (soma dos

graus 1 e 2)o.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 4,678; 2,2852)

10%

19%

15%

19%

10% 10%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.16 E1 – Remuneração pelo trabalho

A Figura 4.17 demonstra semelhante resultado em relação à remuneração dos

professores mais qualificados: 23% dos entrevistados a entendem justa (soma dos graus 5 e

6), 41% baixa (soma dos graus 3 e 4), e 11% muito baixa (soma dos graus 1 e 2) .

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 56*1*normal(x; 4,9821; 2,2763)

14%

27%

16%

7% 7% 7% 7%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.17 E2 – Remuneração dos professores mais qualificados

Quando comparada a outras IES, o nível de insatisfeitos com a remuneração

diminui um pouco, Figura 4.18: 35% dos amostrados a consideram similar (soma dos graus

5 e 6), 22% a entendem menor (soma dos graus 3 e 4), e 6% muito menor (soma dos graus

1 e 2).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 54*1*normal(x; 5,7963; 2,1924)

13%

26%

13%

11%

2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.18 E3 – Remuneração que recebe comparada a outras faculdades

Semelhante resultado é mostrado na Figura 4.19, com relação à remuneração dos

professores mais qualificados, comparada a outras IES: 33% dos respondentes a

consideram similar (soma dos graus 5 e 6), 20% a consideram menor (soma dos graus 3 e

4), e 6% a consideram muito menor (soma dos graus 1 e 2).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 53*1*normal(x; 5,9434; 2,373)

11%

25%

11%

15%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.19 E4 – Remuneração dos professores mais qualificados comparada a outras

faculdades

No que se refere ao fator Gestão de Reclamações, Figura 4.20, somente dez

respondentes indicaram já haver tido algum problema profissional na Instituição, dos quais

80% se manifestaram insatisfeitos em relação à variável F1- forma como o problema foi

tratado (soma dos graus 1 a 5):

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 10*1*normal(x; 4,4; 2,5906)

10% 10%

20% 20% 20%

10%

0% 0%

10%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.20 F1 – Forma como o problema foi tratado

O fator Liderança contribui para explicar a razão do elevado nível de satisfação

geral com a Instituição. Das dez variáveis que integram este fator, a que apresenta o mais

baixo índice de satisfação (soma dos graus 6 a 10) é a variável estímulo a relacionamento

cooperativo (52%) mostrada da Figura 4.21.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 58*1*normal(x; 5,6897; 2,1861)

24%

16%

17%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.21 J1 – Estímulo a relacionamentos cooperativos

A variável clareza quanto ao futuro da Instituição converge com o nível de

satisfação geral (Figura 4.5). Mostra a Figura 4.22 que 71% dos entrevistados (soma dos

graus 6 a 10) consideram claro o futuro da IES.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

J10

= 58*1*normal(x; 7,0345; 2,224)

2% 2% 2%

16%

14%

10%

16%

19%

14%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

J10

No of obs

Figura 4.22 J10 – Clareza quanto ao futuro da Instituição

Duas outras importantes variáveis do fator Liderança, indicam elevados níveis de

credibilidade: a credibilidade externa, mostrada na Figura 4.23, que apresenta um nível de

satisfação de 83% (soma dos graus 6 a 10);

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 7,3898; 2,0001)

10%

22%

17%

31%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.23 J5 – Credibilidade Externa

e a credibilidade interna, mostrada na Figura 4.24, que indica um nível de satisfação de

88% (soma dos graus 6 a 10).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 7,8983; 1,6681)

5% 5%

15%

24%

31%

14%

4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.24 J6 – Credibilidade interna

A Figura 4.25 mostra o fator Fidelidade Total, assim compreendida a disposição do

entrevistado em atuar apenas na instituição pesquisada. O elevado nível de disposição,

91% (soma dos graus 6 a 10), converge com o também elevado nível de satisfação com a

Instituição mostrado na Figura 4.5.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 55*1*normal(x; 8,1091; 2,3779)

15%

22%

13%

38%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.25 L1 – Fidelidade Total (disposição de atuar apenas nesta Instituição)

No que se refere à Fidelidade Parcial, Figura 4.26, 54% dos respondentes

demonstram disposição em atuar na instituição pesquisada e em outras IES o que, se

entendido como reflexo da considerada baixa remuneração (Figuras 4.16 e 4.19), evidencia

o risco da Instituição perder o seu patrimônio intangível, conforme já mencionado.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 47*1*normal(x; 5,5745; 3,367)

23%

15%

13%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.26 L2 – Fidelidade parcial (disposição em atuar nesta e em outras Instituições)

O elevado nível de recomendação, 98% (soma dos graus 6 a 10), mostrado na

Figura 4.27, pode ser reflexo da credibilidade e da satisfação com a Instituição.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 9,2542; 1,1685)

10% 10%

15%

63%

5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.27 M2– Recomendar a filho(a) de amigo a estudar nesta Instituição

Bastante positivo é o nível de satisfação com a imagem da instituição (91%),

mostrado na Figura 4.28 (soma dos graus 6 a 10), o que contribui para explicar o

semelhante nível da fidelidade total (Figura 4.25) :

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 59*1*normal(x; 8,1017; 1,5833)

14%

24% 24%

22%

4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.28 H1 – Imagem da Instituição

A constatação feita para a Figura 4.28, é igualmente válida para a Figura 4.29 que

mostra 90% de aprovação em relação ao compromisso afetivo (soma dos graus 6 a 10).

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 58*1*normal(x; 8,4828; 2,234)

2% 2%

16%

21%

45%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.29 I1 – Usar camiseta com nome/imagem da Instituição para caminhar, fazer

exercícios

Duas variáveis compõem a Compromisso Calculado: a variável K1-Vantagem se

fosse trabalhar em outra IFES, Figura 4.30, que mostra 68% indicando grande vantagem

(soma dos graus 6 a 10) e que contribui para explicar a fidelidade total;

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 45*1*normal(x; 5,7556; 2,5598)

13%

18% 18%

16%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.30 K1 – Vantagem se fosse trabalhar em outra IFES

e a variável K-2 Vantagem se fosse trabalhar em IES particular,Figura 4.31, que mostra

36% indicando grande vantagem (soma dos graus 6 a 10) e que contribui para explicar a

fidelidade parcial.

Histogram (Cruz_Pesquisa.sta 56v*59c)

= 48*1*normal(x; 4,1667; 3,0481)

31%

13%

6% 6%

10%

6% 6% 6% 6%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

No of obs

Figura 4.31 K2 – Vantagem se fosse trabalhar em IES particular

4.3 Análise de Regressão para Satisfação

4.3.1 Satisfação com a Instituição

Para esta análise, foi escolhida como variável dependente satisfação com a

instituição (SATINST) e, como variáveis independentes aquelas pertencentes aos grupos

(ver Tabela 3.1): ambiente de trabalho (A1 , A2, A3, A9 e A10); relação de emprego (A4,

A7 e A8); comunicação (A5 e D5); aprendizagem e crescimento ( B1, B2 e B3 ), atividade

docente (C1, C2, C3 e A6), ambiente organizacional (D1, D2, D3, D4 e D6), liderança (

J1, J2, J3, J4, J5, J6, J7, J8, J9 e J10) e remuneração ( E1, E2, E3 e E4).

A tabela 4.4 evidencia que o modelo apresentado é adequado para descrever a

associação entre a variável dependente e as variáveis independentes (p< 0,05).

Tabela 4.5 Regressão para Satisfação com a Instituição, métodos backward e forward

Forward Backward Incluindo Fatores

de Liderança

n 40 40 39

p < 0,00001 < 0,00001 <0,00001

R 0,8229 0,8319 0,8472

ajustado 0,6504 0,6665 0,6937

Variáveis beta¹ p beta² p beta³ p

B1-Treinamentos propiciados pela Instituição

0,3614 * 0,2878 0,026 0,3334 *

A9-Agilidade em implementar ações no curso 0,3599 *

E3-Remuneração do trabalho comparada 0,3173 * 0,3796 ** 0,2324 0,032

D5-Importância do Trabalho para a Instituição 0,4042 *

J1-Estímulo a relacionamentos cooperativos 0,4648 **

* < 0,01 ** < 0,001 *** < 0,0001

Backward=Forward

As variáveis independentes selecionadas para entrarem no modelo explicam,

através dos métodos Forward e Backward, mais de 65,00% da variação na Satisfação com

a Instituição (R

ajustado), destacando-se o critério que inclui fatores de liderança com o

nível de explicabilidade mais elevado (69,37%). Dentre as 36 variáveis independentes

consideradas, 5 foram significantes para compor o modelo, representando os fatores:

aprendizagem e crescimento (B1), ambiente de trabalho (A9), remuneração(E3),

comunicação (D5) e liderança (J1).

Conforme a Figura 4.5, que ilustra a Tabela 4.4, as 5 variáveis selecionadas

apresentam diferentes níveis de explicabilidade, de acordo com o método de regressão

utilizado. Entre elas destacam-se as variáveis J1 – estímulo a relacionamentos

cooperativos (ambiente de trabalho) e D5 – importância do trabalho para a Instituição

(liderança), com nível de associação individual superior a 40%.

Satisfação

com a IES

Ambiente

Trabalho

Comunicação

Aprendizagem,

Crescimento

Atividade

Docente

Remuneração

Liderança

Ambiente

Organizacional

Relação

Emprego

: SATINST, forward, R

ajustado

=,650

: SATINST, backward, R

ajustado

=,666

SATINST, Liderança, R

ajustado

=,693

*p<0,01 **p<0,001 ***p<0,0001

Figura 4.32 Regressão para Satisfação com a Instituição

4.3.2 Satisfação com a Carreira

Para elaboração da análise regressiva da variável dependente satisfação com a

carreira (SATCARR), foram consideradas como variáveis independentes as mesmas

variáveis utilizadas para regressão da Satisfação com a Instituição (SATINST).

A tabela 4.5, evidencia que o modelo apresentado é adequado para descrever a

associação entre a variável dependente e as variáveis independentes (p< 0,05).

As variáveis independentes selecionadas para entrarem no modelo explicam,

através dos métodos Forward e Backward, e do critério que inclui fatores de liderança,

mais de 69,00% de variação na Satisfação com a Carreira (R

ajustado), destacando-se o

método Forward com o nível de explicabilidade mais elevado, 77,19%. Dentre as 36

variáveis independentes consideradas, 6 foram significantes para compor o modelo,

representando os fatores: aprendizagem e crescimento (B3), comunicação (D5),

remuneração(E2), ambiente de trabalho (A2) , e liderança (J6 e J1).

Tabela 4.6 Regressão para Satisfação, métodos backward e forward

Forward Backward Incluindo

Fatores de

Liderança

n 39 39 38

p < 0,00001 < 0,00001 <0,00001

R 0,8921 0,8554 0,8472

ajustado 0,7719 0,7169 0,6937

Variáveis beta p beta p beta P

B3-Perspectiva de crescimento profissional 0,3895 * 0,5341 ** 0,2794 0,022

D5-Importância do Trabalho para a Instituição 0,3215 * 0,3874 *

E2-Remuneração professores mais qualificados 0,1808 0,045

A2-Apoio operacional da secretaria 0,2023 0,048

J6-Credibilidade interna 0,4347 *

J1-Estímulo a relacionamentos cooperativos 0,4648 *

* < 0,01 ** < 0,001 *** < 0,0001

Backward=Forward

Na Figura 4.6, que ilustra a Tabela 4.5, entre os diferentes níveis de associação das

6 variáveis independentes selecionadas, destacam-se as variáveis B3 – perspectiva de

crescimento profissional (aprendizagem e crescimento), J6 – credibilidade interna

(liderança) e J1 - estímulo a relacionamentos cooperativos (liderança) com nível de

explicabilidade superior a 43%.

Satisfação

com a carreira

Ambiente

Trabalho

Comunicação

Aprendizagem,

Crescimento

Atividade

Docente

Remuneração

Liderança

Ambiente

Organizacional

Relação

Emprego

: SATCARR, forward, R

ajustado

=,716

: SATCARR, backward, R

ajustado

=,771

SATCARR, Liderança

ajustado

=,812

p<0,05 *p<0,01 **p<0,001 ***p<0,0001

Figura 4.33 Regressão para Satisfação com a Carreira

4.4 Análise de Regressão para Fidelidade

4.4.1 Fidelidade Total

A variável dependente foi definida como fidelidade total (FIDTOT) e as variáveis

independentes as pertencentes aos fatores (ver Tabela 3.2): imagem (H1 e H2), liderança

(J1, J2, J3, J4, J5, J6 J7, J8, J9 e J10), remuneração ( E1, E2, E3 e E4), satisfação com a

IES (G1 e G2), compromisso afetivo (I1 e I2) e compromisso calculado ( K1 e K2).

A tabela 4.6, mostra que o modelo apresentado é adequado para descrever a

associação entre a variável dependente e as variáveis independentes (p< 0,05) .

As variáveis independentes selecionadas para entrarem no modelo explicam, com a

utilização dos métodos Forward e Backward, sem e com fatores de remuneração, mais de

15,00% da variabilidade dos dados (R

ajustado). Foram efetuadas duas regressões pelos

métodos bacward e forward stepwise: uma sem fatores de remuneração outra incluindo

fatores de remuneração. A regressão que inclui fatores de remuneração, pelo método

forward é a que resulta no maior percentual de explicabilidade dos dados dessa associação,

26,87%.

Dentre as 22 variáveis independentes consideradas, 5 foram significantes para

compor o modelo, representando os direcionadores: compromisso afetivo (I2), imagem

(H1), remuneração (E3), e compromisso calculado (K1 e K2).

Tabela 4.7 Regressão para Fidelidade Total, métodos backward e forward stepwise

Sem fatores de remuneração

Incluindo fatores de remuneração

Forward Backward

n 40

p < 0,00437

< 0,00668

<0,0033

<0,00629

R 0,5044

0,4170

0,5727

ajustado 0,2142

0,1527

0,2687

Variáveis beta

beta

I2-Usar camiseta em shopping 0,416

0,417

0,338

0,026

H1-Imagem da Instituição 0,290

0,048

0,365

0,017

E3-Remuneração comparada

0,323

0,028

K1-Vantagem em trabalhar em

outra IFES

0,384

0,021

K2-Vantagem em trabalhar em IES

particular

-0,544

* < 0,01 ** < 0,001 *** < 0,0001

Mostra a Figura 4.7, em conformidade com a Tabela 4.6, que dentre as 5 variáveis

selecionadas, 3 apresentam associação com Fidelidade Total em nível superior a 36%. São

elas: I2 – usar camiseta em shopping (compromisso afetivo), H1 – imagem da Instituição

(imagem) e K1 – vantagem em trabalhar em outra IFES (compromisso calculado).

Fidelidade

Total

Compromisso

Calculado

Remuneração

Imagem da

IES

Liderança

Satisfação

com a IES

Compromisso

Afetivo

: FIDTOT, forward, R

ajustado

=,214

FIDTOT, Remuneração, forward

ajustado

=,268

p<0,05 *p<0,01 **p<0,001 ***p<0,0001

Figura 4.34 Regressão para Fidelidade Total

4.4.2 Fidelidade Parcial

Para elaboração da análise regressiva da variável dependente fidelidade parcial

(FIDPAR), foram consideradas como variáveis independentes as mesmas variáveis

utilizadas para regressão da fidelidade total (FIDTOT), Figura 4.6.

A tabela 4.7 mostra que o modelo apresentado é adequado para descrever a

associação entre a variável dependente e as variáveis independentes (p< 0,05) .

As variáveis independentes selecionadas para entrarem no modelo explicam, por

diferentes métodos, mais de 21,00% da variabilidade dos dados (R

ajustado). Foram

efetuadas duas regressões pelos métodos forward e backward: uma sem fatores de

remuneração outra incluindo fatores de remuneração. A regressão que inclui fatores de

remuneração é a que resulta no maior percentual de explicabilidade dos dados dessa

associação, 30,47%.

Dentre as 22 variáveis independentes consideradas, 3 foram significantes para

compor o modelo, representando os direcionadores: compromisso calculado (K2)

remuneração (E1 e E4).

Tabela 4.8 Regressão para (In)Fidelidade Parcial, métodos backward e forward

Sem Fatores de

Remuneração

Incluindo Fatores de

Remuneração

Forward=Backward

n 40

p < 0,00146

<0,00175

R 0,5044

0,6022

ajustado 0,2142

0,3047

Variáveis beta

beta

K2 - Vantagem em trabalhar em IES particular 0,492

0,4575

E1 - Remuneração pelo trabalho

0,492

E4 - Remuneração comparada dos professores mais

qualificados

-0,459

* < 0,01 ** < 0,001 *** < 0,0001

A Figura 4.8, ao ilustrar a Tabela 4.7, mostra que 2 das 3 variáveis

independentes selecionadas tem um nível de explicabilidade superior a 49%, quando

associada a Fidelidade Parcial. Tais variáveis são: K2 – vantagem em trabalhar em IES

particular (compromisso calculado) e E1- remuneração pelo trabalho (remuneração).

Fidelidade

Parcial

Compromisso

Calculado

Remuneração

Imagem da

IES

Liderança

Satisfação

com a IES

Compromisso

Afetivo

: FIDPAR, R

ajustado

=,221

FIDPAR, Remuneração

ajustado

=,304

p<0,05 *p<0,01 **p<0,001 ***p<0,0001

Figura 4.35 Regressão para Fidelidade Parcial

4.5 Recomendação

Para elaboração da análise de regressão mostrado na Tabela 4.8, a variável dependente foi

definida como recomendação (REC) e as variáveis independentes as pertencentes aos

fatores (ver Tabelas 3.1 e 3.2): imagem (H1e H2), liderança (J1, J2, J3, J4, J5, J6, J7, J8,

J9 e J10), remuneração ( E1, E2, E3 e E4), satisfação com a IES (G1), compromisso

afetivo (I1 e I2) e compromisso calculado ( K1 e K2).

A tabela 4.8 mostra que o modelo apresentado é adequado para descrever a

associação entre a variável dependente e as variáveis independentes (p< 0,05) .

As variáveis independentes selecionadas para entrarem no modelo explicam, por

diferentes métodos, mais de 42,00% da variabilidade dos dados (R

ajustado). Foram

efetuadas três regressões pelos métodos forward e backward: uma excluindo remuneração

outra incluindo remuneração, e uma terceira incluindo remuneração e excluindo liderança.

A regressão efetuada pelo método backward que exclui remuneração é a que resulta no

maior percentual de explicabilidade dos dados dessa associação, 57,15%.

Dentre as 22 variáveis independentes consideradas, 5 foram significantes para

compor o modelo, representando os direcionadores: liderança (J10, J5 e J6), satisfação

(G1) e remuneração (E4).

Tabela 4.9 Análise de Regressão para Recomendação

Excluindo

remuneração

Incluindo

remuneração

Incluindo remuneração

e excluindo liderança

forward backward

n 41

p < 0,00001

< 0,00001

R 0,7249

0,7697

0,6943

0,7365

0,7220

0,6636

ajustado 0,5005

0,5715

0,4673

0,5156

0,4947

0,4252

Fatores beta beta

beta beta

J10-Clareza quanto ao futuro

da IES

0,408

0,694***

J5-Credibilidade externa 0,381

0,448**

G1-Satisfação com a

Instituição

0,439**

0,433*

0,573***

0,6636***

J6-Credibilidade interna

0,401*

E4-Remuneração dos

professores mais qualificados

0,298

<0,05 * < 0,01 ** < 0,001 *** < 0,0001

A Figura 4.9 ilustra os resultados apresentados na Tabela 4.7 mostrando que, 4 das

5 variáveis independentes selecionadas apresentam um nível de explicabilidade maior que

40%, quando associadas a Recomendação. Tais variáveis são representativas dos fatores:

Liderança (J10 – clareza quanto ao futuro, J5 – credibilidade externa e J6 – credibilidade

interna) e Satisfação (G1 – satisfação com a Instituição).

Recomendação

Compromisso

Calculado

Remuneração

Imagem da

IES

Liderança

Satisfação

com a IES

Compromisso

Afetivo

: REC, forward, R

ajustado

=,500

: REC, backward R

ajustado

=,571

: REC, Remuneração, forward

ajustado

=,467

: REC, Remuneração, forward

ajustado

=,515

: REC, Remuneração s/ Liderança, forward

R2ajustado=,494

: REC, Remuneração s/ Liderança, forward

ajustado

=,425

p<0,05 *p<0,01 **p<0,001 ***p<0,0001

= ,439**

;

= ,433*

= ,573***

= ,663***

Figura 4.36 Regressão para Recomendação

4.6 Síntese da Análise Estatística

O resultado da análise estatística efetuada com os dados extraídos da pesquisa

objeto deste trabalho, permitiu o refinamento e a simplificação do modelo teórico proposto

na Figura 2.4.2, conforme se vê na Figura 4.10.

Fidelidade e

Recomendação

Compromisso

Calculado

Remuneração

perc/comp

Imagem da

IES

Liderança

Satisfação

com a IES

Compromisso

Afetivo

Ambiente

Trabalho

Comunicação

Aprendizagem,

Crescimento

Satisfação:

,650 < R

ajustado

< ,812

Fidelidade:

,214 < R

ajustado

< ,304

Recomendação:

,425 < R

ajustado

< ,571

Figura 4.37 Modelo dos Fatores Resultantes da Pesquisa – Fatores Significativos e

ajustado

Neste modelo refinado e simplificado, são mostrados somente as variáveis

independentes estudadas que, por diferentes métodos, explicam a satisfação e a fidelidade

dos empregados, analisando também, quanto a este último fator, o aspecto recomendação.

Em razão dos diferentes métodos aplicados são apresentados diversos níveis de

explicabilidade para cada variável dependente. Assim, a explicabilidade dos fatores

dependentes (R

ajustado) variam como segue: satisfação, entre 65,00% e 81,20% por

cento, fidelidade entre 21,40% e 30,40% por cento, e o aspecto recomendação entre

42,5% e 57,1%.

Certamente outras variáveis não consideradas neste estudo, resultariam em um

maior nível de explicabilidade do fator fidelidade, apesar da possibilidade de fatores não

gerenciais poderem também estar influindo quanto a este aspecto. Esse entendimento não

diminui a importância deste estudo que, evidentemente, não se propõe a exaurir o assunto

mas, apenas, contribuir para a necessidade constante de aprimoramento dos modelos

existentes.

Capítulo 5

Conclusões e Recomendações

Este capítulo apresenta uma síntese geral deste estudo, com suas conclusões e

recomendações finais, e está estruturado em oito partes: principais resultados da pesquisa,

análise crítica dos objetivos, implicações teóricas, implicações gerenciais, limitações da

pesquisa, direções de pesquisa, recomendações e conclusões.

5.1 Principais Resultados da Pesquisa

5.1.1 Satisfação

Os docentes pesquisados demonstraram um elevado nível de satisfação não apenas

com a instituição em que trabalham, 77% (soma dos graus 6 a 10), mas também em relação

à satisfação com a própria carreira, 86% (soma dos graus 6 a 10).

Foi utilizada a técnica de análise de regressão múltipla, através dos métodos

backward e forward, para avaliar separadamente as associações entre satisfação e seus

antecedentes quanto à instituição e quanto à carreira.

• Satisfação com a Instituição

Indicam os resultados da pesquisa que a Satisfação com a Instituição é diretamente

influenciada pelos fatores: aprendizagem e crescimento (B1), ambiente de trabalho (A9),

remuneração (E3), comunicação (D5) e liderança (J1). A associação dessas variáveis, em

qualquer dos métodos utilizados, apresenta um nível de explicabilidade superior a 65%.

Ao analisar-se as matrizes constantes dos Anexos 05 e 07, verifica-se existirem

fortes correlações (r> 0,70) entre as principais variáveis independentes relacionadas à

Satisfação com a Instituição (Tabela 5.1).

Tabela 5.1 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à

SATINST.

Variável independente B1 – Treinamento

Variável Descrição da Variável r

B2 Mecanismos institucionais de atualização em tecnologias didáticas 0,81

Variável independente A9 – Agilidade em implementar ações

Variável Descrição da Variável r

G2 Satisfação com a carreira 0,70

Variável independente E3 – Remuneração que recebe comparada a outras IES

Variável Descrição da Variável r

E4 Remuneração dos professores mais qualificados comparada a outras faculdades 0,88

Variável independente D5– Importância do trabalho para a IES

Variável Descrição da Variável r

A10 Envolvimento na tomada de decisões 0,78

B3 Perspectivas de crescimento profissional 0,72

D4 Relacionamento com nível hierárquico superior 0,73

G2 Satisfação com a carreira 0,77

Variável independente J1 – Estímulo a relacionamentos cooperativos

Variável Descrição da Variável r

J2 Metas e expectativas de desempenho explícitas 0,75

J3 Reconhecimento pelo bom desempenho 0,71

• Satisfação com a Carreira

Indicam os resultados da pesquisa que a Satisfação com a Carreira é diretamente

influenciada pelos fatores: aprendizagem e crescimento (B3), comunicação (D5),

remuneração (E2), ambiente de trabalho (A2), e liderança (J6 e J1). A associação dessas

variáveis, em qualquer dos métodos utilizados, apresenta um nível de explicabilidade

superior a 69%.

Verifica-se nas matrizes constantes dos Anexos 05 e 07, existirem fortes

correlações (r> 0,70) entre as principais variáveis independentes relacionadas à Satisfação

com a Carreira (Tabela 5.2).

Tabela 5.2 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à

SATCARR.

Variável independente B3 – Perspectivas de crescimento Profissional

Variável Descrição da Variável r

D5 Importância do trabalho para a IES 0,72

G2 Satisfação com a carreira 0,81

Variável independente D5– Importância do trabalho para a IES

Variável Descrição da Variável r

A10 Envolvimento na tomada de decisões 0,78

B3 Perspectivas de crescimento profissional 0,72

D4 Relacionamento com nível hierárquico superior 0,73

G2 Satisfação com a carreira 0,77

Variável independente E2 – Remuneração dos professores mais qualificados

Variável Descrição da Variável r

E1 Remuneração pelo trabalho 0,93

Variável independente A2 – Apoio da secretaria

Variável Descrição da Variável r

A1 Cooperação entre professores 0,77

A3 Qualificação dos docentes 0,80

Variável independente J6 – Credibilidade Interna

Variável Descrição da Variável r

G2 Satisfação com a carreira 0,81

J2 Metas e expectativas de desempenho explícitas 0,71

J3 Reconhecimento pelo bom desempenho 0,75

J5 Credibilidade Externa 0,75

J7 Ambiente de respeito e interesse pelos outros 0,73

J8 Ambiente favorável à criação de oportunidades 0,78

J10 Clareza quanto ao futura da Instituição 0,75

Variável independente J1 – Estímulo a relacionamentos cooperativos

Variável Descrição da Variável r

J2 Metas e expectativas de desempenho explícitas 0,75

J3 Reconhecimento pelo bom desempenho 0,71

5.1.2 Fidelidade

Também com relação às variáveis indicadoras de Fidelidade foi utilizada a técnica

de análise de regressão múltipla, através dos métodos backward e forward, para avaliar

separadamente as associações das variáveis dependentes fidelidade total e fidelidade

parcial com seus antecedentes:

• Fidelidade Total

Mostram os resultados da pesquisa ser a fidelidade total diretamente influenciada

pelos fatores: compromisso afetivo (I2), imagem (H1), remuneração (E3) e compromisso

calculado (K1 e K2). A associação dessas variáveis, em qualquer dos métodos utilizados,

apresenta um nível de explicabilidade superior a 15%.

Mostram as matrizes constantes dos Anexos 05 e 07, existirem relevantes

correlações (r> 0,70) entre as principais variáveis independentes relacionadas à Fidelidade

Total (Tabela 5.3).

Tabela 5.3 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à

FIDTOT.

Variável independente I2 – Usar camiseta com nome/imagem da IES para ir almoçar no Shopping

Variável Descrição da Variável r

I1 Usar camiseta com nome/imagem da IES para caminhar, fazer exercícios 0,64

Variável independente H1 – Imagem da Instituição

Variável Descrição da Variável r

H2 Contribuição a sua imagem profissional 0,75

J5 Credibilidade externa 0,70

Variável independente E3 – Remuneração que recebe, comparada a outras IES

Variável Descrição da Variável r

E4 Remuneração dos professores mais qualificados comparada a outras faculdades 0,88

Variável independente K1 – Vantagem se fosse trabalhar em outra IFES

Variável Descrição da Variável r

K1 Vantagem se fosse trabalhar em outra IFES 0,48

Variável independente K2 – Vantagem se fosse trabalhar em IES particular

Variável Descrição da Variável r

K2 Vantagem se fosse trabalhar em IES particular 0,48

• Fidelidade Parcial

Indicam os resultados da pesquisa ser a fidelidade parcial diretamente influenciada

pelos fatores: remuneração (E1 e E4) e compromisso calculado (K2). A associação dessas

variáveis, em qualquer dos métodos utilizados, apresenta um nível de explicabilidade

superior a 21%.

Importantes correlações (r> 0,70) entre as principais variáveis independentes

relacionadas à Fidelidade Parcial (Tabela 5.4) são mostrada nas matrizes constantes dos

Anexos 05 e 07,.

Tabela 5.4 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à

FIDPAR.

Variável independente K2 – Vantagem se fosse trabalhar em IES particular

Variável Descrição da Variável r

E2 Remuneração dos professores mais qualificados 0,93

Variável independente E1 – Remuneração pelo trabalho

Variável Descrição da Variável r

E3 Remuneração que recebe, compara a outras IES 0,88

Variável independente E4 – Remuneração dos professores mais qualificados, comparada a outras IES

Variável Descrição da Variável r

K2 Vantagem se fosse trabalhar em IES particular 0,48

• Recomendação

Da mesma forma, com relação às variáveis indicadoras de Recomendação foi

utilizada a técnica de análise de regressão múltipla, através dos métodos backward e

forward, para avaliar separadamente as associações dessa variável dependente com seus

antecedentes.

Os resultados da pesquisa mostram ser a recomendação diretamente influenciada

pelos fatores: liderança (J10, J5 e J6), satisfação (G1) e remuneração (E4). A associação

dessas variáveis, em qualquer dos métodos utilizados, apresenta um nível de

explicabilidade superior a 42%.

Verifica-se nas matrizes constantes dos Anexos 05 e 07, existirem relevantes

correlações (r> 0,70) entre as principais variáveis independentes relacionadas ao aspecto

recomendação (Tabela 5.5).

Tabela 5.5 Coeficiente de correlação entre variáveis independentes relacionadas à REC.

Variável independente J10 – Clareza quanto ao futuro da IES

Variável Descrição da Variável r

G1 Satisfação com a IES 0,72

G2 Satisfação com a carreira 0,81

J5 Credibilidade externa 0,72

J6 Credibilidade interna 0,75

J8 Ambiente favorável à criação de oportunidades 0,73

Variável independente J5 – Credibilidade Externa

Variável Descrição da Variável r

H1 Imagem da IES 0,70

H2 Contribuição a sua imagem profissional 0,81

J6 Credibilidade interna 0,75

J8 Ambiente favorável à criação de oportunidades 0,71

J10 Clareza quanto ao futuro da IES 0,72

Variável independente G1 – Satisfação com a IES

Variável Descrição da Variável r

A9 Agilidade em implementar ações 0,69

Variável independente J6 – Credibilidade Interna

Variável Descrição da Variável r

G2 Satisfação com a carreira 0,81

J2 Metas e expectativas de desempenho explícitas 0,71

J3 Reconhecimento pelo bom desempenho 0,75

J5 Credibilidade Externa 0,75

J7 Ambiente de respeito e interesse pelos outros 0,73

J8 Ambiente favorável à criação de oportunidades 0,78

J10 Clareza quanto ao futura da Instituição 0,75

Variável independente E4 – Remuneração dos professores mais qualificados, comparada a outras IES

Variável Descrição da Variável r

E3 Remuneração que recebe, compara a outras IES 0,88

5.2 Análise Crítica dos Objetivos

O objetivo deste trabalho foi estudar fatores que afetam a satisfação e a fidelidade

de empregados com foco nos docentes de uma Instituição de Ensino Superior.

Tal objetivo foi concretizado na medida em que este estudo contribuiu para

incrementar o modelo conceitual proposto por Silva (2003), através não apenas da

validação das variáveis já estudadas, mas também da inclusão de duas novas variáveis:

uma independente, liderança e outra dependente, recomendação, além de ensejar a

formulação de novas questões de investigação.

5.3 Implicações Teóricas

As principais implicações teóricas deste trabalho, que estudou os determinantes

antecedentes e conseqüentes do processo de satisfação e fidelidade dos empregados,

referem-se ao incremento do modelo adotado por Silva (2003).

A inclusão da variável independente liderança e da variável dependente,

recomendação, harmonizou os paradigmas da pesquisa empírica com o modelo proposto.

Entretanto, a exploração das implicações teóricas e conceptuais do modelo proposto

e confirmado de forma refinada e simplificada, indica a formulação de novas questões de

investigação sobre direcionadores de satisfação e, principalmente, de fidelidade de

empregados.

5.4 Implicações Gerenciais

A literatura revisada demonstra que, nos dias atuais, o ambiente interno não é

menos importante que o ambiente externo. Apesar disso, o ensino da prática gerencial

privilegia o ensino da análise do negócio em detrimento da habilidade de construir o

compromisso das pessoas.

Portanto, a utilização de ferramentas que propiciem prever, gerenciar e incrementar

os resultados no ambiente interno tornou-se tão importante e necessária quanto daquelas

que tratam dos resultados financeiros.

Assim, o modelo objeto deste estudo bem se adequa a esta necessidade pois, através

da mensuração dos fatores que contribuem para a satisfação e fidelidade dos empregados,

pode ser utilizado, por exemplo, no estabelecimento de estratégias para: reter empregados,

obter feedback, melhorar a liderança, estabelecer padrões de satisfação e fidelidade dos

empregados, fazer benchmarking do ambiente externo, implementar a melhoria contínua.

5.5 Limitações da Pesquisa

A aplicação da pesquisa em apenas uma IES não permite generalizar a

compreensão do seu resultado às demais instituições sem restrições.

Cumpre ressaltar também que a metodologia utilizada na coleta dos dados limitou-

se a usar como parâmetro a distribuição por sexo, faixa etária, tempo de instituição e nível

de qualificação, não tendo sido aplicado um processo aleatório simples que permitisse o

sorteio de elementos para compor a amostra.

5.6 Direções da Pesquisa

Algumas direções de pesquisa na área de satisfação e fidelidade do empregado

podem ser apontadas, em conseqüência das pesquisas e dos resultados apresentados neste

estudo, tais como:

• Estudar a inclusão de novas variáveis ao modelo apresentado neste estudo,

principalmente no que se refere às preditoras do fator fidelidade;

• Verificar o grau de satisfação e de fidelidade dos empregados da IES não

pertencentes ao quadro docente;

• Estudar a possível adaptação de modelos de satisfação de empregados já adotados

por organizações na Europa, com a finalidade de realizar benchmarking externo e

análise para aperfeiçoamento interno (Eskildsen et al., 2003)

5.7 Recomendações

Considerando o resultado prático deste estudo, algumas recomendações podem ser

feitas.

Investir na melhoria dos recursos tecnológicos para aulas (D2) e na agilidade em

implementar ações (A9), certamente em muito contribuiria não apenas para melhorar os

níveis de desempenho e de satisfação dos docentes mas também para aumentar o

compromisso calculado (K2), o que, conseqüentemente, melhoria o nível de fidelidade.

Utilizar o modelo objeto deste estudo como ferramenta gerencial para, através da

gestão de pessoas, fazer do ambiente interno o diferencial de competitividade da IES.

5.8 Conclusão

A literatura revisada demonstra que, nos dias atuais, o ambiente interno não é

menos importante que o ambiente externo. As instituições necessitam planejar suas ações

a partir de uma compreensão clara do seu ambiente de trabalho devendo, para tanto,

avaliar problemas de forma contínua e sistemática.

A utilização de ferramentas que propiciem prever, gerenciar e incrementar os

resultados no ambiente interno tornou-se tão importante e quanto daquelas que tratam dos

resultados financeiros.

O modelo objeto deste estudo foi desenvolvido com o propósito de servir a essa

necessidade, contribuindo para aprimorar os modelos existentes.

Os resultados da análise de regressão mostra que os antecedentes de satisfação bem

se adequaram ao objeto do estudo, com um nível de explicabilidade entre 65,00% e

81,20%, de acordo com os diferentes métodos utilizados. Em relação à fidelidade, o nível

de explicabilidade foi bastante inferior, limitando-se entre 21,40% e 30,40%, apesar do

aspecto recomendação ter sua dispersão com nível de explicabilidade situando-se entre

42,50% e 57,10.

Tal constatação indica a necessidade da realização de novos estudos, no sentido de

manter contínuo o aprimoramento dos modelos existentes que devem estar à altura das

constantes e rápidas mudanças na economia mundial.

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Anexo 1 Questionário

Anexo 2 Análise de Cronbach

Summary for scale: Mean=70,7400 Std.Dv.=14,2210 Valid N:50 (7_JUN Raimundo Cruz

Filho_dados estatísticos)

Cronbach alpha: ,885757 Standardized alpha: ---

Average inter-item corr.: 0,00000

Mean if

Var. if StDv. if

Itm-Totl

Alpha if

64,42000

155,9236

12,48694

0,713156

0,867425

64,42000

150,4836

12,26718

0,727119

0,866187

62,74000

168,0324

12,96273

0,698011

0,871675

63,80000

159,3600

12,62379

0,659933

0,871559

63,78000

163,3316

12,78013

0,603839

0,875669

64,32000

164,0576

12,80850

0,513902

0,883117

61,64000

181,9104

13,48742

0,404373

0,887352

63,44000

168,0464

12,96327

0,475587

0,885152

64,66000

156,3844

12,50537

0,705755

0,868011

A10

63,44000

158,2064

12,57801

0,723002

0,867105

Summary for scale: Mean=18,9259 Std.Dv.=6,29421 Valid N:54 (7_JUN Raimundo Cruz

Filho_dados estatísticos)

Cronbach alpha: ,876050 Standardized alpha: ---

Average inter-item corr.: 0,00000

Mean if

Var. if StDv. if

Itm-Totl

Alpha if

12,81481

16,37311

4,046371

0,861727

0,728552

12,85185

19,45954

4,411296

0,736434

0,847173

12,18519

19,22497

4,384628

0,693895

0,884481

Summary for scale: Mean=20,8276 Std.Dv.=4,33726 Valid N:58 (7_JUN Raimundo Cruz

Filho_dados estatísticos)

Cronbach alpha: ,655502 Standardized alpha: ---

Average inter-item corr.: 0,00000

Mean if

Var. if StDv. if

Itm-Totl

Alpha if

13,93103

10,37455

3,220955

0,406271

0,636218

13,29310

8,93133 2,988533

0,573010

0,412182

14,43103

9,59007 3,096784

0,428257

0,612752

Summary for scale: Mean=39,5965 Std.Dv.=10,1610 Valid N:57 (7_JUN Raimundo Cruz

Filho_dados estatísticos)

Cronbach alpha: ,872485 Standardized alpha: ---

Average inter-item corr.: 0,00000

Mean if

Var. if StDv. if

Itm-Totl

Alpha if

34,36842

66,54848

8,157725

0,763733

0,834143

34,52632

66,38965

8,147985

0,693542

0,849560

34,17544

64,81133

8,050549

0,786204

0,829716

31,92982

76,27578

8,733601

0,664601

0,853432

31,28070

84,48261

9,191442

0,507210

0,876290

31,70175

74,91105

8,655117

0,659639

0,853439

Summary for scale: Mean=21,5686 Std.Dv.=8,24683 Valid N:51 (7_JUN Raimundo Cruz

Filho_dados estatísticos)

Cronbach alpha: ,909867 Standardized alpha: ---

Average inter-item corr.: 0,00000

Mean if

Var. if StDv. if

Itm-Totl

Alpha if

16,76471

37,98385

6,163104

0,811817

0,877475

16,56863

37,93156

6,158861

0,801515

0,881239

15,76471

40,33679

6,351125

0,780359

0,888997

15,60784

38,27758

6,186888

0,790310

0,885235

Summary for scale: Mean=67,0357 Std.Dv.=17,6109 Valid N:56 (7_JUN Raimundo Cruz

Filho_dados estatísticos)

Cronbach alpha: ,955104 Standardized alpha: ---

Average inter-item corr.: 0,00000

Mean if

Var. if StDv. if

Itm-Totl

Alpha if

61,25000

247,5804

15,73469

0,777044

0,951549

60,73214

252,0175

15,87506

0,777669

0,951447

61,16071

233,9920

15,29680

0,871273

0,947718

61,08929

248,2242

15,75513

0,796999

0,950657

59,16071

261,0992

16,15856

0,754605

0,952735

59,67857

246,2538

15,69248

0,855288

0,948284

60,07143

246,3521

15,69561

0,864314

0,947953

60,19643

239,5507

15,47743

0,875763

0,947255

60,05357

250,4793

15,82654

0,824155

0,949671

J10

59,92857

254,0663

15,93946

0,675432

0,955813

Anexo 3 Análise Descritiva

Anexo 4 Análises de Regressão

para Satisfação

REGRESSÃO PARA SATISFAÇÃO

Regressão para Satisfação com a Instituição

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: G1 (Pesquisa.sta)

R= ,82298012 R²= ,67729628 Adjusted R²= ,65040430

F(3,36)=25,186 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1725

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(36) p-level

Intercept

2,095957

0,642073

3,264358

0,002409

0,359910

0,121589

0,312245

0,105486

2,960062

0,005413

0,361490

0,116944

0,294063

0,095131

3,091142

0,003836

0,317313

0,104262

0,270680

0,088940

3,043410

0,004352

Regression Summary for Dependent Variable: G1 (Pesquisa.sta)

R= ,84982094 R²= ,72219563 Adjusted R²= ,69044656

F(4,35)=22,747 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1033

N=40 Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(35) p-level

Intercept

1,961573 0,606820

3,23254 0,002675

0,344910 0,114587

0,299232 0,099412

3,01002 0,004821

0,463574 0,118117

0,377106 0,096085

3,92469 0,000388

0,732984 0,200424

0,625262 0,170969

3,65716 0,000831

-0,498136

0,209442

-0,396240

0,166600

-2,37840

0,022978

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: G1 (Pesquisa.sta)

R= ,83198792 R²= ,69220390 Adjusted R²= ,66655422

F(3,36)=26,987 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1451

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(36) p-level

Intercept

0,090681

0,959591

0,094500

0,925236

0,287808

0,124139

0,234124

0,100984

2,318429

0,026219

0,404209

0,122263

0,476483

0,144125

3,306046

0,002151

0,379603

0,097762

0,323815

0,083394

3,882933

0,000424

Regression Summary for Dependent Variable: G1 (Pesquisa.sta)

R= ,86518228 R²= ,74854038 Adjusted R²= ,71980214

F(4,35)=26,047 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,0497

N=40 Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(35) p-level

Intercept

-0,144080

0,883628

-0,16306

0,871413

0,387007 0,119183

0,314820 0,096952

3,24717 0,002572

0,414709 0,112140

0,488861 0,132191

3,69814 0,000740

0,839854 0,187205

0,716426 0,159693

4,48627 0,000075

-0,557451

0,199073

-0,443422

0,158352

-2,80024

0,008257

INCLUINDO FATORES DE LIDERANÇA (Backward=Forward)

Regression Summary for Dependent Variable: G1 (Pesquisa.sta)

R= ,84729777 R²= ,71791352 Adjusted R²= ,69373468

F(3,35)=29,692 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1104

N=39 Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(35) p-level

Intercept

2,028527

0,605849

3,348238

0,001956

0,333405

0,109321

0,270880

0,088819

3,049790

0,004345

0,232461

0,104667

0,198453

0,089354

2,220965

0,032920

0,464893

0,120868

0,421896

0,109689

3,846279

0,000486

Regressão da Satisfação com a Carreira

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: G2 (Pesquisa.sta)

R= ,85545322 R²= ,73180021 Adjusted R²= ,71690022

F(2,36)=49,114 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1179

N=39 Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(36) p-level

Intercept

0,168129

0,952183

0,176572

0,860834

0,534141

0,123658

0,468986

0,108574

4,319498

0,000117

0,387436

0,123658

0,500893

0,159870

3,133122

0,003430

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: G2 (Pesquisa.sta)

R= ,89218140 R²= ,79598764 Adjusted R²= ,77198619

F(4,34)=33,164 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,0033

N=39 Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(34) p-level

Intercept

-0,271055

0,878064

-0,308696

0,759437

0,390526

0,119410

0,342889 0,104845

3,270453 0,002464

0,321597

0,113989

0,415773 0,147370

2,821284 0,007930

0,180833

0,087262

0,151994 0,073346

2,072294 0,045890

0,202395

0,098896

0,166129 0,081176

2,046534 0,048498

Regression Summary for Dependent Variable: G2 (Pesquisa.sta)

R= ,91857900 R²= ,84378739 Adjusted R²= ,81449752

F(6,32)=28,808 p<,00000 Std.Error of estimate: ,90491

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(32) p-level

Intercept

-0,242418

0,795740

-0,30465

0,762609

0,420025 0,116271

0,368790 0,102088

3,61246 0,001026

0,659118 0,151915

0,852134 0,196402

4,33872 0,000134

0,210461 0,079375

0,176898 0,066716

2,65150 0,012360

0,303796 0,096522

0,249360 0,079227

3,14743 0,003552

A10

-0,330364

0,135423

-0,340508

0,139581

-2,43950

0,020432

-0,224144

0,106144

-0,254863

0,120692

-2,11169

0,042614

INCLUINDO FATORES DE LIDERANÇA

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: G2 (Pesquisa.sta)

R= ,91420480 R²= ,83577041 Adjusted R²= ,82127956

F(3,34)=57,676 p<,00000 Std.Error of estimate: ,89941

N=38 Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(34) p-level

Intercept

0,546675

0,579599

0,943196

0,352235

0,434727

0,124573

0,466442

0,133661

3,489729

0,001359

0,305858

0,094792

0,302898

0,093875

3,226615

0,002771

0,279466

0,116518

0,245646

0,102417

2,398482

0,022096

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: G2 (Pesquisa.sta)

R= ,86705474 R²= ,75178392 Adjusted R²= ,73760014

F(2,35)=53,003 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,0898

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(35) p-level

Intercept

-0,537435

0,910977

-0,589955

0,559011

0,443720

0,108790

0,573321 0,140565

4,078693 0,000248

0,515212

0,108790

0,486818 0,102794

4,735844 0,000036

Anexo 5 Multicolinearidade para

Satisfação

Anexo 6 Análises de Regressão

para Fidelidade e Recomendação

REGRESSÃO PARA FIDELIDADE

Fidelidade Total – Sem incluir variáveis de remuneração

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: L1 (Pesquisa.sta)

R= ,50448451 R²= ,25450462 Adjusted R²= ,21420757

F(2,37)=6,3157 p<,00437 Std.Error of estimate: 2,1385

N=40

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(37) p-level

Intercept

1,716749

2,109551

0,813799

0,420967

0,416931

0,141961

0,319145

0,108665

2,936953

0,005673

0,290170

0,141961

0,477622

0,233668

2,044017

0,048118

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: L1 (Pesquisa.sta)

R= ,41700448 R²= ,17389273 Adjusted R²= ,15271049

F(1,39)=8,2094 p<,00668 Std.Error of estimate: 2,1976

N=41

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(39) p-level

Intercept

5,640488

0,892165

6,322248

0,000000

0,417004

0,145541

0,317180

0,110701

2,865199

0,006681

Fidelidade Total - Incluindo variáveis de remuneração

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: L1 (Pesquisa.sta)

R= ,50143732 R²= ,25143938 Adjusted R²= ,20866449

F(2,35)=5,8782 p<,00629 Std.Error of estimate: 1,9419

N=38

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(35) p-level

Intercept

1,940907

1,962224

0,989136

0,329386

0,365764

0,146253

0,540078

0,215953

2,500902

0,017219

0,339149

0,146253

0,240281

0,103618

2,318925

0,026361

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: L1 (Pesquisa.sta)

R= ,57278743 R²= ,32808544 Adjusted R²= ,26879886

F(3,34)=5,5339 p<,00333 Std.Error of estimate: 1,8667

N=38

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(34) p-level

Intercept

6,138769

1,135757

5,40500

0,000005

0,323658

0,141054

0,317373

0,138315

2,29457

0,028058

0,384035

0,159408

0,336937

0,139858

2,40914

0,021554

-0,544999

0,159414

-0,393136

0,114994

-3,41876

0,001650

Fidelidade Parcial – Sem incluir variáveis de remuneração

Forward=Backward

Regression Summary for Dependent Variable: L2 (Pesquisa.sta)

R= ,49214272 R²= ,24220446 Adjusted R²= ,22172350

F(1,37)=11,826 p<,00146 Std.Error of estimate: 2,9309

N=39

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(37) p-level

Intercept

3,232427

0,868045

3,723801

0,000651

0,492143

0,143112

0,550199

0,159994

3,438871

0,001461

Fidelidade Parcial – Incluindo Variáveis de Remuneração

Forward=Backward

Regression Summary for Dependent Variable: L2 (Pesquisa.sta)

R= ,60222265 R²= ,36267212 Adjusted R²= ,30473322

F(3,33)=6,2596 p<,00175 Std.Error of estimate: 2,7075

N=41

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(33) p-level

Intercept

4,157756

1,417155

2,93387

0,006048

0,457506

0,140040

0,492768

0,150834

3,26696

0,002540

0,491666

0,167411

0,683734

0,232810

2,93687

0,006002

-0,458821

0,167599

-0,630888

0,230452

-2,73761

0,009894

RECOMENDAÇÃO – SEM INCLUIR REMUNERAÇÃO

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: M1 (Pesquisa.sta)

R= ,72490240 R²= ,52548349 Adjusted R²= ,50050894

F(2,38)=21,041 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1518

N=41

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(38) p-level

Intercept

3,677422

0,832531

4,417158

0,000080

J10

0,408305

0,153153

0,296187

0,111098

2,665987

0,011211

0,381643

0,153153

0,359030

0,144079

2,491899

0,017186

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: M1 (Pesquisa.sta)

R= ,76970780 R²= ,59245010 Adjusted R²= ,57155010

F(2,39)=28,347 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,0643

N=42

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(39) p-level

Intercept

1,947491

0,892850

2,181206

0,035261

0,439637

0,118209

0,443749

0,119315

3,719135

0,000628

0,448494

0,118209

0,417544

0,110052

3,794066

0,000504

RECOMENDAÇÃO – INCLUINDO REMUNERAÇÃO

Forward

Regression Summary for Dependent Variable: M1 (Pesquisa.sta)

R= ,69438187 R²= ,48216618 Adjusted R²= ,46737092

F(1,35)=32,589 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,2117

N=37

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(35) p-level

Intercept

5,044306

0,635027

7,943456

0,000000

J10

0,694382

0,121636

0,501420

0,087834

5,708700

0,000002

Backward

Regression Summary for Dependent Variable: M1 (Pesquisa.sta)

R= ,73657857 R²= ,54254799 Adjusted R²= ,51563904

F(2,34)=20,162 p<,00000 Std.Error of estimate: 1,1555

N=37

Beta Std.Err.

B Std.Err.

t(34) p-level

Intercept

2,719892

0,938551

2,897968

0,006530

0,433526

0,140082

0,433644

0,140120

3,094808

0,003926

0,400119

0,140082

0,342138

0,119783

2,856326

0,007259

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