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FEAD
Núcleo de Pós - Graduação
Mestrado em Administração
Modalidade: Profissionalizante
AVALIAÇÃO PRELIMINAR DOS RESULTADOS PARCIAIS OBTIDOS
POR EMPRESAS QUE IMPLANTARAM O BALANCED SCORECARD
NICOLAU CARVALHO ESTEVES
BELO HORIZONTE
2007
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Nicolau Carvalho Esteves
AVALIAÇÃO PRELIMINAR DOS RESULTADOS PARCIAIS OBTIDOS
POR EMPRESAS QUE IMPLANTARAM O BALANCED SCORECARD
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em
Administração, Modalidade: Profissionalizante da
Faculdade de Estudos Administrativos de Minas
Gerais –
FEAD, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Gestão Estratégica das
Organizações
Linha de Pesquisa: Gestão Estratégica das
Organizações
Orientador: Prof. Dr. José Antonio Sousa Neto
Belo Horizonte
FEAD
2007
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Nicolau Carvalho Esteves
AVALIAÇÃO PRELIMINAR DOS RESULTADOS PARCIAIS OBTIDOS
POR EMPRESAS QUE IMPLANTARAM O BALANCED SCORECARD
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado em Administração, Modalidade:
Profissionalizante da Faculdade de
Estudos Administrativos de Minas Gerais
– FEAD, como requisito parcial para
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Belo Horizonte
FEAD
2007
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus em primeiro lugar por trilhar meus caminhos através do
amor, paz de espírito e ética.
Aos meus pais, Francisco e Dalva, por me ensinarem a ser a pessoa que sou
hoje.
Agradeço também aos meus irmãos, Juçara, Beto, Danilo e César por
estarem sempre comigo, acompanhando minhas vitórias e sendo cúmplices dos
desafios.
Aos meus queridos e amados filhos Lilian, Vanessa e Renato, maior razão da
minha vida, juntamente com minhas netinhas Laura e Júlia.
Agradeço emocionadamente à minha esposa Rosângela, pelo
companheirismo, dedicação, cumplicidade, incentivo e amor a mim dedicados.
Finalmente, agradeço aos mestres Professor Dr. José Antônio Souza Neto,
pelo acompanhamento e orientações fundamentais para a elaboração deste
trabalho, e aos professores Dr. Jorge Tadeu Neves e Dr. Fernando Coutinho pela
colaboração no momento da apresentação final.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 A Evolução do Conceito do BSC .........................................
25
FIGURA 2 Como Iniciar o Projeto do Balanced Scorecard ................. 27
FIGURA 3 Interconectividade das Perspectivas do BSC .....................
30
FIGURA 4 Medidas Essenciais – Perspectiva do Cliente .....................
35
FIGURA 5 As Razões para Implantar o BSC ....................................... 46
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Classificação quanto ao número de funcionários ..............
62
GRÁFICO 2a Classificação quanto ao Faturamento em R$ Milhões ...... 63
GRÁFICO 2b Classificação quanto ao Faturamento em R$ Bilhões .......
64
GRÁFICO 3 Setor de concentração das empresas participantes ......... 65
GRÁFICO 4 Tempo de implantação do Balanced Scorecard ................
66
GRÁFICO 5 Setor responsável pela decisão em implantar o BSC ....... 67
GRÁFICO 6 Principal motivo para implantar o BSC ..............................
68
GRÁFICO 7 Nível de Envolvimento do CEO ......................................... 69
GRÁFICO 8 BSC incluído no Planejamento Estratégico .......................
70
GRÁFICO 9 Suficiência de Recursos para implantar o BSC .................
71
GRÁFICO 10a Dificuldade em Definir os Mapas Estratégicos .................. 72
GRÁFICO 10b Dificuldade em Definir Metas e Objetivos Estratégicos .....
73
GRÁFICO 10c
Dificuldade em Definir os Indicadores de Desempenhos ..
74
GRÁFICO 11 O BSC como facilitador das estratégias organizacionais ..
75
GRÁFICO 12 Melhorias na comunicação obtidas com o BSC ................ 76
GRÁFICO 13 BSC proporcionando alinhamento organizacional ............ 77
GRÁFICO 14 O Alinhamento Organizacional e retorno aos acionistas ...
78
GRÁFICO 15 O BSC proporcionando a criação de Sinergias .................
79
GRÁFICO 16 O BSC desburocratizando os processos de trabalho ........
80
GRÁFICO 17 O BSC possibilitando a criação de sistemas formais ........ 81
GRÁFICO 18 Índice geral de satisfação com o BSC ...............................
82
GRÁFICO 19 Setor Decisor versus envolvimento do CEO ..................... 85
GRÁFICO 20 Melhorias na comunicação versus tempo de implantação 89
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Classificação quanto ao número de funcionários ................. 61
Tabela 2a Classificação quanto ao Faturamento em R$ Milhões ..........
63
Tabela 2b Classificação quanto ao Faturamento em R$ Bilhões .......... 63
Tabela 3 Setor de concentração das empresas participantes ............. 64
Tabela 4 Tempo de implantação do Balanced Scorecard ................... 66
Tabela 5 Setor responsável pela decisão em implantar o BSC ...........
67
Tabela 6 Principal motivo para implantar o BSC ................................. 68
Tabela 7 Nível de Envolvimento do CEO .............................................
69
Tabela 8 BSC incluído no Planejamento Estratégico .......................... 70
Tabela 9 Suficiência de Recursos para implantar o BSC .................... 71
Tabela 10a Dificuldade em Definir os Mapas Estratégicos ......................
72
Tabela 10b Dificuldade em Definir as Metas e Objetivos Estratégicos ....
73
Tabela10c Dificuldade em Definir os Indicadores de Desempenhos ..... 74
Tabela 11 O BSC como facilitador das estratégias organizacionais ..... 75
Tabela 12 Melhorias na comunicação obtidas com o BSC ....................
76
Tabela 13 BSC proporcionando alinhamento organizacional ................ 77
Tabela 14 O Alinhamento Organizacional e retorno aos acionistas ...... 78
Tabela 15 O BSC proporcionando a criação de Sinergias .................... 79
Tabela 16 O BSC desburocratizando os processos de trabalho ........... 80
Tabela 17 O BSC possibilitando a criação de sistemas formais ............
81
Tabela 18 Índice geral de satisfação com o BSC .................................. 82
Tabela 19 Setor Decisor versus envolvimento do CEO .........................
85
Tabela 20 Melhorias na comunicação versus tempo de implantação ... 89
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Características da estratégia ...............................................
21
QUADRO 2 Escolas de Pensamentos Estratégicos ............................... 22
QUADRO 3 Indicadores para medição dos temas estratégico-
financeiros ...........................................................................
33
QUADRO 4 Relação de possíveis indicadores – Processos internos .... 38
QUADRO 5 Relação de possíveis indicadores para aprendizado e
crescimento .........................................................................
41
QUADRO 6 BSC e criação de sinergias ................................................ 48
RESUMO
O objetivo geral da dissertação que se apresenta foi verificar se as empresas
brasileiras e multinacionais com filiais no Brasil que implantaram e desenvolveram o
Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica, nos últimos anos, já
obtiveram resultados satisfatórios. Em seu desenvolvimento foram utilizadas
técnicas padronizadas de pesquisa, visando a elaborar uma revisão da literatura
que ampliasse conhecimentos sobre o BSC e suas características e possibilitasse a
realização de uma pesquisa prática junto às empresas segmentadas. O objeto de
estudo deste trabalho se compõe de 53 empresas brasileiras e estrangeiras com
filiais no Brasil, de médio e grande porte, que implantaram o Balanced Scorecard
nos últimos cinco anos (a partir da data da realização da pesquisa), apresentando,
também, uma estrutura formalmente definida. A amostra foi obtida através da
participação do autor em vários seminários destinados a empresários promovido
pela Symnetics, empresa de consultoria, ligada à Kaplan; Norton, especializada na
implantação do Balanced Scorecard. Identificou-se que a grande maioria das
empresas já obtiveram melhorias gerais quanto ao entendimento da estratégia
corporativa, melhorias na comunicação interna e, principalmente, conseguiram o
alinhamento organizacional e a obtenção de sinergias corporativas, transformando
estas em vantagens competitivas. Após a realização da pesquisa, sugeriu-se que os
instrumentos de avaliação dos resultados obtidos na organização após a
implantação do BSC sejam reestruturados, objetivando analisar com mais precisão
se houve de fato mudanças significativas na organização.
ABSTRACT
The main objective of this paper is to verify whether Brazilian and multinational
companies with operations in Brazil which have implemented and developed
Balanced Scorecard (BSC) as a strategic management tool in recent years have
already achieved satisfactory results. Standard research techniques have been used
during the elaboration of this paper in order to review the literature about BSC,
broadening the knowledge about the subject and allowing the realization of an
assessment with segmented enterprises. The object of this study comprises 53
medium and large Brazilian and foreign companies with operations in Brazil, which
have implemented BSC during the last five years (starting from the date of the
assessment), and which exhibit a formally defined structure. The sample was defined
after the participation of the author in many seminars for entrepreneurs promoted by
Symnetics, a consulting firm specialized in implementing BSC and linked to Kaplan
and Norton. Most of the companies have already obtained general improvements
concerning the understanding of corporate strategy, enhancements in internal
communication and, above all, many have achieved organizational alignment and
corporate synergies, which were transformed in competitive advantages. After
realizing the assessment, it was suggested that the instruments used to evaluate the
results achieved by the organizations after implementing the BSC should be
restructured, aiming at analyzing more precisely if there were significant changes in
the organizations.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................ 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................12
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA..........................................................................14
1.3 OBJETIVOS...................................................................................................14
1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................15
1.4 JUSTIFICATIVA.............................................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................... 17
2.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA......................................................................17
2.1.1 As Escolas de Pensamento Estratégico.....................................................21
2.2 O BALANCED SCORECARD........................................................................23
2.2.1 Apontamentos conceituais e evolução ......................................................23
2.2.2 Objetivos principais do Balanced Scorecard.............................................28
2.3 PERSPECTIVAS DE NEGÓCIO - BSC .........................................................29
2.3.1 Perspectiva Financeira.................................................................................30
2.3.2 Perspectiva do Cliente .................................................................................34
2.3.3 Perspectiva dos Processos Internos ..........................................................36
2.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento..............................................38
2.4 BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELO BSC...........................................41
2.4.1 O Desdobramento da estratégia..................................................................41
2.4.2 O Alinhamento Organizacional....................................................................44
2.5 CRIAÇÃO DE SINERGIAS E VALORES CORPORATIVOS.........................46
2.5.1 Sinergias da perspectiva dos clientes........................................................47
2.5.2 Sinergias oriundas de uma proposta de valor para os clientes...............48
2.5.3 Sinergias da perspectiva dos processos internos ....................................49
2.5.4 Sinergias decorrentes do compartilhamento de processos e serviços ..49
2.5.5 Sinergias resultantes da integração da cadeia de valor ...........................50
2.5.6 Sinergias da perspectiva do aprendizado e crescimento .........................51
2.5.7 Sinergias decorrentes da alavancagem dos ativos intangíveis ...............52
3 METODOLOGIA ......................................................................... 55
3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................55
3.2 TIPO DE PESQUISA......................................................................................55
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE.................................................................................56
3.4 COLETA DE DADOS.....................................................................................57
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS.......................................................58
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........... 60
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA..............................60
4.1.1 A implementação do Balanced Scorecard .................................................64
4.1.2 Dificuldades encontradas para definir indicadores e variáveis ...............71
4.1.3 Os resultados obtidos com a implantação do Balanced Scorecard........74
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................................................82
5 CONCLUSÃO ............................................................................. 89
REFERÊNCIAS.................................................................................... 93
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA .................................. 97
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Em um mercado organizacional cada vez mais competitivo, marcado por drásticas
mudanças e turbulências, é imperativo que as organizações tenham uma resposta
rápida aos vários desafios que o mercado apresenta, sendo necessárias a definição
das estratégias de negócio, a revisão das técnicas utilizadas e as atividades
operacionais. Nesse contexto, é importante repensar a gestão do desempenho.
Muitas organizações reconhecem que os atuais sistemas de gestão de desempenho
não estão suficientemente articulados com a estratégia e os objetivos de negócio. A
gestão tradicional assenta prioritariamente em objetivos orientados para resultados
de curto prazo (volume de vendas, ativos tangíveis e resultado operacional) que não
abrangem a complexidade das organizações. A esses sistemas falta uma
abordagem balanceada e focada no desempenho, seja ele financeiro e não-
financeiro, de forma a integrar a estratégia, os processos e os indivíduos
(CAMARGOS e DIAS, 2003).
Joyce, Nohria e Roberson (2003) avaliam que, para superar deficiências em tais
sistemas e propor um aumento substancial na eficácia da gestão organizacional,
surgem a cada momento inúmeras ferramentas e instrumentos que buscam
modificar esse cenário.
A literatura tem demonstrado que, na última década, uma dessas ferramentas, em
particular o Balanced Scorecard, idealizado nos EUA na década passada por Kaplan
& Norton, tem cada vez mais atraído a atenção dos líderes empresariais. Isso se
deve à sua abordagem inovadora na gestão empresarial, pois leva em consideração,
entre outros, a importância dos ativos intangíveis fundamentais para eficiência do
desempenho das organizações nesta nova era, a do conhecimento, e que ficaram
relegados a um segundo plano na era passada, a industrial.
13
Algumas tentativas foram feitas para se traduzir a expressão “Balanced Scorecard”
do idioma inglês para o português. Campos Júnior (1998) utiliza o termo “cenário
balanceado”. Olve, Roy e Wetter (2001) utilizam o termo “condutores de
performance”.
Já Júlio e Neto (2002, p.181) referem-se ao Balanced Scorecard como “cartão de
pontos equilibrado”. Trata-se de uma expressão que no idioma original contém
diversos significados, e qualquer tentativa de tradução pode implicar imperfeições na
interpretação. Como o termo vem sendo usado com freqüência no Brasil em sua
forma original, optou-se pelo uso do termo inglês ou de sua sigla (BSC).
Kaplan & Norton (2006) determinam que o real objetivo com a implantação do BSC é
promover uma ferramenta eficaz na organização capaz de motivar e avaliar o
desempenho da empresa, dos funcionários e dos processos de trabalho como um
todo.
Em linhas gerais, o Balanced Scorecard cria uma estrutura estratégica para a
organização, e os resultados obtidos transformam-se em vantagens competitivas no
mercado, pois cada componente nesse sistema de gestão estratégica pode ser
associado a objetivos e metas estratégicas.
O crescimento da utilização do BSC nas empresas, inclusive no Brasil, demonstra a
preferência dos gestores e responsáveis pela utilização dessa ferramenta para
auxiliar na administração das empresas. Porém, a falta de conhecimento dos
gestores e principalmente falhas durante a implementação fazem com que inúmeras
empresas não obtenham os resultados que esperam com o BSC.
Estudos de Soares Júnior e Prochnik (2003, p. 2) demonstram que a metodologia do
BSC vem rapidamente ganhando adeptos no mundo inteiro. “Dados de uma
pesquisa da consultoria Bain & Co, publicado na E-manager, indicam que 50% das
empresas americanas listadas na Fortune 1000 adotaram o Balanced Scorecard.
Nos países da Europa, a taxa de adoção está entre 40 e 45%”.
14
Embora seja crescente o número de organizações em todo o mundo, incluindo o
Brasil, que implantam o BSC como ferramenta de gestão estratégica, a implantação
da mesma não é tarefa fácil. Ao contrário, exige procedimentos complexos e
principalmente a motivação de todos os participantes da organização, que devem
estar envolvidos em torno do objetivo principal traçado.
Soares Júnior e Prochinik (2003, p. 2) descrevem que pesquisa realizada com as
quinhentas maiores empresas brasileiras concluiu que 90% delas falham na
implementação de suas estratégias. De acordo com a mesma fonte, porcentagem
semelhante foi verificada entre empresas americanas.
Embora a implantação do BSC exija muito cuidado e critério, aquelas organizações
que de fato seguem os passos determinados e se envolvem com a ferramenta
obtêm resultados satisfatórios a curto prazo, melhorando significativamente a gestão
e integração de suas estratégias em torno de um mesmo alinhamento
organizacional.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
O problema de pesquisa foi formulado seguindo o contexto apresentado
anteriormente e procura esclarecer o que será abordado no decorrer deste trabalho.
Ele tem como base a seguinte pergunta-chave: Quais os principais resultados
obtidos por empresas brasileiras e por empresas multinacionais com filiais no Brasil
que implantaram e desenvolveram o Balanced Scorecard como ferramenta de
gestão estratégica nos últimos cinco anos?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Verificar se as empresas brasileiras e multinacionais com filiais no Brasil que
implantaram e desenvolveram o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica, nos últimos anos, já obtiveram resultados satisfatórios.
15
1.3.2 Objetivos Específicos
− Descrever os elementos-chave do BSC: mapa, indicadores, metas e
iniciativas, para apoiar o processo decisório sobre a execução da
estratégia;
− Identificar o nível de dificuldade encontrado pelas empresas
segmentadas em definir indicadores e variáveis para a implantação do
BSC;
− Mensurar quantitativamente os principais resultados obtidos com a
implantação do BSC pelas empresas segmentadas;
− Verificar se esses resultados estão de acordo com o que prevêem seus
idealizadores e principais autores sobre o tema.
1.4 JUSTIFICATIVA
O alinhamento organizacional possibilita a uma empresa tornar-se e permanecer
competitiva, juntando suas partes anteriormente desconectadas, transformando-as
em um modelo simples e de fácil entendimento. Permite ainda criar uma cultura
organizacional de propósitos compartilhados por todos (inclusive clientes) através da
integração de fatores centrais do negócio, fatores de mercado, direção geral,
liderança e cultura (KAPLAN & NORTON, 2006).
Pelo exposto acima, observa-se a necessidade de adoção de novas metodologias
de avaliação e acompanhamento do desempenho organizacional que traga uma
sintonia entre a empresa e o conhecimento, que sejam baseadas em seus novos
paradigmas centrados na estratégia empresarial, ativos intangíveis e capacidades
empresariais.
Observa-se atualmente uma infinidade de ferramentas de gestão empresarial
competindo entre si, com o intuito de instrumentalizar os administradores para que
seja possível interferir nessa nova realidade organizacional com eficácia e
efetividade, além de propor estratégias de aprendizagem organizacional (KAPLAN &
NORTON, 2006).
16
De maneira geral, as ferramentas de gestão prometem, sob o ponto de vista teórico,
gerar valor e aumentar o desempenho organizacional. Contudo, cada tipo de
ferramenta é aplicável a um tipo de organização e a seus objetivos, cabendo,
especialmente ao administrador, a escolha daquela que mais se adapta às
necessidades e objetivos propostos.
Especificamente sobre o BSC, Soares Júnior e Prochnik (2003) descrevem que é
bastante vasta a literatura que demonstra a utilidade e os benefícios dessa
ferramenta para as organizações. Mas, verifica-se no Brasil a ausência de estudos
específicos que demonstrem os resultados obtidos por empresas que atuam na
economia interna.
Sabe-se que, nos últimos anos, o acirramento da concorrência tem feito com que
milhares de empresas busquem alternativas que lhes proponham melhorias na
gestão e aquisição de melhores desempenhos internos e externos. Nesse contexto,
a implantação do BSC como ferramenta de gestão estratégica em empresas que
atuam no Brasil (brasileiras ou em multinacionais com filiais no território) tem-se
desenvolvido significativamente.
Nesse sentido, espera-se que o desenvolvimento desta pesquisa seja uma
contribuição prática para os profissionais da Administração, disponibilizando dados
atualizados sobre os resultados já obtidos por empresas que implantaram e
desenvolveram o BSC nos últimos cinco anos. Espera-se também que, a partir
destes resultados, inovações e estratégias sejam propostas para minimizar as
dificuldades encontradas, propondo maiores possibilidades de sucesso para as
organizações que optaram por utilizar tal ferramenta.
Além disso, abre-se espaço para avaliar se o Balanced Scorecard tem, de fato,
atendido às expectativas de seus gestores quanto à sua contribuição para maximizar
a gestão estratégica das empresas.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
O termo “estratégia”, segundo o que descreve Claret (2006), passou a fazer parte do
dicionário das empresas a partir da década de 50, quando a resposta às
descontinuidades ambientais começou a se tornar importante. Nos primeiros
tempos, o significado do conceito não estava claro, definido como “a ciência e a arte
do emprego de forças numa guerra”.
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir
da década de 1980, quando o fenômeno da reestruturação empresarial – conjunto
amplo de decisões e de ações, com dimensão organizacional – ganhou impulso com
o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes,
passando a predominar uma dinâmica de interação e integração em nível mundial
(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000).
Os vários conceitos de estratégia atribuídos a vários autores indicam que existe uma
dificuldade para se obter um conceito único e unânime sobre o tema, e isso se deve
à amplitude deste conceito. Diversos conceitos são apresentados por grandes
autores que escreveram sobre o tema.
Para Ansoff (1993, p. 40), estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão
para orientação do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de
regras, segundo o autor:
− Padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é
medido;
− Regras para o desenvolvimento da relação da empresa com seu
ambiente externo;
− Regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos
na organização;
18
− Regras pelas quais conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas
de políticas operacionais.
Ansoff (1993, p. 47) analisa que o processo de formulação de estratégias não resulta
em nenhuma ação imediata. Em vez disso, estipula as direções gerais nas quais a
posição da empresa crescerá e se desenvolverá. “O papel da estratégia é focalizar a
atenção em áreas por elas definidas, identificar e eliminar possibilidades que com
ela sejam incompatíveis”.
Portanto, para Ansoff (1993), a estratégia torna-se desnecessária sempre que a
dinâmica histórica de uma organização a leve aonde ela quer ir, ou seja, o processo
de busca já está orientado para as áreas preferidas.
Gaj (1987, p. 20-21) procura resumir as várias posturas em relação à definição para
a estratégia em três abordagens. A primeira relaciona estratégia com planejamento:
“o importante é o produto final que se obtém do trabalho estratégico, expresso
normalmente através de um plano escrito, para um período determinado de tempo e
com mecanismos de ajustes periódicos”.
A segunda amplia o conceito, ressaltando que se trata de “uma visão de futuro
desejada e dos meios para alcançá-la”. Uma terceira abordagem apresenta a
estratégia
de forma pragmática, como um instrumento de direção das organizações,
não necessariamente um plano, mas um comportamento amadurecido para
situar a organização no seu ambiente, conhecendo e utilizando recursos
disponíveis (GAJ, 1987, p. 20-21).
Percebe-se que as três abordagens, segundo o autor,
Têm um aspecto comum, qual seja, o da futuridade das decisões correntes,
e também algo a ser destacado: estratégia, apesar de ser uma postura
consciente de adequação ambiental, não é sinônimo de sucesso. Talvez
possa ser dito que ela pode ser um instrumento para evitar o fracasso,
provocado por obsolescência e inadequação ambiental (GAJ, 1987, p. 20-
21).
19
Para Kaplan e Norton (1997, p. 30), a estratégia “é um conjunto de hipóteses de
causa e efeito”. Em um conceito mais recente, Kaplan e Norton (2000, p. 102) ainda
dizem que “a estratégia tem a ver com opção”, sendo, portanto, um momento de se
fazer uma escolha.
Para Porter (1999, p. 38), a “estratégia é a criação de uma posição única, inimitável
e geradora de valor”, que demanda um conjunto particular de atividades e que, para
funcionar, nos obriga a abrir mão de muita coisa, fazendo trade-offs.
Segundo o autor, é importante não confundir estratégia com eficácia operacional,
pois, apesar de ambas serem essenciais para um desempenho superior, atuam de
formas diferentes (PORTER, 1999, p. 39).
A eficácia operacional significa o desempenho de atividades melhor do que
os rivais. Abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse aspecto.
Diz respeito às práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos,
como, redução dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de
melhores produtos com maior rapidez. Já o posicionamento estratégico
significa executar atividades diferentes das exercidas pelos concorrentes ou
desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente (PORTER, 1999,
p. 41).
Para Zaccarelli (2000, p. 73), estratégia é um guia para decisões sobre interações
com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: “ações e
reações envolvendo aspectos do negócio, preparação para obter vantagens nas
interações”.
Mintzberg et al (2002, p.18) afirmam que existe uma diferença entre a estratégia
pretendida e a estratégia realizada. Chamam as intenções plenamente realizadas de
estratégias deliberadas e as não-realizadas de estratégias irrealizadas. Citam, ainda,
um terceiro caso, que chamam de estratégias emergentes, nas quais um padrão
realizado não era expressamente pretendido.
Já para Mintzberg (2004), estratégia pode ser conceituada levando-se em conta que:
− É um plano, ou algo equivalente – uma direção, ou um curso de ação
para o futuro, um caminho para ir daqui até ali;
20
− É um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do
tempo.
Ambas as definições parecem válidas, ou seja, as organizações desenvolvem planos
para seu futuro e também extraem padrões de seu passado.
Mintzberg et al (2006, p. 78) definem também o termo “estratégia corporativa”,
derivada das estratégias traçadas pelas organizações para atingir um ou mais
resultados corporativos. Segundo os autores,
É o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para
atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai
adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende
ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela
pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidade.
Prahalad (2005), em seus estudos, introduz a expressão “arquitetura estratégica”,
pois o futuro não precisa ser apenas imaginado; precisa ser construído. Para
construir uma arquitetura estratégica nas empresas, a alta gerência precisa saber
que novos benefícios, ou “funcionalidade”, serão oferecidos aos clientes na próxima
década, quais serão as competências essenciais necessárias para criar esses
benefícios e como a interface com os clientes terá que mudar a fim de permitir o
acesso dos clientes aos benefícios de forma mais eficaz.
A arquitetura estratégica é uma planta de alto nível de novas
funcionalidades, a aquisição de novas competências existentes e a
reconfiguração da interface com os clientes. A arquitetura estratégica não é
um plano detalhado. Identifica as principais capacidades a serem
construídas, mas não especifica exatamente como elas devem ser
construídas (PRAHALAD, 2005, p.49).
Observa-se que o conceito de estratégia evoluiu desde a ciência e a arte da guerra
até os conceitos atuais com a maioria de pontos convergentes e alguns pontos
divergentes, mas comum a todas elas especialmente nas mais modernas é que a
estratégia bem formulada e implementada gera valor para as empresas, o que será
traduzido em vantagem competitiva.
21
Após a descrição de várias visões e conceitos sobre o que vem a ser “estratégia”,
apresenta-se no QUADRO 1 um resumo da descrição realizada:
QUADRO 1 - Características da estratégia
AUTOR CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA
ANSOFF Quanto à
abrangência
Fornece regras e diretrizes gerais para
orientar a gestão da organização.
CAMPOS Quanto ao prazo Tem como base um planejamento de
médio e longo prazo.
ALMEIDA Quanto à
importância
Os impactos de decisões estratégicas são
de longa duração e demandam tempo para
serem revertidos.
KAPLAN &
NORTON
Quanto à
natureza
Estratégia é uma escolha, opção. Faz parte
do processo decisório.
ANSOFF Quanto ao
posicionamento
Leva em consideração o contexto
competitivo da organização.
MINTZBERG Quanto à
dinâmica
Sofre alterações com o decorrer do tempo.
A estratégia realizada nem sempre é igual
à estratégia pretendida.
Fonte: Kallás (2003)
2.1.1 As Escolas de Pensamento Estratégico
A completa definição e o total entendimento do que vem a ser “estratégia” é fator
fundamental para o desenvolvimento da presente dissertação. Sendo assim,
apresenta-se, no QUADRO 2, abaixo, um resumo das principais escolas de
pensamento estratégico, segundo a visão de Mintzberg et al (2000):
22
QUADRO 2 – Escolas de Pensamentos Estratégicos
ESCOLA CONCEPÇÃO DESCRIÇÃO
DESIGN
A Estratégia é vista
como um processo
de concepção
Reúne teorias que enfatizam o caráter
conceitual da estratégia empresarial;
A organização deve definir seus pontos
fortes e fraquezas e se adequar ao
mercado onde está inserida.
PLANEJAMENTO
A formação da
estratégia é vista
como um processo
formal
Enfatiza os aspectos formais estruturais e
numéricos na formação da estratégia;
Cenários e objetivos devem ser fixados;
A Estratégia deve ser hierarquizada.
POSICIONAMENTO
A formação da
estratégia é vista
como um processo
analítico
A Estratégia é uma escolha deliberada de
posicionamentos competitivos que se
realiza através de processos analíticos;
As estratégias devem ser relacionadas
aos diferentes produtos / negócios e
adequadas à posição do mercado.
EMPREENDEDORA
A formação da
estratégia é vista
como um processo
visionário
Focaliza o papel dos líderes carismáticos
e dos empreendedores;
A estratégia deve buscar nichos
emergentes.
COGNITIVA
A formação da
estratégia é vista
como um processo
mental
A estratégia é tratada como um processo
mental desde sua elaboração até a
implementação;
Valorização da percepção do estrategista
e de sua interpretação do ambiente.
APRENDIZADO
A formação da
estratégia é vista
como um processo
emergente
A estratégia é um processo exploratório
baseado em “tentativas e erros”;
A aprendizagem tem como base o
passado e as perspectivas futuras.
PODER
A formação da
estratégia é vista
como um processo
de negociação
Os interesses e negociações são
desvendados na elaboração da
Estratégia;
Formação de redes de alianças,
influência.
CULTURAL
A formação da
estratégia é vista
como um processo
coletivo
Mostra a inserção humana e social das
organizações e de suas formas de
estratégia.
AMBIENTAL
A formação da
estratégia é vista
como um processo
reativo
Enfatiza o poder determinante do
ambiente na formação das estratégias
das empresas.
CONFIGURAÇÃO
A formação da
estratégia é vista
como um processo
de transformação
Síntese das nove escolas enfatizando o
caráter transitório das concepções e
incentivando a revitalização do negócio.
Fonte: Mintzberg et al (2000)
23
Apesar da variação dos conceitos de estratégia, e a descrição resumida das
principais concepções das escolas de pensamento estratégico, para efeitos nesta
pesquisa, será considerada a seguinte definição:
Estratégia: refere-se aos planos da alta administração para alcançar
resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização,
enquanto a gestão ou administração estratégica consiste em decisões e
ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula
e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Manter um ajuste
compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para viabilidade
competitiva. Como tanto o ambiente quanto a organização modificam-se
para a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante
para a administração (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000, p. 24-25).
Uma eficiente gestão da estratégia começa com o reconhecimento de que não se
trata de uma gestão de indicadores, mas sim, de um processo de mudança.
Porter (1999) afirma ainda que a administração estratégica é desafiadora porque vai
além de estabelecerem objetivos e posteriormente dar ordem aos membros da
organização para se aterem a esses objetivos. A direção estratégica de uma
organização depende de uma série de considerações. Entre elas estão a avaliação
pela alta administração das oportunidades e ameaças do ambiente externo e a
análise pela administração dos pontos fortes e fracos da empresa.
2.2 O BALANCED SCORECARD
2.2.1 Apontamentos conceituais e evolução
“The Balanced Scorecard –Measures that Drive Performance” (Balanced Scorecard
– Medidas que impulsionam o desempenho) foi o primeiro artigo publicado sobre o
assunto em 1992 pela Harvard Business Review – HBR (CALABRO, 2001, p.100).
Putting the Balanced Scorecard to Work foi a segunda publicação também realizada
pela HBR no ano de 1993, com enfoque na importância dos indicadores ligados à
estratégia do negócio (CALABRO, 2001, p.100).
24
Funcionando como um painel de bordo para os executivos, o Balanced Scorecard é
uma ferramenta de Business Intelligence que permite passar da estratégia à ação.
Somente a partir do ano de 1996 o BSC teve sua divulgação associada à
implementação e execução bem sucedida de estratégia organizacional, através do
artigo Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, também
publicado pela HBR, no qual Kaplan & Norton, os pais do BSC, conectaram o
conceito de painel de indicadores (scorecards) com a estratégia organizacional
(CALABRO, 2001, p.100).
Em 1996, Robert Kaplan e David Norton publicaram o livro The Balanced Scorecard
– Translating Strategic into Action. Segundo os seus criadores, o BSC pode ser
definido da seguinte forma:
É um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem
menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em
objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os
diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as
medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o
aprendizado e o crescimento) (KAPLAN & NORTON, 2000, p.8).
“O BSC nos diz onde devemos competir, que clientes devemos conquistar, o que é
preciso fazer para criar valor para os clientes” (NETO, 1999, p. 6). Oferece uma
visão do futuro e um caminho para chegar até ele.
Em uma análise objetiva, o conceito de BSC utiliza ferramentas de controle que
transformam a missão e estratégia de uma organização num conjunto coerente de
objetivos mensuráveis que possam ser facilmente analisados, disponibilizados e
monitorados pela administração, bem como por unidades de negócio,
departamentos ou mesmo por colaboradores de uma organização.
Segundo Filho (2005), o conceito do Balanced Scorecard é dinâmico, e desde sua
origem, em 1992, está em franca evolução, incorporando a aprendizagem e os
novos conhecimentos decorrentes de sua implementação em centenas de
empresas, em diferentes partes do mundo, e das pesquisas que Norton e Kaplan
25
continuamente realizam em seu grupo de estudos denominado Balanced Scorecard
Collaborative.
A figura. 1 apresenta a seguir, a evolução do Balanced Scorecard desde a sua
criação.
FIGURA 1: A Evolução do Conceito do BSC
Fonte: Filho (2005)
Segundo Kaplan e Norton (1992, p. 71), talvez o Balanced Scorecard não tenha
originado a partir dos conceitos da administração estratégica. “Seu surgimento está
relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho”, o
que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico apontados por
Ansoff et al (1976, p. 8).
Entretanto, conforme sua evolução e uso, o instrumento tornou-se uma importante
ferramenta de gestão estratégica. Mais que um exercício de medição, o BSC “motiva
melhorias não incrementais em áreas críticas, como desenvolvimento de produtos,
processos, clientes e mercados” (KAPLAN e NORTON, 1993, p.134).
Como ferramenta de implementação da estratégia, possibilitava a conexão dos
objetivos estratégicos de longo prazo com as ações de curto prazo. Como sistema
de gestão da estratégia, permitia o alinhamento dos recursos organizacionais
(equipes executivas, unidades de negócio, áreas de apoio, tecnologia da informação
26
e recrutamento e treinamento de pessoal) e criava o foco necessário para a
implementação da estratégia (MULLLER, 2001).
Atualmente, consolidado como uma ferramenta de gestão de empresas, o Balanced
Scorecard é uma das formas mais avançadas de gestão e ajuda a melhorar o
desempenho das empresas. Pois, com o passar dos anos, verificou-se que medir a
estratégia é importante para que os gestores possam mensurar se a estratégia está
criando valor para a organização (MULLER, 2001).
Como modelo de gestão estratégica integrada, os objetivos estratégicos deveriam
interligar-se em relações de causa e efeito e a criação dos mapas estratégicos que
possibilitavam descrever e comunicar a estratégia para os participantes da
organização.
Além disso, a partir das quatro perspectivas, procuraram incorporar, no processo de
Balanced Scorecard, todos os avanços em gestão de negócios num sistema de
gestão estratégica integrado. Também enfatizaram a gestão do conhecimento com o
aprofundamento da metodologia da perspectiva de aprendizagem e crescimento.
Rezende (2003) destaca que, quando há parâmetros para medir, fica mais fácil
visualizar e corrigir possíveis distorções. Ou seja, medindo, obtém-se a informação
necessária para livrar a organização do fracasso ou confirmar que a estratégia
utilizada é a melhor.
Como ferramenta de mensuração, era caracterizada pela pesquisa “Medindo a
Performance nas Organizações do Futuro”, com o objetivo de desenvolver um novo
modelo de medição do desempenho e que vinculava as medidas de performance à
estratégia da organização (MULLER, 2001).
O Balanced Scorecard é, portanto, um sistema balanceado de gestão porque
promove um equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas, envolvendo o
domínio de três atividades interligadas entre si, isto é, a geração de valor é igual à
descrição da estratégia, mais a mensuração da estratégia, mais a gestão da
estratégia (MULLER, 2001).
27
Conforme a lógica estabelecida pelo método, Kaplan e Norton (1997) apontam que
um Balanced Scorecard deve possuir os seguintes componentes: objetivos
estratégicos, indicadores-chave de desempenho, estabelecimento de metas ao
longo do tempo e planos de ação e projetos estratégicos.
Kaplan e Norton (1997, p. 286) traçam um esquema sobre a implantação do BSC, e
este pode ser observado através da figura 2:
FIGURA 2: Como Iniciar o Projeto do Balanced Scorecard
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 286)
Através do esquema apresentado, é possível ter uma idéia da complexidade do
BSC.
Kaplan e Norton (1997) ensinam que, depois de construírem seu primeiro Balanced
Scorecard, as empresas devem logo incorporá-lo ao seu processo gerencial. “Os
executivos descobriram que o scorecard lhes permite fechar a lacuna que antes
Obter Clareza e Consenso
em Relação à Estratégia
[[
Alcançar Foco
Desenvolver Liderança
Intervenção Estratégica
Educar a Organização
Estabelecer Metas
Estratégicas
Alinhar Programas e
Investimentos
Criar um Sistema de
Feedback
Criar um
Novo
Sistema
Gerencial
Construir
um
Balanced
Scorecard
28
existia em suas organizações: uma incoerência fundamental entre o
desenvolvimento e a formulação da estratégia e a sua implementação” (KAPLAN e
NORTON, 1997, p.199).
2.2.2 Objetivos principais do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.11-15), o principal objetivo do BSC está no
alinhamento estratégico com as ações operacionais da empresa por meio das
seguintes ações:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo de scorecard tem
início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a
estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos.
Tais objetivos devem ser concatenados em um diagrama simples que mostre
a relação de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negócio da
organização: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento (mapa estratégico). Para cada objetivo devem ser identificadas
as medidas ou indicadores de desempenho, a fim de que seja simples e
rápida a mensuração de desempenho nos diversos níveis e que a análise da
performance da organização seja menos subjetiva.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os objetivos e
medidas estratégicas são transmitidos à empresa de diversas formas, como
jornais internos, quadros de avisos, contatos pessoais e outros. A
comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos
que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem
sucedida.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: o Balanced
Scorecard produz maior impacto ao ser utilizado para induzir a mudança
organizacional. Os altos executivos deverão estabelecer metas que, se
alcançadas, transformarão a empresa. As metas deverão representar uma
descontinuidade no desempenho da unidade de negócios.
29
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: o quarto processo gerencial
incorpora ao Balanced Scorecard um contexto de aprendizado estratégico.
Este é, segundo os autores, o aspecto mais inovador e importante de todo o
método. Esse processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional
em nível executivo.
Assim, o objetivo maior do Balanced Scorecard é otimizar a performance de
implementação da estratégia definida para a organização.
Além disso, o modelo BSC possui um conjunto de objetivos mensuráveis, agregáveis
e coerentes tanto para o todo da organização como para as unidades de negócio ou
colaboradores, permitindo o alinhamento eficiente da organização com a sua
estratégia.
Os objetivos mensuráveis aos quais se referem os autores do BSC são
representados por quatro perspectivas de negócio. Segundo Kaplan e Norton
(2000), são eles: financeiros; clientes; processos internos; aprendizagem e
desenvolvimento.
Conforme verificado nos conceitos acima, é possível dizer que em um ambiente
organizacional de constantes mudanças e acirrada competição, o BSC é um sistema
de grande eficácia para a utilização de executivos que precisam tomar uma série de
decisões a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus
objetivos, produtos e clientes.
Segue-se uma análise mais detalhada das perspectivas de negócios apresentadas
pelos idealizadores do Balanced Scorecard.
2.3 PERSPECTIVAS DE NEGÓCIO - BSC
Kaplan e Norton (2004) ensinam que as perspectivas de negócios servem como um
banco de dados de informações para a gestão organizacional e salientam que as
30
quatro perspectivas básicas do BSC minimizam a sobrecarga de informação, ao
restringir o número de indicadores.
Os autores criaram um fluxograma para demonstrar a interconectividade das
perspectivas do Balanced Scorecard. A figura 3 apresentada a seguir demonstra
com clareza o que os autores querem dizer:
FIGURA 3: Interconectividade das Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
2.3.1 Perspectiva Financeira
Porter (2000, p. 23) explicita que o retorno sobre investimento no longo prazo “é o
ponto de partida para se chegar a uma boa estratégia”. O desempenho de qualquer
Perspectiva
Financeira
Metas Indicadores
Perspectiva de
Inovação e Aprendizado
Metas Indicadores
Perspectiva do
Cliente
Metas Indicadores
Perspectiva Interna
da Empresa
Metas Indicadores
Seremos
capazes de
continuar
melhorando e
criando valor?
Em que
devemos ser
excelentes?
Como
parecemos para
os acionistas?
Como os clientes
nos vêem?
31
empresa é motivado pela rentabilidade derivada do negócio e da posição que a
companhia ocupa no âmbito de sua competência principal.
Frezatti (2001, p. 23) expande a discussão colocando o foco no valor da organização
e riqueza dos acionistas acima do retorno sobre o investimento. Destaca que o
desenvolvimento da contabilidade gerencial apresentou progresso ao longo do
tempo, de acordo com a seguinte evolução: foco no volume de vendas e
faturamento, foco na margem bruta e operacional, foco no lucro líquido, foco no
retorno sobre o investimento e foco no valor.
Sob uma perspectiva financeira, Kaplan e Norton (2000) ensinam que a elaboração
do BSC deve funcionar como uma espécie de “incentivo”, para que as unidades de
negócios estejam vinculadas aos objetivos financeiros e as estratégias das
organizações, já que estes servem como um foco para os objetivos e medidas de
outras perspectivas do Balanced Scorecard.
Para Kaplan e Norton (1997, p. 49), os objetivos financeiros servem de foco para as
outras perspectivas do BSC. “Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de
relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho
financeiro”. O Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser
tomadas em relação aos clientes, processos internos e, por fim, pessoas e sistemas,
a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico.
Traçar os objetivos financeiros a longo prazo é o primeiro ponto importante, pois
estes vão determinar a seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação a
todos os processos da empresa (financeiros, clientes, internos e recursos humanos).
Frezatti (2001, p. 24) acrescenta que
O indicador financeiro de longo prazo permite monitorar os vários
elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e o orçamento anual.
Na definição dos objetivos de longo prazo, ao menos um indicador
financeiro deve ser estabelecido pelos executivos, a fim de proporcionar
condições de monitorar o desenvolvimento das operações sob a
perspectiva de unificação do entendimento dos eventos econômicos.
32
A base para a determinação da perspectiva financeira na maioria das empresas está
relacionada com o aumento da receita, melhoria dos custos, da produtividade e da
utilização dos ativos e redução dos riscos (KAPLAN e NORTON, 1997).
Os objetivos financeiros interferem diretamente em todas as fases do ciclo de vida
de uma empresa, sendo necessárias estratégias empresariais que devem ser
traçadas, estando as mesmas de acordo com os objetivos da empresa. Kaplan e
Norton (1997) identificam três estratégias básicas, sendo que a primeira delas
refere-se ao crescimento, estágio inicial do ciclo de vida da maioria das empresas.
As empresas possuem, em sua maioria, produtos e serviços com grande potencial
de crescimento, e para que esse potencial seja aproveitado é preciso direcionar
recursos para que os mesmos sejam desenvolvidos e aperfeiçoados. Os recursos
podem ser direcionados para ampliar instalações, gerar capacidades operacionais,
investir em infra-estrutura, redes de distribuição e desenvolvimento das relações
com os clientes.
Os investimentos feitos para o futuro podem consumir mais recursos
financeiros do que os gerados atualmente por uma base limitada de
produtos, serviços e clientes. O objetivo financeiro global para as empresas
na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de
aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e
regiões (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 51).
Outra estratégia adotada por grande parte das empresas é a chamada estratégia de
sustentação, segundo a qual as empresas vão atrair investimentos e reinvestimentos
internos, mantendo a participação no mercado e aumentando sua abrangência
pouco a pouco. Nessa estratégia, os projetos de investimentos serão direcionados
para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e buscar a melhoria contínua.
Nessa fase, os objetivos financeiros estão diretamente relacionados à lucratividade,
pois esta será a base para que os recursos obtidos com receitas e margem de lucro
sejam reinvestidos.
Em uma fase de maturidade, empresas traçam estratégias de colheita, ou seja,
desejam colher os investimentos realizados na fase de crescimento e sustentação.
33
Nessa estratégia, os investimentos são feitos apenas para manter a infra-estrutura e
a capacidade de produção, e não para ampliar ou gerar novas capacidades.
Dessa forma, Kaplan e Norton (1997, p. 52) avaliam que o desenvolvimento do
Balanced Scorecard “deve ter início com um intenso diálogo entre o executivo
principal da unidade de negócios e o diretor financeiro da empresa sobre a categoria
financeira e os objetivos específicos da unidade”.
Para Campos Júnior (1998), as medidas de desempenho financeiro indicam se a
estratégia da empresa e sua implementação e execução estão contribuindo para a
melhoria dos resultados. Kaplan e Norton (1997, p. 55) sugerem os indicadores mais
comuns para medição dos temas estratégicos financeiros, no QUADRO 3 abaixo.
QUADRO 3 – Indicadores para medição dos temas estratégico-financeiros
TEMAS ESTRATÉGICOS
Aumento e mix de receita Redução de custos e
aumento da produtividade
Utilização de ativos
Crescimento
Aumento da taxa de
venda por segmento
Percentual da receita
gerado por novos
produtos, serviços e
clientes
Receita/funcionário Investimento
(percentual de vendas)
Sustentação
Fatia de clientes e
contas-alvo
Vendas cruzadas
Percentual da receita
gerado por novas
aplicações
Lucratividade por
clientes e linhas de
produtos
Custos versus custos
dos concorrentes
Taxas de redução de
custos
Despesas indiretas
(percentual de vendas)
Índices de capital de
giro (ciclo de caixa a
caixa)
ROCE por categoria-
chave de ativo
Taxa de utilização do
ativo
ESTRATÉGIA
Colheita
Lucratividade por
clientes e linhas de
produtos
Percentual de clientes
não lucrativos
Custos unitários (por
unidade de produção,
por transação)
Retorno
Rendimento
(throughput)
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
34
2.3.2 Perspectiva do Cliente
Campos Júnior (1998, p. 42) afirma que “a satisfação e retenção do cliente e o foco
no mercado” são as forças que impulsionaram as organizações que desejam
sobreviver e progredir. O maior princípio é o respeito pelo valor da satisfação do
cliente em todos os momentos e pelo conhecimento de como coletar, analisar e
utilizar as informações dos clientes e do mercado com vista a incrementar os
negócios.
Para Olve Roy e Wetter (2001), essa perspectiva descreve as formas nas quais o
valor deve ser criado para os clientes, como sua demanda por esse valor deve ser
satisfeita e os motivos pelos quais o cliente vai querer pagar por ele. Essa
perspectiva permite que as empresas alinhem suas medidas essenciais de
resultados relacionados aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e
lucratividade – com segmentos específicos de mercado. A perspectiva dos clientes
do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para
segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização.
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os
segmentos de clientes e de mercado em que deseja atuar e competir, pois esses
segmentos serão as fontes de renda e receita para se atingirem os objetivos
financeiros da empresa.
Antes, as empresas podiam se concentrar em suas capacidades internas,
enfatizando o desempenho dos produtos e a inovação tecnológica. Porém
as empresas que não compreenderam as necessidades dos clientes
acabaram constatando que os concorrentes lhes tomavam mercado
oferecendo produtos ou serviços melhor alinhados às preferências desses
clientes (Kaplan e Norton, 1997, p. 67).
É importante mencionar que, além da necessidade de satisfação e encantamento
dos clientes, as empresas e executivos das unidades de negócios devem, na
perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, traduzir suas declarações de
missão e estratégias em objetivos específicos baseados no mercado e nos clientes.
35
Portanto, é necessário identificar e segmentar os mercados e populações, realizando
ações dirigidas a esse segmento de forma focada e objetiva.
A figura 4 demonstra as medidas essenciais a serem tomadas sob o ponto de vista
da perspectiva do cliente.
FIGURA 4: Medidas essenciais – Perspectiva do cliente
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)
Destaca-se ainda, de acordo com o que dizem Kaplan e Norton (1997), que o grupo
de medidas essenciais de resultados dos clientes deriva das propostas de valor e é
comum a todos os tipos de empresa. Inclui os indicadores:
1. Participação de mercado: reflete a proporção de negócios num determinado
mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).
2. Retenção de clientes: controla, em termos absolutos ou relativos, a
intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém
relacionamentos contínuos com seus clientes.
3. Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade
com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou
negócios.
36
4. Satisfação de clientes: mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
5. Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de cliente ou segmentos,
depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentá-los
(KAPLAN e NORTON, 1997, p. 77).
2.3.3 Perspectiva dos Processos Internos
Esta perspectiva é, basicamente, uma análise dos processos internos na
organização. De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001), a análise sempre inclui a
identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno
da qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os elos entre os processos
internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito
unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
Kaplan e Norton (2000) dizem que, para a perspectiva dos processos internos da
empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos
objetivos dos clientes e acionistas.
Para o Balanced Scorecard, recomenda-se que os executivos definam uma cadeia
de valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de
inovação, onde sejam identificadas as necessidades atuais e futuras dos clientes em
potencial e já adquiridos.
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos
processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o
atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa análise
seqüencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negócios
inteiramente novos nos quais a empresa deverá buscar a excelência
(Kaplan e Norton, 2000, p. 99).
No Balanced Scorecard é preciso ainda vincular os objetivos dos processos internos
aos objetivos financeiros e dos clientes. Para tanto é necessário gerenciar
constantemente o relacionamento nos projetos existentes para que possa ser
acelerado o ciclo de fechamento dos objetivos e ter a capacidade de prever e
37
influenciar os pedidos futuros dos clientes, sendo capaz de controlar as receitas da
empresa.
O QUADRO 4, a seguir, reúne alguns dos possíveis indicadores de desempenho
que podem ser considerados em um Balanced Scorecard na perspectiva processos
internos.
QUADRO 4 – Relação de possíveis indicadores – Processos internos
Processo Tipo de
medida
Medida ou Indicador
Percentual de vendas gerado por novos produtos
Percentual de vendas gerado por produtos proprietários
Lançamento de novos produtos vs. concorrentes
Capacidade técnica do processo de produção
Tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos
Pesquisa
básica e
aplicada
Lucro operacional (5 anos) sobre custo de desenvolvimento
% volume de produção com sucesso para cada subprocesso
Tempo de ciclo para cada subprocesso
Custo de cada subprocesso
Time to market (tempo de introdução de novos produtos no mercado vs.
concorrentes)
Introdução de novos produtos
Tempo de equilíbrio do lançamento do produto (similar ao pay back)
Processo de inovação
Desenvolvimento
de produtos
Margem bruta de novos produtos
Tempo de ciclo
Alternativas para o início do ciclo:
1. o pedido do cliente é recebido
2. o pedido ou lote de produção é programado
3. as matérias-primas são solicitadas
4. as matérias-primas são recebidas
5. a produção é iniciada
Alternativas para o final do ciclo:
1. a produção é concluída
2. o pedido está pronto para o despacho
3. o pedido é despachado
4. o pedido é recebido pelo cliente
Tempo de armazenamento inicial, final e em processo
Medidas de tempo
Eficácia do ciclo de produção (tempo de processamento/tempo de
throughput)
Taxa de defeito em peças por milhão (por processo)
Índice de acerto da produção
Desperdício
Perdas
Retrabalho
Devoluções
Medidas de
qualidade
Percentual de processos sob controle estatístico
Processo de operações
Custo Custo de cada subprocesso (via ABC costing)
Tempo Tempo de ciclo solicitação do cliente até resolução final
% de solicitações atendidas com uma visita
Serviço pós-
venda
Qualidade
Custo
Custo dos recursos utilizados
Fonte: Kaplan e Norton (1992, 1997), Womack & Jones (1998), Campos Júnior (1998).
38
2.3.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
A última perspectiva adotada no Balanced Scorecard refere-se à capacidade de
aprendizado e crescimento contínuo da empresa assim como de seus envolvidos.
Para Campos Júnior (1998), os gestores, quando avaliados apenas em relação a
resultados imediatos, sentem dificuldade em justificar investimentos na capacitação
de seu pessoal, modernização dos sistemas ou melhoria dos processos. Os gastos
feitos com tais investimentos são contabilizados no período correspondente à
despesa, tornando-se alvo fácil para quem necessita alcançar resultados a curto
prazo.
As três primeiras perspectivas (financeira, clientes e processos internos) fazem com
que a empresa possa estabelecer metas que determinam aonde se quer chegar e
onde ela deve se destacar para manter um desempenho significativo no atual
mercado competitivo.
Já as perspectivas do aprendizado e do crescimento vão oferecer a infra-estrutura
que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas,
transformando-se em vetores de resultados nas três primeiras perspectivas do BSC.
A quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e
medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional, procurando
atenuar o problema supracitado.
Os objetivos estabelecidos nas outras três perspectivas (financeira, do cliente e dos
processos internos) revelam onde a empresa deve se destacar para obter um
desempenho excepcional. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos
ambiciosos nas outras três perspectivas. São os vetores de resultados excelentes
nas três primeiras perspectivas do BSC (KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo Muller (2001, p. 75):
39
Na perspectiva do aprendizado e do crescimento, o enfoque deve ser na
capacidade de a empresa melhorar continuadamente e se preparar para o
futuro. Seus indicadores devem mostrar como a organização pode aprender
e se desenvolver para garantir o crescimento em longo prazo.
Para Kaplan e Norton (2000), o BSC enfatiza a importância de investir no futuro e
não apenas em áreas tradicionais de investimento.
Segundo Kaplan e Norton (1996, p. 75), “a habilidade de uma organização para
inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor”. Em outras
palavras, somente por meio de sua habilidade para lançar novos produtos, criar mais
valor para seus clientes e melhorar sua eficiência operacional uma empresa
consegue penetrar em novos mercados e aumentar receitas e margens, crescendo e
aumentando valor para o acionista.
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 131), a elaboração do Balanced Scorecard
revela três categorias de objetivos para a perspectiva aprendizado e crescimento:
1. Capacidade dos funcionários: uma das mudanças mais radicais no
pensamento gerencial dos últimos anos foi a transformação do papel dos
funcionários. Essa mudança exige grande reciclagem dos funcionários, para
que suas mentes e capacidades criativas sejam mobilizadas no sentido dos
objetivos organizacionais.
2. Capacidade dos sistemas de informação: a motivação e as habilidades dos
funcionários podem ser necessárias para o alcance das metas de superação
nas perspectivas dos clientes e dos processos internos. Para que os
funcionários se desempenhem com eficácia no ambiente competitivo de hoje
precisam de excelentes informações – sobre os clientes, os processos
internos e as conseqüências financeiras de suas decisões.
3. Motivação, empowerment e alinhamento: mesmo funcionários habilitados, que
dispõem de excelente acesso às informações, não contribuirão para o
40
sucesso organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da
empresa, ou se não tiverem liberdade para decidir ou agir.
O QUADRO 5, abaixo, apresenta algumas medidas que, de acordo com Kaplan e
Norton (1997), podem ser usadas nas três categorias mencionadas acima.
QUADRO 5 – Relação de possíveis indicadores para aprendizado e crescimento
Categoria Medida ou Indicador
Satisfação dos funcionários
Retenção dos funcionários
Produtividade por funcionário
Lucratividade por funcionário
Índice de cobertura de funções estratégicas
Capacidade
dos
funcionários
Tempo necessário para que os funcionários existentes atinjam os
patamares de competência exigidos
Índice de cobertura de informações estratégicas
Percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre
qualidade, tempo e custo
Capacidade
dos sistemas
de
informação
Percentual de funcionários que lidam diretamente com clientes e têm
acesso on line às informações referentes a eles
Número de sugestões por funcionário
Número de sugestões por funcionário implementadas
Medida da meia vida (período de tempo necessário para que um
processo melhore 50%)
Taxa de melhorias efetivas nos processos críticos
Índice de alinhamento das metas pessoais com o BSC
Mind share da compreensão da nova visão e estratégia
Pesquisa interna sobre o desenvolvimento de equipes
Nível de ganhos compartilhados
Número de projetos integrados
Utilização de controle de perdas
Percentual de planos de negócios desenvolvidos pelas equipes
Percentual de equipes com incentivos compartilhados
Percentual de todos os projetos com participação do cliente nos ganhos
Percentual de projetos nos quais foram obtidos ganhos potenciais
Motivação,
empowerment
e alinhamento
Percentual de projetos com incentivos individuais de equipes vinculados
ao sucesso do projeto
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Verifica-se, então, que as quatro perspectivas do BSC possibilitam obter um
equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os
vetores de desempenho desses resultados, além das medidas objetivas, concretas e
as medidas subjetivas da organização.
41
2.4 BENEFÍCIOS PROPORCIONADOS PELO BSC
Segundo Muller (2001), as organizações que têm utilizado o Balanced Scorecard
como sistema de gestão descobriram uma série de benefícios para aumentar a
eficácia na gerência estratégica, já que através do BSC é possível solucionar sérias
deficiências causadas por gestões ditas “tradicionais”, principalmente aquelas
relacionadas à incapacidade de propor medidas que integrem e sintonizem a
estratégia a longo prazo com as ações e os resultados a curto prazo.
2.4.1 O Desdobramento da estratégia
Conforme descreve Rocha (2000), o BSC oferece um método simples para articular
a estratégia e monitorar o progresso das metas estabelecidas.
Isso acontece porque, como avalia Donlon (2003, p. 84), “o propósito do Balanced
Scorecard é descrever, mensurar e gerenciar a estratégia. Seu desdobramento
pelas sucessivas camadas organizacionais permite que todos esses efeitos
difundam-se por toda a organização”.
Em essência, o desdobramento do BSC significa sintonizar toda a organização com
a estratégia. Envolve o desenvolvimento e alinhamento de cada scorecard com o de
nível superior, por meio de objetivos estratégicos, indicadores alvo e iniciativas que
permitam monitorar as contribuições de cada unidade e de cada indivíduo para os
objetivos gerais da empresa.
Para Coutinho e Kállas (2005), esse processo de desdobramento da estratégia
implica a definição desses objetivos, indicadores e iniciativas que exprimam a
singularidade estratégica de alguma organização dentro da organização, e que
também tragam consigo informações de como essa parte da organização contribui
para a estratégia da parte corporativa definida. A necessidade de se discutir,
externar uma estratégia singular que contribui para uma estratégia corporativa pode
ser um direcionador para o processo de desdobramento.
42
As empresas bem sucedidas nesse empreendimento o trataram desde o
início, como um grande programa de mudanças. Identificaram com clareza
os benefícios almejados: implementação em toda a empresa de uma nova
estratégia, uma plataforma para a comunicação de prioridades e um
mecanismo para a obtenção de feedback sobre o desempenho da
estratégia nas atividades de campo (COUTINHO e KÁLLAS, 2005, p. 34).
Um bom exemplo é o caso das empresas de telecomunicações que exprimiram sua
estratégia corporativa a partir do mapa estratégico, mas essa organização possui
diferentes negócios: telefonia fixa, telefonia móvel e dados.
Cada um desses negócios possui segmentos de clientes diferenciados e estratégias
diferenciadas; essa empresa buscará, então, utilizar o processo de desdobramento
para entender essas singularidades estratégicas e também para garantir sinergias
entre os diferentes negócios.
Dessa forma, o exercício de desdobramento da estratégia é adequado quando se
percebe, sobretudo, uma proposta de valor diferenciada para um segmento
específico ou diferenciado de clientes. Ela descreve a combinação única de produto,
preço, serviço, relacionamento e imagem que o negócio oferece aos clientes. A
proposta de valor determina os segmentos de mercado almejados pela estratégia e
pela maneira como a organização se diferenciará nos segmentos-alvo em relação à
concorrência.
Outras organizações entendem que tal processo poderá ser um valioso instrumento
de comunicação, ou seja, uma forma para assegurar a assimilação e o entendimento
de diferentes equipes em torno dos direcionadores de uma estratégia corporativa ou
até mesmo de uma unidade de negócio. Quando a comunicação da estratégia é um
dos propósitos, é importante que a organização promova uma reflexão de qual a
melhor técnica de realizar o desdobramento.
Ainda segundo Coutinho e Kállas (2005), o desdobramento pode criar uma
linguagem e gestão comum e integrada da estratégia na organização. Nesse caso,
muitas vezes se opta por replicar o processo de tradução da estratégia corporativa
em diferentes níveis da organização. Nesse processo, o que se reforça é a
discussão de que tipo de valor essa equipe, área ou processo gera para a estratégia
43
da corporação e da unidade de negócio. Busca-se certa padronização dos
instrumentos utilizados no processo, reforçando o aspecto da comunicação, mas
criando também uma forte identidade e linguagem comum da gestão.
Avaliando o processo de desdobramento da estratégia, Coutinho e Kállas (2005)
evidenciam que fica bastante claro que o processo de desdobramento também
aborda a própria implementação da estratégia.
Muitos aspectos organizacionais são abordados e existe uma reflexão de
como estes deveriam estar organizados para implementar a estratégia de
fato. Assim, o desdobramento poderá inclusive reforçar a consolidação
desta nova forma de organização. Este reforço parte da própria estrutura de
desdobramento proposta ou a partir da forma pela quais todos estes
elementos de gestão serão utilizados na realidade periódica da gestão
(COUTINHO e KÁLLAS, 2005, p. 35).
O processo de desdobramento engloba um conjunto de propósitos. É fundamental
que a organização os entenda, discuta e identifique prioridades. Dependendo das
prioridades eleitas, o ritmo e a técnica de desdobramento poderão ser diferenciados.
A organização passa a entender que existe, além do cronograma técnico, um
cronograma comportamental e de mudança que também deverá ser tratado e
gerenciado.
O processo de desdobramento poderá, dessa forma, ser realizado em ondas com
resultados intermediários e investimentos em gestão. O desdobramento não deverá,
portanto, ser endereçado simplesmente de forma mecânica, como algo que deverá
ser feito sem a clareza de um direcionador de implementação da estratégia. Este é
um fator crítico de sucesso; a falta desse entendimento e dessa abordagem levou
algumas organizações a falharem em seu processo de implementação da estratégia.
Outro aspecto importante a ser considerado para a definição de uma abordagem de
desdobramento, segundo Coutinho e Kállas (2005), é o entendimento e a reflexão
em torno do papel da corporação e das diferentes unidades de negócio. É
importante compreender que uma organização pode gerar valor de diferentes
maneiras: a partir da proposta de valor oferecida aos seus clientes ou também na
44
forma pela qual está organizada (sinergias e interfaces com a cadeia de negócios
como um todo, entre outros).
Donlon (2003) avalia que o entendimento do valor derivado da organização é um
grande insumo para a definição de uma abordagem de desdobramento da
estratégia.
2.4.2 O Alinhamento Organizacional
Para Labovitz e Rosansky (2001), o conceito de alinhamento está relacionado ao
crescimento e lucro, e, em última instância, o resultado do alinhamento entre as
pessoas, os clientes, as estratégias e os processos.
Para Moreira (2002), a preocupação com alinhamento organizacional se intensifica
nos anos 60, no Japão, com o movimento pela qualidade total. Nessa época, as
organizações tinham foco principalmente na melhoria dos aspectos operacionais,
mas, com o passar do tempo, houve a necessidade de ampliar a filosofia da
qualidade total para o processo de gestão em geral e de planejamento em especial.
Kaplan e Norton (2006) descrevem que o Balanced Scorecard é uma importante
ferramenta capaz de gerar um eficaz alinhamento organizacional, criando uma série
de valores para a corporação.
Dados apresentados por Kaplan e Norton (2006) destacam que, em 2000, uma
pesquisa realizada pela Balanced Scorecard Collaborative, através de seu web site,
onde se somaram mais de 300 respondentes de vários setores de atuação, dentre
os quais aproximadamente 50% eram usuários do Balanced Scorecard, listou os
principais benefícios do Balanced Scorecard. A figura 5 demonstra graficamente as
principais respostas dos respondentes:
45
FIGURA 5 As Razões para Implantar o BSC
Fonte: Downing (2000, p. 7)
Observa-se que a razão mais freqüente citada, que motiva as pessoas a adotarem o
Balanced Scorecard, é o alinhamento da organização com a estratégia.
Dois terços dos respondentes indicaram que este foi um objetivo. Outro item que
reforça o alinhamento estratégico como um dos fatores preponderantes na decisão
de se implementar o Balanced Scorecard é a busca de sinergia organizacional.
Importante dizer que os processos de alinhamento abrangentes e gerenciados
ajudam a corporação a alcançar sinergias por meio da integração. Kaplan e Norton
(2006) avaliam que podem ser identificados oito pontos de verificação do
alinhamento com base nas práticas bem sucedidas do uso de BSC.
Segundo os autores, o processo inicia-se quando a administração define a proposta
de valor da organização, destinada a criar sinergias entre as unidades operacionais,
unidades de apoio e os parceiros externos. O segundo passo é a elaboração do
planejamento a longo prazo de cada unidade de apoio e de negócio. Nessa parte,
cada unidade constrói, de forma alinhada com o Scorecard corporativo, o seu próprio
BSC.
46
Em um terceiro momento unem-se ao processo as unidades de serviços
compartilhados (finanças, Recursos Humanos, Tecnologia da Informação etc.), e
cada uma também desenvolve seus planos a longo prazo e seus próprios BSC para
apoiar as estratégias das unidades de negócios e as prioridades da corporação.
Kaplan e Norton (2006) lembram que, além do alinhamento interno das unidades de
negócio e de serviços, a organização pode explorar outras oportunidades de
alinhamento, principalmente aquelas relacionadas aos parceiros externos (clientes,
fornecedores etc.).
Segundo os autores, “A construção de scorecards com parceiros externos (clientes-
chave), fornecedores ou parceiros de joint ventures, oferece mais uma oportunidade
de criação de valor por meio do alinhamento” (KAPLAN e NORTON, 2006, p. 16).
Assim sendo, pode-se dizer que o Balanced Scorecard cria condições para alinhar
todos os recursos organizacionais: conselho de administração, equipes executivas,
unidades de serviço compartilhado, unidades de negócios, áreas de apoio,
tecnologia da informação, recrutamento e treinamento de empregados, para que
foquem intensamente a implementação da estratégia.
2.5 CRIAÇÃO DE SINERGIAS E VALORES CORPORATIVOS
Segundo Kaplan e Norton (2006), um dos maiores objetivos das organizações
atualmente é propor instrumentos e ferramentas capazes de possibilitar a criação de
sinergias corporativas. Porém, na maioria dos casos, esse processo é realizado de
forma fragmentada e não coordenada.
Na maioria dos casos, a dificuldade de criar sinergias está relacionada a problemas
com o alinhamento estratégico, pois grande parte dos gestores “não vêem o
alinhamento como um processo de gestão” (KAPLAN e NORTON, 2006, p. 17).
Nesse caso, é relevante valorizar a afirmação dos mesmos autores, que dizem que
“para criar sinergia, é preciso mais do que um conceito e uma estratégia”.
47
As quatro perspectivas do BSC fornecem uma forma natural de categorizar os vários
tipos de proposições de valor da empresa para contribuir com as sinergias
corporativas, como será visto no quadro a seguir, baseado nos ensinamentos de
Kaplan e Norton (2006).
QUADRO 6 – BSC e criação de sinergias
SINERGIAS PROPOSTAS DE VALOR
Adquirem e integram eficazmente outras empresas.
Excelência no processo de monitoramento e governança de outros
empreendimentos.
Exploração da marca comum.
Sinergias
Financeiras
Obtenção de escalas ou de habilidades especializadas nas
negociações com entidades externas.
Sinergias
de
Clientes
Entregar de maneira consistente uma proposição de valor comum
por toda uma rede de varejo ou de atacado dispersa
geograficamente.
Desenvolver clientes comuns por meio da combinação de produtos
ou serviços das múltiplas unidades para oferecer vantagens
distintas: baixo custo, conveniência ou soluções personalizadas.
Exploração de competências essenciais que alavanquem a
excelência em tecnologia de produtos e processos entre várias
unidades de negócio.
Sinergias
em
Processos
de Negócios
Alcance de economias de escalas, por meio de recursos comuns de
produção, pesquisa, distribuição e marketing.
Aumento do capital humano.
Alavancagem de tecnologias comuns.
Sinergias
em
Aprendizado
e
Crescimento
Difusão de melhores práticas por meio de ferramentas de gestão do
conhecimento.
Fonte: Kaplan e Norton (2006, p. 44-45)
2.5.1 Sinergias da perspectiva dos clientes
Oliveira (1999) descreve que muitas corporações descentralizadas têm unidades de
negócios que vendem aos mesmos clientes. Em geral, as corporações cujas
empresas operacionais vendem a clientes comuns têm a oportunidade de alavancar
seus vários produtos e serviços, de modo a criar soluções únicas para os clientes,
gerando índices de lealdade e satisfação que não podem ser igualados por
empresas menos diversificadas e mais concentradas.
48
A perspectiva dos clientes no BSC dessas corporações destaca resultados e
proposta de valor que envolvem o fornecimento de soluções mais completas. Por
exemplo, um dos objetivos poderia ser aumentar a participação nas compras dos
clientes, medida pela porcentagem dos gastos dos clientes em determinada
categoria que está sendo conquistada pela corporação como um todo.
Kaplan e Norton (2006) destacam que outros objetivos podem aumentar o número
de diferentes produtos e serviços adquiridos por clientes-alvo, lucratividade
sustentável dos novos clientes e a qualidade das soluções completas oferecidas aos
clientes. Os objetivos de processos internos relacionados a clientes incluem
conquista de clientes de alto valor potencial, capazes de beneficiar-se com soluções
integradas; vendas cruzadas aos atuais clientes, para que adquiram outros produtos
e serviços e retenção e incremento dos negócios com os clientes-alvo.
2.5.2 Sinergias oriundas de uma proposta de valor para os clientes
Muitas corporações geram valor mediante a oferta e o cumprimento consistente de
uma proposta de valor para os clientes em todas as suas unidades descentralizadas.
Os clientes podem ter a certeza de que sempre receberão os mesmos produtos e
serviços, com idêntico valor, e desfrutarão de experiência de compra semelhante em
todas as unidades da empresa com que mantiverem transações.
Exemplos de unidades homogêneas, operando sob uma única estrutura corporativa,
são fast-foods de marca e redes de restaurantes, hotéis, postos de gasolina, lojas de
conveniência e agências de bancos de varejo. As empresas que operam essas
unidades de varejo colocam sua estratégia em todos os contatos com os clientes,
em todas as unidades. A proposta de valor corporativa é criar clientes satisfeitos e
leais, oferecendo uma experiência consistente, conforme os padrões de qualidade
da corporação, em cada loja, em qualquer relacionamento com os clientes.
Kaplan e Norton (2006) destacam que a perspectiva financeira do scorecard
corporativo identifica os indicadores financeiros adotados pela empresa para avaliar
o sucesso da estratégia. Na perspectiva dos clientes, os objetivos consistem em
49
criar clientes satisfeitos e leais em todas as experiências de compra. Em processos
internos, os objetivos difundem a importância de que cada unidade observe os
padrões da corporação, de modo a cumprir a proposta de valor para os clientes,
inclusive quanto à velocidade, à qualidade e aos serviços amigáveis. Os objetivos de
aprendizado e crescimento enfatizam a retenção e desenvolvimento dos
empregados, pois a experiência dos clientes com a empresa normalmente é gerada
pelo pessoal da linha de frente.
As empresas dessa categoria têm os processos de desdobramento mais
simples. Os executivos da sede corporativa decidem sobre a estratégia e
sobre a proposta de valor a ser oferecida em cada unidade. Depois,
traduzem a estratégia num BSC com os indicadores-chave, o qual é
transmitido a todas as unidades de varejo e nelas aplicado (KAPLAN e
NORTON, 2000, p. 70).
2.5.3 Sinergias da perspectiva dos processos internos
Segundo Kaplan e Norton (2006, p. 5), para a obtenção desta sinergia, busca-se
explorar as competências principais que alavancam a excelência em tecnologia de
produto ou de processo em todas as múltiplas unidades de negócio. Os exemplos
incluem competências na fabricação de microeletrônicos, optoeletrônicos,
desenvolvimento de softwares, desenvolvimento de novos produtos e sistema de
distribuição just-in-time que resultem em vantagem competitiva nos múltiplos
segmentos da indústria.
As competências principais também podem incluir o conhecimento de como operar
eficientemente em determinadas regiões do mundo, para “atingir economias de
escala por meio de recursos compartilhados na produção, gestão de risco, pesquisa,
distribuição ou marketing” (KAPLAN e NORTON, 2006, p. 5).
2.5.4 Sinergias decorrentes do compartilhamento de processos e serviços
Segundo Oliveira (1999), entre as maneiras mais freqüentes de criar valor a partir da
corporação está o compartilhamento de processos e serviços comuns entre várias
unidades de negócio. O valor daí resultante é gerado de dois modos: primeiro, as
50
corporações geram economias de escala com a centralização de processos.
Segundo, elas captam os benefícios da centralização obtendo conhecimento
especializado e expertise sobre como operar os processos ou serviços-chave.
Conquistar economia de escala nos processos de negócios é há muito tempo
objetivo e vantagem competitiva de grandes organizações. Coutinho e Kállas (2005)
descreve que, hoje, megabancos, como Citygroup ou Bank of America, geram
economias de escala por meio da fusão de suas atividades de suporte e de outras
instituições financeiras por eles adquiridas. “A The Limited, varejista de roupas para
homens, mulheres e crianças, integra as compras de suas várias divisões para criar
expressiva economia e benefícios”.
Conseguem vantagens similares centralizando a gestão de imóveis da sua cadeia
de varejo. Nos dois casos, se os processos não fossem centralizados, as divisões
competiriam entre si no mercado aberto por tecido e espaço e seriam carentes de
escala suficiente para fechar os melhores negócios com fabricantes e
empreendedores imobiliários de qualquer lugar do mundo.
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 87-88), “a gestão da tecnologia da informação é
outra função que cria oportunidades para economias de escala”.
2.5.5 Sinergias resultantes da integração da cadeia de valor
A maioria das organizações é parte de um ambiente competitivo (ou cooperativo)
mais amplo, no qual os clientes combinam os produtos ou serviços de um negócio
com os de outros fornecedores para conseguir uma oferta de valor de mais alto
nível. Por exemplo, ao adquirir carros novos, os clientes geralmente precisam de
financiamento. O fabricante pode optar por apenas vender carros e deixar por conta
do cliente a obtenção de empréstimos. Outra hipótese é desenvolver uma nova linha
de negócios e oferecer financiamento.
Os clientes também necessitarão de serviços de manutenção e de consertos. Mais
uma vez o fabricante tem as alternativas de deixar a cargo dos clientes a procura por
51
suas próprias oficinas ou constituir mais uma linha de negócios que ofereça serviços
de manutenção e de consertos por mecânicos treinados na fábrica.
Esses dois negócios (financiamentos e serviços) criam oportunidades para o
fabricante ampliar o relacionamento com os clientes, aumentar sua participação nas
despesas desses clientes relacionadas com automóveis e também para aumentar a
probabilidade de que comprem seus próprios veículos no mesmo lugar. Dessa
maneira, o fabricante pode oferecer uma proposta de valor atraente para seus
clientes – one-stop shopping ou compras em um só lugar – mediante a agregação
desses novos negócios.
Muitas indústrias apresentam oportunidades semelhantes para expandir seu escopo
em áreas correlatas da cadeia de valor dos seus clientes. Por exemplo, a IBM, que
de início era uma empresa organizada por produtos e concentrada em hardware e
software para computadores, expandiu seus negócios no início da cadeia de valor,
criando a divisão de serviços de consultoria. Essa nova unidade concebe e projeta
soluções para os clientes, as quais, por sua vez, incluem os produtos da empresa.
Além disso, a IBM acrescentou outra linha de negócios mais próxima do final da
cadeia de valor: uma área de outsourcing (prestação de serviços terceirizados) que
assume responsabilidade pela operação e manutenção dos sistemas de computador
e dos clientes.
A participação ativa da administração corporativa é fundamental para o
sucesso dessas iniciativas de integração da cadeia de valor. Cada centro de
lucros dos exemplos citados poderia manter o foco em seus atuais
mercados, clientes e serviços, mas as novas estratégias exigiam que esses
centros de lucros independentes integrassem suas atividades. (KAPLAN e
NORTON, 2006, p. 88)
2.5.6 Sinergias da perspectiva do aprendizado e crescimento
Nesta perspectiva, pode-se verificar o que ensinam Kaplan e Norton (2006, p. 6):
a) aprimorar o capital humano por meio de recrutamento de RH excelente,
treinamento e práticas de desenvolvimento de liderança por todas as
múltiplas unidades de negócio;
52
b) desenvolver uma tecnologia comum, tal como uma plataforma ou canal
orientado para o setor, a fim de que os clientes acessem um amplo conjunto
de serviços da empresa compartilhados por todas as múltiplas divisões de
serviços e de produtos;
c) compartilhar as capacidades de melhores práticas por meio de
gerenciamento de conhecimento que transfere excelência de qualidade no
processo por todas as múltiplas unidades de negócio.
2.5.7 Sinergias decorrentes da alavancagem dos ativos intangíveis
Qualquer corporação, por mais diversificada que seja, é capaz de criar valor a partir
da corporação mediante a gestão pró-ativa do desenvolvimento da liderança e do
capital humano. Na economia global baseada no conhecimento, os ativos
intangíveis, como capital humano, respondem por quase 80% do valor da
organização. A conversão dos ativos intangíveis em resultados tangíveis representa
uma nova maneira de pensar para a maioria das organizações. Aquelas que
dominarem esse processo, que geralmente emana da organização de RH, serão
capazes de criar vantagem competitiva substancial.
Como todas as organizações têm funcionários e líderes que demandam
desenvolvimento e clima que exige ajustes, a proposta de valor corporativa pode
consistir em oferecer processos eficazes para o aprimoramento desses ativos de
capital humano. Tais processos transcenderão as peculiaridades das diferentes
UNEs; as competências específicas, por exemplo, serão diferentes, mas o processo
para desenvolvê-las e alinhá-las será o mesmo.
A administração corporativa dispõe de três processos para desenvolver o capital
humano e o capital organizacional ao longo de seu portfólio de UNEs, conforme
Kaplan e Norton (2000, p. 99):
a) desenvolvimento da liderança e da organização;
b) desenvolvimento do capital humano;
53
c) compartilhamento do conhecimento.
Os objetivos de aprendizado e crescimento da corporação consistem em recrutar os
melhores talentos para as diferentes empresas ou unidades de negócio, operar
excelente universidade corporativa para educação e treinamento do próprio pessoal,
oferecer aos novos líderes oportunidades de carreira diferenciadas na corporação e
compartilhar conhecimentos e melhores práticas sobre processos semelhantes em
todas as empresas operacionais.
No entanto, Kaplan e Norton (2000, p. 106) dizem que “as maiores recompensas
advêm do foco nas competências estratégicas”. Os investimentos no aprendizado e
no desenvolvimento dos empregados são os verdadeiros pontos de partida para
qualquer mudança sustentável a longo prazo.
Para organizações baseadas no conhecimento, a capacidade de melhorar os
processos internos que suportam a proposta de valor para os clientes depende da
capacidade e da disposição dos empregados para mudar seu comportamento e
aplicar seus conhecimentos com vistas à realização da estratégia.
Portanto, as organizações que pretendem garantir o sucesso de suas
estratégias precisam conhecer as competências humanas para tanto
necessárias. No intuito de alcançar esse objetivo, devem ampliar o
atual nível de competências estratégicas e desenvolver programas
que preencham as lacunas no perfil de competências da organização.
(KAPLAN e NORTON, 2000, p. 106)
Embora os programas de desenvolvimento de competências não sejam novidade, a
integração desses programas com a estratégia, algo que se fez possível com o uso
do BSC, é abordagem inovadora.
Kaplan e Norton (2000) descrevem que, nos últimos anos, as organizações
começaram a definir as funções estratégicas, ou clusters (aglomerados) de
competências, referentes a processos estratégicos específicos. Ao identificar as
funções estratégicas relevantes, as organizações podem assegurar que
desenvolverão as competências certas, aquelas que conseguirem acelerar a
conquista dos resultados estratégicos.
54
Segundo Kaplan e Norton (2000), diversos métodos podem ser utilizados para
fechar lacunas nas competências estratégicas: recrutamento, treinamento, plano de
carreira e terceirização. A combinação certa desses métodos será determinada pelo
cronograma da estratégia, assim como da flexibilidade resultante do pool de talentos
existentes.
Collis e Montgomery, apud Kaplan e Norton (2006), resumem estas estratégias de
eficiência corporativa através da seguinte citação:
Uma estratégia corporativa que se destaca não é uma coleção aleatória de
tijolos de construção individuais, e sim um sistema cuidadosamente
construído com partes independentes. Em uma estratégia corporativa
brilhante, todos os elementos, recursos, negócios e organização estão
alinhados uns com os outros. Este alinhamento é dirigido pela natureza dos
recursos da empresa, seus bens, habilidades e capacidades especiais
(KAPLAN e NORTON, 2006, p. 5).
Após a detalhada descrição do conceito, premissas essenciais, passos para a
implantação e benefícios obtidos com o BSC, finaliza-se este tópico com a citação
de Muller (2001, p. 72), que em poucas linhas resume a eficácia do BSC para
transformar os sistemas gerenciais:
O Balanced Scorecard é mais que um novo sistema de indicadores.
Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de
seus processos gerenciais. Seu verdadeiro poder ocorre quando deixa de
ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão
estratégica.
55
3 METODOLOGIA
3.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo esteve delimitado em avaliar os principais resultados obtidos por
empresas brasileiras ou multinacionais com filial no Brasil que implantaram e
desenvolveram o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica nos
últimos cinco anos.
3.2 TIPO DE PESQUISA
Com o intuito de aumentar o conhecimento sobre o Balanced Scorecard e realizar
uma pesquisa que responda ao problema proposto, adquirindo um caráter científico,
foram utilizadas técnicas padronizadas de pesquisas classificadas por Vergara
(2003), quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva. Este tipo de pesquisa na visão de Vergara
(2003, p.47) expõe as características de determinada população ou fenômeno,
estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. Além disso, segundo a
mesma autora, "não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para tal explicação".
Cervo e Bervian (2003, p. 66) complementam dizendo que a pesquisa descritiva
observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos, sem manipulá-los.
Quanto aos meios e para que esse universo fosse explorado, foi também utilizada a
técnica de Pesquisa Bibliográfica. A Pesquisa Bibliográfica, segundo Vergara (2003,
p. 48), "é um estudo sistematizado desenvolvido com base em materiais publicados
em livros, revistas e jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público".
Cervo e Bervian (2003, p.66) destacam que a pesquisa bibliográfica “constitui parte
da pesquisa descritiva ou experimental e é feita com o intuito de colher informações
56
e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual se procura resposta ou
acerca de uma hipótese que se quer experimentar”.
No desenvolvimento prático da dissertação foi realizada uma pesquisa de
levantamento do tipo survey.
O método survey para a obtenção de informações se baseia no
interrogatório dos participantes, aos quais se fazem várias perguntas sobre
seu comportamento, intenções, atitudes, percepção, motivações, e
características. Essas perguntas podem ser formuladas verbalmente ou por
escrito, mas geralmente o questionário é o instrumento de coleta de dados
mais utilizado neste tipo de pesquisa para colher informações dos
participantes (MALHOTRA, 2001, p. 179).
Para que fosse possível verificar os principais resultados obtidos pelas empresas
segmentadas, foi necessário explorar devidamente variáveis que demonstrem a
visão de cada organização sobre o assunto.
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE
O objeto de estudo deste trabalho se compõe de 53 empresas brasileiras e
estrangeiras com filiais no Brasil, de médio e grande porte, que implantaram o
Balanced Scorecard nos últimos cinco anos (a partir da data da realização da
pesquisa), apresentando, também, uma estrutura formalmente definida.
A amostra foi obtida através da participação do autor em vários seminários
destinados a empresários promovidos pela Symnetics, empresa de consultoria,
ligada à Kaplan & Norton, especializada na implantação do Balanced Scorecard.
Os seminários ocorreram no ano de 2006, com a participação de 70 empresas,
tendo como representantes colaboradores dos setores estratégicos, membros da
Diretoria e Departamentos de Recursos Humanos, Finanças, Planejamento e outros.
A empresa organizadora do evento é líder de mercado no segmento de prestação de
serviços em gestão da estratégia e tem uma equipe formada por mais de 200
consultores que desenvolvem diferentes estratégias para cada tipo de empresa.
57
Escolheram-se os citados eventos para segmentar a pesquisa, pois a empresa
realizadora é especializada no Balanced Scorecard organizacional e atua em todo o
território brasileiro dando suporte a empresas que utilizam a ferramenta como forma
de obtenção de estratégia e alinhamento organizacional.
3.4 COLETA DE DADOS
Os dados teóricos para a elaboração da revisão da literatura foram coletados através
de livros, artigos, periódicos e publicações da Symnetics sobre o BSC.
Para a realização da pesquisa, foram aplicados questionários, baseados em um
roteiro semi-estruturado, especialmente elaborado para essa finalidade (APÊNDICE
1).
Segundo Cervo e Bervian (2003, p.48):
O questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita
medir com melhor exatidão o que se deseja. Em geral, a palavra
questionário, refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma
fórmula que o próprio informante preenche.
Rampazzo (2002) explica que o questionário deve conter uma série ordenada de
perguntas, que contemplem o objetivo da pesquisa e o problema que se deseja
responder.
Normalmente, o pesquisador apresenta este problema ou o objetivo que se pretende
atingir aos respondentes, através de uma carta anexa ou através de um simples
cabeçalho no início do questionário.
A maior vantagem de se aplicar um questionário para um possível respondente,
durante a realização de uma pesquisa, é, segundo Cervo e Bervian (2003), a
possibilidade de passar confiança ao respondente, visto que, apenas quando
autorizado suas respostas são divulgadas.
58
Além disso, ao contrário das entrevistas, através da aplicação dos questionários, há
possibilidade de coletar informações mais reais (ao contrário das entrevistas), visto
que o respondente pode completar dados através de documentos e informações
anexas quando solicitado.
Rampazzo (2002) destaca que o questionário deve ser aplicado de maneira informal.
Indica-se o envio via correio ou através de um portador, e, depois de preenchido o
respondente faz a devolução do documento da mesma forma ao pesquisador.
Malhotra (2001) ensina que ao utilizar o método survey, o pesquisador pode aplicar
também os questionários através de meio eletrônico (e-mail). Nesse caso, é preciso,
em primeiro lugar obter uma lista significativa de endereços dos possíveis
respondentes para minimizar as perdas ou não-devoluções dos questionários
preenchidos e não comprometer a realização da pesquisa.
Assim sendo, os questionários foram enviados por e-mail para os respondentes
responsáveis por cada empresa participante, sendo que os respectivos endereços
eletrônicos foram fornecidos pela própria Symnetics.
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DE DADOS
Após a realização da coleta, os dados obtidos foram organizados e tabulados, de
forma a permitir sua análise e interpretação à luz dos conhecimentos teóricos.
Nessa fase, algumas dificuldades surgiram, tendo em vista a complexidade de aliar a
teoria ao processo prático do tema. A análise foi qualitativa e quantitativa verificando
resposta dos entrevistados por ordem de preferência e realizando uma análise
descritiva dos resultados.
Foram utilizadas ferramentas simples para a análise descritiva, tais como a tabela de
freqüências absolutas e relativas para a realização da demonstração dos
percentuais e elaboração dos gráficos.
59
Os softwares utilizados foram o SPSS 12.0 para tabelas e o Excel para os gráficos.
As propostas, sugestões e considerações finais foram realizadas com base na teoria
estudada, resultados da pesquisa e conhecimento do autor e pesquisador.
60
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Os resultados a seguir foram obtidos através da aplicação do questionário
(apresentado no Apêndice 1) às empresas que participaram dos seminários
realizados pela Symnetics no ano de 2006 sobre o Balanced Scorecard.
Cabe, em primeiro lugar, segmentar as empresas participantes, visando a um melhor
entendimento dos resultados obtidos na pesquisa.
A segmentação ocorreu sobre três vertentes básicas, a saber: número de
funcionários, faturamento, setor de atuação.
Na tabela 1, estão apresentados os resultados relacionados ao número de
funcionários. Importante considerar que, devido à grande diversidade de empresas
que participaram dos eventos já citados, não foi possível realizar a classificação
seguindo uma escala padronizada, pois a preocupação maior foi segmentar a
pesquisa em empresas que implantaram, desenvolveram e vêm utilizando o BSC em
um prazo máximo de 5 anos.
Tabela 1 - Classificação quanto ao número de funcionários
Descrição Empresas Percentual
Menos de 1.000 3
11,00%
de 1.001 a 5.000 13
24,00%
De 5.001 a 10.000 18
35,00%
De 10.001 a 50.000 12
22,00%
Mais de 50.000 4
8,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100%
TOTAL 53
100%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
61
6%
26%
36%
24%
8%
Menos de 1.000
De 1.001 a 5.000
De 5.001 a 10.000
De 10.001 a 50.000
Mais de 50.000
Gráfico 1: Classificação quanto ao número de funcionários
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Os resultados da pesquisa realizada com as empresas que participaram dos eventos
na Symnetics demonstram que a prevalência de empresas que se dispuseram a
responder à pesquisa proposta (35%) é de organizações compostas por, em média,
5.000 a 10.000 funcionários.
Foi detectado também um percentual de 24% de empresas que têm em média 1.000
a 5.000 funcionários, e um percentual de 22% de empresas que possuem de 10.000
a 50.000 funcionários. O menor número de empresas (8%) que participaram dessa
pesquisa possuem mais de 50.000 funcionários, e há ainda 11% de empresas que
possuem menos de 1.000 funcionários.
Os dados apresentados nas tabelas 2a e 2b indicam a classificação das empresas
que participaram dessa pesquisa, de acordo com seu faturamento. Cabe dizer que
devido à grande diversidade de faturamentos citados pelos respondentes optou-se
por segmentar esses dados sob duas subclassificações: em R$ milhões e em R$
bilhões.
62
Tabela 2a - Classificação quanto ao Faturamento em R$ milhões
Descrição Empresas Percentual
Até R$ 2 milhões anuais 4
12%
De R$ 2 milhões a R$ 5 milhões anuais 7
19%
De R$ 5 milhões a R$ 10 milhões anuais 14
38%
Mais de R$ 10 milhões anuais 12
31%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 37
70,27%
TOTAL 53
100%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
11%
19%
38%
32%
Até R$ 2 milhões anuais
De R$ 2 milhões a R$ 5
milhões anuais
De R$ 5 milhões a R$ 10
milhões anuais
Mais de R$ 10 milhões anuais
Gráfico 2a: Classificação das empresas. Faturamento em R$ milhões
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Tabela 2b: Classificação quanto ao Faturamento em R$ bilhões
Descrição Empresas Percentual
Até R$ 2 bilhões anuais 2
13,00%
De R$ 2 bilhões a R$ 5 bilhões anuais 5
31,00%
De R$ 5 bilhões a R$ 10 bilhões anuais 3
19,00%
Mais de R$ 10 bilhões anuais 6
37,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 16
29,73%
TOTAL 53
100%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
63
13%
31%
19%
37%
Até R$ 2 bilhões anuais
De R$ 2 bilhões a R$ 5 bilhões
anuais
De R$ 5 bilhões a R$ 10 bilhões
anuais
Mais de R$ 10 bilhões anuais
Gráfico 2b: Classificação das empresas. Faturamento em R$ bilhões
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Observa-se, através da análise dos gráficos 2a e 2b, que as empresas, em sua
maioria, apresentam faturamento anual em R$ milhões de reais (70,27%). Dessas,
38% faturam em média de R$ 5 a R$ 10 milhões por ano, e deve-se destacar ainda
o percentual de 31% de empresas que faturam mais de R$ 10 milhões por ano
(chegando algumas a R$ 300 milhões anuais no máximo). Dos 29,73% de empresas
que faturam mais de R$ 1 bilhão por ano, destaca-se o percentual de 37% que
faturam mais de R$ 10 bilhões.
Na tabela 3, a seguir, apresenta-se o setor de concentração e atividades das
empresas que participaram desta pesquisa.
Tabela 3: Setor de concentração das empresas participantes
Descrição Empresas Percentual
Finanças 7
13,00%
Indústria de Bens de Consumo 14
27,00%
Prestação de Serviços 21
40,00%
Serviços básicos (energia, saneamento etc.) 6
12,00%
Tecnologia 4
8,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
64
13%
27%
40%
12%
8%
Finanças
Indústria de Bens de Consumo
Prestação de Serviços
Serviços básicos (energia,
saneamento etc.)
Tecnologia
Gráfico 3: Setor de concentração das empresas participantes
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Observa-se, através dos dados apresentados acima, que 40% das empresas que
participaram desta pesquisa são de Prestação de Serviços, e ainda 27% são
Indústrias de Bens de Consumo. Há ainda 13% de empresas que desenvolvem
atividades no Setor Financeiro, 12% de empresas que desenvolvem atividades no
setor de Serviços Básicos (energia, extração de petróleo e saneamento básico) e 8%
de empresas do setor de Tecnologia.
4.1.1 A implementação do Balanced Scorecard
Nas tabelas apresentadas abaixo, demonstram-se os resultados referentes à fase de
implementaçao do BSC nas empresas segmentadas. As variáveis de pesquisa
escolhidas foram o tempo de implantação do BSC, setor de onde partiu a decisão de
implantar tal ferramenta, a inclusão do BSC no planejamento estratégico da
organização, a suficiência de resultados financeiros destinados à implantação, o
envolvimento do CEO com a implantação do BSC.
65
A tabela 4 apresenta o período em que o BSC foi implantado e desenvolvido nas
empresas participantes desta pesquisa.
Tabela 4 – Tempo de implantação do Balanced Scorecard
Descrição
Empresas Percentual
Menos de 1 ano 12
22,00%
De 1 a 2 anos 7
14,00%
De 2 a 3 anos 14
27,00%
De 3 a 5 anos 20
37,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
22%
14%
27%
37%
Menos de 1 ano
1 a 2 anos
2 a 3 anos
3 a 5 anos
Gráfico 4: Tempo de implantação do BSC
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Das 53 empresas que participaram da pesquisa realizada por ocasião dos eventos
realizados pela Symnetics sobre o Balanced Scorecard, observa-se que 37%
implantaram a ferramenta há mais de 3 anos. 27% das participantes dessa pesquisa
implantaram o BSC como ferramenta de gestão em média entre dois e três anos e
14% implantaram o BSC em média há um ou dois anos. Deve-se ainda considerar o
percentual de 22% de empresas que implantaram o BSC há menos de um ano.
Demonstra-se, na tabela 5, o setor responsável pela decisão de implantar e
desenvolver o BSC nas organizações pesquisadas.
66
Tabela 5 – Setor responsável pela decisão em implantar o BSC
Descrição Empresas Percentual
Conselho de Administração 4
8,00%
Média Gerência 2
3,00%
Departamento Financeiro 3
5,00%
Departamento de Planejamento 7
14,00%
Presidência e/ ou Diretoria 35
67,00%
Departamento de Recursos Humanos 2
3,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
8%
4%
6%
13%
65%
4%
Conselho ADM
Média Gerência
Depto. Financeiro
Depto. de Planejamento
Presidência e/ ou
Diretoria
Depto. de Recursos
Humanos
Gráfico 5: Setor responsável pela decisão em implantar o BSC
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Os dados da pesquisa demonstram que, em 67% das empresas que se dispuseram
a responder o questionário proposto durante a realização dos seminários na
Symnetics em 2006, a decisão de implantar e desenvolver o BSC como ferramenta
de gestão estratégica na organização partiu da Presidência e / ou da Diretoria
Executiva.
Em 14% das empresas, tal decisão partiu do Departamento de Planejamento, e, em
8% dos casos, implantar o BSC na organização partiu de uma decisão do Conselho
de Administração. Em uma minoria de empresas, a decisão de implantar o BSC
partiu de outros departamentos, conforme pode ser visualizado no gráfico acima.
67
Apresenta-se abaixo, na tabela 6, o principal motivo que levou as organizações que
participaram desta pesquisa a implantar o BSC como ferramenta de gestão
estratégica.
Tabela 6 - Principal motivo para implantar o BSC
Descrição Empresas Percentual
Melhorar a gestão 16
29,00%
Medir desempenho 12
22,00%
Gerar melhores resultados e lucro 7
14,00%
Concorrência já havia aplicado 4
8,00%
Conquistar vantagem competitiva 14
27,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
30%
23%13%
8%
26%
Melhorar a gestão
Medir desempenho
Gerar melhores resultados e
lucro
Concorrência já havia
aplicado
Conquistar vantagem
competitiva
Gráfico 6: Principal motivo para implantar o BSC
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Verifica-se, através dos dados apresentados acima, que melhorar a gestão foi o
principal motivo apontado por 29% das empresas que participaram dessa pesquisa
para implantar o BSC. Porém, há ainda o percentual de 27% de empresas
participantes que apontaram a necessidade de propor uma forma mais eficaz de
medir desempenho como sendo o principal motivo para a sua implantação. A
possibilidade de conquistar vantagens competitivas foi o principal motivo apontado
por 22% das empresas para implantar o BSC. O motivo menos citado pelas
68
empresas participantes para terem implantado o BSC como ferramenta de gestão foi
a utilização da mesma pela concorrência.
Abaixo, apresenta-se o nível de envolvimento do CEO, com a implantação e
desenvolvimento do BSC nas organizações pesquisadas.
Tabela 7 - Nível de Envolvimento do CEO
Descrição Empresas Percentual
Muito envolvido 35
65,00%
Medianamente envolvido 14
27,00%
Pouco envolvido 4
8,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
65%
27%
8%
Muito envolvido
Medianamente envolvido
Pouco envolvido
Gráfico 7: Nível de Envolvimento do CEO
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Os resultados apresentados acima demonstram que, em 65% das empresas
participantes desta pesquisa, o CEO esteve muito envolvido durante a implantação
do BSC. Em 27% dessas empresas, o CEO esteve medianamente envolvido com a
implantação da ferramenta. Apenas em 8% dos casos o CEO esteve pouco
envolvido durante a implantação do BSC.
Os dados apresentados na tabela 8, abaixo, identificam se o BSC foi incluído ou não
no planejamento estratégico das empresas que participaram desta pesquisa.
69
Tabela 8 - BSC incluído no Planejamento Estratégico
Descrição Empresas Percentual
Sim 50
95,00%
Não 3
5,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
95%
5%
Sim
Não
Gráfico 8: BSC incluído no Planejamento Estratégico
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Através dos resultados apresentados no gráfico 8, percebe-se que, em 95% das
empresas que participaram da pesquisa, os custos envolvidos com as etapas de
implantação e desenvolvimento, assim como os passos estratégicos de
desenvolvimento do Balanced Scorecard, foram incluídos no planejamento
estratégico da organização.
Na tabela 9, abaixo, é possível verificar se os recursos financeiros destinados pelas
empresas que incluíram a implantação e desenvolvimento do BSC no planejamento
estratégico e financeiro foram suficientes.
70
Tabela 9 – Suficiência de recursos para implantar e desenvolver o BSC
Descrição Empresas Percentual
Suficientes 40
80,00%
Mais ou menos 7
14,00%
Não foram suficientes 3
6,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 50
95,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
80%
14%
6%
Suficientes
Mais ou menos
Não foram suficientes
Gráfico 9: Suficiência de recursos para implantar e desenvolver o BSC
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Das 50 empresas que mencionaram ter incluído um plano financeiro da implantação
e desenvolvimento do BSC como ferramenta de gestão estratégica, verifica-se que,
em 80% dos casos, os recursos destinados foram suficientes para garantir as etapas
de desenvolvimento. Em 14% dos casos, os recursos financeiros destinados foram
parcialmente suficientes para garantir as etapas de desenvolvimento da ferramenta e
em apenas 6% das empresas que mencionaram ter incluído o BSC no seu
planejamento estratégico esses recursos não foram suficientes para implantar e
desenvolver a ferramenta com eficácia.
Destacam-se nas tabelas abaixo as dificuldades obtidas com a definição de variáveis
e indicadores necessários para a implantação do Balanced Scorecard como
ferramenta de gestão estratégica.
71
4.1.2 Dificuldades encontradas para definir indicadores e variáveis
Os resultados abaixo demonstram o grau de dificuldade encontrado pelas empresas
que participaram desta pesquisa para definir indicadores e variáveis necessárias
para implantar o Balanced Scorecard. As variáveis e indicadores escolhidos para
serem analisados partiram dos ensinamentos de Kaplan e Norton (1997),
idealizadores do BSC como ferramenta de gestão estratégica.
Tabela 10a – Dificuldade em Definir os Mapas Estratégicos
Descrição Empresas Percentual
Muito Difícil 25
48,00%
Difícil 12
22,00%
Fácil 6
11,00%
Muito Fácil 10
19,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
47%
23%
11%
19%
Muito Difícil
Difícil
Fácil
Muito Fácil
Gráfico 10a: Dificuldade em definir os mapas estratégicos
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Observa-se nos resultados acima que, para 48% das empresas que participaram
desta pesquisa, a definição dos mapas estratégicos foi um procedimento muito difícil
no momento de implantar o BSC. Deve-se ainda contar com 22% de empresas que
mencionaram que este foi um procedimento difícil. Percebe-se que apenas 19% das
72
empresas que participaram desta pesquisa não tiveram dificuldades em definir os
mapas estratégicos.
Os resultados que demonstram a dificuldade encontrada pelas empresas
participantes desta pesquisa em definir as metas e objetivos a serem atingidos com
a implantação e desenvolvimento do BSC estão apresentados na tabela 10b, a
seguir:
Tabela 10b – Dificuldade em Definir as Metas e Objetivos Estratégicos
Descrição Empresas Percentual
Muito Difícil 6
11,00%
Difícil 8
16,00%
Fácil 14
27,00%
Muito Fácil 25
46,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
11%
15%
26%
48%
Muito Difícil
Difícil
Fácil
Muito Fácil
Gráfico 10b: Dificuldade em definir as Metas e Objetivos Estratégicos
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
A definição das Metas e Objetivos estratégicos necessários para a implantação e
desenvolvimento do BSC não foi um procedimento difícil para as organizações que
participaram desta pesquisa, visto que 46% delas mencionaram ter sido muito fácil
realizar este procedimento, e ainda 27% classificaram como sendo fácil a definição
dessas variáveis. Em apenas 16% das empresas foram encontradas dificuldades no
73
momento de definição das metas e objetivos estratégicos, e em 11% houve muitas
dificuldades para a realização desse procedimento.
Na tabela 10c abaixo, encontra-se o nível de dificuldade percebido pelas empresas
em definir os indicadores de desempenho do Balanced Scorecard:
Tabela 10c – Dificuldade em Definir os Indicadores de Desempenho
Descrição Empresas Percentual
Muito Difícil 12
22,00%
Difícil 16
30,00%
Fácil 7
14,00%
Muito Fácil 18
34,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
23%
30%
13%
34%
Muito Difícil
Difícil
Fácil
Muito Fácil
Gráfico 10c: Dificuldade em Definir os Indicadores de Desempenho
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Para 34% das empresas pesquisadas, a definição dos indicadores de desempenho
do BSC foi um procedimento considerado como sendo muito fácil. Em 30% dos
casos, este foi um procedimento fácil, e em 22% das empresas a definição desses
indicadores de desempenho foi um procedimento muito difícil.
74
A partir do próximo tópico, apresentam-se os resultados já obtidos pelas empresas
que participaram da pesquisa, após a implantação do Balanced Scorecard como
ferramenta de gestão estratégica.
4.1.3 Os resultados obtidos com a implantação do Balanced Scorecard
As variáveis propostas para que as empresas participantes desta pesquisa
mensurassem os resultados tiveram como base os ensinamentos de Kaplan e
Norton (1997), idealizadores do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica nas organizações.
Tabela 11: O BSC como facilitador das estratégias organizacionais
Descrição Empresas Percentual
Sim 44
84,00%
Não 9
16,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
84%
16%
Sim
Não
Gráfico 11: O BSC como facilitador das estratégias organizacionais
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Através do resultado acima, verifica-se que, das 53 empresas pesquisadas que
implantaram e desenvolveram o BSC como ferramenta de gestão estratégica nos
últimos cinco anos, houve uma significativa melhoria do entendimento geral de todos
75
os participantes da organização sobre as estratégicas organizacionais, em 84% dos
casos. Em apenas 16% das empresas pesquisadas a implantação do BSC ainda
não foi capaz de gerar um resultado positivo quanto ao melhor entendimento das
estratégias organizacionais pelos colaboradores e membros da organização.
Na tabela 12, abaixo, estão demonstradas melhorias na comunicação interna
obtidas após a implantação do BSC pelas empresas que participaram da pesquisa.
Tabela 12 – Melhorias na comunicação obtidas com o BSC
Descrição Empresas Percentual
Piorou pouco 2
3,00%
Melhorou pouco 20
38,00%
Melhorou muito 24
45,00%
Não se alterou 7
14,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
3%
38%
45%
14%
Piorou pouco
Melhorou pouco
Melhorou muito
Não se alterou
Gráfico 12: Melhorias na comunicação obtidas com o BSC
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Após a implantação e desenvolvimento do BSC, houve uma significativa melhoria da
comunicação interna em 45% das empresas que participaram desta pesquisa, e em
38% dos casos a comunicação melhorou um pouco. Deve-se mencionar o
percentual de 14% de empresas que ainda não identificaram melhorias na
comunicação interna após a implantação e desenvolvimento do BSC, e ainda os 3%
76
dos casos em que a comunicação piorou após a implantação e desenvolvimento
dessa ferramenta.
Na tabela 13 a seguir, apresenta-se a obtenção de alinhamento organizacional pelas
empresas pesquisadas:
Tabela 13 - BSC proporcionando alinhamento organizacional
Descrição Empresas Percentual
Sim 43
81,00%
Não 3
5,00%
Não Sabe Avaliar 7
14,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
81%
5%
14%
Sim
Não
Não Sabe Avaliar
Gráfico 13: BSC proporcionando alinhamento organizacional
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Em menos de cinco anos, o alinhamento organizacional já foi obtido após a
implantação do BSC em 81% das empresas que participaram desta pesquisa.
Importante considerar que 14% das empresas não souberam avaliar essa variável, e
ainda em 5% das empresas que implantaram o BSC há menos de 5 anos ainda não
foi possível obter um alinhamento organizacional em torno das metas e estratégias a
serem atingidas de uma maneira geral.
77
Na tabela 14, verifica-se a obtenção de resultados financeiros para os acionistas
para as empresas que já obtiveram o alinhamento organizacional após a
implantação do BSC.
Tabela 14 - O Alinhamento Organizacional versus retorno aos acionistas
Descrição Empresas Percentual
Sim 29
67,00%
Não 9
20,00%
Não Sabe Avaliar 5
13,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 43
81,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
67%
20%
13%
Sim
Não
Não Sabe Avaliar
Gráfico 14: O Alinhamento Organizacional versus retorno aos acionistas
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Através dos resultados apresentados acima, é possível verificar que, das 43
empresas que já obtiveram alinhamento organizacional em menos de cinco anos
após terem implantado o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica, em 67% dessas houve também a obtenção de retorno financeiro para os
acionistas. Importante considerar que 13% das empresas pesquisadas não
souberam avaliar essa variável.
78
Na tabela 15 a seguir, é possível determinar em quais empresas que implantaram o
BSC nos últimos cinco anos já foi possível criar sinergias organizacionais,
transformando-as em vantagens competitivas para essas empresas.
Tabela 15 - BSC proporcionando a criação de Sinergias Organizacionais
Descrição Empresas Percentual
Sim 43
81,00%
Não 2
3,00%
Não Sabe Avaliar 8
16,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
81%
3%
16%
Sim
Não
Não Sabe Avaliar
Gráfico 15: BSC proporcionando a criação de Sinergias Organizacionais
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
A criação de sinergias organizacionais e a conseqüente transformação desse
benefício em vantagem competitiva já foi possível para 81% das empresas que
implantaram o Balanced Scorecard há menos de cinco anos. Verifica-se também
que cerca de 16% das empresas que participaram desta pesquisa ainda não sabem
avaliar tais questões.
Apresentam-se abaixo, na tabela 16, as empresas que em menos de cinco anos de
implantação e desenvolvimento do BSC já conseguiram desburocratizar os
processos de trabalho, facilitando a tomada de decisão organizacional.
79
Tabela 16 - BSC desburocratizando os processos de trabalho
Descrição Empresas Percentual
Sim 40
76,00%
Não 9
16,00%
Não Sabe Avaliar 4
8,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006
76%
16%
8%
Sim
Não
Não Sabe Avaliar
Gráfico 16: BSC desburocratizando os processos de trabalho
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Observa-se que, em 76% das empresas que implantaram o BSC como ferramenta
de gestão estratégica há menos de cinco anos e participaram desta pesquisa, já foi
possível obter uma desburocratização dos processos de trabalho após a
implantação dessa ferramenta. Tal situação leva também a condições que auxiliam o
processo de tomada de decisão nessas organizações. Verifica-se ainda que, em
16% das empresas participantes da pesquisa, este resultado ainda não foi obtido, e
há ainda um percentual de 8% de empresas que não souberam avaliar essa
variável.
Na tabela 17 a seguir, pode-se verificar se o BSC já possibilitou a criação de um
sistema formal de incentivos e avaliação de desempenho nas empresas que o
implantaram como ferramenta de gestão há menos de cinco anos.
80
Tabela 17 - O BSC possibilitando a criação de sistemas formais
Descrição Empresas Percentual
Sim 19
35,00%
Não 30
57,00%
Não Sabe Avaliar 4
8,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
35%
57%
8%
Sim
Não
Não Sabe Avaliar
Gráfico 17 – O BSC possibilitando a criação de sistemas formais
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Através dos resultados apresentados acima, pode-se verificar que a criação de
sistemas formais de incentivo e desempenho proporcionados através da implantação
e desenvolvimento do BSC nas organizações só foi obtida em 35% das empresas
que implantaram essa ferramenta de gestão estratégica, há menos de cinco anos.
Deve-se ainda mencionar que 8% das empresas que participaram desta pesquisa
não souberam analisar essa variável.
Finalmente, na tabela 18 a seguir, apresenta-se o índice geral de satisfação das
empresas que implantaram e desenvolveram o Balanced Scorecard há menos de
cinco anos e participaram desta pesquisa:
81
Tabela 18 – Índice geral de satisfação com o BSC
Descrição Empresas Percentual
Muito Satisfeito 17
32,00%
Satisfeito 26
49,00%
Indiferente 8
16,00%
Insatisfeito 2
3,00%
TOTAL DE EMPRESAS RESPONDENTES 53
100,00%
TOTAL 53
100,00%
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
32%
49%
16%
3%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Gráfico 18: Índice geral de satisfação com o BSC
Fonte: Resultados da pesquisa, 2006.
Após responderem ao questionário proposto, identificando as dificuldades em definir
indicadores e variáveis estratégicas, assim como os resultados que já foram obtidos
após a implantação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica,
32% das empresas que participaram desta pesquisa consideram-se muito satisfeitas
com o BSC e com os resultados obtidos. Cerca de 49% das empresas consideram-
se satisfeitas com o BSC. Deve-se considerar a proporção de 16% das empresas
que estão ainda indiferentes aos resultados obtidos após a implantação do BSC e
um pequeno percentual de 3% das empresas que se classificaram como estando
insatisfeitas com o desenvolvimento do BSC como ferramenta de gestão estratégica.
82
4.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A discussão dos resultados apresentados a seguir vai relacionar os resultados da
pesquisa realizada e a revisão da literatura elaborada, procurando pontos de
convergência entre a teoria e os estudos citados no decorrer do trabalho com a
prática vivenciada pelas empresas que implantaram o Balanced Scorecard nos
últimos cinco anos e que participaram desta pesquisa.
Trata-se de empresas de grande porte, compostas em sua maioria por um elevado
número de funcionários (mais de 5.000), com um faturamento bastante elevado, com
um significativo percentual de empresas (29,73%) que faturam mais de R$ 1 Bilhão
ao ano.
Verificou-se que a implantação do BSC em empresas brasileiras e em multinacionais
com filiais no Brasil abrange diferentes setores da economia. Porém, destaca-se que
a maior concentração de empresas que implantaram o BSC nos últimos cinco anos,
segundo resultados da pesquisa realizada, atua no setor de prestação de serviços
(40% dos participantes da pesquisa) e nas indústrias de bens de consumo (27%).
A literatura pesquisada demonstra que o Balanced Scorecard é uma ferramenta que
pode ser implantada em empresas de diferentes portes. A única questão relevante a
ser considerada e citada por Kaplan e Norton (2000) é a necessidade de uma
estrutura organizacional formal, com departamentos autônomos e integrados, visto
que a implantação do BSC necessita de uma certa formalização nos processos de
trabalho para facilitar a elaboração de metas e objetivos a serem alcançados, assim
como para que seja possível mensurar resultados.
Verifica-se, então, uma relativa diversificação das empresas que participaram desta
pesquisa, o que leva a crer que, no Brasil, o BSC tem sido implantado e
desenvolvido por empresas de diferentes tamanhos e quantidades de funcionários.
A pesquisa realizada para o desenvolvimento da presente dissertação segmentou as
empresas participantes em organizações que implantaram o BSC como ferramenta
83
de gestão nos últimos cinco anos, e os resultados obtidos apontam que a maioria
dessas empresas há mais de três anos já possuía o BSC.
Tal resultado leva a crer que grande parte dessas empresas já podem mensurar
resultados proporcionados com a implantação do BSC, o que é positivo para que o
problema deste trabalho seja respondido com objetividade.
A decisão de implantar o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica nas organizações pesquisadas partiu predominantemente da Presidência
ou da Diretoria Executiva e ainda do Departamento de Planejamento Geral.
Com relação à decisão de implementar o BSC como ferramenta de gestão
estratégica nas organizações, embora não seja uma questão obrigatória, verifica-se
que em Kaplan e Norton (1997, 2000 e 2006), em Oliveira (1999), Soares Júnior e
Prochinik (2003) e em Coutinho (2005), decisões relacionadas a ferramentas de
gestão e planos estratégicos devem ter o total apoio e partir sempre da alta cúpula
para, além de criar condições favoráveis, possibilitar um maior envolvimento de
todos os departamentos e participantes da organização.
Considera-se, então, que as empresas participantes da pesquisa valorizaram os
ensinamentos, tanto dos idealizadores do BSC como de outros autores para
implantar e desenvolver o BSC.
Cabe ainda dizer que na grande maioria dos casos a decisão de destinar recursos
ou incluir a implantação do BSC no orçamento estratégico da organização partiu da
Diretoria ou da Presidência, o que sugere que nas empresas pesquisadas as
maiores decisões estratégicas ainda são tomadas pela alta cúpula.
Importante mencionar que a decisão de implantar o BSC partindo da cúpula da
organização traz o envolvimento significativo do CEO em toda a fase de implantação
e desenvolvimento das ferramentas.
Este resultado é comprovado na pesquisa realizada, visto que na grande maioria
das empresas que participaram desta pesquisa o CEO esteve muito envolvido
durante as etapas de implantação e desenvolvimento do BSC, reflexo direto do alto
84
percentual de empresas pesquisadas que tiveram como setor decisor da
implantação do BSC a alta cúpula. A tabela 19 e o gráfico 19 apresentam com
maiores detalhes essa relação.
Tabela 19 – Setor decisor versus envolvimento do CEO
Descrição
Alto
Envolvimento
Envolvimento
Médio
Baixo
Envolvimento
Conselho de Administração 1
2
1
Média Gerência 1
1
Departamento Financeiro
1
2
Departamento de Planejamento 3
4
Presidência e/ ou Diretoria 29
5
1
Departamento de Recursos Humanos 1
1
TOTAL DE EMPRESAS 53
53
53
TOTAL 35
14
4
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
4%
20%
67%
71%
70%
33%
4%
10%
17%
4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Muito envolvido Medianamente envolvido Pouco envolvido
Conselho de Administração Média Gerência Depto. Financeiro
Depto. de Planejamento Presidência/Diretoria Depto. de RH
Gráfico 19: Setor decisor versus envolvimento do CEO
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
Observa-se que, das empresas participantes que mencionaram o pouco
envolvimento do CEO durante a implantação e desenvolvimento do BSC como
ferramenta de gestão, a maior proporção é de empresas onde a decisão de
implementação não partiu da Presidência ou da Diretoria.
85
Os resultados acima demonstram que a participação da alta cúpula da empresa no
momento de decidir e implantar o BSC é fundamental para obter o envolvimento
eficaz do CEO. Assim sendo, o baixo envolvimento do CEO durante a implantação e
desenvolvimento do BSC, detectado em 8% das organizações pesquisadas, pode
ser causado pela decisão de implementação partindo de outros setores de menor
escalão na organização.
Melhorar a gestão, criar e desenvolver vantagens competitivas no mercado de
atuação e a possibilidade de criar sistemas formais para avaliar e medir
desempenho foram os principais motivos apontados pelas empresas que
participaram da pesquisa para terem implantado e desenvolvido o BSC como
ferramenta de gestão estratégica.
Nota-se que a possibilidade de criar sinergias corporativas e as melhorias da
comunicação interna propostas com o desenvolvimento do BSC como ferramenta de
gestão estratégica não foram citadas na pesquisa.
Nesse aspecto é possível observar que os principais motivos citados pelas
empresas que implantaram o BSC como ferramenta de gestão estratégica nos
últimos anos e que participaram desta pesquisa vão de acordo com estudos
brasileiros (Muller, 2001; Soares Júnior e Prochinik, 2003; e Kállas, 2003) que
apresentam praticamente os mesmos motivos para outras empresas brasileiras
terem implantado o BSC.
Por outro lado, o alinhamento organizacional, a possibilidade de criação de sinergias
e a gestão integrada das estratégias apontadas por Kaplan e Norton (1997 e 2006) e
ainda por Moreira (2002), Rezende (2002) e Coutinho (2005), embora estejam
implícitos na implantação e desenvolvimento do BSC, não foram citados pelas
empresas que participaram da pesquisa.
Mas vale a pena citar que Kaplan e Norton (2006) determinam que o real objetivo
com a implantação do BSC é promover uma ferramenta eficaz na organização capaz
de motivar e avaliar o desempenho da empresa, dos funcionários e dos processos
de trabalho como um todo.
86
Assim sendo, conclui-se que as empresas que implantaram o BSC como ferramenta
de gestão estratégica e participaram desta pesquisa conhecem bem os seus
benefícios e a que tal ferramenta se destina.
No que se refere à existência de dificuldades no momento de definir indicadores
estratégicos e variáveis a serem consideradas para a implantação e
desenvolvimento do BSC, observa-se que a definição dos mapas estratégicos foi o
procedimento mais difícil citado na pesquisa, visto que 48% mencionaram ter sido
muito difícil defini-los com clareza e objetividade.
Muller (2001), Kállas (2003) e Dolon (2003) ensinam que a definição dos mapas
estratégicos é fundamental para a obtenção da integração de todos os setores e do
apoio dos colaboradores da organização durante as etapas de implantação do BSC,
visando, a longo prazo, ao total alinhamento organizacional em torno das metas e
objetivos traçados.
Por outro lado, a definição das metas e objetivos e dos indicadores de desempenho
não foram consideradas procedimento difícil, e as empresas que participaram da
pesquisa, em sua maioria, não encontraram maiores dificuldades para realizar este
procedimento.
O resultado obtido vai de acordo com o que ensinam Kaplan e Norton (2000, 2004 e
2006) e ainda de acordo com o que descrevem Olve et al (2001) e Mintzberg et al
(2004). Tais autores destacam a complexidade da elaboração dos mapas
estratégicos, ressaltando, ao mesmo tempo, a importância de uma definição eficaz
para que a implantação e o desenvolvimento do BSC obtenham sucesso em todas
as suas etapas.
Verificou-se que a maioria das empresas que implantaram o BSC nos últimos cinco
anos já obtiveram importantes resultados. A maior parte das empresas pesquisadas
(84%) já obtiveram melhorias significativas no entendimento das estratégias
organizacionais por todos os seus participantes da organização após a implantação
do BSC como ferramenta de gestão estratégica.
87
Em 81% dessas empresas já foi possível identificar e obter o alinhamento
organizacional, criar e desenvolver sinergias corporativas, transformando-as em
vantagens competitivas.
A esse respeito vale a pena destacar novamente o que dizem Kaplan e Norton
(2006). Segundo os autores, o Balanced Scorecard é uma importante ferramenta
capaz de gerar um eficaz alinhamento organizacional, criando uma série de valores
para a corporação.
Além disso, Muller (2001), Moreira (2002), Soares Júnior e Prochinik (2003),
Rezende (2003), Kállas (2003) e Mintzberg et al (2004) ressaltam o alinhamento
organizacional como um dos mais importantes benefícios a ser obtido com a
implantação do BSC como ferramenta de gestão estratégica.
Importante ainda mencionar que, nas empresas onde o BSC proporcionou
alinhamento organizacional, em 67% dos casos já foi possível obter resultados
financeiros positivos para os acionistas. Labovitz e Rosansky (2001) lembram que o
conceito de alinhamento está relacionado ao crescimento e ao lucro, e, em última
instância, ao resultado do alinhamento entre as pessoas, os clientes, as estratégias
e os processos.
Assim sendo, de acordo com o tempo médio em que o BSC foi implantado nas
empresas que participaram dessa pesquisa, considera-se satisfatório o resultado
apresentado.
Destaca-se ainda que as melhorias na comunicação interna, outro benefício a ser
obtido com a implantação e desenvolvimento do BSC como ferramenta de gestão
estratégica, já foram obtidas por 45% das empresas que implantaram essa
ferramenta nos últimos cinco anos, pois as mesmas mencionaram que sua
comunicação interna melhorou muito.
Deve-se ainda considerar o grande percentual de empresas que já melhoraram a
comunicação. O alto percentual de empresas que já obtiveram muitas melhorias na
comunicação interna e ainda empresas que obtiveram melhorias medianas nesse
88
quesito levam a crer que quanto maior o tempo de implantação do BSC, maiores são
as possibilidades de melhoria na comunicação, e este resultado pode ser
comprovado através da tabela 20 e gráfico 20 abaixo.
Tabela 20 – Melhorias na comunicação versus tempo de implantação do BSC
Descrição
Menos de um
ano 1 a 2 anos
2 a 3 anos
3 a 5
anos
Piorou um pouco
2
Melhorou pouco 3
1
8
8
Melhorou muito 2
4
6
12
Não se alterou 7
TOTAL DE EMPRESAS 53
53
53
53
TOTAL 12
7
14
20
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
20%
20% 60%
36%
13%
60%
40%
64%
80%
63%
20%
25%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Menos de um ano 1 a 2 anos 2 a 3 anos 3 a 5 anos Mais de 5 anos
Piorou um pouco Melhorou pouco Melhorou muito Não se alterou
Gráfico 20 – Melhorias na comunicação versus tempo de implantação do BSC
Fonte: Resultados da Pesquisa, 2006.
Através dos resultados apresentados acima, verifica-se que, nas empresas onde a
comunicação interna ainda não obteve melhorias significativas após a implantação
do BSC como ferramenta de gestão estratégica, o tempo de implantação é menor do
que nas empresas que já obtiveram melhorias significativas da comunicação interna.
89
5 CONCLUSÃO
Após a realização do presente trabalho, cabe dizer inicialmente que um dos maiores
desafios da Administração moderna é saber processar sua estratégia através de
uma gestão eficaz, fazendo com que esta integre todos os setores da organização,
permitindo a obtenção de resultados satisfatórios para a própria empresa, clientes,
colaboradores e para a sociedade de uma maneira geral.
Assim sendo, a implantação de modelos de gestão estratégica apresenta-se como
uma tendência cada vez mais crescente nas organizações, sendo que o Brasil
acompanha de perto o que vem acontecendo com o mundo dos negócios nos
últimos tempos.
Verificou-se que a ferramenta de gestão estratégica mais utilizada e comentada nos
últimos anos no meio organizacional é o Balanced Scorecard, desenvolvido na
década de noventa por Kaplan e Norton, com o objetivo maior de permitir ao gestor,
através de um conjunto articulado de indicadores de desempenho, estabelecer uma
linguagem mais precisa na transmissão da estratégia empresarial.
A comprovação dos benefícios obtidos através da implantação e desenvolvimento
do BSC como ferramenta de gestão estratégica ao longo dos anos fez com que
milhares de empresas, de portes variados e participantes de diversos setores da
economia, optassem por tal ferramenta para modificar suas estratégias e propor um
alinhamento organizacional integrado.
No Brasil, este crescimento também é observado, mas, diante da escassez de
pesquisas específicas que apontem resultados voltados para as empresas
brasileiras, a presente dissertação apresentou resultados de uma pesquisa que teve
como objetivo geral verificar se as empresas brasileiras e multinacionais com filiais
no Brasil que implantaram e desenvolveram o Balanced Scorecard como ferramenta
de gestão estratégica nos últimos anos já obtiveram resultados satisfatórios.
90
A pesquisa discutiu também algumas dificuldades encontradas por essas empresas
no momento de determinar indicadores e variáveis nas etapas iniciais de
implantação do Balanced Scorecard.
A esse respeito, destaca-se que a precisa definição dos mapas e indicadores
estratégicos no momento de implantar o BSC foi a principal dificuldade encontrada
pelas empresas que participaram da pesquisa.
Verificou-se que em grande parte das questões, às quais os respondentes foram
submetidos, há um alto índice de empresas que ainda não sabem avaliar os
resultados do BSC. Porém, grande parte dessas mencionam estar satisfeitas ou
muito satisfeitas com a sua implantação.
Esse resultado é reflexo do pouco tempo de implantação, visto que os próprios
idealizadores do BSC destacam que alguns resultados e benefícios a longo prazo,
dependendo do planejamento estratégico realizado no momento da implantação do
BSC, chegam a ser de em média 4 anos.
Observou-se que, quando a decisão partiu da Diretoria ou Presidência das empresas
participantes, obteve-se um maior envolvimento do CEO durante a implantação e
desenvolvimento do BSC, e esse é um fator fundamental para seu sucesso.
Por outro lado, a ausência ou insuficiência de recursos destinados à implantação e
desenvolvimento do BSC ou a sua inclusão no planejamento estratégico da
organização, também partiu, na maioria dos casos, da Diretoria ou Presidência.
Dessa forma, pode-se concluir que em algumas empresas o valor alocado não foi
suficiente ou não foi totalmente suficiente pela ausência de inclusão do
planejamento financeiro nos planos estratégicos da empresa, e não por erros de
departamento.
Além disso, é relevante mencionar que a decisão de implementar e desenvolver o
BSC em uma organização partindo da Diretoria ou Presidência providencia também
91
outros ganhos visto que a disponibilização do tempo dos envolvidos é bem maior em
empresas onde a decisão parte da alta cúpula.
Considera-se que uma das primeiras premissas para o sucesso do BSC em uma
organização é o total envolvimento e decisão final de implementação e
desenvolvimento partindo da alta cúpula, pois assim é possível motivar envolvidos,
disponibilizar recursos suficientes e traçar metas estratégicas a serem obtidas.
Por outro lado, cabe a esse departamento estudar detalhadamente todo o processo
para que não se corram riscos desnecessários que podem prejudicar o
desenvolvimento do BSC, tais como envolvimento dos colaboradores, obtenção de
trocas de informações eficazes e principalmente insuficiência de recursos
financeiros.
No que se refere à obtenção de resultados após a implantação do BSC como
ferramenta de gestão estratégica, identificou-se que a grande maioria das empresas
já obtiveram melhorias gerais quanto ao entendimento da estratégia corporativa,
melhorias na comunicação interna e principalmente conseguiram o alinhamento
organizacional e a obtenção de sinergias corporativas, transformando estas em
vantagens competitivas.
Na maioria dos casos, apenas a criação de um sistema formal de avaliação de
desempenho e mensuração de resultados estratégicos ainda não foi um benefício
obtido com a implantação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão
estratégica.
Porém, observou-se, em geral, que os processos de implantação são convergentes
com os princípios enunciados pelos dois autores e pela maioria da literatura
pesquisada, o que leva à conclusão de que, nos últimos cinco anos, as empresas
que participaram dessa pesquisa conseguiram benefícios importantes para a
melhoria de sua gestão e desdobramento da estratégia.
Cabe dizer ainda que, embora a adoção do BSC ainda esteja começando, já se
notam diversas diferenças na sua montagem entre as empresas e algumas
92
especificidades relativas à cultura nacional. Por fim, destaca-se que as empresas
continuam atribuindo grande importância ao BSC e investindo no processo, o que
parece garantir sua relevância como tema de pesquisa no futuro próximo.
Sugere-se finalmente que os instrumentos de avaliação dos resultados obtidos na
organização após a implantação do BSC sejam reestruturados para que seja
possível analisar com mais precisão se houve de fato mudanças significativas na
organização e se o BSC possibilitou a criação de sinergias, melhorias nos processos
de trabalho, melhoria na comunicação interna e a criação de sistemas formais de
incentivo.
93
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97
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
AVALIAÇÃO DE IMPLANTAÇÃO DO BSC
Prezado(a) Sr (a):
Estou realizando uma pesquisa sobre a implantação do BSC em empresas como a sua, para minha
dissertação de mestrado. Gostaria de contar com a sua colaboração, respondendo às perguntas a seguir. Desde já
muito obrigado!
Nicolau Esteves
Mestrando Profissionalizante em Administração - FEAD
Dados de classificação estatística:
a) Faturamento anual: R$___________________
b) Número de funcionários:______
c) Setor de atuação da empresa_________________
d) Posição do entrevistado na hierarquia da empresa______________________
1. Como você classificaria o grau de satisfação com o BSC, numa escala de 1 a 10 sendo
o 1 totalmente insatisfeito e o 10 totalmente satisfeito?________
2. Há quanto tempo já o BSC foi implantado na empresa?
Menos de 1 ano 1 a 2 anos 2 a 3 anos 3 a 5 anos
3. A decisão de implementar o BSC na empresa partiu do:
Conselho de Administração
Presidência/Diretoria
Média gerência
Depto. de MKT
Depto. Financeiro
Depto. RH
Depto. de Planejamento
Outro________________________________
4. Qual a principal razão para a implementação do BSC em sua empresa?
Melhorar a gestão da empresa
Medir o desempenho da empresa
Gerar melhores resultados, mais lucros
Os concorrentes estavam usando
Aprender mais sobre o assunto
Conquistar vantagem competitiva
Outro_______________________________________
5. Como você avalia a atuação do CEO na implementação do BSC na sua empresa? (Se o
respondente for o próprio, adequar a pergunta, mas fazê-la)
Muito envolvido Medianamente envolvido Pouco envolvido
98
6. O BSC foi incluído no orçamento da organização?
Sim Não
7. Caso afirmativo na pergunta anterior, os recursos foram
Suficientes mais ou menos insuficientes
8. Indique por ordem crescente o que foi mais difícil de definir, numerando de 1 a 4,
sendo o 1 o mais difícil e o 4 o mais fácil
Mapa estratégico Metas Indicadores Iniciativas
9. O tempo disponibilizado pela organização aos envolvidos na implementação do BSC
foi suficiente?
Sim Não
10. O BSC facilitou o entendimento da estratégia por todos na organização
Sim Não
11. A comunicação na organização com o BSC
Piorou muito Piorou pouco Melhorou pouco
Melhorou muito Não se alterou
12. O alinhamento organizacional em torno da estratégia, ou seja, todos na organização
rumando em uma única direção foram percebidos dentro da organização?
Sim Não Não sabe avaliar
13. Em caso afirmativo na resposta anterior, houve alguma mudança em nível da
corporação ou serviços compartilhados que resultou em aumento do retorno para os
acionistas?
Sim Não Não sabe avaliar
14. Pode-se afirmar com segurança que o BSC criou sinergias na organização, fazendo
com que o todo fosse maior que as partes e, portanto, transformou-se em vantagem
competitiva?
Sim Não Não sabe avaliar
15. O BSC, alinhando a todos na organização, facilitou e desburocratizou a tomada de
decisões na organização?
Sim Não Não sabe avaliar
16. O BSC, alinhando a todos na organização, possibilitou a criação de sistemas formais
de desempenho e mensuração de resultados ?
Sim Não Não sabe avaliar
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