( PDF ) Proposta de aplicação do balanced scorecard para o operador de transporte ferroviário

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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GUILHERME FRANCISCO FREDERICO

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA O

OPERADOR DE TRANSPORTE FERROVIÁRIO

BAURU

2008

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GUILHERME FRANCISCO FREDERICO

PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD PARA O

OPERADOR DE TRANSPORTE FERROVIÁRIO

Dissertação de Mestrado apresentada à

Universidade Estadual Paulista para

obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Vagner Cavenaghi

BAURU

2008

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DIVISÃO TÉCNICA DE BIBLIOTECA E DOCUMENTAÇÃO

UNESP – BAURU

Ficha catalográfica elaborada por Maricy Fávaro Braga – CRB-8 1.622

Frederico, Guilherme Francisco.

Proposta de aplicação do balanced scorecard

para o operador de transporte ferroviário. /

Guilherme Francisco Frederico, 2008.

200 f. il.

Orientador : Vagner Cavenaghi.

Dissertação (Mestrado) – Universidade Esta-

dual Paulista. Faculdade de Engenharia, Bauru,

2008.

1. Medição do desempenho. 2. Transporte fer-

roviário. 3. Balanced scorecard. 4. Estraté-

gia. I – Universidade Estadual Paulista. Facul-

dade de Engenharia. II - Título.

Aos meus pais Reinaldo (in memoriam)

e Inês, os quais sem eles nada disso aconteceria.

Ao guizinho que sempre esteve em meu coração em todos os

momentos de dificuldade e me deu inspiração para superá-los.

À Cris pela força e incentivo em todos os momentos que necessitei.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador e Prof. Dr. Vagner Cavenaghi, o qual sempre me ajudou e

incentivou nos momentos importantes para a realização deste trabalho.

Ao Coordenador do curso de mestrado, Prof. Dr. Renato de Campos,

importante no suporte e apoio necessários para o desenvolvimento desta

dissertação.

Aos demais Professores do Departamento de Engenharia de Produção,

principalmente aqueles com os quais tive o prazer de ser aluno das disciplinas do

curso, como os Professores Doutores Jair de Souza Manfrinato, José de Souza

Rodrigues, José Alcides Gobbo e Manoel Henrique.

Aos Funcionários da UNESP campus de Bauru, que de alguma forma

contribuíram ao longo destes anos do curso.

Aos amigos de profissão, principalmente aos Engenheiros João Arthur de Melo

Ferraz, Marcelo Scopinho, Jorge Antônio Cury Saad, Cláudio de Uzeda Mesquita,

Darel Silva e ao Administrador Carlos Alberto Buss, os quais foram importantes para

o desenvolvimento de idéias e orientação de pontos importantes do trabalho aqui

apresentado.

A todos os amigos do mestrado, com os quais vivenciei momentos importantes

de discussão de idéias e aprendizado mútuo ao longo do curso.

À Ellen Martins da Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários que

colaborou com informações e apoio importantes para os trabalhos de pesquisa.

“Se buscas resultados diferentes, não faça sempre o mesmo”

(Albert Einstein).

RESUMO

O transporte ferroviário no Brasil vem obtendo um crescimento constante em termos

de sua produção nos últimos anos, principalmente após o início das concessões das

malhas para a iniciativa privada. No entanto, ao se comparar a participação do

modal ferroviário brasileiro, perante outros países, dentro da matriz de transporte, o

Brasil ainda possui uma baixa participação neste tipo de modal. O aumento desta

participação, por meio da continuidade do crescimento, será relevante para o

desenvolvimento do país, devido à necessidade de uma maior competitividade

externa dos nossos produtos, que pode ser alcançada pela redução de seus custos

logísticos globais. Com isso, os operadores de transporte ferroviário poderão

necessitar efetuar mudanças nas formas de gerir o desempenho de suas operações,

buscando-se atingir os objetivos estratégicos de médio e longo prazo e também

promover a melhoria contínua de seus resultados, tendo em vista outras

perspectivas, além da financeira, tradicional medida de desempenho no ambiente

organizacional. Diante deste cenário, este trabalho tem por objetivo propor um

modelo de sistema de medição de desempenho para aplicação nos operadores de

transporte ferroviário, o qual foi construído por meio de um estudo de caso realizado

em uma empresa deste setor, visando estabelecer uma estrutura típica de análise, e

também, pelo alinhamento de seus objetivos estratégicos comuns. Assim, buscou-se

o Balanced Scorecard - BSC como uma opção de modelo de sistema de medição de

desempenho a ser utilizado por essas organizações, devido a sua função estratégica

e de instrumento de melhoria, possuindo quatro perspectivas de medição do

desempenho (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento),

além de possuir uma relação de causa-e-efeito entre elas, conforme a orientação de

um mapa estratégico.

Palavras-chave: Medição do Desempenho, Transporte Ferroviário, Balanced

Scorecard e Estratégia.

ABSTRACT

The Brazilian railroad transport has been achieving a continuous growth, in terms of

its production in the last years, mainly after the beginning of the network concessions

to private initiative. However, when comparing the participation of the Brazilian

railroad modal, towards other countries, in the transports matrix, Brazil still has a low

level of participation in this kind of modal. The increase this participation, through of

the continued growth will be relevant for the development of the country, due to the

necessity of a bigger external competitiveness of our products, which can be

achieved by the reduction of its overall logistics costs. Thus, the railroad transport

operators may need to make changes in the ways of managing the performance of its

operations, searching up achieving the strategical objectives of medium and long

term and also to promote the continuous improvement of its outcomes in view other

perspectives, beyond financial, traditional measure of performance in the

organizational environment. From this scenery, this work has for objective to propose

a model of the system of performance measurement for application in the railroad

transport operators, which was built through of a case study made in a company of

this sector, seeking to establish a typical structure of analysis, and also, by alignment

of its common strategical objectives. Thus, searched up the Balanced Scorecard -

BSC like option of performance measurement system to be used by these

organizations, due to its strategical function and also of improvement instrument,

having four perspectives of performance measurement (financial, customer , internal

processes and learning and growth), besides having a relation of cause and effect

between them, as the guidance of a strategical map.

Key-words: Performance Measurement, Railroad Transportation, Balanced

Scorecard and Strategy.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Componentes do sistema de produção/operações.................................. 26

Figura 2 - O processo de transformação.................................................................. 27

Figura 3 - Quadro Geral de referência para a Gestão Estratégica da Produção e

Operações........................................................................................................ 29

Figura 4 - Relação entre decisões estratégicas e decisões táticas.......................... 30

Figura 5 - As cinco forças competitivas de Porter.................................................... 33

Figura 6 - Hierarquia de estratégias......................................................................... 34

Figura 7 - Escolha de um caminho de ação pela empresa...................................... 36

Figura 8 - Cinco componentes chaves de uma estratégia....................................... 43

Figura 9 - Antigas medidas de desempenho............................................................ 44

Figura 10 - Novas medidas de desempenho............................................................ 45

Figura 11 - Os três níveis de controle....................................................................... 47

Figura 12 - Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia.................................. 51

Figura 13 - Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de

desempenho..................................................................................................... 53

Figura 14 - O processo de gestão do desempenho e a posição do sistema de

medição de desempenho................................................................................. 55

Figura 15 - Principais papéis e desdobramento no gerenciamento pelas

diretrizes.......................................................................................................... 59

Figura 16 - Mecanismo de desdobramento de diretrizes......................................... 61

Figura 17 - O Balanced Scorecard como uma estrutura para transmitir uma

estratégia em termos operacionais.................................................................. 65

Figura 18 - Os princípios da organização focada na estratégia............................... 68

Figura 19 - Objetivos econômicos de longo prazo e desempenho econômico........ 73

Figura 20 - Oferta de valor ao cliente....................................................................... 74

Figura 21 - A perspectiva de processos de negócios internos – O modelo de

cadeia de valor genérica.................................................................................. 75

Figura 22 - Estrutura de medição do aprendizado e crescimento........................... 77

Figura 23 - MEG (Modelo de Excelência da Gestão)............................................... 84

Figura 24 - Diagrama de gestão.............................................................................. 86

Figura 25 - Modelo de gerenciamento do desempenho........................................... 89

Figura 26 - Visão geral do modelo Sink e Tutle....................................................... 90

Figura 27 - Família de medidas de desempenho Quantum..................................... 91

Figura 28 - O modelo Quantum................................................................................ 93

Figura 29 - Apresentação geral do modelo Performance Prism................................95

Figura 30 - O Performance Prism em ação.............................................................. 96

Figura 31 - As cinco faces do modelo Performance Prism...................................... 97

Figura 32 - Uso de tração animal no transporte por meio de trilhos........................ 99

Figura 33 - The Blücher Locomotive...................................................................... 100

Figura 34 - Comboio na primeira ferrovia do mundo............................................. 100

Figura 35 - Locomotiva Baroneza.......................................................................... 102

Figura 36 - Evolução da malha ferroviária.............................................................. 106

Figura 37 - Sistema ferroviário brasileiro................................................................ 110

Figura 38 - Eficiência dos modais de transporte.................................................... 111

Figura 39 - Emissão de poluentes por modal de transporte.................................. 112

Figura 40 - Participação do controle acionário – MRS Logística S.A.................... 117

Figura 41 - Matriz de transporte internacional........................................................ 123

Figura 42 - Densidade de malha – comparativo internacional............................... 124

Figura 43 - Matriz de transporte de carga: comparativo com países desenvolvidos e

em desenvolvimento............................................................................. 125

Figura 44 - Crescimento da produção do transporte ferroviário............................. 126

Figura 45 - Investimentos dos operadores ferroviários.......................................... 126

Figura 46 - Evolução da frota de material rodante................................................. 127

Figura 47 - Receita bruta adquirida pelos operadores ferroviários........................ 128

Figura 48 - Velocidades médias comerciais........................................................... 129

Figura 49 - Método hipotético-dedutivo.................................................................. 138

Figura 50 - Abordagem do escopo de pesquisa segundo Bryman e Bell (2007)... 141

Figura 51 - Contrastes entre pesquisa qualitativa e quantitativa............................ 145

Figura 52 - Principais etapas de uma pesquisa qualitativa.................................... 146

Figura 53 - Etapas de condução da pesquisa para geração do modelo BSC

para os operadores de transporte ferroviário................................................. 153

Figura 54 - O processo de transformação num operador de transporte ferroviário de

cargas............................................................................................................. 155

Figura 55 - As operações de um operador de transporte ferroviário de cargas..... 157

Figura 56 - O ambiente do operador de transporte ferroviário............................... 158

Figura 57 - Apresentação do modelo do BSC para o operador de transporte

ferroviário....................................................................................................... 166

Figura 58 - Mapa estratégico do BSC para o operador de transporte ferroviário de

cargas e sua relação com os stakeholders.................................................... 167

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Estratégias genéricas de Porter............................................................. 33

Quadro 2 - Relação entre os critérios de excelência e os fatores de

avaliação.......................................................................................................... 87

Quadro 3 - Matriz Quantum...................................................................................... 92

Quadro 4 - Concessões das malhas da RFFSA.................................................... 104

Quadro 5 - Indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento................. 168

Quadro 6 - Indicadores da perspectiva de processos operacionais....................... 169

Quadro 7 - Continuação dos indicadores da perspectiva de processos

operacionais................................................................................................... 170

Quadro 8 - Continuação dos indicadores da perspectiva de processos

operacionais................................................................................................... 171

Quadro 9 - Indicadores da perspectiva de processos comerciais.......................... 172

Quadro 10 - Indicadores da perspectiva de processos de suprimentos................ 173

Quadro 11 - Indicadores da perspectiva de processos de tecnologia da

informação..................................................................................................... 174

Quadro 12 - Indicadores da perspectiva de processos administrativos................. 175

Quadro 13 - Continuação dos indicadores da perspectiva de processos

administrativos............................................................................................... 176

Quadro 14 - Indicadores da perspectiva de processos de gestão ambiental,

social e com órgãos regulamentadores e governo........................................ 177

Quadro 15 - Indicadores da perspectiva dos clientes............................................ 178

Quadro 16 - Indicadores da perspectiva financeira................................................ 179

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Estrutura do grupo de controle da ALL................................................. 115

Tabela 2 - Distribuição dos investimentos nas ferrovias........................................ 127

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARR – Association of American Railroads

ALL – América Latina Logística S.A.

ANTF – Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários

ANTT – Agência Nacional dos Transportes Terrestres

ANUT – Associação Nacional dos Usuários de Transporte de Cargas

BSC – Balanced Scorecard

CEL – Centro de Estudos em Logística

CEO – Chief Executive Officer

CFN – Companhia Ferroviária do Nordeste S.A.

CVRD – Companhia Vale do Rio Doce S.A.

DNEF – Departamento Nacional de Estradas de Ferro

DNER – Departamento Nacional de Estradas de Rodagem

DNIT – Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes

BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social

EBTIDA – Earnings before taxes, interests, depreciation and Amortization

EFC – Estrada de Ferro Carajás

EFVM – Estrada de Ferro Vitória Minas

EVA – Economic Value Added

FEPASA – Ferrovia Paulista S.A.

FERROBAN – Ferrovias Bandeirantes S.A.

FERRONORTE – Ferrovias Norte Brasil S.A.

FERROPAR – Ferrovia Paraná S.A.

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

FTC – Ferrovia Tereza Cristina S.A.

GE – General Eletric

HBR – Harvard Business Review

ICOMI – Indústria e Comércio de Minério S.A.

IFE – Inspetoria Federal de Estradas

Km - Quilômetro

LOLAI – Lucro operacional líquido antes dos impostos

MEG – Modelo de Excelência em Gestão

MRS – MRS Logística S.A.

OTM – Operador de Transporte Multimodal

PIB – Produto Interno Bruto

PND – Plano Nacional de Desestatização

PNLT – Plano Nacional de Logística e Transportes

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

RFFSA – Rede Ferroviária Federal S.A.

ROI – Return on Investiment

Tu – Tonelada útil

Tku –Tonelada útil x Quilômetro

TSR – Total Shareholder Return

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................... 18

1.1 HIPÓTESES....................................................................................................... 20

1.1.1 Hipótese Primária............................................................................................ 20

1.1.2 Hipótese Secundária....................................................................................... 21

1.2 OBJETIVOS....................................................................................................... 21

1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................................. 22

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................... 22

2. REVISÃO DA LITERATURA............................................................................... 25

2.1 A GESTÃO DE OPERAÇÕES........................................................................... 25

2.2 A ESTRATÉGIA................................................................................................. 31

2.3 A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES................................................................... 38

2.4 A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO...................................................................... 44

2.4.1 A Medição do Desempenho no Contexto Gestão de Operações.................... 48

2.4.2 A Gestão do Desempenho e o Sistema de Medição de Desempenho........... 53

2.5 MODELOS DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO.......................... 57

2.5.1 O Modelo baseado no Total Quality Management (TQM)............................... 58

2.5.2 O Modelo Balanced Scorecard........................................................................ 62

2.5.2.1 O Conceito do Balanced Scorecard............................................................. 64

2.5.2.2 O Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento Estratégico.. 67

2.5.2.3 As Perspectivas do Balanced Scorecard.......................................................70

2.5.2.4 Outras Considerações do Balanced Scorecard........................................... 77

2.5.3 O Modelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)............................................ 82

2.5.4 O Modelo de Sink e Tutle................................................................................ 88

2.5.5 O Modelo Quantum......................................................................................... 90

2.5.6 O Modelo Performance Prism......................................................................... 94

3. O TRANSPORTE FERROVIÁRIO....................................................................... 99

3.1 HISTÓRICO DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO MUNDO........................ 99

3.2 HISTÓRICO DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO BRASIL....................... 101

3.2.1 O Processo de Privatização das Ferrovias.................................................... 107

3.3 O CENÁRIO ATUAL DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO BRASIL......... 109

3.3.1 Os Operadores de Transporte Ferroviário no Brasil..................................... 112

3.3.1.1 Ferrovia Paraná S.A................................................................................... 114

3.3.1.2 América Latina Logística S.A. (ALL Malha Sul, Ferronorte, Ferroban e

Novoeste)............................................................................................................... 114

3.3.1.3 MRS Logística S.A..................................................................................... 117

3.3.1.4 Companhia Ferroviária do Nordeste S.A. (CFN)........................................ 118

3.3.1.5 Ferrovia Tereza Cristina S.A (FTC)............................................................ 119

3.3.1.6 Estrada de Ferro Carajás (EFC) - CVRD................................................... 120

3.3.1.7 Estrada de Ferro Vitória Minas (EFVM) - CVRD........................................ 121

3.3.1.8 Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) - CVRD.................................................... 122

3.3.2 O Transporte Ferroviário no Brasil e sua Representatividade perante o

Cenário Internacional..................................................................................... 123

3.3.3 A Estratégia do Setor para os Próximos Dez Anos (2006 – 2016)............... 130

4. O MODELO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO PARA AS

ORGANIZAÇÕES DE TRANSPORTE FERROVIÁRIO........................................ 135

4.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA......................................................................... 135

4.1.1 Pesquisa: Tipologia, Propósito e Método...................................................... 138

4.1.2 Caracterização da Metodologia Utilizada...................................................... 149

4.2 PESQUISA DE CAMPO................................................................................... 152

4.2.1 A Estrutura Típica do Operador de Transporte Ferroviário no Contexto da

Gestão de Operações.................................................................................... 154

4.2.2 Pesquisa sobre os Modelos Atuais de Sistema de Medição de Desempenho

Utilizados nos Operadores de Transporte Ferroviário................................... 158

4.2.3 Pesquisa Sobre a Missão e Visão nos Operadores de Transporte

Ferroviário.............................................................................................................. 162

4.3 PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

BASEADO NO BALANCED SCORECARD................................................ 165

4.3.1 Apresentação do Modelo BSC para o Operador de Transporte

Ferroviário...................................................................................................... 165

4.3.2 Apresentação do Modelo para a Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento................................................................................................... 168

4.3.3 Apresentação do Modelo para a Perspectiva de Processos Internos........... 169

4.3.4 Apresentação do Modelo para a Perspectiva dos Clientes........................... 177

4.3.5 Apresentação do Modelo para a Perspectiva Financeira.............................. 178

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................ 180

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 184

APÊNDICE A......................................................................................................... 194

APÊNDICE B......................................................................................................... 196

1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento do setor de transporte ferroviário, após o processo de

privatização ocorrido no período entre os anos de 1995 e 1999, vem passando por

um crescimento significativo, demandando conhecimento e pesquisa de diversos

ramos da ciência, não se excluindo a área de gestão de operações, sendo isto um

fator colaborativo importante para a sustentabilidade da ascendência da produção

deste setor.

Visando manter a sustentabilidade deste crescimento, as exigências por parte

dos acionistas, clientes, órgãos reguladores e governo, em termos de desempenho

financeiro e desempenho operacional, têm se comportado de uma forma crescente

no cenário atual, além da busca permanente dos interesses dos demais

stakeholders envolvidos com as organizações de transporte ferroviário, como

empregados, fornecedores e sociedade.

A importância do desempenho dos operadores de transporte ferroviário, além

de estar relacionada às exigências dos interessados envolvidos neste ambiente

organizacional, também está ligada ao desenvolvimento da economia do país, diante

do cenário de gargalos logísticos e pelo desbalanceamento existente na matriz de

transportes, o que promove custos logísticos elevados na cadeia de valor dos

produtos, diminuindo-se, assim, a competitividade externa e aumentando os custos

internos do país.

Desta forma a melhoria na eficiência e eficácia das ações dos operadores de

transporte ferroviário é um fator colaborativo para promover o crescimento da

participação do modal ferroviário dentro da matriz de transportes nacional, pelo

aumento do volume de transporte de produtos movimentados pelas ferrovias, e

fazendo também, com que produtos que exijam um melhor nível de serviço, os quais

são transportados por modal rodoviário, possam ser transportados por meio do

modal ferroviário.

Para que as ferrovias possam sustentar suas estratégias de crescimento é

necessário que seus objetivos financeiros sejam atingidos e as exigências dos

interessados na organização (stakeholders), como clientes, empregados, governo,

sociedade, fornecedores, órgãos reguladores e investidores sejam satisfeitas. Diante

disto, modelos de sistemas de medição de desempenho eficazes, os quais possam

medir a eficiência e eficácia das ações estratégicas que orientam as atividades de

toda a organização, podem ser elementos importantes no processo de gestão da

sustentabilidade deste crescimento.

Num sistema de produção de bens e serviços, o sistema de medição do

desempenho é um instrumento para o auxílio na tomada de decisões e no

estabelecimento de novas ações, servindo também, para auxiliar no controle e

melhoria da implementação estratégica. Mas este instrumento não pode atuar de

forma unilateral, ou seja, verificando-se apenas resultados financeiros, ou somente

resultados operacionais, sem nenhuma vinculação de causa-e-efeito. Atualmente,

existem sistemas de medição de desempenho que propõem uma harmonização e

integração entre várias perspectivas organizacionais, em que umas com as outras

possuem uma relação de causa-e-efeito na busca pelos resultados de uma

organização.

Com isso, torna-se pertinente a proposta de modelos aplicáveis aos

operadores de transporte ferroviário, os quais possam conter perspectivas

suficientes para a medição de todo o desempenho, como também, uma vinculação

com as políticas estratégicas, diante do ambiente que circunda as organizações

deste setor.

O tema, “sistemas de medição de desempenho para o setor de transporte

ferroviário”, a ser desenvolvido neste trabalho, originou-se sob a identificação de

uma concentração de um tipo de modelo de sistema de medição de desempenho,

utilizado pelos operadores de transporte ferroviário no Brasil, conforme pesquisa

realizada junto a essas organizações, além do fato de também existirem poucas

referências que abordam o tema em questão.

No presente trabalho, a delimitação a respeito de modelos de sistemas de

medição de desempenho será dada ao modelo Balanced Scorecard como opção de

aplicabilidade aos operadores de transporte ferroviário.

Neste contexto, a questão de pesquisa a ser tratada nesta dissertação é:

“Devido à concentração de um modelo de sistema de medição de

desempenho, presente nos operadores de transporte ferroviário, os quais

necessitam sustentar e alavancar o crescimento de sua produção, o Balanced

Scorecard pode ser um modelo opcional aplicável a estas organizações, diante

da necessidade de possíveis mudanças atuais e futuras na forma de gerir seus

desempenhos?”

Portanto, este trabalho terá como foco a abordagem nos temas sobre medição

do desempenho e transporte ferroviário, trazendo também, em menor escopo, os

temas sobre gestão de operações e estratégia, por serem pertinentes ao assunto

estudado, propondo-se, ao final, um modelo de sistema de medição de desempenho

baseado no Balanced Scorecard, aplicável a uma organização típica de transporte

ferroviário.

1.1 HIPÓTESES

1.1.1 Hipótese Primária

Diante do crescimento do transporte ferroviário, da necessidade da

continuidade deste crescimento e da concentração de um modelo de sistema de

medição de desempenho, verificado por meio de pesquisa, atualmente utilizado

pelas empresas deste setor, o Balanced Scorecard apresenta-se como uma opção

de modelo de sistema de medição de desempenho aplicável para atender a

possíveis necessidades de mudança por parte das companhias de transporte

ferroviário na forma de gerenciar seus desempenhos.

1.1.2 Hipótese Secundária

O modelo Balanced Scorecard apresenta-se como um modelo eficaz no

processo de medição do desempenho dessas empresas, capaz de alcançar os

objetivos estratégicos e satisfazer todos os interessados envolvidos no ambiente

destas organizações.

1.2 OBJETIVOS

Como objetivo geral, este trabalho consiste em propor um modelo aplicável de

sistema de medição de desempenho, possuindo perspectivas suficientes para a

medição do desempenho de um operador de transporte ferroviário, adequado ao

ambiente no qual essas organizações estão presentes e contendo um vínculo

estratégico e uma relação de causa-e-efeito entre as métricas que o compõe, sendo

capaz de auxiliar no alcance dos objetivos de médio e longo prazo dessas

organizações.

Como objetivos específicos, este trabalho tem o propósito de:

a) Apresentar um modelo baseado no Balanced Scorecard aos

operadores de transporte ferroviário, abordando suas quatro perspectivas

(aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira), visando

proporcionar um instrumento opcional de medição do desempenho para essas

organizações; e

b) Proporcionar ao meio acadêmico e profissional uma abordagem

relacionada à sistemas de medição de desempenho no transporte ferroviário,

podendo-se servir de apoio para estudos decorrentes do tema em questão.

1.3 JUSTIFICATIVA

A justificativa da elaboração deste trabalho, que visa propor um modelo de

sistema de medição de desempenho baseado no Balanced Scorecard para os

operadores de transporte ferroviário, baseia-se nas seguintes premissas:

a) O Balanced Scorecard é um modelo amplamente difundido em

diversas organizações, embora existam críticas a respeito de sua eficácia e

uso;

b) É um modelo que aborda quatro perspectivas (finanças, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento), possuindo uma relação de

causa-e-efeito entre elas, além de conter uma estrutura vinculada ao escopo

estratégico das organizações; e

c) O modelo pode contribuir para o setor, na busca, por parte dos

operadores de transporte ferroviário, de instrumentos para melhoria do

desempenho de suas operações, num ambiente de crescimento e necessidade

de alavancagem deste, ocorrido principalmente após o processo de

privatização, ocasião na qual se iniciou a busca por excelência nos processos e

gestão do setor.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Após a realização das contextualizações sobre o tema do trabalho, por meio da

introdução, contendo as hipóteses, objetivos e justificativa, no Capítulo 2, é realizado

uma revisão de literatura abrangendo os assuntos sobre gestão de operações,

estratégia, estratégia de operações e sistemas de medição de desempenho.

Dentro do assunto sobre gestão de operações, aborda-se seu histórico e

evolução, os principais conceitos de gestão de operações e os tipos de decisões

envolvidas neste ambiente de gestão.

No tema estratégia, descreve-se as origens dos conceitos de estratégia, o

conceito de estratégia empresarial, a questão do ambiente perante o enfoque

estratégico, os conceitos de missão e visão, a formulação de uma estratégia

empresarial e a estratégia de operações.

No que diz respeito à medição do desempenho, é abordado os conceitos

relacionados ao tema, os conceitos e os tipos de sistemas de medição de

desempenho, sendo eles o modelo do Total Quality Management (TQM), o modelo

Balanced Scorecard (BSC), o modelo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ),

modelo de Sink e Tutle, o modelo Quantum e o modelo Performance Prism.

No Capítulo 3, é feita uma tratativa sobre transporte ferroviário, apresentando

seu histórico no mundo e no Brasil, um panorama atual do setor no país e a sua

representatividade no cenário nacional e internacional. É apresentada também a

estratégia do setor para os próximos dez anos, conforme a Associação Nacional dos

Transportadores Ferroviários (ANTF).

Assim, no Capítulo 4, é apresentada uma proposta de modelo de sistema de

medição do desempenho para os operadores de transporte ferroviário. Neste

capítulo, faz-se uma introdução abordando a questão da metodologia científica e a

caracterização da metodologia utilizada no trabalho. Em seguida, descreve-se a

pesquisa de campo realizada para a elaboração do trabalho, a qual envolveu um

estudo de caso em um operador de transporte ferroviário, visando conhecer a

estrutura típica dessas organizações, uma pesquisa sobre os modelos atuais de

sistema de medição de desempenho utilizados pelas organizações do setor e uma

pesquisa sobre a missão e visão dessas organizações para se conhecer seus

escopos estratégicos. Com isso, propõe-se um modelo para aplicação nos

operadores de transporte ferroviário baseado no Balanced Scorecard, elaborado a

partir de um mapa estratégico condizente com este tipo organizacional.

Por fim, no Capítulo 5, são feitas algumas conclusões a respeito do trabalho, bem

como, recomendações futuras sobre o modelo proposto e em relação ao contexto

geral do assunto abordado.

2. REVISÃO DA LITERATURA

2.1 A GESTÃO DE OPERAÇOES

Ao se tratar sobre o tema medição do desempenho é necessário conhecermos

os conceitos consolidados da gestão de operações. Suas abordagens foram

evoluindo ao longo dos anos, chegando-se a uma visão ampla e de rede no

gerenciamento dos negócios relacionados à manufatura e serviços. As exigências

por melhorias de desempenho, conseqüentemente têm sofrido a mesma evolução,

prevalecendo uma visão atual da melhoria do desempenho de toda a rede de

operações, e não somente, de operações isoladas dentro de um sistema de

produção.

Dentro de uma organização de bens e serviços, a gestão de operações é uma

área que contribui para a condição de crescimento e sustentabilidade da atividade

organizacional. São as operações que fazem acontecer os propósitos da

organização, sendo ela, o centro convergente de todas as outras áreas dentro de um

ambiente empresarial, devendo ser tratada, portanto, com uma visão sistêmica.

Evans (1997) propõe o conceito da gestão de operações com abordagem no

processo. Segundo esse autor, processo é uma seqüência de atividades que é

destinado para produzir um certo resultado para o cliente, como um produto físico,

um serviço ou informação. O autor propõe uma abordagem para a gestão de

operações, a qual sugere as seguintes atividades:

- Entender as necessidades dos clientes, medindo sua satisfação e

usando essa informação para desenvolver novos e melhores produtos e

serviços;

- Explorar tecnologias para responder rapidamente e com flexibilidade aos

requisitos dos clientes e para melhorar a produtividade;

- Melhorar continuamente produtos, processos e sistemas para reduzir

erros, defeitos e desperdícios, receptividade e o desempenho dos negócios;

- Usar as informações de clientes, desempenho de produtos e serviços,

operações, fornecedores, empregados e financeiras para apoiar a tomada de

decisões;

- Desenvolver as habilidades dos empregados e motivá-los por meio da

educação, treinamentos, premiação, reconhecimento, trabalho em equipe, e

outras práticas de recursos humanos; e

- Mostrar os grandes sucessos pelo salto hierárquico, organizacional e

funcional. Aprender continuamente dos parceiros, competidores e clientes.

Adaptar as pessoas para as mudanças dentro da organização.

A Figura 1 apresenta todos os componentes de um sistema de operações,

conforme a abordagem no processo.

Fonte: Evans, 1997, p.11

Figura 1 – Componentes do sistema de produção/operações

Slack et al. (1999) entendem que qualquer operação produz bens e serviços,

ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por

transformação os autores referem-se ao uso dos recursos para mudar o estado ou

condição de algo para produzir bens e serviços. A Figura 2 apresenta o modelo do

processo de transformação proposto por esses autores.

Entradas

Materiais

Capital

Equipamentos

Pessoas

Informações

Energia

Processos

Operações de

Manufatura

Operações de

Serviços

Saídas

Produtos

Serviços

Fornecedores

Clientes

Gerentes

Feedback

Decisões

Entradas

Materiais

Capital

Equipamentos

Pessoas

Informações

Energia

Processos

Operações de

Manufatura

Operações de

Serviços

Saídas

Produtos

Serviços

Fornecedores

Clientes

Gerentes

Feedback

Decisões

Fonte: Slack et al, 1999, p.32

Figura 2 - O processo de transformação

Segundo Johnston e Clark (2002), a gestão de operações envolve a gestão

dos processos, as pessoas e os recursos para fornecer bens e serviços exigidos em

um nível especificado de qualidade, de maneira mais eficiente em custo. A gestão de

operações é crítica porque é responsável pela implementação bem-sucedida da

estratégia corporativa, seja ela implícita ou explícita. Segundo esses mesmos

autores existem três tarefas para a atuação do gestor de operações:

- Desenvolver uma estratégia de operações para o futuro, assegurando

que a organização tenha o composto apropriado dos processos, sistemas de

controle e habilidades das pessoas para competir e /ou seguir rumo ao futuro;

- Encontrar meios para melhorar continuamente os processos e motivar

as pessoas para executar as operações mais eficazmente, aumentando, assim,

a qualidade do serviço e/ ou a produtividade; e

- Gerenciar as operações diárias de modo a atingir os alvos de

desempenho exigidos, balanceando a entrega e a qualidade do serviço e a

produtividade dos recursos.

Ritzman e Krajewski (2004) entendem que a gestão de operações refere-se ao

controle dos processos que transformam insumos em produtos e serviços.

Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base de todas

Recursos

Transformados

Input

Materiais

Informações

Consumidores

Entradas

Recursos de

Transformação

Input

Instalações

Pessoal

PROCESSO

TRANSFORMAÇÃO

Ambiente

Saídas

Bens

Serviços

Recursos

Transformados

Input

Materiais

Informações

Consumidores

Entradas

Recursos de

Transformação

Input

Instalações

Pessoal

PROCESSO

TRANSFORMAÇÃO

Ambiente

Saídas

Bens

Serviços

as áreas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividades

organizacionais.

Segundo esses mesmos autores, um processo é qualquer atividade ou

conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os e lhes

agrega valor, criando um ou mais produtos (ou serviços) para os clientes internos e

externos.

Para Chase, Jacobs e Aquiliano (2004), a gestão de operações é definida

como o projeto, operação e melhoria dos sistemas que produzem e fornecem

produtos e serviços das empresas. Esses autores ainda afirmam a importância de se

diferenciar pesquisa em operações e ciência do gerenciamento de operações, bem

como, engenharia industrial. Essas se referem à aplicação de métodos quantitativos

que vão auxiliar na gestão de operações.

Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a gestão de operações ocupa-se da

atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos,

tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que

produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ ou

desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também

compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos

que os objetivos estratégicos da organização requerem. Esses mesmos autores

ainda propõem tratar a gestão de operações sob os seguintes aspectos:

- Abordar não a estratégia de operações de forma isolada do tratamento

da gestão de operações, mas a “gestão estratégica de operações”, ou seja,

qualquer que seja a decisão de operações, de curto, médio ou longo prazo, que

envolva muitos ou poucos recursos, que seja difícil ou menos difícil de reverter,

uma visão dos impactos estratégicos necessitará sempre estar presente com o

decisor;

- Tratar da gestão de operações (processos e recursos) que gerem um

“pacote de valor” para o cliente. Esse pacote de valor em geral conterá

elementos que, segundo a literatura tradicional, seriam bens físicos e

elementos que seriam serviços; e

- Tratar a gestão de operações reconhecendo que ela pertence a uma

rede de operações que deve interagir para que o grande sistema que atende

ao cliente usuário final do “pacote de valor” gerado seja bem atendido, pois é

ele quem, mais do que nunca, detém o poder de favorecer com sua preferência

a rede de operações mais competente.

A Figura 3 apresenta um quadro de referência completo para a “gestão

estratégica de operações”.

Fonte: Corrêa e Corrêa, 2005, p.19

Figura 3 – Quadro geral de referência para a Gestão Estratégica de Produção e Operações.

Segundo Reid e Sanders (2005), a gestão de operações é a função

empresarial que planeja, coordena e controla os recursos necessários para se

produzirem os produtos e serviços de uma empresa. A gestão de operações é uma

função de gerenciamento. Ela implica o gerenciamento de pessoas, equipamentos,

tecnologia, informações e muitos outros recursos.

Retrições e

Oportunidades

AMBIENTE

GESTÃO ESTRATÉGICA

DE OPERAÇÕES

Recursos e Competências

•Estratégia de Operações

•Redes de Operações

•Pacotes de Valor

•Medidas de Desempenho

•Qualidade Total

•Ética, sustentabilidade e segurança

•Produtos e processos

•Instalações

•Planejamento e Controle de Operações

•Controle estatístico do processo e

confiabilidade

NEGÓCIO

Estratégia

O QUE É

PRIORIZADO

PELOS

Mercados Visados

DESEMPENHO

OPERACIONAL

DOS

Concorrentes

Benchmarking

DESEMPENHO

OPERACIONAL

•Qualidade

•Custos

•Flexibilidade

•Velocidade

•Confiabilidade

Visão

Negócio

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

RESULTADOS

Retrições e

Oportunidades

AMBIENTE

GESTÃO ESTRATÉGICA

DE OPERAÇÕES

Recursos e Competências

•Estratégia de Operações

•Redes de Operações

•Pacotes de Valor

•Medidas de Desempenho

•Qualidade Total

•Ética, sustentabilidade e segurança

•Produtos e processos

•Instalações

•Planejamento e Controle de Operações

•Controle estatístico do processo e

confiabilidade

NEGÓCIO

Estratégia

O QUE É

PRIORIZADO

PELOS

Mercados Visados

DESEMPENHO

OPERACIONAL

DOS

Concorrentes

Benchmarking

DESEMPENHO

OPERACIONAL

•Qualidade

•Custos

•Flexibilidade

•Velocidade

•Confiabilidade

Visão

Negócio

Visão

Ambiente

Visão

Aprendizado

Visão

Mercado

RESULTADOS

Dentro de uma organização, no que diz respeito às decisões em gestão de

operações, algumas são de natureza estratégica; outras são táticas. Os planos

estratégicos são desenvolvidos com uma visão de longo prazo, diferentemente dos

planos táticos. Portanto, as decisões estratégicas são menos detalhadas e possuem

conseqüências de longo prazo, ao passo que as decisões táticas são mais

detalhadas, obedecem à rotina, têm caráter receptivo e trazem conseqüências a

curto prazo (RITZMAN;KRAJEWSKI, 2004).

Chase, Jacobs e Aquiliano (2004) propõem três tipos de decisões em

operações sendo elas estratégicas, táticas e operacionais, referindo-se a uma

diferenciação temporal, de longo, médio e curto prazo.

Segundo Reid e Sanders (2005), as decisões estratégicas são abrangentes em

escopo e dão o tom para outras decisões mais específicas. Já as decisões táticas

focalizam assuntos voltados para o dia-a-dia, como as quantidades e periodicidades

de determinados recursos. A Figura 4 mostra a relação entre as decisões

estratégicas e táticas.

Fonte: Reid e Sanders, 2005, p.6

Figura 4 – Relação entre decisões estratégicas e decisões táticas

DECISÕES ESTRATÉGICAS

•Abrangentes em escopo

•De longo prazo por natureza

•Abrangem tudo

•Exemplo: Quais são as características exclusivas

do nosso produtos que nos tornam competitivos?

DECISÕES TÁTICAS

•Tem escopo estreito

•De curto prazo por natureza

•Concernentes a um pequeno grupo de decisões

•Exemplo: Quem trabalhará no segundo turno

amanhã?

DECISÕES ESTRATÉGICAS

•Abrangentes em escopo

•De longo prazo por natureza

•Abrangem tudo

•Exemplo: Quais são as características exclusivas

do nosso produtos que nos tornam competitivos?

DECISÕES TÁTICAS

•Tem escopo estreito

•De curto prazo por natureza

•Concernentes a um pequeno grupo de decisões

•Exemplo: Quem trabalhará no segundo turno

amanhã?

A gestão de operações, portanto, é o planejamento e controle contínuo dos

processos, bem como, de pessoas e recursos, envolvendo decisões do nível

estratégico ao operacional, visando atender às necessidades dos clientes e demais

stakeholders com a constante agregação de valor e devendo estar alinhada com os

objetivos estratégicos da organização.

2.2 A ESTRATÉGIA

A abordagem do assunto torna-se pertinente tendo em vista que a medição do

desempenho está correlacionada aos objetivos de desempenho, os quais devem

estar ligados à estratégia de negócios e conseqüentemente à estratégia de

operações da empresa.

Antes de iniciar a conceituação da estratégia no âmbito empresarial, é

importante destacarmos os conceitos da estratégia na abordagem militar, na qual o

tema tem sua origem.

Segundo Steiner (1969), na época de Napoleão Bonaparte, a palavra

estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores

mudanças para a vitória militar.

Para Campos (1992), a estratégia é a arte gerencial de posicionar os meios

disponíveis de sua empresa, visando manter ou melhorar posições relativas e

potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas na guerra comercial.

De acordo com Ghemawat (2000, p.16) “a estratégia é um termo criado pelos

antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe

militar”. A origem da palavra estratégia vêm da palavra grega strategos que significa

“a arte do general”.

Bethlem (2004) afirma que a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros

fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros

dentro de referido campo.

Segundo Oliveira (2004), alguns autores mencionam que a estratégia cuida de

como dispor os exércitos; e a tática, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar

que, no contexto empresarial e militar, as batalhas e os inimigos não são sempre,

claramente, identificáveis.

No âmbito empresarial, de acordo com Porter (1998), a estratégia corporativa é

o plano global de uma empresa, diversificada em unidades de negócio e com dois

níveis de estratégia: a estratégia de unidade de negócios ou estratégia competitiva

e a estratégia corporativa ou estratégia global do grupo empresarial. Segundo esse

autor é a estratégia competitiva que faz com que o conjunto represente mais do

que a soma das suas unidades de negócios.

Segundo Porter (1998), a estratégia competitiva é a procura por uma posição

competitiva favorável de um negócio dentro de um ambiente de competição. Para

esse autor, a estratégia competitiva almeja determinar uma posição de lucratividade

e sustentabilidade agindo contra as forças presentes no ambiente competitivo

No entendimento desse autor, cinco são as forças competitivas que

determinam a lucratividade de uma organização, por que, são elas que influenciam

os preços, custos e mostram os investimentos a serem realizados.

A Figura 5 apresenta o escopo das cinco forças competitivas que atuam sobre

o ambiente de competição.

Fonte: Adaptado de Porter (1998, p.5)

Figura 5 – As cinco forças competitivas

Segundo Porter (1998, p.12), “existem três tipos de estratégias genéricas para

conseguir vantagem competitiva, em relação aos concorrentes”, conforme ilustrado

pelo Quadro 1.

Fonte: Porter, 1998, p.12

Quadro 1 – Estratégias genéricas de Porter.

Para esse mesmo autor, a base fundamental para o desempenho superior é a

vantagem competitiva sustentável, a qual pode ser de dois tipos: custo baixo e

diferenciação.

Conforme Porter (1998), a vantagem competitiva resulta da habilidade da

empresa em conseguir trabalhar com as cinco forças competitivas melhor que seus

concorrentes.

Entrantes

Potenciais

Clientes

Substitutos

Fornecedores

Competidores

Rivalidade entre

as empresas

existentes

Ameaça dos

Produtos e serviços

substitutos

Poder de barganha

dos Clientes

Poder de barganha

dos Fornecedores

Ameaça de novos

Entrantes

Potenciais

Clientes

Substitutos

Fornecedores

Competidores

Rivalidade entre

as empresas

existentes

Ameaça dos

Produtos e serviços

substitutos

Poder de barganha

dos Clientes

Poder de barganha

dos Fornecedores

Ameaça de novos

Entrantes

Custo mais Baixo Diferenciação

Alvo Amplo

1. Liderança em Custo 2. Diferenciação

3. Foco

A. No Custo B.Na Diferenciação

Alvo Estreito

Escopo

Competitivo

Vantagem Competitiva

De acordo com esse mesmo autor, cada estratégia genérica envolve um

caminho diferente para alcançar a vantagem competitiva, combinando a escolha

sobre o tipo de vantagem a ser alcançada com o escopo do alvo estratégico no qual

esta mesma vantagem atuará.

Porter (1998) afirma que não se pode querer oferecer todas as coisas para

todas as pessoas, sendo isso uma mediocridade estratégica. Isso significa dizer que

uma empresa não tem vantagem competitiva para tudo, mas necessita escolher um

caminho e um foco para exercer a sua atuação

Da mesma forma que Hayes e Wheelwright (1984), Slack et al. (1999)

entendem a estratégia dividida em três níveis hierárquicos conforme é demonstrado

na Figura 6.

Fonte: Adatptada de Hayes e Whellwright (1984, p.28)

Figura 6 – Hierarquia de estratégias

De acordo com Slack et al. (1999), se a organização é uma corporação de

porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global,

econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócio o

grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios

adquirir e quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro em vários negócios e assim

por diante. Cada unidade de negócio da corporação precisará elaborar sua própria

ESTRATÉGIA

CORPORATIVA

ESTRATÉGIAS

NEGÓCIOS

ESTRATÉGIAS

FUNCIONAIS

MARKETING

OPERAÇÕES

PESSOAS

FINANÇAS

COMPRAS

ESTRATÉGIA

CORPORATIVA

ESTRATÉGIAS

NEGÓCIOS

ESTRATÉGIAS

FUNCIONAIS

MARKETING

OPERAÇÕES

PESSOAS

FINANÇAS

COMPRAS

estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem

como definir como pretende competir em seus mercados. Analogamente, dentro do

negócio cada função precisará considerar qual seu papel em termos de contribuição

para os objetivos estratégicos e/ ou competitivos do negócio. Todos os setores,

produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisarão

traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam

determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. Em outras

palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz

suas ações no âmbito do negócio.

Esses autores então concluem que estes três níveis de estratégia –

corporativo, de negócio e funcional - formam uma hierarquia na qual a estratégia do

negócio é uma parte importante do ambiente no qual as estratégias funcionais

operam, e a estratégia corporativa é um elemento importante do ambiente no qual a

estratégia do negócio se encaixa.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) entendem que a estratégia pode ser vista

sob cinco perspectivas, sendo elas:

a) estratégia como um plano: refere-se ao futuro, devido a um plano, um

caminho e uma direção;

b) estratégia como um padrão: algo realizado que está associado ao

passado;

c) estratégia como uma posição: refere-se à ocupação de um segmento

de mercado por um produto ou um serviço;

d) estratégia como uma perspectiva: ligada à forma de uma empresa

realizar sua gestão, está relacionada à visão da empresa, estando voltada para

seu interior e para a cabeça do estrategista; e

e) estratégia como um truque: visto como uma manobra para enganar um

oponente ou um concorrente.

Hayes et al. (2004) entendem que a estratégia é o estabelecimento de

objetivos, definição das direções e desenvolvimento e implementação de planos,

com a meta de alcance ascendente sobre os adversários.

Numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar,

adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a

minimização dos problemas e a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2004).

Ao analisar a estratégia empresarial de uma organização deve-se perguntar

qual o destino a ser dado para a empresa e como estabelecer este destino. A

Figura 7 mostra a escolha de um caminho de ação pela empresa.

Fonte: Oliveira, 2004, p.191

Figura 7 – Escolha de um caminho de ação pela empresa

Verifica-se que, por meio de um caminho sinuoso, que pode ou não ser

planejado, a empresa chegou no presente à determinada situação, que deve ser

avaliada como base para traçar um caminho futuro. A avaliação deste processo é

feita pelo confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado,

e suas oportunidades e ameaças em seu ambiente, de outro lado.

Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura

estratégica que é o ponto de partida para traçar o caminho voltado aos futuros

Ambiente

Passado

Pontos

Fortes

Pontos

Neutros

Pontos

Fracos

Oportunidades

Ameaças

Futuro

Presente

Ambiente

Passado

Pontos

Fortes

Pontos

Neutros

Pontos

Fracos

Oportunidades

Ameaças

Futuro

Presente

objetivos e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a empresa

consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado

momento.

Conforme Oliveira (2004), a missão é a própria razão de ser da empresa. Na

sua definição, procura-se verificar qual o negócio da empresa, o motivo dela existir e

as atividades em que ela deverá estar inserida no futuro.

Lobato et al. (2005) propõem uma abordagem para os tempos atuais chamada

de gestão estratégica no novo milênio. As características dessa abordagem são:

- Atuação Global;

- Proatividade e foco participativo;

- Incentivo à criatividade;

- Controle pelo Balanced Scorecard;

- Organização em Unidades Estratégicas de Negócio;

- Ênfase em Alianças;

- Responsabilidade Social; e

- Aprendizagem Contínua.

De acordo com Lobato et al. (2005), as diretrizes estratégicas são definidas

pela visão, missão e valores da organização, sendo esta etapa, essencial na

implementação da gestão estratégica competitiva, permitindo ao estrategista

detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma

sintonizada com o negócio e criar condições para as ações pró-ativas.

Para Lobato et al. (2005, p.40) “a missão é a razão de ser da organização, a

função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e justificar seus lucros

perante os acionistas e a sociedade em que atua. Segundo esses autores, ao se

estabelecer uma missão, a organização deve refletir nas seguintes indagações:

• Qual o negócio da organização?

• Quem é seu cliente?

• Onde ela tem sua base de atuação?

• Qual a sua vantagem competitiva?

• Qual sua contribuição social?

Já a visão da empresa, para esses autores, é como a empresa quer ser vista e

reconhecida em futuro considerado.

Para Lobato et al. (2005), a visão deve estar acima dos objetivos da empresa,

sendo a imagem projetada para o futuro, a qual deve ser compartilhada e apoiada

pelos colaboradores da empresa. No processo de criação da visão, são pertinentes

as seguintes reflexões:

• Como queremos ser reconhecidos no futuro?

• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?

• O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

• Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

• Quais as principais oportunidades que podem surgir?

Assim, a estratégia empresarial é o conjunto de fatores, orientados pela visão e

missão, que permitem levar a organização, por meio de um caminho escolhido, a um

destino de destaque perante os seus concorrentes no ambiente em que ela está

inserida, buscando nele promover a satisfação dos stakeholders presentes.

2.3 A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

A estratégia de operações, dentro do aspecto hierárquico, refere-se a uma

estratégia funcional. Porém, a estratégia de operações pode ser fundamental na

conquista de vantagens competitivas, apoiando fortemente a estratégia de negócios

e corporativa da organização.

As origens da estratégia de operações vêm das idéias de Skinner (1969) que

argumentava baseado nas empresas americanas, os seguintes aspectos:

• As operações envolveriam, numa grande quantidade de situações, a

maioria do investimento em capital das organizações;

• A maioria das decisões, em operações, inclui, normalmente, recursos

físicos que têm, por natureza, inércia decisória;

• As decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente

difíceis e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência

por um período que pode chegar a décadas; e

• As opções estratégicas adotadas, quando se decide por determinada

alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser

capaz de competir nos mercados no futuro.

Portanto uma função que tenha as características listadas acima precisa de

gestão estratégica, não podendo se restringir às visões de curto prazo,

introspectivas e reativas.

Conforme Evans (1997), a estratégia de operações estabelece os parâmetros

de como os recursos da empresa serão convertidos em produtos e serviços, os

quais, foram unidos nas especificações de projetos.

Slack et al. (1999) propõem que a estratégia de operações pode ser exercida

em dois aspectos: macrooperações e microoperações.

Para Slack et al. (1999, p.75), no aspecto das macrooperações “a estratégia de

operações é o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e

as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a

estratégia de negócios da organização”. Já, no aspecto das microoperações, esses

autores afirmam que “a estratégia de microoperações é o padrão global de decisões

e ações que definem o papel, os objetivos e atividades de cada parte da produção

de forma que apóiem e contribuam para a estratégia de produção do negócio”.

Segundo Slack et al. (1999), as áreas de estratégia estrutural de uma operação

são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as áreas

de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de planejamento,

controle e melhoria.

Slack e Lewis (2004) definem a estratégia de operações como sendo o

desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos de operações que podem

oferecer a sustentabilidade da vantagem competitiva. Conforme esses autores, a

estratégia de operações deve ser vista sob duas perspectivas:

• Conteúdo da estratégia de operações; e

• Processo da estratégia de operações

No primeiro caso, a abordagem é feita por meio de uma matriz que contém os

objetivos de desempenho, as áreas de decisão e os recursos utilizados, buscando

gerar competitividade de mercado. No segundo caso, o processo da estratégia de

operações deve envolver o alinhamento, a sustentabilidade e a análise de risco da

estratégia.

De acordo com Hayes et al. (2004), a estratégia de operações é o conjunto de

objetivos, políticas e restrições impostas que juntas descrevem como a organização

propõe dirigir e desenvolver todos os recursos investidos em operações para melhor

cumprir sua missão. Os autores ainda afirmam que o propósito de uma estratégia de

operações é conduzir uma organização nas operações, reunindo e alinhando

recursos que irão permitir implementar, efetivamente, a estratégia competitiva da

empresa.

Chase, Aquiliano e Jacobs (2004) consideram que a estratégia de operações é

o conjunto amplo de políticas e planos para o uso de recursos de uma empresa para

melhor suportar sua estratégia competitiva de longo prazo.

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), uma estratégia de operações orientada

para o cliente reflete uma compreensão clara das metas de longo prazo da empresa

conforme consta de sua estratégia corporativa.

Para esses autores a estratégia de operações requer um esforço interfuncional

da parte de marketing e operações para compreender as necessidades de cada

segmento de mercado e para especificar as vantagens operacionais que a empresa

necessita ter para suplantar os concorrentes.

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004, p.14), “vantagens operacionais

devem ser relacionadas com cada um dos processos da empresa. Denominamos

essas vantagens operacionais prioridades competitivas”.

Os autores consideram quatro vantagens operacionais:

• Custo;

• Qualidade;

• Tempo; e

• Flexibilidade

Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo

garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com

a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e

aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere.

Elementos externos à organização como clientes, parceiros, fornecedores,

concorrência e outros grupos de interesse devem ser inseridos nos processos

decisórios em operações (CORRÊA; CORRÊA, 2005).

Corrêa e Corrêa (2005), da mesma forma que Slack et al. (1999), entendem

que os objetivos de desempenho ou prioridades competitivas são de cinco

modalidades, acrescentando a confiabilidade, além do custo, flexibilidade, tempo e

qualidade.

Reid e Sanders (2005) afirmam que o papel da estratégia de operações é

estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa fazer o

melhor uso de seus recursos.

Para esses autores a estratégia de operações especifica as políticas e planos

para a utilização de recursos da organização para apoiar sua estratégia competitiva

a longo prazo.

Ainda, segundo esses autores, nos anos de 1970 e 1980, algumas indústrias

japonesas eram mais competitivas que as estado-unidenses devido à sua estratégia

de operações. Os recursos dessas empresas eram projetados especificamente para

apoiar diretamente o plano estratégico geral da organização.

No caso de operações de serviço, Gianesi e Corrêa (1994) consideram que as

estratégias de serviços devem ser baseadas na diferenciação, no aumento da

qualidade do serviço prestado e na criação de switching costs (custos de mudança)

para se adquirir vantagem competitiva. O sucesso destas estratégias depende

basicamente do desempenho da função operações.

Para Gianesi e Corrêa (1994, p.63), “é necessário desenvolver uma estratégia

de operações, isto é, uma estratégia que envolva decisões referente à estrutura e

infra-estrutura do sistema de operações, de modo a focalizar suas habilidades num

conjunto de prioridades competitivas que sejam valorizadas pelo segmento de

mercado pretendido”.

Jonhston e Clark (2001) consideram a estratégia do serviço como sendo o

conjunto de planos e políticas pelo qual uma organização de serviço visa atender

seus objetivos. Para esses autores existem cinco elementos críticos dentro de uma

estratégia de operações de serviços:

• Objetivos corporativos;

• Ambiente;

• Conceito do serviço que a organização deseja criar;

• Objetivos de desempenho; e

• Operação.

A Figura 8 apresenta os cinco componentes-chaves de uma estratégia de

operações de serviços.

Fonte: Johnston e Clark, 2002, p.479

Figura 8 – Cinco componentes chaves de uma estratégia

A estratégia de operações, do ponto de vista de seu processo e conteúdo é

uma estratégia funcional que contempla políticas e planos que buscam a melhor

utilização dos recursos nas operações, visando, por meio das prioridades

competitivas estabelecidas, como custo, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e

qualidade, agregar valor aos clientes e criar uma vantagem competitiva sustentável

para a organização.

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

AMBIENTE

CONCEITO DO

SERVIÇO

CONCEITO DO

SERVIÇO

OBJETIVOS DE

DESEMPENHO

OBJETIVOS DE

DESEMPENHO

OPERAÇÃO

Tarefa das

operações

Potencial e

Capacitação

das operações

Parâmetros de

mudança

Oportunidades

Valor

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

OBJETIVOS

CORPORATIVOS

AMBIENTE

CONCEITO DO

SERVIÇO

CONCEITO DO

SERVIÇO

OBJETIVOS DE

DESEMPENHO

OBJETIVOS DE

DESEMPENHO

OPERAÇÃO

Tarefa das

operações

Potencial e

Capacitação

das operações

Parâmetros de

mudança

Oportunidades

Valor

2.4 A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO

Para Eccles (1998), deixar de considerar os índices financeiros como a base

para a mensuração de desempenho e tratá-los como apenas um entre uma gama

mais ampla de indicadores é uma necessidade diante do novo ambiente competitivo.

Segundo Lebas (1995), o desempenho é definido como o potencial para o

sucesso futuro na implementação de ações demandadas para alcançar os alvos e

objetivos.

Bogan e English (1997, p.60) apresentam medidas de desempenho típicas

antigas e as medidas de desempenho típicas atuais. Elas estão apresentadas nas

Figuras 9 e 10.

Fonte: Bogan e English, 1997 p.60

Figura 9 – Medidas de desempenho antigas

Diferentemente da Figura 9, na Figura 10 percebe-se a abordagem de

qualidade juntamente com a visão financeira adotada anteriormente, integrando-se

ao sistema interessados como clientes e funcionários. Neste contexto, a mudança,

ilustrada nas duas Figuras, reflete a transformação do enfoque de medição em

indicadores financeiros somente para indicadores financeiros e não-financeiros.

ATIVOS

CUSTO DO

CAPITAL

VENDAS

PASSIVO

CUSTOS

FLUXO DE

CAIXA

LUCRATIVIDADE

DÍVIDAS

ATIVOS

CUSTO DO

CAPITAL

VENDAS

PASSIVO

CUSTOS

FLUXO DE

CAIXA

LUCRATIVIDADE

DÍVIDAS

Fonte: Bogan e English, 1997 p.60

Figura 10 – Medidas de desempenho novas

Para Drucker (1998), no aspecto do desempenho é importante o escopo

estratégico, em que, ultrapassa os limites internos da empresa, devendo-se

ultrapassar a simples visão de centro de custos e abordar questões de tecnologias

próprias e de outras empresas, mudanças na economia, mercados, clientes e futuros

alvos e mundo financeiro.

Dornier et al. (2000) entendem que as medidas de desempenho são um guia

para investimentos, para definição dos objetivos e comparação da situação real e

também um instrumento facilitador para a previsão e a redução das incertezas, para

identificar as ações prioritárias, para auxiliar na mobilização e gerenciamento de

pessoal e para ser uma ferramenta dinâmica que deve refletir o comportamento da

organização.

Para Simons e Dávila (2000, p. 73), “os índices financeiros clássicos para a

mensuração do desempenho, retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre o

ativo e retorno sobre as vendas, tem sua utilidade, mas nenhum se destina

especificamente a refletir a qualidade do trabalho da empresa na implementação da

estratégia”.

TEMPO DE

CICLO

ATIVOS

CUSTO DO

CAPITAL

VENDAS

PASSIVO

CUSTOS

FLUXO DE

CAIXA

LUCRATIVIDADE

DÍVIDAS

QUALIDADE

TREINAMENTO

INDÍCE DE

DEFEITOS

RETENÇÃO DE

CLIENTES

SATISFAÇÃO DOS

CLIENTES

ÍNDICES DE

RECOMENDAÇÃO

RETENÇÃO

FUNCIONÁRIOS

TEMPO DE

CICLO

ATIVOS

CUSTO DO

CAPITAL

VENDAS

PASSIVO

CUSTOS

FLUXO DE

CAIXA

LUCRATIVIDADE

DÍVIDAS

QUALIDADE

TREINAMENTO

INDÍCE DE

DEFEITOS

RETENÇÃO DE

CLIENTES

SATISFAÇÃO DOS

CLIENTES

ÍNDICES DE

RECOMENDAÇÃO

RETENÇÃO

FUNCIONÁRIOS

Segundo Cavenaghi (2001), por muitos anos a mensuração do desempenho

financeiro foi vista como a única forma, o modo correto e legítimo de se avaliar a

eficiência e a eficácia de uma organização.

Segundo Mendes (2002, p. 58), “desde a invenção das partidas dobradas no

século XV, a contabilidade tem sido a maior fonte de informações das empresas. O

problema é que se focaliza apenas o lucro, ignorando o nível de satisfação do

cliente”.

De acordo com Corrêa e Caon (2002), os sistemas tradicionais de mensuração

de desempenho empresarial, além de centrarem-se quase exclusivamente em

medidas financeiras, não apoiavam uma adequada tomada de decisão por parte dos

executivos das empresas, uma vez que não conseguiam refletir adequadamente o

nível em que a organização efetivamente está sendo ou não capaz de atingir seus

objetivos estratégicos.

Segundo Miranda e Silva (2002), qualquer ação a ser implementada em uma

empresa precisa de um acompanhamento para saber se está de acordo com as

metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções.

Segundo esses autores, as empresas devem valorizar a medição do desempenho

pelos seguintes fatores:

- Controlar as atividades operacionais da empresa;

- Alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; e

- Controlar o planejamento.

Para Chiavenato (1999, p.63), controle pode ser definido como:

O esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os

objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroação de

informação a fim de comparar o desempenho atual com esses padrões

predeterminados para verificar onde estão os desvios e medir usa

significância e tomar a ação necessária, para assegurar que todos os

recursos da organização estão sendo utilizados de maneira mais eficiente e

eficaz para alcançar os objetivos organizacionais.

Segundo esse autor, o controle pode ser exercido em três níveis, conforme a

Figura 11.

Fonte: Chiavenato, 1999, p.635

Figura 11 – Os três níveis de controle

De acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), administrar o

desempenho é assumir funções relacionadas ao planejamento, controle e melhoria.

Para Maximiano (2004) o desempenho de qualquer organização pode ser

avaliado pela medida em que os objetivos são realizados e pela forma como os

recursos são utilizados.

De acordo com esse autor, a administração de alto desempenho busca a

eficiência no uso dos recursos e a eficácia na realização dos objetivos, visando

melhorar a competitividade, por meio de um desempenho superior ao dos

concorrentes.

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2005, p.54) define

desempenho como:

Controle

Estratégico

Controle

Tático

Controle

Operacional

Nível

Estratégico

Nível

Tático

Nível

Operacional

•Direcionado ao Longo prazo

•Preocupação com o futuro

•Aborda toda a organização

•Focaliza o ambiente externo

•Ênfase na eficácia

•Direcionado a Médio Prazo

•Aborda cada departamento ou

uma unidade organizacional

•Focaliza a articulação interna

•Direcionado a curto prazo

•Aborda cada tarefa ou

operação

•Focaliza cada processo

•Ênfase na eficiência

Controle

Estratégico

Controle

Tático

Controle

Operacional

Nível

Estratégico

Nível

Tático

Nível

Operacional

•Direcionado ao Longo prazo

•Preocupação com o futuro

•Aborda toda a organização

•Focaliza o ambiente externo

•Ênfase na eficácia

•Direcionado a Médio Prazo

•Aborda cada departamento ou

uma unidade organizacional

•Focaliza a articulação interna

•Direcionado a curto prazo

•Aborda cada tarefa ou

operação

•Focaliza cada processo

•Ênfase na eficiência

Os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avaliá-los e

compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes

e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados

expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser

apresentados em termos financeiros ou não.

De acordo com Schmidt, Santos e Martins (2006, p.13) “tão importante quanto

estabelecer planos estratégicos é desdobrá-los em objetivos e acompanhar a sua

implementação”. Esses autores entendem que durante sua implementação torna-se

imperativo diagnosticar os prováveis desvios, entender as suas causas e interações

existentes e priorizar ações que efetivamente maximizem a realização do objetivo

proposto.

Nota-se, portanto, que é necessário, na medição do desempenho, uma

abordagem além do enfoque financeiro. Os fatores qualitativos de processos e a

satisfação dos envolvidos na organização, como clientes, funcionários e demais

interessados, estão sendo contemplados nos novos modelos de gestão de

desempenho, estando ligados também a questões como mercado, novas

tecnologias e economia, possuindo, necessariamente, uma ligação com o escopo

estratégico das organizações modernas.

A medição do desempenho, portanto, deve ser parte do processo de controle

envolvendo os níveis estratégico, tático e operacional, avaliando-se de uma forma

contínua o planejamento e as ações implementadas sob outras perspectivas, além,

somente, da perspectiva financeira.

2.4.1 A Medição do Desempenho no Contexto da Gestão de Operações

De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), as medidas de desempenho

apresentam duas funções, sendo que uma permite o acompanhamento do

desempenho dos recursos e do sistema, possibilitando o controle e a tomada de

decisões de forma mais acertada e a outra induz as pessoas cujo desempenho está

sendo medido.

Neely, Gregory e Platts (1995, p.81) definem a medição do desempenho como

“o processo de quantificação da ação, onde medição é o processo de quantificação

e a ação o que leva ao desempenho”. Esses autores também afirmam que:

• Medição do desempenho pode ser definida como o processo de

quantificação da eficiência e eficácia da ação;

• Medida de desempenho pode ser definida como a métrica utilizada

para quantificar a eficiência e a eficácia de uma ação; e

• Sistema de medição de desempenho pode ser definido como o

conjunto de métricas utilizadas para quantificar a eficiência e a eficácia

das ações.

Segundo Evans (1997), muitos negócios tradicionalmente têm usado dados de

desempenho que se limitam a uma consideração financeira e de produtividade. Para

o autor um sistema de medidas de desempenho deve focar:

• Desempenho de fornecedores: entradas para o processo de

transformação;

• Qualidade de produtos e serviços: saídas do sistema e os processos

centrais que originam produtos e serviços;

• Serviços de suporte e negócios: funções e processos que suportam as

principais potencialidades da companhia; e

• Desempenho operacional da companhia: medidas relacionadas aos

clientes, produtividade, tempos de ciclo e dados financeiros.

Slack et al. (1999) definem desempenho como sendo o grau em que a

produção preenche os cinco objetivos de desempenho (qualidade, custo,

flexibilidade, velocidade e confiabilidade) em qualquer momento, de modo a

satisfazer seus consumidores.

Para Slack et al. (1999), depois de ter medido desempenho, usando um

conjunto de medidas parciais, é necessário fazer um julgamento sobre se o

desempenho é bom, mau, ou indiferente. Essa comparação é feita em relação aos

padrões de desempenho. Segundo esses autores, os padrões comumente usados

são:

• Padrões históricos;

• Padrões de desempenho alvos;

• Padrões de desempenho da concorrência;

• Padrões de desempenho absolutos; e

• Benchmarking.

Para Whalen (2002), as boas medidas de desempenho devem possuir as

seguintes caracterísitcas:

- Ser quantificável: a métrica deve ser capaz de transmitir seu objetivo por

um valor numérico;

- Ser de fácil entendimento: as medidas devem convergir aos olhos de

quem as enxerga, mostrando o que efetivamente ela está medindo e de onde

ela se deriva;

- Encorajar os comportamentos: a medida de desempenho deve ser

capaz de gerar uma ação em um individuo, quebrando sua inércia;

- Medir o que é importante: deve-se medir o que é crítico na organização;

- Conter saídas e entradas: a medida deve integrar fatores de todos os

aspectos do processo mensurado;

- Ser econômica em esforços: não deve gerar muitos encargos para a sua

obtenção; e

- Ser multidimensional: deve ser balanceada entre utilização,

produtividade e desempenho.

Para esse autor, as medidas de desempenho devem ser baseadas no que é

melhor para a organização ao invés do que é melhor para um setor.

Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.99), “de acordo com uma visão mais

mercadológica, e numa lógica competitiva, as organizações, para atingir seus

objetivos, buscam satisfazer a seus clientes e outros grupos de interesse de forma

mais eficiente e eficaz que seus concorrentes”. Para esses autores:

• Eficácia: refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são

atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de

interesse da organização são satisfeitos; e

• Eficiência: é a medida de quão economicamente os recursos da

organização são utilizados quando promovem determinado nível de

satisfação dos clientes e outros grupos de interesse.

A Figura 12 ilustra a diferenciação entre eficiência e eficácia.

Fonte: Corrêa e Corrêa, 2005, p.99

Figura 12 – Ilustração da diferença entre eficiência e eficácia

De acordo com Corrêa e Corrêa (2005, p.100), “os críticos dos sistemas mais

tradicionais de avaliação de desempenho, baseados na contabilidade meramente

financeira, listam neles as seguintes falhas:

• encorajam uma visão míope, de prazo excessivamente curto;

• não teriam relação direta com a estratégia de operações definida para

a organização;

• encorajariam otimizações locais mais do que a otimização do todo;

EFICIÊNCIA

SAÍDAS/ENTRADAS

EFICIÊNCIA

SAÍDAS/OBJETIVOS

PROCESSO

ENTRADAS

SAÍDAS

Objetivos

EFICIÊNCIA

SAÍDAS/ENT

RADAS

EFICÁCIA

SAÍDAS/OBJETIVOS

PROCESSO

ENTRADAS

SAÍDAS

• encorajariam os gestores a procurar minimizar as variações em relação

as metas de desempenho mais do que procurar melhoramentos

contínuos;

• falhariam em prover informação sobre como os clientes vêem o

desempenho da organização e como essa visão compara-se com o

desempenho da concorrência; e

• não auxiliam a explicar as razões do desempenho financeiro e como

melhorá-lo.”

Corrêa e Corrêa (2005, p. 106) salientam que:

Essencialmente, não há diferença substancial quando se trata de operações

internas à empresa e operações externas à empresa: para ambas, quando

se avaliam operações que são fornecedoras internas ou externas, a

avaliação de desempenho é parte essencial do ciclo de planejamento,

controle e melhoria e um bom desenho e gestão do sistema deve ser feito.

No âmbito dos serviços, de acordo com Gianesi e Corrêa (1994), os gestores

do sistema de operações de serviços devem ser capazes de medir o desempenho

em relação aos seguintes critérios competitivos mediante a percepção dos clientes:

• Consistência;

• Competência;

• Velocidade de atendimento;

• Atendimento/ atmosfera;

• Flexibilidade;

• Credibilidade;

• Acesso;

• Tangíveis; e

• Custo.

Assim, num processo de transformação, a medição do desempenho deve

transmitir o grau da sua eficiência e eficácia que atende aos objetivos de

desempenho desejados, por meio de um conjunto de métricas que forma o sistema

de medição de desempenho pertencente a um sistema de operações.

2.4.2 A Gestão do Desempenho e o Sistema de Medição de Desempenho

Para Neely et al. (1995), um sistema de medição de desempenho deve conter

medidas individuais, porém inter-relacionadas entre si pertencentes a um

determinado ambiente, conforme a Figura 13. Segundo esses autores, ao se realizar

um projeto de um sistema de medição de desempenho deve ser questionado nas

seguintes interrogações:

• Quais medidas de desempenho serão usadas?

• Para que elas serão usadas?

• Quanto elas irão custar?

• Quais benefícios elas irão fornecer?

Fonte: Neely et al, 1995, p. 81

Figura 13– Uma estrutura para o projeto de sistema de medição de desempenho

Medidas

Individuais

Medidas

Individuais

Medidas

Individuais

Medidas

Individuais

Sistema de

Medição de

desempenho

O Ambiente

Medidas

Individuais

Medidas

Individuais

Medidas

Individuais

Medidas

Individuais

Sistema de

Medição de

desempenho

O Ambiente

Segundo Lebas (1995), a medição do desempenho e a gestão do desempenho

não estão separadas. Segundo esse autor, existe um processo interativo entre

essas duas questões.

A gestão do desempenho é uma filosofia organizacional que é suportada pela

medição do desempenho (LEBAS, 1995).

No entendimento desse autor, os tipos de abordagens são diferentes, sendo

que no primeiro caso, preocupa-se com questões relacionadas, como por exemplo,

treinamento, incentivos, recompensa, estilo de gerenciamento e comunicação. Já no

segundo caso, tem-se por finalidade medir o potencial, as entradas, os resultados e

os desvios.

Bititci, Carrie e Mcdevitt (1997) entendem que o sistema de medição de

desempenho é o sistema de informação que está no coração do processo de gestão

do desempenho.

Para esses autores, a gestão do desempenho é o processo no qual a

companhia gerencia seu desempenho em linha com as estratégias corporativas e

funcionais. O objetivo deste processo é promover um sistema proativo de controle

contínuo, onde as estratégias funcionais e corporativas são desdobradas para todos

os processos de negócios, atividades, tarefas e pessoas e o feedback é obtido por

meio do sistema de medição de desempenho permitindo um apropriado

gerenciamento de decisões.

A Figura 14, conforme esses autores, apresenta o processo de gestão do

desempenho e a posição do sistema de medição de desempenho.

Fonte: Bititci, Carrie e Mcdevitt (1997)

Figura 14– O processo de gestão do desempenho e a posição do sistema de medição de

desempenho

Segundo Martins (1998), o processo de gestão do desempenho deve ser o

meio usado para a empresa administrar o desempenho, alinhado com as estratégias

corporativas e funcionais e os objetivos derivados dessas estratégias.

De acordo com esse autor, a forte concorrência do mercado caracteriza o

ambiente competitivo, demandando produtos com inovação tecnológica rápida e

curto ciclo de vida, devendo, portanto, estar a gestão do desempenho alinhada a

esses conceitos, conforme apresentados em seguida:

• Reconhecimento da manufatura (operações) como elo perdido nas

estratégias das empresas e conseqüente fonte de vantagem

competitiva;

• Surgimento da gestão pela Qualidade Total como filosofia de gestão –

melhoria contínua dos produtos e dos processos;

• Abandono da visão mecanicista do mundo por uma visão sistêmica;

O Processo de

Gestão do

Desempenho

Questões

Comportamentais

Questões

Culturais

Atitudes

Como os sistemas

são usados para

gerenciar o

desempenho

Estrutura

Comunicação

Responsabilidades

Quem usa as

medidas?

O que é medido?

Tecnologia da

Informação

Sistema de medição

do Desempenho

Estratégia

Ambiente

Estrutura

Processos

Relacionamentos

O Sistema de

Informação

O Processo de

Gestão do

Desempenho

Questões

Comportamentais

Questões

Culturais

Atitudes

Como os sistemas

são usados para

gerenciar o

desempenho

Estrutura

Comunicação

Responsabilidades

Quem usa as

medidas?

O que é medido?

Tecnologia da

Informação

Sistema de medição

do Desempenho

Estratégia

Ambiente

Estrutura

Processos

Relacionamentos

O Sistema de

Informação

• Empresa voltada para a satisfação dos seus stakeholders;

• Critério competitivo múltiplo: qualidade, custo, confiabilidade, tempo,

flexibilidade, inovação e serviço;

• Importância da integração da rede de suprimentos da empresa, tanto

da interna como da externa; e

• Valorização do trabalho em grupo e da tomada de decisão pró-ativa,

antecipando possíveis problemas futuros.

Já no tocante ao sistema de medição do desempenho, Martins (1998) entende

que este está no centro no processo de gestão do desempenho, integrando todas as

informações dos sistemas relevantes como desenvolvimento e revisão da estratégia,

contabilidade gerencial, administração por objetivos, medidas de desempenho não

financeiras, estrutura de incentivo de bônus e avaliações individuais de

desempenho.

Para esse autor, os novos sistemas de medição de desempenho devem

possuir as seguintes características:

- Congruência com a estratégia competitiva;

- Contemplar medidas financeiras e não financeiras;

- Direcionar e suportar a melhoria contínua;

- Identificar tendências e progressos;

- Ser claro nas relações de causa-e-efeito;

- Ser inteligível para os funcionários;

- Ter a abrangência de todo o processo da cadeia de suprimentos;

- Informações em tempo real e ser dinâmico; e

- Avaliar o grupo e não o indivíduo além de influenciar a atitude dos

colaboradores.

De acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003), o sistema de medição de

desempenho é um modelo da realidade e pode ser apresentado, dentre outras

formas, como relatórios, periódicos, gráficos ou sistema de informação on-line

permitindo que o desempenho seja analisado em sua profundidade e que as

correções possam ser feitas quando necessárias.

Para Corrêa e Corrêa (2005), os sistemas de medição de desempenho fazem

parte do ciclo de planejamento e controle, essencial para a gestão de operações,

sendo que, as medidas de desempenho são fornecedoras dos meios para a coleta

de dados a respeito do desempenho que, depois de avaliados mediante

determinados padrões, apóiam o processo de tomada de decisões.

Segundo esses autores, ainda:

O estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de desempenho

tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados

nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas

intenções estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se

tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida (CORRÊA;

CORRÊA, 2005, p.100).

Portanto, os sistemas de medição de desempenho oferecem, por meio de um

conjunto de informações, um suporte para o processo de gestão do desempenho, o

qual possui uma abordagem mais ampla. Na elaboração de um sistema de medição

de desempenho, deve-se entender a adoção das medidas, em termos de custos

para obtenção, justificativa e utilização e estas devem estar inter-relacionadas entre

si, fazendo parte do ciclo de planejamento e controle da organização.

2.5 MODELOS DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

Os modelos de sistema de medição de desempenho a serem tratados neste

item possuem a característica de adotarem perspectivas mais amplas de avaliação,

além da perspectiva financeira, seguindo uma tendência de abordagem de medição

sistêmica dos ambientes organizacionais.

2.5.1 O Modelo Baseado no Total Quality Management (TQM)

Para Feigenbaum (1987), Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo

para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no

desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da

qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com

os melhores níveis econômicos que permitam a satisfação completa do cliente.

Juran e Gryna (1988) definem qualidade como sendo aquelas características

dos produtos que atendem às necessidades dos clientes promovendo a satisfação

com o produto. Entende-se por produto como o resultado de qualquer processo que

gera um bem físico ou um serviço. Quando cita os clientes, considera clientes

externos e internos (membros da organização).

Segundo Campos (1992), a Qualidade Total é o verdadeiro objetivo de

qualquer organização humana: “satisfação das necessidades de todas as pessoas”.

Esse mesmo autor ainda define o TQM como sendo o controle exercido por

todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.119), a qualidade respeita uma trilogia

baseada em três divisões:

a) Planejamento da qualidade: é o processo de estabelecer os

objetivos para a qualidade e desenvolver os planos para atingir esses objetivos;

b) Controle da qualidade: é o processo contínuo usado pelo pessoal

operacional como meio para atingir os objetivos planejados. Consiste em três

passos: (1) avaliar o desempenho operacional atual, (2) compará-lo com os

objetivos e (3) agir nas diferenças; e

c) Melhoramento da qualidade: este terceiro membro da trilogia tem

o objetivo de melhorar os níveis atuais de desempenho da qualidade.

Traduzido e implementado no Brasil pelo Professor Vicente Falconi Campos, o

modelo de sistema de medição de desempenho baseado no TQM segue a lógica do

gerenciamento pelas diretrizes, em que, por meio do gerenciamento interfuncional, a

estratégia é desdobrada a todos os níveis organizacionais e do gerenciamento

funcional é exercido pelo do gerenciamento da rotina (daily work routine

management) conforme mostra a Figura 15.

Fonte: Campos (1992, p. 44)

Figura 15 – Principais papéis e desdobramento no gerenciamento pelas diretrizes

Segundo Campos (1992), o gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia

transforma uma unidade gerencial básica em uma microempresa em que o chefe de

seção é o Presidente, fazendo com que as hierarquias superiores se preocupem

com aspectos decisórios estratégicos.

Para esse autor, o gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo,

praticado por todas as pessoas da empresa que visa garantir a sobrevivência da

empresa à competição global:

CONSELHO

PRESIDENTE

DIRETOR

CHEFE

DEPARTAMENTO

DIRETRIZES DIRETRIZES

CHEFE

SEÇÃO

CHEFE

SEÇÃO

STAFF STAFF

SUPERV SUPERV SUPERV

ÊNFASE

GERÊNCIA

FUNCIONAL

GERÊNCIA

DA ROTINA

DO TRABALHO

DO DIA-A-DIA

ÊNFASE

GERÊNCIA

INTER-

FUNCIONAL

Unidade

Gerencial

Básica

Operadores Operadores

Liderança da

Empresa

CONSELHO

PRESIDENTE

DIRETOR

CHEFE

DEPARTAMENTO

DIRETRIZES DIRETRIZES

CHEFE

SEÇÃO

CHEFE

SEÇÃO

STAFF STAFF

SUPERV SUPERV SUPERV

ÊNFASE

GERÊNCIA

FUNCIONAL

GERÊNCIA

DA ROTINA

DO TRABALHO

DO DIA-A-DIA

ÊNFASE

GERÊNCIA

INTER-

FUNCIONAL

Unidade

Gerencial

Básica

Operadores Operadores

Liderança da

Empresa

a) Por intermédio da visão estratégica estabelecida com base em análise

do sistema empresa-ambiente e nas crenças e valores da empresa e que

fornece o rumo para o estabelecimento das diretrizes; e

b) Pelo direcionamento da prática do controle da qualidade por todas as

pessoas da empresa (gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia)

segundo aquela visão estratégica.

De acordo com Campos (1992, p.62), “o gerenciamento pelas diretrizes,

conduzido pela alta administração da empresa, tem como objetivo maior direcionar a

caminhada eficiente ao controle da qualidade (rotina) para a sobrevivência da

empresa a longo prazo”.

Para Campos (1992), o modelo baseado no TQM foi responsável pelo sucesso

de muitas organizações e colaborou efetivamente para o desenvolvimento da

indústria nacional sendo aplicado em empresas como Gerdau, Santista Têxtil,

Consul, Weg, Sadia, CVRD, Petrobrás e Cosipa.

Segundo Müller (2003), o modelo originado no TQM desenvolve uma

sistemática para determinação dos itens de controle e verificação.

Esses são denominados os indicadores do modelo baseado na Qualidade Total

em que itens de controle são índices numéricos que refletem os efeitos (resultados)

e itens de verificação são índices numéricos que refletem as causas (meios) de cada

processo, visando medir a qualidade total, permitindo que o resultado seja

gerenciado por meio de ações sobre os meios.

Para Campos (1992), os itens de controle devem respeitar os objetivos de

desempenho como qualidade, custo, entrega, moral e segurança, sendo suficientes

estes para a satisfação dos stakeholders envolvidos em todo processo.

Para Müller (2003), pelo gerenciamento das diretrizes se consegue um bom

alinhamento organizacional. Por uma abordagem top-dow as diretrizes estratégicas

são desdobradas em metas funcionais para todos os níveis organizacionais,

conforme ilustra a Figura 16.

Fonte: Campos (1992, p. 86)

Figura 16 – Mecanismo do desdobramento de diretrizes

Este modelo enfatiza bastante a visão de processos. “O controle do processo é

a essência do gerenciamento em todos os níveis da empresa e o primeiro passo no

entendimento do controle do processo é a compreensão do relacionamento causa-

efeito” (CAMPOS, 1992, p.17).

Segundo Müller (2003), os acionistas, comunidade e empregados são

considerados clientes do processo, em que, o TQM prevê a satisfação de todos os

envolvidos.

Uma ferramenta largamente utilizada na melhoria do desempenho no modelo

baseado no TQM é o Ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action).

De acordo com Campos (1992), exercer o ciclo PDCA é exercer o controle no

gerenciamento pelas diretrizes e, portanto, atuar no processo para se conseguir os

Aumentar o Market

Share em 2%

1.Concentrar Esforços

no Produto X

2....

3....

Aumentar o Market

Share do Produto X

em 5 %

1.Penetrar no Mercado

do território A

2....

3....

Iniciar novo negócio com

Cinco negociantes

no território A

1.Aumentar o número

De visitas

2....

3....

Chefe do Departamento Chefe da Seção Vendedor

META

MÉTODO

META

MÉTODO

Aumentar o Market

Share em 2%

1.Concentrar Esforços

no Produto X

2....

3....

Aumentar o Market

Share do Produto X

em 5 %

1.Penetrar no Mercado

do território A

2....

3....

Iniciar novo negócio com

Cinco negociantes

no território A

1.Aumentar o número

De visitas

2....

3....

Chefe do Departamento Chefe da Seção Vendedor

META

MÉTODO

META

MÉTODO

resultados almejados. Esse autor propõe as seguintes etapas a serem exercidas no

gerenciamento:

a) P - Estabeleça e desdobre metas e medidas;

b) D – Implemente as medidas e solucione os problemas críticos;

c) C – Avalie o desempenho e verifique o progresso alcançado em

direção às metas; e

d) A – Padronize os resultados para a rotina ou os transfira para novos

planos de melhoria.

Portanto, com ênfase no controle dos processos, e sendo os stakeholders

clientes destes, o modelo baseado no TQM, por meio do gerenciamento

interfuncional, promove o desdobramento das estratégias a todos os níveis

organizacionais, e pelo gerenciamento funcional, o controle diário do dia-a-dia,

formando estes dois, o gerenciamento pelas diretrizes.

2.5.2 O Modelo Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard (BSC) nasceu

em 1990 a partir de um grupo de trabalho do Nolan Norton Institute, o qual

assessorava a empresa de consultoria KPMG em pesquisas e desenvolvimento. O

objetivo do grupo era criar um modelo de medição de desempenho em organizações

do futuro, pois os modelos até então existentes já eram considerados obsoletos. O

líder do estudo foi David Norton, então Chief Executive Officer (CEO) da Nolan

Norton Institute sendo assessorado por Robert Kaplan, atuando como consultor

acadêmico. Durante o ano de 1990, representantes de doze companhias dos

setores de manufatura, serviços, indústria pesada e alta tecnologia se reuniram para

desenvolver o novo modelo de avaliação de desempenho.

Em dezembro de 1990, após muitas adaptações e inclusões, houve a

conclusão do estudo mostrando a viabilidade e os benefícios do sistema de

avaliação. O estudo foi apresentado num artigo publicado em janeiro de 1992 na

Harvard Business Review - HBR sendo denominado como “Balanced Scorecard:

Measures that drive performance”.

Nesta mesma época Normam Chambers, então CEO da Rockwater e Larry

Brady, vice-presidente da FMC corporation procuraram David Norton e Robert

Kaplan, querendo usar o BSC não somente como um sistema de medição de

desempenho, mas também como um instrumento para comunicar e alinhar as

estratégias das organizações.

Esta abordagem foi publicada em outubro de 1993 por Robert Kaplan e David

Norton num artigo na HBR denominado como “Putting the Balanced Scorecard to

Work”.

Em Janeiro de 1996, ocorre a publicação do terceiro artigo na HBR

denominado como “Using the Balanced Scorecard into a strategic Management

system”. O artigo surgiu após alguns trabalhos que detectaram que o Balanced

Scorecard, além de ser utilizado para transmitir e alinhar as estratégias das

organizações poderia ser usado também como um sistema de gerenciamento

estratégico.

Após todas as experiências de estudos e implementações do BSC e os três

artigos publicados na HBR, Robert Kaplan e David Norton escreveram o clássico

“The Balanced Scorecard: translating strategy into action” em 1996. O livro é a

publicação que apresenta todos os conceitos do sistema podendo ser utilizado como

ferramenta de pesquisa e de implementação do Balanced Scorecard em

organizações.

De acordo com a Harvard Business School (2007), atualmente, quatro são os

livros escritos por Robert S. Kaplan e David P. Norton, que transmitem as idéias e

evoluções a respeito do Balanced Scorecard, conforme abaixo:

- Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate

Synergies;

- Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes;

- The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard

Companies Thrive in the New Business Environment; e

- The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

No Brasil, o BSC vem sendo bastante difundido, por meio de publicações de

artigos em congressos e periódicos, frutos da pesquisa científica. De acordo com

Ruy e Martins (2006), o BSC vem se destacando, de uma forma desproporcional, no

universo de artigos científicos publicados. Segundo esses autores isso é fruto de

uma grande difusão do Balanced Scorecard nas empresas de diversos setores da

economia brasileira e mundial.

2.5.2.1 O Conceito do Balanced Scorecard

Segundo Kaplan e Norton (1996), as organizações estão competindo em

ambientes complexos em que o entendimento de suas metas e os métodos para

atingi-las são aspectos vitais para sua sobrevivência.

Segundo esses autores, muitas organizações de serviço, principalmente de

transportes, comunicação, financeiras e utilidades existiram por décadas num

ambiente não competitivo. No entanto, a era da informação passou a requerer novas

potencialidades para o sucesso competitivo.

“O Balanced Scorecard mensura o desempenho operacional usando quatro

perspectivas: financeiras, clientes, processos internos de negócios e aprendizado e

crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1996, p.2). A Figura 17 mostra o BSC como uma

ferramenta para transmitir a estratégia em termos operacionais.

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996, p.9)

Figura 17 - O Balanced Scorecard como uma estrutura para transmitir uma estratégia em

termos operacionais.

De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC conserva uma ênfase no

alcance dos objetivos financeiros, mas também incluí os direcionadores de

desempenho desses objetivos.

Para esses autores, o BSC permite as companhias rastrear os resultados

financeiros enquanto, simultaneamente, monitora o progresso na construção de

suas potencialidades e aquisições de ativos intangíveis que elas necessitam para o

crescimento futuro.

“O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia de uma organização em

um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece uma delimitação

para a mensuração estratégica e o gerenciamento do sistema” (KAPLAN;NORTON,

1996, p.3).

FINANCEIRA

“Para atingir

sucesso financeiro,

como deveríamos

aparecer para nossos

Acionistas”

CLIENTES

“Para atingir

nossa visão,

como deveríamos

aparecer para os

nossos clientes”

PROCESSOS INTERNOS

“Para satisfazer

Nossos acionistas

e clientes, em

quais processos

devemos ser

excelentes”

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

“Para alcançar

nossa visão, como

sustentaremos nossas

habilidades para

mudar e melhorar”

VISÃO

ESTRATÉGIA

Kaplan e Norton (1998a, p.125) fazem uma comparação do BSC com o cockpit

de um avião. Segundo os autores, “o Balanced Scorecard é como os painéis

(relógios) de um cockpit de um avião: ele fornece aos gerentes informações

complexas em apenas um olhar”.

Para Frost (2000), o BSC é um bom exemplo de modelo de gestão de

desempenho que apresenta uma visão de novas perspectivas, além da financeira.

Niven (2002) define o BSC como um conjunto de medidas derivadas da

estratégia da organização. Segundo esse autor, o BSC representa uma modelo para

os líderes usar na comunicação aos empregados e interessados externos os

resultados e os direcionadores de desempenho pelos quais a organização alcançará

sua missão e seus objetivos estratégicos.

Para Niven (2002), o BSC é um modelo que contempla três funções:

• Sistema de medidas;

• Sistema de gerenciamento estratégico; e

• Ferramenta de comunicação.

Segundo Johnston e Clark (2002), o modelo mais conhecido que encoraja o

uso de um composto de medidas é o BSC. Este modelo vem tendo forte impacto nos

últimos anos por encorajar os gerentes de todos os níveis a investir em um conjunto

mais balanceado de medidas.

“O Balanced Scorecard permite focar nas medidas específicas selecionadas

para representar a estratégia da organização” (KAPLAN; 2005, p.42).

De acordo com Kaplan (2005), por mais de uma década diversas organizações

de todo o mundo de manufatura e serviços, setores públicos e privados, com fins

lucrativos e sem fins lucrativos, tem usado o BSC para alcançar avanços no

desempenho por meio da execução focada e eficaz da estratégia.

Para Marchesan, Miorando e Caten (2006), o BSC tem intenção de achar uma

solução para conflitos em comum entre os objetivos de curto e longo prazo pela

organização do sistema estratégico. Desta forma a estratégia e os objetivos da

Companhia, que representa sua Missão, são utilizados como base para abrir um

sistema de indicadores.

2.5.2.2 O Balanced Scorecard como um Sistema de Gerenciamento Estratégico

Segundo Kaplan e Norton (1996), os objetivos e as medidas de desempenho

para o Balanced Scorecard são mais que uma coleção de medidas financeiras e

não-financeiras de desempenho. Elas são derivadas de uma aplicação de um

processo top-down da missão e estratégia das unidades de negócios.

No uso do BSC como um sistema de gerenciamento estratégico, pode-se

identificar que os sistemas tradicionais de gerenciamento tradicionais possuem uma

séria deficiência: não ligam as estratégias de longo prazo com as ações de curto

prazo (KAPLAN; NORTON, 1998c, p.185).

Para Kaplan e Norton (1998c), estando o BSC no centro do sistema de

gerenciamento de uma organização, ela torna-se capaz de monitorar os resultados

de curto prazo a partir de três perspectivas (clientes, processos e aprendizado e

crescimento) e avaliar a estratégia em seu recente desempenho, permitindo que se

possa modificar as estratégias para refletir num aprendizado em tempo real.

Kaplan e Norton (1998b) relatam que o BSC é bem sucedido quando é usado

para dirigir os processos de mudanças nas organizações. Esses autores citam o

exemplo da Rockwater, a qual veio de uma fusão de duas empresas. De acordo com

esses autores, o BSC é um sistema de gerenciamento que pode motivar um avanço

nas melhorias em cada uma das prioridades críticas como, por exemplo, processos,

clientes e desenvolvimento de mercado.

De acordo com Kaplan e Norton (2001), embora cada organização possa

alcançar o alinhamento e o foco estratégico em diferentes maneiras, em diferentes

lugares e em diferentes seqüências, cada uma eventualmente utiliza um conjunto

comum de cinco princípios conforme apresenta a Figura 18.

Fonte: Adaptado de Norton e Kaplan (2001, p.148)

Figura 18 – Os princípios da organização focada na estratégia

No primeiro princípio, a estratégia deve ser transmitida seguindo uma

arquitetura lógica de um mapa estratégico e de um conjunto de indicadores

balanceados, visando especificar, em detalhes, os elementos críticos para as

estratégias de crescimento. Isso busca criar um comum e entendível ponto de

referência por todas as unidades de negócio da organização, bem como, por todos

os seus empregados.

Para Kaplan e Norton (2001), as organizações são complexas, constituindo-se,

muitas vezes, de numerosos setores, unidades de negócios, departamentos

especializados, possuindo seu próprio conhecimento e cultura. Segundo esses

autores, as divisões funcionais surgem e tornam-se as maiores barreiras para a

Alinhando a Organização

Para a Estratégia

Transmita a estratégia para

Termos Operacionais

Mobilize a Mudança por meio

da liderança executiva

Faça a Estratégia num

Processo Contínuo

Faça a Estratégia para o

Trabalho de Todos

-Ligando Estratégia e Orçamento

-Aprendizado Estratégico

-Sistemas Analíticos e Informações

-Mapas Estratégicos

-Indicadores Balanceados

-Papel da Corporação

-Sinergia das Unidades de Negócio

-Sinergia das Unidades de Suporte

-Mobilização

-Processo de Governança

-Gerenciamento Estratégico

-Consciência Estratégica

-Indicadores Pessoais

ESTRATÉGIA

BALANCED

SCORECARD

Alinhando a Organização

Para a Estratégia

Transmita a estratégia para

Termos Operacionais

Mobilize a Mudança por meio

da liderança executiva

Faça a Estratégia num

Processo Contínuo

Faça a Estratégia para o

Trabalho de Todos

-Ligando Estratégia e Orçamento

-Aprendizado Estratégico

-Sistemas Analíticos e Informações

-Mapas Estratégicos

-Indicadores Balanceados

-Papel da Corporação

-Sinergia das Unidades de Negócio

-Sinergia das Unidades de Suporte

-Mobilização

-Processo de Governança

-Gerenciamento Estratégico

-Consciência Estratégica

-Indicadores Pessoais

ESTRATÉGIA

BALANCED

SCORECARD

implementação da estratégia já que muitas organizações têm grande dificuldade de

comunicar e coordenar essas divisões. Para o desempenho organizacional ser mais

que a soma das partes, as estratégias individuais devem ser ligadas e integradas.

Nesta idéia apresenta-se o segundo princípio da organização focada na estratégia.

O terceiro princípio contempla a realização da estratégia para o trabalho diário

de todos na organização. De acordo com Kaplan e Norton (2001), esse princípio

requer que todos os empregados entendam a estratégia e a conduzam dia-a-dia nos

negócios de forma a contribuir para o sucesso da sua implementação. Para esses

autores, os executivos podem iniciar esse processo usando o BSC para comunicar e

educar a organização sobre a estratégia a ser implementada.

No quarto princípio, de acordo com Kaplan e Norton (2001), a estratégia deve

ser realizada por meio de um processo contínuo. De acordo com esses autores,

muitas organizações, constroem seus processos de gestão a cerca do orçamento e

de planos operacionais.

Segundo Kaplan e Norton (2001), as organizações introduzem, pelo BSC, um

processo duplo contínuo para gerenciar a estratégia. O processo integra o

gerenciamento de táticas com o gerenciamento de estratégias, usando três

importantes processos, sendo eles, a ligação da estratégia aos processos de

orçamento, o processo de revisão da estratégia e o aprendizado e adaptação da

estratégia.

De acordo com Kaplan e Norton (2001), os quatro primeiros princípios focam no

BSC como ferramenta, estrutura e processos para suportá-lo. Para esses autores, a

implementação de uma estratégia requer mudança de cada parte da organização.

Além disso, também requer uma equipe que coordene essas mudanças.

Para esses autores, o programa do BSC inicia na mobilização e na criação de

um momento para o processo ser lançado. Após isso, o foco passa a ser na

governança para implementar um novo modelo de gerir o desempenho. Finalmente,

e gradualmente, um novo sistema de gerenciamento evolui em um sistema de

gerenciamento estratégico que institucionaliza uma nova cultura, valores e

processos num novo sistema para gerenciar.

Portanto o BSC, além de um sistema de medição de desempenho, também é

um instrumento de gerenciamento estratégico, auxiliando no esclarecimento e

transmissão da visão, na comunicação e estabelecimento das metas, no

planejamento e definição dos objetivos e no feedback estratégico e aprendizado.

2.5.2.3 As Perspectivas do Balanced Scorecard

De acordo com Kaplan e Norton (1996), o BSC transmite a missão e a

estratégia em objetivos e medidas, organizadas em quatro diferentes perspectivas:

financeira, clientes, processos de negócios internos e aprendizado e crescimento.

Estas perspectivas devem possuir uma relação de causa-e-efeito, sendo a

perspectiva financeira a direcionadora das demais perspectivas. A lógica é que para

que se alcance os objetivos financeiros é necessária a manutenção dos clientes, a

conquista de novos clientes e a rentabilidade dos produtos ou serviços. Isso se

consegue com processos eficientes e eficazes. Para que esses processos sejam

excelentes é necessário pessoas treinadas e motivadas e que os relacionamentos

com comunidade e órgãos reguladores sejam capazes de garantir a continuidade da

organização.

Esta relação de causa-e-efeito entre as perspectivas pode ser comunicada

pelos dos mapas estratégicos.

Segundo Kaplan e Norton (2004, p.81), o mapa estratégico “explicita a hipótese

da estratégia. Cada indicador do BSC converte-se em parte integrante de uma

cadeia lógica de causa-e-efeito que conecta os resultados almejados da estratégia

com os vetores que induzirão a essas conseqüências, descreve o processo de

transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por

conseguinte, em resultados financeiros.”

Para Kaplan e Norton (1996), as medidas de desempenho financeiro indicam

se uma estratégia da companhia, a implementação e a execução estão contribuindo

para o melhoramento dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros,

tipicamente relacionam-se às medidas de lucratividade, como por exemplo, dos

resultados operacionais, retorno do capital empregado, ou mais recentemente o

valor econômico agregado.

Os autores ainda propõem como objetivos financeiros alternativos o

crescimento de vendas ou a geração de fluxo de caixa.

Para Kaplan e Norton (1996), os seguintes temas estratégicos devem ser

considerados na perspectiva financeira:

- Crescimento de receita e mix;

- Redução de custo/melhoramento da produtividade; e

- Utilização de ativos/ estratégia de investimento.

O crescimento de receita e mix refere-se a expansão de produtos e serviços

oferecidos aos novos clientes e mercados, trocando produtos e serviços para

oferecer opções de maior valor agregado e mudando estratégia de preços de

produtos e serviços.

A redução de custo e melhoramento de produtividade refere-se aos esforços

para reduzir custos diretos de produtos e serviços, reduzir custos indiretos e otimizar

utilização de recursos.

Quanto à utilização de ativos e estratégia de investimentos os gestores devem

atentar para a redução dos níveis de capital empregado requeridos para suportar um

crescimento, direcionar recursos não utilizados para novos negócios e dispensar

ativos que promovam retornos inadequados.

Kaplan e Norton (1997, p.49) afirmam que:

O Balanced Scorecard deve contar a história da estratégia começando

pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os à seqüência de

ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos

clientes, dos processos internos e por fim, dos funcionários e sistemas, a fim

de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico

desejado.

Segundo Niven (2002), alguns autores referem-se às perspectivas do BSC

como quatro quadrantes, ao invés de perspectivas. O autor entende que por ser

somente quatro abordagens, a palavra “perspectivas” fica aberta a discussões, pois,

quando se refere a quadrantes, a palavra conserva a delimitação do Balanced

Scorecard, a qual estaria a abordagem financeira, clientes, processos internos e

aprendizado e crescimento.

Segundo Niven (2002), as medidas nesta perspectiva mostram se a execução

da estratégia, na qual está detalhada a medida escolhida das outras perspectivas,

está levando para o melhoramento dos resultados.

Conforme Mendes (2002, p.82), “os objetivos e medidas financeiras

desempenham um papel duplo quando definem o desempenho esperado da

estratégia, e servem de meta principal para os objetivos e medidas de todas as

outras perspectivas do Balanced Scorecard”.

A Figura 19 apresenta a relação entre os objetivos financeiros e os objetivos de

outras perspectivas.

Fonte: Adaptado Kaplan e Norton (1997, p.82)

Figura 19 – Objetivos econômicos de longo prazo e desempenho econômico.

Portanto, a perspectiva financeira do BSC aborda as medidas financeiras que

apontarão o alcance dos objetivos financeiros, sendo ela a perspectiva matriz das

outras perspectivas, as quais deverão ter suas medidas orientadas para atingir o

resultado econômico esperado.

Segundo Kaplan e Norton (1996), na perspectiva dos clientes do BSC, os

gerentes identificam os clientes e os segmentos de mercado nos quais as unidades

de negócios irão competir e as medidas de desempenho das unidades de negócios

destes segmentos alvos. Para os autores as principais medidas de resultados são:

• Satisfação dos clientes;

• Retenção de clientes;

• Conquista de clientes;

• Lucratividade dos clientes; e

• Market-share dos segmentos alvos.

Algumas medidas específicas também podem estar contidas nesta perspectiva,

como por exemplo, tempos de atendimento, confiabilidade no atendimento,

ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO

PROCESSOS

FINANCEIROS

PROCESSOS DOS

CLIENTES

PROCESSOS

INTERNOS

PROCESSOS DE

APRENDIZAGEM

OBJETIVOS

FINANCEIROS

LONGO

PRAZO

DESEMPENHO

ECONÔMICO

DESEJADO

flexibilidade para atender novas demandas e desenvolvimento de novos serviços

(KAPLAN; NORTON, 1996).

Dentro da perspectiva de clientes, Kaplan e Norton (1996) abordam o conceito

de oferta de valor aos clientes. Para esses autores, a proposta de valor aos clientes

representa os atributos que as companhias podem oferecer, por meio de seus

produtos e serviços, para criar lealdade e satisfação nos clientes-alvo. A Figura 20

mostra o modelo genérico da oferta de valor ao cliente.

Fonte: Kaplan e Norton (1996, p.74)

Figura 20 – Oferta de valor ao cliente

“A preocupação dos clientes está focada em quatro categorias: tempo,

qualidade, desempenho e serviço e custo. Desta forma, deve-se definir metas e criar

medidas específicas que englobem essas categorias” (KAPLAN; NORTON, 1998,

p.128)

Portanto, observar o valor necessário aos clientes, bem como, questões

relacionadas ao mercado atuante devem ser considerados na perspectiva dos

clientes ao se elaborar um conjunto de métricas.

Para Kaplan e Norton (1998a), os gerentes devem focar em operações críticas

internas que permita satisfazer a necessidade dos clientes.

As medidas relacionadas aos clientes serão sustentadas pelo desempenho dos

processos internos. O bom desempenho junto aos clientes, só pode ser efetivado se

houver processos, decisões e ações eficazes.

MODELO GENÉRICO

ATRIBUTOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS

FUNCIONA-

LIDADE

PREÇOQUALIDADE TEMPO

IMAGEM RELACIONAMENTO

+ +

VALOR

ATRIBUTOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS

FUNCIONA-

LIDADE

PREÇOQUALIDADE TEMPO

IMAGEM RELACIONAMENTO

+ +

VALOR

Quanto à perspectiva de processos de negócios internos, Kaplan e Norton

(1996) entendem que os executivos identificam processos internos críticos nos quais

a organização deve ser excelente. Esses processos permitem as unidades de

negócios:

• Atender a oferta de valores que vão atrair e reter clientes nos

segmentos alvos de mercado; e

• Satisfazer as expectativas dos acionistas do retorno financeiro

Assim, Kaplan e Norton (1996, p.27) afirmam que “as medidas dos processos

de negócios internos tem o foco nos processos internos que vão ter grande impacto

na satisfação dos clientes e alcançar os objetivos financeiros da organização”.

Para Kaplan e Norton (1996), o modelo de cadeia de valor genérica, conforme

a Figura 21, fornece um modelo que as companhias podem customizar na

preparação de suas perspectivas internas de processos de negócios, contemplando

três principais deles:

• Inovação;

• Operações; e

• Serviços pós-vendas.

Fonte: Kaplan e Norton (1996, p. 96)

Figura 21 – A perspectiva de processos de negócios internos – O modelo de cadeia de valor genérica

Segundo Niven (2002, p.15), “na perspectiva de processos internos nós

identificamos os processos chaves que a empresa deve ser excelente num pedido

para continuar adicionando valor para os clientes e para os acionistas”.

Necessidades

do Cliente

Identificadas

Necessidades

do cliente

Satisfeitas

Identifica

Mercado

Cria o

Produto

Serviço

Constrói

Produtos/

serviços

Atende

produtos

Serviços

Serviço

Cliente

Processo de

Inovação

Processo de

Operações

Processo de

Pós-Vendas

Necessidades

do Cliente

Identificadas

Necessidades

do cliente

Satisfeitas

Identifica

Mercado

Cria o

Produto

Serviço

Constrói

Produtos/

serviços

Atende

produtos

Serviços

Serviço

Cliente

Processo de

Inovação

Processo de

Operações

Processo de

Pós-Vendas

Assim, a perspectiva de processos internos, no BSC, aborda os processos de

inovação, operações e pós-vendas, que devem ser gerenciados com o objetivo de

atender as necessidades dos clientes e as expectativas dos acionistas. O conjunto

de medidas deve estar ligado a esses processos de tal forma que atenda aos

objetivos de desempenho estabelecidos, sustentando a perspectiva de clientes e

financeira.

Já, a respeito da perspectiva de aprendizado e crescimento, de acordo com

Kaplan e Norton (1996, p. 28), ela “identifica a infra-estrutura que a organização

deve construir para criar a longo prazo crescimento e melhoria”.

Segundo os autores, a intensa competição global requer que as companhias

melhorem continuamente suas competências para atender com agregação de

valores aos clientes e acionistas.

Para Kaplan e Norton (1996), o aprendizado organizacional e o crescimento

surgem de três fontes:

• Pessoas;

• Sistemas; e

• Procedimentos Organizacionais.

Segundo Kaplan e Norton (1996), os focos de mensuração, dentro da

perspectiva de aprendizado e crescimento, seriam as relacionadas aos objetivos dos

funcionários como:

• Satisfação dos funcionários;

• Retenção de funcionários; e

• Produtividade dos empregados.

A Figura 22 apresenta a estrutura de aprendizado e crescimento envolvendo os

focos de mensuração.

Fonte: Kaplan e Norton (1996, p.129)

Figura 22 – Estrutura de medição do aprendizado e crescimento

Para Niven (2002), esta perspectiva é a base para as outras três perspectivas,

pois envolve a habilidade dos funcionários e os sistemas de informações, sendo

estes a infra-estrutura para possibilitar atingir resultados que as outras perspectivas

exigirão.

2.5.2.4 Outras Considerações a Respeito do Balanced Scorecard

Após abordar as quatro perspectivas, Kaplan e Norton (1996) afirmam que no

geral o BSC transmite a visão e estratégia em objetivos e medidas por meio de um

balanceado conjunto de perspectivas. O BSC incluí medidas de resultados

esperados como também processos que vão direcionar os resultados esperados

para o futuro.

Para Kaplan e Norton (1996), as quatro perspectivas são necessárias para

exprimir os resultados de uma organização, porém, admitem a possibilidade de

adicionar uma ou mais perspectiva. Os autores justificam que outros interessados,

além dos clientes e acionistas, podem ser importantes dentro das unidades

RESULTADOS

RETENÇÃO

FUNCIONÁRIOS

PRODUTIVIDADE

DOS

FUNCIONÁRIOS

SATISFAÇÃO

DOS

FUNCIONÁRIOS

INFRA-ESTRUTURA

TECNOLOGIA

COMPETÊNCIAS

PESSOAS

CLIMA PARA

AÇÃO

Requisitos

Medidas

Centrais

RESULTADOS

RETENÇÃO

FUNCIONÁRIOS

PRODUTIVIDADE

DOS

FUNCIONÁRIOS

SATISFAÇÃO

DOS

FUNCIONÁRIOS

INFRA-ESTRUTURA

TECNOLOGIA

COMPETÊNCIAS

PESSOAS

CLIMA PARA

AÇÃO

Requisitos

Medidas

Centrais

estratégicas de negócios, como fornecedores, por exemplo. Porém eles alegam que

estes poderiam ser incluídos dentro da perspectiva de processos internos.

De acordo com Kaplan e Norton (1996), em termos de indicadores,

propriamente dito, existem dois tipos que devem ser contemplados no BSC: os

indicadores de resultado (lagging indicators) e os indicadores de tendência (leading

indicators). Os primeiros exprimem os resultados passados e mostram os efeitos das

decisões e ações tomadas. Já os do segundo tipo, denotam o que deve ser

realizado para que sejam obtidos os resultados a longo prazo.

Mais recentemente, Kaplan (2005) propôs uma sinergia no modelo BSC com o

modelo Mckinsey 7-S.

De acordo com Kaplan (2005), o Mckinsey 7-S prevê sete fatores críticos para

a execução eficaz da estratégia:

• Estratégia;

• Estrutura;

• Sistemas;

• Pessoas;

• Habilidades;

• Cultura; e

• Valores Compartilhados.

Conforme a análise de Kaplan (2005), os modelos BSC e McKinsey 7-S

possuem particularidades em comum. Para ele, ambas articulam que a

implementação da estratégia requer uma abordagem multidimensional. Os dois

modelos também possuem uma relação de causa-e-efeito e ambos os modelos

ajudam os gestores a alinhar suas organizações para uma execução eficaz da

estratégia.

Kaplan (2005) conclui que embora existam essas similaridades, o BSC não é

somente consistente com o Modelo McKinsey, mas também pode ajudar a

implementar o seu uso. Segundo esse autor, a contribuição que o BSC pode

oferecer é transmitindo os sete fatores do modelo McKinsey, por meio de objetivos

quantificáveis que levam para a ação (educação, treinamento e iniciativas práticas) e

feedback.

Ao longo dos anos de existência do BSC, algumas análises críticas têm sido

feitas ao modelo.

Attadia, Canavarolo e Martins (2003) entendem que o sucesso da

implementação do BSC em uma organização depende de fatores conceituais,

estruturais e gerenciais. As críticas conceituais referem-se a aqueles aspectos

relacionados à concepção do BSC. Para esses autores, o fato do BSC ter sido

criado em um contexto prescritivo de estratégia, limita-o enquanto um Sistema de

Gestão do Desempenho, pois os fatores relacionados à visão descritiva como o

empreendedorismo, o jogo do poder, a influência da cultura, a importância da

liderança e o próprio lado emergente das estratégias são pouco explorados.

Outras críticas relacionadas ao modelo, segundo esses autores, são as

estruturais, ou seja, referem-se às falhas existentes na configuração do BSC.

Algumas delas seriam, por exemplo, falta de detalhamento relacionado ao processo

de elaboração das medidas de desempenho, falta de especificação de como os

dados devem ser coletados na organização, falta de perspectiva que monitore o

ambiente externo (concorrentes) e ausência de informação a respeito do processo

cognitivo de formulação da estratégia.

Por último, esses autores citam as críticas gerenciais, as quais, referem-se às

falhas de gestão que impedem a implementação do BSC. Estas críticas estão

relacionadas às quatro etapas de implementação: tradução da visão, comunicação e

ligação da estratégia, planejamento do negócio e feedback e aprendizado.

Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) fazem duras críticas ao modelo BSC.

De acordo com esses autores, o BSC apresenta uma estrutura rígida, forçando

a existência de indicadores apenas relativos às quatro perspectivas, estando,

portanto, em desalinhamento com uma nova economia.

Respondendo às críticas de Voepel, Leibold e Eckhoff (2006), Kaplan e Norton

(2006) argumentam que em Kaplan e Norton (1996), no capítulo “Four Perspectives:

Are these Sufficient?”, foi previsto que algumas companhias poderiam utilizar-se de

mais perspectivas, conforme suas particularidades.

Para Voepel, Leibold e Eckhoff (2006), o BSC é uma ferramenta estática, que

não se adapta às mudanças do novo ambiente competidor e isso pode gerar novos

objetivos que a ferramenta não poderia suportar.

Kaplan e Norton (2006) respondem que eles têm defendido que as companhias

usem o BSC como uma oportunidade para aprender e adaptar suas estratégias

mudando conhecimento e condições econômicas, gerando novas idéias a partir da

organização.

Outra crítica colocada por Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) é de que o BSC

não estimula a criatividade das pessoas, por ser uma rotina de processo no que diz

respeito ao aprendizado, criação e crescimento.

Diante desta crítica, Kapan e Norton (2006) afirmam que o BSC possui uma

análise extensiva da inovação de processos, incluindo objetivos potenciais e

objetivos que as companhias podem usar em seus mapas estratégicos e no sistema

BSC.

Finalizando o conjunto de críticas, Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) afirmam

ter, o BSC, um pensamento linear e mecanicista, sendo difícil de atuar nos negócios

num mundo em que as redes e a interconexão estão cada vez mais presentes.

Kaplan e Norton (2006) contrapõem que eles caracterizaram o BSC para se

adaptar a um ambiente incerto, num sistema dinâmico no gerenciamento da

estratégia.

Por último, Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) sugerem que as companhias

abandonem o BSC e repensem com suas próprias criações um sistema próprio de

medição.

Kaplan e Norton (2006) rebatem firmemente afirmando que os autores violam

os princípios da academia, fazendo alegações que ignoram ou desprezam textos

que estão disponíveis nos artigos e livros escritos sobre o BSC. Esses autores

afirmam que Voepel, Leibold e Eckhoff (2006) encorajam as companhias a

abandonarem um modelo testado e com experiências publicadas ao longo de todo o

mundo por um modelo que não tem nenhuma publicação de referência, que afirma

ter havido sucesso em uma simples organização.

Outros aspectos atualmente discutidos sobre o BSC, dizem respeito aos

aspectos críticos de sua implementação.

De acordo com Prieto et al. (2006), em pesquisa de campo realizada por esses

autores, 93% dos fatores críticos para o sucesso da implementação do BSC

referem-se à falta de comprometimento da alta administração.

A pesquisa realizada por esses autores também revelou que os processos de

implementação de sucesso estudados possuíam uma estrutura formal e processos

de comunicação bem definidos, atrelados a um forte alinhamento estratégico,

desdobrados em processos críticos também bem definidos, para as quatro

perspectivas estratégicas, pois sem uma estratégia que permeie todos os níveis

hierárquicos da empresa, as chances de sucesso no alcance dos objetivos

organizacionais são mínimas.

Conforme Prieto et al. (2006), entre as situações críticas apontadas pelas

empresas de consultorias e pelas empresas usuárias destacaram-se as discussões

não claras e pouco freqüentes, quatro perspectivas não balanceadas, o BSC como

único evento e não como um processo contínuo e a não divisão dos papéis e

responsabilidades. Para esses autores, torna-se importante pesquisas para o futuro

relacionadas à qualidade da estratégia, à estrutura de comunicação e de mudança

de cultura, ao processo de premiação e distribuição de ganhos e à adequação dos

indicadores que monitoram os ativos intangíveis.

Portanto, embora o BSC tem sido utilizado por muitas empresas em todo o

mundo, críticas e evoluções com sinergias entre outras idéias e modelos têm sido

colocadas pelo meio acadêmico e científico. Os principais pontos críticos que estão

sendo levantados a respeito do BSC tratam sobre a sua estrutura, conceito e

potencialidade de gestão. Porém, não parece adequado a sugestão de acordo com

Voepel, Leibold e Eckhoff (2006), os quais sugerem o abandono do modelo por parte

das empresas. As críticas expostas podem ser bem utilizadas de uma forma

construtivista, de forma a proporcionar melhorias nas aplicações e sinergias com

outros modelos existentes e em evolução.

Considerações sobre os pontos críticos no processo de implementação do BSC

também tem sido motivo de pesquisas e discussões, como forma de se buscar o

sucesso nas implementações do modelo, destacando-se, entre as principais

deficiências, a falta de comprometimento da alta administração com esses

programas.

2.5.3 O Modelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)

O modelo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) teve origem em 1992 e foi

baseado no modelo americano do Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award

(MBNQA).

Com a sua evolução, O PNQ deu origem em 2005 ao Modelo de Excelência da

Gestão (MEG).

De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2006) o MEG atende aos

requisitos sistêmicos, ou seja, estabelece uma orientação integrada e independente,

na qual, vários elementos da organização e as partes interessadas interagem de

forma harmônica e balanceada em função de estratégias e resultados mutuamente

definidos. Assim, o MEG permite que os vários elementos de uma organização

possam ser avaliados em conjunto de forma independente e complementar.

O MEG baseia-se em um conjunto de fundamentos que expressam conceitos

atuais que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado

desempenho, líderes de classe mundial.

Segundo a FNQ (2006), os doze fundamentos que são base do MEG são:

- Visão sistêmica

- Aprendizado organizacional

- Proatividade

- Inovação

- Liderança e constância de propósitos

- Visão de futuro

- Foco no cliente e no mercado

- Responsabilidade social

- Gestão baseada em fatos

- Valorização das pessoas

- Abordagem por processos

- Orientação para resultados

Com os fundamentos de excelência estabelecidos e conceituados, o MEG deve

traduzi-los em critérios que permitam definir os elementos necessários que devem

estar presentes nos modelos de gestão das organizações para que elas possam

colocar em prática, na íntegra, os fundamentos de excelência.

Para se implementar parte do fundamento liderança e constância de

propósitos, por exemplo, o MEG possui o requisito “como a direção interage com as

partes interessadas, demonstrando comprometimento e buscando oportunidades

para a organização “.

Segundo a FNQ (2006), a estrutura do MEG também deve conter elementos

que permitam avaliar em que graus seus requisitos estão sendo atendidos pelo

sistema de gestão. Esses elementos são chamados de Fatores de Avaliação sendo

que sete dos dez existentes avaliam o atendimento dos requisitos associados às

práticas de gestão (Critérios de Excelência de 1 a 7) e um para avaliar os resultados

decorrentes destas práticas (Critério 8). A Figura 23 apresenta o Modelo de

Excelência da Gestão (MEG) mostrando seus oito critérios de excelência.

Fonte: FNQ (2006,p.14)

Figura 23 – MEG (Modelo de Excelência da Gestão)

O conceito do MEG, de acordo com a Figura 23, é que os vários elementos do

modelo encontram-se imersos num ambiente de informações e conhecimento,

relacionando-se de uma forma harmônica e integrada, direcionando-se para a

geração de resultados. Vale observar que o Modelo de Excelência da Gestão segue

uma característica e fluxo contínuo, adotando conceitos do ciclo PDCL (plan, do,

check and learn).

Pela Figura 23, observa-se também que o Critério Estratégias e Planos possui

o formato de uma seta, caracterizando sua função de direcionamento

organizacional. A representação circular está ligada a evidenciar um sistema

integrado de componentes importantes da organização.

De acordo com a FNQ (2006):

O MEG procura representar que as necessidades e expectativas dos

Clientes da Organização bem como as da Sociedade e comunidades, em

que está inserida, devem ser entendidas, traduzidas e utilizadas pela

Liderança, para a definição do modelo de negócio e do sistema de gestão

da Organização. A Liderança responde pela implementação da governança

e pelo atendimento harmônico e balanceado das necessidades das partes

interessadas. O direcionamento da Organização dado pela Liderança é

incorporado ao negócio e aos principais esforços da Organização por meio

das Estratégias e Planos. Por sua vez, a execução das orientações

estratégicas é realizada por meio das Pessoas que compõem a força de

trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na Organização. Todo

esse ciclo ao ser executado deverá conduzir a Resultados que devem ser

analisados, entendidos e utilizados para a tomada de decisão, gerando um

novo ciclo de gestão. Por fim, é por meio das Informações e

Conhecimento que todas as diferentes etapas deste ciclo se integram, por

meio de um sistema único e contínuo. É ainda por meio dos conhecimentos

gerados que este modelo amadurece, produzindo ciclos de melhoria das

suas práticas de gestão e resultados.

Os Critérios de Excelência, ordenadamente do primeiro ao oitavo são:

- Critério 1 - Liderança

- Critério 2 - Estratégias e Planos

- Critério 3 - Clientes

- Critério 4 - Sociedade

- Critério 5 - Informação e Conhecimento

- Critério 6 - Pessoas

- Critério 7 - Processos

- Critério 8 – Resultados

Os fatores de avaliação relacionados às práticas e resultados do MEG são:

- Fator 1 - Adequação

- Fator 2 - Proatividade

- Fator 3 - Refinamento

- Fator 4 - Inovação

- Fator 5 - Disseminação

- Fator 6 - Continuidade

- Fator 7 - Integração

- Fator 8 - Relevância

- Fator 9 - Tendência

- Fator 10 - Nível Atual

Segundo a FNQ (2007), o conjunto de respostas aos requisitos de cada item

dos processos relacionados à gestão (itens dos critérios de 1 a 7) deve demonstrar a

aplicação integrada das práticas de gestão da organização e comprovar que o

mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama de gestão, conforme

apresenta a Figura 24.

Fonte: FNQ (2007, p.15)

Figura 24 – Diagrama de gestão

DEFINI

ÃO DAS

TICAS E PADRÕES

MELHORIA

AVALIA

ÃO

PLANEJAMENTO DA

EXECU

ÃO

VERIFICA

ÃO

(Compara

ão com o

Padrão)

EXECU

ÃO

DEFINI

ÃO DAS

TICAS E PADRÕES

MELHORIA

AVALIA

ÃO

PLANEJAMENTO DA

EXECU

ÃO

VERIFICA

ÃO

(Compara

ão com o

Padrão)

EXECU

ÃO

O Quadro 2, também apresenta a relação entre os critérios de excelência e os

fatores de avaliação do MEG.

Fonte: O Autor

Quadro 2 – Relação entre os critérios de excelência e fatores de avaliação

Desta forma, o MEG é um modelo de gestão que contém um sistema de

medição de desempenho baseado nas perspectivas representadas pelos critérios de

CRÍTÉRIOS DE

EXCELÊNCIA

ITENS DOS CRITÉRIOS

FATORES DE

AVALIAÇÃO

Sistema de Liderança

Cultura de Excelência

Análise do Desempenho da Organização

Formulação das Estratégias

Implementação das Estratégias

Imagem e conhecimento de Mercado

Relacionamento com Clientes

Responsabilidade Sócioambiental

Ética e Desenvolvimento Social

Gestão das Informações da Organização

Gestão das Informações Comparativas

Gestão de Ativos Intangíveis

Sistemas de Trabalho

Capacitação e Desenvolvimento

Qualidade de Vida

Gestão dos Processos Principais do negócio e dos

Processos de Apoio

Gestão do Relacionamento com Fornecedores

Gestão econômico-financeira

Resultados Econômico-financeiros

Resultados relativos aos clientes e ao Mercado

Resultados Relativos à Sociedade

Resultados Relativos às Pessoas

Resultados dos Processos Principais do negócio e

dos Processos de Apoio

Resultados Relativos aos Fornecedores

ADEQUAÇÃO

PROATIVIDADE

REFINAMENTO

INOVAÇÃO

DISSEMINAÇÃO

CONTINUIDADE

INTEGRAÇÃO

RELEVÂNCIA

TENDÊNCIA

NÍVEL ATUAL

Informação e

Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

Liderança

Estratégias e

Planos

Clientes

Sociedade

ITENS DE EXCELÊNCIA

CRÍTÉRIOS DE

EXCELÊNCIA

ITENS DOS CRITÉRIOS

FATORES DE

AVALIAÇÃO

Sistema de Liderança

Cultura de Excelência

Análise do Desempenho da Organização

Formulação das Estratégias

Implementação das Estratégias

Imagem e conhecimento de Mercado

Relacionamento com Clientes

Responsabilidade Sócioambiental

Ética e Desenvolvimento Social

Gestão das Informações da Organização

Gestão das Informações Comparativas

Gestão de Ativos Intangíveis

Sistemas de Trabalho

Capacitação e Desenvolvimento

Qualidade de Vida

Gestão dos Processos Principais do negócio e dos

Processos de Apoio

Gestão do Relacionamento com Fornecedores

Gestão econômico-financeira

Resultados Econômico-financeiros

Resultados relativos aos clientes e ao Mercado

Resultados Relativos à Sociedade

Resultados Relativos às Pessoas

Resultados dos Processos Principais do negócio e

dos Processos de Apoio

Resultados Relativos aos Fornecedores

ADEQUAÇÃO

PROATIVIDADE

REFINAMENTO

INOVAÇÃO

DISSEMINAÇÃO

CONTINUIDADE

INTEGRAÇÃO

RELEVÂNCIA

TENDÊNCIA

NÍVEL ATUAL

Informação e

Conhecimento

Pessoas

Processos

Resultados

Liderança

Estratégias e

Planos

Clientes

Sociedade

ITENS DE EXCELÊNCIA

excelência, auxiliando na implementação das práticas de gestão, por meio da

verificação e avaliação perante os padrões estabelecidos e visando a melhoria e o

aprendizado organizacional contínuo de uma organização.

2.5.4 O Modelo de Sink e Tutle

Para Sink e Tutle (1993), os sistemas de medição de desempenho não estão

ligados à estratégia e que o problema dos outros modelos é a falta de enfoque nas

medidas realmente importantes.

Sink e Tutle (1993) apresentam o processo de gerenciamento do desempenho,

conforme mostra a Figura 25.

Fonte: Adaptado de Sink e Tutle (1993)

Figura 25 – Modelo de gerenciamento do desempenho

Sink e Tutle (1993) propõem um modelo baseado em sete critérios de

performance:

- Eficácia;

- Eficiência;

Sistemas à

Montante

Sistemas à

Juzante

Sistema

Organizacional

Estratégia

Medir

Avaliar

Inputs Outputs

Sistemas à

Montante

Sistemas à

Juzante

Sistema

Organizacional

Estratégia

Medir

Avaliar

Inputs Outputs

- Produtividade;

- Qualidade;

- Qualidade de vida no trabalho;

- Inovação; e

- Lucratividade.

De acordo com esses autores, a medição do desempenho tem por objetivo

melhorar a variação do desempenho em relação aos padrões de comportamento

pré-estabelecidos, identificando as diferenças e efetuando as correções.

Segundo Schmidt, Santos e Martins (2006), o modelo de Sink e Tutle é

representado como um sistema de feedback em ciclo fechado composto por oito

etapas, sendo projetado para vislumbrar a organização do futuro, que tem o

compromisso de sobreviver, crescer e competir por meio da melhoria dos níveis de

performance.

O Modelo prescreve um vínculo com os objetivos estratégicos de uma

organização. De acordo com Sink e Tutle (1989), a medição de desempenho precisa

estar alinhada com a visão da organização, estratégias de longo prazo e contemplar

uma implementação baseada nos objetivos de longo prazo, sendo importante

também, uma cultura organizacional alinhado ao modelo de mensuração.

Sink e Tutle (1993) apresentam, ilustrada na Figura 26, a visão geral do modelo

proposto. O modelo tem início com a visão da organização para o futuro e o

estabelecimento dos objetivos estratégicos, passando por um processo de

indicadores-chave de performance e finalizando num feedback para o

gerenciamento da implementação estratégica.

Para esses autores, o processo de medição permite identificar as necessidades

de feedback, o que pode ser melhorado e o que concentrar a atenção e onde

colocar os recursos.

Fonte: Sink e Tutle (1993,p.40)

Figura 26 – Visão geral do modelo de Sink e Tutle

Para Sink e Tutle (1993), o modelo proposto é superior aos outros modelos

devido ao acompanhamento da implementação estratégica por meio dos sete

critérios de performance estabelecidos, sendo estes, suficientes para a

sustentabilidade e alcance dos objetivos estratégicos de uma organização.

2.5.5 O Modelo Quantum

Hronec (1994), criador do modelo Quantum, coloca a medição do desempenho

como uma forma de proporcionar benefícios a uma organização, pois segundo esse

autor esta medição tende a aumentar a satisfação dos clientes, cria uma sistemática

de controle do processo proporcionando a melhoria contínua, usa o benchmarking

para se buscar as melhores práticas e muda o padrão de comportamento humano

nas organizações estimulando mudanças.

ETAPA 1

Análise de sistemas

Organizacionais

ETAPA 2

Hipóteses de

Planejamento

ETAPA 3

Objetivos

Estratégicos

ETAPA 4

Objetivos Táticos e

Itens de ação

ETAPA 5

Times de Ação

ETAPA 6

Gerenciamento do

Projeto

ETAPA 7

Medição de

Avaliação

ETAPA 8

Gerenciar a

Implementação

Eficaz, acompanhar e

controlar

Indicadores-

Chaves de

Performance

Indicadores-

Chaves de

Performance

Reciclagem anual,

Evolução e

melhoria

contínuas

ETAPA 1

Análise de sistemas

Organizacionais

ETAPA 2

Hipóteses de

Planejamento

ETAPA 3

Objetivos

Estratégicos

ETAPA 4

Objetivos Táticos e

Itens de ação

ETAPA 5

Times de Ação

ETAPA 6

Gerenciamento do

Projeto

ETAPA 7

Medição de

Avaliação

ETAPA 8

Gerenciar a

Implementação

Eficaz, acompanhar e

controlar

Indicadores-

Chaves de

Performance

Indicadores-

Chaves de

Performance

Reciclagem anual,

Evolução e

melhoria

contínuas

ETAPA 1

Análise de sistemas

Organizacionais

ETAPA 2

Hipóteses de

Planejamento

ETAPA 3

Objetivos

Estratégicos

ETAPA 4

Objetivos Táticos e

Itens de ação

ETAPA 5

Times de Ação

ETAPA 6

Gerenciamento do

Projeto

ETAPA 7

Medição de

Avaliação

ETAPA 8

Gerenciar a

Implementação

Eficaz, acompanhar e

controlar

Indicadores-

Chaves de

Performance

Indicadores-

Chaves de

Performance

Reciclagem anual,

Evolução e

melhoria

contínuas

Hronec (1994) apresenta um modelo baseado na busca do monitoramento dos

processos, satisfação dos clientes, benchmarking e geração de mudanças levando-

se em consideração três dimensões como qualidade, tempo e custo, as quais, o

relacionamento entre elas gera a satisfação correspondente ao valor e o

atendimento às expectativas do cliente quanto a excelência nos serviços. A Figura

27 mostra a família de desempenho Quantum, bem como, o relacionamento

existente entre as dimensões.

Fonte: Hronec (1994, p.17)

Figura 27 – Família de medidas de desempenho Quantum

Segundo Hronec (1994), as dimensões do modelo Quantum podem ser

abordadas por uma matriz, em que elas são escalonadas em três níveis, conforme

mostra o Quadro 3.

DESEMPENHO

Valor Serviço

Custo Qualidade Tempo

QUANTUM

DESEMPENHO

Valor Serviço

Custo Qualidade Tempo

QUANTUM

Fonte: Adaptado de Hronec (1994)

Quadro 3 – Matriz Quantum

Hronec (1994) estrutura o modelo Quantum a partir de quatro elementos:

- Geradores: A estratégia gera a necessidade de medição do

desempenho, considerando o ambiente na qual a organização opera;

- Facilitadores: São os responsáveis por propiciar as mudanças e

implantação do modelo. Esses elementos são: a comunicação, o treinamento,

as recompensas e o benchmarking;

- Processo: Participa do modelo pelo foco em padrões de desempenho,

nos processos operacionais e administrativos, nas medidas de output nas

atividades chave e medidas de implementação; e

- Melhoria Contínua: Exerce o feedback da implementação e das medidas

de desempenho empregado pela administração para retificar a estratégia, as

metas e as medidas do processo da organização, fazendo com que a medição

de desempenho seja um processo não um evento.

A Figura 28 apresenta a estrutura do modelo Quantum.

CUSTO TEMPO

ORGANIZAÇÃO

Estratégico

Velocidade

Flexibilidade

Responsabilidade

Maleabilidade

PROCESSO

Inputs

Atividades

Velocidade

Flexibildade

PESSOAS

Remuneração

Desenvolvimento

Motivação

Responsabilidade

Maleabilidade

Conformidade

Produtividade

Confiabildiade

Credibilidade

Competência

QUALIDADE

VALOR SERVIÇO

Empatia

Produtividade

Confiabilidade

Credibilidade

Competência

Fonte: Hronec (1994, p.22)

Figura 28 – O modelo Quantum

Para Müller (2003), as propostas do modelo Quantum são baseadas em três

perspectivas:

- Custo: Quantifica o lado econômico da excelência;

- Qualidade: Excelência do produto ou serviço; e

- Tempo: Excelência do processo.

Para Rocha e Rocha (2006), o modelo Quantum apresenta algumas

semelhanças ao BSC tais como: as metas que são geradas a partir da estratégia da

organização, os indicadores baseados nos processos críticos e o contínuo ajuste

nas estratégias.

Para Schmidt, Santos e Martins (2006, p.110), “uma empresa que for

competitiva em custo e qualidade apresenta um bom nível de serviço aos seus

DESEMPENHO

Implementação

QUANTUM

Medidas do Processo

Atividades-Chaves

Medidas do output

Processos Críticos

Metas

Comunicação

Recompensas

Treinamento

Benchmark

ESTRATÉGIA

Liderança

Interessados

Melhores Práticas

Melhoria Contínua

DESEMPENHO

Implementação

QUANTUM

Medidas do Processo

Atividades-Chaves

Medidas do output

Processos Críticos

Metas

Comunicação

Recompensas

Treinamento

Benchmark

ESTRATÉGIA

Liderança

Interessados

Melhores Práticas

Melhoria Contínua

clientes. Esses autores concluem que “desempenho Quantum é, enfim, o nível de

realização que otimiza o valor e o serviço da organização para seus interessados”.

O modelo Quantum, portanto, é originado da estratégia sendo um gerador de

mudanças dentro da organização, por meio de seus elementos facilitadores, focando

nos processos e em seus resultados e atuando na melhoria contínua dos mesmos e

na adequação estratégica, sempre num processo contínuo de avaliação, tudo isso,

visando criar valor e oferecer nível de serviço aos clientes.

2.5.6 O Modelo Performance Prism

Avaliar as relações organizacionais com os seus principais interessados e as

suas ligações com as estratégias, processos e competências, pode ser uma forma

de alavancar e melhorar o desempenho empresarial.

Para Frost (2000), dependendo da natureza dos negócios, os stakeholders

podem ser os clientes externos, internos, agências regulatórias, acionistas e outros.

Esse autor entende que a consideração de todos os stakeholders envolvidos

na organização deve ser realizada, a ponto de que, caso algum deles seja

esquecido no sistema de gestão e avaliação, as conseqüências podem ser drásticas

para o negócio.

“Nosso negócio é criar valor para os nossos stakeholders; nosso primeiro

trabalho é conhecer quem são nossos stakeholders e o que eles valorizam em nosso

desempenho” (FROST, 2000, p.31).

O modelo Performance Prism surgiu a partir de Nelly e Adams (2000). Esses

autores propuseram o modelo diante do entendimento de que as diversas

abordagens ou metodologias de medição do desempenho possuem um contexto

próprio, no entanto, todas buscam a mesma finalidade que é medir o desempenho.

Diante deste cenário, Nelly e Adams (2000) propõem o Performance Prism,

afirmando ser um modelo mais amplo por levar em consideração cinco faces,

conforme a estrutura de um prisma.

De acordo com Neely, Adams e Crowe (2001), o modelo tem sido aplicado em

um número real de situações. Ele também tem sido usado em fusões e aquisições,

com o objetivo de melhorar estes processos.

Segundo Adams e Neely (2003), o Performance Prism é baseado nos

relacionamentos das organizações com seus múltiplos stakeholders dentro dos seus

ambientes de operações, conforme apresenta a Figura 29.

Fonte: Adams e Neely (2003)

Figura 29 – Apresentação geral do modelo Performance Prism

De acordo com Adams e Neely (2003), na estrutura do Performance Prism, a

satisfação dos stakeholders, bem como, as suas contribuições, atuam no centro pela

busca do sucesso de uma organização.

Para esses autores, embora as perspectivas de processos, estratégias e

competências estejam envolvidas, e estarão servindo de sustentadoras para a

satisfação dos stakeholders, ou receptoras das contribuições dos mesmos, conforme

apresenta a Figura 30, são eles o foco do Performance Prism.

Ambiente

Operações

Performance

Prism

INVESTIDORES

CLIENTES

INTERMEDIÁRIOS

FUNCIONÁRIOS

FORNECEDORES

REGULAMENTADORES

COMUNIDADES

MEDIDAS PARA O

GERENCIAMENTO DAS

RELAÇÕES DOS STAKEHOLDERS

Ambiente

Operações

Performance

Prism

INVESTIDORES

CLIENTES

INTERMEDIÁRIOS

FUNCIONÁRIOS

FORNECEDORES

REGULAMENTADORES

COMUNIDADES

MEDIDAS PARA O

GERENCIAMENTO DAS

RELAÇÕES DOS STAKEHOLDERS

Fonte: Adams e Neely (2003)

Figura 30 – O Performance Prism em ação

Adams e Neely (2006) entendem que o BSC considera apenas três

stakeholders como investidores, clientes e empregados. O Performance Prism

considera empregados, fornecedores, intermediários, regulamentadores e

comunidade. De uma forma única, este modelo considera a satisfação e a

contribuição dos stakeholders.

Pelo fato deste modelo derivar da estratégia para os processos e então não

esconder as competências, o Performance Prism alcança a abrangência e a

visualiza num ângulo ampliado, em outros negócios, que está faltando desempenho

na estrutura de medição. O resultado, segundo esses autores, é muito mais

realístico na figura dos dirigentes do negócio (ADAMS;NELLY, 2006).

Cada uma das cinco faces do Performance Prism representa uma área-chave

que determina o sucesso. O peso absorvido por cada face vai depender dos

objetivos estratégicos estabelecidos, como por exemplo, redução de custos,

aumento da marca, sinergias com pesquisas e outras mais.

Estratégias

Competências

Processos

Direção

Estratégica

Desenvolvimento

Soluções

Demanda

Dos

Stakeholders

Satisfação

Retorno

Satisfação

Stakeholders

Estratégias

Competências

Processos

Direção

Estratégica

Desenvolvimento

Soluções

Demanda

Dos

Stakeholders

Satisfação

Retorno

Satisfação

Stakeholders

A Figura 31 apresenta as cinco faces do modelo Performance Prism e suas

abordagens. Cada face do Prisma deve representar uma perspectiva de abordagem

(processos, estratégias, competências, contribuição e satisfação do stakeholder) no

processo de medição do desempenho.

Fonte: Adams e Neely (2006, p.2)

Figura 31– As cinco faces do modelo Performance Prism

Para Adams e Neely (2006), as perguntas fundamentais, que devem ser

consideradas ao abordar o Performance Prism são:

a) Quem são nossos stakeholders-chave e o que eles querem e

necessitam?

b) Quais estratégias nós estamos exercendo para satisfazer suas

vontades e necessidades?

c) Quais processos nós precisamos para colocá-las em práticas e

alcançar essas estratégias?

d) Quais competências são necessárias para operar e aumentar esses

processos?

e) O que nós queremos e necessitamos dos stakeholders para manter e

desenvolver essas competências?

Assim, o modelo Performance Prism, prioriza foco amplo nos stakeholders

envolvidos no ambiente de uma organização, por meio de cinco perspectivas, sendo

considerado a satisfação dos stakeholders, a contribuição dos stakeholders e

derivando-se os objetivos a partir da estratégia para os processos e avaliando-se as

competências inerentes para suportá-los.

Em síntese deste capítulo, portanto, nota-se que no contexto da gestão de

operações a medição do desempenho tem seu papel importante, devendo estar

alinhada ao aspecto estratégico da organização, colaborando para o alcance dos

resultados esperados.

Já em relação ao processo de gestão de desempenho, os sistemas de medição

de desempenho atuam como elemento central deste processo, que se traduz em

algo mais amplo do que apenas medir, servindo de suporte no exercício desta

gestão.

Atualmente, os sistemas de medição de desempenho não contemplam

somente medidas financeiras, mas também medidas pertinentes a outras

perspectivas. Conforme verificado neste capítulo, os modelos de sistemas de

medição de desempenho abordados possuem uma característica sistêmica,

contemplando mais do que uma perspectiva, além de estarem vinculados ao escopo

estratégico das organizações. Entre esses modelos, destaca-se o Balanced

Scorecard, devido a sua ampla utilização por organizações de diversos setores em

todo o mundo. Criado mais recentemente, destaca-se o Performance Prism o qual

apresenta uma estrutura abrangente em termos de medição, tendo como foco a

satisfação e a contribuição dos stakeholders presentes no ambiente organizacional.

3. O TRANSPORTE FERROVIÁRIO

3.1 HISTÓRICO DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO MUNDO

De acordo com a ANTF (2007a), o surgimento das ferrovias no mundo começa

a se delinear no século XVII por meio do uso de vagões de madeira, circulando em

trilhos de madeira, utilizados em minas de carvão do norte da Inglaterra. Em 1776,

trilhos de madeira são substituídos por trilhos de ferro, nas minas de carvão de

Shropshire, naquele mesmo país. Em 1801, o governo inglês autoriza a exploração

da primeira ferrovia de carga: a Surrey Iron Railway. Dois anos mais tarde, ocorre o

início da operação na Surrey Iron Railway, ligando Wandsworth a Croyden,

Inglaterra, com tração animal. A Figura 32 mostra o uso de tração animal no

transporte por meio de trilhos.

Fonte: Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (2007a)

Figura 32 – Uso de tração animal no transporte por meio de trilhos

Em 1804, segundo o DNIT (2007), Richard Trevithick testa o emprego de

locomotiva a vapor para substituir a tração animal, sem sucesso, pois essa máquina

mostrou-se incapaz de subir pequenas rampas por falta de peso para produzir

aderência.

100

Conforme o DNIT (2007), o aumento da produção, pelo advento da revolução

industrial, a necessidade de transportar mercadorias fez com que empresários

ingleses apoiassem George Stephenson a criar em 1814 sua primeira locomotiva, a

The Blücher, conforme apresenta a Figura 33.

Fonte: Wikipedia (2007a)

Figura 33 – The Blücher Locomotive

Segundo esse mesmo órgão, em 1825, ocorreu a construção da primeira

ferrovia do mundo por George Stephenson. Esta ferrovia possuía 32 quilômetros de

extensão ligando Stockton e Darlington na Inglaterra. A Figura 34 mostra o comboio

ferroviário na inauguração da primeira ferrovia do mundo, construída por George

Stephenson.

Fonte: Cronologia (2007)

Figura 34 - Comboio na primeira ferrovia do mundo (Stockton-Darlington, 1825)

101

Já, a partir de 1850, conforme o DNIT (2007), nos Estados Unidos, se deu uma

grande investida na construção de ferrovias, fato importante para o desenvolvimento

da malha ferroviária norte-americana. A partir deste desenvolvimento foram criadas

várias fábricas de locomotivas. Um dos principais construtores surgidos nesta época

foi Mathias Willian Baldwin.

Conforme a ANPF (2007), em outros países, diversas ferrovias foram surgindo.

Na França, o primeiro trem circulou em 1830 entre St. Etienne e Lyon. Na Alemanha,

a primeira estrada de ferro foi inaugurada em 1835 entre Nurenberg e Fürth. No

mesmo ano, ocorreu a inauguração de uma ferrovia no Canadá ligando Praierie e St.

Jean. Na América do Sul, a primeira ferrovia a surgir, foi no Peru, entre Lima e Oroya

em 1849.

Segundo o DNIT (2007), até em meados do século XX, as ferrovias

trabalhavam com locomotivas à vapor. A partir da década de 1940 iniciou-se o uso

das locomotivas diesel-elétricas.

Nos tempos atuais, utilizam-se as locomotivas diesel-elétricas nas ferrovias de

todo o mundo, contendo tecnologias modernas, como computadores a bordo e

também possuindo alta capacidade de tração, devido as suas altas potências.

3.2 HISTÓRICO DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO BRASIL

De acordo com a ANPF (2007), em 1854, ocorreu a inauguração da primeira

ferrovia do Brasil, com 14,5 quilômetros, ao fundo da baía da Guanabara,

atualmente município de Magé, Rio de Janeiro, um empreendimento de Irineu

Evangelista de Souza, que futuramente seria o Barão de Mauá. A construção desta

ferrovia iniciou-se em 1852. O trajeto, inicialmente, era realizado pela locomotiva

Baroneza, com uma duração de 23 minutos. A Figura 35 mostra a primeira

locomotiva a atuar no Brasil, a locomotiva de origem inglesa, intitulada de Baroneza.

102

Fonte: Associação Nacional de Preservação Ferroviária (2007)

Figura 35 – Locomotiva Baroneza

Segundo o DNIT (2007), em 1858, acontece a inauguração da segunda estrada

de ferro do Brasil, a Recife and São Francisco Railway Company, entre Recife e

Cabo, em Pernambuco. Essa ferrovia marca também o início da instalação da

primeira empresa inglesa no país. No mesmo ano, também era inaugurada a ferrovia

D.Pedro II, que mais tarde originou a Estrada de Ferro Central do Brasil, ligando São

Paulo ao Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

De acordo com esse órgão, no ano de 1870, já existiam no Brasil 10 ferrovias,

se destacando entre elas, a própria Estrada de Ferro D. Pedro II possuindo 363,4

quilômetros de extensão e a Estrada de Ferro Santos-Jundiaí com 139,5 quilômetros

de extensão.

Importante destacar que um dos maiores desafios do mundo em termos de

estradas de ferro seria enfrentado por brasileiros. De acordo com a ANPF (2007),

Dom Pedro II assinou, em 1º de maio de 1875, um decreto autorizando a construção

da ferrovia ligando Curitiba ao porto de Paranaguá, animado pelos ótimos resultados

no Porto de Santos, após a implantação das ferrovias. O principal desafio deste

trecho seria a Serra do Mar. O projeto fora então encaminhado aos engenheiros

europeus e o sonho começava a ter um fim. Diversos engenheiros foram

consultados, porém, todos deram o mesmo parecer ao projeto: a obra era

impraticável devido às condições topográficas. Morreria aí o projeto de ligar

ferroviariamente Curitiba ao oceano, se não fosse a brilhante idéia de entregar o

projeto a engenheiros brasileiros, que deu início às obras em fevereiro de 1880. Um

103

dos grandes nomes da engenharia brasileira que tornou possível a realização do

grande sonho foi o do Engenheiro Antônio Pereira Rebouças Filho. Esta ferrovia foi

inaugurada em 1885 e tem hoje sua extrema importância no corredor de exportação

do Porto de Paranaguá.

De acordo com Diógenes (2002), ao final da Guerra do Paraguai, com a

retomada econômica do país, foram realizados altos investimentos na expansão da

malha ferroviária. Em 1889, o Brasil possuía 9.538 quilômetros de via férreas

construídas.

Conforme a ANPF (2007), em 1903, era iniciada a construção da ferrovia

Madeira-Mamoré, a qual foi outro desafio nacional na construção de ferrovias,

devido a existência da selva. Esta ferrovia foi inaugurada em 1912 e sua função

principal era o escoamento da borracha.

De acordo com o DNIT (2007), outro destaque merece ser dado à construção

da Estrada de Ferro Noroeste do Brasil, iniciada em 16 de julho de 1905, que atingiu

porto Esperança, na divisa entre Brasil e Bolívia, em 1914. Partindo de Bauru, esta

ferrovia atravessa o Estado de São Paulo e o atual Estado de Mato Grosso do Sul,

chegando, até Corumbá na fronteira com a Bolívia, com a construção da ponte

ferroviária sobre o Rio Paraguai, em 1947.

Segundo o DNIT (2007), em 1922, ao se celebrar o 1º Centenário da

Independência do Brasil, existia no país um sistema ferroviário com,

aproximadamente, 29.000 km de extensão, cerca de 2.000 locomotivas a vapor e

30.000 vagões em tráfego.

De acordo com esse órgão, destacam-se alguns fatos relevantes para o

sistema ferroviário do país, ocorridos no período de 1922 a 1954, tais como:

•

Introdução da tração elétrica, em 1930, para substituir, em

determinados trechos a tração à vapor;

104

•

Em 1939 ocorreu o início da substituição da tração a vapor pela diesel

elétrica. Este processo, interrompido durante a Segunda Guerra

Mundial, foi intensificado na década de 1950; e

•

Em 1942 foi criada a Companhia Vale do Rio Doce, que absorveu a

Estrada de Ferro Vitória a Minas (construída a partir de 1903). Esta

ferrovia foi então modernizada com o objetivo de suportar o tráfego

pesado dos trens que transportavam minério de ferro entre as jazidas

de Itabira, em Minas Gerais, e o Porto de Vitória, no Espírito Santo.

Segundo o DNIT (2007), o Governo Vargas, no final da década de 1930, iniciou

processo de saneamento e reorganização das estradas de ferro e promoção de

investimentos, pela encampação de empresas estrangeiras e nacionais, inclusive

estaduais, que se encontravam em má situação financeira. Assim, foram

incorporadas ao patrimônio da União várias estradas de ferro, cuja administração

ficou a cargo da Inspetoria Federal de Estradas – IFE, órgão do Ministério da Viação

e Obras Públicas, encarregado de gerir as ferrovias e rodovias federais. Esta

Inspetoria deu origem, posteriormente, ao Departamento Nacional de Estradas de

Rodagem – DNER e Departamento Nacional de Estradas de Ferro - DNEF, sendo

este último, criado pelo Decreto Lei n.º 3.155, de 28 de março de 1941. O DNEF foi

extinto em dezembro de 1974 e suas funções foram transferidas para a Secretaria-

Geral do Ministério dos Transportes e parte para a Rede Ferroviária Federal S.A. –

RFFSA.

De acordo com esse órgão, dentre os objetivos da encampação das estradas

de ferro pela União podem-se destacar: evitar a brusca interrupção do tráfego,

prevenir o desemprego, propiciar a melhoria operacional, objetivando a

reorganização administrativa e a recuperação de linhas e material rodante.

De acordo com a ANTF (2007a), um marco histórico no Brasil aconteceu em 16

de março de 1957, ocasião em que foi criada a Rede Ferroviária Federal S.A., a qual

reunia 22 ferrovias no país, sendo a maioria de capital privado.

105

Conforme essa associação, após a criação da RFFSA, em 1971 surge a

Ferrovia Paulista S.A. – FEPASA, resultado da união de outras cinco ferrovias:

Companhia Paulista de Estrada de Ferro, Estrada de Ferro Sorocaba, Companhia

Mogiana de Estradas de Ferro, Estrada de Ferro São Paulo – Minas e Estrada de

Ferro Araraquarense.

Segundo o DNIT (2007), em 1993, a RFFSA possuía 21.993 quilômetros de

extensão, representando 73 % da malha nacional, 12 superintendências regionais,

as SRs, 1.437 locomotivas, 41.492 vagões e aproximadamente 47 mil funcionários.

De acordo com esse órgão, em 1992, a RFFSA entrou no programa de

desestatização do Governo Federal, com o objetivo de desonerar a União, fomentar

investimentos e aumentar a eficiência operacional. Para a desestatização o sistema

foi dividido em seis malhas regionais: Sul, Nordeste, Estrada de Ferro Tereza

Cristina, Sudoeste, Centro-Oeste e Oeste. Por meio de um acordo entre o Governo

Paulista e Federal, a FEPASA, em 1998, foi federalizada, entrando na

desestatização.

Entre outros acontecimentos importantes que aconteceram ao longo da história

da ferrovia no Brasil, de acordo com a ANTF (2007a), destacam-se a construção da

Estrada de Ferro dos Carajás, pertencente à Companhia Vale do Rio Doce (CVRD)

e inaugurada em 1985 e a construção da Ferrovia Norte do Brasil – Ferronorte,

inaugurada em 1999, fundamental para o escoamento da safra de grãos do país,

ligando o Centro-Oeste ao Porto de Santos. Sem a Ferronorte, o gargalo logístico no

país seria muito pior do que é presenciado atualmente. Essas Ferrovias são

consideradas as mais modernas do país, possuindo até mesmo padrões de

desempenho mundiais.

Em tempos recentes, destaca-se a aquisição da Brasil Ferrovias S.A.,

consórcio que era formado pelas ferrovias Ferroban S.A., Novoeste S.A. e

Ferronorte S.A., pela América Latina Logística – ALL S.A., formando a maior ferrovia

da América Latina.

106

Segundo Diógenes (2002), embora tenhamos mais de 150 anos de

desenvolvimento do setor ferroviário, a nossa expansão da malha não se deu como

a de países com mesmas dimensões territoriais.

Em 1997, de acordo com Diógenes (2002), o Brasil possuía 29.706 quilômetros

de extensão, enquanto que a Argentina possuía 34.000 quilômetros e no Canadá

85.000 quilômetros.

A Figura 36 apresenta a evolução da malha nacional ao longo dos anos.

Fonte: Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (2007b)

Figura 36 – Evolução da malha ferroviária

Observa-se que, em 1960, houve um pico na extensão da malha, ficando em

torno de 37.000 quilômetros de vias férreas, voltando-se a cair novamente na

mesma década. O declínio se deu a desativação de trechos ferroviários que não

eram mais viáveis do ponto de vista econômico. No início do processo de

desestatização, a malha ferroviária brasileira contava com um pouco menos de 30

mil quilômetros de extensão, que haviam sido construídos, em sua maioria, há mais

de 50 anos.

107

3.2.1 O Processo de Privatização das Ferrovias

Segundo o DNIT (2007), de 1980 a 1992, os sistemas ferroviários pertencentes

à Rede Ferroviária Federal S.A. – RFFSA e a FEPASA – Ferrovia Paulista S.A.,

foram afetados de forma dramática, quando os investimentos reduziram-se

substancialmente, atingindo, na RFFSA em 1989, apenas 19% do valor aplicado na

década de 1980. Em 1984, a RFFSA, encontrava-se impossibilitada de gerar

recursos suficientes à cobertura dos serviços da dívida contraída. A empresa

suportava sério desequilíbrio técnico-operacional, decorrente da degradação da infra

e da superestrutura dos seus principais segmentos de bitola métrica e da

postergação da manutenção de material rodante, que ocasionaram expressiva perda

de mercado para o modal rodoviário.

Na impossibilidade de gerar os recursos necessários para continuar financiando

os investimentos, o Governo Federal colocou em prática, ações voltadas à

concessão de serviços públicos de transporte de carga à iniciativa privada.

Com o lançamento do PND (Programa Nacional de Desestatização), por meio

da lei 8.031/90 a RFFSA foi incluída dentro do escopo em 10/03/1992 por meio do

decreto 473.

O Plano Nacional de Desestatização, relativo à modalidade ferroviária, tinha

como principais objetivos:

- Desonerar o Estado;

- Melhorar a alocação de recursos;

- Aumentar a eficiência operacional;

- Fomentar o desenvolvimento do mercado de transportes; e

- Melhorar a qualidade dos serviços.

108

O gestor do processo de desestatização das ferrovias foi o BNDES (Banco

Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social) que por meio do decreto

1.024/94, elaborou as condições e termos para concessão da malha da RFFSA.

Por meio da Lei de Concessões (9.987/95), estabeleceu-se o processo de

desestatização, criando direitos e obrigações para as partes envolvidas. O modelo

de concessões inicial foi realizado conforme o Quadro 4.

Fonte DNIT (2007)

Quadro 4 – Concessões das malhas da RFFSA

Com o leilão da Malha Paulista, incorporada pela RFFSA em 1998, o processo

de desestatização foi encerrado.

O Governo também outorgou a Companhia Vale do Rio Doce, em sua

privatização, o direito de exploração da Estrada de Ferro Vitória Minas e Estrada de

Ferro dos Carajás.

Por fim, em 1999, o Governo Federal, dissolve, extingue e liquida a Rede

Ferroviária Federal S.A – RFFSA.

De acordo com Figueiredo (2005), o modelo de desestatização foi realizado

conforme as seguintes características:

Malhas Regionais

Data do

Leilão

Concessionárias

Início da

Operação

Extensão

(Km)

Oeste 05.03.1996

Ferrovia Novoeste S.A. 01.07.1996

1.621

Centro-Leste 14.06.1996

Ferrovia Centro-Atlântica S.A. 01.09.1996

7.080

Sudeste 20.09.1996

MRS Logística S.A. 01.12.1996

1.674

Tereza Cristina 22.11.1996

Ferrovia Tereza Cristina S.A. 01.02.1997

164

Nordeste 18.07.1997

Cia. Ferroviária do Nordeste 01.01.1998

4.534

Sul 13.12.1998

Ferrovia Sul-Atlântico S.A. – atualmente – ALL-

América Latina

Logística S/A

01.03.1997

6.586

Paulista 10.11.1998

Ferrovias Bandeirantes S.A. 01.01.1999

4.236

Total 25.895

109

a) Não houve transferência da propriedade dos ativos, infra-estrutrura e

equipamento ( os concessionários são arrendatários destes bens);

b) Foram fixadas metas de aumento da produção de transporte e melhoria

da segurança, sem compromissos formais de realização de

investimentos;

c) O pessoal das operadoras estatais foi transferido por sucessão

trabalhista para os novos concessionários;

d) As concessionárias estão desobrigadas de realizar os investimentos na

expansão e modernização das malhas; e

e) As concessões são exclusivamente para o transporte ferroviário de

cargas.

Segundo a ANTT (2007b), com a transferência das operações para a iniciativa

privada houve uma desoneração dos cofres públicos, que deixou de alocar cerca de

R$ 350 milhões e passou a arrecadar cerca de R$ 400 milhões por ano em valores

atualizados, além, do recebimento em dia dos tributos referentes aos serviços de

transporte de cargas.

3.3 O CENÁRIO ATUAL DO TRANSPORTE FERROVIÁRIO NO BRASIL

De acordo com a ANTT (2007c), o sistema ferroviário brasileiro totaliza 29.706

Km, concentrando-se nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste, atendendo parte do

Centro-Oeste e Norte do país. Atualmente em concessão encontram-se 28.840 Km

das malhas.

Conforme a ANTT (2007a), atualmente existem quinze operadores de

transporte ferroviário sendo que os principais são: América Latina Logística S.A.

(Malha Sul, Ferronorte, Ferroban e Novoeste), MRS Logística S.A., CVRD -

Companhia Vale do Rio Doce S.A., Companhia Ferroviária do Nordeste S.A.,

Ferrovia Tereza Cristina S.A. e Ferropar S.A. Lembrando que a CVRD controla três

110

ferrovias concessionárias (Estrada de Ferro Vitória Minas S.A., Estrada de Ferro

Carajás S.A. e Ferrovia Centro Atlântica S.A.).

A Figura 37 apresenta um mapa detalhado da malha ferroviária nacional junto

com os quinze operadores de transporte ferroviário que assumiram a concessão das

malhas. A Estrada de Ferro Corcovado e a Estrada de Ferro Campos do Jordão são

ferrovias turísticas e a Estrada de Ferro Votorantim encontra-se desativada.

Fonte: ANTT (2007c)

Figura 37 – Sistema ferroviário brasileiro

De acordo com a ANTT (2007c), o modal ferroviário caracteriza-se,

especialmente, por sua capacidade de transportar grandes volumes, com elevada

eficiência energética, principalmente em casos de deslocamentos a médias e

grandes distâncias. Apresenta, ainda, maior segurança, em relação ao modal

111

rodoviário, com menor índice de acidentes e menor incidência de furtos e roubos.

São cargas típicas do modal ferroviário:

• Produtos Siderúrgicos;

• Grãos;

• Minério de Ferro;

• Cimento e Cal;

• Adubos e Fertilizantes;

• Derivados de Petróleo;

• Calcário;

• Carvão Mineral e Clínquer; e

• Contêineres.

A Figura 38 mostra a relação do transporte ferroviário com os outros modais,

relacionado à sua eficiência energética.

Fonte: Mac Dowell (2007)

Figura 38 – Eficiência dos modais de transporte

Observa-se a vantagem do modal ferroviário perante o rodoviário, o qual, é

dominante na matriz de transporte nacional. Para um galão de combustível um

comboio de trem pode percorrer 374 quilômetros, enquanto que um caminhão

percorre 109 km. Isto estão relacionado as características do modal ferroviário, no

que diz respeito à sua engenharia e interação roda x trilho.

112

O modal ferroviário caracteriza-se também por ser menos emissor de poluentes

em relação ao modal rodoviário, conforme mostra a Figura 39.

Fonte: Mac Dowell (2007)

Figura 39 – Emissão de poluentes por modal de transporte

De acordo com a Figura 39, é possível notar que o transporte ferroviário emite

monóxido de carbono 3,0 vezes menor que o rodoviário e 1,8 vez maior que o modal

hidroviário.

Segundo a ANTT (2007c), o sistema ferroviário nacional é o maior da América

Latina, em termos de carga transportada, atingindo 162,2 bilhões de tku (tonelada

útil x quilômetro), em 2001. Os dados operacionais e econômico-financeiros

encontram-se disponíveis no SIADE - Sistema de Acompanhamento do

Desempenho das Concessionárias de Serviços Públicos de Transporte Ferroviário.

3.3.1 Os Operadores de Transporte Ferroviário no Brasil

Conforme ANTT (2007a), atualmente no Brasil existem quinze operadores de

transporte ferroviário. Destes, quinze destacam-se onze, com os quais, será feita

uma abordagem nos próximos itens do trabalho. Quatro operadores não se

caracterizam como importantes no aspecto de produção de transporte devido às

suas particularidades operacionais. Esses operadores de transporte ferroviário são:

113

- Valec Ferrovia Norte Sul: A VALEC - Engenharia, Construções e Ferrovias

S.A. detém a concessão outorgada pelo Decreto n. º 94.813, de 01/09/87,

estabelecendo o direito de construção, uso e gozo dos seguintes ramais ferroviários:

• Ramal Norte, com o traçado entre Colinas de Tocantins-TO até

Açailândia-MA, com 461 km de extensão; e

• Ramal Sul que partirá de Porangatu-GO até o sistema ferroviário

existente em Senador Canedo-GO (502 km). Observa-se que não faz

parte da concessão outorgada a VALEC o trecho intermediário

(Porangatu - Colinas do Tocantins, com 675km).

Ressalta-se que a VALEC, empresa pública do Ministério dos Transportes, foi

criada para construir a Ferrovia Norte-Sul. O primeiro trecho da Ferrovia Norte-Sul,

concluído e em operação, é o que liga as cidades de Estreito e Açailândia, no

Estado do Maranhão, com extensão de 226 km de linha ferroviária.

- Estrada de Ferro Trombetas: Tem aspecto de uma ferrovia industrial.

Possuindo apenas 35 quilômetros de extensão é utilizada para alimentação da

indústria de bauxita Alunave, a qual é controlada pela CVRD.

- Estrada de Ferro do Amapá: Possuindo 194 quilômetros de extensão também

tem a função de escoamento para o porto de Santana com manganês extraído nas

jazidas da região do rio Amapari. Seu controle é feito pela empresa Indústria e

Comércio de Minério S.A. – ICOMI. Uma particularidade interessante é de que esta

ferrovia possui uma bitola de 1,435 m, diferenciada de todos os operadores

nacionais (1,00 m ou 1,60 m).

- Estrada de Ferro do Jarí: Também possui uma característica de ferrovia

industrial, por abastecer a fábrica de Celulose Jarcel S.A. com madeira, do norte do

Pará até o Porto de Mungubá, situado às margens do rio Jarí. Esta ferrovia possui

68 quilômetros de extensão.

114

3.3.1.1 Ferrovia Paraná S.A. - Ferropar

Em 1997, a Ferropar recebeu a concessão para operar o transporte ferroviário

de cargas da Ferroeste – Estrada de Ferro Oeste do Paraná S.A.

Possuindo 248 quilômetros de extensão, a ferrovia interliga as cidades de

Guarapuava e Cascavel, estando presente na região responsável por 12% da

produção nacional de grãos.

Os principais produtos de transporte desta ferrovia são soja, farelo, óleo

vegetal, cimento, calcário, fertilizantes e trigo. Interligando-se com a América Latina

Logística S.A., pode escoar os produtos pelo corredor de Paranaguá. A Ferropar

também exerce grande influência com a produção agrícola dos estados do Mato

Grosso do Sul, por estar geograficamente próxima, servindo como fluxo de

sequência a partir de um ponto de transbordo.

Os números que representam a Ferrovia, segundo a ANTT (2007b) são:

- Empregados: 143

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 1,5

- Produção (Bilhões de Tku): 1,0

- Receita Bruta (Milhões de R$): Não divulgado

- Frota de Vagões: Não divulgado

- Frota de Locomotivas: Não divulgado

- Investimentos (Milhões de R$): 0,0

3.3.1.2 América Latina Logística S.A. (Malha Sul – Ferronorte – Ferroban –

Novoeste)

A América Latina Logística iniciou suas atividades em 1997, inicialmente com a

razão social de Ferrovia Sul-Atlântico, após vencer o leilão da Malha Sul.

115

Atualmente, com 20.495 quilômetros de extensão de linhas, a ALL é a maior

Operadora Ferroviária da América Latina, possuindo serviços logísticos

diversificados, além do transporte ferroviário. Em 2006 a ALL adquiriu a concessão

da Brasil Ferrovias S.A., holding formada pelas ferrovias Ferronorte, Ferroban e

Novoeste. Além do Brasil, a ALL também possui duas ferrovias na Argentina, a

MESO - Ferrocarril Mesopotámico General Urquiza e a BAP - Ferrocarril Buenos

Aires al Pacífico General San Martín. A ALL possui uma extensa malha de atuação,

além de atuar nos principais corredores de exportação do Brasil, o corredor de

Santos e de Paranaguá.

A atual composição acionária da empresa é apresentada conforme a Tabela 1.

A outra parcela de ações, não constando na tabela abaixo, está disponível na bolsa

de valores.

Fonte: América Latina Logística (2007a)

Tabela 1 - Estrutura do grupo de controle ALL

Os principais produtos transportados pela operadora são: produtos agrícolas,

soja e farelo, combustível, fertilizante, cimento, açúcar, minério e carga geral,

combustíveis e florestais.

Segundo a ANTT (2007b), os principais números da América Latina Logística

S.A. são:

Grupo de Controle Ações Vinculadas

% do Capital Votante

Advance Administração e Participações Ltda. 1.056.650 0,11%

BNDES Participações S.A. – BNDESPAR 86.544.561 8,76%

Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil – PREVI

31.109.456 3,15%

Delara Brasil Ltda. 58.350.647 5,90%

Emerging Markets Capital Investments, LLC 92.205.444 9,33%

Fundação dos Economiários Federais – FUNCEF 29.812.062 3,02%

Gruçaí Participações S.A. 478.756 0,05%

Hana Investments, LLC 81.852.224 8,28%

Judori Administração, Empreendimentos e Participações S.A. 81.925.100 8,29%

Latin America Growth Capital 3.181.150 0,32%

Riccardo Arduini 26.788.900 2,71%

Spoornet do Brasil Ltda. 5.357.200 0,54%

Wilson Ferro de Lara 16.286.050 1,65%

TOTAL 514.948.200 52,10%

116

a) ALL Malha Sul

- Empregados: 2.475

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 28,9

- Produção (Bilhões de Tku): 18,2

- Receita Bruta (Milhões de R$): 1.145,0

- Frota de Vagões: 14.029

- Frota de Locomotivas: 470

- Investimentos (Milhões de R$): 209,9

b) ALL - Ferronorte

- Empregados: 675

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 5,6

- Produção (Bilhões de Tku):7,4

- Receita Bruta (Milhões de R$): 450,0

- Frota de Vagões: 4.828

- Frota de Locomotivas: 149

- Investimentos (Milhões de R$): 142,9

c) ALL - Ferroban

- Empregados: 385

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 4,2

- Produção (Bilhões de Tku):2,2

- Receita Bruta (Milhões de R$): 210,0

- Frota de Vagões: 7.198

- Frota de Locomotivas: 161

- Investimentos (Milhões de R$): 81,4

d) ALL - Novoeste

- Empregados: 391

117

- Produção (Bilhões de Tku): 1,4

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 3,4

- Receita Bruta:112,0

- Frota de Vagões: 2.198

- Frota de Locomotivas: 68

- Investimentos (Milhões de R$): 37,7

3.3.1.3 MRS Logística S.A.

A MRS é uma ferrovia localizada na região mais industrializada do país,

responsável por 65% do PIB Nacional. Contando com 1.643 Km de extensão, suas

linhas estão presentes nos Estados de São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro.

Seus principais produtos de transporte são: Minério, farelo e soja, produtos

siderúrgicos, carvão e contêineres.

Atualmente a MRS Logística S.A., conta com a seguinte composição acionária,

conforme Figura 40:

Fonte: MRS Logística (2007)

Figura 40 – Participação do controle acionário – MRS Logística S.A.

118

Segundo a ANTT (2007b), os principais números que representam a MRS

Logística S.A., referentes ao ano de 2006 são:

- Empregados: 3.847

- Produção (Bilhões de Tku):47,7

- Carga Transportada (Milhões de Tu):102,0

- Receita Bruta (Milhões de R$): 2.274

- Frota de Vagões: 12.560

- Frota de Locomotivas: 494

- Investimentos (Milhões de R$): 501,2

3.3.1.4 Companhia Ferroviária do Nordeste – CFN

A CFN iniciou suas operações em 1998, após ganhar o leilão de concessão da

malha nordeste. Atualmente possui 4.238 Km de extensão, estando presente nos

estados de Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará.

Os principais corredores de exportação de atuação pela CFN são aqueles

destinados aos portos de Suape, Pecém e Itaqui.

O controle acionário da CFN pertence à Companhia Siderurgia Nacional (CSN)

e a Taquari Participações.

Os principais produtos transportados pela CFN são produtos siderúrgicos e

agrícolas, óleo de soja, contêineres, cimento, açúcar e alumínio. Com a sua

expansão, por meio do projeto da Transnordestina, a empresa também ampliará a

atuação nos mercados de produtos agrícolas e minérios.

Segundo a ANTT (2007b), os principais números que representam a Ferrovia

com base no ano de 2006 são:

- Empregados: 1.836

119

- Produção (Bilhões de Tku): 0,7

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 1,5

- Receita Bruta (Milhões de R$): 60,0

- Frota de Vagões: 1.753

- Frota de Locomotivas: 93

- Investimentos (Milhões de R$): 73,3

3.3.1.5 Ferrovia Tereza Cristina S.A.

A FTC começou a operar em 1996 a partir do ganho da concessão da malha sul de

Santa Catarina. Sendo uma ferrovia de pequeno porte, basicamente dedicada ao

transporte de carvão e produtos cerâmicos, possui apenas 164 quilômetros de extensão

interligando a região de Criciúma até o Porto de Imbituba.

O controle acionário da FTC é formado pelas seguintes organizações:



Iterfinance Partiners Ltda.



Santa Lúcia Agroindústria e Comércio Ltda.



Administração e Empreendimentos Vasone Ltda.



Apply Comércio e Empreendimentos Ltda.

De acordo com a ANTT (2007b), a Ferrovia apresenta as seguintes

características, baseadas no ano de 2006:

- Empregados: 237

- Produção (Bilhões de Tku): 0,2

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 2,6

- Receita Bruta (Milhões de R$): 38,0

- Frota de Vagões: 466

- Frota de Locomotivas: 10

- Investimentos (Milhões de R$): 3,8

120

3.3.1.6 Estrada de Ferro Carajás (EFC) – CVRD

A Estrada de Ferro Carajás (EFC) integra o sistema multimodal de logística da

Companhia Vale do Rio Doce (CVRD), a maior empresa de logística e a maior

investidora privada em infra-estrutura de logística do Brasil. A EFC liga o interior do

Pará ao principal porto marítimo da região Norte, o Porto de Ponta da Madeira, em

São Luis, no Maranhão.

Inaugurada em 1985, a EFC é atualmente a ferrovia mais moderna e produtiva

do Brasil e uma das melhores do mundo, possuindo altos índices de produtividade.

A ferrovia tem 892 km em linha singela, bitola de 1,60m. Ao longo dos trilhos, os

vagões da EFC transportam mais de 60 tipos de produtos diferentes, com destaque

para cimento, madeira, combustíveis, veículos, produtos siderúrgicos e agrícolas, e,

principalmente, para a soja produzida no sul do Maranhão, Piauí, Pará e Mato

Grosso, além do minério de ferro e manganês.

O corredor de exportação onde a ferrovia atua é o corredor com destino ao

porto de Itaqui em São Luis no Maranhão.

A Estrada de Ferro Carajás é considerada uma ferrovia de excelência em

produtividade e seus números característicos, de acordo com a ANTT (2007b),

relacionados ao ano de 2006 são:

- Empregados: 3.724

- Produção (Bilhões de Tku): 76,7

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 92,6

- Receita Bruta (Milhões de R$): 1.837

- Frota de Vagões: 10.035

- Frota de Locomotivas: 163

- Investimentos (Milhões de R$): 684,4

121

3.3.1.7 Estrada de Ferro Vitória Minas (EFVM) - CVRD

A Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) pertence ao sistema multimodal de

logística da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Com 905 quilômetros de malha

ferroviária de bitola métrica, a EFVM foi inaugurada em 18 de maio de 1904 e

incorporada ao sistema logístico da Vale na década de 40.

Conectada às ferrovias Centro-Atlântica e MRS, ao Complexo Portuário de

Tubarão, ao Terminal de Vila Velha, Codesa e ao Porto de Barra do Riacho, em

Aracruz, no Espírito Santo, a EFVM é estratégica por interligar o Sudeste e o Centro-

Oeste do país. Por ano, pelos trilhos da ferrovia passam mais de 110 milhões de

toneladas de produtos tais como aço, carvão, calcário, granito, contêineres, ferro-

gusa, produtos agrícolas, madeira, celulose, veículos e cargas diversas.

O Porto de Tubarão, em Vitória, no Espírito Santo, é o destino de grande parte

dos produtos transportados pela EFVM. A integração ferrovia-porto confere ainda

mais eficiência ao trabalho da CVRD.

Da mesma forma que a EFC, também é controlada pelos acionistas da

Companhia Vale do Rio Doce.

A Estrada de Ferro Vitória Minas apresenta os seguintes números

característicos, conforme dados da ANTT (2007b):

- Empregados: 7.128

- Produção (Bilhões de Tku): 73,4

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 131,6

- Receita Bruta (Milhões de R$): 3.636

- Frota de Vagões: 20.960

- Frota de Locomotivas: 347

- Investimentos (Milhões de R$): 524,5

122

3.3.1.8 Ferrovia Centro-Atlântica S.A. (FCA) – CVRD

A FCA obteve a concessão da malha centro-leste, iniciando o controle e as

operações em 01/09/1996.

Ativo estratégico dentro do sistema de logística da Companhia Vale do Rio

Doce (CVRD), a Ferrovia Centro-Atlântica (FCA) é a gestora de 8.023 quilômetros

em bitola métrica, que atravessam mais de 250 municípios, ligando os estados de

São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Goiás, Sergipe e Bahia,

além do Distrito Federal. Por isso, a FCA é o principal eixo de conexão ferroviária do

Sudeste com o Nordeste e o Centro-Oeste do país.

A importância estratégica da FCA reside também no fato de a ferrovia estar

conectada a outras com Estrada de Ferro Vitória a Mina (EFVM), MRS Logística,

Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN) e Brasil Ferrovias (Atual ALL) e estar

integrada aos portos de Aracaju, Terminal de Aratu, Juazeiro e Salvador, Rio São

Francisco e Pirapora, Santos, Tubarão e Vitória, Angra dos Reis e Rio de Janeiro.

A FCA atua no transporte de álcool, derivados de petróleo, calcário, produtos

siderúrgicos, soja, farelo de soja, cimento, bauxita, ferro-gusa, fosfato, cal e produtos

petroquímicos.

A FCA, igualmente a EFVM e EFC, também pertence ao controle acionário da

Companhia Vale do Rio Doce.

Os números que caracterizam a Ferrovia Centro-Atlântica, de acordo com a

ANTT (2007b), são:

- Empregados: 5.679

- Produção (Bilhões de Tku): 9,1

- Carga Transportada (Milhões de Tu): 15,2

- Receita Bruta (Milhões de R$): 856,0

- Frota de Vagões: 13.046

123

- Frota de Locomotivas: 537

- Investimentos (Milhões de R$): 199,8

3.3.2 O Transporte Ferroviário no Brasil e sua Representatividade Perante o

Cenário Internacional.

De acordo com o Ministério dos Transportes (2007), com base de dados

relativos ao ano de 2005, em países como China, EUA e Rússia, os quais possuem

dimensões continentais, como o Brasil, a participação do modal ferroviário está entre

40 a 80% dentro da matriz destes países, conforme mostra a Figura 41.

Fonte: Ministério dos Transportes (2007a)

Figura 41 – Matriz de transporte internacional

Oportuno observar que em países como a Áustria, cuja a área territorial é

pequena, comparada ao Brasil, o transporte ferroviário possui uma participação de

45%.

Matriz de Transportes - Comparativo Internacional

32%

43%

53%

58%

49%

55%

72%

81%

37%

81%

43%

25%

45%

11%

15%

17%

50%

11%

25%

11%

17%

34%

14%

13%

46%

43%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Rú

sia

ado

Canadá

strá

Bra

sil

Áu

stria

manha

Fra

ça

China

Rodoviário Ferroviário Hidroviário e Outros

124

De acordo com a Association of American Railroads –AAR (2006), as ferrovias

nos Estados Unidos realizaram uma produção em 2006 de 2.852,9 bilhões de Tku

(tonelada útil x quilômetro). Isto significa uma produção doze vezes maior que a do

Brasil que foi de 238 bilhões de Tku.

Isto mostra que o Brasil precisa crescer neste tipo de modal, para que sua

competitividade externa possa aumentar, possibilitando a diminuição do custo

logístico global dos produtos nacionais.

Segundo BNDES (2005), a malha ferroviária brasileira tem 29,8 mil Km,

extensão inferior a de países com dimensões territoriais de mesma proporção, como

é o caso dos Estados Unidos (160 mil km), Rússia (86 mil km) e Canadá (56,7 mil

km). Outros países, com área territorial menor que a do Brasil, possuem uma rede

de transporte ferroviário maior, como é o caso da Argentina, com 34 mil km, e da

Alemanha, com 63,8 mil km.

A Figura 42 apresenta a densidade de malha do Brasil comparado com países

de grandes dimensões territoriais.

Fonte: Figueiredo (2005, p.65)

Figura 42 – Densidade de malha – comparativo internacional

29,8

10,5

8,4

6,1

3,4

Estados

Unidos

México Canadá China Brasil

Densidade de Malha Km linha/Milhares de Km2 de

Extenção Territorial

125

De acordo com Figueiredo (2005), a malha ferroviária nacional está

concentrada na região litorânea do país e em diversos trechos não possui um

direcionamento adequado aos fluxos observados na economia moderna.

Segundo Pires (2002), a participação do transporte ferroviário de cargas no

Brasil têm sido restrita ao segmento de curtas distâncias, em que as vantagens dos

custos e serviços ferroviários não são tão significativas.

De acordo a Agência Nacional dos Usuários de Transportes de Cargas (2000

apud DIEESE, 2006, p.5), a matriz nacional de transportes é totalmente

desproporcional e faz um comparativo com países em desenvolvimento e países

desenvolvidos, conforme dados do ano 2000, conforme Figura 43.

Fonte: Adaptado de Anut/ Ibre-FGV (2000 apud Dieese, 2006, p.5)

Figura 43 – Matriz de transporte de carga: comparativo com países desenvolvidos e em

desenvolvimento

Nota-se, portanto, que em 2000 o Brasil estava 17,64 % aquém dos países em

desenvolvimento e 19,14 % dos países desenvolvidos, mostrando a necessidade de

crescimento deste modal de transporte em relação ao modal rodoviário.

Brasil

60.49%

20.86%

13.86%

4.79%

Rodovia

Ferrovia

Hidrovia

Outros

Países Desenvolvidos

30.00%

40.00%

16.00%

14.00%

Rodovia

Ferrovia

Hidrovia

Outros

Países em Desenvolvimento

42.30%

38.50%

10.90%

8.30%

Rodovia

Ferrovia

Hidrovia

Outros

Brasil

60.49%

20.86%

13.86%

4.79%

Rodovia

Ferrovia

Hidrovia

Outros

Países Desenvolvidos

30.00%

40.00%

16.00%

14.00%

Rodovia

Ferrovia

Hidrovia

Outros

Países em Desenvolvimento

42.30%

38.50%

10.90%

8.30%

Rodovia

Ferrovia

Hidrovia

Outros

126

Segundo o Centro de Estudos em Logística – COPPEAD/UFRJ (2006) do ano

de 1997 até 2005 houve um aumento significativo de 60,2 % no transporte de cargas

no Brasil, conforme mostra a Figura 44.

Fonte: ANTT ( 2005 apud Coppead/CEL, 2006)

Figura 44 – Crescimento da produção de transporte ferroviário

Segundo a ANTT (2007b), seguindo a mesma tendência de produção, em 2006

atingiu-se 238 bilhões de Tku (tonelada útil x quilômetro), com uma carga

transportada de 389,1 milhões de Tu (tonelada útil) e os investimentos no setor,

principalmente por parte de alguns operadores, como a CVRD e MRS, teve um

aumento considerável, conforme apresenta a Figura 45.

Fonte: ANTT (2007b)

Figura 45 – Investimento dos operadores ferroviários

626

1.072

1.890

3.192

2.459

3.512

2002 2003 2004 2005 2006 Prev 2007

Investimentos em Milhões R$

48,39 % a.a

Crescimento Produção Bilhões TKU

222

206

183

170

162

155

140

143

138

100

150

200

250

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Bilhões de TKU

127

Observa-se que, desde o ano de 2002, o crescimento no total de investimento

anual foi contínuo, sendo que o aumento de 2005 em relação a 2004 foi de 69%. Em

2006, houve um decréscimo de 22% em relação a 2005. Isso se deve em parte pela

estagnação da capacidade produtiva de equipamentos, como vagões e locomotivas,

para suprir a demanda do setor. Conforme a ANTT (2007b), deste montante de

2005 (R$ 3,19 bilhões), somente a CVRD aplicou nas ferrovias controladas por ela

um total de R$ 2,36 bilhões, seguido pela MRS (R$ 398 milhões) e ALL (R$ 143,5

milhões), ficando o restante para as outras concessionárias. Para 2007, existe a

previsão da retomada do aumento de investimento, podendo ser o maior pico desde

2002, atingindo um montante de 3,51 bilhões. A Tabela 2 mostra a distribuição dos

investimentos realizados do ano de 2002 ao ano de 2006.

Dados em Milhões R$

2002 2003 2004 2005 2006

MATERIAL RODANTE

261,70 604,50 1.222,00 2.012,00 1.039,80

INFRA-ESTRUTURA

48,60 61,00 73,00 185,20 362,40

SUPERESTRUTURA

173,50 184,30 364,30 679,30 674,00

COMUNICAÇÃO E SINALIZAÇÃO

49,90 66,10 37,80 56,60 74,00

OUTROS

92,00 156,20 192,50 259,00 308,30

TOTAL ===> 625,70 1.072,10 1.889,60 3.192,10 2.458,50

Fonte: ANTT (2006b)

Tabela 2 – Distribuição dos investimentos nas ferrovias

Observa-se pela tabela que o maior item de investimento foi o material rodante

que é composto por vagões e locomotivas. A Figura 46 apresenta a evolução da

frota brasileira de material rodante.

Fonte: ANTT (2007b)

Figura 46 – Evolução da frota de material rodante

Evolução da Frota - Operadores Ferroviários

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

80.000

90.000

100.000

Locomotivas

1.895 1.987 2.125 2.394 2.492

Vagões

67.795 62.932 74.400 90.119 87.073

2002 2003 2004 2005 2006

128

De acordo com o gráfico, o crescimento da frota foi significativo, atingindo um

percentual de aumento, em relação ao ano de 2002, de 32 % para locomotivas e

28% para vagões.

De acordo com ANTT (2007b), quanto às receitas brutas adquiridas, também

houve um crescimento contínuo a partir de 2002, conforme apresenta a Figura 47.

Fonte: ANTT (2007b)

Figura 47 – Receita bruta adquirida pelos operadores ferroviários

Já neste caso, o aumento de 2006 em relação a 2005 foi de 20,89 %, sendo

que do total de R$ 10,62 bilhões, R$ 6,33 bilhões foram adquiridos pela CVRD,

seguido pela MRS (R$ 2,27 bilhões) e ALL (R$ 1,14 bilhões). O restante foi auferido

pelas outras ferrovias, lembrando que em maio de 2006 a Brasil Ferrovias S.A.

passou ao controle da ALL.

Um outro indicador que mostra a situação do transporte ferroviário nacional,

mostrando o horizonte de crescimento que se deve alcançar é o da velocidade

comercial dos trens. A velocidade média comercial é o indicador que representa a

velocidade média entre a formação e encerramento dos trens. Para o cálculo desta

velocidade são consideradas todas as paradas, exceto as anormais. A Figura 48

apresenta as velocidades médias comerciais de todos os operadores, como

também, a média nacional.

4.805

6.178

7.498

8.784

10.619

2002 2003 2004 2005 2006

Receita Bruta em Milhões R$

22% a.a

4.805

6.178

7.498

8.784

10.619

2002 2003 2004 2005 2006

Receita Bruta em Milhões R$

22% a.a

129

Fonte: ANTT (2006d)

Figura 48 – Velocidades médias comerciais

Observa-se que duas ferrovias, a EFC e a Ferronorte apresentam desempenho

superiores às demais, possuindo velocidades médias acima de 30 Km/h. Isto ocorre

por serem ferrovias construídas mais recentemente, possuindo novas tecnologias e

traçados propícios a uma maior velocidade. Importante salientar que, embora os

investimentos tenham aumentado, a velocidade média e as demais, em geral, sofreu

um decréscimo em relação ao ano de 2004.

A explicação deste fato é que a demanda teve um aumento significativo e os

investimentos não seguiram a mesma proporcionalidade deste crescimento,

causando uma saturação nas malhas, devido ao limite de sua capacidade de

tráfego. Para se aumentar as capacidades de tráfego é necessário, basicamente, o

aumento do número de desvios, troca de trilhos, ajustes em infra-estrutura e

melhoria nos acessos aos portos.

Velocidade Média Comercial (Km/h)

0 5 10 15 20 25 30 35 40

América Latina Logística S.A.

Ferropar S.A.

Ferrovia Tereza Cristina S.A.

Ferrovias Bandeirantes S.A

Ferronorte S.A

Ferrovia Novoeste S.A

Ferrovia Centro Atlântica S/A (CVRD)

Estrada de Ferro Vitória Minas (CVRD)

MRS Logistica S.A

Companhia Ferroviária do Nordeste

Estrada de Ferro dos Carajás (CVRD)

Média Nacional

2004 2005 2006

130

De acordo com Figueiredo (2005), o sistema ferroviário brasileiro, com exceção

de 2.000 quilômetros de via – menos de 10% da malha – que foram construídos na

segunda metade do século passado, foi construído para a economia do século XIX,

com tecnologia do século XIX.

Portanto, para sustentar o crescimento do setor ferroviário e efetivar os planos

estratégicos do país para o setor, e conseqüentemente, das companhias ferroviárias,

serão necessários instrumentos de gestão adequados e eficazes para este

propósito.

Assim, nos próximos anos, o investimento no setor ferroviário será vital para a

permanência do país no mercado competitivo, demandando estratégias e excelência

na gestão de operações por parte das operadoras de transporte ferroviário.

3.3.3 A Estratégia do Setor para os Próximos Dez Anos (2006-2016)

A Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários - ANTF (2006)

elaborou os dez pontos estratégicos para o setor. Esses pontos irão nortear os

investimentos e projetos do setor para os próximos dez anos (2006-2016). Esses

pontos estratégicos são:

a) Eliminação de gargalos:

A necessidade de investimentos consistentes e contínuos na rede ferroviária

brasileira é imprescindível para o seu crescimento. E parte desta

responsabilidade compete ao Governo Federal. Nesse sentido, além da

concretização das Parcerias Público-Privadas (PPPs), é urgente o uso de

alternativas de recursos públicos no setor, como reinvestir nas obras

ferroviárias os pagamentos trimestrais em arrendamento de bens feitos

pelas Associadas, que acumula valor superior a R$ 2,1 bilhões. Os recursos

ajudariam na redução dos principais entraves na infra-estrutura das

ferrovias, que são as invasões na faixa de domínio, passagens em nível

131

críticas e os gargalos operacionais, promovendo o aumento de

produtividade e capacidade.

b) Expansão da malha:

A malha ferroviária nacional precisa expandir-se de forma integrada,

inclusive com os diversos modos de transporte, por meio de um sistema de

corredores logísticos de exportação que considere todas as cinco regiões

do país. E para possibilitar um escoamento mais eficiente de produtos

minerais, industriais e agropecuários – aumentando a competitividade no

mercado internacional - é indispensável a implantação do programa de

expansão da malha ferroviária de responsabilidade da União, contemplando

projetos como a Nova Transnordestina, a ampliação da malha de Santa

Catarina e a construção de trechos da Ferronorte e das ferrovias Leste-

Oeste e da Litorânea Sul.

c) Intermodalidade:

Aprimorar a interligação com outros modos de transporte, para assim,

reduzir o percentual do transporte no Custo Brasil. É essencial que a política

de transportes seja integrada, de forma a possibilitar melhor eficiência da

infra-estrutura de transporte existente, diminuição do consumo de energia e

melhores condições do ar. Para a concretização dessa realidade,

entretanto, a Associação cita a importância da instalação do Conselho

Nacional de Infra-estrutura de Transportes (Conit), criado por lei em 2001,

com a atribuição de propor políticas nacionais de integração dos modos de

transporte, para viabilizar a prática do transporte multimodal pelo OTM e

incentivos fiscais para a criação de terminais intermodais.

d) RFFSA:

Anos já se passaram e a situação da Rede Ferroviária Federal S.A. ainda

preocupa por sua indefinição. Dentre as principais questões não

equacionadas pela RFFSA, estão os passivos ambiental e trabalhista.

Enquanto o primeiro expõe as Concessionárias a riscos, o segundo deixa

em constante perigo os caixas das empresas, além da penhora de inúmeros

bens essenciais à continuidade da operação ferroviária.

132

e) Regulamentação:

Se o crescimento do setor depende de um trabalho em conjunto, é certo

que uma parcela desse sucesso pode ser definido em Brasília. A agenda

preparada pela ANTF e suas associadas lembra que há fragmentos na

regulamentação e pede, entre outros pontos, a revisão do modelo de

concessão e o aprimoramento do aparelho regulatório, de modo a não inibir

as inovações nas praticas de gestão e o uso de novas tecnologias pelas

Concessionárias e viabilizar o maior equilíbrio de direitos e obrigações, para

o Governo cumprir suas obrigações de atuar nas questões de conflitos

operacionais pontuais.

f) Tributação:

A redução das taxas de juros atuais que inviabilizam os investimentos de

longo prazo necessários para projetos de infra-estrutura ferroviária, compra

de locomotivas e componentes (trilhos e outros) no exterior, aliada a

adequações na legislação tributária e à garantia de aplicação no setor das

contribuições da CIDE, são outras reivindicações do setor para essa nova

fase que inicia.

g) Fornecedores:

Neste quesito, a agenda lembra da importância de se auxiliar empresas

interessadas em investir na indústria ferroviária nacional, tendo em vista

fomentar a produção nacional e desonerar importações nas áreas em que

não há competitividade e flexibilidade, em termos de qualidade, preço e

prazo. Para essa desoneração, faz-se necessária a reavaliação das

alíquotas de importação e a reclassificação de itens enquadrados como “

auto-peças “ para “ ferro-peças” (compontentes).

h) Segurança:

A ANTF e suas Associadas propõem que o Governo Federal inclua nas

suas campanhas educativas de trânsito os procedimentos de segurança por

parte da população nas áreas de operações ferroviárias para que os

acidentes sejam uma realidade cada vez mais distante no dia-a-dia, tendo

em vista que no âmbito regional as Concessionárias já realizam essa prática

133

de conscientização da comunidade limítrofe das ferrovias. O aspecto

segurança demanda ainda a estruturação e efetivação das atribuições da

Polícia Ferroviária Nacional, o que permitirá a sua atuação com o poder de

polícia para evitar invasão da faixa de domínio das malhas ,realizar perícias

técnicas em casos de acidentes e patrulhar, guarda e preservar o

patrimônio.

I) Tecnologia

A agenda lembra que é preciso trabalhar em parceria com o Comitê Metro-

Ferroviário na regularização de temas não normatizados sobre novas peças

e tecnologias, apoiando a realização de encontros técnicos entre

operadores logísticos e fabricantes. Mais do que isso, as Associadas da

ANTF destacam a cooperação para o desenvolvimento tecnológico e a

parceria com instituições, identificando projetos científicos de novas

alternativas tecnológicas de produtos ferroviários.

J) Recursos humanos:

As constantes inovações tecnológicas nas ferrovias provocam mudanças no

perfil do profissional necessário neste setor. Assim, as empresas precisam

capacitar seus funcionários para atuar neste novo cenário e, inclusive, para

as outras áreas que fazem parte da cadeia logística. Nessa linha, a ANTF e

as empresas sugerem a união de esforços com o Senai e Sindicado

Interestadual da indústria de materiais e equipamentos ferroviários e

rodoviários, com o objetivo de definir e implantar novas matérias nas

escolas, voltadas à parte elétrica, mecânica, operacional, material rodante,

locomotivas, circulação e operações de trens entre outras.

Portanto, diante da análise do texto extraído da ANTF (2006), nota-se que

existirão diversos stakeholders envolvidos neste processo de crescimento e várias

perspectivas serão importantes no escopo do processo da gestão do desempenho

das organizações de transporte ferroviário. Dentre esses stakeholders, verificam-se

os empregados, fornecedores, entidades governamentais e demais órgãos.

Ainda, conforme a Revista Ferroviária (2003), dentre os objetivos estratégicos

do governo para o desenvolvimento econômico está que, no caso das ferrovias é

134

preciso tomar medidas que facilitem o acesso por parte de distintos concessionários

a segmentos essenciais da malha.

Isso diz respeito a aumentar a competitividade e descaracterizar a política de

total monopólio por parte dos concessionários. Os objetivos de desempenho a serem

perseguidos pelas operadoras, serão fundamentais neste aspecto, pois o cliente terá

a opção de fazer sua escolha com relação a qual operador realizar o transporte, uma

vez que numa mesma malha, poderão atuar um ou mais operador para o transporte

de produtos.

Diante deste cenário estratégico apresentado, possíveis mudanças, por parte

dos operadores de transporte ferroviário, na forma de gerir seus desempenhos,

podem ser demandadas, ocasionando na mudança de seus sistemas de medição de

desempenho atualmente utilizados.

135

4. O MODELO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO PARA AS

ORGANIZAÇÕES DE TRANSPORTE FERROVIÁRIO

Neste capítulo, será abordado a questão do método de pesquisa adotado para

o desenvolvimento do tema da pesquisa deste trabalho e do modelo baseado no

BSC para o operador de transporte ferroviário, apresentando uma revisão de

literatura a respeito da metodologia científica, fazendo a caracterização da

metodologia utilizada e descrevendo os passos da pesquisa de campo.

4.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA

De acordo com Garvey (1979), dentro do processo de comunicação científica,

estão incluídas as atividades associadas com a produção, disseminação e uso da

informação, desde a hora em que o cientista teve a idéia da pesquisa até o momento

em que os resultados de seu trabalho são aceitos como parte integrante do

conhecimento.

Segundo Miguel (2007), uma das preocupações recentes na Engenharia de

Produção e Gestão das Operações, tanto nos países desenvolvidos quanto no Brasil

é com relação às abordagens metodológicas utilizadas no desenvolvimento dos

trabalhos de pesquisa.

Para esse mesmo autor, a importância metodológica de um trabalho pode ser

justificada pela necessidade de embasamento científico adequado, geralmente

caracterizado pela busca da melhor abordagem de pesquisa a ser utilizada para

endereçar as questões da pesquisa, bem como, seus respectivos métodos e

técnicas para seu planejamento e condução, resultando no desenvolvimento de

trabalhos estruturados que podem ser replicados e aperfeiçoados por outros

pesquisadores, visando acima de tudo, a busca do desenvolvimento da teoria por

136

meio de sua extensão ou refinamento, ou em última instância, da proposição de

novas teorias, contribuindo assim para a geração do conhecimento.

De acordo com Marconi e Lakatos (2007), o método é o conjunto de atividades

sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o

objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – trançando o caminho a ser

seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

Para essas autoras, o método científico é a teoria da investigação, alcançando

esta seus objetivos de forma científica, quando cumpre ou se propõe a cumprir as

seguintes etapas:

- Descobrimento do problema;

- Colocação precisa do problema;

- Procura de conhecimentos ou instrumentos relevantes ao problema;

- Tentativa de solução do problema com auxílio dos meios identificados;

- Invenção de novas idéias;

- Obtenção de uma solução;

- Investigação das conseqüências da solução obtida;

- Prova (comprovação) da solução; e

- Correção das hipóteses, procedimentos ou dados empregados na

obtenção da solução incorreta.

Segundo Marconi e Lakatos (2007), os métodos genéricos de pesquisa são:

- Indutivo;

- Dedutivo;

- Hipotético-Dedutivo; e

- Dialético.

Para essas autoras, no método indutivo, o objetivo dos argumentos é levar a

conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas, nas quais, se

basearam, ou seja, a generalização.

137

Bryman e Bell (2007) entendem que a teoria dedutiva representa a comum

visualização da natureza do relacionamento entre a teoria e a pesquisa. O

pesquisador, com base no que é conhecido sobre um determinado assunto e das

considerações teóricas sobre este assunto, deduz uma hipótese que deve então ser

submetida a uma análise.

Para esses autores, o processo de dedução segue seqüencialmente as

seguintes etapas:

- Teoria;

- Hipóteses;

- Coleta de dados;

- Conclusões;

- Hipóteses confirmadas ou rejeitadas; e

- Revisão da teoria.

De acordo com Bryman e Bell (2007), a diferença entre o método indutivo e

dedutivo é que, no primeiro caso, uma teoria é gerada a partir das observações e

conclusões. Já, no segundo caso, o processo é inverso. A partir de uma teoria

existente geram-se observações e conclusões a respeito de um determinado

assunto.

Quanto ao método hipotético-dedutivo, de acordo com Bunge (1974), este

método respeita as seguintes etapas:

a) Colocação do problema;

b) Construção de um modelo teórico;

c) Dedução das conseqüências particulares;

d) Teste de hipóteses; e

e) Adição ou introdução das conclusões na teoria.

Marconi e Lakatos (2007) apresentam o método como sendo um processo

investigatório que respeita as seguintes etapas:

138

a) Problema: surge em geral do conflito ante as expectativas e teorias

existentes;

b) Solução proposta: Consiste numa conjectura; dedução de

conseqüências na forma de proposições passíveis de teste; e

c) Teste de falseamento: tentativas de refutação, entre outros meios, pela

observação e experimentação.

A Figura 49 apresenta o método hipotético-dedutivo.

Fonte: Marconi e Lakatos (2007, p.95)

Figura 49 – Método hipotético-dedutivo.

De acordo com Silva e Menezes (2005), no método dialético, as contradições

se transcendem dando origem a novas contradições que passam a requerer

solução. É um método de interpretação dinâmica e totalizante da realidade.

Considera que os fatos não podem ser considerados fora de um contexto social,

político, econômico, entre outros.

O método dialético, segundo Marconi e Lakatos (2007), respeita quatro leis

fundamentais:

- Ação recíproca; unidade polar ou “tudo se relaciona”;

- Mudança dialética; negação da negação ou “tudo se transforma”;

- Passagem da quantidade à qualidade ou mudança qualitativa; e

- Interpenetração dos contrários, contradição ou luta dos contrários.

4.1.1 Pesquisa: Tipologia, Propósito e Método

Minayo (1993, p.23) entende a pesquisa como uma “atividade básica das

ciências na sua indagação e descoberta da realidade. É uma atitude e uma prática

EXPECTATIVAS OU

CONHECIMENTO

VIO

PROBLEMA

CONJECTURAS

FALSEAMENTO

EXPECTATIVAS OU

CONHECIMENTO

VIO

PROBLEMA

CONJECTURAS

FALSEAMENTO

139

teórica de constante busca que define um processo intrinsecamente inacabado e

permanente. É uma atividade de aproximação sucessiva da realidade que nunca se

esgota, fazendo uma combinação particular entre teoria e dados”.

De acordo com Goldemberg (1999, p.106), para a realização de uma pesquisa

científica são necessários os seguintes requisitos:

- a existência de uma pergunta que se deseja responder;

- a elaboração de um conjunto de passos que permitam chegar à resposta; e

- a indicação do grau de confiabilidade na resposta obtida.

Segundo Silva e Menezes (2005), a pesquisa é um trabalho em processo não

totalmente controlável ou previsível. Adotar uma metodologia significa escolher um

caminho, um percurso global do espírito. O percurso, muitas vezes, requer ser

reinventado a cada etapa. Precisa-se, então, não somente de regras e sim de muita

criatividade e imaginação.

Para essas autoras, ainda, a pesquisa é um conjunto de propostas e ações

visando solucionar um problema, seguindo procedimentos racionais e sistemáticos.

Para Marconi e Lakatos (2007, p.157), a pesquisa é “um procedimento reflexivo

sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos fatos ou dados,

relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento”.

De acordo com Miguel (2007), as pesquisas podem ser classificadas em

relação à sua tipologia quanto:

- à natureza das variáveis pesquisadas: qualitativa ou quantitativa;

- à natureza do relacionamento entre as variáveis: caráter descritivo ou causal;

- ao objetivo e ao grau de cristalização do problema: de natureza exploratória

ou conclusiva;

- à intensidade de controle capaz de ser exercido sobre as variáveis em estudo:

experimentais em laboratório ou ex-post facto; e

140

- ao escopo da pesquisa em termos de profundidade e amplitude: estudo de

caso ou levantamento amostrais tipo survey.

Segundo esse autor, todos os tipos anteriormente citados estão presentes na

metodologia da pesquisa cientifica em engenharia de produção, sendo que esses

tipos não são excludentes, ou seja, é possível classificar uma pesquisa como de

natureza exploratória sem relação causal entre as variáveis e, portanto, descritiva,

utilizando uma abordagem de estudo de caso, com base em dados e/ou métodos de

natureza qualitativa.

Para Miguel (2007), as pesquisas mais comuns em engenharia de produção

são as teórico-conceituais, estudos de caso, surveys, modelamento e simulação,

pesquisa-ação, pesquisa bibliográfica e pesquisa documental.

Bryman e Bell (2007) apresentam uma abordagem entre estratégias de

pesquisa e propósito de pesquisa. Para esses autores, as decisões-chave que

envolvem uma pesquisa são feitas acerca do propósito da pesquisa e os métodos de

pesquisa, os quais estão ligados a uma determinada estratégia de pesquisa.

Para Bryman e Bell (2007), o propósito de pesquisa, aliado ao projeto de

pesquisa, promove uma estrutura para a coleta e análise de dados. Uma escolha do

propósito de pesquisa reflete em decisões sobre a prioridade a ser dada para a

variação das dimensões do processo de pesquisa.

De acordo com esses autores, um estudo de caso, por exemplo, não é um

método, mais um propósito que gera um projeto de pesquisa, pois está num escopo

mais amplo. Para suportá-lo serão usados métodos, como entrevistas, questionários,

observação direta, para se obter, então, informações em uma pesquisa.

Segundo esses autores, conforme apresenta a Figura 50, para cada propósito

de pesquisa a ser escolhido, podem-se adotar duas estratégias de pesquisa

(qualitativa ou quantitativa) ou até mesmo uma estratégia mista entre as duas, sendo

que para cada uma dessas estratégias são derivados os métodos a serem adotados.

141

Fonte: O Autor

Figura 50 – Abordagem do escopo de pesquisa segundo Bryman e Bell (2007)

Bryman e Bell (2007) consideram cinco, os tipos de propósitos de pesquisa,

conforme a Figura 50.

De acordo com esses autores, o campo dos experimentos é raro em pesquisas

de negócios e gestão.

Para Miguel (2007), as pesquisas experimentais tratam de um estudo sobre a

relação causal entre duas ou mais variáveis de um sistema sob condições

controladas pelo pesquisador, geralmente, conduzidas em laboratórios.

No propósito de Survey, segundo Gil (1996), a mesma compreende um

levantamento de dados em uma amostra significativa acerca de um problema a ser

estudado para, em seguida, mediante análise quantitativa, obterem-se conclusões

correspondentes aos dados coletados.

Bryman e Bell (2007) entendem que a Survey implica na coleta de dados em

mais de um único caso e num simples ponto no tempo a fim de coletar um conjunto

de dados qualitativos e quantitativos na conexão com duas ou mais variáveis, as

quais são, então, associadas para detectar padrões de associação.

Prop

sito

Pesquisa



Experimental



Survey



Estudo de Caso



Longitudinal



Comparativo

Estrat

gia Quantitativa

Estrat

gia Qualitativa



Entrevista Estruturada



Question

rio



Observa

ão Estruturada



Entrevista qualitativa (semi

estruturada e não

estruturada)



Observa

ão Participante



Focus

Groups

TODOS

Prop

sito

Pesquisa



Experimental



Survey



Estudo de Caso



Longitudinal



Comparativo

Estrat

gia Quantitativa

Estrat

gia Qualitativa



Entrevista Estruturada



Question

rio



Observa

ão Estruturada



Entrevista qualitativa (semi

estruturada e não

estruturada)



Observa

ão Participante



Focus

Groups

TODOS

142

Já, quanto ao propósito de estudo de caso, de acordo com Yin (1984), o

mesmo pode se dividir nos seguintes tipos:

- Caso crítico: o pesquisador especifica a hipótese e o caso é escolhido

para promover um melhor entendimento das circunstâncias, nas quais, as

hipóteses podem ou não serem sustentadas.

- Único caso: refere-se ao estudo puramente clínico; e

- Caso relevante: quando um pesquisador tem uma oportunidade de

observar e analisar um fenômeno previamente inacessível para a pesquisa

científica.

Gil (1996) entende que o estudo de caso trata de uma análise aprofundada de

um ou mais objetos para que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.

Para Bryman e Bell (2007), o estudo de caso implica em uma análise detalhada

e intensiva de um simples caso. Um estudo de caso é envolvido com a

complexidade e a natureza particular do caso em questão.

Segundo esses autores, um caso a ser estudado pode ser:

- Uma simples organização;

- Uma simples parte de uma organização;

- Uma pessoa; e

- Um simples evento.

Além dos tipos propostos por Gil (1996), Bryman e Bell (2007) propõem outros

dois tipos de estudo de caso:

- Caso típico ou representativo: busca explorar um caso que exemplifica

uma situação diária ou forma de organização; e

- Caso longitudinal: este caso está envolvido em uma situação que muda

ao longo do tempo.

143

Para Miguel (2007), o estudo de caso é uma espécie de histórico de um

fenômeno extraído de múltiplas fontes de evidências em que qualquer fato relevante

à corrente de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial para análise.

Segundo esse autor, o objetivo do estudo de caso é aprofundar o conhecimento

acerca de um problema não suficientemente definido, visando estimular a

compreensão, sugerir hipóteses e questões ou desenvolver a teoria.

De acordo com esse autor, a partir da seleção do caso a ser estudado, deve-se

determinar os métodos e técnicas (os quais podem ser qualitativos, quantitativos e

mistos) na análise e coleta de dados como, por exemplo, as entrevistas

(estruturadas, semi-estruturadas, não estruturadas), análise documental,

observações diretas, podendo-se incluir também, visitas in loco nas organizações.

De acordo com Miguel (2007), na condução de um estudo de caso, entre as

principais etapas estão:

-Definição da estrutura conceitual-teórica: envolve mapear a literatura,

delinear as proposições, delimitar as fronteiras;

-Planejamento do caso: envolve selecionar as unidades de análise e

contatos, escolher os meios para coleta e análise dos dados; desenvolver

protocolo para coleta de dados;

-Coleta de dados: contatar os casos, registrar os dados, limitar os efeitos

do pesquisador; e

-Análise os dados: envolve produzir uma narrativa, reduzir os dados,

construir painel e identificar causalidade.

Com respeito ao propósito longitudinal, Bryman e Bell (2007) entendem que

este representa uma distinta forma de propósito de pesquisa que é usado para

mapear mudanças em pesquisa em negócios e gestão.

Esses autores enfatizam as importâncias do estudo longitudinal no

entendimento das organizações como uma forma de promover dados nos

mecanismos e processos, nos quais as mudanças são criadas.

144

Por último, o propósito comparativo, para Bryman e Bell (2007), engloba a

lógica de comparação o que implica em entender melhor um fenômeno social

quando eles são comparados em relação a dois ou mais casos contrastantes ou

situações.

No que diz respeito à estratégia de pesquisa, Bryman e Bell (2007) entendem

que esta pode ser qualitativa ou quantitativa.

Para esses autores, a pesquisa quantitativa pode ser construída como uma

estratégia de pesquisa que enfatiza a quantificação na coleta e análise de dados e

que:

- envolve uma abordagem dedutiva para o relacionamento entre teoria e

pesquisa, na qual a base é colocada no teste de teorias;

- tem incorporado as práticas e normas do modelo da natureza científica e

do positivismo em particular; e

- engloba a visualização da realidade social como uma externa e objetiva

realidade.

Já, a pesquisa qualitativa, segundo esses autores, usualmente enfatiza uma

estratégia de pesquisa baseada mais nas palavras do que na quantificação na coleta

e análise de dados e também que:

- tem rejeitado as práticas e normas no modelo científico natural e do

positivismo em particular, em preferência a uma ênfase na forma, na qual os

indivíduos interpretam seu mundo social; e

- engloba uma visualização da realidade social como uma constante

mudança emergente da criação dos indivíduos.

De acordo com Bryman e Bell (2007), as interconexões entre os diferentes

fatores para a pesquisa qualitativa e quantitativa não devem ser tratadas como um

pensamento reto e definido.

145

Segundo esses autores, por exemplo, existem estudos que envolvem testes de

hipóteses em pesquisa qualitativa. Da mesma forma, uma pesquisa que possui

amplas características de uma abordagem pode conter características da outra,

assumindo uma característica mista no tocante a estratégia de pesquisa.

Bryman e Bell (2007) apresentam, por meio da Figura 51, alguns dos principais

contrastes existentes entre pesquisa qualitativa e quantitativa.

Fonte: Adaptada de Bryman e Bell (2007, p.426)

Figura 51 – Contrastes entre pesquisa qualitativa e quantitativa

De acordo com Bryman e Bell (2007), na pesquisa quantitativa as principais

preocupações dos pesquisadores são:

- Medição;

- Causalidade;

- Generalização; e

- Replicação.

Por outro lado, para esses autores, a pesquisa qualitativa, engloba as

principais preocupações por parte dos pesquisadores:

- Descrição e ênfase no contexto;



meros



Ponto de vista do

pesquisador



Distância do

pesquisador



Teste de teoria



Est

tica



Estruturada



Generaliza

ão



Concreta, dados

confi

veis



Macro



Comportamento



Cen

rio Artificial



Palavras



Ponto de vista do

participante



Proximidade do

pesquisador



Teoria emergente



Processo



Não Estruturada



Entendimento



Rica, profunda em

dados



Micro



Significado



Cen

rio Natural

Quantitativa

Qualitativa



meros



Ponto de vista do

pesquisador



Distância do

pesquisador



Teste de teoria



Est

tica



Estruturada



Generaliza

ão



Concreta, dados

confi

veis



Macro



Comportamento



Cen

rio Artificial



Palavras



Ponto de vista do

participante



Proximidade do

pesquisador



Teoria emergente



Processo



Não Estruturada



Entendimento



Rica, profunda em

dados



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

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

Cen

rio Natural

Quantitativa

Qualitativa



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

Ponto de vista do

pesquisador



Distância do

pesquisador



Teste de teoria



Est

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

Estruturada



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

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confi

veis



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

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rio Artificial



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

Ponto de vista do

participante

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Proximidade do

pesquisador

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Teoria emergente

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Rica, profunda em

dados

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Quantitativa

Qualitativa

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Ponto de vista do

pesquisador



Distância do

pesquisador



Teste de teoria



Est

tica



Estruturada



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ão



Concreta, dados

confi

veis



Macro

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Comportamento



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

Palavras



Ponto de vista do

participante



Proximidade do

pesquisador



Teoria emergente



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

Não Estruturada



Entendimento



Rica, profunda em

dados



Micro



Significado



Cen

rio Natural

Quantitativa

Qualitativa

146

- Ênfase no processo;

- Flexibilidade e estrutura limitada; e

- Conceitos e teoria alicerçados em dados.

De acordo com Bryman e Bell (2007) a pesquisa qualitativa apresenta as

seguintes etapas, conforme ilustra a Figura 52.

Fonte: Bryman e Bell (2007, p.406)

Figura 52 – Principais etapas de uma pesquisa qualitativa

Quanto aos métodos de pesquisa, Bryman e Bell (2007) entendem que estes

são simplesmente técnicas para a coleta de dados. Eles podem envolver um

instrumento específico. Para esses autores, os métodos relacionados à estratégia

quantitativa de pesquisa são:

a) Entrevista estruturada: implica na administração de uma entrevista

programada por um entrevistador. O objetivo é criar um contexto no

questionamento, sendo que as questões formuladas, geralmente são

muito específicas, possuindo, na maioria das vezes, um formato

fechado para resposta;

b) Questionários: é um método no qual os informantes respondem

sozinhos às questões elencadas sem a presença do entrevistador. O

Questão Geral de

Pesquisa

Selecionando local

e objeto relevante

Coleta de dados

relevantes

Interpreta

ão dos

dados

Trabalho te

rico e

conceitual

Escrevendo

conclusões

Coleta de mais

Dados

Ajuste da questão de

Pesquisa

Questão Geral de

Pesquisa

Selecionando local

e objeto relevante

Coleta de dados

relevantes

Interpreta

ão dos

dados

Trabalho te

rico e

conceitual

Escrevendo

conclusões

Coleta de mais

Dados

Ajuste da questão de

Pesquisa

147

questionário pode ser operacionalizado em forma de correspondência

ou e-mail, assumindo questões abertas ou fechadas. As principais

vantagens deste método é o custo baixo de administrar, rapidez e

flexível com a conveniência do entrevistado. Para Marconi e Lakatos

(2007), junto com o questionário deve-se enviar uma nota ou carta

explicando a natureza da pesquisa, sua importância e a necessidade

de obter respostas, tentando despertar o interesse do recebedor, no

sentido de que ele preencha e devolva o questionário dentro de um

prazo razoável; e

c) Observação estruturada: é a técnica, na qual o pesquisador emprega

explicitamente regras formuladas para a observação dos

comportamentos. As regras informam aos observadores sobre o quê e

como eles devem observar. Para Marconi e Lakatos (2007), a

observação é uma técnica de coleta de dados para conseguir

informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados

aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas

também, em examinar fatos ou fenômenos que se desejam estudar.

Para essas autoras, a observação estruturada ou sistemática, realiza-

se em condições controladas, para responder a propósitos

preestabelecidos. Todavia, as normas não devem ser padronizadas

nem rígidas demais, pois tanto as situações quanto os objetos e

objetivos da investigação podem ser muito diferentes. Deve ser

planejada com cuidado e sistematizada.

Já, para a estratégia de pesquisa qualitativa, Bryman e Bell (2007) apresentam

como métodos qualitativos:

a) Observação Participante: neste método o pesquisador imerge em um

grupo por um período de tempo, observando comportamento,

conversas e ações, como também, realizando questões. Tipicamente,

os pesquisadores também buscam informações por meio de entrevistas

e documentos. As observações semi-estruturadas e não estruturadas

148

também são mais qualitativas, devido à flexibilidade que apresentam

em relação à observação estruturada;

b) Entrevistas qualitativas (semi-estruturadas e não estruturadas): as

entrevistas qualitativas são mais flexíveis em sua estrutura. Nas

entrevistas não estruturadas o pesquisador usa um tipo de conversa

livre a respeito dos tópicos de abordagem, sendo livre também para

seguir outro caminho. Já na pesquisa semi-estruturadas o pesquisador

tem uma lista de questões que podem não seguir uma forma totalmente

programada, mas devem preencher os tópicos de pesquisa listados. Da

mesma forma que as entrevistas, os questionários também podem ser

semi-estruturados, de forma a ser mais flexível na obtenção de

informações. Geralmente assume o formato de questões abertas; e

c) Focus Group: O Focus Group assume a forma de entrevista em grupo

na qual existem muitos participantes. Existe uma ênfase no

questionamento em tópico particular e uma interação entre os membros

do grupo em busca de uma compreensão.

Bryman e Bell (2007) atentam para o crescimento das pesquisas utilizando-se

a internet para a realização de pesquisas com abordagens de estratégia qualitativa e

quantitativa, considerando este procedimento também como um método de pesquisa

(internet research methods). De acordo com esses autores, além das pesquisas de

informações, também é possível se utilizar da internet para realização de

questionários e entrevistas.

Importante ressaltar que na pesquisa sobre gestão, de acordo com Moreira

(2004), é relevante considerar a experiência prática vivida pelas pessoas e o

entendimento que elas possuem sobre o assunto a ser pesquisado.

A respeito da pesquisa de campo, para Marconi e Lakatos (2007), ela é

utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um

problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira

comprovar, ou, ainda, descobrir fenômenos ou as relações entre eles.

149

Segundo Marconi e Lakatos (2007), as fases da pesquisa de campo requerem,

em primeiro lugar, a realização de uma pesquisa bibliográfica sobre o tema em

questão. Em segundo lugar, devem-se determinar as técnicas que serão

empregadas na coleta de dados e a determinação da amostra. Por último, devem-se

selecionar as técnicas de registro e análise dos dados após sua coleta.

4.1.2 Caracterização da Metodologia Utilizada

Diante da abordagem tratada no item anterior, torna-se relevante realizar o

enquadramento da pesquisa tratada neste trabalho quanto ao seu propósito,

estratégia e método específico. Desta forma, de acordo com a abordagem de

Bryman e Bell (2007), apresentada na Figura 50, a pesquisa em questão caracteriza-

se quanto:

a) ao seu propósito como um estudo de caso;

b) à estratégia de pesquisa como qualitativa; e

c) ao método específico utilizou-se observação semi-estruturada,

questionário semi-estruturado e internet research methods.

Em relação à classificação quanto ao objetivo e grau de cristalização do

problema, conforme Miguel (2007), a pesquisa abordada neste trabalho caracteriza-

se como exploratória.

Conforme Gil (1996), o estudo de caso busca também fazer uma análise

detalhada que permita seu amplo e detalhado conhecimento, o quê, neste caso, se

delimita em gerar conhecimento sobre o modelo BSC como opção de sistema de

medição de desempenho para os operadores de transporte ferroviário.

150

A pesquisa tem seu propósito baseado num estudo de caso, pois possui o

objetivo de aprofundar o conhecimento acerca de um problema não suficientemente

definido (MIGUEL, 2007).

Para o presente trabalho o problema de pesquisa é:

“A concentração de um modelo de medição do desempenho utilizado nos

operadores de transporte ferroviário e a falta de publicações a respeito dos

modelos de sistema de medição de desempenho aplicáveis a este tipo de

organização em específico, as quais, diante do cenário de crescimento e

necessidade da continuidade deste, podem necessitar efetuar mudanças na

forma de gerir seus desempenhos organizacionais”

Para Miguel (2007), o principal direcionador de um estudo de caso é a questão

de pesquisa, a qual para o presente trabalho é:

“Devido à concentração de um modelo de sistema de medição de

desempenho, presente nos operadores de transporte ferroviário, os quais

necessitam sustentar e alavancar o crescimento de sua produção, o Balanced

Scorecard pode ser um modelo opcional aplicável a estas organizações, diante

da necessidade de possíveis mudanças atuais e futuras na forma de gerir seus

desempenhos?”

No que diz respeito à estratégia de pesquisa, conforme a análise da Figura 51,

que apresenta os contrastes entre pesquisa qualitativa e quantitativa (BRYMAN;

BELL, 2007), esta pesquisa adota uma estratégia com predominância qualitativa,

pois possui mais características pertinentes a esta, como a ênfase nas palavras,

devido a buscar descrever em torno dos sistemas de medição de desempenho e

operadores ferroviários, a presença do pesquisador próximo do caso devido à

análise focada e próxima da organização, a característica menos estruturada, pois

foi mais flexível no processo de coletar informações e analisá-las, a busca do

entendimento contextual sobre medição do desempenho em ferrovias não se

generalizando o tema, a existência de dados profundos, principalmente no que diz

151

respeito aos operadores de transporte ferroviário em si e a presença em um

ambiente natural de análise.

Com respeito aos métodos específicos de pesquisa, na coleta e análise dos

dados, foram utilizados:

a) Observação semi-estruturada: no início da pesquisa a observação foi

menos estruturada até um momento que houve um delineamento e que

se decidiu a realização da pesquisa sobre condições controladas, para

responder a propósitos preestabelecidos, ou seja, se tornando

estruturada (MARCONI; LAKATOS, 2007). Por isso, esta pesquisa se

enquadra no método semi-estruturado, pois não houve uma

estruturação completa em todo o tempo em que ocorreu a observação.

Neste método buscou-se a visualização e análise dos processos, do

ambiente em que o operador ferroviário se insere e também na

estrutura de gestão presente nestas organizações.

b) Questionário semi-estruturado: com a finalidade de se obter

informações sobre a importância e a potencialidade ou não de se

propor um modelo baseado no BSC, perante os gestores estratégicos

dos operadores de transporte ferroviário, foi realizado um questionário

com questões abertas, buscando-se obter certas conclusões a respeito

disto.

c) Internet Research Method: Para se obter informações sobre o escopo

estratégico dos operadores de transporte ferroviário, foi realizada uma

pesquisa a respeito da missão e visão destes operadores, disponíveis

nas home-pages destas companhias.

Em relação à pesquisa exploratória, a qual se enquadra a pesquisa em

questão, Gil (1996) entende que ela visa proporcionar maior familiaridade com o

problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve

levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências

práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a

152

compreensão. Para esse autor, a pesquisa exploratória, em geral, assume as formas

de pesquisas bibliográficas e estudos de caso.

4.2 PESQUISA DE CAMPO

Na pesquisa relacionada ao tema deste trabalho, a estruturação conceitual-

teórica se dá em torno da gestão de operações, estratégia, sistemas de medição de

desempenho e transporte ferroviário.

Quanto ao planejamento do caso, para o mapeamento da estrutura típica de

um operador de transporte ferroviário (processos, gestão e ambiente), a unidade de

análise escolhida foi um operador de transporte ferroviário com base na região

sudeste e centro-oeste do Brasil, atuando com principal elemento ferroviário no

corredor de exportação do Porto de Santos. Já, para a obtenção de informações a

respeito da importância em se propor um modelo baseado no BSC para essas

organizações e também sobre a visão e missão das mesmas, foram escolhidos os

principais operadores de transporte ferroviário do Brasil. No primeiro caso, os

contatos envolvidos foram gerentes de níveis estratégicos da companhia. Conforme

já explicado no item 4.1.2, para a pesquisa de campo utilizou-se três métodos para

coleta e análise de dados, sendo eles a observação semi-estruturada, o questionário

semi-estruturado e a pesquisa de informações em fontes de internet.

Na coleta de dados, na parte do mapeamento da estrutura típica, o contato foi

facilitado, pelo fato do pesquisador pertencer à organização escolhida para a

análise. Na pesquisa sobre a importância da proposição do modelo, o contato foi

feito por meio de telefone e e-mail. Para os registros dos dados, utilizaram-se

narrativas informais, fluxogramas e planilhas de mapeamento.

Na análise de dados, realizou-se uma comparação com a construção teórica

sobre o assunto, analisando-se as relações de causalidade e aderência dos dados

obtidos com a teoria existente e fazendo uma filtragem dos mesmos, buscando-se

153

obter base e direcionamento para a construção do modelo BSC para os operadores

de transporte ferroviário.

Diante destas etapas descritas, para a condução de um estudo de caso, a

Figura 53 apresenta a estruturação da pesquisa em questão.

Fonte: O Autor

Figura 53 – Etapas de condução da pesquisa para geração do modelo BSC para os operadores de

transporte ferroviário.

Estruturação

Conceitual-teórica

Planejamento

Caso

(escolha da

unidade de

análise, contatos

e métodos)

Coleta dos Dados

(forma de contato

e obtenção do

dados)

Elaboração do

modelo baseado

no Balanced

Scorecard

Análise das

perspectivas a

serem

abordadas.

Análise dos

processos.

Análise do

ambiente

Definição dos

principais

stakeholders

envolvidos no

ambiente.

Análise dos

Principais

objetivos

estratégicos e

de desempenho.

Definição dos

tópicos a serem

medidos

(O que medir ?)

(Porque medir

?).

Análise dos

dados

comparação entre

dados obtidos e

construção

teórica

(causalidade,

aderência e

filtragem dos

dados)

Estruturação

Conceitual-teórica

Planejamento

Caso

(escolha da

unidade de

análise, contatos

e métodos)

Coleta dos Dados

(forma de contato

e obtenção do

dados)

Elaboração do

modelo baseado

no Balanced

Scorecard

Análise das

perspectivas a

serem

abordadas.

Análise dos

processos.

Análise do

ambiente

Definição dos

principais

stakeholders

envolvidos no

ambiente.

Análise dos

Principais

objetivos

estratégicos e

de desempenho.

Definição dos

tópicos a serem

medidos

(O que medir ?)

(Porque medir

?).

Análise dos

dados

comparação entre

dados obtidos e

construção

teórica

(causalidade,

aderência e

filtragem dos

dados)

154

É possível observar que a estrutura apresentada pela Figura 53 também está

alinhada com as principais etapas da pesquisa qualitativa, conforme foi ilustrado por

meio da Figura 52.

4.2.1 A Estrutura Típica do Operador de Transporte Ferroviário no Contexto da

Gestão de Operações.

Após a realização da pesquisa de campo, foi possível obter dados sobre a

estrutura típica de um operador de transporte ferroviário, no tocante a sua gestão de

operações, estrutura de gestão e processos e ambiente de inserção.

Os operadores de transporte ferroviário apresentam uma estrutura similar no

que diz respeito a toda sua gestão de operações. Alguns podem apresentar algumas

particularidades, como existência de algumas diretorias específicas, organograma

diferenciado, processos específicos.

No entanto, no que diz respeito ao cerne da atividade fim de um operador de

transporte ferroviário, a estrutura aqui apresentada serve de base para qualquer

operador, a qual, foi referência para a elaboração do modelo proposto neste

trabalho. Por isso a adoção, neste trabalho, pelo termo ¨estrutura típica”.

No contexto da estrutura típica de um operador de transporte ferroviário, a

Figura 54, apresenta o processo de transformação presente neste tipo

organizacional, conforme o escopo da gestão de operações.

155

Fonte: O Autor

Figura 54 – O Processo de transformação num operador de transporte ferroviário de cargas

Conforme apresenta a Figura 54, a finalidade de um operador de transporte

ferroviário de cargas é mover cargas, visando atender as necessidades de seus

clientes.

Para isso, diversos recursos como, vagões, locomotivas, equipes, vias,

terminais e informações são necessários para que os produtos de um cliente

possam ser recebidos a partir de uma origem e chegar a certo destino com tempos

necessários, como por exemplo, o atendimento a um carregamento de navio no

porto.

Com isso, a estrutura típica de uma ferrovia, para a realização de sua gestão,

em essência, é composta pelas seguintes áreas:

a) Gestão operacional de trens: responsável pelo controle on-time,

formação e desagregação dos trens em operação;

b) Gestão de planejamento e controle da produção: área que atua no

planejamento de transporte anual, mensal e diário, realizando-se a

implementação de ações visando atingir as metas estabelecidas de

transporte e receita financeira, integrando as informações de todas as

áreas da organização. Atua também em novos projetos de transportes

e projetos de recuperação e compra de ativos;

c) Gestão de manutenção de via: responsável por garantir a manutenção

da infra-estrutura e superestrutura da via de rolamento e seus

- Vagões

- Locomotivas

- Via

- Terminais

- Equipes

- Informações

- Instalações

PROCESSO DE

TRANFORMAÇÃO

Transporte

Produtos

transportados até

o destino nas

quantidades e

tempos requeridos

pelo cliente.

ENTRADAS

SAÍDAS

156

acessórios, visando propiciar melhor desempenho nas velocidades dos

trens com segurança. Atua também em projetos de construção de via

para aumento de malha, desvios e terminais;

d) Gestão de manutenção de material rodante: a área de gestão de

material rodante, ou mecânica, deve garantir a máxima disponibilidade

de ativos, por meio da manutenção preventiva e corretiva, para que a

área de planejamento e controle da produção e a operação de trens

possam programar formação de trens, visando atingir as metas

estabelecidas;

e) Gestão de terminais: a área de gestão de terminais deve garantir

disponibilidade do terminal buscando atender os carregamentos e

formação de trens planejados, bem como, o recebimento e descarga

dos produtos dos clientes, visando à eficiência da operação;

f) Gestão administrativa, jurídica e contábil: esta área segue os padrões

de toda organização, sendo responsável pelas atividades relacionadas

a recursos humanos (contratação, benefícios, programas de

desenvolvimento), patrimonial (controle de ativos), processos jurídicos,

controladoria (controle contábil, orçamento, balanços e auditorias);

g) Gestão financeira: está área deve ser responsável pela garantia do

fluxo de caixa, captação de recursos para garantia de projetos e

aquisições de ativos, pagamentos junto aos fornecedores e

recebimento junto aos clientes; e

b) Gestão comercial: a área comercial atua na interface entre organização

e cliente, levantando suas necessidades e realizando os devidos folow-

ups. Atua também na condução de novos projetos de transporte em

conjunto com a área de planejamento, no suporte junto ao cliente e na

elaboração de estratégias de prospecção de novos clientes e

mercados.

157

No contexto global das operações responsáveis pelos processos de um

operador de transporte ferroviário, a Figura 55, baseada na Figura 1 (EVANS, 1997)

apresenta a divisão em três macro-operações, constando os principais processos

pertinentes a estas, dentro do escopo do processo de transformação típico destas

organizações.

Fonte: O Autor

Figura 55 – As operações de um operador de transporte ferroviário de cargas

Essas operações, embora estejam presentes na organização, também estão

presentes num ambiente, composto por clientes, órgãos regulamentadores,

comunidade, fornecedores, governo e sindicatos

A Figura 56 mostra a presença dos stakeholders presentes no ambiente que

envolve o operador de transporte ferroviário.

Entradas

Locomotivas

Vagões

Serviços Manuten-

ção

Capital

Equipamentos

Pessoas

Informação

Energia

Combustíveis

Processos

Operações Adm.

Financeiras

Operações de

Transporte e

Movimentação

Operações

Comerciais

Saídas

Produtos

transportados

nos destinos

e tempos

requeridos

pelos

Clientes

Fornecedores

Indústria Ferroviária

Empresas Manutenção

Empresas Combustíveis

Construtoras

Bancos

Consultorias

Outros

Clientes

Tradings

Indústria siderúrgica

Indústria cimentos

Mineradoras

Empresas Petróleo

Gerentes

Feedback

Decisões

Entradas

Locomotivas

Vagões

Serviços Manuten-

ção

Capital

Equipamentos

Pessoas

Informação

Energia

Combustíveis

Processos

Operações Adm.

Financeiras

Operações de

Transporte e

Movimentação

Operações

Comerciais

Saídas

Produtos

transportados

nos destinos

e tempos

requeridos

pelos

Clientes

Fornecedores

Indústria Ferroviária

Empresas Manutenção

Empresas Combustíveis

Construtoras

Bancos

Consultorias

Outros

Clientes

Tradings

Indústria siderúrgica

Indústria cimentos

Mineradoras

Empresas Petróleo

Gerentes

Feedback

Decisões

158

Fonte: O Autor

Figura 56 – O ambiente do operador de transporte ferroviário

Observa-se um ambiente complexo, em que as forças oriundas dos

stakeholders podem interferir no desempenho (positivo ou negativo) do operador.

Portanto, a gestão global do operador de transporte ferroviário de cargas deve

visualizar as forças de interferência que podem agir sobre o sistema, visando

garantir suas metas de desempenho.

4.2.2 Pesquisa Sobre os Modelos Atuais de Sistema de Medição de

Desempenho Utilizados nos Operadores de Transporte Ferroviário.

Com o objetivo de se obter informações sobre os modelos de sistema de

medição de desempenho utilizados pelos operadores de transporte ferroviário e

sobre a importância e potencial de se aplicar o BSC nestas organizações, foi

Colaboradores

Acionistas

Agências/

Associa

ões

(ANTT,ANTF)

Governo

(Minist

rio

Transporte)

Sindicatos

(Ferrovi

rios)

Comunidade

Fornecedores

OPERADOR

TRANPORTE

FERROV

RIO

Clientes

Colaboradores

Acionistas

Agências/

Associa

ões

(ANTT,ANTF)

Governo

(Minist

rio

Transporte)

Sindicatos

(Ferrovi

rios)

Comunidade

Fornecedores

OPERADOR

TRANPORTE

FERROV

RIO

Clientes

159

realizado uma pesquisa junto aos operadores de transporte ferroviário de cargas do

país, sendo eles:

a) CVRD – Companhia Vale do Rio Doce (EFC;EFVM;FCA);

b) MRS – MRS Logística;

c) ALL – América Latina Logística (Malha Sul; Ferronorte, Ferroban e

Novoeste);

d) FTC – Ferrovia Tereza Cristina;

e) CFN – Companhia Ferroviária do Nordeste; e

f) Ferropar – Ferrovia Paraná.

O método da pesquisa consistiu num envio de um questionário por meio de

correio eletrônico (e-mail) com destino aos gerentes de níveis estratégicos dos

operadores de transporte ferroviário, abordando sobre o modelo atualmente utilizado

por essas organizações e quanto à visão da importância de se aplicar um modelo

como o BSC dentro destas organizações.

A amostra escolhida deve-se ao fato desses operadores serem significantes em

termos de representatividade na produção do transporte ferroviário. Outras ferrovias

locais, com dedicações exclusivas para uma indústria ou outra atividade, como a

Estrada de Ferro do Jarí, Estrada de Ferro Trombetas e Estrada de Ferro do Amapá,

não foram consideradas devido a não possuírem significância dentro do transporte

ferroviário nacional.

Com respeito ao questionário realizado, as questões, em formato aberto, fora

as seguintes:

- Qual modelo de gestão de sistema de medição de desempenho é utilizado?

- Quais perspectivas de medição de desempenho são adotadas?

- Os padrões de desempenho e indicadores estabelecidos estão alinhados com

a estratégia de médio a longo prazo da organização?

160

- Como os gestores enxergam a aplicação de um modelo mais amplo como,

por exemplo, o Balanced Scorecard?

No caso das ferrovias pesquisadas, apenas quatro forneceram resposta, sendo

elas a MRS, CVRD, CFN e FTC.

De todas as ferrovias, a única que utiliza o BSC como modelo de sistema de

medição de desempenho é a MRS Logística, trabalhando com as perspectivas

sugeridas por Kaplan e Norton (1996). De acordo com os gestores da MRS

Logística, o BSC tem atendido às necessidades de gestão com respeito às

aderências com os planos estratégicos e a sua transmissão a todos os níveis

organizacionais, auxiliando no bom desempenho alcançado pela companhia nesses

últimos anos.

Já a CVRD utiliza o modelo de sistema de medição de desempenho baseado

no sistema japonês de qualidade total, o qual foi traduzido no Brasil pelo Professor

Vicente Falconi Campos. Segundo a CVRD, o modelo de sistema de medição de

desempenho é baseado no gerenciamento da rotina e gerenciamento pelas

diretrizes, medindo-se continuamente o desempenho das áreas e de cada indivíduo,

a partir do desdobramento das diretrizes estratégicas da companhia a todos os

níveis hierárquicos. O gerenciamento pelas diretrizes busca incentivar o alto

desempenho pelo desdobramento claro de metas, com regras claras, nas quais cada

indivíduo na organização reconhece qual caminho seguir. O desdobramento das

diretrizes feita na CVRD a partir do nível gerencial segue até a operação com a

definição das metas individuais e de equipe para a avaliação de desempenho de

todos os empregados, na qual, é atrelada a política de remuneração variável.

Quanto às perspectivas adotadas na CVRD, os indicadores são setoriais, ou

seja, cada área possui seu conjunto de indicadores, independentemente de seguir

uma orientação por perspectivas, como ocorre no BSC.

As metas na CVRD, segundo a resposta do questionário, são definidas pelo

desdobramento do planejamento estratégico revisto ano a ano, e estão alinhados

161

numa visão de longo prazo de cinco anos, realizando-se o desdobramento anual e

mensal para a avaliação.

Embora para a CVRD o modelo atual atenda plenamente aos requisitos de

gestão, de acordo com os seus gestores, seria importante a proposição do BSC

como opção de sistema de medição de desempenho para os operadores de

transporte ferroviário, ressaltando-se que o mesmo deve manter a característica do

desdobramento das diretrizes, a qual o modelo atual já possui.

Seguindo a mesma linha da CVRD, a CFN também adota o modelo baseado no

gerenciamento da rotina e gerenciamento pelas diretrizes. Quanto às perspectivas

adotadas, segundo a empresa, o foco está em pessoas, clientes e processos.

Segundo a CFN, quando da elaboração dos itens de controle e verificação,

leva-se em consideração no mínimo a manutenção dos níveis de produtividade já

alcançados, lançando anualmente desafios voltados à melhoria constante desses

índices. No caso da elaboração das diretrizes, é feito um desdobramento até os

níveis mais básicos da organização, neste caso, traduzindo em itens de

acompanhamento para melhoria, baseados nas diretrizes de curto, médio e longo

prazo definidas pela direção.

Da mesma forma que a CVRD, para os gestores da CFN, seria importante a

apresentação do modelo BSC para aplicação nos operadores de transporte

ferroviário.

Da mesma forma que a CFN e CVRD, a FTC também segue o modelo

traduzido no Brasil pelo professor Vicente Falconi Campos. A empresa se limitou

apenas a responder a primeira pergunta, não oferecendo informações para as

demais.

Embora a América Latina Logística não tenha se manifestado a respeito do

questionário, conforme informações em sua home page institucional, a empresa

162

também utiliza o modelo baseado no gerenciamento da rotina e gerenciamento

pelas diretrizes.

Nota-se, portanto, que na sua maior parte, os operadores de transporte

ferroviário no Brasil trabalham com um mesmo modelo, diferente do BSC. No

entanto, enxergam como importante a apresentação de um modelo de sistema de

medição de desempenho baseado no BSC, mostrando o benefício que este trabalho

pode trazer tanto para a comunidade científica como também para as empresas do

setor de transporte ferroviário, embora o modelo necessite para estudos futuros, um

estudo de eficácia do modelo neste tipo de organização.

4.2.3 Pesquisa Sobre a Missão e Visão nos Operadores de Transporte

Ferroviário

Devido ao fato do BSC possuir sua função de implementação e controle da

estratégia definida pela organização, sendo também, um modelo de sistema de

medição de desempenho vinculado ao escopo estratégico, torna-se importante e

pertinente realizar-se a tratativa das missões e visões dos operadores de transporte

ferroviário existentes no Brasil. Para esta pesquisa, utilizou-se do método de

pesquisa em internet, por meio da busca de informações nas home pages dos

operadores de transporte ferroviário nacionais.

Segundo a CVRD (2007), sua missão é superar desafios e barreiras,

transformando recursos naturais em riqueza e promovendo desenvolvimento

sustentável com ética e transparência para:

a) seus acionistas, sob a forma de retorno total superior à média de

mercado dos segmentos onde a companhia atua;

b) seus clientes, pela proposta superior de confiabilidade de suprimento e

de valor de uso, sustentados por inovação e desenvolvimento

constantes;

163

c) seus empregados, por meio de um ambiente de trabalho ético,

transparente, desafiador, de oportunidades e que traga orgulho

profissional para todos, com remuneração competitiva baseada na

meritocracia;

d) seus fornecedores, pela sua visão de longo prazo e disposição de

promover parcerias que visem ganhos para ambas as partes, pelo do

desenvolvimento e inovação contínuos e fornecimento de bens e

serviços de qualidade com custo compatível;

e) as comunidades e países onde atua, pela ética, pelo respeito ao meio

ambiente e pela responsabilidade social com que age, garantindo que

sua presença contribua positivamente para o Desenvolvimento

Sustentável; e

f) o Brasil, pela contribuição à economia, à geração de empregos e

renda, à melhoria da qualidade de vida da população e ao

desenvolvimento regional e nacional.

De acordo com essa empresa, sua missão é um objetivo de longo prazo que

deve nortear o posicionamento estratégico e a atuação institucional e operacional da

empresa (2007-2010). Já a sua visão é ”ser uma empresa brasileira com atuação

global, posicionada entre as três maiores empresas de mineração diversificada do

mundo e, até 2010, atingir a excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação

de projetos e operação de seus negócios”.

Já a ALL (2007b) não detalha sua missão, mas apresenta um escopo

estratégico e uma visão clara de onde ela pretende chegar. Seu escopo estratégico

aborda:

a) Crescimento;

b) Controle dos custos;

c) Cumprir compromissos junto aos clientes;

d) Maximizar a utilização dos ativos; e

e) Gerar o retorno sobre o capital empregado e investimento.

164

Conforme a ALL (2007b), sua visão é “ser a melhor empresa de logística da

América Latina”.

A FTC (2007) tem como missão “prestar serviços de transporte de cargas

com segurança e eficácia, assegurando a satisfação dos clientes, remunerando

adequadamente os acionistas e mantendo o respeito ao interesse público”. Como

visão a FTC pretende “ser uma operadora ferroviária de excelência reconhecida e

necessária ao desenvolvimento sócio-econômico da região”.

A MRS (2007b), diferentemente dos outros operadores de transporte

ferroviário, não aborda o conceito de visão, mas apenas sua missão. Segundo essa

empresa, sua missão é “oferecer transporte de carga com foco na ferrovia,

priorizando fluxos que gerem escala e relações de longo prazo, a preços

competitivos e com previsibilidade, para agregar valor crescente ao negócio”.

A CFN (2007) também apresenta uma visão bastante clara do seu negócio.

Para a CFN sua visão se traduz em “Atingir a liderança em logística no Nordeste do

Brasil, com base numa ferrovia de classe mundial e valor de mercado de US$ 500

milhões em 2010”. Já a sua missão é "promover o desenvolvimento regional,

oferecendo soluções logísticas integradas”.

Analisando-se conjuntamente a missão e visão dessas organizações, percebe-

se que as principais tendências que devem ser consideradas nos objetivos

estratégicos são:

- Crescimento e liderança;

- Satisfação dos stakeholders;

- Retorno para o acionista;

- Retorno sobre o investimento;

- Atendimento aos clientes;

- Maximização da produtividade dos recursos;

- Excelência nos processos e serviços;

- Controle dos custos;

165

- Priorização de fluxos que gerem maior rentabilidade; e

- Lucro.

Embora cada empresa tenha sua missão e visão, esses pontos em comum

estão alinhados também com a estratégia de crescimento do setor, conforme

apresentado no item 3.3.3, visando um maior desenvolvimento da cadeia envolvida

no transporte ferroviário, bem como, da economia do país.

4.3 PROPOSTA DE UM MODELO DE SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

BASEADO NO BALANCED SCORECARD

A elaboração do modelo foi realizada com base numa estrutura típica de um

operador de transporte ferroviário, fazendo-se um alinhamento dos objetivos

estratégicos dos operadores, por meio de uma análise da visão e missão destas

organizações e das estratégias comuns entre elas, da análise do ambiente, no qual

um operador está inserido junto aos stakeholders e do mapeamento dos processos

e das áreas de gestão, de acordo com os métodos de pesquisa já discutidos,

podendo-se assim, determinar o conjunto de indicadores que formam o modelo

apresentado neste trabalho.

4.3.1 Apresentação do Modelo do BSC para o Operador de Transporte

Ferroviário

O modelo BSC para o operador de transporte ferroviário foi baseado na

abordagem de causa-e-efeito entre as quatro perspectivas de avaliação: financeira,

clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

A Figura 57 apresenta o escopo do BSC desenvolvido, conforme a metodologia

descrita no item 4.2.

166

Fonte: O Autor

Figura 57 – Apresentação do modelo BSC para o operador de transporte ferroviário

A partir do escopo geral, foi construído o mapa estratégico do modelo,

conforme mostra a Figura 58, apresentando as relações de causa-e-efeito entre as

quatro perspectivas.

Importante ressaltar que o mapa estratégico pode ser adaptado conforme as

particularidades de cada operador de transporte ferroviário e também devido às

mudanças que possam ocorrer nas estratégias desses operadores. No entanto, o

mapa, construído a partir da estrutura típica de um operador de transporte

ferroviário, serve como um referencial para o entendimento das relações de causa-e-

efeito existentes entre os indicadores pertencentes às quatro perspectivas,

elaborados a partir dos objetivos estratégicos comuns destas organizações.

Geração de Valor (EVA)

Desempenho Operacional (EBTIDA)

Retorno Sobre Investimentos (ROI)

Novos Negócios

Novos Clientes

Clientes Satisfeitos

Processos Eficazes

(confiabilidade, qualidade,

velocidade, flexibilidade)

Maior Produtividade

Pessoas Motivadas

Pessoas Treinadas

Trabalho Automatizado

OPERADOR FERROVIÁRIO

Cumprimento da Missão – Alcance da Visão

(Crescimento, Sustentabilidade, Satisfação dos

Stakeholders)

Geração de Valor (EVA)

Desempenho Operacional (EBTIDA)

Retorno Sobre Investimentos (ROI)

Novos Negócios

Novos Clientes

Clientes Satisfeitos

Processos Eficazes

(confiabilidade, qualidade,

velocidade, flexibilidade)

Maior Produtividade

Pessoas Motivadas

Pessoas Treinadas

Trabalho Automatizado

OPERADOR FERROVIÁRIO

Cumprimento da Missão – Alcance da Visão

(Crescimento, Sustentabilidade, Satisfação dos

Stakeholders)

167

Fonte: O Autor

Figura 58 – Mapa estratégico do BSC para o operador de transporte ferroviário de cargas e sua

relação com os stakeholders

Por meio do mapa, é possível observar a relação que cada objetivo estratégico

possui entre eles. O sistema encontra-se circunscrito pelos clientes, fornecedores,

colaboradores, acionistas, comunidade, agências e órgãos ligados ao governo e

outras instituições, significando que os resultados do desempenho perante os

objetivos estabelecidos podem ser afetados por esses stakeholders, presentes no

ambiente em que o operador de transporte ferroviário está inserido, bem como, de

forma recíproca, influenciá-los.

168

4.3.2 Apresentação do Modelo para a Perspectiva de Aprendizado e

Crescimento

O Quadro 5 apresenta o conjunto de indicadores para as perspectivas de

aprendizado e crescimento.

Fonte: O Autor

Quadro 5 – Indicadores da perspectiva de aprendizado e crescimento

Nesta perspectiva, nota-se a prevalência de objetivos estratégicos no que diz

respeito ao clima organizacional, otimização de trabalhos manuais, acidentes de

trabalho e satisfação interna dos colaboradores.

Analisando-se sob a questão de causa-e-efeito do BSC, as questões a serem

medidas nesta perspectiva são fundamentais para garantir a excelência dos

processos, por meio de colaboradores treinados, motivados e trabalhando de forma

169

mais automatizada, visando o aumento da produtividade, como também, a

permanência do capital intelectual da empresa.

4.3.3 Apresentação do Modelo para a Perspectiva de Processos Internos

Nesta perspectiva, por ser a mais ampla, foi realizada uma divisão em

processos operacionais, processos comerciais, processos de suprimentos,

processos de tecnologia de informação, processos administrativos e processos de

gestão ambiental, social e gestão com órgãos e governo. Os Quadros 6, 7 e 8

apresentam o conjunto de indicadores para a perspectiva de processos

operacionais.

Fonte: Autor

Quadro 6 – Indicadores da perspectiva de processos operacionais

170

Fonte: O Autor

Quadro 7 – Continuação dos indicadores perspectiva de processos operacionais

171

Fonte: O Autor

Quadro 8 – Continuação dos indicadores da perspectiva de processos operacionais

Esta perspectiva está ligada diretamente ao core-business dos operadores de

transporte ferroviário, ou seja, a operação de transporte ferroviário. Os impactos no

desempenho dos elementos ligados a esta perspectiva são fundamentais para o

resultado da organização.

Outra perspectiva dentro dos processos internos é a perspectiva de processos

comerciais. Nesta perspectiva, avalia-se o desempenho das atividades da área

comercial da organização, como atendimento aos clientes e elaboração e

implementação de projetos.

Embora exista a perspectiva dos clientes no modelo, nesta perspectiva, o

objetivo é medir desempenho dos processos comerciais, diante do objetivo

estratégico de excelência nas atividades do setor.

172

O Quadro 9 apresenta o conjunto de indicadores pertinentes à perspectiva de

processos comerciais.

Fonte: O Autor

Quadro 9 – Indicadores da perspectiva de processos comerciais

Medir os processos do setor de suprimentos também é de extrema importância

para garantir o sucesso de toda a operação. Garantir a excelência neste setor, como

a redução de custos de compra, tempo de atendimento dos pedidos,

desenvolvimento de novos fornecedores e qualidade dos mesmos, é fundamental

para a garantia da operação logística da empresa.

Garantir suprimentos com qualidade e preços competitivos, como peças para

locomotivas, trilhos, equipamentos em geral, combustíveis e demais insumos, é

173

fundamental para que a operação e projetos sejam realizados dentro do cronograma

e das metas estabelecidas, bem como, dentro dos orçamentos propostos,

contribuindo para o alcance dos objetivos financeiros da organização.

O Quadro 10 apresenta o conjunto de indicadores dentro da perspectiva de

processos de suprimentos.

Fonte: O Autor

Quadro 10 – Indicadores da perspectiva de processos de suprimentos

A excelência dos serviços de tecnologia de informação é importante para a

garantia da operação. Recursos automatizados, sistemas de comunicação e

gerenciamento necessitam estar disponíveis o máximo possível, de tal forma que as

operações tenham a sua continuidade, visando garantir o todo o sistema do

processo de transformação do operador de transporte ferroviário.

O Quadro 11 apresenta o conjunto de indicadores relacionados à perspectiva

de processos de tecnologia de informação.

174

Fonte: O Autor

Quadro 11 – Indicadores da perspectiva de processos de tecnologia da informação

Outra perspectiva pertencente aos processos internos é a perspectiva de

processos administrativos. Os impactos dos processos administrativos em toda a

gestão da empresa podem ser relevantes e por isso a importância de ser um

elemento de medição no modelo proposto neste trabalho.

175

Os Quadros 12 e 13 apresentam o conjunto de indicadores relacionados à

perspectiva de processos administrativos.

Fonte: O Autor

Quadro 12 – Indicadores da perspectiva de processos administrativos

176

Fonte: O Autor

Quadro 13 – Continuação dos indicadores da perspectiva de processos administrativos

Dentro da perspectiva de processos internos, também considera-se a questão

da responsabilidade social e ambiental, como também, a gestão com órgãos

regulamentadores e governo. Torna-se pertinente que esses pontos de avaliação

estejam presentes na perspectiva de processos, já que, vão dar sustentabilidade

para atingir objetivos relacionados a clientes e a própria perspectiva financeira.

O Quadro 14 apresenta os indicadores relacionados à perspectiva de gestão

ambiental e gestão com órgãos e governo.

177

Fonte: O Autor

Quadro 14 – Indicadores da perspectiva processos de gestão ambiental e social e gestão com órgãos

e governo

4.3.4 Apresentação do Modelo para a Perspectiva dos Clientes

A medição do desempenho sob a perspectiva dos clientes visa auxiliar para

que a organização atinja os seus objetivos financeiros pela manutenção e conquista

de novos clientes. Portanto, ser excelente, perante os clientes, é condição de

sustentabilidade e alcance dos objetivos estratégicos do operador de transporte

ferroviário.

178

O Quadro 15 apresenta os indicadores propostos sob a perspectiva dos

clientes.

Fonte: O Autor

Quadro 15 – Indicadores da perspectiva dos clientes

4.3.5 Apresentação do Modelo para a Perspectiva Financeira

Durante muito tempo, as organizações se preocupavam em medir apenas

o desempenho financeiro como fruto de todo o desempenho empresarial. Essa ótica

de desempenho continua sendo a mais importante para a gestão do desempenho de

uma organização, porém, não a única. O bom desempenho financeiro vai depender

do bom desempenho das outras perspectivas. Caso a meta financeira não seja

atingida, por meio do BSC é possível rastrear qual objetivo estratégico não foi

alcançado dentro do conjunto de perspectivas, possibilitando uma forma de melhoria

e controle focados na busca do bom desempenho financeiro da organização,

visando a satisfação dos seus shareholders.

179

O Quadro 16 apresenta os indicadores pertinentes à perspectiva financeira.

Fonte: O Autor

Quadro 16 – Indicadores da Perspectiva Financeira

Por meio do modelo apresentado, observa-se, portanto, que ele busca alcançar

uma medição para auxiliar toda a gestão de um operador de transporte ferroviário,

razão pela qual o modelo contempla uma quantidade adequada de indicadores de

medição, possuindo utilidade para gestores de nível estratégico e operacional,

abordando as perspectivas de aprendizado e crescimento, processos internos,

clientes e financeira e contendo uma vinculação com os objetivos estratégicos de

uma organização típica de transporte ferroviário.

180

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Nos últimos cinco anos, conforme os dados apresentados neste trabalho,

verificou-se um crescimento significativo do transporte ferroviário nacional, embora

sua participação, perante outros países, ainda esteja abaixo, em termos de atuação

da ferrovia no montante de cargas transportadas por outros modais. Com a

necessidade da continuidade deste crescimento e de uma alavancagem da

produção deste tipo de transporte, o processo de gestão, diante desta demanda,

deverá atuar com excelência, visando garantir as metas estabelecidas pelas

agências do governo, o atendimento aos clientes, o retorno dos investimentos e a

satisfação dos acionistas, não se esquecendo também, de outros stakeholders

envolvidos neste ambiente, como colaboradores, órgãos regulamentadores e

fornecedores.

Com a pesquisa realizada com os principais operadores de transporte

ferroviário, verificou-se uma concentração no tipo de modelo de sistema de medição

de desempenho utilizado atualmente, predominando o modelo de gerenciamento

pelas diretrizes, o qual é baseado no Total Quality Management. Na mesma

pesquisa, por meio de um questionário, indagou-se aos gerentes de nível estratégico

a respeito da importância em se propor novos modelos como o Balanced Scorecard,

obtendo-se um panorama positivo sobre esta proposição, por parte de todos esses

gestores.

Diante deste cenário e da carência de publicações que dizem respeito a

aplicação de modelos de sistemas de medição de desempenho destinados aos

operadores de transporte ferroviário, estes podem necessitar por mudança na forma

de gerir seus desempenhos, buscando novas alternativas para a efetivação de

mudanças e melhorias em toda sua gestão de operações e organizacional.

O Balanced Scorecard, devido a sua ampla utilização em diversos tipos de

organizações, embora com suas críticas e particularidades discutidas neste trabalho,

181

pode ser uma opção de sistema de medição de desempenho destinado às

organizações de transporte ferroviário.

Com isso, este trabalho teve como objetivo a proposição deste modelo para

esta aplicação, construído com base em uma estrutura típica de um operador de

transporte ferroviário, o qual foi objeto de um estudo de caso, visando mapear os

processos, as áreas de gestão e o ambiente no qual está inserido. Com o mesmo

objetivo, foi realizada uma pesquisa do escopo estratégico destas organizações, por

meio de suas missões e visões, buscando delinear os objetivos estratégicos comuns

dos operadores de transporte ferroviário a serem considerados na construção do

modelo.

A partir de um mapa estratégico, o qual demonstra as relações de causa-e-

efeito entre os objetivos estratégicos, pertencentes a cada uma das quatro

perspectivas (financeira, processos internos, clientes e aprendizado e crescimento) e

considerando também o aspecto da satisfação dos stakeholders envolvidos no

ambiente, o modelo Balanced Scorecard foi construído contemplando seu conjunto

de indicadores. Diante da análise do modelo apresentado, verifica-se que:

- Possui medidas relacionadas aos processos críticos de um operador de

transporte ferroviário;

- Pode ser aplicado a qualquer operador, por ter sido construído sobre

uma estrutura típica e também mediante os objetivos estratégicos comuns

deste tipo de organização;

- Possui uma relação de causa-e-efeito entre os objetivos estratégicos,

fazendo-se chegar a um resultado na perspectiva financeira e buscando

atender a todos os stakeholders envolvidos neste ambiente.

Vale salientar que, ao se aplicar o modelo à outra organização, diferente da

que foi objeto do estudo de caso, algumas particularidades devem ser consideradas,

para um possível ajuste no modelo apresentado, como por exemplo:

- A estrutura das áreas de gestão;

182

- A existência de um processo crítico que seja importante no desempenho

global, diante do modelo de operação, influenciado por fatores como a restrição

existente em algum ponto na malha, algum serviço adicional ao de transporte

ferroviário e alguma outra particularidade existente na organização que não

esteja contemplado neste modelo; e

- Algum objetivo estratégico importante que não tenha sido contemplado

na pesquisa ou que surja com a evolução do tempo, necessitando criar

indicadores pertinentes a este.

Quanto à hipótese primária, delineada no Capítulo 1 deste trabalho como

“Diante do crescimento do transporte ferroviário, da necessidade da continuidade

deste crescimento e da concentração de um modelo de sistema de medição de

desempenho, atualmente utilizado pelas empresas deste setor, o Balanced

Scorecard apresenta-se como uma opção de modelo de sistema de medição de

desempenho aplicável para atender a possíveis necessidades de mudança por parte

das companhias de transporte ferroviário na forma de gerenciar seus desempenhos”,

mediante o entendimento favorável por parte dos gestores das organizações de

transporte ferroviário, exposto por meio da pesquisa, e também, pela aderência dos

dados pesquisados e manipulados à estrutura do Balanced Scorecard, verifica-se a

aceitação desta hipótese.

Já, no caso da hipótese secundária, apresentada como “O modelo Balanced

Scorecard apresenta-se como um modelo eficaz no processo de medição do

desempenho dessas empresas, capaz de alcançar os objetivos estratégicos e

satisfazer todos os interessados envolvidos no ambiente destas organizações”, não

se pode garanti-la, já que o trabalho se limitou a propor um modelo de aplicação,

sendo necessário, portanto, um estudo a respeito da eficácia deste modelo após sua

aplicação em alguma organização de transporte ferroviário.

Importante ressaltar que este trabalho não exaure a possibilidade de aplicação

de outros modelos, como apresentados na revisão de literatura deste trabalho,

183

recomendando para estudos futuros a análise destes e outros modelos com

característica sistêmica para as organizações de transporte ferroviário.

A busca de sinergias com outros modelos de novas tendências pode ser

adequado para a melhoria e a adaptação do modelo apresentado no atendimento a

possíveis mudanças ambientais que possam ocorrer no setor de transporte

ferroviário nos próximos anos.

184

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194

APÊNDICE A

Questionário de Pesquisa

Universidade Estadual Paulista

Faculdade de Engenharia de Bauru

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

Linha de Pesquisa Geral

Gestão da Produção e Sistemas – Medição do Desempenho

Linha de Pesquisa Específica

Medição do Desempenho nos Operadores de Transporte Ferroviário

Mestrando: Guilherme Francisco Frederico

Orientador: Prof. Dr. Vagner Cavenaghi

Questões aos Operadores de Transporte Ferroviário

Qual modelo de sistema de medição de desempenho é utilizado?

Quais perspectivas de avaliação de desempenho são adotadas?

Os padrões de desempenho e indicadores estabelecidos estão alinhados com a

estratégia de médio a longo prazo da organização?

Como os gestores enxergam a aplicação de um modelo mais amplo como, por

exemplo, o Balanced Scorecard?

Janeiro/ 2007

196

APÊNDICE B

Perspectiva:

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADOR FÓRMULA PERIODICIDADE

FORMULÁRIO DE MAPEAMENTO DOS INDICADORES - MODELO BSC

FINANCEIRA

Perspectiva:

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADOR FÓRMULA PERIODICIDADE

FORMULÁRIO DE MAPEAMENTO DOS INDICADORES - MODELO BSC

CLIENTES

Perspectiva:

ÁREA

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADOR FÓRMULA PERIODICIDADE

FORMULÁRIO DE MAPEAMENTO DOS INDICADORES - MODELO BSC

PROCESSOS

Perspectiva:

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

INDICADOR FÓRMULA PERIODICIDADE

FORMULÁRIO DE MAPEAMENTO DOS INDICADORES - MODELO BSC

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

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