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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CRITÉRIOS NA TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA EM PROJETOS DE CO-
GERAÇÃO A GÁS NATURAL: UM ESTUDO EM HOSPITAIS
por
CARLOS EDUARDO XAVIER
ENGENHEIRO DE COMPUTAÇÃO, UFRN, 2001
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
DEZEMBRO, 2005
© 2005 CARLOS EDUARDO XAVIER
TODOS DIREITOS RESERVADOS.
O autor aqui designado concede ao Programa de Engenharia de Produção da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir, comunicar ao público,
em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos termos da Lei.
Assinatura do Autor: ___________________________________________
APROVADO POR:
___________________________________________________________
Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc. – Orientador, Presidente
________________________________________________________________
Prof. Anathália Saraiva Martins Ramos, Dra., Membro Examinador
_______________________________________________________________
Prof. Paulo César Marques de Carvalho, Dr., Membro Examinador Externo
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ii
Catalogação da Publicação na Fonte
Xavier, Carlos Eduardo
Critérios na tomada de decisão estratégica em projetos de co-geração a gás
natural: um estudo em hospitais / Carlos Eduardo Xavier – Natal, 2005.
Orientador: Rubens Eugênio Barretos Ramos
Dissertação ( Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro
de Tecnologia, Programa de Engenharia de Produção.
1. Co-geração. Dissertação 2. Gás natural. Dissertação 3. Tomada de decisão.
Dissertação 4. Hospitais. Dissertação I. Ramos, Rubens Eugênio Barreto. Título
II
RN/UF/BCZM CDU xxxx.xxx
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iii
Esta dissertação foi apoiada pela Agência Nacional do Petróleo (ANP) através do Programa
de Formação dos Recursos Humanos ANP-PRH30, Programa Institucional, Multidisciplinar
em Petróleo e Gás, Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN).
Profª Rosângela Balaban Garcia, D.Sc
Coordenação Geral da UFRN/ANP PRH30
Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc
Professor Orientador e Coordenação da Área de Engenharia de Produção na UFRN/ANP PRH
30:
iv
This Master Dissertation was sponsored by Oil National Agency (ANP – Agência Nacional
do Petróleo) through its Human Resources Formation Program ANP-PRH30,
Multidisciplinary Institutional Program in Oil and Gas , Federal University of Rio Grande do
Norte (UFRN).
Profª Rosângela Balaban Garcia, D.Sc
General Coordination at UFRN/ANP PRH30
Prof. Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc
Advisor and Production Engineering Coordination at UFRN/ANP PRH 30
v
CURRICULUM VITAE RESUMIDO
Carlos Eduardo Xavier é Engenheiro de Computação formado pela Universidade Federal do
Rio Grande do Norte no final de 2001. Durante a realização do mestrado lecionou, como
monitor, a disciplina Gestão da Produção II para alunos do curso de Engenharia de Produção
da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Foi sócio-gerente da NATAL JOGOS ON-LINE LTDA no período de novembro de 2002 a
novembro de 2004.
Atualmente ocupa o cargo de Auditor Fiscal do Tesouro Estadual tendo sido aprovado no
último concurso público realizado pelo governo do estado do Rio Grande do Norte em janeiro
de 2005.
vi
A meus pais.
vii
AGRADECIMENTOS
Ao PEP/UFRN pela oportunidade, a ANP pelo financiamento da pesquisa, aos meus pais. que
me trouxeram ao mundo e me ensinaram o valor da educação, a minha irmã que sempre me
apoiou e esteve comigo em todos os momentos, a meus amigos que colaboraram com o
trabalho em todos os sentidos, a minha companheira Caroline pela paciência e incentivo a
Deus.
viii
Resumo da Dissertação apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários para
a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
CRITÉRIOS NA TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA EM PROJETOS DE CO-
GERAÇÃO A GÁS NATURAL: UM ESTUDO EM HOSPITAIS.
CARLOS EDUARDO XAVIER
Novembro/2005
Orientador : Rubens Eugênio Barreto Ramos
Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
Este trabalho tem por objetivo principal analisar a atual percepção dos empresários do setor
hospitalar com relação a viabilidade de investimentos em co-geração à gás natural em
hospitais. É desenvolvido um estudo de caso em cada um dos hospitais selecionados para se
analisar o atual conhecimento dos empresários sobre tecnologias de produção de energia. Foi
realizada uma entrevista com utilização de um questionário padrão buscando as informações
relevantes sobre o tema. Nesta entrevista foram apresentados 04 (quatro) cenários para os
empresários onde foram configuradas diferentes opções de investimentos em co-geração. Dois
desses cenários utilizam o Project finance como opção de viabilizar o financiamento dos
projetos. Os resultados alcançados mostram que os empresários têm aversão por investir em
opções que não as de suas atividade fim. Em contrapartida se mostraram receptivos a opção
de investimento em co-geração associado com outros parceiros como configurado nos
cenários utilizando o Project Finance.
ix
Abstract of Master Thesis presented to UFRN/PEP as fullfilment of requirements to the
degree of Master of Science in Production Engineering
STRATEGIC DECISION MAKING CRITERIA ON NATURAL GAS ADOPTION: A
STUDY ON THE PERSPECTIVE OF HOSPITAL EXECUTIVES
Novembro/2005
Thesis Supervisor: Rubens Eugênio Barreto Ramos
Program: Master of Science in Production Engineering
This thesis deals with analyzing the actual perception of the brazilian hospital managers about
natural gas fired cogeneration. An study of case is developed to obtain information about the
viability of the investments in cogeneration technolgies in four hospitals. These studies are
made using a questionnaire, to know and to obtain necessaries data of the managers. The main
results shows that the investors have a bad feeling about to invest in a different activity. In
other hand, the results show that the investors have a good impression about the configuration
of the project that uses the project finance like way of financing.
x
SUMÁRIO
Catalogação da Publicação na Fonte .................................................................................................ii
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................xiv
LISTA DE FIGURAS..............................................................................................................xv
Capítulo 1..........................................................................................................................1
1.1 Contextualização.............................................................................................................1
1.2 Objetivo...........................................................................................................................3
1.3 Questões e hipóteses de pesquisa...................................................................................3
1.4 Relevância .......................................................................................................................3
1.5 Organização da dissertação...........................................................................................3
Capítulo 2..........................................................................................................................5
2.1. Co-geração à Gás Natural.............................................................................................5
2.1.1. Definição ..................................................................................................................5
2.1.2 Funcionamento da co-geração à gás natural..............................................................6
2.1.3 Tecnologia.................................................................................................................6
2.1.4. Projetos de co-geração para o setor de serviços.......................................................8
2.2 Critérios de tomada de decisão para investimentos....................................................9
2.3 Análise de viabilidade técnica em projetos de co-geração.........................................10
2.4 A análise de viabilidade econômico-financeira em projetos de co-geração...............12
2.5 A análise estratégica de produção ..............................................................................13
2.5.1 Comprar X Fazer.................................................................................................13
2.5.2 A análise estratégica de produção em projetos de co-geração............................14
2.6 A análise de estratégia de negócios............................................................................14
2.6.1 Definição das funções..........................................................................................14
2.6.2 Estratégia global X Estratégia funcional.............................................................15
xi
2.6.3 A análise de estratégia de negócios em projetos de co-geração..........................15
2.7 Conclusão ......................................................................................................................16
2.8 Project Finance.............................................................................................................17
2.8.1. Definição ................................................................................................................17
2.8.2. Como funciona o Project Finance ..........................................................................18
2.8.3. As vantagens do Project Finance............................................................................18
2.8.4. O project finance em projetos de co-geração .........................................................18
2.8.4.1 Caso do projeto de co-geração de Indiantown..................................................19
2.9 Energia/Hospitais .........................................................................................................24
2.9.1 Grandes hospitais.....................................................................................................24
2.9.2 Hospitais médios com alto nível de conforto..........................................................25
2.9.3 Hospitais médios com baixo nível de conforto .......................................................26
2.9.4 Pequenos Hospitais..................................................................................................26
2.9.5 Hospitais com uma capacidade menor que 50 leitos...............................................27
2.9.6 Hospitais prestando assistência somente pelo SUS.................................................27
2.10. Alternativas de investimentos em co-geração.........................................................28
2.10.1 Alternativa tradicional...........................................................................................28
2.10.2 Alternativas baseadas no conceito de project finance...........................................29
2.10.2.1 Viabilidade técnica dos modelos utilizando project finance..........................30
2.10.2.2 Viabilidade econômica do modelo utilizando project finance em projetos de
co-geração.....................................................................................................................31
2.10.2.3 Vantagens e desvantagens do modelo utilizando project finance em projetos
de co-geração................................................................................................................32
Capitulo 3........................................................................................................................33
3.1 Tipologia da pesquisa...................................................................................................33
3.2 Escolha dos casos de estudo.........................................................................................34
xii
3.3 Coleta de dados.............................................................................................................35
3.4 Análise ...........................................................................................................................36
Capítulo 4........................................................................................................................37
4.1 Perfil dos Hospitais.......................................................................................................37
4.2 Ambiente Competitivo e Energia................................................................................38
4.3 Situação da Energia Fornecida ...................................................................................39
4.4 Análise de Cenários de Project Finance.....................................................................39
4.4.1 Auto-geração, investimento e gerenciamento pelo Hospital...................................39
4.4.2 Parceria com a Potigás.............................................................................................40
4.4.3 Project Finance entre hospital, Potigás e Cosern.....................................................40
4.4.4 Project Finance entre vários Hospitais, Potigás e Cosern .......................................41
4.5 Fatores da Tomada de Decisão....................................................................................42
4.5.1 Importância dos Fatores ..........................................................................................43
4.5.2 Análise Comparada a Outros Investimentos ...........................................................43
4.6 Conclusão ......................................................................................................................44
Capítulo 5........................................................................................................................47
5.1 Análise crítica quanto ao objetivo...............................................................................47
5.2 Principais resultados....................................................................................................47
5.3 Limitações .....................................................................................................................47
5.4 Direções de pesquisa.....................................................................................................48
5.5 Recomendações.............................................................................................................48
5.6 Conclusões.....................................................................................................................48
REFERÊNCIAS........................................................................................................50
Anexos I............................................................................................................................53
xiv
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Principais pontos da sessão ..............................................................................16
Tabela 02 – Project Finance de Indiantown ........................................................................20
Tabela 03 – Contratos firmados em Indiantown ................................................................23
Tabela 04 – Classificação dos hospitais ...............................................................................28
Tabela 05 – Perfil dos Hospitais ...........................................................................................38
Tabela 06 – Ambiente competitivo e energia ......................................................................38
Tabela 07 – Situação da energia fornecida ..........................................................................39
Tabela 08 – Percepção dos empresários sobre a viabilidade e a possibilidade de
investimento no cenário 01 ...................................................................................................40
Tabela 09 - Percepção dos empresários sobre a viabilidade e a possibilidade de
investimento no cenário 02 ...................................................................................................40
Tabela 10 - Percepção dos empresários sobre a viabilidade e a possibilidade de
investimento no cenário 03 ...................................................................................................40
Tabela 11 - Percepção dos empresários sobre a viabilidade e a possibilidade de
investimento no cenário 04 ...................................................................................................41
Tabela 12 – Resumo da avaliação dos empresários sobre os cenários ..............................42
Tabela 13 – A importância dos fatores do projeto .............................................................43
Tabela 14 – Opção entre as alternativas de investimentos ................................................44
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Ilustração do modelo utilizando project finance.............................................29
Figura 02 – Malha, atual e projetada,de gás natural da cidade do Natal.........................31
1
Capítulo 1
Introdução
Este trabalho tem por objetivo investigar os critérios para tomada de decisão na
adoção do gás natural em hospitais na perspectiva de executivos de hospitais da cidade de
Natal-RN. A proposta central da investigação é procurar identificar quais elementos são
considerados na decisão da adoção, além dos tradicionais de comparação com a energia
elétrica provida pelas concessionárias de energia.
Este capítulo apresenta uma contextualização do tema, o objetivo central, as questões de
pesquisa a serem respondidas, a justificativa do trabalho e a organização da dissertação.
1.1 Contextualização
A partir de meados da década de 90, uma série de eventos tem sinalizado a intenção
do governo brasileiro de aumentar a participação do gás natural na matriz energética
brasileira (Soares, 2004).
Em um cenário de alta competitividade e necessidade por redução de custos na
produção, a oportunidade de se obter energia elétrica de uma fonte confiável e de menor
custo operacional é uma alternativa a que os empresários precisam estar atentos. Além
disso, a recente crise no setor energético brasileiro contribuiu para que as empresas
buscassem fontes de energia alternativas que garantissem o funcionamento ininterrupto de
suas unidades.
2
Em alternativa, ou em complemento às grandes centrais eletro-produtoras, a
produção descentralizada de eletricidade, e em particular a co-geração, ganha cada vez
mais razões para se impor como uma solução para o futuro (CEEETA, 2001).
O potencial da co-geração no Brasil é amplo mas pouco entendido. Existem poucos
estudos de potencial sistemáticos. A única análise nacional preparada pelos atores
tradicionais do setor de energia é falho especialmente em relação aos setores não
tradicionais e às plantas de menores escalas (Poole, 2003).
A atual situação do mercado de co-geração, na qual são poucos os investimentos
atuais nesta tecnologia no Nordeste do Brasil, especialmente no estado do Rio Grande do
Norte, que apesar de ser o segundo maior produtor de gás natural do Brasil, não apresenta
nenhuma planta de co-geração instalada, dá uma idéia de como se encontra este mercado
em todo o país (Potigás, 2004).
Segundo Allan Douglas Poole, do Instituto Nacional Eficiência Energética, é
preciso uma nova iniciativa sistemática para analisar e estimar potenciais para co-geração.
Tal iniciativa necessitará de financiamento do governo, mas o estudo deve ser organizado
de uma forma que vantagens não dominem o trabalho e que a análise seja feita por
consultores com experiência em co-geração. Além disso, a análise deve ser realizada com
participação ativa dos profissionais de cada setor em questão (Poole, 2003).
Dentro deste cenário, o mercado de hospitais foi escolhido para tentar se entender
esta situação no setor de serviços. Setor este, em que o numero de plantas de co-geração
instaladas vem crescendo em outros estados do Brasil, principalmente no Rio de Janeiro.
Este trabalho tem a finalidade de investigar critérios utilizados pelos empresários de
hospitais privados ao optar por investimentos. Com a utilização do project finance tenta-se
uma nova configuração que procura viabilizar as plantas de co-geração com mais de uma
empresa sendo beneficiada pela energia gerada pela planta. A utilização destes “clusters”
vem sendo bastante difundida em todo o mundo, criando boas perspectivas para a co-
geração.
A tomada de decisão pelo investimento em co-geração envolve aspectos
organizacionais e estratégicos. Estes aspectos são demonstrados e analisados neste
trabalho. Como opção de investimento, a co-geração compete com outras opções dentro de
uma organização. Desta forma, na tomada de decisão pela adoção da co-geração, o
3
empresário precisa levar em consideração todos esses aspectos e utilizar critérios para a
melhor escolha de investimento.
1.2 Objetivo
Investigar os aspectos relevantes na tomada de decisão dos empresários do setor
hospitalar por investimentos em co-geração a gás natural.
1.3 Questões e hipóteses de pesquisa
A descentralização da geração de energia, por meio da co-geração, vem crescendo
no Brasil, o investimento nessa tecnologia parece ser uma oportunidade para o alcance de
vantagens econômicas e estratégicas em longo prazo. Porém a pouca informação sobre a
co-geração ainda parece ser uma das barreiras para o crescimento desta. Além da falta de
informação, o alto investimento aparece também como uma barreira a ser ultrapassada pela
co-geração.
A partir deste cenário surge a seguinte questão:
Na visão dos empresários do setor hospitalar, a co-geração é uma alternativa de
investimento viável dos pontos de vista técnico, econômico-financeiro e estratégico?
1.4 Relevância
A presente pesquisa, considerando que o país está num momento de transição no
seu setor energético, se impõe como uma fonte de informação sobre o ponto de vista dos
empresários do setor hospitalar sobre a co-geração a gás natural. Esta informação permitirá
ao leitor o conhecimento sobre o posicionamento da energia dentro do planejamento
estratégico dos hospitais.
A pesquisa colocará em foco também a discussão de como os projetos de co-
geração podem ser financiados e gerenciados, discutindo, principalmente, a opção pelo
project finance como forma de financiamento do projeto.
Estas informações serão essenciais para a formulação de uma estratégia visando o
aumento do uso da co-geração a gás natural no Rio Grande do Norte. Atualmente, o gás
natural vem sendo usado, em sua grande maioria para o consumo como combustível
veicular (Potigás/2004).
1.5 Organização da dissertação
O texto desta dissertação está organizando da seguinte maneira:
4
O capítulo 2 apresenta os principais aspectos relacionados a projetos e aspectos
estratégicos de gerenciamento empresarial, sempre relacionando estes aspectos a sistemas
de co-geração;
O capítulo 3 detalha a metodologia utilizada para a realização do trabalho;
O capítulo 4 apresenta o perfil dos hospitais estudados, os resultados das
entrevistas, e a discussão desses resultados;
O capítulo 5 apresenta as conclusões do trabalho e propostas para trabalhos futuros;
5
Capítulo 2
Tomada de decisão em projetos de Co-geração
Neste capítulo será dado um embasamento teórico sobre a co-geração e sobre os
aspectos que devem ser analisados quando do interesse pelo investimento em co-geração.
Primeiramente será apresentado a definição e o funcionamento da co-geração
levando em consideração suas configurações e os equipamentos necessários para seu
funcionamento. A seguir serão abordados os aspectos relacionados com o projeto e sua
viabilidade técnica e econômico-financeira. Em seguida o capitulo abordará a análise
estratégica de produção e a análise de estratégia de negócios, finalizando com uma
conclusão sobre todos esses aspectos.
2.1. Co-geração à Gás Natural
2.1.1. Definição
A co-geração é definida como a geração simultânea de duas ou mais formas de
energia útil a partir de um mesmo combustível. Comparada a geradoras térmicas de
energia, ela assegura um consumo mais baixo e reduz as emissões atmosféricas (Szklo,
2001). Apesar do termo co-geração só ter sido cunhado ao fim da década de 70, quando a
economia mundial sofria o segundo choque do petróleo e a questão da conservação da
energia tornava-se crucial para o desenvolvimento econômico das nações, a utilização
combinada de energia térmica e motriz já era conhecida e empregada pela humanidade há
muito tempo(CTGás/RN, 2000).
6
2.1.2 Funcionamento da co-geração à gás natural
Historicamente, as plantas de geração termelétricas apresentam um aproveitamento
do conteúdo térmico do combustível em torno de 30 a 40%, sendo o restante deste
conteúdo dissipado de três formas diferentes: sob forma de calor; nos gases de exaustão; e
nos condensadores das turbinas a vapor destas instalações. Já em sistemas utilizando co-
geração, o restante do conteúdo térmico do combustível é reaproveitado para suprir
necessidades de processos produtivos associados e/ou de climatização de ambientes,
aumentando assim a eficiência do processo para algo em torno de 80% (CEEETA, 2001).
A co-geração compreende pelo menos quatro processos termodinâmicos distintos
de geração de energia térmica e mecânica. O de uso mais comum emprega o vapor, para
acionamento de uma turbina e a energia térmica residual do fluido, em um processo
independente. Outro, como no caso de turbinas aero-derivadas, utiliza o ar que, após
aquecimento na câmara de combustão e expansão através do modulo de potência, pode ser
aplicado, por exemplo, em um processo de secagem. Um terceiro aproveita o calor
rejeitado de um processo separado de combustão, como o de motores alternativos, para a
geração de água quente ou vapor. O quarto faz uso de processos termoquímicos, como o
das células de combustíveis, onde energia elétrica e calor útil são gerados simultaneamente
(CTGás/RN, 2000). Estes diferentes processos podem ser configurados conjuntamente para
que se obtenha uma maximização da utilização do conteúdo térmico do combustível.
Quanto à configuração do sistema para atendimento prioritário da demanda de
energia ou de vapor a co-geração pode ser classificada como de ciclo topping ou
bottoming. No ciclo topping ocorre primeiro o aproveitamento da energia mecânica e
depois a recuperação do calor residual para a geração de vapor. No ciclo bottoming ocorre
o inverso, primeiro a geração de vapor e depois a geração de outras formas de energia,
utilizando ou não o próprio vapor.
2.1.3 Tecnologia
A co-geração não se constitui de apenas um equipamento, para geração de energia e
sim de um conjunto de equipamentos funcionando integrados para que haja o
aproveitamento de todo o conteúdo térmico do combustível utilizado. Os principais
equipamentos de um sistema de co-geração são os acionadores mecânicos (motores e
turbinas a gás), e os equipamentos periféricos.
7
O coração de qualquer sistema de co-geração é um acionador mecânico – que pode
ser um motor alternativo, uma turbina a vapor ou a gás – onde se processa a conversão da
energia térmica em mecânica (CTGás/RN, 2000).
Os motores de combustão interna a gás natural apresentam eficiências entre 30% a
48% na conversão de energia em trabalho útil, e são fabricados com potências entre 0,02
MW e 19MW (CTGás/RN, 2000). Podendo com a utilização da co-geração essa eficiência
chegar a níveis mais altos. Os motores a gás podem ser classificados por diferentes
aspectos: quanto ao ciclo termodinâmico podem ser de Ciclo OTTO (ignição por centelha)
ou de Ciclo Diesel (ignição por compressão com injeção de óleo diesel); quanto aos ciclos
de trabalhos podem ser de 2 tempos ou 4 tempos; quanto ao sistema de combustão podem
ser de queima estequiométrica ou de queima pobre; e quanto ao sistema de alimentação
podem ser aspirados ou turbinados (CTGás/RN, 2000). São característicos para aplicações
no setor terciário devido a sua eficiência em operações de carga parcial com mais baixa
perda de eficiência comparada com os notados em turbinas a gás (Szklo, 2003).
Turbinas a gás são equipamentos em geral de construção compacta, integrada por
um compressor que aspira ar do meio ambiente e o comprime para uma câmara onde o
combustível injetado continuamente sob pressão é queimado – câmara de combustão – e
por uma turbina que é impelida pela massa em expansão de gases aquecidos, provenientes
dessa combustão. Compressor e turbina são montados no mesmo eixo ou em eixos
concêntricos (CTGás/RN, 2000).
As turbinas a gás têm um rendimento em torno de 30% dependendo do tipo e da
aplicação podendo chegar, com a utilização da co-geração, a algo em torno de 70% a 80%.
O recuperador de calor, também no caso das turbinas, é essencial para o aumento do
rendimento do processo (CEEETA, 2001).
O termo micro-turbina se refere em geral a um sistema de dimensões relativamente
reduzidas, com uma potência total disponível não superior a 0,25 MW. Para sistemas
semelhantes, mas com potências entre 0,25MW e 1MW é usualmente utilizado o termo
mini-turbina. A maioria das micro-turbinas existente no mercado está preparada para
funcionar em co-geração, incluindo no “kit” o recuperador de calor para aproveitamento da
energia térmica contida nos gases da exaustão. No entanto existem micro-turbinas em que
é necessária a aquisição separada do permutador de calor para aproveitamento da energia
térmica (CEEETA, 2001).
8
Em um sistema de co-geração existem equipamentos auxiliares que são
convencionalmente chamados de equipamentos periféricos. Dentre estes equipamentos
periféricos podemos destacar os trocadores de calor e os “chillers” de absorção.
Os trocadores de calor são úteis para a recuperação do conteúdo térmico dos gases
de exaustão e dos fluidos de refrigeração na produção de vapor e/ou água quente. Cerca de
60% a 70% do conteúdo energético do combustível consumido pelos motores é rejeitado
sob a forma de energia térmica. A maior parcela através dos gases de exaustão e do
circuito de refrigeração das camisas(CTGás/RN, 2000). Este conteúdo energético dos gases
de exaustão pode ser recuperado com a utilização das caldeiras de recuperação pelo qual a
água é aquecida e eventualmente vaporizada, por conta da transferência de energia e
resfriamento desses gases. Esta água e/ou vapor podem ser reutilizadas em algum processo
para aumento da eficiência do projeto.
Os “chillers” de absorção são equipamentos utilizados para se obter água gelada a
partir de água quente e é utilizado para sistemas de climatização de ambientes. Eles são
acionados por vapor ou por água quente e produzem efeitos de refrigeração através de
processos físicos.
Os “chillers” são importantes para a viabilidade econômica da co-geração em
países com clima tropical como o Brasil, no qual o uso do conteúdo térmico restante do
combustível não se aplica para fins de aquecimento de ambientes devido ao clima quente
característicos destes países.
2.1.4. Projetos de co-geração para o setor de serviços
Para o setor terciário, existem duas principais concepções para os sistemas de co-
geração: os sistemas descentralizados e os sistemas distritais. Os sistemas de co-geração
descentralizados são unidades isoladas que fornecem energia a uma instalação única
(prédio, hospital, indústria, ou hotel).
Os sistemas distritais abrangem maiores faixas de potência e são concebidos para
fornecer energia a diversas instalações localizadas em uma área delimitada e próximas aos
sistemas. A energia elétrica produzida pode ser levada a várias instalações, de acordo com
as respectivas demandas requeridas, e a energia térmica pode ser distribuída para a
refrigeração de ar e/ou para aquecimento(Schechtman, 1997).
Os sistemas de co-geração aplicados ao setor terciário há muito tempo vêm sendo
utilizados nos países industrializados. O Japão é um dos países que tem utilizado a co-
9
geração de forma mais extensiva. Neste país, as áreas metropolitanas têm sofrido grandes
mudanças em termos de reurbanização e, desde a década de 70, algumas localidades vêm
incorporando os sistemas distritais, denominados District Heating Cooling (DHC)
Systems, como parte essencial de sua infraestrutura urbana.
2.2 Critérios de tomada de decisão para investimentos
Os investimentos surgem nas empresas principalmente porque existem constantes
mudanças na cadeia de suprimentos de uma companhia (desgaste de máquinas, novas
tecnologias que se tornam disponíveis, demanda de mercado e mudanças de preços e de
requerimentos legais). Para permanecer competitiva cada parte de uma companhia deve ser
adequadamente eficiente. O investimento é uma forma crucial de responder a estas
condições que mudam ao longo do tempo. Para exemplificar, os investimentos podem ser
divididos em diferentes grupos: capacidade, modernização, melhoramento da qualidade,
produtividade, meio ambiente, reposição, manutenção, investimentos de pesquisa e
desenvolvimento.
Tomada de decisão sobre investimentos em organizações é um processo complexo;
Simon (1979) tratou muitos aspectos na época da confecção do seu livro Comportamento
administrativo. O autor diz que limites de racionalidade em decisões derivam da
inabilidade do cérebro humano de manusear todos aspectos envolvidos. Além disso,
discute o problema da escolha, que interessa descrever as conseqüências, avaliando e
conectando a alternativas de comportamento, analisando o problema de eficiência e a
natureza de comunicação. Devido a esta complexidade na tomada de decisão, Simon
expressa que a abordagem convincente é mais realista que as teorias econômicas sobre
maximização.
As razões que afetam a eficiência energética têm sido investigadas por
pesquisadores em suas obras tais como Ramesohl et al. (1997) e Velthuijsen (2000). Todos
concordam que condições favoráveis de mercado, pequenos prazos de retorno de
investimento e um baixo grau de risco para investimentos geralmente parecem ser o mais
importante incentivo para se investir em conservação de energia. Velthuijsen também
conclui que companhias que possuem uma política de eficiência energética apresentam
maior aversão a riscos, usam mais fontes de conhecimento, têm mais consciência de
informação, usam grandes quantidade de energia, têm uma organização complexa e
priorizam conservação de energia. Este autor conclui também nesta obra que os mais
10
importantes impedimentos para não investir em tecnologias de economia de energia é a
existência de outras alternativas de investimentos mais atrativas e a depreciação
incompleta do estoque de capital existente. Outra conclusão deste autor é que os custos
energéticos não são suficientemente importantes dentro de uma empresa.
Ramesohl et al. (1997), que investigou a implementação de eficiência energética
em companhias industriais, comerciais e de serviços, argumenta que o comportamento dos
atores não é exclusivamente racional, mas é também afetado por suas percepções
subjetivas de cultura organizacional e realidade social. Seus resultados mostram que
motivos subjetivos podem afetar decisões em relação à eficiência energética tanto na
direção negativa quanto na positiva. Eficiência energética pode ser ignorada devido a
fatores como pessoal escasso, que estão concentrados em assuntos da produção central
como saída e qualidade. Em outra mão, eficiência energética pode ser motivada por puro
corte de custos econômicos ou por preocupação ambiental direcionada por uma filosofia
ecológica.
Ramesohl et al, também argumentou que uma falta de parâmetros objetivos de
decisão sublinha o caráter subjetivo da avaliação de lucratividade; um projeto poder ser
realizado é muito freqüentemente questão de personalidade. Fatores externos que podem
gerar atividade ecológica são regulações ambientais e pressões ambientais dos clientes que
demandam produtos limpos. Ramesohl et al. também defende que “know-how” externo é
freqüentemente de importância crucial, porque consultores ou redes provêem ímpeto,
informação e concreto “know-how” para soluções que não pode ser construído dentro da
companhia.
Considerando os investimentos de uma empresa, importantes atividades precisam
ser realizadas: a identificação das oportunidades de investimento disponíveis no momento
da tomada de decisão, a escolha e avaliação destas oportunidades utilizando critérios de
tomada de decisão tais como: estudos de viabilidade técnica e econômico-financeira das
opções de investimento, análise estratégica de produção, e análise de estratégia de
negócios. Estas análises das opções de investimento serão destacadas nos tópicos abaixo,
dando ênfase às análises relacionadas a projetos de co-geração.
2.3 Análise de viabilidade técnica em projetos de co-geração
Antes do inicio de qualquer construção deve-se realizar um extenso trabalho de
engenharia para verificação dos processos tecnológicos e do projeto da instalação proposta.
11
Este trabalho de engenharia é chamado de análise de viabilidade técnica. A análise de
viabilidade técnica é a fase onde se verificam todos os aspectos técnicos do projeto, como
as tecnologias que serão adotadas, a escala do projeto, e a necessidade de mudanças na
unidade atual (no caso de implantação de projetos em unidades existentes). Um projeto
bem elaborado preverá expansão futura; muitas vezes a expansão para além da capacidade
operacional inicial é planejada desde o inicio (Finnerty, 1998).
A análise de viabilidade técnica em projetos de co-geração deve levar em
consideração, principalmente, três aspectos principais: o tamanho, a capacidade técnica, e
o fornecimento do gás. Todos esses aspectos devem ser devidamente estudados na análise
para que o projeto em questão possa ser executado com relativa certeza do sucesso do
empreendimento.
O tamanho do projeto de co-geração é um dos fatores que deve ser verificado na
análise de viabilidade técnica, para que seja avaliado o equipamento a ser utilizado, e se o
mesmo está em disponibilidade no mercado.
Dentro de tamanho serão verificadas a demanda de energia elétrica e a demanda de
energia térmica, a partir desta verificação é feito um estudo de engenharia que constatará
se o projeto é viável tecnicamente ou não, quanto ao tamanho.
Esta etapa requer trabalho redobrado para se tomar nota das características de
trabalho da unidade, e muitas vezes este esforço pode ser em vão devido ao fato de que não
é garantido, por exemplo, que se possa ter uma medida exata da demanda diária de vapor
de uma lavanderia de hospital. Por este e outros motivos que a análise de viabilidade
técnica requer muito tempo e recursos humanos para realizá-la.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a disponibilidade de gás
natural na região da unidade em questão. Este aspecto é primordial para a viabilidade do
projeto, devido à rede de distribuição de gás natural ainda não atender todas as regiões de
boa parte das cidades brasileiras. Para que se tenha uma posição sobre o fornecimento do
gás natural na localidade da unidade em questão é aconselhável a consulta à distribuidora
de gás natural da cidade.
Já a capacidade técnica se refere à capacidade da equipe técnica de uma empresa,
que deseje implantar um sistema de co-geração, para gerenciar e operar a planta de co-
geração após a sua implantação. A operação de uma planta de co-geração requer um
recrutamento e treinamento de pessoal para uma função totalmente diferente das realizadas
12
no dia-dia. Um exemplo disso é o caso dos hospitais que teriam que incluir em suas
atividades rotineiras, uma atividade totalmente diferente das suas habituais.
Dentro deste contexto surgem duas possibilidades de gerenciamento e operação da
planta de co-geração: a primeira é a inclusão destas atividades no dia-dia da empresa,
tornando a geração de energia mais uma atividade da empresa; a outra é a contratação, ou
criação de uma empresa para gerenciar e operar a planta. Esta possibilidade será discutida
mais a frente.
2.4 A análise de viabilidade econômico-financeira em projetos de co-geração
Quando uma empresa precisa tomar uma decisão sobre alternativas de
investimentos é conveniente que se faça uma análise econômica para comparar as opções
de investimentos disponíveis. É através desta análise que uma empresa decidirá se investirá
em um empreendimento ou não. Esta análise de alternativas econômicas é conhecida como
análise de viabilidade econômica, e é realizada através da utilização de ferramentas
desenvolvidas para esse fim.
A analise da viabilidade econômico-financeira deve ser feita utilizando ferramentas
de cálculos de retorno de investimento disponíveis na bibliografia de economia. Dentre as
ferramentas comumente utilizadas duas tem maior destaque: O VPL (valor presente
liquido), e a TIR (taxa interna de retorno).
O método do valor presente líquido também chamado método do valor atual
líquido, tem como finalidade determinar um valor no instante considerado inicial, a partir
de um fluxo de caixa formado de uma série de receitas e dispêndios(Hirschfeld, 2000).
A outra ferramenta que pode ser utilizada é a TIR (Taxa Interna de Retorno):
quando investimos em um bem, em uma aplicação financeira ou em um empreendimento,
fazemo-lo, geralmente, movidos pelo desejo de receber, em devolução, uma quantia em
dinheiro que, em relação a quantia investida, corresponda, no mínimo, à taxa de
atratividade, também chamada taxa de expectativa ou taxa de equivalência.
O ganho recebido em devolução, comparado adequadamente com a quantia
investida, constitui uma parcela porcentual chamada taxa de retorno (Hirschfeld, 2000).
De maneira geral, a decisão do consumidor para a instalação de um sistema de co-
geração resulta de considerações estritamente econômicas e o projeto só será concretizado
se lhe evidenciar uma redução permanente de custos (CTGás/RN, 2000).
13
As receitas e dispêndios que compõem o fluxo de caixa de uma planta de co-
geração devem ser tomados em nota na análise para que o estudo seja válido. Esse fluxo de
caixa geralmente é formado pelas seguintes receitas: a economia com a compra de energia
da rede; a venda de possíveis sobras de energia para a rede; os impactos evitados de uma
possível queda no fornecimento de energia, que somente entra no balanço se o
empreendedor for avesso a riscos. No caso do setor comercial isto envolve os custos fixos
e variáveis de um gerador a diesel que opera durante a queda de energia (Tomalsquim,
2000).
Os dispêndios consistem de: energia comprada a rede para cobrir os tempos de
setup do sistema e a demanda suplementar de energia se a unidade de co-geração não
suprir toda a demanda elétrica do empreendimento; investimento e manutenção do sistema
de co-geração; investimento em acessórios para o sistema de co-geração; custos de
instalação e de engenharia do equipamento de co-geração; balanço dos gastos com
combustível, levando em consideração a planta de co-geração e o processo original
(Tomalsquim, 2001).
2.5 A análise estratégica de produção
A estratégia de produção é definida por Hayes e Wheelwright como uma seqüência
de decisões que, ao longo do tempo, permitem que um negócio atinja uma estrutura e uma
infra-estrutura de manufatura e um conjunto de capacitações específicas desejadas. Esta
estratégia define como funcionam os diversos setores da função produção, decidindo como
todos os processos e a infra-estrutura necessária estarão configurados para que a função
produção funcione de forma ótima.
2.5.1 Comprar X Fazer
Segundo Terry Hill em sua obra: Manufacturing Strategy (1993), uma importante
faceta da estratégia de produção de uma empresa se relaciona ao fato de se comprar ou
fazer as tecnologias necessárias para a produção, consiste na tomada de decisão de comprar
ou desenvolver tecnologias e/ou bens que são necessários para o processamento do produto
final de uma empresa.
Ainda segundo Terry Hill, decisões de fazer ou comprar são tomadas em resposta
aos requisitos estratégicos do negócio. Esta decisão incluirá uma estratégia de produção
ligada a aspectos tais com redução de custos e melhoria do controle.
14
2.5.2 A análise estratégica de produção em projetos de co-geração
A tomada de decisão pela implementação das tecnologias de co-geração em uma
unidade recai em outra importante tomada de decisão: tornar a planta de co-geração como
mais uma atividade da empresa ou comprar o serviço de uma empresa especializada?
No caso da co-geração existem vantagens em ambas as alternativas, cabendo aos
investidores avaliarem quais são mais vantajosas para seus negócios.
No caso da compra do serviço por parte de outra empresa, o funcionamento da
unidade permanece como no caso de compra de energia a rede, só que com a garantia da
confiabilidade do sistema. Os técnicos da empresa contratada em questão ficam
responsáveis por desenvolver o projeto, por operarem e por realizarem a manutenção da
planta de co-geração. A unidade beneficiada faz um contrato de compra dessa energia e
utiliza a energia gerada pela planta, que pode não estar localizada fisicamente na unidade.
Já no caso do desenvolvimento da planta de co-geração pela empresa em questão, a
mesma passa a fazer parte da rotina da empresa e esta se responsabiliza pela operação e
manutenção da planta. Esta opção requer um capacitamento do pessoal para a realização de
uma atividade que difere em tudo das atividades rotineiras da empresa.
2.6 A análise de estratégia de negócios
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de
suas ações atuais ou futuras, mas toda as organizações podem beneficiar-se de ter noção
para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Com outras palavras, todas
organizações precisam de alguma direção estratégica (Slack, 1997).
Na análise de estratégia de negócios se confrontam as prioridades de investimentos
das funções da empresa. Esses investimentos, de cada função da empresa, dependem de
aprovação do setor financeiro e muitas vezes podem ser deixados de lado em detrimento de
outro investimento que se julgue mais prioritário. Essas prioridades devem ser analisadas e
definidas de acordo com a estratégia da empresa.
2.6.1 Definição das funções
As empresas possuem funções com suas responsabilidades especificas(Slack,
1997). Utilizaremos aqui a definição de que uma empresa se compõe de quatro funções
principais: a função produção; a função marketing; a função contábil-financeira e a função
desenvolvimento do produto/serviço. Podendo ser destacadas também as funções definidas
15
como funções de apoio que suprem e apóiam a função produção: a função recursos
humanos; a função compras e a função engenharia/suporte técnico(Slack, 1997).
2.6.2 Estratégia global X Estratégia funcional
As empresas requerem uma estratégia que na seja baseada somente na função
marketing, produção ou qualquer outra função, mas sim uma que englobe a interface entre
o mercado e as funções (Hill, 1993). Essa estratégia tem que ser a diretriz principal para as
estratégias de cada função, não devendo nunca os objetivos das estratégias das funções
divergirem dos objetivos da estratégia global da empresa.
Tendo como objetivo a integração estratégica, deve se seguir cinco passos para que
se consiga a ligação entre o marketing e a produção (Hill, 1993). O primeiro passo consiste
e, definir os objetivos da corporação; o segundo é determinar as estratégias de marketing
para encontrar esses objetivos; o terceiro é avaliar como diferentes produtos se qualificam
nos seus respectivos mercados e ganham pedidos contra seus competidores; estabeleça os
processos mais apropriados para produzir estes produtos e o quinto é fornecer a
infraestrutura de produção para dar apoio a produção (Hill, 1993).
2.6.3 A análise de estratégia de negócios em projetos de co-geração
Neste aspecto, a implantação da co-geração seria considerada como um
investimento na infraestrutura da produção. E como tal, a opção pelo investimento é uma
alternativa estratégica da empresa. Quando da tomada de decisão pela implantação da co-
geração, geralmente existem outras possibilidades de investimento em outras funções da
empresa. Cabe aos diretores da empresa tomar a decisão de investimento de acordo com a
estratégia global da empresa, alinhando com esta, as estratégias funcionais.
16
2.7 Conclusão
Na tabela a seguir estão listados os principais pontos de cada tópico desta seção:
A análise de viabilidade técnica Curva de demanda por energia térmica e
energia elétrica são
independentes(CTGás/RN, 2000).
A análise de viabilidade econômico-financeira Ao final desta análise deve se ter uma
posição sobre a viabilidade de
implantação do empreendimento em
questão, na qual deve constar uma análise
de sensibilidade para os diversos aspectos
que compõem os fluxos de caixa para que
se possa avaliar a variação nos preços de
combustíveis, a variação nos impostos e a
variação no preço dos equipamentos.
A questão principal referente à
viabilidade econômica é se o valor
presente líquido esperado do projeto é
positivo. Todos os fatores que possam
afetar os fluxos de caixa do projeto são
importantes ao se fazer análise.(Finnerty,
1998).
A análise estratégica de produção A tomada de decisão entre comprar ou
produzir a energia necessária para o
processo deve ser definida de acordo com
a estratégia de produção da empresa,
levando em consideração todas as
conseqüências que essa escolha vai gerar
para o funcionamento diário da empresa.
Esta análise deve ser feita visando
principalmente a capacidade técnica e os
aspectos econômicos e estratégicos
envolvendo a tomada de decisão.
A análise de estratégia de negócios É nessa análise que os empresários
devem avaliar as necessidades de cada
função de suas empresas e decidir quais
são mais proveitosas e prioritárias para
seus negócios. A definição de uma
estratégia global consistente é o primeiro
passo para que se tome a decisão mais
vantajosa para a empresa. A escolha por
um investimento em detrimento de outro
pode acontecer por diversas razões que
podem ser de cunho econômico-
financeiro, técnico, ou estratégico.
Podendo acontecer de um investimento
ser mais “atrativo” economicamente do
que outro em questão, e não ser
executado devido ao fato do outro possuir
maior prioridade no momento, ou mesmo
por representar vantagem competitiva em
longo prazo.
Tabela 01: Principais pontos da sessão
17
2.8 Project Finance
Como alternativa para o financiamento de um projeto, as empresas interessadas na
execução do projeto podem achar interessante criar uma empresa independente para este
objetivo. Essa técnica de financiamento é conhecida como project finance.
O project finance é uma técnica de financiamento bem-estabelecida. Já se tem registrado
na bibliografia diversos casos da utilização do project finance para a execução de projetos.
Geralmente estes projetos são na área de infraestrutura e energia (como projetos de co-
geração, rodovias, oleodutos e etc.). Esta técnica deve ser utilizada quando puder oferecer
um custo de capital após pagamento de impostos, mais baixo que o financiamento
convencional (Finnerty, 1998).
2.8.1. Definição
O project finance pode ser definido como a captação de recursos para financiar um
projeto de investimento de capital economicamente separável, no qual os provedores de
recursos vêem o fluxo de caixa vindo do projeto como fonte primária de recursos para
atender ao serviço de seus empréstimos e fornecer o retorno sobre seu capital investido no
projeto (Finnerty, 1998).
O project finance geralmente engloba as seguintes características básicas:
• Um acordo entre partes financeiramente responsáveis pela complementação
do projeto que, para esse fim, disponibilizam, ao projeto todos os recursos
financeiros necessários à sua finalização.
• Um acordo entre as partes financeiramente responsáveis (tipicamente, na
forma de um contrato para a compra da produção do projeto) que garantiu que,
quando ocorrer a finalização do projeto e se iniciarem as operações, o projeto tenha
dinheiro suficiente para atender a todas as suas despesas operacionais e exigências
de serviço de sua dívida, mesmo que o projeto não seja bem-sucedido por motivos
de força maior ou quaisquer outros.
• Garantias das partes financeiramente responsáveis de que, ocorrendo uma
dificuldade nas operações, que torne imprescindível o investimento de recursos
financeiros para devolver ao projeto condições de operação, os recursos necessários
serão disponibilizados através de indenizações de seguro, adiantamentos contra
entregas futuras ou algum outro meio (Finnerty, 1998).
18
2.8.2. Como funciona o Project Finance
O project finance tem como seu fundamento básico a elaboração de contratos entre
os participantes interessados no projeto. Os arranjos do project finance envolvem,
invariavelmente fortes relações contratuais entre múltiplas partes. O project finance
somente funciona para aqueles projetos que possam estabelecer tais relações e mantê-las a
custos toleráveis (Finnerty, 1998). Esses contratos são a base do project finance regulando
todos os interesses dos participantes do processo. Geralmente esses contratos são muito
complexos e demandam tempo e habilidade para serem confeccionados.
Geralmente a concepção de um project finance se dá pelo interesse em comum de
empresas em um determinado projeto. Como exemplo desse interesse comum, podemos
citar o caso da construção do TAPS (Sistema de Oleodutos Transalasca), desenvolvido
entre 1969 e 1977. O TAPS era uma joint venture entre oito das maiores empresas de
petróleo do mundo. Envolvia a construção de um oleoduto com 1.300 km de extensão, a
um custo $7,7 bilhões, para transportar petróleo bruto e gás natural liquefeito do norte do
Alasca até o porto de Valdez, no sul do estado. O TAPS envolveu um maior
comprometimento de capital do que todos os oleodutos até então construídos na área
continental dos EUA, juntos.
2.8.3. As vantagens do Project Finance
Dentre as vantagens do project finance podemos destacar: a possibilidade de se
alcançar uma economia de escala (dois ou mais produtores se unem para construir uma
única instalação quando há economias de escala na produção); compartilhamento de
riscos( no caso de um custo de capital muito grande, o compartilhamento do risco de arcar
com esse custo diminui o risco do empreendimento); capacidade de endividamento
estendida ( financiamento do projeto através de créditos de terceiros); e liberação do fluxo
de caixa líquido(a empresa-projeto poderá distribuir o fluxo de caixa líquido, permitindo
que o invistam como melhor os aprouver. Reduzindo o risco de que o fluxo de caixa
líquido possa ser retido e investido sem a aprovação dos investidores de capital do projeto
deverá reduzir o custo de capital próprio para o projeto).
2.8.4. O project finance em projetos de co-geração
O project finance pode ser utilizado para projetos de co-geração nos casos em que
um pool de empresas se unirem para a realização do projeto. Nesse pool podem estar
empresas distribuidoras de gás, empresas de fornecimento de energia elétrica, empresas
19
que demandem energia elétrica, e empresas que demandem vapor. O importante é que
todas as empresas participantes do project finance tenham objetivos convergentes para o
sucesso do empreendimento.
Para o melhor entendimento do funcionamento do porject finance em projetos de
co-geração utilizaremos o estudo de caso realizado por Finnerty como referência.
2.8.4.1 Caso do projeto de co-geração de Indiantown
O estudo de caso do projeto de co-geração de Indiantown, realizado por Finnerty, é
uma boa referência da utilização do project finance para financiamento de um projeto de
co-geração. Para a construção de uma unidade de co-geração, as empresas interessadas em
utilizar a unidade, concordaram em realizar um project finance para o financiamento do
projeto.
20
As características desse projeto estão ilustradas na tabela abaixo:
Descrição do projeto O projeto envolveu a construção e operação de uma
unidade de co-geração movida a carvão no sudoeste
do condado de Martin, na Flórida com uma
capacidade líquida de geração de energia de
330MW, e uma capacidade de produção de vapor de
175.000 libras/peso por hora
Os compradores A sociedade foi projetada para vender a energia
elétrica à Flórida Power & Light Company – “FPL”
sob contrato de compra de energia elétrica com
prazo de 30 anos, e para vender o vapor à Caulkins
Indiantown Citrus Company – “Caulkins” – sob
contrato de serviços de energia de 15 anos.
A unidade de co-geração O contrato de construção especificava um preço fixo
de $438,7 milhões. As responsabilidades da Bechtel
Power incluíam serviços de projeto, engenharia,
compras e construção; inicialização de operações;
treinamento de pessoal; e testes de desempenho.
A sociedade e os patrocinadores A sociedade é uma sociedade por quotas de
responsabilidade limitada, constituída para
desenvolver, adquirir, deter propriedade de, projetar,
construir, testar e operar uma unidade de co-geração
movida a carvão, com capacidade liquida projetada
de aproximadamente 330MW. Os sócios integrais
são a Toyan Enterprises, e a Palm Power
Corporation.
A unidade de co-geração foi desenvolvida em nome
da Indiantown pela U.S. Generating Company. Os
sócios integrais são a PG&E Generating Company, e
a Bechtel Generating Company. A PG&E
Generating Company e a Bechtel Generating
Company detêm 50% cada uma da U.S. Generating.
A U.S Operating, uma sociedade integral da
Califórnia composta de subsidiárias de inteira
propriedade da PG&E Enterprises, e a Bechtel
Power fornecerão os serviços de operação e
manutenção da unidade de co-geração sob contrato
de serviços de operação e manutenção.
As atividades da sociedade são regidas por um
contrato de sociedade. O contrato de sociedade
estabelece um conselho de controle, que detém
poder e autoridade total e exclusiva, no que se refere
à gestão e ao controle da sociedade. Palm, Toyan e
TIFD são definidos como os sócios do conselho de
controle.
Contratos firmados Contrato de compra de energia, contrato de compra
de vapor, contrato de construção, contrato de
operação, contrato de serviços de gestão, contrato de
compra de carvão e contrato de transporte de carvão
e cinzas.
Tabela 02: Project Finance de Indiantown
A integridade de um project finance depende da força do suporte de crédito
fornecido pelos dispositivos contratuais que regem a venda da produção, suprimento de
21
matérias-primas, fornecimento de serviços de gestão, e assim por diante. Os principais
contratos associados ao projeto são típicos de projetos de co-geração financiados em bases
sem direito a regresso ao longo dos últimos anos (Finnerty, 1998).
Os lucros e perdas líquidos são alocados aos sócios de acordo com as respectivas
participações percentuais de seus interesses proprietários: dos sócios integrais, a Toyan
ficria com 48%, e a Palm com 12%; do sócio limitado: a TIFD fica com 40%.
Todas as distribuições excetuadas as decorrentes de liquidação, serão feitas em
conformidade com os respectivos interesses percentuais anteriormente demonstrados
(Finnerty, 1998). Os contratos firmados entre as empresas estão descritos a tabela a seguir:
Contrato de compra de energia A Indiantown na qualidade de vendedora, e a
FPL, na qualidade de compradora, assinaram
um contrato com prazo de 30 anos para a
compra de capacidade e energia. Sob os termos
do contrato de compra de energia, a FPL se
obriga a comprar da sociedade a capacidade de
geração e a energia elétrica que lhe forem
disponibilizadas.
Espera-se que os pagamentos por energia
elétrica realizados pela FPL cubram todos os
custos variáveis da sociedade relativos à
produção de energia elétrica. Uma cláusula de
reajuste de preços de combustível constante do
contrato de compra de energia é
substancialmente idêntica à contida no contrato
de compra de carvão, descrito a seguir. Esta
disposição contratual destina-se a mitigar
quaisquer incompatibilidades que possam vir a
ocorrer entre os pagamentos por energia feitos
pela FPL à sociedade e o custo de combustível
arcado pela sociedade.
Contrato de compra de vapor A sociedade assinou um contrato de serviços de
energia com prazo de 15 anos a partir de 8 de
setembro de 1992, com a Caulkins. O contrato
de compra de vapor dispõe que a sociedade
venderá à Caulkins até 745 milhões de libras-
peso de vapor anuais. Exige que a Caulkins
compre um mínimo igual à (1) 525 milhões de
libras-peso de vapor anuais, ou (2) a quantidade
mínima anual de vapor necessária à manutenção
do status da unidade de co-geração como
qualificada como tal sob PURPA, o que for
menor.
O contrato de compra de vapor tem prazo de 15
anos a partir do dia 1 de janeiro imediatamente
posterior à data de operação comercial.
Qualquer uma das partes poderá renovar o
contrato por mais de cinco anos. O contrato
poderá ser prorrogado por dois períodos
22
adicionais de cinco anos cada um, caso a
Caulkins e a sociedade concordem.
Caso a Caulkins deixe de aceitar a quantidade
mínima de vapor em qualquer ano(exceto em
casos de força maior), terá que pagar danos
apurados( de até $10 milhões) à sociedade. Esta
obrigação é garantida por uma carta de crédito
bancária. A sociedade é responsável por danos
apurados perante a Caulkins(também limitados
a $10 milhões), no caso de ele deixar de
fornecer vapor à Caulkins ou se tornar
inadimplente sob o contrato de compra de
vapor. Esta obrigação também está garantida
por uma carta de crédito. A Caulkins deverá
fornecer aviso prévio de pelo menos 18 meses à
sociedade se pretender fechar sua unidade.
Neste caso, a sociedade tem o direito de
comprar ou arrendar a unidade de Caulkins com
base em seu justo valor.
Contrato de construção A Indiantown e a Bechtel Power assinaram um
contrato de construção. O preço-base, fixo, da
unidade de co-geração é de $438,7 milhões. O
preço contratado de $438,7 milhões está sujeito
a reajuste apenas nos casos de: (1) mudanças no
escopo dos trabalhos mutuamente acordados
pelas partes; (2) mudanças solicitadas pela
sociedade; (3) a ocorrência de determinados
eventos de força maior; (4) falha, atraso ou erro
da sociedade no fornecimento de informações
ou outros itens exigidos pelo contrato de
construção; (5) qualquer mudança nos critérios
de projeto por motivos fora do controle
razoável da Bechtel Power ou de suas
subempreiteras; (6) atrasos resultantes da
interferência da sociedade, seus empregados ou
prepostos; ou (7) qualquer outro evento ou
circunstância definida com alteração do
contrato de construção.
Contrato de operação A sociedade e a U.S Operating assinaram um
contrato em 30 de setembro de 1992. sob este
contrato, a U.S. Operating é reponsável pela
operação e manutenção da unidade de co-
geração. O prazo do contrato de operação é de
30 anos com renovação automática por
sucessivos períodos de 5 anos, a não ser que
seja encerrado por qualquer uma das partes. A
U.S. Operating é responsável pelo fornecimento
de pessoal de operação para observar, receber
treinamento da Bechtel Power e participar dos
testes e inicialização da unidade de co-geração.
Após a conclusão de fato ou a conclusão final, o
que ocorrer primeiro, a U.S. Operating realizará
toda a operação e manutenção da unidade de
co-geração. Essas responsabilidades incluem o
fornecimento de pessoal de operação
qualificado (em conjunto com a Bechtel
Power), a realização de todos os serviços
relativos à operação da unidade de co-geração à
medida que se tornarem necessários, tudo de
23
acordo com normas do setor.
Contrato de serviços de gestão A sociedade e a U.S. Generating assinaram o
contrato de serviços de gestão e, 30 de setembro
de 1992. o contrato abrange a gerência e a
administração dos negócios da sociedade. O
prazo do contrato de serviços de gestão é de 34
anos. A U.S. Generating é responsável pela
gerência e administração do dia-dia da
sociedade, incluindo construção, inicialização,
testes, operação e gerência da unidade de co-
geração (mas excluindo quaisquer
responsabilidades delegadas a U.S. Operating
sob o contrato de operação), e a administração
das obrigações da sociedade sob cada um de
seus contratos. A U.S Generating deverá
monitorar e manter a conformidade com todas
as licenças, alvarás e aprovações
governamentais exigidas obtidas pela ou para a
sociedade. Além disso, a U.S. Generating
preparará todos os demonstrativos financeiros e
demais relatórios exigidos em conformidade
com os contratos da sociedade.
Contrato de compra de carvão A sociedade assinou um contrato de compra de
carvão em 4 de agosto de 1992, com a Costain
Coal, Inc. O contrato de compra de carvão
dispõe sobre a aquisição de carvão betuminoso
para a unidade de co-geração, e a eliminação de
resíduos de cinzas.O prazo do contrato de
compra de carvão é de 30 anos.
A Constain Coal se obriga a fornecer todo o
carvão que a unidade de co-geração necessita,
inclusive um estoque de 30 dias. O contrato de
compra de carvão especifica entregas máximas
de 1,2 milhão de toneladas de carvão por ano à
unidade de co-geração. A sociedade não tem
qualquer obrigação, sob o contrato de compra
de carvão, relativa à compra de quantidade
mínima de carvão. A Indiantown poderá,
portanto, ajustar suas compras de carvão de
acordo com o despacho de energia elétrica
esperado da unidade de co-geração.
Contrato de transporte de carvão e de
cinzas
A Constain Coal e a CSX Transportation Inc.,
subsidiária totalmente de propriedade da CSX
Corporation, assinaram um contrato de
transporte de carvão e cinzas em 8 de agosto de
1992, referente ao transporte de carvão até a
unidade de co-geração, e a remoção, na viagem
de volta, de rejeitos de cinzas na unidade de co-
geração até os locais de eliminação de cinzas. O
prazo desse contrato é de 30 anos a partir da
data de operação comercial.
Tabela 03: Contratos firmados em Indiantown
24
2.9 Energia/Hospitais
Segundo Szklo (2003), o setor de hospitais é significante dentro do consumo total
de energia do setor comercial e de serviços, contabilizando 8,9% do consumo de
eletricidade, 18,9% de combustíveis, e 10,6% do consumo total de energia para este setor
em 1999. Neste mesmo trabalho Szklo avaliou o potencial técnico dos hospitais do Brasil
para a instalação de co-geração em 500 MW.
Szklo classificou os hospitais brasileiros segundo critérios físicos e de consumo de
energia elétrica. Nesta classificação, a maior distinção inicial entre os hospitais brasileiros
consiste em dividir os hospitais que prestam assistência somente pelo SUS daqueles que
não trabalham somente por este sistema. Para a realização dessa classificação, foram
utilizados dados do IBGE (1999). De acordo com esses critérios Szklo utilizou 6 (seis)
categorias nas quais os hospitais foram agrupados:
Grandes hospitais (mais de 450 leitos);
Hospitais de tamanho médio com alto nível de conforto(entre 150 e 450 leitos);
Hospitais de tamanho médio com baixo nível de conforto(entre 150 e 450 leitos);
Pequenos hospitais(entre 50 e 150 leitos);
Hospitais com menos que 50 leitos; e
Hospitais que atendem somente pelo Sistema Único de Saúde(SUS).
Esta classificação leva em consideração a capacidade de atendimento, o nível de
conforto, e a forma de atendimento, se somente público, somente privado ou ambos. No
caso dos hospitais que prestam assistência somente pelo SUS, o consumo de energia tende
a ser menor, uma vez comparado com estabelecimentos de seu mesmo porte, devido ao
baixo nível de conforto que é característico desses estabelecimentos o que acarreta em uma
menor área climatizada.
2.9.1 Grandes hospitais
Esta categoria inclui hospitais com mais de 450 leitos prestando assistência como
parte do SUS ou não. Estes hospitais oferecem assistência nas quatro especialidades
básicas: clinica geral, cirurgia, ginecologia/obstetrícia e pediatria. Estes hospitais têm UTI
(unidade de terapia intensiva), geradores de força de emergência e equipamentos médicos
relativamente complexos. Todos os serviços de lavanderia são localizados no hospital, e
25
normalmente, as instalações dos hospitais desse grupo possuem uma área de mais de
100.000m
2
.
Em termos de média de consumo de energia, grandes hospitais te nível de consumo
de 3301 kWh/leito com a eletricidade contabilizando uma média de cerca de 64% e quase
todo o consumo de combustível remanescente é usado na central geradora de vapor. Em
geral, o óleo combustível BPF é utilizado, exceto na cidade do Rio de Janeiro onde o gás é
usado. Dentro do grupo de grandes hospitais, o consumo de gás liquefeito de petróleo
(GLP) para propósitos de cozinhar é também notado quando a distribuição de vapor não
atende a cozinha, e o consumo de óleo diesel ocorre tanto na inicialização das caldeiras
quanto nos geradores de energia de emergência.
É interessante notar também, que a densidade de leitos por área construída desses
hospitais apresenta o menor índice entre todas as categorias, isso denota não somente uma
disponibilidade menor de leitos por área construída nos grandes hospitais mas também
indica as muitas funções diferentes nestes estabelecimentos, por exemplo, hospitais
universitários são normalmente maiores e usam parte de suas áreas disponíveis para
pesquisa e para salas de aula.
2.9.2 Hospitais médios com alto nível de conforto
Hospitais de tamanho médio com alto nível de conforto incluem instalações de
saúde com uma capacidade de 150 – 450 leitos prestando assistência não somente pelo
SUS e tendo uma UTI e gerador de energia de emergência. Para classificar estes hospitais
de acordo com as categorias, foi assumido arbitrariamente que os padrões de conforto para
um hospital médio dependerá da proporção de leitos disponíveis em quartos individuais.
Isto é devido aos hospitais com um maior número de quartos individuais tenderem a ter
uma maior demanda por condicionamento de ar quando prover serviços para um segmento
da população brasileira que demanda serviços que não são limitados à instalações
hospitalares, mas também incluem instalações de hotel dos estabelecimentos de saúde em
níveis mais altos. Isto também afeta a demanda por serviços especializados nestes
hospitais, tais como mamografia, e ressonância, e a proporção de hospitais privados no
grupo de grandes hospitais. Hospitais de propriedade privada geralmente mostram não
somente serem mais propensos a investir em serviços de hotel para atrair clientes
potenciais mas correntemente tem maior capacidade pra fazer isso no Brasil.
26
2.9.3 Hospitais médios com baixo nível de conforto
Este grupo de estabelecimentos de saúde presta assistência não somente pelo SUS,
com uma capacidade de 150 – 450 leitos, não apresentam UTI, e usualmente não
apresentam plantas de produção de O
2
médico. A classificação dos estabelecimentos de
saúde nessa categoria é definida pelo padrão de conforto, o qual depende da proporção de
leitos em quartos privados. Isto também afeta a demanda por serviços especializados nestes
hospitais. Especificamente, em consideração a demanda de condicionamento de ar, é
assumido que os hospitais dessa categoria têm capacidade instalada abaixo de 0,85
TR/100m
2
.
Ao se considerar o indicador de consumo total por leito desse grupo, o consumo de
energia elétrica é 64% menor que o grupo anterior, que é justificada pelo menor nível de
conforto oferecido por esses hospitais. Certamente, há uma correlação entre conforto e
complexidade dos serviços oferecidos por hospitais médios no Brasil.
Os hospitais nessa categoria apresentam 24% do consumo de energia elétrica
relativos a ar-condicionado. Essa fatia só não é menor devido ao fato dos aparelhos serem
em sua maioria individuais, o que acarreta em um consumo maior.
2.9.4 Pequenos Hospitais
Pequenos hospitais prestando assistência não somente pelo SUS tem uma
capacidade de 50–150 leitos. Devido a natureza heterogênea dos hospitais neste grupo,
não é possível avaliar se eles tem ou não tem UTI. No Brasil, de acordo com os dados do
IBGE, 31,3% dos pequenos hospitais tinham UTI´s em 1999. Mesmo com essas diferenças
foram possível identificar alguns padrões: serviços de lavanderia em hospitais: em
contraste com outras categorias, como uma pequena proporção destes estabelecimentos
terceirizam este setor; instalações de mamografia no hospital: embora elas existam, eles
são menos freqüentes em pequenos hospitais que em grandes e médios hospitais; central de
ar condicionado: em média, a freqüência de ocorrência é 16,9%.
De acordo com a pesquisa, os hospitais incluem uma ampla gama de
estabelecimentos, desde aqueles que consomem só eletricidade (até para aquecer água para
cozinhar) até aqueles que tem uma unidade geradora central de vapor. Eletricidade
contabiliza uma média de 76% do consumo total de energia para este grupo. Finalmente
sua demanda de calor é suprida por LPG ou por gás, particularmente para aquecer água e
uso direto na cozinha.
27
2.9.5 Hospitais com uma capacidade menor que 50 leitos
Hospitais com uma capacidade abaixo de 50 leitos, prestando assistência não
somente pelo SUS, tem a mais baixa capacidade na pesquisa do IBGE. Não há divisão
entre níveis de conforto.
Em termos dos indicadores de consumo total por leito, uma condição mais baixa
que o grupo anterior foi notada. Embora, o consumo específico mensal por área construída,
estimado em 230 kWh/m
2
, é mais baixo que somente o dos hospitais médios com alto nível
de conforto.
O uso de energia elétrica contabiliza 85% do consumo total de energia destes
estabelecimentos, com quase todo consumo de energia ser eletricidade em alguns casos e
outros onde GLP ou gás natural é consumido em significantes níveis para cozinhar. A
grande contribuição do condicionamento de ar no consumo de energia é devido
principalmente ao uso de aparelhos de ar condicionado de janela.
2.9.6 Hospitais prestando assistência somente pelo SUS
Como mostrado nas categorias anteriores, foi inicialmente decidido dividir os
hospitais nos que prestam assistência somente pelo SUS e nos que prestam assistência não
somente pelo SUS. Isto se deu devido as constatações de que estes hospitais tendem:
• Ter mais leitos por m
2
;
• Ter uma menor capacidade instalada de condicionamento de ar central;
• Ser de propriedade, em sua grande maioria, do governo, o que sugere
dificuldades de orçamento para investimentos;
• Ter uma menor proporção de equipamentos/serviços complexos e geradores
de energias de emergência;
• Serem menores, geralmente com menos que 50 leitos por hospital, exceto no
sudoeste do Brasil, onde a média de tamanho chega a 100 leitos por
estabelecimento, trazendo a média nacional para mais de 50 leitos por hospital.
Como exemplo, Szklo ilustrou o caso de um hospital em Salvador, no estado da
Bahia, que mesmo tendo 1100 leitos, apresentava um consumo mensal por leito que não
era condizente com a classificação nessa categoria. Enquanto hospitais da categoria
apresentavam uma média de 3300Kw/leito, este hospital público apresentou 260Kw/leito,
28
de fato o consumo desse hospital é parecido com outros da categoria de hospitais prestando
assistência pelo SUS.
Hospitais Características
Grandes Hospitais Mais de 450 leitos;
3301kWh/leito.
Hospitais médios com alto índice de conforto 150 a 450 leitos;
Apresentam UTI;
Menor relação leitos/m
2
Hospitais médios com baixo índice de conforto 150 a 450 leitos;
Não apresentam UTI;
Maior relação leitos/m
2
Pequenos Hospitais 50 a 150 leitos;
Hospitais com capacidade menor que 50 leitos Menos que 50 leitos;
85% do consumo de energia é
relativo ao consumo de energia
elétrica
Hospitais prestando assistência somente pelo
SUS
Baixo n
Tabela 04: Classificação dos hospitais.
2.10. Alternativas de investimentos em co-geração
Para aumentar a utilização das tecnologias de co-geração nos hospitais, esse
trabalho analisa a possibilidade de utilização de uma técnica de financiamento e
organização diferentes das tradicionalmente utilizadas para esse fim. As dificuldades dos
hospitais em dispor de recursos para investir em energia, e as dificuldades que os hospitais
encontram ao ter que implantar uma atividade diferente da sua atividade fim dentro do
mesmo, ocasionaram a necessidade de se analisar uma maneira diferente de financiamento
e funcionamento das tradicionais plantas de co-geração, para esses estabelecimentos.
2.10.1 Alternativa tradicional
Geralmente, quando uma empresa decide por adotar a co-geração ela o faz
introduzindo as atividades de operação e gerenciamento da planta dentro de suas atividades
rotineiras. Financiando esse projeto pelas maneiras tradicionais. Este modelo apresenta
algumas vantagens e desvantagens conhecidas. A principal desvantagem é a dificuldade do
levantamento do capital. Outro aspecto relevante desse modelo é que a empresa passa a
desenvolver uma operação que na maioria das vezes é totalmente diferente do ramo de
29
atuação da mesma. Como exemplo dessa inclusão de atividades, podemos citar o caso dos
hospitais, os quais incluirão uma operação que foge completamente da sua gama de
operações para o qual é destinado.
2.10.2 Alternativas baseadas no conceito de project finance
Com a utilização do project finance, uma empresa independente é criada com o
intuito do levantamento de capital necessário para a execução do projeto. No caso de
hospitais, os patrocinadores poderiam ser: o próprio hospital, a distribuidora de gás natural,
e a concessionária de energia elétrica. O interesse em patrocinar o projeto por cada uma
dessas empresas se daria de três formas distintas: os hospitais estariam interessados em
suprir a sua demanda por energia de qualidade, principalmente aqueles que possuem
equipamentos de última geração, e a sua demanda de vapor a um custo menor; a
distribuidora de gás natural estaria interessada em um contrato de longo prazo de venda de
gás natural; e a concessionária estaria interessada na aquisição de energia elétrica para
incorporação na rede. Não se delimitando exclusivamente a esses participantes. Nada
impede que outras empresas interessadas participem do projeto, como uma empresa de
engenharia, por exemplo.
Figura 1: Ilustração do modelo de funcionamento do project finance
No caso do hospital, a compra de energia elétrica e do vapor será feita pelo próprio
hospital. Haverá um contrato de compra de vapor e de energia elétrica por tempo
determinado pré-definido neste contrato. Pode haver ainda a venda para a concessionária
da energia em excesso. O fornecimento de gás natural seria feito pela distribuidora de gás
natural do estado. O gerenciamento da sociedade pode ser realizado por uma comissão
30
gestora que pode ser formada por membros das empresas patrocinadoras. Todas essas
atividades serão regidas por contratos específicos.
Como forma de ilustração do modelo proposto, podemos citar o exemplo do projeto
de co-geração de Indiantown, onde a configuração aqui proposta foi utilizada com sucesso
(Finnerty, 1998).
2.10.2.1 Viabilidade técnica dos modelos utilizando project finance
Alguns aspectos técnicos precisam ser levados em consideração tanto em relação
aos modelos utilizando o project finance, como para o modelo tradicional.
O primeiro aspecto técnico a ser levado em consideração é a disponibilidade do gás
nas áreas dos hospitais ou na área onde será instalada a planta de co-geração. A figura 1
ilustra a malha atual da cidade do Natal. Segundo o gerente comercial da Potigás
(distribuidora de gás do Rio Grande do Norte), o engenheiro Benicio de Oliveira Lima, já
existe um projeto de expansão da malha de gás para atender a região que se encontra 03
(três) dos 04(quatro) hospitais estudados. Ainda segundo o Dr Benicio, a empresa já
vislumbra os hospitais do estudo como um potencial mercado para as tecnologias de co-
geração.
31
Figura 2: Malha, atual e projetada, de Gás natural na cidade do Natal
No caso da configuração do projeto com mais de um hospital se beneficiando da
energia gerada pelo projeto, outro aspecto que o modelo utilizando o project finance vai
influenciar fortemente é o tamanho do projeto, pois com os leitos dos quatro hospitais
somados, por exemplo, se teria um total em torno de 400 leitos. Desta forma, o projeto se
encaixaria na categoria dos hospitais médios com alto nível de conforto, o que acarretaria
em um consumo de energia elétrica, de climatização de ambientes, e de vapor muito maior
do que o dos hospitais individualmente, os quais se encaixam na categoria de hospitais
pequenos. Esse tamanho maior ocasionará a necessidade de um sistema de dimensões
maiores.
Já no caso de um único hospital ser beneficiado com a energia gerada, o sistema
seria dimensionado para atender a sua demanda de energia. Portanto, o sistema seria em
uma escala bem menor que no caso da associação entre hospitais.
2.10.2.2 Viabilidade econômica do modelo utilizando project finance em
projetos de co-geração
O cenário em que hospitais se associam com a Potigás para financiar o projeto, se
apresenta como uma alternativa mais atraente para a instalação da planta de co-geração,
com relação ao aspecto econômico, pois, o investimento inicial será dividido entre esses
32
parceiros. Nesse cenário a energia seria adquirida através de contrato de compra de longo
prazo, o que geraria uma receita garantida para a empresa criada.
Com a utilização do project finance: divisão do investimento, compra de energia de
outra empresa, e explicação de como poderia ser feito utilizando o project finance;
2.10.2.3 Vantagens do modelo utilizando project finance em projetos de co-
geração
A utilização do modelo se configura com uma alternativa vantajosa sobre diversos
aspectos em relação a modelagem tradicional:
• Divisão do investimento inicial;
• Maior tamanho do projeto;
• Menor complexidade inserida nas atividades do hospital;
• Minimização dos riscos do projeto;
• Tempo de retorno do investimento menor;
33
Capitulo 3
Metodologia da Pesquisa nos Hospitais
Neste capítulo são abordados a metodologia utilizada na pesquisa e os mecanismos
de pesquisa utilizados para a obtenção dos dados necessários.
Primeiramente será abordada a tipologia da pesquisa. Em seguida, serão relatados
os casos de estudos selecionados e o porquê dessas escolhas. Feito isso, será descrito o
método de coleta de dados. E finalmente será abordado o método de análise dos dados
colhidos na pesquisa.
3.1 Tipologia da pesquisa
Segundo Yin (2001), um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga
um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando
os limites do fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A pesquisa de estudo
de caso pode incluir e mesmo ser limitada às evidências quantitativas, não devendo ser
confundido com uma pesquisa qualitativa.
Como pesquisa, o estudo de caso contribui, para a compreensão dos fenômenos
individuais, organizacionais, sociais e políticos. Não surpreendentemente, o estudo de caso
vem sendo uma estratégia comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na ciência
política, na administração, no trabalho social e no planejamento. (Yin, 2001).
Segundo Voss et al.(2002) a pesquisa de estudo de caso tem sido um dos métodos
de pesquisa mais poderosos em gestão de operações, inclusive no desenvolvimento de
34
novas teorias, sendo usado amplamente na pesquisa realizada na Europa, mas sendo menos
comum nos Estados Unidos.
O estudo de caso é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos
contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes. O
estudo de caso conta com muitas técnicas utilizadas pelas pesquisas históricas, mas
acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no repertório de um
historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas. Novamente, embora os
estudos de casos e as pesquisas históricas possam se sobrepor, o poder diferenciador do
estudo é sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos,
artefatos, entrevistas e observações (Yin, 2001).
Segundo Handfield e Melnyk (1998) apud Slack et al.(2002), a pesquisa de estudo
de caso pode ser classificada em exploratória, de construção de teoria, para testar teorias,
para estender ou refinar teorias. De acordo com esta classificação, este estudo de caso é do
tipo de testar uma teoria já conhecida.Utilizando uma pesquisa bibliográfica sobre co-
geração à gás natural e Project Finance, para o embasamento teórico e utilizando também a
aplicação de entrevistas com os empresários do setor para a coleta dos dados.
A pesquisa bibliográfica foi realizada em trabalhos, teses e artigos em periódicos
internacionais sobre co-geração em estabelecimentos do setor de serviços. e sobre a
utilização do project finance para a viabilização de obras de infra-estrutura como: projetos
de estradas, unidades de co-geração, oleodutos e etc.
A pesquisa foi realizada em 04 (quatro) hospitais de Natal-RN. Esse número de
hospitais estudados se justifica pela seleção feita para somente se analisar aqueles que
tinham características favoráveis a implantação da co-geração. Cada hospital foi avaliado e
estudado individualmente, com a aplicação do questionário realizada em uma entrevista
com o empresário do mesmo.
3.2 Escolha dos casos de estudo
Depois de realizada a pesquisa bibliográfica, foi realizada a seleção dos hospitais da
cidade do Natal. Essa seleção priorizou o fator consumo de energia, seja pelo tamanho dos
hospitais ou pelos serviços oferecidos aos usuários destes. Outro aspecto importante para a
seleção dos hospitais é o fato dos mesmos serem privados.
35
Para a realização deste trabalho, optou-se por não incluir hospitais que prestassem
assistência somente pelo SUS. A partir daí, de acordo com os dados da prefeitura
municipal do Natal (2004), foram selecionados os quatro hospitais privados de maior porte
para a realização das entrevistas.
Estes hospitais além de serem os maiores hospitais privados, apresentavam um alto
nível de conforto, e também alguns equipamentos médicos modernos. O primeiro critério
de seleção foi o tamanho, e logo após foi observado o índice de conforto.
Todos os hospitais selecionados possuem a quantidade de leitos característica dos
pequenos hospitais (50–150 leitos). Dentre os quatro, o que possui maior número de leitos
possui 133 leitos, e o que possui o menor número possui 64. Outras características que
configuram estes hospitais como pequenos hospitais é a presença de lavanderia instalada
em todos eles, e a presença de sistema de ar condicionado central em dois desses hospitais.
Nessa seleção foram escolhidos quatro hospitais onde foram realizadas as
entrevistas com os seus diretores. Segundo Vergara (2000, p.53), “os sujeitos da pesquisa
são as pessoas que fornecerão os dados de que necessita”. Nesta pesquisa, os sujeitos são
os responsáveis pela administração e os diretores financeiros dos respectivos hospitais.
3.3 Coleta de dados
Os questionários foram preenchidos pelos sujeitos da pesquisa, chegando até eles
diretamente em seus respectivos locais de trabalho e aplicados pelo autor da pesquisa em
uma entrevista. Os mesmos foram devidamente identificados e foi assegurada aos
respondentes a confidencialidade das respostas.
Nos questionários aplicados nesta entrevista constam questões relativas à percepção
dos empresários sobre a competitividade entre hospitais, à percepção dos empresários da
importância da energia para o desenvolvimento dos hospitais, ao perfil do hospital, às
dificuldades com a energia, à análise de cenários montados, aos fatores de decisão, e à
análise do custo da energia.
Foram elaborados cenários nos quais os empresários podem optar pela forma em
que o investimento lhes parecia viável. Esses cenários eram necessários para se conhecer a
percepção dos entrevistados com relação à utilização do project finance seja com a
participação de outros hospitais ou não. Os cenários montados eram relativos a quatro
configurações diferentes para o investimento na co-geração.
36
A configuração utilizada no cenário 1 foi a tradicional utilizada para a realização de
projetos. Com o hospital investindo no projeto da planta de co-geração, sem a realização de
parcerias para suprir a sua demanda de energia (elétrica e vapor). O cenário 2 foi
configurado com a realização de parceria entre o hospital e a distribuidora de gás do estado
(potigás). Já no cenário 3, seria criada uma nova empresa (project finance) com o objetivo
de financiar, construir, gerir, e operar a planta de co-geração. E no cenário 4, mais de um
hospital estaria presente entre as empresas que se associariam para a criação da empresa
com os mesmos objetivos da montada no cenário 3.
As questões que avaliam a posição do investimento na co-geração dentro da
estratégia dos hospitais foram divididas em critérios que influenciariam a escolha, e as
opções de investimento.
Nas questões relativas aos critérios que influenciariam na decisão de investir em co-
geração, foi utilizada a escala Likert para avaliar o grau que os critérios influenciariam a
decisão dos empresários. Foram utilizados critérios econômicos e critérios relativos à
qualidade do serviço de fornecimento de energia.
Nas questões relativas às opções de investimento possíveis em um hospital foram
dadas opções de investimento nas quais o empresário optaria pela alternativa dada ou pelo
investimento na co-geração. Para a avaliação da percepção dos empresários, com relação a
viabilidade e a intenção de investir na configuração do cenário, também foi utilizada a
escala Likert.
A penúltima parte do questionário era relativa a análise do custo de energia. Esta
parte consta de questões sobre a contabilização do custo de energia em relação ao custo
operacional do hospital, e ao custo de aquisição dos equipamentos médico-hospitalares.
A ultima parte do questionário consta de questões relativas ao perfil dos hospitais
em questão. Esta parte é formada por questões relativas a infra-estrutura e questões
organizacionais dos hospitais.
3.4 Análise
Depois de realizada as entrevistas com os empresários, os dados são utilizados para
a classificação dos hospitais segundo os critérios utilizados por Szklo (2003), e para
análise. Como a pesquisa é qualitativa, a análise será feita sem a utilização de instrumentos
de análise estatística e procurando avaliar cada caso especificamente.
37
Capítulo 4
Resultados e Discussão
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa individualmente.
Os resultados são descritos de acordo com a seqüência do questionário, apresentando os
dados relativos a infraestrutura dos hospitais, os relativos aos cenários, e sobre a percepção
dos empresários para a importância da energia.
4.1 Perfil dos Hospitais
Primeiramente, foram necessários dados relativos à infraestrutura para a
classificação dos hospitais de acordo com a classificação utilizada por Szklo. Os hospitais
apresentaram características parecidas com relação ao número de leitos, veja tabela 5. Para
não citar nominalmente os hospitais estudados é adotada a seguinte nomenclatura para os
hospitais: H1, H2, H3, e H4.
38
Item H1 H2 H3 H4
Leitos 133 93 76 96
Swangas Sim
Intensificador de
Imagens
Sim
Hemodinâmica Sim Sim Sim
Tomografia Sim
Bisturi Ultrassônico Sim
Ar condicionado
central/janela
Ar
condicionado
de janela
Ar condicionado
central
Ar condicionado
central
Ar
condicionado
de janela
Custo da Energia
(% do total)
2% 3% - 3,5%
Tabela 05: Perfil dos Hospitais
Todos os hospitais estudados apresentam leitos de UTI, as quais apresentam
equipamentos que consomem muita energia e necessitam ficar ligados 24h por dia. Todos
hospitais também prestam assistência em quase todas as áreas, o que representa um alto
volume de atendimento. Outra característica que afeta o consumo de energia é a presença
de equipamentos médico-hospitalares complexos, tais como mostra a tabela 5.
Ainda com relação a infraestrutura, todos os hospitais onde foram realizadas as
entrevistas apresentam lavanderia instalada, o que representa que os mesmos possuem
demanda considerável de vapor. Com relação aos sistemas de ar condicionado, os hospitais
já se apresentam de maneira distinta (tabela 5). Os dois hospitais mais modernos
apresentam sistema de ar condicionado central. Já os mais antigos apresentam os
convencionais aparelhos de ar condicionados de janela.
4.2 Ambiente Competitivo e Energia
Na tabela 6 os empresários avaliam a competitividade entre hospitais privados de
Natal-RN e quando, no ponto de vista deles, a energia se tornará um ponto crítico para o
desenvolvimento dos hospitais.
Item H1 H2 H3 H4
Competitividade Extremamente
competitiva
Muito competitiva Muito competitiva Muito competitiva
Energia/ponto
crítico
Hoje Nunca Hoje Nunca
Tabela 06: Ambiente competitivo e energia
39
Fica claro que na avaliação dos empresários, o aumento do número de hospitais na
cidade fez crescer a competitividade neste setor.
4.3 Situação da Energia Fornecida
Foi avaliada a percepção dos empresários com relação às dificuldades com o
fornecimento de energia elétrica. Estes dados eram necessários para se ter idéia do nível de
satisfação dos empresários com relação à energia elétrica fornecida pela concessionária do
estado. Foram realizados questionamentos sobre quatro aspectos: As dificuldades com
relação à qualidade da energia; as dificuldades com relação à confiabilidade do
fornecimento de energia elétrica; as dificuldades com a necessidade ao aumento de carga; e
as dificuldades relacionadas ao custo da aquisição da energia elétrica. A tabela 7 ilustra
esses dados.
Item H1 H2 H3 H4
Freqüência de
problemas com
equipamentos
Pequena Pequena Pequena Grande
Ocorrência de
queda de energia
Grande Nenhuma Pequena Pequena
Dificuldade de
aumento de carga
Nenhuma Nenhuma Nenhuma Nenhuma
Custos de aquisição
de energia
Grande Grande Grande Muito grande
Tabela 07: Situação da energia fornecida
Pela análise dos dados tem-se um indicativo da atual satisfação dos empresários do
setor para com o fornecimento de energia elétrica realizado pela concessionária do estado.
A pequena ocorrência de quebras de equipamentos e quedas de energia exemplifica bem
esta satisfação.
4.4 Análise de Cenários de Project Finance
Os cenários elaborados foram descritos no capítulo 3 deste trabalho, e os dados
relativos à percepção dos empresários sobre estes serão abordados nos próximos tópicos.
4.4.1 Auto-geração, investimento e gerenciamento pelo Hospital
Neste cenário o investimento, gerenciamento, e a construção ficam sob
responsabilidade do hospital interessado na utilização das tecnologias de co-geração. Os
executivos dos hospitais estudados divergiram sobre a avaliação da viabilidade dessa
configuração.
40
Hospital Julgamento de viabilidade Opção
H1 Viável Talvez sim, talvez não
H2 Inviável Provavelmente não
H3 Inviável Talvez sim, talvez não
H4 Viável Talvez sim, talvez não
Tabela 08: Percepção dos empresários sobre a viabilidade e possibilidade de investimento no cenário 1.
As barreiras apresentadas pelos que consideraram essa hipótese inviável foram
duas: o alto investimento e a dificuldade da implantação e gerenciamento de uma planta de
co-geração em suas dependências.
4.4.2 Parceria com a Potigás
Já no cenário 2, foi proposta uma parceria entre o hospital e a Potigás (distribuidora
de gás natural do estado) para a divisão da responsabilidade de investimento e construção
do projeto. Os empresários se mostraram receptivos à idéia principalmente devido a
divisão do investimento.
Hospital Julgamento de viabilidade Opção
H1 Viável Provavelmente sim
H2 Viável Talvez sim, talvez não
H3 Pode ser viável, ou não Talvez sim, talvez não
H4 Viável Provavelmente sim
Tabela 09: Percepção dos empresários sobre a viabilidade e possibilidade de investimento no cenário 2.
Com a adoção da parceria entre o hospital e a Potigás com a conseqüente
diminuição do risco do investimento a avaliação do cenário 2 foi mais positiva que a do
cenário 1. As tabelas 08 e 09 ilustram estes dados.
4.4.3 Project Finance entre hospital, Potigás e Cosern
Neste cenário foi proposta aos executivos a criação de uma nova empresa para
gerenciamento, implantação, manutenção e construção do projeto tendo o hospital, a
Potigás e a Cosern como patrocinadores dessa empresa.
Hospital Julgamento de viabilidade Opção
H1 Totalmente viável Certamente sim
H2 Viável Provavelmente sim
H3 Pode ser viável, ou não Talvez sim, talvez não
H4 Totalmente viável Certamente sim
Tabela 10: Percepção dos empresários sobre a viabilidade e possibilidade de investimento no cenário 3.
41
A aceitação foi maior ainda e os empresários consideraram que a não assunção da
responsabilidade de gerenciar o projeto e de continuar como mero comprador de energia
elétrica um ponto positivo deste cenário.
4.4.4 Project Finance entre vários Hospitais, Potigás e Cosern
No último cenário foi proposta uma configuração em que vários hospitais são
patrocinadores junto com a Cosern e a Potigás.
Hospital Julgamento de viabilidade Opção
H1 Totalmente inviável Certamente não
H2 Viável Provavelmente sim
H3 Pode ser viável, ou não Talvez sim, talvez não
H4 Totalmente viável Certamente sim
Tabela 11: Percepção dos empresários sobre a viabilidade e possibilidade de investimento no cenário 4.
O empresário do H1 julgou este cenário inviável devido ao receio de se associar
com concorrentes alegando falta de profissionalismo do mercado. Já os demais
empresários se mostraram receptivos à idéia. Essa barreira está ligada a um aspecto
cultural de gestão de empreendimentos pois em outros setores da economia esta alternativa
vem sendo usada com sucesso em relação a aspectos de infra-estrutura de negócios. Um
exemplo disso é a utilização das torres de celulares em conjunto pelas operadoras de
telefonia celular.
A tabela 12 resume todos os dados coletados sobre os cenários propostos aos
executivos dos hospitais.
42
Item H1 H2 H3 H4
Viabilidade do
Cenário 1
Viável Inviável Inviável Viável
Investimento no
cenário 1
Talvez sim, talvez
não
Provavelmente não Talvez sim, talvez
não
Talvez sim, talvez
não
Viabilidade do
Cenário 2
Viável Viável Pode ser viável ou
não
Viável
Investimento no
cenário 2
Provavelmente sim Talvez sim, talvez
não
Talvez sim, talvez
não
Provavelmente sim
Viabilidade do
Cenário 3
Totalmente viável Viável Pode ser viável ou
não
Totalmente viável
Investimento no
cenário 3
Certamente sim Provavelmente sim Talvez sim, talvez
não
Certamente sim
Viabilidade do
Cenário 4
Totalmente inviável Viável Pode ser viável ou
não
Totalmente viável
Investimento no
cenário 4
Certamente não Provavelmente sim Talvez sim, talvez
não
Certamente sim
Tabela 12: Resumo da avaliação dos empresários sobre os cenários.
Pela análise desta tabela chegamos a conclusão que os cenários em que os riscos
são menores e que não geram uma nova atividade no dia-dia do hospital tem uma maior
aceitação por parte dos empresários do setor hospitalar de Natal.
4.5 Fatores da Tomada de Decisão
Já a parte da entrevista sobre os fatores de decisão, foi dividida em dois grupos: os
critérios relativos ao investimento na co-geração, e os critérios relativos às opções de
investimento. Foi perguntado aos entrevistados se eles optassem pela co-geração, em que
grau os critérios especificados influenciariam na decisão de investir. Os aspectos de análise
que foram avaliados estão ilustrados na tabela 13.
43
4.5.1 Importância dos Fatores
Item H1 H2 H3 H4
Custo da energia
Fator decisivo Fator decisivo Influenciaria
fortemente a decisão
Fator decisivo
Custo de capital do
projeto
Fator decisivo Fator decisivo Fator decisivo Fator decisivo
Confiabilidade do
fornecimento
Fator decisivo Fator decisivo Fator decisivo Influenciaria pouco
Qualidade da
energia
Fator decisivo Fator decisivo Influencia-ria
fortemente a decisão
Fator decisivo
Capacidade de
crescimento
Influenciaria a decisão Influenciaria
fortemente a decisão
Influenciaria a decisão Influenciaria pouco
Prazo de retorno de
investimento
Influenciaria
fortemente a decisão
Influenciaria
fortemente a decisão
Influenciaria
fortemente a decisão
Fator decisivo
Aumento da
complexidade na
rotina do hospital
Influenciaria
fortemente a decisão
Influenciaria a decisão Influenciaria
fortemente a decisão
Influenciaria a decisão
Tabela 13: A importância dos fatores do projeto
Pela análise dos dados ilustrados na tabela 13, os fatores analisados, em sua
maioria, foram considerados com influentes na decisão, com exceção do H4 que
considerou que a confiabilidade no fornecimento (por achar que o fornecimento atual já é
confiável) e a capacidade de crescimento influenciariam pouco a decisão.
4.5.2 Análise Comparada a Outros Investimentos
Com relação às opções de investimento, foram dadas quatro opções de investimento
aos empresários: investir para aumentar o número de leitos; investir na modernização do
hospital; investir no aumento de áreas atendidas; e investir em melhorias no centro
cirúrgico. O empresário teria a opção de investir nessas áreas que fazem parte de sua
atividade fim em detrimento de investir na co-geração. Os resultados estão apresentados na
tabela 14.
44
Item H1 H2 H3 H4
Aumento do
número de leitos
Certamente a
alternativa
Equivalente Certamente a
alternativa
Certamente a
alternativa
Modernização do
hospital
Certamente a
alternativa
Provavelmente a
alternativa
Equivalente Certamente a
alternativa
Aumento das áreas
atendidas
Certamente a co-
geração a gás
natural
Equivalente Provavelmente a
alternativa
Provavelmente a
alternativa
Melhorias no centro
cirúrgico
Certamente a
alternativa
Provavelmente a co-
geração a gás
natural
Equivalente Certamente a
alternativa
Tabela 14: Opção entre as alternativas de investimento.
Nesta tabela fica evidente que os empresários preferem investir na atividade fim do
hospital. Em alguns casos específicos como no caso do H1 que quando perguntado sobre
se investiria no aumento das áreas atendidas ou na co-geração optou por investir na co-
geração o mesmo se deu por ter o hospital atendimento em todas as áreas. O mesmo para o
H2 que possui hoje um centro cirúrgico de última geração pois foi inaugurado a pouco
tempo. Em ambos os casos os empresários afirmaram que investiriam em tais melhorias se
no futuro tivessem que escolher entre a alternativa e a co-geração.
4.6 Conclusão
Como a pesquisa focou o aspecto qualitativo dos hospitais entrevistados (aqueles
que se enquadravam nos requisitos de consumo de energia elétrica), a pesquisa foi
realizada em 04 (quatro) hospitais. O que não nos permite fazer análises estatísticas, mas,
por se realizar nos estabelecimentos mais robustos do mercado privado, o estudo mostra
indicadores importantes a respeito da visão dos administradores de hospitais, sobre a
importância do fornecimento e consumo de energia dentro de suas atividades.
Os resultados apresentados com relação à competitividade entre os hospitais
demonstram o aumento da competição neste setor. Todos os empresários consideraram a
situação, no mínimo, muito competitiva. Isto vem ocorrendo, no mercado de Natal, devido
ao recente aumento do número de hospitais privados na cidade.
Com relação à energia, o fato dos empresários considerarem a energia como fator
crítico para o desenvolvimento de hospitais está intimamente ligado ao custo de aquisição
da mesma, pois, todos consideraram a dificuldade em cobrir esses custos, no mínimo,
grande. Os empresários consideraram ainda, a porcentagem do custo de aquisição de
45
energia em comparação ao custo total um tanto quanto demasiada. Dos quatro hospitais,
apenas um (H2) não contabilizava essa porcentagem. Nos outros três, esta porcentagem
variou de 2,0% à 3,5%.
Ainda com relação à energia elétrica, ao serem questionados sobre a freqüência de
ocorrência de quebras de equipamentos ocasionados pela baixa qualidade da energia, três
diretores dos hospitais consideraram essa freqüência pequena, e o outro a considerou
grande (H4). O fato dos empresários não considerarem grande a ocorrência de quebra de
equipamentos é um indicador que a qualidade da energia fornecida pela concessionária é
satisfatória.
Com relação às dificuldades com a obtenção de aumento de carga e a
confiabilidade no fornecimento, todos os empresários se mostraram satisfeitos com o
serviço prestado pela concessionária. Dos entrevistados, apenas o empresário do H1
considerou como grande a ocorrência de queda no fornecimento de energia. Este
empresário informou que geralmente ocorre queda no fornecimento 03 (três) vezes por
mês. A confiabilidade no fornecimento de energia é fator crucial para os hospitais. Como
exemplo dessa dependência, podemos citar o caso da UTI (unidade de terapia intensiva),
onde pacientes em estado grave podem estar dependendo do funcionamento de aparelhos
dos quais suas vidas dependem.
Já em relação ao grau em que os critérios influenciariam na adoção das tecnologias
de co-geração, os resultados obtidos nas entrevistas foram homogêneos e bastante
consistentes. Os aspectos econômicos, tais como custo final da energia, custo de capital do
projeto e prazo de retorno de investimento, foram considerados como fatores decisivos em
quase todas as respostas, sendo considerados no mínimo como fatores que influenciariam
fortemente a solução. Já as respostas relativas à qualidade do serviço, tais como:
confiabilidade do serviço, qualidade da energia, aumento da capacidade e aumento da
complexidade na rotina do hospital, foram de acordo com as respostas dadas à respeito das
dificuldades. Como os hospitais possuem um sistema considerado confiável, eles esperam
que a co-geração seja uma alternativa tão confiável ou mais que o sistema atual. E também
esperam que a co-geração forneça uma energia com qualidade, no mínimo, igual à
fornecida pela concessionária. Como nunca encontraram barreiras, por parte da
concessionária de energia, para o aumento de aquisição de carga, não acham que isto seja
um fator decisivo para a escolha da co-geração.
46
Em relação às opções de investimento, as relativas à atividade fim se mostraram
como as que os empresários teriam mais disposição em investir. As únicas variações nessas
respostas, se deram nos casos específicos em que os hospitais não necessitariam de
investimentos nessa área na atualidade. Como no caso do empresário do H3, que
considerou equivalente investir na modernização do hospital ou investir na co-geração. A
causa disto é a modernidade do hospital em questão devido ao mesmo ter pouco tempo de
utilização. Outro exemplo desta constatação se deu na resposta do empresário do H1, que
optaria pelo investimento na co-geração em detrimento do aumento das áreas atendidas,
isto ocorreu por seu hospital já atender a praticamente todas as áreas.
Primeiramente, é preciso comparar a co-geração com as outras opções de
investimento, para depois avaliarmos em quais aspectos a co-geração deve se mostrar
vantajosa em relação a estas opções.
Pela análise dos dados no setor hospitalar, atualmente, com as informações que os
empresários possuem sobre a co-geração e no cenário atual de tranqüilidade com relação
ao fornecimento de energia, a opção não é tratada como uma prioridade de investimento
por eles.
Fica claro que ao avaliar os investimentos, os empresários do setor hospitalar de
Natal, geralmente optam por investimentos na atividade fim e investimentos que possam
gerar receita para o hospital. Como a co-geração é um investimento relacionado à infra-
estrutura de produção (produção de energia), os empresários só estariam seduzidos por
investir em co-geração no caso de uma vantagem financeira considerável.
47
Capítulo 5
Conclusões e Recomendações
5.1 Análise crítica quanto ao objetivo
O objetivo do trabalho era investigar os aspectos relevantes na tomada de decisão
dos empresários do setor hospitais por investimentos em co-geração a gás natural. Dentro
das limitações que este trabalho encontrou, foi possível identificar e analisar os aspectos
que são levados em consideração por empresários no processo de tomada de decisão por
investimentos. Foi possível identificar as prioridades de investimentos dos empresários e
saber a prioridade do investimento em energia dentro das prioridades de investimento de
um hospital. Foi avaliada a dimensão do custo com energia dentro dos custos operacionais
dos hospitais. Foi avaliada também a atual percepção dos empresários para com o serviço
de fornecimento de energia que é um aspecto importante na tomada de decisão pelo
investimento em co-geração.
5.2 Principais resultados
Dentre os resultados obtidos os principais são os relativos a satisfação dos
empresários em relação ao fornecimento de energia elétrica, a preferência dos empresários
em investir em áreas mais perto do mercado, e a necessidade de redução do risco de
investimento para tornar a co-geração uma realidade para os hospitais de Natal-RN.
5.3 Limitações
O reduzido número de hospitais com o perfil traçado na metodologia como
potenciais utilizadores da co-geração em Natal-RN foi uma limitação para a realização do
48
trabalho. Outra dificuldade encontrada foi a falta de informação dos empresários do setor
sobre a co-geração.
5.4 Direções de pesquisa
Fica como sugestão para trabalhos futuros, o cálculo da taxa a que o investimento
em co-geração precisa ser atrativo para o estimulo em investimentos nesta área, o estudo
de políticas públicas que tornem atraentes os investimentos em co-geração a gás natural e o
estudo de viabilidade para implantação de uma central de co-geração na região do bairro de
Petrópolis onde se encontram alguns dos hospitais estudados.
5.5 Recomendações
Como os empresários, em geral, consideraram, o serviço prestado pela
concessionária de energia elétrica do estado, satisfatório em relação à qualidade da energia
e à confiabilidade e como os mesmos não encontraram barreiras em aumentar a carga
requisitada à concessionária, a co-geração precisa se mostrar uma opção extremamente
vantajosa em termos econômicos e financeiros. Esta vantagem econômico-financeira
precisa ser grande o suficiente para se tornar atrativa em relação a outros investimentos na
atividade fim dos hospitais.
Parece ser importante também, um investimento por parte dos empresários que
desejam vender o sistema de co-geração nos hospitais de Natal, uma campanha para prover
o conhecimento sobre essa tecnologia e as conseqüentes vantagens que a mesma possa
oferecer.
5.6 Conclusões
Como a co-geração é uma tecnologia relativamente nova e pouco familiar aos
empresários, os mesmos se mostraram reservados sobre os benefícios que poderiam ser
trazidos pela implantação de dessa tecnologia. Outro fator que ficou evidenciado foi o
temor de se mudar para um sistema de autoprodução de energia. A produção on-site gera
uma nova atividade dentro da rotina de um hospital, está nova atividade parece ser uma
barreira devido à complexidade de sua operação.
Partindo desta constatação, o modelo utilizando o project finance como forma de
financiamento de projetos de co-geração para mais de um hospital que sejam localizados
em uma mesma área pode vir a ser uma alternativa utilizada no setor hospitalar de Natal.
Além de ocasionar vantagens no que diz respeito ás questões econômicas como divisão do
49
investimento e redução do prazo de retorno do investimento, a possibilidade do hospital
continuar apenas preocupado com a aquisição da energia sem ter que se preocupar com
operações totalmente diferentes da sua atividade fim é um aspecto bastante positivo para os
empresários do setor.
50
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réalisations d´installations de cogénération à la fin de 1998. Paris. 1999.
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YIN, Robert K., Estudo de caso: planejamento e métodos 2.ed. São Paulo. Bookman, 2001.
206 p.
53
Anexos I
Questionário
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Mestrado em Engenharia de Produção
Carlos Eduardo Xavier
Esta Pesquisa tem como objetivo obter dados referentes à percepção de empresários, sobre a
possibilidade da implantação das Tecnologias de Cogeração à Gás Natural nos hospitais de
Natal. Seus resultados serão utilizados para uma Dissertação de Mestrado no PEP/UFRN e não
haverá qualquer referência não autorizada à empresa pesquisada. Um relatório executivo dos
resultados totais será encaminhado a cada empresa pesquisada.
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1.1 Como você avalia a
competitividade entre hospitais hoje
em dia?
Extrema
mente
competiti
va
Muito
competitiva
competitiva Pouco
competitiva
Sem
competi
ção
Sem
opinião
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1.2 Na sua opinião, quando a energia se
tornará um ponto crítico para o
desenvolvimento de hospitais no Brasil?
Hoje Em 01
ano
Em 02
anos
Em 05
anos
Em 10 anos Nunca
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
54
2 AVALIAÇÃO DE SITUAÇÕES POSSÍVEIS DE ACONTECER
CENÁRIO 1
Considere a seguinte situação que
poderia acontecer: um hospital investir
sozinho em uma planta de cogeração para
suprir sua demanda de energia elétrica e de
vapor. Ficando o hospital responsável pelo
investimento necessário para a execução
do projeto. A implantação da planta de
cogeração ocasionou novas atividades na
rotina do hospital e requereu a contratação
e treinamento de pessoal para a operação
da planta.
2.1 Como você avalia a viabilidade da
realização do projeto desta maneira?
Totalmente
inviável
Inviável Pode ser
viável ou
não
Viável Totalmente
viável
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.2 Seu hosputal investiria em um
projeto como configurado acima?
Certamente
Sim
Provavel
mente
Sim
Talvez
Sim,
Talvez
Não
Provavel
mente
Não
Certamente
Não
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CENÁRIO 2
Considere a seguinte situação que poderia
acontecer: um Hospital investe em parceria com a
potigás para a execução do projeto, dividindo o
investimento inicial.
2.3 Como você julga a viabilidade de uma ação
como esta nos hospitais?
Totalmente
inviável
Inviável Pode ser
viável ou
não
Viável Totalmente
viável
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.4 Seu hospital investiria em um projeto como
configurado acima?
Certamente
Sim
Provavel
mente
Sim
Talvez
Sim,
Talvez
Não
Provavel
mente
Não
Certamente
Não
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
55
CENÁRIO 3
Considere a seguinte situação que
poderia acontecer: uma nova empresa é
criada para o financiamento do projeto de
cogeração, com o hospital, a potigás, e a
cosern como patrocinadores do projeto. O
hospital assinaria um contrato de compra de
energia de longo prazo com a empresa
criada, a potigás assinaria um contrato de
fornecimento de gás natural e, a cosern
compraria a energia que não fosse utilizada
pelo hospital.
2.5 Como você julga a viabilidade de uma
ação como esta nos hospitais?
Totalmente
inviável
Inviável Pode ser
viável ou
não
Viável Totalmente
viável
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.6 Seu hospital investiria em um projeto
como configurado acima?
Certamente
Sim
Provavel
mente
Sim
Talvez
Sim,
Talvez
Não
Provavel
mente
Não
Certamente
Não
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CENÁRIO 4
Considere a seguinte situação que poderia
acontecer: uma nova empresa é criada para o
financiamento do projeto de cogeração, com
vários hospitais que são proximamente
localizados, a potigás, e a cosern como
patrocinadores do projeto. Os hospitais assinariam
um contrato de compra de energia de longo prazo
com a empresa criada, a potigás assinaria um
contrato de fornecimento de gás natural e, a
cosern compraria a energia que não fosse
utilizada pelos hospitais.
2.7 Como você julga a viabilidade de uma ação
como esta nos hospitais?
Totalmente
inviável
Inviável Pode ser
viável ou
não
Viável Totalmente
viável
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.8 Seu hospital investiria em um projeto como
configurado acima?
Certamente
Sim
Provavel
mente
Sim
Talvez
Sim,
Talvez
Não
Provavel
mente
Não
Certamente
Não
Sem
Opinião
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
56
3 POSSÍVEIS DIFICULDADES ATUAIS COM ENERGIA
Considerando a realidade atual dos hospitais, como você avalia cada um dos seguintes itens
em termos de GRAU DE DIFICULDADE, para o hospital gerenciar a seu consumo de energia?
DIFICULDADES COM A QUALIDADE DA
ENERGIA
3.1 QUEBRA DE EQUIPAMENTOS:
dificuldade com os equipamentos que
apresentam defeitos devido à qualidade
da energia fornecida pela concessionária
Muito
grande
Grande Mais ou
Menos
Pequena Nenhuma Sem
Opinião
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
DIFICULDADES COM CONFIABILIDADE
DO FORNECIMENTO DE ENERGIA
3.2 QUEDA NO FORNECIMENTO DE
ENERGIA: dificuldade com a falta de
fornecimento de energia
Muito
grande
Grande Mais ou
Menos
Pequena Nenhuma Sem
Opinião
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
DIFICULDADES COM A NECESSIDADE DE
AUMENTO DE CARGA
3.3 AUMENTO DE CAPACIDADE: dificuldade
de se obter aumento da carga de energia
requisitada a concessionária quando da
necessidade de aumento da capacidade do
hospital
Muito
grande
Grande Mais ou
Menos
Pequen
a
Nenhuma Sem Opinião
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
DIFICULDADES RELACIONADAS AO CUSTO
3.4 CUSTO DE AQUISIÇÃO: dificuldade em
cobrir os custos com a aquisição de energia
elétrica da concessionária
Muito
grande
Grande Mais ou
Menos
Pequena Nenhuma Sem
Opinião
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
57
4 FATORES DE DECISÃO: ASPECTOS ENVOLVIDOS E OPÇÕES DE INVESTIMENTO
4.1 Considerando que seu hospital optasse pela co
g
eração como fonte de ener
g
ia, em que
g
rau os critérios
abaixo influenciariam sua decisão?
Critérios de escolha
É fator
decisivo
Influenciaria
fortemente a
decisão
Influenciaria a
decisão
Influenciaria
pouco na
decisão
Não
influenciaria na
decisão
Sem opinião
Custo da energia final
Custo do investimento inicial
Confiabilidade no fornecimento de energia
Qualidade da energia
Capacidade de crescimento
Prazo de retorno do investimento
Aumento da complexidade na rotina do hospital
4.2 Considerando que seu hospital tivesse que optar pela co
g
eração de ener
g
ia ou por investir em outra
área, qual das alternativas você investiria?
Critérios de escolha
Certamente a
alternativa
Provavelmente
a alternativa
Equivalente Provavelmente
na cogeração à
gás natural
Certamente na
cogeração à
gás natural
Sem opinião
Aumento no número de leitos
Investimento na modernização do hospital
Investimento no aumento de áreas atendidas
Melhorias no centro cirúrgico
58
5 ANÁLISE DO CUSTO DE ENERGIA
5.1 O custo com a aquisição de energia elétrica é quantificado?
Sempre Quase
sempre
Talvez
Sim,
Talvez
Não
Quase
nunca
Nunca
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5.2 Qual a porcentagem do custo da energia em relação ao custo operacional (pessoal,
materiais, serviços, energia, água, telefone e etc)?
5.3 Quanto representa, em porcenta
g
em, o valor da conta de ener
g
ia em relação aos valores dos
equipamentos?
59
6 PERFIL DO HOSPITAL
6.1 Propriedade do hospital:
Público
Privado
6.2 Tipo de assistência prestada:
Somente SUS
SUS e particular
Somente particular
6.3 A Qual o número de leitos?
6.4-Áreas que fornece assistência?
Cardiologia
Clinica Médica
Endocrinologia
Geriatria
Infectologia
Neurologia
Pneumologia
Traumatologia/Ortopedia
Ginecologia/Obstetricia
Pediatria
Cirurgia
Todas as anteriores
Outras
Se fornecer assistência em outras áreas, favor
indicar quais:
6.5-Possui UTI (Unidade de Terapia Intensiva)?
Sim
Não
6.6-Possui equipamentos médicos
complexos? Como equipamentos para
ressonância magnética, por exemplo.
Sim
Não
Se sim, indique quais:
60
6.7-Possui lavanderia instalada na
unidade?
Sim
Não
6.8-A área refrigerada do hospital é
quantificada?
Sim
Não
Se sim, indique qual é o tamanho da área
refrigerada:
Autorizo o uso das informações
prestadas neste questionário:
[ ] inclusive com a referência à empresa
[ ] sem referência à empresa
Desejo obter cópia dos resultados da
pesquisa:
[ ] via e-mail:
_________________________@______
______________________________
[ ] quero acessar um site para download
do Relatório da Pesquisa e da respectiva
Dissertação de Mestrado
_________________________________
______________________
Representante do Hospital
61
Dados da pesquisa
Hospitais entrevistados: H1, H5, H4,
H2, H3, e H6.
Dados dos Hospitais:
Como avalia a competitividade?
Hospital Avaliação
H1 Extremamente
competitiva
H2 Muito competitiva
H5 Muito competitiva
H6 Competitiva
H3 Muito competitiva
H4 Muito competitiva
Anexos II
Dados Brutos
Como avalia quando a energia se tornará um
ponto crítico para o desenvolvimento de
hospitais?
Hospital Tempo
H1 Hoje
H2 Nunca
H5 Hoje
H6 02 anos
H3 Hoje
H4 Hoje
Cenário 1
Hospital Viabilidade
H1 Viável
H2 Inviável
H5 Pode ser viável ou
não
H6 Pode ser viável ou
não
H3 Inviável
H4 Viável
Cenário 1
62
Hospital Investiria
H1 Talvez sim, talvez
não
H2 Provavelmente não
H5 Talvez sim, talvez
não
H6 Talvez sim, talvez
não
H3 Talvez sim, talvez
não
H4 Talvez sim, talvez
não
Cenário 2
Hospital Viabilidade
H1 Viável
H2 Viável
H5 Viável
H6 Pode ser viável, ou
não
H3 Pode ser viável, ou
não
H4 Viável
Cenário 2
Hospital Investiria
H1 Provavelmente sim
H2 Talvez sim, talvez
não
H5 Talvez sim, talvez
não
H6 Talvez sim, talvez
não
H3 Talvez sim, talvez
não
H4 Provavelmente sim
Cenário 3
Hospital Viabilidade
H1 Totalmente viável
H2 Viável
H5 Sem opinião
H6 Viável
H3 Pode ser viável, ou
não
H4 Totalmente viável
Cenário 3
Hospital Investiria
H1 Certamente sim
H2 Provavelmente sim
H5 Sem opinião
H6 Provavelmente não
H3 Talvez sim, talvez
não
63
H4 Certamente sim
Cenário 4
Hospital Viabilidade
H1 Totalmente inviável
H2 Viável
H5 Sem opinião
H6 Viável
H3 Pode ser viável, ou
não
H4 Totalmente viável
Cenário 4
Hospital Investiria
H1 Certamente não
H2 Provavelmente sim
H5 Sem opinião
H6 Talvez sim, talvez
não
H3 Talvez sim, talvez
não
H4 Certamente sim
Dificuldades atuais com energia:
Dificuldades com a qualidade:
Quebra de equipamentos?
Hospital Ocorrência de
quebra de
equipamento
H1 Pequena
H2 Pequena
H5 Sem opinião
H6 Mais ou menos
H3 Pequena
H4 Grande
Dificuldade com a confiabilidade
Queda no fornecimento?
Hospital Ocorrência de
queda de energia
H1 Grande
H2 Nenhuma
H5 Sem opinião
H6 Mais ou menos
H3 Pequena
H4 Pequena
Dificuldade com necessidade de aumento de
carga
64
Hospital Nível de dificuldade
H1 Nenhuma
H2 Nenhuma
H5 Sem opinião
H6 Pequena
H3 Nenhuma
H4 Nenhuma
Dificuldades relacionadas a custo:
Hospital Grau de dificuldade
H1 Grande
H2 Grande
H5 Muito grande
H6 Grande
H3 Grande
H4 Muito grande
Fatores de decisão:
Custo da energia final
Hospital Grau de influência
H1 Fator decisivo
H2 Fator decisivo
H5 Sem opinião
H6 Influenciaria
fortemente a decisão
H3 Influenciaria
fortemente a decisão
H4 Fator decisivo
Custo do investimento inicial
Hospital Grau de influência
H1 Fator decisivo
H2 Fator decisivo
H5 Sem opinião
H6 Influenciaria a
decisão
H3 Fator decisivo
H4 Fator decisivo
Confiabilidade do fornecimento
Hospital Grau de influência
H1 Fator decisivo
H2 Fator decisivo
H5 Sem opinião
H6 Influenciaria
fortemente a decisão
H3 Fator decisivo
H4 Influenciaria pouco
65
Qualidade da energia
Hospital Grau de influência
H1 Fator decisivo
H2 Fator decisivo
H5 Sem opinião
H6 Fator decisivo
H3 Influenciaria
fortemente a decisão
H4 Fator decisivo
Capacidade de crescimento
Hospital Grau de influência
H1 Influenciaria a
decisão
H2 Influenciaria
fortemente a decisão
H5 Sem opinião
H6 Influenciaria
fortemente a decisão
H3 Influenciaria a
decisão
H4 Influenciaria pouco
Prazo de retorno de investimento
Hospital Grau de influência
H1 Influenciaria
fortemente a decisão
H2 Influenciaria
fortemente a decisão
H5 Sem opinião
H6 Influenciaria
fortemente a decisão
H3 Influenciaria
fortemente a decisão
H4 Fator decisivo
Aumento da complexidade da rotina do
hospital
Hospital Grau de influência
H1 Influenciaria
fortemente a decisão
H2 Influenciaria a
decisão
H5 Sem opinião
66
H6 Influenciaria a
decisão
H3 Influenciaria
fortemente a decisão
H4 Influenciaria a
decisão
Opções de investimento
Aumento do número de leitos
Hospital Opção
H1 Certamente a
alternativa
H2 Equivalente
H5 Sem opinião
H6 Provavelmente a
alternativa
H3 Certamente a
alternativa
H4 Certamente a
alternativa
Investimento na modernização do hospital
Hospital Opção
H1 Certamente a
alternativa
H2 Provavelmente a
alternativa
H5 Sem opinião
H6 Provavelmente a
alternativa
H3 Equivalente
H4 Certamente a
alternativa
Investimento no aumento das áreas atendidas
Hospital Opção
H1 Certamente a
cogeração a gás
natural
H2 Equivalente
H5 Sem opinião
H6 Provavelmente a
alternativa
H3 Provavelmente a
alternativa
H4 Provavelmente a
alternativa
67
Melhorias no centro cirúrgico
Hospital Opção
H1 Certamente a
alternativa
H2 Provavelmente na
cogeração
H5 Sem opinião
H6 Provavelmente a
alternativa
H3 Equivalente
H4 Certamente a
alternativa
Custo de energia
Quantificação do custo da energia
Hospital Freqüência
H1 Sempre
H2 Sempre
H5 Sempre
H6 Quase sempre
H3 Sempre
H4 Sempre
Porcentagem do custo com a aquisição de
energia em relação ao custo operacional
mensal
Hospital Porcentagem
H1 2%
H2 3%
H5 Não contabiliza
H6 1,2%
H3 Não contabiliza
H4 3,5%
Valor da conta de energia em relação aos
valores dos equipamentos
Hospital Porcentagem
H1 Não contabiliza
H2 1,2%
H5 Não contabiliza
H6 Menos de 0,1%
H3 Não contabiliza
H4 Muito baixo
Perfil do Hospital:
Propriedade do hospital
Hospital Propriedade
H1 Privada
H2 Privada
68
H5 Privada
H6 Público
H3 Privada
H4 Privada
Tipo de assistência prestada
Hospital Assistência
H1 SUS e particular
H2 SUS e particular
H5 SUS e particular
H6 Somente SUS
H3 SUS e particular
H4 SUS e particular
Número de leitos
Hospital Leitos
H1 133
H2 93
H5 55
H6 180
H3 76
H4 96
Áreas que fornece assistência:
Cardiologia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Não
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Clinica médica
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Endocrinologia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Não
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
69
Geriatria
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Não
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Infectologia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Neurologia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Pneumologia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Traumatologia/ortopedia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Não
H4 Não
Ginecologia/obstetrícia
Hospital Presta assistência?
H1 Não
H2 Não
H5 Não
H6 Não
H3 Sim
70
H4 Não
Pediatria
Hospital Presta assistência?
H1 Não
H2 Não
H5 Não
H6 Não
H3 Sim
H4 Sim
Cirurgia
Hospital Presta assistência?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
UTI
Hospital Possui UTI?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Não
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Equipamentos complexos
Hospital Possui?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Equipamentos complexos
Hospital Quais?
H1 Swangas, e
intensificador de
imagens.
H2 Tomografia
computadorizada,
hemôdinamica, bisturi
ultrasônico
H5 Intensificador de
imagens, e monitores
71
cardíacos
H6 Ressonância,
tomografia
computadorizada,
hemodinâmica
H3 Hemodinâmica
H4 Hemodinâmica
Lavanderia
Hospital Possui?
H1 Sim
H2 Sim
H5 Sim
H6 Sim
H3 Sim
H4 Sim
Área refrigerada
Hospital É quantificada?
H1 Sim
H2 Não
H5 Não
H6 Não
H3 Sim
H4 Não
Área refrigerada
Hospital tamanho
H1 6000 m
2
H2
H5 -
H6 -
H3 165Tr
H4 -
Valor mensal das contas de energia
Hospital Valor
H1 R$40.000,00
H2 R$42.000,00
H5 R$10.000,00
H6 R$50.000,00
H3 R$36.000,00
H4 R$25.000,00
Ar condicionado central
Hospital Possui
H1 Não
H2 Sim
H5 Não
H6 Não
H3 Sim
H4 Não
72
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