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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO PROFISSIONAL DE SISTEMAS DE GESTÃO
PAULO ROBERTO HARDMAN
A RELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL
INTEGRATION) PERCEBIDA POR GRUPOS DE DESENVOLVEDORES DE
SOFTWARE E A QUALIDADE PERCEBIDA PELOS USUÁRIOS DE SISTEMAS
DE GESTÃO: CASO ECT
NiteróI
2006
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PAULO ROBERTO HARDMAN
A RELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL
INTEGRATION) PERCEBIDA POR GRUPOS DE DESENVOLVEDORES DE
SOFTWARE E A QUALIDADE PERCEBIDA PELOS USUÁRIOS DE SISTEMAS
DE GESTÃO: CASO ECT
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Gestão pela Qualidade.
Orientador:
Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc.
Niterói
2006
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PAULO ROBERTO HARDMAN
A RELAÇÃO ENTRE O NÍVEL DE CMMI (CAPABILITY MATURITY MODEL
INTEGRATION) PERCEBIDA POR GRUPOS DE DESENVOLVEDORES DE
SOFTWARE E A QUALIDADE PERCEBIDA PELOS USUÁRIOS DE SISTEMAS DE
GESTÃO: CASO ECT
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Gestão pela Qualidade.
Aprovada em: de 2006
BANCA EXAMINADORA
Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Vitor Manuel Dias Castro Pina, D.Sc
Universidade Federal Fluminense
Luiz Alberto Nascimento Campos Filho, D.Sc.
IBMEC
RESUMO
Esta pesquisa tem o objetivo de identificar a relação entre a qualidade do processo de
desenvolvimento de software medido pelo CMMI – Modelo Integrado de Maturidade e
Capabilidade de Software e a qualidade dos processos de negócio, informatizados, otimizados
e integrados por Sistemas Informatizados de Gestão (também conhecidos como ERP-
Enterprise Resources Planning), percebida pelo usuário do Sistemas Informatizados de
Gestão. Os referencias teóricos foram o Modelo Integrado de Maturidade e Capabilidade de
Software – CMMI – Capability Maturity Model Integration, desenvolvido pelo Software
Engineering Institute da Carnigie Mellon University, Pittsburgh, Estados Unidos da América
e o Modelo de Avaliação de Qualidade em Serviços denominado SERVQUAL elaborado por
A. Parasuraman, Leonard L. Berry e Valerie A. Zeithaml. O propósito do estudo foi avaliar se
O uso de CMMI (Modelo Integrado de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de sistemas de gestão informatizados que integram e otimizam
processos de negócios na empresa, resulta na melhoria do desenvolvimento de aplicações em
organizações que trabalham e se utilizam de tecnologias de software, na percepção de grupos
de desenvolvedores, e se processos de negócios integrados e otimizados com a utilização de
sistemas desenvolvidos e implementados com o uso do CMMI apresentam excelência em
qualidade, na percepção de grupos de usuários de sistemas.
Palavras–chave: Desenvolvimento de aplicações de software. Qualidade percebida. CMMI.
Processos. Sistema Informatizado de Gestão Integrada.
ABSTRACT
This objective of this research is to identify the relation between the quality of the process of
software development measured by the CMMI - Capability Maturity Model Integration of
Software and the quality of the processes of business, technology, optimized and integrated by
Enterprise Resources Planning, perceived by the users of Enterprise Resources Planning .The
theoretical reference consisted of the Capability Maturity Model Integration of Software,
developed by the Software Engineering Institute da Carnigie Mellon University, Pittsburgh,
United States of America and the Service Quality Framework known as SERVQUA,
developed by Parasuraman, Leonard L. Berry e Valerie A. Zeithaml. The purpose of this
study was to evaluate if the use of the CMMI (Capability Maturity Model Integration of
Software) on the system project’s development of technology management which integrates
and optimizes business processes at the company, results on the improvement of the
applications development in organizations that work and make use of software technologies,
perception of developer groups, and if integrated and optimized business processes which use
systems developed and implemented with the use of CMMI present excellence in quality, in
the quality perception by system users.
Key-words: Software development, measured , CMMI - Capability Maturity Model
Integration , Process, Enterprise Resources Planning, Quality perception.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Problema e questão de administração.................................................. 14
Figura 2 A valiação do cliente quanto a qualidade do serviço........................... 31
Figura 3 Modelo conceitual da qualidade do serviço......................................... 37
Figura 4 Modelo do processo para a medição e aprefeiçoamento contínuo da
qualidade do serviço.............................................................................
42
Figura 5 Modelo ampliado das discrepâncias na qualidade do serviço ............. 44
Figura 6 Evolução de sistemas empresarias....................................................... 57
Figura 7 Funcionamento da arquitetura de Mainframes..................................... 58
Figura 8 Arquitetura típica do modelo cliente-servidor .................................... 59
Figura 9 Arquitetura cliente-servidor em três camadas ..................................... 60
Figura 10 Estrutura típica de processamento isolado........................................... 62
Figura 11 Estrutura típica de funcionamento de software integrado.................... 62
Figura 12 Os 5 níveis de maturidade – CMMI..................................................... 73
Figura 13 Estrutura interna dos níveis de maturidade.......................................... 75
Figura 14 Método hipotético dedutivo segundo Poper......................................... 81
Figura 15 Aplicação do método hipotético – dedutivo ao presente estudo ......... 84
Figura 16 Representação – qupc – método de lógica paraconsistente..................
102
Figura 17 Quadro de resultados – SERVQUAL...................................................
103
Figura 18 Representação QUPS – tendências...................................................... 104
Figura 19 Resposta ao problema - questão da administração............................... 109
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Justificativa para o emprego de questões – chave para a hipótese 1 ......... 16
Tabela 2 Justificativa para o emprego de questões – chave para a hipótese 2 ......... 17
Tabela 3 Correspondência entre as dimensões servqual e os dez critérios iniciais
de avaliação da qualidade em serviços ......................................................
33
Tabela 4 As dimensões e questões de avaliação do servqual ...................................
34
Tabela 5 Áreas de aplicação dos sistemas de gestão empresarial ............................ 64
Tabela 6 Processos de negócios, projetos de implantação de sistemas degestão
empresarial na empresa brasileira de correios e telégrafos .......................
89
Tabela 7 Relacionamento das hipóteses com as questões - chave, o instrumento e
o referencial teórico ...................................................................................
91
Tabela 8 Relacionamento das hipóteses com as questões - chave, o instrumento e
o referencial teórico ...................................................................................
92
Tabela 9 Métodos estatísticos .................................................................................. 96
Tabela 10 Análise descritiva e estatística SERVQUAL ............................................ 100
Tabela 11 Validação das hipóteses e respostas as questões – chave ..........................
110
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................11
1.1 SUMA DO CAPITULO...............................................................................................11
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................................11
1.2.1 A Integração de sistemas e processos para conseguir vantagem competitiva..............12
1.2.2 A necessidade de aumentar a produtividade e qualidade dos softwares......................13
1.3 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO – PROBLEMA......................................................13
1.3.1 Fatores críticos para o sucesso...................................................................................13
1.4 OBJETIVO DA PESQUISA ........................................................................................14
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................................16
1.6 HIPÓTESES DE PESQUISA.......................................................................................16
1.6.1 Hipótese I..................................................................................................................16
1.6.1.1 Questões-Chave......................................................................................................17
1.6.2 Hipótese II ................................................................................................................18
1.6.2.1 Questões-Chave......................................................................................................18
1.7 REFERENCIAL TEÓRICO CONCEITUAL ...............................................................19
1.8 RELEVÂNCIA DO ESTUDO .....................................................................................20
1.8.1 Considerações sobre o tema.......................................................................................20
1.8.1.1 Pessoal...................................................................................................................20
1.8.1.2 Empresarial ............................................................................................................20
1.8.1.3 Teórica...................................................................................................................21
1.8.1.4 Institucional............................................................................................................21
2 REVISÃO DE LITERATURA........................................................................................22
2.1 SUMA DO CAPITULO...............................................................................................22
2.1.1 A utilização de Sistemas Informatizados Integrados de Gestão Empresarial para atingir
os melhores resultados nos negócios ..................................................................................22
2.2 CMMI: APLICAÇÕES NO NÍVEL 2 – FERRAMENTAS EM BUSCA DA
EXCELÊNCIA - CASO SERPRO – (HAZAN, 2004)........................................................22
2.3 CAPABILITY MATURITY MODEL FOR SOFTWARE – ARTIGO DE EDUARDO
MEYER FAGUNDES .......................................................................................................25
2.4- CMM E A QUALIDADE: ESTUDO DE CASO DATAPREV – TESE ROSANA
FERNANDES OSÓRIO (2003).........................................................................................26
3 REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL............................................................28
3.1 SUMA DO CAPÍTULO...............................................................................................28
3.1 A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS NA GERAÇÃO DE LUCROS.28
3.1.1 Serviços de Qualidade - Parasuraman........................................................................29
3.1.2 A Visão do Cliente quanto a Qualidade do Serviço....................................................32
3.1.2.1 SERVQUAL um Instrumento para Medir Qualidade do Serviço.............................33
Dimensões .........................................................................................................................35
3.1.2.2 Impacto dos Problemas de Serviço na Percepção de Qualidade...............................36
3.1.3 Causas Potenciais de Falhas na Qualidade do Serviço................................................36
3.1.3.1 Resultados dos Estudos com Executivos.................................................................37
3.1.4 Iniciando na Jornada de Qualidade do Serviço...........................................................45
3.2 SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO INTEGRADA. AS
CARACTERÍSTICAS. ......................................................................................................49
3.2.1 Histórico e Evolução dos Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial. ...............55
3.2.2 Arquitetura dos Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial...............................57
3.2.3 O Modelo Cliente/Servidor........................................................................................57
3.2.4 A integração dos Sistemas através dos Sistemas Informatizados de Gestão – Integrada -
ERP´s ................................................................................................................................60
3.3 O QUE SE PODE ESPERAR DE FATO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
EMPRESARIAL - ERP .....................................................................................................62
3.3.1 Perspectivas e Tendências .........................................................................................63
3.3.2 Fatores que costumam determinar o sucesso na Implantação de um ERP..................65
3.3.3 Fatores que costumam determinar o insucesso na Implantação de um Sistema
Informatizado de Gestão Integrada de Processos................................................................67
3.5 CMM – CAPABILITY MATURITY MODEL (MODELO DE MATURIDADE DE
CAPABILIDADE DE SOFTWARE).................................................................................68
3.5.1 Conceitos fundamentais sobre Processos de Maturidade............................................69
3.5.2 Características dos Níveis de Maturidade ..................................................................70
3.5.3 Estrutura Interna dos Níveis de Maturidade...............................................................72
4 METODOLOGIA...........................................................................................................77
4.1 SUMA DO CAPÍTULO...............................................................................................77
4.2 TIPO DE PESQUISA...................................................................................................77
4.3 MÉTODO DE ABORDAGEM ....................................................................................79
4.4 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS .............................................................................79
4.5 ANÁLISE DAS HIPÓTESES......................................................................................84
4.5.1 Tipologia...................................................................................................................84
4.5.2 Fundamentação .........................................................................................................84
4.6 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES................................................................................85
4.6.1 Teste de Importância.................................................................................................85
4.6.2 Teste de Necessidade.................................................................................................85
4.7 ALVOS DA PESQUISA..............................................................................................86
4.7.1 População..................................................................................................................86
4.7.3 Universo da Pesquisa.................................................................................................87
4.7.4 Amostra ....................................................................................................................87
4.8 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS.........................................................89
4.9 COLETA DE DADOS.................................................................................................89
4.10 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS...............................................................90
4.11 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ...................................................................................92
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...........................................................93
5.1 TESTE DAS HIPÓTESES...........................................................................................93
5.1.1 Hipóteses da pesquisa................................................................................................93
5.2 METODOLOGIA ESTATÍSTICA...............................................................................94
Estatística - U.....................................................................................................................97
Valor - p ...........................................................................................................................97
5.2.1 Resultados.................................................................................................................97
5.2.1.1 Análise do Nível CMMI do projeto de implementação de Software Integrado de
Gestão para a integração e otimização de processos de negócios – Caso da Empresa Brasileira
Correios e Telégrafos –ECT...............................................................................................97
5.2.1.2 Análise da percepção dos usuários de sistemas informatizados na Empresa Brasileira
de Correios e Telégrafos –ECT, quanto a qualidade de desempenho de processos de negócios
informatizados, otimizados e integrados pelo Sistema Informatizado de Gestão Integrada –
ERP, desenvolvido com o uso do CMMI..........................................................................100
5.3 APLICAÇÃO DA LÓGICA PARACONSISTENTE .................................................101
5.4 RESULTADOS SEGUNDO A LÓGICA PARACONSISTENTE..............................104
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES......................................................................106
6.1 RESPOSTA AOS OBJETIVOS DO PROBLEMA.....................................................106
6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES...........................................................................106
6.2.1 Hipótese I................................................................................................................107
6.2.2 Hipótese II ..............................................................................................................107
6.3 CONCLUSÕES .........................................................................................................108
6.4 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO ........................................................................111
6.5 CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO.................................................................112
6.5.1 Pessoal....................................................................................................................112
6.5.2 Empresarial.............................................................................................................112
6.5.3 Teórica....................................................................................................................112
6.5.4 Institucional ............................................................................................................113
6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS.............................................................113
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................114
ANEXOS.........................................................................................................................117
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 SUMA DO CAPITULO
Este capítulo apresenta o objetivo e o propósito da pesquisa, identifica o tema e
caracteriza o contexto no qual a situação – problema da pesquisa foi identificada, possibilita
a uma visão panorâmica do problema e delineando a abordagem, indica o que se pretende
alcançar. Descreve a argumentação que consubstancia a relevância e indica a metodologia
utilizada na execução da pesquisa.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO
A diferença entre a competição pelo futuro e a competição pelo presente é o
tempo. Hoje a velocidade é essencial. Os ciclos de vida dos produtos estão cada
vez mais curtos, os tempos de desenvolvimento cada vez mais apertados e o
cliente espera um serviço praticamente instantâneo e muitas das novas
oportunidades das mais interessantes exigem a integração de sistemas
(PRAHALAD , 1995, p. ).
“Um problema de natureza dinâmica reside no fato de que, mesmo quando a
preocupação de suporte a posição competitiva imediatamente almejada está presente, pode-
se incorrer na não consideração dos eventuais posicionamentos imaginados, mas para o
futuro”.
Por exemplo, suponha-se agora que uma empresa esteja no dilema entre dois
softwares para apoio a gestão. O primeiro é o mais barato, mais fácil de operar e resolve a
contento os problemas presentes. O segundo é o mais caro, mais difícil de aprender, mas não
resolve sozinho os problemas presentes, conecta-se com a datawarehouse e com todos os
sistemas legados que são base de dados da empresa o que lhe confere a característica de um
habilitador tecnológico capaz de apoiar o acesso e a distribuição de informações relevantes a
execução do plano estratégico da empresa. Como o futuro é por definição incerto, o que se
deve considerar é o que, Drucker (1973) chama de “a futuridade das decisões presentes”,
isto é, o quanto à escolha de agora limitará/sustentará os passos futuros da empresa.
12
“Em todos os casos, a razão pela qual o crescimento empresarial é ameaçado, desacelerado
ou detido, resulta não da saturação do mercado, mas de uma falha de administração”
(LEVITT, 1960, p. )
1.2.1 A Integração de sistemas e processos para conseguir vantagem competitiva
Diante da instalação definitiva da concorrência em escala global, caracterizando o
ambiente empresarial por sua turbulência e imprevisibilidade, as operações não podem mais
ser vistas e pensadas isoladamente, o paradigma estabelecido é o da visão por processos
intra e entre organizações. Na atualidade as empresas, praticamente todos os segmentos de
industrias tem considerado a necessidade de melhorarem dramaticamente seus resultados
para garantir sustentabilidade e possibilidades de expansão aos negócios e, o caminho
escolhido tem passado, por medidas que resultem no aperfeiçoamento da gestão como
instrumento de melhoria da competitividade da organização, o que tem sido considerado
fundamental em um mercado cada vez mais competitivo onde se busca o aumento de
produtividade e qualidade requerida na entrega do produto a cadeia de valor do cliente.
Para alcançar a melhoria de sua gestão, as empresas têm buscado de forma
sistemática e contínua a melhoria de seus processos de atividades, procurando torná-los
geradores e fontes de informação mais confiável, - considerando como processos, uma série
de atividades inter-relacionadas que consomem recursos e que consomem um bem ou
serviço - de funcionamento cada vez mais rápido e de menor custo de desenvolvimento e
manutenção e para isso a solução mais adotada tem sido avaliar e reavaliar os processos em
funcionamento integrá-los e otimizá-los, o que tem sido feito e cada vez mais, através do
uso de habilitadores tecnológicos, os softwares de gestão.
As estatísticas apontam para um crescimento notável na implantação de softwares de
gestão, que são capazes de absorver em suas funcionalidades as mais diversas atividades e
processos, estando estes presentes em praticamente todas as grandes corporações mundiais.
13
1.2.2 A necessidade de aumentar a produtividade e qualidade dos softwares
Com a necessidade e cada vez mais dramática que têm, de utilização de habilitadores
tecnológicos, e entre estes os sistemas de gestão, para a otimização de seus processos de
negócios, atualmente as empresas estão considerando e fortemente a utilização de
metodologias e ferramentas que visem a suportar processos de melhoria da qualidade de
seus projetos de sistemas de informação, o que é essencial, levada em consideração a busca
pelo crescimento da produtividade do processo e pelo aumento da qualidade percebida pelos
clientes, em relação ao produto entregue à Cadeia de Valor. A qualidade percebida pelos
clientes e o aumento de produtividade na entrega de soluções que otimizam e agreguem
valor aos processos de negócios deve estar naturalmente relacionada aos métodos utilizados
na elaboração dos habilitadores tecnológicos utilizados e isso conduz as empresas ao uso de
metodologias e processos de gestão de qualidade em seus projetos de sistemas de
informação.
Na atualidade, encontram-se várias empresas em diversos estágios de implementação
de metodologias para apoiar o desenvolvimento e a implementação de sistemas como o
CMM – Capability Matutiry Model Integration – Modelo Integrado de Capabilidade e
Maturidade de Softwares. No caso em estudo a ECT – Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos utilizou a metodologia CMMI para gerenciar o processo de desenvolvimento e
implantação de seu Sistema Integrado de Gestão de Negócios, instalado em sua
administração central e 24 diretorias regionais, implementado para otimizar seus processos
de negócios e melhorar os resultados de suas operações.
1.3 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO – PROBLEMA
1.3.1 Fatores críticos para o sucesso
A integração de processos através da tecnologia da informação tem contribuído e
está relacionada a ganhos na velocidade da operação, a agilidade no processo de tomada de
14
decisão, e ao aumento da produtividade e da qualidade, que agregam valor aos negócios
mas, em um cenário de acirrada competição globalizada e onde as organizações devem
procurar sustentabilidade no mercado enquanto ao mesmo tempo resolvem problemas de
funcionamento de sua infra-estrutura não há espaço para a aplicação de estratégias que não
sejam consistentes.
A integração e otimização de processos e sistemas, utilizando-se os denominados
sistemas de gestão empresarial assim como também habilidade no gerenciamento dos
processos de desenvolvimento e implementação de softwares, tem se constituído em fatores
críticos para o sucesso organizacional e alguns fatores destacam-se como justificativas na
utilização de sistemas de gestão desenvolvidos e implantados, apoiados por um processo de
gerenciamento metodológico como o CMMI – Modelo Integrado de Maturidade e
Capabilidade de Softwares:
A busca pelo equilíbrio entre as vantagens da descentralização de atividades e o
nível de controle interno, gerando informações a partir dos ciclos de transações;
A possibilidade que os empregados envolvidos nos ciclos de transações realizem
suas atividades por meio do melhor uso dos recursos;
A supressão de duplicidades e redundâncias, a promoção de sinergias e o aumento no
inter-relacionamento entre os ciclos de transações;
A racionalização dos ciclos de transações, por meio de revisão e redesenho, da
simplificação e da redução do tempo de execução de atividades;
A possibilidade da empresa incorporar as melhores práticas de negócios;
A possibilidade de permitir a utilização de soluções e tecnologias já testadas
reduzindo significativamente os custos e esforços de desenvolvimento e
customização.
1.4 OBJETIVO DA PESQUISA
Pergunta: A utilização do CMMI no desenvolvimento de projetos de software
promove a melhora da qualidade dos produtos criados, na percepção dos usuários destes
produtos?
15
Figura 1 - Problema e Questão de Administração
Fonte: Desenho adaptado de Donald R. Cooper e Pamela S Schindler
Identificar a relação entre os
Sistemas desenvolvidos com o
uso do CMMI e processos
integrados através de softwares
de gestão empresarial
PROBLEMA DE
ADMINISTRAÇÃO
Melhorar a qualidade dos
processos de negócios
QUESTÃO DA
ADMINISTRAÇÃO
Que relação podemos identificar entre a
qualidade do desenvolvimento de
sistemas de gestão com o uso do CMMI e
a qualidade percebida pelos usuários.
QUESTÕES DE
PESQUISA
Necessidade de integrar processos de negócios
através de habilitadores tecnológicos denominados
softwares de gestão empresarial
Garantia de aumento de produtividade, velocidade e
confiabilidade nos processos de negócio, visando o
aumento do lucro empresarial
O uso de CMMI (Modelo Integrado d
e Maturidade
e Capabilidade de Software Integrado
) no
desenvolvimento de projeto de sistemas de gestão
promove a melhoria da qualidade percebida pelo
usuário.
16
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente trabalho tem como objetivo verificar se existe melhor desempenho
percebido pelos clientes-usuários quando seus processos de negócio são integrados e
otimizados com a implantação de Sistemas de Gestão Informatizados cujos os projetos dos
sistemas que os suportam são desenvolvidos com o uso do CMMI de tal forma que, esta
relação possa ser utilizada como um modelo de referência para empresas que se utilizam da
integração de seus processos e sistemas para dar maior velocidade e produtividade as suas
operações, buscando garantir melhores resultados.
Nossa análise estará delimitada as amostras do projeto levantadas na Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos –ECT. Estaremos avaliando o desenvolvimento do
projeto de implementação do Sistema Integrados de Gestão sua implantação em 24
Diretorias Regionais e na Administração Central que está sendo conduzido com a utilização
da metodologia CMMI – Modelo Integrado de Maturidade e Capabilidade de Software
desenvolvida e que vem sendo aperfeiçoada pela SEI – Software Engineering Institute, da
Carnegie Mellon University situada na Pennsylvania, Estados Unidos, para a avaliação da
maturidade e capabilidade de softwares integrados, e para tanto estaremos entrevistando os
principais responsáveis/usuários pelo planejamento do desenvolvimento, customização,
execução da implementação e usuários do Sistema Integrado de Gestão implementado na
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos –ECT.
1.6 HIPÓTESES DE PESQUISA
1.6.1 Hipótese I
O uso de CMMI (Modelo Integrado de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de sistemas de gestão informatizados que integram e otimizam
processos de negócios na empresa, resulta na melhoria do desenvolvimento de aplicações
17
em organizações que trabalham e se utilizam de tecnologias de software, na percepção de
grupos de desenvolvedores, como no Caso da ECT – Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos.
1.6.1.1 Questões-Chave
a) Projetos de implementação de Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial, cujo o
software foi desenvolvido com o uso do CMMI podem ser menos sujeitos a erros ?
b) Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial desenvolvidos com a utilização do
CMMI tem maior garantia de serem concluídos dentro do prazo ?
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I
Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese
a) Projetos de sistemas Integrados
desenvolvidos com uso de CMMI são
menos sujeitos a erros?
Os sistemas integrados que tiveram seus projetos desenvolvidos e
implementados com o uso de CMMI apresentaram menos defeitos
pós implantação.
Teste: Medir quantidades de defeitos dos Sistemas de Gestão
Informatizados
b) Sistemas desenvolvidos com a
utilização do CMMI tem maior garantia
de serem concluídos dentro do prazo ?
Avaliar se os sistemas integrados que foram desenvolvidos e
implantados com o uso do CMMI e cujos os projetos de sistemas
foram gerenciados com o uso do CMMI foram concluídos dentro
do cronograma.
Teste: Medir o cumprimento dos prazos estabelecidos pelos
Cronogramas de implementação
Tabela 1: Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese I
Fonte: Elaboração do autor
18
1.6.2 Hipótese II
Processos de negócio integrados e otimizados com a utilização de sistemas
desenvolvidos e implementados com o uso do CMMI apresentam excelência em qualidade,
na percepção de grupos de usuários de sistemas, como no Caso da ECT – Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos.
1.6.2.1 Questões-Chave
a) Processos de negócio que foram integrados com a utilização de sistemas de gestão
informatizados que tiveram em seus módulos de desenvolvimento a utilização do CMMI
disponibilizam dados mais precisos e de maior tempestividade e integridade?
b) Sistemas de gestão, desenvolvidos com o uso da metodologia CMMI, possibilitam que os
usuários racionalizem e reduzam o tempo de execução das atividades?
c) Sistemas de gestão informatizados concebidos para integrar e otimizar processos de
negócios na empresa, desenvolvidos com o uso da metodologia CMMI tem maior garantia
de que evitam a duplicidade e o retrabalho na execução das atividades?
d) Os usuários tem uma alta percepção de aumento de qualidade dos processos de negócios
que foram integrados por sistemas que foram desenvolvidos e implementados com uso de
CMMI?
19
Justificativa do emprego das questões chave para a Hipótese II
Questões Justificativa da questão para verificar a hipótese
a) Processos de negócio que foram integrados
com a utilização de sistemas de integração que
tiveram em seus módulos de desenvolvimento
a utilização do CMMI, disponibilizam dados
mais precisos de maior tempestividade e
integridade?
Avaliar se a utilização do CMMI no desenvolvimento de sistemas integrados garante
processos mais otimizados que disponibilizam dados mais precisos.
Teste: Medir a maior precisão das informações disponibilizadas pelos processos
integrados
b) Sistemas Integrados desenvolvidos com o uso
da metodologia CMMI, possibilitam que os
usuários racionalizem e reduzam o tempo de
execução das atividades?
Avaliar se implantação dos Sistemas Integrados reduzem o tempo de execução de
atividades
Teste: Medir redução de tempo de ciclo das atividades
c) Sistema desenvolvidos com o uso do de
CMMI reduzem ou evitam o retrabalho na
execução de atividades ?
Avaliar se os sistemas integrados que foram desenvolvidos e implantados com o uso do
CMMI e evitaram o retrabalho na execução das atividades. projetos de sistemas que
foram gerenciados com o uso do CMMI foram concluídos dentro do cronograma.
Teste: Medir quantidade de atividades redundantes eliminadas com a implantação dos
sistemas de gestão.
d) Os usuários tem uma alta percepção de aumento
de qualidade dos processos de negócios que foram
integrados por sistemas que foram desenvolvidos e
implementados com uso de CMMI ?
Avaliar se os usuários percebem alta qualidade nos processos de negócio que foram
integrados por sistemas de gestão desenvolvidos e implementados com o uso do CMMI
Teste; Medir nível de qualidade percebida pelo cliente.
Tabela 2 - Justificativa do emprego das questões-chave para a Hipótese II
Fonte: Elaborado pelo autor
1.7 REFERENCIAL TEÓRICO CONCEITUAL
Este trabalho de dissertação, baseia-se naquilo que diz respeito a avaliação de
produtos de software como os Sistemas Integrados de Gestão no livro “Capability Maturity
for Software” (PAULK et al, 1993) utilizado para identificar em que nível de CMM está
classificado um produto e projeto de software e, no livro “Delivering Quality Service –
Balancing, Customer Perceptions and Expectations” (ZEITHAML, PARASURAMAN &
BERRY, 1990) utilizado para identificar a percepção de clientes quanto a qualidade de
produtos de softwares.
Esta dissertação utiliza como referencial teórico ou conceitual sobre como clientes e
fornecedores avaliam a qualidade de um serviço, o estudo realizado em seis segmentos do
setor de serviços por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L Berry em 1983. O
estudo foi realizado nos segmentos de: manutenção e reparação de equipamentos,
20
companhias de seguro, cartões de crédito, telecomunicações de longa distância, serviços
bancários e controladores de investimentos. Com base nos resultados observados foi
desenvolvido um modelo conceitual de qualidade em serviços e a partir do modelo, um
questionário como instrumento para a avaliação da qualidade em serviços (SERVQUAL).
Para a identificação do nível de maturidade CMM em que estão classificados os
produtos de software, foi utilizado neste trabalho um questionário com 34 perguntas
desenvolvido pela SEI – Software Engineering Institute da Carnigie Mellon University.
1.8 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.8.1 Considerações sobre o tema
1.8.1.1 Pessoal
A pesquisa irá contribuir para o desenvolvimento profissional do autor, que atua na
área de Planejamento e Gestão, Análise de Processos Organizacionais, participou de
processos de implementação de sistema integrados de gestão, é usuário do sistema integrado
de gestão implantado na ECT. Assim, o tema proposto possibilitará uma integração dos
conceitos e modelos teóricos com a experiência profissional.
1.8.1.2 Empresarial
A pesquisa irá ratificar a questão problema, incentivando empresas como a ECT a
investir na utilização de metodologias que melhorarão a qualidade de seus processos de
negócios, possibilitando às organizações a estarem mais preparadas para atuarem em seus
mercados.
21
1.8.1.3 Teórica
Estabelecendo como referencial o uso de metodologias de qualidade para a
integração de processos, visando sua otimização propiciar aumentos de produtividade,
velocidade e confiabilidade dos processos organizacionais, o trabalho tem o propósito de
contribuir na demonstração do aumento da percepção de qualidade pelo usuário, quando da
aplicabilidade das referidas metodologias.
1.8.1.4 Institucional
Este trabalho está inserido na linha de pesquisa sobre “Tecnologia de Informação e
Competitividade”, do grupo de pesquisa sobre fatores Humanos e Tecnológicos de
competitividade – FHTC, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor Quintella, do Mestrado em
Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, este grupo de pesquisa se
caracteriza por empregar sistematicamente uma metodologia denominada ORIENTEL,
desenvolvida inicialmente na USP e aperfeiçoada no IBM Latin América Institute of
Tecnology e que dá ênfase a orientação para a obtenção de resultados confiáveis em tempo
breve de produtos intelectuais, aplicáveis a dissertações de mestrado e consultoria
certificada a partir de um planejamento detalhado de cada projeto de pesquisa, que já
produziu desde 1997, mais de 30 mestres, em breve 2 doutores, 120 papers e 10 livros.
Esse trabalho pretende contribuir para a consolidação das pesquisas já realizados
pelo grupo, assim como servir de referência para pesquisadores, professores, alunos,
consultores e profissionais que necessitem aprofundar-se.
22
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 SUMA DO CAPITULO
Este capítulo aborda alguns estudos realizados sobre as metodologias CMMI e
SERVQUAL e a utilização destas no desenvolvimento e medição de projeto
desenvolvimento e implantação de sistemas integrados de gestão com o objetivo de criar
uma estrutura conceitual teórica e para a sustentação do desenvolvimento de nossa pesquisa.
2.1.1 A utilização de Sistemas Informatizados Integrados de Gestão Empresarial para
atingir os melhores resultados nos negócios
Os Sistemas Integrados de Gestão são uma tentativa de integrar as funções de uma
empresa em um único software de sistema informatizado visando:
Dar a empresa maior possibilidade de compartilhamento de dados, com os diversos
setores acessando as mesmas informações e enxergando os mesmos resultados na
empresa;
Possibilitar a automação e integração de processos de negócios;
Mitigar ou eliminar retrabalhos nos processos de atividades reduzindo os custos;
Capacitar a empresa para a produção e utilização das informações em tempo real,
possibilitando a maior agilidade no processo decisório (NORRIS, 2001)
2.2 CMMI: APLICAÇÕES NO NÍVEL 2 – FERRAMENTAS EM BUSCA DA
EXCELÊNCIA - CASO SERPRO – (HAZAN, 2004)
O CMMI, Capability Maturity Model Integration, qual seja, o Modelo Integrado de
Capabilidadee Maturidade de Softwares, instrumento de medição e análise, tem o objetivo
23
de garantir a qualidade dos produtos de software através da implantação de um infra
estrutura de desenvolvimento com base nas melhores práticas de projetos de software. O
modelo coloca as melhores práticas dentro de uma estrutura que ajuda através da medição,
na avaliação da maturidade organizacional e fornece um guia para melhorar os processos e a
habilidade de gerenciar o desenvolvimento de produtos de software na organização
Há pelo menos 03 motivos diferentes para se coletar métricas (DEMARCO, 1995):
Descobrir fatos a respeito do mundo;
Direcionar nossas ações;
Modificar o comportamento humano.
‘Você não pode gerenciar o que você não pode medir” tem se tornado um slogan para
muitos programas de métricas. O principal objetivo da medição de um software é fornecer
aos gestores um conjunto de dados úteis e tangíveis para dimensionar, estimar, planejar e
controlar projetos com rigor e precisão. As principais razões para medir um software são:
formar uma base para estimativas;
determinar se as metas de produtividade de um processo estão sendo
atingidas;
determinar se as metas de qualidade do produto estão sendo atingidas;
avaliar os benefícios de novos métodos, treinamentos e ferramentas de
software;
melhorar o relacionamento com o cliente;
melhorar a gerência de contratos de software e relacionamento com terceiros;
reduzir o risco de pressão excessiva do cronograma;
melhorar a gerência de projetos de desenvolvimento de software;
entender e aperfeiçoar os processos de software.
O modelo Capability Maturity Model Integration CMMI, que é considerado a nova
versão do modelo CMM, tem como objetivo fornecer um guia para melhorar os processos e
a habilidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e serviços
da organização. O modelo coloca as melhores práticas dentro de uma estrutura que ajuda na
avaliação da maturidade organizacional ou da capacidade da área do processo,
estabelecendo prioridades para a melhoria e implementando estas melhorias (SEI02). O
24
Projeto de Modernização do Desenvolvimento do Serpro (PMoD) tem como uma das metas
a certificação CMM das fábricas de software da empresa.
A principal mudança que ocorreu no nível 2 do modelo CMMI em relação ao nível 2
do Modelo CMM foi a inclusão de uma nova área de processo denominada Medição e
Análise. É importante destacar este reconhecimento mundial da importância da implantação
de um processo de medições na busca da melhoria dos continuados processos da
organização. A área de processo Medição e Análise do nível 2 do modelo CMMI tem como
objetivo desenvolver e sustentar uma capacidade de medição usada para apoiar
gerencialmente as necessidades de informação. Esta área envolve:
especificação dos objetivos de medição e análise de forma que estes sejam alinhados
com as necessidades de informação identificadas e objetivos;
especificação das medidas, mecanismos de coleta de dados e de armazenamento,
técnicas de análise, e mecanismos de comunicação e de feedback;
implementação da coleta, armazenamento, análise, e comunicação dos dados;
fornecimento de resultados objetivos que podem ser usados na tomada de decisão e
implementação de ações corretivas apropriadas.A Medição e Análise relaciona-se
diretamente com as seguintes áreas de processo do CMMI;
Planejamento de Projeto (nível 2) para fornecer informações sobre as estimativas dos
atributos de projeto e outras necessidades de informação para planejamento;
Monitoração e Controle de Projeto (nível 2) para atender as necessidades de
informação do monitoramento da performance do projeto;
Gerência de Configuração (nível 2) para fornecer informação para o gerenciamento
da medição dos artefatos, tais como: código fonte de programas, documento de
requisitos, componentes, casos de testes, etc;
Desenvolvimento de Requisitos (nível 3) para apoiar a apresentação dos requisitos
do cliente e as necessidades de informação relacionadas.•Gerência de Requisitos
(nível 2) para subsidiar com informações sobre manter a rastreabilidade dos
requisitos e necessidades de informação relacionadas;
Definição do Processo Organizacional (nível 3) para o estabelecimento do
repositório de medições da organização;
Gerência do Projeto Quantitativa (nível 4) para apoiar o entendimento da variação e
o uso apropriado das técnicas de análise estatística. Esta nova área de processo é
fortemente baseada no modelo Practical Software Measurement (PSM). O PSM
25
fornece um guia baseado em experiências de como definir e implementar um
processo de medição orientado à informação para projetos de software. De um
ponto de vista prático, o modelo procura resolver dois problemas: como especificar
formalmente os indicadores a serem usados?
O desenvolvimento de Sistemas de Gestão Empresarial com o a aplicação do modelo
de medição Capability Maturity Model Integration – CMMI, tem o objetivo de garantir a
qualidade do produto de software, evoluindo-a para transformá-la em vantagem estratégica
que melhora os resultados das organizações.
2.3 CAPABILITY MATURITY MODEL FOR SOFTWARE – ARTIGO DE EDUARDO
MEYER FAGUNDES
Após incontáveis promessas sobre como aumentar à produtividade e qualidade de
software, através de novas metodologias e tecnologias, as organizações chegaram à
conclusão que o problema fundamental é a inabilidade para gerenciar processos de
desenvolvimento de software. Em muitas organizações os projetos não cumprem os
prazos planejados e os custos ficam acima do budget, afetando os benefícios que o
projeto traria para a organização. Uma resposta para esse ambiente caótico foi o
desenvolvimento de um modelo de maturidade para software, o CMM.
O CMM – Capability Maturity Model para software é um conjunto de processos
desenvolvido pela SEI – Software Engineering Institute (www.sei.cmu.edu) em 1986
para melhorar o desenvolvimento de aplicações em organizações que trabalham com
tecnologias de software. O processo é divido em 5 níveis de desenvolvimento: Inicial,
repetível, definido, gerenciado com métricas e otimizado.
Esses cinco níveis de maturidade provêem uma escala mensurável de maturidade,
como também a capacidade de execução, de uma organização que usa tecnologias de
software. Esses níveis também ajudam a definir a prioridade dos esforços de uma
organização de software. Cada vez mais as organizações dependem de regras formais do
que indivíduos que executam projetos sem planejamento. Para tornar os projetos
26
competitivos, dentro do budget e prazo planejados, as organizações devem desenvolver
softwares dentro de ambientes "maduros".
Em uma organização madura, os gerentes monitoram a qualidade dos produtos de
software e os processos que são utilizados para produzi-los. O objetivo é baseado em
métricas julgar a qualidade dos produtos e analisar os problemas dos produtos e
processos. O cronograma de desenvolvimento e o budget devem estar baseados em dados
históricos para serem mais realísticos; os custos, funcionalidade e qualidade dos produtos
são normalmente arquivados. Em geral, a disciplina de um processo é consistentemente
seguida por que todos os participantes entendem o valor do que eles estão fazendo, e a
necessidade da infra-estrutura para suportar esses processos.
2.4- CMM E A QUALIDADE: ESTUDO DE CASO DATAPREV – TESE ROSANA
FERNANDES OSÓRIO (2003)
Em 2003, Rosana Fernandes Osório, desenvolveu a tese “CMM e a Qualidade:
Estudo de Caso DATAPREV”, com o objetivo de estudar o processo de desenvolvimento de
softwares na DATAPREV (Empresa de Tecnologia e Informações da Previdência Social do
governo federal) e analisar sob a ótica do cliente, a percepção destes quanto aos impactos
gerados na qualidade pela utilização das práticas do CMM (Capability maturity Model) no
desenvolvimento dos projetos de softwares, bem como a identificar do estágio de
desenvolvimento (nível de aplicação) do CMM cada projeto de software. A amostra
utilizada consistiu de 20 projetos de sistemas e seus respectivos produtos. Como medida
para avaliação da qualidade dos produtos de softwares utilizou-se o questionário adaptado
de Zeithaml et al (1990) - SERVQUAL - e para identificação do nível do CMM nos projetos
de softwares, utilizou-se o questionário elaborado para a própria dissertação baseado no
Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software, versão 1.1,
(PAULK et al, 1993a).
A hipótese daquela dissertação foi formulada para testar se a adoção do CMM
(Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software), no desenvolvimento de projetos de
software, promove a melhoria percebida da qualidade dos produtos criados, levando em
conta a percepção dos respectivos usuários destes produtos.
27
A análise estatística foi realizada com base, no teste de Student (JERROLD, 1999)
para amostras independentes, buscando identificar se existe diferença significativa nos
escore médios das respostas obtidas dos usuários, com a utilização do questionário, para
dois grupos identificados de projetos de softwares.
Conclusões:
Objetivo Específico 1 - Identificar em que nível do CMM está classificado cada
projeto de software.
Foram encontrados com base em análise estatística, dois grupos:
Grupo de nível 1: 9 projetos de nível 1; - São projetos em que a melhoria, está
focalizada na aplicação de metodologia de gerenciamento de projeto, objetivando
dispor-se de uma estrutura organizada para o desenvolvimento do software. Estágio
Inicial onde a qualidade é imprevisível e pouco controlada.
Grupo de nível 1 evoluindo para 2: 10 projetos – Projetos com a característica de
repetição de performance. Nível no qual, as tarefas previamente estabelecidas são
executadas de forma confiável.
Objetivo Específico 2 - Avaliar a percepção que os usuários têm da qualidade dos
produtos de software gerados pelos projetos.
Foi observado na análise estatística que, nos projetos de nível 1, evoluindo para 2
que a qualidade percebida pelos usuários está alinhada com a avaliação dada pelos gerentes,
segundo o CMM (Nível 1 evoluindo para o nível 2).
Hipótese - O uso do CMM (Modelo de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de software promove a melhora da qualidade percebida pelo
usuário.
A hipótese foi corroborada, um vez que verificou -se que, as práticas utilizadas pelo
Modelo de Maturidade de Capabilidade de Softwares promovem a melhora da qualidade,
segundo a percepção dos usuários.
28
3 REFERENCIAL TEÓRICO OU CONCEITUAL
3.1 SUMA DO CAPÍTULO
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no desenvolvimento do
presente estudo, sendo composto pelo livro "Delivering Quality Service" (ZEITHAML et al,
1990), pelo livro “ERP – Sistemas Integrados de gestão Empresarial Transformando a
Empresa” (NORRIS, 2001) e nos trabalhos de diversos autores sobre a utilização de CMMI.
Para a avaliação do nível de maturidade do desenvolvido com o uso do CMMI, e da
percepção da qualidade no desenvolvimento e implantação do produto de software por
grupos de desenvolvedores de sistemas utilizou-se como instrumento o questionário CMMI
baseado no modelo desenvolvido pela SEI – Software Engineering Institute da Carnigie
Mellon University. Para a avaliação da percepção pelos usuários que trabalham com as
aplicações de software quanto a excelência na qualidade de processos integrados e
otimizados por sistemas informatizados de gestão implantados com o uso do CMMI
utilizou-se o instrumento para avaliar a qualidade do serviço (SERVQUAL) que está
baseado no modelo conceitual da qualidade do serviço desenvolvido por Valerie A.
Zeithaml, A. Parasuraman e Leonard L. Berry com base em estudo que foi realizado em
1983 sobre como os clientes e fornecedores do serviço avaliam a qualidade do serviço. O
referido estudo foi à época elaborado para seis áreas do setor de serviços: reparação e
manutenção de equipamentos, cartões de crédito, companhias de seguros, ligações de longa
distância, serviços bancários e corretores de investimento.
3.1 A INFLUÊNCIA DA QUALIDADE EM SERVIÇOS NA GERAÇÃO DE LUCROS
Cada vez mais, é difícil identificar uma única organização empresarial para a qual
questões de serviço não são importantes. Os executivos da indústria de manufatura estão
cada vez mais interessados em qualidade nos serviços. Como eles acham que é cada vez
mais difícil estabelecer vantagem competitiva sustentável baseada em tecnologia, estão
29
direcionando sua atenção e recursos para o que definem como serviços de valor agregado
para o cliente como a fonte verdadeira de superioridade (ZEITHAML et al, 1990).
A qualidade superior está provando ser uma estratégia competitiva vencedora. Em
qualquer local da economia de serviços, as organizações que são lideres são obcecadas com
excelência em serviços. Elas usam serviços para estabelecerem diferencial; elas usam
serviços para aumentar a produtividade; elas usam serviços para fidelizar clientes; elas
usam serviços para espalhar propaganda boca a boca positiva; elas usam serviços para
encontrar um elemento de compensação acirrada por menores preços.
3.1.1 Serviços de Qualidade - Parasuraman
Em 1983, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml e Leonard L. Berry iniciaram um
estudo sobre a qualidade do serviço, cuja pesquisa e foi financiada pelo Marketing Science
Institute (MSI), interessados que estavam em responder às seguintes questões:
O que é qualidade em serviços?
Quais são as causas dos problemas na qualidade dos serviços?
O que as organizações podem fazer para resolver seus problemas relacionados a
melhoraria da qualidade de seus serviços?
“Apenas gerenciar a Qualidade não é Suficiente.”
Com esta pesquisa Zeithaml e Leonard L.Berry puderam verificar como o forte
compromisso da gerência com a qualidade do serviço acaba por energizar e estimula a
organização a melhorar a performance do serviço. Por outro lado, puderam comprovar que a
falta de compromisso da gerência com a qualidade, cria um ambiente sem controle e sem
liderança, esgotando a qualidade de serviço de uma organização.
Para materializar a melhora no serviço, deve-se investir mais energia e atenção no
desenvolvimento de valores que potencializam as capacidades de liderança. Por outro lado,
se issovnão for feito, serviços com a qualidade medíocre continuarão a vencer as promessas
de excelência em serviços.
30
“A Necessidade Urgente da Liderança em Serviços.”
No estudo de um Banco dos Estados Unidos, três em cada dez clientes reclamaram
de problemas de serviços com sua instituição financeira atual ou anterior, alegando o
cometimento de erros de natureza variada. Mais da metade dos problemas reclamados
foram considerados sérios o bastante para que os clientes trocassem de instituição ou
fechassem suas contas.
“As Características dos Líderes em Serviço.”
1 - Visão de Serviço: Líderes em Serviço enxergam qualidade em serviço como um
fator crítico de sucesso. Eles vêem a prestação de serviço como parte integrante do
futuro da organização, e não como algo meramente acessório. Eles acreditam
fundamentalmente que prestação de serviços com qualidade superior é uma estratégia
vencedora e lucrativa.
2- Padrões Elevados: Líderes em Serviço Aqueles que são, verdadeiros líderes na
prestação de serviços aspiram por terem um serviço cuja a qualidade lhes seja uma
legenda.
3-Estilo de Liderança de Campo: Líderes em Serviço lideram no campo, onde a ação
está, ao invés de das suas mesas. Eles são visíveis para suas equipes, treinam o tempo
todo, elogiam, corrigem, pregam sermões e escutam.
Eles enfatizam a comunicação em duas vias, comunicações pessoais, porque eles
sabe que é a melhor maneira de dar forma, substância e credibilidade a visão de
serviço e a melhor forma de aprender o que realmente está acontecendo no campo.
4 – Integridade: Uma das características essenciais dos Líderes em Serviço é a
integridade pessoal. Peter Drucker escreveu: “O requerimento final da liderança
efetiva é ganhar confiança. De outra forma não haveria seguidores, e a única
definição de um líder é alguém que tem seguidores”.
31
“A Recompensa da Qualidade.”
Líderes na prestação de serviços fundamentalmente crêem que alta qualidade é
recompensada em um balanço final. Por outro lado é certo que, muitos executivos ainda não
estão convencidos que fortes investimentos para melhorar o serviço retornarão como ganhos
em lucratividade. E é verdade, muitos investimentos para melhorar serviços podem não
retornar como ganhos em lucratividade.
De fato muito dinheiro é desperdiçado nas organizações todo ano em nome de
melhora da qualidade do serviço, e é comum as empresas jogarem dinheiro fora ao investir
em treinamentos inadequados ou opções de serviço não requeridas pelos clientes.
O que de fato traz retorno, é a melhora de serviços aos olhos do cliente. Quando os
investimentos para melhora de serviços conduzam a melhora percebida de serviço, a
qualidade torna-se então uma estratégia lucrativa.
“Qualidade Fideliza Clientes”
Excelência em serviços dá retorno, porque fideliza clientes, clientes que ficam
satisfeitos por terem escolhido uma empresa após a experiência com o serviço, clientes que
usarão a empresa novamente e irão elogiá-la para outros.
A essência do marketing de serviços é o serviço. Enquanto que os livros texto de
marketing enfatizam os 4 Ps de marketing: produto, preço, promoção e ponto, no negócio de
serviços a mais importante arma competitiva é o quinto P de performance. É a performance
do serviço que fideliza os clientes, que espalham palavras favoráveis de boca em boca.
(ZEITHAML et al, 1990).
“Qualidade que conduz à Eficiência”
A Melhora da qualidade também conduz à eficiência operacional além de economias
de escala associadas. De fato os erros de serviço e as perdas geram custos adicionais para o
sistema de entrega de serviços. Do tempo gasto com computação para fixar erros de
32
contabilidade, Há mais linhas telefônicas para atender problemas de clientes, problemas com
serviço geram perdas em um balanço final.
3.1.2 A Visão do Cliente quanto a Qualidade do Serviço
Qualidade em serviço é mais difícil para os clientes avaliarem do que a qualidade de
mercadorias tangíveis. O critério que os clientes utilizam para avaliar qualidade de serviço,
pode ser mais difícil de ser compreendido pela equipe de marketing de que o critério
utilizado pelos clientes para a avaliação de mercadorias tangíveis. Como os clientes avaliam
os investimentos em serviços oferecidos por uma corretora da Bolsa de Valores é mais
complicado e variado do que como eles avaliam materiais de isolamento. A avaliação da
qualidade de serviços de saúde pelos clientes é mais complexa e difícil do que a avaliação da
qualidade de carros (ZEITHAML et al, 1990).
Os clientes não avaliam qualidade do serviço somente pelo resultado de um serviço
(ex: como está a aparência do cabelo do cliente após o corte do cabelo); eles também
consideram o processo de entrega do serviço (ex: como é o envolvimento, sensibilidade, e o
quanto amigável é o cabeleireiro durante o corte do cabelo).
O único julgamento que de fato conta na avaliação de qualidade do serviço é aquele
definido pelos clientes. Sómente os clientes julgam qualidade, todo outro julgamento é
essencialmente irrelevante. Especificamente as percepções de qualidade do serviço tem
origem em quão bem um fornecedor executa um serviço em comparação com as
expectativas do cliente sobre como o fornecedor deve executar.
33
Figura 2 - Avaliação do Cliente da Qualidade do Serviço
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. (1990)
3.1.2.1 SERVQUAL um Instrumento para Medir Qualidade do Serviço
A partir de uma definição do que seja qualidade em serviços e também nos critérios
em numero de dez definidos na investigação exploratória realizada, Zeithaml, V. A.;
Parasuraman, A.; Berry L. L iniciaram uma pesquisa quantitativa com o objetivo de
desenvolver um instrumento que medisse as percepções dos clientes sobre a qualidade dos
serviços, o que culminou com o desenvolvimento do instrumento de pesquisa denominado
SERVQUAL.
O SERVQUAL é constituído de duas sessões: (1) Uma sessão de expectativas
contendo 22 perguntas para determinar as expectativas gerais do cliente com relação ao
serviço, e (2) uma sessão de percepção contendo 22 perguntas para medir a avaliação do
cliente da categoria de serviço dentro de uma determinada organização, neste trabalho, a
partir da hipótese 2, como o objetivo foi medir a percepção dos usuários com relação ao
Critérios sobre a
qualidade do serviço.
Elementos tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Profissionalismo
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
boca a boca
Necessidades
pessoais
Experiências
Comunicações
externas
Serviço
esperado
Serviço
percebido
Qualidade
Percebida
34
desempenho de sistema informatizados, utilizamos um questionário baseado na sessão de
percepção, adaptado em 21 (vinte e uma) questões.
O SERVQUAL, avalia a percepção de usuários quanto a qualidade em serviços,
combinando 5 dimensões de percepção com 10 critérios de avaliação que são observados
com base em perguntas objetivas conforme demonstram os Quadros 3 e 4 a seguir.
Elementos
tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Segurança Empatia
Elementos tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de
resposta
Profissionalismo
Cortesia
Credibilidade
Segurança
Acessibilidade
Comunicação
Compreensão do
cliente.
Quadro 3 - Correspondência entre as dimensões do SERVQUAL e os dez critérios iniciais de
avaliação da Qualidade do Serviço
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. (1990)
35
Dimensões
de Avaliação
Questões de avaliação
Elementos
Tangíveis
Têm equipamentos (hardware e software) mais avançados tecnologicamente.
Têm as instalações físicas visualmente atraentes.
Têm empregados de boa aparência – bem vestidos, limpos e organizados.
Têm elementos materiais relaci
onados com o serviço (folhetos, manuais, etc)
visualmente atraentes.
Confiabilidade
Quando marcam algo para uma certa data, o fazem.
Quando os clientes têm um problema, mostram um sincero interesse em resolvê-lo.
Realizam bem o serviço à primeira vez.
Concluem o serviço no tempo prometido.
Insistem em manter um histórico de trabalhos sem erros.
Capacidade
de
Resposta
Têm empregados que comunicam aos clientes quando concluirá a realização do
serviço.
Têm empregados que prestam um serviço mais rápido à seus clientes.
Têm empregados que sempre estão dispostos a ajudar os clientes.
Têm empregados que nunca estão muito ocupados para responder às perguntas dos
clientes.
Segurança
Têm empregados que transmitem através de seu comportamento, confiança aos
clientes.
Fazem que o cliente se sinta seguro em suas transações com a organização.
Têm empregados que são sempre amáveis com os clientes.
Têm empregados com conhecimentos suficientes para responder às perguntas dos
clientes.
Empatia
Dão aos seus clientes um atendimento individual.
Têm horários de trabalho mais convenientes para todos os clientes.
Têm empregados que oferecem um atendimento personalizado aos seus clientes.
Preocupam-se pelos melhores interesses de seus clientes.
Têm empregados que compreendem as necessidades específicas de seus clientes.
Quadro 4 - Questões para cada uma das dimensões de avaliação da Qualidade do Serviço.
Fonte: Adaptado de Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. (1990)
36
3.1.2.2 Impacto dos Problemas de Serviço na Percepção de Qualidade
Cabe verificar se as percepções dos clientes quanto a qualidade nos serviços podem
ser influenciadas ou não, caso eles tenham tido uma recente experiência de problema de
serviço? A resolução satisfatória de problemas de serviço melhora a percepção de qualidade
do serviço?
É evidente que quando clientes experimentam problemas de serviço, sua percepção
de qualidade é afetada negativamente. Além do mais, as organizações saem-se melhor
quando previnem problemas de serviço por inteiro, e saem-se pior quando problemas de
serviço ocorrem e não são resolvidos de forma satisfatória para seus clientes.
O mais importante que uma organização pode fazer é ser confiável, isto é executar o
serviço de forma segura e exata, fazê-lo certo da primeira vez. Quando um problema de
serviço ocorre de forma inesperada, nem tudo está perdido, somente se a organização
ignorar o ocorrido. Em outras palavras, resolvendo o problema para satisfazer os clientes;
executando o serviço muito certo a segunda vez, a organização pode melhorar
significativamente as taxas de retenção de clientes (ZEITHAML et al, 1990).
3.1.3 Causas Potenciais de Falhas na Qualidade do Serviço
Executivos que vêem se esforçando para atingir uma posição de destaque e uma
vantagem sustentável no mundo de negócios altamente competitivo de hoje, sem dúvida
compreendem a importância de entregar serviços de qualidade superior através do
atendimento ou superação das expectativas dos clientes. Entretanto, simplesmente acreditar
na importância de oferecer qualidade de serviço excelente não é suficiente. Executivos que
são verdadeiramente dedicados a qualidade de serviço, devem colocar em movimento um
processo contínuo para: (1) Monitorar a percepção do cliente da qualidade do serviço; (2)
Identificando as causas de falhas na qualidade do serviço; e (3) Desenvolver continuamente
ações apropriadas para a melhoria da qualidade em seus serviços.
37
3.1.3.1 Resultados dos Estudos com Executivos
Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L, constataram na maioria das respostas
na pesquisa realizada com vários executivos, que haviam temas comuns que ultrapassavam
os limites das organizações e indústria. Estes temas que oferecem indícios críticos para o
atingimento do controle efetivo da qualidade do serviço, acabam por formar um hiato de
qualidade entre as expectativas dos clientes e aquilo que as organizações oferecem no que se
refere a qualidade em serviços. O Hiato da qualidade por sua vez é constituído por 4
(quatro) hiatos. Estes 4 hiatos são as maiores causas do hiato de qualidade do serviço que os
clientes percebem (isto é a discrepância entre suas expectativas e percepções).
A falha na qualidade do serviço percebida pelos clientes é definida como hiato 5 e as
falhas dentro dos provedores de serviço da organização como hiatos 1 a 4.
38
Figura 3: Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. (1990)
A qualidade em serviços é percebida pelos consumidores como uma função do
tamanho e direção da discrepância 5 que, por sua vez, é função das discrepâncias associadas
Comunicação
boca a boca
Necessidades pessoais Experiências
Serviço Esperado
Serviço Percebido
Comunicação externa
aos clientes
Percepções dos gerentes sobre
as expectativas dos clientes
Prestação do Serviço
Especificações da
qualidade do serviço
CLIENTE
FORNECEDOR
Hiato 5
Hiato 2
Hiato 3
Hiato 4
Hiato 1
39
às especificações, marketing e prestação de serviço. Como pode ser visualizado nas
fórmulas abaixo (PARASURAMAN et al., 1990).
Qualidade do Serviço = f (Hiato 5) = f (Serviço Percebido – Serviço Esperado)
Hiato 5 = f (hiato 1, hiato 2, hiato 3, hiato 4)
Hiato 1: Discrepância entre as expectativas dos usuários e as percepções da gerência.
Acontece quando os gerentes das empresas nem sempre são cientes de que
características indicam para os clientes uma alta qualidade do serviço.
A pesquisa identificou que a percepção de muitos dos executivos sobre a expectativa
de serviço de qualidade superior dos clientes estava de acordo com as expectativas
expressadas pelos próprios clientes. Entretanto ficou evidente um número de discrepâncias
entre as expectativas expressadas pelos clientes e o entendimento dos executivos sobre estas
expectativas.
Hiato 2: Discrepância entre as percepções dos gerentes e as especificações ou normas de
qualidade.
Ocorre quando existem dificuldades para converter as percepções dos gerentes das
expectativas dos usuários em especificações ou normas de qualidade do serviço.
A percepção correta dos gerentes sobre a percepção dos clientes é necessária, mas
não é suficiente para o atingimento de níveis superiores de qualidade do serviço. Outro pré-
requisito é a presença de padrões de performance para espelhar a percepção dos gerentes
sobre as expectativas dos clientes. Entretanto um tema recorrente que apareceu nas
entrevistas, foi a dificuldade enfrentada pelos executivos para traduzir o entendimento que
eles tinham das expectativas dos clientes em especificações de qualidade de serviço.
Hiato 3: Discrepância entre as especificações da qualidade do serviço e a prestação do
serviço.
40
Ocorre quando o processo de prestação do serviço não cumpre as especificações de
normas de qualidade estabelecidas pelos gerentes.
Todas as empresas entrevistadas tinham alguma especificação para manutenção de
alta qualidade em serviço, entretanto, os executivos entrevistados invariavelmente
expressavam frustração com a inabilidade de seus empregados em atingir estas
especificações de performance de serviço.
Segundo Zeithaml et al. (1990), caso a prestação do serviço não cumpra com as
normas do hiato 3 – tão pouco cumprirá com as expectativas dos usuários quanto à
qualidade do serviço - hiato 5. A relação direta e implícita entre os hiatos 3 e 5 indica que a
diminuição do hiato 3 - assegurando que se utilizem todos os recursos para obter que as
normas se implantem - deveria reduzir o hiato 5.
Hiato 4: Discrepância entre a prestação do serviço e a comunicação externa.
Tal discrepância acaba por refletir um forte colapso na coordenação entre os
responsáveis pela entrega do serviço e os responsáveis por descrever e/ou promover o
serviço para os clientes.
Zeithaml et al. (1990) afirmam que as comunicações externas não só podem afetar as
expectativas do cliente sobre o serviço em si, como também, sua percepção sobre a
prestação do mesmo serviço. As discrepâncias entre a prestação de um serviço e as
comunicações externas afetam fortemente de forma negativa a avaliação que os clientes
fazem sobre a qualidade do serviço.
Assim, um coordenação eficaz das características reais da prestação do serviço com a
comunicação externa reduzirá o hiato 4 e, em conseqüência, também afetará positivamente o
hiato 5.
Hiato 5: Discrepância entre as expectativas do serviço e o serviço percebido.
A pesquisa evidencia as discrepâncias potenciais que podem existir, do ponto de
vista do cliente entre o serviço esperado e o serviço percebido.
41
Em conseqüência, podemos afirmar que o elemento chave para diminuir o hiato 5
consiste em diminuir os hiatos 1 a 4 e mantê-los no nível mais baixo possível, já que na
medida em que existem hiatos de 1 a 4, os usuários percebem quedas na qualidade do
serviço.
Observa-se que o processo começa compreendendo a natureza e dimensão do hiato 5
para passar à identificação de evidências sobre a existência dos hiatos 1 a 4, para em
conseqüência iniciar as correções que sejam necessárias.
Um Modelo de Qualidade de Serviço
Os vários hiatos discutidos anteriormente são os ingredientes chave em uma receita
para obter um bom entendimento da qualidade do serviço e os seus determinantes.
O modelo conceitual apresentado na figura 5 também indica um processo lógico que
as organizações podem aplicar para medir e melhorar a qualidade do serviço. Este processo
é apresentado na figura 6. A seqüência de perguntas nas 5 caixas à esquerda do diagrama
correspondem aos 5 hiatos fixados no modelo conceitual na figura 5. Especificamente o
processo começa com a obtenção de um entendimento da natureza e extensão do hiato 5, e
então sucessivamente procura por evidências dos hiatos 1 a 4, tomando a ação corretiva
onde quer que necessário (ZEITHAML et al, 1990).
Um modelo conceitual como o apresentado na figura 5, também indica a modelagem
de um processo seqüencial e lógico que as empresas podem utilizar para avaliar e melhorar a
qualidade de seus serviços. O processo é apresentado na figura 6.
A seqüência de perguntas nas caixas à esquerda da figura do diagrama,
correspondem aos 5 hiatos no modelo conceitual apresentado na figura 5. O processo se
inicia com a obtenção do entendimento da extensão do hiato 5 e a partir daí procura por
evidências nos hiatos 3 e 4 respectivamente, tomando-se ações corretivas, onde quer que se
faça necessário.
Assim, a compreensão dos hiatos discutidos anteriormente para o entendimento da
qualidade do serviço e quais são os seus determinantes (ZeITHAML et al, 1990).
42
Figura 4 - Modelo do processo para a medição e aperfeiçoamento contínuo da Qualidade do Serviço
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. (1990)
Colocando Todos Juntos: O Modelo ampliado de Hiatos
Na Figura 5 encontra-se o modelo de qualidade do serviço, que mostra os vários
fatores organizacionais e seus relacionamentos com os hiatos de qualidade de serviço.
SIM
NÃO
SIM
NÃO
SIM
NÃO
Percebem seus consumidores que suas
ofertas igualam ou superam suas
expectativas?
Tem você um conhecimento certo
sobre o que seus clientes esperam?
Existem normas padrões para satisfazer as
expectativas dos usuários?
Suas ofertas iguala
m ou superam essas
normas?
Está certa a informação que comunica a
seus clientes sobre suas ofertas?
Continue controlando as expectativas e
as percepções dos usuários
Corrija-o
Corrija-o
Corrija-o
Corrija-o
SIM
NÃO
NÃO
SIM
43
Neste modelo ampliado como no modelo básico de hiatos, o hiato entre a expectativa
dos clientes e as percepções de qualidade do serviço (hiato 5), resultam dos 4 hiatos do lado
da organização.
No lado direito da Figura 5, temos as expectativas e percepções dos clientes do hiato
5 em cada uma das 5 dimensões. Cada um dos 4 hiatos organizacionais (hiatos 1 até 4) em
volta, é causado pelos fatores associados com aquele hiato (ZEITHAML et al, 1990).
O modelo com extensões foi desenvolvido como uma estrutura para o entendimento
e pesquisa da qualidade do serviço nas organizações. O uso deste modelo para pesquisa
pode auxiliar uma organização responder questões críticas sobre qualidade do serviço, como
as assinaladas a seguir:
1. Qual dos 4 hiatos de qualidade do serviço são os mais críticos para explicar
variação na qualidade do serviço?
2. Quais são os principais fatores organizacionais responsáveis pelo tamanho
dos 4 hiatos de qualidade do serviço?
O SERVQUAL pode ser utilizado para responder a tais questões e para capturar as
percepções dos clientes e as medidas dos hiatos 1 até 4 para a percepção de empregados e
gerentes.
44
Figura 5 - Modelo ampliado das discrepâncias na Qualidade do Serviço
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; Berry L. L. (1990)
Compromisso que assume a
direção com a qualidade do
serviço
Objetivos
Estabelecimento de normas
padrões para a execução de
tarefas
Falta de sentido de trabalho em
equipe
Percepção de inviab
ilidade
Ambigüidade das
funções.
Desajuste entre a tecnologia
e
suas funções
Sistemas inadequados de supervisão e
controle
Falta de controle
percebido
Desajustes entre
Empregados e suas funções
Conflitos funcionais
Comunicação descendente
Propensão a prometer em
excesso
Hiato 1
Hiato 4
Hiato 2
Hiato 5
(Qualidade do
serviço)
Elementos tangíveis
Confiabilidade
Capacidade de resposta
Segurança
Empatia
Cultura orientada à
inv
estigação
Comunicação ascendente
Níveis de comando
Hiato 3
45
3.1.4 Iniciando na Jornada de Qualidade do Serviço
Zeithaml et al. (1990) afirmam que muitas empresas estão lutando bastante para
iniciar a jornada de qualidade em serviços.
O argumento para melhorar o serviço é forte, mas ainda à época da pesquisa,
empresas que se destacavam por procurar melhorar sistematicamente qualidade em serviços
constituíam exceção à regra.
A Batalha pela Qualidade nos Serviços
As empresas que estão querendo diferenciar-se por oferecerem um melhor serviço o
fazem por perceberem que precisam chegar a liderança, ou têm sua liderança ameaçada ou
ainda, são líderes, porém percebem a fragilidade dessa liderança. A questão da liderança é
um ponto crucial. A causa raiz da deficiência na qualidade do serviço não são estruturas
inadequadas, sistemas ou pesquisa. A causa raiz de serviços deficientes, são pessoas nas
organizações com responsabilidade de liderança que não a exercem.
Organizações não estão caminhando na melhora do serviço, porque seus gerentes
sênior, gerentes intermediários e não tem a energia, conhecimento e/ou competências para
fazer a sua parte para mover a organização para frente.
Para iniciarmos um processo de gerenciamento dos hiatos, devemos pensar em
mover os empregados dos vários pontos de deficiência para o ponto de efetividade, para que
eles possam iniciar o fechamento dos hiatos que eles ajudaram a criar (ZEITHAML et al,
1990).
O Papel da Alta Gerência
Se a alta gerência não criar e comunicar uma forte visão de serviço para que a
organização, não insista em altos padrões de serviço interno e externo, e os donos do jogo
político, efetivamente, não dêem aos funcionários as ferramentas que eles necessitam para
executar bem o seu trabalho, não reconheçam e recompensem exemplarmente as
46
performances de serviço, até o ponto que a alta gerência não faça estas coisas, eles acabam
por servir de forma inadequada a organização.
A alta gerência deve fornecer um serviço interno forte para deflagrar uma verdadeira
capacidade na organização de excelência em serviço.
Gerência Intermediária
Os gerentes intermediários estão no meio de tudo. A alta gerência trabalha através
deles; fornecedores de serviço da linha de frente trabalham para eles. Gerentes
intermediários representam a ligação entre o topo e a base da estrutura organizacional. Eles
podem conduzir para a empresa para o progresso ou para o fundo do poço, no qual idéias
promissoras misteriosamente desaparecem.
Um dos serviços internos mais críticos que a alta gerência pode executar na
organização é promover as pessoas corretas para a gerência intermediária, para serem
responsáveis por outras pessoas (ZEITHAML et al, 1990).
Fornecedores de Serviço da Linha de Frente
O sucesso ou falha dos fornecedores de serviço da linha de frente é altamente
influenciado pela qualidade do serviço da liderança que eles recebem. Quando gerentes
lideram, a excelência em serviço é alcançada. Quando os gerentes não o fazem, a excelência
em serviço trata-se de um sonho impossível.
Diretrizes para Iniciar o Processo da busca da Qualidade em Serviços
Zeithaml et al. (1990) afirmam a necessidade das empresas trabalharem para
quebrarem-se os paradigmas das mentes em seus hábitos de gestão pré-estabelecidos que em
nada contribuem para a existência de uma organização que busca a qualidade em
serviços.Isso envolve, desfazer o que existe. Limpar os impedimentos à mudança e não
somente criar o que não existe. Nenhuma fórmula mágica, soluções simples, ou correções
rápidas existem para iniciar e avançar. A verdade é que normalmente leva mais tempo para
materializar a melhora do serviço do que os patrocinadores da mudança esperam, e leva
47
mais tempo ainda para que os clientes notem. Serviço de qualidade é um reparo, mas é
quase sempre um reparo lento.
Diretrizes para Construir a Base para a Mudança:
Prontos para Trabalhar Bastante
Significa o redirecioamento dos caminhos de hábitos e conveniências
da organização é um trabalho muito pesado. Se os gerentes sênior estão para
assumir o manto da liderança em serviços, é melhor que eles estejam
preparados para trabalhar nele. Os gerentes sênior não podem delegar a
responsabilidade para melhora da qualidade do serviço. Eles mesmos devem
liderar ou nada irá acontecer.
Decisões baseadas em dados
Não se pode oferecer melhor ajuda para começar a melhora em
serviço do que iniciar com dados. Muito depende dos tomadores de decisão
conhecer o que os clientes esperam do serviço, como os clientes percebem
que o serviço deve ser, e o que está no meio do caminho da organização para
atingir a expectativa dos clientes.
o Use métodos qualitativos e quantitativos de pesquisa;
o Faça pesquisas constantes, garantindo a validade dos dados coletados
para construir um histórico de padrões e tendências;
o Faça pesquisas com os empregados, pois pesquisa com empregados é
tão importante quanto com clientes, pois empregados são clientes
também;
o Compartilhe pesquisas com empregados, pois estas não são só válidas
para guiar decisão gerencial, são também válidas para guiar a decisão
de empregados da linha de frente;
Organize-se para a Mudança
A disposição para trabalhar duro na melhora da qualidade e dados
para guiar o trabalho são as duas peças críticas para iniciar a montagem do
48
quebra-cabeça. Uma estrutura que pode controlar a energia e facilitar a
mudança é a terceira peça crítica. Saber o que fazer e estar preparado para
fazê-lo são insuficientes por si; Organizar sistemas para substituir a inércia
com ação também deve ser feito. Se bem concebidos estes sistemas
organizacionais aumentam ambas boa vontade e habilidade dos gerentes e
empregados da linha de frente de melhorar o serviço.
Valorize o Fator da Liberdade
Uma das mais potentes formas de iniciar na jornada de qualidade de
serviço é reduzir o livro de regras. Muitas organizações de serviço operam
com políticas e manuais de procedimentos enormes, que tem o efeito de
estrangular iniciativas e julgamentos de serviço.
Estes enormes manuais não beneficiam os clientes nem os fornecedores do
serviço, produzindo um serviço rígido, quando um flexível é necessário.
Simbolize Qualidade do Serviço
Outro ponto chave para iniciar na jornada da qualidade de serviço é
utilizar dizeres símbolos, objetos, comportamentos, estórias que transmitem
compromisso dos gerentes com qualidade. Embora símbolos sozinhos não
mudem a cultura de uma companhia, eles podem reforçar mudanças na
estrutura organizacional, políticas operacionais, medidas de performance e
sistemas de recompensa, sinalizando coletivamente aos empregados que o
que está ocorrendo é real.
Promova as Pessoas Certas para as Posições de Gerência
Iniciar-se e depois manter-se na jornada da qualidade de serviço, na
análise final é resultado da liderança. Liderança é o único motor que pode
transformar organizações de serviço medíocres em organizações de
excelência em serviço. Uma das formas mais seguras de alimentar a melhora
de serviço em uma organização é identificar aqueles indivíduos com forte
potencial em liderança em serviço, para futuras oportunidades de promoção.
49
3.2 SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO INTEGRADA. AS
CARACTERÍSTICAS.
Sistemas Infortizados para a Gestão Integrada de Processos, mundialmente
conhecidos na atualidade também pela sigla ERP identifica os softwares de Gestão
Empresarial Integrados. São chamados de gestão, porque são habilitadores tecnológicos que
buscam gerenciar de todas as áreas da empresa. E são chamados integrados porque
permitem a troca eletrônica de informações entre os departamentos de forma ágil, confiável
e automática.
Cada operação que gera uma transação registrada no sistema está imediatamente
disponível para todos os envolvidos na operação em si, ou nas suas conseqüências. A
empresa passa a dispor de uma única base de dados em que todas informações correntes são
mantidas atualizadas e disponíveis para todas as áreas envolvidas.
Assim, por exemplo, quando o recebimento de um material comprado é capturado no
sistema, ele automaticamente atualiza a situação do estoque do material, atualiza a posição
do pedido do estoque de compra correspondente e gera informação de que o pagamento
relativo ao recebimento passa a ser devido ao fornecedor. As áreas de almoxarifado,
compras e de contas a pagar compartilham a informação do recebimento assim que o mesmo
é registrado no sistema.O mesmo acontece com todos os tipos de transações importantes
como, por exemplo, faturamento de produtos, apontamentos de consumo de materiais,
apontamentos de produção, pagamentos e muitas outras.
A implantação de um software do tipo ERP costuma impactar em toda a operação da
empresa, modificando procedimentos, formas de gestão e políticas. A implantação precisa
ser apoiada por especialistas no software e por especialistas em processos de negócio.
Tipicamente podem exigir de 8 meses a 2 anos de esforço e grandes investimentos em
serviços, hardware e software.
Sistemas Informatizados de Gestão Integrada podem de fato tornar a empresa mais eficaz?
50
O ERP automatiza as tarefas envolvidas num processo de negócios. O objetivo é que,
quando um funcionário do serviço de clientes se encarrega de um pedido, detenha toda a
informação necessária para lhe dar seguimento. A grande diferença qualitativa trazida pelo
sistema é o fato de todos os funcionários da empresa terem acesso ao mesmo tempo a
informação, e a base de dados onde se encontra o pedido do cliente. Quando o pedido sai de
um dos departamentos, é automaticamente reencaminhado para o outro através do ERP. Para
saber onde se encontra o pedido, basta entrar no sistema, e ele será localizado em poucos
momentos. Se a instalação for bem feita, o pedido deverá circular através da empresa com a
rapidez de um impulso eletrônico. Os clientes serão servidos mais rapidamente e terão de
efetuar menos operações. O ERP pode aplicar este mesmo “passe de mágica” a outros
processos de negócio, como a gestão de recursos humanos e a análise financeira. Num
cenário otimista, são estas as conseqüências diretas da instalação de um sistema de gestão.
No entanto, até se atingirem estes objetivos o caminho é normalmente longo, difícil e
dispendioso.O velho processo de transição de pedidos entre departamentos era ineficaz, mas
simples. Os funcionários da área financeira faziam o seu trabalho, os do armazém também, e
se algo corresse mal fora das paredes de cada departamento, o problema não era deles. Com
o ERP, deixa de ser assim.Os funcionários do serviço de clientes já não serão meros
“datilógrafos”, que registram os pedidos. Passarão a ser “homens de negócios”. Ficarão a
conhecer o estado de cada transação, desde as condicionantes financeiras à situação dos
estoques.
Vão ter de preocupar-se com questões que nunca tinham colocado. Por exemplo,
saber se o cliente vai pagar a tempo e se a encomenda segue dentro do prazo esperado. Mas
não são apenas os funcionários do serviço de clientes que vão ter que acordar para uma nova
realidade. Os do armazém, que costumavam guardar o inventário na cabeça ou em
pedacinhos de papel, terão que passar a colocar a informação on-line.Se não o fizerem, os
colegas do serviço de clientes vão encontrar baixos níveis de estoque quando forem
consultar o sistema, e terão que dizer aos clientes que não têm a mercadoria.
O que pode se esperar de alterações na empresa?
Há três razões principais que tem levado as empresas a recorrerem a este tipo de
solução:
51
- Para integrar dados financeiros – Quando procuram compreender de forma
generalista a performance da empresa, os seus dirigentes podem encontrar versões
diferentes da verdade. O departamento financeiro tem os seus números relativos às
receitas, a secção de vendas possui dados diferentes, e cada uma das áreas da
organização apresenta um entendimento diverso da forma como contribuiu para as
receitas. Um problema que o ERP pode resolver.
- Para padronizar os processos de produção – as empresas que se dedicam ao fabrico
de produtos, especialmente as que possuem uma tendência para as fusões e
aquisições, concluem freqüentemente que há diversos departamentos dentro da sua
organização a cumprir funções semelhantes utilizando métodos e sistemas
informáticos diferentes. Padronizar esses processos e utilizar um único sistema
informático pouparia tempo e aumentaria a produtividade.
-Para normalizar a informação sobre recursos humanos – nas empresas com muitas
unidades de negócio, o departamento de recursos humanos pode não possuir um
método simples e unificado para acompanhar os empregados e fornecer-lhes
informação sobre eventuais serviços e benefícios.
Quais os lucros possíveis do Sistema Informatizado de Gestão Integrada, e quando serão
atingidos?
Os lucros são elevados, desde que se esteja disposto a esperar por eles. O Meta
Group chegou à conclusão que, cerca de três anos depois de se iniciar a utilização do
sistema, as empresas americanas passaram a poupar em média 384 mil dólares anuais.
Quais são os custos de um do desenvolvimento e implantação de um Sistema Informatizado
de Gestão Integrada de Processos?
Embora haja diferenças substanciais entre setores, os especialistas de ERP apontam
áreas em que é mais provável que surjam despesas significativas:
a) A formação do pessoal
Quase todos os profissionais experientes de ERP elegem este como o grande fator de
imprevisibilidade nos custos. Não é que estes gastos sejam sempre esquecidos, mas
são muito freqüentemente subestimados. São despesas elevadas porque os
52
trabalhadores têm que aprender um novo conjunto de processos – não apenas o
funcionamento de um tipo específico de software.
b) A integração e testes
Estabelecer as ligações entre os ERP e o software de cada departamento específico é
outro custo que nem sempre é tido em conta. Uma empresa convencional de fabrico
pode ter aplicações adicionais para logística, impostos, planejamento de produção ou
colocação de códigos de barras. Se o projeto implicar a adaptação do software de
ERP a todos estes aspectos, os custos de integração, testes e manutenção deverão
disparar.Tal como acontece com a formação, os testes de integração dos pacotes de
ERP têm que ser feitos numa perspectiva orientada para processos. Em vez de
movimentar dados “vazios” de uma aplicação para outra, é preferível que isso seja
feito com uma verdadeira ordem de encomenda, que percorra todo o sistema até à
fase de pagamento. E de preferência com a participação dos trabalhadores cujas
funções estão implicadas.
c) Conversão de dados
Custa muito dinheiro movimentar informação – por exemplo, registros de clientes e
fornecedores, e dados sobre o design de produtos – de sistemas antigos para
aplicações de ERP. Embora poucos administradores o admitam, a maioria dos dados
existentes nas empresas tem pouca utilidade.Normalmente, as organizações negam
que os seus dados sejam inúteis, até ao momento em que têm de os transportar para
os novos sistemas associados ao ERP. Por isso, subestimam freqüentemente os
custos de transferência da informação. Mas mesmo que os dados estejam em bom
estado, pode ser complicado proceder às modificações induzidas pela implementação
do ERP.
d) Análise de Dados
Muitas vezes, os dados do sistema de ERP têm que ser combinados com informação
oriunda de sistemas externos, para fins de análise. Utilizadores com grandes
necessidades de análise devem contabilizar o custo de um Data Warehouse no
orçamento de implementação do ERP. Mesmo assim, vão ter que se preparar para
algumas dificuldades.Alterar diariamente todos os dados numa grande base interna é
difícil, porque os sistemas de ERP não conseguem assinalar facilmente a informação
que muda de um dia para o outro – o que torna complicado fazer atualizações
seletivas. Uma solução possível, mas cara, é uma programação adaptada às
53
necessidades específicas da empresa. Em qualquer dos casos, será indispensável
verificar cuidadosamente as necessidades de análise de dados antes de decidir.
e) O risco de perder os melhores executivos
O sucesso do ERP depende de brilhantes profissionais dos sistemas de informação e
da área de negócio da empresa em que é implementado. O software é muito
complexo, e as alterações no negócio profundas demais para poderem ser confiadas a
qualquer pessoa. O problema é que, quando o projeto terminar, esses funcionários
serão aliciados para outra empresa.
As consultoras que perderam os seus melhores analistas vão seduzir os das empresas
que acabaram de implementar projetos de ERP, com salários e condições imbatíveis.
Nestes casos, o melhor que os gestores têm a fazer é negociar com os seus
departamentos de Recursos Humanos para que sejam criadas regalias e salários
específicos para os “veteranos” de ERP existentes na empresa. Deixá-los sair implica
voltar a contratá-los mais tarde – ou a alguém com as mesmas características – como
consultores de ERP, pagando-lhes o dobro.
f) Serviços de consultoria que podem se eternizar
Quando o final dos contratos de consultoria não é bem planeado, os custos podem
disparar. Para evitar este perigo, as empresas podem identificar objetivos para os
quais os consultores devem apontar durante a formação do pessoal. É importante que
os contratos de consultoria incluam indicadores de eficácia claramente mensuráveis.
Por exemplo, um número específico de funcionários deve ser aprovado num exame
de utilização do ERP.
g) As equipas de implementação podem nunca terminar o seu trabalho
A maioria das empresas gostaria de tratar da implementação do ERP como se
tratasse de qualquer outro projeto de software. Depois de instalado, as equipas
regressariam às suas funções antigas e tudo voltaria ao normal. Só que não é bem
assim. Os profissionais que implementaram o ERP tornaram-se extremamente
valiosos, porque ficaram a saber mais sobre cada departamento do que os seus
próprios funcionários. Os responsáveis pela implementação do ERP não podem
regressar às suas funções anteriores, porque depois de instalado o programa ainda há
muito mais trabalho a fazer. A produção de relatórios que permitam reunir a
informação retirada do sistema de ERP, por si só, ocupará a equipa durante um ano –
no mínimo. É em atividades de análise que as empresas rentabilizam os seus
54
investimentos de ERP. Infelizmente, muitos departamentos de sistemas de
informação não conseguem prever o frenesim de atividade que acontece após a
instalação do software. E quando o fazem, não o inscrevem no orçamento inicial.
A conseqüência é que as equipas são obrigadas a pedir mais dinheiro e pessoal logo
após a instalação do software, e muito antes de o programa produzir benefícios.
A espera pelo retorno do investimento (ROI)
Uma das maiores ilusões herdadas das antigas concepções de gestão de software é a
de conseguir lucros imediatamente após a instalação. O que implica que a equipa de projeto,
por sua vez, espera obter nessa altura uma pausa e uma compensação. Nenhuma destas
expectativas faz sentido quando se trata de um projeto de ERP. A maioria só mostra a sua
utilidade depois de estar a funcionar durante algum tempo. Só nessa altura as equipas vão
poder concentrar-se nas melhorias possíveis para os processos afetados pelo sistema. E a
equipa de projeto só será compensada quando os seus esforços produzirem resultados
E quais são os critérios de escolha de um ERP?
Segundo Daniel Amor, autor de “The E-Business (R) evolution”, antes escolherem
um software ERP, os responsáveis da empresa devem ter em conta os seguintes tópicos:
Processos de negócio – O software deve suportar todos os processos de negócio da
empresa;
Integração de Componentes – O software deve ter um elevado grau de integração
entre os vários componentes;
Flexibilidade – Um sistema ERP deve ajustar-se às necessidades de mudança de
uma empresa;
Conectividade à Internet – Um componente deve estar disponível para integrar os
sistemas ERP com negócio «on-line», de uma forma segura e fácil de usar.
Suporte multi-site – Funcionalidades de controle e planejamento a nível global e
local;
Implementações rápidas – Um reduzido período de implementação reduz o tempo
de espera pelo retorno de Investimento (ROI).
Amigável com o utilizador – Um sistema ERP deve ser utilizável e fácil de gerir
por pessoas e não técnicos.
55
3.2.1 Histórico e Evolução dos Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial.
A velocidade com que ocorrem as mudanças, e conseqüentemente a velocidade com
que a empresa tem de responder a elas, aumentou consideravelmente nos últimos anos.),
Nos últimos 25 anos o mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia
industrial para uma economia de informação, e nas próximas décadas, a informação, mais do
que a terra ou o capital, será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade ”.
A utilização de computadores no suporte a gestão dos processos de negócios teve
inicio na década de 1960, especificamente com aplicações financeiras. Além do custo
elevado dos equipamentos e a sua capacidade limitada, era escasso o número de
fornecedores que atendessem os requisitos necessários das organizações. Com isso as
organizações eram obrigadas a desenvolver suas próprias aplicações, que se limitavam as
áreas operacionais, mais especificamente à controle de estoques.
Por volta da década de 70 surgiram os sistemas MRP (Material Requirements
Planning – Planejamento de Necessidades Materiais), voltados para empresas de
manufaturas. Estes sistemas efetuavam basicamente o controle de estoques, e davam suporte
às áreas de planejamento de produção e compras. Seu funcionamento era basicamente o
cálculo de listas de matérias, baseado em um plano de fabricação, onde eram, determinadas
as necessidades brutas de materiais. Já as necessidades líquidas – quantidades que deveriam
ser efetivamente compradas ou fabricadas – eram calculadas abatendo-se as necessidades
brutas que existiam em estoque. No entanto os sistemas MRP eram deficientes, pois não
cobriam áreas como o planejamento de capacidade e de custos, além disso, não possuíam
nenhum tipo de integração com outras aplicações utilizadas pela organização.
A partir da década de 80, surgiram os sistemas MRP II, o que podemos chamar de
uma evolução os sistemas MRP, pois além de cobrir as funções de planejamento de
produção e estoques, também executavam as funções de planejamento de capacidade de
produção e alguns aspectos financeiros, como orçamentos e custos de produção. Os sistemas
MRP II, caracterizavam-se principalmente por serem sistemas “departamentais”,
basicamente específicos da área industrial. Esta era a principal desvantagem destes sistemas,
pois como os outros setores das organizações também funcionavam com sistemas
56
“departamentais”, não existiam integrações entres os setores das organizações, não sendo
possível promover a gestão dos processos de negócios.
No início da década de 90, devido à concorrência acirrada entre as organizações e à
globalização, ficou cada vez mais claro que havia a necessidade de obter-se aplicativos cada
vez mais aprimorados para a gestão dos processos organizacionais. A evolução dos sistemas
MRP II, para as áreas de Finanças e Recursos Humanos prometia agilidade e redução de
custos, o que acabou atraindo a atenção das organizações. Com isso criou-se o conceito de
ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento de Recursos do Empreendimento). No
entanto esta tradução é um tanto quanto inadequada, já que a área de cobertura destes
sistemas vai muito mais além do planejamento, podendo aplicar-se também as áreas de
execução e controles dos processos de negócios. Muitas das empresas que já utilizavam os
sistemas MRP e MRP II, foram as primeiras a utilizarem os sistemas ERP. No entanto
empresas de outros setores como telecomunicações, mídia, serviços públicos e serviços
financeiros aderiram a esta nova “filosofia”, buscando cada vez mais obter os benefícios de
integração e flexibilidade que estes sistemas proporcionam. A seguir podemos ver a
evolução destes sistemas até os dias de hoje.
Figura 6 - Evolução dos Sistemas Empresariais
Fonte: APPLETON, E. L. (1997)
Apesar de todas as funcionalidades oferecidas pelos sistemas ERP, não foi nada fácil
a adaptação das organizações ao processo de implantação, pois as primeiras implantações
foram relativamente caras e demoradas, devido a falta de experiência e também a falta de
metodologias e ferramentas. Com o passar do tempo, os fornecedores de software e as
57
empresas de consultoria criavam metodologias e ferramentas, reduzindo o tempo de
implantação, os custos e os riscos na implantação destes projetos.
3.2.2 Arquitetura dos Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial
Grande parte dos sistemas de gestão denominados ERP adota dois conceitos de
arquitetura de sistemas: o modelo cliente-servidor e os sistemas abertos. Veremos a seguir
seus conceitos e funcionalidades:
3.2.3 O Modelo Cliente/Servidor
O modelo cliente/servidor tem como principal característica a computação em rede,
ao contrário dos antigos sistemas de mainframes que caracterizavam-se pela computação
monolítica e centralizada. O funcionamento da arquitetura de mainframes é baseado em um
equipamento central de grande porte, onde concentra-se toda a lógica da aplicação e a base
de dados. Uma das principais desvantagens deste tipo de arquitetura é a de não estabelecer
interfaces gráficas com o usuário, além disso, este tipo de arquitetura não suporta operações
amplamente distribuídas.
Figura 7-Funcionamento da Arquitetura de Mainframes
Fonte: NORRIS, Grant (2001)
Terminais locais
Hardware + Sistema Operacional
SGBD
Programa de
aplicação de BD
Programa de
aplicação de BD
Programa de
aplicação de BD
dados
Terminais locais
Hardware + Sistema Operacional
SGBD
Programa de
aplicação de BD
Programa de
aplicação de BD
Programa de
aplicação de BD
dados
58
Ao contrário da arquitetura de mainframe, o modelo cliente-servidor utiliza uma
forma de relacionamento entre dois programas, um chamado Cliente que solicita e acessa
informações em outro programa chamado Servidor, que atende estas solicitações. Podemos
citar como principal característica do modelo cliente-servidor, a capacidade de trabalhar em
ambientes de rede, oferecendo uma forma conveniente de interligar programas que estão
distribuídos em locais diferentes, ou seja, tanto o programa cliente, quanto o programa
servidor, podem ou não fazer parte de uma mesma aplicação.
Figura 8 – Arquitetura típica do Modelo Cliente-Servidor
Fonte: NORRIS, Grant (2001)
Normalmente a implementação de sistemas ERP utiliza a arquitetura cliente-servidor
em três camadas (3-tier), como é mostrado na Figura 9:
Figura 9 - Arquitetura Cliente-Servidor em Três Camadas
Fonte: NORRIS, Grant (2001)
Cliente
Servidor de
Banco de Dados
SGBD
Cabeamento de Rede
ClienteClienteClienteCliente
Servidor de
Banco de Dados
SGBD
Cabeamento de Rede
ClienteClienteClienteCliente
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
APLICAÇÃO
BASE DE DADOS
MICROS
REDE
S
E
V
I
D
O
R
E
S
SQL
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
APLICAÇÃO
BASE DE DADOS
MICROS
REDE
S
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MICROS
REDE
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V
I
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S
SQL
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APRESENTAÇÃO - Camada residente em microcomputador, onde está localizado o
software com o qual o usuário interage com o sistema. A camada de apresentação é
composta por diversos clientes, onde cada um deles corresponde a um usuário do sistema:
APLICAÇÃO - Camada que é composta pela parte funcional do sistema
ERP. O software de aplicação normalmente reside em um (ou diversos) computador
(es) central (ais). Esta é a camada intermediária entre a camada de apresentação e a
camada de gerenciamento de banco de dados.
BASE DE DADOS - Camada responsável por todo o controle dos dados, e
normalmente reside em um computador central.
SQL (Structured Query Language – Linguagem de Consulta Estruturada) -
Linguagem de consulta criada pela American National Standars Institute (ANSI) e a
Internatioal Standards Organization (ISO) em 1986, para a comunicação entre
aplicações e gerenciadores de banco de dados, através de consultas ao banco de
dados, definição de estrutura de dados, modificação de dados e especificação de
restrições de segurança.
Normalmente, tanto os servidores de aplicação, quanto as bases de dados são
instaladas em um mesmo ambiente físico, interligadas através de redes de altíssimas
velocidades. Já os micro-computadores, onde se encontra a camada de apresentação,
geralmente não estão localizados próximos aos servidores centrais, podendo estar
conectados através de LAN, WAN, dial-up ou até mesmo Internet. Atualmente existem dois
modelos apresentação: O primeiro chamado fat-client, onde parte da lógica da aplicação
reside no cliente. Esta opção é um tanto quanto inconveniente, pois constantemente a lógica
da aplicação é alterada, sendo necessária também a atualização dos programas residentes
nos clientes. Com a constante evolução tecnológica, a tendência é que as organizações
utilizem cada vez mais a internet, ou as redes privadas (intranets e extranets) para as
funções de apresentação dos dados. Os thin-clients utilizam este modelo de apresentação,
que na teoria são alternativas mais simples e baratas de serem implementadas.
60
3.2.4 A integração dos Sistemas através dos Sistemas Informatizados de Gestão –
Integrada - ERP´s
Os primeiros sistemas desenvolvidos tinham como intuito dar suporte à apenas
algumas áreas da empresa. Eram sistemas limitados à folha de pagamentos, controle de
estoques, contabilidade, contas à pagar, contas à receber e ao faturamento, onde estes
rodavam separadamente. Estes sistemas realizavam suas tarefas independentes um dos
outros, com isso muitas das informações geradas eram redundantes, existiam inconsistência
nos dados que eram repassados de um setor para outro, e ao final do processo não era
possível afirmar que aquelas informações eram integras o suficiente. O desenvolvimento
destes sistemas em épocas diferentes e por fornecedores diferentes explicam a falta de
sincronização dos processos. A Figura 10 mostra a falta de comunicação onde cada um
limita-se a sua área:
Figura 10 – Sistemas não Integrados
Fonte: NORRIS, Grant (2001)
A resposta para estes problemas foi a integração dos sistemas entre si, onde todas
as áreas poderiam utilizar a mesma base de dados, compartilhando recursos e obtendo as
mesmas informações. O conceito de integração resume-se ao compartilhamento dos
dados e uma consistência dos conceitos e processos de negócios. A Figura 11 demonstra
a estrutura típica de funcionamento de um software informatizado de gestão integrada.
Sistema de
Aquivos
Sistema de
Produção
PRODUÇÃO
RELATÓRIOS
Sistema de
Aquivos
Sistema de
Vendas
VENDAS
RELATÓRIOS
Sistema de
Aquivos
Sistema de RH
RECURSOS HUMANOS
RELATÓRIOS
61
Figura 11 - Estrutura típica de funcionamento de um software de gestão integrado
Fonte: NORRIS, Grant (2001)
A vantagem que os softwares de gestão empresarial integrada levam em relação aos
outros, é a de necessitar de entrada de informações apenas uma única vez. Pois, com todos
os setores utilizando a mesma base de dados, não existe a necessidade de repetição de
atividades tais como reentrada de dados de um sistema para outro. Por exemplo, um
vendedor informa um pedido de compra de um cliente ao sistema através da função Vendas,
quando o pedido é alocado no sistema, a função Contas a Receber é acionada, verificando o
crédito do cliente, ao ser aprovado, a função Controle de Estoque efetua a reserva dos
produtos em estoque. A função Faturamento emite a nota com base nos dados referentes ao
pedido e efetua baixa dos produtos na função Controle de Estoque, a seguir é impresso um
mapa de carregamento para que os produtos sejam imediatamente carregados.
Entretanto, o assunto Integração merece uma atenção especial, pois é um assunto
amplamente complexo. Podemos apontar dois pontos que devem ser considerados em um
processo de integração:
Maior capacidade de processamento – aquisição de equipamentos poderosos
– devido ao grande volume de informações movimentadas pelo sistema, que rodam
em tempo real;
Maior homogeneidade dos processos de negócios, pois não existe a
possibilidade de integração baseada em conceitos divergentes.
Base de Dados
Central
Diretores e Acionistas
Relatórios
Vendas e
Distribuição
Apoio a
Serviços
Finanças e
Controladoria
Gerenciamento
de Materiais
Manufatura
Funcionários
Gerenciamento
de Recursos
Humanos
Representantes
de Vendas e
Serviços
Pessoal
Administrativo
Pessoal de Chão
de Fábrica
C
L
I
E
N
T
E
S
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
62
Atualmente a maioria dos sistemas ERP comercializados cobrem pelo menos as três
áreas básicas das funções que dão suporte as organizações no controle de seus processos,
que também são chamadas de back-office: Finanças, Operações/Logística e Recursos
Humanos. Apresentamos a seguir as três áreas de aplicação dos sistemas ERP, e suas
subdivisões:
FINANÇAS OPERAÇÕES / LOGÍSTICA RECURSOS
HUMANOS
Contabilidade Financeira
Suprimentos Recrutamento e seleção
de pessoal
Contas a Pagar
Administração de materiais Treinamento
Constas a Receber
Gestão da qualidade Benefícios
Tesouraria Planejamento e controle da
Produção
Desenvolvimento de
pessoal
Ativo Imobilizado
Custos de produção Medicina e segurança do
trabalho
Orçamentos
Previsão de vendas Remuneração (salários)
Contabilidade gerencial
Entrada de pedidos Folha de Pagamentos
Custos
Faturamento
Análise de rentabilidade
Gestão de projetos
Fiscal
Tabela 5 - Áreas de Aplicação dos Sistemas ERP
Fonte: Elaborado pelo autor
3.3 O QUE SE PODE ESPERAR DE FATO DE UM SISTEMA DE GESTÃO
EMPRESARIAL - ERP
As empresas estão transformando-se de empresas integradas verticalmente, focadas
em otimizar processos internos, em empresas mais ágeis, que impulsionam suas funções
básicas para atuar de forma mais competitiva na cadeia de fornecimento. Cada vez mais as
empresas competem não apenas em termos de qualidade, custo e disponibilidade de seus
63
produtos, mas também com base na qualidade da informação que elas tornam disponíveis a
seus parceiros de negócios.
O desenvolvimento e implementação de um ERP. É um investimento bastante
razoável, para qualquer empresa. Este sistema afeta toda a empresa, pois se propõe a
integrar todos os seus processos de negócio, da manufatura às finanças, além de recursos
humanos, vendas e assim por diante. É um impacto significativo na operação e muitas
decisões que devem ser tomadas no processo de seleção e implementação para que se
obtenha um alcance estratégico.
Vale lembrar que uma implementação mal direcionada pode forçar a mudança de
alguns processos, que após anos e anos de refinamento podem estar em um nível de
efetividade tal que o modelo imposto pelo ERP os tornarão menos eficientes.
3.3.1 Perspectivas e Tendências
No passado, as empresas tomaram muitas decisões de alocação de recursos
baseados no valor do dinheiro a ser gasto hoje, comparado com o dinheiro a ser
potencialmente ganho ou economizado no futuro. A verdade, entretanto, a respeito de
projeções de negócios deste tipo é que é muito mais fácil calcular reduções de custos do que
aumentos de receita. Isto porque uma empresa pode exercer um controle muito maior sobre
suas economias de custos internos – tanto reduzindo custos como evitando incorrer em
custos – do que sobre a forma pela qual os clientes e os clientes potenciais vão responder
aos esforços da empresa para aumentar a receita.
Os negócios estão mudando e vão mudar ainda mais nos próximos anos. Estas
mudanças acontecerão cada vez mais rápidas e intensas e no cerne destas mudanças estará a
capacidade que estas empresas terão de administrar seus processos negócios. A tendência é
que os sistemas ERP forneçam funcionalidades e tecnologias que os farão cada vez mais
atraentes para os mais diversos tipos de empresa.
64
Apontaremos a seguir algumas perspectivas e tendências referentes aos sistemas, as
suas tecnologias e as mudanças no ambiente de negócios das organizações:
Aumento de funcionalidades - O sistemas ERP devem ser adaptáveis a
mudanças, pois à medida que as organizações possuírem novas necessidades em
termos de sistemas de informação, os ERP deverão atendê-las;
Novos setores de atuação - Cada vez mais os fornecedores estão ampliando as
funcionalidades de seus produtos, buscando a conquista de empresas que atuam não
só nas áreas de industria, produtos de consumo e prestação de serviços públicos
(telecomunicações, energia elétrica, saneamento e etc), mas também empresas que
atuam em outras áreas de negócios como finanças, comércio varejista e nas áreas de
saúde (hospitais e empresas de assistência médica);
Facilidades de implantação - utilização de ferramentas incorporadas ao ERP
que facilitem e simplifiquem o processo de configuração do sistemas;
Serviços compartilhados - Utilização do ERP para aumentar a qualidade dos
serviços e redução de custos, através do compartilhamento da infra-estrutura e dos
processos de negócios por diversas empresas, que normalmente pertencem ao
mesmo grupo de negócios, pois uma das funcionalidades do ERP é a de permitir a
centralização de algumas atividades, que podem ser alocadas no local em que seu
custo é menor;
Componentização - permite que o sistema seja estruturado em módulos
interdependentes, ou seja, a implantação pode ser feita integrando partes de um
sistema ERP de fornecedores diferentes, onde a principal vantagem é capacidade de
utilização dos melhores componentes de cada produto;
Acesso via Internet - possibilitará o uso do sistema remotamente a custos
reduzidos e com segurança, à medida que surgirem novas tecnologias permitindo o
aumento da velocidade no tráfego dos dados e a implementação de novos
mecanismos de segurança;
Terceirização tecnológica - Contratação de empresas especializadas para
serviços de suporte de tecnologia, reduzindo significativamente as necessidades de
pessoal especializado na área de TI das empresas.
65
3.3.2 Fatores que costumam determinar o sucesso na Implantação de um ERP
Na busca de uma definição do que é sucesso em um projeto de implantação de
sistema ERP, é comum encontrar opiniões divergentes dentro das empresas, onde a visão
que a equipe de tecnologia da informação tem em relação a sucesso é a de que o projeto
obteve sucesso quando ele é implantado dentro do prazo e dos limites de seus orçamentos.
Já as áreas de negócios consideram sucesso no projeto, quando o mesmo consegue alcançar
os benefícios que justificam o por quê de sua implantação.
Existe uma corrente de pensamento que afirma que todos os ERP são similares,
com poucas diferenças entre si e a seleção pode ser simplificada, escolhendo um líder de
mercado ou um produto mais barato. Entretanto, uma seleção errada pode ser o primeiro
passo para um fracasso na implementação e obviamente a perda dos potenciais ganhos
esperados com o uso do produto.
Elaine L. Appleton em seu livro "How to survive ERP" cita o caso das indústrias
PAR na cidade de Moline (Illinois) que em um ano de implementação do ERP conseguiram
reduzir o lead time com o cliente de 6 para 2 semanas, as entregas na data da programação
aumentaram de 60% para 95%, os níveis de reserva de materiais e inventários caiu em quase
60% e a tramitação dos documentos de uma ordem de produção no chão de fábrica caiu de
semanas para horas.
Para serem evitados erros e falhas no futuro, as organizações devem analisar os
projetos de ERP já efetuados ou em andamento, buscando identificar quais foram os
principais fatores que influenciaram no sucesso de implantação. No entanto, existem muitos
fracassos em projetos de implementação de ERP. Muitos dos projetos estouram seus prazos
e são até cancelados. Uma recente pesquisa divulgada nos EUA pelo Standish Group, feita
em empresas com mais de 500 milhões de dólares de faturamento, que investiram em
projetos de ERP, mostrou resultados no mínimo inquietantes. Apenas 10% dos projetos
terminaram no tempo e prazo estimados, com 55% estourando prazos e orçamentos e 35%
sendo cancelados. E dos projetos fora de controle, o estouro médio de prazo foi 230% e de
orçamento 178%. No entanto esta pesquisa serviu também para apontar os fatores que mais
66
influem no processo de implantação de sistemas de informação dentro das organizações. A
seguir segue uma descrição dos principais fatores apontados na pesquisa:
Envolvimento do usuário – Escolha dos usuários corretos, que possam ajudar
a identificar suas necessidades e as necessidades do negócio;
Apoio da direção – Os executivos estão cada vez mais envolvidos nos
projetos, interessados nos resultados decorrentes, ficando sempre atentos para que os
objetivos sejam alcançados ao longo do processo;
Definição clara das necessidades – Devem ser levantados pontos importantes
como o escopo do projeto, o estudo de viabilidade, as análises de funcionalidades e
avaliações dos riscos;
Planejamento adequado – Definição da equipe adequada e dos prazos a serem
cumpridos ao longo do projeto;
Expectativas realistas – As especificações devem estar o mais próximo
possível da realidade, além disso, definir as prioridades também é muito importante,
pois além de gerenciar o projeto, os responsáveis pelo projeto estarão gerenciando
mudanças;
Equipe competente – Deve-se observar se a equipe em questão é uma equipe
adequada, e se a mesma tem visibilidade sobre o projeto. O programa de treinamento
é um fator importante que deve ser considerado no escopo do projeto.
Comprometimento – É necessário que todos estejam interessados no sucesso
do projeto, todos devem saber quais são seus papéis dentro da organização, pois
incentivos estão extremamente ligados ao sucesso.
Visão e objetivos claros – É necessário verificar se a visão do projeto está
alinhada com os objetivos da empresa. Além disso, os objetivos devem ser sempre
mensurados ao longo do projeto para que se possa verificar se os mesmos estão
sendo cumpridos dentro dos prazos previamente definidos;
Equipe dedicada – É desejável verificar se todos os integrantes dos projetos
estão realmente comprometidos com os objetivos do projeto e se existe confiança
nos resultados alcançados até então.
67
3.3.3 Fatores que costumam determinar o insucesso na Implantação de um Sistema
Informatizado de Gestão Integrada de Processos
Podemos citar quatro argumentos que são apontados como dificultadores no
processo de implantação de sistemas informatizados de gestão empresarial integrada:
Custos Elevados - Este sem dúvida nenhuma é um dos argumentos mais
utilizados contra a implantação de sistemas ERP. Muitas empresas, especialmente as
de menor porte, consideram que os custos do sistema e de sua implantação são muito
elevados e estão fora do alcance. Entre os custos envolvidos, podemos destacar os
custos de hardware e infra-estrutura computacional, de aquisição da licença de uso
do ERP, treinamento e consultoria para a implantação. Um sistema de ERP apresenta
diversas complexidades, sendo que sua implantação deverá ser realizada por
profissionais especializados que conheçam não somente o negócio da empresa, mas
também a solução escolhida. De forma aproximada, estima-se que para cada dólar
gasto com a aquisição do sistema, são gastos mais 2 ou 3 dólares com consultoria de
implantação e treinamento (As 100 Maiores da Informática 1998/99, pág. 82). Estes
são os custos facilmente mensuráveis, mas existem também outros custos, como por
exemplo o trabalho das pessoas internas da empresa. Os usuários dos vários
departamentos deverão passar por um período onde os esforços serão duplicados,
uma vez que o trabalho deverá ser realizado no sistema antigo (mesmo que manual)
e no novo paralelamente.
Impactos Sobre os Recursos Humanos - Haverá um impacto enorme sobre os
recursos humanos com a implantação do sistema, pois as pessoas terão de se
preocupar com o processo como um todo e não apenas com a sua atividade
específica. Devido a integração do sistema, um problema de uma área poderá se
alastrar rapidamente para outros departamentos, existindo o risco de chegar a afetar a
toda a empresa. O perfil dos profissionais muitas vezes será alterado, uma vez que
exigir-se-á multidisciplinariedade e conhecimentos que nem sempre os atuais
funcionários possuem. A empresa deverá optar por reciclar seus profissionais, ou
muitas vezes demiti-los. Esta última alternativa é reforçada também pelo fato que a
partir da automação e, mais do que isso, da integração entre os processos, muitas
atividades que eram realizadas manualmente ou no sistema anterior não serão mais
necessárias.
68
Muitas vezes, pode ocorrer resistência interna à adoção do ERP, devido a
desconfiança de perda de emprego ou de poder, uma vez que haverá maior
compartilhamento da informação.
Dificuldade em Cumprir Prazos e Orçamentos - Justamente por envolver
altos custos e por causar impactos significativos nos processos e sobre as pessoas da
empresa, o cumprimento de prazos e orçamento são muito controlados pelo alto
escalão da empresa.
As dificuldades para que se cumpram os prazos são inúmeras: resistência por
parte das pessoas, rotatividade dos funcionários que foram treinados no novo sistema
ou que dominam o negócio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e
da equipe de consultoria contratada, limitações inerentes ao próprio produto ERP
escolhido, dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da
empresa ou corporação. Todos estes fatores não podem ser corretamente previstos
com antecedência, no momento de elaboração dos cronogramas e orçamentos, e por
mais que se possam inserir margens de segurança, eles podem comprometer a
credibilidade do projeto.
3.5 CMM – CAPABILITY MATURITY MODEL (MODELO DE MATURIDADE DE
CAPABILIDADE DE SOFTWARE)
Segundo WATSON (2002), o objetivo do CMM e sua evolução o CMMI é garantir a
qualidade de produto de software através da implementação de uma infraestrutura
compreensiva de desenvolvimento de produto que é baseada nas melhores práticas de
projetos de software de muitas companhias líder de mercado.
O CMMI foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute (Instituto de
Engenharia de Software) – sediado na CMU – Carnegie Mellon University – em Pittsburgh,
Pennsylvania, Estados Unidos, foi desenvolvido e vem sendo aprefeiçoado desde 1986, a
partir de uma encomenda do Departamento de Defesa dos Estados Unidos que, para
avaliação de seus fornecedores de aplicações de softwares, necessitava de um guia que lhes
levasse a melhorar os processos de capaciração no desenvolvimento de softwares com o
69
objetivo de melhorar seu desempenho de perfirmance (FIORINI, 1998, apud OSÓRIO,
2003).
Segundo FAGUNDES (2005), o CMM e, a partir de 2001, sua evolução o CMMI, é
uma metodologia desenvolvida como uma resposta ao ambiente muitas vezes caótico de
desenvolvimento, implementação e manutenção de softwares nas organizações onde o
problema fundamental é a inabilidade para gerenciar processos de desenvolvimento de
software, pois em muitas organizações os projetos não cumprem os prazos planejados e os
custos ficam acima do budget, afetando os benefícios que o projeto traria para a
organização. O CMMI é uma metodologia criada a partir da elaboração de um modelo para
identificar e avaliar a maturidade dos projetos de softwares com o objetivo de melhorar o
desenvolvimento de aplicações em organizações que trabalham com tecnologia de software.
O CMMI possui uma estrutura que indica o caminho recomendado para as
organizações melhorarem seus processos de desenvolvimento de software. Essa parte
operacional do CMMI é desenhada para suportar as várias formas de serem usadas. Existem
pelo menos quatro usos do CMMI:
1) Para identificar pontos fortes e fracos em uma organização;
2) Para identificar os riscos dentro de um processo de seleção de fornecedores e
monitorar os resultados;
3) Para que o alto nível gerencial de uma organização possa entender as atividades
necessárias para o lançamento de um processo de software para melhorar o
programa.
4) Para o pessoal técnico e dos grupos de processos possam melhorar os processos de
software em suas organizações.
3.5.1 Conceitos fundamentais sobre Processos de Maturidade
Um processo de software pode ser definido como um conjunto de atividades,
métodos, práticas e mudanças que as pessoas devem usar para desenvolver e manter os
produtos de software. Por exemplo, planejamento, documentos sobre o desenho do software,
70
códigos, resultado de testes e manuais de usuários. Os processos de software mostram a
quanto uma organização é madura para desenvolver e manter os produtos de software.
Existem três tipos de análise sobre os processos de software:
(1) Capacidade. Essa análise descreve a gama de resultados que podem ser atingidos
com o uso dos processos de software.
(2) Desempenho. Analisa o atual estágio dos processos de software e os resultados
obtidos pelo seu uso.
(3) Maturidade. Analisa até que ponto um processo específico está definido,
gerenciado, mensurado, controlado e é efetivo. Maturidade implica ter potencial para
um crescimento consistente aplicando os processos de software em projetos da
organização.
Uma organização ganha maturidade se institucionaliza os processos de software
através de políticas, padrões e estrutura organizacional.
3.5.2 Características dos Níveis de Maturidade
Os processos dever ser continuamente aperfeiçoados através de pequenas melhorias,
ao invés de inovações revolucionárias. O CMMI provê uma estrutura – framework – para
organizar os passos de melhorias dentro de cinco níveis de maturidade em processos de
software de uma organização. Esses cinco níveis de maturidade definem uma escala para
medir o estágio de maturidade de uma organização.
71
Figura 12 - Os cinco níveis do CMMI para software
Fonte: PAULK (1993a), M.C.; CURTIS, B.; CHRISSIS, M.B. e WEBER, C.V.
apud Rosana F. Osório (2003)
A Figura 12 apresenta os cinco níveis de maturidade de uma organização que
utiliza processos de software.
Nível 1 – Inicial
Esse o nível base, as aplicações são desenvolvidas com métodos e práticas não
consistentes. Os processos de desenvolvimento raramente são definidos e as práticas
disponíveis são sacrificadas para atender a prazos incorretamente definidos. Os
programadores são capazes de realizar suas atribuições utilizando seus próprios métodos,
muitas vezes não consistentes entre os processos da organização. Freqüentemente, o
gerenciamento dos projetos é fraco e não protege o projeto de rupturas. Essencialmente, as
organizações no nível 1 carecem de capacidade de comprometimento consistente.
Nível 2 – Repetível
O primeiro ponto importante nesse nível é estabelecer um ambiente estável para se
repetir práticas de sucesso. Então, o nível 2 foca no desenvolvimento de capacidades dos
gerentes de projetos para planejar eficazmente os compromissos assumidos e estabelecer
um controle dos requerimentos para os produtos de software. Para controlar os projetos
deve utilizar diferentes métodos e práticas e o ambiente deve ser estável. As organizações
de desenvolvimento de aplicações no nível 2 devem possuir capacitação para liberar seus
produtos dentro do cronograma e budget, evitando horas extras e custos além do budget.
72
Nível 3 – Definição
Após atingir o estágio de repetir as práticas de desenvolvimento com sucesso, as
organizações de desenvolvimento de aplicações devem identificar as melhor práticas dos
melhores projetos. Subseqüentemente, esses procedimentos são integrados aos padrões de
desenvolvimento para toda a organização. Conseqüentemente, uma forte cultura é
desenvolvida no nível 3 com a utilização de processos comuns que cobrem os mais
importantes elementos do desenvolvimento de aplicações. Uma vez todos os projetos
utilizando as melhores práticas e compartilhando lições de aprendizagem, existe o
amadurecimento da organização.
Nível 4 – Gerenciamento com métricas
Tendo atingindo o estágio 3 com a utilização de processos comuns nos projetos de
desenvolvimento de software, as organizações estão capacitadas a gerar estatísticas que
possam caracterizar o desempenho de seus processos. Essas estatísticas provêem
informações para se entender a capacidade de desenvolvimento baseado nos processos e as
causas das variações de desempenho. Gerenciando o desempenho dos processos de
desenvolvimento estatisticamente, uma organização pode prever e controlar os resultados
dos projetos. O gerenciamento da quantidade produzida permite um grande envolvimento
dos times de projeto e melhorar a previsão dos resultados pelo gerenciamento de projetos.
Nível 5 – Otimização
Melhorias contínuas podem ser desenvolvidas através das lições de aprendizagem
de cada projeto podem ser desenvolvidos através de ações pró-ativas durante a avaliação de
novos métodos de desenvolvimento, novos processos ou tecnologias. Uma organização
com um nível de maturidade 5 estabelece uma infra-estrutura para suportar contínuas
mudanças no gerenciamento dos processos de desenvolvimento.
3.5.3 Estrutura Interna dos Níveis de Maturidade
Cada nível de maturidade pode ser decomposto em partes. Com exceção do nível 1,
a decomposição de cada nível de maturidade abrange desde os sumários abstratos de cada
73
nível até as definições operacionais das práticas chaves, como é mostrada na Figura 2.
Cada nível de maturidade é composto por vários processos chaves.
Cada processo chave é organizado dentro de 5 secções chamadas de características
comuns. As características comuns especificam as práticas-chave que, quando corretamente
usadas, atingem os objetivos dos processos chaves das áreas.
Figura 13 – Estrutura Interna dos Níveis de Maturidade
Fonte: Fagundes.E., (2005).
Processo-Chave
Cada processo-chave identifica um conjunto de atividades relacionadas que, quando
executadas coletivamente, cumprem o objetivo do proposto. O processo chave teve ser
definido para um único nível de maturidade. O caminho para atingir os objetivos de um
processo chave poderá ser diferente para cada projeto, dependendo das diferenças entre os
projetos. O processo é considerado chave, pois ele é crítico para atingir o nível de
maturidade. O CMMI não descreve todos os processos chaves em detalhes que são
requeridos para desenvolver e manter os produtos de software.
Os processos-chave para o nível 2 têm foco nos problemas de controle dos projetos
de software:
Gerenciamento dos requerimentos do projeto.
Gerenciamento do plano de atividades do projeto.
Acompanhamento e inspeção do progresso do projeto.
Gerenciamento dos fornecedores contratados para o projeto.
74
Gerenciamento da qualidade do projeto.
Gerenciamento da configuração de software.
Os processos- chave para o nível 3 têm foco no projeto e na organização:
Estabelecimento de uma organização responsável pelas atividades que
compõem os processos de software.
Estabelecimento de uma organização para definir, desenvolver e manter um
conjunto de processos de software para melhorar a performance dos projetos.
Estabelecimento de um programa de treinamento para desenvolver os
talentos da organização.
Integração do gerenciamento entre a engenharia e as atividades
administrativas dentro de um processo coerente.
Estabelecimento de uma engenharia de produto que integre todas as
atividades de engenharia para o desenvolvimento eficiente do produto.
Estabelecimento de um método de revisão dos produtos de software para
avaliar os defeitos e eficiência.
Os processos chaves para o nível 4 estão ligados a métricas qualitativas dos
processos de software e dos produtos de software:
Gerenciamento dos processos quantitativos para controlar a performance dos
projetos.
Gerenciamento da qualidade dos produtos de software.
Os processos chaves para o nível 5 cobrem os aspectos de como as organizações e
os projetos devem implementar continuamente e aferir as melhorias nos processos
de software:
Estabelecimento de processos para prevenir defeitos e evitar a recorrência
dos problemas.
Estabelecimento de processos para identificar mudanças tecnológicas e
transferi-las para os processos de software.
Características Comuns
Por conveniência, as práticas que são descritas nos processos chaves são organizadas
por características comuns. Essas características comuns são atributos que indicam se a
implementação e a institucionalização dos processos chaves são efetivos, repetíveis e
duradouros. As cinco características comuns são:
75
Compromisso para fazer. Descreve as ações que a organização está tomando
para assegurar que o processo está estabelecido e será permanente.
Habilidade para fazer. Descreve os pré-requisitos que devem existir em um
projeto ou organização para implementar um processo de software de forma
competente.
Atividades realizadas. Descreve as funções e procedimentos necessários para
implementar um processo chave.
Aferição e análise. Descreve necessidade de medir um processo e analisar os
resultados aferidos.
Inspeção de implementação. Descreve os passos para assegurar que as
atividades são realizadas conforme os processos estabelecidos.
Melhores Práticas
Cada processo-chave é descrito em termos de práticas chaves que contribuem para
atingir o objetivo do projeto. As práticas-chave descrevem a infra-estrutura e as atividades
que mais contribuem para uma implementação efetiva e institucionalizada dos processos
chaves.
Futuras Direções do CMMI
As organizações devem trabalhar no longo-prazo para atingir os mais elevados níveis
de maturidade. As organizações de software podem levar 10 anos ou mais para construir
uma fundação sólida e uma cultura orientada para melhorias contínuas.
O CMMI não apresenta todas as soluções para se obter sucesso nos projetos. Por
exemplo, o CMMI não cobre o conhecimento em domínios específicos de negócios, em
critérios para definir uma tecnologia especifica, em aspectos motivacionais de pessoal e
retenção de talentos.
Esses aspectos que são cruciais para o sucesso de vários projetos e apesar disso, não
deverão estar integrados ao CMMI. Durante os próximos anos, o CMM continuará a
desenvolvido e extensivamente testado para provar sua eficiência na melhoria dos processos
de desenvolvimento de software.
76
No presente trabalho de pesquisa, o questionário CMMI com 34 perguntas, que
contém questões sobre práticas de softwares, relacionadas à confiabilidade, produtividade e
velocidade do software naquilo que se refere a: estabilidade do sistema, a disponibilidade de
informações, flexibilidade para alterações de tabelas, o n° de transações realizadas com erro,
entre outras questões de mesma natureza, elaborado a partir da metodologia desenvolvida
pela SEI – Software Engineering Institute da Carnigie Mellon University foi utilizado como
um “check-list” para a identificação do nível de maturidade CMMI e avaliação de qualidade
percebida por grupos de desenvolvedores e implementadores do sistema informatizado de
gestão integrada implantado na ECT.
77
4 METODOLOGIA
4.1 SUMA DO CAPÍTULO
No capítulo é apresentada a metodologia utilizada na elaboração e condução desta
pesquisa. São descritos os passos que serão seguidos para que o objetivo final do trabalho
seja alcançado.
4.2 TIPO DE PESQUISA
Os critérios utilizados para a realização dos tipos de pesquisa variam de acordo com
o enfoque dado pelo autor.
Com base na classificação proposta por Auder-Egg (apud MARCONI e LAKATOS,
1996), esta dissertação pode ser classificada quantos os fins, como pesquisa aplicada e
descritiva:
Aplicada, porque se caracteriza por seu interesse prático, em que os
resultados sejam utilizados na solução de problemas que ocorram na realidade.
Descritiva, porque aborda quatro aspectos: descrição, registro, análises e
interpretação do problema, objetivando sua resolução no momento presente.
Conforme a classificação proposta por Marconi e Lakatos (1996), esta dissertação
pode ser classificada, quanto aos meios, como pesquisa de campo com caráter exploratório:
De campo, uma vez que é utilizada com o objeto de conseguir informações
e/ou conhecimentos acerca do problema, para o qual procuramos uma resposta,
através de fatos e fenômenos tal como ocorrem espontaneamente, na coleta de dados
a eles referentes e no registro de variáveis que se presumem relevantes para analisá-
las.
78
Exploratória, porque visa à formulação do problema, com a finalidade de
desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente,
fato ou fenômeno, para a realização de pesquisas futuras ou modificar e clarificar
conceitos.
A pesquisa apresenta também, características de pesquisa de ação. Segundo Quintella
(1994), o objetivo da pesquisa de ação é desenvolver novas aptidões com a aplicação direta
do estudo ao mundo real. As características da pesquisa de ação são:
Ser de natureza prática e diretamente relevante a uma atuação real no mundo
do trabalho.
Nesta dissertação, o problema é totalmente prático e a análise feita pode auxiliar as
empresas no processo de desenvolvimento de software e na otimização de seus processos.
Ser de natureza empírica por estar apoiada em observações reais de opinião e
de comportamento.
As hipóteses e as questões-chave desta pesquisa estão apoiadas nas situações reais
que vivem as empresas e nos itens dos questionários utilizados.
Prover uma estrutura ordenada para resolução de problemas e novos
desenvolvimentos.
A dissertação está estruturada em hipóteses e questões-chave que são analisadas com
base nos questionários respondidos pelas empresas e seus clientes, que nos permitem fazer
novas formulações para a realização de uma pesquisa futura.
Ser flexível e adaptável, permitindo mudanças durante o período de
experimentação e sacrificando o conceito de controle sobre variáveis em favor de
experimentações locais e inovações nos métodos de investigação e coleta de
resultados.
79
4.3 MÉTODO DE ABORDAGEM
O método de abordagem utilizado para a presente dissertação foi o método
hipotético-dedutivo.
O método hipotético dedutivo segundo Lakatos e Marconi (1991) se inicia pela
percepção de uma lacuna nos conhecimentos, acerca da qual se formulam as hipóteses e,
pelo processo de inferência dedutiva, testa a predição da ocorrência de fenômenos
abrangidos pela hipóteses
4.4 PROCEDIMENTOS E TÉCNICAS
No trabalho de pesquisa, foram utilizados os métodos monográfico, comparativo e
estatístico. Segundo Lakatos e Marconi (1991):
O método monográfico consiste no estudo de determinados indivíduos,
profissões, condições e instituições, grupos ou comunidades com a finalidade de
obter generalizações.
Nesta dissertação, foram estudadas as percepções que desenvolvedores de sistemas
informatizados tem quanto a qualidade de sistemas desenvolvidos e implementados com o
uso do CMMI e a percepção dos usuários de sistemas quanto a qualidade dos processos de
negócio integrados e otimizados através de Sistemas Informatizados de Gestão Integrada,
desenvolvidos com o uso da CMMI.
80
Figura 14 - Método hipotético dedutivo segundo Popper
Fonte: Adaptado de Lakatos, E. M. & Marconi, M.A. (1991)
Foram feitas comparações entre as expectativas e percepções de desenvolvedores e
implementadores de sistemas informatizados e usuários desses sistemas têm da qualidade do
serviço e as expectativas das organizações prestadoras desses serviços, para observar as
possíveis divergências.
O método comparativo realiza comparações com a finalidade de verificar
similaridades e explicar divergências
O método estatístico reduz os fenômenos sociais, políticos, econômicos etc. a
termos quantitativos e a manipulação estatística permite comprovar as relações dos
Conhecimento Prévio
Teorias Existentes
Avaliação das Hipóteses
Corroboração
(Não Rejeição)
Refutação
(Rejeição)
Nova Teoria
Novo Problema
Testagem
Análise dos Resultados
Hipóteses
Problema
81
fenômenos entre si e obter generalizações sobre sua natureza, ocorrência ou
significado.
Nesta dissertação foram pesquisados, um grupo de desenvolvedores e
implementadores de sistemas informatizados, para se identificar o nível de maturidade
CMMI do projeto Sistema Informatizado de Gestão Integrada implantado na ECT, a partir
da percepção desses desenvolvedores quanto a qualidade de sistemas desenvolvidos com o
uso do CMMI quando comparados com sistemas informatizados que não foram
desenvolvidos com a utilização das práticas utilizadas pelo CMMI. Neste trabalho, foram
pesquisados ainda um grupo de usuários de sistemas informatizados, para identificar sua
percepção de qualidade do desempenho dos processos de trabalho integrados e otimizados
pelo Sistema Informatizado de Gestão Integrada implantado na ECT desenvolvido e
implantado com o uso do CMMI, (foram utilizadas 4 amostras de processos), quando
comparados ao desempenho de processos de trabalho informatizados mas ainda não
integrados e otimizados por sistemas desenvolvidos com o uso do CMMI.
O objetivo foi testar se os usuários, clientes dos sistemas percebem alta qualidade
nos processos de negócio e que foram respectivamente otimizados com a implementação do
Sistema Integrado de Gestão, desenvolvido com o uso da CMMI.
Podem ser caracterizadas as aplicações do Método Hipotético-Dedutivo no escopo
desta pesquisa da seguinte forma:
Problema – Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo
CMMI e do processo otimizado pelo Sistema Integrado de Gestão;
Soluções propostas consistindo numa conjectura (nova teoria) – Para obter
excelência em qualidade de serviços é preciso integrar e racionalizar, otimizando os
processos de negócio com a utilização de Sistemas Informatizados de Gestão
Integrada e desenvolver os módulos e/ou componentes de sistemas que os suportam
utilizando CMMI;
Testes de falseamento – Será verdade que o uso do CMMI no
desenvolvimento de projetos de sistemas promove a melhora da qualidade percebida
pelos gerentes de sistemas, desenvolvedores e implementadores de sistemas
informatizados, quanto ao desenvolvimento e implementação de aplicações de
software?
82
Será Verdade que processos de negócio otimizados com a utilização de
Sistemas Informatizados de Gestão Integrada, cujos os módulos foram desenvolvidos
com a utilização do CMMI promovem a a melhora da qualidade percebida pelo
usuário?
A seguir a Figura 15 apresenta a correlação entre os passos do Método Científico
Hipotético-dedutivo com os elementos deste trabalho de pesquisa.
:
83
Figura 15– Aplicação do Método Hipotético-dedutivo ao presente estudo
Fonte: Elaboração Própria, adaptada de Marconi e Lakatos, apud Popper (2000)
CONHECIMENTO PRÉVIO E TEORIAS EXISTENTES
Metodologia CMMI (SEI- CMU, Delivering Quality Service. (Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.;
Berry L. L.,1990)
PROBLEMA
Identificar a relação entre qualidade de sistemas medido pelo CMMI e do processo otimizado pela
implementação de Sistemas Informatizados de Gestão Integrada
HIPÓTESES
Hipótese I - O uso de CMMI (Modelo Integrado de Maturidade de Capabilidade de Software ) no desenvolvimento
de projetos de sistemas de gestão informatizados que integram e otimizam processos de negócios na empresa,
resulta na melhoria do desenvolvimento de aplicações em organizações que trabalham e se utilizam de tecnologias
de software, na percepção de grupos de desenvolvedores.
Hipótese II -Processos de negócio integrados e otimizados com a utilização de sistemas desenvolvidos
e implementados com o uso do CMMI apresentam excelência em qualidade, na percepção de grupos
de usuários de sistemas.
CONSEQUÊNCIAS FALSEÁVEIS, ENUNCIADOS DEDUZIDOS
Se a Hipótese 1 for rejeitada, concluiu-se que o uso do CMMI não promovem a melhoria da
qualidade percebida para as aplicações de software, na percepção de desenvolvedores e
implementadores Se a Hipótese 2 for rejeitada, concluiu-se que os processos de negócio otimizados
com o uso do SIG e seus sistemas desenvolvidos com a utilização do CMMI não apresentam
excelência em qualidade.
TÉCNICAS DE FALSEABILIDADE
Rejeitar a Hipótese 1 – O uso do CMMI no desenvolvimento de projetos de sistemas não
promovem a melhora da qualidade percebida dos sistemas informatizados
Rejeitar a Hipótese 2 – Processos de negócio otimizados com a utilização do SIG e cujos
módulos/ componentes de sistemas foram desenvolvidos com a utilização do CMMI
não apresentam excelência em qualidade.
TESTAGEM
A pesquisa aplicada utiliza dois tipos de questionários:
Hipótese 1 – Questionário CMMI para identificação do nível CMMI do sistema
Hipótese 2 – Questionário SERVQUAL para identificação da qualidade percebida pelo cliente
ANÁLISE DOS RESULTADOS
No item “Tratamento e Análise de Dados” deste capítulo estaremos associando grupos de perguntas
às questões-chave de cada hipótese.
AVALIAÇÃO DAS CONJECTURAS, SOLUÇÕES E HIPÓTESE
A Hipótese 1 será corroborada se o nível do CMMI for > = 2. A Hipótese 2 será plausível se o
score obtido pela aplicação do Servqual for alto
Corroboração (não rejeição)
Foram corroboradas algumas hipóteses por passaram pelo teste.
Nova Teoria
A partir da análise dos dados pode ser elaborada, ou não, uma
nova teoria.
Refutação (rejeição)
Quando refutadas as
questões-chave relativas às
hipóteses por não passarem
pelo teste de falseabilidade
84
4.5 ANÁLISE DAS HIPÓTESES
4.5.1 Tipologia
Segundo a classificação de Selltiz et al (apud LAKATOS e MARCONI, 1991), as
hipóteses formuladas nesta dissertação, podem ser classificadas, quanto à freqüência, em
hipóteses que podem afirmar que algo é maior, menor ou igual que outras coisas, ao
estabelecer relações de diferença.
Segundo a classificação de Goode e Hatt, (apud LAKATOS e MARCONI, 1991), as
hipóteses desta dissertação podem ser classificadas, quanto à ordem crescente de abstração,
em hipóteses que se referem a tipos ideais complexos, que visam verificar a existência de
relações logicamente derivadas entre uniformidades empíricas.
A hipótese nesta dissertação foi formulada para testar se os clientes percebem alta
qualidade nos processos de negócio e seus sistemas componentes que foram
respectivamente integrados e otimizados com a utilização de um Sistema Integrado de
Gestão e desenvolvidos com o uso do CMMI.
4.5.2 Fundamentação
Baseados nos fundamentos das hipóteses propostos por Lakatos e Marconi (1991), as
hipóteses desta dissertação, podem se fundamentar em:
Hipóteses que se referem a conjuntos de unidades com mais de um elemento,
porque nos referimos ao processo de desenvolvimento dos projetos de software
(unidades) e ao elemento qualidade percebida pelo cliente (percepção).
Hipóteses que se referem a proposições cujas unidades se distribuem
probabilisticamente num espaço de variáveis, porque elas podem mudar de uma
qualidade deficiente a uma qualidade excelente do produto.
85
4.6 VALIDAÇÃO DAS HIPÓTESES
4.6.1 Teste de Importância
Segundo a importância das hipóteses proposta por Kerlinger (apud LAKATOS e
MARCONI, 1991), as hipóteses desta dissertação foram formuladas porque elas:
São instrumentos de trabalho da teoria, pois novas hipóteses podem dela ser
deduzidas;
Podem ser testadas e julgadas como provavelmente verdadeiras ou falsas;
Constituem instrumentos poderosos para o avanço da ciência, pois sua
comprovação requer que se tornem independentes dos valores e opiniões dos
indivíduos;
Dirigem a investigação, indicando ao investigador o que procurar ou o que
pesquisar;
Pelo fato de serem comumente formulações regionais gerais, permitem ao
pesquisador deduzir manifestações empíricas específicas, com elas correlacionadas;
Desenvolvem o conhecimento cientifico, auxiliando ao investigador a
confirmar (ou não) sua teoria incorporam a teoria (ou parte dela) em forma testável
ou quase testável.
4.6.2 Teste de Necessidade
Segundo a necessidade das hipóteses proposta por Bunge (apud LAKATOS e
MARCONI, 1991), as hipóteses desta dissertação se fazem necessárias quando:
Tenta-se resumir e generalizar os resultados de nossas investigações;
Tenta-se interpretar generalizações anteriores;
Tenta-se justificar, fundamentando, nossas opiniões;
Planeja-se um experimento ou investigação para a obtenção de mais dados;
Pretende-se submeter uma "conjectura" à comprovação.
86
4.7 ALVOS DA PESQUISA
Para a obtenção de um estudo mais completo sobre o problema apresentado neste
trabalho de dissertação seria necessário fazer a pesquisa em outras empresas
desenvolvedoras e usuárias de softwares de gestão empresarial, entretanto, tendo em
consideração as restrições de tempo, custo e número de pessoas envolvidas, este trabalho
seria inviável no presente momento do desenvolvimento da pesquisa
4.7.1 População
O problema dessa pesquisa está representado pela Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos. A empresa possui representação em todos os 24 Estados e todos os municípios
brasileiros, tendo sua matriz localizada em Brasília.
4.7.2 Tipo de Pesquisa
Segundo Vergara (1977), a pesquisa de natureza descritiva revela características de
determinada população ou ainda de determinado fenômeno, estabelecendo correlações entre
variáveis e até mesmo definindo suas naturezas embora sem o compromisso de explicar os
fenômenos que descreve.
Quanto aos objetivos e grau de conhecimento, a pesquisa é classificada como
conclusiva, quanto a forma de coleta é classificada como sendo comunicação e, quanto a
amplitude e profundidade, pode-se classificá-la com estudo de campo.
A metodologia utilizada neste estudo baseou-se em uma pesquisa de campo,
utilizando ferramentas de investigação empírica com a aplicação de questionários
estruturados.
87
4.7.3 Universo da Pesquisa
O universo do estudo é constituído da implementação, a partir do ano de 2000, do
Sistema Informatizado de Gestão Integrada, denominado ERP, na Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos, implantado em sua Administração Central e em 24 Diretorias
Regionais, abrangendo a percepção de qualidade de gerentes, desenvolvedores, pertencentes
as equipes das empresas JDEdwards e Oracle PeopleSoft responsáveis pelo
desenvolvimento do produto (Sistema Informático ERP) adquirido pela ECT, e de gerentes
customizadores e implantadores pertencentes as equipes das empresas Unysis, Procwork e
ECT quanto a sua percepção de qualidade na utilização ou não, de práticas do CMMI –
Capability Maturity Model Integration no desenvolvimento, customização, implementação e
manutenção de sistemas e, a percepção de qualidade de usuários, quanto a performance dos
processos de trabalho integrados e otimizados por sistemas informatizados destinados a
integração e melhoria de desempenho de processos, quando os sistemas são desenvolvidos
com o uso do CMMI.
4.7.4 Amostra
Amostras podem ser classificadas, segundo Cooper e Schindler (1999) em dois
grupos: amostras probabilísticas e amostras por conveniência. A amostra utilizada neste
trabalho pode ser classificada como uma amostra probabilística, quando os sistemas,
desenvolvidos e não desenvolvidos com o uso do CMMI, os processos, integrados e não
integrados por sistemas de gestão na ECT e os desenvolvedores e usuários, devido a
características dos produtos de software e processos pesquisados e formação profissional e
envolvimento no projeto de desenvolvedores e usuários, tem uma probabilidade conhecida
de serem incluídos na amostra. A vantagem da amostragem de probabilidade é que a
distribuição amostral da estatística da amostra apropriada pode ser identificada, como no
caso do presente estudo e neste caso, está relacionada ao fato de que se procurou incluir na
amostra, os quatro principais módulos de atividades e processos (orçamentos, contabilidade,
contratações e suprimentos) integrados e otimizados através do sistema de gestão
empresarial do universo em questão desenvolvido com o uso de CMMI e sistemas ainda não
88
desenvolvidos e medidos com o uso do CMMI e processos já integrados e otimizados por
sistemas de gestão e processos não ainda integrados e otimizados por sistemas de gestão.
Neste trabalho para a verificação do nível de maturidade CMMI foram escolhidos, o
Sistema Informatizado de Gestão Integrada –ERP desenvolvido com uso das práticas do
CMMI comparado a outros sistemas existentes na empresa não desenvolvidos em sua época
de elaboração com o uso das práticas do CMMI, para pesquisar a percepção de usuários
quanto a qualidade dos processos, foram escolhidos 4 módulos do projeto de implantação do
Sistema Informatizado de Gestão Integrada já implementados e que atendiam aos
requerimentos desta pesquisa, para base de comparação comparados a outros processos
utilizados pelos usuários e ainda não integrados e otimizados pela Solução, como os
processos de controle de ativos fixos e o processo de planejamento e controle das vendas,
como relacionados na tabela a seguir:
AMOSTRA AMOSTRA
PARA A HIPÓTESE 1
CMMI no desenvolvimento de sistemas
informatizados para a gestão integradas de
processos de negócios
HIPÓTESE 2
Qualidade percebida pelos usuários
quanto ao desempenho dos
processos de negócio informatizados
e integrados –ERP desenvolvidos
com o uso CMMI
Sistemas desenvolvidos com o uso do CMMI Processos Integrados e otimizados
através do ERP na ECT
Sistema Informatizado de Gestão Integrada –
ERP
(Desenvolvido e implementado com o uso do CMMI)
Processo de Orçamento
Processo de Contabilidade
Processo de Contratação
Processos de Suprimentos
Sistemas desenvolvidos sem uso do CMMI
Processos de negocio Não Integrados
pelo Sistema de Gestão Empresarial
- ERP com /CMMI
Sistema de Rastreamento de Objetos Postais –
SRO
(Desenvolvidos à época sem uso do CMMI)
Processo de planejamento e controle
de vendas.
(Ainda não totalmente integrado pelo
ERP da ECT)
Tabela 6 -Processos de Negócio e os Projeto de implantação de Sistemas Integrados de Gestão na
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
Fonte: Elaborado pelo autor
89
4.8 INSTRUMENTOS DE MEDIDA UTILIZADOS
Utilizou-se como referencial de medida para avaliação da qualidade dos produtos de
software pelos usuários, o questionário adaptado de Zeithaml et al (1990) - SERVQUAL - e
para identificação de, em que nível do CMMI os projetos de software estão enquadrados,
utilizou-se o questionário elaborado para esta dissertação baseado no Modelo de Maturidade
de Capabilidade de Software, versão 1.1,
(PAULK et al, 1993a).
4.9 COLETA DE DADOS
A coleta de dados no campo foi feita em duas etapas, a saber:
A primeira etapa consistiu em pesquisa via e-mail com 10 (dez) responsáveis pelos
processos de desenvolvimento pertencentes as equipes das empresas JDEdwards e Oracle
PeopleSoft responsáveis pelo desenvolvimento do produto (Sistema Informático ERP)
adquirido pela ECT, e responsáveis pelos processos de customização e implementação
pertencentes as equipes das empresas Unysis, Procwork e ECT e que trabalham junto a
população composta de gerentes/responsáveis por desenvolvimento de sistemas,
implantação e manutenção que desenvolvem e implantam sistemas com o uso das práticas
do CMMI, que ainda desenvolvem e implantam sistemas em fase inicial das práticas CMMI
e que também desenvolvem e implantam sistemas sem o uso das práticas do CMMI, para
que se pudesse identificar em que nível do CMMI está classificado o projeto de sistema
informatizado de gestão integrado implementado na ECT
A segunda etapa consistiu em pesquisa através de questionário encaminhado via e-
mail a 25 (vinte e cinco) usuários dos sistemas, das Diretorias Regionais da ECT e
Administração Central visando avaliar as percepções que os usuários têm da qualidade dos
produtos de sistemas gerados pelos projetos desenvolvidos utilizando a CMMI, sendo que os
processos de negócios suportados por estes foram mensurados / integrados / otimizados pelo
Sistema Integrado de Gestão, utilizando o questionário SERVQUAL.
90
4.10 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Os dados obtidos através dos questionários, aplicados in loco ou via correio
eletrônico, foram digitados e tabulados com o propósito de testar as hipóteses formuladas
com a utilização do Microsoft Excel, foi utilizado o software SPSS para o processamento de
dados, sendo aplicados os métodos estatísticos de Shapiro – Wilk, Mann –Whitney e o
Método da Lógica Paraconsistente. A Tabela 7 a seguir relaciona as hipóteses com suas
respectivas questões-chave do questionário CMMI e o referencial teórico que direcionaram
a obtenção das respostas.
HIPÓTESE
QUESTÕES-CHAVE
Questionário – CMM
ITENS DO
QUESTIONÁRIO
REFERENCIAl
TEÓRICO
Nível 1 do CMM
O processo de software é
constantemente alterado ou
modificado a medida que o trabalho
progride (processo “ad hoc”)?
8.1Questionário
Itens 1 - 9
Nível 2 do CMM
O processo de software mantém um
planejamento e um acompanhamento
estável, podendo repetir a experiência
para novos projetos?
8.1Questionário
Itens 10 - 20
Nível 3 do CMM
A organização possui um processo de
desenvolvimento e manutenção de
software padronizado, consistente e
utilizado em todos os projetos de
software?
8.1Questionário
Itens 21-26
Nível 4 do CMM
O processo de software da
organização, já padronizado é medido
e opera dentro dos limites
estabelecidos?
8.1Questionário
Itens 27-30
O uso de CMMI (Modelo
Integrado de Maturidade de
Capabilidade de Software ) no
desenvolvimento de projetos
de sistemas de gestão
informatizados que integram
e otimizam processos de
negócios na empresa, resulta
na melhoria do
desenvolvimento de aplicações
na percepção de grupos de
desenvolvedores.
Nível 5 do CMM
A organização trabalha com inovação
do processo de software, identificando
as oportunidades de aperfeiçoamento,
fortalecendo o processo de maneira
pró-ativa e objetivando a prevenção de
falhas?
8.1Questionário
Itens 31-34
M.C. Paulk,
B. Curtis,
M.B. Chrissis,
C.V. Weber
(1993)
Tabela 7 - Relacionamento das hipóteses com as questões-chave, o instrumento e o referencial
teórico
Fonte: Elaborada pelo autor
A Tabela 8 a seguir relaciona as hipóteses com suas respectivas questões-chave do
questionário SERVQUAL e o referencial teórico que direcionaram a obtenção das respostas.
91
HIPÓTESE
QUESTÕES-CHAVE
Questionário - SERVQUAL
ITENS DO
QUESTIONÁRIO
REFERENCIAL
TEÓRICO
1. Qual a qualidade
percebida pelo cliente em
relação aos produtos de
software, nos seguintes
itens: aparência das
instalações físicas,
equipamento, pessoal e
materiais de
comunicação?
8.2 Questionário
Itens 1-4
2. Qual a qualidade
percebida pelo cliente,
quanto à habilidade na
disponibilização dos
produtos de software
conforme prometido, de
forma confiável, precisa e
consistente?
8.2 Qnestionário
Itens 5-11
3. Qual a qualidade
percebida pelo cliente em
relação aos produtos de
software, quanto à
disposição para auxiliar
os clientes e proporcionar
o serviço imediatamente?
8.2 Questionário
Itens 12-14
4. Qual a qualidade
percebida pelo cliente em
relação aos produtos de
software, nos seguintes
itens : conhecimento para
responder a todas as
perguntas relacionadas
com o projeto de
software, atenção
mostrada pelas equipes de
atendimento e suas
habilidades para
transmitir confiança,
seguranças e
credibilidade?
8.2 Questionário
Itens 15-17
Processos de negócio
otimizados com a utilização
do Sistema Integrado de
Gestão – ERP e cujos
módulos/componentes de
sistemas foram
desenvolvidos com a
utilização do CMMI
apresentam a percepção
aos usuários de excelência
em qualidade.
5. Qual a qualidade
percebida pelo cliente em
relação aos produtos de
software, quanto
à atenção individualizada,
facilidade de contato,
acesso e comunicação?
8.2 Questionário
Itens 18-21
Zeithaml,
Parasuraman
Berry
(1990)
Tabela 8 - Relacionamento das hipóteses com as questões-chave, o instrumento e o referencial
teórico
Fonte: Elaborada pelo autor
92
4.11 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Os dados obtidos através das entrevistas e em respostas aos e-mails, não garantem,
que possam refletir a realidade, devido à existência de respostas distorcidas, causadas pelo
grau de motivação do entrevistado, a falta de conhecimentos sobre o assunto pesquisado,
assim como, a inadequação do questionário (excessivo número de perguntas escala utilizada,
tempo, entre outros), não havendo garantias de que não poderia haver distorção do resultado,
assim, como forma de buscar maior assertividade sobre a análise das hipóteses, foi aplicada
a lógica paraconsistente em uma terceira análise dos resultados.
93
5 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1 TESTE DAS HIPÓTESES
5.1.1 Hipóteses da pesquisa
Hipótese I - O uso de CMMI (Modelo Integrado de Maturidade de Capabilidade de
Software) no desenvolvimento de projetos de sistemas de gestão informatizados que
integram e otimizam processos de negócios na empresa, resulta na melhoria do
desenvolvimento de aplicações em organizações que trabalham e utilizam tecnologias de
software, na percepção de grupos de desenvolvedores.
Hipótese II -Processos de negócio integrados e otimizados com a utilização de sistemas
desenvolvidos e implementados com o uso do CMMI apresentam excelência em qualidade,
na percepção de grupos de usuários de sistemas.
Para a validação das hipóteses, foram definidos, para fins de análise estatística,
sistemas informatizados com uso do CMMI e informatizados ainda sem o uso do CMMI e
grupos de processos de negócios integrados e não integrados com o uso do CMMI,
pesquisando-se a percepção de desenvolvedores e usuários de softwares
As hipóteses são:
H
0
: As médias dos escores dos dois métodos no aspecto considerado são
iguais.
H
1
: As médias dos escores dos dois métodos no aspecto considerado diferem
significativamente.
94
5.2 METODOLOGIA ESTATÍSTICA
Dada a quantidade de amostras existentes, e sem assumir a normalidade para análise
do foco de estudo, considerando-se que o pressuposto da normalidade, e a checagem da
validade do mesmo deve ser feita quando as amostras podem ser consideradas
suficientemente grandes, quando n > 30, (ANDERSON et al, 2003). e embora
encaminhássemos a pesquisa junto a 10 (dez) desenvolvedores e 30 (trinta) usuários de
sistemas, somente 25 (vinte e cinco) dos 30 usuários responderam a nossa pesquisa, levando
em conta que os dados possam não ser normais a análise estatística para verificação de
diferença significativa entre as hipóteses foi realizada através do teste não paramétrico de
Mann-Whitney, para amostras onde a normalidade ou igualdade de variação não é
encontrada. O teste foi realizado ao nível de significância de 5%. A análise estatística foi
processada pelo software estatístico SPSS
®
.
Estabelecimento de hipóteses: A hipótese nula (h0) seria a média dos escores
associada aos questionários CMM e SERVQUAL do conjunto de respostas relativas as
hipóteses I não é significativamente diferente da hipótese II, a comparação através do teste
não paramétrico de Mann-Whitney, que considera a posição dos escores no conjunto de
valores, faz com que as hipóteses se refiram aos postos médios nas duas hipóteses Assim, a
hipótese nula (H0) seria que a média dos escores associado ao questionário CMMI do
conjunto de respostas relativas a hipóteses 1 não é significativamente diferente da média dos
escores do conjunto de respostas relativas a hipótese 2, associadas ao questionário
SERVQUAL.
O teste de Mann-Whitney emprega os postos médios para testar as médias.
O teste de Mann-Whitney, ao nível de significância de 0,05 (5%), indica a
inexistência de diferença estatisticamente significativa entre os dois grupos para todos os
aspectos considerados.
Os grupos de análise
Foi definido, para fins de análise estatística, dois grupos analisados:
95
Relativo a Hipótese I
Melhoria do desenvolvimento e implementação de aplicações de software com o uso
das práticas CMMI, na percepção de grupos de 10 desenvolvedores.
QUESTIONÁRIO CMMI –SCORE – PERCEPÇÃO DE DESENVOLVEDORES
D
C1 C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C11 C12 C13
C14 C15
1
5
5
2
4
4
3
3
4
4
5
5
4
4
3
2
5
5
2
4
4
3
3
4
4
5
5
4
4
3
3
4
4
2
4
5
3
3
4
5
5
5
3
3
3
4
4
4
2
4
5
3
3
4
5
5
5
3
3
3
5
5
5
2
4
5
3
3
5
5
5
5
4
4
4
6
5
5
2
4
5
3
3
5
5
5
5
4
4
4
7
5
5
2
4
4
3
3
4
4
4
4
5
4
3
8
5
5
2
4
4
3
3
4
4
4
4
5
4
3
9
5
5
4
4
3
3
3
4
4
4
5
4
5
3
10
5
5
4
4
3
3
3
4
4
4
5
4
5
3
QUESTIONÁRIO CMMI - SCORE - DESENVOLVEDORES - Continuação
D
C16
C17 C18 C19 C20
C21 C22 C23 C24 C25 C27 C28 C29 C30 C31 C33 C34
1
5
3
4
5
4
5
5
5
3
4
4
3
5
4
5
5
5
2
5
3
4
5
4
5
5
5
3
4
3
5
4
5
5
5
5
3
5
4
5
5
4
4
4
4
3
4
3
5
5
5
5
5
5
4
5
3
5
5
4
4
4
4
3
4
3
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
4
5
5
5
5
3
4
3
5
5
5
5
4
4
6
5
3
5
4
5
5
5
5
3
4
3
5
5
5
5
4
4
7
5
3
5
4
5
4
4
4
3
5
3
5
5
5
5
4
4
8
5
4
5
4
5
4
4
4
3
5
3
5
5
5
5
4
4
9
4
3
4
5
4
5
5
5
3
5
3
5
4
4
4
4
4
10
5
4
4
5
4
5
5
5
5
4
5
4
5
5
4
5
5
Relativo a Hipótese II
Desempenho de Processos de negócios, integrados pelo ERP com uso do CMMI e de
Processos de negócios não integrados pelo ERP na percepção de 25 usuários de
softwares.
96
TABELA DE SCORES – QUESTIONÁRIO SERVQUAL – PERCEPÇÃO DE USUÁRIOS
U
PO1
P02
P03
P04
P05
P06
P07
P08
P09
P10
P11
P12
P13
P14
P15
P16
P17
P18
P19
P20
P21
1
6
5
6
6
4
4
4
4
4
4
4
6
6
6
6
5
5
5
6
6
2
3
6
6
3
1
5
4
1
3
3
1
4
4
4
4
4
5
1
7
4
4
3
5
5
6
6
4
4
4
4
4
4
4
5
6
6
6
6
5
5
5
6
6
4
3
6
2
3
4
2
1
2
2
2
2
3
3
3
2
2
2
2
5
5
3
5
7
7
7
7
3
7
7
4
4
4
7
6
7
7
6
6
6
6
7
7
7
6
7
7
6
7
7
6
6
7
6
6
5
6
7
6
7
7
6
6
7
7
7
7
6
2
3
1
2
2
1
2
3
3
4
2
3
2
1
1
1
3
4
5
5
8
5
2
4
1
2
2
1
2
3
3
4
2
3
2
1
1
1
3
4
5
5
9
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
6
6
10
4
4
5
4
3
3
3
3
4
3
3
4
4
4
3
3
3
5
4
3
4
11
5
5
7
5
5
5
5
5
5
5
5
6
6
6
6
6
6
6
6
2
1
12
4
4
4
1
1
3
3
1
1
1
1
7
5
4
3
3
1
7
4
3
3
13
6
6
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
4
5
5
4
4
5
5
5
3
14
6
6
5
5
3
5
5
4
5
5
4
5
5
4
5
4
5
4
5
5
6
15
5
6
5
6
5
5
7
5
5
4
3
5
5
3
5
5
4
5
4
5
6
16
6
5
6
5
6
5
6
5
5
5
6
5
4
5
4
5
4
5
4
5
6
17
6
6
5
4
5
6
6
4
3
3
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
6
18
6
5
6
5
6
5
6
3
3
4
5
6
5
4
5
5
6
5
6
6
5
19
5
6
5
6
5
6
6
4
5
4
3
4
5
5
5
6
6
5
6
6
5
20
5
6
5
4
5
4
5
4
4
4
5
4
5
5
4
5
4
5
5
5
6
21
6
5
7
5
5
6
5
4
4
3
3
4
5
5
5
6
5
4
4
5
6
22
6
5
5
5
5
7
7
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
23
6
6
5
4
5
5
6
5
4
4
4
5
5
5
5
6
4
4
6
5
6
24
6
5
5
4
6
7
7
5
5
5
5
5
5
5
6
6
5
5
5
6
6
25
6
6
6
4
4
6
7
6
3
3
3
4
6
5
4
5
5
2
6
6
6
TABELA DE SCORES – QUESTIONÁRIO SERVQUAL – POR USUÁRIO E DIMENSÃO
ELEMENTOS TANGÍVEIS CONFIABILIDADE
CAPAC DE
RESPOSTA SEGURANÇA EMPATIA
U PO1 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17
P18 P19 P20 P21
1 6
5
6 6
4
4
4
4
4
4
4
5
6 6
6
6 5
5
5 6
6
2 3
6
6 3
1
5
4
1
3
3
1
4
4 4
4
4 5
1
7 4
4
3 5
5
6 6
4
4
4
4
4
4
4
5
6 6
6
6 5
5
5 6
6
4 3
6
2 3
4
2
1
2
2
2
2
3
3 3
2
2 2
2
5 5
3
5 7
7
7 7
3
7
7
4
4
4
7
6
7 7
6
6 6
6
7 7
7
6 7
7
6 7
7
6
6
7
6
6
5
6
7 6
7
7 6
6
7 7
7
7 6
2
3 1
2
2
1
2
3
3
4
2
3 2
1
1 1
3
4 5
5
8 5
2
4 1
2
2
1
2
3
3
4
2
3 2
1
1 1
3
4 5
5
9 4
4
3 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3 3
3
3 3
3
4 6
6
10 4
4
5 4
3
3
3
3
4
3
3
4
4 4
3
3 3
5
4 3
4
11 5
5
7 5
5
5
5
5
5
5
5
6
6 6
6
6 6
6
6 2
1
12 4
4
4 1
1
3
3
1
1
1
1
7
5 4
3
3 1
7
4 3
3
13 6
6
5 5
4
5
5
5
4
4
5
5
4 5
5
4 4
5
5 5
3
14 6
6
5 5
3
5
5
4
5
5
4
5
5 4
5
4 5
4
5 5
6
15 5
6
5 6
5
5
7
5
5
4
3
5
5 3
5
5 4
5
4 5
6
16 6
5
6 5
6
5
6
5
5
5
6
5
4 5
4
5 4
5
4 5
6
17 6
6
5 4
5
6
6
4
3
3
4
5
5 5
4
5 5
4
5 5
6
18 6
5
6 5
6
5
6
3
3
4
5
6
5 4
5
5 6
5
6 6
5
19 5
6
5 6
5
6
6
4
5
4
3
4
5 5
5
6 6
5
6 6
5
20 5
6
5 4
5
4
5
4
4
4
5
4
5 5
4
5 4
5
5 5
6
21 6
5
7 5
5
6
5
4
4
3
3
4
5 5
5
6 5
4
4 5
6
22 6
5
5 5
5
7
7
5
5
5
4
5
5 5
5
5 5
3
5 5
5
23 6
6
5 4
5
5
6
5
4
4
4
5
5 5
5
6 4
4
6 5
6
24 6
5
5 4
6
7
7
5
5
5
5
5
5 5
6
6 5
5
5 6
6
25 6
6
6 4
4
6
7
6
3
3
3
4
6 5
4
5 5
2
6 6
6
97
A análise estatística foi realizada a partir da observação do comportamento
das variáveis relacionadas as práticas para desenvolvimento, implementação e
manutenção de softwares, utilizando-se como indicador o questionário CMM e, o
questionário SERVQUAL na observação dos “elementos tangíveis”,
“confiabilidade”,
“capacidade de resposta”, “segurança”e “empatia”, assim como o indicador
SERVQUAL geral, na análise de resultado
Elementos
Tangíveis
Confiabilidade
Capacidade
de Resposta
Segurança Empatia
Geral
Estatística - U
2.850 2.850 2.850 2.850 2.850 2.850
Valor - p
1.380. 1.380 1.380 1.380 1.380 1.380
Tabela 9 –Estatística
Fonte: Elaboração própria
U= 28,5 para todos os aspectos e também o SERVQUAL Geral
Valor-p = 13,8 para os aspectos (p > 0,05)
5.2.1 Resultados
5.2.1.1 Análise do Nível CMMI do projeto de implementação de Software Integrado de
Gestão para a integração e otimização de processos de negócios – Caso da Empresa
Brasileira Correios e Telégrafos –ECT
Visando a obtenção de resultados quanto à pesquisa junto a desenvolvedores,
customizadores e implementadores de sistemas informatizados das equipes da ECT quanto a
sua percepção do nível de maturidade CMMI em que se encontra o desenvolvimento e
implementação do Sistema Informatizado de Gestão Integrada da ECT e sua percepção
quanto ao uso das práticas do CMMI para melhorar o desenvolvimento de aplicações de
software, tomando por base o resultado das as respostas ao questionário CMMI cujo o
98
modelo utilizado encontra-se anexo a este trabalho, considerando que o projeto de
implantação do Sistema Informatizado de Gestão Integrada tem sido medido e controlado
sendo as práticas existentes mantidas, mesmo em momentos de crise, podendo-se então
aproveitar a experiência adquirida nos projetos e considerando que, os compromissos
estabelecidos com as partes interessadas (stakeholders) são revistos por estes para a
validação do atendimento de seus requerimentos e que um projeto classificado em nível 2 do
CMMI, caracteriza-se:
Por buscar estabelecer um ambiente estável para a repetição de práticas de
sucesso e então, focar-se no desenvolvimento de capacidades para os gerentes capaz
de fazê-los planejar eficazmente os compromissos assumidos estabelecidos a partir
dos requerimento dos clientes
Compor-se de processos-chave, que quando executados cumprem o objetivo
proposto e que tem seu foco no controle do projeto de software, como :
Gerenciamento dos requerimentos do projeto.
Gerenciamento do plano de atividades do projeto.
Acompanhamento e inspeção do progresso do projeto.
Gerenciamento dos fornecedores contratados para o projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto.
Gerenciamento da configuração de software
E que por sua vez os processos-chave cumprem o seu papel, com base na execução
das seguintes atividades e a resposta as seguintes questões pelos gerentes e grupos de
desenvolvedores.
Os requisitos de sistema alocados ao software são controlados para estabelecer uma
linha mestra para o desenvolvimento de software e para o uso gerencial;
Os planos, os produtos e as atividades de software são mantidos consistentes com os
requisitos de sistema alocados ao software;
As estimativas de software são documentadas para serem utilizadas no planejamento
e no acompanhamento de projeto;
As atividades e os compromissos do projeto de software são planejados e
documentados;
99
Os grupos e as pessoas afetadas estão de acordo com os seus compromissos
relacionados ao projeto de software;
Os resultados e o desempenho reais são rastreados com relação aos planos de
software;
As ações corretivas são executadas e gerenciadas até sua conclusão, quando os
resultados e o desempenho reais desviam significativamente dos planos de software;
As alterações nos compromissos de software são consensadas pelos indivíduos e
pelos grupos afetados;
O contratante principal seleciona subcontratados de software qualificados;
O contratante e o subcontratado de software concordam com os compromissos
assumidos entre eles;
O contratante e o subcontratado de software mantêm comunicações constantes;
O contratante acompanha os resultados reais e o desempenho do subcontratado com
relação aos compromissos;
O projeto segue uma política organizacional formal (escrita) para a gestão do
subcontrato de software;
Padrões e procedimentos documentados são utilizados na seleção dos subcontratados
de software e na gestão dos subcontratos de software;
Os acordos contratuais constituem as bases para a gestão de subcontratação;
As alterações na subcontratação são realizadas com o envolvimento e a concordância
do contratante e do subcontratado;
Um gerente de subcontratação é designado para ser responsável por estabelecer e
gerenciar a subcontratação de software;
As atividades de Garantia da Qualidade de Software são planejadas;
A aderência dos produtos de software e das atividades aos padrões, aos
procedimentos e aos requisitos estabelecidos é verificada objetivamente;
As atividades e os resultados das atividades de Garantia da Qualidade de Software
são informados às pessoas e aos grupos afetados;
As questões de não conformidade, que não podem ser resolvidas internamente ao
projeto, são levadas ao conhecimento da gerência superior;
As atividades de gestão de configuração de software são planejadas;
Os produtos de software selecionados são identificados, controlados e
disponibilizados;
100
As alterações realizadas nos produtos de software identificados são controladas;
As pessoas e os grupos afetados são informados sobre a situação e o conteúdo das
configurações básicas (baselines) do software;
O projeto segue uma política formal da organização para a implementação da Gestão
de Configuração de Software (GCS).
O Projeto de desenvolvimento, customização, implementação e manutenção do
Sistema Informatizado de Gestão Integrada está classificado em nível do CMMI como nível
2.
Sistemas desenvolvidos e implementados como o SRO – Sistema de rastreamento de
Objetos e outros desenvolvidos sem o uso das práticas de CMMI não alcançam o nível 2 de
maturidade do CMMI, encontrando-se ainda em nível 1 de maturidade CMMI uma vez que
as práticas disponíveis por vezes são sacrificadas para atender a prazos incorretamente
definidos.
5.2.1.2 Análise da percepção dos usuários de sistemas informatizados na Empresa Brasileira
de Correios e Telégrafos –ECT, quanto a qualidade de desempenho de processos de
negócios informatizados, otimizados e integrados pelo Sistema Informatizado de Gestão
Integrada –ERP, desenvolvido com o uso do CMMI.
Visando a obtenção de resultados quanto a pesquisa junto a aos usuários visando a
avaliar sua percepção quanto a se processos de negócio integrados e otimizados com a
utilização de sistemas desenvolvidos e implementados com o uso do CMMI apresentam
excelência em qualidade, foi utilizada análise estatística baseada nas respostas dos usuários,
através do questionário SERVQUAL na observação dos “elementos tangíveis”,
“confiabilidade”, “capacidade de resposta”, “segurança” e “empatia”, assim como o
indicador SERVQUAL geral.
A Tabela 10 fornece a média, erro padrão, mínimo, máximo e desvio padrão dos
escores dos aspectos do SERVQUAL segundo o método. O aspecto geral corresponde as 21
questões do questionário SERVQUAL.
101
Tabela 10 - Análise Descritiva e Estatística dos Aspectos do SERVQUAL, segundo o Método
Aspecto Média Erro Padrão Mínimo Máximo Desvio Padrão
Elementos
Tangíveis
5,46 0,88 4,58 6,52 1,06
Confiabilida
de
5,78 2,24 3,65 6,10 .1,20
Capacidade
de Resposta
6,78 2,57 4,21 7.01 1,10
Segurança
6,59 0,31. 3,78 6,80 1,54
Empatia
5,86 .0,20 4,61 6,15 0,79
SERVQUA
L Geral
6,05 0,20 4,15 6,85 1,05
Fonte: Elaborada pelo autor
Os escores médios dos aspectos do SERVQUAL, corroboram uma tendência em
todos os itens analisados que, na percepção na dos usuários, processos tais como, os
processos de Orçamento, Contabilidade, Contratação e Suprimentos, informatizados,
otimizados e integrados pelo Sistema Informatizado de Gestão Integrada implantado na
ECT, desenvolvido com a observância das práticas do CMMI, apresentam características de
excelência na qualidade de suas performances, e se comparados a performance de processos
de negócios ainda não integrados totalmente pelo Sistema Informatizado de Gestão
Integrada implantado como os processos de planejamento e acompanhamento de vendas e o
processo de controle de ativo fixo.
5.3 APLICAÇÃO DA LÓGICA PARACONSISTENTE
Como forma de fundamentar a discussão de resultados desta pesquisa, buscou-se
subsídios adicionais na lógica paraconsistente.
A Lógica Paraconsistente é considerada do ramo das lógicas
conhecidas como não clássicas heterodoxas por derrogar alguns dos
princípios que são admitidos como base da lógica clássica, apresenta
alternativas a proposições cuja conclusão abrange valores além de
Verdadeiro e Falso, tais como Indeterminado e Inconsistente ( ).
102
A Lógica Paraconsistente visa oferecer alternativas aos princípios clássicos do
Terceiro Excluído e de Não Contradição, insuficientes para tratar proposições cuja
conclusão sejam valores diferentes de Verdadeiro e Falso.
A Lógica Paraconsistente tem origem nos trabalhos publicados em 1948 pelo
polonês Stanislaw Jaskowki e o brasileiro Newton C. A. da Costa, Um dos mais importantes
nomes da Lógica Paraconsistente, considerado seu criador. e tais trabalhos consideraram a
possibilidade da contradição e foram denominados de “Paraconsistente”, o que significa
“próximo de”, “ao lado de” em 1976 pelo filósofo Francisco Miro Quesada. Os princípios da
Lógica Paraconsistente são importantes, para a aplicação em diversas áreas,como na
matemática, filosofia e computação. (NETO et al, 2002).
A Lógica Paraconsistente trata da Lei da Contradição. Considerando uma proposição
que contenha a premissa: “Esta maçã é vermelha”.
Sob a perspectiva das lógicas clássicas, só poderemos afirmar que ela é vermelha
(Verdadeiro) ou não é vermelha (Falso). Entretanto, sabemos que uma maçã pode possuir
diversas tonalidades de vermelho, inclusive ser da cor verde. As lógicas clássicas baseadas
em modelos binários tem grande dificuldade de tratar inconsistências, paradoxos e
incertezas que ocorrem com freqüência no mundo real. Na Lógica Paraconsistente as
informações são descritas na forma de graus de crença relativos a um a dada proposição. Os
graus de crença variam entre valores reais de 0 a 1 e podem ser obtidos por medições, por
estatística ou probabilidades.
O estado lógico pode ser encontrado através de dois valores de anotação 1 e 2
onde 1 representa o grau de crença e 2 representa o grau de descrença atribuído à
proposição.
O estado lógico, com os valores dos graus de crença e descrença, podem ser
relacionados da seguinte forma:
T= (1,1) Inconsistente
V= (1,0) Verdadeiro
F= (0,1) Falso
I= (0,0) Indeterminado
103
Segundo Maurício Correia Lemes Neto e Nério Venson, na prática um sistema
paraconsistente funciona da seguinte forma:
1) Se existir um alto grau de contradição, não existe certeza ainda quanto à decisão,
portanto deve-se buscar novas evidências.
2) Se existir um baixo grau de contradição, pode-se formular a conclusão desde que
se tenha um alto grau de certeza.
A análise paraconsistente dos graus de crença e descrença pode ser feita através da
representação em um Quadrado Unitário no Plano Cartesiano – QUPC, onde os graus de
crença ficam no eixo x e os de descrença no eixo y (Figura 16).
Figura 16- Representação no QUPC (Quadrado Unitário no Plano Cartesiano) dos graus de
certeza e contradição com os valores de controle limite ajustados em: Vscc = Vscct = 1/2 e
Vicc e Vicc = Vicct -1/2
Fonte: Adaptado de Neto, Maurício Correia Lemes; Venson Nério (2002)
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente
Verdadeiro
+ 1
+ 1
Totalmente
Inconsistente
Totalmente
Indeterminado
- 1
- 1
Totalmente
Falso
- Grau de crença
2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½
VICCT = - ½
VICC = - ½
VSCCT = ½
QF T T F
F
QF
V QV
T V
QV T
T – Inconsistente; - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;
VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;
VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente
Verdadeiro
+ 1
+ 1
Totalmente
Inconsistente
Totalmente
Indeterminado
- 1
- 1
Totalmente
Falso
- Grau de crença
2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½
VICCT = - ½
VICC = - ½
VSCCT = ½
QF T T F
F
QF
V QV
T V
QV T
T – Inconsistente; - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;
VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;
VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
104
5.4 RESULTADOS SEGUNDO A LÓGICA PARACONSISTENTE
Considerando µ1 e µ2 respectivamente os valores relativos a escala do SERVQUAL
relacionados abaixo:
ESCALA
Discorda Totalmente Concorda Totalmente
1 2 3 4 5 6 7
µ2 = 1 µ2 = 0,8 µ2 = 0,7 µ1 = 0,7 µ1 = 0,8 µ1 = 1
µ1 = 0 µ1 = 0 µ1 = 0
µ2 = 0; µ1 = 0
µ2 = 0 µ2 = 0 µ2 = 0
Figura 17 – Quadro de Resultados – escala do SERVQUAL
Fonte:
Sendo µ1 = grau de crença
µ2 = grau de descrença
Utilizando os resultados dos aspectos do SERVQUAL da tabela 12, pode-se
identificar os valores de µ1 e µ2 para cada um dos aspectos utilizando o valor da média:
1) Elementos Tangíveis: µ1 = 0,7 ; µ2 = 0
2) Confiabilidade: µ1 = 0,7 ; µ2 = 0
3) Capacidade de Resposta: µ1 = 0,8 ; µ2 = 0
4) Segurança: µ1 = 0,8 ; µ2 = 0
5) Empatia: µ1 = 0,7 ; µ2 = 0
Definidos os valores de µ1 e µ2 calcula-se os graus de contradição (GCT) e certeza
(GC) conforme abaixo:
Grau de Contradição – GCT = ( µ1 + µ2 ) – 1
1) Elementos Tangíveis: GCT = 0,3
2) Confiabilidade: GCT = 0,3
3) Capacidade de Resposta: GCT = 0,2
4) Segurança: GCT = 0,2
5) Empatia: GCT = 0,3
Grau de Certeza – GC = µ1 + µ2
1) Elementos Tangíveis: GC = 0,7
2) Confiabilidade: GC = 0,7
3) Capacidade de Resposta: GC = 0,8
4) Segurança: GC = 0,8
105
5) Empatia: GC = 0,7
Figura 18– Representação no QUPC dos graus de certeza e contradição para os aspectos do
SERVQUAL
Fonte: Adaptado de Neto, Mauricio Correia Lemes (2002)
Com base nos resultados representados no QUPC - Quadrado Unitário no Plano
Cartesiano, verifica-se que:
Os aspectos Elementos Tangíveis, Confiabilidade, estão no quadrante Quase
Verdadeiro, tendendo a Indeterminado;
Os aspectos Capacidade de Resposta, Segurança e Empatia estão no
quadrante Totalmente Verdadeiro;
Existe um baixo grau de contradição e um alto grau de certeza para
corroborar a hipótese II, quanto a percepção de usuários pesquisados sobre a
qualidade de desempenho de processos de negócios otimizados, informatizados e
integrados com a utilização de Sistemas Informatizados de Gestão Integrada, cujos
módulos foram desenvolvidos com a utilização das práticas do CMMI.
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente
Verdadeiro
+ 1
+ 1
Totalmente
Inconsistente
Totalmente
Indeterminado
- 1
- 1
Totalmente
Falso
- Grau de crença
2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½
VICCT = - ½
VICC = - ½
VSCCT = ½
QF T T F
F
QF
V QV
T V
QV T
T – Inconsistente; - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;
VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;
VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
Elem. Tangíveis
Confiabilidade
Capac. de Resposta
Segurança
Empatia
0,2
0,3
0,7 0,8
Grau de Certeza
Grau de Contradição
Totalmente
Verdadeiro
+ 1
+ 1
Totalmente
Inconsistente
Totalmente
Indeterminado
- 1
- 1
Totalmente
Falso
- Grau de crença
2 - Grau de descrença
A= (0,0)
B= (0,1) C= (1,1)
D= (1,0)
VSCC = ½
VICCT = - ½
VICC = - ½
VSCCT = ½
QF T T F
F
QF
V QV
T V
QV T
T – Inconsistente; - Indeterminado; F – Falso; V – Verdadeiro; QV – Quase Verdadeiro; QF -Quase Falso;
VSCC – Valor superior de controle de certeza; VSCCt – Valor superior de controle de contradição;
VICC – Valor inferior de controle de certeza; VICCt – Valor inferior de controle de contradição
Elem. Tangíveis
Confiabilidade
Capac. de Resposta
Segurança
Empatia
Elem. Tangíveis
Confiabilidade
Capac. de Resposta
Segurança
Empatia
0,2
0,3
0,7 0,8
106
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1 RESPOSTA AOS OBJETIVOS DO PROBLEMA
O problema da pesquisa é o seguinte:
Que relação se pode identificar entre a qualidade de sistemas informatizados medidos
pelo Modelo Integrado de Maturidade e Capabilidade de Softwares – CMMI e a qualidade de
processos otimizados e integrados pela implementação de Sistemas de Gestão Integrada
Após a análise estatística dos resultados obtidos em cada questão do questionário
SERVQUAL utilizado para a pesquisa de campo, pode-se concluir que existe uma tendência
em todos os itens analisados de o cliente perceber uma melhor qualidade quando processos de
negócio são integrados e otimizados utilizando-se softwares de integração e otimização de
processos, denominados Sistemas de Gestão Integrada em cujo projeto de desenvolvimento
foi utilizado o Modelo de Maturidade e Capabilidade de Softwares – CMMI
6.2 VERIFICAÇÃO DAS HIPÓTESES
A metodologia utilizada nesta pesquisa tem como base o teste de falseabilidade das
hipóteses levantadas através do método da hipótese nula, ou seja, pela aplicação de um teste
estatístico adequado a natureza das variáveis e da amostra analisada de forma a verificar o
grau de significância dos resultados obtidos.
Cada aspecto do modelo CMMI, segundo PAULK.M. C.; CURTIS. B, CHRISSIS. M.
B; WEBER C. V. e, do SERVQUAL segundo Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman e
Leonard L. Berry foi avaliado em relação à metodologia utilizada.
Com os resultados coletados no campo, tabulados e testados estatisticamente, cada
hipótese foi analisada com a possibilidade de ser validada - total ou parcialmente - ou
refutada. Além disso, foram respondidas as questões-chave associadas. A seguir, estão
107
relacionadas cada hipótese, sua análise com validação total, parcial ou refutação e a resposta
para cada questão-chave.
6.2.1 Hipótese I
O uso de CMMI (Modelo Integrado de Maturidade de Capabilidade de Software) no
desenvolvimento de projetos de sistemas de gestão informatizados que integram e otimizam
processos de negócios na empresa, resulta na melhoria do desenvolvimento de aplicações em
organizações que trabalham e utilizam tecnologias de software, na percepção de grupos de
desenvolvedores, como no Caso da ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
Questões Chave:
1) Projetos de implementação de Sistemas Informatizados de Gestão Empresarial, cujo
o software foi desenvolvido com o uso do CMMI podem ser menos sujeitos a erros ?
2) Sistemas Informatizados de Gestão Integrada desenvolvidos com a utilização do
CMMI tem maior garantia de serem concluídos dentro do prazo?
Respostas 1 e 2
Sim, considerando que o projeto de implementação de software integrado de gestão na
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos está classificado no Nível 2 do CMMI, e uma
vez que, existe um planejamento e acompanhamento do processo de software integrado com
as áreas envolvidas no processo de desenvolvimento dos projetos de sistemas integrados. A
partir dos resultados obtidos, conclui-se que a hipótese I é plausível.
6.2.2 Hipótese II
Processos de negócio integrados e otimizados com a utilização de sistemas
desenvolvidos e implementados com o uso do CMMI apresentam excelência em qualidade, na
108
percepção de grupos de usuários de sistemas, como no Caso da ECT – Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos.
Questões-Chave:
1) Processos de negócio que foram integrados com a utilização de sistemas de gestão
informatizados que tiveram em seus módulos de desenvolvimento a utilização do CMMI
disponibilizam dados mais precisos e de maior tempestividade e integridade?
2) Sistemas de gestão, desenvolvidos com o uso da metodologia CMMI, possibilitam que os
usuários racionalizem e reduzam o tempo de execução das atividades?
3) Sistemas de gestão informatizados concebidos para integrar e otimizar processos de
negócios na empresa, desenvolvidos com o uso da metodologia CMMI tem maior garantia de
que evitam a duplicidade e o retrabalho na execução das atividades?
4) Os usuários tem uma alta percepção de aumento de qualidade dos processos de negócios
que foram integrados por sistemas que foram desenvolvidos e implementados com uso de
CMMI?
Resposta a 1, 2, 3 e 4
Sim, analisando os escores médios dos aspectos do SERVQUAL, os mesmos
corroboraram uma tendência em todos os itens analisados, na percepção dos usuários dos
processos informatizados, otimizados e integrados por softwares de integração de processos
desenvolvidos com o uso do Modelo Integrado de Maturidade e Capabilidade de Softwares –
CMMI.
A partir dos resultados obtidos nas análises estatísticas, qualitativa e lógica
paraconsistente efetuadas, conclui-se que a hipótese II é plausível.
6.3 CONCLUSÕES
A partir da verificação de cada hipótese e das respostas as questões-chave, pôde ser
feita uma análise dos resultados observados com relação a contextualização do problema e, a
partir desta análise, fazer inferências sobre as percepções dos clientes de sistemas de
109
integração e otimização de processos. Pode-se, a partir dos resultados encontrados, concluir
que:
1) A utilização da metodologia CMMI, Modelo de Maturidade e Capabilidade de
Softwares - Integrado no desenvolvimento de sistemas informatizados para gestão
integrada de processos, como o Sistema Integrado de Gestão –ERP, em implantação
na ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, promove a percepção de
melhoria por parte de desenvolvedores, customizadores e implementadores, quanto ao
desenvolvimento e implantação de aplicações de software.
2) Processos de negócio informatizados, otimizados e integrados com a utilização de
sistemas informatizados de gestão integrada, como o Sistema Informatizado de Gestão
Integrada –ERP em implantação na ECT – Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos, desenvolvido com o uso do CMMI, apresentam junto aos usuários dos
processos e do sistema informatizado a percepção de excelência em qualidade
110
Figura 19 - Resposta ao Problema e Questão de Administração
Fonte: Adaptado de Donald R. Cooper e Pamela S. Schindler (2003)
Identificar a relação entre os
Sistemas desenvolvidos com o
uso do CMMI e processos
integrados através de
softwares de sistemas de
gestão empresarial
PROBLEMA DE
ADMINISTRAÇÃO
Melhorar a qualidade dos
processos de negócios
QUESTÃO DA ADM
Que relação podemos
identificar entre a qualidade
do desenvolvimento de
sistemas integrados com o
uso do CMMI e a qualidade
percebida
pelos usuários.
QUESTÃO
DE
PESQUISA
Os aspectos
do SERVQUAL corroboraram a percepção
de excelência em qualidade pelo usuário, apresentando
uma tendência
, em todos os itens analisados baseada no
escore médio obtido junto ao grupo de usuários.
A implementação de sistemas informatizados com
a utilização do Modelo de Maturidade e Capabilidade de
Softwares-
CMMI, vem resultando na melhoria de
desempenho dos processos de negócios.
I - Observou-se que a utilização da metodologia CMMI no
desenvolvimento de softwares, como no caso do Sistema Informatizado
de Gestão Integrada implantado na ECT, promove a percepção da
melhoria de qualidade no desenvolvimento, implantação e manutenção
das aplicações de software.
II - Observou-se que processos de negócio informatizados, desenvolvido
com o uso do CMMI, apresentam junto aos usuários a percepção de
excelência em qualidade
111
HIPÓTESES VALIDAÇÃO QUESTÕES-CHAVE RESPOSTAS
Projetos de softwares de integração de
sistemas desenvolvidos com a utilização do
CMMI são menos sujeitos a erros?
Sim, considerando as respostas
dos desenvolvedores ao
questionário CMMI relacionadas
a gestão do projeto para
evitar/mitigar erros no
desenvolvimento e implantação
do SIG na ECT que classificam o
projeto no nível 2 do CMMI.
Hipótese I
O uso de CMMI no
desenvolvimento de
projetos de
sistemas, resulta na
melhoria do
desenvolvimento de
na percepção de
grupos de
desenvolvedores
Hipótese
plausível
Sistemas desenvolvidos com o uso do CMMI
tem maior garantia de serem concluídos
dentro do prazo?
Sim, considerando as respostas
dos desenvolvedores ao
questionário CMMI relacionadas
a gestão do projeto para a
observância dos prazos
previamente estabelecidos.
Hipótese II
Processos de negócio
integrados e otimizados
com sistemas
implementados com o uso
do CMMI apresentam
excelência em qualidade,
na percepção de grupos de
usuários de sistemas
Hipótese
plausível
Processos de negócio que foram
integrados com a utilização do CMMI
disponibilizam dados mais precisos e de
maior tempestividade e integridade?
Sistemas, desenvolvidos com o uso
da metodologia CMMI, possibilitam que os
usuários racionalizem e reduzam o tempo
de execução das atividades?
Sistemas desenvolvidos têm maior
garantia de evitar retrabalho?
Os usuários têm uma alta
percepção de aumento de qualidade dos
processos?
Sim, com base no escore médio
dos aspectos do SERVQUAL que
indica que os clientes concordam
totalmente, e acima do resultado
relativo a Hipótese II
Tabela 11 – Hipóteses e Respostas às questões-chave
Fonte: Elaborado pelo autor
6.4 LIMITAÇÕES DESTE TRABALHO
O presente trabalho não encerra a discussão sobre o assunto, pelo fato de que são
necessários novos levantamentos, também em outras empresas que tenham integrado e
otimizado processos de negócios com softwares desenvolvidos com base no Modelo
112
Integrado de Maturidade e Capabilidade de Softwares – CMMI para o amadurecimento de
experiências voltadas a utilização de metodologias implantadas dentro das empresas como um
meio de consolidar-se os estudos sobre o tema.
6.5 CONTRIBUIÇÕES DESTE TRABALHO
6.5.1 Pessoal
O presente trabalho contribuiu para, por um lado complementar o amadurecimento
profissional do autor e por outro lado, corrobora a vontade de continuar a dedicar-se a
atividade acadêmica de forma a poder compartilhar as vivências profissionais, conhecimentos
adquiridos e poder contribuir para a formação de novos profissionais.
6.5.2 Empresarial
Uma maior focalização da ECT e outras empresas do mercado na necessidade de
trabalhar para melhoria de seus resultados, suportando sua sustentabilidade na otimização
contínua de seus processos de negócio.
6.5.3 Teórica
Percepção mais consistente da qualidade, quando da aplicação de metodologias
estruturadas no desenvolvimento de softwares de integração de processos e a relação de
habilitadores tecnológicos de qualidade com a melhor performance dos processos de
negócios.
113
6.5.4 Institucional
A consolidação de um processo de pesquisa e servir de referência sobre “Qualidade em
serviços de Tecnologia da Informação”, do grupo de pesquisa sobre Fatores Humanos e
Tecnológicos da Competitividade - FHTC, coordenado pelo Prof. Dr. Heitor Quintella, do
Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, para
pesquisadores, professores, alunos, consultores e profissionais que necessitem aprofundar-se.
6.6 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
A pesquisa conforme já mencionado não esgota o assunto, mesmo porque embora a
metodologia denominada de Maturidade e Capabilidade de Softwares já ter sido adotada em
um grande número de empresas, o assunto ainda não possibilita o acesso a um número de
amostras que nos permita aprofundar mais o estudo e corroborar de forma precisa as hipóteses
aqui estudadas.
Sugere-se também a utilização dos métodos e técnicas da Lógica Fuzzy para tratar os
significados dos termos e valores lingüísticos da escala dos itens dos aspectos do
SERVQUAL.
Para futuros estudos, que podem complementar e aprofundar o trabalho aqui
apresentado, se sugere que sejam criadas bases históricas de projetos e processo que possam
ser utilizadas em trabalhos de pesquisa que procure identificar nas empresas brasileiras que
estão se utilizando destas metodologias, como as mesmas estão tratando o assunto da
integração de processos de negócios e qual é a percepção de qualidade do cliente.
114
REFERÊNCIAS
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ANDERSON, David.R, SWEENEY, Dennis.J,WILLIANS, Thomas A.Estatística Aplicada
a Administração e Economia, São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
APPLETON, E. L. How to Survive ERP, Datamation, Vol. 43, No. 3, (1997) accessed at
www.datamation.com/entap/03erp.html on January 7, 2000.
BORGES, Eduardo Pereira. Um modelo de medição para processos de desenvolvimento
de software. Tese (Doutorado em ) Belo Horizonte: UFMG, 2003.
CARVALHO, Fábio Romeu. Lógica Paraconsistente Aplicada em Tomadas de Decisão,
São Paulo: ALEPH, 2002.
COOPER.D.R; SHINDLER.P.S; Business Research Methods. São Paulo: McGraw Hill,
Irwin, 1999.
_______. Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookman, 2003.
CORREIA, Henrique L. MRP II/ERP, São Paulo: Atlas, 1997.
DEMARCO, T Why Does Softwares Cost so much? Dorset House Publishing Inc, New
York, 1995.
DRUCKER, Peter. Management, Tasks, Responsibilities, Practises. New York: Harper &
Row, 1973.
FAGUNDES, E. Capability Maturity Model For Software. São Paulo,
http://www.efagundes.com/artigos/CMM.htm, Acesso em mar. 2005.
HARRINGTON, H. James. Total Improvement Mangement. New York: Mc GrawHill,
1995.
HAZAN, Claudia; Medições de Software: Uma ferramenta na busca da excelência. Brasília:
SERPRO, 2004.
JALOTE, Pankaj. Software Project Management in Practice. Boston: Addison Wesley,
2002.
115
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 1991.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnica de pesquisa, elaboração,
análise e interpretação de dados. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1996.
MCGRARRY, John; CARD, David; JONES, Cheryl; LAYMAN, Beth; CLARK, Elizabeth;
DEAN, Joseph; HALL, Fred. Pratical Software Measurement. Boston: Addison Wesley,
2002.
MORAES, Renato de Oliveira. Condicionantes dos Projetos de Software e a Influência da
Maturidade em Projetos de Software. Tese (Doutorado em) São Paulo: USP, Faculdade de
Administração, Economia e Contabilidade, 2004.
NETO, Maurício Correia Lemes, VERSON, Nério Lógica Paraconsistente, Santa Catarina,
UFSC, 2002.
NORRIS, Grant. E- Business e ERP Transformando a Empresa: Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
PAULK.M.C, CURTIS.B, CHRISSIS.M.B, WEBER C.V, Key Practises of the Capability
Maturity Model, CMU/SEI, Missouri, 1993.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L A Delivering Quality
Service, New York, Free Press, 1990.
______. Conceptual Model of Service Quality and Its Implicans for Future Research. Journal
of Marketing, v. 49, pp 41-50, Fall, 1985.
POPPER, Karl. A Lógica da Pesquisa Científica. São Paulo: Cultrix, 2004.
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva: Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael F. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PRAHALAD, C. .K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
OSÓRIO, Rosana Fernandes. CMM e Qualidade: Estudo de Caso Dataprev. 2003.
Dissertação (Mestrado Profissional em Sistema de Gestão) Centro Tecnológico, Escola de
Engenharia, LATEC, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2003.
116
QUINTELLA, H.L.M.M, Fatores Humanos de Transformação Empresarial. Revista
DECIDIR, Rio de Janeiro, 1994.
QUINTELLA, H. L. M. M. Um método de orientação de mestrandos: relatório interno.
Niterói: UFF, 1999.
SAGAN, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios. São Paulo: Companhia das Letras,
2004.
THEODORE, Levitt. Marketing Myopia. Massachussets. Harvard Business Review, 1960.
WATSON, Gregory H. Six Sigma For Business Leaders. New York: Goal QPC Inc, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. A prática de Pesquisa. São Paulo: McGraw Hill, 1997.
117
ANEXOS
118
ANEXO A - CARTA DE APRESENTAÇÃO
A Relação entre o nível de CMMI (Capability Maturity Model
Integration) percebida por grupos de desenvolvedores de
software e a qualidade percebida pelos usuários de sistemas de
gestão: Caso ECT.
Prezado(a) Senhor(a):
Este questionário faz parte de uma tese do curso de MESTRADO PROFISSIONAL
EM SISTEMAS DE GESTÃO, UFF. O pesquisador busca investigar se a utilização do
Modelo de Maturidade e Capabilidade de Software no desenvolvimento de projetos de
software de integração de processos de negócios, promove a melhora da qualidade percebida
pelo usuário.
A pesquisa de campo será realizada na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos -
ECT – pelo pesquisador Paulo Roberto Hardman, que está realizando um subprojeto da
pesquisa “Fatores Humanos e Tecnológicos e Competitividade” Quintella (1997).
Agradecimentos antecipados pela sua participação neste estudo.
Atenciosamente,
___________________________________________
Prof. D.Sc. Heitor Luiz Murat de Meirelles Quintella
Líder de Projeto “Fatores Humanos e Tecnológicos e Competitividade”
119
ANEXO B - QUESTIONÁRIO CMMI
QUESTIONÁRIO – CMMI
Este questionário contém questões sobre a implementação de importantes práticas de
software, que são utilizadas por organizações que pretendem melhorar seus processos de
desenvolvimento de software. Informe-nos, por favor, até que ponto considera que essas
práticas são aplicadas no desenvolvimento dos projetos de software.
Também neste caso, assinalar “x” no número 1, significa que aquela prática NUNCA
foi aplicada no desenvolvimento do projeto de software. Marcar o número 5 significa que
aquela prática vem sendo utilizada SEMPRE.
Você pode assinalar “x” em qualquer um dos números intermediários que melhor
representem suas convicções a respeito.
Não há respostas certas ou erradas só estou interessado no número que reflete com
precisão a utilização das práticas de software.
Informe o nome do projeto:
...................................................................................................................................................
120
Média dos escores para as respostas encontradas para o questionário CMMI pesquisado
junto aos 10 gerentes/desenvolvedores
Perguntas Escala
1 Nunca 2 Raramente 3 As vezes
4 freqüente
5 Sempre
1- Os cronogramas, os orçamentos, as
funcionalidades e a qualidade do produto são
previamente estabelecidos?
x
2-O desempenho do processo de software
1
depende
da influência dos gerentes dos projetos de software.?
x
3- O gerente do projeto de software atribui
explicitamente as responsabilidades pelos produtos e
atividades de software?
x
4- As atividades e os compromissos do projeto de
software são planejados e documentados?
x
5- O cronograma do projeto de software é obtido de
acordo com um procedimento formal
(documentado)?
x
6- Um plano de desenvolvimento documentado é
utilizado para acompanhar as atividades de software
e comunicar sua situação?
x
7- O envolvimento de outras equipes de
desenvolvimento nas atividades de software é
negociado com essas equipes e é documentado?
x
8-O grupo de desenvolvimento de software conduz
revisões internas e periódicas para acompanhar o
progresso técnico, os planos, o desempenho e as
questões relacionadas ao plano de desenvolvimento
de software?
x
9- Os riscos de software associados a custo,
recursos, cronograma e aspectos técnicos do projeto
são identificados,
x
121
Perguntas Escala
1 - Nunca 2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqüente 5 - Sempre
10- Os padrões do projeto de software são definidos
e a organização garante que eles sejam seguidos
durante o desenvolvimento dos projetos? x
11-Os processos utilizados no desenvolvimento dos
projetos de software estão institucionalizados na
organização? x
12- Os custos do projeto de software, o cronograma
e os recursos computacionais críticos do projeto são
acompanhados e ações corretivas são executadas
quando necessário? x
13- As responsabilidades pela coordenação e
implementação da Gerência de Configuração de
Software para o projeto são definidas?
x
14- A organização define regras de Garantia da
Qualidade de Software que revise as atividades do
projeto e propicie o gerenciamento com a
visibilidade de quanto o projeto de software está
aderente aos planos, padrões e procedimentos
estabelecidos? x
15- É estabelecido um acordo entre o cliente e a
equipe de desenvolvimento, sobre os requisitos do
cliente que serão tratados durante o
desenvolvimento do projeto de software?
x
16- O plano de desenvolvimento de software do
subcontratado, documentado, é revisado e aprovado
pelo contratante?
x
17- O plano de desenvolvimento de software do
subcontratado, documentado e aprovado, é utilizado
para acompanhar as atividades de software e
comunicar a situação? x
18- A gerência do contratante conduz revisões
periódicas da situação / coordenação com a gerência
do subcontratado de software? x
122
Perguntas Escala
1 - Nunca
2 - Raramente
3 - As vezes
4 - freqüente
5 - Sempre
19- Os procedimentos e os critérios de aceitação para
cada produto são definidos, revisados e aprovados pelo
contratante e pelo contratado antes do teste? x
20- O desempenho do subcontratado de software é
avaliado periodicamente e a avaliação é revisada com
o subcontratado. x
21- A organização possui um processo de
desenvolvimento e manutenção de software
padronizado, consistente e utilizado em todos os
projetos de software?
x
22- Os gerentes de software são treinados para
gerenciar aspectos técnicos, pessoais e interpessoais do
projeto de software?
x
23- Os grupos e as pessoas afetadas estão de acordo
com os seus compromissos relacionados ao projeto de
software? x
24- A equipe de desenvolvimento de software, junto
com outros grupos afetados, participa do planejamento
geral durante todo o projeto? x
25- As necessidades de treinamento de acordo com as
necessidades de cada projeto são identificadas? x
26- A organização possui uma programação de
treinamento para a capacitação das equipes de
desenvolvimento de projeto de software? x
27- A produtividade e a qualidade são medidas para as
atividades importantes do processo de software em
todos os projetos da organização?
x
28- Os dados reais de medição e os dados de
replanejamento do projeto de software são registrados?
x
29- A organização possui um banco de dados dos
processos de software, utilizado para coletar e analisar
os dados disponíveis dos processos de software
definidos dos projetos? x
123
Perguntas Escala
1 - Nunca
2 - Raramente 3 - As vezes 4 - freqüente 5 - Sempre
30- As ações corretivas são executadas e
gerenciadas até sua conclusão, quando os
resultados e o desempenho reais desviam
significativamente dos planos de software? x
31- A organização trabalha com melhoria
contínua nos processos de software já existentes? x
32- A organização trabalha com os novos
processos de software utilizando novos métodos e
tecnologias, que significam inovações nas
práticas de engenharia de software? x
33- O projeto de software analisa defeitos,
identifica suas causas e altera seu processo de
software definido?
x
34- As alterações de processo são estendidas para
outros projetos de software? x
124
ANEXO C - QUESTIONÁRIO SERVQUAL
PERCEPÇÃO DA QUALIDADE DO PRODUTO DE SOFTWARE
Os 21 (Vinte e um) itens a seguir apresentados procuram identificar as principais
características que determinam a excelência dos produtos de software.
Neste sentido, gostaríamos de saber a sua opinião sobre até que ponto, os Sistemas
Integrados de Gestão desenvolvidos/adquiridos e implantados para a Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos através da DITEC – Diretoria de Tecnologia e seus fornecedores
possuem as características descritas em cada um dos itens enumerados.
Para informar o seu ponto de vista, marque um “X”, no número da escala ao lado de
cada item, que melhor represente a sua opinião, considerando como o valor mínimo o
número 1 – Discorda Totalmente e o valor máximo o número 7 – Concorda Totalmente.
Não têm respostas certas ou erradas. Só estou interessado no número que reflete
com precisão a percepção que você tem do produto de software.
Informe o nome do produto de software/sistema que você vai avaliar:
............................................................................................................................................
125
Média dos escores para as respostas encontradas para o questionário SERVQUAL
Pesquisado junto a 25 usuários de processos otimizados por sistemas informatizados
Quando considero o produto de software (Sistema
Integrado de Gestão) excelentes
posso dizer que:
Escala
Discorda Concorda
Totalmente Totalmente
P01 Estão implantados em ambientes (hardware e software)
adequados tecnologicamente.
1 2 3 4 5 6 7
x
P02 São executados em postos de trabalho adequados.
x
P03 São mantidos por uma equipe de atendimento aos
usuários, com boa aparência – bem vestidas, limpas e
organizadas.
x
P04 Possuem documentação para o usuário (folhetos,
manuais, help online, etc).
x
P05 Contam com uma equipe de projeto que, quando assume
compromissos com o cliente para uma certa data, os
cumpre.
x
P06 O sistema implementado otimiza os processos de
atividades eliminando o retrabalho através da
sistematização do fluxo de informações
x
P07 Racionalizam os ciclos de transações pela redução do
tempo de ciclo das atividades
x
P08 A equipe do projeto resolve oportunamente os problemas
relatados pelo usuário.
x
P09 A equipe do projeto cumpre os seus compromissos à
primeira vez.
x
P10 A equipe do projeto cumpre o compromisso no tempo
prometido.
x
P11 A equipe insiste em manter um histórico de versões sem
erros.
x
P12 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que
presta um serviço mais rápido aos seus clientes.
x x
P13 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários
sempre disposta a ajudar aos clientes.
x
P14 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários
sempre disponível para atender às perguntas dos clientes.
x
P15 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários que
através de seu comportamento transmite confiança aos
clientes.
x
P16 A equipe de atendimento aos usuários transmite
segurança.
x
P17 Possuem uma equipe de atendimento aos usuários, com
conhecimentos para responder a todas as perguntas
relacionadas com o produto de software.
x
P18 Possuem uma equipe de atendimento que presta serviços
personalizados.
x
P19 Possuem uma equipe de atendimento com horário de
trabalho conveniente para atender à necessidade de todos
os clientes.
x
126
Quando considero o produto de software (Sistema Integrado de
Gestão) excelentes
posso dizer que:
Escala
Discorda Concorda
Totalmente Totalmente
P20
Possuem uma equipe de atendimento efetivamente
preocupada com os interesses dos seus usuários.
1 2 3 4 5 6
x
7
P21
Possuem uma equipe de atendimento que compreende as
necessidades de seus clientes.
X
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