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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
BALANCED SCORECARD: FATORES RELEVANTES DE SUA IMPLANTAÇÃO
NA DIRETORIA DE MERCADO DE CAPITAIS DO BANCO DO BRASIL
por
GUSTAVO ZUMEL SANTOS VASCONCELOS
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, UFRN, 2000.
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO PROGRAMA DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE
MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Dezembro, 2006
2006 GUSTAVO ZUMEL SANTOS VASCONCELOS
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.
O autor, aqui designado, concede ao Programa de Engenharia de Produção da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte permissão para reproduzir, distribuir,
comunicar ao público, em papel ou meio eletrônico, esta obra, no todo ou em parte, nos
termos da Lei.
Assinatura do Autor______________________________________
APROVADO POR:
______________________________________________________
Miguel Eduardo Moreno Añez, Dr.. – Orientador
______________________________________________________
Rubens Eugênio Barreto Ramos, D.Sc. – Membro Examinador
_______________________________________________________
Flavio Carvalho de Vasconcelos, Dr. – Membro Examinador Externo
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ii
Divisão de Serviços Técnicos
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Central Zila Mamede.
Vasconcelos, Gustavo Zumel Santos.
Balanced Scorecard: fatores relevantes de sua implantação na diretoria
de mercado de capitais do Banco do Brasil / Gustavo Zumel Santos
Vasconcelos. – Natal (RN), 2006.
90 f.
Orientador: Miguel Eduardo Moreno Añez.
Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Centro de Tecnologia. Programa de Engenharia de Produção.
1. Desempenho organizacional - Dissertação. 2. Balanced Scorecard -
Dissertação. 3. Estratégia de mercado – Dissertação. 4. Indicador de
desempenho – Dissertação. 5. Mercado de capitais - Dissertação. I. Añez,
Miguel Eduardo Moreno. II. Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. III. Título.
RN/UF/BCZM CDU 658.53(043.3)
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CURRICULUM VITAE
Atuação Profissional
Administrador do BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social – de
04/2006 aos dias atuais;
Professor Curso de Ciências Contábeis da UnP – Universidade Potiguar – de
02/2002 a 04/2006;
Diretor Adjunto do Curso de Ciências Contábeis da UnP – Universidade Potiguar –
de 02/2005 a 10/2005;
Gustavo Zumel Santos Vasconcelos é Bacharel em
Administração pela Universidade Federal do Rio
Grande do Norte – UFRN. É filho de Manoel Barbosa
de Vasconcelos Filho e Rosimere dos Santos de Melo,
nascido no dia 02 de junho de 1977, na cidade de Natal,
estado do Rio Grande do Norte.
iv
AGRADECIMENTOS
Ao professor Miguel Moreno Añez, pelo incentivo sempre presente no transcorrer de todo
o curso, sem o qual este trabalho não teria sido possível.
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Resumo da Dissertação apresentada à UFRN/PEP como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Mestre em Ciências em Engenharia de Produção.
BALANCED SCORECARD: FATORES RELEVANTES DE SUA IMPLANTAÇÃO
NA DIRETORIA DE MERCADO DE CAPITAIS DO BANCO DO BRASIL
GUSTAVO ZUMEL SANTOS VASCONCELOS
Dezembro, 2006
Orientador: Miguel Eduardo Moreno Añez, PhD.
Curso: Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção
RESUMO
Este trabalho objetiva determinar que características do corpo funcional da DIMEC
(Diretoria de Mercado de Capitais do Banco do Brasil) estão associadas aos principais
entraves considerados relevantes pelos funcionários da área durante a implementação do
Balanced Scorecard (BSC). Pretende-se salientar como entraves tais como a falta de apoio
de Tecnologia de Informação e a falta de hábito dos funcionários em lidar com indicadores
não financeiros podem se relacionar com as características de interesse do corpo funcional,
tais como “nível hierárquico”, “formação acadêmica” e “nível de conhecimento da
ferramenta BSC”, de forma a influenciar na implementação do modelo. Para tanto foi
realizada revisão de literatura e estudo de caso no qual figuraram, como instrumentos de
coleta de dados, a aplicação de questionários e a entrevista não-estruturada através dos
quais funcionários da DIMEC demonstraram as relações entre as variáveis descritas de
forma a destacar fatores de relevância para o desenrolar do processo de implantação da
ferramenta BSC na referida empresa.
Palavras-Chave: Estratégia, Balanced Scorecard, Indicador de Desempenho, Mercado de
Capitais.
vi
Abstract of Dissertation presented to UFRN/PEP as part of the necessary requirements to
obtain the grade of Master in Production Engineering Sciences.
BALANCED SCORECARD: RELEVANT FACTORS OF ITS INTRODUCTION
AT THE CAPITAL MARKETS DEPARTMENT OF BANCO DO BRASIL
GUSTAVO ZUMEL SANTOS VASCONCELOS
December, 2006
Thesis Supervisor: Miguel Eduardo Moreno Añez, PhD.
Course: Masters Degree in Production Engineering Sciences
ABSTRACT
This work aims to determine which characteristics of the functional body of DIMEC
(Capital Markets Department of Banco do Brasil) are associated to the main barriers
considered relevant by the department’s employees during the introduction of the Balanced
Scorecard (BSC). It is also intended to point out how barriers like the lack of support of
Technology of Information and the lack of the employees' habit in working with non-
financial indicators are related with the characteristics of interest of the functional body,
such as “hierarchical level”, "formation" and "level of knowledge of the BSC tool” in a
way that is influential to the implementation of the model. In order to accomplish this, a
literature revision and a case study were done, and among the case study’s instruments of
data acquisition, there were both a questionnaire and a non-structured interview so that
DIMEC’s employees could demonstrate the relationship between the variables described in
a way that highlights relevant factors to the process f introduction of the BSC tool on the
referred company.
Keywords: Strategy, Balanced Scorecard, Performance Indicators, Capital Markets.
vii
SUMÁRIO
Capitulo 1 – Introdução ........................................................................................... 09
1.1 Contextualização ............................................................................................... 09
1.2 Objetivos ........................................................................................................... 12
1.2.1 Geral ............................................................................................................... 12
1.2.2 Específicos ..................................................................................................... 12
1.3 Relevância ......................................................................................................... 12
1.4 Metodologia geral do trabalho ........................................................................... 13
1.5 Organização da dissertação ................................................................................ 14
Capitulo 2 – Referencial Teórico .............................................................................. 16
2.1 Sistema de Medição de Desempenho ................................................................. 16
2.1.1 Visão fragmentada ........................................................................................... 20
2.1.2 Ênfase nos resultados financeiros .................................................................... 20
2.1.3 Ênfase nos resultados financeiros de curto prazo ............................................ 23
2.1.4 Foco excessivo na eficiência do processo produtivo ....................................... 23
2.1.5 Metodologias de avaliação multidimensional de desempenho ........................ 26
2.1.5.1 DEA – Análise Envoltória de Dados ............................................................ 26
2.1.5.2 Métodos de Pesquisa Operacional ................................................................ 26
2.1.5.3 Probabilidade e Análise Estatística ............................................................... 27
2.1.5.4 SMART – Performance Pyramid .................................................................. 27
2.1.5.5 Sistema de Medição de Desempenho Integrado ........................................... 27
2.2 Balanced Scorecard ............................................................................................. 28
2.2.1 Mapas estratégicos ............................................................................................ 44
2.2.2 Desmembrando a Estratégia em Temas Estratégicos ....................................... 45
2.2.3 Aspectos críticos na implementação do BSC ................................................... 46
2.3 Mercado de Capitais ............................................................................................ 49
2.3.1 Fundo de Investimento ..................................................................................... 52
2.3.2 Atores do Mercado Financeiro ......................................................................... 54
2.3.2.1 BACEN – Banco Central do Brasil ............................................................... 54
2.3.2.2 CVM – Comissão de Valores Mobiliários .................................................... 56
2.3.2.3 Clearing de Câmbio ....................................................................................... 59
2.3.2.4 BOVESPA ..................................................................................................... 59
2.3.2.5 CBLC ............................................................................................................. 60
2.3.2.6 SOMA ............................................................................................................ 60
2.3.2.7 SELIC ............................................................................................................. 61
2.3.2.8 Instituições Financeiras .................................................................................. 61
2.3.2.9 Clientes das Instituições Financeiras .............................................................. 61
2.3.2.10 Investidores Institucionais ............................................................................ 61
2.3.2.10.1 Relações jurídicas investidor versus administradores ............................... 61
2.3.3 Fundos de Investimento ..................................................................................... 63
2.3.3.1 Fundos de renda fixa ....................................................................................... 63
2.3.3.2 Renda Fixa ...................................................................................................... 63
2.3.3.3 Renda Fixa Crédito ......................................................................................... 64
2.3.3.4 Renda Fixa Multi-índices ............................................................................... 64
2.3.3.5 Renda Fixa Alavancados ................................................................................ 64
2.3.3.6 Renda Variável ................................................................................................ 64
viii
Capitulo 3 – Metodologia ................................................................................................. 65
3.1 Sujeitos do Estudo e Critérios de Seleção da Amostra ............................................... 66
3.2 Coleta de Dados ........................................................................................................... 66
3.3 Tratamento dos Dados do Campo .................................................... 68
3.4 Limitações do Método para Coleta e Tratamento de Dados ........................................ 69
3.5 Operacionalização das variáveis ................................................................................... 70
3.6 Preparação dos Dados ................................................................................................... 70
Capitulo 4 – Estudo de Caso .............................................................................................. 71
4.1 Perfil da DIMEC .......................................................................................................... 71
4.1.1 Produtos .................................................................................................................... 72
4.1.2 Estrutura Organizacional .......................................................................................... 73
4.1.3 O BSC na DIMEC .................................................................................................... 74
4.2 Resultados .................................................................................................................... 75
Capitulo 5 – Conclusões e Recomendações ...................................................................... 89
5.1 Conclusões da pesquisa de campo .............................................................................. 89
5.2 Recomendações ........................................................................................................... 90
Referências ........................................................................................................................ 92
Anexo ................................................................................................................................. 97
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Traduzindo visão e estratégia: quatro perspectivas ............................... 33
Figura 2 – Gerenciando a Estratégia: quatro processos ......................................... 35
Figura 3 – Traduzindo a missão em resultados ...................................................... 41
Figura 4 – Grupo de ações .................................................................................... 43
Figura 5 – Os vetores críticos do Balanced Scorecard .......................................... 43
Figura 6 – A estrutura da DIMEC ......................................................................... 73
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo de Serviço na Dimec .................................................................. 74
Gráfico 2 – Tempo de Serviço (%) ............................................................................ 74
Gráfico 3 – Faixa Salarial .......................................................................................... 75
Gráfico 4 – Faixa Salarial (%) ................................................................................... 75
Gráfico 5 – Nível Hierárquico .................................................................................... 76
Gráfico 6 – Nível Hierárquico (%)............................................................................... 76
Gráfico 7 – Formação Escolar ...................................................................................... 77
Gráfico 8 – Formação Escolar (%) ................................................................................ 77
Gráfico 9 – Cursos extra-graduação .............................................................................. 78
Gráfico 10 – Cursos extra-graduação (%)....................................................................... 78
Gráfico 11 – Nível de conhecimento da ferramenta BSC .............................................. 79
Gráfico 12 – Nível de conhecimento da ferramenta BSC (%) ........................................ 79
Gráfico 13 – Nível conhecimento do processo de implementação do BSC na DIMEC 80
Gráfico 14 – Nível conhecimento processo de implementação BSC na DIMEC (%) ..... 80
Gráfico 15 – Nível de conhecimento da utilização indicadores performance não
Financeiros ................................................................................................ 81
Gráfico 16 – Nível de conhecimento da utilização indicadores performance não
Financeiros (%)........................................................................................... 81
Gráfico 17 – Classificação do nível de conhecimento da utilização de indicadores de
Performance não financeiros dos demais funcionários da DIMEC ......... 82
Gráfico 18 – Classificação do nível de conhecimento da utilização de indicadores de
Performance não financeiros dos demais funcionários da DIMEC (%)..... 82
Gráfico 19 – Classificação qualitativa do apoio de Tecnologia de Informação DIMEC.... 83
Gráfico 20 – Classificação qualitativa apoio Tecnologia de Informação DIMEC (%)..... 83
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Tempo de Serviço x Nível de conhecimento detido do processo de
Implementação do BSC na Dimec ....................................................... 84
Tabela 2 – Nível Hierárquico x Nível de conhecimento detido da ferramenta BSC .... 85
Tabela 3 – Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC na
Dimec x Nível de conhecimento de utilização de performance não
Financeiras ............................................................................................ 86
Tabela 4 – Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC na
Dimec x Apoio de Tecnologia de Informação disponível para a DIMEC 86
Tabela 5 – Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC na
Dimec x Fatores que poderiam ser considerados como possíveis entraves
com relação à implementação do BSC na DIMEC .................................... 87
1
Capítulo 1
Introdução
Este capítulo apresenta uma contextualização do tema proposto para estudo e das
questões de pesquisa, incluindo os temas de Balanced Scorecard (BSC) e de mercado de
capitais. Também apresenta o método de pesquisa utilizado, e descreve a contribuição
esperada deste trabalho, com o acréscimo de informações que auxiliem futuros estudos e
políticas relacionadas ao tema.
1.1 Contextualização
As mudanças tecnológicas, mercadológicas e políticas ocorridas na segunda metade do
Século XX, cuja escalada começou no período pós-guerra, exigiram das organizações uma
nova forma de conduzirem os seus negócios. Em um ambiente complexo como o atual, onde a
concorrência atua em escala global, é fundamental que cada empresa compreenda claramente
seus objetivos e os métodos que serão utilizados para alcançá-los. Apesar das organizações
apresentarem avanços em relação ao planejamento estratégico tradicional, a maioria delas não
está preparada sequer para escolher uma ferramenta de gestão moderna, quiçá para
implementá-la em linha com a estratégia do negócio. As abordagens, na maioria das vezes,
são muito teóricas e pouco práticas; a ênfase sempre voltada ao aspecto financeiro em
detrimento dos demais, tais abordagens não partindo do ponto de vista sistêmico e gerando
um volumoso desdobramento operacional que sobrecarrega e não compromete com o
resultado esperado as equipes de trabalho envolvidas nos diversos níveis.
Soma-se a isto o fato de que as inovações tecnológicas dos últimos anos vêm
provocando uma desarticulação da estrutura departamental das organizações. As inter-
relações existentes entre clientes, fornecedores, fabricantes e distribuidores estão se tornando
2
cada vez mais dinâmicas, obrigando assim as empresas a estruturar seus processos a partir de
definições estratégicas geradas em suas camadas hierárquicas superiores.
Neste contexto é fundamental que as ferramentas utilizadas estejam em sintonia com
as estratégias da empresa não esquecendo a sua capacidade financeira, suas limitações
técnicas e sua cultura, de forma a realmente auxiliar no contínuo aperfeiçoamento do
desempenho organizacional.
Por outro lado, as organizações historicamente se habituaram a adotar como principal
elemento para a avaliação de seu desempenho, indicadores de natureza financeira ou contábil,
concebidos principalmente dentro de uma visão departamental. Estes indicadores no entanto
são pouco sensíveis a variações no ambiente externo, sendo de pouca utilidade em mercados
sujeitos a rápidas mudanças.
O uso exclusivo de indicadores financeiros e contábeis se mostrou bastante útil
enquanto as estratégias organizacionais estiveram relacionadas à gestão de ativos tangíveis.
No entanto estamos na era do conhecimento, onde a principal fonte de criação de valor para as
organizações provém dos ativos intangíveis, de difícil mensuração a partir das métricas
tradicionais. Neste novo ambiente os indicadores também devem atuar como um apoio à
aprendizagem organizacional, apontando a validade das hipóteses existentes por trás da
estratégia. Vale lembrar que levantamentos realizados nos últimos anos do século XX
apontavam que 90% das empresas norte-americanas falhavam na implementação de suas
estratégias.
O problema é que no início da década de 90 poucas empresas estavam preocupadas em
alinhar suas medidas de desempenho a suas estratégias. Conforme Kaplan e Norton (1997), a
preocupação para a grande maioria das organizações era "melhorar o resultado de processos já
existentes através de reduções de custos, de tempos de resposta e de melhorias na qualidade
dos produtos ou serviços ofertados". A maior parte dessas organizações pecava no momento
3
de identificar os processos realmente estratégicos, ou seja, aqueles onde deveriam apresentar
um desempenho diferenciado.
Nesta época já surgia com clareza a necessidade de aperfeiçoar as ferramentas para
mensuração do desempenho estratégico.
Desde então o interesse em metodologias capazes de medir o desempenho das
organizações vem crescendo de maneira vertiginosa. Diversos modelos e metodologias foram
propostos, gerando vasto interesse e, da mesma forma, vasta controvérsia.
Neely e Adams (2003; p.5) salientam que a chave para o sucesso na implantação de
um sistema de medição de desempenho (SMD) consiste em entender qual a metodologia mais
adequada a cada empresa, e qual o momento correto de empregá-la, uma vez que não existe
em verdade uma maneira ideal para visualizar o desempenho organizacional.
Neste estudo o foco recairá sobre um SMD específico, denominado Balanced
Scorecard (BSC), apresentado pela primeira vez em 1992 e desenvolvido por Robert S.
Kaplan, professor da Harvard Business School em Boston, e David P. Norton, presidente da
Balanced Scorecard Collaborative sediada em Lincoln, Massachussetts. Este SMD é
estruturado para que o negócio possa ser visualizado a partir de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC é o
SMD mais difundido pela literatura, sendo provavelmente o mais utilizado pelas empresas
desta era. Ele foi escolhido por ser aplicável, conforme Leauby e Wentzel (2002; p.l), a
organizações de todos os portes independentemente da indústria da qual façam parte.
Deve ficar claro que a implantação do BSC está sempre sujeita a problemas, das mais
diferentes espécies. Kaplan e Norton (2001, p.371) citam que, conforme opinião de
executivos de diversas organizações norte-americanas e européias, implementar o BSC é
"mais difícil do que parece". Infelizmente, a literatura ainda é pouco abrangente com relação à
fase de implantação.
4
Todos estes fatos conduzem à questão central desta dissertação:
“Os atributos do corpo funcional estão associados aos entraves à implementação do
BSC identificados pelos funcionários?”
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
O objetivo geral desse trabalho é investigar se certas características do corpo funcional
da DIMEC (Diretoria de Mercado de Capitais do Banco do Brasil) estão associadas aos
principais entraves observados na referida empresa à implementação do BSC.
1.2.2 Específicos
a) Determinar quais são os principais entraves à implementação do BSC na DIMEC,
de acordo com seus funcionários;
b) Levantar a distribuição de características do corpo funcional da DIMEC, tais como
“nível hierárquico”, “formação” e “nível de conhecimento da ferramenta BSC”;
c) Determinar a grau de associação (dependência) entre as características do corpo
funcional da DIMEC e os entraves à implementação do BSC descritos por este;
d) Sugerir, através de discussão com membros da DIMEC, ações que venham a
contribuir para a implementação do BSC em tal unidade.
1.3 Justificativa
O trabalho em questão reveste-se de relevância acadêmica por contribuir com a
geração de informações que subsidiem futuros estudos sobre a implementação do BSC em
instituições financeiras, levando em consideração fatores e características particulares da
atividade.
5
Quanto ao aspecto prático, este estudo pode ser considerado relevante, haja a vista a
apresentação de informações a respeito dos fatores e características dos funcionários que estão
associados de maneira relevante para a implementação do BSC e, por conseguinte, para o
gerenciamento da estratégia da Diretoria de Mercado de Capitais do Banco do Brasil,
auxiliando assim o processo de tomada de decisão estratégica dessa instituição.
Há que se considerar também o aspecto da oportunidade, haja vista que, na medida em
que se expande a consciência em torno da existência e das características do BSC, percebe-se
ainda que tal interesse é acompanhado de certo vácuo a respeito das características do seu
processo de implementação, processo este que vem a ser sujeito deste estudo.
1.4 Metodologia geral do trabalho
Cabe salientar que este trabalho enquadra-se tanto no nível de estudos exploratórios
como tem um caráter empírico, levando em consideração tanto o aspecto qualitativo quanto
quantitativo.
De acordo com Gil (1994), uma pesquisa exploratória ocupa o primeiro dos cinco
níveis diferentes e sucessivos, sendo indicado quando existe pouco conhecimento sobre o
fenômeno.
Gil (1994), enfatiza ainda que este tipo de estudo visa proporcionar um maior
conhecimento para o pesquisador acerca do assunto, para que este possa formular problemas
mais precisos ou criar hipóteses que possibilitem a pesquisa por estudos posteriores.
Já segundo Demo (2000, p.21), a pesquisa empírica, produz e analisa dados,
procedendo sempre pela via do controle empírico e factual.
A valorização desse tipo de pesquisa é pela "possibilidade que oferece de maior
concretude às argumentações, por mais tênue que possa ser a base factual. O significado dos
6
dados empíricos depende do referencial teórico, mas estes dados agregam impacto pertinente,
sobretudo no sentido de facilitarem a aproximação prática" (Demo, 1994, p. 37).
A pesquisa será embasada por um levantamento bibliográfico, onde serão analisados
artigos e livros que versem sobre o tema objeto desse estudo.
De acordo com Gil (1994) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica consiste no
fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do
que aquela que poderia pesquisar diretamente.
O autor afirma ainda que embora “(...) não existam regras fixas para a realização de
pesquisas bibliográficas (...) há algumas tarefas que a experiência demonstra serem
importantes, tais como: exploração de fontes bibliográficas, leitura do material, elaboração de
fichas, ordenação e análise das fichas e conclusões” (Gil, 1994, p.72).
Será realizada também, de forma suplementar, um estudo de caso, utilizando a análise
documental, a entrevista não estruturada, a aplicação de questionários e a observação
participante como instrumentos para investigação da implementação de um Balanced
Scorecard na Diretoria de Mercado de Capitais do Banco do Brasil, diante dos problemas
relacionados com a sua operacionalização. Na terceira e última etapa fez-se a análise dos
dados e interpretação dos resultados da pesquisa de campo.
1.5 Organização da dissertação
Visando uma melhor compreensão do trabalho, efetuou-se o desdobramento do
mesmo em capítulos. Assim sendo, este capítulo apresenta a contextualização e relevância,
objetivo e a metodologia da pesquisa, bem como sua organização.
Para fundamentar a pesquisa, o capítulo 2 apresenta o referencial teórico, onde são
demonstrados de forma a prover uma visão geral aspectos relativos sobre Estratégia e
Sistemas de Medição de Desempenho, de forma mais específica sobre o BSC e por fim de
forma mais sucinta sobre o Mercado de Capitais.
7
O capítulo 3 descreve o método utilizado para atingir os objetivos propostos pela
pesquisa, descrevendo tipologia, área de abrangência, instrumento de coleta de dados, análise
dos dados e variáveis em estudo.
No capítulo 4 são apresentados os resultados da pesquisa e as discussões a partir da
metodologia aplicada, enfocando a validação da pesquisa, caracterizando a atividade estudada
e apresentando sugestões para implantação de um projeto de forma detalhada.
No capítulo 5 finaliza-se o trabalho, apresentando as conclusões e recomendações para
futuras pesquisas.
Ao final apresentam-se as referências que deram suporte ao desenvolvimento deste
trabalho, bem como questionário aplicado em anexo.
8
Capítulo 2
Referencial Teórico
Neste capítulo apresenta-se o referencial teórico de três temas considerados
importantes para o desenvolvimento deste trabalho. São eles: Sistema de Medição e
Desempenho, Balanced Scorecard e Mercado de Capitais.
2.1 Sistema de Medição de Desempenho
Existe na literatura uma enorme gama de objetivos atribuídos às medições de
desempenho. Kaydos (1991) apresenta algumas destas finalidades: comunicar a estratégia e
clarear valores; identificar problemas e oportunidades; diagnosticar problemas; entender o
processo; definir responsabilidades; melhorar o controle e planejamento; identificar quando e
onde a ação é necessária; guiar e mudar comportamentos; tornar o trabalho realizado visível;
favorecer o envolvimento das pessoas; servir de base para um sistema de remuneração; tornar
mais fácil o processo de delegação da responsabilidade. Uma MD também pode ser utilizada
para retratar o desempenho de elementos presentes tanto no âmbito interno quanto externo à
organização.
De acordo com Kennerly e Neely (2000), apud Prieto et al, um sistema de medida de
desempenho eficiente deve possuir métricas individuais que quantificam e eficiência e
eficácia das ações, permitindo o acesso ao desempenho da organização de maneira sistêmica;
e uma estrutura que suporte e habilite a aquisição, ordenação, análise, interpretação e
disseminação dos dados. Neste âmbito, os métodos atualmente em evidência, com relação a
um sistema de medida de desempenho, são o Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan e Norton,
1992), a Pirâmide de Desempenho – Performance Pyramide (Kerseens-van Drongelen, 2000)
e o Prisma de Desempenho – Performance Prism (Kennerly e Neely, 2000), dentre os quais o
BSC tem se tornado o mais difundido nas empresas.
9
Considerando o ambiente organizacional, a decisão de medir o desempenho de um
determinado equipamento, produto ou processo apenas se justifica caso seja para "melhorar a
compreensão organizacional de sua realidade, permitindo que melhores decisões e ações
sejam tomadas no futuro" (KIYAN, 2001). O conceito de medição de desempenho (MD)
apenas ganha sentido se associado à idéia de aperfeiçoamento.
Kiyan (2001) coloca que a operacionalização das MD ocorre através da utilização de
indicadores de desempenho, "que buscam quantificar o desempenho do objeto de estudo".
Sob a ótica organizacional, Harbour (1997) coloca que indicadores de desempenho são
números que ajudam no processo de clarificação do entendimento da situação da empresa,
buscando detectar situações, verificar a tendência dos acontecimentos e dar subsídios para que
a administração da companhia enfatize os esforços corretivos nas direções necessárias.
Ottoboni e Pamplona (2000) dividem os indicadores de uma organização em dois
grupos: os específicos, quando relacionados a atividades ou processos específicos e os
globais, que representam os resultados pretendidos pela organização.
Sob uma outra perspectiva Miranda et a/. (2001) também dividem os indicadores em
dois grupos: os absolutos e os relativos, ou índices. "O primeiro grupo compreende as
medidas absolutas, financeiras ou não financeiras. Por exemplo, o lucro é um indicador
financeiro absoluto de desempenho da empresa. Já o volume de vendas é um indicador não
financeiro absoluto de desempenho. Indicadores relativos, ou índices, são o resultado da
comparação de duas medidas".
Kiyan (2001) define um conjunto de indicadores de desempenho como um sistema de
medição de desempenho (SMD). Na literatura também são encontrados variantes para este
termo, como por exemplo, sistema de medição estratégica. Não foram identificadas, porém,
diferenças relevantes para o significado destes termos.
10
Este autor coloca que os SMDs foram inicialmente empregados nas organizações
industriais basicamente com duas finalidades: avaliar sua eficiência operacional; e orientar
seu gerenciamento sob uma ótica financeiro-contábil. Estas duas ênfases, cuja utilização data
dos primeiros anos da industrialização, são próprias de uma época marcada por um ambiente
de competição até certo ponto estável. No entanto, a partir da década de 70, o aumento da
instabilidade no ambiente e o surgimento de uma concorrência em escala global fazem com
que o panorama empresarial seja profundamente alterado.
Em razão da sua importância para o desenvolvimento da função gerencial, a medição
de desempenho é um assunto de destaque e foco de atenção em todas as áreas que envolvem
produção. Considerado por Lebas (1995) algo complexo, frustrante, difícil, importante e
utilizado indevidamente, a medição de desempenho demanda um olhar criterioso para o
processo de gerenciamento sob a perspectiva da informação, isto é, para entender a relação
entre a medição de desempenho e o gerenciamento do desempenho. Como lidar com isso? Por
onde começar? Como saber para onde ir? Estas são algumas das questões que inquietam os
administradores ao pensarem em medição de desempenho (MACEDO-SOARES &
RATTON, 1999).
Estabelecer um sistema de medição de desempenho (SMD) que seja capaz de fornecer
informações relevantes para tomada de decisão e que, simultaneamente, controle a
implementação da estratégia é um desafio em alguns setores produtivos. Pensando na
relevância das informações sobre medição, pode-se dizer que os SMDs tradicionais, baseados
nos princípios da contabilidade de custos e contabilidade financeira, já não são mais
apropriados para controlar, monitorar e melhorar as operações, em face aos desafios que as
organizações enfrentam em seus novos ambientes operacionais (JOHNSON & KAPLAN,
1993). Alguns dos principais problemas encontrados nos sistemas são relacionados por
Martins & Salerno (1999), dentre os quais pode-se destacar: a indução de uma visão de curto
11
prazo, baseada em indicadores financeiros; o foco voltado para o desempenho local e interno;
e a falta de relevância das informações para tomada de decisão dentro da organização.
Em termos de eficácia, alguns dos principais atributos descritos por Willianson (1996)
para classificação de um SMD eficaz são: o alinhamento com os objetivos gerais da
organização; a visibilidade em todos os níveis e para todos os interessados; o balanceamento
entre critérios de medição; a adaptabilidade às mudanças necessárias; e a abrangência do
SMD.
De acordo com Neely et al. (1995), o projeto de um SMD deve focar três dimensões
básicas: as medidas de desempenho individualmente, o sistema que relaciona de forma lógica
as medidas individuais e o ambiente interno e externo onde o sistema irá operar.
Kaydos (1991) destaca que o SMD pode alertar os administradores para oportunidades
ou problemas, mas cabe a estes converter as oportunidades em benefícios reais. Além disso, a
medição ajuda na definição de responsabilidades e objetivos; auxilia no alinhamento
estratégico dos objetivos, melhora o entendimento do processo e de sua capacidade,
proporciona maior eficiência na alocação de recursos, possibilita a mudança na cultura
organizacional.
O alinhamento entre estratégia, ação e a medição é um dos pontos explorados nas
discussões sobre a definição de SMDs formais. A integração destes pontos com a cultura
organizacional, habilidades e competências dos empregados é necessária para alcançar boa
performance, conforme apontam Mcmann & Nanni Jr. (1994).
De um modo geral, a literatura sugere que o sucesso ou fracasso da implementação de
um SMD com um enfoque mais abrangente dependerá do contexto, dos ambientes interno e
externo, do comprometimento da alta gerência e dos empregados, entre outros fatores
situacionais. Esta afirmação permite introduzir a discussão relativa ao empresário rural,
12
levando em conta todas as considerações feitas anteriormente sobre seu comportamento como
gestor do negócio.
Neste novo contexto os SMDs tradicionais apresentam uma série de incongruências,
como as apontadas a seguir.
2.1.1 Visão fragmentada
Este problema é típico de organizações de estrutura departamental. Conforme Kiyan
(2001) ocorre quando as diversas áreas funcionais criam SMDs próprios para atender suas
necessidades, sem considerar os impactos causados sobre outras áreas da empresa ou sobre o
negócio em geral. Neste sentido a própria contabilidade de custos estimula este tipo de
prática, pois parte do conceito de processos visualizados de forma separada.
Para Kaplan e Norton (2000) "o valor organizacional provém não da melhoria de
indicadores específicos sobre um ativo intangível ou um processo interno, mas da conexão
nas mudanças nesses indicadores, das conseqüências para os resultados financeiros e para os
clientes."
2.1.2 Ênfase nos resultados financeiros
O foco excessivo na análise financeira também faz com que algumas dimensões
extremamente relevantes para o sucesso do negócio, como satisfação do consumidor ou valor
da marca, não sejam retratadas de forma adequada por serem de difícil quantificação
monetária.
Kaplan e Norton (2000) citam que tanto o referencial financeiro como o modelo
contábil tradicional funcionaram de forma adequada enquanto as estratégias competitivas se
baseavam na aquisição e gerenciamento de ativos tangíveis. Porém, com o advento da
economia do conhecimento, "toma-se claro que o valor sustentável é criado a partir de ativos
intangíveis, como as habilidades e conhecimentos da força de trabalho, a tecnologia da
13
informação que respalda a força de trabalho e conecta a empresa a clientes e fornecedores, e o
clima organizacional que estimula a inovação, a solução de problemas e a melhoria contínua."
Os autores listam uma série de fatores que impedem que as mensurações financeiras
utilizadas pelos SMDs tradicionais avaliem adequadamente os ativos intangíveis e os
relacionem com a criação de valor:
• Ativos intangíveis, como conhecimento e tecnologia, raramente exercem impacto
direto sobre os resultados financeiros, sob a forma de receita e lucro. "As melhorias
nos ativos intangíveis afetam os resultados financeiros por meio das cadeias de
relações de causa e efeito, envolvendo dois ou três resultados intermediários".
• Os valores dos ativos intangíveis dependem do contexto e da estratégia
organizacional, sendo "impossível avaliá-Ios separadamente dos processos
organizacionais que os convertem em resultados para os clientes e em resultados
financeiros" .
• As empresas hoje dispõem de meios para medir os custos de desenvolvimento de seus
ativos intangíveis, mas esses custos são simples aproximações de qualquer valor de
realização decorrente dos investimentos nesses ativos intangíveis. Estes possuem valor
potencial, mas não valor de mercado.
• Em geral, os ativos intangíveis devem formar conjuntos com outros ativos intangíveis
e tangíveis - para criar valor, pois raramente têm valor em si mesmos. O valor não se
concentra em nenhum ativo intangível específico. Ao contrário, emana da criação de
todo um conjunto de ativos, juntamente com a estratégia que os conecta entre si.
14
O resultado é que, conforme Kiyan (2001 apud ECCLES e PYBURN, 1992), as
medidas financeiras mostram-se úteis para retratar os resultados da atividade organizacional,
mas pouco contribuem para predizer o desempenho futuro ou para revelar o que deve ser
mudado na condução do negócio.
Considerando o momento em que as informações são disponibilizadas, Ottoboni e
Pamplona (2000) citam que enquanto os sistemas contábeis deveriam fornecer informação
oportuna e precisa para facilitar os esforços de controle de custos, para medir e melhorar a
produtividade, e para a descoberta de melhores processos de produção, as informações forneci
das são "atrasadas demais, agregadas demais e distorcidas demais para que sejam relevantes
para as decisões de planejamento e controle”.
Eles colocam que, à medida que os ciclos de vida dos produtos diminuem mais custos
são contraídos para pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos e processos,
investimento de capital, desenvolvimento de software, e educação e treinamento fazendo com
que os custos diretamente detectáveis dos produtos se tomem uma fração bem menor dos
custos totais. Assim os indicadores financeiros tradicionais vão perdendo a utilidade como
indicadores de desempenho corporativo.
Kiyan (2001) ressalta que o direcionamento das organizações deve estar alinhado com
os interesses de seus stakeholders - grupos de pessoas que influenciam ou sofrem influência
da organização, tais como clientes, fornecedores, entidades civis, organizações não-
governamentais, sindicatos e comunidade em geral.
15
2.1.3 Ênfase nos resultados financeiros de curto prazo
A ênfase em resultados de curto prazo de certa forma atua como uma barreira ao
direcionamento de recursos para áreas estrategicamente relevantes do negócio.
Para Kaplan e Norton (1996) a pressão por um desempenho financeiro satisfatório no
curto prazo pode levar as empresas a reduzir os investimentos em desenvolvimento de
produtos, clientes e mercados, em melhoria de processos, em desenvolvimento de recursos
humanos e em tecnologia de informação. A questão é que no curto prazo, o modelo de
contabilidade financeira "reporta esses cortes de despesas como aumentos de lucratividade,
mesmo quando a reserva de ativos e a capacidade de criação de valor econômico no futuro
são destruídas" .
Os autores também colocam que a simples utilização de indicadores financeiros é
"incapaz de captar grande parte do valor criado ou destruído pelas ações de executivos no
último período contábil", sendo portanto inadequada "para orientar e avaliar a trajetória
organizacional em ambientes competitivos".
2.1.4 Foco excessivo na eficiência do processo produtivo
Para Kiyan (2001) este é o claro reflexo de um ambiente de competição mais estável e
comprador, onde a variável custo representava um decisivo fator de sucesso. Porém, com as
mudanças observadas no mercado, outros requisitos mostram-se essenciais para o sucesso do
negócio, como, por exemplo, rapidez de entrega, confiabilidade ou disponibilidade de
produtos personalizados.
Skinner (1986) coloca que "a eliminação das perdas e ineficiências - o coração da
maioria dos programas de produtividade - não é suficiente para restaurar a saúde
competitiva".
16
Para que seja bem sucedido em cenários de maior turbulência, um SMD deve vencer
ou minimizar estas restrições e incongruências. Martins (1999) afirma que tais características
são: ser congruente com a estratégia competitiva; ter medidas financeiras e não-financeiras;
direcionar e suportar a melhoria contínua; identificar tendências e progressos; facilitar o
entendimento das relações de causa-efeito; ser facilmente inteligível para os funcionários;
abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente; disponibilizar as informações em
tempo real para toda a organização; ser dinâmico; influenciar a atitude dos funcionários e
avaliar o grupo, e não o indivíduo.
Neely e Adams (2003) apontam que a modelagem de um SMD deve abordar como
perspectivas: a definição dos clientes, acionistas e demais stakeholders, identificando quais as
suas necessidades; a definição das estratégias a serem traçadas para atender estes clientes,
acionistas e demais stakeholders; a identificação dos processos críticos para a concretização
das estratégias; a definição das capacitações necessárias para dar suporte a esses processos e
as identificações das contribuições que podem ser requeridas aos stakeholders para manter e
desenvolver estas capacidades.
Neely e Adams (2003) também colocam que os indicadores de desempenho, quando
inseridos em um SMD, cumprem basicamente como funções corporativas: permitir o
acompanhamento da implementação das estratégias escolhidas; auxiliar na comunicação
destas estratégias através da organização; encorajar a implementação da estratégia e quando
disponíveis, devem ser analisados para verificar se as estratégias estão gerando o retomo
desejado - e, caso não estejam, para evidenciar as causas.
Martins (1999) cita uma série de SMDs identificados na literatura, surgidos a partir da
década de 80, tais como Balanced Scorecard; SMART - Performance Pyramid; Sistema de
Medição de Desempenho para Competição Baseada em Tempo; Modelo de Medição para
Valor Adicionado; Estruturas de Indicadores de Gestão; Desempenho Quantum; Modelo de
17
Desempenho para Manufatura Classe Mundial, Sete Critérios de Desempenho e Sistema de
Desempenho Integrado e Dinâmico.
Além destes, Neely e Adams (2003) também citam ABC - Custeio Baseado em
Atividades; Benchmarking Competitivo e Shareholder Value Aded.
Cabe enfatizar que os anos 90 trouxeram uma importante mudança na avaliação do
desempenho organizacional: a incorporação de indicadores não financeiros. Até então, as
empresas mediam apenas os custos e os lucros. Ora, indicadores de desempenho oriundos de
práticas contábeis (retorno sobre o investimento, ou sobre o faturamento, ou sobre o
patrimônio; crescimento das vendas ou dos preços; produção por funcionário, lucro por
unidade produzida, etc.) são importantes, mas não conseguem traduzir os objetivos
estratégicos das empresas, nem promover uma melhoria contínua. Além disto, presos à lógica
da produção intensiva em trabalho, colocam focam o controle e redução dos custos de mão-
de-obra, como vimos no exemplo acima.
Sob forte influência do “modelo japonês de gestão”, passou-se a falar mais e mais em
“sistemas” de medição de desempenho. Buscou-se integrar os indicadores contábeis e os
indicadores não financeiros, apesar de dificuldades com a diferença de fontes e de
periodicidade, p.ex. a avaliação multidimensional do desempenho não equipara,
necessariamente, os indicadores financeiros e não financeiros. O sistema de indicadores pode
estar estruturado em níveis (tantos quanto se considere relevante), de tal modo que, a cada
indicador de um determinado nível, estejam associados indicadores de um nível
imediatamente inferior. Numa hierarquia em três níveis, p.ex., o primeiro pode corresponder
ao negócio (p.ex., indicadores financeiros), o segundo aos processos (p.ex., índice de
atendimento dos pedidos) e o terceiro a atividades (p.ex., grau de disponibilidade de um
equipamento). Cada indicador é constituído por uma agregação dos indicadores de nível
imediatamente inferior.
18
Nesta abordagem multidimensional e hierarquizada, quanto mais específico for um
indicador, maior será seu nível de detalhe e freqüência de cálculo; em compensação, quanto
mais global ele for, maior será sua abrangência de funções e processos.
2.2 Balanced Scorecard
Preliminarmente cabe salientar que o Balanced Scorecard (BSC) é um Sistema de
Gestão Estratégica que utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não-
financeiros. Além disso, ele estabelece as relações de causa e efeito entre esses indicadores e
as descreve em mapas estratégicos.
A sistemática do Balanced Scorecard, introduzida por Kaplan e Norton (1992) no
início da década de 90, vem evoluindo de simples instrumental de controle do desempenho
para mecanismo de plena integração da estratégia ao dia-a-dia das organizações, oferecendo
— segundo os autores — melhores condições de disseminação e de implementação da
estratégia e de gerenciamento do valor, por meio de abordagens inovadoras de comunicação e
de capacitação.
A adoção do Balanced Scorecard (BSC), como toda nova práxis do management,
requer a absorção de conhecimentos ainda não existentes no interior da organização. A
implementação da sistemática do BSC a partir de esforços fundamentados nos próprios
funcionários ou do concurso de consultoria externa precisaria estar contextualizada às
necessidades específicas de cada organização, sendo que a simples reprodução do conteúdo
existente na teoria possivelmente não seria efetiva o suficiente para levar a um caso de
sucesso
1
.
Segundo Kehrke & Horvárth (2002), alguns problemas com a implementação derivam
do excessivo rigor em aplicar-se as proposições existentes na teoria — management by the
book.
1
Relatório de trabalho do Grupo de Melhores Práticas em Gestão Estratégica, Ano III, 2005, Symnetics
Educação e Balanced Scorecard Collaborative
19
Recentemente, Kaplan & Norton dão seqüência à discussão sobre o potencial do BSC
como sistemática de gestão sob o prisma da gestão dos Ativos Intangíveis e do Capital
Intelectual (2003, p.7)
2
, reforçando proposições que fundamentaram a criação do quadro
conceitual do Balanced Scorecard: as novas formas de as organizações alcançarem valor
aparentemente ainda não estariam registradas pelos instrumentos tradicionais de mensuração
do desempenho, principalmente por que tais instrumentos estariam ancorados em princípios
financeiros e contábeis que atribuem valor segundo uma perspectiva de fatos decorridos
3
.
A performance das organizações tem passado por relativizações voltadas a distender a
ênfase atribuída às métricas financeiras para um novo conjunto de indicadores capaz de
equilibrar as expectativas de outros stakeholders que não apenas acionistas e investidores.
Assim, a concepção de novas sistemáticas para acompanhamento da performance com base na
integração de enfoques sobre desempenho
4
é debatida por Bukh et al. (2002, p.30) tendo
como propósito discutir a compatibilidade entre o Balanced Scorecard e os painéis de apoio à
Gestão do Capital Intelectual nas organizações:
“... o relatório de avaliação do capital intelectual é produzido com a
finalidade de comunicação externa e conseqüentemente não pode
conter dados e medidas sensíveis de acordo com a estratégia e a
competição. Ao contrário, o Balanced Scorecard é desenvolvido
voltado internamente para a gerência dos projetos e não deveria ser
publicado externamente... ao comparar os indicadores do Balanced
Scorecard com os indicadores de acompanhamento do capital
intelectual identificamos que há menos indicadores no BSC e que
são diferentes daqueles usados para avaliar o capital intelectual.
Somente poucos indicadores, tais como a satisfação do cliente e do
empregado, os dias médios de treinamento, e o turnover de
empregados estão presentes em ambos os sistemas, com maiores
sobreposições na chamada perspectiva do empregado. Os
indicadores no BSC focalizam os processos relacionados à execução
e à entrega dos produtos e medem o progresso de projetos...”
2
O processo de difusão do BSC vem se dando por “ondas”: a primeira, associando o BSC ao conceito de
mensuração; a segunda remetendo a uma sistemática completa de gestão para apoio à implementação da
estratégia e, a atual, associando o BSC à gestão do valor, inclusive o gerado pelos intangíveis.
3
Os princípios contábeis até aqui vistos como de aplicação genérica poderiam ser categorizados como orientados
para o passado. Mesmo as técnicas de fluxo de caixa descontado, que poderiam ser associadas a uma orientação
para o futuro, parecem estar mais fundamentadas por verdades do passado do que por visões prospectivas.
4
Multiple and Integrated Performance Measurement Systems.
20
Verifica-se aqui o potencial das sistemáticas de mensuração da performance baseadas
em perspectivas múltiplas e integradas para empresas que almejam maior ênfase na difusão e
na repercussão de itens sobre a criação e gestão do valor para os stakeholders: a abertura e a
repercussão de informações a partir de painéis sobre o capital intelectual permitiriam aos
interessados — por exemplo, bancos, investidores e parceiros — identificar diferenciais em
relação à concorrência e ter uma melhor dimensão sobre as competências distintivas de uma
determinada organização.
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p. 9)“Os objetivos e as medidas utilizadas no
Balanced Scorecard não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho
financeiro e não-financeiro,pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado
pela missão e pela estratégia da unidade de negócios”
Os autores enfatizam ainda que as empresas inovadoras usam o BSC para administrar
a estratégia em longo prazo, bem como viabilizar os processos gerenciais críticos.
Dentre os principais objetivos do BSC salientam-se: esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas
e alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Para Schroeck (2001) o BSC cumpre basicamente a função de auxiliar na definição e
execução da estratégia corporativa; facilitar a comunicação dentro de uma organização e
permitir a rápida identificação tanto de problemas potenciais como de suas raízes, alertando a
tempo os responsáveis pelas tomadas de decisão.
A formulação inicial do BSC apresenta a estratégia da empresa distribuída em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Estas
perspectivas são integradas por relações de causa e efeito. A direção geral de causalidade é no
sentido da última perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira, financeira. Isto é, a
21
capacitação da organização permite melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem
mais aos clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros.
A perspectiva financeira do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997, p.49), utiliza os
objetivos financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de
receita. Porém os vincula à estratégia da empresa, pois esses objetivos financeiros
representam a meta de longo prazo a ser alcançada por ela.
Com relação a perspectiva dos clientes, os autores salientam que a empresa deve
determinar seu segmento-alvo de clientes e negócios e dispor de um conjunto de medidas
essenciais para esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos:
participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Além disso, é preciso identificar o
que os clientes do segmento-alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses
clientes.Ao estabelecer os indicadores dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de
funcionalidade, qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e
reputação. Enfatizam ainda que, na perspectiva dos processos internos, são identificados os
processo críticos em que se busca a excelência, visando atender aos objetivos financeiros e
dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa perspectiva do processo de inovação, que
consiste na análise de mercado e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso,
a empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de pós-venda,
identificando as características de custo, qualidade, tempo e desempenho, visando à oferta de
produtos e de serviços de qualidade superior.
Quanto à perspectiva do aprendizado e crescimento, cabe salientar que esta é
segmentada em três partes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Ressalta-se
que os próprios autores consideram que os vetores de resultado dessa perspectiva são mais
genéricos e menos desenvolvidos do que das outras perspectivas.
22
Kaplan et al apud Zingales et al (2002a, p. 06) indicam quatro fatores para o sucesso
do BSC: manter o foco na visão estratégica, com a utilização de um número limitado de
indicadores; fornecer a base para o sucesso presente e futuro ao informar o caminho a ser
seguido e o modo adequado de melhorar o desempenho; incentivar o alcance de metas sem
provocar desequilíbrios entre os potenciais fatores de sucesso; e promover a integração de
programas de melhoria, tais como: reengenharia, TQM etc. Diversos autores apontam
limitações no uso do BSC. Entre estas, se destacam:
• a eficiência do BSC pode ser limitada por “efeitos de interpretação”;
• na implantação da estratégia pode haver prioridade no uso de indicadores financeiros
sobre os indicadores não-financeiros;
• a estratégia implantada pode ser equivocada;
• podem existir stakeholders não contemplados nas quatro perspectivas do BSC;
• a formulação do BSC pode depender do poder relativo dos vários grupos envolvidos.
O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das
necessidades de captar toda a complexidade da performance na organização e tem sido ampla
e crescentemente utilizado em empresas e organizações (Epstein e Manzoni, 1998).
Entre as contribuições do BSC para o processo estratégico podem-se destacar a
composição e a visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de negócios
da empresa, o que permite a criação de uma rede de indicadores de desempenho
representativa de todos os escalões organizacionais, possibilitando destarte a comunicação e o
comprometimento geral com a estratégia da corporação (Kaplan e Norton, 1996; 2000).
23
Este método resume em um único documento, indicadores de performance em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. (Kaplan e
Norton, 1992; 1996).
Para Hauser e Katz (1998, p. 517): “toda métrica, independente da forma utilizada, irá
afetar ações e decisões”. Mas, evidentemente, escolher a certa é crítico para o sucesso”.
Assim sendo, faz-se necessária a existência de um conjunto específico de medidas de
desempenho associado a cada perspectiva, desenvolvidas para atender as especificidades de
cada empresa. Evidentemente, tais medidas devem espelhar a missão e estratégia da empresa
(Kaplan e Norton, 1993).
Figura 1 - Traduzindo visão e estratégia: quatro perspectivas
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996
24
Para facilitar o entendimento da estratégia por toda a empresa, Kaplan e Norton (2000)
propuseram o BSC. A Figura 1 ilustra o modelo do BSC. Cada perspectiva deve ter seu
próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da
visão da organização.
• Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com
rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o
desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal para a definição dos
objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000),
nesta perspectiva, as empresas trabalham com duas estratégias básicas: crescimento da receita
e produtividade. A primeira irá refletir nas outras perspectivas, no sentido de gerar novas
fontes de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na
ampliação do relacionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de produtividade irá
refletir na busca da execução eficiente das atividades operacionais em apoio aos clientes
atuais, podendo incluir, também, a redução de custos.
• Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos quais
a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas
os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa
entrega real valor ao cliente certo. Normalmente são definidos indicadores da
satisfação e de resultados relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e
lucratividade.
25
• Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos
acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as
organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas
perspectivas anteriores.
Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de
valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo
tempo, criando valor aos acionistas.
• Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem cada
vez melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da
organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa
e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos
humanos da empresa.
Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades
e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e crescimento), para inovar e
construir as capacidades estratégicas certas e eficientes (processos internos) que entregarão
valor específico ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do
valor ao acionista (financeiro).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para implementação do
BSC, conforme ilustra a Figura 2.
26
Figura 2 - Gerenciando a Estratégia: quatro processos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996
O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso em torno da visão e da
estratégia da organização. Os autores advertem que devem ser evitadas declarações vagas
como “o melhor da classe”, pois o processo deve conduzir a definição das medidas de
desempenho.
O resultado deste processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja,
o desenho dos mapas estratégicos, BSCs.
O processo de comunicação e ligação - consiste em comunicar a estratégia no sentido
vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais aos individuais. Deve-
se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os à
estratégia da organização.
Este processo também consiste em identificar os processos-chave e desenvolver
medidas de desempenho para estes processos.
O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos e definir as
prioridades de acordo com as metas estratégicas.
O processo de feedback e aprendizado visa dar à organização a capacidade de
aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um processo contínuo.
27
Com o BSC, uma organização pode monitorar seus resultados de curto prazo nas
quatro perspectivas, permitindo a modificação das estratégias em curso e refletindo o
aprendizado organizacional.
Esses quatro processos refletem uma seqüência iterativa de ações. Para chegar a um
sistema gerencialmente estabilizado, segundo o exemplo apresentado por Kaplan e Norton
(1996), talvez seja preciso cerca de trinta meses, sendo que a organização pode percorrer
esses quatro processos duas ou três vezes.
A essência da visão estratégica vem se transformando ao longo das décadas,
principalmente em função das mudanças observadas no ambiente de competição. Kiyan
(2001, p.6) coloca que, já na década de 60, as grandes organizações sentiam a necessidade de
aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência, pois percebiam que a visão de longo
prazo já não mais servia às imposições de uma era de mudanças sociais e econômicas muito
rápidas. Na década seguinte, as organizações despertavam para a necessidade de incorporar à
visão estratégica de planejamento aos níveis gerenciais, instituindo um processo contínuo de
tomada de decisão a partir de alternativas de futuro, que por sua vez são criadas a partir de
adaptações administrativas em função de alterações ambientais.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que o BSC não deve ser confundido com um
conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro, mas sim encarado
pelos executivos como "uma iniciativa maior, uma ferramenta para comunicar a estratégia e
educar a organização". Aqui vale citar Neely e Adams (2003), para quem os indicadores de
desempenho organizados em um SMD "possibilitam que as pessoas compreendam melhor seu
ambiente, sugerindo então como devem se comportar”.
Hernandes, Cruz e Falcão (2000) citam que "a causa fundamental para o sucesso está
relacionada com as pessoas da organização, enfocadas na perspectiva de aprendizado e
crescimento". Assim, "a cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento
28
encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status quo, gerando um fluxo contínuo de
sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos processos internos". A melhoria dos
processos internos conduz ao aprimoramento dos produtos e serviços, gerando maior
satisfação dos clientes. A maior satisfação dos clientes, por fim, beneficia o desempenho
comercial da empresa gerando resultados financeiros mais satisfatórios.
Olve, Roy e Weterr (2001) colocam que a essência do BSC não está nas medidas em
si, mas no "processo de discussão relativo às medidas - antes, durante e depois" pelos
membros da empresa.
Kaplan e Norton (1997) colocam que nas primeiras experiências envolvendo a
implementação do BSC, realizadas no início da década de 90, foi observado que até mesmo
um conjunto de 20 a 25 medidas associadas às quatro perspectivas poderia comunicar e ajudar
a implementar uma estratégia consistente.
Na perspectiva financeira são abordados os objetivos financeiros de longo prazo da
empresa - gerar retornos superiores ao capital investido nas unidades de negócio. É a partir
dos objetivos traçados nesta perspectiva que serão definidos os objetivos e indicadores para as
demais perspectivas.
Kaplan e Norton (1997) deixam claro que o BSC deve enfatizar os resultados
financeiros. Assim, as relações de causa e efeito de todas as medidas constantes no scorecard
devem estar associadas a objetivos financeiros.
Ottoboni e Pamplona (2000) agrupam os indicadores financeiros tradicionais nas
seguintes categorias:
• Medidas de solvência em curto prazo ou liquidez cuja finalidade é medir a capacidade
da empresa de pagar suas contas em curto prazo. Incluem por exemplo o Índice
Liquidez Corrente, o Índice de Liquidez Seca e o Índice de Caixa.
29
• Medidas de solvência em longo prazo, que objetivam medir a capacidade da empresa
de saldar suas obrigações em longo prazo. Alguns exemplos são o Índice de
Endividamento Geral, a Cobertura de Juros e a Cobertura de Caixa.
• Medidas de gestão de ativos ou giro cuja finalidade é determinar a eficiência ou
intensidade com que a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas. Incluem o
cálculo do Giro de Estoques, Giro de Contas a Receber e Giro do Ativo Total.
• Medidas de rentabilidade que visam medir a eficiência com que a empresa usa seus
ativos e administra suas operações. Incluem Margem de Lucro, Taxa de Retomo do
Ativo, e Taxa de Retorno do Capital Próprio.
Na perspectiva dos clientes são abordados os mercados e segmentos de mercado onde
a empresa, ou unidade de negócio, irá competir. Kaplan e Norton (2001) ressaltam a
importância de identificar com clareza os clientes-alvo da empresa. Organizações que ofertam
produtos e serviços padronizados a preços competitivos, por exemplo, não poderão satisfazer
clientes que almejam inovação ou serviços personalizados.
Para Leauby e Wentzel (2002), "os clientes normalmente avaliam uma firma com base
no seu desempenho em quatro áreas: tempo; qualidade; desempenho do produto ou serviço; e
custo. O BSC encoraja o desenvolvimento de medidas tangíveis para cada uma dessas áreas".
Assim, os indicadores ligados a esta perspectiva normalmente dizem respeito à satisfação,
aquisição, retenção ou rentabilidade dos clientes, assim como à participação de mercado.
Niven (2002b) lembra que pesquisas apontam que os 20% clientes mais lucrativos
geram entre 150% e 300% da lucratividade total. Os 70% intermediários trabalham dentro do
ponto de equilíbrio e os 10% menos lucrativos geram perdas que variam entre 50% e 200% da
lucratividade total. O autor sugere a combinação de ferramentas como por exemplo o Custeio
30
Baseado em Atividades com o BSC, para auxiliar a organização na obtenção dos clientes-
alvo.
Na perspectiva dos processos internos são definidos os processos chave para que a
estratégia possa ser alcançada. Os indicadores ligados a esta perspectiva devem orientar a
busca pela excelência nestes processos.
Por fim a perspectiva de aprendizado e crescimento é considerada por Kaplan e Norton
(2001) o fundamento de toda a estratégia. Considerando que estudos recentes indicam que
50% do trabalho hoje realizado nos países industrializados se baseiam no conhecimento,
torna-se claro que investir, gerenciar e explorar o conhecimento de cada funcionário é um
fator crítico de sucesso para as empresas da era da informação.
Kaplan e Norton (2001) colocam que nesta perspectiva são definidos os ativos
intangíveis necessários ao desempenho tanto das atividades organizacionais como dos
relacionamentos com os clientes em níveis de qualidade cada vez mais elevados. Alguns dos
elementos ligados à dimensão do aprendizado e crescimento são as capacidades dos
funcionários, as capacidades dos sistemas de informação e o alinhamento dos procedimentos e
rotinas organizacionais.
Schroeck (2001) cita que nas primeiras implementações do BSC o modelo adotado
assumia que o desempenho na perspectiva de aprendizado e crescimento afetava o
desempenho na perspectiva de processos internos; o desempenho na perspectiva de processos
internos afetava diretamente a satisfação do cliente; e a satisfação do cliente impactava
diretamente sobre as vendas e sobre o desempenho financeiro como um todo. A tendência
atual vem sendo a de organizar o BSC sob uma ótica de total integração das relações de causa
e efeito ligadas a cada perspectiva.
O BSC opera com o conceito de posição estratégica sustentável como conseqüência de
um sistema interativo de atividades. Além disso o processo de desenvolvimento do BSC se
31
baseia na premissa de estratégia como hipótese. Como visto anteriormente, estratégia denota o
movimento de organização da posição atual para uma posição futura desejável, mas incerta.
Neste sentido, as hipóteses estratégicas exigem a identificação das atividades que se
constituem nos vetores (ou lead indicators) dos resultados almejados (lag indicators).
A chave para a implementação da estratégia é, conforme Kaplan e Norton (2001), a
compreensão da hipótese por todos na organização, o alinhamento dos recursos com as
hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e sua adaptação em tempo real, conforme a
necessidade.
Estes autores propõem (2001) o desenvolvimento da estratégia a partir de uma
arquitetura baseada no conceito de missão, pois esta esclarece a razão de ser da organização
ou de uma unidade de negócio específica. Para os autores, "a missão e seus respectivos
valores essenciais são bastante estáveis no tempo", o que facilita no direcionamento dos
esforços da organização.
Nesta arquitetura, após a definição da missão organizacional, surge o conceito de
visão, que cria a imagem de como a estratégia se desenvolve e evolui no tempo para enfrentar
as condições em mutação impostas pelo mundo. A estratégia representa a própria
concretização da visão. A figura 3 apresenta todo o encadeamento que conduz a missão
organizacional aos resultados almejados. (KAPLAN e NORTON, 2001).
32
Figura 3 - Traduzindo a Missão em Resultados
Missão
Por que existimos
Valores Essenciais
Em que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementação e Foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer
Resultados Estratégicos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 2001
Kaplan e Norton (2001) propõem que o BSC seja encarado como o elemento central
de um sistema de gerenciamento estratégico estruturado em quatro fases:
• O processo de tradução da visão está ligado à obtenção de um consenso quanto à
estratégia e visão da empresa, devendo ser estabelecidas as metas e medidas para cada
uma das perspectivas.
• O processo de comunicação e conexão visa difundir a estratégia por toda a
organização, fazendo com que todos os indivíduos possam entender claramente suas
metas de longo prazo, assim como a estratégia para que sejam alcançadas.
• O processo de planejamento do negócio busca quantificar os resultados pretendidos
em longo prazo, identificando e fornecendo recursos para que os resultados sejam
alcançados.
33
• O processo de feedback e aprendizado permite que o nível executivo da organização
visualize, através da comparação entre as metas de desempenho traçadas e os
resultados obtidos, a aderência da estratégia, abrindo espaço para o teste das hipóteses
nas quais ela se baseia.
Para Kaplan e Norton (2001), o passar dos anos transformou o BSC no substituto do
orçamento como centro dos processos gerenciais de diversas organizações.
De acordo com Picorelli (2003), os objetivos estratégicos de uma empresa são
atingidos quando a diretoria é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes
para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os três grupos de ações que conduzem a
este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo
estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis,
possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a
organização. Na figura 4 é demonstrado esse grupo de ações.
Figura 4 – Grupo de Ações
Fonte: Picorelli, 2003
O BSC introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os
objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. Identificados como vetores críticos por
Kaplan e Norton (2000), eles são demonstrados na figura 5.
34
Figura 5 – Os vetores críticos do Balanced Scorecard
Fonte: Kaplan e Norton 2000.
Os processos e suas principais funções podem ser assim sintetizados:
• tradução da visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia
da empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no nível local;
• comunicação e conexão – permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima
e para baixo na organização e a conectem às metas das unidades e dos indivíduos;
• planejamento de negócios – permite que a empresa integre o plano de negócios e o
plano financeiro;
• feedback e aprendizado – proporciona à empresa a capacidade de aprendizado
estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a
estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.
35
Com o BSC no centro do sistema gerencial, a empresa é capaz de monitorar os
resultados de curto prazo sob as perspectivas e avaliar a estratégia à luz do desempenho
recente. Assim o BSC cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em
função do aprendizado em tempo real.
2.2.1 Mapas estratégicos
Resultado direto do trabalho de análise de Kaplan e Norton (2001) ao longo dos anos
de sua experiência profissional, o mapa estratégico é um referencial de causa e efeito cuja
função primordial é "explicitar a hipótese da estratégia ligada ao BSC". Obviamente a
estratégia não deve limitar-se a especificar os resultados almejados, mas também é preciso
que ela descreva como alcançá-los. Os autores colocam que, com o mapa estratégico, "cada
indicador do modelo se converte então em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e
efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas
conseqüências".
Ottoboni, Fernandes, Pamplona e Pagni (2002) colocam a respeito dos mapas
estratégicos que "um bom projeto de sistema de medição deve começar não com a questão ‘o
que devemos medir?’, mas com o mapa de sucesso da organização".
Kaplan e Norton (2001) definem um mapa estratégico como uma ferramenta para a
"descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento", com a capacidade
de descrever o processo de mobilização e combinação de ativos intangíveis com outros ativos,
que podem ser tangíveis ou intangíveis, gerando assim resultados tangíveis para os clientes e,
por conseqüência, resultados financeiros.
Enfim, um mapa estratégico pode ser entendido como uma arquitetura genérica para o
mapeamento da estratégia ao longo das quatro perspectivas, para que esta possa ser tratada
36
pelas organizações de maneira integrada e sistemática. A abordagem a cada perspectiva no
mapa estratégico será apresentada a seguir.
2.2.2 Desmembrando a Estratégia em Temas Estratégicos
Kaplan e Norton (2001) recomendam que a estratégia seja desdobrada em temas
específicos, os temas estratégicos. Cada tema estratégico deve refletir a visão dos executivos
quanto ao que deve ser feito internamente para a obtenção de resultados estratégicos. Cada um
dos temas estratégicos "contém sua própria hipótese estratégica, seu próprio conjunto de
relações de causa e efeito e por vezes seu próprio scorecard".
Os autores alertam para que os temas se relacionem com os processos de negócios
internos, não devendo refletir resultados financeiros ou estar diretamente relacionados à
dimensão de clientes (como, por exemplo, maior participação de mercado). Eles fornecem um
meio para segmentar a estratégia em diversas categorias gerais, tais como:
• Construir a franquia, o que significa criar valor no longo prazo através do
desenvolvimento de novos produtos e serviços, e da abertura de novos mercados e
segmentos de clientes.
• Aumentar o valor para os clientes, expandindo ou redefinindo os relacionamentos com
os clientes existentes (por exemplo, efetuando venda cruzada de serviços ou
transformando clientes não lucrativos).
• Atingir a excelência operacional, através do gerenciamento da produtividade interna e
da cadeia de fornecimento, e capacitando a organização a fornecer aos clientes
produtos e serviços com eficiência, qualidade e pontualidade. A excelência
operacional está diretamente relacionada à criação de valor no curto prazo.
37
• Ser bom cidadão corporativo, gerenciando os relacionamentos com stakeholders
legitimadores, sobretudo em setores sujeitos a regulamentação (por exemplo, serviços
de utilidade pública, assistência médica, telecomunicações) ou que envolvam riscos
ambientais e de segurança do trabalho (por exemplo, petroquímica).
2.2.3 Aspectos críticos na implementação do BSC
Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999), destacam que é
comum a existência de dificuldades no processo de implementação do BSC, com a aplicação
de expressivos recursos humanos e financeiros, sem que os resultados desejados sejam
alcançados. Kaplan (1999a) anuncia que “desenvolver e implementar um sistema de
gerenciamento BSC numa empresa não é uma iniciativa das mais simples”.
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível sênior,
a partir do momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de
implementação ao nível hierárquico intermediário.
É comum ocorrência de problemas relativos ao envolvimento da gerência de nível
sênior, com a conseqüente delegação do processo de implementação do BSC aos níveis
intermediários da gerência (Kaplan, 1999a). Ainda segundo Kaplan, estes gerentes
intermediários podem não estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC
como um todo, não possuindo autoridade e/ou o conhecimento dos processos necessários para
o sucesso da implementação. O autor enfatiza que a alta administração deve assumir uma
postura de comprometimento com a implementação do BSC, atuando de maneira a dividir
funções e responsabilidades, evitando assim a circunscrição do BSC a esta ou aquela gerência.
Ele também destaca o ponto de vista de Norton a respeito da divisão de responsabilidades:
“tirar a estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil” (Kaplan, 1999a, p. 4). Para alcançar o
38
propósito da empresa como um todo, Kaplan (1999a), apud Prieto et al, sugere atribuir os
scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o esforço da implementação e também
ajustando e refinando os objetivos e necessidades em todos os setores da empresa.
Segundo Kaplan (1999a), dificilmente o conjunto total de medidas do BSC estará
presente no início da implementação do processo, tal fato não representando necessariamente
um problema. Para o autor, as empresas deveriam começar pela utilização de medidas de BSC
em um estágio menos que prefeito, assegurando em seguida uma contínua melhoria para esta
abordagem: “o scorecard não é um evento único - é um processo de gerenciamento contínuo.”
Carvalho e Laurindo (2003b) alertam ainda para o fato de que a implementação do BSC
ocorre pari passu ao gerenciamento por processos, sendo imperioso o prévio mapeamento dos
processos críticos da organização para que se acelere o estabelecimento das métricas nesta
perspectiva.
Um outro importante relato de Kaplan (1999b) diz respeito a uma situação muito
comum, quando consultores externos ficam responsáveis pela implementação do BSC.
Em tal circunstância, há um alto risco de se produzir um sistema sofisticado, mas que
não prioriza as necessidades de gestão do executivo sênior. Portanto, do ponto de vista de
Kaplan (1999b, p. 5 e 6) “sistema e tecnologia são extremamente importantes...mas os
sistemas e tecnologias aplicados devem vir após a gestão ter finalizado seu trabalho
estratégico inicial, e que irão criar os objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards
interligados por toda empresa.”
Hauser e Katz (1998) propõem que vantagens relacionadas com valores não devem ser
baseadas apenas em planejamentos de longo prazo, mas também nos de curto prazo, de forma
a manter a motivação individual. Por outro lado, Kaplan (1999) alerta para o risco de o
resultado ser apenas uma simples adição de medidas não financeiras orientadas para a
composição dos planos de compensação.
39
Neste caso, cada medida específica de performance é melhorada, mas não a
performance financeira total.
Ao implementar um sistema de medida de performance, existe o risco de se
produzirem valores incompatíveis com o uso de modelos (comparativos) sem a devida
caracterização/ personalização. Kaplan e Norton (1993) alertam para o fato e demonstram que
as diferentes situações de mercados, segmentos de negócios, estratégias de produtos e
ambientes competitivos demandam diferentes scorecards. Além disso, cada modelo
(comparativo) em larga escala se refletirá em metas locais (Kaplan e Norton, 1999). Kaplan e
Norton (1999) destacam outro erro recorrente, seja ele o ato de considerar o BSC um mero
projeto para desenvolver métricas, em vez de um projeto de mudanças estratégicas que
incluem cada detalhe da empresa. A conseqüência deste erro é que os resultados de todo o
processo podem ser inexpressivos. Bons resultados exigem gerenciamento de tempo e ênfase
em prioridades bem definidas para que se possa implementar uma estratégia vista de cima
para baixo.
Por último, a equipe encarregada da implementação do BSC é de extrema importância.
As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC devem compor uma equipe
estrategicamente posicionada, multifuncional e integrada, de forma a analisar em detalhes a
estratégia e os valores da empresa como um todo. Deve-se evitar que a equipe seja constituída
apenas por um grupo de especialistas em suas funções.
40
Capítulo 3
Metodologia
Além da pesquisa bibliográfica foi empregado como como meio de investigação o
estudo de caso, consubstanciado através da pesquisa de campo, conduzida diretamente pelo
autor, através da análise documental, da entrevista não-estruturada e da aplicação de
questionários a 50 indivíduos, funcionários da Diretoria de Mercado de Capitais do Banco do
Brasil (DIMEC). Tal questionário (anexo 1) foi instrumento para investigação da
implementação do Balanced Scorecard na DIMEC, diante dos problemas relacionados com a
sua operacionalização. A análise detalhada de elementos colhidos com sujeitos entrevistados,
assim como a aplicação de testes estatísticos sobre os questionários aplicados, foi realizada
em seguida.
De acordo com Schramm (apud Yin, 2005),
a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de
estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de
decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e
com quais resultados”
Para Yin (2005) um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Ainda, segundo o autor, a investigação de estudo de caso enfrenta uma situação
tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados,
e como resultado, baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando
convergir em um formato de triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.
De acordo com Stoecker (apud Yin, 2005) o estudo de caso como estratégia de
pesquisa compreende um método que abrange tudo – tratando da lógica de planejamento, das
41
técnicas de coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos. Nesse sentido,
o estudo de caso não é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma
característica do planejamento em si, mas uma estratégia de pesquisa abrangente.
3.1 Sujeitos do Estudo e Critérios de Seleção da Amostra
Foram selecionados 50 sujeitos para aplicação dos questionários, sendo todos
funcionários da DIMEC, dentro de uma amostra proposital, ou seja, específica à apuração do
que se pretendeu.
Quanto à amostra, Gil (1994) define-a como sendo um subconjunto da população, por
meio da qual se busca estabelecer as características dessa população. Assim, uma das
principais preocupações para a efetivação da pesquisa é a adequada escolha da amostra.
A amostra foi não probabilística, intencional, selecionada por critérios de
acessibilidade (Gil, 1994), seu tamanho determinado de maneira a permitir a aplicação do
teste de independência do qui-quadrado, descrito adiante. Os sujeitos que forneceram os
dados (Vergara, 2000) foram, na maioria, profissionais com nível de informação
organizacional suficiente para entender e manifestar sua percepção quanto às práticas alvo da
pesquisa e também capazes de avaliar em que medida seriam estas práticas adotadas ou não
por sua empresa.
3.2 Coleta de Dados
Os dados foram coletados inicialmente através de entrevistas não estruturadas
realizadas com o corpo gerencial da DIMEC, que por sua vez foram registradas e
posteriormente analisadas de maneira a permitir o levantamento de questões e hipóteses
relevantes para o caso em questão, fornecendo assim subsídios para delineamento final das
questões e objetivos deste estudo.
42
Procedeu-se a seguir à análise de documentos de cunho institucional e não
confidencial da DIMEC, obtendo-se assim um panorama preciso não só da sua estrutura e
processos internos, como também de seus objetivos de cunho estratégico e do planejamento e
processo de implementação do BSC na unidade.
Finalmente foi empregada a aplicação de questionários visando obter subsídios que
possibilitem fazer uma análise das questões levantadas anteriormente nos objetivos do
trabalho, através dos demais instrumentos de coleta. Os questionários foram encaminhados
por e-mail, preenchidos e devolvidos também por meio eletrônico com o intuito de agilizar e
facilitar os trâmites da pesquisa.
Richardson (1999), enfatiza que o questionário, que é uma entrevista estruturada,
cumpre pelo menos duas funções: descrever as características e medir determinadas variáveis
de um grupo social. Quanto ao tipo de perguntas, o questionário usado neste estudo é
composto de perguntas abertas fechadas. Conforme Richardson (1999), questionários de
perguntas fechadas, são aqueles instrumentos em que as perguntas apresentam categorias de
respostas preestabelecidas.
Segundo Lakatos e Marconi (1996), o questionário deve apresentar, dentre outros,
dois elementos de suma importância, cuja existência poderá ou não evidenciar: validade e
confiabilidade.
De acordo com Hair et al (1995), a confiabilidade de um instrumento não assegura a
sua validade, pois aquela abrange o grau com que os valores observados através de um
questionário estão sistematicamente relacionados a determinados valores básicos verdadeiros
(isto é, o quanto os valores observados estão isentos de erros aleatórios), enquanto que a
validade é o indicador da "precisão" da medida efetuada.
43
3.3 Tratamento dos Dados do Campo
Na investigação em causa, a análise dos dados das entrevistas não estruturadas foi
realizada por meio de leituras sucessivas das respectivas repostas e sua correlação com a
teoria estudada, tendo sido obedecidos dois momentos na fase de análise e interpretação. O
pesquisador, através de várias rodadas de leitura, de comparações e reflexões sobre as
respostas identificou categorias que abranjam a totalidade e os significados dos dados de
campo.
Em um segundo momento, observando o que preconiza Tachizawa e Mendes (2000,
p.46) comparou “dados e informações descritos com o suporte teórico e conceitual da
fundamentação teórica.” Desta forma, se pode inferir com base no estudo de campo para
atingir os objetivos da dissertação. Tal processo de categorização e comparação também foi
aplicado aos dados coletados através da análise documental.
Quanto aos dados obtidos através dos questionários, foi levantada a freqüência relativa
das variáveis de interesse do estudo, de maneira a permitir a realização posterior de prova de
independência. Tal prova consistiu no teste de Qui-quadrado, estatística criada por Karl
Pearson que se presta a testar hipóteses de independência, ou seja, se duas variáveis
encontram-se associadas uma à outra por uma relação de dependência (Costa, 2005). Tal teste
foi escolhido por permitir determinar a existência de associação entre variáveis não-
paramétricas (como é caso das categorias levantadas pelo questionário) a níveis de
significância preestabelecidos (o que permite estabelecer a probabilidade de ocorr6encia de
erro de tipo I), em amostras superiores a 30 indivíduos, ajustando-se bem às características do
caso.
44
3.4 Limitações do Método para Coleta e Tratamento de Dados
O método escolhido para tratamento dos dados coletados pelas entrevistas não-
estruturadas apresenta-se limitado à capacidade interpretativa do pesquisador. Sua relevância
caracteriza-se pela busca em explicitar claramente os significados das informações e dados
apurados por meio também de comparações. Contudo, esse tipo de análise ainda revela
alguma fragilidade uma vez que envolve aspectos subjetivos em sua condição.
Porém, Easterby-Smith et al. (1991) pontuam que não há uma técnica única que possa
ser definida como ideal, perfeita; a aplicação de questionário também apresenta fragilidades.
Uma delas diz respeito a um certo temor que o entrevistado pode apresentar ao revelar algum
conteúdo que supõe poder prejudicá-lo, caso sua resposta venha a ser identificado. Assim, na
tentativa de se proteger, acaba por adotar comentários superficiais, sem comprometer-se.
Por sua vez, Burgess (apud Easterby-Smith et al., 1991) atribui grande importância à
aplicação de questionários. Em sua opinião, constituem uma oportunidade para o pesquisador
efetuar uma sondagem profunda e abrangente do assunto que estiver investigando,
descobrindo novos aspectos, explorando possíveis dimensões de um problema e garantindo
relatos vívidos, precisos e abrangentes, baseados na experiência pessoal.
Em relação ao teste de Qui-quadrado, deve-se considerar o fato de que muito embora
sua aplicação seja bem ajustada às características do caso analisado, em razão da não
exigência do conhecimento prévio de parâmetros, tais como tipo de distribuição de
probabilidade, da forma da distribuição e do campo de variação da população, relativamente
às variáveis em análise, existe consenso entre diversos autores de que seu poder, por se tratar
de técnica não – paramétrica, é inferior àquele das técnicas paramétricas.
45
3.5 Operacionalização das variáveis
As variáveis da pesquisa foram modeladas a partir de análise multivariada, permitindo
identificar estatisticamente, a partir de amostra representativa de uma determinada população,
efeitos integrados das questões que interferem num dado comportamento.
Segundo Jardyck & Petrinovich (apud Hair et al, 1998, p.4):
“... Isso torna possível conduzir pesquisa teórica significante e
avaliar os efeitos das variações paramétricas que acontecem
corriqueiramente dentro de um dado contexto. Dessa fora, as
correlações naturais entre as complexas influências sobre o
comportamento podem ser preservadas e os efeitos de tais
influências podem ser estudados estatisticamente de per se, sem que
seja criado um problema típico de isolamento de observações ou de
variáveis...”
3.6 Preparação dos Dados
A partir da base de dados criada no sítio de pesquisa foi extraída planilha eletrônica
compatível com a migração das observações para o ambiente de trabalho do SPSS.
Na seqüência foram caracterizados todos os itens da pesquisa conforme os descritores
do SPSS, criadas as tabelas de contingência de acordo com as variáveis selecionadas para
análise, determinado o número de graus de liberdade para cada prova e o nível de
significância desejado (5%), de maneira a se executar a prova de Qui-quadrado para as
variáveis de interesse do caso.
Em cada teste foi estabelecida uma regra de decisão tal que para um nível de
significância de 5% e o número de graus de liberdade associado às variáveis testadas, H0
corresponderia à independência entre as variáveis e Ha corresponderia à dependência ou
associação entre elas. Para a determinação do Qui-quadrado crítico, acima do qual o resultado
do teste acarretaria na rejeição de H0, recorreu-se a uma tábua de Qui-quadrados críticos
(Levin, 1987).
46
Capítulo 4
Estudo de Caso
4.1 Perfil da DIMEC
A Diretoria de Mercado de Capitais e Investimentos (DIMEC), subordina-se ao Vice-
Presidente de Finanças, Mercado de Capitais e Relações com Investidores – VIFIN, contando
atualmente com 300 funcionários.
Dentre as suas responsabilidades, destacam-se responder pelos negócios e produtos de
mercado de capitais e de liquidação e custódia; responder pela gestão do BB Banco de
Investimentos, segundo normas definidas pelos órgãos reguladores e os interesses
estratégicos do Conglomerado; responder pela proposição de estratégias e orientações
relativas à gestão das participações societárias do Conglomerado; responder pela orientação
aos investimentos do Banco do Brasil e das subsidiárias integrais, de acordo com as
Estratégias Corporativas do Banco do Brasil; responder pela coordenação do processo de
dest
inação de incentivos fiscais pelo Banco do Brasil e subsidiárias integrais;
responder pela administração do portfólio de investimentos societários; responder pela
qualidade, confiabilidade, adequabilidade e integridade dos controles internos, nos processos,
produtos e serviços a cargo da Diretoria; garantir que os produtos e serviços da Diretoria
estejam sendo conduzidos de acordo com as leis e regulamentos aplicáveis, as exigências da
supervisão bancária, as políticas e procedimentos internos e as expectativas legítimas da
sociedade e garantir a implementação de recomendações da AUDIT nos prazos acordados.
Dentre os clientes internos e externos da DIMEC pode-se elencar o Conselho de
Administração; o Conselho Fiscal; Conselho Diretor; Vice-presidências; Diretorias; Unidades
Administrativas; Comitês, Subcomitês e Comissões; Redes de Distribuição, no País e no
Exterior; Órgãos externos e subsidiárias no País e no Exterior.
Custódia
Distribuição
DIMEC
47
As três principais diretrizes de atuação da DIMEC são: Produtos e Serviços;
Participações e Investimentos.
4.1.1 Produtos
a) Negócios: consultoria em operações de mercado de capitais; consultoria para
formulação de estratégia de investimento e de estrutura de capital de terceiros; securitização
de recebíveis; estruturação e coordenação em emissão primária de títulos privados
("underwriting"); colocação de títulos privados; estruturação de operações com
"commodities" e seus derivativos; captação e financiamento por meio de operações
estruturadas de mercado de capitais; estruturação de operações especiais de mercado de
capitais; oferta pública de compra e venda de ações; administração de ações escriturais;
administração de debêntures escriturais; compra e venda de ações; custódia; agente de
compensação; banco mandatário; banco liquidante; compra e venda de ativos e derivativos
por conta de terceiros; estruturação de operações de base imobiliária.
b) Mercado Balcão/Bolsas: compra e venda de ações; empréstimos de ações (locador);
certificados audiovisuais; colocação de títulos - debêntures, ações, notas promissórias
comerciais, "warrants" e títulos de base imobiliária; moedas de privatização; operações com
"commodities" e seus derivativos; compra e venda de ativos e derivativos para terceiros;
"hedge" de ativo/passivo agrícola do BB.
c) Projetos, produtos e serviços relativos ao banco e comércio eletrônico.
48
4.1.2 Estrutura Organizacional
a) Gerência de produtos de mercado de capitais: Divisão de Renda Fixa; Divisão de
Renda Variável; Divisão de Securitização e Divisão de Fusões e Aquisições.
b) Gerência de pesquisa e estruturação de operações: Divisão de Estruturação e
Acompanhamento de Operações de Atacado; Divisão de Estruturação e
Acompanhamento de Operações de Varejo e Divisão de Pesquisa.
c) Gerência de governança e investimentos: Divisão de Carteiras; Divisão de
Governança; Divisão de Participações e Divisão de Prospecção e Gestão de Projetos.
d) Gerência de Custódia e Controle de Investimentos: Divisão de Registro,
Processamento e Liquidação de Recursos Próprios; Divisão de Controle,
Acompanhamento e Informações de Recursos Próprios; Divisão de Liquidação e
Custódia e Processamento de Recursos de Terceiros e Divisão de Desenvolvimento
e Venda de Custódia Qualificada.
e) Divisão de apoio à gestão (com vinculação direta ao Comitê de Administração)
f) Gerência de produtos de mercado de capitais
g) Gerência de pesquisa e estruturação de operações
h) Gerência de governança e investimentos
i) Gerência de custódia e controle de investimentos
j) Divisão de apoio à gestão
49
Figura 6 – A estrutura da DIMEC
4.1.3. O BSC na DIMEC
Inclusa entre as prioridades listadas no Planejamento estratégico da DIMEC figura,
desde 2003, o desenvolvimento de um modelo próprio de BSC, composto de indicadores
adequados ao gerenciamento da estratégia da unidade. O projeto tem sido delegado aos
gerentes executivos e gerentes de divisão (em oposição ao preconizado pela teoria, que
prescreve o envolvimento da alta administração no processo), e embora estes destaquem a
iniciativa como importante para o alcance das metas estratégicas da área, ainda não se chegou
a um modelo de mapa estratégico que contemple as quatro perspectivas do modelo.
O corpo gerencial se utiliza de alguns indicadores financeiros e operacionais para
avaliar o desempenho organizacional (de maneira inconsistente com o disposto na produção
acadêmica sobre o assunto, que recomenda a utilização preliminar de indicadores de todas as
50
perspectivas do BSC, mesmo antes de sua totalidade estar definida), além do indicativo de
volume de operações finalizadas, por período, em cada gerência.
São realizadas reuniões periódicas de desenvolvimento do BSC na área, com a
presença dos integrantes de uma equipe designada para a execução da tarefa, cujas
deliberações são comunicadas às gerências e seus respectivos funcionários. Tal fato
novamente se opõe às recomendações dispostas na literatura sobre o assunto, qual seja a de
que é necessário envolver todo o corpo funcional no processo. Os funcionários da DIMEC por
sua vez conhecem o desenvolvimento do projeto, porém continuam a utilizar, em seu trabalho
rotineiro, os indicadores com os quais já se encontram familiarizados.
4.2 Resultados
Preliminarmente salienta-se que dos 50 questionários distribuídos, 44 (88%) foram
respondidos, o que significa que a adesão foi excelente, demonstrando assim um interesse por
parte dos funcionários em colaborar para uma melhor compreensão sobre o tema,
possibilitando dessa forma a análise do processo de implementação de BSC na DIMEC.
As questões presentes no questionário foram selecionadas de acordo com as análises
feitas sobre os resultados das entrevistas não estruturadas e os documentos da DIMEC, que
em particular apontaram como entraves à implementação do BSC a falta de hábito dos
funcionários em lidar com indicadores não financeiros e a falta de apoio da área de
Tecnologia da Informação disponibilizar as informações relativas a um eventual mapa
estratégico em tempo útil para a tomada de decisão, seja ela em circuito simples ou duplo.
Com relação à 1ª questão concernente ao tempo de trabalho, 8 (18%) trabalham na
DIMEC há menos de um ano; 11 (25%) de 1 a 3 anos; 15 (34%) de 3 a 5 anos e 10 (23%)
trabalham há mais de 5 anos na empresa. Tais resultados podem ser melhor visualizados nos
gráficos 1 e 2.
51
Gráfico 1 – Tempo de Serviço na Dimec
8
11
15
10
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Menos de 1 ano 1 a 3 anos 3 a 5 anos Mais de 5 anos
Gráfico 2 – Tempo de Serviço (%)
18%
25%
34%
23%
Menos de 1 ano
1 a 3 anos
3 a 5 anos
Mais de 5 anos
52
No que tange à 2ª pergunta quanto à faixa salarial, 15 (34%) afirmaram ganhar de R$
1.000,00 a R$ 5.000,00; 17 (39%) de R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00; 8 (18%) de R$ 10.000,00 a
R$ 15.000,00 e 4 (9%) acima de R$ 15.000,00. (Gráficos 3 e 4)
Gráfico 3 – Faixa Salarial
15
17
8
4
R$ 1.000,00 a R$
5.000,00
R$ 5.000,00 a R$
10.000,00
R$ 10.000,00 a
R$ 15.000,00
Acima de R$
15.000,00
Gráfico 4 – Faixa Salarial (%)
34%
39%
18%
9%
R$ 1.000,00 a R$ 5.000,00
R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00
R$ 10.000,00 a R$ 15.000,00
Acima de R$ 15.000,00
53
Quanto ao nível hierárquico, 8 (18%) são analistas juniores; 13 (30%) são analistas
plenos; 12 (27%) são analistas sêniores; 7 (16%) são gerentes de divisão e 4 (9%) são
gerentes executivos. (Gráficos 5 e 6).
Gráfico 5 – Nível Hierárquico
4
7
12
13
Gerente
Executivo
Gerente de
Divisão
Analista sênior
Analista pleno
Gráfico 6 – Nível Hierárquico (%)
9%
16%
27%
30%
18%
Gerente Executivo
Gerente de Divisão
Analista sênior
Analista pleno
Analista júnior
54
No que tange à formação escolar, 22 (50%) são formados em administração; 14 (32%)
em economia e 8 (18%) em contabilidade. (Gráficos 7 e 8)
Gráfico 7 - Formação Escolar
22
14
8
Administrador
Economista
Contador
Gráfico 8 - Formação Escolar (%)
50%
32%
18%
Administrador
Economista
Contador
55
Quando questionados sobre terem cursado ou estarem cursando MBA, Mestrado e
Doutorado, 44 (100%) afirmaram estar cursando ou já terem cursado um MBA e 5 (11%)
mestrado (Gráficos 9 e 10). Os cursos preferidos pela maioria são os de finanças e gestão
empresarial.
Gráfico 9 - Cursos extra-graduação
44
5
MBA
Mestrado
Gráfico 10 - Cursos extra-graduação (%)
90%
10%
MBA
Mestrado
56
Ao serem indagados quanto ao nível de conhecimento detido por eles, da ferramenta
BSC (Balanced Scorecard), 8 (18%) responderam que detém pouco conhecimento; 11 (25%)
regular e 25 (57) bom (Gráficos 11 e 12).
Gráfico 11 - Nível de conhecimento da ferramenta BSC
8
11
25
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
Gráfico 12 - Nível de conhecimento da ferramenta BSC (%)
0%
18%
25%
57%
0%
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
57
No que concerne ao nível detido pelos funcionários quanto ao processo de
implementação do BSC na DIMEC, 21 (48%) admitiram ter pouco conhecimento acerca do
assunto; 15 (34%) conhecimento regular e 8 (18%) declararam ter bom conhecimento.
(Gráficos 13 e 14)
Gráfico 13 - Nível de conhecimento do processo de implementação do BSC na DIMEC
21
15
8
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
Gráfico 14 - Nível de conhecimento do processo de implementação do BSC na DIMEC (%)
0%
48%
34%
18%
0%
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
58
Ao serem questionados sobre o nível detido de conhecimento da utilização de
indicadores de performance não financeiras 3 (7%) responderam que não detém nenhum
conhecimento; 25 (57%) detém pouco conhecimento; 11 (25%) regular e 5 (11%) declararam
deter bom conhecimento acerca do assunto em questão. (Gráficos 15 e 16).
Gráficos 15 - Nível de conhecimento da utilização de indicadores de performance não financeiros
3
25
11
5
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
Gráfico 16 - Nível de conhecimento da utilização de indicadores de performance não financeiros (%)
7%
57%
25%
11%
0%
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
59
Ao serem questionados sobre como classificariam o nível de conhecimento da
utilização de indicadores de performance não financeiras dos demais funcionários da DIMEC,
27 (61%) responderam que classificam esse nível de conhecimento como pouco; 14 (32%)
regular e 3 (7%) bom. (Gráficos 17 e 18).
Gráfico 17 - Classificação do nível de conhecimento da utilização de indicadores de performance não financeiros
dos demais funcionários da DIMEC
27
14
3
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
Gráfico 18 - Classificação do nível de conhecimento da utilização de indicadores de performance não financeiros
dos demais funcionários da DIMEC (%)
0%
61%
32%
7%
0%
Nenhum
Pouco
Regular
Bom
Excelente
60
Quanto perguntados como classificariam de forma qualitativa, o apoio de Tecnologia
de Informação disponível para a DIMEC, 11 (25%) classificam como pouco; 29 (66%) como
regular e 4 (9%) como bom. (Gráficos 19 e 20)
Gráficos 19 - Classificação qualitativa do apoio de Tecnologia de Informação disponível para a DIMEC
11
29
4
Insatisfatório
Pouco
Regular
Bom
Excelente
Gráfico 20 - Classificação qualitativa do apoio de Tecnologia de Informação disponível para a DIMEC (%)
0%
25%
66%
9%
0%
Insatisfatório
Pouco
Regular
Bom
Excelente
61
Quando indagados sobre se acreditam que a falta de apoio de Tecnologia de
Informação pode ser considerado um entrave à implementação do BSC (Balanced Scorecard)
na DIMEC, responderam que sim, entretanto não quiseram expressar o porquê, alegando na
sua maioria, falta de subsídios para detalhar a questão.
Com relação aos fatores que poderiam qualificar como possíveis entraves com relação
à implementação do BSC (Balanced Scorecard) na DIMEC, 10 (23%) responderam a falta de
apoio de Tecnologia de Informação; 27 (61%) acreditam na falta de conhecimento da
Metodologia do BSC entre os funcionários da DIMEC e 7 (16%) a falta de hábito dos
funcionários da DIMEC em lidar com indicadores não financeiros de performance.
Questionados sobre quais mecanismos poderiam ser implementados para melhorar o
conhecimento dos funcionários no que tange à ferramenta BSC, a maioria mencionou um
treinamento mais eficaz e a criação de um manual de aplicação do modelo.
A fim de verificar os reais motivos de entraves no que tange à implementação do BSC
na DIMEC, foram analisadas variáveis distintas agrupadas de forma a verificar de forma mais
detalhada as associações entre as mesmas. Com tal objetivo, utilizou-se o software estatístico
SPSS com o intuito de determinar o Qui – Quadrado.
Preliminarmente agrupou-se duas questões, sejam elas o “tempo de serviço na
DIMEC” e o “nível de conhecimento do processo de implementação do BSC na DIMEC”
detido pelos funcionários pesquisados. A tabela 1 mostra de forma detalhada tais resultados.
Tabela 1 – Tempo Serviço x Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC na DIMEC
Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC
na DIMEC
Tempo de Serviço Pouco Regular Bom
Menos de 1 ano 8 5 2 1
1 a 3 anos 11 4 5 2
3 a 5 anos 15 5 5 5
Acima de 5 anos 10 7 3 0
62
TOTAL 44 21 15 8
Ao verificar o x2 desse grupo verificou-se que o valor resultante, 6.45, é inferior ao x2
críticode 12.6, levando a não rejeição de H0 contra a rejeição de Ha, o que equivale a afirmar
que as duas variáveis são independentes ou não associadas.
Ao se relacionar o “nível hierárquico” com o “nível de conhecimento da ferramenta
BSC” detido pelos funcionários pesquisados, verificou-se que quanto maior o nível
hierárquico, maior o nível de conhecimento detido. O valor de x2 relacionado tal conjunto de
variáveis foi de 19.66, superior ao x2 crítico de 15.8 , com o que se decide pela rejeição de H0
contra a não rejeição de Ha, evidenciando-se a existência de dependência ou associação entre
as duas variáveis.
Tabela 2 – Nível Hierárquico x Nível de conhecimento detido da ferramenta BSC
Nível de conhecimento detido da ferramenta BSC
Nível Hierárquico Pouco Regular Bom
Gerente Executivo
4
0
0
4
Gerente de Divisão 7 0 0 7
Analista sênior 12 2 3 7
Analista pleno 13 2 4 7
Analista júnior 8 4 4 0
TOTAL 44 8 11 25
O mesmo pôde ser verificado quando são relacionadas as variáveis “nível de
conhecimento do processo de implementação do BSC na DIMEC” e “fator considerado como
entrave à implementação do BSC na DIMEC”. A tabela de contingência 3, que evidencia a
63
distribuição dos resultados das duas variáveis, resultou num valor de x2 de 39,58, o que para o
nível de significância adotado de 5 %, é bastante superior ao x2 crítico de 9,48 (padrão para 4
graus de liberdade, nesse nível de significância). Tal valor dá suporte à conclusão de que
existe forte dependência entre as variáveis, rejeitando-se H0 em favor da não rejeição de Ha.
Tabela 3 – Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC na DIMEC x Fatores que
poderia ser considerado como principal entrave com relação à implementação do BSC na DIMEC
Nível de conhecimento detido do processo de implementação do BSC
na DIMEC
Fator que poderia ser
considerado como
principal entrave com
relação à implementação
do BSC na DIMEC
Pouco Regular Bom
Falta de apoio de
Tecnologia de
Informação
10 0 3 7
Falta de conhecimento
da metodologia do
BSC entre os
funcionários da
DIMEC
27 21 6 0
Falta de hábito dos
funcionários da
DIMEC em lidar com
indicadores não
financeiros
7
0
6
1
TOTAL 44 21 15 8
64
Capítulo 5
Conclusões e Recomendações
5.1 Conclusões da pesquisa de campo
A questão central desta dissertação concerne à verificação da existência de associação
entre características e atributos do corpo funcional da DIMEC e os entraves à implementação
do BSC identificados por este. Pelo exposto, foi possível responder afirmativamente a tal
questão, uma vez que se identificou forte associação entre o nível hierárquico e o
conhecimento do BSC, destacando-se o fato de que entre aqueles funcionários que detinham
maior conhecimento do processo de implementação do modelo (justamente aqueles de
posição hierárquica mais elevada) tenderam a apontar como principal obstáculo à
implementação do BSC a falta de apoio adequado da are de Tecnologia de Informação do
Banco do Brasil.
Por outro lado, é importante destacar que os funcionários de nível hierárquico mais
baixo tenderam a apontar a falta de conhecimento da metodologia do BSC como um todo
como sendo o principal entrave à implementação do BSC, além de não ter sido verificada
qualquer relação entre o tempo de serviço na DIMEC e o conhecimento do processo de
implementação do BSC na DIMEC. É digno de nota também o fato de que a maioria dos
funcionários apontou a necessidade de um melhor treinamento e da elaboração de um manual
que oriente o corpo técnico da DIMEC quanto ao BSC.
Tais conclusões, compartilhadas com a administração da DIMEC e analisadas à luz
dos demais dados levantados por este estudo, convergem para a constatação mais geral de
que, no processo de implementação do BSC, os obstáculos são identificados de maneira
65
diversa entre os vários funcionários, percepção esta que está fortemente relacionada, entre
outros, à posição hierárquica do funcionário na empresa. Tal fato normalmente não é
considerado quando do planejamento da implementação do BSC. Isso, aliado ao fato de que a
implementação do BSC normalmente é um processo orientado “de cima para baixo”, pode
resultar em um cuidado em evitar-se obstáculos que não são considerados como relevantes
pela maioria do corpo funcional, dificultando assim o processo.
Digno de nota é o fato de que muito embora a maior parte dos funcionários afirme
deter um conhecimento “razoável” da metodologia do BSC, a maioria também indicou a
“falta de conhecimento da metodologia do BSC” como o principal entrave à implementação
bem sucedida do sistema, evidenciando assim a necessidade de um domínio profundo do
método para que se assegure uma eficaz implementação.
Por fim, deve-se apontar o fato de que a maior parte dos funcionários, independentemente de
sua posição hierárquica, identificou a necessidade de um treinamento mais constante e eficaz
com vistas a uma melhor compreensão e utilização do BSC, aliado à manualização de seus
procedimentos de estruturação. O fato pode ser indicativo de uma ênfase demasiada em
reuniões, negligenciando-se o aspecto de gerenciamento e retenção do conhecimento já
adquirido através do registro e classificação dos procedimentos já analisados e decididos.
5.2 Recomendações
Diante do exposto recomenda-se que seja alinhavada uma estratégia na DIMEC para
melhorar o nível de treinamento a fim de maximizar o conhecimento dos funcionários acerca
da ferramenta BSC (Balanced Scorecard) e sobre o processo de implantação dessa ferramenta
na empresa.
Haja vista a natureza adaptativa e promotora do aprendizado em duplo circuito do
BSC, pode-se sugerir a criação, no âmbito da DIMEC, na criação de uma forca tarefa
responsável por revisar e atualizar o BSC na unidade, além de comunicar e tais atualizações e
66
promover o treinamento continuado do corpo funcional. Tal força tarefa ou grupo executivo
teria caráter permanente, com a eventual participação de agentes externos à DIMEC e ao
próprio Banco do Brasil, de maneira a promover a constante atualização do corpo de
conhecimento da organização acerca do BSC.
No âmbito de tal corpo de conhecimentos, é importante o registro da evolução e
atualização do BSC no âmbito da DIMEC, bem como das decisões sobre sua implementação.
Desta forma, a criação de um manual de procedimentos, com o registro de suas atualizações,
pode se constituir em importante ferramenta de difusão e referência para aqueles que
utilizarão o sistema.
Recomenda-se também que o BSC passe a ser implementado em conjunto com a área
de Sistemas/TI do Banco do Brasil, uma vez que o seu desenvolvimento torna necessário um
apoio adequado em termos de poder computacional para que os valores dos indicadores
selecionados possam ser calculados e disponibilizados para os usuários em tempo hábil para a
tomada de decisão eficaz em relação às ações estratégicas da DIMEC.
Por fim, conforme prescrito pela literatura acerca do tema sugere-se o envolvimento
decisivo das instâncias decisórias superiores da DIMEC no processo de implementação do
BSC, de maneira a destacar a sua importância, assegurar a sua rápida execução e garantir a
uniformidade de procedimentos de operacionalização.
67
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72
Anexo 1
Mercado de Capitais
1 Introdução
Segundo Pinheiro (2002, p. 87), “o mercado de capitais representa um sistema de
distribuição de valores mobiliários que tem o propósito de viabilizar a capitalização das
empresas e dar liquidez aos títulos emitidos por elas”. Dessa forma, estas podem capitalizar
recursos que serão posteriormente investidos na própria organização com o intuito de
promover o desenvolvimento na busca pelos resultados estipulados e desejados e também
pelas metas e previsões pré-estabelecidas em seus respectivos planejamentos estratégicos.
Assaf Neto (2003, p. 97) assinala que “o mercado de capitais assume papel dos mais
relevantes no processo de desenvolvimento econômico”. Através disso, podemos conceituar
mercado de capitais como um fator importante para o desenvolvimento, onde uma economia
desenvolvida ou em desenvolvimento terá como sua imagem eficientes operações de
mercado, juntamente com suas perspectivas futuras, estratégias e metas. Pode-se dizer que
toda grande economia tem por trás de si um bom ou excelente mercado de capitais, sendo este
bem estruturado, salientado e organizado e que, na maioria das vezes, não se deixa abalar por
medidas macroeconômicas ou fundamentalistas.
Dessa forma, o mercado de capitais classifica-se basicamente no mercado à vista, que
se relaciona basicamente com a compra e venda dos ativos, o mercado futuro, onde se
negociam contratos e opções de compra e venda de ativos para um período maior, não sendo o
vigente. Destacam-se também as estratégias a serem utilizados no mercado, e a forma com
que se deve operar, estando sempre apoiado em dados e fontes confiáveis de informações, a
exemplo de índices e indicadores.
73
Deschartre (1997) define a análise técnica como uma forma de permitir a seleção de
uma ação que tem maior potencial de ganhos na economia. A análise técnica procura salientar
o comportamento do mercado em relação a um determinado ativo, que de uma forma ou outra
tem influência pela análise fundamentalista, global, do ambiente como um todo, sendo
observadas as variáveis intrínsecas e únicas de cada ativo, a exemplo dos movimentos de
preços, altas ou baixas, variações percentuais nos mesmos, volumes e quantidades negociadas,
dentre outras informações necessárias na composição do resultado.
Com isso, destacam-se, principalmente, também na análise técnica, os indicadores
técnicos, que trabalham de acordo com a base de preços das oscilações e comportamento dos
ativos, num determinado período de tempo. Dependendo da posição em que cada um deles se
encontra, é definido um ponto de compra ou venda para os mesmos. Assim, será através
destes indicadores de compra e venda de ações e do modelo de precificação de ativos se
verificará a capacidade de oferecer ao investidor os momentos corretos e precisos de realizar
suas operações e medir sua eficiência através do retorno obtido.
Na mensuração do risco e a diminuição do mesmo, em relação a um determinado tipo
de investimento proveniente do mercado de capitais, utilizam-se modelos de precificação de
ativos, procurando-se obter um determinado retorno esperado com o menor risco possível.
Nessa questão, observa-se a teoria de portfólio ou teoria de Markowitz, que representa a
avaliação de carteiras de investimentos, onde se objetiva a diversificação destas, através da
escolha de diferentes tipos de ativos, ações, conseguindo, assim, diminuir o risco, sendo o
risco de um ativo fora de uma carteira diferente quando o mesmo pertence a uma em especial.
Apesar disto, mesmo com a diversificação, os ativos em si estão sujeitos a certo risco, mesmo
que em menores proporções, conhecido como risco sistemático.
74
O mercado de capitais apóia-se em diversos métodos de análise, a fim de viabilizar e
formular um cenário futuro referente a um determinado ativo, ações, ou mesmo a qualquer
outro tipo de produtos comercializados numa projeção futura.
Segundo Assaf (2003), o mercado financeiro é um reflexo direto do ambiente
econômico, social e legal, no qual está inserido. Portanto, ao analisar-se o mercado financeiro
brasileiro atual, bem como o comportamento de seus agentes, tem-se que levar em conta as
transformações econômicas e políticas pelas quais o Brasil passou nos últimos vinte anos, que
em síntese, apresentam o seguinte cronograma:
1 – Período inflacionário (que se iniciou com a crise do petróleo) na
década de 80;
2 – Em seguida sobreveio a crise de liquidez do governo, que culminou
na decretação da moratória no governo do presidente José Sarney;
3 – Na tentativa de enxugar o volume de moeda em circulação, ocorre o
confisco da poupança e outras aplicações, no governo do presidente
Fernando Collor;
4 – Hodiernamente, experimenta-se um período de relatava estabilidade
que se iniciou no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso.
Assaf (2003) assegura que a estabilidade atual não significa ausência de crises, mas
um respeito maior aos investidores e as regras do mercado. Esta estabilidade tem sido
acompanhada de um significativo crescimento do mercado financeiro.
Como pode-se observar, o mercado financeiro brasileiro (mesmo sem considerar-mos
diversos eventos importes ocorridos nesse intervalo de tempo), num período relativamente
curto (pouco mais de 20 anos), experimentou ambientes econômicos bastante diversos. Estas
75
descontinuidades provocadas pela diversidade de políticas econômicas trouxeram, entre
outras, duas conseqüências para a análise do mercado de títulos brasileiro: a primeira é que tal
mercado apresenta características muito próprias (principalmente se comparado com
mercados dos países mais desenvolvidos), segundo, devidos às constantes mudanças
(econômicas, legais, comportamentais), ocorridas nos últimos anos, as análises baseadas em
dados históricos ficam prejudicas.
1.1 Fundo de Investimento
Já em seus primórdios, entendia-se que a maneira mais prática de se conseguir
segurança, rentabilidade e liquidez em matéria de fundos de investimentos, consistia em
somar esforços e distribuir os riscos.
Segundo Alonso (2002), a liquidez, desde então, já se apresentava como a meta mais
difícil de ser atingida, assim como o é nos atuais fundos.
De acordo com o autor:
"a liquidez será alcançada se o grupo de investidores se mantiver
aberto, isto é, se permitirem a entrada constante de novos
interessados. Desta forma se estabelece um fluxo que permite à
aqueles que desejarem vender a sua participação, liquidá-la com
facilidade, já que haverá outros interessados em adquiri-la."
A história da legislação relativa aos negócios de investimentos no direito pátrio
encontra sua fonte principal no Decreto-Lei n.º 7.583 de 25.5.45 conjuntamente com a Lei n.º
9.603 e posteriormente a Portaria 309, de 30.11.59 que foi o Estatuto das Companhias de
Investimentos e das de Crédito e Financiamento. Em 14.04.70, a Resolução 145 do Banco
Central do Brasil regulamentou a atividade comercial dos investimentos.
A atividade de investimentos no Brasil na época supracitada podia se realizar de três
formas jurídicas diferentes, a saber: "sociedades de investimentos de capital fixo"; "sociedade
de investimentos de capital autorizado" e mediante "fundos de investimentos", de acordo com
o art. 49, § 2º da Lei n.º 4.728/65. Esta mesma lei, em seu art. 50, previu que "os fundos em
76
condomínio de títulos ou valores mobiliários poderão converter-se em sociedades anônimas
de capital autorizado...”.
Segundo Silva (2004), as instituições financeiras atuais têm por objetivo específico a
gestão de dinheiro de terceiros, objetivando, no exercício dessa atividade, acumular lucros
oriundos da taxa de administração recebida. O contexto dessa atuação não as obriga a
assumirem qualquer compromisso com o social, por maior que seja o volume de moeda
movimentado, bem como não têm uma obrigação mais rígida e de caráter objetivo perante o
investidor pelos prejuízos causados e decorrentes da oscilação do mercado.
Conforme Delgado (1998), um fundo de investimento é formado por uma porção de
ações, de Certificados de Depósitos Bancários (CDB), de títulos do governo e quaisquer
outros tipos de ativos móveis financeiros pertencentes a um ou a vários investidores que os
entrega para ser administrado por terceiros, visando lucro. Quanto à obtenção de lucro, há a
diferenciação quanto aos fundos de investimento atuais e os condomínios mobiliários da
década de setenta.
De acordo com Sharpe et al (apud Oda, 2000, p.1)
“Fundos de investimento são entidades jurídicas independentes que captam
dinheiro de investidores mediante emissão de cotas e utilizam esse capital na
aquisição de ativos financeiros. Como conseqüência, seus participantes são
proprietários diretos do fundo, e indiretamente também possuem os ativos
que o fundo adquiriu”.
A Circular nº 2.616 do BACEN, de 18 de setembro de 1995, traz a seguinte definição
em seu artigo 1º:
“O Fundo de Investimento Financeiro, constituído sob a forma de
condomínio aberto é uma comunhão de recursos destinados à aplicação em
carteira diversificada de ativos financeiros e demais modalidades
operacionais disponíveis no âmbito do mercado financeiro, observadas as
limitações previstas neste regulamento e na regulamentação em vigor”.
Fortuna (2001, p. 298) reitera que
“o segredo dos fundos de investimento é a idéia do condomínio, ou seja,
embora os aplicadores tenham o direito de resgatar suas cotas a qualquer
momento, nem todos, o fazem ao mesmo tempo, isto é, sempre fica uma
grande soma disponível que pode ser aplicada em títulos mais rentáveis”.
77
De acordo com Fortuna (2001, p.299), para usufruir dos benefícios dos fundos mútuos
de investimentos é necessário que os investidores paguem pelos serviços prestados. A forma
mais comum de remuneração, no mercado brasileiro, é de um percentual fixo sobre o
patrimônio liquido do fundo, conhecido como taxa de administração. “A taxa de performance,
também pode ser cobrada, consistindo num percentual sobre a rentabilidade do fundo, caso
esta obtenha ganho acima de um determinado índice, previamente pactuado”.
Segundo Andrezzo e Lima (1999, p.83), “o primeiro fundo de investimento, no Brasil,
foi o Crescinco, administrado pela DELTEC” e data de 1957. Conforme Brito e Neves (1989,
p.163), na década de 60 foram criados vários fundos, chegando em 1969, a 43, passando a 121
fundos em 1971. Entre 1972 até meados de 1981, houve uma fase de contração. A partir de
1981 os fundos de investimentos experimentam um crescimento vigoroso: em 1982 eram 59
com patrimônio de US$ 125 milhões; em 1999 eram 2.745 fundos com patrimônio de US$
99,8 bilhões; em outubro de 2004, estes valores já estavam em 611 bilhões distribuídos em
4.851 fundos. Esses números mostram o crescimento da importância da indústria de fundos
mútuos no Brasil.
1.2 Atores do Mercado Financeiro
1.2.1 BACEN – Banco Central do Brasil
O Banco Central do Brasil
5
, autarquia federal integrante do Sistema Financeiro
Nacional, foi criado em 31.12.64, com a promulgação da Lei nº 4.595.
Antes da criação do Banco Central, o papel de autoridade monetária era
desempenhado pela Superintendência da Moeda e do Crédito - SUMOC, pelo Banco do Brasil
- BB e pelo Tesouro Nacional.
5
Disponível em: http://www.bcb.gov.br. Acesso em 12/12/2006
78
O BACEN é a entidade criada para atuar como órgão executivo central do sistema
financeiro, cabendo-lhe a responsabilidade de cumprir e fazer cumprir as disposições que
regulam o funcionamento do sistema e as normas expedidas pelo CMN
6
.
Está sediado em Brasília e dentre suas competências privativas, destacam-se a emissão
de papel-moeda e moeda metálica como autorizado pelo CMN; a execução dos serviços do
meio circulante; efetuar, como instrumento de política monetária, operações de compra e
venda de títulos públicos federais; emissão de títulos de responsabilidade própria, de acordo
com determinações do CMN; fiscalização das instituições financeiras, com poder punitivo e o
controle do fluxo de capitais estrangeiros garantindo o correto funcionamento do mercado
cambial.
Tem como atuação o papel de gestor do Sistema Financeiro Nacional – emitindo
normas, autorizações; fiscalizando e intervindo quando necessário; executor da Política
Monetária – controle dos meios de pagamento (liquidez no mercado), organizando o
orçamento monetário e operando os instrumentos de política monetária; Banco Emissor –
emissão do meio circulante e saneamento do meio circulante e Banqueiro do Governo –
Financiamento ao Tesouro nacional (via emissão de títulos públicos), administração da dívida
pública interna e externa, gestor e fiel depositário das reservas internacionais do país.
Em resumo, é por meio do BC que o Estado intervém diretamente no mercado
financeiro.
Cabe destacar algumas normas emitidas pelo BACEN
7
, que são importes para o
mercado de ativos em fundos de investimentos:
a) resolução 2.554 de 24/09/1988, que trata de compliance, controles internos e
seus princípios e diretrizes;
b) Circular 2.616 de 18/09/1995, que define fundos de investimentos;
6
Disponível em http://www.bcb.gov.br. Acesso em: 12/12/2006
7
Disponível em http://www.bcb.gov.br. Acesso em: 12/12/2006
79
c) Circular 2.601 de 09/08/1995, determina a avaliação diária de ativos em
fundo de investimento;
d) Circular 2.654 de 07/01/1996, primeira exigência de marcação a mercado de
ativos de renda fixa;
e) Circular 2.929 de 04/08/2000, enfatizou a exigência da marcação a mercado;
f) Circular 3.086 de 18/02/2002, além de enfatizar a marcação a mercado
define como esta deve ser conduzida.
1.2.2 CVM – Comissão de Valores Mobiliários
A Lei que criou a CVM (6.385/76)
8
e a Lei das Sociedades por Ações (6.404/76)
disciplina o funcionamento do mercado de valores mobiliários e a atuação de seus
protagonistas, assim classificados, as companhias abertas, os intermediários financeiros e os
investidores, além de outros cuja atividade gira em torno desse universo.
A CVM tem poderes para disciplinar, normatizar e fiscalizar a atuação dos diversos
integrantes do mercado de capitais no Brasil.
Seu poder normatizador abrange todas as matérias referentes ao mercado de valores
mobiliários.
Cabe à CVM, entre outras, disciplinar as seguintes matérias, o registro de distribuições
de valores mobiliários; o credenciamento de auditores independentes e administradores de
carteiras de valores mobiliários; a organização, funcionamento e operações das bolsas de
valores; a negociação e intermediação no mercado de valores mobiliários; a administração de
carteiras e a custódia de valores mobiliários; a suspensão ou cancelamento de registros,
credenciamentos ou autorizações e a suspensão de emissão, distribuição ou negociação de
determinado valor mobiliário ou decretar recesso de bolsa de valores;
8
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em: 12/12/2006
80
A CVM
9
não exerce julgamento de valor em relação a qualquer informação divulgada
pelas entidades fiscalizadas. Zela, entretanto, pela sua regularidade e confiabilidade e, para
tanto, normatiza e persegue a sua padronização.
A atividade de credenciamento da CVM é realizada com base em padrões pré-
estabelecidos pela autarquia que visam avaliar a capacidade dos agentes e das entidades para
operar no mercado de valores mobiliários.
A Lei atribui à CVM competência para apurar, julgar e punir irregularidades
eventualmente cometidas no mercado. Diante de qualquer suspeita a CVM pode iniciar um
inquérito administrativo, através do qual, recolhe informações, toma depoimentos e reúne
provas com vistas a identificar os responsáveis pelas práticas ilegais.
O Colegiado tem poderes para julgar e punir o faltoso. As penalidades que a CVM
pode atribuir vão desde a simples advertência até a inabilitação para o exercício de atividades
no mercado.
A CVM mantém, ainda, uma estrutura especificamente destinada a prestar orientação
aos investidores ou acolher denúncias e sugestões por eles formuladas.
Quando solicitada, a CVM pode atuar em qualquer processo judicial que envolva o
mercado de valores mobiliários, oferecendo provas ou juntando pareceres. Nesses casos, a
CVM atua assessorando a Justiça.
Em termos de política de atuação, a Comissão persegue seus objetivos através da
indução de comportamento, da auto-regulação e da autodisciplina, só intervindo efetivamente,
nas atividades de mercado, quando os procedimentos não se mostram eficazes.
No que diz respeito à definição de políticas ou normas voltadas para o
desenvolvimento dos negócios com valores mobiliários. A CVM procura em conjunto com
instituições de mercado, do governo e de entidades de classe: identificar os problemas,
9
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em: 17/04/2006
81
desenvolver soluções e implantá-las. De forma que qualquer alteração nas práticas vigentes,
seja feita com suficiente embasamento técnico e possa ser assimilada com facilidade pelas
instituições.
A atividade de fiscalização da CVM realiza-se pelo acompanhamento da veiculação de
informações relativas ao mercado, às pessoas que dele participam e aos valores mobiliários
negociados. Dessa forma, podem ser efetuadas inspeções destinadas à apuração de fatos
específicos sobre o desempenho das empresas e dos negócios com valores mobiliários.
De acordo com a lei que a criou, a Comissão de Valores Mobiliários exercerá suas
funções, a fim de assegurar o funcionamento eficiente e regular dos mercados de bolsa e de
balcão; proteger os titulares de valores mobiliários contra emissões irregulares e atos ilegais
de administradores e acionistas controladores de companhias ou de administradores de
carteira de valores mobiliários; evitar ou coibir modalidades de fraude ou manipulação
destinadas a criar condições artificiais de demanda, oferta ou preço de valores mobiliários
negociados no mercado; assegurar o acesso do público a informações sobre valores
mobiliários negociados e as companhias que os tenham emitido; assegurar a observância de
práticas comerciais eqüitativas no mercado de valores mobiliários; estimular a formação de
poupança e sua aplicação em valores mobiliários e promover a expansão e o funcionamento
eficiente e regular do mercado de ações, e mais recentemente do fundo de investimentos além
de estimular os mercados sob sua fiscalização.
1.2.3 Clearing de Câmbio
Assaf (2003) afirma que Clearing de Câmbio é uma câmara de registro, compensação
e liquidação de operações do mercado interbancário de cambio. A administração da clearing
está a cargo da BM&F em conjunto com os principais players do mercado, supervisionados
pelo BACEN. A liquidação das duas moedas ocorre pelo valor líquido. O relacionamento
82
entre a clearing e seus participantes está amparado por contratos e garantias. Todas as
operações aceitas na clearing são garantidas por ela, como contra parte central. Os riscos são
mitigados por um sistema de garantias que são definidas em função dos riscos das operações e
dos participantes.
1.2.4 BOVESPA
Segundo Fortuna (2002, pág. 439), “As bolsas de valores não são instituições
financeiras, mas instituições civis sem fins lucrativos, constituídas pelas corretoras de valores
para fornecer a infra-estrutura do mercado de ações”.
As resoluções nº 2.690, de 28/01/00 e 2.709 de 30/03/00, ambas do BACEN,
disciplinaram a constituição e organização das bolsas de valores abolindo a necessidade de
serem entidades sem fins lucrativos e permitindo que constituam na forma de sociedade
anônima.
A BOVESPA
10
fundada em 1980, após um acordo com as demais bolsas de valores
que operavam no país, passou a ser o único mercado para ações de companhias de capital
aberto no Brasil. Em 19/02/1998, após uma reestruturação patrimonial, sofreu uma cisão,
dando origem a CBLC (Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia).
A BOVESPA é principal responsável pela divulgação de preços e índices de renda
variável do Brasil.
1.2.5 CBLC
A Companhia Brasileira de Liquidação e Custódia
11
é uma câmara de liquidação
defasada (liquida as operações três dias úteis após a realização da operação), prestando
serviços de compensação, liquidação e controle de risco para os mercados de renda fixa
10
Disponível em http://www.bovespa.com.br. Aceso em 12/12/2006
11
Disponível em http://www.cblc.com.br. Acesso em 12/03/2006
83
pública, de renda fixa privada e de renda variável, atuando também como contra parte central.
A principal atividade dessa câmara é a liquidação dos títulos de variável, que envolvem
negócios com ações realizados na BOVESPA e na SOMA.
Prazos previstos para liquidação na CBLC são: títulos de renda variável (três dias),
títulos de renda fixa privados (em D+0) e títulos de renda fixa públicos (D+0).
1.2.6 SOMA
Corresponde a um mercado organizado de balcão, criada por iniciativa das Bolsas de
Valores do Rio de Janeiro e do Paraná. Trabalha com processamento eletrônico das operações
e tem abrangência nacional, seu horário de funcionamento coincide com o da BOVESPA. Os
prazos e as regras de liquidação das operações com renda variável também são semelhantes
aos das operações da BOVESPA. Recentemente a BOVESPA passou a divulgar o preço
médio dos ativos negociados na SOMA junto com os preços dos ativos negociados em seu
ambiente.
A SOMA para melhorar a liquidez em seu ambiente de negócios, trabalha com Market
Makers (são operadores especializados em determinada ação, que se comprometem a alocar
de compra e venda para ação, em troca de privilégios na negociação desses ativos).
Além de ações, a SOMA também negocia Certificados a Termo de Energia Elétrica,
Cotas de Fundos Fechados e outros ativos.
1.2.7 SELIC
Segundo Assaf (2003), o sistema Selic (Serviço de Liquidação e Custódia) opera as
transações primárias e secundárias com títulos públicos federais e com depósito
interfinanceiro (DI) reserva. Todos os títulos negociados são escriturais e custodiados em
nome de seus possuidores. As operações são liquidadas no mesmo dia de sua realização. Para
evitar risco de principal as negociações ocorrem por meio do mecanismo de entrega contra
84
pagamento, em que a transferência de custódia esta atrelada a transferência financeira, em
caso de inadimplência de qualquer das partes o negócio é cancelado.
1.2.8 Instituições Financeiras
Para Silva (2004) as instituições financeiras têm como objetivo a gestão e a
intermediação do dinheiro de terceiros, procurando obter lucro com essa atividade. Assim,
atuam como intermediadores, administradores, investidores e tomadores de recursos.
1.2.9 Clientes das Instituições Financeiras
Ainda segundo Silva (2004), os clientes de instituições financeiras são aqueles agentes
que operam, por intermédio destas, como investidores ou tomadores de fundos. No mercado
financeiro, a posição de um agente como investidor ou tomador é volátil e dependente das
expectativas desse agente.
1.2.10 Investidores Institucionais
1.2.10.1 Relações jurídicas investidor versus administradores
Do ponto de vista jurídico, não existem dúvidas quanto à relação entre investidor,
administrador e governo, que é amparada pelo código civil e normas específicas para o
mercado financeiro, possibilitando a qualquer momento reparação judicial pela parte que se
considera prejudicada. No entanto, ainda não está perfeitamente transparente o fato de esta
relação estar protegida pelo CDC (Código de Defesa do Consumidor).
De acordo com Silva (2004), a expansão do mercado financeiro brasileiro tem se
apresentado como uma realidade marcante e composta por inúmeros fenômenos na atividade
econômica, criando, conseqüentemente, uma intensidade de fatos que exigem a expansão das
normas do CDC à proteção do investidor.
85
Há de se fazer uma análise mais detalhada do fato de que, na atualidade, os recursos à
disposição das instituições financeiras que atuam no Brasil alcançam um patamar
correspondente a um terço do Produto Interno Bruto da Nação, a retratar o poderio econômico
alcançado pelas referidas organizações.
A grandeza patrimonial dessas instituições financeiras é revelada nos dados fornecidos
pela ANBID, em data de 30.06.1998, onde está registrado que os fundos de investimento
tinham, sob seu comando, o total de 137,58 bilhões de reais, o correspondente a 15,34% do
PIB; as contas de poupança somavam 98,891 bilhões de reais, representando 11,03% do PIB;
nas carteiras dos CDBs estavam depositados 107,880 bilhões de reais, equivalentes a 12,03%
do PIB. A união desses valores determina um total de 346,358 bilhões de reais, igual a
38,40% do PIB nacional
12
.
De acordo com Covello (2001, p.84) um fundo de investimento é formado por uma
porção de ações, de Certificados de Depósitos Bancários (CDB), de títulos do governo e
quaisquer outros tipos de ativos móveis financeiros pertencentes a um ou vários investidores
que os entrega para ser administrado por terceiros, visando ao lucro. Entre o administrador do
fundo e o investidor é firmado um contrato específico de gestão, com responsabilidades
definidas e submetidas a regulamentação do Banco Central, cumprindo determinação do
Conselho Monetário Nacional. Diante disso Bittar (1994, p.178) afirma que:
"Trata-se assim de contrato com objeto definido, mas cercado de
obrigações e deveres correlatos, como de regras nas áreas bancária e
financeira. De fato centra-se na recepção, na conservação e na
aplicação do numerário, para a devolução na data, u na ocasião
definida pelo interessado, observadas as formalidades próprias. A
administração da verba, enquanto em poder da instituição é, assim,
elemento básico do ajuste, podendo, ademais, ser sua obrigação
própria, em contrato que a preveja (ou seja, em que à entidade
compete fazer as destinações para os vários tipos de aplicações)".
O CDC, instituído pela lei n° 8.078, de 11/09/1990, está baseado na desigualdade
existente entre o fornecedor de bens e serviço (no caso a administradora de recursos de
12
Disponível em http://www.direitobancario.com.br. Acesso em 15/12/2006
86
terceiros) e o consumidor (investidor de fundos de varejo). Assim estabelece uma série de
regras que visam reduzir essa assimetria.
1.3 Fundos de Investimento
1.3.1 Fundos de renda fixa
Segundo Fabozzi (2000, p.1), fundos de renda fixa são os fundos que aplicam
essencialmente em títulos de renda fixa, que são “um instrumento de dívida que requer que o
emissor pague ao credor ou investidor a quantia tomada acrescida de juros no decorrer de um
período de tempo predeterminado”. Este título pode ser tanto de emissão do tesouro nacional
como de emissão privada.
1.3.2 Renda Fixa
Fabozzi (2000) salienta que a Renda Fixa busca retorno por meio de investimentos em
ativos de renda fixa (sendo aceitos títulos sintetizados através do uso de derivativos).
Excluem-se de moeda estrangeira ou de renda variável (ações, etc.). Devem manter, no
mínimo, 80% de sua carteira em títulos públicos federais ou ativos com baixo risco de crédito,
não admitindo alavancagem.
1.3.3 Renda Fixa Crédito
Fabozzi (2000) assinala que a Renda Fixa Crédito busca torno por meio de
investimentos em ativos de renda fixa de qualquer espectro de risco de crédito (sendo aceitos
títulos sintetizados através do uso de derivativos). Excluem-se estratégias que impliquem em
risco de índices de preço, de moeda estrangeira ou de renda variável (ações, etc.). Não
admitem alavancagem.
87
1.3.4 Renda Fixa Multi-índices
O autor enfatiza ainda que a Renda Fixa Multi-índices busca retorno por meio de
investimentos em ativos de renda fixa de qualquer espectro de risco de crédito (sendo aceitos
títulos sintetizados através do uso de derivativos), incluindo-se estratégias que impliquem em
risco de índices de preço. Excluem-se, porém, investimentos que impliquem em risco de
oscilações de moeda estrangeira e de renda variável (ações, etc.). Não admitem alavancagem.
1.3.5 Renda Fixa Alavancados
Ainda segundo Fabozzi (2000), tais fundos obtêm retorno por meio de investimentos
em ativos de renda fixa de qualquer espectro de risco de crédito (sendo aceitos títulos
sintetizados através do uso de derivativos), incluindo-se estratégias que impliquem em risco
de índices de preço. Excluem-se, porém, investimentos que impliquem em risco de oscilações
de moeda estrangeira e de renda variável (ações, etc.). Estes fundos podem, inclusive, realizar
operações que impliquem em alavancagem.
1.3.6 Renda Variável
De acordo com Pinheiro (2002), tais fundos aplicam em ativos de renda variável,
definidos como ativos com valor de resgate superior, igual ou inferior ao montante aplicado,
emitidos de forma a acarretar a apropriação de um fluxo de caixa futuro condicionada aos
resultados das empresas emitentes. Tais fundos também podem operar alavancados.
88
Anexo 2
Questionário
Nome: ........................................................................................(Opcional)
1) Há quanto tempo trabalha na DIMEC?
( ) Há menos de um ano
( ) De 1 a 3 anos
( ) De 3 a 5 anos
( ) Acima de 5 anos
2) Faixa Salarial:
( ) de R$ 1.000,00 a R$ 5.000,00
( ) de R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00
( ) de R$ R$ 10.0000,00 a R$ 15.000,00
( ) acima de R$ 15.000,00
3) Nível Hierárquico: ......................................................................
( ) Gerente executivo
( ) Gerente de divisão
( ) Analista sênior
( ) Analista pleno
( ) Analista júnior
4) Formação Escolar:
( ) Engenheiro
( ) Administrador
( ) Economista
( ) Contador
( ) Outros ......................................................
5) Além da graduação, você já cursou ou está cursando:
( ) MBA
( ) Mestrado
( ) Doutorado
Caso tenha assinalado uma das opções especifique o curso:
______________________________________________________________________
89
6) Qual o nível de conhecimento da ferramenta BSC (Balanced Scorecard) que você detém?
( ) Nenhum
( ) Pouco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
7) Qual o nível de conhecimento do processo de implementação do BSC na DIMEC que você
detém?
( ) Nenhum
( ) Pouco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
8) Qual o nível de conhecimento da utilização de indicadores de performance não financeiros
que você detém?
( ) Nenhum
( ) Pouco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
9) Como você classificaria o nível de conhecimento da utilização de indicadores de
performance não financeiros dos demais funcionários da DIMEC?
( ) Nenhum
( ) Pouco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
10) Classifique, qualitativamente, o apoio de Tecnologia de Informação disponível para a
DIMEC, dentro do escopo de seu trabalho:
( ) Insatisfatório
( ) Pouco
( ) Regular
( ) Bom
( ) Excelente
11) Acredita que a falta de apoio de Tecnologia de Informação pode ser um entrave à
implementação do BSC (Balanced Scorecard) na DIMEC? Caso a resposta seja afirmativa,
explique o porquê.
90
12) Qual os fator que você poderia qualificar como principal entrave com relação à
implementação do BSC (Balanced Scorecard) na DIMEC?
( ) Falta de apoio de Tecnologia de Informação
( ) Falta de conhecimento da Metodologia do BSC entre os funcionários da DIMEC
( ) Falta de hábito dos funcionários da DIMEC em lidar com indicadores não financeiros
de performance
( ) Outros .....................................................
13) Que mecanismos, em sua opinião, poderiam ser implementados para melhorar o
conhecimento dos funcionários no que tange à ferramenta BSC?
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