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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA
AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS
DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR
VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de
supermercados no Estado da Paraíba
JOÃO PESSOA – PB
2007
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VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA
AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS
DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR
VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de
supermercados no Estado da Paraíba
Dissertação submetida à apreciação da banca
examinadora do Programa de Pós-graduação
em Engenharia de Produção da Universidade
Federal da Paraíba como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre
em Engenharia de Produção.
Área de concentração: Gestão da Produção
Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações
Professor orientador: Dr. Gesinaldo Ataíde Cândido
JOÃO PESSOA-PB
2007
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VERÔNICA MACÁRIO DE OLIVEIRA
AS VANTAGENS DA APLICAÇÃO DOS CONCEITOS
DE REDES INTERORGANIZACIONAIS NO SETOR
VAREJISTA: um estudo exploratório numa rede de
supermercados no Estado da Paraíba
Dissertação julgada e aprovada em 04 de maio de 2007 como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de
Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba.
Área de concentração: Gestão da Produção
Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações
BANCA EXAMINADORA
Prof. Gesinaldo Ataíde Cândido, DSc.
Universidade Federal da Paraíba
Orientador
Profa. Maria de Lourdes Barreto Gomes, DSc.
Universidade Federal da Paraíba
Examinador
Profa. Maria Silene Alexandre Leite, DSc.
Universidade Federal da Paraíba
Examinador
Prof. Egídio Luiz Furlanetto, DSc.
Universidade Federal de Campina Grande
Examinador Externo
À minha Mãezinha, Lindalva, e ao meu filho, Roan, pela luta
travada pela vida em 2006 e pelos milagres alcançados.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pelo dom da vida e a meus pais, Afonso e Lindalva, que
despertaram em mim a fé na vida e a coragem para seguir adiante, sempre.
Agradeço com grande emoção ao meu esposo, Rodrigo, cujo estímulo, apoio e afeição
me foram fontes de inspiração.
Agradeço a minha sogra Suênia e ao meu sogro Josemar, aos meus irmãos e aos
meus amigos pelo apoio e pela força com que sempre me encorajaram a prosseguir.
Agradeço com muito carinho ao meu professor orientador, Gesinaldo, que acreditou
na minha capacidade de superação e me incentivou a continuar, oferecendo seus
conhecimentos, sua dedicação e sua compreensão.
Agradeço aos demais professores e colegas do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia da Produção da UFPB, que possibilitaram minha formação em conteúdo
e posicionamento crítico, pertinentes a prática científica.
Em especial, aos membros da Banca, principalmente àqueles que gratuitamente
ofereceram sugestões que incorporadas a este trabalho, fizeram dele um trabalho
melhor.
Agradeço, particularmente, a Dr. Harrison Targino, pelo estímulo às minhas
atividades profissionais e acadêmicas .
Agradeço aos demais, que de alguma forma, contribuíram para a elaboração desta
Dissertação.
“Para ser grande, sê inteiro: nada
teu exagera ou exclui.
Sê todo em cada coisa.
Põe quanto és
no mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda
brilha, porque alta vive.”
Ricardo Reis (1933)
RESUMO
Com a reestruturação capitalista que marca o atual ambiente de negócios, observa-se que o
modelo racional-burocrático de gestão não atende mais a complexidade das relações
existentes entre organização e ambiente. Desta forma, as redes surgem como um dos novos
formatos organizacionais para atender às expectativas de um mercado com diferentes
demandas, compartilhando recursos, informações e conhecimentos. Nesse cenário, surge a
figura do broker, uma evolução empresarial quanto à forma de operacionalizar as suas
atividades logísticas. Os brokers são agentes intermediários na construção de novas redes
empresariais e possibilitam à indústria chegar ao varejo de modo diferenciado. Com base na
literatura pesquisada, este trabalho se propõe a identificar as vantagens que as empresas
participantes de uma rede varejista de supermercados podem obter ao se associarem a uma
rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja: broker. Neste
contexto, esta dissertação faz um estudo sobre as contribuições dos conceitos e modelos de
redes organizacionais no setor varejista de supermercados realizando um estudo exploratório
na Rede Smart, no estado da Paraíba, que possui o formato de atuação de um broker. Os
resultados demonstram as vantagens dessa nova forma de atuação, apresentadas em três
dimensões que foram analisadas: 1) serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados;
2) capacidade competitiva das empresas associadas e; 3) aspectos da gestão na rede. As
conclusões do trabalho indicam a importância da adoção desse novo formato para os
varejistas independentes, apresentando as vantagens e as possibilidades de ganhos para os
membros que compõem a rede.
Palavras-Chave: Redes. Broker. Varejo.
ABSTRACT
Regarding the capitalist reorganization that characterizes the actual business environment, it
is observed that the rational-bureaucratic model of management does not attend the
complexity of the existing relations between the organization and the environment. That way,
the networks appear as one of the new organizational formats to attend the expectations of a
market with different demands, sharing resources, information and knowledge. In this
scenario, arises the figure of the broker, and enterprise evolution for the way of
operationalizing their logistic activities. The brokers are intermediary agents in the
construction of new enterprise networks and making possible to the industry arriving at the
retail market in a differentiated way. Based on the researched literature, this document is
considered to identify the advantages that the companies which participate in a retail network
of supermarkets can obtain when associating themselves to a network with a standard brand
under a new form of performance, which is: broker. In this context, this dissertation makes a
study about the contributions of the concepts and models of the organizational networks on
the retail sector of supermarkets, carrying out an exploratory study at Rede Smart, in the state
of Paraíba, that owns the performance format of a broker. The results demonstrate the
advantages of this new form of performance, presented in three dimensions that had been
analyzed: 1) services offered by the broker to the associated retailers; 2) competitive capacity
of the associated company and; 3) managerial aspects of the network. The conclusions of this
document indicate the importance of the adoption of this new format for the independent
retailers, presenting the advantages and the possibilities of profits for the members that
compose the network.
Keywords: Networks, Broker, Retail.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Típica cadeia de suprimentos ......................................................................... 19
Figura 2: Gestão da cadeia de suprimentos integrada ....................................................
20
Figura 3: Cadeia de valores genérica .............................................................................
32
Figura 4: Sistemas de valores .........................................................................................
33
Figura 5: A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional ...........
37
Figura 6: A organização infinitamente plana .................................................................
46
Figura 6: A organização invertida ..................................................................................
46
Figura 8: A organização “teia de aranha” ......................................................................
47
Figura 9: A organização aglomerada ............................................................................. 47
Figura 10:
A organização “raios de sol” ..........................................................................
48
Figura 11:
Estrutura de uma cadeia de suprimentos ........................................................
56
Figura 12:
Representação de uma cadeia de suprimentos ................................................
57
Figura 13:
Cadeia de suprimentos interna, imediata e total .............................................
58
Figura 14:
Modelo de organizações em rede com a participação do broker ................... 65
Figura 15:
Encadeamento lógico da pesquisa ..................................................................
76
Figura 16:
Cadeia de suprimentos da Rede Smart ...........................................................
82
Figura 17:
Distribuição geográfica das empresas associadas à Rede Smart no Estado
da Paraíba .......................................................................................................
83
Figura 18:
Estrutura da Rede Smart .................................................................................
84
Figura 19:
Médias das respostas na dimensão serviços oferecidos pelo broker aos
varejistas associados .......................................................................................
88
Figura 20:
Médias das respostas na dimensão capacidade competitiva das empresas
associadas .......................................................................................................
92
Figura 21:
Médias das respostas na dimensão aspectos da gestão na rede ......................
94
Figura 22:
Médias gerais das dimensões analisadas ........................................................
98
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais ....................
27
Quadro 2: Classificação das redes interorganizacionais ..............................................
39
Quadro 3: Tipologia de redes ...................................................................................... 39
Quadro 4: Propriedades internas das redes de firmas ..................................................
39
Quadro 5: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico de Cândido ......
41
Quadro 6: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico Zaleski Neto ....
41
Quadro 7: Tipologias de redes consideradas por Olave e Amato Neto .......................
42
Quadro 8: Papéis dos atores internos do modelo de redes interorganizacionais..........
43
Quadro 9: Eixos de atuação da cadeia de suprimentos ................................................
53
Quadro 10: Formato e Acordos de Cooperação ............................................................ 60
Quadro 11: Níveis de relacionamentos entre empresas em uma cadeia de suprimentos
60
Quadro 12: Modelos Tradicionais do setor Atacadista/Distribuidor .............................
66
Quadro 13: Modelos dos agentes contemporâneos do setor Atacadista/Distribuidor ...
66
Quadro 14: Principais vantagens das associações de compras entre supermercados ....
69
Quadro 15: Principais conceitos trabalhados no referencial teórico ............................. 74
Quadro 16: Escala de Likert utilizada na realização da pesquisa ..................................
79
Quadro 17: Procedimentos para análise dos dados da pesquisa ....................................
80
Quadro 18: Dimensões analisadas na pesquisa ............................................................. 80
Quadro 19: Pontos críticos a serem enfrentados pela Rede Smart ................................
85
Quadro 20: Principais resultados alcançados com a realização da pesquisa .................
101
Quadro 21: Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos ...
104
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores que aumentam a probabilidade de sucesso dos relacionamentos na CS .
73
Tabela 2: Obstáculos comuns enfrentados na criação de relacionamentos na CS .............. 73
Tabela 3: Dados numéricos das variáveis da dimensão serviços oferecidos pelo broker
aos varejistas associados ......................................................................................
88
Tabela 4: Dados numéricos das variáveis da dimensão capacidade competitiva das
empresas associadas ............................................................................................
93
Tabela 5: Dados numéricos das variáveis da dimensão aspectos da gestão na rede ...........
95
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRAS
Associação Brasileira de Supermercados
CLM
Council of Logistics Management
CS
Cadeia de Suprimentos
CV
Coeficiente de Variação
FGV
Fundação Getúlio Vargas
PAC
Pesquisa Anual do Comércio
PME’s
Pequenas e Médias Empresas
SCM
Supply Chain Management
TIC’s
Tecnologias de Informação e Comunicação
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO .................................................................
15
1.1
Definição do Tema e Problema de Pesquisa ................................................
15
1.2
Justificativa ....................................................................................................
19
1.3
Objetivos .........................................................................................................
22
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................
22
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................
23
1.4
Estrutura da Dissertação ..............................................................................
23
1.5
Limitações do Trabalho ................................................................................
23
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................
24
2.1
Caracterização do Atual Ambiente de Negócios .........................................
24
2.2
Novos Formatos Organizacionais .................................................................
29
2.2.1
Cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de
suprimentos e rede de valor .............................................................................
31
2.3
Conceitos, Tipologias e Modelos de Redes Interorganizacionais...............
34
2.3.1 Principais Tipologias e Classificação de Redes .............................................. 40
2.3.2 Principais Modelos de Redes Interorganizacionais .........................................
43
2.3.3 Formas de Organizações em Redes .................................................................
45
2.4
A Logística e o Supply Chain Management (SCM) e suas vinculações
com as Redes Interorganizacionais...............................................................
49
2.4.1 Estruturas da Cadeia de Suprimentos ..............................................................
55
2.4.2 Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos ...................................................
59
2.5
Conceitos, Características e Formas de Atuação dos “Brokers” e
Operadores Logísticos ...................................................................................
63
2.6
Características do Setor Varejista de Supermercados ...............................
68
2.7
Conclusão do capítulo ...................................................................................
71
CAPITULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................... 75
3.1
Estratégia para a Condução da Pesquisa ....................................................
75
3.2
Método de Abordagem ..................................................................................
77
3.3
Métodos de Procedimentos ...........................................................................
77
3.4
Especificação da Unidade de Análise ...........................................................
78
3.5
Técnicas de Pesquisa e Instrumentos de Coleta de Dados .........................
78
3.6
Mecanismos de Coleta de Dados .................................................................
78
3.7
Tratamento e análise de dados .....................................................................
79
3.8
Descrição da Pesquisa ...................................................................................
81
CAPÍTULO 4 - RESULTADOS ...................................................................
84
4.1
A Rede Smart .................................................................................................
84
4.2
Dimensões de Análise das Vantagens da Rede em estudo ........................
87
4.2.1 Serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados ..............................
87
4.2.2 Capacidade competitiva das empresas associadas ...........................................
92
4.2.3 Aspectos da gestão na rede ..............................................................................
94
4.2.4 Síntese das dimensões analisadas e resultado geral .........................................
97
5 CONCLUSÕES ..............................................................................................
102
5.1
Considerações Finais .....................................................................................
102
5.2
Recomendações ..............................................................................................
105
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 107
APÊNDICES ..................................................................................................
109
15
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta a definição do tema e do problema da pesquisa,
contextualizando-os no atual ambiente de negócios. Seqüencialmente, justifica-se o interesse
pelo tema na realização deste estudo e apresentam-se os objetivos geral e específicos. Por fim,
descreve-se a estrutura desta dissertação.
1.1 Definição do tema e problema de pesquisa
As mudanças no mercado global nas últimas três décadas foram impulsionadas pelo
processo de globalização, que ocasionou a abertura dos mercados e o acirramento da
competição, assim como pelo acelerado avanço tecnológico, que revolucionou as TIC’s –
Tecnologias de Informação e Comunicação. Estas mudanças levaram as empresas a manter
uma atitude pró-ativa na busca permanente para se adaptarem às novas configurações do
ambiente, por meio da inovação, flexibilização e reestruturação das formas de gestão, dos
produtos, dos processos e da participação de mercado. Isto para elevar seu desempenho
competitivo na diferenciação de seus concorrentes e adicionar valor aos seus bens ou serviços.
Essa nova postura, exigida pelas transformações ocorridas no cenário mundial,
concebe a competitividade a partir do valor criado para o consumidor, que é tido como o
ponto inicial do desenvolvimento das ações estratégicas empresariais. Segundo Bowersox et
al (2006), os clientes possuem pelo menos três perspectivas sobre valor nesse cenário, a saber:
o valor econômico, que se baseia em economia de escala em operações para atingir o menor
custo total, tendo como retorno ao cliente a alta qualidade com um preço baixo; o valor de
mercado, que consiste na apresentação de um sortimento atrativo de produtos, no tempo e
lugares certos, buscando alcançar a economia de escopo na apresentação do produto/serviço,
desta forma, o retorno ao cliente está no sortimento e escolha convenientes de
produtos/serviços; e, o valor de relevância, que ocorre através da personalização de serviços
agregadores de valor, além e sobre o produto, e um posicionamento que realmente faça a
diferença para os clientes, oferecendo-lhes como retorno o agrupamento de produto/serviço
exclusivo.
Esta configuração do mercado e do ambiente organizacional fez surgir a necessidade
de as empresas atuarem de forma conjunta e associada, compartilhando recursos, informações
16
e conhecimentos, de modo que cada organização possa direcionar suas estratégias para suas
core competences (competências centrais), ou seja, execute apenas as funções nas quais são
melhores e contrate terceiros para as atividades secundárias, com o intuito de permitir que
sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade para obter as devidas
condições de sobrevivência e desenvolvimento.
Esse novo formato organizacional é caracterizado por um conjunto de empresas
interdependentes que mantêm relações dinâmicas e bem específicas, denominadas,
genericamente, por alguns autores de “organizações em rede”, alcançando sucesso em
diversos setores do mercado e representando uma solução para as Pequenas e Médias
Empresas (PME’s), já que lhes permitem enfrentarem problemas de posicionamento no
mercado e obterem vantagens competitivas significativas.
Para Castells (1999), o surgimento das organizações em rede decorre da profunda
reestruturação capitalista ocorrida a partir de meados dos anos 70, sendo caracterizado por um
conjunto de novos contextos organizacionais, dentre os quais se destacam:
− a transição do modelo de produção em massa para o da produção “enxuta” e o da
produção “flexível”;
− as dificuldades encontradas pelas grandes corporações de serem mais adaptáveis e
flexíveis às demandas do ambiente;
− o aumento da produtividade e da qualidade dos produtos japoneses e sua conseqüente
penetração em novos nichos de mercado, como decorrência da utilização de um
modelo de gestão baseado na cooperação entre gerentes e trabalhadores, mão-de-obra
multifuncional e estratégias baseadas na busca permanente de redução de incertezas;
− a formação de alianças corporativas estratégicas, geralmente entre empresas de grande
porte, e;
− o surgimento de duas formas de flexibilidade organizacional envolvendo Pequenas e
Médias Empresas (PME´s): a primeira é o modelo de Redes Multidirecionais e a
segunda o modelo das Redes de Licenciamento ou Subcontratação.
Bovet e Martha (2001) definem “organizações em rede” como o modelo de negócios
que utiliza os conceitos de cadeia de suprimentos integrada, com o objetivo de garantir a
satisfação do cliente e a lucratividade da empresa, através de parcerias dinâmicas e de alto
desempenho entre cliente/fornecedores e fluxo de informações.
17
Bowersox et al (2006) enfatizam que a perspectiva da cadeia de suprimentos
transforma o modelo de negócios de um grupo fragilmente conectado de empresas
independentes para um esforço coordenado multiempresarial, ou seja, de organizações em
rede centrada na melhoria da eficiência dos canais e competitividade elevada.
Segundo Pires (2004), foi a partir de meados da década de 1980, que a globalização
dos mercados impôs às empresas a necessidade de uma reorganização dos métodos de
negociação e de reavaliação dos elos entre consumidores e fornecedores da cadeia de
suprimentos, o que se caracteriza pela tendência à integração vertical e à formação de redes
entre as empresas que compõem a cadeia de suprimentos.
Observa-se, portanto, que a gestão da cadeia de suprimentos é uma das principais áreas
de atuação das “organizações em rede” por meio das relações que se dão ao longo do canal,
uma vez que, em face do exposto, as empresas necessitam administrar suas atividades
logísticas de maneira integrada, isto é, buscando um fluxo contínuo de bens, serviços e
informações desde a fonte de matéria-prima até os consumidores finais.
Portanto, nota-se uma crescente pressão de mudanças nos arranjos logísticos e nas
relações entre as empresas na busca por maior eficácia e eficiência no gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Sabe-se que o conceito de cadeia de suprimentos integrada está
trazendo avanços à gestão dos processos de organizações no mundo inteiro, principalmente
quanto às relações na produção de bens e serviços e operações logísticas.
Cristopher (2002) define a cadeia de suprimentos como uma rede de organizações,
através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem
valor na forma de bens e serviços que são distribuídos ao consumidor final. Nesse panorama,
entende-se a cadeia de suprimentos como o longo caminho que se estende desde as fontes de
matéria-prima, passando pelas fábricas de componentes, pela manufatura dos produtos, pelos
distribuidores, chegando, finalmente, ao consumidor final através do varejista. O seu
gerenciamento busca chegar ao estágio de integração plena dessa cadeia, proporcionando
benefícios globais expressivos para todos os seus componentes.
Uma das formas que se apresenta como resultado desta necessidade de melhorias no
gerenciamento da cadeia de suprimentos, tanto no que tange aos aspectos internos das
empresas como nos seus relacionamentos com as outras empresas que fazem parte do canal, é
a formação de redes, alianças ou de contratos. Assim, Bowersox e Closs (2001) enfatizam que
18
o dinamismo do desenvolvimento de alianças justifica pesquisas mais profundas sobre esse
crescente fenômeno de cooperação entre empresas.
Nessa perspectiva, as organizações avançaram em relação à forma de agir quanto as
suas atividades logísticas, adotando-se os princípios de redes. Surgiu, nesse cenário, a figura
de dois novos atores: o broker e o operador logístico – os quais representam a tendência
evolutiva de fragmentação do mercado – cuidando de áreas vitais para o fortalecimento da
marca e para a sobrevivência econômica das indústrias, que são os setores de representação,
distribuição e vendas. O broker, segundo Seadi (2004), é um terceiro operacional que realiza a
venda em nome de uma ou mais indústrias, podendo ou não realizar outras atividades
logísticas como armazenagem, entrega, cobrança e serviços pós-venda, sem que haja
transferência da propriedade da mercadoria, a qual pertence à indústria, e recebe honorários
pelas atividades realizadas. Por outro lado, operador logístico é definido por Vieira, Cândido e
Silva (2004) como uma empresa contratada pelo fabricante para cuidar da movimentação,
armazenagem, transporte, controle de estoques e abastecimento, substituindo as indústrias em
etapas importantes da sua gestão de cadeia de suprimentos.
Dentro desse contexto se insere a Rede Smart, que viabiliza um projeto de
associativismo, visando à criação de uma marca padrão para um conjunto de lojas varejistas,
constituindo um grupo que se apresenta para a comunidade como uma rede, porém, com
administração independente. O objetivo é suprir as principais dificuldades de posicionamento
de mercado enfrentadas pelos varejos independentes, proporcionando-lhes vantagens
competitivas frente aos grandes concorrentes. A Rede Smart é considerada um broker uma
vez que é uma empresa prestadora de serviços de vendas, promoção, merchandising, pesquisa
de mercado e ações de ponto-de-venda, isto é, nos supermercados independentes que são
associados à rede.
Isto posto, a questão central que resulta desta propositura é:
Quais as vantagens que as empresas participantes de uma rede varejista de
supermercados podem obter a partir das novas formas de relacionamentos entre as
empresas do setor, em especial os brokers?
19
1.2 Justificativa
O interesse pelo tema “organizações em rede” surgiu da observância da nova demanda
do mercado que fez emergir a necessidade empresarial de buscar novas formas de gestão,
novos produtos, novos processos e novos insumos, como meios de manterem-se competitivas
frente ao processo de globalização e aos constantes avanços tecnológicos, bem como atender
aos interesses, necessidades e expectativas dos clientes cada vez mais exigentes.
Neste contexto, uma das principais características do ambiente organizacional é a
necessidade de novos arranjos organizacionais que possibilitem a atuação das empresas de
forma conjunta e associada, compartilhando recursos, informações e conhecimento, com o
objetivo de reduzir os riscos e incertezas. Para isso, toma-se como referência o conceito e os
princípios de redes advindos das ciências sociais e naturais, uma vez que, nesse novo
ambiente, a economia está povoada por terceirizações, formação de alianças com concorrentes
e parcerias com clientes.
Vale ressaltar que as mudanças ocorridas no atual cenário organizacional aumentaram
a pressão sobre todos os membros de uma típica cadeia de suprimentos, o que forçou as
empresas a buscarem melhorias contínuas nos seus desempenhos e a otimizar os seus
processos através do aperfeiçoamento dos elos de ligação entre fornecedores e clientes ao
longo de toda a cadeia, por meio de parcerias. Um modelo básico de cadeia de suprimento no
setor varejista envolve relações que vão desde o fornecedor de matéria-prima e insumos até o
consumidor final, passando pelo fabricante, distribuição e varejistas, conforme figura, na
seqüência:
Figura 1: típica cadeia de suprimentos, adaptado de Poirier & Reiter (1997)
Por outro lado, as parcerias visam obter a melhor rede de abastecimento global,
concentrada nas expectativas dos clientes. Desta forma, surgiu a Gestão da Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Management – SCM) com o objetivo de satisfazer as
necessidades dos clientes através da coordenação dos fluxos de materiais e de informações,
que vão do mercado até a empresa, suas operações e, posteriormente, para seus fornecedores.
A realização desta integração total exige uma orientação bastante diferente daquela
tipicamente encontrada na organização convencional, conforme mostra a Figura 2, onde as
Fabricante
Consumidor
Fornecedor
Distribuição
Varejista
20
atividades dos componentes do canal de distribuição buscam a integração por meio do fluxo
de informações.
Figura 2: gestão da cadeia de suprimentos (SCM), Novaes (2002)
Observa-se, portanto, que o novo gerenciamento dessa cadeia avança, não somente na
forma de se comprar, como também na produção e na distribuição de bens e de serviços e que
a busca pela excelência se tornou uma prerrogativa necessária para o seu desenvolvimento no
mundo corporativo. Destarte, para isso ocorrer, é necessário que a empresa seja ágil,
colocando o cliente no centro do negócio, e também projete todos os seus sistemas e
procedimentos, tendo como objetivo primordial melhorar a velocidade e a confiabilidade da
resposta. Por isso, o SCM envolve o conjunto de processos e organizações desde a fonte de
matéria-prima até o cliente final. Esse enfoque visa organizar a produção com base na
demanda estimada, integrando desta forma as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes).
Este modelo de gestão tem como objetivo evitar o desperdício, reduzir custos e oferecer um
melhor serviço ao consumidor. Trata-se, portanto, de uma abordagem que implica na absorção
de todos os esforços inter e intra-organizacionais no sentido de atender às demandas e os
desejos do cliente final.
Constata-se, portanto, que os consumidores são os principais elementos de controle da
nova cadeia de suprimentos, desta forma, segundo Bowersox e Closs (2001), a mudança do
poder de barganha dos fabricantes para os varejistas decorreu em função do exercício da
preferência do consumidor, pois é a loja de varejo ou a organização de serviço que detecta
suas expectativas e necessidades, uma vez que é lá onde suas compras são efetuadas. Os
autores afirmam que esse processo resultou de quatro acontecimentos bastante peculiares, a
saber:
21
− a concentração empresarial em áreas específicas do varejo, na qual os canais são
dominados por poucas empresas com cobertura mais extensa de áreas de comércio;
− o acesso dos varejistas à informação vital sobre o que está acontecendo no mercado,
por meio da combinação de dados do ponto de venda e a possibilidade de trocar
informação quase em tempo real, de modo que as tendências do consumidor possam
ser identificadas e atendidas tão logo comecem a se materializar;
− a dificuldade cada vez maior e o alto custo enfrentado pelos fabricantes no
desenvolvimento de novas marcas, uma vez que vários produtos de marcas próprias
possuem maior penetração em sua categoria e;
− por fim, o processo inteiro de ressuprimento logístico que passou de uma postura de
“empurrar” para uma postura de “puxar”, pois só quando os consumidores adquirem
os produtos é que o valor potencial da cadeia de suprimentos se materializa.
Ainda nesse contexto, observa-se que o segmento varejista brasileiro é caracterizado
como um oligopólio diferenciado com franja, ou seja, apresentando um grande número de
pequenos varejistas independentes. Esse grupo de pequenos varejistas tem papel fundamental
no funcionamento do mercado ao abastecer regiões geográficas fora da área de influência do
grupo dominante, constituindo um elemento limitador do poder de mercado, pois possui
velocidade de reação superior aos concorrentes potenciais uma vez que estão mais próximos
dos consumidores, afetando diretamente a conduta das firmas dominantes e,
conseqüentemente, tendo impacto importante sobre os preços praticados junto ao consumidor
e ao fornecedor.
Vale ressaltar, porém, que o acirramento da concorrência trouxe dificuldades para o
pequeno varejo em razão das mudanças na estrutura do mercado. Desta forma, a
sobrevivência das pequenas empresas está cada vez mais associada à utilização de redes de
distribuição e logística eficientes e a diferenciação do serviço, mediante a adoção de práticas
comerciais que agreguem benefícios extras aos consumidores, uma vez que, segundo a
Associação Brasileira de Supermercados – ABRAS, o setor que movimenta R$ 80 bilhões
está fortemente concentrado nas mãos de 20 grandes empresas.
Diante do exposto, o Grupo Martins, um dos maiores grupos atacadistas do Brasil, que
tem como principais clientes os chamados “mercadinhos de bairro”, isto é, os pequenos e
médios comerciantes, constatando que o desaparecimento desse canal comprometeria seus
negócios, optou por fortalecê-lo, mediante a criação da Rede Smart, propondo-se a unir um
22
grande número de varejistas por todo o Brasil, constituindo, portanto, um grupo que se
apresenta para a comunidade como uma rede, suportada por uma marca mãe, com o objetivo
de suprir as principais dificuldades de posicionamento de mercado enfrentadas hoje pelos
varejos independentes.
Atualmente, a Rede Smart está presente em 9 Estados e no Distrito Federal, contendo
mais de 800 associados, distribuídos em mais de 600 cidades. No setor de pequeno varejo,
especificamente na Paraíba, a Rede Smart foi pioneira quanto à associação de um grupo de
lojas varejistas a uma rede com marca padrão, porém com administração independente,
proporcionando-lhes vantagens competitivas frente aos grandes concorrentes. O Pólo Paraíba
dessa Rede foi instalado no ano de 2000 e conta atualmente com 18 unidades espalhadas por
14 cidades no Estado.
Face ao exposto, é que se constata a necessidade de verificar quais contribuições os
princípios de organizações em rede na cadeia de suprimentos oferecem para a gestão das
empresas. O presente estudo, portanto, focaliza os varejistas independentes que se associaram
à Rede Smart no Estado da Paraíba, com a intenção de identificar as vantagens alcançadas por
estes varejistas ao adotarem essa nova forma de atuação.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar as vantagens que as empresas no setor varejista de supermercados
independentes podem obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma
nova forma de atuação, em especial o broker.
1.3.2 Objetivos Específicos
•
Caracterizar o atual ambiente de negócios e de gestão e a necessidade de
redefinição dos formatos organizacionais inseridas na Gestão Cadeia de
Suprimentos (SCM);
•
Explorar os conceitos, tipologias e modelos de redes interorganizacionais;
•
Conhecer os conceitos e formas de aplicação de brokers e operadores logísticos
na SCM;
23
•
Caracterizar o setor varejista de supermercados e suas formas de
funcionamento;
•
Explicitar o processo de adoção de novos formatos organizacionais no setor
varejista de supermercados no Estado da Paraíba, por meio da descrição das
características da Rede Smart;
•
Identificar as vantagens e desvantagens desta nova forma de atuação para as
empresas que constituem a Rede Smart.
1.4 Estrutura da Dissertação
A partir do estabelecido na parte introdutória, da definição do problema, da
justificativa da pesquisa e da formulação dos objetivos gerais e específicos deste estudo, este
trabalho se estrutura da seguinte forma: no Capítulo 2, apresenta-se a fundamentação teórica
do trabalho, explorando a base teórica de suporte para a obtenção das respostas ao problema
de pesquisa formulado e o alcance dos objetivos pré-definidos. No Capítulo 3, são definidos
os procedimentos metodológicos, envolvendo: a estratégia para a condução da pesquisa;
definição do método de abordagem e dos métodos de procedimentos; especificação da
unidade de análise; descrição das técnicas de pesquisas e dos instrumentos de coleta de dados
utilizados; mecanismos de coleta de dados; formas de tratamento e análise dos dados ; e
descrição da pesquisa. No Capítulo 4, foram apresentados os resultados alcançados, bem
como suas análises e, no Capítulo 5, foram feitas as Considerações Finais e Recomendações.
Por último, estão dispostos o Referencial Bibliográfico utilizado no estudo e os Apêndices.
1.5 Limitações do trabalho
O estudo irá limitar-se ao levantamento das vantagens obtidas por um grupo de
varejistas independentes que se associaram a uma rede de supermercados com uma marca
padrão, sob uma nova forma de atuação denominada broker, apresentando como referência os
conceitos de redes interorganizacionais e de gestão da cadeia de suprimentos e os resultados
da pesquisa realizada juntos aos varejistas associados na Paraíba.
24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, faz-se, inicialmente, uma caracterização do atual ambiente de negócio
para mostrar a decadência do modelo burocrático das organizações e o surgimento dos novos
formatos organizacionais, baseados na aplicação dos princípios de redes. Em seguida,
explora-se os conceitos de cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de
suprimentos e redes de valores, com o intuito de distingui-los para evitar confusão ao longo
do trabalho. Posteriormente, são apresentados os conceitos, tipos e modelos de redes
interorganizacionais, assim como as formas de organização em redes. Na seqüência, faz-se
uma vinculação entre o Supply Chain Management e as redes interorganizacionais, na qual se
enfoca os tipos de relacionamentos que se dão na cadeia de suprimentos, apresenta-se os
conceitos, as características e as formas de atuação dos brokers e operadores logísticos e
segue com a descrição das características do setor varejista de supermercados. Por fim,
conclui-se o capítulo relacionando os temas abordados ao objetivo de pesquisa.
2.1 Caracterização do atual ambiente de negócios e de gestão
O atual ambiente de negócios tem como principal característica o crescente aumento
das pressões sobre as organizações, caracterizado por um conjunto de mudanças políticas,
econômicas e sociais que as impulsionam a adotarem um conjunto de mecanismos e
instrumentos que sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade. O
objetivo é obter as devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento num cenário
altamente mutável.
Segundo Nadler (1994), o conjunto de forças que contribuíram para aumentar a
pressão sobre as organizações foi: o avanço da tecnologia, a crescente competição, o excesso
de oferta, a globalização, o aumento das expectativas do cliente, a participação do governo no
apoio as economias locais, as modificações nos padrões de propriedade empresarial e a
dinâmica da força do trabalho.
Essas mudanças no atual cenário de negócios aumentaram a incerteza e a insegurança
dentro das organizações, as quais, para poderem sobreviver, foram forçadas a buscarem
25
melhorias contínuas de desempenho por meio da adaptação, reestruturação, flexibilização e
inovação dentro das novas configurações do ambiente.
Chiavenato (2004) afirma que, para se adaptarem ao atual ambiente de negócios que
apresenta um alto grau de incerteza, as organizações adotam várias estratégias, como:
− previsão e planejamento com o intuito de delinear tendências que permitam predizer
eventos futuros e evitar erros em situações de mudanças rápidas ou adversas no
ambiente;
− estrutura flexível, achatada e horizontalizada para responder eficazmente às rápidas
mudanças externas;
− papéis de fronteira que ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do
seu ambiente externo;
− fusões como meios de reduzir a incerteza do ambiente de negócios da organização e;
− empreendimentos conjuntos (joint venture) que é uma aliança estratégica entre duas
ou mais organizações para constituir um novo negócio ou uma nova organização
independente daquelas que a formaram.
Para Cândido (2001), até meados dos anos 70, as organizações estavam inseridas em
um contexto ambiental relativamente estável, caracterizado pela ausência de mudanças
tecnológicas mais significativas, crescimento acelerado provocado pelas experiências de
reconstrução do pós-guerra e redução do atraso dos países em desenvolvimento. Portanto, as
empresas não tinham uma maior preocupação com as mudanças ambientais, os elementos do
seu ambiente pouco ou nada interferiam no processo de concepção, fabricação/prestação e
comercialização dos seus produtos e/ou serviços.
Morgan (2002) afirma que os teóricos iniciais da Administração deram relativamente
pouca atenção ao ambiente, tratando a organização como um sistema “mecânico fechado”. O
tema burocracia dominava os estudos organizacionais. Até então, a maioria das organizações
ainda dependia da instrução e vigilância da comunicação pessoal, escrita ou verbal, e confiava
na discrição profissional para monitorar as áreas da vida organizacional com menos condições
de ser rotinizadas. As hierarquias eram a norma, os microcomputadores ainda não existiam e
o único modo de comunicação instantânea era o telefone.
26
Porém, com a aplicação do modelo econômico racional e burocrático, as empresas
buscavam persistentemente controlar os consumidores, já que com um mercado esperando
para ser conquistado, inteligência e inovação eram desnecessárias, necessitava apenas
precaução e trabalho diligente para vencer. Desta forma, as mais importantes práticas da
gestão empresarial eram o planejamento, o controle e a disciplina, práticas estas que
representavam tudo o que as empresas precisavam para melhor atuar em um ambiente de
negócios “pronto” e “imutável”. (CÂNDIDO, 2001).
Por outro lado, Peters & Waterman apud Cândido (op. cit.), ao estudarem as causas do
baixo rendimento das empresas ocidentais em relação às empresas japonesas apontam que isto
ocorreu em função da aplicação de uma abordagem extremamente racional, mecânica e
quantitativa de gestão, com enfoque fundamentalmente direcionado para a especialização, a
padronização, a eficiência, a produtividade e a quantificação.
Constatou-se, então, que este tradicional modelo organizacional não atende à
complexidade da relação organização x ambiente que marcam o atual ambiente de negócios,
caracterizado por um conjunto de novas situações advindas da era da informação, dando
início a uma nova forma de gestão no contexto organizacional, na qual as necessidades e
expectativas dos clientes passam a ser foco das ações estratégicas das organizações e torna-se
necessário dominar novas tecnologias, visto que nesse novo cenário a natureza da competição
é diferente. Desta forma, torna-se necessário a substituição desse modelo organizacional,
imutável ao longo do tempo, por outro, no qual a empresa passa a ser visualizada como um
conjunto de processos que precisam estar sendo permanentemente reavaliados e modificados.
Segundo Chiavenato (2004), a essência fundamental da gestão no atual ambiente de
negócios é a visão estratégica de cada atividade, ou seja, a necessidade de visualizar cada
atividade dentro de um contexto ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento,
uma vez que as organizações operam e funcionam em um contexto ambiental dinâmico e
complexo.
Galbraith & Lawler III (1995) argumentam que o ambiente crescentemente
competitivo e dinâmico exigirá que as organizações adotem novas práticas administrativas e
novas estruturas organizacionais e que essas novas formas de organização e novas abordagens
são vitais para a eficiência das organizações. Os autores fazem um comparativo entre as
características do novo e do antigo modelo organizacional, como mostra o Quadro 1, a seguir:
27
Novos Modelos Organizacionais Velhos Modelos Organizacionais
Dinâmico, constantemente aprendendo Estável
Rico em Informação Escasso em Informação
Global Local
Grande e Pequena Grande
Orientado para o produto/cliente Funcional
Orientado para habilidades Orientado para o cargo
Orientado para equipes Orientado para o indivíduo
Orientado para o envolvimento Orientado para o comando/controle
Horizontalizado/ em Rede Hierárquico
Orientado para o cliente Orientado para o requisito do cargo
Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais, Galbraith e Lawler III (1995).
Nesta mesma ótica, Castells (1999) afirma que as empresas, de um modo geral,
mudaram seu modelo organizacional para se adaptarem às condições de imprevisibilidade
surgidas com a rápida transformação econômica e tecnológica do atual ambiente de negócios.
Essas mudanças implicaram numa profunda transformação intraorganizacional caracterizada
pela substituição da burocracia vertical para a empresa horizontal, tendo como principais
características:
− organização em torno do processo, não da tarefa;
− hierarquia horizontalizada;
− gerenciamento em equipe;
− medida de desempenho pela satisfação do cliente;
− recompensa com base no desempenho da equipe;
− maximização dos contatos com fornecedores e clientes;
− informação e treinamento de pessoal em todos os níveis.
Para o autor, essa transformação do modelo corporativo ocorreu em função do
surgimento da “produção enxuta” na década de 1980, como uma expressão direta da
reestruturação capitalista para superar a crise de lucratividade dos anos 70. Esta “produção
enxuta” dependia fundamentalmente da economia de mão-de-obra, usando uma combinação
de automação, controle computadorizado e terceirização dos trabalhos.
Observa-se, portanto, que para operar na nova economia global, caracterizada pelo
acirramento da competição através da utilização sistemática de novas tecnologias e grande
28
capacidade de redução de custos, as grandes empresas foram forçadas a tornarem-se mais
efetivas e flexíveis do que eficientes e econômicas.
Destarte, observa-se que as empresas estão deixando de ser sistemas relativamente
fechados para se tornarem sistemas cada vez mais abertos, interagindo com o ambiente no
qual estão inseridas, o que torna suas fronteiras mais permeáveis e, em muitos casos, difíceis
de identificar.
Segundo Leite (2004, p. 211),
Termos como parceria, competências essenciais, alianças estratégicas, outsourcing,
cadeia de valor, rede de valor, cadeia produtiva, cadeias de suprimentos e redes
virtuais são comuns no atual ambiente de negócios. Esses termos indicam a busca
por configurações integradas, que envolvam as empresas num arranjo
interempresarial e possibilite uma atuação mais apropriada ao contexto das
necessidades impostas por um mercado competitivo e globalizado.
Desta forma, para que as empresas obtenham as condições necessárias de
sobrevivência no atual contexto organizacional, é necessário que elas adquiram a capacidade
de prever as mudanças e de reagir rapidamente às suas implicações, ao mesmo tempo em que
desenvolvam antecipadamente suas estratégias, tornando-se imprescindível a criação de novas
ferramentas e mecanismos para as práticas organizacionais.
Portanto, nesse atual ambiente de negócios caracterizado por sua dinâmica complexa,
a sobrevivência empresarial torna-se função da capacidade de interagir associativamente com
fornecedores, clientes e concorrentes. As redes organizacionais surgem, nesse ambiente, com
o objetivo de reduzir riscos e incertezas ao organizar as atividades econômicas por meio da
coordenação e cooperação entre empresas.
Conclui-se, deste modo, que nesse atual ambiente de negócios e gestão, torna-se
necessário o surgimento de novos formatos organizacionais que proporcionem vantagens
competitivas e avanços em processos gerenciais, informacionais e tecnológicos, e rompam
com o tradicional modelo de gestão, uma vez que este não atende mais às exigências deste
atual ambiente de negócios e gestão, característico da economia informacional e global.
29
2.2 Novos Formatos Organizacionais
Os novos formatos organizacionais característicos da era do conhecimento estimulam
os processos de aprendizagem coletiva, cooperação e dinâmica inovativas. Segundo Lastres et
al (2002), tais formatos, por um lado, ressaltam a tendência à maior integração das diferentes
funções e unidades
pesquisa, produção, administração, marketing, etc.
de uma mesma
organização. De outro, destacam-se os novos padrões de cooperação e competição entre os
diversos agentes políticos, sociais e, sobretudo, econômicos, interligados no mundo
globalizado.
Castells (1999) apresenta as principais tendências de evolução organizacional. A
primeira e mais abrangente é a transição do sistema de produção em massa, que ficou muito
rígido e dispendioso em face das características da nova economia, para a produção flexível,
que passa a atender às variações do mercado (flexibilidade do produto) e às transformações
tecnológicas (flexibilidade do processo).
A segunda tendência apresentada é a crise da grande empresa e a flexibilidade das
pequenas e médias empresas como agentes de inovação e fonte de criação de empregos. O
autor afirma que as empresas de pequeno e médio porte parecem ser formas de organização
bem adaptadas ao sistema produtivo flexível da economia informacional, porém o seu
renovado dinamismo surge sob o controle das grandes empresas que permanecem no centro
da estrutura de poder econômico na nova economia global, o que permite observar a crise do
modelo corporativo tradicional baseado na integração vertical e no gerenciamento funcional
hierárquico.
A terceira evolução diz respeito a novos métodos de gerenciamento, a maior parte
deles oriunda de empresas japonesas, caracterizados pelo enorme sucesso em produtividade e
competitividade. Vale ressaltar que a estabilidade e complementaridade das relações entre a
empresa principal e a rede de fornecedores no “Toyotismo” são extremamente importantes
para a implementação desse modelo, o que permite maior diferenciação dos componentes de
trabalho e capital da unidade de produção.
Duas outras formas de flexibilidade organizacional na experiência internacional são,
do mesmo modo, consideradas como tendências por Castells (op. cit.), caracterizadas por
conexões entre empresas: o modelo de redes multidirecionais posto em prática por empresas
de pequeno e médio porte e o modelo de licenciamento e subcontratação de produção sob o
30
controle de uma grande empresa. O autor apresenta também um modelo organizacional que se
refere à interligação de empresas de grande porte, conhecido como alianças estratégicas.
Lastres et al (op. cit) enfatizam que esses novos formatos organizacionais que
privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes
como redes,
arranjos e sistemas produtivos e inovativos
vêm-se consolidando como os mais adequados
para promover o aprendizado intensivo e a geração de conhecimento e inovações. Além disso,
tais formatos detêm elevado potencial de, ao mesmo tempo, mobilizar e proteger as
capacitações e, sobretudo, os conhecimentos tácitos acumulados.
Ainda nessa mesma linha, Leite (2004) afirma que os novos arranjos empresariais são
formados com o objetivo de se manterem mais fortes e sobreviverem num mercado altamente
competitivo e exigente. Desta forma, as relações estabelecidas entre as empresas nesse
cenário tornaram-se mais cooperativas que competitivas, fortalecendo-se num sistema
integrado por parcerias e sinergias. A autora conclui que, nesse atual ambiente de negócios, a
gestão isolada, que concentra numa única empresa todas as etapas da produção, é substituída
pela gestão compartilhada, a qual admite a necessidade das parcerias e de cooperação.
A aglomeração de empresas e o aproveitamento das sinergias coletivas geradas por
suas interações e delas com o ambiente onde se localizam vêm, de fato, fortalecendo suas
chances de sobrevivência e crescimento, constituindo-se em importante fonte geradora de
vantagens competitivas duradouras. A participação em tais formatos organizacionais é
estratégica para empresas de todos os tamanhos, mas, em especial, empresas de pequeno
porte, ajudando-as a superar barreiras em seu crescimento e a produzir e comercializar seus
produtos em mercados nacionais e até internacionais.
Cândido (2001) aponta que, nas atuais características do ambiente organizacional, as
empresas desempenham tarefas caracterizadas por uma grande necessidade de processar
informações, demandantes de diferentes recursos especializados, contato com os clientes, alto
grau de customização, entre outros aspectos. Desta forma, observa-se que, nesse cenário, as
empresas funcionam melhor quando atuam de forma associativa, coordenando e integrando as
empresas que fazem parte de um canal, tornando-as aptas a responder com flexibilidade,
eficiência e eficácia às mudanças contínuas do ambiente.
Kanter (2000) também apresenta uma visão sobre as opções e exigências aos quais as
organizações estão submetidas no atual cenário corporativo, apontando para a importância das
diversas formas de relacionamentos através de alianças, parcerias e colaboração externa sob a
31
forma de redes cada vez mais flexíveis, o que ajudará as empresas a manter as condições de
competitividade e crescimento, uma vez que nenhuma organização poderá controlar,
isoladamente, todos os recursos ou criar todos os canais com a rapidez necessária.
Assim, busca-se a reorganização das relações ao longo das diversas cadeias
produtivas, a construção de alianças e parcerias entre empresas e o desenvolvimento de
arranjos produtivos espacialmente localizados, como respostas a demandas por melhor
alocação de recursos, por alavancagem mais eficaz de competências diferenciadas e por maior
flexibilidade e agilidade, necessárias para o atingimento de novos patamares de
competitividade aos quais, individualmente, as empresas não têm condições de atender.
Desta forma, os novos formatos organizacionais nascem para enfrentar a incerteza que
surge em função da dinâmica e complexidade do ambiente econômico, institucional e
tecnológico das empresas e sua interferência na gestão empresarial e têm como principal
característica o foco na associação. Sejam eles: alianças estratégicas, parcerias, fusões e
aquisições, formação de consórcios e joint ventures entre empresas, redes empresariais,
aglomerados, entre outros.
Os novos formatos organizacionais podem surgir ao longo da cadeia produtiva ou da
cadeia de suprimentos, com o objetivo de gerar valor por toda a cadeia. Assim, torna-se
necessário distinguir esses conceitos para que eles não sejam confundidos ao longo deste
trabalho.
2.2.1 Cadeia produtiva, cadeia de valor, sistemas de valores, cadeia de suprimentos e rede de
valor
Segundo Pires (2004), o termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao
conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor industrial, enquanto
que Alvarez, Proença e Aderez (2002) definem o conceito de cadeia produtiva como sendo
“[...] o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde os insumos básicos
até o produto final, incluindo distribuição e comercialização, constituindo-se em elos de uma
corrente”. Desta forma, o conceito de cadeia produtiva costuma ser confundido ou utilizado
de forma indistinta com o conceito de cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos
pode fazer parte de uma ou de várias cadeias produtivas, envolvendo todas as atividades
associadas com o movimento de bens, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final.
32
Por outro lado, a expressão cadeia de valor é freqüentemente utilizada no contexto do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, algumas vezes de forma genérica e até mesmo
confusa. A origem do termo cadeia de valor é atribuída ao trabalho de Porter que defendia que
para se compreender os elementos chaves para uma vantagem competitiva devem-se analisar
as várias atividades executadas na cadeia de valor de uma empresa e o modo como elas
interagem. (PIRES, 2004).
Focado nas atividades, Porter (1989) reforça os seus argumentos da distinção da
empresa pelas atividades que ela executa com o conceito de cadeia de valores, representado
na Figura 3.
Figura 3: cadeia de valores genérica, Porter (1989)
Assim, a cadeia de valores permite desagregar a empresa de maneira a elencar aquelas
atividades que têm relevância estratégica. Conforme pode ser observado na figura, a cadeia de
valores genérica está subdividida em atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerência
de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, e aquisição) e, em atividades primárias
(logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço).
O autor também enfatiza que, nesse sentido, num mesmo segmento industrial as
cadeias de valores de empresas concorrentes diferem porque elas são reflexos de sua história,
de sua estratégia, de seu método de implementação de sua estratégia e da economia básica das
atividades inerentes.
Analogamente, ainda Porter (op. cit.) amplia o conceito de cadeias de valores com a
introdução de um outro: o conceito de sistemas de valores. Os sistemas de valores estão
representados na Figura 4, a qual mostra as interdependências existentes entre as cadeias de
33
uma empresa e uma única indústria, bem como, numa empresa diversificada. Sem dúvida,
tanto a extensão da integração e/ou coordenação das atividades dentro da empresa como
interempresas (que compõem um sistema de valores) são fontes essenciais para a obtenção da
vantagem competitiva. Isto significa dizer que a vantagem competitiva pode ter muitas
origens, quer seja na própria empresa, quer sejam nos vários elos da cadeia, desde que as
atividades de cada empresa estejam alinhadas e coerentes com a estratégia competitiva
adotada.
Figura 4: sistemas de valores, Porter (1989)
Considerando a pesquisa realizada em diferentes publicações, diversos autores
definem cadeia de suprimentos como: “...um conjunto de três ou mais entidades
(organizações ou indivíduos) envolvidos diretamente nos fluxos de produtos, serviços,
financeiros e/ou de informações à montante e à jusante, desde o fornecedor até o
consumidor.” (MENTZER et al, 2001).
Bovet e Marta (2001) definem rede de valor como um modelo de negócios que utiliza
os conceitos de cadeia de suprimentos integrada para obter maior satisfação do cliente e a
lucratividade da empresa. Eles ainda enfatizam que rede de valor é um novo modelo de
negócios que alavanca as operações e as escolhas dos clientes a fim de direcionar as
vantagens estratégicas. Desta forma, segundo os autores, a empresa (ou unidade de negócios)
que cria a rede de valor é o círculo concêntrico a envolver o cliente, controlando os pontos de
34
contato, acessando as informações sobre o cliente, alimentando o relacionamento e obtendo a
sua satisfação por meio de serviço e apoio digitalmente integrados, ao mesmo tempo em que
administra a rede de fornecedores para garantir o cumprimento rápido, com uma boa interação
custo-benefício.
Neste estudo, o foco está em alguns dos novos formatos organizacionais que surgem
ao longo da cadeia de suprimentos com o objetivo de otimizar a estrutura e o funcionamento
da cadeia de suprimentos por meio da geração de valor ao longo do canal. Este aspecto será
melhor detalhado em outra seção deste texto. A seguir, destacam-se os conceitos, tipologias e
modelos de redes interorganizacionais, apresentados como novos formatos organizacionais,
que visam obter níveis crescentes de competitividade e capacidade de prosperar, por meio da
interação desenvolvida entre as empresas interligadas, no sentido de criar maior proximidade
e interdependência mediante o desenvolvimento de mecanismos de cooperação, transferência
de conhecimentos, complementaridade e exploração de sinergias.
2.3 Conceitos, Tipologias e Modelos de Redes Interorganizacionais
Durante muitos anos na história da sociedade as redes foram suplantadas como
ferramentas de organização capazes de congregar recursos em torno de metas centralmente
definidas, alcançadas através da implementação de tarefas em cadeias de comando, controles
verticais e racionalizadas, tais como as hierarquias centralizadas do feudo do poder e da
produção. Atualmente, com a introdução e o avanço das tecnologias da informação e
comunicação – TIC’s, foi permitido às redes exercerem sua flexibilidade e adaptabilidade,
afirmando sua natureza revolucionária. O uso dessas tecnologias permite, ao mesmo tempo, a
coordenação de tarefas e a administração da complexidade, resultando numa combinação
nunca antes vista de flexibilidade e desempenho de tarefa, de tomada de decisão coordenada e
execução descentralizada, de expressão individualizada e comunicação global, horizontal, que
fornece uma forma organizacional superior para a ação humana (CASTELLS, 2003).
Uma rede é um conjunto de nós interconectados e sua formação é uma prática humana
muito antiga, porém, no atual cenário mercadológico as redes ganharam novos contornos
transformando-se em redes de informação energizadas pela Internet. Segundo Castells (op.
cit.) as redes têm vantagens extraordinárias como ferramentas de organização em virtude de
sua flexibilidade e adaptabilidade inerentes, características essenciais para se sobreviver e
35
prosperar num ambiente de rápida mutação. Daí, a disseminação de redes em todos os
domínios da economia e da sociedade, desbancando corporações verticalmente organizadas e
burocracias centralizadas e superando-as em desempenho.
A aplicação dos conceitos de redes nas organizações surgiu a partir do reconhecimento
da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências que cercam as
estruturas organizacionais, tendo como princípios fundamentais: a interação, o
relacionamento, a ajuda mútua, o compartilhamento, a integração e a complementaridade.
(CÂNDIDO, 2001).
Fleury e Fleury (2005) afirmam que, diferentemente de uma cadeia produtiva que se
estrutura a partir de uma relação de comando, há empresas que se organizam em relações
horizontais, em que há uma simetria de poder e, com o desenvolvimento de acordos de
interesse mútuo, estabelecem-se alianças estratégicas, nas quais há o compartilhamento de
informações e de recursos para atingir objetivos de interesse comum, formando um novo
arranjo organizacional conhecido como organizações em redes.
Nesse contexto, Nakano (2005) define redes interempresariais como formas de
organização da atividade econômica através de ações de coordenação e cooperação entre
empresas, baseadas ou não em contratos formais. Do ponto de vista econômico, as redes se
posicionam entre as empresas e os mercados. O autor afirma que a formação de redes pode ser
motivada por diversos fatores, a saber:
1. a imposição legal ou uma instância superior, como no caso de certas linhas de
financiamento, às quais é permitido acesso somente a consórcio entre empresas e
instituições de pesquisa;
2. quando uma organização procura exercer controle sobre outra ou sobre os seus
recursos de outra organização;
3. quando as relações são estabelecidas por organizações que compartilham objetivos
comuns, iniciando relações de cooperação e coordenação;
4. a necessidade de maior eficiência interna, buscando estabelecer relações com outras
empresas para reduzir seus custos de transação;
5. a busca por estabilidade, em face das incertezas do ambiente competitivo,
estabelecendo relações que diminuam sua vulnerabilidade;
36
6. quando uma organização busca melhorar tanto sua reputação e imagem quanto sua
visibilidade e prestígio através do estabelecimento de relações com organizações
aceitas e respeitadas em seu meio.
Nesse mesmo contexto, Nohria apud Cândido (2001) aponta três razões para a
utilização da abordagem de redes no ambiente organizacional, a saber: 1) a emergência de um
novo padrão de competitividade, fazendo com que as organizações busquem ao invés de
relações competitivas, relações colaborativas que as unam em redes de interligações laterais e
horizontais tanto internamente com externamente; 2) os recentes desenvolvimentos no campo
da tecnologia da informação proporcionando uma revolução de amplo escopo nos arranjos,
operações e interligações das organizações em todo o mundo e; 3) o amadurecimento de redes
como disciplina acadêmica.
Ainda segundo o mesmo autor, estudar a perspectiva de redes e a sua utilização como
caminho para estudar as organizações se deve ao fato de que a maioria dos autores, dentro da
“teoria das redes”, considera que as organizações se situam em redes sociais e devem ser
analisadas como tais. Desta forma, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e
analisada em termos de redes múltiplas de relações internas e externas.
A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional pode ser melhor
visualizada na Figura 5. Nela são apresentadas as origens dos conceitos de redes sociais; os
princípios que regem a formação dessas redes; as perspectivas de formação de redes que
podem ser intraorganizacionais, interorganizacionais e se subdividem em redes e alianças,
elencando as diversas formas que cada tipo pode assumir, assim como os tipos característicos
da interação entre as redes e as alianças; e, por último, as redes intrapessoais. No caso
específico deste trabalho, o objeto de estudo é classificado com uma Rede de Relacionamento,
dada as características da rede em estudo.
37
Figura 5: A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional, Cândido e Abreu (2000).
Castells (2003) aponta que, no final do século XX, três processos independentes se
uniram, dando início a uma nova estrutura social predominantemente baseada em redes, quais
sejam: as exigências da nova economia por flexibilidade administrativa e por globalização do
capital, da produção e do comércio; as demandas da sociedade, em que os valores da
liberdade individual e da comunicação aberta tornaram-se supremos; e os avanços
extraordinários na computação e nas telecomunicações possibilitados pela revolução
microeletrônica.
Cândido (2001) define uma rede interorganizacional como uma estrutura
organizacional, na qual podem participar empresas que, devido a limitações de ordem
38
dimensional, estrutural e financeira, não podem assegurar as devidas condições de
sobrevivência e desenvolvimento, formando uma estrutura celular não rigorosa e composta de
atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e elementos.
Estas redes podem existir simplesmente para a troca de informações bem como para serem
envolvidas em um processo de atividades conjuntas. Fleury e Fleury (2005) afirmam que, no
processo de formação de redes interorganizacionais, a posição de cada empresa é função do
tipo de competências e conhecimentos por ela dominados.
De acordo com Amato Neto (2000), três variáveis são determinantes na formação das
redes de empresas: a diferenciação, a interdependência interfirmas e a flexibilidade. A
diferenciação, quando relacionada a uma rede, pode prover seus benefícios inovadores a todos
os seus participantes. Já a interdependência interfirmas traduz-se por um mecanismo que
efetivamente prediz a formação de redes e que, por isso mesmo, é adotado como uma unidade
organizacional. A flexibilidade, tanto no aspecto inovador e produtivo, como no próprio
aspecto organizacional, é uma das maiores propriedades das redes, já que algumas podem
auto-arranjar-se de acordo com suas contingências e necessidades.
No conceito de redes interorganizacionais, a empresa não é analisada isoladamente,
mas sim dentro de um contexto que envolve uma ou mais empresas atuando de forma
interativa, integrada, podendo compartilhar recursos, pessoas, tecnologias, com uma única
forma de atuação e uma mesma estratégia. Nakano (2005) aponta que redes de cooperação
interempresarial têm sido apontadas como o novo locus da inovação, ambiente onde o
conhecimento pode ser gerado e disseminado de forma mais eficiente e rápida.
Alguns autores apontam a eficiência coletiva como um dos principais benefícios da
formação de redes interorganizacionais, a qual gera a competitividade sistêmica e contribui
para o desenvolvimento local, visto que se aproveita das experiências, dos recursos, enfim,
das potencialidades locais para gerar as competências locais e, unindo-se processos de
inovação, dá-se continuidade a esse circuito de desenvolvimento.
De um modo geral, segundo Cândido (op. cit.), as redes interorganizacionais podem
apresentar as diversas formas de acordo com a quantidade de elementos que as constituem,
com a correlação existente entre os seus componentes e com os procedimentos de
formalização, conforme mostra o quadro a seguir.
39
Propriedades Classificação
Quantidade de elementos Bilateral
Multilateral
Correlação entre os componentes Homogênea
Heterogênea
Procedimentos de formalização Formal
Informal
Quadro 2: Classificação de redes interorganizacionais, adaptado de Cândido (2001).
Em seu trabalho, Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernadez (2004) propõem que
para a definição da tipologia de redes de empresas devem ser levados em consideração quatro
indicadores: 1) direcionalidade descreve a direção das relações entre as partes que compõem
a rede; 2) localização; 3) formalização define a forma de constituição da rede; 4) poder
ressalta a existência de hierarquias de poder que se fazem presentes na maioria das redes. O
quadro na seqüência evidencia esta tipologia.
Indicadores Tipologia
Direcionalidade Vertical
Horizontal
Localização Aglomerada
Dispersa
Formalização Base contratual
Base não-contratual
Poder Orbital
Não-orbital
Quadro 3: Tipologia de Redes, adaptado de Hoffman et al (2004).
Por outro lado, Britto apud Junges (2004), classifica as propriedades internas das redes de
firmas, a saber:
Propriedades Classificação
Cooperação técnico-produtiva Eficiência operacional
Flexibilidade produtiva
Coordenação inter-organizacional Eficiência da coordenação
Flexibilidade inter-organizacional
Coordenação tecnológica Capacidade de processar informações
Integração de capacitações inovativas
Quadro 4: Propriedades internas das redes de firmas, adaptado de Brito (apud JUNGES, 2004).
40
A literatura tem destacado a importância de redes interorganizacionais, de toda ordem,
para os países e regiões, especialmente em termos de eficiência coletiva e competitividade
sistêmica alcançadas por esses tipos de arranjos produtivos. Os autores Wegner, Wittmann e
Dotto (2006) ressaltam que um volume crescente de pesquisas está confirmando benefícios
das redes empresas, tais como: a aprendizagem de habilidades; aquisição de conhecimentos,
ganhos de legitimidade, status e melhorias da performance financeira e de gestão. As redes
podem estimular a negociação, aumentando o volume de compras resultando numa redução
de custos de negociação e preços de compras. A participação em redes também oferece a
vantagem da visibilidade das empresas junto ao público consumidor.
Segundo Amato Neto (2000), a cooperação empresarial viabiliza um conjunto de
oportunidades, como a combinação de competências entre as empresas, divisão de ônus
referentes à realização de pesquisas ou desenvolvimentos, compartilhamento de custos e
riscos relativos à exploração de novos mercados, possibilitando ainda oferecer uma maior
diversidade nas linhas de produtos e o fortalecimento do poder de compra.
Nakano (2005) afirma que participar de uma rede exige determinadas competências
organizacionais, uma vez que o trabalho de cooperação envolve assuntos como a definição de
autoridade para a tomada de decisão dentro da rede, o estabelecimento dos limites de
cooperação, das responsabilidades e dos direitos legais, o acordo sobre as regras gerais para a
rede, além de exigir de cada organização participante normas e procedimentos internos para
lidar com seus parceiros. Desta forma, conclui-se que a participação em uma rede envolve o
desenvolvimento de competências administrativas por parte de cada organização envolvida e
que essas competências podem ser acumuladas através da experiência.
Destacam-se, a seguir, os principais tipos de redes interorganizacionais, identificados
por alguns dos principais estudiosos do tema.
2.3.1 Principais Tipologias e Classificação de Redes
O conceito de redes entre empresas é importante para analisar o papel dos seus
diversos agentes, entretanto, este conceito não é fácil de ser operacionalizado, uma vez que as
redes organizacionais sofrem um conjunto de variações e aplicações que dependem do tipo de
ambiente no qual estão inseridas, em termos de pressões ambientais, pessoas, estratégias,
estrutura e tecnologia. Devido a estas dificuldades, alguns estudiosos do tema afirmam que
41
existem várias formas de classificar as redes, desde as mais genéricas até as mais específicas.
A seguir destacam-se as tipologias apresentadas por alguns dos estudiosos no tema.
Cândido (2001), em seu estudo bibliográfico, destaca algumas classificações e
tipologias de redes, conforme descrição que se segue no Quadro 5.
Tipologia Ano Aplicação
Ernst 1994 A maioria das atividades econômicas nos setores mais importantes é organizada
em cinco tipos diferentes de redes: redes de fornecedores, redes de produtores,
redes de clientes, redes de coalizões-padrão, redes de cooperação tecnológica;
Garofoli 1993 Classifica as redes quanto à definição de políticas mais adequadas de apoio,
considerando a dimensão espacial. Desta forma, são propostas quatro
configurações possíveis de redes entre empresas: a) redes hierarquizadas
espacialmente descentralizadas; b) redes hierarquizadas espacialmente
centralizadas; c) laços de cooperação entre firmas espacialmente centralizadas
(distritos industriais); d) laços de cooperação entre firmas espacialmente
descentralizadas (alianças estratégicas).
Laumann, Galaskiewicz
& Mardsen
1978 Propõe redes relacionadas ao processo de formação, baseado em dois princípios,
a competição e a cooperação (contingente e mandada).
Lipnack e Stamps 1994 As redes são divididas em níveis de organização seguindo uma certa hierarquia,
importância e complexidade dentro do contexto organizacional, passando de um
contexto mais interno e atuação mais restrita para um contexto externo e
atuação mais genérica.
Quadro 5: Tipologias de redes apresentadas no estudo Bibliográfico de Cândido (2001)
No estudo de Zaleski Neto (2000), os principais tipos de redes que constam são
apresentados Quadro 6.
Tipologia Ano Aplicação
Laumann, Galaskiewics
e Mardsen
1978 Rede competitivas e cooperativas (cooperação contingente e cooperação
mandada)
Rede Piore e Sabel 1984 Reinos (pequenos fornecedores de grandes clientes, formando cadeia de
fornecedores vertical) e repúblicas (rede de pequenos fornecedores em redes
horizontais, sem a liderança de uma determinada firma)
Rede de Campi e
Fornieles
1992 Formas diferentes de cooperação entre as empresas – transações
complementares; grupos organizados em torno de um núcleo comum e
hierárquico; empresas com descentralização independente (distrito comercial) e
cooperação e coordenação em nível transacional (associações com fins
definidos em termos de formação de redes)
Rede de Cameron 1993 Redes flexíveis com os seguintes critérios: 1) objetivos: a) criadora de fatores
(canalizar esforços coletivos) e b) produtoras (especializações no processo e no
produto e provisão de instalações e equipamentos comuns); 2) formas híbridas:
empresas líderes com presença de pequenas empresas liderando
temporariamente e fazendo o papel de broker;
Rede de Bosworth e
Rosenfeld
1993 a) redes verticais e; b) redes horizontais. Existem os brokers, isto é, agentes
intermediários na construção de novas redes empresariais
Rede de Cook e Barry 1995 Campeão(ões) – uma organização ou indivíduo que organiza as ações e os
esforços para que a questão tratada na rede seja bem-sucedida
Rede de Sommers 1998 Redes duras (pequenas empresas que cooperam) e redes leves (grandes redes
frouxas com firmas do mesmo setor)
Quadro 6: Tipologias de redes apresentadas no estudo bibliográfico de Zaleski Neto (2000)
42
Ainda segundo Zaleski Neto (2000), existem, em determinadas redes flexíveis, os
brokers, os facilitadores e os campeões. Os brokers são agentes intermediários dentro da rede
e que cooperam na formação de novas redes, auxiliando principalmente as pequenas e médias
empresas na fase inicial de implantação. Os facilitadores são consultores especialistas
pertencentes a alguma organização que faça parte da rede e, prestam serviços às empresas. E
os campeões, que são organizações ou indivíduos que desempenham o papel de canalizadores
de recursos e esforços para projetos bem sucedidos. Apóiam, especialmente, pequenas e
médias empresas assim como a formação de redes interorganizacionais. O objeto de estudo
deste trabalho são as redes flexíveis com a participação de brokers.
O Quadro 7 apresenta as várias tipologias de redes de empresas consideradas por
Olave e Amato Neto (2005).
Tipologia Ano Aplicação
Grandori e Soda 1995 Redes Sociais: simétricas e assimétricas
Redes Burocráticas: simétricas e assimétricas
Redes Proprietárias: simétricas e assimétricas
Casarotto e Pires 1998 Redes top-down: subcontratação, terceirização, parcerias
Redes flexíveis: consórcios
Wood Jr. e Zuffo 1998 Estrutura modular: cadeia de valor e terceirização das atividades de suporte
Estrutura virtual: liga temporariamente rede de fornecedores
Estrutura livre: de barreiras, define funções, papéis, tarefas
Corrêa
Verri
1999
2000
Rede estratégica: desenvolve-se a partir de uma empresa que controla todas as
atividades
Rede linear: cadeia de valor (participantes são elos)
Rede dinâmica: relacionamento intenso e variável das empresas entre si
Porter 1998 Cluster: concentração setorial e geográfica de empresas. Caracterizado pelo ganho
de eficiência coletiva.
Bremer
Goldman et al
1996
1995
Empresa virtual: pontos de vista institucional e funcional
Institucional: combinação das melhores competências essenciais de empresas
legalmente independentes
Funcional: concentração em competências essenciais coordenadas através de uma
base de tecnologia da informação
Hoffmann, Molina-
Morales e Martinez-
Fernandez
2004 Direcionalidade: Redes Verticais e Redes Horizontais
Localização: Redes Aglomeradas e Redes Dispersas
Formalização: Redes de Base Contratual e Redes de Base Não Contratual
Poder: Redes Orbitais e Redes Não-Orbitais
Quadro 7: Tipologias de consideradas por Olave e Amato Neto , adaptado de Olave e Amato Neto (2007)
A formação de redes entre empresas se dá, inicialmente, com o objetivo de reduzir
incertezas, organizando atividades econômicas através da coordenação e cooperação entre
empresas. Olave e Amato Neto (2005) afirmam que na formação de redes entre empresas
(PMEs), existe a possibilidade de estas configurarem-se como redes flexíveis de pequenas e
médias empresas, como clusters de empresas (agrupamentos), redes de cooperação,
43
organizações virtuais, o gerenciamento da cadeia de suprimentos, dentre outras formas de
atuação empresarial baseados na prática de princípios de redes sociais.
A seguir são apresentados os principais modelos de redes interorganizacionais
abordados na literatura. Tais modelos diferem dessas tipologias por terem um caráter mais
prescrito e menos descrito, ao propor metodologias para sua aplicação.
2.3.2 Principais Modelos de Redes Interorganizacionais
O modelo de organizações em redes proposto por Miles & Snow (1986, 1992) sugere
que as empresas mantêm uma relação de interdependência e inter-relacionamento. O eixo
principal deste modelo são empresas centrais que funcionam como elemento de conexão de
uma dinâmica gama de relacionamentos entre demais elementos, os quais são ativados quando
necessitados por projetos específicos, cada uma delas com funções bem definidas, buscando a
sinergia ao estabelecer estratégias específicas para funções principais, como mostra o Quadro
8.
Estratégia Principal Função Principal
Prospectoras Desenhistas, Projetistas
Defesensoras Produtoras
Analisadoras Fornecedores/Distribuidores
Quadro 8: Papéis dos atores internos do modelo de redes interorganizacionais, adaptado de Miles & Snow (1986)
Em 1992, Miles e Snow propuseram novas estruturas para as organizações em rede, ao
identificar que as empresas a partir dos anos 80 passaram a atuar em um ambiente de negócios
cada vez mais competitivo, o que forçou as empresas a adotarem estruturas mais flexíveis do
tipo redes, nas quais as empresas deixam de ser integradas verticalmente e passam a firmar
alianças independentes com fornecedores e/ou distribuidores. Nesta perspectiva de
desagregação, os administradores passaram a utilizar contratos e acordos de troca para
ligarem-se a componentes externos sob a forma de ligações de vários tipos de estrutura de
redes.
O modelo de redes entre PME´s proposto por Perrow (1992) decorre em face das
mudanças ocorridas no contexto organizacional caracterizadas pela descentralização das
estruturas empresariais e formação de alianças, visto que, neste cenário, empresas
44
verticalizadas e burocráticas, ao exercer e/ou controlar todas as possíveis relações na sua
cadeia de valor e processo produtivo, não terão condições de sobreviver e prosperar. O
referido modelo aponta algumas razões para isto, dentre as quais uma que envolve
diretamente a participação das pequenas empresas no processo de flexibilização da produção
abrangendo:
−
um mercado mutante e fragmentado, pequenas empresas fornecedoras têm mais
informação direta e atendem mais rapidamente às respostas às demandas do mercado
do que as unidades especializadas das grandes empresas;
− pequenas empresas têm pessoal mais hábil;
− a tecnologia de informação reduz o custo de transação, quando determinada empresa
busca os melhores fornecedores entre várias empresas. As grandes empresas tinham a
desvantagem de centralizar suas aquisições;
− mudanças tecnológicas são melhor absorvidas e viabilizadas em pequenas empresas;
− tarefas não especializadas em pequenas empresas reduzem a separação entre a
concepção e execução.
O modelo italiano de desenvolvimento regional através da formação de redes inter-
empresariais de PME's, apresentado por Casarotto e Pires (1998), surgiu na Itália, no final da
década de 70, com a evolução dos distritos industriais na região de Emília Romagna, situada
entre o nordeste e o centro da Itália. Nesta região, os setores econômicos eram compostos, em
sua maioria, por pequenas empresas agrupadas por setor. O rápido crescimento da região foi
obtido pelo desenvolvimento das suas indústrias de pequeno porte, através da associação e
concentração de empresas em setores e localidades específicas.
A causa principal do desenvolvimento destes agrupamentos estava relacionada a um
conjunto específico de características do contexto do ambiente local, dentre elas:
− proximidade geográfica de fornecedores de matéria prima, de equipamentos,
fabricantes de componentes, sub-empreiteiras e fabricantes dos produtos finais;
− especialização setorial;
− predominância de empresas de pequeno e médio porte;
− íntima colaboração entre as empresas;
− competição entre as empresas baseadas na inovação;
45
− uma identidade sócio-cultural que facilita relações de confiança entre todos os
envolvidos;
− organizações ativas de auto-ajuda e apoio do poder público, através de políticas
governamentais específicas.
Além desses modelos de redes interorganizacionais, Quinn, Anderson e Finkelstein
(2001) apresentam as formas de organização em rede, descrevendo as características das
organizações em redes de acordo com quatro dimensões intelectuais que distinguem melhor
cada uma das formas, são elas: a) local de intelecto: principal esfera dentro da rede onde
reside o profundo conhecimento de suas disciplinas fundamentais; b) local da novidade:
lugar(es) principal(is) no(s) qual(is) o intelecto é convertido para soluções inovadoras; c)
modo de ligação: direção do fluxo de informações e como o local do intelecto e o local das
novidades são conectados; d) fonte de alavancagem: como o empreendimento alavanca sua
base de know-how. Essas formas são descritas a seguir.
2.3.3 Formas de Organizações em Rede
Observa-se que a emergência da estrutura em redes advém da necessidade de reação
rápida com eficiência, acelerando na medida em que o modelo capitalista moveu-se da
produção em massa para a produção baseada no conhecimento e na inovação. Desta forma,
Quinn, Anderson e Finkelstein (2001) afirmam que, embora o termo “organizações em rede”
tenha sido utilizado de muitas maneiras diferentes, tornando-se difícil identificar o seu
conceito, a desburocratização é um tema de consenso para aqueles que descrevem redes como
uma nova forma de organização, uma vez que as relações laterais são mais importantes que as
verticais e as hierarquias são ou muito horizontais ou desaparecem totalmente, como mostra
os modelos anteriormente apresentados.
Os autores identificam cinco formas de organizações em rede, a saber: infinitamente
plana, invertida, teia de aranha, aglomerada e raios de sol.
As organizações infinitamente planas possuem no ponto central da rede uma forma
altamente especializada de intelecto. O conhecimento, neste sentido, flui do centro para os
nódulos, no quais o know how do especialista será aplicado. A fonte de alavancagem é
multiplicativa. Neste tipo de organizações em rede, cada nódulo opera independentemente,
46
sem haver a necessidade de intensa comunicação entre os nódulos, sendo o agente central
quem desempenha o papel de fornecedor e coordenador das informações. É necessário haver
freqüentemente uma equipe ou organização aglomerada que transmita informação intangível
do centro para os nódulos, que treine os indivíduos em novas tarefas e que proporcione um
nível de profissionalismo de que os nódulos carecem quando confrontados com desafios. A
Figura 6 apresenta este tipo de organização em rede.
Figura 6: A organização infinitamente plana (QUINN et al, 2001)
As organizações invertidas têm como foco principal de intelecto os nódulos
contatando os clientes. O ponto de novidade está nos nódulos, os quais são profissionais e
auto-suficientes. Os locais de intelecto e novidade estão nos mesmos pontos. Quando o know
how se dispersa, geralmente o faz informalmente de nódulo para nódulo – ou formalmente do
nódulo para o centro. A alavancagem desta forma de organização é distributiva. O papel da
estrutura de suporte é proporcionar logística de suporte especialmente solicitado aos nódulos e
aliviá-los de detalhes administrativos.
Figura 7: A organização invertida (QUINN et al, 2001)
Já a organização “teia de aranha” é uma rede verdadeira. Nesta forma, não há
hierarquia interferente ou centro emissor de ordens entre os nódulos, desta forma, o local de
intelecto é altamente disperso, localizado mais nos nódulos de contato. O ponto de novidade é
um projeto ou um problema que requer a íntima interação entre os nódulos ou a procura de
outros que possuam conhecimentos e habilidades especiais de que necessitam. Este forma de
organização emerge quando nódulos altamente dispersos contêm um alto nível de intelecto
especializado, no entanto, para efeito de eficiência para com clientes, eles precisam interagir
uns com os outros direta e freqüentemente. A fonte de alavancagem é exponencial. O
principal exemplo desta forma de organização é a Internet.
47
Figura 8: A organização “teia de aranha” (QUINN et al, 2001)
A organização aglomerada assemelha-se superficialmente a “teia de aranha”, uma
vez que o know how é transportado de nódulo para nódulo. Porém, o local de intelecto reside
em aglomerados não muito definidos, que normalmente executam alguma atividade
permanente e que requerem profundas competências em disciplinas específicas. O ponto de
novidade ocorre quando uma equipe aglomerada cruzada precisa ser formada para atacar um
problema, e o modo de ligação é de aglomerado para equipe. A fonte de alavancagem é
aditiva, a equipes geralmente se juntam à soma de know how dos aglomerados.
Figura 9: A organização aglomerada ( QUINN et al, 2001)
Por último, encontra-se a organização “raios de sol”. Esta forma é tecnicamente, uma
rede, mas que, por motivos especiais, as unidades organizacionais estão sob a mesma
propriedade compartilhada. As organizações “raios de sol” são geralmente entidades criativas
que deslocam unidades mais permanentes, embora separadas, de suas matrizes, como estrelas
cadentes. Nesta forma de organização, o local de intelecto está dividido. O centro é a essência
da competência intelectual e os nódulos, que são unidades de negócios separados, são o local
de conhecimento especializado de mercado e produção. Estes são também o local da
novidade. O movimento do intelecto é tipicamente do centro para fora em direção aos
nódulos. A fonte principal de alavancagem é sintética.
48
Figura 10: A organização “raios de sol”( QUINN et al, 2001)
Em face das características das formas de organização em rede supracitadas e
analisando os conceitos, características e formas de atuação dos brokers em redes
empresariais, os autores Oliveira e Cândido (2006) afirmam que o local de intelecto nas redes
que atuam com a participação de um broker situa-se na estrutura central, especificamente
onde o broker se encontra, pois este é o detentor das informações e conhecimentos essenciais
às operações da rede, fornecendo e coordenando as informações entre os agentes da cadeia
produtiva, dando suporte as varejistas na escolha de mix de produtos, marketing e promoção,
apóio logístico, dentre outros serviços oferecidos e aumentando a participação das indústrias
nos pequenos pontos de venda.
De acordo com os autores (op. cit.), o local da novidade neste tipo de organização em
rede se situa nos nódulos, ou seja, onde o conhecimento de mercado dos brokers é aplicado.
Para os varejos, os brokers oferecem seus serviços e conhecimentos, proporcionando níveis
de profissionalismos e, para as indústrias, maior mercado de atuação. Já, o modo de ligação
ocorre do centro para os nódulos, no qual o broker possui as informações de mercado e
gerencia estas informações tanto para os varejistas como para as indústrias. E, por fim, a fonte
de alavancagem é multiplicativa, isto é, o know how da rede se propaga do broker para os
demais componentes da rede.
Portanto, este estudo, especificamente, ater-se-á a forma de organização em rede
infinitamente plana, a qual, segundo as características descritas por Quinn, Anderson &
49
Finkelstein (2001) e Oliveira e Cândido (2006), é a que mais se assemelha à estrutura de Rede
em estudo.
A cooperação entre empresas permite um melhor acesso aos recursos e melhor
cobertura do mercado. Desta forma, algumas das vantagens do estabelecimento de
organizações em rede para pequenas e médias empresas são: aumentar o poder de
investimento em propaganda, a abertura e o melhor controle dos canais de distribuição, a
garantia de um sistema de suprimento mais eficiente e eficaz, bem como a redução dos custos
na compra de produtos para a venda.
Segundo Junges (2004), atualmente, há o consenso de que quando existe uma atuação
empresarial em rede, há uma competitividade sistêmica, isto é, todos os participantes da rede
conquistam vantagens competitivas asseguradas pelo fato de seus bens ou serviços possuírem
níveis de qualidade e inovação aceitos pelos clientes e, conseqüentemente, ocorrendo uma
aprendizagem na cadeia de valor.
A logística através do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management – SCM) é um amplo campo de atuação para as “organizações em rede”, uma vez
que a cadeia de suprimentos, segundo Poirier & Reiter (1997), é um tipo de rede empresarial
que pode ser definida como um sistema pelo qual as organizações entregam seus bens e
serviços a seus clientes, como será exposto na seqüência.
2.4 A logística e Supply Chain Management – SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos) e
suas vinculações com as redes interorganizacionais
O conceito de Logística, na origem, estava essencialmente ligado às operações
militares. Porém, observa-se que a logística empresarial evoluiu muito desde seus primórdios.
Novaes (2001), afirma que a logística moderna agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade
e de informação à cadeia produtiva, ao mesmo tempo em que procura também eliminar do
processo tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e
perda de tempo. Assim, conceitua-se a Logística adotando a definição do Council of Logistics
Management (CLM) americano:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o
fluxo e a armazenagem de produtos, bem como de serviços e informações
associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2001, p. 36)
50
Christopher (2002) enfatiza que a logística é responsável pelo processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, através da
organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades
presentes e futuras através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Observa-se que as definições supracitadas convergem em suas essências, pois ambas
enfatizam a necessidade de uma logística voltada para atender e satisfazer as necessidades do
consumidor final em tempo hábil, não se limitando apenas na entrega física do produto, mas
em ter a certeza que trará a satisfação plena do cliente, fazendo-se necessário agregar valor ao
serviço prestado através dos canais de marketing, de modo a obter vantagem competitiva.
A logística sofre freqüentemente influências externas, como mudanças econômicas e
tecnológicas, as quais afetam diretamente o gerenciamento eficiente e eficaz de operações
logísticas que se torna cada dia mais complexo. Assim, ela vem evoluindo e acompanhando o
mercado, a fim de satisfazer os consumidores cada vez mais exigentes. A tecnologia de
informações é uma grande aliada para este acompanhamento gradativo, sendo um instrumento
de suporte que otimiza o sistema logístico e auxilia numa gestão integrada e eficiente em seus
diversos componentes, ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de
pedidos, compras e manufatura.
Assim, a moderna logística, segundo Novaes (op. cit.), procura incorporar:
− prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a
cadeia de suprimentos;
− integração efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa;
− integração efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes;
− busca da otimização global, envolvendo a racionalização dos processos e a
redução dos custos em toda a cadeia de suprimentos;
− satisfação plena do cliente, mantendo o nível de serviço preestabelecido e
adequado.
Há algumas décadas atrás, as grandes indústrias produziam a maior parte dos
componentes necessários à fabricação de seus produtos, apresentando uma tendência de
verticalização industrial. Atualmente, com a introdução dos conceitos de vantagem
competitiva (PORTER, 1989) e de core competence (HAMEL E PRAHALAD, 1994), as
empresas constataram que é mais proveitoso se concentrarem naquilo que conseguem fazer
51
bem, diferenciando-as positivamente dos seus concorrentes e adquirindo externamente
componentes e serviços ligados a tudo que não estiver dentro de sua competência central.
Chegou-se, portanto, a conclusão de que os ganhos que podem ser obtidos através da
integração efetiva da cadeia de suprimentos, com a otimização global de custos e de
desempenho, são mais expressivos do que a soma dos possíveis ganhos individuais de cada
participante, quando atuando separadamente.
Em sua extensão a logística integrada passou a ser chamada de Supply Chain
Management (SCM), ou melhor, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. No Brasil este
conceito ainda não é disseminado entre as empresas, mais esta realidade não é um privilégio
só do Brasil, em países mais desenvolvidos existem relativamente poucas empresas que
implantaram, e um menor número ainda as que obtiveram sucesso.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos representa uma mudança no paradigma que
estende os conceitos de cooperação e competição, segundo o qual, cooperação não é mais
visto como um processo entre um conjunto de parceiros comerciais, mas como um processo
que se dá ao longo de toda a rede (SPEKMAN et al, 1998).
Desta forma, Christopher (2002) define a cadeia de suprimentos como uma rede de
organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de bens e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final.
Por outro lado, Fleury (2000), enfatiza que o conceito de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos não é uma simples extensão da logística integrada por incluir um conjunto de
atividades diretamente relacionadas a ela, uma vez que compras e desenvolvimento de
fornecedores são umas das atividades que extrapolam as funções tradicionais da logística.
Ainda Christopher (op. cit.), afirma que a integração deve ser dada não somente na
organização interna, mas também com seus fornecedores, distribuidores e clientes finais, onde
não é mais possível gerenciar a companhia como se ela estivesse num vácuo, sem qualquer
interligação com outras organizações.
Lambert et al (1998) ampliam a definição em questão ao afirmarem que a cadeia de
suprimentos não é apenas uma cadeia de negócios inter-relacionados um a um, mas sim uma
rede de múltiplos negócios e relacionamentos.
Mentzer et al (2001), com base na abrangência, diversidades de abordagens e
experiências nas definições de SCM, classifica-as em três categorias: uma filosofia gerencial;
implementação de uma filosofia gerencial; e um conjunto de processos gerenciais.
52
A definição de gerenciamento de cadeias de suprimentos como uma filosofia gerencial
apresenta uma visão sistêmica da cadeia de suprimentos como uma única entidade; e
direciona os seus membros a adotar uma orientação voltada para o cliente. Ao adotar uma
filosofia de SCM, as empresas precisam estabelecer práticas gerenciais que permitam orientar
as ações e comportamentos de acordo com a filosofia (MENTZER et al, 2001).
A segunda categoria define o SCM como um conjunto de atividades necessárias à
implementação da filosofia gerencial com sucesso, são estas: comportamento integrado;
compartilhamento de informações; compartilhamento de riscos e recompensas; cooperação;
mesmo objetivo e foco no atendimento a clientes; processos integrados; e ainda, padrões para
construir e manter relacionamentos de longo prazo.
A última categoria de definições de SCM proposta por Mentzer et al (2001) define o
fenômeno como um conjunto de processos gerenciais. Segundo essas abordagens, todas as
funções que compõem uma cadeia de suprimentos são reorganizadas em processos-chave
voltados para os requerimentos dos clientes, devendo a empresa ser organizada em torno
desses processos.
Assim, com a estratégia do SCM pode-se diluir os problemas de bases funcionais,
cujas atividades são divididas em função de responsabilidades, isto é, organizadas
verticalmente. Segundo Cristopher (op. cit.), os principais problemas das empresas
tradicionais são:
− os volumes excessivos de estoques nos limites funcionais, gerando uma “deformação”
do capital de giro e ocultando a “visibilidade” da demanda final;
− os problemas relacionados à transparência dos custos do fluxo logístico ocasionado
pela dificuldade de se mensurar os custos reais decorrentes de diferentes combinações
de serviços e de produtos;
− a limitação funcional que impede o gerenciamento do processo, uma vez que
fragmenta as operações logísticas, tornando o processo ineficiente, e;
− a “dupla face” das organizações tradicionais que impedem a transparência e a
competência para a resolução de problemas, especialmente os ligados ao
gerenciamento de pedidos.
53
Observa-se, portanto, a necessidade de integração da cadeia de suprimento, de forma
que os fluxos de informações e de materiais estejam bem sincronizados, evitando
conseqüências imprevisíveis e agregando valor ao produto.
Pires (2004) esclarece que devido à característica abrangente e contemporânea, o SCM
é uma área multifuncional ainda difícil de ser classificada. Entretanto, o autor considera que
seu escopo tem pelo menos três grandes eixos de atuação que são mostrados no quadro a
seguir.
Eixos Características
1. Processo de Negócios Contempla os processos de negócios chave que devem
ser executados efetivamente ao longo da cadeia de
suprimentos.
2. Tecnologias, iniciativas, práticas e sistemas Contempla as TIC’s, as práticas, as iniciativas e os
sistemas utilizados para executar o gerenciamento da
cadeia de suprimentos, como meios atuais e
inovadores que viabilizam a execução dos processos
de negócios chaves no SCM.
3. Organização e pessoas Contempla a estrutura organização e a capacitação
institucional e pessoal capaz de viabilizar um efetivo
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Quadro 9: Eixos de atuação da cadeia de suprimentos, adaptado de Pires (2004).
Bowersox e Closs (2001) enfatizam que é cada vez maior a convicção de que a
cooperação com clientes e fornecedores no estabelecimento de relações comerciais na cadeia
de suprimentos tem suas vantagens, pois o seu gerenciamento parte do princípio básico de que
a eficiência pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do
planejamento conjunto. Desta forma, somente por meio da cooperação no âmbito de todo o
canal podem ser plenamente satisfeitas as necessidades logísticas e de marketing para uma
distribuição bem sucedida. Os autores dizem que cada participante do canal é visto, pelos
outros, como detentor de competência central para executar serviços específicos.
Nesse contexto, ainda Bowersox e Closs (op. cit.) afirmam que a perspectiva da cadeia
de suprimentos muda a estrutura do canal de um grupo de empresas independentes com
vínculos poucos sólidos para um esforço coordenado orientado para o aperfeiçoamento da
eficiência e para maior competitividade.
Porém, enfatizam os autores, que para se chegar ao estágio de integração plena da
cadeia de suprimento, com benefícios globais expressivos, é imprescindível eliminar algumas
barreiras, dentre elas: revisar e modernizar o esquema organizacional da empresa com base
nos princípios de organizações em rede; obter um sistema de informações consistente,
54
interligando os diversos componentes da cadeia, ou seja, da rede; bem como estabelecer um
fluxo de informações eficiente e transparente entre os seus elos.
Poirier & Reiter (1997) afirmam que ao se projetar um sistema de gerenciamento da
cadeia de suprimentos que possui o fluxo necessário de informações e que funciona
eficientemente entre os componentes, torna-se possível reduzir drasticamente o estoque pela
rede, mantendo ao mesmo tempo elevados níveis de satisfação dos clientes; isso também
reduz as necessidades da rede de capital de giro investido em estoque. Este processo exige
uma interação de todos os participantes da cadeia de suprimentos, concentrada em condições
otimizadas. Essa é a essência das economias da rede.
Corroborando a análise da cadeia de suprimentos, Bovet e Marta (2001) entendem que
as empresas inovadoras adaptam-se as mudanças exigidas pela nova dinâmica de mercado e,
nesse contexto de adaptação, atuam no interior da cadeia produtiva criando redes de valor ou
novos modelos de negócios. Os autores enfatizam que os principais fatores que podem ser
considerados como “motivadores de mudanças” são: o perfil dos clientes mais exigentes, a
internet e a tecnologia digital, a crescente pressão competitiva e os efeitos da globalização.
Desta forma, o modelo de negócios passou por uma modelação e migrou para o modelo de
redes de valor, no qual as empresas utilizam as ferramentas da cadeia de suprimentos, aliadas
às modernas ferramentas de gestão e da ciência da informação para criar valor aos clientes.
Portanto, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM), é uma ampla área de
atuação para aplicação dos princípios de organizações em rede, possibilitando as diversas
empresas que participam de uma cadeia obterem vantagens competitivas e diferenciações dos
concorrentes. Fato que responde as pressões do mercado em rápida mutação e atendendo as
expectativas dos consumidores finais, cada vez mais exigentes, dado que as empresas
necessitam ser ao mesmo tempo eficientes e flexíveis.
Desta forma, as parcerias logísticas, por meio da ligação entre elos que compõem a
cadeia de suprimentos, são meios para se obter vantagens competitivas, ou seja, formar uma
cadeia de valor que é gerenciada conjuntamente entre os participantes primários e secundários
dessa rede. Poirier & Reiter (op. cit.) enfatizam que a parceria torna-se o catalisador que faz a
cadeia funcionar, porém somente após os participantes demonstrarem um nível de confiança
diferente do existente nos relacionamentos típicos da cadeia tradicional.
55
Segundo Bowersox & Closs (2001), as redes logísticas têm a idéia de fazer
externamente atividades de apoio por meio de especialistas, a fim de dimensionar
corretamente as organizações e concentrar as atividades naquilo que elas sabem fazer melhor.
Portanto, o fluxo de informações e de materiais dentro e fora das empresas com os
relacionamentos que surgem ao longo da cadeia de suprimentos busca assegurar seus
melhores resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor. As parcerias e
alianças logísticas são estratégias colaborativas que promovem a união de forças de empresas.
Fazer parcerias com empresas terceirizadas que realmente sejam comprometidas com o
trabalho prestado pode resultar em um ganho de competitividade para a empresa contratante e
consecutivamente uma obtenção de serviço com excelência oferecida ao cliente.
Mentzer et al (2001) asseguram que as pesquisas sobre gerenciamento de cadeias de
suprimentos apresentam uma grande confusão em relação às diversas e variadas definições
adotadas porque, na verdade, tem-se tentado definir dois conceitos usando um único termo:
supply chain management. Os autores recomendam que o fenômeno deve ser tratado e
estudado segundo dois conceitos e mediante a utilização de dois termos: orientação para
cadeia de suprimentos que, num primeiro momento, de fato é a definição de SCM como uma
filosofia da qual existe a idéia de enxergar a coordenação da cadeia de suprimentos sob uma
perspectiva sistêmica, segundo a qual cada uma das atividades táticas dos fluxos de
distribuição são vistas em um contexto estratégico mais amplo; e, num segundo momento,
SCM, já significando a implementação dessa orientação ao longo de várias empresas na
cadeia de suprimentos.
A evolução das discussões acadêmicas e empresariais sobre o conceito de cadeia de
suprimentos levou a compreender melhor os limites de sua abrangência. Porém, para tanto,
torna-se necessário à descrição das estruturas das cadeias de suprimentos, aspecto que será
discutido no item a seguir.
2.4.1 Estruturas da Cadeia de Suprimentos
Praticamente todas as definições de cadeia de suprimentos são convergentes em seus
conceitos. Porém, Lambert et al (1998) a definem sob um ponto de vista mais direcionado,
partindo dos objetivos de uma empresa, denominada “Focal” ou “Foco”, e estabelecendo que
a determinação da abrangência da cadeia de suprimentos é limitada pelas interações diretas e
indiretas assumidas por ela com fornecedores e clientes, desde o ponto de origem até o ponto
56
de consumo. A Figura 11 mostra a estrutura de uma cadeia de suprimentos na visão dos
autores.
Figura 11: Estrutura de uma cadeia de suprimentos (Adaptado de LAMBERT et al , 1998).
Lambert et al (1998) descrevem a estrutura dessa cadeia, a partir de três dimensões,
que são:
− Estrutura horizontal: composta pelo número de níveis da cadeia de suprimentos;
− Estrutura vertical: constituída pelo número de empresas em cada nível da cadeia de
suprimentos;
− Posição da empresa foco: define a posição horizontal da empresa foco ao longo da
cadeia de suprimentos;
Aplicando a mesma lógica de estruturação da cadeia de suprimentos de Lambert et al
(op. cit.), Pires (2004) descreve uma cadeia de suprimentos a partir da empresa focal, como
mostra a figura a seguir.
57
Figura 12: Representação de uma cadeia de suprimentos (Adaptado de PIRES, 2004).
Considerando a estrutura horizontal das cadeias de suprimentos apresentadas por
Lambert et al (1998) e por Pires (2004), observa-se que estas são lideradas pela empresa focal.
Elas atuam, diretamente, com um conjunto de fornecedores, denominados fornecedores de
primeiro nível ou camada e indiretamente, com os fornecedores de segundo nível ou camada,
e assim por diante. Da mesma forma, os relacionamentos com os clientes ocorrem, de modo
direto, com os clientes de primeiro nível ou distribuidores e, de modo indireto, com os
clientes de segundo nível ou varejistas e com os clientes finais. Em direção aos fornecedores,
a empresa focal se relaciona a montante (upstream) e em direção aos clientes, a empresa focal
se relaciona à jusante (downstream), em analogia com a correnteza de um rio. (PIRES, 2004).
Lambert et al (1998) sugerem, ainda, uma classificação dos membros que compõem
uma cadeia de suprimentos em membros primários e membros de apoio. Os autores
consideram membros primários as empresas ou unidades de negócios que executam
atividades (operacional ou gerencial) com valor agregado em processos empresariais que
visam atender a mercados específicos e, membros de apoio, as empresas ou unidades de
negócios que dão suporte aos membros primários, fornecendo recursos, conhecimento, etc.,
mas não participam diretamente do processo de agregação de valor.
Existem outras visões empregadas para descrever a estrutura de uma cadeia de
suprimentos. Slack (1993) propõe uma classificação que estabelece uma subdivisão da cadeia
de suprimentos em três níveis: cadeia total, cadeia imediata e cadeia interna. A figura a seguir
ilustra a estrutura de cadeia de suprimentos definida por Slack (1993).
58
Figura 13 : Cadeias de suprimentos interna, imediata e total, adaptado de Slack, 1993.
Desta forma, observa-se, pela análise da Figura 13, que a cadeia interna é composta
pelos fluxos de informações e de recursos entre setores de uma mesma empresa, a cadeia
imediata é formada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos de uma empresa específica e
que a cadeia total é composta pelo conjunto de cadeias imediatas, as quais constituem
determinado setor industrial ou de serviços. Slack (1993) não usa o termo cadeia para fazer
essa classificação e sim o termo rede, constatando que a expressão rede de suprimentos
também é utilizada para se referir a cadeia de suprimentos. Pires (2004) observa que um
conjunto de autores, especialmente britânicos, preferem utilizar a expressão Rede de
Suprimentos (Supply Network), ao invés de Cadeias de Suprimentos (Supply Chain).
Vale ressaltar que o nível de análise, formato ou a configuração física de uma cadeia
de suprimentos não revelam todas as partes necessárias à compreensão da natureza das
operações que ocorrem dentro dela. (SLACK e LEWIS, 2001, p. 165). Desta forma, para
compreender e explicar o funcionamento e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, é
necessário compreender e avançar em questões qualitativas relacionadas à maneira como os
participantes de uma rede se relacionam e o nível de comprometimento e confiança
estabelecidos entre eles. O tópico a seguir trata dos relacionamentos na cadeia de suprimentos.
59
2.4.2 Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos
A diversidade e a complexidade das relações na cadeia de suprimentos dificultam a
descrição e a generalização dos desafios enfrentados pelas empresas no desenvolvimento de
estratégias, abrangentes para a cadeia, uma vez que devem ser considerados tanto os aspectos
econômicos da cadeia, bem como aqueles ligados ao gerenciamento de relacionamentos.
Para compreender os relacionamentos na cadeia de suprimentos, é importante enfatizar
que nem todos os membros da cadeia têm o mesmo interesse no sucesso das relações. Desta
forma, Bowersox e Closs (2001) agrupa os participantes do canal de distribuição entre
primários e especializados. O participante primário do canal é a empresa que assume a
responsabilidade pela manutenção de estoques e incorre em riscos financeiros, este pode ser
ilustrado por um varejista. Por outro lado, um participante especializado do canal é a uma
empresa que participa das relações no canal prestando serviços essenciais para participantes
primários mediante pagamento, como por exemplo, uma transportadora.
Destarte, o foco principal no desenvolvimento de relacionamentos na cadeia de
suprimentos está na identificação do modo como as competências de todos os possíveis
participantes podem ser organizadas numa rede de relacionamentos apta a satisfazer as
expectativas do consumidor final. E o principal objetivo de um canal de distribuição é agregar
valor ao consumidor final, gerando conformidade aceitável em termos de forma, propriedade,
tempo e local dos produtos e/ou serviços comercializados.
Existem três tipos de classificações de relacionamentos dentro dos canais de
distribuição, apresentados Bowersox e Closs (2001), que variam de um menor a um maior
grau de dependência, a saber:
1. Canais de transações únicas: o relacionamento entre os membros do canal é de pouca
ou nenhuma dependência e os participantes não têm responsabilidade entre si;
2. Canais convencionais: o relacionamento é um acordo aberto entre empresas que
compram e vendem produtos à medida que eles necessitam, sem a preocupação de
repetir as transações no futuro;
3. Canais de acordos e cooperação: o relacionamento é baseado no reconhecimento da
dependência mútua e usufruto de vantagens em conjunto.
60
Os autores ainda enfatizam que acordos ou cooperação ocorrem quando os
relacionamentos são administrados para atingir objetivos comuns e as empresas são obrigadas
junto às demais. Estes podem assumir quatro formatos principais, conforme mostra o Quadro
a seguir:
F
ORMATOS DE
A
CORDOS E
C
OOPERAÇÃO
C
ARACTERÍSTICAS
Sistemas Administrados Acordo cooperativo menos formal, no qual a dependência entre
os participantes não é reconhecida, formal ou declaradamente.
Sociedades e Alianças Duas ou mais empresas abrem mão de parte de sua autonomia
operacional, num esforço conjunto para alcançar objetivos
específicos. A sociedade não tem a obrigação de modificar
métodos operacionais fundamentais e procedimentos, para
atender as solicitações de participantes, mas deve abordar ajustes
de rotina. Já, a aliança tem como característica essencial o desejo
dos participantes de modificar as práticas fundamentais das
operações, combinando cooperadamente, os recursos das
empresas participantes, para melhorar o desempenho, a qualidade
e a competitividade do canal.
Sistemas Contratuais O relacionamento estabelece uma série de obrigações,
proporcionando estabilidade por meio de contratos formais.
Joint Ventures Duas ou mais empresas firmam um acordo para criar uma nova
unidade econômica de negócios.
Quadro 10: Formatos de Acordos e Cooperação, adaptado de Bowersox e Closs (2001).
Já Pires (2004) classifica as relações entre as empresas na cadeia de suprimentos em
sete possíveis níveis, dados o nível de integração e nível de formalização do relacionamento.
Esses sete níveis estão melhor descritos no Quadro 11 a seguir.
N
ÍVEL
R
ELACIONAMENTO
C
ARACTERÍSTICAS
1 Comercial (arm’s lenght) Relações meramente comerciais entre empresa independentes.
2 Acordos não contratuais Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex.: Cartel.
3 Acordos via licença Cooperação multilateral, via contrato. Ex.: franchising.
4 Alianças Empresas independentes com participação mútua no negócio,
geralmente de forma complementar e não necessariamente
envolvendo novos investimentos. Ex.: alianças de companhias
aéreas.
5 Parcerias Empresas independentes agindo na SC como se fossem uma
mesma (virtual) unidade de negócios , com grande nível de
colaboração, de alinhamento de objetivos, de integração de
processos e de informações. Ex.: consórcio e condomínios na
indústria automobilística.
6 Joint Ventures Participação mútua no negócio, geralmente via uma nova
empresa (sociedade formal) e que envolve novos
investimentos.
7 Integração vertical Envolve a incorporação dos processos da SC por parte de uma
empresa, geralmente via fusão, aquisição ou crescimento.
Nesse caso, tem-se uma empresa que é proprietária de todos os
ativos da SC.
Quadro 11: Níveis de relacionamentos entre empresas em uma cadeia de suprimentos, adaptado de Pires (2004).
61
Vale destacar que o reconhecimento da dependência é uma das principais forças no
desenvolvimento da solidariedade nos relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos.
Desta forma, aspectos importantes devem ser considerados nos relacionamentos na cadeia de
suprimentos, são eles: o risco, o poder e a liderança.
Bowersox et al (2006) afirmam que o risco desproporcional entre os membros do
canal é de suma importância para que se possa determinar a maneira como os relacionamentos
logísticos são desenvolvidos e gerenciados, de modo que membros com maior risco assumam
papéis mais ativos e maior responsabilidade para a viabilização da cooperação no canal. O
poder traz a prerrogativa e mesmo a obrigação de que ser ponta de lança na iniciativa de
cooperação cabe ao participante da cadeia de suprimentos com maior poder relativo. E, por
último, o sucesso nas relações da cadeia de suprimentos está diretamente subordinado à
presença de uma liderança construtiva capaz de estimular a cooperação entre as empresas
participantes.
Bovet e Marta (2001) afirmam que todos os participantes da rede de valor –
fornecedores, clientes e até os concorrentes – representam oportunidades para alavancar
negócios por meio de relacionamentos cooperativos. A alavancagem do fornecedor é avaliada
em termos de economia de custos, os relacionamentos cooperativos dos fornecedores
permitem um melhor desenvolvimento de produto, modelo de serviço e administração de
estoques. A empresa trabalha muito próxima aos seus fornecedores e exige mudanças que
reduzam os custos, o que a transforma em um exemplo de modelo de negócios com preços e
custos mais baixos.
Alighieri, Lima e Zanqueto Filho (2006) afirmam que as relações se sustentam com
base em diversos aspectos motivacionais, dentre os quais se podem citar: necessidade,
legitimidade, ganhos de eficiência, dentre outros. Além destes, existem aspectos facilitadores
que equilibram os relacionamentos, dentre os quais, pode-se citar, de um lado, o poder e a
governança e, de outro, a confiança, a reputação, a troca de informações e o investimento em
ativos dedicados. Assim, pode-se afirmar que um relacionamento é pautado nas relações de
poder e governança e que para a formação de uma parceria faz-se necessário à presença da
confiança, assim como o compartilhamento de informações estratégicas, a reputação da outra
parte e a utilização de ativos dedicados,.
Assim, um aspecto muito importante a ser destacado nos relacionamentos na cadeia de
suprimentos é a governança. Segundo Alighieri, Lima e Zanqueto Filho (op. cit.), o
relacionamento interorganizacional pode ser descrito como uma forma de facilitar a relação
62
de compra e venda, por meio da padronização de produtos ou serviços e estabelecimento de
preços equilibrados para estes. Portanto, faz-se necessário gerenciar esta relação. A
governança, então, é um meio de gerenciamento da relação, é a intervenção para resolução de
conflitos e, com isto, a busca da obtenção de ganhos mútuos.
Pires (2004) afirma que governança é um termo que aparece freqüentemente na
literatura em Supply Chain Management (SCM), especialmente no contexto das parcerias, do
relacionamento e da interdependência entre as empresas de uma cadeia de suprimentos. O
termo está quase sempre relacionado ao fato de como é conduzida a coordenação das
atividades econômicas no geral, quer seja ela através de procedimentos hierárquicos ou de
cooperação e colaboração. A governança na cadeia de suprimentos geralmente pertence à
empresa que a coordena de forma geral, tradicionalmente desempenhado pelo elo mais forte,
ou seja, pelo que dita o ritmo e as tendências da mesma. A boa governança contribui para
minimizar os conflitos entre as partes que compõem a cadeia de suprimentos e assegurar
formas de convivência e balanços de poderes aceitáveis e equilibrados.
Conclui-se, então, que o estímulo ao estabelecimento de relações de parcerias na
cadeia de suprimentos surge do desejo das empresas de concentrar seus recursos básicos nas
suas competências centrais. Desta forma, quatro atributos de relacionamentos nas operações
logísticas dentro da cadeia de suprimentos devem ser considerados: a dependência mútua, a
especialização central no desempenho da rotina; a clareza do poder; e a ênfase na cooperação.
Esses atributos permitem que as empresas que compõem a cadeia de suprimentos se unam
para promover o interesse comum dos membros do canal.
Assim, os relacionamentos na cadeia de suprimentos podem adotar diversos formatos,
conforme mencionado anteriormente. Neste estudo, especificamente, a classificação do
relacionamento dentro do canal de distribuição está no Canal de Acordo e Cooperação
definido por Bowersox e Closs (2001), assumindo o formato de aliança, uma vez que a
principal característica deste formato é o desejo dos participantes de modificar as práticas
fundamentais das operações combinando os recursos para melhorar o desempenho, a
qualidade e a competitividade do canal.
A Rede Smart visa mudar as práticas operacionais dos varejistas independentes
associados, por meio da atuação do broker, que é um agente intermediário que se relaciona
com os varejistas associados proporcionando-lhes uma melhor capacidade competitiva, como
será exposto a seguir.
63
2.5 Conceitos, características e formas de atuação dos “brokers” e operadores logísticos
De acordo com as questões anteriormente levantadas, verifica-se que as empresas
estão seguindo a tendência de dedicarem-se mais as suas core competences, atuando em um
mercado cada vez mais competitivo. Desta forma, os serviços logísticos de distribuição,
armazenagem, controle e administração de estoques e vendas estão sendo terceirizados pela
indústria.
A crise na economia nos anos 70 e as dificuldades que os fornecedores encontraram
para distribuir seus produtos em lugares distantes fizeram com que o setor atacadista
reconquistasse boa parcela do mercado e passasse a ser considerado um setor muito
importante na economia nacional, configurando-se como o parceiro leal do produtor e do
varejista na cadeia de suprimentos.
Esta rápida modificação da distribuição do poder de mercado na cadeia produtiva,
ocasionada pelas recentes transformações no setor de atacado e distribuição, fez com que os
agentes envolvidos nas transações comerciais flexibilizassem sua estrutura de modo a obter
dinamismo suficiente para se adaptar rapidamente às alterações do ambiente. Assim, a busca
por novas formas organizacionais mais eficientes tornou-se um fator de sobrevivência de
longo prazo em uma estrutura de mercado competitiva.
As redes empresariais podem ser a solução para os problemas ocasionados por tais
mudanças, principalmente para as pequenas empresas. Ao compartilhar custos e
conhecimentos em áreas que tradicionalmente podem ser custeadas apenas por grandes
empresas, as pequenas empresas podem se diferenciar no mercado. A paridade competitiva de
tais empresas é obtida sem que se abra mão de sua independência e dos benefícios de serem
pequenas. Lipnack e Stamps apud Cândido (2001), apontam algumas razões típicas para a
formação de redes entre pequenas empresas, dentre as quais:
− comprar cooperativamente;
− comercialização conjunta;
− combinar recursos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
− treinamento cooperado;
− estabelecimento de programas de qualidade.
64
Para Cassaroto Filho e Pires (1998), o grande problema da pequena empresa é a falta
de competência para dominar todas as etapas da cadeia de valor, além da própria capacidade
de gestão de todas as etapas. Também é muito improvável que economicamente uma pequena
empresa possa dominar todas as funções da cadeia produtiva. Tal situação acaba prejudicando
a competitividade da pequena empresa dentro de um setor. Nessas circunstâncias, a partir da
formação de uma rede, as pequenas empresas têm a possibilidade de compartilharem e
cooperarem na execução das atividades iniciais e finais da cadeia de valor.
A idéia principal de formação de redes entre PME’s parte do princípio de que elas,
quando organizadas de forma coletiva, tornam-se mais competitivas ao encontrar e
implementar soluções para os seus principais problemas. Essas redes têm inúmeras vantagens
como modelo de organização, incluindo: diluição de risco e compartilhamento de recursos
para se evitar a duplicação onerosa de esforço independente; maior flexibilidade; maior
acesso ao know how e às informações, por meio de relações de colaboração, dentre outras.
De modo geral, segundo Ferreira Junior (2006), o objetivo da estratégia em rede é
possibilitar às pequenas empresas melhores condições de competição com as grandes
empresas e o alcance de objetivos que dificilmente seriam alcançados individualmente.
Face ao exposto, duas modalidades inovadoras de prestação de serviços estão atraindo
o setor atacadista/distribuidor no país, são os brokers e os operadores logísticos, segundo
Vieira, Cândido e Silva (2004).
Os Brokers são como representantes comerciais da indústria, oferecendo uma variação
de serviços jamais vista pelo atacadista tradicional. Operam com a linha completa do
fabricante, dando suporte às ações da indústria no ponto-de-venda, na escolha do mix que
melhor se adapte ao varejista, com apoio de marketing e promoção e apoio logístico dos
espaços nas gôndolas. Para os pequenos varejistas, eles são de extrema importância, pois
passam a ser o elo com a indústria, pela falta de escala e grande diversificação dos produtos,
proporcionando uma gestão de estoque com entregas rápidas e lotes pequenos, de acordo com
a necessidade do varejista. O interesse das indústrias nesta modalidade é a oportunidade de
não terem a comercialização final de seus produtos perigosamente concentrada na mão de
poucas e grandes cadeias de supermercados.
O operador logístico dentro da cadeia de suprimentos é um fornecedor de serviços
especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas, para que o
produto seja entregue com qualidade, preço e quantidade, contratados pelo consumidor final
65
onde quer que se encontre pelo menor custo ao fabricante. A sua experiência enraizada no que
tange à logística integrada, possibilitará grandes oportunidades para o crescimento do
setor/atacadista/distribuidor nos próximos anos.
Vieira, Cândido e Silva (2004), apresentam um modelo para empresas organizadas em
rede com a participação do broker, conforme mostra a Figura 14, onde os agentes passam a
trabalhar mais perto uns dos outros, formando parcerias e trocando informações antes
consideradas estratégicas, na busca por melhores resultados em função da redução dos custos,
de desperdícios, assim como da agregação de valor ao consumidor final.
Figura 14: Modelo de organizações em rede com a participação do broker, Vieira et al (2004)
O broker atua, então, como um novo elemento capaz de agregar valor aos produtos e,
conseqüentemente, ao negócio de seus colaboradores. Os brokers funcionam como retaguarda
para seus parceiros, oferecendo as melhores opções de abastecimentos de produtos, planos de
marketing, vendas e apóio à gestão das lojas.
O que se denomina broker neste trabalho, encontra-se na classificação de Bowersox e
Closs (2001) como um acordo de cooperação com características de uma aliança, o qual se
estabelece quando as empresas necessitam formalizar seus relacionamentos, tornando-os mais
engajados e claros em longo prazo e onde o desejo dos participantes é de modificar as práticas
fundamentais das operações, na busca por benefícios mútuos, reduzindo a duplicidade, os
desperdícios e aumentando a eficiência em conjunto.
As características básicas dos modelos tradicionais e agentes contemporâneos de
atuação do setor atacadista/distribuidor podem ser entendidas como mostra os Quadros 8 e 9,
na seqüência:
66
A
TACADISTA
D
ISTRIBUIDOR
o Compra e vende as mercadorias;
o Trabalha para diversos fornecedores,
inclusive com linhas concorrentes;
o Tem seu mix de produtos limitado à marca
líder e outra de preço inferior;
o Não gerencia o estoque dos clientes
varejistas;
o Os produtos são bi-tributados, resultando
em preço final mais alto.
o Compra e vende as mercadorias;
o Trabalha com exclusividade para uma ou, no
máximo, cinco empresas de segmentos
distintos;
o Tem pouca variedade em cada categoria;
o Não gerencia o estoque dos clientes varejistas;
o Os produtos são bi-tributados.
Quadro 12: Modelos Tradicionais do setor Atacadista/Distribuidor, adaptado de Salgueiro & Santos (2002) e
Ferreira (2002)
O
PERADOR
L
OGÍSTICO
B
ROKER
o Cuida da movimentação, armazenagem,
transporte, processamento de pedidos e
controle de estoques do cliente;
o Pode trabalhar para diversas empresas,
inclusive concorrentes, mantendo padrões
preestabelecidos de confidencialidade;
o O cliente é quem define o limite do mix;
o Pode gerenciar o estoque ou pode
compartilhar o gerenciamento do cliente.
o Não compra as mercadorias;
o Trabalha para um número limitado de
empresas e nunca para mais de uma num
determinado segmento concorrente;
o Oferece a linha completa das empresas que
representa;
o Gerencia o estoque dos clientes varejistas.
o A bi-tributação não ocorre e, portanto, o preço
final tende a ser mais baixo.
Quadro 9: Modelos de Agentes Contemporâneos, adaptado de Ferreira (2002)
Borges (2000) registra que o movimento dos brokers e dos operadores logísticos ainda
é tímido no país, ao contrário do que ocorre na Europa e nos EUA. Ele estima que apenas
10% das empresas do setor estejam se movimentando em ações para atender seus parceiros
fornecedores nas duas modalidades.
Portanto, os conceitos de broker e operador logístico em outros países são antigos,
mas no Brasil ainda não foram totalmente disseminados. Há uma curiosidade muito grande do
mercado sobre como esses agentes funcionam na prática e quais os ganhos que trazem, porém
são poucas as empresas que arriscaram a adotar esse modelo. Um dos principais fatores que
dificultam a implantação desses modelos é que as empresas brasileiras ainda possuem uma
estrutura verticalizada, certas de que podem fazer tudo e cuidar de todas as etapas. Contudo,
essa realidade vem mudando em face das pressões do mercado global, que estão começando a
instituir novos processos no Brasil.
Para a implantação e desenvolvimento dos conceitos de broker e operador logístico,
destacam-se duas transformações fundamentais no mercado brasileiro, a saber: o aumento da
concentração no segmento de cadeias de supermercados, resultante do processo de fusões e
aquisições e o crescimento do número de supermercados independentes e de equipamentos
varejistas tradicionais. Como conseqüência direta dessas transformações, houve o crescimento
67
da escala de operação e o aperfeiçoamento da logística de suprimento, melhorando a
eficiência na coordenação entre os agentes das diversas cadeias produtivas envolvidas em
transações com o segmento de varejo.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que o atacadista ou distribuidor, estrategicamente
localizados, estão em posição de executar o processo de sortimento para inúmeros varejistas e
fabricantes diferentes, reduzindo assim, o risco, a duplicidade das operações e o número de
transações necessárias para satisfazer às exigências logísticas, daí a importância dos agentes
tradicionais migrarem para os modelos de agentes contemporâneos no setor
atacadista/distribuidor, especificamente o broker, elemento capaz de agregar valor aos
produtos e, conseqüentemente, ao negócio de seus colaboradores.
O beneficio mais visível da prestação de serviços do broker é a redução de custos na
cadeia de suprimentos e, conseqüentemente, a obtenção de preços mais baixos na ponta do
consumo. Apenas a economia estimada com impostos, uma vez que a indústria dirige-se
diretamente ao pequeno varejo sem passar pelo distribuidor evitando-se a bi-tributação, varia
de 5% a 8%.
O processo de implantação do broker possui também algumas peculiaridades. Duas
áreas devem ser bem equacionadas no relacionamento indústrias e broker, são elas: o fluxo de
informações e a qualificação do pessoal que trabalha nos brokers. É necessário pessoal na
linha de frente que não apenas desenvolvam as vendas, mas que conheçam as diversas formas
de atuação e funcionamento da empresa. Em relação ao pequeno varejo, o broker representa
uma excelente oportunidade para se obter melhores condições em relação a preço, e também
orientação especializada acerca de mix, merchandising e marketing, contribuindo para torná-
los mais competitivos frente às grandes redes.
O broker é um modelo de agente contemporâneo no setor atacadista/distribuidor que
atua tanto nas suas relações com a indústria quanto nos relacionamentos com os varejistas.
Este estudo ater-se-á a atuação do broker junto ao setor varejista de supermercados
independentes. A seguir destacam-se as principais características deste setor.
68
2.6 Características do Setor Varejista de Supermercados
A atividade varejista engloba o processo de venda de produtos e serviços visando
satisfazer as necessidades pessoais dos clientes finais. Desta forma, define-se varejo como
todas as atividades envolvidas diretamente na venda de bens e serviços aos consumidores
finais para uso pessoal. (KOTLER, 1998; COUGHLAN; ANDERSON; STERN & EL-
ANSARY, 2002).
Não existe uma única tipologia consolidada sobre o setor varejista, coexistindo
diversas definições e classificações de equipamentos varejistas na literatura. A classificação
de Kotler (op. cit.) separa em lojas de varejo, varejo sem loja e organizações de varejo.
A atividade varejista integra funções comerciais clássicas de procura e seleção de
produtos, aquisição, distribuição, comercialização e entrega. Tradicionalmente utiliza mão-de-
obra com qualificação inferior a empregada no setor industrial. Entretanto, a qualificação de
mão-de-obra vem aumentando em virtude do crescimento da utilização de sistemas de
controle informatizados no setor.
O setor de distribuição no Brasil é dominado pelas empresas varejistas, seguindo uma
tendência mundial. Conforme a Pesquisa Anual do Comércio (PAC) realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística, em 2004, 84,3% das empresas comerciais brasileiras
eram varejistas. O setor atacadista concentra apenas 15% das empresas no país. O segmento
da economia que absorve a maior parte das empresas do setor de distribuição é o setor de bens
alimentares que, no varejo, corresponde a 34,4% das empresas.
Segundo o SEBRAE (2005), os supermercados são considerados empresas do
comércio varejista, pois vendem mercadorias diretamente ao consumidor. Por fazer parte do
setor de comércio um supermercado é considerado uma microempresa quando possui até 09
(nove) empregados e pequena empresa quando conta com 10 (dez) a 49 (quarenta e nove)
pessoas ocupadas.
De acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), citada por
Wilder (2003), as empresas do setor são classificadas pelo número de lojas. São chamadas de
redes ou cadeias as firmas que possuam seis ou mais lojas e de rede ou cadeia independentes
as que contam com cinco ou menos lojas. Conforme a área de vendas, o número médio de
itens disponíveis, porcentagem de vendas de produtos não alimentares, número de caixas e de
seções, as lojas podem ser classificas em: a) loja de conveniência; b) loja de sortimento
69
limitado; c) supermercado compacto; d) supermercado convencional; e) superloja; f)
hipermercado; g) loja de depósito; h) clube atacadista.
Atualmente, o mercado brasileiro de supermercados é formado por um grande número
de pequenas empresas, bem como por um pequeno grupo de grandes redes que, a partir da
década de 90, passaram a ampliar o seu mercado de atuação do nível regional para o nacional,
principalmente em virtude da entrada de empresas internacionais. Essas empresas têm
procurado aumentar a sua participação no mercado através das mais diferentes estratégias,
como aquisições e fusões (WILDER, 2003).
Uma das estratégias que os supermercados de menor porte utilizam para competir com
os grandes grupos é a de associação em redes, principalmente para a realização de compras.
Contudo, segundo Wilder (2003), a formação de associações entre supermercados
independentes não é recente. Desde a década de 20 já existiam, nos EUA, associações que
tinham o intuito de fortalecer os supermercadistas que estavam com dificuldades em competir
com as grandes redes, pois estas últimas detinham maior poder de negociação junto à
indústrias e fornecedores.
Atualmente, as dez maiores associações do país são constituídas, em média, por
empresas com uma loja pequena, quatro caixas e um número reduzido de funcionários. A
maioria das centrais de compras tem, atualmente, entre três e cinco anos e uma característica
de crescimento lento, pois agregam aos poucos novos associados (WILDER, 2003). As
centrais de compras trazem vantagens tanto para os consumidores, quanto para os
supermercadistas, fornecedores e funcionários. As principais estão resumidas no quadro a
seguir.
Grupos Vantagens
Consumidores Melhores preços; Qualidade; Promoções; Melhor
atendimento.
Supermercadistas Perspectiva de melhora da loja e de crescimento;
Trocas de experiências; Aumento nas vendas;
Ampliação do mix de produtos.
Fornecedores Aumento no volume de vendas; Redução de
intermediários; Redução dos custos de marketing e
transporte.
Funcionários Treinamentos técnicos; Possibilidade de crescimento
profissional.
Quadro 14 : Principais vantagens das associações de compras entre supermercados, Wilder (2003)
70
A união entre supermercados para a constituição de associações de compras pode ser
vista como um dos primeiros passos para a formação de uma estrutura em rede que possua
outras funções além da realização de compras conjuntas.A consolidação do varejo moderno
como principal equipamento varejista brasileiro decorre das modificações ocorridas na
dinâmica do setor de distribuição. A estabilidade da moeda, a abertura da economia e os
novos hábitos de consumo da população são os principais fatores que impulsionaram tal
transformação. A reorganização do setor incentivou as empresas nacionais a adotarem
estratégias comerciais que visavam incrementar a eficiência operacional, seguindo uma
tendência mundial predominante de implementar políticas voltadas à redução de custos e ao
aumento da produtividade. Tais estratégias permitem a transferência de parte do risco de
transações a outros agentes e garante uma posição central e dominante do varejo na cadeia
produtiva.
Por outro lado, a participação do formato tradicional dos equipamentos varejistas de
comércio de produtos alimentícios e não alimentícios vêm diminuindo paulatinamente nos
últimos anos em função do crescimento de shoppings centers, supermercados, hipermercados
e da crescente segmentação dos formatos de varejo.
Destarte, para o varejo de supermercados, a globalização e a concentração de redes
manterão o seu curso ascendente, e as regras a serem seguidas pelo segmento consistirão em
definir o mercado consumidor que será abordado, a estratégia para conquistá-lo, a
identificação de quem são os seus concorrentes e o conhecimento de como se diferenciar
deles e adequar a loja e a linha de produtos ao cliente.
Vale ressaltar que nos últimos anos, o varejo alimentar brasileiro avançou bastante,
inclusive o pequeno e o médio. O segmento está se reorganizando via associativismo e redes,
começando a ficar ciente da necessidade de profissionalização e se mostrando preocupado
com o cliente e com a loja.
Segundo dados de pesquisa realizada pela Fundação Getúlio Vargas – FGV (2003), o
pequeno varejo brasileiro é composto por 55.000 lojas que possuem entre 1 a 10 check-outs,
respondendo por 43% do volume de vendas do varejo em 2000. O pequeno varejo brasileiro
trabalha com um pequeno mix de produtos, ofertando, em geral, uma marca líder, uma
popular e uma secundária.
O relacionamento direto com o consumidor constitui a principal vantagem relativa do
setor varejista de supermercado quando comparado com outros equipamentos de distribuição,
71
possuindo uma capacidade de percepção elevada das alterações nos hábitos de consumo da
população, uma vez que modificações na dinâmica de comercialização são percebidas no
segmento antes dos demais elos da cadeia de suprimentos.
Os maiores ativos das empresas varejistas de supermercados são o ponto-de-venda e o
relacionamento com o cliente. Por isso, atualmente, independentemente do tamanho de loja, a
empresa deverá buscar a diferenciação, o encantamento nas formas de envolver o cliente.
Desta forma, é preciso ter uma proposta de valor que o diferencie da concorrência e atraia o
consumidor.
Belik (2004) entende que as pequenas empresas do segmento varejista de
supermercados devem procurar novas soluções produtivas e comerciais que visem à inserção
no novo contexto concorrencial, caso contrário correm o risco de encerrarem suas atividades.
Para aumentar a competitividade de pequenas empresas do varejo de supermercados
tem-se como uma alternativa viável a cooperação entre elas através da formação de redes.
Segundo Kotler & Armstrong (1998), o grande sucesso de cadeias corporativas levou muitas
lojas independentes a formarem cooperativas de varejo independentes. A formação destas
redes contribui para o atual ambiente de negócios, possibilitando maior capacidade
competitiva às empresas associadas, promovendo, conseqüentemente, uma oferta mais
qualificada de produtos e serviços e a economia em custos para o cliente, bem como o
aumento da lucratividade para as empresas. A Rede Smart é um exemplo dessa nova forma de
atuação do setor varejista.
2.7 Conclusão do Capítulo
Neste capítulo discutiu-se sobre a formação de redes na atual conjuntura. Foram
tratados os conceitos e tipologias de redes, aspectos da gestão da cadeia de suprimentos, as
formas de atuação dos brokers e operadores logísticos e as características do setor varejista de
supermercados, no qual estão inseridas as unidades de análise deste estudo.
Com base no referencial apresentado constata-se que a rede em estudo é classificada,
segundo a tipologia proposta por Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernandez (2004),
como uma rede horizontal e vertical, de base contratual formal, territorialmente dispersa e
orbital.
72
De acordo com o estabelecido por Zaleski Neto (2000), o objeto de estudo deste
trabalho é uma rede flexível com a participação de um broker.
Em face das características das formas de organização em rede descritas por Quinn,
Anderson & Finkelstein (2001) e Oliveira e Cândido (2006), este estudo, especificamente,
ater-se-á a forma de organização em rede infinitamente plana, a qual, segundo as
características é a que mais se assemelha à estrutura de Rede em estudo, apresentando local de
intelecto situado na estrutura central, especificamente onde o broker se encontra. O local da
novidade neste tipo de organização em rede se situa nos nódulos, ou seja, onde o
conhecimento de mercado dos brokers é aplicado. O modo de ligação ocorre do centro para os
nódulos, no qual o broker possui as informações de mercado e gerencia estas informações
tanto para os varejistas como para as indústrias. E, por fim, a fonte de alavancagem é
multiplicativa, isto é, o know how da rede se propaga do broker para os demais componentes
da rede.
Por fim, quanto a classificação dos relacionamentos entre os membros que compõem a
cadeia de suprimentos, este estudo, encontra-se no Canal de Acordo e Cooperação definido
por Bowersox e Closs (2001), assumindo o formato de aliança, uma vez que a principal
característica deste formato é o desejo dos participantes de modificar as práticas fundamentais
das operações combinando os recursos para melhorar o desempenho, a qualidade e a
competitividade do canal.
Seadi (2004), ao aplicar os conceitos de redes e de cadeia de suprimentos na
perspectiva da atuação de um broker no setor varejista, em seu estudo, destaca um conjunto
de variáveis que são identificadas como vantagens dessa nova de atuação. Essas variáveis
foram utilizadas na realização desta pesquisa, são elas:
a) Poderá se observar uma maior fidelidade dos clientes ao se tornar associado à rede;
b) É possível verificar que o suporte oferecido às empresas ficou melhor e mais
personalizado, em termos de formas de expor, merchandising, noções de marketing
e treinamento de pessoal;
c) A participação na rede agrega valor ao negócio e reconhecimento da empresa no
mercado;
d) É possível observar um aumento na eficiência operacional da empresa após a sua
associação a rede;
73
e) A participação na rede possibilita acesso a uma maior variedade de produtos
(mix) de fornecedores;
f) Pode-se observar que a associação à rede proporciona aumento em número de
clientes, volume de vendas, faturamento e lucratividade para a empresa;
g) Percebe-se que os produtos oferecidos pela rede possuem preços mais
competitivos (menores e melhores) do que os praticados pela concorrência;
h) Observa-se algum tipo de redução de custo, gerando um custo menor na CS;
i) O relacionamento entre os membros da cadeia de suprimento que participam da
rede melhorou, propiciando facilidade nos contatos e negociações;
j) Percebe-se que relação entre os participantes da rede se dá com base na confiança e
compromisso, adotando-se os princípios de cooperação, complementaridade,
interação e ajuda mútua;
k) Será possível identificar melhoria no desempenho do negócio por meio de indícios
de diminuição de custos e/ou melhor aproveitamento de recursos nas relações
entre os membros que compõem a rede.
Também foi utilizado na realização deste estudo o resumo de fatores para o sucesso
(vantagens) e os obstáculos (desvantagens) comuns diretamente ligados aos relacionamentos
na cadeia de suprimentos (CS), obtidos da pesquisa concluída pela Andersen Consulting e
apresentados por Bowersox e Closs (2001), os quais são mostrados a seguir.
Tabela 1: Fatores que aumentam a probabilidade de sucesso dos relacionamentos na CS
Varejistas Fabricantes
Alto nível de cooperação Compartilhamento de informações
Metas/objetivos semelhantes Reconhecimento de vantagens mútuas
Comunicações claras Implementação controlada
Apoio da alta gerência Força tarefa conjunta
Controle de estoque Comprometimento dedicação de recursos
Realização das vantagens
Fonte: Bowersox e Closs (2001)
Tabela 2 : Obstáculos comuns enfrentados na criação de relacionamentos na CS
Varejistas Fabricantes
Itens de baixo giro Falta de comunicação
Resistência de fabricantes à mudança Nível de confiança
Sistema de informação Sistemas incompatíveis
Formato de dados incompatíveis Compreensão de questões técnicas
Resistência de clientes à mudança
Presteza dos varejistas
Fonte: Bowersox e Closs (2001)
74
O Quadro 15 sumariza os principais conceitos tratados nesse capítulo, os quais são
relevantes para a realização desta pesquisa, com o objetivo de mostrar os possíveis benefícios
que o referencial teórico pode trazer aos processos de associação de varejos independentes de
supermercados a uma rede com uma marca padrão por meio da atuação de um broker.
Conceito Autor(es) Definição
Cadeia produtiva Alvarez, Proença e Aderez
(2002)
Conjunto de atividades que se articulam
progressivamente desde os insumos básicos até o
produto final, incluindo distribuição e
comercialização, constituindo-se em elos de uma
corrente.
Cadeia de Valor Porter (1989) Série de atividades que adiciona sua contribuição aos
produtos da organização, está dividida em atividades
de apoio e atividades primárias.
Cadeia de Suprimentos Mentzer et al (2001) Um conjunto de três ou mais entidades (organizações
ou indivíduos) envolvidos diretamente nos fluxos de
produtos, serviços, financeiros e/ou de informações à
montante e à jusante, desde o fornecedor até o
consumidor.
Rede de valor Bovet e Martha (2001) Modelo de negócios que utiliza os conceitos de
cadeia de suprimentos integrada para obter maior
satisfação do cliente e a lucratividade da empresa.
Rede interorganizacional Cândido (2001) Estrutura organizacional, na qual podem participar
empresas, que devido a limitações de ordem
dimensional, estrutural e financeira não podem
assegurar as devidas condições de sobrevivência e
desenvolvimento, formando uma estrutura celular
não rigorosa e composta de atividades de valor
agregado que, constantemente, introduzem novos
materiais e elementos.
Broker Seadi (2004) Terceiro operacional que realiza a venda em nome de
uma ou mais indústrias, podendo ou não realizar
outras atividades logísticas como armazenagem,
entrega, cobrança e serviços pós-venda, sem que haja
transferência da propriedade da mercadoria, a qual
pertence à indústria, e recebe honorários pelas
atividades realizadas.
Varejo Kotler (1998); Coughlan;
Anderson; Stern & El-
Ansary, (2002)
Todas as atividades envolvidas diretamente na venda
de bens e serviços aos consumidores finais para uso
pessoal.
Supermercados Sebrae (2005) Empresas do comércio varejista, pois vendem
mercadorias diretamente ao consumidor.
Quadro 15: Principais conceitos trabalhados no referencial teórico.
No próximo capítulo são apresentados os procedimentos metodológicos que
direcionaram a realização deste estudo, indicando as etapas que foram seguidas para que os
objetivos fossem alcançados.
75
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste Capítulo, serão apresentadas as etapas do trabalho relacionadas ao estudo de
caso e da pesquisa realizada. Inicialmente é apresentada a estratégia para a condução da
pesquisa. Na seqüência são definidos os métodos de abordagem e de procedimentos, e a
especificação da unidade de análise. Em seguida são descritas as técnicas de pesquisa e
instrumentos de coleta de dados, bem como os mecanismos para sua coleta. Seqüencialmente
são delineados o tratamento e a análise dos dados e, por fim, é realizada a descrição da
pesquisa.
3.1 Estratégia para a condução da pesquisa
Dada às características do problema de pesquisa formulado, e para responder de
forma adequada às questões iniciais que deram origem a este trabalho, definiu-se que a
estratégia mais adequada para a condução desta pesquisa é o Estudo de Caso, com abordagem
qualitativa, o qual para Yin (2001), é a estratégia de pesquisa indicada para examinar
acontecimentos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Para Miles & Huberman (1994), a utilização de pesquisa qualitativa, além de
oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ajuda o pesquisador a superar
concepções iniciais e a gerar ou a revisar as estruturas teóricas adotadas anteriormente,
oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos específicos.
O desenho da pesquisa foi concebido com o objetivo de desenvolver um melhor
entendimento sobre as vantagens e benefícios que empresas do setor varejista de
supermercados independentes obtém ao se associarem a uma rede com uma marca padrão sob
uma nova forma de atuação, ou seja: broker. O encadeamento lógico da pesquisa é
apresentado na Figura 15.
76
Figura 15: Encadeamento lógico da pesquisa
77
3.2 Método de Abordagem
O método de abordagem utilizado foi o fenomenológico, uma vez que, a
compreensão do problema em questão exige a leitura do contexto. Desta forma, segundo
Vergara (2002), as principais fontes de dados para o pesquisador serão relatos centrados no
cotidiano, estudo de caso, observação e conteúdo de textos para análise.
3.3 Métodos de Procedimentos
Esta pesquisa, quanto aos fins, apresentou, em termos de métodos de procedimentos, o
exploratório, que tem por finalidade proporcionar maiores informações sobre determinado
assunto; facilitar a delimitação de uma temática de estudo; definir os objetivos ou formular as
hipóteses de uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se
pretende realizar. Pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem como objetivo principal o
aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. É importante salientar que a análise
teve uma abordagem qualitativa cujo foco foi identificar as vantagens e benefícios alcançados
por um grupo de supermercados varejistas independentes ao se associarem a uma rede sob
uma nova forma de atuação, abordagem esta definida principalmente pelo caráter exploratório
deste estudo.
Yin (2001) salienta que em casos exploratórios, mesmo não havendo proposições,
deve-se apontar uma finalidade e os critérios que serão utilizados para avaliar se a exploração
obteve sucesso. Portanto, neste estudo, por tratar-se de um estudo exploratório, a finalidade
principal foi a de verificar se a participação de supermercados varejistas em redes de
relacionamentos, sob uma nova forma de atuação conhecida como broker, oferece vantagens
e benefícios, com base nos princípios de organização em redes – interação,
complementaridade, compartilhamento, integração, ajuda mútua – bem como aos elementos
básicos da gestão da cadeia de suprimentos e as formas de atuação dos brokers.
78
3.4 Especificação da Unidade de Análise
Outro importante componente para a delimitação do caso citado por Yin (2001) é a
correta identificação da unidade de análise, isto é, apontar exatamente o que será pesquisado:
se um indivíduo, se uma mudança organizacional, um processo de implantação de alguma
coisa, etc., delimitando desta forma tanto o projeto de pesquisa como a estratégia de coleta de
dados.
Em função do problema e dos objetivos da pesquisa estabelecidos, pode-se afirmar
que as unidades de análise deste estudo ficaram limitadas aos varejistas que se associaram à
Rede Smart no Estado da Paraíba, uma vez que se buscou identificar as vantagens que essas
empresas alcançaram ao adotarem uma nova forma de atuação, dentro do contexto de
organizações em redes e cadeia de suprimentos. Foram pesquisadas as 18 empresas que são
associadas à Rede Smart no Estado da Paraíba, ou seja, toda a população..
3.5 Técnicas de Pesquisa e Instrumentos de Coleta de Dados
Quanto às técnicas para a coleta de dados foram utilizadas a documentação indireta,
explorando livros, artigos de revistas, periódicos e sites que envolviam os temas tratados na
pesquisa e a documentação direta do tipo intensiva, adotando os seguintes procedimentos: 1)
análise documental; 2) utilização da observação não-participante, com o objetivo de conhecer
a realidade, a estrutura e funcionamento das empresas associadas à Rede Smart e 3) aplicação
de questionário junto aos gestores do nível estratégico das empresas que fazem parte da rede,
a partir do conteúdo da fundamentação teórica do trabalho, assim como as inferências do
pesquisador, obtidas através da observação não participante.
3.6 Mecanismos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada mediante a aplicação de questionários aos gestores das
empresas que se associaram à Rede Smart. O questionário possibilitou avaliar as vantagens e
benefícios de se associar à rede, apresentando enunciados que foram fundamentadas nos
conceitos do referencial teórico e uma escala do tipo Likert de 1 a 5, conforme Quadro 16,
79
além de um espaço reservado para comentários adicionais que os entrevistados julgassem
necessários. A resposta a cada enunciado foi considerada favorável quando o entrevistado
respondeu 'concordo' ou 'concordo totalmente', neutra, nos casos em que a resposta foi
'indeciso', e desfavorável, quando a resposta foi 'discordo' ou 'discordo totalmente'. Os
achados foram inseridos em um banco de dados (EXCEL, versão 2002), procedendo-se
posteriormente à sua análise.
Escala de Likert Significado Classificação das Respostas
(1) Discordo totalmente Favorável ao enunciado
(2) Discordo Favorável ao enunciado
(3) Indeciso Neutra
(4) Concordo Desfavorável ao enunciado
(5) Concordo totalmente Desfavorável ao enunciado
Quadro 16: Escala de Likert utilizada na realização da pesquisa.
3.7 Tratamento e Análise dos Dados
O objetivo do tratamento e análise dos dados é descrever, interpretar, categorizar e
explicar os dados coletados, de maneira que esses venham a responder às questões formuladas
no estudo. Assim, a análise consiste em uma recombinação das evidências coletadas (YIN,
2001), para compreender, esclarecer, validar ou refutar os objetivos iniciais propostos no
estudo. Pode-se dizer que esse é um processo dinâmico, porque a coleta e análise dos dados
ocorrem quase que simultaneamente, ou seja, à medida que está sendo feita a coleta faz-se
interpretações parciais que auxiliam a análise posterior dos dados.
O tratamento das informações colhidas foi realizado de formas distintas nas etapas da
pesquisa. Na primeira etapa, referente à pesquisa bibliográfica, todo material bibliográfico
selecionado foi devidamente fichado e depois consolidado, constituindo-se na fonte principal
da revisão da literatura deste trabalho. Para a segunda fase da pesquisa, foi realizada uma
análise de estatística descritiva por meio de métodos numéricos, utilizando medidas de
posição, uma vez que o tratamento da escala de Likert consiste no cálculo da média
ponderada para cada item de cada dimensão e medidas de variação das respostas dos
entrevistados, utilizando-se o coeficiente de variação (CV) que é interpretado como a
variabilidade percentual dos dados em relação à média. Desta forma, quanto menor o CV
mais homogêneo é o conjunto de dados (Quadro 17). Com esse direcionamento é possível
comparar o grau de concordância entre os itens que compõem cada dimensão, entre as
80
dimensões e o resultado geral (SAMARA; BARROS, 2001), assim como foram levados em
consideração os comentários formulados pelos sujeitos da pesquisa, utilizando a técnica da
análise de conteúdo, em conformidade com o estabelecido na fundamentação teórica do
trabalho e na percepção do pesquisador decorrente de outras respostas, do conteúdo da
entrevistas realizadas, dos documentos analisados e da observação não-participante.
Média
Ponderada
Significado
Coeficiente de
Variação (CV)
Homogeneidade dos dados
≅ 1
Desfavorável ao enunciado Baixo
Alto
Dados homogêneos
Dados não homogêneos
≅ 2
Desfavorável ao enunciado Baixo
Alto
Dados homogêneos
Dados não homogêneos
≅ 3
Neutro/Indeciso Baixo
Alto
Dados homogêneos
Dados não homogêneos
≅ 4
Favorável ao enunciado Baixo
Alto
Dados homogêneos
Dados não homogêneos
≅ 5
Favorável ao enunciado Baixo
Alto
Dados homogêneos
Dados não homogêneos
Quadro 17: Procedimentos para análise dos dados da pesquisa.
Por fim, os resultados foram organizados consolidando as variáveis deste estudo em
dimensões, conforme mostra o quadro a seguir:
DIMENSÕES VARIÁVEIS
fidelização do cliente
suporte oferecido
valor agregado
uso de novas tecnologias
maior variedade de produtos
compra e padronização de equipamentos
economia em escala
preços mais competitivos
1. Serviços oferecidos pelo broker ao Varejista
Associado
exclusividade
Número de Clientes
Volume de Vendas
Faturamento
2. Capacidade Competitiva das Empresas
Associadas
Lucratividade
Eficiência Operacional
Contatos e Negociações
Confiança e Compromisso
Cooperação
Comunicação
Melhoria na Gestão
3. Aspectos da Gestão na Rede
Desempenho
Quadro 18: Dimensões analisadas na pesquisa.
81
Sem dúvida, o maior trabalho foi o de recombinar, através de recortes do conteúdo
dos comentários adicionais, as informações coletadas. Isso foi necessário para efetuar o
agrupamento das idéias afins em tópicos temáticos, com o propósito de destacar as linhas de
pensamento dos entrevistados, pois a intenção do autor era apreender, compreender e captar a
realidade observada, ou seja, a prática empresarial vivenciada por eles.
3.8 Descrição da Pesquisa
A Rede Smart é um programa de conceito associativista que visa à criação de rede
com uma marca padrão para as lojas associadas. Essas lojas se identificam como pertencentes
à rede, porém com administração independente. A bandeira Smart foi implantada no ano 2000
pelo Grupo Martins para assessorar pequenos e médios varejistas em todo o Brasil - com base
em pesquisas do setor varejista do País e suas necessidades de posicionamento competitivo no
mercado. Atualmente, a Rede Smart está presente em 9 Estados do Brasil e no Distrito
Federal, em mais de 600 cidades, com um número superior a 800 associados.
Nesse contexto, a pesquisa na qual se baseia este trabalho foi realizada nos 18
supermercados independentes que se associaram a Rede Smart no Estado da Paraíba,
abrangendo a totalidade das empresas que compunha a rede, na época em que foi realizada,
em meados de 2006. A pesquisa foi elaborada a partir de questionário que foi aplicado aos
entrevistados – apresentado no Apêndice B.
Essas empresas foram identificadas inicialmente através de contato com o Grupo
Atacadista que é o detentor da marca que une essas empresas à bandeira da Rede Smart. Os
contatos com os supervisores da Rede Smart que trabalham para o Martins foram realizados
inicialmente por telefone e por e-mail, ocasião em que foram relatados os objetivos da
pesquisa, além de identificada a instituição a qual se vinculava, e agendada uma visita da
pesquisadora à sede da Rede no Pólo Paraíba.
Uma vez agendada a visita, a pesquisadora deslocou-se para o local indicado e
manteve contato com a supervisora da Rede no Pólo Paraíba, que se mostrou apreensiva
quanto aos resultados da pesquisa, uma vez que, segundo a sua percepção, a cultura de muitos
associados à rede não contribui para que o objetivo seja alcançado e que as perspectivas são
diferenciadas para cada cliente associado à rede. Houve também restrições referentes a
algumas informações no que diz respeito a valores recebidos ou faturamento das empresas,
82
bem como a disponibilizar os endereços das empresas que fazem parte da rede, que estavam
distribuídas em 14 cidades do Estado da Paraíba (Figura 16), a saber: Cajazeiras, Sousa,
Catolé do Rocha, Pombal, Patos, Teixeira, Congo, Esperança, Areia, Alagoa Grande, Rio
Tinto, Mari, Belém e João Pessoa. Porém, essas dificuldades foram contornadas e os
endereços foram conseguidos. Desta forma, foram agendadas visitas aos supermercados para
a realização da pesquisa junto aos proprietários/gerentes dessas empresas, os quais não
demonstraram nenhum tipo de dificuldade para participarem da pesquisa.
A cadeia de suprimentos pesquisada foi a cadeia imediata (Figura 16), tendo como
empresa focal a Rede Smart, uma empresa do Grupo Martins. Nessa cadeia, a rede apresenta
relação a montante com o Atacadista Martins que é o seu principal fornecedor e a jusante com
os varejistas associados os quais são os seus clientes imediatos.
Figura 16: Cadeia de Suprimentos da Rede Smart
O valor agregado na rede possui três perspectivas. A primeira diz respeito ao valor
econômico, que se baseia na economia em escala, uma vez que a associação à rede
proporciona aos varejistas associados maior poder de barganha junto aos fornecedores. A
segunda perspectiva trata do valor de mercado, que busca alcançar a economia de escopo,
neste sentido, a participação na rede favorece a apresentação de um mix mais completo de
produtos oferecidos pelos varejistas aos seus clientes no tempo e lugares certos. Por último,
tem-se o valor de relevância que ocorre através da personalização de serviços, além e sobre o
produto, e um posicionamento que realmente faça diferença para os clientes, o qual se
apresenta na Rede Smart sob a forma do cartão de crédito próprio oferecido pela bandeira aos
clientes das empresas associadas e a oferta de produtos de marca própria que se tornam um
diferencial competitivo no mercado onde atuam os varejistas independentes.
83
Figura 17: Distribuição geográfica das empresas associadas à Rede Smart no Estado da Paraíba
84
4. RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados alcançados com a realização da pesquisa e as
análises dos dados obtidos. Inicialmente, a rede em estudo é caracterizada a fim de se
conhecer o seu processo de formação, o modo de atuação, sua composição, bem como as
exigências adotadas pela rede. Vale ressaltar que essas informações têm o intuito de fortalecer
a análise posterior, permitindo o conhecimento do contexto geral da rede em estudo. Em
seguida são apresentadas as análises das variáveis deste estudo agrupadas em três dimensões,
a saber: 1) serviços oferecidos pelo broker ao varejista associado; 2) capacidade competitiva
das empresas associadas; 3) aspectos da gestão na rede. Por fim, é realizada uma síntese das
dimensões analisadas e apresentado o resultado geral do estudo.
4.1 A Rede Smart
O Grupo Martins, um dos maiores grupos atacadista do Brasil, que tem como
principais clientes os chamados “mercadinhos de bairro”, isto é, os pequenos e médios
comerciantes (seu cadastro é composto por mais de 180 mil clientes), ao constatar que o
desaparecimento desse canal comprometeria seus negócios, optou por fortalecê-lo mediante a
criação da Rede Smart (Figura 18), caracterizada como uma estratégia para reagir ao
encolhimento do segmento varejista de alimentação, higiene e limpeza.
Figura 18: Estrutura da Rede Smart
85
O grupo atacadista, na verdade, não é o dono das lojas. A Rede Smart é um projeto de
Associativismo que visa à criação de uma marca padrão para um grupo de lojas, que deverão
se identificar para a comunidade como pertencentes a uma Rede, porém com administração
independente. O objetivo é conseguir suprir as principais dificuldades de posicionamento de
mercado enfrentadas, atualmente, pelos varejos independentes, oferecendo, aos seus
associados, suporte para a modernização de seus negócios e serviços.
A Rede Smart surgiu como um ponto de convergência dos varejistas dispostos a
transformar dificuldades em oportunidades. Sua prioridade é promover a união de lojas,
capacitando os varejistas e lhes dando condições para alcançar a excelência, uma vez que a
disputa pelo mercado é acirrada e os grandes varejos internacionais já se fazem presentes no
país. Para a Rede Smart, há cinco pontos críticos a serem enfrentados, que são identificados
no Quadro 19.
Pontos Críticos Efeitos
1. Poder de compra
Somente com um grande volume de compras
podem-se obter condições vantajosas. Com os
varejistas coesos, o poder de compra será
proporcional à força dessa união. Ações
promocionais e comerciais junto a fornecedores e à
indústria são conseqüências desse trabalho
conjunto
2. Comunicação e marketing
Pode-se produzir peças de comunicação do mais
alto nível, seja para a televisão, o veículo mais
eficiente, seja para a mídia impressa, reduzindo o
custo do projeto de comunicação dos varejistas
com projetos para toda a rede.
3. Acesso a capital competitivo
O preço dos empréstimos nas instituições
financeiras é alto, daí a dificuldade de modernizar
as instalações. Para sanar esse problema, os
varejistas contam com linhas de crédito como o
Finame - financiamentos, sem limite de valor, para
aquisição isolada de máquinas e equipamentos
novos, de fabricação nacional, credenciados pelo
BNDES, e capital de giro associado para micro,
pequenas e médias empresas, através do Banco
Triângulo, pertencente ao grupo, que está
credenciado para este tipo de financiamento.
4. Desenvolvimento tecnológico e treinamento
A Universidade Martins do Varejo, a qual pertence
ao grupo é a única instituição no Brasil voltada
para esse seguimento, oferecendo suporte e
treinamento aos varejistas associados à rede.
5. Lucratividade
Para obtê-la, é necessário dispor de técnicas de
gestão para vencer num mercado tão competitivo
com exigências fiscais onerosas. A Smart montou
uma equipe experiente e disponibilizou tecnologia
de última geração para dar suporte às principais
variáveis que influenciam na lucratividade.
Quadro 19: Pontos críticos a serem enfrentados pela Rede Smart (Pesquisa de campo, 2006)
86
Para se iniciar a parceria com a Rede Smart é realizada uma pré-seleção dos clientes
do grupo atacadista, analisando a estrutura financeira, a estrutura física e o perfil
empreendedor do dono de cada estabelecimento. As condições iniciais para participação na
rede são: um faturamento de 70 mil reais por checkout e uma área de no mínimo 150 m
2
. A
adesão à Rede Smart exige investimento para reforma e padronização da loja. Além disso, é
cobrada de cada associado uma taxa administrativa mensal no valor de R$ 750,00.
Por outro lado, são desenvolvidas diversas ferramentas para melhorar a gestão dos
equipamentos varejistas, dentre as quais: campanhas de publicidade customizadas para cada
região e cada unidade da rede, projeto completo de layout das lojas, acesso à capital
competitivo através do Banco Triângulo do grupo atacadista, acesso ao cartão de crédito e à
marca própria da Rede (amaciante, arroz, feijão, papel higiênico, creme dental, etc),
treinamento e capacitação de pessoal e acesso à novas tecnologias.
Os associados possuem preços diferenciados dos clientes comuns do grupo atacadista
e são oferecidos descontos de até 2,5% sobre o valor das compras realizadas mensalmente
pelos clientes da rede, este desconto é transformado em bônus e o valor é depositado nas
contas dos clientes.
Ocorrem reuniões mensais com os associados da rede para discutir as campanhas de
marketing, a prestação de contas da rede e assuntos específicos do varejo.
Para o pequeno e médio varejista, a aliança com a rede significa, principalmente,
dispor de poder de barganha para negociar com os grandes fornecedores, visto que as compras
dos associados são efetuadas por uma central do Grupo Martins, um dos maiores grupos
atacadistas do Brasil.
Desta forma, constata-se que a Rede Smart funciona como uma rede
interorganizacional flexível com a atuação de um broker dando suporte ao pequeno e médio
varejista na escolha do mix de produtos a serem comercializados, apoio de marketing e
promoção e apoio logístico, dentre outros serviços oferecidos.
As formas de relacionamento entre os membros que compõem a Rede Smart
encontram-se na classificação de Bowersox e Closs (2001) como um acordo de cooperação
com características de uma aliança, o qual se estabelece quando as empresas necessitam
formalizar seus relacionamentos, tornando-os mais engajados e claros em longo prazo e onde
o desejo dos participantes é o de modificar as práticas fundamentais das operações, na busca
87
por benefícios mútuos, reduzindo a duplicidade, os desperdícios e aumentando a eficiência em
conjunto.
Quanto aos aspectos relacionados aos riscos, poder e liderança na Rede, constata-se
que o centro de poder é representado pelo grande grupo atacadista, o Grupo Martins, que é
detentor da marca da rede, o qual assume papéis mais ativos e de maior responsabilidade para
viabilização da cooperação no canal, determinando a maneira como os relacionamentos são
desenvolvidos e gerenciados, ao estimular a cooperação entre as empresas participantes. .
No setor de pequeno varejo, especificamente na Paraíba, a Rede Smart foi pioneira
quanto à associação de um grupo de lojas varejistas a uma rede com marca padrão,
proporcionando-lhes vantagens competitivas frente aos grandes concorrentes. O Pólo Paraíba
dessa Rede foi instalado no ano de 2000, e conta atualmente com 18 unidades espalhadas por
14 cidades no Estado, a saber: Cajazeiras, Sousa, Catolé do Rocha, Pombal, Patos, Teixeira,
Congo, Esperança, Areia, Alagoa Grande, Rio Tinto, Mari, Belém e João Pessoa.
4.2 Dimensões de Análise das Vantagens da Rede em Estudo
4.2.1 Serviços oferecidos pelo broker aos Varejistas Associados
Na pesquisa foram levantados vários aspectos relevantes no que diz respeito ao
serviço oferecido pelo broker ao varejista associado (Figura 19). Para uma análise mais
consistente as respostas desta dimensão foram reunidas para identificar as vantagens da
associação a uma rede com uma marca padrão, sob uma nova forma de atuação, conhecida
como broker.
88
Serviços oferecidos pelo broker ao varejista associado
3,7
4,1
4,3
3,1
3,4
3,2
2,3
3,7
4,0
0
1
2
3
4
5
fidelização do
cliente
suporte oferecido
valor agregado
uso de novas
tecnologias
maior variedade de
produtos
compra e
padronização de
equipamentos
economia em escala
preços mais
competitivos
exclusividade
Figura 19: Médias das respostas na Dimensão serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados
A primeira referência feita pelos respondentes, citada como uma das vantagens da
adoção da nova forma de atuação, foi a fidelização do cliente. A média das respostas das
empresas pesquisadas foi de 3,7, a qual se aproxima, na escala de Likert, do escore 4 que
significa concordância com a afirmativa, ou seja, a maioria concordou com o enunciado.
Esses dados são considerados homogêneos uma vez que o coeficiente de variação das
respostas que se referem a esta variável foi de 17,35% (Tabela 3).
Neste item um dos respondentes afirmou que “uma rede ela passa muito mais
confiança aos clientes”, já outro disse que “após a associação a rede podemos oferecer mais
opção de compras e pagamentos ao nosso cliente”. Apenas um dos entrevistados discordou,
argumentando que “já havia fidelização dos meus clientes antes de entrar na rede”.
Tabela 3: Dados numéricos das variáveis da dimensão serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados
DIMENSÕES VARIÁVEIS
Médias
δ
δδ
δ
CV
Q01 fidelização do cliente 3,7 0,6466
17,35%
Q02 suporte oferecido 4,1 0,7746
18,93%
Q04 valor agregado 4,3 0,9045
21,17%
Q05 uso de novas tecnologias 3,7 1,0090
27,07%
Q07 maior variedade de produtos 4,0 0,6324
15,81%
Q13 compra e padronização de equipamentos
3,1 1,0445
33,79%
Q14 economia em escala 3,4 0,9244
27,48%
Q12 preços mais competitivos 3,2 0,8739
27,47%
1
Serviços oferecidos pelo broker
aos Varejistas Associados
Q18 exclusividade 2,3 1,0090
44,40%
MÉDIA DA DIMENSÃO 1 (Médias das Variáveis) 3,5
89
Outro fator importante pesquisado foi o suporte oferecido às empresas pelo broker.
Quase a totalidade dos executivos entrevistados concordou com a afirmativa, apresentando a
média ponderada 4,1 na escala de Likert e um coeficiente de variação das respostas de
18,93% (Tabela 3).
No que se refere a este item, um respondente afirmou que “na medida do possível eles
fazem o que podem, procuram fazer propaganda, ajuda fazendo cursos para que melhore
para os clientes, os cursos ajudam bastante”.
Ainda no que se refere ao serviço ao cliente, mais um ponto importante a ser
destacado é a percepção do valor agregado às empresas dos entrevistados após a sua
associação à rede. A média das respostas apresentadas foi 4,3, o que significa que a maioria
dos respondentes percebeu que a sua associação à rede em estudo agregou valor a sua
empresa e o reconhecimento no mercado. O coeficiente de variação das respostas dessa
variável foi de 21,17% (Tabela 3), o que permite ainda considerar a homogeneidade entre as
respostas dos pesquisados.
Este resultado se confirma em alguns dos comentários adicionais. Segundo um deles
“nós nos tornamos mais forte perante os concorrentes”, enquanto outro enfatizou que “sinto-
me prestigiado, sem a associação à rede não éramos tão reconhecidos no mercado”.
Desta forma, os dados apontam para um aumento da fidelização do cliente, para uma
melhoria significativa no suporte oferecido às empresas pelo broker e num aumento da
satisfação do cliente, traduzida como “prestígio” que o cliente sente ao se tornar associado à
Rede Smart.
Na revisão bibliográfica, observam-se pontos convergentes com os resultados da
pesquisa. Verifica-se, na colocação de Johnston e Clark (2002), que os clientes têm uma
“percepção integradora” do serviço na identificação do atendimento personalizado oferecido
pelo broker como vantagem em relação ao atendimento oferecido pelo atacadista/distribuidor,
mencionado na totalidade das entrevistas como “suporte oferecido” às empresas associadas.
Já Ballou (2001), refere-se ao nível de serviço ao cliente como fator-chave na fidelização do
cliente e na escolha do fornecedor.
No levantamento das atividades realizadas pela rede com a atuação do broker, podem-
se salientar ainda algumas que, impostas por este modelo de atuação, são responsáveis por
vantagens adicionais na dimensão de serviço ao cliente.
90
Um ponto importante observado foi se a Rede Smart disponibiliza acesso e uso de
novas tecnologias na comercialização dos produtos e se possui um suporte adequado para
essas tecnologias. A média ponderada das respostas foi de 3,7, demonstrando que a maioria
dos entrevistados concordam com a afirmativa, porém o coeficiente de variação foi de 27,07%
(Tabela 3), o que demonstra que há uma maior dispersão das respostas em torno da média.
Este item pode ser apontado como uma vantagem da associação à rede com a participação do
broker, pois o acesso e uso de novas tecnologias, bem como o suporte adequado, torna a
comercialização de produtos muito mais eficiente e ágil. Porém, a compreensão desta
vantagem não está bem disseminada entre os membros associados à rede, conforme
demonstram os dados.
Neste ponto um dos entrevistados enfatizou que “são ferramentas que possibilita
informações nas mudanças do mercado atualizado”.
Outro indicador relevante das atividades realizadas pela Rede Smart, a ser considerado
como vantagem, é se o broker oferece uma maior variedade de produtos das empresas que
representa. As respostas dos entrevistados apresentaram uma média ponderada 4 e um
coeficiente de variação de 15,81% (Tabela 3), o que significa a homogeneidade das respostas
dos pesquisados ao concordarem com a afirmativa de que a rede oferece um mix mais
diversificado de produtos das empresas que representam, tornando-se vantagem para os
varejistas associados à rede, que podem suprir suas necessidades e não são obrigados a
trabalhar apenas com as “ofertas” do atacadista/distribuidor, e ainda para o broker, que não é
onerado com a aquisição de produtos de baixo giro, mas pode ofertá-los aos seus clientes,
oferecendo mais serviço e valor agregado.
Essa vantagem é confirmada no comentário de um respondente ao afirmar que
concorda “sim, pois a Martins tem um vasto catálogo de mercadoria, e ainda nos incentivou
a alargar a variedade de produtos com outras empresas” e no de outro enfatizou que “a
Rede oferece uma grande variedade de produtos e empresas parceiras”.
No contexto do acesso e uso de novas tecnologias e de uma maior variedade de
produtos oferecidos, pode-se fazer a correlação com o posicionamento de Amato Neto
(1999), ao afirmar que a cooperação empresarial viabiliza um conjunto de oportunidades,
como a combinação de competências entre as empresas, divisão de ônus referentes à
realização de pesquisas ou desenvolvimentos, compartilhamento de custos e riscos relativos à
exploração de novos mercados, possibilitando ainda oferecer uma maior diversidade nas
linhas de produtos e o fortalecimento do poder de compra.
91
Do mesmo modo, outro componente das atividades realizadas na rede, que atua com a
participação do broker, ainda na dimensão de serviços oferecidos pelo broker aos varejistas
associados, considerado como vantagem é a compra e padronização de equipamentos com
redução de custos. A média dos respondentes apresentou escore 3,1, o que expressa que eles
estão indecisos quanto a este aspecto, porém houve uma alta dispersão das respostas em torno
da média já que o coeficiente de variação foi de 33,79% (Tabela 3). Desta forma, não se pode
inferir de forma consolidada qual o posicionamento dos membros associados à rede em
estudo.
O mesmo ocorreu com o aspecto da economia em escala, os dados demonstram que
este conceito não está bem disseminado na cultura da rede. A média ponderada foi de 3,4 e o
coeficiente de variação foi de 27,48% (Tabela 3), demonstrando a não homogeneidade das
respostas.
Apesar da média dos entrevistados apresentar escore mais próximo da indecisão,
alguns entrevistados deram respostas favoráveis no que tange a esse aspecto, um afirmou que
“existe um desconto diferenciado para os associados da rede” e outro concordou ao
responder “sim, comprar em rede gera economia”.
Uma vantagem também a ser observada na dimensão de serviços oferecidos pelo
broker aos varejistas associados é se os produtos oferecidos pela Rede Smart possuem preços
mais competitivos (menores e melhores), do que os praticados pela concorrência, uma vez
que a cooperação entre empresas permite um melhor acesso aos recursos e melhor cobertura
do mercado, garantindo um sistema de suprimento mais eficiente e eficaz, bem como a
redução dos custos na compra de produtos para a venda. A média das respostas quanto a esse
aspecto foi de 3,2, o que demonstra o posicionamento neutro dos entrevistados, ou seja, eles
nem concordam nem discordam quanto a esse aspecto, porém essa variável apresenta um
coeficiente de variação de 27,47% (Tabela 3) em torno da média, o que demonstra uma
dispersão alta das respostas.
No que se refere a essa vantagem relacionada a preços mais competitivos oferecidos
pela rede, um dos pesquisados afirmou que “nem sempre a rede tem o melhor preço, as vezes
o concorrente tem um preço menor em alguns produtos que vão para o encarte”.
Foi pesquisado ainda se a participação na rede exige exclusividade na aquisição dos
produtos que os fornecedores da rede oferecem, ou seja, se a associação à rede cria esse
compromisso entre os associados e o broker. Nessa dimensão, este foi o item que apresentou
92
maior dispersão das respostas, a média dos respondentes foi de 2,3 e o coeficiente de variação
foi de 44,40% (Tabela 3). De acordo com a média ponderada, pode-se concluir que os
entrevistados não concordam com o enunciado, ou seja, o associado não é obrigado a adquirir
apenas os produtos oferecidos pela rede, podendo realizar negociações com outros
fornecedores concorrentes.
Tal resultado pode ser constatado na fala de um entrevistado que afirma “há sempre
pesquisa de preços, a aquisição de produtos sempre é pelo menor preço”. Porém, não se pode
generalizar esta afirmativa, levando-se em consideração a dispersão das respostas em torno da
média, caracterizada pelo alto coeficiente de variação.
A seguir apresenta-se os resultados referentes à segunda dimensão analisada:
capacidade competitiva das empresas associadas.
4.2.2 Capacidade Competitiva das Empresas Associadas
No que se refere às vantagens relacionadas ao aumento da capacidade competitiva das
empresas associadas, há quatro pontos a serem considerados, a saber: aumento no número de
clientes, aumento no volume de vendas, aumento no faturamento e aumento na
lucratividade (Figura 20).
Capacidade competitiva das empresas associadas
4,3 4,3
4,2
4,1
0
1
2
3
4
5
Número de Clientes Volume de Vendas Faturamento Lucratividade
Figura 20: Médias das respostas na Dimensão capacidade competitiva das empresas associadas
93
Quanto ao aumento no número de clientes após a associação a rede, a média
ponderada das respostas foi de 4,3 e o coeficiente de variação foi de 10,93% (Tabela 4), o que
demonstra a homogeneidade das respostas na concordância dos pesquisados de que a sua
participação na rede propiciou esse aumento.
O mesmo ocorreu na questão que tratava do aumento no volume de vendas, que
apresentou também a média ponderada de 4,3 e o coeficiente de variação de 10,93% (Tabela
4).
No que tange ao aumento no faturamento após a associação a rede, a média das
respostas foi de 4,2, o que permite concluir que os gestores pesquisados concordam com a
afirmativa e que os dados apresentados são homogêneos, uma vez que o coeficiente de
variação das respostas foi de 14,,42% (Tabela 4).
Já o item que tratou do aumento na lucratividade apresentou a maior dispersão dos
dados nessa Dimensão, com coeficiente de variação de 17,13% (Tabela 4), porém ainda se
encontra dentro da margem considerada como dados homogêneos. A média ponderada das
respostas foi 4,1, o que demonstra a concordância dos pesquisados quanto a esta afirmativa.
Tabela 4: Dados numéricos das variáveis da dimensão capacidade competitiva das empresas associadas
DIMENSÕES VARIÁVEIS
Médias
δ
δδ
δ
CV
Q08
Número de Clientes 4,3 0,4671
10,93%
Q09
Volume de Vendas 4,3 0,4671
10,93%
Q10
Faturamento 4,2 0,6030
14,42%
2
Capacidade
Competitiva das
Empresas Associadas
Q11
Lucratividade 4,1 0,7006
17,13%
MÉDIA DA DIMENSÃO 2 (Médias das Variáveis) 4,2
Nesses itens os pesquisados não apresentaram comentários adicionais às suas
respostas. Esses dados demonstram a aquiescência dos pesquisados quanto às vantagens
percebidas que proporcionam aumento na capacidade competitiva das empresas associadas e
se confirmam na afirmativa de Kotler & Armstrong (1998), segundo os quais o grande
sucesso de cadeias corporativas levou muitas lojas independentes a formarem cooperativas de
varejo independentes. A formação destas redes contribui para o atual ambiente de negócios,
possibilitando maior capacidade competitiva às empresas associadas, promovendo,
conseqüentemente, uma oferta mais qualificada de produtos e serviços e a economia em
custos para o cliente, bem como o aumento da lucratividade para as empresas.
94
4.2 3 Aspectos da Gestão na Rede
O estudo sobre as vantagens de varejistas se associarem a uma rede com uma marca
padrão sob uma nova forma de atuação denominada de broker remete à dimensão relacionada
aos aspectos da gestão na rede (Figura 21).
Aspectos da Gestão na Rede
4,0
4,1
4,0 4,0 4,0
4,2
4,1
0
1
2
3
4
5
Eficiência
Operacional
Contatos e
Negociações
Confiança e
Compromisso
Cooperação
Comunicação
Melhoria na Gestão
Desempenho
Figura 21: Médias das respostas na dimensão aspectos da gestão na rede
Nesse contexto, o primeiro aspecto a ser observado é se houve um aumento na
eficiência operacional do negócio após sua associação à Rede Smart. A média dos
respondentes foi 4 e o coeficiente de variação foi de 11,18% (Tabela 5), o que mostra que
houve um aumento significativo na eficiência operacional das empresas que se associaram à
Rede Smart.
Esta vantagem se confirma nos comentários adicionais de alguns entrevistados, a
saber: “Sim, houve um aumento de vendas, de maneira considerável”; “Se procurou sempre
aperfeiçoar mais o atendimento”; “Sim, após a associação à rede observei um grande
aumento nas vendas”.
95
Tabela 5: Dados numéricos das variáveis da dimensão aspectos da gestão na rede
DIMENSÕES VARIÁVEIS
Médias
δ
δδ
δ
CV
Q06
Eficiência Operacional 4,0 0,4472
11,18%
Q15
Contatos e Negociações 4,1 0,5393
13,18%
Q19
Confiança e Compromisso 4,0 0,6324
15,81%
Q16
Cooperação 4,1 0,5393
13,18%
Q20
Comunicação 4,0 0,4472
11,18%
Q17
Melhoria na Gestão 4,0 0,4472
11,18%
3
Aspectos da Gestão na
Rede
Q21
Desempenho 4,2 0,8312
19,88%
MÉDIA DA DIMENSÃO 3 (Médias das Variáveis) 4,1
Outro aspecto importante está no enunciado que afirma que a participação na Rede
Smart proporcionou facilidade nos contatos e negociações. Verifica-se homogeneidade nas
respostas dos pesquisados com coeficiente de variação de 13,18% (Tabela 5) e a média
ponderada de 4,1 possibilita concluir que a sua associação à Rede Smart facilitou os contatos
e negociações.
Observem alguns comentários adicionais relacionados ao enunciado de contatos e
negociações: “Todos os atacados, querem trabalhar com os associados à rede” e “Sim, os
fornecedores tem mais interesse em negociar. Maior volume para vendas de mercadorias”.
Mais um indicador relevante na análise da gestão da rede tem o foco principal no
desenvolvimento de relacionamentos dentro da rede, que consiste na identificação do modo
como as competências de todos os possíveis participantes podem ser organizadas numa rede
de relacionamentos apta a satisfazer as expectativas do consumidor final. Nesse sentido há
dois pontos a serem tratados. O primeiro ponto é se o relacionamento entre os associados à
rede é baseado na confiança e compromisso, que apresentou média 4 nas respostas e
coeficiente de variação de 15,81% (Tabela 5), ou seja, os respondentes concordaram com a
afirmativa e há homogeneidade nos dados.
Neste item, um deles afirmou que “Sim, há reuniões mensais, e o que fica acordado
nestas, sempre é conseguido com o consentimento do associado”, enquanto que outro
entrevistado foi taxativo ao assegurar “Sim, se não houver confiança não terá rede”.
O segundo ponto consiste nos princípios de relacionamentos (cooperação,
complementaridade, interação e ajuda mútua) dos associados à rede. A média ponderada
das respostas foi de 4,1, expressando a concordância dos entrevistados à afirmativa, e não há
uma dispersão muito alta dos dados já que o coeficiente de variação é de 13,18% (Tabela 5).
96
Este resultado é complementado com os alguns comentários adicionais: “Sim, a
equipe disponibiliza de uma equipe qualificada e proporciona segurança”; e “Tornamos
parceiros”.
Bovet e Marta (2001) afirmam que todos os participantes da rede de valor –
fornecedores, clientes e até os concorrentes – representam oportunidades para alavancar
negócios por meio de relacionamentos cooperativos, e a forma como se dão esses
relacionamentos são imprescindíveis para o sucesso ou não dessa parceria. Poirier & Reiter
(1997) lembram que a parceria torna-se o catalisador que faz a cadeia funcionar, porém
somente após os participantes demonstrarem um nível de confiança diferente do existente nos
relacionamentos típicos da cadeia tradicional.
Na linha de análise de Bowersox e Closs (2001), que enfatizam que a cooperação com
clientes e fornecedores no estabelecimento de relações comerciais na cadeia de suprimentos
tem suas vantagens, pois o seu gerenciamento parte do princípio básico de que a eficiência
pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do planejamento
conjunto, as respostas dos entrevistados, quanto à importância da comunicação entre os
participantes da rede de modo a permitir o compartilhamento de toda informação que seja útil
e/ou de interesse da parceria, apresentou a média ponderada 4, demonstrando a concordância
dos entrevistados ao enunciado. Os dados são homogêneos, pois apresentam coeficiente de
variação de 11,18% (Tabela 5). A maioria dos entrevistados fez menção, nos comentários
adicionais, às reuniões mensais que são realizadas para tratar dos assuntos de interesse da
rede.
Quanto ao aspecto da melhoria na gestão após a associação à rede, a média das
respostas dos entrevistados foi 4 e o coeficiente de variação de 11,18% (Tabela 5),
confirmando a anuência dos respondentes ao enunciado.
Neste item um dos entrevistados afirmou que a melhoria se deu “devido a orientação
de palestras e também a colaboração dos associados” e outro disse que “temos treinamentos
e muitas reuniões que ajuda muito”.
Por fim, foi solicitado aos respondentes avaliarem o desempenho dos seus negócios
após a associação a Rede Smart. Este foi o item que apresentou maior dispersão das respostas
em torno da média nesta Dimensão, apresentando coeficiente de variação de 19,88% (Tabela
5), entretanto ainda se encontra dentro da margem que considera os dados homogêneos. A
97
média ponderada foi de 4,1, o que significa que o desempenho dos negócios dos associados à
rede no Estado da Paraíba melhorou.
A melhoria no desempenho dos negócios dos associados à rede pode ser constatada
em alguns comentários adicionais dos respondentes: “melhor orientação, melhores vendas,
maior participação no mercado, mais opções para o cliente”; “o negócio melhorou, vende
mais, recebemos uma assistência muito boa, suporte para trabalhar, é só colocar em prática
a aprendizagem, porém temos muito ainda para melhorar, precisamos ainda de ajustes”.
Ao final do questionário foi colocado um espaço para que os entrevistados colocassem
abertamente outras vantagens e desvantagens de se associar a uma rede, com uma marca
padrão sob uma nova forma de atuação denominada broker, percebidas por eles. Desta forma,
a síntese das vantagens adicionais descritas pelos entrevistados ao que já foi colocado
anteriormente são: melhor aspecto físico do mercado (loja) e melhor maneira de arrumar as
mercadorias nas gôndolas; promoções mensais; mais opções de produtos e serviços; mais
empregos; premiações; modernidade; laços profissionais no mercado de varejo; equipe
qualificada e parceria forte e firme. Já as desvantagens apresentadas foram: mais
compromissos; mais responsabilidade; maior número de reclamações e soluções lentas; mais
obrigações trabalhistas, impostos e taxas; burocracia - por ser uma rede nacional; alto custo
em algumas promoções; preços não tão competitivos e taxa administrativa alta.
4.2.4 Síntese das dimensões analisadas e resultado geral
Devido às substanciais mudanças organizacionais, tecnológicas e gerenciais advindas
da nova forma de atuação, podem-se apontar algumas vantagens significativas tanto no que
diz respeito aos serviços oferecidos pelo broker aos varejistas associados à rede, na
capacidade competitiva das empresas associadas, assim como nos aspectos gerais da
gestão na rede, conforme pode ser observado na Figura 16, que apresenta as médias de cada
dimensão analisada e a média geral que é a média das dimensões.
Observando a Figura 22, a qual apresenta as médias das dimensões analisadas sobre as
vantagens da nova forma de atuação, pode-se inferir que há vantagens significativas nesse
novo formato organizacional e que as mesmas são bastante abrangentes tanto do ponto de
vista das redes interorganizacionais como da gestão da cadeia de suprimentos.
98
Médias das Dimensões Analisadas
3,5
4,2
4,1
3,9
0
1
2
3
4
5
Média da Dimensão 1 Média da Dimensão 2 Média da Dimensão 3 Média Geral
Figura 22: Médias gerais das Dimensões Analisadas
.A Figura 22 aponta para vantagens significativas referentes aos serviços oferecidos
pelo broker às empresas associadas à rede (Dimensão 1). A média das respostas nesta
dimensão foi 3,5 – situando-se na escala de Likert adotada entre o indeciso e o concordo.
Destacam-se nessa dimensão as variáveis em que os entrevistados ficaram indecisos quanto a
afirmar se concordam ou não com essas vantagens oferecidas pela rede, tais variáveis
apresentaram médias abaixo da média da Dimensão e coeficientes de variação acima do limite
aceito para definir a homogeneidade dos dados, são elas: a compra e padronização de
equipamentos com redução de custos, a economia em escala gerada por um maior volume de
compras, o acesso e uso de novas tecnologias e a aquisição dos produtos da rede com
exclusividade. Além destas, está a variável que se refere a se a rede oferece preços mais
competitivos que a concorrência, apresentando o coeficiente de variação acima dos limites
aceitável de homogeneidade dos dados. Desta forma, observa-se que essas variáveis não estão
sendo bem exploradas pelos gestores da rede para que os associados as identifiquem como
vantagens da sua participação.
Já as variáveis analisadas que fazem referências a um suporte oferecido diferenciado,
ao sentimento de prestígio e de valor agregado que também pode ser interpretado como
indicador de um serviço superior oferecido ao cliente pelo broker, bem como ao mix mais
completo de produtos oferecidos, possuíram uma avaliação mais positiva, com suas médias
acima da média geral da dimensão e os coeficientes de variação dentro dos limites que
99
definem a homogeneidade das respostas. O mesmo aconteceu com a variável que tratava do
aumento da fidelização do cliente proporcionado por mais opções de compras para os clientes
e a flexibilização das formas de pagamento, principalmente por causa do cartão de crédito da
própria rede.
Portanto, nas variáveis que dizem respeito à Dimensão dos serviços oferecidos pelo
broker às empresas associadas, fica claro que este modelo oferece vantagens expressivas para
os varejistas que participam da rede em relação ao modelo tradicional que era praticado
anteriormente. De acordo com os resultados apresentados observa-se que o broker atua, então,
como um novo elemento capaz de agregar valor aos produtos e, conseqüentemente, ao
negócio de seus colaboradores. Nesse contexto, os brokers funcionam como retaguarda para
seus parceiros, oferecendo as melhores opções de abastecimentos de produtos, planos de
marketing, vendas e apóio à gestão das lojas.
Observando ainda a Figura 22, agora no que diz respeito à capacidade competitiva
das empresas associadas (Dimensão 2), constata-se que esta dimensão apresenta médias de
concordância em todos os seus componentes, a média da dimensão é de 4,2, ou seja, a maioria
dos entrevistados apontou que após a sua associação a Rede Smart ocorreu um aumento
significativo no número de clientes, no volume de vendas, no faturamento e na lucratividade
da empresa. O que se pode inferir cruzando esses dados com os dados da dimensão anterior é
que o broker faz investimentos tanto em suporte técnico como em treinamentos e campanhas
de marketing de forma muito mais efetiva, aumentando a eficiência dos membros que
compõem a rede, o que gera uma maior capacidade competitiva das empresas no mercado,
como demonstram os dados.
Por último, na Figura 22 apresenta a Dimensão das vantagens relativas aos aspectos
da gestão na rede (Dimensão 3), com média ponderada de 4,1. A pesquisa comprovou que a
maioria dos pesquisados aponta as vantagens obtidas após a sua associação à rede, dentre as
quais, a melhoria na eficiência operacional do negócio; a facilitação nos contatos e
negociações com fornecedores; o relacionamento entre o broker e os associados à rede ser
baseado na confiança e no compromisso, ajustado nos princípios de cooperação,
complementaridade, interação e ajuda mútua; o compartilhamento de toda informação que
seja útil e/ou de interesse da parceria entre os membros que compõem a rede; e a melhoria na
gestão da empresa após a sua associação e no desempenho do negócio. Todas essas variáveis
apresentaram baixa dispersão de dados, o que pode ser comprovado pelos seus coeficientes de
variação que estão dentro da margem que define a homogeneidade dos dados.
100
A média geral das dimensões analisadas foi de 3,9, comprovando que a maioria das
empresas associadas à rede aponta vantagens da sua nova forma de atuação com a
participação de um broker. Porém, estabeleceu-se uma certa dificuldade para apontar todos os
aspectos relevantes das vantagens inseridas em cada dimensão por tratar-se de uma pesquisa
exploratória sobre um tema relativamente novo e inexplorado pela literatura especializada.
A pesquisa teve como objetivo identificar as vantagens e benefícios que as empresas
no setor varejista de supermercados independentes na Paraíba poderiam obter ao se
associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja:
broker. Permitiu identificar a forma de atuação da Rede Smart, possibilitando uma definição
para esse novo formato organizacional relativamente novo, além disso, permitiu identificar as
vantagens do modelo em relação aos conceitos de Redes Interorganizacionais e de
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. A tendência à adoção de novos formatos
organizacionais encontra amplo respaldo na literatura atual, conforme demonstrado na revisão
teórica. As vantagens identificadas na pesquisa podem ser consideradas reflexos das
mudanças verificadas em relação à adoção de novos formatos organizacionais no atual
ambiente de negócios, e aos conceitos de Redes Interorganizacionais e de Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, pois contemplam diferentes aspectos relativos a esses conceitos e à
gestão empresarial. Os principais resultados alcançados com a realização da pesquisa são
apresentados no quadro a seguir, dentro de cada dimensão analisada.
DIMENSÕES VARIÁVEIS
Médias CV
fidelização do cliente 3,7
17,35%
suporte oferecido 4,1
18,93%
valor agregado 4,3
21,17%
1
Serviços oferecidos pelo
broker ao Varejista
Associado
maior variedade de produtos 4,0
15,81%
Número de Clientes 4,3
10,93%
Volume de Vendas 4,3
10,93%
Faturamento 4,2
14,42%
2
Capacidade Competitiva das
Empresas Associadas
Lucratividade 4,1
17,13%
Eficiência Operacional 4,0
11,18%
Contatos e Negociações 4,1
13,18%
Confiança e Compromisso 4,0
15,81%
Cooperação, interação, complementaridade 4,1
13,18%
Comunicação 4,0
11,18%
Melhoria na Gestão 4,0
11,18%
3 Aspectos da Gestão na Rede
Desempenho 4,2
19,88%
Quadro 20: Principais resultados alcançados na realização da pesquisa
101
O fato do tema escolhido não ter registros na literatura especializada em Redes
Interorganizacionais e Logística dificultou, a princípio, a escolha da abordagem e limitou o
presente trabalho. Os limites impostos não impossibilitaram, contudo, uma abordagem válida
sobre as vantagens desse novo modelo de atuação para o atacadista/distribuidor e os varejos
independentes.
102
5 CONCLUSÕES
Este capítulo apresenta as considerações finais da autora sobre os resultados
alcançados, bem como as recomendações para estudos posteriores acerca do tema abordado
nesta Dissertação.
5.1 Considerações Finais
Este trabalho foi construído a partir da discussão sobre as mudanças no atual ambiente
de negócios, evoluindo para discussão dos tipos e modelos de redes organizacionais e de
relacionamentos na cadeia de suprimentos. O objetivo foi identificar as vantagens que as
empresas no setor varejista de supermercados independentes da Paraíba poderiam obter ao se
associarem a uma rede com uma marca padrão sob uma nova forma de atuação, qual seja: o
broker, através de dimensões operacionais levantadas na pesquisa com esta finalidade.
Observando-se as características da rede pesquisada, pode-se concluir que o trabalho
apresenta as vantagens desta nova forma de atuação tendo como referência as dimensões
apontadas pela pesquisa e que estão fundamentadas na revisão bibliográfica referente a Redes
Interorganizacionais, Gestão da Cadeia de Suprimentos e Conceitos e Formas de Atuação do
Brokers. Pode-se ainda inferir, considerando-se os principais aspectos apontados pelos
diversos autores estudados na revisão teórica, que as vantagens apontadas estão alinhadas com
os fatores estratégicos mais importantes apontados nos novos formatos organizacionais do
atual ambiente de negócios.
Na análise referente à dimensão de serviços oferecidos pelo broker aos varejistas
associados, foram apontadas como vantagens mais significativas os seguintes aspectos:
prestígio, agregação de valor e reconhecimento da empresa no mercado; suporte oferecido
melhor e mais personalizado; maior variedade de produtos oferecidos e fidelização do
cliente. Observa-se nos comentários adicionais e nas respostas dos associados à rede, que a
sua participação na mesma propiciou um salto de qualidade nos serviços oferecidos a sua
empresa por parte dos fornecedores, no caso específico deste estudo pelo broker representado
pelo grupo atacadista detentor da marca da rede, ao oferecer aos varejistas independentes
associados serviços que propiciam a modernização de seus negócios.
103
No que tange à dimensão da capacidade competitiva das empresas associadas,
constata-se que a associação à rede oferece vantagens para o posicionamento de mercado dos
varejistas participantes da rede ao aumentar sua capacidade competitiva por meio do valor
agregado aos produtos e aos serviços oferecidos, proporcionando aumento no número de
clientes, no volume de vendas, no faturamento e na lucratividade. Esta dimensão está
relacionada principalmente a concessão de crédito aos clientes por meio de cartão de crédito
próprio da rede, do suporte financeiro oferecido pelo broker aos varejistas associados através
do banco pertencente ao grupo detentor da marca da rede, das campanhas de marketing
customizadas para cada região e da bandeira da marca padrão da rede ser forte e reconhecida
no mercado.
No exame dos dados referentes à dimensão aspectos da gestão na rede, a adoção do
novo formato de atuação utilizando o broker oferece vantagens importantes. A eficiência
operacional melhorou devido ao suporte oferecido pelo broker, ao suprir as dificuldades de
profissionalismo na gestão das empresas uma vez que as empresas associadas são de pequeno
porte, a associação à rede permitiu o treinamento e a qualificação das pessoas que trabalham
nos varejistas associados, melhorou o aspecto físico da loja e a distribuição de mercadorias
nas gôndolas, assim como possibilitou um melhor controle do estoque das empresas. Os
contatos e negociações foram facilitados, despertando maior interesse dos fornecedores em
negociar com as empresas associadas, aumentando o poder de barganha dos varejistas
associados.
Já quanto às variáveis referentes aos relacionamentos que se dão na rede, destacam-se
a confiança e o compromisso entre os associados e o broker como elementos necessários para
existência da aliança e parceria entre eles, bem como a adoção dos princípios de cooperação,
complementaridade, interação e ajuda mútua que são os catalisadores que fazem a rede
funcionar. A comunicação entre os membros da rede possibilita o compartilhamento de
informações e o planejamento conjunto, principalmente nas reuniões mensais que são
realizadas para tratar dos assuntos de interesse da rede. Por fim, destaca-se a melhoria na
gestão das empresas associada a um melhor desempenho do negócio, que também pode ser
vinculado à dimensão da capacidade competitiva das empresas associadas.
Destarte, pode-se concluir, tomando-se as informações acima, que a associação de
varejos independentes a uma rede com uma marca padrão que opera através de um broker
lhes possibilita vantagens importantes nas três dimensões analisadas: serviços oferecidos pelo
broker aos varejistas associados, capacidade competitivas das empresas associadas e aspectos
104
da gestão na rede, com base nos conceitos de redes interorganizacionais e da gestão da cadeia
de suprimentos.
Os pesquisados descreveram como desvantagens da associação: mais compromissos;
mais responsabilidade; maior número de reclamações e soluções lentas; mais obrigações
trabalhistas, impostos e taxas; burocracia - por ser uma rede nacional; alto custo em algumas
promoções; preços não tão competitivos e taxa administrativa alta.
Na realização da pesquisa, observaram-se aspectos importantes da atuação dos brokers
em redes na cadeia de suprimentos que não são abordados na literatura, uma vez que o tema
brokers é, ainda, pouco explorado nos referenciais teóricos que tratam do tema de redes
interorganizacionais, tornando o tema uma área propensa para inovações e contribuições.
Com o desenvolvimento e aplicação do trabalho, foi alcançado o objetivo geral da
pesquisa: identificar as vantagens que as empresas no setor varejista de supermercados
independentes da Paraíba poderiam obter ao se associarem a uma rede com uma marca padrão
sob uma nova forma de atuação, qual seja: o broker. Os objetivos específicos foram atingidos
conforme o trabalho foi sendo construído. O Quadro 21 especifica os objetivos específicos e
os Capítulos nos quais eles foram atingidos.
Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos
Objetivos específicos Foram atingidos
1. Caracterizar o atual ambiente de negócios e
gestão e a necessidade de redefinição dos
formatos organizacionais inseridas na Gestão
Cadeia de Suprimentos (SCM);
No Capítulo 2, na seção 2.1 e 2.2 apresentam-se a
caracterização do atual ambiente de negócios e os novos
formatos organizacionais.
2. Explorar os conceitos, tipologias e modelos
de redes interorganizacionais;
No Capítulo 2, na seção 2.3, subitens 2.3.1, 2.3.2 e 2.3.4,
apresentam-se e discute-se os conceitos, tipologias e
modelos de redes interorganizacionais, na visão de
diversos autores.
3. Conhecer os conceitos e formas de aplicação
de brokers e operadores logísticos na SCM;
No Capítulo 2, na seção 2.5, discute-se os conceitos de
brokers e operadores logísticos e apresentam-se as suas
formas de aplicação na SCM.
4. Caracterizar o setor varejista de
supermercados e suas formas de
funcionamento;
No Capítulo 2, na seção 2.6, descreve-se as principais
características do setor varejista de supermercados.
5. Explicitar o processo de adoção de novos
formatos organizacionais no setor varejista de
supermercados no Estado da Paraíba, por
meio da descrição das características da Rede
Smart;
No Capítulo 4, na seção 4.1, é explicitado o processo de
adoção de novos formatos organizacionais por meio da
descrição da Rede Smart.
6. Identificar as vantagens e desvantagens desta
nova forma de atuação para as empresas que
constituem a Rede Smart.
No Capítulo 4, na seção 4.2, subitens 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3 e
4.2.4, são apresentados os resultados que demonstram as
vantagens e desvantagens da nova forma de atuação
adotada pelos varejistas pesquisados.
Quadro 21: Indicação de onde os objetivos específicos do trabalho foram atingidos
105
Portanto, a importância deste trabalho pode ser avaliada por suas contribuições:
revisão bibliográfica para futuros trabalhos sobre o broker, consistindo numa contribuição
teórica ao conceituar essa nova forma de atuação para os setores atacadista/distribuidor e para
os varejos independentes; contribuição para a prática ao apresentar as vantagens da adoção da
forma de atuação de um broker, pois há uma lacuna entre a prática de um broker e a sua
descrição na literatura, bem como na sistematização da análise desse formato com o objetivo
de levantar as diferenças entre a sua forma de atuação e as formas tradicionais de atuação do
varejo de supermercados, apontando as possíveis vantagens do primeiro em relação ao último.
5.2 Recomendações
Com base no estudo realizado, podem ser consideradas algumas sugestões para futuros
trabalhos relativos a novas formas de atuação para os setores atacadista/distribuidor e de
varejos independentes com a atuação do broker e suas vantagens.
Estudos sobre a atuação dos brokers podem ser de grande importância já que este é um
tema inexplorado, relativamente novo na prática, e do qual não se tem registro na literatura
especializada, exceto em revistas e periódicos. Portanto, oferece um amplo campo de pesquisa
para o meio acadêmico.
Neste trabalho estudou-se a atuação de uma grande empresa operando como broker
para pequenos varejistas independentes, proporcionando-lhes meios de sobrevivência frente
aos processos de fusões e aquisições das grandes redes de supermercados. Os conceitos
apresentados oferecem campo para estudos mais aprofundados tanto das atividades
desenvolvidas pelo broker quanto das suas vantagens como novo modelo organizacional.
Abordou-se neste trabalho apenas as possíveis vantagens da adoção de um novo
modelo organizacional apresentado como uma rede que opera com a atuação de um broker
em relação aos varejistas independentes que se associaram à rede, analisando os dados de
forma qualitativa. Pode-se dar continuidade a esta pesquisa explorando as mesmas vantagens
numa análise quantitativa dos dados. Recomenda-se a ampliação da análise avaliando
quantitativamente os impactos consolidados dessa nova forma de atuação sobre os custos na
cadeia de suprimentos.
106
Recomendam-se também estudos comparativos entre os aspectos e vantagens da Rede
Smart e de outras redes com mesma linha de atuação, com o objetivo de explorar similaridade
e divergências entre elas e propor modelos de atuação do broker mais completos,
considerando diversos aspectos. Bem como, a realização de uma pesquisa comparativa das
vantagens da associação entre uma rede de pequenos varejistas que possui uma grande
empresa atuando como broker e uma associação de pequenos varejistas sem a atuação do
broker.
Por tratar-se de assunto praticamente inexplorado e sem registro no meio acadêmico,
mas com crescente interesse por parte das mais variadas cadeias de suprimentos, ressaltada
pela importância e valorização das Redes Interorganizacionais e da Gestão da Cadeia de
Suprimentos, oferece campo para inúmeras abordagens.
107
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110
APÊNDICE A
QUADRO RESUMO DAS DIMENSÕES E SUAS VARIÁVEIS
DIMENSÕES VARIÁVEIS
Médias
δ
δδ
δ
CV
Q01 fidelização do cliente
3,7 0,6466
17,35%
Q02 suporte oferecido
4,1 0,7746
18,93%
Q04 valor agregado 4,3 0,9045
21,17%
Q05 uso de novas tecnologias 3,7 1,0090
27,07%
Q07 maior variedade de produtos 4,0 0,6324
15,81%
Q13 compra e padronização de equipamentos 3,1 1,0445
33,79%
Q14 economia em escala 3,4 0,9244
27,48%
Q12 preços mais competitivos 3,2 0,8739
27,47%
1
Serviços oferecidos pelo
broker ao Varejista
Associado
Q18 exclusividade 2,3 1,0090
44,40%
MÉDIA DA DIMENSÃO 1 (Médias das Variáveis) 3,5
Q08 Número de Clientes 4,3 0,4671
10,93%
Q09 Volume de Vendas 4,3 0,4671
10,93%
Q10 Faturamento 4,2 0,6030
14,42%
2
Capacidade Competitiva
das Empresas
Associadas
Q11 Lucratividade 4,1 0,7006
17,13%
MÉDIA DA DIMENSÃO 2 (Médias das Variáveis) 4,2
Q06 Eficiência Operacional 4,0 0,4472
11,18%
Q15 Contatos e Negociações 4,1 0,5393
13,18%
Q19 Confiança e Compromisso 4,0 0,6324
15,81%
Q16 Cooperação 4,1 0,5393
13,18%
Q20 Comunicação 4,0 0,4472
11,18%
Q17 Melhoria na Gestão 4,0 0,4472
11,18%
3
Aspectos da Gestão na
Rede
Q21 Desempenho 4,2 0,8312
19,88%
MÉDIA DA DIMENSÃO 3 (Médias das Variáveis) 4,1
MÉDIA GERAL (Médias das Dimensões) 3,9
111
APÊNDICE B
A Aplicação dos Conceitos e Modelos de Redes Organizacionais no Setor Varejista: um estudo
exploratório na Rede SMART no Estado da Paraíba
Q
UESTIONÁRIO DE
P
ESQUISA
Empresa: ___________________________________________________________________
Endereço: __________________________________________________________________
Desde quando existe: _________________________________________________________
Desde quando é associado da Rede Smart: _________________________________________
Nome do Entrevistado: ________________________________________________________
Cargo do Entrevistado: ________________________________________________________
A empresa autoriza a “publicação” do seu nome (da empresa)? ________________________
1. A sua forma de atuação enquanto associado da Rede Smart proporcionou maior fidelidade dos seus clientes.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
2. O suporte oferecido a sua empresa (formas de expor, merchandising, noções de marketing e treinamento de pessoal) ficou
melhor e mais personalizado depois da sua associação a Rede Smart.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
112
3. Antes de se associar a Rede Smart você era cliente da Distribuidora/Atacadista Martins.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
4. Você se sente prestigiado pela atuação da Rede Smart e acredita que sua participação na rede agrega valor ao seu negócio e
reconhecimento da sua empresa no mercado.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
5. A Rede Smart disponibiliza acesso e uso de novas tecnologias na comercialização dos produtos e possui um suporte
adequado para essas tecnologias.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
6. Observou-se um aumento na eficiência operacional do seu negócio após sua associação à Rede Smart.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
113
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
7. A Rede Smart oferece uma maior variedade de produtos das empresas que representa.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
A sua associação à Rede Smart proporcionou para o seu negócio aumento em:
8. Número de Clientes
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
9. Volume de Vendas
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
114
10. Faturamento
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
11. Lucratividade
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
12. Os produtos oferecidos pela Rede Smart possuem preços mais competitivos (menores e melhores) do que os praticados
pela concorrência.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
13. A sua associação a Rede Smart possibilita a compra e padronização de equipamentos com redução de custos
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
115
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
14. Ao se associar a Rede Smart você observou que ocorreu uma economia de escala nas compras gerando, em função da
maior competitividade, acréscimo nas vendas.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
15. A sua participação na Rede Smart proporcionou facilidade nos contatos e negociações.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
16. O relacionamento entre a sua empresa e a Rede Smart é baseado nos princípios de cooperação, complementaridade,
interação e ajuda mútua.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
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116
17. Houve melhoria na gestão da sua empresa após a associação a Rede Smart.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
18. A sua participação na rede exige exclusividade na aquisição dos produtos que os fornecedores da rede oferecem.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
19. O relacionamento entre os associados à rede é baseado na confiança e compromisso.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
Comentários adicionais:
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20. A comunicação entre os participantes da rede se dá de forma que permita o compartilhamento de toda informação que seja
útil e/ou de interesse da parceria.
(1) Discordo totalmente
(2) Discordo
(3) Indeciso
(4) Concordo
(5) Concordo totalmente
117
Comentários adicionais:
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_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
21. Avalie o desempenho do seu negócio após a sua associação à Rede Smart.
(1) Piorou muito
(2) Piorou
(3) Não alterou
(4) Melhorou
(5) Melhorou muito
Comentários adicionais:
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22. Descreva as principais vantagens e desvantagens de se associar a Rede Smart percebidas por você.
Vantagens Desvantagens
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