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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INTEGRAÇÃO COMPLEXA ENTRE EMPRESA
CONTRATANTE E OPERADOR LOGÍSTICO:
CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO
GERALDO CARDOSO DE OLIVEIRA NETO
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção
da Universidade Paulista,
para obtenção do título de
Mestre.
SÃO PAULO
2008
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Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
ii
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
INTEGRAÇÃO COMPLEXA ENTRE EMPRESA
CONTRATANTE E OPERADOR LOGÍSTICO:
CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO
GERALDO CARDOSO DE OLIVEIRA NETO
Orientação: Prof. Dr Oduvaldo
Vendrametto.
Área de Concentração:
Engenharia de
Produção
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Paulista, para
obtenção do título de Mestre.
São Paulo
2008
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Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
iii
Oliveira Neto, Geraldo Cardoso de
Integração complexa entre empresa contratante e operador logístico:
critérios para a contratação / Geraldo Cardoso de Oliveira Neto. – São
Paulo, 2008.
198 f.; il.
Dissertação (Mestrado) – Apresentada ao Instituto de ciências exatas
e tecnológicas da Universidade Paulista, São Paulo, 2008.
Área de Concentração: Planejamento de controle de produção e redes
de empresas
“Orientação: Oduvaldo Vendrametto”
1. Operador logístico. 2. Indicadores de desempenho. 3. Aliança
estratégica. 4. Logística. 5. Critérios para contratação. I. Título.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
iv
Dedicatória
Aos meus pais, Jacy de Oliveira Lopes e
Luci de Oliveira Lopes,
por me educarem pelo exemplo.
Ao meu irmão Marcos Antônio Lopes,
pelo estímulo e motivação
que sempre me foram dados.
A minha filhinha Larissa Justo de Oliveira
pela bagunça e alegria
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
v
Agradecimentos
Ao Professor orientador Doutor Oduvaldo Vendrametto, pelas correções,
direcionamentos, orientação segura, auxílio e ensinamentos que
contribuíram de forma expressiva para o desenvolvimento deste trabalho e
inclusive minha vida profissional;
À Professora e Doutora Silvia Bonilla, por permitir-me a honra de
orientações a artigos voltados a sustentabilidade, pela amizade e
profissionalismo com que me tratou;
Ao Professor Rogério Monteiro pela participação na banca;
Aos professores e agora amigos, Professor Doutor José Benedito
Sacomano e Professor Doutor Pedro Luis de Oliveira Costa Neto, pela
humildade e incentivo à criatividade em suas aulas;
Aos colegas de sala de aula do Programa de Mestrado (Rodolfo Prudêncio,
Osmildo Sobral, Osvaldo D’Angelo Perretti, Nivaldo, Luiz Chaves, Sylvio e
Paulo), pela amizade, companheirismo, troca de experiências e incentivos;
Às pessoas e empresas pesquisadas, pela colaboração e informações
necessárias para viabilizar este trabalho;
A meus irmãos Maria Aparecida Lopes Barbosa, Márcio José Lopes, Paulo
Roberto Lopes;
Às minhas sobrinhas,
A Jesus Cristo, “o autor da Fé do princípio ao fim em todos os meus
momentos”.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
vi
SUMÁRIO
Resumo......................................................................................................... IX
Abstract........................................................................................................ X
Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos...................................................... XI
Lista de Ilustrações....................................................................................... XIII
Lista de Tabelas............................................................................................ XIX
Lista de Apêndices........................................................................................ XX
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO..................................................................... 21
1. Apresentação............................................................................................ 21
1.2 Justificativa.............................................................................................. 22
1.3 Contextualização.................................................................................... 23
1.4 Objetivo................................................................................................... 24
1.4.1 Objetivo Geral..................................................................................... 24
1.4.2 Objetivo Específico............................................................................. 25
1.5 Metodologia............................................................................................. 25
1.6 Estrutura analítica e questões da pesquisa............................................ 28
1.7 Estrutura do Trabalho..............................................................................
CAPÍTULO 2 – A VANTAGEM COMPETITIVA DA GESTÃO DE
MATERIAIS À LOGÍSTICA: MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO.............
29
31
2. Referencial teórico 31
2.1 Sobre a Gestão de Materiais................................................................... 32
2.2 Sobre a Logística.................................................................................... 34
2.3 A evolução da Gestão de Materiais........................................................ 42
2.4 Aspectos relevantes a serem considerados............................................ 46
2.4.1 Os serviços e expectativas dos clientes............................................... 46
2.4.2 Referências de desempenho logístico................................................. 51
2.4.3 Vantagem competitiva em serviço logístico......................................... 62
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
vii
CAPÍTULO 3 – A TERCEIRIZAÇÃO E O OPERADOR LOGÍSTICO.......... 67
3.1 Operadores logísticos e dimensões básicas para segmentação e
estruturação.................................................................................................. 68
3.2 Possíveis problemas na parceria com os operadores logísticos............ 74
3.3 Panorama atual da terceirização para Operadores logísticos no Brasil. 78
3.4 Processo de seleção e terceirização para Operadores logísticos no
Brasil............................................................................................................. 79
3.5 Dificuldades para tomada de decisão na contratação de um Operador
Logístico na Cadeia de Fornecimento........................................................... 88
3.6 Critérios e Subcritérios para facilitar a tomada de decisão adquiridos
na revisão bibliográfica.................................................................................
89
3.7 Metodologia para auxiliar as empresas no processo decisório à
terceirização para o Operador Logístico.......................................................
100
CAPÍTULO 4 – “GESTÃO DE MATERIAIS, LOGÍSTICA E OPERADOR
LOGÍSTICO: UMA INTEGRAÇÃO COMPLEXA”..................................
4.1 Evolução da Gestão de Materiais e logística rumo a terceirização para
o operador logístico.......................................................................................
103
103
4.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma rede.................... 107
4.2.1 Decisões de projetos de redes............................................................. 113
4.2.2 Redes de Empresas............................................................................. 115
4.3 Parceria na cadeia de suprimentos e as alianças estratégicas.............. 118
4.3.1 Parceria na cadeia de suprimentos...................................................... 120
4.3.2 O novo ambiente da cadeia de suprimentos exigindo alianças
estratégicas................................................................................................... 126
4.3.3 Nova configuração de redes de empresas – OPL como peça chave
na parceria e aliança estratégica..................................................................
128
CAPÍTULO 5 – PESQUISA DE CAMPO...................................................... 133
5.1 Pesquisa de campo junto às empresas.................................................. 133
5.2 Objetivo Geral e Limitação do Estudo..................................................... 133
5.3 Dados, análise e resultados da entrevista estruturada das empresas
pesquisadas.................................................................................................. 134
5.3.1 Identificação da empresa e do entrevistado......................................... 134
5.3.2 Estratégias de terceirização dos serviços logísticos e parceria e/ ou
aliança estratégica com o OPL..................................................................... 135
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
viii
5.3.3 Motivos que levaram as empresas a terceirizar para um OPL e
desenvolvimento dos contratos.....................................................................
136
5.3.4. Sucesso e insucesso com a terceirização para o OPL e os
indicadores que a empresa utiliza para mensurar o desempenho no
relacionamento.............................................................................................. 137
5.3.5 Formação de indicadores de desempenho para o controle das
operações......................................................................................................
139
5.3.6 Novos critérios e subcritérios que as empresas contratantes
consideram importantes em um processo de terceirização.......................... 153
5.4 Modelo genérico e conceitual para facilitar na decisão sobre a
contratação de um operador logístico........................................................... 156
5.5 Aplicação do questionário para validação do modelo............................. 166
5.5.1 Estrutura do questionário analítico....................................................... 167
5.5.2 Coleta de dados e Análise de dados e Resultado............................... 167
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS, CONCLUSÃO E
RECOMENDAÇÕES..................................................................................... 170
6.1 Sugestões para novas pesquisas........................................................... 175
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 177
APÊNDICES................................................................................................. 183
Apêndice I – Formulário de entrevista estruturada....................................... 183
Apêndice II – Questionário analítico de validação dos critérios e
subcritérios....................................................................................................
190
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
ix
R E S U M O
OLIVEIRA NETO, G. C. Gestão de Materiais, Logística e Operador
Logístico: um relacionamento complexo. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas,
Universidade Paulista, 2008.
A evolução dos sistemas de gestão das empresas vem sendo alargado em
função de necessidades da própria dinâmica em que se constitui o mundo
moderno. Relacionamento entre paises, mobilidade para pessoas e
materiais, comunicação em tempo real, tecnologias de produção e controle,
oferta de produtos maior que a demanda, abertura de mercados e acirrada
competição promovem permanentes alterações nas estruturas e gestão
para que a empresa possa se manter diante da concorrência. Nessa
turbulência de panoramas é fundamental que as mudanças se dêem de
forma segura para que tragam os benefícios que as motivaram. Entretanto,
a quantidade de conflitos que ocorrem ao executar tais mudanças
surpreende. As conseqüências trazidas por implementações equivocadas
podem significar abalos irrecuperáveis como desgaste de imagem, elevação
de custos, perda de clientes e impossibilidades de retorno das condições
anteriores às da mudança. Este trabalho pretende explorar exatamente essa
situação vivida por seis grandes empresas multinacionais e nacionais,
algumas com estrutura relativamente tradicional e outras com estrutura
moderna em que o departamento de materiais e logística decidiu contratar
um operador logístico na cadeia de fornecimento em substituição a um
serviço executado pela própria companhia. O fato em si ganha importância
extraordinária diante da publicação que 70% do relacionamento entre a
empresa contratante e o operador logístico são conflituosas. Com essas
informações pretende-se facilitar o processo de decisão na contratação de
um operador logístico na cadeia de fornecimento através de um modelo
genérico de critérios e subcritérios para reduzir as incertezas no
relacionamento complexo.
Palavras-chave: Operador Logístico; Indicadores de Desempenho; Aliança
Estratégica; Logística; Critérios para Contratação.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
x
A B S T R A C T
OLIVEIRA NETO, G. C. Management of Materials, Logistic and
Logistic Operator: a complex relationship. Dissertation (Master of
Science in Production Engineering) - Instituto de Ciências Exatas e
Tecnológicas, Universidade Paulista, 2008.
The evolution of the systems of management of the companies comes
being widened in function of necessities of the proper dynamics where
if it constitutes the modern world. Relationship between countries,
mobility for people and materials, communication in real time,
technologies of production and control, offers of products bigger that
the demand, opening of markets and incited competition promote
permanent alterations in the structures and management so that the
company can be remained ahead of the competition. In this turbulence
of panoramas it is basic that the changes if give of safe form so that
they bring the benefits had motivated that them. However, the amount
of conflicts that occur when executing such changes surprises. The
consequences brought for maken a mistake implementations can
mean abalos irretrievable as consuming of image, rise of costs, loss of
customers and impossibilities of return of the previous conditions to the
ones of the change. This work intends to accurately explore this
situation lived for six great companies national and multinationals,
some with relatively traditional structure and others with modern
structure where the department of materials and logistic decided to
contract a logistic operator in the chain of supply in substitution to a
service executed for the proper company. The fact in itself ahead gains
importance extraordinary of the publication that 70% of the relationship
between the contracting company and the logistic operator are conflict.
With these information it is intended to facilitate to the process of
decision in the act of contract of a logistic operator in the chain of
supply through a generic model of criteria and subcritérios to reduce
the uncertainties in the complex relationship.
Key-words:
Logistic Operator; Indicators of Performance; Strategical
alliance; Logistic; Contract for Criteria.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xi
Lista de Abreviaturas
BO
Back Order (Seguir Ordem)
ECN
Empresa de Cosméticos Natura
EDI
Electronic data Interchange (Intercâmbio eletrônico de dados)
EE
Empresa de Eletrodomésticos
EM1
Empresa Metalúrgica 1
EM2
Empresa Metalúrgica 2
EPM
Empresa de Produtos Médicos
EQ
Empresa Química
ERP
Enterprise Resource Planning (Sistema de Gerenciamento
Integrado de Processos)
GPS
Global Positioning System (Sistema de Posicionamento Global)
ISO
International Organization for Standartization (Organização
Internacional de Normalização)
JIT
Just - in – time (no tempo certo)
KPI’s
Indicators of Performance (Indicadores de Desempenho)
LO
Logística Operacional
MRP
Materials Requeriments Planning (Planejamento das
Necessidades de Materiais)
OPL
Logistic Operator (Operador Logístico)
OTIF
On-Time-Full (no prazo e completo)
RFI
Request for Information (Solicitação de Informação)
RFID
Radio – Frequency Identification (Identificação de freqüência de
Rádio)
RFP
Request for Proposal (Solicitação de Proposta)
RFQ
Request for Quotation (Solicitação de cotação)
SAC
Serviço de Atendimento ao Cliente
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xii
SCM
Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos)
SERVQUAL
Service Quality
SIL
System Logistic of Information (Sistema Logístico de
Informação)
SIG
System Management of Information(Sistema de Informações
Gerenciais)
TMS
Transportation Management System (Sistema para o
Gerenciamento do Transporte)
WMS
Warehouse Management System (Sistema para o
Gerenciamento do Armazém)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xiii
Lista de Ilustrações
Figuras
Figura 1.1 – Etapas esquemáticas da pesquisa (desenvolvido pelo autor)... 28
Figura 1.2 – Modelo de estudo (desenvolvido pelo autor).............................. 29
Figura 2.1 – A rede contextualizada. (Fonte: Harrison, 2003)........................ 35
Figura 2.2 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para
atender o cliente – ciclo crítico.(Fonte: BALLOU, 1993)................................. 36
Figura 2.3 – Planejamento de controle de estoques. (Fonte: SLACK et al.,
2002)............................................................................................................... 38
Figura 2.4 – Gestão de materiais tradicional(desenvolvido pelo autor).......... 44
Figura 2.5 – Logística Empresarial(desenvolvido pelo autor)......................... 45
Figura 2.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebido e
impacto na satisfação do consumidor. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN,
1991)................................................................................................................ 49
Figura 2.7 – Elementos do nível de Serviço (Fonte:Ballou (1993) adaptado
de Lalone)........................................................................................................
59
Figura 2.8 – Modelo para controle logístico (Fonte: Ballou 1993)..................
Figura 2.9 – Serviços comerciais ilustrativos na cadeia de valores (Fonte:
Porter (1989) e adaptado)...............................................................................
61
64
Figura 3.1 – Modelo de qualidade de serviço. Fonte: Hopkins (1993) ......... 75
Figura 3.2 – Elementos básicos de uma estrutura hierárquica do MAH.
(Fonte: Iañez e Cunha (2006))........................................................................ 88
Figura 3.3 – Fatores que levam a uma relação de comprometimento........... 99
Figura 3.4 – Atividades que compõem a etapa da compreensão das
oportunidades e os riscos com a terceirização das atividades logísticas.
(Fonte: Iañez e Cunha (2006))........................................................................
Figura 3.5 – Atividades que compõem a etapa de identificação das
necessidades logísticas da empresa. (Fonte: Iañez e Cunha (2006))............
100
100
Figura 3.6 – Atividades que compõem a etapa de desenvolvimento das
alternativas de OPL. Fonte: Iañez e Cunha (2006) adaptado pelo autor........ 101
Figura 3.7 – Atividades que compõem a etapa de avaliação das
alternativas para a tomada de decisão. Fonte: Iañez e Cunha (2006)
adaptado pelo autor......................................................................................... 101
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xiv
Figura 4.1 – Relacionamento de longo prazo resultando em benefícios
mútuos. (Fonte: Dornier (2000))......................................................................
106
Figura 4.2 – Logística integrada..................................................................... 109
Figura 4.3 – Estrutura para decisão de projeto de rede. (Fonte: Chopra
(2003) e adaptado pelo autor).........................................................................
114
Figura 4.4 – Rede de Suprimentos. (Fonte: Christopher (2007).................... 116
Figura 4.5 – Processo de evolução de alianças e parcerias. (Fonte:
Alliance Advantege, de Y.L. Doz e G. Hamel adaptado por Chopra
(2003)).............................................................................................................
119
Figura 4.6 – Modelo de avaliação de parceria (Fonte: Lambert et al (1996)
adaptado pelo autor).......................................................................................
122
Figura 4.7 – Matriz de propensão a parcerias (Fonte: Ribeiro (2006)).......... 124
Figura 4.8 – Exigências à implementação de uma aliança estratégica na
contratação de um OPL na Cadeia de Suprimentos (desenvolvido pelo
autor)...............................................................................................................
130
Figura 5.1 –. Fluxo do controle na norma ISO 14001:2000 (Fonte:Carvalho
e Paladini 2005)...............................................................................................
165
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xv
Gráficos
Gráfico 5.1 – Indicador de Faturamento por dia............................................. 145
Gráfico 5.2 – Indicador de Avarias de envio – Meta: 0...................................
148
Gráfico 5.3 – Indicador de Capacidade de atendimento aos CD´s – Meta:
entrega do solicitado......................................................................................
149
Gráfico 5.4 – Indicador de volume de paletes na planta – Meta: 35 mil
paletes na planta do OPL................................................................................
149
Gráfico 5.5 – Indicador de volume de tempo de entrega – Meta: 3 horas
após a solicitação da entrega..........................................................................
150
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xvi
Lista de Quadros
Quadro 2.1 – Evolução da Administração de Materiais. (Fonte:
FRANCISCHINI, 2002)................................................................................. 43
Quadro 2.2 – Medidas de desempenho de tempo, custo, eficiência e
eficácia (Taylor 2005)....................................................................................
55
Quadro 2.3 – Estrutura de custos, tempo e capacidade logística de
transporte própria ou terceirizada (Fonte: Caixeta-Filho e Martins (2001)
adaptado pelo autor)..................................................................................... 56
Quadro 2.4 – Medidas de processo da cadeia de suprimentos (Fonte:
Ritzman (2004)..............................................................................................
57
Quadro 2.5 – Exemplos de medidas de desempenho em serviços (Fonte:
Gianesi & Corrêa 1996 e adaptado pelo autor)............................................
57
Quadro 2.6 – Estrutura integrada de medidas para a cadeia de
suprimento. (Fonte: (Bawersox 2001 apud PRTM consulting, Integrated-
supply-chain performance measuremente: a multi-industry consortium
recommendation. Weston, Mass.: PRTM, Oct. 1994)................................... 62
Quadro 3.1 – Classificação de OPL de logística. Fonte: Dornier (2000)
apud Africk, J.M.,Calkins, C. S. Transportation and distribution (1994) e
adptado pelo autor........................................................................................
Quadro 3.2 – Dimensões básicas para segmentação dos OPL..................
72
73
Quadro 3.3 – Critérios para seleção do PSL. Fonte: Fleury (2006)
adaptado pelo autor......................................................................................
83
Quadro 3.4 – Condições de contorno de modelo de contratação. (Fonte:
Abrahão e Newton (2006))............................................................................
87
Quadro 3.5 – Fatores para comparação dos critérios. (Fonte: Iañez e
Cunha (2006) apud Saaty (1980) e adaptado pelo autor)............................
89
Quadro 3.6 – Critério de custos e sistema logístico e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de
serviços logísticos.........................................................................................
90
Quadro 3.7 – Critério de estabilidade financeira e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de
serviços logísticos......................................................................................... 91
Quadro 3.8 – Critério de adaptabilidade e seus Subcritérios sugeridos
para consideração no processo de seleção de um provedor de serviços
logísticos....................................................................................................... 91
Quadro 3.9 – Critério de Infra-estrutura de operação, Know-how e
tangibilidade e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logístico..........................
92
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xvii
Quadro 3.10 – Critério de flexibilidade na prestação de serviços logísticos
e seus Subcritérios sugeridos para consideração no processo de seleção
de um provedor de serviços logísticos..........................................................
93
Quadro 3.11 – Critério de credibilidade no mercado e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de
serviços logísticos......................................................................................... 94
Quadro 3.12 – Critério de experiências do OPL e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de
serviços logísticos.........................................................................................
94
Quadro 3.13 – Critério de gestão da qualidade e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de
serviços logísticos.........................................................................................
95
Quadro 3.14 – Critério de recursos de tecnologia de informação e as
novas formas de trabalho e seus Subcritérios sugeridos para
consideração no processo de seleção de um provedor de serviços
logísticos....................................................................................................... 97
Quadro 3.15 – Critério de recursos humanos e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de
serviços logísticos......................................................................................... 98
Quadro 3.16 – Critério de confiabilidade na prestação de serviços e seus
Subcritérios sugeridos para consideração no processo de seleção de um
provedor de serviços logísticos.....................................................................
98
Quadro 3.17 – Critério de Responsividade e seus Subcritérios sugeridos
para consideração no processo de seleção de um provedor de serviços
logísticos.......................................................................................................
98
Quadro 3.18 – Critério de empatia e seus Subcritérios sugeridos para
consideração no processo de seleção de um provedor de serviços
logísticos....................................................................................................... 99
Quadro 5.1 – Identificação da empresa e do entrevistado........................... 134
Quadro 5.2 – Estratégia de terceirização e parceria.................................... 136
Quadro 5.3 – Motivos para terceirizar e desenvolver um contrato............... 137
Quadro 5.4 – Sucesso e insucesso, pontos importantes e indicadores
utilizados.......................................................................................................
138
Quadro 5.5 – Sugestões de novos critérios para a contratação de um
OPL da (EQ)................................................................................................. 153
Quadro 5.6 – Sugestões de novos critérios para a contratação de um
OPL da (EM1)............................................................................................... 153
Quadro 5.7 – Sugestões de novos critérios para a contratação de um
OPL da (EM2)............................................................................................... 154
Quadro 5.8 – Sugestões de novos critérios para a contratação de um
OPL da (EPM)............................................................................................... 154
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xviii
Quadro 5.9 – Sugestões de novos critérios para a contratação de um
OPL da (EE).................................................................................................. 154
Quadro 5.10 – Sugestões de novos critérios para a contratação de um
OPL da Empresa Natura (ECN)....................................................................
155
Quadro 5.11 – Critério de custos e sistema logístico e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 157
Quadro 5.12 – Critério de estabilidade financeira e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 157
Quadro 5.13 – Critério de adaptabilidade e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 158
Quadro 5.14 – Critério de Infra-estrutura de operação, Know-how e
tangibilidade e seus Subcritérios sugeridos.................................................. 159
Quadro 5.15 – Critério de flexibilidade na prestação de serviços logísticos
e seus Subcritérios sugeridos....................................................................... 160
Quadro 5.16 – Critério de credibilidade no mercado e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 160
Quadro 5.17 – Critério de experiências do OPL e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 161
Quadro 5.18 – Critério de gestão da qualidade e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 161
Quadro 5.19 – Critério de recursos de tecnologia de informação e as
novas formas de trabalho e seus Subcritérios sugeridos............................. 162
Quadro 5.20 – Critério de recursos humanos e seus Subcritérios
sugeridos....................................................................................................... 163
Quadro 5.21 – Critério de confiabilidade na prestação de serviços e seus
Subcritérios sugeridos................................................................................... 163
Quadro 5.22 – Critério de Responsividade e seus Subcritérios sugeridos.. 164
Quadro 5.23 – Critério de empatia e seus Subcritérios sugeridos............... 164
Quadro 5.24 – Critério de Idoneidade com políticas ambientais e seus
Subcritérios sugeridos................................................................................... 166
Quadro 5.25 – Justificativas dos respondentes à resposta ao questionário 168
Quadro 6.1 – Insucessos e Sucessos das empresas pesquisadas na
contratação de um OPL................................................................................ 174
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xix
Lista de Tabelas
Tabela 4.1 – Avaliação do nível de motivação da empresa tomadora para
a formação da parceria (Fonte: Ribeiro (2006))............................................
123
Tabela 4.2 – Importância dada pelo contratante e OPL às características
listadas pela empresa tomadora (Fonte: Ribeiro (2006)).............................
123
Tabela 5.1 – Comparativo do indicador de desempenho da empresa
pesquisada de produtos químicos (OTIF) - Fonte: Adaptado do Sistema
Integrado - Comparativo (Dez/ 2006 e Set/2007).........................................
140
Tabela 5.2 – Comparativo antes de terceirizar Dez. 2006 para depois de
terceirizar Set. 2007......................................................................................
140
Tabela 5.3 – Indicador de transferência de material da empresa (M1) em
%...................................................................................................................
.
142
Tabela 5.4 – Indicador de produção por dia de estampos da empresa
(M1) em peças...............................................................................................
.
142
Tabela 5.5 – Indicador de recebimento Back Ordem (24 h) e Itens de
reposição (96 h).............................................................................................
144
Tabela 5.6 – Indicador de Picking de processamento..................................
144
Tabela 5.7 – Disposição de peças e sistema de abastecimento da linha
(dados retirados do sistema integrado).........................................................
146
Tabela 5.8 – OTIF da Empresa de Eletrodomésticos em 1997 e 2008
(dados retirados do sistema integrado).........................................................
147
Tabela 5.9 – Fator de intensidade de material (Fonte: instituto Wuppertal
2008).............................................................................................................
151
Tabela 5.10 –Economia global de paletes devido ao reuso......................... 152
Tabela 5.11 – Coleta de dados,análises e resultados..................................
167
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
xx
Lista de Apêndices
Apêndice I – Formulário de entrevista estruturada....................................... 183
Apêndice II – Questionário analítico de validação dos critérios e
subcritérios....................................................................................................
190
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
21
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1 Apresentação
Diversas atividades de apoio são essenciais para a obtenção ou
manutenção da vantagem competitiva que tem como compromisso a
entrega de produtos ou serviços aos clientes, interno ou externo, no tempo
certo.
A gestão de materiais coloca-se como instrumento vital para esse
objetivo por ser responsável pela integração do fluxo de materiais e suas
funções de suporte para os clientes. Para o bom desempenho da gestão de
materiais é preciso que sua atuação se subdivida, ou tenha forte interação,
com um conjunto de atividades, como estoque, transporte, armazenagem,
entregas, controle de pedidos, relacionamento com a cadeia de
fornecimento, entre outras. Essa aparente extensão das atribuições da
gestão de materiais, que depende da forma de organização da empresa, se
constituiu em vantajoso avanço administrativo no passado recente. Esse foi
o comportamento das empresas em questão nesta pesquisa. Entretanto,
houve e ainda há organizações em que o arranjo organizacional restringe a
gestão de materiais a poucas atividades, principalmente aquelas ligadas a
controles de entradas e saídas de matérias primas e componentes
exclusivamente para suprimento das linhas de produção. Compras, controle
de pedidos, embalagens, entregas de produtos acabados, entre outras
atividades são de competências de outros departamentos ou gerencias.
(VENDRAMETTO, OLIVEIRA NETO e SANTOS 2008)
Independente de como a empresa se estrutura, os materiais sempre
tiveram sua importância reconhecida como de grande relevância. A literatura
oferece amplo amparo teórico a favor de organizações que destacam a
gestão de materiais sob as mais diversas formas e abrangência.
A evolução dos processos de produção, a intensificação de sistemas
de comunicação e controle, a liberação do comércio e a competição por
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
22
mercados induziram mudanças notáveis na forma de produzir e gerenciar os
negócios. A determinação de criar valores para os clientes fez com que a
produção mudasse de empurrada pela empresa para a puxada pelo cliente.
As empresas profundamente verticalizadas se obrigaram a concentrar em
seus focos promovendo outsourcings, enxugando suas linhas e
estabelecendo com os fornecedores verdadeiras parcerias. Entre as muitas
alterações ocorridas nestas últimas três décadas no Brasil está a logística
que de assessória passou a ser estratégica para a competitividade. Nesse
período, em função das necessidades de fornecimentos e entregas, redução
de estoques e outras competências de alto custo, como transporte,
armazenamento, estoques, legislação específica de transporte, de
importação e exportação, floresceu um tipo de organização conhecido como
operador logístico. Especializado nas atividades de logística incorporou,
quando contratado, inúmeras ou todas as atividades referentes a
movimentação de materiais. Esvaziando muitas das atividades que
tradicionalmente eram de responsabilidade da gestão de materiais. Algumas
empresas, como o caso em pauta, reduziram seu setor de gestão de
materiais e o incorporou a uma diretoria de logística e estenderam sua ação
para toda a cadeia suprimento da matéria prima até o cliente, inclusive o
abastecimento da linha de produção em regime de just in time.
1.2 Justificativa
O estudo pode ser justificado pela oportunidade do tema, sua
importância para a competitividade das empresas e a lacuna que se
apresenta na literatura acadêmica com relação a critérios de seleção na
contratação do operador logístico na cadeia de fornecimento. Acrescente-se
ainda, a importância para a estratégia empresarial, a necessidade de
indicadores de desempenho para o controle do processo na área de gestão
de materiais e logística, tendo em vista nova esta configuração empresarial
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
23
com o operador logístico cada vez mais presente no país, com significativa
repercussão econômica.
Cabe destacar, ainda, que o tema abordado veio ao encontro da
especialização profissional do pesquisador que esteve ligado a empresas
que terceirizam ou terceirizaram para o operador logístico as atividades de
armazenagem e distribuição. Essa vivência possibilitou levantar os
indicadores de desempenho utilizados pelas empresas despertando seu
interesse pelo tema e a inquietação intelectual para estudar critérios de
formação de indicadores de desempenho para o controle da operação.
1.3 Contextualização
A abordagem do modelo genérico dos critérios da seleção na
contratação de um operador logístico que será apresentado conta
inicialmente com análise bibliográfica sobre problemas na escolha do
operador logístico em que os indicadores não estavam claros. Após, foi
pesquisado junto a gestores de logística em algumas empresas que
terceirizaram atividades para um operador logístico com o objetivo de
aumentar a base de critérios na formação dos indicadores. A complexidade
de critérios aumenta na medida em que o processo de contratação de
serviços logísticos se torna mais abrangente.
A mudança do arranjo industrial com a presença do operador logístico
é relativamente recente e suas características de atuação se mostram
pouco conhecidas quando inserido nas práticas de produção pelas
indústrias.
A literatura específica indica que a abordagem da nova configuração
da gestão de materiais e da logística em formato de redes tem se
concentrado nas empresas para aumentar a vantagem competitiva.
Este estudo subsídiará profissionais relacionados a áreas de gestão de
materiais e logística para uma melhor tomada de decisão na definição,
avaliação, mensuração de um operador logístico nas atividades de
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
24
armazenagem e distribuição, as quais vêm assumindo uma diversidade e
complexidade de atividades muita além de suas capacitações iniciais. Nota-
se que parcela dos serviços logísticos, como armazenagem e distribuição, há
muito são terceirizados.
BOWERSOX (2001), considera que avaliar e mensurar desempenho:
“São duas tarefas necessárias para destinar e monitorar recursos. À
medida que a competência logística se torna um fator mais crítico na criação
e na manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas torna-
se mais importante [...] a combinação de crescimento econômico mais lento
e a concorrência mais acirrada forçou empresas em todos os setores a se
concentrarem na apropriação eficaz e eficiente dos recursos logísticos”.
A implementação do operador logístico sobre o contexto da gestão de
materiais apresenta benefícios ou vantagens competitivas que algumas
empresas obtêm, e outras não. Em específico nesse trabalho serão
apresentados casos de insucesso na contratação do operador logístico.
O tema em estudo será analisado, a partir de determinação das
características de insucesso no relacionamento entre a empresa tomadora e
o operador logístico que atua nas atividades de armazenagem e
distribuição.
1.4 Objetivo
1.4.1 Objetivo geral
9 Desenvolver um modelo genérico que apresenta os critérios
para auxiliar na decisão de contratação de um Operador
Logístico (OPL) e possa propor a formação de indicadores de
desempenho para o controle das operações.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
25
1.4.2 Objetivos Específicos
9 Pesquisar a base teórica que apresenta os critérios na decisão
de terceirização para um OPL;
9 Elaborar um formulário de entrevista estruturada focado no
projeto de redes;
9 Pesquisar empresas que terceirizaram ou terceirizam serviços
ao OPL;
9 Levantar indicadores de desempenho utilizados pelas
empresas pesquisadas;
9 Apresentar um modelo genérico e conceitual fundamentado
nas empresas pesquisadas que facilite a decisão sobre a
contratação de um operador logístico;
9 Validar o modelo proposto por meio de consulta apresentada
na forma de questionário às empresas pesquisadas.
1.5 Metodologia
As características da pesquisa envolvem conhecimentos estruturados
em livros e revistas e o comportamento efetivo das relações entre a
empresa contratante e o OPL.
A seguir, são resumidos os procedimentos metodológicos utilizados
no desenvolvimento do presente trabalho:
- categoria exploratória e descritiva de natureza qualitativa;
- método do estudo de caso;
- entrevista estruturada com formulário como técnica de pesquisa; e
- questionário para validação do modelo.
Gil (2002) relata que a categoria da pesquisa exploratória tem como
objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições de
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
26
maneira flexível que possibilita a consideração dos mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas
envolvem: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que
tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e (c) análise de
exemplos que estimulem a compreensão.
Em relação à natureza metodológica, Oliveira (1999) enfatiza que
existem duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa.
O método do estudo de caso, segundo Fachin (2003), é caracterizado
por ser um estudo em loco, leva-se em consideração, principalmente a
compreensão, como um todo, do assunto investigado. Utiliza-se como
técnica auxiliar a entrevista e questionário e sua principal função é a
explicação sistemática dos fatos que ocorrem na empresa pesquisada e que
geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis e
apresentados por meio de uma análise descritiva.
A entrevista, conforme Lakatos e Marconi (2005), se caracteriza no
encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto. É utilizado para coletar dados e
diagnosticar problemas.
Lakatos e Marconi (2005) relatam que a entrevista estruturada com a
utilização de formulário consiste em um roteiro previamente estabelecido; as
peguntas feitas aos indivíduos são predeterminadas e o pesquisador não é
livre para adaptar suas perguntas a determinada situação, de alterar a
ordem do tópico ou de fazer outras perguntas.
Na presente dissertação a entrevista estruturada (Apêndice 1) que
objetiva aumentar a base de critérios e subcritérios, levantar e formar os
indicadores de desempenho utilizados e conhecer casos de sucesso e
insucesso das empresas que decidiram terceirizar para o OPL, foi elaborada
da seguinte maneira:
-pesquisa bibliográfica e elaboração da entrevista estruturada voltada
aos projetos de redes tendo por base Chopra e Meindl (2003);
-elaboração de perguntas fechadas, algumas permitindo a seleção de
mais de um item com espaço para justificar se achar conveniente;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
27
- no aspecto dos indicadores pergunta-se quais são utilizados e quais
os insucessos ocorridos;
- solicita-se, também, a sugestão de novos critérios, não contidos nas
bibliografias atuais; e, por fim, a
-aplicação da entrevista estruturada em loco com duração
aproximada de uma hora.
Por fim, será aplicado um questionário como instrumento de pesquisa
com o objetivo de verificar se o modelo auxilia na tomada de decisão
atribuindo critérios mais confiáveis e consistentes na contratação do
operador logístico na cadeia de fornecimento.
Conforme Lakatos e Marconi (2005), o questionário é um instrumento
de coleta de dados, constituído por perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistado. É importante enviar uma carta
de explicação sobre a importância e a necessidade de obter respostas para
que tenha a resposta em um prazo razoável.
O questionário foi desenvolvido da seguinte maneira:
- integrar os critérios e subcritérios adquiridos na revisão bibliográfica
com os das empresas pesquisadas constituindo um modelo;
- montar grupos de critérios contendo seus subcritérios;
- relatar para os respondentes as fontes dos critérios e subcritérios;
- separar blocos de critérios e subcritérios e perguntar se concorda
totalmente (100%), se apenas concorda (80%) ou não concorda (0%); e
- validar o modelo perguntando se é importante (sim ou não) se
atentar aos critérios e subcritérios no momento de formular o contrato a fim
de conhecer as competências essenciais do OPL antes de terceirizar.
Na Figura 1.1, são apresentadas as etapas a serem desenvolvidas
nesta pesquisa devido à falta de critérios para tomada de decisão na
contratação do operador logístico.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
28
Figura 1.1 – Etapas esquemáticas da pesquisa (desenvolvido pelo autor).
1.6 Estrutura analítica e questões da pesquisa
O modelo analítico da pesquisa, mostrado na Figura 1.2 apresenta
quatro fases consecutivas:
1) Fundamentação teórica do estudo;
2) Realização da pesquisa de campo através de entrevistas junto
aos gestores das áreas de administração de materiais e logística,
que vivenciam no processo de terceirização para um OPL;
3) Conhecer a estratégia da terceirização das empresas, os motivos
que levaram tais empresas a terceirizar, os possíveis problemas
nessa integração complexa, os indicadores utilizados na
mensuração do desempenho, os novos critérios atuais para a
contratação de um OPL e se formou evolutivamente uma parceria;
4) Apresentar um modelo genérico contendo os critérios para auxiliar
na tomada de decisão na contratação de um OPL.
Compilar e desenvolver critérios genéricos para a escolha e decisão na contratação de um Operador Logístico
(OPL) e criar indicadores de desempenho para o controle da operação.
Prova da solução -
Questionário
Obtenção de um modelo conceitual, genérico e prático de
critérios e indicadores para o controle da operação.
Não satisfatória
Retornar ao inícioModelo elaborado
Satisfatória
Critérios usuais para terceirização
apresentado nas bibliografias atuais
Entrevistar gestores para
aumentar a base de
critérios
Levantar indicadores de
desempenho para o
controle da operação
Enviar para algumas
empresas
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
29
Figura 1.2 - Modelo de estudo (desenvolvido pelo autor)
1.7 Estrutura do trabalho
O trabalho compõe-se de seis capítulos, sendo este o primeiro. Os
demais são:
– Capítulo 2, Serão apresentados os conceitos de gestão de
materiais e as principais atividades primárias e de apoio da gestão de
materiais. Em um segundo tópico, o conceito de logística no contexto
contemporâneo e evolutivo.
– Capítulo 3, Serão apresentados os conceitos, características e
função dos operadores logísticos, suas dimensões básicas para
segmentação e estruturação na cadeia de fornecimento. Far-se-á um
O CARÁTER
EVOLUCIONÁRIO
DA GESTÃO DE
MATERIAIS À
LOGÍSTICA
VANTAGEM
COMPETITIVA EM
MENSURAR O
DESEMPENHO
A TERCEIRIZAÇÃO
E O OPERADOR
LOGÍSTICO
PARCERIAS
LOGÍSTICAS E
ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
CRITÉRIOS
USUAIS PARA A
TERCEIRIZAÇÃO
APRESENTADOS
NAS
BIBLIOGRAFIAS
ATUAIS
FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA
INTEGRAÇÃO
COMPLEXA
ENTRE A S
EMPRESA S
PESQUISADA S
E O OPL
INSUCESSOS NA
IMPLEMENTAÇÃO
DO OPL NA
CADEIA DE
SUPRIMENTOS
MOTIVOS PARA
TERCEIRIZAR
PARA O OPL
ESTRATÉGIA DE
TERCEIRIZAÇÃO
DE SERVIÇOS
LOGISTICOS DA
EMPRESA
SUGESTÃO DE
NOVOS CRITÉRIOS
PELAS EMPRESAS
PESQUISADAS
INDICADORES DE
DESEMPENHO
QUE AS
EMPRESAS
PESQUISADAS
UTILIZAM
PESQUISA DE
CAMPO
EVOLUÇÃO DA
TERCEIRIZAÇÃO –
PARCERIA E
ALIANÇAS
ESTRATÉGICAS
ANÁLISE DOS
RESULTADOS
MODELO
GENÉRICO QUE
APRESENTA OS
CRITÉRIOS PARA
AUXILIAR NA
TOMADA DE
DECISÃO NA
CONTRATAÇÃO DE
UM OPL FORMAR
INDICADORES DE
DESEMPENHO
PARA O
CONTROLE
DOPROCESSO
CONCLUSÃO
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
30
panorama do processo de seleção e terceirização para operadores
logísticos no Brasil, os possíveis problemas na parceria com os operadores
logísticos.
– Capítulo 4, “Gestão de Materiais, Logística e Operador Logístico:
uma integração complexa”. Neste capitulo será apresentado uma integração
do operador logístico na gestão de materiais e logística.
– Capítulo 5, “Pesquisa de Campo”, serão apresentadas às empresas
que participaram da pesquisa, sucedidas da coleta, análise e resultado dos
dados adquiridos nas entrevistas estruturadas e questionários e por fim
apresentar o modelo genérico que apresenta os critérios para auxiliar na
tomada de decisão na contratação de um OPL.
– Capítulo 6, “Considerações finais, Conclusão e Recomendações”,
que são dedicados ao fechamento do trabalho e às recomendações de
continuidade do trabalho.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
31
CAPÍTULO 2 – A VANTAGEM COMPETITIVA DA GESTÃO DE
MATERIAIS À LOGÍSTICA
2 Referencial teórico.
As diversas fases de evolução do processo produtivo provocaram
também alterações profundas na gestão de materiais. As empresas, ao
longo do tempo e conforme o contexto da produção utilizaram nomenclatura
apropriada para identificar, atribuir funções e controlar os materiais. No
Brasil, o período de acentuada industrialização, a partir da década de
cinqüenta, caracterizou-se pelo modelo de empresas altamente
verticalizadas por ser usual na época e pelo reduzido número de
fornecedores ou inexistência deles para muitas peças ou componentes. As
incertezas do planejamento da produção, da expectativa de demanda e da
demora para produzir, distribuir o produto, induziam a um arranjo industrial
com volumes consideráveis de estoque de matéria prima, componentes e
produtos acabados.
A relevância dos materiais caracterizava-se então como determinante
para o fluxo de produção e era imprescindível organizar e administrar
volumes sensíveis de estoques. A gestão de estoques do setor de materiais
assumiu um conjunto variado de funções dependendo da forma
organizacional da empresa. Os estoques, conforme Moreira (2004) se
constituem de quaisquer quantidades de bens físicos que sejam
conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo,
aguardam venda, despacho ou utilização na produção.
A ruptura do modelo de produção, de empurrada para puxada,
provocado pela mudança das características comportamentais do
consumidor, da estrutura produtiva com a inserção de tecnologias de
produção, comunicação e controle, do aprimoramento de fornecedores e
sistemas de fornecimento e da competição devido à oferta de muitos
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
32
produtos foram decisivos para que o gerenciamento dos materiais também
mudasse seus procedimentos.
O surgimento do MRP – Materials Requirements Planning,
Planejamento das Necessidades de Materiais, trata-se de técnica para
converter previsão de um item de demanda independente em uma
programação das necessidades das partes do componente. Essa “explosão”
do componente em suas partes associado à previsão do produto acabado
possibilita antecipar datas em que partes e componentes serão necessários.
Moreira (2004) afirma que o MRP pode ser visto como técnica de programar
a produção de itens de demanda dependente, já que determina quanto deve
ser adquirido de cada item e em que data cada item deve estar disponível,
ao mesmo tempo em que serve como controle de estoques de itens de
demanda dependente.
O MRP é apenas uma ilustração entre as inúmeras intervenções a
que a política de materiais teve que se adaptar. A cadeia de suprimentos, o
fornecimento em regime de just in time, o controle Kanban, o alargamento
das funções de logística e o aparecimento do operador logístico estão entre
as grandes alterações a que a gestão de materiais se submeteu no passado
recente até o seu estado da arte contemporâneo.
Os casos em estudo no capítulo 5 mostram a tentativa frustrada de
empresas ao promover articulações para transferência de atividades
cobertas pela gestão de materiais exercidos integralmente pela empresa,
para um operador logístico. Sendo esse o foco do trabalho, procurar-se-á
conceituar a terminologia sobre o assunto para buscar possíveis causas do
fracasso dessa iniciativa.
2.1 Sobre a Gestão de Materiais
Simchi-Levi (2003) ressalta a importância do gerenciamento de
estoque e a necessidade de coordenação das decisões de estoque e das
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
33
políticas de transporte e alerta que infelizmente, gerenciar estoques em
cadeias de suprimentos complexas é geralmente uma tarefa muito difícil e
pode ter um impacto muito significativo no nível de serviço ao cliente e nos
custos globais da cadeia de suprimentos.
A Gestão de Materiais, segundo Slack (2002), originou-se na função
de compras, em as empresas compreenderam a importância de integrar o
fluxo de materiais e suas funções de suporte, tanto através do negócio como
do fornecimento aos clientes imediatos. Atualmente, gerir materiais significa
dar responsabilidade por todo o fluxo de informações e materiais para uma
só parte da organização. Assim, torna-se possível coordenar a
movimentação e oferecer resposta a demanda, baseado na necessidade do
cliente, com estoques menores, carga de máquina com lotes pequenos para
processar em tempos curtos e modificar em caso de necessidade de re-
programação, isto tudo a custos menores. A empresa consegue produzir
mais com menos custos.
Na visão tradicional, o gerenciamento dos elos de movimentação de
materiais da cadeia de fornecimento tais como: compras, estoques,
armazenagem e distribuição são controlados por pessoas diferentes
causando falta de informação, apresentando alto nível de estoques com
tempos longos de produção e falta de sincronismo entre compras e vendas
tornando a empresa inflexível para mudanças rápidas de produção.
Francischini (2004) define que a Gestão de Materiais é composta pela
atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e
econômicas, o fluxo de material, partindo das epecificações dos artigos a
comprar até a entrega do produto terminado no cliente.
Arnold (2006) considera que administração de materiais é uma
função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de
materiais maximizando a utilização do uso dos recursos da empresa e
fornecendo o nível de serviço requerido pelo cliente. Este conceito é
relativamente novo, se as empresas desejarem minimizar seus custos totais,
deverão efetuar tal fluxo.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
34
É importante destacar a posição desses autores que consideram a
gestão de materiais como central e incorpora a ela a responsabilidade de
compras, estoque, logística e o bom funcionamento do fluxo. Essa visão,
entretanto, não é completamente compartilhada por autores que entendem a
logistica como instrumento moderno e em melhores condições para
administrar materiais sob todos os aspectos.
2.2 Sobre a Logística
Ballou (1993) ressalta que só recentemente a Administração de
Materiais foi de modo efetivo integrada à Logística. Define Logística
Empresarial como sendo todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final, os fluxos de informação que
colocam os produtos em movimento, com o propósito de propiciar níveis de
serviço adequados aos clientes a custo razoável.
Entretanto, o conceito de atividade logística é amplo, pode referir-se
desde a simples movimentação interna dentro de uma fábrica até longas
movimentações de materiais e produtos em um abrangente espaço
geográfico.
A Logística ganhou importância vital para o sucesso de organizações
que optaram por gestão de produção puxada. Ela é uma nova visão
empresarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como meta
reduzir o lead time entre o pedido, a produção e a demanda, de modo que o
cliente receba seus bens ou serviços no momento que desejar, com suas
especificações predefinidas, o local especificado e, principalmente, o preço
desejado [...] ajuda-nos a implementar melhoramentos na estrutura
organizacional, dinamizando os fluxos de informações e de produtos e
serviços (POZO 2002, pág. 13,14).
Segundo Fleury 2000, a logística é a maneira para a organização dar
agilidade e qualidade na tomada de decisão orientada para a capacidade de
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
35
resposta às exigências do mercado, garantindo elevado nível de serviço ao
cliente. Para que isso ocorra a empresa deve ir além de estruturas internas,
devem desenvolver relacionamentos comerciais cooperativos com outras
empresas da cadeia de suprimento, isto é, desenvolver e implementar
parcerias com prestadores de serviço logístico.
Segundo Harrison e Hoek (2003) a logística é responsável pelo:
- Fluxo de materiais, no que se refere a bens físicos desde os
fornecedores, produção, distribuição até o pós-venda;
- Fluxo de informações com dados focados na demanda de modo
que o fluxo de materiais seja controlado com precisão.
O mesmo autor define o gerenciamento da cadeia de suprimentos
como:
“O alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros
da cadeia de suprimento para entregar valor superior ao cliente final com o
mínimo de custo para a cadeia de suprimento como um todo” (Harrison e
Hoek 2003, pág. 27). Em continuação, acrescenta a extensão natural desse
pensamento, que a cadeia de suprimento deve ser encarada como uma
rede que descreve a maneira pela qual compradores e fornecedores são
vinculados para servir ao cliente final.
A Figura 2.1 apresenta uma rede contextualizada composta de um
fluxo que mede a quantidade de material que passa por determinada rede
por unidade de tempo.
Figura 2.1 – A rede contextualizada. (Fonte: Harrison e Hoek 2003).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
36
Desta maneira, as alianças e parcerias estratégias compatibilizam um
relacionamento de redes de empresas robustas com vantagens competitivas
tanto para a empresa tomadora como para o operador logístico.
A boa Gestão de Materiais para Ballou (1993) significa coordenar a
movimentação de suprimentos com as exigências de operação, a fim de que
as atividades primárias da Logística Empresarial alcancem os objetivos
logísticos de custo e nível de serviço. As atividades primárias da Logística
Empresarial são: transportes, manutenção dos estoques e o processamento
de pedidos.
- Transportes: atividade mais importante, pois absorve, em média de
um a dois terços dos custos logísticos e se refere a vários métodos para
movimentar produtos;
- Manutenção dos estoques: para atingir um grau razoável de
disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como
amortecedores entre a oferta e a demanda - o uso extensivo do estoque
resulta no fato de que, em média, ele é responsável por um a dois terços
dos custos logísticos. A administração de estoques se preocupa em manter
seus níveis tão baixos quanto possíveis, ao mesmo tempo em que prevê a
disponibilidade desejada pelos clientes.
- Processamento de pedidos: sua importância é de iniciar a
movimentação de produtos e a entrega de serviços; os custos tendem a ser
pequenos se comparados a outros dois aqui citados.
Para ilustrar a funcionalidade e a relação das atividades primárias, a
Figura 2.2, de Ballou (1993), mostra o ciclo crítico.
CLIENTE
Manutenção
de estoque
Transporte
Processamento dos
pedidos dos clientes
(inclui transmissão)
Figura 2.2 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender o cliente – ciclo
crítico.(Fonte: BALLOU, 1993).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
37
Sobre o assunto, Pozzo (2002) complementa que as atividades
consideradas de apoio são aquelas, adicionadas, que dão suporte ao
desempenho das atividades primárias, para que se possa ter sucesso na
empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com pleno
atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber seu
lucro e dividem-se em:
1) Processo de armazenagem administra o espaço necessário para manter
materiais estocados, tanto dentro da organização quanto em um operador
logístico externamente;
Bowersox (2006) destaca que a armazenagem precisa ser
compreendida como estratégia das operações logísticas, tendo como função
a entrega do produto no tempo certo, no local certo e reduzir estoque.
Ambos necessitam de uma logística confiável com armazéns bem
localizados e apoio tecnológico para reagir rapidamente às novas exigências
dos clientes e que, integrado a cadeia de suprimentos, reduzem custo
devido à vantagem da consolidação da carga.
Para iniciar as operações de armazéns segundo o referido autor é
necessário:
- A organização de estoques é relatada de duas maneiras, a fixa e a
variável. O posicionamento fixo exige local permanente de armazenagem
com funcionários familiarizados com os locais de estocagem, além de
facilitar com a utilização do sistema WMS para o gerenciamento do
armazém. O posicionamento variável permite mudar o local de
armazenagem assim que chega outro carregamento.
Slack et al. (2002) através da Figura (2.3) define estoque como, a
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformação e ressalta que os estoques geram custos e que mal
planejado empatam o capital de giro e mantê-los representa riscos de
deterioração, de se tornarem obsoletos ou ocupar espaço tanto físico quanto
custo financeiro.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
38
Figura 2.3 – Planejamento de controle de estoques. (Fonte: SLACK et al., 2002)
- O treinamento dos funcionários é de suma necessidade.
- Sistema de gestão de armazenagem (WMS) serve para
padronizar os procedimentos e estimular as melhores práticas para
localização dos itens e segmentar responsabilidade dos operadores, é útil
também na conferência dos itens no recebimento ou carregamento, além de
exigir um conhecimento por parte dos compradores na questão do espaço
físico antes de efetuar os pedidos.
- Proteção envolve a proteção das mercadorias contra furto e
deterioração. Contra o furto deve se ter vistorias na entrada e saída dos
funcionários, atenção no controle de inventários e fortes medidas de
segurança para roubos de carga próxima do armazém. A deterioração de
produtos ocorre devido ao descaso no manuseio e representa uma forma de
perda que não pode ser assegurada ou recuperada por ganhos
compensatórios.
- Entrega a maioria dos embarques envolvem caminhões, assim o
planejamento de carga com o uso de sistemas informatizados e de técnicas
de definição de rotas são extremamente úteis para organizar as exigências
de transporte.
- Segurança e Manutenção a prevenção de acidentes é um dos
fatores de grande preocupação na gestão de armazéns. Assim é necessária
a manutenção preventiva dos equipamentos de manuseio.
Os armazéns são classificados em:
- Armazém privado é operado pela empresa proprietária das
mercadorias manuseadas e estocadas nas instalações;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
39
- Armazém público, ao contrário, é administrado como um
negócio independente, oferecendo uma variedade de serviços a serem
contratados, tais como estocagem, manuseio e transporte de maneira
padronizada.
- Armazenagem contratada, que é uma extensão personalizada
e exclusiva do armazém público, combina os benefícios do armazém
privado com os serviços do público.
Ainda sobre a armazenagem contratada, destaca-se por ela
apresentar uma relação contratual de longo prazo que resulta em custos
totais mais baixos, além de ter um operador logístico especializado, flexível
com informação no tempo certo. Geralmente, oferecem uma série de
serviços logísticos, tais como gestão de transportes, controle de inventário,
processamento de pedidos, serviços de apoio aos clientes e processamento
de devoluções de mercadoria.
As operações em armazéns que abrigam produtos variados devem
enfatizar o manuseio eficiente dos materiais classificando-os para cada
cliente.
As três atividades principais do manuseio são:
- Recebimentos que chegam geralmente em grande quantidade para
descarregamento no piso que logo é alocado em paletes.
- Manuseio para estocagem consiste na movimentação de produtos
dentro do armazém, que seguem para separação e estocagem, após é
emitido o pedidos sendo necessário selecionar os produtos e leva-los para a
expedição.
- Expedição consiste na verificação dos pedidos e no carregamento
dos veículos de transporte.
Outro aspecto a ser considerado na utilização de armazéns é a
estocagem, sendo necessário organizar os produtos de acordo com as suas
características individuais tais como peso, volume e exigências de
estocagem. Um armazém típico está comprometido com a combinação de
duas alternativas de produtos:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
40
- Estocagem ativa que é característica de armazéns que atendem
diretamente aos clientes, normalmente concentra-se numa estocagem de
curto prazo, incluindo a distribuição ao longo do fluxo, que usa o armazém
para consolidação e sortimento, ao mesmo tempo em que mantém um
inventário mínimo ou nenhum inventário em estoque.
- Estocagem estendida é utilizada para inventários especulativos,
sazonais ou obsoletos e também descontos por fornecedores. Esse tipo de
estocagem é muito utilizado no mercado de commodities que compram
grande quantidade de produtos para assegurar o preço atual e comercializar
posteriormente.
Bowersox (2006) enfatiza que, para um gerenciamento com eficiência
e eficácia do armazém no manuseio de materiais é necessário:
- Embalagem de proteção: na logística tem como objetivo movimentar
produtos com proteção sem danificá-los, garantindo a perfeita e econômica
movimentação sem desperdício e de maneira eficiente na operação;
- Obtenção ou Suprimentos proporciona o tempo exato de disponibilidade
do produto para ser utilizado pelo sistema logístico, envolve procedimentos
de avaliação, seleção das fontes de fornecimento, definição de quantidades
a serem adquiridas, programação de compras e forma de como o produto é
comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um
setor que promove reduções de custos da organização;
- Programação de produtos ou Planejamento refere-se às quantidades
agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem
devem ser fabricadas. É a base que servirá de informação à programação
detalhada da produção dentro da fábrica e que permitirá o cumprimento dos
prazos exigidos pelo mercado;
- Sistema de informações é a função logística dentro de uma empresa que
permite operar eficientemente as necessárias informações de custo,
procedimentos e desempenho. Um bom sistema de informações inclui uma
base de dados bem estruturados de maneira integrada, com informações
importantes sobre os clientes, volume de vendas, padrões de entregas,
níveis de estoques e disponibilidades físicas e financeiras que servirão
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
41
como base a uma administração eficiente das atividades primárias e de
apoio.
Ballou (1993) reforça sobre o sistema de informações gerenciais que
se refere a todo equipamento, procedimentos e pessoal que criam um fluxo
de informações utilizadas nas operações diárias de uma organização e no
planejamento e controle global das atividades da mesma. Pode incluir o uso
de computadores, mas esses não são obrigatórios.
Na atualidade, informações precisas e no tempo hábil fazem parte do
cardápio da satisfação dos clientes. Para isso a sincronização da gestão de
materiais é fundamental. Nesse sentido, Bowersox (2001) postula três
razões básicas:
- os clientes consideram que informações sobre o status de pedido,
disponibilidade de produto, programação de entrega e faturamento são
fatores essenciais do serviço ao cliente;
- o objetivo central de redução de estoque e da necessidade de
recursos humanos em toda a cadeia de suprimento, inclusive o
planejamento de necessidades, que utiliza informações mais recentes,
reduzindo as incertezas da demanda; e
- a informação aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e
onde os recursos podem ser utilizados para que obtenha vantagem
estratégica.
A informação na tomada de decisão, quando gerada de forma
correta, auxilia a definir os rumos de uma organização.
O conceito de informação, conforme Stair (2006), seria o conjunto de
fatos organizados a terem valor adicional além do valor dos fatos
propriamente ditos, sendo que o fornecimento de informações a clientes
pode também auxiliar companhias a aumentar seus resultados e lucros. O
autor ainda define que as características das informações devem ser:
precisas (não ter erros); completas (conter todos os fatos importantes);
econômicas (os tomadores de decisão devem equilibrar o valor das
informações e o custo de produzi-las); flexíveis (usadas para diversos
propósitos); confiáveis (ser geradas a partir de fontes confiáveis de
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
42
informações); relevantes (ser importantes para o tomador de decisões);
simples (não ser exageradamente complexas); apresentadas em momento
exato; verificáveis (poder ser checadas para garantir que estejam corretas);
acessíveis (ser de fácil acesso, obtidas no formato correto e momento
correto) e seguras (quanto ao acesso de usuários não autorizados).
O Sistema de Informações Logísticas (SIL), definido por Ballou
(1993), é um subsistema do Sistema de Informações Gerenciais (SIG), que
providencia a informação especificamente necessária para a administração
logística. A necessidade logística pode ser separada em quatro níveis:
planejamento estratégico (envolve a definição de metas, políticas e objetivos
a longo prazo, decidindo toda a estrutura logística); planejamento e controle
tácitos (informações para planejamento e decisão da média gerência);
planejamento de supervisão (informações para planejamento, decisão e
controle operacionais) e planejamento operacional (processamento de
transações e resposta a consultas).
Ainda discorrendo sobre o tema, Ballou (1993) esclarece que as
características de um Sistema de Informações refletem as funções básicas
de transferir, armazenar e transformar as informações.
2.3 A evolução da Gestão de Materiais
Neste tópico será apresentado um modelo da evolução da tradicional
gestão material para a logística integrada.
A Gestão de Materiais, como em qualquer área, evoluiu ao longo dos
anos, para obter avanços e otimizar processos em busca de competitividade
para as empresas.
Francischini (2002) opina sobre alguns pontos que contribuíram para
a evolução da área de Administração de Materiais, entre eles:
- a atividade era exercida diretamente pelo proprietário da empresa, pois
comprar era a essência do negócio;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
43
- as atividades de compras são atividades de apoio às atividades produtivas
e, portanto, integradas à área de produção;
- a coordenação de serviços envolvendo materiais, começando com o
planejamento das matérias-primas e a entrega de produtos acabados, em
uma organização independente da área produtiva;
- a agregação à área logística das atividades de suporte à área de
marketing;
- o modelo atual da área de Logística, da qual faz parte a Administração de
Materiais.
Na continuidade a respeito do assunto, Francischini (2002) resume os
pontos citados antes, no Quadro 2.1.
Percepção
Empresarial
Situação Inicial Processo de
Evolução
Estágio Avançado Situação Atual
O Administrador
de Materiais
Pessoa de recados Funcionário a
serviço da produção
Executivo
conhecedor do
mercado de
abastecimento
Executivo que
administra 60%
dos custos e das
despesas
Perfil do
profissional
Pessoa bem
considerada
Burocrata eficiente Conhecedor de
administração
comercial e de
mercados
Executivo com
preparos técnico,
econômico e legal.
Progresso do
profissional
Sem possibilidades Comprador Planejamento do
negócio
Diretor executivo
Atividades da
Administração de
Materiais
Faz despesas Evita e desmobiliza
estoques
excedentes
Planejamento
estratégico
Concentração de
uma visão de
melhoria dos
resultados
Quadro 2.1 – Evolução da Administração de Materiais. (Fonte: FRANCISCHINI, 2002).
A Figura 2.4 apresenta Gestão de Materiais tradicional com uma
visão fragmentada de cada posto de trabalho, não tem uma inter-relação
entre os elos. Esse fator causa falta de informação gerando alto nível de
estoques com lotes grandes de produção sem sincronia com a demanda.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
44
Figura 2.4 – Gestão de materiais tradicional (desenvolvido pelo autor)
Com a entrada do Brasil na economia de mercado globalizado as
empresas entraram em um processo de competitividade acirrada exigindo
melhorias nos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Em
conseqüência do aumento da demanda e exigências do cliente as empresas
tiveram que se adequar rapidamente para se manterem no mercado.
O novo cenário produtivo mudou. As fronteiras internas dos
departamentos que apresentavam restrições com centralização de
comando, as externas na negociação com clientes e fornecedores evoluíram
para um cooperativismo entre as partes, deixando de lado o status individual
de poder para um melhor comportamento de atendimento ao cliente.
Com a necessidade incessante de reduzir custos, as empresas
precisavam cada vez mais contratar pessoas qualificadas e preparadas a
um contexto fabril dinâmico e cooperativo. A aquisição de novas
tecnologias, a implementação de novas formas de trabalho, a necessidade
de pessoas com conhecimento e visão, descartaram a mão de obra
tradicional, promovendo a redução da quantidade de funcionários por setor
exigindo mais do colaborador qualificado.
O novo direcionador de mercado é oferecer produtos com qualidade,
no tempo certo, no lugar certo, voltados às expectativas e necessidades dos
clientes. Para conquistar esses objetivos as empresas tiveram que mudar,
pois não adiantavam as fronteiras departamentais nos elos das gerências da
tradicional gestão de materiais. Foi observado também, que as empresas
tinham muitos gerentes para poucos subordinados.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
45
Na Figura 2.5 é mostrada a inserção da logística no contexto
empresarial.
Figura 2.5 – Logística Empresarial (desenvolvido pelo autor)
Na Logística Empresarial os elos são integrados e colaborativos,
geralmente a diretoria de logística fornece as metas e os objetivos e os
setores criam indicadores de desempenho para o controle e mensuração do
desempenho. Percebe-se que ocorre uma participação assídua dos
fornecedores e clientes. O setor de suprimentos busca uma negociação
ganha-ganha com os fornecedores almejando parcerias com as metas
definidas e a diretoria comunica com freqüência para verificação de
inovações, custos e novas formas de trabalho.
A empresa como um todo é voltada ao atendimento às expectativas e
exigências dos clientes, a empresa tem um departamento de Serviço de
Atendimento ao Cliente (SAC), que recebe reclamações e sugestões,
exigências de melhorias, negociação transparente, visitas técnicas, idéias
nos processos e é considerado como peça fundamental da cadeia de
fornecimento integrada.
Outro papel fundamental da logística empresarial é a consciência
ambiental nos processos, no desenvolvimento de produtos, compras,
produção e distribuição. As empresas estão implementando indicadores de
desempenho para medir as vantagens econômicas e ambientais nos elos da
cadeia de suprimento. Na atualidade o cliente enxerga essa questão como
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
46
responsabilidade com a comunidade e com a preocupação com a
sustentabilidade do planeta.
No próximo tópico serão apresentados conceitos de indicadores de
desempenho logístico e vantagem competitiva. A Figura 2.5 mostra a
necessidade dessa inserção no processo, pois hoje o controle não é em
forma de pressão sobre as pessoas e sim através de metas numéricas
fixadas.
2.4 Aspectos relevantes a serem considerados
Neste tópico apresentar-se-á os conceitos de serviços como os
elementos para a satisfação e expectativas dos clientes, os indicadores que
mensuram o desempenho logístico e, conceitos e definições de vantagem
competitiva.
2.4.1 Os serviços e expectativas dos clientes
Definir serviços não é uma tarefa tão fácil como aparenta, pois
depende de aspectos multivariados de concepção de clientes.
Lambert (1998) ressalta que o significado de serviço ao cliente varia
de uma empresa para a outra, na maioria das empresas, o serviço é
definido em três maneiras:
1) Relacionado às Atividades: Todas as atividades necessárias
para aceitar, processar, entregar e faturar pedidos de clientes, bem como
follow-up de erros;
2) Relacionado a Desempenho: Percentual de pedidos recebidos e
processados em um prazo específico, livre de pendências.
3) Relacionado à Filosofia da Empresa: Um composto de
atividades envolvendo todas as áreas de negócios de maneira percebida
como satisfatória pelo cliente e que avança aos objetivos da empresa.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
47
O serviço é a proposição do negócio, é o modo pelo qual o cliente
percebe os serviços da organização (Johnston 2002).
Lovelock & Wright (2005) definem serviço como um ato de
desempenho oferecido por uma parte a outra que cria benefícios para
clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário.
A respeito deste assunto, Fitzsimmons (2000) assegura que a compra
de um produto é acompanhada por um serviço de apoio, por exemplo,
entrega na hora certa, montagem, testes de funcionamento, e lembra que a
compra de um serviço muitas vezes incluem mercadorias. Ele esclarece a
respeito da importância dos serviços e nos induz a refletir que, praticamente,
não existem produtos sem serviços e serviços sem produtos, e as
organizações apresentam uma dicotomia entre as operações de
atendimento, que embutem a interação com o cliente, de apoio ou
retaguarda, feita pela parte interna da organização.
Um elemento fundamental para se atingir os objetivos estratégicos é
através das operações. O conceito de serviço constitui a missão do sistema
de operações, ou seja, a definição daquilo que tem que atingir [...] no
atendimento aos consumidores (GIANESI & CORRÊA 1996).
Ballou (1993) esclarece que é de suma importância o nível de serviço
oferecido ao cliente, no passado era apenas atividade de vendas onde os
requisitos dos clientes eram fixos, porém, na atualidade foi reconhecido que
a escolha do produto, ou de qual empresa comprar, é influenciada pelos
vários níveis de serviços logísticos oferecidos e principalmente constitui um
elemento da satisfação do consumidor.
Contudo o atendimento aos pedidos com entregas confiáveis e no
tempo certo é garantia que o cliente irá voltar para comprar novamente.
Assegurar essa garantia e fidelidade ao atendimento dos clientes é
responsabilidade da área de Gestão de Materiais que está integrada à
Logística.
Santos (2006) apud Berry & Parasuraman (1991) afirmam que as
expectativas do consumidor desempenham um importante papel no
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
48
processo de avaliação do serviço, pois os consumidores avaliam a
qualidade do serviço comparando o que queriam ou esperavam receber,
com o que perceberam ter recebido.
A expectativa, habitualmente, é usada, como modelo de comparação,
a fim de apontar o que os consumidores crêem que irão receber, como
também o que gostariam de receber.
Dentro do contexto, Berry & Parasuraman (1991) definem que as
expectativas dos consumidores ocorrem em dois níveis – adequado e
desejado – sendo: a) Nível adequado: o que o consumidor acha aceitável
receber, e; b) Nível desejado: o que o consumidor gostaria de receber.
Os níveis acima citados são separados por uma “zona de tolerância”
que é uma faixa de desempenho de serviço que o consumidor considera
satisfatória. Quando o nível de desempenho está abaixo da zona de
tolerância, geram-se frustrações e diminuição da fidelidade do consumidor;
quando o nível de desempenho está acima da zona de tolerância,
surpreende positivamente os consumidores e reforça sua fidelidade.
O impacto na satisfação do consumidor, aos diferentes níveis de
qualidade possíveis percebidos pelo consumidor de serviço, quando
confrontado com seus níveis prévios de expectativas é demonstrado na
Figura 2.6.
Fleury (2006) compartilha deste pensamento e explica que, a
avaliação que um cliente faz da qualidade do serviço logístico que ele
recebe resulta na comparação entre suas expectativas e o desempenho
percebido do fornecedor do serviço, baseado em conjuntos de dimensões
logísticas voltados geralmente para o ciclo do pedido.
Atingir as expectativas dos clientes é de grande importância para a
excelência na prestação de serviços, agregando valor na competitividade.
Assim, pretende-se conceituar sobre expectativas dos clientes.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
49
Figura 2.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebido e impacto na satisfação do consumidor.
(Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).
Conforme Bowersox (2006), atingir as expectativas dos clientes é
algo particularmente complexo, pois os grupos de clientes priorizam critérios
de desempenho de forma diferente, ou talvez níveis diferentes de
expectativas para os critérios. Atender as expectativas dos clientes exige a
compreensão de como essas expectativas se formam e das razões por que
muitas companhias falham no atendimento dessas expectativas.
Os critérios de desempenho das expectativas dos clientes são:
- Confiabilidade refere-se a todas as atividades conforme prometidas
pelo fornecedor;
- Capacidade de resposta refere-se ao atendimento de maneira
rápida com conceito orientado para o tempo;
- Acesso refere-se ao contato fácil e aproximação do cliente ao
fornecedor;
- Comunicação refere-se a manter os clientes proativamente
informados;
- Credibilidade constitui um processo de comunicação e atitude
verdadeira e honesta;
- Segurança lida com o sentimento e expectativas dos clientes que
geralmente são multivariados;
- Cortesia envolve relações de polidez, amizade e respeito do pessoal
de contato;
Nível de Qualidade Percebido
Nível de Qualidade Percebido
Nível Desejado
Nível Adequado
Zona de
Tolerância
Nível de Expectativa Impactos na satisfação do Consumidor
Consumidor Mais do que Satisfeito
Consumidor Satisfeito
Consumidor Insatisfeito
Nível de Qualidade Percebido
Nível de Qualidade Percebido
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
50
- Competência é avaliada pelos clientes em todas as interações com
fornecedores inclusive da capacitação dos funcionários no contato direto;
- Tangíveis refere-se às expectativas em relação à aparência física de
instalações, equipamentos e pessoal; e
- Conhecendo o cliente na sua singularidade e que esteja apto a se
adaptar às suas necessidades particulares.
O atendimento ao cliente conforme Harrison e Hoek (2003) é um
aspecto de competitividade que vem se tornando cada vez mais importante
devido a dois fatores fundamentais:
- Elevação das expectativas dos clientes decorrentes ao melhor nível
de educação e meios de comunicação que refletem questões relativas ao
estilo de vida podendo discernir entre produtos alternativos;
- Dispersão do know-how tecnológico na indústria devido a novos
projetos de benchmarking, decomposição de produtos, rotatividade de
funcionários e programas educacionais que enfatizam o conhecimento.
Miguel (2001) define que a expectativa dos clientes como a relação
no resultado final da experiência do cliente sobre a compra e o avaliativo
psicológico na percepção do serviço estão relacionados com o desempenho
do produto, na consistência da empresa observadas experiências de
consumos anteriores.
Bowersox (2001) complementa que, uma estratégia básica para
conquistar a lealdade do cliente é alcançar altos níveis de competências no
fornecimento equiparados a concorrência que tendem a aumentar as
expectativas dos clientes.
Desta maneira postula Christopher (2007) que deve haver uma
completa adequação entre o que o cliente espera e o que estamos
dispostos e aptos a oferecer. Isso exige negociação nos critérios do cliente e
atributos do fornecedor, já que, obviamente não interessa a nenhuma das
partes oferecer níveis de serviços que levem, a longo prazo, à deterioração
da lucratividade – seja para o fornecedor, seja para o cliente.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
51
2.4.2 Referências de desempenho logístico
Neste tópico será apresentado a necessidade de estabelecer
referências de desempenho logístico e a sua aplicação para o controle nos
processos operacionais.
A escolha da referência servirá de base à avaliação dos serviços
prestados pelo operador logístico e estão fundamentados em alguns autores
consagrados.
Diversos autores a seguir consideram indicadores de desempenho ao
termo aqui usado como referência.
Dornier et al. (2000) assegura que os indicadores logísticos
relevantes na capacidade de prestação de serviço são ferramentas-chave
do sistema de controle, permitindo ações e decisões coerentes e orientadas
para a estratégia.
Caixeta-Filho e Martins (2001) afirmam que os indicadores de
desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em
fatos, dados e informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às
conclusões.
Para Bowersox (2001) uma capacidade de prestação de serviço
básica é necessária através de três fatores fundamentais do serviço ao
cliente:
a) disponibilidade: corresponde à capacidade de ter o produto em estoque
no momento em que este é solicitado pelo cliente, sendo baseado em três
indicadores de desempenho: a freqüência de falta de estoque, o índice de
disponibilidade e a expedição de pedidos completos aos clientes;
b) desempenho operacional: consiste na competência logística no âmbito
do ciclo das atividades na Gestão de Materiais, esses indicadores de
desempenho medem a velocidade do ciclo de atividades, a consistência nos
serviços na entrega aos clientes, a flexibilidade que lida com solicitações
extraordinárias e as falhas e a recuperação das mesmas;
A respeito desse assunto Fleury (2000) complementa que entregas
mais freqüentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadoria,
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
52
informações sobre pedidos são alguns dos atributos cada vez mais
valorizados pelos clientes que compõem o imenso leque de possibilidades
de prestação do serviço logístico para vantagem competitiva.
c) confiabilidade: é manter níveis de disponibilidade de estoque e de
desempenho operacional planejados, é ter o status do pedido e manter os
clientes informados quanto à disponibilidade de estoque e esse
desempenho são mensuráveis em três tipos de avaliação, a primeira é a
variável de mensuração que avalia o serviço em um tempo específico ou no
decorrer do tempo, a segunda são as unidades de mensuração que
correspondem a medidas físicas que podem ser controladas como, por
exemplo, os pendentes de estoque e por fim a base de mensuração que
define como os relatórios de desempenho são montados.
Bowersox (2006) complementa que para atribuir o nível de serviço
básico deve ser realista em termos de expectativas e necessidades dos
clientes e chama a atenção:
A incapacidade de atender, consistentemente, a um objetivo alto e
não realista de serviço básico pode resultar em mais problemas
operacionais e nas relações com os clientes, do que se objetivos menos
ambiciosos fossem atingidos desde o início. Comprometimentos não
realistas com serviços internacionais podem também diluir a capacidade de
uma empresa de satisfazer pedidos especiais de clientes com grande
potencial. (Bowersox 2006).
Outros serviços logísticos são apresentados por Bowersox (2001):
O atendimento do serviço perfeito exige a capacidade da
prestação do serviço ao cliente, em termos de disponibilidade e
desempenho operacional, para sincronizar atividades, e atingir sempre as
metas de serviços almejadas, desde o recebimento do pedido até a entrega
da mercadoria, incluindo o faturamento sem erros.
Uma das medidas mais utilizadas no atendimento do serviço perfeito
segundo Christopher (2007) é a on-time-full (OTIF), isto é, no prazo (on
time) e completo (in-full), ou seja atendendo todas as especificações e sem
erros (error-free).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
53
O serviço de valor agregado que resulta de atividades exclusivas e
específicas que as empresas podem realizar em conjunto para aumentar
sua eficácia e sua eficiência, fortalecendo o acordo entre as empresas.
Esse tipo de serviço é executado por especialistas terceirizados em
serviços, como transportadoras, empresas de armazenagem e outras
empresas especializadas em tais operações e dividida em cinco áreas de
atuação: serviços focados nos clientes, serviços focados na promoção,
serviços focados na manufatura, serviços focados no tempo e serviço
básico.
Assim, o serviço de valor agregado é importante para atender as
expectativas dos clientes principalmente na terceirização da operação de
distribuição e armazenagem, sendo imprescindível medir o desempenho nas
atividades básicas internas à organização que contratou o operador
logístico.
Sobre a distribuição pretende-se conceituar conforme Bowersox
(2006) as atividades básicas do ciclo de desempenho na distribuição que se
refere ao processamento de pedidos e a entrega dos produtos aos clientes,
sendo que a agilidade e flexibilidade de resposta relacionada à distribuição
ao mercado constituem uma das competências mais significativas da
logística.
As atividades básicas do ciclo de desempenho na distribuição são:
- Transmissão dos pedidos pelo cliente ou empresa tomadora;
- Processamento de pedidos e impressão;
- Seleção de pedidos e separação de rotas;
- Transporte de pedidos; e
- Entrega ao cliente.
Para controlar o desempenho na prestação de serviços de
distribuição deve-se objetivar um maior esforço para melhorar a previsão e
reduzir o máximo de incertezas, além de ser projetados para ser mais
abrangente possível, podendo incluir a implementação de estratégia de
postergação.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
54
Bowersox (2001) relata que as empresas necessitam mensurar o
desempenho internamente comparando atividades com metas focando as
seguintes características: custo, serviço ao cliente, medidas de
produtividade, mensuração de ativos e qualidade, e também externamente
para entender e manter a perspectiva orientada para o cliente, analisando a
percepção do cliente, o benchmarking das melhores práticas.
Para Ballou (1993) medir o desempenho logístico oferecido ao cliente
constitui o elemento-chave no desenvolvimento de estratégias logísticas por
mensurar o ciclo de pedido desde o momento que este é solicitado até a
entrega em perfeitas condições aos clientes, gerando estatísticas sobre a
velocidade e confiabilidade das ordens.
Johnston (2002) apresenta quatro propósitos para a adoção da
mensuração: comunicação transparente de metas e mensuração,
motivação criando hábitos mentais que influenciam o comportamento dos
funcionários, controle para fornecer o feedback desejado e impulsiona
melhoria.
Antes de implementar indicadores de desempenho, a organização
precisa segmentar o nível de serviço desejado pelo cliente, pois clientes são
diferentes e a satisfação para uns talvez é a insatisfação de outros.
Segundo Bowersox (2006) o nível de serviço corresponde à meta de
desempenho especificada pela administração, definindo os objetivos de
desempenho que geralmente é considerado na cadeia de suprimento como
o ciclo de desempenho desde a liberação de um pedido de compra até o
recebimento da mercadoria.
Gianesi & Corrêa (1996) reforça com a seguinte frase “não se pode
gerenciar o que não se pode medir”, esse conceito é válido tanto em
operações de serviços quanto em qualquer outro tipo de operação.
Sobre este assunto Taylor (2005) apresenta uma estrutura de
compreensão e seleção de medidas de cadeia de suprimentos baseadas em
quatro grandes categorias: medidas de tempo, medidas de custo, medidas
de eficiência e medidas de eficácia que são resumidos no Quadro 2.2.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
55
Referente às medidas de tempo a principal preocupação é com o lead
time. Christopher (2007), menciona que o lead time do ponto de vista do
cliente é aquele que decorre entre o pedido e a entrega e para o fornecedor,
tão importante quanto isso é o tempo que se leva para converter um pedido
em dinheiro em caixa. É, de fato, o tempo total em que o capital de giro é
utilizado, desde a compra dos materiais, até o momento em que é recebido
o pagamento do cliente.
Na continuidade dos estudos Taylor (2005) relata que o lead time é
uma medida-chave no atendimento, reabastecimento e ciclo financeiro.
Referente às medidas de custo o que chama a atenção é o custo de
erros que se originam de falhas no processo.
Tipo Exemplos
Medidas de tempo
Tempo de processamento Tempo de transferência em paletes (segundos)
Tempo de transporte (horas)
Tempo de processamento do pedido (dias)
Intervalo Intervalo de pedido do cliente (dias)
Tempo de ciclo financeiro (dias)
Tempo de ciclo de máquina (segundos)
Velocidade (distância/ período) Velocidade do transportador (metros/minutos)
Velocidade da via (Km/hora)
Velocidade do estoque (indefinida)
Produção (unidade / período) Fluxo do duto (litros hora)
Produção da fábrica (produtos/dia)
Produção do pedido (pedidos/dia)
Medidas de custo
Custo direto Custo de materiais
Custo de mão de obra
Custo indireto Custo de instalação
Custos de oportunidade
Custo de erro Processamento de devoluções
Conserto e substituição
Custo periódico (custo/período) Juros e aluguel (R$/mês)
Gerenciamento de instalações (R$/ano)
Custo adicional (custo/ unidade de trabalho) Custo de transporte (R$/ Km)
Custo de capacidade de armazenagem (R$ / mts 2)
Medidas de Eficiência
Utilização do Estoques Rotatividade (vendas unitárias/estoque médio)
Dias de estoque disponível (estoque/ consumo diário)
Porcentagem de tempo de processamento (%)
Utilização de Capacidade Carga (capacidade utilizada/ carga disponível)
Eficiência de espaço (qtd / espaço da fábrica em M2)
Pedidos por representante
Utilização de Capital Retorno sobre investimento (%)
Giro de Capital (vendas em R$/ média de capital)
Medidas de Eficácia
Nível de serviço (CSL) Proximidade (% de clientes cujas entregas chegam em até um dia
de viagem)
Entregas pontuais (%)
Índice de atendimento de produtos e do pedido (%)
Pedidos perfeitos (%)
Reclamações de clientes (números/mês)
Porcentagem de devolução (número/vendas unitárias)
Classificação feita por clientes (escala de 1 a 10)
Retenção de clientes (% de compradores que o procuram
novamente)
Quadro 2.2 – Medidas de desempenho de tempo, custo, eficiência e eficácia (Taylor 2005)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
56
Caixeta-Filho e Martins (2001) complementam no Quadro 2.3 as
medidas de desempenho de custo, tempo e capacidade específicas ao
serviços de transporte e afirmam que forma o tripé em quase 2/3 do total de
gastos das operações de logísticas brasileiras decidindo ou não pela
terceirização.
E os autores reforçam que as empresas prestadoras de serviços
precisam monitorar todas essas medidas e enviar relatórios conforme o
período solicitado pela empresa tomadora e crucialmente afirmam que o
nível de serviço transparente é uma medida de qualidade, que forma
elementos quantitativos e representativos passíveis de tomada de decisão
em sua escala.
Esse conceito deve atender alguns requisitos:
1. ser orientado para o cliente e não para a produção;
2. ter foco na prestação dos serviços;
3. ser específico de determinado serviço;
4. permitir ser quantificável por um observador independente;
5. não ser influenciado por fatores higiênicos que são qualidades
subjetivas relacionadas à manutenção de custos e benefícios.
Medidas relacionadas ao Custo
no serviço de Transporte
Medidas relacionadas ao Tempo no
serviço de Transporte
Medidas relacionadas à capacidade
no serviço de Transporte
Custo de frete de diferentes modais Velocidade Atributos básicos
Custo de frota própria Km/hora, milha/hora Velocidade/freqüência/densidade
Custo de capital investido Acessibilidade temporal Freqüência
Depreciação Tempo de resposta à solicitação Trabalho e eficiência de transporte
Remuneração Horário de atendimento Produtividade do veículo e da rota
Custos operacionais Confiabilidade Viagens realizadas com carga
1. Manutenção Viagens programadas/realizadas Utilização de espaço do veículo
1.1.Própria Desvio-padrão do tempo de entrega Capacidade da rota de transporte
Administração Freqüência Capacidade do veiculo peso/ volume/valor
Mão-de-obra e encargos Veículos/ hora Outras capacidades
Peças de reposição Regularidade Do controle de tráfego e da operação
Ferramentas Entregas programadas/entregas totais Dos terminais
Espaço físico Pontualidade Outras medidas
1.2.Terceirizada e OPL Desvio entre horários previstos/realizados Quantidade transportada
2. Operação Volume transportado ou fluxo Qtd/tempo
Administração Taxas de consumo custo operacional/ton.
Mão-de-obra e encargos Utilização do veículo hora/veículo dia
Combustível e lubrificantes Medidas de importância dos modais
Limpeza Km do sistema e volume do tráfego
Frota reserva Receita
Seguros e licenciamentos
Quadro 2.3 - Estrutura de custos, tempo e capacidade logística de transporte própria ou terceirizada
(Fonte: Caixeta-Filho e Martins (2001) adaptado pelo autor)
Ritzman e Krajewski (2004) assegura que os gerentes da cadeia de
suprimentos controlam o desempenho através de medidas de inventário
(valor do estoque agregado médio, número de semanas de cobertura e giro
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
57
de estoques), medidas de processo (custo, tempo e qualidade)
demonstrado no Quadro 2.4, e, por fim, as medidas financeiras (capital de
giro para cobertura, redução de custos de produção e materiais, o resultado
dessas melhorias é maior margem de contribuição na diferença entre o
preço e os custos).
Colocação de pedidos Atendimento de pedidos Compras
Porcentagem dos pedidos
registrados corretamente
Porcentagem de pedidos
incompletos despachados
Porcentagem de entregas pontuais
dos fornecedores
Prazo para completar o processo de
colocação de pedidos
Porcentagem de pedidos entregue
pontualmente
Prazo de entrega dos fornecedores
Satisfação do cliente com o
processo de colocação dos pedidos
Prazo para atender o pedido Porcentagem de defeitos em
materiais e serviços comprados
Porcentagem de itens devolvidos ou
serviços inadequados
Custos dos materiais e serviços
comprados
Custo para produzir o item ou
serviço
Satisfação do cliente com o
processo de atendimento do pedido
Quadro 2.4 - Medidas de processo da cadeia de suprimentos (Fonte: Ritzman e Krajewiski (2004)
No Quadro 2.5 Gianesi & Correa (1996) apresenta os critérios
relevantes para a percepção dos clientes sobre a qualidade do serviço
prestado e suas contribuições de medidas de desempenho em serviços.
Critério Exemplo de Medidas
Consistência Variabilidade de tempos de espera e atendimento, de aparência de atendimento
Competência Qualificação e experiência do staff, memória técnica
Velocidade de
atendimento
Minutos, horas, dias etc., de espera e processamento, percepção de espera
Flexibilidade Versatilidade, personalização, adaptabilidade
Credibilidade/
segurança
Risco percebido
Acesso Distância clientes-sistema, horas de operação, taxa de sucessoras tentativas de contato remoto
Tangíveis
Dimensões, composições, sabor, aparência, funcionalidade
Preço / custo Custo por serviço, utilização e produtividade de recursos, preço
Quadro 2.5 – Exemplos de medidas de desempenho em serviços (Fonte: Gianesi & Corrêa 1996 e adaptado
pelo autor)
Ainda discorrendo sobre o assunto, Lambert (1998) apresenta 19
critérios para mensurar o desempenho:
1. Flexibilidade – disposição de atacar problemas não usuais, tentar
novas idéias.
2. Desenvolvimento – treinamento e desenvolvimento de pessoal.
3. Coesão – poucas reclamações, ressentimentos e conflitos.
4. Supervisão democrática – decisão dos subordinados na decisão do
trabalho.
5. Confiabilidade – execução das tarefas sem a necessidade de uma
revisão.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
58
6. Delegação – delegação de responsabilidade pelos supervisores.
7. Barganha – negociação com outras unidades para favores e
cooperação.
8. Ênfase em resultados – ênfase em resultados e não em
procedimentos.
9. Montagem do staff – flexibilidade do pessoal para executar o seu
trabalho.
10. Cooperação – concatenação de responsabilidade e coordenação
de trabalho com outras unidades.
11. Descentralização – decisões de trabalho tomadas em nível mais
baixo.
12. Conflito – conflito com outras unidades devido a responsabilidade
e autoridade.
13. Respaldo dos supervisores – os supervisores auxiliam os
subordinados.
14. Planejamento – evitar perda de tempo através de planejamento e
programação.
15. Produtividade – eficiência no desempenho dentro da unidade.
16. Apoio – apoio mútuo entre os supervisores e os subordinados.
17. Comunicação – fluxo de informações no trabalho.
18. Iniciação – iniciar melhorias nos métodos de trabalho.
19. Controle supervisionado – os supervisores controlam o progresso
do trabalho.
Harrison e Hoek (2003) complementam que medir o tempo das
tarefas da cadeia de suprimentos proporciona benefícios internos e
externos. Os externos incluem:
- diminuir o tempo de ciclo geral e fornecer atendimento mais rapidamente;
- superar a concorrência;
As vantagens internas incluem:
- menores ciclos de caixa, liberando, assim, capital de giro e reduzindo a
intensidade dos ativos da cadeia de suprimentos;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
59
- diminuir os estoques e a necessidade de armazenagem, acelerando os
tempos de rotatividade do trabalho em progresso e dos estoques.
Na maioria das vezes, é impraticável empregar cada parâmetro de
eficiência no processo de avaliação. As restrições de tempo e as monetárias
impedem o agrupamento e monitoração de todos os dados necessários para
tal avaliação [...] a seleção de parâmetros de eficiência da organização
logística deve depender de características e necessidade particular de cada
empresa. (LAMBERT 1998).
Ballou (1993) indica que o tipo de serviço oferecido ao cliente
representa fatores individuais, muitos dos quais estão sob controle logístico
e são classificados quanto aos elementos de pré-transação, transação e
pós-transação. A Figura 2.7 apresenta os elementos do nível do serviço.
NÍVEL DE SERVIÇO
ELEMENTOS DE
ELEMENTOS DE ELEMENTOS DE
PRÉ-TRANSAÇÃO TRANSAÇÃO PÓS-TRANSAÇÃO
Política posta por escrito Nível de estoque Instalação, garantias,
Política nas mãos do cliente Habilidade no trato de atrasos reparos, peças de reposição
Estrutura Organizacional Elementos do ciclo de pedido Rastreamento do produto
Flexibilidade do sistema Tempo Queixas e reclamações dos clientes
Serviços técnicos Transbordo Embalagem
Precisão Reposição Temporária do produto
Conveniência do pedido
Substitutibilidade do produto
Figura 2.7 - Elementos do nível de Serviço (Fonte:Ballou (1993) adaptado de Lalone)
Nos elementos de pré-transação estabelecem uma parceria deixando
claro o serviço oferecido e principalmente os planos de contingência, nos de
transação correspondem aos resultados das entregas ao cliente para
efetuar ajustes para melhor atende-los e a pós-transação significa apoiar o
produto no campo servindo como proteção ao cliente.
O nível de serviço é a soma de todos estes elementos, pois os
clientes reagem a este conjunto total.
Ainda, segundo o mesmo autor, medir o desempenho logístico
oferecido ao cliente constitui o elemento-chave no desenvolvimento de
estratégias logísticas por mensurar o ciclo de pedido desde o momento que
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
60
este é solicitado até a entrega em perfeitas condições aos clientes, gerando
estatísticas sobre a velocidade e confiabilidade das ordens. A medida de
desempenho consiste em prover informações sobre o desempenho das
atividades logísticas através de relatórios e auditorias que auxiliam a realizar
comparações posteriormente e a comparação do desempenho realizado
com os padrões e metas atribuem um resultado. Caso os níveis de serviço
estejam aquém do aceitável à ação corretiva é acionada para manter o
controle. Às vezes é necessário processar um re-planejamento radical.
Antes de implementar indicadores de desempenho, a organização
precisa segmentar o nível de serviço desejado pelo se cliente, pois clientes
são diferentes e a satisfação para alguns pode ser a insatisfação de outros.
As organizações precisam implementar indicadores para mensurar o
desempenho, esperar com que o cliente reclame muitas vezes pode ser
tarde demais. É importante lembrar que os clientes não distinguem entre a
empresa e o terceirizado e muitos serviços são realizados por terceiros que
em diversas situações é quem está em contato com o cliente. Assim, Fleury
(2006) explica que a avaliação que um cliente faz da qualidade do serviço
logístico que ele recebe resulta na comparação entre suas expectativas e o
desempenho percebido do fornecedor do serviço, baseado em conjuntos de
dimensões logísticas voltado geralmente para o ciclo do pedido.
Gianesi & Corrêa (1996) orienta que as medidas de desempenho
dentro de uma organização têm pelo menos duas funções importantes:
- acompanhamento dos recursos e do sistema, por meio de controle a
tomada de decisão gerencial; e
- induzir atitude nas pessoas cujo desempenho está sendo medido.
Assim o mesmo autor reforça:
“É importante fazer analise crítica e periódica das medidas de
desempenho em todos os níveis para ter certeza de que o potencial que
elas têm de influenciar atitude esteja sendo utilizado na direção estratégica
traçada para a empresa. É importante, também, que as pessoas sejam
avaliadas com base em sua atuação sobre fatores que elas controlem [...] e
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
61
acima de tudo, as medidas de desempenho devem ter como ponto de foco a
satisfação do cliente”. (Gianesi & Corrêa 1996)
Depois de implementar os indicadores de desempenho, Ballou (1993)
complementa, a empresa precisa controlar o esforço logístico, pois os
parâmetros estabelecidos em um período de tempo devem ser monitorados.
O controle significa administrar por exceção, ou seja, enquanto o sistema
logístico estiver produzindo os níveis de custo e de serviço conforme
planejados, não é necessário tomar nenhuma ação para ajustar as
atividades. O instante de agir é determinado pela comparação do
desempenho medido com padrões ou metas preestabelecidas.
Conforme a Figura 2.8 esse processo pode ser descrito por três itens:
(1) padrões ou meta, (2) medidas e (3) comparação e ação corretiva.
Os padrões ou metas são determinados com base em dados obtidos
em algum período do passado.
A medida de desempenho consiste em prover informações sobre o
desempenho das atividades logísticas através de relatórios e auditorias que
auxiliam realizar comparações posteriormente.
A comparação do desempenho realizado com os padrões e metas
atribuem um resultado, caso os níveis de serviço estejam aquém do
aceitável, a ação corretiva é acionada para manter o controle, às vezes é
necessário processar um re-planejamento radical.
Figura 2.8 - Modelo para controle logístico (Fonte: Ballou 1993)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
62
Bowersox (2001) assinala que, os três objetivos principais do
desenvolvimento e da implementação de sistemas de avaliação de
desempenho incluem monitorar o nível de serviço e os custos, controlar o
processo e redireciona-lo como, por exemplo, as avarias no transporte e
direcionar as operações logísticas.
Bawersox (2001) apresenta na Quadro 2.6 uma estrutura integrada
de medidas de desempenho para a cadeia de suprimento.
Resultados Diagnóstico
Pedido perfeito Entrega da data prometida
Satisfação do cliente Custos de garantia, devoluções e descontos
Qualidade do produto Tempo de resposta a consulta dos clientes
Tempo de ciclo do pedido Tempo do ciclo de compras/fabricação
Tempo de resposta da cadeia de suprimentos
Realização do plano de produção
Custos totais da cadeia de suprimento Produtividade com agregação de valor
Tempo do ciclo de caixa de suprimentos Precisão das previsões
Estoque em dias de suprimento Obsolescência do estoque
Desempenho de ativo Utilização da capacidade
Quadro 2.6 – Estrutura integrada de medidas para a cadeia de suprimento. (Fonte: (Bawersox 2001 apud
PRTM consulting, Integrated-supply-chain performance measuremente: a multi-industry consortium
recommendation. Weston, Mass.: PRTM, Oct. 1994).
Portanto, atribuir as expectativas do cliente aos serviços é
considerado vantagem competitiva para as organizações, porém, os
cuidados para segmentar e conhecer o padrão requerido pelo cliente
diferencia tais serviços por atingir sua satisfação.
As empresas utilizam indicadores de monitoramento do serviço
logístico a fim de melhorarem o ciclo do pedido na cadeia de suprimentos
para tomada de decisão e de possíveis mudanças de trajetória para serem
eficientes, eficazes e satisfaçam os clientes.
2.4.3 Vantagem competitiva em serviço logístico
As vantagens competitivas em serviços logísticos compreendem a
importância da cadeia de valores de serviços na rede de suprimentos como
instrumento para diagnosticar e intensificar as mudanças constantes que
ocorrem na excelência do atendimento ao cliente.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
63
Corrêa & Caon (2002) constatam que as atividades de serviço
exercem um papel importante no desempenho de outros setores da
economia, principalmente o industrial, assim contribui que o serviço tem o
papel de apoio à criação de diferencial competitivo principalmente na
prestação de serviços ao cliente. O serviço de logística tem papel importante
no suprimento da manufatura, na distribuição de produtos, na satisfação do
cliente. O serviço mal prestado afeta diretamente o resultado da operação
toda e a finalidade precípua de gerar lucro.
Zacarelli (2000) afirma que existem cinco tipos de vantagens
competitivas:1-vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes/
consumidores;2- vantagem competitiva de custos internos baixos e preços
de vendas normais;3-vantagem competitiva de custos externos baixos e
preços de vendas normais; 4-vantagem competitiva por diferenciação no
negócio e 5-vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na
empresa.
A presente dissertação ancora-se na primeira e na quarta vantagem
exposta por Zacarelli, A manutenção da vantagem competitiva por ter a
preferência dos clientes/ consumidores requer dos administradores atenção
permanente para ocorrências factuais como gargalos na produção, entrega
do produto ao cliente, falhas na distribuição devido a falta de matéria-prima.
A vantagem competitiva baseada em diferenciação do negócio, neste caso
tem relevância especial na forma de mudar a forma de negociar com
fornecedores e/ou distribuidores, sem alterar o produto.
Slack (1993) pondera que a estratégia para a vantagem competitiva
precisa ser orientada às necessidades dos clientes e às informações dos
concorrentes para melhorias no desempenho no ciclo de pedido para fazer
com a melhor qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade a um custo
aceitável.
Harrison e Hoek (2003) ressaltam que para competir por meio da
logística é preciso conhecer as prioridades competitivas atendendo à
demanda do cliente final por meio do suprimento do que é necessário, na
forma que for necessária e quando for necessário por um custo competitivo.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
64
Percebeu-se na atualidade o surgimento do fator tempo como um novo
campo de batalha na busca de vantagem competitiva, ou seja, a resposta
em tempo adequado ao cliente com maior variedade de produtos inovadores
está trazendo um ótimo retorno.
Porter (1989) postula que a vantagem competitiva surge
fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.
A cadeia de valores permite conhecer o papel dos serviços na
economia e suas ambigüidades, podendo ser realizados pela própria
empresa ou transferidos para prestadores de serviços independentes. A
Figura 2.8 mostra a cadeia de valores de serviços comerciais.
Figura 2.9 - Serviços comerciais ilustrativos na cadeia de valores (Fonte: Porter (1989) e adaptado)
A respeito do assunto, Fleury (2000) complementa que entregas mais
freqüentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadoria,
informações sobre pedidos são alguns dos atributos cada vez mais
valorizados pelos clientes que compõem o imenso leque de possibilidades
de prestação do serviço logístico para vantagem competitiva.
O nível de serviço está em crescente sofisticação exigindo mais das
empresas, que por sua vez contratam fornecedores especializados com
competências essenciais ao tipo de serviço com tecnologia da informação.
Esta parceria atribui vantagens aos prestadores de serviço e à empresa
tomadora.
Atividade
s de
a
p
oio
Atividades
primárias
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
65
Para Bowersox (2006), promover vantagem competitiva ampliando
uma empresa ao longo de uma cadeia de suprimentos envolve a
colaboração das empresas envolvidas, que juntas formam a eficiência de
canais e competitividade elevada.
Duas crenças de comportamento facilitam o anseio por eficiência e
competitividade:
- O comportamento cooperativo reduz riscos e melhora imensamente a
eficiência do processo logístico como um todo.
- A oportunidade para eliminar perdas de esforços duplicados, como, por
exemplo, gerenciar a disposição de inventário conduzido às
necessidades econômicas e de serviço, e não por práticas tradicionais e
antecipatórias.
Continuando os estudos, o mesmo autor realça que as práticas
colaborativas alcançam superioridade competitiva inclusive com a
combinação de experiência e talentos de participantes-chaves das cadeias
de suprimento, juntamente com a utilização de prestadores de serviços
terceirizados. Mas que para essa integração ocorra, é de suma importância
o entendimento sobre riscos, poder e liderança.
- Os riscos devem ser transparentes a todos os especialistas
envolvidos na cadeia de suprimentos de maneira colaborativa.
- O poder colaborativo é aquele que fabricantes e distribuidores
possam reposicionar suas operações tradicionais e todos concordem com
um modelo de liderança utilizado na parceria.
- A liderança geralmente é atribuída para a empresa de maior
tamanho, maior poder econômico, entre outros, mas o cerne da questão é
orquestrar as competências essenciais das empresas participantes em um
desempenho integrado.
Segundo Gianesi & Corrêa (1996), para conquistar um desempenho
superior das operações de serviços, as estratégias de competição devem
ser baseadas na diferenciação através do tipo e da qualidade do serviço que
produzem e oferecem aos clientes, no aumento na qualidade do serviço
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
66
prestado e na criação de custos de troca (switching Costs) resultando em
um melhor relacionamento entre empresas de serviços e seus clientes.
Os custos de troca oferecem bônus ou carência para o novo cliente,
buscando a lealdade nos consumidores no que os clientes valorizam e
priorizam.
As dificuldades que podem ocorrer, segundo Porter (1989), são as de
adaptação das instalações físicas e localização geográfica, das políticas e
processos dessas unidades às exigências de um determinado serviço e
necessidade e aumentar mão-de-obra e até criar novas jornadas de
trabalho. O fornecedor também oferece uma adequação de todos os
aspectos de sua cadeia de valores ao serviço específico a ser realizado.
Outro fator de inibição do bom relacionamento entre a prestadora de
serviços e a tomadora se refere à cultura das empresas. As empresas têm
suas idiossincrasias, que se manifestam em situações de conflito, e que a
priori são impossíveis de serem previstas em contrato.
Complementando o assunto Bowersox (2001) contribui que não
adianta estruturar a estratégia de serviços nas operações ou ter uma ótima
competência logística sem monitorar e controlar o desempenho. Este fator,
segundo o autor, é o mais crítico na criação e manutenção de vantagem
competitiva.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
67
CAPÍTULO 3 – A TERCEIRIZAÇÃO E O OPERADOR
LOGÍSTICO
O surgimento dos Operadores Logísticos, de maneira muito
acentuada nas últimas duas décadas no Brasil, provocou reestruturações,
enxugamentos e mudanças organizacionais. Maltz e Ellram (2000)
esclarecem que a terceirização refere-se à transferência para terceiros de
responsabilidades que até então costumavam ser desempenhadas
internamente. A decisão sobre o quê e como transferir para terceiros, o
estabelecimento de regras de conduta e encaminhamento de prováveis
problemas está entre as dificuldades a serem superadas para que os
serviços de logística melhorem e tragam vantagens competitivas.
Houaiss (2008) menciona em seu dicionário que a terceirização
significa o ato ou efeito de terceirizar, isto é, a contratação de terceiros por
parte de uma empresa, para realização de atividades gerenciais não
essenciais, visando à racionalização de custos, à economia de recursos e à
desburocratização administrativa.
O mercado de prestação de serviços logísticos, tanto no Brasil como
no exterior, vem apresentando melhorias em relação às operações devido
às necessidades de se adaptar ao aumento da demanda e necessidade de
atender as expectativas dos clientes que cada vez mais estão mais
exigentes.
O mercado de serviços logísticos terceirizados em 2000 foi estimado
em 56,4 bilhões de dólares, com um crescimento projetado de 24% para
atingir 70 bilhões de dólares em 2001. O crescimento de prestadores de
serviços integrados torna mais fácil tanto a formação como a desmontagem
de arranjos na cadeia de suprimentos. Dessa forma, os participantes da
cadeia de suprimentos têm a oportunidade de aderir às possibilidades do
que representa uma rede estrutural logística virtual. Essa terceirização ajuda
a facilitar a gestão integrada voltada para o processo. (BOWERSOX 2006).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
68
Segundo Fleury e Ribeiro (2001a), a atividade de operador logístico
iniciou-se há pouco tempo no Brasil e tornou-se mais notável a partir de
1994 com sua estabilização econômica. A partir de 1997, os grandes
operadores logísticos internacionais começaram a atuar no Brasil, tais
como: Danzas, Ryder e Penske Logistics, surgindo a necessidade de novos
serviços por parte das empresas contratantes e várias transportadoras
transformaram-se em Operadores Logísticos para atender a necessidade do
mercado. (FLEURY e RIBEIRO, 2001b).
Dornier et al. (2000) menciona que as reconfigurações logísticas
possuem conseqüências de longo alcance para o fabricante – requerendo
mudanças nas instalações logísticas, redução na força e retreinamento de
pessoal e desenvolvimento de sistemas integrados. Muitas empresas estão
buscando empresas logísticas terceirizadas, para ajudá-las nessas
mudanças. Essa é uma das razões para o rápido crescimento do negócio de
terceirização.
3.1 Operadores logísticos e dimensões básicas para segmentação e
estruturação.
Fleury (2006), após pesquisa realizada conjuntamente com a
Associação Brasileira de Movimentação e Logística, Fundação Getúlio
Vargas, define o operador logístico como o fornecedor de serviços logísticos
especializados em gerenciar e executar todas as partes das atividades
logísticas nas várias fases na cadeia de abastecimento de seus clientes,
que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços
nas três atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e gestão
de transporte. Os demais serviços, que porventura sejam oferecidos,
funcionam como diferenciais de cada operador.
OPL, de acordo com a definição mais específica, é o prestador de
serviços logísticos que tem competência reconhecida em atividades
logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
69
logístico de uma empresa cliente ou somente parte dele. Mas, qualquer que
seja a amplitude da terceirização, o processo deve ser tratado de maneira
integrada, de forma a permitir a visão do fluxo todo. (LUNA 2007)
Ainda segundo Fleury apud Berglund (2006), o OPL deve fornecer
através do contrato, no mínimo, os serviços de gerenciamento e operação
de transporte e armazenagem. Ter duração de um ano, no mínimo, prever
atividades de gerenciamento, análise e projeto, de administração de
estoques e de informação, de rastreamento de pedidos e ofertas que
agreguem valor, podendo se estender até ao gerenciamento da cadeia
logística.
Para Dornier et al. (2000) o Operador Logístico (OPL) se constitui no
prestador de serviços oferecidos por empresas de serviços logísticos e
logística terceirizada. É um modelo que combina serviços fixos (armazém e
transporte) e gerenciais.
Conforme Caixeta-Filho e Martins (2001) pode-se destacar como
principais características da oferta dos serviços de transporte:
1) Tecnologia: que terá impactos diretos no custo operacional,
repercutindo na capacidade e na velocidade na prestação de serviço.
2) Estratégia Operacional: comportamento e os objetivos do operador,
que implicarão na adoção ou não da tecnologia mais moderna e mais
adequada à movimentação das cargas.
3) Requisitos institucionais e restrições: são as ações dos órgãos
reguladores, que estabelecem requisitos e limitações, tais como, capacidade
de veículos, localização de balanças, circulação, taxas, licenças e
documentações.
4) Comportamento da demanda: as necessidades de embalagens e a
freqüência com que o embarcador procura o serviço serão informações
relevantes para os transportadores avaliarem sua disposição de
investimento em ativos especializados.
Fleury (2006) menciona que a tecnologia na gestão de transporte é
imprescindível para a competitividade e apresenta o Transportation
Management System (TMS) que pode ser definido como o software que
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
70
auxilia no planejamento e controle das atividades relativas a consolidação
de carga, expedição, emissão de documentos, entregas e coletas de
produtos, rastreabilidade de frota e de produtos, auditorias de fretes, apoio a
negociação, planejamento de rotas modais, monitoramento de custos e nível
de serviço, planejamento e execução de manutenção de frota. A estrutura
do TMS é dividida em três grupos: monitoramento, planejamento e
execução e apoio à negociação e auditoria de frete.
Conforme Bowersox (2006), o serviço de armazém é denominado
serviço físico especializado onde pelo qual a concentração dos estoques de
peças em um armazém central reduz a necessidade de estoque em cada
fábrica. A armazenagem contratada normalmente resulta em custos totais
mais baixos, conhecimento especializado, da flexibilidade e de economias
de escala ao compartilhar recursos de gestão, de mão-de-obra treinada
evitando acidentes de trabalho e manutenção preventiva, equipamentos,
sistemas de gerenciamento de armazém (WMS – Warehouse Management
System) e de informação com clientes múltiplos, gestão de transporte,
controle do inventário, processamento do pedido, separação, serviço de
apoio ao cliente em devoluções e proteção a furtos e deterioração evitando
avarias. Há operadores de armazenagem contratada, conhecidos com OPL,
que assumem toda a responsabilidade logística da empresa.
O processo de armazenagem apresenta benefícios econômicos e de
serviços.
Os benefícios econômicos ocorrem quando os custos logísticos totais
são reduzidos. Existem cinco benefícios econômicos básicos:
-Consolidação e desmembramento de cargas melhorando as
economias de escala nos embarques;
-Sortimento dividido em três tipos: cross-docking combinando
estoques de múltiplas origens no sortimento de um cliente específico, a
combinação é executada em um local intermediário entre o embarque na
origem e seu destino e montagem, que apóia as operações de manufatura;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
71
-Adiamento os armazéns podem adiar o compromisso da
configuração final de um produto ao completar o acondicionamento, a
etiquetagem e as produções leves;
-Organização dos estoques em ABC conhecendo os produtos
sazonais;
-Logística reversa que consiste na retirada de produtos do mercado e
cuidados com o meio ambiente.
Os benefícios de serviços ocorrem pela melhoria no atendimento aos
clientes nos seguintes pontos:
-Os armazéns podem prestar serviços como resultado de estoques
ocasionais atendendo os clientes em um período de pico de vendas
posicionando o estoque estrategicamente no mercado de maneira
temporária;
-Tendo um mix de produtos de sortimento completo antecipando as
necessidades dos clientes;
-As características econômicas de apoio à produção na fabricação
podem justificar a armazenagem de inventários de peças e componentes
específicos;
-A presença no mercado de um armazém local que responde mais
rápido às necessidades dos clientes.
Lima (2006) relata que a armazenagem precisa atender ao aumento
das exigências dos clientes frente aos prazos de entregas com a utilização
do Just in Time e reposição contínua, variabilidade de itens e como resposta
a esse desafio, os armazéns de produtos acabados com o objetivo de
estocar mercadorias estão dando lugar aos centros de distribuição, cujo foco
principal está sobre a atividade de (picking) que considera a coleta e a
separação dos pedidos segundo a necessidade de cada cliente.
Segundo Dornier et al. (2000), à medida que a complexidade e a
necessidade de customização das diferentes empresas aumentam, a
natureza integrada de logística e o número de empresas específicas que a
oferecem também aumenta. O Quadro 3.1 divide esses serviços em quatro
diferentes tipos.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
72
Abrahão e Ribeiro (2006) classificam as atividades em três classes de
serviços: atividades básicas, intermediárias e sofisticadas.
Quadro 3.1 - Classificação de OPL de logística. Fonte: Dornier (2000) apud Africk, J.M.,Calkins, C. S.
Transportation and distribution (1994) e adaptado pelo autor.
Os operadores logísticos segundo Bowersox (2006), se originam de
algumas competências chave, tais como transporte, armazenagem, agente
de cargas, sistema de informação, contato com o cliente, além de atribuir
serviço personalizado às exigências denominado de serviço de valor
agregado.
Assim, mesmo um restrito conjunto de serviços logísticos (de
armazenagem e transporte, por exemplo), por mais limitado que seja, deve
ser oferecido pelo operador de maneira coordenada e integrada. Esse fará
adaptações nos ativos, bem como o sistema de informação e comunicação
necessária à execução desses serviços, sempre de acordo com as
características e as necessidades dos clientes, de forma a permitir uma
maior eficiência da cadeia de suprimentos (NOVAES 2001).
As dimensões para segmentação dos operadores logísticos a fim de
criar uma estrutura no atendimento ao cliente, podem ser identificadas em
Fleury (2006) apud Sink (1996) onde uma pesquisa realizada em empresas
norte americanas permitiu a apresentação das dimensões conforme o
Quadro 3.2:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
73
Quadro 3.2 - Dimensões básicas para segmentação dos OPL
- Os tipos de serviços oferecidos se dividem em: a) especialistas
operacionais: ao qual atribuem a excelência operacional na prestação de
serviços; e, b) os integradores: que vão desde as necessidades
operacionais até o desenvolvimento de projetos complexos.
- O escopo geográfico de atuação que podem ser classificados em
regionais, nacionais ou globais. Na atualidade, os OPL’s apresentam uma
forte tendência de ampliação do espaço geográfico de atuação.
- A política de especialização voltada ao tipo de indústria que
atendem é outra dimensão de segmentação importantíssima por possibilitar
atender especificamente as necessidades dos clientes com especialização
setorial e customizada.
- Caracterizar os ativos: ter frotas para atender especificamente o
cliente, aumentando, assim a garantia de cumprimento ou superações das
especificações, ou se aquele atendimento será para diversos clientes.
A última dimensão é conhecer as atividades de origem dos operadores,
pois ambos apresentam históricos de tipos de atendimento a outros clientes,
assim, é possível identificar a principal competência de determinado
prestador de serviços.
Com essas dimensões é possível identificar qual tipo de serviço
atende melhor as especificidades multivariadas e contingenciais de cada
cliente, procurando estruturar a prestação de serviço com qualidade.
Conforme Novaes (2001), a gama de prestações de serviços oferecida por
um OL pode ser estruturada a partir da combinação desses três aspectos:
1) A natureza das atividades tais como transporte, armazenagem,
manipulação de produtos, operações industriais, operações comerciais,
serviço de cunho informacional e consultorias;
2) Características de circulações de produtos: canais de distribuição,
restrições físicas (peso, volume, temperatura) e restrições de gestão
(freqüência, valor dos produtos, rotatividade dos estoques) e,
Tipos de serviços oferecidos
Escopo geográfico de atuação
Tipos de industrias que atendem
Características dos ativos
Atividades de origem
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
74
3) Área geográfica servida: após a conceituação do operador logístico e o
conhecimento das dimensões básicas para segmentação e estruturação na
cadeia de fornecimento, é importante conhecer os possíveis problemas que
podem ocorrer e afetar a parceria do serviço logístico.
3.2 Possíveis problemas na parceria com os operadores logísticos.
Conforme Harrison e Hoek (2003), é necessário que haja parceria no
compartilhamento de informações, na confiança, na coordenação e no
planejamento, nas vantagens mútuas e nos compartilhamento de riscos, no
reconhecimento da interdependência mútua, em metas compartilhadas e na
compatibilidade das filosofias corporativas.
Novaes (2001) complementa que os contratos de hoje necessitam de
vínculos de confiança, de verdadeiras formas de parcerias, mas, a confiança
não é o suficiente, é preciso que as empresas gerenciem permanentemente
as parcerias e mantenham, ao mesmo tempo, uma política de vigilância, de
forma a evitar que os parceiros se afastem dos objetivos fixados
previamente. Muitas divergências ocorrem ainda nas percepções entre
clientes e operadores. Hopkins (1993) contribui para reduzir essa dissintonia
ao apresentar os 5 gaps de qualidade no serviço na relação entre o cliente e
o transportador, conforme na Figura 3.1:
Gap 1 - As expectativas do serviço ao cliente apresentam diferenças
relativas ao serviço do transportador;
Gap 2/ 3 - São as diferentes percepções do transportador sobre as
expectativas dos clientes em relação a qualidade dos serviços e,
conseqüentemente, o serviço prestado não atende às especificações de
qualidade;
Gap 4 - É a diferença entre os serviços prestados e a comunicação do que
foi prometido pelo transportador externamente;
Gap 5 - O serviço percebido pelos clientes, são diferentes as suas
expectativas.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
75
Figura 3.1 - Modelo de qualidade de serviço. Fonte: Hopkins (1993)
Os principais problemas apresentados por Fleury (2006) começam
pela insegurança no nível de serviço devido a falhas do sistema de
informação, outro é a carência de pessoas qualificadas e quando as
pessoas são contratadas é para suprir uma necessidade emergencial se
esquecendo do treinamento. Assim, gera problemas de comunicação,
coordenação e integração, aumentando consecutivamente os custos
operacionais e prejudicando a empresa tomadora de serviços.
Para Dornier et al. (2000), os riscos que podem ocorrer são:
- Risco estratégico: por exemplo, uma empresa que antes do
processo de terceirização a entrega era no tempo certo e, após a
implementação, a empresa de serviços pode oferecer o mesmo serviço para
o concorrente;
- Risco comercial a imagem do fabricante irá inevitavelmente ser
ligada indevidamente empresa de serviços; e
- Riscos gerenciais onde os custos e o nível de serviço fornecido
devem ser visíveis para o produtor e para o provedor logístico.
Frente a esses riscos ou problemas a contratação de OPL requer que
a empresa desenvolva funções de controle baseada no fluxo de dados, isto
é, indicadores de desempenho, como forma de reduzir os riscos de falhas e
de conflitos entre as partes.
Serviço esperado
Serviço percebido
Prestação de serviço
Tradução das
percepções em
especificações
Percepções do
transportador
sobre as
expectativas do
cliente
Comunicações
externas
Cliente
Transportador
gap 1
g
a
p
2
g
a
p
3
g
a
p
4
g
a
p
5
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
76
Chopra e Meindl (2003) postulam que a falta de coordenação da
cadeia de suprimentos pode ocorrer quando é inserido um OPL na cadeia
de fornecimento, porque possuem objetivos conflitantes e informações
distorcidas por falta de indicadores de desempenho e falhas na certificação
contratual de prestação de serviços.
O mesmo autor assevera que muitas empresas quando contratam um
OPL observam o efeito chicote (bullwhip effect) que reduz a lucratividade da
cadeia de suprimento tornando mais onerosa a oferta de um determinado
nível de disponibilidade de produto. Ocorre grande sazonalidade afetando a
coordenação no desempenho prejudicando a empresa tomadora nos
seguintes pontos:
- Aumenta os custo de fabricação;
- Aumenta os custo de estoque e armazenagem;
- Prolonga os lead times;
- Aumenta os custos de transporte;
- Eleva os custos da mão-de-obra para embarque e recebimento;
- Prejudica o nível de disponibilidade de produto levando a
escassez e perda de vendas;
- Influencia negativamente o relacionamento entre os diversos
estágios incluindo clientes e fornecedores, OPL e internamente à
organização;
- Diminui consecutivamente a lucratividade.
Para criar uma estrutura concisa com a terceirização para o OPL no
atendimento aos clientes é necessário saber se o operador é especialista ou
integrador, conhecer a sua classificação no mercado, a capacidade dos
ativos no atendimento e suas experiências anteriores.
É importante ressaltar segundo Chopra e Meindl (2003), os
obstáculos que ocorrem no relacionamento entre empresa contratante com
OPL e OPL com Cliente devido à carência de coordenação na cadeia de
suprimentos de uma empresa, apresentando aumento da distorção e
variabilidade de informações. Assim são divididos os principais obstáculos
em cinco categorias:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
77
- Obstáculos de incentivo focados apenas no impacto local de
uma ação. Conduz a decisões que não maximizam os lucros totais de
suprimentos e incentivar à força de vendas sem analisar a capacidade de
fornecimento aos clientes;
- Obstáculos de processamento de informações referem-se a
situação em que as informações de demanda são distorcidas à medida que
circulam entre os diferentes estágios da cadeia de suprimentos;
- Obstáculos operacionais referem-se às ações realizadas no
período entre a emissão e atendimento de pedidos que levam ao aumento
da variabilidade principalmente quando o cliente aumenta o tamanho dos
pedidos em lotes maiores, os (lead times) de ressuprimento entre os
estágios são maiores gerando às vezes a incapacidade de atendimento,
ocasionando a falta de produtos para os clientes;
- Obstáculos de preços referem-se a situações em que as
políticas de preços de um produto levam ao aumento na variabilidade da
emissão de pedidos, demandas maiores de produtos decorrentes a
descontos e promoções obrigam a produzir lotes maiores que amplificam o
efeito chicote prejudicando todo o ciclo;
- Obstáculos comportamentais referem-se a problemas de atitude
nas organizações, que contribuem para o efeito chicote, principalmente pela
falta de treinamento, falta de cumprimento contratual e outras limitações
provindas na dissonância cognitiva nos relacionamentos interpessoais
gerando falta de confiança entre os parceiros e perda de credibilidade
chegando até ao rompimento da prestação de serviços.
Segundo Dornier et al. (2000) a globalização da distribuição física
coloca em risco a necessidade de um serviço de proximidade no
atendimento de clientes devido à áreas urbanas densamente povoadas,
congestionamentos de tráfego, vêm a tona a possibilidade de que irão
causar o retardamento do fluxo de produtos.
Há muita divergência na relação entre clientes e OPL. Os 5 gaps de
qualidade nos serviços oferecem boa orientação para contratação de um
OPL e avaliação periódica de seu desempenho. São eles colocados como
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
78
problemas: na informação, na carência de pessoas qualificadas, na falta de
treinamento, nos riscos estratégicos comerciais e nos gerenciais.
3.3 Panorama atual da terceirização para Operadores Logísticos no
Brasil.
Hoje, uma das maiores mudanças nos negócios globais é a tendência
a terceirização, segundo Christopher (2007). A lógica dessa tendência é que
a organização cada vez mais se orientará para aquelas atividades da cadeia
de valor em que possui vantagem distintiva – as competências principais-, e
o resultante será terceirizado principalmente em logística de transporte,
armazenagem e controle de estoque.
As competências essenciais são atividades que a empresa executa
especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor a
seus bens e serviços por um longo período (HITT et al. 2003).
Um breve panorama, contribuição de Fleury (2006), revela que os
operadores logísticos no Brasil cresceram num ritmo acelerado entre os
anos 2000 e 2003, período em que o faturamento saltou de R$ 1,559 bilhão
para R$ 6,023 bilhão, ou seja, um crescimento de 286% em três anos.
Dornier et al. (2000) relata que os operadores logísticos montam um
ramo de negócio independente e oferecem ampla gama de serviços de
qualidade a um custo mais baixo, se comparado ao desempenho dos
mesmos serviços realizados internamente e apresenta as seguintes
vantagens:
a) penetração em novos mercados; b) redução de riscos de
investimentos financeiros inerentes associados à propriedade de ativos
logísticos, como caminhões e armazéns; c) permite a coordenação de
produtores e distribuidores dentro de uma visão global; e d) facilita o acesso
a tecnologias inovadoras.
Fleury (2006) descreve que as atividades para a terceirização são
divididas em três grupos de serviços: o primeiro, as atividades básicas, se
compõe de transporte de suprimento, transporte de transferência, transporte
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
79
de distribuição e desembaraço aduaneiro, o segundo, a atividade
intermediária, composta pela armazenagem e gerenciamento do transporte
multimodal e a ultima, atividade sofisticada, se compõe da gestão de
estoques, montagens de kits e projetos logísticos. Destaca ainda que o
serviço terceirizado mais utilizado é a atividade básica com 92% seguido de
45% para as atividades intermediárias e apenas 32% para as atividades de
sofisticação. Os motivos para terceirizar apresentam uma série de ganhos,
como a redução de ativo e de custo de mão-de-obra, o aumento da
flexibilidade para modificação de capacidade, o acesso à tecnologia de
ponta, além da possibilidade de se concentrar nas atividades-chaves (...)
apoiando a expansão para novos mercados e aumentar a eficiência
operacional e o nível de serviço.
3.4 Processo de seleção e terceirização para Operadores Logísticos no
Brasil.
O processo de seleção para terceirizar no Brasil, que Fleury (2006)
indica de baixa sofisticação, comparados com as melhores práticas
internacionais se deve a claros sinais de informalidade no momento de
avaliar os critérios do candidato. Outro ponto importante é caracterizado
pela participação sinuosa das áreas envolvidas e do principal executivo no
momento da terceirização, pois ainda é considerado na mente das pessoas
que terceirizar operações logísticas está no cerne operacional com serviço
especializado ao invés de estratégico.
Assim, segundo Luna e Novaes (2003), torna-se muito importante
classificar a prestação de serviços logísticos para conhecer a grande
diferença entre as empresas prestadoras antes de terceirizar, para isso foi
pesquisado 107 empresas e apresentado como resultado três dimensões:
1) Fator arco (ligações entre as facilidades), caracteriza-se por oferta
de serviços baseado em gestão de transação e informações, menos
concentrados em uma facilidade logística ou mais dispersos, e inclui as
variáveis:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
80
-Serviço de gerenciamento, basicamente transações, inclusive com a
oferta de escritórios no exterior;
-Serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entregas
em curto prazo e em pontos variados;
-Serviços de transportes, como milk-run, distribuição etc;
-Tecnologias de transportes, como rastreamento e roteirizadores.
Segundo Novaes (2007) apud Partyka e Hall (2000), um problema de
roteirização é definido por três fatores fundamentais:1) as decisões dizem
respeito à alocação de um grupo de clientes, que devem ser visitados, a um
conjunto de veículos e respectivos motoristas, envolvendo também a
programação e o seqüenciamento das visitas. 2) os objetivos principais
visam propiciar um serviço de alto nível aos clientes e custos baixos. 3)
obedecer a certas restrições de trânsito, no que se refere a velocidades
máximas, horários de carga e descarga, tamanho máximo dos veículos nas
vias públicas etc.
Menciona Novaes (2007) sobre as tendências tecnológicas na
roteirização que hoje, as possibilidades são muitas e a oferta está ainda
crescendo: telefones celulares, pagers alfanuméricos, scanners portáteis e
pequenos computadores de bordo. Muitos veículos são hoje equipados com
RFID e rastreadores, muitas vezes dispondo de receptores GPS (Global
Positioning System), que fornecem a latitude e longitude do caminhão real-
time.
-Tecnologias aplicadas aos armazéns, como EDI, WMS, VAN etc.
2) Fator propriedade de ativo, caracteriza-se a oferta de serviços
básicos:
-Frota própria;
-Armazéns próprios;
-Equipamento de movimentação manual, que não exige
treinamento de pessoal para sua utilização e são usados principalmente na
movimentação de cargas unitizadas em pallets.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
81
3) Fator nó, está relacionado com atividades de mais alto valor e mais
concentrada em uma facilidade, seja pelo know-how, seja pelo valor que
agrega os produtos, pois é composto de:
-Serviços de armazenagem, que incluem controle de estoques,
embalagem, montagem de kits;
-Número de funcionários, maior quanto mais é necessário
manipular produtos;
-Número de armazéns dos clientes, que em geral é transferido
para terceiros quando estes detêm know-how e tecnologias para manipular
os produtos;
-Equipamentos de manipulação mecânica, caracterizada por
elevado grau de cuidados no manuseio dos produtos, exigindo maior
treinamento de pessoal;
-Relação inversa com número de clientes, o que caracterizava um
relacionamento mais próximo com poucos clientes.
O autor Ritzman e Krajewski (2004) apresenta quatro critérios
considerados com mais freqüência pelas empresas que selecionam e
certificam verificando a potencialidade e capacitação para a prestação de
serviços:
1) Preço inferior do OPL ao custo praticado internamente;
2) A Qualidade na prestação de serviços;
3) O prazo de entrega curto e entrega pontual auxiliam a empresa
tomadora a manter o atendimento aceitável ao cliente com menos
estoque;
4) O fornecedor de serviços precisa ter consciência ambiental.
Para Hitt et al. (2003), a terceirização é a compra de uma atividade
capaz de gerar valor de um fornecedor externo almejando em valor
estratégico apropriado.
Com a evolução dos serviços são necessárias a parceria e
especialização do operador logístico para atender o fornecimento. Com esse
pensamento o autor Pereira e Vasconcelos (1995) contribuiu com algumas
etapas importantes no processo de seleção e terceirização:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
82
-Estratégia interna focando onde pretende enquadrar o fornecimento
quanto a criticidade, qualidade, custo e entrega de produto final. Essa etapa
é composta de pesquisa de mercado observando principalmente a
concorrência.
-Após conhecer a lista de itens que afetem o negócio sob o ponto de
vista estratégico e econômico, objeto da seleção a ser desenvolvida.
-A seleção de fornecedores deve ser apoiada em um instrumento
estruturado de avaliação da(s) empresa(s) fornecedora(s) observando
alguns critérios importantes: administração da empresa, capacitação do
negócio, planejamento e qualidade, inspeção, ação corretiva/ tratamento de
não conformidades, manuseio de artigos defeituosos (refugo e retrabalho),
experiência do pessoal, segurança, higiene e meio ambiente,
armazenamento e entrega.
-A seleção de fornecedores precisa atender as necessidades da
estratégia interna com sintonia e conhecimento da operação, focando na
concorrência e satisfazer clientes.
-A empresa tomadora de serviços precisa avaliar o pacote de serviços
versus a sua própria necessidade para promover um bom relacionamento.
-Deve definir o nível futuro de exigências, principalmente de o mercado
exigir fatores de mudanças sazonais rápidas.
Novais (2001) e Fleury (2006) ponderam sobre a necessidade de
identificar no OPL potencial que deverá compensar as deficiências atuais da
empresa e atender as futuras necessidades das suas operações logísticas.
Geralmente, as conseqüências na terceirização são voltadas a redução de
custos, melhorias de qualidade de serviço e tecnologia da informação. No
Brasil, as empresas não tinham esses pontos como objetivos levando em
consideração apenas as melhorias operacionais. O resultado disso é que
70% das empresas já tiveram que substituir seu OPL, sendo que 92% dos
casos em razão da má qualidade dos serviços.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a decisão para terceirizar
possui implicações para a cadeia de suprimentos por afetar o número de
atividades sob o controle direto da empresa em sua cadeia de suprimento
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
83
interna. Essa decisão não é trivial, porque uma empresa precisa possuir
uma compreensão clara de suas capacitações na cadeia de valor, assim
possui relevância direta no controle com um relacionamento contratual
apropriado em curto prazo entre os critérios do tomador e os atributos do
OPL com flexibilidade para alterar a cadeia de suprimentos. Implementa-se
vínculo contratual a longo prazo quando o mercado é pouco volátil. Já para
os mais sazonais as mudanças são inevitáveis e todos precisam
acompanhar, nesse caso o OPL precisa estar à frente quanto a capacitação
e sistema de informação.
Uma vez decidido pela terceirização, torna-se necessário estabelecer
critérios que são ordenados conforme o Quadro 3.3 e constatados que, com
o foco na redução de custos, nas experiências anteriores dos operadores, a
qualificação dos funcionários e a saúde financeira podem eliminar
problemas futuros.
Mais importante Escala de 1 a 5
Preço cobrado 4,6
Experiência anterior na atividade sendo terceirizada 4,5
Qualificação do pessoal do OPL 4,3
Saúde financeira do OPL 4,2
Intermediários
Qualidade das soluções propostas 4
Capacidade de investimento do OPL 3,9
Área geográfica de atuação 3,8
Investimento em segurança 3,8
Sofisticação tecnológica 3,6
Disponibilidade de ativos 3,6
Menos importantes
Relacionamento prévio com OPL 3,2
Certificação (ISO etc.) 3,2
Variedade de serviços oferecidos 2,8
Quadro 3.3 - Critérios para seleção do OPL. Fonte: Fleury (2006) adaptado pelo autor.
Luna (2007) propõe uma análise criteriosa nos custos de transação,
que consiste nos custos decorrentes das trocas contratuais de bens e
serviços entre firmas, incluem a identificação de possíveis candidatos no
mercado, a contratação propriamente dita e o acompanhamento do
desempenho. As transações podem ser caracterizadas por quatro
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
84
dimensões críticas: freqüência, incerteza, especificidade dos ativos e
facilidade de medida de desempenho.
A autora complementa que uma das medidas de desempenho
operacionais que merece maior atenção é o contrato logístico que constitui
a principal ferramenta para a boa gestão da parceria. O contrato logístico é
detalhado quanto ao preço e níveis de serviço devido a incertezas dos
resultados e maior nível de sofisticação na prestação de serviço e
flexibilidade, não se esquecendo de apropriar cláusulas de penalidades no
caso de não-atendimento dos objetivos propostos. Além disso, é
imprescindível clausular os indicadores de desempenho e periodicidade de
emissão de relatórios operacionais para reduzir o risco de falhas e permitir
uma rápida correção das distorções identificadas. É importante clausular
também o encerramento do contrato de prestação de serviços mediante a
falhas nos objetivos propostos.
Dornier et al. (2000) reforça que um dos principais pré-requisitos para
uma parceria de sucesso é quando a empresa tomadora apresenta antes do
contrato medidas que considera relevantes para o seu desempenho sendo
baseada em quatro dimensões: necessidade da empresa quanto a
terceirização, os valores tangíveis de mensuração de desempenho, o
comprometimento da gerência e a capacidade do operador.
Neto (2006) na revista logística no Brasil reforça que as empresas
estão buscando focar nas competências essenciais, na redução de custos,
na flexibilidade e escolher um OPL que garanta a informação através das
tecnologias e indicadores de desempenho no tempo certo, e aponta as
cautelas no momento de terceirizar:
-Analisar criteriosamente todos os cenários apresentados antes
de tomar decisões;
-Pesquisar as melhores soluções oferecidas a nível global;
-Estabelecer contratos claros, objetivos e precisos entre a
empresa tomadora e o prestador de serviços, além de contar com uma
assessoria jurídica na elaboração de termos, a fim de ser preservado o
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
85
know-how do contratante e inibir qualquer tipo de espionagem ou
tecnológica;
-Criar mecanismos de medição de desempenho da empresa
contratada no sistema de terceirização, mensurando sistematicamente se os
índices de performance terceirizados estão dentro dos padrões técnicos e
econômicos presentes no contrato;
-Implantar um bom sistema de tecnologia da informação que
facilite o trabalho dos departamentos;
-Exigir reciclagem e treinamento;
-Adaptabilidade de culturas;
Segundo a consultoria NRC Serviços Logísticos (2006), na revista
logística no Brasil é preciso gerenciar riscos nas operações que incluem:
capacitação de pessoal, estrutura organizacional, foco nos processos, infra-
estrutura, tecnologia, capacidade de mudar, presteza contínua, capacidade
de assumir riscos contratuais e novos desafios.
Novaes (2001) apresenta a identificação das características e das
competências essenciais dos OPL’s, do processo de análise e dos critérios
para seleção:
- Compatibilidade entre o sistema de informação disponível no OPL e
o da empresa contratante;
- Capacidade de o OPL atender a demanda do contratante, no que se
refere a variedade de serviços e disponibilidade e capacitação de pessoal e
ativos;
- Flexibilidade, permitindo que as soluções mais adequadas às
necessidades da empresa contratante sejam propostas e implementadas;
- Referências de outros clientes;
- Reputação da empresa a ser contratada (a contratação de um OPL
reconhecido no mercado afeta positivamente a imagem da empresa
contratante);
- Estabilidade/saúde financeira da empresa a ser contratada;
- Experiência no setor;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
86
- Compatibilidade de culturas da empresa contratante e da
contratada;
- Facilidade de comunicação entre as empresas;
- Localização do escopo geográfico;
- Preços dos serviços oferecidos.
Segundo Reid e Nadar (2005), é preciso prestar atenção no processo
de seleção e contratação de um OPL e apresenta os fatores críticos para o
sucesso divido em três premissas:
1)Impacto – se refere à adaptabilidade a mudanças evitando
redundância de atividades principalmente com a implementação de
sistemas eletrônicos de conferencia de material, outro fator é a redução de
desperdícios e a alavancagem de competências essenciais entre as partes
criando novas oportunidades entre os parceiros;
2)Proximidade – se refere à parceria, informação e mensuração de
desempenho em um prazo definido;
3)Visão – muitas vezes os OPL’s precisam estar à frente de
mudanças, assim as empresas precisam compartilhar essa visão analisando
a viabilidade e tomando uma nova re-estruturação em caso de necessidade
decidida pelas partes.
Segundo Abrahão e Soares (2006), após a análise que apóia a
decisão de terceirização, isto é, se irá terceirizar as atividades fins
(distribuição) ou as atividades meios (armazenagem) ou as duas, é preciso
que antes de se cessar o mercado através do processo seletivo, o grupo de
gestores envolvidos na dinâmica de terceirização logística invista tempo em
definir a estratégia de terceirização:
1) Controlar o risco de dependência por parte do OPL através de
indicadores de desempenho logístico;
2) Garantir a flexibilidade operacional e mecanismos de
contingência;
3) Evitar excesso de complexidade na gestão do OPL, mas
pontuar as principais como necessidades básicas, contrato, performance
operacional e difusão de melhores práticas;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
87
4) Promover atratividade ao mercado de transportadoras e escala
mínima de operação;
5) Maximizar a utilização dos ativos de transporte utilizando
sistemas integrados de roteirizarão e a utilização do ativo;
6) Possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica e
de competências das transportadoras.
Ainda discorrendo sobre o assunto, Abrahão e Soares (2006)
apresentam um Quadro 3.4 que ilustra as condições de contorno que
norteiam a configuração do modelo de contratação para se atingir cada um
destes objetivos.
Objetivos Condições
Controlar o risco de dependência por parte do embarcador em
relação à (s) transportadoras selecionadas
- Estabelecimento de teto de 10% da conta frete ou
10% do volume por transportadora
Garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingência - Definição de contrato com garantia de volume
- Manutenção de no mínimo 2 transportadoras por
origem de atendimento
Evitar excesso de complexidade da gestão dos OPLs - Centralização da contratação e gestão da atividade
terceirizada
- O ideal é ter um OPL comprometido e parceiro.
Promover atratividade no mercado de transportadoras e escala
mínima de operação
- Faturamento e volume mínimo por transportadora
- Balanceamento de cargas de “filé” e “osso” entre os
OPLs.
Maximizar utilização dos ativos de transportes - Utilização e aproveitamento do espaço do
caminhão
- Verificar constantemente novas oportunidades
de sinergia de fluxos com outros clientes do OPL.
Possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica das
transportadoras
- Seleção de transportadoras com know-how local
para a atividade de distribuição
Quadro 3.4 - Condições de contorno de modelo de contratação (Fonte: Abrahão e Newton (2006))
É importante ressaltar que algumas empresas não terceirizam a
distribuição, por considerar uma competência essencial no atendimento de
clientes, assim ela precisa contratar as transportadoras, ou ter frota própria.
Apesar de promissor para o Brasil, a terceirização para o operador
logístico em muitas empresas se reduz ao nível operacional. A falta de uma
visão holística impossibilita a percepção de que o operador logístico deve se
constituir em estratégia para o negócio. É fundamental estabelecer critérios
voltados a indicadores de desempenho que mensurem os dados do nível de
serviço observando o desempenho de custos e o fluxo de informações
como, por exemplo, nível de estoque, entrega no tempo certo, avarias,
pedidos on-time-full (OTIF) e criar documentos estratégicos para decisões
gerenciais concisas pontuais ou de re-direcionamentos.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
88
3.5 Dificuldades para tomada de decisão na contratação de um
Operador Logístico na Cadeia de Fornecimento.
Frente aos problemas e dificuldades na tomada de decisão de
terceirização logística e seleção de um provedor logístico, o presente autor
pesquisou vários livros, revistas, artigos com a finalidade de levantar quais
são os critérios que a empresa pode considerar na contratação de um OPL
e nesse estudo verificou também que muitas bibliografias relatam que é
necessário implementar o MAH – Método de Análise Hierárquica estruturado
conforme a Figura 3.2 desenvolvida pelo matemático Thomas Lorie Saaty.
Iañez e Cunha (2006) relatam sobre o método multiobjetivo de Saaty
(1980) cujas principais características são:
-aplicável aos problemas orientados por múltiplos atributos ou
objetivos estruturados hierarquicamente;
-capaz de considerar simultaneamente atributos quantitativos e
qualitativos em sua análise, ao mesmo tempo que incorpora a experiência e
a preferência dos tomadores de decisão;
-o resultado final permite definir uma seqüência cardinal da
importância dos critérios específicos para cada empresa;
-aplicável a questões complexas, que envolvam julgamentos
subjetivos.
Figura 3.2 - Elementos básicos de uma estrutura hierárquica do MAH. (Fonte: Iañez e Cunha (2006))
Esse método tem como objetivo definir prioridade entre cada nível
pela comparação numérica dos critérios e subcritérios conforme o Quadro
3.5.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
89
É importante frizar que os critérios e subcritérios são de acordo com a
prioridade de operação logística de cada empresa.
Intensidade
de
Importância
Definição Explicação
1 Mesma importância Os dois critérios contribuem igualmente para o objetivo
3 Importância pequena de um sobre o outro A experiência e o julgamento favorecem levemente um critério em
relação ao outro
5 Importância grande ou essencial A experiência e o julgamento favorecem fortemente um critério em
relação ao outro
7 Importância muito grande ou demonstrada Um critério é fortemente favorecido em relação ao outro; sua
dominação de importância é demonstrada na prática.
9 Importância absoluta A evidencia favorece um critério em relação ao outro com o mais alto
grau de certeza
2,4,6,8 Valores intermediários entre os valores
adjacentes
Quando se procura uma condição de compromisso entre duas
definições
Quadro 3.5 - Fatores para comparação dos critérios. (Fonte: Iañez e Cunha (2006) apud Saaty (1980) e
adaptado pelo autor)
Segundo Iañez (2006), é importante destacar que os insucessos têm
sido geralmente atribuídos principalmente a deficiências no processo
decisório de avaliação e seleção do OPL; adicionalmente, podem-se citar
outros aspectos, tais como objetivos obscuros e expectativas irrealistas do
processo de terceirização, falta de informação adequada durante o
desenvolvimento do projeto, falta de comprometimento de alguns
funcionários das empresas que terceirizam suas atividades logísticas e
falhas nos contratos entre a empresa e o OPL. Todos esses fatores tornam
o processo de terceirização de atividade logística e seleção do OPL uma
das decisões mais complexas para uma empresa.
3.6 Critérios e Subcritérios para facilitar a tomada de decisão
adquiridos na revisão bibliográfica
Deve-se ter em mente que, neste processo decisório, o objetivo da
empresa contratante é selecionar a melhor alternativa de OPL, de acordo
com as suas características e necessidades. Assim, nos Quadros (3.6 até
3.18) serão apresentadas propostas de critérios e subcritérios relevantes
para a seleção de um OPL. A definição da relação de critérios e subcritérios
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
90
é específica do processo decisório de cada empresa, podendo apresentar
variações de acordo com os objetivos que direcionam a sua decisão.
Conforme Fleury (2006) apud Sink (1996), Novais (2001 e 2006),
Ballou (2007), Revista Era (1997), Reid e Nadar (2005), Iañez e Cunha
(2006), Parasuraman et al (1988), Garvin (1984), Lacerda e Leonardo
(2004) e Nazário e Abrão (2002) foi desenvolvido o modelo de critérios e
subcritérios apresentados do Quadro 3.5 até o Quadro 3.17.
No Quadro 3.6 é apresentado o critério de custo do sistema logístico
sendo freqüentemente o maior motivador para o processo de terceirização
para o OPL. É importante lembrar que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos pressupõe a visão integrada de custos, considerando
conjuntamente todos os componentes da cadeia, inclusive os estoques.
(NOVAES 2007)
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Custos do
sistema
logístico
Custo de capital alocado em estoques na cadeia de suprimentos
Custos de transportes
Custos de armazenagem e manuseio de materiais
Custos de outras atividades logísticas
Custos para integração tecnológica
Perda de controle
Custos de adaptabilidade
Propor visitas técnicas para redução de custos operacionais
Gestão de Estoques eficiente
Quadro 3.6 - Critério de custos e sistema logístico e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
Continuando, no Quadro 3.7 é voltada a estabilidade financeira do
operador logístico, verificando os preços dos serviços cobrados, a saúde
financeira, a carteira de clientes, a margem de lucros e o investimento em
segurança do trabalho com a finalidade de evitar acidentes. Observando a
estabilidade financeira se torna possível eliminar futuros problemas
(FLEURY 2006).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
91
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Estabilidade
financeira
Preços dos serviços oferecidos
Capacidade de investimento do OPL
Saúde financeira do OPL
Investimento em segurança
Receita
Margem de Lucro
Carteira de clientes
Receita/cliente
Quadro 3.7 - Critério de estabilidade financeira e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
Outro critério a ser observado é a adaptabilidade dos serviços
logísticos Quadro 3.8, quanto mais rápido ocorrer a adaptação do OPL com
a empresa tomadora menor será as avarias, maior será o foco nas
necessidades adequadas ao serviço. Assim é importante a compatibilidade
de cultura entre os elos, podendo promover um excelente relacionamento
direto e comunicações integradas principalmente sobre metas. Também é
possível propor correções de re-planejamento.
Parasunaman et al (1988) esclarece o aspecto de adequabilidade
postulando alguns pontos: 1) A necessidade de inspiração de confiança aos
clientes, 2) A segurança dos clientes no relacionamento com a empresa, 3)
A cortesia dos funcionários da empresa com os clientes e 4) A importância
dos funcionários da empresa serem capacitados a responder às perguntas
dos clientes.
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Adaptabilidade
Redundância de serviços
Redução de desperdícios
Compartilhar conhecimentos
Soluções mais adequadas às necessidades da empresa contratante
Compatibilidade de culturas da empresa contratante e da contratada
Os clientes se sentem seguros no relacionamento com a empresa
Os funcionários são corteses no contato direto
Os funcionários são adaptáveis a mudanças rápidas
Propor visitar as instalações para avaliar possíveis gaps
Propor reuniões de transparência mensais, trimestrais ou semestrais
Propor correção de eventuais dissonâncias entre as partes
Quadro 3.8 - Critério de adaptabilidade e seus Subcritérios sugeridos para consideração no processo de
seleção de um provedor de serviços logísticos.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
92
Para um correto funcionamento da operação logística contratada é
necessário observar se a infra-estrutura de operação, conhecimentos,
localidade, equipamentos, sistema de informação e operações físicas são
compatíveis com as necessidades da empresa contratante Quadro 3.9. O
objetivo da empresa contratante é selecionar a melhor alternativa de OPL de
serviços logísticos, de acordo com suas características, infra-estrutura de
operação e necessidades (IAÑES 2006).
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Infra-estrutura
de operação,
Know-how e
tangibilidade
Escopo geográfico de atuação - classificados em regionais, nacionais ou globais
Tipos de serviços oferecidos especialista operacional ou integradores com projetos complexos
Serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de kits
Número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos
Número de armazéns de clientes, que em geral é transferido a terceiros quando estes detém know-how e
tecnologia para manipular os produtos
Equipamento de movimentação mecânica, caracterizados por elevado grau de cuidados no manuseio de
produtos
Relação inversa com número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo com poucos
clientes
Parcerias estratégicas
Disponibilidade de ativos
As instalações da empresa são visualmente atraentes
Os funcionários da empresa estão sempre bem apresentados
Os meios de divulgação da empresa chamam a atenção
Localização dos centros de distribuição
Área disponível nos centros de distribuição
Adequação das instalações
Equipamentos para armazenagem e movimentação de materiais
Segurança nos centros de distribuição e transporte
Parcerias operacionais
Frotas próprias
Armazéns próprios
Serviço customizado, sob medida
Layouts e plantas
Perfil do pedido
Consolidação de cargas
Dimensão dos produtos que o atendem
Característica de empilhamento
Projetos customizados
Perspectiva de atendimento em caso de aumento de serviços
Quadro 3.9 - Critério de Infra-estrutura de operação, Know-how e tangibilidade e seus Subcritérios
sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
93
Também analisar a flexibilidade na prestação de serviços logísticos
Quadro 3.10 é de suma importância devido a um mercado volátil que gera
sazonalidade de demanda constantemente. Se o OPL não atender a
responsividade e agilidade no atendimento à demanda de clientes poderá
ter sérios problemas na manutenção da vantagem competitiva. Conhecer de
perto a natureza das atividades e o mercado antes de fazer o contrato se
tornou na atualidade a chave para a parceria.
Segundo Fleury (2006), o aumento na flexibilidade no contrato para
modificação da capacidade no atendimento de clientes é inevitável na
atualidade.
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Flexibilidade na
prestação de
serviços
logísticos
A natureza das atividades (transporte, armazenagem, manipulação de produtos, operações industriais ou
comerciais, consultorias)
Características de circulações de produtos- canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume,
temperatura) e restrições de gestão (freqüência, valor dos produtos, rotatividade dos estoques) e,
Distribuição de produtos (transporte)
Controle de estoques
Gerenciamento de informações logísticas (principalmente status e localização dos pedidos
Logística Reversa
Serviço de consultoria (projetos logísticos)
Compras
RFQ (Request for Quotation) - capacidade de atendimento e sazonalidades
RFP (Request for Proposal) - anuanças negociadas e expectativas na prestação de serviço
Capacidade de inovar nova forma de trabalho solicitado pelo cliente
Tratamento de pedidos individuais
Postergação de entregas em caso de necessidade
Quadro 3.10 - Critério de flexibilidade na prestação de serviços ligísticos e seus Subcritérios sugeridos
para consideração no processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
No Quadro 3.11 é apresentado o critério destinado a avaliação da
credibilidade da empresa no mercado. Neste se analisa a reputação da
empresa pela referência dos clientes potenciais que segundo Fleury (2006)
mostra baixa sofisticação no processo de seleção no Brasil devido a
informalidade, por se basear apenas na indicação de pessoas da área, ou
em experiências anteriores. Parasuraman et al (1988) assevera que a
credibilidade é composta de confiança, honestidade e integridade
transmitidas pelo prestador do serviço. Portanto, objetiva análise mais
abrangente.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
94
Critérios para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Credibilidade
no mercado
Referências de outros clientes
Reputação da empresa a ser contratada
Carteira de clientes
Parcerias logísticas
Índice anual de renovação de contratos
Quantidade de novos contratos logísticos efetivados/ano
Ações legais
Quadro 3.11 - Critério de credibilidade no mercado e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
A experiência do OPL precisa ser verificada para conhecer as
competências essenciais no Quadro 3.12. Para Hitt et al. (2003), a
terceirização é a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um
fornecedor externo almejando em valor estratégico apropriado.Desta forma
é necessário deslumbrar os tipos de industrias que atendem, as atividades
de origem, experiências, tempo de atuação e o número de clientes.
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Experiência
Tipos de industrias que atendem (possibilitar atender especificamente as necessidades dos clientes com
especialização setorial e customizada)
Atividades de origem (históricos de tipos de atendimento a outros clientes, assim é possível identificar a
principal competência de determinado prestador de serviços).
Experiência anterior na atividade sendo terceirizada
Experiência no setor
Competência na prestação de serviço logístico
Tempo de atuação no mercado de provedores de serviços logísticos
Tempo de experiência com o produto ou mercado da empresa contratante
Carteira de clientes
Quadro 3.12 - Critério de experiências do OPL e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
Com o fenômeno da globalização, entregar produtos e serviços com
qualidade se tornou fator de sustentação no mercado. Muitas vezes, apenas
ter a certificação internacional não é prova de qualidade devido a
informalidade na certificação. A qualidade é obtida pela integração de metas
e indicadores na relação empresa contratante e OPL. Onde pelo qual
analisa-se o valor percebido do atendimento entre os clientes internos e
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
95
externos, podendo até ocorrer penalidades pela falta de responsabilidade às
metas estratégicas da organização, Quadro 3.13.
Pires (2004) assinala que a medição de desempenho não pode ser
apresentada de forma isolada, e as empresas que mensuram dessa
maneira precisam claramente de uma revisão e/ou readequação dessa
prática principalmente em um relacionamento de parceria.
Os serviços apresentam algumas características que os diferenciam
da geração de produtos manufaturados. Conforme apresentado por Costa
Neto (2007), essas características são:
• Intangibilidade: o serviço é imaterial, não tem existência física;
• Instantaneidade: como decorrência, o serviço não pode ser
estocado, ocorre no instante de sua prestação;
• Simultaneidade: sua produção se dá, em geral, ao mesmo tempo
que o seu consumo;
• Participação do cliente: em geral necessita da presença física ou
virtual do cliente para a sua execução;
• Heterogeneidade: como decorrência, os serviços podem apresentar
múltiplas formas para serem prestados eficazmente.
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Gestão da
qualidade
Cultura organizacional (valores e missão)
Perda do controle sobre a qualidade
Certificação da qualidade
Indicadores de desempenho
Conformidade nos serviços prestados
Firmar em contrato a análise da qualidade percebida
Mensurar nível de serviço
Dispositivo de incentivos
Dispositivos de sanção
Penalidades ao não-atendimento dos objetivos propostos
Quadro 3.13 - Critério de gestão da qualidade e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos
Continuando os estudos, observando agora o Quadro 3.14, na
atualidade precisa-se medir e rastrear o desempenho dos processos no
tempo real (armazém, transporte, troca eletrônica de dados etc) na
integração do OPL na Gestão de Materiais e Logística com o objetivo de ter
uma visão geral e os pontos críticos. Ter um recurso de tecnologia da
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
96
informação segundo Christopher (2007) melhora o horizonte de
planejamento tendo uma visibilidade da demanda real. O ideal segundo o
autor é ter um sistema administrado de maneira integrada nas parcerias.
As empresas, também orientadas ao tempo de entrega de maneira
rápida, trazem exigências na nova forma de organizar o trabalho, começam
no processo enxuto de trabalhar. As vantagens e conceitualização da
produção enxuta conforme Womack (1997) apresenta-se pela maneira de
utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em
massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para
a fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de
planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo,
menos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em menos
defeitos e produzir sempre uma maior variedade de produtos.
O programa de suprimento (JIT) com vistas aos fornecedores
conforme Taylor (2005) tem por objetivos eliminar os estoques em excesso
no processo de produção, coordenando a movimentação de materiais de
cada estação de trabalho para que cheguem ao momento exato em que são
necessários para o início da operação seguinte.
Continuando o estudo, é possível trocar o abastecimento em lotes
para o abastecimento seqüenciado (JIS).
Segundo Taylor (2005) para isso se torna necessário trabalhar com o
método (JIT) para que os fornecedores possam transformar radicalmente
grandes embarques de materiais em lotes enviados para instalações
centrais de recebimentos em embarques no tempo certo enviado
diretamente aos caminhões da fábrica, essa filosofia exige uma maior
otimização do ciclo de pedido-entrega-pagamento demonstrado claramente.
Conforme Bertaglia (2003), o JIT se baseia no conceito de “puxar”, ou
seja, produzir baseado na demanda.te como os fluxos básicos podem ser
simplificados.
Segundo Harrison e Hoek (2003), essa mentalidade é ágil e enxuta
e reforça as exigências ao tempo de investidas totais (definidos como o
tempo que leva desde o momento em que o cliente faz o pedido de um
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
97
produto até o momento em que ele é entregue) devam ser minimizados. O
tempo de investida total tem de ser minimizados para possibilitar a agilidade,
já que a demanda é altamente volátil e difícil de se prever.
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Recursos de
tecnologia de
informação e
novas formas
de trabalho
Facilidade de comunicação entre as empresas
O OPL tem modernos sistemas de informação
Segurança nas informações
Facilidade de contato e comunicação
Sistema de gerenciamento integrado de processos (ERP)
Sistema de gerenciamento de armazém (WMS)
Código de barras
Sistema para gerenciamento do transporte (TMS)
Troca eletrônica de dados (EDI)
Disponibilidade de informações pela internet
Rastreamento por satélite (GPS)
Sistemas de segurança de informações e contingências de operações
Parcerias tecnológicas
Serviços de gerenciamento de transações, inclusive com a oferta de escritórios no exterior.
Serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entrega de curto prazo e em pontos variados.
Serviços de transporte com milk-run, distribuição etc
Tecnologias de transporte, como rastreamento e roteirizadores
Perda de controle
Quadro 3.14 - Critério de recursos de tecnologia de informação e as novas formas de trabalho e
seus Subcritérios sugeridos para consideração no processo de seleção de um provedor de serviços
logísticos.
No Quadro 3.15 esclarece que muitas vezes os motivos de insucesso
na contratação de um OPL é devido à falta de treinamento e qualificação
dos funcionários. Assim, não se enquadra aos perfis da administração
moderna apresentando resistência e carência de trabalho em grupo. Os
colaboradores do OPL sempre alegam que ganham menos do que os
funcionários efetivos da empresa tomadora. Muitas vezes esse fator os
desmotiva. Portanto, é de suma importância se atenuar aos valores
humanos na organização.”Não existe “qualidade” se aqueles que processam
produtos e serviços não têm Qualidade de Vida no Trabalho” (EDA
FERNANDES, 1996).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
98
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Recursos
humanos
Resistência interna do pessoal técnico
Qualificação de funcionários
Pessoal interno não sabe lidar com terceiros
Política de desenvolvimento do pessoal
Reclamações trabalhistas
Equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamentos de pessoal para sua utilização e são
usados principalmente na movimentação de cargas unitizadas em pallets
Quadro 3.15 - Critério de recursos humanos e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
No Quadro 3.16 é apresentado o critério de confiabilidade na
prestação de serviços e postulados os subcritérios voltados principalmente
para o atendimento de pedidos complexos, sigilosidade, parceria, resolução
de problemas de maneira rápida e cortesia no atendimento. A confiabilidade
segundo Parasunaman et al (1988) é a capacidade de prestar o serviço
prometido de forma confiável e precisa e Garvin (1984) relata a importância
do valor percebido.
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Confiabilidade
na prestação
do serviço
Pedidos completos
Vazamento de informações confidenciais
Proximidade no relacionamento
Analisar continuamente os objetivos da parceria
Sincera atenção na resolução de problemas do cliente
Efetua os serviços corretamente
O OPL procura amenizar transtornos aos clientes
O OPL busca continuamente as melhorias dos processos
Cortesia na prestação de serviços logísticos
OPL seguro com ausência de risco, perigo ou dúvida referente a roubo de carga
Prazos de entrega
Contrato logístico
Quadro 3.16 - Critério de confiabilidade na prestação de serviços e seus Subcritérios sugeridos
para consideração no processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
No Quadro 3.17 é apresentado a responsividade no atendimento aos
clientes
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Responsi
vidade
Clareza nos serviços que podem ser realizados
Realização do trabalho com rapidez para evitar o excesso de inventário
Disposição para resolver rápido o problema
Os funcionários são prestativos a prazos de entrega
Quadro 3.17 - Critério de Responsividade e seus Subcritérios sugeridos para consideração no
processo de seleção de um provedor de serviços logísticos.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
99
O critério Empatia e seus subcritérios são apresentados no Quadro
3.18, esta é voltada ao comprometimento na relação entre o OPL e a
empresa contratante. Na Figura 3.3 são mostrados os fatores que levam a
uma relação de comprometimento. A estima é o ato de se colocar no lugar
do outro, quando somos empáticos, geramos maiores chances de
motivação e de comprometimento. Parasunaman et al (1988) assevera que
o cliente precisa de uma atenção personalizada, com horários convenientes
atendendo as necessidades dos clientes os compreendendo.
Figura 3.3 - Fatores que levam a uma relação de comprometimento
Critério para
escolha do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Empatia
Procura conhecer o cliente e atribuir atenção personalizada
Horário de atendimento conveniente
Funcionários que atribuem atenção aos clientes
A empresa demonstra confiança aos clientes
A empresa compreende as necessidades específicas para cada cliente
Engajamento
Quadro 3.18 - Critério de empatia e seus Subcritérios sugeridos para consideração no processo de seleção
de um provedor de serviços logísticos.
COMPROMETIMENTO
Auto-estima
Empatia
Afetividade
Comunicaçã
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
100
3.7 Metodologia para auxiliar as empresas no processo decisório à
terceirização para o Operador Logístico
A metodologia proposta segundo Iañez e Cunha (2006) para auxiliar
as empresas no processo decisório de terceirização de suas atividades
logísticas e seleção de um OPL de serviços logísticos pode ser estruturada
em quatro etapas conforme as Figuras (3.4, 3.5, 3.6 e 3.7):
1) compreender as oportunidades e os riscos da terceirização das
atividades logísticas.
Figura 3.4 - Atividades que compõem a etapa da compreensão das oportunidades e os riscos com a
terceirização das atividades logísticas. (Fonte: Iañez e Cunha (2006))
2) Identificar as necessidades logísticas da empresa.
Figura 3.5 - Atividades que compõem a etapa de identificação das necessidades logísticas da empresa.
(Fonte: Iañez e Cunha (2006))
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
101
3) Desenvolver as alternativas de OPL.
Figura 3.6 - Atividades que compõem a etapa de desenvolvimento das alternativas de OPL(Fonte: Iañez e
Cunha (2006) adaptado pelo autor)
4) Avaliar as alternativas de OPL e a alternativa interna para a tomada de
decisão.
Figura 3.7 - Atividades que compõem a etapa de avaliação das alternativas para a tomada de decisão
(Fonte: Iañez e Cunha (2006) adaptado pelo autor)
Iañez e Cunha (2006) concluem que essa metodologia desenvolvida
tem como objetivo auxiliar as empresas situadas em três diferentes níveis.
-miopia nas oportunidades e riscos com a terceirização de suas
atividades logísticas;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
102
- empresas que conseguem compreender as oportunidades e riscos
com a terceirização de suas atividades logísticas, mas não são capazes de
identificar os critérios mais importantes a esse processo decisório;
- empresas que compreenderem as oportunidades e riscos com a
terceirização, conseguem identificar os principais critérios para o processo
decisório, mas apresentam dificuldades na comparação das alternativas
disponíveis com relação aos diversos critérios importantes para a tomada de
decisão.
Portanto, as empresas são verticalizadas para se concentrar em suas
competências essenciais e terceirizam as atividades de apoio para um OPL
especializado. A terceirização é um processo complexo sendo necessário se
atentar a alguns pontos:
- a empresa contratante necessita conhecer claramente suas
competências essenciais para segmentar e estruturar para um OPL
compatível e integrador;
- é necessário estudar as falhas que ocorrem ou já ocorreram em
empresas que terceirizam ou terceirizaram suas atividades de apoio ao
OPL;
- também, estudar e formular critérios por meio de pesquisa teórica e
empírica para desenvolver alternativas de escolha de OPL;
- decidir estrategicamente se irá terceirizar ou não;
- se a decisão é por terceirizar selecionar um OPL aplicando um
contrato robusto objetivando um atendimento perfeito;
- ou decidir não terceirizar.
Enfim é necessário formular uma estratégia ao terceirizar para um
OPL, evitando cometer falhas que ocasionem em prejuízo e danifiquem o
nome da empresa no mercado perante os clientes.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
103
CAPÍTULO 4, “GESTÃO DE MATERIAIS, LOGÍSTICA E
OPERADOR LOGÍSTICO: UMA INTEGRAÇÃO COMPLEXA”
Neste capitulo será apresentado uma integração do operador
logístico na gestão de materiais e logística.
O processo de evolução das empresas promoveu alteração de
procedimentos para melhoria da produtividade e da satisfação dos clientes.
Uma das maiores modificações ocorreu na Gestão de Materiais e Logística.
Algumas empresas mantiveram a Gestão de Materiais com seu formato
antigo, incluindo atualmente a Logística. Outros por sua vez, fizeram
mudanças radicais transferindo todo o seu setor de Movimentações de
Materiais, incluindo Pedidos, Tecnologia da Informação, Controle de
Pedidos estendendo sua ação para toda a cadeia de suprimentos, da
matéria-prima até o cliente, inclusive o abastecimento da linha de produção
em just in time.
As características dos serviços de logística integrada, a terceirização
e o processo de adequação mútua da melhor maneira de organizar o
trabalho está presente nas empresas contratantes e nos operadores
logísticos. Esse fator tem indicado a necessidade de formas diferenciadas
de relacionamento entre as empresas.
Os responsáveis pela cadeia de suprimentos precisam estar
comprometidos com os objetivos estratégicos e de sucesso da organização
promovendo uma aliança estratégica.
4.1 Evolução da Gestão de Materiais e Logística rumo à terceirização
para o operador logístico
Segundo Bowersox (2006), a gestão de materiais tinha um papel
fundamental e tradicional ao longo dos anos 50 e no início dos anos 60, as
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
104
empresas apresentavam deficiências e fracassos muito evidentes na
responsabilidade pelo inventário, as informações eram totalmente
centralizadas nos gerentes, não trabalhavam de maneira integrada. No final
dos anos 60 e o inicio dos anos 70 a logística havia adquirido independência
e se posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade
organizacional, normalmente focalizada em distribuição física ou na gestão
de materiais.
Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística
empresarial está dividido em 3 fases:
1) Antes de 1950: os anos adormecidos. Atividades-chave de
logística encontravam-se fragmentadas entre setores que não possuíam
integração no dia-a-dia;
Novaes (2007) relata que essa primeira fase é denominada atuação
segmentada, desenvolvendo a família padrão de produtos com o estoque
como elemento chave, servindo como pulmão e subsistemas otimizados que
trabalham separadamente.
2) De 1950 à 1970: o período de desenvolvimento.
Neste período de pós-guerra surgiu o início da pressão por custos
nas indústrias e uma alteração nas atitudes de demanda dos consumidores.
Também houve o avanço na tecnologia de computadores.
Novaes (2007) menciona a segunda fase como uma integração rígida
e as cadeias de suprimentos são forçadas a reduzir custos e ter maior
eficiência através da otimização e planejamento. O planejamento é focado
no MRP com planos mestres imutáveis e rígidos que não permitiam a
correção da dinâmica em tempo real ao longo do tempo. Pode-se
caracterizar como uma busca inicial de racionalização integrada da cadeia
de suprimentos.
3) De 1970 em diante: os anos de crescimento.
A expansão de mercado que muitas vezes mascara ineficiências de
produção e distribuição passou a ser sentida e o enfoque mudou da
maximização de lucro para a minimização de custos, utilizando toda a
integração entre setores que pudesse trazer benefícios.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
105
Novaes (2007) caracteriza a terceira fase como a integração flexível e
dinâmica dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus
fornecedores e clientes através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados), a
introdução do código de barras e a busca utópica do estoque zero. Nessa
fase passa-se a observar as necessidades de integrar as necessidades
externas, principalmente a satisfação dos clientes.
Na continuidade dos estudos, Novaes (2007) acrescenta a quarta
fase da evolução da logística denominada de integração estratégica
passando a buscar novas soluções em suprimentos para a competitividade
e satisfação dos clientes. Surge, então, a parceria e trocas de informações
confidenciais. É nessa fase que aparece um elemento novo postponement
(postergação), visando a redução de prazos e das incertezas ao longo da
cadeia de suprimentos. Outra característica importante é o surgimento das
empresas virtuais chamadas de empresas ágeis e também a preocupação
com o meio-ambiente dentro do processo produtivo. Essa nova concepção é
chamada de gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management).
Segundo Bowersox (2006), nos anos 80 iniciou-se o renascimento
logístico. Essa estrutura organizacional procurou unificar todas as funções e
operações logísticas sob o controle de um único gerente sênior. A meta era
uma gestão estratégica de todos os materiais, da movimentação e do
armazenamento de produtos finais para o máximo beneficio da empresa. Os
rápidos desenvolvimentos de sistemas de informação logísticos deram um
ímpeto às organizações.
Novaes (2001) e (2007) afirma que três fatores podem ser
considerados como os que mais influência tiveram para a evolução da
logística: o forte desenvolvimento na tecnologia de informação e
comunicação, a crescente concorrência entre as empresas em nível global e
a busca contínua de especialização nas competências essenciais, passando
a terceirizar e constituir parcerias com fornecedores e clientes.
Com a evolução da terceirização pelas empresas para operadores
logísticos nas atividades da cadeia de fornecimento, é possível afirmar que
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
106
os clientes precisam de excelência no nível de serviços referentes aos
estoques, armazenagem, transporte e comunicação. A utilização de sistema
de informação eficaz é fundamental para que a empresa possa mensurar o
desempenho dos operadores logísticos.
Segundo Dornier et al. (2000), o atual conceito amplo de terceirização
evoluiu durante a ultima década. À medida que as empresas tentaram
adotar as técnicas do Just in Time, descobriram que as reorganizações
internas à planta eram apenas parte do programa. Essas técnicas
demandavam mudanças na cadeia de suprimentos, que dependem de
relacionamentos compartilhados com os fornecedores trazendo vantagem
competitiva para a organização.
Dornier et al. (2000) menciona as novas tendências, Figura 4.1, que
orientam a um relacionamento a longo prazo, para beneficiar todas as
partes e promover um aprendizado compartilhado e economias de escala.
Figura 4.1 - Relacionamento de longo prazo resultando em benefícios mútuos (Fonte: Dornier et al. (2000))
Bowersox (2006) relata que o advento da colaboração, da visão da
empresa estendida, da elevada disponibilidade de prestadores de serviços
integrados e pela desregulamentação dos transportes combinaram para
direcionar, solidificar e estimular visões de crescente eficiência e eficácia,
Múltiplos critérios
-Baixo custo
-Alta qualidade
-Alta flexibilidade
-Alto serviço
-Melhoria e inovação contínua
Programas
colaborativos
-Projeto de desenvolvimento de
produtos
-Melhoria da qualidade
-Melhoria contínua
Fornecimento do sistema
-Aumento do valor da compra
-Número reduzido de
fornecedores
-Estrutura da cadeia de
suprimentos integrada
Aumento no valor da compra
por fornecedor
Relacionamento de longo prazo
de fornecedores
Benefícios mediante:
-Economias de escala
-Curva de aprendizado
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
107
como resultado do compartilhamento das informações, de planejamento e
de especialização operacional entre os participantes da cadeia de
suprimentos.
4.2 Gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma rede
Neste tópico serão apresentados conceitos de cadeia de suprimentos
como redes de empresas sempre relevando a importância da gestão de
materiais, logística integrada e operadores logísticos para o alcance dos
objetivos estratégicos.
A década de noventa foi um período de grandes mudanças devido a
concorrências acirradas resultantes da globalização, novas tecnologias,
novas formas de organizar o trabalho, obrigando as empresas a realizarem
aprimoramentos de desempenho focados na redução de custos, flexibilidade
no atendimento a clientes, agilidade, responsividade, produtividade e
necessidade de selos de qualidade nos produtos e serviços.
Assim, diante das pressões do mercado, as empresas precisaram se
reestruturar em informação e conhecimentos. Dessa nova realidade
surgiram a formação de redes de empresas com o objetivo de atender as
exigências dos clientes. As empresas pertencentes aos elos da cadeia de
suprimentos incluindo principalmente clientes, fornecedores e terceiros,
tiveram que mudar o modo de operação para continuar competindo no
mercado.
Pires (2004) esclarece os motivos para a mudança e formação da
cadeia de suprimentos nas empresas:
- grande divisão de informação entre fornecedores e clientes;
- processos de negócios horizontais substituindo as funções dos
departamentos verticais;
- mudança da produção em massa para a customizada;
- aumento da dependência de materiais comprados e/ou
processados fora dos limites da empresa, com uma simultânea redução do
número de fornecedores;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
108
- grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos
produtivos;
- necessidades de coordenar processos entre muitos recursos e
plantas geograficamente descentralizadas e distantes;
- maior valorização da mão-de-obra (empowerment) e
necessidades de sistemas de suporte à decisão, atualizados por
informações em tempo real;
- pressão competitiva para introduzir novos produtos mais
rapidamente.
As empresas tiveram que se estruturar em novas modalidades
tecnológicas para se adequar às exigências do mercado e aumentar sua
competitividade.
Barbosa, Sacomano e Porto (2007) mencionam que as tecnologias
fortalecem as ligações das empresas que compõem a rede e apresentadas
em três tópicos:
- a ligação entre padrões de demanda (associados ao
comportamento e tendências de consumo dos produtos) e padrões de
competitividade (que subentendem os referenciais de competitividade das
organizações isoladas);
- no âmbito interno das empresas as melhores práticas que servem
para aprimorar o desempenho organizacional das atividades da cadeia de
valor;
- o envolvimento das empresas interligadas em arranjos coletivos
melhorando a visibilidade competitiva com base na integração de processos
e no compartilhamento de recursos.
Na atualidade, informações precisas e no tempo hábil fazem parte do
cardápio da satisfação dos clientes. Para isso, a sincronização da gestão de
materiais é fundamental. Nesse sentido, Bowersox e Closs (2001) postulam
três razões básicas: os clientes consideram as informações sobre o status
de pedido; o objetivo central de redução de estoque e da necessidade de
recursos humanos em toda a cadeia de suprimento e a informação aumenta
a flexibilidade para decidir como, quando e onde os recursos podem ser
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
109
utilizados para que se obtenha vantagem estratégica. Enfatizam o fluxo de
informações que gera uma visão de Logística Integrada (Figura 4.2).
F
O
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N
E
C
E
D
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Fluxo de Informa
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ões
Su
p
rimentos
Apoio à
manufatura
Distribuição
Física
Fluxo de Materiais
/
Esto
q
ue
Figura 4.2 - Logística integrada (Fonte: Bowersox e Closs, 2001)
Segundo Slack et al. (2002), enquanto os profissionais de logística
atribuem pouca atenção à cadeia de suprimentos e os gerentes de materiais
têm mais ou menos ignorada a gestão de fluxo de produtos e serviços
devido à maneira independente de agir, a gestão da cadeia de suprimentos
considera o todo como um sistema de gerenciamento, desde a matéria-
prima, produção, montagem, distribuição, co-contratação de terceiros com
contrato coordenado até o consumidor final. Os objetivos da gestão da
cadeia de suprimentos são: satisfazer os clientes, retê-los e gerenciar os
elos de maneira eficiente e eficaz eliminando erros e distorções.
Dornier et al. (2000) projeta o sistema de gestão de fluxo sobre a
ótica estratégica da cadeia de suprimentos global e propõe os seguintes
estágios:
1) Considerações logísticas no projeto do produto levando em conta
todas as características necessárias para a movimentação eficiente dos
produtos pelo fluxo incluindo suporte e pós-venda com colaboração,
métodos e ferramentas gerenciais apropriados para refletir uma visão de
rede;
2) Definição de objetivos para a gestão do fluxo que incluem a
necessidade de entregas rápidas e confiáveis, inexistência da falta de
produtos no estoque, informações logísticas suficientes associadas a
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
110
distribuição do produto, capacidade de consolidação do pedido e qualidade
no transporte e operadores logísticos;
3) Projeto dos sistemas de informação com respostas a demanda
rápida e tempos de entregas curtas, informações no tempo real de status do
pedido e compartilhado com os parceiros de maneira flexível;
4) Projeto de um sistema físico que envolve a real organização da
rede de entidades que carregam os produtos que relegam o número de
localidades de produção, distribuição, centros logísticos ou operadores
logísticos, políticas de estoque e seleção do tipo de transporte apropriado;
5) Projeto do sistema de gestão com maior importância com a
capacidade e de comunicação das informações, e com o seu uso para a
tomada de decisão em tempo real a fim de verificar se o fluxo está
respondendo apropriadamente aos fluxos externos, sendo imprescindível
projetar a gestão das atividades físicas, a gestão da informação e
planejamento das operações.
Na concepção de Bowersox (2006), o contexto de uma cadeia de
suprimentos integrada implica uma gestão de relacionamento entre as
empresas, inserida numa estrutura caracterizada por limitações de
capacidade, informações competências essenciais, capitais e de restrições
de recursos humanos.
Ainda discorrendo sobre o assunto, Bowersox (2006) assegura que o
mais importante na cadeia de suprimentos é a tecnologia da informação.
Além disso, o rápido aparecimento de arranjos da cadeia de suprimentos é
conduzido pela:
- Gestão integrada de processos buscando menor custo;
- Capacidade de resposta;
- Sofisticação financeira devido a modos mais rápidos, flexíveis e
precisos de servir ao cliente; e
- Globalização.
Pires (2004) menciona que a cadeia de suprimentos pode ser
considerada como um ponto de convergências na expansão de outras áreas
tradicionais no ambiente empresarial, tais como, expansão da gestão da
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
111
produção para além dos limites físicos da empresa, expansão da gestão de
materiais e logística para uma visão holística, expansão do marketing
identificando as necessidades do mercado e a demanda adequada para
atender os clientes e perspectivas e como uma expansão de compras para
o (global sourcing) e terceirização.
Harrison e Hoek (2003) definem o gerenciamento da cadeia de
suprimentos “como o alinhamento das habilidades a montante e a jusante
dos parceiros da cadeia de suprimentos para entregar valor superior ao
cliente final com o mínimo custo para a cadeia de suprimento como um
todo”.
Para a integração da cadeia de suprimentos é imprescindível a
análise detalhada das melhores práticas da cadeia de valor analisando as
competências essenciais e as atividades de suporte.
Novaes (2007) reforça que os conceitos de vantagem competitiva e
de competências essenciais estão presentes na definição das estratégias de
grandes empresas. É mais proveitosa a empresa concentrar-se naquilo que
sabe fazer bem. Assim, não são só componentes e matérias-primas que são
adquiridos de outras empresas, mas também a distribuição, armazenagem e
transporte, alimentação de empregados, estacionamentos, operadores
logísticos.
A análise detalhada das melhores práticas da cadeia de valor auxilia
no processo do conhecimento das competências essenciais individuais de
cada negócio e também orienta as empresas na decisão à terceirização.
Desta forma, a empresa tomadora consegue formular um contrato claro
junto ao OPL especificando as reais necessidades da empresa tomadora
nas atividades que estão sendo terceirizadas para a continuidade das
atividades com excelência mesmo estando sob o comando de um agente
terceirizado de forma que não afete o desempenho na cadeia de
suprimentos.
Dornier et al. (2000) esclarece que a “volatilidade da demanda,
distorção na informação e o efeito chicoteamento em cadeias de suprimento
afetam o desempenho”. A falta de parceria entre o OPL e a empresa
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
112
contratante causa sazonalidade e erros de previsão, falhas na entrega,
eleva os estoques, cria gargalo na produção e distribuição, os clientes ficam
insatisfeitos, as receitas são perdidas e os programas de produção são
ineficazes.
Ching (2006) relata que as “empresas enfatizam a eficiência das
operações e não buscam uma visão consensual do futuro”. As empresas
precisam utilizar a estratégia de operação e integração a fim de gerar maior
valor para o cliente e em maior lucro ao longo de toda a cadeia logística.
Conforme Chopra e Meindl (2003), é necessário identificar os
obstáculos para desenvolver medidas gerenciais para atingir a coordenação
na cadeia de suprimentos para aumentar os lucros totais e abrandar o efeito
chicote. As medidas sugeridas pelo autor são assim descritas:
- alinhamento de objetivos e incentivos de todas as funções
baseando-se em seu impacto na lucratividade e não nos custos totais;
- melhoria na precisão das informações no ponto de venda de
maneira colaborativa ao invés de somente focar em previsões trimestrais, se
possível deixar que o fornecedor ou cliente administre seus estoques para
melhorar o ressuprimento;
- melhoria no desempenho operacional para reduzir o lead time de
ressuprimento, reduzir os lotes de produção e melhorar a integração das
informações entre todos;
- planejamento de estratégias de preços para estabilizar os pedidos
evitando sazonalidade de descontos e promoções procurando estabilizar os
preços;
- criação de parceria estratégica e confiança cria uma sincronia
entre oferta e demanda em toda a cadeia de suprimento.
Johnston (2002) assinala que os clientes leais são criados pela
prestação de um nível de serviço que os satisfaz através de
“relacionamentos” mais próximos. Os elementos chave de um bom
relacionamento estão na comunicação, na confiança, na intimidade no
compartilhamento de informações e no cumprimento de exigências
contratuais.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
113
Continuando a evolução, será apresentado o desenvolvimento do
projeto de redes de empresas na cadeia de suprimentos por ser uma
maneira mais proativa de implementar o relacionamento na parceria
logística, eliminado ou reduzindo as ocorrências de problemas na
contratação de um OPL.
4.2.1 Decisões de projetos de redes
Sobre a visão de Chopra e Meindl (2003), serão apresentados os
fatores que influenciam as decisões de projetos em redes de empresas.
Antes, deve ser chamada a atenção sobre a importância das decisões de
projeto de rede quando duas empresas fazem parte da mesma cadeia de
suprimento.
Segundo Chopra e Meindl (2003) as decisões de projeto de rede de
empresas são feitas em quatro fases e mostradas na Figura 4.3:
Fase 1: Definir uma estratégia de cadeia de suprimentos para
determinar quais habilidades e objetivos a rede pretende alcançar focados
na vantagem competitiva da empresa, em seguida os gerentes precisam
conhecer e antecipar a estratégia da concorrência global, também precisa
identificar restrições de capital e definir se o crescimento será conquistado
adquirindo-se instalações já existentes ou a contratação de operadores
logísticos desenvolvendo parcerias.
Fase 2: Definir a configuração da instalação regional para
identificar regiões onde as instalações serão localizadas, seus possíveis
papéis e sua capacidade aproximada, na contratação de um OPL de
armazenagem e distribuição é muito importante analisar o acesso rápido às
principais rodovias, verificar as soluções tecnológicas disponíveis para a
produção, movimentação, manuseio, separação, picking e outros. É
importante também identificar as tarifas regionais, os incentivos fiscais e as
restrições de exportação e de importação do mercado.
Fase 3: Escolher locais e OPL’s interessantes devem ser
baseados em uma análise do OPL criteriosamente (Capítulo 3) identificando
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
114
a infra-estrutura disponível para apoiar as metodologias de produção
desejadas abrangendo serviços de transporte, informação, localidade de
depósito, mão de obra especializada, rotatividade de pessoal.
Fase 4: Escolher o local preciso e a alocação de capacidade para
cada instalação. A atenção é restrita aos operadores situados em locais
interessantes ou locais que a empresa escolhe estrategicamente para
maximizar os lucros totais. Neste ponto é necessário verificar os custos de
logística (transporte, estoque, armazenagem, movimentação e
coordenação) e custos de mão de obra, materiais, aluguel etc
Figura 4.3 - Estrutura para decisão de projeto de rede (Fonte: Chopra e Meindl (2003) e adaptado pelo
autor)
Continuando os estudos, Chopra e Meindl (2003) postulam algumas
questões importantes antes de tomar decisões de redes para uma cadeia de
suprimentos:
- Não subestimar o tempo de vida útil das instalações que precisa
exercer um impacto duradouro no desempenho da empresa. Os gerentes
não devem considerar apenas a demanda futura e os custos, mas também
TERCEIRIZAR PARA O OPL
TERCEIRIZAR PARA O OPL
Acesso rápido para as principais
rodovias
FASE 1
Estratégia de
cadeia de
suprimentos
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
RESTRIÇÕES INTERNAS
Capital, estratégia de crescimento, rede
existente.
CONCORRÊNCIA GLOBAL
FASE 2
Configuração
de instalação
regional
DEMANDA REGIONAL
Tamanho, crescimento, homogeneidade,
especificações locais
TARIFAS E INCENTIVOS FISCAIS
TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
Custo, impacto escala/escopo, suporte
necessário, flexibilidade.
RISCOS POLÍTICOS, CAMBIAIS E
DE DEMANDA.
AMBIENTE COMPETITIVO
FASE 3
Locais e OPL’s
interessantes
INFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL
Estudar os critérios aplicando o
método de análise hierárquica (MAH)
para melhor identificar fatores de
sucesso na parceria.
MÉTODO DE PRODUÇÃO
Habilidade necessária, tempo de resposta,
satisfação do cliente.
FASE 4
Escolha dos
locais
CUSTOS
Mão-de-obra, materiais, local específico e
aluguel.
CUSTOS DE LOGÍSTICA
Transporte, armazenagem,
movimentação, estoque, coordenação.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
115
situações de eventuais mudanças em tecnologia e flexibilidade operacional.
O fracasso na análise desse critério pode fazer com que as instalações
fiquem inutilizadas por alguns anos e se tornem fardos financeiros
carregados pela empresa. Estabelecer um contrato claro buscando
flexibilidade do OPL é um ponto importante na integração complexa com a
empresa tomadora.
- Não atenuar implicações culturais, pois exerce forte impacto na
cultura de cada instalação e da empresa. A cultura será influenciada pela
empresa tomadora.
- Não ignorar a qualidade de vida devido ao impacto positivo sobre
a mão-de-obra disponível e seu moral. Ignorar esse fato pode levar a
conseqüências desastrosas.
- Foco em tarifas e incentivos fiscais ao localizar as instalações
antes de efetuar a transferência ou a contratação da OPL principalmente da
armazenagem e distribuição, muitas vezes ultrapassando todos os fatores
somados ligados a custos.
Ainda discorrendo sobre a estruturação de um projeto de rede Dornier
et al. (2000) menciona que a gestão de operações é forçada a adaptar-se
constantemente ao ambiente competitivo e estratégico. O sistema logístico
formado por todos os membros da cadeia global de suprimentos encara
pressões para integrar suas atividades. Essa integração é dividida em três
tipos: geográfica (da logística local para a global), funcional (da logística
dominada pela função para a logística dominada pelo fluxo) e setorial (da
logística baseada no setor (produto/distribuidor) para a logística entre
setores onde as empresas precisam integrar a gestão de materiais e
logística com o OPL) e formam o arcabouço metodológico para essa
integração.
4.2.2 Redes de Empresas
“Redes interorganizacionais podem ser definidas como complexas
estruturas compostas por empresas que, conscientemente, admitem possuir
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
116
limitações estruturais, financeiras e competitivas que restringem as
condições de sobrevivência e desenvolvimento de maneira coletiva”.
(BARBOSA, SACOMANO e PORTO (2007)).
Embora a noção de “gerenciamento da cadeia de suprimentos” seja
agora amplamente utilizada, na atualidade é substituída pelo conceito de
redes de empresas.
Para Harrison e Hoek (2003) a rede de empresas descreve uma
“estrutura mais complexa na qual as organizações podem ter vínculos
cruzados; já a cadeia de suprimentos descreve um conjunto de vínculos
mais simples, seqüencial”.
A complexidade na integração do OPL na cadeia de suprimentos é
melhor constituída quando sediada de parceria e vínculos duradouros, não
pode apenas descrever um conjunto de vínculos mais simples, seqüenciais.
Na Figura 4.4 é apresentada uma rede de suprimentos que, segundo
Harrison e Hoek (2003), precisa ser vista como um sistema. “Todos os
processos dentro da rede precisam ser compreendidos em termos de como
eles interagem com os outros processos. Nenhuma organização é uma ilha:
suas entradas e saídas são afetadas pelo comportamento de outros
participantes da rede. Um participante poderoso pode dificultar e muito a
vida de todos os outros”(HARRISON E HOEK 2003).
Este trabalho descreve a complexidade do OPL implementado na
cadeia de suprimentos com um participante poderoso e crucial no
atendimento de clientes no tempo certo, e que, se ocorrer falhas na
certificação desse OPL, pode prejudicar todo o ciclo de suprimentos
aumentando os custos totais do sistema e a redução na capacidade de
resposta à demanda do cliente final.
Figura 4.4 - Rede de Suprimentos. (Fonte: Christopher (2007)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
117
Fusco e Sacomano (2005) apresentam uma proposição mais
abrangente denominada rede robusta, que considera assuntos de
globalização e terceirização, dentre outros. Também propicia maior
conhecimento sobre as capacitações presentes na rede, não só permitiria a
todos os parceiros avaliarem sua própria posição relativa, mas desenvolver
um caminho para evoluir, criando vantagem competitiva compartilhada para
ambos.
Os mesmos autores destacam que, em um mercado com grande
vulnerabilidade a crises, são obrigatórias mudanças contínuas. A maneira
para evitar a instabilidade é compor uma rede robusta com seus parceiros
considerando a cadeia de valor integrada para promover e manter poder
competitivo do negócio, podendo assim ser vista como uma tentativa para
se transformar a cadeia de valor e as companhias dentro dela em uma
organização de aprendizagem, ou em um papel de liderança com o nível
máximo de conteúdo estratégico, capaz de enfrentar condições adversas.
“É importante frisar que apenas o conceito de rede robusta aqui
apresentado não pode assegurar a sobrevivência em longo prazo tanto do
negócio quanto das empresas. Adicionalmente, existem importantes
implicações na conceituação das redes que devem ser tomadas como fator
de atenção ao negócio e as empresas” (FUSCO E SACOMANO 2005).
Fusco (2004) propõe o modelo de redes simultâneas composta de
rede física que se refere às movimentações de bens e serviços entre as
entregas no contato entre fornecedor e cliente, contém rede de valor onde
pelo qual envolve todas as empresas e suas atividades que tem por objetivo
criar valor para o consumidor final e por fim também é composta de rede de
negócio que possibilita às empresas a penetração em novos mercados,
pesquisando as viabilidades materiais, tecnológicas e financeiras.
A rede de empresas baseada no conceito de cadeia de suprimentos é
uma rede burocrática (rígida através de acordos formais), simétrica (cada
membro atua independentemente), vertical (interagem para entregar um
produto ou serviço para o consumidor final, ligando os fluxos de matéria-
prima até o consumidor final), flexível (acordos são adequados a alterações
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
118
de demanda), virtual (une redes de fornecedores, clientes e/ou concorrentes
temporariamente para maximizar competências), intangível (envolve a
transferência de conhecimento técnico e tecnologia) (GUERRINI 2002).
Christopher (2007) pondera e atenta que organizações em “redes
fazem parte da evolução e tendência a terceirização que também envolve
vários riscos, especialmente a perda de potencial de controle. As disrupções
no fornecimento em geral podem ser atribuídas à falha em um dos vínculos
e em um dos nós da cadeia e, por definição, quanto mais complexa a rede
de suprimentos, mais vínculos estarão presentes, e, portanto, maior o risco
de falhas”.
Assim, a conceituação de redes de empresas veio à tona para
melhorar a integração entre os elos da cadeia de fornecimento e conhecer
os nós do sistema atribuindo maior atenção a esses e desenvolver contratos
de parcerias duradouras, formais e flexíveis podendo alterar mediante a
demanda, onde cada empresa atua interdependentemente nos processos
verticais desde o recebimento da matéria-prima até a entrega ao cliente.
Essa cooperação entre empresa, cliente e fornecedor propicia maior
maximização de competências envolvendo a troca de conhecimento técnico
e tecnologia entre eles almejando resultados econômicos.
4.3 Parceria na cadeia de suprimentos e as alianças estratégicas
A administração de um relacionamento é muitas vezes vista como
uma tarefa tediosa e rotineira. A alta gerência, especificamente, está quase
sempre envolvida na criação de uma nova parceria, mas raramente assume
seu gerenciamento. Isso levou a um certo desordenadamento de
informações na administração de alianças e parcerias na cadeia de
suprimentos (CHOPRA E MEINDL 2003).
A Figura 4.5 mostra o processo básico pelo qual qualquer parceria ou
aliança na cadeia de suprimentos se desenvolve.
“Após estabelecer a parceria, ambos conhecem o ambiente onde
operará, as tarefas e processos a serem desenvolvidos pelos dois,
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
119
habilidades e objetivos. O desempenho de cada parte é avaliado buscando-
lhe melhorias na lucratividade e equidade de ganhos e fazer uma revisão
das condições acordadas e firmar um contrato com flexibilidade suficiente
para simplificar as alterações e incluir mudanças” (CHOPRA E MEINDL
2003).
Figura 4.5 - Processo de evolução de alianças e parcerias. (Fonte: Alliance Advantege, de Y.L. Doz e G.
Hamel adaptado por Chopra e Meindl (2003)
Na continuidade dos estudos Chopra Meindl (2003) reforça que
podem surgir problemas na parceria quando o relacionamento é fraco e não
é renovado periodicamente. Ao gerenciar o relacionamento na rede de
empresas é preciso manter o foco nos seguintes fatores:
- a existência de flexibilidade, confiança e compromisso;
- acordos de compartilhamento de informações e solução de
conflitos;
- mecanismos que tornem visíveis as ações de cada parte;
- tratamento justo entre as partes.
O estabelecimento de parcerias, embora se apresente como uma
questão usual nas empresas, pode ser de diferentes níveis de profundidade
e integração, sendo fundamental o entendimento das possibilidades
existentes, de modo a adotar a mais adequada para o negócio. Essas
características são apresentadas a seguir e busca-se o estabelecimento de
alianças estratégicas na complexidade da integração da gestão de
materiais, logísticos e OPL. Esse estudo tem por objetivo apresentar uma
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
120
nova configuração de redes de empresas colocando a estratégia de
terceirização para um OPL como peça chave na aliança e parceria no
atendimento de clientes.
4.3.1 Parceria na cadeia de suprimentos
À medida que as empresas expandiram suas cadeias de suprimentos
de uma maneira global formando redes de empresas com um
relacionamento mais próximo, foi necessário criar o equilíbrio adequado
entre tomadas de decisões globais e locais na formulação e implementação
da estratégia logística de maneira interorganizacional buscando parcerias.
Essas parcerias são estabelecidas através de acordos formais onde até
então o principal agente decisório era o custo.
Na atualidade, uma das maiores mudanças nas empresas é a
tendência à terceirização de serviços logísticos, onde pelo qual as
organizações se preocupam com as competências essenciais.
Segundo Christopher (2007) postula que esse movimento tem sido
evidente especialmente em logística, em que a previsão de transporte,
armazenagem e controle de estoque cada vez mais são subcontratados a
especialistas e parceiros logísticos. E continua dizendo que para gerenciar e
controlar essa rede de parceiros e fornecedores é preciso combinar esforços
do âmbito central e local na análise do desempenho.
Para Bowersox (2006), ocorrem muitos obstáculos na implementação
da parceria porque muda a prática funcional tradicional para se centrar na
execução do processo integrado e menciona quatro desafios operacionais a
serem resolvidos:
1) A liderança no desenvolvimento do arranjo colaborativo;
2) A lealdade e confidencialidade promovendo a compartimentação
envolvendo o desenvolvimento de uma organização proprietária e
colaboração de informações para atender às necessidades de
relacionamentos específicos e complexos. Ex: OPL;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
121
3) A avaliação de desempenho entre os membros da rede de
empresas e periodicidade de informação da mensuração;
4) O Compartilhamento de risco/recompensa.
Conforme Slack (2002), a parceria significa o compartilhamento de
riscos e recompensas de tecnologia e inovação, levando à redução de
custos, ao aprimoramento na entrega e na qualidade e à ampliação de
vantagem competitiva.
Harrison e Hoek (2003) afirmam que a dificuldade de reunir
informações potenciais sobre os quais baseiam as decisões, o risco de
divulgar informações competitivamente sensíveis aos concorrentes e o
oportunismo potencial dos fornecedores são as desvantagens da parceria.
Segundo Ribeiro (2006), o crescimento do número e da
complexidade das terceirizações tem levado tanto as empresas tomadoras
quanto OPL a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do
relacionamento, como forma de potencializar os ganhos para ambas as
empresas.
Como já vimos no capítulo 3 as empresas precisam atentar aos
critérios para terceirização, para que seja tomada uma decisão concisa e
não apresente problemas graves causando o encerramento do contrato de
prestação de serviço.
Dessa forma, é importante como seqüência de um processo de
seleção de um OPL para integrá-lo na cadeia de suprimentos, implementar
e avaliar o potencial de relacionamento e da forma que está ou estará sendo
conduzida a parceria focando “no nível de interação do relacionamento e
mecanismos de coordenação necessários a um relacionamento bem
sucedido” (RIBEIRO 2006).
Neste momento, Lambert et al (1996), Kanter (1994) e Ribeiro (2006)
na apresentação de uma metodologia de diagnóstico (antes ou depois da
contratação do OPL) para promover a parceria:
1) Avaliar o nível de interação desejável que pode variar de um
nível muito baixo de interação a um nível de interação máximo.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
122
Lambert et al (1996) apresenta na Figura 4.6 o modelo de avaliação
de parcerias existentes ou potenciais focados em três elementos:
direcionadores, facilitadores e componentes que conduzem o resultado.
Figura 4.6 - Modelo de avaliação de parceria (Fonte: Lambert et al (1996) adaptado pelo autor)
Explicação dos elementos principais do modelo:
- Motivadores para reduzir custos, aumentar o nível de serviço,
vantagem sobre os concorrentes e estabilidade financeira em longo prazo;
- Facilitadores do ambiente empresarial que promovem vantagem
competitiva e minimiza a possibilidade de fracasso principalmente voltada à
igualdade e simetria cultural dos integrantes da rede onde ambos estão de
acordo com o contrato, prestação de serviços exclusivos, infra-estrutura
compatível e experiências anteriores bem sucedidas;
- Componentes fazem o relacionamento operacional obter sucesso à
longo prazo. Tais como: confiança e compromisso, comunicação,
indicadores de desempenho etc. No capítulo 3 foram apresentados os
critérios e subcritérios para auxiliar na tomada de decisão na contratação de
um OPL de uma maneira genérica.
- Resultados apresentados no desempenho logístico.
Conforme Ribeiro (2006) é importante identificar o grau de motivação
de ambas as partes para verificar se justifica ou não a parceria logística, é
importante analisar criteriosamente os facilitadores para potencializar e
facilitar a integração do OPL, e inclusive conhecer os fatores restritivos que
impeça a continuação do contrato ou a consecução de um novo.
Motivadores
Componentes
Atividades e
processos
Facilitadores
Expectativas
de resultados
Decisão de
criar ou ajustar
uma parceria
Resultados
Retorno:
• Motivadores
• Facilitadores
• Componentes
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
123
Na continuidade dos estudos, Ribeiro (2006) apresenta os passos que
auxiliam na identificação do nível potencial de interação de relacionamento:
Passo 1 – Elaboração de uma lista com os motivadores que
estimularam a contratação do terceiro.
Passo 2 – Definição da importância de cada motivador. Esse nível de
importância deve variar de 1 a 5, resultando em uma pontuação máxima
igual a cinco vezes o número de motivadores (Tabela 4.1)
Motivadores Importância
dada pelo
embargador
Obtenção de know how de gerenciamento 5
Redução de ativos 5
Redução de custos operacionais 3
Melhoria de qualidade do serviço 3
Aumento dos serviços oferecidos 2
Melhoria da capacidade em TI 2
Aumento da cobertura geográfica 1
Total de Pontos 21
Motivação 63%
Tabela 4.1 - Avaliação do nível de motivação da empresa tomadora para a formação da parceria (Fonte:
Ribeiro (2006))
Passo 3 – (somente a empresa tomadora) – Elaboração de lista com
as características consideradas importantes em um relacionamento por
parte da empresa contratante.
Passo 4 – Definição da importância que a empresa contratante atribui
a cada uma das características listadas e a importância que o OPL atribuiu
às mesmas características (Tabela 4.2).
Características Importância
Contratante
Importância
OPL
Disposição de investir de acordo com a necessidade do cliente 5 5
Capacidade de trabalhar em equipe 5 4
Capacidade de compartilhar custos e benefícios 5 5
Ética 5 5
Capacidade de inovar 4 4
Flexibilidade negocial 4 4
Sofisticação tecnológica 4 3
Solidez financeira 4 5
Total dos Pontos 36 35
Percentual do Total 90% 88%
Tabela 4.2 - Importância dada pelo contratante e OPL às características listadas pela empresa tomadora
(Fonte: Ribeiro (2006) adaptado pelo autor)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
124
O objetivo desta análise segundo Ribeiro (2006) é identificar se o
relacionamento deve ser de parceria e, em caso positivo, qual o tipo de
parceria e o nível de interação.
Lambert et al (1996) assinala os três tipos de parceria:
- Tipo 1: parceria a curto prazo, envolve somente uma divisão ou
área funcional geralmente (armazenagem e distribuição) e coordenação;
- Tipo 2: parceria de longo prazo, as atividades gerenciadas de
forma integrada;
- Tipo 3: parceria sem prazo limite formando alianças estratégicas.
Na continuidade, Ribeiro (2006) propõe Figura 4.7 a matriz de
propensão a parcerias.
Figura 4.7 - Matriz de propensão a parcerias (Fonte: Ribeiro (2006))
2) Mecanismos de coordenação da parceria
Continua Ribeiro (2006) afirmando que “cada tipo de parceria possui
mecanismos de coordenação mais apropriados para seu funcionamento”.
Dentre as várias questões a serem analisadas (Ribeiro 2006), menciona os
quatro fatores mais importantes:
1) Planejamento gerencial exigindo no mínimo o compartilhamento
dos planos existentes na parceria (operacional, tático e estratégico).
2) Controles operacionais identificam através de indicadores de
desempenho a essência de problemas na operação.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
125
3) Troca de informações devem se tornar mais sofisticadas à
medida que a parceria caminha para uma relação mais integrada.
4) Amplitude das atividades terceirizadas que busca reconhecer a
compatibilidade da estratégia de crescimento permitindo alinhar as
expectativas da empresa tomadora com a estratégia do OPL com relação ao
nível de serviço que pretende oferecer na atualidade e perspectivas futuras.
Kanter (1994) apresenta uma abordagem denominada de “vantagem
colaborativa” focando mais nos relacionamentos humanos do que na
centralização do comando, pois estabelecer alianças traz vantagem para
ambas as partes. Assim, é importante conhecer o OPL e atrair para uma
proximidade, desenvolvendo planos de negócios conjuntos dia-a-dia
voltados a operação e organização almejando um contrato a longo prazo.
Na visão de Ribeiro (2006), a parceria envolve o planejamento
estratégico, o tático e o operacional.
Kanter (1994) considera além desses para a integração e parceria o
planejamento interpessoal e o cultural que segundo a autora permite uma
melhor parceria e compartilhamento de riscos, além disso propicia uma
maior propensão à mudança e benefícios que surgem da flexibilidade e
prontidão a novas oportunidades.
Kanter (1994) reforça que o sucesso da parceria advém da
sensibilidade a questões culturais e humanas nas relações entre as
empresas constituindo uma habilidade gerencial essencial.
Não é uma tarefa fácil implementar uma parceria e, diante das
experiências que resultaram em insucesso, Lieb e Randall (1996) relatam
que o maior problema está ligado à falta de controle e às incertezas sobre o
nível de serviço.
Lambert et al (1999) define parceria como uma relação adaptada às
transações voltadas a confiança mútua, transparência, compartilhamento de
riscos e benefícios, melhorando a vantagem competitiva e performance.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
126
4.3.2 O novo ambiente da cadeia de suprimentos exigindo alianças
estratégicas
Segundo Harrison e Hoek (2003), os “direcionadores-chave da
mudança ao desenvolver a rede de empresas do futuro serão a demanda do
consumidor por maior possibilidade de escolha e um maior valor exigindo o
desenvolvimento de alianças estratégicas a fim de aumentar os resultados
frente à globalização, à convergência da informática e a maior capacidade
de ampliar a variedade de produtos e de reduzir seus ciclos de vida”.
Continuando os estudos, Christopher (2007) afirma “que os
desafiadores dos mercados globais emergentes estão no gerenciamento da
complexa rede de relacionamentos que vincula operadores de elementos
específicos da oferta final, altamente focados, em uma cadeia de valor custo
associado e agregadora de valor. Assim a grande chave para o sucesso é o
modo como esta rede de alianças e fornecedores é controlada, em parceria,
para alcançar metas mutuamente benéficas”.
Segundo Guerrini & Sacomano (2002), a formação de alianças
estratégicas ocorre no momento em que se identifica uma expectativa de
expansão de mercado, aquisição de know how tecnológico, oportunidades
de negócios e de melhoria de sua posição competitiva, que não seria viável
em outra situação.
Sobre esse assunto Fusco, (2007) assinala os requisitos
fundamentais para o sucesso de uma aliança estratégica:
- é a busca contínua de uma relação de confiança com parceria
“ganha-ganha” entre as partes;
- evitar uma relação de dependência se tratando de habilidades
essenciais, a empresa precisa desenvolver capacidades internas para
reforçar sua posição competitiva e formar uma vantagem competitiva
sustentável;
- se atentar aos riscos e dificuldades de coordenação eficiente entre
empresas independentes, cada uma com motivações diferentes e talvez
objetivos conflitantes;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
127
- superar barreiras culturais, caso contrário podem se ver às voltas
com níveis de custos de transação mais altos;
- conhecer os fatores críticos em relação ao sucesso das operações,
as responsabilidades de cada um, os papeis a desempenhar, tais
informações devem ser incorporadas a um sistema de tomada de decisão
para a manutenção da harmonia das ações e do equilíbrio da rede.
Na continuidade dos estudos, Johnston (2002) relata que é preciso
avaliar se os propósitos e as culturas da empresa contratante e o prestador
de serviços coincidem para o desenvolvimento da parceria, pois é muito
difícil suportar as pressões competitivas exigidas pelo mercado.
Harrison e Hoek (2003) menciona (Aldridge e Harrison, 2000) as
cinco pressões sobre a cadeia de suprimentos que exige pedidos de
reabastecimento a um toque, pedidos de suprimentos sete dias por semana,
24 horas por dia, cross-docking com conceito de armazenagem sem
estoque, com pedidos que englobam vários produtos sendo entregues à
plataforma de recebimento no centro de distribuição, rastreamento de
produtos e informações de roteirização no tempo real e melhor utilização e
movimentação de veículos.
Na continuidade dos estudos em um cenário de just-in-time e lotes
menores e implementação do OPL na cadeia de suprimentos, Harrison e
Hoek (2003) apresenta as técnicas e tecnologias emergentes:
- o uso de dados compartilhados pela internet;
- RFID (Identificação de freqüência de rádio) na linha de visão de
códigos de barras;
- Sistemas de classificação do depósito de distribuição por meio de
esteiras que facilitam a movimentação do produto, desde o local de
armazenagem até o ponto de montagem;
- Transporte intermodal e terceirização.
A combinação de tais pressões e o surgimento de novas tecnologias
criará um novo dinamismo nas futuras soluções logísticas, as novas
alianças estratégicas (HARRISON E HOEK2003).
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
128
Conforme Christopher (2007), um estudo feito no conselho de
gerenciamento logístico relata que é preciso considerar que o compromisso
com os clientes está acima de tudo; que estabelecer alianças externas
com fornecedores de serviços é vantagem competitiva, que possuir um
processo logístico altamente formalizado, que é necessário estimular a
flexibilidade operacional, que é preciso utilizar medidas abrangentes de
desempenho e investir em tecnologia da informação.
Fusco (2007) menciona que para as empresas alcançarem a
vantagem competitiva, observa-se uma tendência crescente à composição
de alianças estratégicas entre clientes e fornecedores, entre clientes, ou
mesmo entre concorrentes. Em função do grau de dependência entre os
parceiros da rede, os vínculos entre fornecedores e clientes internos
precisam ser mais estreitos, mais confiáveis, de forma a agregar valor para
os produtos ou serviços oferecidos aos clientes finais, razão primordial de
existência de rede.
4.3.3 Nova configuração de redes de empresas – OPL como peça chave
na parceria e aliança estratégica
A integração de um operador logístico na cadeia de suprimentos é
fator de complexidade para a gestão de materiais e logística
Se as organizações após analisarem os critérios para a terceirização,
(capítulo 3) decidirem segmentar uma atividade terceirizada na cadeia de
suprimentos, precisam claramente ter um contrato conciso, contendo as
regras e procedimentos para o delineamento das operações logísticas,
também é importante buscar a flexibilidade no atendimento da demanda
junto ao OPL, outro fator de suma importância é a mensuração do
desempenho em todo o ciclo logístico para informação e re-direcionamento
em motivo de necessidade e até mesmo promover uma gestão à vista para
melhor comprometimento de todos os funcionários, conhecendo as metas e
os erros. Muitas vezes, o foco somente no custo causa negociações no
escuro que prejudicam a integração do OPL.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
129
Diante da complexidade e possíveis problemas que causam
insucesso, a empresa tomadora precisa analisar adequadamente os
critérios, estabelecer valores de prioridade e seguir a metodologia do Iañes
(2006) (capítulo 3) e conhecer os fatores de insucesso já ocorridos em
outras empresas é possível estabelecer um excelente contrato junto ao
OPL.
Mesmo quando tudo está de acordo com assertividade da
contratação do OPL ainda é possível apresentar algumas falhas que
precisam de um re-planejamento. Assim, surge a necessidade de parceria e
aliança estratégica que vai além das documentações, considera fatores
humanistas de relacionamento entre os elos gerando comprometimento ao
invés de obrigação de fazer.
Na Figura 4.8 são apresentadas as exigências à implementação de
uma aliança estratégica na contratação de um OPL na cadeia de
suprimentos. Busca-se com isso afirmar que essa atividade é considerada
complexa, pois integra a gestão de materiais, logística e cadeia de
suprimentos no atendimento dos clientes.
O modelo foi desenvolvido focado nos autores Kanter (1994),
Lambert et al (1996), Ribeiro (2006), Harrison e Hoek (2003), Christopher
(2007), Guerrini e Sacomano (2002), Fusco (2007) e Johnston (2002):
1) Os desafios da logística e exigências na era da competição em redes.
- as empresas estão se voltando às competências essenciais e
terceirizando, reabastecimento contínuo e em curto prazo, cross docking,
rastreamento e roteirização, tecnologia da informação para promover
informações precisas e mensurar desempenhos (RFID, WMS, TMS).
- enfoque no cliente, cadeia mais ágil e mais capacitada devido a
mudanças rápidas com níveis superiores de customização, processando
lotes menores com lead time menores, flexibilidade operacional, exige
sistemas puxados ao invés de empurrados, parcerias, processos e redes de
empresas formando uma aliança estratégica.
2) Os pontos emergentes que justificam a concepção de alianças
estratégicas na cadeia de suprimentos:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
130
- saber fazer um processo de seleção de um OPL (capítulo 3).
- planejamento e integração estratégica, tática, operacional, humanista/
interpessoal e cultural;
- expansão de mercado, know how tecnológico, oportunidades de
negócios e melhoria na posição competitiva;
- Confiança com relacionamento “ganha-ganha”, evitar dependência
nas atividades essenciais, se atentar aos riscos e dificuldades na
coordenação, manutenção do sistema de tomada de decisão para
harmonizar ou re-direcionar para o equilíbrio da rede;
- parceria clara, vínculos contratuais abrangentes.
Figura 4.8 - Exigências à implementação de uma aliança estratégica na contratação de um OPL na Cadeia
de Suprimentos (desenvolvido pelo autor)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
131
De acordo com a companhia de estudos, Mckinsey afirma que por
volta de 2020, 80% dos produtos do mundo serão manufaturados em países
diferentes, que na atualidade este índice representa apenas 20% (BALLOU
2006).
Na continuidade dos estudos, Ballou (2006) afirma que a colaboração
é o coração do gerenciamento da cadeia de suprimentos e será a chave do
sucesso logístico. A essência da cadeia colaborativa apresenta alguns
fatores importantes:
- gerenciamento da cadeia de suprimentos entre firmas separadas;
- oportunidade de focar os membros do canal nos objetivos
estratégicos;
- cooperação e confiança são as chaves para a realização
colaborativa da rede;
- os benefícios podem ser compartilhados apenas com a tomadora
ou alguns do canal, portanto é importante expertise para participar dos
benefícios;
- definir e redistribuir os benefícios necessários através de medidas
de mensuração interorganizacionais deixando evidente o potencial dos
benefícios,
- informação integrada com confiança e métodos participativos;
- atenção aos riscos de insucesso e perdas de parceria.
- Desta forma, o gerenciamento da cadeia de suprimentos precisa
ser administrado através de um sistema de informação integrado, sempre
pensando e gerindo os benefícios mutuamente entre os membros do canal.
Neste capítulo foi estudado que a integração de um OPL na gestão
de materiais ou logística é complexa. É necessário que haja parceria
principalmente no compartilhamento de riscos, na coordenação e no
planejamento.
Desenvolver um projeto de rede de empresas para a terceirização é
importante por definir a estratégia quanto aos objetivos, a decisão local ou
mundial, o plano que apóia a decisão, qual o estágio da terceirização, quem
são os responsáveis pelo contrato e os motivos claros para terceirizar.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
132
É necessário que se estabeleça uma rede robusta que considera a
terceirização para o OPL um assunto estratégico. A necessidade de uma
rede robusta se justifica devido ao OPL estar entre a empresa contratante e
o cliente, ou melhor, é o agente integrador da cadeia de fornecimento.
Enfim, ocorre a exigência à implementação de uma aliança
estratégica que considera a parceria, o planejamento de redes, a formação
de uma rede robusta e as novas formas de trabalho em integração com o
OPL.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
133
CAPÍTULO 5 – PESQUISA DE CAMPO
5.1 Pesquisa de campo junto às empresas
A pesquisa, realizada por meio de entrevista estruturada (APÊNDICE
1), teve como objetivo pesquisar os gestores de grandes e pequenas
empresas específicos da área de gestão de materiais e/ou logística que
terceirizam ou terceirizaram algumas atividades da cadeia de suprimentos
para um OPL.
Foram realizadas seis entrevistas, duas em Metalúrgias, uma do
ramo de Produtos Médicos, outra do ramo Químico e a Natura de
Cosméticos, ambas localizadas no estado de São Paulo e por fim uma do
ramo de Eletrodomésticos na região de Minas Gerais.
As entrevistas foram agendadas e realizadas em caráter pessoal com
a finalidade de atender objetivos acadêmicos.
As entrevistas foram realizadas no mês de julho a setembro de 2008.
Cabe destacar que, apesar de dificuldades, as entrevistas foram conduzidas
a contento, principalmente, ao se considerar o ambiente exigente e
atarefado dos entrevistados e as restrições com relação à identificação de
informações sigilosas.
Somente a empresa Natura de Cosméticos permitiu ser identificada e
liberou os seus dados e será denominada ECN. As outras são descritas
pelos seus setores e siglas: Empresa Química (EQ), Empresa Metalúrgica 1
(EM1), Empresa Metalúrgica 2 (EM2), Empresa de Produtos Médicos (EPM)
e a Empresa de Eletrodomésticos denominada de (EE).
5.2 Objetivo Geral e Limitação do Estudo
A elaboração desta dissertação tem a pretensão de colaborar com os
interessados das áreas de gestão de materiais e logística em suas tomadas
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
134
de decisão. Para isso foi desenvolvido um modelo genérico que apresenta
critérios para auxiliar na decisão de contratação de um Operador Logístico
(OPL). Foram apresentados critérios e subcritérios que podem levar a
formulação específica de indicadores conforme a natureza e a segmentação
da empresa.
5.3 Dados, análise e resultados da entrevista estruturada das empresas
pesquisadas.
Neste tópico será apresentado a identificação das empresas, a
estratégia de terceirização, cujo objetivo é constatar se há ou não parceria
ou aliança estratégica no relacionamento complexo, saber quais os motivos
que levaram as empresas à terceirizar para o OPL, formar indicadores de
desempenho que as empresas pesquisadas utilizam para o controle do
processo e mostrar os critérios e subcritérios sugeridos pelas empresas
pesquisadas. Abaixo inicia-se identificando as empresas pesquisadas.
5.3.1 Identificação da empresa e do entrevistado.
A primeira questão objetivou a identificação da empresa e do
interlocutor e é apresentado no quadro a seguir.
Empresa Ramo Localização Qtd de
funcionário
Experiência no
mercado
Entrevistado
EQ Química São Paulo - (SP) 500 10 anos Gerente de
materiais
EM1 Metalurgia Taubaté - (SP) 6800 60 anos Coordenador de
logística
EM2 Metalurgia Vinhedo - (SP) 100 70 anos Logística
Operacional
EPM Produtos
Médicos
São Paulo - (SP) 50 15 anos Gerente de
materiais
EE Eletrodomésticos Varginha - (MG) 700 60 anos Gerente de
materiais
ECN Cosméticos Cajamar - (SP) 3800 38 anos Gerente de
materiais
Quadro 5.1 - Identificação da empresa e do entrevistado
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
135
As questões dois a seis buscaram informar sobre as estratégias de
terceirização dos serviços logísticos e parceria e/ ou aliança estratégica com
o OPL.
5.3.2 Estratégias de terceirização dos serviços logísticos e parceria e/
ou aliança estratégica com o OPL
No Quadro 5.2 é possível verificar as semelhanças de estratégia ou
de necessidade na contratação de um OPL na cadeia de fornecimento.
Sobre os objetivos:
- 100% das empresas pesquisadas afirmam redução de custo;
- 67% das empresas pesquisadas afirmam flexibilidade no
atendimento a demanda sazonal; e
- 33%, ou seja, 2 delas terceirizou para o OPL devido a
necessidade do atendimento a demanda, ou seja, aumento das vendas.
Sobre o plano estratégico que apóia a decisão:
- 67%, (4 empresas) atribuem maior atenção às competências
essenciais e terceirizam as atividades para um especialista na operação.
- 50%, (3 empresas) o plano foi apoiado devido ao crescimento nas
vendas.
Sobre o estágio da terceirização:
- 83% (5 empresas) terceirizam para o OPL o recebimento,
armazenagem e a expedição;
- 50% (3 empresas) terceirizam para o OPL o transporte;
- 17% (1 empresa) terceiriza para o OPL a produção.
Sobre a Parceria:
- 50% afirmam ter uma parceria com o OPL e 50% relatou não
formar uma parceria ou aliança estratégica, comprovando a complexidade
da integração.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
136
Empresa Objetivo Decisão/ano Plano da
empresa que
apóia a
decisão
Estágio da
terceirização
Processo
decisório
Responsável
do contrato
Parceria
EQ Necessidade
de atender a
demanda e
redução de
custo
Local / 2005 Crescimento
das vendas
Recebimento,
armazenagem,
expedição e
transporte
Diretoria local
e Suppy Chain
Financeiro,
jurídico e
Supply Chain
Não
EM1 Redução de
custo e
Flexibilidade
Local / 2000 Focar nas
competências
essenciais
Recebimento,
armazenagem,
Abastecimento
da produção e
expedição
Diretoria,
Controller e
Logística
Operacional
Controller Sim
EM2 Redução de
custo e
Flexibilidade
Local / 2002 Focar nas
competências
essenciais
Recebimento,
armazenagem,
expedição
Logística e
controller
Controller Sim
EPM Redução de
Custo e
Flexibilidade
Local / 1993 Focar nas
competências
essenciais
Transporte Gestão de
materiais
Gestor de
materiais
Não
EE Redução de
Custo e
Flexibilidade
Local / 1995 Focar nas
competências
essenciais e
crescimento
de vendas
Recebimento,
armazenagem,
expedição e
transporte
Diretoria e
gestão de
materiais
Gestão de
materiais
Não
ECN Necessidade
de atender a
demanda e
redução de
custo
Local / 2002 Crescimento
das vendas
Recebimento,
armazenagem,
expedição e
transporte.
Gestão de
materiais
gerência de
relacionamento
e Controle
logístico.
Gestão de
materiais
Sim
Quadro 5.2 - Estratégia de terceirização e parceria
5.3.3 Motivos que levaram as empresas a terceirizar para um OPL e
desenvolvimento dos contratos
A terceira questão objetivou conhecer os motivos que levaram as
empresas a terceirizar para um OPL e como foram desenvolvidos os
contratos.
No Quadro 5.3 são mostrados os motivos e os pontos principais no
desenvolvimento do contrato.
- a flexibilidade no atendimento a sazonalidade da demanda e a
redução de custo apresenta 83% (5 empresas);
- 50% das empresas pesquisadas afirmam como motivo à
terceirização a localização geográfica do OPL;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
137
- uma das empresas relata que o motivo principal é a complexidade
da operação.
Empresa Motivos e pontos principais no desenvolvimento do contrato
EQ Flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da demanda, Redução de Custo e Localização.
EM1 Flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da demanda, Redução de Custo e Localização
EM2 Flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da demanda e Redução de Custo
EPM Complexidade da operação
EE Flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da demanda, Redução de Custo e Localização
ECN Flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da demanda, Redução de Custo e Localização
Quadro 5.3 - Motivos para terceirizar e desenvolver um contrato
5.3.4 Sucesso e insucesso com a terceirização para o OPL e os
indicadores que a empresa utiliza para mensurar o desempenho no
relacionamento
As questões quatro, cinco e sete da entrevista têm como propósito
conhecer se houve sucesso ou insucesso com a terceirização para o OPL e
quais os indicadores as empresas utilizam para mensurar o desempenho no
relacionamento complexo.
No Quadro 5.4 são mostrados os sucessos, os insucessos, os pontos
mais importantes e os indicadores utilizados pelas empresas pesquisadas.
Sobre o sucesso e os pontos mais importantes:
- 50% das empresas pesquisadas tiveram sucesso.
- duas delas, devido a atenção no contrato com multas e critérios;
- uma apresentou como ponto mais importante a adaptabilidade de
pessoas, filosofia e sistema de trabalho de maneira transparente.
Sobre os insucessos e os pontos mais importantes:
- 50% das empresas pesquisadas não tiveram sucesso.
- duas delas, faltou planejamento estratégico e análise de critérios;
- uma afirmou que o custo da operação é alta.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
138
Empresa Obteve
sucesso?
Pontos mais importantes Indicadores utilizados no relacionamento
complexo
EQ Não Faltou planejamento estratégico e
critérios
OTIF – somente internamente
EM1 Sim Atenção no contrato com multas
e critérios
Indicadores minusiosos – no início o cenário é
sempre turbulento, mas com indicadores de
desempenho minusiosos é possível montar planos
de ação para melhorias contínuas. Os indicadores
são:
-Abastecimento de linha;
-Permanência de linha;
-Transferência de produtos; e
-Produção diária.
EM2 Sim Atenção no contrato com multas
e critérios
Indicadores minusiosos – no início o cenário é
sempre turbulento, mas com indicadores de
desempenho minusiosos é possível montar planos
de ação para melhorias contínuas. Os indicadores
são:
-Tempo de processamento de pedidos;
-Recebimento;
-Picking de processamento;
-Expedição;
-Carregamento;
-Expedição e
-Faturamento.
EPM Não Custo da operação alta Não utiliza indicadores de desempenho
EE Não Faltou planejamento estratégico e
critérios
Com a utilização dos indicadores de desempenho
no processo é possível conhecer as falhas para re-
direcionamento de novas cláusulas contratuais.
São:
-Disposição de peças e sistema de abastecimento;
-OTIF;
-SAC;
-Tempo de produção por produto;
-Valor de estoque.
ECN Sim Adaptabilidade de pessoas,
filosofia e sistema de trabalho
A adaptabilidade foi adquirida devido ao
refinamento das metas e novas cláusulas
contratuais demonstradas pelos indicadores de
desempenho. São eles:
-Avarias no envio;
-Capacidade de atendimento ao centro de
distribuição;
-Volume de paletes armazenados na planta e
-Tempo de entrega.
Quadro 5.4 - Sucesso e insucesso, pontos importantes e indicadores utilizados
Como objetivo geral foi proposta a formação de indicadores de
desempenho para o controle das operações que são apresentados a seguir:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
139
5.3.5 Formação de indicadores de desempenho para o controle das
operações
Este tópico tem por objetivo demonstrar os indicadores de
desempenho e os insucessos que ocorrem no relacionamento complexo
entre empresa contratante e OPL.
A Empresa Química pesquisada utiliza um indicador de desempenho
denominado On-Time-Full (OTIF), na gestão de materiais, que tem por
objetivo mensurar todo o ciclo de pedido a partir do momento em que há o
input de pedido no sistema e observar como o nível de serviço de
atendimento ao cliente, a eficiência na gestão de materiais na cadeia de
fornecimento, está sendo executado.
Pelo OTIF o cliente verifica a programação do pedido, escolhe a
melhor data para receber o material, analisa o perfil do pedido através da
performance no atendimento e, por fim, mensura a idade do faturamento,
isto é, a porcentagem a qual está sendo faturada no momento possibilitando
verificar o status e o nível do serviço prestado.
Adotou-se um indicador de desempenho do nível de serviço na
gestão de materiais e cadeia de fornecimento na empresa pesquisada, cuja
funcionalidade requer as etapas:
- gerar dados do sistema integrado e transformá-lo em arquivo
no formato Excel;
- efetuar o input das informações na base do indicador OTIF;
- dispor de indicador, que por meio de fórmulas apresente as
porcentagens referentes à programação do pedido, a performance no
atendimento e a idade do faturamento;
- apresentar os dados para tomada de decisão em nível
estratégico no serviço oferecido ao cliente e eficiência na gestão de
materiais, Tabela 5.1.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
140
Tabela 5.1 – Comparativo do indicador de desempenho da empresa pesquisada de
produtos químicos (OTIF) -Fonte: Adaptado do Sistema Integrado - Comparativo (Dez/
2006 e Set/2007).
Ao analisar os dados, na Tabela 5.1 é possível constituir uma Tabela
5.2 comparativa.
Comparativo antes de terceirizar Dez. 2006 para depois Set. 2007
Dez. 2006 Set. 2007
Imput dos pedidos
Faturamento urgente
65,49%
74,94%
Fat. Programado 10 dias 0,23% 0,18%
Perfil do Pedido
Fat. Fracionados 13,40% 0,21%
Entregue na data solicitada 96,59% 6,70%
Entregue fora da data 3,00% 93,30%
Faturamento
Pedidos atendidos mesmo dia 50% 89,95%
Pedidos atendidos em 7 dias Dez.2006 e 4
dias em Set.2007 1,00% 0,30%
Tabela 5.2 - Comparativo antes de terceirizar Dez. 2006 para depois de terceirizar Set.
2007
Esses dados informam que:
1) focar na competência essencial (compras e produção) melhorou
todo o processo interno, sendo possível faturar mais pedidos completos e no
mesmo dia. Houve uma diminuição no item Faturados parcial e pendentes
estoque no campo Perfil do pedido - de 13,40% para 0,21%, isso constata a
Input de Pedidos (p/item)
Programação do Pedido
(Dez/2006) BASE FORMULA
Programação do Pedido
Pedidos data0 6327 65,49%
Pedidos data1 1492 15,44%
Pedido data2 122 1,26%
Pedido data3 446 4,62%
Pedido data4 167 1,73%
Pedido data5 72 0,75%
Pedido data6 35 0,36%
Pedido data7 86 0,89%
Pedido data8 54 0,56%
Pedido data9 62 0,64%
Pedido data10 22 0,23%
PERFIL DO PEDIDO BASE FORMULA
Performance Atendimento
Total Geral de Faturados
Completo 2222 86,59%
Total Geral de Faturados
Parcial e Pendentes Estoque 344 13,40%
Total Geral de Pendentes Credito 49 1,64%
Total Geral de Pendente Politica 45 1,51%
Total Geral Pendentes Estoque 73 2,84%
Total Geral de Pedidos Entrados 322 10,80%
Total Geral dos Pedidos 2982 0,00%
Total Geral de Pedidos Faturados 2493 0,00%
Total Geral de Entregue na Data 2000 96,59%
Total Geral Entregue fora da Data 100 3,00%
FATURAMENTO BASE FORMULA
Idade Faturamento
Pedidos atendidos data0 4829 50%
Pedidos atendidos data1 1362 14%
Pedidos atendidos data2 666 7%
Pedidos atendidos data3 215 2%
Pedidos atendidos data4 224 2%
Pedidos atendidos data5 85 1%
Pedidos atendidos data6 62 1%
Pedidos atendidos data7 96 1%
Pedidos atendidos data8 25 0%
Pedidos atendidos data9 8 0%
Pedidos atendidos data10 0 0%
Input de Pedidos (p/item)
Programação do Pedido
(Set/2007) BASE FORMULA
Programação do Pedido
Pedidos data0 5000 74,94%
Pedidos data1 1000 14,79%
Pedido data2 100 1,49%
Pedido data3 300 4,49%
Pedido data4 50 1,73%
Pedido data5 100 0,75%
Pedido data6 35 0,52%
Pedido data7 30 0,45%
Pedido data8 30 0,45%
Pedido data9 15 0,22%
Pedido data10 12 0,18%
PERFIL DO PEDIDO BASE FORMULA
Performance Atendimento
Total Geral de Faturados
Completo 4000 86,30%
Total Geral de Faturados Parcial
e Pendentes Estoque 10 0,21%
Total Geral de Pendentes Credito 10 0,21%
Total Geral de Pendente Politica 10 0,21%
Total Geral Pendentes Estoque 5 0,10%
Total Geral de Pedidos Entrados 600 13,00%
Total Geral dos Pedidos 4635 0,00%
Total Geral de Pedidos Faturados 4000 0,00%
Total Geral de Entregue na Data
300 6,70%
Total Geral Entregue fora da Data
3900 93,30%
FATURAMENTO BASE FORMULA
Idade Faturamento
Pedidos atendidos data0 6000 89,95%
Pedidos atendidos data1 500 7,49%
Pedidos atendidos data2 100 1,49%
Pedidos atendidos data3 50 0,74%
Pedidos atendidos data4 20 0,30%
Pedidos atendidos data5 0 0%
Pedidos atendidos data6 0 0%
Pedidos atendidos data7 0 0%
Pedidos atendidos data8 0 0%
Pedidos atendidos data9 0 0%
Pedidos atendidos data10 0 0%
Obs: Dez. 2006 - o
tempo de produção
+Transporte fretado
Obs: Set. 2007 - o
tempo de produção +
(Transporte
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
141
melhora significativa da gestão de materiais inclusive no prazo de entrega,
que caiu de 7 dias para 4 dias. Quando entregava seus produtos em 7 dias,
este lead-time era da entrega efetiva ao cliente, quando o processo caiu
para 4 dias, este lead-time conta como os produtos à disposição do
operador logístico.
Mas em contrapartida surgiram alguns problemas no contrato de
parceria logística no que se refere à armazenagem e à distribuição que
porventura ficaram na responsabilidade do operador logístico:
- Não estava conseguindo retirar o material na empresa tomadora e
entregar para os clientes, prejudicando a gestão de materiais e insatisfação
dos clientes;
- Surgiu um gargalo na distribuição motivado pela subutilização do
espaço físico com produtos faturados para os clientes, esse gargalo foi
prejudicando a montante a gestão de materiais devido a falta de espaço
físico e enfraquecendo as relações comerciais causando a insatisfação dos
clientes.
2) O quesito Perfil do Pedido requer um destaque referente às
entregas em que, apenas 6,7% dos pedidos foram entregues na data
solicitada, enquanto que a grande maioria (93,3%) foi entregue fora da data
solicitada. Esse resultado fez com que a empresa perdesse grandes
clientes, chamados pela companhia como clientes-chaves entre eles Coca-
Cola, Sucos Mais, AMBEV entre outros.
A Empresa Metalúrgica 1 mostra os seguintes indicadores de
desempenho:
1) Transferência de produtos - Essa transferência está sob a
supervisão da área de Logística Operacional (LO) e atividade operacional do
OPL que conta com dois turnos, um com término às 22:00 e outro às 6:00.
As atividades no atendimento a necessidade de 80 peças por turno conta
com o recebimento do material, alocação na manufatura, fixa-la no
dispositivo para transporte, carregamento e envio. Para esse exemplo
Tabela 5.3 será apresentado uma mensuração do turno com término às
17:00.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
142
TRANSFERÊNCIA DIÁRIA
nº Denom. Fabric Dinp. Estoq Neces.
TERÇA
17:00
QUARTA
17:00
MATERIAL PARA TRASFERÊNCIA
5/ago 6/ago
5W4,831021.cCARROCERIA 100 90 80 80 100 60 75,0
Tabela 5.3 - Indicador de transferência de material da empresa (M1) em %.
Observa-se nesse exemplo que no dia 5 de agosto de 2008 o
desempenho desta atividade está em 100 % e no dia 6 de agosto ao final da
jornada de trabalho da equipe cai para 75%. É importante frisar que contava
com a mesma quantidade de pessoas nos dois turnos (5 pessoas).
Na reunião matinal onde ocorre a clarificação das metas conduzida
pelo supervisor de logística operacional constatou-se que todos os dias se
trocavam pessoas (rotatividade) no OPL, também percebeu-se que o OPL
não estava envolvido com esta meta, considerando que a obrigação de
entrega era da empresa. Assim, a empresa tomadora pediu maior
envolvimento e explicou melhor o processo para o OPL, clarificando as
informações.
2) Produção diária - Na Tabela 5.4 é mostrado o indicador de
produção por dia no processo de estamparia de peças. Esse indicador
apresentado é semelhante aos setores da manufatura que compreende a
estamparia e armação, a montagem final e pintura, a embalagem. Desta
forma não é necessário apresentar todos os indicadores. Com apenas um é
possível mostrar os problemas reais que ocorrem na integração complexa
entre o OPL e a Empresa Metalúrgica 1.
É importante se atentar que as manufaturas sustentam o
abastecimento da linha para que não ocorra a parada da mesma. Se a
quantidade a ser fornecida não for entregue, significa que faltarão peças
para a produção final.
PRODUÇÃO DIA
TERÇA
06:05
QUARTA
Atendimento
em %
5/ago 6/ago
nº Denom. Disp Uso Estoq Neces.
OT
12 HS 24HS
ESTAMPARIA
09:05
5X4 80888,A LATERAL.ESQ 10 276 240 312 90 54 130 -222 20%
5X4 887866,A LATERAL.DIR 10 276 280 272 90 94 50 -182 34%
377,86569 TRAVESSA 1800 900 1500 300 NT 600 1CX -300 67%
Tabela 5.4 - Indicador de produção por dia de estampos da empresa (M1) em peças
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
143
Verificando essa Tabela é possível constatar problemas cotidianos
que ocorrem não somente nesta área da manufatura, mas também na
armação, montagem final, pintura e embalagem. A análise nos indica que:
- a quantidade de peças que sobraram na produção do dia 5 de
agosto no turno das 14:00 às 22:00 representa a seguinte formulação
(Ordem de trabalho (90 peças) + Estoque (240 peças) – uso no processo
(276 peças) = 54 pçs;
- mudou o turno das 22:00 às 6:00;
- o indicador mostra sempre a mensuração atual 6:05 da manhã,
após o término do turno apresentado acima;
- já era dia 6 de agosto, apresenta-se 222 pçs de pendências através
da seguinte formulação (Sobra da produção do dia 5 de agosto (54 peças) –
uso de peças no processo (276 peças));
- é importante frisar que cada turno precisa de 276 peças no
processo para serem utilizadas;
- no indicador é demonstrado que foram atendidos apenas 20% do
total de necessidade, com a formulação (Qtde de peças produzidas no dia =
54 peças / Uso de peças no processo = 276 x100%= 20%);
- no item denominado travessa o desempenho ficou em 67% e não
foi aberto a ordem de trabalho.
Neste caso, são feitas reuniões todas as manhãs junto ao OPL e a
empresa tomadora sempre recebe a resposta que houve falta de
funcionários no setor, que o volume a produzir era alto, entre outras.
A Empresa Metalúrgica 2 apresenta os seguintes indicadores:
1) Tempo de processamento de pedidos – faturar pedidos para o
cliente de carro parado (24 horas) e a reposição normal e também para
atender as exportações.
Chegaram a faturar pedidos em 72 horas, hoje estão atendendo em
apenas 9 horas, na atualidade já é benchmarking, começarão as entregas
noturnas, onde é possível puxar o pedido de uma concessionária on-line.
Na reposição normal chegou-se a levar 100 horas para atender o
pedido, hoje levam-se apenas 10 horas.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
144
Mas, a lei de rodízio de caminhões está afetando a cadeia como um
todo, uma vez que o recebimento de material atrasado prejudica o picking,
faturamento, expedição e carregamento.
2) Recebimento – peças urgentes (Back Order - BO) e peças de
reposição de estoque tem como tarefas: receber, acondicionar e
disponibilizar para o estoque.
A meta 24 horas (Back Order) e 96 horas (reposição normal)
Na Tabela 5.5 é mostrado o indicador de recebimento que mensura
92,20 % de recebimento de (BO) e percentual de 65,30 % de recebimento
de itens para a reposição normal. Ambos apresentam ineficiência no
recebimento devido à sazonalidade de entregas prejudicadas pela nova lei
de rodízio de caminhões.
ITENS EM BACK ORDER ITENS DE REPOSIÇÃO
Período
Total de
NR's
geradas
NR's
atendidas
no prazo
Percentual
atendido
(Obj. 98 %)
Período
Total de
NR's
geradas
NR's
atendidas
no prazo
Percentual
atendido
(Obj. 98 %)
Dia 0 0 0 Dia 5 2 40,00%
Acum.Mês 2229 2056 92,20% Acum.Mês 1779 1162 65,30%
Tabela 5.5 - Indicador de recebimento Back ordem (24 h) e Itens de reposição (96 h)
3) Picking de processamento – Separação para o embarque.
Na Tabela 5.6 mensura que todos os objetivos estão abaixo da
média. O grande responsável deste resultado é o recebimento que não está
recebendo conforme deveria.
AUTOMÓVEIS (%) CAMINHÕES (%)
Período
Mensal
Exportação
(Obj.98%)
Mensal
Nacional
(Obj.98%)
Unidade
Parada
(Obj.100%)
Período
Mensal
Exportação
(Obj.98%)
Mensal
Nacional
(Obj.98%)
Unidade
Parada
(Obj.100%)
Dia 25 53 1 Dia 10 16 13
Acum.Mês 90 93 93 Acum.Mês 93 95 88
Tabela 5.6 - Indicador de Picking de processamento
4)Expedição – Quantidades de peças prontas expedidas dia/ hora;
5)Carregamento – materiais separados precisam ser carregados.
6)Faturamento – Faturamento de partes e peças.
Este indicador é o reflexo final dos atrasos na cadeia. Observe no
Gráfico 5.1 que a meta começa a deixar de ser atingida por dia, a partir do
dia 10, o que deve ser preocupação para o gerente de logística.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
145
Planejamento do Faturamento
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
1 2 3 4 7 8 9 10 15 16 17 22 23 29 30 31
Dias
Valores
meta realizado
Gráfico 5.1 - Indicador de Faturamento por dia
A Empresa de Eletrodomésticos utiliza os seguintes indicadores:
1) Disposição de peças e sistema de abastecimento
A empresa considera esse indicador como o principal na mensuração
e mostra como o OPL era cobrado por este:
- Dispor o material de acordo com a plaqueta solicitada pelo
abastecedor em 20 minutos;
- Se houvesse algum problema na alimentação da linha era solicitado
outro lote de peças;
- as principais falhas ocorreram principalmente na transição da
mudança e integração com o OPL pela falta de peças no tempo certo,
parada de linha, ociosidade de funcionários ocasionando o não cumprimento
das metas;
- virada de linha para outro produto a fim de evitar ociosidade de
funcionários.
Na Tabela 5.7 é mostrado o indicador de disposição de peças.
Observe que as colunas (1,2,3,4 até10 e +10 dias e total) mencionam as
faltas de peças, note também que é processado um relatório do sistema
integrado por dia que apura a quantidade de peças faturadas.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
146
A meta para esse indicador é 5 dias, isto é, as peças não podem ficar
mais de 5 dias pendentes para abastecer a linha. Veja no campo pendente
diário a comparação estatística das peças pendentes com as peças
faturadas.
Observe que somente no dia 25 de Janeiro de 1999 foi atingida a
meta, esse indicador apresenta muitas peças pendentes para abastecer a
linha de produção, a meta por dia é 5, que segundo o entrevistado reflete os
dias pendentes.
É possível verificar em uma média geral que em janeiro de 1999 o
indicador apresenta 20 dias de atraso no abastecimento da linha,
comprovando a falta de peças para a montagem.
MÉDIA PENDENTE DE PEÇAS - JANEIRO 1999 33.2.21
Meta
dia
PENDENTE
DIÁRIO Data Total Hoje 1 Dia 2 Dias 3 Dias 4 - 10 Dias + 10 Dias Faturamento
1 9.980 3.180 0 10 2 2.099 4.689 2.340,00 5 12,29
4 9.722 66 3.163 0 0 1.898 4.595 27,00 5 1.080,30
5 9.690 12 23 3.162 0 1.344 5.149 335,00 5 96,49
6 10.091 26 12 591 3.140 1.219 5.103 322,00 5 121,29
7 9.580 1.756 4 10 505 2.984 3.710 2.965,00 5 10,02
8 9.580 0 1.756 4 10 4.087 3.723 2.140,00 5 15,44
11 7.904 21 0 1.632 3 3.486 2.762 1.700,00 5 16,63
12 9.636 103 1.809 35 1.620 2.487 2.582 1.326,00 5 21,63
13 9.293 2 61 1.803 35 5.048 2.344 343,00 5 97,31
14 8.891 238 18 51 1.103 5.137 2.344 1.426,00 5 24,25
15 8.742 0 638 184 50 6.240 1.630 2.099,00 5 15,57
18 8.710 0 43 638 181 3.315 4.533 379,00 5 88,22
19 9.418 125 1.373 189 597 2.843 4.291 2.053,00 5 15,95
20 9.421 125 1.373 189 600 2.843 4.291 3.283,00 5 9,98
21 13.191 1.076 3.428 301 1.073 3.226 4.087 926,00 5 41,16
22 13.317 126 1.076 3.428 301 2.758 5.628 1.125,00 5 37,99
25 7.616 2.039 126 17 364 854 4.216 7.541,00 5 3,04
26 7.616 82 1.957 126 17 1.208 4.226 19,00 5 1.266,00
27 6.780 6 0 1.191 126 1.211 4.246 63,00 5 392,33
28 6.871 91 6 0 1.191 1.300 4.283 769,00 5 35,30
Média 9.302,4 453,70 843,30 678,05 545,90 2.779,35
3.921,60 1.559,05 128,26
226,85 843,30 1.356,10 28.987,4
PENDENTE = 20,15
Tabela 5.7 - Disposição de peças e sistema de abastecimento da linha (dados retirados do sistema
integrado)
2) OTIF – (On Time Full)
Na Tabela 5.8 é apresentada uma mensuração do (OTIF) em 1997,
período em que a Empresa de Eletrodomésticos estava se preparando para
a mudança e contratação do OPL na cadeia de suprimentos e mostra
também o perfil do pedido em 2008, atual após a mudança e integração
complexa com o OPL.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
147
Na análise do indicador podemos observar que em 2008 a empresa
passou a faturar o total de 59%, aumentou o número de pedidos enviados
fracionados de 10,56% para 66%. Em 1997, o total de pedidos pendentes
por estoque era apenas 2,84% e atualmente 25%. Percebe-se, também, que
está entrando menos pedidos na empresa de 322 pedidos para 100, o total
geral entregue na data, por sua vez, aumentou de 3,81% para 20,80% e a
empresa passou a entregar mais pedidos fora da data.
PERFIL DO PEDIDO - 1997
Total Geral de Faturados Total 2222 86,59%
Total Geral de Faturados Parcial 271 10,56%
Total Geral de Pendentes Credito 49 1,64%
Total Geral de Pendente Política 45 1,51%
Total Geral Pendentes Estoque 73 2,84%
Total Geral de Pedidos Entrados 322 10,80%
Total Geral de Entregue na Data 95 3,81%
Total Geral Entregue fora da Data 24 0,96%
Tabela 5.8 - OTIF da Empresa de Eletrodomésticos em 1997e 2008 (dados retirados do sistema integrado)
3) SAC - Reclamações no Campo (Call Rate);
Esse indicador mede as reclamações do campo. Mensalmente a
diretoria menciona as falhas do produto no campo.
4) Tempo de produção por produto
Esse indicador mede a eficiência da linha por peças processadas por
dia. Um exemplo citado pelo entrevistado foi o processo de montagem de
ferro de passar roupas que tem que processar 1548 peças por turno, 17
segundos por peça na linha de montagem com 10 funcionários.
5) Valor de estoque
Uma das competências essenciais da empresa contratante é o valor
de estoques.
PERFIL DO PEDIDO - 2008
Total Geral de Faturados Total 950 59,00%
Total Geral de Faturados Parcial 1000 66,00%
Total Geral de Pendentes Credito 29 1,64%
Total Geral de Pendente Politica 25 1,51%
Total Geral Pendentes Estoque 500 25,00%
Total Geral de Pedidos Entrados 100 10,80%
Total Geral de Entregue na Data 14 20,80%
Total Geral Entregue fora da Data 70 37,00%
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
148
A Empresa de Cosméticos Natura afirma que precisa mensurar
assertivamente o relacionamento entre a empresa contratante e o OPL. A
Natura utiliza os seguintes indicadores de desempenho:
1) Avarias no envio – quantas cargas o OPL enviou para a Natura
sem problemas e quantas cargas deram problemas (caixas amassadas,
batidas e falta de mercadoria) – Meta mensal: 0.
Considerando a Gráfico 5.2 com entregas de 124 cargas por mês, ou
seja, 4 entregas por dia considerando sábados, domingos e feriados, 3
vieram com problemas.
AVARIAS DE ENVIO
0
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031
Dias do mês agosto
qtde de entregas
sem problemas
com problemas
Gráfico 5.2 - Indicador Avarias de envio – Meta: 0
2) Capacidade de atendimento ao centro de distribuição –
Mensura a quantidade de ordens de separação em cargas solicitadas com a
real executada. Meta: entrega do solicitado.
Considerando a Gráfico 5.3 observa-se que:
- no dia 12 de agosto foi solicitado 5 cargas para o CD de Recife e
apenas 2 foram enviadas;
- no dia 15 foram solicitadas 5 cargas para o CD de Recife e apenas
1 foi enviada;
- no dia 15 foram solicitadas 4 cargas para o CD de Rio Grande do
Sul e foram executadas apenas 2.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
149
CAPACIDADE DE ATENDIMENTO CD´S
0
1
2
3
4
5
6
123456789101112131415
Primeira Quinzena de agosto
Entregas solicitadas x
executadas
Recife entregas solicitadas
Recife entregas executadas
Minas Gerais entregas solicitadas
Minas Gerais entregas executadas
Rio Grande do Sul entregas solicitadas
Rio Grande do Sul entregas executadas
Gráfico 5.3 - Indicador Capacidade de atendimento aos CD´s – Meta: entrega do solicitado
3) Volume de paletes armazenados na planta do OPL –
conforme o contrato firmado o OPL tem que ter 35 mil paletes
cotidianamente na planta, não pode ter a mais senão começa a atrapalhar o
giro de estoque.
Na Gráfico 5.4 é possível mensurar que:
- até o dia 5 de agosto foi possível manter a armazenagem do OPL
em 35 mil paletes;
- no dia 5 de agosto foi enviado uma carga de 30 mil paletes, sendo
que já tinha 35 mil, subutilizou o espaço físico do OPL e prejudicou o capital
de giro da Natura elevando o estoque para 65 mil;
- desde o dia 6 de agosto até o dia 9 não foi enviada nenhuma carga
para o OPL;
- no dia 13 de agosto novamente uma falha, já tinha 35 mil paletes no
OPL e foram enviados mais 40 mil, somando 75 mil paletes.
Volume de Paletes Armazenados na Planta do OPL
0
10
20
30
40
50
60
70
80
123456789101112131415
Primeira quinzena de agosto
Qtdade mil paletes
armazenado X
abastecido
Qtde Mil Paletes armazenado
Abastecimento Qtde Mil Paletes
Gráfico 5.4 - Indicador de volume de paletes na planta – Meta: 35 mil paletes na planta do OPL
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
150
4) Tempo de entrega – O OPL tem 3 horas para entregar os
produtos na planta após solicitação do pedido.
Analisando este indicador Gráfico 5.5 podemos observar que:
- no dia 3 de agosto foi solicitado às 13:00 h, a entrega foi executada
às 17:00 h, excedendo as 3:00 h;
- no dia 10 de agosto foi solicitado às 9:00 h e entrega às 14:00,
excedendo em 5:00;
- no dia 15 foi solicitado às 13:00 h e entregue às 14:00, dentro do
prazo, levou apenas 1:00 para entregar o material.
TEMPO DE ENTREGA
0:00
2:24
4:48
7:12
9:36
12:00
14:24
16:48
19:12
123456789101112131415
Primeira Quinzena de Agosto
Horas
Hora da solitação
Prazo de entrega
Diferença
Gráfico 5.5 - Indicador de volume de tempo de entrega – Meta: 3 horas após a solicitação da entrega
5) Sugestão de Indicador Ambiental para a empresa Natura
- Avaliação da intensidade do Material - A fim de avaliar ganhos
ambientais na operação.
O método, desenvolvido pelo Instituto Wuppertal (2008), pode avaliar
as mudanças ambientais associadas à extração de recursos de seus
ecossistemas naturais. Desta forma, para suprir com um fluxo de material a
um sistema, uma quantidade maior de material foi previamente processada
em vários compartimentos ambientais. Os compartimentos são classificados
em: abióticos, bióticos, água e ar. A quantidade total de material de cada
compartimento, que foi processado para suprir um dado material, denomina-
se Intensidade de Material. Para determinar a Intensidade de Material, o
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
151
fluxo de entrada de massa (expressado nas unidades correspondentes) é
multiplicado pelo fator MIF (Mass Intensity Factors) que corresponde à
quantidade de matéria necessária para produzir uma unidade de fluxo de
entrada. Os valores de MIF usados no presente trabalho estão na Tabela
5.9.
Fatores de intensidade de material
Material abiótico Material biótico Água Ar
Plastico/(g/g)
c
3,01 167,6 1,840
Tabela 5.9 - Fatores de intensidade dos materiais (Fonte: instituto de Wuppertal, b).
Sobre a Natura é possível destacar:
- antes de fechar o contrato com o OPL, analisa a idoneidade ambiental a
respeito da ISO 14000;
- uma das mudanças foi exigir que o OPL trabalhe com paletes de plástico
reciclável ao invés de palete de madeira;
- o palete de plástico pesa 10 Kg com durabilidade de 3 anos e custa R$
40,00;
- o OPL movimenta 70.000 paletes por mês com produtos semi acabados e
produtos acabados para atender os três centros de distribuição (Recife,
Minas Gerais e Rio Grande do Sul);
Vantagens ambientais
- Confrontado os resultados obtidos pela vantagem econômica, observa-se
que as quantidades economizadas de plástico levam a uma expressiva
economia de material em escala global, conforme Tabela 5.10.
Explicação dos cálculos:
1) Material abiótico:
1/36 x 70000 paletes/mês x 12 meses/ano x 10000g/paletes = 2,3 E8 g de
plástico (ou 233333333,3 g) que se movimentam por ano (depreciados
tendo em conta vida útil de 36 meses)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
152
Preciso multiplicar essa massa pelo valor correspondente de MIF que,
segundo Tabela 1, é 3,01 Então:
2,3 E8 x 3,01 = 7,02 E8 g (ou 702333333,2 g)
2) Água:
Preciso multiplicar essa massa pelo valor correspondente de MIF que,
segundo Tabela 1, é 167,6 Então:
2,3 E8 x 167,6 = 3,9 E10 g(ou 39000000000 g)
3) Ar:
Preciso multiplicar essa massa pelo valor correspondente de MIF que,
segundo Tabela 1, é 1,840 Então:
2,3 E8 x 1,840 = 4,2 E8 g (ou 420000000 g)
Economia de Material/(g/ano)
Material abiótico Material biótico Água Ar
Plástico 7,02 E8 0 3,9 E10 4,2 E8
Tabela 5.10 - Economia global de paletes devido ao reuso
A cada grama de palete economiza-se 174,4 g de material na
biosfera.
Explicação (2,3 E8 g de plástico direto que envolvem 7,02 E8 + 3,9
E10 + 4,2 E8 = 4,01 E10 g de material global em todos os compartimentos
da biosfera; se é feita a relação entre as massas dá 174,4, ou seja por cada
grama de plástico do paletes há 174,4 g de material que foi degradado na
biosfera).
Vantagens econômicas
Cada palete custa R$ 40,00 x 70 000 / 3 = a economia de R$
933.333,00 por ano.
- a cada real economizado pelo reuso economiza-se 246,48 paletes,
o que representa no ponto de vista global 42385,78 de material na biosfera.
Também a Natura mensura os indicadores internamente verificando:
1) Giro de estoque interno - não aberto pela Natura.
2) Mesa de movimentação - não aberto pela Natura.
3) Perda de inventário - não aberto pela Natura.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
153
5.3.6 Novos critérios e subcritérios que as empresas
contratantes consideram importantes em um processo de terceirização
A Empresa Química sugere os novos subcritérios conforme o Quadro
5.5:
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL Justificativa
Custo do sistema logístico Redução de custo com espaço físico
alugado
A empresa tinha um espaço alugado
que era utilizado para montagem de
dosadores, neste espaço tinha que
pagar (MO para manutenção e
segurança predial, água luz, esgoto,
impostos etc.)
Responsividade Contrato com base no volume a ser
recebido, armazenado e expedido,
bem como nos níveis desejados de
responsividade.
Deixar claro a necessidade de
entregas rápidas
Infra-estrutura de operação, know
how e tangibilidade
Competências essenciais do OPL Capacidade de atendimento, sem
risco de falhas
Gestão da Qualidade OTIF Mostrava realmente as deficiências
e a insatisfação dos clientes
Recursos humanos Capacitação e testes práticos para
verificar se os funcionários do OPL
eram bons mesmo
O que diz nos papéis às vezes não é
verdade
Pessoas Multifuncionais e Pessoas
visionárias para desenvolver um
plano de ação para resolução de
problemas de maneira rápida
Resolver logo o problema ao invés
de mascará-lo
Confiabilidade na prestação de
serviços
Estudar minuciosamente os critérios Ter certeza no que está fazendo
Quadro 5.5 - Sugestões de novos critérios para a contratação de um OPL da (EQ)
A Empresa Metalúrgica 1 sugere os novos subcritérios conforme o
Quadro 5.6:
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL Justificativa
Custo do sistema logístico Custos de remuneração e
exigências do sindicato
Redução de custos
Flexibilidade na prestação de
serviços logísticos
Flexibilidade no contrato -
Planejamento
Muda-se a programação mediante a
necessidade do mercado
Adaptabilidade Reajustamento contínuo de contrato Atender o cliente
Grupos de negociação a novas
formas de trabalho
Flexibilidade
Infra-estrutura de operação, know
how e tangibilidade
Planejamento, Supervisão e
Gerência
Responsabilidade e não
envolvimento na administração do
OPL
Segurança do trabalho Cuida para não ocorrer acidentes de
trabalho, reduzindo a equipe e
reduzindo afastamentos.
Permite acompanhamento em loco
da contratante
Parceria
Trabalha 24 horas, fugindo do
rodízio de caminhões
Fluxo sem atraso
Recursos humanos Índice de rotatividade e absenteísmo Fluxo sem atraso
Gestão da Qualidade Indicadores minuciosos em todos os
elos
Para saber a causa dos problemas
Quadro 5.6 - Sugestões de novos critérios para a contratação de um OPL da (EM1)
A Empresa Metalúrgica 2 sugere os novos subcritérios conforme o
Quadro 5.7:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
154
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL Justificativa
Adaptabilidade Planejamento à mudança e a
terceirização
Mudar e faturar não é possível
Convergência nos valores culturais Facilita a mudança e interação
Estabilidade financeira Estabilidade financeira á tomadora Local de fácil acesso com incentivos
e ausências de sindicatos fortes.
Infra-estrutura de operação know
how e tangibilidade
Conhecer o Know how da tomadora Assim é possível, continuar a
operação de maneira mais proativa
Flexibilidade na prestação de
serviços logísticos
Atendimento a sazonalidade e
flexibilidade exigindo critérios
específicos e objetivos no momento
de processar o contrato
Atendimento a demanda no tempo
certo
Gestão da Qualidade Serviço de atendimento ao
consumidor
Resolver os problemas operacionais
sem envolver a contratante
Indicadores em todos os elos da
cadeia, previstos em contrato
clarificando os volumes à serem
atendidos
Saber: Qual o tempo de
processamento, qual o picking de
processamento, qual a quantidade a
receber, qual o faturamento, quanto
deve ser expedido, qual é o volume
a ser carregado
Recursos de tecnologia e
informação e novas formas de
organizar o trabalho
Organização e planejamento do
Tempo
Atendimento ao cliente
Carrinho Scanner Agiliza a separação e a baixa
automática dos próprios itens no
momento da separação
Recursos Humanos Equipe da Administração de RH Contratar certo, aplicar avaliação de
desempenho, descrição de cargos,
manutenção e retenção de talentos,
treinamento e desenvolvimento e
controle – enviar relatórios à
tomadora
Confiabilidade na prestação de
serviços
Contrato claro Facilita a comunicação e a execução
do acordo
Responsividade Atendimento do pedido on-line Rapidez no atendimento
Atendimento de alta performance Prazo de entrega
Quadro 5.7 - Sugestões de novos critérios para a contratação de um OPL da (EM2)
A Empresa de Produtos Médicos sugere os novos subcritérios
conforme o Quadro 5.8:
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL Justificativa
Experiência Farmacêutico ou pessoa
responsável pela carga
Por requerer exclusividade na
entrega, tanto como análise de
temperatura e contaminação.
Confiabilidade Contaminação da Carga Trata-se de produtos médicos
Integridade do Material Responsabilidade com o cliente
Empatia Pós-venda Atenção específica e feedback
Quadro 5.8 - Sugestões de novos critérios para a contratação de um OPL da (EPM)
A Empresa de Eletrodomésticos sugere os novos subcritérios
conforme o Quadro 5.9:
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL Justificativa
Custos do sistema logístico Incentivos a localização na sanção
de tarifas
Reduzir custo
Confiabilidade Permite acompanhamento em loco e
redirecionamentos
Ver de perto
Se aceita quarteirização Não perder o controle
Empatia Esclarecimentos e experiências
sobre as perspectivas à mudança e
contratos
Maior possibilidade de integração
Adaptabilidade Planejamento conjunto Maior possibilidade de integração
Quadro 5.9 - Sugestões de novos critérios para a contratação de um OPL da (EE)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
155
A Empresa Natura sugere os seguintes critérios e subcritérios
conforme o Quadro 5.10.
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL Justificativa
Custos do sistema logístico Custo negociado por palete
transportado
Melhor controle
Proximidade do OPL à empresa
contratante
Facilidade
Clarificação dos custos inerentes a
parada de linha pela falta de
abastecimento
Comprometimento
Adaptabilidade Mensurar e negociar tempo de
adaptabilidade de pessoas e
sistemas
Planejamento de custo
Infra-estrutura de operação, Know-
how e tangibilidade
Movimentação e envio aos sábados,
domingos e feriados.
Atender a demanda
Especialista em manusear paletes
dimensionados
Atender a demanda
Especialista em manusear paletes
não dimensionados
Atender a demanda
Flexibilidade na prestação de
serviços logísticos
Plano de ação de re-direcionamento
do planejado
Voltar-se ao objetivo
Credibilidade Multa pelo não atendimento Confiança
Gestão da qualidade Penalidades financeiras pelo não
atendimento à responsividade
Confiança
Indicadores ambientais Filosofia da Natura
Recursos humanos Benefícios e salário que o OPL
oferece aos funcionários
Funcionário na operação motivado
Responsividade Atendimento para abastecimento no
momento solicitado em até 3 horas
Atender a demanda
Armazena e envia 24 horas dia Atender a demanda
Dinamismo e eficiência do OPL Atender a demanda
Capacidade para atendimento a
sazonalidade da demanda
Atender a demanda
Empatia A possibilidade de oferecer brindes
de agradecimento ao alcance das
metas aos funcionários do OPL
Funcionário na operação motivado
Visão participativa do OPL frente
aos impactos da falta de
atendimento (comprometimento)
Funcionário na operação motivado
Idoneidade com políticas ambientais O OPL tem ISO 14000 Filosofia da Natura
O OPL faz o controle dos resíduos Filosofia da Natura
São permitidas auditorias periódicas
voltadas às políticas ambientais
Filosofia da Natura
Políticas de conscientização aos
colaboradores do OPL em relação a
políticas ambientais
Filosofia da Natura
Processa com conceitos de
Produção Mais Limpa
Filosofia da Natura
Trabalha com responsabilidade
social e ambiental
Filosofia da Natura
O OPL estende seus conceitos
ambientais por toda a cadeia
Filosofia da Natura
Permissão de atribuir treinamento
em loco no OPL sobre impactos
ambientais
Filosofia da Natura
Avisar que cessa o contrato se
manipular informações ambientais
Filosofia da Natura
Quadro 5.10 - Sugestões de novos critérios para a contratação de um OPL da Empresa Natura (ECN)
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
156
5.4 Modelo genérico e conceitual para facilitar na decisão sobre a
contratação de um operador logístico
Esse modelo foi obtido inicialmente através de revisão bibliográfica
(RB) conforme Fleury (2006) apud Sink (1996), Novais (2001 e 2006), Ballou
(2007), Revista Era (1997), Reid e Nadar (2005), Iañez e Cunha (2006),
Parasuraman et al (1988), Garvin (1984), Lacerda e Leonardo (2004) e
Nazário e Abrão (2002).
Depois foi aplicada a entrevista estruturada nas empresas
pesquisadas.
O objetivo da pesquisa de campo em estudo de caso é aumentar a
base de critérios para facilitar na tomada de decisão no momento da
contratação de um OPL.
Esse novo modelo apresenta critérios e subcritérios emergentes para
a Engenharia de Produção de maneira estratégica para auxiliar os gestores,
diretores, supervisores e equipes do departamento de gestão de materiais e
Logística, que muitas vezes na batalha do dia a dia não se atentam e podem
colocar a existência da empresa em risco.
Nos Quadros 5.11 até 5.24 é apresentado o modelo genérico. Para
distinguir se os subcritérios foram adquiridos através da revisão bibliográfica
ou pesquisa de campo em estudo de caso, basta observar os seguintes
códigos contidos no modelo apresentado:
1) Revisão Bibliográfica – RB
2) Empresa de Químicos – EQ
3) Empresa Metalúrgica 1 – EM1
4) Empresa Metalúrgica 2 – EM2
5) Empresa Produtos Médicos – EPM
6) Empresa de Eletrodomésticos – EE
7) Empresa de Cosméticos – Natura – ECN
Abaixo são apresentados em 14 Quadros os critérios e subcritérios
para facilitar nas decisões no momento da contratação de um OPL na
cadeia de suprimentos:
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
157
1) Custos dos serviços logísticos
O Quadro 5.11 mostra os critérios e subcritérios de custo que é de
suma importância para o planejamento estratégico da empresa e tomada de
decisão.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Custos do sistema logístico
Custo de capital alocado em estoques na cadeia de suprimentos
RB
Custos de transportes
RB
Custos de armazenagem e manuseio de materiais
RB
Custos de outras atividades logísticas
RB
Custos para integração tecnológica
RB
Perda de controle
RB
Custos de adaptabilidade
RB
Propor visitas técnicas para redução de custos operacionais
RB
Gestão de Estoques eficiente
RB
Redução de custo com espaço físico alugado EQ
Custos de remuneração dos funcionários e exigências do sindicato para a redução de custos EM1
Incentivos a localização na sanção de tarifas, pois reduz o custo EE
Custo negociado por palete transportado ECN
Proximidade do OPL à empresa contratante ECN
Clarificação dos custos inerentes a parada de linha pela falta de abastecimento ECN
Quadro 5.11 - Critério de custos e sistema logístico e seus Subcritérios sugeridos
2) Estabilidade financeira
O Quadro 5.12 menciona que é necessário se atentar a estabilidade
financeira do OPL para que não tenha perda no nível de serviço.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Estabilidade financeira
Preços dos serviços oferecidos RB
Capacidade de investimento do OPL
RB
Saúde financeira do OPL
RB
Investimento em segurança
RB
Receita
RB
Margem de Lucro
RB
Carteira de clientes
RB
Receita/cliente
RB
Estabilidade financeira á tomadora devido ao local de fácil acesso com incentivos e ausências de
sindicatos fortes EM2
Quadro 5.12 - Critério de estabilidade financeira e seus Subcritérios sugeridos
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
158
3) Adaptabilidade
Os critérios e subcritérios de adaptabilidade (Quadro 5.13) mostra
claramente que é necessário desenvolver um planejamento conjunto entre a
empresa contratante e o OPL, analisando principalmente o tempo de
adaptação para promover parceria e formalizar um contrato robusto.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Adaptabilidade
Redundância de serviços
RB
Redução de desperdícios
RB
Compartilhar conhecimentos
RB
Soluções mais adequadas às necessidades da empresa contratante
RB
Compatibilidade de culturas da empresa contratante e da contratada
RB
Os clientes se sentem seguros no relacionamento com a empresa
RB
Os funcionários são corteses no contato direto
RB
Os funcionários são adaptáveis a mudanças rápidas
RB
Propor visitar as instalações para avaliar possíveis gaps
RB
Propor reuniões de transparência mensais, trimestrais ou semestrais.
RB
Propor correção de eventuais dissonâncias entre as partes
RB
Reajustamento contínuo de contrato para atender o cliente EM1
Grupos de negociação a novas formas de trabalho para promover a flexibilidade EM1
Planejamento à mudança e a terceirização, porque mudar e faturar não é possível. EM2
Convergência nos valores culturais, pois, facilita a mudança e interação EM2
Planejamento conjunto devido a maior possibilidade de integração EE
Mensurar e negociar tempo de adaptabilidade de pessoas e sistemas ECN
Quadro 5.13 - Critério de adaptabilidade e seus Subcritérios sugeridos
4) Infra-estrutura de operação, Know-how e tangibilidade
Estudar a capacidade física e as competências essenciais do OPL
antes de terceirizar minimiza as chances de insucesso (Quadro 5.14), mas
antes a empresa contratante precisa conhecer a sua necessidade real.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
159
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Infra-estrutura de operação, Know-how e tangibilidade
Escopo geográfico de atuação - classificados em regionais, nacionais ou globais.
RB
Tipos de serviços oferecidos (especialista operacional ou integradores com projetos complexos)
RB
Serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de kits
RB
Número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos.
RB
Armazéns de clientes, que em geral é transferido a terceiros quando estes detêm know-how e
tecnologia para manipular.
RB
Equipamento de movimentação mecânica, caracterizados por elevado grau de cuidados no manuseio
de produtos.
RB
Relação inversa com número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo com
poucos clientes.
RB
Parcerias estratégicas
RB
Disponibilidade de ativos
RB
As instalações da empresa são visualmente atraentes
RB
Os funcionários da empresa estão sempre bem apresentados
RB
Os meios de divulgação da empresa chamam a atenção
RB
Localização dos centros de distribuição
RB
Área disponível nos centros de distribuição
RB
Adequação das instalações
RB
Equipamentos para armazenagem e movimentação de materiais
RB
Segurança nos centros de distribuição e transporte
RB
Parcerias operacionais
RB
Frotas próprias
RB
Armazéns próprios
RB
Serviços customizados, sob medida
RB
Layouts e plantas
RB
Perfil do pedido
RB
Consolidação de cargas
RB
Dimensão dos produtos que o atendem
RB
Característica de empilhamento
RB
Projetos customizados
RB
Perspectiva de atendimento em caso de aumento de serviços
RB
Competências essenciais do OPL, a fim de analisar a capacidade de atendimento, sem risco de
falhas EQ
Planejamento, Supervisão e Gerência, para responsabilizar os envolvidos. EM1
Segurança do trabalho, a fim de cuidar para não ocorrer acidentes de trabalho e, conseqüentemente,
reduzir afastamentos. EM1
Permite acompanhamento em loco da contratante, para promover a parceria EM1
Trabalha 24 horas, fugindo do rodízio de caminhões para não atrasar o fluxo, sem atraso EM1
Conhecer o Know how da tomadora, assim é possível, continuar a operação de maneira mais
proativa. EM2
Movimentação e envio aos sábados, domingos e feriados ECN
Especialista em manusear paletes dimensionados ECN
Especialista em manusear paletes não dimensionados ECN
Quadro 5.14 - Critério de Infra-estrutura de operação, Know-how e tangibilidade e seus Subcritérios
sugeridos
4) Flexibilidade na prestação de serviços logísticos
Na atualidade, em um mercado altamente mutável, é preciso
desenvolver um contrato com características sazonais para o atendimento
da demanda e satisfação dos clientes. Muitas vezes, é preciso re-
planejamento.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
160
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Flexibilidade na prestação de serviços logísticos
A natureza das atividades (transporte, armazenagem, manipulação de produtos, operações
industriais ou comerciais, consultorias)
RB
Características de circulações de produtos (canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume,
temperatura) e restrições de gestão (freqüência, valor dos produtos, rotatividade dos estoques))
RB
Gerenciamento de armazém (armazenagem, manuseio de materiais, separação de pedidos).
RB
Distribuição de produtos (transporte)
RB
Controle de estoques
RB
Gerenciamento de informações logísticas (principalmente status e localização dos pedidos) RB
Logística Reversa
RB
Serviço de consultoria (projetos logísticos)
RB
Compras
RB
RFQ (Request for Quotation) - capacidade de atendimento e sazonalidade
RB
RFP (Request for Proposal) - anuanças negociadas e expectativas na prestação de serviço
RB
Capacidade de inovar nova forma de trabalho solicitado pelo cliente
RB
Tratamento de pedidos individuais
RB
Postergação de entregas em caso de necessidade
RB
Flexibilidade no contrato – Planejamento, devido à mudança na programação mediante a
necessidade do mercado. EM1
Atendimento a sazonalidade e flexibilidade exigindo critérios específicos e objetivos no momento de
processar o contrato, desta forma o atendimento a demanda no tempo certo. EM2
Plano de ação de re-direcionamento do planejado ECN
Quadro 5.15 - Critério de flexibilidade na prestação de serviços logísticos e seus Subcritérios sugeridos
6 ) Credibilidade na prestação de serviços logísticos
Escolher um OPL para fazer parte da cadeia de suprimentos da
empresa contratante é complexo. Por isso é necessário ter certeza do que
faz, é importante estudar insucessos e sucessos de empresas que
terceirizou ou terceiriza, também, após a negociação das clausulas
contratuais formalizar multas pelo não atendimento.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Credibilidade
Referências de outros clientes
RB
Reputação da empresa a ser contratada
RB
Carteira de clientes
RB
Parcerias logísticas
RB
Índice anual de renovação de contratos
RB
Quantidade de novos contratos logísticos efetivados/ano
RB
Ações legais
RB
Multa pelo não atendimento
ECN
Quadro 5.16 - Critério de credibilidade no mercado e seus Subcritérios sugeridos
7 ) Experiência
Contratar um OPL experiente, que já processa serviços de empresas
do mesmo ramo de negócio, reduz o insucesso, principalmente quando é
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
161
necessário transportar produtos médicos. Portanto é necessário conhecer a
experiência do OPL no tipo específico de produto manuseado e serviço
prestado (Quadro 5.17).
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Experiência
Tipos de industrias que atendem (possibilitar atender especificamente as necessidades dos clientes
com especialização setorial e customizada)
RB
Atividades de origem (históricos de tipos de atendimento a outros clientes, assim é possível identificar
a principal competência de determinado prestador de serviços)
RB
Experiência anterior na atividade sendo terceirizada
RB
Experiência no setor
RB
Competência na prestação de serviço logístico
RB
Tempo de atuação no mercado de provedores de serviços logísticos
RB
Tempo de experiência com o produto ou mercado da empresa contratante
RB
Carteira de clientes
RB
Farmacêutico ou pessoa responsável pela carga por requerer exclusividade na entrega, tanto como
análise de temperatura e contaminação EPM
Quadro 5.17 - Critério de experiências do OPL e seus Subcritérios sugeridos
8 ) Gestão da qualidade
Os clientes estão cada vez mais exigentes em questão de qualidade.
Assim se torna importante estudar os critérios e subcritérios sobre gestão da
qualidade do OPL antes de terceirizar, inclusive sobre a necessidade de
indicadores de desempenho para o controle do processo com multas pelo
não atendimento.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Gestão da qualidade
Cultura organizacional (valores e missão)
RB
Perda do controle sobre a qualidade
RB
Certificação da qualidade
RB
Indicadores de desempenho
RB
Conformidade nos serviços prestados
RB
Firmar em contrato a análise da qualidade percebida
RB
Mensurar nível de serviço
RB
Dispositivo de incentivos
RB
Dispositivos de sanção
RB
Penalidades ao não-atendimento dos objetivos propostos
RB
OTIF para mostrar realmente as deficiências e a insatisfação dos clientes. EQ
Indicadores minuciosos em todos os elos para saber a causa dos problemas EM1
Serviço de atendimento ao consumidor a fim de resolver os problemas operacionais sem envolver a
contratante EM2
Indicadores em todos os elos da cadeia, previstos em contrato clarificando os volumes a serem
atendidos Saber: Qual o tempo de processamento, qual o picking de processamento, qual a
quantidade a receber, qual o faturamento, quanto deve ser expedido, qual é o volume a ser carregado EM2
OTIF, para mostrar realmente as deficiências e a insatisfação dos clientes. EQ
Penalidades financeiras pelo não atendimento à responsividade ECN
Indicadores ambientais ECN
Quadro 5.18 - Critério de gestão da qualidade e seus Subcritérios sugeridos
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
162
9 ) Recursos de tecnologia e informação e novas formas de trabalho
Os recursos de tecnologia e informação e as novas formas de
trabalho melhoram o processo de entrega de produtos e serviços no tempo
certo para os clientes. Desta forma se torna necessário pesquisar o que o
OPL tem sobre esses aspectos, porque permite melhorar o fluxo de
produtos e serviços à jusante.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Recursos de tecnologia e informação e novas formas de trabalho
Facilidade de comunicação entre as empresas
RB
O OPL tem modernos sistemas de informação
RB
Segurança nas informações
RB
Facilidade de contato e comunicação
RB
Sistema de gerenciamento integrado de processos (ERP)
RB
Sistema de gerenciamento de armazém (WMS)
RB
Código de barras
RB
Sistema para gerenciamento do transporte (TMS)
RB
Troca eletrônica de dados (EDI)
RB
Disponibilidade de informações pela internet
RB
Rastreamento por satélite (GPS)
RB
Sistemas de segurança de informações e contingências de operações
RB
Parcerias tecnológicas
RB
Serviços de gerenciamento de transações, inclusive com a oferta de escritórios no exterior.
RB
Serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entrega de curto prazo e em pontos variados
RB
Serviços de transporte com milk-run, distribuição etc
RB
Tecnologias de transporte, como rastreamento e roteirizadores
RB
Perda de controle
RB
Organização e planejamento do Tempo para atender bem o cliente EM2
Carrinho Scanner para agilizar a separação e a baixa automática dos próprios itens no momento da
separação. EM2
Quadro 5.19 - Critério de recursos de tecnologia de informação e as novas formas de trabalho e seus
Subcritérios sugeridos
10 ) Recursos humanos
O departamento de Recursos Humanos nas empresas é fator
estratégico, por ter o objetivo de contratar, aplicar avaliação de
desempenho, fazer a manutenção, treinar, desenvolver pessoas em um
ciclo de monitoramento contínuo. O capital intelectual é vantagem
competitiva para a empresa. Com pessoas qualificadas e responsáveis,
reduz o índice de absenteísmo e rotatividade não prejudicando a operação.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
163
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Recursos humanos
Resistência interna do pessoal técnico
RB
Qualificação de funcionários
RB
Pessoal interno não sabe lidar com terceiros
RB
Política de desenvolvimento do pessoal
RB
Reclamações trabalhistas
RB
Equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamentos de pessoal para sua
utilização e são usados principalmente na movimentação de cargas unitizadas em pallets
RB
Aprendizagem organizacional
RB
Gestão do conhecimento
RB
Capacidade de trabalho em equipe
RB
Capacitação e testes práticos para verificar se os funcionários do OPL eram bons mesmo. Muitas
vezes o que diz nos papeis não é verdade EQ
Pessoas Multifuncionais e Pessoas visionárias para desenvolver um plano de ação para resolução
de problemas de maneira rápida, para resolver logo o problema ao invés de mascará-lo. EQ
Índice de rotatividade e absenteísmo, a fim de promover um fluxo sem atraso. EM1
Equipe da Administração de RH para Contratar certo, aplicar avaliação de desempenho, descrição
de cargos, manutenção e retenção de talentos, treinamento e desenvolvimento e controle – enviar
relatórios à tomadora EM2
Benefícios e salário que o OPL oferece aos funcionários ECN
Quadro 5.20 - Critério de recursos humanos e seus Subcritérios sugeridos
11) Confiabilidade na prestação do serviço
Critérios e subcritérios para promover Confiança está presente no
Quadro 5.21, é importante ter confiança no que diz respeito às informações
sigilosas, no processamento de produtos e serviços, no prazo de entrega,
na movimentação e manuseio da carga, na integridade e acompanhamento,
tudo eticamente conforme o contrato também minimiza falhas. É importante
formar uma aliança estratégica com uma rede robusta de parceria.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Confiabilidade na prestação do serviço
Pedidos completos
RB
Vazamento de informações confidenciais
RB
Proximidade no relacionamento
RB
Analisar continuamente os objetivos da parceria
RB
Sincera atenção na resolução de problemas do cliente
RB
Efetua os serviços corretamente
RB
O OPL procura amenizar transtornos aos clientes
RB
O OPL busca continuamente as melhorias dos processos
RB
Cortesia na prestação de serviços logísticos
RB
OPL seguro com ausência de risco, perigo ou dúvida referente a roubo de carga
RB
Prazos de entrega
RB
Contrato logístico
RB
Estudar minuciosamente os critérios para ter certeza no que está fazendo EQ
Contrato claro por Facilitar a comunicação e a execução do acordo EM2
Contaminação da Carga, porque trata-se de produtos médicos EPM
Integridade do Material devido a responsabilidade com o cliente EPM
Permite acompanhamento em loco e redirecionamentos, assim é necessário ver de perto EE
Se aceita quarteirização para não perder o controle EE
Quadro 5.21 - Critério de confiabilidade na prestação de serviços e seus Subcritérios sugeridos
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
164
12) Responsividade
O aspecto tempo de entrega cada vez mais está fazendo parte das
estratégias de operação. Por isso é necessário se atentar aos critérios e
subcritérios do Quadro 5.22 para verificar se o OPL atende as necessidades
de responsividade no atendimento à demanda.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Responsividade
Clareza nos serviços que podem ser realizados
RB
Realização do trabalho com rapidez para evitar o excesso de inventário
RB
Disposição para resolver rápido o problema
RB
Os funcionários são prestativos a prazos de entrega
RB
Contrato com base no volume a ser recebido, armazenado e expedido, bem como nos níveis
desejados de responsividade, com o objetivo de deixar claro a necessidade de entregas rápidas EQ
Atendimento do pedido on-line promovendo a rapidez no atendimento EM2
Atendimento de alta performance almejando o prazo de entrega EM2
Atendimento para abastecimento no momento solicitado em até 3 horas ECN
Armazena e envia 24 horas dia ECN
Dinamismo e eficiência do OPL ECN
Capacidade para atendimento a sazonalidade da demanda ECN
Quadro 5.22 - Critério de Responsividade e seus Subcritérios sugeridos
13) Empatia
A cortesia, o ato de se colocar no lugar do próximo também é
importante no alinhamento estratégico da empresa. A forma de atendimento
com certeza é um propulsor de vantagem competitiva. O OPL e a empresa
contratante precisam compartilhar informações e riscos justificando os
critérios e subcritérios do Quadro 5.23.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Empatia
Procura conhecer o cliente e atribuir atenção personalizada
RB
Horário de atendimento conveniente
RB
Funcionários que atribuem atenção aos clientes
RB
A empresa demonstra confiança aos clientes
RB
A empresa compreende as necessidades específicas para cada cliente
RB
Engajamento
RB
Pós-venda devido a Atenção específica e feedback EPM
Esclarecimentos e experiências sobre as perspectivas à mudança e contratos para maior
possibilidade de integração EE
A possibilidade de oferecer brindes de agradecimento ao alcance das metas aos funcionários do OPL ECN
Visão participativa do OPL frente aos impactos da falta de atendimento (comprometimento) ECN
Quadro 5.23 - Critério de empatia e seus Subcritérios sugeridos
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
165
14) Idoneidade com políticas ambientais
A empresa contratante Natura tem papel fundamental na certificação
e homologação de fornecedores, principalmente, com as tendências de
competitividade sob os aspectos da certificação da qualidade ISO
14001:2004.
Conforme Carvalho e Paladini (2005), a ISO 14001 tem o objetivo de
equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da poluição com as
necessidades socioeconômicas da população e desenvolve-se sobre os
elementos das atividades ou produtos ou serviços de uma organização que
podem interagir com o meio ambiente e que podem ter um impacto que
modifica o meio ambiente de maneira negativa ou benéfica.
A Figura 5.1 apresenta o fluxo do controle na norma ISO 14001:2000
que demonstra a importância dos fornecedores na política e objetivos da
norma para minimizar os impactos.
Figura 5.1 - Fluxo do controle na norma ISO 14001:2000 (Fonte: Carvalho e Paladini 2005)
A norma ISO 14000 possibilita uma proatividade ao invés de
reatividade, procura não descartar resíduos no meio ambiente, os produtos
já são desenvolvidos e processados com a preocupação ambiental, com
indicadores de desempenho e critérios rígidos.
Um dos pontos mais importantes e que expande para as fronteiras
externas é a coordenação, conscientização e integração dos subsistemas
em uma cadeia de suprimentos sustentável, que precisa funcionar como
uma ecorrede, inclusive no momento da homologação de fornecedores é
Processo
Processo de
tratamento
Controle do
consumo de recursos
Controle do
p
rocesso
Controle do Manuseio,
Armazenamento,
Transporte de
resíduos.
Controle de Processo
Controle do Manuseio,
Armazenamento,
Transporte de
resíduos.
Monitoração do
Fornecedor
Fornecedores e
contratados
Recursos em geral
Refugo
Emissões
Produto
Em sedes com
impacto ambiental
minimizado
Fornecedores e
contratados
Material
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
166
preciso analisar se a rede de empresas é sustentável, precedido de
monitoração e melhorias constantes.
A NBR ISO 14001:2000 (2003), conceitua meio ambiente como a
circunvizinhança em que a organização opera, incluindo ar, água, solo,
recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas inter-relações que se
preocupa com os aspectos ambientais frente aos impactos ambientais.
É importante ter como responsabilidade o comprometimento da alta
gerência e todos os empregados.
A empresa precisa promover treinamentos, necessita conscientizar
todos os envolvidos e aprimorar competências. Outro ponto importante é
assegurar que ocorra o fornecimento de um nível apropriado de recursos
para garantir a implementação e manutenção do sistema de gestão
ambiental.
No Quadro 5.24 são apresentados os critérios e subcritérios que a
empresa Natura utiliza para decidir sobre uma terceirização para um OPL.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Idoneidade com políticas
ambientais
O OPL tem ISO 14000
ECN
O OPL faz o controle dos resíduos
ECN
São permitidas auditorias periódicas voltadas às políticas ambientais
ECN
Políticas de conscientização aos colaboradores do OPL em relação a políticas ambientais
ECN
Processa com conceitos de Produção Mais Limpa
ECN
Trabalha com responsabilidade social e ambiental
ECN
O OPL estende seus conceitos ambientais por toda a cadeia ECN
Permissão de atribuir treinamento em loco no OPL sobre impactos ambientais ECN
Quadro 5.24 - Critério de Idoneidade com políticas ambientais e seus Subcritérios sugeridos
5.5 Aplicação do questionário para validação do modelo
O questionário tem por objetivo comprovar se o modelo genérico de
critérios e subcritérios facilitam a tomada de decisão para a contratação de
um OPL.
Esse questionário foi desenvolvido através da revisão bibliográfica e
entrevistas junto aos gestores da área de Gestão de Materiais e/ ou
Logística.
Com esse modelo, intensifica-se a necessidade de um pensamento
estratégico em nível de decisão para a contratação de um OPL.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
167
O questionário está no (APÊNDICE 2) deste trabalho e foi enviado
para as empresas por e-mail para validação da utilidade na prática.
5.5.1 Estrutura do questionário analítico
No questionário são apresentados os critérios e subcritérios
adquiridos através da pesquisa bibliográfica e os novos subcritérios
sugeridos pelas empresas pesquisadas.
É importante ressaltar que os novos subcritérios são fatores
emergentes no processo de terceirização. Sobre essa premissa foi
perguntado aos já entrevistados se eles concordam totalmente (100%),
concordam (80%) ou não concordam (0%) com os critérios e subcritérios
presentes no modelo e depois é perguntado se é Importante ou não se
atentar aos critérios e subcritérios no momento de formular o contrato a fim
de conhecer as competências essenciais do OPL antes de terceirizar.
5.5.2 Coleta de dados e Análise de dados e Resultado
A Tabela 5.11 mostra as respostas dos respondentes e ao final a
média geral (95%), ou seja, os respondentes acreditam que o modelo
genérico de critérios e subcritérios facilitam na decisão à terceirização ao
OPL em 95%.
Critérios e Subcritérios
Empresa
Custo Logístico
Estabilidade
financeira
Adaptabilidade
Infra-estrutura
Flexibilidade
Credibilidade
Experiência
Gestão da
Qualidade
Recursos de
tecnologia
Recursos Humanos
Confiabilidade
Responsividade
Empatia
Políticas ambientais
Média
EQ
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
EM1
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
EM2
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
EPM
100% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 100% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 83%
EE
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
ECN
100% 80% 80% 80% 100% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 100% 80% 100% 86%
95%
Tabela 5.11 - Coleta de dados análises e resultados
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
168
O Quadro 5.25 apresenta as justificativas dos respondentes que
asseveram a importância no momento de formular um contrato e conhecer
as competências essenciais do OPL antes de terceirizar.
Empresa Respondente Justificativa
EQ Gerente de
Materiais
Importante no momento de formular o contrato e conhecer as competências
essenciais do OPL antes de terceirizar
EM1 Logística
Operacional e
Controller
Importante no momento de formular o contrato e conhecer as competências
essenciais do OPL antes de terceirizar
EM2 Coordenador
de Logística
Importante no momento de formular o contrato e conhecer as competências
essenciais do OPL antes de terceirizar
EPM Gerente de
Materiais
Importante no momento de formular o contrato e conhecer as competências
essenciais do OPL antes de terceirizar
EE Gerente de
Materiais
Importante no momento de formular o contrato e conhecer as competências
essenciais do OPL antes de terceirizar
ECN Gerente de
Materiais
Importante no momento de formular o contrato e conhecer as competências
essenciais do OPL antes de terceirizar
Quadro 5.25 - Justificativas dos respondentes à resposta ao questionário
Neste capítulo desenvolveu-se a entrevista estruturada com base no
projeto de redes de empresas. Buscou-se com isso mostrar como as
empresas planejaram suas estratégias para a terceirização, quais são seus
indicadores de desempenho para o controle do processo que utilizam e, por
fim, quais os critérios que podem ser sugeridos para a formulação de um
contrato robusto.
Foram formados os indicadores de desempenho para o controle do
processo e mostradas possíveis falhas na integração complexa entre a
gestão de materiais e logística com o OPL.
O resultado da pesquisa mostra que as empresas que não
planejaram não tiveram critérios para a contratação, não utilizaram
indicadores de desempenho para o controle do processo, falharam na
contratação do OPL na cadeia de fornecimento.
Portanto, para auxiliar na decisão de contratação de um OPL foi
desenvolvido através da revisão bibliográfica e pesquisas a empresas que
terceirizam, terceirizaram ou terceirizou para um OPL um modelo genérico
que apresenta os critérios e subcritérios que podem propor a formação de
indicadores de desempenho para o controle das operações.
Especificamente através do desenvolvimento e aplicação da
entrevista estruturada com base no projeto de redes foi possível conhecer
pontos importantes de planejamento estratégico quanto à terceirização e
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
169
principalmente conhecer alguns insucessos e os sucessos na integração
complexa entre empresa contratante e OPL.
Na entrevista estruturada também foram levantados os indicadores
de desempenho que as empresas utilizam para o controle do processo na
integração entre a empresa contratante e o OPL. Nesses indicadores foram
formulados fatores de insucesso conforme entrevista com os gestores da
área de gestão de materiais e logística.
Por fim, validar o modelo proposto por meio de consulta apresentada
na forma de questionário às empresas pesquisadas.
Através do questionário foi possível concluir que as empresas
entrevistadas concordam em 95% com o modelo de critérios e subcritérios
para a formulação de um contrato robusto e também mencionam que esse
modelo é importante para conhecer as competências essenciais do OPL
antes de terceirizar.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
170
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS, CONCLUSÕES E
RECOMENDAÇÕES
O Operador Logístico na atualidade assume um papel integrador na
cadeia de fornecimento. Como tal, ele precisa fazer parte de um fluxo de
produtos e serviços em interface às exigências incessantes dos clientes pelo
melhor atendimento. Ao OPL não cabe na atual conjuntura de
competitividade a realização de uma atividade isolada dos propósitos
estratégicos da empresa contratante.
Sob essa óptica os departamentos de Gestão de Materiais, Logística
e Operador Logístico, ou com outra denominação que tenham essas
atribuições, conforme a empresa esteja organizada, precisam firmar um
acordo estratégico. Esse acordo deve ser entendido como forma da
empresa atingir suas metas, ser mais competitiva e melhorar sua
lucratividade. As ações desses setores devem ser sintonizadas e articuladas
de maneira que o cliente tenha sua satisfação atendida sem necessitar
distinguir se a operação foi realizada pela empresa líder ou uma
terceirizada. As partes devem manter um processo de aprendizado contínuo
de longo prazo que possibilite sistematicamente agregar valor ao serviço e
que seja perceptível ao cliente. Este comportamento promove uma interação
entre as partes com direcionamento que impede o afastamento das metas,
solidifica o entendimento e estimula a integração. O sistema como um todo
ganha eficiência e eficácia.
Entretanto, o relacionamento costuma ser complexo entre os agentes
internos da mesma empresa e com a chegada do OPL terceirizado essa
complexidade aumenta. Associado a essa dificuldade, muitos gestores das
áreas de Materiais e Logística precisam ser mais cuidadosos na decisão de
contratação de um Operador Logístico. Parece existir uma miopia que
dificulta ver o terceirizado como parte estratégica do negócio. O OPL é visto
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
171
como um prestador de serviços subalterno sem que se faça entre ele a
empresa nenhuma integração.
Algumas empresas tradicionais coordenam seu fluxo de produtos e
serviços a montante e a jusante através do setor de gestão de materiais. A
estruturação deste setor mostra muitas vezes deficiências e fracassos
evidenciados nas inconsistências de inventário, nas informações
centralizadas nos gerentes e na falta de integração.
Em outras empresas a logística tem adquirido independência e se
posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade
organizacional, normalmente focalizada em distribuição física ou a gestão
de materiais.
A terceirização passou a ser uma necessidade para que as empresas
possam se manter competitivas. Aspectos não relevantes numa economia
de pouca concorrência, protegida e alta demanda, paradoxalmente,
tornaram-se fundamentais na economia de mercado em que o país foi
inserido. Prazos, qualidade, garantias e tudo mais que agrega valor ao
cliente passaram a ser imprescindíveis na disputa do mercado que tem
agora concorrência mundial. Isto obrigou as empresas a transferir para fora
tudo aquilo que ela realizava internamente com precariedade ou ineficiência.
Nesse cenário moderno com a organização das cadeias de fornecimento, a
produção em regime de just in time, a grande quantidade de fornecedores e
pontos de distribuição, o OPL por suas características se coloca
naturalmente como um importante colaborador. A decisão de contratar
um OPL e transferir atividades para terceiros reconduz a empresa a suas
competências essenciais possibilitando concentrar esforços nos planos de
melhorar o desempenho em competitividade e lucratividade.
(VENDRAMETO; OLIVEIRA NETO; SANTOS 2008)
Esse, entretanto, não tem sido o comportamento das empresas ao
contratar OPLs, conforme informa Fleury (2006), de que 70% dos contratos
terminam em conflito antes do prazo previsto e os principais motivos que
causam a substituição de um OPL são:
- a má qualidade dos serviços;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
172
- o custo alto de operação;
- pouca capacitação tecnológica;
- a fragilidade financeira;
- não honram o contrato demonstrando problemas éticos;
- dificuldades de relacionamento e mensuração de resultados; e
- problemas de segurança que aumentam as avarias.
O objetivo geral desta dissertação foi apresentar um modelo genérico
de critérios e subcritérios desenvolvidos a partir da pesquisa bibliográfica e
de campo, por meio de entrevistas com gestores das áreas de Gestão de
Materiais e Logística.
Com esse modelo genérico é possível facilitar o processo de decisão
na contratação de um OPL na cadeia de fornecimento. Ele apresenta
critérios e subcritérios emergentes, baseados no rol de problemas e
dificuldades observadas durante a pesquisa, buscando com isso
desenvolver um contrato customizado conforme cada situação.
Uma das ferramentas presentes no modelo de critérios voltados à
gestão da qualidade e apresentadas nesse trabalho como essencial no
relacionamento entre contratante e OPL é o indicador de desempenho que
facilita a percepção se a contratação do operador logístico acarretou na
satisfação dos clientes, devido às falhas em processos, que anteriormente
não existiam quando gerenciados pela empresa pesquisada.
As empresas pesquisadas ao decidir sua atuação às competências
essenciais precisam ter certeza que todos os elos da gestão de materiais
estão sendo monitorados permanentemente através dos indicadores de
desempenho. Providência que evitaria precocemente o agravamento das
falhas do operador logístico junto aos clientes para correções oportunas.
Entretanto, apesar do fato mais relevante que leva a rescisão do
contrato com o OPL ter sido a insatisfação do cliente, algumas empresas
conseguiram adaptar o OPL com dificuldades às suas necessidades, quanto
a esse e outros aspectos que geravam atritos no relacionamento.
Sobre a adaptabilidade à mudança, Harrison e Hoek (2003)
opinam que estrategicamente para realizar a mudança do sistema atual para
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
173
o novo, uma organização precisa ser capaz de empreender várias
atividades, isso envolve planejar a mudança, organizar os recursos
necessários para sua realização e gerenciar a aplicação desses recursos
para alcançar o resultado necessário.
O autor ainda ressalta que, outras habilidades necessárias a um
processo de mudança incluem as capacidades de analisar as necessidades
do cliente, de quantificar o processo atual e de projetar o processo que
atenderá às exigências do cliente.
Nesta dissertação foram pesquisadas seis empresas, três dessas
afirmam que a integração causou insucesso e consecutivamente três
revelam ter obtido sucesso. Os pontos importantes são:
- o plano estratégico que sustentou a decisão à terceirização ao OPL
das empresas pesquisadas, é voltado ao crescimento das vendas e focado
nas competências essenciais;
- os motivos para terceirizar são: flexibilidade no atendimento a
sazonalidade da demanda, redução de custo, localização e complexidade
da operação.
Diante do Quadro 6.1 pode-se observar que os insucessos
aconteceram devido:
-as empresas que não planejaram corretamente a estratégia;
-não estudaram os critérios;
-não utilizam indicadores de desempenho ou então utilizaram
somente internamente a empresa sem integração com o OPL; e
-custo alto da operação.
Em contrapartida, as empresas que apresentaram sucesso na
contratação de um OPL mencionam que:
-é importante dar atenção na execução do contrato, acrescentando
multas pelo não-atendimento e critérios de acordo com a realidade de cada
empresa;
-fizeram um trabalho de integração objetivando a adaptabilidade de
pessoas, filosofias e sistemas de trabalhos;
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
174
-implementação de indicadores de desempenho minusiosos para
auxiliar no plano de ação que busca melhorias contínuas.
Três empresas apresentaram Insucesso Três empresas apresentaram sucesso
Empresa Química, Empresa de Produtos Médicos e
Empresa de Eletrodomésticos.
Empresa de Cosméticos Natura, Empresa
Metalúrgica 1 e Empresa Metalúrgica 2.
Faltou planejamento estratégico e critérios (EQ e EE) Atenção na execução do contrato com multas e
critérios (EM1 e EM2)
Custo alto da operação (EPM) Adaptabilidade de pessoas, filosofias e sistemas de
trabalho (ECN)
Indicador de desempenho somente interno sem
integração com o OPL (EQ)
Indicadores minuciosos para montar um plano de
ação que busque melhorias contínuas (EM1 e EM2)
Não utiliza indicadores de desempenho (EPM)
O indicador de desempenho é uma ferramenta para re-
direcionamento às novas cláusulas contratuais, se não
fosse os planos de ação provindos da mensuração, já
tinha-se encerrado o contrato de terceirização com o
OPL. (EE)
Quadro 6.1 – Insucessos e Sucessos das empresas pesquisadas na contratação de um OPL
O resultado deste trabalho corrobora as afirmações de Chopra
(CHOPRA e MEINDL 2003) que afirma ser de suma importância a
integração de um projeto de redes quando duas empresas fazem parte da
mesma cadeia de suprimento.
Portanto, é fundamental definir a estratégia à terceirização quanto:
-aos objetivos: necessidade de atendimento à demanda, redução de
custo ou flexibilidade da operação;
-a decisão: (local ou mundial);
-ao plano empresarial que apóia essa decisão: (o crescimento de
vendas ou atribuir atenção às competências essenciais);
-a qual o estágio de terceirização: (recebimento, armazenagem,
produção, expedição ou transporte);
-a quem decide e se responsabiliza pelos contratos;
-a saber quais os motivos levam a empresa a terceirizar para um
OPL, (a flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da demanda,
redução de custo, localização ou complexidade da operação).
Alem dessas questões, é importante uma prospecção antes de tomar
decisões, principalmente para operações em redes, como: compatibilização
de tecnologia e flexibilidade operacional, implicações culturais, não ignorar o
ambiente social, atentar para tarifas e incentivos fiscais ao localizar as
instalações antes de efetuar a transferência.
É importante também observar as melhores práticas, conforme propõe
Barbosa (Barbosa, Sacomano e Porto (2007)), que permite ampliar a visão
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
175
estratégica e reconhecer as falhas que ocorreram em outras empresas e
que precisam atenção, como:
-se faltou planejamento estratégico;
-se faltou análise de critérios;
-se faltou atenção ao contrato;
-se é cobrado multas pelas falhas ocorridas no relacionamento;
-se foi difícil a adaptabilidade; e
-quais os indicadores de desempenho as empresas utilizam no
processo mostrando o não-cumprimento da meta.
Enfim, observa-se uma tendência crescente a composição de
alianças estratégicas entre clientes e fornecedores, entre clientes, ou
mesmo entre concorrentes. O desejável é que o OPL não se restrinja a ser
um mero executor de tarefas pontuais mas que se constitua num parceiro
dentro de uma aliança estratégica.
6.1. Sugestões para novas pesquisas
O referencial teórico, voltado à integração complexa do OPL na
cadeia de suprimentos, sob a decisão centrada nas áreas de gestão de
materiais e Logística, mostrou-se uma discussão importante no cenário
contemporâneo da Engenharia de Produção.
Foi desenvolvido um modelo genérico através da revisão bibliográfica
e pesquisas junto a gestores das áreas de Gestão de Materiais e Logística
que terceirizaram, terceirizam ou terceirizou serviços ao OPL.
Esse modelo apresenta os critérios e sub-critérios emergentes na
estratégia à terceirização que auxiliam na decisão de contratação de um
(OPL) na cadeia de suprimentos buscando-se formar uma parceria e
alianças estratégicas nesse relacionamento.
Os resultados confirmam as análises e suposições preexistentes,
essenciais, justificando a escolha dos objetivos citados no início da
pesquisa.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
176
É certo que este trabalho não esgota o assunto, ao contrário, abre
novas perspectivas para pesquisas complementares ou mais especificas,
como por exemplo:
• estudar várias empresas de diversos segmentos para conhecer suas
competências essenciais com o objetivo de atribuir valores numéricos aos
critérios e subcritérios por segmento;
• desenvolver um modelo eficiente e eficaz para cada segmento com o
propósito de ser mais assertivo à terceirização ao OPL;
• aplicar o modelo de critérios e subcritérios a várias empresas
simultaneamente na relação entre a contratante e o OPL para comprovar a
aplicabilidade;
• desenvolver um livro “Pensamento estratégico à terceirização ao
Operador Logístico – modelo e prática por segmento” indicado para
consultores e estrategistas das áreas de Gestão de Materiais e Logística
para tomada de decisões mais concisas quanto à terceirização para um
OPL.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
177
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
183
APÊNDICES
Apêndice I – Formulário de Entrevista Estruturada
Prezado (a) Senhor (a):
Estamos realizando uma pesquisa junto às empresas que terceirizam ou
terceirizaram suas atividades de logísticas a Operadores Logísticos (OPL).
O objetivo da pesquisa é:
• Aumentar a base de critérios para tomada de decisão na
terceirização ao OPL na cadeia de fornecimento;
• Levantar e adquirir os indicadores que as empresas pesquisadas
utilizam no controle do processo; e
• Adquirir casos de insucesso na contratação do OPLs com a
apresentação dos indicadores que mensurou o desempenho antes e
depois da terceirização na empresa pesquisada.
1. Identificação da empresa
Nome da empresa (não obrigatório):
Estado de localização:
Faturamento (não obrigatório):
Número de empregados, Ramo de atuação e Tempo no mercado:
Nome e cargo do entrevistado (a) ou respondente via e-mail:
2. Estratégia de terceirização dos serviços logísticos
a) Objetivos:
Necessidade de atendimento a
demanda
Redução de Custo
Flexibilidade na operação
Justifique se achar conveniente:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
b) Decisão de terceirização:
Local
Mundial:
Justifique se achar conveniente:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
184
c) Plano empresarial que apóia a decisão:
Crescimento de vendas
Focar em competências essenciais
Justifique se achar conveniente:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
d) Estágio da terceirização do serviço logístico:
Recebimento
Armazenagem
Produção
Expedição
Transporte
e) Processo decisório: áreas envolvidas e procedimento de tomada de
decisão:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
f) Responsáveis pelo andamento e controle dos contratos:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
3. Quais motivos levou a empresa a terceirizar para um OPL?
Flexibilidade no atendimento devido a sazonalidade da
demanda
Redução de Custo
Localização
Complexidade da operação
a) Como foi desenvolvido o contrato?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
4. Essa terceirização para OPL obteve sucesso?
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
185
Sim
Não
Porque:
Faltou planejamento estratégico
Faltou análise de critérios
Atenção no contrato
Multas pelo não cumprimento das metas e
objetivos
Adaptabilidade (pessoas + sistema de trabalho)
5. Apresente os insucessos na implementação do OPL na cadeia de
fornecimento. Pode ser no cotidiano também.
Sim
Não
Porque:
Faltou planejamento estratégico
Faltou análise de critérios
Atenção no contrato
Multas pelo não cumprimento das metas e
objetivos
Adaptabilidade (pessoas + sistema de trabalho)
6. Na terceirização firmou-se uma parceria e/ ou aliança estratégica
com o OPL?
Sim
Não
Justifique se achar conveniente:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
7. Quais os indicadores a empresa utiliza para mensurar o
desempenho no relacionamento com o OPL e quais os possíveis
insucessos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
186
8. Quais os critérios e subcritérios a empresa contratante considera
importante em um processo inicial de terceirização?
Nas próximas páginas teremos a seguinte estrutura e pedimos a
gentileza dos senhores (as) para informar:
***** Enviar o arquivo por gentileza junto com a resposta da pesquisa.
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL
Custos do sistema logístico
Custo de capital alocado em estoques na cadeia de suprimentos
Custos de transportes
Custos de armazenagem e manuseio de materiais
Custos de outras atividades logísticas
Custos para integração tecnológica
Perda de controle
Custos de adaptabilidade
Propor visitas técnicas para redução de custos operacionais
Gestão de Estoques eficiente
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Estabilidade financeira
Preços dos serviços oferecidos
Capacidade de investimento do OPL
Saúde financeira do OPL
Investimento em segurança
Receita
Margem de Lucro
Carteira de clientes
Receita/cliente
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Adaptabilidade
Redundância de serviços
Redução de desperdícios
Compartilhar conhecimentos
Soluções mais adequadas às necessidades da empresa contratante
Compatibilidade de culturas da empresa contratante e da contratada
Os clientes se sentem seguros no relacionamento com a empresa
Os funcionários são corteses no contato direto
Os funcionários são adaptáveis a mudanças rápidas
Propor visitar as instalações para avaliar possíveis gaps
Propor reuniões de transparência mensais, trimestrais ou semestrais.
Propor correção de eventuais dissonâncias entre as partes
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Critérios para escolha do OPL Subcritérios para escolha do OPL
Indicadores para o controle do
processo
São apresentados os critérios
centrais São apresentados os subcritérios
- A empresa pesquisada informa os
indicadores utilizados e envia o modelo
A empresa pesquisada
acrescenta mais critérios e
j
ustifica-os
A
empresa pesquisada acrescenta
mais subcritérios e justifica-os
- A empresa pesquisada explica a
funcionalidade do indicador
- A empresa pesquisada envia uma
mensuração antes de terceirizar e
depois de terceirizar de um OPL que
apresentou insucesso*****
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
187
Infra-estrutura de operação, Know-how e tangibilidade
Escopo geográfico de atuação - classificados em regionais, nacionais ou globais
Tipos de serviços oferecidos (especialista operacional ou integradores com projetos complexos)
Serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de kits
Número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos
Armazéns de clientes, que em geral é transferido a terceiros quando estes detêm know-how e tecnologia
para manipular
Equipamento de movimentação mecânica, caracterizado por elevado grau de cuidados no manuseio de
produtos.
Relação inversa com número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo com
poucos cliente
Parcerias estratégicas
Disponibilidade de ativos
As instalações da empresa são visualmente atraentes
Os funcionários da empresa estão sempre bem apresentados
Os meios de divulgação da empresa chamam a atenção
Localização dos centros de distribuição
Área disponível nos centros de distribuição
Adequação das instalações
Equipamentos para armazenagem e movimentação de materiais
Segurança nos centros de distribuição e transporte
Parcerias operacionais
Frotas próprias
Armazéns próprios
Serviços customizados, sob medida
Layouts e plantas
Perfil do pedido
Consolidação de cargas
Dimensão dos produtos que o atendem
Característica de empilhamento
Projetos customizados
Perspectiva de atendimento em caso de aumento de serviços
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão
Flexibilidade na prestação de serviços logísticos
A natureza das atividades (transporte, armazenagem, manipulação de produtos, operações industriais
ou comerciais, consultorias)
Características de circulações de produtos (canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume,
temperatura) e restrições de gestão (freqüência, valor dos produtos, rotatividade dos estoques))
Gerenciamento de armazém (armazenagem, manuseio de materiais, separação de pedidos)
Distribuição de produtos (transporte)
Controle de estoques
Gerenciamento de informações logísticas (principalmente status e localização dos pedidos)
Logística Reversa
Serviço de consultoria (projetos logísticos)
Compras
RFQ (Request for Quotation) - capacidade de atendimento e sazonalidades
RFP (Request for Proposal) - anuanças negociadas e expectativas na prestação de serviço
Capacidade de inovar nova forma de trabalho solicitado pelo cliente
Tratamento de pedidos individuais
Postergação de entregas em caso de necessidade
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Credibilidade
Referências de outros clientes
Reputação da empresa a ser contratada
Carteira de clientes
Parcerias logísticas
Índice anual de renovação de contratos
Quantidade de novos contratos logísticos efetivados/ano
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
188
Ações legais
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão
Experiência
Tipos de industrias que atendem (possibilitar atender especificamente as necessidades dos clientes com
especialização setorial e customizada)
Atividades de origem (históricos de tipos de atendimento a outros clientes, assim é possível identificar a
principal competência de determinado prestador de serviços)
Experiência anterior na atividade sendo terceirizada
Experiência no setor
Competência na prestação de serviço logístico
Tempo de atuação no mercado de provedores de serviços logísticos
Tempo de experiência com o produto ou mercado da empresa contratante
Carteira de clientes
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Gestão da qualidade
Cultura organizacional (valores e missão)
Perda do controle sobre a qualidade
Certificação da qualidade
Indicadores de desempenho
Conformidade nos serviços prestados
Firmar em contrato a análise da qualidade percebida
Mensurar nível de serviço
Dispositivo de incentivos
Dispositivos de sanção
Penalidades ao não-atendimento dos objetivos propostos
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Recursos de tecnologia e informação e novas
formas de trabalho
Facilidade de comunicação entre as empresas
O OPL tem modernos sistemas de informação
Segurança nas informações
Facilidade de contato e comunicação
Sistema de gerenciamento integrado de processos (ERP)
Sistema de gerenciamento de armazém (WMS)
Código de barras
Sistema para gerenciamento do transporte (TMS)
Troca eletrônica de dados (EDI)
Disponibilidade de informações pela internet
Rastreamento por satélite (GPS)
Sistemas de segurança de informações e contingências de operações
Parcerias tecnológicas
Serviços de gerenciamento de transações, inclusive com a oferta de escritórios no exterior.
Serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entrega de curto prazo e em pontos variados.
Serviços de transporte com milk-run, distribuição etc
Tecnologias de transporte, como rastreamento e roteirizadores
Perda de controle
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Recursos humanos
Resistência interna do pessoal técnico
Qualificação de funcionários
Pessoal interno não sabe lidar com terceiros
Política de desenvolvimento do pessoal
Reclamações trabalhistas
Equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamentos de pessoal para sua utilização e
são usados principalmente na movimentação de cargas unitizadas em pallets
Aprendizagem organizacional
Gestão do conhecimento
Capacidade de trabalho em equipe
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
189
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Confiabilidade na prestação do
serviço
Pedidos completos
Vazamento de informações confidenciais
Proximidade no relacionamento
Analisar continuamente os objetivos da parceria
Sincera atenção na resolução de problemas do cliente
Efetua os serviços corretamente
O OPL procura amenizar transtornos aos clientes
O OPL busca continuamente as melhorias dos processos
Cortesia na prestação de serviços logísticos
OPL seguro com ausência de risco, perigo ou dúvida referente a roubo de carga.
Prazos de entrega
Contrato logístico
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Responsividade
Clareza nos serviços que podem ser realizados
Realização do trabalho com rapidez para evitar o excesso de inventário
Disposição para resolver rápido o problema
Os funcionários são prestativos a prazos de entrega
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Empatia
Procura conhecer o cliente e atribuir atenção personalizada
Horário de atendimento conveniente
Funcionários que atribuem atenção aos clientes
A empresa demonstra confiança aos clientes
A empresa compreende as necessidades específicas para cada cliente
Engajamento
Abaixo espaço para acrescentar os critérios, os subcritérios e as justificativas dessa inclusão.
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
190
Apêndice II – Questionário analítico de validação dos critérios e
subcritérios
Prezado (a) Senhor (a):
Estamos realizando uma pesquisa junto às empresas que querem
terceirizar, terceirizam ou terceirizaram suas atividades para Operadores
Logísticos (OPL).
O objetivo da pesquisa é:
• Aumentar a base de critérios para tomada de decisão na
terceirização ao OPL na cadeia de fornecimento.
1. Identificação da empresa
Nome da empresa (não obrigatório):
Estado de localização:
Faturamento (não obrigatório):
Número de empregados, Ramo de atuação e Tempo no mercado:
Nome e cargo do entrevistado (a) ou respondente via e-mail:
2. Concorda Totalmente (100%), Concorda (80%) ou Não Concorda (0%)
com os critérios e subcritérios.
Abaixo segue os critérios e subcritérios adquiridos através da pesquisa
bibliográfica e os novos subcritérios sugeridos pelas empresas pesquisadas.
É importante ressaltar que os novos subcritérios são fatores emergentes no
processo de terceirização.
No campo pesquisa mostra se de onde foram apontados os critérios e
subcritérios:
8) Revisão Bibliográfica – RB
9) Empresa de Químicos – EQ
10) Empresa Metalúrgica 1 – EM1
11) Empresa Metalúrgica 2 – EM2
12) Empresa Produtos Médicos – EPM
13) Empresa de Eletrodomésticos – EE
14) Empresa de Cosméticos – Natura – ECN
1) Custos dos serviços logísticos
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
191
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Custos do sistema logístico
Custo de capital alocado em estoques na cadeia de suprimentos
RB
Custos de transportes
RB
Custos de armazenagem e manuseio de materiais
RB
Custos de outras atividades logísticas
RB
Custos para integração tecnológica
RB
Perda de controle
RB
Custos de adaptabilidade
RB
Propor visitas técnicas para redução de custos operacionais
RB
Gestão de Estoques eficiente
RB
Redução de custo com espaço físico alugado EQ
Custos de remuneração dos funcionários e exigências do sindicato para a redução de
custos EM1
Incentivos a localização na sanção de tarifas para redução de custo EE
Custo negociado por palete transportado ECN
Proximidade do OPL à empresa contratante ECN
Clarificação dos custos inerentes a parada de linha pela falta de abastecimento ECN
2) Estabilidade financeira
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Estabilidade financeira
Preços dos serviços oferecidos
RB
Capacidade de investimento do OPL
RB
Saúde financeira do OPL
RB
Investimento em segurança
RB
Receita
RB
Margem de Lucro
RB
Carteira de clientes
RB
Receita/cliente
RB
Estabilidade financeira a tomadora devido ao local de fácil acesso com incentivos e
ausências de sindicatos fortes EM2
3) Adaptabilidade
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
192
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Adaptabilidade
Redundância de serviços
RB
Redução de desperdícios
RB
Compartilhar conhecimentos
RB
Soluções mais adequadas às necessidades da empresa contratante
RB
Compatibilidade de culturas da empresa contratante e da contratada
RB
Os clientes se sentem seguros no relacionamento com a empresa
RB
Os funcionários são corteses no contato direto
RB
Os funcionários são adaptáveis a mudanças rápidas
RB
Propor visitar as instalações para avaliar possíveis gaps
RB
Propor reuniões de transparência mensais, trimestrais ou semestrais
RB
Propor correção de eventuais dissonâncias entre as partes
RB
Reajustamento contínuo de contrato para atender o cliente EM1
Grupos de negociação a novas formas de trabalho para promover a flexibilidade EM1
Planejamento à mudança e a terceirização porque mudar e faturar não é possível EM2
Convergência nos valores culturais para facilitar a mudança e interação EM2
Planejamento conjunto devido a maior possibilidade de integração EE
Mensurar e negociar tempo de adaptabilidade de pessoas e sistemas ECN
4) Infra-estrutura de operação, Knw-how e tangibilidade
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Infra-estrutura de operação, Know-how e tangibilidade
Escopo geográfico de atuação - classificados em regionais, nacionais ou globais
RB
Tipos de serviços oferecidos (especialista operacional ou integradores com projetos
complexos)
RB
Serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de
kits
RB
Número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos
RB
Armazéns de clientes, que em geral é transferido a terceiros quando estes detêm know-
how e tecnologia para manipular.
RB
Equipamento de movimentação mecânica, caracterizado por elevado grau de cuidados
no manuseio de produtos.
RB
Relação inversa com número de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais
próximo com poucos clientes
RB
Parcerias estratégicas
RB
Disponibilidade de ativos
RB
As instalações da empresa são visualmente atraentes
RB
Os funcionários da empresa estão sempre bem apresentados
RB
Os meios de divulgação da empresa chamam a atenção
RB
Localização dos centros de distribuição
RB
Área disponível nos centros de distribuição
RB
Adequação das instalações
RB
Equipamentos para armazenagem e movimentação de materiais
RB
Segurança nos centros de distribuição e transporte
RB
Parcerias operacionais
Frotas próprias
RB
Armazéns próprios
RB
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
193
Serviços customizados, sob medida
RB
Layouts e plantas
RB
Perfil do pedido
RB
Consolidação de cargas
RB
Dimensão dos produtos que o atendem
RB
Característica de empilhamento
RB
Projetos customizados
RB
Perspectiva de atendimento em caso de aumento de serviços
RB
Competências essenciais do OPL, a fim de analisar a capacidade de atendimento, sem
risco de falhas EQ
Planejamento, Supervisão e Gerência para ter responsabilidade. EM1
Segurança do trabalho com o objetivo de cuidar para não ocorrer acidentes de trabalho
e conseqüentemente reduzir afastamentos. EM1
Permite acompanhamento em loco da contratante, para promover a parceria EM1
Trabalha 24 horas, fugindo do rodízio de caminhões para não atrasar o fluxo, sem
atraso. EM1
Conhecer o know how da tomadora, assim é possível, continuar a operação de maneira
mais proativa. EM2
Movimentação e envio aos sábados, domingos e feriados ECN
Especialista em manusear paletes dimensionados ECN
Especialista em manusear paletes não dimensionados ECN
5) Flexibilidade na prestação de serviços logísticos
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Flexibilidade na prestação de serviços logísticos
A natureza das atividades (transporte, armazenagem, manipulação de produtos,
operações industriais ou comerciais, consultorias)
RB
Características de circulações de produtos (canais de distribuição, restrições físicas
(peso, volume, temperatura) e restrições de gestão (freqüência, valor dos produtos,
rotatividade dos estoques))
RB
Gerenciamento de armazém (armazenagem, manuseio de materiais, separação de
pedidos)
RB
Distribuição de produtos (transporte)
RB
Controle de estoques
RB
Gerenciamento de informações logísticas (principalmente status e localização dos
pedidos)
RB
Logística Reversa
RB
Serviço de consultoria (projetos logísticos)
RB
Compras
RB
RFQ (Request for Quotation) - capacidade de atendimento e sazonalidades
RB
RFP (Request for Proposal) - anuanças negociadas e expectativas na prestação de
serviço
RB
Capacidade de inovar nova forma de trabalho solicitado pelo cliente
RB
Tratamento de pedidos individuais
RB
Postergação de entregas em caso de necessidade
RB
Flexibilidade no contrato – Planejamento, devido à mudança na programação mediante
a necessidade do mercado EM1
Atendimento a sazonalidade e flexibilidade exigindo critérios específicos e objetivos no
momento de processar o contrato, desta forma o atendimento a demanda é no tempo
certo EM2
Plano de ação de re-direcionamento do planejado ECN
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
194
6 ) Credibilidade na prestação de serviços logísticos
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Credibilidade
Referências de outros clientes
RB
Reputação da empresa a ser contratada
RB
Carteira de clientes
RB
Parcerias logísticas
RB
Índice anual de renovação de contratos
RB
Quantidade de novos contratos logísticos efetivados/ano
RB
Ações legais
RB
Multa pelo não atendimento
ECN
7 ) Experiência
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Experiência
Tipos de industrias que atendem (possibilitar atender especificamente as necessidades
dos clientes com especialização setorial e customizada)
RB
Atividades de origem (históricos de tipos de atendimento a outros clientes, assim é
possível identificar a principal competência de determinado prestador de serviços)
RB
Experiência anterior na atividade sendo terceirizada
RB
Experiência no setor
RB
Competência na prestação de serviço logístico
RB
Tempo de atuação no mercado de provedores de serviços logísticos
RB
Tempo de experiência com o produto ou mercado da empresa contratante
Carteira de clientes
RB
Farmacêutico ou pessoa responsável pela carga por requerer exclusividade na entrega,
tanto como análise de temperatura e contaminação. EPM
8 ) Gestão da qualidade
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
195
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Gestão da qualidade
Cultura organizacional (valores e missão)
RB
Perda do controle sobre a qualidade
RB
Certificação da qualidade
RB
Indicadores de desempenho
RB
Conformidade nos serviços prestados
RB
Firmar em contrato a análise da qualidade percebida
RB
Mensurar nível de serviço
RB
Dispositivo de incentivos
RB
Dispositivos de sanção
RB
Penalidades ao não-atendimento dos objetivos propostos
RB
OTIF para mostrar realmente as deficiências e a insatisfação dos clientes. EQ
Indicadores minuciosos em todos os elos para saber a causa dos problemas EM1
Serviço de atendimento ao consumidor a fim de resolver os problemas operacionais sem
envolver a contratante EM2
Indicadores em todos os elos da cadeia, previstos em contrato clarificando os volumes a
serem atendidos. Saber: Qual o tempo de processamento, qual o picking de
processamento, qual a quantidade à receber, qual o faturamento, quanto deve ser
expedido, qual é o volume à ser carregado EM2
OTIF, pois, Mostrava realmente as deficiências e a insatisfação dos clientes. EQ
Penalidades financeiras pelo não atendimento à responsividade ECN
Indicadores ambientais ECN
9 ) Recursos de tecnologia e informação e novas formas de trabalho
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Recursos de tecnologia e informação e novas
formas de trabalho
Facilidade de comunicação entre as empresas
RB
O OPL tem modernos sistemas de informação
RB
Segurança nas informações
RB
Facilidade de contato e comunicação
RB
Sistema de gerenciamento integrado de processos (ERP)
RB
Sistema de gerenciamento de armazém (WMS)
RB
Código de barras
RB
Sistema para gerenciamento do transporte (TMS)
RB
Troca eletrônica de dados (EDI)
RB
Disponibilidade de informações pela internet
RB
Rastreamento por satélite (GPS)
RB
Sistemas de segurança de informações e contingências de operações
RB
Parcerias tecnológicas
RB
Serviços de gerenciamento de transações, inclusive com a oferta de escritórios no
exterior.
RB
Serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entrega de curto prazo e em
pontos variados.
RB
Serviços de transporte com milk-run, distribuição, etc
RB
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
196
Tecnologias de transporte, como rastreamento e roteirizadores
RB
Perda de controle
RB
Organização e planejamento do Tempo para atender bem o cliente EM2
Carrinho Scanner para agilizar a separação e a baixa automática dos próprios itens no
momento da separação EM2
10 ) Recursos humanos
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha do
OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Recursos humanos
Resistência interna do pessoal técnico
RB
Qualificação de funcionários
RB
Pessoal interno não sabe lidar com terceiros
RB
Política de desenvolvimento do pessoal
RB
Reclamações trabalhistas
RB
Equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamentos de pessoal
para sua utilização e são usados principalmente na movimentação de cargas utilizadas
em pallets
RB
Aprendizagem organizacional
RB
Gestão do conhecimento
RB
Capacidade de trabalho em equipe
RB
Capacitação e testes práticos para verificar se os funcionários do OPL eram bons
mesmo. Muitas vezes o que diz nos papéis não é verdade EQ
Pessoas Multifuncionais e Pessoas visionárias para desenvolver um plano de ação
para resolução de problemas de maneira rápida e resolver logo o problema ao invés de
mascará-lo. EQ
Índice de rotatividade e absenteísmo, a fim de promover um fluxo sem atraso. EM1
Equipe da Administração de RH para Contratar certo, aplicar avaliação de
desempenho, descrição de cargos, manutenção e retenção de talentos, treinamento e
desenvolvimento e controle – enviar relatórios à tomadora EM2
Benefícios e salário que o OPL oferece aos funcionários ECN
11) Confiabilidade na prestação do serviço
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
197
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Confiabilidade na prestação do serviço
Pedidos completos
RB
Vazamento de informações confidenciais
RB
Proximidade no relacionamento
RB
Analisar continuamente os objetivos da parceria
RB
Sincera atenção na resolução de problemas do cliente
RB
Efetua os serviços corretamente
RB
O OPL procura amenizar transtornos aos clientes
RB
O OPL busca continuamente as melhorias dos processos
RB
Cortesia na prestação de serviços logísticos
RB
OPL seguro com ausência de risco, perigo ou dúvida referente a roubo de carga.
RB
Prazos de entrega
RB
Contrato logístico
RB
Estudar minuciosamente os critérios, a fim de Ter certeza no que está fazendo. EQ
Contrato claro por Facilitar a comunicação e a execução do acordo EM2
Contaminação da Carga, porque trata-se de produtos médicos. EPM
Integridade do Material devido a responsabilidade com o cliente EPM
Permite acompanhamento em loco e redirecionamentos, assim é necessário ver de
perto. EE
Se aceita quarteirização para não perder o controle EE
12) Responsividade
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Responsividade
Clareza nos serviços que podem ser realizados
RB
Realização do trabalho com rapidez para evitar o excesso de inventário
RB
Disposição para resolver rápido o problema
RB
Os funcionários são prestativos a prazos de entrega
RB
Contrato com base no volume a ser recebido, armazenado e expedido, bem como nos
níveis desejados de responsividade para deixar claro a necessidade de entregas
rápidas. EQ
Atendimento do pedido on-line promovendo a rapidez no atendimento EM2
Atendimento de alta performance almejando o prazo de entrega EM2
Atendimento para abastecimento no momento solicitado em até 3 horas ECN
Armazena e envia 24 horas dia ECN
Dinamismo e eficiência do OPL ECN
Capacidade para atendimento a sazonalidade da demanda ECN
13) Empatia
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Integração complexa entre empresa contratante e Operador Logístico: critérios para a
contratação
198
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Empatia
Procura conhecer o cliente e atribuir atenção personalizada
RB
Horário de atendimento conveniente
RB
Funcionários que atribui atenção aos clientes
RB
A empresa demonstra confiança aos clientes
RB
A empresa compreende as necessidades específicas para cada cliente
RB
Engajamento
RB
Pós-venda devido a Atenção específica e feedback EPM
Esclarecimentos e experiências sobre as perspectivas à mudança e contratos para maior
possibilidade de integração EE
A possibilidade de oferecer brindes de agradecimento ao alcance das metas aos
funcionários do OPL ECN
Visão participativa do OPL frente aos impactos da falta de atendimento
(comprometimento) ECN
14) Idoneidade com políticas ambientais
Faça um “X” se:
Concorda Totalmente 100% Concorda
80%
Não concorda
0%
Critérios
para
escolha
do OPL
Subcritérios para escolha do OPL Pesquisa
Idoneidade com
políticas ambientais
O OPL tem ISO 14000
ECN
O OPL faz o controle dos resíduos
ECN
São permitidas auditorias periódicas voltadas às políticas ambientais
ECN
Políticas de conscientização aos colaboradores do OPL em relação a políticas
ambientais
ECN
Processa com conceitos de Produção Mais Limpa
ECN
Trabalha com responsabilidade social e ambiental
ECN
O OPL estende seus conceitos ambientais por toda a cadeia ECN
Permissão de atribuir treinamento em loco no OPL sobre impactos ambientais ECN
“Agradeço as informações prestadas”
3) Validação:
É Importante se atentar aos critérios e subcritérios no momento de
formular o contrato a fim de conhecer as competências essenciais do OPL
antes de terceirizar?
Sim
Não
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