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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial
A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NA
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
LEDA MARIA DA SILVA SENRA COSTA
Rio de Janeiro
2008
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2
LEDA MARIA DA SILVA SENRA COSTA
A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NA
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Dissertação apresentada à Universidade
Estácio de Sá como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em
Administração.
ORIENTADOR: Prof. Dr. José Geraldo Pereira Barbosa
Rio de Janeiro
2008
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3
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C837
Costa, Leda Maria da Silva Senra
A cultura organizacional e seus impactos na implementação das estratégias
empresariais. / Leda Maria da Silva Senra Costa.- Rio de Janeiro, 2008.
140 f.
Dissertação (Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial) –
Universidade Estácio de Sá, 2008.
1. Cultura organizacional. 2. Estratégia empresarial. 3.Comportamento
organizacional. I. Título.
4
LEDA MARIA DA SILVA SENRA COSTA
A CULTURA ORGANIZACIONAL E SEUS IMPACTOS NA
IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Dissertação apresentada à
Universidade Estácio de Sá como
requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Administração.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. José Geraldo Pereira Barbosa
Universidade Estácio de Sá
___________________________________
Prof. Dr. Jorge Augusto de Sá Brito e Freitas
Universidade Estácio de Sá
___________________________________
Prof. Dr. Ruthberg dos Santos
Universidade Federal do Rio de Janeiro
5
Dedico este trabalho a meu marido e
filhos que sempre me apoiaram em
meus projetos de vida.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me dar força e coragem, para continuar a enfrentar novos
desafios na minha vida.
Aos meus pais, Luiz Macedo (in memorian) e Francisca, que me
ensinaram o grande valor de ser uma família e que me envolveram sempre nos
braços do afeto e da responsabilidade, o que me tornou muito mais capaz de amar
a vida.
Aos meus irmãos, companheiros de caminhada, sustentáculos em
qualquer circunstância e cúmplices dos meus sonhos.
Ao meu marido José Senra e meus filhos, Gustavo e Natália que me
incentivaram a buscar novos conhecimentos, mesmo sabendo que nessa jornada
encontraria pedras no caminho, e que estas poderiam trazer privações em
momentos da nossa convivência.
Ao Prof. Dr. José Geraldo Pereira Barbosa, por sua competência e
compreensão durante o tempo de orientação desta dissertação.
Aos colegas de mestrado, pela troca de experiências durante o período
em que cursamos o mestrado.
7
Existem pedras no caminho, guardo
todas, pois um dia vou construir um
castelo.
( Fernando Pessoa).
8
RESUMO
Em um contexto caracterizado por constantes e necessárias inovações, a
presente pesquisa busca investigar, a partir de duas empresas do setor
siderúrgico, a influência da cultura organizacional no processo de implantação de
estratégias empresariais. Para isso a revisão de literatura envolveu a exploração
de dois temas principais: a cultura, considerando os valores, crenças,
expectativas, costumes, normas e procedimentos grupais, objetivos e estratégias,
tecnologias e práticas operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, relações
afetivas, percepção e atitudes das pessoas; e as ações estratégicas em nível de
competição, colaboração, diversificação e crescimento das organizações. A
metodologia utilizada foi a de estudos de casos, com abordagem qualitativa, e foi
baseada em entrevistas semi-estruturadas com gerentes setoriais das duas
empresas instaladas no interior do Estado do Rio de Janeiro. Os resultados da
pesquisa sugerem que a cultura organizacional influencia diretamente o processo
de formação das estratégias organizacionais, Essa influência decorre, em
especial, das seguintes características dos ambientes organizacionais das
empresas: (i) presença de um valor dominante (alta qualidade dos serviços); (ii)
forte interação social entre os colaboradores; (iii) a estratégia como uma
perspectiva coletiva; (iv) uniformidade de comportamento e pensamento. Com
relação às características “síndrome do não inventado aqui” e “estabilidade de
estratégias (bloqueio a mudanças)” elas não se apresentaram nos ambientes
organizacionais das empresas.
Palavras-chave: estratégia organizacional; cultura organizacional; formulação de
estratégia; ambiente organizacional.
9
ABSTRACT
In a context marked by constant and necessary innovations, this research aims at
investigating the influence of the organizational culture on the business strategies
implementation process of two steelmaking companies. In order to achieve that,
the literature review explored two main themes: culture, considering values, beliefs,
expectations, customs, rules and group procedures, objectives and strategies,
technologies and operational practices, personnel policies and guidelines, affective
relations hips, people’s actions and perceptions; and the strategic actions
regarding competition, collaboration, organizations’ diversification and growth. The
case-study methodology was used, with a qualitative approach, and was based on
semi-structured interviews with middle managers from the two companies, located
in Rio de Janeiro State. The research’s results suggest that organizational culture
directly influences the process of creating organizational strategies. This influence
comes, especially, from the following characteristics found in the companies
organizational environments: (i) presence of a main value (high quality of the
services); (ii) strong social interaction between employees; (iii) strategy seen as a
collective perspective; (iv) uniform thinking and behaving. As for the typical “not
invented here” syndrome and “strategies stability (resistance to change)”, they
could not be found in the organizational environments studied.
Key-Words: organizational strategy; organizational culture; strategy formulation;
organizational environment.
10
LISTA DAS FIGURAS
1- O cubo da Mudança ...................................................................................26
2- Liderança Estratégica e o Processo de Administração Estraté-
gica...................................................................................................................29
3- Maneiras de aprimorar um determinado negócio .......................................31
4- Quadro do Processo sucessório e mecanismos de mudança cultural na
empresa jovem................................................................................................54
5- Questões culturais e mecanismos de mudança na empresa de meia-
idade.................................................................................................................55
6- Mapa de Métodos de Mudança....................................................................59
7- Estrutura Organizacional do grupo controlador da empresa Mega. ............86
8-Principais produtos da empresa Alfa.............................................................97
11
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA............................................................ 14
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................... 17
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................. 17
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................... 17
1.3 Suposições da Pesquisa ................................................................... 18
1.4 Delimitação do estudo ........... .......................................................... 19
1.5 Relevância do estudo ........................................................................ 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 21
2.2 ESTRATÉGIA .......................................................................................... 21
2.2.1 Conceituação ................................................................................. 21
2.2.2 O processo de formulação e implementação de estratégia
Fatores Condicionantes ................................................................... 26
2.2.3 Estratégias Genéricas ...................................................................... 33
2.2.3.1 – Estratégias de Crescimento do Negócio Principal ....................... 34
2.2.3.2 – Estratégias de Diversificação do Negócio .................................... 36
2.2.3.3 – Estratégias de Competição (em nível de negócio) ...................... 37
2.2.3.4 – Estratégias de Cooperação (com outras empresas)..................... 40
2.3 CULTURA ............................................................................................... 43
2.3.1 Aspectos conceituais de cultura
.......................................................... 43
2.3.2 Elementos da Cultura Organizacional ............................................... 50
2.3.3 Cultura e mudança organizacional ................................................... 54
2.4 A RELAÇÃO ENTRE CULTURA E O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA....................................................................................................... 61
12
3. METODOLOGIA ............................................................................... 73
3.1 – TIPO DE PESQUISA .......................................................................... 74
3.1.1 Meios de investigação e coleta de dados ...................................... 75
3.2 – UNIDADES DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA..................... 76
3.3 - COLETA DAS EVIDÊNCIAS .............................................................. 77
3.4 – TRATAMENTO DOS DADOS ........................................................... 79
3.5 – LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................ 80
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS................................................. 82
4.1 - DESCRIÇÃO DO SETOR SIDERÚRGICO NACIONAL..................... 82
4.2 – A EMPRESA MEGA ........................................................................... 86
4.3 – A ENPRESA ALFA .............................................................................. 96
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................. 103
5.1 A EMPRESA MEGA ............................................................................... 103
5.2 A EMPRESA ALFA .................................................................................. 110
6. CONCLUSÕES ............................................................................................ 117
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS................................ 121
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 123
ANEXO – Roteiro das entrevistas realizadas ................................................... 131
13
1. INTRODUÇÃO
1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A intensificação do processo de globalização vem gerando mudanças em
todos os níveis e esferas da sociedade (e não apenas nos mercados), criando
novos estilos de vida e de consumo, novas maneiras de ver o mundo e de
aprender.
Tais mudanças – no processo econômico, na organização e gestão do
trabalho, no acesso ao mercado de trabalho, na cultura – requerem
transformações nos sistemas organizacionais que deverão assumir novas funções
e enfrentar novos desafios.
Drucker (1995) afirma que mais importante do que fazer as coisas de forma
correta é fazer as coisas certas. Em um cenário de incerteza e turbulência, a
dificuldade de definir uma estratégia que torne a empresa competitiva será bem
maior. Tentar definir e fazer as coisas certas é o que se tenta realizar por meio da
criação de estratégias.
Para Hitt et al. (2002) as empresas adotam ações para alcançar a
competitividade estratégica e obter retornos acima da média. Essa competitividade
é alcançada quando uma empresa é bem-sucedida na formulação e
implementação de uma estratégia que gere valor. Quando uma empresa
implementa a estratégia que outras não conseguem reproduzir ou acreditam que
seja muito dispendioso imitá-la, ele terá obtido uma vantagem competitiva
sustentável. Ao alcançar a competitividade estratégica e conseguir explorar a
14
própria vantagem competitiva, a companhia será capaz de alcançar o seu objetivo
na obtenção de retornos acima da média.
Os mesmos autores enfatizam que a competição e a rivalidade na indústria
competitiva global são dinâmicas e intensas. Contribui para esta situação o
excesso de capacidade em escala global. Assim, as firmas muitas vezes procuram
ingressar em mercados que são novos para elas ou expandir as vendas em
mercados que já são atendidos e que, contudo, são altamente lucrativos. Através
de ações de colaboração, torna-se possível a criação de valor, por meio dos
recursos excedentes existentes nas atividades primárias e de apoio da cadeia de
valor das firmas.
Hitt et al. (2002) relatam que as estratégias cooperativas apresentam-se em
forma de: a) alianças estratégicas entre empresas e outras formas de cooperação
produtiva e tecnológica; b) programas de cooperação específicos, envolvendo
agentes com competências em áreas distintas, que interagem para viabilizar
determinada inovação; c) processos de subcontratação e terceirização realizados
por empresas especializadas em determinadas atividades, que dariam origem a
redes estruturadas verticalmente no interior de cadeias produtivas; d) sistemas
flexíveis de produção baseados em relações estáveis e cooperativas entre
empresas atuantes em determinado ramo de atividade; e) distritos industriais
baseados na aglomeração espacial de empresas e outras instituições que
interagem no âmbito de determinada região; e f) sistemas nacionais e regionais de
inovação baseados na especialização e interação de diversos tipos de agentes
envolvidos com a realização de atividades inovativas (empresas, universidades,
outras Instituições, etc).
15
Hitt et al. (2002, p. 231) afirmam que “quando uma empresa opta por
diversificar suas operações em outras indústrias que não aquela do negócio
principal, ela está perseguindo uma estratégia de diversificação em nível
corporativo. As escolhas estratégicas referentes à diversificação são, entretanto,
repletas de incertezas”.
Mintzberg et al. (2006, p. 261) destacam como parte integrante do processo
estratégico os valores da organização, que podem ser uma força condutora e uma
influência estabilizadora na estratégia. Definem que “as empresas são
construções sociais altamente instrumentais. Elas são estruturas sociais e locais
de reunião para onde as pessoas convergem sob a suposição tácita comum de
racionalidade planejada e ação efetiva”.
Lorsch (1985) destaca em seu artigo que a cultura não só afeta o modo
com que os gerentes atuam na organização, mas também as decisões que eles
tomam sobre as relações da organização com seu ambiente e sua estratégia. A
cultura tem um grande impacto na estratégia da empresa. Esse autor define a
cultura como convicções compartilhadas da alta gerência de uma empresa, acerca
de como eles se autogerenciam, gerenciam seus funcionários e como eles
deveriam conduzir os negócios. Essas convicções são freqüentemente invisíveis à
alta gerência, mas têm um forte impacto em seus pensamentos e ações.
Miller (1996) aborda em seu artigo que as mudanças fazem parte do mundo
das pessoas e organizações. Neste ambiente, as organizações são chamadas a
transformações e adaptações, a fim de sobreviverem no ambiente. A configuração
da organização pode perder a sintonia com o ambiente, surgindo assim a
necessidade de encontrar uma nova estabilidade para restabelecer uma
16
configuração adequada entre um novo conjunto de estratégias, estruturas e
cultura.
Nesse sentido, Morgan (1996) destaca que se alguém adere às regras de
comportamento, normas sociais e costumes organizacionais, ele será bem-
sucedido no entendimento da realidade social que o envolve.
Dessa forma, considerando que os valores, provenientes da cultura
organizacional, podem influenciar de forma relevante a formulação e
implementação da estratégia organizacional, essa pesquisa buscará responder a
seguinte questão:
Como a cultura organizacional influencia o processo de formação de estratégias
empresariais?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é investigar como a cultura organizacional
influencia o processo de formação de estratégias empresariais.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Identificar os valores, crenças, expectativas, costumes, normas e
procedimentos grupais, objetivos e estratégias, tecnologias e práticas
operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, relações afetivas, percepção
17
e atitudes das pessoas, presentes no cotidiano das organizações
pesquisadas.
2. Identificar as ações estratégicas em nível de competição, colaboração,
diversificação e crescimento das organizações.
3. Descrever como as diversas manifestações da cultura organizacional das
empresas estudadas influenciam a formulação de suas estratégias.
1.3 SUPOSIÇÕES DA PESQUISA
A partir das informações contidas no referencial bibliográfico pesquisado e
na experiência profissional da pesquisadora em torno de 30 anos em área
siderúrgica, supõe-se que:
O ambiente organizacional onde a cultura organizacional influencia de
forma determinante o processo de formação de estratégias é caracterizado por:
9 Presença de um valor dominante
9 Síndrome do “não inventado aqui”
9 Estabilidade de estratégias (bloqueio a mudanças – o que impede
uma flexibilidade cultural)
9 Forte interação social
9 Estratégia como perspectiva coletiva
9 Uniformidade de comportamento e pensamento
9 Ocorrência de revolução cultural (variável interveniente)
18
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo terá como foco a articulação entre a cultura e a estratégia
organizacional, ficando assim, outros vieses com a estratégia excluídos de maior
aprofundamento neste trabalho.
Também não constitui objeto desta pesquisa avaliar os resultados advindos
das ações estratégicas nem tampouco o desempenho econômico-financeiro das
empresas pesquisadas, pelo fato de tais aspectos não estarem diretamente
ligados à questão da pesquisa.
Embora constitua proposta desta pesquisa identificar a relação entre as
possíveis ações estratégicas,, implantadas em 2007 pelas empresas estudadas e
as formas de como a cultura influenciou na implantação dessas estratégias, esta
pesquisa não apresenta qualquer avaliação acerca da gestão das empresas em
questão.
Finalmente, a pesquisa se concentrará em empresas do setor siderúrgico
localizadas na região de Volta Redonda.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A idéia de tratar a cultura como um recurso estratégico impulsionando o
conhecimento, âncora das competências e competitividade, ainda é recente e até
um pouco desconhecido. Assim, torna-se relevante para a academia um estudo
em que permita esclarecer as necessidades das articulações entre a estratégia e a
cultura para buscar o desenvolvimento e adaptabilidade das competências
gerenciais e o conhecimento humano.
19
A contribuição esperada para as empresas é a de possibilitar estabelecer
novos rumos no caminho do crescimento das organizações estudadas, bem como
demonstrar o papel significativo da cultura nas estratégias empresariais.
Neste Capítulo 1 foi realizada a apresentação do trabalho, enfatizando o
problema a ser pesquisado, ressaltando os objetivos, suposição, delimitação do
estudo e relevância..
O Capítulo 2 apresenta o referencial teórico que envolve os aspectos
conceituais de estratégia, sua formulação e implementação, e da cultura
organizacional.
O Capítulo 3 apresenta o tipo de pesquisa (estudo de múltiplos casos,
apoiada em pesquisa bibliográfica e documental, de natureza qualitativa, e com
finalidade descritiva) utilizada no desenvolvimento do trabalho, os procedimentos
para coleta e análise dos dados, e as limitações da pesquisa.
O Capítulo 4 descreve o caso a ser estudado, através de um breve
histórico, seguido da execução da pesquisa de campo, da coleta de dados e da
análise dos dados.
No Capítulo 5 são relacionadas as conclusões e recomendações
baseadas no resultado do estudo feito em campo.
Finalmente, o Capítulo 6 apresenta as referências bibliográficas utilizadas
pelo autor.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo será abordado o tema enfatizando os aspectos conceituais
de estratégia, da cultura e a relação entre a cultura e o processo de formação de
estratégia, ancoradas pelas respectivas fontes de consulta.
2.2 – ESTRATÉGIA
2.2.1 - Conceituação
Ao longo das últimas décadas, o conceito de estratégia foi largamente
debatido, ganhando maior relevância e visibilidade no âmbito acadêmico e
empresarial, evidenciando diferenças em processos para sua formulação de
acordo com os pensamentos das várias escolas de estratégia.
Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e
encontra-se abundantemente presente quer na literatura acadêmica, quer nos
textos mais comuns, quer no âmbito jornalístico. À primeira vista, parece tratar-se
de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na
maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.
Para Mintzberg et al. (2000) existe uma diversidade nas definições do
conceito de estratégia, dos processos de formação da estratégia e dos sentidos
em que o conceito é vulgarmente usado. O mais comum, normalmente tem sido
21
assim: “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as
missões e objetivos da organização”.
Gimenez (1988) destaca que, dentro da volumosa literatura sobre o tema,
não há nenhuma definição universalmente aceita do que seja estratégia. O termo
é usado muitas vezes sem as necessárias clarificações, o que dificulta o
desenvolvimento de abordagens integrativas no estudo de estratégia
organizacional.
Jardim e Campos Filho (2005) afirmam que a tarefa de definir o conceito de
estratégia ainda se mostra complexa e, de certa forma, inconclusiva. Mintzberg
(1987 apud JARDIM E CAMPOS FILHO, p. 2) aponta estratégia como sendo
“uma dessas palavras que as pessoas definem de um jeito e usam de forma
diferente, sem perceber a diferença”.
Dentro da abordagem processual para o conceito de estratégia, Whittington
(2002) ressalta que a visão microscópica das organizações foi estabelecida pelos
interesses individuais representados em qualquer empresa. As firmas não são
unidas para otimizar sequer uma única utilidade, como o lucro. Ao contrário, elas
são coalizões de indivíduos em que cada um traz à organização objetivos
pessoais e inclinações cognitivas. Os membros de uma empresa barganham entre
si para chegar a um conjunto de metas comum, mais ou menos aceitável para
todos.
Saccol (2005) considera que a estratégia é um padrão ou plano que integra
as principais metas, políticas e seqüências de ações de uma organização em um
todo coerente. Uma estratégia adequada ajuda a ordenar alocar recursos de uma
22
organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências
e deficiências internas relativas e mudanças no ambiente, sejam elas previsíveis
ou não.
Para Crubellate et al. (2004), a estratégia organizacional é comumente
pensada como fruto da racionalidade e da intencionalidade de decisores
organizacionais, sendo, então, tradicionalmente explicada com base em teorias
fundamentadas no pressuposto de adaptação racional da organização a conjuntos
externos e objetivos de condições ambientais. Essa visão tradicional é, por vezes -
e ultimamente com crescente ênfase, confrontada por perspectivas menos
voluntaristas sobre a natureza do pensamento estratégico, que buscam entendê-lo
como desenvolvimento de processos mais ou menos involuntários de cognição, de
relacionamento cultural, de negociação política ou mesmo de respostas pouco
padronizadas em relação às contingências imediatas de uma realidade complexa
e mutável.
O ecletismo na conceituação de estratégia mostra que existem várias
relações entre as diferentes definições, e, tampouco não há qualquer definição
consolidada; portanto, este conceito carece de precedência sobre as demais.
Entretanto, faz-se necessário fazer perguntas sobre o que se está fazendo, e para
onde se está indo, para argumentar que as ações, em momento diferentes,
adaptam-se às diferentes definições de estratégias. (MINTZBERG et al., 2006).
Oliveira (1997) afirma que, neste início de século, a busca pela
competitividade levou as empresas a se reorganizarem, alterando seus processos
de produção para formas mais eficientes. Entretanto, há um componente essencial
23
na busca por competitividade: é a capacidade de criar produtos melhores, de criar
tecnologia, de saber fazer coisas e de saber aprender a fazer coisas novas e
melhores.
Para Hitt et al. (2002), uma boa estratégia é muito importante para a
perpetuação da organização. Um bom posicionamento estratégico contribui para
um desempenho coerente durante longos períodos. Nenhuma empresa pode
ousar entrar no mercado competitivo sem uma definição clara de como se
posicionar no seu setor, ou seja, sem ter uma estratégia.
Seguindo esses pensamentos, Bandeira-de-Mello e Marcon (2004) relatam, em
linhas gerais, que o desempenho das firmas é determinado pelo comportamento
dos concorrentes existentes, os quais moldam conjecturas sobre os movimentos
competitivos tanto dos atuais participantes como dos possíveis entrantes na
indústria.
Dentro da concepção de que é importante para a organização a definição
de um posicionamento estratégico, Mintzberg (1992, apud SANTOS et. al, 2000,
p.157) define a estratégia como plano, blefe, posição, perspectiva e padrão,
conforme abaixo discriminado.
a) Estratégia como plano: é constituída de cursos de ação
conscientemente e propositadamente.
b) Estratégia como blefe (ploy): as ações realizadas no campo da
competição, onde ameaças, jogadas e outras manipulações são
empregadas para ganhar vantagem e desencorajar os
competidores.
24
c) Estratégia como posição: a forma de colocar a organização no seu
ambiente competitivo, de modo a garantir um domínio ou nicho no
mercado. Nesse caso, a organização pode enfrentar, evitar ou
subverter seus concorrentes.
d) Estratégia como perspectiva: olha-se para dentro da organização;
este conceito não reflete uma posição escolhida, mas uma visão
de mundo coletiva da organização, que passa pelas noções de
cultura, de ideologia e de personalidade da organização. Essa
definição de estratégia é uma abstração, um conceito que existe
apenas nas mentes das pessoas, mas é compartilhada pelos
membros da organização, por meio de intenções e ações,
consistindo numa mente coletiva.
e) Estratégia como padrão: O padrão é constituído pelo conjunto das
estratégias realizadas (não só planos); podem ser ou não
intencionadas e são observadas na consistência do
comportamento organizacional ao longo do tempo; portanto o
padrão é mais bem avaliado a partir de uma perspectiva
longitudinal.
Mesmo autor ao considerar estratégia como um padrão, distingue ainda
cinco tipos de estratégias: as pretendidas, as deliberadas, as não realizadas, as
emergentes e as realizadas. O padrão estratégico consiste no conjunto das
estratégias pretendidas e deliberadas, somadas com as emergentes, ou seja, são
as estratégias efetivamente realizadas.
25
Muito do que se tem escrito sobre estratégia pressupõe sua conceituação
como um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas que orientam as
decisões organizacionais. Essa conceituação, chamada de planejamento
estratégico, é representativa das escolas prescritivas do pensamento estratégico.
2.2.2 - O processo de Formulação e Implementação de Estratégia – Fatores
Condicionantes
Para Gimenez (1998) a escolha de uma direção estratégica qualquer pode
ser associada à avaliação que dirigentes fazem de seu ambiente competitivo. De
fato, a maior parte da literatura sobre estratégia indica a necessidade de avaliar o
ambiente competitivo como passo importante no processo de formulação
estratégica.
Mintzberg et al. (2006) dizem que muito se fala sobre mudanças nas
organizações, pois constantemente se ouve falar de recuperação de posição,
revitalização, mudança cultural, administração com qualidade total,
empreendimento, desenvolvimento de novos produtos, etc. Essas mudanças
podem ser visualizadas através da figura a seguir:
26
Fig. 1: O Cubo da Mudança (Mintzberg et al., 2006, p. 153)
As faces do cubo mostram as duas principais dimensões da mudança. Do
lado esquerdo, a mudança pode ser relacionada à estratégia, a direção seguida
pela organização; e, do lado direito, relacionada à organização, a condição na qual
ela se encontra. Ambas devem ser consideradas ao mudar uma organização.
Uma organização pode mudar facilmente um único produto ou uma pessoa.
Mas mudar uma visão ou uma estrutura requer um tratamento complexo, por isso
enfatiza que onde que você intervenha nesse cubo, tem que mudar tudo que está
embaixo. (MINTZBERG et al., 2000)
Hitt et al. (2002) descrevem que existem forças que condicionam a
formulação e implementação da estratégia. A primeira delas seria a estrutura
organizacional, que influencia o trabalho administrativo e as decisões tomadas.
Escolher a estrutura e controle organizacionais que implementem de maneira
eficiente as estratégias escolhidas é um desafio. Na atual economia, as
organizações devem ser flexíveis, inovadoras e criativas para explorar suas
competências essenciais na busca de oportunidade de mercado. Também
Conceitual
Estratégia
Organização
Visão Cultura
Posições
Programas
Produtos
Estrutura
Sistemas
Pessoas
Formal
Informal
Concreta
O CUBO DA MUDANÇA
Conceitual
Estratégia
Organização
Visão Cultura
Posições
Programas
Produtos
Estrutura
Sistemas
Pessoas
Formal
Informal
Concreta
Conceitual
Estratégia
Organização
Visão Cultura
Posições
Programas
Produtos
Estrutura
Sistemas
Pessoas
Formal
Informal
Concreta
O CUBO DA MUDANÇA
27
necessitam de certo grau de estabilidade em suas estruturas, para garantir que as
tarefas do dia-a-dia possam ser concluídas de maneira eficiente.
Para esses autores “...o potencial de uma estratégia para criar valor é
alcançado somente quando a firma se configura de maneira que permita que a
estratégia seja implementada de modo eficiente”. (Hitt et al., 2002, p. 444).
Uma segunda força que condiciona a formulação e implantação de uma
estratégia é trazida pela inovação tecnológica.
Para Mintzberg et al. (2006), a tecnologia é um fator importante em quase
todos os processos de estratégia concebíveis hoje em dia.
Para Hitt et al. (2002, p. 523) “produzir e administrar a inovação é uma
capacidade vital para os esforços de uma firma para implementar de maneira
bem-sucedida suas estratégias”.
Inovação é o resultado-chave que as firmas procuram através do
empreendedorismo e, muitas vezes, é a fonte de sucesso competitivo para
companhias que competem na economia global. Destina-se a aumentar a
competitividade estratégica e o desempenho financeiro de uma empresa.
Schumpeter (apud HITT et al., 2002, p.525), argumenta que as firmas se
envolvem em três tipos de atividade inovadora. Invenção: é o ato de criar ou
desenvolver um novo produto ou processo; inovação: é o processo de criar um
produto comercial a partir de uma invenção; e imitação: que é a adoção de uma
inovação por firmas similares.
A terceira força que condiciona a formulação e implantação de uma
estratégia é trazida pela liderança estratégica.
28
Hitt et al. (2002) enfatizam que a liderança estratégica é a capacidade de
antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e delegar poderes para criar mudança
estratégica quando necessário. Envolve administrar por meio de outros. Os líderes
estratégicos eficientes influenciam de maneira significativa os comportamentos,
pensamentos e sentimentos daqueles com quem trabalham. A capacidade de
gerenciar o capital humano pode ser a mais crítica das habilidades do líder
estratégico.
Para esses autores, os líderes são os responsáveis pela implementação de
uma estratégia e, portanto, desafiados a facilitar o desenvolvimento de ações
estratégicas apropriadas e a determinar como implementá-las. Estas ações
culminam em competitividade estratégica e retornos acima da média, como
mostrado na Figura 2:
29
Fig. 2 – Liderança Estratégica e o Processo de Administração Estratégica (HITT et al., 2002,
p. 488)
Para Hitt et al. (2002) os gerentes são desafiados a alterar suas
mentalidades para lidar com as rápidas e complexas mudanças que ocorrem na
economia global. A mentalidade gerencial é o conjunto de suposições, premissas
e sabedoria aceita que circunda – ou emoldura – o entendimento que o gerente
tem da firma, da(s) indústria(s) na qual ela compete e da competência essencial
que ela utiliza na busca de competitividade estratégica.
Os mesmos autores relatam que a capacidade que uma organização tem
para obter competitividade estratégica e ganhar retornos acima da média é
Liderança Estratégica
eficiente
Intenção Estratégica Missão Estratégica
Ações Estratégica
Bem-sucedidas
Formulação de
Estratégica
Implementação de
Estratégica
Competitividade
Estratégica
Retorno acima da média
Modela a
formação da
e
influenciam
p
r
o
d
u
z
p
r
o
du
z
Liderança Estratégica
eficiente
Intenção Estratégica Missão Estratégica
Ações Estratégica
Bem-sucedidas
Formulação de
Estratégica
Implementação de
Estratégica
Competitividade
Estratégica
Retorno acima da média
Modela a
formação da
e
influenciam
p
r
o
d
u
z
p
r
o
du
z
30
comprometida quando os líderes estratégicos deixam de responder apropriada e
rapidamente às mudanças existentes no ambiente competitivo global.
Para Mintzberg et al. (2006) existem dois tipos de liderança, a interpessoal
e a institucional. O líder interpessoal tem como tarefa pavimentar o caminho da
interação humana, facilitar a comunicação, evocar a devoção pessoal e diminuir a
ansiedade. Sua especialidade tem pouco a ver com conteúdo; ele está mais
preocupado com as pessoas do que com políticas. Sua principal contribuição é
para a eficiência do empreendimento. O líder institucional, por outro lado, é
primariamente um especialista em promoção e proteção de valores. Possui
atribuições como a definição da missão e do papel institucional, incorporação
institucional do objetivo, defesa da integridade institucional e a solução de conflitos
internos.
Os mesmos autores afirmam que a principal tarefa do gerente é redefinida
de controle institucionalizado para confiança implícita, de manter o status quo para
conduzir a mudança.
Hitt et al. (2002) enfatizam que os gerentes de alto nível são um recurso
importante para as organizações que procuram formular e implementar estratégias
eficientemente. Suas decisões estratégicas influenciam a maneira pela qual a
firma é desenhada e se as metas serão atingidas.
Os mesmos autores esclarecem que as decisões dos líderes estratégicos
destinam-se a ajudar a organização a ganhar vantagem competitiva, sendo crucial
para o sucesso da empresa a maneira pela qual os gerentes exercem a
capacidade de escolha. Para um gerente (especialmente de alto nível), essa
capacidade para tomar decisões envolve: acesso a fontes ambientais externas,
31
conhecimento das características da organização e as características próprias do
gerente, conforme demonstrado na figura 3.
Fig. 3: Fatores que afetam a capacidade de escolha administrativa (HITT et al., 2002, p. 491)
Portanto, para Hitt et al. (2002) os valores dos líderes, refletidos através do
gerenciamento do capital humano, são cruciais na modelagem dos valores
culturais de uma empresa.
A última força é encontrada através da cultura organizacional. SCHEIN
(2001 apud CARVALHO E RONCHI, 2005, p.17) expressa que a cultura
32
organizacional é de suma importância para a gestão das empresas, pois tanto a
estratégia e os objetivos quanto o modo de operação da empresa e o
comportamento das pessoas são influenciados pelos elementos culturais. O
desvendar do papel da cultura na vida organizacional é fundamental quando se
deseja torná-la mais eficiente e eficaz.
Ainda o mesmo autor destaca que, admitindo-se as organizações como
sistemas construídos, compartilhados e apoiados pelos seus membros, tem-se
então, o padrão de integração que revela algo estável e com um grau
profundamente enraizado. É imperativo e vital que se saiba lidar com todos esses
processos que geram transformações na estrutura organizacional.
Carvalho e Ronchi (2005, p. 6) esclarecem que:
... O contraponto na utilização da cultura organizacional está na
dificuldade em gerenciá-la, ... principalmente porque a organização que
conseguir fazê-la de forma eficaz poderá ter uma considerável vantagem
competitiva.
2.2.3 Estratégias genéricas
Mintzberg et al. (2006) conceituam estratégias genéricas como a
maneira que uma empresa se relaciona com seu ambiente, podendo ser vistas
como ações competitivas que buscam a diferenciação em escopo (tamanho do
mercado a ser servido) ou a diferenciação através de produtos/serviços
ofertados. Essas estratégias são assim chamadas porque compreendem um
conjunto de ações empregadas para produzir produtos ou serviços, os quais os
clientes percebem como sendo diferentes em termos de atributos que são
33
importantes para eles. O propósito, portanto, é criar diferenças, na percepção
do cliente, entre a posição da empresa e a de seus competidores.
2.2.3.1 - Estratégias de Crescimento do Negócio Principal
O crescimento da empresa pode ser realizado por meio de crescimento da oferta
de produtos dentro da área de negócios, via desenvolvimento de novos
segmentos de mercado, novos canais ou novas áreas geográficas, ou pode
simplesmente direcionar mais vigorosamente os mesmos produtos para os
mesmos mercados. Ansoff (1965,apud MINTZBERG, 2006, p.121) denominou
essas diferentes possibilidades de:
Fig. 4; Maneiras de aprimorar um determinado negócio (Mintberg et al., 2006, p. 126)
Estratégias de penetração
Atuam a partir de uma base de produtos e mercados já existentes, tentando
penetrar no mercado ao aumentar a participação da organização nesse mercado.
(Mintzberg et al., 2006).
Estratégias de
Penetração
Estratégias de
Desenvolvimento
de Produto
Estratégias de
Desenvolvimento
de Mercado
Estratégias de
Diversificação
Maneiras de aprimorar um determinado negócio
MERCADO
EXISTENTE
NOVO
MERCADO
PRODUTO
EXISTENTE
NOVO
PRODUTO
Estratégias de
Penetração
Estratégias de
Desenvolvimento
de Produto
Estratégias de
Desenvolvimento
de Mercado
Estratégias de
Diversificação
Maneiras de aprimorar um determinado negócio
MERCADO
EXISTENTE
NOVO
MERCADO
PRODUTO
EXISTENTE
NOVO
PRODUTO
34
Crescimento Orgânico: Refere-se ao crescimento interno, conseguido por meio do
aumento das vendas, da capacidade de produção e da força de trabalho.
Integração Horizontal: Refere-se à incorporação, dentro da organização, de outra
empresa paralela, mas não na mesma cadeia de operações. (MINTZBERG et al.,
2006). A integração pode ser dar por meio de:
• Aquisição total: a organização pode entrar em uma nova área de negócios
ao adquirir uma organização que esteja na área. Envolve propriedade
completa e controle formal de negócios diversificados.
• Aquisição de controle acionário (“takeover”): significa o processo de
mudança do controle societário de uma empresa através de compra de
ações, no mundo dos negócios. O “takeover” pode ser amigável (quando há
acordo entre as partes) ou hostil.
• Fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para
formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e
obrigações.
Estratégias de Desenvolvimento de Mercado, segundo Mintzberg et al. (2006)
De acordo com Mintzberg et al (2006) elas compreendem:
• Estratégia de desenvolvimento de novos mercados: a estratégia
predominante é a elaboração de mercado, que significa promover produtos
existentes em novos mercados, expandir o escopo da empresa
encontrando novos segmentos de mercados, talvez atendidos por novos
canais. A consolidação de mercado é o inverso da elaboração de mercado,
ou seja, apresenta uma redução no número de segmentos.
35
• Estratégias de expansão geográfica: é uma importante forma de
desenvolvimento de mercado. Oferece produtos existentes para novas
áreas geográficas.
• Estratégias de produtos substitutos: promove o produto existente em novos
mercados. Expande o escopo da empresa, encontrando novos segmentos
de mercados, talvez atendidos por novos canais.
Estratégia de Desenvolvimento de Novos Produtos para Mercados Existentes:
é o desenvolvimento e a introdução de novos produtos em mercados atendidos
atualmente pela firma, objetivando aumentar seu poder de mercado.
Estratégia de Estabilidade: é adotada quando a organização deseja
permanecer do mesmo tamanho ou crescer vagarosamente, de um modo
controlado. Trata-se de uma estratégia freqüentemente escolhida por empresas
que acabaram de superar um período turbulento de rápido crescimento.
2.2.3.2 - Estratégias de Diversificação do Negócio
De acordo com Hitt et al. (2002), elas compreendem:
Diversificação não relacionada ou por conglomerados: é realizada alocando-se
recursos eficientemente ou reestruturando-se os ativos da firma-alvo e
submetendo-os a rigorosos controles financeiros. É a estratégia que envolve a
expansão para negócios não relacionados entre si.
Diversificação levemente (linked) relacionada: negócios em diferentes estágios
das cadeias de valor de indústrias relacionadas. Menos que 70% da receita
vem do negócio principal, e existem somente relacionamentos limitados entre
os negócios.
36
Diversificação altamente (constrained) relacionada: ela se verifica quando
os diferentes negócios encontram-se nos mesmos estágios de cadeias de
valor de indústrias relacionadas ou em diferentes estágios da mesma
cadeia de valor (integração vertical). Menos que 70% da receita vem do
negócio principal, e todos os negócios compartilham produtos, tecnologias
e canais de distribuição.
A estratégia de integração vertical que envolve a
expansão do domínio da organização na cadeia de fornecimento,
manufatura e distribuição também é entendida como diversificação
altamente relacionada. Assim, a própria empresa produz os insumos
necessários à produção e promove a distribuição de seus produtos ao
cliente final. Trata-se de uma estratégia geralmente utilizada para eliminar
incertezas e reduzir custos associados a fornecedores ou distribuidores.
Concentração (não-diversificação)
• Negócio único: concentra seus esforços em um único negócio, ou o negócio
dominante gera receitas maiores que 95% de seu faturamento.
• Negócio dominante: Seus esforços geram receitas entre 70% e 95% de
suas vendas totais em uma única categoria.
2.2.3.3 - Estratégias de Competição (em nível de negócio)
Rumeltd et al. (apud BANDEIRA-DE-BANDEIRA-DE-MELLO e MARCON,
2004, p.28) comentam sobre os freqüentes debates na literatura acerca da
37
estratégia competitiva, que visam a explicar por quais motivos certas firmas
conseguem, ao longo do tempo, vantagens competitivas sobre seus concorrentes,
o que resulta na geração de retornos superiores, significativamente maiores do
que a média do setor no qual operam.
Bandeira-de-Mello e Marcon (2004) destacam as divergências/
heterogeneidades dos retornos auferidos relacionando-os aos fatores vinculados à
indústria, ou setor, em que as firmas operam e também aos fatores
idiossincráticos das empresas. Caves e Porter (1977, apud BANDEIRA-DE-
BANDEIRA-DE-MELLO e MARCON, 2004, p.32) estabelecem que, em linhas
gerais, o desempenho das firmas é determinado pelo comportamento dos
concorrentes existentes, os quais moldam conjecturas sobre os movimentos
competitivos tanto dos atuais participantes como dos possíveis entrantes na
indústria.
No variado contexto em que se encontram as definições de estratégia de
competição, descrevemos o pensamento de Mintzberg et al. (2006), a seguir:
Estratégia de diferenciação do produto/serviço: É quando a organização se
distingue no mercado ao diferenciar, de alguma maneira, suas ofertas, ou seja,
atua para distinguir seus produtos e serviços dos concorrentes. Essas distinções
podem ser por:
• Preço – cobrar um preço mais baixo por ele.
• Imagem – associações do produto com causas sociais, preocupações
ambientais etc
• Qualidade – Relacionada às características do produto que o tornam
melhor.
38
• Em serviços de apoio ao cliente – relaciona-se com os serviços de apoio ao
produto, priorizados pelo cliente
• Design – Oferece algo que seja realmente diferente, que se destaque do
“design dominante”, se houver um, oferecendo características únicas.
• Não-diferenciação – Adotadas por empresas que pretendem manter ou
apenas defender seu domínio produto/mercado. Não há preocupação em
buscar novas oportunidades ou experimentar mudanças. Trata-se de uma
atitude conservadora, pois, nesse caso, as empresas que a adotam
raramente promovem grandes modificações em tecnologia, estrutura
organizacional ou métodos de operações. A preocupação é aumentar a
eficiência nas operações já existentes.
Estratégia de Escopo (abrangência do mercado): Escopo é essencialmente um
conceito conduzido pela demanda, assumindo sua direção a partir do mercado
para o que já existe lá. Por focar-se no mercado atendido, adota a perspectiva do
produtor, existindo apenas na mente coletiva da organização – em termos de
como ela difunde e desagrega seus mercados, ou seja, segmenta seus mercados.
Pode ser:
- Estratégia de não-segmentação (massa): quando a organização tenta
capturar uma grande parcela de mercado com uma configuração básica do
produto.
Estratégias de segmentação: São infinitas. Algumas organizações tentam ser
abrangentes, atendendo a todos os segmentos, outras tentam ser seletivas,
atendendo a determinados segmentos.
39
Estratégias de nicho: concentram-se em um único segmento. Em certo sentido,
todas as estratégias são, de certa forma, de nicho, caracterizadas tanto pelo que
excluem como pelo que incluem.
Estratégias de personalização: É a desagregação do mercado até o ponto em
que cada cliente constitui um segmento único. Podem ser: personalização pura –
quando o produto é projetado, fabricado e entregue de forma personalizada; ou
personalização sob medida – quando um projeto básico é modificado, de acordo
com as necessidades ou especificações do cliente; personalização padronizada –
Quando os produtos finais são montados mediante solicitação individual com
componentes padronizados.
Para Hermida et al. (1992, apud Antonialli, 2000, p.144) a essência da
formulação de uma estratégia competitiva consiste em relacionar a empresa com
seu meio ambiente. Isso significa visualizar a empresa inserta em um contexto
geral, no qual atua uma série de variáveis ligadas à competência, aos
consumidores, ao contexto nacional e ao contexto mundial.
2.2.3.4 - Estratégias de Cooperação (com outras empresas)
As estratégias cooperativas surgiram para redefinir e reescrever o
conceito de concorrência. Em função da busca pelo ganho de escala, da
globalização e da internet, as empresas descobriram que, ocasionalmente, é
melhor cooperar do que competir. Passaram, então, a compartilhar informações,
visando incrementá-las e a fazer projetos conjuntos como forma de ampliar o
conhecimento. Essa foi a maneira encontrada em um mundo corporativo novo,
avançado, complexo, composto por intrincadas redes de relacionamentos,
40
resultado principal da nova sociedade digital, que desconhece fronteiras,
internacionaliza e disponibiliza a tecnologia, preservando a cultura nacional e
organizacional.
As alianças estratégicas são a forma mais usual de implementar parcerias.
Elas ocorrem quando os recursos, capacidades e competências essenciais são
combinados para permitirem as empresas parceiras projetar, manufaturar e
distribuir bens ou serviços de forma conjunta. Um atributo importante das alianças
estratégias é que elas permitem que as firmas alavanquem seus recursos. Através
de ligações entre as empresas conseguem alavancar recursos para atingir seu
objetivo estratégico, ou seja, obter aquilo que em princípio pode parecer metas
inatingíveis. (PEREIRA, 1998, p.160)
Hitt et al. (2002) destacam que num nível mais amplo, alguns autores
acreditam que as alianças estratégicas desempenharão um papel cada vez mais
importante na consolidação das indústrias. Uma razão para isso é que, através de
alianças, as companhias superam barreiras que, às vezes, impedem a entrada
competitiva direta de uma firma no mercado de outro país.
Singh (1997, apud JARDIM E CAMPOS FILHO, 2005, p. 10) comenta que as
alianças podem diminuir o alto risco de fracasso relacionado à comercialização de
produtos com tecnologia complexa, porém não implica o mesmo beneficio para as
empresas que comercializam produtos com menos relevância tecnológica.
Dessa forma, a aliança não é indicada nem para todas as empresas nem em
todas as circunstâncias. Singh (1997 apud JARDIM E CAMPOS FILHO, 2005, p.
10) afirma, ainda, que na verdade as alianças são compensadoras apenas em
41
algumas poucas circunstâncias, devendo ser avaliados os custos financeiros e de
informação envolvidos na colaboração, dado que os custos não são insignificantes
e os benefícios variam consideravelmente.
Lopes e Baldi (2005) revelam que os arranjos organizacionais cooperativos
envolvem uma variedade de formas organizacionais – redes, joint ventures,
alianças estratégicas – que podem ser diferenciadas pelo grau de
interdependência dos parceiros, pelos mecanismos de coordenação empregados
e pela relação com outras estruturas de governança e mercado.
Tipos de alianças estratégicas:
Joint Ventures - são eficientes para estabelecer relações de longo prazo e
transferir conhecimento tácito, uma importante fonte de vantagem competitiva.
Essas participações são comuns em torno de qualquer questão que seja de
interesse comum para as partes envolvidas, sendo que as firmas sócias possuem
uma porcentagem igual das ações de uma joint venture. (HITT et al., 2002, p.
363).
Aquisição parcial (equity) ou aliança estratégica acionária – Nesta modalidade
os sócios possuem diferentes porcentagens de capital social num novo
empreendimento. São consideradas mais eficientes para transferir know-how entre
firmas, porque estão mais próximas do controle hierárquico do que as alianças
sem participação acionária. (HITT et al., 2002, p. 363).
Non equity (outsourcing, acordos de licenciamento, acordos de distribuição,
contratos de suprimento, etc). São formadas através de acordos contratuais
42
realizados para que uma companhia forneça, produza ou distribua os bens e
serviços de uma firma, sem haver compartilhamento do capital social. (HITT et al.,
2002, p. 363). Para esse autor, classificam-se também como non equity as
chamadas redes de alianças que são formas de cooperação em que várias
empresas concordam em formar parcerias múltiplas para atingir objetivos
compartilhados. Elas são mais efetivas quando reúnem empresas localizadas em
uma mesma região; desenvolvem também relacionamentos e interações sociais
entre os parceiros; e existe uma empresa que funciona como centro estratégico.
Uma importante vantagem desta estratégia é que as empresas ganham acesso
“aos parceiros de seus parceiros”.
Klotzle ( 2002) aborda que o maior benefício de alianças estratégicas advém
do fato de elas permitirem aos parceiros aprender uns com os outros novos
conceitos na área da estrutura organizacional, melhorar suas estratégicas de
marketing, assimilarem novas formas de cultura organizacional, além, é claro, de
desenvolver novas tecnologias. Isso vai depender, por sua vez, da receptividade,
da eficiência e da capacidade de absorção da empresa na área de aprendizagem
organizacional.
2.3 - CULTURA
2.3.1 Aspectos conceituais de cultura
As definições que o termo “cultura organizacional” tem recebido apresentam
diversos pontos em comum, como costumes, valores, crenças, modo de agir e
perceber os acontecimentos; que aparecem em grande parte das definições.
43
Naves e Coleta (2003) observam que a utilização do conceito de cultura
organizacional na literatura de administração se estabeleceu a partir da década de
80, embora ele antes já fosse empregado e perdura até os dias atuais. São
grandes os números de propostas conceituais encontradas na literatura, que
atestam as divergências nos rumos da pesquisa.
Os mesmos autores destacam que, de modo geral, pode-se dizer que
cultura organizacional representa uma energia social que instiga os membros a
agir, fornecendo significado e direção, e também um mecanismo de controle,
aprovando informalmente ou proibindo comportamentos. Elementos como ritos,
mitos, valores, crenças, pressupostos, normas, regras, símbolos e emoções são
alguns dos componentes integrantes deste construto.
Alves (1998) aborda que o esforço para melhor se compreender as
organizações, valendo-se da abordagem cultural, ainda representa um desafio não
de todo superado por conta das reconhecidas dificuldades em se operacionalizar o
conceito de cultura. Esclarece que a maior parte dos autores que pesquisam
cultura organizacional remete-nos à discussão sobre valores e crenças vigentes
na organização e os comportamentos decorrentes.
O mesmo autor observa o esforço para melhor se compreender as
organizações, valendo-se da abordagem cultural, que ainda representa um desafio
não de todo superado por conta das reconhecidas dificuldades em se
operacionalizar o conceito de cultura. Nesse sentido, Thévenet (1989 apud
ALVES 1998, p. 2) afirma ser a cultura “a área mais dinâmica e, talvez, a mais
complexa de investigação sobre organizações” .
44
Freitas (2007) diz que Schein claramente se preocupa em ir além dos
comportamentos observáveis, privilegiando a aprendizagem do grupo e
assumindo que a cultura tem funções específicas. Para Schein (1984, apud
FREITAS 2007, p. 13), a cultura organizacional é:
”.... o modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo tem
inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como
a maneira correta para se perceber, pensar-se e sentir-se em relação
àqueles problemas.”
Para que se possa compreender a cultura de uma organização, Freitas
(2007) considera subjacente à definição de Schein a interação de três diferentes
níveis culturais: a) o nível dos artefatos e das criações; considera os modelos de
comportamentos invisíveis e visíveis, a maneira como as pessoas se vestem, etc.,
que, mesmo sendo observáveis, nem sempre são decifráveis; b) o nível dos
valores, que normalmente estão conscientes, em geral, valores manifestos; c) o
nível dos pressupostos inconscientes; ocorrem quando as pessoas compartilham
valores que levam a determinados comportamentos que, ao se mostrarem
adequados na solução de problemas, vão se transformando em pressupostos
inconscientes.
Sá e Lemoine (2000) observam a influência da cultura nacional sobre a
cultura organizacional, a partir de freqüentes constatações de resistências por
parte de empregados, em decorrência da não adaptação aos modelos de gestão
importados e implantados em organizações ou trazidos pelas multinacionais, que
em geral, mantêm valores diferentes e até conflitantes com os nossos.
45
Os mesmos autores destacam a existência de várias definições de cultura
organizacional. Segundo Thévenet (1993, apud SÁ e LEMOINE 2000), “esse
grande interesse é um sinal da força de evocação do conceito”. Pode-se pensar
que essa diversidade venha do fato que cada autor revela um elemento diferente
da cultura organizacional.
Segundo Schein (1984, apud SÁ e LEMOINE, 2000), a cultura
organizacional se divide em três níveis: o nível externo ou a cultura observável
que corresponde às manifestações visíveis da cultura: a linguagem, a arte, a
arquitetura e a tecnologia. O nível dos valores e das ideologias que se referem às
regras, aos princípios, às normas, aos valores morais que governam o
comportamento dos indivíduos. E o nível das hipóteses de base que
correspondem aos valores subjacentes inconscientes. Os dois primeiros níveis
são manifestações da cultura enquanto que o terceiro forma a cultura
propriamente dita.
A divisão de Schein é também adotada por Hofstede (1990, apud SÁ e
LEMOINE, 2000) que separa a cultura em valores e em práticas. As práticas são
as manifestações da cultura, traduzidas em símbolos, heróis e rituais enquanto
que a essência da cultura é formada pelos valores que interpretam os sentimentos
em bom e mau, bonito e feio, regular e irregular, racional e irracional. Esses
sentimentos são em geral inconscientes e invisíveis, mas eles se revelam em
diferentes comportamentos.
Alves conceitua a cultura da empresa como:
“Um conjunto complexo de crenças, valores, pressupostos, símbolos,
artefatos, conhecimentos e normas, freqüentemente personificado em
heróis, que é difundido na empresa pelos sistemas de comunicação e
46
pela utilização de mitos, estórias, rituais, além de processos de
endoculturação. Essa coleção de elementos culturais reflete as
escolhas ou preferências da liderança empresarial e é compartilhada
pelos demais membros da empresa, tendo o propósito de orientar o
comportamento desejado, tanto em termos de integração interna,
como de adaptação ao ambiente”. (ALVES, 1997, p. 10).
Para Hofstede (1997, apud NAVES e COLETA, 2003, p. 207) a definição de
cultura é “a programação coletiva da mente que distingue os membros de uma
organização dos de outra.
Barbosa (1996) observa que o conceito de cultura abre caminho para uma
discussão mais profunda, que é o peso da dimensão simbólica nas organizações e
nas diferentes formas de gestão. Dessa forma, para Santos (1990, apud NAVES e
COLETA, 2003, p. 191), a cultura assume papel de destaque no comportamento
das organizações, à medida que influi no modo de vida, nos padrões e nos valores
das pessoas que, durante a maior parte do tempo, se dedicam às organizações,
para onde transportam não apenas seus conhecimentos técnicos, como também
todas as características de suas personalidades.
Morgan (1996) enfatiza que, ao desvendar a cultura organizacional, deve-
se prestar atenção no seu caráter essencialmente humano, e não se utilizar das
descobertas para controlar, ou seja, para manipular. Nas palavras de Morgan
(1996, p. 131), “a cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao
contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação social”. Vale dizer que a
cultura possui uma dinâmica que lhe é própria, fruto de um processo contínuo de
representação. Morgan (1996, p. 141) ressalta ainda o caráter interpretativo a ser
dado quando se busca conhecer uma cultura organizacional:
“Igualmente é possível compreender a maneira pela qual uma
organização dá sentido ao seu ambiente como processo de
47
reinterpretação do social. As organizações escolhem e estruturam o seu
ambiente através de um conjunto de decisões interpretativas. O
conhecimento que têm e as relações com o ambiente são extensões da
sua cultura, desde que se chegue a saber e a compreender o ambiente
a partir dos sistemas de crenças que guiam as interpretações e as
ações”.
Machado (2003) relata que a representação da organização é expressa por
seus membros por meio de comportamentos, comunicação e simbolismo. A
idealização e a fantasia também fazem parte desse processo e explicam a
tendência de as pessoas se identificarem com as organizações, principalmente
quando elas representam uma possibilidade de conexão com seus atributos e
desejos pessoais. Nesse sentido, a identificação com a organização tem uma
associação linear e positiva com a realização de desejos. Entretanto os objetivos,
a missão, as práticas e os valores presentes na organização também contribuem
para dar forma às identidades organizacionais, diferenciando uma da outra, aos
olhos dos seus integrantes.
Para Hofstede, (1997) a cultura organizacional pode ser encarada também
como universo cultural formado pelos pressupostos, crenças e valores
compartilhados pelos membros de uma organização, sendo derivada de um
ambiente social específico. Em outras palavras, a cultura é apreendida e
aprendida mediante processos de socialização, o que se verifica tanto no nível
social quanto no nível organizacional.
Afirma Saraiva (2002) que, sendo fenômeno grupal, resultante e
característico de uma coletividade, a cultura é um conceito que engloba tanto fatos
materiais como abstratos, resultantes do convívio humano institucional,
expressando significados subjetivos, constituídos, mantidos e modificados por
48
atores sociais e também como estrutura, à medida que objetiva atividades e
práticas sociais. Cada organização, portanto, possui uma cultura organizacional
particular, sustentada, transmitida e transformada por meio da integração social
dos mais diversos agentes.
Lorsch (1985) usa o termo “cultura” como as crenças compartilhadas entre
gerentes e outros empregados sobre si próprios e sobre como devem ser
conduzidos seu trabalho e seus negócios. Estas crenças são freqüentemente
invisíveis, até para as próprias pessoas da organização, entretanto têm forte
impacto sobre seus pensamentos e ações.
Pettigrew (1979, apud BITTENCOURT, 2004) acredita que o homem cria
cultura e também é criado pela mesma, e a define como “um sistema de
significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo em um dado
tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens interpreta para as
pessoas as suas próprias situações”.
Além dos vários conceitos de cultura organizacional, apresentados, a de
Schein (2001) é a que parece ser a mais rica e consequentemente a mais
abrangente quando afirma que:
“A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação
externa e adaptação interna. Uma vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são
ensinados aos demais membros como a maneira correta para se
perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”
(Schein, 2001, p.7)
Para Schein pressupostos básicos são: respostas aprendidas originadas
em valores esposados, que leva a um comportamento, e se ele resolve um
49
problema passa a ser um valor e gradualmente transformado em um pressuposto
subjacente e internalizado como verdade inquestionável.
Um outro conceito é apresentado por Fleury e Fischer (1990, p. 22), que
relacionam o conceito de cultura organizacional com a identidade da organização
afirmando que: “a cultura organizacional é concebida como um conjunto de
valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação” .
Para os mesmos autores, a cultura dominante expressa os valores
essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. É essa
visão macro de cultura que confere à organização sua personalidade distinta.
Freitas (2007) diz que entender a organização como cultura é reconhecer o
papel ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional e no
desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas experiências.
Portanto, em geral, os autores aqui citados, procuram mostrar como as
variações nos valores, nos significados das crenças entre uma cultura e outra, têm
implicações para as pessoas, para o estilo de gerência e para a organização como
um todo.
2.3.2 - Elementos da Cultura Organizacional
De acordo com Freitas (2007), todas as organizações desenvolvem uma
cultura. O conteúdo específico de cada cultura depende da aprendizagem durante
50
o processo de resolver problemas de adaptação ao meio ambiente e de
convivência interna.
A mesma autora considera que os valores, crenças e pressupostos, ritos,
rituais e cerimônias, sagas e heróis, estórias, tabus e normas, - elementos da
cultura organizacional - podem não chamar a atenção em situações rotineiras.
Entretanto, tornam-se evidentes quando reconhecidos seus traços através de um
estudo mais formal.
Em prosseguimento, a mesma autora diz que esses elementos possuem
caráter mais conceitual, e não representam testemunho de valores de certa época
da vida das organizações, ou seja, não sofrem modificações radicais ao longo do
ciclo de vida empresarial.
Freitas (2007) define tais elementos como a seguir:
Valores:
Definem o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padrões que devem ser alcançados; eles podem ser explicitados
de maneira simples e representam a filosofia da organização para atingir o
sucesso. A tarefa principal dos administradores e líderes estaria na modelagem,
realce e encarnação dos valores da organização.
Crenças e pressupostos:
Crença é a força determinante da capacidade de se fazer algo em que se
acredita. Segundo Peters e Waterman (1982, apud FREITAS, 2007) as crenças
representam o que faz a diferença entre as empresas de alto padrão – as
51
campeãs – e aquelas insignificantes. Para esses autores as crenças
compartilhadas e incorporadas pelos membros de uma organização campeã
dizem respeito: à importância de ser o melhor, aos detalhes da execução das
tarefas, às pessoas serem tratadas como indivíduos, à qualidade de produto e
serviços superiores, à inovação, à informalidade como estímulo, à comunicação,
aos lucros e crescimento econômico.
Ritos, rituais e cerimônias:
Para Freitas (2007), os rituais ou ritos são atividades planejadas que
manifestam o lado concreto da cultura organizacional. Podem ser administrados e
muitos deles viram rotinas. Eles se apresentam através de vários mecanismos:
comunicam a maneira como as pessoas devem se comportar na organização,
sinalizam os padrões de intimidade e decoro aceitáveis, exemplificam a maneira
como os procedimentos são executados, liberam tensões e ansiedades, visto que
geralmente têm um lado criativo ou lúdico, dramatizam os valores básicos e
exibem experiências que poderão ser lembradas com mais facilidade ou como
exemplos.
Sagas e heróis
Freitas (2007) define que sagas são narrativas heróicas que louvam o
caminho percorrido pela organização com ênfase nos grandes obstáculos que ela
encontrou e como eles foram vencidos. Um dos principais objetivos das sagas é
de despertar a admiração dos membros da organização e incuti-los de orgulho por
tomar parte de algo tão especial.
52
Estórias
Freitas (2007) define estórias como narrativas baseadas em eventos reais
que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e
enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional
desejado.
As estórias explicitam valores e formas de agir, indicam caminhos e
fornecem um colorido especial, um tom confidencial, aos momentos especiais e
críticos da vida organizacional.
Tabus
São preceitos que hierarquizam o grau de importância das coisas. Assim
como os valores, os tabus consideram aspectos que irrigam a vida grupal. Os
valores dizem respeito aos comportamentos, formas de pensar e agir
considerados corretos e sancionados pelo grupo. Com o mesmo nível de
relevância temos a definição das áreas proibidas, ou seja, o que está além das
fronteiras e não deve ser permitido o seu acesso ou mesmo a sua menção.
Valores e tabus têm a finalidade de orientar os comportamentos, mas em sentido
inverso: enquanto o primeiro termo deve ser o mais explícito possível, o segundo é
o mais implícito possível.
Os tabus apresentam alguns temas que causam mal-estar tão logo são
mencionados, tais como: discriminação e/ou preconceito racial ou sexual, prática
de assédio sexual ou moral, corrupção, fraudes, práticas demissionárias
desumanas e humilhantes, tragédias organizacionais (FREITAS, 2007).
53
Normas
Freitas (2007) define normas como procedimentos ou comportamentos
esperados, aceitos ou apoiados pelo grupo. São considerados como o padrão, a
regra, para a maior parte das situações e eventos organizacionais. As normas e
regras estão presentes em todas as organizações, quer seja de forma explícita ou
implícita. O sistema normativo funda-se na impessoalidade, ou seja, ele deve ser
seguido por todos, inclusive por seu criador.
Essa autora destaca que existe uma integração constante entre os grupos
na organização, que assume o papel de criadora de fenômenos comunicativos:
As culturas são criadas, apoiadas, sustentadas, transmitidas e
mudadas por meio da interação social, via processos de
modelagem, imitação, negociação, reprodução de estórias,
socialização, informações sobre as normas nos seus aspectos
formais e informais, etc. (FREITAS, 2007, p. 30).
2.3.3 - Cultura e mudança organizacional
Conforme as exigências do ambiente competitivo as organizações precisam
trabalhar com a reconstrução cultural, ou seja, precisam aprender a adaptar e
transformar suas culturas conforme as exigências desse ambiente. Sobre a
importância da cultura no processo de mudança organizacional, Morgan (1996, p.
142) considera que a “mudança organizacional eficaz implica mudança cultural”.
Motta e Caldas (1997, apud CARVALHO e RONCHI, 2005 p. 97) explicam
que entre os vários enfoques para a mudança organizacional, destacam-se as
perspectivas estratégica, estrutural, tecnológica, humana, cultura e política.
54
Segundo esses autores, “na visão cultura, para mudar uma organização é
necessário substituir a programação coletiva na busca de um novo sentido de
identidade”. Concluem que a mudança é um processo de mobilização coletiva com
o objetivo de agir sobre os elementos da cultura, alterando valores, crenças,
hábitos, ritos, mitos, símbolos, linguagem e interesses comuns.
Schein (2001, apud CARVALHO e RONCHI, 2005 p. 97) considera três
possibilidades para o desenvolvimento da cultura organizacional nas empresas: a
evolução das empresas jovens, a transformação nas empresas de meia-idade e
um processo de desaprendizagem e nova aprendizagem em empresas maduras.
As empresas jovens se encontram em processo de construção cultural, no
qual seus líderes procuram moldar a cultura conforme seus próprios valores e
crenças, portanto “a mudança cultural é mais uma questão de evolução e reforço
dos elementos culturais” (Schein, 2001, apud CARVALHO e RONCHI, 2005 p. 97),
No quadro 1 são descritas as principais questões culturais e mecanismos
de mudança relativos a empresa jovem:
Questões
Culturais
Mecanismos de Mudança
Cultural
Processo
Sucessório
Cultura é uma competência
que distingue e é fonte de
identidade
Evolução natural Cultura torna-se um campo
de batalha entre
conservadores e liberais
Cultura é uma “cola” que
mantém a organização unida
Terapia de evolução
autodirigida
Sucessores potenciais são
julgados se preservarão ou
mudarão os elementos
culturais
Organização esforça-se na
integração e clarificação
Evolução gerenciada através
de híbridos
“Revolução” gerenciada
através introdução de
experiências de membros
externos
Quadro 1: Processo sucessório e mecanismos de mudança cultural na empresa jovem
(CARVALHO e RONCHI, 2005, p. 98).
55
Para as empresas de meia-idade existem três desafios da mudança
cultural: a manutenção dos elementos que permanecem coerentes com o
ambiente organizacional atual, a identificação e abandono dos elementos
incoerentes e a integração e alinhamento das diversas subculturas existentes na
organização. (Schein 1985, apud CARVALHO e RONCHI, 2005, p. 98).
No quadro 2 é visualizado o posicionamento dessas empresas quanto às
características da fase, às principais questões culturais e seus mecanismos de
mudança.
Características da
Fase
Questões
Culturais
Mecanismos de
Mudança
Desenvolvimento de novos
produtos
Integração cultural declina
com surgimento de novas
subculturas
Mudança planejada e
desenvolvimento
organizacional
Integração vertical Crise de identidade, perda
de objetivos chave, valores e
pressupostos
Sedução tecnológica
Expansão geográfica Oportunidade de gerenciar a
mudança cultural
Mudança através de
escândalos ou explosão de
mitos
Aquisições e fusões Mudanças incrementais
Quadro 2: Questões culturais e mecanismos de mudança na empresa de meia-idade
(CARVALHO e RONCHI, 2005, p. 98).
Para Shein (2001) nas empresas maduras a transformação cultural é a
tarefa mais árdua, pois precisam primeiro desaprender os elementos culturais que
foram importantes para o sucesso passado, assumindo que hoje não fazem mais
sentido.
A organização precisa entender que uma vantagem competitiva atual não
pode ser considerada como permanente tem que ser uma constante conquista.
Morgan (1996) aponta para a idéia de que qualquer organização que queira
manter uma vantagem competitiva precisa se conscientizar de que seus sucessos
56
vão se tornar pontos fracos. Da mesma forma, Schein (2001), afirma que a cultura
que criou o sucesso torna difícil para os membros da organização verem as
mudanças do ambiente que requerem novas respostas.
Freitas (2007, p. 65) considera que uma das dificuldades em se mudar a
cultura de uma organização está na “capacidade de lidar com os sentimentos de
perda que ela provoca...”, podendo levar as pessoas à tendência de se agarrar ao
passado ou a negar as necessidades do presente.
Os grupos de poder podem manifestar um outro problema para a mudança
organizacional. Por terem seus interesses relacionados às atuais crenças da
organização só concordarão com as mudanças mediante desafios e argumentos
muito consistentes. Para Freitas (2007, p. 66):
“... não apenas as organizações mudaram, mas também os indivíduos
e as sociedades, o que altera o nível de expectativa e jogo de forças
perante uma gestão que carece assumir compromissos maiores e
mais duráveis em relação aos seus mais variados públicos,
redesenhando o seu próprio papel”.
As subculturas também exercem influência na mudança organizacional.
Quando a organização está atravessando períodos de mudança, os membros que
compartilham de diversas subculturas com crenças específicas desenvolvem um
nível de estresse e ansiedade, por não saberem quais crenças e subculturas
prevalecerão no futuro da organização. Esse processo de resistência afeta os
processos de mudança, pois há um comportamento estruturado trazido pela
cultura e que não pode ser aprendido e transformado como uma herança genética,
mas sim de uma forma decifrável que possa servir de fonte de aprendizagem,
transmitida e compartilhada entre os envolvidos. Schein (1996 apud CARVALHO e
RONCHI, 2005, p. 100).
57
Também representa um problema para a mudança organizacional a
diversidade da cultura brasileira, abordada por Motta e Caldas (1997, p. 19), onde
direcionaram o foco para a análise cultural de organizações à luz da formação e
evolução da cultura brasileira, contemplando toda sua diversidade. Para os
autores “não há como, portanto, estudar a cultura das empresas que operam em
uma sociedade, sem estudar a cultura – ou as culturas – dessa sociedade”.
Segundo Motta e Caldas (1997), podemos identificar na organização o
complexo “material-imaterial” que constitui a cultura organizacional. Está é
interdependente, das estruturas sociais, da história, da formação de seu povo, do
inconsciente impregnado no coletivo humano, das leis, da moral, enfim de todos
os fatores formadores dos traços de um povo.
Para Hofstede as empresas que não permanecerem em ressonância com a
cultura ambiental vão correr o risco de uma derrota:
“A administração e a organização são envolvidas pela cultura de uma
ponta à outra... se vemos o que fazem as organizações eficazes em
culturas diferentes, reconhecemos que seus dirigentes tem sabido
adaptar idéias de gestão estrangeiras às condições das culturas
locais”. Hofstede (1987, apud SÁ e LEMOINE, 2000, p.1)
Rodrigues e Duarte (1999) observam que a globalização estimulou a
discussão sobre convergência e divergência entre culturas: necessita-se entender
não só as diferenças nos aspectos operacionais de empresas localizadas em
outros ambientes socioculturais, mas também as relações interpessoais
concernentes. Nesse mesmo sentido, Aidar et al. (1995) afirmam que apesar de o
debate sobre domínio cultural ter sido intensificado a partir do colonialismo ou do
imperialismo, quando as organizações ou nações detentoras do poder econômico,
58
impunham seus estilos e sistemas gerenciais às demais, estudos sobre
estratégias internacionais têm identificado, como uma vantagem competitiva, a
importância de se conhecer e respeitar a cultura do local onde se pretende atuar.
No contexto em que o mercado é instável e a necessidade de adaptação
das organizações a essas variáveis é de fundamental importância para sua
sobrevivência, somente a mudança poderá responder favoravelmente. Sobre o
tema, Lorsch (1985) afirma que a mudança é um processo lento, mas acredita que
existem certos critérios para que ela se torne menos morosa, como a introdução
na cultura do valor da inovação e da flexibilidade. Para a inovação, é fundamental
que os gerentes aceitem a mudança como um processo lento, que as crenças da
organização fiquem visíveis e claras para todos os seus integrantes e que a
cultura predominante seja conhecida através de uma auditoria de cultura. A
flexibilidade pode ser obtida através de novas contratações gerenciais e do
desenvolvimento de cursos onde se promova a oportunidade dos gerentes médios
a emitirem suas opiniões.
Para Mintzberg et al. (2000), o processo de mudança é apresentado
através de três abordagens básicas, resumidas na Figura 4: mudança planejada,
que é programática e possui um caráter formal, mudança conduzida, que é
guiada; e a mudança evoluída, que é orgânica e tem como característica a
informalidade. Para o lado micro, encontram-se as mudanças pontuais com
dimensão concreta. Tendendo para o lado macro apresentam-se as mudanças
mais abrangentes com dimensão abstrata e mais difíceis de serem realizadas.
59
Fig. 4: Mapa de Métodos de Mudança (Mintzberg et al., 2000, p. 241)
A mudança através da cultura encontra-se no limite entre a mudança
conduzida e a mudança evoluída (orgânica), tendendo para a informalidade.
Mostra que a cultura determina os valores dominantes em uma organização e que
esses valores podem provocar choques culturais, os quais podem estar presentes
em processos de fusões, aquisições e empreendimentos conjuntos.
A escola cultural de formação de estratégia, segundo Mintzberg et al.
(2000), tende a resistir a mudanças estratégicas, exigindo antes que a lógica
dominante seja desaprendida, o que acarreta um processo de realização de
mudança mais lento. Essa resistência pode ser vista como um ponto positivo, ou
M
M
I
I
C
C
R
R
O
O
-
-
M
M
A
A
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O
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M
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A
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N
Ç
Ç
A
A
Mudança
Planejada
(programática)
Mudança
Conduzida
(guiada)
Mudança
Evoluída
(orgânica)
Melhoria de qualidade
Gestão da qualidade total,
etc.)
Programação do Trabalho
(estudo de tempos, etc.)
Planejamento Estratégico
Ampliação de Cargos
“Delegação de Poderes”
Formação de Equipes
(incl. Competências)
Treinamento
Educação
Doutrinação
Desenvolvimento
da organização
Equipes de iniciativa
Racionalização (custos)
(Downsizing, corte de camadas, refinanciamento, terceirização, etc.)
Reestruturação (organização
(reorganizar, privatizar, etc.)
Reposicionamento (estratégias)
(diversificação, fusões, aquisições, alianças, etc.)
Recomposição (mentalidade)
(visão, etc.)
Revitalização (cultura)
(revolução cultural, etc.)
Assunção de Risco
(patrocínio, etc.)
Aprendizado Estratégico
Desafio Político
(grupos de criação, enclaves, golpe de estado, etc.
60
seja, uma segurança para que as empresas não mudem suas estratégias a todo o
momento.
Segundo Mintzberg et al. (2000), a chave para a administração estratégica
é sustentar a estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis a
maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de
transformação e ser capaz de gerenciar esses processos de ruptura sem destruir
a organização.
2.4 – A RELAÇÃO ENTRE CULTURA E O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE
ESTRATÉGIA
Uma empresa é moldada pelas crenças e valores do criador do
empreendimento. Os valores determinam os produtos/serviços que a mesma
produzirá, os critérios de desempenhos que servirão para julgar seu sucesso e os
níveis de eficiência e eficácia que procurará atingir.
Padoveze e Benedicto (2005) comentam que a cultura organizacional é o
aspecto mais importante da organização para o direcionamento de suas
atividades. Precisa ser bem conhecida, porque tem reflexos profundos na
organização. Considerando que a organização está inserida num macroambiente
em constantes mudanças, existe uma necessidade de adaptação dessa cultura
com vistas a responder às expectativas ambientais.
Para Schneider e Barsoux (1997), o ambiente e a organização são
realidades subjetivas, que são percebidos de modo diferente podendo ter
61
interpretações múltiplas e respostas diferentes para situações supostamente
semelhantes.
Para Freitas (1991), as organizações com elevado padrão de
competitividade orientam-se por um conjunto de valores-chave que atrai e integra
a sua força de trabalho. Assim, quando o ambiente se transforma mais
rapidamente do que a capacidade da empresa em adequar normas de conduta
internas, uma das principais tarefas das suas lideranças é a de promover valores e
crenças que melhor correspondam às novas circunstâncias.
Ainda a mesma autora ressalta que a cultura de uma organização sofre
grande influência de seus fundadores e líderes, dos seus momentos críticos, do
seu mercado, etc., pois, a partir da sua fundação, as organizações consolidam e
perpetuam um padrão comportamental único, resultado das variáveis
circunstanciais de sua história. Contudo, tal padrão não permanece estático, pelo
contrário, está em contínua transformação.
Para Mintzberg et al. (2000), a cultura é um recurso-chave da organização.
Além de a cultura ser única na organização ela existe abaixo do nível consciente,
ou seja, a força da cultura pode ser proporcional ao grau até o qual ela ilude a
consciência do próprio “aculturado”. Seria esta a razão pela qual este recurso não
pode ser copiado.
A cultura determina os valores dominantes em uma organização (forma de
atendimento, grau de qualidade, grau de inovação, etc.) que influenciam, de forma
coletiva, a formulação de estratégias.
Fernandes e Zanelli (2006) abordam que as identidades dos indivíduos nas
organizações são formadas a partir do ingresso em uma organização, onde
62
indivíduos com características diversas se unem para atuar dentro de um mesmo
sistema sociocultural na busca de objetivos determinados. Essa união provoca um
compartilhamento de crenças, valores, hábitos, entre outros, que irão orientar suas
ações dentro de um contexto preexistente, definindo assim as identidades.
Freitas (1991) observa que os valores da empresa integram, guiam e
canalizam atividades desenvolvidas pelos seus membros e têm por atributos: ser
uma construção coletiva; ser algo desejável, acessível e factível para um grupo;
ser um padrão de seleção de alternativas; possuir caráter integrador e orientador.
Esses valores refletem uma concepção racionalizada do que é considerado como
importante e prioritário para os participantes da organização, bem como
representam indicadores pelos quais uma pessoa ou grupo escolhe ou rejeita
objetivos, soluções e procedimentos no âmbito organizacional, influenciando,
dessa forma, as diretrizes estratégicas. Em outras palavras, os valores fornecem
um senso de direção comum a todos e um guia básico de comportamento
organizacional.
Alves (1998) destaca que o delineamento da cultura deve evidenciar que
ela responderá adequadamente aos atuais e prováveis futuros desafios e
demandas, tendo-se por referência um novo paradigma cultural para a empresa, o
qual deve ser concebido de maneira integrada com a estratégia da empresa, isto
é, coerente com uma visão empresarial renovada e articulada com as políticas,
objetivos e respectivas diretrizes.
No contexto do plano estratégico, Tichy (apud Freitas, 2007) define a
organização como um composto de três sistemas: técnico, político e cultural. Eles
são interdependentes e os instrumentos administrativos, tais como a estratégia
63
organizacional, a estrutura e administração de recursos humanos, devem ser
alinhados entre si e com os ambientes mais amplos. O sistema técnico é
responsável por resolver os problemas da produção, incluindo o estabelecimento
de metas, formulação estratégica e desenho organizacional necessários ao bom
desempenho desse sistema. O sistema político cuida dos problemas referentes a
alocação de recursos e poder dentro da organização, enquanto o sistema cultural
está encarregado das questões relacionadas com os valores e crenças, ou seja,
quais os valores que devem ser compartilhados na organização, que objetivos
devem ser perseguidos, que interpretações do passado e do presente podem
beneficiar a empresa.
Para o mesmo autor, é necessário o casamento entre estratégia, estrutura e
práticas de recursos humanos para fortalecer e aperfeiçoar a compatibilidade das
forças organizacionais.
Dentre as políticas empresariais, destacam-se as de pessoal, em que Sá e
Lemoine (2000) observam que as mudanças tecno-econômicas, a concorrência
internacional, as evoluções sócio-políticas, o melhoramento da imagem da
empresa, entre outros, modificaram profundamente a administração dos recursos
humanos e o perfil de seus gestores. Para fazer face a esses desafios, mudanças
culturais e práticas se fizeram necessárias. Os autores destacam que duas
dimensões se impuseram progressivamente:
1) A atenção dada ao fator humano tornou-se essencial, pois, compreende-
se que a eficácia organizacional depende principalmente dos indivíduos e não
somente da qualidade do conceito de serviço e da organização do trabalho. Nesse
sentido, Thévenet (1994, apud Sá e Lemoine, 2000) afirma: “Torna-se cada vez
64
mais imperativo os cuidados com o indivíduo, pois ele é a base de todas as
renovações e práticas que se queira implantar”.
2) Participação na elaboração (ou formulação) e na implantação da
estratégia empresarial ao lado de outras grandes funções: técnica, financeira e
econômica. O reconhecimento da importância do social na batalha pela
competitividade constitui uma chance história para a função de Pessoal, que se
confirma cada vez mais como uma das grandes funções estratégicas da empresa
ao lado de outras como Finanças ou Marketing.
Para Lemaître (1984, apud SÁ E LEMOINE, 2000), o sucesso de uma
empresa depende da sua astúcia em saber utilizar os valores da sociedade global
como apoio para as normas que ela deseja implantar na sua própria organização,
formulando essas normas nos termos da ética dominante. Essa conduta, segundo
o mesmo autor, é uma das vias abertas para assegurar um grau elevado de
adesão do pessoal com a filosofia que ela propõe.
Bernoux (1995) destaca que se a adesão das pessoas na empresa
corresponde a uma noção de coerência entre sistemas de valores culturais:
quanto mais a pessoa se identifica aos valores da organização mais ela será
adepta. Ao contrário, se existe uma oposição entre esses sistemas de valores, ela
cria uma situação divergente, e provoca uma falta de compreensão, de uma
situação de conflitos. Uma pessoa que não se identifica culturalmente com sua
organização, pode fazer, conscientemente ou não, menos esforços, ou ainda,
esforços contrários aos objetivos organizacionais.
Não é a estratégia, enquanto documento, que dá coerência às ações, é a
forma específica de reflexão provocada pelo plano que explica o seu êxito ou
65
insucesso. Em uma palavra, planejamento é, antes de tudo, uma ferramenta de
diálogo (KILMANN, 1991). Muitas empresas valem-se da elaboração do plano
estratégico como uma forma e momento para mudar, interativamente, aspectos de
sua cultura, pois o rito do planejamento provoca circunstâncias favoráveis para a
retificação de traços culturais (WATERMANN, 1989). Uma estratégia corretamente
estabelecida faz com que a execução seja muito mais fácil, mas ela não pode, por
si só, assegurar o êxito. Levitt (1991, apud ALVES, 1998), chega a dizer: “sempre
que você ouvir que tudo está ocorrendo conforme o planejado, alguém está
mentindo”. De qualquer modo, a implementação com êxito de um plano
estratégico tem na base de seu sucesso o encaixe cultural, a sua articulação com
o sistema de crenças e valores e com a visão e a missão da empresa (BENNIS e
NANUS, 1998, apud ALVES 1998).
Um plano estratégico é o sumário geral das ações que a empresa se
propõe a fazer e tem o propósito de ajudar os seus executivos a tornarem as suas
atividades mais previsíveis e controláveis (ARGYRIS, 1992; GROVE, 1983, apud
ALVES, 1988).
Davis (1985, apud FREITAS, 2007, p.57) comenta que a maior parte dos
estudos sobre cultura tem-se detido em aspectos internos e raramente tem-se
dado importância aos elementos constituintes externos, ou seja, evita-se ligar a
vida da organização a uma economia global e mesmo setorial. Os aspectos
internos estão ligados ao modo de conduzir a organização e os externos à
maneira de conduzir os negócios, sendo ambos influenciados pelas crenças e
pelos valores defendidos na organização. Atentar para os aspectos externos
significa contemplar cinco elementos fundamentais da vida empresarial: os
66
consumidores, os competidores, o governo, o público em geral e os acionistas. A
sintonia da cultura com a visão que se tem desses elementos influencia de
maneira decisiva e apóia de forma diferenciada a opção estratégica feita.
Um importante passo para o aprimoramento do desempenho empresarial é
criar uma visão, inspirada nos valores da organização e que seja a expressão do
que se deseja. No momento em que se identifica a visão, está se realçando o tipo
de organização que se deseja manter ou criar (PETERS, 1989; McNEIL, 1988,
apud ALVES, 1998). O ato de conceber e comunicar uma visão pode começar no
topo, mas deve ser seguido pelos escalões inferiores, com cada gerente criando a
visão de sua unidade, compatível com a da empresa. O desafio é fazer com que
todos os aspectos da vida organizacional sejam congruentes e dêem suporte à
visão (BLOCK, 1990, apud ALVES 1998). Daí a clareza ser a essência da visão,
pois ela precisa ser articulada de maneira inteligível para que todos da empresa
possam interpretá-la em termos práticos e possam enunciá-la com umas poucas
palavras-chave.
Para nortear a escolha dos objetivos empresariais, a liderança da empresa
precisa (re)definir a missão da organização, levando em conta a sua situação
interna (compromissos, inibições, competência) e as expectativas externa
(oportunidades e ameaças). Quando a continuidade e a identidade empresarial
estão sob risco, uma redefinição da missão da empresa é requerida (SELZNICK,
1972, apud ALVES 1998).
Focalizar os laços entre o estilo de liderança e a cultura organizacional
freqüentemente fornece descobertas-chaves sobre as razões pelas quais as
organizações trabalham da maneira que o fazem. Todavia, é importante perceber
67
que os líderes formais não têm o monopólio da criação de uma cultura
organizacional. A posição de poder que eles têm empresta especial vantagem em
desenvolver sistemas de valores e códigos de comportamento, uma vez que
freqüentemente têm o poder de recompensar e punir aqueles que seguem ou
ignoram os seus líderes. Todavia, outras pessoas são capazes de influenciar este
processo, agindo como líderes informais de opinião, ou simplesmente agindo de
acordo com aquilo que são. A cultura não é algo imposto sobre uma situação
social. Ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação social.
(MORGAN, 1996).
Estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de
cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham
semelhantemente uma função interpretativa. Isto porque atuam como pontos
primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido
aos contextos nos quais trabalham. Embora tipicamente vistos como as
características mais objetivas de uma organização, uma visão com base em
representações enfatiza que são artefatos culturais que ajudam a esboçar a
realidade existente dentro de uma organização. (MORGAN, 1996).
As decisões que geram as políticas empresariais (linhas de ação
duradouras para orientar as ações) se reportam a objetivos centrais que ajudam a
enxergar além das tarefas cotidianas (SELZNICK, 1972, apud ALVES 1988). De
sua parte, a fixação dos objetivos, deve nos dizer o que devemos fazer para nos
tornarmos aquilo que “desejamos ser” (Carlson, 1990, apud ALVES 1988).
Para Mintzberg et al. (2000, pag. 195), a força da cultura na gestão
empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização,
68
as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e
produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a
alma de seu corpo físico. Para os autores, a força de uma cultura pode ser
proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.
Ao se considerarem os relacionamentos diários entre as pessoas em uma
organização do ponto de vista do processo da construção da realidade, novas
descobertas sobre o funcionamento do grupo e da liderança também emergem.
Descobre-se que a formação de um grupo ou o processo de se tornar um líder, em
última análise, depende da habilidade de criar um senso compartilhado de
realidade. Descobre-se que grupos coesos são aqueles que crescem em torno de
entendimentos comuns, enquanto grupos fragmentados tendem a ser aqueles que
se caracterizam por realidade múltiplas. (MORGAN, 1996, p. 137).
Utilizando linguagem e instrumentos de análise conhecidos na gestão
empresarial, Deshpandé e Parasuraman (1986, apud FREITAS, 2007,p. 57) fazem
a ligação prática entre a tipologia cultural defendida por Deal e Kennedy (1982) e
os modelos teóricos de planejamento já clássicos, como o ciclo de vida do produto
e o modelo desenvolvido pelo Boston Consulting Group (BCG). Dessa junção, os
autores propõem um modelo contingencial de planejamento estratégico cultural,
que tipifica taxas de crescimento de mercado e taxa de participação nesses
mercados (BCG), cujo resultado é a compatibilidade entre o estágio organizacional
(ciclo de vida) e os tipos culturais correspondentes. As implicações desse modelo
de contingência seriam:
69
É crucial para a organização que exista compatibilidade entre a estratégia
corporativa e a cultura.
As análises sobre aquisições ou desinvestimentos devem considerar a
compatibilidade cultural e seus valores centrais; uma mudança radical no
negócio exige um tipo específico de cultura para que o sucesso continue.
Uma alternativa atraente para o desinvestimento é repartir os negócios
existentes em divisões autônomas e com culturas próprias.
Talvez a forma mais desejável de se manter o equilíbrio entre a cultura e a
estratégia seja cultivar um clima flexível compatível com mudanças
estratégicas.
Os valores centrais devem idealmente ser definidos de tal forma que não
sejam ameaçados por desafios do ambiente, uma vez que a organização
mude de um estágio para outro; aliás, é recomendável que os valores
sejam independentes do ambiente, pois valores que mudam
freqüentemente não podem ser vistos como valores, e valores compatíveis
apenas como um tipo de ambiente impedem as mudanças necessárias em
um ambiente instável.
Entre o grupo de autores que advogam em causa do impacto positivo da
cultura sobre o desempenho, destaca-se Gordon (1985, apud FREITAS, 2007),
que investigou o relacionamento entre cultura corporativa, setor da indústria e
desempenho organizacional. Segundo ele, o que se colocam nas pesquisas são
percepções individuais sobre como as companhias funcionam, que elas se
estendem ao longo do comportamento dos vários grupos hierárquicos e que essas
percepções espelham o sistema de valores dos próprios executivos. Segundo
70
esse autor, a cultura pode mudar por causa da perseverança de seus líderes, que
estabelecem a direção, reforçam os valores e despertam nos funcionários a
consciência do que a companhia deve ser no futuro. Diz ainda que cada setor da
indústria opera de acordo com algumas regras específicas e que tem sistema de
valores diferentes, nem sempre referido pelos pesquisadores culturais. Há
empresas que operam em setores extremamente dinâmicos e outras em
ambientes mais estáveis, empresas estáveis que são de alto e baixo
desempenhos, outras empresas que são dinâmicas de alto e baixo desempenhos,
por fim, empresas financeiras de alto e baixo desempenhos.
Dentre as dimensões culturais evocadas na pesquisa, o autor sugere um
conjunto de itens fundamentais: clareza de direção, alcance organizacional,
integração de equipes, contato com a administração superior, encorajamento da
iniciativa individual, resolução de conflitos, clareza de desempenho, ênfase no
desempenho, orientação para a ação, sistema de remuneração e nível de
desenvolvimento dos recursos humanos.
Sua pesquisa demonstrou que diferentes indústrias têm desenvolvido
modelos culturais diferentes e que as recompensas financeiras poderão diferir
dado o objetivo de reforçar desempenhos a curto e longo prazos. A maneira como
cada companhia é organizada e a forma como as pessoas operam dentro da
estrutura são fortemente determinantes e são expressão da cultura, sendo esta
definida pelos seus administradores e em consonância com o mercado que atuam.
Freitas (2007) afirma que a discussão estratégica continua em pauta,
especialmente revigorada nos últimos anos em virtude da freqüência com que
processos de aquisições e fusões ocorreram em todos os setores da economia.
71
Mintzberg et. al (2000), através da Escola Cultural, preocupam-se com a
influência da cultura na manutenção da estabilidade estratégica. Para essa escola,
a cultura está presente em cada objeto do nosso dia-a-dia: naquilo que comemos,
na música que ouvimos, no modo como comunicamos.
Os autores destacam que:
“Quanto mais forte for a cultura de uma empresa, a sua ideologia, o
seu conjunto de crenças, valores, paradigmas, a sua maneira de ver o
mundo, maior será a influência cognitiva coletiva na geração de
estratégias. Desta forma, a cultura pode tornar-se um caminho que
orienta, em linhas gerais, o rumo estratégico da empresa ao longo do
tempo, dando estabilidade, mas também sendo o caminho que prende
a empresa a um conjunto de paradigmas estratégicos, que podem
tornar-se prejudiciais”. (MINTZBERG et.al, 2000, p.196).
Os mesmos autores consideram que as ligações entre os conceitos de
cultura e estratégia são, portanto, muitos e variados, mas, entretanto, destacam:
Estilo de tomada de decisões: a cultura influencia o estilo de pensar
favorecido numa organização assim como seu uso de análise e, portanto,
influencia o processo de formação de estratégia.
Resistência a mudanças estratégicas: um compromisso comum com as
crenças encoraja a consistência no comportamento de uma organização,
desencorajando, assim, mudanças na estratégia.
Lorsch (1986, p.98) observou que a cultura não só pode agir como um
prisma que cega os executivos às mudanças das condições externas, mas
também que “até mesmo quando os executivos podem superar essa
miopia, eles reagem às mudanças em termos de sua cultura” – eles tendem
a conservar as crenças que funcionaram no passado. E isso significa, é
claro, manter também as estratégias estabelecidas, como perspectivas,
embutidas na cultura.
72
Superar a resistência às mudanças estratégicas: também é preciso dar
atenção a como superar a inércia estratégica da cultura organizacional.
Lorsch (1986, p.104) sugere que os altos executivos devem aceitar, como
parte principal da cultura da empresa, a importância da flexibilidade e da
inovação.
Valores dominantes: dizem que as empresas bem-sucedidas (ou
“excelentes”) são “dominadas” por valores-chave, tais como atendimento,
qualidade e inovação, os quais, por sua vez, provêem vantagem
competitiva.
Choque de culturas: as estratégias de fusões, aquisições e
empreendimentos conjuntos têm sido examinadas do ponto de vista do
confronto de diferentes culturas. Embora a combinação de duas empresas
possa fazer sentido do ponto de vista “racional” do produto ou do mercado,
as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a
união. A cultura única que molda cada organização garante que essas
estratégias sempre serão problemáticas.
73
3. METODOLOGIA
3.1 – TIPO DE PESQUISA.
A pesquisa é um estudo de múltiplos casos, realizada no campo, apoiada
em pesquisa bibliográfica e documental, de natureza qualitativa, e com finalidade
descritiva.
O estudo de caso consiste em uma estratégia de pesquisa baseada na
investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto na
vida real (YIN, 2005).
De acordo com Stake (1995), o estudo de caso pode ser único ou múltiplo e
a unidade de análise pode ir desde um indivíduo a uma ou mais organizações.
De outra forma, Roesch (1996, p. 197) advoga que o estudo de caso “é
especialmente adequado ao estudo de processos” e, portanto, adequado a
pesquisas que, tal como esta, buscam responder “como” um determinado
fenômeno ocorre (YIN, 2005).
A pesquisa qualitativa tem interesse em buscar o lado subjetivo de um
fenômeno, admitindo a complexidade da realidade sob análise, evitando o
reducionismo e primando pela intensidade (DEMO, 2000). É, portanto, com esse
propósito, que esta pesquisa tenta superar a obtenção de dados lineares, explícito
no discurso, e alcançar aquele implícito, não linear, que é mais próximo da
realidade. Assim, como afirma DEMO (2000, p. 157), “... a pesquisa qualitativa não
permite alcançar generalização extensivamente, mas intensivamente”.
74
A pesquisa descritiva pretende expor a característica e natureza de um
determinado fenômeno buscando estabelecer correlações entre as suas variáveis
sem o compromisso, no entanto, de explicá-lo (VERGARA, 2000).
Assim, a pesquisa realizada possui a característica de estudo de múltiplos
casos, por objetivar e explorar dois casos no contexto contemporâneo e real de
empresas siderúrgicas próximas à cidade de Volta Redonda, interior do Rio de
Janeiro.
É qualitativa pelo desejo de desenvolver, neste trabalho, um estudo de caso
com profundidade, pretendendo explorar as subjetividades do fenômeno e dos
dados captados sob a consciência da complexidade da realidade pesquisada. Por
outro lado, também é qualitativa, pelo propósito de alcançar a intensidade sem a
preocupação de obter resultados generalizáveis.
Finalmente, é descritiva porque se limita a descrever o processo da
estratégia organizacional sem procurar estabelecer relações explicativas entre
causa e efeito.
3.1.1 - Meios de investigação e coleta de dados
Com relação aos meios utilizados para a investigação dos casos e para a
fundamentação teórica, esta pesquisa pode ser classificada como bibliográfica,
documental e de campo:
a) Bibliográfica – porque foram utilizados livros, periódicos, revistas
especializadas, dissertações, teses e páginas de internet referente ao
tema proposto para desenvolvimento do referencial teórico.
75
b) Documental – porque foram analisados os registros do Plano Estratégico
das empresas a serem pesquisadas, bem como alguns documentos
internos às empresas, tais como o planejamento estratégico e seus
projetos de inovação.
c) De campo – porque utiliza, para investigação empírica, o próprio local
onde ocorre o fenômeno sob pesquisa, ou seja, o interior das empresas.
3.2 - UNIDADES DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA
O objeto desta pesquisa se concentra em duas empresas de base
siderúrgica localizadas nos arredores de Volta Redonda, interior do Rio de
Janeiro.
A escolha das organizações para o desenvolvimento da pesquisa ocorreu
em razão de elas apresentarem uma série de características favoráveis à
realização deste trabalho. São elas:
Tratar-se de organizações enquadradas no limite de porte médio e grande
(a receita bruta anual das empresas se enquadram pouco acima do limite
estabelecido pela Lei Complementar Federal nº 123 para caracterizar
médio porte – até doze milhões de reais), e apresentam uma quantidade de
níveis hierárquicos condizentes com o pequeno porte, facilitando
sobremaneira as entrevistas.
76
Acessibilidade. A direção das organizações demonstrou interesse pela
pesquisa concedendo autorização formal para investigação de campo,
proporcionando, portanto, a abertura e os acessos necessários.
Apresentarem uma estrutura de gestão formalizada que oferece dados que
permitam o desenvolvimento de um estudo mais sólido.
A seleção das empresas para o estudo de caso foi realizada segundo os
seguintes critérios:
Natureza: têm que ser, necessariamente, industriais.
Porte: possuírem um efetivo entre 500 a 1.000 funcionários.
Localização: devem estar localizadas em torno da cidade de Volta
Redonda, Estado do Rio de Janeiro.
Nas empresas selecionadas, os sujeitos da pesquisa foram os
gestores/proprietários e os seus trabalhadores, possibilitando o desenvolvimento
do estudo da estratégia dessas empresas e, a identificação da cultura
organizacional preponderante, ou aquela que efetivamente possa ter influenciado
na implantação de uma estratégia.
3.3 – COLETA DAS EVIDÊNCIAS
Fase Exploratória da pesquisa
Foram realizadas quatro entrevistas em março de 2008. Em fevereiro de
2008, foi efetuado um primeiro contato, em caráter informal, com os respectivos
77
gerentes administrativos, com o intuito de conhecer melhor a estrutura, as
empresas, e verificar a viabilidade de realização da pesquisa, bem como do
acesso da pesquisadora ao campo.
Na ocasião, foi apresentado ao entrevistado o tema do estudo e
questionado sobre o interesse e a possibilidade de realização da pesquisa na
organização. Ao se manifestar favorável à realização da pesquisa, foram
solicitados do entrevistado maiores informações sobre a organização, como
também esclarecimentos para a realização da pesquisa, no que diz respeito aos
trâmites burocráticos necessários para a obtenção da autorização para sua
realização.
Entrevistas semi-estruturadas
Para coleta das evidências no campo foram realizadas 18 entrevistas semi-
estruturadas – 10 na empresa Mega e 8 na empresa Alfa -, gravadas em mídia
digital, com vários gestores das empresas empregados responsáveis pelas áreas
operacionais.
Para a realização das entrevistas, um roteiro semi-estruturado foi preparado
com o propósito de servir como norteador inicial para abordagem das questões
fundamentais a serem exploradas com o grupo acima relacionado. No Apêndice
deste trabalho, podem ser encontradas as perguntas que orientaram esta fase.
Para o melhor desenvolvimento do trabalho, primeiramente foi realizada
entrevista com o gerente, de modo a adquirir um conhecimento preliminar acerca
das particularidades e atividades de cada uma das empresas selecionadas;
conhecer a percepção dos gerentes em relação a essas empresas e identificar as
78
estratégias, ações e estrutura das indústrias para verificar uma possível relação
dessas com o tipo de cultura preponderante naquela organização.
Posteriormente as entrevistas foram direcionadas de modo a tornar possível
a identificação do tipo de cultura preponderante das empresas, bem como a
participação desses funcionários nas estratégias implantadas.
3.4 – TRATAMENTO DOS DADOS
Em consonância com a natureza qualitativa da pesquisa, para o tratamento
dos dados foi escolhida a técnica de análise de conteúdo.
Segundo Roesch (1996), a análise de conteúdo é um método que busca
levantar inferências válidas a partir de um texto, classificando palavras, frases ou
mesmo parágrafos em categorias.
O texto corresponde aos dados coletados, que podem ser desde cartas e
respostas a questionários abertos até transcrições de entrevistas (VERGARA,
2000). O procedimento básico da análise de conteúdo volta-se para a definição de
categorias pertinentes ao propósito da pesquisa.
Segundo Vergara (2000, p.18): “categorias são rubricas ou classes, as
quais reúnem um grupo de elementos sob um título genérico, agrupamento esse
efetuado em razão dos caracteres comuns destes elementos”.
Desta forma, categorizar implica isolar elementos pertinentes ao objetivo da
pesquisa para, em seguida, agrupá-los.
79
A análise de conteúdo admite a abordagem qualitativa. Enfatiza o que é
significativo e relevante no texto, sem necessariamente ser freqüente. Focaliza a
identificação de peculiaridade e as relações entre os elementos, admitindo,
portanto, a análise sob subjetividades (VERGARA, 2000). De uma forma geral,
esse método compreende três etapas básicas que constituem: a pré-análise, a
exploração do material, e o tratamento dos dados e interpretação.
Não obstante as considerações acima, decidi apoiar-me na visão mais
abrangente da análise de conteúdo, em que visa identificar o que está sendo dito
a respeito de determinado tema considerando apenas o conteúdo central, que
acolhe como tal “...qualquer redução de dados qualitativos ou qualquer esforço de
inteligibilidade de material qualitativo volumoso, com vistas a identificar
consistências e significados centrais” (PATTON, 2002, p. 453).
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
De acordo com a posição de Vergara (2000) uma limitação do método
escolhido para este estudo consiste na abrangência da investigação, face ao
enfoque ser tão-somente a duas empresas da área siderúrgica, deixando à parte
as outras Empresas do ramo.
Vergara (2000) chama a atenção para a possibilidade de que os grupos
selecionados para a entrevista não sejam os mais representativos do universo
estudado, representando também um risco para qualquer processo de
investigação.
80
No tocante ao foco da pesquisa adotada, mesmo que o assunto estudado –
a cultura organizacional e seus impactos implantação da estratégia empresarial -
seja identificável, deve-se considerar que a experiência vivida é subjetiva e,
portanto está sujeita a interpretações, idéias pré-concebidas, predileções e
predisposições, tanto por parte do entrevistado (enquanto expositor) quanto por
parte do entrevistador (enquanto ouvinte).
De acordo com as limitações supracitadas, as conclusões não são
generalizadas a outras empresas, mesmo porque constituem contextos diferentes
e, certamente, não se encontram no mesmo estágio de desenvolvimento as
empresas ora estudadas.
81
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A pesquisa foi realizada com empresas inseridas no setor siderúrgico, a
Empresa Mega de produção de aço e a Empresa Alfa de beneficiamento do aço,
ambas localizadas nos arredores de Volta Redonda – Estado do Rio de Janeiro.
4.1 – DESCRIÇÃO DO SETOR SIDERÚRGICO NACIONAL
Silva (2002) afirma que de acordo com a análise setorial as grandes
mudanças pelas quais o setor siderúrgico nacional vem passando iniciaram-se em
1988, com as privatizações de menor porte, e mais enfaticamente no período
1991/93, com o PND - Programa Nacional de Desestatização.
O processo de privatização, por meio do qual cerca de 70% da capacidade
instalada passou para o setor privado, permitiu o fortalecimento da siderurgia, com
importantes benefícios para as empresas, as quais se libertaram de interferências
políticas e restrições comerciais, administrativas e financeiras. Podem-se citar os
expressivos ganhos em termos de rentabilidade, com a redução de custos e o
aumento da produtividade e outras vantagens, como possibilidade de realizar
novos investimentos, visando reduzir a defasagem tecnológica existente.
Nos primeiros anos da década de 90, era visível o esgotamento do modelo
com forte presença do Estado na economia. Em 1991, começou o processo de
privatização das siderúrgicas. Dois anos depois, em 1993, oito empresas estatais,
com capacidade para produzir 19,5 milhões de toneladas (70% da produção
nacional) tinham sido privatizadas. Entre 1994 e 2004, as siderúrgicas investiram
82
US$ 13 bilhões, dando prioridade para modernização e atualização tecnológica
das usinas. Em 1999, a produção brasileira de aço era de 25 milhões de toneladas
no ano. No ano passado, foi de 31,6 milhões de toneladas.
A Confederação Nacional dos Metalúrgicos percebe também outro
movimento estratégico adotado pela indústria siderúrgica brasileira além das
exportações, que é o da busca da internacionalização através de processos de
aquisição e fusão. Este processo é muito atraente para o Brasil, principalmente
devido ao tipo de produto que produz - os menos acabados - que possuí um dos
menores custos mundiais e é considerado de alta qualidade, devido à matéria-
prima nacional.
Como as barreiras protecionistas são maiores para produtos mais
acabados, as empresas brasileiras podem comprar uma laminadora em outro
país, exportar semi-acabados e terminar o processo naquele país. A Gerdau é o
melhor exemplo dessa estratégia. Mas outras empresas também caminham neste
sentido, como a Usiminas, a CST e a CSN. Mas não é só as empresas brasileiras
que estão comprando usinas fora do país. Indústrias multinacionais do aço
também têm comprado empresas brasileiras de siderurgia e o setor, que era
quase todo formado por capital nacional, está passando por um processo de
desnacionalização.
Hoje, o setor é formado pela Acesita, Aços Villares, Belgo - Arcelor Brasil,
CSN - Companhia Siderúrgica Nacional, CST – Companhia Siderúrgica de
Tubarão - Arcelor Brasil, Grupo Gerdau, SBM - Siderúrgica Barra Mansa,
Usiminas / Cosipa, V&M do Brasil e Villares Metals. São 25 usinas comandadas
83
por 11 empresas. Entre pessoal efetivo e terceirizado, elas empregaram, em 2005,
98.756 pessoas.
A previsão de investimentos no setor de 2005 a 2010 é de US$ 12,5
bilhões, com projeção de alcançar a capacidade instalada de 49,7 milhões de
toneladas no final desses cinco anos. Esse novo ciclo de investimentos está
voltado para o aumento da capacidade de produção, a fim de atender ao
crescimento da demanda interna que deve ser de mais de um milhão de toneladas
por ano no mesmo período.
Grupos produtores do exterior estudam a possibilidade de investir na
construção de novas usinas no Brasil, sobretudo no Norte e no Nordeste, voltadas
para a exportação de produtos semi-acabados.
Todo esse investimento é guiado por processos de gestão que primam pela
responsabilidade social. Em 2004, 74% da produção de aço brasileira foi obtida
pela via integrada a partir do minério de ferro e 26% pela via semi-integrada
através da reciclagem de 8 milhões de toneladas de sucata. Intensiva no uso de
carvão para gerar energia, a siderurgia brasileira produziu 25% da energia elétrica
necessária para suas atividades em 2004.
De acordo com o IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia, 2007 foi um ano de
resultados positivos para a siderurgia. Em nível global, o crescimento do consumo
aparente foi da ordem de 6,8%, atingindo cerca de 1,20 bilhão de toneladas de
produtos siderúrgicos. Foi o sexto ano de crescimento consecutivo, abrangendo
praticamente todos os mercados, com a relevante exceção dos EUA. No que se
refere à produção, as estimativas do International Trade Show of Steel Industry -
84
IISI indicam total da ordem de 1,29 bilhão de toneladas de aço bruto, mais de
7,5% acima do registrado em 2006.
No plano interno, tivemos um ano de sucessivos recordes, tanto na
produção como no consumo. A produção de aço bruto, estimada pelo IBS é de
aproximadamente 34 milhões de toneladas (+ 9,9%) enquanto as vendas internas,
com crescimento superior a 18% atingiram 20,6 milhões de toneladas de produtos
acabados e semi-acabados.
O aumento de demanda no mercado interno foi observado em praticamente
todos os grandes setores consumidores, com destaque para os bens de capital
(+30,7%), construção civil (+16,2%), automotivo (+17,8%) e utilidades comerciais
(+16,7%). O consumo aparente doméstico apresentou, assim, crescimento de
19,7%, totalizando cerca de 22,2 milhões de toneladas de produtos, sendo 13,4Mt
de produtos planos (+20,5%) e 8,8 Mt de produtos longos (+18,5%).
Nos próximos anos, vislumbra-se a continuidade do desenvolvimento da
siderurgia brasileira, com programas de investimentos para expandir a capacidade
de produção, inclusive de produtos de maior valor agregado direcionados ao
mercado interno.
No Brasil, o consumo aparente de aço cresceu, segundo o IBS – Instituto
Brasileiro de Siderurgia, a uma taxa média de 5,8% ao ano no período 1990-
2001, enquanto o PIB apresentava crescimento médio anual de 4%.
Dentro desse contexto, procedemos à escolha das empresas para o
desenvolvimento do estudo, cuja preparação inicial se deu através de um
levantamento detalhado da estrutura organizacional da empresa, seus
produtos/serviços, mercados atendidos, principais concorrentes, além da análise
85
da visão e missões declaradas, bem como dos objetivos organizacionais. O
acesso às informações foi facilitado pelo contato estreito com as pessoas que
executam a gestão estratégica das empresas, além de muitas informações de
domínio público, através do acesso à Internet.
4.2 - Empresa Mega
As entrevistas ocorreram com os gerentes, responsáveis pelos setores industrial,
marketing, pessoal e financeiro. A seguir, é apresentada uma síntese dessas
entrevistas, que ocorreram nos dias 18, 19, 20 e 21 de março de 2008, nas
próprias instalações da empresa, tendo uma duração média de 45 minutos.
Grupo Controlador
Fundado em 1918, o Grupo Controlador da Empresa Mega é uma empresa de
controle familiar, que está agora em sua terceira geração. Seu modelo de
governança corporativa assegura à família controladora posições estratégicas no
Conselho de Administração, e conta com profissionais não pertencentes à família
à frente das unidades de negócio. A seguir, a formação de sua estrutura
organizacional:
86
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Composto por membros da família, é
responsável pelas principais decisões e
estratégias do negócio.
CONSELHO DE FAMÍLIA PARTICIPAÇÕES CONSELHO DO INSTITUTO
Harmoniza as crenças e os valores
da família com a estratégia de
negócio do grupo.
É a holding operacional responsável
pela coordenação executiva dos
negócios e pelas decisões estratégicas
do grupo. Criada em 2001, abriga todos
os ativos empresariais do Grupo
Controlador e Controla três áreas de
negócio: Industrial, Finanças e Novos
Negócios
Responsável pelo alinhamento e
pela orientação das iniciativas na
área de investimento social externo
do Grupo Controlador.
INDUSTRIAL (Diretoria Geral) FINANÇAS NOVOS NEGÓCIOS
Composta por uma Diretoria Geral,
coordena a gestão dos negócios
industriais, com o objetivo de
garantir a criação de valor e o
atingimento da aspiração do grupo
controlador.
É a holding financeira do Grupo
Controlador.
Voltadaàgestãodecaptaçãoe
diversificação do portfólio de
negócios do Grupo Controlador. É
responsável por identificar e
fomentar empresas
tecnologicamente inovadoras, com
alto potencial de crescimento e
rentabilidade, além de possibilitar
incremento de sinergias e
habilidade do grupo.
Banco
Financeira
Asset Management
Leasing
Corretora de Títulos e Valores
Cimentos
DIRETORIA CORPORATIVA
Metais
Celulose e Papel
Energia
Indústria
Química
Dá suporte à Diretoria Geral na
condução das diretrizes corporativas e
promove a integração das unidades de
negócio. É formada pelas áreas de
Finanças, Planejamento Estratégico,
Desenvolvimento Humano e
Organizacional, Jurídico e Tecnologia
da Informação.
Fig. 5: Estrutura Organizacional do Grupo Controlador da Empresa Mega
O capital social, em 31 de dezembro de 2006, estava totalmente subscrito e
integralizado, sendo representado por 256.735 ações ordinárias, sem valor
nominal.
87
Conforme deliberação aprovada na AGE realizada em 28 de abril de 2006,
foi alterado o artigo 3º do Estatuto Social da Companhia que, nos termos do artigo
12 da Lei nº 6.404/76, propôs o grupamento de ações na proporção de 4.000
ações ordinárias por uma ação da mesma espécie.
Quanto aos dividendos, segue o estabelecido nos termos do estatuto social,
“aos titulares de ações de qualquer espécie será atribuído, em cada exercício, um
dividendo mínimo de 10% do lucro líquido, calculado nos termos da lei societária”.
As atividades com a produção de aço tiveram início em 1937, com toda a
produção concentrada no município de Barra Mansa, Rio de Janeiro. Em 1996, a
partir de uma reorganização do modelo de gestão do Grupo Controlador, surgiu o
negócio metais, que agrupou as unidades de negócio de acordo com o foco de
mercado. Desde então, o grupo controlador passou a ser responsável pelo
controle estratégico de três unidades do negócio “metais”: aço, níquel e zinco.
Posicionado no mercado como o terceiro maior produtor de aços longos do
país, com uma participação de 7%, o negócio “metais” destina 97% de sua
produção ao mercado interno, principalmente para a indústria de construção civil.
A busca pela produtividade no setor da construção civil aumentou a procura
por produtos que reduzam a complexidade e o tempo de construção das obras.
Atento a esses movimentos de modernização, o negócio “metais” está investindo
na produção de itens com maior valor agregado, como telas e treliças; e no
segmento de corte e dobra, produtos sob medida dirigidos para atender às
necessidades específicas de cada cliente.
No organograma do grupo controlador, o setor industrial faz a gestão dos
negócios cimentos, metais, papel e celulose, energia, indústria e química, onde
88
promove a integração entre eles através do intercâmbio de recursos ou insumos
de um para o aproveitamento em outro negócio pertencente ao mesmo grupo,
caracterizando uma estratégia de diversificação relacionada por parte do Grupo
Empresa Mega
A Empresa Mega pertence à unidade de negócio aço, e foi fundada em
1937 na cidade de Barra Mansa (RJ). Iniciou suas atividades em uma pequena
fábrica com capacidade de produção de 3.600 toneladas anuais de ferro-gusa.
Encontra-se hoje entre as três maiores produtores de aços longos do País.
Do seu início tímido, desenvolveu-se rapidamente, atingindo a capacidade
de produção de 250 mil toneladas em 1970.
Na década de 90 foi considerada no mercado como antiga e
tecnologicamente defasada, e a insatisfação dos empregados era latente, com
greves e manifestos por melhores condições e trabalho.
Durante seu crescimento, antecipou-se muitas vezes ao mercado de forma
inovadora e pioneira, sendo a primeira siderúrgica na América Latina a adotar o
sistema de sopro de oxigênio e lingotamento contínuo em sua aciaria.
Atualmente apresenta uma produção de cerca de 400 mil toneladas/ano, sendo
que 70% da matéria-prima vêm da sucata gerada pela sociedade (reciclagem do
aço através da fusão de sucata), a qual recebe de volta novos produtos
direcionados principalmente para a construção civil.
Atende à construção civil com os seguintes produtos: a) vergalhões, que
podem ser encontrados em cinco formatos: barras, retas ou dobradas, rolos,
estocadores e bobinas; b) arames recozidos: são bastante utilizados na fixação de
89
vergalhões em armaduras de concreto armado. São comercializados em forma de
rolos; c) telas eletrosoldadas: são bastante utilizadas como estrutura de pisos
industriais, pavimentos rígidos, na produção de tubos de concreto e nas estruturas
pré-fabricadas de concreto, túneis, lajes, pisos, alambrados, etc. São
comercializadas em forma de rolos e painéis, em malhas quadradas ou
retangulares; d) armações treliçadas: substituem a utilização de lajes pré-
moldadas comuns e de lajes maciças ou protendidas, com diversas vantagens
como a redução do uso de formas e escoramentos na obra e a conseqüente
diminuição nas perdas de material e tempo durante a construção.
Para o segmento de construção mecânica apresenta os seguintes produtos:
• Perfis em forma de I e U: utilizados em estruturas metálicas, sinalização
rodoviária, máquinas e implementos agrícolas, entre outras aplicações;
• Cantoneiras: utilizadas em estruturas metálicas, em torres de energia e
telecomunicação, máquinas e implementos agrícolas, etc.;
• Barra Chata: utilizada em estruturas metálicas, máquinas e implementos
agrícolas, além de outras aplicações; Redondo Mecânico: utilizado na
fabricação de eixos, parafusos, porcas, peças usinadas e forjadas, entre
outras aplicações;
• Fio Máquina: destinado à trefilação de arames para pregos, grampos,
ganchos, arames recozidos, entre outros. Sob encomenda, o Fio-máquina
pode, também, ser destinado à fabricação de porcas e parafusos
conformados a frio, de acordo com a ABNT/NBR 6325/85.
90
É uma empresa certificada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas
– ABNT, através da Norma ISO 9000 desde janeiro de 1997, e seus produtos são
também qualificados pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) e pelo
Instituto Argentino de Normalização (IRAM).
Com essa filosofia, conquistou o Prêmio ANAMACO (Associação Nacional
dos Comerciantes de Material de Construção) de destaque dos anos de 2000 e
2001 no setor de vergalhões. Esse prêmio reconhece a atuação das empresas do
setor em itens como qualidade, assistência técnica e ética na comercialização.
Ações Estratégicas
As ações estratégicas de crescimento do Negócio Aço, onde a Siderúrgica
Mega está inserida, são vistas através do planejamento de sua expansão tanto na
região de Barra Mansa como no município de Resende,
Em Resende, através do projeto de criação de uma nova unidade de
produção, com capacidade anual para 1 milhão de toneladas (sendo 500 mil t em
tarugos e 500 mil t de laminados), com investimento da ordem de R$ 1 bilhão,
prevendo uma elevação da produção em mais 500 mil a partir de 2010,
caracterizando uma estratégia de penetração no mercado, conhecida como
crescimento orgânico.
Uma segunda ação estratégica também alinhada com crescimento orgânico
pode ser vista quando, no decorrer de 2007, o grupo finalizou o projeto de
modernização do laminador de fios e barras – equipamento responsável por 75%
da capacidade produtiva da unidade, aumentando sua produção para o patamar
91
atual de cerca de 450 mil toneladas/ano de produto acabado, além da construção
de uma nova linha de lingotamento contínuo com investimento de R$ 250 milhões.
Para 2008, a previsão de produção de aço gira em torno de 1 milhão de
toneladas. Até o final de 2009, a produção da empresa deverá superar 2 milhões
de toneladas pela soma das unidades brasileiras, colombianas e argentinas.
Também fica caracterizado seu compromisso com uma estratégia de
crescimento do tipo desenvolvimento de novos produtos (para um mercado já
existente), quando a empresa investe no desenvolvimento de novos produtos,
como é o caso do lançamento em 2006 de telas e treliças, que aumentou seu
faturamento em 27%.
A empresa persegue a estratégia de competição do tipo diferenciação em
qualidade quando investe em um programa de Qualidade Total, contratando uma
consultoria habilitada perante o mercado a conduzir o processo e treinar um grupo
de funcionários, que foram qualificados para serem os disseminadores dos
conceitos. Citamos ainda o investimento de R$ 250 milhões para a modernização
do laminador de fios e barras, com vistas a produzir produtos de melhor qualidade.
Outra forma de diferenciação é a tentativa de obtenção de menores custos
(e preços finais), resultado de seu investimento em nova tecnologia que passou a
usar o aço reciclado como principal matéria-prima na fabricação do aço, um
insumo de menor preço que o usado anteriormente.
Cultura Organizacional
A governança corporativa do grupo controlador é exercida segundo um
conjunto de princípios, iniciativas e estruturas de gestão. Busca assegurar o
92
crescimento e a perenidade do grupo, conciliando o controle acionário familiar com
o fortalecimento de uma base de executivos à frente dos negócios.
Ações do grupo controlador se fizeram presentes para a melhoria
tecnológica (modernização de máquinas e equipamentos, informatização, etc),
bem como ações para buscar o equilíbrio nas relações humanas no trabalho que
trouxeram a troca do perfil gerencial provocando, conseqüentemente, uma nova
visão do empregado que seria parte integrante de um processo dinâmico e com
variados desafios.
A identidade do grupo controlador é sustentada por quatro pilares: visão,
aspiração, valores e código de conduta. Está expressa nos relacionamentos,
atitudes, processos e serviços que envolvem o grupo e seus trabalhadores. É o
jeito de ser e de agir de todas as empresas do grupo.
Desde setembro de 2002, o sistema de gestão do grupo controlador é
responsável pelo aprimoramento e pela administração dos principais processos da
Unidade Industrial. Seu objetivo é integrar e aumentar a competitividade das
unidades de negócio por meio da captação de sinergia e da troca de melhores
práticas entre elas.
Profissionais das unidades de negócio, organizados em equipes temáticas,
são responsáveis pela identificação de processos comuns e pela estruturação e
implementação de projetos, com a missão de institucionalizar habilidades de
classe mundial nos processos da empresa.
O sistema de gestão segue cinco princípios:
1. Clientes e fornecedores – desenvolver parceiros na criação de valor de
longo prazo.
93
2. Pessoas – despertar o que há de melhor nelas, seus princípios,
competências e sua capacidade de realização.
3. Qualidade e excelência – posicionar a empresa como marca de escolha.
Nos processos, eliminar qualquer marca de desperdício.
4. Inovação – inovar na velocidade de comercialização adequada, descobrir
algo melhor todos os dias.
5. Segurança e meio ambiente – cultivar o senso de responsabilidade, visando
a sustentabilidade do processo de produção.
A empresa Mega adota os mesmos conceitos estabelecidos pelo grupo
controlador, apresentando um equilíbrio e respeito no tratamento interpessoal
refletindo em motivação e comprometimento dos seus integrantes.
Entende que um dos seus maiores patrimônios está no desenvolvimento de
talentos para a geração de valor na ótica dos clientes, de modo a criar relações
duradouras com o mercado.
Existe uma preocupação muito grande com as pessoas. O trabalho
conjunto, o respeito às regras e a troca de informações ficaram evidentes e tidas
como constantes no processo de formação de parceria interna.
O estilo gerencial preponderante possui a característica da transparência no
relacionamento pessoal. O ambiente de trabalho favorece a um relacionamento
integrado e de respeito, conseqüência da credibilidade dada ao profissional e da
presença do aprendizado constante entre os colaboradores, que se sentem
incentivados, cada vez mais, a participar das decisões.
Como retribuição ao esforço de seus colaboradores, a Empresa Mega
estabeleceu o processo de incentivo ao desenvolvimento pessoal, que
94
compreende treinamento e desenvolvimento para melhor performance de seus
conhecimentos.
O ambiente é favorável e receptivo à implantação de novas tecnologias
bem como ao desenvolvimento da aprendizagem individual, através de concessão
de bolsas para os empregados. A rotatividade de gestores especialistas é uma
prática comum para tornar efetiva a aprendizagem industrial.
A empresa Mega iniciou um movimento de mudança na gestão de suas
atividades, voltado para a criação de uma cultura de excelência operacional que
atenda aos requisitos de todas as partes com as quais a organização se relaciona.
Este novo ambiente permite o desenvolvimento das pessoas e a revisão de
práticas e padrões, adequando-os ao objetivo de alta performance.
Para tanto, foi construído um mapa estratégico que define os objetivos
fixados para a Unidade de Negócios Aço, ao qual pertence a Empresa Mega,
sendo os indicadores (e suas metas) em diferentes perspectivas: aprendizado e
crescimento, processos internos, clientes e financeira, a serem utilizados para
avaliação de desempenho, ou seja, o mapa explica cada um dos indicadores para
que todos os colaboradores estejam alinhados às principais metas do negócio.
A partir dos objetivos estratégicos descritos no mapa, a empresa deve
definir ações estratégicas juntamente com seus respectivos planos de ação e
desdobrá-los para todos os colaboradores. Cada um dos objetivos estratégicos
são monitorados através de indicadores de desempenho.
No mapa estratégico são divulgadas as principais definições:
95
• Indicador são os valores que indicam como está o processo, permitindo que
seja feita uma análise crítica do mesmo através da identificação dos pontos
fracos e fortes;
• meta é o alvo a ser atingido para se chegar a um objetivo maior, sendo que
sempre deve ter valor e prazo. Para todos os indicadores (CVA, CFROGI,
Market Share, Ebitda, Cash Cost, Custo variável, Custo Fixo, Base de
Ativos, Margem de contribuição, Nível de satisfação dos clientes,
Pontualidade de entrega, OEE – eficiência global) Sustaining, Taxa de
freqüência de acidentes) existe uma definição e relevância do indicador, a
fórmula e explicações relevantes e, em forma de ilustração ou gráfica, o
fluxo de sua composição. Os gestores esclarecem que, antes da cobrança
por resultados, todos têm que saber o caminho a percorrer.
O perfil gerencial é de transparência e buscam o incentivo à participação de
todos no objetivo final da organização. Existe uma preocupação com a qualidade
de vida do empregado, assim como em torná-lo parceiro da organização. A
Empresa Mega quer que os gerentes e empregados trabalhem como uma grande
equipe, pois empregados comprometidos geram clientes satisfeitos.
4.3 - Empresa Alfa
As entrevistas ocorreram de forma gradual, uma por dia, com duração média
de 45 minutos, com os gerentes responsáveis pelos setores de operações,
comercial, qualidade e logística. A seguir, a síntese dessas entrevistas, que
ocorreram nos dias 04, 05, 06 e 07 de março de 2008, nas próprias instalações da
empresa.
96
O controle da Empresa é 100% familiar, e o modelo de gestão utilizado
coloca a família controladora em posições estratégicas à frente das áreas
responsáveis pelos resultados.
Seus produtos são:
• da laminação a quente: rolos, chapas, barras e perfis;
• da laminação a frio: rolo, chapas e barras;
• de zincados: rolos chapas e barras e
• de alumínio/inox: rolos, chapas e barras.
Executa serviços de corte longitudinal, corte transversal em barras, perfis e
decapagem, sendo pioneira no corte transversal em bobina grossa.
Inserida no mercado para atender, principalmente, a demanda de cortes
nos produtos siderúrgicos, trouxe o pioneirismo na modalidade de corte
transversal e se destaca pelo atendimento individual e personalizado a seus
clientes, como a Companhia Siderúrgica Nacional, Maxiom, Belgo, Volkswagen,
Peugeot, etc.
Instalada em ponto estratégico do eixo Rio de Janeiro – São Paulo, na
cidade de Volta Redonda - RJ, permite fácil acesso aos clientes.
Com relação ao faturamento do negócio, o segmento mais forte é o serviço
de beneficiamento de corte transversal, que responde por 70% de seu faturamento
(corte de chapa); depois o longitudinal, que abrange bobinas, barras e perfis.
Atende principalmente ao mercado automotivo e direcionados para a linha branca,
tendo como clientes a Rede Belgo, Maxion – Sistemas automotivos – Divisão de
Rodas e Chassis, Solfer Industrial, Cozinhas Itatiaia, iMBP Networking Corporation
97
Ltda., Apolo Tubos e Equipamentos, Tenaris Confab, Boechat, HZM Industrial,
Amsted Maxion, Novelis, Gerdau Açominas S.A. e Color Visão.
Corte longitudinal Linha transversal
Linha de corte de barras Linha de corte de perfis
Decapagem Corte por serra para alumínio
Fig. 6 – Principais produtos da empresa alfa
98
Ações Estratégicas
Com relação aos investimentos de capital, destaca-se a ampliação dos
serviços de beneficiamento, onde foi implantado o processo de decapagem para a
limpeza das chapas, agregando valor no atendimento ao cliente.
Destaca-se uma aliança estratégica efetivada através da parceria com um
cliente especial do setor siderúrgico, que se estabeleceu dentro das suas
instalações favorecendo a logística de entrega e o atendimento imediato das
solicitações, bem como a fidelidade e o comprometimento nas compras.
As ações estratégicas de crescimento do tipo orgânico podem ser vistas
através do investimento para sua expansão, com a criação de uma linha de
decapagem. Tal investimento responde às solicitações de parcerias desenvolvidas
com as principais usinas siderúrgicas do País: CST, CSN, USIMINAS, COSIPA,
ACESITA, Belgo Mineira, Vega do Sul e Novelis do Brasil (ex-ALCAN).
Uma segunda ação estratégica, também alinhada com crescimento
orgânico pode ser vista quando a empresa Alfa investiu em novos equipamentos,
como a serra para cortar alumínio e a máquina para fazer o corte transversal.
Também fica caracterizado seu compromisso com uma estratégia de
diferenciação do tipo desenvolvimento de novos produtos (para um mercado já
existente), quando a empresa investiu no projeto longarina para atender à
demanda do mercado por este tipo de perfil, o que ampliou seu faturamento em
34% durante o ano de 2006.
A empresa persegue a estratégia de diferenciação em qualidade quando
investe em um programa de qualidade total, conduzido por profissionais do
mercado que tiveram a responsabilidade de implantar e difundir os conceitos de
99
qualidade na rotina de todos os integrantes; e também na modernização de
tecnologia de informação com a aquisição de um sistema de gestão integrada –
ERP, adquirido da empresa Microsiga, registrando um investimento da ordem de
R$ 150.000,00 para apoiar o processo de decisão
Outra forma de diferenciação é a tentativa de obtenção de menores custos
(e preços finais), resultado de seu investimento em novos equipamentos que
resultam em um menor consumo de energia e maior aproveitamento da matéria-
prima.
Cultura Organizacional
Existe uma preocupação muito grande com as pessoas. O trabalho
conjunto, o respeito às regras e a troca de informações ficaram evidentes e tidas
como constantes na parceria interna. Entretanto, apesar do respeito e incentivo
para as colocações pessoais ainda existe alguma restrição às críticas construtivas.
O estilo gerencial preponderante possui a característica da transparência no
relacionamento pessoal, mas a comunicação interna ainda apresenta
inconsistências, apesar dos esforços para a melhoria. Atualmente, o ambiente de
trabalho favorece a um relacionamento integrado e de respeito, conseqüência da
mudança introduzida na estrutura organizacional, buscando a estrutura
horizontalizada que facilita sobremaneira ao processo decisorial.
As ações voltadas para a divulgação de seus objetivos são realizadas
através de canais de comunicação, em que busca o comprometimento de todos
com relação aos desafios pretendidos.
100
A participação dos funcionários na melhoria dos processos é incentivada
através de urnas colocadas na entrada de cada galpão para que registrem sua
participação. Caso a idéia seja implementada, ele será premiado em uma festa
anual.
A circulação mensal de um jornal interno leva a todos os colaboradores as
informações acerca de saúde, segurança do trabalho, inovações, entre outros,
sendo incentivada e divulgada a participação, através de sugestões e idéias para
a confecção do jornal.
Alguns indicadores da produção são compartilhados por todos os
entrevistados, como a satisfação do cliente, índice de defeitos e taxa de
produtividade, justificados pela responsabilidade dos resultados na área em que
trabalham. A estratégia não é divulgada com clareza, mas as metas são definidas
em conjunto, entretanto ainda existem algumas que estão sendo revistas.
A empresa busca o sucesso através do comprometimento de seus gerentes
e todos os colaboradores, que fazem parte de uma grande equipe, com um único
objetivo.
Visando se adequar ao mercado a empresa está vivendo um momento de
mudança em cargos estratégicos e adaptação a novas tecnologias o que fez
aflorar a importância de programas de desenvolvimento de novos empregados.
Com relação a integração social, a empresa tem participado direta e
indiretamente de projetos de responsabilidade social, dando apoio integral à
preservação e aproveitamento da mão-de-obra da comunidade local, estendendo
a seus dependentes assistência à saúde e diversos convênios afins para melhoria
da qualidade de vida.
101
Promoveu investimentos operacionais ampliando os serviços de
beneficiamento para atender as necessidades dos clientes.
102
5. ANÁLISE DE RESULTADOS
Com o propósito de facilitar a compreensão do leitor e para efeito de coerência
entre o objetivo do trabalho, o referencial teórico e as análises, estas serão aqui
apresentadas seguindo a seqüência de questões que compõem os objetivos
específicos desta pesquisa em conformidade com os temas abordados no
referencial teórico.
Para atender ao objetivo geral deste trabalho, que se compromete a
descrever como a cultura organizacional influencia a formulação e implementação
da estratégia organizacional em empresas industriais situadas nos arredores de
Volta Redonda, Estado do Rio de Janeiro, serão apresentados os resultados das
análises pertinentes ao estudo nas empresas em questão.
5.1 EMPRESA MEGA
Mintzberg et al. (2000) conceitua estratégia como “planos da alta
administração para atingir resultados consistentes com a missão e objetivos da
organização”, nesse contexto a empresa Mega apresenta realiza ações
estratégicas acatando ao que estabelece sua visão , que é “assegurar crescimento
e perenidade como um grupo familiar de grande porte, respeitado e reconhecido
na comunidade onde atua, com foco na criação de valor econômico, ambiental e
social, por meio de: valores éticos que orientam uma conduta empresarial
responsável; negócios altamente competitivos; busca de soluções criativas e
inovadoras para seu portfolio; e pessoas motivadas para o alto desempenho, e o
103
objetivo de triplicar o valor dos negócios do grupo na primeira década do século
21, por meio da consolidação dos principais negócios e da busca de
oportunidades em novos segmentos ou nos tradicionais. Atingir padrões de classe
mundial na operação e na gestão, comparáveis aos das melhores empresas
globais, destacando seu interesse para a competição, através do desafio em
fornecer um atendimento superior às dimensões de qualidade exigida pelos
clientes, associados a busca de um menor custo.
Para Crubellate et Al. (2004), a estratégia organizacional é comumente
pensada como fruto da racionalidade e da intencionalidade de decisores
organizacionais, comprovados na empresa Mega através da definição de
perspectivas, prepara-se com novas concepções para atender a um mercado
cada vez mais peculiar.
Oliveira (1997) afirma que a busca pela competitividade levou as empresas
a se reorganizarem, alterando seus processos de produção para formas mais
eficientes, como na empresa Mega promoveu investimentos operacionais
ampliando sua capacidade produtiva visando atender às expectativas dos clientes
de maior qualidade e expansão no atendimento.
Hitt et al. (2002) destacam a importância de uma boa estratégia para a
perpetuação da organização. Um bom posicionamento estratégico contribui para
um desempenho coerente durante longos períodos. A empresa Mega, apesar de
se considerar consolidada no mercado, necessitou de um reposicionamento
estratégico, investindo em tecnologia para aumentar o seu portfólio com novos
produtos, e atender, em mais alguns itens, o mercado. Primeiramente, realizou
104
ações para crescer desenvolvendo novos produtos, como telas e treliças, e
utilizando seus próprios recursos, planeja um aumento de sua capacidade
produtiva, na cidade de Resende. Segundo Mintzberg et al. (2006) essas ações
estão alinhadas com estratégias de crescimento do tipo desenvolvimento de novos
produtos.
Para Hitt et al. (2002) a estratégia de concentração do negócio, pode
ocorrer com o negócio único ou através do negócio dominante. Identificamos a
tendência à concentração (não diversificação) com relação ao negócio dominante,
ou seja, seus esforços geram receitas entre 70% e 95% de suas vendas totais em
uma única categoria. A construção civil é responsável por 85% de seu
faturamento, através da utilização dos produtos: vergalhões, arames recozidos e
barra de transferência. Os 15% restantes são resultados da produção e
comercialização de produtos utilizados pela indústria em geral em diversas
aplicações. Trata-se de perfis, cantoneiras e fio-máquina, sendo que os perfis
possuem características mecânicas, dimensionais e químicas que atendem as
normas técnicas norte-americanas e aos mais exigentes padrões de qualidade da
indústria brasileira.
Mintzberg et al. (2006) diz que muito se fala sobre mudanças nas
organizações, sobre recuperação de posição, revitalização, mudança cultural,
administração com qualidade total, empreendimento, desenvolvimento de novos
produtos, etc., como ocorreu com a empresa Mega que passou por uma notável
mudança organizacional que marcou a sua evolução no contexto industrial.
105
Mintzberg et al. (2006) mencionam que as mudanças em uma organização
podem ocorrer tanto em sua estrutura organizacional quanto em suas estratégias,
e que elas podem ser conduzidas através de processos formais e informais. Os
autores mencionam que é mais fácil mudar os aspectos mais concretos das
estratégias e estruturas (produtos e pessoas, por exemplo) do que aspectos mais
abstratos, como é o caso da visão e da cultura, respectivamente. Tal fato foi
evidenciado pela empresa Mega através do processo de mudança necessário à
sua sobrevivência, para se adaptar a nova estratégia, teve que mudar a própria
organização, (equipamentos, pessoas e estrutura organizacional).
De acordo com Hitt et al. (2002) existem forças que condicionam a
formulação e implementação da estratégia. A primeira delas seria a estrutura
organizacional, que influencia o trabalho administrativo e as decisões tomadas. A
segunda força é trazida pela inovação tecnológica e a terceira força é
representada pela liderança estratégica. Na empresa Mega elas foram percebidas
em sua primeira fase da mudança, que foi concentrada na estrutura
organizacional, influenciando o trabalho administrativo e as decisões tomadas.
Disseminar a consciência de que na atual economia as organizações devem ser
flexíveis, inovadoras e criativas para explorar suas competências essenciais na
busca de oportunidade de mercado foi um grande desafio.
A empresa entende que a inovação tecnológica se faz necessária e
constante para a manutenção de sua capacidade competitiva.
Para Hitt et al. (2002, p. 523) “produzir e administrar a inovação é uma
capacidade vital para os esforços de uma firma para implementar de maneira
bem-sucedida suas estratégias”. Inovação é o resultado que a empresa Mega
106
procura constantemente. Estuda o mercado e busca internamente Incentivar seus
empregados a participarem com caixa de sugestões, desenvolvimento de grupos
de qualidade (círculos de controle da qualidade) e reuniões semanais com seus
supervisores.
Outro fator importante é trazido por Hitt et al. (2002) que enfatizam que a
liderança estratégica é a capacidade de antecipar, vislumbrar e manter
flexibilidade e delegar poderes para criar mudança estratégica quando necessário.
Por ter consciência da complexidade em gerenciar o capital humano, a empresa
Mega investiu em mudanças na área gerencial procurando profissionais
qualificados e com perfis adequados para influenciar de maneira significativa os
comportamentos, pensamentos e sentimentos daqueles com quem trabalham.
SCHEIN (2001) expressa que a cultura organizacional é de suma
importância para a gestão das empresas, pois tanto a estratégia e os objetivos
quanto o modo de operação da empresa e o comportamento das pessoas são
influenciados pelos elementos culturais. Na empresa Mega, houve uma mudança
radical em sua cultura trazida pela necessidade de se reerguer no mercado. Saiu
de uma cultura classificada pelos gestores como paternalista, para uma cultura de
sobrevivência, onde os melhores continuarão. De acordo com Thévenet (1989
apud ALVES, 2001, p. 2) a cultura é “a área mais dinâmica e, talvez, a mais
complexa de investigação sobre organizações” .
Morgan (1996) enfatiza que, ao desvendar a cultura organizacional, deve-se
prestar atenção no seu caráter essencialmente humano, e não se utilizar das
descobertas para controlar, ou seja, para manipular. No caso em questão a
mudança cultural foi conduzida pelos novos gerentes, que traziam novos conceitos
107
e contribuição na condução do necessário rompimento com antigos costumes e
valores, como a perpetuação no cargo, carreira profissional amparada pela força
política, forte tendência ao empirismo e relacionamento interpessoal buscando
interesses próprios.
Pettigrew (1979, apud BITTENCOURT, 2005) menciona que o homem cria
cultura e também é criado pela mesma. Torna-se um processo de troca recíproca.
Para Fleury e Fischer (1990), o conceito de cultura organizacional alinhado
com a identidade da organização, é encontrado na empresa Mega, através do
processo de transformação de uma empresa vista como um “museu” para uma
empresa de primeira linha, onde todos os integrantes têm orgulho em fazer parte
de seu quadro e o mercado reconhece em seus produtos a qualidade merecida.
Para Tichy (apud Freitas, p.56, 2007) é necessário o casamento entre
estratégia, estrutura e práticas de recursos humanos para fortalecer e aperfeiçoar
a compatibilidade das forças organizacionais.
Autores como Kilmann, 1991; Archier e Sérieyx, 1989; Weick, 1973 (apud
ALVES, p. 37, 1997) afirmam que não é a estratégia, enquanto documento, que dá
coerência às ações, e sim a forma específica de reflexão provocada pelo
planejamento estratégico a ser executado é que explica o seu êxito ou insucesso.
De acordo com esta abordagem, a empresa Mega demonstra sua preocupação
com as pessoas, incentivando a integração de todos no processo, de forma que a
participação se transforme em comprometimento com os resultados planejados.
Segundo George Gordon (1985, apud FREITAS, 2007), a cultura pode
mudar por causa da perseverança de seus líderes, quando esses estabelecem a
108
direção, reforçam os valores e despertam nos funcionários a consciência do que a
companhia deve ser no futuro, como amplamente trabalhado na Empresa Mega.
Para Bennis e Nanus (1998, apud ALVES, 1988) a implementação com
êxito de um plano estratégico tem na base de seu sucesso o encaixe cultural, a
sua articulação com o sistema de crenças e valores e com a visão e a missão da
empresa, evidenciado neste estudo de caso pelo comprometimento dos
funcionários da empresa MEGA.
Block (1990 apud ALVES 1988) comenta sobre a importância da concepção
e comunicação da visão não somente deve ficar nos altos escalões, mas deve
atingir também aos níveis hierárquicos inferiores, com cada gerente de setor
procurando implementar ações setoriais alinhadas com as ações estratégicas. É
dessa forma que está estruturada a empresa Mega, com ampla divulgação sua
visão e missão, onde em cada área existem as metas a serem perseguidas para
que se garanta o resultado final.
Inicialmente a cultura da empresa Mega apresentava uma característica
muito forte de resistência às mudanças e uso do poder por alguns líderes,
acarretando um distanciamento com os funcionários. Em certa medida, isto é
previsto por Mintzberg et al. (2000), quando esses autores descrevem a influência
da cultura na manutenção da estabilidade estratégica, onde destacam a forma
como é definida a tomada de decisão, a resistência às mudanças estratégicas, a
superação da resistência à mudanças estratégicas, valores dominantes e choque
de culturas,
Como sugerido por George Gordon (1985, apud FREITAS, 2007), as
organizações apresentam determinadas características que comprovam o
109
relacionamento entre a cultura corporativa e a performance organizacional. Alguns
desses itens podem ser vistos na empresa Mega, adita um perfil gerencial de
transparência, estímulo ao trabalho em grupo e a busca constante da participação
de todos no objetivo final da organização. Existe uma preocupação com a
qualidade de vida dos trabalhadores, assim como de torná-los parceiros da
organização.
5.2 EMPRESA ALFA
Caves e Porter (1977, apud BANDEIRA-DE-MELLO e MARCON, 2004,
p.32) estabelecem que, em linhas gerais, o desempenho das firmas é determinado
pelo comportamento dos concorrentes existentes, os quais moldam conjecturas
sobre os movimentos competitivos tanto dos atuais participantes como dos
possíveis entrantes na indústria. O ambiente em que está inserida a empresa Alfa
se caracteriza pela intensa concorrência, tendo em vista que, na mesma região,
estão presentes várias empresas que fornecem o mesmo tipo de serviço. Ao
analisar o mercado, a empresa verificou a necessidade de buscar um diferencial
competitivo, para que pudesse se sobressair e sobreviver no mercado.
Mintzberg et al. (2006) define a estratégia de competição através da
diferenciação do produto/serviço, que é quando uma empresa se distingue no
mercado ao diferenciar, de alguma maneira, suas ofertas, ou seja, atua para
distinguir seus produtos e serviços dos concorrentes. Nessa direção, a empresa
Alfa realiza ações estratégicas de competição através do atendimento superior às
dimensões de qualidade, como o prazo de entrega e o cumprimento das
110
especificações acordadas, exigidos pelos clientes, associados às exigências que o
próprio mercado sinaliza.
Segundo Hitt et al. (2002) a estratégia de concentração do negócio, pode
ocorrer com o negócio único ou através do negócio dominante. Identificamos a
tendência à concentração (não diversificação) com relação ao negócio dominante
– corte transversal (corte de chapa) -, que corresponde a 70% de seu faturamento,
seguido pelo longitudinal que abrange barras e perfis.
Hitt et al. (2002) descrevem que existem forças que condicionam a
formulação e implementação da estratégia. A primeira delas seria a estrutura
organizacional, que influencia o trabalho administrativo e as decisões tomadas. No
presente cenário da economia brasileira as organizações devem ser flexíveis,
inovadoras e criativas para explorar suas competências essenciais na busca de
oportunidade de mercado. Uma evidência de sua flexibilidade e criatividade pode
ser vista através da parceria com um cliente especial, que se estabeleceu dentro
das suas instalações favorecendo a logística de entrega e o atendimento imediato
e fiel das solicitações.
Uma segunda força, de acordo com Hitt et al. (2002), que condiciona a
formulação e implantação de uma estratégia é trazida pela inovação tecnológica.
Na empresa Alfa existe uma preocupação constante com a inovação tecnológica,
sempre investindo em modernização de sua capacidade produtiva. Para Mintzberg
et al. (2006), a tecnologia é um fator influenciador importante em quase todos os
processos de estratégia Na empresa Alfa a tecnologia trouxe o seu
aprimoramento, pois, antes, ela só tinha condições de efetuar parte do
beneficiamento, mas com a nova proposta de inserir, além do corte, o serviço de
111
decapagem, - anteriormente o cliente recorria a outro prestadores no mercado -, o
trabalho passou a ser completo, beneficiando ao cliente em custo e tempo.
Para Hitt et al. (2002, p. 523) “produzir e administrar a inovação é uma
capacidade vital para os esforços de uma firma para implementar de maneira
bem-sucedida suas estratégias”. No caso da empresa Alfa, o incentivo à inovação
é presente em todos os locais, através de urnas de sugestões e com reuniões
semanais com os funcionários. Ela desenvolve um processo de melhoria contínua
onde procura o envolvimento de todos os funcionários na busca de um melhor
resultado.
Para Hitt et al. (2002) a terceira força que condiciona a formulação e
implantação de uma estratégia é trazida pela liderança estratégica, que na
empresa Alfa se manifesta por meio de ações gerenciais que têm por objetivo
antecipar situações, vislumbrar soluções e delegar poderes, criando o
comprometimento de todos em relação aos desafios necessários.
Segundo Mintzberg et al. (2000) existem dois tipos de liderança, a
interpessoal e a institucional. Na empresa Alfa, identificamos como preponderante
o líder institucional, que é primariamente um especialista em promoção e proteção
de valores.
Hitt et al. (2002) enfatizam que os gerentes de alto nível são um recurso
importante para as organizações que procuram formular e implementar estratégias
eficientemente. Suas decisões influenciam a maneira pela qual a firma é
desenhada e como as metas serão atingidas. A empresa Alfa, consciente de que
seu problema maior seria com a aderência dos gerentes aos objetivos
organizacionais, problema detectado pela diretoria, resolveu mudar o corpo
112
gerencial com novas admissões, buscando pessoas com um perfil empreendedor
e que se comprometessem a buscar e disseminar o objetivo organizacional. A
situação atual é da participação de todos, incluindo o chão de fábrica, na busca da
melhoria dos processos e, conseqüentemente, melhor atendimento aos clientes.
Lorsch (1985) define o termo “cultura” como o conjunto de crenças
compartilhadas entre gerentes e outros empregados sobre si próprios e sobre
como devem ser conduzidos seu trabalho e seus negócios. Estas crenças são
freqüentemente invisíveis, até para as próprias pessoas da organização,
entretanto têm forte impacto sobre seus pensamentos e ações. Tal fato é
evidenciado na empresa Alfa através das ações que o novo corpo gerencial
implementou com reuniões semanais, incentivo a participação de todos na
melhoria dos processos, compartilhamento das decisões, incentivo ao
desenvolvimento técnico, criação de um grêmio para os funcionários, realização
de festa junina e festa de fim de ano com a participação da família, criação de um
jornal de circulação interna para divulgar as premissas e desafios do ano.
Lorsch (1985) afirma que a mudança é um processo lento, mas acredita
que existem certas iniciativas para que ela se torne menos morosa, como a
introdução na cultura do valor da inovação e da flexibilidade. A empresa Alfa
pertence a um mercado com um cenário competitivo complexo e, para garantir a
sobrevivência, a Alta Administração necessitou realizar mudança em sua estrutura
organizacional, trazer novos equipamentos e mudar seu corpo gerencial. Essa
mudança foi necessária tendo em vista que ela precisava se estruturar para que
uma nova estratégia fosse implantada, e assim manter-se no mercado.
113
As empresas jovens, como é o caso de Alfa, se encontram em processo de
construção cultural, no qual seus líderes procuram moldar a cultura conforme seus
próprios valores e crenças, portanto “a mudança cultural é mais uma questão de
evolução e reforço dos elementos culturais” (Schein, 2001, apud CARVALHO e
RONCHI, 2005 p. 97), essa afirmativa foi evidenciada na empresa Alfa, onde o
espírito empreendedor de seu Presidente e do novo corpo gerencial é reconhecido
por todos, bem como a participação e envolvimento na busca da melhor solução
em todos os níveis, mostrando a todos os colaboradores o objetivo único a que
todos devem almejar.
Fleury e Fischer (1990, p.22) relacionam o conceito de cultura
organizacional com a identidade da organização, sendo que na empresa Alfa os
empregados manifestaram o orgulho de pertencerem àquele quadro, onde são
reconhecidos e onde existe a preocupação em manter um ambiente limpo, bonito
e organizado. É uma indústria que se preocupa com a qualidade exigida pelo
cliente, mas também com a qualidade de vida de seus colaboradores.
Freitas (2007) diz que entender a cultura da organização é reconhecer o
papel ativo dos indivíduos na construção da realidade organizacional e no
desenvolvimento de interpretações compartilhadas para as suas experiências. Na
empresa Alfa os funcionários são incentivados a participar, através de reuniões
periódicas, fornecendo idéias e soluções, trazendo o comprometimento e,
conseqüentemente, contribuição para a excelência nos resultados.
Freitas (1991) ressalta que a cultura de uma organização sofre grande
influência de seus fundadores e líderes, do seu mercado, etc., como ocorreu com
a empresa Alfa que teve a influência do perfil empreendedor e participativo do
114
Presidente que interferiu no processo, viabilizando as mudanças para se adaptar
às exigências do mercado. O mesmo autor afirma que mesmo a partir da sua
fundação as organizações consolidam e perpetuam um padrão comportamental
único, resultado de sua história. Contudo tal padrão não permanece estático, pelo
contrário, está em contínua transformação.
Alves (1988) destaca, como resultado de sua pesquisa, que o delineamento
da cultura deve evidenciar que ela responderá adequadamente aos atuais e
prováveis futuros desafios e demandas, tendo-se por referência um novo conceito
cultural para a empresa, o qual deve ser concebido de maneira integrada com a
estratégia da empresa, isto é, coerente com uma visão empresarial renovada e
articulada com as políticas, objetivos e respectivas diretrizes. A empresa Alfa
revisou suas políticas, objetivos e diretrizes, buscando a rapidez, a qualidade e o
comprometimento de seus trabalhadores, divulgando-as amplamente por todos os
locais e tornando transparente a todos a necessidade de um comprometimento
para a busca da realização de futuros desafios.
Para Tichy (apud Freitas, p. 56, 2007) é necessário o casamento entre
estratégia, estrutura e práticas de recursos humanos para fortalecer e aperfeiçoar
a compatibilidade das forças organizacionais. A empresa Alfa realizou mudanças
nos três pontos mencionados pelo autor, e o resultado está sendo bastante
satisfatório, tendo em vista que, como planejado, sua participação no mercado tem
aumentado sensivelmente.
Lemaître (1984, apud SÁ e LEMOINE, 2000) enfatiza que o sucesso de
uma empresa depende da sua astúcia em saber utilizar os valores da sociedade
global como apoio para as normas que ela deseja implantar na sua própria
115
organização, formulando essas normas nos termos da ética dominante. Essa
conduta, segundo o mesmo autor, é uma das vias abertas para assegurar um grau
elevado de adesão do pessoal com a filosofia que ela propõe. O estudo de caso
mostra que o sucesso na empresa Alfa advém do respeito que ela tem com a
sociedade, investindo em anti-poluentes, incentivando a coleta seletiva de lixo,
contribuindo para a reciclagem de papel, conscientizando a todos os trabalhadores
sobre o gasto com energia e água. Ela exerce um papel importante na
comunidade de entorno, que transforma o lixo e o papel em salário para a
sobrevivência de muitas famílias.
Para Mintzberg et al. (2000, pag. 195), a força da cultura na gestão
empresarial é clara. A cultura organizacional passa a ser a mente da organização,
as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e
produtos; em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a
alma de seu corpo físico. Ficou caracterizada, na empresa Alfa, a força da cultura
na operacionalização da estratégia organizacional. Houve a necessidade de uma
adaptação na tecnologia, nas máquinas e uma mudança criteriosa nos gestores
para que a estratégia corporativa conseguisse ser implantada. Atualmente ela
apresenta os resultados do seu desempenho em reuniões mensais, confrontando
os dados planejados com os realizados, para um estudo da origem das variações.
116
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Identificar e estudar estratégias empresariais implica que se tenha bem
presente o ponto de partida. Se partirmos da idéia de estratégias explícitas, os
planos e documentos escritos são provavelmente as fontes fundamentais a
analisar. Se, pelo contrário, consideramos que, apesar dos planos ou na ausência
deles, o que interessa são as estratégias efetivamente seguidas, provavelmente
socorrer-nos-emos de outras vias porque ali existe a presença cultural que, entre
outros fatores intervenientes, influencia as ações setoriais e, em última análise, as
ações estratégicas.
As respostas às entrevistas afirmaram, que em primeiro lugar, a
organização tem que se preocupar em identificar em sua cultura aqueles aspectos
que farão com que ela se comprometa com a implantação da estratégia
empresarial. A análise das entrevistas na empresa Mega nos permitiu fazer
algumas reflexões acerca da influência de aspectos relacionados a cultura
organizacional sobre o processo de formação de suas estratégias empresariais:
• .A empresa repensou sua cultura organizacional mudando sua política de
recursos humanos para que a qualidade do ambiente de trabalho de seus
colaboradores correspondesse às suas aspirações.
• Ações foram tomadas para que a comunicação se tornasse um veículo
incentivador da participação dos profissionais, podendo ser destacada a
divulgação do mapa estratégico a todos os seus colaboradores e a sua
introdução na rotina de reuniões semanais, para que todos os envolvidos
participassem do processo gerencial.
117
• Todos os gerentes participam da reunião de resultados mensal e trimestral,
acompanhando os indicadores financeiros e operacionais e, quando estes
se apresentam desfavoráveis, justificativas são apresentadas e alternativas
são buscadas para o cumprimento do planejado.
• É rotineira a realização de reuniões semanais, onde é repassado pelos
gerentes à sua equipe o trabalho a ser desenvolvido durante a semana,
agindo preventivamente contra eventuais desvios na realização.
• Merece destaque a maneira como foi conduzido o processo de mudança
organizacional, com total transparência e levando a todos os funcionários
explicações sobre a necessidade de determinadas decisões, como
demissões, por exemplo. Todos os entrevistados afirmaram que, como
conseqüência dessa postura, atualmente a empresa inspira confiança e
lealdade, não só entre empregados,mas também para a sociedade e
clientes.
Similarmente, comentamos a seguir a influência de aspectos relacionados a
cultura organizacional sobre o processo de formação de estratégias empresariais
da empresa Alfa :
• A mudança administrativa trouxe uma nova cultura que revela um
comprometimento com a implantação da estratégia corporativa. Os
gestores buscam compartilhar as metas operacionais com seus
funcionários. Através desse comprometimento, estimula-se a melhoria
contínua da qualidade, considerada por todos como um diferencial
118
competitivo. Ressalve-se que, antes da mudança administrativa, a cultura
existente era de trabalho individual e falta de comunicação.
• Há consciência, entre os entrevistados, de que a agilidade proporcionada
pelo fluxo de suas informações facilita sobremaneira suas decisões
estratégicas, em especial no que concerne à identificação rápida de
ameaças e oportunidades presente em seu ambiente externo, quanto de
seus pontos fracos e fortes;
• As mudanças na gestão, na opinião dos entrevistados, exerceram
influências positivas na postura estratégica da empresa Alfa (permitindo a
renovação de diretores, motivando a geração de novas idéias, evitando a
perpetuação de grupos no poder, entre outras). Os trabalhadores também
usufruíram dessas mudanças, que incidiram, principalmente, na rotina de
trabalho dessas pessoas, quando os novos diretores imprimiram seu estilo
pessoal buscando uma gestão participativa. Segundo os gestores
entrevistados, a participação dos empregados no processo tem motivado as
equipes que, por se sentirem comprometidas com a empresa, estão cada
vez mais envolvidas na busca do melhor resultado. A estratégia
empresarial, na opinião de todos entrevistados, precisa ser reestruturada
para que as idéias inovadoras possam ser implementadas, principalmente,
porque, na atual conjuntura, foram eliminados o tradicionalismo e interesses
políticos, dando lugar à eficácia administrativa e competitividade
empresarial.
119
• Com a globalização e o acirramento da competitividade, as organizações
devem direcionar suas estratégias no sentido de responder rapidamente às
demandas ambientais. De certa forma, a mudança de gestão ocorrida na
empresa Alfa favoreceu o desenvolvimento de uma nova cultura em que
prevalece a transparência profissional e a participação dos familiares em
programas motivacionais e de prevenção a saúde e a segurança doméstica
e do trabalho.
Assim, apesar do clima organizacional de instabilidade trazido pela
necessidade da mudança, a implantação da estratégia corporativa refletiu a
necessidade de reestruturação para que seu objetivo fosse alcançado. Portanto,
concluímos que o conhecimento e respeito da cultura organizacional influenciam
diretamente na implantação da estratégia corporativa.
Em especial, verificou-se que as características dos ambientes
organizacionais das empresas pesquisadas confirmaram as suposições da
pesquisa a seguir relacionadas:
9 Presença de um valor dominante (alta qualidade dos serviços):
elevado comprometimento pelos resultados e empenho pela
obtenção da qualidade.
9 Forte interação social: Ocorrência de festas (Natal e Junina) e
premiações, com a participação dos familiares, bem como a
comemoração dos aniversariantes do mês com a participação de
todo o corpo gerencial.
120
9 Estratégia como perspectiva coletiva: Divulgação em todos os
setores (revistas e jornais internos e reuniões) da importância da
participação de cada um na obtenção do resultado global.
9 Uniformidade de comportamento e pensamento: reflexo dos itens
anteriores, evidenciando o comprometimento e a integração dos
funcionários
9 Ocorrência de revolução cultural: Mudança do trabalho individual
para o incentivo do trabalho em equipe e divulgação das informações
por várias vias (reuniões, jornais, etc.).
Com relação aos itens “síndrome do não inventado aqui” e “estabilidade de
estratégias (bloqueio a mudanças)” não se apresentaram como características dos
ambientes organizacionais das empresas, reiterando o entendimento favorável
para a necessidade de mudanças visando sua sobrevivência, bem como a
presença de evidenciado orgulho na participação dos funcionários em processos
de melhorias.
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
A presente pesquisa revela que há ainda muito espaço para futuros estudos
que busquem ampliar, ou melhor, desenvolver o tema abordado, tendo em vista a
variedade dos ambientes organizacionais. Em especial, sugiro que:
121
Sejam examinadas empresas de grande porte e de outro ramo de atuação,
onde as características de sua cultura possam ser estudadas como
elementos voltados para a implantação da estratégia organizacional, e
Analisar com maior profundidade as interações entre os níveis hierárquicos
existentes nas organizações, partindo da premissa que a figura do fundador
influencia na cultura organizacional, moldando-a um pouco à sua própria
imagem ou semelhança. Caso a cultura organizacional não esteja
adequada aos objetivos da empresa, o poder conseguirá entrar como um
modificador?
122
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130
ANEXO
131
ANEXO I – ROTEIRO DAS ENTREVISTAS REALIZADAS
Nome: ____________________________________________________________
Cargo/Função: _____________________________ Tempo na função: _________
Instituição / Empresa: ______________________ Tempo: _________________
Formação Acadêmica: ______________________________ Idade: ___________
LEVANTAMENTO DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS
AÇÕES ESTRATÉGICAS DE COMPETIÇÃO
De Diferenciação do Produto
1. Quais são as ações mais relevantes para diferenciar seus produtos no
mercado?
a. Diferenciação em preço (através de produtividade alta, redução de
custos, etc) ?
b. Em qualidade? (atendimento superior às dimensões de qualidade de
produtos e de serviços exigidos pelos clientes - Ex: Mercedes Bens x
Palio). Quais são essas dimensões?
c. Em serviços de apoio ao cliente (delivery, crédito, assistência
técnica, treinamento de clientes, SAC). Ex: SAB. Quais são esses
serviços?
132
d. Em imagem? (associações com causas sociais, preocupações
ambientais, etc.) Ex: Linha EKOS da Natura.
e. Em design (inovação). Ex: Ind. Farmacêutica, Moda, Jóias.
Investimento em tecnologia? Em Pesquisa?
2. A que você atribui a preferência por este tipo de diferenciação? Algum fato
no passado foi determinante para esta preferência?
De Diferenciação em Escopo
3. E quanto à abrangência do mercado servido?
Explicar os diversos escopos: Massa, Segmentado, Nicho, etc
4. Em sua opinião, quais são as capacidades e competências essenciais que
distinguem a empresa dos concorrentes?
Explicar o que se entende por capacidade e competência.
5. Como e por que surgiram na empresa estas capacidades e/ou
competências?
Investimentos realizados no passado? Investimento em tecnologia?
Treinamento?
AÇÕES ESTRATÉGICAS DE CRESCIMENTO
De Penetração
6. Houve ações visando ao aumento da capacidade de produção ou da força
de trabalho? Quais?
133
A organização realizou essas ações optando por crescer através de
recursos internos (crescimento orgânico) ou recorreu a aquisições de
empresas atuando no mesmo estágio do negócio (integração horizontal)?
Utilizou recursos próprios ou de terceiros? Quais?
De Desenvolvimento de Mercado
7. Houve ações para desenvolvimento de novos mercados para produtos já
existentes? Quais ações? Quais mercados? Houve expansão geográfica?
Para onde?
De Desenvolvimento de produtos
8. E quanto às ações para desenvolvimento de novos produtos para mercados
já existentes? Que ações? Quais produtos?
AÇÕES ESTRATÉGICAS DE DIVERSIFICAÇÃO DE NEGÓCIOS
De Diversificação
9. A empresa promoveu ações para a entrada em outros negócios? Quais?
Como os diversos negócios se relacionam? Levemente, altamente
relacionados, não relacionados?
Os produtos, os mercados, as tecnologias e as capacidades utilizadas em
um dos negócios já existente podem ser transferidos para outros negócios
novos na empresa.
Ex. Coca-Cola compra a Pepsi=> altamente relacionados
Indústria agrícola com indústria siderúrgica => não relacionados
Parmalat com a Nestlé => levemente relacionada
134
Houve algum processo de verticalização (altamente relacionado) como
aquisição de fornecedores ou de distribuidores?
De Concentração
10. Quais são as participações dos diversos negócios na receita total da
empresa?
a) 95% - negócio único
b) 70 a 95% - negócio dominante
Se estiver enquadrada no item b perguntar: Qual outro negócio que ela
possui?
AÇÕES ESTRATÉGICAS DE COOPERAÇÃO
11. A empresa promoveu ações para buscar alianças estratégicas com novos
parceiros? Houve algum problema de adaptação ou dificuldade operacional
entre os funcionários das empresas parceiras e os funcionários atuais?
Em caso afirmativo identificar por grau de comprometimento:
Joint Venture = Duas ou mais empresas criam uma empresa
(legalmente) independente para compartilhar alguns de seus recursos e
capacidades com a finalidade de desenvolver uma vantagem
competitiva.
As Joint Ventures são efetivas para o estabelecimento de relacionamento
de longo prazo
e para transferência de conhecimento tácito e,
geralmente, envolvem participações iguais (50-50)
135
Tipo Proprietário (equity): Duas ou mais empresas são proprietárias de
diferentes percentagens da empresa que elas formaram através da
combinação de alguns de seus recursos e capacidades com a finalidade
de criar uma vantagem competitiva. Não existe de fato a criação de uma
nova empresa, como é o caso de uma JV.
Tipo Não Proprietário (non equity): Duas ou mais empresas
desenvolvem uma relação contratual para compartilhar alguns de seus
recursos e capacidades, com a finalidade de criar uma vantagem
competitiva. (Acordos de licenciamento de fabricação e distribuição de
produtos, contratos de fornecimento, terceirização – outsourcing).
IDENTIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
12. Quais são as principais diferenças, em termos pessoais, entre a
organização e as outras empresas em que você trabalhou?
Valorização individual.
Costumes como tipo de roupa.
Maior confiança nas pessoas que integram a empresa (todos estão
dispostos a ajudar)
Horário flexível ou rígido.
Comunicação aberta.
13. Seus amigos associam seus modos e linguagem à Organização?
Utilizar o português adequado.
136
Se vestir adequadamente (sem explorar formas sensuais).
14. Caso você discorde de algo sente-se encorajado a expressar sua
discordância cara a cara?
Respeito no relacionamento, ou presença de “poder” inibindo o
relacionamento
15. Seu chefe é franco com você a respeito do seu desempenho?
Fornece feed-back individualmente e de forma a incentivar melhorias para o
funcionário ou o feed-back é fornecido perante todo o grupo ocorrendo
constrangimentos.
16. Você se identifica com as regras, costumes e normas da empresa?
Não faz nenhum esforço para se enquadrar;
Faz algum esforço para se enquadrar;
Faz muito esforço para se enquadrar (cumprir horário, a estrutura é
arcaica, comunicação entre os departamentos é problemática, etc.).
17. Qual é o grau de competição entre os colaboradores?
Todos são concorrentes
Os melhores sobreviverão
18. Isso não produziria conflitos entre os membros da organização,
prejudicando a implementação de ações estratégicas?
137
Mesmo sabendo que vai dar alguma coisa errada não alerta ao
companheiro ou supervisor
19. O ambiente de trabalho favorece uma comunicação clara e participativa
para a obtenção dos resultados organizacionais?
Camaradagem entre as equipes; capacitação.
20. Como a empresa manifesta (modela) o caminho para se atingir o sucesso?
Incentiva a participação e criatividade de seus funcionários.
O caminho é definido unicamente por quem detém o poder.
CRENÇAS COMPARTILHADAS
21. Tradicionalmente quais têm sido os indicadores de desempenho
financeiros
utilizados pela empresa?
Retorno dos ativos; Taxa de crescimento; Relação dívida/patrimônio;
Valorização de ações; Política de dividendos
22. Como esses indicadores se relacionam entre si?
Ex: O crescimento deveria ser financiado internamente, o que significa
nenhuma dívida a longo prazo e dividendos limitados.
138
23. Que outros indicadores de desempenho não-financeiros são também
utilizados?
- satisfação do cliente;
- taxa de produtividade;
- taxa de inovação de produtos;
- índice de defeitos;
- etc.
24. Entre os diversos indicadores de desempenho, quais são os dois mais
relevantes?
25. Quais colaboradores estão envolvidos na elaboração das metas?
Participação na confecção das metas.
26. Como as práticas operacionais são apoiadas para o atingimento das
metas?
Máquinas condizentes;
Softwares;
Treinamento para desenvolver novas habilidades.
139
27. O que se acredita que os empregados merecem como retribuição pelos
seus esforços?
Boas condições de trabalho, emprego estável, altos salários, participação
nos lucros, participação acionária, etc.
28. Que convicções (crenças) nós temos sobre a importância dos empregados
para o sucesso da empresa?
• Nossos pesquisadores são fundamentais para a inovação.
• Nós queremos que os gerentes e empregados trabalhem como uma
grande equipe.
• Empregados comprometidos geram clientes satisfeitos.
29. A empresa empreende ações para promover flexibilidade em sua cultura
organizacional, como as abaixo listadas?
Gerentes “sem pastas” (céticos e inquisidores);
Diretores “externos”;
Contratar gerente de outra organização;
Encorajar os gerentes médios a emitirem suas opiniões;
Cursos in-company com instrutores externos;
140
Rotação de gerentes em cargos e áreas de negócio;
Participação de gerentes em MBAs;
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