( PDF ) A avaliação do balanced scorecard como instrumento de controle estratégico: um estudo de campo na gerdau açominas S.A

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial

A AVALIAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO

INSTRUMENTO DE CONTROLE ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE

CAMPO NA GERDAU AÇOMINAS S.A.

JOSÉ ROBERTO FERREIRA RODRIGUES

Rio de Janeiro

2008

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JOSÉ ROBERTO FERREIRA RODRIGUES

A AVALIAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO

INSTRUMENTO DE CONTROLE ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE

CAMPO NA GERDAU AÇOMINAS S.A.

Dissertação apresentada à

Universidade Estácio de Sá como

requisito parcial para obtenção do

grau de Mestre em Administração.

ORIENTADOR: Prof. Dr. José Geraldo Pereira Barbosa

Rio de Janeiro

2008

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FICHA CATALOGRÁFICA

Rodrigues, José Roberto

A Avaliação do Balanced Scorecard como instrumento de controle

estratégico: um estudo de campo na Gerdau Açominas S.A./ José Roberto F.

Rodrigues. – Rio de Janeiro, 2008.

Xxf. ; xx cm .

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Estácio de Sá,

2008

1. xxxxxxx. 2. xxxxxxxx . 3. xxxxxxxx.

I. Título.

JOSÉ ROBERTO FERREIRA RODRIGUES

A AVALIAÇÃO DO BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO

DE CONTROLE ESTRATÉGICO: UM ESTUDO DE CAMPO NA GERDAU

AÇOMINAS S.A.

Dissertação apresentada à

Universidade Estácio de Sá como

requisito parcial para obtenção do

grau de Mestre em Administração.

Aprovada em xx de xxxxx de 2008.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Prof. Dr. José Geraldo Pereira Barbosa

Universidade Estácio de Sá

___________________________________

Prof. Dr. Harvey José Santos Ribeiro Cosenza

Universidade Estácio de Sá

___________________________________

Prof. Dr. Renato José Carneiro Neto

Universidade do Estado Rio de Janeiro

Dedico este trabalho a minha mãe

e a minha família que sempre

apoiaram os meus projetos de

vida.

AGRADECIMENTOS

A Deus, por me dar força e coragem, para continuar a enfrentar novos

desafios na minha vida.

Aos meus pais, Nelson (in memoriam) e Terezinha, por incentivarem

meu desenvolvimento educacional.

Ao meu orientador, Prof. Dr. José Geraldo Pereira Barbosa, por

sua competência e compreensão durante o tempo de orientação desta

dissertação.

Aos colegas de mestrado, pela troca de experiências durante o

período em que cursamos o mestrado.

A Gerdau Açominas S.A, Gerência de Planejamento, notadamente

ao Sr. Frederico Andrade, por viabilizar as informações necessárias, cedendo

o seu tempo para a realização desta pesquisa.

À minha família, que me incentivou a buscar novos conhecimentos,

mesmo sabendo que nessa jornada encontraria pedras no caminho e que

estas, poderiam trazer privações em momentos da nossa convivência.

Existem pedras no caminho,

guardo todas, pois um dia vou

construir um castelo.

(Fernando Pessoa).

RESUMO

O presente estudo tem o objetivo de verificar se as Ações Setoriais

desenvolvidas pela Gerdau Açominas S.A, para melhoria de seus indicadores

do Balanced Scorecard (BSC), colaboram com as Ações Estratégicas

planejadas pela empresa. Com esse propósito, o estudo foi efetuado

utilizando-se principalmente dos autores: Mintzberg; Hitt; Wright; Bethlem;

Kaplan e Norton; Herrero; Gil; Vergara; Antony e Govindarajan e Gomes e

Salas. Especificamente foram identificadas as ações estratégicas planejadas

pela Gerdau Açominas S.A.; identificados os indicadores do BSC adotados

pela empresa e identificadas as principais ações setoriais. Trata-se de uma

pesquisa de campo, bibliográfica e documental, de natureza qualitativa e com

finalidade exploratória e descritiva. Os resultados da pesquisa sugerem que os

empregados da Gerdau Açominas S.A., além de possuir o conhecimento das

Estratégias planejadas pelo Grupo Gerdau S.A., face ao contínuo processo

participativo adotado, onde todos os níveis de decisão são envolvidos e

comprometidos com as ações estratégicas, desenvolvem também ações

setoriais que colaboram com as Estratégias planejadas. Isto se comprova pela

constatação de que existem ações setoriais, em menor ou maior número,

associadas a cada ação estratégica planejada. Uma possível explicação para o

alinhamento entre as Ações Estratégicas e as Ações Setoriais verificado na

empresa pesquisada, pode ser o fato de que a mesma encontra-se inserida em

um setor da economia (siderurgia) considerado maduro. Setores maduros

correspondem freqüentemente a ambientes mais previsíveis, o que favorece o

sucesso de atividades estruturadas de planejamento e controle estratégico. Ou

seja, as estratégias planejadas e correspondentes Ações Estratégicas e Ações

Setoriais, são usualmente aquelas que são efetivamente implementadas.

Nesse contexto, a Gerdau Açominas S.A. implementou a metodologia do

Balanced Scorecard (BSC) em 2002, que vem contribuindo para o

aprimoramento do seu processo estruturado de controle das Estratégias

planejadas, e considera que essa sistemática é importante no ambiente

empresarial, tanto em nível estratégico como setorial.

Palavras-chave

Estratégia. Ações Estratégicas. Ações Setoriais. Controle Estratégico.

Balanced Scorecard (BSC).

ABSTRACT

This study aims at verifying if the Sectorial Actions developed by Gerdau

Açominas S.A collaborate with the Strategic Actions carried out by the

Company in order to improve its indexes of the Balanced Scorecard (BSC).

Some points were specificaly identified: the strategic actions planned by

Gerdau Açominas S.A; the BSC indexes adopted by the Company and the

main sectorial actions. For this purpose, the study was organized by making

special reference to the following authors: Mintzberg; Hitt; Wright; Bethlem;

Kaplan and Norton; Herrera; Gil; Vergara; Antony and Govinjaradan and

Gomes and Salas. It is a field research which is bibliographic and documental

whose nature is qualitative. Moreover, this research is exploratory and

descriptive. The results of this research suggest that the employees at Gerdau

Açominas S.A, besides having the knowledge of the strategies developed by

the Company, in view of the continuous participative process adopted in which

all levels of decisions are involved and comitted to the strategic actions, also

developed sectotial actions which collaborate with the planned strategies.

Therefore, we can colclude that there are sectorial actions in bigger or smaller

quantities combined withc each planned strategic action. A possible

explanation for the alignment between the strategic actions and the sectorial

actions, which was verified at the Company under research, may be the fact

that the same is inserted in an economy sector (iron metallurgy), which is

considered mature. Mature sectors are frequently linked to more predictable

environments which facilitate the success of planning structured activities and

strategic control. That is, the planned strategies and the corresponding

Strategic Actions and Strategic Actions are usually the ones which are

effectively implemented. Within this contex, Gerdau Açominas S.A

implemented BSC’s Methodology in 2002, which has been contributing to the

improvement of its controlled process of the planned strategies. The company

considers that this systematics is important in business environment, both at

strategic and sectorial levels.

Key-words

Strategy. Strategic Actions. Sectorial Actions. Strategic Control. Balanced

Scorecard(BSC).

LISTA DE FIGURAS E QUADROS

1-Relações entre o objetivo geral da pesquisa e o referencial

teórico.............................................................................................................. 15

2-Relações entre os objetivos específicos da pesquisa e o referencial

teórico.............................................................................................................. 16

3-Relações de Causa e Efeito da Estratégia .............................45

4- Medição dos Temas Estratégicos ............................49

5-Perspectiva doCliente:Medidas Essenciais .......................................55

6- Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo de Cadeia de Valores

Genérica ................................ 56

7-Composição Patrimonial das Organizações ................. 76

8-Organograma da AçominasS.A ........................................................ 87

9-Mapa Estratégico do BSC da Açominas S/A . ........................................... 92

10-RelaçãodosObjetivos Estratégicos com os Indicadores do BSC ........ 93

11-Quadro das Ações Estratégicas e Setoriais........................................... 102

12 a 20-Quadros que relacionam Ações Estratégias e Setoriais ............... 103

21a27-Quadros comparativos das Estratégias e Ações Estratégicas........... 104

28-Quadro resumo entre as Ações Estratégias e Setoriais ........... 113

ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Scorecard (Balanced ou balanceamento) é um termo utilizado

para ressaltar a necessidade de equilíbrio entre os objetivos empresariais de

curto e longo prazo, enquanto Scorecard ou placar é um termo utilizado para

evidenciar a maneira pela qual os resultados são demonstrados.

EBITDA – Earning Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (

indicador financeiro que mostra se os ativos operacionais estão gerando caixa,

representa o resultado operacional antes dos pagamentos dos juros e imposto

de renda, incluindo a depreciação e a amortização que não são financeiros) .

GQT – Gestão da Qualidade total

JOINT VENTURE – ocorre quando duas ou mais empresas criam uma

companhia independente combinando parte de seus ativos.

ROIC – Return on Investiment Capital ( retorno do capital investido)

SCV - Sistema de Custeio Variável

SAP – System Applications and Products in Data Processing (Sistemas,

aplicativos e produtos para processamento de dados, que consolida

informações, sendo utilizado também por módulos).

SEM - Strategic Enterprise Management (módulo do SAP voltado para o

controle do Mapa Estratégico do BSC).

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------3

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO-------------------------------------------------------------------3

1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA ---------------------------------------------------------8

1.3 OBJETIVOS ---------------------------------------------------------------------------------9

1.3.1 Objetivo Geral----------------------------------------------------------------------9

1.3.2 Objetivos Específicos------------------------------------------------------------9

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO --------------------------------------------------------- 10

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO----------------------------------------------------------- 10

1.6 ESTRUTURAÇÃO DA PESQUISA --------------------------------------------------12

1.7 DEFINIÇÃO DE CONCEITOS -------------------Erro! Indicador não definido.

1.8 RELAÇÃO DO REFERENCIAL TEÓRICO AO ESTUDO DE CAMPO -----14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ------------------------------------------------------------ 16

2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA--------------------------------------------------16

2.1.1 Conceitos Gerais----------------------------------------------------------------- 16

2.2 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS --------------------------------------------------------- 28

2.2.1 Crescimento-----------------------------------------------------------------------28

2.2.2 Diversificação-------------------------------------------------------------------- 31

2.2.3 Competição----------------------------------------------------------------------- 33

2.3 CONTROLE GERENCIAL ------------------------------------------------------------ 37

2.3.1 Balanced Scorecard (BSC)--------------------------------------------------- 42

2.3.1.1Perspectiva Financeira ----------------------------------------------- 45

2.3.1.2 Perspectiva do Cliente-----------------------------------------------50

2.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos ----------------------------56

2.3.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento -------------------58

2.4 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E O BSC ------------------------------------------63

3 METODOLOGIA --------------------------------------------------------------------------76

3.1 TIPO DE PESQUISA-------------------------------------------------------------------- 77

3.2 EMPRESA ESTUDADA ----------------------------------------------------------------79

3.3 SUJEITOS DA PESQUISA ------------------------------------------------------------ 79

3.4 COLETA DE DADOS--------------------------------------------------------------------80

3.5 TRATAMENTO DOS DADOS --------------------------------------------------------81

3.5.1 Análise de Conteúdo ----------------------------------------------------------81

3.6 LIMITAÇÕES DO MÉTODO -----------------------------------------------------------83

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ------------------------------------------ 83

4.1 GRUPO GERDAU S.A------------------------------------------------------------------- 83

4.2 GERDAU AÇOMINAS S.A--------------------------------------------------------------85

4.3 IDENTIFICAÇÃO DAS AÇÕES ESTRATÉGICAS -------------------------------88

4.4 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DO BSC--------------------------------- 91

4.5 IDENTIFICAÇÃO DAS AÇÕES SETORIAIS--------------------------------------- 99

5 ANÁLISES DOS RESULTADOS--------------------------------------------------- 101

5.1 VERIFICAÇÃO DO ALINHAMENTO ENTRE AÇÕES SETORIAIS E

ESTRATÉGICAS ---------------------------------------------------------------------- 103

5.2 UTILIZAÇÃO DO BSC PARA O ALINHAMENTO DAS AÇÕES

SETORIAIS E ESTRATÉGICAS --------------------------------------------------- 107

5.3 IDENTIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ------------------ 110

5.4 RESUMO ENTRE AS AÇÕES ESTRATÉGIAS E SETORIAIS ------------ 112

6 CONCLUSÕES ------------------------------------------------------------------------ 112

6.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA--------------------Erro! Indicador não definido.

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISASErro! Indicador não definido.

REFERÊNCIAS ------------------------------------------------------------------------------------ 118

ANEXOS -------------------------------------------------------------------------------------------- 121

1 INTRODUÇÃO

1.1 Contextualização

Em função do acirramento da competição, tanto localmente, quanto no

mercado global, é imprescindível que as organizações dediquem cada vez

mais tempo ao processo de formulação e implementação de estratégias que

não sejam baseadas unicamente em referências passadas, centradas apenas

em análises financeiras tradicionais e que não considerem aspectos como

inovação e aprendizado, ou seja, sem qualquer visão de futuro.

Dessa forma, as organizações necessitam explicitar e disseminar a

estratégia selecionada com a finalidade de transformar a implementação da

estratégia em uma tarefa de todos os funcionários.

De acordo com Wright et al (2000) a estratégia consiste em formulação

de planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as

missões e objetivos da organização.

Mintzberg et al (2000) chamam a atenção para o fato de que a

estratégia é comparada como um plano – olhar para a frente, com a estratégia

como padrão – olhar o comportamento passado, isto é a consistência em

comportamento ao longo do tempo.

Prahalad e Hamel (2005) evidenciam a importância de uma visão

estratégica que reconheça a necessidade de algo mais do que a dança ritual

da chuva do planejamento anual incrementalista. Dizem que é preciso uma

arquitetura estratégica que elabore a planta para construção das competências

necessárias para dominar os mercados futuros.

Segundo Hitt et al (2005), o processo de administração estratégica

requer uma nova mentalidade dos gestores – que valorize a flexibilidade,

velocidade, inovação, integração e os desafios que surgem a partir de

condições de cenário competitivo em constante fase de mudança.

Para as organizações que queiram sobreviver e prosperar, nesse

cenário competitivo é fundamental a utilização de sistemas de controle em seu

processo de Gestão, objetivando a medição do desempenho organizacional

derivados de suas estratégias, como também a criação de valor econômico a

longo prazo.

Gestão (do latim gestio-onis) significa o ato de gerenciar, entendido

para efeito desta pesquisa como administrar, tomar decisões e organizar.

Estratégia, por sua vez, é o conjunto de ações e meios que levarão, de forma

eficiente e eficaz, uma organização a atingir os seus objetivos. Portanto, a

Administração Estratégica pode ser definida como o conjunto de atividades

gerenciais necessárias à formulação e implementação da Estratégia.

Assim, a administração estratégica requer das organizações:

a) capacidade de compreender o ambiente competitivo (e suas

tendências) como um sistema no qual competidores, clientes, pessoas e

recursos interagem continuamente;

b) capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado

movimento estratégico irá alterar o equilíbrio competitivo entre forças

competitivas;

c) fixação de objetivos organizacionais eficazes;

d) identificação e posse de recursos essenciais;

e) capacidade de previsão e minimização de riscos associados aos

investimentos que se fizerem necessários; e

f) disposição para mudanças organizacionais e/ou de estratégicas, caso

necessárias.

Com relação ao controle gerencial, seja ele voltado para ações

estratégicas ou operacionais, ele se destina a promover economias, por meio

da coordenação de esforços, induzir a implementação das ações desejáveis,

através da utilização de indicadores e índices que meçam a progressão da

organização em direção aos objetivos estabelecidos, e finalmente, possibilitar

correções de rumos nas situações em que o planejado não coincida com o

real.

Um instrumento bastante utilizado, presentemente, para avaliação da

progressão anteriormente mencionada é o Balanced Scorecard (BSC), que

significa painel de controle balanceado, criado por Kaplan e Norton em 1990.

Similarmente a outros instrumentos de controle, Kaplan e Norton também

enfatizam a necessidade de que os indicadores e índices selecionados

estejam alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Kaplan e Norton (2006) expressam a visão de que o alinhamento

representa a tarefa de assegurar sinergias entre equipes, processos, unidades

de negócios e parceiros externos, tomando como base as estratégias

preconizadas nas organizações, visando o desenvolvimento das diversas

atividades que necessitam de ações coordenadas, em busca do desempenho

ótimo.

O termo balanced é utilizado para ressaltar a necessidade de equilíbrio

entre os objetivos empresariais de curto e longo prazo, por intermédio da

utilização de medidas financeiras e não financeiras. Por sua vez, o termo

scorecard é utilizado para evidenciar a maneira pela qual os resultados são

demonstrados, de forma semelhante a um placar, em um jogo.

Kaplan e Norton (2006), ao apresentarem uma proposta de valor da

organização, ressaltam que o modelo das perspectivas do BSC descreve como

a unidade de negócios cria valor para os acionistas, por meio de melhor

relacionamento com o cliente, impulsionado pela excelência nos processos

internos. Os autores afirmam que os processos são aprimorados

continuamente, mediante o alinhamento de pessoas, sistemas e culturas. As

perspectivas são:

• Perspectiva financeira - quais são as expectativas de nossos

acionistas, em termos de desempenho financeiro?

• Perspectiva do cliente - para atingir nossos objetivos financeiros,

como criamos valor para os clientes?

• Perspectiva de aprendizado e crescimento - como alinhamos

nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura – para

melhorar os processos críticos?

• Perspectiva dos processos internos - em que processos devemos

ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?

Kaplan e Norton (2006) consideram que cada uma dessas quatro

perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causa e efeito,

citando como exemplo, a implementação de um programa de treinamento para

aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e

crescimento), que contribui para a melhoria dos serviços aos clientes

(perspectiva dos processos internos), que, por sua vez, resulta em maior

satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim,

aumenta a receita e as margens (perspectiva financeira).

Sveiby (1998), apresenta a questão de que os ativos intangíveis são

invisíveis porque não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de

tijolo, cimento, nem dinheiro; ou seja, não são concretos e palpáveis. À luz

dessa concepção ressalta, ainda, que em uma organização do conhecimento

existem alguns elementos importantes:

a) competência do funcionário – envolve a capacidade de agir em

diversas situações para criar tanto ativos tangíveis como intangíveis;

b) estrutura interna – inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas

administrativos e de computadores criados pelos funcionários ou adquiridos

em outras empresas; e

c) estrutura externa – inclui as relações com clientes e fornecedores,

bem como marcas, marcas registradas e a reputação ou a imagem da

empresa.

Sveiby (1998), reforça a idéia de que antes de gerenciar ou controlar os

ativos intangíveis de uma empresa, é preciso ser capaz de enxergar uma

organização como uma organização do conhecimento, isto é, vê-la como

composta única e exclusivamente por conhecimento no sentido mais amplo e

perceber que cabe, ao gerente, desenvolver e gerenciar o conhecimento.

Sendo assim, o estudo em questão se baseia nas Estratégias Genéricas

dos Negócios nas Organizações, na importância do Controle Gerencial das

Estratégias planejadas, como também na análise dos modelos de indicadores

de desempenho do BSC definidos pelos autores Kaplan e Norton (2004),

quando apresentam as perspectivas: financeira; do cliente; interna e de

aprendizado e crescimento e nos autores Kaplan e Norton (1997), quando

ressaltam que as empresas ao buscarem a sobrevivência e a prosperidade na

era da informação, precisam da utilização de sistemas de gestão e medição de

desempenho derivado de suas estratégias e capacidades.

1.2 O Problema da Pesquisa

A intenção de que os indicadores do BSC sejam utilizados para induzir

os funcionários a implementarem as ações estratégicas planejadas, parte da

suposição de que os funcionários reconheçam tais ações a partir destes

indicadores. Esta suposição gerou a questão que se pretende responder com a

pesquisa em tela:

As ações setoriais desenvolvidas pela Gerdau Açominas S.A., para a

melhoria dos indicadores do BSC colaboram com as ações estratégicas

planejadas?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Verificar se as ações setoriais desenvolvidas pela Gerdau Açominas

S.A., para a melhoria dos indicadores do BSC, colaboram com as ações

estratégicas planejadas pela Empresa.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Verificar as ações estratégicas planejadas pela Gerdau Açominas

S.A.;

 Identificar os indicadores e/ou índices do BSC adotados pela

Gerdau Açominas S.A.;

 Identificar as ações setoriais, que colaboram, na percepção dos

funcionários da Açominas S.A., para a melhoria dos níveis dos

indicadores e/ou índices do BSC definidos pela empresa.

1.4 Delimitação do Estudo

Esta pesquisa está restrita: a) as ações estratégicas planejadas pela

Gerdau Açominas S.A. nos últimos cinco anos; b) aos indicadores do BSC

vigentes no ano de 2006 definidos pela Gerdau Açominas S.A.; e c) as ações

setoriais desenvolvidas pelos empregados da Gerdau Açominas S.A nos

últimos cinco anos .

1.5 Relevância do Estudo

A título de relevância científica e social, destaca-se que as empresas

necessitam de novas maneiras de efetuar o controle das estratégias em seu

processo de Gestão, como também precisam implementar novas estratégias,

face ao acirramento da competitividade do mercado e do constante avanço

tecnológico.

O sucesso da empresa exige profunda compreensão do mercado e dos

clientes, tendo como resposta a este desafio, a formulação de novas

estratégias e o restabelecimento do seu foco de atuação. O desenho da

estratégia fará a diferença no futuro próximo e de longo prazo que trará a tão

esperada vantagem competitiva, para que a empresa apresente excelentes

resultados que possam ser sustentados. Sendo assim, o problema maior com

que se deparam as organizações está na incapacidade de executar com

sucesso suas novas estratégias que representam o alcance deste destino

futuro. Como resposta a esta questão surge a metodologia do BSC, trazendo

um sistema de mensuração do desempenho focado no controle estratégico

que visa resolver o problema de como comunicar e implementar a estratégia,

tornando-se uma ferramenta importante para o controle das estratégias

preconizadas.

Este trabalho tem diversas justificativas:

. A primeira no âmbito empresarial ao contribuir para uma melhor

compreensão do processo de Gestão Estratégica de uma empresa que utiliza

o BSC como metodologia de controle estratégico, integrando o planejamento

estratégico aos resultados;

. A segunda no âmbito acadêmico, por meio da elaboração de um

estudo de campo único, propiciando aos estudantes de administração de

empresas uma literatura adicional como referência bibliográfica na área de

Gestão e Controle Estratégico;

. A terceira para a sociedade, a partir da constatação de que o BSC é

importante como uma metodologia que colabora para a mensuração do

controle das estratégias planejadas pelas organizações, sendo fundamental

como fator de sobrevivência, visando a criação de valor a longo prazo; e

. A quarta é de caráter pessoal, pois além de proporcionar a obtenção e

o aprimoramento de conhecimentos, este estudo permite a este pesquisador

oferecer uma contribuição para ajudar a compreensão da Gestão Estratégica,

do Controle Estratégico e das atividades desenvolvidas pelos empregados,

ancorados na utilização da metodologia do BSC nas organizações. Lembro-me

de que a adoção de uma metodologia de controle estratégico estruturado

significa uma atitude de mudança. As Empresas apresentam uma natureza

dual: por um lado, são agentes ativos de mudanças e, por outro lado,

aparecem como muito resistentes a qualquer mudança.

1.6 Estruturação da Pesquisa

O presente trabalho está estruturado em seis capítulos. No Capítulo I –

INTRODUÇÃO são evidenciados os conceitos de Gestão, de Estratégia, e de

Controle Gerencial; a problemática da pesquisa; os objetos do estudo que são:

a Estratégia e o Controle Estratégico nas organizações, fundamentados na

metodologia do BSC, bem como os objetivos e as justificativas deste trabalho.

No Capítulo II – REFERENCIAL TEÓRICO são apresentadas as literaturas que

fundamentam a pesquisa, contendo: a apresentação do referencial teórico; a

contextualização dos temas abordados destacando: a Gestão Estratégica, as

Estratégias Genéricas voltadas para o negócio principal das Empresas, as

interações existentes entre a Estratégia e o BSC; a metodologia do BSC e o

Controle Gerencial. No Capítulo III – METODOLOGIA DA PESQUISA são

relatados os procedimentos metodológicos que são aplicados ao estudo em

questão e considerações sobre a opção por realizar uma pesquisa qualitativa

de natureza exploratória, como meio de investigação, a adoção do estudo de

campo na Açominas S.A.; os sujeitos da pesquisa; a utilização de coleta de

dados, por intermédio de questionário aberto de entrevista; tratamento dos

dados obtidos e as limitações do método. No Capítulo IV – APRESENTAÇÃO

OS RESULTADOS – são destacadas: a caracterização da empresa escolhida

do Grupo Gerdau S.A., que é a Gerdau Açominas S.A., as informações

obtidas, incluindo os documentos internos, site próprio, estrutura

organizacional, níveis de gestão, níveis de participação e a sistemática

adotada na Metodologia do BSC; No Capítulo V – ANÁLISES DOS

RESULTADOS são apresentadas às análises efetuadas e os resultados

obtidos com a pesquisa, de acordo com os objetivos definidos no presente

trabalho, e também com a literatura adotada; e No Capítulo VI -

CONCLUSÕES - são reveladas as conclusões obtidas no estudo

desenvolvido, e algumas recomendações de estudos complementares, que

permeiam a Gestão, a Estratégia, o Controle sobre as Estratégias Planejadas,

como também no tocante a utilização da Metodologia do BSC.

1.7 Definição de Conceitos

 Balanced Scorecard - significa painel de controle balanceado. O

mercado utiliza a sigla BSC, para a sua identificação;

 Sistema de Custeio variável – Metodologia de apuração dos

custos, voltada para o processo gerencial, ou seja, de tomada de

decisão;

 Sistema SAP – System Applications and Products in Data

Processing (sistemas, aplicativos e produtos para processamento

de dados, que atua de forma integrada, desenvolvido por módulos)

 SFO - Strategic Focus Organization (Organização focada na

Estratégia).

1.8 Relação do Referencial Teórico ao Estudo de Campo

Visando melhorar a compreensão dos conceitos desse trabalho, no

tocante ao referencial teórico, opta-se por descrever a associação da

fundamentação conceitual ao estudo de campo, destacada na figura 1,

apresentando-se os autores, conceitos e princípios usados.

A visão em tela norteia o levantamento das informações, a coleta de

dados e a análise dos resultados, consubstanciada nos procedimentos

evidenciados na literatura, que subsidiam a composição dos próximos

Capítulos.

A sistemática de trabalho para elaborar a investigação, contempla:

a) revisão da literatura sobre Estratégia, Estratégia de Negócios ;

b) minuciosa revisão na bibliografia relativa a Balanced Scorecard, não

restrita aos principais autores (Kaplan e Norton), mas trazendo outros autores

com diferentes abordagens sobre o tema em questão; e

c) descrição da implantação do Balanced Scorecard na Gerdau

Açominas S.A, analisando os aspectos críticos de sua estruturação, como

também os benefícios obtidos para a Empresa.

A seguir, temos as Figuras 1 e 2, que contêm as associações da teoria

com os objetivos pretendidos:

Figura 1 – Relações entre o objetivo geral e o referencial teórico

DESCRIÇÃO REFERENCIAL

TEÓRICO

PRINCIPAIS

AUTORES

CONTRIBUIÇÃO

OBJETIVO

GERAL

Verificar se as ações

setoriais

desenvolvidas pela

Gerdau Açominas S.A

para a melhoria dos

Indicadores do BSC ,

colaboram com as

ações estratégicas

planejadas pela

Empresa.

Gestão Estratégica

Controle Gerencial

Balanced Scorecard

Mintzberg, Hitt e

Wright; Colauto e

Beuren; Mariotto;

Bethlem; Herrero;

Resende; Basso e

Pace; Pace et al ;

Costa; e Prahalad e

Hamel .

Antony e

Govindarajam;

Gomes e Salas; e Sá

e Moraes.

Kaplan e Norton

Apresentar os

Conceitos de

Estratégias; os

Tipos de

Estratégias;

Identificação das

Estratégias

Genéricas dos

Negócios

Conceitos Gerais;

Gerenciamento e

aferição da

qualidade do

planejamento.

Conceitos Gerais e

principais

características do

BSC

Figura 2 – Relações entre os objetivos específicos e o referencial teórico

1. Verificar as ações

estratégicas

planejadas pela

Açominas S.A.

Estratégias

Mintzberg, Hitt e

Wright, Colauto e

Beuren ; Mariotto;

Bethlem; Herrero;

Resende; Basso e

Pace; Pace et al;

Prahalad e Hamel.

Apresentar os tipos

das Estratégias, as

Estratégias

Genéricas dos

Negócios, e

Identificar as Ações

Estratégicas da

Açominas S.A.

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

2. Identificar os

indicadores do BSC,

adotados pela

Açominas S.A.

BSC

Kaplan e Norton,

Costa, Bethlem,

Herrero, Fernandes,

Olivia e Borba,

Resende, Steele,

Nickols e Mooraj.

Apresentar os

indicadores

adotados pela

Açominas S.A.;

Apresentar o Mapa

estratégico adotado

pela Açominas S.A.

3. Identificar as ações

setoriais, que

colaboram, na

percepção dos

funcionários da

Açominas S.A., para a

melhoria dos níveis

dos indicadores do

BSC definidos pela

empresa.

Estratégia e o BSC

Controle Gerencial

Kaplan e Norton,

Ruas, Basso e Pace,

Chow, Neely ,

Norreklitt e Kimura e

Suen

Antony e

Govindarajan ;

Gomes e Salas e Sá

e Moraes.

Verificar se os

empregados

conhecem as

estratégias e se

percebem as

atividades

relevantes que

realizam para

melhoria das ações

estratégias definidas

pela Açominas S.A.

Figura 2 – Relações entre os objetivos específicos e o referencial teórico

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 Administração Estratégica

2.1.1 Conceitos Gerais

Wright et al (2000) trazem para reflexão, a visão de que estratégia se

refere aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes

com a missão e os objetivos gerais da organização. Sendo assim, os autores

consideram que a estratégia contém os seguintes passos: a formulação da

estratégia (desenvolvimento da estratégia); a implementação da estratégia

(colocar a estratégia em ação); e o controle estratégico (modificar ou a

estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados

desejados sejam alcançados).

De acordo com Wright et al (2000), a administração estratégica é um

termo mais amplo que abrange, não somente a administração dos pontos de

vantagens citados, mas se desdobra em uma série de etapas em que a alta

administração deve realizar as seguintes tarefas:

a) analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no

ambiente externo;

b) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

c) estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

d) formular as estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de

negócios e no nível funcional), que permitam à organização combinar os

pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do

ambiente;

e) implementar as estratégias; e

f) realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os

objetivos gerais da organização sejam atingidos.

Mintzberg et al (2000) apontam algumas escolas de pensamento

estratégico, observando que cada uma tem uma premissa única que focaliza

um aspecto importante do processo de formulação de estratégia. Dessa forma,

cada uma dessas premissas pode ser estreita e exagerada, como também

interessante e criteriosa. As escolas são:

1) Design (formulação de estratégia como um processo de concepção);

2) Planejamento (formulação de estratégia como um processo formal);

3) Posicionamento (formulação de estratégia como um processo

analítico);

4) Empreendedora (formação de estratégia como um processo

visionário);

5) Cognitiva (formação de estratégia como um processo mental);

6) Aprendizado (formação da estratégia como um processo emergente);

7) Poder (formação de estratégia como um processo de negociação);

8) Cultural (formação de estratégia como um processo coletivo);

9) Ambiental (formação de estratégia como um processo reativo);

e 10) Configuração (formação de estratégia como um processo de

transformação).

Segundo Mintzberg et al (2000), a escola do aprendizado surge como

uma resposta aos questionamentos efetuados em escolas anteriores sobre

como devem proceder os estrategistas? Dizem que eles aprendem ao longo do

tempo. De acordo com essa escola, as estratégias emergem quando as

pessoas, algumas vezes atuando individualmente, mas, na maioria dos casos,

coletivamente, aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a

capacidade da sua organização de lidar com ela.

Mintzberg et al (2000) chamam a atenção para os questionamentos

efetuados pela escola da aprendizagem sobre a gestão estratégica, tais como:

Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde, na organização, ocorre de

fato a formação da estratégia? Até que ponto o processo pode ser de fato

deliberado e consciente? A separação entre formulação e implementação é de

fato sagrada? Como as estratégias de fato se formam nas organizações? Será

que o fracasso da implementação também não é um fracasso de formulação

da estratégia? Mas o verdadeiro problema pode estar de fato na separação

entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir,

evidenciadas nas escolas prescritivas de estratégia.

Mintzberg et al (2000) dizem que a escola de aprendizado apresenta

novas direções para o aprendizado estratégico – a organização que aprende, a

teoria evolucionária, a criação do conhecimento, a abordagem de capacidades

dinâmicas e a teoria do caos.

Na opinião de Bethlem (2004), o conceito de estratégia e as ações

relativas a ela – planejamento, elaboração, execução, implantação, controle,

avaliação, etc. – têm que ser ensinados aos atores e não só aprendidos, bem

como adotados por eles como válidos e úteis. Entende, assim, a estratégia

como sendo uma formulação de procedimentos de acordo com as

características das circunstâncias e a disponibilidade dos recursos, baseada

em levantamento de informações abrangente, adequado, acurado e rápido,

levando em conta o tempo para aproveitar as oportunidades e bem concebida

nas suas defesas contra as possíveis ameaças existentes.

Segundo Herrero (2005), a Gestão Estratégica significa compreender

que os acontecimentos do ambiente interno da empresa podem ter a mesma

importância dos eventos externos para o sucesso da estratégia. O autor

argumenta que a gestão da empresa é fortemente influenciada pelo referencial

analítico utilizado pelos executivos nas operações da organização; pelos

modelos mentais dominantes, que podem facilitar ou dificultar o

reconhecimento de novas tendências e; pela estrutura organizacional e seu

alinhamento com as atividades geradoras de valor; e pelo envolvimento (ou

não), da liderança com os processos de mudança da organização.

Resende (2003), reconhece que as organizações estão adotando

diversas correntes de gestão simultaneamente – envisionamento, globalização,

satisfação do cliente, segmentação dos consumidores, foco na liderança,

cadeia de suprimento, reengenharia, introdução de novos produtos,

organizações que aprendem, times de alta performance, comércio eletrônico,

just-in-time, avaliação 360º, redesenho organizacional, liderança tecnológica,

data mining, competências centrais, entre outras – como opções estratégicas

para enfrentar um cenário de incertezas crescentes.

Resende (2003) observa que, na maioria das vezes, a estratégia não é

compreendida por aqueles que devem implementá-la e não é traduzida em

objetivos; isto ocorre porque os sistemas gerenciais são desenhados para

controle operacional e vinculados ao orçamento e não à estratégia; os

principais processos não são desenhados para alavancar os principais

impulsionadores da estratégia, e as metas individuais de aprendizagem e

formação de conhecimento não estão vinculadas à estratégia.

Anthony e Govindarajan (2001), chamam a atenção para o fato de que

as estratégias são planos elaborados pela organização, visando atingir os

objetivos desejados, sendo apresentadas em dois níveis: da alta administração

e outros níveis. Os autores destacam, ainda, que as estratégias proporcionam

a estrutura de campo na qual se pode avaliar o valor dos componentes dos

sistemas de controle gerencial, como, também, sobre a maneira de como

alterar a estrutura dos sistemas de controle, em resposta às variações das

estratégias corporativas e as variações de estratégias dos níveis

organizacionais.

Basso e Pace (2003), afirmam que o caminho de descrição das

estratégias será de hipóteses interligadas, citando como exemplo um mapa

que contém as estratégias, especificando as relações de causa e efeito,

tornando-as explícitas e passíveis de verificação por intermédio de medidas

corporativas.

De acordo com Pace et al (2003), o crescimento da importância dos

ativos intangíveis, como fator decisivo na obtenção da vantagem competitiva

na gestão estratégica, caracteriza o final do século XX, marcado pela busca

constante das organizações por maneiras de como melhor medi-los e

apresentá-los aos administradores e aos investidores. Sendo assim, os autores

observam que o valor do ativo intangível depende do ambiente organizacional

e da estratégia, não podendo ser isolado dos processos que os transformam

em resultados financeiros, dado o fato de que os balanços são lineares e

cumulativos, o que não ocorre com os ativos intangíveis que podem criar valor

a curto e a longo prazo para a empresa, porém dificilmente podem ter valor de

mercado claramente identificável.

Costa (2006), traz para a reflexão a visão de que a estratégia de uma

empresa diz respeito à sua vantagem competitiva, sendo que, algumas vezes,

ela é entendida como um processo e outras vezes, é entendida como o plano

de ação ou as diretrizes que resultam daquele processo.

Mintzberg et al (2006) chamam a atenção para o fato de que existem

questões importantes referentes à análise da estratégia, observando que a

força ou as forças competitivas mais fortes determinam a lucratividade de uma

empresa, sendo de grande importância para a formulação da estratégia. Sendo

assim, os autores apresentam algumas características críticas para o poder de

cada força competitiva, começando com a ameaça de entrada, onde os novos

entrantes em um segmento trazem nova capacidade, o desejo de ganhar

participação de mercado e, em geral, recursos substanciais. A seriedade da

ameaça de entrada depende das barreiras existentes e da reação que o

entrante pode esperar dos concorrentes. Dessa forma, os autores também

enumeram algumas fontes principais de barreiras de entrada:

a) economias de escala – essas economias detêm a entrada, forçando o

aspirante a entrar em larga escala ou aceitar uma desvantagem de custo.

Também podem atuar como obstáculos em distribuição, utilização da equipe

de vendas, financiamento e quase todas as outras áreas de uma empresa;

b) diferenciação de produto – a identificação de marca cria uma barreira

para forçar os entrantes a gastar muito para conquistar a lealdade do cliente;

c) exigências de capital – a necessidade de investir grandes recursos

financeiros para concorrer no mercado, tais como: em propaganda ou em

pesquisa e desenvolvimento;

d) desvantagens de custo independente do tamanho – as empresas

entrincheiradas podem ter vantagens de custo não disponíveis para potenciais

rivais, independentemente de seu tamanho e das economias de escala

obtidas;

e) acesso aos canais de distribuição – um novo produto lançado no

mercado deve trabalhar para assegurar a sua distribuição. Pode tirar os outros

da prateleira do supermercado por meio da redução de preço, promoções,

esforços de vendas intensos ou de alguma outra forma; e

f) políticas governamentais – o governo pode limitar ou mesmo excluir

setores com controles como exigência de licenciamento ou acesso limitado a

matérias-primas.

Mintzberg et al (2006) comentam a importância do inter-relacionamento

entre oportunidade e recursos, ressaltando que a escolha de uma estratégia

apropriada para uma empresa começa na identificação de oportunidades e os

riscos em seu ambiente. Sendo assim, na concepção dos autores, após a

identificação de um leque de alternativas estratégicas, busca-se reconhecer as

restrições impostas pela capacidade corporativa a esse leque, determinando

uma ou mais estratégias econômicas em um nível aceitável de risco.

Hitt et al (2005) apresentam a posição de que alguns segmentos

compõem o ambiente geral das organizações:

a) demográfico – focaliza o tamanho, idade, estrutura, distribuição

geográfica, composto étnico e distribuição de renda de uma população;

b) econômico – focaliza a natureza e a direção da economia dentro da

qual uma empresa atua ou venha a atuar. Os autores também observam que a

saúde econômica de uma nação, afeta o desempenho de cada uma de suas

organizações, necessitando de um estudo minucioso do ambiente econômico

para identificar mudanças, tendências e suas implicações estratégicas;

c) político-jurídico – apresenta o contexto no qual as organizações e os

grupos de interesse concorrem para obter atenção, recursos e voz para

acompanhar o conjunto de leis e regulamentos que orientam as interações

entre os países. Os autores evidenciam que esse segmento representa a

forma pela qual as organizações tentam influenciar o governo e como estes as

influenciam, associadas ao cenário de constante mudança e de concorrência ;

d) sociocultural – concentra-se nas atitudes e nos valores culturais de

uma sociedade. Os autores ainda destacam que estes valores são importantes

na formação das sociedades, assim como impulsionam as mudanças e as

condições demográficas, econômicas, político-jurídicas e tecnológicas;

e) tecnológico – compreende as instituições e as atividades que se

ocupam da geração de novos conhecimentos e da disseminação desses

conhecimentos em novos produtos, processos e materiais. Os autores citam

ainda que o conhecimento e as capacidades criadas por meio do

desenvolvimento ou da utilização de novas tecnologias pode transformar ou

revitalizar totalmente uma indústria; e

f) global – abrange novos e relevantes mercados globais, bem como

mercados existentes em fase de mudança e eventos políticos internacionais

importantes, além das características culturais e institucionais essenciais aos

mercados globais.

Hitt et al (2005) citam que o grande desafio é investigar, acompanhar e

avaliar os elementos em cada segmento que tenham a maior importância,

como também, considerar que os resultados de uma análise do ambiente

externo devem reconhecer mudanças, tendências, oportunidades e ameaças

do ambiente. Nesse sentido, os autores também evidenciam que as

oportunidades detectadas são então ajustadas às competências essenciais,

por meio de combinações adequadas, para que a empresa possa alcançar a

competitividade estratégica e auferir retornos superiores à média.

Mintzberg et al (2006) evidenciam a relevância da organização da

empresa como potencial vantagem competitiva, dependendo do valor, da

raridade e da imitabilidade de seus recursos e capacidades. Porém, para

perceber totalmente esse potencial, a empresa também deve ser organizada

para explorar seus recursos e capacidades. Os autores chamam a atenção

para o fato de que a empresa deve refletir sobre a seguinte questão: a

empresa está organizada para explorar todo o potencial competitivo de seus

recursos e aptidões?

Segundo Mintzberg et al (2006) a vantagem competitiva é geralmente

necessária para desempenho superior sustentado. Os autores apresentam

também a existência de algumas ameaças a sustentabilidade:

1) imitação – é a ameaça mais direta e óbvia a sustentabilidade. A forma

mais óbvia de analisar a ameaça da imitação é descobrir que participantes

serão mais afetados pela escolha estratégica da organização, avaliar suas

possíveis respostas e, se essas respostas parecerem ameaçadoras, pensar

sobre como elas podem ser evitadas ou aliviadas;

2) substituição – a capacidade existente pode ser substituída por outra

mais nova e melhor, as preferências do cliente podem mudar de forma a erodir

as bases de clientes já estabelecidas, e o conhecimento existente pode ser

ultrapassado;

3) impedimento – é um problema mais ligado à negociação do que à

competição, segundo definições convencionais. Ele é uma ameaça sempre

que a perpetuação de uma posição competitiva superior depender da

cooperação contínua de complementos; e

4) redução – mede o quanto o valor da escassez percebido pela

organização fica abaixo do potencial disponível, escolhendo a fatia que o

proprietário tem daquele bolo.

Mintzberg et al (2006) dizem que a estratégia não pode ser formulada

nem ajustada para circunstâncias mutantes sem um processo de avaliação da

estratégia. Nesse sentido, observam que essa avaliação constitui uma parte de

um procedimento de revisão organizacional, sendo um passo essencial no

processo de orientação de uma empresa. Na opinião dos autores, a avaliação

da estratégia é uma tentativa de olhar para além dos fatos óbvios relacionados

à saúde de uma empresa a curto prazo e avaliar os fatores e tendências mais

fundamentais que regem o sucesso na área escolhida.

Mintzberg et al (2006) apresentam a visão de que não importa como

seja atingido, o resultado de uma estratégia empresarial traz à tona respostas

a algumas perguntas, tais como:

a) os objetivos da empresa são apropriados?;

b) as principais políticas e planos são apropriados? ;

c) o resultado obtido até agora confirma ou rebate as suposições críticas

nas quais a estratégia se fundamenta?

De acordo com Hitt et al (2005), o conceito de estratégia representa um

conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é

explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva.

Nesse sentido, observam os autores que toda estratégia possui um objetivo,

demonstrando um entendimento comum da intenção e missão das estratégias

da empresa.

Hitt et al (2005) reforçam a posição de que as empresas – com e sem

fins lucrativos – utilizam o processo de administração estratégica para

entender as forças competitivas e desenvolver vantagens competitivas. Sendo

assim, os autores apresentam a percepção de que na economia globalizada,

aquela na qual bens e serviços fluem com relativa liberdade entre as nações,

existe a constante pressão para as empresas se tornarem mais competitivas.

Hitt et al (2005) para melhor compreensão, apresentam a posição de

que ao oferecer maior valor em produtos e serviços aos seus clientes, a

empresa competitiva aumenta a probabilidade de alcançar retornos acima da

média. Dessa forma, os autores evidenciam que o processo de administração

estratégica auxilia a organização a identificar o que pretendem alcançar e

como o farão para atingir os objetivos preconizados.

Colauto e Beuren (2006) trazem para reflexão, que o conceito de

estratégia se relaciona à escolha dos segmentos de mercado e clientes que as

unidades de negócios pretendem servir. Sendo assim, concentra-se na

identificação de processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a

excelência para prover valor aos clientes.

Mariotto (2003) nos remete ao termo “estratégia emergente” que foi

definida por Henry Mintzberg em 1978, como uma estratégia não planejada,

para explicar uma linha de ação que só é percebida como estratégia pela

organização, à medida que ela vai se desenrolando ou até mesmo depois que

já aconteceu. O sentido cotidiano da palavra emergente deriva do verbo

“emergir” que significa “tornar-se visível, deixar de estar escondido”, “elevar-se

de um estado inferior” e “desenvolver-se ou passar a existir”.

Prahalad e Hamel (2005) trazem as percepções de uma visão

estratégica diferente da que prevalece em muitas empresas. Esta visão

reconhece que uma empresa precisa desaprender grande parte de seu

passado para poder descobrir o futuro. Citam ainda, que o desafio é penetrar

na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos

paradeiros do mercado de amanhã. Os autores observam também que o

truque é ver o futuro antes que ele chegue.

Hitt et al (2005) apresentam os conceitos de Ações Estratégicas e

Setoriais: as primeiras, representam as ações implementadas pelas

organizações para atingir a obtenção dos resultados desejados na

competitividade estratégica, onde ocorrem consumos significativos de recursos

organizacionais; já as segundas se referem às ações operacionais

desenvolvidas em todas as áreas, que envolvem menores recursos

organizacionais.

2.2 Estratégias Genéricas

2.2.1 Crescimento

Mintzberg et al (2006) dividem as estratégias de crescimento em:

penetração; desenvolvimento de mercado; e desenvolvimento de novos

produtos. Os autores consideram que as estratégias de penetração envolvem

uma atuação da empresa, a partir de uma base de produtos e mercados já

existentes, buscando aumentar a participação da empresa no mercado em que

atua. Tal penetração, pode ser feita por expansão direta (crescimento

orgânico) ou pela aquisição de competidores existentes, através da estratégia

conhecida como estratégia de integração horizontal.

Sendo assim, Mintzberg et al (2006, p 118) observam que :

Tentar expandir as vendas sem qualquer mudança

fundamental no produto ou mercado por meio de mais

promoção é a coisa mais óbvia a fazer e talvez a mais

difícil de conseguir, pois pelo menos em um mercado

relativamente estável, isso significa extrair

participação de mercado de outras empresas, o que

logicamente gera um aumento na concorrência. No

caso das aquisições, sempre que possível,

obviamente evitam isso, mas talvez a um custo alto.

Quanto ao crescimento orgânico se refere ao crescimento efetuado pela

própria empresa no seu negócio principal. Como por exemplo: a contratação

de empregados; aquisição de máquinas e equipamentos; ampliação de

instalações, etc.

Com relação à estratégia de integração horizontal, ela envolve a

incorporação, dentro da organização, de outra empresa atuando na mesma

posição da cadeia de valor, de acordo com Mintzberg et al (2006).

Nesse contexto, Hitt et al (2005) chamam a atenção para o fato de que

existem alguns mecanismos importantes utilizados na estratégia de integração

horizontal, associada à estratégia de penetração, tais como: aquisição, fusão e

takeover, abaixo descritas:

a) a primeira é uma estratégia através da qual uma empresa compra

uma participação de controle, ou 100%, de outra empresa com a intenção de

utilizar uma competência essencial mais eficiente, tornando a empresa

adquirida mais um negócio subsidiário dentro de seu portfólio. Os autores

destacam, ainda, algumas razões para a realização das aquisições pelas

empresas: maior poder de mercado; superar barreiras à entrada; custo do

desenvolvimento de novos produtos; e maior velocidade de entrada em

mercados; menor risco com o desenvolvimento de novos produtos; maior

diversificação e evitar competição excessiva;

b) a segunda, é uma estratégia por meio da qual duas empresas

concordam em integrar suas operações em base relativamente co-igual,

porque têm recursos e capacidades que, juntas, podem criar uma vantagem

competitiva mais forte;

c) a terceira, é um tipo de estratégia em que a firma-alvo não solicitou o

lance de compra da firma adquirente.

2) Mintzberg et al (2006) esclarecem, também, que a estratégia de

desenvolvimento de mercados significa a promoção de produtos existentes em

novos mercados – na verdade, expandir o escopo da empresa encontrando

novos segmentos de mercado. Esta expansão para novos mercados pode ser

também alcançada através de expansão geográfica ou da entrada dos

produtos da empresa como produtos substitutos.

A esse respeito, Mintzberg et al (2006) afirmam que:

A substituição de produto é um caso particular de

elaboração de mercado, no qual os usos de um

produto são promovidos, permitindo que seja

substituído por outros produtos. Já a consolidação de

mercado é o inverso da elaboração de mercado, ou,

seja, a redução do número de segmentos. (p. 118)

Uma forma importante de desenvolvimento de

mercado pode ser a expansão geográfica – levar a

oferta de produtos existentes para novas áreas

geográficas – qualquer lugar, desde o próximo

quarteirão até ao redor do mundo. Quando isso

envolve também uma estratégia de racionalização

geográfica – localizar diferentes departamentos da

empresa em diferentes locais – o procedimento às

vezes é chamado de “estratégia global”. (p. 119)

3) Mintzberg et al (2006) evidenciam que, com relação à estratégia de

desenvolvimento de novos produtos, há que se distinguir uma simples

estratégia de extensão de produto de uma estratégia mais extensiva de

proliferação da linha de produtos e a contrapartida delas, a racionalização da

linha de produtos. Mintzberg et al (2006, p 119) ressaltam que:

Ao oferecer produtos novos ou modificados na

mesma área de negócios básica é outra forma óbvia

de elaborar a essência da empresa – de flocos de

milho a farelo de trigo e flocos de arroz, oferecendo

todas as permutações e combinações possíveis em

grãos comestíveis, como exemplo. Isto pode

representar diferenciação por design, se os produtos

forem novos e diferenciados, ou não mais que um

aumento de escopo por meio da segmentação, se

forem acrescentados produtos padronizados à linha.

2.2.2 Diversificação

Mintzberg et al (2006) conceituam que a diversificação se refere à

entrada em algumas áreas de negócios que não estão na mesma cadeia de

operações.

Mintzberg et al (2006, p 119) apresentam a opinião de que a

diversificação:

Pode estar relacionada a alguma competência

distinta ou a um ativo do principal negócio da

empresa; de outra maneira é chamada de

diversificação não-relacionada ou conglomerada. Na

diversificação relacionada, há uma sinergia potencial

evidente entre a nova empresa e o principal negócio

da empresa, baseado em instalações, ativos, canais,

habilidades ou mesmo oportunidades em comum. Os

autores ainda enfatizam de que não importa qual seja

sua base, toda diversificação relacionada também é

fundamentalmente não-relacionada, como muitas

organizações diversificadas descobriram para seu

pesar. Ou seja, não importa o que há em comum entre

duas empresas diferentes, há muitas coisas que não

são comuns.

Segundo Hitt et al (2005), a estratégia corporativa ou diversificação

representa uma ação posta em prática para ganhar vantagem competitiva por

meio da escolha e administração de um composto de negócios que competem

em diversas indústrias ou mercados de produtos. Quando uma empresa opta

por diversificar as suas operações, além de uma única indústria e operar

negócios em diversas indústrias, ela está perseguindo uma estratégia de

diversificação em nível corporativo e essa estratégia permite que uma

organização se adapte às condições existentes em seu ambiente externo,

como também se preocupa com duas questões-chave: em quais negócios a

empresa deve estar e como o escritório corporativo deve administrar o seu

grupo de negócios. Uma abordagem importante para a estratégia de nível

corporativo é a diversificação, a qual exige que os executivos de nível

corporativo elaborem uma estratégia de multinegócios, visando melhorar a

competitividade da organização.

Mintzberg et al (2006) mencionam que:

A estratégia corporativa é o modelo de decisões de

uma empresa que determina e revela seus objetivos,

propósitos ou metas, produzindo as principais políticas

e planos para atingir essas metas e definindo o

escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo

de organização econômica e humana que ela é ou

pretende ser e a natureza da contribuição econômica

e não-econômica que ela pretende fazer para seus

acionistas, empregados, clientes e comunidades do

entorno, de acordo com Mintzberg et al (2006 p. 78).

A estratégia corporativa é um processo

organizacional, de muitas formas inseparável da

estrutura, do comportamento e da cultura da empresa.

Nesse processo, dois aspectos importantes são

evidenciados para fins de análise: a) a formulação da

estratégia – representa decidir o que fazer. Inclui

identificação de oportunidades e ameaças no

ambiente da empresa e inclusão de algumas

estimativas ou riscos para as alternativas discerníveis;

e b) implementação da estratégia – representa atingir

resultados. Compreende uma séria de subatividades

primariamente administrativas. Se o objetivo é

determinado, então podemos mobilizar os recursos de

uma empresa para atingi-lo, conforme esclarecem

Mintzberg et al (2006 p. 79 ).

Hitt et al (2005) trazem para a reflexão, que a diversificação relacionada

pode ser utilizada para se ganhar poder de mercado. Sendo assim, os autores

entendem que “existe poder de mercado quando uma empresa é capaz de

vender os seus produtos acima do nível competitivo existente ou reduzir os

custos de suas atividades principais e de apoio abaixo do nível competitivo”.

Hitt et al (2005) destacam outra abordagem para criar valor ganhando

poder de mercado é a estratégia altamente relacionada, subdividida em

integração vertical, onde definem que “existe integração vertical quando uma

empresa produz os seus próprios insumos (integração para trás), ou possui

sua própria fonte de distribuição de produtos/serviços (integração para frente)”.

2.2.3 Competição

Mintzberg et al (2006) ressaltam que as estratégias de competição se

classificam em: estratégias de produtos e estratégias de diferenciação em

escopo.

Com relação às primeiras, elas são utilizadas para identificar o que uma

empresa tem de fundamentalmente distinto no mercado, e como ela é de fato

percebida pelos clientes. Sendo assim, verifica-se que:

. a diferenciação de preços consiste na maneira mais básica de

diferenciar um produto (ou serviço), que é simplesmente cobrar um preço mais

baixo por ele. Os autores assinalam ainda “que todo o resto permanecendo

igual, ou não tão desigual, as pessoas vão sempre abrir caminho até a porta

onde está o produto mais barato”;

. a diferenciação de imagem é usada para aparentar diferenciação onde

ela não existe – cria-se uma imagem para o produto. Os autores citam ainda, a

possibilidade da inclusão de diferenças cosméticas em um produto, que não

melhorem seu desempenho , como exemplo a embalagem;

. a diferenciação de suporte – é mais substancial, embora ainda sem

efeito no produto em si, é diferenciar com base em algo que siga junto com o

produto, alguma base de suporte, como exemplo o prazo de entrega do

produto, ou o atendimento relacionado ao mesmo;

. a diferenciação de qualidade – está relacionada às características do

produto que o tornam melhor, não fundamentalmente diferente, apenas

melhor;

. a diferenciação de design – está baseada em oferecer algo que seja

realmente diferente, que se destaque do “design dominante” se houver um,

oferecendo características únicas;

Com relação às estratégias de diferenciação em escopo – elas

identificam a extensão dos mercados para os quais seus produtos e serviços

são oferecidos. Classificam-se neste grupo:

. estratégia de massa - atualmente é difícil pensar sobre um produto

que não seja segmentado de alguma forma. Dessa maneira, o verdadeiro

significado da estratégia de massa é que a organização tenta capturar uma

grande parcela de mercado com uma configuração básica de produto;

. estratégia de segmentação – os autores dizem que atende

simultaneamente a vários segmentos de mercado com produtos específicos

para cada segmento;

. estratégia de nicho – os autores esclarecem que significa escolher

apenas um único segmento do mercado para atuar;

. estratégia de personalização – representa o caso limite da

segmentação: desagregação do mercado até o ponto em que cada cliente

constitui um segmento único. Os autores apresentam como exemplo, a

personalização pura, na qual o produto é desenvolvido do zero para cada

cliente, e é encontrada em casas projetadas por arquitetos e máquinas para

fins especiais.

Mintzberg et al (2006) esclarecem que “uma organização se distingue

em um mercado competitivo ao diferenciar suas ofertas de alguma maneira –

atuando para distinguir seus produtos e serviços dos concorrentes”.

Hitt et al (2005) apresentam a visão de que a estratégia competitiva

representa um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações,

cujo objetivo é gerar valor para o cliente e alcançar uma vantagem competitiva

através da exploração das competências essenciais em mercados de produtos

específicos e individuais. Sendo que a essência dessa estratégia está em optar

por desempenhar as mesmas atividades de modo diferente ou desempenhar

atividades diversas das de seus rivais. Dessa forma, visando estabelecer e

explorar uma vantagem competitiva dentro de um alcance competitivo

específico surgem alguns instrumentos, tais como: liderança em custos,

diferenciação, liderança em custos focada, diferenciação focada e

liderança/diferenciação em custos, a seguir:

1 – Liderança em custos é um conjunto integrado de ações destinadas a

produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à

concorrência, com características aceitáveis pelo cliente;

2 – Diferenciação é um conjunto integrado de ações destinadas a

produzir ou fornecer bens ou serviços que, na percepção do cliente,

apresentem importantes diferenças para ele;

3 – Liderança em custos focada, procura oferecer aos seus clientes

soluções a custo reduzido para uma vida de maior qualidade e o foco é um

conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou

serviços que atendam às necessidades de um certo segmento competitivo;

4 - Diferenciação focada busca atender às necessidades de um certo

segmento competitivo através de características diferenciadas, cuja tendência

é de oferecer soluções a custos mais significativos;

5 – Liderança/diferenciação em custos permite que a empresa alcance

uma vantagem competitiva ao oferecer para seus clientes algumas

características diferenciadas, mas em menor número do que as oferecidas

pela empresa de produto diferenciado e custo relativamente baixo, mas, não

tão baixos quanto dos produtos do líder em custos, considerando que a

diferenciação conduz a preços mais elevados ao mesmo tempo em que a

liderança em custos implica em redução dos custos.

2.3 Controle Gerencial

Anthony e Govindarajan (2001) apresentam a definição sobre o controle

gerencial como sendo um dos vários tipos das atividades de planejamento e

controle que ocorrem numa organização, conceituam também que o controle

gerencial e dois outros tipos de planejamento e controle como: formulação de

estratégias e controle de tarefas. Os autores citam, ainda, que a finalidade é

traçar limites entre o controle gerencial e outros tipos de controle. Dessa forma,

o controle gerencial se enquadra entre a formulação da estratégia e o controle

das tarefas.

Anthony e Govindarajan (2001), dizem que cada atividade exige

planejamento e controle, mas a ênfase varia com o tipo de atividade.

Destacam que o processo de planejamento é muito mais importante na

formulação de estratégias; o processo de controle é muito mais importante no

controle das tarefas; o planejamento e o controle têm importância

aproximadamente igual, no controle gerencial.

Anthony e Govindarajan (2001) destacam algumas atividades que

compõem o controle gerencial:

• planejar o que a organização deve fazer;

• coordenar as atividades de várias partes da organização;

• comunicar a informação;

• avaliar a informação;

• decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que decisão tomar; e

• influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.

Anthony e Govindarajan (2001) chamam a atenção para o fato de que o

controle gerencial não inclui necessariamente a obrigação de que as decisões

correspondam a um plano, como um orçamento. Os autores esclarecem que

os planos aprovados se baseiam em circunstâncias que, na época de sua

formulação, eram consideradas existentes, dentro e fora da organização. Se as

circunstâncias se tornam diferentes daquelas consideradas nos planos, as

providências planejadas podem perder sua validade. Os autores também

apresentam a posição de que um termostato reage apenas à temperatura

ambiental ajustada, enquanto que ao controle gerencial cabe prever as

condições a serem ajustadas no futuro.

Anthony e Govindarajan (2001) consideram que uma das finalidades do

controle gerencial é assegurar que as ações estratégicas sejam

implementadas, de forma que os objetivos da organização sejam atingidos.

Nas palavras de Bethlem (2004), o controle se inicia com o

estabelecimento de padrões de atuação que serão os parâmetros com os

quais serão comparados os resultados atingidos no mundo real. Considera

ainda que a alta administração, em geral, acompanham as diversas ações na

empresa que se relacionam com as estratégias adotadas, verificando se atuam

de forma adequada e próxima do esperado, levando em conta os planos e

programas estratégicos implementados.

Prahalad e Hamel (2005) trazem as percepções de que a competição

pela previsão do futuro é essencialmente uma competição pelo

posicionamento da empresa como líder de movimentos e transformações em

sua indústria. Análise de previsão ambiental possibilita que empresas líderes

controlem a evolução do seu setor e, desse modo, seu próprio destino. Os

autores observam também que o truque é ver o futuro antes que ele chegue.

Gomes e Salas (2001) trazem para a reflexão a visão de que as

empresas, pelo fato de atuarem em ambiente externo caracterizado por grande

instabilidade, complexo e bastante hostil, passaram a perseguir um constante

aperfeiçoamento de seus sistemas de controle com vistas a enfrentar uma

concorrência mais acirrada.

Gomes e Salas (2001) ressaltam que o controle é fundamental para

assegurar que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada

pelos membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da

posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e

operações, alinhados com as necessidades dos clientes. Os autores observam

ainda, que para alcançar este objetivo, a administração se assegura de obter a

informação e influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as

variáveis internas e externas de que condicionam o funcionamento da

organização.

Gomes e Salas (2001) evidenciam as posições sobre algumas

abordagens do controle gerencial, a seguir:

1) Perspectiva Racional – esta concepção se encontra centrada no

estudo dos sistemas de controle e, em especial, da contabilidade de gestão,

como instrumentos explícitos e formalizados cuja implantação, por si mesma,

permite alcançar a eficácia e a eficiência da organização. Esta perspectiva tem

sua origem na escola clássica de Taylor e Fayol, que desenvolveram uma

visão racional e científica da empresa e dos sistemas administrativos que

tiveram uma grande influência na concepção dominante do controle;

2) Perspectiva psicosocial do controle – em oposição à perspectiva

racional, as contribuições psicosociais ao conceito de controle se encontram

associadas à influência das teorias de relações humanas, processamento

humano da informação e teoria de sistemas abertos ; e

3) Perspectiva Cultural – nesta fase a cultura, em seu sentido mais

amplo, pode ser entendida como um mecanismo de depuração que reflete o

meio ambiente e que, quando combinado com personalidade, estabelece

premissas de ação e decisões para os indivíduos dentro de um determinado

grupo cultural. Dessa forma, é vista como uma das forças guiando a tomada de

decisão, em um escopo muito mais abrangente do que o conceito de cultura

organizacional que é referente e peculiar a uma determinada organização.

Gomes e Salas (2001) chamam a atenção para o fato de que o controle

estratégico procura responder a várias questões relevantes:

a) quais são as variáveis-chaves do contexto social e competitivo no

qual opera a organização? Que indicadores permitem identificar estas

variáveis? ;

b) como a concorrência está realizando suas operações? Quais são

seus pontos fortes e fracos? e;

c) que mudanças são percebidas no contexto social e competitivo a

curto, médio e longo prazo? Que oportunidades e ameaças são percebidas

neste contexto (setor, mercado, país, sociedade) ?

Anthony e Govindarajan (2001) trazem a opinião de que a lógica para

ligar os controles à estratégia fundamenta-se na seguinte linha de raciocínio:

1) organizações diferentes operam em contextos estratégicos diferentes;

2) para eficaz cumprimento, estratégias diferentes exigem prioridades

de tarefas diferentes, fatores de sucesso diferentes e diferentes capacidades,

perspectivas e comportamentos;

3) sistemas de controle são sistemas de avaliação que afetam o

comportamento das pessoas cujo desempenho está sendo avaliado; e

4) assim, a preocupação constante na elaboração de um projeto de

sistemas de controle implica na premissa de que o comportamento induzido

pelo sistema é consistente com a estratégia.

Anthony e Govindarajan (2001) orientam para o fato de que qualquer

organização – por mais bem alinhada que sua estrutura esteja com a

estratégia adotada – não pode perseguir eficazmente sua estratégia sem um

sistema consistente de controle gerencial. A estrutura organizacional define as

relações de subordinação, a responsabilidade e a autoridade dos executivos,

mas seu funcionamento efetivo depende de um apropriado sistema de

controle.

De acordo com Anthony e Govindarajan (2001), diferentes estratégias

empresariais implicam as seguintes diferenças no contexto em que os

sistemas de controle necessitam ser projetados, tais como:

a) à medida que uma empresa se torna mais diversificada, os

executivos da matriz podem não ter conhecimento e experiência significativos

de suas atividades nas várias unidades. Por isso, os executivos de matrizes de

empresas muito diversificadas não podem esperar controlar as diferentes

operações com perfeito conhecimento das atividades; e

b) empresas com uma única atividade e empresas diversificadas dentro

do ramo possuem competências centrais, nas quais são baseadas as

estratégias da maioria das unidades; canais de comunicação e transferência

de competências entre as unidades, portanto são críticas em tais empresas.

Isto significa que, à medida que as empresas se tornam diversificadas, pode

ser conveniente modificar o equilíbrio dos sistemas de controle, passando da

ênfase à cooperação, à ênfase ao encorajamento do espírito empreendedor.

Sá e Moraes (2005) trazem as percepções de que no tocante aos seus

objetivos, os controles podem ser de duas naturezas: operacionais e

estratégicos. Os primeiros são voltados para todos os controles dos atos e

fatos relevantes no dia a dia que não afetam de forma significativa o futuro da

empresa; já os segundos compreendem a avaliação de processos que têm um

potencial de interferir com o futuro da organização. Os controles estratégicos

procuram avaliar os progressos e os desvios observados ao longo da trajetória

da empresa. Os autores acrescentam também, que os controles estratégicos

auxiliam os profissionais responsáveis a acompanhar a execução das ações

que haviam sido preconizadas no planejamento estratégico da empresa.

2.3.1. Balanced Scorecard (BSC)

Costa (2006), afirma que as tradicionais medidas contábeis e financeiras

não mais estavam ajudando as empresas, ao contrário elas dificultavam a

criação de valor econômico para o futuro. A autora explica que surgiu então um

projeto, liderado pelos autores do BSC (Kaplan e Norton) que abrangia várias

empresas e que tinha o objetivo de elaborar um novo modelo de medidas de

desempenho. Posteriormente, esse estudo se denominou Balanced Scorecard,

para indicar a característica de equilíbrio (balanceamento) entre medidas de

curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e as não financeiras, entre

os indicadores de tendência (leading) e os de ocorrências (lagging) e entre as

perspectivas interna e externa de desempenho.

Portanto, de acordo com Kaplan e Norton, a motivação principal para a

criação dessa metodologia foi buscar indicadores de desempenho empresarial

que superassem as medidas contábeis e financeiras, visto que apenas analisar

estes aspectos, comprometeria a capacidade das empresas em criar valor

econômico para o futuro. Tornava-se necessário escolher indicadores que

mostrassem a criação de valor por meio dos ativos intangíveis e abrangessem

os desempenhos de mercado junto aos clientes, os desempenhos dos

processos internos e pessoas, as inovações e a tecnologia.

Os autores supracitados afirmam que o BSC foi estruturado a partir das

seguintes proposições:

a) O desempenho financeiro, indicador de resultado (lag indicator), é o

critério definitivo do sucesso da organização. A estratégia, descreve como a

organização pretende promover o crescimento de valor sustentável para os

acionistas;

b) O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora

do desempenho financeiro. Além de medir por meio de indicadores de

resultado como satisfação, retenção e crescimento o sucesso com os clientes,

a perspectiva de clientes define a proposta de valor para segmentos de

clientes-alvo. A escolha da proposição de valor para os clientes é o elemento

central da estratégia;

c) Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para

os clientes. O desempenho dos processos internos é um indicador de

tendência de geração de melhorias que terão impactos junto aos clientes e nos

resultados financeiros;

d) Ativos intangíveis representam a fonte definitiva de criação de valor

sustentável. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como

pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a

estratégia. As melhorias nos resultados de aprendizado e crescimento são

indicadores de tendência para os processos internos, clientes e desempenho

financeiro; e

e) Os objetivos das perspectivas do BSC se interligam uns com os

outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o

alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho dos

processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e

acionistas.

De acordo com essas proposições, foram então criadas quatro

perspectivas para análise do desempenho organizacional: Financeira, do

Cliente, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento.

A figura 3 procura evidenciar a relação de causa e efeito entre as

proposições e os indicadores do BSC.

Figura 3 Definindo as relações de causa e efeito da estratégia

Fonte: Kaplan e Norton (2000, p.89)

A seguir são tecidas considerações sobre cada uma das perspectivas

do BSC:

2.3.1.1 Perspectiva financeira

No tocante a perspectiva financeira, observa-se que é considerada a

mais importante dentro do processo de causa e efeito, pois é ela que

proporcionará foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do

scorecard, onde todas deverão culminar para a melhoria do desempenho

financeiro. Na implantação deste scorecard devem constar os objetivos

financeiros de longo prazo interligados com a seqüência de ações que

precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos

processos internos e dos funcionários e sistemas, em prol de se almejar o

resultado planejado. Portanto, a perspectiva financeira possui um papel duplo

que é orientar na estratégia o desempenho financeiro desejado e provir de

referência / meta para todos os outros objetivos e medidas das perspectivas

que compõem o scorecard. Sendo assim, a perspectiva financeira com seus

objetivos, trilha uma linha tênue para a execução de todos os outros objetivos

do processo.

Kaplan e Norton (1997) citam que os objetivos financeiros são

encontrados em cada fase do ciclo de vida de uma organização, priorizando o

estudo de três fases: crescimento, sustentação e colheita. Segundo os autores,

estas três fases refletem e identificam os períodos mais importantes a serem

abordados. Na primeira fase, a de crescimento, os objetivos financeiros

enfatizam o aumento das vendas onde terão foco os níveis de gastos

adequados para o planejamento de produtos e processos, tecnologias,

programas, sistemas, investimento em logística de vendas e distribuição,

habilidades operacionais, capacitação e marketing. Já a segunda fase, a de

sustentação, os objetivos financeiros estão voltados para medidas financeiras

tradicionais como retorno sobre o capital empregado, receita operacional e

margem bruta. E a terceira fase, a de colheita, dá ênfase ao fluxo de caixa.

Kaplan e Norton (1997) evidenciam a importância de se analisar

periodicamente os objetivos financeiros das unidades de negócios, pelo fato de

que se algo em um determinado período de tempo provoque uma mudança

súbita, seja por inovação tecnológica, mercadológica ou legislativa, a

estratégia possa ser tranqüilamente alterada ou reafirmada ao passo de

reiterar a sua importância na execução das outras perspectivas.

Kaplan e Norton (1997) chamam a atenção para o fato de que todo

objetivo financeiro faz menção a um longo prazo de retorno financeiro,

lucratividade, fluxo de caixa e outros pontos voltados a uma projeção de

ascensão, porém para uma gestão financeira se demonstrar eficaz, ela deve

apontar também os riscos existentes. Baseado nestes pontos, os autores

evidenciam que toda empresa deve contrabalancear o retorno almejado com

um devido gerenciamento e controle de riscos.

Kaplan e Norton (1997) dizem que no planejamento financeiro, se faz

necessária a abordagem e devida atenção aos temas que orientam a

estratégia empresarial, entre eles: crescimento e mix de receita, redução de

custos e despesas, melhoria de produtividade e utilização dos ativos nas

estratégias de investimentos. O crescimento e mix de receita têm como

objetivo, a expansão de mercados e demanda de clientes e aumento da oferta

de produtos e serviços com mudança do seu mix para itens de maior valor

agregado.

Kaplan e Norton (1997, p.54) observam que:

A medida mais comum de aumento de receita, tanto para as

unidades de negócios na fase de crescimento quanto para aquelas

que se encontram na fase de colheita, são os percentuais de

aumento de vendas e participação de mercado para regiões,

mercados e clientes selecionados.

Kaplan e Norton (1997) mencionam alguns pontos importantes

pertinentes a Crescimento e Mix de Receita, entre eles: Novos Produtos,

Novas Aplicações, Novo Mix de Produtos e Serviços e Nova Estratégia de

Preço. O tema de redução de custos e melhoria de produtividade possui a

finalidade de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos

indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócios.

No tocante ao tema sobre a utilização dos ativos Kaplan e Norton (1997,

p.54) expõem que:

Os executivos tentam reduzir os níveis de capital de giro necessários

para sustentar um determinado volume de negócios. Eles se

esforçam também para utilizar melhor a sua base de ativo fixo,

direcionando os novos negócios para recursos até então não

utilizados em sua plena capacidade, tornando mais eficaz a utilização

de recursos escassos e desfazendo-se de ativos que gerem retorno

inadequado sobre seu valor de mercado

Para uma melhor visualização de todos esses processos e ações que

possibilitam a organização da Perspectiva Financeira, verifique a composição

de tabela que contém os pontos de estratégia da unidade de negócios

interligados aos temas estratégicos da empresa, a seguir:

Figura 4 Medição dos temas estratégicos

Aumento e Mix de

Redução de

Custos/Aumento de

Produtividade

Utilização dos Ativos

Temas Estratégicos

Receita

Aumento da taxa de

vendas por segmento.

Percentual da receita

gerada por novos

produtos, serviços e

clientes.

Receita/Funcionário

Investimento (percentual

de vendas)

P & D (percentual de

vendas)

Fatia de clientes e contas-

alvo.

Vendas cruzadas

Percentual de receita

gerado por novas

aplicações

Lucratividade por clientes

e linhas de produtos.

Custos versus custos dos

concorrentes

Taxas de redução de custos

Despesas indiretas

(percentual de vendas)

Índices de capital de giro

(ciclo de caixa a caixa)

ROCE por categoria-chave

de ativo

Taxas de utilização dos

ativos

Lucratividade por clientes

e linhas de produto

Percentual de clientes

não-lucrativos.

Custos unitários (por

unidade de produção, por

transação)

Retorno

Rendimento (throughput)

1- CRESCIMENTO

2- SUSTENTAÇÃO

3- COLHEITA

Fonte: Kaplan e Norton (1997,p.55)

Com relação ao interesse no desempenho de curto prazo, por

intermédio da perspectiva financeira, o BSC revela claramente os vetores de

valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo prazo,

conforme Kaplan e Norton (1997).

Kaplan e Norton (1997) destacam ainda que, dentro da estrutura

organizacional, um dos grandes vilões que geram grande despesa são os

setores administrativos e vendas. Observam também, que quando se pensa

em redução de despesas operacionais estes dois setores são os que

primeiramente são mencionados, entretanto, antes de qualquer definição de

corte, uma análise apurada onde até que ponto a empresa possui capacidade

no atendimento a seus clientes com qualidade e desempenho de modo que

uma redução de custos venha desfavorecer a realização de objetivos

importantes nas perspectivas do cliente e dos processos internos. Nesse

sentido, os autores do BSC sugerem ainda que pode ser aplicada uma análise

ABC – Custeio Baseado em Atividades, esclarecendo:

A análise de Custeio Baseado em Atividades propicia essa conexão

entre gastos com recursos indiretos, administrativos e de apoio, as

atividades e os processos de negócios realizados por esse recurso, e

os seu volumes de produção e de serviço. Vista sob essa

perspectiva, a distinção um tanto artificial entre custos diretos e

indiretos dominante em muitas empresas hoje em dia, pode ser

eliminada. ( Kaplan e Norton, 1997, p.60 ).

Um outro aspecto apontado por Kaplan e Norton (1997) seria o de

aumentar ao máximo a eficácia dos recursos indiretos e de apoio, assim

seriam gerados mais clientes, mais vendas, melhores processos e mais novos

produtos, havendo uma maximização da produção de retorno desejado sem

que se houvesse cortes.

2.3.1.2 Perspectiva do Cliente

Com relação à perspectiva do cliente, o conceito implantado no passado

pelas empresas, de que a parte mais importante do processo era a

concentração da capacidade interna, a ênfase no resultado do produto e a

inovação tecnológica apenas bastavam para captar clientes e espaço no

mercado. Tais idéias se mostraram com o tempo, tendências completamente

ultrapassadas e equivocadas. Uma empresa nos dias de hoje, deve partir

primordialmente da identificação dos segmentos de clientes e mercados pelos

quais deseja competir. Depois deverá alinhar produtos e serviços às

necessidades dos clientes na busca de captação, fidelidade, satisfação,

retenção e por fim lucratividade.

Porém, para se obter um bom desenvolvimento financeiro a longo prazo

é necessário estar sempre em constante interação com clientes, de forma que

unidades de negócios precisam oferecer produtos e serviços que possam estar

sempre encantando e suprindo estes. De acordo com Kaplan e Norton (1997)

com o Balanced Scorecard, a empresa na Perspectiva do Cliente tem que

traduzir suas declarações de missão e estratégia com objetivos específicos no

mercado e clientes.

Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo, normalmente

acabam não sendo nada para ninguém. As empresas precisam

identificar os segmentos de mercado em suas populações atuais e

potenciais de clientes, e depois selecionar os segmentos nos quais

preferem atuar. A identificação das propostas de valor dirigidas a

esses segmentos específicos é o segredo para o desenvolvimento de

objetivos e medidas nas Perspectivas dos Clientes. (Kaplan e

Norton, 1997, p. 68 )

Portanto, após a definição de clientes, mercados e objetivos

específicos a cumprir pela empresa, devem-se transmitir com significado a

importância e a necessidade destes valores a todos os segmentos da

organização na intenção de promover integração na busca de resultados. À

medida que estes fatores se tornam mais claros para as organizações, estas

passam a encarar como investimento não só aquele feito em ativo físico, bem

como aquele realizado em ativos intangíveis, na visão de Resende (2003).

Partindo do princípio de que clientes não são homogêneos, torna-se

necessária uma pesquisa minuciosa de mercado, segundo Kaplan e Norton

(1997). Dessa forma, os autores defendem que, com esta visão, se consegue

obter as preferências dos diferentes segmentos de mercado e clientes, unindo-

se a isso, as dimensões de preço, qualidade, funcionalidade, imagem,

reputação, relacionamento e serviço. Os autores complementam que ao

considerar estes itens, a empresa terá dados que serão fundamentais para

tomada de decisão e criação da estratégia, citando, ainda, a existência de

algumas empresas que vão de encontro à escolha de cliente ou mercado a se

trabalhar, com o argumento de se tentar a satisfação do maior número e tipo

de clientes possível. Os autores também trazem a posição de que tal postura

das empresas se encontra completamente equivocada, ressaltando: “Essa

abordagem corre o risco de não atender a ninguém. A essência da estratégia

não é apenas escolher o que fazer ; ela exige também que se escolha o que

não fazer”.

Nickols (2000) evidencia que os clientes são todos aqueles que uma

organização atende. Observa que os clientes representam as fontes de receita

para atingir os objetivos financeiros da empresa. Explica que é necessário que

as empresas identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais

desejam competir, alinhando medidas essenciais de resultados relacionadas

aos clientes – satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com

segmentos específicos de clientes e mercado, de acordo com a posição de

Kaplan e Norton (1997).

Kaplan e Norton (1997) dizem que, após a identificação e focalização

dos segmentos de mercado, a empresa deve se atentar para objetivos e

indicadores específicos que a oriente para o atingimento das Perspectivas dos

Clientes. Dessa forma, os autores esclarecem que geralmente as empresas

adotam dois conjuntos de medidas: as essenciais, que a maioria das empresas

utilizam por isso caracterizadas como Grupo de Medidas Essenciais e as

medidas com vetores de desempenho. As medidas a seguir aparecem na

maioria dos Balanced Scorecards adotados pelas empresas e são

responsáveis por medir resultados essenciais dos clientes, tais medidas

podem ser relacionadas em uma cadeia formal de causa e efeito, sendo

adaptadas para cada tipo de negócio em um grupo específico de clientes,

visando obter um maior crescimento e lucratividade. Sendo assim, Kaplan e

Norton (1997), apresentam as abordagens:

a) Participação de mercado e de conta - neste segmento é mencionada

a necessidade de se conhecer o cliente ou segmento de mercado desejado a

se trabalhar, desta forma possibilita-se a empresa obter o domínio da compra

de produtos ou serviços de determinados clientes tornando-se competitiva na

fatia de mercado escolhida;

b) Retenção de clientes – esta parte do processo é de extrema

importância, é nela que se demanda um trabalho prolongado de identificação e

conhecimento do cliente-alvo, o que permite a execução de estratégias de

retenção de clientes, através da atualização contínua de informações como

tendências dos clientes e preferências. Os autores citam ainda que, com este

processo, as empresas além de manter seus clientes, medem também a

fidelidade destes pelo percentual de crescimento dos negócios por eles

realizados;

c) Captação de clientes – neste segmento, com o objetivo da empresa

de expansão de mercados, necessita-se da captura de novos clientes do

segmento-alvo. Para medir este aumento, utiliza-se a medição pelo número de

novos clientes ou pelo volume total de vendas. Nesse sentido, os autores do

BSC chamam a atenção para a importância de se medir o custo de captação

por cliente, e a relação entre a receita gerada pelos novos clientes e volume de

contatos de venda ou por valor gasto na captação;

d) Satisfação do cliente – neste segmento a visão é de que a satisfação

do cliente é o que contribui para o atingimento dos dois pontos anteriores a

Retenção e a Captação do cliente. Ela é a responsável pelo nível de

desempenho da empresa através de medições feitas por constantes trabalhos

de pesquisa fornecendo feedback. É necessário, portanto, que se crie a

concepção de que nunca a satisfação do cliente deva ser subestimada e para

medir isto, deve ser aplicada pesquisa técnica de opinião no intuito de

promover melhorias contínuas; e

e) Lucratividade de Clientes - das cinco medidas essenciais dos

clientes, esta atua como mais importante, porque é responsável em medir o

êxito de todas as outras quatro, podendo com isso, proporcionar a geração de

um cliente lucrativo. Nesse sentido, Kaplan e Norton (1997, p. 76) ainda

analisam que:

Como a satisfação dos clientes e a alta participação de mercado são,

por si sós, apenas um meio para obtenção de melhores resultados

financeiros, as empresas terão que medir o volume de negócios

realizados com seus clientes e também a lucratividade desses

negócios, particularmente nos segmentos-alvo. Os sistemas de

custeio baseado em atividades, permitem que as empresas meçam a

lucratividade individual e agregada. As empresas precisam de algo

mais que clientes felizes e satisfeitos; elas necessitam de clientes

lucrativos. Uma medida financeira, como a lucratividade de clientes,

ajuda a evitar que as empresas voltadas para os clientes se tornem

empresas obcecadas pelos clientes.

Kaplan e Norton (1997) apresentam a Perspectiva dos Clientes, a seguir:

Figura 5 Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais

Participação

Mercado

Participação de

Mercado

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em

termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).

Captação de Clientes

Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que

uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou

negócios.

Retenção de Clientes

Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que

uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos

contínuos com seus clientes.

Satisfação dos Clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios

específicos de desempenho dentro da proposta de valor.

Lucratividade dos

Clientes

Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas

as despesas específicas necessárias para sustentar esses

clientes.

Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.72

2.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos

Esta premissa é formulada após as perspectivas financeiras e dos

clientes e é responsável por complementar as medidas financeiras com

Lucratividade

dos

Clientes

Satisfação

dos

Clientes

Retenção

Clientes

Captação

Clientes

medidas de qualidade, produção, produtividade e ciclo. Sendo assim, Kaplan e

Norton (1997,p.98) também recomendam que:

Para o Balanced Scorecard os executivos definem uma cadeia de

valor completa dos processos internos que tenha início com o

processo de inovação – identificação das necessidades atuais e

futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para

essas necessidades - , prossiga com os processos de operações –

entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes

existentes – e termine com o serviço pós-venda – oferta de serviços

pós venda que complementem o valor proporcionado aos clientes

pelos produtos ou serviços de uma empresa.

Kaplan e Norton (1997) evidenciam a Perspectiva dos Processos Internos, na

figura 6 , a seguir:

O Modelo da Cadeia de Valores Genérica.

Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p.102.

Kaplan e Norton (1997) trazem para a reflexão, a posição de que os

objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de

estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos

acionistas e cliente-alvo. Os autores observam que empresas migram de

antigos hábitos para novas tendências. No passado se preocupava somente

com mensurações e variações financeiras para se estabelecer medidas de

avaliação e controle, hoje se utilizam outros caminhos para transformar

radicalmente a atuação da empresa diante dos clientes e acionistas,

Identificação

das

Necessidade

s dos

Clientes.

Identificar

Mercado

Idealizar

Oferta de

Produto/

Serviço

Gerar

Produtos/

serviços

Entregar

Produtos/

Prestar

Serviços

aos

Clientes

Satisfação

das

Necessidade

s dos

Clientes

Processo de

Inovação

Processo de

Operações

Processo de

Serviço Pós-

configurando uma cadeia de valores dos processos internos que possui três

processos principais: inovação, operações e serviço pós-venda.

Kaplan e Norton (1997) chamam a atenção para o fato de que com o

objetivo de criar valor para seus clientes e de produzir resultados financeiros,

as empresas utilizam recursos específicos de acordo com o segmento da

empresa produto ou serviço e público-alvo. Nesse sentido, os autores citam

alguns itens que são inevitáveis para a consecução dos seus objetivos, a

seguir:

a) Inovação - esta parte do processo é uma das mais importantes da

cadeia, anteriormente pouco valorizada pelas empresas, hoje vista como fator

de sustentação e não como elemento básico do processo da criação de valor.

Este fator é composto de dois elementos o primeiro, a identificação do

tamanho de mercado através de pesquisas que sinalizam novos clientes e

suas tendências, e o segundo passo o de projetar e criar produtos e serviços

que supram e superem as necessidades dos novos-clientes. Kaplan e Norton

(1997,p.105) identificam ainda que as empresas devem:

Realizar pesquisas básicas para desenvolver produtos e serviços

radicalmente novos, que agreguem valor aos clientes; Realizar

pesquisas aplicadas para explorar as tecnologias existentes a fim de

criar a próxima geração de produtos e serviços; Tomar iniciativas

focalizadas de desenvolvimento para lançar novos produtos e

serviços no mercado.

b) Operações - este processo possui um ciclo que se inicia com uma

ordem / pedido do cliente e finaliza com a entrega do produto ou prestação do

serviço em uma rotina constante. Atualmente, alguns itens que antes se

tornavam até dispensáveis, surgem hoje como fundamentais na execução do

processo, tais como: a qualidade; tempo de ciclo e custo dos processos

operacionais. Estes foram agregados ao longo do tempo pela forte influência

da implementação da GQT – Gestão da Qualidade Total nas empresas.

Sendo assim, Kaplan e Norton (1997, p.110) observam também que:

Tradicionalmente, esses processos eram monitorados e controlados

por medidas financeiras, como custos-padrão, orçamentos e

variações. Com o tempo, entretanto, o foco excessivo em medidas

financeiras estreitas como eficiência da mão-de-obra, eficiência do

maquinário e variações dos preços de compra deram origem a ações

totalmente disfuncionais : ocupar a mão-de-obra e as máquinas com

o acúmulo de estoques não relacionados a pedidos dos clientes, e

mudar de fornecedores em busca de preços mais baixos ( mas

ignorando os custos dos pedidos de alto volume, a má qualidade, os

prazos de entrega incertos, além de processos de pedidos,

recebimento, faturamento e cobrança desconexos entre fornecedores

de baixo preço e o cliente.

c) Pós-venda - esta é a parte final dos processos internos na cadeia de

valor, atuando como responsável, segundo Kaplan e Norton (1997) na garantia

do conserto, correção de defeitos e devoluções, processamento dos

pagamentos, como a administração de cartões de crédito. Os autores citam,

ainda, que se deve oferecer primordialmente a rapidez e confiança no seu

serviço a seus clientes, em busca de minimizar transtornos ocasionados,

utilizando-se esta abordagem como diferencial competitivo no mercado.

2.3.1.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Busca desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o

crescimento organizacional. Nesse sentido, se destaca novamente a

importância dos ativos intangíveis dentro do processo organizacional, na

criação de valor sustentável. Sendo assim, Kaplan e Norton (2004) ressaltam a

grande dificuldade de se gerenciar esses ativos e questionam como gerenciar

aquilo que não pode ser medido. Para os autores, esta última perspectiva, a de

aprendizado e crescimento, possue uma grande importância, a de atuar no

alinhamento desses ativos com a estratégia da organização.

Kaplan e Norton (2004, p.216) evidenciam ainda que:

Os ativos intangíveis não deveriam ser medidos pelo dinheiro gasto

em seu desenvolvimento nem por análises independentes sobre

capacidades e contribuições de ativos de Recursos Humanos e de

Tecnologia de Informação. O valor desses itens decorre da

efetividade do seu alinhamento com as prioridades da organização e

não do quanto valem isoladamente. Quanto mais estreito for o

alinhamento dos ativos intangíveis com a estratégia, maior será o

seu valor para a organização.

Segundo Rezende (2003) a perspectiva de aprendizado e crescimento

proporciona a identificação dos ativos intangíveis necessários ao exercício

pleno das atividades organizacionais e das relações com os consumidores. As

medidas retratadas nesta perspectiva, servem de vetores de excelência para

as demais perspectivas do BSC e acrescenta que:

A gestão do conhecimento é a mola-mestra das ações de

aprimoramento das iniciativas estratégicas cobertas por essa

perspectiva: é a partir da criação do conhecimento que se torna

possível inovar e atingir vantagens competitivas; é a partir do

compartilhamento que se acelera a conversão do conhecimento

tácito em conhecimento explícito; é a partir da codificação que a

repetição em conformidade torna-se possível; e é a partir da difusão

que o conhecimento repercute no comportamento organizacional.

( Rezende, 2003, p.103 ) .

Kaplan e Norton (1997) trazem para a reflexão a posição de que quando

se mencionam os ativos intangíveis, deve-se relacionar a tudo o que não pode

ser percebido ou medido, já no ambiente organizacional se relaciona a alguns

personagens:

a) O Capital Humano – hoje, esse capital dentro da organização possui

um papel diferente da idéia de funcionário das antigas organizações. Ele

possui, na atualidade, o papel de colaborador, aquele que contribui em alguma

parcela dos processos, processos esses que possuem a cada dia, mais

contribuições dos funcionários que permitem melhorar as idéias relacionadas

aos clientes por estarem na linha de frente. Pelo fato das empresas terem

notado a importância que esta colaboração agrega no processo, passou-se a

adotar então três medidas essenciais: Satisfação, Retenção e Produtividade

dos funcionários, sendo que: a primeira tem o objetivo de medir a satisfação

dos funcionários junto à empresa, pois esta, reconhece que a motivação do

funcionário e seu ânimo com o emprego são aspectos hoje considerados

altamente importantes na maioria das organizações. Os autores citam ainda, a

importância da sua utilização como recurso de pesquisas anuais ou contínuas

que mantém a empresa devidamente informada; a segunda medida contém o

objetivo de reter junto à empresa aquele funcionário no qual ela tem interesse

de investir, tornando-o capital intelectual com valores e conhecimento dos

processos organizacionais, agregando valor à organização. Esta medida se

utiliza do percentual de rotatividade de pessoas-chave para tecer o nível de

retenção; já a terceira e última medida tem o objetivo de mensurar o resultado

do impacto agregado da elevação do nível de habilidade e do moral dos

funcionários. A produtividade pode ser movida pela inovação, melhoria dos

processos internos e pela satisfação do cliente;

b) Capital da Informação – se faz necessariamente importante para a

consecução das estratégias das perspectivas dos clientes e dos processos

internos. Porém estas perspectivas não são supridas efetivamente somente

com motivação e habilidades dos funcionários, atualmente torna-se necessário

a utilização constante de sistemas de informação e tecnologia, os quais dão

suporte e agregam valor ao processo, no que tange a um feedback rápido de

dados, armazenamento de banco de dados com informações cadastrais de

clientes, assistência na produção e com fornecedores, e rapidez em

redesenhar ou na reengenharia de um processo através de informações

estratégicas disponíveis.

Sendo assim, os autores do BSC esclarecem que tanto o capital

humano quanto o capital da informação devem ser gerenciados para se alinhar

com a estratégia. Nesse sentido, Kaplan e Norton (2004, p.255) acrescentam

ainda que:

O capital da informação é a matéria-prima para a criação de valor na

nova economia. O capital da informação, composto de sistemas,

bancos de dados, bibliotecas e redes fornece informações e

conhecimentos à organização.

c) Capital Organizacional – esse capital necessita de algumas

características para obter êxito organizacional: a motivação, empowerment e

alinhamento dos funcionários à estratégia. Dessa forma, Kaplan e Norton

(1997, p.142) complementam também que:

Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de excelente acesso

às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se

não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se

não tiverem liberdade para decidir ou agir. Por isso, o terceiro vetor

dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima

organizacional para motivação e a iniciativa dos funcionários.

Kaplan e Norton (1997) chamam a atenção para o fato de que a

empresa, portanto, deve motivar seus funcionários por intermédio do

empowerment, baseando-se na cooperação envolvendo todos na organização,

possibilitando autonomia e reconhecimento pela implementação de sugestões

e melhorias, devendo promover também o alinhamento individual do

funcionário com os objetivos da empresa articulados no BSC.

Kaplan e Norton (2004) trazem para a reflexão, a visão de que quando

componentes da perspectiva de aprendizado e crescimento – capital humano,

capital da informação e capital organizacional – estão alinhados com a

estratégia, a empresa desfruta de alto grau de prontidão: ela tem a capacidade

de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessário para executar sua

estratégia. A prontidão da organização é grande quando:

a) As capacidades do capital humano nas funções estratégicas estão

estreitamente alinhadas com os temas estratégicos;

b) O capital da informação fornece infra-estrutura vital e aplicações

estratégicas de Tecnologia da Informação que complementam o capital

humano para a promoção de desempenho notável dos temas estratégicos; e

c) Cultura, liderança, alinhamento e trabalho em equipe reforçam as

mudanças no clima organizacional, necessárias para a execução da estratégia.

Segundo Steele (2001), o BSC está sendo implementado em 40% das

empresas norte americanas. No Brasil, a aplicação da BSC ainda é muito

limitada. De acordo com pesquisas da Fundação Dom Cabral (França Júnior,

2001), de noventa das maiores empresas brasileiras citadas pela revista

EXAME, pelo menos vinte delas já trabalham com o BSC. Destacam-se

algumas empresas, tais como: a EMBRAPA, a Suzano (empresa de papel e

celulose) e, também a Alcoa Brasil.

Na visão de Mooraj et al

(1999),

as organizações, embora utilizem um

processo similar para implementação do BSC, produzem diferentes medidas e

diferentes papéis para o BSC, de acordo com o desenvolvimento da empresa e

sua posição competitiva. Na Europa, as organizações estão utilizando o BSC

com destaque no planejamento estratégico, ao invés de evidenciar o controle.

O BSC é utilizado, também, como uma ferramenta para encorajar os gerentes

a pensar estrategicamente sobre a organização e seu futuro.

2.4 Estratégia Empresarial e o Balanced Scorecard ( BSC)

Segundo Ruas (2003) a ligação entre missão, visão e estratégia da

organização é realizada por intermédio de ações gerenciais consoante com as

diretrizes aprovadas pela Diretoria, e alinhadas com as quatro perspectivas do

BSC.

Basso e Pace (2003) trazem para reflexão a questão de que “A

formulação de grandes estratégias é uma arte..., mas sua descrição não o é”.

Dessa forma, a estratégia descrita numa forma mais disciplinada pode

aumentar a probabilidade de sucesso na sua implementação, de acordo com a

opinião de Kaplan e Norton (2000), sendo importante também para a atuação

do BSC.

Kaplan e Norton (2000) afirmam que é estreita a relação entre a

estratégia e o BSC, e sobre isso tecem as seguintes observações:

a) definem que a essência da estratégia é a seleção e condução de

processos de forma a diferenciar-se da concorrência. Para isto o BSC

desenvolve a estratégia, tendo como ponto de partida o movimento atual da

organização para uma posição futura almejada, deslocando a empresa

hipoteticamente para a construção da estratégia. Este efeito é proporcionado

por uma série de relações de causa e efeito explícitos testados. A chave para a

implementação da estratégia é a compreensão da hipótese subjacente por

todos na organização, como também o alinhamento dos recursos com as

hipóteses, o teste contínuo das hipóteses e sua adaptação em tempo real,

conforme as necessidades;

b) consideram que tão importante quanto a formulação da estratégia, é

a sua implementação. De acordo com resultados obtidos em pesquisa, os

autores do BSC constataram que há um alto índice de estratégias não

concretizadas em empresas, cerca de 70 a 90%, e isso decorre de

implementações mal conduzidas. Sendo assim, entendem que as dificuldades

na implementação de estratégias que, por diversas vezes, se apresentavam

bem formuladas, originavam-se nas ferramentas empregadas para seu

controle;

c) chamam a atenção para a diferença do BSC para outras

ferramentas de apoio à formulação de estratégias, que é a construção de

relações de causa e efeito entre atividades-chave, visando ao atingimento de

resultados de longo, médio e curtos prazos que correspondam às expectativas

dos acionistas, clientes, sociedades e aprendizado. Esta abordagem não

coloca os resultados financeiros como primeiro plano e, sim, como

conseqüência de um conjunto de atividades que, agrupadas, proporcionarão

retorno e sustentabilidade aos negócios em longo prazo;

d) destacam que o BSC complementa as medidas financeiras do

desempenho passado com medidas de vetores (drivers) impulsionando o

desempenho futuro. A estratégia de uma organização descreve como ela

pretende criar valor para os seus acionistas, clientes e cidadãos, e é o ponto

de partida para a elaboração dos indicadores do BSC; e

e) ressaltam que o BSC cria um contexto adequado para que as

decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas

com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia,

promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da

organização, criando uma sistemática para catalisar esforços e motivar as

pessoas em todas as dimensões do negócio.

Segundo Chow (1997), a principal vantagem do BSC é colocar a

estratégia, a estrutura e a visão no centro do foco gerencial. Outra vantagem,

é que esta abordagem enfatiza uma combinação integrada de medidas de

desempenho tradicionais e não tradicionais, mantendo a administração

focalizada no processo inteiro do negócio. Além disso, ajuda a assegurar que o

desempenho operacional correto e atual está alinhado com estratégia de longo

prazo e valores dos clientes. Deste modo, o BSC auxilia na manutenção do

equilíbrio entre a construção de habilidades competitivas de longo alcance e o

reconhecimento da atenção dos investidores em relatórios financeiros que, no

contexto da estratégia competitiva, significa criar valor futuro através do

investimento em clientes, fornecedores, empregados, processos, tecnologia e

inovação.

Na opinião de Kaplan e Norton

(2000b),

muitos executivos, ao tentarem

implementar a estratégia do negócio, fornecem aos empregados, apenas

algumas descrições limitadas sobre o que deveriam fazer e por que aquelas

tarefas são importantes. Sem informações

mais

claras, ou detalhadas é quase

impossível colocar a estratégia em execução.

preciso utilizar ferramentas

que auxiliem a comunicar tanto a estratégia, quanto os processos e sistemas

que ajudarão na sua implementação. O papel dos mapas estratégicos do BSC

é, justamente, fornecer uma representação visual dos objetivos críticos da

companhia e os principais relacionamentos entre eles que dirigem o

desempenho organizacional. Além disso, mostram as relações de causa-e-

efeito pelas quais as melhorias específicas criam os resultados desejados.

Neely et al (2000a) observam que embora não restem dúvidas de que

o BSC seja uma valiosa ferramenta para a medição do desempenho

estratégico, sua adoção é limitada considerando que significa um sistema.

Explicam ainda, que Kaplan e Norton (1997) sugerem algumas áreas em que

as medidas de desempenho poderão ser úteis, porém fornecem pouca

orientação sobre como identificar as medidas apropriadas, como introduzi-las e

utilizá-las tendo como foco a gestão dos negócios nas Organizações.

Norreklitt (2000) afirma que o BSC está focalizado no comprometimento

externo, que motiva os empregados a focalizar sua atenção no que deve ser

medido. Ressalta, ainda, que é importante enraizar nos empregados o

comprometimento interno, já que este contribui para que as medidas sejam

realizáveis. Considera que é fundamental na adoção da metodologia do BSC a

utilização da linguagem dos empregados, uma vez que o seu principal objetivo

é comunicar a estratégia por toda a organização.

Kaplan e Norton (2004) chamam a atenção para o fato de que,

atualmente, todas as organizações criam valor sustentável por meio da

alavancagem de seus ativos intangíveis – capital humano; bancos de dados e

sistemas de informação; processos de alta qualidade, sensíveis às

necessidades dos clientes, relacionamentos com os clientes e gestão de

marcas; recursos de inovação e cultura.

Entendem também os autores do BSC, que cada organização reage de

maneira distinta frente aos seus desafios, destacando cinco princípios comuns

a todas elas, denominados de “princípios da organização”, a seguir:

1)Traduzir a estratégia em termos operacionais – trata sobre o

alcance do resultado esperado por meio de se explorar melhor as capacidades

e os ativos tangíveis e intangíveis já inseridos e existentes na organização.

Sendo assim, segundo os autores, a implantação desta nova sistemática

corresponde à estratégia da empresa, que combina os recursos e as

capacidades internas na criação de proposições de valor sem igual para os

clientes e segmentos de mercado almejados. Observam também, que o BSC

ministra um referencial que permite de maneira coerente e imaginosa a

descrição e transmissão da estratégia, fato este decisivo para implementá-la,

pois não se consegue atuar naquilo que não se consegue descrever ou apurar;

ao contrário do que acontece na área financeira que possui uma infinidade de

demonstrativos, controles e balanços que a qualquer tempo servirão de

referenciais para o plano de desempenho financeiro. Citam, ainda, que o

referencial adotado para a avaliação de desempenho será o “mapa

estratégico” uma ferramenta que fornece um retrato do sistema gerencial

estratégico. O mapa estratégico mostrará como o ativo intangível que até

então não era computado financeiramente, tornar-se-á um resultado financeiro

tangível;

2) Alinhar a Organização à Estratégia – representa uma das fases mais

importantes para o todo, no que tange na adequação desta parte do processo.

Conforme Kaplan e Norton (2000), a sinergia é a meta mais abrangente do

processo organizacional, pois dentro de uma organização, existem vários

setores e segmentos e estes, por sua vez, possuem suas sub-divisões cada

qual com suas próprias estratégias. Para que se obtenha um resultado de

desempenho favorável é necessário que haja uma integração que interligue as

atividades da corporação. Os autores observam que este ponto costuma

transcorrer muito facilmente na teoria da estratégia, mas quando é levada à

prática, vai-se de encontro aos conflitos como os de linguagem, cultura e

conhecimento pertinentes a cada especialidade setorial dentro da empresa,

sendo identificado importantes obstáculos à implementação da estratégia. É

preciso, portanto, transpor este obstáculo, dando foco à estratégia de maneira

clara, que ultrapasse a setorização garantindo que o todo exceda a soma das

partes;

3) Transformar a Estratégia em tarefa de todos – nesta fase se torna

necessário que a estratégia a ser implementada seja difundida para a equipe

operacional. A organização terá o papel de educar e comunicar os seus

funcionários sobre os conceitos e a importância da estratégia a ser implantada.

Os criadores BSC pontuam que algumas empresas apresentam receio em

disseminar a sua estratégia para toda a organização, justificando-se pelo fato

de haver possíveis vazamentos de informações secretas e valiosas a

empresas concorrentes. Contudo, este impasse, com o tempo, acaba sendo

descartado pelo fato das empresas constatarem de que nada adianta obter um

conhecimento sem que se saiba empregá-lo corretamente, de acordo com

Kaplan e Norton (2000);

4) Converter a Estratégia em Processo Contínuo - enfatiza um passo

muito importante dentro da implantação da estratégia, o de tornar este

processo contínuo e garantir que haja uma concentração na revisão do

desempenho onde se confrontem variações entre o orçado e o obtido,

gerando, uma análise para criação de planos de ação para monitorar e corrigir

as discrepâncias, ou seja, é preciso que a gestão tática se torne algo

imprescindível dentro da organização e para isso, faz-se necessário que

discussões e abordagens estratégicas passem a constar dos programas e

agendas executivas, espaço que eram preenchidos somente em torno de

planos de orçamento e operacional. Pontuam Kaplan e Norton ( 2000), que as

organizações voltadas para estratégia deverão possuir uma abordagem

diferente. Os autores completam também que as empresas bem sucedidas na

implantação do BSC passam a executar um processo de gerenciamento

estratégico, trata-se de um processo de “loop duplo” que é responsável por

integrar o gerenciamento tático (orçamentos financeiro e avaliações mensais) e

o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.

Observam ainda os autores, que com o passar do tempo, as organizações

compreenderão a importância desta interligação das forças gerenciais e, a

partir daí, perceberão a necessidade de planejar dois tipos de orçamentos, o

estratégico e o operacional, ambos projetados com iniciativas de desempenho

e financeiro a longo prazo, com implementação de reuniões gerenciais simples

periódicas que terão linguagem focada e alinhada para os orçamentos,

diferente de se esperar pelo ciclo orçamentário do próximo ano como era

executado antigamente; e

5) Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva – nesta fase é

mencionado que para obter-se êxito é necessário primordialmente que, o topo

da organização atue com liderança, exercendo papel vibrante em constante

cotejo com os resultados obtidos, caso contrário as mudanças não

conseguirão ser de fato implementadas. A organização passará na

implementação do BSC por algumas, sendo que elas desenrolar-se-ão no

período de dois a três anos. Dentre elas a de maior importância, diz respeito

ao momento no qual é disseminada para toda a organização a necessidade de

mudança, onde líderes atuarão de forma a descongelá-la. Ressaltam ainda

Kaplan e Norton (2000), que uma mudança revolucionária deverá se iniciar no

topo da organização onde deverão ser implantadas algumas ações: a primeira

seria a infusão do senso de urgência, a segunda uma coalizão orientadora e a

terceira o desenvolvimento da visão e estratégia. Estas três ações segundo os

criadores do BSC, foram apontadas com maior ênfase nas empresas que

obtiveram êxito na implantação da sua estratégia.

Kaplan e Norton (2004), chamam a atenção para o fato de que o BSC

permite decompor a estratégia em vários temas específicos relacionados com

prioridades de longo e curto prazo. Os temas estão focalizados em criação de

valor em algumas categorias, tais como:

a) ampliar os negócios da organização – criando valor por meio do

desenvolvimento de novos produtos e serviços e penetração em novos

mercados e segmentos de clientes;

b) aumentar o valor para o cliente – expandindo, aprofundando ou

redefinindo os relacionamentos com os clientes atuais por intermédio de ciclos

múltiplos de venda;

c) excelência profissional – criando valor por meio da produtividade

interna e da gestão da cadeia de suprimento, que permita produção e entrega

dos produtos e serviços existentes; e

d) cidadania – significa administrar os relacionamentos com grupos de

interesses externos e legitimadores, particularmente em setores sujeitos a

regulamentação e ou risco ambiental.

Kaplan e Norton (1997) apresentam a visão de que o BSC reflete o

conjunto de objetivos das unidades de negócios nas Empresas, além das

medidas financeiras sumarizadas. Os autores esclarecem que os executivos

podem avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os

clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e

os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando

melhorar o desempenho futuro.

Kaplan e Norton (2004) observam a questão de que o BSC possibilita

uma avaliação que engloba também o resultado das ações passadas,

impulsionando o desempenho futuro por meio de conjuntos de indicadores

operacionais relacionados: com a satisfação dos clientes, com os processos

internos e com a capacidade de aprender a melhorar. Ressaltam, ainda, que o

BSC é muito mais que um método eficaz de mensuração do desempenho,

tornando-se um sistema gerencial capaz de motivar melhorias em áreas

críticas como produtos, processos, clientes e mercados, com base em

experiências realizadas em diferentes organizações que estão implementando

o BSC.

Outro aspecto relevante a ser considerado no entendimento de Kaplan e

Norton (2000), é que o BSC fornece um referencial poderoso para que as

unidades de negócio das empresas descrevam e implementem as suas

estratégias. No entanto, a organização focalizada na estratégia requer mais do

que cada unidade de negócio usando seu próprio balanced scorecard. Os

autores observam também que é imprescindível gerenciar a estratégia,

destacando ainda que a maioria das organizações consiste de muitas unidades

de negócios diferentes, assim como de unidades de serviço compartilhado.

Kaplan e Norton (2000) dizem que para obter o máximo de eficácia, as

estratégias e os scorecards de todas as unidades de negócio devem estar

alinhados e conectados uns aos outros. As conexões entre os scorecards

possibilitam o gerenciamento de unidades de serviço compartilhado e de

unidades de negócios descentralizadas dentro de uma única entidade

corporativa. Os autores se referem a essas conexões como “arquitetura

estratégica” da organização, pois descrevem como a organização cria

sinergias por meio da integração das atividades de unidades, que do contrário

seriam segregadas e independentes.

Costa (2006) entende que as implementações do BSC, não se

restringiram a utilizá-lo como um sistema para medição e avaliação de

desempenho, como também para comunicar as estratégias e a elas alinharem

as empresas.

Bethlem (2004), apresenta a posição de que o BSC se propõe a medir a

atuação de uma empresa decorrente de suas estratégias. Ressalta, ainda, que

a avaliação após a execução das ações preconizadas pelo plano estratégico

será a verdadeira medida de eficácia da (s) estratégias (s) adotadas (s).

Herrero (2005), sintetiza que o BSC pode ser entendido de uma forma

mais objetiva, em duas dimensões: é um sistema de gestão que traduz a

estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil

entendimento pelos participantes da organização; e é uma ferramenta

gerencial que permite capturar, descrever e transformar os ativos intangíveis

de uma organização em valor para os stakeholders.

Fernandes (2006) traz para a reflexão, a percepção de que o BSC

contribui na área de recursos humanos, na perspectiva de aprendizado, pois

identifica a infra-estrutura de que a empresa deve construir para gerar

crescimento e melhoria a longo prazo, com a seguinte composição:

capacitação dos empregados; sistemas de informações de capacitações; e

motivação, empowerment e alinhamento. No que concerne ao desempenho

futuro, reporta-se ao pensamento de Kaplan e Norton, ao proporem a

perspectiva de inovação e aprendizagem, sendo evidenciada a idéia de que as

organizações devem monitorar os fatores que sustentarão o desempenho no

médio e longo prazo.

Fernandes (2006) observa ainda que as conseqüências adversas de

tentativas reiteradas em alavancar as capacidades de empregados, de

sistemas e da organização não aparecem no curto prazo. Evidencia ainda que

as organizações devem investir em sua infra-estrutura – pessoas, sistemas e

procedimentos – se elas querem atingir ambiciosos objetivos financeiros de

longo prazo.

Oliva e Borba (2004) destacam o BSC como uma ferramenta gerencial,

que visa traduzir a missão e a estratégia da empresa num conjunto abrangente

de indicadores de desempenho que possibilitem a estruturação de um Sistema

de Administração do Desempenho da empresa que não despreza a busca de

objetivos financeiros, tradicionalmente muito importantes para a maioria das

empresas e focado no passado, mas inclui dimensões de desempenho que

são imprescindíveis para o futuro.

Resende (2003) chama a atenção para o fato de que o BSC estabelece

um protocolo, uma interface entre a estratégia formulada e a agenda

estratégica da organização – de forma a ser possível materializar a visão futura

de sucesso -, atuando, ao mesmo tempo, como um modelo de avaliação, uma

sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um ambiente

balanceado entre medição e mediação. O autor considera ainda que o BSC

suporta um sistema de administração estratégica em que: a estratégia é o

ponto de partida para todo o processo de gestão; o compartilhamento da visão

fundamenta a aprendizagem estratégica; existe alinhamento das metas do

topo até a base da organização; a educação e a comunicação amplas sobre a

estratégia são as bases para o empowerment dos empregados; a retribuição

do empregado vincula-se à implementação da estratégia; metas ambiciosas

são formuladas e aceitas; iniciativas estratégicas são claramente identificáveis;

investimentos são decididos conforme alternativas de implementação da

estratégia; os orçamentos anuais subordinam-se aos de longo prazo; o

desenvolvimento da estratégia é um processo permanente; as equipes buscam

solucionar problemas; e o feedback é utilizado para testar as hipóteses nas

quais a estratégia está assentada.

Resende (2003) entende que o scorecard apresentado no BSC

melhora o foco e a implementação da estratégia de uma organização,

observando o aspecto da tradução da estratégia em termos operacionais – de

maneira a melhor alocar capacidades e ativos, liberando novas fontes de

Capital Intelectual. O autor complementa ainda, que a diferença básica entre

os tipos de investimentos está na forma de sua aplicação dentro da

organização: os intangíveis geram valor não diretamente associável ao caixa,

enquanto que o tangível apresenta-se de maneira mais clara a conversão

monetária, porém os dois agregam e atribuem valores de extrema importância

à empresa sendo que em medidas diferentes.

Rezende (2003) entende que é possível apresentar um padrão para

materialização dos intangíveis e respectivos valores, a criação de famílias de

indicadores para expressar origem e prosperidade do capital intelectual de

posse da organização.

O autor acima menciona, ainda, a composição patrimonial das

organizações, vide figura 7, a seguir:

Kimura e Suen (2003) trazem a visão de que o BSC compreende um

modelo de avaliação de desempenho baseado em diversas dimensões, o que

amplia o espectro da análise que esteja fundamentada apenas em indicadores

puramente financeiros. Por meio do BSC, a administração pode identificar o

desempenho empresarial considerando os resultados de rentabilidade e

Fonte: Sveiby (1998)

Figura 7 Composição Patrimonial das Organizações

custos, bem como os indicadores de atendimento às necessidades dos

clientes, de eficiência de processos internos e de potencial de aprendizado e

crescimento da empresa.

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de Pesquisa

Trata-se de uma pesquisa de campo, bibliográfica e documental, de

natureza qualitativa e com finalidade exploratória e descritiva.

Gil (2006) define pesquisa social como o processo que, utilizando a

metodologia científica, permite a obtenção de novos conhecimentos no campo

da realidade social. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas

para problemas identificados mediante o emprego de procedimentos

científicos.

Segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001), a principal

característica das pesquisas qualitativas é o fato de que elas seguem a

tradição “compreensiva” ou interpretativa. Isto significa que estas pesquisas

partem do pressuposto de que as pessoas agem em função de suas crenças,

percepções, sentimentos e valores e que seu comportamento tem sempre um

sentido, um significado que não se dá a conhecer de modo imediato,

precisando ser desvelado.

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001), chamam a atenção para o

fato de que a maior parte das pesquisas qualitativas se propõe a preencher

lacunas no conhecimento, sendo definidas como descritivas ou exploratórias.

As autoras também orientam para a questão de que uma pesquisa se propõe a

compreender uma realidade específica, cujos significados obtidos são

vinculados a um dado contexto.

De Acordo com Vergara(2007), quanto aos fins uma pesquisa pode ser:

a) exploratória que representa uma investigação realizada em área na

qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado;

b) descritiva, onde expõe características de determinada população ou

de determinado fenômeno. Esclarece também, que tal pesquisa pode

estabelecer análises entre as variáveis e definir a sua natureza. A autora

observa, ainda, que a pesquisa descritiva não tem compromisso de explicar os

fenômenos que descreve, embora sirva de base para as devidas explicações;

c) investigação explicativa, que tem como principal objetivo tornar algo

inteligível, enfim, justificar-lhes os motivos. Sendo assim, objetiva esclarecer

quais fatores contribuem, de alguma forma, para a ocorrência de determinado

fenômeno.

Com relação aos meios de investigação, a pesquisa é fundamentada

por intermédio de um estudo de campo, com investigação empírica realizada

no local onde ocorre o fenômeno a ser pesquisado ou que dispõe de

elementos para explicá-lo, segundo a opinião de Vergara (2007).

Gil (2006), nos remete a posição de que os estudos de campo buscam

mais o aprofundamento das questões propostas do que a distribuição das

características da população segundo determinadas variáveis. Diz o autor, que

o planejamento do estudo de campo apresenta maior flexibilidade, podendo

ocorrer, mesmo que seus objetivos sejam reformulados ao longo do processo

de pesquisa. Esclarece, também, que no estudo de campo se analisa um único

grupo ou comunidade, em termos de sua estrutura social, ou seja, ressaltando

a interação de seus componentes. Acrescenta, ainda, que o estudo de campo

apresenta a tendência de utilizar mais técnicas de observação do que de

interrogação.

Opta-se também por apoiar a pesquisa de campo em pesquisa

documental e bibliográfica: a) na primeira, são analisados documentos

específicos, de natureza técnica, objetivando tanto a complementação do

trabalho quanto a confirmação de informações obtidas. Nesse sentido, Vergara

(2007), define que a investigação documental é a realizada em documentos

conservados no interior das empresas, ou órgãos públicos a serem

pesquisados de qualquer natureza, ou com pessoas; e b) na segunda, de

acordo com a posição de Vergara (2007) ela representa o estudo

sistematizado que é desenvolvido com base em material publicado em livros,

revistas, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.

3.2 Empresa Estudada

A Gerdau Açominas S.A, que adota planejamento estratégico

estruturado e utiliza a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), é o foco da

pesquisa.

3.3 Sujeitos da Pesquisa

Os sujeitos da pesquisa são os seguintes funcionários da Açominas

S.A: Analista de Planejamento a ser questionado sobre as ações estratégicas

planejadas e os indicadores utilizados pelo BSC, e depois os Analistas: de

Recursos Humanos, Recursos financeiros, Comercial e de Tecnologia e

Gestão a serem questionados sobre as ações setoriais desenvolvidas para a

melhoria dos indicadores de desempenho utilizados na metodologia do BSC.

3.4 Coleta de Dados

As pesquisas qualitativas são multimetodológicas, permitindo a

utilização de inúmeros procedimentos e instrumentos de coleta de dados, de

acordo com Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001).

Vergara (2007) observa que, na fase de coleta de dados o respondente

deve ser informado como se pretende obter os dados que são necessários

para responder ao problema. A autora chama a atenção para opção da

formulação de questões, ao invés da definição de objetivos intermediários,

onde a análise deverá ser feita entre as questões e os meios para respondê-

las. Esses meios são: a observação, o questionário, a entrevista e

documentos.

Vergara (2007) explica que o questionário se caracteriza por uma série

de questões apresentadas ao respondente, por escrito, que oralmente lhe

responde, sendo importante a presença física de ambos, no momento da

entrevista. O questionário pode ser aberto, pouco ou não estruturado, ou

fechado, estruturado. Diz, também, que no questionário aberto, as respostas

livres são dadas pelos respondentes; no fechado o respondente faz escolhas,

ou pondera, diante das alternativas apresentadas. A autora esclarece ainda

que no questionário, não deve constar mais do que três tipos de questões para

não confundir o respondente.

O desenvolvimento do estudo de campo desta pesquisa se faz presente

por meio de entrevistas aos sujeitos da pesquisa citados no item 3.3 e

complementadas por pesquisa em site próprio ou documentos da empresa

escolhida. No Apêndice deste trabalho, podem ser encontradas as perguntas

que orientam esta fase.

Com relação ao terceiro objetivo específico da pesquisa, descrito

na página nove, serão mostrados os indicadores de desempenho do BSC para

cada empregado respondente, de acordo com a sua área de atuação e

solicitado à identificação das ações setoriais realizadas que contribuem para a

melhoria destes indicadores.

3.5 Tratamento dos Dados

Nesta seção, procura-se explicitar como se pretende tratar os dados

coletados. Dessa forma, destaca-se a importância de que os objetivos sejam

alcançados com a coleta, o tratamento e com a interpretação dos dados, não

se esquecendo de fazer a análise entre objetivos e as formas de atingi-los.

Para Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2001), as etapas de um estudo

qualitativo não obedecem necessariamente à mesma seqüência das pesquisas

tradicionais. Sendo assim, a coleta e análise dos dados são feitas de forma

interativa, durante todo o processo de investigação.

3.5.1 Análise de Conteúdo

Roesch (2003) esclarece que a análise de textos em pesquisa científica,

tem sido conduzida mediante a adoção de um método denominado de Análise

de Conteúdo. A autora observa também, a necessidade da utilização de uma

série de procedimentos para levantar inferências válidas a partir de um texto.

Dessa forma, a autora esclarece que o método de análise de conteúdo busca

classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo,

utilizando desde técnicas simples até outras mais complexas, se for o caso da

pesquisa, podendo ser apoiada em métodos estatísticos, como por exemplo, a

análise fatorial, a regressão múltipla e análise discriminante.

Roesch (2003) chama a atenção para o fato de que os procedimentos

da análise de conteúdo criam indicadores, cabendo ao pesquisador interpretar

e explicar esses resultados. Cita, ainda, a importância da adoção de

procedimentos a serem seguidos para realizar a análise de conteúdo, depois

que o investigador tiver identificado as questões substantivas do estudo,

teorias relevantes, pesquisas anteriores, e os textos que deseja classificar.

Dessa forma, a autora sugere o seguinte roteiro:

a) defina as unidades de análise (palavra, sentença, tema, parágrafo,

texto completo);

b) defina as categorias. A autora lembra que a maioria dos

procedimentos estatísticos requer categorias mutuamente

exclusivas;

c) com base nas categorias criadas, tente codificar uma parte do texto.

O teste pode levar a revisões no sistema de classificação adotado;

d) codifique todo o texto;

e) se houver um número grande de casos, estratifique as respostas,

elaborando comparações entre grupos ou setores;

f) apresente os dados de forma criativa: em quadros comparativos, por

exemplo; e

g) interprete os dados à luz de teorias conhecidas, ou procure levantar

algumas hipóteses.

3.6 Limitações Do Método

De acordo com a posição de Vergara (2007), uma limitação do método

escolhido para este estudo consiste na abrangência da investigação, face ao

enfoque ser tão-somente a Açominas S.A, deixando à parte as outras

Empresas do grupo Gerdau S.A.

Vergara (2007) chama a atenção para a possibilidade de que os grupos

selecionados para a entrevista não sejam os mais representativos do universo

estudado, representando também um risco para qualquer processo de

investigação.

No tocante ao foco da pesquisa adotada, mesmo que o assunto a ser

estudado (compreensão pelos funcionários das ações efetuadas na Açominas

S.A, se colaboram com as ações estratégicas planejadas, a partir dos

indicadores definidos na metodologia do BSC) seja identificável, deve-se

considerar que a experiência vivida é subjetiva e, portanto está sujeita a

interpretações, idéias pré-concebidas, predileções e predisposições, tanto por

parte do entrevistado (enquanto expositor) quanto por parte do entrevistador

(enquanto ouvinte), segundo a posição de Vergara (2007).

De acordo com as limitações supracitadas, as conclusões não são

generalizadas quando aplicadas as demais empresas do Grupo Gerdau,

mesmo porque constituem contextos diferentes e, certamente, não se

encontram no mesmo estágio de desenvolvimento da Açominas S.A ora

estudada.

A Gerdau S.A centraliza as informações financeiras na administração

geral do grupo, localizada em Porto Alegre-RS, por considerá-las de caráter

confidencial, bem como em função da acirrada concorrência existente no

mercado, e, portanto, não foi possível, acrescentá-las no presente estudo

sobre a Açominas S.A.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 Grupo Gerdau S.A

O Grupo Gerdau é um dos agentes do processo de consolidação da

siderurgia no mundo, ocupando a posição de 14º maior produtor de aço do

mundo, e é líder no segmento de aços longos nas Américas. Possui 272

unidades industriais e comerciais, o que faz com que esteja presente no Brasil,

na Argentina, no Chile, na Colômbia, no Peru, no Uruguai, no México, na

República Dominicana, na Venezuela, nos Estados Unidos, no Canadá, na

Espanha e na Índia. Possui capacidade instalada de 22,6 milhões de toneladas

por ano e fornece aço para os setores da construção civil, indústria e

agropecuária.

Em 1901, com a Fábrica de Pregos Pontas de Paris, na cidade de Porto

Alegre, Rio Grande do Sul, começa a operar o Grupo Gerdau que ainda

investe continuamente na capacitação de mais de 35 mil profissionais e no

desenvolvimento das comunidades onde está inserido.

Em parceria com agentes da sociedade, o Grupo Gerdau vem

investindo em mais de 800 projetos sociais, cumprindo também importante

papel de preservação do meio ambiente, ao reciclar anualmente 10 toneladas

de sucata ferrosa, transformando materiais obsoletos para a sociedade em

produtos. As ações de suas empresas estão presentes nas bolsas de valores

de São Paulo, Nova York, Toronto e Madri, somando uma média diária de

negociações de U$$ 60 milhões, possuindo mais de 113 mil acionistas.

O Grupo Gerdau tem como missão, “Atuar com foco em siderurgia, para

satisfazer as necessidades dos clientes e criar valor para os acionistas,

comprometido com a realização das pessoas e com o desenvolvimento

sustentado da sociedade“. Apresenta como Visão “Ser uma empresa

siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor”. Tem ainda como

objetivos: cliente satisfeito; segurança total no ambiente de trabalho; pessoas

comprometidas e realizadas; qualidade em tudo que faz; empreendedorismo

responsável; integridade; crescimento e rentabilidade.

Tais diretrizes exigem significativos desafios para o cumprimento das

metas: definir e implementar a estratégia; monitorar a implantação da

estratégia; fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização;

e consolidar a companhia como SFO ( Strategic Focus Organization).

Em sua estrutura organizacional, o Grupo Gerdau tem como órgão

máximo a Assembléia de Acionistas, depois os Conselhos de Administração e

Fiscal, a Diretoria ( Comitê Executivo Gerdau) que abrange as Operações de

Negócios, que são: Aços Longos Brasil, Aços Especiais, Açominas, América

do Norte e América do Sul.

Como maior produtor de aços longos das Américas, o Grupo Gerdau

anunciou que investirá 400 milhões de dólares em uma de suas usinas no

Brasil para produzir aços planos, marcando a entrada do grupo siderúrgico

nesse segmento industrial no país . “Os estudos de viabilidade que definirão a

localização da nova expansão estão em fase de conclusão”, informou a

empresa. “O laminador de chapas grossas terá capacidade instalada de 870

mil toneladas por ano e entrará em operação em 2010”. Sendo assim, o grupo

Gerdau S.A entra na disputa com siderúrgicas como; Companhia Siderúrgica

Nacional (CSN), Usiminas e Arcelor Mittal Brasil no ramo de aços planos.

O Grupo Gerdau centraliza a gestão financeira de todas as Empresas

do Grupo na administração geral em Porto Alegre-RS, por decisão

Institucional.

4.2 Gerdau Açominas S.A

A Açominas S.A é uma das empresas que compõem o Grupo Gerdau

no país, sendo sua estrutura organizacional formada por Vice-Presidência e as

Diretorias de Vendas, Planejamento, Administrativa, Recursos Humanos,

Operações e Minas, bem como diversas Gerências Operacionais,. Sua usina

Presidente Arthur Bernardes, localizada nos Municípios de Ouro Branco e

Congonhas, na região do Alto Paraopeba, em Minas Gerais, possui uma área

total de mil hectares. A Açominas S.A possui, ainda, um terminal portuário em

Vitória (ES). A empresa gera atualmente cerca de seis mil empregos diretos.

Apresenta-se o Organograma da Açominas S.A para uma melhor

compreensão da sua estrutura organizacional, conforme figura 8, abaixo:

A empresa está localizada numa região rica em minério de ferro

de alta qualidade, onde tem posição privilegiada em relação aos principais

centros consumidores (São Paulo / Rio de Janeiro / Minas Gerais) e é servida

por uma ampla rede rodoferroviária, que envolve as principais rodovias do

País, bem como a Ferrovia Centro-Atlântica S.A, a MRS Logística e a Estrada

de Ferro Vitória-Minas.

Sua carteira de produtos inclui tarugos, placas e blocos, aplicados,

principalmente, na indústria naval, automobilística, em eletrodomésticos e em

peças de forjaria. È pioneira na América do Sul, na produção de perfis

estruturais laminados de abas paralelas I e H. Os Perfis Gerdau Açominas,

aplicados no setor de construção civil, atendem à crescente demanda dos

fabricantes de estruturas metálicas, construtoras e alguns setores da indústria

que, até agora, dispunham somente de perfis soldados ou importavam o

produto laminado. Nesse sentido, em dezembro de 2003, iniciou a produção de

Unidade de Negócios

Açominas S.A – Vice-

Presidência

Diretoria de

Vendas

Diretoria de

Operações

Diretoria

Administrativa

Diretoria de

Recursos

Humanos

Diretoria de

Planejamento

Diretoria de

Minas

fio-máquina, matéria-prima para a produção de vergalhões, arames, pregos,

parafusos e outros derivados, implementando seu mix de produtos e

diversificando suas exportações. A capacidade de produção do laminador de

fio-máquina é de 550 mil toneladas/ano. A empresa produz, ainda, produtos

carboquímicos;

Por meio de um sistema integrado de garantia de qualidade, a empresa

acompanha todas as etapas da produção, desde o recebimento das matérias-

primas até o embarque dos produtos finais. Esse controle de qualidade conta

com o suporte de equipados laboratórios químicos, mecânicos e

metalográficos. A Gerdau Açominas acumula várias certificações, entre elas: a

ISO 9001 – Sistemas Laminados, que foi recertificada em 2003 na versão

2000; ISO 9001 e 9002 para Laboratórios, Calcinação e Carboquímicos;

Certificação de Laboratório pelo National Institute of standars and Tecnology

(NIST –USA) ; Certificações em aços navais pelo ABS, KR, ClassNK, BV, GL,

DNV e LR, e também o Prêmio Nacional de Qualidade na Educação como

empresa Siderúrgica. Em 2004, a empresa foi premiada na categoria bronze

do Prêmio Mineiro para a Qualidade – o PMQ -, do qual participou pela

primeira vez;

4.3 Identificação das Ações Estratégicas

A Açominas S.A considera que as ações estratégicas representam o

trabalho a ser efetuado pela empresa para atingir os objetivos estratégicos, e

que os objetivos estratégicos são os alvos a serem perseguidos, ancorados na

metodologia do BSC e no processo de planejamento estratégico. A partir da

entrevista realizada com o analista de planejamento, foram identificadas as

seguintes ações estratégicas:

1)Expansão da Capacidade de Produção de aço líquido – significa que,

se o mercado estiver aquecido precisa produzir mais, necessitando da

expansão da planta industrial (área física). Cabe ressaltar, que na ocasião da

instalação da fábrica, foi deixado uma área física livre, para atender a

demanda do mercado, possibilitando, assim, aumentar a produção de seus

produtos, tais como: perfis e fio-máquina;

2) Programa de Desenvolvimento de Líderes – representa um

treinamento com significativo volume de recursos para o nível gerencial

(gerentes, chefes e líderes de equipes), detalhado de acordo com as funções

específicas, visando melhorar a capacitação e o desenvolvimento de

potenciais sucessores;

3) Projeto de Segurança Operacional dos Equipamentos – se

fundamenta na qualidade total, buscando otimizar o controle da manutenção, e

acrescentando novos equipamentos e melhorias tecnológicas, tais como:

refratários e automações;

4) Segurança total das Pessoas – por meio do Sistema de Garantia de

Segurança e Saúde da Gerdau Açominas ( SGSGA) e do Programa de Apoio à

Segurança do Trabalho (PAS), a empresa visa zerar os acidentes na fábrica,

por intermédio da realização de treinamento de novos procedimentos de

segurança e de permanente conscientização, busca ainda aprimorar processos

de segurança e desenvolve estudos para a utilização de novos equipamentos

de segurança;

5) Logística Portuária – acompanha os insumos de carvão e minério

provenientes da ferrovia e da rodovia, bem como os produtos gerados (aços)

que retornam pela rodovia ou pela ferrovia para o terminal portuário privativo

de Praia Mole, do qual a Açominas é uma das proprietárias, que está

localizado na ponta de Tubarão, em Vitória-ES, a 570 km de Belo Horizonte e

510 km do rio de janeiro. Dessa forma, os produtos destinados às exportações

são embarcados nos navios;

6) Geração de Energia - significa que empresa procura manter a

capacidade de geração de energia própria, propiciando economia significativa

nos custos industriais. Sua central termelétrica, produz cerca de 75% do que a

Usina consome de energia em sua atual fase produtiva;

7) Preservação do Meio Ambiente – significa que precisa cuidar da área

denominada de cinturão verde em Ouro Branco com cerca de 1.700 hectares,

impedindo a ocupação desordenada e predatória das áreas próximas da

Usina. Acompanha, por intermédio de um sistema de gestão ambiental, que

engloba desde a utilização de equipamentos de controle de emissões

atmosféricas, até programas de educação ambiental, por intermédio do centro

de educação ambiental não somente para os empregados, como também para

a comunidade local, inclusive no nível básico para alunos das escolas

municipais. Realiza constantes investimentos em melhorias ambientais, para

eliminação dos resíduos industriais. Utiliza ainda treze sistemas de

recirculação de água nas áreas da produção, garantindo um índice de 94% de

recirculação de água em seu processo industrial;

8) Responsabilidade Social – representa a busca do desenvolvimento

sustentável, com a realização de diversas ações sociais junto com as

comunidades que habitam o entorno da Usina. Atua com o compromisso da

modificação da realidade social, e oferece empregos, visando possibilitar a

inclusão social. Participa ainda da restauração de patrimônio cultural,

ajudando, por exemplo, as igrejas locais. Entende, ainda, que o ser humano se

torna cada vez mais o agente da mudança e a empresa, e seus parceiros,

apenas os facilitadores do processo; e

9) Redução dos Custos – representa o monitoramento da gestão dos

custos por meio de reuniões mensais de controle com as equipes, os chefes,

os gerentes e os diretores, que acompanha a realização dos custos e

despesas com base no sistema SAP, confrontando-os com a previsão do

orçamento de custeio da Açominas S.A, para tomar as decisões necessárias.

Tendo em vista que a Açominas S.A precisa produzir aço e cerca de oitenta

por cento dos processos estão na área de produção, a orientação da empresa

é a de que as áreas devem aumentar a produção, porém com menores gastos.

4.4 Identificação dos Indicadores do BSC´

A figura 9, a seguir, ilustra o mapa estratégico da empresa com os

objetivos estratégicos agrupados de acordo com as quatro perspectivas do

BSC.

Fonte: Açominas S.A

Por sua vez, a figura 10, a seguir, apresenta os indicadores de

desempenho do BSC associados aos objetivos estratégicos.

Obj.

Ind Objetivos Estratég. Descrição Indicador/ Unidade

Ind01 EBITDA – (US$ milhão)

Ind02 ROIC - %

Ind03

Gerar Valor Econômico para os

Acionistas Assegurando o

Desenvolvimento Sustentável

Ser uma empresa com desenvolvimento

sustentável, que gere benefícios

econômicos, ambientais e sociais para a

comunidade, superando a expectativa

dos acionistas quanto ao Retorno Sobre

o Capital

Lucro Líquido - (US$ milhão)

Ind04

Custo Industrial do Produto

Laminado Produzido ( US$/t )

Ind05

Reduzir Custos e Despesas de

Forma Austera e Continua

Buscar, permanentemente, a redução

dos custos e despesas, aproveitando as

oportunidades de melhoria nos

processos industriais, apoio e

administrativo, logística de

abastecimento e entrega, eliminando

sistematicamente os desperdícios e

assegurando um nível operacional

excelente.

Custo do Overhead (CF) – (R$ mil)

Ind06

Preço Líquido de Vendas

(PLV) - (US$/t)

Ind07

Aumentar as Receitas através de

expansões de volumes de

produção/vendas e de

Crescimento de Margem

Atuar de forma a obter o aumento das

receitas, a partir de expressivos

aumentos de produção devido às

expansões e da conjugação de maiores

volumes de produção, do incremento

das vendas de produtos de maior valor

agregado, e da busca da gestão eficaz

dos preços e dos recursos financeiros.

Volume Vendido de Produtos

Acabados - (t mil )

Ind08

Aumentar o volume vendido de

produtos de maior valor

agregado dentro da vocação da

Empresa

Adequar a participação de produtos mais

nobres na carteira de produtos da

Gerdau Açominas, dentro da sua

vocação e que proporcionem uma maior

margem.

Volume Vendido de Produtos

de Maior Valor Agregado - (t mil )

Ind09

Volume de Perfil Vendido no

Mercado Interno- (t mil )

Ind10

Aumentar a venda dos Perfis

Estruturais no Mercado Interno e

na América Latina

Aumentar o volume vendido de perfis

estruturais no mercado interno,

maximizando os mercados atuais e

através do desenvolvimento de novos

nichos de mercado, e na América Latina.

Volume de Perfil Vendido no

Mercado da América Latina - (t mil )

Ind11 Reclamações de Clientes ( números)

Ind12

Gap de Nível de Satisfação dos

Clientes em relação a

Açominas MI - %

Ind13

Gap de Nível de Satisfação dos

Clientes em relação a

Açominas ME - %

Ind14

Conquistar e Manter a

Preferência dos Clientes

Antecipando-se às Suas

Necessidades

Ter um relacionamento estreito com os

clientes, buscando nos adequarmos às

suas necessidades e expectativas,

dentro dos limites técnicos,

operacionais e de resultado da Empresa,

tornando-se desta forma, a sua primeira

escolha.

Atendimento ao Cliente - %

Ind15

Consolidar Imagem de

Sustentabilidade com todos os

Públicos

Participar de forma ativa no

desenvolvimento das comunidades onde

atuamos, interagindo com todos os

públicos.

Qualidade da Imagem

Institucional - %

Ind16

Resultado da Análise Crítica

da Gestão - %

Ind17

Garantir Excelência na Gestão

de Todos os Processos Críticos

do Negócio

Ter sistema de gestão orientado para

todos os processos críticos da empresa

(Vender, Suprir, Produzir e Entregar),

rumo a excelência do desempenho e

comprometido com resultados, através

dos critérios de excelência do PNQ:

Liderança, Estratégias e Planos,

Clientes, Sociedade, Informações e

Conhecimento, Pessoas, Processos e

Resultados.

Ganho Anualizado Potencial

– GAP – ( US$ mil/ Ano)

Ind18

Otimizar a Gestão do Capital de

Giro

Otimizar a Gestão do Capital de Giro,

preservando a saúde financeira da

empresa, gerando um maior lucro e

garantindo a perpetuidade do negócio.

Ciclo Financeiro – Dias

Ind19

Índice de Não Atendimento ao

Orçamento Aprovado do

Projeto – Overrun - %

Ind20

Índice de Não Atendimento ao

Cronograma do Projeto –

Overtime - %

Ind21

Aprimorar Gestão de

Investimentos

Ter eficiência na elaboração do estudo

técnico, desenvolvimento,

implementação e acompanhamento do

retorno do investimento realizado, com

financiamento adequado.

% Alcançado do Retorno do

Investimento - % TIR

Ind22

Custo da Mistura de Minério –

( US$/t)

Ind23

Assegurar Fontes alternativas de

Abastecimento e Buscar

Processos Industriais que Gerem

Vantagem Competitiva

Assegurar a otimização do

abastecimento de matérias primas e

insumos através de fontes alternativas

de abastecimento assim como

processos industriais e tecnologias que

possibilitem o uso eficaz dessas fontes,

assegurando vantagem competitiva para

a empresa

Custo da Mistura para Coqueria –

( US$/t)

Ind24

Atendimento de Volume Planejado

de Abastecimento (Minérios e

Carvão) - %

Ind25

Ampliar a Operação Logística e

Garantir a sua Eficácia

Ampliar as operações logísticas

(estocagem, movimentações,

expedições, transporte ferroviário

interno) dos prestadores de serviços

logísticos ferroviários e rodoviários,

garantindo o atendimento das

necessidades de abastecimento e

entregas da empresa.

Atendimento de Volume Planejado

de Entregas (Total) - %

Ind26

Índice de Acidentes de Gravidade

A com Danos a Processo e

Propriedade – (Números)

Ind27

Garantir a Segurança

Operacional dos Equipamentos

Manter a confiabilidade dos

equipamentos em condições seguras de

forma que garanta a operação contínua

da produção.

Abrangência de aplicação da

metodologia de segurança

operacional nos processos

críticos - %

Ind28 Rendimento Integrado - %

Ind29 Índice de Utilização Integrado - %

Ind30

Garantir a Estabilidade

Operacional com Ganhos de

Produtividade

Operar a empresa com estabilidade e

ritmo operacional, buscando alta

performance através da melhoria

continua.

Índice de Atendimento Integrado

a Ordens - %

Ind31 Estoque de Produtos Acabados - %

Ind32 Acurácia do Planejamento - %

Ind33

Atendimento a Ordens na

Aciaria - %

Ind34

Garantir a Eficácia do

Planejamento Integrado

Ter Planejamento Integrado capaz de

balancear a demanda com a oferta por

meio da elaboração dos planos de

vendas e operações, alinhados com

expectativa de níveis de serviço e

geração de valor estabelecidos.

Estoque de Produtos

Intermediários - Dias

Ind35

Custo do Minério Próprio

Produzido – (US$/t)

Ind36

Desenvolver a Atividade de

Mineração de Forma Sustentável

Buscar a gestão eficaz e otimizada da

atividade de mineração (operações,

meio ambiente, relações com as partes

interessadas), de forma a garantir a sua

viabilidade e a menor dependência de

terceiros, aumentando, desta forma, a

competitividade da empresa

(Sustentabilidade)

Volume de Minério Próprio

Produzido – (t)

Ind37

Número de Novos Produtos

Desenvolvidos em PBT – (números)

Ind38

Desenvolver novos Produtos e

Mercados para PBT

Desenvolver mercados e produtos de

PBT originados das expansões,

trabalhando de forma conjunta e pro-

ativa com os nossos clientes, no sentido

de atender às suas necessidades

Base de clientes de Placas, blocos

e tarugos (PBT) - ( números)

Ind39

Desenvolver Produtos mais

Nobres para FM

Desenvolver produtos de Fio Máquina

que atendam às necessidades dos

clientes trabalhando de forma conjunta e

pro-ativa com eles e identificando

oportunidades de mercado que

demandem produtos mais nobres e com

maior margem

Número de Novos Produtos

Desenvolvidos em Fio máquina

(FM) – (números)

Ind40

Contribuir com o

Desenvolvimento Sustentável

das Comunidades onde Atuamos

Apoiar através de programas específicos

e ações institucionais o trabalho

voluntário, comunitário, projetos

culturais, sociais e educativos.

Índice de Conclusão dos

Projetos Sociais - %

Ind41

Assegurar a Sustentabilidade

Ambiental da Empresa

Assegurar a sustentabilidade ambiental

da empresa através do gerenciamento

sistêmico de suas atividades, aspectos e

impactos.

Índice de Conformidade

Ambiental - %

Ind42

Atendimento à Matriz de

Capacitação dos Empregados - %

Ind43 Realização do PDI não gerencial - %

Ind44

Capacitar Pessoas e Consolidar

suas Competências Estratégicas

Proporcionar condições para o

desenvolvimento, aprimoramento e

utilização plena do potencial das

pessoas, que não desempenham função

de liderança, em consonância com a

execução da estratégia, criando e

mantendo um ambiente de trabalho que

conduza a excelência do desempenho, à

plena participação e ao crescimento

pessoal e da organização

Atendimento à Matriz de Capacitação

dos Facilitadores - %

Ind45

Posições Estratégicas

Preenchidas - %

Ind46

Índice de Favorabilidade Amostral da

Pesquisa Opinião - Fator

Liderança - %

Ind47 Realização do PDI Gerencial - %

Ind48

Formar e Capacitar Líderes com

Visão do Negócio para Garantir

a Perpetuidade da Empresa

Desenvolver líderes capazes de

executar plenamente a estratégia

corporativa e de garantir a sucessão na

empresa.

Disponibilidade de Potenciais

Sucessores - %

Ind49

Evoluir a Autogestão nas Células

Operacionais

Buscar o trabalho em células,

organizado por processos e produtos,

onde as equipes sejam responsáveis por

resultados, tenham metas previamente

estabelecidas, produtos e clientes

identificados, trabalhem de acordo com

os Padrões, possuam autonomia nas

Ações de Rotina, controlem seu próprio

resultado de trabalho e orientem-se para

a multifuncionalidade, integrando:

Operação; Qualidade; Manutenção;

Administração e Segurança.

Nível de Desenvolvimento da

Autogestão - %

Ind50

Taxa de Freqüência de Acidentes

(CPT) – índice)

Ind51

Índice de Cumprimento dos

Indicadores Pro-ativos do SGSA - %

Ind52

Numero de Acidentes com perda de

tempo (CPT) – (números)

Ind53

Buscar Continuamente a

Segurança Total e a Saúde das

Pessoas

Disseminar a cultura de Saúde e

Segurança, tendo pessoal, próprios e

terceiros, treinados e habilitados para

exercer o trabalho com saúde e de

forma segura.

Efetividade dos Projetos de

Promoção e Proteção da Saúde - %

Ind54 Ter Comunicação Interna Eficaz

Tornar muito eficazes os procedimentos,

normas, veículos de comunicação

interna e relacionamento interpessoal na

Gerdau Açominas, assegurando que as

informações pertinentes cheguem ao

público alvo de forma clara e

transparente, garantindo o entendimento

e o feedback desta comunicação.

Índice de Favorabilidade Amostral da

Pesquisa de Opinião – Fator

comunicação Interna - %

Ind55

Atrair e Reter Pessoas de Alto

Desempenho

Ser uma empresa atrativa para

trabalhar, retendo pessoas de alto

desempenho e capacidade de trabalho

em equipe.

Turnover de Pessoas de Alto

Desempenho - %

Ind56

Ter Equipes Motivadas

Buscar a motivação e a satisfação das

pessoas (próprios e terceiros) e ter um

Favorabilidade Geral da Pesquisa

Opinião - %

Ind57

ambiente de trabalho onde haja

confiança entre a equipe e os líderes e

gestores

Realização do Plano de Melhoria do

Clima Organizacional - %

Ind58

Buscar e Desenvolver

Tecnologias Industrial e

Siderúrgica

Buscar e desenvolver tecnologias

industrial e siderúrgica atualizadas que

garantam excelente desempenho dos

processos operacionais, contribuindo

com a visão de ser uma empresa de

classe mundial

GAP ( hiato entre uma situação e

outra) Tecnológico - %

Ind59

Adequar TI às Necessidades do

Negócio

Permitir que a empresa obtenha total

vantagem no uso de suas informações,

de modo a maximizar benefícios,

determinar oportunidades, agregar valor

às soluções de TI e ajudar a obter

vantagens competitivas.

Disponibilidade dos

Sistemas – (horas/mês)

A partir dos dados das figuras anteriores, temos as perspectivas com os

respectivos indicadores do BSC:

1) Perspectiva financeira,:

- geração do lucro líquido;

- retorno sobre o Patrimônio Líquido (ROIC);

- geração de caixa (EBITDA);

- controle e redução dos custos e despesas ;

- Preço Líquido de Vendas

- Volume vendido de produtos acabados.

2) Perspectiva do Cliente,:

- volume vendido de produtos de maior valor agregado;

- volume vendido de perfil no mercado interno;

- volume vendido de perfil no mercado América latina;

- reclamações do cliente;

- nível de satisfação dos clientes;

- atendimento ao cliente;

- qualidade da imagem institucional.

3) Perspectiva dos Processos Internos,:

- resultado da análise crítica da gestão;

- ganho anualizado potencial;

- ciclo financeiro;

- percentual do retorno do investimento;

- custos das misturas de Minério e para a Coqueria;

- Atendimento de volume planejado de abastecimento ;

- Atendimento de volume planejado de entregas;

- índice de acidentes de gravidade A com Danos a Processo e

Propriedade;

.- abrangência de aplicação da metodologia de segurança operacional

nos processos críticos;

- Rendimento Integrado;

- índice de utilização integrado;

- índice de atendimento integrado a Ordens;

- estoque de produtos acabados;

- acurácia no planejamento;

- estoque de produtos intermediários;

- volume de minério próprio produzido;

- número de novos produtos desenvolvidos em Perfis e Tarugos;

- número de novos produtos desenvolvidos em Fio-máquina;

- índice de conclusão dos projetos sociais;

índice de conformidade ambiental;

4) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento de Pessoas,:

- Atendimento à matriz de treinamento dos empregados;

- realização do PDI (Programa de Desenvolvimento Institucional) não

gerencial;

- atendimento à matriz de treinamento dos facilitadores;

- posições estratégicas preenchidas;

- índice de favorabilidade amostral da pesquisa opinião;

- realização do PDI gerencial;

- disponibilidade de potenciais sucessores;

- nível de desenvolvimento de autogestão;

- taxa de freqüência de acidentes ;

- número de acidentes com perda de tempo;

- índice de cumprimento dos indicadores pró-ativos de segurança

- pesquisa de opinião dos empregados, sobre o clima organizacional,

cultura, etc.).

Análise dos indicadores do BSC

Com o objetivo de explicar as análises de alguns Indicadores constantes

no mapa estratégico do BSC, de acordo com as perspectivas adotadas, será

apresentado abaixo, o detalhamento da medição de um Indicador de cada

perspectiva,

Perspectiva Financeira: o indicador financeiro geração do lucro líquido,

é calculado pela fórmula: (valor real apurado dividido pelo valor planejado x

100), comparando-se, assim, o valor previsto com o real, e obtendo-se o

percentual correspondente a variação encontrada;

Perspectiva do Cliente: o indicador reclamações dos Clientes, é medido

pelos números previstos versus os números de atendimentos ocorridos. Tais

informações advêm do sistema SAP, como também das pesquisas e

questionários com os clientes. As reclamações são tabuladas, tais como: prazo

de entrega, quantidade, qualidade intrínseca do produto e atendimento;

Perspectiva de Processos Internos: o indicador do volume de minério

próprio produzido que é medido por tonelada, comparando-se as quantidades

previstas com as produzidas. Os Indicadores associados a essa perspectiva

medem a gestão dos processos internos. A Açominas, busca a viabilidade da

atividade de mineração, aumentando a competitividade e a sustentabilidade da

empresa; e

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: o indicador

disponibilidade de potenciais sucessores, mede o percentual de cargos com

sucessores já mapeados, buscando-se assim, abranger o maior número

possível de prováveis sucessores, para os casos de substituições nos cargos

gerenciais. .A Açominas entende que é preciso ter sempre pelo menos, dois a

três sucessores para cada cargo, e que os sucessores devem ser

acompanhados no seu desempenho, por meio de treinamentos e avaliações.

4.5 Identificação das Ações Setoriais

As ações estratégicas são o ponto de partida de inúmeras atividades e

diversos projetos setoriais. Assim, de acordo com as entrevistas realizadas

com os analistas: financeiro, comercial, de tecnologia e gestão e de recursos

humanos, foram identificadas as ações setoriais desenvolvidas e que, no

entender dos entrevistados, colaboram para a melhoria dos Indicadores

utilizados no BSC.

Sendo assim, apresentam-se as ações identificadas por área, e ainda

com base nas perspectivas adotadas no BSC, a seguir:

Área Financeira

Destaca-se a participação em projetos de redução de custos, sob a ótica

financeira, buscando-se a redução dos estoques dos insumos, tais como: o

minério e o carvão. Evidencia-se que a orientação da Açominas S.A no tocante

a “Austeridade e foco permanente em Redução de Custos e Despesas”,

advém do processo de planejamento e controle dos custos, de acordo com o

Orçamento de Custeio, que é elaborado pelas áreas e aprovado pelas

Diretorias. Nesse sentido, o monitoramento é efetuado mensalmente por um

grupo denominado “célula de negócio”, onde vários profissionais são

envolvidos, e contribuem independentemente da área à qual pertencem na

estrutura na organização, acompanhando as informações previstas e

comparando-as com as realizadas, e, em caso de divergências, são tomadas

as devidas providências. A participação no grupo pode também sugerir outros

projetos voltados para a redução dos custos e despesas. Tal participação

contribui para a melhoria nos índices ou percentuais obtidos nos indicadores

financeiros, refletindo ainda no aumento do lucro líquido e na geração de caixa;

Área Comercial

Ressalta-se a importância do controle sobre a Assistência Técnica no

atendimento ao cliente, para solucionar problemas ou orientar para a utilização

correta do produto, gerando melhorias nos indicadores relacionados ao cliente.

Evidencia-se ainda a participação em projetos voltados para a expansão de

vendas para o mercado interno e externo e sobre a percepção de novas

demandas do mercado comprador. Desenvolve, ainda, estudos sobre a

viabilidade de novos investimentos voltados para a prospecção de demandas.

Área de Produção

Dissemina-se a filosofia da qualidade total, por intermédio de

treinamentos nas áreas operacionais, visando melhorar a qualidade no

processo produtivo. Destaca-se também a participação em vários grupos de

100

trabalho sobre: estudos de viabilidade de aumento da produção de perfis e fio-

máquina; estudos sobre melhorias tecnológicas no processo industrial, tais

como: refratários e automações; elaboração de projetos que são criados para

agilizar a aprendizagem no processo de produção, visando garantir a

estabilidade operacional, quando muda a capacidade ou a tecnologia de

processos; conscientização e aprimoramento de processos de segurança,

inclusive verificando novos equipamentos de segurança; sugestões de

soluções de problemas no processo produtivo e distributivo, que podem gerar

necessidades de pequenos investimentos para evitar paralisações na

produção e distribuição, tais como: diminuição no rendimento, interrupções não

previstas e manutenção constante nos equipamentos. Informa-se que esses

novos investimentos podem ser incluídos no orçamento setorial para

aprovação imediata pela Diretoria. Tais atividades refletem também na

melhoria dos indicadores relacionados aos processos internos;

Área de Recursos Humanos

Verifica-se o acompanhamento da “Matriz de Treinamento Padrão” que

contempla todos os treinamentos aprovados pela diretoria para o ano em

curso; recebe, ainda, as demandas de diversas áreas para treinamentos: em

novas linhas de produção; novos postos de trabalho; realocação dos

empregados, de acordo com a capacitação; educação ambiental e

responsabilidade social, submetendo-os a autorização da diretoria; efetua a

tabulação da capacitação técnica dos empregados; acompanha as avaliações

de desempenho; acompanha a remuneração variável; controla a

disponibilidade de potenciais sucessores, monitorando dois ou três sucessores

prováveis para cada cargo; participa em grupos de trabalho que busca a

101

percepção das necessidades dos empregados, tais como: remuneração,

saúde, segurança e desenvolvimento. Tais atividades também contribuem para

melhorar os indicadores de aprendizado e crescimento das pessoas.

O quadro 11, abaixo, resume as ações estratégicas e as ações setoriais

identificadas na Açominas S.A:

Ações Estratégicas e Ações Setoriais

AÇÕES

ESTRATÉGICAS SETORIAIS

A) Expansão da Capacidade de

produção de aço líquido;

B) Programa de Desenvolvimento

de Líderes;

C) Projeto de Segurança

Operacional dos Equipamentos;

D) Segurança Total das Pessoas;

E) Logística Portuária;

F) Geração da Energia ;

G) Preservação do Meio

Ambiente;

H) Responsabilidade Social; e

I) Redução dos Custos

1) Assistência Técnica no atendimento ao cliente;

2) Participação em projetos voltados para a expansão de vendas;

3) Estudos sobre a viabilidade de novos investimentos voltados

para a prospecção de demandas;

4) Participação em grupos de trabalho sobre estudos de viabilidade

de aumento da produção;

5) Acompanhamento da “Matriz de Treinamento Padrão” ;

6) Analise das demandas das áreas para novos treinamentos,

inclusive de Educação Ambiental e Responsabilidade Social;

7) Tabulação da capacitação técnica dos empregados;

8) Acompanhamento das Avaliações de Desempenho;

9) Acompanha a Remuneração Variável;

10Controle da disponibilidade de potenciais sucessores;

11) Disseminação da filosofia da qualidade total,;

12) Participação de projetos sobre melhorias tecnológicas no

processo industrial;

13) Participação em projetos que analisam a estabilidade

operacional;

14) Conscientização e aprimoramento de

processos de segurança;

15) Verificação de novos equipamentos de segurança;

16) Participação em Grupos que buscam solucionar problemas de

paralisação no processo produtivo e distributivo;

17) Participação em projetos de redução de custos que buscam a

redução dos estoques de insumos;

18) Participação mensal em grupo de trabalho denominado “célula

de negócio”, visando o acompanhamento e a redução dos custos

industriais;

19) Projetos voltados para Inclusão Social;

20) Projetos voltados para as restaurações de peças.

5 ANÁLISES DOS RESULTADOS

5.1 Verificação do alinhamento entre Ações Setoriais e Estratégicas

102

A análise dos resultados está centrada no objetivo geral do trabalho que

é de verificar se as ações, em nível setorial, percebidas como relevantes pelos

funcionários da Açominas S.A, quando solicitados a listarem tais ações a partir

unicamente da análise dos indicadores do BSC, colaboram com as ações

estratégicas planejadas pela empresa.

Os quadros 12 a 20, a seguir, apresentam, as associações entre as

ações estratégicas e as ações setoriais, bem como as respectivas justificativas

para esses relacionamentos.

Quadros das relações entre as Ações Estratégicas e Setoriais

A) AÇÃO ESTRATÉGICA: Expansão da Capacidade de produção de aço

líquido

AÇÃO

SETORIAL

JUSTIFICATIVA

2)Projetos voltados

para a expansão de

vendas.

Esses projetos se relacionam diretamente com as necessidades de

atender aos mercados interno e externo, que quando estão aquecidos

demandam produtos.

3)Estudos sobre a

viabilidade de

novos

investimentos

voltados para a

prospecção de

demandas

Se os mercados interno e externo estão aquecidos, torna-se necessário

à realização de novos investimentos, para atender às demandas, como

por exemplo: tecnologia e infra-estrutura de informação.

4)Estudos de

viabilidade de

aumento de

produção

Se os mercados estão aquecidos, é preciso estudar as possibilidades

de aumento de produção de determinados produtos para atender

àqueles mercados.

12) Projetos de

melhorias

tecnológicas no

processo industrial

A empresa precisa acompanhar a constante evolução tecnológica já

que pretende aumentar a produção, gerando melhor produtividade, e

com redução de custos.

13) Projetos que

analisam a

Estabilidade

Operacional

Quando a empresa muda à capacidade de produção ou a tecnologia de

processos, precisa agilizar a aprendizagem no processo de produção, e

precisa acompanhar tal processo.

B)AÇÃO

ESTRATÉGICA: Programa de Desenvolvimento de Líderes

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

103

5) Controle da Matriz de

Treinamento padrão

A matriz contempla os treinamentos necessários solicitados pelas

áreas para o desenvolvimento de todos os empregados da

empresa.

10)Controle da

disponibilidade de

potenciais sucessores

È preciso acompanhar a evolução de dois ou mais empregados

considerados potenciais sucessores para cada cargo na

empresa.

8) Acompanhamento

das Avaliações de

Desempenho

Periodicamente são realizadas as avaliações de desempenho

que também colaboram para a identificação de novos líderes.

9)Controle da

Remuneração Variável

Se os empregados atingirem as metas previstas, fazem jus a

receberem remuneração variável. Esse controle também

colabora para o desenvolvimento de todos os empregados da

empresa.

7) Tabulação da

capacidade técnica dos

empregados

O controle da capacidade técnica dos empregados também

auxiliará para a identificação dos potenciais líderes.

C)AÇÃO ESTRATÉGICA: Projetos de Segurança operacional dos

equipamentos

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

11) Disseminação da

filosofia da qualidade

total.

Visa disseminar a cultura de melhorar a qualidade no processo

de produção, buscando a segurança operacional dos

equipamentos.

12) Projetos sobre

melhorias tecnológicas no

processo industrial.

A empresa precisa acompanhar a constante evolução

tecnológica já que busca a segurança operacional dos

equipamentos.

14)Conscientização e

aprimoramento de

processos de segurança.

Disseminar a conscientização sobre segurança operacional e

buscar o aprimoramento dos processos de segurança nos

equipamentos.

15)Verificação de novos

equipamentos de

segurança.

É importante o investimento em equipamentos de segurança,

face aos avanços tecnológicos existentes no mercado.

5) Controle da Matriz de

Treinamento padrão

Treinamentos voltados para o aprimoramento de segurança

operacional dos equipamentos.

16) Participação em

Grupos para solucionar

problemas de paralisação

no processo produtivo.

Quando se aumenta a produção, é preciso acompanhar os

problemas existentes, visando evitar paralisações não previstas.

D)AÇÃO ESTRATÉGICA: Segurança total das pessoas

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

14)Conscientização e Disseminar a conscientização sobre segurança operacional e

104

aprimoramento de

processos de segurança.

buscar o aprimoramento dos processos de segurança das

pessoas, buscando-se zerar os acidentes na fábrica.

15)Verificação de novos

equipamentos de

segurança

É importante o investimento em equipamentos de segurança,

face aos avanços tecnológicos existentes no mercado, buscando-

se zerar os acidentes na fábrica.

16)Participação em

grupos de soluções de

problemas de

paralisações no processo

produtivo.

É preciso evitar paralisações não previstas no processo

produtivo, buscando-se zerar os acidentes na fábrica. .

5) Controle da Matriz de

Treinamento padrão

Necessidade de treinamentos voltados para a conscientização e

o aprimoramento da segurança das pessoas.

E)AÇÃO ESTRATÉGICA: Logística Portuária

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

16)Participação em

grupos de soluções de

problemas de

paralisações no processo

produtivo e distributivo.

É preciso evitar paralisações não previstas no processo

distributivo, acompanhando o trajeto dos produtos que são

escoados somente via ferrovia ou via ferrovia para o porto de

tubarão, em caso de utilizar navio.

5) Controle da Matriz de

Treinamento padrão

Necessidade de treinamentos voltados para o aprimoramento do

processo de distribuição dos produtos.

F)AÇÃO ESTRATÉGICA: Geração de Energia

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

4)Participação em grupos

de trabalho sobre

viabilidade de aumento

da produção

Se os mercados se encontram compradores, é preciso estudar

as possibilidades de aumento de produção de determinados

produtos, porém com redução dos custos, como exemplo a

energia.

12)Projetos sobre

melhorias tecnológicas no

processo industrial.

A empresa precisa acompanhar a constante evolução

tecnológica já que pretende aumentar a produção, gerando

melhor produtividade, e com redução de custos, como exemplo a

energia.

5)Controle da Matriz de

Treinamento padrão.

A empresa necessita de treinamentos para acompanhar as

mudanças tecnológicas nos equipamentos industriais que afetam

o controle da energia.

G)AÇÃO ESTRATÉGICA: Preservação do Meio Ambiente

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

12) Projetos sobre

melhorias tecnológicas no

A empresa precisa acompanhar a constante evolução

tecnológica, porém preservando o meio ambiente.

105

processo industrial;

16)Participação em

grupos para solucionar

problemas de

paralisações no processo

produtivo;

A empresa precisa acompanhar se existem problemas no

processo produtivo que podem afetar o meio ambiente

5)Controle da Matriz de

Treinamento padrão.

A empresa necessita de treinamentos para disseminar a cultura

sobre a importância da educação ambiental no processo

industrial e realiza cursos junto à comunidade local.

H)AÇÃO ESTRATÉGICA: Responsabilidade Social

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

19) Projetos voltados

para a Inclusão Social;

A empresa busca a inclusão social da comunidade do entorno da

usina, oferecendo estágios, empregos e cursos de

aperfeiçoamento

20) Projetos voltados

para as restaurações de

peças.

A empresa desenvolve projetos para a comunidade local,

efetuando por exemplo as restaurações de peças pertencentes

as Igrejas próximas.

I)AÇÃO ESTRATÉGICA: Redução dos Custos

AÇÃO SETORIAL JUSTIFICATIVA

17)Participação em

projetos de redução de

custos nos estoques de

insumos.

A empresa busca a constante redução dos custos, como fator de

diferencial competitivo, principalmente no custo dos insumos

utilizados no processo produtivo, tais como: minério e carvão.

18)Participação em grupo

de trabalho denominado

“célula de negócio”,

visando o controle e a

redução dos custos

industriais.

A empresa acompanha mensalmente a realização dos custos e

despesas, confrontando-os com as previsões efetuadas, para

tomar as devidas providências de correção de rumos, se

necessário, nas áreas envolvidas.

5)Controle da Matriz de

Treinamento padrão

A empresa necessita de treinamentos para disseminar a cultura

sobre a importância da permanente redução nos custos e

despesas nas áreas da organização.

5.2 Utilização do BSC para o alinhamento entre Ações Setoriais e

Estratégicas

Essa seção analisa as respostas do analista de planejamento às

questões relacionadas com a adoção e implementação da metodologia BSC

na Açominas S.A. As respostas convergem com a posição de Kaplan e Norton

106

(2000) na seção 2.4.1, quando mencionam que as empresas, ao adotarem a

Metodologia do BSC, devem considerar alguns princípios, tais como:

Com relação a traduzir a estratégia em termos operacionais

Foi criado um grupo de trabalho em 2002 pela Açominas S. A, para

treinar e implementar a metodologia BSC entre seus funcionários, assim como

acompanhar as atividades de planejamento estratégico listadas a seguir:

análise do ambiente geral, análise SWOT, análise e definição dos fatores

críticos de sucesso com uma visão de processos, análise de documentos

internos e elaboração do Mapa Estratégico do BSC. A Açominas entende que

esse mapa é útil para apresentar o inter-relacionamento entre as intenções

estratégicas e objetivos estratégicos.

Sobre a participação dos colaboradores

Foi elaborado pela Açominas S.A um plano de comunicação do

processo de implantação do BSC em 2002, para divulgar as informações sobre

o andamento do processo em reuniões nos diversos níveis gerenciais, como

também na intranet (site específico) da Empresa. Procurou-se informar o que

deveria ser feito pelas áreas da empresa, para alinhar todas as ações setoriais

com o Mapa Estratégico do BSC, buscando-se a sinergia organizacional;

Com relação a transformar a estratégia em tarefa de todos

Foi elaborado pela Açominas S.A, um plano de comunicação geral do

processo de implantação do BSC para os gerentes operacionais, sendo estes

os responsáveis pela comunicação específica para cada equipe sobre as

estratégias da empresa, como também quais seriam as tarefas necessárias de

todos os setores a serem desenvolvidas para atingir os objetivos, inserindo

107

ainda as necessidades de cada área, resultando em compromisso de todos os

empregados;

Implementou-se na Açominas S.A, a avaliação periódica de gestão, com

a participação dos Diretores, Gerentes e empregados. Dessa forma, ocorrem

reuniões mensais de controle e uma reunião anual de comunicação e

avaliação que a Diretoria faz com os cerca de 6.000 empregados, de forma

gradativa, utilizando um galpão que acomoda 1.000 empregados de cada vez.

Nessa reunião, também, são ratificados o conjunto de intenções a serem

perseguidas; e

Com relação a mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

Implementou-se na Açominas S.A, a avaliação mensal e anual entre os

diversos níveis de decisão, sobre os objetivos estratégicos a serem

alcançados, visando adotar as ações corretivas, se necessário, inclusive

esclarecendo as expectativas para os anos seguintes.

De acordo com o entrevistado, a implementação do BSC também

contribuiu para o aprimoramento ou a melhoria de :

Controle dos objetivos estratégicos

A Açominas S.A define que um Indicador significa a medida quantitativa

e qualitativa do alcance do objetivo estratégico. Sendo assim, o

acompanhamento é realizado nas reuniões mensais de avaliação dos

Indicadores do BSC, com o envolvimento de todos os níveis de decisão, de

baixo para cima (bottom-up). As reuniões ocorrem da seguinte forma: uma

somente entre as diretorias, outra das Diretorias em conjunto com os Gerentes

e Equipes, outra entre as Equipes, denominada de cima para baixo (top-down).

108

Nas reuniões são avaliados os elementos do Mapa Estratégico, sendo: fatores

críticos de sucesso, indicadores estratégicos e projetos estratégicos. Os

participantes se auxiliam também do Sistema SAP, como ferramenta adicional

de controle, utilizando-se ainda dos seus módulos, principalmente o SEM

(módulo do SAP) que é voltado para o controle estratégico no BSC. Observa-

se ainda, que do resultado das reuniões surgem as medidas corretivas, e se

necessário, novos projetos, ajustes, treinamentos, encaminhamentos, etc.;

Avaliação de Desempenho

A Açominas S.A na ocasião da avaliação do desempenho dos

empregados, que é realizada de forma anual, também utiliza os resultados dos

Indicadores do BSC, para acompanhamento das atividades desenvolvidas

pelos empregados;

Sistema de Remuneração Variável

A Açominas S.A considera que a remuneração é composta de uma

parcela fixa (salário) e de uma parcela variável atrelada à consecução dos

objetivos estratégicos definidos no BSC, como, por exemplo, aumentar o Lucro

Líquido – genérico, e não ter acidente ( acidente zero), específico;

Sistema de Custos

A Açominas S.A adota o sistema de Custeio Variável , buscando o

aprimoramento da Gestão de Custos. Nesse caso, utiliza os Indicadores do

BSC, atrelado, como exemplo, ao Indicador Redução de custos, dentro da

perspectiva financeira;

Sobre os benefícios obtidos com a implantação do BSC na Açominas

S.A, o entrevistado informou que tal implantação fortaleceu a visão

compartilhada de todos os empregados sobre as Estratégias da empresa;

109

propiciando ainda o maior comprometimento dos empregados com essas

Estratégicas; gerou a maior interação entre os empregados; colaborou para a

criação de uma cultura de planejamento e gestão da estratégia de forma

estruturada; recebeu em 2006 o prêmio denominado “Hall of Fame” pelo

instituto criado pelos fundadores do BSC, após a realização de Auditoria

realizada na Açominas S.A, objetivando verificar a aderência da empresa à

Metodologia do BSC, sendo concedido para as empresas que ao aplicarem a

metodologia BSC no processo de planejamento e Gestão Estratégica

obtiveram melhores resultados.

5.3 Identificação das estratégias empresariais

Como complemento à pesquisa, apresenta-se, nos quadros 21 a 27, a

seguir, uma proposta de alinhamento entre estratégias e ações estratégicas

implementadas na Açominas S.A e as devidas justificativas para essas

associações:

A)AÇÃO ESTRATÉGICA: Expansão da capacidade de produção de aço

líquido

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Crescimento Organico Busca aumentar a participação da empresa nos mercados

nacional e internacional.

Visa ampliar as instalações para aumentar a produção; aquisição

de máquinas e contratação de empregados

D)AÇÃO ESTRATÉGICA: Segurança total das pessoas

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Competição com

diferenciação de imagem

A imagem no mercado também é construída a partir da busca por

reduzir os acidentes na fábrica.

110

E)AÇÃO ESTRATÉGICA: Logística portuária

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Competição com

diferenciação de preços

A Açominas, ao conseguir diminuir seus custos logísticos,

viabilizará preços mais competitivos nos mercados aonde vende

seus produtos.

F)AÇÃO

ESTRATÉGICA: Geração de energia

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Competição com

diferenciação de preços

A Açominas, ao conseguir reduzir o custo com a energia na sua

produção, viabilizará preços mais competitivos nos mercados

aonde atua.

G)AÇÃO ESTRATÉGICA: Preservação do meio ambiente

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Competição com

diferenciação de imagem

A imagem nos mercados aonde a Açominas atua também é

construída a partir das ações necessárias, visando à preservação

do meio ambiente. Como exemplo: Cursos sobre a educação

ambiental para a comunidade local e reaproveitamento da água

utilizada no processo de produção.

H)AÇÃO ESTRATÉGICA: Responsabilidade Social

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Competição com

diferenciação de imagem

A imagem nos mercados aonde a Açominas atua também é

construída a partir das ações voltadas para a Responsabilidade e

a Inclusão Social. Como exemplo: contratação de profissionais

residentes na comunidade local e restaurações de peças em

igrejas próximas.

111

I)AÇÃO ESTRATÉGICA: Redução dos Custos

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL

JUSTIFICATIVA

Competição com

diferenciação de preços

A Açominas ao conseguir reduzir os custos industriais, melhorará

as margens de contribuição dos produtos, viabilizando preços

mais competitivos nos mercados aonde atua, como também

reduzirá os custos fixos, que afetam os objetivos de melhoria nos

resultados da empresa, como exemplo: aumento da geração de

caixa e do lucro líquido.

5.4 Resumo das associações entre as Ações Estratégicas e Setoriais

O quadro 28, a seguir, apresenta o resumo das associações entre as

ações estratégicas e as ações setoriais:

AÇÃO ESTRATÉGICA AÇÃO SETORIAL

A) Expansão da Capacidade

de produção de aço líquido

2)Projetos voltados para a expansão de vendas;

3)Estudos sobre a viabilidade de novos

investimentos voltados para a prospecção de

demandas;

4)Estudos de viabilidade de aumento de produção;

12) Projetos de melhorias tecnológicas no processo

industrial;

13) Projetos que analisam a Estabilidade

Operacional;

B)Programa de

Desenvolvimento de Líderes

5) Controle da Matriz de Treinamento padrão;

7) Tabulação da capacidade técnica dos

empregados;

8)Acompanhamento das Avaliações de

Desempenho;

9)Controle da Remuneração Variável;

10)Controle da disponibilidade de potenciais

sucessores;

C)Projetos de Segurança

operacional dos

equipamentos

5) Controle da Matriz de Treinamento padrão;

11) Disseminação da filosofia da qualidade total;

12) Projetos sobre melhorias tecnológicas no

processo industrial;

14)Conscientização e aprimoramento de

processos

de segurança;

15)Verificação de novos equipamentos de

segurança;

16)Participação em grupos de soluções de

problemas de paralisações no processo produtivo e

distributivo.

112

D)Segurança total das

pessoas

5) Controle da Matriz de Treinamento padrão;

14)Conscientização e aprimoramento de processos

de segurança;

15)Verificação de novos equipamentos de

segurança;

16)Participação em grupos de soluções de

problemas de paralisações no processo produtivo;

E)Logística Portuária

5) Controle da Matriz de Treinamento padrão

16)Participação em grupos de soluções de

problemas de paralisações no processo produtivo e

distributivo.

F)Geração de Energia

4)Participação em grupos de trabalho sobre

viabilidade de aumento da produção;

5)Controle da Matriz de Treinamento padrão;

12)Projetos sobre melhorias tecnológicas no

processo industrial

G)Preservação do Meio

Ambiente

5)Controle da Matriz de Treinamento padrão;

12)Projetos sobre melhorias tecnológicas no

processo industrial;

16)Participação em grupos para solucionar

problemas de paralisações no processo produtivo;

H)Responsabilidade Social

19) Projetos voltados para a Inclusão Social;

20) Projetos voltados para as restaurações de peças

I)Redução dos Custos

5)Controle da Matriz de Treinamento padrão;

17)Participação em projetos de redução de custos

nos estoques de insumos;

18)Participação em grupo de trabalho denominado

“célula de negócio”, visando o controle e a redução

dos custos industriais;

6 CONCLUSÕES

A pesquisa constata que as Estratégias são definidas pelo Grupo

Gerdau S.A, para todas as empresas do grupo, onde todos os empregados

têm acesso e inclusive as informações são divulgadas para toda a sociedade

no site da Empresa. Observa-se que os empregados conhecem e se

comprometem com as Estratégias planejadas, de acordo com as respostas

das entrevistas com alguns empregados na Açominas S.A, como também face

ao constante processo participativo adotado.

Ficou evidenciada na pesquisa efetuada na Açominas S.A que é

relevante e sistemática a participação da direção e do corpo gerencial no

acompanhamento das ações setoriais desenvolvidas. Tal participação é

113

considerada pelos empregados entrevistados como muito importante para o

constante aprimoramento do processo de Gestão Participativa e

acompanhamento das Estratégias definidas pelo Grupo Gerdau S.A.

Com relação especificamente à pergunta da pesquisa, ou seja, se as

ações desenvolvidas na empresa colaboram com as Ações Estratégicas

planejadas, verifica-se que isto ocorre porque, conforme pode ser visto no

quadro vinte e oito, na página 113, onde existem ações setoriais, em menor ou

maior número, associadas a cada ação estratégica planejada.

Ficou comprovado no estudo em tela que os empregados entrevistados

na Açominas S.A conhecem os indicadores do BSC, e que essa Metodologia

adotada vem contribuindo para o aprimoramento do processo estruturado de

controle das Estratégias Planejadas pelo Grupo Gerdau S.A.

Uma possível explicação para o alinhamento entre as Ações

Estratégicas e as Ações Setoriais verificada na empresa pesquisada, pode ser

o fato de que a mesma encontra-se inserida em um setor da economia

(siderurgia) considerado maduro. Setores maduros correspondem

freqüentemente a ambientes mais previsíveis o que favorece o sucesso de

atividades estruturadas de planejamento e controle estratégico. Ou seja, as

Estratégias planejadas e correspondentes Ações estratégicas e Ações

setoriais, são usualmente aquelas que são efetivamente implementadas.

Vale ressaltar que a Açominas S.A efetua o controle das Ações

Estratégicas por intermédio de reuniões mensais com os diversos níveis de

decisão, com base no SAP, utilizando o módulo SEM ( strategyc enterprise

management) de acordo com o Mapa Estratégico do BSC, que sinaliza em

cores, significando as faixas de performance atingidas, sendo: verde – dentro

114

do previsto; amarela – próxima do previsto e vermelha – um pouco afastado do

previsto. Dessa forma, nas reuniões mensais de acompanhamento, a análise é

efetuada por exceção, ou seja, verificam-se as faixas que estão fora do

previsto, para a implementação das devidas correções.

Os resultados da pesquisa também sugerem que os temas: meio

ambiente e responsabilidade social deveriam ser tratados de forma mais

destacada no BSC, talvez como novas perspectivas, ou como indicadores

específicos, face à sua relevância para o contexto empresarial atual, como

também pela contribuição para a criação de valor a longo prazo para as

organizações.

6.1 Limitações da pesquisa

Os temas “Estratégia, Gestão e Controle” são bastante complexos, e

não podem e não devem ser tratados sob a forma de um pacote pronto que

possibilite ser trabalhado como modelo único e ideal, para toda e qualquer

organização.

Sendo assim, ao definir as minhas conclusões, evidencio que o estudo

não tem a pretensão de generalizar ou denegrir quaisquer procedimentos ou

ações estratégicas e setoriais da empresa pesquisada, uma vez que o

propósito da pesquisa foi verificar se os empregados da Açominas S.A

conhecem as ações estratégicas, como também se ao desenvolverem ações

setoriais em sua área de atuação, também colaboram com aquelas ações,

utilizando-se da Metodologia BSC, que é uma ferramenta de controle

estratégico.

115

Tenho a convicção de que este trabalho tem profundidade limitada, em

função da complexidade dos assuntos que permeiam a Estratégia, a Gestão e

o Controle Estratégico nas Organizações, e, que por isso devem ser

aprofundados em estudos específicos posteriores.

6.2 Recomendações para futuras pesquisas

Finalizo o presente trabalho, com contribuições que devem estimular

novas investigações sobre o assunto que perpassa a Estratégia e o Controle

Estratégico. Há muito espaço para futuras pesquisas que busquem ampliar, ou

melhor, desenvolver o tema, tendo em vista que os estágios e os resultados

obtidos nas Empresas que adotaram a metodologia BSC, podem ser

diferentes.

A realização do presente trabalho me permite sugerir as seguintes

investigações:

. Examinar uma empresa de menor porte onde as informações

quantitativas dos indicadores do BSC possam ser coletadas, tendo em vista

que não consegui apresentar os dados quantitativos da Açominas S.A,

considerados confidenciais, uma vez que só estão disponíveis no site do

Grupo Gerdau S.A as informações consolidadas do Grupo; e

. Analisar com mais profundidade as interações entre os sistemas

gerenciais de controle interno adotados pela empresa, com a metodologia do

BSC; principalmente no tocante a Gestão de Custos;

Futuras pesquisas, como as supracitadas, juntamente com os

resultados da presente pesquisa, podem auxiliar a responder por que a

116

metodologia do BSC tem ajudado algumas empresas em seu processo de

controle das Estratégias planejadas e em outras não. Em outras palavras por

que algumas empresas ainda entendem que a metodologia do BSC representa

apenas um modismo no processo de controle das Estratégias planejadas?

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ANEXOS

120

Questionário aberto de coleta de dados durante as entrevistas efetuadas

ANEXOS – ROTEIROS DAS ENTREVISTAS

Nome:

______________________________________________________________

Cargo/Função: _____________________________ Tempo na função:

________________

Instituição / Empresa: ______________________ Tempo:

________________________

Formação Acadêmica: ______________________________ Idade:

__________________

A ligação entre a missão, visão e estratégia é realizada por meio da

identificação em ações a serem realizadas pela empresa, segundo diretrizes

aprovadas pela Diretoria. A ação estratégica é um movimento baseado no

mercado que envolve um comprometimento significativo de recursos

organizacionais e que é difícil de implementar e de reverter. A ação tática

também é um movimento baseado no mercado e que visa ajustar a estratégia;

envolve uma quantidade menor de recursos e é relativamente fácil de

implementar e de reverter.

121

No tocante a metodologia do BSC, é importante a definição dos indicadores

que medirão os Objetivos Estratégicos que devem estar relacionados numa

cadeia de causa e efeito, tomando como base as quatro perspectivas

preconizadas, considerados como essenciais para a obtenção de crescimento

e sucesso no longo prazo.

Sendo assim, foi perguntado:

1) ao Analista da área de planejamento quais são as Ações

Estratégicas definidas pela Gerdau Açominas S.A?

2) ao Analista da área de planejamento quais são os indicadores do

BSC definidos pela Gerdau Açominas S.A ?

3) aos Analistas de outras áreas, quais são as ações operacionais que

eles desenvolvem que colaboram de forma relevante para a melhoria dos

Indicadores utilizados no BSC.

3.1) Quanto a Perspectiva financeira, para o Analista Financeiro;

3.2) Quanto a Perspectiva do Cliente, para o Analista Comercial ;

3.3) Quanto a Perspectiva dos Processos Internos, para o Analista de

Tecnologia e Gestão;

3.4) Quanto a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento das Pessoas,

para o Analista de recursos Humanos.

4) Foi perguntado ao Analista da área de Planejamento que participou

da implantação do BSC e continua participando como membro do comitê de

avaliação mensal, quais os princípios de trabalho adotados pela Gerdau

Açominas S.A que focalizam as estratégias adotadas para os seus

empregados?

122

4.1)Quanto a traduzir a estratégia em termos operacionais?

4.2) Quanto a alinhar a organização à estratégia?

4.3) Com relação a transformar a estratégia em tarefa de todos?

4.4) Com relação a converter a estratégia em um processo contínuo?

4.5) Com relação a mobilizar a mudança por meio da liderança

executiva?

5) Foi perguntado ao Analista da área de planejamento como é feito o

Controle Estratégico dos indicadores do BSC, associados com as

Perspectivas: financeira, do Cliente, dos Processos Internos e do Aprendizado

e Crescimento?

6) Foi perguntado ao Analista da área de planejamento estratégico se os

indicadores do BSC são utilizados na ocasião da Avaliação de desempenho

dos empregados?

7) Foi perguntado ao Analista de Planejamento se os indicadores do

BSC são utilizados em algum sistema de Remuneração Variável?

8) Foi perguntado ao Analista de Planejamento se os indicadores do

BSC são utilizados para alimentar o sistema ABC – Custeio Baseado em

Atividades ou outro sistema que busque o aprimoramento dos Sistemas de

Custos?

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