( PDF ) Competências do engenheiro civil necessárias para atuar na indústria da construção: estudo focado no subsetor de edificações

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

JOSÉ PEREIRA DE OLIVEIRA

COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO CIVIL

NECESSÁRIAS PARA ATUAR NA INDÚSTRIA DA

CONSTRUÇÃO: estudo focado no subsetor de edificações

JOÃO PESSOA - PB

2007

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JOSÉ PEREIRA DE OLIVEIRA

COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO CIVIL

NECESSÁRIAS PARA ATUAR NA INDÚSTRIA DA

CONSTRUÇÃO: estudo focado no subsetor de edificações

Dissertação submetida à apreciação da banca

examinadora do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção da Universidade

Federal da Paraíba, como parte dos requisitos

necessários, para obtenção do grau de Mestre

em Engenharia de Produção.

Área de concentração: Gestão da Produção

Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações

Professora orientadora: Maria do Socorro Márcia Lopes Souto - DSc

JOÃO PESSOA - PB

2007

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JOSÉ PEREIRA DE OLIVEIRA

COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO CIVIL

NECESSÁRIAS PARA ATUAR NA INDÚSTRIA DA

CONSTRUÇÃO: estudo focado no subsetor de edificações

Dissertação submetida à apreciação da banca

examinadora do Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção da Universidade

Federal da Paraíba, como parte dos requisitos

necessários, para obtenção do grau de Mestre

em Engenharia de Produção.

Área de concentração

: Gestão da Produção

JOÃO PESSOA - PB

2007

048e Oliveira, José Pereira de

Competências do Engenheiro Civil necessárias para atuar na Indústria

da Construção: estudo focado no subsetor de edificações. / José Pereira de

Oliveira – João Pessoa: UFPB, 2007.

213f.: il.

Orientadora: Prof.ª Dr.ª Maria do Socorro Márcia Lopes Souto

Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade

Federal da Paraíba – Centro de Tecnologia.

1. Gestão do Conhecimento. 2. Competências do Engenheiro Civil.

3. Indústria da Construção Civil.

CDU: 658.5:69

JOSÉ PEREIRA DE OLIVEIRA

COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO CIVIL

NECESSÁRIAS PARA ATUAR NA INDÚSTRIA DA

CONSTRUÇÃO: estudo focado no subsetor de edificações

Dissertação julgada e aprovada em 24 de maio de 2007, como parte dos requisitos necessários

para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba.

Área de concentração: Gestão da Produção

Subárea: Tecnologia, Trabalho e Organizações

BANCA EXAMINADORA

Profa.

Maria do Socorro Márcia Lopes Souto – DSc.

Universidade Federal da Paraíba

Orientadora

Profa.

Sandra Leandro Pereira – DSc.

Universidade Federal da Paraíba

Examinadora Externa

Profa.

Ana Cristina Taigy - DSc.

Universidade Federal da Paraíba

Examinadora

Ao meu pai (in memorium) sr. Eliziário que,

com muita força e dedicação, sempre me deu

forças e me ensinou que nunca devemos

desistir.

À minha mãe dona Zilda pelo seu exemplo de

amor, carinho e religiosidade, sempre presente

ao meu lado.

Aos meus irmãos Beth e Edson pela ajuda e

apoio constantes nas minhas ausências.

À minha esposa Maurinha, às minhas filhas

Jéssica e Jeanine e ao meu filho João Pedro

pela paciência, renúncia e compreensão nas

horas mais difíceis.

AGRADECIMENTOS

Não poderia deixar de agradecer inicialmente ao meu Senhor Deus que sempre me

abençôo e me protegeu durante todos os momentos de minha vida.

À minha orientadora professora Maria do Socorro Márcia Lopes Souto, por sua

paciência e seus ensinamentos valiosos na orientação acadêmica e profissional desse

trabalho, sempre acreditando no meu potencial.

Às professoras Ana Cristina Taigy e Sandra Leandro Pereira pela participação

na Banca Examinadora e contribuições técnicas e científicas para a melhoria do

conteúdo dessa dissertação.

Aos profs. João Medeiros Tavares Júnior e Lydia Maria Pinto Brito, por suas

contribuições valiosas sempre que delas precisei.

A todos os colegas professores que fazem parte da Faculdade Evolutivo, o meu muito

obrigado.

Aos meus colegas de curso José Ramalho, Alexandre Diniz e Ernesto dos Santos que

sempre estiveram dispostos a contribuir com o engrandecimento de minha pesquisa.

À Organização Educacional Evolutivo, na pessoa de seus diretores, que sempre me

apoiaram para a realização desse trabalho.

Aos meus familiares minha mãe dona Maria Zilda Pereira de Oliveira e aos meus

irmãos Maria Elizabeth e José Edson pelo apoio, carinho e companheirismo que sempre me

dedicaram.

Aos meus filhos Jéssica Morais Pereira, Jeanine Morais Pereira e João Pedro Morais

Pereira, e a minha esposa Anemaura de Sousa Morais, pela dedicação, compreensão,

paciência, renúncia e carinho que sempre me deram nas horas mais difíceis durante todos

esses anos de muito trabalho, o meu muito obrigado.

“O futuro não é o que acontecerá; o futuro é o que está

acontecendo. Somente aqueles capazes de imaginar e

criar de forma preemptiva sobreviverão para desfrutar o

futuro. Nada é mais libertador do que ser autor de seu

próprio destino”.

Hamel & Prahalad

“O destino não é uma questão do acaso. É uma questão

de escolha: não é algo a ser esperado, é algo a ser

alcançado”.

Williams Jennings Bryan

OLIVEIRA, José Pereira de.

COMPETÊNCIAS DO ENGENHEIRO CIVIL

NECESSÁRIAS PARA ATUAR NA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO: estudo focado

no subsetor de edificações

. 2007. 213f. Dissertação (Mestrado em

Engenharia

Produção) - Programa

de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção,

UFPB, João Pessoa.

RESUMO

As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente e que hoje são encaradas naturalmente,

estão mudando valores, hábitos e sobrepondo culturas. Informação e conhecimento serão as

principais fontes de riqueza. É sob esta ótica que os engenheiros precisam enxergar os

desafios da nova economia na sociedade do conhecimento. Novas competências, que não

especificamente somente as técnicas, mas também, e principalmente, as gerenciais, sociais e

organizacionais, têm sido exigidas tanto pela sociedade como pelo mercado de trabalho e

precisam ser desenvolvidas pelos engenheiros, para que possam exercer suas atividades.

Assim como os demais segmentos da indústria, a construção civil, subsetor de edificações,

também tem exigido novas competências de seus engenheiros civis, que são o

desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e atitudes. Este trabalho teve como

objetivo principal identificar as competências profissionais requeridas atualmente dos

engenheiros civis para atuar na indústria da construção civil. A pesquisa foi constituída de

uma pesquisa bibliográfica e de campo. Construiu-se um instrumento de coleta de dados

semi-estruturado, dividido em quatro unidades. A amostra da pesquisa foi constituída de 12

(doze) empresas de médio e grande porte, num total de 45 (quarenta e cinco) engenheiros

civis que trabalham na indústria da construção civil, subsetor de edificações, na cidade de

Fortaleza, Estado do Ceará. Como resultado da pesquisa, constatou-se que há uma carência

significativa das competências gerenciais. As competências técnicas são as mais

representativas nos engenheiros ingressantes, entretanto, para o desenvolvimento das

atividades diárias desses engenheiros observou-se que há uma predominância das

competências gerenciais. Constatou-se, também, expressiva ausência dos conhecimentos de

gestão de pessoal, administrativa e financeira, assim como também a necessidade de

desenvolvimento das habilidades gerenciais. Observou-se, ainda, total desconhecimento das

competências sociais e organizacionais, embora todos reconheçam sua importância.

Palavras-chave:

estão do Conhecimento, Competências do Engenheiro, Indústria da

Construção Civil.

OLIVEIRA, José Pereira de. NECESSARY COMPETENCES FOR A CIVIL ENGINEER

IN ORDER TO WORK AT A CONSTRUCTION INDUSTRY: this study is focused on the

sub-sector of edifications. 2007. 213p. Dissertation (Production Engineering Master Degree

Program) – Production Engineering Pos-Graduation Program, UFPB, João Pessoa.

ABSTRACT

The technological changes that have occurred worldwide and that have been faced naturally

so far, have caused changes in some values, habits and have been superimposing cultures as

well. Information and knowledge are the main sources of richness at the present time.

Considering all the mentioned changes, the engineers need to perceive the challenges of the

new economy knowledge. New competences, not only the technical ones, but also and mainly,

the management, the social and organizational ones, have been required by the modern

society, as well as, by the labor market. As a consequence, these competences have to be

developed by engineers in order to do their activities in a satisfactory way. Although

considering all the other segments of an industry, the civil engineering, including the sub-

sector of edifications, has required new competences from the civil engineers nowadays.

Because of this, civil engineers have to know how to get and develop new abilities, knowledge

and attitudes. This paper has as its main purpose to identify the major professional

competences of civil engineers who are supposed to work at the civil engineering industry.

This paper research was constituted by a bibliographic and “in loco” researches. For the

accomplishment of this research, it was made a semi-structured data collecting instrument

that it was divided into four units. The sample of this research was constituted by twelve

companies, including a number of forty-five civil engineers civil engineers who work at big or

medium-sized civil engineering companies, in the sub-sector of edifications, in the city of

Fortaleza-Ceará-Brazil. As a result, we concluded that there is a significant lack of the

management competences. The technical competences are the most representative showed by

the new engineers – the beginners. However, to the development of their daily activities, they

will mostly need a great knowledge and ability related to the management competences. We

also realized that there is a great lack concerning to the knowledge about the personal

management, financial and administrative ones, as well as, a necessity of the development of

the management abilities. Besides this, we still realized a complete lack of knowledge related

to the social and organizational competences; although all the interviewed engineers are

concerned about the importance of this knowledge.

Key-words: knowledge management, competences of an engineer, civil construction industry.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a

organização 57

Figura 2: O conceito de competência individual 59

Figura 3: Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem 61

Figura 4: Conceito de competência individual segundo Hipólito 67

Figura 5: Conceito de competência individual segundo Sveiby 71

Figura 6: Modelo de processo da filosofia gerencial tradicional 124

Figura 7: Modelo de processo da Construção Enxuta 125

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Estrutura do Macrosetor - 1998 98

Gráfico 2: Comparativo das fontes de emprego diretos no Brasil – 1998 a 2001 110

Gráfico 3: Demanda da Construção Civil – 1998 a 2001 111

Gráfico 4: Pessoal ocupado na cadeia da construção – 2001 111

Gráfico 5: Participação da ICC na formação bruta de capital nacional – 1996 a

2001 113

Gráfico 6: PIB da Indústria do Ceará – 1º. Trimestre/2006 117

Gráfico 7: Tempo de existência da empresa 138

Gráfico 8: Número de colaboradores 138

Gráfico 9: Número de colaboradores efetivos 139

Gráfico 10: Número de colaboradores terceirizados 139

Gráfico 11: Número de engenheiros 141

Gráfico 12: Número de engenheiros civis 141

Gráfico 13: Processo de comunicação 152

Gráfico 14: Autonomia 153

Gráfico 15: Delegação de poderes de negociação com intervenientes externos 154

Gráfico 16: Tipos de negociação 155

Gráfico 17: Processo de seleção para novos engenheiros 156

Gráfico 18: Processo de seleção interna para engenheiros 156

Gráfico 19: Programas para trainee/estagiários 158

Gráfico 20: Tipos de documentos 159

Gráfico 21: Adaptação ao ambiente organizacional 162

Gráfico 22: Investimento no crescimento profissional e pessoal do engenheiro 163

Gráfico 23: Investimento no funcionário 163

Gráfico 24: Incentivo a participação dos engenheiros em novos projetos 166

Gráfico 25: Grau de envolvimento dos engenheiros nos novos projetos 167

Gráfico 26: Ascensão profissional do engenheiro 167

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Comparação de suposições básicas nas economias industrial e do

conhecimento 34

Quadro 2: Características das empresas da sociedade do conhecimento 36

Quadro 3: Dois tipos de conhecimento 41

Quadro 4: Os princípios da organização baseada no conhecimento 43

Quadro 5: As vinte e uma competências de Boyatzis 47

Quadro 6: Mapa conceitual de competências 49

Quadro 7: Comparação entre Competency e Competence 52

Quadro 8: Tipos de recursos de competência 54

Quadro 9: Níveis de competências organizacionais 62

Quadro 10: Desdobramento de competências 62

Quadro 11: Competências identificadas por setores segundo a MRG 63

Quadro 12: Elenco de competências adotadas pela MRG 64

Quadro 13: Competências empresariais e organizacionais 64

Quadro 14: Categorias diversas de competências 70

Quadro 15: Competências do profissional 73

Quadro 16: Comparativo dos perfis dos engenheiros civis x Competências

requeridas pelas Diretrizes Curriculares 88

Quadro 17: Critério de classificação de Empresas 106

Quadro 18: Número de estabelecimentos e estoque de trabalhadores segundo os

grandes grupos da Construção Civil – 2000 a 2001 107

Quadro 19: Número de estabelecimentos e tamanho por empregados ativos na

Construção Civil – Total Brasil 2001 108

Quadro 20: Número de estabelecimentos e estoque de trabalhadores – Brasil –

1991 – 2000 e 2001 108

Quadro 21: PIB Trimestral – Ceará e Brasil – 1º. Trimestre/2006 117

Quadro 22: Empresas industriais ativas, por tipo – Ceará e Fortaleza – 2003/2004 118

Quadro 23: Estrutura do instrumento de pesquisa utilizado 131

Quadro 24: Esquema Geral de Pesquisa 135

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Pessoal ocupado no setor da construção civil em relação ao total das

pessoas ocupadas no Estado do Ceará no período de 1994 a 1999 114

Tabela 2: PIB Brasil e da Construção Civil – 1994 a 2002 115

Tabela 3: Evolução do PIB a preços básicos – Ceará e Brasil – 2004/2005 116

Tabela 4: PIB do 1º. Trimestre – Ceará e Brasil - 2005/2006 116

Tabela 5: Tempo de existência da empresa x Número de colaboradores 138

Tabela 6: Número de colaboradores efetivos x Número de colaboradores

terceirizados 140

Tabela 7: Número de engenheiros x Número de colaboradores 142

Tabela 8: Faixa etária 143

Tabela 9: Escolaridade 144

Tabela 10: Tempo de empresa 144

Tabela 11 Função na empresa x Tempo de empresa 145

Tabela 12 Tempo de empresa x Idade 145

Tabela 13 Função na empresa 146

Tabela 14 Função na empresa x Idade 147

Tabela 15 Relação das atividades desenvolvidas pela função 148

Tabela 16 A quem o engenheiro se reporta no nível hierárquico superior 150

Tabela 17 A quem o engenheiro se reporta no nível hierárquico inferior 151

Tabela 18 Meio utilizado para comunicação interna 152

Tabela 19 Atividades que o engenheiro tem poder de decisão 154

Tabela 20 Formas de processos de seleção para engenheiros 157

Tabela 21 Formas de processos de seleção para trainees/estagiários 158

Tabela 22 Dificuldades técnicas engenheiro ingressante x Função na empresa 160

Tabela 23 Dificuldades gerenciais engenheiro ingressante x Função na empresa 161

Tabela 24 Tipos de crescimento profissional e pessoal 164

Tabela 25 Mecanismos de transferência de conhecimento 164

Tabela 26 Políticas de reconhecimento e valorização 166

Tabela 27 Competências técnicas necessárias à função na sua empresa x Função

na empresa 169

Tabela 28 Competências gerenciais necessárias à função na sua empresa x

Função na empresa 172

Tabela 29 Competências sociais e/ou organizacionais necessárias à função na

sua empresa x Função na empresa 173

Tabela 30 Conhecimentos técnicos necessários à função na sua empresa x

Função na empresa 176

Tabela 31 Conhecimentos gerenciais necessários à função na sua empresa x

Função na empresa 179

Tabela 32 Competências fortes x Função na empresa 178

Tabela 33 Competências fracas x Função na empresa 180

Tabela 34 Competências predominantes x Função na empresa 181

Tabela 35 Competências engenheiro ingressante a serem desenvolvidas x

Função na empresa 182

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ART - Anotação de Responsabilidade Técnica

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CAD - Computer Aided Design

CBIC - Câmara Brasileira da Indústria da Construção

CEE - Comissão de Economia e Estatística

CES - Comissão de Ensino Superior

CNE - Conselho Nacional de Ensino

CREA - Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura

CTE - Centro de Tecnologia de Edificações

EPI - Equipamento de Proteção Individual

FESA - Consultoria em Recursos Humanos

FGTS - Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

FIBGE - Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

FIESP - Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

FORGRAD - Fórum Nacional de Pró-Reitores de Graduação das Universidades

Brasileiras

GQT - Gestão da Qualidade Total

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

ICC - Indústria da Construção Civil

ICMS - Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

IES - Instituição de Ensino Superior

ILGC - International Group for Lean Construction

INOVACON - Programa de Inovação da Indústria da Construção Civil

IPECE - Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará (Antigo IPLANCE)

IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados

IPLANCE - Instituto de Pesquisa e Estratégia Econômica do Ceará

ISO - International Standard Organization

ISS - Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza

JIT - Just in Time

MEC - Ministério da Educação e Cultura

MRG - Maria Rita Gramigna

MTE - Ministério do Trabalho e Emprego

NBR - Norma Regulamentadora Brasileira

PAIC - Pesquisa Anual da Indústria da Construção

PAR - Programa de Arrendamento Residencial

PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

PCN - Parâmetros Curriculares Nacionais

PIB - Produto Interno Bruto

RAIS - Relação Anual de Informações Sociais

RH - Recursos Humanos

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEFAZ - Secretaria da Fazenda do Estado do Ceará

SINDUSCON - Sindicato das Indústrias de Construção Civil

TQM - Total Quality Management

USP - Universidade de São Paulo

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do tema 19

1.2 Definição do problema 23

1.3 Objetivos 27

1.3.1 Objetivo geral 27

1.3.2 Objetivos específicos 27

1.4 Justificativa 27

CAPÍTULO 2 – BASE TEÓRICA E CONTEXTUALIZAÇÃO DO CENÁRIO

2.1 A Nova Economia do Conhecimento 30

2.1.1 Características da Economia do Conhecimento 31

2.1.2 A Economia e as Organizações na Sociedade do Conhecimento 34

2.1.3 Dados, Informação e Conhecimento 37

2.1.4 Gestão do Conhecimento 41

2.2 Competências 46

2.2.1 Origem e Evolução do Conceito de Competências 46

2.2.2 Abordagens Diferentes sobre Competências 50

2.2.3 Noções de Qualificação 54

2.2.4 Competências Organizacionais 58

2.2.5 Competências Profissionais ou Individuais 66

2.3 Competências do Engenheiro Civil 75

2.3.1 Perfil do Engenheiro Civil 78

2.3.2 O Engenheiro e o Mercado de Trabalho 87

2.3.3 A Formação do Engenheiro e as Diretrizes Curriculares 89

2.4 A Indústria da Construção Civil - ICC 96

2.4.1 A Força da Construção Civil 97

2.4.2 Características do Subsetor Edificações 100

2.4.3 Subempreiteiros e Fornecedores 102

2.4.4 Importância do setor para a economia nacional 105

2.4.5 Cultura e Estrutura Organizacional da ICC 118

2.4.6 Panorama atual da ICC 120

CAPÍTULO 3 - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 Classificação da pesquisa 128

3.2 Universo e amostra 129

3.3 Coleta de dados 130

3.4 Tratamento dos dados 133

3.5 Dimensões e indicadores 134

3.6 Delimitações/Limitações da Pesquisa 136

CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS

RESULTADOS

4.1 Perfil das empresas pesquisadas 137

4.2 Perfil do engenheiro civil que atua nas médias e grandes empresas do subsetor

de edificação de Fortaleza/CE

143

4.2.1 Funções desenvolvidas pelos engenheiros civis 146

4.3 Aspectos da Estrutura Organizacional das empresas 150

4.4 Gestão de RH 155

4.5 Competências do Engenheiro Civil 168

4.5.1 Competências Técnicas 169

4.5.2 Competências Gerenciais 171

4.5.3 Competências Sociais/Organizacionais 173

4.5.4 Conhecimentos Técnicos 175

4.5.5 Conhecimentos Gerenciais 177

4.5.6 Competências do Engenheiro Civil ingressante no mercado 179

4.5.6.1Competências Fortes ao Término do Curso 179

4.5.6.2Competências Fracas ao Término do Curso 180

4.5.6.3Competências Predominantes para o exercício da função 181

4.5.6.4Competências a serem desenvolvidas engenheiro ingressante 182

CAPÍTULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusões 184

5.2 Recomendações 188

5.2.1 Recomendações para as empresas 188

5.2.2 Recomendações para as IES 189

5.2.3 Recomendações para futuros trabalhos 190

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

191

APÊNDICE

APÊNDICE A – Fax e e-mail encaminhado aos diretores das empresas 204

APÊNDICE B – Carta ao entrevistado 205

APÊNDICE C – Instrumento de pesquisa aplicado aos diretores 206

APÊNDICE D - Instrumento de pesquisa aplicado aos engenheiros 210

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta a problemática de pesquisa a ser estudada, tendo sua

estruturação dividida em quatro tópicos: o primeiro faz uma contextualização do tema a ser

apresentado. O segundo tópico apresenta a problemática a ser tratada no estudo. No terceiro

tópico são apresentados os objetivos (geral e específicos). O quarto finaliza este capítulo com

a justificativa da pesquisa.

O trabalho foi desenvolvido de acordo com a seguinte estrutura:

O capítulo 1, introdutório, apresenta a contextualização do tema, a problemática

da pesquisa, os objetivos (geral e específicos) e justificativa da pesquisa.

O capítulo 2 enfoca a revisão bibliográfica, ou seja, o suporte teórico no qual essa

pesquisa foi fundamentada e está dividido em quatro tópicos: gestão do conhecimento,

competências organizacionais e profissionais, competências do engenheiro civil e indústria da

construção civil.

O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos que serão utilizados para

consecução dos objetivos da pesquisa.

O capítulo 4 apresenta a análise e interpretação dos dados levantados na pesquisa

de campo.

O capítulo 5 apresenta as conclusões e recomendações para as empresas, as IES e

para trabalhos futuros.

1.1 - Apresentação do tema

Vive-se hoje em um mundo notadamente influenciado pela ciência e tecnologia.

As sociedades modernas passaram a confiar na ciência e na tecnologia, de modo imperativo,

como se confia em um deus. A lógica do comportamento humano passou a ser a lógica da

eficiência tecnológica e suas razões passaram a ser as da ciência. (BAZZO, 1998).

As mudanças tecnológicas ocorridas mundialmente hoje encaradas naturalmente,

estão mudando valores, hábitos e sobrepondo culturas. As exigências da sociedade, impostas

por esses avanços tecnológicos são conseqüências de ações de uma rede, entrelaçada por

complexos conhecimentos científicos, tecnológicos e humanísticos.

A tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou definitivamente uma

nova forma para abordagem de temas como produtividade, eficiência, espírito de equipe e

crescimento de empresas e funcionários, temas presentes num ambiente de trabalho cada vez

mais competitivo e internacionalizado.

A rapidez com que a tecnologia toma conta de interesses e prioridade da

humanidade nos induz à busca de alternativas de compreensões das suas repercussões sociais.

Cada vez mais a sociedade compreende que apenas dominar e ampliar as técnicas representa

muito pouco, e que é preciso seguir além de uma visão utilitarista com relação aos produtos e

aos serviços ou mesmo ultrapassar as análises técnicas pretensamente neutras que hoje são

empreendidas.

Num passado muito recente exigia-se do engenheiro basicamente habilidades

técnicas e capacidade de desenvolver projetos específicos de cada área. Entretanto, com o

mercado globalizado, a estas habilidades devem-se adicionar outras qualificações que, às

vezes, não estão inseridas nos cursos de engenharia. Neste terceiro milênio há a necessidade

de acrescentarem-se mais conhecimentos de aspectos administrativos, comunicação oral e

escrita e relações humanas aos conhecimentos técnicos, de matemática e física, para abrir o

leque de informações de quem deseja seguir sua carreira com eficácia. (ROMPELMAN,

2001).

De acordo com Levy (1996), informação e conhecimento são doravante as

principais fontes de riqueza. Na economia da informação, o sucesso é determinado pelo saber

e não mais somente pelo que se possui.

Para as empresas, a competição pela competência no futuro pode ser visualizada

em três estágios: pela liderança intelectual, pela competição na definição dos caminhos e pela

participação no mercado. (HAMEL; PRAHALAD, 2000).

É sob esta ótica que os engenheiros precisam enxergar os desafios da nova era.

Exame (2000) publicou que há pessoas preparadas para se adaptar ao novo cenário, ou seja,

pessoas que absorvem rapidamente os novos conhecimentos e seguem sua caminhada

profissional nesse novo mundo. Estas pessoas, ao corrigirem a própria rota, irão passar,

provavelmente, pela tempestade com a sua empregabilidade intacta. Mas, há pessoas que não

têm a mesma capacidade de adaptação. Algumas não perceberam a nova direção do vento.

Outras não estão dispostas ou não estão conseguindo se reciclar.

Essa dura realidade é mais desafiadora para o engenheiro recém-formado, porque

DSHVDU GH SRVVXLU SRXFD H[SHULrQFLD SURILVVLRQDO R VHX WÕWXOR OKH FRQIHUH SUHUURJDWLYDV

supostamente dominadas, que muitas vezes precisam ser melhor desenvolvidas. Espera-se que

o futuro engenheiro seja capaz de confrontar-se com problemas típicos, bem como com

problemas originais de engenharia, empregando de forma eficiente os fundamentos

científicos, conhecimentos tecnológicos e os métodos da sua profissão. Ele deve, portanto,

mostrar competência na formulação de tais problemas, na escolha dos métodos para a sua

solução, na crítica dos resultados e na sua comunicação oral e escrita. (NASCIMENTO,

1993).

O engenheiro do novo século precisa estar bem mais preparado para enfrentar os

desafios, caso contrário seu novo emprego estará cada vez mais longe de ser conquistado, pois

seus conhecimentos específicos dificilmente se enquadrarão nas exigências do mercado. Seu

sucesso e crescimento profissional dependem, na maioria das vezes, da educação continuada.

Sua permanência na função e no trabalho dependerá muito desse crescimento.

Nos últimos anos aconteceram profundas transformações no mundo do trabalho,

principalmente no que tange à globalização de mercado e às novas formas de organização do

trabalho. O ponto central dessas mudanças, cujos reflexos no Brasil culminaram nos anos 90,

consistiu na chegada das novas tecnologias e diante das inúmeras mudanças que vêm

ocorrendo no contexto social e econômico, as organizações sentem a necessidade de se

adaptarem a essas novas exigências, exigindo das empresas uma capacidade de aprendizagem

organizacional cada vez maior.

A melhoria do desempenho das organizações, de qualquer ramo ou porte, passa

necessariamente pela melhoria na formação e desenvolvimento dos profissionais requeridos

pelas empresas, principalmente em função da alta competitividade e de inéditas mudanças de

comportamento das novas gerações de profissionais.

Capacitar os líderes e gestores para estes novos desafios, e com a necessária

urgência, implica em desenvolver suas competências de forma mais objetiva e suficiente.

As competências constituem uma importante força potencial capaz de melhorar o

desempenho e os resultados das equipes, da gerência e das organizações e esta descoberta não

acontece por acaso. A crescente demanda por aumento de competências num mundo cada vez

mais competitivo nos leva a aprofundar o conhecimento das possibilidades de

desenvolvimento e das especificidades de aplicação das muitas competências potenciais das

organizações e das pessoas.

As pessoas e as organizações possuem e sempre aplicaram competências em todas

as suas atividades, mas nem sempre de maneira objetiva e produtiva. Há, entretanto, nesses

tempos de alta competitividade empresarial, de muitas mudanças de paradigmas

organizacionais e de novos e grandes desafios profissionais, uma certa urgência para que as

empresas, as gerências e os profissionais aumentem suas competências e as coloquem em

prática.

No final do século passado, o “novo desemprego” não demonstrava ser apenas um

ciclo, fruto de uma característica passageira de períodos de desaceleração econômica para

controle inflacionário, como em experiências anteriores. Tornava-se indiscutível que o

desemprego tinha como base problemas de natureza estrutural existentes no País. Fábricas

obsoletas e mal administradas fechavam porque não resistiam às pressões externas,

independentemente da vontade dos sindicalistas, dos empresários e até mesmo do governo. A

tecnologia e a gestão passaram a ser condicionantes à sobrevivência das empresas.

A necessidade de mudanças tecnológicas impunha novas “regras” para a

manutenção dos empregos. Os sistemas flexíveis de produção passaram a demandar um perfil

completamente novo de estrutura produtiva e, consequentemente, de mão-de-obra. A primeira

característica desse perfil era a exigência de quantidade menor de trabalhadores no local de

trabalho. Paralelamente, a especialização de função – típica dos primeiros momentos da

introdução de novas tecnologias, começou a ser abandonada. Com a redução do número de

postos de trabalho, iniciou-se o processo de procura pelo trabalhador multifuncional, com

várias habilidades, que melhor adaptar-se-ia às novas plantas industriais automatizadas.

Diante dessa nova demanda, o perfil do engenheiro está mudando e aqueles que

pretendem criar e desenvolver projetos para a sociedade devem integrar seus conhecimentos

técnicos a outras áreas de atuação, apostando em um aperfeiçoamento multidisciplinar.

A integração da engenharia com outras áreas de conhecimento é uma mudança

fundamental na formação do engenheiro. Hoje, o mercado de trabalho exige profissionais

altamente qualificados. Isso implica em uma integração tanto das áreas de atuação, como de

conhecimentos específicos.

O novo engenheiro deve ser um profissional que atenda as necessidades de um

mercado globalizado ao mesmo tempo que trabalha aliado à sociedade para disseminar seu

conhecimento. O engenheiro faz engenharia para as pessoas, portanto, ele precisa saber se

comunicar com essas pessoas e transferir o seu conhecimento, a fim de que elas possam

utilizar melhor sua criação, seu projeto.

Além de aplicar os conhecimentos técnicos adquiridos ao longo de sua formação,

o engenheiro tem um compromisso com a sociedade, pois ele é responsável pela

transformação da tecnologia pura em produto que será utilizado pelas pessoas, sem esquecer a

responsabilidade social e ambiental que devem estar presentes em todos os momentos dessa

transformação tecnológica.

Diante da nova conjuntura, o engenheiro precisa desenvolver competências

individuais: conhecimentos, habilidades e atitudes, até então não assimiladas em suas

atividades. A competência do indivíduo, segundo Lê Boterf (1994), não é um estado de

formação educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos

adquiridos ou de capacidades aprendidas, mas a mobilização e aplicação de conhecimentos,

recursos e habilidades, em um contexto profissional determinado.

Partindo do contexto empresarial e da visão conceitual de competências, percebe-

se que atualmente, não basta que o profissional adquira conhecimentos da área técnica. Passa

a ser uma condição sine qua non que outras competências sejam desenvolvidas e adquiridas,

permitindo ao indivíduo a possibilidade de interpretar o que acontece no mundo, de se adaptar

às mudanças facilmente, demonstrando visão empreendedora. É necessário que outras

competências e habilidades sejam desenvolvidas e adquiridas, promovendo sua inserção em

um contexto de trabalho amplo e globalizado.

Dentre os diversos tipos de empresas que sentem a necessidade de criar

conhecimento e desenvolver suas competências organizacionais e profissionais destacam-se

as empresas de construção civil e inseridos nelas estão os engenheiros civis.

1.2 Definição do Problema

É pouco provável e não há evidência na literatura consultada de que, seguindo-se

uma receita de preceitos, uma empresa possa alcançar um melhor desempenho e melhores

resultados. Admite-se, como condição necessária, ter regras bem definida. Entretanto,

salienta-se a necessidade de outras condições, quando se trata de melhorar o desempenho e o

resultado de uma organização. Nesse sentido, a primeira questão que se levanta é se o sistema

de gestão existente nas empresas de construção civil é capaz ou não de fornecer o contexto

apropriado para o aprendizado organizacional.

Considerando que a realidade contemporânea impõe às empresas uma conduta

organizacional calcada no trabalho em rede, na criação e compartilhamento do conhecimento,

ou seja, aquilo que Senge (2001) chama de organizações que aprendem, então surge a

segunda questão: caso o sistema de gestão desenvolvido pelas empresas de construção civil

não forneça o contexto apropriado para o aprendizado, é possível, para as empresas que se

encontram alicerçadas neste tipo de sistema de gestão, evoluir para uma organização de

aprendizagem?

Nesse sentido, deve-se considerar também, tomando como apoio Nonaka e

Takeuchi (1997, p. 139), que [...] “a criação do conhecimento organizacional é um processo

interminável que exige criação contínua. Como o ambiente competitivo e as preferências do

cliente mudam constantemente, o conhecimento existente logo se torna obsoleto”.

Além disto, Senge (2001, p. 39), por sua vez, afirma que [...] “o que distinguirá

fundamentalmente as organizações que aprendem das ‘organizações controladoras’ e

autoritárias tradicionais será o domínio de determinadas disciplinas básicas”. Por isso as

“disciplinas da organização que aprende” são vitais.

Todavia, as respostas para estas questões não são fáceis de serem obtidas. Apesar

da Resolução do CNE – 48/76 ter sido avançada para a época, onde já contemplava às

questões de formação humana e social, no entanto, na prática, o que se tem visto é que as IES

através de suas estruturas curriculares presentes atualmente nos cursos de engenharia, ainda

não têm demonstrado a devida importância com as contextualizações sociais, a história, o

meio ambiente e, sobretudo, com as relações sociais presentes atualmente na formação de

profissionais especificamente engenheiros civis. Ainda há uma ênfase muito forte nos

conteúdos eminentemente técnicos.

A resolução do CNE/CES No. 11, que instituiu as Diretrizes Curriculares

Nacionais do Curso de Graduação em Engenharia, definem claramente, em seu Art. 3º. , o

perfil do profissional de engenharia, com formação generalista, humanista, crítica e reflexiva,

capacitado a absorver e desenvolver novas tecnologias, estimulando a sua atuação crítica e

criativa na identificação e resolução de problemas, considerando seus aspectos políticos,

econômicos, sociais, ambientais e culturais, com visão ética e humanística, em atendimento às

demandas da sociedade. Portanto, a lei mais uma vez é clara, entretanto, vê-se atualmente que

apesar da implantação das Diretrizes Curriculares ter ocorrido há mais de quatro anos, os

currículos ainda encontram-se, na sua maioria, apresentando bastante ênfase na formação

técnica do engenheiro.

As mudanças ocorridas na organização do trabalho passaram a utilizar, em maior

escala, o componente intelectual do trabalhador, em detrimento do componente físico-manual.

Dessa forma, articula-se uma nova base técnica, com a lógica sistêmica de organização da

produção e formas participativas de atuação. O engenheiro, nesse contexto, ocupa posição

estratégica assumindo responsabilidades de gerenciamento de pessoas e processos que lhe

exigem conhecimentos econômicos e sociais somados àqueles de cunho puramente técnicos.

Os cursos universitários, outrora baseados numa lógica instrumental e tecnicista, vêm

discutindo a urgência de um novo modelo que possibilite uma formação do engenheiro mais

ampliada, envolvendo questões que incluam as dimensões humana, social, econômica e

política. Discute-se, ainda, a necessidade da educação continuada, entendendo-se a

qualificação profissional como um movimento dinâmico e em permanente evolução.

Trabalha-se em tempos inquietantes. Às vezes, o mercado de trabalho é forte, a

taxa de desemprego é baixa e as empresas estão competindo por talento. Em outras vezes,

uma economia desaquecida, fusões, consolidações e iniciativas de diminuição de custos

aumentam a ameaça de dispensas para os trabalhadores. Uma coisa é certa: a segurança no

emprego e a lealdade à empresa pertencem ao passado. Já não se pode mais ter controle sobre

a vida profissional, nem muito menos sobre o destino profissional. A única alternativa que

resta é tornar-se mais valioso para a empresa, através da melhoria das habilidades,

conhecimentos e atitudes. Em outras palavras, necessita-se urgentemente desenvolver novas

competências.

As mudanças no conteúdo do trabalho dos engenheiros e conseqüente amplitude

de suas atribuições são bastante enfatizadas:

Até recentemente, o engenheiro exercia atividades predominantemente técnicas,

sendo responsável pela realização de pareceres técnicos, cálculos de projetos,

desenho de peças e componentes, pela logística de processo. Atualmente com as

mudanças na organização da empresa que eliminaram muitos níveis hierárquicos

intermediários e com o aumento da terceirização e redução de trabalhadores,

inclusive engenheiros, suas atribuições foram ampliadas e tornaram-se mais

diversificadas, incluindo conhecimentos administrativos, de marketing, de técnicas

gerenciais participativas, de liderança e de estrutura de custos. (BRUNO, 2000,

p.143).

Essas mudanças têm como conseqüência necessidades qualificacionais

específicas. Conhecimentos na área de informática e de administração são cada vez mais

necessários, assim como o saber vinculado à gestão de custos, de tempo e de recursos

humanos. Somam-se a esses conhecimentos os aspectos comportamentais e atitudinais

especialmente a capacidade de comunicação, de adaptar-se a situações novas que envolvem

responsabilidades crescentes, capacidade de crítica e de autocrítica, de suportar trabalho sob

tensão, capacidade de negociação, de convencimento e de raciocínio analítico. Tais

habilidades tornam-se necessárias para integrar uma multiplicidade de aspectos decorrentes de

outras áreas de atuação, que não a meramente técnica.

Pode-se observar que embora a dimensão técnica já não seja a preponderante no

conjunto de elementos em que se define a qualificação dos engenheiros, ela continua sendo a

dimensão a partir da qual se inter-relacionam as demais: a econômica e a sócio-

administrativa. Na verdade, o desenvolvimento de suas funções atuais, principalmente no

canteiro de obras, exige que a dimensão técnica seja associada a componente gerencial e

comunicacional muito grande. Afinal de contas, muitas das vezes, ele precisa comandar a

obra sozinho, tendo que relacionar-se com empregados, clientes, fornecedores e órgãos

reguladores.

Finalmente, a trajetória de construção da qualificação profissional do engenheiro

passa pela formação acadêmica, pela ação no trabalho e se consolida pelos programas de

educação continuada. A requalificação se faz pelos novos processos da organização e gestão

do trabalho, que trazem nos seus parâmetros conceptivos e operacionais exigências de

competências que privilegiam, além do domínio técnico, habilidades e conhecimentos da

administração da produção, habilidades comportamentais do trabalho cooperado e da

interação originada pela descentralização produtiva presentes nos atuais modelos de gestão.

Dentro deste contexto, o estudo e a análise da dicotomia entre a formação e o

exercício profissional dos engenheiros civis, passam a ser motivo de interesse para as

empresas e as instituições de ensino superior (IES).

Esta realidade é um desafio para as IES e as empresas. Uma, no sentido de

aprimorar o projeto pedagógico sob a perspectiva do mercado de trabalho, com o intuito de

melhor contribuir nas mudanças no campo social, econômico, cultural e tecnológico; a

outra, no sentido de encontrar o profissional certo, diante da nova conjuntura de mercado

globalizado. Inúmeras são as vantagens para as empresas que investem na formação de

competências de seus engenheiros: profissionais com visão de mercado dispostos a enfrentar

desafios e descobrirem novos nichos de negócios com conhecimentos, habilidades e

qualificações profissionais.

Baseado no exposto acima o problema da dissertação a ser apresentada é: Quais as

competências necessárias ao engenheiro civil, para atuar na indústria da construção, subsetor

de edificações?

1.3 – Objetivos

1.3.1 - Objetivo geral

• Estudar as competências do Engenheiro Civil necessárias para atuar na

indústria da construção, focalizando o subsetor de edificações.

1.3.2 - Objetivos específicos

Para atingir o objetivo geral do presente trabalho, foram traçados os seguintes

objetivos específicos:

• identificar as áreas de atuação, atividades e funções desenvolvidas pelos

engenheiros civis;

• levantar, junto às empresas de construção civil locais, subsetor de edificações,

as necessidades de competência do engenheiro civil frente ao seu novo papel

profissional no mercado;

• descrever os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o

exercício profissional do engenheiro civil.

1.4 – Justificativa

Os grandes desafios enfrentados pelas sociedades, e em particular, pelas empresas

decorrem das transformações sociais causadas pela velocidade com que têm sido gerados

novos conhecimentos, concretizados através da introdução, no mercado, de novos produtos.

Esses novos produtos, frutos do avanço científico e tecnológico, modificam as complexas

relações sociais, tornando-as, ao mesmo tempo, mais intensas e mais efêmeras. (SILVA,

1999).

Segundo Moraes (1999), hoje, a competição ultrapassa fronteiras nacionais e

deixa a economia do país muito vulnerável às mudanças econômicas internacionais. O

conhecimento científico vem sendo gerado muito rapidamente e crescendo de maneira

extraordinária. Ao mesmo tempo, crescem e se diversificam os meios de distribuição dessas

informações.

Longo e Telles (1998) afirmam que as mudanças têm afetado profundamente o

homem, o meio ambiente e as instituições sociais sem precedentes na história da humanidade.

Particularmente as instituições têm sofrido enormes impactos provocados pelo freqüente

emprego de novas tecnologias que, via de regra, alteram hábitos, valores e tradições que

pareciam imutáveis. A engenharia industrial, particularmente, sofreu e continua sofrendo

profundas alterações, tanto na sua concepção e na sua operação, quanto no seu relacionamento

com os serviços correlatos.

As grandes mudanças industriais e econômicas aumentaram os requisitos para a

competitividade das empresas num mundo globalizado, onde a concorrência está cada vez

mais acirrada. Paralelamente, os profissionais dessas organizações também precisam se

adequar ao novo cenário, onde as competências exigidas tornam-se cada vez mais elevadas.

Várias pesquisas colocam que o engenheiro, além do seu lado técnico, precisa ter noção e

conhecimentos em diversas áreas como finanças, economia, marketing, psicologia do trabalho

e muitas outras, que antes não eram tão consideradas. Mas, isto também já não é o suficiente

para garantir que esse profissional esteja preparado para enfrentar o mercado de trabalho. Ele

precisa desenvolver características e habilidades para trabalhar em grupo, liderar pessoas,

trabalhar com diversos tipos de conflitos e pressões.

Nesta nova realidade, tornam-se cada vez mais elevadas as competências e

habilidades exigidas para os postos de trabalho em qualquer setor de produção, fato que

coloca uma grande pressão sobre as necessidades educacionais da população.

Assim, as empresas vão moldando o perfil do engenheiro (e dos outros

profissionais) ao mesmo tempo em que as mudanças vão alterando o seu comportamento e

desenvolvimento.

Devido à globalização e o avanço da tecnologia, entre outros fatores, a economia

deixou de ter uma dimensão territorial para ganhar uma dimensão global. Agora, empresas

localizadas em diferentes países podem estar competindo pelos mesmos clientes, disputando

os mesmos mercados e vislumbrando as mesmas oportunidades.

Neste contexto social e econômico, as atividades cognitivas passaram a ser mais

importantes que as atividades físicas e o conhecimento passou a ser um dos principais fatores

de produção, competitividade e lucratividade das organizações. Diante deste cenário, as

organizações se depararam com uma nova necessidade: elas precisam saber aprender.

A identificação das competências possibilitará o melhor norteamento nas tomadas

de decisões, no aprendizado coletivo das organizações e, sobretudo, em coordenar as

inúmeras habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes tecnológicas.

Este trabalho poderá também contribuir para a arquitetura estratégica e a formação

de novas competências visando assegurar, ainda mais, o futuro das organizações. Além disso,

os resultados obtidos permitirão à área de gestão de pessoas um melhor desempenho de seu

papel em descobrir, aprimorar e ampliar o capital humano, permitindo uma melhor gestão nas

ações de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e deslocamento da mão-de-

obra para outras funções e adaptação às novas tecnologias de produção.

Ainda dentro do contexto organizacional este trabalho apresenta a importância do

engenheiro civil como gestor de obras, responsável pelo sucesso ou insucesso de um

empreendimento. Esse engenheiro também é responsável pela:

• liderança de toda equipe envolvida no canteiro de obra;

• produtividade do empreendimento;

• negociações com clientes, sub-empreiteiros e fornecedores;

• gestão dos contratos;

• aumento ou diminuição dos lucros do empreendimento, através da redução de

desperdícios e aumento da produtividade.

Todas as funções acima relacionadas só serão desenvolvidas com êxito, se esse

profissional tiver as competências técnicas, gerenciais, sociais e organizacionais identificadas,

desenvolvidas e aprimoradas.

No âmbito acadêmico, a presente investigação apresenta uma ampla

fundamentação teórica sobre as competências organizacionais e individuais, gestão do

conhecimento, formação e perfil profissional do engenheiro civil, diante da nova economia

mundial e da competitividade no mercado da construção civil. Este trabalho pode ser utilizado

pelas instituições de ensino superior como mais um dos meios para estimular e desenvolver

novas linhas de pesquisas, ou seja, novos estudos de casos direcionados ao mesmo tema, que

poderão validar, refutar ou aprimorar as propostas desta pesquisa.

Em síntese, pode-se dizer que o estudo das competências permite direcionar o

foco e, concentrar energias no desenvolvimento de atividades que gerem vantagem

competitiva, agregue valor e aumente a capacidade de expansão das empresas. Considerando

que o subsetor de edificações da indústria da construção poderá oferecer bens e serviços com

maior qualidade e padrões de excelência mundial, as competências identificadas no presente

estudo são de importância fundamental para esta finalidade.

CAPÍTULO 2 – BASE TEÓRICA E CONTEXTUALIZAÇÃO DO

CENÁRIO

Este capítulo está constituído da fundamentação teórica utilizada para realização

da pesquisa e compõe-se de quatro partes: gestão do conhecimento, competências

organizacionais e profissionais, competências do engenheiro civil e indústria da construção

civil.

2.1 A Nova Economia do Conhecimento

Durante toda a existência da humanidade, até então, ainda não se tinha vivenciado

um período de mudanças tão grande e tão rápido. Após a década de 60, as mudanças ocorridas

nos campos tecnológicos, econômicos e sociais possibilitaram o ressurgimento de países até

então adormecidos. Durante esse tempo empresas desapareceram, fusões aconteceram e

outras surgiram com uma força competitiva até então não vivenciada.

Os países do terceiro mundo ainda estão passando pelo processo de

industrialização, enquanto que as economias mais desenvolvidas como o Japão, América do

Norte e Europa Ocidental passam por um processo de transformação de economias indústrias

para economias pós-industriais baseadas em conhecimentos. Esta nova economia trás a

informação e o conhecimento como substitutos do capital físico e financeiro, tornando-se

assim uma das maiores vantagens competitivas nos negócios, sendo que a riqueza da nova

sociedade é constituída pela inteligência criadora.

As dramáticas mudanças econômicas, sociais e políticas que vêm ocorrendo no

mundo são explicadas por Crawford (1994, p.16) através do modelo de desenvolvimento de

como as economias e as sociedades evoluem. O modelo é o seguinte: “novos conhecimentos

levam a novas tecnologias, as quais, por sua vez, levam a mudanças econômicas; que,

conseqüentemente, geram mudanças sociais e políticas, as quais, em última instância, criam

um novo paradigma ou visão de mundo”.

Para Crawford (1994, p. 17), as mudanças que vêm ocorrendo são tensas e

turbulentas para muitas pessoas, mas transformar o mundo numa economia baseada em

conhecimentos é, provavelmente, o passo com maior probabilidade de sucesso já dado na

história do desenvolvimento econômico do mundo. Para a maior parte da população mundial,

este desenvolvimento irá melhorar sensivelmente a condição de vida, libertando-as do

excessivo trabalho, esforço físico de sobrevivência, permitindo que desenvolvam seu

potencial humano de maneira plena.

Essas grandes mudanças fazem com que as empresas pensem em como chegar ao

futuro em primeiro lugar. Segundo Hamel e Prahalad (1995), para chegar ao futuro em

primeiro lugar é necessário enfrentar grandes e novos desafios: o primeiro desafio com os

quais as empresas irão se defrontar “surge à medida que instituições públicas e privadas lutam

para traçar um caminho em um ambiente cada vez mais inconstante, onde a experiência perde

rapidamente seu valor e referências familiares já não servem mais como exemplo”.

O segundo desafio apresentado pelos autores é “como as forças opostas da

entropia organizacional destroem a vitalidade institucional. Nunca antes estratégias sólidas

atrofiaram-se com tanta rapidez. Nunca antes a tradição foi tão perigosa e a gestão teve tão

pouco valor”.

O último e terceiro desafio apresentado por Hamel e Prahalad é “como deter a

maré de estranhamento individual que ameaça devastar aqueles que suportaram a dor do

downsizing, da eliminação de níveis, do desinvestimento e da redefinição do foco

organizacional”.

2.1.1 Características da economia do conhecimento

Segundo Crawford (1994, p. 29) conforme a economia passa de industrial para

economia do conhecimento, ela experimenta uma série de mudanças, incluindo:

• a automação do trabalho – atividades intensivas de manufatura, bem como um

incremento da automação de uma vasta gama de atividades de serviços;

• um crescimento generalizado na indústria de serviços, particularmente na

saúde, educação, produção de software e entretenimento;

• a redução de tamanho das grandes empresas tanto de manufatura quanto de

serviços, devido ao maior estímulo ao espírito empreendedor;

• uma mudança na força de trabalho, com um crescimento acentuado da

participação das mulheres (que são ao mesmo tempo o segmento de

crescimento mais rápido da força de trabalho e também o que progride mais

aceleradamente em termos de status econômico);

• transformações demográficas substanciais causadas pela queda na taxa de

nascimento e uma população mais velha;

• substituição do centro geográfico da economia, antes centrada em matérias-

primas e bens de capital para se concentrar em informações e conhecimentos,

particularmente pesquisa e educação.

Ainda para Crawford (1994, p.29) um dos aspectos mais dramáticos à

transformação da economia industrial para a economia do conhecimento é a velocidade com

que as mudanças ocorrem. Alguns pontos-chaves diferenciam a economia do conhecimento

de suas predecessoras, incluindo os seguintes:

• o conhecimento científico básico e a pesquisa tornaram-se a força propulsora

da economia, gerando nova tecnologia, promovendo oportunidades para

inovações e criando novas indústrias;

• a educação tem um papel fundamental quando os serviços de informações são

o maior segmento da economia;

• a participação das mulheres na força de trabalho aumenta sensivelmente e estas

buscam igualdade de salário com os homens;

• as ideologias políticas decaem e as forças econômicas e políticas se dispersam;

• novas formas de administração de organizações são desenvolvidas, utilizando-

se tecnologia intensiva e enfatizando os recursos humanos.

Sem dúvida, a característica mais marcante da economia do conhecimento é o

aparecimento do capital humano, ou seja, pessoas educadas e habilitadas, preparadas para

assumir um novo papel como força dominante da nova economia. O principal investimento de

uma sociedade na economia do conhecimento deve ser o de melhorar as habilidades e talento

de sua população. Como exemplo de um povo preocupado com essa nova economia, tem-se o

Japão cuja economia foi construída baseada no capital humano. Em menos de cinqüenta anos,

após a Segunda Grande Guerra Mundial, a população japonesa tornou-se a mais alfabetizada

do mundo. E com certeza esse é o grande diferencial atual do Japão.

No final do século XX e início do século XXI, as grandes transformações

mundiais fizeram com que muitos dos valores sociais, até então intocáveis, fossem repensados

e muitos sofreram uma alteração abrupta. A maioria das mudanças no âmbito econômico

como: a fusão de empresas, a transformação de grandes empresas em pequenas, o surgimento

dos tigres asiáticos, os escritórios virtuais, as transformações das economias regionais e o

avanço tecnológico todos, de uma forma ou de outra, interferiram no padrão social até então

vivido.

Diante de todas essas transformações na nova economia, segundo Crawford

(1994, p. 125-126) o profissional do conhecimento deseja:

• trabalhar com pessoas que as tratem com respeito;

• fazer um trabalho interessante;

• serem reconhecidas por um bom trabalho;

• ter uma chance de desenvolver suas habilidades;

• trabalhar para pessoas que ouçam idéias de como fazer as coisas de uma forma

melhor;

• ter uma chance de pensar por elas mesmas;

• ter uma oportunidade de ver os resultados de seu trabalho;

• trabalhar para um gerente eficiente;

• trabalhar num emprego que apresente desafios;

• sentirem-se bem informados sobre o que está ocorrendo.

É claro que além de todas essas expectativas o profissional do conhecimento

espera muito mais que simplesmente o seu salário no final do mês. Eles desejam expressar

suas idéias e valores, ser diferentes na sociedade e combinar, de forma harmoniosa, o trabalho

com outras prioridades, como família, educação, saúde, lazer e espiritualidade. Crawford

apresenta no Quadro 1 uma comparação das suposições básicas das economias industrial e do

conhecimento.

Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento

A maioria das pessoas deseja sucesso econômico

para atender as necessidades materiais; assim, o

modo de motivá-las é através de recompensas

econômicas.

A partir do momento em que as necessidades de

subsistência foram satisfeitas, as recompensas

unicamente econômicas não são suficientes para

motivar a maioria das pessoas.

O trabalho, para a maioria das pessoas deve ser

rotineiro e padronizado.

O trabalho, para a maioria das pessoas, deve ser

variado, não repetitivo e responsável, desafiando a

capacidade individual de discernimento, avaliação

e julgamento.

Quanto maior a empresa, melhor, mais forte e

mais lucrativa será.

Há limites superiores para as economias de escala,

tanto para corporações quanto para organizações

governamentais.

Mão-de-obra, matérias-primas e capital são os

elementos básicos da produção.

Informação e conhecimento são os elementos

básicos da produção.

A produção de bens e serviços padronizados é

mais eficiente que uma produção artesanal, na

qual cada unidade produzida difere da próxima.

A produção de bens e serviços orientados para o

cliente, através de um novo sistema artesanal ou a

produção artesanal baseada na informação e na

tecnologia avançada é mais eficaz do que a

produção em massa.

A organização mais eficiente é a burocracia, na

qual cada suborganização tem um papel

permanente, claro e definido na hierarquia. Uma

burocracia é uma máquina organizacional para a

produção de decisões padronizadas.

A melhor maneira de organização não é a

burocracia, mas adhocracia. Numa organização

hoc

, cada componente organizacional é modular e

disponível, cada unidade interage com muitas

outras lateralmente e as decisões são adequadas a

cada cliente e não padronizadas.

Os avanços tecnológicos ajudam a padronizar a

produção e levam ao progresso

Os avanços tecnológicos não necessariamente

trazem o progresso e podem, se não forem

controlados cuidadosamente, destruir o progresso

já alcançado.

Quadro 1 – Comparação de suposições básicas nas economias industrial e do conhecimento

Fonte: Crawford (1994, p. 126)

2.1.2 A Economia e as Organizações na Sociedade do Conhecimento

Nas últimas décadas, a sociedade passou por profundas transformações devido,

principalmente, ao acúmulo de conhecimento que possibilitou a evolução da tecnologia da

comunicação facilitando sobremaneira a transmissão de dados e, conseqüentemente, de

informações e conhecimento.

Um dos autores que comenta essas transformações afirma o seguinte:

[...] as mudanças que nos cercam não são meras tendências, mas fruto de forças

poderosas e incontroláveis: a globalização, que abriu enormes novos mercados mas

também, como corolário necessário, gerou uma gigantesca quantidade de

concorrentes; a disseminação da tecnologia da informação e o crescimento das

redes de computadores [...]. Em torno de tudo isso surge a economia da nova Era da

Informação, cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a

comunicação, e não os recursos naturais ou o trabalho físico. (STEWART, 1998, p.

6).

Além disto, Drucker (2001, p. 93) também comenta que:

[...] nos últimos quarenta anos, a economia mundial tem crescido mais depressa do

que em qualquer época desde a ‘Revolução Comercial’ do século XVIII [...]. Vinte

anos atrás ninguém falava da ‘economia mundial’. O termo então era ‘comércio

internacional’. A mudança do termo – e todos hoje falam da economia mundial –

indica uma profunda mudança na realidade econômica.

Comentando sobre a dimensão global da economia, Drucker (2001, p. 93) afirma

que há:

[...] vinte ou trinta anos atrás, a economia além das fronteiras de uma nação – em

especial de tamanho médio ou grande – ainda podia ser vista como sendo diferente,

separada, como algo que podia ser ignorado com segurança no trato da economia e

da política econômica domésticas. Hoje isso é pura ilusão, mas ainda é a posição

básica de muitos economistas, políticos e do público em geral [...].

O desenvolvimento das tecnologias de comunicação possibilitou um grande

aumento do fluxo de informações, que provocaram um grande impacto econômico. Conforme

Drucker (2001, p. 95),

[...] poucas coisas estimulam tanto o crescimento econômico como o

desenvolvimento rápido da informação, seja em telecomunicações, dados de

computador, redes de computadores ou no acesso (embora distorcido) ao mundo

exterior proporcionado pelos veículos de entretenimento.

Um fato importante a ser observado, é o de que alguns autores, ao se referirem ao

atual contexto econômico, utilizam-se do termo “economia do conhecimento”. Isto deve-se,

sem dúvida, ao fato de que no atual contexto econômico o conhecimento passou a ser o

principal fator econômico.

Nesse sentido, Cavalcanti et al (2001, p. 27), definem o termo economia do

conhecimento (knowledge-based economy) como sendo:

[...] uma economia na qual a criação

e o uso do conhecimento é o aspecto central das decisões e do crescimento econômico. O

valor de produtos e serviços depende cada vez mais do percentual de inovação, tecnologia e

inteligência a eles incorporados.

Para melhor caracterizar a economia na sociedade do conhecimento, estes autores

escolheram três leis básicas da economia capitalista, predominantes na sociedade industrial,

fazendo uma análise comparativa entre ambas, para evidenciar as mudanças que ocorreram.

Estas três leis referem-se à utilização da matéria-prima, às relações de mercado e ao custo do

valor do produto.

Com base no que foi exposto até aqui, é possível afirmar que a nova economia do

conhecimento exige, das organizações, o desenvolvimento de novas características para

poderem sobreviver no novo contexto econômico.

Nesse sentido, estes autores apresentam uma demonstração comparativa entre as

empresas da sociedade industrial e as empresas da sociedade do conhecimento, tomando por

base cinco atributos. Esta demonstração está reproduzida no Quadro 2.

ATRIBUTOS

SOCIEDADE

INDUSTRIAL

SOCIEDADE DO

CONHECIMENTO

COMENTÁRIOS

Modelo de

Produção

Escala

Flexível

Os produtos e serviços passam a ser

customizados, ou seja, no lugar do

consumidor se adaptar ao produto, é o

produto que deve se adaptar ao

consumidor.

Pessoal Especializados

Polivalentes e

empreendedores

O trabalhador deixa de ser especialista em

uma única área e passa a ser proativo, ou

seja, em vez de ficar esperando uma

resposta, deve buscar uma solução, mesmo

que esteja fora de sua especialidade ou que

esta atribuição seja, formalmente, de outra

pessoa.

Tempo

Grandes tempos

de resposta

Tempo real

O tempo passa a ser uma das

commodities

(mercadorias) mais valiosas. Com isto, está

se constituindo uma certa intolerância com

o que é considerado desperdício de tempo.

Isto reflete-se também no tempo de vida

dos produtos, que passa a ser bem menor,

devido às exigências dos consumidores e às

inovações tecnológicas.

Espaço

Limitado e

definido

Ilimitado e indefinido

O comércio passa a ser,

predominantemente, eletrônico: o

ecommerce

. Ou seja, as empresas deixam

de ter um endereço fixo para terem um

endereço virtual, sem uma sede fixa ou

endereço real. Assim, as empresas

enfrentarão concorrentes que podem estar

localizados em qualquer lugar do planeta.

Grande volume e mercado de massa.

Massa dos

Produtos

Tangível Intangível

Os produtos intangíveis, ou seja, aqueles

que não podem ser vistos ou tocados,

passam a ser mais valorizados do que os

tangíveis, que podem ser vistos e tocados.

Quadro 2 – Características das empresas da sociedade do conhecimento

Fonte: Cavalcanti ( 2001, p. 31)

É de se esperar que, assim como o novo contexto econômico exige uma nova

postura organizacional, isto também se estenda aos funcionários destas novas organizações.

Sveiby (1998, p. 23) afirma que:

[...] a maioria dos funcionários das empresas do conhecimento são profissionais

altamente qualificados e com alto nível de escolaridade – isto é, são trabalhadores do

conhecimento. Seu trabalho consiste, em grande parte, em converter informação em

conhecimento [...].

Assim, atualmente a vantagem competitiva e o sucesso das empresas residem na

capacidade que as mesmas têm de lidar com dados, informações e conhecimentos,

convertendo-os em conhecimento e competência organizacional.

Diante disto, saber o que é dado, informação e conhecimento passa a ser

indispensável para que se possa entender um processo muito maior, que ocorre no interior das

empresas, que é a criação do conhecimento organizacional.

2.1.3 Dados, Informação e Conhecimento

Nas palavras de Sveiby (1998, p. 31),

[...] todos concordam que estamos abandonando a maneira industrial de ver o

mundo, mas ninguém pode afirmar com certeza o que está por vir. O novo ‘sei lá o

que’ parece ser intangível e caótico, individual e global, pequeno e grande, mecânico

e humano, tudo ao mesmo tempo.

A leitura ou observação da história recente da humanidade permite constatar que a

mesma experimentou um grande aumento do fluxo de dados, informações e conhecimento,

nas últimas décadas. Este aumento deve-se, principalmente, à sofisticação dos meios de

comunicação e de transmissão de dados, como rádio, televisão, telefone, internet e satélites.

Sendo assim, entender o que é dado, informação e conhecimento torna-se

indispensável para que se possa ter uma melhor noção sobre as transformações pelas quais a

humanidade está passando.

Segundo Setzer (1999, p. 2), dado pode ser definido:

[...] como uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis. [...] Isto

significa que os dados podem ser totalmente descritos através de representações

formais, estruturais [...] Como são símbolos quantificáveis, dados podem

obviamente ser armazenados em um computador e processados por ele.

No mesmo sentido, Drucker (2001, p. 67) afirma que “[...] uma ‘base de dados’,

por maior que seja, não é informação. Ela é minério de informação. Para que a matéria-prima

se transforme em informação, ela precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para

desempenho específico, aplicada a uma decisão”. Ou seja, o dado é descrito formalmente e

não possui significado podendo, inclusive, ser armazenado em computador. Já a informação, é

descrita informalmente e possui significado.

Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 2), dados são um conjunto de fatos

distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são

utilitariamente descritos como registros estruturados de transações. Isto quer dizer que os

dados são meros registros de um evento. Eles por si só não revelam muita importância ou

propósito.

Muitas empresas dependem fortemente dos dados que são armazenados em seus

sistemas de processamento de dados. Até mesmo porque para essas empresas segundo

Davenport e Prusak (1998, p. 3), os dados são importantes, em grande medida, certamente,

porque são matéria-prima essencial para a criação da informação. Esses autores identifiquem

dois falsos aspectos da importância dos dados para as organizações.

Primeiro, dados demais podem dificultar a identificação e a extração de significado

de dados que realmente importam. Segundo, e mais fundamental, dados não têm

significado inerente. Dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; não

fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a

tomada de ação. Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados,

eles não podem dizer o que fazer. (DAVENPORT E PRUSAK, 1998, p. 3).

Sveiby (1998, p. 48-49) afirma que:

[...] toda interpretação de informações está baseada na experiência, no contexto e nas

situações e contém nuances das emoções. Assim, cada interpretação é única para

cada indivíduo. A informação é um método não confiável e ineficiente transferência

de conhecimento de pessoa para pessoa porque os receptores – não os transmissores

– imprimem à informação o seu significado. O significado que uma pessoa expressa

nunca é o mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe.

Segundo Nonaka e Takeuchi, (1997, p. 63-64) “a informação é um meio ou

material necessário para extrair e construir o conhecimento”.

Também no mesmo sentido, Nonaka e Takeuchi, (1997, p. 63-64) afirmam que:

“[...] a informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de eventos ou

objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança luz sobre conexões

inesperadas. [...] informação é um fluxo de mensagens [...]”.

Novamente, isto pode ser confirmado em Sveiby (1998, p. 51), o qual afirma que:

“[...] a informação é desprovida de significado e vale pouco. [...] o valor não está na

informação armazenada, mas na criação de conhecimento de que ela pode fazer parte”.

Seguindo no mesmo sentido, Crawford (1994, p. 21) define a informação como:

“[...] matéria-prima para o conhecimento”.

Para Stewart (1998, p. 37): “a informação provavelmente é a matéria-prima mais

importante de que precisamos para realizar nosso trabalho. Isso costumava ser verdadeiro para

um número reduzido de pessoas; hoje, aplica-se à maioria delas”.

Segundo Davenport e Prusak (1998, p. 4):

a informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário vê algo, exercer

algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve informar; são os

dados que fazem a diferença. O significado original da palavra “informar” é “dar

forma a”, sendo que a informação visa a modelar a pessoa que a recebe no sentido

de fazer alguma diferença em sua perspectiva ou insight.

Ainda para Davenport e Prusak (1998, p. 5) “os dados tornam-se informação

quando o seu criador lhes acrescenta significado”. A transformação de dados em informações

é possível a partir do momento que algum valor seja agregado ao conteúdo. Esse valor pode

ser agregado através da contextualização, categorização, cálculo, correção e/ou condensação.

Tomando como base os conceitos destes autores, é possível afirmar que uma

informação é constituída por um fluxo de dados, os quais devem conter semântica ou

significado em potencial e devem representar algo significativo para a pessoa que os receber.

Ou seja, a informação por si só (enquanto um conjunto de dados) não tem significado, pois é a

pessoa que a recebe que lhe dará significação. Só nesse momento é que um fluxo de dados se

torna informação e matéria-prima para a criação do conhecimento.

Para Davenport e Prusak (1998, p. 6) conhecimento é:

uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e

insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e

incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na

mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em

documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas

organizacionais.

Na realidade o que se vê, atualmente, é que a palavra conhecimento é

freqüentemente associada a vários significados e sua utilização muitas vezes pode causar

dúvidas no leitor ou no interlocutor, conforme o meio de expressão utilizado.

Nesse sentido, Sveiby (1998, p. 35) afirma que:

[...] em português, a palavra conhecimento parece ter vários significados. Pode

significar informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção,

ciência, experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática,

capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza e assim por diante.

Diante de todos estes possíveis significados, torna-se difícil estabelecer uma

conceituação precisa para o termo conhecimento.

Buscou-se em Sveiby (1998, p. 35) uma primeira conceituação de conhecimento.

Este autor conceitua o conhecimento “[...] como uma capacidade de agir”. O conceito dado

por Karl E. Sveiby é bastante sucinto e a única interpretação que se pode tirar dele é a de que

o conhecimento tem um caráter dinâmico, o que fica implícito quando este autor fala em

capacidade de agir.

O conhecimento também pode ser conceituado, segundo Nonaka e Takeuchi

(1997, p. 63) como: “[...] crença verdadeira justificada [...] como um processo humano

dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à “verdade”. [...] o conhecimento é criado

por um fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor”.

Novamente, a exemplo de Karl E. Sveiby, na conceituação dada por Ikujiro

Nonaka e Hirotaka Takeuchi aparece o caráter dinâmico do conhecimento, neste caso de

forma explícita. Porém, estes autores vão mais longe em sua conceituação, afirmando que o

conhecimento advém do confronto que um indivíduo faz entre um fluxo de informações, por

ele percebido, e as suas crenças pessoais.

Analogamente a estes autores japoneses, Crawford (1994, p. 21) diz que: “[...] A

informação é a matéria-prima para o conhecimento [...] o conhecimento é a capacidade de

aplicar informação a um trabalho ou a um resultado específico”.

Em todas estas citações pode-se observar que os autores ressaltam, além do

caráter dinâmico do conhecimento, que o mesmo advém de um processo de abstração mental,

realizado por uma pessoa, quando esta confronta estímulos recebidos do exterior (por

exemplo, dados e informações) com seus conteúdos internos.

Além disto, as citações descritas até aqui permitem identificar que o

conhecimento pode ser classificado em duas formas básicas: o conhecimento empírico,

também conhecido como tácito, e o conhecimento teórico, também conhecido como explícito.

Nesse sentido, no que diz respeito aos tipos de conhecimento humano, encontrou-

se em Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1997) uma classificação pertinente:

[...] classificamos o conhecimento humano em dois tipos. Um é o conhecimento

explícito, que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações

gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante.

Esse tipo de conhecimento pode ser então transmitido, formal e facilmente, entre os

indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição filosófica

ocidental. Argumentamos, contudo, que o conhecimento tácito, difícil de ser

articulado na linguagem formal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o

conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores

intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor.

No Quadro 3, são apresentadas algumas distinções entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito.

Conhecimento Tácito

(Subjetivo)

Conhecimento Explícito

(Objetivo)

Conhecimento da experiência

(corpo)

Conhecimento simultâneo

(aqui e agora)

Conhecimento análogo

(prática)

Conhecimento da racionalidade

(mente)

Conhecimento seqüencial

(lá e então)

Conhecimento digital

(teoria)

Quadro 3 – Dois tipos de conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7) o conhecimento tácito pode ser

segmentado em duas dimensões. Sobre estas duas dimensões, os autores afirmam que:

[...] a primeira é a dimensão técnica, que abrange um tipo de capacidade informal e

difícil de definir ou habilidades capturadas no termo ‘Know-how’. Um artesão, por

exemplo, desenvolve uma riqueza de habilidades, suas ‘mãos maravilhosas’ depois

de anos de experiência. Mas, freqüentemente, é incapaz de articular os princípios

técnicos ou científicos subjacentes ao que sabe.

Toda a teoria da criação do conhecimento de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi

está alicerçada na interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

Embora de forma implícita, Levy (1993, p. 84) também faz comentários sobre a

importância do conhecimento tácito. Segundo o autor:

[...] a maior parte dos conhecimentos em uso em 1990, aqueles de que nos servimos

em nossa vida cotidiana, nos foram transmitidos oralmente, e a maior parte do tempo

sob a forma de narrativa (histórias de pessoas, famílias ou empresas). Dominamos a

maior parte de nossas habilidades observando, imitando, fazendo, e não estudando

teorias na escola ou princípios nos livros.

2.1.4 Gestão do Conhecimento

No novo milênio uma outra forma de riqueza está se impondo. O conhecimento e

a busca incessante da atualização tornam-se a exigência maior de um mundo que quer a

superação dos obstáculos econômicos e sociais através da educação, através de maiores

investimentos em seres humanos tendo, desta forma, a capacidade de atingir as qualidades

econômicas, científicas e tecnológicas. Segundo Senge (1990, p. 3) organizações onde as

pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que elas realmente

desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração

coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente.

A partir de 1994 a idéia ganha mais força com Tom Stewart nos Estados Unidos e

Leif Edvinsson na Suécia. De fato, há pouco menos de uma década seria, por exemplo,

absolutamente proibido para uma empresa multinacional interligar todos os seus milhares de

funcionários ao redor do mundo através de uma rede corporativa. Atualmente, com o advento

da internet, isto é muito simples, rápido e barato. A conseqüência disto e de outros avanços

tecnológicos, para os modelos de gestão das empresas do terceiro milênio ainda está

começando a se manifestar e ser analisado. A era do computador e da informação nos permite

fazer as coisas de maneira mais rápida.

A gestão do conhecimento nas organizações passa pela compreensão das

características e demandas do ambiente competitivo e, também, pelo entendimento das

necessidades individuais e coletivas associadas aos processos de criação e aprendizado. Pode

ser vista como um processo que governa a criação, disseminação e utilização do

conhecimento para atingir de forma mais eficaz os objetivos da organização. Os projetos ou

iniciativas de gestão do conhecimento estão apoiados numa tríade formado por pessoas,

tecnologias e processos de negócio. Existe uma forma de capital mais valiosa do que o capital

financeiro ou os capitais imobilizados, que não é facilmente visualizado e muito raramente

incorporado ao valor de mercado de uma empresa. Trata-se do Capital Intelectual que reside

no intelecto das pessoas que compõem a organização, na experiência acumulada, nos bancos

de dados corporativos, nas metodologias de trabalho, no esforço de pesquisa em novos

métodos, no domínio de tecnologias de ponta e no constante aprimoramento dos processos.

As conseqüências destas mudanças para as organizações são que se aceleram as

taxas de criação e mortalidade de empresas, ao mesmo tempo em que a inovação e a

renovação de habilidades e desenhos organizacionais tornam-se uma constante necessidade

para a sobrevivência no mercado. Já para os trabalhadores, as conseqüências são a valorização

da inovação, do original e da imaginação e a desvalorização da repetição, das cópias e da

automação. A nova percepção do conhecimento provoca grandes mudanças na economia:

muda o capital e trabalho. Capital está ligado a capital intelectual, de relações, de marca, de

informação. O trabalho é cada vez mais a capacidade de gerir e gerar idéias, conectar-se a

outros trabalhadores e clientes. O mundo corporativo está sendo repensado, reestruturado,

reinventado, desde a relação com funcionários, trabalhadores e fornecedores até o uso da

tecnologia.

A essência do novo contrato de trabalho nas empresas além do pagamento de

salário pelo tempo de trabalho é uma troca: iniciativa por oportunidades. A empresa oferece a

oportunidade e os meios educacionais para o funcionário obter sucesso pessoal e profissional,

e em troca o profissional cede a iniciativa na criação de valor para clientes e

conseqüentemente o lucro. Os novos funcionários só prosperarão se desenvolverem seu

capital intelectual.

Para que o conhecimento produza vantagem competitiva sustentável, as empresas

precisam gerenciá-lo de forma pró-ativa, tornando-o independente de qualquer funcionário.

Isto só acontece, de fato, no momento em que as organizações são capazes de capturá-lo

através de seus sistemas, processos, produtos, regras e cultura. A conseqüência para as

empresas e países deste novo ambiente, é que quem quiser ser competitivo e,

conseqüentemente, pagar altos salários, manter altas taxas de lucratividade e elevado padrão

de vida, terá que desenvolver capacidades e habilidades para participar destas indústrias do

poder “cerebral”, contrariando aspectos da era industrial e agregando um novo paradigma da

era do conhecimento conforme Quadro 4, a seguir.

ITEM

PARADIGMA DA ERA

INDUSTRIAL

PARADIGMA DA ERA DO

CONHECIMENTO

Pessoas Geradores de custos ou recursos. Geradores de receita.

Fonte de poder dos

gerentes

Nível hierárquico na organização. Nível de conhecimento.

Luta de poder Operários versus capitalistas. Trabalhadores do conhecimento

versus gerentes.

Principal

responsabilidade da

gerência

Supervisionar os subordinados. Apoiar os colegas.

Informação Instrumento de controle. Ferramenta para comunicação,

recursos.

Produção Operários processando recursos físicos

para criar produtos tangíveis.

Trabalhadores do conhecimento

convertendo conhecimento em

estruturas intangíveis.

Fluxo de informação Através da hierarquia organizacional. Através de redes colegiadas.

Gargalos na produção Capital financeiro e habilidades humanas. Tempo e conhecimento.

Fluxo de produção Direcionado pelas máquinas, seqüencial. Direcionado pelas idéias, caótico.

Efeito do tamanho Economia de escala no processo de

produção.

Economia de escopo das redes.

Relações com os

clientes

Unidirecional através dos mercados. Interativa através de redes

pessoais.

Conhecimento

propósito do

aprendizado

Uma ferramenta ou recurso entre outros.

Aplicação de novas ferramentas.

O foco do negócio.

Criação de novos ativos.

Valores de mercado

(de ações)

Devidos, em grande parte, aos ativos

tangíveis.

Devidos em grande parte, aos

ativos intangíveis.

Economia Baseada em retornos decrescentes. Baseada em retornos crescentes e

decrescentes.

Quadro 4 – Os princípios da organização baseada no conhecimento

Fonte: Sveivy (1998, p.32)

A economia da era do conhecimento oferece recursos ilimitados porque a

capacidade humana de gerar conhecimentos é infinita. Ao contrário dos recursos físicos, o

conhecimento cresce quando é compartilhado. Entretanto, a distinção entre as organizações

que vendem derivativos de conhecimento e aquelas que vendem conhecimento como um

processo é de vital importância, porque a arte de alcançar lucros cada vez maiores é diferente

para uma delas. No primeiro caso, essa arte é regida pela informação; no segundo, pelo

conhecimento.

A Gestão do Conhecimento Organizacional é a capacidade de gerenciar, distribuir

e criar conhecimento com eficiência e eficácia para que uma organização se coloque em

posição de vantagem competitiva em relação às outras.

A partir dos anos de 1990, num mercado cada vez mais competitivo, o sucesso

nos negócios depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada organização

aplica nos seus processos corporativos/empresariais. Hoje, as novas possibilidades técnicas e

o conhecimento de mercados determinam as inovações dos produtos; operações funcionais

advêm do conhecimento combinado entre como as coisas funcionam e como poderiam

funcionar; a participação no mercado cresce com um maior conhecimento dos clientes atuais e

potenciais e de como melhor atendê-los. Nesse contexto, o desafio de utilizar o conhecimento

residente na empresa com o objetivo de criar vantagens competitivas, torna-se mais crucial.

Atualmente, o mundo do trabalho está vivenciando a emergência da Era do

Conhecimento. Está se deixando para trás um mundo econômico cujas principais riquezas

eram físicas; nessa nova era a riqueza é o produto do conhecimento – não apenas o

conhecimento científico, mas a notícia, a opinião, a diversão, a comunicação, as idéias e os

serviços – tornaram-se matérias-primas básicas e os produtos mais importantes da economia.

O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que se produz, faz, compra e vende.

Administrá-lo, ou seja, encontrar e estimular o que se chama capital intelectual, armazená-lo,

vendê-lo e compartilhá-lo, tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das

empresas e dos países.

Na era do conhecimento as organizações são desafiadas a dar um tratamento

diferenciado e personalizado a cada cliente, as indústrias têm que produzir em série, mas

produtos que tragam características diferentes de acordo com o perfil de cada tipo de

consumidor, o banco de dados, as informações sobre os clientes e sobretudo a habilidade de

transformar essas informações em ações é que fazem a diferença competitiva.

Considerando essa mudança de paradigma, os mercados recompensam e criam

valor e ignoram ou castigam quem não cria. Não é apenas o fato de que um número maior de

pessoas está executando trabalho do conhecimento, é que está aumentando também o

conteúdo de conhecimento de todo trabalho, sejam eles agrícolas, industriais, operários,

administrativos, financeiros, educacionais ou profissionais liberais – a principal habilidade é

intelectual.

A idéia é disseminar o conhecimento e propiciar um ambiente de aprendizagem

constante, tendo as pessoas como diferencial fundamental para a gestão de negócios de

aumento da competitividade organizacional. Então, a partir dessa necessidade, foi criado o

que se chama Gestão do Conhecimento.

Assim, pode-se afirmar que o conhecimento não é algo novo. Novo é o fato de se

reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e de se entender a necessidade de

geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais

tangíveis.

Diferentes autores tratam sobre o tema gestão do conhecimento, mas em síntese a

definição básica que todos eles apresentam diz respeito a organizar um conjunto de processos

e ferramentas para a criação, disseminação e utilização do conhecimento individual e

organizacional, a fim de que sejam atingidos os objetivos organizacionais e assegurada à

competitividade no mercado.

O conceito de gestão do conhecimento deve-se ao fato de que a capacidade de

uma organização para resolver problemas e para agir como um todo, não pode ser explicado,

exclusivamente, em função das habilidades individuais de seus membros. O potencial de uma

empresa para resolver problemas, muitas vezes, depende imensamente dos componentes

coletivos de sua base de conhecimento. O conhecimento coletivo, que é mais do que a soma

do conhecimento individual, é, particularmente, importante para a sobrevivência das

organizações no longo prazo.

No entanto, poucas empresas têm entendimento claro de quais são os ativos de

conhecimento importantes para seu sucesso e como esses ativos estão distribuídos em partes

diferentes da empresa e entre diferentes funções e funcionários. Há quem pense que gerir

conhecimento restringe-se ao fato de dar acesso a maior número de informações, pois não

percebe a distinção entre dados, informações e conhecimento. Contudo, sem tal entendimento,

a gestão racional dos trabalhadores do conhecimento como um recurso organizacional vital,

torna-se impossível.

Portanto, gerir conhecimento não se limita a compreender e interligar dados,

informações e conhecimentos. Os projetos e iniciativas de gestão do conhecimento estão

apoiados numa tríade formada por processos de negócios, pessoas e tecnologias.

2.2 Competências

2.2.1 Origem e Evolução do Conceito de Competência

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. Na época, a

expressão competência era associada basicamente à linguagem jurídica. Dizia respeito à

faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões.

Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente para um

dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão, o termo veio a designar o

reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de

determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado

de forma mais genérica para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado

trabalho. (ISAMBERT-JAMATI APUD BRANDÃO E GUIMARÃES, 1999).

Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém

capaz de se pronunciar sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a

expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito.

Um dos principais responsáveis pelo surgimento e desenvolvimento do conceito

de competência, de forma estruturada dentro do contexto organizacional, foi David

McClelland em 1973, a partir do “Movimento voltado para as Competências”, em Gestão de

Pessoas. As questões que desafiavam McClelland eram: 1) de que depende o sucesso futuro

de um profissional em determinada organização? 2) o que prediz, com maior probabilidade, a

perfomance futura no trabalho ou na sociedade? Na realidade, McClelland buscava uma

abordagem mais efetiva que os testes de inteligência utilizados nos processos de seleção de

pessoas para as organizações. Para McClelland, os critérios utilizados nos processos de

seleção eram insuficientes e ineficazes para garantir os resultados esperados. Os critérios de

seleção mais utilizados eram sobretudo: o desempenho escolar anterior do candidato, os

resultados de Testes de Aptidão e as credenciais dos candidatos.

Pesquisas existentes não apresentavam relação positiva entre o desempenho

acadêmico e os resultados desses testes, e o desempenho profissional das pessoas.

McClelland apontava dois grandes problemas nessa forma tradicional de selecionar e

contratar pessoas: não conseguiam predizer o futuro profissional e eram discriminadores com

relação a minorias, mulheres e pessoas de segmentos socioeconômicos inferiores.

Rapidamente o conceito foi ampliado para dar suporte a processos de avaliação e

para orientar ações de desenvolvimento profissional.

No contexto gerencial, o conceito de competência começou a ser construído com

Richard Boyatzis. Segundo Wood e Payne (1998, p. 23) apud Bitecourt (2004), “Boyatzis foi

a primeira pessoa a usar o termo competência. Seu livro, The Competent Manager: a Model

for Effective Performance iniciou o debate acerca do tema competências”.

O modelo de Boyatzis baseia-se na explicitação de 21 atributos que norteiam a

construção de um perfil ideal de gestor. O Quadro 5 apresenta uma síntese desse construto.

1. Metas e Gestão pela Ação 1. Orientação eficiente

2. Produtividade

3. Diagnóstico e uso de conceitos

4. Preocupação com impactos (pró-ativo)

2. Liderança 5. Autoconfiança

6. Uso de apresentações orais

7. Pensamento lógico

8. Conceitualização

3. Recursos Humanos 9. Uso de poder socializado

10. Otimismo

11. Gestão de grupo

12. Auto-avaliação e senso crítico

4. Direção de Subordinados 13. Desenvolvimento de outras pessoas

14. Uso de poder unilateral

15. Espontaneidade

5. Foco em outros clusters 16. Autocontrole

17. Objetividade perceptual

18. Adaptabilidade

19. Preocupação com relacionamentos próximos

6. Conhecimento especializado 20. Memória

21. Conhecimento especializado

Quadro 5

– As Vinte e Uma Competências de Boyatzis

Fonte: Adaptado de Wood e Payne (1998) apud Bitecourt (2004)

Boyatzis centralizava o seu trabalho em “comportamentos observáveis”, baseados

numa concepção behaviorista. Seu modelo prevê, ainda, aspectos psicológicos relacionados a

três fatores: motivação, auto-imagem e papel social e habilidades.

Com base nesta construção inicial, muitos conceitos e abordagens surgiram. O

Quadro 6, apresentado a seguir, busca analisar os diversos conceitos ligados à questão das

competências e suas respectivas ênfases.

Autor Conceito Ênfase

1. Boyatzis

(1982, p. 23)

“Competências são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana.

São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte,

o retorno da organização”.

Formação,

comportamentos,

resultados.

2. Hamel e

Prahalad (1990,

p. 82)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas

físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo

para a organização”.

Organizacional e

aprendizado coletivo.

3. Boog

(1991, p. 16)

“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver

certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade,

habilidade, aptidão e idoneidade”.

Aptidão, valores e

formação.

4. Spencer e

Spencer

(1993, p. 9)

“A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo

que influencia e serve de referencial para seu desempenho no

ambiente de trabalho”.

Formação e

resultado.

5. Sparrow e

Bognanno

(1994, p. 3)

“Competências representam atitudes identificadas como relevantes

para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao

longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia

corporativa”.

Estratégias, ação e

resultados.

6.Moscovicci

(1994, p. 26)

“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos

intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades,

experiência, maturidade. Uma pessoa competente executa ações

adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade”.

Aptidão e ação.

7. Cravino

(1994, p. 161)

“As competências se definem mediante padrões de comportamentos

observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes por sua vez,

são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o

desempenho”.

Ação e resultados.

8. Parry

(1996, p.48)

“Um agrupamento de conhecimentos habilidades e atitudes

correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de

alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido

segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por

meio de treinamento e desenvolvimento”.

Resultado, formação.

9. Sandberg

(1996, p. 411)

“A noção de competência é construída a partir do significado do

trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de

atributos”.

Formação e

interação.

10. Bruce

(1996, p. 6)

“Competência é o resultado final da aprendizagem”. Aprendizagem

individual e

autodesenvolvimento.

11. Boterf

(1997, p. 267)

“Competência é assumir responsabilidades frente a situações de

trabalho complexas buscando lidar com eventos inéditos,

surpreendentes, de natureza singular”.

Mobilização e ação.

12. Magalhães et

al. (1997, p. 14)

“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experências que

credenciam um profissional a exercer determinada função”.

Aptidão e formação.

13. Perrenoud

(1998, p.1)

“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se

mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a

partir de experiências”.

Formação e ação.

14. Durand

(1998, p.3)

“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes

interdependentes e necessárias à consecução de determinado

propósito”.

Formação e

resultados.

15. Hase et al.

(1998, p.9)

“Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos

e atitudes das pessoas ou das organizações no desempenho de suas

funções [...] A competência é observável e pode ser mensurada por

meio de padrões”.

Ação e resultados.

16. Dutra et al.

(1998, p. 3)

“Capacidade da pessoa gerar resultados dentro dos objetivos

estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo

mapeamento do resultado esperado (

output

) e do conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu

atingimento (

input

)”.

Aptidão, resultados,

formação.

17. Ruas

(1999, p. 10)

“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação

conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de

competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados

na missão da empresa e da área”.

Ação e resultados.

Autor Conceito Ênfase

18. Fleury e

Fleury

(2000, p. 21)

“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo”.

Ação e resultados.

19. Hipólito

(2000, p. 7)

“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e

transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve

adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento

do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos

profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico

para a organização e valor social para o indivíduo”.

Formação, resultados,

perspectiva dinâmica.

20. Davis (2000,

p. 1 e 15)

“As competências descrevem de forma holística a aplicação de

habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação no

ambiente de trabalho [...]. São essenciais para uma participação

mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-se

na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma

integrada no ambiente de trabalho”.

Ação e resultados.

21. Zarifian

(2001, p. 66)

“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos,

de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em

um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em

situação profissional a partir da qual é passível de avaliação.

Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la

evoluir”.

Aptidão, ação

resultado.

22. Becker et al.

(2001, p. 156)

“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades

ou características de personalidade que influenciam diretamente o

desempenho das pessoas”.

Formação e

desempenho.

Quadro 6

– Mapa conceitual de competências

Fonte: Bitencourt e Barbosa (2004), com adaptações

Tomando como base a análise das várias correntes de estudos (americana,

latino-americana, francesa e australiana) sobre a questão de competências, Bitencourt e

Barbosa (2004) expressam essas correntes permitindo relacionar o seu conceito aos

seguintes pontos:

1. Desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (

formação

)- Boyatzis

(1982), Parry (1996), Boog (1991), Becker (2001), Spencer e Spencer (1993),

Magalhães et al. (1997), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998),Sandberg (1996);

Capacitação

(aptidão) – Moscovicci (1994), Magalhães et al. (1997), Dutra

et al. (1998), Zarifian (2001);

3. Práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos, fato esse que a difere

do conceito de potencial (

ação

) - Sparrow e Bognanno (1994), Durand

(1998), Hase et al. (1998), Cravino (2000), Ruas (1999), Moscovicci

(1994), Boterf (1997), Perrenoud (1998), Fleury e Fleury (2000), Davis

(2000), Zarifian (2001);

Articulação

de recursos (mobilização) – Boterf (1997);

5. Busca de melhores desempenhos (

resultados

) - Boyatzis (1982), Sparrow e

Bognanno (1994), Parry (1996), Hase et al.(1998), Becker et.al. (2001),

Spencer e Spencer (1993), Cravino (200 0), Ruas (1999), Fleury e Fleury

(2000), Hipólito (2000), Dutra et al. (1998), Davis (2000), Zarifian (2001);

6. Questionamento constante (perspectiva dinâmica) – Hipólito (2000);

7. Processo de aprendizagem individual no qual a responsabilidade maior desse

processo deve ser atribuída ao próprio indivíduo (autodesenvolvimento) -

Bruce (1996);

8. Relacionamento com outras pessoas ( interação) – Sandberg (1996).

A partir da década de 90, diversos autores procuraram estruturar o

desenvolvimento do conceito de competência ou então efetuar uma revisão bibliográfica sobre

o mesmo.

Uma definição muito comum no meio dos profissionais de RH e que também é de

fácil operacionalização pelos responsáveis pela gestão de RH nas empresas é:

Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do

trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a

competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e

desenvolvida por meio do treinamento. (PARRY APUD FLEURY e FLEURY,

2004, p. 27).

Para o presente trabalho, o conceito de competência seguirá a linha definida por

Fleury e Fleury (2004, p. 30): “um saber agir responsável e reconhecido, que implica

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo”.

2.2.2 Abordagens Diferentes sobre Competências

Há basicamente duas linhas de pensamentos sobre o termo “competência”: a linha

americana sob a denominação “competency”, através das consultorias The Hay Group e

Coopers e Lybrand que tem como premissa as determinações do mercado e o atrelamento do

desenvolvimento de competência à remuneração variável e a linha européia sob a

denominação “compentence”, em discussão na França com Zarifian, Le Boterf e Hirata e na

Suíça com Perrenoud e Thurler, que considera o desenvolvimento integral do homem a partir

da escola. A principal diferença entre os estudos sobre competência refere-se à forma com que

esta é vista: como inputs (conhecimentos) ou outputs (resultados) do comportamento humano.

(CONDE, 2001).

Uma terceira linha de discussão é desencadeada pelas Faculdades de

Administração e consultorias empresariais brasileiras e que têm como conteúdo uma

combinação da discussão americana e francesa e é desencadeada por professores como Fleury

e Dutra da Universidade de São Paulo – USP, que tradicionalmente trabalharam a questão da

cultura organizacional e administração de carreiras respectivamente; Mendes da Universidade

Cândido Mendes e da Petrobrás e consultores de empresas como Gramigna e Resende.

(BRITO, 2005, p. 62).

Para este trabalho, o enfoque abordado é o gerencial, ou seja, o foco da pesquisa

está centrado sobre as competências individuais ou profissionais. Entretanto, as competências

organizacionais são analisadas no intuito de oferecer um direcionamento à abordagem

estratégica relativa à questão das competências gerenciais.

Quinn (1996) refere-se, a combinação dessas competências (organizacional e

gerencial) como o meio de promover “the knowledge-based service activities ” que é “o

coração de uma empresa inteligente”, ou seja, as atividades não podem simplesmente ser

duplicadas pelos competidores. Por essa razão, a real vantagem competitiva

sustentável deriva-se, normalmente, de um conjunto de habilidades, fatores ligados a

experiência da empresa, capacidade de inovação, know-how, compreensão do mercado, dados

e informações distribuídas e acessíveis.

Conforme Boterf (1997, p. 22),

“O que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade

(divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O

diferencial não depende tanto de seus elementos, mas da qualidade da combinação

ou articulação entre seus elementos”.

No que se refere à gestão de competências (voltadas às pessoas), a visão de

competence e competency parece ser relevante. Esse esclarecimento identifica não

somente a diferença entre terminologia e conceitos, mas também aborda ainda, noções e

concepções específicas que orientam as práticas e processos de trabalho.

A diferença básica refere-se à ênfase na pessoa (processo intrínseco) ou no cargo

(processo extrínseco).

O Quadro 7, apresentado a seguir, sintetiza e caracteriza as duas abordagens em

questão.

Competency Competence

Origem Estados Unidos Inglaterra

Noção Conjunto de conhecimentos, habilidades e

atitudes.

Resultados, produtos.

Abordagem Soft Hard

Propósito Identificar desempenhos superiores

(processo educacional).

Identificar padrões mínimos

(desempenho no trabalho).

Foco A pessoa (características pessoais). O cargo (expectativas

ligadas à função).

Ênfase Características pessoais (input, learning

and development of competency).

Tarefas e resultados (output,

workplace, perfomance).

Público-alvo Gerentes Nível operacional

Quadro 7

– Comparação entre competency e competence

Fonte: Fleury e Fleury (2004) e Bitencourt (2001)

No tocante ao desenvolvimento de competências, Swieringa e Wierdsma (1992)

apud Bitecourt (2001) contribuem para essa reflexão destacando as três dimensões principais

que consideram.

1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforços

voltados à informação que possa agregar valor ao trabalho. Conforme Ruas (1999), o

conhecimento é o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe é

atribuído (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de sistemas de custos, de

segmentação de mercados, de atendimento aos clientes, de sistematização e organização das

informações etc.).

2. O SABER FAZER - refere-se a habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento

de práticas e consciência da ação tomada. As habilidades são o que se deve saber para obter

um bom desempenho (habilidade para motivar, orientar e liderar uma equipe em torno de

metas e objetivos, habilidade para negociar com clientes, com fornecedores, e clientes

internos, habilidade para planejar, para avaliar desempenhos etc.). (RUAS, 1999).

3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais

condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a união entre discurso e ação.

Deve-se saber agir para se poder empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades

(iniciativa e empreendedorismo, confiabilidade, espírito inovador, flexibilidade para

considerar opiniões diferentes das suas, flexibilidade para reconhecer erros, disposição para

aprender, persistência etc.). (RUAS, 1999).

Na realidade, as dimensões saber, saber fazer e saber agir estão inter-relacionadas

e por vezes se confundem. Trata-se de uma análise múltipla de dimensões que se referem ao

indivíduo, ao grupo e à organização, uma vez que estes conceitos podem ser amplamente

analisados sob os diferentes prismas citados.

Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competências refere-se à

apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir). Acredita-se que, por

meio do desenvolvimento dos elementos (conceitos, princípios e práticas) de Aprendizagem

Organizacional, seja possível desenvolver as competências, viabilizando práticas condizentes

com o conhecimento adquirido. Destaca-se que é neste momento que o desenvolvimento de

competências agrega valor às atividades e à organização. Isto é, o conhecimento, se não for

incorporado às atitudes e manifestar-se por meio de ações ou práticas no trabalho, não trará

benefícios à organização nem estimulará o desenvolvimento das pessoas. Esta idéia básica de

relacionar o conhecimento às práticas organizacionais refere-se ao aprender a aprender.

Para (SANDBERG, 1996), existem três visões prevalecentes a respeito de

competências que envolvem a identificação e a construção de atributos de competências:

1. Orientação para o trabalhador (worker-oriented) – Tem como ponto de partida a

definição de conhecimentos, habilidades e atitudes que tem como base os

requisitos individuais dos trabalhadores para se desenvolver as tarefas;

2. Orientação para o trabalho (work-oriented) – Primeiramente analisam-se as

atividades envolvidas no trabalho ou na tarefa e, tendo como base essa

compreensão constroem-se os atributos de competência requeridos para o

desenvolvimento de tarefas;

3. Combinações das abordagens anteriores (multimethod approach) –

Considerando-se ambas as visões, tanto os atributos dos trabalhadores quanto às

características do trabalho que está sendo avaliado.

Em síntese, Sandberg (2000) propõe a “compreensão do significado do trabalho”

como a primeira fase para a definição de competências. Para o autor, o desenvolvimento

desse conjunto de conhecimentos e habilidades envolve a mudança na compreensão do

trabalho. Então para a definição da visão de competência parte-se da compreensão ou da

forma como os gestores enxergam competências (way of seeing).

Boterf (1997), por sua vez, situa a competência valendo-se de três eixos

principais que consideram a formação da pessoa (biografia, socialização), formação

educacional e experiência profissional. Ressalta, ainda, os aspectos referentes à

responsabilidade e legitimidade na construção da noção de competências. A responsabilidade

implica o domínio do metier e o engajamento responsável na atividade, enquanto que a

legitimidade associa-se ao reconhecimento por parte dos superiores, pares, subordinados, em

relação a sua capacidade de agir e de responder às situações que aparecem. (RUAS, 2000).

Ruas (2000) trata a questão de competências em termos de recursos de

competências, destacando a importância da articulação. Os recursos de competência são

destacados no Quadro 8.

Tipo / Recurso

de Competência

Função

Principal modo de

aquisição

Conhecimento do

ambiente

Conhecer os elementos do ambiente a fim

de adaptar-se a ele e poder atuar

adequadamente.

Formação contínua e

experiência profissional.

Conhecimento

teórico

Saber compreender, descrever e

interpretar.

Educação formal.

Formação continuada.

Conhecimento

operacional

Conhecer os métodos e procedimentos

adequados à realização daquilo que é

esperado.

Educação formal.

Formação continuada.

Conhecimento

tácito

Saber perceber e conhecer aspectos que

não são explicados nos métodos e

procedimentos.

Experiência profissional.

Saber-fazer

operacional

Saber realizar um método ou

procedimento.

Experiência profissional.

Saber-fazer

atitudinal

Saber agir,

Saber comprometer-se.

Saber relacionar-se.

Educação formal.

Formação continuada.

Experiência social e

profissional apoiada em

reflexão.

Saber-fazer

cognitivo

Saber tratar a informação.

Saber refletir e pensar.

Saber conceituar o que está fazendo.

Saber aprender.

Educação formal.

Formação continuada.

Experiência social e

profissional apoiada em

reflexão.

Quadro 8 – Tipos e Recursos de Competência

Fonte: Ruas (2000, p. 13) (adaptado de Boterf)

2.2.3 Noções de qualificação

As transformações em curso nas sociedades brasileira e mundial, decorrentes das

mudanças técnico-organizacionais no mundo do trabalho, estão fazendo ressurgir, com muita

ênfase, grandes debates relativos a temas e problemas que nos remetem às relações entre

trabalho, qualificação e educação (especialmente a formação profissional). Estudos nacionais

e internacionais envolvendo tais questões têm envolvido pesquisadores de vários segmentos

acadêmicos e empresariais. Tais discussões têm navegado pelos mais diferentes campos de

estudos, principalmente nos sociais e econômicos, traduzindo uma preocupação de

educadores, engenheiros, administradores, dentre outros profissionais cujo fim é o tratamento

das questões relativas ao trabalho humano e às suas mudanças durante os últimos anos.

Diversos conceitos têm ocupado destaque nos discursos e documentos dos mais

diferentes agentes, instituições sociais, acadêmicas e profissionais, inclusive os

governamentais, tais como qualificação, competência, formação profissional, gestão do

conhecimento, educação continuada, dentre outros. Os conceitos qualificação e competência,

segundo a literatura consultada, parecem ter matrizes distintas. A noção de qualificação está

associada ao repertório das ciências sociais, ao passo que o de competência está

historicamente ancorado nos conceitos de capacidades e habilidades, constructos herdados das

ciências humanas – da psicologia, educação e lingüística.

Inicialmente durante as décadas de 50 e 60, a noção de qualificação nasceu

associada à concepção de desenvolvimento socioeconômico. Seu surgimento deu-se em

função da necessidade de planejar e racionalizar os investimentos do Estado no que diz

respeito à educação escolar, visando, no nível macro, garantir uma maior adequação entre as

demandas dos sistemas ocupacionais e do sistema educacional, de forma a expandir

quantitativa e qualitativamente seus sistemas escolares. Sua elaboração foi fundamentada a

partir da “Teoria do Capital Humano”, tendo como principais defensores os americanos

Schultz (1974) e Harbison (1974). Eles defendiam a importância da instrução e do progresso

do conhecimento como ingredientes fundamentais para a formação do chamado capital

humano, de recursos humanos, isto é, a solução para a escassez de pessoas possuidoras de

habilidades-chave para atuarem nos setores em processo de modernização.

O modelo taylorista traz uma concepção de qualificação baseada no modelo

job/skills definido a partir da posição a ser ocupada no processo de trabalho e previamente

estabelecida nas normas organizacionais da empresa, de acordo com a lógica do modelo

taylorista/fordista de organização do trabalho. Para este modelo, “a qualificação é concebida

como sendo ‘adstrita’ ao posto de trabalho e não como um conjunto de atributos inerentes ao

trabalhador”. (MANFREDI, 1998).

Dentro da ótica dessa concepção da qualificação o que importa é que o

trabalhador seja preparado exclusivamente para desempenhar tarefas/funções específicas e

operacionais. Para Manfredi (1998) esta concepção de formação profissional está alicerçada

numa concepção comportamental rígida, por meio da qual ensino/aprendizagem das

tarefas/habilidades deve-se dar uma seqüência lógica, objetiva e operacional, enfatizando os

aspectos técnico-operacionais em detrimento de sua fundamentação mais teórica e abrangente.

Essa concepção de qualificação, ancorada nos modelos taylorista e fordista de

organização da produção e do trabalho, entra em crise devido a nova reestruturação e

reorganização do sistema capitalista, em função dos novos sistemas de produção mais

flexíveis e da criação de novas formas de organização do trabalho.

Um novo modelo designado de competência vem substituindo a concepção de

qualificação tecnicista (modelo job/skills). O novo processo de reorganização da economia

mundial e as transformações técnico-organizacionais não só têm afetado as condições, os

meios e as relações de trabalho, como também estão associadas à construção de novas formas

de representação ou ressignificação das noções de trabalho, qualificação, competência e

formação profissional.

A partir da década de 90, vários estudos empíricos têm sido desenvolvidos no

Brasil, cujo foco é voltado para as transformações que estão ocorrendo nos diferentes setores

da economia.

Segundo Hirata (1994), a noção de competência é oriunda do discurso empresarial

dos últimos anos do século passado, na França, e retomada em seguida por economistas e

sociólogos. É uma noção ainda bastante imprecisa e decorreu da necessidade de avaliar e

classificar novos conhecimentos e novas habilidades gestadas a partir das novas exigências de

situações concretas de trabalho, associada, portanto, aos novos modelos de produção e

gerenciamento, e substituta da noção de qualificação ancorada nos postos de trabalho e das

classificações profissionais que lhes eram correspondentes.

De acordo com Ropé e Tanguy (1997), este movimento observado nas empresas

francesas de introduzir novas práticas de codificação de trabalho em termos de competências

está se verificando em outros países da Comunidade Européia, como Alemanha, Itália,

Inglaterra e outros, no sentido de romper com os modos preexistentes de designação,

promoção e de remuneração do trabalho, tais como eram difundidos com o nome job skills e

job evaluation. Seu uso e difusão é baseado no modelo centrado em saberes e habilidades

possuídos pelos trabalhadores, tendo iniciado nas grandes empresas multinacionais ou

transnacionais e vêm acompanhados de um conjunto de operações e práticas sociais que lhe

dão forma e objetividade.

Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 28), “a qualificação é usualmente definida

pelos requisitos associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de

conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema

educacional”.

Entretanto o conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação:

“refere-se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser

capaz de compreender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e ser

reconhecido por isso”. (ZARIFIAN, 2001, p. 65).

“A competência não limita, portanto, a um estoque de conhecimentos teóricos e

empíricos detidos pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa”. (FLEURY e

FLEURY, 2004, p. 28).

Para Fleury e Fleury (2004), o trabalho deixou de ser um conjunto de tarefas

definidas para um determinado cargo, e passou a ser definido em função das necessidades das

competências exigidas pelo mercado, visto constantes mudanças determinadas pela nova

economia do conhecimento.

“Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem

valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY e FLEURY, 2004, p.

30). Tanto a organização como as pessoas, propiciam um processo contínuo de troca de

competências. A empresa enriquece e prepara seus colaboradores para enfrentar novas

situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas, por outro lado,

ao desenvolverem suas capacidades individuais, transferem para a organização seu

aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios. São as pessoas que, ao

colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as

competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto. Ver Figura 1.

Figura 1

– Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.

Fonte: FLEURY e FLEURY (2004, p. 30)

Indivíduo

saber agir

saber mobilizar

saber transferir

saber aprender

saber engajar-se

ter visão estratégica

assumir res

onsabilidades

Organização

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Agregar valor

2.2.4 Competências Organizacionais

Em 1990 Gary Hamel e C. K. Prahalad publicaram na Harvard Bussiness Review

um artigo intitulado “The Core Competence of the Corporation”. Nesse texto os autores

defendem que o básico da estratégia empresarial é o gerenciamento da “competência

essencial”, ou seja, “a combinação de tecnologias individuais e habilidades de produção que

servem de base a uma infinidade de linhas de produtos em uma empresa”. (PRAHALAD e

HAMEL, 1995, p. 233).

Zarifian apud Fleury e Fleury (2004, p. 35) diferencia as seguintes competências

em uma organização:

•

competências sobre processos

: os conhecimentos sobre os processos de

trabalho;

•

competências técnicas

: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser

realizado;

•

competências sobre a organização

: saber organizar os fluxos de trabalho;

•

competências de serviço

: aliar a competência técnica à pergunta: qual o impacto

que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?;

•

competências sociais

: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os

comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas

competências: autonomia, responsabilização e comunicação.

As competências essenciais “core competences” são as portas para as

oportunidades futuras. A liderança de uma competência essencial no mercado representa uma

potencialidade que é deflagrada quando uma empresa prevê novas formas criativas de

explorar essa competência. Para Hamel e Prahalad (1995) uma competência essencial “é um

conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado

benefício ao cliente”, isto é, alcançarem vantagem competitiva sobre seus concorrentes (ver

Figura 2).

Figura 2

– O conceito de competência individual

Fonte: Hamel e Prahalad (1995)

Diante do contexto organizacional, instável e competitivo marcado pelos

conhecimentos “perecíveis” Hamel e Prahalad, destacam como as empresas de sucesso que,

nos anos 90, identificaram suas core competencies adotaram uma estratégia corporativa

disseminada através de suas unidades de negócios. Por exemplo, na Sony, esse benefício é o

“tamanho do bolso” de seus produtos e a competência essencial é a miniaturização. Na

Federal Express, o benefício é a entrega rápida e a competência essencial, em nível macro é a

gestão logística. (PRAHALAD e HAMEL, 1995, p. 234).

Dentro desse contexto, Conde (2001, p.35) ressalta que “a clareza na definição da

estratégia adotada e o desenho organizacional têm peso decisivo no desempenho da empresa,

pois permitem um reconhecimento das competências essenciais aos negócios da empresa”.

Definir o posicionamento estratégico e formular uma visão torna-se difícil quando

é preciso diferenciar as competências essenciais das não essenciais. De acordo com Hamel e

Prahalad (1995), as “core competencies” passam por três testes:

1. valor percebido pelo cliente: as competências essenciais da empresa permitem

à empresa oferecer aos seus clientes um benefício real;

2. diferenciação de seus concorrentes: tornar a empresa única, que suas

competências essenciais estejam sempre acima da média do mercado;

3. capacidade de expansão: as competências essenciais propiciam à empresa a

vazão de novos produtos e serviços.

Ainda segundo Hamel e Prahalad (1995), as competências essenciais precisam ser

o principal assunto da estratégia corporativa. A alta gerência precisa saber se as atuais

CORE

COMPETENCE

TECNOLOGIAS

COMPETÊNCIAS

HABILIDADES

competências da empresa estão sendo lentamente enfraquecidas ou fortalecidas e deve ser

capaz de diferenciar um negócio que precisa de desinvestimento das competências que devem

ser mantidas. A cúpula da empresa precisa também estar muito consciente dos esforços de

desenvolvimento de competências dos concorrentes e reconhecer que os concorrentes das

competências da empresa talvez não sejam os mesmos concorrentes de seus produtos finais.

Dentro desta visão, uma empresa deve ser vista não apenas como um “portfólio”

de produtos e serviços, mas também como um “portfólio” de competências. Assim, para que a

perspectiva das competências essenciais crie raízes dentro de uma organização, toda a equipe

de gerência precisa compreender detalhadamente e participar das tarefas fundamentais da

administração das competências tais como identificar as competências essenciais existentes,

definir uma agenda de aquisição de competências essenciais, desenvolver as competências

essenciais e proteger e defender a liderança das competências essenciais da empresa no

mercado.

Para Hamel e Prahalad (1995), a competência essencial da empresa é o grande

foco orientador da definição do perfil de competência profissional necessário para a

organização se projetar para o futuro.

Para os autores, as competências essenciais de uma empresa “são resultantes do

aprendizado coletivo de uma organização, especialmente de como coordenar aptidões de

produção diversa e integrar múltiplas correntes de tecnologia”. (PRAHALAD e HAMEL,

1995). Elas vão muito além da simples harmonização de tecnologias, envolvendo a

organização do trabalho e a criação de valor para o cliente. Envolvem muitos níveis e funções

da empresa e estão relacionadas à comunicação e ao comprometimento das pessoas ao longo

de toda a organização. Elas não estão nos recursos físicos ou humanos, mas naquilo que as

mantêm unidas, isto é, nos padrões de coordenação, harmonização e aprendizagem próprios

da empresa. Elas também não diminuem com o uso, aumentando à medida que são aplicadas

ou compartilhadas dentro da organização.

Para que a criação de raízes das competências essenciais dentro de uma

organização aconteça, é necessário, segundo Hamel e Prahalad (1995) que a equipe de

gerência compreenda detalhadamente e participe das cinco tarefas fundamentais da

administração das competências: “(1) identificar as competências essenciais existentes; (2)

definir uma agenda de aquisição de competências essenciais; (3) desenvolver as competências

essenciais; (4) distribuir as competências essenciais e (5) proteger e defender a liderança das

competências essenciais”.

A verdadeira competência organizacional é apresentada pelas competências

humanas individuas e pelos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos estratégicos

empresariais. Um dos importantes aspectos considerados pelas empresas no desenvolvimento

do planejamento estratégico é a formação de competências. Segundo Fleury e Fleury (2004),

o aumento da competitividade e da instabilidade econômica e política dos mercados têm

levado as empresas a se especializarem em seu core business, criando mais competência

interna (Figura 3). Desta forma, é por meio do processo de aprendizagem e de gestão do

conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias para a

realização de sua estratégia competitiva.

Figura 3

– Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem.

Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 25)

A identificação da competência organizacional fornece ótimos subsídios para a

definição das estratégias e das potencialidades da empresa, ao mesmo tempo em que viabiliza

uma gestão de pessoas mais eficiente e coerente baseada na obtenção dos resultados

propostos.

Ramos (2001, p.66), destaca que a noção de competência propõe o saber-fazer

proveniente da experiência ao invés de somente os saberes teóricos tradicionais valorizados

na lógica da qualificação. Basicamente, desloca a atenção para a atitude, o comportamento e

os saberes tácitos dos trabalhadores devido às novas concepções do trabalho baseado na

flexibilidade, na autonomia, responsabilidade, capacidade de comunicação e polivalência.

Fleury et al. (2004, p. 34), baseado nos conceitos propostos por Mills et al (2002),

definem os níveis de competências organizacionais, conforme Quadro 9.

ESTRAT

GIA

APRENDIZAGEM

COMPET

NCIAS

Competências Noções

Essenciais

Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são

chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia.

Distintivas

Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores

de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.

Organizacionais Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins.

Individuais

Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar

transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Quadro 9 – Níveis de Competências Organizacionais

Fonte: Fleury et al. (2004, p. 34).

Já, Gramigna, outra autora que também aborda este assunto, classifica as

competências em quatro tipos, conforme o Quadro 10.

Competências

Conceito

Diferenciais Consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São

identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma

genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a

empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.

Essenciais São aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso

do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.

Básicas As necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no

ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.

Terceirizáveis As que não estão ligadas a atividade-fim da organização e que podem ser

repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.

Quadro 10 – Desdobramento de competências

Fonte: Gramigna (2002, p. 17-18).

Nota-se que estas duas propostas de dimensionamento da competência guardam

uma estreita relação entre si e, tanto uma quanto a outra, guardadas as devidas diferenças, tem

o mérito de dimensionar as competências de forma adequada.

É oportuno destacar o elenco de 15 competências essenciais adotadas como

modelo pela MRG – Consultoria e Treinamento Empresarial, da qual Maria Rita Gramigna é

diretora-presidente, e utilizadas por esta empresa para mapear as competências, conforme o

Quadro 11.

Com base nestas 15 competências essenciais, a MRG mapeou as competências de

vários setores de negócios, após a verificação de mais de 4.500 perfis. O Quadro 11

demonstra as competências de alguns destes setores.

Competências Indicadas por Setores (1997 a 2000)

Indústria Comércio Varejista Prestação de Serviços

1 - Capacidade

Empreendedora

1 - Capacidade

Empreendedora

1 - Capacidade

Empreendedora

2 - Capacidade de Trabalhar

sob Pressão

2 - Capacidade de Trabalhar

sob Pressão

2 - Capacidade de Trabalhar

sob Pressão

3 – Comunicação 3 - Comunicação 3 – Comunicação

4 – Criatividade 4 - Criatividade 4 – Criatividade

5 - Cultura da Qualidade 5 - Cultura da Qualidade 5 – Dinamismo

6 – Flexibilidade 6 - Flexibilidade 6 – Liderança

7 - Liderança 7 - Liderança 7 – Motivação

8 - Negociação 8 - Negociação 8 – Negociação

9 - Relacionamento

Interpessoal

9 – Organização 9 - Planejamento

10 - Tomada de Decisão 10 - Planejamento 10 - Visão Sistêmica

11 - Visão Sistêmica 11 - Relacionamento

Interpessoal

12 - Tomada de Decisão

13 - Visão Sistêmica

Quadro 11 – Competências identificadas por setores segundo a MRG

Fonte: Gramigna (2002, p. 57-58)

No Quadro 12, são demonstradas as competências essenciais adotadas pela MRG

para identificar as competências por setores, citadas no Quadro anterior.

Competência Descrição

Empreendedorismo

Facilidade para identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar

soluções aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva,

inovadora e adequada.

Tolerância à pressão

Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções

tempestivas diante de problemas identificados, considerando suas prováveis

conseqüências.

Comunicação

Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, expressar-

se de diversas formas e argumentar com coerência usando respostas de forma

adequada, para facilitar a interação entre as partes.

Criatividade

Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as

situações apresentadas.

Cultura da qualidade

Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação

das expectativas dos clientes internos e externos.

Dinamismo e

iniciativa

Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada diante de situações diversas.

Flexibilidade

Facilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio e de

rever posturas pessoais diante de argumentações convincentes.

Liderança

Capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou superar os

objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e

estimulando o desenvolvimento da equipe.

Motivação-energia

para o trabalho

Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades a serem executadas, tomando

iniciativas e mantendo atitude de disponibilidade, e de apresentar postura de

aceitação e tônus muscular, que indica energia para os trabalhos.

Negociação

Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções

satisfatórias nas

ostas a

resentadas

elas

artes,

uando há conflitos de

interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o contexto.

Organização

Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, para facilitar a

execução.

Planejamento

Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do

estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios

de desempenho válidos.

Relacionamento

interpessoal

Capacidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de

situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e

não combativos.

Tomada de decisão

Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo

e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados,

considerando limites de risco.

Visão sistêmica

Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem

o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

Quadro 12

– Elenco de competências adotadas pela MRG

Fonte

Gramigna (2002, p. 54-56).

Por sua vez, Resende (2000) conceitua competências empresariais e

organizacionais como sendo “[...] as competências aplicadas a diferentes objetivos e formas

de organização e gestão empresarial”.

Este autor afirma que estas competências podem ser classificadas de acordo com o

Quadro 13, montado com base em sua obra.

Competências Conceito

Core competencies

ou competências

essenciais

Principais de gestão empresarial, comuns a todas as áreas ou a um conjunto delas.

Exemplos: competência estratégica, competência logística.

De gestão

Específicas do nível gerencial, de áreas ou atividades fins e de apoio das empresas.

Exemplos: competência de gestão de pessoas; competência de gestão da qualidade.

Gerenciais

Capacitações mais específicas da competência de gestão, compreendendo

habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de administração ou

gerenciamento, de aplicação em situações de direção, coordenação ou supervisão.

Exemplos: capacidade de conduzir reuniões de trabalhos produtivas, saber

administrar, convergir ações para resultados comuns.

Requeridas pelos

cargos

São as competências gerais e específicas requeridas aos ocupantes dos diversos

cargos da empresa. Exemplos: saber dimensionar peças (inspetores, técnicos ou

mecânicos de manutenção), saber classificar documentos contábeis (auxiliar de

tesouraria).

Quadro 13

– Competências empresariais e organizacionais

Fonte

Resende (2000)

Contudo, segundo Fleury e Fleury (2004) e Gramigna (2002), as competências

podem ainda ser desdobradas em três componentes básicos:

atitudes, habilidades

conhecimentos.

Para Gramigna, atitude é “[...] o início de tudo e o principal componente da

competência. Está relacionada com “querer ser e querer agir”. [...] O conjunto de valores,

crenças e princípios, formados ao longo da vida, [...] determinam nossas atitudes”.

A habilidade é conceituada pela autora como o “[...] agir com talento, capacidade

e técnica, obtendo resultados positivos”.

Finalmente, o conhecimento é definido por ela como um “[...] conjunto de

informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa”.

Para Durand (2000), o conhecimento corresponde a uma série de informação

assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”. Refere-se

ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Enquanto habilidade está relacionada ao

saber como fazer algo (GAGNÉ et al., 1998) ou à capacidade de fazer uso produtivo do

conhecimento, ou seja, de instaurar conhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND,

2000). E por último, atitude refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho

(DURAND, 2000). São estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em

relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal.

(GAGNÉ et al., 1998).

A respeito destas conceituações, é oportuno se fazer algumas considerações de

ordem comparativa, em relação a outras conceituações já citadas neste trabalho.

No que diz respeito a atitudes e habilidades, pode-se afirmar que a autora está se

referindo aos conhecimentos tácitos, pois as conceituações propostas pela mesma podem ser

apreendidas ou capturadas na conceituação proposta por Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7-8),

que afirmam que o conhecimento tácito:

[...] pode ser segmentado em duas dimensões: técnica e cognitiva. A dimensão

técnica é o “saber como”. A dimensão cognitiva consiste em esquemas, modelos

mentais, crenças e percepções do mundo. Reflete a imagem da realidade (o que é) e

a visão do futuro (o que deveria ser) e é de difícil articulação.

Já, no que diz respeito ao conhecimento, pode-se afirmar que a conceituação

proposta pela autora refere-se aos conhecimentos explícitos, embora a mesma limite-se a

defini-lo apenas como “um conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão

quando precisa”.

Porém, conhecimento explícito é muito mais abrangente. Nonaka e Takeuchi

(1997, p. 63) conceituam o conhecimento explícito como: “[...] crença verdadeira justificada

(....) como um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à

‘verdade’. [...] o conhecimento é criado por um fluxo de informação, ancorado nas crenças e

compromissos de seu detentor”.

É importante frisar que uma organização cria seus ativos intangíveis e vantagem

competitiva a partir da utilização das competências dos seus funcionários.

Nesse sentido, Sveiby (1998, p. 9-11) afirma que:

[...] as pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e

estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultado das ações humanas. [...] a

competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situações para

criar tanto ativos tangíveis como intangíveis.

Hamel e Prahalad (1995) acreditam que a vantagem competitiva surge de

capacidades profundamente enraizadas que estão por trás de produtos de uma empresa

permitindo, assim, a diversificação em novos mercados através da aplicabilidade daquilo que

faz melhor. Portanto, o segredo não está em fazer grandes produtos, mas sim em um conjunto

de competências únicas capazes de criar grandes produtos, e como as competências são

“ocultas”, nada fácil de imitá-las.

Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica também suas

competências essenciais e, consequentemente as competências individuais de cada função. A

identificação dessas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa,

levando a um círculo vicioso de construção de competências. (CONDE, 2001, p. 42).

A construção do futuro de uma empresa baseia-se na competência essencial a fim

de que sua estratégia organizacional possa reinventar seu mercado, criando e dominando as

oportunidades emergentes.

A partir do momento que uma empresa compreende e distingue melhor suas

competências, ela pode conquistar inúmeros benefícios. Quando os gerentes têm opiniões

similares sobre as competências mais importantes de sua empresa, tendem a ser mais coerente

nas decisões voltadas a desenvolver e fortalecer essas competências, indicando áreas em que é

preciso investir para aumentar a condição competitiva da empresa.

2.2.5 Competências Profissionais ou Individuais

Trazendo o conceito de competência para o nível individual, constata-se que as

habilidades, potencialidades e atitudes do funcionário são influenciadas pelas competências da

organização. Atualmente, segundo Hipólito (2001, p.81), o conceito de competência ampliou-

se. Além de considerar o estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo,

considera também resultados, produção e entrega decorrentes de sua mobilização, isto é,

incorpora o valor adicionado pelo empregado ao negócio. (Ver Figura 4).

Figura 4

– Conceito de competência individual segundo Hipólito

Fonte: Hipólito (2001)

O modelo das competências profissionais começa a ser discutido no mundo

empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que se

configura, nos países centrais, no início da década de setenta. Esta crise se expressa pelo

esgotamento do padrão de acumulação taylorista/fordista; pela hipertrofia da esfera financeira

na nova fase do processo de internacionalização do capital; por uma acirrada concorrência

intercapitalista, com tendência crescente à concentração de capitais devido às fusões entre as

empresas monopolistas e oligopolistas; e pela desregulamentação dos mercados e da força de

trabalho, resultantes da crise da organização assalariada do trabalho e do contrato social.

As respostas do capital à sua crise estrutural podem ser dimensionadas pelas

reestruturações empreendidas no próprio processo produtivo, por meio da constituição das

formas de produção flexíveis, da inovação científico-tecnológica aplicada aos processos

produtivos, e de novos modos de gerenciamento da organização do trabalho e do saber dos

trabalhadores. Este amplo processo de reestruturação teve como objetivos não só reorganizar

em termos capitalistas o processo produtivo tendo em vista a retomada de seu patamar de

acumulação, mas gestar um projeto de recuperação da hegemonia do capital não só na esfera

da produção, mas nas diversas esferas da sociabilidade, que se confrontasse ao contra-poder

que emergira das lutas sociais e sindicais dos anos sessenta e setenta.

As novas concepções gerenciais que surgem no bojo desse processo de

reestruturação empresarial estão ancoradas, assim, numa lógica de recomposição da

hegemonia capitalista e das relações capital-trabalho e têm como objetivos racionalizar,

otimizar e adequar a força de trabalho face às demandas do sistema produtivo. Na década de

COMPET

NCIA

INDIVIDUAL

PRODUÇÃO E

ENTREGA

Resultados

ATITUDES

Querer fazer

POTENCIALIDADES

Conhecimentos

HABILIDADES

Saber como

90, o aprofundamento da globalização das atividades capitalistas e a crescente busca de

competitividade levaram ao "alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às

estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência,

como base do modelo para se gerenciarem pessoas", apontando para novos elementos na

gestão do trabalho.

A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de

experiências e comportamentos que se exerce em um contexto. Preciso. Ela é

constatada quando de sua utilização em situação profissional a partir da qual é

passível de validação. Compete então à empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e

fazê-la evoluir.(MEDEF APUD ZARIFIAN, 2001, p. 66)

Essa definição indica claramente a mudança que é necessária implementar no

tocante ao novo modelo do posto de trabalho. Para o autor a competência é realmente a

competência do indivíduo (e não a qualificação de um emprego) e se manifesta e é avaliada

quando de sua utilização em situação profissional.

Os novos perfis de competência profissional de uma empresa são compostos dos:

a) espaços organizacionais (substitutos dos cargos e funções especializadas) e que consistem

no conjunto de atribuições e responsabilidades conferidas a cada empregado, são o “lugar”

integrador de atividades consideradas essenciais para a instituição e que dão consistência à

nova dinâmica de funcionamento, pois eles possibilitam os relacionamentos transversais que

concretizam o processo de trabalho; e b) da definição da competência profissional que é o

conjunto de conhecimentos (saber conceitual), habilidades (componente comportamental que

se refere à capacidade de aplicar os conhecimentos, ou seja, de saber fazer: liderança,

negociação, gestão de conflitos, comunicação etc.) e atitudes (componente comportamental

que se refere ao querer fazer a partir do desejo e motivação pessoal) que permite a empresa

manter-se atualizada e projetar para o futuro a eficácia de sua competência essencial.

Alguns autores discutem com propriedade o conceito de competência, a interação

do indivíduo com sua equipe e com seu ambiente de trabalho.

Zarifian (2001) tem uma visão bastante crítica quanto às práticas organizacionais

referentes ao assunto. Propõe um outro conceito de competência, mais amplo, incluindo a

interação do indivíduo com o seu ambiente: o assumir responsabilidades, ser reconhecido e

recompensado como uma pessoa hábil, como inteligência prática dirigida à situação de

trabalho.

Dejours (1997) reforça que a competência humana depende do contexto ético e

social, depende tanto do sujeito quanto do outro, ou seja, depende do coletivo. A competência

é coletiva antes de ser individual, o que causa impactos significativos no conceito de fator

humano. Segundo o autor, o fator humano não pode ser completamente conceituado pela

ciência, no mundo cotidiano do trabalho, suas três dimensões irredutíveis são:

• a biológica preocupada com o conhecimento das exigências e dos limites do

funcionamento do corpo biológico, nem todos os desempenhos são possíveis;

• a social refere-se ao trabalho, supõe uma ação coordenada de pessoas que se

compreendem, se opõem, lutam entre si ou concordam, não só sobre a base de

princípios técnicos, mas também éticos;

• e a subjetiva que inclui a mobilização subjetiva das personalidades e das

inteligências da pessoa nos atos de trabalho.

No âmbito individual, a competência pode ser conceituada segundo Setzer (1999,

p. 5-6), o qual afirma que a mesma é:

[...] uma capacidade de executar uma tarefa no ‘mundo real’. [...]Uma pessoa é

competente em alguma área se demonstrou, através de realizações passadas, a

capacidade de executar uma determinada tarefa. [...] competência é uma habilidade

de produzir algo em uma certa área de conhecimento. [...] Competência exige

conhecimento e habilidade pessoal [...].

Pode-se abstrair desta conceituação que a competência tem uma natureza

dinâmica e decorre de experiências passadas. Isto pressupõe o domínio de certos

conhecimentos e habilidades concernentes à área onde se desenvolveu uma competência. Isto

implica dizer que não existe competência absoluta.

Esta abstração baseia-se em outra conceituação importante, dada por Teixeira

(2002, p. 33), o qual diz que a “[...] competência é um estado quantitativo e temporal de uma

pessoa para executar uma tarefa ou missão. Isto quer dizer que toda competência é relativa

[...]”.

Uma característica importante é que a exemplo do conhecimento a competência

também não pode ser transmitida formalmente ou processada por um computador.

Sveiby (1998, p. 46) afirma que “[...] A competência não pode ser copiada com

exatidão. Todos nós desenvolvemos nossa própria competência – por meio do treinamento, da

prática, de erros, da reflexão e da repetição. A competência é transferida pela prática”.

Ainda Sveiby (1998, p. 52-53) afirma também que o método mais eficaz de

transmissão de competência é através da tradição, que consiste no:

[...] processo no qual o aprendiz recria pessoalmente as habilidades do mestre. [...]

Embora mais lenta que a informação para transferir fatos, a tradição é uma forma

muito mais eficaz de transferir competência porque lança mão de todos os sentidos,

inclusive o sexto sentido.

Para Resende (2000, p. 38), competência “é a aplicação prática de conhecimentos,

aptidões, habilidades, valores, interesse – no todo ou em parte – com obtenção de resultados”.

Para o autor, que entende o desenvolvimento de competências com o desenvolvimento

integral dos indivíduos, existem várias categorias de competências (Ver Quadro 14).

Competências

Descrição

Técnicas São de domínio de alguns especialistas. Exemplo: saber como dirigir carretas

conforme o tipo de carga – competência específica de motoristas de transporte de

carga.

Intelectuais Relacionadas com aplicação de aptidões mentais. Exemplos: ter presença de

espírito; ter capacidade de percepção e discernimento das situações.

Cognitivas Competência que é um nicho de capacidade intelectual com domínio de

conhecimento. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber

generalizações; saber aplicar terminologia e elaborar classificações.

Relacionais Que envolvem habilidades práticas de relações e interações. Exemplos: saber

relacionar-se em diversos níveis; saber interagir com diferentes áreas.

Sociais e

políticas

Que envolvem simultaneamente relações e participações em sociedade. Exemplos:

saber manter relações e convivências com pessoas, grupos, associações; saber

exercer influência em grupos sociais para objetivos de interesses de associações,

comunidades e regiões.

Didático-

pedagógicas

Voltadas para educação e ensino. Exemplos: saber ensinar e treinar obtendo

resultado de aprendizagem; saber tornar interessante as apresentações; saber

planejar aulas de acordo com preceitos pedagógicos.

Metodológicas Competências na aplicação de técnicas e meios de organização de atividades e

trabalhos. Exemplos: saber organizar o trabalho da equipe; saber definir roteiros e

fluxos de serviços; saber elaborar normas de procedimentos.

De liderança Que reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e

conduzir pessoas para diversos fins ou objetivos na vida profissional ou social.

Exemplos: saber obter adesão para causas filantrópicas; saber organizar e conduzir

grupos comunitários.

Empresariais e

organizacionais

Que se referem à organização e gestão empresarial. Exemplos: capacidade de

definir estratégias empresariais, gerir pessoas, gerir ferramentas que possibilitem a

realização de negócios ou realizar especializadas específicas fundamentais para a

empresa.

Quadro 14 – Categorias diversas de competências

Fonte: Resende (2000)

Segundo Sveiby (1998, p. 42) a competência individual consiste em cinco

elementos mutuamente dependentes (ver Figura 5):

•

Conhecimento Explícito – o conhecimento explícito envolve o conhecimento dos

fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação

formal.

• Habilidade – esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática – física e

mental – e é adquirida sobretudo por treinamentos e prática. Inclui o conhecimento

de regras de procedimento e habilidades de comunicação.

• Experiência – a experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e

sucessos passados.

• Julgamentos de valor – são percepções que o indivíduo acredita estar certo. Eles

agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada

indivíduo.

• Rede social – é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos

dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.

Figura 5

– O conceito de competência individual segundo Sveiby

Fonte: Sveiby (1998)

Sveiby chama a atenção também para o fato de que a competência, em grande

parte, depende do ambiente. Segundo o autor (1998, p. 43),

[...] isto vale em especial para os componentes empíricos e da rede social da

competência. Se uma pessoa se muda para um novo ambiente, ela perde

competência. [...] Assim, nos setores de produção, a competência dos trabalhadores

está intimamente relacionada a um determinado ambiente físico – ao que chamo de

estrutura interna. Eles têm poucas alternativas fora deste ambiente.

Para Brandão e Guimarães (2001):

O conceito de competência profissional ou do indivíduo envolve três dimensões: a

dimensão do conhecimento, que trata da informação, dos saberes de fatos e de suas

razões; a dimensão das habilidades, que envolve a técnica, a capacidade e o

conhecimento dos métodos de ação; e a dimensão das atitudes, relacionada ao

interesse, à identidade e à determinação. Estas dimensões são interdependentes entre

si, de modo que não há sentido, por exemplo, na competência de um profissional que

possua todas as informações importantes sobre uma atividade (conhecimento), mas

que não possui a capacidade (habilidade) e o interesse (atitude) em realizar tal

atividade.

Da mesma forma não se admite o profissional que detêm o conhecimento para si,

pois uma competência só é reconhecida quando disponibilizada. Não adianta alguém saber

que sabe. Para obter o reconhecimento, precisa demonstrar que sabe. “Algumas pessoas

acumulam um ‘baú’ de informações teóricas e têm dificuldade de abri-lo para uso. Com o

tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo”. (GRAMIGNA, 2002, p.

COMPET

NCIA

INDIVIDUAL

CONHECIMENTO

EXPLÍCITO

Informação

HABILIDADE

Saber fazer

EXPERI

NCIA

Sucessos/erros

REDE SOCIAL

Ambiente/cultura

JULGAMENTOS

DE VALOR

Percepções

20). Por isso é necessário que haja um compartilhamento desse conhecimento e que as

empresas reconheçam as competências e a importância da sua disseminação.

Substituindo os antigos cargos especializados adequados aos modelos de gestão

focados na organização do trabalho pela especialidade, os novos perfis de competências

profissionais surgem definidos a partir das competências essenciais das empresas compostos

dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a viabilização e expansão do

negócio empresarial. Cada setor de trabalho exige conhecimentos específicos e

conhecimentos essenciais. Os processos de decisão, planejamento e organização,

comunicação, controle de resultados, negociação e administração de conflitos, entre outros,

são afetados pelo nível de conhecimentos básicos – aqueles que fazem parte das exigências

específicas para o desempenho das funções. O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e

informações relevantes interferem diretamente na qualidade desses processos.

Segundo Zarifian (2001, p. 66), “a competência profissional é constatada quando

de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete

então à empresa identificá-la, avaliá-la, avalidá-la e fazê-la evoluir”. A competência do

indivíduo não se reduz somente a um conhecimento específico. A competência está situada

numa encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua biografia, socialização), por usa

formação educacional e por sua experiência profissional (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 29).

Ainda segundo esses autores (ver Quadro 15), a competência individual pode ser definida

como:

um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber mobilizar,

integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto

profissional determinado. A competência profissional implica também em

desenvolver e propiciar o desenvolvimento dos outros, saber assumir

responsabilidades, engajar-se e comprometer-se com os objetivos da empresa.

Saber agir

•

Saber o que e por que faz.

•

Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar

•

Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,

materiais, criando sinergia entre eles.

Saber comunicar

•

Compreender, processar, transmitir informações e

conhecimentos da mensagem pelos outros.

Saber aprender

•

Trabalhar o conhecimento e a experiência.

•

Rever modelos mentais.

•

Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos

outros.

Saber comprometer-se

•

Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da

organização.

Saber assumir

responsabilidades

•

Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências

de suas ações, e ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica

•

Conhecer e entender o negócio da organização, seu

ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

Quadro 15

- Competências do profissional

Fonte: Fleury e Fleury (2004, p. 31)

A competência individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos

saberes alcançados pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época

determinada. As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o

“know-how” não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados

e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para

que a comunicação seja eficiente e gere competência. (FLEURY e FLEURY, 2004,

p. 29-30).

As competências individuais também dependem do ambiente e da rede social, são

difíceis de serem copiadas com exatidão e são adquiridas por meio de treinamento, da prática,

de erros, da reflexão e da repetição. Durand (1998) afirma que, nos tempos medievais, os

alquimistas procuravam transformar metais em ouro; hoje, os gerentes e as empresas

procuram transformar recursos e ativos em lucro. Dessa forma as empresas que desejarem

manter-se no mercado competitivo deverão considerar o conhecimento, as competências e a

aprendizagem organizacional como recursos importantes para criar e sustentar suas vantagens

competitivas, é importante identificar como criar esse conhecimento na empresa, desenvolver

essas competências e estimular a aprendizagem organizacional.

Fleury e Fleury (2004) classificam ainda as competências individuais em três

grandes blocos, quando a empresa é analisada como um todo dentro de uma visão sistêmica:

Competências de negócio: competências relacionadas à compreensão do negócio,

seus objetivos na relação com o mercado, clientes e competidores, assim como o

ambiente político e social. Exemplo: conhecimento do negócio, orientação para o

cliente.

Competências técnico-profissionais: competências específicas para certa

operação, ocupação ou atividade, como, por exemplo, desenho técnico,

conhecimento do produto, finanças.

Competências sociais: competências necessárias para interagir com as pessoas,

como, por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudança,

sensibilidade cultural, trabalho em times.

A partir da apresentação de vários autores abordando a questão da competência, o

conceito de competência, discutido neste trabalho, envolve diretamente o indivíduo inserido

em sua equipe de trabalho através de sua atividade prática, uma vez que sua rotina diária

implica num saber aprender e desaprender constante. O indivíduo deve mostrar-se apto a

tomar iniciativa e a assumir responsabilidades diante das situações profissionais com as quais

se depara. A responsabilidade é, sem dúvida, a contrapartida da autonomia e da

descentralização das tomadas de decisão. Não se trata mais de executar ordens, mas de

assumir em pessoa a responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa exigida e

pelos efeitos que vão decorrer dessa situação.

Dessa forma, uma pessoa ou equipe ao aceitar assumir suas responsabilidades,

aceita ser julgada e avaliada pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos quais

é responsável. Compromete-se e torna-se, explicitamente, devedora dos resultados de sua

atividade.

Ser competente é, sem dúvida, agir localmente, tendo a preocupação e a visão dos

efeitos globais. É compartilhar conhecimento e mobilizar recursos diante de situações

complexas a fim de se atingir metas propostas. Uma unidade de produção deve cumprir,

simultaneamente, um conjunto de desempenhos relacionados, com redução de custos,

qualidade, prazo, capacidade de inovação, e muito mais.

Na prática, a competência das pessoas manifesta-se na capacidade de julgar e

tomar decisões, privilegiando a autonomia frente à observância estrita da disciplina; a

responsabilidade frente à obediência cega, e o espírito de equipe e de cooperação frente aos

comportamentos egoístas. (ZARIFIAN, 2000, p.163).

2.3 Competências do Engenheiro Civil

2.3.1 Perfil do Engenheiro Civil

Os conceitos de “engenheiro” ou de “engenho” teriam suas origens na Europa da

Renascença (SACADURA, 1999). Seriam derivados da palavra latina ingenium, que

significava gênio, talento criativo, potencial inventivo, isto é, segundo o Dicionário da Língua

Portuguesa, um dom inato próprio aos grandes artistas e sábios. Com esta definição a

engenharia entrou desde o início no círculo restrito das artes que, segundo a tradição

humanística daquela época, implicavam o ingenium, ou seja, a eloqüência, a poesia e, mais

tarde, a arquitetura.

Apesar de não constituírem ainda uma profissão, os engenheiros da época da

Renascença já apresentavam algumas características comuns. Eram quase todos homens de

projeto, apoiando sua arte sobre sólidos conhecimentos de geometria e de mecânica herdados

das épocas da Antiguidade e da Idade Média. Desde o início a engenharia encontrou-se

estreitamente associada a uma ambição intelectual de combinar os conhecimentos teóricos

com o know-how das artes aplicadas, e a cultura humanística como conhecimento e o

manuseio da matéria. (SACADURA, 1999).

A história guardou memória dos mais brilhantes e ilustres engenheiros, como

Leonardo da Vinci, mas na realidade a arte da engenharia desenvolveu-se sobretudo na

Europa, durante os séculos XVI e XVII, como especialidade militar. Como profissão, a

engenharia começou a estruturar-se através da criação de corpos de engenharia militar,

encarregado das fortificações e do desenvolvimento de novos armamentos.

Atualmente, a profissão de engenheiro inclui uma grande diversidade de

competências: conhecimentos, habilidades e atitudes. O engenheiro pode desenvolver as mais

variadas funções dentro de uma organização: administrador, chefe de produção, gerente de

obras, pesquisador, professor, vendedor de produtos e serviços, seja qual for a função, do

funcionário público ao assalariado, as situações profissionais dos engenheiros mostram uma

grande diversidade, embora para a maioria da população, segundo Sacadura (1999), o

engenheiro ainda encontre-se ligado à noção de chefia de alguma atividade técnica, na qual é

detentor de competências científicas e tecnológicas superiores às dos outros profissionais da

produção e exerce sobre eles certa autoridade.

O contexto social e econômico onde os engenheiros atuam, mudou radicalmente

desde a criação dos cursos destinados à sua formação, no final do século XVIII, mudança que

se acelerou nos últimos decênios do século XX. Novas tecnologias, como a pesquisa

operacional, a informática, as telecomunicações e as biotecnologias, não só deram origem a

novas ferramentas exigindo uma formação complementar, mas alteraram profundamente os

processos de suas representações. Novas questões passaram a afetar esta atuação, como as

relacionadas aos impactos sociais das atividades produtivas, criando novos problemas e novas

áreas de trabalho e novas regulamentações a serem consideradas (ou construídas). O mercado

de trabalho estendeu-se para o setor de serviços – seja porque este foi trazido para dentro do

planejamento da produção pela busca da “qualidade total”, pelo uso intensivo das redes de

telecomunicação e da informática e pela modularização e terceirização de parte dos sistemas

de gerenciamento e produção, seja porque os serviços em geral estão cada vez mais

dependentes da capacidade de formalização e organização próprias à engenharia. (SILVEIRA,

2005).

No início desse novo século, são inúmeras as interrogações que vem à mente

quando tenta-se definir ou traçar um perfil profissional para o engenheiro. De acordo com

Moraes (1999) quais são os atuais atributos culturais e as qualificações técnicas do engenheiro

recém-formado que estão sendo requeridos pela comunidade empresarial? Qual é o perfil

profissional ideal do engenheiro do novo século? Como formar este novo engenheiro que vem

sendo requerido pela sociedade atual? Como educá-lo para uma sociedade em transformação,

para um mundo globalizado que, ao mesmo tempo, exige a preparação para o mundo do

trabalho mutante e, acima de tudo, requer a sua preparação para dialogar com o mundo e com

a vida? São perguntas que estão cada vez mais presentes no ambiente organizacional e que

nem sempre têm sido respondidas de forma mais eficaz.

O mundo passa por grandes transformações, principalmente no tocante à

tecnologia da informação e a nova forma de gestão das empresas. O nosso cotidiano está

sendo marcado por mudanças socioeconômicas e culturais, assim como também pela maneira

de como pensamos, conhecemos e aprendemos o mundo. As novas tecnologias e formas de

gestão trazem novas ferramentas computacionais e gerenciais que alteram a maneira de ser,

viver e de aprender.

Diante dessa nova sociedade informatizada, das mudanças de paradigmas e do

novo papel que o engenheiro precisa desenvolver nas organizações, particularmente nas

empresas de construção civil, não mais somente técnico, mas principalmente gerencial, será

que ele está preparado para esses novos desafios? Segundo Moraes (1999), o que se percebe é

que, diante das transformações tecnológicas que varrem o planeta de ponta a ponta, o mundo

educacional parece estar meio distante de tudo isto.

Para Bazzo et al (1999) nesta nova realidade, tornam-se cada vez mais elevadas as

qualificações exigidas para os postos de trabalho em qualquer setor de produção, fato que

coloca uma grande pressão sobre as necessidades educacionais da população. Com as

constantes mudanças tecnológicas, os indivíduos que não as acompanharem ficarão

prematuramente inabilitados para o trabalho.

Além das preocupações citadas acima, tratando-se de Brasil e especificamente da

construção civil, existe outra preocupação que não pode deixar de ser colocada. Existe um

déficit habitacional imenso e a construção civil tem uma responsabilidade muito grande nessa

área, principalmente por ser um dos setores que mais promove a transformação da natureza, e

que mais consome recursos naturais, utilizando cerca de 1.000 Kg de materiais para a

construção de um metro quadrado de habitação. Dentro desse raciocínio o engenheiro civil

tem um papel fundamental: produzir mais, com menos custo e melhor utilização dos recursos

naturais, evitando assim desperdícios e preservação à natureza.

Em estudo realizado pelo CTE (Centro de Tecnologia de Edificações - São Paulo)

junto a uma série de empresas construtoras, identificou-se algumas características desse novo

perfil do engenheiro:

• Foco em resultados a serem gerados pela obra em termos de custos, prazos,

qualidade do produto final e grau de satisfação do cliente. A obra deve ser vista

pelo engenheiro como uma unidade de negócios, como uma filial da empresa que

deve gerar resultados. Esses resultados por sua vez devem ser compatíveis com as

metas empresariais da construtora que deve negociar um Plano de Resultados com

seus engenheiros, avaliando seu desempenho, promovendo as ações corretivas

necessárias em casos de não-conformidades. Por isso a importância da definição

de metas por parte da empresa e de uma clara visão global por parte do engenheiro

em relação às características do empreendimento, condições contratuais,

condições de financiamento, custos e prazo previstos, projeto, especificações e

exigências do cliente.

• Ação gerencial do engenheiro que tendo a visão sistêmica do empreendimento

deve concentrar suas atribuições na gestão dos macro-processos da obra: projeto e

implantação do canteiro de obras; planejamento, programação e controle da obra;

suprimentos de materiais e equipamentos; contratação de mão-de-obra e gestão de

empreiteiros; gestão da segurança do trabalho; gestão da qualidade da obra através

do controle da qualidade de materiais, execução da obra e entrega da obra. Este

perfil gerencial se contrapõe ao atual papel do engenheiro que tem consumido a

maior parte do seu tempo em atividades operacionais e administrativas que não

agregam valor à função e não se constituem em suas atividades essenciais.

• Domínio de metodologias de planejamento e controle de obras permitindo a

utilização de instrumentos que permitem planejar, programar e controlar os

serviços de execução obras de forma integrada com os processos de planejamento

e custos da empresa. Essa habilidade é fundamental, pois permite além do

controle gerencial do andamento da obra, a geração de indicadores de

produtividade e de custos próprios da empresa que medem seu desempenho real.

• Conhecimento de inovações tecnológicas buscando a familiaridade com os

processos construtivos racionalizados e as inovações tecnológicas que estão sendo

implementadas no setor. Após a abertura do mercado brasileiro várias novas

tecnologias de produto e processo (formas metálicas, dry-wall, painéis pré-

moldados de fachada, sistema PEX para instalações, equipamentos à laser para

controle geométrico de obras) adentraram ao mercado. O domínio dessas novas

tecnologias está se tornando fator de diferencial competitivo das empresas

permitindo a melhoria dos processos construtivos e promovendo ganhos de

produtividade e redução dos custos.

• Habilidades em gestão de pessoas desenvolvendo competência para exercício da

liderança, comunicação, negociação, trabalho em equipe, treinamento e motivação

de forma a gerenciar o pessoal próprio e empreiteiros, obtendo comprometimento,

melhor desempenho e maior produtividade. Tais habilidades são essenciais em

ambientes de trabalho onde a implantação de novas tecnologias e procedimentos

padronizados são uma tônica.

• Espírito empreendedor do engenheiro permitindo a tomada de decisões e de

iniciativas como representante da alta administração da empresa dentro da obra e

combatendo um certo comodismo onde o engenheiro adota uma postura reativa

face às cobranças feitas pelo coordenador de obras ou pelo diretor técnico da

empresa.

Essas habilidades segundo Souza (2005), são habilidades essenciais em ambientes

onde a implantação de sistemas de gestão da qualidade e a introdução de inovações

tecnológicas introduzem mudanças significativas nas formas de trabalho. “São processo de

mudanças organizacionais que dependem da motivação e do comprometimento das pessoas

para que efetivamente aconteçam na prática.”

Diante dos diversos cenários expostos neste trabalho, bem como da

internacionalização dos mercados e das culturas, para Bazzo et al (1999) o novo profissional

deve ser preparado para raciocinar e agir sem fronteiras, o que exige dele o entendimento de

outras culturas e idiomas. Deve ser empreendedor e estar preparado para trabalhar em equipe

e gerenciar complexos empreendimentos. Deve cultivar a liderança, ser criativo, estar

profissionalmente e mentalmente preparado para, eventualmente, ter trabalho e não

necessariamente um emprego. Finalmente, deve ter a consciência que jamais estará formado e

de que a disposição e a capacidade de aprender continuamente sejam talvez os principais

requisitos para o seu sucesso e o de sua empresa. (LONGO e TELLES, 1998).

Ainda dentro do perfil apresentado por Bazzo et al (1999) fazem parte do perfil

ideal do engenheiro:

• conhecimento técnico específico;

• sólido embasamento nas ciências físicas e matemáticas;

• domínio de um idioma mais universal – o inglês;

• facilidade no uso das ferramentas da informática;

• capacidade de comunicação oral e escrita;

• habilidade de relacionamento interpessoal;

• espírito de liderança;

• conhecimento de gestão;

• capacidade de disposição para aprender por conta própria;

• curiosidade e disposição para pesquisar, inventar, criar, experimentar;

• compromisso com sua profissão, com a sua empresa e com a sociedade.

Bazzo e Pereira (2003) defendem que é errôneo supor que a Engenharia, por se

enquadrar no domínio das Ciências Exatas, não depende, nas suas atividades, de um bom

nível de relacionamento humano, até porque, o engenheiro passa a maioria de seu tempo

lidando com pessoas, muito mais do que muita gente possa imaginar. Mais uma vez é válido

salientar o dia-a-dia dos engenheiros de obra, na maioria das vezes, sendo mais gerencial do

que somente técnico.

Além das características gerenciais citadas anteriormente, o engenheiro necessita

interagir com clientes, fornecedores, agentes financeiros e do poder público, e para isto

precisará ter um bom nível de diálogo em várias áreas do conhecimento. Sendo assim, a

capacidade de manter boas relações pessoais é uma qualidade extremamente importante, até

mesmo porque, para que suas soluções tenham boa aceitação, ele deve saber o que pensa e

quais são as necessidades e aspirações da sociedade.

Nesse sentido, do engenheiro civil, enquanto gerente de projetos e de recursos

humanos, conforme Valeriano (1998) além dos conhecimentos (técnicos, nem tanto como

possuidor deles, mas como quem sabe onde estão), são requeridas também, atitudes

(motivação e envolvimento com o projeto, assunção de riscos, comportamento de estímulo e

delegação à equipe), e habilidades (gerenciais, de relações humanas e políticas). “Dos

engenheiros do século XXI exigir-se-á, muito menos domínio do conteúdo de suas áreas de

atuação e muito mais capacidade em resolver problemas, tomar decisões, trabalhar em equipe

e se comunicar”. (BORGES e AGUIAR NETO, 2000).

Tradicionalmente, espera-se que o engenheiro, recém-formado, exerça uma

função técnica de execução na empresa sob o controle de um engenheiro experiente, com

formação complementar. Tendo sucesso, passa a “chefe de equipe técnica” encarregada de

tarefas de produção ou de manutenção, ou a de “gerente de estoque”, estas duas funções

também citadas como “engenheiro de obra” ou “engenheiro de chão-de-fábrica”. Outra

possibilidade, mais rara, é passar a “projetista” dentro de uma equipe especializada. Em

ambos os casos o engenheiro utiliza a linguagem das plantas, diagramas técnicos, planilhas e

tabelas de especificação (de produtos, de processos, de operações). Muito poucos ocupam a

função de “projetista” em níveis mais altos, até chegar a dirigir equipes ou empresas

especialmente dedicadas. A maioria dos engenheiros passa a “gerente técnico”, encarregado

de comandar as equipes técnicas, traçar as grandes linhas de projetos, tomar decisões sobre

compras ou vendas. Nesta função o engenheiro ainda usa a linguagem das plantas, embora

ocupe o seu tempo com estudos, relatórios e contratos. Finalmente, o engenheiro tendo

sucesso passa à função de “administrador técnico” (e, depois, a de “administrador”,

simplesmente), tendo que tomar decisões políticas, técnicas e financeiras, administrar recursos

humanos no seu dia-a-dia, principalmente no caso dos engenheiros de obra e relacionar-se

com o público (no caso do engenheiro civil com as comunidades nas quais o projeto está

inserido, bem como com as entidades políticas envolvidas no projeto, como os órgãos das

prefeituras, dentre outros). A atividade, neste caso passa pela direção de reuniões de técnicos

e assessores, pela preparação de memorando e contratos e pelas negociações empresariais

(dentro da empresa ou com seus clientes).

No entanto, sob a denominação de “função técnica” aparecem ocupações não

contempladas nas escolas de engenharia. Depois de um período circulando pela empresa

(trainees ou estagiários) ou participando de cursos internos de formação, grande parte dos

engenheiros passam a trabalhar em vendas, atendimento aos clientes ou a analisar,

desenvolver e integrar sistemas. Nestas atividades utilizam seriamente o conhecimento e

capacidades associadas atualmente à função de “engenheiro”, porém são tratados com pouca

ou quase nenhuma ênfase pelas universidades.

Novas funções aparecem como conseqüência das mudanças apontadas acima. Elas

giram em torno da capacidade que tem o engenheiro bem formado de enfrentar problemas

pensando com clareza e considerando as possibilidades e os limites técnicos.

Segundo Silveira (2005), no Brasil, até recentemente, o engenheiro era visto como

um gerente técnico, comandando técnicos ou operários. Engenheiros trabalhando em funções

essencialmente técnicas (mesmo na pesquisa) ou na área de desenvolvimento comercial de

produtos são ainda mais vistos como “fora de profissão”.

A seguir, será mostrado o perfil desejado do engenheiro, de acordo com diferentes

autores. É importante estar atento a vários aspectos comuns que serão encontrados em todos

os perfis, independente da fonte. Além disso, é de igual importância verificar que a maioria

desses conhecimentos, habilidades e atitudes estão mais relacionados com o “SER” e menos

com o “SABER técnico”, demonstrando uma nova visão para o profissional do novo século.

a) Perfil do engenheiro na abordagem de MORAES

No trabalho desta autora é apresentado uma pesquisa feita pela Escola de

Engenharia da USP em 1995, financiada pela Federação das Indústrias do Estado de São

Paulo (FIESP), com o objetivo de conhecer o perfil profissional ideal do novo engenheiro

para o ano 2002.

De acordo com a conclusão da pesquisa realizada, os 17 atributos mais destacados

foram:

• Indivíduo comprometido com a qualidade do que faz;

• Com habilidade para trabalhar em equipe;

• Com habilidade para conviver com mudanças;

• Com visão clara do papel cliente consumidor;

• Com iniciativa para tomada de decisões;

• Usuário de ferramentas básicas de informática;

• Com domínio do inglês;

• Fiel para a organização em que trabalha;

• Que valoriza a ética profissional;

• Com ambição profissional/vontade de crescer;

• Capacitado para o planejamento;

• Com visão das necessidades do mercado;

• Que valoriza a dignidade/tem honra pessoal;

• Com visão do conjunto da profissão;

• Com habilidades para economizar recursos;

• Preocupado com a segurança no trabalho;

• Com habilidade para conduzir homens.

Resumindo, Moraes afirma que o mercado de trabalho está exigindo um

profissional capaz de continuar aprendendo, participando e interagindo com os outros e,

principalmente, um indivíduo capaz de sentir-se feliz como pessoa e como profissional,

vivendo num mundo em permanente mobilidade e evolução. Ainda, que deve ser um cidadão

com um potencial cognitivo ampliado, versátil, autônomo, capaz de transitar, emocional e

intelectualmente, pelos diversos caminhos da sociedade do conhecimento, que possua visão

de totalidade, associada à formação de competências básicas, com os pré-requisitos

necessários para que seja membro de uma cultura pós-moderna, capaz de integrar um sistema

produtivo, ser consumidor consciente e tomar posse de informações presentes no mundo que

afetam sua vida como cidadão ou cidadã.

b) Perfil do engenheiro na abordagem de FERREIRA

Segundo este autor, os atributos indispensáveis aos engenheiros do ano 2000 são:

• Ser portador de conhecimentos sólidos das ciências básicas, para a compreensão

das novas tecnologias;

• Ser capaz de atuar em equipes multidisciplinares envolvendo especialistas tanto

das ciências básicas quanto das ciências aplicadas;

• Estar convencido da realidade da educação continuada para acompanhar a

dinâmica das novas tecnologias;

• Ser capaz de projetar e conduzir experimentos e com visão científica analisar e

interpretar resultados;

• Estar convencido da importância de atuar profissionalmente com

responsabilidade e dentro da ética;

• Ser capaz de se comunicar efetivamente nas modalidades oral e escrita;

• Ser capaz de antever e entender o impacto das soluções de engenharia no

contexto social e ambiental;

• Ser capaz de integrar conhecimentos técnico-científicos no sentido da inovação e

da solução dos problemas tecnológicos;

• Ter a iniciativa de fazer e de realizar na prática;

• Ter tido a oportunidade de convivência em um ambiente científico e

tecnológico;

• Ser capaz de utilizar a informática como instrumento do exercício da engenharia;

• Ser capaz de analisar criticamente os modelos empregados tanto no estudo como

na prática da engenharia;

• Ser capaz de gerenciar e operar sistemas complexos de engenharia;

• Ter a oportunidade de aprender sozinho e, com isso, executar sua capacidade

criativa;

• Ter tido a oportunidade de exercitar seu espírito empreendedor.

c) Perfil do engenheiro na abordagem de LONGO e TELLES

No trabalho de Longo e Telles também foi traçado um perfil genérico para o

engenheiro. Segundo esses autores, o novo profissional deve ser preparado para raciocinar e

agir sem fronteiras, o que exige do mesmo o entendimento de outras culturas, principalmente

idiomas e ambiências nas quais ocorre a produção. Adicionalmente, devem ser

empreendedores e estarem preparados para trabalhar em equipe, gerenciar complexos

empreendimentos que podem envolver muitos indivíduos, mas também uma empresa de uma

só pessoa: eles mesmos. Em outras palavras, eles devem cultivar a liderança, serem criativos,

estarem profissionalmente e mentalmente equipados para, eventualmente, terem trabalho e

não necessariamente um emprego, e serem prestadores de serviços autônomos. Devem ter a

consciência de que jamais estarão “formados”. Deve estar claro que, profissionalmente, os

futuros imediato e longínquo, dependem de sua capacidade de atualização contínua de

conhecimentos face ao vertiginoso avanço das tecnologias, crescentemente apoiadas em

aplicações de descobertas científicas.

d) Perfil do engenheiro na abordagem de SALUM

A autora cita em seu trabalho alguns atributos que seriam necessários ao

profissional no atual mercado de trabalho, globalizado, altamente competitivo e de

tecnologias com vida útil cada vez mais curta. São eles:

• Conhecimento científico e tecnológico para vencer os desafios da constante e

rápida evolução do conhecimento;

• Conhecimento de informática e gerência;

• Capacidade para a solução de problemas;

• Capacidade para a aquisição autônoma e permanente da informação e do

conhecimento;

• Capacidade empreendedora e de liderança;

• Capacidade para o trabalho em equipe multidisciplinar;

• Capacidade de comunicação oral e escrita em mais de um língua, uma delas

sendo necessariamente o inglês;

• Capacidade para perceber e exercer o papel social e ambiental de engenharia.

O Quadro 16 mostra um comparativo entre as competências apresentadas segundo

os autores citados acima e as Diretrizes Curriculares para os cursos de Engenharia.

DIMENSÕES MORAES FERREIRA LONGO e TELLES SALUM

DIRETRIZES

CURRICULARES

CONHECIMENTOS

Conhecimento em

Informática

Domínio do inglês

Saber planejar

Sólidos

conhecimentos das

ciências básicas

Saber analisar e

interpretar

resultados

Saber utilizar os

recursos de

informática na

engenharia

Saber gerenciar e

operar sistemas

complexos de

engenharia

Conhecimento de

outras culturas

Domínio de outros

idiomas

Conhecimento

científico e

tecnológico

Domínio das

ferramentas de

informática

Conhecimentos das

ferramentas

gerenciais

Domínio do inglês

Saber aplicar conhecimentos

matemáticos, científicos,

tecnológicos e instrumentais à

engenharia.

Projetor e conduzir

experimentos e interpretar

resultados.

Conceber, projetar e analisar

sistemas, produtos e processos.

Avaliar a viabilidade

econômica de projetos de

engenharia.

Avaliar o impacto das

atividades da engenharia no

contexto social e ambiental.

Supervisionar e avaliar a

operação e a manutenção de

sistemas.

Planejar, supervisionar,

elaborar e coordenar projetos e

serviços de engenharia.

Identificar, formular e resolver

projetos de engenharia.

Desenvolver novas

ferramentas e técnicas.

Domínio das tecnologias da

informação.

HABILIDADES

Atuar em equipes

multidisciplinares

Conviver com

mudanças

Ter iniciativa

Atuar em equipes

multidisciplinares

Capaz de

comunicar-se

efetivamente nas

Atuar em equipes

multidisciplinares

Gerenciar complexos

empreendimentos

Liderança

Capacidade para

solução de

problemas

Capacidade

empreendedora

Comunicar-se eficientemente

nas formas escrita, oral e

gráfica.

Atuar em equipes

multidisciplinares.

Visão do cliente

Visão das

necessidades de

mercado

modalidades oral e

escrita

Ter iniciativa

Espírito

empreendedor

Ser capaz de

integrar

conhecimentos

técnico-científicos

Ter visão científica

Ser capaz de

projetar e conduzir

projetos

Criatividade

Ser empreendedor

Capacidade de

liderança

Trabalhar em

equipe

multidisciplinar

Comunicação oral e

escrita

Utilizar novas ferramentas e

técnicas.

ATITUDES

Valorização da ética

profissional

Fiel para sua

organização

Ambição profissional

Vontade de crescer

Ética profissional

Atualização

profissional

Auto-

aprendizagem

Responsabilidade

social e ambiental

Necessidade de

atualização contínua

Estar em constante

aprendizado

Busca permanente

de atualização

profissional

Responsabilidade

social e ambiental

Busca permanente de

atualização profissional.

Ética profissional.

Responsabilidade social e

ambiental.

Quadro 16

- Comparativo dos perfis dos engenheiros civis x Competências requeridas pelas Diretrizes Curriculares

Fonte: Elaboração própria

Pode-se identificar, a partir do Quadro 16, que fazem parte do perfil "ideal" do

engenheiro: conhecimento técnico específico; sólido embasamento nas ciências físicas e

matemáticas; domínio de um idioma mais universal; facilidade no uso das ferramentas da

informática; capacidade de comunicação oral e escrita; habilidade de relacionamento

interpessoal; espírito de liderança; conhecimento de gestão; capacidade e disposição para

aprender por conta própria; curiosidade e disposição para pesquisar, inventar, criar,

experimentar; compromisso com a sua profissão, com a sua empresa, com a sociedade e com

o meio ambiente.

2.3.2 O Engenheiro e o Mercado de Trabalho

O mercado de trabalho pode ser tomado em sentido estendido, considerando o

conjunto de ocupações que podem ou vem sendo ocupados pelos egressos do curso de

engenharia, ou sentido estrito, considerando o conjunto de posições ocupadas por estes

egressos no setor industrial correspondendo à especialização técnica. As demandas podem ser

explicitadas em termos de competências (gerais e específicas), conhecimentos, savoirs-faire e

atitudes esperadas do engenheiro. Nesta lista costuma estar implícito o papel do engenheiro na

empresa e no mercado de trabalho. (SILVEIRA, 2005).

Uma estatística britânica (http://www.univap.br/iasee2003), assinala que apenas

30% dos engenheiros graduados ocupa posições no mercado de trabalho que lhe é peculiar

(especializado). Os demais 70% trabalham no mercado estendido.

Ainda, segundo esse estudo inglês não houve relação direta entre o "sucesso"

profissional e o desempenho escolar nem com eventuais pós-graduações, mas com a

confiabilidade, capacidade de trabalho intensivo, força de caráter, iniciativa, entusiasmo,

motivação, capacidade de comunicação, aptidão para o gerenciamento, para o trabalho em

equipe, aparência física, ambição etc.

Neste mesmo estudo, empresas sugeriram uma melhor formação nas seguintes

áreas: gerenciamento, metodologia de solução de problemas e trabalho de equipe. Um

engenheiro deve tomar consciência dos limites dos seus conhecimentos e, sobretudo, saber

utilizar de maneira otimizada os conhecimentos dos outros.

Assim, a formação dos engenheiros procurados pelas empresas aparece como um

conjunto de três exigências: posse de sólidos conhecimentos científicos e tecnológicos em

geral; profunda capacidade de observação e de entendimento da realidade, que não é virtual e

exige flexibilidade e poder de adaptação; capacidade de abstração, modelagem, que levem a

resultados fáceis de serem explorados e comunicados. Estas capacidades devem ser possuídas

e combinadas pelo engenheiro do terceiro milênio sob a ajuda das instituições de ensino e das

empresas.

Sacadura (1999) lembra que algumas das qualidades que as empresas desejam

encontrar nos engenheiros que procuram empregar não são unicamente adquiridas nas

universidades e nas empresas, mas bem mais cedo, pela educação que as famílias e o ensino

anterior dão aos jovens antes de eles ingressarem nas universidades.

Segundo Silveira (2005) o mercado de trabalho tem seus próprios mecanismos de

levantamento dos perfis profissionais procurados. Existem, atualmente, empresas

especializadas nesses tipos de levantamento. Vê-se claramente que o perfil exigido para

ocupar essas vagas existentes no mercado de trabalho necessita ter uma visão gerencial.

Entretanto, esse é um perfil um pouco conhecido no país.

Em pesquisa realizada entre outubro de 2002 e agosto de 2003 pela RH Manager,

empresa de consultoria de São Paulo, indica que a engenharia aparece em primeiro lugar entre

as formações mais solicitadas pelo mercado. Na média do número de vagas oferecidas, os

setores que mais procuram engenheiros são, respectivamente, o de produção, o de compras, o

comercial, o administrativo, o de informática e o financeiro. Entretanto, a idéia de que há vaga

para todo engenheiro é, contudo, falsa, segundo Lúcia Pinto da RH Manager. Para Renata

Fabrini, vice-presidente da FESA (consultoria de recolocação de executivos em São Paulo),

embora a formação em engenharia seja um diferencial pelo conjunto de conhecimentos

proporcionados pelo curso e aumente as chances de contratação, não é receita de bolo. Não

basta o título de engenheiro para impressionar os selecionadores. É necessário investir

também em estudos mais aprofundados na área almejada.

As grandes mudanças industriais e econômicas aumentaram os requisitos para a

competitividade das empresas num mundo globalizado, onde a concorrência está cada vez

mais acirrada. Paralelamente, os profissionais dessas organizações também precisam se

adequar ao novo cenário, onde as competências exigidas tornam-se cada vez mais elevadas.

Várias pesquisas colocam que o engenheiro, além do seu lado técnico, precisa ter noção e

conhecimentos em diversas áreas como finanças, economia, “marketing”, psicologia do

trabalho e muitas outras, que antes não eram tão consideradas. Mas, isto também já não é o

suficiente para garantir que esse profissional esteja preparado para enfrentar o mercado de

trabalho. Ele precisa desenvolver competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) para

trabalhar em grupo, liderar pessoas, trabalhar com diversos tipos de conflitos e pressões.

Assim, as empresas vão moldando o perfil desse profissional ao mesmo tempo em que as

mudanças vão alterando o seu comportamento e desenvolvimento.

Desta forma, os grandes desafios enfrentados pelas sociedades, e em particular,

pelas empresas decorrem das transformações sociais causadas pela velocidade com que têm

sido gerados novos conhecimentos, concretizados através da introdução, no mercado, de

novos produtos. Esses novos produtos, frutos do avanço científico e tecnológico, modificam

as complexas relações sociais, tornando-as, ao mesmo tempo, mais intensas e mais efêmeras.

(SILVA,1999).

Segundo Moraes (1999), hoje, a competição ultrapassa fronteiras nacionais e

deixa a economia do país muito vulnerável às mudanças econômicas internacionais. O

conhecimento científico vem sendo gerado muito rapidamente e crescendo de maneira

extraordinária. Ao mesmo tempo, crescem e se diversificam os meios de distribuição dessas

informações.

Longo e Telles (1998) afirmam que as mudanças têm afetado profundamente o

homem, o meio ambiente e as instituições sociais sem precedentes na história da humanidade.

Particularmente as instituições têm sofrido enormes impactos provocados pelo freqüente

emprego de novas tecnologias que, via de regra, alteram hábitos, valores e tradições que

pareciam imutáveis. A engenharia industrial, particularmente, sofreu e continua sofrendo

profundas alterações, tanto na sua concepção e na sua operação, quanto no seu relacionamento

com os serviços correlatos.

2.3.3 A Formação do Engenheiro e as Diretrizes Curriculares

A resolução 48/76 do extinto Conselho Federal de Educação foi o determinante

para a formação do engenheiro no Brasil.

Revisando a bibliografia recente de diversos autores sobre as novas competências

básicas, qualidade dos currículos escolares e aprendizado organizacional encontram-se as

bases teóricas que norteiam a nova formação técnico-científica necessária para enfrentar os

atuais e futuros paradigmas industriais e sócio-técnicos.

A perspectiva, já consolidada de globalização produtiva, acarretou profundas

mudanças nas formas de organização dos sistemas produtivos, bem como nas relações de

trabalho. Essas mudanças justificam reformas significativas nos perfis profissionais para o

novo século, norteando a necessidade de mudanças tanto nas metodologias de ensino quanto

nas estruturas curriculares.

Especificamente em relação à formação do Engenheiro, Fleury (1996) se refere ao

"analista simbólico" uma nova categoria indicada por Reich, dizendo: "a formação de

analistas simbólicos, em geral, deve enfatizar quatro aptidões: capacidade de abstração,

raciocínio sistêmico, experimentação e colaboração". É evidente que no caso de formação de

engenheiros, conhecimentos na área específica constituem a base fundamental sobre sua

formação.

Assim, os novos perfis desenvolvidos, segundo Fleury (1996), seriam os

"Engenheiros Sistêmicos - Desenvolvimentistas e os Engenheiros Sistêmicos - Operacionais".

O primeiro se concentraria em gerar novos modelos administrativos, novos processos e

capacitação tecnológica; o segundo, teria sua atuação concentrada na gestão dos processos,

sem perder de vista as relações sistêmicas.

As principais características do Engenheiro Sistêmico - Operacional seriam:

• Visão sistêmica, integrada, de sistemas de operação (indústria, serviços);

• Capacitação para trabalhar com as técnicas de processamento de informações,

especialmente de tratamento numérico (ex.: simulação);

• Formação de tecnologias básicas - materiais e processos;

• Capacitação para especificar e dialogar/negociar com empresas fornecedoras;

• Habilidade para o trabalho em grupo;

• Liderança e criatividade.

As características do Engenheiro Sistêmico Desenvolvimentista seriam:

• Formação em tecnologias básicas, com ênfase em disciplinas específicas, mas

com capacidade de transitar entre áreas de produção de conhecimentos comuns;

• Visão do progresso tecnológico que ocorre fora e dentro da empresa;

• Capacitação para rápida absorção de conhecimento, através de pesquisas,

projetos, visitas e uso de consultores;

· Capacitação para especificar produtos e processos de manufatura.

De acordo com Fleury (1996), dois grandes campos de atuação da engenharia

civil são: projeto e gerência de empreendimentos. O primeiro há muito tempo privilegiado

pela grande demanda de obras de infra-estrutura, que ocorreu nas décadas de 60 e 70

influenciou sobremaneira o desenho curricular dos cursos de engenharia civil no Brasil. Das

suas cinco ênfases de quinto ano: estruturas, obras hidráulicas, transportes, mecânica dos

solos e construção civil; as quatro primeiras têm seu foco no projeto, sendo somente a última

ênfase focada no gerenciamento.

O desenvolvimento das tecnologias de informação tem propiciado o auxílio de

ferramentas como o CAD e pacotes numéricos cada vez mais versáteis e rápidos, resultando

na redução da demanda de tantos engenheiros de projeto. Há dez anos, um projeto de

estruturas de uma obra de arte precisava em média de 15 engenheiros recém formados para

dar conta dos cálculos de verificação de um pré-dimensionamento; hoje, provavelmente dois

engenheiros e uma potente estação de trabalho, não somente é capaz de executar as mesmas

tarefas do passado, como também pode gerar várias alternativas de projeto, simulá-las, e

avaliá-las num tempo menor e numa precisão superior.

No entanto, no campo da gerência de empreendimentos o impacto da informática

foi menor, porque apesar dos novos sistemas de informações gerenciais acelerarem o processo

de tomada de decisão, a indústria da construção civil continua sendo complexa,

interdisciplinar e intensiva em mão-de-obra; sendo seu fator chave de sucesso a gestão das

equipes e das pessoas.

Vive-se em uma sociedade baseada em tecnologias, equipamentos e necessidades

muito diferentes daquelas que havia há alguns anos atrás. A sociedade atual apresenta novos

produtos e serviços continuamente, em uma velocidade vertiginosa, sem que possa-se, muitas

vezes, aperceber-se das defasagens que tem-se experimentando. Nesse contexto, formar um

profissional técnico, que há cerca de vinte anos era uma questão mais ligada à quantidade de

informações e conhecimentos acumulados, pois na época podia permanecer trabalhando no

mercado por algumas décadas com aquela formação da academia, exige atualmente

habilidades, conhecimentos e atitudes muitos distintas.

Existe um conjunto de documentos oficiais que afirmam que o profissional de

engenharia, hoje, precisa ir além do mero conhecimento técnico, sendo capaz de aplicar estes

conhecimentos de maneira crítica e criativa. O mais importante deles é a RESOLUÇÃO

CNE/CES 11, DE 11 DE MARÇO DE 2002 que institui as Diretrizes Curriculares

Nacionais para os

Cursos de Graduação em Engenharia.

Em seu art. 2º as Diretrizes Curriculares definem os princípios, fundamentos,

condições e procedimentos da formação de engenheiros, estabelecidas pela Câmara de

Educação Superior do Conselho Nacional de Educação, para aplicação em âmbito nacional na

organização, desenvolvimento e avaliação dos projetos pedagógicos dos Cursos de Graduação

em Engenharia das Instituições do Sistema de Ensino Superior.

Em seu art. 3º as Diretrizes Nacionais explicitam que o Curso de Graduação em

Engenharia tem como perfil do formando egresso/profissional o engenheiro, com formação

generalista, humanista, crítica e reflexiva, capacitado a absorver e desenvolver novas

tecnologias, estimulando a sua atuação crítica e criativa na identificação e resolução de

problemas, considerando seus aspectos políticos, econômicos, sociais, ambientais e culturais,

com visão ética e humanística, em atendimento às demandas da sociedade.

O art. 4º diz que a formação do engenheiro tem por objetivo dotar o profissional

dos conhecimentos requeridos para o exercício das seguintes competências e habilidades

gerais:

I - aplicar conhecimentos matemáticos, científicos, tecnológicos e instrumentais à

engenharia;

II - projetar e conduzir experimentos e interpretar resultados;

III - conceber, projetar e analisar sistemas, produtos e processos;

IV - planejar, supervisionar, elaborar e coordenar projetos e serviços de

engenharia;

V - identificar, formular e resolver problemas de engenharia;

VI - desenvolver e/ou utilizar novas ferramentas e técnicas;

VI - supervisionar a operação e a manutenção de sistemas;

VII - avaliar criticamente a operação e a manutenção de sistemas;

VIII - comunicar-se eficientemente nas formas escrita, oral e gráfica;

IX - atuar em equipes multidisciplinares;

X - compreender e aplicar a ética e responsabilidade profissionais;

XI - avaliar o impacto das atividades da engenharia no contexto social e

ambiental;

XII - avaliar a viabilidade econômica de projetos de engenharia;

XIII - assumir a postura de permanente busca de atualização profissional.

Através do art. 6º identificamos que todo curso de Engenharia, independente de

sua modalidade, deve possuir em seu currículo um núcleo de conteúdos básicos, um núcleo de

conteúdos profissionalizantes e um núcleo de conteúdos específicos que caracterizem a

modalidade.

§ 1º O núcleo de conteúdos básicos, cerca de 30% da carga horária mínima,

versará sobre os tópicos que seguem:

I - Metodologia Científica e Tecnológica;

II - Comunicação e Expressão;

III - Informática;

IV - Expressão Gráfica;

V - Matemática;

VI - Física;

VII - Fenômenos de Transporte;

VIII - Mecânica dos Sólidos;

IX - Eletricidade Aplicada;

X - Química;

XI - Ciência e Tecnologia dos Materiais;

XII - Administração;

XIII - Economia;

XIV - Ciências do Ambiente;

XV - Humanidades, Ciências Sociais e Cidadania.

§ 2º Nos conteúdos de Física, Química e Informática, é obrigatória a existência de

atividades de laboratório. Nos demais conteúdos básicos, deverão ser previstas atividades

práticas e de laboratórios, com enfoques e intensividade compatíveis com a modalidade

pleiteada.

§ 3º O núcleo de conteúdos profissionalizantes, cerca de 15% de carga horária

mínima, versará sobre um subconjunto coerente dos tópicos abaixo discriminados, a ser

definido pela IES:

I - Algoritmos e Estruturas de Dados;

II - Bioquímica;

III - Ciência dos Materiais;

IV - Circuitos Elétricos;

V - Circuitos Lógicos;

VI -Compiladores;

VII - Construção Civil;

VIII - Controle de Sistemas Dinâmicos;

IX - Conversão de Energia;

X - Eletromagnetismo;

XI - Eletrônica Analógica e Digital;

XII - Engenharia do Produto;

XIII - Ergonomia e Segurança do Trabalho;

XIV - Estratégia e Organização;

XV - Físico-química;

XVI - Geoprocessamento;

XVII - Geotecnia;

XVIII - Gerência de Produção;

XIX - Gestão Ambiental;

XX - Gestão Econômica;

XXI - Gestão de Tecnologia;

XXII - Hidráulica, Hidrologia Aplicada e Saneamento Básico;

XXIII - Instrumentação;

XXIV - Máquinas de fluxo;

XXV - Matemática discreta;

XXVI - Materiais de Construção Civil;

XXVII - Materiais de Construção Mecânica;

XXVIII - Materiais Elétricos;

XXIX - Mecânica Aplicada;

XXX - Métodos Numéricos;

XXXI - Microbiologia;

XXXII - Mineralogia e Tratamento de Minérios;

XXXIII - Modelagem, Análise e Simulação de Sistemas;

XXXIV - Operações Unitárias;

XXXV - Organização de computadores;

XXXVI - Paradigmas de Programação;

XXXVII - Pesquisa Operacional;

XXXVIII - Processos de Fabricação;

XXXIX - Processos Químicos e Bioquímicos;

XL - Qualidade;

XLI - Química Analítica;

XLII - Química Orgânica;

XLIII - Reatores Químicos e Bioquímicos;

XLIV - Sistemas Estruturais e Teoria das Estruturas;

XLV - Sistemas de Informação;

XLVI - Sistemas Mecânicos;

XLVII - Sistemas operacionais;

XLVIII - Sistemas Térmicos;

XLIX - Tecnologia Mecânica;

L - Telecomunicações;

LI - Termodinâmica Aplicada;

LII - Topografia e Geodésia;

LIII - Transporte e Logística.

§ 4º O núcleo de conteúdos específicos se constitui em extensões e

aprofundamentos dos conteúdos do núcleo de conteúdos profissionalizantes, bem como de

outros conteúdos destinados a caracterizar modalidades. Estes conteúdos, consubstanciando o

restante da carga horária total, serão propostos exclusivamente pela IES. Constituem-se em

conhecimentos científicos, tecnológicos e instrumentais necessários para a definição das

modalidades de engenharia e devem garantir o desenvolvimento das competências e

habilidades estabelecidas nestas diretrizes.

No art. 7º pode-se notar que a formação do engenheiro incluirá, como etapa

integrante da graduação, estágios curriculares obrigatórios sob a supervisão direta da

instituição de ensino, através de relatórios técnicos e acompanhamento individualizado

durante o período de realização das atividades. A carga horária mínima do estágio curricular

deverá atingir 160 (cento e sessenta) horas. Em seu parágrafo único, é obrigatório o trabalho

final de curso como atividade de síntese e integração de conhecimento.

Na mesma linha, existem os FORGRAD (Fórum Nacional de Pró-Reitores de

Graduação das Universidades Brasileiras) que afirmam:

Os cursos de graduação devem propiciar a oferta de referenciais teórico-básicos que

possibilitem o trâmite em múltiplas direções, instrumentalizando o indivíduo para

atuar de forma criativa em situações imprevisíveis.

A graduação não deve restringir-se à perspectiva de uma profissionalização estrita,

especializada. Há que propiciar a aquisição de competências de longo prazo, o

domínio de métodos analíticos, de múltiplos códigos e linguagens, enfim, uma

qualificação intelectual de natureza suficientemente ampla e abstrata para constituir,

por sua vez, base sólida para a aquisição contínua e eficiente de conhecimentos

específicos.

Pode-se notar que as Diretrizes Curriculares foram definidas pensando nesse novo

engenheiro que o mercado está requisitando, porém, segundo Oliveira (2005), no caso

específico das universidades cearenses, poucas ou quase nenhuma mudanças ocorreram nos

currículos de engenharia nesses quatro últimos anos, embora o novo perfil requisitado pelo

mercado e apontado pelos estudos realizados e citados neste trabalho indiquem a necessidade

de um engenheiro civil com forte formação nas áreas gerenciais, financeiras e tecnológicas,

habilidades para trabalhar em equipe e forte capacidade empreendedora, de liderança e

comunicação oral e escrita.

2.4 A Indústria da Construção Civil (ICC)

A Indústria da Construção Civil, objeto dessa pesquisa, é de suma importância

para o desenvolvimento de um país, tanto do ponto de visto econômico, tendo como destaque

a quantidade de atividades que intervêm em seu ciclo produtivo, gerando bens e serviços de

outros setores, assim como também do ponto de vista social, pela grande capacidade que tem

de absorver a mão-de-obra.

A Construção Civil é um ramo da indústria que agrega um conjunto de atividades

complexas, ligadas entre si por uma gama diversificada de produtos, cujos processos

produtivos e de trabalho mantém elevado grau de originalidade e se vinculam a diferentes

tipos de demanda.

Classificada como tradicional e conservadora, a Indústria da Construção Civil,

doravante identificada como ICC, tem buscado, nos últimos anos, acompanhar a evolução de

outros setores da indústria na adoção de novas e modernas tecnologias em busca de maior

qualidade, eficiência e produtividade.

O setor mostra-se como uma poderosa alavanca para o desenvolvimento,

impactando a produção, os investimentos, o emprego e o nível geral de preços. A ICC tem

uma importante participação no PIB e contribui para o equilíbrio da balança comercial

brasileira.

Esta cadeia produtiva, mais intensiva em mão-de-obra e uma das menos

dependentes de produtos importados vem, ao longo dos últimos anos, apresentando um

avanço na adoção de novas tecnologias e significativo aumento de produtividade. Além disso,

é a maior contribuinte na formação de capital bruto e representa um dos principais fatores de

distribuição de renda do País. Segundo informações do setor, para cada R$ 1 milhão de

demanda de unidades imobiliárias são gerados 101 novos postos de trabalhos diretos,

indiretos e induzidos.

Se por um lado a Construção Civil representa dois terços do investimento da

economia brasileira (CONSTRUBUSINESS, 2003), por outro, ainda possui enormes desafios

que passam pela eficiência, qualidade e escala produtiva, sobretudo em se considerando o

déficit habitacional, estimado em mais de 5 milhões de moradias (urbanas e rurais),

concentrando em 95,5% na faixa de renda de até cinco salários mínimos.

2.4.1 A força da construção civil

A construção civil é o ramo de atividade que mais capacidade apresenta dentre

todos para criar empregos. Para cada 1 ponto porcentual de sua participação no Produto

Interno Bruto (PIB), o setor acrescenta 5% em novas vagas de trabalho, e com a singular

característica, cada vez mais rara na moderna economia, de absorver mão-de-obra pouco

exigente em qualificação profissional, ou seja, é o setor que mais absorve trabalhadores com

baixa escolaridade, para os quais o estreitamento do mercado de trabalho é ainda mais agudo.

O macrosetor da construção, de acordo com estudo da Fundação Getúlio Vargas,

gera 9,089 milhões de empregos diretos, indiretos e induzidos em toda a economia nacional.

Emprega diretamente cerca de 5,424 milhões de trabalhadores, o que representa cerca de 9%

do total do pessoal ocupado na economia brasileira. Absorve, ainda, de forma indireta outros

1,136 milhão de trabalhadores e de forma induzida 2,529 milhões de trabalhadores.

A cada 100 empregos diretos gerados nesta área, surgem automaticamente outros

21 indiretos e 47 induzidos, conforme aponta o estudo da Fundação Getúlio Vargas. O

coeficiente de empregos diretos, indiretos e induzidos do macrosetor da construção é 0,0645,

ou seja, a cada R$ 1 milhão aplicado na sua produção são gerados 65 empregos na economia.

Para uma comparação, basta verificar que o setor de automóveis, caminhões e ônibus registra

um coeficiente de empregos de 0,0468, o que faz com que a cada R$ 1 milhão investido se

consiga criar 47 novos postos de trabalho (diretos, indiretos e induzidos).

Os empregos diretos são os imediatamente criados pela atividade em si. Os

indiretos são gerados pela cadeia produtiva que surge e envolve esta mesma atividade. Os

empregos induzidos nascem dos reflexos da renda paga aos trabalhadores diretos e indiretos e

que vão consumir e pagar por bens e serviços em outras esferas de produção.

Cabe destacar também que o maior integrante do macrosetor da construção, a

construção civil, absorve grande contingente de trabalhadores com baixa qualificação.

Amplia-se, portanto, ainda mais a importância social e econômica do macrosetor da

construção, uma vez que o Brasil possui grande parte de sua população economicamente ativa

ainda com baixo nível de instrução.

O macrosetor tem uma participação importante no total de salários pagos na

economia brasileira. Do total dos salários de todos os trabalhadores, 5,6% são de

responsabilidade do macrosetor da construção, enquanto 12,47% dos rendimentos dos

autônomos também são provenientes deste setor.

A atividade de construção civil impacta a economia brasileira de forma bem mais

ampla do que aquela diretamente visualizada pelas atividades de edificações, obras de

engenharia civil e de infra-estrutura, construção autônoma e demais obras (construção civil

propriamente dita).

O Macrosetor da Construção é composto pelas atividades de construção civil,

pelas atividades industriais associadas à construção (que fornecem matérias-primas e

equipamentos para o seu processo construtivo) e pelos serviços que apóiam a sua cadeia

produtiva (comércio dos produtos da construção, corretagem e aluguel de equipamentos e

máquinas). Ver Gráfico 1.

20,34%

73,45%

6,21%

Indústria Associada à Construção

Construção Civil

Serviços Associados à Construção

Gráfico 1

- Estrutura Macrosetor - 1998

Fonte: FGV/CBIC

O processo de urbanização do Brasil, embora tenha pulado de 40% há cinco

décadas para 80% no ano passado, tende ainda a prosseguir em ritmo acelerado. A

modernização da agricultura e a inevitável expansão do agronegócio, a despeito dos esforços

para evitar o êxodo, vai liberar muitos milhões de brasileiros que ainda hoje vivem no meio

rural. Este fenômeno significará um considerável aumento de demanda por novas moradias

nas cidades e, conseqüentemente, precisará de mão-de-obra para atendê-la.

Mesmo com esse ritmo acelerado, de acordo com o Relatório da Câmara

Brasileira da Indústria da Construção apresentado em dezembro de 2005, no 3º. trimestre de

2005, a construção civil cresceu apenas 0,7%, atingida em cheio pela política monetária

restritiva, pelo fraco desempenho da economia nacional e pelo ajuste fiscal que tem

privilegiado a contenção de gastos públicos direcionados aos investimentos em transporte,

saneamento e infra-estrutura básica. Ademais, o setor público ainda pecou pela má gestão dos

créditos públicos e privados direcionados à habitação popular. Praticamente não houve

liberação de recursos públicos para subsídios à Habitação de Interesse Social e os recursos do

FGTS (que são privados sob gestão pública) ficaram novamente concentrados em operações

com financiamento preferencial para aquisição de unidades usadas, reformas, ampliação e

cestas de materiais de construção. Tais financiamentos além de não contribuir para o

enfrentamento do déficit habitacional ainda não geram novos empregos formais na economia.

Atualmente, o Brasil já apresenta um déficit de moradias no meio urbano

calculado em mais de 5 milhões de unidades. É o número necessário para substituir a grotesca

realidade das favelas que caracteriza a periferia e até mesmo regiões centrais da totalidade das

capitais e das grandes cidades brasileiras. Há, portanto, desta forma, uma frente enorme de

empregos a serem criados – sem falar no desafio social que é suplantar o estigma da

subabitação que corrói a dignidade das famílias obrigadas pela pobreza a suportá-la.

A ICC tem um papel sócio-econômico muito importante no Brasil. Segundo a

Câmara Brasileira da Indústria da Construção (2002) o setor tem uma participação em torno

de 5,6% do total dos salários pagos a trabalhadores na economia brasileira, 9% do pessoal

ocupado e em torno de 19% do PIB brasileiro. Apesar de toda essa significância, é um dos

setores menos desenvolvidos e mais tradicionais da indústria brasileira e mundial. No entanto,

no contexto da “Era da Informação” ou Infoera (ZUFFO, 2002), onde o capital intelectual é o

mais valorizado num mercado globalizado e competitivo, este cenário tende a se modificar, já

que, para sobreviverem, as empresas precisam ser dinâmicas, utilizando recursos,

profissionais e estratégias que permitam tomadas de decisões oportunas e eficazes. Para isso

as organizações, inclusive as do setor da construção civil, precisam acompanhar a evolução

mundial do mercado, modernizando-se, seja investindo no quadro funcional ou em

equipamentos, em prol de alavancar seus lucros ou simplesmente sobreviver. Os profissionais

também precisam se atualizar, criando dispositivos para que obtenham o conhecimento

necessário para tomadas de decisões corretas e no tempo certo.

Grandes mudanças estão sendo acompanhadas na ICC. As empresas estão

adotando várias inovações tecnológicas e algumas delas estão se consolidando como uma

estratégia competitiva para as organizações. Entretanto, dois problemas têm sido

identificados: o primeiro retrata uma preocupação com os conhecimentos, habilidades e

atitudes necessárias para trabalhar com essas inovações tecnológicas, o segundo é que uma

tecnologia só é consolidada depois de ser adotada por um número significante de empresas,

devido aos riscos e incertezas inerentes às inovações tecnológicas não serem aceitáveis para

boa parte do setor. (TOLEDO et al., 2000).

100

A caracterização da ICC como tradicional e conservadora no Brasil se dá

principalmente pelo fato de que até o final da década de 70 ela teve grandes investimentos

financiados pelo Governo, que não possuía nenhum programa de qualidade para o setor,

fazendo com que muitas empresas não procurassem inovações. Outro fator importante é que

as inovações no setor se dão ao longo de anos (TOLEDO et al., 2000). Esta situação é

agravada pelo fato de boa parte da mão-de-obra ser semi-analfabeta, sendo mais despreparada

e desqualificada do que, por exemplo, a da indústria de transformação. Isto dificulta a

implementação de inovações em níveis básicos, porém, mesmo nas hierarquias superiores,

costuma-se adotar métodos de gestão ultrapassados (MELHADO, 2001). Apesar das

mudanças ocorridas nas últimas décadas, o setor ainda não conseguiu se igualar ao nível de

eficiência, produtividade e qualidade de outros setores da indústria.

Nos últimos anos, a ICC sofreu várias influências políticas e econômicas como as

privatizações das empresas estatais, os efeitos da globalização, a diminuição da intervenção

do Estado no mercado, a variação da moeda, o aumento da competitividade, diminuição dos

riscos nos investimentos e a diminuição das margens de lucros das empresas.

Não há índices históricos de produtividade da indústria da construção brasileira,

até por que somente na década de 90 surgem estudos importantes para definição de tais

índices (LANTELME, 1994). As grandes mudanças ocorridas na indústria da construção no

Brasil surgiram após o boom da construção de Brasília. Neste intervalo houve dois picos: na

época de Juscelino Kubitschek (“50 anos em 5”) e o início da década de 70 com o “milagre

econômico”. A partir da década de 80 o setor entrou em uma grande recessão que de certo

modo continua até hoje. (NASCIMENTO e SANTOS, 2003).

2.4.2 Características do Subsetor de Edificações

A indústria da construção é marcada por uma grande heterogeneidade interna,

sendo necessário, portanto, considerar as especificidades presentes em cada subsetor

(construção pesada, montagem industrial e edificações).

O subsetor de construção pesada tem como atividades principais a construção de

infra-estrutura viária, urbana e industrial; obras estruturais, obras de arte e saneamento;

barragens hidroelétricas e usinas atômicas, dentre outras. A sua atividade produtiva vincula-se

nitidamente às demandas do Estado. Frente ao tamanho significativo das obras neste subsetor,

101

concentram-se nele empresas de grande porte, apresentando um quadro menos relativamente

homogêneo.

O subsetor de montagem industrial executa montagens de estruturas destinadas a

instalações industriais; de sistema de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica;

de sistemas de telecomunicações e de sistemas de exploração de recursos naturais. Este

subsetor atende às demandas do Estado e da iniciativa privada. Atua no subsetor um número

reduzido de empresas de grande e médio porte, que guardam entre si um maior grau de

homogeneidade.

O subsetor de edificações concentra suas atividades na construção de edifícios

(residenciais, comerciais, institucionais e industriais); construção de conjuntos habitacionais;

realização de partes ou etapas de obras (fundações, estruturas e instalações) e execução de

serviços complementares (reformas). Da diversidade e complexidade das atividades

desenvolvidas pelas empresas de edificações em seus respectivos segmentos de atuação,

conclui-se que este subsetor é marcado pela heterogeneidade no porte e na capacitação

tecnológica e empresarial de suas empresas.

O subsetor de edificações, objeto desta pesquisa, diferencia–se internamente

segundo o tipo de atividade desenvolvida pelas empresas e segundo o tipo de edificação

produzida. Segundo Farah (2001), as empresas, conforme os tipos de atividade desenvolvida,

podem ser:

a) responsáveis pela atividade de incorporação;

b) responsáveis pela construção de edificações;

c) especializadas na execução de determinadas etapas da obra;

d) responsáveis por atividades complementares.

A construção de edificações caracteriza-se por ser uma indústria tradicionalmente

fragmentada, pois nenhuma empresa possui uma parcela de mercado significativa e nem

influencia fortemente o resultado da indústria (PORTER apud BARROS NETO, 1999). Para

corroborar com esta afirmação de que o subsetor de edificações é fragmentado, têm-se os

dados do Estudo Setorial da Construção Civil, realizado pelo Senai (1995), segundo o qual

57,92% das empresas podem ser consideradas como microempresas; 32,96% pequenas;

7,46% médias e apenas 1,13% grandes.

Além das características de fragmentação do subsetor de edificações mencionados

acima, pode-se mostrar as causas para esta fragmentação (PORTER, 1999) e caracterizá-las

na construção de edificações: possui baixas barreiras de entrada, aumentando a rivalidade

entre os concorrentes, porém não disputa em preço; os fornecedores têm grande poder de

102

barganha, pois constituem um setor oligopolizado nos insumos básicos para a construção; já

os clientes possuem também algum poder, visto que as prestações para pagamento do imóvel

absorvem grande parcela de sua renda e, conseqüentemente, a escolha tende a ser seletiva; e

quanto à ameaça de produtos substitutos, não existe substituto de moradia.

O subsetor de edificações é caracterizado pela ausência de padronização de processo

de produção, onde não só as edificações são diferentes umas das outras, como os

ambientes de trabalho se alteram permanentemente. O processo de produção não se

destacou ainda de seus fatores humanos, ou seja, uma quantidade enorme de

operários com pouca qualificação subdivide as funções motora e operacional, a força

do servente alimenta a operação manual do pedreiro, carpinteiro, armador ou

qualquer outro. (MELO, 2001).

As empresas vêm trabalhando na busca de melhorar a qualificação da mão-de-

obra e simultaneamente investindo em novas tecnologias, procurando, principalmente reduzir

o número de operações e transferir o conhecimento do operário para o sistema construtivo. Da

mesma forma, ocorre um crescente investimento em programas de qualidade (certificação

NBR ISO 9000, PBQP-H), procurando ordenar, entre outras coisas, o sistema de produção.

É preciso destacar ainda em relação ao perfil do setor, que o mesmo apresenta um

alto índice de absorção de força de trabalho. A potencialidade na geração de emprego que o

setor possui contribui para a diminuição do índice de desemprego nos momentos de crise, em

decorrência do uso intensivo da força de trabalho no processo produtivo, face à inexpressiva

utilização do sistema de máquinas.

Se, do ponto de vista da capacidade de absorção de força de trabalho, a indústria

da construção ocupa uma posição destacada, mais significativa ainda é a participação do

subsetor de edificações.

2.4.3 Subempreiteiros e fornecedores

A Indústria da Construção Civil, Subsetor de Edificações, caracteriza-se por

trabalhar com uma grande quantidade de subempreiteiros e fornecedores de porte, capacidade

técnica e conhecimento administrativo diferenciado e heterogêneo. Isto acaba provocando

uma variedade na qualidade dos produtos e dos serviços, dificultando o processo de

gerenciamento dos empreendimentos e tornando-se necessário a montagem de uma equipe

considerável para acompanhar a qualidade, os prazos e as quantidades de entrega dos

materiais e serviços.

103

Para Barros Neto (1999), é necessário por parte das construtoras definirem

critérios de escolha de fornecedores e processo de avaliação dos mesmos. Para isso, elas estão

utilizando algumas estratégias: definição de critérios rigorosos de seleção e avaliação de

fornecedores; redução do número de fornecedores e empreiteiros através de parcerias

duradouras; e desenvolvimento de fornecedores de sistemas, que passaram a entregar partes

da obra.

Atualmente, segundo Cardoso (1996), há uma tendência, na construção de

edificações, à subcontratação da mão-de-obra. Esta valorização surgiu em função do aumento

da complexidade e variabilidade crescente das operações, fazendo com que as empresas

procurassem transferir o par variabilidade-complexibilidade para outros atores do canteiro:

seja para indústrias, através da produção fora do canteiro; seja fazendo apelo à subempreitada.

A partir deste momento, as empresas passam a gerenciar esta complexidade da construção,

aumentando ou diminuindo-a em função do contexto competitivo que a empresa esteja

inserida no momento.

Sendo assim, as empresas buscam diminuir o reflexo das incertezas existentes ao

longo do processo construtivo (sazonalidade, flutuações da economia, variações no volume de

produção etc.) sobre as suas operações, repassando-as, em grande parte, para os empreiteiros e

fornecedores. À medida que este processo se efetiva, as empresas contratantes diminuem seus

custos financeiros, custo de administração e de logística e os custos indiretos (encargos

trabalhistas, por exemplo).

Cardoso (1996), por sua vez, amplia a importância dos subempreiteiros e

fornecedores além da questão das incertezas. Para ele, em função das condicionantes já

mencionadas, é importante a empresa melhorar o domínio dos aspectos técnicos relativos aos

processos de produção. Porém, como os subempreiteiros e industriais/fornecedores estão

diretamente ligados com a execução do empreendimento, então, esta questão do domínio

técnico passa forçosamente por eles. Em virtude disso, as empresas contratantes têm que

buscar estreitar o relacionamento com as empresas contratadas.

Deste modo, este processo de transferência de responsabilidades faz com que os

empreiteiros e industriais/fornecedores tenham uma papel estratégico fundamental, sendo

responsável direto pelo desempenho competitivo da empresa contratante. Ele será responsável

pela gestão da logística externa (transporte e suprimento dos recursos) e do canteiro

(coordenação dos fluxos físicos de produção através dos fluxos de informação), afetando

diretamente os critérios competitivos custo, prazo, qualidade e flexibilidade.

104

Segundo Cardoso (1996), atualmente, existe um misto de empreiteiras: há as que

são especializadas em determinados serviços (pintura, instalações, impermeabilizações) e que

trabalham fornecendo mão-de-obra, materiais e equipamentos; e as que fornecem apenas

mão-de-obra e alguns equipamentos (EPI, carros-de-mão, betoneiras). Estas são responsáveis

pelos serviços menos especializados e que exigem menor qualificação dos executores

(alvenaria, revestimento). Para as empresas contratantes restam, portanto, as atividades

consideradas nobres do ponto de vista estratégico: elaboração de projetos, compras e

suprimentos, fornecimento de equipamentos pesados.

“No entanto, esta política de subcontratação “sem medidas”, em virtude do

enfoque exclusivamente financeiro e comercial que visa à rentabilidade de curto prazo, tem

apresentado um grave problema: a forte dependência de certos empreiteiros para com algumas

empresas contratantes”. (CARDOSO, 1996). Observa-se também outros problemas: os

principais critérios de escolha das contratadas são o custo e a facilidade de negociação

(parcelamento dos pagamentos, repasse de imóveis na transação), a fraca competência

técnica, organizacional e gerencial das subempreiteiras, e a perda do controle do

empreendimento por parte dos contratantes, ficando as mesmas sobre o comando das

empreiteiras e seus mestres.

Em função dos diversos problemas apresentados, é preciso melhorar o processo de

subcontratação por parte da contratante, através do estabelecimento de modos de contratação

coerentes, com os objetivos estratégicos da empresa e do desenvolvimento de formas

eficientes de gestão das empresas contratadas que propicie a melhoria da logística externa e

de canteiro, possibilitando assim que a contratante mantenha o controle e o domínio técnico

sobre o empreendimento.

Com relação aos fornecedores de materiais, a heterogeneidade dos mesmos e a

grande quantidade de insumos existentes na ICC dificultam o estabelecimento de um padrão

de relacionamento empresa-fornecedor. Além disso, “a descontinuidade no emprego dos

mesmos materiais ao longo do processo produtivo, em função das fases da obra, representa

mais um fator complicador na manutenção de contatos duradouros entre as empresas e seus

fornecedores”. (ISATTO, 1996). Observa-se, então, que existe a mesma dificuldade em

formação de parcerias não apenas comerciais, tanto para fornecedores de materiais quanto

para fornecedores de serviços e materiais (empreiteiros).

Em virtude disso, é necessário se definir, por parte das construtoras, critérios de

escolhas de fornecedores e o processo de avaliação dos mesmos. Verifica-se que não há uma

decisão única ou exata com relação a este assunto e, sendo assim, elas devem ser tomadas

105

dentro de uma perspectiva estratégica. Deste modo, as empresas devem analisar

criteriosamente a necessidade de subcontratar, quais atividades devem ser subcontratradas e

como deve ser a administração desta subcontratação, como deve ser o relacionamento com os

fornecedores de materiais, que tipos de parcerias poderiam existir entre empresa e

fornecedores.

A verdade é que as empresas têm buscado melhorar o relacionamento com os seus

fornecedores. Para isso, elas estão se utilizando de algumas estratégias: definição de critérios

rigorosos de seleção e avaliação dos fornecedores; redução do número de fornecedores e

empreiteiros através de parcerias duradouras; e desenvolvimento de fornecedores de sistemas,

que passaram a entregar partes da obra

e não mais apenas materiais ou serviços. Com isso,

verifica-se, a partir deste último exemplo, que a empresa aproxima os fornecedores de

materiais de um mesmo sistema, diminui o tempo e as despesas com as negociações com

fornecedores, agrega valor ao produto, libera os diretores da construtora para a busca de

novos empreendimentos que mantenham o sistema funcionando, proporcionando, desta

forma, uma melhoria na competitividade da construtora e dos fornecedores.

2.4.4 Importância do setor para a economia nacional

A ICC é inegavelmente importante no processo de crescimento e desenvolvimento

econômico, favorecida por uma série de características, como: elevado efeito multiplicador,

reduzido coeficiente de importação, reduzida relação capital/produto, ou seja, as necessidades

relativas de investimento são menores. É intensiva em mão-de-obra, inclusive não qualificada,

tem forte componente social, além de responder por uma parceria significativa dos

investimentos.

No cenário econômico brasileiro a predominância é de micro, pequenas e médias

empresas, que exercem a importante função social de produtoras de bens e serviços e grandes

geradoras de empregos. Nas últimas décadas, o modelo empresarial das micro, pequenas e

médias empresas é que tem tido o melhor desempenho em termos de absorção da mão-de-

obra, até mesmo por serem menos intensivas em capital.

Considerando-se o porte das empresas pelo critério do número de trabalhadores

adotado pelo SEBRAE (ver Quadro 17), o Cadastro Central de Empresas (IBGE, 2000) indica

que as micro, pequenas e médias empresas correspondem a mais de 99% do total das unidades

econômicas do país, sendo responsáveis, em conjunto, pela geração de 62,51% dos postos de

106

trabalhos no mercado doméstico. De um total de 4.124.343 empresas, apenas 5.569 são

classificadas como de grande porte e ocupam 37,49% do estoque de trabalhadores.

INSTITUIÇÃO MICRO PEQUENA MÉDIA GRANDE

SEBRAE Até 19 20 a 99 100 a 499 Acima de 499

Quadro 17

– Critério de classificação de Empresas

Fonte

SEBRAE (2000)

Para a Indústria da Construção, a mesma pesquisa indica um total de apenas

186 grandes empresas em 2000, responsáveis pela geração de 20,91% dos postos de

trabalhos no setor. As micros, pequenas e médias empresas somam igualmente mais de 99%

do total das construtoras nacionais e empregam 79,09% dos trabalhadores ocupados no

setor (CEE/CBIC, 2003).

Para a Câmara Brasileira da Indústria da Construção - CBIC, a estratificação do

pessoal ocupado é igual à adotada por outras instituições, como o SEBRAE. A CBIC adota a

conceituação pelo número de trabalhadores empregados para definir o porte das empresas

atuantes na indústria da construção nacional. O uso de tal critério justifica-se por ser este o

mais predominante na maioria das legislações, organismos oficiais e instituições de pesquisa

no país.

A pesquisa RAIS, para o ano de 2001, indicou um total de 96.968 empresas

formalmente estabelecidas e atuantes na construção civil em todo o Brasil, das quais

76.098 estão concentradas no segmento de construção de edifícios e obras de engenharia

civil. Este subsetor de atividades é também o responsável pelo maior volume de emprego

na indústria da construção. Do estoque total de trabalhadores formalmente empregados em

2001, que correspondeu a 1.120.882 pessoas, 74,3% concentravam-se nas atividades deste

segmento (ver Quadro 18).

107

No. DE

ESTABELECIMENTOS

ESTOQUE DE

TRABALHADORES

GRANDES GRUPOS DA

CONSTRUÇÃO CIVIL

2000 2001 2000 20001

Preparação do terreno 3.151 3.160 30.919 32.053

Construção de edifícios e obras de

engenharia civil

75.856 76.098 803.336 832.968

Obras de infraestrutura para

engenharia elétrica, eletrônica e

mecânica

1.679 1.819 89.275 80.695

Obras e instalações 6.085 6.158 83.498 83.575

Obras de acabamento e serviços

auxiliares da construção

9.746 9.349 83.822 87.993

Aluguel de equipamentos de

construção e demolição com

operários

350 384 3.678 3.598

Quadro 18 - Número de Estabelecimentos e Estoque de Trabalhadores, segundo os Grandes Grupos da

Construção Civil – 2000 a 2001

Fonte: RAIS 2000 E RAIS 2001 (Preliminar) – MTE

Elaboração: Banco de Dados da CBIC

É interessante notar também que, classificando o tamanho dos estabelecimentos

em termos de número de empregados, 98% das empresas existentes na construção civil se

caracterizam como micro e pequenas empresas, que empregam até 99 empregados e têm

estrutura administrativa menos complexas. De acordo com a CBIC as micro e pequenas

empresas de construção somavam em 2001 95.148 estabelecimentos.

Outras 1.628 empresas de construção são estabelecimentos considerados de

médio porte, que empregam entre 100 a 499 trabalhadores, perfazendo 1,68% do total das

empresas existentes. Ou seja, é possível dizer que atua na construção brasileira um número

muito reduzido de empresas de grande porte. Para o total do Brasil, são apenas 192

estabelecimentos classificados como grandes empresas da construção, que empregam de

500 a mais trabalhadores.

Ainda de acordo com a RAIS-2001 (ver Quadro 19), as micro e pequenas

empresas de construção são responsáveis pela absorção de 55,69% do contingente de mão-

de-obra empregada no setor, enquanto as médias empresas absorvem sozinhas os outros

27,20% do estoque total de trabalhadores.

108

CONSTRUÇÃO CIVIL TAMANHO DO

ESTABELECIMENTO POR

EMPREGADOS ATIVOS

BRASIL

0 empregados 27.441

Até 4 empregados 33.775

De 5 a 9 empregados 12.859

De 20 a 49 empregados 8.515

De 50 a 99 empregados 2.190

De 100 a 249 empregados 1.304

De 250 a 499 empregados 324

De 500 a 999 empregados 139

1000 ou mais empregados 53

Quadro 19 – Número de estabelecimentos e tamanho por empregados ativos na Construção

Civil – Total Brasil - 2001

Fonte: RAIS 2001(Preliminar) – MTE

Elaboração: Banco de Dados da CBIC

Os dados da PAIC 2001 também confirmam esta característica da construção.

Na distribuição por classes de pessoal ocupado, as micro, pequenas e médias empresas do

setor constituem 95,4% do universo investigado e detêm parcela do emprego

correspondente a 72,1%. As construtoras consideradas de grande porte somam apenas

4,62% do total das empresas e ocupam 27,93% do estoque de trabalhadores, embora

sejam responsáveis por quase 43% do valor das construções executadas e do valor

adicionado.

Entre 1991 e 2001 (ver Quadro 20), observa-se que houve uma sensível

redução no número total de empresas na construção civil, que pode ser justificada pelo

crescimento pouco expressivo do setor na última década e também pela tendência a

uma maior terceirização de algumas atividades e à fusão ou aquisição de empresas.

ANO

No. DE

ESTABELECIMENTOS

ESTOQUE DE

TRABALHADORES

1991 204.855 1.059.691

2000 96.867 1.094.528

2001 96.968 1.120.882

Quadro 20 – Número de Estabelecimentos e Estoque de Trabalhadores - Brasil – 1991 -

2000 e 2001

Fonte: RAIS 2000 E RAIS 2001 (Preliminar) – MTE

Elaboração: Banco de Dados da CBIC

Por outro lado, ressalta-se que o estoque de trabalhadores no setor permaneceu

praticamente no mesmo patamar. Embora tenha havido no período em questão uma maior

incorporação de novas tecnologias, estas não necessariamente significaram uma substancial

queda no volume de emprego. Em se tratando do setor da construção civil, o desemprego está

109

muito mais relacionado ao menor ritmo das atividades econômicas per si do que à introdução

de tecnologias poupadoras de mão-de-obra. A construção civil brasileira continua sendo uma

atividade predominantemente de mão-de-obra intensiva.

São notórios a importância e o papel estratégico que a indústria da construção

exerce no cenário econômico nacional. Tomada em toda a extensão de sua cadeia produtiva, a

construção civil participa diretamente com 14,04% do Produto Interno Bruto, de acordo com

dados da CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção). Isto equivale a dizer que, em

2001, o Macrosetor gerou riqueza para a economia nacional no valor aproximado de R$166

bilhões. Somando-se os efeitos diretos e indiretos esta participação sobe para 15,55%. E se,

além dos efeitos diretos e indiretos, forem considerados também os efeitos induzidos a

participação do Macrosetor é da ordem de 19,26% .

Outra característica relevante é o seu extraordinário poder de geração e

distribuição de renda, que ocorre devido a grande massa salarial criada. Além disso, a

construção civil caracteriza-se por um reduzido coeficiente de importação, utilizando-se

basicamente de capital, tecnologia e insumos locais, regionais ou nacionais. Portanto, ao se

expandir, o setor não pressiona a balança comercial, pois apenas 2% de seus insumos são

importados.

Mesmo no atual cenário de abertura econômica e incremento das importações

nacionais, o setor permanece com um pequeno impacto sobre a balança comercial. Um

aumento nas atividades de construção pressiona pouco as importações brasileiras. Apenas

7,11% do total dos insumos importados destinam-se ao Macrosetor da Construção.

Em princípio, a construção é uma indústria que não depende de financiamentos

externos. Sendo assim, o crescimento do setor não pressiona a balança comercial e, por

conseqüência, o balanço de pagamentos do país.

É também notável o poder de geração e distribuição de renda do setor, que se dá

em termos da massa salarial criada e da cadeia de relações intersetoriais que o mesmo

provoca. Em média, a construção participa com 6% do total dos salários pagos na economia

e com 12,47% dos rendimentos dos trabalhadores autônomos.

Em especial, vale destacar a potência do setor da construção na geração de

empregos na economia: para cada um milhão de reais a mais aplicados na produção do setor,

29 novos postos de trabalho são gerados diretamente. E para cada 100 empregos diretos são

criados 21 novos empregos indiretos e 47 novos empregos induzidos.

O número de pessoas ocupadas diretamente nas atividades do Macrosetor da

Construção totaliza mais de 5,424 milhões de trabalhadores, o que representa cerca de 9% do

110

total do pessoal ocupado na economia. Se somarmos a geração de empregos diretos e

indiretos este total é de 6,560 milhões de trabalhadores. E acrescentando-se ainda os

empregos derivados dos efeitos induzidos, o Macrosetor da Construção gera ao todo 9,089

milhões de postos de trabalho.

Em termos absolutos, o segmento é o maior empregador da construção civil, pois

gera quase 1,145 milhões de empregos diretos. Mas, relativamente ao volume do produto

gerado, as obras civis podem ser elencadas em segundo lugar na capacidade de absorção de

mão-de-obra, ficando atrás do segmento de construção por trabalhadores autônomos.

De acordo com os dados apresentados no 5º. Seminário da Indústria Brasileira da

Construção a cadeia representou 15,5% do PIB brasileiro em 2001. Emprega 15 milhões de

pessoas, 4 milhões diretos. Tem um expressivo poder multiplicador sobre a demanda

doméstica, com mínimo viés importador. Tem um superávit comercial de cerca de US$ 2,5

bilhões ao ano com bens e serviços. Nota-se que existe uma pequena diferença nos números

apresentados pelos estudos realizados pelo 5º. Seminário da Indústria Brasileira da

Construção e pela CBIC.

Conforme o Construbusiness 2003 a Indústria da Construção é, isoladamente, a

maior fonte de empregos diretos e constitui a mais poderosa fonte indutora de empregos e

renda (ver Gráficos 2 e 3).

Gráfico 2

- Comparativo das fontes de empregos diretos no Brasil - 1998 e 2001

Fonte: IBGE – Contas Nacionais. Elaboração LCA Consultores

3,63

3,92

1,39

1,70

0,80

0,92

0,64

0,79

0,22

0,20

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Em milhões

Construção

Civil

Vestuário

Madeira e

mobiliários

Máquinas e

tratores

Material

elétrico

Fonte de Empregos

1998

2001

111

Gráfico 3

– Pessoal Ocupado na Cadeia da Construção – 2001

Fonte: IBGE – Contas Nacionais. Elaboração LCA Consultores

A Construção Civil possui elevado e crescente poder multiplicador de demanda. A

cada ano, 66,8 bilhões de reais de seus fornecedores (minerais, metalúrgicos, material elétrico,

madeira) demandam da Construção Civil (ver Gráfico 4).

Gráfico 4

– Demanda da Construção Civil - 1998 e 2001

Fonte: IBGE – Contas Nacionais. Elaboração LCA Consultores

A pujança dessa indústria também pode ser demonstrada pela sua enorme

participação na formação dos investimentos nacionais. Em 2000, os investimentos em

construção contabilizaram cifras de R$142,4 bilhões, representando mais da metade dos

investimentos globais do país.

Além disso, 61,26% da produção do Macrosetor da Construção se orienta à

3,92

2,43

8,75

15,10

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

Ocupados Diretos

Ocupados Indiretos

Ocupados

Induzidos

Pessoal total

ocupado

Categorias de Ocupação

Em milhões

20,5

9,0

11,2

5,3

5,7

4,2

5,3

3,3

4,0

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

R$ bilhões

Produtos

minerais não

metálicos

Outros

produtos

metalúrgicos

Produtos de

construção

civil

Material

elétrico

Madeira e

mobiliário

Tipo de Demandas

1998

2001

112

demanda final, principalmente, à formação bruta de capital fixo. O Macrosetor contribui com

82,50% dos investimentos totais do país e 67,05% do valor da sua produção destinam-se aos

investimentos da economia.

O Macrosetor da Construção possui elevada capacidade de geração de impostos.

Os impostos gerados pelos produtos consumidos pelo Macrosetor (importação; ICMS;

IPI/ISS) totalizam aproximadamente 26,0% do total dos impostos indiretos sobre produtos

para o consumo intermediário da economia.

Para cada unidade monetária a mais na demanda final da atividade do Macrosetor

da Construção são gerados 0,0525 centavos de impostos pagos pelas atividades considerando-

se os efeitos diretos; 0,0668 centavos de impostos nos efeitos diretos + indiretos e 0,0786

centavos considerando-se os efeitos induzidos.

O setor da construção civil isoladamente, que participa com 73,45% no

Macrosetor da Construção, contribuiu em 2000 com 9,12% para a geração do produto

nacional, tendo adicionado valor à economia no montante de R$ 88,227 bilhões.

A Construção Civil, propriamente dita, também pode ser desagregada em vários

subsetores de atividades: preparação do terreno; construção de edifícios (inclui instalações e

acabamentos); construção de obras de engenharia civil; obras de infra-estrutura para

engenharia elétrica e de telecomunicações; construção por trabalhadores autônomos.

Para cada um destes subsetores de atividades componentes da indústria da

construção é possível identificar também todos os coeficientes de impacto econômicos e

sociais (diretos, indiretos e induzidos), a exemplo da participação relativa no PIB, geração de

emprego, coeficientes de impacto salarial e tributário.

Além de toda a importância da ICC no desenvolvimento do País, ela é um peso

decisivo na formação bruta de capital nacional. Dois terços dos investimentos produtivos da

economia passam pela Construção Civil (ver Gráfico 5).

113

Gráfico 5

- Participação da ICC na formação bruta de capital nacional - 1995 a 2001

Fonte: IBGE – Contas Nacionais. Elaboração LCA Consultores

Conforme dados da CBIC (2005), no acumulado do 3º. Trimestre de 2005, a

construção civil havia crescido apenas 0,7%, tendo como causas a restrição da política

monetária, o fraco desempenho da economia nacional e o ajuste fiscal que vinha privilegiando

a contenção de gastos públicos direcionados aos investimentos em transporte, saneamento e

infra-estrutura básica.

Ainda de acordo com o Relatório da Câmara Brasileira da Indústria da Construção

apresentado em dezembro de 2005, o saldo da construção civil no acumulado de outubro de

2005 foi de 118.906 trabalhadores formais, superando um pouco a marca do mesmo período

de 2004 (99.809 vagas). Desde o início do ano passado observou-se uma tendência de queda

na ocupação do setor medida pela Pesquisa Mensal de Emprego do IBGE. Em outubro de

2005 registrou-se estabilidade na taxa de ocupação da construção em 7,2%. O contingente de

ocupados foi de 1.445 milhões de pessoas no conjunto das 6 (seis) regiões metropolitanas

(Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre). Na média do

ano, o nível de ocupação no setor de 7,2%, contra 7,35% em iguais meses de 2004. Na

comparação com o mesmo mês de 2004, a distribuição das pessoas ocupadas também foi

maior no ano de 2004 (7,3%).

Dados mais recentes divulgados em junho deste ano pelo Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística – IBGE, referente à Pesquisa Anual da Indústria da Construção (PAIC)

para 2004 indicam que as empresas de construção civil, em relação a 2003, apresentaram um

crescimento nominal de 24,8% no valor total das obras e/ou serviços executados,

correspondendo a um aumento real de 12,2%.

62,26

67,35

68,38

70,33

70,27

67,06

64,01

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00

(%)

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Anos

Maquinas e

Equipamentos

Construção

Civil

114

A PAIC 2004 registrou 109 mil empresas de construção em atividade , 98% delas

de pequeno porte. Apesar deste total ser inferior a 2003, (119 mil construtoras) aumentou-se o

número de pessoas ocupadas. Em 2004 1,6 milhão de pessoas estavam ocupadas na

construção, apresentando um acréscimo de 6,3% em relação a 2003. Conforme o IBGE, essas

empresas pagaram salário médio mensal de 3 salários mínimos (mesma média de 2003), num

montante de R$ 15,3 bilhões em salários no ano. A receita proveniente de obras e serviços no

exterior alcançou 2,2 bilhões de reais.

Ainda de acordo com a PAIC 2004, a distribuição regional do setor construtor não

apresentou alteração. A região Sudeste ainda continua sendo a responsável por mais da

metade tanto do emprego como do valor construído: passou de 50,9% para 51,2% no pessoal

ocupado e manteve sua participação no valor das construções realizadas (de 55,9% para

55,5%).

É válido frisar que, segundo a PAIC 2004, o PIB da Construção Civil registrou

incremento de 5,7% em relação a 2003, enquanto a economia como um todo cresceu 4,9%, no

mesmo período.

No Ceará, conforme dados obtidos junto ao IPLANCE, a construção civil foi

responsável, em média por 5,6% do pessoal ocupado no período de 1994 a 1999, conforme

mostra a Tabela 1.

Tabela 1

- Pessoal ocupado no setor da construção civil em relação ao total

das pessoas ocupadas no Estado do Ceará no período de 1994 a 1999.

Pessoas Ocupadas

Ano Construção Total Part. %

1994 231.891 3.881.343 5,97

1995 197.780 4.102.211 4,82

1996 201.337 3.955.543 5,09

1997 204.665 4.105.324 4,99

1998 292.595 4.101.818 7,13

1999 209.345 3.800.515 5,51

Fonte: IPLANCE

Embora muito aquém do esperado, o saldo do Real é positivo para a construção

civil. A taxa de expansão acumulada do setor entre junho de 1994 e junho de 2002 é de

11,77%. Ou seja, a construção cresceu a uma taxa media anual de apenas 1,40% no período

( ver Tabela 2).

115

Tabela 2

- PIB do Brasil e da Construção Civil – 1994 a 2002

PIB (Valor Adicionado

Bruto pb – em R$

milhões)

Taxa de crescimento

real do PIB (em %)

Período

PIB BRASIL

(a preços de

mercado – em

R$ milhões)

BRASIL

CONST.

CIVIL

BRASIL

CONST.

CIVIL

Partic. PIB

Const. X

PIB Brasil

(%)

1994 349.205 309.207 28.296 5,85 6,99 9,15

1995 646,192 571.818 52.708 4,22 (0,43) 9,22

1996 778.887 694.966 66.143 2,66 5,21 9,52

1997 870.743 780.422 77.359 3,27 7,62 9,91

1998 914.188 820.788 83.181 0,13 1,54 10,13

1999 963.869 860.258 81.100 0,81 (3,76) 9,43

2000 1.086.700 967.306 88.227 4,36 2,98 9,12

2001 1.184.769 1.050.950 -- 1,51 (2,62) --

2002* 1.276.000 -- -- 1,70 (2,80) --

Fonte: Sistema de Contas Nacionais Brasil – 1999-2000 (IBGE) e Boletim Conjuntural IPEA – Junho a

Agosto/2002.

Elaboração: Banco de Dados da CBIC.

(*) Previsão IPEA

O setor da Construção Civil representa 20% do PIB do Ceará, 57% do PIB do

setor secundário cearense, e empregou 7,13% da força de trabalho ocupada em 1998 e,

mesmo com a recessão de 1999, empregou 5,51% da mão-de-obra ativa do Estado, ou seja,

cerca de 210 mil pessoas dos 3,8 milhões trabalhadores cearenses segundo FIBGE e

IPLANCE. Portanto, a Construção Civil direta e indiretamente contribuiu com cerca de 800

mil empregos em 1999 no Ceará, isto é, aproximadamente 22% da população empregada do

Estado neste ano.

Em 2005, as condições externas mostraram-se favoráveis e a economia mundial

apresentou expansão no consumo, beneficiando as economias de países em desenvolvimento,

a exemplo do Brasil. Apesar do desconforto da taxa de juros ainda elevada, o mercado interno

foi favorecido pelo acréscimo na oferta de crédito e na melhora do mercado de trabalho, que

também contribuíram para o aumento nas vendas de bens duráveis. De modo geral, a indústria

cresceu 1,9% em 2005. O aumento da indústria foi sustentado, sobretudo, pelos resultados da

construção civil, que apresentou recuperação em suas atividades ao longo de 2005, após

quedas nos anos de 2002 e 2003 e estagnação em 2004. Neste segmento, o Ceará registrou um

aumento de 5,2% sobre 2004, enquanto o Brasil registrou uma queda de 5,7% para 1,3%.

Alguns fatores influenciaram a construção civil em 2005, como a oferta de crédito e o avanço

do emprego e da renda (ver Tabela 3).

116

Tabela 3

– Evolução do PIB a preços básicos - Ceará e Brasil – 2004/2005

Ceará Brasil

ATIVIDADES

2004 2005 2004 2005

Agropecuária 10,7 3,4 6,3 0,8

Indústria 7,0 1,9 6,2 2,6

Extrativa Mineral -3,4 2,9 -,07 10,9

Transformação 11,8 0,0 7,7 1,3

Construção Civil 0,9 5,2 5,7 1,3

SIUP 16,1 1,2 4,6 3,6

Serviços 3,9 4,8 3,3 2,0

Comércio 9,9 13,9 7,9 3,3

Alojamento e Alimentação 4,3 7,6 4,9 3,2

Transportes 8,0 10,1 - -

Instituições Financeiras 4,5 3,6 4,2 2,4

Aluguéis 3,8 5,0 1,8 2,5

Outros Serviços 3,2 1,8 5,6 1,3

Valor Adicionado pb(*)

4,5 3,6 4,6 2,1

Impostos s/Produtos - - 8,2 3,9

PIB a pm (**) - - 4,9 2,3

Fonte

IPECE e IBGE

(*) O valor adicionado a preços básicos não inclui os impostos

(**) No PIB a preços de mercado estão computados os impostos líquidos de subsídios

Esse aumento não foi mantido nas mesmas proporções (ver Tabela 4) quando o

período analisado é o 1º. Trimestre de 2005. Notou-se que foi um aumento bastante

significante das atividades de construção civil no Brasil, na ordem de 6,4%, enquanto o Cesrá

teve uma queda de 3,6%.

Tabela 4

– PIB do 1º. Trimestre – Ceará e Brasil - 2005/2006

1º. Trimestre

Ceará Brasil

ATIVIDADES

2005 2006 2005 2006

Agropecuária -1,9 12,2 2,6 -0,5

Indústria 5,0 5,4 3,1 5,0

Extrativa Mineral 11,3 -16,4 3,7 12,6

Transformação 0,2 8,5 3,6 3,0

Construção Civil 10,8 7,2 0,6 7,0

Eletricidade, Gás e Água 7,7 -5,2 3,3 4,3

Serviços 4,4 3,8 2,2 2,8

Comércio 9,8 8,1 4,2 4,8

Alojamento e Alimentação 8,6 1,0 - -

Transportes 14,1 11,6 3,9 3,6

Instituições Financeiras 4,4 4,8 2,8 2,9

Aluguéis 4,4 3,7 3,7 2,4

Administração Pública 1,6 1,6 0,6 2,6

Outros Serviços 1,4 3,3 2,2 2,9

PIB (Valor adicionado) (*) 4,4 4,8 2,6 3,2

Fonte

IPECE e IBGE

(*) Sem os impostos e subsídios

117

O PIB da indústria cearense teve um aumento de 5,4% durante o 1º. Trimestre de

2006 (ver Quadro 21). Ao ser estratificado o PIB de todos os segmentos da indústria

verificou-se que o crescimento da indústria da construção civil (7,2%) só ficou abaixo da

indústria de transformação (8,5%). (Ver Gráfico 6).

ATIVIDADES CEARÁ BRASIL

AGROPECUÁRIA 12,2% -0,5%

INDÚSTRIA 5,4% 5,0%

SERVIÇOS 3,8% 2,8%

PIB a preços básicas (*) 4,8% 3,2%

Quadro 21 – PIB Trimestral – Ceará e Brasil – 1º. Trimestre/2006

Fonte: IPECE e IBGE

(*) Sem os impostos e subsídios

-16,4%

8,5%

7,2%

-5,2%

-20%

-15%

-10%

-5%

10%

Extrativa Mineral Transforma

ão Constru

ão Civil Eletricidade, Gás e

gua

Atividades

Gráfico 6 – PIB da Indústria no Ceará – 1º. Trimestre/2006

Fonte: IPECE

De acordo com o Anuário Estatístico do Ceará (2005) o crescimento apresentado

pela indústria da construção civil entre os anos de 2003 e 2004 (ver Quadro 22) foi quase

imperceptível, somente de 2,4%. Na realidade, durante esse período, somente a indústria

extrativa mineral teve um crescimento significativo (11,8%). O maior número de indústrias

está localizado na capital Fortaleza, representando em 2003 – 67,3¨% e em 2004 – 67,6% do

total instalado.

118

Empresas Industriais

Extrativa Mineral Construção Civil Utilidades Públicas Transformação

LOCALIDADE

2003 2004

2003 2004 2003 2004 2004 2004

CEARÁ 143 162 2.231 2.285 47 49 10.561 10.873

FORTALEZA 12 13 1.502 1.544 21 25 4.921 5.118

Quadro 22 – Empresas industriais ativas, por tipo - Ceará e Fortaleza – 2003 - 2004

Fonte: Secretaria da Fazenda (SEFAZ)

2.4.5 Cultura e Estrutura Organizacional da ICC

Segundo Torres (1997), cultura organizacional “é o conjunto de valores, crenças.,

ideologias, normas, regras, representações, rituais, símbolos, hábitos, rotinas, mitos,

cerimônias, formas de interação, formas de comunicação e até mesmo as práticas dos atores

localizados em determinada organização”.

Para Schein (1997) a cultural organizacional é:

o modelo dos pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem pata lidar com os

problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos

tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados

aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se

em relação àqueles problemas.

De acordo com Chiavenatto (1981) e Neves (1996), cada organização tem sua

cultura própria e característica. Essa cultura permite a adaptação quer dos indivíduos à

organização como um todo, quer da organização ao seu meio envolvente, assumindo a cultura

um estatuto de variável independente.

A ICC, especificamente o subsetor de edificações, representa uma atividade de

construir caracterizada pela ausência de padronização do processo de produção, onde não só

as edificações são diferentes umas das outras, como os ambientes de trabalho se alteram

permanentemente. De acordo com Melo (2001):

a base técnica e organizacional deste subsetor é geralmente rudimentar e o trabalho

precariamente organizado, existindo barreiras para a sua evolução. O processo de

produção não se destacou ainda de seus fatores humanos, ou seja, uma quantidade

enorme de operários com pouca qualificação subdivide as funções motora e

operacional. A operação manual de diversos profissionais como pedreiro,

carpinteiro, auxiliares, dentre outros é alimentada pela força do servente. Desta

forma, cada etapa da obra pressupõe outra terminada e os serviços se sucedem no

tempo, com o desenvolvimento do processo construtivo, dando condições às

empresas construtoras de cumprirem o seu principal objetivo, qual seja, a obtenção

de um produto final que é colocado à venda.

119

Em função dessa falta de padronização dos processos, há uma necessidade

premente de uma mudança cultural no ambiente organizacional das ICC. Segundo Melo

(2001) mudança cultural é “a definição de um outro rumo, uma nova maneira de fazer as

coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais, se constituindo em um grande desafio,

pois engloba alterações fundamentais nos padrões de trabalho, nos valores e

consequentemente no comportamento das pessoas”.

Já a estrutura organizacional representa a forma como são agrupados e

coordenados os recursos (humanos, físicos e financeiros) empregados nos seus diversos

processos desenvolvidos na organização com o intuito de se atingirem seus objetivos.

A estrutura organizacional de uma empresa é definida a partir de como as tarefas

(dentro das empresas) serão alocadas, quem se reporta a quem e quais os mecanismos formais

de coordenação e padrões de interação que obrigatoriamente serão seguidos. (MELO, 2001).

Segundo Júnior (2001), a estrutura de ofício marca a dinâmica de trabalho do

subsetor em tela e os mestres, pedreiros e serventes dividem hierarquicamente o canteiro de

obras, onde se persegue a produção e a produtividade através de extensas jornadas de trabalho

(incluindo serões), com um rígido controle técnico (efetuado pelo engenheiro supervisor ou

pelo mestre-de-obras) e outro rígido controle administrativo disciplinar (realizado pelos

apontadores e encarregados dos processos administrativos).

O setor da construção civil organiza o ambiente interno de trabalho, tomando como

princípios norteadores a divisão do trabalho; a racionalização de custos, materiais e

trabalho; a unidade de comando e direção; a centralização ou descentralização das

decisões; a delegação e supervisão das funções e atividades. Nesse contexto, a

construção civil elabora a estrutura organizacional seguindo a concepção funcional,

por projetos ou matricial, em conformidade com os seus objetivos e posturas

políticas do nível estratégico da empresa. (TAIGY, 2000).

De acordo com Taigy (2000), a construção civil, geralmente, faz uso de uma

estrutura funcional, que consiste em agrupar o tamanho pela especialidade da ação

desenvolvida (comercial, administrativa e de produção), visando estabelecer uma unidade de

comando e responsabilidade em três níveis: estratégico, tático e operacional. Desta forma

pode-se constatar que se trata de estrutura centralizada.

Ainda segundo Taigy (2000), no nível estratégico, encontram-se os proprietários

ou diretores da empresa, que são responsáveis pela tomada das grandes decisões. São eles que

definem as metas e estratégias a serem utilizadas pela organização. Numa linha intermediária,

chamada de gerencial ou tática, encontram-se os profissionais de gerenciamento, comando e

supervisão das atividades-fim de apoio da empresa. Na maioria dos casos, são engenheiros,

administradores e/ou técnicos que se situam nesse nível. No nível operacional encontram-se

120

todas as funções ligadas diretamente à produção. São profissionais qualificados ou não e seus

supervisores que executam tarefas de realização do produto do empreendimento: obra e

serviços.

As empresas da ICC, na maioria dos casos, são bastante capazes de rever

estratégias de ação e possuem estruturas flexíveis, o que lhes permite adaptação às variações

de demanda tão corriqueiras no setor. Apesar de ainda trabalharem com produtos e

tecnologias tradicionais. Embora não possuam estruturas especializadas, a busca pela

terceirização de atividades garante-lhes a velocidade e flexibilidade necessária ao bom

funcionamento da empresa. Entretanto, estas empresas ainda estão iniciando a incorporação

de inovações tecnológicas e gerenciais, pressupostos essenciais para o sucesso empresarial.

As diversas funções da ICC são alocadas em departamentos agrupados

funcionalmente em três setores principais: administrativo/financeiro, comercial e técnico.

Cada uma das obras da empresa é tratada como um projeto para o qual são formadas equipes

técnicas temporárias, cuja duração corresponde à duração do projeto. Tratam-se de estruturas,

via de regra, centralizadas nas quais predomina a comunicação formal no sentido vertical

descendente, de modo que os gerentes e engenheiros de obras têm pouca liberdade para

decidir, restringindo-se sua atuação mais às questões operacionais.

Para Souto (2003), há uma diversidade estrutural muito grande na ICC, sendo

marcado por uma heterogeneidade no porte e na capacitação tecnológica e empresarial de

suas empresas. Há no subsetor de edificações, “desde um reduzido número de empresas de

grande porte, com estruturas administrativas complexas, até um elevado número de pequenas

e microempresas, praticamente sem estrutura organizacional formalizada”. (SOUTO, 2003).

Segundo Souto (2003), as empresas de pequeno porte caracterizam-se por uma

atuação local, mas voltadas às atividades desenvolvidas dentro do próprio município. Na

maioria das vezes, tornam-se prestadoras de serviços das grandes construtoras,

principalmente devido a sua especialidade em determinadas fases do processo construtivo.

Essas empresas apresentam uma estrutura muito simples. Raramente apresentam os três

níveis hierárquicos da pirâmide organizacional, geralmente só apresentam dois níveis.

Havendo uma junção dos níveis estratégico e tático. Tais empresas apresentam uma

centralização de poder muito grande nesse nível hierárquico, até mesmo porque todas as

decisões da empresa são emanadas do sócio-proprietário.

Já as empresas de médio e grande porte do subsetor de edificações, geralmente,

apresentam diversidade de produtos e mercado. Para Souto (2003), essas características

conduzem a uma estrutura de alta complexidade que se demonstra através dos seguintes

121

aspectos:

a) alta diferenciação horizontal, organizada por funções, mercado e ou produto;

b) alta diferenciação vertical, considerando que existem os níveis

hierárquicos da sede ou administração da empresa (com pelo menos três níveis

hierárquicos) e os da produção/canteiro (geralmente com três níveis);

c) alta dispersão espacial devido à grande área de atuação, até mesmo para as

empresas que atuam no âmbito regional, considerando o tamanho dos estados

e regiões brasileiras.

De uma forma geral, é possível afirmar que embora a ICC tenha procurado

implementar mudanças na estrutura organizacional de suas empresas, ela é ainda muito

complexa, apresentando um baixo nível de formalização e muito centralizada.

Segundo Cardoso (2001), é extremamente difícil a ocorrência de mudanças

culturais em empresas construtoras civis no sentido de descentralização do poder, sendo elas

geralmente dominadas por culturas centralizadas em seus proprietários cujos objetivos e

crenças pessoais se confundem com os organizacionais.

2.4.6 Panorama atual da ICC

O mercado da construção civil passou e ainda passa por uma série de mudanças

no Brasil. Isto compreende desde a forma da comercialização do metro cúbico de cimento até

como as construtoras se relacionam com seus clientes, fornecedores e funcionários, passando

pelo modo de filtrar informações que se tornaram rentáveis ao longo do processo de

negociação com o uso de tecnologia ou de uma simples consulta à previsão do tempo, por

exemplo. Hoje, uma empresa do setor da construção deve estar preparada para enfrentar o

mercado, pois este deixou de ser agressivo e tornou-se qualitativo e exigente. Além disso,

adotou uma postura sólida, que transmite uma imagem de credibilidade e de resultados,

contribuindo para a construção de negócios duradouros diretamente com o cliente.

Os avanços no gerenciamento da construção civil podem ter ocorrido

historicamente diante da grandiosidade das obras do passado. A existência de enormes

contingentes de mão-de-obra não devem ter arrefecido o entusiasmo com que transformações

da natureza eram criadas pelo homem. Da mesma forma, obras militares agregavam um

componente de velocidade e execução de edificações que o racionalismo do gerenciamento

poderia ter tornado exeqüível. Foi somente após o advento do Taylorismo que as ferramentas

para a organização do trabalho se tornaram disponíveis.

122

Embora o mercado da construção civil aponte otimismo para os próximos anos,

uma empresa de engenharia deve estar mais do que preparada para enfrentar todos os

obstáculos do setor. Além disso, precisa saber lidar com o cenário político-econômico que,

neste ano de 2006, poderá ser mais turbulento por causa das eleições presidenciais. Por isso, a

grande preocupação em identificar as competências necessárias ao engenheiro civil diante das

necessidades desse novo mercado da construção civil, já que o capital humano passa a ser o

maior diferencial competitivo das empresas.

A globalização, a redução de linhas de financiamento, o achatamento da base

monetária no País e o conseqüente incremento da concorrência na indústria da construção

civil têm levado o setor a buscar maior qualificação junto aos programas de certificação da

qualidade ISO 9000 e PBQPH - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do

Habitat, como forma de atender às exigências crescentes dos clientes. Especificamente no

Ceará, 14 empresas cearenses da ICC têm participado de um programa chamado de

INOVACON.

Institucionalizado a partir de 1997, o Programa de Inovação da Indústria da

Construção Civil do Estado do Ceará (INOVACON-CE), encontra-se em sua terceira edição.

O INOVACON tem como metodologia de atuação, a criação de módulos de transferência de

conhecimento, com duração típica de 4 meses. Durante este período, consultores ministram

palestras sobre o tema de sua especialidade e uma equipe técnica atua junto às empresas,

para implantar as inovações. Em particular, algumas empresas colocam-se como voluntárias,

para investir recursos na aplicação das novas metodologias.

O INOVACON tem uma característica complementar em relação aos programas

da qualidade. Seus objetivos são a transformação dos canteiros de obras, a racionalização

dos procedimentos, a agilidade das obras, o aumento da produtividade, o desenvolvimento

de novas técnicas de construção em confronto com o aspecto burocrático, o gerenciamento

do empreendimento a partir do escritório central.

Nos últimos anos há uma incessante busca pela melhoria da qualidade dos

produtos e processos desenvolvidos não só pela indústria da construção civil, mas por todos

os seguimentos industriais.

O cenário nacional necessita acompanhar o cenário internacional, assim como

seus acontecimentos. Guardadas as devidas proporções. A partir da década de 80 observa-se

um grande movimento no setor da construção civil no sentido de aplicar os princípios e

ferramentas da Qualidade. Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao

desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, tanto como meio para alcançar um

123

maior nível de controle sobre seus processos produtivos, como também com o objetivo final

de obter certificação segundo as normas da série ISO 9000.

Embora tenha trazido importantes benefícios para o setor, segundo Isatto et al.

(2000) a filosofia do TQM (Total Quality Management), atende apenas de forma parcial as

necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios e ferramentas não

contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e eficácia do

sistema de produção. “Em função destas limitações e também pelo fato de que erroneamente

tentou-se disseminar o TQM na indústria como uma solução global para toda a organização,

esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos”.

(ISATTO et al., 2000).

A partir da década de 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a

gestão de processos na construção civil, envolvendo o esforço de um grande número de

acadêmicos tanto no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e

princípios gerais na Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Este esforço tem sido

denominado de Lean Construction, por estar fortemente baseado no paradigma da Lean

Production (Produção Enxuta), que se contrapõe ao paradigma da produção em massa (Mass

Production), cujas raízes estão no Taylorismo e Fordismo.

O surgimento dessas novas idéias não é recente. Surgiram desde a década de 50,

no Japão, tendo como partida duas filosofias básicas: TQM (Total Quality Management) e o

JIT (Just in Time). Seus conceitos e princípios surgiram na própria indústria automobilística –

Sistema de Produção da Toyota no Japão. Entretanto, somente nos últimos anos é que iniciou-

se uma preocupação dos acadêmicos no sentido de entender este novo paradigma, com o

objetivo de disseminá-lo nos mais diversos setores de atividade econômica.

Especificamente na ICC, o grande marco da Lean Construction foi iniciado pela

publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction

industry por Laui Koskela (1992) do Technical Research Center da Finlândia. A partir desta

publicação foi criado o ILGC (International Group for Lean Construction), com o objetivo de

disseminar esse novo paradigma no setor da construção civil em diversos países.

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Lean Production é

principalmente conceitual. A mudança mais importante para a implantação do novo

paradigma é a introdução de uma forma de entender os processos.

O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção

como “um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais e

informação) em produtos intermediários (alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final

124

(edificação)”. (FORMOSO, 2000). Por esta razão, o mesmo é também denominado de modelo

de conversão (ver Figura 6).

Figura 6

– Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional

Fonte: Formoso (2000)

O modelo apresentado por Formoso (2000) apresenta as seguintes características:

a) O processo de conversão pode ser subdividido em sub-processos, que também são

processos de conversão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser subdividida

em execução de formas, corte, dobragem e montagem de armaduras e lançamento do

concreto;

b) O esforço de minimização do custo total de um processo em geral é focado no

esforço de minimização do custo de cada sub-processo separadamente; e

c) O valor do produto (output) de um sub-processo é associado somente ao custo (ou

valor) dos seus insumos.

Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são

tipicamente segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes,

portas, etc.), e também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas

as atividades de conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra em geral

representam explicitamente a seqüência de atividades que agregam valor ao produto,

também denominada de fluxo de montagem de uma edificação. Para Formoso (2000), as

principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes:

a) Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as

atividades de conversão (fluxos de materiais e de mão-de-obra), as quais não são

explicitamente consideradas. Ao contrário das atividades de conversão, estas

atividades não agregam valor. Em processos complexos, como é o caso da

construção de edificações, a maior parte dos custos é originada nestes fluxos físicos.

b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos sub-

processos individuais e não no sistema de produção como um too. Uma excessiva

ênfase em melhorias nas atividades de conversão, principalmente através de

inovações tecnológicas, pode deteriorar a eficiência dos fluxos e de outras atividades

Subprocesso A

Processo de produção

Subprocesso B

Produtos Matérias primas

125

de conversão, limitando a melhoria da eficiência global.

c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com

grande eficiência, de produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se

considerar os requisitos tanto dos clientes finais como internos.

Ainda segundo Formoso (2000), pode-se produzir um edifício de apartamentos

com grande eficiência, mas que não tem valor de mercado por não atender aos requisitos de

potenciais compradores (clientes finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode

executar com eficácia o desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes, o

que, ao invés de facilitar o trabalho das equipes subseqüentes (clientes internos), vai

dificultá-lo, pois existe a necessidade de aderência entre as lajes e a argamassa de

assentamento do piso a ser colocado.

Por outro lado, o modelo de processo da Construção Enxuta assume que um

processo consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo

o mesmo constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e

inspeção (Figura 7). As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao

produto final, sendo por esta razão denominadas atividades de fluxo.

Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo,

quando as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um

processo e existe a necessidade de retrabalho, significa que atividades de

processamento foram executadas sem agregar valor. (FORMOSO, 2000).

Fica evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos

de obra implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as

mesmas não são explicitadas dificulta a sua percepção prejudicando, desta forma, a

gestão da produção.

Figura X – Modelo de processo da Construção Enxuta (Kostela, 1992)

Figura 7

- Modelo de processo da Construção Enxuta

Fonte: Formoso (2000)

A geração de valor é outro aspecto muito importante que caracteriza os processos

na Lean Construction. O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente,

Processa-

mento

Espera

Inspeção

Movimento

Rejeitos

126

não sendo inerente à execução de um processo. Desta forma, só ocorre a geração de valor de

um processo quando as atividades de processamento transformam as matérias primas ou

componentes nos produtos requisitados pelos clientes, sejam eles internos ou externos.

É perfeitamente aproveitável a processos de natureza gerencial, tais como

planejamento e controle, suprimentos, projetos, etc., o modelo de processo mostrado na

Figura 7, ele não se aplica necessariamente somente a processos de produção. Quando da

utilização por processos gerenciais, o transporte de materiais é substituído pelo fluxo de

informações.

Não se pode esquecer que além dos fluxos de montagem, materiais e informações

existe o fluxo de trabalho que necessita ser devidamente gerenciado. Este fluxo refere-se ao

conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de obras.

No Ceará, no entanto, apenas 28% das empresas do setor, ou seja, 36 das 170

construtoras cadastradas junto ao Sinduscon (Sindicato da Construção Civil) no ano de 2006,

operam com sistemas de gestão da qualidade de sistemas operacionais e dos produtos. No

Brasil são 1.272 empresas qualificadas e no Nordeste, apenas 154 construtoras estão

certificadas pelo série ISO 9000 ou pelo PBQPH.

De acordo com o CBIC (2005) a expectativa é que o ano de 2006 seja mais

promissor para a construção, com expansão na dotação dos recursos e mais agilidade na

execução orçamentária. Uma estimativa preliminar deste dimensionamento pode chegar perto

de R$ 59,155 bilhões. O orçamento do BNDES para empréstimos em 2006 é da ordem de R$

60 bilhões (bem acima dos R$ 35 bilhões aprovados para 2005), dos quais estima-se que a

área de infra-estrutura receberá R$ 25,8 bilhões (cerca de 43%, o mesmo montante destinado

na média dos últimos 2 anos).

No Ceará, a indústria de construção civil espera que o crédito imobiliário cresça

em 2006, impulsionando os lançamentos e as vendas. As obras públicas também devem

aquecer o segmento. Principalmente porque é um ano de eleição. O setor imobiliário acredita

que este ano será melhor que 2005 por uma série de fatores. O aumento dos financiamentos

bancários para imóveis, por exemplo, será um fator preponderante para um maior volume de

negócios, de acordo Carlos Fujita, presidente do Sindicato das Indústrias de Construção Civil

do Estado (Sinduscon). A queda da taxa de juros também é outro fator muito importante.

Ainda segundo Carlos Fujita outro aspecto de grande expectativa para o setor é a

aplicação dos recursos do FGTS, que em 2005 foi de menos de 50% do previsto, e atender à

população mais carente através do Programa de Arrendamento Residencial (PAR). "Nesse

aspecto da moradia de interesse popular, nós obtivemos grande sensibilização da Prefeitura de

127

Fortaleza - através da Semam - e do Governo do Estado - por meio da Seinfra. Esperamos

entregar pelo menos cinco mil unidades habitacionais em 2006".

Especialmente no setor de obras públicas, temos uma grande expectativa com

relação a projetos como o Sanear, edificações como o Museu do Mar, reforma do

Castelão (estádio local) e do Liceu (Colégio Estadual), além da recuperação das

estradas estaduais. Com isso, esperamos que haja um fortalecimento das empresas

cearenses e um crescimento na geração de empregos. (CARLOS FUJITA, 2006).

Além de toda expectativa, o Estado do Ceará dispõe de uma excelente infra-

estrutura de transportes aéreo, rodoviário e marítimo, bem como de telecomunicações,

saneamento, energia, abastecimento de água, hotelaria e educacional.

No caso do setor de Construção Civil, por tratar-se de um setor muito dependente

de insumos externos, o novo Porto do Pecém desempenha um papel fundamental para a

competitividade deste e de outros setores que dependem de insumos importados ou mercados

consumidores fora do Estado, ou ambos.

Outro fator de grande relevância para o crescimento da ICC no Ceará,

especificamente na cidade de Fortaleza e sua grande região metropolitana, abrangendo

cidades como Aquiraz, Eusébio e Caucaia (região das praias) é a injeção de capital

estrangeiro, principalmente de países europeus. Investidores da Itália, Alemanha, Suíça e de

maior porte da Espanha e Portugal têm injetado seus “euros” a todo vapor em

empreendimentos imobiliários. Uma das construtoras de grande porte que participou da

pesquisa deste estudo, dos seus 10 empreendimentos imobiliários atuais na capital do Ceará, 4

estão localizados no Porto das Dunas, cidade de Aquiraz/Ce, com mais 2 projetados ainda

para esse ano serem iniciados no mesmo local. Sem se falar que existem empreendimentos

totalmente gerenciados por portugueses e/ou espanhóis.

Os dados apresentados são eloqüentes em si mesmos para demonstrar que o

crescimento da indústria da construção tem efeitos econômicos e sociais significativos sobre a

economia nacional e local. Pode-se notar que a globalização, assim como também os avanços

tecnológicos não são necessariamente a mola propulsora dessa cadeia produtiva. O capital

humano passa a ser a maior diferença nessas empresas, tendo à frente o Engenheiro Civil

perpassando todas as etapas da cadeia produtiva. Sendo assim, fica evidente que para o

crescimento da indústria da construção civil, levando em conta as necessidades do mercado

atual, é condição importantíssima a identificação das competências profissionais do

engenheiro civil, para que o mesmo possa contribuir ainda mais com o crescimento dessa

indústria.

128

CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Este capítulo faz uma abordagem sobre os procedimentos metodológicos que

foram utilizados para levantar os dados necessários à realização da pesquisa de campo. Neste

sentido, é apresentada a classificação da pesquisa, o universo e a amostra, a coleta de dados

utilizadas, o tratamento dos dados, as dimensões e indicadores utilizados e a delimitação da

área de estudo.

3.1 Classificação da pesquisa

Para Vergara (2003, p. 46-47) uma pesquisa pode ser classificada quanto aos fins

e quanto aos meios. Quanto aos fins, a autora classifica-a em: exploratória, descritiva,

explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista. Quanto aos meios ela classifica-a em:

pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post

facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso.

No que diz respeito aos fins, esta pesquisa classifica-se como exploratória e

descritiva. É exploratória porque explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e

visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre se busca essa

familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real

importância do problema, o estágio em que se encontram as informações já disponíveis a

respeito do assunto, e até mesmo, revelar ao pesquisador novas fontes de informação.

A pesquisa exploratória pode ser realizada mediante levantamento bibliográfico e

por entrevistas com profissionais das empresas objeto de estudo.

Esta pesquisa é descritiva, porque após a primeira aproximação (pesquisa

exploratória), o interesse é descrever um fato ou fenômeno. Por isso a pesquisa descritiva é

um levantamento das características conhecidas, componentes do fato/fenômeno/problema e

pode ser realizada mediante levantamentos e observações sistemáticas dos componentes da

pesquisa.

No tocante aos meios de investigação, esta pesquisa é bibliográfica, porque foram

utilizadas diversas fontes bibliográficas para fundamentar e auxiliar raciocínios e conclusões a

respeito dos fatos/fenômenos da pesquisa.

129

Segundo Santos (1999), a bibliografia constitui-se numa preciosa fonte de

informações, com dados já organizados e analisados. Na atualidade, praticamente qualquer

necessidade humana, conhecida ou pressentida, possui algo escrito a seu respeito. Por isso a

pesquisa com base em uma bibliografia deve encabeçar qualquer processo de busca científica

que se inicie.

Esta pesquisa é de campo, porque os dados foram recolhidos in natura, como

percebidos pelo pesquisador, através das entrevistas que foram realizadas. Uma vez que se

realizou uma investigação junto aos engenheiros civis e empregadores da indústria da

construção civil, subsetor de edificações, para obter dados sobre os aspectos perceptíveis a

respeito das competências profissionais dos engenheiros civis.

3.2 Universo e amostra

Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 108) universo ou população é o conjunto de

seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum.

Para Vergara (2003, p. 50) população é um conjunto de elementos (empresas,

produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que foram objeto de estudo.

População amostral ou amostra é uma parte do universo (população) escolhida segundo algum

critério de representatividade.

Os sujeitos participantes da pesquisa foram os engenheiros civis,

estagiários/trainees de engenharia civil e empregadores das indústrias de construção civil,

subsetor de edificações, localizadas na cidade de Fortaleza/CE. O instrumento de pesquisa

utilizado foi aplicado a todos os sujeitos da pesquisa.

Os dados amostrais foram selecionados por critério de disponibilidade,

conveniência e acessibilidade. A amostragem utilizada foi intencional devido a grande

dificuldade de realização da pesquisa. Durante os meses de maio e junho de 2006, com o

objetivo de obter-se autorização para realização da pesquisa junto às empresas, foi enviado

fax e e-mails a mais de 30 empresas da construção civil, subsetor de edificações, conforme

dados obtidos junto ao SINDUSCON/CE. Entretanto, somente 3 empresas prontamente deram

o aceite para realização da pesquisa, as demais assim o fizeram mediante a sensibilização por

intermédio de colegas junto aos proprietários e/ou diretores das demais empresas do

segmento. Sendo assim, somente durante o mês de julho de 2006 é que foi possível iniciar a

pesquisa de campo.

130

Quanto ao universo da pesquisa consideraram-se as empresas de médio e grande

porte que atuam no subsetor de edificações, na cidade de Fortaleza/CE e que são filiadas ao

SINDUSCON-CE.

O critério que foi utilizado para definição do tamanho da empresa foi o do

SEBRAE: pequena empresa (até 99 funcionários), média empresa (entre 100 e 499

funcionários) e grande empresa (acima de 499 funcionários).

É válido salientar que o número de funcionários de uma construtora é muito

sazonal. Ele é definido para maior ou menor em função do número de obras que a empresa

está desenvolvendo naquele momento. Para o cálculo do número de funcionários foi

considerado também, além da mão-de-obra efetiva, a mão-de-obra terceirizada.

Conforme dados obtidos pelo SINDUSCON-CE existem atualmente cerca de 600

construtoras cearenses, dentre elas 170 são cadastradas no sindicato. Dessas, somente 30 são

consideradas de médio porte e apenas 4 são consideradas de grande porte, de acordo com a

classificação do SEBRAE.

A amostra foi composta de 12 empresas, tendo 45 respondentes no total. Para o

instrumento de pesquisa aplicado no nível de direção obteve-se a participação de 12

profissionais, sendo 10 diretores e 2 supervisores que responderam pelos seus diretores, visto

que os mesmos encontravam-se em viagem. Já para o instrumento de pesquisa aplicado aos

engenheiros obteve-se a participação de 33 profissionais. Dentre as empresas pesquisadas, três

são consideradas de grande porte e nove de médio porte, conforme classificação do SEBRAE

citada anteriormente neste estudo.

3.3 Coleta de Dados

Para Lakatos e Marconi (2001), as técnicas correspondem à parte prática de coleta

de dados e são consideradas um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma

ciência, e a habilidade para usar esses preceitos ou normas na obtenção dos propósitos.

Lakatos e Marconi (2001) citam como técnicas de coleta de dados a documentação indireta,

documentação direta e observação direta intensiva. A documentação indireta obtida através da

pesquisa documental (ou de fontes primárias) e pesquisas bibliográficas (ou de fontes

secundárias). A documentação direta pode ser obtida através de pesquisa de campo ou de

laboratório. A observação direta intensiva é realizada através de duas técnicas: observação e

entrevista.

131

Ainda segundo as autoras, a coleta de dados é a etapa da pesquisa em que se inicia

a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a

coleta dos dados previstos.

No que se refere à pesquisa bibliográfica foi realizada uma revisão da literatura

que trata da formação do engenheiro civil, das competências individuais e organizacionais,

considerando a classificação das competências proposta por Fleury (2004, p. 21), da gestão do

conhecimento, da indústria da construção civil e das interações entre a formação e as

atividades desenvolvidas ou necessidades do mercado.

Quanto à pesquisa de campo utilizou-se como instrumento de coleta de dados, um

roteiro de entrevista semi-estruturada composto de perguntas fechadas e abertas que foi

aplicado aos profissionais formados e/ou formandos dos cursos de Engenharia Civil e aos

empregadores das organizações nas quais os mesmos estão exercendo suas atividades

profissionais.

O roteiro de entrevista semi-estruturado aplicado aos engenheiros foi dividido em

quatro partes e o aplicado aos diretores foi dividido em cinco partes, conforme detalhamento

no Quadro 23:

Profissional pesquisado Partes do instrumento de pesquisa

No. de

questões

Perfil do Engenheiro Civil 5

Aspectos da Estrutura Organizacional 8

Gestão de RH 15

Engenheiros civis,

trainees

, estagiários de

engenharia civil

Competências do Engenheiro Civil 10

Perfil do Engenheiro Civil 5

Dados da Empresa 6

Estrutura Organizacional 8

Gestão de RH 15

Diretores

Competências do Engenheiro Civil 10

Quadro 23 – Estrutura do instrumento de pesquisa utilizado

Fonte: Elaboração própria

Segundo Richardson (1989), questionários de perguntas fechadas:

[...] são aqueles instrumentos em que as perguntas ou afirmações apresentam

categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas. O entrevistado deve

responder a alternativa que mais se ajusta às suas características, idéias ou

sentimentos. Existem diversos tipos de perguntas fechadas. As mais utilizadas são

[...]: dicotômicas, tricotômicas e com múltiplas respostas.

Já, os questionários de perguntas abertas de acordo com Richardson (1989) “[...]

caracterizam-se por perguntas ou afirmações que levam o entrevistado a responder com frases

ou orações. O pesquisador não está interessado em antecipar respostas, deseja uma maior

elaboração das opiniões do entrevistado”.

132

A pesquisa em estudo utilizou o tipo de questionário com múltiplas escolhas e

com base nestas considerações, todas as perguntas do roteiro de entrevista foram elaboradas

no sentido de se levantar informações sobre as competências profissionais dos engenheiros

civis, com base na fundamentação teórica e nas dimensões, componentes e indicadores

apresentadas no Quadro 24.

Na aplicação do roteiro de entrevista, foi utilizado o método do contato direto.

Segundo Richardson (1989, p. 149), neste método:

[...] o próprio pesquisador, ou pessoas especialmente designadas por ele, aplicam o

questionário diretamente. [...] No contato direto, o pesquisador pode explicar e

discutir os objetivos da pesquisa e do questionário, responder dúvidas que os

entrevistados tenham em certas perguntas.

A aplicação dos roteiros de entrevista ocorreu durante o período compreendido

entre os meses de julho a novembro de 2006. Na coleta dos dados foram respeitados os

direitos de privacidade e a garantia de que as informações prestadas pelo entrevistado seriam

utilizadas exclusivamente na pesquisa. Quando da aplicação dos instrumentos de pesquisa

utilizou-se o método de comunicação face a face, ocasião em que foram esclarecidas aos

respondentes algumas dúvidas sobre as perguntas, bem como colocado a relevância de sua

participação nessa pesquisa.

O roteiro de entrevista semi-estruturado foi aplicado individualmente com cada

engenheiro civil, estagiário/trainee e empregadores de cada construtora participante da

pesquisa.

Inicialmente foram encaminhados faxs e e-mails aos diretores das empresas, (ver

cartas anexadas - Apêndices A e B), solicitando autorização para realização da pesquisa.

Como muitos não deram nenhum retorno sobre a solicitação, houve a necessidade do contato

via telefone, e em alguns casos foi necessária uma visita preliminar à empresa, para falar

diretamente com o diretor a fim de obter autorização para realização da pesquisa. Alguns

diretores solicitaram o envio do ferramental de pesquisa via e-mail, para um conhecimento

prévio da entrevista. Os mesmos responsabilizaram-se de encaminhar aos seus engenheiros,

cabendo ao pesquisador marcar o dia da visita in loco. Duas empresas, das consideradas de

grande porte, mostraram um interesse muito grande na pesquisa, até mesmo porque servirá de

subsídio para implantação da GQT (Gestão da Qualidade Total) em sua empresa, já que elas

estão passando pelo processo de certificação da ISO 9000.

O instrumento de coleta de dados, roteiro de entrevista (Apêndices C e D), foi

elaborado em blocos de temas ou assuntos, possibilitando com isto facilitar a leitura e o

tratamento dos dados.

133

Inicialmente, o instrumento de pesquisa foi aplicado, preliminarmente, em duas

empresas, objetivando sua validação, assim como também corrigir possíveis falhas,

principalmente quanto à interpretação das perguntas por parte dos sujeitos da pesquisa.

3.4 Tratamento dos Dados

Concluída a coleta de dados, foram feitas a identificação, transcrição e a

codificação dos roteiros de entrevista. O material foi organizado e agrupado por empresa

pesquisada, tendo sido mantido o conteúdo original das entrevistas realizadas. Objetivando

facilitar o tratamento desses dados, assim como também a elaboração de gráficos e tabelas

utilizou-se o software chamado Sphinx, versão Plus2.

Os softwares Sphinx são potentes ferramentas para apoiar o processo de pesquisa

e para análise de dados gerenciais e acadêmicos. Figurando hoje entre uma das mais respeitas

ferramentas para esta área no país, permite a realização de análises quanti e qualitativas e

possibilita publicação de questionários (coleta) e relatórios (análise) na web.

Principais aplicações dos softwares Sphinx:

1. Criação de questionários personalizados, definindo conjuntos de questões.

2. Formulários multimídia, com a possibilidade de introdução de sons,

imagens, vídeos.

3. Diferentes interfaces para coleta/inserção de dados.

4. Importação e Exportação de dados de outros bancos de dados.

5. Controle de integridade dos dados.

6. Criação de perfis dinâmicos para análise de segmentos da amostra.

7. Criação de tabelas simples, cruzadas, de médias e de grupos.

8. Gráfico de relação entre variáveis e segmentação em árvore.

9. Consulta/alteração individual das respostas.

10. Análise léxica (palavras, expressões, etc.) e Análise de Conteúdo.

11. Criação de tabelas de palavras e tabelas de respostas e cruzamento destas

com outras variáveis.

12. Interpretação de códigos e datas gerando novos dados e informações.

Para efeito desta pesquisa utilizou-se a criação de questionários personalizados,

definindo os conjuntos de questões, conforme apresentado nos Apêndices C e D, criação de

134

tabelas simples e cruzadas, consulta/alteração individual de respostas, controle de integridade

dos dados, análise léxica (palavras, expressões).

Em se tratando de uma ferramenta de tratamento de dados do tipo qualitativo, a

escolha do software Sphinx se justifica na medida em que esse recurso tecnológico pôde

converter facilmente a grande massa de dados gerada na pesquisa de campo, por intermédio

da criação de categorias. Em termos de desdobramentos, a escolha dessa ferramenta

tecnológica é também pertinente devido à necessidade de se familiarizar com os diferentes

níveis de agregação das categorias geradas, notadamente, pelo volumoso número de

indicadores incluídos no protocolo de pesquisa. A ferramenta possibilitou o uso da estatística

descritiva por meio de freqüência e porcentagem, objetivando a construção dos gráficos e

tabelas apresentados.

As perguntas foram analisadas uma a uma e agrupadas as respostas por

semelhança possibilitando uma compreensão sobre os blocos temáticos. Deste modo, os

resultados foram apurados e evidenciados no Capítulo 4.

3.5 Dimensões e Indicadores

O presente estudo trata de uma investigação que busca identificar as diversas

competências profissionais (técnicas, gerenciais, sociais e organizacionais) do engenheiro

civil requeridas pelo mercado atual da construção civil, subsetor de edificações.

Não só no âmbito acadêmico, através dos Parâmetros Curriculares Nacionais

(PCN) e das Diretrizes Curriculares instituídos pelo MEC, o tema competências também tem

sido uma constante no âmbito organizacional. Grande parte dos autores, que tratam do tema

competências, são unânimes quanto às características de conhecimentos, habilidade e atitudes,

como atributos de um profissional ou um grupo de pessoas, gerando diferencial competitivo

que agrega valor econômico e social à organização.

Uma competência é caracterizada pelas idéias claras ou implícitas de saber fazer,

saber aplicar e saber agir. O significado de competência está relacionado com uma condição

diferenciada de qualificação e capacitação das pessoas, das equipes, das unidades de negócio

e da organização.

O Quadro 24 apresenta a estrutura geral da pesquisa com base nos estudos

realizados (referencial teórico) e técnicas de pesquisa científica adotadas no escopo do

trabalho.

135

OBJETIVO GERAL –

Estudar as competências do Engenheiro Civil necessárias para atuar na indústria

da construção, focalizando o subsetor de edificações.

QUESTÕES

ROTEIRO DE

ENTREVISTA

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

DIMENSÕES COMPONENTES INDICADORES

1 2

Identificar as áreas de

atuação, atividades e

funções desenvolvidas

pelos engenheiros civis.

Ambiente

interno

Estrutura

Organizacional

•

Função

•

Hierarquia

•

Processos de

comunicação

•

Delegação

•

Autonomia

•

Processo decisório

•

Tomada de decisão

•

Poder de negociação

1;2;3;

4;5;6;

7;8;9;

10;11;

12;13;

14;15;

16;17;

18;19

1;2;3;4;

5;6;7;8;

9;10;11;

12;13

Levantar, junto às

empresas de construção

civil locais, as

necessidades de

competência do

engenheiro frente ao seu

novo papel profissional

no desenvolvimento de

suas funções.

Ambiente

interno

Gestão do

Profissional de

Engenharia

•

Formação

•

Competências

necessárias

•

Recrutamento e

seleção

•

Capacitação e

treinamento

•

Políticas de RH

•

Ambiente de trabalho

•

Reconhecimento e

valorização do

engenheiro

•

Educação continuada

•

Planos de cargos e

salários

20;21;

22;23;

24;25;

26;27;

28;29;

30;31;

32;33;

14;15;1

6;17;18;

19;20;2

1;22;23;

24;25;2

6;27;28

Profissionais

(competências

específicas para

certa operação,

ocupação ou

atividade)

Sociais

(competências

necessárias para

interagir com as

pessoas)

Descrever os

conhecimentos,

habilidades e atitudes

necessárias para o

exercício profissional do

engenheiro civil.

Competências

do Engenheiro

Civil

Organizacionais

(competências

coletivas

associadas às

atividades- meios

e às atividades-

fim)

•

Conhecimentos

•

Atitudes

•

Habilidades

35;36;

37;38;

39;40;

41;42;

43;44

29;30;3

1;32;33;

34;35;3

6;37;38

Quadro 24 – Esquema Geral de Pesquisa

Fonte: Elaboração própria do autor.

1- Roteiro de Entrevista Aplicado aos Diretores – Apêndice A

2- Roteiro de Entrevista Aplicado aos Engenheiros – Apêndice B

136

3.7 Delimitações/Limitações da pesquisa

Segundo Barros e Lehfeld (2000, p. 26) delimitar a pesquisa trata-se de se definir

os elementos particulares que serão abordados no trabalho em pauta, dispensando a realidade

geral, embora esta seja a área de opção do assunto.

É muito difícil uma pesquisa contemplar todos os aspectos pertinentes a um tema,

principalmente, devido a algumas restrições que poderão dificultar a realização da pesquisa,

como o tempo, localização geográfica, tamanho e diversidade da amostra e recursos. A

delimitação da pesquisa objetiva estabelecer limites para a investigação que foi realizada.

Dentro deste contexto, o tema desta pesquisa delimita-se:

• O setor da indústria da construção pesquisado refere-se apenas ao subsetor de

edificações, compreendido pelos segmentos da construção de edifícios

residenciais e não-residenciais.

• O foco da pesquisa é a identificação das competências dos engenheiros civis

que trabalham no subsetor de edificações na indústria da construção. Aqui não foi

limitado a apenas os que estão situados no nível estratégico e tático, mas todos

que trabalham na organização, inclusive trainee e estagiários.

• Foi analisado especificamente o ambiente interno das organizações. O

ambiente externo foi considerado apenas do ponto de vista de suas variáveis que

influenciam o ambiente interno.

137

CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo representa os resultados e análises da pesquisa de campo. Em

atendimento aos objetivos da pesquisa, esse capítulo aborda os seguintes itens: perfil das

empresas pesquisadas; perfil dos engenheiros civis, apresentando as funções desenvolvidas

pelos mesmos nas empresas pesquisadas; aspectos da estrutura organizacional das empresas;

gestão de RH; competências do engenheiro civil, apresentando as competências técnicas,

gerenciais, sociais/organizacionais, os conhecimentos técnicos e gerenciais e as competências

do engenheiro civil ingressante no mercado, subdividindo-as em fortes, fracas e as que

necessitam serem desenvolvidas finalizando pelas competências necessárias ao engenheiro

civil de acordo com a área de atuação.

4.1 Perfil das empresas pesquisadas

Os dados apresentados a seguir, Gráficos 7, 8, 9, 10, 11 e 12 e tabelas 5, e 6 fazem

parte, exclusivamente, do instrumental de pesquisa aplicado aos diretores. Nele foram

acrescentado 4 perguntas, objetivando confirmar o porte da empresa, conforme classificação

do SEBRAE, tendo em vista que o estudo apresentado foi aplicado somente às empresas de

médio e grande porte da cidade de Fortaleza e que essas informações quanto ao porte não

estavam disponíveis no CREA/CE, nem no SINDUSCON/CE.

Esse bloco da pesquisa retrata dados das empresas quanto ao tempo de existência

das mesmas, número de colaboradores efetivos e terceirizados, assim como também o número

de engenheiros das empresas. A pesquisa demonstrou que 58,3% das empresas pesquisadas

(ver Gráfico 7) têm mais de 20 anos de existência. Sendo que 75% das empresas pesquisadas

são de médio porte (ver Gráfico 8) e que 25% são de grande porte. Ao cruzar o tempo de

existência da empresa com o número de colaboradores (ver Tabela 5), notou-se que somente

uma empresa, 8,3% das pesquisadas, tem entre 1 e 5 anos e é de grande porte, as demais de

grande porte têm mais de 20 anos de mercado. Todas as empresas de médio porte têm acima

de 5 anos de existência no mercado.

138

Tempo de existência da empresa

8,3%

25,0%

58,3%

Menos de 1 ano

Entre 1 e 5 anos

Entre 5 e 10 anos

Entre 10 e 20 anos

Mais de 20 anos

Gráfico 7

– Tempo de existência da empresa

Fonte: Dados da pesquisa

33,3%

41,7%

25,0%

Entre 100 e 200

Entre 200 e 500

Mais de 500

Gráfico 8

– Número de colaboradores

Fonte: Dados da pesquisa

Tabela 5

– Tempo de existência da empresa x Número de colaboradores

Número de colaboradores

Tempo de existência da empresa

Entre 100

e 200

(%)

Entre 200

e 500

(%)

Mais de

500

(%)

TOTAL

(%)

Menos de 1 ano 0,0 0,0 0,0 0,0

Entre 1 e 5 anos 0,0 0,0 8,3 8,3

Entre 5 e 10 anos 0,0 8,3 0,0 8,3

Entre 10 e 20 anos 8,3 16,7 0,0 25,0

Mais de 20 anos 25,0 16,7 16,7 58,3

TOTAL 33,3 41,7 25,0 100

Fonte: Dados da pesquisa

O que define um número maior ou menor de colaboradores numa empresa é o

número de empreendimentos que a mesma está executando naquele momento. O número de

colaboradores numa empresa de construção civil, do subsetor de edificações varia muito a

cada ano. Ao concluir uma obra, as empresas encerram seus contratos com as

Número de colaboradores

139

subempreiteiras. Esse número também varia em função da fase na qual a obra se encontra.

Algumas atividades tais como colocação de gesso, revestimento interno e externo, pintura,

colocação de piso, dentre outras são, na sua maioria, terceirizadas, desta forma a mão-de obra

é considerada temporal.

O número de colaboradores efetivos e terceirizados podem ser visualizados

através dos Gráficos 9 e 10, enquanto a Tabela 6 faz o cruzamentodo do número de

colaboradores efetivos versus o número de colaboradores terceirizados. A pesquisa mostrou

que 33,3% das empresas de médio porte que possuem entre 100 e 200 colaboradores têm

menos de 50 colaboradores terceirizados em seu quadro, enquanto 25% das grandes empresas

terceirizam entre 100

e 200 colaboradores. Nenhuma das empresas pesquisadas tem mais de

200 colaboradores terceirizados e somente 16,7% tem entre 50 e 100.

16,7%

66,7%

0,0%

Entre 50 e 100

Entre 100 e 200

Entre 200 e 500

Mais de 500

Gráfico 9

– Número de colaboradores efetivos

Fonte: Dados da pesquisa

41,7%

16,7%

41,7%

0,0%

Menos de 50

Entre 50 e 100

Entre 100 e 200

Entre 200 e 500

Mais de 500

Gráfico 10

– Número de colaboradores terceirizados

Fonte: Dados da pesquisa

Colaboradores efetivos

Colaboradores terceirizados

140

De acordo com os pesquisados os colaboradores terceirizados apresentam uma

maior dificuldade em assimilarem a cultura da empresa, até mesmo porque não fazem parte

do seu quadro permanente de colaboradores. Outra grande dificuldade apresentada é a

resistência à utilização dos EPIs. Os terceirizados também necessitam de uma maior

vigilância para o cumprimento das normas de higiene e segurança do trabalho. Embora

existam algumas dificuldades quanto aos terceirizados, as empresas adotam essa prática visto

que a busca pela terceirização de atividades no subsetor de edificações garante-lhes a

velocidade e flexibilidade necessárias ao bom funcionamento da empresa. Outro ponto em

destaque é a dificuldade que as empresas têm de manter equipes qualificadas e especializadas

dentro de todas as áreas, assim como também o alto custo de manutenção dessa mão-de-obra

quando da queda dos serviços especializados, visto gerar despesas altas com a folha de

pagamento.

As grandes empresas costumam terceirar mais que as médias. Supõe-se que essa

prática sobrecarrega as atividades do engenheiro gestor de obras, tendo em vista que um

maior número

de terceirizados poderá significar um maior número de empresas e contratos a

serem gerenciados, necessitando, portanto, de maior planejamento, coordenação e controle

desses contratos. Para o desenvolvimento dessas atividades, ele necessitará desenvolver

bastante as habilidades de coordenar, liderar e negociar.

Tabela 6

– Número de colaboradores efetivos x Número de colaboradores terceirizados

Número de colaboradores efetivos

Número de colaboradores terceirizados

Entre 100 e

200

(%)

Entre 200 e

500

(%)

Mais de

500

(%)

TOTAL

(%)

Menos de 50 33,3 8,3 0,0 41,7

Entre 50 e 100 0,0 16,7 0,0 16,7

Entre 100 e 200 0,0 16,7 25,0 41,7

Entre 200 e 500 0,0 0,0 0,0 0,0

Mais de 500 0,0 0,0 0,0 0,0

TOTAL 33,3 41,7 25,0 100

Fonte: Dados da pesquisa

A pesquisa apresentou, através dos Gráficos 11 e 12, o número de engenheiros

totais das empresas e o número de engenheiros civis. Não foi identificado nenhum outro

engenheiro além do engenheiro civil. Na maioria dos casos, o engenheiro civil, com

especialização em segurança do trabalho, também desenvolve essa função, mas ele não é

exclusivamente um engenheiro de segurança do trabalho. Das empresas pesquisadas 25%

141

possuem menos de 3 engenheiros civis em seu quadro. Nesses casos identificou-se que essas

empresas possuem um sócio-proprietário, que desempenha o cargo de diretor técnico, sendo

responsável pelos empreendimentos e um engenheiro civil responsável, na maioria das vezes,

por mais de uma obra. Das empresas pesquisadas, 41,7% possuem entre 6 e 10 engenheiros

civis em seu quadro. A responsabilidade de gerenciar mais de uma obra poderá sobrecarregar

os engenheiros civis nas suas atividades, assim como também exigirá um esforço físico muito

grande devido aos vários deslocamentos que são feitos entre as obras, muitas vezes mais de

um diariamente, principalmente se não existir um engenheiro por obra. Desta forma, alguns

problemas podem deixar de serem solucionados de imediato devido a falta do engenheiro na

obra naquele momento.

25,0%

16,7%

41,7%

16,7%

Menos de 3

Entre 3 e 6

Entre 6 e 10

Mais de 10

Gráfico 11

– Número de engenheiros

Fonte: Dados da pesquisa

Número de engenheiros civis

25,0%

16,7%

41,7%

16,7%

Menos de 3

Entre 3 e 6

Entre 6 e 10

Mais de 10

Gráfico 12

– Número de engenheiros civis

Fonte: Dados da pesquisa

Número de en

enheiros

142

Um dado preocupante que a pesquisa mostrou (ver Tabela 7), foi que 25% das

empresas pesquisadas que têm entre 200 e 500 funcionários, portanto, classificada como de

médio porte, possuem menos de 3 engenheiros civis em seu quadro. Os dados indicam que,

possivelmente, falta gerenciamento nos seus processos, ou por outro lado o papel que deve ser

desempenhado por um engenheiro civil está sendo feito pelo mestre de obra ou então por

estagiários de engenharia e/ou técnico de edificações. Uma informação importante sobre o

quadro de colaboradores identificado durante a aplicação da pesquisa foi que algumas das

empresas pesquisadas, inclusive uma das de grande porte, vem substituindo, gradativamente,

seus mestres de obra por técnicos de edificações. A pesquisa ainda mostrou (ver Tabela 7)

que 66,7% das empresas de grande porte possuem entre 6 e 10 engenheiros civis em seu

quadro. Apenas uma das grandes empresas pesquisadas, 33,3%, possui mais de 10

engenheiros civis em seu quadro, embora tenha mais de 500 funcionários.

Tabela 7

– Número de engenheiros civis x Número de colaboradores

Número de colaboradores

Número de engenheiros civis

Entre 100 e

200

(%)

Entre 200 e

500

(%)

Mais de

500

(%)

Menos de 3 50,0 20,0 0,0

Entre 3 e 6 50,0 0,0 0,0

Entre 6 e 10 0,0 60,0 66,7

Mais de 10 0,0 20,0 33,3

TOTAL 100 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

De uma forma geral, pode-se afirmar que mais de 50% das empresas pesquisadas

estão no mercado há mais de 20 anos. Isso demonstra a solidez dessas empresas no mercado

local, assim como também a importância das mesmas para a indústria da construção civil

local, subsetor de edificações. Como a maioria das empresas da ICC no Brasil são de micro e

pequenas empresas, esse setor tem sempre recebido a ameaça de novos entrantes. Entretanto,

na amostra utilizada para a pesquisa, médias e grandes, essa ameaça não existe com tanta

frequência, principalmente no caso das grandes empresas. O que pode acontecer é a separação

dos sócios gerando uma nova empresa, a fusão entre duas empresas ou aquisição de uma delas

por outra. Quanto ao número de engenheiros caso a empresa trabalhe com um número

excessivamente pequeno poderá ocorrer queda na qualidade dos serviços prestados, falta de

acompanhamento das etapas da obra, falta de disponibilidade de tempo para visitar as próprias

obras, muitas das vezes só chegando a visitá-la quando um problema grave não consegue ser

143

solucionado e ainda o comando das obras é delegado aos mestres de obra, estagiários de

engenharia ou aos técnicos de edificações.

4.2 Perfil do engenheiro civil que atua nas ICC pesquisadas

Esse bloco da pesquisa apresenta o perfil etário e educacional dos respondentes. A

pesquisa demonstrou que 42,4% dos engenheiros possuem entre 20 e 30 anos de idade e que

39,4% possuem entre 30 e 40 anos. Nota-se que mais de 80% dos pesquisados possuem entre

20 e 40 anos de idade, demonstrando assim que o quadro de engenheiros das empresas não

apresenta idade elevada (ver Tabela 8). Os dados apresentados na Tabela 8 são de grande

relevância, principalmente para as empresas que investem em seu capital intelectual. Há a

possibilidade de desenvolver um programa de educação continuada, investimento em

capacitação e treinamento de longo prazo. Por outro lado, uma mão-de-obra mais jovem,

possivelmente, terá mais motivação para batalhar por melhores oportunidades, objetivando

sua ascensão profissional dentro da organização.

Tabela 8

– Faixa etária

Engenheiro Direção

Idade

Qte. (%) Qte. (%)

Até 20 anos 1 3,0 0 0,0

Entre 20 e 30 anos 14 42,4 1 8,3

Entre 30 e 40 anos 13 39,4 0 0,0

Acima de 40 anos 5 15,2 11 91,7

TOTAL 33 100 12 100

Fonte: Dados da pesquisa

Quanto à escolaridade a pesquisa aplicada aos engenheiros (ver Tabela 9)

apresentou que 33,3% dos respondentes possui curso de especialização ou ainda estão

cursando e que 30,3% possuem nível superior completo. Apenas 12,1% da amostra possui

mestrado ou está cursando. É válido salientar que a pesquisa foi composta de 24,2% de

estagiários/trainees do curso de Engenharia Civil, desta forma se esses respondentes fossem

excluídos, os respondentes com especialização ou cursando subiriam para 40%. Como os

respondentes ainda são jovens para o mercado de trabalho existe uma grande possibilidade

144

dos graduados e futuros engenheiros virem a cursar uma especialização. Principalmente pela

necessidade do mercado que requer profissionais atualizados e em educação continuada.

Tabela 9

– Escolaridade

Engenheiro Direção

Escolaridade

Qte. (%) Qte. (%)

Nível Superior incompleto 8 24,2 0 0,0

Nível Superior completo 11 33,3 4 33,3

Especialização (concluído ou cursando) 10 30,3 6 50,0

Mestrado (concluído ou cursando) 4 12,1 2 16,7

Doutorado (concluído ou cursando) 0 0,0 0 0,0

TOTAL 33 100 12 100

Fonte: Dados da pesquisa

O bom nível de especialização apresentado pelos dados da Tabela 9, corroboram

com Ruas (2000). Para Ruas, os principais modos de aquisição de recursos de competência

estão centrados na formação continuada, na educação formal e na experiência profissional do

indivíduo. Portanto, quanto maior a escolaridade e o tempo de empresa, maiores serão as

chances de desenvolvimento das competências.

No tocante ao tempo de empresa (ver Tabelas 10 e 11), a grande maioria dos

engenheiros pesquisados 48,5% têm entre 1 e 5 anos, enquanto 27,5% têm menos de um ano

de empresa, 21,2% têm entre 5 e 10 anos e apenas 3%, ou seja, apenas um engenheiro tem

mais de 10 anos de empresa. Grande parte dos profissionais que estão com menos 1 ano de

empresa, 24,2%, são estagiários/trainees (ver Tabela 9). Já os diretores, 83,3% têm mais de

10 anos. Somente 1 engenheiro de obra tem mais de 10 anos, os demais 42,5% têm menos de

10 anos de empresa.

Tabela 10

– Tempo de empresa

Engenheiro Direção

Tempo de empresa

Qte. (%) Qte. (%)

Menos de 1 ano

9 27,3 0 0,0

Entre 1 e 5 anos

16 48,5 2 16,7

Entre 5 e 10 anos

7 21,2 0 0,0

Mais de 10 anos

1 3,0 10 83,3

TOTAL

33 100 12 100

Fonte: Dados da pesquisa

145

Tabela 11

– Função na empresa x Tempo de empresa

Função na empresa

Tempo de empresa

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estagiário

(%)

Outra(s)

(%)

Menos de 1 ano 0,0 0,0 12,1 0,0 12,1 3,0

Entre 1 e 5 anos 16,7 6,1 15,2 6,1 6,1 15,2

Entre 5 e 10 anos 0,0 0,0 15,2 3,0 0,0 3,0

Mais de 10 anos 83,3 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0

TOTAL

100

6,1 45,5 9,1 18,2 21,2

Fonte: Dados da pesquisa

Ao somar os engenheiros com menos de 1 ano e os entre 1 e 5 anos tem-se que

aproximadamente 76% têm menos de 5 anos na empresa. Além de ser uma população jovem,

possui pouco tempo de empresa. Mais uma vez deve-se salientar que o número de

estagiários/trainees que participaram da pesquisa foi de 24,2%, contribuindo desta forma para

esse resultado. O pouco tempo de permanência nas empresas dos estagiário deve-se ao fato

que, por lei, o tempo máximo de permanência de um estagiário na mesma empresa deve ser

de dois anos. Embora dois anos não seja muito tempo, a contratação de estagiários e trainees

é de vital importância para as empresas. A inserção desses profissionais no ambiente

organizacional possibilita às empresas um intercâmbio de novas tecnologias e conhecimentos

adquiridos no âmbito acadêmico e que serão permutados com o ambiente empresarial.

Tabela 12

– Tempo de empresa x Idade

Menos de 1

ano

Entre 1 e 5

anos

Entre 5 e

10 anos

Mais de 10

anos

TOTAL

Tempo de empresa

Idade

Eng.

(%)

Dir.

(%)

Eng.

(%)

Dir.

(%)

Eng.

(%)

Dir.

(%)

Eng.

(%)

Dir.

(%)

Eng.

(%)

Dir.

(%)

Até 20 anos 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0 0,0

Entre 20 e 30 anos 15,2 0,0 21,2 0,0 6,1 0,0 0,0 0,0 42,4 0,0

Entre 30 e 40 anos 6,1 0,0 21,2 0,0 12,1 0,0 0,0 8,3 39,4 8,3

Acima de 40 anos 3,0 0,0 6,1 16,7 3,0 0,0 3,0 75,0 15,2 91,7

TOTAL 27,3 0,0 48,5 16,7 21,2 0,0 3,0 83,3 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

Os engenheiros pesquisados, em torno de 80% (ver Tabela 12), estão na faixa

etária entre 20 e 40 anos, enquanto os diretores , mais de 90%, têm acima de 40 anos. Embora

as empresas pesquisadas tenham mais de 20 anos, na sua maioria, o mesmo não acontece com

o tempo de empresa dos engenheiros. Em torno de 75% dos pesquisados têm até 5 anos de

empresa. Isso pode demonstrar uma grande rotatividade de engenheiros nessas empresas, o

que não pode ser comprovado pela pesquisada realizada. Outro dado relevante é que em torno

de 40% dos engenheiros pesquisados têm ou estão cursando pós-graduação, sendo que esse

146

número é mais significante quando se trata do nível de direção, em torno de 67% têm ou estão

cursando pós-graduação.

4.2.1 Funções desenvolvidas pelos engenheiros civis

Embora constasse no instrumento de pesquisa aplicado a opção da função de

Engenheiro Auxiliar, a mesma foi retirada da análise dos dados tendo em vista que nenhuma

das empresas pesquisadas possuía essa nomenclatura em seu quadro funcional de engenheiro.

Os dados apresentados na Tabela 13, demonstraram que 45,5% dos engenheiros

pesquisados executam a função de engenheiro de obra. As outras funções citadas foram

engenheiro de planejamento, gerente de projetos, gerente de suprimentos e logística e

engenheiro coordenador. Quanto à pesquisa junto aos diretores 83,3% eram diretores e 16,7%

atuam como supervisores e eventualmente substituem os diretores nas suas ausências.

Tabela 13

– Função na empresa

Engenheiro Direção

Função na empresa

Qte. % Qte. %

Diretor 0 0,0 10 83,3

Engenheiro Supervisor 2 6,1 2 16,7

Engenheiro de Obra 15 45,5 0 0,0

Engenheiro

Trainee

3 9,1 0 0,0

Estagiário 6 18,2 0 0,0

Outra(s) 7 21,2 0 0,0

TOTAL 33 100 12 100

Fonte: Dados da pesquisa

O supervisor se encontra no nível tático da organização e, é ele que se relaciona

com o maior número de pessoas em decorrência da natureza do seu trabalho. Tal trabalho lhe

obriga a realizar visitas/vistoria em todas as obras que estão sob sua supervisão e ainda

dedicar uma parcela do seu tempo a negociações e contratos nos escritórios da empresa,

quando também tem oportunidade de se relacionar com as pessoas que ali trabalham, além de

subempreiteiros, projetistas, clientes, fornecedores, etc. Desta forma, este profissional pode

desempenhar um papel chave, no sentido de liderar, aglutinar pessoas e reunir idéias, que

circulam nos canteiros e na sede da empresa.

147

Na obra, ele se relaciona diretamente com o engenheiro responsável pela obra, na

companhia de quem faz a visita técnica à obra propriamente dita. Nesta ocasião, aproveita

para transmitir seus conhecimentos ao engenheiro de obra. O engenheiro supervisor faz o

acompanhamento das suas obras com ênfase no cumprimento de contrato com os clientes,

principalmente quando se trata de construção em grupo, em termos de prazo, custo e

qualidade da obra.

O engenheiro de obra é o principal responsável pela execução da obra, a quem

compete tomar todas as decisões referentes aos aspectos técnicos da edificação e a gestão

daquele empreendimento. Este gestor conta, para o desempenho da sua tarefa, com o apoio no

nível hierárquico superior, do supervisor que atua muito mais como instrutor e orientador do

que como seu superior hierárquico; no nível hierárquico inferior, com o engenheiro trainee

e/ou estagiário, os técnicos de edificações (no cado das empresas de grande porte), os mestres

de obra e o almoxarife.

Através da Tabela 14 notou-se que a maioria dos engenheiros de obra encontra-se

na faixa etária entre 30 e 40 anos – 46,7%. Já os engenheiros supervisores todos têm acima de

30 anos. Entre os engenheiros trainees, 100% deles, têm entre 20 e 30 anos, na mesma faixa

etária encontram-se 83,3% dos estagiários. A função outros engenheiros apresentou que

71,4%, possuem idade entre 30 e 40 anos, ficando somente 28,6% entre 20 e 30 anos. A

maioria desses engenheiros é de planejamento.

Tabela 14

– Função na empresa x Idade

Função na empresa

Idade

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estagiário

(%)

Outra(s)

(%)

Até 20 anos

0,0 0,0

0,0 0,0 16,7 0,0

Entre 20 e 30 anos

0,0 0,0

26,7 100 83,3 28,6

Entre 30 e 40 anos

10,0

50,0 46,7 0,0 0,0 71,4

Acima de 40 anos

90,0

50,0 26,7 0,0 0,0 0,0

TOTAL

100

100 100 100 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

Um engenheiro civil da ICC, subsetor de edificações poderá chegar à função de

supervisor, conforme informações obtidas nas entrevistas, após 5 ou 6 anos, no mínimo, de

atividades desenvolvidas na função de engenheiro de obra, ou então quando ele já é

contratado como engenheiro supervisor. O engenheiro supervisor necessita ter uma visão

sistêmica e conhecimento de todos os empreendimentos da organização, enquanto o

engenheiro de obra, na maioria dos casos, tem uma visão e conhecimento específicos à sua

148

obra. Exceção aqueles engenheiros que são responsáveis por mais de uma obra, conforme

dados da pesquisa. Nesses casos, a função do engenheiro supervisor não faz parte da estrutura

hierárquica da empresa. O diretor técnico, muitas das vezes, o próprio dono, é quem

supervisiona todas as obras.

A Tabela 15 relaciona as atividades desenvolvidas pelos engenheiros civis de

acordo com a função exercida pelos mesmos. Embora exista uma diversificação muito grande

dessas atividades, a pesquisa mostrou que as atividades de gestão são as mais desenvolvidas

pelos engenheiros de obra. Os engenheiros supervisores concentram seus esforços nas

atividades de gestão, principalmente as financeiras, administrativas, de projetos e no

planejamento e acompanhamento técnico das obras. Os engenheiros trainees desenvolvem,

na sua maioria, as atividades de apoio à gestão da obra, como inspeção dos serviços

realizados, gestão de pessoas no sentido de acompanhamento e controle de funcionários,

conferências de materiais e acompanhamento do cronograma físico da obra. Os estagiários

ficam responsáveis pelas medições de tempo (cronometragem), conferências de materiais,

formas e ferragens, acompanhamento da concretagem e alvenaria. Por último os demais

engenheiros, em sua maioria, os de planejamento visitam às obras periodicamente, elaboram o

orçamento das obras, tendo como carro chefe o planejamento das obras. Pode-se constatar que

o setor de planejamento faz parte da estrutura organizacional da maioria das empresas

pesquisadas, chegando a ser de 100% nas empresas de grande porte.

Tabela 15

- Relação das atividades desenvolvidas pela função

Atividades desenvolvidas pela

função

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Planejamento das obras

12,1 20,0 8,7 0,0 0,0 25,3

Coordenação geral das obras

18,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Definição estratégica e análise de

viabilidade de novos

empreendimentos

27,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Direção técnica de todos os

empreendimentos

9,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Direção geral de todos os

empreendimentos

12,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Fiscalização das obras

3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Responsável pelas vendas

3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Responsável técnico pelas obras

3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Gestão da obra

0,0 0,0 13,0 0,0 0,0 9,9

Gestão financeira da obra

6,1 20,0 8,7 0,0 5,0 9,9

Gestão de pessoas

0,0 0,0 9,8 28,6 0,0 0,0

Gestão de suprimentos

0,0 0,0 10,9 0,0 5,0 0,0

149

Atividades desenvolvidas pela

função

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Atendimento ao cliente

0,0 0,0 8,7 0,0 0,0 0,0

Acompanhamento do cronograma

físico da obra

0,0 0,0 4,3 14,3 5,0 0,0

Inspeção dos serviços realizados

0,0 0,0 4,3 7,1 10,0 0,0

Controle da produtividade dos

funcionários

0,0 0,0 5,4 0,0 0,0 0,0

Controle do cronograma físico da

obra

0,0 0,0 4,3 0,0 5,0 0,0

Gestão de projetos

0,0 20,0 4,3 0,0 0,0 0,0

Acompanhamento de

cronometragem

0,0 0,0 0,0 0,0 10,0 4,4

Conferência de formas e ferragens

0,0 0,0 0,0 0,0 15,0 0,0

Conferência de materiais

0,0 0,0 0,0 7,1 10,0 4,4

Elaborar cronograma físico da

obra

0,0 0,0 2,2 0,0 5,0 0,0

Gestão administrativa da obra

6,1 20,0 2,2 0,0 0,0 0,0

Gestão de contratos

0,0 0,0 2,2 0,0 0,0 4,4

Supervisão da obra

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Acompanhamento alvenaria

0,0 0,0 0,0 0,0 10,0 0,0

Acompanhamento técnico da obra

0,0 20,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Controle da obra

0,0 0,0 1,1 14,3 0,0 0,0

Elaboração do orçamento das

obras

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 9,9

Treinamento dos operários

0,0 0,0 1,1 0,0 5,0 0,0

Visita às obras

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 9,9

Acompanhamento na concretagem

0,0 0,0 0,0 0,0 5,0 0,0

Aquisição de materiais

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,4

Autorização pedidos de compra

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Compatibilização do projeto com o

arquiteto

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Controle de processos

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Controle de qualidade da obra

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Gestão de suprimentos e logística

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,4

Inovações Tecnológicas

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,4

Manutenção do PCMAT

0,0 0,0 0,0 0,0 5,0 0,0

Planejamento de recursos humanos

para a obra

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Recebimento de materiais

0,0 0,0 0,0 14,3 0,0 4,4

Responsável pela folha de

pagamento da obra

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

Responsável pela implantação do

Lean Construction

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4,4

Suporte aos núcleos de

planejamento/projeto /suprimento

0,0 0,0 1,1 0,0 0,0 0,0

TOTAL

100 100 100 100 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

150

Pôde-se constatar que na sua grande maioria, 45,5% dos engenheiros civis

executam a função de engenheiro de obra (ver Tabela 13). Dentre as principais atividades

desenvolvidas por esses engenheiros estão o planejamento e o controle da obra. Baseado nos

dados, vê-se claramente que as funções de gestor são altamente requistadas aos engenheiros

de obra que trabalham na indústria da construção civil, subsetor de edificações.

Notou-se ainda que as principais atividades desenvolvidas pelos diretores das

empresas pesquisadas são o estudo estratégico objetivando analisar a viabilidade de novos

empreendimentos, seguida pelo planejamento e coordenação das obras. Em algumas

empresas de médio porte, aquelas que figuram entre 100 e 200 colaboradores (ver Tabela 6),

as atividades de planejamento e coordenação são desenvolvidas pelos diretores técnicos. Na

maioria desses casos o diretor técnico é o proprietário.

4.3 Aspectos da Estrutura Organizacional das empresas

O terceiro bloco da pesquisa apresenta informações sobre a estrutura

organizacional das empresas pesquisadas.

A estrutura hierárquica das empresas pesquisadas é horizontalizada e

centralizada. Não existem muito níveis hierárquicos. As ordens obedecem uma hierarquia pré-

definida, os engenheiros de obra se reportam ao nível hierárquico superior, na sua maioria,

diretamente aos diretores técnicos, mesmo nas empresas que existem a figura do engenheiro

supervisor, existe essa liberdade, enquanto no nível inferior se reportam aos mestres de obra e

estagiários (ver Tabelas 16 e 17).

Tabela 16

– A quem o engenheiro se reporta no nível hierárquico superior

Engenheiro Direção

Se reporta no nível hierárquico superior

Qte. % Qte. %

Conselho Diretivo 0 0,0 8 61,5

Vice-Presidência 0 0,0 1 7,7

Diretor Técnico 19 54,3 3 23,1

Engenheiro de Obra 10 28,6 0 0,0

Engenheiro Supervisor 4 11,4 0 0,0

Gerente de Projetos 1 2,9 0 0,0

Gerente Técnico 1 2,9 0 0,0

Mestre de obra 0 0,0 0 0,0

Não existe nível hierárquico superior 0 0,0 1 7,7

TOTAL 35 100 13 100

Fonte: Dados da pesquisa

151

Tabela 17

– A quem o engenheiro se reporta no nível hierárquico inferior

Engenheiro Direção

Se reporta no nível hierárquico inferior

Qte. % Qte. %

Engenheiro de Obra 7 12,3 10 62,5

Engenheiro Supervisor 0 0,0 2 12,5

Coordenação e Planejamento Geral 0 0,0 1 6,3

Engenheiros de Planejamento 0 0,0 1 6,3

Grupo de Trabalho 0 0,0 1 6,3

Mestre de obra 29 50,9 1 6,3

Supervisor de produção 3 5,3 0 0,0

Técnico de edificações 3 5,3 0 0,0

Estagiários/

Trainees

6 10,5 0 0,0

Operários 6 10,5 0 0,0

Almoxarife 3 5,3 0 0,0

TOTAL 57 100 16 100

Fonte: Dados da pesquisa

Corroborando com o trabalho de Taigy (2000), notou-se que as empresas

pesquisadas fazem uso de uma estrutura funcional que visa estabelecer uma unidade de

comando e responsabilidade dividida em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e

operacional, constatando-se dessa forma que a estrutura é centralizada, na qual, via de regra,

predomina a comunicação formal no sentido vertical descendente, de modo que os

supervisores e engenheiros de obras têm pouca liberdade para decidir, restringindo-se sua

atuação mais às questões operacionais.

No nível estratégico, encontram-se os proprietários ou diretores da empresa, que

são responsáveis pela tomada das grandes decisões. São eles que definem as metas e

estratégias a serem utilizadas pela organização. Numa linha intermediária, chamada de

gerencial ou tática, encontram-se os profissionais de gerenciamento, comando e supervisão

das atividades-fim de apoio da empresa. Na maioria dos casos, são engenheiros,

administradores e/ou técnicos que se situam nesse nível. No nível operacional encontram-se

todas as funções ligadas diretamente à produção. São profissionais qualificados ou não e seus

supervisores que executam tarefas de realização do produto do empreendimento: obra e

serviços.

Por possuir uma estrutura flexível, essas empresas são capazes de rever estratégias

de ação e adaptar-se às variações de demanda tão comuns ao subsetor de edificações.

152

87,90%

12,10%

100%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

enheiros Dire

ão

Processo de Comunica

ão

SIM

Gráfico 13

– Processo de Comunicação

Fonte: Dados da pesquisa

Notou-se que no processo de comunicação (ver Gráfico 13), em função das

estruturas apresentadas pelas empresas serem centralizadas, há uma predominância da

comunicação no sentido vertical. De acordo com a pesquisa realizada entre os diretores,

100% informaram que a comunicação é eficiente em todos os níveis, enquanto que para os

engenheiros, 87,9% informaram que era eficiente e somente 12,1% que não era eficiente.

Quanto à forma utilizada para a comunicação informal, para ambos grupos de pesquisados

(diretores e engenheiros), a pesquisa mostrou que o meio mais utlizado para que a informação

flua (ver Tabela 18), é através de reuniões, seguida por comunicações via e-mail, telefones e

comunicados, resultando em mais de 80% dos meios informados pelos engenheiros.

Tabela 18

– Meio utilizado para comunicação interna

Engenheiro Direção

Meio utilizado para comunicação interna

Qte. % Qte. %

Através de reuniões 25 29,1 10 30,3

Através de e-mails 20 23,3 9 27,2

Através de telefone 18 20,9 4 12,1

Através de comunicados 10 11,6 6 18,2

Pessoalmente 7 8,1 2 6,1

Através de sistema integrado 2 2,3 0 0,0

Através de comunicação on-line 1 1,2 0 0,0

Através de formulários 1 1,2 0 0,0

Através de instruções internas 1 1,2 0 0,0

Através de relatórios 1 1,2 0 0,0

Intranet 0 0,0 1 3,0

Via jornal interno 0 0,0 1 3,0

TOTAL 86 100 33 100

Fonte: Dados da pesquisa

153

Para os diretores, a pesquisa demonstrou que 100% dos engenheiros têm

autonomia para a tomada de decisão (ver Gráfico 14), enquanto a dos engenheiros mostrou

que 78,80% têm autonomia e 21,20% não. Os tipos de atividades que o engenheiro tem poder

de decisão (ver Tabela 19), são as que estão relacionadas ao planejamento, programação e

controle da obra, à gestão de pessoas, à gestão de suprimentos, à g

estão de projetos e da

produção e à negociação com atores externos e gestão de contratos

. Embora 100% dos diretores

tenham dito que os engenheiros têm total autonomia, os engenheiros que disseram não,

colocaram que essas decisões não são livres, a maioria delas precisam ser consultadas à

Diretoria Técnica. Mais uma vez tem-se um elemento que vem a confirmar que a estrutura

organizacional das indústrias de construção civil, subsetor de edificações é centralizada.

Corroborando com os estudos de Cardoso (2001) no qual segundo o autor é extremamente

difícil a ocorrência de mudanças culturais em empresas construtoras civis no sentido de

descentralização do poder, sendo elas geralmente dominadas por culturas centralizadas em

que seus proprietários cujos objetivos e crenças pessoais se confundem com os

organizacionais.

78,80%

21,20%

100%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Engenheiros Direção

Autonomia

SIM

Gráfico 14

– Autonomia

Fonte: Dados da pesquisa

154

Tabela 19

– Atividades que o engenheiro tem poder de decisão

Engenheiro Direção

Atividades que o engenheiro tem poder de decisão

Qte. % Qte. %

Planejamento, programação e controle da obra 16 32,0 10 66,7

Gestão de pessoas 9 18,0 1 6,7

Gestão de suprimentos 7 15,0 0 0,0

Gestão de projeto 6 12,0 2 13,3

Nenhuma 6 12,0 0 0,0

Negociação com atores externos e gestão de contratos 5 10,0 0 0,0

Gestão da produção 1 2,0 2 13,3

TOTAL 50 100 15 100

Fonte: Dados da pesquisa

A pesquisa mostrou (ver Gráficos 15 e 16) que os poderes de negociação que são

delegados aos engenheiros estão focados nas negociações com subempreiteiros, fornecedores

e clientes. Existe uma pequena parcela que realiza negociação com órgãos governamentais,

visto que, em quase todas as empresas existe um setor responsável por essas negociações, por

outro lado, notou-se que há uma preocupação muito grande no tocante a regularização inicial

de todos os empreendimentos. Segundo os pesquisados, toda obra só começa depois da

documentação estar totalmente regularizada.

66,70%

33,30%

83%

16,70%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Engenheiros Dire

ão

Delegação de poderes de negociação

SIM

Gráfico 15

– Delegação de poderes de negociação com intervenientes externos

Fonte: Dados da pesquisa

155

88,20%

85,20%

84,50%

88,30%

68,50%

70,20%

13,50%

0,00%

36,40%

20,30%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Com

subempreiteiros

Com

fornecedo res

Com clientes Com órgãos

go v er nament ais

Nenhuma

Tipos de Ne

ocia

ão

Engenheiros

Direção

Gráfico 16

– Tipos de negociação

Fonte: Dados da pesquisa

Através dos dados desse bloco constatou-se que as empresas pesquisadas possuem

uma estrutura hierárquica horizontalizada e centralizada, com baixo nível de formalização. As

médias empresas com mais de 200 colaboradores e as grandes empresas apresentaram os três

níveis hierárquicos da pirâmide organizacional, o mesmo não ocorrendo com as médias

empresas que possuem entre 100 e 200 colaboradores. Nessas empresas há a junção dos níveis

estratégicos e tático. O fluxo de informações, tanto no nível hierárquico superior como no

inferior é bastante definido e obedece uma estrutura padrão verticalizada. O processo de

comunicação é formal no sentido vertical descendente e ocorre em todos os níveis funcionais.

Aproximadamente 80% dos pesquisados disseram que existe autonomia para as tomadas de

decisão, embora os engenheiros de obra, em função da estrutura organizacional centralizada

tenham pouca liberdade para decidir, restringindo-se sua atuação mais às questões

operacionais. Constatou-se também que existe delegação de poderes, cujo fim é permitir que

os engenheiros possam estar realizando negociações com os atores externos.

4.4 Gestão de RH

O quarto bloco da pesquisa apresenta os dados sobre a Gestão de RH

desenvolvida pelas empresas pesquisadas. O Gráfico 17 mostrou que 83% dos diretores

indicaram a existência de processo seletivo para os novos engenheiros, enquanto na pesquisa

aplicada aos engenheiros esse percentual foi de 78,8%. Quando há o surgimento de uma nova

vaga para engenheiro 92% dos diretores disseram que primeiramente é feito um processo

seletivo interno (ver Gráfico 18). Os engenheiros indicaram um percentual de 87,9%. Caso a

156

vaga não seja preenchida pelo processo interno, o processo seletivo externo é aplicado. Os

processos de seleção, na visão dos engenheiros, acontecem na sua grande maioria através de

entrevistas (22,6%), por indicação (28,3%) e através de análise curricular (18,9%). A análise

curricular é feita, principalmente, objetivando a confirmação da experiência profissional. Em

algumas empresas a seleção é feita pelo RH ou por empresas externas (terceirizadas).

78,80%

21,20%

83%

16,70%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

enheiros Dire

ão

Processo de sele

ão para novos en

enheiros

SIM

Gráfico 17

– Processo de seleção para novos engenheiros

Fonte: Dados da pesquisa

87,90%

12,10%

92%

8,30%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

enheiros Dire

ão

Processo de sele

ão interna para engenheiros

SIM

Gráfico 18

– Processo de seleção interna para engenheiros

Fonte: Dados da pesquisa

Grande parte dos entrevistados respondeu que existe processo de seleção para

novos engenheiros, embora existam várias categorias de técnicas de seleção de pessoal

(entrevista, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicológicos, testes de

personalidade e técnicas de simulação), a pesquisa mostrou (ver Tabela 20) que dentre essas

categorias citadas somente a entrevista aparece como uma das formas adotadas. O processo de

seleção por indicação ou somente análise curricular não são consideradas, por si só, categorias

de técnicas de seleção. A entrevista de seleção, corroborando com os estudos de Chiavenato

(2004), é o método mais utilizado em seleção de pessoal, mesmo podendo apresentar algumas

vantagens como permitir um contato face a face com o candidato, proporcionando uma

157

interação direta com o mesmo, permitindo avaliar como o candidadto se comporta e suas

reações, apresenta também desvantagens por exigir bastante experiência e treinamento do

entrevistador, exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas. É uma

técnica muita subjetiva e contém forte margem de erro de variação. Portanto, realizar um

processo de seleção somente através da entrevista não seria o mais aconselhável.

O processo de seleção utilizado pelas empresas pesquisadas também pode não ser

o mais correto quando se é feito somente por indicação. Neste caso, a empresa corre o risco de

não selecionar o melhor candidato para o cargo, visto ser a seleção um processo pelo qual

uma organização escolhe de uma lista de candidatos, aquele profissional que melhor alcançar

os critérios de seleção para a função disponível, considerando as atuais condições de mercado,

ou seja , aquele candidato que apresentar o melhor conjunto de competências exigidas pela

função.

Tabela 20

– Formas de processos de seleção para engenheiros

Engenheiro Direção

Formas de processos de seleção

Qte. % Qte. %

Por indicação 15 28,3 4 17,4

Através de entrevista 12 22,6 9 39,1

Através de análise curricular 10 18,9 9 39,1

Através do RH 4 7,5 0 0,0

Seleção externa 4 7,5 0 0,0

Avaliação durante o período de estágio 3 5,7 0 0,0

Através de provas escritas 2 3,8 0 0,0

Não existe 2 3,8 0 0,0

Através de testes psicotécnicos 1 1,9 0 0,0

Consulta banco de dados empresas do grupo INOVACON

0 0,0 1 4,3

TOTAL 53 100 23 100

Fonte: Dados da pesquisa

Pode-se confirmar (ver Gráfico 19), que as empresas pesquisadas adotam

programas para trainees e/ou estagiários. Embora não exista uma política definida para esses

programas, dentre as empresas pesquisadas, somente duas adotam o programa para trainees,

as demais informaram que o programa só existe para estagiários. Quanto à seleção para esse

tipo de programa (ver Tabela 21), aproximadamente 60%, tanto para os diretores quanto para

os engenheiros, informaram que ela é feita através de entrevista e por indicação. Embora

22,7% dos diretores tenham informado que o processo é feito através de convênios com as

IES, somente 1,9% dos engenheiros fez essa referência, o que demonstra que, mesmo

existindo o convênio, os engenheiros o desconhecem ou então não usam desse mecanismo

158

para captação de estagiários. Mais uma vez ficou evidenciado que a técnica de seleção

utilizada também para o processo de seleção de trainees e/ou estagiários é a entrevista.

90,90%

9,10%

83%

16,70%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

enheiros Dire

ão

Programas de trainee/estagiários

SIM

Gráfico 19

– Programas para trainees/estagiários

Fonte: Dados da pesquisa

Ficou evidente que a técnica de seleção utilizada em todos os processos de

seleção pelas empresas pesquisadas não configura, por si só, como a mais completa,

principalmente em função da necessidade de se identificar se as competêncais profissionais

exigidas pela função fazem parte do portfólio do candidato. Portanto, faz-se necessário

melhorar o processo seletivo utilizado atualmente pelas empresas de construção civil, subsetor

de edificações, através da utilização das demais técnicas de seleção citadas anteriormente,

assim como também definindo critérios de seleção, a fim de selecionar o melhor dentre todos

os candidatos.

Tabela 21

– Formas de processos de seleção para trainees/estagiários

Engenheiro Direção

Tipos de processo de seleção

Qte. % Qte. %

Através de entrevista 18 34,0 7 31,8

Por indicação 14 26,4 6 27,3

Através de análise curricular 9 17,0 2 9,1

Não existe 3 5,7 2 9,1

Através de empresas especializadas 2 3,8 0 0,0

Através de provas escritas 2 3,8 0 0,0

Seleção externa 2 3,8 0 0,0

Através de convênios com as IES 1 1,9 5 22,7

Processo externo de seleção 1 1,9 0 0,0

Provas psicotécnicas 1 1,9

0 0,0

TOTAL 53 100 22 100

Fonte: Dados da pesquisa

159

Os dados apresentados no Gráfico 20 demonstram que as empresas pesquisadas,

embora estejam, em sua maioria, buscando a certificação da ISO 9000 e algumas já sendo

portadoras dessa certificação, não possuem manuais que descrevam as competências

necessárias ao desenvolvimento da função de engenheiro. Desta forma fica difícil definir as

competências requisitadas pelo cargo de engenheiro civil. Certamente a falta de manuais,

inclusive de normas internas, possivelmente seja um dos elementos dificultador para

realização do processo de seleção de candidatos, assim como também do processo de

adaptação do novo colaborador ao ambiente organizacional. O que poderá ser constado mais

adiante através do Gráfico 21.

41,7%

51,4%

33,3%

37,1%

25,0%

0,0%

11,4%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Manual da ISO

9000

Não existe Manual de

normas internas

Manual descrição

de cargos

Tipos de documentos

Engenheiros

Direção

Gráfico 20

– Tipos de documentos

Fonte: Dados da pesquisa

A pesquisa mostrou (ver Tabela 22) que as principais dificuldades técnicas

encontradas pelos engenheiros ingressantes residem, exatamente, da falta de praticidade nas

disciplinas dos cursos de Engenharia Civil. Os cursos não possibilitam experiências que

retratem a realidade profissional de um canteiro de obra. Dos engenheiros pesquisados, 30%,

informaram ter dificuldades para leitura de projetos, assim como também nos sistemas

utilizados pelas empresas. Falta inclusive conhecimento dos materiais e ferramentas utilizados

no dia-a-dia. Para os diretores, a falta de experiência e de praticidade representam 80% das

grandes dificuldades encontradas.

160

Tabela 22

– Dificuldades técnicas engenheiro ingressante x Função na empresa

Função na empresa

Dificuldades Técnicas

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng.

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Colocar em prática a teoria adquirida

20,0 0,0 26,3 33,3 9,1 18,2

Leitura de projetos

0,0 0,0 15,8 33,3 36,4 0,0

Conhecimento dos sistemas

(softwares) utilizados pela empresa

0,0 50,0 15,8 0,0 0,0 36,4

Falta de experiência/contato com o

ambiente profissional

66,7 0,0 0,0 33,3 9,1 18,2

Nenhuma

0,0 50,0 15,8 0,0 0,0 0,0

Conhecer as ferramentas de trabalho

0,0 0,0 0,0 0,0 27,3 0,0

Conhecimento dos materiais

0,0 0,0 0,0 0,0 9,1 18,2

Conhecimento do fluxo de

atividades de uma obra

0,0 0,0 5,3 0,0 0,0 0,0

Conhecimento dos processos

construtivos

0,0 0,0 5,3 0,0 0,0 0,0

Conhecimento dos serviços

realizados na obra

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 9,1

Conhecimentos e prática em

instalações elétricas e hidrosanitárias

0,0 0,0 0,0 0,0 9,1 0,0

Conhecimentos em logística

0,0 0,0 5,3 0,0 0,0 0,0

Conhecimentos em planilhas

eletrônicas

0,0 0,0 5,3 0,0 0,0 0,0

Dimensionamento da mão-de-obra

0,0 0,0 5,3 0,0 0,0 0,0

Adaptação aos novos processos

organizacionais

13,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

TOTAL

100 100 100 100 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

Uma das maiores dificuldades apresentadas, principalmente pelos engenheiros

supervisores é a falta de conhecimento para utilização dos novos sistemas informacionais

adotados pelas empresas, corroborando desta forma com os estudos de Bazzo (1999) sobre

essa nova realidade com que se depara o engenheiro, mais notadamente em função das

constantes mudanças tecnológicas implementadas pelo mercado.

Quanto às dificuldades gerenciais, os problemas foram mais gritantes. Dos

engenheiros pesquisados, 63%, (ver Tabela 23), informaram que as grandes dificuldades estão

na área de gestão, de comunicação e de trabalhar em equipe. Quando a mesma pergunta foi

feita aos diretores, 57% tiveram as mesmas dificuldades. Outras dificuldades relevantes

detectadas pela pesquisa foram o relacionamento interpessoal e a falta de conhecimentos das

normas da ISO 9000. A pesquisa apontou que a gestão de pessoas, gestão financeira, gestão

administrativa, a comunicação e o trabalho em equipe são as maiores dificuldades gerenciais

encontradas pelos profissionais.

161

Tabela 23

– Dificuldades gerenciais engenheiro ingressante x Função na empresa

Função na Empresa

Dificuldades Gerenciais

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng.

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Gestão de pessoas

7,5 25,0 12,8 0,0 23,8 15,8

Gestão financeira

22,5 0,0 19,1 0,0 4,8 21,1

Gestão administrativa

27,5 0,0 17,0 0,0 4,8 15,8

Comunicação

10,0 25,0 8,5 11,1 23,8 0,0

Trabalhar em equipe

2,5 25,0 2,1 22,2 28,6 5,3

Gestão da obra

0,0 0,0 4,3 11,1 0,0 5,3

Gestão da Qualidade

12,5 0,0 0,0 22,2 4,8 15,8

Relacionamento interpessoal

5,0 0,0 4,3 0,0 0,0 10,5

Fluxo de informação

0,0 0,0 6,4 0,0 0,0 0,0

Gestão ambiental

0,0 0,0 0,0 22,2 0,0 5,3

Gestão de suprimentos

0,0 0,0 2,1 11,1 0,0 5,3

Adaptar-se à cultural

organizacional da empresa

0,0 25,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Gestão de contratos

0,0 0,0 2,1 0,0 4,8 0,0

Gestão de projetos

0,0 0,0 4,3 0,0 0,0 0,0

Nenhuma

0,0 0,0 4,3 0,0 0,0 0,0

Conhecimentos em folha de

pagamento

0,0 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Conhecimentos nas leis

trabalhistas

0,0 0,0 0,0 0,0 4,8 0,0

Delegação de tarefas

0,0 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Dificuldades de planejamento

0,0 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Liderança

2,5 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Sistemas de informática

2,5 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Conhecimentos em

contabilidade

2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Empreendedorismo

2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Dinamismo

2,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

TOTAL

100 100 100 100 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

As dificuldades gerenciais apresentadas pela pesquisa vem a confirmar os estudos

realizados pelo CTE (Centro de Tecnologia de Edificações – São Paulo), o novo perfil do

engenheiro apresentado por Bazzo et al (1999), a pesquisa sobre o perfil do engenheiro

realizada por Moraes (1999), através da Escola de Engenharia da USP, o perfil do engenheiro

nas aboradagens de Ferreira, Longo e Telles e Salum, todas apontando um novo perfil do

engenheiro no qual as competências gerenciais são as mais requisitadas pelo mercado.

Outro ponto que merece destaque é que as dificuldades gerenciais apresentadas,

assim como as demais, já foram objeto de estudo do REENGE e do FORGRAD e que as

lacunas deixadas pelos cursos de graduação já são contempladas pelas Diretrizes Curriculares

para os cursos de Engenharia, implantadas desde 2002, cujo objetivo (ver Art. 4o. da

Resolução CNE/CES 11) é dotar esse novo profissional, dos novos conhecimentos,

162

habilidades e atitudes requeridas para o exercício profissional, mas que até o presente

momento, conforme estudos de Oliveira (2005), ainda não foram implantadas em sua

plenitude pelas IES da cidade de Fortaleza/Ce.

57,60%

42,40%

83%

16,70%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

enheiros Dire

ão

Adapta

ão ao ambiente or

anizacional

SIM

Gráfico 21

– Adaptação ao ambiente organizacional

Fonte: Dados da pesquisa

Enquanto a pesquisa realizada com os diretores apontou que 83% dos

profissionais passam por um processo de adaptação ao ambiente profissional, a dos

engenheiros somente 57,6% disseram passar por essa adaptação (ver Gráfico 21). Esses

dados levam a crer que os engenheiros ingressam suas atividades profissionais nas empresas

sem uma preparação adequada. Isso pode criar dificuldades principalmente em função da falta

de conhecimentos sobre como a empresa trabalha e a falta de conhecimento dos sistemas

utilizados pela empresa. Consequentemente, o profissional levará mais tempo para adaptação

ao ambiente organizacional.

Um fato que merece destaque na pesquisa é o referente ao investimento pessoal e

profissional, 100% dos diretores disseram haver esse investimento, enquanto os engenheiros

84,8% (ver Gráficos 22 e 23 e Tabela 24). Notou-se, portanto, que existe uma grande

preocupação das empresas em investir no crescimento profissional e pessoal. Embora, não

exista, na maioria das empresas, um programa institucionalizado com esse fim, mais de 90%

dos engenheiros pesquisados disseram que esse investimento ocorre principalmente através de

cursos, treinamentos e palestras.

163

84,80%

15,20%

100%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

enheiros Dire

ão

Investimento no crescimento profissional/pessoal

SIM

Gráfico 22

– Investimento no crescimento profissional e pessoal do engenheiro

Fonte: Dados da pesquisa

69,70%

30,30%

83%

16,70%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

enheiros Dire

ão

Investimento no funcionário

SIM

Gráfico 23

– Investimento no funcionário

Fonte: Dados da pesquisa

O investimento profissional é demasiadamente importante, principalmente devido

a dificuldade de manter os bons profissionais nas empresas. Num mercado tão competitivo, as

empresas que não investem no crescimento pessoal e profissional de seus engenheiros,

costumam ocorrer perdas de funcionários para empresas concorrentes, visto que o profissional

consegue visualizar no concorrente, uma possibilidade de crescimento maior ou diferenciada

da que ele tem. Isso pode gerar uma vantagem competitiva imensa em relação aos seus

concorrentes. Também pode ocorrer que o profissional sinta-se desmotivado ou sem

prespectivas de crescimento e então resolva montar seu próprio negócio, tornando-se um

empreendedor.

O profissional do conhecimento espera muito mais da sua empresa que

simplesmente o seu salário no final do mês. Corroborando com Crawford (1994), esse

profissional deseja, acima de tudo, fazer um trabalho interessante, ter uma chance de

164

desenvolver suas habilidades, ter uma oportunidade de ver os resultados de seu trabalho e isso

tudo só vai acontecer se houver investimento no profissional.

Tabela 24

– Tipos de crescimento profissional e pessoal

Engenheiro Direção

Tipos de crescimento profissional e pessoal

Qte. % Qte. %

Através de cursos 28 39,4 11 35,5

Através de treinamentos 23 32,4 11 35,5

Através de palestras 14 19,7 4 12,9

Através de reuniões técnicas 0 0,0 1 3,2

Através de seminários 1 1,4 2 6,4

Participação de projetos junto ao CEFET e à UFC 0 0,0 1 3,2

Participação no INOVACON 0 0,0 1 3,2

Não existe 5 7,0 0 0,0

TOTAL 71 100 31 100

Fonte: Dados da pesquisa

As empresas pesquisadas utilizam de mecanismos de transferência de

conhecimento (ver Tabela 25). As transferências ocorrem através de reuniões, treinamentos,

cursos e seminários, em sua grande maioria. Entretanto, não existe um programa

institucionalizado desses mecanismos. Eles acontecem à medida que surgem uma

necessidade.

Tabela 25

– Mecanismos de transferência de conhecimento

Engenheiro Direção

Mecanismos de transferência de conhecimento

Qte. % Qte. %

Através de reuniões 23 37,7 5 18,5

Através de treinamentos 11 18,0 7 25,9

Através de cursos 9 14,8 6 22,2

Através de seminários 8 15,2 7 25,9

Não existe 7 11,5 1 3,7

Através de palestras 2 3,3 0 0,0

Instruções normativas 1 1,6 0 0,0

Procedimentos técnicos 1 1,6 0 0,0

TOTAL 62 100 26 100

Fonte: Dados da pesquisa

Inicialmente, as empresas precisam reconhecer que o conhecimento é originado e

existe na mente dos indivíduos, mas as organizações podem possuir conhecimento em várias

formas que são compreendidas por mais de um indivíduo na organização, por isso a

necessidade de possuir mecanismos de transferência de conhecimento. As empresas não

165

podem estar preocupadas somente com o processo de criação do conhecimento, não adianta

só criar é necessário possuir mecanismos que possibilitem a transferência desses

conhecimentos.

O sucesso da empresa está baseado em sua capacidade de criar e transferir

conhecimento de forma mais eficaz que seus competidores, entender os mecanismos pelos

quais o conhecimento pode ser criado e transferido na empresa é ponto de partida para se

atingir resultados superiores aos desejados.

As empresas possuem conhecimento disseminado e compartilhado por todos,

entretanto, existem também diversos estoques ou conjuntos de conhecimentos pertencentes a

indivíduos, pequenos grupos ou áreas funcionais que não necessariamente significam que são

conhecimento da empresa. As empresas necessitam codificar e simplificar esse conhecimento

de indivíduos e grupos para torná-lo acessível a toda organização.

A transferência de conhecimento é uma estratégia desejada e necessária para a

manutenção e o desenvolvimento das empresas; no entanto, a facilidade de imitação por parte

de competidores é algo a ser evitado, pois leva à corrosão da vantagem competitiva

estabelecida pela empresa.

A criação de conhecimento de uma empresa é resultado de interações específicas

ocorridas entre indivíduos na organização, é um processo, segundo Nonaka e Takeuchi (1995)

em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de

interação que cruzam fronteiras entre setores, departamentos e organizações. Esse

conhecimento organizacional enraíza as competências essenciais de uma empresa e são

resultados do processo de compartilhamento do conhecimento. À medida que são conectados

à prática de trabalho , tornam-se peculiares às empresas e mais fáceis de serem protegidos,

gerando assim vantagem competitiva sustentável.

A pesquisa mostrou através da Tabela 26, que 26,2% dos engenheiros disseram

que a empresa não tem políticas de reconhecimento e valorização do ser humano. Enquanto

que para os diretores, esse percentual foi de 18,8%. As empresas que têm essa política a

fazem através de gratificações – 31%, participação nos resultados – 21,4%. Quanto às

respostas dos diretores, os que disseram que sua empresa tem essa política, ela acontece

através de premiações – 37,5% e promoções – 18,8%.

166

Tabela 26

– Políticas de reconhecimento e valorização

Engenheiro Direção

Políticas de reconhecimento e valorização

Qte. % Qte. %

Através de gratificações 13 31,0 2 12,5

Não existe 11 26,2 3 18,8

Participação nos resultados 9 21,4 1 6,3

Aumento salarial 4 9,5 0 0,0

Através de premiações 2 4,8 6 37,5

Mudança de cargo 2 4,8 0 0,0

Através de promoções 1 2,4 3 18,8

Funcionário padrão do mês 0 0,0 1 6,3

TOTAL 42 100 16 100

Fonte: Dados da pesquisa

Foi possível identificar que as políticas de valorização e reconhecimento adotadas

atualmente pelas empresas de construção civil, subsetor de edificações visam,

exclusivamente, a premiações financeiras, sejam através de bônus, gratificações ou

premiações. O pré-requisito necessário para adquirir essas premiações é o cumprimento das

etapas previstas nos cronogramas das obras. Não se pode deixar de comentar que mesmo

sendo somente dessa forma, não deixa de ser um mecanismo utilizado pelas empresas para

reconhecimento e valorização do trabalho profissional dos engenheiros.

Notou-se que existe uma grande preocupação das empresas em incentivar a

participação dos engenheiros em novos projetos. Os engenheiros apontaram (90,9%) que suas

empresas incentivam a participação dos mesmos em novos projetos (ver Gráfico 24),

enquanto que para os diretores esse percentual foi de 100%. O grau de envolvimento dos

engenheiros nesses projetos é considerado alto – 50% (ver Gráfico 25).

90,90%

9,10%

100%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Engenheiros Direção

Incentiva participa

ão em novos projetos

SIM

Gráfico 24

– Incentivo a participação dos engenheiros em novos projetos

Fonte: Dados da pesquisa

167

50,0%

24,2%

33,3%

39,4%

16,7%

27,3%

0,0%

9,1%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

40,0%

45,0%

50,0%

ALTO M

DIO BAIXO NENHUM

Grau de envolvimento nos projetos

enheiros

Dire

ão

Gráfico 25

– Grau de envolvimento dos engenheiros nos novos projetos

Fonte: Dados da pesquisa

Quanto à ascensão profissional (ver Gráfico 26), a pesquisa apontou que a

experiência e o tempo de casa (37,8%) e o cumprimento de metas (37%) são os principais

indicadores utilizados pelas empresas. Entretanto, essa questão não ficou bem definida, já que

26,1% dos pesquisados disseram que não existe ascensão profissinal. A inexistência de

ascensão profissional também pode ser confirmada, de forma mais acentuada, segundo a visão

dos diretores – 41,7%.

37,0%

0,0%

26,1%

41,7%

17,4%

0,0%

17,4%

0,0%

2,2%

0,0%

58,3%

0,0%

10 ,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

Cumprimento

de metas

Não exis te E xperiência T empo de

cas a

Dedicação P romoção

funcional

Ascensão profissional

Engenhei ro s

Direção

Gráfico 26

– Ascensão profissional do engenheiro

Fonte: Dados da pesquisa

Em resumo, constatou-se que a Gestão de RH presente atualmente nas empresas

de construção civil, subsetor de edificações, participantes da pesquisa, ainda desenvolve uma

política de seleção bastante centrada no processo informal por indicação. Embora, na maioria

dessas empresas exista um órgão de RH, a seleção ainda é feita exclusivamente pelos

engenheiros, através somente de entrevistas. As empresas procuram efetivar os estagiários e

168

trainees como engenheiros, mesmo não possuindo um programa específico para

trainees/estagiários. Por outro lado, não existe um acompanhamento do desenvolvimento

profissional de trainees/estagiários. As grandes dificuldades encontradas no início das

atividades dos engenheiros são exatamente as da área de gestão. Essas atividades são as mais

requisitadas no dia-a-dia dos engenheiros. A maioria das empresas investe no crescimento

profissional do engenheiro, mesmo não tendo também um programa definido para capacitação

e treinamento. As empresas não possuem uma política bem definidade de reconhecimento e

valorização do ser humano. Esse processo é centrado em premiações, condicionado ao

cumprimento dos prazos definidos pelos cronogramas da obra. A ascensão profissional é

centrada na experiência e tempo de casa. Existe uma grande preocupação das empresas em

fazer com que o engenheiro participe de novos projetos.

4.5 Competências do Engenheiro Civil

O último bloco de perguntas da pesquisa procurou identificar quais as

competências técnicas, gerenciais, sociais e organizacionais necessárias ao engenheiro civil

para o desenvolvimento de suas atividades diárias, assim como também os conhecimentos

necessários à função, bem como as competências fortes e fracas e as predominantes para a

realização de suas atividades diárias. Ainda buscou-se identificar os mecanismos de

transferência de conhecimento que a empresa utiliza, as dimensões de competência mais

utilizadas nas suas atividades. E por último as competências profissionais dos engenheiros

civis ingressantes que precisam ser desenvolvidas.

4.5.1 Competências Técnicas

Dentre as competências técnicas assinaladas pelos pesquisados as que

apresentaram menor percentual, tanto para os engenheiros de obra (46,7%) como para os

diretores (33,3%) foram a de desenhar e/ou coordenar a execução de esboços, esquemas e

desenhos técnicos (ver Tabela 27), seguida por efetuar os cálculos técnicos e econômicos

adequados à elaboração do projeto, do caderno de encargos e execução da obra, engenheiros

(57,6%) e diretores (58,3%). Notou-se muita similaridade nas respostas apresentadas por

ambas categorias. Ao questionar porque essas competências não eram tão necessárias, a

169

resposta foi simplesmente porque, atualmente, os projetos já saem prontos dos escritórios ou

das empresas contratadas para desenvolvê-los. As correções necessárias a serem feitas não

dizem mais respeito a essas fases de projeto. As competências técnicas (ver Tabela 27) que

apresentaram percentual mais elevado foram: verificar, comparar e corrigir os métodos de

execução em função do estudo detalhado da obra ou das restrições à sua execução; interpretar

o anteprojeto e integrar os dados de várias ordens (arquitetônicos, ambientais, exigências de

qualidade, segurança, restrições de custo); aconselhar tecnicamente o cliente, técnicos e

outros profissionais da construção civil.

As competências técnicas que apresentaram maior percentual estão voltadas à

interpretação, identificação e análise dos processos produtivos utilizados pelas empresas

pesquisadas. Embora sejam mais técnicas, elas dificilmente são exploradas pelos cursos de

graduação. O desenvolvimento dessas competências exige experiência e conhecimentos que

vão além do estritamente técnico, e capacidades associadas à função do engenheiro civil.

Tabela 27

– Competências técnicas necessárias à função na sua empresa x Função na empresa

Função na empresa

Competências técnicas

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Interpretar o anteprojeto e integrar os dados

de várias ordens (arquitetônicos, ambientais,

exigências de qualidade, segurança,

restrições de custo).

91,7 100 73,3 100 100 100

Aconselhar tecnicamente o cliente, técnicos

e outros profissionais da construção civil.

91,7 100 86,7 100 100 71,4

Interpretar e transpor para dados técnicos

dados expressos sob outra forma (por

exemplo: exigências do cliente).

66,7 100 73,3 100 83,3 71,4

Desenhar e/ou coordenar a execução de

esboços, esquemas e desenhos técnicos.

33,3 100 46,7 0,0 66,7 0,0

Efetuar os cálculos técnicos e econômicos

adequados à elaboração do projeto, do

caderno de encargos e execução da obra.

58,3 50,0 80,0 0,0 33,3 57,1

Identificar/selecionar/aprovisionar

materiais/equipamentos necessários à

realização da obra, segundo especificações

técnicas e fases da obra.

66,7 100 100 100 100 85,7

Verificar, comparar e corrigir os métodos de

execução em função do estudo detalhado da

obra ou das restrições à sua execução.

91,7 100 93,3 100 100 85,7

OUTRAS COMPETÊNCIAS NÃO

MENCIONADAS ANTERIORMENTE

0 0 0 0 0 0

Fonte: Dados da pesquisa

170

Esses resultados são coerentes com a função de diretoria técnica à qual se envolve

mais diretamente com as atividades de gestão de projetos, buscando compatibilizar os vários

projetos, efetuando correções, discutindo e se relacionando com clientes, fornecedores e

outros profissionais da construção civil.

No tocante ao grupo de engenheiros (supervisor, de obra, trainee, estagiários e

outros), cabe destacar que 100% dos pesquisados, assinalaram a competência -

identificar/selecionar/aprovisionar materiais/equipamentos necessários à realização da obra,

segundo especificações técnicas e fases da obra. Os dados apresentados enfatizam a função de

gestão de suprimentos que é intrínseca à gestão de obra, na qual todos os engenheiros atuam

em maior ou menor grau de envolvimento.

Nenhum dos engenheiros trainees assinalou as competências desenhar e/ou

coordenar a execução de esboços, esquemas e desenhos técnicos e efetuar os cálculos técnicos

e econômicos adequados à elaboração do projeto, do caderno de encargos e execução da obra.

Na realidade, o engenheiro trainee dificilmente terá a oportunidade de participar de atividades

nas quais irá necessitar de competências para elaboração de cálculos técnicos e econômicos.

Por outro lado, raramente um engenheiro trainee irá ter atribuições de executar desenhos

técnicos, tendo em vista que, num canteiro de obras, os projetos de engenharia chegam já

concluídos dos escritórios da empresa.

Corroborando com a definição de competências técnicas na visão de Zarifian na

qual são conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado, identificou-se que

os cálculos e os desenhos técnicos, por serem atividades eminentemente técnicas, já não são

mais fortemente requisitadas pela função atual desenvolvida pelo engenheiro civil,

principalmente no caso dos engenheiros de obra.

As competências técnicas também são bastante enfatizadas por Resende (2000) e

Fleury e Fleury (2004). São competências consideradas essenciais para o desenvolvimento

integral dos profissionais. São específicas e necessárias à operação, ocupação e

desenvolvimento das atividades dos engenheiros civis.

171

4.5.2 Competências Gerenciais

As competências gerenciais (ver Tabela 28) mais citadas foram: demonstrar

capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de

prioridades, metas tangíveis e mensuráveis; demonstrar capacidade de organizar as ações de

acordo com o planejado, para facilitar a execução; Demonstrar capacidade de catalisar

esforços grupais, a fim de atingir ou superar objetivos organizacionais, estabelecendo um

clima motivador na equipe e demonstrar capacidade para selecionar alternativas de forma

sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas.

Na visão dos engenheiros supervisores todas as competências gerenciais citadas

são imprescindíveis para o desenvolvimento da função de engenheiro civil, com exceção da

capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, para facilitar a execução, que

apresentou um percentual de 50%. Enquanto que para os engenheiros trainees a única

competência citada que não foi uma unanimidade foi a capacidade para perceber a integração

e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis aços

futuras (66,7%).

A competência gerencial mais citada tanto pelos engenheiros como por 100% dos

diretores (ver Tabela 28) foi: “demonstrar capacidade para planejar trabalho, atingindo

resultados por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis e mensuráveis.” Esse

resultado é perfeitamente justificado.

Dependendo da estrutura organizacional da empresa, existem basicamente três

cargos ocupados por engenheiros civis: o supervisor, o engenheiro de obra e o trainne ou

estagiário. Estes engenheiros se relacionam, entre si, com seus superiores hierárquicos e com

os seus subordinados no nível hierárquico inferior, todos buscando alcançar o mesmo objetivo

- executar a obra atendendo aos parâmetros de prazo, custo e qualidade.

172

Tabela 28

– Competências gerenciais necessárias à função na sua empresa x Função na empresa

Função na empresa

Competências gerenciais

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Detectar erros de execução e introduzir as

correções necessárias.

83,3 100 100 100 83,3 85,7

Demonstrar capacidade para selecionar

alternativas de forma sistematizada e

perspicaz, obtendo e implementando

soluções adequadas diante de problemas.

91,7 100 86,7 100 100 71,4

Demonstrar capacidade para perceber a

integração e interdependência das partes que

compõem o todo, visualizando tendências e

possíveis ações futuras.

91,7 100 60,0 66,7 100 100

Demonstrar capacidade de organizar as

ações de acordo com o planejado, para

facilitar a execução.

100 50,0 100 100 100 85,7

Demonstrar capacidade para planejar o

trabalho, atingindo resultados por meio do

estabelecimento de prioridades, metas

tangíveis e mensuráveis.

100 100 93,3 100 100 100

Identificar e quantificar os recursos humanos

necessários à execução da obra.

75,0 100 100 100 83,3 100

Demonstrar capacidade de catalisar esforços

grupais, a fim de atingir ou superar objetivos

organizacionais, estabelecendo um clima

motivador na equipe.

83,3 100 93,3 100 83,3 100

OUTRAS COMPETÊNCIAS NÃO

MENCIONADAS ANTERIORMENTE

0 0 0 0 0 0

Fonte: Dados da pesquisa

Corroborando com pesquisas realizadas anteriormente por Fleury, Bazzo,

Oliveira, Moraes, Ferreira, Salum, Longo e Telles e pelo CTE, já citadas anteriormente neste

trabalho, para o desenvolvimento das competências gerenciais identificadas na pesquisa faz-se

necessário que os engenheiros das empresas de construção civil, subsetor de dificações

tenham habilidades para trabalhar em equipe, para comunicar-se efetivamente nas diversas

modalidades, oral e escrita, capacidade criativa de análise e tomada de decisão, e acima de

todas saber planejar.

As competências gerenciais, conforme dados da pesquisa, são as mais requisitadas

pela função de engenheiro civil, embora, conforme trabalho apresentado por Oliveira (2005),

elas ainda não estejam sendo plenamente contempladas pelos cursos de Engenharia

ministrados pelas IES da cidade de Fortaleza/Ce, mesmo depois de terem sido

institucionalizadas desde 2002, pelas Diretrizes Curriculares para os cursos de Engenharia.

A rede social e a experiência, elementos da competência individual na visão de

Sveiby, são outros requisitos importantes para o sucesso do desenvolvimento dessas

173

competências pelos engenheiros civis. A pesquisa apontou uma necessidade emergente de

aplicação dessas competências na área de gestão. Hoje, o engenheiro de obra, principalmente,

precisa gerenciar recursos (humanos e materiais), sendo imprescindível uma capacitação mais

específica das competências de gestão, compreendendo habilidades pessoais e conhecimentos

de técnicas de administração ou gerenciamento, objetivando aplicá-las em situações de

direção, planejamento, coordenação, controle e supervisão.

4.5.3 Competências Sociais/Organizacionais

Quanto às competências sociais e/ou organizacionais (ver Tabela 29), quase todas,

foram unanimidades entre os pesquisados. Dentre as principais relacionam-se: agir em

conformidade e fazer cumprir normas e regulamentos (higiene e segurança no trabalho,

qualidade e ambiente); demonstrar iniciativa e autonomia; trabalhar em equipe; liderar e gerir

equipes de trabalho multidisciplinares (engenheiros, técnicos de construção e demais

profissionais). Notou-se, portanto, uma coerência com as dificuldades gerenciais encontradas

pelos engenheiros e que foram citadas na Tabela 23.

Tabela 29

– Competências sociais e/ou organizacionais necessárias ao cargo na sua empresa x Função na

empresa

Função na empresa

Competências

sociais/organizacionais

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Demonstrar grande abertura

(flexibilidade) com vista à adoção de

soluções construtivas e inovações

tecnológicas.

91,7 100 93,3 100 100 100

Agir em conformidade e fazer cumprir

normas e regulamentos (higiene e

segurança no trabalho, qualidade,

ambiente, etc.).

100 100 100 100 100 100

Trabalhar com orientação para objetivos e

sob pressão de prazos.

91,7 100 86,7 100 83,3 71,4

Demonstrar iniciativa e autonomia.

100 100 100 100 100 100

Tomar decisões de forma rápida,

partindo de dados e informações variadas.

91,7 100 86,7 100 100 85,7

Trabalhar em equipe.

100 100 100 100 100 100

Liderar e gerir equipes de trabalho

multidisciplinares (engenheiros, técnicos

de construção e demais profissionais).

100 100 93,3 100 100 100

Comunicar e estabelecer relações

funcionais com interlocutores variados

(clientes, fornecedores, orgãos públicos,

subempreiteiros e outros profissionais).

91,7 50 93,3 100 100 71,4

174

Função na empresa

Competências

sociais/organizacionais

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Demonstrar capacidade para conceber

soluções inovadoras viáveis e adequadas

para as situações apresentadas.

83,3 0 86,7 100 100 85,7

Demonstrar facilidade para identificar

novas oportunidades de ação, propor e

implementar soluções aos problemas e

necessidades que se apresentam.

91,7 100 93,3 33,3 83,3 71,4

Demonstrar capacidade para selecionar

alternativas de forma perspicaz e

implementar soluções tempestivas diante

de problemas identificados.

83,3 0 73,3 100 100 42,9

Demonstrar capacidade de ouvir, processar

e compreender o contexto da mensagem,

expressar-se de diversas formas e

argumentar com coerência.

91,7 50 93,3 100 83,3 85,7

Ter postura orientada para a busca

contínua da satisfação das necessidades e

superação das expectativas dos clientes

internos e externos.

91,7 100 100 100 83,3 85,7

Demonstrar capacidade para atuar de

forma proativa e arrojada diante de

situações diversas.

100 50 93,3 100 100 100

Ter facilidade para adaptar-se

oportunamente às diferentes exigências do

meio e de rever posturas pessoais diante de

argumentações convincentes.

100 50 86,7 100 100 57,1

Demonstrar capacidade de interesse pelas

atividades a serem executadas, tomando

iniciativas e mantendo atitude de

disponibilidade.

83,3 50 93,3 100 83,3 71,4

Demonstrar capacidade de expressar e

ouvir o outro, buscando equilíbrio de

soluções satisfatórias nas propostas

apresentadas pelas partes envolvidas.

100 50 100 33,3 100 100

Demonstrar capacidade para interagir com

as pessoas de forma empática, inclusive

diante de situações conflitantes,

demonstrando atitudes positivas.

75 100 93,3 100 100 85,7

OUTRAS COMPETÊNCIAS NÃO

MENCIONADAS ANTERIORMENTE

0 0 0 0 0 0

Fonte: Dados da pesquisa

Embora tenha sido bastante enfatizada pelos pesquisados, a necessidade de

cumprimento das normas e regulamentos voltados à higiene e segurança no trabalho, não foi

possível identificar, em nenhuma das empresas pesquisadas, a existência de um setor, nem

muito menos um profissional responsável especificamente por essa área. As atividades

desenvolvidas nessa área são também de responsabilidade de um engenheiro civil, ou seja,

175

além de suas atividades diárias, ele também fica responsável por higiene e segurança do

trabalho.

Outra competência de bastante relevância apresentada pela pesquisa, trabalhar em

equipe, é um dos objetivos previstos na formação do engenheiro pelas Diretrizes Curriculares

para os cursos de Engenharia. Também é uma componente sempre presente nos trabalhos já

desenvolvidos anteriormente, cujo objetivo era identificar o perfil do novo engenheiro.

Corroborando com essa afirmação pode-se citar os trabalhos de Fleury (1996), Moraes

(1995), Ferreira (2000), Longo e Telles (1999) e Salum (1999).

Demonstrar iniciativa e autonomia, liderar e gerir equipes de trabalho são

competências, de acordo com a pesquisa, consideradas também imprescindíveis para o

trabalho do engenheiro civil que atua no subsetor de edificações. Além dos trabalhos já

citados no parágrafo anterior, essas competências também estão presentes nos trabalhos de

Bazzo et al (1999), nos estudos do CTE (Centro de Tecnologia de Edificações – São Paulo) e

fazem parte dos objetivos previstos pelas Diretrizes Curriculares para os cursos de engenharia.

Embora sejam competências fortemente requisitadas no dia-a-dia dos engenheiros

civis, de acordo com Oliveira (2005), ainda são contempladas com pouca relevância pelos

projetos pedagógicos dos cursos de Engenharia locais.

Não se aprende liderança única e exclusivamente numa disciplina de Introdução à

Administração. Portanto, são competências que necessitam ser melhor exploradas e

trabalhadas, tanto pelas IES, assim como também pelas empresas, tendo em vista o seu alto

grau de utilização no ambiente organizacional.

4.5.4 Conhecimentos Técnicos

Quanto aos conhecimentos necessários à função (ver Tabela 30), houve quase

uma unanimidade de que conhecimentos em línguas estrangeiras não são necessários, seguido

por conhecimentos profundos de matemática, estatística, física, química, mecânica, hidráulica,

geologia e topografia, aplicados à construção civil e conhecimentos profundos de desenho

técnico (análise de projetos e métodos gráficos computacionais). Os conhecimentos mais

necessários citados foram: conhecimentos sólidos das normas de higiene e segurança no

trabalho, aplicáveis ao setor; conhecimentos sólidos dos princípios e processos de controle da

qualidade, aplicáveis ao setor; conhecimentos profundos de tecnologias, materiais e processos

de construção aplicados a vários tipos de obra, fases da obra e produtos de construção;

176

conhecimentos sólidos de técnicas de liderança e de gestão de equipes e conhecimentos

profundos de organização e instalação de canteiros, respectivamente a engenheiros e diretores.

Tabela 30

– Conhecimentos técnicos necessários à função na sua empresa x Função na empresa

Função na empresa

Conhecimentos técnicos necessários

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Conhecimentos profundos de tecnologias,

materiais e processos de construção

aplicados a vários tipos de obra, fases da

obra e produtos de construção.

83,3 100 80 100 100 100

Conhecimentos profundos de análise

econômica e da qualidade da construção.

75 50 80 0 33,3 28,6

Conhecimentos profundos de desenho

técnico (análise de projetos e métodos

gráficos computacionais).

25 50 60 0 66,7 0

Conhecimentos profundos de matemática,

estatística, física, química, mecânica,

hidráulica, geologia e topografia, aplicados à

construção civil.

41,7 50 33,3 0 16,7 0

Conhecimentos fundamentais de arquitetura

e urbanismo.

75 100 80 100 66,7 57,1

Conhecimentos sólidos de legislação e

regulamentação aplicável ao setor.

83,3 50 73,3 66,7 100 71,4

Conhecimentos sólidos de processos e

métodos de proteção ambiental.

75 50 60 33,3 83,3 14,3

Conhecimentos sólidos das normas de

higiene e segurança no trabalho, aplicáveis

ao setor.

91,7 50 100 66,7 100 85,7

Conhecimentos sólidos dos princípios e

processos de controle da qualidade no setor.

91,7 100 100 100 100 85,7

Conhecimentos fundamentais de línguas

estrangeiras (em especial, inglês técnico).

16,7 0 20 0 0 0

Conhecimentos profundos de organização e

instalação de canteiros.

91,7 50 86,7 100 100 100

OUTROS CONHECIMENTOS NÃO

MENCIONADOS ANTERIORMENTE

0 0 0 0 0 0

Fonte: Dados da pesquisa

Embora os conhecimentos técnicos ainda sejam a componente de maior ênfase

existente atualmente nos cursos de Engenharia, eles, sozinhos, já não são mais responsáveis

pelo sucesso profissional dos engenheiros, nem muito menos são os mais requisitados pelo

mercado da construção civil, subsetor de edificações.

Diferentemente do perfil apresentado pelos estudos de Bazzo et al (1999), o

domínio de um idioma mais universal, como o inglês e o sólido embasamento nas ciências

físicas e matemáticas, não foi identificado pela pesquisa como sendo um conhecimento

técnico necessário ao bom desenvolvimento das atividades do engenheiro civil que trabalha

177

no subsetor de edificações. Os trabalhos de Moraes (1995) e Salum (1999) apresentam

também o domínio do inglês como sendo um atributo imprescindível às atividades do novo

engenheiro.

Outro ponto que merece destaque é que, embora seja uma necessidade e uma

exigência atual, principalmente para os projetos de construção civil, subsetor de edificações, a

pesquisa não apresentou um percentual significativo dos conhecimentos na área ambiental.

Dentre os profissionais pesquisados aquele que demonstrou maior importância para os

conhecimentos ambientais foram os estagiários. Provavelmente, em função desse tema já ser

mais debatido e trabalhado pelos cursos de Engenharia com projetos pedagógicos mais

recentes do que há dez anos atrás. Embora estudar somente uma disciplina de Meio Ambiente

não faça com que os profissionais de engenharia adquiram conhecimentos sólidos sobre o

tema, a questão ambiental também é bastante enfatizada nos trabalhos citados anteriormente,

assim como também é um dos objetivos presentes nas Diretrizes Curriculares para os cursos

de Engenharia.

Um dos conhecimentos técnicos mais destacados pela pesquisa foi o

conhecimento sólido em gestão da qualidade. Notou-se claramente que existe uma

preocupação dos profissionais de engenharia acerca desse tema, embora esse seja também

uma das lacunas encontradas pelos projetos pedagógicos dos cursos de Engenharia locais.

Principalmente em função da globalização, da alta competitividade do setor e impulsionados

pelo sucesso do PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat) as

empresas de construção civil, mais precisamente o subsetor de edificações passaram a

implementar mudanças significativas no ambiente organizacional, objetivando a certificação

da ISO-9000. Afinal, os grandes objetivos das empresas, independentemente da área, todas

buscam minimizar custos, aumentar a produtividade e maximizar os lucros. Dificilmente esses

objetivos conseguirão ser atingidos se a empresa não tiver constantemente em busca da

qualidade.

4.5.5 Conhecimentos Gerenciais

Uma observação importante é que, embora a grande maioria dos pesquisados

tenham colocado que a falta de conhecimentos em gestão financeira seja uma das grandes

dificuldades encontradas por eles no início das atividades (ver Tabela 24) apresentada

anteriormente, a necessidade de conhecimentos sólidos de economia para avaliar a viabilidade

178

econômica dos projetos de engenharia não teve um percentual alto de escolha entre os

pesquisados (ver Tabela 31). Uma unanimidade entre os pesquisados foi a necessidade de

conhecimentos fundamentais de técnicas de gestão aplicadas à construção civil (gestão de

prazos, custos, recursos, da qualidade e da segurança). Confirmando mais uma vez a carência

já apresentada anteriormente pela área de gestão.

Tabela 31

– Conhecimentos gerenciais necessários à função na sua empresa x Função na empresa

Função na empresa

Conhecimentos gerenciais

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Conhecimentos sólidos de teorias e modelos

de decisão e gestão de projetos.

83,3 50 73,3 100 100 28,6

Conhecimentos fundamentais de técnicas de

gestão aplicadas à construção civil (gestão de

prazos, custos, recursos, da qualidade, da

segurança, etc).

100 100 100 100 100 100

Conhecimentos sólidos de técnicas de

liderança e de gestão de equipes.

91,7 100 80 100 100 100

Conhecimentos fundamentais de gestão de

recursos humanos.

83,3 50 86,7 100 66,7 42,9

Conhecimentos sólidos de economia para

avaliar a viabilidade econômica dos projetos

de engenharia.

83,3 0 46,7 33,3 50 71,4

OUTROS CONHECIMENTOS NÃO

MENCIONADOS ANTERIORMENTE

0 0 0 0 0 0

Fonte: Dados da pesquisa

Embora a avaliação de viabilidade econômica de qualquer projeto de engenharia

seja um dos componentes fortes na decisão final sobre um empreendimento, e também a

gestão financeira ter sido identificada como uma das grandes dificuldades gerenciais

apresentadas pela pesquisa, notou-se que os conhecimentos sólidos em economia, segundo a

pesquisa, não são consideradas imprescindíveis para o desenvolvimento da função de

engenheiro civil, no subsetor de edificações. Possivelmente em função dessa componente

ficar mais sob a responsabilidade a nível de direção. Essa componente, além de ser um dos

objetivos presentes nas Diretrizes Curriculares, também está presente na maioria dos estudos

aqui apresentados no referencial teórico, como sendo pré-requisito indispensável para a

formação do portfólio do novo engenheiro civil.

Corroborando com os trabalhos de Fleury sobre os Engenheiros Sistêmicos –

Desenvolvimentistas e Operacionais, com o estudo realizado pelo CTE, com o trabalho de

Bazzo e com os trabalhos de Salum, Longo e Telles, Ferreira e Moraes, os conhecimentos de

gestão, liderança, trabalho em equipe são os que aparecem com maior frequência nestes

179

estudos. Notou-se ainda que esses conhecimentos são fortemente necessários para o

desenvolvimento das atividades dos engenheiros civis, subsetor de edificações.

O novo engenheiro, de acordo com a pesquisa, deve cultivar a liderança, gerenciar

pessoas e conflitos. O ambiente de trabalho da construção civil, subsetor de edificações exige

do engenheiro civil que ele seja capaz de atuar em equipes multidiciplinares, gerenciando e

operando sistemas de alta complexidade, sendo capaz de integrar conhecimentos técnicos-

científicos no sentido da inovção e da solução de problemas tecnológicos.

O maior ponto de destaque apontado pela pesquisa foi a necessidade de

conhecimentos de técnicas de gestão aplicadas à construção civil. Todos os pesquisados foram

unânimes ao colocar que esses conheciemntos são essenciais para o desenvolvimento de suas

atividades. Pode-se confirmar esssa necessidade através do conceito de competência de gestão

apresentado por Resende (2000) : são competências específicas do nível gerencial, de áreas ou

atividades fins e de apoio das empresas, portanto, são necessárias a todos os níveis

hierárquicos presentes nas empresas de construção civil, subsetor de edificações. Elas são as

mais requisitadas, embora sejam ainda, também, pouco exploradas pelos cursos de graduação

em Engenharia, de acordo com estudos de Oliveira (2005).

4.5.6 Competências do Engenheiro Civil ingressante no mercado

4.5.6.1 Competências fortes ao término do curso

Competências fortes são as que foram mais trabalhadas, exploradas e

desenvolvidas nos profissionais egressos dos cursos de engenharia durante a graduação.

Tabela 32

– Competências fortes x Função na empresa

Função na empresa

Competências fortes

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra (%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

TÉCNICAS 100 100 100 100 100 100

GERENCIAIS 0,0 0,0 6,7 0,0 16,7 0,0

SOCIAIS 8,3 0,0 33,3 0,0 0,0 0,0

ORGANIZACIONAIS 8,3 0,0 20,0 0,0 0,0 0,0

Fonte: Dados da pesquisa

A pesquisa mostrou que as competências classificadas como mais fortes, (ver

Tabela 32) ao término do curso, foram as técnicas, apresentando um percentual de 100% das

180

respostas. Todos os pesquisados enfatizaram que seus cursos de engenharia possuíam uma

vertente fortíssima nas áreas técnicas e muito pouca nas áreas gerenciais. Entretanto, para o

desenvolvimento de suas atividades atuais as competências técnicas já não são mais as

predominantes. Essa constatação pode ser feita através dos objetivos propostos pelas

Diretrizes Curriculares para os cursos de Engenharia. Preocupada também com essa

predominância das competências técnicas vigente atualmente nos projetos pedagógicos dos

cursos de Engenharia, as Diretrizes Curriculares objetivam a formação de um profissional

com competências técnicas, gerenciais e sociais/organizacionais mais voltada para o

atendimento das necessidades atuais de mercado, ou seja, uma formação mais completa do

aluno, na qual abrange todas as áreas possíveis de relacionamento dos cursos de engenharia.

4.5.6.2 Competências fracas ao término do curso

Competências fracas são as que foram menos trabalhadas, exploradas e

desenvolvidas nos profissionais egressos dos cursos de engenharia durante a graduação.

Tabela 33

– Competências fracas x Função na empresa

Função na empresa

Competências fracas

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng. de

Obra (%)

Eng.

Trainee

(%)

Estagiário

(%)

Outra(s)

(%)

TÉCNICAS

0,0

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

GERENCIAIS

100

100 93,3 66,7 66,7 100

SOCIAIS

83,3

100 66,7 100 83,3 42,9

ORGANIZACIONAIS

75,0

100 80,0 66,7 66,7 71,4

Fonte: Dados da pesquisa

As competências mais fracas apresentadas pela pesquisa foram as gerenciais,

sociais e organizacionais (ver Tabela 33). Pelos dados apresentados, pode-se constatar,

segundo os diretores, a inexistência total das competências gerenciais no engenheiro civil

ingressante no mercado de trabalho. O número não fica muito distante quando se refere a

opinião dos engenheiros. A falta dessas competências traz grandes dificuldades no

desenvolvimento das atividades diárias dos engenheiros, visto que, em sua maioria, a

componente gerencial é a mais requisitada.

181

4.5.6.3 Competências predominantes para o exercício da função

Competências predominantes para o exercício da função são aquelas mais

requisitadas para o desenvolvimento diário das atividades do engenheiro civil nas empresas de

construção civil, subsetor de edificações.

Tabela 34

– Função na empresa x Competências predominantes

Competências predominantes

Função na empresa

TÉCNICAS

(%)

GERENCIAIS

(%)

Diretor 25,0 75,0

Engenheiro Supervisor 40,0 60,0

Engenheiro de Obra 33,3 66,7

Engenheiro

Trainee

80,0 20,0

Estagiário 90,0 10,0

Outra(s) 57,1 42,9

Fonte: Dados da pesquisa

Embora as competências gerenciais tenham sido indicadas como as mais fracas

nos engenheiros ingressantes (ver Tabela 33), atualmente elas aparecem como as

predominantes, tanto para os engenheiros de obra (60,6%) como para os diretores (75%), ver

Tabela 34. Para as atividades diárias desenvolvidas pelos engenheiros

trainees

esse percentual

(100%) foi ainda mais significativo, sendo as competências gerenciais as mais requisitadas.

Durante toda a pesquisa ficou notório o quanto são importantes, para o desenvolvimento

diário das atividades dos engenheiros civis da indústria da construção, subsetor de

edificações, as competências gerenciais.

A predominância das competências gerenciais para as funções de diretores,

engenheiros supervisores e de obra pode ser justificada exatamente através da Tabela 15, que

relaciona as atividades desenvolvidas diariamente por essas funções. Esses dados também

podem ser confirmados através dos estudos já realizados anteriormente por Fleury e pelo

CTE. Atualmente, o engenheiro do subsetor de edificações desempenha um papel muito mais

voltado às gestões administrativa e financeira, do que técnico.

182

4.5.6.4 Competências a serem desenvolvidas engenheiro ingressante

Quanto às competências profissionais dos engenheiros ingressantes que precisam

ser desenvolvidas (ver Tabela 35), as mais citadas foram as competências gerenciais, tanto

para os engenheiros como para os diretores. Mais uma vez notou-se uma carência e,

consequentemente, uma necessidade de aprimoramento da área de gestão (gestão de RH,

gestão administrativa e gestão financeira). Um dado importante é que na visão dos diretores,

as competências sociais/organizacionais ficaram em segundo lugar, só perdendo para as

gerenciais, possivelmente por eles desenvolverem mais atividades coletivas associadas às

atividades-meios e às atividades-fins da empresa. Necessitando interagir com as pessoas,

sejam elas clientes internos ou externos, buscando comunicação, negociação ou alguma

mobilização para mudança.

Tabela 35

– Competências profissionais engenheiro ingressante a serem desenvolvidas x Função na empresa

Função na empresa

Competências

profissionais engenheiro ingressante

Diretor

(%)

Eng.

Superv.

(%)

Eng.de

Obra

(%)

Eng.

Trainee

(%)

Estag.

(%)

Outra(s)

(%)

Competências gerenciais

37,5 0,0 10,4 14,3 33,3 66,7

Conhecimentos de gestão de pessoas

0,0 11,1 12,5 42,9 16,7 22,2

Conhecimentos de gestão financeira

0,0 11,1 14,6 0,0 8,3 0,0

Conhecimentos de gestão administrativa

4,2 0,0 14,6 0,0 8,3 0,0

Comunicação

4,2 0,0 8,3 14,3 8,3 0,0

Trabalhar em equipe

0,0 11,1 6,3 14,3 0,0 0,0

Conhecimentos de planejamento

0,0 11,1 6,3 0,0 0,0 0,0

Liderança

8,4 11,1 4,2 14,3 0,0 0,0

Gestão de obras

0,0 0,0 6,3 0,0 0,0 0,0

Gestão de projetos

0,0 33,3 4,2 0,0 8,3 0,0

Relacionamento interpessoal

4,2 0,0 6,3 0,0 0,0 0,0

Competências sociais/organizacionais

20,9 0,0 4,2 0,0 0,0 0,0

Gestão de contratos

0,0 11,1 0,0 0,0 8,3 0,0

Adaptar-se às normas da empresa

0,0 0,0 2,1 0,0 0,0 0,0

Conhecimentos das leis trabalhistas

0,0 0,0 0,0 0,0 8,3 0,0

Conhecimentos em materiais e

equipamentos da construção civil

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 11,1

Conhecimentos das normas da ISO 9000

0,0 0,0 1,2 0,0 0,0 0,0

TOTAL

100 100 100 100 100 100

Fonte: Dados da pesquisa

Em resumo, o quinto e último bloco da pesquisa possibilitou confirmar o que

Oliveira (2005) já havia colocado em seu trabalho, os currículos atuais dos cursos de

engenharia civil das IES da cidade de Fortaleza, Estado do Ceará, ainda possuem uma

vertente muito forte nas áreas técnicas, dando pouca ênfase às áreas gerenciais. Pode-se

183

constatar que a maior carência dos engenheiros está na área de gestão. Ao cruzar os dados

desse bloco com os dados obtidos referente às funções desenvolvidas pelos engenheiros

notou-se que todos necessitam de conhecimentos nas áreas adminitrativas e financeiras,

principalmente porque o perfil atual do engenheiro civil requer uma componente muito mais

gerencial, do que técnica. Além do mais, os empreendimentos necessitam de uma análise da

sua viabilidade econômica. Por outro lado, os gestores fazem quase que diariamente a gestão

financeira das obras. Ficou evidente também que existe uma carência no processo de

comunicação e no relacionamento interpessoal, principalmente em função da necessidade de

se trabalhar em equipes multidisciplinares. Também ficou claro que há necessidade do

desenvolvimento das competências sociais e organizacionais.

A partir dos resultados encontrados nesse capítulo, e das análises efetuadas, torna-

se possível a descrição das conclusões a que se chegou, e a elaboração de recomendações para

as empresas pesquisadas, para as IES e para a execução de futuros trabalhos, todos

apresentados no capítulo 5.

184

CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este capítulo objetiva apresentar as conclusões da dissertação, a partir da análise

dos resultados encontrados pela pesquisa realizada, assim como também, apresentar uma série

de recomendações para as empresas, IES e futuras pesquisas e investigações relevantes à área

temática.

5.1 Conclusões

O presente trabalho teve como objetivo maior a identificação das competências

profissionais do engenheiro civil, para atuar na indústria da construção civil, subsetor de

edificações. A pesquisa foi realizada com os engenheiros civis, inclusive trainees e

estagiários, que trabalham nas empresas de médio e grande porte na área de construção civil,

subsetor de edificações, localizadas na cidade de Fortaleza, no Estado do Ceará.

Durante a realização do estudo pôde-se comprovar as informações obtidas através

do referencial bibliográfico sobre a importância da força da Indústria da Construção Civil,

subsetor de edificações para o desenvolvimento e crescimento local e nacional. A ICC

desenvolve um importante papel na captação de mão-de-obra, assim como também na

participação do PIB cearense e brasileiro. No Ceará, ao lado das indústrias de confecções e

calçados, a ICC é uma das que apresenta maior taxa de crescimento.

Segundo pesquisas realizadas pelo IPECE, a indústria cearense cresceu 5,38%, no

terceiro trimestre/2006, relativamente ao terceiro trimestre/2005. Para este desempenho a

contribuição da indústria da construção civil foi de 13,36% contra 2,71% da indústria da

transformação. Particularizando o desempenho da indústria da construção civil, esta registrou,

até 2002, resultados negativos e somente no final de 2003, a atividade inicia um período

de recuperação, acumulando até setembro de 2006 uma taxa positiva de 10,20%. Este

comportamento é explicado, em parte, pelo aumento de obras privadas, associado à redução

da taxa de juros Selic, maior disponibilidade de recursos para financiar a aquisição de imóveis

à população, além da recuperação na renda pessoal que influenciam positivamente as

pequenas construções e reformas em residências, que têm peso no segmento.

Porém, esse crescimento só é possível devido à busca de qualificação dos

profissionais que compõem as empresas cearenses de construção civil. Um fato marcante que

185

a pesquisa demonstrou é que a grande maioria das empresas pesquisadas, se ainda não são

certificadas pela ISO 9000, estão se preparando para a mesma. Ficando patente a preocupação

das empresas pesquisadas pela busca dessa certificação. E como não poderia deixar de ser, o

crescimento das empresas passa necessariamente pelo crescimento profissional de seus

recursos humanos.

As conclusões do trabalho podem ser resumidas nos seguintes tópicos:

 Na sua grande maioria, 45,5% dos engenheiros civis que trabalham nessas

empresas executam a função de engenheiro de obra. Dentre as principais atividades

desenvolvidas por esses engenheiros estão o planejamento e a gestão da obra. As atividades

de gestão são altamente requisitadas aos engenheiros de obra que trabalham na indústria da

construção civil, subsetor de edificações. Entretanto, elas são as que apresentam as maiores

deficiências encontradas nos cursos, isto é, o mercado exige, mas elas ainda não são

plenamente exploradas pelos cursos de Engenharia local;

 Dentre as atividades desenvolvidas pelo engenheiro civil a gestão

administrativa, financeira e de pessoal são as que consomem maior tempo dos engenheiros de

obra. Uma atividade que foi bastante citada foi a de gestão de suprimentos. Porém, apenas

uma das empresas pesquisadas possue um engenheiro especialista na área de Logística. O que

leva a acreditar que essa área ainda tem muito a desenvolver nessas empresas, ela ainda é

considerada simplesmente o antigo almoxarifado;

 De uma forma geral, é possível afirmar que embora a ICC tenha procurado

implementar mudanças na estrutura organizacional de suas empresas, ela é ainda muito

complexa, apresentando um baixo nível de formalização e muito centralizada;

 As médias empresas com até 200 colaboradores apresentam uma estrutura

muito simples. Raramente apresentam os três níveis hierárquicos da pirâmide

organizacional, geralmente só apresentam dois níveis. Havendo uma junção dos níveis

estratégico e tático. Tais empresas apresentam uma centralização de poder muito grande

nesse nível hierárquico, até mesmo porque todas as decisões da empresa são emanadas do

sócio-proprietário.

 As médias empresas acima de 200 colaboradores e as grandes apresentam uma

estrutura hierárquica dividida em três níveis: estratégico, tático e operacional;

 O fluxo de informações, tanto no nível hierárquico superior como no inferior é

bastante definido e obedece a uma estrutura padrão;

186

 Apesar dos novos sistemas de informações gerenciais que aceleram o processo

de tomada de decisão, a indústria da construção civil continua sendo complexa,

interdisciplinar e intensiva em mão-de-obra, sendo seu fator chave de sucesso a gestão das

equipes e das pessoas;

 O processo de comunicação ocorre em todos os níveis funcionais das mais

variadas formas, desde a tradicional, via telefone até a mais atual via internet;

 Na maioria das empresas o engenheiro civil tem autonomia para as tomadas de

decisão. A maioria dos engenheiros realiza negociações com os subempreiteiros, fornecedores

e clientes. Dificilmente se relacionam com órgãos governamentais;

 A Gestão de RH presente nas empresas de construção civil, subsetor de

edificações desenvolve uma política de recrutamento ainda por indicação. Não existe um

processo seletivo que defina os parâmetros da seleção, tanto para engenheiros, como para

trainee e estagiários. Quando da seleção uma única análise é feita: a curricular, com o

objetivo de comprovar se o candidato tem experiência ou não na área;

 A maioria das empresas investe no crescimento profissional do engenheiro,

porém não existe uma política definida de reconhecimento e valorização do ser humano,

ficando a ascensão profissional centrada na experiência e tempo de casa. Entretanto, existe

um ponto bastante positivo, há uma preocupação muito grande das empresas em fazer com

que o engenheiro participe de novos projetos;

 Não existem programas de treinamento e capacitação institucionalizados. O

que ocorre na maioria das empresas são reuniões técnicas. Todo o processo de transferência

de conhecimento resume-se a esses encontros técnicos. Embora algumas das empresas

procure investir na educação continuada de seus engenheiros;

 Embora haja uma participação maciça dos engenheiros em novos projetos, não

existe uma equipe multidisciplinar, com o objetivo de estar permanentemente desenvolvendo

novos estudos ou em busca de soluções para os problemas. Os encontros acontecem à medida

que a necessidade surge ;

 Não existem parcerias visando o intercâmbio entre o ambiente organizacional e

o acadêmico.

A falta de interesse, de disponibilidade e de visão dos empresários em mensurar a

importância de uma pesquisa dessa natureza para o próprio crescimento organizacional de

uma empresa foi um fato real e que não pode deixar de ser retratado. Isto vem a confirmar que

no Brasil a cultura por pesquisas de caráter acadêmico-científico ainda é insignificante do

187

ponto de vista de aceitação por parte da sociedade, muitas dificuldades foram encontradas

para a realização da mesma.

No entanto, o presente trabalho não perde o seu valor acadêmico e profissional,

contribuindo assim para estimular e ampliar o debate teórico na academia, assim como

também despertar o interesse das empresas de construção civil para a descoberta e o

desenvolvimento de suas competências, mesmo diante de algumas limitações apresentadas em

razão do nível amostral e pelas grandes dificuldades encontradas na aplicação da pesquisa

pela falta de interesse dos atores envolvidos.

Em resumo, pode-se afirmar que para o desenvolvimento das atividades diárias

dos engenheiros civis pesquisados a componente gerencial se sobrepõe à componente técnica.

A pesquisa apresentou uma fragilidade muita grande dos engenheiros quando o assunto é

gestão, principalmente quando é financeira ou de pessoal. A dificuldade no relacionamento

interpessoal, no processo de comunicação e em trabalhar em equipe demonstrou que existe

uma necessidade do engenheiro desenvolver urgentemente essas habilidades. Embora a

maioria das empresas invista no crescimento profissional e pessoal dos engenheiros, foi

possível identificar que esse investimento é exclusivamente técnico. Não existe uma

preocupação no desenvolvimento de competências gerenciais, sociais e/ou organizacionais. A

componente humana, embora seja a mais requisitada, é a menos trabalhada.

Portanto, diante das exigências profissionais impostas pela nova economia do

conhecimento, pode-se concluir que o engenheiro civil necessita, urgentemente, através de

uma educação continuada, desenvolver as competências gerenciais, sociais e/ou

organizacionais requisitadas pelo mercado da indústria da construção civil, a fim de suprir as

lacunas deixadas pelos cursos. Para os que estão iniciando suas atividades profissionais que já

tenham concluído seus cursos ou ainda estão nas IES, e para os que ainda não iniciaram, mas

que continuam nos bancos escolares, existe ainda uma possibilidade de, pelo menos, iniciarem

a descoberta dos conhecimentos necessários para o desenvolvimento dessas competências, se

as IES reformularem seus projetos pedagógicos, a fim de atender as necessidades impostas

pelo mercado. Para tanto, faz-se necessário uma reestruturação curricular dos cursos que hoje

estão sendo ofertados pelas IES, sob pena de estarem formando um profissional obsoleto para

o mercado.

Diante do exposto, é possível afirmar que os objetivos propostos nesta pesquisa

foram atingidos em sua integralidade. Diante da problemática tratada pela pesquisa obteve-se

como resposta que as competências profissionais necessárias para atuar no mercado da

construção civil são uma combinação das técnicas, gerenciais, sociais e organizacionais, com

188

maior ênfase para as gerenciais, especificamente as das áreas de gestão administrativa,

financeira e de pessoal.

5.2 Recomendações

Levando-se em consideração os diversos resultados obtidos na pesquisa realizada,

e as conclusões relatadas no tópico anterior, é possível fazer algumas recomendações para as

empresas pesquisadas, com o objetivo de fornecer subsídios para que as mesmas possam

implementá-las, visando a melhoria (ou até mesmo a criação) de seus processos gerenciais,

assim como também o desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional de seus

engenheiros civis. Para as IES, as recomendações objetivam proporcionar melhorias em seus

projetos pedagógicos, procurando caminhar junto às empresas, formando profissionais

atualizados e em consonância com as necessidades de competências requeridas pela indústria

da construção civil, subsetor de edificações e as recomendações para futuros trabalhos

visando o desenvolvimento de novas pesquisas que contribuam para a melhoria da ICC.

5.2.1 Recomendações para as empresas

 Desenvolver programas de treinamento e capacitação de seus funcionários,

visando principalmente o crescimento e desenvolvimento profissional dos mesmos;

 Criar e implantar programa de desenvolvimento e acompanhamento de

estagiários e trainees visando a preparação dos mesmos como futuros engenheiros em suas

empresas;

 Melhorar mecanismos de seleção e contratação de engenheiros e estagiários;

 Desenvolver programa de educação continuada para seus engenheiros, visando

mantê-los atualizados com as inovações tecnológicas, bem como suprir as lacunas gerenciais

oriundas das IES;

 Realizar treinamentos multidisciplinares com os gestores da empresa, a fim de

discutir as competências gerenciais relacionadas à missão da empresa e sua relação com as

atividades que cada gestor executa;

 Desenvolver intercâmbio entre as empresas, a fim de possibilitar a troca de

experiência entre seus profissionais;

189

 Criar e implantar um programa de valorização e reconhecimento pessoal e

profissional para seus engenheiros;

 Criar um manual que especifique as competências profissionais necessárias ao

engenheiro civil para trabalhar na sua empresa;

 Criar um sistema de comunicação e informação que seja responsável pelo

fornecimento de uma infra-estrutura básica que facilite o fluxo de informação e conhecimento

por todos os níveis hierárquicos da empresa;

 Estreitar o relacionamento com as IES, através de workshops, seminários,

encontros técnicos, dentre outros, possibilitando a troca de experiência entre o meio

empresarial e o acadêmico;

 Firmar convênios com as IES, objetivando melhorar o processo seletivo de

estagiários e trainees;

 Melhorar as condições de trabalho, assim como também as instalações

provisórias dos escritórios nas obras.

5.2.2 Recomendações para as IES

 Atualizar suas grades curriculares dos cursos de Engenharia, embasada nos

dados obtidos na pesquisa, levando em conta as necessidades requisitadas pelo mercado;

 Incluir na proposta pedagógica do curso de Engenharia Civil atividades

práticas e de pesquisa em conjunto com as empresas de construção civil;

 Desenvolver laboratórios experimentais objetivando a aplicação prática dos

conhecimentos adquiridos durante o curso;

 Ampliar o tempo do estágio supervisionado, devendo o mesmo ter

acompanhamento sistemático dos professores durante as atividades de estágio dos alunos,

procurando fazer com que os alunos realizem rodízios setoriais dentro das empresas;

 Estreitar o relacionamento com as empresas de construção civil, através de

workshops, seminários, encontros técnicos, dentre outros, possibilitando a troca de

experiência entre o meio acadêmico e o empresarial;

 Incluir, urgentemente, nas suas grades curriculares, disciplinas que trabalhem

os conhecimentos e as habilidades gerenciais necessárias ao profissional do século XXI, assim

como também questões emergentes demandadas pela contemporaneidade como o trabalho em

190

equipe, relacionamento interpessoal, processo de comunicação, relações trabalhistas,

empreendedorismo e meio ambiente;

 Institucionalizar a interdisciplinariedade entre os ciclos básicos e

profissionalizantes dos cursos, de forma que as disciplinas não sejam vistas de modo

separado, sem nenhum relacionamento entre si, afinal, elas pertencem a um mesmo currículo;

 Possibilitar, ao professor, a adoção de novas metodologias de ensino, baseadas

nas inovações tecnológicas;

 Implantar, em sua totalidade, o que está previsto nas Diretrizes Curriculares

para os cursos de Engenharia.

5.2.3 Recomendações para futuros trabalhos

O estudo concentrou-se nas atividades desenvolvidas pelos engenheiros civis na

Indústria da Construção Civil, subsetor de edificações, sendo assim, os resultados obtidos não

devem servir de parâmetro para outros setores e/ou profissionais de outras áreas.

Como o estudo sobre competências, e principalmente no Brasil, ainda encontra-se

numa fase de descoberta, com muito a ser explorado, e considerando a necessidade de

ampliação de estudos científicos sobre o tema, a seguir são apresentadas algumas sugestões

para futuros estudos:

• Ampliar o estudo para demais segmentos que compõem o Macrosetor da

Construção;

• Aplicar a pesquisa às empresas de pequeno porte;

• Aplicar a pesquisa a outros setores da economia que têm o engenheiro como

mola propulsora;

• Ampliar os estudos para outras cidades, estados e regiões brasileiras;

• Identificar as competências essenciais às empresas da Indústria da Construção

Civil, em seus diversos subsetores;

• Desenvolver estudo comparativo das Diretrizes Curriculares e grades

curriculares dos cursos de engenharia junto às IES;

• Desenvolver estudo comparativo entre as competências profissionais

apresentadas pela pesquisa e as grades curriculares ofertadas pelos cursos de engenharia local;

• Investigar a competitividade das empresas que adotam mecanismos de

transferência de conhecimento e valorização pessoal e profissional de seus engenheiros.

191

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Getúlio Vargas. São Paulo, 2006.

203

APÊNDICE

204

APÊNDICE A – Fax e e-mail encaminhado aos diretores das empresas

Prezado(a) sr(a).

Sou aluno de pós-graduação do curso de mestrado em Engenharia de Produção da

Universidade Federal da Paraíba. Sou Engenheiro Elétrico, trabalhei mais de 13 anos na

CHESF e há 10 anos trabalho na área de educação. Necessito desenvolver uma pesquisa cujo

objetivo é estudar as competências do Engenheiro Civil necessárias para atuar na indústria da

construção, focalizando o subsetor de edificações.

Esse estudo é parte integrante de minha dissertação de mestrado no Programa de Pós

Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba.

Gostaria, portanto, da autorização de V. Sa. para que pudesse aplicar essa pesquisa com os

engenheiros civis dessa empresa.

Suas respostas serão mantidas em absoluto sigilo e são muito importantes para identificarmos

as competências necessárias ao engenheiro civil, diante da nova realidade do mercado e

consequentemente possibilitar a conclusão de meu curso.

Desde já, agradeço a sua valiosa contribuição à consecução desse trabalho científico.

Atenciosamente,

Prof. José Pereira de Oliveira

Mestrando PPGEP/UFPb

Contato:

[email protected]

jjpopereira@yahoo.com.br

3244-0436

4008-8310

9969-3787

205

APÊNDICE B – Carta encaminhada ao entrevistado

Prezado(a) sr(a).

A presente pesquisa visa estudar as competências do Engenheiro Civil necessárias para atuar

na indústria da construção, focalizando o subsetor de edificações.

Esse estudo é parte integrante de minha dissertação de mestrado no Programa de Pós

Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba.

Suas respostas serão mantidas em absoluto sigilo e são muito importantes para identificarmos

as competências necessárias ao engenheiro civil, diante da nova realidade do mercado e

possibilitar a conclusão de meu curso.

Desde já, agradeço a sua valiosa contribuição à consecução desse trabalho científico.

Atenciosamente,

Prof. José Pereira de Oliveira

Mestrando PPGEP/UFPb

Instruções para responder o questionário

Neste questionário existem perguntas abertas aquela em que você terá que escrever a sua

resposta, de acordo com seu entendimento) e perguntas fechadas (aquela em que você terá que

escolher somente uma das alternativas).

Você também irá encontrar quadros com diversas opções. Neles, você deverá assinalar com

“X” aquelas competências e conhecimentos que você achar necessários para o

desenvolvimento das atividades dos engenheiros civis.

Caso você cometa algum erro, ao assinalar alguma resposta com “X”, anule a resposta

fazendo um círculo em torno do “X” e assinale a alternativa correta.

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