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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
FRANCISLENE LIRA DINIZ
ESTUDO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE E
PRODUTIVIDADE EM OPERADORAS DE
TELEATENDIMENTO
JOÃO PESSOA
2006
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FRANCISLENE LIRA DINIZ
ESTUDO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE
E PRODUTIVIDADE EM OPERADORAS DE
TELEATENDIMENTO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado em Engenharia de Produção da
Universidade Federal da Paraíba (UFPB),
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Engenharia da Produção.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Bueno da Silva
JOÃO PESSOA
2006
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D585e Diniz, Francislene Lira
Estudo sobre a relação entre estresse e produtividade
em operadoras de teleatendimento / Francislene Lira Diniz -
João Pessoa, 2006.
140 f.: il.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Bueno da Silva
Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção)
UFPB/CT/PPGEP
1.Estresse 2. Teleatendimento 3. Produtividade –
Estresse I.Título.
CDU 65.015.11(043)
FRANCISLENE LIRA DINIZ
ESTUDO SOBRE A RELAÇÃO ENTRE ESTRESSE E
PRODUTIVIDADE EM OPERADORAS DE
TELEATENDIMENTO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção do Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraíba, como
requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção, em
_____/_____/____, sob avaliação da banca examinadora composta dos seguintes
membros:
________________________________
Prof. Dr. Luiz Bueno da Silva
Orientador
________________________________
Prof. Dr. Cosmo Severiano Filho
Membro Examinador Interno
________________________________
Prof. Dr. João Carlos Alchieri
Membro Examinador Externo
Dedico este trabalho aos grandes homens!
Só grandes homens são capazes
de perceber a grande diferença que há entre
humildade e subserviência.
Dedico a todos eles, que sonham e
trabalham devido a sua busca por um mundo melhor.
Francislene
AGRADECIMENTOS
O presente volume representa a bagagem que adquiri no percurso de uma longa
jornada.
De aprendizagem, erros e acertos. Conhecimento pessoal e profissional.
Segundo o “Houaiss”, jornada é qualquer coisa que se possa entender como uma
passagem em relação a um fim que se tenha em vista.
De fato, estou em uma jornada, e essa declaração me reporta ao ponto de partida
dessa viagem, quando tudo parecia ser por acaso, e o que não era visto nessa
perspectiva devia-se ao fato de acreditar estar em outras mãos.
Ah! Jornada abençoada. Possibilitou renovar-me a cada ponto de apoio, e hoje
reconhecer que nada foi ao acaso, e que tudo estava realmente em outras mãos,
nas mãos do SENHOR!
A quem agradeço por tudo.
Agradeço sobretudo por todos obstáculos que se colocaram nessa jornada, por que
me serviram de estímulo para superá-los.
Esse momento me faz especial e atribuo esse feito às pessoas que fazem parte da
minha jornada, todas muito especiais.
Agradeço pela felicidade de viver a ocasião de manifestar minha gratidão a todos os
funcionários do Departamento de Engenharia de Produção, aqui representados nas
pessoas de Sueli Rocha e Rosangela Herculano, que me acolhem sempre com
muito carinho.
Agradeço a oportunidade de reconhecer o orgulho de ter criado laços de amizade
com meus professores. Mais do que conhecimento, me transmitiram confiança como
se o meio acadêmico sempre tivesse sido o meu lugar.
Aos Professores Doutores Cosmo Severiano Filho, João Carlos Alchieri e Luiz
Bueno da Silva, agradeço a simplicidade e determinação com que exerceram sua
vocação para o desenvolvimento não apenas desse trabalho, como de sua autora.
Ao Professor Doutor Paulo Adissi agradeço a honra de ter sido sua aluna no estágio
de docência.
Agradeço à Companhia de Água e Esgotos da Paraíba - CAGEPA, nas pessoas dos
colegas de diversas áreas que, com pequenas e grandes contribuições, revelaram-
se imprescindíveis à realização deste trabalho.
Agradeço especialmente à Gerência do PMSS – II da CAGEPA, nas pessoas do
Gerente Laurindo de Alencar Florentino e das Secretárias da Gerência Griselide
Correia de Brito e da Diretoria de Operação da CAGEPA Vanda de Cássia, pelo
acolhimento e disponibilidade de instrumentos de trabalho, que revelaram-se
imprescindíveis à formatação deste trabalho.
Agradeço, em particular a todas Atendentes Comerciais do quadro da CAGEPA ou
da firma terceirizada, pela atitude receptiva a todas as ações desenvolvidas no
serviço de atendimento ao público para construção desse trabalho, e pela
determinação para, apesar de todos os percalços, permanecer pautando suas vidas
por valores éticos, e com seus exemplos estimular a crença em um mundo mais
justo.
Agradeço pelo incentivo dado por todos meus amigos, em particular João Alfredo G.
Corrêa de Oliveira e a Umarac Borges, pela atenção e dedicação todas as vezes
que foram requisitados a contribuir seja na revisão gramatical, seja na formatação do
referido trabalho, ou no apoio logístico.
Manifesto minha gratidão a Claudia Lucena, Clenilza, Iara Isis, Joelma, Liedna
Moura e Valéria pelo profissionalismo com que desempenham suas funções, e por
acreditar no meu trabalho, e ter me ensinado na prática o sentido da frase: “o grande
valor de uma equipe só se revela no final de sua gestão”. Obrigada.
Agradeço ao meu pai, o Senhor Francisco Ramalho Diniz, pelo seu exemplo de
determinação complacente e pela grandeza do seu coração, que lhe permite
acreditar sempre nas pessoas.
Agradeço a minha mãe, a Senhora Ornilene Lira Diniz, por ter incrementado minha
vida em todos os seus aspectos. Criatura sagaz, que nunca se satisfez com menos e
para quem nunca nada foi demais na sua decisão de proporcionar-me condições de
perseguir os meus sonhos.
Agradeço, em destaque, aos meus irmãos, se eles apenas existissem já seria
suficiente, na pessoa de Flávia Lira Diniz que, com seu exemplo de obstinação, não
permite que eu desista, nunca!
Agradeço a Zilda, companheira inconteste, todos os cuidados dispensados a mim,
aos meus filhos e a todos que acolho, e a inerência da sua sabedoria popular.
Agradeço de forma muito especial a Luiz Thiago, Luiz Thibério e Luiz Célio
Júnior, pelo entusiasmo que suas existências me fazem sentir.
“Sonhar um sonho impossível, sofrer a angústia implacável, pisar
onde os bravos não ousam, reparar o mal irreparável.
Amar um amor casto à distância, enfrentar o inimigo invencível.
Tentar quando as forças se esvaem.
Alcançar a estrela inatingivel: essa é minha busca.”
Dom Quixote
“A capacidade de geração de postos de trabalho dessa
indústria levou pesquisadores da Universidade
de Wharton, uma das principais escolas de
negócios dos Estados Unidos, a afirmar que a
central de atendimento por telefone seria o chão
de fábrica do século 21”.
Cynthia Rosemberg
RESUMO
O presente estudo identificou no Serviço de Teleatendimento da Empresa
Concessionária dos serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário
da Paraíba a relação entre o estresse e a produtividade de suas operadoras. Para a
execução deste trabalho, sua autora visitou todas as unidades de serviço de
atendimento ao público da Empresa Caso, distribuídos em suas regionais
operacionais, sediados nas respectivas cidades: João Pessoa, Campina Grande,
Guarabira, Patos, Sousa e Cajazeiras, a fim de conhecer o funcionamento do
Serviço de Atendimento ao Público da Empresa Caso e coletar dados que
permitissem elaborar um diagnóstico desse serviço. Para a coleta dos dados que
subsidiaram este trabalho de pesquisa qualitativa e quantitativa foram adotados três
recursos, a saber: caderno de campo, observação direta e aplicação de questionário
aberto para caracterizar a distribuição das operadoras por variável socio-
demográfica, bem como o Questionário de Saúde Geral de Goldberg. Um grupo de
atendentes de um serviço público da área de saneamento básico foi avaliado por
meio de inventários em entrevistas coletivas (Questionário de Saúde Geral de
Goldberg e um protocolo psicossocial) com o intuito de identificar e caracterizar as
principais manifestações de ansiedade e stress, juntamente com a eficácia gerencial,
tendo em vista a influência do stress em atividades laborais ser evidenciada em
diversos estudos, especialmente em profissões onde o contato interpessoal é
freqüente. A relevância social do serviço de atendimento ao público por telefone é
incontestável, o que ressalta a necessidade de investimentos em pesquisas, que
propiciem o aprofundamento teórico metodológico, capaz de desenvolver aportes
práticos na produtividade sem deixar de lado os aspectos de saúde ocupacional.
Palavras – chave: Estresse. Tele-atendimento. Produtividade-Estresse.
ABSTRACT
The present study has identified the relation between stress and
productivity in costumer service telephone attendants working at the Water Supply
and Sanitation Company in Paraíba. To carry out this work, the author visited all the
Case Study Company’s costumer service units distributed in their operational areas,
sited in the cities of João Pessoa, Campina Grande, Guarabira, Patos, Sousa e
Cajazeiras, in order to understand the work of the company’s customer service and
to collect data that would lead to a diagnosis of their service. To collect data to
support this qualitative and quantitative research work, three resources were
adopted: field log, direct observation and application of open questionnaire in order to
characterize the operators distribution by social-demographic variable, as well as
Goldberg’s General Health Questionnaire. One group of customer service attendants
in the sanitation area was evaluated by means of collective interview inventories
(Goldberg’s General Health Questionnaire and a psychosocial protocol) with the aim
of identifying and determining the main stress and anxiety manifestations as well as
managerial efficacy, since the influence of stress on work activities has been
highlighted in several studies, especially in professions at which interpersonal contact
is frequent. The social relevance of telephone customer service is unquestionable
and this highlights the need of investments in research that shall lead to
methodological theoretical deepening in order to develop practical contributions to
the productivity without leaving out occupational health.
Key words: Stress. Customer Service. Productivity-stress.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABT Associação Brasileira de Telemarketing
ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações
CA Controle de Atendimento
CAGEPA Companhia de Água e Esgotos
CAGEPA Companhia de Água e Esgotos da Paraíba
CDC Código de Defesa do Consumidor
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
COPASA Companhia de Saneamento de Minas Gerais
CRM Customer Relationship Management
DORT Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho
DSST Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho
EUA Estados Unidos da América
HSM Management
LER Lesões Por Esforços Repetitivos
MMPMF Modelo de Mensuração da Produtividade Multifator
MPT Ministério Público do Trabalho
MTE Ministério do Trabalho
OCDE Organização de Cooperação e Desenvolvimento
Econômico
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento,
PAs Posições de Atendimento
PQSP Programa da Qualidade no Serviço Público
PROCON, Serviços Oficiais de Proteção ao Consumidor
PROSOCIAL Programa Estadual de Atendimento ao Cidadão
QSG Questionário de Saúde Geral
SAC Serviços de Atendimento ao Consumidor
SESMETs) Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho
TFPMM Modelo Mensuração da Produtividade de Fator Total
UFPB Universidade Federal da Paraíba
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Demonstrativo de comprometimento de desempenho ...........................27
Quadro 2 – Avaliação do Desempenho de uma Operação Produtiva .......................53
Quadro 3 – Cinco modos básicos de melhorar a Produtividade...............................55
Quadro 4 – Relação de Produção e Produtividade ...................................................61
Quadro 5 – Questões relacionadas com tensão ou estresse psíquico.....................91
Quadro 6 – Questões do QSG que se referem ao desejo de morte.........................92
Quadro 7 – Questões do QSG que se relacionam com falta de confiança na
capacidade de desempenho (auto-eficácia)...........................................92
Quadro 8 – Questões do QSG relacionados com distúrbios do sono. .....................93
Quadro 9 – Distúrbios Psicossomáticos..................................................................93
Quadro 10 – Medidas do QSG por tipo de atividade...............................................107
Quadro 11 – Diferenças entre medidas dos fatores do QSG e o tipo de atividade .108
Quadro 12 – Diferenças entre médias dos fatores do QSG e a escolaridade das
participantes.........................................................................................108
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro da Disponibilidade do Atendimento Telefônico..........................101
Tabela 2 – Quantificação de teleatendentes por turno de trabalho.........................102
Tabela 3 – Distribuição das variáveis sócio demográficas ......................................106
Tabela 4 – Distribuição das variáveis sócio demográficas ......................................106
Tabela 5 – Distribuição das participantes por atividade e escolaridade ..................107
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO.................................................................................15
1.1 JUSTIFICATIVA.............................................................................................16
1.2 PROBLEMA ...................................................................................................18
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................20
1.3.1 Objetivo Geral ...............................................................................................20
1.3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................20
1.4 ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO.........................................................20
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................22
2.1 ESTRESSE: conceitos, definições e contexto ...........................................22
2.2 PRODUTIVIDADE..........................................................................................42
2.2.1 Produtividade e Tecnologia.........................................................................49
2.2.2 Medidas de Produtividade ...........................................................................52
2.2.3 Modelos de Avaliação da Produtividade ....................................................62
2.2.4 Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho .......................................70
2.3 ATENDIMENTO AO PÚBLICO: UMA ABORDAGEM CONCEITUAL ..........71
2.3.1 Teleatendimento ...........................................................................................76
2.3.2 Terceirização.................................................................................................79
2.3.3 Expectativa do Consumidor: uma questão de percepção ........................82
CAPÍTULO 3 – FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA DA PESQUISA
REALIZADA..............................................................................................................84
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA CASO..................................................85
3.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA..................................................................87
3.2.1 Caderno de Campo.......................................................................................87
3.2.2 Observação Direta........................................................................................88
3.2.3 Questionário Aberto: distribuição por variável sócio-demográfica.........88
3.2.4 Questionário de Saúde Geral ......................................................................89
3.2.5 Elaboração do QSG......................................................................................90
3.2.5.1 Descrição do QSG.......................................................................................90
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS DADOS COLETADOS.........94
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................110
APÊNDICE A - Questionário de Saúde Geral de Goldberg................................127
APÊNDICE B – Instrução Maior............................................................................134
APÊNDICE C – Instrução Maior............................................................................135
ANEXO A – As instituições envolvidas em Saúde do Trabalhador no Brasil..136
ANEXO B - A NR-17 (Ergonomia) e sua aplicabilidade no teleatendimento ....138
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
O interesse desta pesquisa é fruto da experiência profissional da autora,
contratada pela Companhia de Água e Esgotos da Paraíba em 1988, no cargo de
atendente comercial, onde desempenhou as funções de teleoperadora, supervisora
do teleatendimento e de coordenadora do setor de atendimento ao público. Estas
experiências lhe concederam conhecimento prático e a capacitaram, desde 2002, na
realização de pesquisas sobre o significado de atendimento ao público com
qualidade durante o Curso de Especialização em Gestão da Qualidade e
Produtividade, bem como, já em 2003, no aprofundamento dessa investigação no
Curso de Especialização em Engenharia de Produção e no Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da UFPB.
Nesse enfoque, a necessidade de abordagens multifacetadas nas
pesquisas, o entendimento da importância no âmbito acadêmico de um maior
empenho científico e um maior investimento em pesquisas (haja vista a escassa
produção científica na área de estresse e produtividade em teleatendimento) foram
os propulsores principais para a elaboração deste estudo.
As empresas estão conscientes da importância do cliente e procuram
atingir o consumidor promovendo seu encantamento para conseguir manter o
interesse pelo produto ou serviço oferecido. Além de produzir um produto ou serviço
de boa qualidade, será necessário um acompanhamento do mesmo e de seu
respectivo consumidor. Neste sentido, “Alguns especialistas consideram que a
satisfação do consumidor é o melhor indicador dos lucros futuros de uma
companhia” (BRECKA, 1994).
O caminho para se atingir essa satisfação se refere não apenas aos
produtos e serviços, mas também, e principalmente, à força de trabalho
comprometida com a excelência no atendimento aos clientes.
Os estudiosos se deparam com a dificuldade de interpretação das
indicações fornecidas pelo consumidor. Afinal, que nível de certeza se poderá ter da
real percepção das necessidades do consumidor?
Encontra-se em Bonne e Curtz (1998), o relato de que, apenas
recentemente, pesquisadores reconhecem que o que as pessoas percebem é muito
mais o resultado do que elas querem perceber, do que aquilo que realmente existe.
16
Neste contexto, delineia-se a importância do funcionário que atende ao
público, o teleoperador, especificando o sujeito foco deste estudo, não na
perspectiva de melhor treiná-lo para melhor desempenhar o papel de agente
facilitador do consumo, mas considerando as condições nas quais desempenham
suas funções, a existência de agentes estressores e a percepção dos serviços que
executam. Estes aspectos poderão interferir diretamente nos serviços oferecidos aos
clientes ou, mais drasticamente, na percepção dos clientes sobre como são
atendidos.
Este enfoque sugere que o funcionário reflete para o cliente as condições
de trabalho nas quais desempenha suas funções, ou seja, cuidar de seus
funcionários implica em que eles cuidem de seus clientes, tendo em vista haver uma
forte correlação entre as percepções dos funcionários sobre como são tratados e as
percepções dos clientes sobre a qualidade dos serviços que recebem.
Conforme Woodruff e Gardial (1996), é importante para qualquer empresa
conhecer o valor de seu produto ou serviço para o cliente e consumidor, pois a
percepção desse é fundamental para reconhecer a qualidade oferecida.
De acordo com os autores, o atendimento prestado pela organização
possibilita avaliar a qualidade da prestação dos serviços, relacionando também com
a forma como os funcionários percebem o trabalho que executam.
Portanto, mediante o que foi exposto, observa-se que o valor percebido
pelo consumidor/cliente está diretamente relacionado ao funcionário envolvido na
obtenção do que ele procura, seja produto ou serviço.
1.1 JUSTIFICATIVA
A vida moderna, sobretudo nas cidades médias e grandes, impõe às
pessoas a necessidade de otimização do tempo. O desejo de uma melhor qualidade
de vida, a necessidade de exercer várias atividades econômicas para auferir renda,
o custo financeiro dos deslocamentos urbanos, o tempo que essas atividades
exigem, para não falar em questões de segurança pessoal, tudo isso leva as
pessoas a procurar o atendimento de suas necessidades de forma cômoda, segura,
eficaz e com baixo custo financeiro.
17
Dentro dessa ótica, o deslocamento físico até os locais de prestação de
serviços tende a ser, progressivamente, substituído pelo emprego de tecnologias de
comunicação à distância, tais como, a correspondência, o telefone, o fax e o correio
eletrônico, cabendo notar que, dentre essas, a mais difundida, a mais ágil e que está
ao alcance de um grande número de pessoas, é o telefone.
A eficácia na prestação de serviços à população constitui uma exigência
crescente observada em muitos países e que, no Brasil, se compatibiliza com a
política do Governo Federal, expressa através do Programa da Qualidade no Serviço
Público, de responsabilidade da Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Um outro fator determinante deste estudo diz
respeito ao fato de que, “a capacidade de geração de postos de trabalho dessa
indústria levou pesquisadores de uma das principais escolas de negócios dos
Estados Unidos, a afirmar que a central de atendimento seria o chão de fábrica do
século 21” (ROSENBERG, 2002, p. 87).
Segundo estimativas da Associação Brasileira de Telemarketing (ABT), o
setor brasileiro de Call Center passa por um momento de expansão e investimento
em novas tecnologias, deve gerar milhares de novos empregos em 2006, e segue
em ritmo crescente de terceirização e especialização. É o que comprovam os
resultados preliminares da pesquisa Global Call Center Industry Project, comandada
no Brasil pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da PUC-SP e pela
Associação Brasileira de Telesserviços (ABT). A Entidade estima que até dezembro,
o segmento empregue 616 mil trabalhadores no país.
O interesse por esta temática justifica-se também por aspectos como:
compreensão e observação de um saber orientador de condutas sobre a influência
do estresse na produtividade das operadoras de teleatendimento; identificação e
reflexão das injunções decorrentes da organização do trabalho sobre o grupo
pesquisado; e promover a reflexão sobre as características da situação de trabalho,
orientando a maneira pela qual o trabalhador realiza sua atividade.
Neste sentido, em nível de reflexão, destaca-se a afirmação:
[...] nem a prática empresarial nem pesquisas científicas conseguiram
ainda, até hoje, encontrar um efeito uniforme do trabalho monótono e
repetitivo sobre as pessoas, em relação à satisfação com o trabalho.
Provavelmente, nas pesquisas até hoje feitas, não foram consideradas ou
analisadas de maneira diferenciada nem as condições de trabalho, nem as
condições pessoais (GRANDJEAN, 1998, p. 153).
18
Exemplo disso se caracteriza na Empresa foco deste estudo, diante da
comparação entre a média mensal de atendimento presencial e a de atendimento
telefônico prestado em suas lojas de atendimento de João Pessoa e Campina
Grande no ano de 2005. Enquanto foram atendidos, presencialmente, 10.800 (24%)
clientes por mês, foram efetuados 34.500 (76%) atendimentos telefônicos, o que
equivale a dizer que para cada atendimento personalizado, foram feitos três
atendimentos telefônicos. Tal como existe hoje, o serviço de atendimento telefônico
disponibilizado pela Empresa Caso já constitui um significativo benefício para a
clientela da referida organização, que é, em suma, a população paraibana como um
todo.
Portanto, essa modalidade de serviço, de teleatendimento, se apresenta
em uma posição estratégica no mundo globalizado e competitivo em que se vive.
A importância social do serviço de teleatendimento ao público é
incontestável, o que ressalta a necessidade por parte do âmbito acadêmico de um
maior empenho científico e um maior investimento em pesquisas, que propiciem o
aprofundamento teórico metodológico. Pode-se assim favorecer o aprofundamento
da base de conhecimento quanto à influência do estresse na produtividade das
operadoras de teleatendimento, especificamente, neste estudo de caso das
atendentes comerciais por telefone da empresa na área de saneamento e
abastecimento de água, frente à importância e relevância para o mercado, como tem
se destacado este setor comercial.
1.2 PROBLEMA
A palavra trabalho abrange várias realidades. Como se verifica em seu uso
corrente pode designar as condições de trabalho (trabalho penoso, trabalho pesado,
etc.), o resultado do trabalho (um trabalho malfeito, um trabalho de primeira, etc) ou
a própria atividade de trabalho (fazer seu trabalho, um trabalho meticuloso,
sobrecarregado de trabalho, etc).
De acordo com Guérin (2001), a atividade, as condições e o resultado da
atividade não existem independentemente uns dos outros; o trabalho é a unidade
dessas três realidades.
19
Esta pesquisa atém-se a identificar a influência do estresse do trabalho na
produtividade, especificamente, de teleatendimento, em função da amplitude do
campo teórico e prático a investigar, sem ignorar que para trabalhar é preciso
estruturar seu espaço sensorial e motor e a necessidade de abordar o trabalho de
forma ampla, devido à unidade percebida.
Compreende-se a importância dos efeitos do trabalho sobre o homem em
seus variados aspectos e destaca-se a concepção sobre o trabalho. Pelo trabalho o
homem se faz homem, modifica a natureza, transforma suas condições de vida. Pelo
trabalho, também, o homem é alienado, subjugado, dominado (FRANCO, 1991,
apud CATÃO, 2001).
A atividade de trabalho e as condições nas quais é executada,
especificamente, representam conseqüências variadas para operadores. Segundo
Levy (apud FRANÇA; RODRIGUES, 1997), o ser humano é capaz de adaptar-se ao
meio ambiente desfavorável, mas esta adaptação não acontece impunemente.
Nem todo meio ambiente é desfavorável, como nem toda conseqüência do
trabalho é negativa. Certas situações são retratadas como desenvolvedoras, onde o
trabalho é fonte de satisfação, porém isto não é para todos.
Conforme Guérin (2001, p. 71), “[...] a ausência de traços negativos
manifestos não constitui indícios suficientes para caracterizar positivamente
situações de trabalho”.
Ancorado neste contexto de valorização dos resultados e conseqüências
do trabalho sob o operador, define-se a importância de detalhar a atividade de
trabalho das operadoras de teleatendimento para conhecer a influência do estresse
na produtividade do grupo mencionado, o que é ressaltado na seguinte afirmação:
A auto-agressão tem formas múltiplas. Mas a amplitude da organização do
trabalho tem, nesse caso, um papel muito importante. Diante da
necessidade de respeitar a realidade (salário e disciplina da fome), a
telefonista tem interesse de orientar essa energia para uma adaptação à
tarefa (DEJOURS, 1992, p. 102).
Sabe-se que não só as características do trabalho, como também suas
condições de execução, repercutem na vida profissional ou extra profissional do
operador, afirmação esta que se fundamenta ao citar Iida (2001, p. 155):
20
O dimensionamento correto do posto de trabalho, menor unidade produtiva,
geralmente envolvendo um homem e o seu local de trabalho, é
determinante para o bom desempenho da pessoa que ocupará este posto.
Qualquer erro cometido neste dimensionamento pode, então, submetê-la a
sofrimentos por longos anos.
Justifica-se como relevante o desenvolvimento deste estudo no que se
refere ao entendimento da importância dos aspectos gerais da tarefa, e ao propósito
cada vez mais acentuado de promover a reflexão sobre: Qual a relação entre o
estresse e a produtividade em operadoras do teleatendimento da empresa caso, na
área de saneamento e abastecimento de água?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar a relação entre o estresse e a produtividade das operadoras do
teleatendimento de uma empresa concessionária dos serviços de abastecimento de
água e de esgotamento sanitário.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Conhecer as condições operacionais do teleatendimento da empresa
objeto do estudo.
b) Dimensionar o número de atendentes em função da demanda
requerida pelos clientes e comparar com a situação existente.
c) Captar, através da aplicação do Questionário Geral de Goldberg, dados
objetivos que permitem medir o bem-estar psicológico das teleatendentes.
1.4 ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO
Tendo por base a melhor organização e sistematização, elencam-se
alguns tópicos, a fim de permitir uma melhor compreensão e conclusão dos
resultados com os objetivos propostos.
21
No primeiro tópico, adentrou-se à introdução, objetivos e justificativa do
trabalho, com o fito de contextualizar o tema para os leitores vindouros desta
pesquisa.
No seguinte tópico apresenta-se o referencial teórico, onde são
demonstrados dados da literatura acerca do tema.
No terceiro, apresenta-se a metodologia de trabalho, que determina a
linha científica que proporciou as respostas esperadas pelos objetivos e problema de
estudo. É um ponto importante, pois permite ter uma noção exata da dinâmica deste
tema de estudo e o conhecimento da realidade existente.
Por fim, no quarto tópico, apresentam-se os resultados obtidos com o
estudo realizado e, em seguida, as considerações finais desta dissertação.
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, apresentam-se os principais autores e estudiosos do tema
do trabalho desenvolvido. Observa-se que é fundamental a leitura atenta deste
capítulo para a compreensão dos pontos de relevante importância para o
entendimento do desenvolver do trabalho mais adiante.
2.1 ESTRESSE: conceitos, definições e contexto
Estresse é uma palavra derivada do latim que foi popularmente usada
durante o século XVII para representar “adversidade” ou “aflição”. Em fins do século
XVIII, seu uso evoluiu para denotar “força”, “pressão” ou “esforço” exercido
primeiramente pela própria pessoa, seu organismo e mente (RASIA; FERREIRA,
2002).
No campo da Física, tem o sentido do grau de deformidade que uma
estrutura sofre quando é submetida a um esforço. Na atualidade, com o avanço
tecnológico, o aumento da competição, pressão de consumo, a ameaça de perda de
emprego e outras dificuldades do dia a dia, podem representar o estresse. O
trabalhador vive cada vez mais em uma situação estressante.
Para Selye, (apud FRANÇA; RODRIGUES, 1997), o estresse é
considerado um conjunto de reações que um organismo desenvolve ao ser
submetido a uma situação que exige um esforço para adaptação. Constantemente,
são feitos movimentos de adaptação, ou seja, tenta-se ajustar-se às mais diferentes
exigências, seja do ambiente externo, seja do mundo interno (este vasto mundo de
idéias, sentimentos, desejos, expectativas, imagens etc. que cada um tem dentro de
si).
O estresse é um recurso importante e útil para uma pessoa fazer frente às
diferentes situações de vida que ela enfrenta em seu cotidiano. A resposta do
estresse é ativada pelo organismo, com o objetivo de mobilizar recursos que
possibilitam à pessoa enfrentar as situações mais variadas, percebidas como difíceis
23
e que exigem esforços. Esta capacidade é muito importante para os seres humanos,
dando-lhes condições de sobrevivência, desenvolvendo alternativas de como
enfrentar as múltiplas situações de ameaça concreta ou simbólica que podem
encontrar em sua existência.
As pessoas quando estressadas apresentam algumas mudanças visíveis
de comportamento, com perda da auto-estima e da autoconfiança, transformações
neuro-endocrinológicas que interferem nas funções fisiológicas e inibição das
defesas do organismo, tornando-as vulneráveis à doenças (IIDA, 2001).
Referindo-se à doença, Dejours (1992, p. 96) afirma que “toda doença
física só pode ser prejudicial à produtividade e à rentabilidade da empresa”. As
situações que podem desencadear um estímulo sobre o organismo são chamadas
de estressoras e a resposta a estas situações chama-se de estresse (GRANDJEAN,
1998).
Os estressores podem advir do meio externo, como o frio, o calor,
condições de insalubridade ou ainda do ambiente social, como o trabalho, ou do
mundo interno, aquele vasto mundo que se tem internamente, como os
pensamentos e as emoções, angústia, medo, alegria, tristeza. Os estressores são
capazes de disparar no organismo uma série de reações via sistema nervoso,
endócrino e imunológico através da estimulação do hipotálamo, situado na base do
cérebro e no sistema límbico, importantes estruturas do sistema nervoso central
relacionadas com o funcionamento dos órgãos e regulação das emoções.
O estresse por si só não é suficiente para desencadear uma enfermidade
orgânica ou provocar uma disfunção significativa na vida da pessoa. Para que isso
ocorra, é necessário que outras condições sejam satisfeitas, como uma
vulnerabilidade ou uma inadequada forma de avaliar e enfrentar a situação
estressante.
É necessário estudar não só o estimulo estressor e a resposta biológica,
mas também a maneira pela qual a pessoa avalia e enfrenta este estimulo, levando
em consideração características individuais e o tipo de ambiente. Grandjean (1998,
p. 164) afirma que é “decisivo, não são somente os estressores em si, mas muito
mais como a pessoa humana reage a eles”.
O autor evidencia que Selye denominou de Síndrome Geral de
Adaptação, o conjunto de modificações não específicas que ocorrem no organismo
diante de situações de estresse, atribuindo-lhe três fases: Reação de Alarme, Fase
24
de Resistência e a Fase de Exaustão. Não é necessário que elas se desenvolvam
até o final para que haja o estresse e, evidentemente, só nas situações mais graves
é que se atinge a última fase, a de Exaustão.
A Reação de Alarme caracteriza-se por:
¾ Aumento da freqüência cardíaca;
¾ Aumento da pressão arterial;
¾ Aumento da concentração de açúcar no sangue;
¾ Redistribuição do sangue;
¾ Aumento da freqüência respiratória;
¾ Dilatação dos brônquios;
¾ Dilatação da pupila;
¾ Ansiedade.
À esta fase segue-se outra, a de Resistência, caso o agente estressor
mantenha sua ação, e caracteriza-se por:
¾ Aumento do córtex supra-renal,
¾ Atrofia de algumas estruturas relacionadas à produção de células do
sangue;
¾ Ulcerações no aparelho digestivo;
¾ Irritabilidade;
¾ Insônia;
¾ Mudanças no humor;
¾ Diminuição do desejo sexual.
A terceira fase, de Exaustão, representa a falha dos mecanismos de
adaptação; há em parte um retorno à fase de alarme e, posteriormente, se o
estímulo estressor permanecer potente, há risco de morte.
Caracteriza-se por:
¾ Retorno parcial e breve à reação de alarme;
¾ Falha dos mecanismos de adaptação;
¾ Esgotamento por sobrecarga fisiológica;
¾ Morte.
As reações de estresse resultam dos esforços de adaptação. No entanto,
se a reação ao estimulo agressor for muito intensa ou se o agente do estresse for
25
potente e/ou prolongado, poderá haver, como conseqüência, falência de órgãos ou
sistemas, visto que a Síndrome provoca uma série de reações no organismo e estas
podem debilitá-lo.
O porquê surge uma enfermidade e não outra depende das diferenças
individuais, que são determinadas pela historia de vida da pessoa e de suas
vulnerabilidades condicionadas pela genética e sua constituição. Sabe-se que dos
agentes estressores, os psicossociais são tão potentes quanto os demais.
A Organização Mundial de Saúde afirma que há uma alta incidência de
manifestações patológicas decorrentes de desequilíbrios psicossociais, sendo estes
a mais freqüente razão de consultas médicas (FRANÇA; RODRIGUES, 1997).
Estima-se que as consultas chegariam a 50% nas regiões mais
desenvolvidas, afetando indiferentemente as mais variadas classes sociais; ou seja,
qualquer pessoa no mundo pode apresentar alterações por estressores
psicossociais.
Apresentam-se a seguir alguns exemplos de situações no cotidiano que
podem participar no processo de avaliação e percepção psicossocial e,
consequentemente, interferir positiva ou negativamente como estresse:
1. A novidade da situação.
Uma situação nova somente será identificada como estressante se for
associada com um acontecimento anterior de ameaça e/ou dano. Entretanto, pode
ser difícil trabalhar com a novidade pelo pouco conhecimento que se tem dela, o que
poderá despertar na pessoa um grau variável de incerteza e ameaça.
2. Possibilidade de predizer cognitivamente um acontecimento.
Existem no ambiente determinadas características que já são conhecidas,
e isto facilita a tarefa de lidar com diferentes situações, já que as pessoas e/ou
grupos tendem a responder a diferentes solicitações através de determinados
padrões de consulta.
Conforme as pessoas são preparadas para receber uma notícia dolorosa
ou viver uma situação apreensiva, suas respostas ao estresse são menos intensas;
o inverso também pode ser verdadeiro.
Quando as pessoas são surpreendidas por um acontecimento ou uma
notícia significativa, suas reações à situação estressante podem ser muito intensas.
26
3. Incerteza do Acontecimento
Quanto maior for a incerteza, se determinado evento irá ocorrer ou não,
maior será a capacidade dele gerar um sentimento de ameaça, e este por sua vez é
um dos fatores mais potentes em impedir uma adaptação adequada. Quanto maior
for a incerteza, maior será o tempo necessário para a avaliação, o que pode gerar
sentimentos e condutas conflituosas.
4. Iminência do Acontecimento
Este conceito faz referência ao tempo que antecede um acontecimento,
algo que está preste a ocorrer. Geralmente, quanto mais iminente for o evento, maior
será o impacto deste no processo de avaliação e, conseqüentemente, mais intensa
poderá ser a resposta ao estresse, principalmente se existem sinais que indiquem
perigo. Isto pode ser observado nos momentos de avaliação dos funcionários,
quando o processo de tomada de decisão é rápido e as conseqüências de cada ato
podem ter repercussões importantes.
5. Duração do episódio estressante
Quando o episódio estressante é muito longo, as conseqüências sobre o
organismo podem ser mais intensas, levando ao desgaste progressivo e ao
esgotamento, o que evidentemente compromete a performance da pessoa.
6. Incerteza de quando o evento poderá acontecer.
Como quando o acontecimento ameaçador está relacionado com o fator
desconhecimento e a iminência temporal do acontecimento. Exemplo, quando se
avisa aos funcionários que um corte de pessoal se faz necessário, mas não se
informa quando e como este acontecerá.
7. Ambigüidade
Neste fator, estão categorizadas de forma ampla as situações em que a
pessoa não dispõe de informações suficientes para avaliar o evento
adequadamente. Sem dúvida estão aqui quase todos os acontecimentos da vida
quotidiana, pois dificilmente situações são enfrentadas sem que se disponha de
informações completas. Desta forma, surgem dúvidas de como e quando atuar.
27
Quanto maior for a ambigüidade, maior será a tendência em decidir tendo como
base aspectos individuais e não fatos exatos da realidade.
Enfrentamento é o conjunto de esforços que uma pessoa desenvolve para
manejar ou lidar com as solicitações externas ou internas, que são avaliadas por ela
como excessivas ou acima de suas possibilidades (FRANÇA; RODRIGUES, 1997).
Verifica-se o enfrentamento como uma estratégia, não necessariamente consciente,
para obter o maior número de informações sobre o que está acontecendo, e assim,
condições internas (psíquicas) para o processamento de informações, mantendo-se
em condições de agir e, deste modo, diminuir a resposta de estresse e manter-se
em equilíbrio.
Alguns indicadores podem ajudar na detecção da ação de agentes
estressores e na determinação de um determinado comportamento e de seu
desempenho; são eles:
Individuais Grupos Organizações
• Queda da eficiência;
• Ausências repetidas;
• Insegurança nas
decisões;
• Sobrecarga voluntária de
trabalho;
• Sentimento de frustração.
• Competição;
• Politicagem;
• Perda de tempo;
• Pouca contribuição ao
trabalho;
• Membros trabalham
isoladamente.
• Greves;
• Atrasos constantes nos prazos;
• Sabotagem;
• Altas taxas de doenças;
• Vínculos empobrecidos.
Quadro 1 – Demonstrativo de comprometimento de desempenho
Fonte: França e Rodrigues (1997).
As pessoas nas empresas precisam estar mais fortes porque as pressões
também são mais intensas e freqüentes. Muitas empresas públicas com total
estabilidade financeira, sem ameaça de clientes ou mercado, saem de sua
monotonia de repetição de rotinas e tarefas, para se tornarem enxutas, flexíveis e
profissionais. Saem da ausência de desafios, para ambientes totalmente turbulentos
e desafiadores.
Quando surge o estresse e suas conseqüências, queixas variadas não
são unicamente uma expressão de doenças, mas sinalizam estas pressões que
necessitam ser compreendidas e gerenciadas para se atingir bem-estar no
desempenho no trabalho.
28
Uma das definições que melhor caracteriza a relação existente entre
estresse e o trabalho foi dada por Grandjean (1998, p. 165), ao afirmar que:
[...] é o estado emocional, causado por uma discrepância entre o grau de
exigência do trabalho e os recursos disponíveis para gerenciá-lo. É assim,
essencialmente, um fenômeno subjetivo e depende da compreensão
individual da incapacidade de gerenciar as exigências do trabalho.
O ambiente de trabalho também é capaz de alterar o estado emocional do
indivíduo, ou seja, provocar situações onde o ambiente de trabalho pode ser tomado
como ameaçador ou desfavorável às necessidades de realização pessoal e
profissional e/ou à saúde física ou mental.
A compreensão da existência desses fatores capazes de prejudicar a
interação do indivíduo com o trabalho no ambiente levou ao desenvolvimento do que
se convencionou chamar de adaptação e, segundo o grau de adaptação, vai
determinar o seu bem-estar e sua capacidade de produção. Relacionando o bem-
estar do indivíduo à sua capacidade de produção, delineia-se sua influência na
produtividade. Existem autores que valorizam a adaptação das necessidades do
homem e sua satisfação no espaço de seu ambiente de trabalho, enquanto outros
colocam como primeira prioridade a concordância entre as exigências do trabalho e
os recursos disponíveis para atender estas exigências.
Neste contexto, Dejours (1992, p. 43) desenvolveu um conceito de
desadaptação ou sofrimento, que diz:
O sofrimento designa então, em uma primeira abordagem, o campo que
separa a doença da saúde. Dentro de uma segunda acepção, o sofrimento
designa um campo pouco restritivo. Ele é concebido como uma noção
específica válida em psicopatologia do trabalho, mas certamente não
transferível a outras disciplinas, notadamente à psicanálise. Entre o homem
e a organização prescrita para a realização do trabalho, existe, às vezes,
um espaço de liberdade que autoriza uma negociação, invenções e ações
de modulação do modo operatório, isto é, uma invenção do operador sobre
a própria organização do trabalho, para adaptá-la às suas necessidades e
mesmo para torná-la mais congruente com seu desejo. Logo que esta
negociação é conduzida a seu último limite, e que a relação homem-
organização do trabalho fica bloqueada, começa o domínio do sofrimento –
e da luta contra o sofrimento.
Assim, sob a ótica de Dejours (1992), caracteriza-se o estresse do
trabalho, uma situação de sofrimento, onde o trabalhador percebe sua incapacidade
de adaptação, o que concorre para influenciar diretamente na sua produtividade e
alteração de seu bem-estar. É interessante destacar neste momento as condições
29
que podem representar sobrecargas de estresse no ambiente de trabalho,
elencadas por Grandjean (1998, p. 163):
1) Supervisão e vigilância do trabalho determinam o grau de participação
do trabalhador no processo de produção. Pensa-se em muitos lugares que
a falta de supervisão e vigilância representa uma sobrecarga emocional.
2) Apoio e reconhecimento dos supervisores parecem diminuir a
predisposição ao estresse.
3) Insatisfação e estresse no trabalho dependem do conteúdo e da carga
de trabalho. Estas características determinam diretamente a dimensão de
estresse vivida.
As exigências de trabalho são determinadas pela carga e pela atenção
exigida. Prazos podem ser um fator essencial de estresse.
A segurança de emprego é, nos tempos de desemprego, especialmente
importante para o bem-estar geral. O conhecimento de possibilidades
alternativas e as necessidades do futuro dos operários podem influenciar o
julgamento da segurança.
A responsabilidade pela vida e pelo bem-estar dos outros pode ser um alto
fator de carga mental. Parece que estas profissões estão ligadas a um
elevado risco de doenças do stress.
O ambiente físico, determinado pelo ruído, insuficiente iluminação, clima
inadequado, ou salas muito pequenas de trabalho, podem ser um fator de
estresse.
O grau de complexidade do trabalho, que caracteriza a pluralidade de
exigências, é indicador do surgimento de monotonia ou de sobrecarga. O
vencimento da monotonia está ligado ao estresse. Daí conclui-se que um
grau de complexidade muito baixo é um risco para o estresse. Por outro
lado, um grau de complexidade muito alto pode representar exigências tão
grandes que o trabalho não possa mais ser dominado, gerando um
sentimento de exigência excessiva.
Como o estresse tem diversas causas e afeta diferentemente as pessoas,
não é possível estabelecer uma forma única para preveni-lo ou combatê-lo. Existem
diversas medidas que podem ser adotadas, tais como:
Enriquecimento da tarefa – possibilitando ao trabalhador tomar decisões
sobre o seu próprio trabalho, por exemplo, escolhendo a melhor forma de
executá-lo, podendo adotar procedimentos alternativos, acelerando ou
reduzindo o seu ritmo. O sentimento de auto-realização, que contribui para
reduzir o estresse, será maior se cada trabalhador puder completar o seu
trabalho, identificando-se em um determinado produto ou serviço
executado.
Redesenho do posto de trabalho – deve visar uma postura melhor do
trabalhador, adaptando-o às suas dimensões antropométricas e facilitando
a realização dos movimentos corporais. Esse redesenho deve visar
também a uma redução da carga sensorial (visual e auditiva) e motora.
Contatos sociais – no redesenho do posto de trabalho, deve-se tomar
especial cuidado para não provocar o isolamento dos trabalhadores,
impedindo os contatos sociais entre eles. Estes são muito importantes para
combater o estresse. Em alguns casos os ambientes ruidosos não
permitem uma conversa normal e, em outros, esse isolamento, no espaço
(cabines acústicas) ou no tempo (guardas noturnos), torna-se inevitável
(IIDA, 2001, p. 307).
30
De acordo com Iida (2001), havendo necessidade de escolher algumas
medidas citadas acima, é melhor começar com as que estejam afetando diretamente
os trabalhadores e que sejam de mais fácil implementação, a começar pela análise
da tarefa, melhoria do posto de trabalho, para depois seguir aos fatores
organizacionais. Dificilmente, as fontes de estresse podem ser completamente
eliminadas, sendo apenas reduzidas.
De qualquer forma, devido à gravidade destes aspectos, elas merecem
constante atenção por parte da administração da empresa e, se bem conduzidas,
produzirão efeitos benéficos. Alguns programas integrados, executados em longo
prazo, produziram resultados significativos, sendo que os benefícios foram
estimados em até cinco vezes o valor dos gastos.
Entende-se que este deve ser um compromisso empresarial, mas também
um compromisso acadêmico com a melhoria das condições de vida do trabalhador,
e se tratando desta pesquisa, também um compromisso no sentido de procurar
refletir sobre a influência do estresse na produtividade.
O conjunto de normas, regras e prescrições que determinam a forma pela
qual o trabalho será realizado, tendo por objetivo a produção, constitui a organização
do trabalho, que estipula os ritmos de trabalho, as pausas, os horários, os
revezamentos, o treinamento, as estruturas hierárquicas e as comunicações.
De acordo com Wisner (1987, p. 24), “o critério único dos estudos da
organização cientifica do trabalho é a melhoria da produção e não da vida dos
trabalhadores”.
Os reflexos da organização científica do trabalho e a sua orientação
mecanicista (com origem nos sistemas Fordista e Taylorista) condicionaram durante
muitos anos, não só a indústria e o sistema produtivo, como a própria organização
departamental e funcional na área dos serviços.
O taylorismo atribuirá a baixa produtividade à tendência de vadiagem dos
trabalhadores, e os acidentes de trabalho à negligência dos mesmos. Hoje
já se sabe que as coisas não são tão simples assim. Há uma série de
fatores ligados ao projeto de máquinas e equipamentos, ao ambiente físico
(iluminação, temperatura, ruídos, vibração), ao relacionamento humano e a
diversos fatores organizacionais que podem ter uma forte influência sobre o
desempenho do trabalho humano (IIDA, 2001, p. 5).
Os princípios subjacentes a esta abordagem direcionam-se para uma total
racionalização do trabalho, traduzidos na divisão das tarefas e na utilização dos
31
designados tempos-padrão, com vista a atingir elevados níveis de produtividade,
baseados na especialização e automação.
É preciso destacar as repercussões do sistema Taylor na saúde. Nova
tecnologia de submissão, de disciplina do corpo, a organização cientifica do trabalho
geram exigências fisiológicas até então desconhecidas, especialmente as exigências
de tempo e ritmo de trabalho.
De acordo com Dejours (1992, p. 13):
O esgotamento físico não concerne somente aos trabalhadores braçais,
mas ao conjunto de operários da produção de massa. Ao separar,
radicalmente, o trabalho intelectual do trabalho manual, o sistema Taylor
neutraliza a atividade mental dos operários.
O que Taylor via quando olhava para o trabalho violava tudo aquilo que os
poetas e filósofos haviam dito sobre o trabalho, de Hesíodo e Virgilo até Marx. Todos
eles celebravam a destreza. Taylor mostrou que no trabalho manual aquilo não
existia. Tratava-se apenas de movimentos simples e repetitivos.
Neste sentido, Drucker (1999, p. 114) afirma que: “tanto William Osler,
contemporâneo de Taylor, como Taylor, pregavam que não existia aptidão”, mas
apenas método.
Desta forma, ao separar, radicalmente, o trabalho intelectual do trabalho
manual, o sistema Taylor neutraliza a atividade mental dos operários, conforme Iida
(2001). Percebe-se a preocupação em descobrir o melhor método de realizar o
trabalho, de modo que nada fosse deixado ao livre arbítrio do operário.
Observa-se, assim, que não é o aparelho psíquico a primeira vítima do
sistema, mas, sobretudo, o corpo dócil e disciplinado entregue, sem obstáculo, a
imposições da organização do trabalho, ao engenheiro de produção e à direção
hierárquica do comando. Para Dejours (1992, p. 13): “corpo sem defesa, corpo
explorado, é corpo fragilizado pela privação de seu protetor natural, que é o aparelho
mental. Corpo doente, portanto, é o que corre risco de tornar-se doente”.
Evidentemente, decorrido mais de um século a partir das idéias iniciais do
Taylorismo, muita coisa modificou-se. Os trabalhadores hoje são mais instruídos,
mais bem informados e mais organizados e não aceitam tão passivamente as
determinações da gerência.
32
Ocorreram transformações tecnológicas, econômicas e sociais,
entretanto, algumas tarefas em si guardam similitudes com o passado. Contudo, a
organização do trabalho, em alguns casos, pouco foi alterada, as inovações não
atingiram plenamente o modo de se conceber e organizar a atividade, os princípios
Tayloristas ainda vigoram, principalmente sob os aspectos do controle rigoroso de
divisão das tarefas e da pressão temporal de produção.
É interessante destacar neste trabalho algumas concepções sobre os
efeitos da manutenção de modelos rígidos de organização do trabalho, sem
considerar a variabilidade do homem, por configurar exigências que impactam, de
forma nem sempre positiva, a saúde dos trabalhadores, exigindo um esforço para
adaptação, ou seja, desencadeando um conjunto de reações que caracteriza uma
situação de estresse, comprometendo a produtividade.
Dejours (1992 apud IIDA, 2001) defende a teoria de que a rigidez
excessiva na organização do trabalho, com a imposição de um ritmo artificial,
neutraliza a vida mental durante o trabalho, tornando o trabalhador mais suscetível à
doenças.
As doenças do estresse são conseqüências de uma adaptação
insuficiente do organismo aos estressores (GRANDJEAN, 1998). Sabe-se
atualmente que o estresse por tempo prolongado e repetido leva a manifestações
patológicas, principalmente por perturbações do sistema cardio-circulatório.
Percebe-se assim a importância da organização do trabalho na definição
do nível de estresse existente no ambiente de trabalho, já que se trata do fator que
determina a forma pela qual o trabalho será realizado e, portanto, o tempo ao qual o
trabalhador ficará submetido ao estresse.
Segundo Iida (2001, p. 299), “um dos maiores problemas dos
trabalhadores modernos é o do estresse, causado principalmente pelas
competições, exigências e conflitos”. Estes, até certo ponto, podem ser reduzidos
através de novas formas de organização do trabalho, de modo que a monotonia,
fadiga e erros sejam reduzidos, os sacrifícios inúteis dos trabalhadores sejam
evitados e se criem ambientes mais cooperativos e motivadores, visando garantir a
produtividade desejada.
Para Fialho e Santos (1997, p. 252), “o aumento de produtividade só pode
ser obtido pela melhoria das condições de trabalho. Neste sentido, uma baixa
produtividade é síndrome de uma disjunção no sistema homem-tarefa”.
33
Conforme Wisner (1987), o desinteresse no trabalho decorre diretamente
da divisão do trabalho e das tarefas. A melhoria deste aspecto passa pela
reorganização do trabalho.
Guérin (2001, p. 73) comenta que, “certas formas de trabalho sob fortes
constrangimentos de tempo e necessitando de uma grande atenção, impõem
durante sua realização uma modificação do funcionamento psíquico normal”. Neste
contexto, observa-se que uma atividade não é neutra, ela engaja e transforma
aquele, ou aquela, que a executa.
O condicionamento constitui, de certa maneira, a sintomatologia da
neurose, marcada pela organização do trabalho (DEJOURS, 1992). Entende-se
assim que, no desempenho da atividade, as condições de trabalho podem se
configurar como estressores, e acarretam múltiplas incidências no indivíduo que
podem refletir em diferentes esferas de sua vida, na saúde, na relação com os
outros e na própria relação com o trabalho.
O contexto que se coloca, como já evidenciado anteriormente, foi o
impulsionador da pesquisa em questão, onde se trabalhou com a influência do
estresse na produtividade do grupo de teleatendentes. Outro fator a ser destacado é
a propagação dessa atividade no Brasil.
No final dos anos 80, as filiais de multinacionais, cartões de crédito,
editoras e as operadoras de telefonia incentivaram o uso de centrais de
teleatendimento, estas últimas com a finalidade de aumentar o tráfego de ligações.
É surpreendente o crescimento do teleatendimento no Brasil. Somente
nos três últimos anos este setor alcançou 235% de crescimento, tornando-se um
dos maiores empregadores do país, conforme a Associação Brasileira de
Teleserviços.
Sua expansão, conseqüentemente, oferece ao mercado uma enorme
oferta de novos empregos. A ABT projetou, no início de 2005, que até o final
daquele ano, mais de 600.000 novos empregos diretos seriam criados.
Em todo serviço de teleatendimento, a diminuição da espera é
estabelecida como meta a ser alcançada. Para tanto, comumente, é utilizada a
previsão de demanda, com posterior contratação/realocação de mão-de-obra para
atendê-la.
Apesar da constante necessidade de aumento de mão-de-obra em
conseqüência do aumento da demanda que, normalmente, é gerada pelo aumento
34
da quantidade de usuários das companhias, os custos associados a este aumento
nem sempre são aprovados, pois os recursos muitas vezes não são previstos em
orçamento na sua totalidade.
Por este motivo, torna-se freqüente a situação de subdimensionamento
de recursos frente à demanda do teleatendimento, aumentando o grau de
dificuldade da atividade e de gerenciamento da performance. Dessa forma,
particularmente no serviço de teleatendimento, evidencia-se que, entre os fatores de
produção, a mão-de-obra é, sem dúvida, o mais importante, pois é ela que maximiza
a utilização dos demais recursos produtivos para gerar os produtos finais, que são
bens ou serviços.
Neste contexto, percebe-se que a organização deve disponibilizar
condições de trabalho que permitam aos seus empregados atingir o seu potencial
produtivo.
Moreira (1998) afirma que um aumento da produtividade implica melhor
aproveitamento de funcionários, máquinas, da energia e dos combustíveis, da
matéria-prima e assim por diante.
Fernandes (2002 apud CAVALCANTE, 2002) observa que o estresse não
tem conseqüência somente para trabalhadores, mas também para empresas,
porque leva ao comportamento vinculado à insatisfação, o que interfere na
produtividade. Entre os problemas provocados pelo funcionário estressado na
organização, cita o absenteísmo, alta rotatividade e baixa produtividade, custos com
saúde, baixo nível de comprometimento organizacional e deteriorização das relações
no ambiente de trabalho.
Com efeito, pontifica Iida (2001) que o estado de estresse prolongado
passa a influir no desempenho do trabalho, reduzindo a produtividade e a qualidade,
podendo também aumentar os riscos de acidentes, absenteísmos e a rotatividade de
trabalhadores.
Entretanto, o estresse como comprometedor da produtividade não
constitui uma visão uniforme entre os estudiosos, haja vista que Dejours (1992, p.
97), referindo-se especificamente às teleatendentes, observa: “o sofrimento
proveniente da insatisfação pode ser aproveitado para aumentar a produtividade”,
pois, algumas das operadoras chegam a rendimentos excepcionais, não por excesso
de zelo, mas porque o trabalho – diz – as enerva e quanto mais nervosas ficam,
mais rápido trabalham. Surpreendente é a peculiar observação do autor de que “o
35
sofrimento psíquico, longe de ser um epifenômeno, é o próprio instrumento para
obtenção do trabalho. O TRABALHO NÃO CAUSA O SOFRIMENTO, É O
SOFRIMENTO QUE PRODUZ O TRABALHO”.
Um fator preponderante para essa abordagem é o congestionamento de
chamadas telefônicas, gerando filas, as quais estão presentes tanto nos serviços,
quanto na produção de produtos e, em ambos os casos, têm o papel de "gargalos”
(capacidade de atendimento inferior à demanda oferecida). No caso do
teleatendimento, as filas se caracterizam quando o cliente espera para ser atendido,
“ouvindo mensagem eletrônica ou música”.
Nesse momento, na mesa da supervisora e da operadora, surge um sinal
luminoso alertando para o fato de existir clientes em espera. O aumento do número
de chamadas em espera é proporcional à velocidade da freqüência do sinal
luminoso.
A operadora sabe que esse fato é motivo para ser monitorado, que seja
ágil sem deixar o cliente insatisfeito, registrando o atendimento, ou melhor,
“decodificando”. A teleatendente sabe o que deve e o que não deve fazer, porém
ambos aspectos se confundem, e esse conflito pode exemplificar o sofrimento
mencionado por Dejours. A rapidez do sinal luminoso determina a velocidade do
atendimento, e o que interferir despertará angústia na teleatendente, e quando o
causador for o cliente, passará a existir outro conflito, pois a operadora tem
consciência que deve tratar o cliente da melhor forma, e como tratar bem quem é
obstáculo? Proporcional à pressão a que é sujeita, a operadora terá a agilidade que
irá impor ao desempenho de sua função.
Na concepção de Marques e Nascimento (2001), é essencial saber
quando os momentos de pico vão ocorrer e até que ponto pode ocasionar a espera
do cliente. Contudo, a natureza dos serviços e sua produção são mais complexas e
menos previsíveis que a produção de bens.
Milhões de vezes por dia o telefone toca nos escritórios em todo o mundo.
O que acontece, depois, pode ser da maior ou menor importância, quer para um
único contato, quer a uma série de contatos, que gradualmente irão formar uma
visão da empresa do outro lado da linha. À cada vez que uma ligação é feita, ela
exige atenção; alguém tem de atender e demonstrar habilidades para que o contato
funcione e tenha êxito.
36
Nesta perspectiva, é interessante verificar se as condições de trabalho
estão promovendo a demonstração de certas habilidades ou estão inibindo-as,
através do nível de estresse percebido.
Conforme Guérin (2001, p. 73):
Certas formas de trabalho sob fortes constrangimentos de tempo e
necessitando de uma grande atenção, impõem durante sua realização uma
modificação do funcionamento psíquico normal: é impossível manter o
ritmo e, ao mesmo tempo, deixar as idéias vagarem, as evocações se
sucederem livremente, como normalmente ocorre o tempo todo. Se essa
modificação do funcionamento psíquico no trabalho não for compensada
intensamente (nas atividades de lazer, no trabalho doméstico, na educação
dos filhos, ou numa atividade artística), isso pode vir a afetar o conjunto da
vida das pessoas envolvidas. A capacidade de elaborar projetos, de
imaginar que as coisas possam ser diferentes, pode ser gravemente
atingida.
Então, se é desta forma, o que dizer em relação à produtividade? A
influência do estresse sobre a produtividade das teleatendentes? Em certos casos,
os códigos, ou estereótipos do trabalho, aparecem na vida fora do trabalho
(telefonistas que se pegam dizendo “alô” e dando seu número de identificação ao
ouvir uma campanhia no metrô, ou atendendo telefones residenciais como se fosse
o da empresa).
Esses sinais desaparecem habitualmente quando não se é mais
submetido à situação de trabalho que os produziu. No tocante ao posto de trabalho,
a difusão do uso de computadores – de postos de trabalho com terminais de
computadores ou microcomputadores – está se tornando cada vez mais freqüente
em indústrias e escritórios.
Para Quinteiro (1995, p. 08), “no confronto atual entre computadores e
teleoperadores, somos forçados a reconhecer que o ser humano está em
desvantagem, no tocante à saúde e ao conforto no exercício da profissão”. De
acordo com Iida (2001), no posto de trabalho com computador, a pessoa deve
permanecer com o corpo quase estático durante horas, com a atenção fixa na tela
do monitor e as mãos sobre o teclado, realizando operações de digitação, altamente
repetitivas.
Portanto, as condições de trabalho no terminal de computador são
consideradas severas com as inadaptações ergonômicas do posto de trabalho,
37
provocando conseqüências bastante incômodas que se concentram na fadiga visual,
dores musculares do pescoço e ombros e dores nos tendões dos dedos.
Neste contexto, evidencia-se a referência à gênese do sofrimento:
constrangimento/impedimento de Sznelwar e Mascia (2002), da liberdade de se
movimentar, ficar sentado durante praticamente 06 horas, constrangimentos
posturais devidos às inadequações dos postos de trabalho, restrição do
funcionamento natural do corpo, da liberdade de movimentos físicos e
organizacionais do trabalho.
Sabe-se que em uma situação de trabalho onde há confrontação entre as
características pessoais do operador e as margens restritas de manobra da função
desempenhada , pode haver conflitos com conseqüências negativas. Situação essa
que exige do operador um esforço maior para adaptação, ou seja, estresse. Faz-se
necessário questionar sobre o esforço desprendido para adaptar-se, que poderia ter
sido direcionado à produtividade.
Essa referência à necessidade de adaptação torna oportuna a reflexão
sobre a existência das várias formas pelas quais a incerteza estatística ou a
variabilidade podem afetar um processo de serviço, de modo a influenciar tanto a
oferta do processo quanto a sua demanda.
Evidencia-se então que, do operador de teleatendimento é exigido que se
adapte ao imprevisível, tendo em vista que em teleatendimento, as variabilidades
que distorcem as previsões podem ser exemplificadas, do lado da capacidade,
quando de uma licença médica e, do lado da demanda, quando são lançadas
promoções de marketing que tendam a elevar a demanda média esperada, tese esta
reforçada por Fernandes (2002), sinalizando que o desconhecimento de dados
relativos à campanhas promocionais, aumenta a dificuldade de previsão do tráfego
telefônico a ser recebido no teleatendimento.
Podem ser citadas, ainda, como variabilidades que distorcem previsões, a
ocorrência de problemas técnicos na rede e os erros nas contas enviadas para os
clientes, que sempre geram uma demanda adicional não prevista. Quanto maior for
a variabilidade na demanda ou na oferta do processo, bem como a incerteza
estatística utilizada na projeção, maior é a probabilidade de ocorrência de um
gargalo (capacidade de atendimento inferior à demanda oferecida, (MARQUES;
NASCIMENTO, 2001).
38
Desta forma, é muito importante não desconsiderar acontecimentos, de
certa forma, imprevisíveis, como também o efeito desses acontecimentos nas
operadoras do teleatendimento. Nesse contexto, apreende-se a complexidade da
atividade de teleatendimento, cuja característica especifica, o contato com o público,
por si só já constitui uma fonte de desgaste. Dejours (1992, p. 101) descreve da
seguinte forma:
Não somente é proibido se expressar e passar, nas respostas ao
interlocutor, a mínima parcela de desejo próprio, de bom-humor ou de
cansaço, de agressividade, em resposta a um insulto, de prazer, por
ocasião de uma conversa em que se comunicou com simpatia. Do discurso
do outro se deve extrair apenas a informação solicitada.
Wisner (1987) ressalta que as situações de trabalho que podem causar
um sofrimento mental e físico de maior intensidade são aquelas que aliam forte
carga de trabalho, com as exigências do atendimento ao público, ou seja, as atitudes
negativas dos usuários do serviço; “[...] o usuário descontente, que não pode
comunicar-se diretamente com os responsáveis pelo que ele considera injusto. A
transferência do descontentamento sobre o trabalhador que não é responsável pelo
erro é cada vez mais freqüente” (WISNER, 1987, p. 40).
Observam-se problemas ligados ao impedimento do fazer, tendo a
sensação de não fazer nada, o conflito ligado ao não poder fazer e ao não poder
modificar o fazer, que é caracterizado na atividade de teleatendimento, apontado por
Sznelwar e Mascia, que se configura como agente estressor.
Winnicatt (1975 apud CATÃO, 2001, p. 52) afirma que é evidenciada a
importância da criatividade em “viver criativamente mais do que qualquer coisa, faz
com que o indivíduo sinta que a vida é digna de ser vivida. Os indivíduos vivem
criativamente e sentem, então, que não podem viver criativamente e têm dúvidas
sobre o valor de viver”. Através desta concepção, procura-se induzir a reflexão sobre
os efeitos que a atividade de trabalho, onde a iniciativa individual, a criatividade é
reprimida, e as condições nas quais é realizada, têm para os operadores, assim
como para a produtividade.
39
Avaliação é uma forma de comparação entre um e outro objeto e, como
tal, é uma mensuração e deve claramente representar a validade entre o fenômeno
e os pressupostos do uso da linguagem matemática. Desde o início da linguagem, a
representação matemática como forma paralela de conceber o mundo se
manifestou, desenvolvida e aperfeiçoada com o passar do tempo pelas diversas
culturas, e representou um avanço do pensamento e de sua abstração.
Existem vários tipos de metodologias para avaliar as condições de saúde
mental em uma população de trabalhadores como, por exemplo, lista de controle do
estresse SuvaPRO, Questionário do trabalhador e “Organização”. No entanto, a que
mais se sobressai em termos de abrangência e reprodutibilidade, é o Questionário
de Saúde Geral de Goldberg (1994).
O nome original do instrumento é “The Detection of Psychiatric Illness by
Questionnaire”. Foi publicado pela Oxford University Press, 1972. A adaptação
brasileira foi desenvolvida por Luiz Pasquali, Valdiney Velôso Gouveia, Wagner
Bandeira Andriola, Fábio Jesus Miranda e André Luiz Moraes Ramos, tendo sido
publicada pela Casa do Psicólogo, em 1996.
O Questionário de Saúde Geral (QSG) de Goldberg para identificar
pessoas com problemas de saúde mental não extremado é um instrumento
adaptado para a realidade brasileira, devido a sua comprovada eficácia e pela falta
de um instrumento válido e preciso nesta área no Brasil. (PASQUALI et al apud
NOVO, 2002).
Foram pesquisados 902 indivíduos não psiquiátricos residentes em São
Paulo e no Distrito Federal, da amostra da adaptação brasileira do QSG. Em relação
ao sexo, 34,8% eram do sexo masculino e 65,2%, do sexo feminino e, embora fosse
possível encontrar sujeitos de todos os níveis acadêmicos, foi preponderante a
presença de universitários. (ALCHIERI; NORONHA; PRIMI, 2003)
O QSG baseia-se nos princípios da Psicometria, que é uma das linhas de
investigação psicológica, que busca aperfeiçoar as qualidades dos testes de
avaliação, e tem origem em diversas disciplinas como estatística, psicologia
experimental, metodológica e computacional. Para garantir essa qualidade e
possibilidade de uso seguro, são necessárias quatro condições: a elaboração e
análise de itens, estudos da validade, da precisão e de padronização.
40
Na amostra da adaptação brasileira do QSG, os parâmetros psicométricos
adotados consistiram de sintomas, sentimentos e pensamentos anormais e de
comportamentos observáveis. As áreas psiquiátricas que deram suporte à
elaboração dos itens foram: depressão, ansiedade e distúrbio psicológico,
inadequação social e hipocondria. Para análise de itens, foi estabelecido o índice de
discriminação entre grupos-critério (severamente doentes, moderadamente doentes
e normais). Tais grupos foram constituídos por 30% dos sujeitos de escores mais
altos (grupo superior) e 30% de sujeitos de escores mais baixos (grupo inferior). Os
itens se mostraram altamente discriminativos.
O passo seguinte, de acordo com as condições citadas para o uso seguro
do instrumento de avaliação, é verificar a sua validade em poder descrever um
comportamento de modo a garantir sua mensuração. Essa etapa tem dois grandes
momentos, denominados de validade lógica e empírica, cuja distinção está
respaldada na avaliação das respostas dos sujeitos.
Um aspecto muito importante da elaboração de um teste é ter assegurada
a verificação dessa qualidade, expressa nas características do conceito do
comportamento a ser avaliado.
As diversas manifestações que esse teste pode expressar, da
equivalência de sua medida com outras formas similares de avaliação e na
possibilidade dessa mensuração, podem ter um caráter preditivo na avaliação do
comportamento.
Geralmente, segundo Alchieri, Noronha e Primi (2003, p. 21), essa
qualidade é expressa por descrições de avaliação ou de análise fatorial (exploratória
ou confirmatória), ou ainda apresentação de comparações entre dois ou mais
instrumentos com medidas semelhantes em estimativas de índice de validade
superiores a 0,80.
O procedimento descrito acima foi efetuado com a amostra da adaptação
brasileira, cuja análise fatorial foi realizada a partir das respostas de 902 sujeitos;
foram observados 13 fatores, sendo que seis fatores explicaram 44% da variância
total das respostas. Efetuou-se o teste da hipótese de que o QSG cobriria um único
fator, o que foi confirmado por meio da análise fatorial confirmatória de um fator. Em
seguida, foi feita uma análise da consistência interna dos fatores por meio do Alfa de
Cronbach. Os coeficientes variaram de 0,95 a 0,70.
41
A etapa seguinte consiste em identificar se a medida efetuada pelo
instrumento pode ser tomada como consistente sem sofrer modificações alheias,
externas à manifestação do comportamento. Essa ação, que ajusta o instrumento
especificamente à forma da avaliação, constitui o processo denominado de precisão
ou fidedignidade, que tem como objetivo verificar a consistência das respostas
obtidas pelos sujeitos no teste.
A estatística e procedimentos metodológicos possibilitam comparar o
instrumento a outras formas semelhantes de ver aquele comportamento e comparar
as respostas de grupos de respondentes com outros testes similares, obtendo uma
forma de estabilidade das respostas. (PASQUALI, 1994; MUNIZ, 1996 apud
ALCHIERI; NORONHA; PRIMI, 2003, p. 23)
A precisão das respostas obtidas com a adaptação brasileira foi realizada
por meio do Alfa de Cronbach. Um dos fatores que apresentou baixa consistência
interna, sendo formado por apenas seis itens semanticamente pouco congruentes
entre si, foi retirado das análises posteriores.
“Atendidas as condições psicométricas do instrumento, este, então, é
capaz de ser um teste psicológico, utilizado com toda segurança para poder tomar
as medidas do fenômeno psicológico”. (ALCHIERI; NORONHA; PRIMI, 2003, p. 23).
Dessa forma, caracteriza-se o processo de conhecimento e o
procedimento metodológico, viabilizado pelo Questionário de Saúde Geral de
Goldberg, para o desenvolvimento de uma investigação científica em avaliação
psicológica, na medida em que possam contribuir para o exame crítico dos
fenômenos humanos cotidianos e para o redimensionamento de ações voltadas à
melhoria das condições de vida em sociedade.
O Questionário de Saúde Geral de Goldberg destaca-se, ainda, por sua
praticidade e eficiência em captar dados objetivos que permitem medir o bem-estar
psicológico, principalmente em estudos ocupacionais.
É reconhecido por sua utilidade em pesquisas científicas, como também
em alguns contextos práticos.
As vantagens e utilidades do QSG são:
• o questionário é auto-aplicável;
• ele não deve ser idealizado para identificar distúrbios extremados de
saúde mental, como os caracterizadores de psicose;
42
• o respondente deve limitar-se a responder o que está sentindo no
presente, não o que usualmente vem experimentando;
• investiga um grande número de pessoas de uma só vez;
• necessita apenas lápis e papel para responder;
• é aplicado por um único entrevistador, e,
• a pessoa que o realiza não faz nenhum julgamento subjetivo, limitando-
se a uma análise puramente objetiva.
Mais adiante, em momento apropriado, o QSG será examinado em maior
profundidade, com ênfase no seu processo de elaboração e suas implicações.
Ao abordar o tema estresse ficou validado a necessidade de que seja
mantido o foco na melhoria da vida dos trabalhadores, para a obtenção efetiva de
produtividade e não incorrer a se restringir a apenas aumento de produção.
Nesse contexto, o assunto seguinte será Produtividade, tendo em vista as
considerações apresentadas até então evidenciarem que a incapacidade de
adaptação do trabalhador altera o seu bem-estar e influencia diretamente na sua
produtividade.
2.2 PRODUTIVIDADE
A palavra produtividade vem sendo utilizada com freqüência não só na
literatura técnica, como na mídia em geral, como uma solução mágica para resolver
todos os problemas empresariais e assegurar o lucro e a sobrevivência.
Segundo Moreira (1998, p. 599):
Poucas palavras têm provocado tanta diversidade de conceito como
‘produtividade’. É provável que, na maior parte das vezes, administradores
e gerentes tenham pouco mais que noções vagas e imperfeitas do que seja
produtividade. Isso acontece não exatamente porque a produtividade seja
uma temática nova, mas sim porque seu conceito encerra complexidades
que não são distinguíveis numa abordagem muito superficial
.
A produtividade é a relação entre os resultados da produção e os
recursos produtivos a ela aplicados, e é medida em três níveis: da operação, da
empresa e da nação.
43
Para Campos (1990), na operação, reflete o conceito Taylorista de
aumento da capacidade produtiva dos recursos envolvidos numa operação. No nível
da empresa, reflete a relação entre o faturamento e os custos totais, denominada de
taxa de valor agregado, e inclui toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores até
os clientes. Ao nível da nação, reflete o conceito de renda per capita.
Conforme Severiano Filho (1998, p. 19), “produtividade é a relação entre o
volume de produção e o volume de recursos utilizados para obter-se essa produção.
A produtividade é, acima de tudo, uma medida da eficiência do processo produtivo”.
Por conseguinte, o gerenciamento eficaz da performance do teleatendimento, ou
seja, da sua produtividade, é uma ferramenta decisiva para a obtenção da
excelência no atendimento aos clientes, onde, com recursos finitos (atendentes);
consegue-se maximizar os resultados de performance (tempo de espera em fila,
nível de serviço observado, etc) e, conseqüentemente, aumentar a satisfação dos
clientes.
Produtividade é um indicador importante em qualquer sistema de gestão
da produção, por isso a literatura especializada é vastíssima, desde os postulados
de Taylor. No entanto, para não tornar extensa a descrição dos conceitos de
produtividade e em atendimento aos objetivos deste trabalho, considerar-se-á
apenas a produtividade gerada no âmbito da empresa, caracterizada pelas
conseqüências das ações organizacionais.
Nesse contexto, ao publicar o livro “Princípios da Administração
Científica”, Taylor tentou eliminar o tempo ocioso dos trabalhadores e substituir os
métodos empíricos pela ciência, aumentando assim a eficiência da produção. Nesse
sentido, Drucker (1999, p.38 apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 7) observou que
“[...] alguns anos após Taylor ter começado a aplicar o conhecimento ao trabalho, a
produtividade começou a aumentar a uma taxa composta de 3,5 e 4% por ano”.
Para Taylor, a divisão de atribuições entre quem produz e quem planeja o
trabalho permite que haja um planejamento cientifico, sem levar em conta as
experiências e julgamentos dos trabalhadores como fonte de novos conhecimentos.
A criação de novos métodos de trabalho se limitava à responsabilidade dos
gerentes. Nesse contexto, Drucker (1999) retrata o procedimento da seguinte forma:
O primeiro passo para tornar produtivo o trabalhador manual é olhar para
a tarefa e analisar os movimentos que a constituem.
44
O segundo é registrar cada movimento, o esforço físico que ele requer e o
tempo que leva. A seguir, os movimentos desnecessários podem ser eliminados –
sempre que examinamos o trabalho manual, descobrimos que muitos dos
procedimentos tradicionalmente mais reverenciados, acabam mostrando ser um
desperdício e não acrescentam nada.
Então, cada um dos movimentos que permanecem como essenciais para
a obtenção do produto acabado é formulado para que seja executado da maneira
mais simples e fácil possível, causando o mínimo de esforço físico e mental ao
operador e exigindo o mínimo de tempo”.
Esse foi o panorama em que ocorreu a difusão da Administração
Científica dando origem à Teoria das Relações Humanas, que destacou a
importância dos fatores humanos na administração. Conhecidos como
“experimentos de Hawthorn”, uma série de experimentos realizados por Mayo em
Hawthorn, evidenciaram que fatores sociais como moral, a “noção de fazer parte” de
um grupo de trabalho e as habilidades interpessoais de entender o comportamento
humano (especialmente grupal), aumentaram a produtividade (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 42).
Desse modo, o conceito de produtividade passou a ser entendido como
uma medida de eficiência gerencial das organizações. Fatores gerenciais e
motivacionais (organização do trabalho, motivação, supervisão, monitoramento e
controle da mão-de-obra, etc) oferecem uma contribuição muito mais significativa
para a produtividade do que mesmo a eficiência alocativa. (LEIBENSTEIN, 1966
apud JEFFREY, 1997).
Smith (1993) afirma também que a produtividade, muitas vezes, é
considerada como resultado de todo esforço pessoal e organizacional associado à
produção, ao uso e/ou à expedição de produtos e prestação de serviços, portanto
flutua, tendo em vista as pessoas serem mais ou menos produtivas, dependendo da
tarefa que efetuam, do interesse e sua motivação. Oscilação que também pode
ocorrer em relação à organização, devido à influência da estabilidade ambiental e
satisfação do empregado.
Mesmo assim, a maioria dos esforços para definir e medir produtividade
focaliza resultados ou variáveis de produto, como lucro ou número de unidades
produzidas.
45
Contudo, ressalta-se que esse fator é bem mais que resultados ou
variáveis de produto. Exemplo evidente de fator que gera a alteração mencionada é
a parada das máquinas, que pode estar relacionada à diversas causas, entre as
quais estão as condições climáticas não favoráveis, manutenções insuficientes e a
não disponibilidade de peças de reposição, absenteísmo, turn-over, más condições
de trabalho e de vida. No que concerne a essa abordagem, reflete-se sobre as
considerações de dois modelos de produtividade.
O modelo clássico de produtividade está intimamente ligado à eficiência
das operações do trabalho, organizada em torno da sua velocidade de realização
em combinação com a operação mecânica das máquinas (SPINK, 2003), e o modelo
japonês parte do pressuposto de que a produtividade é determinada pelo homem e
não pela máquina. Isto pressupõe uma forma de organização do trabalho que
estimule a motivação e a qualificação, para que as máquinas possam ser as mais
produtivas possíveis (GUERIN, 2001).
A baixa produtividade também se relaciona a um material inadequado, à
manutenção insuficiente, ausência de certos produtos, deficiência do material de
controle e uma formação medíocre ou nula do pessoal.
Percebe-se, então, aumento na amplitude da relevância da produtividade,
que passa do âmbito da organização para o da nação, como também no seu foco,
quando empresas bem-sucedidas perseguem o acréscimo constante da
produtividade, não apenas para reduzir o custo da mão-de-obra, mas para obter
vantagens competitivas, sem desprezar obviamente a redução do custo.
O mesmo foi observado em relação à abrangência, que anteriormente era
restrita à operação, para atualmente envolver toda a cadeia produtiva, dos
fornecedores aos clientes, tornando assim a produtividade a chave do sucesso das
empresas.
No tocante a alta produtividade, é interessante abordar agora a
transformação tecnológica como fator decisivo para sua otimização. Um dos
esforços mais elucidativos de pesquisa sistemática sobre a produtividade,
desenvolvida por Nelson a partir de 1980, começa com a proposição muito difundida
sobre o papel central da transformação tecnológica no crescimento da produtividade,
relançando, portanto, a questão sobre as fontes de produtividade e transferindo a
ênfase para as origens dessa transformação.
46
Todavia, essa perspectiva analítica intelectual pode, na verdade,
complicar o assunto ainda mais, isso porque uma corrente de pesquisas, em
particular dos economistas da Universidade de Sussex (FORSYTH, 2001),
demonstrou o papel fundamental do ambiente institucional e das trajetórias históricas
na promoção da mudança tecnológica, para dessa forma induzir o crescimento da
produtividade.
Também é conhecido o fato de que o desenvolvimento tecnológico das
duas últimas décadas permitiu a construção de um ambiente de elevada amplitude
para as empresas de todo o mundo, conduzindo-as, ao mesmo tempo, à busca
incessante de maior produtividade de seus sistemas produtivos.
O grande trabalho entre as discussões acadêmicas sobre a produtividade
em economias avançadas foi de Solow, em 1956. Com base em seus cálculos,
Solow sustentava que a produção bruta por trabalhador dobrou no setor privado
não-rural norte-americano entre 1909 e 1940, com 87,5% do aumento atribuível à
transformações tecnológicas e os 12,5% restantes ao maior uso de capital. Este
fator justifica os argumentos mais freqüentes relativos aos efeitos e objetivos da
introdução de inovação tecnológica respaldar-se no aumento da produtividade.
Referente a essa abordagem, a Organização de Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE 1988) enfatiza que a mudança tecnológica é
uma das principais determinantes de crescimento, a longo termo, do emprego e do
progresso social nos paises industrializados, mantendo o aumento da produção
acompanhado de uma elevação do número de empregos e de um crescimento da
produtividade. Esta situação se encontra atrelada a uma boa adequação entre os
sistemas técnicos e as tarefas a serem desenvolvidas, ou seja, depende de boas
condições de trabalho.
As taxas de desemprego são, geralmente, mais elevadas em períodos de
pequeno crescimento da produtividade, como nas duas guerras mundiais ou na
década de 70, e bem mais baixas em períodos de altos ganhos de produtividade,
como nos anos 50 e 60 (SANTOS et al, 1997).
Dessa forma, na sociedade industrial, o progresso técnico apresenta três
metas básicas: redução do esforço de trabalho, o aumento da produtividade e a
melhoria da qualidade do produto. Conhecer a produtividade é importante por sua
ligação direta ao sucesso da empresa. Sob essa ótica, produtividade também é um
conceito significativo de competitividade de gestão governamental, segundo Porter,
47
entendida assim como o valor da produção realizada por unidade de trabalho ou de
capital.
Como o principal objetivo de um país é proporcionar um elevado padrão
de vida para seu povo, obtê-lo depende da produtividade com a qual o trabalho e o
capital nacional são empregados.
É oportuno ressaltar que a legislação brasileira também trata de eficiência
em seus diplomas legais. A Emenda Constitucional nº 19/98 determina, de forma
concreta, aos agentes públicos, que prestem o melhor serviço, aplicando a técnica
mais adequada e com menor custo possível, para que os que necessitam dos
serviços públicos sejam beneficiados com qualidade.
O princípio da eficiência se traduz pela qualidade desde a prestação do
serviço à universalidade de sujeitos e interesses, visando sempre à eficácia em prol
do cidadão. Como se vê, eficiência e produtividade do serviço público definem a
estrutura e a dinâmica de um determinado sistema econômico.
Dessa forma, tendo em vista que a baixa produtividade (baixo volume e
qualidade insuficiente) pode acarretar dificuldades sociais, ao se refletir na redução
dos salários, dos investimentos para criar novos empregos e na qualidade de vida da
população, é oportuno refletir sobre a compreensão da produtividade no setor
terciário da economia, especificamente na prestação de serviços.
O setor de serviço, destacando-se aqui a contribuição dos centros de
atendimento ao público por telefone, por ser o responsável pela maior parte dos
empregos, tem seu peso refletido estatisticamente na taxa de crescimento da
produtividade global. A produtividade desse setor apresenta como desvantagem a
dificuldade de ser mensurada.
O mercado mundial de call centers (centros de teleatendimento),
arrecadou cerca de 23 bilhões de Euros em 1998, e espera-se que atinja sessenta
bilhões de Euros em 2003, empregando cerca de um milhão e meio de europeus e
cinco milhões de pessoas nos Estados Unidos da América (TOOMINGAS, 2002
apud SILVA, 2004).
Os dados brasileiros, apesar de controversos e escassos, não diferem
quanto à expansão e importância econômica dos centros de teleatendimento. A
Associação Brasileira de Telemarketing - ABT, em relação ao número de postos de
trabalho disponíveis no Brasil, afirma: “[...] houve uma alta de 21,6%, entre 2000 e
48
2001, passando de 370 mil para 450 mil [...] e a atividade é hoje a maior
empregadora na área de serviços [...]” (ABT, 2002).
Há eternos paradoxos e absurdos econômicos, em muitos dos índices
usados para medir a produtividade de serviços em educação, saúde e demais áreas
do governo. Entretanto, mesmo considerando-se apenas o setor de negócios, os
problemas de mensuração também são enormes. Mesmo que se possam
desenvolver métodos mais precisos de análise econômica de serviços, com o
aparato estatístico correspondente à mensuração da produtividade de muitos
serviços, sempre haverá margens de erro consideráveis.
Alguns setores de serviços nos EUA, como telecomunicações, transporte
aéreo e ferrovias, mostraram aumentos substanciais de produtividade, entre 4,5% e
6,8% ao ano no período de 1970-83.
Comparativamente, a evolução da produtividade do trabalho em serviços
como um todo mostra ampla disparidade entre os países, aumentando de forma
muito mais rápida na França e na Alemanha que nos EUA e no Reino Unido, com o
Japão em posição intermediária (CASTELLIANO; FERREIRA, 1998).
Considerar a produtividade estagnada no setor de serviços como um todo
é contra-intuitiva para observadores e gestores que estão testemunhando mudanças
tão surpreendentes em tecnologia e métodos de trabalho administrativo por mais de
uma década (CAIAZZO, 1990). Na realidade, uma análise detalhada de métodos
contábeis de produtividade econômica revela fontes consideráveis de erro de
aferição.
Uma das distorções mais importantes nos métodos de cálculo dos EUA
refere-se à dificuldade de medirem-se investimentos em P&D e software,
importantes itens de investimento da nova economia, embora sejam classificados
como “bens e serviços intermediários” e não apareçam na demanda final. Isso leva a
uma distorção importante quanto à dificuldade de se medir preços de muitos
serviços em uma economia que se tornou tão diversificada e submetida à rápida
mudança nos serviços prestados e nos bens produzidos (COUNCIL OF ECONOMIC
ADVISERS, 1995).
Talvez uma proporção significativa da misteriosa desaceleração de
produtividade seja resultado da crescente inadequação de estatísticas econômicas
ao captarem os movimentos da nova economia informacional, exatamente devido ao
49
amplo escopo de suas transformações sob o impacto da tecnologia da informação e
das mudanças organizacionais conexas.
2.2.1 Produtividade e Tecnologia
Foi a partir da década de 80, com a introdução de tecnologias baseadas
na microeletrônica (sistemas on line), que se constataram modificações no serviço
de teleatendimento, desenvolvido modernamente em centros de atendimento,
conforme tendência internacional.
Esse processo de automação e informatização dos serviços fez parte de
um conjunto de transformações políticas e culturais da reestruturação da economia
capitalista. Incorporou um contingente considerável de trabalhadores nos últimos
anos, em grandes salões de atendimento ao público, baseados no trabalho contínuo
de operadores em interface telefônica-informática (telemática), assumindo o papel
de principal canal de relacionamento mercadológico.
Tais transformações transnacionais engendraram formas diversificadas e
combinadas de implementação e consumo de inovações tecnológicas e gerenciais,
e assumem diferentes matizes de acordo com os setores em que se situam
(produtivo/improdutivo).
No Brasil, o teleatendimento desenvolveu-se de forma exponencial nos
últimos anos, utilizando um contexto econômico e estrutural extremamente favorável
à atividade e exploração capitalista, que incorpora altos índices de desemprego,
mão-de-obra jovem qualificada e disponível, e a possibilidade de pagar salários
próximos ao mínimo legal.
A normatização de qualidade definida pela Agência Nacional de
Telecomunicações - ANATEL, órgão estatal regulador das telecomunicações,
interferiu nas condições de trabalho do serviço de teleatendimento de forma indireta,
porém consideravelmente. A padronização proposta pelo regulamento do Plano
Geral de Metas de Qualidade da ANATEL, em seu artigo 16, define:
50
As chamadas destinadas aos serviços que utilizarem auto-atendimento ou
necessitarem da intervenção de telefonistas deverão ser atendidas, em
cada Período de maior movimento, em até 10 segundos, [...] em 95% dos
casos, a partir de 31/12/2005.
& 1 – Em nenhum caso, o atendimento deverá se dar em mais de 35
segundos.
& 2 Os serviços mencionados no caput deste artigo deverão ter seu
funcionamento ininterrupto durante 24 horas por dia e 7 dias por semana”.
(BRASIL, ANATEL,1998).
Mediante a necessidade de corresponder aos indicadores da gestão pela
qualidade no contexto da globalização, as atividades de teleatendimento quebraram
paradigmas. É tanto que as instituições públicas até então preocupadas apenas com
o fornecimento do serviço, sem levar em consideração o grau de satisfação dos seus
clientes, tiveram que mudar seu foco, não pelo lucro monetário, mas pela condição
de permanecer no mercado. Até então, atuavam sem um objetivo formal de
lucratividade, não possuíam uma estrutura e nem regras de funcionamento
definidas, seguiam um curso relativamente independente de mecanismos
regulatórios que caracterizassem sua subordinação às regras institucionais,
permitindo às empresas, criar procedimentos comerciais próprios e, de um modo
peculiar, organizar seu trabalho e rotinas. Naquele contexto, a função de operadora
de teleatendimento adquiria um status de “ofício” em que a aquisição de
conhecimento era um processo de aprendizagem centralizado na referência do
mestre (funcionário com experiência), que possuía o domínio de todo o serviço
cotidiano.
Ao tempo em que houve uma maior racionalização do setor, normas de
relacionamento com os clientes foram criadas, com inúmeros mecanismos de
controle da atividade: registro manual de cada atendimento em formulário específico
por setor; registros eletrônicos e em tempo real da duração dos atendimentos;
monitores que analisam conteúdo, tom de voz e agilidade do atendimento. Todo
esse aparato de controle submete as teleatendentes a elevadas pressões temporais
com controle rígido de comportamento e fala, restringe a livre movimentação,
inclusive a referente às necessidades fisiológicas. Esta padronização implicou em
uma rígida disciplina com procedimentos pré-fixados para a execução das atividades
diárias. A intensidade de tal disciplina tem como objetivo exercer um efeito sobre as
teleatendentes, caracterizado como “O Homem-máquina”, de La Mettrie,
referenciado por Arilton (1991, p. 52), quando diz:
51
[...] é ao mesmo tempo uma redução materialista da alma e uma teoria
geral do adestramento, no centro dos quais reina a noção de docilidade
que une ao corpo analisável o corpo manipulável. Esperando que o corpo
humano entre numa maquinaria de poder que o esquadrinha, o desarticula
e o recompõe. Uma anatomia política, que é também igualmente uma
mecânica do poder, está nascendo; ela define como se pode ter domínio
sobre o corpo dos outros, não simplesmente para que façam o que se quer,
mas para que operem como se quer, com as técnicas, segundo a rapidez e
a eficácia que se determina.
É incontestável que esses aspectos que foram acentuados com as
mudanças geradas pela evolução tecnológica na atividade de teleatendimento
repercutiram, sobremaneira, no trabalho e na própria representação social que essa
profissão assume. Nesse tocante, o Departamento de Segurança e Saúde no
Trabalho – DSST/SIT/MTE, elaborou uma Recomendação Técnica (DSST N
01/2005), referente ao trabalho no teleatendimento, que se justifica com a seguinte
consideração:
[...] que a forma de organização atual das centrais de atendimento
telefônico e de relacionamento com clientes impõe, de forma simultânea,
trabalho sob grande pressão de tempo, elevado esforço mental, elevado
esforço visual, exigência de grande responsabilidade acompanhada de
falta de controle sobre o processo de trabalho, rigidez postural, sobrecarga
estática de segmentos corporais, avaliação de desempenho por
monitoramento eletrônico, gravação e escuta de diálogos, incentivos ou
premiação por produção.
Ressalta-se ainda que um dos objetivos da DSST N 01/2005 é a
implementação de ações, considerando a relevância e a complexidade dos fatores
de risco presentes na atividade de teleatendimento para a ocorrência de transtornos
mentais, Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho – DORT (LER) e
para as disfonias ocupacionais.
As transformações de base tecnológica dos serviços, articuladas à
informática e à telemática, foram fundamentais para a ampliação da oferta desses
serviços e para a crescente integração dos mesmos.
Através dos terminais, abre-se a possibilidade de consultar dados, realizar
verificações, registrar solicitações, etc., pois estão conectados diretamente a um
computador central (host computer) na linha (system on line), que proporcionam a
realização das transações em tempo real.
Nos anos 80, o sistema incorpora todo esse conjunto de modernização e
assim se inicia uma nova fase de automação, introduzindo modificações
52
substanciais no trabalho. As operadoras de teleatendimento, que já não transitam de
um lugar para outro, a fim de confirmar e/ou coletar informações, pois as
informações são obtidas nos próprios terminais conectados aos computadores
centrais.
Nesse sentido, o trabalho da retaguarda é reduzido, pois as informações
são transmitidas e arquivadas pelos computadores, reduzindo a quantidade de
papéis utilizados anteriormente para as mesmas operações.
Os valores, organização, hierarquia e rotina dos serviços de atendimento
tradicionais são modificados com o processo de informatização.
2.2.2 Medidas de Produtividade
As primeiras medidas de produtividade (no caso da indústria) foram
preparadas pelo Bureau of Labor (Bureau of Labor Statistics), agência do governo
norte americano, e datam da última década do século passado.
Após a Segunda Guerra Mundial, a preocupação de diversos países com
o desenvolvimento econômico e a produtividade fez com que as medidas se
tornassem cada vez mais comuns, e que na década de 50 os fundamentos teóricos
da produtividade fossem lançados por vários profissionais economistas,
notadamente os norte-americanos.
Medida de desempenho é pré-requisito para identificar os aspectos que
representam oportunidades de melhorias nas operações produtivas, através dos
seus cinco objetivos (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo).
As medidas de produtividade podem ser vistas como instrumentos
auxiliares na detecção de problemas e no acompanhamento do desempenho dos
sistemas de produção. São, na verdade, um indicador de eficiência, mas somente
sob certas condições, pois ela em si mesma é inócua, se não vier acompanhada de
análise e diagnóstico.
Mesmo assim, é importante a ligação entre lucro e produtividade, apesar
das dificuldades.
Segundo Slack et al (1999), os objetivos, vistos como dimensões do
desempenho global, são constituídos de unidades menores, medidas parciais, que
53
podem ser aplicadas na avaliação do desempenho de uma operação produtiva,
conforme apresentado no quadro a seguir:
Quadro 2 – Avaliação do Desempenho de uma Operação Produtiva
Fonte: Slack et al(1999).
Avaliar o desempenho da operação só é possível se existirem padrões
estabelecidos como referencial. Segundo Slack et al (1999), quatro tipos de padrões
são comumente utilizados, tais como: padrões históricos; padrões de desempenho
Objetivo de desempenho Algumas medidas típicas
Qualidade
• Número de defeitos por unidade
• Nível de reclamação de consumidor
• Nível de refugo
• Alegações de garantia
• Tempo médio entre falhas
• Escore de satisfação do consumidor
Velocidade
• Tempo de cotação do consumidor
• Lead-time de pedido
• Freqüência de entregas
• Tempo de atravessamento real versus teórico
• Tempos de ciclo
Confiabilidade
• Porcentagem de pedidos entregue com atraso
• Atraso médio de pedidos
• Proporção de produtos em estoque
• Desvio médio de promessa de chegada
• Aderência à programação
Flexibilidade
• Tempo necessário para criar produtos/serviços.
• Faixa de produtos ou serviços
• Tempo de mudança de máquina
• Tamanho médio de lote
• Tempo para aumentar a taxa de atividade
• Capacidade média/capacidade máxima
• Tempo para mudar programações
Custo
• Tempo mínimo/médio de entrega
• Variação contra orçamento
• Utilização de recursos
• Produtividade da mão-de-obra
• Valor agregado
• Eficiência
• Custo por hora da operação
54
alvos; padrões de desempenho da concorrência, e padrões de desempenho
absolutos.
Utilizar os padrões históricos é comparar o desempenho atual com o
anterior, em outras palavras, é registrar a melhora ou piora da operação com o
tempo, sem, contudo, indicar se o desempenho poderia ser considerado satisfatório.
Já padrões de desempenho alvos são estabelecidos arbitrariamente para
refletir algum nível de desempenho, que é visto como adequado ou razoável. Os
orçamentos que as maiores organizações preparam são exemplos de padrões de
desempenho alvos.
Os padrões de desempenho da concorrência comparam o desempenho
atingido pela produção com aquele que está sendo atingido por um ou mais
concorrentes da organização ou, na ausência de concorrentes, com organizações
similares em outros lugares.
Por fim, o quarto padrão de desempenho, que se refere aos limites
teóricos. Talvez ele nunca seja atingido na prática, mas permite à operação calibrar-
se em relação ao limite teórico. Um exemplo disso é o padrão de qualidade de “zero
defeito”, ou o padrão de estoques de “zero estoque”.
Ressalta-se que essas medidas podem ser usadas com os seguintes fins:
como instrumento de motivação, na previsão de necessidades futuras de mão-de-
obra; como indicador do crescimento relativo de áreas ou categorias funcionais
dentro de uma empresa, na comparação do desempenho de unidades de uma
mesma empresa com diferentes localizações geográficas; na comparação do
desempenho de uma empresa com o setor a que pertence; como instrumento de
análise das fontes de crescimento econômico, dentre outras.
Mas, o uso dessas medidas precisa de alguns cuidados, como por
exemplo: não se deve esquecer que são imprecisas; é necessário ter muita atenção
com as relações de causa e efeito; índices parciais não medem eficiência;
produtividade, produção e salários são medidas diferentes; produtividade e lucro
nem sempre andam lado a lado; a ligação entre produtividade e salários é complexa;
e, a relação entre a produtividade de uma nação e as melhorias nas condições
sociais não é imediata.
Na busca da melhoria da “performance” organizacional, algumas
empresas utilizam benchmarking, que é um processo contínuo de medir práticas em
relação às conhecidas da concorrência, ou das empresas reconhecidas como líderes
55
no mercado. O termo benchmarking ampliou seu significado de diversas formas,
conforme Slack et al (1999), não é mais restrito às operações de manufatura,
também têm sido aplicadas a outras áreas funcionais, como compras e marketing.
Não se restringe às organizações de manufatura, e é empregado em serviços como
hospitais e bancos. A sua prática não se limita a especialistas e consultores,
podendo envolver todo o pessoal na organização.
O benchmarking – conhecido como práticas de negócios para se obter
uma “performance” superior, com desempenho competitivo – serve não somente
como padrão, mas para refletir as reais condições de mercado, não por tratar-se
apenas de comparação direta com concorrentes, mas para ganhar vantagem
competitiva, talvez por comparação com, e aprendendo com, organizações não
concorrentes.
Sink; Tuttle (1993) propôs o exame de cinco modos básicos de melhorar a
produtividade, calcados na relação entre output e input, conforme demonstrado no
quadro abaixo:
Cinco modos básicos de melhorar a Produtividade
Output
Input
1 Aumenta Diminui
2 Aumenta Permanece constante
3 Aumenta Aumenta, mas a menor velocidade.
4 Permanece constante Diminui
5 Diminui Diminui, mas a maior velocidade.
Quadro 3 – Cinco modos básicos de melhorar a Produtividade
Fonte: Sink; Tuttle (1993)
Segundo Severiano Filho (1998), a medida da produtividade permite
avaliar o desempenho de uma organização, fornecendo elementos ao processo de
planejamento das operações e de definição das políticas organizacionais, assim
como na tarefa de identificar onde os esforços devem ser concentrados.
A produtividade pode ser definida em muitos níveis: empresa, processo,
atividade, etc, conforme a unidade produtiva considerada, ou seja, o processador de
insumos, que é o local onde os insumos são transformados em resultados.
É importante evidenciar que, em certas circunstâncias, torna-se difícil
levar em consideração todos os insumos. Alguns deles podem não estar disponíveis
para o cálculo, outros são, às vezes, impossíveis de ser medidos. Por exemplo, o
fator capacidade é uma variável difícil de anexar a outros insumos. Denison (1979),
56
em estudos realizados em 1962 e 1969, explicou que cerca de 50% dos
crescimentos de produtividade são devidos a fatores não contabilizados, ou seja,
insumos que não se consegue medir.
No entanto, basicamente, produtividade como unidade produtiva é a
relação entre o que foi produzido e os insumos aplicados num certo período de
tempo, designando para Shingo (1996), uma família de relações entre produção e
insumos, alterando-se a particular relação, dependendo de quantos e quais insumos
serão levados em conta.
Nesse contexto, conforme Moreira (1998), de acordo com o número de
insumos, a produtividade pode ser parcial ou total. Parcial, quando se considera
apenas um dos insumos usados - a mão-de-obra é a mais utilizada. Total, quando
são considerados simultaneamente dois insumos – mão-de-obra e hora trabalhada,
por exemplo.
Já Severiano Filho (1998), considera que se podem individualizar três
definições de produtividade, tais como:
a) Produtividade Total dos Fatores (é obtida relacionando-se alguma
medida de produção, com dois insumos combinados: capital e trabalho, por
exemplo);
b) Produtividade Múltipla dos Fatores (termo proposto por Kendrick
(1984), para designar a relação entre alguma medida de produção e todos os fatores
de produção: capital, trabalho, matérias-primas, energia, etc); e,
c) Produtividade Parcial, (relaciona medida de produção a um fator
específico). Contudo, é evidenciado, que avaliar mudanças ocorridas no
desempenho da produção tomando por base apenas os indicadores parciais de
produtividade, pode sem dúvida levar a resultados contraditórios. Isso porque,
enquanto a produtividade da mão-de-obra indica o desempenho melhorado, a
produtividade do capital representa uma redução do desempenho.
57
A produtividade parcial pode ser expressa como:
L
QI
x
I
Q
L
Q
=
( 1 )
Onde:
Q/L - é a produtividade da mão-de-obra;
Q/I - é a produtividade múltipla dos insumos; e
I/L, - a relação entre todos os insumos combinados e a mão-de-obra.
A produtividade total pode ser expressa de duas maneiras:
tOtO
KrLW
Q
PTF
+
=
100
( 2 )
Onde:
PTF - é a produtividade total dos fatores num certo período t;
Qt, medida da produção no período t;
Wo, salário por unidade de mão-de-obra no período base;
Lt, unidades de mão-de-obra no período t;
r
o
, taxa de retorno do capital no período base; e
Kt, quantidade de capital no período considerado t.
**
*100
tOO
t
KbOa
Q
PTF
+
=
(3)
Onde:
Q
t
* - é um número-índice da produção;
Q
t
* e K
t
* - números-índice de mão-de-obra e capital, respectivamente;
a
0
e b
0
- são pesos relativos ao trabalho e capital durante o período base,
tal que a
0
+ b
0
= 1.
58
A produtividade da mão-de-obra é a mais simples de ser obtida, é o
quociente de alguma medida de produção pela mão-de-obra, geralmente medida em
número de funcionários ou horas trabalhadas, tornando-se assim o indicador mais
usado.
Em relação à produtividade total de fatores, raramente aplicada pelas
empresas, algumas considerações são feitas: quanto ao termo total na sua
denominação, pois passa uma compreensão muito abrangente, quando se sabe que
vários insumos são deixados de lado, como também quanto à forma de combinar
capital e trabalho, quais são os pesos adequados.
Já quanto às medidas de produtividade parciais, a ressalva que se faz é
referente ao fato de que dificilmente haja apenas uma causa para o aumento da
produtividade. Mediante essas considerações, observa-se que, apesar da
diversificação de percepções em torno do conceito de produtividade, a idéia de
rendimento se encontra associada à eficiência.
Para Ghobadian e Husband (1990), de um modo geral, as definições de
produtividade se enquadram em categorias conforme a natureza do conceito, tais
como: tecnológica, econômica e de engenharia. O conceito de natureza tecnológica
- a produtividade deve ser definida em termos do rateio entre o resultado (output), e
os insumos gastos na produção; o conceito de natureza da engenharia - trata a
produtividade numa visão de eficiência, definida pela relação entre o resultado atual
e potencial de um processo; e, o conceito de natureza econômica - estabelece que a
produtividade deve ser definida como a eficiência da alocação de recursos.
Para Tuttie (l983 apud SEVERIANO FILHO, 1998, p. 135), essa
diversificação é analisada no âmbito da interdisciplinaridade e é apresentada da
seguinte forma:
Economista - produtividade é a relação entre output e seus inputs
associados, quando ambos são expressos em termos reais (volume físico);
Engenheiro - produtividade é vista como um conceito de eficiência, ou seja,
o rateio entre o trabalho útil e a energia utilizada; Contador - os indicadores
(rateios) financeiros servem tipicamente como ferramentas para monitorar
o desempenho financeiro; e, Gerente - as opiniões mostram que 80% dos
gerentes entrevistados incluiriam elementos como eficiência, eficácia e
qualidade em sua definição de produtividade. Outros 70% deles também
incluiriam interrupção, sabotagem, absenteísmo e rotatividade, assim como
os fatores relacionados com o output, ainda que estes sejam difíceis de
medir.
59
Dentro da ótica de Moreira (1998), o uso de uma medida de
produtividade, em detrimento de outra, estará condicionado em princípio aos
objetivos pretendidos com essa medida, e também à inevitáveis problemas práticos
que forçam geralmente a simplificações, ainda que não desejadas.
Os tipos mais utilizados de medida de produção são produções físicas e
em valores monetários. Os valores físicos estão ligados à produção de um único
produto ou a produtos diferenciados, enquanto os valores monetários estão ligados
aos valores das vendas, da produção propriamente dita e ao valor adicionado. Mas,
Moreira (1998) evidenciou que o grande obstáculo à medida da produção em
setores específicos da empresa é a dificuldade em se definir o que seja “produção”
em cada setor, principalmente no caso de certas áreas de apoio, como Recursos
Humanos.
Há certas dificuldades que podem surgir quando se pretende medir
atividades não industriais: a) a produção pode não possuir uma unidade física de
medida bem definida; b) uma organização pode oferecer uma grande variedade de
serviços; e c) é difícil dissociar quantidade de qualidade.
Pesquisadores têm encontrado vários tipos de problemas para definir a
unidade básica de produtividade, quando o ramo da indústria é o setor de serviços.
Como se podem medir as saídas das indústrias de serviços? De acordo com Pereira
(2001), algumas das dificuldades encontradas são:
a) Enumeração dos elementos que compõem o conjunto complexo de
serviços.
Os serviços, no seu conjunto, podem estar intrinsecamente juntos ou
interdependentes. Por exemplo, quando uma pessoa vai ao supermercado e compra
uma cesta cheia de produtos, na verdade ela também comprou um conjunto de
serviços, o qual está associado ao marketing da loja, aos serviços adicionais, como
entrega de mercadorias, dentre outros (OTT, 1995).
O setor bancário oferece outro exemplo. Quando um cliente retira certo
valor ou paga uma despesa (luz, telefone, gás, etc) em certa agência bancária, o
banco providência a cobertura para aquela conta corrente como também facilita o
pagamento de outras despesas. Mas muitos desses serviços são interdependentes,
de modo que a provisão de um serviço pode ser incluída na provisão de outros
60
serviços, cujas transações comerciais destes serviços não podem ser realizadas
separadamente (TUBINO, 2000).
b) Escolha da melhor alternativa que represente a produtividade de uma
indústria de serviços
Por exemplo, os bancos transformam depósitos em empréstimos. De um
modo geral, eles também facilitam o sistema de pagamento da economia, mas com
o objetivo de atrair depósitos. Qual será então a unidade específica de produtividade
desta transação? Qual a unidade que descreve todos os serviços que o banco
executa através desse tipo de transação comercial? As atividades ou os produtos
oferecidos pelos bancos são as medidas de produtividade? (TUBINO; 2000).
Segundo esses autores, bancos são vistos como firmas que usam o
capital e o trabalho humano para realizar certas atividades que estão associadas a
empréstimos e a depósitos em conta corrente. Porém, é difícil classificar e incorporar
a demanda de depósitos como entradas (input) ou saídas (outputs) num dado
modelo. É possível apenas, em termos gerenciais, para visualizar as saídas que os
bancos efetuam para cobrir algum depósito realizado pelo cliente ou para efetuar
pagamentos de um modo geral.
c) O envolvimento do consumidor no processo produtivo
Às vezes é difícil medir a produtividade em algumas relevantes
transações de serviços envolvendo o consumidor quando esse serviço é
considerado como um dado de entrada input. Por exemplo, quando um médico
consulta um paciente e lhe recomenda algum medicamento, mediante uma
prescrição médica, ele na verdade realizou um serviço. Mas qual será a unidade de
produtividade deste serviço?
Ele, na verdade, transferiu seu conhecimento para o entendimento desta
transferência de conhecimento. Além disso, a expectativa do paciente quanto à
probabilidade do sucesso decorrente da informação que lhe foi passada pelo
médico, afeta no preço pago pela consulta (JEFFREY, 1997). Ou seja, serviço e
resultado são duas coisas que precisam ser distinguidas no início da efetivação de
uma transação comercial, caso contrário, certas dificuldades poderão surgir para
definir o que é input ou output.
A maioria dos setores de negócios – com exceção do setor agrícola –, as
corporações não financeiras e os setores de manufaturas duráveis e não duráveis,
61
adotam a mão-de-obra como uma medida da produtividade. A tradicional medida de
produtividade do trabalho – output por hora - foi publicada primeiramente em 1959, e
representou a culminação de longas séries de desenvolvimentos em medidas de
produtividade.
Os procedimentos para se calcular a medida de produtividade nos setores
antes mencionados são: Labor productivity = (Output index) / (Hours of labor input)
(09), ou seja, a produtividade de uma tarefa é igual à quantidade de trabalho
executado, output, numa unidade de tempo, input, a qual representa as horas
trabalhadas para a execução de uma certa tarefa. Pode-se exemplificar este
procedimento utilizando-se a produtividade de uma operação dada por Contador
(TUBINO, 2000).
SITUAÇÃO PRODUÇÃO PRODUTIVIDADE
Um operário, trabalhando em uma máquina
produz, em 1 hora, 10 peças.
10 peças/hora 10 peças/homem-hora
10 peças/hora máquina
Dois operários, trabalhando em
duas máquinas, produzem, em 1 Hora, 20
peças.
20 peças/hora 10 peças/homem-hora
10 peças/hora-máquina
Melhorando o método de trabalho, um homem
opera duas máquinas e produz, em 1 hora, 20
peças.
20 peças/hora 20 peças/homem-hora
10 peças/hora-máquina
Quadro 4 – Relação de Produção e Produtividade
Fonte: Tubino (2000).
Pode-se, assim, afirmar que a produtividade é medida pela relação entre
os resultados da produção efetivada e os recursos produtivos aplicados a ela (ou
produção / recursos) como peças / hora-máquina, toneladas produzidas / homem-
hora, etc.
Tendo em vista existirem muitos e diferentes métodos pela qual a
produtividade pode ser medida, a escolha das medidas de produtividade mais
adequadas, de acordo com Diniz (2003), pressupõe sempre a definição de cinco
critérios preliminares, apresentados a seguir: economicidade (os benefícios
descontados devem ser superiores ao custo de obtenção das informações
investigadas); validade (estas medidas devem ser adaptadas conforme o uso que se
quer fazer delas, refletindo sempre o nível de produtividade esperado); utilidade (os
indicadores devem orientar a consecução dos objetivos, bem como a correção ou
ajustamento das situações); comparabilidade (as medidas devem ser homogêneas
62
no tempo e levar também em consideração os mesmos elementos dos fatores
observados); e, complementaridade (pelo menos uma das medidas deve servir à
avaliação dos recursos chave relacionados a uma atividade importante).
2.2.3 Modelos de Avaliação da Produtividade
As formas de medir produtividade se baseiam em modelos que combinam
os outputs produzidos e os inputs gastos na produção, para obtenção de índices que
expressam a eficiência tecnológica na utilização dos recursos.
Os principais modelos, conforme Severiano Filho (1995), são os de
avaliação da produtividade de fator simples - SFP, produtividade de valor agregado
e produtividade de fator total – TFP. Estes modelos constituem os principais
procedimentos metodológicos disponíveis para avaliação da produtividade de um
sistema de manufatura.
Para Severiano filho (1995), as referências metodológicas apresentadas
individualizam as principais abordagens sobre o assunto, cobrindo especialmente
três grandes eixos temáticos: as medidas de produtividade de fator simples, as
medidas de produtividade de valor agregado e, as medidas de produtividade de fator
total.
a) Modelo de Avaliação da Produtividade de Fator Simples
Modelo de fator simples faz com que a produtividade seja uma medida da
eficiência em que insumos físicos são transformados em resultados físicos.
Segundo Severiano Filho (1999, p. 139):
Quando as medidas físicas (unidades, quilos, toneladas, etc.) são
conhecidas, pode-se facilmente estimar a produtividade global de uma
companhia, calculando a produtividade de fator simples de cada um dos
principais recursos (horas de mão-de-obra, material, etc.) que são
empregados na fabricação de seus produtos.
O referido autor apresenta a seguinte metodologia como a mais usada para
este cálculo:
63
2
2,*
recursodoInput
AprodutodoOutput
sfpA =
( 4 )
*representa a quantidade média do produto A, gerada por cada unidade
do recurso 2.
Dizer se o valor da taxa de produtividade é bom ou ruim é uma tarefa difícil de
prever, a menos que o processo utilizado seja especificado em função do
equipamento ou então das leis físicas e químicas que o regem. Estimar quantas
horas de trabalho foram consumidas na produção de um bem é possível, no entanto,
saber quantas poderiam ter sido mais bem consumidas, tem um grau de dificuldade
bem maior.
Na falta de elementos para se quantificar determinada taxa, várias empresas
passam a inferir resultados que indiquem como essa taxa está mudando ao longo do
tempo.
Analisando as aplicações das taxas de produtividade de fator simples, Eilon et
al (1976) propuseram uma rede hierárquica de medidas de produtividade,
apresentando ao menor nível três medidas parciais: mão-de-obra, material e capital.
Nesse estudo, as quantidades de outputs e inputs foram medidas em
unidades físicas e, em seguida, determinaram-se três taxas adicionais, mostrando-
se a proporção pelas quais os inputs diretos foram combinados. Essas medidas
parciais de produtividade, conforme se observa a seguir, foram dadas em termos de
custos unitários de mão-de-obra e material, bem como em função do nível da
capacidade de utilização. Desse modo, os numeradores dessas razões foram
estabelecidos em termos monetários, enquanto que seus denominadores foram
medidos em unidades físicas.
strabalhadarasNúmerodeho
emVendas
/
$
utilizadasmáquinasHoras
dassaídasValor
−
strabalhadodiasdeNúmero
produçãodaValor
A terminologia output por homem-hora, por exemplo, é bastante
conhecida pela denominação de produtividade do trabalho. Segundo Severiano Filho
(1999), o Bureau of Labor Statistics, computa suas séries estatísticas de output por
homem-hora para o setor privado, como o rateio entre o produto interno bruto
64
originado nos setores privado ou individual e as horas correspondentes de todo o
pessoal empregado. Este constitui, sem dúvida, um dos modelos mais tradicionais
de medida de produtividade, apresentando grande vantagem operacional, resultante
de sua fácil aplicação.
No entanto, quando se considera a visão sistêmica das organizações, a
medida do produto/homem-hora constitui apenas um indicador de produtividade
parcial, ou seja, uma medida representativa do rendimento do trabalho. Em se
tratando de uma medida parcial, é igualmente válido afirmar que esse indicador não
deve ser utilizado, por si só, como parâmetro de eficiência global da empresa, da
produção, ou mesmo de um determinado setor.
Sabe-se que a metodologia de avaliação da produtividade de fator
simples tem por base a estrutura de custos dos insumos de produção, podendo ser
utilizada tanto para o cálculo da produtividade econômica, como para o cálculo da
produtividade técnica das empresas.
Com relação à avaliação do desempenho operacional do sistema
produtivo, estas medidas parciais apresentam, no entanto, algumas limitações. É
oportuno relatar que existem limitações em termos de crítica a essa abordagem:
uma delas está relacionada ao fato de que o único parâmetro de avaliação
disponível é o de comparação no tempo das diversas medidas obtidas pelo sistema
produtivo, e a outra se atribui ao fato de que as medidas parciais estão
estreitamente relacionadas com a estrutura tradicional de custos industriais. As
medidas parciais focalizam somente aspectos isolados do sistema de produção, sem
fornecer informações suficientes para uma avaliação mais completa dos resultados
alcançados.
b) Modelo de Avaliação da Produtividade de Valor Agregado
A Produtividade de Valor Agregado é definida como produtividade que
desconsidera as relações entre a variação de desempenho e o uso mais adequado
dos materiais empregados.
Segundo Severiano Filho (1995), para simplificar os cálculos requeridos e
reduzir o impacto das variações de preços de material sobre suas medidas de
desempenho, muitas companhias preferem basear seus cálculos de produtividade
sobre o conceito de valor agregado (valor adicionado ou, ainda, valor incorporado),
que é dado normalmente pela seguinte equação:
65
uaa
MPA −= (5)
Onde:
V
a
-
equivale a valor agregado;
P
a
- a output ou produto acabado; e
M
u
- a material utilizado.
Esse sistema de avaliação está baseado no conceito de agregação de
valor, permitindo verificar o desempenho produtivo pela relação entre o valor
agregado e os diversos recursos de produção utilizados.
Nessa perspectiva, algumas organizações definem produtividade como o
valor agregado por empregado, embora essa medida não leve em consideração, por
exemplo, nem as variações de preços sobre o próprio montante de valor adicionado,
nem as taxas de salários.
Taylor e Davis (apud SILVA, 2004) apresentam uma metodologia de
cálculo da produtividade baseada no rateio entre o valor agregado pela organização
e os inputs de mão-de-obra e capital. No entanto, as aplicações desse modelo têm
mostrado que, tanto o numerador como o denominador da razão proposta, requerem
consistências dimensionais.
Nesse contexto de observações, Severiano Filho (1998) introduziu os
fundamentos de um modelo, cuja base de cálculo considera o rateio entre o
resultado (output) organizacional e os recursos produtivos empregados. Nesse
modelo, qualquer medida de output deve incluir todos os recursos produzidos pela
organização. Similarmente, os inputs devem corresponder à quantidade dos
recursos que foram empregados na produção dos outputs, de modo que a medida
da produtividade seja traduzida por uma equação do tipo:
insumosdosSoma
sultado
eodutividad
Re
Pr =
Ressalta-se que o modelo de avaliação da produtividade de valor
agregado implica em algumas ressalvas. A construção de indicadores apenas é
possível no âmbito do conceito de produtividade econômica, devido sua variável de
66
valor agregado ser determinada apenas por unidades monetárias. Este modelo
elimina também a possibilidade de determinar como o uso mais eficiente dos
materiais comprados pode resultar num ganho de produtividade total para a
empresa, operacionalizando muito mais os melhoramentos de produtividade
resultantes da eficiência nas compras de materiais e componentes, do que mesmo
os ganhos decorrentes do uso mais eficiente de energia e mão-de-obra.
Conforme Severiano Filho (1995), essas medidas, por sua vez, tem o
mesmo caráter parcial dos indicadores apontados pelo modelo da produtividade de
fator simples, mostrando-se mais adequadas para aferir os ganhos obtidos com a
eficiência nas compras de materiais e componentes, por exemplo, do que com o uso
dos recursos físicos utilizados.
A aplicação conjunta desses dois esquemas de avaliação (sfp e
produtividade de valor agregado) impõe igualmente algumas limitações de natureza
metodológica. A mensuração do output em termos de valor agregado, e não em
unidades produzidas, constitui uma dificuldade na avaliação dos resultados
assumidos por medidas equivalentes nos dois modelos.
c) Modelo de Avaliação da Produtividade de Fator Total
Avaliação da Produtividade de Fator Total é entendida como um estudo
integrado de todas às variáveis envolvidas no processo, com o objetivo de
mensurar/avaliar o desempenho global da empresa. Estudo ressalta que tomar como
base produtividades de apenas um ou dois fatores implica na possibilidade de
avaliações gerenciais distorcidas, acarretando assim uma série de disfunções para a
organização.
Para determinar se a produtividade global do processo produtivo
aumentou ou diminuiu, é necessário encontrar algum meio de combinar as
produtividades dos diversos recursos empregados (horas, pesos, etc).
O mesmo critério se aplica em fábrica ou departamento que produz vários
produtos, pois é necessário combinar de algum modo suas TFPs individuais. Esse
método permite a verificação da produtividade total dos fatores empregados,
individualmente ou em conjunto. Para o cálculo das TFP's individuais, assim como
para o da produtividade total do sistema, faz-se necessária a definição de
parâmetros de ponderação adequados.
67
A metodologia da produtividade de fator total tem o seu foco na avaliação
dos rendimentos físicos da produção, tanto no nível da produtividade técnica dos
recursos, como no nível da produtividade econômica.
Como nos métodos abordados anteriormente, este também possui
restrições a serem consideradas, sobretudo no que diz respeito à avaliação dos
"novos parâmetros de desempenho da manufatura". Uma primeira observação de
Severiano Filho (1995), nesse sentido, está relacionada com a própria base de
avaliação do modelo, montada essencialmente sobre os fatores físicos da produção
e os custos operacionais desses fatores. Observa-se que, ao utilizar o indicador de
produtividade total, a Companhia pode ser induzida a acreditar que gerou lucros,
tendo em vista o resultado positivo, quando na verdade, esse resultado é
conceitualmente confuso, pois o índice de produtividade total indica apenas um
decréscimo do desempenho da manufatura, caracterizando um paradoxo da
produtividade.
Outro fato, também entendido como paradoxo, é o de considerar apenas
indicadores convencionais de produtividade (produtividade da mão-de-obra,
produtividade do capital e produtividade total), cujos indicadores são todos maiores
que um, o que pode levar gestores a admitir a existência de um bom desempenho,
mesmo com a empresa apresentando perdas.
O índice que representa a produtividade de fator total é dado pelo rateio
da quantidade de output produzido por uma combinação representativa das
quantidades diferentes de fatores inputs empregados. Indicando-se a produtividade
de fator total por A, e o nível da atividade de produção por B, tem-se:
1.1)
ii
XW
V
A = ( 6 )
Onde:
Xi - é a quantidade de fator input i,
Wi - é algum peso de ponderação apropriado para i = 1,2,...,n.
Para dois tipos de inputs, por exemplo, capital (K) e trabalho ( L), a
equação (1.1) pode ser dada por:
68
1.2)
()
KxWLxW
V
A
KL
+
=
( 7 )
As observações registradas por Kendrick (1961) sugerem que o índice
aritmético para a taxa de crescimento da produtividade-de-fator-total (V), do período-
base 0 para o período 1, pode ser expresso da seguinte forma:
1.3)
()( )
[]
()( )
[]
+
+
==
OKOL
KL
KxWLxW
KxWLxW
V
V
A
dA
V
11
1
( 8 )
Onde:
d A – indica a taxa de variação da produtividade de fator total com relação
ao tempo;
0 – é o período-base; e,
1 – o período atual.
A metodologia de avaliação da produtividade de fator total, em
consonância com Severiano Filho, refere-se à abordagem dinâmica, agregada e
indexada acerca do processo de medição da produtividade, podendo ser usada para
medir a mudança de produtividade na mão-de-obra, materiais, energia, equipamento
e capital, bem como o efeito correspondente de cada um sobre a lucratividade.
Acerca ainda da produtividade de fator total, o trabalho de Sink (apud
SEVERIANO FILHO, 1998) propõe diversas abordagens, entre as quais se
destacam duas, a seguir: A primeira refere-se ao modelo de mensuração da
produtividade multifator (MMPMF), cujas raízes estão centradas nas idéias
colocadas por Craig e Harris (1973). A segunda designa o modelo de mensuração
da produtividade de fator total (TFPMM), e consiste na computação de índices de
produtividade para cada produto, cuja combinação deve resultar em uma medida de
peso da produtividade total da empresa, abordagens corroboradas por Severiano
Filho (1995).
Segundo Moreira (1998), produtividade multifator é um índice global que
envolve outros fatores que são considerados (particularmente matérias-primas e
69
energia), além da mão-de-obra e do capital. Por sua vez, Smith (1993) refere-se a
esse modelo como taxas de fator múltiplo, também conhecidas como medidas
multifatoriais que se baseiam em vários tipos e quantidades de input ou output. Em
outras palavras, há medidas tanto de input como de output de fator múltiplo. Elas
muitas vezes resumem fatores parciais ou unidades menores e independentes de
dados de input e output.
Nesse contexto, observa-se que tendências recentes do processo de
gestão da produtividade, apontam para melhorias incrementais dentro do próprio
sistema de produção, através de estratégias de melhoria da qualificação da mão-de-
obra e aperfeiçoamento do sistema tecnológico empregado, como também do
gerenciamento empresarial. Essas estratégias estão voltadas para a obtenção de
ganhos de produtividade e de melhoramentos de qualidade.
A idéia é de que o melhoramento do desempenho global é o resultado
final pretendido, sendo que este deve expressar um vetor de atributos, cujos
referenciais de valor devem ser avaliados em unidades de medidas amplas e
dinâmicas (SEVERIANO FILHO, 1995).
Dessa forma, constata-se que os três modelos abordados são
tradicionalmente os principais métodos para avaliação da produtividade de um
sistema de manufatura.
Entretanto, o avanço constante da tecnologia e, por conseguinte, dos
processos produtivos, tem provocado importantes limitações a esses modelos, uma
vez que novas configurações produtivas são introduzidas e fogem ao formato de tais
modelos tradicionais.
Também vale destacar que os atributos de desempenho das modernas
tecnologias impõem parâmetros de medidas que esses modelos não contemplam,
como por exemplo, valores agregados de qualidade, flexibilidade da produção e
ainda as unidades de valor dos softwares e hardwares utilizados por estes novos
sistemas.
Parâmetros dinâmicos de avaliação são definidos como métodos de
comparação sistemática de indicadores no tempo e, por sua vez, destes com
aqueles obtidos pelos concorrentes, relação que permite a aferição mais adequada
do desempenho operacional de uma organização de sistema avançado.
Não obstante a aferição mais adequada é importante destacar que
modelos dessa natureza, dada a complexidade das variáveis envolvidas, enfrentam
70
sérias dificuldades de formulação operacional, de modo que as pesquisas sobre o
desempenho de sistemas avançados de produção estão apenas começando.
Esse panorama é oportuno para destacar os conceitos e premissas
preliminares relativos à elaboração do sistema de avaliação da produtividade vetorial
para a manufatura avançada (SAPROVIMA), referindo-se à definição do conceito
operacional de produtividade, como um vetor de atributos.
No sistema formulado, a produtividade é definida operacionalmente como
a relação entre o que é gerado por um sistema organizacional e o que entra nesse
sistema, ou seja, a relação entre o "output total produzido e os inputs totais
requeridos".
As expressões "output total produzido" e "inputs totais requeridos"
assumem aqui uma grandeza absolutamente maior do que aquela definida por suas
terminologias correntes. Referem-se, na verdade, não apenas às quantidades físicas
de unidades produzidas e de insumos utilizados, mas ao conjunto de atributos
gerados e de critérios observados pelo sistema organizacional em operação
(SEVERIANO FILHO, 1995).
Dessa maneira, o eixo teórico deste sistema de avaliação está montado
no conceito de produtividade vetorial, definida como a relação entre os atributos
gerados e os critérios observados num processo produtivo.
2.2.4 Produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho
As abordagens até então apresentadas evidenciam a correlação existente
entre produtividade e qualidade. Os níveis de qualidade e de produtividade estão
vinculados à eficiência e eficácia do processo de produção, seja de bens ou
serviços, à motivação dos funcionários, e aos programas de melhoramento de
redução de produtos com defeitos e de desperdícios, entre outros.
Na ótica de Paladini (1990), um roteiro prático para viabilizar a Gestão da
Qualidade no processo envolve a implantação de atividades agrupadas, quais
sejam: eliminação de perdas; eliminação das causas das perdas; e, por último, a
otimização do processo.
71
Segundo Son (1991 apud SEVERIANO FILHO, 1999, p. 179), a
componente qualidade constitui outra importante dimensão da medida de
desempenho do sistema produtivo.
No que tange a qualidade de vida no trabalho, no caso da sociedade em
geral, os benefícios estão sempre relacionados com a oferta de novos produtos e
novos serviços, desde que os preços de venda mantenham-se constantes ou até
mesmo decrescentes. Neste sentido, aumentos de produtividade fariam o papel de
verdadeiras barreiras contra movimentos inflacionários.
Essa crença pode ser discutível em casos isolados, principalmente em
países onde se convive com longos períodos de inflação; no entanto, é inegável que
os países mais produtivos apresentam, na maior parte do tempo, taxas inflacionárias
mais baixas.
Em relação aos trabalhadores, houve, no último século, uma redução
substancial na jornada de trabalho; pode-se considerar que o benefício fundamental
da produtividade vem também na forma de melhores condições de trabalho, mais
assistência ao trabalhador e, acima de tudo, na manutenção ou melhoria de níveis
salariais.
2.3 ATENDIMENTO AO PÚBLICO: UMA ABORDAGEM CONCEITUAL
O departamento de serviço ao cliente continua a ser, para a maior parte
das empresas de prestação de serviços, o único símbolo de comprometimento com
a satisfação das necessidades dos clientes.
Na maioria das empresas, esse departamento é composto por um grupo
de pessoas cuja tarefa principal é de ser um amortecedor frente às insatisfações
apresentadas pelo cliente. Poucas empresas realmente tomam a iniciativa quando
se trata de satisfazer o cliente e corrigir erros na prestação de serviços.
O simples pedido de desculpas ainda é, em grande parte, uma arte
perdida no ramo dos negócios (ALBRECHT, 1998).
Em Zülzke (1997), quando se refere aos serviços de Atendimento ao
Público, verifica-se que esses setores atuam operacionalmente como canais de
comunicação e são facilitadores do diálogo com clientes, consumidores e instituições
voltadas à política de consumo.
72
Ressalta-se, ainda, que essa definição operacional básica e
absolutamente correta, esconde e confunde em sua simplicidade o potencial
presente nesse trabalho para a competitividade e vitalidade das empresas a médio e
longo prazo.
O sucesso de uma política voltada para o consumidor está intimamente
relacionado a aspectos internos da cultura da empresa, do comprometimento efetivo
da direção e do seu estágio de maturidade comercial.
O trabalho dos Serviços de Atendimento ao Público inova gerencialmente,
ao mostrar tendências de baixo para cima, isto é, de consumidores leigos para
profissionais especializados, contraria a ordem usual nas empresas, onde o poder é
exercido de cima para baixo. Esse trabalho, por representar os interesses dos
consumidores internamente, propugna mudanças não só de produtos, mas da
dinâmica agressiva das empresas, que passam a ter que ouvir sobre si mesma sem
filtro ou eufemismos. Esse Serviço trabalha, ainda, com as incertezas e as
subjetividades de cada elemento humano, no momento da necessidade dele e, até
hoje, a empresa, apesar de ter modernizado seu discurso, ainda se vê como centro
do universo.
No Brasil, os dois principais motivos para o surgimento dos Serviços de
Atendimento ao Consumidor (SAC) foram:
a) A abertura da economia para o exterior: decorreu de um processo lento
e contínuo, ligado ao problema da dívida externa brasileira e a especial configuração
do capitalismo, razoavelmente fechado, praticamente desde os anos 50. Desde
meados dos anos 80, o Brasil procurava alongar o perfil de seu endividamento
externo, com o qual vinha pagando um preço social muito elevado, caracterizado
pela alta inflação e pelos desajustes econômicos.
Com a assinatura do Plano Brady em 1991, o Brasil foi obrigado a
eliminar os entraves para sua abertura ao exterior, praticando uma política de maior
disposição ao comércio internacional, expondo às empresas nacionais a maior
concorrência. O resultado foi uma imensa revolução na economia, levando as
empresas que aqui atuavam (nacionais e estrangeiras) a se adaptar à nova
realidade comercial.
Um dos fenômenos que surgiram com a elevação da concorrência foi a
maior atenção ao consumidor. E essa maior atenção acabou por resultar na criação
73
dos SACs, seja porque a empresa notou a importância desses serviços para garantir
a fidelização do cliente, seja porque as reclamações dos clientes (freqüentemente
levados ao PROCON, serviços oficiais de proteção ao consumidor) implicavam em
custos elevados, tanto para a área de marketing, quanto para a área jurídica das
empresas.
b) Criação do Código de Defesa do Consumidor: para sacramentar a
disposição das empresas em tratar bem os consumidores e daí criar os SACs,
também surgiu no cenário brasileiro dos anos 90 o Código de Defesa do Consumidor
que, dentre outras coisas, disciplinava o funcionamento do PROCON. Com o Código
de Defesa do Consumidor, o bom tratamento ao cliente não era apenas um
benefício mercadológico, mas um direito, agora assegurado por lei.
Com a combinação desses dois fenômenos, mais o intenso processo de
disputa e adaptação que se seguiu, ocupando praticamente todo esse período, até
os dias atuais, os SACs passaram a ser uma realidade cada vez mais presente na
vida das empresas e na vida dos clientes e consumidores.
Segundo Zülzke (1997), paradoxalmente, quanto mais burocrática e
conservadora é a empresa, mais ela precisa de um Serviço de Atendimento ao
Consumidor – SAC – e, ao mesmo tempo, mais resiste a ele.
Diante da nova consciência de cidadania do consumidor, que passou a
exigir mais os seus direitos, a postura de atender ao público começa a ter seu nível
elevado aos patamares do encantamento. Embora as empresas de serviços
almejem atender buscando a satisfação, nem todas têm competência para alcançar
tal encanto, pois esse é um fator que tem íntima relação com a superação das
expectativas.
Arruda e Arruda (1998) classificam o atendimento em duas grandes
naturezas:
Atendimento mudo – a loja fala com o cliente por intermédio de sua
iluminação, da limpeza, da música ambiente, dos produtos, da forma
como estão expostos, de sua precificação, do uniforme dos funcionários,
dos cartazes, etc.
Atendimento atitudinal – é o atendimento com interface entre funcionários
e o cliente, em que se estabelece um relacionamento interpessoal. É
74
nesse atendimento que reside, em maior grau, toda a arte do bom
atendimento. É o atendimento que depende da atitude de nosso
funcionário.
A contratação dos melhores e mais competentes profissionais do mercado
não poderia garantir o melhor atendimento. Até porque, sem dúvida, a qualificação e
o comprometimento dos funcionários são fundamentais para o atendimento, porém,
não são suficientes (ARRRUDA; ARRUDA, 1998).
Talvez o grande erro da maioria das empresas seja imaginar que,
preparar pessoal para o bom atendimento seja apenas trazer o funcionário para a
sala de aula, com alguns filmes, transparências, apostilas, etc., ensinar-lhes como
voltar para a loja e, com base em um curso, oferecer o tão desejado bom
atendimento.
O funcionário volta para a loja; aprendeu como sorrir, como cumprimentar,
como ser gentil e atencioso com o cliente, etc [...] volta do treinamento tão
empolgado que, de fato, aplica esse aprendizado por 10 dias ou uma semana. Até
que tudo cai no esquecimento e ele já não se lembra bem do treinamento (ARRUDA;
ARRUDA, 1998). Os autores concluem que a questão é que, em muitos casos, o
problema não é com o treinamento, nem com o funcionário. A questão é que não há
consistência entre o discurso feito no treinamento e as ações de fato praticadas na
loja.
Objetivando realmente preparar o pessoal para o atendimento, é
necessário que a empresa desenvolva uma cultura voltada ao atendimento. O que é
preciso é um compromisso genuíno com o cliente, abrangendo toda a corporação.
Satisfação do cliente é o grau de felicidade experimentada por ele. Ela é produzida
por toda organização, por todos os departamentos, todas as funções e todas as
pessoas (DESATNICK; DETZEL, 1999).
Empresas consideradas superastros em serviços desenvolvem políticas e
práticas de recursos humanos que produzem um forte compromisso com a
excelência em serviços, reconhecendo que as relações com os clientes refletem as
relações com os funcionários.
Para que sejam mantidos os mais altos padrões de superioridade em
serviços no mercado, é preciso que não haja tolerância com a mediocridade em
nenhuma das operações internas ou externas da organização. Esta tolerância zero
75
com a mediocridade precisa ter uma base positiva, não punitiva. Ela requer uma
cultura organizacional orientada para o cliente, na qual os funcionários desejem
sinceramente vir ao trabalho, gostem de trabalhar, trabalhem bem com os outros
funcionários (acima e abaixo na cadeia de comando) e dêem o melhor de si mesmo
(DESATNICK; DETZEL, 1999).
Nesse contexto, foi que no ano de 1995 surgiram as unidades de
atendimento integrado, e que causaram grande impacto em conceber a prestação
do serviço público, principalmente pelo caráter integrado e articulado nas três
esferas de governo (municipal, estadual e federal); funcionando em um único espaço
físico e com os objetivos explícitos de garantir a prestação de um serviço eficiente,
seguro, rápido e atento às necessidades da comunidade.
As unidades de atendimento integrado têm como premissas orientadoras
a preocupação com o acesso físico, colocando todos os serviços em um mesmo
local e de fácil acesso, levando os serviços até o cidadão, ampliando o horário de
atendimento e garantindo a difusão das informações, oferecendo treinamento
contínuo e motivação para os servidores, a simplificação de procedimentos –
racionalizando e informatizando os processos, compartilhando sistemas de
informação e base de dados, garantindo qualidade, respeito e rapidez em relação ao
cidadão.
A população é beneficiada pela melhoria de sua qualidade de vida,
resultante de: economia de tempo em deslocamento e filas de espera; economia de
dinheiro nos gastos com locomoções e no pagamento a intermediários,
reconhecimento de sua cidadania, que reflete na qualidade do atendimento, no
relacionamento com funcionários capazes de solucionar seus problemas, no conforto
do ambiente e, finalmente, na oportunidade de participar da avaliação dos serviços
oferecidos.
Do ponto de vista do Estado, dos serviços oferecidos, da eficiência na
prestação de serviços, significando redução de custos, essa redução decorre da
maior produtividade do pessoal e dos ganhos em escala, obtidos com a
concentração de serviços em um único espaço, levando à otimização do uso dos
recursos.
Especificamente, no Estado da Paraíba, o Programa Estadual de
Atendimento ao Cidadão – PROSOCIAL intitula-se Casa da Cidadania, atuando
como instrumento para viabilizar, em parceria com os mais diversos órgãos públicos
76
sediados na Paraíba, atendimentos personalizados, ágeis, eficazes e qualificados,
direcionados ao cidadão. O Estado da Paraíba dispõe de Casa da Cidadania em três
municípios que são: João Pessoa (02 unidades), Campina Grande (01 unidade),
Guarabira (01 unidade) e Patos (01 unidade).
2.3.1 Teleatendimento
Quando, por volta de 1820, Graham Bell colocou seu invento à disposição
da humanidade, jamais poderia imaginar os benefícios de eficiência e segurança
que o telefone prestaria à comunicação de massa computadorizada, ao comércio e
prestação de serviços.
No passado, cada empresa contava com uma, duas ou com um número
pequeno de teleatendentes, e isso era o que bastava para dar conforto a todo
movimento telefônico da empresa.
Atualmente, no Brasil, o crescimento do setor veio principalmente com a
criação do código de defesa do consumidor e com as privatizações nas
telecomunicações. Em 1999, foram criados 30.000 empregos em centrais de
atendimento, o que corresponde ao tamanho da indústria automobilística brasileira
naquele ano, por exemplo, (ROSEMBERG, 2002).
Quinteiro (1995) denomina o teleatendimento de velha nova profissão, por
tratar-se de uma prática antiga, que diferentemente de outros contemporâneos,
acompanhou o processo de transformações tecnológicas do mundo do trabalho.
Segundo Abrahão (2002), os instrumentos e equipamentos do setor de
telecomunicações estão entre os mais modernos, tendo sido eliminados diversos
problemas.
A tarefa em si guarda similitudes com o passado, que são incorporadas às
transformações tecnológicas e sociais e que implicaram em uma total transformação
da atividade, tendo em vista as novas exigências dos equipamentos e do público.
Neste contexto, verifica-se a necessidade de rápidas reformulações
conceituais, adaptações e criações, que efetivamente possam acompanhar toda
essa corrida tecnológica e as conscientizações dos indivíduos, dos seus direitos de
usuários/clientes.
77
Segundo Quinteiro (1995, p. 08), “no confronto atual entre computadores
e teleoperadores, somos forçados a reconhecer que o ser humano está em
desvantagem, no tocante à saúde e ao conforto no exercício de profissão”.
A evolução, novos tempos, novas propostas, novas aplicações, trouxeram
diferentes denominações para o serviço de relacionamento com clientes por
telefone, tais como: teleatendimento, telemarketing, call center, entre outros.
Ancorado neste contexto de evolução, com implantação de novas tecnologias,
define-se teleatendimento como sendo um local da empresa onde se concentram os
contatos telefônicos. Um serviço típico de atendimento ao público por telefone
dispõe de tecnologia de informação para automatizar os processos, e tem a
capacidade de suportar um grande volume de ligações simultaneamente,
atendendo, mantendo o registro e redirecionando as ligações quando necessário.
Teleatendimento é utilizado como apoio para catálogos, empresas de telemarketing,
suporte a produto (help desk), serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e
qualquer empresa que use o telefone como televendas. (ABRAHÃO, 2002).
Conforme se observa em Stone e Wyman (apud FREIRE, 2002, p. 65)
que:
O telemarketing compreende a aplicação integrada e sistemática de
tecnologias de telecomunicações e processamento de dados, com sistemas
administrativos, com o propósito de otimizar o mix das comunicações de
marketing usado por uma empresa para atingir seus clientes. O
telemarketing desenvolve a interação personalizada com clientes enquanto,
simultaneamente, tenta fazer face às necessidades dos clientes, e melhorar
a eficiência de custos.
Todas as empresas, independente de tamanho ou mercado, podem obter
melhores e significativos índices na interação com os clientes, nas vendas de
serviços e de produtos, através da utilização de um teleatendimento. Entre outras
coisas, o serviço de atendimento por telefone fornece à organização a oportunidade
singular de aprender diretamente com o cliente, sem ter de recorrer a pesquisas,
projeções e análises de segmentos. Cada ligação atendida, quando manejada de
forma correta, pode ser uma oportunidade de melhoria para a organização,
excedendo a atividade de registrar solicitações ou fornecer informações.
De acordo com Peppers e Rogers (2003, p. 07):
78
Muitos call centers evoluíram inadvertidamente até o estágio atual depois
de terem começado como um centro de suporte ou atendimento ao cliente
(SAC) ou mesmo um centro de encomenda de preços de reposição. Com o
passar do tempo, esses centros passaram de forma não-planejada, a ser
utilizados para suprir uma necessidade crescente dos clientes: a
comunicação rápida e eficiente com a empresa.
Diante desta realidade, evidencia-se que os meios tecnológicos de um
teleatendimento apenas facilitam e agilizam com precisão a dispersão da
informação, ou seja, a comunicação, mas não são por si só os responsáveis por se
obter a melhor informação, nem mesmo a garantia de que esta informação irá
chegar às pessoas certas. Até porque, a questão não se limita a captar a melhor
informação, o que faz a diferença é o tratamento dispensado a esta informação.
Entende-se ser fundamental organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a
gerar ações para implementar um programa de relacionamento com os clientes que
realmente tire proveito das interações, constituindo um ambiente onde é possível
cultivar a relação de aprendizado com cada cliente.
A maioria dos teleatendimentos está muito mais preocupada com a
medida do custo das ligações telefônicas e do número de ligações atendidas por
hora, do que com a medida, muito mais difícil de ser feita, dos benefícios da
satisfação dos clientes, resolução de problemas ou fidelidade.
No tocante, principalmente, ao quesito fidelidade, a princípio, este poderia
ser considerado irrelevante, em relação às empresas que detêm o monopólio de um
serviço. Porém, seria ledo engano, por que a insatisfação dos seus clientes
compromete a imagem da empresa, o que com o tempo vem a refletir na sua
credibilidade no mercado. Além disso, sabe-se que, segundo Moller (apud
ALMEIDA, 1994), “custa de cinco a seis vezes mais caro conquistar um novo cliente
do que manter um cliente existente”.
Deste modo, o teleatendimento, na tarefa de acompanhamento do público
alvo, oferece possibilidade de interação constante com os clientes, com registro
sistemático de dados, e fornece condições para a incorporação desse serviço ao
CRM (Customer Relationship Management), como uma estratégia abrangente da
gestão do relacionamento com o cliente, que atualmente se encontra como
prioridade para as organizações que se diferenciam na prestação de serviços.
Segundo o Gortner Group (apud LEVITT, 1991, p. 54):
79
CRM é uma estratégia de negócios voltada ao atendimento e antecipação
das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do
ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao
longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de
contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente
através de qualquer ponto de contato com a empresa.
Contudo, a adoção de programas de CRM é relativamente recente, e
conforme pesquisa apresentada na HSM Management, sobre programas de
relacionamento com clientes no Brasil, entre as empresas que declararam possuir
programas de CRM, mais da metade (58%) os desenvolvem há três anos ou mais; o
restante está implantando iniciativas há dois anos (11%) e há um ano (31%).
O resultado da pesquisa também evidencia que esta é uma tendência que
veio para ficar. O segmento mais vigoroso e desenvolvido em adoção de programas
de relacionamento e tecnologia de CRM é o das médias e grandes empresas.
Entre as organizações que não possuem programas formais de CRM,
76% afirmaram que pretendem direcionar esforços para sua implementação nos
próximos três anos – incluindo 2003.
Falar com clientes normalmente é uma habilidade dos profissionais de
vendas, mas essa habilidade cada vez é mais crítica para as empresas que
descobriram a necessidade de interagir com os clientes.
2.3.2 Terceirização
A realidade atual de modernização do mercado implica a necessidade de
aperfeiçoamento constante pela prática de modelos modernos de gestão, pela
utilização da tecnologia e pelo aprimoramento e desenvolvimento constante do
corpo funcional das empresas.
Neste contexto é que a terceirização se caracteriza, com um enfoque
claro na busca da qualidade e da redução de custos.
Conforme Gomes (2000), as empresas que inserem a Terceirização, não
como modismo, mas, sim, como um enfoque estratégico, concentrando todas as
suas energias e esforços em sua atividade principal, geram mais resultados,
favorecendo a eficácia, com a otimização da gestão.
80
A terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra
Mundial. As indústrias bélicas tinham como desafio concentrar-se no
desenvolvimento da produção de armamentos, e passaram a delegar algumas
atividades de suporte a empresas prestadoras de serviços, mediante contratação.
Desta forma, o conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em
tempos de mutação administrativa, que variou/migrou posteriormente para a
verticalização, com a empresa concentrando assim, sob sua coordenação, todas as
atividades técnicas e administrativas referentes à sua operação.
Com o advento das transformações tecnológicas, econômicas e sociais, o
mercado, sinalizando novas mudanças para as empresas, colocou o cliente no
centro das atenções, levando as grandes organizações a buscar inovações.
Neste contexto, observou-se um direcionamento para a redução dos
níveis hierárquicos, com a diminuição do número de cargos e a conseqüente
agilização da tomada de decisões, onde, segundo Gomes (2000, p.13):
Não implica, necessariamente, em cortes de pessoal. Este processo
permitiu, numa primeira etapa, uma evolução parcial, na tentativa das
empresas se tornarem mais ágeis, eliminando níveis intermediários, que
acabavam restringindo a corrente decisória.
Esta nova abordagem acarretou o questionamento empresarial sobre as
atividades secundárias executadas internamente e redefiniu a verdadeira missão da
empresa, que passou a concentrar todos os esforços na sua atividade principal,
transferindo para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias,
o que implicaria a geração de mais resultados.
No Brasil, devido à situação econômica em que se encontrava o País, a
terceirização foi adotada em circunstâncias diferentes. Mais da metade dos centros
de teleatendimento (52%) foram implantados após o processo de privatização do
setor de telecomunicações, em 1998, mostrando que o ambiente mais competitivo
permitiu a redução nos custos de implantação.
A diminuição das oportunidades no mercado torna necessário buscar
novas abordagens com o intuito de minimizar as perdas. A terceirização
representava o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidades de
oferta de mão-de-obra, aliviando o impacto social da recessão e do desemprego.
Assim, a terceirização se instala como um “processo de gestão pelo qual se
repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma
81
relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negócio em que atua” (GOMES, 2000, p. 14).
O referido processo de gestão pode oportunizar a organização da
empresa através de mudanças estruturais, culturais e sistêmicas, garantias de
resultados e motivação do corpo funcional, propiciando a concentração dos esforços
da empresa na sua atividade principal, o que a tornaria mais competitiva.
Para tanto, é necessário que a decisão pela contratação de uma
prestadora de serviços ocorra mediante a observação de que o serviço oferecido
seja igual, ou melhor, do que o executado internamente, e as prestadoras de
serviços estejam aliadas e integradas aos objetivos das empresas contratantes.
Neste contexto, cada vez é maior o número de empresas que está
terceirizando suas relações de emprego. Segundo Drucker (1999), essas tendências
não devem se reverter tão cedo.
Na verdade, provavelmente vão se acelerar.
O setor brasileiro de teleatendimento passa por um momento de
expansão e investimento em novas tecnologias, deve gerar milhares de novos
empregos em 2006 e segue em ritmo crescente de terceirização e especialização. É
o que comprovam os resultados preliminares da pesquisa Global Call Center
Industry Project, comandada no Brasil pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da PUC-SP e Pela Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
A terceirização de serviços de atendimento, que antes representava cerca
de um terço do mercado, alcançou o índice de 51% entre as empresas pesquisadas
pela PUC; hoje, 49% dos centros de teleatendimento pesquisados são próprios.
Esta realidade propicia um alerta por parte de Drucker (1999), no sentido
de que a terceirização não deve implicar o esquecimento do desenvolvimento dos
talentos da organização, já que desenvolver talentos é a tarefa mais importante da
competição numa economia do conhecimento.
Indaga-se, portanto, se as organizações estão cientes da proporção do
significado desta abordagem no tocante ao serviço de relacionamento com o cliente,
principalmente diante da afirmação de Freire (2002) ao citar a máxima do Marketing,
que diz que não se terceiriza relacionamento com o cliente. Essa compreensão vem
ressaltar a importância de tal serviço, que caracteriza o objeto deste estudo.
82
2.3.3 Expectativa do Consumidor: uma questão de percepção
Para definir as medidas necessárias ao atendimento dos anseios e
desejos do consumidor, é necessário conhecê-los, definindo as estratégias corretas
para crescimento de uma empresa.
Expectativas, e não as coisas em si, são o que as pessoas compram.
Compram as expectativas de benefícios prometidos pelo vendedor. Quando uma
promessa demora muito tempo para ser cumprida, ou se o cumprimento é contínuo
durante um longo período, as ansiedades do comprador se acumulam após ter sido
tomada a decisão de compra (LEVITT, 1990).
Portanto, a percepção de como foi atendido também pode se alterar
durante o processo de venda, entrega e funcionamento. É importante lembrar que
para o correto acompanhamento das expectativas, aspirações e desejos dos
consumidores estão em constante mudança. O que hoje é bom pode não ser
amanhã. Pesquisas periódicas ajudam a fazer a sintonia fina e dão orientação para
os ajustes necessários (NETZ, 1992).
O ideal seria se modelar matematicamente o comportamento do
consumidor, tornando a busca de sua satisfação algo objetivo e direto. Várias
tentativas foram feitas nas décadas de 60 e 70, entretanto, os resultados não foram
os esperados, conforme conclui Goldenberg (1997).
Segundo Barçante (1998), o consumidor atualiza suas expectativas e
percepções ao longo de seu contato com uma determinada empresa ou produto.
Para Bridi (1997), percepção é um processo de escolha e interpretação dos
estímulos que nos chegam; é um modo de ver e entender o mundo que nos cerca,
incluindo a nós próprios.
Albrecht e Bradford (1992) colocam que a expressão o “ momento da
verdade”, tornou-se o anátema da gerência de serviços. Citando Carlzon, CEO da
Scandinavian Airlines System, nos “momentos da verdade” – todas as vezes que um
consumidor entra em contato com a empresa, incluindo cobrança, propaganda,
chamadas telefônicas, reservas, reclamações e uso do serviço ou produto –, é
criada a percepção do consumidor em relação à empresa.
De fato, consumidores podem generalizar sobre toda uma organização
baseada em um “momento da verdade”.
83
O contato nos serviços, ou momentos da verdade, ocorre sempre que o
consumidor interage diretamente com qualquer pessoa de contato da empresa
(CROSBY, 1994).
Carlzon (1994) coloca seu ponto de vista sobre a importância da
delegação em empresas voltadas aos clientes: “a distribuição de papéis é
radicalmente diferente numa companhia voltada para o cliente. A organização é
descentralizada, com a responsabilidade delegada aos que estão na base da
pirâmide, aqueles que até então só cumpriam ordens”.
Piccoli (2005) expõe alguns tópicos a ser considerados quanto à
satisfação do consumidor: “não assuma que você saiba o que o consumidor deseja;
as expectativas dele estão sempre se alterando e se tornando mais exigentes;
melhoria contínua é essencial para manter competitividade; sempre se comunique
de forma efetiva com os consumidores; preço de um produto raramente é a principal
prioridade do consumidor”.
O fator distintivo raramente é a superioridade do produto. O segredo está
nos serviços, na atenção ao cliente. Hoje, os serviços constituem o padrão pelos
quais os clientes medem o desempenho da uma organização. Eles não são
vantagens competitivas, mas a vantagem competitiva (DESATNICK; DETZEL,
1999). Os autores registram que o que espanta as pessoas é um atendimento rude,
descortês, inepto, incompetente, muitas vezes conseqüência de mera apatia ou
desatenção.
CAPÍTULO 3 – FUNDAMENTAÇÃO METODOLÓGICA DA PESQUISA
REALIZADA
Para se realizar uma investigação é preciso promover o confronto entre os
dados, as evidências, as informações coletadas sobre determinado assunto e o
conhecimento teórico acumulado a respeito dele. Em geral, isso se faz a partir do
estudo de um problema, que ao mesmo tempo desperta o interesse do pesquisador
e limita sua atividade de pesquisa a uma determinada porção do saber, a qual ele se
compromete a construir naquele momento. Ludke (1986, p. 1 - 2) afirma:
A pesquisa exige método! Isso é uma comprovação sem nenhuma dúvida
para o meio acadêmico e científico. Sem o método nossas pesquisas
ficariam sem a credibilidade que as auferem o título de reconhecimento ou
refutação pela sociedade que a avalia.
Para o desenvolvimento desse estudo de caso, decidiu-se pela pesquisa
exploratória, de natureza descritiva. Assim, ressalta-se o intuito de conhecer e
interpretar a realidade do sujeito foco do estudo.
É um estudo de caso por se tratar do único serviço de teleatendimento na
área de abastecimento e saneamento do Estado da Paraíba.
A tomada de consciência no convívio com os sujeitos desta pesquisa tem
certamente permitido uma melhor apreensão da complexidade dos significados e
características situacionais apresentadas pelas teleoperadoras, bem como da
subjetividade da sintomatologia da influência do estresse a ser identificada.
Desse modo, não só em virtude da sua longa vivência como profissional
de teleatendimento, como também pelos trabalhos acadêmicos que já desenvolveu
sobre o tema, essa pesquisadora optou por trabalhar com o método de pesquisa que
relacionasse a abordagem qualitativa e quantitativa, por reconhecer que para os
propósitos deste trabalho, é imprescindível considerar também os aspectos
psicossociais, tendo em vista que a existência de agentes estressores nas condições
de trabalho em que as teleoperadoras desempenham suas funções influencia de
forma diferenciada a maneira pela qual esses indivíduos pensam, sentem e agem.
Nesse contexto, Minayo (1999) reflete que é preciso entender que, ao
ampliar suas bases conceituais, as ciências sociais da saúde não se tornam menos
85
“científicas”, pelo contrário, elas se aproximam com mais luminosidade dos
contornos reais dos fenômenos que abarcam.
Considera-se relevante o desenvolvimento deste estudo a partir da
compreensão destas reflexões, no que se refere ao propósito cada vez mais
acentuado de promover a integração de pontos de vista, métodos e técnicas na
tentativa de dirimir os obstáculos de lidar com aspectos pouco precisos e difusos,
por mesclarem fatores físicos e psíquicos dos indivíduos em tela.
Esta concepção é corroborada pela afirmação de Richardson (1999), de
que existem dois grandes métodos: o quantitativo e o qualitativo, os quais se
distinguem não só pela sistemática própria de cada um, mas, sobretudo, pela forma
de abordagem do problema. Com isso faz-se necessário enfatizar que o método
precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, mas é a natureza
do problema ou seu nível de aprofundamento que, de fato, determina a escolha do
método.
Evidencia ainda, o autor em referência, que o aspecto qualitativo de uma
investigação pode estar presente até mesmo nas informações colhidas por estudos
essencialmente quantitativos, não obstante perderem seu caráter qualitativo quando
são transformadas em dados quantificáveis, na tentativa de se assegurar a exatidão
no plano dos resultados.
Nesta perspectiva é que, no estudo em questão, foram explorados
aspectos qualitativos e quantitativos, conforme já citado anteriormente. O caráter
quantitativo disponibiliza medidas objetivas para identificar, caracterizar e avaliar os
principais indicadores, assim como a respectiva magnitude da exposição ao estresse
nas condições de trabalho em que as teleoperadoras desempenham suas funções.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA CASO
A Empresa caso, denominada Companhia de Água e Esgotos da Paraíba
– CAGEPA é a concessionária dos serviços de abastecimento de água e de
esgotamento sanitário do Estado da Paraíba. Instituída, através da Lei nº 3.453, de
31 de dezembro de 1966, sob a forma de sociedade de economia mista, cujo
acionista majoritário é o Governo do Estado, integra a administração estadual,
indireta, vinculando-se à Secretaria de Infra-Estrutura.
86
A empresa dispõe de um quadro de 1.650 colaboradores, atuando em
quase todo o estado, atende uma população de cerca de 2,2 milhões de habitantes,
em 188 localidades urbanas, através de 4,013 quilômetros de rede de distribuição e
648.433 ligações prediais.
Além disso, opera uma rede coletora de esgotamento sanitário de 347
quilômetros e 137.660 ligações prediais, beneficiando uma população de 605 mil
habitantes em 12 comunidades urbanas. Em 2001 obteve uma receita bruta de
146,3 milhões de reais, enquanto seu patrimônio líquido atingiu a cifra de 412,2
milhões de reais.
A sua estrutura organizacional é a seguinte:
• ASSEMBLÉIA GERAL – Órgão de deliberação superior, constituído
dos acionistas da empresa, incumbindo-lhe de aprovar as contas dos
administradores; eleger os membros do Conselho de Administração e
do Conselho Fiscal; deliberar sobre a destinação dos lucros e a
distribuição dos dividendos e fixar a remuneração dos membros do
Conselho de Administração, do Conselho Fiscal e da Diretoria.
• CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO – Formado por sete acionistas
brasileiros, residentes no País, eleitos para um mandato de três anos,
renovável, competindo-lhe fixar a orientação geral dos negócios da
empresa, eleger, fiscalizar e destituir os Diretores; aprovar o orçamento
anual, a programação financeira de investimentos, assim como os
planos e programas setoriais de trabalho; aprovar a contratação de
empréstimos no País ou no exterior e aprovar as tarifas e preços dos
serviços.
• DIRETORIA COLEGIADA – Órgão executivo da empresa, composto de
quatros diretores eleitos pelo Conselho de Administração, com
mandatos de 3 anos, renováveis, a saber: Diretor Presidente, Diretor
Administrativo e Financeiro, Diretor de Expansão e Diretor de
Operação.
87
• DIRETORIA DE OPERAÇÃO – Órgão operacional por excelência
executa todas as atividades-fim da empresa, através de seis Unidades
de Negócio com sedes localizadas nas seguintes cidades-polo: João
Pessoa, Campina Grande, Guarabira, Patos, Sousa e Cajazeiras, que
comandam, em suas respectivas jurisdições, uma malha de Agências
Locais.
3.2 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Para a coleta de dados que subsidiou este trabalho, foram adotados três
recursos indispensáveis para o pesquisador que se utiliza da pesquisa qualitativa e
quantitativa. São eles: caderno de campo, observação direta e aplicação de
questionário aberto para caracterizar a distribuição das operadoras por variável
Sócio-demográfica e o QSG, Questionário de Saúde Geral de Goldberg. Sem esses
instrumentos de coleta, não seria possível reunir todos os elementos necessários à
fundamentação deste trabalho.
3.2.1 Caderno de Campo
Não há evidentemente regras para fazer anotações, mas apenas
sugestões práticas, que podem ser úteis, ainda mais nesta pesquisa realizada.
As considerações principais neste sentido referem-se a quando, como e
onde fazer as anotações.
A forma de registrar os dados também pode variar muito, dependendo da
situação específica de observação.
Do ponto de vista essencialmente prático, é interessante que, ao iniciar
cada registro, o observador indique o dia, a hora, o local de observações e o período
de duração.
Ao fazer as anotações é igualmente útil deixar uma margem para a
codificação do material ou para observações gerais.
Nos foi muito útil a utilização do caderno de campo para fazer o registro
de momentos, dados e pontos de interesse para a confecção da dissertação, de
88
modo que, na análise dos dados coletados pelo QSG, se pudesse dispor de todos
os elementos possíveis para a análise.
Uma regra geral sobre quando devem ser feitas as anotações é que,
quanto mais próximo do momento da observação, maior sua acuidade.
Isso, no entanto, vai depender do papel do observador e das suas relações
com o grupo observado. O “participante total” evidentemente não poderá
fazer registro na presença dos informantes, já que seu papel de
pesquisador não é revelado ao grupo (LUDKE, 1986, p.32).
3.2.2 Observação Direta
A observação possibilita um contato pessoal e estreito do pesquisador
com o fenômeno pesquisado, o que apresenta uma série de vantagens. Dentre elas,
é possível destacar que a observação direta é, sem dúvida, o melhor teste de
verificação da ocorrência de um determinado fenômeno.
Sendo o principal instrumento da investigação, o observador pode recorrer
aos conhecimentos e experiências pessoais como auxiliadoras no processo
de compreensão e interpretação do fenômeno estudado. A introspecção e
a reflexão pessoal têm papel importante na pesquisa naturalistica [...] A
observação direta permite que o pesquisador chegue o mais perto da
perspectiva do sujeito, um importante alvo nas abordagens qualitativas
(LUDKE, 1986, p. 26).
Tanto quanto a entrevista, a observação ocupa um lugar privilegiado nas
novas abordagens da pesquisa qualitativa. Ela tanto pode ser utilizada
individualmente como associada a outros métodos, como foi neste caso, para dar
mais densidade aos elementos coletados pelo pesquisador.
O tempo da observação, conforme o tipo de pesquisa, pode variar desde
algumas semanas, até anos.
3.2.3 Questionário Aberto: distribuição por variável sócio-demográfica
O questionário constou de 02 (duas) partes.
A primeira parte visa identificar a pessoa na sociedade com questões do
tipo:
• Qual é o seu estado civil?
• Qual sua idade?
89
A Segunda parte identifica a atividade profissional do entrevistado, da
seguinte forma:
• Qual o grau de escolaridade?
• Qual o turno de trabalho?
• Esse é o seu primeiro emprego?
• Há quanto tempo exerce essa função?
• Qual a modalidade de atendimento?
3.2.4 Questionário de Saúde Geral
Dentre os diversos instrumentos de pesquisa disponíveis, adotou-se o
QSG, Questionário de Saúde Geral de Goldberg, por sua praticidade e eficiência em
captar dados objetivos que permitem medir o bem-estar psicológico, principalmente
em estudos ocupacionais. Borges; Argolo (2002) comentam a possibilidade da
aplicação do QSG na área de administração de pessoas, para desenvolver
diagnósticos organizacionais e/ou de saúde coletiva numa perspectiva
epidemiológica aplicada ao trabalho.
O referido instrumento de medida é reconhecido por sua utilidade em
pesquisas cientificas, como também em alguns contextos práticos.
O QSG (Questionário de Saúde Geral) foi aplicado com o intuito de
efetivar o processo de coleta de informações para mensurar o estresse das
atendentes que desempenham suas funções no serviço de relacionamento com o
cliente como um todo, ensejando particularizar, nesse cenário geral, o perfil das
operadoras do teleatendimento.
Esse enfoque de abordagem estabeleceu-se como mais um recurso
elucidativo do ato de trabalhar na atividade de relacionamento com o cliente por
telefone, pois torna possível vivenciar as duas modalidades, o balcão e o telefone,
Ao mesmo tempo, se põe em relevo o desgaste do teleatendimento, cuja
magnitude supera a do atendimento personalizado (balcão), entendimento muitas
vezes despercebido pelos próprios agentes do serviço, que consideram uma
condição de proteção o fato de trabalhar em local reservado, sem a presença física
de estranhos.
90
3.2.5 Elaboração do QSG
De acordo com Pasquali et al (apud NOVO, 2002), Goldberg propôs as
seguintes diretivas:
1) o questionário deve ser auto-aplicável;
2) ele não deve ser idealizado para identificar distúrbios extremados de
saúde mental, como os caracterizadores de psicose;
3) os itens do questionário devem expressar índices comportamentais
enfatizando a severidade de ausência de saúde mental;
4) o respondente deve limitar-se a responder o que está sentindo no
presente, não o que usualmente vem experimentando.
3.2.5.1 Descrição do QSG
O QSG é composto de 60 itens sobre sintomas psiquiátricos não
psicóticos. Estes são apresentados em um folheto contendo respostas em uma
escala de quatro pontos, tipo Likert.
Deve-se observar que a formulação de parte dos itens expressa os
sintomas diretamente e a outra parte os expressa pelo oposto; isto é, através de
comportamentos normais.
Este fato tem implicações sobre a maneira de interpretar a escala Likert.
Na verdade, quando o item é formulado como sintoma, a escala tem o seguinte
sentido: 1 = “Menos do que de costume” e 4 = “Muito mais do que de costume”, com
graus intermediários; porém, se o item expressa o sintoma através de
comportamento normal, a escala é invertida, ficando: 1 = “Muito mais do que de
costume” a 4 = “Menos do que de costume”, também com graus entre estes dois
pontos (a inversão já consta no próprio questionário).
O procedimento da escala acima citada é utilizado para que todos os itens
sejam apurados em termos da severidade da ausência de saúde mental, definida em
relação a sintomas desviantes da população, em vez de saúde mental.
A tarefa do sujeito ao tomar o QSG seria marcar um dos pontos da escala
Likert, para cada um dos itens do questionário.
Os resultados obtidos definiriam seu estado de saúde mental, ou melhor,
de desvio da saúde mental.
91
A apuração da resposta ao QSG pode ser realizada de várias maneiras:
1) apuração padrão: dar aos pontos 1 e 2 e da escala o valor 0 e aos pontos 3 e 4 o
valor 1, resultando num escore máximo de 60 pontos; 2) sistema Likert: manter a
escala de quatro pontos (1, 2, 3, 4) ou transformá-la em 0, 1, 2, 3 e somar os
escores obtidos em cada item.
No caso de Goldberg (1972 apud ARRUDA, 1998), utilizou-se apenas do
fator geral para se referir à saúde mental e adotou-se o sistema padrão de apuração.
Para interpretação do escore no fator geral, o autor considera que quanto maior for
este escore, maior será o nível de distúrbios psiquiátricos.
O ponto de corte do sintomático em relação ao não sintomático no
sistema padrão de apuração se situa em ¾ ponto; no sistema Likert 39/40 (na escala
0, 1, 2 e 3) ou 52/53 pontos (na escala 1, 2, 3 e 4)” (GOLDBERG, 1994 apud NOVO
2002).
A análise dos fatores do QSG é realizada com base na análise do
conteúdo semântico dos itens componentes de cada fator. Assim, o conjunto de
itens do fator 1 destaca experiências de tensão, irritação, impaciência, cansaço e
sobrecarga, que tornam a vida uma luta constante, desgastante e infeliz.
O Quadro a seguir contém as questões do QSG, que se relacionam com
tensão ou estresse psíquico.
Quadro 5 – Questões relacionadas com tensão ou estresse psíquico.
Fonte: Martins (2004).
Itens Descrição
55 Tem se sentido nervoso e sempre tenso?
44 Tem se sentido irritado e mal-humorado?
39 Tem se sentido constantemente sob tensão?
43 Tem tido pouca paciência com as coisas?
41 Tem achado a vida uma luta constante?
49 Tem se sentido infeliz e deprimido?
03 Tem se sentido cansado (fatigado) e irritadiço?
45 Tem ficado apavorado ou em pânico sem razões justificadas para isso?
47 Tem sentido que suas atividades têm sido excessivas para você?
12 Tem levantado sentindo que o sono não foi suficiente para lhe renovar as energias?
58 Tem achado algumas vezes que não pode fazer nada porque está muito mal dos nervos?
40 Tem se sentido incapaz de superar suas dificuldades?
38 Tem se sentido com medo de tudo que tem que fazer?
92
O fator 2 do QSG contém questões que expressam desejo de acabar com
a própria vida, já que ela se apresenta como inútil, sem sentido e sem perspectivas.
Portanto, o fator expressa o conceito de desejo de morte.
Itens Descrição
60 Tem achado que a idéia de acabar com a própria vida tem se mantido em sua
mente?
57 Tem pensado na possibilidade de dar um fim em você mesmo?
56 Tem sentido que a vida não vale a pena?
59 Já se descobriu desejando estar morto e longe (livre) de tudo?
52 Tem sentido que a vida é completamente sem esperança?
51 Tem se considerado como uma pessoa inútil (sem valor)?
58 Tem achado algumas vezes que não pode fazer nada porque está muito mal dos
nervos?
50 Tem perdido a confiança em você mesmo?
Quadro 6 – Questões do QSG que se referem ao desejo de morte
Fonte: Martins (2004).
Os itens do fator 3 expressam a consciência de ser incapaz de
desempenhar ou realizar as tarefas diárias de forma satisfatória e, por isso, foi
chamado de falta de confiança na capacidade de desempenho.
Quadro 7 – Questões do QSG que se relacionam com falta de confiança na capacidade de
desempenho (auto-eficácia)
Fonte: Martins (2004).
Itens Descrição
28 Tem achado que de um modo geral tem dado boa conta de seus afazeres?
30 Tem se sentido satisfeito com a forma pela qual você tem realizado suas atividades?
07 Tem sido capaz de concentrar-se no que faz?
29 Tem se atrasado para chegar ao trabalho ou para começar seu trabalho em casa?
22 Tem gasto mais tempo para executar seus afazeres?
23 Tem sentido que perde o interesse nas suas atividades normais diárias?
37 Tem sentido que você não consegue continuar as coisas que começa?
16 Tem se sentido cheio de energia (com muita disposição)?
15 Tem se sentido lúcido e com plena disposição mental?
36 Tem se sentido capaz de tomar decisões sobre suas coisas?
35 Tem sentido que está desempenhando uma função útil na vida?
27
Tem se saído tão bem quanto acha que a maioria das pessoas sairia se estivesse em seu
lugar?
42 Tem conseguido sentir prazer nas suas atividades diárias?
46 Tem se sentido capaz de enfrentar seus problemas?
50 Tem perdido a confiança em você mesmo?
25 Tem tido menos cuidado com suas roupas?
40 Tem se sentido incapaz de superar suas dificuldades?
93
Os itens do fator 4 cobrem problemas relacionados com o sono, tais como
insônia e pesadelos.
Itens Descrição
18 Tem tido dificuldade em permanecer dormindo, após ter conciliado o sono? (ter
pegado no sono)
17 Tem sentido dificuldade em conciliar o sono? (penar no sono)
20 Tem tido noites agitadas e mal dormidas?
11 Tem acordado cedo (antes da hora) e não tem conseguido dormir de novo?
14 Tem perdido muito o sono por causa de preocupações?
19 Tem tido sonhos desagradáveis ou aterrorizantes?
Quadro 8 – Questões do QSG relacionados com distúrbios do sono
Fonte: Martins (2004).
Os itens do fator 5 se referem aos problemas de ordem orgânica, tais
como se sentir mal de saúde, dores de cabeça, fraqueza e calafrios.
Itens Descrição
04 Tem sentido mal de saúde
01 Tem se sentido perfeitamente bem e com boa saúde?
05 Tem sentido dores de cabeça?
02 Tem sentido necessidade de tomar fortificantes (vitaminas)?
06 Tem sentido dores na cabeça?
16 Tem se sentido cheio de energia (com muita disposição)?
03 Tem se sentido cansado (fatigado) e irritadiço?
08 Tem sentido medo de que você vai desmaiar num lugar público?
09 Tem sentido sensações (ondas) de calor ou de frio pelo corpo?
13 Tem se sentido muito cansado e exausto até mesmo para alimentar-se?
Quadro 9 – Distúrbios Psicossomáticos
Fonte: Martins (2004).
O fator 5 refere-se a distúrbios psicossomáticos.
O fator geral ou de saúde geral (com os 60 itens) pode ser interpretado
como se referindo à severidade da ausência de saúde mental.
CAPÍTULO 4 – RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS DADOS
COLETADOS
Dentro da estrutura organizacional da Empresa Caso, foi selecionado o
Serviço de Teleatendimento ao Público, como objeto deste trabalho.
A estrutura de atendimento ao público presencial da Empresa Caso é
constituída por doze lojas de atendimento na grande João Pessoa, com o quadro
efetivo de 47 (quarenta e sete) atendentes.
Ainda, existem lojas de atendimento em cada uma das outras cinco sedes
regionais (três na Unidade de Negócio da Borborema, duas na Unidade de Negócio
do Brejo, duas na Unidade de Negócio das Espinharas, uma na Unidade de Negócio
do Rio do Peixe e mais uma na Unidade de Negócio do Alto Piranhas), conforme
figura abaixo:
Figura 1- Mapa da Paraíba
Fonte: SEBRAE-PB (2006)
Legenda:
Cajazeiras
Campina Grande
Guarabira
João Pessoa
Patos
Souza
O serviço de teleatendimento, objeto deste estudo, tem sua estrutura
física compartilhada com a loja central da Unidade de Negócio do Litoral, situada à
rua Diogo Velho, 400, no centro de João Pessoa, estado da Paraíba.
95
A central de teleatendimento foco deste estudo funciona 24 horas por dia,
todos os dias da semana, inclusive domingos e feriados, cobre todo o território
estadual e conta com 20 posições de atendimento (PAs) para um efetivo de 24 (vinte
e quatro) operadoras.
Pesquisa coordenada no exterior pelas Universidades de Sheffield (Reino
Unido) e Cornell (EUA), envolvendo 19 países, entre eles EUA, Canadá, Filipinas,
Índia, Austrália, Grã-Bretanha, Alemanha, Suécia, Polônia e África do Sul, constatou
que em tamanho, 20% dos centros de teleatendimento têm mais de 700 PAs
(posições de atendimento); 29% têm mais de 100 PAs e 51% têm mais de 10 PAs,
mostrando que há espaço no mercado para diferentes tipos de empresa.
Ao longo dos anos, o Serviço de Teleatendimento da Empresa Caso vem
se modernizando, bem como os serviços prestados aos clientes da empresa vêm se
atualizando. Em março de 1988, o atendimento telefônico dispunha de dois
funcionários e operava precariamente; a partir dessa data, o serviço foi
redimensionado e passou a funcionar com dez atendentes, contratados através de
concurso público e devidamente treinados. Com o passar do tempo, foi verificada a
necessidade de ampliação da estrutura, tendo sido realizada em 1997, quando a
Empresa Caso adotou o sistema de terceirização. A escolha da empresa parceira se
deu através de processo licitatório.
Nesse caso, a mão-de-obra em atendimento ao público da empresa em
questão é terceirizada e atua nas instalações da contratante, ficando a coordenação
e a supervisão do atendimento sob a responsabilidade do quadro funcional da
empresa contratante, condição essa que exige um acompanhamento minucioso,
pois não se trata de atividade secundária, mas da própria imagem da empresa, na
satisfação do cliente.
A tarefa de diagnosticar o serviço de atendimento ao público da Empresa
Caso, em si, envolveu a caracterização de como se procedeu a transição do serviço
foco deste estudo de mão-de-obra própria para terceirizada, acrescentando valioso
parâmetro no levantamento em questão. Sua análise poderá constituir dados
informativos de inestimável valor à atividade de planejar uma política de gestão do
relacionamento com os seus clientes.
Mediante esta abordagem, entende-se ser oportuno citar Cecília Whitaker
Bergamini ao referenciar R. ACKOFF com os seguintes dizeres: “Sabedoria é a
capacidade de prever as conseqüências, a longo prazo, de ações atuais, a
96
disposição de sacrificar ganhos a curto prazo em favor de benefícios a longo prazo,
e a habilidade de controlar o que é controlável e de não se afligir com o que não o é.
A essência da sabedoria, portanto, é a preocupação com o futuro. Não é porém, a
preocupação com o futuro que o adivinho tem; ele só tenta prevê-lo. O sábio tenta
controlar o futuro. Planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios
eficazes para alcançá-lo”.
Mencionar a caracterização do processo de terceirização do serviço de
Atendimento ao Público da Empresa Caso evocou tal citação para proporcionar uma
reflexão sobre o significado da iniciativa da empresa em 1997.
Ao terceirizar o seu Serviço de Atendimento, visando a aumentar a
quantidade de atendentes e solucionar a necessidade de ampliação da estrutura de
atendimento, como também o estabelecimento de novas centrais de Atendimento
Presencial, a Empresa Caso desprezou grande parte da mão-de-obra especializada
em atendimento.
Tal ação gerou questões de enquadramento funcional, inclusive com
pagamento de horas extras e desconsiderou o potencial implícito, na experiência
adquirida, das atendentes do quadro funcional. Profissionais com dez anos de
experiência na atividade foram transferidas para outras áreas da empresa.
Essa situação evoca o pensar de Bassani; Nikitivk; Quelhas (2003, p. 43)
ao dizer que: “o valor do conhecimento não é nenhuma novidade. A novidade é
apontá-lo como um recurso corrente de ser gerenciado e utilizado no âmbito
organizacional”. É considerá-lo como componente do planejamento estratégico e
como propulsor de dinâmicas que facilitarão a formação de equipes e o
compartilhamento da visão na empresa.
Aqui pode ser destacada a concepção sobre o trabalho de Franco (1991,
p. 53 apud CATÃO, 2001, p. 44): “Pelo trabalho o homem se fez homem, modifica a
natureza, transforma suas condições de vida. Pelo trabalho, também, o homem é
alienado, subjugado, dominado”.
Nesta perspectiva entende-se que a oportunidade de valorizar o
conhecimento adquirido pelo funcionário seria também o de valorizar o serviço da
empresa, transformar as condições de vida das atendentes com foco na qualidade
da prestação de serviços aos clientes, por estabelecer estrutura organizacional que
incentive evolução na atividade de atendimento.
97
Por oportuno, destaca-se o procedimento da Companhia de Saneamento
de Minas Gerais – COPASA – empresa co-irmã da CAGEPA, que constitui, como se
sabe, uma referência no Brasil.
Nas agências de atendimento, para a demanda da área metropolitana a
maioria dos funcionários é ex-leiturista com tempo médio de atendimento entre 08 e
12 anos, todos do quadro funcional da empresa; os atendentes podem migrar para
função de supervisão de atendimento, podem ser transferidos para agências de
maior fluxo de clientes, para a atividade de atendimento a clientes especiais e assim
por diante. Existem possibilidades de crescimento funcional que podem servir como
estímulo para melhoria contínua do funcionário.
Quanto ao serviço de atendimento por telefone, a COPASA dispõe de
uma estrutura organizacional que possibilita a ascensão dos operadores. Os níveis
iniciais são, operador júnior, operador profissional e operador avançado. Cada
equipe de operador funciona com um líder e seu substituto imediato, cargo ocupado
por um ex-operador avançado.
Existem ainda 02 grupos distintos de atendimento: um grupo de
negociadores que possuem um treinamento maior, mais qualificado, denominado
atendimento comercial, e um grupo de atendimento operacional que é treinado para
atender vazamentos, faltam d’água, etc., solicitações operacionais que implicam em
atendimento rápido. Para tanto, os seus operadores são treinados para velocidade.
A referida estrutura é contemplada também por um grupo de atendimento
para Pró-atividade, encarregado de entrar em contato com clientes antecipando
informações, um grupo de Recursos Humanos, específico para o teleatendimento,
objetivando interagir permanentemente com os teleatendentes e assim atuar no
menor sinal de conflito. A COPASA reconhece que um operador com problemas
compromete toda a equipe e a imagem da organização, e ainda um grupo
responsável pela parte administrativa. As atividades destes grupos são
desempenhadas por operadores do teleatendimento que evoluíram no desempenho
de suas funções e pertencem ao quadro funcional da COPASA.
Sem pretender enveredar por uma análise exaustiva, refletir em torno das
ações da COPASA na estrutura organizacional do atendimento provoca a
necessidade de questionar os motivos que levaram a Empresa foco deste estudo, ao
adotar a terceirização do atendimento, a se limitar em ficar com atendentes do
quadro da empresa apenas nos cargos de supervisão e chefia do atendimento, com
98
todas as atribuições administrativas do serviço, com a incumbência de atender os
clientes que não obtiveram a solução no atendimento em si, clientes encaminhados
diferentemente ou ainda acompanhar o treinamento das atendentes terceirizadas
pelas atendentes do quadro da empresa, no decorrer da rotina diária do serviço de
atendimento e avaliar o desempenho destes dois grupos.
No primeiro momento, as atendentes terceirizadas trabalhavam
acompanhando as atendentes do quadro da empresa. Sabe-se que a prática da
transferência do conhecimento, onde um funcionário novato acompanha um antigo,
deixa margem para que se assimilem hábitos individuais, vícios, favorecendo a
cultura do errado se tornar certo pela prática e a despadronização, além de colocar
no desempenho da mesma função, dois níveis funcionais: atendentes comerciais do
quadro da empresa e atendentes terceirizados, por um período de transição, porém
o suficiente para incorporar a idéia de desvalorização do funcionário terceirizado,
que foi estigmatizado, caracterizado pela inexperiência, salário inferior e ser o
“estrangeiro”.
Essa situação é agravada pelo fato da atendente instrutora saber que
está preparando alguém para lhe substituir, sem receber da empresa nenhuma
orientação que lhe preparasse para tal processo, nem mesmo informação para onde
seria transferida e se seria. Segundo relato de atendentes, houve hipótese de
demissão em massa no Serviço de Atendimento ao Público.
O indivíduo se vê subitamente privado do que considera nutriente
essencial: identificação com sua atividade de trabalho, influência sobre a
comunidade, e a afirmação constante de sua importância como pessoa. A certeza
predominante é que a empresa está insatisfeita com seu desempenho, que se
sentem isolados, vazios ou não-realizados.
Considerando o efeito que o processo de substituição mal administrado
da mão-de-obra própria para terceirizada no serviço de atendimento ao público foco
deste estudo pode exercer sobre o moral do referido serviço — setor de atuação
direta na imagem da empresa — essa política foi perigosamente ausente de
perspicácia, na apreensão da autora deste estudo.
Este enfoque apresenta o clima organizacional no qual estava inserido o
serviço de atendimento ao público ao consolidar a terceirização da mão-de-obra das
atendentes do atendimento presencial e telefônico.
99
Situa-se, assim, a questão atual do crescimento da base de clientes; da
não uniformidade no quadro de pessoal de atendimento, cuja origem está em
pessoal próprio, terceirizado ou estagiário; da não execução eficiente das
solicitações registradas, que ocasionam retorno dos clientes aos pontos de
atendimento, presencial e telefônico; do desvio do pessoal terceirizado, contratado
para o atendimento, e encaminhado para outras áreas da empresa; e do fato das
atendentes com habilidades funcionais para relacionamento com os clientes
apreenderem o serviço como atividade temporária, aguardando conclusão de
graduação universitária ou outra oportunidade de emprego para migrar para outra
atividade.
Criar uma escassez crítica de pessoas experientes do quadro da
empresa, afetando a “memória” organizacional, pode ter efeitos negativos sobre o
moral e o desempenho dos funcionários.
Considera-se relevante o desenvolvimento deste estudo, a partir do
aprofundamento destas reflexões, no que se refere ao propósito cada vez mais
acentuado de promover no Serviço de Atendimento ao Público, ações que forneçam
soluções uniformes de relacionamento com os clientes. Estas ações objetivam a
identificação e maximização do valor e qualidade do profissional do serviço de
atendimento, seja mão de obra própria que foi desprezada ou mão de obra
terceirizada que foi estigmatizada no processo de transição ocorrido a partir de 1997.
Quanto ao universo dos serviços prestados aos clientes, esse universo
pode ser agrupado em reclamações (falta d’água, atuação de empregados, vala ou
buraco aberto, etc.); serviços comerciais administrativos (segunda via de fatura,
alteração cadastral, fatura com valor alterado, entre outros); serviços comerciais de
campo (aferição de hidrômetros, vistoria, fiscalização de água cortada, e muito
mais); serviços de manutenção (conserto de vazamentos, substituição de
hidrômetros, desobstrução de rede coletora, etc.); venda de ligações (ligações de
água e esgotos, expansão de rede de água e esgotos); e outras informações (tarifas,
cadastro de firmas, etc.).
É no contexto estudado que o perfil da teleatendente foi definido, ou seja,
tenha como grau de escolaridade o 2º grau completo, noções básicas de
computação, seja do sexo feminino, hábil no trato com as pessoas, cortês e
atenciosa, tenha segurança, habilidade para manter-se calma, capacidade de
100
discernimento na análise e julgamento do que o usuário deseja. Deve também
apresentar voz agradável, amistosa, dicção clara e distinta, e caligrafia legível.
Pesquisa administrada no Brasil pelo Programa de Pós-Graduação em
Administração da PUC-SP e Pela Associação Brasileira de Telesserviços (ABT)
constatou que a grande maioria dos atendentes é composta por mulheres (76,8%) e
do total de atendentes 71% possuem o 2º grau.
É de incumbência do teleatendimento atender aos clientes de forma
padronizada, informando ou solucionando as solicitações, sempre que possível
durante o próprio atendimento, obtendo e registrando de maneira organizada e
padronizada as informações necessárias que viabilizem a execução das solicitações
pelas áreas internas.
As operadoras assumem, em nome da empresa, compromisso de prazo
de atendimento. Para tanto, se faz necessário o acompanhamento do atendimento
efetuado através da operação de terminal de vídeo e impressora, preenchimento de
formulários on-line ou impressos, bem como registros de solicitações dos clientes. O
atendimento ao público é preparado para prestar ou obter informações sobre as
anormalidades ocorridas nos sistemas de abastecimento de água, de coleta de
esgotos ou outros serviços, inclusive comerciais, contatando os usuários para fins de
pesquisa quanto à qualidade dos serviços, consultando plantas, relatórios ou
unidades internas da empresa para orientar e informar aos usuários.
A expectativa de evolução da demanda do serviço de teleatendimento é
surpreendente no Brasil: nos últimos anos foi registrado um crescimento de 235%
do setor, tornando-se um dos maiores empregadores do país. No atendimento por
telefone da Empresa Caso, a previsão para os próximos anos acompanha o
mercado, tendo em vista, aspectos como:
• os dados do IBGE no que diz respeito ao número de pessoas por
domicílio;
• Código de Defesa do Consumidor oferecendo credibilidade ao serviço
de Teleatendimento;
• as mudanças culturais do mercado local;
• o atendimento telefônico ser a forma mais rápida e econômica de
relacionamento com os clientes;
101
• o fato de ainda não haver consciência generalizada de que receber um
serviço público de qualidade é um direito da cidadania;
• ações da Empresa de Saneamento para promover e incentivar as
melhorias necessárias a serem alcançadas de forma progressiva nos
próximos anos; e
• campanha de divulgação efetiva do Teleatendimento.
Atualmente, esse serviço já é muito solicitado, apresenta uma média
mensal de 30.015 (trinta mil e quinze) atendimentos, onde o tempo médio de
atendimento é de dois e meio minutos, com um percentual de quatro por cento de
ligações perdidas e um tempo médio de espera para atendimento de cinco
segundos. Enquanto isso, o Atendimento Presencial da Unidade de Negócio do
Litoral, João Pessoa, com 47 atendentes registra uma média mensal de seis mil
clientes atendidos, onde o tempo médio de atendimento é de dez minutos, com sete
minutos de tempo médio de espera, ao passo que o atendimento presencial da
Unidade de Negócio da Borborema, Campina Grande, com 14 atendentes apresenta
uma média mensal de seis mil e seiscentos e cinqüenta e cinco atendimentos com
quatro minutos de tempo médio de atendimento e quinze minutos de tempo médio
de espera.
O serviço de teleatendimento é executado por uma equipe de 24
teleatendentes, distribuídas de acordo com o quadro abaixo:
Tabela 1 - Quadro da Disponibilidade do Atendimento Telefônico
LOCALIDADES
Atendimentos
Efetuados - mês
Número de
Atendentes
Atendimentos por
Atendente - mês
JOÃO PESSOA (*)
30.015 14 2144
CAMPINA GRANDE (*)
7.844 8 981
CAJAZEIRAS (**)
99 compartilhado -
SOUSA (**)
112 compartilhado -
PATOS (**)
191 1 192
GUARABIRA (**)
112 1 113
TOTAL 38.373 24
-
(*) Atendimentos medidos
(**) Atendimentos estimados em 7% das Ligações Cadastradas
Observação: 1) em João Pessoa, cada atendente efetuou 2144 atendimentos;
2) em Campina Grande, cada atendente efetuou 981 atendimentos;
3) nas demais localidades, não existem registros das ligações telefônicas;
4) em Patos e Guarabira, as atendentes não foram recrutadas para o atendimento
102
A comparação entre a demanda global de atendimento e a disponibilidade
de pessoal, com base em parâmetros técnicos usualmente aplicáveis a essa
situação, indica a situação de subdimensionamento do pessoal do teleatendimento.
O dimensionamento efetuado, com base em parâmetros técnicos, indica a
necessidade de 35(trinta e cinco) operadoras a serem distribuídas em turnos de
trabalho, estabelecidos de acordo com o fluxo de ligações. Os critérios adotados
para o dimensionamento foram baseados no número de ligações de água
cadastradas, devido a inexistência de registros fidedignos sobre o número de
atendimentos efetuados mensalmente no Estado.
A implantação do quadro de pessoal adequado e ainda sua alocação de
acordo com os horários de pico viabiliza o funcionamento do número de posições de
atendimento (Pas) de acordo com a demanda. Porém, observou-se que as
atendentes se distribuem em 3 turnos de trabalho, o primeiro de 07:00 às 13:00
horas, o segundo de 13:00 às 19:00, e o terceiro e último em sistema de plantão
noturno de 19:00 às 07:00 horas.
Sabe-se que para um padrão de excelência em teleatendimento, é
indicado a adoção de turnos de revezamento de seis horas, evitando tanto a
sobrecarga, como a ociosidade, conforme exemplo apresentado no quadro a seguir:
Tabela 2
– Quantificação de teleatendentes por turno de trabalho
Turno Período Número de teleatendentes
1º turno
2º turno
3º turno
4º turno
5º turno
6º turno
05:00 às 11:00
07:00 às 13:00
09:00 às 15:00
13:00 às 19:00
17:45 às 23:45
23:30 às 05:15
2
7
10
10
2
2
O primeiro turno corresponde ao período de 05:00 às 11:00 horas; o
segundo das 07:00 às 13:00 horas; o terceiro das 09:00 às 15:00 horas, o quarto
das 13:00 às 19:00 horas, o quinto das 17:45 às 23:45 horas e, finalmente, o sexto
das 23:30 às 05:15 horas.
O critério de cálculo utilizado pela Empresa Caso para monitorar os dados
quantitativos da produtividade das operadoras do serviço de teleatendimento,
identificando também os horários de gargalo, é feito manual e eletronicamente.
103
Na modalidade manual aplica-se o levantamento do tempo em que a
operadora se ausenta do posto de atendimento, através do preenchimento do
Boletim de Tráfego Interno, no qual são registrados todos os motivos de ausência do
salão de atendimento: necessidades fisiológicas, lanche, cobrança de serviços
pendentes, etc., e o formulário de Controle de Atendimento (CA), cujo formulário
viabiliza conhecer o número de clientes que acionam a empresa por hora/dia,
atendimentos que geram ordens de serviço e os que não geram. O referido Controle
de Atendimento, torna exeqüível quantificar o número de clientes que acessaram o
serviço, como também mensurar o tempo médio de atendimento.
A outra possibilidade adotada pela Empresa Caso é efetuada
eletronicamente através de um equipamento distribuidor automático de chamada –
referência Monytel - que apresenta na sua composição elementos, cujas funções
serão descritas a seguir:
- URA é uma interface entre o sistema telefônico e o banco de dados do
teleatendimento. É um dispositivo composto por canais de conversação que, após
ser acessado pelo cliente, disponibiliza informações de acordo com as opções
escolhidas, configurando o "Auto-Atendimento". Neste dispositivo existem opções
com conteúdos explicativos e opções de saída para que o Cliente possa falar com o
atendimento pessoal.
- O VDN (do inglês Vector Directory Number) é um ramal virtual (não-
físico) utilizado para o roteamento das chamadas. A toda chamada se associa um
VDN que, por sua vez, está sempre associado a um vetor.
- O Vetor é o ambiente onde, efetivamente, são escritas as regras de
roteamento às quais as chamadas devem ser submetidas. Associar um VDN a um
determinado vetor faz com que todas as ligações deste VDN sigam a regra de
roteamento presente no vetor (regra também chamada de vetorização).
- O Skill é o grupo de atendimento ao qual o atendente está conectado. É
para estes grupos que as chamadas são roteadas e, neles, ficam enfileiradas para
posterior atendimento. No processo de roteamento das chamadas para um
determinado Skill de atendimento, a prioridade das chamadas é atribuída no vetor,
como também os possíveis transbordos para prioridades superiores.
A ordem para o atendimento das chamadas é definida com base em um
Algoritmo de Distribuição que considera algumas regras básicas: Quando uma
chamada é enfileirada (nenhum atendente livre), ela passa a aguardar que um
104
atendente fique livre. A partir do momento que o primeiro atendente fica livre, as
chamadas são atendidas na seguinte ordem:
1- A chamada em espera com a maior prioridade na fila é sempre
atendida antes das chamadas com menor prioridade nesta mesma fila (quatro
prioridades disponíveis: Máxima, Alta, Média e Baixa).
2- Dentre as chamadas de mesma prioridade na fila, a chamada que
estiver esperando há mais tempo será atendida prioritariamente.
O aparato tecnológico é composto por essa estrutura de telefonia com
entroncamento digital, software que trata da informatização dos processos de
atendimento, com funcionalidade para o tratamento dos registros de atendimento
solicitados pelos clientes e respondendo pelas necessidades de suporte de
informações como relatórios de desempenho, possibilitando o gerenciamento em
tempo real dos estados das operadoras, índice de retenção, chamadas em fila,
tempo de bloqueio e quantidade de atendimentos e abandonos, permitindo o
acompanhamento constante do atendimento.
O controle minucioso exercido pelo referido equipamento viabiliza também
o monitoramento eletrônico das operadoras, com a gravação dos atendimentos,
recurso utilizado sem o conhecimento da operadora.
A influência do estresse em atividades laborais é evidenciada em diversos
estudos, especialmente em profissões onde o contato interpessoal é freqüente,
como no teleatendimento. Observam-se ainda outros fatores estressantes, já
estudados anteriormente nesse trabalho, que são inerentes a essa função.
A relevância social do serviço de teleatendimento ao público é
incontestável, o que ressalta a necessidade de investimentos em pesquisas, que
propiciem o aprofundamento teórico-metodológico capaz de desenvolver aportes
práticos na produtividade sem deixar de lado os aspectos de saúde ocupacional.
Um grupo de atendentes de um serviço público da área de saneamento
básico foi avaliado com o intuito de identificar e caracterizar as principais
manifestações de ansiedade e estresse, juntamente com a eficácia gerencial.
A amostra foi composta por 89 participantes, 56 atendentes do
atendimento presencial (balcão) e 33 atendentes do teleatendimento da empresa
terceirizada no setor público de saneamento. As participantes tinham idades de 19 a
44 anos, escolaridade do nível médio, superior incompleto e superior.
105
Nos quadros 1 e 2 abaixo, apresentam-se as principais variáveis sócio-
demográficas das participantes nas atividades presenciais e de teleatendimento,
respectivamente:
106
Tabela 3 – Distribuição das variáveis sócio demográficas
ATENDENTES PRESENCIAIS VARIÁVEIS
(f) %
Estado Civil
Solteiro
Casado
Outros
31
20
05
55%
35%
9%
Escolaridade
2º Grau
Nível Sup. Incompleto
Nível Sup. Completo
31
11
14
55%
19%
25%
Turno de Trabalho
Manhã
Tarde
Noite
Intermediário
27
23
00
06
48%
41%
00%
10%
Trabalho anterior
SIM
NÃO
39
17
69%
30%
Faixa Etária
18 – 25
26 – 30
31 – 35
36 – 40
>40
20
15
09
08
04
35%
27%
16%
14%
7%
Fonte: Dados coletados, (2006).
Tabela 4 – Distribuição das variáveis sócio demográficas
TELEATENDENTES VARIÁVEIS
(f) %
Estado Civil
Solteiro
Casado
Outros
19
10
04
57%
30%
12%
Escolaridade
2º Grau
Nível Sup. Incompleto
Nível Sup. Completo
15
12
06
45%
36%
18%
Turno de Trabalho
Manhã
Tarde
Noite
Intermediário
12
15
04
02
36%
45%
12%
6%
Trabalho anterior
SIM
NÃO
12
18
36%
54%
Faixa Etária
18 – 25
26 – 30
31 – 35
36 – 40
>40
08
09
03
03
10
24%
27%
09%
09%
30%
Fonte: Dados coletados (2006).
107
Tabela 5 – Distribuição das participantes por atividade e escolaridade
Quanto ao uso do QSG, os resultados permitem verificar semelhança com
os resultados obtidos nos estudos originais realizados por Pasquali e cols. (1996)
caracterizando uma escala muito consistente, com Alpha de Cronbach (=0,97) e
evidenciando uma solução de cinco fatores (KMO= 0,622 e Bartlett=5682,5; sig.
0,000) com eigenvalues maiores que 2,00, explicando uma variância total de 57,7%.
Os resultados nos fatores estresse, morte, desconfiança no desempenho,
distúrbio do sono, e distúrbios psicossomáticos do QSG evidenciaram as seguintes
médias e desvios padrão:
Médias do QSG por tipo de atividade
1,79 1,32 1,85 1,83 1,92 1,78
33 33 33 33 33 33
,529 ,374 ,568 ,688 ,592 ,509
1,50 1,19 1,55 1,52 1,60 1,50
56 56 56 56 56 56
,406 ,311 ,441 ,505 ,366 ,387
1,61 1,24 1,66 1,63 1,72 1,60
89 89 89 89 89 89
,474 ,341 ,510 ,596 ,486 ,455
Média
N
Desvio
padrão
Média
N
Desvio
padrão
Média
N
Desvio
padrão
Grupo
Telemarketing
Atendimento balcão
Total
Stress Morte Desempenho Sono Somáticos Saúde
Quadro 10 – Medidas do QSG por tipo de atividade
A análise dos resultados obtidos pelos dois grupos possibilitou a
verificação de diferenças existentes nos fatores e nas atividades, conforme
apresentado abaixo no Quadro 11.
GRAU DE INSTRUÇÃO
GRUPOS
Segundo grau
Superior
incompleto
Superior completo
Teleatendimento
15 (45%)
12 (36%)
6 (18%)
Atendimento Presencial
31 (55%) 11 (19%) 4 (25%)
108
Diferenças entre médias dos fatores do QSG e o tipo de atividade
33 1,79 ,529 ,005
56 1,50 ,406
33 1,32 ,374
56 1,19 ,311
33 1,85 ,568 ,007
56 1,55 ,441
33 1,83 ,688 ,010
56 1,52 ,505
33 1,92 ,592 ,002
56 1,60 ,366
33 1,78 ,509 ,003
56 1,50 ,387
Grupo
Telemarketing
Atendimento balcão
Telemarketing
Atendimento balcão
Telemarketing
Atendimento balcão
Telemarketing
Atendimento balcão
Telemarketing
Atendimento balcão
Telemarketing
Atendimento balcão
Estresse
Morte
Desempenho
Sono
Somáticos
Saúde
N Média
Desvio
padrão
Significante
Quadro 11 – Diferenças entre medidas dos fatores do QSG e o tipo de atividade
Verificou-se que as participantes apresentaram valores superiores aos
apresentados pelos autores do QSG no processo de adaptação Brasil.
Quanto à escolaridade dos respondentes, os resultados dos fatores
tiveram a seguinte apresentação:
Diferenças entre médias dos fatores do QSG e a escolaridade das
participantes
66 1,60 ,427
23 1,64 ,599
66 1,24 ,322
23 1,22 ,397
66 1,65 ,452
23 1,70 ,657
66 1,61 ,561
23 1,70 ,696
66 1,69 ,419
23 1,80 ,647
66 1,59 ,410
23 1,64 ,575
Instrução
Segundo grau
Superior incompleto
Segundo grau
Superior incompleto
Segundo grau
Superior incompleto
Segundo grau
Superior incompleto
Segundo grau
Superior incompleto
Segundo grau
Superior incompleto
Estresse
Morte
Desempenho
Sono
Somáticos
Saúde
N Média
Desvio
Padrão
Quadro 12 – Diferenças entre médias dos fatores do QSG e a escolaridade das participantes
Quanto à análise dos resultados dos fatores do QSG das respondentes,
não se evidenciaram diferenças significativas quanto à variável idade.
109
Os resultados evidenciaram fatores com médias superiores ao grupo de
estudo original, caracterizando indicadores superiores à media do grupo de
referência nacional para a presença de distúrbios nas profissionais. Dados na
literatura apontam que as atividades de contato interpessoal demonstram a
presença de estresse e agressividade em maior intensidade.
Como se verificou, o grupo de teleatendentes apresenta a quase
totalidade dos fatores de saúde com diferenças significativas em relação às colegas
de atendimento presencial. Estas provavelmente se devem ao número de
atendimentos realizados por tempo definido e uma postura padronizada no
atendimento telefônico, caracterizando respostas mais estereotipadas que as
assumidas no atendimento presencial.
Indicadores como idade e escolaridade não apresentaram diferenças
entre os tipos de atendimentos, o que poderia ser tomado como um aspecto de
proteção e redução de intensidade dos distúrbios. Desta maneira, os indicadores do
QSG apontam para um trabalho com mais chances de acarretar alterações
psicofisiológicas decorrentes do estresse, com manifestações somáticas de forma a
reduzir a eficácia e eficiência laboral.
O estudo junto ao grupo de teleatendentes visa a evidenciar indicadores
quanto ao desempenho profissional, tempo de atividade e oscilação nos indicadores
de saúde, a fim de caracterizar possíveis elementos protetores (copping) na
atividade que possa caracterizar a ausência de estresse observada no atendimento
presencial.
Importante considerar ainda as limitações do presente estudo, quer pelo
número de participantes, por serem de um único serviço, quer pela inexistência de
estudos de acompanhamento dos participantes relacionando as manifestações
psicossomáticas. Entende-se que por se tratar de uma atividade de investigação
com tempo muito curto, específico de um mestrado, os objetivos são muito reduzidos
e particularizados, mas a temática é compatível com estudos seqüenciais de forma a
permitir uma análise mais pormenorizada.
CAPÍTULO 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi possível verificar a influência do estresse em atividades laborais,
especialmente em profissões onde o contato interpessoal é freqüente, como no
teleatendimento. De igual forma observam-se outros fatores que podem maximizar a
expressão e situações percebidas como estressantes, apresentados anteriormente
nesse trabalho, que são inerentes a função de telemarketing.
Neste contexto, podem-se destacar as contribuições deste estudo que
identificou a relação entre o estresse e a produtividade no Serviço de
Teleatendimento da Empresa Concessionária dos serviços de abastecimento de
água e de esgotamento sanitário.
Com controle rígido da execução de tarefas a produtividade desse centro
de produção, como dos demais serviços de teleatendimento existentes no mercado,
está fundamentada na diminuição do tempo de resposta ao cliente e portanto no
aumento do número de clientes atendidos, motivo do grande volume de trabalho
registrado nessa atividade. A proximidade face a face é substituída pela proximidade
virtual com a população.
Entende-se que a relevância deste trabalho de pesquisa respalda-se,
inicialmente, no conhecimento pormenorizado das condições de trabalho do grupo
pesquisado, o que possibilita apreender os aspectos adversos de suas condições
operacionais.
Em um primeiro momento fez-se uma análise de como ocorre o
dimensionamento do pessoal do serviço de teleatendimento. O número de
atendentes necessário para operar o serviço em estudo foi definido pela percepção
do gestor que não levou em conta os aspectos técnicos que envolve a questão. Em
outras palavras, não se observou a existência de uma política de dimensionamento
de pessoal estabelecida com base em parâmetros técnicos usualmente aplicáveis a
essa situação. A Empresa dispõe de 20 posições de atendimento e 24 operadoras.
Esse quantitativo de pessoal é para operar os três turnos, preencher as funções de
supervisão, de monitoria e de operadoras, incluindo contingente para cobrir férias,
licenças ou atestados. O dimensionamento efetuado, com base em parâmetros
técnicos, indica a necessidade de 35 (trinta e cinco) operadoras a serem distribuídas
111
em turnos de trabalho, estabelecidos de acordo com o fluxo de ligações. Os critérios
adotados para o dimensionamento foram baseados no número de ligações de água
cadastradas, este sim é um parâmetro fidedignos sobre o número de atendimentos
efetuados mensalmente no Estado. Ressalta-se aqui, que o Serviço em estudo
adota o sistema de turnos fixos de trabalho, ou seja os horários de maior demanda
tem o mesmo número de atendentes do de menor fluxo de ligações telefônicas.
Nesse contexto, conclui-se que a situação de pessoal do teleatendimento
está subdimensionado, caracterizando em conseqüência um elevado fator de
estresse.
Em um segundo momento, destaca-se a forma como ocorreu o processo
de terceirização dessa mão-de-obra, ensejando a falta de uniformidade dos
procedimentos e o controle rígido da execução das tarefas foram os fatores
determinantes na elevação do grau de desgaste e de estresse.
Compreende-se, assim, que o referencial teórico construído neste estudo,
propiciará um conhecimento sobre os riscos a que estão expostos os operadores do
serviço de teleatendimento bem como a sua vinculação com as condições do
ambiente de trabalho que deve ser considerado um fator importante na avaliação do
nível de estresse.
A forma como ocorreu o processo de terceirização dessa mão-de-obra, vale
destacar, agravou o quadro do atendimento principalmente nos momentos de
sobrecarga peculiar a esssa atividade.
Assim, esse estudo junto ao grupo de teleatendentes visou evidenciar ainda a
existência de indicadores quanto ao desempenho profissional, tempo de atividade e
oscilação nos indicadores de saúde, a fim de caracterizar possíveis elementos
protetores (copping) presentes na atividade, juntamente com oferecer uma proposta
de avaliação objetiva do nível de estresse.
Por último, a verificação dos resultados dos instrumentos psicológicos
demonstra que fatores como o estresse, desejo de morte, desconfiança no
desempenho, distúrbios do sono, e distúrbios psicossomáticos verificados no QSG
evidenciaram as seguintes médias e desvios padrão, diferenciados das normas
apresentadas pelos autores originais. Como se observou, o grupo de teleatendentes
apresenta quase todos os fatores de saúde com diferenças significativas nos
escores em relação às colegas de atendimento presencial. Pode-se conjecturar que
estas se devem provavelmente a questões como ao número de atendimentos
112
realizados por tempo definido, uma postura padronizada no atendimento telefônico,
com emissão de respostas estereotipadas e a ausência de contato visual e no
atendimento. A existência de que outros Indicadores sociodemográficos como idade
e escolaridade não apresentaram diferenças entre os tipos de atendimentos, o que
pode ser considerado um aspecto de proteção e redução de intensidade dos
distúrbios. Desta maneira, os indicadores obtidos com o uso do QSG apontam para
um trabalho com maiores chances de acarretar alterações psicofisiológicas, com
manifestações somáticas de forma a reduzir a eficácia e eficiência laboral adotada
pelo trabalhador.
O dimensionamento do número de atendentes, levando-se em conta
apenas o fator econômico, com uma metodologia mais agressiva de verificação de
produtividade e as condições operacionais adversas, são fatores com influencia
direta no nível de estresse dos trabalhadores.
Aspectos referenciados no resultado da aplicação e análise do
Questionário de Saúde Geral de Goldberg permitiram identificar o nível de estresse
das teleatendentes: a presença de distúrbios no sono e alterações psicossomáticas
se tomados como base os atendentes presenciais.
Para o escopo deste trabalho fica, portanto, respaldada a relação entre
estresse e produtividade em operadoras de teleatendimento. Assim sendo,
apresenta ainda justificativas para a continuidade de ações investigativas e de
acompanhamento, ao passo que promove o desenvolvimento de uma nova
perspectiva sobre a atividade de Teleatendimento da Empresa Caso da área de
saneamento. Isso fomentará a evolução do serviço público, que sairá da condição
de mero atendimento ao usuário para tornar-se um relacionamento com o cidadão.
Finalizando, é Importante destacar as limitações do presente estudo, no
número de participantes, na forma como foram obtidos e amostrados em um único
serviço, a inexistência de acompanhamento dos participantes com relação as
diversas manifestações psicossomáticas. Contudo, é claro que por se tratar de uma
atividade de investigação conduzida em um tempo muito curto, os objetivos são
também pontuais e particularizados, sem deixar de lado a temática compatível com
demais estudos seqüenciais de forma a possibilitar uma análise mais detida.
A relevância social do serviço de teleatendimento ao público é
incontestável, o que ressalta a necessidade de investimentos em pesquisas, que
113
propiciem o aprofundamento teórico-metodológico capaz de desenvolver aportes
práticos na produtividade sem deixar de lado os aspectos de saúde ocupacional.
“Cuide de seus funcionários e eles cuidarão dos seus clientes. Há uma forte correlação entre as
percepções dos funcionários sobre como são tratados e as percepções dos clientes sobre a qualidade dos
serviços que recebem”.
David E. Bowen
Arizona State University West
REFERÊNCIAS
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127
APÊNDICE
APÊNDICE A - Questionário de Saúde Geral de Goldberg
Você ultimamente:
1. Tem se sentido perfeitamente bem e com boa saúde?
1) melhor do que de costume
2) como de costume
3) pior do que de costume
4) muito pior do que de costume
2. Tem sentido necessidade de tomar fortificantes (vitaminas)?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
3. Tem se sentido cansado (fatigado) e irritadiço?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
4. Tem se sentido mal de saúde?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
5. Tem sentido dores de cabeça?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
6. Tem sentido dores na cabeça?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
7. Tem sido capaz de se concentrar no que faz?
1) melhor do que de costume
2) como de costume
3) pior do que de costume
4) muito pior do que de costume
8. Tem sentido medo de que você vá desmaiar num lugar público?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
9. Tem sentido sensações (ondas) de calor ou de frio pelo corpo?
1) não, absolutamente
128
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
10. Tem suado (transpirado) muito?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
11. Tem acordado cedo (antes da hor1) e não tem conseguido dormir de novo?
1) melhor do que de costume
2) como de costume
3) pior do que de costume
4) muito pior do que de costume
12. Tem levantado sentindo que o sono não foi o suficiente para lhe renovar as
energias?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
13. Tem se sentido muito cansado e exausto, até mesmo para se alimentar?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
14. Tem perdido muito sono por causa de preocupações?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
15. Tem se sentido lúcido e com plena disposição mental?
1) melhor do que de costume
2) como de costume
3) menos lúcido do que de costume
4) muito menos lúcido do que de costume
16. Tem se sentido cheio de energia (com muita disposição)?
1) melhor do que de costume
2) como de costume
3) com menos energia do que de costume
4) com muito menos energia do que de costume
17. Tem sentido dificuldade em conciliar o sono? (pegar no sono)
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
18. Tem tido dificuldade em permanecer dormindo após ter conciliado o sono (após
ter pego no sono)?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
129
4) muito mais do que de costume
19. Tem tido sonhos desagradáveis ou aterrorizantes?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
20. Tem tido noites agitadas e mal dormidas?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
21. Tem conseguido manter-se em atividade e ocupado?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) um pouco menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
22. Tem gasto mais tempo para executar seus afazeres?
1) mais rápido do que de costume
2) como de costume
3) mais tempo do que de costume
4) muito mais tempo do que de costume
23. Tem sentido que perde o interesse nas suas atividades normais diárias?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
24. Tem sentido que está perdendo interesse na sua aparência pessoal?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
25. Tem tido menos cuidado com suas roupas?
1) mais cuidado do que de costume
2) como de costume
3) menos cuidado do que de costume
4) muito menos cuidado do que de costume
26. Tem saído de casa com a mesma freqüência de costume?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
27. Tem se saído tão bem quando acha que a maioria das pessoas se sairia se
estivesse em seu lugar?
1) melhor que de costume
2) como de costume
3) um pouco pior
4) muito pior
28. Tem achado que de um modo geral tem dado boa conta de seus afazeres?
1) melhor que de costume
2) como de costume
130
3) pior do que de costume
4) muito pior do que de costume
29. Tem se atrasado para chegar ao trabalho ou para começar seu trabalho em
casa?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
30. Tem se sentido satisfeito com a forma pela qual você tem realizado suas
atividades (tarefa ou trabalho)?
1) mais satisfeito do que de costume
2) como de costume
3) menos satisfeito do que de costume
4) muito menos satisfeito do que de costume
31. Tem sido capaz de sentir calor humano e afeição por aqueles que o cercam?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
32. Tem achado fácil conviver com outras pessoas?
1) mais fácil do que de costume
2) tão fácil como de costume
3) mais difícil do que de costume
4) muito mais difícil do que de costume
33. Tem gasto muito tempo batendo papo?
1) mais tempo do que de costume
2) tanto quanto de costume
3) menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
34. Tem tido medo de dizer alguma coisa às pessoas e passar por tolo (parecer
ridículo)?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
35. Tem sentido que está desempenhando uma função útil na vida?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) menos útil do que de costume
4) muito menos do que de costume
36. Tem se sentido capaz de tomar decisões sobre suas coisas?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
37. Tem sentido que você não consegue continuar as coisas que começa?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
131
38. Tem se sentindo com medo de tudo que tem que fazer?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
39. Tem se sentido constantemente sob tensão?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
40. Tem se sentido incapaz de superar suas dificuldades?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
41. Tem achado a vida uma luta constante?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
42. Tem conseguido sentir prazer nas suas atividades diárias?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) um pouco menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
43. Tem tido pouca paciência com as coisas?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) menos paciência do que de costume
4) muito menos paciência do que de costume
44. Tem se sentido irritado e mal-humorado?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
45. Tem ficado apavorado ou em pânico sem razões justificadas para isso?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
46. Tem se sentindo capaz de enfrentar seus problemas?
1) mais capaz do que de costume
2) como de costume
3) menos capaz do que de costume
4) muito menos capaz do que de costume
47. Tem sentido que suas atividades têm sido excessivas para você?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
132
48. Tem tido a sensação de que as pessoas olham para você?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
49. Tem se sentido infeliz e deprimido?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
50. Tem perdido a confiança em você mesmo?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
51. Tem se considerado como uma pessoa inútil (sem valor)?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
52. Tem sentido que a vida é completamente sem esperança?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
53. Tem se sentido esperançosos quanto ao seu futuro?
1) mais do que de costume
2) como de costume
3) menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
54. Considerando-se todas as coisas, tem se sentido razoavelmente feliz?
1) mais do que de costume
2) assim como de costume
3) menos do que de costume
4) muito menos do que de costume
55. Tem se sentido nervoso e sempre tenso?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
56. Tem sentido que a vida não vale a pena?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
57. Tem pensado na possibilidade de dar um fim em você mesmo?
1) definitivamente, não
2) acho que não
3) passou-me pela cabeça
4) definitivamente, sim
133
58. Tem achado algumas vezes que não pode fazer nada porque está muito mal dos
nervos?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
59. Já se descobriu desejando estar morto e longe (livre) de tudo?
1) não, absolutamente
2) não mais do que de costume
3) um pouco mais do que de costume
4) muito mais do que de costume
60. Tem achado que a idéia de acabar com a própria vida tem se mantido em sua
mente?
1) definitivamente, não
2) acho que não
3) passou-me pela cabeça
4) definitivamente, sim
134
APÊNDICE B – Instrução Maior
2,02,3 2,52,21,52,0
2 33
1,41,3 1,21,51,11,4
2 35
2,83,3 2,92,92,32,9
2 27
2,12,3 2,32,31,52,1
2 27
1,51,4 1,31,51,41,5
2 26
1,41,5 1,31,51,11,4
2 36
2,83,2 2,73,11,52,8
2 33
1,21,3 1,51,21,01,2
2 41
1,51,6 1,61,51,21,5
2 39
1,51,5 1,51,51,01,5
2 42
Saúde
Somático
s
Sono
Desempenh
o
MorteStress
Instruçã
o
Idade
135
APÊNDICE C – Instrução Maior
233
256
260
245
173
239
37
267
306
210
270
218
268
36
215
250
310
227
145
220
39
233
244
260
243
200
239
39
140
150
130
150
100
141
22
242
269
300
248
173
246
21
133
144
130
139
109
134
22
157
200
150
152
118
157
29
180
206
240
191
127
180
26
173
188
160
182
118
177
27
130
131
110
132
109
130
23
142
144
140
150
109
143
28
275
325
350
295
136
279
20
182
181
210
191
127
182
30
298
256
300
327
227
309
25
148
156
130
157
109
148
24
147
150
130
152
118
150
43
207
238
230
220
127
209
26
153
150
140
164
118
154
29
182
219
170
184
1
18
180
23
157
175
130
152
127
152
20
167
156
130
170
155
164
32
150
163
140
155
109
152
37
265
269
330
270
245
268
24
138
144
130
143
100
138
44
150
181
150
157
118
152
41
1
57
194
170
159
109
157
42
180
206
220
182
118
182
42
Saúde
Som
Sono
Desem
Morte
Stress
Idade
136
ANEXOS
ANEXO A – As instituições envolvidas em Saúde do Trabalhador no
Brasil
A Constituição de 1988 estabeleceu categoricamente que “A saúde é direito de todos e
dever do Estado, garantido mediante políticas sociais e econômicas que visem à redução do
risco de doença e de outros agravos ...”. O texto constitucional brasileiro avançou ao
consagrar o direito à redução dos riscos, garantindo-se normas de saúde no trabalho e ao
seguir a tendência internacional de assegurar a eliminação dos riscos do trabalho em sua
origem, assegurando “... redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de
saúde, higiene e segurança...”, havendo então obrigações de que o empregador mantenha
reduzidos e controlados todos os fatores de riscos do ambiente de trabalho.
Existe hoje um arcabouço jurídico-institucional sofisticado em torno da saúde e segurança
dos trabalhadores, centralizado nos Ministérios do Trabalho, Saúde e Previdência Social.
DIAS e MELO (2003) apresentam quadro de atribuições e ações de cada setor, além de
incorporar o Ministério Público, o Ministério da Agricultura, o Ministério do Meio Ambiente, o
Ministério da Educação e o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
Ao Ministério da Previdência e Assistência Social (MPAS), através do Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS) cabe o papel de instituição seguradora, com o pagamento de
benefícios por acidentes e doenças profissionais, sejam temporários ou aposentadorias.
Ao Ministério da Saúde cabe coordenar e executar ações decorrentes da “Política Nacional
de Saúde do Trabalhador”, envolvendo promoção, prevenção, manutenção e recuperação
da saúde. O Sistema Único de Saúde (SUS) recebeu as atribuições de “atuar na Saúde do
Trabalhador tanto na assistência, na vigilância e controle dos agravos à saúde relacionados
ao trabalho, como na promoção da saúde” e autores ressaltam “resistências” de setores
ligados ao Ministério do Trabalho, quanto à coordenação de ações voltadas à promoção,
proteção e recuperação da saúde dos trabalhadores (LACAZ, 2001).
Cabem ao Ministério do Trabalho e Emprego, historicamente, desde os anos 30 (à época
Ministério do Trabalho Indústria e Comércio), as ações de regulamentação e inspeção do
trabalho, no sentido da adequação dos ambientes de trabalho às Normas
137
Regulamentadoras, partes integrantes da Consolidação das Leis Trabalhistas, CLT.
Portarias emanadas do Ministério do Trabalho passam a regulamentar a partir da década de
70 a organização dos chamados Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e
Medicina do Trabalho (SESMETs) , aos quais é dada a tarefa de tutelar a saúde dos
trabalhadores (idem).
O Ministério do Trabalho e Emprego, responsável direto pela fiscalização das
condições de trabalho, baseia-se na legislação vigente, em especial nos seguintes
dispositivos:
Norma Legal Dispositivo
Constituição Federal Inciso XXII do Art. 7º
Convenções da Organização Internacional do
Trabalho - O.I.T.-
Números 148, 152, 161, 139, 155, 136 e 119
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), Capítulo V "Da segurança e da medicina do
trabalho", Artigos 154 a 201;
Normas Regulamentadoras, em número de 29
(vinte e nove), denominadas "NRs".
Portaria 3.214 de 08 de Junho de 1978, com
as modificações e atualizações vigentes
Normas Regulamentadoras Rurais (NRR), em
número de 5 (cinco)
Portaria 3067, de 12 de Abril de 1988,
regulamentam o Art. 13 da Lei 5889, de 05 de
Junho de 1973
A competência do Ministério do Trabalho e Emprego da verificação do cumprimento da
legislação trabalhista é dada pela CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), Artigo 626:
“Incumbe às autoridades competentes do Ministério do Trabalho e Emprego ... a fiscalização
do fiel cumprimento das normas e proteção ao trabalho...”, através dos Auditores Fiscais do
Trabalho. A Inspeção do Trabalho opera no ponto onde a Lei, a Tecnologia e a realidade
social e econômica se encontram, função estratégica e própria do Estado.
O MPT – Ministério Público do Trabalho, na última década, assumiu grande importância na
luta por melhores condições de trabalho, a partir de sua competência para celebrar
“compromissos de ajustamento da conduta às exigências legais”
1
e ajuizar Ações Civis
Públicas. A partir de Procedimentos de Investigação, instalam-se Inquéritos Civis Públicos,
de natureza “administrativa e inquisitorial”, trazendo as provas necessárias para proposição
de ações contra empresas que submetem trabalhadores a situações inadequadas de
trabalho. Designam-se audiências para tentativas de composição dos conflitos e litígios e
propõe-se a adequação da conduta das empresas irregulares. Essas ações visam à defesa
administrativa e judicial dos direitos coletivos, difusos e sociais indisponíveis dos
trabalhadores, em relação ao meio ambiente de trabalho, incluindo-se aí os direitos dos
trabalhadores à saúde e segurança (OLIVEIRA, 2002).
1
Lei n.° 7.347/ 85, art.8º, §1º
138
ANEXO B - A NR-17 (Ergonomia) e sua aplicabilidade no
teleatendimento
O Anexo 1 mostra, apesar de que de forma um tanto sintética e superficial, a
complexidade do aparelho estatal brasileiro que regula as condições de trabalho e
seus impactos sobre a saúde dos trabalhadores. O exemplo que se dá, a seguir, da
aplicabilidade da NR-17 do Ministério do Trabalho ao setor de teleatendimento,
demonstra a complexidade de abordagem, por parte das instituições de proteção ao
trabalho, dos setores não tradicionais da economia, onde novas formas de trabalhar
e organizar o trabalho foram introduzidas.
A análise das condições de trabalho e utilização de conceitos vinculados à
Ergonomia, no sentido da melhoria de concepção e organização do trabalho pode
influir positivamente nos impactos sobre a saúde dos trabalhadores. De acordo com
a Ergonomics Research Society (1949), “Ergonomia é o estudo do relacionamento
entre o homem e seu trabalho, equipamento e ambiente e, particularmente, a
aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na solução dos
problemas surgidos desse relacionamento”.
O Ministério do Trabalho e Emprego, dentro do papel de regulador das condições de
trabalho, promulgou em 1990, a Norma Regulamentadora 17 (NR-17) “Ergonomia”
2
,
incorporando diversos conceitos da ergonomia. A promulgação dessa Norma
resultou de longo processo de reivindicação sindical quanto ao reconhecimento das
doenças osteomusculares como relacionadas ao trabalho informatizado e de
enfrentamentos para melhoria das condições de trabalho de bancários, digitadores,
entre outros (ROCHA, 1989).
Devido ao processo de sua elaboração, a NR-17 foi aplicada especialmente na área
de informática, mas seu texto contém parâmetros que devem ser seguidos, de uma
forma muito mais ampla e abrangente, em todos os ramos de trabalho
3
. O objetivo
geral da Norma é permitir a adaptação das condições de trabalho às características
2
Portaria Ministerial 3751 de 23 de novembro de 1990. Texto completo da Norma
Regulamentadora 17 disponível em <http//:www.mte.gov.br>.
3
Ver “Nota Técnica – NR-17”, texto disponível em <http//:www.mte.gov.br> .
139
psico-fisiológicas dos trabalhadores, incluindo aspectos relacionados à organização
do trabalho, condições ambientais dos postos de trabalho, equipamentos utilizados,
mobiliário, transporte e descarga de materiais.
Prevêem-se na NR-17 levantamentos ergonômicos das atividades de trabalho,
especialmente nas operações de trabalho que exigem posturas rígidas e fixas,
introdução de novas tecnologias, absenteísmo elevado, rotatividade elevada de
pessoal, conflitos freqüentes, trabalho em turnos, situações essas que estão
diretamente ligadas ao nosso tema principal, o teleatendimento.
Nesse sentido, o ergonomista definirá pontos críticos para intervenção a partir das
motivações e demandas do estudo, da avaliação dos postos de trabalho, das
características da organização do trabalho e dos indicadores de relação saúde-
trabalho.
O item 17.6 da Norma, que aborda a organização do trabalho exige que as
formas de organização do trabalho sejam “adequadas às características psico-
fisiológicas dos trabalhadores e à natureza do trabalho a ser executado”,
devendo essa organização levar em consideração, no mínimo (subitem 17.6.2):
a) as normas de produção;
b) o modo operatório;
c) a exigência de tempo;
d) a determinação do conteúdo de tempo;
e) o ritmo de trabalho;
f) o conteúdo das tarefas. (BRASIL, MTE, 2002)
As análises ergonômicas desenvolvidas deverão, portanto, deter-se no estudo das
formas de organização do trabalho, apontando as situações onde essa organização
não esteja adequada às condições psico-fisiológicas dos trabalhadores, gerando
condições propícias a adoecimento e sofrimento.
As recomendações e sugestões, envolvendo todos os níveis hierárquicos da
empresa passam a fazer parte da documentação passível de fiscalização da
empresa e levam a cobrança e acompanhamento pela fiscalização do atendimento
das propostas emitidas.
140
Todavia, segundo Peres (2002) e a experiência pessoal do autor, a transformação
ou melhoria das condições de trabalho nas centrais de atendimento inspecionadas
nos últimos anos tem ocorrido tão somente no âmbito do mobiliário, dos
equipamentos e do ambiente dos postos de trabalho sem consideração do âmbito
organizacional e cognitivo.
Como toda norma que interfere nas relações de trabalho, e ainda mais por tocar em
pontos nevrálgicos da atividade empresarial, em especial nas formas de organização
do trabalho,
[...] a NR-17 tem sua aplicabilidade ampliada no momento em que é
utilizada não apenas do ponto de vista da fiscalização, e sim quando, por
demanda dos próprios trabalhadores envolvidos e vitimados pelas
condições de trabalho[ ...] (SILVA et al., 1998).
Os mesmos autores entendem que acompanhamento das transformações será
função, antes de tudo, dos próprios trabalhadores, auxiliados pela fiscalização e,
onde necessário, pela atuação judicial e dos mecanismos criados em negociação,
de forma que as situações agressivas de trabalho venham a ser modificadas para
melhor no decorrer do tempo (idem)
4
. O Anexo 4 deste texto procura demonstrar
graficamente as interrelações entre os atores envolvidos na regulamentação do setor
de teleatendimento no Brasil.
4
O Ministério do Trabalho e Emprego disponibilizou recentemente (2002) o Manual da NR-
17, em forma gráfica e eletrônica, para os profissionais de saúde e segurança no trabalho,
empresários e sociedade em geral. O texto está disponível no ‘site’ de ‘internet’: <
www.mte.gov.br >. A Comissão Nacional de Ergonomia, nomeada pelo Ministério do
Trabalho e Emprego vem desenvolvendo, no ano de 2003, período da redação deste texto,
recomendações para fiscalização de ‘call centers’, destinadas a Auditores Fiscais do
Trabalho, no sentido de melhor aplicação da legislação vigente.
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