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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
CIBELE DE ALBUQUERQUE TOMÉ
ESTUDO DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA UNIDADE
PRODUTIVA DA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS BASEADO NO
MODELO PRÊMIO PARAIBANO DA QUALIDADE
JOÃO PESSOA - PB
2005
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CIBELE DE ALBUQUERQUE TOMÉ
ESTUDO DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA UNIDADE
PRODUTIVA DA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS BASEADO NO
MODELO PRÊMIO PARAIBANO DA QUALIDADE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Engenharia de Produção da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
exigências para obtenção do grau de Mestre
em Engenharia de Produção.
Orientadora: Prof.ª Drª. Aurelia Altemira Acuña Idrogo
JOÃO PESSOA – PB
2005
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T656e Tomé, Cibele de Albuquerque
Estudo do sistema de gestão de uma unidade produtiva da
indústria de alimentos baseado no modelo prêmio paraibano da
qualidade. Cibele de Albuquerque Tomé - João Pessoa, 2005.
192 f.: il.
Orientador: Aurélia Altamira Acuña Idrogo
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
PPGEP/CT/UFPB.
1. Modelo Prêmio Paraibana da Qualidade 2.Sistema de
CIBELE DE ALBUQUERQUE TOMÉ
ESTUDO DO SISTEMA DE GESTÃO DE UMA UNIDADE PRODUTIVA
DA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS BASEADO NO MODELO PRÊMIO
PARAIBANO DA QUALIDADE
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção do Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraíba, como
requisito para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção, em
_____/_____/____, sob avaliação da banca examinadora composta dos seguintes
membros:
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Profª. Drª. Aurelia Altemira Acuña Idrogo
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - UFPB
(Orientadora)
_________________________________________
Prof. Dr. Paulo José Adissi
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - UFPB
(Examinador)
__________________________________________
Profª. Drª. Maria Bernadete F. Vieira de Melo
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - UFPB
(Examinadora)
Dedico este trabalho ao
meu pai tão querido e amado.
Fisicamente estamos separados,
mas a força do nosso amor sempre
nos unirá. Seu exemplo é o meu
maior guia.
AGRADECIMENTOS
• A Deus, Pai de infinita misericórdia que me deu a oportunidade de estar aqui.
• Aos meus pais que tanto se esforçaram para me ofertar a melhor educação, a
melhor criação e o melhor exemplo.
• Ao meu marido Rodrigo pelo companheirismo incansável e pela compreensão
pelas diversas horas em que o troquei pelo computador.
• À Marina, minha princesinha linda.
• A toda a minha família, especialmente à minha vovó “corre campo” pela
alegria e entusiasmo.
• Gê Laura, sem palavras para ilustrar meu agradecimento.
• The, por estar ao meu lado nas horas alegres e tristes... ou seja, sempre.
• Ao IESP, em especial à Rovênia, Conceição, Angélica, Aninha, Esdras, Ari,
Silvana, Maria Luíza.
• À minha orientadora Aurélia por ter me aceito no “meio do caminho”, muito
obrigada pela paciência e atenção.
• Aos membros da banca Prof. Paulo Adissi e Profa. Bernadete de Melo pelas
orientações tão importantes para a realização desse trabalho.
• Silene, que mesmo sem nenhuma ligação pessoal ou profissional aceitou me
ajudar.
• Rosângela Herculano muito obrigada pelo apoio, carinho e atenção.
• Rosângela Gonçalves, a mulher dos livros e das normas, valeu a força.
• Aos meus amigos da RCC Copiadora.
• Alci, pela ajuda em todos os momentos;
• Ao PPQ pelo estímulo e informações dadas com tanto carinho;
• Todas as pessoas que contribuíram de alguma maneira para a realização
desse trabalho.
“A ciência poderá ter achado a cura para a
maioria dos males, mas não achou ainda remédio para o
pior de todos: a apatia dos seres humanos”.
Helen Keller
RESUMO
Devido à globalização e à revolução digital, as empresas mudaram drasticamente
suas políticas e suas estratégias. Os clientes ficaram mais exigentes e estão cada
vez mais estão à procura de bens e de serviços com qualidade e com preços
competitivos. Essa dissertação tem como tema o estudo do sistema de gestão de
uma unidade produtiva de uma indústria de alimentos situada na cidade de João
Pessoa, e foi baseado no modelo do Prêmio Paraibano da Qualidade. O objetivo
dessa investigação foi estudar o nível de adequação do sistema de gestão de uma
unidade produtiva da indústria de alimentos com base nos critérios do Prêmio
Paraibano da Qualidade. A pesquisa possuiu caráter descritivo e exploratório e o
método utilizado para o desenvolvimento deste estudo foi o estudo de caso. Para tal,
foram utilizados como instrumentos a pesquisa documental, a entrevista estruturada
e a pesquisa bibliográfica, apresentada de maneira a refletir os conceitos da
qualidade e dos principais prêmios nacionais e internacionais.A análise relizada
teve caráter qualitativo. Em um segundo momento foi feito o diagnóstico do sistema
de gestão da unidade produtiva em estudo, concluindo-se que, apesar de ações
voltadas para melhorias nos seus processos, a unidade ainda não buscou a
consolidação de um sistema de gestão voltado para a qualidade, como é o modelo
proposto pelo Prêmio Paraibano da Qualidade.
Palavras-chave: Modelo Prêmio Paraibano da Qualidade, Sistema de Gestão,
Qualidade.
ABSTRACT
Due to globalization and to the digital revolution, the companies had changed its
drastically politics and its strategies. The customers had been more demanding and
are each time more are to the search of good and services with quality and
competitive prices. This dissertation has as subject the study of the system of
management of a productive unit of a situated food industry in the city of João
Pessoa, and was based on the model of the Paraibano Prize of the Quality. The
objective of this inquiry was on the basis of to study the level of adequacy of the
system of management of a productive unit of the food industry the criteria of the
Paraibano Prize of the Quality. The research possessed descriptive character and
exploratory and the method used for the development of this study was the case
study. For such, they had been used as instruments the documentary research, the
structuralized interview and the bibliographic al research, presented in way to reflect
the concepts of the quality and them main national and international prizes. The
realization analysis had a qualitative character. At as a moment the diagnosis of the
system of management of the productive unit in study was made, concluding that,
although actions directed toward improvements in its processes, the unit not yet
searched the consolidation of a system of management directed toward the quality,
as it is the model considered for the Paraibano Prize of the Quality.
Key-words: Model Paraibano Prize of the Quality, System of Management, Quality.
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 -
Visões da Qualidade...................................................................
20
Quadro 02 -
Quatorze princípios de Deming.................................................. 22
Quadro 03 -
Critérios e Pontuações do Prêmio Malcolm Baldrige..................
31
Quadro 04 -
Descrição dos critérios da FPNQ................................................
36
Quadro 05 -
Modalidades de Premiação do PPQ...........................................
44
Quadro 06 -
Variável Liderança......................................................................
45
Quadro 07 -
Variável Estratégias e Planos.....................................................
45
Quadro 08 -
Variável Clientes.........................................................................
46
Quadro 09 -
Variável Sociedade.....................................................................
47
Quadro 10 -
Variável Informações e Conhecimentos.....................................
48
Quadro 11 -
Variável Pessoas........................................................................
48
Quadro 12 -
Variável Processos.....................................................................
49
Quadro 13 -
Variável Resultados....................................................................
50
Quadro 14 -
Prêmios da Qualidade................................................................ 52
Quadro 15 -
Modelo de Análise...................................................................... 59
Quadro 16 -
Roteiro do Estudo de Caso.........................................................
61
SUMÁRIO
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO AO ESTUDO 13
1.1 PERGUNTA DA PESQUISA............................................................ 15
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO...........................................................
16
1.2.1 Objetivo Geral...................................................................................
16
1.2.2 Objetivos Específicos........................................................................
16
1.3 JUSTIFICATIVA................................................................................
16
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE.........................................................
16
2.2 ASPECTOS FILOSÓFICOS DA QUALIDADE..................................
18
2.2.1 Edwards Deming...............................................................................
18
2.2.2 Joseph M. Juran................................................................................
20
2.2.3 Philip B. Crosby.................................................................................
21
2.2.4 Kaoru Ishikawa..................................................................................
22
2.3 PREMIAÇÕES DA QUALIDADE...................................................... 24
2.3.1 Prêmios Internacionais da Qualidade...............................................
25
2.3.2 Prêmios Nacionais da Qualidade .....................................................
29
2.4 PRÊMIO PARAIBANO DA QUALIDADE..........................................
35
2.4.1 Etapas da fase de premiação do Prêmio Paraibano de Qualidade..
38
2.4.2 Modalidades de Premiação adotadas pelo PPQ..............................
40
2.4.3 Critérios PPQ Nível I.........................................................................
41
2.5 INDICADORES DA QUALIDADE – CONCEITOS............................
49
CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 52
3.1 OBJETO DE ESTUDO......................................................................
52
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA....................................................
53
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS UTILIZADOS ................................
54
3.3.1 Pesquisa Bibliográfica.......................................................................
54
3.3.2 Pesquisa Documental.......................................................................
54
3.3.3 Instrumento de Pesquisa..................................................................
55
3.3.4 Estudo de Caso................................................................................ 55
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS...........................................................
58
CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO SISTEMA DE
GESTÃO DA UNIDADE PRODUTIVA
60
4.1 LIDERANÇA......................................................................................
60
4.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS..............................................................
62
4.3 CLIENTES.........................................................................................
63
4.4 SOCIEDADE.....................................................................................
66
4.5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO.............................................
67
4.6 PESSOAS.........................................................................................
69
4.7 PROCESSOS...................................................................................
71
4.8 RESULTADOS..................................................................................
73
3.3.4 ESTUDO DE CASO..........................................................................
55
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS...........................................................
58
3.3.4 Estudo de Caso................................................................................ 55
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS...........................................................
58
CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO SISTEMA DE
GESTÃO DA UNIDADE PRODUTIVA
60
4.1 LIDERANÇA......................................................................................
60
4.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS..............................................................
62
4.3 CLIENTES.........................................................................................
63
4.4 SOCIEDADE.....................................................................................
66
4.5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO.............................................
67
4.6 PESSOAS.........................................................................................
69
4.7 PROCESSOS...................................................................................
71
4.8 RESULTADOS..................................................................................
73
CAPÍTULO V - CONCLUSÕES 76
5.1 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS.......................................
81
REFERÊNCIAS 83
APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA 87
ANEXOS 96
ANEXO 1 - Organograma................................................................
97
ANEXO 2 - Check-list: manejo dos resíduos...................................
98
ANEXO 3 - Pop 1 – higienização das instalações, equipamentos,
móveis e utensílios.......................................................
99
ANEXO 4 - Procedimento operacional padronizado – higiene e
saúde dos manipuladores
100
ANEXO 5 - Check-list: controle integrado de pragas........................
ANEXO 6 - Controle da condição da saúde dos colaboradores......
101
ANEXO 7 - Controle da potabilidade 1............................................
102
ANEXO 8 - Controle da potabilidade 2............................................
103
ANEXO 9 - Total vendido (GRAF 1)................................................
105
ANEXO 10 - Total vendido(GRAF 2)................................................
106
ANEXO 11 - Total vendido(GRAF 3)................................................
107
ANEXO 12 - Projeção de vendas......................................................
109
ANEXO 13 – Faturamento Estados (GRAF 1)..................................
ANEXO 14 - Dados complementares...............................................
110
ANEXO 15 - Dados complementares...............................................
111
ANEXO 16 - Dados complementares...............................................
112
ANEXO 17 - Dados complementares...............................................
113
ANEXO 18 - Dados complementares...............................................
114
ANEXO 19 - Dados complementares ..............................................
115
ANEXO 20 - Objetivos 2005.............................................................
116
CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO AO ESTUDO
Devido à globalização e à revolução digital, as empresas mudaram
drasticamente suas políticas e suas estratégias. Os clientes ficaram mais exigentes
e cada vez mais estão à procura de bens e de serviços com qualidade e com preços
competitivos.
Neste cenário, ter qualidade não é mais um diferencial competitivo, é uma
obrigação para as empresas, cuja perspectiva não é apenas sobreviver, mas,
sobretudo obter vantagens frente ao mercado altamente dinâmico e competitivo.
As organizações que desejam permanecer no competitivo mercado atual
têm que garantir a existência e o efetivo funcionamento de sistemas de avaliação,
sejam eles criados pela organização ou não, alinhando os objetivos estratégicos e
medindo através de indicadores que norteiem suas ações.
Nessa perspectiva, a adoção de critérios que orientem estes sistemas de
avaliação – seja o modelo europeu, o japonês, o americano ou o brasileiro – nas
empresas, torna-se imprescindível de modo a fomentar o nivelamento das práticas
de gestão existentes quanto ao cumprimento das exigências e desafios do mercado.
Estes, por sua vez, convergem não apenas no processo de um produto ou
na prestação de um serviço, mas, sobretudo em fundamentos e critérios orientados
para todas as partes interessadas (clientes, funcionários, sociedade, fornecedores,
acionistas e meio ambiente) e que visam a excelência, conceito amplamente
difundido através das empresas de classe mundial, por fazerem sucesso em toda
cadeia em que estão envolvidas.
Os critérios e fundamentos da excelência estão difundidos nas práticas de
gestão de grandes corporações internacionais, resultante da curva de aprendizado
acumulado através de premiações e programas de gestão internacionais e
nacionais, a exemplo dos prêmios: Deming (Japão), Malcolm Baldrige(Estados
Unidos) e European Foundation for Quality Management(Europa, principalmente no
ocidente). No Brasil existe o PNQ, fundamentado nos critérios consagrados dos
prêmios internacionais, a exemplo de liderança; estratégias e planos; clientes;
sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
Os referidos critérios se constituem num modelo sistêmico de gestão
adotado por inúmeras organizações de "classe mundial", e são construídos sobre
uma base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do
desempenho: visão sistêmica, aprendizado organizacional, agilidade e inovação.
Utilizando os critérios de excelência dessas premiações como referência,
uma organização pode modelar seu sistema de gestão, realizar uma auto-avaliação
ou se candidatar a uma determinada premiação.
As empresas que participam de um processo de premiação, apresentam
um relatório de gestão e recebem, em retorno, um relatório de avaliação detalhado,
relacionando os pontos fortes e diagnosticando as oportunidades para melhoria. O
conteúdo do relatório de avaliação constitui uma rica fonte de informações, a partir
da qual uma organização poderá realizar as melhorias necessárias no seu sistema
de gestão.
Existem empresas que não despertaram para as exigências do mercado,
daí, surgiu a necessidade de estudar o enquadramento destas organizações a uma
premiação e as conseqüências deste procedimento.
No cenário estadual, o Prêmio Paraibano da Qualidade dissemina os
conceitos e o uso das ferramentas de gerenciamento pela qualidade nas empresas.
Para compreender melhor a análise do sistema de gestão de uma empresa referente
ao modelo de uma premiação da qualidade, foi realizado um estudo de caso em
uma empresa do setor industrial de alimentos.
1.1 PERGUNTA DA PESQUISA
Geralmente, uma avaliação da qualidade mal feita se baseia em
indicadores não confiáveis ou os indicadores utilizados não são representativos,
mensuráveis ou objetivos.
No contexto geral do país muitas empresas buscam certificações.
Algumas preferem não se certificar, mas adotam os critérios dos prêmios de
qualidade, como o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), e o Prêmio Paraibano da
Qualidade procurando evidenciar a excelência de seu produto ou serviço.
A utilização de modelos das certificações ou dos prêmios pelas empresas,
além propiciarem a possibilidade do ganho do prêmio e/ou a certificação, trazem
vantagens em relação àquelas que não o fazem, isso dependerá da eficiência do
diagnóstico da organização e do seu sistema de gestão.
Muitas organizações não conhecem os benefícios que as premiações da
qualidade trazem para elas, e, consequentemente, ao não se candidatarem, deixam
de verificar aspectos relevantes no seu sistema de gestão.
Desta forma, apresenta-se como problema desta pesquisa a seguinte
questão: Qual a adequação do sistema de gestão de uma unidade produtiva da
indústria de alimentos em relação aos critérios do Prêmio Paraibano da
Qualidade?
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO
1.2.1 Objetivo Geral
Estudar o nível de adequação do sistema de gestão de uma unidade
produtiva da indústria de alimentos com base nos critérios do Prêmio Paraibano da
Qualidade.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para se atingir o objetivo geral, serão necessários os seguintes
desdobramentos:
• Conhecer os processos de premiações da qualidade, notadamente o
modelo do Prêmio Paraibano da Qualidade;
• Descrever as práticas de gestão da unidade de produção em estudo
segundo o modelo do Prêmio Paraibano da Qualidade;
• Identificar quais práticas de gestão da unidade de produção se
adequam aos critérios do Prêmio Paraibano da Qualidade;
1.3 JUSTIFICATIVA
As premiações em qualidade, em geral, trazem às empresas o
benefício de desafiar, incentivar, envolver e superar dificuldades. Se a
organização for premiada, ela passará a ser reconhecida pela excelência de sua
gestão em forma de homenagem, ostentada com orgulho pelos que almejam
obter os melhores resultados.
Toda premiação da qualidade visa estimular as organizações a
aprimorar suas práticas de gestão de forma estruturada, e reconhecer aquelas
que se destacam pela qualidade de seus produtos e serviços, incentivando a
melhoria do desempenho e solidificando uma imagem positiva que sirva de
referência para as demais organizações que buscam aprimorar o seu sistema de
gestão.
Quando uma organização se prepara para uma premiação, ela passa a
entender os requisitos para a excelência do seu desempenho de forma sistemática,
identificando seus pontos fortes e oportunidades de melhorias, promovendo a
cooperação interna entre setores, processos e funcionários.
A participação no processo de premiação oferece a oportunidade da
empresa realizar a auto-avaliação de sua gestão. Caso seja classificada, ela irá
receber a visita de examinadores externos; se premiada, as suas práticas de gestão
serão divulgadas à sociedade e à comunidade empresarial.
Diante das oportunidades geradas, desde o feedback da avaliação, à
premiação propriamente dita e, sobretudo, o aprendizado resultante desse processo,
emergiu a oportunidade para as empresas adequarem suas práticas de gestão aos
critérios, através da candidatura ao Prêmio Paraibano da Qualidade. Assim,
possibilita-se uma empresa que nunca se candidatou a uma premiação da qualidade
verificar o nível (estágio) de adequação do seu sistema de gestão ao modelo do
Prêmio Paraibano da Qualidade, fundamentado no PNQ e demais prêmios
internacionais.
CAPÍTULO II - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta o suporte teórico para o desenvolvimento do
trabalho. Foram estudados, primeiramente, os conceitos da qualidade e as
abordagens de autores considerados relevantes para o desenvolvimento do referido
estudo.
O conceito de qualidade mudou bastante nos últimos tempos. Na década
de 70, a qualidade tinha relação direta com o produto, a qual era definida como a
conformidade às especificações. Nos anos 80, o foco foi voltado para a Qualidade
Total; e nos anos 90, observa-se que houve grande crescimento da qualidade
voltada para os serviços. Atualmente, fala-se em superação das necessidades dos
clientes.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) teve início no Japão e surgiu por meio
da influência de autores como Deming, Crosby e Juran. Iniciou-se em 1950 quando
W. Edwards Deming, estatístico americano que introduziu no Japão conceitos sobre
organização do trabalho, levou a indústria japonesa a adotar novos princípios de
administração. Seus métodos baseavam-se em quantificar de forma sistemática os
defeitos dos produtos, analisar as suas causas, corrigi-las, e registrar os efeitos das
correções. Deming é considerado precursor do processo de qualidade mundial,
inspirando, inclusive, o surgimento da primeira premiação, o Prêmio Deming de
Qualidade.
2.1 CONCEITOS DA QUALIDADE
Para Deming (1990), a qualidade é definida consoante as exigências e as
necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança, as
especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Juran (1992),
define qualidade como a adequação ao uso. Uma organização terá que adequar sua
estrutura às necessidades do mercado. Garvin (1992), define qualidade a partir de
cinco visões, conforme indicado no Quadro 1.
Quadro 1 - Visões da Qualidade
Fonte: Adaptado de Garvin(1992).
Juran (1992) afirma que a qualidade é a adequação ao uso, e dentro deste
conceito, ele aborda duas vertentes. A primeira mostra o desempenho do produto,
cuja finalidade é atender as necessidades dos usuários. Este desempenho resulta
das características do produto, o qual aumenta o grau de satisfação do usuário e
Visão da Qualidade Abordagem
Visão transcendental Qualidade é sinônimo de “excelência inata”. Parte da premissa de
que há algo de intemporal e duradouro nas obras de qualidade. O
mais freqüente é alegar que a qualidade não pode ser conceituada
nem medida. Ela é reconhecida exclusivamente pela experiência.
Visão baseada no
produto
A qualidade é precisa e mensurável. As diferenças de qualidade
refletem diferenças nas quantidades de algum ingrediente ou
atributo de um produto. Pode-se evidenciar dois fatores importantes:
o primeiro é que como a qualidade reflete a quantidade de atributos
contidos e como estes envolvem custos, os produtos de melhor
qualidade serão obrigatoriamente mais caros. O segundo ponto é
que a qualidade é vista como característica inerente ao produto, e
não como algo atribuído ao mesmo.
Visão baseada no
usuário
Fundamenta-se num princípio de que um produto com qualidade é
aquele que atende aos desejos ou às necessidades do público
interno ou externo. Um produto possui mais qualidade à medida que
atende às expectativas do público-alvo.
Visão baseada na
produção
Fundamenta-se no lado da oferta, interessando-se basicamente pela
engenharia e pela produção do bem. Todos os conceitos ligados a
esta visão se resumem em “qualidade é a conformidade com as
especificações.
Visão baseada no valor Está fundamentada em custos e preços.Afirma que a qualidade está
justificando cada vez mais a discussão e percepção relacionadas ao
preço. Esta visão envolve dois conceitos distintos: excelência e
valor.
sua comercialização. A segunda refere-se à ausência de deficiências que, quando
verificadas, resultam na insatisfação do usuário com o produto.
2.2 ASPECTOS FILOSÓFICOS DA QUALIDADE
Nesta etapa, realizou-se uma abordagem sobre os principais precursores
responsáveis pela sistematização da qualidade, como por exemplo Edwards
Deming, estímulo para o Prêmio Deming da Qualidade realizado no Japão, Joseph
M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, que inspiraram o surgimento dos
Prêmios da Qualidade.
2.2.1 Edwards Deming
Deming (1990) define qualidade como o cumprimento das exigências dos
consumidores, as quais estão em mudança constante. No lugar da permanente
inspeção, deve-se usar os instrumentos de controle estatístico de qualidade. Deming
estabeleceu quatorze princípios que representam sua filosofia para o alcance da
qualidade, sumarizados no Quadro 2:
PRINCÍPIOS DESCRIÇÃO
1-Estabeleça constância de
propósitos
A constância de propósitos existe para a melhoria do produto e do
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar emprego;
2-Adote uma nova filosofia
Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve
acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e
assumir a liderança no processo de transformação;
3-Deixe de depender de
inspeção para atingir a qualidade
Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde o seu primeiro estágio;
4-Cesse a prática de aprovar
orçamentos com base no preço.
O custo total deve ser minimizado. Desenvolva um único fornecedor
para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado
na lealdade e na confiança;
5-Melhore constantemente o
sistema de produção e de
prestação de serviços
O resultado será a melhoria da qualidade e da produtividade e,
conseqüentemente, redução de forma sistemática dos custos;
6- Institua o treinamento no local
de trabalho
Treinamento é a base de todo Programa de Qualidade. As pessoas
devem ser educadas para trabalharem neste sentido.
7- Institua a liderança
O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas
e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia
administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto
a chefia dos trabalhadores de produção;
8-Elimine o medo
O medo deve ser eliminado para que todos trabalhem de modo
eficaz para a empresa;
9- Elimine as barreiras entre os
departamentos
As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção
devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produção e de utilização do produto ou serviço;
10- Elimine lemas, exortações e
metas para a mão-de-obra que
exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis de
produtividade
Tais exortações apenas geram inimizade, visto que o grosso das
causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no
sistema estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11 - Elimine padrões de trabalho
(quotas) na linha de produção
Substitua-os por liderança e pela administração por processos
através do exemplo de líderes;
12- Remova as barreiras que
privam o operário horista de seu
direito de orgulhar-se de seu
desempenho.
A responsabilidade dos chefes deve ser mudar de números
absolutos para a qualidade.Remova as barreiras que privam as
pessoas da administração e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da
avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da
administração por objetivos;
13- Institua um forte programa
de educação e auto-
aprimoramento;
Essa é a melhor maneira de se obter o máximo desempenho dos
funcionários.
14- Engaje todos da empresa no
processo de realizar a
transformação
A transformação é da competência de todas as pessoas que fazem a
organização.
Quadro2 - Quatorze princípios de Deming
Fonte: Adaptado de Deming(1990).
Os princípios de Deming servem de fundamento para o estabelecimento
dos critérios das premiações, a partir do momento em que ele afirma a necessidade
de toda empresa ter constância nos seus propósitos. Essa constância é a mola
propulsora para que as empresas firmem suas lideranças e desenvolvam suas
práticas de gestão dentro de padrões estruturados.
2.2.2 Joseph M. Juran
Juran (1992) foi o primeiro autor que aplicou qualidade à estratégia
empresaria le estabeleceu que a qualidade é feita por três processos gerenciais que
são: o planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.
Ele afirma ainda que esses processos estão interligados como se observa na
seguinte descrição:
a. Planejamento da Qualidade: Identificar os consumidores; determinar as suas
necessidades; criar características de produto que satisfaçam essas
necessidades; criar os processos capazes de satisfazer essas características;
transferir a liderança desses processos para os níveis operacionais.
b. Controle de Qualidade: Avaliar o nível de desempenho atual; compará-lo com os
objetivos fixados; tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho
atual e o previsto.
c. Melhoria da Qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria; transformar
as oportunidades de melhoria numa tarefa para todos os trabalhadores; criar um
conselho de qualidade, selecionar projetos de melhoria e as equipes de projeto e
de facilitadores; promover a formação em qualidade; avaliar as progressões dos
projetos; premiar as equipes vencedoras; fazer publicidade dos resultados; rever
os sistemas de recompensa para aumentar os níveis de melhorias; incluir os
objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
O planejamento, o controle e a melhoria da qualidade retratam de maneira
clara a relação da empresa com todos os seus processos, uma vez que, no
planejamento empreende-se o mapa estratégico da organização, inclusive das
partes interessadas; no controle checa-se a efetividade das ações planejadas e
implementadas e, por fim, busca-se melhorar continuamente toda a organização.
Os prêmios da qualidade legitimam que as organizações devem identificar
seus clientes para que seja possível desenvolver produtos de acordo com as suas
necessidades, transformando as oportunidades de melhorias em pontos fortes, além
da valorização da força de trabalho.
2.2.3 Philip B. Crosby
Crosby (1994) criou o conceito do “Zero Defeito”, além da noção de
conformidade na qual o produto deve atender as especificações em 100%. Para
Crosby, qualidade significa conformidade com as especificações, que variam de
acordo com as necessidades de seus clientes.
Crosby (1994) afirma que os responsáveis pela falta de qualidade são os
gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para
baixo e lideradas por meio do exemplo. Daí a necessidade do empenho da gestão
de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhorias da
qualidade.
A compreensão e atitudes da gerência com relação à qualidade, o status
da qualidade na empresa, o tratamento dos problemas, o custo da qualidade em
relação às vendas, permitem aos gestores avaliarem as categorias de atividades da
empresa.
Após a organização se situar na matriz, Crosby propõe um programa de
quatorze princípios para a melhoria da qualidade, representando os fundamentos da
sua filosofia: comprometimento da gerência; formação de uma equipe de melhoria;
criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade; avaliação dos custos da
qualidade; conscientização dos empregados; identificação e solução das causas de
não-conformidade; formação do comitê para buscar zero defeito; treinamento de
gerente e supervisores; lançamento em solenidade do dia do “zero defeito”;
estabelecimento das metas a serem atingidas; eliminação das causas dos
problemas; reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso; formação de
conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar idéias com outros
gerentes; começar tudo de novo.
É importante destacar que dentre os quatorze princípios de Crosby, três
possuem uma relação direta com os critérios das premiações da qualidade que são:
comprometimento da gerência, estabelecimento das metas e reconhecimento de
pessoas.
2.2.4 Kaoru Ishikawa
Sua principal filosofia é que a qualidade está na educação dos recursos
humanos. Ele afirma que “o controle de qualidade começa e termina com a
educação”. Para ele a educação deve ser estendida por todos os níveis
hierárquicos, inclusive aos operários da linha de montagem (ROLT, 1998).
A visão dada por Ishikawa (1993) refere-se à amplitude da qualidade, e
considera importante a interpretação do conceito dado a ela. Sua visão praticamente
abrange a de todos os precursores, acrescentando apenas a importância da
percepção rápida por parte das empresas às exigências crescentes de mercado.
O termo qualidade interpretado de forma mais ampla significa "qualidade
de trabalho, qualidade de serviço, qualidade de informação, qualidade de
processo, qualidade de divisão, qualidade de pessoal, incluindo operários,
engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de
empresa, qualidade de objetivos etc. Nosso enfoque básico é controlar a
qualidade em todas as suas manifestações”. (ISHIKAWA, 1993 p.44).
Ishikawa é considerado um pioneiro no Controle da Qualidade Total, e em
sua visão, o conceito de qualidade também pode ser denominado "controle de
qualidade integrado", "controle de qualidade com participação total" e "controle de
qualidade da administração"; o importante é que todos estejam participando. A razão
do controle de qualidade é alcançar a qualidade adequada às exigências do
consumidor, e para isso, é necessário saber o que significa este termo. Ishikawa
(1993) afirma que o quanto mais educados forem os empregados, mais benefícios
serão auferidos pela empresa e pelos próprios empregados”, por isso o conceito de
qualidade deve ser amplo, porque, como diz Ishikawa, ela começa com ações na
empresa, que educa e treina seus integrantes, e promove a qualidade em toda a
nação. Daí a relação dos conceitos de Ishikawa com as premiações, visto que o
processo de treinamento é critério de análise pelos prêmios nacionais e
internacionais.
A análise dos conceitos e dos precurssores da qualidade servem de
suporte para a apresentação dos critérios de premiaçãoes da qualidade. A próxima
seção aborda os principais Prêmios da Qualidade no Brasil e no mundo.
2.3 PREMIAÇÕES DA QUALIDADE
O desenvolvimento do conceito da qualidade e a afirmação da Qualidade
Total como filosofia de gestão levou muitas empresas a procurar guias de orientação
para implementá-la nos seus programas de gestão. Surgem, neste contexto, os
prêmios de excelência, nacionais e regionais, com o intuito de promover a qualidade
e servir como modelos de auto-avaliação e de melhoria no seio das organizações
Cada uma dessas organizações, a partir dos princípios da qualidade
preconizada pelos teórico-práticos Deming, Juran, Crosby e Ishikawa, dentre outros,
tem elaborado e implementado diversos programas da qualidade, influenciando de
forma decisiva na modernização organizacional, independentemente do tamanho e
do setor das empresas.
Os Prêmios Deming, Malcolm Baldrige e Europeu da Qualidade baseiam-
se num conjunto de critérios que servem de suporte à avaliação de uma determinada
organização, sendo-lhe atribuída uma certa pontuação final por um grupo de
avaliadores externos. Inicialmente, estes prêmios destinavam-se unicamente ao
setor industrial, mais tarde o seu âmbito alargou-se aos serviços, setor público e
organizações sociais.
Os prêmios de excelência desempenham um papel importante de
consolidação e promoção da Qualidade Total nos três principais mercados mundiais:
Japão, EUA e Europa Ocidental.
2.3.1 PRÊMIOS INTERNACIONAIS
Segundo Rolt, (1998) muitos países instituíram prêmios de acordo com a
sua realidade, o que demonstra um interesse mundial pela questão, como por
exemplo: Prêmio da Qualidade da Argentina; Prêmio Nacional de Qualidade – Brasil;
Prêmio Australiano da Qualidade; Prêmio Britânico de Qualidade; Prêmio da
Excelência Industrial do Canadá; Prêmio Nacional da Qualidade da Colômbia;
Prêmio Deming – Japão; Prêmio Europeu da Qualidade; Prêmio Nacional da
Qualidade da França; Prêmio Nacional da Qualidade da Índia; Prêmio da Qualidade
da Associação das Indústrias Eletrônicas - Israel; Prêmio da Qualidade da Malásia;
Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige – Estados Unidos; Prêmio Nacional
da Qualidade do México; Prêmio da Qualidade da Noruega; Empresa do Ano em
Qualidade Superior - Filipinas; Comitê Polonês de Normalização; Prêmio da
Qualidade da África do Sul; Prêmio da Qualidade da Suécia; Instituição da Norma
Turca
Mais importante que os prêmios a que estão associados, é o fato de haver
muitas organizações que, mesmo sem se candidatarem a eles, utilizam os critérios e
modelos para se auto-avaliarem e orientarem os seus esforços de melhoria.
A seguir apresentamos alguns dos Prêmios mais representativos.
a) O Prêmio Deming
Segundo Rolt (1998), o Prêmio Deming foi instituído em 1951 no Japão
em homenagem ao Prof. W. E. Deming, que esteve naquele país a partir de 1950
para disseminar conceitos que fundamentaram o esforço japonês pela qualidade. O
Prêmio Deming é dividido em duas categorias: para indivíduos que contribuíram para
o controle da qualidade e aplicação de métodos estatísticos naquele país, e também
para empresas que apresentaram desempenho da qualidade segundo critérios
previamente estabelecidos. O Prêmio Deming é considerado a maior honraria
japonesa no campo da qualidade.
O prêmio é totalmente gerido pela União dos Cientistas e Engenheiros
Japoneses e visa garantir a obtenção de resultados satisfatórios, os quais são
alcançados por meio do controle da qualidade exercido sobre as atividades que
decorrem em toda a organização.
O modelo do Prêmio Deming é centrado na implementação de princípios e
técnicas como a análise de processos, métodos estatísticos e círculos da qualidade.
O prêmio parte de uma base de controle de resultados obtidos pela implantação
eficaz de atividades de controle de qualidade em todas as funções da empresa.
A avaliação das organizações que concorrem a este prêmio abrange 09
critérios, com igual peso sobre a pontuação final atribuída.
Os critérios do Prêmio Deming são: política e planejamento da
organização; organização e a sua gestão; educação e disseminação da qualidade;
recolha, transmissão e utilização de informação sobre qualidade; análise;
uniformização; controle; garantia da qualidade; efeitos. Estes critérios, seus
fundamentos bem como todo o processo de premiação estão estruturados, de forma
resumida, no quadro 14 deste trabalho.
b) Prêmio Malcolm Baldrige
De acordo com Pegoraro (1999), na década de 80, foram muitos os
gestores e líderes governamentais a perceberem que a ênfase na Qualidade tinha
deixado de ser uma opção para as empresas norte-americanas, tornando-se numa
necessidade para operar num mercado mundial cada vez mais competitivo e em
permanente expansão. Muitas empresas, porém, não acreditavam na importância da
Qualidade ou não sabiam por onde iniciar a sua jornada nesta área. Foram estes os
principais motivos que conduziram à criação do Prêmio Malcolm Baldrige, em 1987,
com o intuito de estabelecer um padrão de excelência capaz de ajudar as empresas
norte-americanas a alcançar Qualidade de nível mundial.
O prêmio é promovido pelo Departamento de Comércio dos Estados
Unidos, com a colaboração da ASQ (American Society for Quality) e do NIST
(National Institute of Standards and Technology). Foi ganhando prestígio nacional e
internacional, enquanto catalisador da melhoria em muitas organizações, públicas e
privadas, que nele encontram um modelo de Gestão pela Qualidade Total que as
oriente na busca de maior competitividade.
Segundo Williams (1995), inicialmente o Malcolm Baldrige destinava-se a
premiar as melhores empresas industriais e de serviços, contemplando igualmente o
caso de Pequenas e Médias Empresas. No entanto, a utilização do modelo que lhe
serve de suporte para auto-avaliação das organizações generalizou-se rapidamente,
tendo sido aprovada já em 1998, a sua expansão também aos setores da educação
e da saúde. Alavancando esta onda de sucesso, a grande maioria dos estados
norte-americanos desenvolveu prêmios regionais, fazendo uso de versões
simplificadas e menos exigentes do modelo.
Os assessores do prêmio avaliam o sistema de gestão da qualidade das
organizações através da análise dos resultados obtidos e das melhorias alcançadas
em 7 critérios, em torno dos quais se encontra estruturado no Quadro 3.
Quadro 3 - Critérios e Pontuações do Prêmio Malcolm Baldrige
Fonte: Pesquisa Bibliográfica.
CRITÉRIO Pontuação
Liderança 90
Informação e Análise 80
Planejamento Estratégico da Qualidade 60
Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos 150
Gestão de Qualidade no Processo 140
Qualidade e Resultados Operacionais 180
Focalização no Cliente e Sua Satisfação 300
De acordo com Williams (1995), a distribuição da pontuação nas sete
categorias é uma avaliação da importância estratégica de cada uma delas.
Estes critérios, seus fundamentos bem como todo o processo de
premiação estão estruturados, de forma resumida, no quadro 14 deste trabalho.
c) Prêmio Europeu de Excelência
Em 1988, numa resposta ao rápido sucesso alcançado pelo Prêmio
Malcolm Baldrige, foi criada por 14 empresas européias a EFQM, European
Foundation for Quality Managemen, com a missão de promover a excelência de
forma sustentada na Europa. Em 1991, com o apoio da EOQ, European
Organization for Quality, e da Comissão Européia, a EFQM desenvolveu um Modelo
de Excelência que proporciona um referencial ambicioso e exigente no que diz
respeito à definição, implementação e desempenho das organizações no domínio da
Gestão pela Qualidade Total.
Segundo Rolt (1998), apesar de o modelo ter sido inicialmente concebido
para ajudar as organizações empresariais a estabelecer um sistema de gestão
apropriado, capaz de melhorar o seu funcionamento, os seus critérios rapidamente
passaram a ser também utilizados por entidades do setor público, enquanto
ferramenta de diagnóstico e auto-avaliação, existindo uma versão do modelo para
estes setores de atividades e uma categoria do prêmio que as contempla.
O modelo de excelência da EFQM não é prescritivo, reconhecendo que
existem diferentes formas de alcançar a excelência. Ele assenta em cerca de 30
subcritérios, agrupados por sua vez em 9 critérios, face aos quais se avalia o
progresso da organização no seu caminho para a excelência.
Os critérios do Prêmio Europeu da Qualidade são: liderança; políticas e
estratégias; pessoas; parcerias e recursos; processos; resultados dos clientes;
resultados de pessoas; resultados da sociedade; resultados do desempenho.
Estes critérios, seus fundamentos bem como todo o processo de
premiação estão estruturados, de forma resumida, no quadro 14 deste trabalho.
2.3.2 Prêmios Nacionais da Qualidade
Segundo Rolt (1998) , inicialmente, no Brasil, a Associação Brasileira de
Normas e Técnicas – ABNT, o Instituto de Movimentação de Materiais – IMAN, o
Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear – IBQN, o Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade – PBQP, o SEBRAE ( Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas), a Fundação Christiano Ottoni – UFMG, a Fundação
CERTI – UFSC ( Universidade Federal de Santa Catarina), a Fundação Prêmio
Nacional da Qualidade – FPNQ, dentre inúmeras organizações, contribuem para a
disseminação dos princípios da qualidade no âmbito privado e público. Também
numerosas empresas de consultoria, nacionais e internacionais, têm contribuído
para a melhoria do nível de qualidade dos produtos e serviços brasileiros, bem como
tem permitido a elevação da competitividade, sobretudo das empresas industriais,
permitindo a sua internacionalização.
a) Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, fundada por 39
organizações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade
®
- PNQ e todas as atividades decorrentes do processo de premiação, em
todo o território nacional, e para fazer a representação institucional externa do PNQ
nos fóruns internacionais (Fundação Prêmio Nacional da Qualidade,1997).
A FPNQ tem como missão "Promover a conscientização para a busca da
excelência na gestão das organizações e facilitar a transmissão de informações e
conceitos relativos às técnicas e práticas bem-sucedidas, por meio do Prêmio
Nacional da Qualidade" (Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, 2005).
Da experiência adquirida ao longo de doze ciclos de premiação,
cumprindo com a sua missão institucional, a FPNQ estimulou e participou da criação
de diversas premiações setoriais e regionais. O domínio do conhecimento na área
de avaliação, utilizando o modelo bem-sucedido do PNQ, aliado a um Código de Ética
seguido rigorosamente pelas bancas examinadoras, bem como as sucessivas
atualizações implementadas nos critérios de excelência, a partir da troca de informações
com as instituições congêneres à Fundação no exterior, geraram a credibilidade e o
prestígio que hoje sustentam o Prêmio Nacional da Qualidade.
O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de um
troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. Busca promover
um amplo entendimento dos requisitos a fim de alcançar a excelência do
desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, como também uma ampla
troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso,
e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.
O Prêmio está baseado em um conjunto de sete critérios para a
excelência do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experiências
entre organizações dos setores público e privado.
As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer um relatório de gestão
contendo informações sobre seu sistema de gestão, sobre seus processos de
melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em
cada um dos sete critérios de excelência. Essas informações têm por objetivo
demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser
úteis também para outras organizações.
Os oito critérios de excelência referem-se a: 1. Liderança; 2. Estratégias e
Planos; 3. Clientes; 4. Sociedade; 5. Informações e Conhecimento; 6. Pessoas;
7.Processos;8. Resultados.(Quadro 4).
Esses critérios foram desenhados não somente para servir como referencial
para o processo de premiação, mas principalmente, para permitir um diagnóstico,
seja qual for o tipo de organização, no que se refere ao sistema de gestão do
desempenho.
A análise crítica é realizada de forma sigilosa por voluntários da Banca
Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificação e seleção.
Segundo a Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (1997), o processo
de avaliação se dá em três etapas:
Etapa I – análise crítica individual do relatório de gestão, por até 10
membros da Banca Examinadora.
Etapa II – análise crítica de consenso, análise por 1 (hum) sênior, 1 (hum)
relator e os 4 (quatro) melhores examinadores da etapa
anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
Etapa III – visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa II,
por até 6 (seis) membros da Banca Examinadora, liderada por
um examinador sênior.
Os juízes decidem quais serão as empresas finalistas com base nos
Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora e demais informações prestadas
pela Fundação. A decisão é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação das
empresas vencedoras.
Cada uma das candidatas recebe um Relatório de Avaliação como
contrapartida ao Relatório da Gestão entregue pelas candidatas quando de sua
inscrição.
Outras premiações brasileiras têm se destacado pela adoção de
referenciais avaliatórios alinhados aos do PNQ, tais como: Prêmio ABES
(Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental) da Qualidade; Prêmio
ANTP da Qualidade; Prêmio Gestão Qualidade Bahia; Prêmio Gestão Qualidade
Sergipe; Prêmio Nacional ABRAPP de Qualidade; Prêmio Paulista de Qualidade da
Gestão; Prêmio Qualidade do Governo Federal; Prêmio Qualidade Rio; Prêmio de
Qualidade do Rio Grande do Sul; Prêmio Paraibano da Qualidade.
N° CRITÉRIO
01 Liderança
100 pontos
"O Critério Liderança examina o sistema de liderança da organização e
o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no
estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e
diretrizes organizacionais que promovem a cultura da excelência,
levando em consideração as necessidades de todas as partes
interessadas. O critério também examina como a alta direção analisa
criticamente o desempenho global da organização.”
02 Estratégias e
Planos
90pontos
Examina o processo de formulação das estratégias de forma a
determinar o posicionamento da organização do mercado, direcionar as
suas ações e maximizar o seu desempenho, incluindo como as
estratégias, os planos de ação e as metas são estabelecidos e
desdobrados por toda a organização e comunicados interna e
externamente. O critério também examina como a organização define
seu sistema de medição de desempenho.
03 Clientes
60pontos
“O Critério clientes examina como a organização identifica, analisa,
compreende e se antecipa às necessidades dos clientes e dos
mercados, divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de
melhoria e estreita seu relacionamento com os clientes”. O critério
também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e
a fidelidade dos clientes.
04 Sociedade
60 pontos
Examina como a organização contribui para o desenvolvimento
econômico, social e ambiental, de forma sustentável, por meio da
minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e
operações na sociedade e como a organização interage com a
sociedade de forma ética e transparente.
05 Informações e
Conhecimento
60 pontos
Examina a gestão e a utilização das informações da organização e de
informações comparativas pertinentes, bem como a gestão do capital
intelectual da organização.
06 Pessoas
90 pontos
Examina como são proporcionadas condições para o desenvolvimento e
utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de
trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais.
07 Processos
90 pontos
Examina os principais aspectos da gestão de processos da
organização, incluindo projeto do produto com foco no cliente, a
execução e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles
relacionados a fornecedores, em todos os setores e unidades.
08 Resultados
450pontos
Examina a evolução do desempenho da organização em relação aos
clientes e aos mercados, à situação financeira, às pessoas, aos
fornecedores, aos processos relativos aos produtos, à sociedade, aos
processos de apoio e aos processos organizacionais. São também
examinados os níveis de desempenho em relação às informações
comparativas pertinentes.
Quadro 4 - Descrição dos critérios da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade
Fonte: FPNQ (1997, p.18-37) Adaptado.
Estes critérios, seus fundamentos bem como todo o processo de
premiação estão estruturados, de forma resumida, no quadro 14 deste trabalho.
b) Prêmio Gaúcho da Qualidade e Produtividade
Segundo Pegoraro (1999), o Prêmio Gaúcho da Qualidade e
Produtividade (PGQP) foi lançado em 15 de outubro de 1992, em decorrência do
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP). Esse programa foi
constituído em 1990, mobilizando o empresariado nacional para a importância da
qualidade na gestão organizacional.
O Prêmio Gaúcho da Qualidade e Produtividade criou três níveis de
avaliação diferenciados, para que pudessem ser aplicados em empresas em
diversos estágios: em fase inicial de gestão e em fase intermediária alcançando
somente 50% da pontuação do PNQ e com o mesmo detalhamento do PNQ.
Williams (1995) afirma que depois de serem feitos vários testes com os
modelos desenvolvidos em empresas de diferentes portes e setores, implementando
adaptações e melhorias, finalmente, em março de 1994, foi aprovado o método
PGQP. Criado por uma parceria entre empresas privadas e públicas, está baseado
em cinco pilares representativos de toda a sociedade: empresas, trabalhadores,
universidades, consumidores e governo.
Os comitês regionais e setoriais foram criados para conquistar, facilitar e
envolver os setores econômicos de diferentes regiões do Estado.
Em 1996, foi criado também o Prêmio Qualidade RS que é concedido pelo
PGQP às organizações gaúchas que se destacam em relação à Gestão da
Qualidade.
As organizações são avaliadas pelo Sistema de Avaliação adotado pelo
PGQP, sendo premiadas as que apresentarem desempenho satisfatório em todas as
categorias.
Sua forma de avaliação tem como objetivo a premiação, e também permite
um diagnóstico global do sistema de gestão da organização.
Seus princípios básicos são:
• Proporcionar uma oportunidade de avaliação da candidata;
• Disponibilizar informações de boas práticas para as demais
organizações;
• Agir como um mecanismo de reconhecimento aos esforços de melhoria
das organizações.
O PGQP tem seus critérios e fundamentos alinhados com o PNQ, de modo a
direcionar o processo de avaliação e feedback organizacional voltado a destacar
os pontos fortes que evidenciam esforços e oportunidades de melhoria,
devidamente gerenciados e focando a minimização e/ou eliminação de lacunas no
sistema de gestão da qualidade da organização.
2.4 PRÊMIO PARAIBANO DA QUALIDADE
De acordo com Brendler (2004), no final dos anos 80, o Brasil viveu um
momento decisivo quando o Governo Federal, através de várias ações, passou a
expor a economia à concorrência internacional. Neste contexto, a busca por melhor
qualidade e produtividade passa a ser o grande desafio das empresas sediadas no
país. Com o objetivo de conhecer as inovações em qualidade e produtividade no
mundo, o governo financiou missões para os Estados Unidos, Europa e Japão.
Como resultado, foi constituído em 1990, o Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade – PBQP para estimular, articular, orientar e apoiar os esforços da
sociedade brasileira na busca de competitividade internacional.
Os programas estaduais da Qualidade nasceram ao final de 1992 e na
Paraíba, o Programa Paraibano da Qualidade não teve continuidade, por falta de
uma estrutura própria, falta de pessoas que se dedicassem unicamente ao programa
e não foi considerada uma ação estratégica pela falta de uma metodologia única de
trabalho.
Levando em conta esta primeira experiência, a partir do Seminário do
Poder de Compras Governamentais, em 1999 iniciaram-se diversas reuniões
promovidas inicialmente pelo SEBRAE , FIEP e a outras empresas privadas com
objetivo de revitalizar o Programa Paraibano de Qualidade e Produtividade.
No ano de 2001, várias organizações participaram das atividades do PPQ
e muitas delas aliaram-se ao programa, sob formas diferenciadas de adesão, quais
sejam organizações com termo de adesão, mantenedores e convenentes. Com o
sucesso do projeto, foi criada em 18 de fevereiro de 2002 a Associação Paraibana
da Qualidade, que assumiu definitivamente a co-denominação Programa Paraibano
da Qualidade – PPQ, que se configura na Paraíba como uma entidade de natureza
civil, sem fins lucrativos que vem contribuindo com a melhoria do sistema de gestão
das empresas paraibanas.
Brendler (2004) afirma que a finalidade maior do PPQ é:
Promover a disseminação de conceitos e uso de ferramentas de
gerenciamento pela qualidade total por parte das organizações no Estado
da Paraíba, com vistas ao desenvolvimento da cultura e da capacitação
para o gerenciamento da qualidade, nas administrações públicas,
estaduais, federais e municipais, diretas e indiretas, abrangendo os
poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, em organizações não-
governamentais e na iniciativa privada (BRENDLER, 2004, p.5).
Deve-se ressaltar que o Prêmio Paraibano da Qualidade é de amplitude
estadual e tem como referência os mesmos princípios e metodologia do Prêmio
Nacional da Qualidade.
Esse prêmio tem como visão ‘estabelecer no Estado da Paraíba, um
sistema de referência nacional de Gestão da Qualidade’ e como missão
‘promover a adoção da Gestão pela Qualidade e Produtividade nas
instituições públicas e privadas no Estado da Paraíba, alavancando sua
competitividade e a Qualidade de vida dos cidadãos’ (BRENDLER, 2004,
p.3).
O Programa Paraibano da Qualidade auxilia as empresas através de
treinamentos de curta duração sobre ferramentas da qualidade e Sistema de
Avaliação da Gestão (SAG), pesquisa de satisfação de clientes e tem o retorno
destas sobre as facilidades, dificuldades e resultados da implantação destas
ferramentas. Além disso, o programa trabalha com consultorias e projetos como os
de inovação tecnológica e capacitação tecnológica de empresas paraibanas.
O maior desafio do PPQ é formar organizações para chegarem ao prêmio
e atuar de maneira consistente para que as empresas promovam a melhoria
contínua. A premiação de uma empresa é uma conseqüência do reconhecimento do
seu sistema de gestão voltado para a qualidade.
Numa empresa que utiliza o modelo de avaliação do Prêmio Paraibano da
Qualidade, as pessoas passam a falar a mesma linguagem, discutindo e
aprendendo sobre a gestão. Todos passam a ter uma direção e conceitos únicos,
além de que ocorre uma maior integração entre os setores/áreas.
De acordo com Brendler (2004), as empresas que se candidatam ao
Prêmio Paraibano de Qualidade recebem alguns benefícios como: receber a visita
de avaliadores externos do PPQ e a pontuação em cada um dos critérios de
avaliação; receber um diagnóstico de avaliação externa, destacando os pontos
fortes, oportunidades de melhorias e a pontuação em cada um dos itens da
avaliação; reconhecimento estadual como organização com sistema de gestão
alinhado aos princípios da Qualidade; participar de eventos para divulgar suas
práticas bem sucedidas de gestão; as premiadas podem utilizar o prêmio para efeito
da publicidade; divulgação das empresas vencedoras pela mídia; servir como
referência (Benchmarking) para outras organizações; promover o reconhecimento da
força de trabalho; preparação para candidatar-se ao Prêmio Nacional de Qualidade
– PNQ.
Para melhor entendimento do funcionamento do Prêmio Paraibano da
Qualidade, estruturou-se esta abordagem em etapas e modalidades de premiação.
2.4.1 Etapas da fase de premiação do Prêmio Paraibano da Qualidade
A fase de premiação do Prêmio Paraibano da Qualidade está estruturada
em oito etapas, descritas conforme a seguir:
Etapa 1 – Treinamento
Capacitação dos colaboradores da Organização, em curso promovido pelo
PPQ, com o objetivo de habilitá-los na aplicação da auto-avaliação.
Etapa 2 – Auto-Avaliação
Compreende a aplicação da Auto-Avaliação pela organização utilizando os
Níveis I ou II da Avaliação. A Auto-Avaliação deve ser realizada, no
mínimo, anualmente, e liderada pelos membros da alta direção e gerentes
representativos das áreas.
Etapa 3 – Elaboração do Relatório de Gestão (RG)
O RG deve ser elaborado dentro dos padrões definidos pelo PPQ e
enviado conforme cronograma. Para se inscrever no Prêmio Paraibano da
Qualidade, a organização deverá enviar o RG junto com o formulário de
inscrição e o comprovante de depósito da mesma. Nesta etapa a
organização elabora o seu plano anual de melhorias, baseado na
avaliação interna. Este plano de melhorias deverá ser anexado ao RG.
Etapa 4 – Análise do RG
O PPQ selecionará até 03 (três) examinadores, sendo um Sênior, para
analisar o RG e elaborar o relatório de avaliação contendo pontos fortes
(PF) e oportunidades de melhorias (OM). Os examinadores não terão
acesso à pontuação da auto-avaliação interna nem ao plano de melhorias,
porém, os mesmos deverão ser enviados ao PPQ como anexo ao RG.
Etapa 5 – Visita de avaliação externa
Sendo a organização classificada para esta etapa, irá receber a visita dos
Examinadores que irão validar a sua pontuação e o seu RG.
Etapa 6 – Análise e divulgação dos resultados
Após a análise da banca de juízes haverá a divulgação dos resultados
anunciando as vencedoras. A pontuação final de cada candidata não é
divulgada. Também não é informado o nome dos candidatos, somente dos
vencedores.
Etapa 7 – Candidatas recebem RA (Relatório de Avaliação)
O RA contém o diagnóstico dos pontos fortes e oportunidades de
melhorias, sendo que as classificadas também receberão o resultado da
pontuação externa.
Etapa 8 – Seminário de Benchmarking e Cerimônia de Premiação
As vencedoras estarão apresentando seus casos durante um seminário de
Benchmarking e receberão o Prêmio na cerimônia de premiação.
Como se percebe nas etapas descritas, esse processo de premiação se
constitui uma grande oportunidade de avaliação da gestão organizacional, uma vez
que envolve desde os colaboradores até a liderança, possibilitando uma curva de
aprendizado e girando o PDCA (planejar, executar, checar e agir) da empresa.
2.4.2 Modalidades de Premiação adotadas pelo PPQ
O Programa Paraibano da Qualidade realizou uma parceria com o
SEBRAE, tendo o apoio do MBC com o projeto Rede Brasil Mais que estimula a
competitividade para as micro e pequenas empresas, criando o Prêmio Revelação
Empresarial para as Micro e Pequenas Empresas. Existem como modalidades de
premiação a Placa para o Prêmio Paraibano de Qualidade Nível I, e o Troféu para o
Prêmio Paraibano da Qualidade Nível II, como mostra o Quadro 6.
Segundo o Brendler (2004), o Nível I é indicado para avaliar os oito
critérios em empresas com processo de implantação de gestão da Qualidade Total.
A metodologia enseia a avaliação do método de gestão da organização com a
identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias. O Nível II é indicado
para organizações que apresentam um estágio avançado na implantação da Gestão
da Qualidade Total.
Modalidade
de
Premiação
Sistema
de
Avaliação
Pontuação
Máxima
Descrição
Placa
Revelação
Empresarial
Prêmio
Micro e
Pequenas
Empresas
150 pontos A organização premiada nesta modalidade
destaca-se em relação às demais organizações
quanto à implementação de ações iniciais de
gerenciamento, adequada aos requisitos dos 8
critérios e a característica do empreendedorismo.
Placa
Prêmio
Paraibano da
Qualidade
Nível I
250 pontos A organização premiada nesta modalidade
destaca-se em relação ás demais organizações
que estão em estágio inicial de implementação de
práticas gerenciais adequadas aos requisitos dos 8
critérios. Ênfase no comprometimento da liderança
na promoção das melhores práticas de gestão.
Troféu
Prêmio
Paraibano da
Qualidade
Nível II 500 pontos A organização premiada nesta modalidade
representa um sistema adequado de gestão e com
bons resultados em relação aos 27 itens da
avaliação. Ênfase também na gestão de
processos.
Quadro 5: Modalidades de Premiação do Prêmio Paraibano da Qualidade
Fonte: Brendler (2004).
2.4.3 Critérios PPQ Nível I
De acordo com Brendler (2004), os critérios adotados pelo Prêmio
Paraibano da Qualidade são: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,
informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
A seguir serão relatados esses critérios que formam o Modelo do Prêmio
Paraibano da Qualidade Nível I.
1. Liderança : A liderança é analisada sob o aspecto de avaliar como os membros
da alta direção se envolvem na melhoria do desempenho e no atendimento das
necessidades das partes interessadas. A variável também examina como os
valores e diretrizes organizacionais são promovidos e como o desempenho
global da organização é analisado criticamente.
Nº Requisito da gestão Descrição
01
Exercício de liderança
(08 pontos)
A estrutura da liderança está definida e a liderança é
exercida por meio de mecanismos de tomada de
decisão, comunicação e implementação de decisões. As
pessoas em funções de liderança são avaliadas e
desenvolvidas em competências de lideranças
necessárias à organização.
02
Interação com as partes
interessadas
(08 pontos)
Os membros da alta direção interagem com as partes
interessadas demonstrando o comprometimento e
buscando oportunidades futuras para a organização.
03
Identidade organizacional
(08pontos)
As diretrizes organizacionais promotoras da cultura da
excelência, estão definidas e são comunicadas,
inclusive pessoalmente pela alta direção, para todas as
pessoas da força de trabalho.
04
Análise crítica do desempenho
global da organização
(08 pontos)
A alta direção conduz a análise crítica do desempenho
global utilizando indicadores de desempenho
relacionados às estratégias.
05
Melhorias
(03 pontos)
As práticas de gestão e seus respectivos padrões de
trabalho são melhorados.
Quadro 6 - Variável Liderança
Fonte: Brendler (2004).
2. Estratégias e Planos: Esta variável examina como a organização define suas
estratégias e as desdobra em planos de ação para todas as áreas pertinentes,
com o objetivo de dar sustentação às estratégias e conduzir a um desempenho
cada vez melhor. Avalia também como a organização define um conjunto de
indicadores e metas para acompanhar o seu desempenho.
Nº REQUISITO DE GESTÃO Descrição
01
Formulação de estratégias
(07 pontos)
O processo de planejamento traduz a visão da organização em
objetivos mensuráveis e em estratégias para atingi-la. São
consideradas as análises de cenários internos e externos,
incluindo as necessidades das partes interessadas.
02
Desdobramento das
estratégias em planos de
ação.
(07 pontos)
As estratégias são desdobradas em planos de ação para os
diversos setores e unidades da Organização, e estes consideram
a alocação dos recursos necessários.
03
Acompanhamento dos
planos de ação
Os planos de ação são acompanhados pelos responsáveis e
ações para correção de desvios são implementadas quando
necessário.
04
Estruturação de indicadores
e definição de metas
(06 pontos)
Metas, de curto e longo prazo, são estabelecidas para
indicadores de desempenho que permitem acompanhar a
evolução do desempenho global em relação aos objetivos da
organização e/ou estratégias formuladas.
05
Melhorias
(03 pontos)
AS práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho
são melhorados.
Quadro 7 - Variável Estratégias e Planos
Fonte: Brendler (2004).
3. Clientes: Esta variável examina como a organização identifica as necessidades
dos clientes e dos mercados e como estabelece canais de relacionamento com
os mesmos, visando atender às suas demandas. Avalia também os mecanismos
usados pela organização para se tornar conhecida no mercado e pelos clientes,
criando credibilidade e imagem positiva, além de gerenciar a satisfação dos
clientes e estabelecer laços de intensificação da fidelidade dos mesmos.
Nº REQUISITO DE GESTÃO DESCRIÇÃO
01
Segmentação/agrupamento
dos clientes e mercados
(04 pontos)
Existem critérios para segmentar o mercado e identificar e
agrupar clientes.
02
Identificação das
necessidades dos clientes
(06 pontos)
As necessidades dos clientes são identificadas e gerenciadas.
03
Divulgação de produtos e
serviços
(05 pontos)
Os produtos/serviços, seu correto emprego, melhorias e
inovações, são divulgados aos clientes e ao mercado a fim de
reforçar a imagem positiva da Organização.
04
Tratamento das sugestões e
reclamações
(06 pontos)
São disponibilizados canais de relacionamento para os
clientes fazerem reclamações, sugestões e solicitações,
sendo que as mesmas são tratadas de forma eficaz com
retorno a resposta dos clientes.
05
Medição da satisfação
(06 pontos)
A satisfação dos clientes é medida de forma a implementar
melhorias para fortalecimento do relacionamento.
06
Melhorias
(03 pontos)
As práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho
são melhorados.
Quadro 8 - Variável Clientes
Fonte: Brendler (2004).
4. Sociedade: Esta variável examina como a organização atua de forma
responsável, ética e transparente, contribuindo para o desenvolvimento social e
econômico. Avalia também como são minimizados os impactos associados às
suas atividades sobre o meio ambiente e a sociedade e como são desenvolvidas
ações de apoio às comunidades.
Nº Requisito da Gestão Descrição
01 Gerenciamento de
aspectos de impacto
(04 pontos)
Os aspectos, causadores de impactos sociais e ambientais
negativos, decorrentes dos serviços, produtos, processos ou
instalações da organização, são identificados e tratados.
02 Promoção do
comportamento ético
(03 pontos)
Estão estabelecidas diretrizes de comportamento ético que orientam
a atuação de todas as pessoas da força de trabalho.
03 Desenvolvimento de
ações sociais
(04 pontos)
As necessidades das comunidades e da sociedade são tratadas por
meio de ações de cunho social.
04 Mobilização da força de
trabalho
(02 pontos)
A organização mobiliza a sua força de trabalho na execução e apoio
a projetos sociais.
05 Melhorias
(02 pontos)
As práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho são
melhorados.
Quadro 9 - Variável Sociedade.
Fonte: Brendler (2004).
5. Informações e Conhecimento: Esta variável examina a gestão das informações
necessárias ao gerenciamento das atividades da organização e à promoção da
melhoria do desempenho. Avalia os métodos utilizados para identificar e tornar
disponíveis estas informações comparativas. Trata também do compartilhamento
dos conhecimentos adquiridos e da sua utilização para agregar valores aos
clientes.
Nº Requisito da Gestão Descrição
01 Estruturação das informações
(07 pontos)
As informações são estruturadas por tipo, e estão
relacionadas aos principais processos da organização
02 Preservação das informações
(07 pontos)
As informações são disponibilizadas aos usuários, em
tempo hábil e de forma confiável, atendendo às suas
necessidades.
03 Busca de informações
comparativas pertinentes
(07 pontos)
As informações comparativas pertinentes e as
organizações consideradas como referenciais
comparativos adequados são selecionadas, considerando
a sua pertinência.
04 Desenvolvimento do capital
intelectual
(06 pontos)
A produção de conhecimento, o pensamento criativo e
inovador são incentivados continuamente, sendo os
conhecimentos compartilhados na organização.
05 Melhorias
(03 pontos)
As práticas de gestão e seus respectivos padrões de
trabalho são melhorados.
Quadro 10 - Variável Informações e Conhecimento
Fonte: Brendler (2004).
6. Pessoas: Esta variável trata das práticas relacionadas à organização e ao
desenvolvimento das pessoas. Também são analisados os esforços para criar
um ambiente propício à melhoria do desempenho dentro da organização.
Nº Requisito da Gestão Descrição
01 Organização do trabalho e
estrutura de cargos
(05 pontos)
A organização do trabalho e as estrutura de cargos estão
definidas de forma a estimular a criatividade e a inovação, e
assegurar a cooperação e a comunicação entre as pessoas
dos diferentes setores e unidades.
02 Seleção e contratação de
pessoas
(05 pontos)
A seleção e a contratação de pessoas levam em conta os
requisitos de desempenho necessários à função e ao
atendimento dos processos, das estratégias, dos planos e
das metas.
03 Reconhecimento das pessoas
(05 pontos)
Existem mecanismos para reconhecimento do desempenho
das pessoas visando estimular a obtenção de metas de alto
desempenho.
04 Disponibilização dos
treinamentos
(06 pontos)
A capacitação e o desenvolvimento da força de trabalho
consideram as estratégias da organização, as necessidades
das pessoas e a formação da cultura da excelência. Os
recém-contratados são incluídos nos programas de
treinamento.
05 Saúde, Segurança, Bem-estar,
satisfação e motivação no
trabalho
(06 pontos)
Os fatores que impactam na saúde, segurança, bem-estar,
satisfação e motivação da força de trabalho são identificados
e gerenciados. A satisfação das pessoas é medida e os
resultados são tratados visando melhoria do clima
organizacional.
06 Melhorias
(03 pontos)
As práticas de gestão e seus respectivos padrões de
trabalho são melhorados
Quadro 11 - Variável Pessoas
Fonte: Brendler (2004).
7. Processos: Esta variável avalia as ações de gerenciamento dos processos que
agregam valor à organização, dos processos de apoio, de fornecedores e de
gestão financeira, visando suportar suas estratégias.
Nº Requisito da Gestão Descrição
01 Projetos de Processos
(04 pontos)
As necessidades dos clientes são incorporadas nos projetos dos
processos de produção, de forma a criar valor para as partes
interessadas pertinentes.
02 Gestão dos processos de
produção
(05 pontos)
Os processos de produção são gerenciados por meio de
indicadores de desempenho. É assegurado que os requisitos
operacionais e dos clientes sejam atendidos.
03 Melhoria dos processos de
produção
Os processos de produção são analisados e são incorporadas
inovações e melhorias em seus padrões operacionais.
04 Gestão dos processos de
apoio
(04 pontos)
Os processos de apoio são gerenciados por meio de indicadores
de desempenho e é assegurado que os requisitos operacionais
e dos clientes sejam atendidos.
05 Gestão do desempenho dos
fornecedores
(05 pontos)
Os requisitos de fornecimento são comunicados aos
fornecedores e o desempenho dos mesmos é acompanhado por
meio de indicadores.
06 Gestão financeira
(04 pontos)
A gestão financeira está alinhada com as estratégias e planos.
O plano orçamentário é gerenciado de modo a assegurar
eficácia na utilização de recursos.
07 Melhorias
(03 pontos)
As práticas de gestão e seus respectivos padrões de trabalho
são melhorados.
Quadro 12 - Variável Processos
Fonte: Brendler (2004).
8. Resultados: Esta variável examina a evolução do desempenho da organização
em relação a clientes e a mercados, à situação financeira, a pessoas, a
fornecedores, a processos relativos ao produto, à sociedade, a processos de
apoio e a processos organizacionais.
Nº
REQUISITO DA GESTÃO DESCRIÇÃO
01 Resultados relativos aos clientes e ao
mercado
(11 pontos)
A organização deve apresentar resultados relativos à
satisfação de clientes, à participação de mercado, ao
índice de reclamações, à evolução dos fatores
geradores de insatisfação.
02 Resultados econômico-financeiros
(11 pontos)
A organização deve apresentar resultados relativos à
margem de lucro, à rentabilidade, à liquidez corrente,
ao endividamento, à evolução da receita de vendas.
03 Resultados relativos às pessoas
(08 pontos)
A organização deve apresentar resultados relativos à
satisfação da força de trabalho, à evolução dos fatores
geradores de insatisfação, ao número de sugestões
implantadas por pessoas, as horas de capacitação
das pessoas/ano, à rotatividade.
04 Resultados dos processos relativos ao
produto
(10 pontos)
A organização deve apresentar resultados relativos ao
índice de rejeição de produtos, às não-conformidades
associadas aos processos relativos ao produto, ao
índice de perdas de materiais em processos.
05 Resultado dos processos relativos à
sociedade, processos de apoio e
fornecedores
(10 pontos)
A organização deve apresentar resultados relativos ao
percentual da receita investido em responsabilidade
social, ao número de sanções por impacto ambiental
ou social, a % da força de trabalho envolvida em
ações sociais, as certificações e as premiações
recebidas, ao desempenho de fornecedores, ao índice
de rejeição de insumos adquiridos.
Quadro 13 - Variável Resultados
Fonte: Brendler (2004).
Todas essas variáveis servem de parâmetros para que se possa medir de
forma objetiva o sistema de gestão das organizações. Todas as variáveis estão
correlacionadas, demonstrando assim que um sistema não pode ser perfeito se
ocorrer a ausência de algum requisito. Isso reforça os conceitos relatados
anteriormente de que a Qualidade é um processo de melhoria contínua em todos os
sistemas da organização.
PRÊMIO ÓRGÃO
PREMIADOR
OBJETIVO DO PRÊMIO
PROCESSO DE
SELEÇÃO
CRITÉRIOS
Quadro 14 - PRÊMIOS DA QUALIDADE
Fonte: Dados Coletados 2005
Prêmio
Deming
1951
União dos
Cientistas e
Engenheiros
Japoneses
Premiar empresas, divisões
de uma empresa ou
indivíduos que trabalhem
com a aplicação da
qualidade. Premiar os
candidatos que de acordo
com os conceitos da
qualidade tenham sido bem-
sucedidos na aplicação de
“controle de qualidade
amplo”.
Os candidatos
submetem aos
avaliadores uma
descrição detalhada
sobre suas práticas de
qualidade. Depois da
classificação os
inspetores visitam suas
instalações para aferir
as práticas de
Qualidade declaradas.
Há nove critérios principais de
avaliação:
- política e planejamento;
- organização e sua gestão;
- educação e disseminação da
qualidade;
- recolha, transmissão e utilização
de informação sobre qualidade;
- análise;
- uniformização;
- controle;
- garantia da qualidade;
- efeitos;
Prêmio
Malcolm
Baldrige
da
Qualidade
1987
Centro Norte-
Americano de
Qualidade e
Produtividade
Estimular as empresas norte
americanas a melhorar a
qualidade e a produtividade,
reconhecer realizações,
estabelecer critérios para
um esforço mais amplo de
qualidade e fornecer
orientações sobre a
melhoria da qualidade.
O processo inclui a
submissão de
descrição detalhada do
sistema de
Qualidade e visitas às
empresas
classificadas.
Os critérios de avaliação são:
- liderança;
- informação e análise;
- planejamento estratégico da
qualidade;
- desenvolvimento e gestão de RH;
- Gestão da qualidade no processo;
- Qualidade e resultados
operacionais;
- focalização do cliente e sua
satisfação.
Prêmio
Europeu
de
Excelência
1992
Fundação
Européia
para
Administraçã
o da
Qualidade
O prêmio é atribuído a
várias empresas que
demonstram excelência na
administração da qualidade,
bem como no seu processo
fundamental de melhoria
contínua.
A empresa candidata
apresenta sua
abordagem da
administração da
Qualidade e no que ela
tem contribuído para
satisfazer às
expectativas dos
consumidores,
funcionários e outros
interessados pela
empresa nos últimos
anos.
Os nove critérios de avaliação são:
- liderança;
- política e estratégia;
- pessoas;
- parcerias e recursos;
- processos;
- resultados dos clientes;
- resultados das pessoas;
- resultados da sociedade;
- resultados do desempenho.
Prêmio
Nacional
da
Qualidade
(PNQ)
1992
Fundação
para o
Prêmio
Nacional da
Qualidade
(FPNQ)
O prêmio é atribuído a
instituições que se
destacam com excelência
na sua categoria.
Também pode ser utilizado
como um sistema de
autoavaliação e
retroalimentação do
candidato em uma
avaliação.
Os candidatos
apresentam
informações
detalhadas sobre os 8
critérios e passam por
uma análise crítica
realizada por membros
da banca examinadora
em duas fases e
posteriormente uma
visita às instalações
dos candidatos bem-
sucedidos.
Os critérios hoje adotados são:
- Liderança;
- Estratégia e Planos;
- Clientes;
- Sociedade;
- Informações e Conhecimento;
- Pessoas;
- Processos;
- Resultados da Organização.
Prêmio
Paraibano
da
Qualidade
1992
Programa
Paraibano da
Qualidade
O prêmio é atribuído à
instituições que se
destacam na excelência do
seu sistema de gestão.
Também pode ser utilizado
como um sistema de
autoavaliação para as
empresas.
Os candidatos
apresentam
informações
detalhadas sobre 8
critérios; estes sofrerão
uma análise crítica
realizada por membros
da banca examinadora
e posteriormente, uma
visita às instalações
dos candidatos bem-
sucedidos.
Os critérios hoje adotados são:
- Liderança;
- Estratégia e Planos;
- Clientes;
- Sociedade;
- Informações e Conhecimento;
- Pessoas;
- Processos;
- Resultados da Organização.
Adentrando nos diferentes processos de premiação, quer seja
internacional, nacional, regional, local ou setorial, existe um ponto de convergência:
a forte e decisiva influência dos princípios teóricos dos pensadores Deming,
Ishikawa, Crosby e Juran. Estes postularam os constructos basilares da gestão da
qualidade nas empresas após a II Guerra Mundial, e o legado gerencial construído
nestas cinco décadas ainda é significativo até os nossos dias, pois os fundamentos
e critérios dos programas de excelência contêm aportes teóricos dos mesmos.
2.5 INDICADORES DA QUALIDADE
Indicadores, segundo Takashina e Flores (1997), são formas de
representação quantificáveis das características de produtos e processos. São
utilizados pela organização para controlar o desempenho dos seus produtos e
processos ao longo do tempo. Os indicadores da Qualidade estão associados às
características da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente. Por outro lado, os
indicadores do desempenho estão associados às características do produto e do
processo desdobradas pelo processador a partir das características da Qualidade.
Os indicadores podem ser utilizados como importante ferramenta de
medida para expressar as informações de forma clara e objetiva, para auxiliar no
atendimento desta demanda.
Um bom indicador ajuda a identificar os problemas antes que eles ocorram
e auxiliam na sua solução. Para que um indicador seja efetivo é necessário
que seja relevante, reflita o sistema que precisa ser conhecido, fácil de ser
entendido e baseado em dados acessíveis (SUSTAINABLE, 2004, p. 48).
O indicador pode ser considerado como uma variável que é:
[...] uma representação operacional de um atributo
(qualidade,característica, propriedade) do sistema. Cada variável assume
diferentes valores, dependendo da medida ou observação específica.
Assim indicadores são variáveis e dados são a real medição ou observação
(VELEVA; ELLENBECKER, 2001, p.52).
Para a construção dos indicadores, são utilizados dados primários
(medição ou observação) analisados com base em critérios previamente definidos.
Os indicadores, ou conjunto de indicadores, podem ser de vários tipos,
correspondendo aos objetivos específicos que cada um deles deseja demonstrar.
De acordo com Veleva e Ellenbecker (2001), os indicadores fornecem
informações sobre sistemas físicos, sociais e econômicos, permitindo analisar
tendências e relações causa-efeito. Estes indicadores podem ser utilizados para
avaliar o desempenho e o gerenciamento dos negócios, para verificar se a empresa
está realizando os objetivos e metas estabelecidos e/ou para estabelecer
comparações dentro do mesmo setor.
Os indicadores podem fornecer informações qualitativas ou quantitativas.
Ambas são necessárias e complementares para apresentar o desempenho
ambiental, econômico e social das organizações. É recomendável o uso de
indicadores quantitativos, entretanto, isto nem sempre é possível, principalmente
para medir desempenho no campo social. Muitas das questões sociais são
subjetivas e a medida do desempenho não é facilmente quantificável (GLOBAL,
2005). O indicador quantitativo, se bem definidos os parâmetros, é mais fácil de ser
reproduzido ao longo do tempo, permitindo uma maior confiabilidade na informação,
ao passo que o indicador qualitativo é mais suscetível a variações.
Os indicadores são utilizados pelo Prêmio Malcolm Baldrige (USA), pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), e pelo Prêmio Paraibano
da Qualidade para destacar critérios de avaliação bem definidos com base nos
referenciais de excelência da Gestão da Qualidade Total. Como exemplo pode ser
citado: foco no cliente e no mercado, valorização das pessoas e orientação para
resultados.
CAPÍTULO III - PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A pesquisa é um procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então a informação disponível se encontra em tal estado de desordem,
que não possa ser adequadamente relacionada ao problema (GIL, 2002).
Desta forma, faz-se necessário o desmembramento da informação em
questões que ajudem na compreensão da pesquisa, como por exemplo: qual o tipo
de pesquisa e como ela foi realizada.
3.1 OBJETO DE ESTUDO
A unidade produtiva estudada é do gênero alimentício, e desde a sua
fundação em 1996 está instalada em um prédio próprio situado no Distrito Industrial
do município de João Pessoa–PB.
A empresa inicialmente adquiriu uma única linha de produção, de um
salgadinho de milho. Com o sucesso na venda desse produto na capital, interior e
posteriormente em outros estados do Nordeste, fez-se necessária uma ampliação da
empresa. Para a sua nova linha de produção, foi construído um novo galpão
atendendo às normas de construção especificadas pela vigilância sanitária, após a
reforma foram então lançados dois novos produtos no mercado, atendendo aos
padrões de boas práticas de fabricação.
Com o moderno parque industrial a empresa possui tecnologia de última
geração e um total de 101 funcionários, lotados nos mais diversos setores. Sua
produção mensal é da ordem de 70 toneladas, com uma produção variada,
fabricando salgadinhos de milho, batata frita e massa frita.
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para relatar a pesquisa em questão, deve-se tomar como base a
classificação de Vergara (2005), que qualifica a pesquisa quanto a sua finalidade e
quanto aos meios utilizados para alcançar seus objetivos. Considerando a natureza
do estudo que será realizado, a investigação tem uma finalidade exploratória e
descritiva.
O caráter exploratório tem como objetivo proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-
se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias
ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de
modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato
estudado (GIL, 2002).
Pode-se dizer ainda que a pesquisa possui caráter descritivo. São
inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma das suas
características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de
coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática (GIL, 2002).
No trabalho em questão, o ambiente organizacional será descrito à luz da análise do
Prêmio Paraibano da Qualidade.
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS UTILIZADOS
Para que a pesquisa fosse delineada foram necessários alguns
procedimentos tais como:
3.3.1 Pesquisa Bibliográfica
Segundo Gil (2002) a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Boa
parte dos estudos exploratórios pode ser definida como pesquisas bibliográficas. A
principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao
investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente. Esta vantagem torna-se particularmente
importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo
espaço. Assim, foram colhidos os subsídios necessários ao desenvolvimento do
trabalho na bibliografia consultada, a partir de um rastreamento de informações
sobre o conceito da Qualidade e seus filósofos, as principais premiações da
Qualidade e o Prêmio Paraibano da Qualidade e seus indicadores
3.3.2 Pesquisa Documental
De acordo com Gil (2002), a pesquisa documental se assemelha bastante
à pesquisa bibliográfica. A diferença essencial entre ambas está na natureza das
fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das
contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa
documental vale-se de materiais que não recebem ainda um tratamento analítico, ou
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. Desta
forma, foram utilizados os documentos fornecidos pela empresa em estudo, tais
como: análise crítica global da organização, plano de treinamento, pesquisa com
fornecedores e dados relativos à poluição do meio ambiente.
3.3.3 Modelo de Análise
Os resultados da pesquisa foram analisados à luz do modelo do Prêmio
Paraibano da Qualidade – PPQ. O modelo é subdividido em oito requisitos de
gestão, cada um composto por um grupo de variáveis, o Quadro 15 traz o desenho
do modelo.
Requisitos de
Gestão
Variáveis
Liderança Exercício de liderança;
Interação com as partes interessadas;
Identidade organizacional;
Análise crítica do desempenho global da organização;
Melhorias
Estratégias e
Planos
Formulação de estratégias;
Desdobramento das estratégias em planos de ação;
Acompanhamento dos planos de ação;
Estruturação de indicadores e definição de metas;
Melhorias.
Clientes Segmentação/agrupamento dos clientes e mercados;
Identificação das necessidades dos clientes;
Divulgação de produtos e serviços;
Tratamento das sugestões e reclamações;
Medição da satisfação;
Melhorias
Sociedade Gerenciamento de aspectos de impacto;
Promoção do comportamento ético;
Desenvolvimento de ações sociais;
Mobilização da força de trabalho;
Melhorias.
Informações e
Conhecimento
Estruturação das informações;
Preservação das informações;
Busca de informações comparativas pertinentes;
Desenvolvimento do capital intelectual;
Melhorias.
Pessoas Organização do trabalho e estrutura de cargos;
Seleção e contratação de pessoas;
Reconhecimento das pessoas;
Disponibilização dos treinamentos;
Saúde, Segurança, Bem-estar, satisfação e motivação no trabalho
Melhorias.
Processos Projetos de Processos;
Gestão dos processos de produção;
Melhoria dos processos de produção;
Gestão dos processos de apoio;
Gestão do desempenho dos fornecedores;
Gestão financeira;
Melhorias.
Resultados Resultados relativos aos clientes e ao mercado;
Resultados econômico-financeiros;
Resultados relativos às pessoas;
Resultados dos processos relativos ao produto;
Resultado dos processos relativos à sociedade, processos de apoio e
fornecedores;
Quadro 15 – Modelo de análise.
Fonte: PPQ (2004) Adaptado.
Embora tenha-se utilizado o modelo do PPQ, cabe frisar que este é um
trabalho de caráter qualitativo e, portanto, não se propõe a fazer nenhuma avaliação
quantitativa dos resultados.
3.3.4 Instrumento da Pesquisa
O instrumento utilizado nesta pesquisa foi a entrevista estruturada que,
segundo Richardson (1999), é construída com perguntas e respostas pré-
formuladas. Por meio de uma conversação guiada, obtêm-se informações
detalhadas que possam ser utilizadas em uma análise qualitativa. A entrevista
estruturada procura saber que como e por que algo ocorre. A técnica utilizada de
acordo com Richardson (1999) desenvolve-se a partir de perguntas precisas, pré-
formuladas e com uma ordem preestabelecida.
O portifólio de perguntas abordando cada um dos oito critérios foi
formulado a partir do modelo proposto pelo Prêmio Paraibano da Qualidade. Cada
um dos critérios se desdobra em três ou mais itens (Apêndice A).
3.3.5 Estudo de Caso
O estudo de caso teve como base a análise de todos os critérios do PPQ
citados no referencial teórico, como liderança, estratégias e planos, clientes,
sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados
organizacionais.
Por concentrar-se na investigação em uma única organização, este
trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, com amplitude local. Triviños
(2002, p.133) afirma que o estudo de caso “é uma categoria de pesquisa cujo objeto
é uma unidade que se analisa profundamente".
Godoy (1995, p.25) destaca que “o estudo de caso é essencialmente uma
pesquisa de caráter qualitativo com enfoque exploratório e descritivo”. A abordagem
qualitativa pressupõe que um fenômeno possa ser melhor compreendido no
contexto em que ocorre e do qual faz parte, devendo ser analisado numa
perspectiva integrada. Neste sentido, o pesquisador vai a campo para captar o
fenômeno em estudo a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas.
De acordo com Yin (2004), a preferência pelo uso do estudo de caso deve
ser dada quando do estudo de eventos contemporâneos, em situações em que os
comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se
fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Apesar de ter pontos em
comum com o método histórico, o estudo de caso se caracteriza pela capacidade de
lidar com uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos,
entrevistas e observações.
O Quadro 15 demonstra os passos para a realização do estudo de caso,
que serviu de roteiro para a realização da pesquisa.
PASSOS ITENS DOS CRITÉRIOS DO PRÊMIO PARAIBANO DA
QUALIDADE
Contato com a empresa em
estudo realizado entre o
pesquisador e a gerência geral.
Descrição prévia da Empresa
para oferecer suporte à
metodologia da pesquisa.
Visita à organização para a
realização da pesquisa
Relativo ao critério Liderança.
Através de Observação Direta
e Entrevista Estruturada serão
colhidos os dados referentes ao
critério e seus itens.
As lideranças interagem com as partes interessadas?As
diretrizes organizacionais são comunicadas pessoalmente
pelas lideranças à força de trabalho?A alta direção realiza a
análise crítica de desempenho global, com a utilização de
indicadores?
Relativo ao critério Estratégias
e Planos. Instrumentos:
Observação Direta e Entrevista
Estruturada utilizados na coleta
de dados referentes ao critério
e seus itens.
O planejamento traduz a visão da organização em objetivos
mensuráveis e em estratégias? As estratégias são
desdobradas em planos de ação? Os planos de ação são
acompanhados pelos responsáveis? Metas, de curto e
longo prazo, são estabelecidas para indicadores de
desempenho?
Relativo ao critério Clientes.
Instrumentos: Observação
Direta e Entrevista Estruturada
utilizados na coleta de dados
referentes ao critério e seus
itens.
Existem critérios para segmentar o mercado e identificar e
agrupar clientes? As necessidades dos clientes são
identificadas e gerenciadas? Os produtos/serviços são
divulgados aos clientes e ao mercado a fim de reforçar a
imagem positiva da Organização? São disponibilizados
canais de relacionamento com os clientes? A satisfação dos
clientes é medida de forma a implementar melhorias para
fortalecimento do relacionamento?
Relativo ao critério Sociedade.
Instrumentos: Observação
Direta e Entrevista Estruturada
utilizados na coleta de dados
referentes ao critério e seus
itens.
Os aspectos, causadores de impactos sociais e ambientais
negativos são identificados e tratados? Estão estabelecidas
diretrizes de comportamento ético que orientam a atuação
de todas as pessoas da força de trabalho? As necessidades
das comunidades e da sociedade são tratadas? A
organização mobiliza a sua força de trabalho na execução e
apoio a projetos sociais?
Relativo ao critério Informações
e Conhecimento. Instrumentos:
Observação Direta e Entrevista
Estruturada utilizados na coleta
de dados referentes ao critério
e seus itens.
As informações são estruturadas por tipo, e estão
relacionadas aos principais processos da organização? As
informações são disponibilizadas aos usuários, em tempo
hábil e de forma confiável, atendendo às suas
necessidades? As informações comparativas pertinentes
são selecionadas, considerando a sua pertinência? A
produção de conhecimento é incentivada continuamente,
sendo os conhecimentos compartilhados na organização?
Relativo ao critério Pessoas.
Instrumentos: Observação
Direta e Entrevista Estruturada
utilizados na coleta de dados
referentes ao critério e seus
itens.
A organização do trabalho e a estrutura de cargos estão
definidas de forma a estimular a criatividade e inovação? A
seleção e a contratação de pessoas levam em conta os
requisitos de desempenho necessários à função e ao
atendimento dos processos, das estratégias, dos planos e
das metas? Existem mecanismos para reconhecimento do
desempenho das pessoas? Os recém-contratados são
incluídos nos programas de treinamento? Os fatores que
impactam na saúde, segurança, bem-estar, satisfação e
motivação da força de trabalho são identificados e
gerenciados? Continua
INSTRUMENTO DE COLETA
DE DADOS
QUESTÕES SEGUNDO OS CRITÉRIOS DO PRÊMIO
PARAIBANO DA QUALIDADE
Relativo ao critério Processos.
Instrumentos: Observação
Direta e Entrevista Estruturada
utilizados na coleta de dados
referentes ao critério e seus
itens.
As necessidades dos clientes são incorporadas nos projetos
dos processos de produção? Os processos de produção
são gerenciados por meio de indicadores de desempenho?
Os processos de produção são analisados e são
incorporadas inovações e melhorias em seus padrões
operacionais? Os processos de apoio são gerenciados por
meio de indicadores de desempenho? Os requisitos de
fornecimento são comunicados aos fornecedores e o
desempenho dos mesmos é acompanhado por meio de
indicadores? A gestão financeira está alinhada às
estratégias e planos?
Relativo ao critério Resultados.
Instrumentos: Observação
Direta e Entrevista Estruturada
utilizados na coleta de dados
referentes ao critério e seus
itens.
A organização apresenta resultados relativos à satisfação
de clientes, participação de mercado, índice de
reclamações, evolução dos fatores geradores de
insatisfação? A organização apresenta resultados relativos
à margem de lucro, rentabilidade, liquidez corrente,
endividamento, evolução da receita de vendas? A
organização apresenta resultados relativos à satisfação da
força de trabalho, evolução dos fatores geradores de
insatisfação? A organização apresenta resultados relativos
ao índice de rejeição de produtos, não-conformidades
associadas aos processos relativos ao produto e índice de
perdas de materiais em processos? A organização
apresenta resultados relativos ao percentual da receita
investido em responsabilidade social, número de sanções
por impacto ambiental ou social?
Análise e estruturação dos
dados.
Quadro 16 - Roteiro do Estudo de Caso
Fonte: PPQ (2004) Adaptado.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados coletados para este estudo provêm de documentos da empresa
tais como, relatórios, balanços e entrevistas com a alta direção, gerência de
alimentos e comercial.
A tabulação dos dados e a análise dos resultados foram realizadas
mediante o estudo de todos os critérios do modelo Prêmio Paraibano da Qualidade.
O modelo utilizado para o tratamento dos dados foi o Padrão Combinado
que, de acordo com Yin (2004), é a comparação de padrões empíricos com os
padrões previstos. Se os padrões coincidem, os resultados ajudam o estudo de caso
a aumentar a sua validade interna. Assim, tem-se a comparação dos dados da
empresa com os itens de cada um dos oito critérios do Prêmio Paraibano da
Qualidade.
CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO E ANÁLISE DO SISTEMA DE GESTÃO DA
UNIDADE PRODUTIVA
A pesquisa foi realizada junto à alta direção e às gerências comercial e
gerência de alimentos da unidade produtiva em estudo. Foram obtidas informações
específicas sobre seu sistema de gestão com embasamento no modelo do Prêmio
Paraibano da Qualidade. Os resultados foram agrupados de acordo com os itens
dos critérios da premiação: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,
informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
4.1 LIDERANÇA
4.1.1 Exercício de Liderança: A estrutura de liderança está definida através de um
organograma e o método de avaliação das lideranças é o destaque pessoal, a
saber, aumento de produtividade e a disponibilidade de crescer do funcionário, que
passa a exercer cargos na administração. Entretanto, não existem indicadores para
avaliação de destaque pessoal.
Conclusão: A prática de gestão atende parcialmente ao modelo do prêmio
paraibano da qualidade visto que existe uma estrutura das lideranças,
mas ela não está disseminada por toda a unidade produtiva.
4.1.2 Interação com as partes interessadas: Os membros da alta direção não
interagem totalmente com as partes interessadas na busca de oportunidades futuras
para a organização. A interação se restringe apenas ao ambiente interno, às
pessoas que trabalham na organização, sendo constatado uma lacuna entre a
empresa e o seu meio ambiente (sociedade, clientes, fornecedores, comunidade).
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade pois a organização não possui nenhuma interação com seus
fornecedores, com a sociedade e com o meio ambiente.
4.1.3 Identidade Organizacional: As diretrizes organizacionais como missão, visão,
valores e política não estão definidas. Cada setor tem sua missão e deve fazer tudo
para cumpri-la. Não existe nenhuma política formalizada e que seja do conhecimento
de todos os funcionários.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade, pois a unidade produtiva não define claramente suas
diretrizes organizacionais no sentido da promoção de estratégias e
alcance dos objetivos em curto, médio e longo prazos.
4.1.4 Análise crítica do desempenho global: A alta direção realiza reuniões de
análise crítica para acompanhar o desenvolvimento da empresa e estabelecer metas
para as gerências no ano seguinte. Durante a reunião, é analisado o número de
funcionários contratados, máquinas e veículos adquiridos no período, aumento ou
redução nas vendas e na produção. É comparado o que foi alcançado com o que foi
proposto. Os indicadores são os resultados do ano anterior e, a partir, daí são
definidas novas estratégias.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto que a empresa cumpre com todos os requisitos
estabelecidos, demonstrando uma continuidade nessas ações.
4.1.5 Melhorias: A empresa não apresentou nenhum resultado referente à
implementação de melhorias no processo de liderança. É importante ressaltar que
essa é a primeira vez que o seu sistema de gestão é avaliado.
Conclusão: A prática de gestão não alcançou o cumprimento dos critérios
estabelecidos pelo Prêmio Paraibano da Qualidade por não realizar
melhorias em relação ao seu sistema de liderança.
4.2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
4.2.1 Formulação das estratégias: A unidade produtiva considera cenários internos
e externos para a formulação das estratégias, buscando novidades no mercado
através de participação em feiras de alimentos nacionais e internacionais.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade, pois a empresa não define suas diretrizes, dificultando a
formulação de estratégias.
4.2.2 Desdobramento das estratégias em planos de ação: As estratégias são
elaboradas pela alta direção e as gerências trabalham para que essas estratégias se
desdobrem em planos de ação. São considerados todos os recursos necessários
para que os objetivos sejam cumpridos.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade pois existe uma disseminação e uma continuidade desta
prática.
4.2.3 Acompanhamento dos planos de ação: As gerências acompanham
diariamente o seu desempenho para que possíveis correções sejam implementadas
rapidamente. A alta direção realiza mensalmente o acompanhamento dos planos de
ação com as gerências.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade por existir uma disseminação e uma continuidade desta
prática.
4.2.4 Estruturação de indicadores e definição de metas: A empresa trabalha com
metas de curto prazo no setor comercial. As metas de longo prazo são estabelecidas
de forma geral para toda a unidade produtiva. Geralmente o melhor ano anterior é
indicador para o ano atual.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade, pois pode-se afirmar que existe o atendimento ao requisito
de gestão e existe uma continuidade desta prática.
4.2.5 Melhorias: Pode ser citado como exemplo de melhoria o setor comercial, que
está expandindo seus negócios para outros estados, atendendo às metas
estabelecidas pela alta direção.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade pela afirmação de melhorias relativas ao critério informações
e conhecimento.
4.3 CLIENTES
4.3.1 Segmentação/agrupamento dos clientes e mercados: O critério para a
segmentação de clientes é a divisão por ramos de atividades. A empresa possui o
grupo de clientes fornecedores: Bombonieres e Mercadinhos; e o grupo dos
distribuidores.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.3.2 Identificação das necessidades dos clientes: Os Distribuidores são os
principais clientes e eles entram em contato direto com a gerência comercial por
possuírem uma relação estreita com a empresa, tornando-se mais fácil a
identificação de suas necessidades. Os outros clientes ficam vinculados ao
representante ou vendedor que repassa para a gerência geral as necessidades
levantadas.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.3.3 Divulgação de produtos/serviços: A unidade produtiva busca investir em
divulgação dos produtos nos pontos de venda. A estratégia é deixar o produto o
mais acessível possível ao consumido. Para ampliar a divulgação da marca, a
empresa participa de eventos, patrocinando, por exemplo: peças, festas de bairro,
São João, carnaval, além da exposição do produto em todos os tipos de comércio. A
divulgação de novos produtos ou melhorias tem a mesma prática.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.3.4 Tratamento das reclamações e sugestões: O relacionamento dos principais
clientes com a empresa é feito de maneira pessoal. O cliente entra em contato direto
com o vendedor, e o problema deve ser resolvido rapidamente. Como canal de
relacionamento, a empresa possui o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC),
e e-mail. O SAC anota a reclamação ou sugestão e encaminha para o setor
responsável. O retorno ao cliente é imediato, porém, as reclamações na sua maioria
são feitas pelos vendedores, já que eles estão em contato direto com os clientes.
Mensalmente é entregue um relatório de avaliação do produto com as sugestões
dos clientes. Os registros das reclamações encontram-se arquivados e na reunião
geral os números são divulgados para as gerências.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade deste procedimento.
4.3.5 Medição da satisfação: a empresa não estabelece critérios para medir a
satisfação dos seus clientes, dificultando a implementação de melhorias e o
fortalecimento do relacionamento entre empresa e clientes.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade, já que não existem critérios de medição da satisfação dos
clientes.
4.3.6 Melhorias: A unidade produtiva não apresentou nenhum resultado referente à
implementação de melhorias no processo de clientes.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade pela inexistência de melhorias relativas ao critério clientes.
4.4 SOCIEDADE
4.4.1 Gerenciamento de aspecto de impactos: A empresa possui o Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). Ela mede o ruído, gases emitidos,
temperatura e a qualidade da água de lavagem dos equipamentos a fim de que a
poluição seja evitada. Na água é realizada uma análise química, e é feito uma
comparação com a legislação vigente. O gás emitido é não-tóxico, e a empresa só
utiliza produtos químicos na assepsia das máquinas, que é feita com o
acompanhamento da engenheira de alimentos.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade deste procedimento.
4.4.2 Promoção do comportamento ético: Não existe nenhuma norma ou diretriz
de comportamento ético. Cada departamento escolhe a melhor política para se
trabalhar. Desta forma, não existe uma orientação padrão sobre a atuação das
pessoas na organização.
Conclusão: O critério de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.4.3 Desenvolvimento de ações sociais: A empresa em questão não realiza
nenhuma pesquisa para que se conheça as necessidades da comunidade e da
sociedade em que ela está inserida. Existe um comitê que promove ações sociais
como visitas a creches, asilos e à comunidade carente próxima à unidade produtiva.
O comitê leva palhaços, salgadinhos e para os idosos realiza um sopão. Entretanto,
essas ações não estão formalizadas e não existe uma periodicidade na sua
execução.
Conclusão: A prática de gestão atende parcialmente ao modelo do prêmio
paraibano da qualidade visto a existência de ações iniciais relativas à
sociedade.
4.4.4 Mobilização da força de trabalho: Alguns funcionários são estimulados a
fazer parte do comitê para o desenvolvimento de trabalhos sociais, e os
fornecedores participam desse processo com a doação de cestas básicas. Essas
visitas são realizadas com o apoio das esposas dos funcionários, que definem o
lugar a ser visitado, como a visita vai ser feita e a quantidade de pessoas
necessitadas na vizinhança.
Conclusão: A prática de gestão atende parcialmente ao modelo do prêmio
paraibano da qualidade, pois não existe uma disseminação por toda a
organização e o seu uso não é contínuo.
4.4.5 Melhorias: A unidade produtiva não apresentou nenhum resultado referente à
implementação de melhorias no item sociedade.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade devido à inexistência de melhorias relativas à sociedade.
4.5 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
4.5.1 Estruturação das informações: A empresa possui o seu sistema de
informação e nele se localiza o levantamento contábil, financeiro, orçamentário e o
regimento do setor de vendas em que consta o tempo de visita de cada vendedor
aos clientes e quantos clientes foram visitados. Os departamentos estão ligados e
cada um tem a informação que lhe é convincente e permitida.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.5.2 Preservação das informações: As informações são restritas para cada setor
e o funcionário tem acesso apenas ao módulo que lhe pertença para que desvios de
informação sejam evitados.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.5.3 Busca de informações comparativas pertinentes: A empresa não tem como
obter informações comparativas com a concorrência, mas adquire informações do
mercado através da sua média de vendas que seria o termômetro em relação à
concorrência. Uma agência de publicidade envia informações sobre o mercado e
lançamentos da concorrência, e é através da participação da unidade produtiva nas
principais feiras de alimentos mundiais que são realizadas em São Paulo, França e
Miami que se sabe sobre lançamentos no mercado.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.5.4 Desenvolvimento do capital intelectual: a unidade produtiva não tem um
programa de desenvolvimento do seu capital intelectual. A empresa financia cursos
e o incentivo é apenas financeiro – a empresa paga metade do valor da graduação
do funcionário.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade já que a unidade produtiva não estimula o pensamento
criativo e inovador, não sendo uma prática disseminada na
organização.
4.5.5 Melhorias: A unidade produtiva não apresentou nenhum resultado referente à
implementação de melhorias no item informações e conhecimento.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade devido à inexistência de melhorias relativas ao critério
informações e conhecimento.
4.6 PESSOAS
4.6.1 Organização do trabalho e estrutura dos cargos: Não há estrutura dos
cargos formalizada, ou seja, não há descrição das funções. À medida que a empresa
vai crescendo, ela se adequa às necessidades para que os objetivos sejam
atingidos.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade já que não existe nenhum tipo de organização do trabalho e
estrutura dos cargos.
4.6.2 Seleção e contratação de pessoas: A unidade produtiva não possui um
departamento ou um responsável pelos seus recursos humanos. Inexiste um
processo formal de seleção e contratação. Os candidatos encaminham seus
currículos para a empresa através da recepção, e lá mesmo esse currículo é
conduzido para o setor afim. Não existe plano de cargos e salários nem medição do
desempenho dos funcionários.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade por não possuir uma prática de gestão que leva em conta o
procedimento correto de seleção e contratação, o que pode impactar
no desempenho final da empresa.
4.6.3 Reconhecimento das pessoas: não é realizada pela unidade produtiva a
prática do reconhecimento do desempenho das pessoas. Elas recebem apenas o
salário no final do mês.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade por não implementar mecanismos para o reconhecimento
dos funcionários no intuito do estímulo para a obtenção de metas de
alto desempenho.
4.6.4 Disponibilização de treinamentos: o treinamento realizado na unidade
produtiva é apenas o necessário para o desenvolvimento do funcionário na
produção. Todos eles são treinados em Boas Práticas de Fabricação (BPF), que é
um treinamento obrigatório. De acordo com a necessidade, os funcionários da
Administração, principalmente os do departamento de vendas, são encaminhados
ao SEBRAE para que sejam efetuados treinamentos necessários à área.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade porque a unidade produtiva não capacita seus funcionários e
não promove a cultura da excelência.
4.6.5 Saúde, segurança, bem-estar, satisfação e motivação no trabalho: Não
existe a medição da satisfação e da motivação das pessoas. A engenheira de
alimentos é a encarregada de avaliar a segurança dos funcionários na linha de
produção e possíveis fatores que venham a prejudicar a saúde das pessoas, porém,
esta prática fica restrita na linha de produção.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade porque a unidade produtiva não identifica os fatores que
impactam na saúde, bem estar, satisfação e motivação dos seus
funcionários.
4.6.6 Melhorias: A unidade produtiva não apresentou nenhum resultado referente à
implementação de melhorias no item pessoas.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade por não apresentar nenhuma melhoria em relação às
pessoas que fazem a unidade produtiva.
4.7 PROCESSOS
4.7.1 Projeto de processos: Os vendedores estão em contato direto com os
clientes, desta forma, as suas necessidades são encaminhadas diretamente para a
gerência. De acordo com a aplicabilidade, um novo produto é lançado no mercado.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade por contemplar as necessidades dos clientes nos projetos
dos processos de produção com práticas de gestão de uso continuado.
4.7.2 Gestão dos processos de produção: nos processos de produção são
incorporadas melhorias de acordo com as necessidades da empresa no intuito de
promover o atendimento aos requisitos dos clientes.
Conclusão: O critério de gestão atende parcialmente ao modelo do prêmio
paraibano da qualidade porque a unidade produtiva não apresenta
indicadores de desempenho para esta prática.
4.7.3 Melhoria dos processos de produção: no lançamento de um novo produto, a
unidade produtiva entra em contato com os fornecedores de aroma e as sugestões
do novo sabor são enviadas para a fábrica e aplicadas ao produto de forma
experimental. É realizada uma reunião com a gerência e uma equipe de 33 pessoas
para a degustação do produto. Após análise das sugestões de melhorias, é feito o
lançamento no mercado.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade, pois os processos de produção são analisados e de acordo
com a necessidade as melhorias são implementadas.
4.7.4 Gestão dos processos de apoio: os processos de apoio como produção e
entrega dos produtos são gerenciados de maneira a assegurar o atendimento das
necessidades dos clientes. Os indicadores utilizados são os melhores índices dos
processos dos anos anteriores de produção.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.7.5 Gestão do desempenho dos fornecedores: os principais fornecedores
(gordura, batata, farinha de milho e trigo, aromas e embalagens) acompanham a
empresa desde a sua criação. A relação é de parceria, o que leva a uma baixa
rotatividade de fornecedores. O principal indicador de desempenho é a qualidade do
produto oferecido pelo fornecedor. Caso essa qualidade não esteja atingindo as
especificações da empresa, é exigida a mudança no produto. Se o pedido não for
atendido prontamente, a troca de fornecedor é efetivada.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.7.6 Gestão financeira: existe um alinhamento da gestão financeira com as
estratégias empresariais. O planejamento financeiro é semanal para a produção,
pois as compras são feitas de acordo com a quantidade de vendas efetuadas e por
se ter uma produção sazonal.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade já que o plano orçamentário é gerenciado de modo a
assegurar eficácia na utilização dos recursos da unidade produtiva de
maneira disseminada e de uso contínuo.
4.7.7 Melhorias: A exemplo de melhoria pode ser citada a construção de uma nova
linha de produção para que as necessidades dos clientes possam ser prontamente
atendidas.
Conclusão: O critério de gestão atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade visto a periodicidade e continuidade desta prática.
4.8 RESULTADOS
4.8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado: a empresa não possui
resultados referentes à satisfação do cliente em relação ao produto nem do índice
de reclamações. Não estão registrados resultados relevantes em relação à evolução
dos fatores geradores de insatisfação e de participação de mercado.
Conclusão: A prática de gestão não atende ao modelo do prêmio paraibano da
qualidade por não possuir indicadores relevantes relativos aos clientes
e ao mercado.
4.8.2 Resultados econômico-financeiros: a empresa possui resultados relativos
aos índices de margem de lucro, rentabilidade, liquidez corrente, e evolução da
receita de vendas.
Conclusão: A prática de gestão atende ao modelo do prêmio
paraibano da qualidade por identificar e utilizar os indicadores
relevantes aos resultados financeiros.
4.8.3 Resultados relativos às pessoas
A empresa não possui resultados relevantes em relação às pessoas. Não
é realizada pela unidade produtiva pesquisas para conhecer o índice de satisfação
dos funcionários, os motivos que venham a gerar insatisfação e quantidade de
treinamento realizado.
Conclusão: A unidade produtiva não atende ao modelo do Prêmio Paraibano da
Qualidade por não apresentar indicadores acima citados.
4.8.4 Resultados dos processos relativos ao produto: A organização apresenta
resultados relativos a não-conformidades associadas ao produto e índice de perdas
de materiais em processos.
Conclusão: A unidade produtiva atende parcialmente ao modelo proposto pelo
Prêmio Paraibano da Qualidade por não serem relatados resultados
relativos ao índice de rejeição de produtos, índice de retrabalho e
custos associados aos processos relativos ao produto.
4.8.5 Resultados dos processos relativos à sociedade processos de apoio e
fornecedores
A unidade produtiva não possui resultados relevantes em relação à
sociedade, processos de apoio e fornecedores.
Conclusão: A unidade produtiva não se adequa ao modelo proposto pelo Prêmio
Paraibano da Qualidade por não apresentar, por exemplo, o percentual
investido em responsabilidade social, porcentagem dos funcionários
envolvidos em ações sociais, número de não-conformidades em
processos de apoio, evolução dos custos e índice de rejeições de
insumos adquiridos.
CAPÍTULO V - CONCLUSÕES
Este é um trabalho cujo objetivo principal foi o estudo do sistema de
gestão de uma unidade produtiva da indústria de alimentos baseado no modelo do
Prêmio Paraibano da Qualidade. Cumprindo com os objetivos específicos têm - se:
O primeiro objetivo específico foi conhecer os processos de premiações da
qualidade, notadamente o modelo do Prêmio Paraibano da Qualidade. O objetivo foi
atingido quando na revisão bibliográfica – Capítulo 2 – abordou-se os principais
prêmios internacionais como o Prêmio Deming, Prêmio Malcolm Baldrige, Prêmio
Europeu de Excelência, além do Prêmio Nacional da Qualidade e do Prêmio
Paraibano da Qualidade. Em relação ao Prêmio Paraibano da Qualidade (PPQ)
levantou-se a sua história, suas vantagens e seus indicadores no cenário paraibano
da qualidade.
O segundo objetivo específico foi descrever as práticas de gestão da
unidade de produção em estudo segundo o modelo do Prêmio Paraibano da
Qualidade. O objetivo foi alcançado quando no capítulo quatro, todas as práticas de
gestão da unidade produtiva em estudo foram descritas comparando-as ao modelo
do Prêmio Paraibano da Qualidade.
O terceiro objetivo específico foi identificar quais práticas de gestão da
unidade de produção se adequavam aos critérios do Prêmio Paraibano da
Qualidade. Este objetivo foi alcançado visto que ainda no quarto capítulo, depois da
descrição das práticas de gestão da unidade produtiva, cada item da conclusão cita
a adequação ou não ao modelo proposto pelo Prêmio Paraibano da Qualidade.
Conforme analisado no capítulo quatro, a unidade produtiva, em relação
ao critério liderança, atende a apenas um item do modelo proposto pelo Prêmio
Paraibano da Qualidade – Análise Crítica do Desempenho Global – demonstrando
que a prática de gestão Liderança precisa ser melhor trabalhada. Quando uma
organização não interage com as partes interessadas e nem define suas diretrizes,
torna difícil um alcance de resultados com objetivos precisos visto que a unidade
produtiva não dissemina a cultura da excelência. Os líderes são os principais
responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação das partes
interessadas e a continuidade da organização, devendo promover essa cultura.
Em relação ao critério estratégias e planos, a unidade produtiva deixa de
atender totalmente a um dos requisitos do item – Formulação das Estratégias. As
estratégias devem ser formuladas pelas lideranças no intuito de direcionar a
empresa no aprimoramento do seu desempenho e com vistas na determinação da
sua posição competitiva no mercado. Essas estratégias devem ser desdobradas em
planos de ação pelas gerências e acompanhadas para que possíveis correções
sejam efetuadas. O uso de indicadores permite que a organização tenha um
referecial comparativo para um melhor desempenho de seus processos e
implementação de melhorias, o que não acontece da unidade produtiva estudada.
Em relação ao critério clientes, a unidade produtiva atende à maioria dos
itens propostos pelo modelo do Prêmio Paraibano da Qualidade. A sobrevivência e o
sucesso de uma organização estão diretamente ligados com a capacidade de
atender, identificar, entender e tratar às necessidades de seus clientes. A
segmentação é essencial para que cada cliente seja atendido da melhor forma, de
acordo com suas especificidades, retendo-os através da agregação de valor. A
divulgação dos produtos e serviços resulta numa maior visibilidade da marca e é de
extrema importância que a unidade produtiva trate das reclamações dos clientes e
consiga medir a sua satisfação para que melhorias nos processos sejam
implementadas. Percebe-se que a empresa embora atenda ao consumidor, não
estabelece como indicador de avaliação, porque não mede esses resultados.
Em relação ao critério sociedade, a empresa atende aos itens –
Gerenciamento de Aspectos de Impactos, Desenvolvimento de Ações Sociais e
Mobilização da Força de Trabalho. A empresa pesquisada não atende aos itens –
Promoção do Comportamento Ético e Melhorias. A organização não estimula a
prática de ações que visem governança corporativa e percebe-se a ausência de
agentes multiplicadores, continuidade e estabelecimento de novos paradigmas.
A promoção do comportamento ético auxilia nesse processo porque todos
os funcionários iriam atuar de maneira regular em relação à sociedade, o que ocorre
parcialmente ou de forma fragmentada na unidade produtiva estudada.
Em relação ao critério informações e conhecimento, a unidade produtiva
atende à maioria dos requisitos do item, demonstrando assim, um comprometimento
em relação às suas informações que são elementos essenciais para a busca da
excelência.Os únicos itens não atendidos são: Desenvolvimento do Capital
Intelectual e Melhorias.
As informações devem estar devidamente estruturadas e preservadas
para que a empresa as utilize da melhor maneira, como acontece no referido estudo.
A unidade produtiva também busca informações comparativas pertinentes para que
as estratégias sejam formuladas com base no que o mercado está propondo. Falta
um interesse maior em relação à promoção do desenvolvimento do capital intelectual
visto a importância de se ter pessoas capacitadas, informadas e com pensamento
criativo e inovador, resultando em motivação para o trabalho.
Em relação ao critério pessoas, a unidade produtiva não conseguiu
atender totalmente a nenhum dos itens propostos pelo modelo do Prêmio Paraibano
da Qualidade. Os cargos não estão estrurados para que o funcionário reconheça as
suas atribuições. O processo de seleção e contratação não é efetuado da maneira
correta e nota-se uma falha neste procedimento. Os funcionários devem ser
reconhecidos pelo seu desempenho e esforço em primar pelo crescimento da
unidade produtiva, o que também não acontece. Os treinamentos são a mola
propulsora para um bom desempenho de uma função e como ele é realizado de
maneira indevida, existe a falta de percepção e os trabalhos incorretos aumentam,
prejudicando também o desempenho da unidade. As pessoas que fazem a
organização devem estar devidamente capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ambiente propício à cultura da excelência.
Em relação ao critério processos, a unidade produtiva consegue
satisfazer plenamente o atendimento aos requisitos propostos pelo Prêmio
Paraibano da Qualidade. Os processos devem ser todos planejados e geridos de
acordo com as estratégias da organização, o que vem acontecendo na unidade
estudada. A não utilização de indicadores nesta etapa demonstra uma falta de
procedimentos comparativos para o processo de melhorias, porém, a unidade
produtiva consegue gerir de maneira efetiva os seus processos de apoio, seus
fornecedores e sua gestão financeira no intuito de se identificar as melhores
alternativas para a aplicação de recursos, transformando esse procedimento em
valor agregado para os clientes.
Em relação ao critério resultados, a unidade produtiva se adequa a
apenas um item: Resultados econômico-financeiros. A ausência de resultados
relevantes sobre as pessoas que fazem a unidade, processos relativos à sociedade,
processos de apoio e fornecedores, clientes e mercado e ao produto acarretam na
não-comparação às metas propostas durante a definição das estratégias e planos.
Os resultados orientam o acompanhamento do desempenho da organização e suas
tendências em relação a tudo que a cerca.
A unidade produtiva estudada realiza ações iniciais que atendem ao
modelo proposto pelo Prêmio Parabano da Qualidade, porém, não tem como
demonstrar a realização de atividades por não possuir resultados consistentes e
adequados ao modelo. Desta maneira, conclui-se que muito ainda precisa ser
realizado em relação à melhorias no sistema de gestão para que a unidade se
adeque ao modelo proposto pelo Prêmio Paraibano da Qualidade e alcance lugar de
destaque no cenário estadual, ganhando visibilidade, reforçando sua imagem,
cultura e valores a fim de agregar valor às suas marcas, produtos e/ou serviços – de
modo a fomentar a sustentabilidade.
Outro aspecto relevante nesta avaliação é justamente o fato da empresa
não sistemizar as práticas de gestão a um nível que se permita relacioná-la a seus
resultados, culminando na falta de consistência, falta de continuidade, problemas de
disseminação – fatores determinantes do aprendizado e melhoria contínua.
Quando se busca consolidar um modelo de gestão da qualidade, sob a
perspectiva de abordagem sistêmica, é imprescindível convergir todos os critérios e
requisitos do modelo para a estratégia e os resultados do negócio, propiciando a
geração de sinergias.
Depreende-se, portanto, que todos os componentes da cadeia produtiva
devem ser considerados, integrados e direcionados para o alcance da excelência –
estágio da gestão onde se constata facilmente a existência e efetividade do sistema,
articulando e promovendo o desenvolvimento das competências das pessoas,
fomentando a obtenção de sucesso nos processos empresariais, de modo a oferecer
produtos e serviços capazes de superar as expectativas de seus clientes – tudo isso
suportado por estratégias abrangentes, mensuráveis e de informação que
mantenham sistemas e desenvolvam o conhecimento da organização, emergindo
sua capacidade de flexibilização, inovação e pro-atividade/melhorias como alicerce e
mapa de atuação e construção de uma liderança efetiva na sociedade comunidade.
Essa visão de consistência e adequação ao modelo apresenta
fragilidades na unidade produtiva investigada devido a ausência de um sistema de
medição e de seus respectivos indicadores. Ressalva-se que esta constatação não
inviabiliza a gestão da empresa, porém submete-a ao risco de perda de
competitividade e sustentabilidade, por não gerar uma curva crescente de
aprendizado organizacional.
5.1 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se como proposta de investigação de trabalhos futuros:
• Mensurar os benefícios que as empresas vencedoras do Prêmio
Paraibano da Qualidade obtiveram;
• Estudar mudanças organizacionais advindas da obtenção do
Prêmio Paraibano da Qualidade;
• Averiguar os motivos que levam as organizações do primeiro e
terceiro setor à não se candidatarem ao Prêmio Paraibano da
Qualidade.
• Investigar o conhecimento ou não do Prêmio Paraibano da
Qualidade nas empresas do interior do estado da Paraíba, já que a
premiação é de amplitude estadual.
REFERÊNCIAS
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do Prêmio Paraibano da Qualidade Nível I.João Pessoa - PB. 2004. (Material
didático).
BRENDLER, Marilda. (org.) Sistema de Avaliação da Gestão: Manual de Avaliação
do Prêmio Paraibano da Qualidade Nível II. João Pessoa - PB. 2004. (Material
didático).
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Excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. São
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JURAN, J.M. Qualidade no século XXI: Prognósticos para o futuro da qualidade e
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VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de Pesquisa em Administração. São Paulo:
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WILLIAMS, R. L. Como Implementar a Qualidade Total na sua Empresa. Rio de
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APÊNDICE
ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA
APÊNDICE
A entrevista estruturada foi baseada no conteúdo dos critérios do Prêmio Paraibano
da Qualidade que são liderança, estratégia e planos, clientes, sociedade,
informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA
Critério Informações Solicitadas
1.LIDERANÇA
Este Critério examina o sistema de liderança da
organização e o comprometimento pessoal dos
membros da alta direção no estabelecimento,
disseminação e atualização de valores e diretrizes
organizacionais que promovam a cultura da
excelência, considerando as necessidades de todas
as partes interessadas. Também examina como a
alta direção analisa criticamente o desempenho
global da organização.
As lideranças interagem
com as partes
interessadas?
Solicita-se informar como é exercida a liderança da
organização, demonstrando o comprometimento da alta
direção com todas as partes interessadas e o
detalhamento dos critérios e procedimentos para
identificação e desenvolvimento dos líderes. Destacar
também como as principais decisões são tomadas,
comunicadas e implementadas. Como os líderes atuais
são avaliados e desenvolvidos em relação às
competências de liderança estabelecidas? Destacar
como as pessoas com potencial para o exercício da
liderança são identificadas.
As diretrizes
organizacionais são
comunicadas
pessoalmente pelas
lideranças à força de
trabalho?
Como os valores e as diretrizes organizacionais foram
estabelecidos e são mantidos atualizados? Apresentar
os valores e as diretrizes organizacionais. Como os
valores e as diretrizes organizacionais são comunicados
e implementados na organização? Destacar as formas
utilizadas para assegurar o entendimento e a aplicação
dos mesmos e a participação da alta direção neste
processo.
A alta direção realiza a
análise crítica de
desempenho global, com
a utilização de
indicadores?
Como é analisado criticamente o desempenho global da
organização, considerando as estratégias? Como são
comunicadas as decisões da análise crítica do
desempenho global a todos os níveis da organização?
2. ESTRATÉGIAS E
PLANOS
Este Critério examina o processo de formulação das
estratégias de forma a determinar o posicionamento
da organização no mercado, direcionar suas ações e
maximizar seu desempenho, incluindo como as
estratégias, os planos de ação e as metas são
estabelecidos e desdobrados por toda a organização
e comunicados interna e externamente.
O planejamento traduz a
visão da organização em
objetivos mensuráveis e
em estratégias?
Como a organização formula suas estratégias,
destacando-se as principais estratégias da organização?
Como os fatores relativos aos cenários interno e externo
são considerados no processo de formulação das
estratégias?
As estratégias são
desdobradas em planos
de ação?
Como a organização desdobra suas estratégias e
acompanha a implementação dos principais planos de
ação resultantes do processo de desdobramento das
mesmas? Apresentar os principais planos de ação, de
curto e longo prazos, demonstrando seu alinhamento
com as estratégias.
Os planos de ação são
acompanhados pelos
responsáveis?
Como é realizado o acompanhamento dos planos de
ação pelos seus responsáveis?
Metas, de curto e longo
prazo, são estabelecidas
para indicadores de
Como são estabelecidas as metas de curto e longo
prazos? Apresentar as metas de curto e longo prazos
dos principais indicadores de desempenho.
desempenho?
3. CLIENTES Este Critério examina como a organização identifica,
analisa, compreende e se antecipa às necessidades
dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos,
marcas e ações de melhoria, e estreita seu
relacionamento com os clientes. Também examina
como a organização mede e intensifica a satisfação
e a fidelidade dos clientes em relação a seus
produtos e marcas.
Existem critérios para
segmentar o mercado e
identificar e agrupar
clientes?
Como são definidos os segmentos de mercado e os
clientes-alvo? Destacar os critérios adotados para
segmentar o mercado e agrupar os clientes.
As necessidades dos
clientes são identificadas
e gerenciadas?
Como as necessidades dos clientes, atuais e potenciais,
são identificadas, analisadas e compreendidas?
Destacar como é identificada a importância relativa ou o
valor das necessidades para os clientes.
Os produtos/serviços são
divulgados aos clientes e
ao mercado a fim de
reforçar a imagem
positiva da Organização?
Como os produtos e ações de melhoria da organização
são divulgados aos clientes e ao mercado, de forma a
criar credibilidade, confiança e imagem positiva?
Destacar como são assegurados a clareza, a
autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens
divulgadas e quais os mecanismos utilizados para não
criar expectativas que extrapolem o que é efetivamente
oferecido pelo produto ou serviço.
São disponibilizados
canais de relacionamento
para os clientes?
Como a organização seleciona e disponibiliza canais de
relacionamento, gerencia as reclamações ou sugestões
e determina o grau de satisfação, insatisfação e
fidelidade dos clientes? Como são selecionados e
disponibilizados canais de relacionamento para os
clientes? Apresentar os canais de relacionamento
utilizados.
A satisfação dos clientes
é medida de forma a
implementar melhorias
para fortalecimento do
relacionamento?
Como as reclamações ou sugestões dos clientes,
incluindo as obtidas por meio de contatos informais, são
tratadas e como é assegurado que sejam pronta e
eficazmente atendidas ou solucionadas? Destacar como
o resultado da análise dessas informações e as ações
implementadas são repassados aos demais setores e
unidades, e aos clientes. Como é avaliada a satisfação,
a fidelidade e a insatisfação dos clientes?
4. SOCIEDADE
Este Critério examina como a organização contribui
para o desenvolvimento econômico, social e
ambiental de forma sustentável, por meio da
minimização dos impactos negativos potenciais de
seus produtos e operações na sociedade e como a
organização interage com a sociedade de forma
ética e transparente.
Os aspectos causadores
de impactos sociais e
ambientais negativos são
identificados e tratados?
Como a organização identifica os aspectos e trata os
impactos sociais e ambientais de seus produtos,
processos e instalações?
Destacar os principais métodos e metas para eliminá-los
ou minimizá-los. Solicita-se informar como a
organização gerencia de maneira equilibrada os
impactos de seus produtos e atividades sobre os
ecossistemas e a sociedade.
Estão estabelecidas
diretrizes de
comportamento ético que
orientam a atuação de
todas as pessoas da
força de trabalho?
Como é estimulado o comportamento ético das pessoas
da força de trabalho? Apresentar os compromissos
éticos estabelecidos.
As necessidades das
comunidades e da
sociedade são tratadas?
Como são identificadas as necessidades da comunidade
e sociedade e como é avaliado o grau de satisfação das
comunidades com a organização? Explicar como a
organização avalia sua imagem e zela por ela perante a
sociedade.
A organização mobiliza a
sua força de trabalho na
execução e apoio a
projetos sociais?
Como a organização mobiliza as suas competências
para o fortalecimento da ação social, de modo a
envolver e incentivar a sua força de trabalho e parceiros,
na execução e apoio a projetos sociais elaborados em
conjunto com a comunidade?
5. INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
Este Critério examina a gestão e a utilização das
informações da organização e de informações
comparativas pertinentes, bem como a gestão do
capital intelectual da organização.
As informações são
estruturadas por tipo, e
estão relacionadas aos
principais processos da
organização?
Como a organização gerencia as informações
necessárias para apoiar as operações diárias e a
tomada de decisão? Como são identificadas as
necessidades de informações sistematizadas para
apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em
todos os níveis e áreas da organização?
As informações são
disponibilizadas aos
usuários, em tempo hábil
e de forma confiável,
atendendo às suas
necessidades?
Como as informações necessárias são postas à
disposição dos usuários? Como são definidos,
desenvolvidos, implantados e atualizados os principais
sistemas de informação, visando atender as
necessidades identificadas?
As informações
comparativas pertinentes
são selecionadas,
Como a organização gerencia as informações
comparativas pertinentes? Destacar as principais
informações comparativas utilizadas, indicando a sua
considerando a sua
pertinência?
finalidade. Como são obtidas as informações
comparativas pertinentes? Destacar como são
asseguradas a integridade e a atualização dessas
informações.
A produção de
conhecimento é
incentivada
continuamente, sendo os
conhecimentos
compartilhados na
organização?
Como é aplicado o sistema de aprendizado da
organização? Como a organização identifica,
mede,desenvolve, mantém, protege e compartilha seu
capital intelectual. Destacar como o conhecimento é
compartilhado na organização, as formas de incentivo
ao pensamento criativo e inovador.
6. PESSOAS Este Critério examina como são proporcionadas
condições para o desenvolvimento e utilização plena
do potencial das pessoas que compõem a força de
trabalho, em consonância com as estratégias
organizacionais. Os enfoques utilizados para a
gestão de pessoas devem levar em conta todas as
diferentes categorias de pessoas – tais como
empregados em tempo integral ou parcial,
temporários, autônomos e contratados de terceiros
que trabalham sob supervisão direta da
organização.
A organização do
trabalho e as estrutura de
cargos estão definidas de
forma a estimular a
criatividade e inovação?
Como a organização do trabalho e a estrutura de cargos
estimulam a contribuição da força de trabalho para
atingir as metas de desempenho estipuladas e
consolidar a cultura da excelência na organização?
Como a organização do trabalho e a estrutura de cargos
são definidas e implementadas, de forma a promover a
flexibilidade em relação às características do negócio
para que as pessoas desenvolvam a iniciativa, a
criatividade, a inovação e todo o seu potencial, individual
e em equipe.
A seleção e a
contratação de pessoas
levam em conta os
requisitos de
desempenho necessários
à função e ao
atendimento dos
processos, das
estratégias, dos planos e
das metas?
Como são selecionadas, interna e externamente, e
contratadas pessoas para a força de trabalho da
organização, levando em conta os requisitos de
desempenho, de igualdade e de justiça perante a força
de trabalho? Como o desempenho das pessoas da força
de trabalho, individualmente e em equipe, é avaliado e
gerenciado?
Existem mecanismos
para reconhecimento do
desempenho das
pessoas?
Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos
estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a
promoção da cultura de excelência?
Os recém-contratados
são incluídos nos
programas de
treinamento?
Como as necessidades de capacitação e
desenvolvimento são identificadas? Como a capacitação
dos recém-contratados é realizada e avaliada?
Os fatores que impactam
na saúde, segurança,
bem-estar, satisfação e
motivação da força de
trabalho são identificados
e gerenciados?
Como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao
clima organizacional são identificados, avaliados e
utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfação e a
motivação das pessoas que compõem a força de
trabalho? Como são identificados os perigos e tratados
os riscos relacionados à saúde, segurança e
ergonomia? Como são identificados e tratados os
fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a
motivação das pessoas, visando melhorar sua qualidade
de vida? Como a organização colabora para a melhoria
da qualidade de vida da sua força de trabalho fora do
ambiente organizacional?
7. PROCESSOS Este Critério examina os principais aspectos da
gestão dos processos da organização, incluindo o
projeto do produto com foco no cliente, a execução
e entrega do produto, os processos de apoio e
aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os
setores e unidades. Também examina como a
organização administra seus recursos financeiros,
de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de
ação e a operação eficaz de seus processos. Os
processos de apoio dependem do perfil e do ramo
de atividades da organização, podendo incluir, entre
outros, pesquisa e desenvolvimento, manutenção e
utilidades, vendas, marketing, controle da qualidade,
suprimentos, logística, desenvolvimento de
tecnologia de informação.
As necessidades dos
clientes são incorporadas
nos projetos dos
processos de produção?
Quais fatores são considerados nos projetos e como as
necessidades dos clientes são traduzidas e
incorporadas nos projetos de produtos e de processos
de produção.
Os processos de
produção são
gerenciados por meio de
indicadores de
desempenho?
Como os processos de produção são gerenciados?
Existem indicadores de desempenho?
Os processos de
produção são analisados
e são incorporadas
inovações e melhorias
em seus padrões
operacionais?
Como a organização gerencia os processos relativos ao
produto, tais como os de projeto de produtos e
processos de produção.
Os processos de apoio
são gerenciados por meio
de indicadores de
desempenho?
Como os processos de apoio são gerenciados para
assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis
através de indicadores?
Os requisitos de
fornecimento são
comunicados aos
fornecedores e o
desempenho dos
mesmos é acompanhado
por meio de indicadores?
Como a organização gerencia as interações e os
principais processos relacionados aos fornecedores?
Como os fornecedores são agrupados, selecionados e
qualificados? Destacar os critérios utilizados. Como a
organização se relaciona com seus fornecedores?
Destacar os principais canais de relacionamento com os
fornecedores.
A gestão financeira está
alinhada às estratégias e
planos?
Como é feita a gestão econômica e financeira da
organização? Como a organização define os recursos
financeiros para realizar os investimentos, visando
suportar as estratégias e planos de ação? Como os
processos de produção são analisados e melhorados?
8. RESULTADOS Este Critério examina a evolução do desempenho da
organização em relação a clientes e mercados,
situação financeira, pessoas, fornecedores,
processos relativos ao produto, sociedade,
processos de apoio e processos organizacionais.
Examina também os níveis de desempenho em
relação às informações comparativas pertinentes.
A organização apresenta
resultados relativos à
satisfação de clientes,
participação de mercado,
índice de reclamações,
evolução dos fatores
geradores de
insatisfação?
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos aos clientes e aos
mercados.
A organização apresenta
resultados relativos à
margem de lucro,
rentabilidade, liquidez
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos à situação
financeira da organização, incluindo as informações
comparativas pertinentes.
corrente, endividamento,
evolução da receita de
vendas?
A organização apresenta
resultados relativos à
satisfação da força de
trabalho, evolução dos
fatores geradores de
insatisfação?
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos às pessoas.
Podem ser incluídos neste Item indicadores como:
percentual de pessoas que avançaram na carreira;
horas de treinamento divididas pelas horas disponíveis;
percentual cumprido do plano de treinamento;
percentual de pessoas com doença ocupacional;
percentual realizado das metas individuais e das
equipes. Incluir, também, os prêmios recebidos de
entidades renomadas que reconheçam o desempenho
da organização na gestão de pessoas.
A organização apresenta
resultados relativos ao
índice de rejeição de
produtos, não-
conformidades
associadas aos
processos relativos ao
produto e índice de
perdas de materiais em
processos?
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho referentes aos produtos e
aos processos relativos ao produto. Percentual de
produtos produzidos dentro da especificação; percentual
de produtos entregues no prazo;
A organização apresenta
resultados relativos ao
percentual da receita
investido em
responsabilidade social,
número de sanções por
impacto ambiental ou
social?
Solicita-se informar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos à sociedade.
Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais
indicadores relativos à responsabilidade socioambiental
e ao desenvolvimento social.
Podem ser incluídos neste Item indicadores como:
percentual da receita investido em responsabilidade
social ou em gestão ambiental; custo dos danos
causados ao meio ambiente;
Fonte: Adaptado de Brendller (2004).
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