Download PDF
ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ MARCOS GRABICOSKI
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA MINIMIZAÇÃO DO DESEQUILÍBRIO
ENTRE A DEMANDA E A CAPACIDADE NO SETOR DE SERVIÇO NO BRASIL
CURITIBA
2008
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
JOSÉ MARCOS GRABICOSKI
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA MINIMIZAÇÃO DO DESEQUILÍBRIO
ENTRE A DEMANDA E A CAPACIDADE NO SETOR DE SERVIÇO NO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração, do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas, da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná, como
requisito parcial à obtenção do título de
Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Heitor Takashi Kato
CURITIBA
2008
ads:
iii
TERMO DE APROVAÇÃO
JOSÉ MARCOS GRABICOSKI
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA MINIMIZAÇÃO DO DESEQUILÍBRIO
ENTRE A DEMANDA E A CAPACIDADE NO SETOR DE SERVIÇO NO BRASIL
Dissertação de apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração, área de concentração em
Administração Estratégica, do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
_______________________________________________
Prof. Dr. Paulo Otavio Mussi Augusto
Diretor do Programa de Pós-Graduação em Administração
Banca Examinadora:
_______________________________________________
Prof. Dr. Heitor Takashi Kato
Orientador (PUCPR)
_______________________________________________
Prof. Dr. Zaki Akel Sobrinho
Examinador (UFPR)
_______________________________________________
Prof. Dr. Paulo de Paula Baptista
Examinador (PUCPR)
Curitiba, 25 de julho de 2008.
iv
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família e a minha esposa,
pela compreensão, pelo incentivo, pelo apoio e razão
de toda a minha luta para superar qualquer desafio.
v
AGRADECIMENTOS
Sou muito grato àqueles que direta ou indiretamente viabilizaram a concretização deste
trabalho:
A minha esposa pela compreensão, sacrifício e estímulos tão importantes em momentos
difíceis;
Aos meus pais, minha família e amigos por me incentivarem e compreenderem a minha
ausência;
Ao meu Orientador Prof. Dr. Heitor T. Kato por sua persistência, paciência, dedicação e
incentivo;
A Clarice Petriw Cheraconski pela ajuda e dedicação na coleta dos dados;
Ao Fernando Ceragioli, da empresa onde trabalho, por me ajudar a adequar meus
compromissos profissionais com as atividades do Mestrado;
A Elaine Alves Teixeira, da empresa onde trabalho, pela ajuda para obter informações e
suporte dos hotéis para a minha pesquisa;
A todas as pessoas que responderam o questionário, que me ajudaram com o pré-teste e todas
aquelas que tentaram ajudar de alguma forma;
A Deus por tudo;
Para todos vocês, de coração, o meu mais profundo e sincero obrigado !!
vi
RESUMO
O presente trabalho estuda o balanceamento entre a capacidade e a demanda em empresas de
serviços. O setor de serviços em análise é o setor hoteleiro brasileiro, setor que enfrenta
grande irregularidade de demanda que deve ser adequadamente gerenciada. Este trabalho
possui como objetivo verificar a relação entre as estratégias de gerenciamento de demanda, as
estratégias de gerenciamento de capacidade, o desenvolvimento de sistema de inteligência, as
estratégias de redução de riscos e a satisfação com o desempenho financeiro. Segundo
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985) a complexidade no gerenciamento da capacidade e da
demanda é o principal problema de marketing de serviço enfrentado pelos gerentes das
empresas de serviço. Este estudo pretende analisar as estratégias de marketing de serviços
utilizadas pelas organizações e o seu impacto no desempenho da organização. O modelo
utilizado foi adaptado e composto pelo inter-relacionamento dos conceitos desenvolvidos por
dois autores, o conceito de um modelo de estratégias gerenciais que influencia o desempenho
das organizações proposto por Shemwell e Cronin (1994) e o conceito da satisfação com o
desempenho financeiro proposto por Naman e Slevin (1993). Esta é uma pesquisa descritiva,
onde foi utilizado o método de levantamento de corte transversal. Para o estudo das relações
entre as variáveis foi utilizada como principal técnica quantitativa a regressão linear múltipla.
Os dados foram coletados através de questionários, ao qual aderiram 189 hotéis, sendo
selecionados para a análise 139. Das 5 hipóteses estudadas, 3 foram corroboradas e duas não.
As hipóteses corroboradas sobre o modelo de Shemwell e Cronin (1994) confirmam que: (1)
o modelo simplificado composto apenas pelas estratégias de gerenciamento da demanda
influencia e explica 4,5% da satisfação com o desempenho financeiro; (2) o modelo adaptado
sem a variável interveniente, composto pelas estratégias de gerenciamento da demanda, de
gerenciamento da capacidade e de redução de riscos influencia e explica 12% da satisfação
com o desempenho financeiro; e (3) o modelo adaptado completo, com a variável
interveniente, também influencia e explica aproximadamente 30% da satisfação com o
desempenho financeiro dos hotéis.
Palavras-chave: Serviços. Estratégias. Demanda. Capacidade. Desempenho financeiro.
vii
ABSTRACT
This research studies the balancing between capacity and demand in service companies. From
service sector was selected hotels services for being analyzed, this sector faces huge irregular
service demand which must be well managed. This research’s objective is to verify the
relationship between the demand management strategies, the capacity management strategies,
intelligence enhancement, risk reducing strategies and the financial performance. According
to Zeithaml, Parasuraman and Berry (1985) the complexity for managing demand and
capacity is the main service marketing problem faced by service companies’ managers. This
research intends to analyze the services marketing strategies used by organizations and their
impacts on organizations performance. The model used was adapted and combined by the
relationship from two concepts developed for two authors, the management strategies that
influences the organization performance concept proposed by Shemwell e Cronin (1994) and
the financial performance concept proposed by Naman e Slevin (1993). This is a descriptive
research, using a cross-sectional survey technique. For studying the variables relationship was
used multiple linear regression as the main quantitative technique. The data were collected
through a questionnaire to which 189 companies adhered, but 139 were selected. From five
hypotheses, three of them have been corroborated and two have not. The corroborated
hypotheses about the Shemwell e Cronin’s model (1994) confirm that: (1) the simplified
model with only demand management strategies influences and explains 4,5% of financial
performance; (2) the adapted model without the moderated variable, with the demand
management strategies, the capacity management strategies and risk reduction strategies
influences and explains 12% of financial performance; (3) the complete adapted model, with
moderated variable, also influences and explains around 30% of hotel’s financial
performance.
Key words: Services. Strategies. Demand. Capacity. Financial performance.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Processos de Marketing ..........................................................................................21
Figura 2 – Espectro de tangibilidade........................................................................................26
Figura 3 – Modelo Básico de um Sistema de Serviço..............................................................35
Figura 4 – Processos de um Sistema de Inteligência ou Gerenciamento de Retorno...............36
Figura 5 – Perdas Operacionais................................................................................................39
Figura 6 – Modelo de gerenciamento do desequilíbrio entre demanda e capacidade ..............44
Figura 7 – Modelo simplificado das Hipóteses ........................................................................50
Figura 8 – Modelo simplificado de relação das variáveis ........................................................51
Figura 9 – Resumo da Análise de Dados..................................................................................69
Figura 10 – Metodologia utilizada para verificação das Hipóteses..........................................80
Figura 11 – Análise dos Resíduos de H1c................................................................................83
Figura 12 – Análise dos Resíduos de H2b................................................................................87
Figura 13 – Análise dos Resíduos de H4c................................................................................90
Figura 14 – Análise dos Resíduos de H5c-10% .......................................................................94
Figura 15 – Análise dos Resíduos de H5c-5% .........................................................................97
ix
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características que diferenciam os serviços dos produtos.....................................28
Quadro 2 – Utilização de capacidades ociosas para desenvolvimento de clientes...................31
Quadro 3 – Utilização de capacidades ociosas para “bundling” ..............................................32
Quadro 4 – Utilização de capacidades ociosas para intercâmbio.............................................33
Quadro 5 – 10 maiores redes hoteleiras existentes no final de 2006........................................47
Quadro 6 – Recodificação das Variáveis Independentes..........................................................58
Quadro 7 – Classificação das Empresas...................................................................................58
Quadro 8 – Construtos e suas Variáveis...................................................................................61
Quadro 9 – Hipóteses Testadas ................................................................................................62
Quadro 10 – Descrição das Variáveis de Gerenciamento da Demanda ...................................71
Quadro 11 – Descrição das Variáveis do Sistema de Inteligência ...........................................73
Quadro 12 – Descrição das Variáveis de Gerenciamento da Capacidade................................74
Quadro 13 – Descrição das Variáveis das Estratégias de Redução de Riscos .........................76
Quadro 14 – Descrição das Variáveis da Satisfação com o Desempenho Financeiro .............77
Quadro 15 – Alfa de Cronbach.................................................................................................78
Quadro 16 – Alfa de Cronbach dos Subgrupos........................................................................78
Quadro 17 – Hipóteses Testadas ..............................................................................................79
Quadro 18 – Resultado Sumarizados das Hipóteses ..............................................................105
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – As Tarefas Básicas de Marketing ...........................................................................22
Tabela 2 – Mudar a capacidade para se adequar à demanda....................................................45
Tabela 3 – Mudar a demanda para se adequar à capacidade....................................................45
Tabela 4 – Estratégias para flutuações imprevisíveis de demanda...........................................46
Tabela 5 – População Considerada e Amostra.........................................................................56
Tabela 6 – Perfil da Amostra: Porte dos Hotéis .......................................................................70
Tabela 7 – Perfil da Amostra: N
o
de Funcionários...................................................................70
Tabela 8 – Resumo do Modelo da H
1a
......................................................................................81
Tabela 9 – Resumo do Modelo da H
1b
.....................................................................................82
Tabela 10 – Resumo do Modelo da H
1c
....................................................................................82
Tabela 11 – Testes de Multicolinearidade para H
1c
..................................................................82
Tabela 12 – Teste de Normalidade de resíduos para H
1c
..........................................................83
Tabela 13 – Resumo do Modelo da H
2a
....................................................................................84
Tabela 14 – Resumo do Modelo da H
2b
...................................................................................84
Tabela 15 – Resumo do Modelo da H
2c
....................................................................................85
Tabela 16 – Resumo do Modelo da H
3a
....................................................................................86
Tabela 17 – Resumo do Modelo da H
3b
...................................................................................86
Tabela 18 – Testes de Multicolinearidade para H
3b
.................................................................86
Tabela 19 – Testes de Normalidade de resíduos para H
3b
........................................................87
Tabela 20 – Resumo do Modelo da H
4a
....................................................................................88
Tabela 21 – Resumo do Modelo da H
4b
...................................................................................88
Tabela 22 – Resumo do Modelo da H
4c
....................................................................................89
Tabela 23 – Testes de Multicolinearidade para H
4c
..................................................................89
Tabela 24 – Testes de Normalidade de resíduos para H
4c
........................................................89
Tabela 25 – Resumo do Modelo da H
5a
....................................................................................92
Tabela 26 – Resumo do Modelo da H
5b
...................................................................................92
Tabela 27 – Resumo do Modelo da H
5c -10%
.............................................................................93
Tabela 28 – Testes de Multicolinearidade para H
5c-10%
............................................................93
Tabela 29 – Testes de Normalidade de resíduos para H
5-10%
...................................................94
Tabela 30 – Resumo do Modelo da H
5c-5%
...............................................................................96
xi
Tabela 31 – Testes de Multicolinearidade para H
5c-5%
.............................................................96
Tabela 32 – Testes de Normalidade de resíduos para H
5-5%
.....................................................96
xii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA .......................................................................................... 13
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................... 15
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA............................................................................................. 15
1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................................15
1.3.2Objetivos específicos.......................................................................................................15
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICO-EMPÍRICA ........................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................18
2.1 ESTRATÉGIA E MARKETING ESTRATÉGICO .......................................................... 18
2.2 TAREFAS DE MARKETING .......................................................................................... 22
2.3 SERVIÇOS E MARKETING DE SERVIÇOS .................................................................25
2.4 GERENCIAMENTO DA DEMANDA E CAPACIDADES EM SERVIÇOS..................28
2.5 DESENVOLVIMENTO DE INTELIGÊNCIA EM SERVIÇOS...................................... 33
2.6 MINIMIZAÇÃO DOS RISCOS EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS....................... 38
2.7 DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS ............................................. 40
2.8 MODELO CONCEITUAL................................................................................................ 43
2.9 SETOR DE SERVIÇOS OBJETO DE ESTUDO.............................................................. 46
3 METODOLOGIA................................................................................................................49
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 49
3.1.1 Hipóteses ..................................................................................................................49
3.1.2 Apresentação das Variáveis .........................................................................................51
3.1.3 Definição Constitutiva (DC) e Operacional (DO) das Variáveis ..............................52
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA...................................................................................... 54
3.2.1 Delineamento da Pesquisa............................................................................................54
3.2.2 População e Amostra ....................................................................................................55
3.2.3 Dados: Tipos e Coleta ...................................................................................................55
3.2.4 Preparação dos dados ...................................................................................................57
3.2.4.1 Análise do viés de não resposta e dados faltantes.........................................................58
3.2.4.2 Eliminação de Valores Extremos ou Aberrantes..........................................................59
3.2.5 Tratamento e Análise de Dados ...................................................................................60
xiii
3.2.5.1 Validação dos construtos..............................................................................................61
3.2.5.2 Regressão Linear Múltipla............................................................................................63
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................69
4.1 APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DOS DADOS........................................................... 69
4.1.1 Estratégia de Gerenciamento da Demanda (EGD)....................................................71
4.1.2 Desenvolvimento de Inteligência (DEI).......................................................................72
4.1.3 Estratégia de Gerenciamento da Capacidade (EGC) ................................................73
4.1.4 Estratégia de Redução de Riscos (ERR) .....................................................................75
4.1.5 Satisfação com o Desempenho Financeiro (SDF).......................................................76
4.2 VALORES FALTANTES E VALORES EXTREMOS ..................................................... 77
4.3 VALIDAÇÃO DOS CONSTRUTOS................................................................................. 78
4.4 HIPÓTESES....................................................................................................................... 79
4.4.1 Hipóteses H
1a,
H
1b
e H
1c
.................................................................................................81
4.4.2 Hipóteses H
2a,
H
2b
e H
2c
.................................................................................................84
4.4.3 Hipóteses H
3a e
H
3b
........................................................................................................85
4.4.4 Hipóteses H
4a,
H
4b
e H
4c
.................................................................................................87
4.4.5 Hipóteses H
5a,
H
5b
, H
5c
...................................................................................................90
5 CONCLUSÕES E ECOMENDAÇÕES.............................................................................98
5.1 RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................... 98
5.2 CONCLUSÕES............................................................................................................... 103
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS................................................. 105
5.4 LIMITAÇÕES DESTE ESTUDO................................................................................... 107
REFERÊNCIAS....................................................................................................................108
APÊNDICES .........................................................................................................................114
13
13
1 INTRODUÇÃO
Porque estudar serviços? Não é difícil justificar um estudo em um setor que
simplesmente representa as economias modernas. O mundo é movido por empresas de
serviços, tanto pelas grandes como pequenas e os serviços são responsáveis pela criação de
um número significativo de novos trabalhos qualificados ou sem qualificação no mundo
inteiro. O setor representa mais da metade da economia na maioria dos países em
desenvolvimento e mais de 70% em muitas economias altamente desenvolvidas
(LOVELOCK; WRIGHT, 2006).
O setor de serviços como o maior responsável pelo movimento da economia mundial
torna-se dia a dia mais importante. Segundo o ISM (Institute for Supply Management) o setor
de serviços da economia americana manteve um ritmo acelerado em junho de 2007 e marcou
o 51º mês consecutivo de expansão (FOLHA ONLINE, 2007). Já no Brasil, segundo a
Agência Brasil (2007), após a nova metodologia de cálculo do PIB (Produto Interno Bruto) de
março de 2007 o setor de serviços ganhou mais peso e já representa 64% do PIB brasileiro.
Se por um lado um setor em expansão apresenta dia a dia um número maior de
consumidores do outro lado estes consumidores são dia a dia mais exigentes, pois a cada dia
surgem também novos fornecedores de serviços. Neste cenário de forte demanda e também de
forte concorrência com clientes cada vez mais exigentes as empresas precisam solucionar
alguns problemas de marketing de serviço para obterem sucesso neste setor. Segundo
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985) a complexidade no gerenciamento da capacidade e da
demanda é o principal problema de marketing de serviço enfrentado pelos gerentes das
empresas de serviço. Este estudo pretende analisar as estratégias de marketing de serviços
utilizadas pelas organizações e o seu impacto no desempenho da organização.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O setor de serviços da economia cresceu muito e atualmente é o maior responsável
pelo movimento da economia mundial. Sempre tem alguém abastecendo o carro, pegando um
ônibus, cortando o cabelo, indo ao dentista, voando, telefonando ou utilizando as infinitas
14
14
formas de serviços disponíveis para suprir alguma necessidade ou, por qualquer outro motivo,
fazendo do setor de serviços o maior responsável pelo movimento da economia mundial.
Entretanto, as empresas de serviço enfrentam grandes problemas de gerenciamento da
capacidade e da demanda para fornecer estes serviços no tempo, no lugar e com a qualidade
adequada (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985).
Segundo Kotler (1973, 2000) existem oito estados de demanda (negativa, inexistente,
latente, declinante, irregular, plena, excessiva e indesejada), porém o estado da demanda
irregular será o abordado neste estudo por gerar grandes problemas ao gerenciamento da
capacidade em vários setores de serviços. A demanda irregular existe quando o número de
consumidores apresenta variações sazonais, diárias ou mesmo horárias; estas variações
forçam as empresas a lidar com alguns períodos de sobrecarga e outros de ociosidade. Como
exemplos podem-se citar o transporte coletivo, transporte aéreo, ocupação dos hotéis, museus,
cinemas, shoppings, restaurantes, etc.
Para Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985), os serviços possuem algumas
características específicas que geram grandes problemas para o Marketing de Serviço. Estas
características, as quais estão presentes em boa parte da literatura, são: intangibilidade (não
podem ser vistos, testados, mostrados, sentidos ou tocados), heterogeneidade (dificuldade de
padronizar um serviço), inseparabilidade (o serviço deve ser produzido e consumido ao
mesmo tempo) e perecibilidade (os serviços não poderem ser estocados).
Estas características exigem algumas estratégias de marketing para minimizar o
impacto de situações de desequilíbrio entre a capacidade e a demanda de serviços. Alguns
autores sugerem duas soluções de marketing para lidar com o excesso ou falta de capacidade
(SHEMWELL; CRONIN, 1994; SASSER, 1976, ORSINI; KARAGOZOGLU, 1988). A
primeira foca em adequar a capacidade à demanda. A segunda estratégia foca em adequar a
demanda a capacidade. Shemwell e Cronin (1994) complementam estas duas estratégias com
a implementação de um sistema de inteligência e com a utilização de estratégias de mitigação
de riscos. O sistema de inteligência visa principalmente melhorar a previsão da demanda e
possibilitar respostas mais rápida ao mercado e as estratégias de mitigação visam compartilhar
os riscos de flutuação da demanda com o mercado e com os funcionários.
Este estudo procurará analisar as estratégias de marketing utilizadas pelo setor de
serviços, representado pelo setor hoteleiro brasileiro, a partir do modelo conceitual proposto
por Shemwell e Cronin (1994).
15
15
1.2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando que as organizações precisam minimizar o desequilíbrio entre a
demanda e a capacidade para sobreviverem em um mercado de serviço cada vez maior, mais
competitivo e com consumidores cada vez mais exigentes, a pergunta de pesquisa é a
seguinte:
“Quais são as estratégias mais utilizadas pelas empresas de serviços para
minimizar o desequilíbrio entre a demanda e a capacidade e qual é a influência destas
estratégias na satisfação com o desempenho financeiro da organização?”
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
Os objetivos desta pesquisa serão descritos em objetivo geral e em alguns objetivos
específicos.
1.3.1 Objetivo geral
Em termos gerais, o objetivo desta pesquisa é verificar quais são as estratégias mais
utilizadas pelas empresas de serviços do setor hoteleiro para minimizar o desequilíbrio entre a
demanda e a capacidade e verificar o efeito na satisfação com o desempenho financeiro da
organização.
1.3.2 Objetivos específicos
• Identificar quais são as estratégias adotadas pelas empresas de
serviços para minimizar o desequilíbrio entre a demanda e a
16
16
capacidade.
• Verificar o desempenho financeiro das empresas pesquisadas.
• Verificar a influência das estratégias adotadas pelas empresas no
desempenho financeiro.
• Identificar a existência de sistema de inteligência nas empresas de
serviços.
• Verificar a influência do sistema de inteligência no aumento da
efetividade na utilização das estratégias de gerenciamento de
demanda e gerenciamento de capacidade.
• Identificar quais são as estratégias adotadas pelas empresas para
minimizar os riscos financeiros quando enfrenta uma situação de
desequilíbrio entre demanda e capacidade.
• Verificar a influência das estratégias de minimização dos riscos no
desempenho financeiro.
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICO-EMPÍRICA
O tema de pesquisa proposto – relacionado à verificação das estratégias utilizadas
pelas empresas de serviço para minimizar o impacto do desequilíbrio entre a capacidade e a
demanda – é relevante para compreender como as empresas do setor de serviço brasileiro
estão enfrentando os problemas relacionados ao gerenciamento da capacidade e da demanda
em um mercado cada vez mais competitivo.
Do ponto de vista teórico, esta pesquisa pretende contribuir para um melhor
entendimento do modelo proposto por Shemwell e Cronin (1994), o qual pressupõe uma
influência no desempenho causado pelas estratégias de gerenciamento da demanda,
estratégias de gerenciamento da capacidade, implementação de um sistema de inteligência e
estratégias de mitigação de riscos.
Além do melhor entendimento do modelo, outra importante contribuição teórica que
pode resultar deste estudo refere-se à confirmação do modelo proposto por Shemwell e
Cronin (1994) ou de alguma parte deste modelo. Isto pode ser realizado através do
levantamento transversal de dados do setor de serviço hoteleiro brasileiro com a confirmação
17
17
das correlações através de técnicas estatísticas apropriadas.
Do ponto de vista prático, esta pesquisa possibilitará um melhor entendimento do
setor de serviços estudado, verificação das estratégias utilizadas na prática por este setor,
mensuração destas estratégias, mensuração do desempenho destas empresas e a verificação da
relação das estratégias com o desempenho.
Entre as diferentes estratégias desenvolvidas pelas empresas o estudo pode ajudar a
verificar a existência de sistemas de inteligência nos setores de serviços pesquisados, assim
como ajudar a verificar a influência deste sistema no desempenho da organização. A
existência de sistemas desta natureza pode indicar o grau de desenvolvimento do setor de
serviço brasileiro ao nível de estratégia de marketing, assim como possibilitar uma
comparação entre os setores do grau de desenvolvimento desta estratégia, que de acordo com
o modelo teórico aumenta a eficiência das estratégias de gerenciamento da demanda e de
gerenciamento da capacidade.
O setor de serviços ganha importância dia a dia no mundo e também no Brasil. No
Brasil a quantidade de literatura que trata deste tema ainda é baixa se for considerado que o
setor de serviço representa 64% do PIB (AGÊNCIA BRASIL, 2007). Este trabalho pretende
dar uma contribuição para os profissionais do setor e para a comunidade acadêmica sobre o
entendimento do tema.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo pretende-se discorrer sobre os principais conceitos que permeiam este
estudo e desta forma delinear um quadro teórico referencial da literatura estudada o qual
possibilitará uma confrontação das proposições teóricas da literatura com as estratégias de
marketing utilizadas pelas empresas brasileiras para maximizar a utilização das capacidades
disponíveis para o fornecimento de serviços.
Este capítulo é dividido em nove partes: conceituação de estratégia e marketing
estratégico; tarefas de marketing; conceitos de serviços e marketing de serviços;
gerenciamento da demanda e capacidades em serviços; desenvolvimento de inteligência em
serviços; minimização dos riscos em organizações de serviços; desempenho das organizações
de serviços e o modelo conceitual utilizado para esta pesquisa e o setor de serviço a ser
estudado.
2.1 ESTRATÉGIA E MARKETING ESTRATÉGICO
A estratégia é uma palavra muito utilizada na vida das organizações e encontra-se
presente abundantemente na literatura especializada e também nas publicações de caráter
jornalístico. Apesar do termo estratégia ser muito utilizado não existe um consenso ou uma
definição única para o mesmo, o que faz que não exista uma conformidade de sua utilização e
conseqüentemente seja utilizado com significados diversos.
Para Andrews (1996) a estratégia corporativa é um modelo de decisões de longo
prazo, declarado por uma organização, compostos por metas, políticas, objetivos e ações que
buscam atender os anseios dos “stakeholders
1
” através da aplicação das suas vantagens
competitivas no ambiente. A estratégia é separada em dois processos macros (formulação e
implementação) e se resume em quatro elementos (O que fazer, Por que fazer, Como se pode
_______________________
1
Stakeholder ou, em Português, parte interessada, refere-se a todos os envolvidos em um processo, por exemplo,
clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade, etc. O processo em questão pode ser de caráter
temporário (como um projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização
sem fins lucrativos). O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação de suas partes interessadas
e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades são conhecidas e consideradas pelos
administradores.
19
19
fazer e Como se deve fazer).
Quinn (1978) defende a estratégia como algo incremental baseado em sistemas de
planejamento formal e da abordagem poder-cultura na formulação da estratégia e baseia-se na
premissa que a estratégia, em sua totalidade, raramente está escrita em algum lugar porque o
processo de formulação estratégica é fragmentado, evolucionário e altamente intuitivo,
envolvendo aspectos internos e eventos externos para criar um novo consenso amplamente
compartilhados por todos os membros da organização. Este incrementalismo lógico é
necessário porque nenhum processo analítico pode controlar todas as variáveis estratégicas e
antever a natureza e a intensidade dos eventos de uma maneira tal que provoquem uma
necessidade de modificação na estratégia e, quando estes eventos ocorrem, necessitam de
respostas imediatas sem o tempo necessário para uma análise estratégica formal. Na
abordagem formal também ocorre o incrementalismo, pois é impossível fazer com que toda a
organização absorva instantaneamente e de maneira articulada qualquer estratégia
corporativa.
Para Hampton (1986, p. 174), “estratégia é um plano que relaciona as vantagens da
empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratégia é adaptar a organização ao seu
ambiente”.
Chandler (1990) definiu estratégia como o processo utilizado para estabelecer as
metas e os objetivos de longo prazo de uma organização e as ações necessárias de alocação
dos recursos para atingi-los.
Mintzberg et al (2000), no livro Safári de Estratégia, descreveu e criticou dez escolas
de formulação estratégica: A Escola do Design, A Escola do Planejamento, A Escola de
Posicionamento, A Escola Empreendedora, A Escola Cognitiva, A Escola de Aprendizado, A
Escola de Poder, A Escola Cultural, A Escola Ambiental e a Escola de Configuração. No
presente trabalho não se pretende trabalhar estas numerosas definições de estratégia nem
correlacionar estas dez escolas de formulação estratégica estudadas pelos autores com uma
definição de estratégia, mas apenas facilitar o entendimento da definição de Marketing
Estratégico que parece em linhas gerais estar alinhado com a escola de posicionamento
defendida por Porter.
Para Porter (1980, 1985) a estratégia empresarial tem como finalidade proporcionar à
empresa uma posição de vantagem competitiva sustentável, que possibilite a obtenção de
lucro acima da média no setor em que a organização compete. Para obter esta posição Porter
identificou e definiu três estratégias genéricas: liderança em custo, diferenciação e enfoque.
20
20
Segundo Porter (1980, 1985), para obter a liderança em custo a produção deve ser
padronizada para proporcionar o menor custo possível por unidade e deve ser utilizada para
competir em um mercado que é altamente sensível a preço. No caso da diferenciação como
estratégia competitiva a organização deve buscar uma posição única e valiosa em uma
indústria, pois esta estratégia competitiva consiste em ser diferente, ou seja, “escolher, de
forma deliberada, um conjunto diferente de atividades para proporcionar um conjunto (grupo)
único de valores” (PORTER, 2000, p. 52). No caso do enfoque a organização deve direcionar
suas ações para atender um grupo particular do mercado.
As estratégias genéricas definem a forma e comportamento de ação das empresas,
uma vez que:
“[...] sua colocação em prática (estratégia genérica) com sucesso exige diferentes
recursos e habilidades. As estratégias genéricas também implicam arranjos
organizacionais diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos”
(PORTER, 1980, p. 54).
Porter defende que uma empresa que pretende ter uma vantagem competitiva precisa
escolher uma única estratégia genérica, pois “o compromisso contínuo com uma das
estratégias (genéricas) como alvo primário é geralmente necessário para que o sucesso venha
a ser atingido” (PORTER, 1980, p. 54). Para o autor ser tudo para todas as pessoas é uma
receita de mediocridade estratégica e de desempenho abaixo da média, pois:
“A empresa que se fixou no meio termo é quase garantida uma baixa rentabilidade...
A empresa no meio termo provavelmente também sofre de uma cultura empresarial
indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas de
motivação” (PORTER, 1980, p. 54).
Estas posições sobre as estratégias genéricas foram reforçadas por Porter no livro
Vantagem Competiva quando o autor diz que “a noção que fundamenta o conceito de
estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e
para obtê-la é preciso que a empresa faça uma escolha...” (PORTER, 1985, p. 10) e que “cada
estratégia genérica é um método fundamentalmente diferente para a criação e sustentação de
uma vantagem competitiva...” (PORTER, 1985, p. 10).
Philip Kotler (2000) descreve o processo de marketing como parte integrante do
planejamento estratégico nos níveis corporativo, de divisão e de unidade de negócios. E para
compreender este processo inicialmente deve-se examinar como a empresa define o seu
negócio. Como a tarefa de qualquer negócio é fornecer valor ao mercado mediante um lucro e
existem pelo menos duas maneiras de ver este processo de entrega de valor. A primeira
consiste na visão tradicional e a segunda na criação de valor conforme mostrado na Figura 1.
21
21
Na visão tradicional, mostrado na Figura 1(a), o marketing acontece na segunda
metade do processo, ou seja, vender o produto em um mercado onde se presume que a
empresa sabe o que fazer e que o mercado comprará unidades suficientes para gerar lucro para
as organizações. Porém segundo Kotler (2000) estas organizações têm mais probabilidades de
obterem sucesso em economias onde existe escassez de bens e os consumidores não estão
preocupados com a qualidade, os recursos ou os diferenciais. Por outro lado estas
organizações não terão sucesso em economias mais competitivas onde os consumidores têm
muitas opções.
No mercado de massa, o qual vem se dividindo em muitos micromercados, cada um
com suas próprias características, forçam os concorrentes inteligentes a focar os mercados-
alvos bem definidos. Para Kotler (2000), conforme a Figura 1(b), esta nova abordagem coloca
o marketing no início do processo de planejamento onde as empresas se vêem como parte de
uma seqüência de criação e entrega de valor. Essa seqüência consiste de três partes.
Figura 1 – Processos de Marketing
Fonte: Lanning e Michaels (apud KOTLER, 2000, p. 100)
Na primeira etapa a seleção de valor representa o que o marketing deve fazer antes
que o produto exista, onde a equipe deve segmentar o mercado, selecionar o mercado-alvo
adequado e desenvolver o posicionamento do valor da oferta. Para Kotler (2000, p. 107.) a
fórmula “segmentação, seleção de alvo (targeting) e posicionamento é a essência do
marketing estratégico”. A segunda etapa, onde acontecem as especificações tangíveis dos
produtos ou serviços e as definições dos preços e da distribuição, é parte do marketing tático.
A terceira etapa também faz parte do marketing tático e preocupa-se com a comunicação do
valor através da força de vendas, promoção e propaganda.
22
22
2.2 TAREFAS DE MARKETING
Na visão popular os profissionais de marketing têm a função de criar demanda ou
manter a demanda, porém na visão de Kotler (1973) estes profissionais não têm somente duas
tarefas, mas sim oito importantes e distintas tarefas onde cada tarefa foca na solução de
determinado problema. Assim de uma forma macro “o gerenciamento de marketing pode ser
visto genericamente como o problema de regulação do nível, tempo e característica da
demanda para um ou mais produto da organização” (p. 42).
Para a realização de suas atividades os profissionais de marketing se deparam com
inúmeras questões onde precisam tomar inúmeras decisões para a maximização do lucro,
maximização das vendas ou qualquer outro objetivo estratégico da organização. Estas
decisões, na visão de Kotler (1973, 2000) estão relacionadas a oito estados de demanda
conforme a Tabela 1.
Tabela 1 – As Tarefas Básicas de Marketing
Estado da Demanda Tarefa do Marketing Nome Formal
1. Demanda negativa Corrigir a demanda Marketing de Conversão
2. Demanda inexistente Criar a demanda Marketing de Estímulo
3. Demanda latente Desenvolver a demanda Marketing Desenvolvimento
4. Demanda declinante Revitalizar a demanda Marketing de Revitalização
5. Demanda irregular Sincronizar a demanda Marketing de Sincronização
6. Demanda plena Manter a demanda Marketing de Manutenção
7. Demanda excessiva Reduzir a demanda Marketing de Redução
8. Demanda indesejada Destruir a demanda Marketing de Contenção
Fonte: Adaptado de Philip Kotler (1973, p.43)
Para cada estado de demanda existe uma estratégia diferente, pois cada estado
envolve, enfatiza e requere diferentes teorias, diferentes aptidões gerenciais, diferentes
variáveis e conseqüentemente exigem profissionais de marketing com perfis específicos para
trabalhar com cada diferente estado de demanda. Um profissional pode enfrentar todas as
diferentes tarefas de marketing, mas invariavelmente ele é mais qualificado para uma
determinada tarefa (KOTLER, 1973).
A demanda negativa existe quando uma parcela significativa do mercado não gosta e
até evita o produto ou serviço. Como exemplos encontram-se as vacinas, serviços
odontológicos, vasectomias, empregadores por alcoólatras e ex-presidiários, vegetarianos por
23
23
carnes, judeus e árabes por carne de porco, etc. Neste caso a tarefa de marketing é analisar o
mercado, as resistências e verificar a possibilidade e custos de um programa de marketing em
alterar as crenças, atitudes, percepção, entre outros. Isto é chamado de marketing de
conversão (KOTLER, 1973, 2000).
A demanda inexistente existe quando os consumidores-alvos desconhecem ou não se
interessam por um determinado produto ou serviço. Como exemplos podem-se citar os
agricultores por novas técnicas de produção ou cultivo, estudantes por cursos de línguas, ou
qualquer coisa que normalmente não desperte desejo ou interesse do consumidor. Neste caso
a tarefa de marketing é encontrar meios de ligar os benefícios dos produtos ou serviços às
necessidades e aos interesses e desejos do mercado-alvo. Isto é chamado de marketing de
estímulo e é utilizado para acelerar o interesse pela adoção de muitas invenções que não
tinham interesse do mercado (KOTLER, 1973, 2000).
A demanda latente existe quando muitos consumidores compartilham uma forte
necessidade que nenhum produto existente é capaz de satisfazer. Este tipo de demanda
corresponde a um tipo de situação onde os conceitos de marketing são bem apropriados,
sendo a habilidade do profissional de marketing na identificação das oportunidades o ponto
chave do conceito. Como exemplos podem-se citar os cigarros que não prejudiquem a saúde,
prédios mais seguros, carros mais econômicos e menos poluentes, melhores programas de
televisão, etc. Neste caso a tarefa de marketing consiste em mensurar o tamanho do mercado
potencial e conseqüentemente a oportunidade de desenvolver produtos e serviços para
satisfazer uma demanda latente. Isto é chamado de marketing de desenvolvimento (KOTLER,
1973, 2000).
A demanda declinante ou em declínio existe quando o número de consumidores
diminui gradativamente em relação à demanda anterior e tem uma tendência negativa caso
não ocorra nenhum evento que reverta tal situação. Como exemplos podem-se citar o menor
número de novos fiéis nas igrejas, menor número de novos fumantes, telefones fixos, etc.
Neste caso a tarefa de marketing consiste em identificar as causas do declínio e determinar se
e como a queda na demanda poderá ser revertida, seja com novos mercados, com
comunicações mais eficazes ou com mudanças nas características no produto com o objetivo
de iniciar um novo ciclo para aquele produto ou serviço. A tarefa de reverter o declínio da
demanda é chamada de marketing de revitalização ou marketing criativo. (KOTLER, 1973,
2000).
24
24
A demanda irregular existe quando o número de consumidores apresenta variações
sazonais, diárias ou mesmo horárias; estas variações forçam as empresas a lidar com alguns
períodos de sobrecarga e outros de ociosidade. Como exemplos podem-se citar o transporte
coletivo, transporte aéreo, ocupação dos hotéis, museus, cinemas, shoppings, etc. Neste caso a
tarefa de marketing consiste em encontrar meios para alterar o padrão de demanda, seja com a
utilização de preços flexíveis, promoções ou outras estratégias e incentivos que normalmente
focam na alteração do padrão da oferta do produto ou serviço, na demanda do produto ou
serviço ou tanto na oferta quanto na demanda. Isto é chamado de marketing de sincronização.
(KOTLER, 1973, 2000).
A demanda plena existe quando o volume de negócios é satisfatório para as
empresas. Esta situação ocorre quando as empresas estão trabalhando a plena capacidade de
produção para atendimento do seu mercado e onde são necessários grandes investimentos
para ampliar a demanda. Esta situação ocorre de tempos em tempo para vários produtos e
serviços, mas ela não é duradoura sem um adequado tratamento de marketing. Neste caso a
tarefa de marketing consiste em manter o nível atual da demanda, mantendo ou até
melhorando a qualidade dos produtos atuais e monitorando os passos da concorrência, o nível
de satisfação dos clientes e mudanças nos hábitos de consumo. Isto é chamado de marketing
de manutenção. (KOTLER, 1973, 2000).
A demanda excessiva existe quando o volume de consumidores é maior do que a
empresa pode ou deseja atender. Esta situação ocorre quando as organizações não são capazes
de atender toda a demanda como o que acontece em jogos de finais de campeonato, shows de
artistas famosos e na moda, reservas ambientais, etc. Neste caso a tarefa de marketing consiste
em encontrar meios para reduzir a demanda temporária ou permanentemente, desestimulando
a procura através de aumentos de preços, redução das promoções ou com qualquer outro
artifício. A tarefa de redução de demanda pode ser geral ou seletiva, de forma a manter os
segmentos mais lucrativos. Isto é chamado de marketing de redução ou “demarketing”.
(KOTLER, 1973, 2000).
A demanda indesejada ocorre quando existe procura por produtos prejudiciais a
saúde, a sociedade ou meio ambiente. Esta situação ocorre existe demanda por drogas
proibidas, bebidas alcoólicas, armas de fogo, filmes pornográficos com menores, produtos
descontinuados, etc. Neste caso a tarefa de marketing consiste em desestimular o consumo,
através de campanhas de conscientização ou com o uso de mensagens amedrontadoras, preços
elevados e disponibilidade reduzida, sempre tentando associar o consumo com pontos
25
25
negativos ou desvantajosos. Isto é chamado de marketing de eliminação. (KOTLER, 1973,
2000).
2.3 SERVIÇOS E MARKETING DE SERVIÇOS
Sempre tem alguém abastecendo o carro, pegando um ônibus, cortando o cabelo,
indo ao dentista, voando, telefonando ou utilizando as infinitas formas de serviços disponíveis
para suprir alguma necessidade ou, por qualquer outro motivo, fazendo que o setor de
serviços seja atualmente o maior responsável pelo movimento da economia mundial. Já em
1999 Lovelock e Wright afirmavam que os serviços eram responsáveis por 73% do PIB dos
EUA e por 67% do PIB do Canadá e que mesmo em países menos desenvolvidos como
algumas economias da América Latina o setor de serviço já representava mais da metade do
PIB. No Brasil, segundo os autores, estes números respondem por 56,7% do PIB. Segundo
Lovelock e Wright (1999, 2006) estes números podem ser ainda maiores ao considerar os
chamados serviços internos presentes nas grandes corporações (produção, agricultura ou
indústria) que não são classificados estatisticamente como serviços.
Lovelock and Wright (2006) definiram serviço de duas maneiras para tentar capturar
a essência da palavra:
“Um serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o
processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente
intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de
produção. (p. 5)”
“Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para
clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma
mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço. (p. 5)”
O dinamismo do setor de serviço exige um marketing eficaz, porém isto não garante
sucesso em um mercado tão competitivo. O marketing utilizado no setor de serviços não pode
ser o mesmo utilizado no setor de bens manufaturados, pois os serviços possuem
características peculiares que requerem um tratamento diferenciado (LOVELOCK; WRIGHT,
2006).
Em 1985, Zeithaml, Parasuraman e Berry levantaram os principais problemas e
estratégias no Marketing de Serviço apontado pelos principais autores da época e enumeraram
quatro características: intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade.
26
26
Estas características presentes em boa parte da literatura basicamente diferenciam os serviços
dos produtos e delineiam muitos trabalhos sobre marketing de serviços.
Intangibilidade significa que os serviços não podem ser vistos, testados, mostrados,
sentidos ou tocados. Neste caso a estratégia de marketing procura de alguma forma
tangibilizar o serviço. Heterogeneidade significa a dificuldade de padronizar um serviço, ou
seja, o serviço oferecido a um cliente não é exatamente igual ao serviço oferecido ao próximo
cliente. Neste caso a estratégia de marketing procura de alguma forma customizar o serviço.
A inseparabilidade é a característica onde o serviço deve ser produzido e consumido ao
mesmo tempo, ou seja, junto com o cliente. Neste caso a estratégia de marketing procura
gerenciar os consumidores e enfatiza a seleção e treinamento das pessoas de contato com o
público. Perecibilidade é a característica dos serviços não poderem ser estocados. Neste caso a
estratégia de marketing procura estabelecer um equilíbrio entre a oferta e a demanda de
serviços. Esta característica é muito crítica em determinados serviços, como assento em avião,
mesa em restaurante, quarto em hotel, canais de chamadas telefônicas livres, banda de
internet, entre outros, pois a não utilização de tais capacidades significa perda de receita direta
e pode fazer a diferença entre o lucro ou prejuízo, o sucesso ou o fracasso da organização.
(ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY, 1985).
Para Zeithaml e Bitner (2003) a intangibilidade é o elemento chave para delimitar se
uma oferta é ou não um serviço. Para Shostack (1977) todo bem ou serviço pode ser
decomposto em elementos tangíveis e elementos intangíveis que darão o grau tangibilidade do
produto. Assim a maioria dos bens ou serviços tem elementos tangíveis e elementos
intangíveis e são raros os casos de serviços puros ou produtos puros, ou seja, na maioria dos
casos os produtos estão associados aos serviços ou vice-versa. Shostack sugere um espectro
de tangibilidade para os produtos e serviços conforme a Figura 2.
Figura 2 – Espectro de tangibilidade.
Fonte: Adaptado de G. Lynn Shostack, “Breaking Free from Product Marketing” 1977, p. 77.
27
27
Estas características são muito utilizadas, porém já foram criticadas em muitos
trabalhos por serem muito acadêmicas e simplificarem muito o mundo real. Um destes foi
elaborado por Vargo e Lusch (2004), onde os autores chamam as características de “os quatro
mitos do marketing de serviço”, afirmando que o marketing foi construído em cima de um
modelo de produtos e produção e o marketing de serviço foi construído em cima do mesmo
modelo, utilizando as quatro características para distinguir produtos de serviços.
Para Vargo e Lusch (2004) a intangibilidade que é a primeira característica a ser
considerada tem pouca ou nenhuma relevância, pois os serviços freqüentemente têm
resultados tangíveis enquanto os produtos são freqüentemente comprados para atingir
resultados intangíveis. Deste modo para esta característica, todos os produtos têm um
componente de serviço e todos os serviços têm alguma forma de tangibilidade.
Na mesma linha Vargo e Lusch (2004) afirmam que os produtos são freqüentemente
heterogêneos e muitos serviços são relativamente padronizados. Também relacionado à
heterogeneidade os autores argumentam que o fator humano não pode ser o fator de
diferenciação entre produto e serviços, pois está presente nos dois processos. Em relação à
inseparabilidade para eles o consumidor é sempre envolvido em produção de valor e existem
muitos produtos que são customizados e também têm a participação do consumidor. Quanto à
perecibilidade existem produtos tangíveis que são perecíveis enquanto muitos serviços
resultam em benefícios de longa duração. Em relação a este ponto eles também afirmam que
serviços podem ser inventariados em sistemas, máquinas, conhecimento e pessoas.
Lovelock e Wright definiram nove diferenças básicas, segundo eles mais alinhadas
com as práticas do mundo real para ajudar a distinguir as tarefas associadas ao marketing e
administração de serviços das tarefas envolvidas nos bens físicos como mostrado no Quadro
1.
28
28
Características Descrição
Os clientes não obtêm propriedade
sobre os serviços
Refere-se à distinção fundamental entre bens e serviços que reside
no fato de que os clientes normalmente retiram o valor dos serviços,
porém sem obter a propriedade permanente de qualquer bem
tangível.
Os produtos dos serviços são
realizações intangíveis
Embora os serviços muitas vezes incluam elementos intangíveis, a
sua realização é intangível e os benefícios advêm da natureza da
realização.
Há maior envolvimento dos clientes no
processo de produção
A realização de um serviço envolve a montagem e a entrega do
produto composto por instalações e trabalho físico ou mental onde
muitas vezes os clientes são ativamente envolvidos para ajudar a
criar o produto do serviço (ex.: lavanderia automática, saque de
dinheiro, etc).
Outras pessoas podem fazer parte do
produto
Em serviços de alto contato os clientes entram em contato com o
fornecedor de serviços assim como podem entrar em contato com
outros consumidores (ex.: utilização de transporte coletivo, assistir a
espetáculos, etc).
Há maior variabilidade nos insumos e
produtos operacionais
A presença de pessoal e de clientes no sistema operacional dificulta
a unificação e controle da variabilidade.
Muitos serviços são de difícil avaliação
pelos clientes
A avaliação normalmente depende da percepção que o cliente tem da
experiência da prestação do serviço e só pode ser avaliado após a
compra ou durante o consumo.
Normalmente há uma ausência de
estoques
Uma vez que o serviço é uma ação ou realização, e não um artigo
tangível que o cliente guarda, ele é perecível e não pode ser
estocado.
O fator tempo é relativamente mais
importante
No caso dos serviços em muitos casos o cliente deve estar presente e
o serviço deve ser prestado no intervalo de tempo da presença do
cliente, ou esta demanda pelo serviço será perdida. O fator tempo é
fundamental para a prestação de serviços.
Os sistemas de entrega podem envolver
canais eletrônicos e físicos
Ao contrário de bens físicos que necessitam canais de distribuição
física, os serviços precisam somente de algo que possibilite o contato
com os clientes como canais eletrônicos, pessoas ou qualquer
combinação que possibilite aos clientes o consumo dos serviços.
Quadro 1 – Características que diferenciam os serviços dos produtos
Fonte: Adaptado de Lovelock and Wright (2006, p. 17)
2.4 GERENCIAMENTO DA DEMANDA E CAPACIDADES EM SERVIÇOS
Os serviços são perecíveis por natureza (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY,
1985) e a necessidade de gerenciar a capacidade disponível e evitar que as empresas tenham
capacidades ociosas é um dos grandes desafios do marketing de serviço. Em muitas situações
somente com um gerenciamento adequado da demanda a empresa consegue o balanceamento
correto entre a sua capacidade e a demanda existente pelos serviços de forma a resultar na
otimização do desempenho organização.
Segundo Lovelock (2006, p. 348) a capacidade máxima é o “limite superior da
capacidade de uma empresa de atender a demanda dos clientes em um determinado momento”
29
29
e a capacidade ótima é “o ponto além do qual os esforços de uma empresa de atender clientes
adicionais resultarão na percepção de deterioração na qualidade do serviço”.
Como a capacidade das empresas de serviços não utilizadas em um período de tempo
não podem ser armazenadas e utilizadas posteriormente (SASSER, 1976); conseqüentemente
não se transformam em algo rentável. Alguns autores sugerem duas soluções de marketing
para lidar com o excesso ou falta de capacidade (SHEMWELL; CRONIN, 1994; SASSER,
1976; ORSINI; KARAGOZOGLU, 1988). A primeira foca em adequar a capacidade à
demanda. Esta estratégia pode englobar a redução dos custos de mão-de-obra da empresa,
doação de trabalho para organizações assistenciais, treinamento dos funcionários,
agendamento de serviços levando em consideração os períodos de alta e baixa demanda, sub-
contratação de mão-de-obra, aluguel de novos espaços e equipamentos, entre outros. A
segunda estratégia foca em adequar a demanda a capacidade. Esta estratégia pode englobar
ofertas de descontos, redução de preços, aumento de propaganda, marketing direto,
diversificação para segmentos com demanda menos irregulares, vendas de serviços casados,
oferta de diferentes serviços, diferente posicionamento do serviço, aceite de reservas e
redirecionamento de mão-de-obra ociosa em propaganda.
Para Shemwell e Cronin (1994) existem duas situações de desequilíbrio entre
demanda e capacidade. Na primeira situação ocorre um desequilíbrio previsível entre a
demanda e a capacidade enquanto na segunda situação este desequilíbrio apresenta alto grau
de imprevisibilidade. Para a primeira situação geralmente os gerentes utilizam as estratégias
de gerenciamento da demanda e de gerenciamento da capacidade para minimizar o
desequilíbrio entre a demanda e a capacidade. Na segunda situação a estratégia de
desenvolvimento de inteligência e a estratégia de redução de riscos são utilizadas para
minimizar a freqüência e intensidade das situações imprevisíveis de desequilíbrio entre a
demanda e a capacidade.
Ng, Wirtz e Lee (1999) estudaram 36 empresas de serviços em diversos setores e
verificaram na prática como as organizações estavam alinhadas com as teorias propostas para
as demandas irregulares. Tal situação de demanda, apesar de pouco estudada é uma situação
muito crítica enfrentada no dia a dia por grande número de organizações prestadoras de
serviços e onde as respostas dadas para tais variações de demanda determinam o desempenho
da empresa (HARRIS; PEACOCK, 1995). Segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985) a
complexidade no gerenciamento da capacidade é o principal problema do marketing de
serviço.
30
30
Segundo Ng, Wirtz e Lee (1999) sempre existe alguma situação com algum tipo de
capacidade ociosa necessária nas organizações de serviços e a literatura não fornece as
informações necessárias para o tratamento desta situação. Este tipo de capacidade ociosa
necessária é devido à complexidade no gerenciamento da capacidade de uma organização,
somadas com determinadas características dos serviços e a determinadas situações
específicas. Exemplificando, as situações citadas a seguir podem exigir capacidade ociosa: a
alteração da capacidade da empresa em curto intervalo de tempo ser impraticável, a
necessidade de manter capacidades ociosas para negócios potenciais, necessidade de
capacidade ociosa em segmentos diferenciados do negócio ou para garantir determinado nível
de qualidade para os serviços.
Rhyne (1988) enumera alguns princípios de gerenciamento de demanda que vão
além de propaganda e pesquisa de mercado para o eventual desenho do processo de serviços,
desenvolvimento dos serviços, alocação de recursos e entrega de serviços. Estes princípios
incluem (p. 446):
• “a demanda dos clientes guiam os sistemas de serviços”
• “a demanda dos clientes devem ser identificadas, entendidas e previstas”
• “marketing, recursos humanos, e operações são afetados e contribuem para o
processo total de gerenciamento de demanda”
• “gerenciamento de demanda é o módulo de decisão chave dos sistemas de
entrega de serviços”
• “o dinamismo do ambiente externo da indústria de serviços deve ser identificado
antecipadamente”
• “sistemas de gerenciamento de demanda não devem ser complexos para serem
efetivos”
O gerenciamento de demanda altamente crítico nos sistemas de produção é ainda
muito mais crítico no setor serviços. A maioria dos serviços são diretamente guiados pelos
mercados e em muitas configurações isto ocorre numa base de tempo real. Como não existem
estoques de serviços providos que podem ser utilizados para suprir os picos de demanda,
similarmente, se menos do que o nível de capacidade total é experimentado, entradas
potenciais e capacidade produtiva são perdidas para sempre (RHYNE, 1988).
Na mesma linha e baseado na existência de capacidades ociosas Ng, Wirtz e Lee
(1999) estudaram como as empresas de serviços enfrentam o gerenciamento das capacidades
ociosas de maneira a reduzir a ocorrência e intensidade da ociosidade assim como quais são as
técnicas mais utilizadas. Eles concluíram que as organizações, pelo menos na Malásia e
Cingapura utilizam: o desenvolvimento de clientes, “bundling” (pacotes de serviços), prêmio
aos funcionários, intercâmbio, parcerias, prevenção contra novos entrantes e diferenciação.
Em relação ao desenvolvimento de clientes Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram que
31
31
89% das empresas estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa para desenvolver
relacionamento com os clientes. Destas empresas 81% utilizam a capacidade para construir
lealdade, 50% utilizam para permitir “trials” (testes) dos seus serviços pelos clientes e alguns
utilizam para desenvolver novos canais de distribuição conforme sumarizado no Quadro 2.
Proposições Proporção Exemplos Vantagens
Desenvolvimento da
lealdade do cliente
81% Passagem aérea por
acumulação de milhas, noite
grátis em hotel, pesquisas e
informações grátis, etc.
Pode aumentar as vendas (ex.
passageiro adicional), valor
psicológico maior que prêmio
em dinheiro, o cliente valora
pelo preço de vendas e não de
custo do serviço.
Desenvolvimento de
novos clientes
50% Aula grátis em academia de
ginástica ou qualquer curso,
softwares, etc.
Cliente testa antes o serviço e
pode aumentar as vendas
Desenvolvimento de
novos canais de
distribuição
-- Demonstrações para novos
revendedores ou de novos
produtos, viagens para agentes
turísticos em cruzeiros, hotéis,
parques temáticos, etc.
Aumento do canal de
distribuição, maior poder de
argumentação para os agentes ou
revendedores, etc.
Quadro 2 – Utilização de capacidades ociosas para desenvolvimento de clientes
Fonte: Adaptado do estudo “The strategic role of unused service capacity” elaborado por Ng, Wirtz e Lee
(1999).
Em relação ao “bundling” (pacotes de serviços), Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram
que 83% das empresas estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa nesta estratégia.
Eles utilizaram como definição de “bundling” a criação de um pacote com dois ou mais
produtos com um marketing associando um desconto para a compra do pacote. As estratégias
utilizadas estão sumarizadas no Quadro 3.
Em relação ao prêmio para os funcionários, Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram que
64% das empresas estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa nesta estratégia e os
36% restantes não praticam por que na maioria dos casos não faz sentido devido às
características dos serviços como é o caso das empresas de engenharia e serviços
profissionais. Eles observaram que o objetivo das empresas é aumentar a motivação e
lealdade dos funcionários. Consequentemente, entre alguns pontos positivos, a empresa
consegue com esta estratégia um menor “turnover” (rotatividade) dos funcionários, um maior
envolvimento dos funcionários com os objetivos da empresa e uma maior preocupação com a
qualidade dos serviços prestados.
32
32
Proposições Proporção Exemplos Vantagens
Prover melhor valor do
serviço ao cliente
90% Serviços profissionais de
consultoria, engenharia, etc.
Percepção do cliente como
provedor único de soluções,
reduz os custos para o cliente,
facilita o gerenciamento e
consequentemente pode
aumentar as vendas.
Aumentar a demanda 60% Canais de TV a cabo, pacotes
de serviços de beleza, pacotes
turísticos, etc.
O cliente pode comprar algum
serviço que não compraria
normalmente ou compraria em
outro lugar.
Reduzir o risco de
venda da empresa
47% Empresas aéreas Vendas antecipadas para
agências ajudam a minimizar o
risco de venda.
Reduzir o custo de
marketing
37% Pacotes de serviços de uma
forma geral
Ajuda a reduzir o custo de
marketing caso o mesmo fosse
feito individualmente para cada
serviço.
Realizar descontos
obscuros
33% Pacotes de serviços de uma
forma geral
Dificultam a verificar os
descontos reais para cada serviço
ajudando a preservar as margens.
Quadro 3 – Utilização de capacidades ociosas para “bundling”
Fonte: Adaptado do estudo “The strategic role of unused service capacity” elaborado por Ng, Wirtz e Lee
(1999).
Em relação ao intercâmbio de capacidades, Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram que
53% das empresas estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa nesta estratégia para
redução de custos, aumento do número de produtos, redução do risco de vendas e
melhoramento dos investimentos conforme Quadro 4.
Em relação às parcerias, Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram que 39% das empresas
estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa nesta estratégia. Através de parcerias
com canais de distribuição, intermediários e agências as empresas buscam novos mercados.
Devido às características dos serviços (intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade, e
perecibilidade), é mais complicado o estabelecimento de parcerias e as mesmas só podem
acontecer com um alto grau de comprometimento entre as partes e formatos que levem em
considerações as especificidades dos serviços.
33
33
Proposições Proporção Exemplos Vantagens
Redução de custos da
empresa
79% Promoções das capacidades
ociosas a preço de barganha.
Conseguir algum retorno
financeiro através de parte da
capacidade que ficaria ociosa.
Extensão do range de
produtos da
organização
53% “Code-share” entre
companhias aéreas, etc.
Possibilita o aumento dos
produtos sem grandes
investimentos, pois trata apenas
de acordos.
Melhoramento dos
investimentos da
empresa
26% “Overbooking” pelas
empresas aéreas e hotéis, etc.
Possibilita que seja minimizada
a ociosidade das capacidades,
etc.
Quadro 4 – Utilização de capacidades ociosas para intercâmbio
Fonte: Adaptado do estudo “The strategic role of unused service capacity” elaborado por Ng, Wirtz e Lee
(1999).
Em relação à prevenção de novos entrantes, Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram que
25% das empresas estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa nesta estratégia. Em
alguns casos, como empresas aéreas em determinados trechos, empresas de telecomunicações
em determinadas regiões ou empresas de engenharias expandem suas capacidades para deter
novos entrantes no mercado ou impedir que empresas já presentes no mercado atuem em
determinado segmento.
Em relação à diferenciação, Ng, Wirtz e Lee (1999) observaram que 13% das
empresas estudadas utilizavam parte de sua capacidade ociosa nesta estratégia. Alguns
restaurantes e hotéis mantêm parte de sua capacidade para atender clientes especiais com um
nível de qualidade superior em relação aos serviços prestados pelos recursos quando a
capacidade total é utilizada.
2.5 DESENVOLVIMENTO DE INTELIGÊNCIA EM SERVIÇOS
As empresas de serviços não podem estocar a sua capacidade de serviços, porém elas
podem criar sistemas de reserva para tentar estocar a demanda e assim obter informações
precisas geradas pelo seu sistema de inteligência, hora por hora, das tendências da demanda.
Estas informações podem ser utilizadas para melhorar o marketing e as tomadas de decisões
gerenciais além de eliminar algumas incertezas dos clientes reduzindo os seus níveis de stress
(SHEMWELL; CRONIN, 1994).
34
34
Como os clientes preferem sistemas de filas formalizados tais como filas estruturadas
ou sistemas numerados para atendimentos, muitas atrações turísticas como a “Disney World”
utilizam tais sistemas para fazer com que os clientes tenham que esperar. Assim, nestas
situações onde a demanda pode ser estocada, as organizações podem minimizar a percepção
de insatisfação dos clientes pela formalização de sistemas de filas (SHEMWELL; CRONIN,
1994).
Outra opção de inteligência sugerida é a análise histórica das tendências de demanda
e capacidade. Muitos gerentes sabem que as demandas são maiores em determinados períodos
do que outros, entretanto este conhecimento muitas vezes é muito genérico e não atende as
especificidades dos negócios. O crescimento explosivo da eficiência dos softwares e sistemas
de gerenciamento de informações permite que os gerentes de marketing possam analisar
inúmeros dados muito mais eficientemente do que em anos anteriores. As informações sobre
as tendências de demanda usualmente estão disponíveis e apenas precisam ser coletadas e
analisadas (SHEMWELL; CRONIN, 1994).
Para Rhyne (1988) sem a existência de um sistema temporal, preciso, confiável e
com medições completas da previsibilidade da demanda no sistema de serviços, níveis
adequados de capacidade não podem possivelmente serem providos. Para o autor o
gerenciamento da demanda guia o sistema de entrega de serviços, no entanto as organizações
que irão sobreviver na turbulência dos serviços no longo termo serão aquelas que fizerem o
melhor trabalho para entender os detalhes do mercado, tais como: quem é o cliente; onde está
o cliente; qual o serviço que o cliente quer; em qual forma ou qual pacote de serviços o cliente
quer; quando o cliente quer o serviço; quando o cliente necessita e quanto pode ou deseja
pagar pelo serviço.
Segundo Rhyne (1988) os aspectos anteriores são itens básicos que devem ser
pesquisados e conhecidos antes que os recursos adequados requeridos possam ser contratados
os desenvolvidos para atender a demanda. Para o autor os efeitos combinados do aumento da
competitividade, competitividade no preço e um mercado altamente volátil resultam em uma
urgência maior para as organizações de serviços para desenvolver e utilizar técnicas no estado
da arte e praticar o gerenciamento da demanda. O fator chave que deve ser considerado no
planejamento antecipado da demanda de serviço e a estratégia de capacidade apropriada para
enfrentar a síndrome da linha de espera que se torna mais crítica com a aproximação do nível
de pico da demanda. Clientes não gostam de esperar e o tempo deles na fila deve ser
gerenciado mesmo que através de técnicas para mascarar. Clientes que recusam esperar
35
35
representam demanda perdida, talvez pra sempre. A Figura 3 mostra um modelo básico de
sistema de serviços para minimizar estes problemas.
Figura 3 – Modelo Básico de um Sistema de Serviço
Fonte: Adaptado de Rhyne (1988, p. 448)
Para executar efetivamente as estratégias de gerenciamento da demanda e de
gerenciamento das capacidades Shemwell e Cronin (1994) defendem que os gerentes devem
possuir sistemas de inteligência em serviços. Para eles o sistema de inteligência de serviços é
um sistema de pedidos e reserva que gera informações precisas numa base de tempo qualquer
(sazonalmente, mensalmente, semanalmente, diariamente, hora por hora, etc) das tendências
da demanda que podem ser utilizadas pelos gerentes para gerenciar o desequilíbrio entre a
demanda e a capacidade e, além disso, permitem que as empresas façam uma espécie de
estocagem da sua capacidade de serviços.
Para o mesmo conceito do sistema de inteligência que tem o objetivo de possibilitar
o efetivo gerenciamento da demanda e capacidade descrito anteriormente, Harris e Peacock
(1995) definiram o conceito de gerenciamento de retorno como “processo integrado do
gerenciamento da demanda, sistema de requerimento de compra-reserva e planejamento da
capacidade que foca em dois aspectos da qualidade de serviço: responsividade quanto à
alteração de requerimentos de compra e confiabilidade da entrega” (p. 34).
Mercado de Serviços
Gerenciamento da
Demanda
Gerenciamento das Operações
de Serviços
Planejamento dos
recursos requeridos
pelos serviços
Entregas de Serviços
36
36
Um sistema de inteligência ou de gerenciamento de retorno totalmente integrado
deve incluir os seguintes componentes: estimação da demanda, alocação e agendamento da
capacidade, diferenciação de preços, previsão de vendas, realocação dinâmica de capacidade,
ajustamento tático do preço e um sistema de realimentação formal para a avaliação e evolução
de cada componente do sistema, conforme mostrada na Figura 4 (HARRIS; PEACOCK,
1995).
Figura 4 – Processos de um Sistema de Inteligência ou Gerenciamento de Retorno
Fonte: Adaptado de Harris e Peacock (1995, p. 38)
As etapas do sistema de inteligência ou de gerenciamento de retorno proposto por
Harris e Peacock (1995) podem ser descritos da seguinte forma:
• A primeira etapa é estimar a demanda para o serviço através de
previsões utilizando séries temporais, opiniões de especialistas,
experimentos no mercado, ou qualquer outro método que possam
ser utilizados para determinar o nível de demanda;
• A segunda etapa refere-se à definição dos submercados e
segmentos de mercados identificados na primeira etapa, ou seja,
1. Estimativa da
demanda
2. Segmentação do
mercado
8. Mensuração dos
resultados
7. Realocação de
capacidade
6. Ajustamento tático
do preço
5. Agendamento e
alocação da capacidade
4. Determinação dos
preços
3. Escolha da
capacidade agregada
A
B
C
D
37
37
especificar suas características comportamentais e seu
dimensionamento numérico;
• Na terceira etapa os gerentes determinam o nível de agregação da
capacidade, ou seja, quantidade de recursos disponíveis de cada
tipo ou modelo;
• Na quarta etapa os gerentes utilizam as informações da primeira e
segunda etapa para determinar o preço a ser utilizado inicialmente
para cada submercado ou segmento de mercado e então alocar a
capacidade.
• Na quinta etapa os gerentes tomam muitas decisões relacionadas
com a alocação da capacidade para os submercados ou segmentos
de mercados;
• Na sexta etapa ocorrem os ajustes em busca do preço ótimo devido
a erros das estimativas, ações da concorrência ou qualquer outro
evento que tenha que ser compensado;
• Na sétima etapa ocorre a realocação de capacidade devido as
imperfeições das estimativas ou mudanças no mercado.
• O último estágio refere-se a medição dos resultados e modelo
reconhece que as respostas do mercado à reprecificação (A) e
realocação de capacidade (B) deve ser gerenciada
sistematicamente, bem como o planejamento da capacidade (C) e
as estimativas da demanda (D).
Para Harris e Peacock (1995) a adoção dos sistemas de inteligência ou do
gerenciamento de retorno pelas empresas de serviços é dependente das suas características,
sendo mais necessários em umas do que em outras. As características que determinam a
necessidade de adoção são classificadas em motivadoras, facilitadoras internas ou
facilitadoras externas. Existem dez indicadores de sucesso dentro destas três características
que devem ser considerados para determinar a necessidade ou não de um sistema desta
natureza.
Em relação às características motivadoras, a empresa de serviço deve adotar um
sistema de inteligência quando tem capacidade fixa, estoque perecível, demanda incerta e
custos fixos todos altos. Em relação às características facilitadoras externas, a empresa de
38
38
serviço está habilitada a adotar um sistema de inteligência quando atua em mercado
segmentado, de fácil prevenção de revendas e requere reserva antecipada. Em relação às
características facilitadoras internas, a empresa de serviço pode aplicar o conceito do sistema
de inteligência quando tem base de dados histórica sobre vendas, previsão precisa de vendas e
sofisticado sistema de gerenciamento de informações (HARRIS; PEACOCK, 1995).
Harris e Peacock (1995) sugerem dez passos para implementar um sistema de
inteligência ou de gerenciamento de retorno em qualquer tipo de empresas de serviços. Os
passos foram baseados em empresas aéreas, mas podem ser adaptados para qualquer
organização. Os dez passos são os seguintes: determinar se a segmentação do mercado é
viável; especificar classes de reserva; estabelecer o número de dias que o sistema irá prever;
especificar as condições dos membros de cada classe; determinar preços; identificar
diferenciação entre os serviços; coletar dados; especificar tamanho das classes de serviço;
estabelecer a curva de limites para o tamanho da reserva de cada classe e desenvolver um
sistema de avaliação dos competidores.
2.6 MINIMIZAÇÃO DOS RISCOS EM ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
Em uma economia global os impactos de desastres naturais, geopolíticos,
econômicos ou financeiros intensificam o impacto nos riscos operacionais. Os eventos desta
natureza são incertos, mas eles acontecem e podem gerar flutuações de demandas enormes.
Como exemplo, o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 modificou o panorama turístico
mundial, parou empresas aéreas, deixou hotéis praticamente vazios, lotou hospitais e parou a
economia mundial (DE WAART, 2006).
De Waart (2006) propõe um modelo de Gerenciamento de Risco com as seguintes
características: mensurável, analítico, pragmático, escalável, replicável e transferível para
qualquer área da organização. A principal função deste modelo é reduzir os riscos
operacionais e ele é composto por cinco fases: (1) definição e classificação dos riscos dentro
da matriz bidimensional probabilidade/impacto; (2) mensuração dos riscos, quantificando o
risco relativo e o impacto para cada objeto; (3) mitigação dos riscos com a proposição de um
plano de ação; (4) planejamento de recursos para a execução do plano de ação e (5)
disponibilização dos recursos necessários conforme o plano proposto.
39
39
Shulver (2005) em um estudo sobre o desenvolvimento de um novo serviço
argumenta que uma empresa pode falhar para entregar um serviço com: a qualidade
apropriada, velocidade e flexibilidade adequada, custo e desempenho de vendas esperados.
Para o autor estas falhas são resultantes do nível de capacidade da organização, onde a
empresa nem sempre atende os requerimentos do mercado conforme mostrado na Figura 5.
Quando a empresa tem a sua capacidade no ponto (A) significa que ela desenvolveu
capacidades além do potencial de mercado e está exposta às perdas operacionais internas
devido à ociosidade dos seus recursos e quando a empresa move-se para o ponto (B) ela não
tem recursos suficientes para atender a demanda do mercado e enfrentará as perdas
operacionais externas.
Figura 5 – Perdas Operacionais
Fonte: Adaptado Shulver (2005, p. 459)
Schemwell e Cronin (1994) também defendem que as organizações de serviços
tenham algumas estratégias de redução dos riscos resultantes das situações de desequilíbrio
entre a demanda e a capacidade. Isto é necessário, segundo os autores, porque toda a
organização vai enfrentar em algum momento uma situação de desequilíbrio entre a demanda
e a capacidade. Esta situação faz com que a organização tenha custos com funcionários
ociosos ou estruturas inutilizadas quando a demanda é insuficiente, assim como perder
clientes para os concorrentes em situações de excesso de demanda. Mesmo com o melhor
A
B
Nível de capacidade operacional
Nível de
requerimentos
do mercado
Aumenta as perdas
operacionais internas
Aumenta as perdas
operacionais externas
40
40
profissional de planejamento e com o melhor plano possível podem ocorrer situações
imprevisíveis para qual a organização não está preparada.
2.7 DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES DE SERVIÇOS
Segundo Miranda e Silva (2002), toda organização, independente na natureza, tem
um sistema ou processo de medição de desempenho mesmo que bem simples. Este processo
de medição de desempenho tem a função de avaliar como a empresa está em relação as suas
operações internas determinadas pelo seu planejamento estratégico e qual é o reflexo destas
operações no mercado.
Kiyan (2001, p. 25) define medição de desempenho como “o ato de medir o conjunto
de atividades, pressupostos e técnicas que visam quantificar as variáveis e atributos de
interesse do objeto a ser analisado". Na mesma linha e complementado a definição anterior
Hronec (1994) define os processos de medição de desempenho como os sinais vitais da
organização que têm o objetivo de quantificar o resultado das atividades dentro de um
processo e verificar se este atende a meta específica da empresa. Já para De Rolt (1998) estes
processos são elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de uma organização,
verificando os processos produtivos relacionados à satisfação dos clientes.
Para Miranda e Silva (2002) o sistema de medição de desempenho é composto por
um conjunto de indicadores e relatórios que devem responder a três perguntas: (1) por que
medir, fixando os objetivos do sistema; (2) o que medir, especificando as variáveis que devem
ter seu sistema medido e; (3) como medir, definindo o conjunto de indicadores que irão
operacionalizar a medição do relacionamento entre as variáveis dos processos.
O interesse pela medição de desempenho nas organizações vem aumentando e, além
disso, a literatura tem mostrado que as decisões que anteriormente eram tomadas baseadas
apenas em informações financeiras estão sendo complementadas por outras dimensões não-
financeiras. A verificação do desempenho multidimensional é necessária porque as medidas
financeiras não são suficientes para situações de concorrência acirrada, com mudanças rápidas
ou com muitas modificações nos produtos (MIRANDA; SILVA, 2002). Para Kaplan e Norton
(1997), as medições exclusivamente financeiras não são eficazes no controle estratégico de
uma organização produtiva e para Bourne et al (2000) o foco apenas na dimensão econômica
41
41
pode gerar alguns problemas como: a falta de informações sobre o desempenho futuro,
enfoque apenas em informações locais e de curto prazo, falta de alinhamento com as
estratégias e falta de informações para ambientes turbulentos.
Dentro da linha da multidimensionalidade e alinhados com a estratégia
organizacional Kasul e Motwani (1995) indicaram nove requisitos que devem ser medidos em
uma operação global: (1) compromisso gerencial; (2) qualidade; (3) serviços ao cliente; (4)
fornecimentos; (5) tecnologia; (6) instalações; (7) flexibilidade nas operações; (8) preços e
custos; e (9) competitividade global. Para a avaliação dos nove requisitos foram indicados
cinqüenta e oito indicadores.
Para Kiyan (2001) os sistemas de medição de desempenho devem atuar em um novo
contexto onde eles devem exercer um controle mais preventivo do que reativo, ou seja, o foco
principal do controle é evitar que falhas e erros ocorram e não corrigir falhas e erros. Na
mesma linha de controle Miranda e Silva (2002) defendem sistemas com focalização
abrangente de aspectos como: ambiente, aprendizado, crescimento, cliente, competitividade,
controle, criação de valor, cultura, custo, desenvolvimento, eficiência e eficácia, recursos
humanos e financeiros, flexibilidade, fornecedores, inovação, operacional, qualidade, tempo e
outros.
O “Balanced Scorecard” (BSC), que é um dos sistemas de controle de desempenho
mais utilizados pelas organizações atuais foi proposto por Kaplan e Norton (1997) para
corrigir as falhas dos sistemas tradicionais ou financeiros e tem como objetivo traduzir a visão
estratégica de uma organização em um conjunto de medidas de desempenho coerentes e claras
que auxiliem a tomada de decisão na organização. Para os autores o BSC reflete o equilíbrio
entre os objetivos de curto prazo e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras,
entre indicadores de tendências e indicadores de ocorrências e entre as perspectivas internas e
as perspectivas externas.
Entre as principais razões para a empresa desenvolver sistemas de medição de
desempenho Miranda e Silva (2002) menciona as seguintes: controlar as atividades
operacionais da empresa; alimentar o sistema de incentivos a funcionários; controlar o
planejamento; criar, implantar e conduzir estratégias competitivas; identificar problemas que
necessitem intervenção de gestores; verificar se a missão da empresa está sendo atingida.
O desempenho financeiro, o qual representa o resultado financeiro da empresa é
abordado na maioria das análises de desempenho, e segundo Van Horne, 1992 ele é
representado por indicadores que devem apresentar certos padrões de medidas. Estas medidas,
42
42
de acordo com Copeland e Weston (1990) têm foco em números e tentam diagnosticar a força
e a fragilidade do desempenho de uma empresa sob a ótica dos acionistas, empregados,
consumidores, governo, entre outros.
No entanto, mesmo diante de sua ampla utilização e da sua abordagem quantitativa,
os indicadores financeiros não devem ser analisados de forma isolada. Para Monteiro (2001),
é necessário reconhecer a inadequação de qualquer indicador financeiro isolado, pois a análise
dos indicadores de forma isolada não pode fornecer informações necessárias para a
administração da empresa, ou seja, não existe um indicador completo.
Entretanto, os indicadores financeiros possuem grandes utilidades na análise de
tendência e comparativa entre empresas (VAN HORNE, 1992), corroborando com a
afirmação de Iudícibus (1998, p. 98) que diz o seguinte: “a finalidade da análise é mais do que
retratar o que aconteceu no passado, mas também, fornecer algumas bases para inferir o que
poderá acontecer no futuro”. Porém Samuels, Wilkes e Braysham (1990) citam a imperfeição,
imprecisão e a estaticidade como alguns dos limitantes dos indicadores financeiros. Estes
autores são corroborados por Copeland, Koller e Murrin (2002) que também mostram
imperfeições nas medidas de desempenho.
Na literatura são apresentados diversos indicadores de desempenho. Segundo Kassai
et al (2000), entre os indicadores mais abordados destacam-se o ROA – “Return on Assets”
(retorno sobre os ativos), ROE – “Return on Equity” (retorno sobre o patrimônio líquido), e
ROI – “Return on Investiment” (retorno operacional sobre os investimentos). Entre estes
indicadores Gitman (1997) enfatiza o ROA quando afirma que através deste indicador é
possível determinar a eficiência global da administração em relação à obtenção de lucros com
seus ativos disponíveis.
Independentemente de todas as perspectivas de desempenho presentes na literatura e
dos objetivos tratados em cada uma delas, a perspectiva que tem o objetivo financeiro é a
maneira preferida de medir o desempenho das organizações em muitos estudos e também será
a perspectiva a ser utilizada nesta pesquisa. Entretanto muitos autores questionaram o uso de
medidas financeiras argumentando que freqüentemente os respondentes de pesquisas são
relutantes em fornecer dados objetivos de desempenho ou eles provem de uma maneira não
representativa do verdadeiro desempenho organizacional ou não são consistentes com os
dados fornecidos por outras empresas (SIGUAW; SIMPSON; BAKER, 1998).
Para contornar o questionamento anterior, Naman e Slevin (1993) desenvolveram
uma maneira subjetiva de medir desempenho onde os respondentes indicam o seu grau de
43
43
satisfação com sete itens financeiros relacionados: fluxo de caixa, retorno sobre o ativo dos
acionistas, lucratividade, lucro operacional, lucratividade por cliente, retorno sobre o
investimento e capacidade de investimento baseada nos lucros. Os autores argumentaram que
além de resolver o problema anterior esta escala prove a capacidade para medir a verdadeira
natureza multiatributos do desempenho organizacional do que confiar em uma única medida.
2.8 MODELO CONCEITUAL
Entre os oitos estados de demanda defendidos por Philip Kotler (1973) e abordados
anteriormente, existe um estado chamado de demanda irregular ou flutuante para o qual
Shemwell e Cronin (1994) propuseram um modelo de análise das ações gerenciais de curto
prazo. Estas ações tratam das flutuações das demandas por determinado serviço e das
variações nas capacidades das organizações para atender as demandas irregulares devido às
variações sazonais, mensais, semanais, diárias ou até mesmo horárias.
Como os serviços são atos ou processos eles não podem ou são difíceis de serem
estocados (SASSER, 1976). Isto exemplificando significa que um assento vazio em um vôo
de hoje está sendo desperdiçado e não pode ser estocado e considerado um assento adicional
que aumentará a capacidade disponível para o próximo vôo. Este tipo de capacidade
desperdiçada é a situação oposta ao caso das pessoas que queriam voar em outro vôo e não
encontraram lugar disponível. Este caso pode ser replicado para inúmeros tipos e naturezas de
serviços e faz com que segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985) as flutuações de
demanda sejam o maior problema enfrentado pelos gerentes de uma empresa de serviços.
O modelo proposto por Shemwell e Cronin (1994) está representado na Figura 6 e
mostra como o desempenho de uma empresa de serviço pode ser impactado pelas quatro
estratégias de gerenciamento. A primeira estratégia aborda em como adequar a demanda à
capacidade; a segunda aborda em como adequar a capacidade à demanda; a terceira aborda o
desenvolvimento de uma inteligência para aumentar a eficiência da estratégia que aborda o
gerenciamento da demanda e a estratégia que aborda o gerenciamento da capacidade; e a
quarta aborda os aspectos de riscos para minimizar a exposição das organizações das
conseqüências negativas resultante do desequilíbrio entre a demanda e a capacidade.
44
44
Conforme mostra a Figura 6, todas as estratégias diminuem as perdas, porém a
estratégia “desenvolvimento de inteligência” tem uma atuação indireta na diminuição das
perdas, pois ela potencializa o resultado obtido através das estratégias de gerenciamento de
demanda e de gerenciamento da capacidade (SHEMWELL; CRONIN, 1994).
Figura 6 – Modelo de gerenciamento do desequilíbrio entre demanda e capacidade
Fonte: Adaptado de Shemwell e Cronin (1994, p. 15)
Para a situação de desequilíbrio previsível, vários autores (SHEMWELL; CRONIN,
1994; SASSER, 1976, ORSINI; KARAGOZOGLU, 1988) abordaram estratégias para tratar
da condição de excesso de demanda e falta de capacidade ou da condição de falta de demanda
e excesso de capacidade. Algumas destas estratégias que podem variar quanto ao custo,
quanto à complexidade ou funcionalidade são apresentadas nas Tabelas 2 e 3.
Para executar efetivamente as estratégias de gerenciamento da demanda e de
gerenciamento das capacidades Shemwell e Cronin (1994) defendem que os gerentes devem
possuir sistemas precisos de inteligência para serem alertados e assim possam impedir ou
minimizar as situações de desequilíbrio. É impossível recomendar um sistema genérico para
obtenção de inteligência devido à especificidade de cada situação, porém é possível fazer
algumas sugestões que podem contribuir para as organizações desenvolverem os seus
sistemas de inteligências. Algumas estratégias que abordam os aspectos de inteligência são
apresentadas na Tabela 4.
Perdas devido ao desequilíbrio
entre demada e capacidade
Estratégia de
gerenciamento
da demanda
Estratégia de
gerenciamento
da capacidade
Estratégia de
redução de
risco
Satisfação com
o Desempenho
Financeiro
Desenvolvimento
de inteligência
_
_
+
+
_
_
45
45
Tabela 2 – Mudar a capacidade para se adequar à demanda
Excesso de demanda/Capacidade insuficiente Demanda insuficiente/Excesso de Capacidade
1. Contratação de empregados temporários 1. Realizar as tarefas não vitais quando falta
demanda
2. Aluguel de equipamento extra 2. Usar período de baixa demanda para
treinamento e prática
3. Contruções temporárias adicionais 3. Implementar cronogramas diferenciados
4. Aumento de funcionários 4. Demitir funcionários
5. Manter empregados em regime de hora-extra 5. Aceitar subcontratação do trabalho
6. Descartar clientes 6. Alugar equipamentos, depósitos, ou escritórios
7. Atender somente clientes regulares 7. Doar trabalho para recompensas
8. Subcontratar trabalho de outras empresas
Fonte: Adaptado de Shemwell e Cronin (1994, p. 16)
Tabela 3 – Mudar a demanda para se adequar à capacidade
Excesso de demanda/Capacidade insuficiente Demanda insuficiente/Excesso de Capacidade
1. Educar os clientes para minimizar o uso durante
períodos de excesso de uso;
1. Buscar uma penetração maior no mercado pela
atração de clientes;
2. Cobrar um prêmio pelo uso durante períodos de
excesso de uso;
2. Posicionar as ofertas de serviços diferentemente
durante períodos de baixa;
3. Reforçar o fator "esperar"; 3. Ofertar diferentes serviços;
4. Aumentar a propaganda durante os períodos de
baixa utilização;
5. Propor descontos especiais, válidos somente
durante períodos de baixa;
6. Menores preços durante períodos de baixa
7. Perseguir, seletivamente, segmentos que não têm
restrições do fator tempo;
8. Iniciar programas de marketing direcionados para
grupos de clientes, negócios e indústrias, ou governo
9. Utilizar temporariamente empregados oceosos para
fazer propaganda;
10. Fazer marketing de serviço sob a forma de
promoções;
Fonte: Adaptado de Shemwell e Cronin (1994, p. 16)
Toda organização já enfrentou ou enfrenta de tempos em tempos uma situação de
desequilíbrio entre a demanda e a capacidade. Esta situação faz com que a organização tenha
custos com funcionários ociosos ou estruturas inutilizadas quando a demanda é insuficiente,
assim como perder clientes para os concorrentes em situações de excesso de demanda.
Conforme já mencionado anteriormente, mesmo com o melhor planejador podem ocorrer
situações imprevisíveis para qual a organização não está preparada, deste modo algumas
estratégias de redução de risco são sugeridas na Tabela 4 (SHEMWELL; CRONIN, 1994).
46
46
Tabela 4 – Estratégias para flutuações imprevisíveis de demanda
Desenvolvimento de inteligências Redução de risco
1. Estocar a demanda utilizando um sistema de
reserva
1. Pague os trabalhadores de acordo com taxas de
participação ou comissão
2. Análise histórica das tendências na demanda em
nível micro
2. Mantenha alguns temporários ou fixos extras em
vista numa base permanente como "buffer"
3. Pré-agende o calendário para as situações
especiais que tem potencial para afetar a demanda
ou capacidade
3. Elabore treinamentos cruzados para os funcionários
para reduzir os gargalos com tarefas específicas
4. Contrate alguns funcionários altamente flexiveis em
horários para atenuar situações de desequilíbrio
5. Utilize frequentemente demissões de curto prazo
6. Faça o cliente assumir o risco
Fonte: Adaptado de Shemwell e Cronin (1994, p. 17)
2.9 SETOR DE SERVIÇOS OBJETO DE ESTUDO
A seguir serão descritas algumas características do setor hoteleiro que será analisado
nesta pesquisa.
Segundo o “site” Raio X da Hotelaria Brasileira (2007) o parque hoteleiro nacional
possui hoje aproximadamente 25 mil meios de hospedagem, e deste universo 20 mil são
hotéis e pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de pequeno porte. Isto representa
mais de um milhão de empregos e a oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos
em todo o país. Este setor vem apresentando um crescimento da ordem de 8 a 10% que oscila
de região para região. O turismo de negócios é forte e expressivo para todo o Brasil, e tanto a
nível nacional como internacional tem crescido a taxas que se situam em torno de 15% ao
ano.
Segundo o Raio X da Hotelaria Brasileira (2007) o turismo forma geral tem uma
media de 3 a 4 dias e no turismo de negócios 1,5 a 2,5. Mesmo assim a hotelaria Brasileira é
fortemente dependente das contas corporativas, e como tal se encaixam o turismo de
negócios, eventos e incentivos. Mesmo para os hotéis de sol e praia, fora da estação o
complemento de parte ociosa se faz através destes segmentos. Em todos os lugares os hotéis
têm sido construídos já com salões e áreas de eventos, até os hotéis fazenda estão se
adaptando para receberem este tipo de turismo. Cidades como São Paulo, Brasília, Curitiba,
47
47
Porto Alegre praticamente vivem destes segmentos. O turismo de negócios tem sido o maior
sustentáculo, portanto tem o maior e mais expressivo percentual na representatividade do
setor.
A Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH, 2007), também enfatiza o
crescimento e segmentação do turismo de negócios bem como a diversificação dos
investimentos em diferentes regiões do país. A participação cada vez maior de investidores
internacionais e o surgimento de hotéis econômicos e super-econômicos oferecendo qualidade
e conforto com custos em torno de 50% menores que os luxuosos provocaram o fechamento
de hotéis tradicionais e alteraram o panorama do mercado hoteleiro nacional.
Segundo o raio X da hotelaria brasileira (2008), já no final de 2006 era grande a
participação das redes hoteleiras e também a concentração dos empreendimentos nas maiores.
O Quadro 5 as dez maiores redes entre as 124 existentes naquele ano, onde as dez maiores
representavam 41% dos empreendimentos e as 114 restantes 59%.
Posição Rede s
1º Accor 129
2º Atlantica Hotels International 56
3º Hotéis Othon 34
4º Blue Tree Hotels 27
5º Rede Versare 25
6º Rede Nacional Inn/Shelton Inn 21
7º
Sol Meliá Hotels & Resorts 19
8º
Bristol Hotéis & Resorts 18
9º
Travel Inn Hotéis 18
10º
Transamérica Flats 17
364
Quadro 5 – 10 maiores redes hoteleiras existentes no final de 2006
Fonte: Raio X da hotelaria brasileira (2008).
O estudo do raio X da hotelaria brasileira (2008) também enfatiza os hotéis de baixo
custo o crescimento e a mudança de cenário em relação a participação das grandes redes.
Como por exemplo, no estado de São Paulo, os hotéis econômicos ganham destaque e se
espalham pelo interior; em dez anos, São Paulo saiu de 12 mil quartos, 43% deles operados
por grandes grupos, para mais de 36 mil apartamentos, 78% administrados pelas grandes
redes. A Accor Hotels, a maior rede no Brasil, atualmente já conta com aproximadamente 160
empreendimentos, mais da metade focada na hotelaria econômica, onde a marca Formule 1
teve um dos melhores crescimentos da rede e atingiu taxas de ocupação próximas de 90%.
48
48
Entre algumas tendências destacadas pelo estudo do Raio X da Hotelaria Brasileira
(2007) os investimentos previstos são vultuosos. Entre 2007 e o final de 2009, pelos cálculos
do Ministério do Turismo, serão inaugurados 140 novos meios de hospedagem com
investimento total de R$ 3,6 bilhões. Destes empreendimentos, segundo o estudo, a maioria
serão complexos hoteleiros (resorts) e hotéis supereconômicos, onde 40% serão no Sudeste e
35% no Nordeste.
Na mesma linha, segundo Campassi (2008), grandes redes internacionais de hotelaria,
como Marriot, Hilton, Starwood e Hyatt, buscam investidores para erguer hotéis de nível
intermediário no Brasil, com bandeiras inéditas no país. Entre estas redes o Hyatt afirma que
já tem um projeto estruturado e já assinado com investidores brasileiros, para erguer 30 hotéis
nos próximos 5 anos. Além destas redes existem muitas outras de nacionalidades diferentes
dispostas a investir no país.
49
49
3 METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia que será utilizada neste estudo. Esta
metodologia é coerente com o problema de pesquisa, objetivo geral, objetivos específicos e
com a fundamentação teórica. A metodologia envolve a especificação do problema, definição
das variáveis, delimitação da pesquisa, descrição da população e amostra, tipos de dados,
como os dados foram coletados e analisados.
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Para responder o problema de pesquisa proposto: “Quais são as estratégias mais
utilizadas pelas empresas de serviços para minimizar o desequilíbrio entre a demanda e a
capacidade e qual é a influência destas estratégias na satisfação com o desempenho financeiro
da organização?” foi necessário verificar uma série de hipóteses relacionadas às estratégias de
marketing da organização que têm por objetivo minimizar o desequilíbrio entre a demanda e a
capacidade.
A seguir serão apresentadas as hipóteses que foram investigadas e a descrição das
variáveis que foram utilizadas.
3.1.1 Hipóteses
Segundo Vergara (2000), hipótese é a antecipação da resposta ao problema, assim a
investigação é realizada de modo que se possa confirmar ou refutar a hipótese. As hipóteses
desta pesquisa estão descritas abaixo e podem ser observadas na Figura 7.
H
1
: As estratégias de gerenciamento da demanda influenciam positivamente a
satisfação com o desempenho financeiro nas empresas de serviços do setor hoteleiro
brasileiro.
50
50
H
2
: As estratégias de gerenciamento da capacidade influenciam positivamente a
satisfação com o desempenho financeiro nas empresas de serviços do setor hoteleiro
brasileiro.
H
3
: As estratégias para minimização dos riscos influenciam positivamente a
satisfação com o desempenho financeiro nas empresas de serviços do setor hoteleiro
brasileiro.
H
4
: As estratégias de gerenciamento da demanda, as estratégias de gerenciamento da
capacidade e as estratégias de redução de riscos influenciam positivamente a
satisfação com o desempenho financeiro nas empresas de serviços do setor hoteleiro
brasileiro.
H
5
: A existência de sistema de inteligência nas empresas intervém positivamente nas
estratégias de gerenciamento da demanda e nas estratégias de gerenciamento de
capacidade na influencia destas variáveis na satisfação com o desempenho financeiro
das empresas de serviços do setor hoteleiro brasileiro.
Figura 7 – Modelo simplificado das Hipóteses
Fonte: Modificado de Shemwell e Cronin (1994, p. 15)
+
Estratégia de
gerenciamento da
demanda
Estratégia de
gerenciamento da
capacidade
Estratégia de redução de risco
Satisfação
com o
Desempenho
Financeiro
Desenvolvimento de
inteligência
Variáveis independentes
Empresas
+
+
+
+
Variável dependente
H
1
H
2
H
3
H
4
H
4
H
4
H
5
H
5
H
5
H
5
H
5
51
51
3.1.2 Apresentação das Variáveis
O objetivo da definição dos termos e variáveis é torná-los claros e compreensivos, a
fim de não deixar margem de erro durante a interpretação dos elementos (LAKATOS;
MARCONI, 1991). Assim, para analisarmos as variáveis a serem estudadas é necessário
primeiramente defini-las de forma correta. Há duas definições de variáveis, a definição
constitutiva e a definição operacional. Para Gil (1999) a operacionalização de uma variável é
necessária para traduzi-la em um conceito mensurável e assim transformar uma variável
teórica em empírica.
As variáveis e as suas relações são apresentadas de maneira simplificada na Figura 8.
Todas as estratégias têm impacto direto no desempenho, exceto a variável “desenvolvimento
de inteligência” que tem o objetivo de melhorar o desempenho indiretamente proporcionando
uma melhor eficiência no gerenciamento da demanda e da capacidade (SHEMWELL;
CRONIN, 1994). A variável “desempenho de inteligência” é uma variável interveniente
(BOLLEN, 1989) porque ela, de acordo com o modelo, influencia o desempenho através da
influência nas variáveis de gerenciamento de demanda e capacidade.
Existem variáveis que não podem ser medidas diretamente, mas segundo Hair et al
(2005) estas variáveis podem ser representadas por um grupo de indicadores. Cada uma das
variáveis deste estudo será operacionalizada por um conjunto de indicadores considerados
apropriados para as suas mensurações.
Figura 8 – Modelo simplificado de relação das variáveis
Fonte: Modificado de Shemwell e Cronin (1994, p. 15)
Estratégia de
gerenciamento da
demanda
Estratégia de ge
renciamento da
capacidade
Estratégia de redução de risco
Satisfação
com o
Desempenho
Financeiro
Desenvolvimento de
inteligência
_
+
+
+
+
+
Variáveis
independentes
Variável
dependente
52
52
3.1.3 Definição Constitutiva (DC) e Operacional (DO) das Variáveis
ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDA
DC: Esta estratégia foca em adequar a demanda a capacidade e pode englobar medidas como
a ofertas de descontos, redução de preços, aumento de propaganda, marketing direto,
diversificação para segmentos com demanda menos irregulares, vendas de serviços casados,
oferta de diferentes serviços, diferente posicionamento do serviço, aceite de reservas e
redirecionamento de mão-de-obra ociosa em propaganda (SHEMWELL; CRONIN, 1994;
SASSER, 1976, ORSINI; KARAGOZOGLU, 1988).
DO: A estratégia de gerenciamento de demanda será mensurada através da verificação da
existência do grupo de estratégias proposto por Shemwell e Cronin (1994) para esta variável.
Estas estratégias são verificadas através das perguntas de número 18 a 30 do questionário do
Apêndice B.
DESENVOLVIMENTO DE INTELIGÊNCIA
DC: Resultado obtido com um sistema de inteligência que é um “processo integrado do
gerenciamento da demanda, sistema de requerimento de compra-reserva e planejamento da
capacidade que foca em dois aspectos da qualidade de serviço: responsividade quanto à
alteração de requerimentos de compra e confiabilidade da entrega” (HARRIS; PEACOCK,
1995, p. 34).
DO: O desenvolvimento de inteligência será mensurado através da verificação da existência
do grupo de estratégias proposto por Shemwell e Cronin (1994) para esta variável. Estas
estratégias são verificadas através das perguntas de número 31 a 33 do questionário do
Apêndice B.
ESTRATÉGIA DE GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
DC: Esta estratégia foca em adequar a capacidade à demanda e ela pode englobar medidas
como a redução dos custos de mão-de-obra da empresa, doação de trabalho para organizações
assistenciais, treinamento dos funcionários, agendamento de serviços levando em
consideração os períodos de alta e baixa demanda, sub-contratação de mão-de-obra, aluguel
de novos espaços e equipamentos, entre outros (SHEMWELL; CRONIN, 1994; SASSER,
1976, ORSINI; KARAGOZOGLU, 1988).
53
53
DO: A estratégia de gerenciamento de capacidade será mensurada através da verificação da
presença do grupo de estratégias proposto por Shemwell e Cronin (1994) para esta variável.
Estas estratégias são verificadas através das perguntas de número 03 a 17 do questionário do
Apêndice B.
ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO DE RISCO
DC: Estratégias necessárias para a redução dos riscos resultantes das situações onde existe
desequilíbrio entre a demanda e a capacidade que segundo Schemwell e Cronin (1994) toda a
organização vai enfrentar em algum momento de sua existência.
DO: A estratégia de redução de risco será mensurada através da através da verificação da
existência do grupo de estratégias proposto por Shemwell e Cronin (1994) para esta variável.
Estas estratégias são verificadas através das perguntas de número 34 a 39 do questionário do
Apêndice B.
SATISFAÇÃO COM O DESEMPENHO FINANCEIRO
DC: O desempenho financeiro, o qual representa o resultado financeiro da empresa é
abordado na maioria das análises de desempenho, e segundo Van Horne, 1992 ele é
representado por indicadores que devem apresentar certos padrões de medidas. Estas medidas,
de acordo com Copeland e Weston (1990) têm foco em números e tentam diagnosticar a força
e a fragilidade do desempenho de uma empresa sob a ótica dos acionistas, empregados,
consumidores, governo, entre outros.
DO: O desempenho será medido através da verificação da satisfação com os sete indicadores
financeiros propostos por Naman e Slevin (1993). Os sete indicadores são: fluxo de caixa,
retorno sobre o ativo dos acionistas, lucratividade, lucro operacional, lucratividade por cliente,
retorno sobre o investimento e capacidade de investimento baseada nos lucros. Estes
indicadores são verificados através das perguntas de número 40 a 46 do questionário do
Apêndice B.
54
54
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Nesta seção serão apresentados os aspectos metodológicos referentes aos critérios
adotados quanto ao delineamento da pesquisa, a população e a amostra considerada, os dados
que foram coletados e os dados que foram analisados.
3.2.1 Delineamento da Pesquisa
A partir dos objetivos da pesquisa e das perguntas a serem respondidas pode-se
afirmar que esta pesquisa foi de caráter descritivo e adotou algumas técnicas quantitativas de
análise. Na pesquisa descritiva o pesquisador procura conhecer e interpretar a realidade; o
pesquisador procura descobrir fenômenos, descrevê-los, classificá-los e interpretá-los (GIL,
1985). Segundo Cervo e Bervian (1996) a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e
correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.
Na pesquisa proposta serão consideradas relações entre as variáveis já definidas, que
serão analisadas sobre os dados de uma amostra com o objetivo de comprovar as relações dos
fenômenos (variáveis) entre si. Para isso será utilizada uma abordagem quantitativa
(LAKATOS; MARCONI, 2000) que garante a precisão dos resultados, evitando distorções de
análise e interpretação (RICHARDSON, 1999).
O método que foi utilizado para o desenvolvimento da pesquisa foi o levantamento
de corte transversal (“survey trans-sectional”), pois a coleta de dados da amostra ocorreu
somente uma vez para analisar o estado do objeto somente neste momento (MALHOTRA,
2001). Este método é considerado o mais conhecido e amplamente utilizado em pesquisas
descritivas (CHURCHILL, 1999). O levantamento é realizado através da solicitação de
informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em
seguida, mediante análises quantitativas, obter as conclusões correspondentes dos dados
coletados (GIL, 1999).
Segundo Silva e Menezes (2001) o método quantitativo considera que tudo pode ser
quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e
analisá-las através do uso de recursos e de técnicas estatísticas.
55
55
3.2.2 População e Amostra
A população ou universo refere-se ao conjunto total de elementos que possuem as
mesmas características. Já a idéia de amostragem consiste na coleta de dados de alguns desses
elementos da população onde a análise pode proporcionar informações relevantes sobre toda a
população (GIL, 1999).
A população para o presente levantamento é formada pelas empresas de serviços que
atuam no setor hoteleiro. Este setor de serviços apresenta um grande número de empresas no
mercado brasileiro e tem como um dos seus desafios a atuação em um setor de serviços com
demanda irregular.
O instrumento de medida foi enviado para um número representativo da população
considerada, mais precisamente, todos os hotéis que possuem cadastro com e-mail na ABIH e
no “Hotel in Site - Guia de Meios de Hospedagem para Turismo, Negócios e Convenções no
Brasil” (2008). A amostra para a análise dos dados foi formada pelas empresas que
dispuserem a participar do levantamento respondendo o questionário. Segundo Churchill
(1999) esta amostra foi não-probabilística porque a participação de cada uma das empresas da
população dependeu da sua disponibilidade em aceitar ser inserida na amostra. A Tabela 5
mostra: o valor total de “E-mails” dos hotéis que foi possível levantar para cada estado
brasileiro; o valor dos “E-mails Válidos” representam os e-mails enviados com sucesso aos
hotéis e correspondem a uma parte representativa dos hotéis brasileiros; o número de
respostas que representam a amostra obtida e analisada; e o percentual relativo das respostas
obtidas em cada estado. Também é importante salientar que mais de 90% das respostas foram
recebidas via e-mail, e as demais via fax. Para respostas via carta, apesar de serem atendidas
algumas solicitações de envio do questionário, nenhuma resposta retornou.
3.2.3 Dados: Tipos e Coleta
Em relação aos tipos de dados, segundo Hair et al (2005) os dados podem ser
classificados do ponto de vista da opinião em objetivos e subjetivos, do ponto de vista da
natureza em qualitativos e quantitativos e do ponto de vista da fonte em primário e
56
56
secundário. Para esta pesquisa os dados envolvidos tiveram predominantemente os aspectos
objetivos, quantitativos e primários.
Tabela 5 – População Considerada e Amostra
UF E-mails E-mails Válidos Respostas % Resposta
AC 11 8 0 0,00%
AL 152 142 7 4,93%
AM 69 63 1 1,59%
AP 10 10 0 0,00%
BA 1126 1030 10 0,97%
CE 336 303 7 2,31%
DF 72 69 0 0,00%
ES 225 209 5 2,39%
GO 198 179 3 1,68%
MA 79 76 3 3,95%
MG 999 907 19 2,09%
MS 169 163 3 1,84%
MT 103 98 2 2,04%
PA 81 75 2 2,67%
PB 73 67 0 0,00%
PE 280 255 5 1,96%
PI 31 29 0 0,00%
PR 577 526 30 5,70%
RJ 1318 1231 15 1,22%
RN 263 242 7 2,89%
RO 28 24 0 0,00%
RR 10 9 0 0,00%
RS 643 601 16 2,66%
SC 1008 929 21 2,26%
SE 47 44 1 2,27%
SP 2166 1975 31 1,57%
TO 25 24 1 4,17%
TOTAL 10099 9288 189 2,03%
Fonte: O autor
De acordo com o delineamento da pesquisa os dados que foram coletados são
objetivos por que eles representam o setor através da agregação da percepção de todos os
respondentes em relação à realidade da sua empresa. Os dados são quantitativos por que
tentam mensurar algumas variáveis bem definidas (HAIR et al, 2005). Este trabalho coletou
predominantemente dados primários, porém alguns dados secundários relevantes para o
entendimento dos setores foram obtidos através de revistas, portais na internet e periódicos
especializados. Para Malhotra (2001), os dados primários são aqueles coletados ou produzidos
57
57
pelo pesquisador com a finalidade específica de resolver o problema de pesquisa e os dados
secundários são aqueles coletados para uma finalidade diferente do problema analisado.
A forma de coleta utilizada foi através de questionário estruturado de auto-
preenchimento que foi enviado para 10099 empresas do setor de serviços de hospedagem no
Brasil dentro da população considerada. O questionário foi destinado ao gerente geral ou
gerente de marketing das empresas e continha uma parte explicativa da pesquisa, uma parte
explicativa do preenchimento e o questionário referente às variáveis a serem levantadas. O
questionário teve predominantemente questões fechadas para facilitar a codificação dos
dados, o preenchimento do questionário e aumentar a probabilidade dos questionários
retornarem devidamente preenchidos (RICHARDSON, 1999).
Antes do envio do questionário para um grande número de empresas Aaker et al.
(2001), sugere a realização de um pré-teste do questionário e este pré-teste deve começar com
o próprio pesquisador preenchendo seu próprio questionário, e posteriormente com uma
pequena amostra selecionada. No pré-teste devem ser observados alguns pontos relevantes
como: o sentido da pergunta, dificuldade em responder, interesse e atenção do respondente,
fluxo do questionário, padrões de não preenchimento, etc.
O pré-teste foi realizado com 3 gerentes de hotéis que analisaram e fizeram
comentários sobre o entendimento e as dificuldades de entendimentos do questionário. Como
o ajuste necessário resultante do pré-teste foi bem pequeno, foi considerada desnecessária a
realização de um segundo pré-teste. Após estas considerações o questionário ajustado foi
enviado para todos os hotéis da base de dados.
3.2.4 Preparação dos dados
Para facilitar a análise dos dados e o seu entendimento, foi necessária a recodificação
de todas as variáveis independentes do questionário de modo a ter uma ordem direta em
relação à variável dependente, conforme mostrado no Quadro 6.
58
58
Resposta Valor no Questionário Valor para a Análise de Dados
"Concordo Totalmente" 1 5
"Concordo" 2 4
"Nem Concordo, Nem Discordo"
3 3
"Discordo" 4 2
"Discordo Totalmente" 5 1
Quadro 6 – Recodificação das Variáveis Independentes
Fonte: O autor
Deste modo no caso de variável independente o menor valor representa a ausência
daquele item estratégico e no caso da variável dependente representa uma insatisfação total
com a variável do resultado financeiro analisado. No lado oposto da escala no caso da
variável independente o maior valor representa a presença daquele item estratégico em seu
grau máximo e no caso da variável dependente o maior valor representa a satisfação total com
a variável do resultado financeiro analisado.
Para classificar as empresas de acordo com o seu tamanho foi utilizada a questão
“1c” do questionário, a qual fornece o número de funcionários das empresas analisadas. Esta
questão foi representada pela variável “FUNC” e foi classificada de acordo com o critério do
SEBRAE (2008), conforme mostrado no Quadro 7. O SEBRAE utiliza o número de
empregados e o setor de atividade como parâmetros para classificar as empresas em micro,
pequena, média ou grande.
Indústria Comércio e Serviços
Micro 19 9
Pequena 20 a 99 10 a 49
Média 100 a 499 50 a 99
Grande ≥500 ≥100
Empregados
Classicação da Empresa
Quadro 7 – Classificação das Empresas
Fonte: SEBRAE (2008)
3.2.4.1 Análise do viés de não resposta e dados faltantes
Os pesquisadores normalmente enfrentam problemas com dados faltantes e neste
estudo não foi diferente. Os dados faltantes normalmente surgem por desconhecimento da
59
59
informação, erro de preenchimento ou não entendimento das perguntas no caso de
questionário. Tratar dados faltantes é particularmente complicado, pois este tratamento pode
ter impacto na validade das descobertas e, portanto este problema deve ser resolvido (HAIR et
al, 2005).
No caso do problema ser limitado a proposta mais utilizada e natural é a eliminação
dos respondentes ou questões que apresentem o problema. Quando a eliminação não deixa a
amostra muito pequena é esta a solução indicada, pois neste caso ela vai minimizar os
eventuais vieses que podem ser resultantes da utilização de outras técnicas. No caso da
utilização do software SPSS, o default é eliminar da análise os respondentes com dados
faltantes, porém também é possível substituir os dados faltantes pela média ou interpolar os
valores (HAIR et al, 2005).
3.2.4.2 Eliminação de Valores Extremos ou Aberrantes
Através de uma análise preliminar dos questionários através de estatística descritiva,
verificou-se que alguns respondentes simplesmente responderam todas as respostas com o
mesmo valor, indicando uma provável falta de análise das questões ou uma dificuldade de
entendimento das questões. Estes questionários foram eliminados para não causarem distorção
na análise.
Como foi utilizada a regressão linear multivariada para a análise dos dados, também
foram aplicadas as técnicas de detecção de “outliers” (valores extremos ou aberrantes)
recomendadas para este tipo de análise. O método utilizado para a este tipo de análise foi a
distância de Mahalanobis (D
2
). Este parâmetro basicamente detecta se um caso particular
pode ser considerado um “outlier” para um grupo de dados (SCHWAB, 2008).
Mahalanobis (D
2
) é uma versão multidimensional de um escore z. Ele mede a
distância de um caso do centro da média multidimensional de uma distribuição, dado a
covariância (variância multidimensional) da distribuição. Um caso é um “outlier”
multivariado se a probabilidade associada com o seu D
2
é menor ou igual a 0,001. D
2
segue
uma distribuição chi-quadrado com graus de liberdade igual ao número de variáveis incluídas
no cálculo (SCHWAB, 2008).
60
60
3.2.5 Tratamento e Análise de Dados
De acordo com o delineamento da pesquisa, para tratamento e análise dos dados
coletados, os procedimentos metodológicos que serão empregados abrangem as técnicas de
estatística descritiva e as técnicas estatísticas de análise multivariada, pois quando os
problemas em administração são complexos e envolvem três ou mais variáveis, os
pesquisadores precisam de técnicas multivariadas para compreendê-los (HAIR et al, 2005).
Segundo Hair et al (2005) a seleção das técnicas estatísticas devem seguir algumas
etapas. Entre estas etapas encontra-se a verificação da existência e do número de variáveis
dependentes. Para esta pesquisa temos a variável desempenho como a única variável
dependente. Outra etapa consiste na verificação da natureza da variável dependente assim
como a natureza das variáveis independentes. Estas informações podem auxiliar na seleção
das técnicas estatísticas mais adequadas.
Para esta pesquisa foi utilizada a regressão linear múltipla para verificar a relação
entre as variáveis, a intensidade da associação entre as variáveis e a direção da relação.
Também foi utilizado o “Alfa de Cronbach” como técnica de validação dos construtos. Além
destas técnicas foram utilizadas outras técnicas alternativas ou técnicas complementares que
possibilitaram uma maior compreensão e detalhamento dos dados coletados, no entanto como
não são necessárias para a comprovação das hipóteses estudadas não estão documentadas
neste estudo (HAIR et al, 2005).
O tratamento dos dados levantados pela pesquisa empírica foi realizado através do
software SPSS 13.0, utilizando as técnicas estatísticas descritas a seguir. Neste estudo existem
3 variáveis independentes, uma variável interveniente e uma dependente. As relações entre as
variáveis e as hipóteses estão mostradas e descritas detalhadamente no início do capítulo. Nos
Quadros 8 e 9 estão mostradas de forma simplificada as relações das variáveis para cada
construto e as hipóteses que serão testadas neste estudo, respectivamente. Quanto à natureza,
as variáveis podem ser consideradas ordinais, se for considerado que a escala utiliza um
número para atribuir o grau de determinada característica do objeto, indicando assim a sua
posição relativa (MALHOTRA, 2001). No entanto as variáveis também podem ser
consideradas intervalares, se for considerado que os dados obtidos a partir da escala Likert de
cinco pontos apresentam distâncias eqüidistantes entre os pontos da escala (HAIR et al, 2005).
61
61
Foi considerado a opção intervalar e assim a regressão linear múltipla como a principal
técnica para a análise dos dados.
3.2.5.1 Validação dos construtos
Segundo Pasquali (1997) a validade constitui um parâmetro de medida discutido
basicamente no contexto das ciências sociais e do comportamento. Ela poderia ser aplicada
em ciências físicas em determinadas ocasiões, no entanto não é recorrente nestes casos. Isto
acontece porque a validade compreende o aspecto da medida ser congruente e não com a
exatidão com que a mensuração, que descreve esta propriedade do objeto analisado, é feita.
No contexto das ciências sociais, quando se executa a medição de um construto ou
conceito, normalmente, uma única variável não reflete a complexidade deste construto ou
conceito (HAIR et al, 2005). Nestes casos faz-se necessário a utilização de várias variáveis
para medir um construto, no entanto quando se utilizam diversas variáveis a consistência
interna do construto deve ser verificada.
CONSTRUTOS SIGLA TIPO VARIÁVEIS
ESTRATÉGIA DE
GERENCIAMENTO DA
DEMANDA
EGD
INDEPENDENT
E
P18-P20 (ações para adequar a demanda);
P21-P30 (ações para aumentar a demanda);
DESENVOLVIMENTO DE
INTELIGÊNCIA
DEI
INTERVENIENT
E
P31-P33
ESTRATÉGIA DE
GERENCIAMENTO DA
CAPACIDADE
EGC
INDEPENDENT
E
P3-P10 (ações para aumentar a capacidade);
P11-P17 (ações para minimizar capacidades oceosas);
ESTRATÉGIA DE
REDUÇÃO DE RISCO
ERR
INDEPENDENT
E
P34-P39
SATISFAÇÃO COM O
DESEMPENHO
FINANCEIRO
SDF DEPENDENTE P40-P46
Quadro 8 – Construtos e suas Variáveis
Fonte: O autor
62
62
HIPOTESES VARIANTES
INTERVENIENTE INDEPENDENTES DEPENDENTE
H1
a
EGD ⇒
H1
b
EGD1, EGD2 ⇒
H1
c
P18-P30 ⇒
H2
a
EGC
⇒
H2
b
EGC1, EGC2
⇒
H2
c
P3-P17
⇒
H3
a
ERR ⇒
H3
b
P31-P33
⇒
H4
a
EGD,EGC,ERR ⇒
H4
b
EGD1, EGD2, EGC1, EGC2, ERR ⇒
H4
c
P3-P30, P34-P39
⇒
H5
a
DEI ⇒ EGD,EGC EGD,EGC,ERR ⇒
H5
b
DEI
⇒
EGD1, EGD2
DEI
⇒
EGC1, EGC2
EGD1, EGD2, EGC1, EGC2, ERR
⇒
H5
c
P31, P32, P33 ⇒ P3-P30 P3-P30, P34-P39 ⇒
H4
H5
MODELOS
H1
H2
H3
VARIÁVEIS
SDF
-------------
-------------
-------------
-------------
Quadro 9 – Hipóteses Testadas
Fonte: O autor
Existem muitos índices estatísticos que podem ser usados para medir a qualidade da
consistência interna das variáveis de um construto. O índice mais popular e amplamente
utilizado é o Alfa de Cronbach (WELLS; WOLLACK, 2003), que reflete o grau de
covariância dos itens entre si, sendo representado pela Equação (1) segundo Pasquali (1997) e
Malhotra (2001).
−
−
=
∑
2
2
1
1
T
i
s
s
n
n
α
(1)
onde,
n = número de itens
∑
2
i
s = soma das variâncias dos n itens
2
T
s = variância total dos escores do teste
Segundo Malhotra (2001) e Hair et al, (2005) este coeficiente varia de 0 a 1, sendo
valores aceitáveis os maiores que 0,6. Para Alen (2003) quanto maior o valor de “α” melhor e
que o aumento da variância é responsável pelo aumento do “α”. Variâncias maiores são
consideradas “boas”, pois estas significam que existe uma larga dispersão entre os valores e
isto resulta na fácil identificação dos examinados; se um teste tem baixa variância os valores
63
63
para cada classe são muito próximos e isto significa que os examinados têm habilidades muito
semelhantes e o teste não é útil.
3.2.5.2 Regressão Linear Múltipla
A regressão linear múltipla envolve três ou mais variáveis, portanto, estimadores. Ou
seja, ainda uma única variável dependente, porém duas ou mais variáveis independentes
(HAIR et al, 2005).
A finalidade das variáveis independentes adicionais é melhorar a capacidade de
predição em confronto com a regressão linear simples. Isto é, reduzir o coeficiente do
intercepto, o qual, em regressão, significa a parte da variável dependente explicada por outras
variáveis, que não a considerada no modelo (HAIR et al, 2005).
O modelo de regressão linear múltipla é dado por:
iiii
exy ++=
βα
(2)
onde,
i
e representa desvios independentes aleatórios da relação linear entre
y
e
i
x
.
O modelo faz a suposição de que os erros não são correlacionados, ou seja, o valor
de um erro não depende de qualquer outro erro; e que os erros (
i
e ) apresentam uma
distribuição normal.
Note que
α
e
i
β
são parâmetros da população, e eles são freqüentemente conhecidos
como coeficientes. Em particular,
i
β
é denominado coeficiente, ou efeito, de
i
x
. Em
regressão linear múltipla o parâmetro ki
i
,...,1,0=
β
, representa a alteração esperada na
variável resposta
y
quando a variável
i
x
sofre acréscimo unitário, enquanto todas as demais
variáveis
(
)
1
≠
ix
i
são mantidas constantes (WERKEMA, 1996).
A vantagem deste modelo é a facilidade de manuseio e de entendimento, já que os
valores de
i
β
serão os pesos de cada uma das categorias. No entanto o modelo pode
apresentar desvantagens em relação a outras técnicas quando a amostra de dados for muito
64
64
pequena e conseqüentemente a suposição de normalidade dos resíduos (erros aleatórios) não
for satisfeita (WERKEMA, 1996).
Mesmo quando se está interessado no efeito de apenas uma das variáveis, é
recomendável incluir todas as outras variáveis conhecidas capazes de afetar Y, efetuando uma
análise de regressão múltipla, pois deste modo é: (a) possível reduzir os resíduos estocásticos,
reduzindo a variância residual (erro padrão da estimativa) e conseqüentemente aumentando a
força do teste de significância; (b) possível eliminar a tendenciosidade que poderia resultar da
ausência de uma variável que afeta substancialmente Y (WONNACOTT; WONNACOTT,
1990).
Levando em consideração os custos, dificuldades e/ou entraves para a obtenção de
dados para muitas variáveis e também pela necessidade de observações adicionais para
compensar a perda de graus de liberdade exigidos pela técnica decorrente da introdução de
mais variáveis independentes deve-se buscar um balanceamento. Deste modo o ideal é obter o
mais alto relacionamento explanatório com o mínimo de variáveis independentes
(WONNACOTT; WONNACOTT, 1990).
Multicolinearidade
Na regressão simples, o efeito pode ser observado quando os valores de X têm
variações muito pequenas ou nenhuma variação. Neste caso o efeito de X sobre Y não pode
ser sensivelmente investigado, pois a concentração dos valores de X dificulta a verificação da
dependência de Y e assim nestes casos não é possível determinar a reta da regressão e sim
apenas um ponto (X, Y) como o melhor ajustamento para Y.
No caso da regressão múltipla, o problema da colinearidade ocorre quando duas
variáveis independentes X e Z são colineares (altamente correlacionadas) e o problema da
multicolinearidade ocorre quando são mais do que duas variáveis. De forma análoga a
regressão simples isto não gera problemas na predição de Y, no entanto é impossível verificar
a influência isolada de cada uma das variáveis (X ou Z) sobre Y. No mesmo contexto da
regressão linear simples é possível determinar neste caso somente uma reta como resultada da
regressão e não um plano, caso as duas variáveis fossem não colineares.
A correlação entre as variáveis independentes ou a multicolinearidade pode gerar
uma série de problemas com a regressão. Como exemplo, pode-se obter um teste
65
65
estatisticamente significativo para uma regressão global, no entanto ao analisar os testes t para
os valores individuais, pode-se descobrir que nenhum deles é significativo. Se isto ocorre é
impossível verificar o efeito individual de cada uma das variáveis independentes sobre a
variável dependente (HAIR et al, 2005).
Será utilizado o resultado do valor do VIF (variance inflation factors) calculado pelo
SPSS para verificar a existência ou não de multicolinearidade entre as variáveis
independentes. O VIF mede o quanto os coeficientes da regressão estão afetados pela
multicolinearidade e segundo Hair et al, (2005) um valor de VIF menor do que 5 indica um
valor aceitável quanto a ausência de multicolinearidade, no entanto deve-se também levar em
conta os valores calculados para a tolerância que tem uma relação inversa com o VIF, pois
neste caso quanto menor, maior a probabilidade de colinearidade e de acordo com o mesmo
autor um valor de tolerância menor que 0,10 indica multicolinearidade.
Coeficiente de Determinação Múltiplo
O quadrado do coeficiente de correlação de Pearson é chamado de coeficiente de
determinação ou simplesmente
2
R
(LEVIN; FOX, 2004). O coeficiente
2
R
determina o
percentual da variabilidade da variável
y
que é explicada pelas variáveis
i
x . Como o
interesse é em estimar valores
y
a partir de valores de
i
x , a regressão será tanto mais útil
quanto mais próximo de um estiver o valor do
2
R
(HOFFMAN; VIEIRA, 1998)
O
2
R
varia no intervalo 10
2
≤≤ R , no entanto é pouco provável que na prática
exista uma correlação perfeita
(
)
1
2
=R , pois existem muitos fatores que determinam as
relações entre as variáveis na vida real.
A fórmula do
2
R
é dada por (HOFFMAN; VIEIRA, 1998):
total
erro
total
reg
SQ
SQ
SQ
SQ
R −== 1
2
(3)
onde,
reg
SQ = Soma dos Quadrados da regressão
erro
SQ = Soma dos Quadrados dos resíduos
total
SQ - Soma dos Quadrados Total =
reg
SQ +
erro
SQ
66
66
É possível aumentar o valor de
2
R
por meio da adição de novas variáveis
independentes no modelo, mas a dificuldade e os custos de obtenção dos dados aumentam
com o número de variáveis (WONNACOTT; WONNACOTT, 1990). No entanto, apesar do
maior valor para
2
R
, nem sempre o novo modelo será melhor que um modelo com menos
variáveis independentes (WERKEMA, 1996).
Coeficiente de Determinação Múltiplo Ajustado
Como é possível aumentar o valor do coeficiente de determinação múltiplo
2
R
por
meio da adição de novas variáveis independentes sem aumentar o número de observações da
amostra é recomendado e usual utilizar o valor do coeficiente de determinação múltiplo
ajustado
2
ajd
R . Este coeficiente leva em consideração o número de variáveis independentes
utilizadas no modelo (WERKEMA, 1996).
Se os valores de
2
R
e
2
ajd
R são muito diferentes, então existe forte indicação de que
foi incluído um número excessivo de variáveis explicativas (WERKEMA, 1996). O valor
2
ajd
R é dado por:
( )
22
1
1
1
1
1
1
1 R
kn
n
n
SQ
kn
SQ
R
total
erro
ajd
−
−−
−
−=
−
−−
−= (4)
onde:
k = número de variáveis independentes
n = número total de observações
Teste de Hipóteses para os Parâmetros
Em regressão linear múltipla é de interesse testar os coeficientes individuais de
regressão )(
i
β
, pois eles são úteis para a determinação da importância de cada uma das
variáveis explicativas para o modelo adotado. Isto é, os coeficientes podem ser utilizados na
indicação da necessidade de inclusão ou exclusão de variáveis no modelo (WERKEMA,
1996).
O teste de hipóteses para os parâmetros é utilizado para testar a relação entre cada
uma das variáveis independentes separadamente com a variável dependente.
67
67
As hipóteses consideradas neste caso são:
0:
0
=
i
H
β
(5)
0: ≠
iA
H
β
(6)
Caso
0
H seja rejeitada, indica que a variável
i
x poderá ser excluída do modelo, pois
não está contribuindo na previsão de
y
. É importante salientar que este teste é apenas parcial,
pois a estimativa do coeficiente
i
β
ˆ
depende de todas as outras variáveis explicativas já
incluídas no modelo (WERKEMA, 1996).
Associados a decisão em aceitar ou rejeitar a hipótese nula existem dois tipos de erro
e seus riscos: o tipo I (risco alfa (α)) e o tipo II (risco beta (β)). O erro tipo I ocorre quando se
rejeita a hipótese nula, e esta é verdadeira. A probabilidade ou risco deste erro ocorrer é
chamado de nível de significação. Este é definido pelo pesquisador e possui como valores
costumeiros para as ciências sociais 5% ou 1%. Quando se aceita a hipótese nula, sendo esta
falsa, é cometido o erro do tipo II. A probabilidade de ocorrer este erro é desconhecida, pois
depende dos parâmetros da população (BISQUERA; SARRIERA; MARTÍNEZ, 2004).
Nos últimos anos, como resultado de os softwares estatísticos estarem amplamente
disponíveis, tem crescido a utilização do valor-p como critério de aceitação ou rejeição da
hipótese nula. O p-valor é a probabilidade de observar dados tão extremos quanto os obtidos
se a hipótese nula é verdadeira. O p-valor é conhecido como o nível observado de
significância, que representa o menor nível a partir do qual
0
H pode ser rejeitada para um
determinado conjunto de dados. Assim se o grau de significância for menor ao nível de
significância, rejeita-se a hipótese nula, ou seja, se
0
Hrejeitap ⇒<
α
(BISQUERA;
SARRIERA; MARTÍNEZ, 2004).
Variável Interveniente
Variável interveniente é uma variável que influencia o efeito de uma variável
independente numa variável dependente (BOLLEN, 1989). Para calcular o efeito ou a
influência de uma variável interveniente sobre uma variável dependente deve-se criar
variáveis de interação que é o produto da variável interveniente por cada uma das variáveis
independentes. Após a criação destas variáveis deve-se calcular a regressão com todas as
variáveis independentes, intervenientes e de interação (WUENSCH, 2008).
68
68
Alguns pesquisadores são um pouco reticentes com a análise da interação porque os
termos de interação são resultados da multiplicação de uma variável independente com a
variável interveniente e freqüentemente o produto é altamente correlacionado com os termos
componentes da multiplicação. Isto faz com que os pesquisadores receiem que o efeito da
interação seja prejudicado pela multicolinearidade (JACCARD; TURRISI, 2003).
O receio do efeito da multicolinearidade é injustificado, pois com a transformação
dos dados, por exemplo, uma subtração, não altera o resultado dos testes t, mas altera o
resultado da correlação, ou seja, a correlação pode aumentar ou diminuir. No entanto quando
as variáveis são normalizadas com média centralizada antes do cálculo da interação o
resultado não será correlacionado e conseqüentemente o efeito da multicolinearidade
desaparece e isto não afeta a significância dos testes (JACCARD; TURRISI, 2003).
69
69
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo serão apresentadas a descrição e a análise de dados para a análise das
hipóteses deste estudo. Na primeira parte será realizada a apresentação e a análise descritiva
dos dados; na seqüência será feito a análise e tratamento dos dados em relação aos dados
faltantes e a possíveis “outliers, seguidos pela validação dos construtos. Após estes processos,
finalmente as hipóteses serão testadas relacionando as variáveis independentes, intervenientes
e dependentes. O resumo da análise de dados está mostrado na Figura 9.
Tratamento de Dados
Faltantes dos 189
Questionários
Análise Descritiva dos
189 Questionários
Tratamento de
“Outliers” dos 143
Questionários
Validação dos
Construtos
189 Questionários
143 Questionários
139 Questionários
Apresentação e
Descrição dos Dados
Construtos
e
Variáveis
Quadro de Hipóteses
Figura 9 – Resumo da Análise de Dados
Fonte: O autor
4.1 APRESENTAÇÃO E DESCRIÇÃO DOS DADOS
Foram recebidos 189 questionários e destes conforme mostrado na Tabela 6, de
acordo com a classificação do SEBRAE (2008) para empresas de serviços, 64 são de
pequenos hotéis ou pousadas que tem no máximo 9 funcionários e 93 são de hotéis ou
70
70
pousadas que possuem entre 10 e 49 funcionários. Isto significa que 33,9% da amostra é
composta por hotéis ou pousadas com até 9 funcionários e 49,2% da amostra é composta por
hotéis de no máximo 49 funcionários, ou seja, 83,1% da amostra tem no máximo 49
funcionários. A Tabela 6 mostra também que apenas 13 são de hotéis que possuem entre 50 e
99 funcionários e 19 são hotéis com mais de 100 funcionários e este dois grupos representam
16,9% da amostra.
Tabela 6 – Perfil da Amostra: Porte dos Hotéis
Tamanho Frequência % % Cumulativo
Micro (1-9)
64
33,9
33,9
Pequena (10-49)
93
49,2
83,1
Media (50-99)
13
6,9
89,9
Grande (>100)
19 10,1 100,0
Total
189 100,0
Fonte: Pesquisa de Campo
Como 49,2% dos hotéis possuem entre 10 e 49 funcionários foi expandida a
classificação de pequenas empresas do SEBRAE (2008) para dar uma idéia mais precisa da
distribuição do número de hotéis dentro desta faixa de classificação. A Tabela 7 mostra todo o
detalhamento da distribuição dos hotéis dentro da faixa expandida, como é o caso dos hotéis
com menos de 20 funcionários que representam 52,9% dos hotéis.
Tabela 7 – Perfil da Amostra: N
o
de Funcionários
Tamanho Frequência %
%
Acumulativo
Hotéis entre 1 e 9 funcionários
64
33,9
33,9
Hotéis entre 10 e 19 funcionários
36
19,0
52,9
Hotéis entre 20 e 29 funcionários
28
14,8
67,7
Hotéis entre 30 e 39 funcionários
16
8,5
76,2
Hotéis entre 40 e 49 funcionários
13
6,9
83,1
Hotéis entre 50 e 99 funcionários
13
6,9
89,9
Hotéis com mais de 100 funcionários
19 10,1 100,0
Total
189 100,0
Fonte: Pesquisa de Campo
Nos dados coletados foi verificado que a maioria das variáveis apresentou dados
faltantes, no entanto nenhuma variável apresentou um número significativo a ponto de ser
necessário a sua eliminação da base de dados. As duas variáveis com maior número de dados
faltantes foram a P20 e a P27 com 12 e 9 dados faltantes, respectivamente.
71
71
4.1.1 Estratégia de Gerenciamento da Demanda (EGD)
O construto EGD é composto pelas variáveis P18-P30, onde as variáveis P18-P20
correspondem às ações praticadas pelos hotéis para adequar a demanda existente nos períodos
de alta a sua capacidade existente e as variáveis P21-P30 correspondem às ações para
aumentar a demanda nos períodos de baixa. As descrições destas variáveis e os resultados
percentuais de todas as respostas são mostrados no Quadro 10.
1 2 3 4 5
P18
36,0 13,4 18,8 21,5 10,2
P19
57,1 12,6 16,5 7,1 6,6
P20
42,9 11,9 22,6 18,1 4,5
P21
1,6 2,1 8,0 22,9 65,4
P22
8,5 5,9 12,2 26,6 46,8
P23
18,2
10,2
22,5
20,9
28,3
P24
12,4 6,5 18,8 29,6 32,8
P25
9,0 4,8 6,9 21,8 57,4
P26
5,3 3,2 5,9 21,9 63,6
P27
13,9 6,1 20,6 29,4 30,0
P28
8,7 7,7 14,8 28,4 40,4
P29
49,5 16,3 19,0 8,2 7,1
P30
8,6 7,0 13,4 30,1 40,9
Nós aumentamos a propaganda dos nossos serviços durante os períodos de
baixa demanda.
Durante os períodos de baixa demanda nós utilizamos os empregados
ociosos para fazer propaganda.
Nós fazemos marketing dos nossos serviços sob a forma de promoções
durante os períodos de baixa demanda.
Nós propomos descontos especiais para os nossos serviços válidos somente
para os períodos de baixa demanda.
Nós utilizamos tarifas de preços menores durante os períodos de baixa
demanda.
Nós perseguimos atingir seletivamente um segmento de clientes que não
tem restrições quanto ao fator tempo.
Durante os períodos de baixa demanda nós iniciamos programas de
marketing direcionados para grupos de clientes, negócios, indústrias e
governos.
Respostas (%)
Variáveis Definição das Variáveis
1 = Discordo Totalmente
Nós educamos os nossos clientes para minimizar o uso durante os períodos
de alta demanda.
Nós cobramos um prêmio dos nossos clientes pelo uso nos períodos de alta
demanda.
Nós reforçamos o fator “esperar”, para que o cliente possa ser atendido em
períodos mais adequados.
Nós buscamos uma penetração maior no mercado através da atração de
novos clientes.
Nós posicionamos as ofertas de serviços diferentemente durante os períodos
de baixa demanda.
Nós ofertamos serviços diferentes durante os períodos de baixa demanda.
2 = Discordo
3 = Nem Discordo Nem Concordo
4 = Concordo
5 = Concordo Totalmente
Quadro 10 – Descrição das Variáveis de Gerenciamento da Demanda
Fonte: O autor
Assim, de acordo com os resultados é possível afirmar que número de hotéis que
executam ações para aumentar a demanda nos períodos de baixa é muito maior daqueles
72
72
hotéis que executam ações para adequar a demanda existente nos períodos de alta a sua
capacidade disponível.
Entre estratégias praticadas por maior número de hotéis estão as seguintes estratégias
para aumentar a demanda: a busca de uma penetração maior no mercado através da atração de
novos clientes (P21); o posicionamento das ofertas de serviços diferentemente durante os
períodos de baixa demanda (P22); a oferta de serviços diferenciados durante os períodos de
baixa demanda (P23); o aumento da propaganda dos serviços durante os períodos de baixa
demanda (P24); a proposição de descontos especiais para os serviços válidos somente para os
períodos de baixa demanda (P25); a utilização de tarifas de preços menores durante os
períodos de baixa demanda (P26); a busca seletiva para atingir um segmento de clientes que
não tem restrições quanto ao fator tempo (P27); a utilização dos períodos de baixa demanda
para iniciar programas de marketing direcionados para grupos de clientes, negócios, indústrias
e governos (P28); e a utilização de marketing promocional dos serviços sob a forma de
promoções durante os períodos de baixa demanda (P30).
É interessante observar que a única estratégia que busca aumentar a demanda e é
pouco praticada pelos hotéis refere-se à utilização dos empregados ociosos, durante os
períodos de baixa demanda, para fazer propaganda (P29).
As estratégias para adequar a demanda dos serviços à capacidade dos hotéis são
praticadas por um menor número de hotéis. Estas estratégias referem-se: à educação dos
clientes para minimizar o uso durante os períodos de alta demanda (P18); à cobrança de um
prêmio dos clientes pelo uso nos períodos de alta demanda (P19); e ao reforço do fator
“esperar”, para que o cliente possa ser atendido em períodos mais adequados (P20).
4.1.2 Desenvolvimento de Inteligência (DEI)
O construto DEI é composto pelas variáveis P31-P33, onde estas variáveis referem-
se: à utilização de sistemas de reservas para venda antecipada de diárias (P31); à analise em
nível micro das tendências históricas da demanda dos serviços e assim estimar a demanda
esperada para cada período (P32); e à pré-agenda em calendário dos eventos ou situações
especiais que tem potencial para afetar a demanda (P33). As descrições destas variáveis e os
resultados percentuais de todas as respostas são mostrados no Quadro 11.
73
73
1 2 3 4 5
P31
5,3 1,6 4,8 13,3 75,0
P32
4,9 3,2 10,8 31,4 49,7
P33
1,6 1,1 4,8 24,5 68,1
Respostas (%)
Variáveis Descrição das Variáveis
1 = Discordo Totalmente
Nós analisamos em nível micro as tendências históricas da demanda pelos
nossos serviços e assim consigo saber qual a demanda esperada para cada
período.
Nós pré-agendamos em nosso calendário os eventos ou situações especiais
que tem potencial para afetar a demanda.
Nós utilizamos sistemas de reservas para venda antecipada de diárias.
2 = Discordo
3 = Nem Discordo Nem Concordo
4 = Concordo
5 = Concordo Totalmente
Quadro 11 – Descrição das Variáveis do Sistema de Inteligência
Fonte: O autor
4.1.3 Estratégia de Gerenciamento da Capacidade (EGC)
O construto EGC é composto pelas variáveis P3-P17, onde as variáveis P3-P10
correspondem às ações praticadas pelos hotéis para aumentar a capacidade do hotel para
atender os clientes e as variáveis P11-P17 correspondem às ações para evitar capacidade
ociosa do hotel durante os períodos de baixa demanda. As descrições destas variáveis e os
resultados percentuais de todas as respostas são mostrados no Quadro 14.
De acordo com resultados mostrados no Quadro 12, em relação às variáveis P3-P10,
considerando a soma da percentagem das respostas “4 = Concordo” e “5 = Concordo
Totalmente” é possível verificar uma maior disparidade entre o número de hotéis que
praticam determinada ação para aumentar a capacidade do hotel para atender os clientes. Em
um extremo, mais de 70% dos hotéis contratam empregados temporários para os períodos de
alta demanda (P3) e mais de 60% dos hotéis aumentam o número de funcionários para os
períodos de alta demanda (P6) e mantêm os funcionários em regime de hora-extra durante os
períodos de alta demanda (P7). Do outro lado menos de 16% dos hotéis constroem instalações
temporárias para os períodos de alta demanda (P5) e atendem somente os clientes regulares
durante estes períodos (P9). Em torno de 40% dos hotéis normalmente descartam clientes
durante os períodos de alta demanda (P8).
74
74
1 2 3 4 5
P3
9,4 12,5 6,3 18,8 53,1
P4
21,9 9,4 9,4 18,8 40,6
P5
56,3 18,8 9,4 9,4 6,3
P6
21,9 9,4 6,3 31,3 31,3
P7
9,4 12,5 15,6 31,3 31,3
P8
31,3 28,1 6,3 25,0 9,4
P9
68,8 18,8 3,1 6,3 3,1
P10
37,5 12,5 12,5 25,0 12,5
P11
18,8 12,5 15,6 25,0 28,1
P12
3,1 25,0 21,9 21,9 28,1
P13
19,4 3,2 16,1 29,0 32,3
P14
62,5 12,5 3,1 9,4 12,5
P15
56,3 3,1 12,5 12,5 15,6
P16
75,0 6,3 6,3 9,4 3,1
P17
40,6 21,9 12,5 18,8 6,3
2 = Discordo
3 = Nem Discordo Nem Concordo
4 = Concordo
5 = Concordo Totalmente
Respostas (%)
Variáveis Descrição das Variáveis
1 = Discordo Totalmente
Nós aumentamos o número de funcionários para os períodos de alta
demanda (temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós mantemos os funcionários em regime de hora-extra durante os períodos
de alta demanda (temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós normalmente descartamos clientes durante os períodos de alta demanda
(temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós atendemos somente os clientes regulares durante os períodos de alta
demanda (temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós contratamos empregados temporários para os períodos de alta demanda
(temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós alugamos equipamentos extras para os períodos de alta demanda
(temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós construímos instalações temporárias para os períodos de alta demanda
(temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós normalmente subcontratamos outras empresas durante os períodos de
alta demanda (temporada, eventos, finais de semana, etc).
Nós deixamos para os períodos de baixa demanda por nossos serviços a
realização de todas as as atividades não vitais para o atendimento dos
clientes.
Nós deixamos para os períodos de baixa demanda por nossos serviços a
realização de treinamentos e práticas para os funcionários.
Nós normalmente doamos parte dos nossos serviços durante os períodos de
baixa demanda (estadias grátis para recompensar funcionários, estadias
grátis para recompensar clientes, etc).
Nós implementamos cronogramas diferenciados para a realização das
atividades durante os períodos de baixa demanda
Nós normalmente demitimos funcionários durante os períodos de baixa
demanda.
Nós normalmente subcontratamos nossos serviços para outras empresas
durante os períodos de baixa demanda (atendemos os clientes de outras
empresas).
Nós normalmente alugamos nossas instalações para outras empresas durante
os períodos de baixa demanda (alugamos nossas instalações, escritórios,
equipamentos, depósitos, etc).
Quadro 12 – Descrição das Variáveis de Gerenciamento da Capacidade
Fonte: O autor
No mesmo contexto, em relação às variáveis P11-P17, considerando a soma da
percentagem das respostas “4 = Concordo” e “5 = Concordo Totalmente” é possível verificar
uma maior disparidade entre o número de hotéis que praticam determinadas ações para evitar
capacidade ociosa do hotel durante os períodos de baixa demanda. Assim, de acordo com os
resultados, mais de 50% dos hotéis deixam para os períodos de baixa demanda os seguintes
serviços: a realização de todas as atividades não vitais para o atendimento dos clientes (P11);
75
75
a realização de treinamentos e práticas para os funcionários (P12); e a implementação de
cronogramas diferenciados para a realização das atividades (P13). Em torno de 25% dos
hotéis durante os períodos de baixa demanda: demitem funcionários (P14); doam parte dos
serviços em forma de recompensas para clientes e funcionários (P17); e subcontratam
serviços para outras empresas (P15). Em torno de 15% dos hotéis alugam as instalações para
outras empresas durante os períodos de baixa demanda (P16).
4.1.4 Estratégia de Redução de Riscos (ERR)
O construto ERR é composto pelas variáveis P34-P39, onde estas variáveis referem-
se: ao pagamento dos funcionários de acordo com a taxa de participação ou comissão nas
vendas dos serviços (P34); à manutenção de alguns funcionários temporários ou fixos extras
em vista numa base permanente de reserva (P35); à elaboração de treinamentos cruzados para
que os funcionários possam executar várias diferentes tarefas e assim reduzir os gargalos com
tarefas específicas (P36); à contratação de alguns funcionários altamente flexíveis em horários
para atenuar situações de desequilíbrio (P37); à utilização frequentemente o procedimento de
demissões de curto prazo (P38); e ao fato de fazer com que o cliente assuma o risco (P39). As
descrições destas variáveis e os resultados percentuais de todas as respostas são mostrados no
Quadro 13.
De acordo com resultados mostrados no Quadro 13, em relação às variáveis P34-
P39, é possível observar que algumas destas estratégias são praticadas por um número
representativo de hotéis, no entanto algumas destas estratégias apresentam uma distribuição
uniforme entre praticar e não praticar. Isto indica que provavelmente não existe uma
uniformidade dos hotéis em relação às estratégias de redução de riscos, ou estas estratégias
não são praticadas por hotéis com determinadas características de operação ou determinado
mercado de atuação.
76
76
1 2 3 4 5
P34
29,1 13,8 17,5 21,2 18,5
P35
25,1 9,6 17,1 25,1 23,0
P36
10,6 6,9 17,6 29,3 35,6
P37
14,4 7,4 13,3 30,9 34,0
P38
61,1 11,9 14,1 7,6 5,4
P39
67,4 10,9 14,7 3,3 3,8
Respostas (%)
Variáveis Descrição das Variáveis
1 = Discordo Totalmente
Nós contratamos alguns funcionários altamente flexíveis em horários para
atenuar situações de desequilíbrio.
Nós utilizamos frequentemente o procedimento de demissões de curto
prazo.
Nós fazemos com que o cliente assuma o risco.
Nós pagamos os nossos funcionários de acordo com a taxa de participação
ou comissão nas vendas dos serviços.
Nós mantemos alguns funcionários temporários ou fixos extras em vista
numa base permanente de reserva.
Nós elaboramos treinamentos cruzados para que os funcionários possam
executar várias diferentes tarefas e assim reduzimos os gargalos com tarefas
específicas.
2 = Discordo
3 = Nem Discordo Nem Concordo
4 = Concordo
5 = Concordo Totalmente
Quadro 13 – Descrição das Variáveis das Estratégias de Redução de Riscos
Fonte: O autor
4.1.5 Satisfação com o Desempenho Financeiro (SDF)
O construto SDF é composto pelas variáveis P40-P46, onde as variáveis referem-se:
ao fluxo de caixa (P40); ao retorno sobre o patrimônio dos acionistas (P41); à margem de
lucro bruto (P42); ao lucro líquido de operações (P43); à lucratividade por cliente (P44); ao
retorno sobre investimentos (P45); e à capacidade de investimentos baseada nos lucros (P46).
As descrições destas variáveis e os resultados percentuais de todas as respostas são mostrados
no Quadro 16.
De acordo com resultados mostrados no Quadro 14, em relação às variáveis P40-
P46, é possível verificar primeiramente que se forem desconsiderados os hotéis que não estão
“nem insatisfeitos” e “nem satisfeitos” em relação ao desempenho financeiro pode-se
observar que a maioria dos hotéis avaliou positivamente a sua satisfação com o desempenho
financeiro. Em segundo lugar também é possível observar que foram obtidos resultados
similares para todas as variáveis que formam o construto SDF e isto indica um ao alto valor
do Alfa de Cronbach do construto.
77
77
1 2 3 4 5
P40
6,3
18,5
24,3
40,2
10,6
P41
6,9 14,3 40,2 32,3 6,3
P42
4,8
17,5
25,4
43,9
8,5
P43
4,8
20,1
29,1
39,7
6,3
P44
5,8
14,8
28,6
38,1
12,7
P45
6,9
18,0
29,1
34,9
11,1
P46
8,5 21,2 29,6 31,7 9,0
2 = Discordo
Margem de Lucro Bruto (Gross Profit Margin)
Lucro líquido de operações (Net Profit from Operations)
Lucratividade por cliente (Profit to Sales Ratio)
Fluxo de caixa (Cash Flow)
3 = Nem Discordo Nem Concordo
4 = Concordo
5 = Concordo Totalmente
Respostas (%)
Variáveis Descrição das Variáveis
1 = Discordo Totalmente
Retorno sobre investimentos (Return on Investment)
Capacidade de investimentos baseada nos lucros (Ability to Fund
Business Growth from Profits)
Retorno sobre o patrimônio dos acionistas (Return on Shareholder
Equity)
Quadro 14 – Descrição das Variáveis da Satisfação com o Desempenho Financeiro
Fonte: O autor
4.2 VALORES FALTANTES E VALORES EXTREMOS
Em relação aos valores faltantes foi optado pela eliminação dos dados dos
respondentes que apresentaram tais problemas, assim através deste método foi evitada a
inserção de qualquer viés nos resultados, diferente do que normalmente ocorre quando se
utiliza alguma técnica para a substituição dos dados faltantes. A eliminação dos questionários
com dados faltantes é o procedimento padrão do SPSS 13.0 utilizado neste estudo. Isto foi
possível porque o número de questionários válidos foi suficiente para a obtenção dos
resultados.
Em relação á analise de valores extremos ou aberrantes (“outliers”) foram
encontrados 4 questionários. Isto foi feito através da análise multidimensional de Mahalanobis
(D
2
) que identificou os questionários 46, 83, 115 e 138 com valores p < 0,001. Como para
valores de p < 0,001 os dados são considerados “outliers” estes questionários foram excluídos
da análise das hipóteses.
78
78
4.3 VALIDAÇÃO DOS CONSTRUTOS
Foi utilizado o Alfa de Cronbach para verificar a consistência da escala de medição
das variáveis EGD, EGC, ERR e SDF. Conforme mostrado no Quadro 15, EGD e EGC estão
iguais e acima de 0,70 que segundo Hair et al (2005) indica boa consistência interna na escala.
A variável independente ERR e a interveniente DEI apresentaram valor menor que 0,60 e
indicam valores não aceitáveis. No entanto o valor de alpha para SDF indica uma excelente
consistência interna, pois foi maior que 0,90.
Construtos
Alfa de
Cronbach Variáveis N de Itens
EGD
0,774 P18-P30 13
EGC
0,696 P3-P17 15
DEI
0,581 P31-P33 3
ERR
0,551 P34-P39 6
SDF
0,940
P40-P46
7
Quadro 15 – Alfa de Cronbach
Fonte: Pesquisa de Campo
Embora os valores de alfa para EGD e EGC tenham sido considerados bons, é
importante salientar que a estratégia de gerenciamento de demanda é formada por dois grupos
de estratégias, assim como isto também é verdade para a estratégia de gerenciamento da
capacidade. Devido a este fato é importante verificar o coeficiente de alfa para estes dois
subgrupos formadores da EGD e da EGC. Em relação à EGD foi considerado o subgrupo
EGD1 que representa “às ações para adequar a demanda à capacidade” e EGD2 que
representa “às ações para aumentar a demanda nos períodos de baixa”. Em relação à EGC foi
considerado o subgrupo EGC1 que representa “às ações para aumentar a capacidade” e EGC2
que representa “às ações para evitar capacidades ociosas durante os períodos de baixa”. O
Quadro 16 mostra os valores do alfa de Cronbach para estes subgrupos.
Construtos
Alfa de
Cronbach Variáveis N de Itens
EGD1
0,649 P18-P20 3
EGD2
0,770 P21-P30 10
EGC1
0,644 P3-P10 8
EGC2
0,567
P11-P17
7
Quadro 16 – Alfa de Cronbach dos Subgrupos
Fonte: Pesquisa de Campo
79
79
4.4 HIPÓTESES
O objetivo principal desta pesquisa é verificar se o modelo proposto com as variáveis
independentes EGD, EGD e ERR explica a satisfação com o desempenho financeiro das
empresas e principalmente se a variável interveniente DEI tem alguma influência neste
resultado. Serão testadas as hipóteses do impacto individual de cada estratégia na satisfação
com o desempenho financeiro para auxiliar no entendimento das hipóteses H
4
e H
5
que
representam o modelo completo sem e com a variável interveniente, respectivamente.
É importante observar que os valores do alfa de Cronbach calculados para a
validação dos construtos indicaram valores apenas em níveis aceitáveis. De acordo com estes
dados e pela inexistência de pesquisas neste mesmo tema no setor hoteleiro brasileiro, optou-
se por testar hipóteses adicionais ao mostrado no modelo teórico. Assim para cada hipótese
foi testado além dos construtos composto com todas as variáveis somadas foram testadas os
construtos considerando os subgrupos de variáveis alinhados com o modelo teórico e também
o modelo com todas as variáveis consideradas independentemente uma da outra. No Quadro
17 são mostrados todos os grupos de hipóteses analisadas.
HIPOTESES VARIANTES
INTERVENIENTE INDEPENDENTES DEPENDENTE
H1
a
EGD ⇒
H1
b
EGD1, EGD2 ⇒
H1
c
P18-P30 ⇒
H2
a
EGC ⇒
H2
b
EGC1, EGC2 ⇒
H2
c
P3-P17 ⇒
H3
a
ERR ⇒
H3
b
P31-P33 ⇒
H4
a
EGD,EGC,ERR ⇒
H4
b
EGD1, EGD2, EGC1, EGC2, ERR ⇒
H4
c
P3-P30, P34-P39 ⇒
H5
a
DEI ⇒ EGD,EGC EGD,EGC,ERR ⇒
H5
b
DEI
⇒
EGD1, EGD2
DEI
⇒
EGC1, EGC2
EGD1, EGD2, EGC1, EGC2, ERR ⇒
H5
c
P31, P32, P33 ⇒ P3-P30 P3-P30, P34-P39 ⇒
H4
H5
MODELOS
H1
H2
H3
VARIÁVEIS
SDF
-------------
-------------
-------------
-------------
Quadro 17 – Hipóteses Testadas
Fonte: O autor
80
80
Para a verificação das hipóteses foi utilizada a técnica de regressão linear múltipla
(RLM) conforme detalhado teoricamente no capítulo anterior. O software utilizado foi o SPSS
13.0 e o processo de análise tem como primeiro passo a seleção dos casos para eliminar os
questionários com dados faltantes e com “Outliers” conforme descrito anteriormente
(seqüência de cliques: Data Select Cases If). O Segundo passo é executar a RLM
(seqüência de cliques: Analyse Regression Linear), selecionar a variável dependente
SDF, as variáveis independentes, as intervenientes e selecionar o método (foi utilizado
“backward” e “enter”) conforme requerido pelo modelo da hipótese a ser testada. O terceiro
passo é selecionar “Statistics” e então selecionar “Estimates”, “Model Fit” e “Collinearity
Diagnostics” e clicar em “Continue”. O quarto passo é selecionar “Save” e então selecionar
resíduos “standardized” para verificar a normalidade dos resíduos. Após estes passos basta
clicar “OK” e analisar os dados. Os resíduos salvos também devem ser analisados (HAIR et.
all, 2005). A metodologia utilizada também está mostrada de maneira simplificada na Figura
10.
Regressão Linear
Múltipla
(SPSS)
Modelo
Significativo?
Não
Sim
Multicolinearidade?
Resíduos
Normais?
Sim
Não
Não
Sim
Hipóteses
HIPÓTESE
CORROBORADA
HIPÓTESE
NÃO
CORROBORADA
Figura 10 – Metodologia utilizada para verificação das Hipóteses
Fonte: Adaptado de Hair et al, (2005)
81
81
4.4.1 Hipóteses H
1a,
H
1b
e H
1c
As hipóteses H
1x
visaram verificar se as estratégias de gerência da demanda
explicavam a variação da satisfação com o desempenho financeiro. Foi verificado que a
explicação da SDF através da EGD não é significante se for considerado EGD como a soma
de todas as ações estratégicas (H
1a
). No entanto, como estas estratégias apresentam ações que
representam subgrupos, estes subgrupos também foram testados; neste caso foi verificado que
a explicação de SDF através de EGD1 e EGD2 não é significante se for considerado EGD1
como a soma das variáveis P18-P20 e EGD2 como a soma das variáveis P21-P30 (H
1b
).
Como foi verificado que alfa apresenta valores apenas aceitáveis, e em alguns casos as
correlações entre as variáveis estão abaixo de 0,30 que segundo Hair et al, (2005) indica uma
análise mais detalhada do contexto, optou-se pela utilização de todas as variáveis de forma
independente na análise (H
1c
). A opção de considerar todas as variáveis individualmente na
análise é importante também pelo fato de ser difícil encontrar alguma literatura a respeito das
estratégias utilizadas pelos hotéis e também pela dificuldade de dar o grau de importância
para cada estratégia dentro grupo.
Foi utilizado o método “backward” do SPSS para se verificar quais variáveis
poderiam ser utilizados no modelo. As variáveis do modelo obtido pelo método “backward”
foram utilizadas como entrada para o método “enter” para a verificação dos parâmetros
necessários para validar o modelo estatisticamente. As principais verificações realizadas são
relativas à normalidade dos resíduos e à multicolinearidade das variáveis utilizadas no modelo
em verificação.
Nas Tabelas 8 e 9 pode ser observado que as hipóteses H
1a
e H
1b
não são
corroboradas.
Tabela 8 – Resumo do Modelo da H
1a
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
21,736
2,870
7,573
0,000
EGD
0,020 0,064 0,027 0,320 0,750
a. Variável Dependente: SDF
Sig.
Modelo
0,750
1
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
Fonte: Pesquisa de Campo
82
82
Tabela 9 – Resumo do Modelo da H
1b
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
21,995
2,928
7,513
0,000
EGD1
0,108
0,193
0,050
0,561
0,576
EGD2
-0,002 0,079 -0,003 -0,029 0,977
1
0,846
a. Variável Dependente: SDF
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
Sig.
Modelo
Fonte: Pesquisa de Campo
Em relação à hipótese H
1c
, na Tabela 10 pode ser observado que a uma significância
de 10% as variáveis P19, P21 e P27 do construto EGD são significativos e representam 4,5%
da explicação da satisfação com o desempenho financeiro, onde P19 e P21 têm uma relação
positiva e P27 tem uma relação negativa.
Tabela 10 – Resumo do Modelo da H
1c
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
18,122
3,340
5,426
0,000
P19
0,793
0,456
0,147
1,738
0,084
P21
1,347
0,646
0,174
2,084
0,039
P27
-0,860 0,403 -0,180 -2,132 0,035
0,066 0,045
1
Sig.
Modelo
0,025
R
2
R
2
Ajus
a. Variável Dependente: SDF
RModelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,257
Fonte: Pesquisa de Campo
A Tabela 11 mostra que não existe problema de colinearidade de acordo com os
valores da tolerância e do valor de VIF, pois os valores da tolerância são maiores que 0,10 e
os valores de VIF são menores que 5,0.
Tabela 11 – Testes de Multicolinearidade para H
1c
Tolerance
VIF
(Constant)
P19
0,959
1,043
P21
0,981
1,019
P27
0,967 1,034
Collinearity Statistics
1
a. Dependent Variable: SDF
Model
Fonte: Pesquisa de Campo
83
83
Nas análises anteriores é mostrado que o modelo é significante a 10% e não
apresenta problema de multicolinearidade. Na Tabela 12 os dados anteriores são corroborados
e assim o modelo é válido estatisticamente, pois a H
0
não é rejeitada de acordo com os testes
de “Kolmogorov-Smirnov” e “Shapiro-Wilk”. Na Figura 11 também pode ser observada a
normalidade dos resíduos.
Tabela 12 – Teste de Normalidade de resíduos para H
1c
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Sig.
Unstandardized
Residual
0,054 140 0,200 0,986 140 0,179
a. Lilliefors Significance Correction
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
Fonte: Pesquisa de Campo
Figura 11 – Análise dos Resíduos de H1c
Fonte: Pesquisa de Campo
Os dados mostram que 4,5% da satisfação com o desempenho financeiro são
explicadas pelas estratégias de gerenciamento da demanda (EGD). De acordo com a relação
positiva ou negativa das variáveis conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com
o desempenho financeiro são aqueles que: (1) cobram um prêmio dos clientes pelo uso nos
períodos de alta demanda (P19); (2) buscam uma penetração maior no mercado através da
atração de novos clientes (P21); (3) e seletivamente não buscam atingir um segmento de
clientes que não tem restrições quanto ao fator tempo (P27).
2,000000,00000-2,00000
Standardized
Residual
15
12
9
6
3
0
Frequency
Histogram
3210-1-2-3
Observed Value
3
2
1
0
-1
-2
-3
Expected Normal
Normal Q-Q Plot of Standardized
Residual
84
84
4.4.2 Hipóteses H
2a,
H
2b
e H
2c
As hipóteses H
2x
visaram verificar se as estratégias de gerência da capacidade
explicavam a variação da satisfação com o desempenho financeiro. Foi verificado que a
explicação da SDF através da EGC não é significante se for considerado EGC como a soma
de todas as ações estratégicas (H
2a
). No entanto, como estas estratégias apresentam ações que
representam subgrupos, estes subgrupos também foram testados; neste caso foi verificado que
a explicação de SDF através de EGC1 e EGC2 não é significante se for considerado EGC1
como a soma das variáveis P3-P10 e EGC2 como a soma das variáveis P11-P17 (H
2b
). Como
EGC se encontra no mesmo contexto de EGD foi feita a opção de considerar todas as
variáveis individualmente na análise (H
2c
).
Foi utilizado o método “backward” do SPSS para se verificar quais variáveis
poderiam ser utilizados no modelo. No entanto não foi encontrada nenhuma variável dentro
de uma significância de até 10%. Então, de acordo com os dados verificados, as estratégias de
gerenciamento da capacidade, de forma isolada, não explicam a variação da satisfação com o
desempenho financeiro. As Tabelas 13, 14 e 15 mostram que as 3 hipóteses não foram
corroboradas.
Tabela 13 – Resumo do Modelo da H
2a
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
20,919
2,583
8,099
0,000
EGC
0,042 0,061 0,058 0,681 0,497
1
Sig.
Modelo
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,497
a. Variável Dependente: SDF
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 14 – Resumo do Modelo da H
2b
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
21,248
2,594
8,193
0,000
EGC1
0,133
0,098
0
1,360
0,176
EGC2
-0,079 0,118 -0,060 -0,668 0,505
0,390
a. Variável Dependente: SDF
1
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
Sig.
Modelo
Fonte: Pesquisa de Campo
85
85
Tabela 15 – Resumo do Modelo da H
2c
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
23,964
0,992
24,151
0,000
P14
-0,596 0,368 -0,137 -1,620 0,108
Sig.
Modelo
0,108
a. Variável Dependente: SDF
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
1
Fonte: Pesquisa de Campo
4.4.3 Hipóteses H
3a e
H
3b
As hipóteses H
3a
e H
3b
visaram se as estratégias de redução de riscos explicavam a
variação da satisfação com o desempenho financeiro. Foi verificado que a explicação da SDF
através da ERR não é significante se for considerado ERR como a soma de todas as ações
estratégicas (H
3a
). Como ERR se encontra no mesmo contexto de EGD e EGC em relação ao
valor de alfa, também foi feita a opção de considerar todas as variáveis individualmente na
análise (H
3b
).
Foi utilizado o método “backward” do SPSS para se verificar quais variáveis
poderiam ser utilizadas no modelo. As variáveis do modelo obtido pelo método “backward”
foram utilizadas como entrada para o método “enter” para a verificação dos parâmetros
necessários para validar o modelo estatisticamente. As principais verificações realizadas são
relativas à normalidade dos resíduos e à multicolinearidade das variáveis utilizadas no modelo
em verificação.
Na Tabela 16 pode ser observado que a hipótese H
3a
não é significativa e portanto a
hipótese não é corroborada. Na Tabela 17 pode ser observado que a uma significância de 10%
as variáveis P35 e P38 do construto ERR são significativos e representam 2,2% da explicação
da satisfação com o desempenho financeiro, onde P35 tem uma relação positiva e P38 tem
uma relação negativa com SDF (H
3b
).
86
86
Tabela 16 – Resumo do Modelo da H
3a
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
23,278
2,166
10,746
0,000
ERR
-0,019 0,124 -0,013 -0,152 0,880
0,880
a. Variável Dependente: SDF
1
Sig.
Modelo
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 17 – Resumo do Modelo da H
3b
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
22,059
1,414
15,599
0,000
P35
0,685
0,377
0,159
1,819
0,071
P38
-0,807 0,479 -0,147 -1,684 0,095
a. Variável Dependente: SDF
RModelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,192 0,037 0,022
1
Sig.
Modelo
0,084
R
2
R
2
Ajus
Fonte: Pesquisa de Campo
A Tabela 18 mostra que não existe problema de colinearidade de acordo com os
valores da tolerância e do valor de VIF, pois os valores da tolerância são maiores que 0,10 e
os valores de VIF são menores que 5,0.
Tabela 18 – Testes de Multicolinearidade para H
3b
Tolerance
VIF
(Constant)
P35
0,951
1,051
P38
0,951 1,051
Collinearity Statistics
1
a. Dependent Variable: SDF
Model
Fonte: Pesquisa de Campo
No entanto na Tabela 19 as verificações anteriores sobre o modelo são invalidadas,
pois ocorre a rejeição de H
0
de acordo com os testes de “Kolmogorov-Smirnov” e “Shapiro-
Wilk” e neste caso o modelo não pode ser considerado estatisticamente válido. A Figura 12
mostra que os erros têm uma distribuição de freqüência maior para valores maiores do que a
média.
87
87
Tabela 19 – Testes de Normalidade de resíduos para H
3b
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Sig.
Unstandardized
Residual
0,081 135 0,031 0,983 135 0,099
a. Lilliefors Significance Correction
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
Fonte: Pesquisa de Campo
Figura 12 – Análise dos Resíduos de H2b
Fonte: Pesquisa de Campo
4.4.4 Hipóteses H
4a,
H
4b
e H
4c
As hipóteses H
4x
visaram se o modelo com todas as variáveis (EGD, EGC e ERR),
sem considerar a influência da variável interveniente (DEI), explicavam a variação da
satisfação com o desempenho financeiro. Foi verificado que a explicação da SDF através
deste modelo com EGD, EGC e ERR não é significante se for considerado todas as variáveis
como a soma de todas as ações estratégicas (H
4a
). No entanto, como estas estratégias
apresentam ações que representam subgrupos, estes subgrupos também foram testados; neste
caso foi verificado que a explicação de SDF através de EGD1, EGD2, EGC1, EGC2 e ERR
não é significante se for considerado EGD1 como a soma das variáveis P18-P20; EGD2 como
a soma das variáveis P21-P30; EGC1 como a soma das variáveis P3-P10; EGC2 como a soma
das variáveis P11-P18 e ERR como a soma das variáveis P34-P39 (H
4b
). Como todas as
variáveis envolvidas no modelo se encontram no mesmo contexto em relação ao valor de alfa,
também foi feita a opção de considerar todas as variáveis individualmente na análise (H
4c
).
88
88
Foi utilizado o método “backward” do SPSS para se verificar quais variáveis
poderiam ser utilizados no modelo. As variáveis do modelo obtido pelo método “backward”
foram utilizadas como entrada para o método “enter” para a verificação dos parâmetros
necessários para validar o modelo estatisticamente. As principais verificações realizadas são
relativas à normalidade dos resíduos e à multicolinearidade das variáveis utilizadas no modelo
em verificação.
Nas Tabelas 20 e 21 pode ser observado que o modelo das hipóteses H
4a
e H
4b
não
são significativos e assim, as hipóteses não são corroboradas.
Tabela 20 – Resumo do Modelo da H
4a
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
20,685
3,218
6,428
0,000
EGD
0,020
0,077
0,028
0,264
0,793
EGC
0,092
0,081
0,128
1,136
0,258
ERR
-0,142 0,160 -0,101 -0,891 0,375
1
Sig.
Modelo
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,642
a. Variável Dependente: SDF
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 21 – Resumo do Modelo da H
4b
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
20,510
3,311
6,194
0,000
EGD1
-0,021
0,204
-0,010
-0,103
0,918
EGD2
0,038
0,092
0,043
0,413
0,680
EGC1
0,144
0,107
0,135
1,348
0,180
EGC2
0,008
0,141
0,006
0,059
0,953
ERR
-0,127 0,162 -0,090 -0,785 0,434
0,809
a. Variável Dependente: SDF
1
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
Sig.
Modelo
Fonte: Pesquisa de Campo
Na Tabela 22 pode ser observado que a uma significância de 10% as variáveis P8, P14
e P16 do construto EGC, as variáveis P21, P26 e P27 do construto EGD e P35 e P39 do
construto ERR são significativos e representam 12% da explicação da satisfação com o
desempenho financeiro. As variáveis P14, P26, P27 e P39 têm uma relação negativa e os
demais têm uma relação positiva com a variação da SDF.
89
89
Tabela 22 – Resumo do Modelo da H
4c
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
19,147
3,854
4,968
0,000
P8
EGC
0,705
0,367
0,165
1,918
0,057
P14
EGC
-0,876
0,385
-0,204
-2,276
0,025
P16
EGC
0,935
0,475
0,164
1,967
0,051
P21
EGD
1,742
0,679
0,217
2,563
0,012
P26
EGD
-0,825
0,493
-0,142
-1,673
0,097
P27
EGD
-0,843
0,384
-0,180
-2,197
0,030
P35
ERR
0,813
0,378
0,193
2,149
0,034
P39 ERR
-0,922 0,489 -0,159 -1,886 0,062
a. Variável Dependente: SDF
RModelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,415 0,172 0,120
1
Sig.
Modelo
0,002
R
2
R
2
Ajus
Estratégias
Fonte: Pesquisa de Campo
A Tabela 23 mostra que não existe problema de colinearidade de acordo com os
valores da tolerância e do valor de VIF, pois os valores da tolerância são maiores que 0,10 e
os valores de VIF são menores que 5,0.
Tabela 23 – Testes de Multicolinearidade para H
4c
Tolerance
VIF
(Constant)
P8
0,879
1,138
P14
0,810
1,234
P16
0,943
1,060
P21
0,908
1,102
P26
0,901
1,110
P27
0,969
1,032
P35
0,806
1,241
P39
0,915 1,093
Collinearity Statistics
1
a. Dependent Variable: SDF
Model
Fonte: Pesquisa de Campo
Na Tabela 24 as verificações anteriores são corroboradas, pois não ocorre a rejeição
de H
0
para de acordo com os testes de “Kolmogorov-Smirnov” e “Shapiro-Wilk”. A Figura 13
também corrobora com os dados anteriores, pois ela mostra que os resíduos são normais.
Tabela 24 – Testes de Normalidade de resíduos para H
4c
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Sig.
Unstandardized
Residual
0,048 136 0,200 0,991 136 0,555
a. Lilliefors Significance Correction
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
Fonte: Pesquisa de Campo
90
90
Figura 13 – Análise dos Resíduos de H4c
Fonte: Pesquisa de Campo
Assim, de acordo com a relação positiva ou negativa das variáveis com a satisfação
com o desempenho financeiro conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com o
desempenho financeiro são aqueles que: (1) normalmente descartam clientes durante os
períodos de alta demanda (P8) (2) não demitem funcionários durante os períodos de baixa
demanda (P14); (3) alugam as instalações para outras empresas durante os períodos de baixa
demanda (P16); (4) buscam uma penetração maior no mercado através da atração de novos
clientes (P21); (5) não utilizam tarifas de preços menores durante os períodos de baixa
demanda (P26); (6) seletivamente não buscam atingir um segmento de clientes que não tem
restrições quanto ao fator tempo (P27); (7) procuram manter alguns funcionários temporários
ou fixos extras em vista numa base permanente de reserva (P35); e (8) não fazem que o
cliente assuma o risco (P39).
4.4.5 Hipóteses H
5a,
H
5b
, H
5c
As hipóteses H
5x
visaram verificar se o modelo completo com todas as variáveis
independentes (EGD, EGC e ERR) e com a interação da variável interveniente (DEI),
explicavam a variação da satisfação com o desempenho financeiro. Foi verificado que a
explicação da SDF através deste modelo com EGD, EGC, ERR e DEI influenciando EGD e
EGC não é significante se for considerado todas as variáveis como a soma de todas as ações
estratégicas (H
5a
). No entanto, como estas estratégias apresentam ações que representam
91
91
subgrupos, estes subgrupos também foram testados; neste caso foi verificado que a explicação
de SDF não é significantes através de EGD1, EGD2, EGC1, EGC2, ERR e DEI influenciando
os subgrupos EGD1, EGD2, EGC1 e EGC2 se forem considerado EGD1 como a soma das
variáveis P18-P20; EGD2 como a soma das variáveis P21-P30; EGC1 como a soma das
variáveis P3-P10; e EGC2 como a soma das variáveis P11-P18 (H
5b
). Como todas as
variáveis envolvidas no modelo se encontram no mesmo contexto em relação ao valor de alfa,
também foi feita a opção de considerar todas as variáveis individualmente na análise. Para o
modelo completo com todas as variáveis consideradas independentemente uma da outra foi
desconsiderada a variável P31 por apresentar um nível de correlação muito baixo com as
demais variáveis pertencentes ao construto DEI. O modelo completo considera todas as
variáveis independentes e também a influência das variáveis intervenientes nas variáveis
independentes pertencentes ao grupo EGD e ao grupo EGC (H
5c
).
Para a análise do modelo foi necessário padronizar todas as variáveis independentes e
as variáveis intervenientes. Esta padronização fez-se necessário para eliminar o problema de
multicolinearidade normalmente presente na análise de modelos com variáveis intervenientes.
As variáveis padronizadas apresentam médias iguais a zero e desvios padrões igual a 1
conforme explanado no capítulo de metodologia. As variáveis padronizadas são identificadas
pela presença da palavra “Zscore” antes da letra P no caso das variáveis independentes e pela
letra “Z” no caso das variáveis intervenientes que começam por “INT”.
Foi utilizado o método “backward” do SPSS para se verificar quais variáveis poderiam
ser utilizadas no modelo. As variáveis do modelo obtido pelo método “backward” foram
utilizadas como entrada para o método “enter” para a verificação dos parâmetros necessários
para validar o modelo estatisticamente. As principais verificações realizadas são relativas à
normalidade dos resíduos e à multicolinearidade das variáveis utilizadas no modelo em
verificação.
Nas Tabelas 25 e 26 pode ser observado que o modelo das hipóteses H
5a
e H
5b
não
são significativos e assim, as hipóteses não são corroboradas.
Na Tabela 27 pode ser observado que a uma significância de 10% as variáveis
Zscore(P12), Zscore(P14) e Zscore(P16) do construto EGC; as variáveis Zscore(P21) e
Zscore(P26) do construto EGD; a variável Zscore(P35) do construto ERR e as variáveis
intervenientes INT_Z32xZ3, INT_Z32xZ6, INT_Z32xZ13, INT_Z32xZ19, INT_Z32xZ27,
INT_Z32xZ28, INT_Z33xZ3, INT_Z33xZ12, INT_Z33xZ21 e INT_Z33xZ26 resultantes da
interveniência da variável DEI são significativos e representam 30,9% da explicação da
92
92
satisfação com o desempenho financeiro. As variáveis Zscore(P12), Zscore(P14),
Zscore(P26), INT_Z32xZ6, INT_Z32xZ13, INT_Z32xZ27 e INT_Z33xZ21 têm uma relação
negativa e os demais têm uma relação positiva com a variação da SDF.
Tabela 25 – Resumo do Modelo da H
5a
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
20,615
3,383
6,094
0,000
EGD
-0,362
0,348
-0,497
-1,041
0,300
EGC
0,431
0,354
0,601
1,216
0,226
ERR
-0,152
0,161
-0,108
-0,941
0,349
INT_DEIxEGD
0,029
0,026
0,728
1,107
0,270
INT_DEIxEGC
-0,025 0,026 -0,596 -0,977 0,331
Sig.
Modelo
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,704
a. Variável Dependente: SDF
1
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 26 – Resumo do Modelo da H
5b
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
20,171
3,577
5,639
0,000
EGD1
-0,318
1,517
-0,151
-0,210
0,834
EGD2
-0,378
0,360
-0,433
-1,051
0,295
EGC1
0,635
0,558
0,592
1,138
0,258
EGC2
0,242
0,708
0,187
0,342
0,733
ERR
-0,140
0,167
-0,099
-0,838
0,404
INT_DEIxEGD1
0,021
0,111
0,144
0,189
0,851
INT_DEIxEGD2
0,032
0,027
0,685
1,173
0,243
INT_DEIxEGC1
-0,036
0,041
-0,535
-0,886
0,377
INT_DEIxEGC2
-0,018 0,053 -0,217 -0,336 0,738
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
a. Variável Dependente: SDF
Sig.
Modelo
1
0,924
Fonte: Pesquisa de Campo
A Tabela 28 mostra que não existe problema de colinearidade de acordo com os
valores da tolerância e do valor de VIF, pois os valores da tolerância são maiores que 0,10 e
os valores de VIF são menores que 5,0.
93
93
Tabela 27 – Resumo do Modelo da H
5c -10%
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
22,397
0,503
44,534
0,000
Zscore(P12)
EGC
-1,394
0,528
-0,206
-2,642
0,009
Zscore(P14)
EGC
-2,137
0,546
-0,321
-3,911
0,000
Zscore(P21)
EGD
2,293
0,636
0,324
3,607
0,000
Zscore(P26)
EGD
-0,850
0,512
-0,128
-1,659
0,100
Zscore(P35)
ERR
1,026
0,545
0,154
1,883
0,062
INT_Z32xZ3
EGC
1,788
0,929
0,222
1,924
0,057
INT_Z32xZ6
EGC
-2,628
0,822
-0,416
-3,197
0,002
INT_Z32xZ13
EGC
-1,226
0,587
-0,163
-2,088
0,039
INT_Z32xZ19
EGD
1,358
0,506
0,226
2,681
0,008
INT_Z32xZ27
EGD
-2,331
0,589
-0,401
-3,957
0,000
INT_Z32xZ28
EGD
2,089
0,580
0,364
3,599
0,000
INT_Z33xZ3
EGC
2,444
0,697
0,336
3,505
0,001
INT_Z33xZ12
EGC
2,961
0,651
0,422
4,548
0,000
INT_Z33xZ21
EGD
-1,392
0,475
-0,386
-2,931
0,004
INT_Z33xZ26 EGD
2,030 0,543 0,361 3,739 0,000
b. Significância: 10%
a. Variável Dependente: SDF
RModelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.
0,620 0,384 0,309
1
Sig.
Modelo
0,000
R
2
R
2
Ajus
Estratégia
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 28 – Testes de Multicolinearidade para H
5c-10%
Tolerance
VIF
(Constant)
Zscore(P12)
0,821
1,218
Zscore(P14)
0,743
1,347
Zscore(P21)
0,622
1,609
Zscore(P26)
0,844
1,185
Zscore(P35)
0,749
1,335
INT_Z32xZ3
0,378
2,649
INT_Z32xZ6
0,296
3,377
INT_Z32xZ13
0,821 1,218
INT_Z32xZ19
0,708
1,413
INT_Z32xZ27
0,488
2,049
INT_Z32xZ28
0,491
2,036
INT_Z33xZ3
0,547
1,829
INT_Z33xZ12
0,581
1,721
INT_Z33xZ21
0,288
3,467
INT_Z33xZ26
0,537 1,863
Collinearity Statistics
1
a. Dependent Variable: SDF
Model
Fonte: Pesquisa de Campo
Na Tabela 29 as verificações anteriores são corroboradas, pois não ocorre a rejeição
de H
0
para de acordo com os testes de “Kolmogorov-Smirnov” e “Shapiro-Wilk”. A Figura 14
também corrobora com os dados anteriores, pois ela mostra que os resíduos são normais.
94
94
Tabela 29 – Testes de Normalidade de resíduos para H
5-10%
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Sig.
Unstandardized
Residual
0,043 139 0,200 0,993 139 0,710
a. Lilliefors Significance Correction
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
Fonte: Pesquisa de Campo
Figura 14 – Análise dos Resíduos de H5c-10%
Fonte: Pesquisa de Campo
Assim, de acordo com a relação positiva ou negativa das variáveis com a satisfação
com o desempenho financeiro conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com o
desempenho financeiro são aqueles que: (1) não deixam para os períodos de baixa demanda
os treinamentos e práticas para os funcionários (Zscore(P12)); (2) não demitem funcionários
durante os períodos de baixa demanda (Zscore(P14)); (3) buscam uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes (Zscore(P21)); (4) não utilizam tarifas de preços
menores durante os períodos de baixa demanda (Zscore(P26)); (5) procuram manter alguns
funcionários temporários ou fixos extras em vista numa base permanente de reserva
(Zscore(P35));
Em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que têm
maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que analisam em nível micro as
tendências históricas da demanda para: (6) contratarem empregados temporários nos períodos
de alta demanda (INT_Z32xZ3); (7) não aumentar o número de funcionários nos períodos de
alta demanda (INT_Z32xZ6); (8) verificar que não é necessário implementar cronogramas
diferenciados para a realização das atividades durante os períodos de baixa demanda
(INT_Z32xZ13); (9) cobrar um prêmio dos clientes pelo uso nos períodos de alta demanda
95
95
(INT_Z32xZ19); (10) atingir um segmento de clientes que tem restrições quanto ao fator
tempo (INT_Z32xZ27); e (11) a utilização dos períodos de baixa demanda para iniciar
programas de marketing direcionados para grupos de clientes, negócios, indústrias e governos
(INT_Z32xZ28).
Ainda em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que
têm maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que pré-agendam eventos ou
situações especiais para: (12) contratarem empregados temporários nos períodos de alta
demanda (INT_Z33xZ3); (13) deixarem para os períodos de baixa demanda os treinamentos e
práticas para os funcionários (INT_Z33xZ12); (14) não buscar uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes nestes períodos (INT_Z33xZ21); (15) a
utilização de tarifas de preços menores durante os períodos de baixa demanda
(INT_Z33xZ26).
Na Tabela 30 pode ser observado que a uma significância de 5% as variáveis
Zscore(P12) e Zscore(P14) do construto EGC; a variável Zscore(P21) do construto EGD; e as
variáveis intervenientes INT_Z32xZ6, INT_Z32xZ13, INT_Z32xZ19, INT_Z32xZ27,
INT_Z32xZ28, INT_Z33xZ3, INT_Z33xZ12, INT_Z33xZ21 e INT_Z33xZ26 resultantes da
interveniência da variável DEI são significativos e representam 27,6% da explicação da
satisfação com o desempenho financeiro. As variáveis Zscore(P12), Zscore(P14),
INT_Z32xZ6, INT_Z32xZ13, INT_Z32xZ27 e INT_Z33xZ21 têm uma relação negativa e os
demais têm uma relação positiva com a variação da SDF.
A Tabela 31 mostra que não existe problema de colinearidade de acordo com os
valores da tolerância e do valor de VIF, pois os valores da tolerância são maiores que 0,10 e
os valores de VIF são menores que 5,0.
Na Tabela 32 as verificações anteriores são corroboradas, pois não ocorre a rejeição
de H
0
para de acordo com os testes de “Kolmogorov-Smirnov” e “Shapiro-Wilk”. A Figura 15
também corrobora com os dados anteriores, pois ela mostra que os resíduos são normais.
Assim, de acordo com a relação positiva ou negativa das variáveis com a satisfação
com o desempenho financeiro conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com o
desempenho financeiro são aqueles que: (1) não deixam para os períodos de baixa demanda
os treinamentos e práticas para os funcionários (Zscore(P12)); (2) não demitem funcionários
durante os períodos de baixa demanda (Zscore(P14)); e (3) buscam uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes (Zscore(P21)).
96
96
Tabela 30 – Resumo do Modelo da H
5c-5%
Coeficientes
Padronizados
B
Erro
Padrão Beta
(Constant)
22,357
0,512
43,659
0,000
Zscore(P12)
EGC
-1,248
0,535
-0,188
-2,335
0,021
Zscore(P14)
EGC
-1,760
0,513
-0,265
-3,432
0,001
Zscore(P21)
EGD
2,389
0,620
0,359
3,855
0,000
INT_Z32xZ6
EGC
-1,441
0,569
-0,244
-2,533
0,013
INT_Z32xZ13
EGC
-1,240
0,596
-0,172
-2,081
0,039
INT_Z32xZ19
EGD
1,212
0,453
0,233
2,673
0,008
INT_Z32xZ27
EGD
-2,066
0,549
-0,365
-3,760
0,000
INT_Z32xZ28
EGD
1,771
0,464
0,341
3,818
0,000
INT_Z33xZ3
EGC
2,786
0,692
0,385
4,026
0,000
INT_Z33xZ12
EGC
2,611
0,646
0,375
4,039
0,000
INT_Z33xZ21
EGD
-1,445
0,443
-0,404
-3,259
0,001
INT_Z33xZ26 EGD
2,183 0,541 0,388 4,037 0,000
Modelo
Coeficientes Não-
Padronizados
t Sig.Estratégia R
R
2
R
2
Ajus
Sig.
Modelo
0,000
a. Variável Dependente: SDF
b. Significância: 5%
0,582 0,338 0,276
1
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 31 – Testes de Multicolinearidade para H
5c-5%
Tolerance
VIF
(Constant)
Zscore(P12)
0,806
1,241
Zscore(P14)
0,876
1,141
Zscore(P21)
0,600
1,667
INT_Z32xZ6
0,562
1,779
INT_Z32xZ13
0,765
1,306
INT_Z32xZ19
0,683 1,463
INT_Z32xZ27
0,554
1,806
INT_Z32xZ28
0,652
1,533
INT_Z33xZ3
0,571
1,753
INT_Z33xZ12
0,604
1,655
INT_Z33xZ21
0,340
2,943
INT_Z33xZ26
0,564 1,774
1
a. Dependent Variable: SDF
Model
Collinearity Statistics
Fonte: Pesquisa de Campo
Tabela 32 – Testes de Normalidade de resíduos para H
5-5%
Statistic
df
Sig.
Statistic
df
Sig.
Unstandardized
Residual
0,047 140 0,200 0,992 140 0,573
a. Lilliefors Significance Correction
Kolmogorov-Smirnov(a) Shapiro-Wilk
Fonte: Pesquisa de Campo
97
97
Figura 15 – Análise dos Resíduos de H5c-5%
Fonte: Pesquisa de Campo
Em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que têm
maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que analisam em nível micro as
tendências históricas da demanda para: (4) não aumentar o número de funcionários nos
períodos de alta demanda (INT_Z32xZ6); (5) verificar que não é necessário implementar
cronogramas diferenciados para a realização das atividades durante os períodos de baixa
demanda (INT_Z32xZ13); (6) cobrar um prêmio dos clientes pelo uso nos períodos de alta
demanda (INT_Z32xZ19); (7) atingir um segmento de clientes que tem restrições quanto ao
fator tempo (INT_Z32xZ27); e (8) a utilização dos períodos de baixa demanda para iniciar
programas de marketing direcionados para grupos de clientes, negócios, indústrias e governos
(INT_Z32xZ28).
Ainda em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que
têm maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que pré-agendam eventos ou
situações especiais para: (9) contratarem empregados temporários nos períodos de alta
demanda (INT_Z33xZ3); (10) deixarem para os períodos de baixa demanda os treinamentos e
práticas para os funcionários (INT_Z33xZ12); (11) não buscar uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes nestes períodos (INT_Z33xZ21); (12) a
utilização de tarifas de preços menores durante os períodos de baixa demanda
(INT_Z33xZ26).
98
98
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo serão apresentados os principais resultados obtidos, as respectivas
conclusões deste estudo, as recomendações para pesquisas futuras e as principais limitações
encontradas para a realização desta pesquisa.
5.1 RESULTADOS OBTIDOS
O objetivo deste estudo foi verificar a relação das variáveis independentes
“estratégias de gerenciamento da demanda” (EGD), “estratégias de gerenciamento da
capacidade” (EGC) e “estratégias de redução de riscos” (ERR) e da variável interveniente
“desenvolvimento de inteligência” (DEI) com a “satisfação com o desempenho financeiro”
(SDF). A seguir serão analisados os resultados de cada hipótese, onde são testadas as
seguintes relações: a) a influência isolada da EGD na SDF (hipótese H
1
); b) a influência
isolada da EGC na SDF (hipótese H
2
); c) a influência isolada da ERR na SDF (hipótese H
3
);
d) a influência do modelo com todas as variáveis independentes e sem a variável interveniente
na SDF (hipótese H
4
); c) e a influência do modelo completo com todas as variáveis
independentes e com a variável interveniente na SDF (hipótese H
5
).
A hipótese H
1,
que representa a relação isolada da variável independente EGD com a
SDF, foi corroborada e de acordo com os resultados 4,5% da SDF pode ser explicado pela
EGD quando este construto é composto pelas variáveis P19, P21 e P27. De acordo com a
relação positiva ou negativa das variáveis com SDF conclui-se que os hotéis que têm uma
maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que: (1) cobram um prêmio dos
clientes pelo uso nos períodos de alta demanda (P19); (2) buscam uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes (P21); (3) e seletivamente não buscam atingir
um segmento de clientes que não tem restrições quanto ao fator tempo (P27).
As hipóteses H
2
e H
3
,
que representam a relação isolada de cada uma das variáveis
independentes EGC e ERR não foram corroboradas. Na hipótese H
2
nenhuma variável
apresentou significância menor de 10%, e assim nenhum modelo foi analisado. A hipótese H
3
foi rejeitada porque segundo os testes de normalidade dos resíduos propostos por
99
99
“Kolmogorov-Smirnov” e “Shapiro-Wilk” a hipótese nula (H
0
) foi rejeitada, ou seja, nada
pode ser comprovado da relação isolada de ERR com SDF.
A hipótese H
4
,
que representa o modelo completo sem a influência da variável
interveniente DEI, foi corroborada para uma significância de 10% e de acordo com os
resultados 12% da SDF pode ser explicado por este modelo quando ele é composto pelas
variáveis P8, P14, P16, P21, P26, P27, P35 e P39. De acordo com a relação positiva ou
negativa das variáveis com SDF conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com o
desempenho financeiro são aqueles que: (1) normalmente descartam clientes durante os
períodos de alta demanda (P8) (2) não demitem funcionários durante os períodos de baixa
demanda (P14); (3) alugam as instalações para outras empresas durante os períodos de baixa
demanda (P16); (4) buscam uma penetração maior no mercado através da atração de novos
clientes (P21); (5) não utilizam tarifas de preços menores durante os períodos de baixa
demanda (P26); (6) seletivamente buscam atingir um segmento de clientes que tem restrições
quanto ao fator tempo (P27); (7) procuram manter alguns funcionários temporários ou fixos
extras em vista numa base permanente de reserva (P35); e (8) não fazem que o cliente assuma
o risco (P39).
A hipótese H
5-10%
,
que representa o modelo completo inclusive com a influência da
variável interveniente DEI, foi corroborada para uma significância de 10% e de acordo com
os resultados 30,9% da SDF pode ser explicado por este modelo quando ele é composto pelas
variáveis Zscore(P12), Zscore(P14), Zscore(P21), Zscore(P26) e Zscore(P35) e também pelas
variáveis intervenientes INT_Z32xZ3, INT_Z32xZ6, INT_Z32xZ13, INT_Z32xZ19,
INT_Z32xZ27, INT_Z32xZ28, INT_Z33xZ3, INT_Z33xZ12, INT_Z33xZ21 e
INT_Z33xZ26.
Assim, de acordo com a relação positiva ou negativa das variáveis com a satisfação
com o desempenho financeiro conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com o
desempenho financeiro são aqueles que: (1) não deixam para os períodos de baixa demanda
os treinamentos e práticas para os funcionários (Zscore(P12)); (2) não demitem funcionários
durante os períodos de baixa demanda (Zscore(P14)); (3) buscam uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes (Zscore(P21)); (4) não utilizam tarifas de preços
menores durante os períodos de baixa demanda (Zscore(P26)); (5) procuram manter alguns
funcionários temporários ou fixos extras em vista numa base permanente de reserva
(Zscore(P35)).
100
100
Em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que têm
maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que analisam em nível micro as
tendências históricas da demanda para: (6) contratarem empregados temporários nos períodos
de alta demanda (INT_Z32xZ3); (7) não aumentar o número de funcionários nos períodos de
alta demanda (INT_Z32xZ6); (8) verificar que não é necessário implementar cronogramas
diferenciados para a realização das atividades durante os períodos de baixa demanda
(INT_Z32xZ13); (9) cobrar um prêmio dos clientes pelo uso nos períodos de alta demanda
(INT_Z32xZ19); (10) atingir um segmento de clientes que tem restrições quanto ao fator
tempo (INT_Z32xZ27); e (11) a utilização dos períodos de baixa demanda para iniciar
programas de marketing direcionados para grupos de clientes, negócios, indústrias e governos
(INT_Z32xZ28).
Ainda em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que
têm maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que pré-agendam eventos ou
situações especiais para: (12) contratarem empregados temporários nos períodos de alta
demanda (INT_Z33xZ3); (13) deixarem para os períodos de baixa demanda os treinamentos e
práticas para os funcionários (INT_Z33xZ12); (14) não buscar uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes nestes períodos (INT_Z33xZ21); (15) a
utilização de tarifas de preços menores durante os períodos de baixa demanda
(INT_Z33xZ26).
A hipótese H
5-5%
,
que representa o modelo completo inclusive com a influência da
variável interveniente DEI, foi corroborada para uma significância de 5% e de acordo com os
resultados 30,9% da SDF pode ser explicado por este modelo quando ele é composto pelas
variáveis Zscore(P12), Zscore(P14) e Zscore(P21), e também pelas variáveis intervenientes
INT_Z32xZ6, INT_Z32xZ13, INT_Z32xZ19, INT_Z32xZ27, INT_Z32xZ28, INT_Z33xZ3,
INT_Z33xZ12, INT_Z33xZ21 e INT_Z33xZ26.
Assim, de acordo com a relação positiva ou negativa das variáveis com a satisfação
com o desempenho financeiro conclui-se que os hotéis que têm uma maior satisfação com o
desempenho financeiro são aqueles que: (1) não deixam para os períodos de baixa demanda
os treinamentos e práticas para os funcionários (Zscore(P12)); (2) não demitem funcionários
durante os períodos de baixa demanda (Zscore(P14)); e (3) buscam uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes (Zscore(P21)).
Em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que têm
maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que analisam em nível micro as
101
101
tendências históricas da demanda para: (4) não aumentar o número de funcionários nos
períodos de alta demanda (INT_Z32xZ6); (5) verificar que não é necessário implementar
cronogramas diferenciados para a realização das atividades durante os períodos de baixa
demanda (INT_Z32xZ13); (6) cobrar um prêmio dos clientes pelo uso nos períodos de alta
demanda (INT_Z32xZ19); (7) atingir um segmento de clientes que tem restrições quanto ao
fator tempo (INT_Z32xZ27); e (8) a utilização dos períodos de baixa demanda para iniciar
programas de marketing direcionados para grupos de clientes, negócios, indústrias e governos
(INT_Z32xZ28).
Ainda em relação à influência da variável interveniente conclui-se que os hotéis que
têm maior satisfação com o desempenho financeiro são aqueles que pré-agendam eventos ou
situações especiais para: (9) contratarem empregados temporários nos períodos de alta
demanda (INT_Z33xZ3); (10) deixarem para os períodos de baixa demanda os treinamentos e
práticas para os funcionários (INT_Z33xZ12); (11) não buscar uma penetração maior no
mercado através da atração de novos clientes nestes períodos (INT_Z33xZ21); (12) a
utilização de tarifas de preços menores durante os períodos de baixa demanda
(INT_Z33xZ26).
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Com base nos resultados apresentados nesta dissertação, podem ser verificadas
algumas implicações gerenciais relacionadas à satisfação com o desempenho financeiro das
empresas, do setor hoteleiro brasileiro, analisadas.
Os hotéis com maior satisfação com o desempenho financeiro normalmente
descartam clientes nos períodos de alta demanda, isto não significa que todos os hotéis que
descartam clientes estão satisfeitos com o desempenho financeiro, porém nos períodos de alta
demanda não deve existir capacidade ociosa nos hotéis para possibilitar melhores resultados
financeiros.
Os hotéis que não demitem funcionários no período de baixa demanda tiveram uma
maior satisfação com o desempenho financeiro. Isto indica a importância de evitar a alta
rotatividade de funcionários para ser possível um treinamento adequado, a incorporação da
102
102
cultura da empresa e o claro entendimento do posicionamento estratégico e objetivo das
empresas pelos funcionários.
O aluguel de instalações para outras empresas durante os períodos de baixa ajuda a
aumentar a satisfação com o desempenho financeiro. Este ponto mostra a importância de
parcerias para a maximização da utilização da capacidade dos hotéis através de parceiros que
demandam infra-estrutura e serviços para suportar eventos de diversas naturezas.
Os hotéis que buscam uma maior penetração no mercado através de novos clientes
mostraram-se mais satisfeitos com o desempenho financeiro. Como o mercado é altamente
dinâmico faz-se necessário a busca constante de novos clientes para possibilitar o aumento da
carteira de clientes e minimizar o impacto da migração de clientes para empresas
concorrentes. Uma carteira de cliente maior também possibilita uma melhor diferenciação de
serviços para grupos com diferentes necessidades de serviços.
Os hotéis que não utilizam tarifas menores durante os períodos de baixa demanda
tem uma maior satisfação com o desempenho financeiro. Os hotéis que atuam para segmentos
de clientes que não buscam preços e sim outros atributos dos serviços durante os períodos de
baixa demanda obtém melhores resultados.
Os hotéis que atingem o segmento de clientes que têm restrições quanto ao fator
tempo obtêm melhor satisfação com o desempenho financeiro. Normalmente os clientes que
utilizam os serviços dos hotéis em viagens a negócios estão dispostos a pagar mais pelos
serviços desde que estes atendam as suas restrições de tempo. Em uma escala menor também
existem algumas restrições de tempo em viagens a lazer.
Os hotéis que procuram manter alguns funcionários fixos ou temporários numa base
permanente de reserva obtêm uma melhor satisfação com o desempenho financeiro. Isto
minimiza riscos da perda de negócios em situações altamente imprevisíveis e dão uma maior
agilidade e flexibilidade a estes hotéis para conseguir os clientes em determinadas situações
onde os demais estão apenas tentando se organizar.
Os hotéis que não fazem com que os clientes assumam qualquer risco obtêm uma
melhor satisfação com o desempenho financeiro. Os clientes aceitam pagar pelos serviços
desde que estes lhe tragam apenas tranqüilidade e comodidade, onde qualquer eventualidade
ou imprevisibilidade seja prontamente resolvida pelos hotéis.
103
103
5.3 CONCLUSÕES
Mesmo que esta conclusão deva formalmente versar apenas sobre os objetivos deste
trabalho acadêmico que foram detalhadamente definidos e documentados no primeiro
capítulo, é impossível não relembrar de todas as etapas concluídas durante todo o curso de
mestrado e assim é impossível não comentar um pouco do que elas representaram.
Os objetivos traçados pelo autor para o curso de mestrado não estavam diretamente
ligados à pesquisa acadêmica, mas sim principalmente a um maior desenvolvimento de
competências administrativas que poderiam ser úteis na vida profissional. No entanto, o
ambiente do mestrado formado pelos professores, alunos, livros e quem diria a pesquisa
acadêmica foram muito além destes objetivos. O curso de mestrado contribuiu imensamente
com as competências do autor e proveu o elo entre a teoria e prática, a fundamentação para a
argumentação lógica, o estímulo para a busca de novos conhecimentos entre outras, ou seja,
abriram as portas de um mundo novo.
Em relação a esta pesquisa, ela conseguiu satisfatoriamente atingir seus objetivos
propostos quanto à verificação da relação entre as estratégias de gerenciamento da demanda,
as estratégias de gerenciamento da capacidade, as estratégias de redução de riscos, o sistema
de inteligência e a satisfação com o desempenho financeiro das empresas.
Os resultados encontrados foram extremamente esclarecedores, representativos e
coerentes em relação ao objetivo proposto da pesquisa, no entanto a pesquisa não pode ser
generalizada para todo o setor de serviços, assim como o modelo com todos os construtos não
pode ser verificada.
Das 5 hipóteses estudadas, 3 foram corroboradas e duas não. As hipóteses
corroboradas sobre o modelo de Shemwell e Cronin (1994) confirmam que: (1) o modelo
simplificado composto apenas pelas estratégias de gerenciamento da demanda influencia e
explica 4,5% da satisfação com o desempenho financeiro; (2) o modelo adaptado sem a
variável interveniente, composto pelas estratégias de gerenciamento da demanda, de
gerenciamento da capacidade e de redução de riscos influencia e explica 12% da satisfação
com o desempenho financeiro; e (3) o modelo adaptado completo que explica 30,6% a uma
significância de 10% e 27,6 para uma significância de 5%. Estes resultados obtidos com todas
as variantes analisadas no capítulo anterior para cada hipótese estão sumarizados no Quadro
18.
104
104
Assim a teoria apresentada para o modelo teórico adaptado de Shemwell e Cronin
(1994) pode ser comprovada através das variáveis mais significativos que representam todos
os construtos do modelo para uma significância de 10%. Neste caso as estratégias de
gerenciamento da demanda, as estratégias de gerenciamento da capacidade, as estratégias de
redução de risco e a presença da interveniência do sistema de inteligência foram comprovadas
no resultado da pesquisa de acordo com o modelo completo que explicou 30,9% da satisfação
com o desempenho financeiro dos hotéis.
Também foi verificado que o modelo também é corroborado para uma significância
de 5%, porém no modelo final não consta nenhuma variável das estratégias de redução de
riscos. Neste caso o modelo de Shemwell e Cronin (1994) explica 27,6% da satisfação com o
desempenho financeiro dos hotéis.
105
105
Hipóteses Variantes Variáveis Estratégias
H1
a
Não Corroborada ------- ------- ------- -------
H1
b
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H1
c
Corroborada
P19, P21, P27 EGD 10% 4,50%
H2
a
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H2
b
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H2
c
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H3
a
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H3
b
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H4
a
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H4
b
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
P8, P14, P16 EGC
P21, P26, P27 EGD
P35 ERR
H5
a
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
H5
b
Não Corroborada
------- ------- ------- -------
ZP12, ZP14 EGC
ZP21, ZP26 EGD
Z35 ERR
Z32xZ3, Z32xZ6,
Z32xZ13, Z33xZ3,
Z33xZ12
DEIxEGC
Z32xZ19,
Z32xZ27,
Z32xZ28,
DEIxEGD
ZP12, ZP14 EGC
ZP21 EGD
Z32xZ6, Z32xZ13,
Z33xZ3, Z33xZ12
DEIxEGC
Z32xZ19,
Z32xZ27,
Z32xZ28,
DEIxEGD
R
2
Ajus.
Expl.
Corroborada
5%
Modelos de Testes
12,00%
10% 30,90%
27,60%
H5
c
Modelo Final
EGD, EGC, ERR,
DEI (INTERVENIENTE)
Construtos Resultado Sig.
H1
H2
H3
H4
H5
Corroborada
H4
c
Corroborada
10%
EGDEGCERR
EGD, EGC,
ERR
Quadro 18 – Resultado Sumarizados das Hipóteses
Fonte: O autor
5.4 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Este estudo verificou a relação entre as estratégias de gerenciamento de demanda, as
estratégias de gerenciamento da capacidade, as estratégias de redução de riscos, a influência
106
106
do sistema de inteligência e a satisfação com o desempenho financeiro no setor hoteleiro do
Brasil. Além de ter atingido o objetivo proposto esta pesquisa também mostrou vários pontos
que podem ser explorados e aprofundados em relação ao tema. Alguns destes pontos são
recomendados a seguir.
Para aprofundar mais este estudo, seria interessante replicar este estudo para outros
setores de serviços como transporte, saúde, lazer, serviços profissionais ou qualquer outro que
enfrente os mesmos problemas dos hotéis em relação à demanda irregular pelos serviços.
Desta forma o estudo poderá comprovar se o modelo se aplica a todos os setores de serviços
ou se ele atende apenas alguns setores de serviços do mercado brasileiro.
Como o modelo explicou apenas uma parte da satisfação com o desempenho
financeiro seria interessante verificar quais seriam os outros fatores que explicam o restante.
Como recomendação adicional é importante verificar a influência do fator “tamanho das
empresas” no modelo, pois se observou na simples análise descritiva dos resultados que os
hotéis maiores tendem a ter uma satisfação com o desempenho financeiro maior do que os
hotéis menores.
Ainda em relação ao modelo teórico, seria muito interessante um melhor
aprofundamento em relação às variáveis, principalmente da variável interveniente, sistema de
inteligência. Este construto foi verificada através de três variáveis, porém este tipo de sistema
merece um estudo específico com uma forma mais apurada de avaliação, pois grande parte
das empresas possui sistema desta natureza, porém o grau de desenvolvimento em cada uma
delas pode apresentar sistemas altamente diferenciados. A variável dependente, satisfação
com o desempenho financeiro, também poderia ser medida através de outro modelo para
efeito de comparação.
Em relação à metodologia novos estudos poderiam utilizar métodos alternativos de
coleta para conseguir amostras mais representativa, assim como poderiam utilizar métodos de
análise diferentes, por exemplo, a utilização de regressão ordinal no lugar da regressão linear
ou qualquer outro método.
107
107
5.5 LIMITAÇÕES DESTE ESTUDO
Para a realização deste estudo, houve algumas limitações relacionadas
principalmente com a restrição de tempo e de recursos. Estas restrições influenciaram
diretamente a escolha da forma de coleta dos dados primários e na forma de amostragem.
Estas restrições também foram as principais responsáveis pela opção de analisar um único
setor de serviços e não um grupo de setores de serviços, fato que possibilitaria generalizar as
conclusões para o setor de serviços como um todo.
O índice de respostas do questionário estruturado, instrumento de coleta utilizado,
apesar dos esforços despendidos foi de apenas 2,03%. Este índice poderia ter sido melhor se o
Brasil não possuísse um fator cultural ou um despreparo das pessoas onde apenas alguns
respondentes têm a dimensão correta da importância de responder uma pesquisa acadêmica.
Este índice também poderia ter sido maior se fosse possível um tratamento mais
personalizado aos pesquisados, como ligações telefônicas, ou ainda se fosse utilizado alguma
forma de recompensa, como o sorteio de brindes.
Além do baixo índice de resposta, mesmo com o pré-teste, o questionário pode ter
apresentado alguma dificuldade de interpretação, pois uma percentagem considerável dos
questionários recebidos apresentou dados faltantes. O questionário também poderia conter um
segundo modelo de medição da satisfação com o desempenho, pois este segundo modelo
poderia trazer alguma contribuição adicional para os resultados.
Como tratou de uma amostragem não-probabilística por conveniência ela teve a
vantagem de consumir poucos recursos, porém ela foi por adesão e, portanto tem potencial
para apresentar tendenciosidade e assim não pode ser generalizada.
108
108
REFERÊNCIAS
AAKER, David A.; KUMAR, Vinay; DAY, George S.. Pesquisa de marketing. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
ABIH - Associação Brasileira da Indústria de Hotéis. Novos rumos da hotelaria. Disponível
em: <http://www.abih.com.br/site.php>. Acesso em: 24 jun. 2007.
AGÊNCIA BRASIL. Novo cálculo do PIB mostra ampliação de serviços. Disponível em:
<http://www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/03/21/materia.20070321.4505417529/view>.
Acesso em: 15 jul. 2007.
ALEN, Kirk. Explaining Cronbach’s Alpha. University of Oklahoma, 2003.
ANTT - Agência Nacional de Transportes Terrestres. Transporte de passageiros. Disponível
em: <http://www.antt.gov.br/passageiro/apresentacaopas.asp>. Acesso em: 24 jun. 2007.
ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy. Historical Evolution of
Strategic Management. Brookfield, Darmouth Publishing Company, v. I, p.15-44, 1996.
BISQUERA, Rafael; SARRIERA, Jorge C.; MARTÍNEZ, Francesc. Introdução à
estatística: enfoque informático com o pacote estatístico SPSS. Porto Alegre: Artmed, 2004.
255 p.
BOLLEN, Kenneth A. Structural equations with latent variables. New York: John Wiley
& Sons, 1989.
BOURNE, M.; MILLS, J.; WILCOX, M.; NEELY, A.; PLATTS, K. Designing,
implementing and updating performance measurements systems. International Journal of
Operations and Production Management, v. 20, n. 7, p. 754-771, 2000.
CAMPASSI, Roberta. Hotéis dos EUA preparam expansão no Brasil. Valor Econômico, São
Paulo, 20 ago. 2008. Seção: Empresas & Tecnologia.
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: Makron
Books, 1996.
109
109
COPELAND, Tom; KOLLER, Tim; MURRIN, Jack. Avaliação de empresas – valuation:
calculando e gerenciando o valor das empresas. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do
Brasil, 2002.
DE ROLT, Miriam Inês Pauli. O uso de indicadores para a melhoria da qualidade em
pequenas empresas. Florianópolis, 1998. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção). Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal
de Santa Catarina.
DE WAART, Dirk. Getting smart about risk management. Supply Chain Management
Review, v. 10, n. 8, p 27-33, 2006.
FOLHA ONLINE. Crescimento do Setor de Serviços dos EUA. Disponível em:
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u309670.shtml>. Acesso em: 15 jul. 2007.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1999.
______. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 7. ed. São Paulo: Harbra, 1997.
HAIR JR., Joseph F.; BABIN, Barry; MONEY, Arthur H.; SAMOUEL, Phillip.
Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Bookman, 2005.
HARRIS, F. H. D.; PEACOCK, P. Hold my place, please. Marketing Management, v. 4, n.
2, p. 34-46, 1995.
HOFFMAN, R.; VIEIRA, S. Análise de regressão: uma introdução à econometria. 3. ed. São
Paulo: HUCITEC, 1998.
HOTEL IN SITE. Guia de meios de hospedagem para turismo, negócios e convenções no
Brasil. Disponível em: <http://www.hotelinsite.com.br/index.html>. Acesso em: 01 mar.
2008.
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo
para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Análise de balanços. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
110
110
JACCARD, James; TURRISI, Robert. Interaction effects in multiple regression. 2. ed. In
Series: Quantitative Applications in the Social Sciences. Iowa: Sage, 2003.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 6. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KASSAI, José Roberto et al. Retorno de investimento: abordagem matemática e contábil do
lucro empresarial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
KASUL, R.; MOTWANI, J. Performance measurements in world-class operations: a strategic
model. Benchmarking for Quality Management and Technology, v. 2, n. 2, p. 20-36,
1995.
KIYAN, Fábio Makita. Proposta de desenvolvimento de indicadores de desempenho como
suporte estratégico. São Carlos, 2001. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. ed. 10, São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2000.
KOTLER, Philip. The major tasks of marketing management. Journal of Marketing , v. 37,
n. 4, p. 42-49, ABI/INFORM Global, 1973.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LEVIN, J.; FOX, J. A. Estatística para ciências humanas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Principles of service marketing and
management. NJ: Prentice Hall, 1999.
LOVELOCK, Christopher e WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. 6. ed. São
Paulo: Saraiva, 2006.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um
roteiro para a selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
111
111
MIRANDA, Luiz Carlos; SILVA, José Dionísio Gomes da. Medição de desempenho. In:
Schimidt (Org.). Controladoria: Agregando Valor para a Empresa. Porto Alegre, Bookman,
2002.
MONTEIRO, Watson de A. Indicadores financeiros como expressão do planejamento
estratégico. Brasília, 2001. Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós
Graduação em Administração, Universidade de Brasília.
NAMAN, John L.; SLEVIN, Dennis P. Entrepreneurship and the concept of fit: a model and
empirical tests. Strategic Management Journal, v. 14, p.137-153, 1993
NG, Irene C. L.; WIRTZ, Jochen Wirtz; LEE, Khai Sheang. The strategic role of unused
service capacity. International Journal of Service Industry Management. v. 10, n. 2, p.
211-238, Bradford, 1999.
NOTÍCIAS HOSPITALARES. Redução de leitos hospitalares no Brasil. Disponível em:
<http://www.noticiashospitalares.com.br/mar2005/htms/capa.htm>. Acesso em: 15 jul. 2007.
NOTÍCIAS HOSPITALARES. A tecnologia aplicada na gestão hospitalar. Disponível em:
<http://www.noticiashospitalares.com.br/nh53/htms/marketing.htm>. Acesso em: 15 jul.
2007.
ORSINI, J.; KARABOZOGLU, N. Marketing/production interfaces in service industries.
Advance Management Journal, v. 53, n. 3, p. 34-38, 1988
PASQUALI, L. Psicometria: teoria e aplicações. Brasília: Editora UNB, 1997.
PORTER, Michael. Competitive strategy. New York: The Free Press. 1980.
PORTER, Michael. Competitive advantage. New York: The Free Press. 1985.
PORTER, Michael E. O que é estratégia. In: Competição. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
QUINN, James Brian. Strategic change: logical incrementalism. Sloan Management
Review, Cambridge, v. 20, n. 1, set. 1978.
RAIO X DA HOTELARIA BRASILEIRA. Histórico da hotelaria. Disponível em:
<http://www.raioxhotelaria.com.br/historico.php>. Acesso em: 24 jun. 2007.
112
112
RAIO X DA HOTELARIA BRASILEIRA. Ranking das 10 maiores Redes. Disponível em:
< http://www.raioxhotelaria.com.br/ranking10maiores.php>. Acesso em: 03 out. 2008.
RHYNE, David M. The impact of demand management on service system performance. The
Service Industries Journal, v. 8, n. 4, p. 446-458, ABI/INFORM Global, 1988.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
SAMUELS, J. M.; WILKES, F.M.; BRAYSHAW, R. E. Management of company finance.
Fifth edition. Chapman & Hall, 1990.
SASSER, W. E. Match supply and demand in service industries. Harvard Business Review,
v. 54, p. 133-140, 1976.
SCHWAB,Jim. Course:Data Analysis and Computers II (SW 388R7). Disponível em:
<www.utexas.edu/courses/schwab/sw388r7/SolvingProblems/DetectingOutliers.ppt>
Acessado em: 15 maio 2008.
SHEMWELL JR., D. J.; CRONIN JR., J. J. Service marketing strategies for coping with
demand/supply imbalances, Journal of Services Marketing, v. 8, n. 4, p. 14-24, 1994.
SHOSTACK, G. Lynn. Breaking Free from Product Marketing, Journal of Marketing, v. 41,
n. 2, p. 73-80, 1977.
SHULVER, Michael. Operational loss and new service design. International Journal of
Service Industry Management, v. 16, n. 5, p. 455-479, 2005.
SIGUAW, Judy A.; SIMPSON, Penny M.; BAKER, Thomas L. Effects of supplier market
orientation on distributor market orientation and the channel relationship: the distributor
perspective. Journal of Marketing, v. 62, p. 99-111, 1998.
SILVA, E. L. de; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação.
3. ed. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.
VAN HORNE, James C. Financial management and policy. Ninth Edition. 1992
113
113
VARGO, Stephen L; LUSCH, Robert F. The four service marketing myths: remnants of a
goods-based, manufacturing model. Journal of Service Research: JSR, v. 6, n. 4, p. 324-
335, ABI/INFORM Global, 2004.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo:
Atlas, 2000. 92 p.
ZEITHAML, Valarie; BITNER, Mary Jo. Marketing de serviços: a empresa com foco no
cliente. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2005.
ZEITHAML, Valarie; PARASURAMAN, V.; BERRY, Leonard L. Problems and strategies
in service marketing. Journal of Marketing, v. 49, p. 33-46, Spring 1985.
WELLS, C.; WOLLACK, J. An instructor’s guide to understanding test reliability.
University of Wisconsin, 2003.
WERKEMA, M. C. C. Análise de regressão: como entender o relacionamento entre as
variáveis de processo. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 1996.
WONNACOTT, Thomas H.; WONNACOTT, Ronald J. Introductory statistics. 5. ed.
Wiley, ISBN-10: 0471615188, 1990, 736p.
WUENSCH, Karl L. Moderation in Multiple Regression. Disponível em:
<http://core.ecu.edu/psyc/wuenschk/SPSS/SPSS-DATA.htm> Acesso em: 15 maio 2008.
114
114
APÊNDICES
115
115
APÊNDICE A – CARTA DE APRESENTAÇÃO
Curitiba, xx de xxxx de 2008
A/C Sr. (a) Representante
Eu, José Marcos Grabicoski, aluno regularmente matriculado no Programa de Pós-Graduação
em Administração – Mestrado em Administração – estou realizando a pesquisa para a
dissertação que servirá como requisito parcial para obtenção do grau de mestre.
A pesquisa versa sobre as estratégias que as empresas de serviços utilizam para que as
situações de desequilíbrio entre a demanda por serviços e a capacidade das empresas não
tenham grande impacto no seu desempenho financeiro. Para o desenvolvimento desta
pesquisa quero contar com a sua colaboração e a participação da sua organização. Diante
disto, solicito que o questionário em anexo seja respondido.
No aguardo de sua participação na pesquisa, agradeço antecipadamente.
Saudações Cordiais
José Marcos Grabicoski
Mestrando / PPAD – PUC-PR.
marcos.gra[email protected]
pesquisa.pucpr@yahoo.com
(041) 9911-9983 / 3362-2462
Informações
Programa de Pós-Graduação em Administração – PPAD
Mestrado em Administração – PUC-PR
(041) 3271-1476
ppad.mestrado@pucpr.br
116
116
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO HOTÉIS
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Agradeço sua colaboração.
Mestrando:
JOSÉ MARCOS GRABICOSKI
Propósito da pesquisa: as informações fornecidas pela sua empresa são essenciais para a
evolução do conhecimento. Neste primeiro momento estas informações contribuirão para uma
dissertação de mestrado em administração, na seqüência os resultados agregados poderão ser
utilizados por outros estudantes e pelas empresas de serviços que desejarem utilizar os
resultados da pesquisa para analisarem suas estratégias.
Sigilo das informações:
as informações individuais de cada empresa será mantido em absoluto
sigilo, somente serão divulgados dados tratados estatisticamente.
O questionário pode ser respondido por uma das seguintes formas e seus passos:
1) E-mail:
a. Salve o arquivo do Excel em anexo em um diretório de seu microcomputador;
b. Abra-o, responda as questões e salve-o;
c. Envie o arquivo com as respostas para pesquisa.pucpr@yahoo.com.
2) Fax:
a. Imprima o arquivo do Excel em anexo;
b. Responda as questões com caneta azul ou preta;
c. Envie por fax para o número 41-3341-5100.
3) Por carta:
a. Responda este e-mail solicitando a resposta por carta;
b. Em poucos dias estará recebendo correspondência com o questionário impresso e envelope
selado;
c. Responda o questionário e nos envie.
Estamos a disposição para fornecer maiores informações pelo e-mail
pesquisa.pucpr@yahoo.com ou pelo fone: 41-3362-2462/9911-9983.
Serão verificadas na dissertação as relações entre: as estratégia das empresas para
minimizar o impacto do desequilíbrio entre a demanda e a capacidade em serviços com a
satisfação das empresas com o seu desempenho financeiro.
Como referência, o tempo médio de resposta do questionário é de 15 minutos.
É importante destacar que não existem respostas certas ou erradas, apenas o seu
entendimento sobre cada um dos itens.
117
117
1
a) Unidade da federação (sigla):
b) Município:
c) Número aproximado de funcionários da empresa:
d) Número aproximado de apartamentos/quartos/leitos:
e) Ano de início de operação da empresa (4 dígitos):
2
a) Nome do respondente:
b) Cargo ocupado na empresa pelo respondente:
c) Telefone do respondente com DDD:
d) E-mail do respondente:
para se adequar ao mercado.
1 – Concordo totalmente
2 – Concordo parcialmente
3 – Nem concordo nem discordo
4 – Discordo parcialmente
5 – Discordo totalmente
a) Quanto às ações para aumentar a capacidade do seu hotel para o atendimento dos
clientes:
3
Nós contratamos empregados temporários para os períodos de alta demanda (temporada, eventos,
finais de semana, etc).
4
Nós alugamos equipamentos extras para os períodos de alta demanda (temporada, eventos,
finais de semana, etc).
5
Nós construímos instalações temporárias para os períodos de alta demanda (temporada, eventos,
finais de semana, etc).
1
I) Tendo em mente a situação de seu hotel em relação aos seus processos de marketing
MARQUE SUA OPINIÃO NAS PRÓXIMAS QUESTÕES SEGUINDO A SEGUINTE ESCALA:
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
118
118
Continue utilizando a escala:
1 – Concordo totalmente
2 – Concordo parcialmente
3 – Nem concordo nem discordo
4 – Discordo parcialmente
5 – Discordo totalmente
6
Nós aumentamos o número de funcionários para os períodos de alta demanda (temporada, eventos,
finais de semana, etc).
7
Nós mantemos os funcionários em regime de hora-extra durante os períodos de alta demanda
(temporada, eventos, finais de semana, etc).
8
Nós normalmente descartamos clientes durante os períodos de alta demanda (temporada,
eventos, finais de semana, etc).
9
Nós atendemos somente os clientes regulares durante os períodos de alta demanda (temporada,
eventos, finais de semana, etc).
10
Nós normalmente subcontratamos outras empresas durante os períodos de alta demanda
(temporada, eventos, finais de semana, etc).
11
Nós deixamos para os períodos de baixa demanda por nossos serviços a realização de todas as
as atividades não vitais para o atendimento dos clientes.
12
Nós deixamos para os períodos de baixa demanda por nossos serviços a realização de treinamentos
e práticas para os funcionários.
2
b) Quanto às ações para evitar capacidades ociosas em seu hotel durante os períodos de
baixa demanda:
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
119
119
Continue utilizando a escala:
1 – Concordo totalmente
2 – Concordo parcialmente
3 – Nem concordo nem discordo
4 – Discordo parcialmente
5 – Discordo totalmente
13
Nós implementamos cronogramas diferenciados para a realização das atividades durante os períodos
de baixa demanda.
14
Nós normalmente demitimos funcionários durante os períodos de baixa demanda.
15
Nós normalmente subcontratamos nossos serviços para outras empresas durante os períodos de
baixa demanda (atendemos os clientes de outras empresas)
16
Nós normalmente alugamos nossas instalações para outras empresas durante os períodos de baixa
demanda (alugamos nossas instalações, escritórios, equipamentos, depósitos, etc)
17
Nós normalmente doamos parte dos nossos serviços durante os períodos de baixa demanda
(estadias grátis para recompensar funcionários, estadias grátis para recompensar clientes, etc)
c) Quanto às ações para adequar a demanda à capacidade do seu hotel durante os períodos
de demanda abundante:
18
Nós educamos os nossos clientes para minimizar o uso durante os períodos de alta demanda.
19
Nós cobramos um prêmio dos nossos clientes pelo uso nos períodos de alta demanda.
3
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
120
120
Continue utilizando a escala:
1 – Concordo totalmente
2 – Concordo parcialmente
3 – Nem concordo nem discordo
4 – Discordo parcialmente
5 – Discordo totalmente
20
d) Quanto às ações para aumentar a demanda do seu hotel durante os períodos de baixa
demanda:
21
Nós buscamos uma penetração maior no mercado através da atração de novos clientes.
22
Nós posicionamos as ofertas de serviços diferentemente durante os períodos de baixa demanda.
23
Nós ofertamos serviços diferentes durante os períodos de baixa demanda.
24
Nós aumentamos a propaganda dos nossos serviços durante os períodos de baixa demanda.
25
Nós propomos descontos especiais para os nossos serviços válidos somente para os períodos
de baixa demanda.
26
Nós utilizamos tarifas de preços menores durante os períodos de baixa demanda.
4
Nós reforçamos o fator “esperar”, para que o cliente possa ser atendido em períodos mais
adequados.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
121
121
Continue utilizando a escala:
1 – Concordo totalmente
2 – Concordo parcialmente
3 – Nem concordo nem discordo
4 – Discordo parcialmente
5 – Discordo totalmente
27
28
29
30
e) Quanto ao desenvolvimento de sistemas ou processos de inteligência para prever a
31
32
33
Nós pré-agendamos em nosso calendário os eventos ou situações especiais que tem potencial
para afetar a demanda.
5
Nós fazemos marketing dos nossos serviços sob a forma de promoções durante os períodos de
Durante os períodos de baixa demanda nós iniciamos programas de marketing direcionados
propaganda.
assim consigo saber qual a demanda esperada para cada período.
Durante os períodos de baixa demanda nós utilizamos os empregados ociosos para fazer
para grupos de clientes, negócios, indústrias e governos.
Nós analisamos em nível micro as tendências históricas da demanda pelos nossos serviços e
demanda futura de maneira a minimizar a imprevisibilidade da demanda pelos serviços
Nós utilizamos sistemas de reservas para venda antecipada de diárias
baixa demanda.
prestados pela sua empresa:
ao fator tempo.
Nós perseguimos atingir seletivamente um segmento de clientes que não tem restrições quanto
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
122
122
Continue utilizando a escala:
1 – Concordo totalmente
2 – Concordo parcialmente
3 – Nem concordo nem discordo
4 – Discordo parcialmente
5 – Discordo totalmente
f) Quanto às ações para minimizar os riscos resultantes das variações na demanda:
34
35
36
37
38
39
6
Nós elaboramos treinamentos cruzados para que os funcionários possam executar várias
diferentes tarefas e assim reduzimos os gargalos com tarefas específicas.
Nós contratamos alguns funcionários altamente flexíveis em horários para atenuar situações de
vendas dos serviços.
Nós mantemos alguns funcionários temporários ou fixos extras em vista numa base permanente de
reserva.
Nós pagamos os nossos funcionários de acordo com a taxa de participação ou comissão nas
desequilíbrio.
Nós utilizamos frequentemente o procedimento de demissões de curto prazo.
Nós fazemos com que o cliente assuma o risco.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
1
2 3 4 5
Concordo
totalmente
Discordo
totalmente
Não sei.
123
123
1 – Totalmente insatisfeito
2 – Parcialmente insatisfeito
3 – Nem insatisfeito nem satisfeito
4 – Parcialmente satisfeito
5 – Totalmente satisfeito
40
41
42
43
44
45
46
FIM 7
Capacidade de investimentos baseada nos lucros (Ability to Fund Business Growth from Profits)
Margem de Lucro Bruto (Gross Profit Margin)
Retorno sobre o patrimônio dos acionistas (Return on Shareholder Equity)
Fluxo de caixa (Cash Flow)
Retorno sobre investimentos (Return on Investment)
Lucratividade por cliente (Profit to Sales Ratio)
Qual seu grau de satisfação com o desempenho financeiro de sua empresa no período de 12
meses?
MARQUE SUA OPINIÃO NAS PRÓXIMAS QUESTÕES SEGUINDO A SEGUINTE ESCALA:
Lucro líquido de operações (Net Profit from Operations)
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
1
2 3 4 5
Totalmente
insatisfeito
Totalmente
satisfeito
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo