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PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
ANTONIO ROMÃO ALVES DA SILVA FILHO
A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
PREVENÇÃO DE PERDAS:
ENFOQUE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
JOÃO PESSOA (PB)
2007
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
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1
ANTONIO ROMÃO ALVES DA SILVA FILHO
A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
PREVENÇÃO DE PERDAS:
ENFOQUE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Dissertação submetida à apreciação da banca
examinadora do Programa de Pós-graduação em
Engenharia de Produção da Universidade
Federal da Paraíba como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre
em Engenharia de Produção.
Área de concentração: Gestão da Produção
Subárea: Gerência da Produção da Produção de Bens e Serviços.
Professor orientador: Marcelo Alves de Barros, DSc.
JOÃO PESSOA (PB)
2007
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2
S586i Silva Filho, Antonio Romão Alves da
A implantação de um programa de prevenção de perdas. Enfoque na
aprendizagem organizacional / Antonio Romão Alves da Silva Filho - João Pessoa: UFPB,
2007.
278f.: il.
Orientador: Marcelo Alves de Barros
Dissertação (mestrado em engenharia de produção) – Universidade
Federal da Paraíba, Centro de Tecnologia.
1. Perdas 2. gestão do conhecimento 3. aprendizagem organizacional
i.título.
CDU: 658.5(043)
3
ANTONIO ROMÃO ALVES DA SILVA FILHO
A IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
PREVENÇÃO DE PERDAS:
ENFOQUE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Dissertação julgada e aprovada em 5 de fevereiro de 2007 como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção no Programa de
Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal da Paraíba.
Área de concentração: Gestão da Produção
Subárea: Gerência da Produção de Bens e Serviços.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Marcelo Alves de Barros, DSc.
PPGEP - Universidade Federal da Paraíba
Orientador
Profª. Maria do Socorro Márcia Souto, DSc.
PPGEP - Universidade Federal da Paraíba
Examinadora interna
Prof. Elmano Pontes Cavalcanti, DSc.
PPGA - Universidade Federal da Paraíba
Examinador externo
4
A Deus, em agradecimento a todas as oportunidades
a mim concedidas e peço perdão pelas oportunidades
mal aproveitadas ou não aproveitadas.
A espiritualidade amiga e protetora, que tanta
paciência tem tido comigo nesta fase de minha
trajetória evolutiva.
Ao meu pai (in memorian), pela oportunidade do
estudo e as grandes mulheres de minha vida, minha
mãe, Irene, minha avó, Maria das Dores e
especialmente a minha esposa, Rita de Cássia, e
minha filha, Bianca (Bia), que de alguma forma me
construíram e continuam me construindo com seus
ensinamentos do dia-a-dia e, também, pela paciência
que tiveram, nas muitas noites e finais de semana
que não pude estar junto – DEDICO.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela força que me deu durante a realização desse trabalho.
Aos meus pais, que investiram em minha educação.
Aos amigos e professores da UFPB, que proporcionaram momentos enriquecedores, durante o
curso.
Aos amigos e colegas de turma, que enriqueceram as aulas com seus exemplos e experiências.
Ao Prof. Orientador Marcelo Alves de Barros, DSc; ao Coordenador do PPGEP, Prof. Paulo
Adissi, DSc. e aos demais professores deste curso.
Aos professores da banca, por aceitaram o convite para analisar o meu trabalho, bem como
pelas reflexões, críticas e valiosas sugestões que contribuíram metodológicas e científicas para
enriquecer este trabalho.
À Diretoria do Bonanza Supermercado, sobretudo ao Sr. Djalma Farias Cintra Júnior, que me
deu a oportunidade de aprendizado nas suas dependências, como empregador e como amigo e
abriu as portas da empresa à pesquisa, permitindo acesso a vários departamentos e lojas e ao
gerente de Prevenção de Perdas, amigo e colega dedicado, Pedro de Melo Neto.
A todos, que de uma forma direta e indireta contribuíram , contribuíram para conclusão do
meu mestrado e deste trabalho específico.
6
CURSO DE PAZ
“Tantos cursos de formação
cultural enriquecem o mundo !...
Sempre nobre anseio de conquistar
esse ou aquele título de competência.
Entretanto, abençoado seja a criatura
que aprende a viver satisfeita, buscando
melhorar-se com paciência, para que os
outros vivam em Paz.”
Espírito Emmanuel
Psicografado por Francisco Cândido Xavier
7
RESUMO
SILVA FILHO, Antonio Romão Alves da. A implantação de um programa de prevenção
de perdas: enfoque na aprendizagem organizacional. João Pessoa (PB), 2007. 278 p.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Pós-Graduação em Engenharia de
Produção, Universidade Federal da Paraíba.
Implantar mudanças nas empresas em busca de eficiência e de competitividade, tais como um
Programa de Prevenção de Perdas (PPP) em uma empresa de varejo, mesmo com apoio de
tecnologias da informação e comunicação, provoca resistências internas e representa um
desafio de aprendizagem organizacional. Esta pesquisa analisou o processo de implantação de
um programa de prevenção de perdas em uma rede de supermercados sob a ótica do
aprendizado organizacional e da gestão do conhecimento. Foram usados como referências
principais do estudo o modelo teórico de aprendizagem proposto por Kim (1998) para análise
da busca da garantia da qualidade nos processos, e o modelo de gestão do conhecimento de
Nonaka e Takeuchi (1997) para análise da criação e implantação de um Programa de
Prevenção de Perdas (PPP). A análise demonstrou as seguintes constatações: a) o modelo de
Kim (1998) foi aplicado através do ciclo de aprendizagem de um único loop, ao tratar-se na
organização da observação de boas práticas e da padronização de rotinas e procedimentos e
das resistências internas à sua implantação; b) o processo de implantação do PPP incluiu,
mesmo que informalmente, práticas preconizadas no modelo de Gestão do Conhecimento de
Nonaka e Takeuchi (1997); c) o PPP melhorou o desempenho empresarial, com a
maximização do lucro da empresa e a queda do índice de perdas, bem como facilitou a
identificação das causas e possíveis soluções para as perdas; c) o comportamento humano foi
considerado como o principal fator de ocorrência das perdas; d) o desenvolvimento de
procedimentos operacionais padronizados foi julgada pelos atores da organização como sendo
a forma mais eficaz de diminuir as perdas; e) f) as atitudes preventivas, a persistência das
ações e a vigilância nos procedimentos foram fundamentais para a obtenção dos resultados
positivos do PPP.
Palavras Chaves: Gestão do Conhecimento. Prevenção de Perdas. Aprendizagem
Organizacional. Varejo.
8
ABSTRACT
SILVA FILHO, Antonio Romão Alves da. Implementing a loss prevention program: an
organizational learning approach. João Pessoa (PB), 2007. 278 p. Dissertation (Master
degree in Production Engineering) - Pos-Graduation Program in Engineering Production,
UFPB - Universidade Federal da Paraíba.
Companies need carry out changes and innovations to create differentials and competitive
advantages in the market. A Loss Prevention Program in a retail organization is an example.
Even with the help of information and communication technologies these changes may
emerge internal resistance. Organizational learning becomes a challenge. This work analyzed
a Loss Prevention Program (LPP) implementation in supermarket organization under the
organization learning and knowledge management point of vue. Analysis of creation and
implementation of the Loss Prevention Program were based on Kim (1998) organization
learning model and Nonaka and Takeuchi (1997) knowledge management model. Main
results are: a) the Kim’s organization learning model was applied in a single loop mode
during definition of best practices and creation of standards for the processes; b) human
behavior was considered the main factor to perform a successful LPP c) some best practices
based on Nonaka and Takeuchi (1997) knowledge management model was used in the
implementation of the LPP; d) the LPP increased organization performance, reducing losses
and helping the discovery of causes and solutions for losses; e) the LPP players defined
creation and application of standard processes as the best approach to reduce losses in a
supermarket net; f) the preventive attitudes, the persistence of the actions and the monitoring
in the procedures becomes the core of a successful LPP.
Keywords: Knowledge management. Loss prevention. Organizational learning. Retail.
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 O problema ................................................................................................. 29
Figura 2.1: Ilustração das perdas em um supermercado ................................................ 41
Figura 2.2: Esquema da quebra contábil ........................................................................ 42
Figura 2.3: Matriz de vulnerabilidade ............................................................................ 66
Figura 2.4: Matriz de suportabilidade 1 ......................................................................... 68
Figura 2.5: Matriz de suportabilidade 2 ......................................................................... 68
Figura: 2.6 Fluxo de Gestão do Conhecimento ............................................................ 77
Figura: 2.7 Processos essenciais de Gestão do Conhecimento .................................... 79
Figura: 2.8 Atividades geradoras e difusoras do conhecimento ................................... 80
Figura: 2.9 Modelos de Planos e dimensões do conhecimento................................... 81
Figura: 2.10 Modelo KM – SIG ..................................................................................... 82
Figura: 2.11 Modelo KPMG ......................................................................................... 84
Figura: 2.12 Espiral do conhecimento 1 .......................................................................... 89
Figura: 2.13 Espiral do conhecimento 2 .......................................................................... 89
Figura: 2.14 As cinco fases da criação do conhecimento ............................................. 93
Figura: 2.15 Ciclo da gestão do conhecimento ............................................................. 98
Figura 2.16: Modelo do processo de aprendizagem organizacional ............................... 104
Figura 2.17: Modelo integrado de Aprendizagem Organizacional ................................. 110
Figura 3.1 Organograma funcional ........................................................................... 122
Figura 3.2 Esquema da metodologia da pesquisa .......................................................... 123
Figura 5.1 O problema de pesquisa ............................................................................. 185
Figura 5.2 Etapas de criação do PPP ............................................................................ 186
Figura 5.3 Fluxo de mercadorias .............................................................................. 190
Figura 5.4 Etapas de implantação e controle do PPP ................................................... 193
10
Figura 5.5 Processo contínuo de criação do PPP ......................................................... 196
Figura 5.6 Fluxograma do PQO ................................................................................. 202
Figura 7.1 Método de um único loop adaptado do modelo de Kim ........................... 229
Figura 7.2 Etapas de implantação do PPP ................................................................. 233
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1: Vantagens e desvantagens ........................................................................ 52
Quadro 2.2 Sistemas utilizados na Prevenção de Perdas ........................................... 56
Quadro: 2.3 Avaliação da freqüência ........................................................................... 63
Quadro: 2.4 Categoria de severidade ........................................................................... 64
Quadro: 2.5 Graduação do risco .................................................................................. 64
Quadro: 2.6 Matriz: Tipo do conhecimento x Relação na esfera organizacional ...... 71
Quadro: 2.7 Processos e modelos de GC ..................................................................... 85
Quadro: 2.8 Modelos de conversão do conhecimento ................................................. 86
Quadro 3.1 Sujeitos de pesquisa .................................................................................... 125
Quadro 3.2 Variáveis e indicadores da pesquisa ........................................................... 130
Quadro 4.1 Características e Status da empresa em relação ao Aprendizado
Organizacional ..........................................................................................
146
Quadro 4.2 Características e Status da empresa em relação a Gestão do Conhecimento
158
Quadro 5.1 Planilha de ações.......................................................................................... 188
Quadro 5.2 Módulos e objetivos do PPP .................................................................... 192
Quadro 5.3 Lista PAR ................................................................................................... 198
Quadro 5.4 Motivos e definições das quebras .............................................................. 204
Quadro 5.5 Quadro de indicadores de sucesso dos módulos do PPP ............................ 207
Quadro 7.1 Quadro analítico com identificação das fases do processo de criação e
implantação do PPP 1 ..................................................................................
237
Quadro 7.2 Quadro analítico com identificação das fases do processo de criação e
implantação do PPP 2 .................................................................................
244
12
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Perfil das perdas no Brasil ........................................................................... 46
Gráfico 22 Distribuição de perdas no varejo ................................................................ 46
Gráfico 2.3 Origem do furto no Brasil......................................................................... 46
Gráfico 2.6: Perfil das perdas nos EUA ………………………………................. 47
Gráfico: 4.1 Evolução das perdas .................................................................................. 172
Gráfico: 7.1 Distribuição das perdas por seção .............................................................. 233
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 Furto interno ............................................................................................... 48
Tabela 2.2 Furto externo ............................................................................................ 49
Tabela 2.3 Erros de marcação .................................................................................... 49
Tabela 2.4 Furtos de terceiro ....................................................................................... 50
Tabela 4.1 Perfil dos entrevistados .............................................................................. 138
Tabela 4.2 Identificação das lojas pesquisadas ........................................................... 139
Tabela 4.3 Evolução do “Antes x Depois” ................................................................ 165
Tabela 4.4 Resultados obtidos 2000 – 2002 .............................................................. 173
Tabela 4.5 Resultados obtidos 2003 – 2005 .............................................................. 173
Tabela 4.6 Tabela resumo ........................................................................................... 174
14
LISTA DAS PRINCIPAIS SIGLAS E ABREVIATURAS
ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados
AI – Aprendizagem Individual
AO – Aprendizagem organizacional
APES – Associação Pernambucana de Supermercados
CFTV – Circuito Fechado de Tele Visão
CIPP – Comissão Interna de Prevenção de Perdas
CPP - Cultura de Prevenção de Perdas
DPP – Departamento de Prevenção de Perdas
FIA – Fundação Instituto de Administração
FLV – Frutas, Legumes e Vegetais
GC – Gestão do Conhecimento
GPP – Grupo de Prevenção de Perdas
PAR – Produto de Alto Risco
PDV – Ponto de Venda (check out)
PPP – Programa de Prevenção de Perdas
PP – Prevenção de Perdas
POS – Point of sail
PROVAR – Programa de Varejo
RH – Recursos Humanos
SKU – Stock Keeping United
UCSB – University of California Santa Barbara
USP – Universidade de São Paulo
15
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – PROBLEMA DE PESQUISA
1.1.
Introdução .........................................................................................................
21
1.2
Formulação da situação problema .................................................................
24
1.3 Objetivos...........................................................................................................
1.3.1 Objetivo geral .........................................................................................
1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................
29
29
30
1.4 Justificativa ....................................................................................................... 30
1.5 Estrutura da dissertação .................................................................................. 33
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução......................................................................................................... 35
2.2
Abordagem de Prevenção de Perdas, Cultura Organizacional e Gestão de
Risco ..................................................................................................................
35
2.2.1 Conceituando as Quebras e Perdas ........................................................... 37
2.2.2 As perdas em supermercados ................................................................... 40
2.2.3 Causas das quebras e perdas no varejo .................................................... 42
2.2.4 Cultura de Prevenção de Perdas .............................................................. 50
2.2.4.1 Estabelecendo uma Cultura de Prevenção de Perdas ............................. 54
2.2.5 Gestão de risco ......................................................................................... 56
2.2.5.1 Sistema de gestão de risco ..................................................................... 57
2.2.5.2 Gerência de risco ................................................................................. 57
2.2.5.3 Método para análise de risco .............................................................. 60
2.2.5.4 Instrumentos de análise de risco ......................................................... 65
2.3 A gestão do conhecimento ................................................................................ 69
16
2.3.1 Introdução ................................................................................................. 69
2.3.2 Conceito de conhecimento ....................................................................... 69
2.3.3 Modelos de conversão do conhecimento .................................................. 71
2.3.4 O modelo de Nonaka e Takeuchi ............................................................ 86
2.3.4.1 Processo de criação do conhecimento organizacional ........................ 92
2.3.4.2 Modelos gerenciais para a criação do conhecimento ........................ 94
2.3.5 Processo de implantação da gestão do conhecimento .............................. 98
2.4 A aprendizagem organizacional ..................................................................... 101
2.4.1 Introdução ................................................................................................. 101
2.4.2 A aprendizagem individual e organizacional ........................................... 103
2.4.3 O processo de aprendizagem organizacional ............................................ 104
2.5 Conclusão .......................................................................................................... 112
CAPÍTULO 3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1
Introdução ...............................................................................................
115
3.2
Natureza da pesquisa ......................................................................................
117
3.3
Caracterização da empresa estudada .............................................................
120
3.3.1 A empresa .................................................................................................. 120
3.3.2 O organograma .......................................................................................... 122
3.4
Fluxograma da metodologia ...........................................................................
122
3.5
Fontes de dados ...............................................................................................
123
3.6
Sujeitos de Pesquisa ........................................................................................
124
3.7 Coleta de dados ................................................................................................ 126
3.7.1 Instrumentos de coleta de dados ................................................................ 127
3.7.2 Variáveis da pesquisa ............................................................................... 129
17
3.10
Tratamento, análise e interpretação dos dados ............................................
133
3.11
Limitação do método ......................................................................................
135
CAPÍTULO 4 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1
Introdução ........................................................................................................
137
4.2
Análise dos resultados .................................................................................
137
4.2.1 Análise da parte “A” do questionário ....................................................... 138
4.2.1.1 Identificação do perfil dos entrevistados .............................................. 138
4.2.2 Análise da parte “B” do questionário e da entrevista .............................. 140
4.2.2.1 Objetivo especifico 1 ............................................................................
4.2.2.2 Objetivo específico 2 ..........................................................................
4.2.2.3 Objetivo específico 3 ..........................................................................
4.2.2.4 Objetivo específico 4 ............................................................................
4.2.2.5 Objetivo específico 5 ..........................................................................
4.2.2.6 Objetivo específico 6 ..........................................................................
140
146
159
168
171
172
4.3 Conclusão ......................................................................................................... 175
CAPÍTULO 5 – METODOLOGIA DA CRIAÇÃO E IMPLANTAÇÃO
DO PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS
5.1
Introdução .......................................................................................................
182
5.2
O processo de implantação do PPP .................................................................
182
5.2.1 Reconhecimento do problema a ser estudado .......................................
5.2.1.1 Formulação do problema a ser estudado ..............................................
5.2.2 Implantação e controle dos módulos .......................................................
5.2.2.1 Implantação das ações ...........................................................................
183
185
193
193
18
5.2.2.2 Relatório de monitoramento ...................................................................
5.2.2.3 Controle dos resultados .........................................................................
194
195
5.3 Os módulos do PPP ....................................................................................... 196
5.3.1 Módulo 1: CPP – Cultura de Prevenção de Perdas ............................... 196
5.3.2 Módulo 2: PAR – Produto de Alto Risco ................................................. 197
5.3.3 Módulo 3: RM – Recebimento de Mercadorias ........................................ 198
5.3.4 Módulo 4: CIPP: Comissão Interna de Prevenção de Perdas .................... 199
5.3.5 Módulo 5: FRL – Frente de Loja ............................................................... 200
5.3.6 Módulo 6: PIN – Processos de Inventário ................................................. 200
5.3.7 Módulo 7: QOP – Quebra Operacional .....................................................
5.3.7.1 As causas das quebras ...........................................................................
201
202
5.3.8 Módulo 8: IFLO – Instalações físicas e equipamentos ............................ 203
5.3.9 Módulo 9: CQA – Controle de qualidade alimentar ................................. 203
5.3.10 Módulo 10: PRO – Procedimentos operacionais .................................... 204
5.3.11 Módulo 11: MAN – Manutenção preventiva ......................................... 205
5..3.12 Módulo 12: CDL – Centro de distribuição e logística ........................... 205
5.4
Avaliação dos indicadores de sucesso do PPP ...............................................
206
5.5
Conclusão ........................................................................................................
212
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE DO PPP BASEADO NO MODELO DE
NONAKA E TAKEUCHI
6.1 Introdução ........................................................................................................ 213
6.2 A Conversão do conhecimento no Programa de Prevenção de Perdas ...... 213
6.2.1 O planejamento ...................................................................................... 214
6.2.2 Etapa de socialização ............................................................................... 215
6.2.3 Etapa de externalização ............................................................................. 218
19
6.2.4 Etapa de combinação ............................................................................. 219
6.2.5 Etapa de internalização ............................................................................. 220
6.3
Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento
organizacional ...................................................................................................
221
6.4 Conclusão ............................................................................................... 225
CAPÍTULO 7 – ANÁLISE DOS RESULTADOS SOB A ÓTICA DE
COMO A GESTÃO DO CONHECIMENTO AUXILIOU A
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS
7.1
Introdução .........................................................................................................
227
7.2
Facilidades e dificuldades ................................................................................
227
7.3
Resistência à mudança ....................................................................................
234
7.4
Análise e identificação das fases e do processo de criação e implantação
do Programa .....................................................................................................
236
7.5
Conclusão .........................................................................................................
249
CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES E SUGESTÕES
8.1 Contribuições do trabalho .................................................................................. 250
8.2 Conclusões ....................................................................................................... 251
8.3 Perspectivas e trabalhos futuros .......................................................................
257
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 259
APÊNDICES
APÊNDICE A – Questionário de pesquisa ....................................................... 265
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista ............................................................... 274
20
APÊNDICE C – Formulário de transcrição da entrevista................................. 276
ANEXO
ANEXO A – Gráficos de perdas por loja ................................ 277
21
CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA
1.1 Introdução
Este trabalho é um estudo de caso sobre a aprendizagem organizacional baseada na
gestão do conhecimento para criação e implantação de um Programa de Prevenção de Perdas
(PPP) em uma empresa varejista no ramo de supermercado. Buscou-se identificar à luz de um
modelo de referência de Gestão do Conhecimento (GC), o modelo de Nonaka e Takeuchi
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997), como algumas práticas de GC puderam desenvolver a
Aprendizagem Organizacional (AO), segundo a perspectiva de Kim (1998), na implantação
de um Programa de Prevenção de Perdas (PPP), cujo objetivo é maximizar o lucro
operacional evitando quebras e perdas de produtos que são desperdiçados pela má
administração e no manejo das mercadorias. Este trabalho relata as mudanças, etapas e
dificuldades para implantação de um PPP em uma rede de supermercados, levando em
consideração a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
Foram estudadas as dificuldades dos gestores de lojas e das pessoas envolvidas com o
Departamento de Prevenção de Perdas, extraindo-se o máximo de informações possíveis
através de três métodos de pesquisa: a) aplicação de questionário com perguntas fechadas e
abertas, b) entrevista de forma que o respondente pudesse ficar o mais livre possível para
responder às questões formuladas e c) observação assistemática, de forma que as três técnicas
pudessem captar os “gritos” de alerta dos respondentes quanto à implantação de novas
experiências, principalmente do PPP.
Todo o cenário deste estudo foi baseado em um ambiente de varejo auto-serviço no
ramo supermercadista, com foco nas perdas de mercadorias. A palavra varejo (retail) deriva
da palavra francesa retaillier, que significa “cortar um pedaço” (sic) ou em “pequenas
22
quantidades”. Varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de
produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final (LEVY &
WEITZ, 2000). Estes mesmos autores ainda definem a atividade varejista como sendo um
conjunto de operações de negócios que adiciona valor aos produtos e serviços vendidos aos
consumidores para seu uso pessoal ou familiar.
Segundo Parente (2000), varejista é toda instituição cuja atividade principal consiste
no varejo, e este se encarrega de negociar e efetuar funções que aumentem o valor dos
produtos e serviços vendidos aos consumidores. As principais funções do varejo são:
a) Fornecer uma variedade de produtos e serviços;
b) Dividir lotes grandes em pequenas quantidades;
c) Manter estoque;
d) Fornecer serviços.
O varejista para cumprir suas funções e sua missão precisa garantir que os produtos
adquiridos sejam vendidos, com preço justo e qualidade, para tanto, são necessárias operações
precisas e viáveis economicamente para se atingir os resultados. Muitos fatores contribuem
para que estas operações não atinjam plenamente os objetivos (resultados) e a ocorrência de
perdas e quebras é um destes fatores. Existem vários tipos de perdas no varejo: perdas de
funcionários, perdas de capital intelectual, perdas patrimoniais, perdas financeiras, as perdas
de mercadorias perecíveis, perdas de produtos de alto risco entre outros tipos de perdas
(LEVY &WEITZ, 2000).
No contexto estudado, o valor de um determinado produto (bem ou serviço) é
composto pelo custo da mercadoria ou serviço adicionado à margem de lucro e ao custo das
atividades que podem lhe agregar valor. Estas atividades podem ser demandadas por
necessidade de ações de ordem física ou/e tecnológica que separadamente ou conjuntamente
são desempenhadas por uma organização para a criação de um produto final dotado de valor
de mercado.
23
Desta forma, é muito importante à existência de uma área de Prevenção de Perdas para
assegurar a lucratividade em todo o processo de comercialização do produto e nas atividades
de valor. À medida que se conhecem os Pontos Críticos de Controle de Prevenção de Perdas
(PCCPP), os gestores do varejo podem melhor gerir as operações internas da loja e com isso
obter um melhor desempenho e conseqüente lucratividade nas operações.
Nestes novos tempos, em função de uma economia globalizada e com a chegada de
grandes redes internacionais trazendo novas tecnologias e novos modelos estratégicos de
gestão, os supermercados nacionais buscam o mais rapidamente possível se adaptar a estes
novos tempos, utilizando novas ferramentas de gestão que possam competir diretamente neste
mercado. A busca destas novas ferramentas e novos paradigmas gerenciais, algumas vezes,
dá-se através do benchmarking, pois estas ferramentas já testadas pelas empresas concorrentes
em seus países de origem, fazem com que se queimem etapas e, conseqüentemente, pode-se
obter ganhos tecnológicos em pouco tempo, sem o alto custo da pesquisa e dos anos
necessários para adquirir experiência, fazendo com que as grandes redes nacionais possam
competir em pé de igualdade com os concorrentes internacionais.
Diante da necessidade e emergência de criar e implantar um novo paradigma
gerencial, Senge (1990) aconselha que essa transição, do comportamento tradicional, baseado
em recursos, para uma nova postura, seja baseada no conhecimento, na qual a criação desse
conhecimento é a fonte de inovações continuas para dar suporte à competitividade e à
sobrevivência. Diante de um mundo globalizado e competitivo, Tubino (1999) diz que as
empresas foram obrigadas a desenvolver novas formas de operações que dêem suporte a
aquisição de vantagens competitivas de longo prazo, a exemplo da flexibilidade, melhorando
seus recursos e oportunidades, visando crescer de forma sustentável e rentável.
Nestes novos tempos, observa-se que, o desenvolvimento econômico é cada vez
menos baseado em vantagens materiais, equipamentos e tecnologias que podem ser
24
compradas por muitos, mas muito mais em vantagens competitivas dinâmicas, entre as quais
se inclui o conhecimento humano, o qual, quando bem administrado cria grandes diferenciais.
Para que uma empresa esteja inserida na Era do Conhecimento, faz-se necessário
estabelecer uma estrutura organizacional que estimule, principalmente, a participação dos
colaboradores nas suas operações e a construção de uma inteligência coletiva. Um dos
aspectos importantes é criar um ambiente organizacional propício para que as pessoas
aprendam e também sejam estimuladas a usarem a criatividade e a intuição, compartilhando
assim o conhecimento, trocando dados e informações de forma constante.
Todas as empresas produzem, em suas atividades produtivas, dados, informações e
conhecimento, os quais isoladamente não agregam necessariamente nenhum valor ao negócio.
Para agregarem valor às atividades das empresas, estes dados e informações devem estar
disponíveis para serem utilizados pelas pessoas envolvidas nos processos produtivos e
administrativos, proporcionando uma aprendizagem organizacional. Esta ação combinada de
criar, compartilhar e usar conhecimento significa praticar, de maneira consciente ou não,
alguma forma de gestão do conhecimento. Em todo o processo relativo a aprendizagem
organizacional, existe dois componentes básicos: os sistemas de informação e as pessoas,
sendo estas últimas as que aprendem, criam, detêm e transmitem o conhecimento, e o
primeiro encarrega-se de captar, armazenar, processar e disponibilizar os conhecimentos.
1.2 Formulação do problema
Devido à mudança no ambiente competitivo brasileiro, com a chegada de grandes
grupos internacionais, as redes internas de supermercados começaram a gerenciar seus
processos de operação com estratégias mais abrangentes, utilizando políticas e ferramentas de
gestão mais aprimoradas, tais como o princípio popular de que “retail is detail” (varejo é
25
detalhes). Isto significa administrar varejo com resultados positivos, preocupando-se com os
detalhes, sendo a prevenção de perdas um destes detalhes. Mas nem sempre foi assim. No
Brasil esta preocupação é recente, pois há alguns anos atrás, a inflação estava em patamares
altos e existia a ciranda financeira, que promovia lucros estupendos, onde em qualquer
empresa o lucro não-operacional era maior (bem maior) do que o lucro operacional. Tal
situação camuflava as perdas geradas na operação do negócio. Os preços mudavam quase
diariamente e era importante investir no estoque porque sua valorização era também diária
devido à desvalorização da moeda, e as organizações contratavam profissionais provenientes
de instituições bancárias para trabalhar somente com as aplicações financeiras.
Hoje, porém, com a estabilidade da moeda e a queda do patamar inflacionário, em um
mercado extremamente competitivo, as empresas de supermercados buscam o ganho de
poucos, ou mesmo, pouquíssimos centavos por unidade vendida. Esta é uma realidade
comercial dura, em que só sobrevivem aquelas que tiverem os melhores recursos, sejam
humanos e/ou tecnológicos para administrar seu empreendimento, com o melhor capital
intelectual, equipamentos sofisticados e sistemas de informação avançados de alta tecnologia
para melhor administrar seus processos. Somente com este aparato, o empresário tem em suas
mãos as condições necessárias para um melhor controle. Como conseqüência dessa queda do
patamar inflacionário aconteceram grandes e importantes modificações no mercado de
consumo e nas relações inter-organizacionais. Uma das modificações mais relevantes nas
organizações foi à mudança do foco do ganho sobre investimentos não-operacionais e
passaram a dar mais valor às questões operacionais. Para Lepsch (1997), é nesse momento em
que as perdas operacionais passaram a ser relevantes.
Dentro desta ótica, verifica-se que a busca do diferencial competitivo passou para a
área de custos, principalmente, neste caso estudado, buscando reduzir as perdas por meio da
implantação de um Programa de Prevenção de Perdas (PPP).
26
Esta nova visão de valorização da prevenção de perda foi introduzida pelas grandes
empresas de varejo internacionais e, atualmente, está sendo estudada no Brasil de forma ainda
embrionária na Universidade de São Paulo (USP), através do Grupo de Prevenção de Perdas
(GPP) do Programa de Administração do Varejo (PROVAR), sob a administração da
pesquisadora Cecília Leote. O GPP está desenvolvendo pesquisas neste segmento, partindo
das pesquisas realizadas nos Estados Unidos, Grã-Bretanha e principalmente do México que,
no segmento varejo, tem um perfil de mercado muito semelhante ao do brasileiro tanto no
comportamento dos clientes como no comportamento do varejista (LEOTE, 2000).
Atualmente, no Brasil, poucos pesquisadores têm abordado esse tema. Somente
encontram-se alguns “papers” e parte do conhecimento vindo dos relatórios dos programas já
implantados e desenvolvidos pela Companhia Brasileira de Distribuição (CBD), grupo
empresarial que detém a marca Pão de Açúcar, em parceria com as organizações ICTS –
Global Security, israelense; Andersen, americana; Stop & Shop (Grupo Royal Ahold); FMI
(USA); ABRAS (Brasil), pelo PROVAR, São Paulo, Brasil; pelo Carreful; pelo Hiper
Bompreço (Wal Mart) e por outros empreendimentos de médio a grande porte.
Com a globalização, a concorrência mundial está mais acirrada, aperfeiçoando
legislações e exigências de caráter diverso, exigindo que as organizações que desejam estar
em sintonia com o mercado mundial tenham as condições mínimas para gerir o capital
intelectual existente dentro da empresa, isso tudo visto dentro de um processo competitivo
que caracteriza as sociedades modernas.
Uma das tarefas mais complexas que as empresas enfrentam é a de analisar o ambiente
externo e principalmente a análise do ambiente interno (onde se encontra o capital intelectual
da empresa) e deles extraírem leituras que gerem ações no dia a dia. Poucos empresários
sabem seu papel diante do crescimento e complexidade das organizações dentro do contexto
mundial, como também é igualmente complexo obter o consenso sobre o que deve ser feito,
27
pois, cada área da empresa tem uma visão própria ao analisar a mesma situação. Isso faz com
que as pessoas não usem ou não saibam usar e aplicar os recursos disponíveis da empresa e
entre estes recursos destacam-se os conhecimentos explícitos e tácitos, existentes nos
repositórios da organização e na experiência das pessoas. A única maneira de nivelar as
informações em toda a hierarquia da empresa é praticar alguma forma de gestão estratégica
destes conhecimentos, explorando-os para atingir os objetivos geral e específicos da
organização. No contexto específico dos empreendimentos do ramo supermercadista a
sobrevivência dependerá muito daquilo que a organização possa aprender.
Uma das formas efetivas utilizadas na competição empresarial está no uso mais
racional do capital humano da organização, que é o capital intelectual, e na exploração do
poder criativo das pessoas que trabalham na empresa a serviço do melhoramento operacional
do sistema em que está inserido.
A Aprendizagem Organizacional, adquirido pela Gestão do Conhecimento dentro da
nova ótica da administração, vem ganhando importância crescente em decorrência de
questões relacionadas ao estímulo dos ambientes que afetam, impressionam e impactam a
competitividade das organizações. Então, diante das necessidades das organizações
desenvolverem novas habilidades e capacidades, por força da imposição das tendências de um
mercado competitivo, deve-se primeiro agir pró-ativamente desenvolvendo a capacidade de
aprender e absorver os conhecimentos empíricos gerados por elas mesmas, sem esquecer os
conhecimentos desenvolvidos pela academia e os desenvolvidos pela indústria em que ela esta
inserida.
Dentro de uma visão sistêmica, a questão da aprendizagem não só compreende as
dimensões individuais das pessoas que compõem o quadro funcional; mas também e
principalmente o da organização que desenvolve e envolve a forma como são resolvidos os
28
questionamentos e conflitos, baseado nestes novos paradigmas, desenvolve também os
padrões operacionais na empresa.
A aprendizagem ocorre através da compreensão da experiência e da sua transformação
(GOLD, 1995). Então, o que une o pensamento e a ação envolve mudanças, só acontecendo
de fato quando um novo conhecimento implica a transformação de um comportamento,
levando à apreensão. A teoria desenvolvida por Argyris & Schön (1974) propõe que a
aprendizagem organizacional ocorra através de atores individuais, cujas ações são baseadas
em um conjunto de modelos compartilhados, que quando percebidos como concretos e
legítimos, podem ser definidos como idéias profundamente enraizadas, generalizações e
mesmo imagens que influenciam as concepções, quando percebidos como concretos e
legítimos.
Segundo Kim (1998), uma organização aprende através de seus indivíduos,
conseqüentemente, a organização é influenciada pela aprendizagem individual, porém o
processo de aprendizagem individual é fundamentalmente diferente da aprendizagem
organizacional, pois a aprendizagem organizacional é algo mais complexo e dinâmico do que
uma simples ampliação da aprendizagem individual. Nas empresas, os processos de mudança
e/ou implantação de sistemas, como, por exemplo, o PPP, envolvem o aprendizado individual
e organizacional. Desta forma, faz-se necessário uma análise simplificada dos procedimentos
abordados no Programa de Prevenção de Perdas.
Nesse estudo de caso, o problema motivador da pesquisa pode ser caracterizado pelos
dois estados distintos que a empresa vivencia, em uma implantação de um PPP: o estado A,
inicial e o estado B, o desejado. Ambos os estados são dinâmicos, pois o estado “B” sempre
passa a ser o estado “A”, no próximo momento da evolução da empresa e de sua estratégia de
prevenção de perdas.
29
Figura 1.1: O problema
Fonte: A empresa
Assim, para análise do problema apresentado surgiram duas questões:
i. Quais as práticas de Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional que
estão sendo empregadas na implantação do PPP?
ii. Quais as influências das práticas de Gestão de Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional no processo de implantação e nos indicadores de sucesso da empresa
estudada?
Baseando-se nestas questões e considerando-se os argumentos já apresentados que
estabelecem uma relação de interdependência entre gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional, foi gerada a pergunta norteadora dessa pesquisa: Como ocorre o processo de
implantação de um Programa de Prevenção de Perdas utilizando-se a Gestão do
Conhecimento como auxiliar na Aprendizagem Organizacional?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o processo de implantação de um programa de prevenção de perdas em uma
rede de supermercados sob a ótica da gestão do conhecimento como auxiliar da aprendizagem
organizacional.
PPP
ESTADO B
Perdas: < 2%
RH com K(Conhecimento)= “B”
Cultura organizacional =“B”
Modelo de gestão =“B”
Informação =“B”
Eficiência no processo de gestão
das perdas
ESTADO A
Perdas ~ 5%
RH com K(Conhecimento)=“A”
Cultura organizacional =“A”
Modelo de gestão =“A”
Informação =“A”
Ineficiência no processo de
gestão das perdas
30
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Descrever como é vista a cultura de prevenção de perdas da empresa pelos atores
selecionados;
b) Descrever como é a criação, captura, organização, acesso e uso da informação sobre
prevenção de perdas na empresa;
c) Descrever a metodologia de implantação do PPP;
d) Descrever como a Gestão do Conhecimento (GC) auxilia a Aprendizagem
Organizacional (AO) na implantação do Programa de Prevenção de Perdas (PPP);
e) Explicar o processo de criação do PPP baseado no Modelo da espiral do conhecimento
de Nonaka e Takeuchi.
f) Mostrar como o PPP, com apoio da GC, influencia os resultados da redução de perdas.
1.4 Justificativa
A importância dessa pesquisa pode ser justificada pelos danos causados pelas perdas
em uma empresa supermercadista. A 2ª Pesquisa Nacional de Prevenção de Perdas no Varejo
Brasileiro, realizada pelo Grupo de Atividades GPP, do PROVAR/FIA/USP, em 2002 com
base em 2001, mostrou que as quebras no varejo brasileiro especificamente no setor de
supermercados giravam em torno de 2% sobre o faturamento em 2000 e 1,6% em 2001. Com
essa queda observa-se que houve uma significativa preocupação com as perdas e,
conseqüentemente a implantação de ações de combate às perdas e quebras. Porém este
número ainda assusta quando traduzido em dinheiro correspondendo a aproximadamente a um
desperdício anual de R$ 2 bilhões segundo o GPP (PROVAR, 2002).
Segundo a pesquisadora e dirigente do GPP do PROVAR, Leote (1999) diz que na
fase atual da Prevenção de Perdas (PP) no Brasil é importante buscar dados de outros países
que possam orientar futuras comparações. Daí, embora se esteja trabalhando e pesquisando
em uma empresa local, tomar-se-á como referencial os estudos e programas já desenvolvidos
31
na USP, nos países e empresas já citadas, bem como nas pesquisas do PROVAR e pela
University of Florida (USA), entre outros.
Para a aquisição de diferenciais competitivos, as organizações buscam constantemente
informações e conhecimentos que possam causar transformações internas a fim de que
possam conquistar uma maior competitividade no mercado. A Aprendizagem Organizacional
(AO) apresenta-se como uma alternativa, dentre tantos outras, como um caminho para estas
transformações.
Para que a AO possa contribuir para as necessárias transformações, na perspectiva de
encontrar e construir práticas mais condizentes com a realidade da empresa, respeitando suas
características, cultura e especificidades operacionais, a empresa deve criar suas próprias
soluções ou adaptar soluções bem-sucedidas, através do benchmarking e não simplesmente
“comprar” e “aplicar” pacotes com soluções bem-sucedidas sem identificação ou coerência
com os valores e crenças da empresa. A solução da aquisição de um “pacote” contendo um
programa já implantado em outra empresa pode-se observar algumas desvantagens, como:
a) Elaboração inicial despersonalizada organizacionalmente;
b) Implantação com grandes resistências a mudança, por seus elementos constitutivos
não serem condizentes com a cultura, operação e realidade da organização;
c) Possui elementos estruturais não existentes na empresa compradora;
d) Não possui elementos estruturais da empresa compradora;
e) Possui uma menor probabilidade de “dá certo”;
f) Causa constrangimento aos colaboradores, atritos entre colaboradores e direção e
destruição da cultura organizacional existente;
g) O projeto de elaboração do PPP comprado tem premissas (necessidades e motivos)
diferentes das necessidades reais da empresa compradora;
h) O PPP comprado pode não estar compatível com os planejamentos estratégico, tático e
operacional da empresa compradora;
i) Pode ter incompatibilidade com o planejamento do RH.
Ao contrário da prevenção de perdas, a AO não é um tema novo. Há algum tempo vêm
chamando a atenção de muitos pesquisadores de outras áreas de pesquisa bem como de alguns
setores empresariais. Então fica a cargo da academia, através de estudos semelhantes a este,
32
levantar referências, analisar novas experiências, observar o comportamento organizacional
diante da AO, buscando fazer uma análise crítica com possibilidades de apresentar novas
alternativas que possam, de alguma forma, contribuir para o progresso do estado da arte e,
conseqüentemente, também, das práticas administrativas para o desenvolvimento
organizacional.
Como se pode ver, esse estudo tem importância para:
- A sociedade, pois com a utilização da gestão do conhecimento e conseqüente
aprendizado organizacional, através de métodos e técnicas aprimoradas, foi possível
criar e implantar um PPP, que possibilitou minimizar os impactos no custo de
comercialização dos produtos e conseqüentemente diminuição dos preços dos
produtos.
- A academia, pois com esses estudos pode-se agregar mais conhecimento aos já
existentes em relação à aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento.
- O varejo, conforme mostrado na 4ª pesquisa do PROVAR, pois minimiza os impactos
de perdas, hoje na ordem de R$ 3.850.000.000,00. Gerar conhecimentos sobre
prevenção de perdas para melhoria dos processos de gestão organizacional, que
quando bem aplicados podem gerar vantagens competitivas diante de um mercado
extremamente competitivo. Também com esses estudos pode-se agregar mais
conhecimento, aos já existentes em relação ao comportamento do trabalhador,
consumidor e varejista, bem como sobre a gestão de materiais e logística.
- O autor, pois este é um momento de aprofundar mais os próprios conhecimentos sobre
os temas gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional, varejo e prevenção
de perdas, já que o mesmo labora e pesquisa nesta área de estudo da engenharia da
produção.
Baseado nos dados já apresentados vê-se a importância de se estudar a gestão do
conhecimento, a aprendizagem organizacional e prevenção de perdas no varejo
supermercadista.
O momento é de transição. Períodos de mudança têm o poder magnífico de gerar
esperanças para o futuro e força para engatar transformações. Dentro do tema central,
preocupar-se com a prevenção de perdas como estratégia funcional da gestão da loja é
preocupar-se com o melhoramento da competitividade.
33
1.5 Estrutura da dissertação
O resultado da pesquisa, relatado neste trabalho, está estruturado em oito capítulos.
No segundo capítulo apresenta o resultado da pesquisa bibliográfica dos temas que dão
suporte à pesquisa: Perdas e quebras, varejo supermercadista, gestão de risco, gestão do
conhecimento e aprendizagem organizacional. Neste capítulo busca apresentar os assuntos e
temas que dão suporte e apóiam os resultados da pesquisa de campo, tomando-se como base
autores clássicos e modernos nos temas abordados. Nas varias seções deste capítulo, buscou-
se apoio nestes autores sobre os assuntos que delimitam o tema de pesquisa.
No terceiro capítulo, partindo da pergunta norteadora da pesquisa e da definição dos
objetivos, descreve a metodologia mais adequada a este tipo de estudo explicando e
justificando sua utilização. Este capítulo fala sobre todos os processos e métodos utilizados na
pesquisa, bem como do tipo de pesquisa e das limitações do estudo. Neste capítulo também
identificou e caracterizou a empresa estudada.
No quarto capítulo são apresentadas as respostas obtidas na aplicação dos
questionários e entrevistas. Também é feita a interpretação dos dados fornecidos pelos
entrevistados e respondentes, de forma a atender aos objetivos específicos propostos. São
apresentados também os resultados operacionais da empresa estudada após o início da
implantação do PPP.
No quinto capítulo é apresentado o processo de implantação do programa de
prevenção de perdas, definido com base nas respostas obtidas nas entrevistas e dos
questionários realizados com os atores selecionados. É apresentado o processo de criação e
implantação do PPP.
34
No sexto capítulo apresenta de forma detalhada a análise do processo de implantação
do programa de prevenção de perdas na ótica da aprendizagem organizacional
No sétimo capítulo é feita uma análise do processo de criação e implantação do PPP
tomando-se como referência o modelo de Nonaka e Takeuchi apresentado no capítulo 2.
Buscou atender o quarto objetivo específico: que é explicar o desenvolvimento do PPP e sua
aplicação prática na organização baseado no Modelo da espiral do conhecimento de Nonaka e
Takeuchi.
No oitavo e último capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho e um resumo
das principais contribuições e considerações finais, bem como sugestões de encaminhamentos
para melhoria e continuação desta pesquisa em futuros trabalhos.
35
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução
Neste trabalho, o PPP é considerado como um processo estratégico para uma
organização que atua no varejo. A otimização do processo de implantação de um PPP se
insere no contexto da definição de estratégias gerenciais voltadas para a aprendizagem
organizacional e para a otimização de processos de oferta de produtos e de serviços.
Considera-se ainda que estas estratégias podem se basear na gestão do conhecimento como
suporte teórico e prático para a descoberta, definição e aplicação de boas práticas na
prevenção e redução de perdas e riscos em empresas de varejo.
Neste capítulo, são apresentadas as abordagens de referência e tendências na busca da
otimização de processos baseados em gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional
e a sua correlação com a implantação de um programa de prevenção de perdas em uma
organização de varejo.
São citados trabalhos de referência encontrados na literatura especializada sobre os
três seguintes aspectos da pesquisa: a) abordagens de Prevenção de Perdas, Cultura
Organizacional e Gestão de Risco, otimização de processos, melhoria de qualidade e
Prevenção de Perdas em empresas de Varejo e Supermercados, b) abordagens e modelos de
Gestão do Conhecimento e c) abordagens de Aprendizagem Organizacional baseadas em
Gestão do Conhecimento.
2.2 Abordagens de Prevenção de Perdas, Cultura Organizacional e Gestão de Risco
Ao se abordar perdas e quebras, um dos assuntos base deste estudo, teve-se como
objetivo, mostrar suas causas, conseqüências e impactos em uma loja de varejo
36
supermercadista. Esse tipo de varejo, no Brasil, tem vivenciado uma crescente
internacionalização, através das joint ventures, fusões, aquisições e estabelecimento de novas
empresas. Este fato vem produzindo efeitos salutares em muitos aspectos e entre eles
ressaltam-se várias mudanças que representaram impactos sobre o setor varejista, como a
liberação das importações e o crescimento na concorrência interna entre as grandes redes. Isso
tem forçando as empresas, para sobreviverem neste mercado, a procurar desenvolver e manter
vantagens competitivas sustentáveis, forçando as empresas a aperfeiçoarem seus produtos,
programas de melhoramento e a forma de gestão, em particular às suas perdas.
Toda esta pressão da concorrência vem promovendo alterações e motivando avanços
na prática do desenvolvimento de novas tecnologias e formas de gestão, bem como
melhorando o domínio sobre os processos de desenvolvimento de programas que possam
melhorar sua competência de se estabelecer e permanecer no mercado. Para isto deve-se
buscar o uso efetivo de ferramentas de gerenciamento, de forma a mudar a sua linguagem
para os termos técnicos da nova era da informação, tais como: a gestão do conhecimento;
aprendizagem organizacional; capital intelectual; tecnologias emergentes; sistemas de
informação; Internet; Intranet; Extranet; comunidades de prática, entre outros.
Mesmo com uma série de informações captadas no mercado, as empresas, para
conseguirem ser competitivas de forma sustentável em um contexto de concorrência
crescente, além do uso de ferramentas e sistemas computacionais avançados, devem
aproveitar o surgimento de qualquer oportunidade que possa promover seu crescimento
(MAÑAS, 1999). Porém, no ambiente interno, existe uma oportunidade que geralmente é
desconsiderada ou pelo menos subestimada pela maioria das empresas: a ação sobre as
informações e os conhecimentos adquiridos nas operações dos seus negócios, e no
desenvolvimento de seus programas ao longo de sua existência.
37
Nestes tempos extremamente competitivos, as organizações buscam incansavelmente a
melhor forma de gestão, cercando-se de cuidados e informações, e mesmo assim sob o olhar
dos administradores, as empresas vivenciam o fenômeno das perdas. Administrar, segundo
Ferreira (2002), significa gerir (negócios públicos ou particulares), governar, dirigir, tomar
conta, que no sentido organizacional significa fazer planejamento, organização, direção,
execução e controle dos diversos fatores empresariais, que quando executadas com eficácia e
eficiência pode levar a organização ao sucesso. Mas, mesmo diante do fato administrativo,
existem interferências não-previstas, que independem do ambiente externo, e estas
interferências trazem prejuízo para as organizações, e uma delas são as perdas.
2.2.1 Conceituando perdas
Na legislação fiscal brasileira perdas e ganhos são os resultados não-operacionais, os
lucros ou prejuízos na venda ou baixa de bens do Ativo Permanente. Portanto, são resultados
não-operacionais, os resultados nas baixas ou alienações de Investimentos de Ativo
Imobilizado ou Ativo Diferido (MARTINS et al, 2003, p 543).
Segundo Marion (1998), perda é o gasto involuntário que não visa à obtenção de
receita e, geralmente, reduz o ativo (conseqüentemente o Patrimônio Líquido). A perda é “o
excesso de toda ou uma parte do custo dos ativos sobre as receitas respectivas, se existir,
quando os itens forem vendidos, abandonados ou totalmente destruídos em conseqüência de
sinistros ou de alguma outra forma baixados” AICPA (apud Iudicibus, p. 163, 1997).
No Dicionário de Contabilidade do Prof. Lopes de Sá (p. 330 e 331), o vocábulo
perdas ainda pode ser:
Perda acumulada – Prejuízo que se soma a outros prejuízos anteriores.
Prejuízo que se transfere para a amortização ou destino futuro. A lei fiscal
estabelece prazos que permitem a compensação dos prejuízos com os lucros,
em futuros exercícios.
38
Perda Bruta – Fenômeno patrimonial que se caracteriza pela diferença entre
o Custo Técnico ou Custo de Produção e as vendas (...). A perda bruta soma-
se às despesas complementares (de administração, financeiras, tributárias
etc.) para obter-se a perda líquida.
Perda de Fabricação – Fenômeno patrimonial caracterizado por instrumentos
que não produzem resultados, constituindo um fator contrário ao lucro na
fabricação; valores que representam um investimento que se escoa por
fatores técnicos ou eventuais. Valor que é investido na fabricação e não é
recuperável, nem no corpo do produto, nem em qualquer outro bem que
possa reintegrar a aplicação. São, por exemplo, perdas de fabricação as
fibras de algodão que se perdem na fabricação do fio (...)
Perda Inflacionada – Perda obtida mediante um aumento dos custos e
redução das receitas. O ato de ‘inflar’ a perda visa fraudar o fisco, credores,
acionistas etc. (...)
Perda Líquida – Fenômeno patrimonial que se caracteriza pela diferença
entre a soma da perda bruta e gastos complementares. Perda Total de um
período (...)
Perda por Equivalência – Valor da perda resultante da apuração do valor de
patrimônio líquido, através do processo da ‘equivalência patrimonial’ (...)
Perda Teórica – Fenômeno patrimonial previsto antecipadamente,
observando a diferença entre custo e receitas. Desta forma: Custos teóricos –
Receitas teóricas = Perdas teórica. Só se pode obter a perda teórica usando-
se elementos também teóricos ou previstos. È uma previsão de perda que
não corresponde a dados reais verificados, porém a um cálculo antecipado,
orçamentário.
Perdas Deflacionadas – Expressão usada para designar as perdas artificiais
diminuídas. Perdas resultantes de ajustes de valores provocando redução das
mesmas. (SÁ, 1993, p. 330 - 331)
Como se pode ver, perda é um evento inesperado e indesejável, porém previsível,
alheio à vontade da empresa, com natureza e mensuração semelhante à despesa, porém
desnecessário à geração de receita, que afeta negativamente o patrimônio líquido e que é
reconhecido assim que surge a certeza da irrecuperabilidade futura de um patrimônio tido
como perdido (MINEIRO, 2004).
Segundo Iudicibus (1997), os eventos desfavoráveis que afetam negativamente o
patrimônio líquido deveriam ser classificados no demonstrativo corrente como dedução de
receita, como despesa ou como perda, exceto os ajustes de capital e a distribuição de
dividendos.
De uma forma mais ampla, deduz-se que perda pode ser definida por todos os aspectos
que possam contribuir para que todo produto adquirido, seja por compra de terceiros ou
produzido pela própria empresa, que uma vez alocado para distribuição ou venda, não gere
39
um retorno financeiro capaz de remunerar todos os envolvidos no processo de distribuição
(ALMEIDA at al, 1999)
Perda é definida também, no Relatório Anual de Prevenção de Perdas 2005/2006
(PREVENTS CONSULTING, 2005), como a diferença entre a quantidade de produtos
constantes do registro de estoque e a quantidade de produtos efetivamente de posse da
empresa (estoque físico), conforme abaixo:
Registro de estoque = resultado da última contagem + resultado do movimento
(entrada/saída), onde o Resultado do movimento = (compras + outras entradas) – (vendas +
outras saídas).
Devido existir também perdas quando um determinado produto não é ou não pode ser
vendido pelo preço objetivo (vendas esperadas e não realizadas), uma definição mais objetiva
e abrangente pode ser: valor da receita esperada das vendas que não foram nem poderão ser
realizadas (PREVENTS CONSULTING, 2005).
O valor encontrado pela fórmula apresentada é apenas uma parte do valor das perdas
totais numa operação de varejo. As causas mais comuns e significativas são: o furto interno
(colaboradores: funcionários, terceirizados e prestadores de serviços); furto externo (clientes);
falhas no processo administrativo e fraudes envolvendo fornecedores, mas, existem outras,
desde o desaparecimento de mercadorias nos diversos transportes na cadeia produtiva até no
prazo de validade/tempo de vida de um produto.
Na realidade ninguém gosta de perder e a prevenção das perdas é uma atitude sensata,
pois pode melhorar o desempenho de uma empresa, diante de uma concorrência acirrada e
inventiva.
40
2.2.2 As perdas nos supermercados
No Relatório Anual de Prevenção de Perdas 2005/2006 da Prevents Consulting (2005),
empresa especializada em implantação de Programas de Prevenção de Perdas diz que as
empresas de varejo supermercadistas diante das dificuldades em aumentar o faturamento
através das vendas, aliada ao crescimento da concorrência das indústrias e a diminuição das
margens, fez com que as empresas de uma maneira geral iniciassem um movimento de olhar
para dentro da organização. Valores, até então mascarados por especulações financeiras e pelo
aumento constante das margens, começaram a ser questionados. Dentre estes valores
encontram-se os índices de perdas. As perdas e os desperdícios de uma forma geral passaram
a ser vistos como prioridade dentro das empresas e o caminho mais rápido para aumentar o
lucro da operação.
Caso se faça uma analogia do fluxo financeiro de um supermercado com um
“barrilete” hidráulico (fig. 2.1), verifica-se o seguinte:
a) Toda receita de uma loja provém das vendas de produtos diversos e que são pagos no
check-out, ou seja, 100% da entrada de dinheiro se dá no PDV (Ponto de Venda);
b) O dinheiro recebido no PDV é receita, não lucro. Assim, tem que pagar as diversas
despesas que fazem a loja funcionar, como: (1) Pagamento (custo) da mercadoria
vendida (CMV); (2) Pagamento de colaboradores (funcionários); (3) Manutenção de
equipamentos e sistemas; (4) Pagamento de impostos; e (5) Despesas com publicidade
e propaganda.
Após os pagamentos de todos os itens listados no item “b”, supõe-se que o restante é
lucro, porém não. Geralmente, detecta-se falta de dinheiro no “caixa” e, ao se realizar
levantamento geral (inventário) para descobrir onde está à diferença, verifica-se que faltam
mercadorias no estoque e nas prateleiras. Essas faltas são destinadas à conta “quebras e
perdas”. E para melhorar a lucratividade de um supermercado é necessária a sua prevenção.
41
Figura 2.1 – Barrilete “financeiro” de um supermercado
Fonte: O autor
Conceituando Prevenção de Perdas, pode-se dizer que é a maneira pela qual as
empresas de varejo buscam antever as ameaças ao patrimônio e a lucratividade, agindo de
maneira pró-ativa junto a todas as áreas que possam contribuir com “perdas e quebras”.
Segundo Ângelo e Leote, (2000) o PPP é um conjunto de ações com objetivo de
eliminar as quebras e perdas existentes nas mais diversas áreas de uma empresa atuando em
seus pilares básicos: funcionários, sistemas, procedimentos, leiaute, equipamentos e
edificações.
CMV
RECEITA
DESPESAS COM PESSOAL
LUCRO
PERDAS / QUEBRAS
DESPERDÍCIO
IMPOSTOS
100% PDV
1,5%
MANUTENÇÃO
DESPESAS COM
PUBLICIDADE
4,5%
DISTRIBUIÇÃO DA RECEITA
4,5%
1,5%
RECUPERAÇÃO DO LUCRO
Desejável Atual
42
2.2.3 Causas das Quebras e Perdas no varejo
Existem dois tipos de quebra: as quebras operacionais, que são as identificadas, e as
perdas, que são quebras não identificadas. A figura 2.2 apresenta esquematicamente essas
ocorrências.
Figura 2.2: Esquema da Quebra Contábil
Fonte: Adaptado de Sumita et al (2003).
Para Prevents Consulting (2005), as principais causas dos desperdícios são:
a) Desperdícios de materiais: quebras, defeitos, sobras, preços e margens inadequadas,
qualidade deficiente, materiais de apoio inadequados, energia desperdiçada,
diferenças de registro de estoques etc.;
b) Desperdício de capital: excesso de estoques, equipamentos ou instalações ociosas,
erros de dimensionamentos e/ou localização etc.;
c) Desperdício de tempo: ciclos excessivamente longos, tempo das pessoas e/ou
equipamentos mal utilizados, tecnologia e métodos inadequados, fazer qualquer
coisa sem um objetivo nítido etc.;
QUEBRA CONTÁBIL
A quebra contábil ou quebra total é o resultado da somatória da
q
uebra o
p
eracional e as
p
erdas de esto
q
ue.
(
ECR/Brasil
,
2002
)
.
Quebra Operacional
(identificada)
É o que se “perde” com produtos
que existem na loja, mas não
podem ser comercializados (20 %
a 30%)
Perdas
(não identificada)
É o resultado dos produtos que
desaparecem da loja sem
se
saber o motivo (70 % a 80%)
- Gerenciamento de Estoques
- Acidentes ocasionados por clientes
- Acidentes causados por funcionários
- Falhas nos equipamentos
- Erros na operação
- Furto Interno
- Furto externo
- Fraude de fornecedor
- Erros e deficiências administrativas
- Degustação
- Quebras e danos não registrados
PROGRAMA DE
QUEBRAS
OPERACIONAIS
PROGRAMA DE PREVENÇÃO
DE PERDAS
Perdas e quebras operacionais são situações distintas que possuem causas e tratamentos distintos.
43
d) Desperdício de oportunidade: falhas de posicionamento e estratégia, imagem,
inadequação de variedades, faltas, falhas de atendimento, de comunicação, de
promoções, de mix etc.;
e) Desperdício de talentos humanos: é o maior e mais grave desperdício e corresponde
à sub utilização da capacidade, talento e competência dos colaboradores, muitas
vezes advindo da falta de motivação e falhas de liderança.
Os desperdícios de materiais são as quebras e perdas e têm como principais causas as
ações de terceiros ou a má gestão de produtos na empresa. A Quebra Operacional (QO) é um
problema operacional que pode ser identificado no momento em que ocorre, gerando um
ajuste no estoque, ou seja, são as mercadorias, devidamente identificadas, determinada no dia
a dia da loja e não requer contagem física do estoque e tem as seguintes causas:
a) Gerenciamento de Estoque: são as quebras geradas por mau gerenciamento do
estoque, isto é, quando se compra mais do que se vende, por exemplo: o giro semanal
de frangos temperados resfriados é de 100 unidades, mas, por influência do vendedor,
devido a um feriado numa determinada semana, foram compradas 150 unidades. No
final de semana, constatou-se a sobra de 30 unidades que, devido ao prazo de validade,
foi jogado fora, gerando uma quebra operacional de 30 unidades.
b) Acidentes causados por clientes: produtos que são danificados pelos clientes ao
interagir com a gôndola, derrubando outros, amassando a latas, quebrando plásticos ou
vidros, rasgando embalagens, quebrando os próprios produtos, ou pegando produtos
refrigerados ou congelados no início das compras e depois os abandonando em algum
local sem refrigeração adequada (quebra da cadeia de frio).
c) Acidentes causados por funcionários: ocorrem quando funcionários, devido à falta de
treinamento ou negligência de alguns procedimentos, quebram ou danificam produtos
na recepção, ou guardam produtos em temperatura inadequada no depósito, no
transporte ao salão de loja ou na arrumação dos produtos nas gôndolas.
d) Falha no Equipamento: são quebras causadas por pane ou mau funcionamento do
equipamento. Exemplos: um congelador que quebra durante a noite e os produtos
derreteram (picolés, sorvetes, camarão etc.), por sua vez, não podendo ser mais
aproveitados.
As perdas só são identificadas pela diferença entre o estoque contábil e o estoque
físico inventariado e só pode ser determinada quando se realiza uma contagem física do
estoque e tem como principais causas:
a) Externas: furtos, roubos e fraudes feitos por pessoas não pertencentes à empresa.
44
b)Interna: perdas resultantes direta ou indiretamente da participação de
funcionários/promotores/prestadores de serviço.
c) Fraude de fornecedor: perdas geradas por má fé e comportamento não éticos de
fornecedores na relação comercial com a empresa.
d)Erros: fatos não controlados referentes a procedimentos operacionais (lançamento de
entrada ou saída de mercadoria em planilha errada ou o não lançamento) ou de
operação (quantidade digitada com erro).
e) Conchavos: combinação entre colaboradores ou entre colaborador(es) e
fornecedor(es).
f) Outras: eventos não controlados da natureza e de força maior.
A principal diferença entre perdas e quebras operacionais reside no momento da
identificação de cada uma delas.
Os termos mais usados para Perdas no Varejo na academia norte-americana são
shrinkage e shortgage, porém o primeiro é o mais comum (PIOTTO et al, 2005).
Para Piotto et al (2005) não é novidade a Prevenção de Perdas (PP) para um grande
número de organizações brasileiras, e que nos últimos anos, devido ao poder maximizador de
lucros que um programa deste gênero traz, vem ocupando papel de relevância no
planejamento estratégico das organizações. Esse autor destaca três os motivos que vêm a
reforçar isto:
1) As margens de lucro estão cada vez menores no setor varejista, devido à acirrada
concorrência existente a partir dos anos 90, principalmente quando novos produtos
e empresas transnacionais entraram no país, introduzindo novas tecnologias e
garantindo eficiência ao processo de distribuição e venda dos produtos;
2) Com a estabilidade econômica, as empresas varejistas perderam o caráter de agentes
financeiros, na medida em que estas não conseguiam mais auferir lucros a partir de
operações de hedge e demais aplicações no mercado financeiro, conseqüentes de
uma inflação de preços elevada;
3) A percepção da oportunidade de evolução do escopo e papel da Prevenção de
Perdas, deixando de ser uma atividade com foco reativo, sem a perspectiva de
geração de resultado, para tornar-se uma ferramenta de negócio altamente eficaz na
geração e preservação do lucro.
Piotto et al (2005) assevera que:
45
Estas três características apontam a importância do tema Prevenção de
Perdas no varejo, não mais como uma opção e uma necessidade, mas sim
como um diferencial competitivo. Porém, ainda são incipientes no Brasil as
pesquisas referentes aos Índices de Perdas e todo o impacto que o fenômeno
causa nos resultados operacionais das empresas, bem como aos custos de
estruturação e logísticos incorridos em sua prevenção. (PIOTO et al, 2005,
p. 1)
Neste contexto, as perdas aparecem como objeto de estudo, conseqüentemente, dentro
das organizações varejistas, a estruturação de um PPP como estratégia e com o objetivo de
minimizar os prejuízos que se apresentam ao término dos inventários. Esses autores também
asseveram que essas três características mostram que a PP é de grande importância, não mais
como uma opção, mas sim como uma necessidade que representa incremento de diferencial
competitivo.
No Brasil há apenas uma instituição, o PROVAR, que realiza anualmente, desde o ano
de 2001, uma avaliação sobre Perdas no Varejo. Antes disto não existia nenhuma pesquisa ou
um relatório de caráter amplo e reflexivo sobre dados de perdas no varejo brasileiro, apenas
dados isolados de algumas poucas empresas divulgados em periódicos. Diferentemente, nos
EUA, existem muitas pesquisas relacionadas ao tema e entre estas, a mais completa delas, o
“2002 National Retail Security Survey” da Universidade da Flórida, um estudo realizado pelo
Departamento de Sociologia e o Centro de Estudos em Criminologia e Lei (PIOTTO et al,
2005).
Na avaliação PROVAR, pesquisa sobre as Perdas no Varejo Brasileiro, na sua terceira
versão (pesquisa apresentada em 2003 com base 2002), identificou-se que o índice médio de
perdas no varejo foi estabelecido em 1,96%, ou cerca de R$ 3,75 bilhões no referido ano. Esta
pesquisa também identificou as principais causas das perdas, sendo as cinco causas principais
assim divididas: Furto Interno; Furto Externo; Quebra Operacional; Erro Administrativo e
Fornecedor e entre estas a principal causa atribuída foi o furto (interno e externo) com cerca
de 53% do total de perdas (gráficos 2.1 e 2.2), ou aproximadamente R$ 1,87 bilhões no ano.
46
Nesta pesquisa também foi identificado que à responsabilidade da Prevenção de Perdas, 70%
dos entrevistados atribuíram às áreas de Operações, Administrativa e Financeira.
Gráfico 2.1: Perfil das perdas no varejo no Brasil em 2001
Fonte: PROVAR In. Revista Surmercado Moderno nº 12 – (Dez, 2004)
Gráfico 2.2: Distribuição das perdas no Varejo
Fonte: Pesquisa PROVAR 2004 de Prevenção de Perdas
Gráfico 2.3: Origem do furto interno no varejo
Fonte: Pesquisa PROVAR 2004 de Prevenção de Perdas
Origem do Furto Interno no Varejo
0,04
0,12
0,12
0,14
0,14
0,44
Outros
Atendimento
Depósito
Escritórios
Vendas
Frete de caixa
Distribuição das Perdas no Varejo
0,07
0,15
0,09
0,27
0,25
0,17
Fraude de
fornecedor
Erros
administrativos
Outros Ajutes
Furto Externo
Furto Interno
Quebras
Operacionais
Perdas em Supermercados Brasileiros
36%
20%
15%
11%
10%
8%
Quebra Operacional
Furtos Internos
Furtos externos
Ajustes
Erros Administrativos
Fraudes de
Fornecedores
Perdas em Su
p
ermercado Brasileiros
47
Gráfico 2.4 – Perdas nos Estados Unidos
Fonte: Nacional Supermarket Research Group (NSRG) apud Revista Surmercado Moderno nº 12 – (Dez, 2004)
Segundo dados do PROVAR e do Nacional Supermarket Research Group (NSRG) na
Revista Supermercado Moderno nº 12 – (Dez, 2004), as causas das perdas, levantadas através
de estatística, no Brasil e nos EUA são mostrados nos gráficos 2.1, 2.2, 2.3, 2.4. Com estes
gráficos apresentados não se pretende fazer nenhuma comparação entre os dois paises com
realidades diferentes, mas mostrar existência das perdas e suas causas.
Para Piotto et al (2005), o objetivo da área de Prevenção de Perdas é a redução das
perdas e a implementação de uma cultura organizacional no âmbito da PP. Diferentes
posicionamentos foram identificados na pesquisa PROVAR quando estas iniciativas foram
assim classificadas:
a) Programas de Prevenção de Perdas;
b) Controle;
c) Tecnologia.
Na classificação para o PPP foram listados os seguintes aspectos:
a) Serviço de consulta de cheque;
b) Serviço de consulta de cartão de crédito on line;
c) Introdução de processos mais cuidadosos no recrutamento e seleção de
funcionários;
Perdas nos Estados Unidos
35%
22%
11%
20%
5%
4%
3%
Furtos pelos operadores de
check-out
Furtos pelos demais empregados
Fraudes no depósito e no
recebimento de mercadorias
Furtos por clientes
Mercadorias danificadas
Precificação errada
Erros contábeis
48
d) Treinamentos em Prevenção de Perdas para funcionários da loja;
e) Auditorias de procedimentos operacionais;
f) Utilização de equipe de segurança para vigilância de loja;
g) Elaboração e divulgação de uma política de Prevenção de Perdas;
h) Treinamentos em Prevenção de Perdas para funcionários de administração central;
i) Telefone de denúncias / Informações, Participação nos Lucros / Remuneração
variável atrelada aos resultados das perdas;
j) Comunicação de Prevenção de Perdas (Mural de avisos, jornais/revistas/artigos);
l) Concursos de redução de perdas com premiações, e Incentivos financeiros para
denúncias procedentes.
Já na pesquisa 2002 da National Retail Security Survey Final Report (NRSS), o
resultado do trabalho desenvolvido pelo Departamento de Sociologia e pelo Centro de
Estudos em Criminologia e Lei da Universidade da Flórida, onde houve 118 companhias
respondentes, com 22 diferentes segmentos de varejo, as perdas foram definidas em quatro
diferentes áreas: furtos externos, furtos internos, erros administrativos e fraudes de
vendedores. O NRSS divulgou um nível de perdas de 1,70% do total das vendas anuais, o que
representou para o mercado norte-americano um volume de US$ 31,3 bilhões em perdas
(PIOTO et al, 2005). A categoria de ‘Furtos Internos’ é relativo aos furtos por parte dos
colaboradores. Sendo a mais alta causa, com cerca de 48% de atribuições a este tipo de perda,
estima-se que o montante de perdas chegue a US$ 15 bilhões. Para as autoridades norte-
americanas, não houve outra forma de roubo que causou tanto prejuízo, em dólares, para a
sociedade norte-americana do que esta.
Tabela 2.1: Furto Interno
SEGMENTO PERDAS (%)
Lojas de conveniência 82,5
Supermercados/Mercearias 59,0
Lojas de roupas masculinas 57,5
Lojas de suprimentos para
escritórios
54,4
Drogarias 40,4
Livrarias 33,3
Fonte: Piotto et al (2005)
49
A categoria ‘Furtos Externos’ foi considerada a segunda maior causa das perdas no
varejo norte-americano, correspondendo a 32% do total ou a algo como US$ 10 bilhões. De
acordo com a Federal Bureau Investigation (FBI), este valor foi equivalente aos prejuízos
causados por furto de carros em 2002. Os segmentos varejistas que mais sofreram em 2002
com as perdas deste gênero estão apresentados na tab. 2.2:
Tabela 2.2: Furtos Externos
SEGMENTO PERDAS (%)
Drogaria 38,3
Lojas de roupa feminina 37,8
Lojas de departamento 36,4
Lojas de utensílios do lar 35,4
Eletrônicos 20,1
Fonte: Piotto et al (2005)
Nas causas apresentadas de perdas, os furtos internos e externos são as maiores.
Existem ainda outros tipos de Perdas no Varejo que não envolvem roubos por parte de
clientes ou de funcionários, como a categoria de ‘Erros Administrativos’, que foi responsável
por 15% das Perdas no Varejo dos EUA. Os problemas mais comuns nesta categoria são os
erros de marcação de preços dos produtos, e erros no cálculo da margem de lucro. Este tipo de
erro caiu de 17,5% em 2001 para 15% em 2002, segundo esta pesquisa.
Tabela 2.3: Erros de marcação
SEGMENTO PERDAS (%)
Livraria 30,0
Lojas de sapato 21,7
Lojas de eletrônicos 19,6
Lojas de conveniência 5,3
Fonte: Piotto et al (2005)
A categoria “Fraudes de Vendedores” é relativa ao furto de mercadorias das
companhias atacadistas pelos seus vendedores quando elas se encontram nos estoques das
lojas de varejo. Estes furtam as mercadorias enquanto os estoques das lojas ainda acusam a
presença do produto. Este categoria de perda foi a menos assinalada por parte dos
entrevistados.
50
Esta categoria diferencia-se da categoria de “Furtos Internos” pelo fato de os
vendedores não serem funcionários da loja varejista, podem ser os próprios vendedores,
promotores, demonstradores entre outros profissionais que são considerados de “terceiros” e
trabalham dentro da loja.
Tabela 2.4: Furto Interno de terceiros
SEGMENTO PERDAS (%)
Drogaria 9,6
Lojas de eletrônicos 8,3
Lojas de Cartões / Presentes /
Novidades
7,5
Lojas de roupa masculina 2,4
Fonte: Piotto et al (2005)
A NRSS, em sua pesquisa, não contabilizou apenas as perdas materiais identificadas
nos balanços (inventários dos estoques), mas também as perdas financeiras nos check outs,
relativas às “finanças de boca-de-caixa”, que foram classificadas em três as subcategorias:
a) Cheques: cheques sem fundo, falso, adulterado. Representando 0,55 % das perdas totais.
b) Dinheiro: falso. Representando 0,37 % das perdas totais.
c) Cartões de crédito: fraudes diversas. Representando 0,27 % das perdas totais.
O Final Report da NRSS também mede o orçamento das empresas destinado à
Prevenção de Perdas e apontou um investimento médio para segurança e Prevenção de Perdas
de aproximadamente 0,52% das vendas anuais, divididos, aproximadamente, em 60% deste
valor ao custeio do Programa de Prevenção de Perdas (pessoal) e 40% destinados a
investimentos no programa (equipamentos de segurança).
2.2.4 Cultura de prevenção de perdas
Segundo Hoffmann (1995), a cultura de uma organização é definida pelos
comportamentos que podem ser aceitos ou não. Esta mesma cultura é que motiva e incentiva
os componentes integrantes deste grupo ou organização e é referencial em situações dúbias
51
quanto à melhor decisão a ser tomada ou o melhor caminho a ser seguido. A cultura define
como a empresa processa o seu fluxo de informações, suas inter-relações na organização e seu
código ou sistema de valores.
O estudo da cultura organizacional busca explicar que a única forma de promover
mudanças em uma empresa é fazê-la de uma forma não agressiva à própria organização, é
através da cultura existente, alterando os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e
vivem.
Segundo Schein (1984):
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna que funcionaram bem o
suficiente para serem considerados validos e ensinados a novos membros
como uma forma correta de perceber e sentir em relação a esses problemas.
(SCHEIN, 1984, p.3)
Para este autor, a Cultura Organizacional é uma percepção comum por parte da
organização que tem um conjunto de significados compartilhados que pode ter vantagens e
desvantagens para organização, cujos significados possuem valores e crenças. Os valores
levam a um comportamento e este começa a resolver os problemas. Para Schein (1984), a
cultura se subdivide em três níveis:
a) No nível dos artefatos e criações têm-se a tecnologia, arte, modelos de comportamentos
visíveis e audíveis;
b) No nível dos valores são conscientes em alto grau. Os valores neste nível são difíceis de
observar diretamente, pois, para identificá-los, é necessário entrevistar os membros-
chave de uma organização ou realizar a análise de conteúdo de documentos formais da
organização;
c) No nível dos pressupostos básicos onde existe relacionamento com o ambiente;
natureza da realidade.
Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted,
vai passando para o nível do inconsciente. O padrão específico que assumem estes
pressupostos é determinado por Schein (1989) de paradigma cultural. Quando se investiga
estes pressupostos básicos, o pesquisador deve perguntar sobre: a relação com o ambiente; a
52
natureza da realidade, tempo e espaço; a natureza da natureza humana; a natureza da atividade
humana e; a natureza das relações humanas.
Já para Robbins (1999) as principais características que compõe a essência de uma
cultura organizacional são:
a) Inovação e disposição ao risco: o grau que funcionários são encorajados a ser
inovadores e assumir riscos;
b) Atenção ao detalhe: o grau que se espera precisão, análise e atenção dos
colaboradores.
c) Orientação para o resultado: o grau que os executivos focam no resultado e não em
técnicas e planejamentos;
d) Orientação para pessoas: o grau em que gerentes consideram os impactos nas
pessoas para tomar decisões.
e) Orientação para times: o grau pelo quais as atividades são organizadas em time;
f) Competitividade: o grau no qual as pessoas são mais competitivas;
g) Estabilidade: o grau no qual a empresa enfatiza a manutenção da situação atual.
Para Stein (2005), no processo de avaliação da cultura organizacional, deve-se
observar as vantagens e desvantagens:
VANTAGENS DESVANTAGENS
Fornece um senso de identidade para os membros da
organização
Barreira para mudanças: quando a eficácia da
organização depende de novas atitudes e
comportamento
Facilita o comprometimento com algo maior que os
interesses pessoais
Barreira para diversidade: tendência a selecionar e
“formatar” funcionários conforme a maioria presente
Gera estabilidade, propiciando padrões de ação para
funcionários
Barreira para fusões e aquisições: caso a
incompatibilidade cultural seja um impecilho
Funciona como um bom senso geral que direciona e
formata atitudes e comportamento
Cria uma distinção entre a organização e as demais
Quadro 2.1: Vantagens e Desvantagens da Cultura Organizacional
Fonte: Stein (2005, p. 6)
Para Stein (2005), a cultura organizacional possui algumas particularidades:
a) Está relacionada diretamente a forma como os funcionários percebem a organização;
b) É dominante quando expressa os principais valores compartilhados pela maioria;
53
c) Pode haver sub-culturas em departamentos e/a áreas de grandes empresas com culturas
dominantes;
d) Quando não existe uma cultura dominante, mas existem sub-culturas a força da cultura
organizacional fica diminuída.
Segundo Stein (2005), a cultura organizacional começa com os fundadores da
organização, estes recrutam e mantém funcionários que pensam e sentem da mesma maneira,
que durante o processo de convivência doutrinam e socializam os funcionários para agirem e
pensarem conforme os fundadores que se comportam como exemplo, reforçando a
identificação dos funcionários com o seu “jeito de ser”.
Este mesmo autor diz que a cultura organizacional se mantém através de práticas que
propiciem uma série de experiências similares e bem sucedidas, principalmente influenciados
por:
a) Seleção:
i. Decisão de quão bem o candidato irá se “encaixar” na empresa;
ii. O próprio processo (ou antes) já traz características da cultura da empresa.
b) Corpo executivo:
i. Estabelece normas, formalmente ou através de exemplo, de como “as coisas são
feitas por aqui”;
ii. Desde conduta, até vestuário, passando por punições e promoções.
c) Socialização:
i. É o “empurrãozinho” que a organização dá no funcionário para alinhar crenças e
hábitos;
ii. Esforço para adaptar o funcionário à cultura com treinamentos e
confraternizações.
Como se pode ver, conforme os dados apresentados, as práticas de Recursos Humanos
podem auxiliar a manutenção da cultura da empresa através do processo seletivo, avaliação de
desempenho, treinamentos, atividades desenvolvidas e pelo gerenciamento de carreira.
54
2.2.4.1 Estabelecendo uma Cultura de Prevenção de Perdas
Para que o PPP possa funcionar, é necessário implantar uma nova cultura na empresa,
a cultura de evitar desperdícios, quebras e perdas. Conscientizando os colaboradores da
importância de agir pro-ativamente antevendo as possíveis ameaças ao patrimônio e a
lucratividade da empresa.
Com a Cultura de Prevenção de Perdas disseminada dentro da empresa, e os
funcionários treinados e conscientizados de todos os procedimentos a serem implantados, isso
será um fator significativo no aumento da lucratividade da empresa, via recuperação do lucro.
Segundo Stein (2005), para implantar uma nova cultura, neste caso, a cultura de
prevenção de perdas, é necessário perceber a cultura organizacional predominante verificando
como a honestidade é considerada, como é vista a diversidade, se existe alguma sub-cultura,
quais as vantagens e desvantagens de ter esse ou aquele comportamento, quem é influenciado
e quem influencia a cultura organizacional, quem cuida das pessoas que fazem parte da
Cultura Organizacional, entre outros questionamentos.
No processo de implantação do PPP, a cultura organizacional em relação às perdas,
deve-se buscar respostas para algumas questões norteadoras, pois estas continuam sendo
fundamentais, tais como:
a) O que é uma Cultura de Prevenção de Perdas (CPP)?
b) Vale a pena falar sobre ela nos diversos níveis da organização? Por quê?
c) Nós temos uma CPP? Ela é importante? E se não tivermos, o que acontece?
d) Nós sempre fizemos assim, e agora?
Para responder a estas perguntas, tem-se de analisar em que estado a empresa se
encontra (estado A) e onde ela deseja se encontrar (estado B) no que se refere à CPP, pois
para que a implantação de um PPP seja um processo organizacional de sucesso, é necessária a
disseminação da CPP.
55
Para Stein (2005), uma organização está com CPP implantada, quando esta estiver
caracterizada pelas:
a) Metas associadas às perdas;
b) Independência e autonomia de Prevenção de Perdas das áreas operacionais do
negócio;
c) Alinhamento com áreas de Qualidade e Auditoria;
d) Alinhamento com a área de RH e ações corporativas relacionadas às pessoas;
e) Processos de planejamento, implementação, medição e melhoria contínua de
prevenção de perdas;
f) Prevenção de Perdas definida como conhecimento e habilidades fundamentais para as
áreas operacionais;
g) Integração de novos funcionários contendo conscientização e capacitação em
procedimentos de prevenção de perdas;
h) Seleção, capacitação e monitoramento dos colaboradores com foco na prevenção de
perdas.
Segundo Margaona (2000), a conscientização dos diretores, gerentes e colaboradores
são fundamentais e a disseminação da CPP é o primeiro passo.
Para despertar e conscientizar a diretoria e gerências, Margaona (2000) sugere a
seguinte pergunta: “Qual a atividade da empresa que pode conseguir a recuperação dos lucros
em até 20 %?” E ela assevera que a Prevenção de Perdas é uma forma de aumentar o lucro
com o mesmo volume de vendas. Assim devem-se desenvolver atividades diversas de forma a
envolver todos os colaboradores.
Segundo Margaona (2000), deve-se criar uma cultura no setor voltado para: medir,
analisar, comparar e melhorar as estratégias de Prevenção de Perdas por meio de retro
alimentação sobre Prevenção de Perdas. Na implantação de um PPP a percepção e a análise
qualitativa devem ser buscadas a todos os instantes, pois a melhor percepção está no piso de
venda (loja) e na atenção às áreas de controle de perdas.
56
Margaona (2000, p. 8), enfatiza, baseado em pesquisas realizadas no México, que os
sistemas mais usados para prevenção de perdas estão citados no quadro 2.2, abaixo:
Sistemas utilizados
% utilizado % Eficiência
Inventários físicos 96 66
Auditoria Interna 95 44
Guarda uniformizado 88 11
Revista na porta de saída 79 30
Sistema geral de alarme 78 50
Depósito de PAR 42
Supervisão e auditoria gerente 71 25
Etiquetas eletrônicas 66 25
Circuito Interno de TV 60 24
Segurança Móvel 58 43
Detetives 48 24
Assistente nos provadores 44 34
Investigação do cliente anônimo 38 8
Comprovante na porta de saída 38 22
Interface CCTV no PDV 8 76
Etiqueta de origem 6 44
Quadro 2.2: Sistemas utilizados em prevenção de perdas (%)
Fonte: Handbook: Portfólio 3º Seminário Prevenção de Perdas do Provar - USP
2.2.5 Gestão de riscos
Para se localizar os pontos críticos de controle (PCC) onde acontecem as perdas em
uma loja de varejo, é necessário se fazer uma análise de riscos, que através de critérios
específicos busca identificar as lojas, os setores e os produtos de alto risco. As atividades que
têm como finalidade o planejamento, a organização, a direção e o controle da estrutura
organizacional, integram a chamada tarefa empresarial e estão a cargo da administração, que
partindo destes princípios básicos, busca o alcance dos objetivos e metas da organização e
entre elas pode-se destacar a proteção do patrimônio da organização. A presente seção
contempla as contribuições teóricas sobre gestão e análise de riscos. Aqui buscar-se-á
apresentar os principais conceitos sobre risco e sobre sua administração.
57
2.2.5.1 Sistema de gestão de risco
A tarefa empresarial tem sido objeto de estudo de muitas escolas e abordagens
organizacionais distintas, permitindo que a observação, análise e avaliação de uma entidade
organizada, variem em função dos parâmetros e variáveis em que se baseiam. Com base
nestas várias abordagens, foram desenvolvidas ferramentas gerais e específicas para realizar,
segundo suas óticas, o desenvolvimento organizacional no todo, ou em parte. Os instrumentos
e ferramentas que auxiliam o desenvolvimento organizacional formam o chamado sistema de
gestão. A visão operacional de uma organização permite observá-la, segundo conjuntos de
atividades e processos produtivos homogêneos, quanto aos assuntos tratados, aos elementos
com que lida e aos objetivos que almeja. Estes conjuntos possuem a peculiaridade de se
constituírem em sistemas que, embora distintos, são complementares entre si e conformam o
corpo organizacional (AZAMBUJA e MACEDO, 1994).
Um sistema de gestão de risco é composto, segundo Arantes (1994), pelos subsistemas
Institucional, Tecnológico e Humano-Comportamental. Estes devem estar integrados e
possuir uma forte interdependência, pois só assim poderão contribuir de forma consistente
para a realização dos objetivos organizacionais.
2.2.5.2 Gerência de Risco
Segundo Jaime Cristy apud Brasiliano (2002), gerenciamento de Risco é o processo
para conservar o poder de ganho e o patrimônio da empresa (ou pessoa) pela minimização do
efeito financeiro de perdas acidentais. Desde o princípio da humanidade o comportamento do
homem, por questões de sobrevivência e/ou manutenção da própria vida e a espécie, busca
58
proteger os bens ou a “coisa valiosa” que possui como a vida, o alimento, o território, as
mulheres, a moradia entre outros.
Para Roper (1999) fazer a avaliação do risco é o processo de avaliar as ameaças e a
vulnerabilidade de um ativo de modo a formalizar uma opinião sobre a probabilidade de
ocorrência de um dano ou perda e seu conseqüente impacto que servirá como referência para
uma tomada de decisão positiva. Já para Gomez-Merelo (1997), avaliação de risco é o
processo que se faz uma valoração quantitativa e qualitativa dos fatores de risco, que incidem
sobre uma determinada atividade. Se um ativo está em estado de ameaça, correndo risco,
então, este ativo esta em condição vulnerável, que Roper (1999) define como qualquer
debilidade que poderá ser explorada por um adversário que possibilitará o acesso a um ativo.
Para Brasiliano (2000), os riscos podem ser de dois tipos quanto à proteção: os
inevitáveis e os que poderiam ter as chances diminuídas de concretização, mas mesmo
diminuídos existem chances de que possam acontecer e esta imprevisibilidade faz parte de
qualquer negócio e, conforme o valor dos bens expostos ao risco e a capacidade financeira da
empresa, escolhe-se a solução mais adequada. O gerenciamento de riscos (organizacional) é
uma ciência que permite às empresas conviver de maneira mais segura com os riscos a que
estão expostas. Tem a função de proteger os seus recursos materiais e ambientais
(MORGADO, 2000).
Em um processo de implantação de um PPP a organização tem o objetivo de,
inicialmente, identificar, analisar e avaliar os riscos existentes e assim decidir como esses
serão tratados. Algumas ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar cada uma dessa fase
tais como:
e) APR (Análise preliminar de riscos): A análise preliminar de Riscos (APR), também
conhecida como Análise Preliminar de Perigos (APP), é uma técnica qualitativa para
identificação de possíveis cenários de
acidentes em uma dada instalação;
f)
TIC (Técnica de incidentes críticos): também conhecida em português como
"Confissionário" e em inglês como "Incident Recall", é tipo de análise operacional,
59
qualitativa, de aplicação na fase operacional de sistemas. Os procedimentos desta
análise envolvem o fator humano em qualquer grau. Este método identifica erros e
condições inseguras que possam contribuir para a ocorrência de acidentes com lesões
reais e potenciais. Neste método se utiliza uma amostra aleatória estratificada de
observadores-participantes, selecionados dentro de uma população;
g) Análise por diagrama de blocos (ADB): Este tipo de análise se utiliza de um
fluxograma em blocos do sistema, calculando as probabilidades de sucesso ou falha do
mesmo, pela análise das probabilidades de sucesso ou falha de cada bloco. A técnica é
útil para identificar o comportamento lógico de um sistema constituído por poucos
componentes;
h) AE (Arvore de Causas): É um método lógico-indutivo para identificar as várias e
possíveis consequências resultantes de um certo evento inicial;
i) WIF (What if / Check list): Esta ferramenta é uma técnica de análise geral, qualitativa,
com aplicação bastante simples e útil para uma abordagem em primeira instância na
detecção exaustiva de riscos, tanto na fase de processo, projeto ou pré-operacional,
não sendo sua utilização unicamente limitada às empresas de processo. A finalidade
do What-If é testar possíveis omissões em projetos, procedimentos e normas e ainda
aferir comportamento, capacitação pessoal e etc. nos ambientes de trabalho, com o
objetivo de proceder a identificação e tratamento de riscos;
j)
AAF (Análise de árvore de falhas): Esta ferramenta faz uma análise detalhada,
podendo ser qualitativa ou quantitativa, que permite analisar as maneiras pelas quais
um equipamento ou sistema pode falhar e os efeitos que poderão advir, estimando
ainda as taxas de falha e propiciado o estabelecimento de mudanças e alternativas que
possibilitem uma diminuição das probabilidades de falha, aumentando a
confiabilidade do sistema;
k)
HAZOP (Estudo de operabilidade e riscos): Esta ferramenta é uma técnica de análise
qualitativa desenvolvida com o intuito de examinar as linhas de processo,
identificando perigos e prevenindo problemas. Porém, atualmente, a metodologia é
aplicada também para equipamentos do processo e até para sistemas;
l)
Matriz de vulnerabilidade e a Matriz de suportabilidade serão detalhadas em item a
parte, pois foram os instrumentos utilizados no PPP (MORGADO, 2000).
É importante ressaltar que para um plano de gerenciamento de riscos ser eficaz este
deve fazer parte da cultura interna da empresa e ser integrado a todos os níveis, como visto no
item Cultura de Prevenção de Perdas. O gerente de riscos deve atuar como estimulador das
atuações da empresa frente aos riscos (MORGADO 2000).
Para que o PPP seja implantado em uma rede de loja, é necessário identificar as lojas
de risco, os departamentos de risco, os setores de risco e os produtos de risco, que será
chamado de produto de Alto Risco (PAR), verificando o nível de vulnerabilidade da
60
organização para que seja elaborado um plano de ação que atue nos pontos mais críticos da
mesma.
Para Guthrie apud Melo, Gueiros Junior e Morgado (2002), determinar os pontos
vulneráveis da organização é fundamental para que a equipe de gerenciamento de riscos
elabore um plano de ação adequado. Para conhecer as vulnerabilidades é necessário que após
a identificação e análise de cada risco da organização, seja feita uma avaliação que permita a
graduação dos riscos encontrados.
2.2.5.3 Métodos para Análise de Riscos
De acordo com Roper (1999) fazer a implantação de um projeto na área de segurança
patrimonial é necessário identificar os riscos existentes (reais e potenciais) e os custos das
soluções encontradas, analisar o ambiente interno e o ambiente externo, fazendo o
levantamento dos problemas e riscos, ou seja, avaliando os riscos, verificando as
possibilidades de vir a acontecer e, a partir destes, fazer o diagnóstico. Em relação aos
recursos da organização deve-se levantar, em relação às ameaças e aos problemas
encontrados, a sua origem, os pontos fortes e fracos, projetando as possibilidades da
eliminação do risco, seja reais ou potenciais, ou sua minimização, para se poder determinar
quais as medidas e condutas para administrar e controlar adequadamente as ações
implementadas.
A grande maioria dos fatos reais de perdas e quebras dentro da loja de supermercado
são detectados no ato ilícito ou no balanço. Conforme o grau de controle que a organização
possui e da forma da realização do inventário (mensal, bimensal ou trimestral), diz
exatamente que produto foi e em que quantidade. Partindo destes dados, levantam-se os
PAR’s (Produtos de Alto Risco, Setores de Alto Risco e Lojas de Alto Risco).
61
Para Roper (1999) existem métodos específicos que são aplicados conforme o perfil
do problema e conforme cada caso. O processo de análise de risco possui quatro fases: a
primeira fase é o reconhecimento e definição os ativos a serem protegidos; a segunda fase é a
identificação das ameaças; a terceira fase é o reconhecimento da vulnerabilidade e a quarta e
última fase é a identificação, análise e avaliação dos riscos.
1º Fase: nesta fase a empresa deverá definir de forma criteriosa os ativos de maior
criticidade para a organização, para o negócio e para manutenção da operação. Os valores
dados ao ativo podem não estar ligados à moeda corrente, mas por vidas, interesses
organizacionais, econômicos e políticos (ROPER, 1999). Este mesmo autor, diz que as
condições associadas a estes valores seriam:
a) Exclusividade do ativo;
b) Reposição do ativo;
c) Criação e recriação do ativo;
d) Impacto por danos ao ativo.
A escola americana de segurança divide os ativos em três grandes grupos: as pessoas;
bens tangíveis e intangíveis e a informação. Roper (1999) amplia esta classificação em cinco
grupos: pessoas; atividades e operações; informação; instalações físicas e equipamentos e
materiais. Já a escola espanhola de segurança divide os grupos em: pessoas; bens e
patrimônios e meio ambiente.
Pode-se observar que as escolas diferenciam-se quanto ao principal foco. A escola
espanhola preocupa-se com o meio ambiente e o ser humano enquanto a escola americana tem
seu foco nos negócios e seus resultados. Partindo daí, definem-se os ativos que serão
submetidos à avaliação, que serão definidos com as pessoas ligadas diretamente com a
operação, como diretores, gerentes, encarregados de setores e pessoal de segurança, que
responderão questionários e entrevistas para que o avaliador possa ter as informações
necessárias para o desenvolvimento do programa de segurança.
62
2ª Fase: nesta fase classificam-se as ameaças presentes e futuras em diversos grupos,
estabelecendo uma ligação com os ativos selecionados para proteção. Este trabalho depende
da formação do profissional que está elaborando a classificação e depende da cultura
organizacional estabelecida na organização.
3ª Fase: reconhecendo as vulnerabilidades
Como visto, segundo Roper (1999), vulnerabilidade no processo de análise de risco é
toda deficiência ou fraqueza capaz de ser explorada por um adversário, que tem como
objetivo atingir os ativos de uma empresa. Este autor assevera que o analista tem contato e
percebe as vulnerabilidades da empresa desde os primeiros contatos, ou seja, nas 1ª e 2ª fases
da análise. Roper (1999, p. 65), informa que, durante a 2ª fase, no processo de revisão de
dados, existem alguns aspectos que serão importantes para o reconhecimento das
vulnerabilidades da empresa, como:
a) O propósito da existência da empresa analisada: missão, visão, valores, fatores
críticos de sucesso, objetivos e metas estratégicas;
b) As políticas e procedimentos a serem seguidos pela empresa;
c) Descrição dos cargos e responsabilidades dos diretores e gerentes.
Segundo Roper (1999, p.65), a identificação das vulnerabilidades soluciona apenas
parte do problema, pois o analista terá de ser capaz de identificar também se as medidas de
prevenção e proteção são capazes de resolver os problemas, em que proporção e quais as
limitações. Roper (1999) ensina que se devem analisar estas medidas fazendo as seguintes
perguntas:
a) Que tipo de proteção esta medida fornece (dissuadir, impedir, detectar, atrasar etc)?
b) Contra que tipo de evento indesejável ele atua (intrusão, roubo, sabotagem, fraude
etc)?
c) Durante quanto tempo do dia / da noite se mantém efetiva?
d) Qual a área coberta pela medida?
e) Qual o histórico do mau funcionamento desta medida?
f) Qual a correlação deste histórico com os registros de eventos indesejáveis dentro da
empresa?
63
g) Como é feita a manutenção desta medida?
Após o encontrado dos dados necessários, levanta-se as vulnerabilidades da empresa,
estas são submetidas às análises pertinentes e então chega-se a conclusões parciais, pois estas
vulnerabilidades encontradas são apenas a ponta do iceberg.
4ª Fase: Identificação, análise e avaliação dos riscos: esta fase é a mais importante do
processo, é onde se faz o uso de metodologias de análise e avaliação de risco.
O risco é função da freqüência de ocorrência e a conseqüência de determinado perigo.
Portanto, em um processo de avaliação de riscos, é necessário definir categorias de freqüência
de ocorrência e as conseqüências para cada perigo, sendo todo o processo subjetivo em função
de vários fatores, como localização, vizinhança, mix de produtos, faturamento, proximidade
de áreas de segurança, equipamentos instalados de proteção e vigilância, treinamento de
pessoal entre outros fatores.
Para Melo, Gueiros Junior e Morgado (2002), não existe uma definição de categorias
de freqüência e conseqüência ótima. A elaboração dessas categorias é uma tarefa subjetiva e
intrínseca a cada avaliação de risco. Assim, avaliações que possuem objetivos diferentes
podem apresentar grandes variações nessas categorias. Diferenças essas que vão desde o
número de categorias até o que abrange cada uma delas. A seguir serão mostradas, de forma
geral, tabelas de freqüência de ocorrência e conseqüência de uma Análise Preliminar de Risco
(APR).
Categoria Denominação Descrição
A
Extremamente
Remota
Conceitualmente possível, mas extremamente improvável de ocorrer durante a
vida útil do processo/instalação.
B
Remota Não esperado ocorrer durante a vida útil do Processo/instalação
C
Improvável Pouco provável de ocorrer durante a vida útil do Processo/instalação
D
Provável Esperado ocorrer até uma vez durante a vida útil do processo/instalação
E
Freqüente Esperado ocorrer várias vezes durante a vida útil do Processo/instalação
Quadro 2.3 – Avaliação de freqüências
Fonte:
: Morgado (2000) apud Melo, Gueiros Junior e Morgado (2002, p. 3)
64
Cat. Descrição Descrição / Características
I
Desprezível Sem danos ou danos insignificantes aos equipamentos, à propriedade e/ou ao meio
ambiente;
Não ocorrem lesões/mortes de funcionários, de terceiros (Não funcionários) e/ou pessoas
(indústrias e comunidade); o máximo que pode ocorrer são casos de primeiros socorros ou
tratamento médico menor.
II
Marginal Danos leves aos equipamentos, à propriedade e/ou ao meio ambiente (os danos materiais
são controláveis e/ou de baixo custo de reparo);
Lesões leves em funcionários, terceiros e/ou em pessoas
III
Crítica Danos severos aos equipamentos, à propriedade e/ou ao meio ambiente;
Lesões de gravidade moderada em funcionários, em terceiros e/ou em pessoas
(probabilidade remota de morte de funcionários e/ou de terceiros);
Exige ações corretivas imediatas para evitar seu desdobramento em catástrofe.
IV
Catastrófica Danos irreparáveis aos equipamentos, à propriedade e/ou ao meio ambiente (reparação
lenta ou impossível);
Provoca mortes ou lesões graves em várias pessoas (em funcionários, em terceiros e/ou em
pessoas externas).
Quadro 2.4: Categorias de severidade das conseqüências
Fonte: Morgado (2000) apud Melo, Gueiros Junior e Morgado (2002, p. 4)
Para determinação da graduação de risco é necessário fazer o cruzamento da
freqüência de ocorrência e conseqüência para cada risco através da matriz de risco que
possibilita ordenar cada risco encontrado na organização. Assim, desta forma, possibilitará
que a equipe de Prevenção de Perdas decida que medidas serão tomadas para a elaboração do
plano de ação. O quadro 2.5 mostra como são elaboradas as graduações de risco em relação à
freqüência de ocorrência e as conseqüências para cada risco. A figura 2.5 mostra um exemplo
de uma matriz de risco.
Severidade Freqüência Risco
I - Desprezível
II - Marginal
III - Crítica
IV - Catastrófica
A - Extremamente Remota
B - Remota
C - Improvável
D - Provável
E – Freqüente
1 - Desprezível
2 - Menor
3 - Moderado
4 – Sério
5 - Crítico
Quadro 2.5 – Graduação de risco
Fonte: : Morgado (2000) apud Melo, Gueiros Junior e Morgado (2002, p. 4)
Partindo-se desta avaliação, pode-se utilizar a Matriz de Vulnerabilidade ou de
Suportabilidade conforme será descrito abaixo em item específico.
65
2.2.5.4 Instrumentos de análise de risco
Para se analisar qualquer processo que existam possibilidades de risco é necessário,
para maior segurança que se encontre ou se desenvolva instrumentos de medição do grau
destes riscos. Na literatura existe alguns instrumentos que podem ser utilizados diretamente
ou adaptados para situações específicas, conforme abaixo:
a) Matriz de Vulnerabilidade
Esta matriz tem como finalidade de analisar a relação custo-benefício em projetos de
segurança e deve ser realizada para se tomar a melhor decisão, inclusive a de implantação ou
não de algum sistema. Através desta matriz desenvolvida pela Brasiliano & Associados
(2002), empresa de consultoria na área de segurança organizacional e utilizando-se de alguns
critérios, pode-se tornar a segurança algo tangível e objetivo, já que a sensação de estar seguro
está ligada a outras variáveis de caráter psicológico que deverão, também, ser levadas em
consideração quando da concepção de um projeto.
Esta matriz de Vulnerabilidade faz comparação entre duas variáveis: a) O nível de
investimento que a empresa terá que fazer de forma direta e b) A possibilidade dos riscos
virem a ocorrer, integrados com a projeção das respectivas perdas financeiras; assim
possibilita, que as pessoas responsáveis da área possam avaliar o impacto e quanto o risco
pode afetar o desempenho da empresa. O resultado da análise de risco, elaborada por uma das
variadas metodologias existentes, e do cálculo do impacto no patrimônio, integrado com seus
Fatores Críticos de Sucesso (FCS), terá como produto o que a Brasiliano denomina Matriz de
Vulnerabilidade.
A matriz mostra os pontos de cruzamento - horizontal e vertical - da probabilidade das
ameaças e o impacto financeiro (efeito) que estas causarão na empresa. A matriz da
vulnerabilidade pode ser expressa como na figura 2.3:
66
Figura 2.3 – Matriz de vulnerabilidade
Fonte: Brasiliano & Associados (http://www.brasiliano.com.br/artigos.htm)
A matriz é dividida em quatro quadrantes estratégicos, conforme a figura 2.3, e através
dela pode-se ler e avaliar o nível de vulnerabilidade e sua influência nos Fatores Críticos de
Sucesso. Para cada quadrante existe um tipo de tratamento adequado, como o abaixo
apresentado:
a) Quadrante I: São riscos que têm alta probabilidade de ocorrência e poderão resultar em
impacto severo, caso ocorram. Exigem a implantação imediata das estratégias de
proteção;
b) Quadrante II: Localizam-se os riscos que poderão ser muito danosos à empresa, porém
com menos probabilidade de ocorrer. Devem ser monitorados de forma rotineira e
sistemática;
c) Quadrante III: Estão os riscos de fuga da informação com alta probabilidade de
ocorrência, mas que causam pouco dano à empresa. Estas ameaças devem possuir
respostas rápidas, que, para isso, devem estar planejadas e testadas em um plano de
contingência;
d) Quadrante IV: A baixa probabilidade e o pequeno impacto representam pequenos
problemas e prejuízos, devendo ser somente gerenciados e administrados no caso de
sua ocorrência.
Com esta matriz pode-se mensurar e avaliar quali-quantitativamente os riscos, fazendo
com que as informações provenientes do Departamento de Prevenção de Perdas tornem-se
I
II
III IV
67
“tangíveis” e usando uma linguagem em que os executivos da alta gestão, possam ser
interpretados de forma semelhante a outros departamentos da empresa.
b) Matriz de Suportabilidade
Esta matriz tem como finalidade fazer a representação gráfica do mapeamento de
riscos estratégicos de uma empresa, cruzando o critério da probabilidade (chance do evento
vir a acontecer) com o impacto financeiro do risco na empresa, buscando diminuir o nível de
subjetivismo na priorização do investimento, no gerenciamento de risco.
Segundo Brasiliano (2002), os critérios são utilizados da seguinte forma:
a) Probabilidade: Aqui leva-se em consideração a chance do risco acontecer. Deve
estar embasada na análise de risco, elaborada com base em metodologia científica,
podendo ser 3 (alto), 2 (médio), 1 (baixo), no eixo horizontal.
b) Impacto Financeiro: Deve estar embasado nos cálculos diretos e indiretos das
conseqüências operacionais, englobando todas as áreas da empresa, dividida em 03
graus 3 (crítico), 2 (assimilável), 1 (controlável), no eixo vertical.
A Matriz é dividida em nove células, em que o cruzamento dos dois critérios fornece
três níveis de tratamento dos riscos pela empresa. Estes níveis são representados pelos
códigos:
1 - Risco crítico: deve-se investir na prevenção;
2 - Risco administrável: devendo selecionar o investimento na prevenção e no da
monitoração apenas;
3 - Risco deve ser apenas monitorado: gerenciado com contingência.
68
Figura 2.4 – Matriz de Suportabilidade
Fonte: Brasiliano & Associados (http://www.brasiliano.com.br/artigos.htm) (2002)
Com esta matriz, na decisão de alocação de recursos, é possível selecionar, de forma
personalizada, os riscos de grau mais crítico para a empresa. Podemos ter o seguinte exemplo:
Figura 2.5 – Matriz de suportabilidade
Fonte: Brasiliano & Associados (http://www.brasiliano.com.br/artigos.htm)
Esse é um exemplo de matriz de risco de uma APR que é elaborada em relação a
perigos encontrados em determinado setor de uma organização.
69
2.3 A gestão do conhecimento (GC)
2.3.1 Introdução
Na atual era em que se encontra a humanidade, a era do conhecimento, é de
fundamental importância para as organizações a utilização do conhecimento existente na
empresa, tanto internamente como externamente à organização. Uma empresa, diante de
mercado competitivo precisa capturar, reter, armazenar e disponibilizar os mais diversos tipos
de conhecimentos utilizados na sua área de atuação e gerar mais conhecimentos,
disseminando-os na organização e incorporando-o a seus serviços (NONAKA e TAKEUCHI,
1997).
Neste item serão mostrados os conceitos, definições, modelos de GC e idéias de
autores mais pesquisados e envolvidos com a prática da gestão do conhecimento. Nesta
pesquisa exploratória, se buscará um estudo mais profundo do tema, de forma a entender
melhor sobre os conceitos da gestão do conhecimento. Buscar-se-á também mostrar como um
processo de GC pode melhorar a competitividade e promover o crescimento das empresas, e
que, através de técnicas diversas de GC, as organizações podem ter grandes benefícios
descobrindo vantagens competitivas com a utilização do capital intelectual existente
internamente (e externamente também).
2.3.2 Conceito de conhecimento
O conhecimento só se manifesta quando é utilizado, o que caracteriza sua orientação
para ação. Quanto maior o conhecimento de uma pessoa, mais rica e abrangente se torna a sua
capacidade de apreciação e análise dos dados e informações disponíveis e conseqüentemente,
maior será a qualidade das suas decisões.
70
Segundo Teixeira Filho (2000), o conhecimento nas organizações não se encontra
somente em documentos, bases de dados e nos sistemas de informação, mas em todo seu
processo operacional, ou seja, nos processos de seus negócios, nas práticas dos grupos e na
experiência acumulada das pessoas. Para Davenport & Prusak (1998), esta experiência tem
base no conjunto de atividades desenvolvidas através do tempo, portanto, fundamenta-se em
fatos passados, isto é, nos problemas enfrentados, nas decisões tomadas e nos resultados
obtidos.
Todas as empresas possuem dados, informações e conhecimentos, mas estes não terão
valor nenhum se não tiver quem o utilize e o faça chegar a toda a comunidade. Para isso é
necessário desenvolver ferramentas para atingir todas as pessoas envolvidas, ou seja, formatar
os conhecimentos existentes com as pessoas e nos documentos da empresas e disponibilizá-lo
para a comunidade (organização).
Conforme Nonaka & Takeuchi (1997), existem dois tipos de conhecimento, o tácito e
o explícito. O conhecimento tácito é pessoal e específico ao contexto. Inclui elementos
cognitivos e técnicos (modelos mentais e know-how concreto, técnicas e habilidades). A
criação deste tipo de conhecimento se dá através da integração tácita de detalhes que Polanyi
apud Nonaka & Takeuchi (1997) chama de “residir em”. Trata-se de uma parcela não
estruturada do conhecimento, a qual não pode ser registrada e/ou facilmente transmitida para
outras pessoas.
Já o conhecimento explícito ou codificado, é o conhecimento que é transmissível em
linguagem formal e sistemática. São conhecimentos estruturados e capazes de ser
verbalizados, sendo, por isso, a parte estruturada e objetiva do conhecimento. Por ter essa
característica, pode ser transportado, armazenado e compartilhado em documento e sistemas
computacionais através de linguagem formal ou sistemática, pois está embutido em produtos,
71
processo, serviços, ferramentas etc. Como exemplo, este tipo de conhecimento está em
normas, livros, manuais etc.
Nonaka e Takeuchi (1997) asseveram que a criação do conhecimento organizacional é
um processo interminável, que se atualiza continuamente. Não termina com a conclusão do
arquétipo. Na organização, segundo Spender (1996), o conhecimento tácito é composto de
três componentes:
a) O consciente: é aquilo que é facilmente codificável, quem realiza algum trabalho
consegue explicar e entender o que está fazendo;
b)O automático: o indivíduo que o realiza não tem consciência de que está aplicando e
é desempenhado de forma não-consciente;
c) O coletivo: é o conhecimento desenvolvido pelo indivíduo e compartilhado com os
outros e também o conhecimento que é resultado da formação aprendida em um
contexto social específico.
Spender (1996) também afirma que o conhecimento explícito (científico ou familiar)
pode ser adicionado a estes três anteriores e que cada um destes pode proporcionar uma teoria
de vantagem competitiva. O quadro 2.6 mostra os conhecimentos e suas relações na esfera
organizacional:
Conhecimento Individual Social
Explícito Consciente Objetivado
Implícito Automático Coletivo
Quadro 2.6: Matriz Tipo de conhecimento x Relação esfera organizacional
Fonte: Spender (1996)
2.3.3 Modelos de conversão do Conhecimento
Neste item pretende-se realizar um estudo onde se possa unir o que se conhece sobre
modelos de GC, e o associar ao conhecimento organizacional sobre quebras e perdas, visando
encontrar uma teoria adequada para a análise da implantação do PPP.
72
Dentro da literatura pesquisada foi possível verificar que as relações entre conceitos e
processos de GC, são explicitadas pelos de várias formas. As mais comuns são na forma de
etapas (ou fases); encontram-se também algumas referências em forma de metodologia.
Davenport & Prusak (1998) apresentam os tipos de projetos genéricos de GC mais
encontrados na prática, pois um modelo genérico é mais flexível para poder suportar mais de
um tipo de projeto de GC.
Para que o sucesso da implantação de qualquer programa baseado na gestão do
conhecimento, Davenport e Prusak (1998) afirmam que, partindo do princípio de que o
conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade
humanas. Estes autores apresentam os fatores essenciais para o sucesso de projetos na área de
GC, tomando-se como base, principalmente, aspectos relacionados ao ambiente
organizacional:
a) Uma cultura orientada para o conhecimento;
b) Infra-estrutura técnica e organizacional;
c) Apoio da alta gerência;
d) Vinculação ao valor econômico ou setorial;
e) Alguma orientação para processos;
f) Clareza de visão e linguagem;
g) Elementos motivadores não-triviais;
h) Algum nível de estrutura do conhecimento;
i) Múltiplos canais para a transferência do conhecimento.
Ampliando o escopo de princípios colocados por Davenport & Prusak (1998), Teixeira
Filho (2000) acrescenta mais doze, afirmando serem real importância os princípios abaixo:
a) Balanceamento da estratégia: pessoas versus tecnologia;
b) Balanceamento do processo: pesquisa versus análise;
c) Formação de redes de cooperação: fóruns, grupos de apoio e comitês;
d) Tecnologia de suporte ao processo;
e) Estrutura organizacional adequada;
f) Orientação estratégica;
73
g) Qualidade das fontes de informações;
h) Indicadores de desempenho;
i) Conexão com a comunidade de clientes/usuários;
j) Perfil profissional da equipe;
k) Segurança de informações;
l) Aspectos legais e éticos.
Segundo Davenport & Prusak (1998), a Gestão do Conhecimento nas organizações é
uma prática em evolução e ainda não existe um modelo ideal para implantação, porém
observou que os projetos nesta área apresentam em comum três tipos de objetivos:
a) Tentativas de criação de repositórios de conhecimento, onde se detectou a existência
de três tipos básicos: o conhecimento externo, o conhecimento interno formal
(estruturado) e o conhecimento interno informal (não estruturado).
b) Tentativas de melhorar o acesso e a transferência de conhecimento através de:
i. Meios que melhor identifiquem onde e como obter o conhecimento dentro da
empresa;
ii. Estabelecimento de redes de contato com especialistas;
iii. Criação de elementos de ligação entre grupos na organização.
c) Tentativas de desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule os
processos de criação, organização, disseminação e uso do conhecimento. Em um nível
mais simples, a orientação para processos significa desenvolver métodos de medição
da velocidade, custo, impacto e satisfação do cliente, das atividades da gestão do
conhecimento.
Os modelos podem variar de acordo com o tipo de projeto que a empresa necessita; o
tipo deve estar relacionado diretamente ao objetivo que a empresa tem a atingir. De acordo
com Teixeira Filho (2000), os objetivos mais freqüentes pelos quais as empresas partem para
uma iniciativa de GC são:
a) Preservar o conhecimento de especialistas que estão prestes a atingir a
aposentadoria;
b) Preservar a memória organizacional;
c) Criar uma base de conhecimentos que dê suporte técnico com autonomia ou que
auxilie as áreas de suporte ou os chamados call center;
74
d) Integração de informações em um único local, que possa ser acessada fácil e
intuitivamente por todos que precisam do conhecimento ou da informação
armazenada;
e) Elaborar um mapeamento por competência;
f) Incentivar o compartilhamento de conhecimento entre as pessoas;
g) Criar comunidades de prática e
h) Tornar a empresa criadora de conhecimento, uma empresa que aprende e estimula a
criatividade, com o intuito de adquirir maior competitividade no mercado.
Cada projeto é um caso que guarda suas especificidades e não existem modelos
prontos para aplicar em uma organização. Partindo-se dos conceitos, princípios, recursos
disponíveis e da estrutura da organização, constrói-se um programa de GC específico para os
objetivos desejados.
Na literatura pesquisada existem propostas de modelos que variam de 4 a 6 etapas que
podem ser adaptados conforme cada caso, levando-se em consideração os objetivos
pretendidos. Pode-se citar os modelos do Instituto de Pesquisa e Tecnologia Gartner Group
com 5 etapas assim seqüenciadas: 1ª Etapa é de criação; 2ª Etapa é capturar; 3ª Etapa é a
execução; 4ª Etapa é monitorar e 5ª Etapa é aprender (LAUDON e LAUDON, 1999); como
também o que se encontra no artigo de Mello e Burlton (2000), que apresenta estas mesmas
etapas, porém as divide e classifica em seis etapas
Sveiby (1998) propõe alguns pontos fundamentais a serem observados e aplicados em
uma organização que deseja implantar um modelo de GC, de forma que aconteça o
compartilhamento e transferência do conhecimento, como a criação de uma estrutura para
suportar um projeto de GC com elementos construídos dentro do ambiente organizacional,
conforme modelo abaixo:
a) Criar uma cultura do conhecimento: Este é o passo número “1” apontado por
especialistas e autores desta área, pois se não existir uma cultura organizacional
com pré-disposição em incentivar e valorizar o compartilhamento dos
conhecimentos individuais de cada membro da empresa, não se teria as condições
necessárias para implantação de um projeto de GC.
75
b) Motivação: A organização deve incentivar as pessoas, estimulando a participar do
processo, mostrando como a GC pode melhorar o seu trabalho no dia a dia.
Algumas práticas podem ser utilizadas para motivar as pessoas a contribuírem com
a criação da base de conhecimento, como:
i) Reconhecer a autoria de cada contribuinte, verificando o quanto cada um
cooperou para a formação da base do conhecimento da empresa;
ii) Implantar uma campanha de objetivos, com o intuito de identificar os
funcionários que se destacaram fazendo uso e melhoramentos da GC, bem
como na qualidade do conhecimento registrado;
iii) Desenvolver um programa de palestras de sensibilização e valorização das
pessoas que mais se destacaram;
iv) Incentivar e promover a formação continuada dos funcionários, como cursos de
pós-graduação em todos os níveis e cursos de aperfeiçoamento aos
profissionais que compartilham e consolidam informações que possuem
tacitamente;
v) Descrever o perfil do cargo conforme as necessidades para um bom
desempenho da função.
c) Estruturar o conhecimento: Todos os conhecimentos internos devem ser
estruturados de forma a atender mais rapidamente e mais amplamente as demandas
atuais e futuras da empresa (DAVENPORT e PRUSAK, 1998);
d) Divulgação interna e externa à área: Para que a organização possa ser beneficiada
com os conhecimentos adquiridos, seja por um novo aprendizado ou pela melhoria
do processo, este conhecimento deve ser divulgado, para que possa ser utilizado,
não só dentro da área, mas também fora da área, para que outros setores possam se
beneficiar e sentir-se estimulados a aplicar também um projeto neste sentido, onde
demonstre que existe aprendizagem contínua;
e) Realimentações freqüentes e continuidade: Para não sofrer solução de continuidade,
este tipo de projeto deve ter previsto formas de atualizações freqüentes e esta é,
talvez, uma das tarefas mais difíceis de executar, manter a continuidade do
programa de GC na empresa. Por isso, esta tarefa deve estar nas atividades diárias
das pessoas, e para que esta estratégia obtenha êxito, os colaboradores devem sentir
que ganham algo com isso;
f) A liderança e a definição de metas e marcos: Para implantação de um projeto de
GC, o gestor deve possuir algumas características, como possuir visão, acreditar e
comprar a idéia do projeto, deve possuir um bom relacionamento com as pessoas,
aceitar desafios, ser persistente e motivado, ser capaz de ver além do seu ambiente
interno de trabalho normal.
Já para Davenport e Prusak (1998) existem cinco modos de gerar conhecimento: (1)
aquisição; (2) recursos dirigidos; (3) fusão; (4) adaptação e (5) redes de conhecimento, os
quais estão resumidos a seguir:
a) Aquisição: pode ser permanente ou temporária. O conhecimento pode ser gerado
dentro das organizações, mas também pode ser adquirido por elas através de
práticas de benchmarking, da compra de outras organizações etc. O adquirido não
76
precisa ser necessariamente recém-criado, mas apenas ser novidade para a
organização;
b) Recursos dirigidos: são instanciados por meio de formação de unidades ou equipes
para fim específico de criação do conhecimento através de seus departamentos de
P&D (pesquisa e desenvolvimento), ou criação de universidades e bibliotecas
(físicas ou virtuais) corporativas;
c) Fusão: está implícita no conceito de força-tarefa, no qual pessoas de diferentes
áreas são reunidas para se chegar a um resultado ou resolver um problema
específico. Com isso, a combinação deliberada de pessoas de diferentes
habilidades idéias e valores podem gerar soluções criativas. Nonaka e Takeuchi
chamam isso de caos criativo;
d) Adaptação: refere-se à busca permanente de criação de produtos novos, simulações
de antecipação de tendências ou práticas inovadoras em permanente
implementação. A capacidade de adaptação de uma empresa é baseada em dois
fatores principais: 1) possuir recursos e capacidades internas que posam ser
utilizadas de novas formas e 2) está aberta à mudança ou ter uma elevada
capacidade de absorção;
e) Redes: abrange as redes internas de funcionários da empresa até as redes
compostas por participantes da cadeia de clientes/fornecedoras (Terra, 2000).
Um alerta que Davenport e Prusak (1998) destacam é que, para que seu modelo de
criação do conhecimento tenha sucesso, o denominador comum de todos esses esforços seja a
necessidade de se alocarem tempo e espaço apropriados para a criação ou aquisição do
conhecimento, podendo esse espaço ser eletrônico, bibliotecas, laboratórios, salas de bate-
papo, reuniões etc.
Um projeto GC deve ter:
a) Um plano detalhado de todas as etapas;
b) Um cronograma com metas, marcos e pontos de avaliação;
c) Metodologia de “follow-up”;
d) Os recursos disponíveis (financeiros, tecnológicos, humanos, materiais,
informações etc).
Para Skyrme (1997), gestão do conhecimento é a forma explícita e sistemática da
gestão de conhecimento vital e, consequentemente, dos processos associados de criação,
aquisição, organização, difusão, uso e exploração. Na visão deste autor, para que isto
77
aconteça, é necessária a transformação do conhecimento individual em conhecimento
corporativo, de forma que este conhecimento possa ser amplamente compartilhado por toda a
empresa e aplicado de forma pertinente às necessidades requeridas.
Despres e Chauvel (1999) determinam etapas para o processo de gestão do
conhecimento, mostradas na figura 2.6.
Figura 2.6 Fluxo de Gestão do Conhecimento
Fonte: Depres e Chauvel (1999)
Este modelo de Depres e Chauvel possui 6 etapas: a 1ª etapa: mapeamento; a 2ª etapa:
aquisição; a 3ª etapa: empacotamento; a 4ª etapa: armazenamento; a 5ª etapa: aplicação e a 6ª
e última etapa: inovação, evolução, e transformação.
No modelo de Probst et al (2002) são descritos os elementos construtivos da gestão do
conhecimento, na qual estes autores propõem uma estrutura integrada, a qual serve de diretriz
para todas as intervenções que tenham como objetivo estruturar recursos de conhecimento. Os
elementos propostos por estes autores são assim compostos:
a) Identificação do conhecimento: analisa e descreve o ambiente de conhecimento da
empresa;
Mapeamento
Mundo da
inteligência
para os
negócios
Mundo da
pesquisa do
desenvolvimento
da criação
Aquisição
Captura
Criação
Mundo da
codificação,
representação
Mundo das
competências das
equipes de
trabalho, Internet
e
compartilhamento
do conhecimento
Mundo da
alavancagem,
inovação e
recursos
intelectuais.
Empacotamento
Armazenamento
Aplicação
Compartilhamento
Transferência
Inovação,
Reuso,
Evolução,
Ttransformação,
Mundo das
bases de
dados, bancos
de
informações
das bases de
conhecimento
Memória
78
b) Aquisição do conhecimento, refere-se à importação de uma parte substancial de
conhecimento de fontes externas à organização, como o conhecimento proveniente
das relações com os clientes, fornecedores, concorrentes, parceiros e outros;
c) Desenvolvimento do conhecimento: refere-se ao processo de aquisição do
conhecimento e está centrado na geração de novas habilidades, novos produtos,
idéias melhores e processos mais eficientes. Inclui esforços propositados para criar
capacidades, as quais ainda não se encontram presentes na organização;
d) Compartilhamento e distribuição do conhecimento: refere-se ao processo de
compartilhamento e disseminação do conhecimento que já está na organização.
Estas são condições básicas e essenciais para a transformação de informações e
experiências isoladas em algo que toda a organização possa utilizar;
e) Utilização do conhecimento: refere-se aos esforços empreendidos para assegurar
que o conhecimento presente em uma organização seja aplicado produtivamente em
seu benefício e que garanta que habilidades e ativos de conhecimento sejam
totalmente utilizados;
f) Retenção do conhecimento, que refere-se ao armazenamento de informações,
documentos e a experiência que a gestão pressupõe que seja retida seletivamente na
organização. Para que isso aconteça, é necessário que a organização disponha de
meios adequados e eficientes de armazenagem do conhecimento.
Os processos essenciais descritos por Probst et al (2002) geram um quadro diverso e
amplo dos problemas operacionais que podem surgir ao se considerar o conhecimento como
um recurso. Estes autores asseveram que podem surgir dificuldades dentro da estratégia
global e prescrevem que as intervenções operacionais estejam sob uma estrutura de
coordenação que lhe dê orientação. Para tanto, estes autores acrescentam mais dois elementos
ao modelo proposto:
a) As metas de conhecimento que “esclarecem a orientação estratégica da gestão do
conhecimento e os objetivos concretos de intervenções específicas”;
b) A avaliação do conhecimento, que “fornece dados essenciais para o controle
estratégico de projetos de gestão do conhecimento” (PROBST et al, 2002, p. 35). São
apresentados graficamente da na figura 2.7.
Já o modelo de Leonard-Barton (1998) baseia-se em processos de gestão do conhecimento
utilizando-se de implementação de tecnologia. Esta autora assevera que “o mecanismo primordial
para a criação e o aprimoramento de aptidões tecnológicas é o desenvolvimento de novos
produtos e processos” (LEONARD-BARTON, 1998, p. 13). A figura 2.8 mostra as influências
exercidas pelas atividades geradoras do conhecimento. Para esta autora, os conhecimentos
acumulam-se nos empregados e as empresas são nascentes ou repositórios do saber.
79
Figura 2.7: Processos essenciais da gestão do conhecimento
Fonte: Adaptado de Probst et al (2002, p. 36)
Leonard-Barton cita quatro atividades renovadoras do conhecimento: resolução
integrada de problemas; implementação de novas tecnologias e instrumentação técnica;
experimentação e importação de know-how. Quando estas atividades estão reunidas formam as
aptidões estratégicas, que a autora também chama de “competências distintivas”, “bens invisíveis”
e “utilização de recursos”, que são e representam as vantagens competitivas para a empresa. “O
ponto de partida para se gerir o conhecimento numa organização é compreender as aptidões
estratégicas e, no caso das companhias que têm por base a tecnologia, as aptidões tecnológicas
estratégicas” (LEONARD-BARTON, 1998, p.20). Estas terão efeito real somente se obterem-se
conhecimentos superiores aos dos concorrentes. Além disso, estes conhecimentos estratégicos
somente serão sustentáveis se tiverem suas fontes preservadas pelos gestores atuantes.
Estas aptidões citadas por Leonard-Barton (1998) podem ser definidas como:
a) Suplementares: não essenciais;
b) Habilitadoras: não conferem vantagem competitiva, se analisadas sozinhas;
c) Estratégicas: propiciam vantagem competitiva (muito importante).
Metas de
conhecimento
Retenção do
conhecimento
Identificação do
conhecimento
Utilização do
conhecimento
Aquisição do
conhecimento
Desenvolvimento
do conhecimento
Partilha
/distribuição do
conhecimento
Avaliação do
conhecimento
Feedback
80
Figura 2.8 - Atividades geradoras e difusoras do conhecimento
Fonte: Leonard-Barton (1998, p. 25)
Para Leonard-Barton (1998), coexistem dentro das aptidões estratégicas, as dimensões
estratégicas que representam fatores geradores e impactantes para a concepção real de uma
aptidão.
O modelo de GC proposto por Terra (2000) pode ser entendido a partir de sete
dimensões da prática gerencial:
a) Papel da Alta Administração: definir os campos do conhecimento, no qual os
funcionários da organização devem focar seus esforços de aprendizado;
b) O desenvolvimento de uma Cultura Organizacional: desenvolver a cultura
organizacional voltada à inovação, experimentação, aprendizado contínuo e
comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimização de todas as
áreas da empresa;
c) As novas Estruturas Organizacionais e práticas de organização do trabalho: criar
estrutura de forma a superar os limites da inovação, a aprendizagem e à geração de
novos conhecimentos. A estrutura básica da organização deve ser formada por
grupos de trabalho multidisciplinares com alto grau de autonomia;
d) As práticas e Políticas de administração de Recursos Humanos: melhorar a
capacidade das organizações de atrair e reter talentos, estimular comportamentos
voltados para o aprendizado individual e coletivo, adotar sistema de remuneração
Aptidões
estratégicas
PRESENTES
FUTURAS
Solução de
problemas
Implementação e
integração
Experimentação
INTERNAS
EXTERNAS
Importação de
conhecimentos
81
associados a aquisição de competências individuais, ao desempenho da equipe e da
empresa;
e) Avanços na Informática, nas tecnologias de comunicação e sistemas de informação
que contribuem com os processos de geração, difusão e armazenamento de
conhecimento nas organizações;
f) Esforços na Mensuração dos Resultados sob varias perspectivas e em sua
comunicação com toda a empresa. Destaca-se os esforços de diversos autores e
empresas em avaliar as várias dimensões do capital intelectual;
g) Aprendizado com o ambiente por meio de alianças com outras empresas e do
estreitamento do relacionamento com o cliente.
A figura 2.9 representa a interação entre os planos e dimensões do modelo de gestão do
conhecimento de Terra (2000).
Neste modelo pode-se ver a gestão do conhecimento como elemento estratégico e
corporativo e passa pelos três níveis da administração. A alta administração, no plano
estratégico, deve estimular o conhecimento voltado para as metas da organização. No nível
organizacional este modelo é onde a base do conhecimento deve ser criada.
Figura 2.9 - Modelo de planos e dimensões do conhecimento
Fonte: Terra (2000, p. 71)
Visão estratégica – Alta administração
Nível
estratégico
Infra-
estrutura
Nível
organizacional
Políticas
de RH
Cultura
Organizacional
Estrutura
Organizacional
Sistemas de
informação
Mensuração dos
resultados
Clientes
Governo
EMPRESA
Concorrência
Universidades
Parceiros
Fornecedores
Ambiente
externo
82
No modelo de Terra (2000), a gestão do conhecimento é caracterizada e planejada para
atingir seus objetivos através das políticas de recursos humanos, da definição da cultura e da
estrutura organizacional. Uma cultura organizacional voltada para o aprendizado e
compartilhamento de conhecimento deve ser formada através de políticas de recursos
humanos de incentivo e de uma estrutura organizacional menos hierarquizada, pois a estrutura
hierárquica tradicional não proporciona um ambiente propício à criação e o compartilhamento
do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI,1997), daí a necessidade de horizontalizar a
estrutura da organização para que a criatividade e a iniciativa possam fluir melhor e mais
facilmente.
Figura 2.10 – Modelo KM-SIG
Fonte: Malone, 2002
Existe também o modelo desenvolvido pelo Knowledge Management Special Interest
Group (KM-SIG) do Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I), que
Rede de
conhecimento
Rede de
conhecimento
Rede de
conhecimento
Domínio do Conhecimento
Aprendizagem
Aprendizagem
Aprendizagem
DOMÍNIO DO CONHECIMENTO
PROCESSOS
PRINCIPAIS
EQUIPES DE
PROJETO
ERP
ABM
Comunidade de
prática com
custos eficaz
Comunidade de
conhecimento
Comunidade de
prática com custo
eficaz
Comunidade de
conhecimento
Comunidade de
prática com
custo eficaz
TÁCITOS ORGANICOS CONHECIMENTO EXPLÍCITO MECÂNICO
Valor real
Valor real
v
a
l
o
r
83
apóia-se nos domínios de conhecimento que existem no ambiente organizacional que
identifica a rota que o conhecimento faz para selecionar os conhecimentos existentes na
organização que podem ser usados para produzir valor para a firma. Este modelo pode ser
representado conforme a figura 2.10.
Para Malone (2002), os elementos da figura 2.10 têm o seguinte significado:
a) Domínio de Conhecimento: este primeiro componente do modelo forma a base deste
modelo. Uma organização possui à sua disposição diversos domínios de
conhecimento. Esses conhecimentos devem ser canalizados para o negócio principal
(core business) da organização.
b) Redes de conhecimento: este segundo componente do modelo é considerado o veículo
através do qual o conhecimento é comunicado ou transportado e não necessariamente
utilizam recursos tecnológicos. A internet representa o avanço mais significativo em
termos de rede de conhecimento.
c) Alinhamento estratégico: este terceiro componente é representado no modelo pela
linha central. Quando os custo para obter o conhecimento é maior do que o resultado
obtido, a organização sai dessa área.
d) Equipes de projeto: são compostas pelos diversos grupos criados pela empresa com
objetivos definidos para projetos estratégicos onde assumem tarefas estratégicas de
uma extensa variedade de assuntos.
e) “Core Business”: este quinto e último componente é o que necessita dos maiores
esforços no gerenciamento das informações voltado para os sistemas de decisão.
Malone (2002) complementa que as comunidades de prática e as comunidades do
conhecimento podem ser consideradas o sexto elemento deste modelo, pois são através destas
comunidades que se formam organicamente entre os funcionários os laços de contato, e
também explica como as organizações podem conseguir identificar e desenvolver novos
domínios de conhecimento devem ir além das fronteiras do core business e das equipes de
projeto através delas.
Para Brown e Gray apud Malone (2002), comunidades de conhecimento são grupos
identificados pela organização com áreas de interesse em comum, mas sem objetivos bem
definidos. São formados pela empresa, pois esta acredita que existam domínios de
conhecimento e que interesses comuns da organização podem facilitar a sinergia através de
84
compartilhamento de melhores práticas, problemas comuns e suas soluções. As comunidades
de práticas são grupos semelhantes, porém formados espontaneamente e têm o mesmo papel
no modelo que as comunidades de conhecimento.
Outro modelo de gestão do conhecimento foi criado pela KPMG, com o objetivo de
responder a seguinte questão: “Quais são os fatores que condicionam o aprendizado de uma
organização e quais são os resultados produzidos por esse aprendizado?”. A interação de
todos os elementos que compõe o modelo é sua principal característica, por isso forma um
sistema complexo, como mostra a figura 2.11.
Figura 2.11 - Modelo de Gestão do Conhecimento da KPMG
Fonte: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kpmg.htm , 1998
Todos os elementos que compõem este modelo estão conectados entre si, não são
elementos independentes. Os fatores que condicionam a aprendizagem em uma organização
representados neste modelo podem ser divididos em três blocos:
a) Compromisso com o aprendizado;
b) Comportamentos e mecanismos de aprendizagem e
Cultura
Estratégia
Sistema de
informações
Estrutura
Gestão de
pessoas
Liderança
Compromisso
com o
a
p
rendizado
Infraestrutura
Mecanismos
de
a
p
rendiza
g
e
m
Pessoas
Equipes
Organização
- Troca Permanente
- Atuação mais competente (qualidade)
- Desenvolvimento de pessoas
- Construção do entorno
85
c) Infra-estrutura para favorecer a aprendizagem e a troca de conhecimento.
Existem muitos outros modelos de GC. Stollenwerk (2001), após uma análise dos
diversos modelos de GC, apresenta no quadro 2.7, faz uma síntese onde agrupou os processos
por afinidades de conceitos utilizando dois critérios: afinidade entre processos, formando
agrupamentos, e a presença ou não nos modelos analisados. A análise destes processos teve
como objetivo mostrar quais processos são comuns a todos os modelos analisados e onde eles
se diferenciam. Esta autora observou que, para a operacionalização de todos os modelos
observados, o elemento fundamental associado ao processo de criação do conhecimento foi a
aprendizagem organizacional.
PROCESSOS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
MODELOS ANALISADOS
Identificação, conceituação do conhecimento,
definição do capital intelectual.
APQC: Hiebeler (1996). Beckman & Liebowitz
(1995). Holpsapple & Joshi (1997). Spek & Spijkervet
(1997).
Captura do capital intelectual,captura do
conhecimento, importação de metodologia e
tecnologia externa.
APQC: Hiebeler (1996). ASTD: O’Dell (1999)
Gartner Group (1999). Holpsapple & Joshi (1997).
Leonard-Barton (1997).
Seleção e validação do conhecimento. APQC: Hiebeler (1996). Beckman & Liebowitz
(1995). Holpsapple & Joshi (1997).
Organização e armazenagem do conhecimento,
codificação do conhecimento, compilação e
transformação do conhecimento.
Beckman & Liebowitz (1995). Gartner Group (1999),
Holpsapple & Joshi (1997). Ruggles (1998), Marquadt
(1996). Wiig (1993).
Compartilhamento do capital intelectual, acesso e
disponibilização do conhecimento, transferência do
conhecimento, externalização do conhecimento.
ASTD: O’Dell (1999) Gartner Group (1999).
Beckman & Liebowitz (1995). Holpsapple & Joshi
(1997). Ruggles (1998), Marquadt (1996). Wiig
(1993).
Aplicação do capital intelectual, implantação e
integração de novas ferramentas.
APQC: Hiebeler (1996). ASTD: O’Dell (1999)
Beckman & Liebowitz (1995). Gartner Group (1999).
Holpsapple & Joshi (1997). Leonard-Barton (1997).
Criação do conhecimento, geração do conhecimento,
busca de soluções criativas, combinação do
conhecimento.
APQC: Hiebeler (1996). ASTD: O’Dell (1999)
Beckman & Liebowitz (1995). Gartner Group (1999).
Holpsapple & Joshi (1997). Leonard-Barton (1997).
Ruggles (1998), Marquadt (1996). Wiig (1993). Spek
& Spijkervet (1997).
Venda do conhecimento, incorporação do
conhecimento, nos produtos e serviços.
Beckman & Liebowitz (1995).
Avaliação dos benefícios e do valor do conhecimento. Wiig (1993). Spek & Spijkervet (1997).
Quadro 2.7: Processos e modelos de Gestão do Conhecimento
Fonte: Stollenwerk (2001)
Para os estudos propostos nos objetivos deste trabalho, o modelo utilizado será o de
Nonaka e Takeuchi (1997). A razão desta escolha é que trata-se da criação e implantação de um
86
PPP, sendo o modelo destes autores simples e prático para o desenvolvimento de análise deste
estudo de caso e será abordado no próximo tópico.
2.3.4 O Modelo de Nonaka e Takeuchi (1997)
As organizações de conhecimento são aquelas que evoluem com a mudança do
ambiente, inovando continuadamente e sua essência é o gerenciamento de seus processos de
informação (CHOO, 1998). Os conhecimentos utilizados pelos funcionários em qualquer
processo produtivo provêm de duas fontes, os conhecimentos explícitos que podem estar
disponibilizados na forma de manuais das máquinas e produtos, manuais de procedimentos
operacionais, normas comportamentais, ou no conhecimento tácito ou implícito que está no
know-how das pessoas e relaciona-se com a experiência dos indivíduos e grupos. Estes
conhecimentos podem ser transmissíveis, convertidos e compartilhados. Nonaka e Takeuchi
(1997) propõem, através do quadro 2.8, um modelo de conversão de conhecimento.
Os conhecimentos tácitos e explícitos existem nas organizações e estes conhecimentos
provocam mudanças da cultura organizacional, contribuindo de forma eficaz para a
implantação da gestão do conhecimento, não só no PPP, mas em todas as operações da loja.
Para que aconteça o aprendizado constante, a valorização do conhecimento humano e o fluxo
de informações devem ser transparentes entre os níveis hierárquicos, de forma que se crie um
ambiente propício à implantação da gestão do conhecimento.
PARA
DE
Conhecimento
Tácito
Conhecimento
Explícito
Conhecimento Tácito Socialização Externalização
Conhecimento Explícito Internalização Combinação
Quadro 2.8: Modos de Conversão do Conhecimento:
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 86))
87
Conforme o quadro 2.8, os processos de conversão do conhecimento podem ser:
a) A socialização que trata do compartilhamento de experiências é o processo onde as
pessoas, com seus conhecimentos tácitos ou modelos mentais e habilidades técnicas,
são criadas, através de experiências compartilhadas no local de trabalho ou através de
treinamento prático laboratorial. Este modo de conversão é um processo de
compartilhamento de experiências e, a partir daí, da criação do conhecimento tácito,
como modelos mentais ou habilidades compartilhadas. Neste processo não é
necessário o uso da linguagem, os indivíduos adquirem o conhecimento dos outros
através da observação, imitação e prática. O principal processo de socialização é:
“Aprender fazendo, adquirir Know-how”.
b) A externalização é a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito
codificado em manuais através da observação de quem faz ou de quem está fazendo. É
a chave para a criação do conhecimento, pois partindo do conhecimento tácito,
permite-se a criação de novos conceitos e conhecimentos. A escrita é uma forma de
converter conhecimento tácito em explícito. Os principais processos de externalização
são: brainstorming, metáforas, analogias, conceitos e hipóteses, documentos, reuniões,
conversas telefônicas, entre outros.
c) A combinação é a sistematização dos conceitos em um sistema de conhecimento . É o
processo que se baseia na troca de informações explícitas. É transferível através de
documentos, conversas telefônicas, reuniões, redes computadorizadas, cursos formais
entre outras. Este modo de conversão do conhecimento envolve a combinação de
diferentes conjuntos de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e combinam
conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou
redes de comunicação. Segundo Amaral (2001), através deste sistema pode-se
reconfigurar as informações existentes através da classificação, do acréscimo, da
combinação e da categorização do conhecimento explícito, levando à criação de novos
conhecimentos.
d) A internalização é a conversão que se refere à incorporação do conhecimento explícito
no tácito, sob as formas de novos modelos mentais ou conhecimento técnico
compartilhado. A interação dos processos de conversão ocorre na forma de uma
espiral do conhecimento. É o processo onde o conhecimento é transmitido de forma
que o indivíduo vivencie o resultado prático do novo conhecimento, ou seja, através de
manuais contendo informações explícitas, colocado em prática desenvolvendo
conhecimento tácito, criando e desenvolvendo novos conhecimentos organizacionais.
Segundo Amaral (2001), é o processo intimamente relacionado ao “aprender fazendo”.
“Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a
forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências,
através da socialização, externalização e combinação, tornam-se ativos valiosos”
(NONAKA e TAKEUSCHI, 1997, p.77).
No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento
tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando
assim uma nova espiral do conhecimento.
88
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e
diagramação do conhecimento codificado, seja na forma escrita como em documentos,
manuais e relatórios ou na forma oral, em histórias.
A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando
assim seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência
do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as
experiências dos outros, ou seja, re-experimentá-las. Estes autores afirmam que estes quatro
modos de conversão de conhecimento devem ser gerenciados de forma articulada e cíclica e
denominam o conjunto dos quatro processos de “espiral de criação do conhecimento”.
O conhecimento tácito dos indivíduos é a base do conhecimento organizacional e
quando mobilizado é ampliado organizacionalmente através dos quatro modelos de conversão
do conhecimento e cristalizado em níveis ontológicos superiores. “A criação do conhecimento
organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subido,
ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras e seções, departamento, divisões e
organizações, conforme apresentado acima” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 82).
Para estes autores, este processo ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da
organização, e em duas formas de interação: entre os conhecimentos tácito e o explícito,
sendo esta a dimensão epistemológica, que é relativo à teoria do conhecimento que separa o
sujeito do objeto e da percepção e entre o indivíduo e a organização. A dimensão ontológica,
que é relativo às entidades criadoras do conhecimento, partindo do indivíduo, já que este é o
responsável pela criação do conhecimento e a organização não pode criar conhecimento sem
indivíduos, e a criação do conhecimento organizacional que pode ser abordada como uma
ampliação do conhecimento dos indivíduos.
89
Estas duas formas de interação (epistemológica e ontológica) realizam dentro das
empresas quatro processos contínuos da conversão do conhecimento que, juntos, constituem a
criação do conhecimento conforme as figuras 2.12 e 2.13.
Figura 2.12: Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka & Takeuchi criação do conhecimento na empresa (1997, p. 80)
Figura 2.13: Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka & Takeuchi criação do conhecimento na empresa (1997, p. 82)
Por necessidade competitiva, as organizações buscam cada vez mais desenvolver sua
capacidade de aprender, e os recursos humanos são fundamentais no processo da criação do
conhecimento organizacional, já que este é uma interação contínua e dinâmica entre o
90
conhecimento tácito e o conhecimento explícito, preparando indivíduos para lidar com os
avanços tecnológicos e para criar novas tecnologias.
Sendo hoje o conhecimento a maior fonte de acumulação de riquezas em que os
principais ativos das empresas são intangíveis, como as informações e o capital intelectual.
Eem relação à circulação rápida do conhecimento adquirido dentro da empresa, deve-se
buscar maneiras de disseminá-lo e também protegê-lo (SVEIBY, 1998).
As empresas são formadas por estruturas de conhecimento entre ativos tangíveis e
intangíveis que juntos compõem o seu valor de mercado, como a competência dos
funcionários, a estrutura interna, formada por patentes, conceitos, modelos e sistemas
administrativos e de computadores, além da estrutura organizacional; e a estrutura externa,
que inclui o acervo comercial (clientes e fornecedores de produtos e serviços), marcas
registradas e a reputação ou imagem da empresa.
Assim sendo, as estruturas interna e externa de uma organização estão mudando em
função da velocidade em que conhecimentos e informações são produzidos e para isto é
necessária uma gestão competente dos conhecimentos existentes e produzidos dentro da
empresa.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 175), “a criação do novo conhecimento na empresa
criadora do conhecimento exige a participação de funcionários da linha de frente, gerentes de
nível médio e altos gerentes”. Ainda para estes autores, no processo da criação do
conhecimento, todos em uma organização são criadores de conhecimento, muitos estão
envolvidos e são responsáveis. A criação do novo conhecimento é produto da integração
dinâmica entre três elementos, onde cada qual no seu papel faz a incorporação do
conhecimento. Os três elementos são:
a) Os profissionais do conhecimento, que são os funcionários da linha de frente e
gerentes de linha;
b) Os engenheiros do conhecimento, que são os gerentes de nível médio;
91
c) Os gerentes do conhecimento, que são os altos gerentes.
Segundo ainda estes mesmos autores, para que o conhecimento seja criado na
organização é necessário identificar o objetivo a que se destina para verificação do tipo de
conhecimento que será necessário para que a organização atue no ambiente competitivo
dinâmico, no qual a empresa está inserida, bem como fazer o melhoramento de forma
contínua das condições capacitadoras. O conhecimento é perecível, e as organizações não
podem ficar apenas com o de hoje, pois diferentes tipos de conhecimento serão necessários à
medida que ocorrem mudanças no ambiente competitivo.
Nonaka e Takeuchi (1997) informam que os profissionais do conhecimento são os
responsáveis pelo acúmulo e geração de conhecimento tácito e explícito. Já os engenheiros do
conhecimento são responsáveis pela conversão de conhecimento tácito em conhecimento
explícito e vice-versa, facilitando os quatro processos de conversão do conhecimento e os
gerentes do conhecimento são os responsáveis pela gestão do processo total de criação do
conhecimento em nível de empresa.
Baseado ainda nesses autores (p. 175), quanto à criação do conhecimento, “o valor da
contribuição de uma pessoa é determinada menos pela sua localização na hierarquia
organizacional e mais pela informação que ela fornece ao sistema de criação do
conhecimento”. Então, todos devem participar do processo da criação do conhecimento, pois
os gerentes ocidentais precisam quebrar o paradigma de que o conhecimento só se adquire ou
se transmite através de manuais, livros ou conferências e passar a prestar mais atenção nas
formas menos formais de transmissão do conhecimento como palpites, metáforas, imagens ou
experiências.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a função da organização no processo de criação do
conhecimento é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e
para criação e acúmulo do conhecimento em nível individual. Para que isso aconteça, os
92
autores sugerem cinco condições capacitadoras em nível organizacional que promovem a
espiral do conhecimento para criação do conhecimento organizacional no decorrer de todas
essas fases. As condições capacitadoras são:
a) A primeira condição é a intenção, pois a espiral do conhecimento é dada pela
intenção e é definida como a aspiração de uma organização (seus indivíduos) e
suas metas, pois para Neisser (apud Nonaka e Takeuchi, 1997), argumenta que a
cognição como conhecimento e compreensão ocorrem apenas no contexto da
atividade intencional.
b) A segunda condição para promover a espiral do conhecimento é a autonomia, pois
todos os indivíduos de uma organização devem agir de forma autônoma conforme
as circunstâncias.
c) A terceira condição organizacional capacitadora é a flutuação e o caos criativo,
que estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. Gibson apud
Nonaka e Takeuchi (1997) formula a hipótese de que o conhecimento está no
próprio ambiente, contrariando a visão epistemológica de que ela existe dentro do
cérebro humano e Norman (apud Nonaka e Takeuchi, 1997) argumenta que o
conhecimento não existe apenas dentro do cérebro humano, mas no mundo
exterior, nas formas das coisas, dos outros e nas situações.
d) A redundância é a quarta condição que possibilita que a espiral do conhecimento
ocorra em nível organizacional, pois ela é a existência de informações que
transcendem as exigências operacionais imediatas dos membros da organização,
sendo esta redundância, relativa à superposição intencional de informações sobre
as atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como
um todo.
e) A variedade de requisitos é a quinta e última condição capacitadora, que ajuda a
desenvolver a espiral do conhecimento, pois para Ashby (apud Nonaka e
Takeuchi, 1997), a diversidade interna de uma organização deve corresponder à
variedade e à complexidade do ambiente para permitir que ela enfrente os desafios
impostos pelo ambiente.
2.3.4.1 Processo de criação do conhecimento organizacional
Existem vários modelos, como visto no item 2.3.3, porém um dos mais estudados é o
das cinco fases de Nonaka e Takeuchi (1997). As fases deste modelo são:
a) Compartilhamento do conhecimento tácito;
b) Criação de conceitos;
c) Justificação dos conceitos;
93
d) Construção de um arquétipo;
e) Difusão interativa do conhecimento.
Figura 2.14 As cinco fases da criação do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 96)
Descrevendo o processo da criação do conhecimento da figura 2.14 acima:
a) Na primeira fase no processo de socialização, de compartilhamento do conhecimento
tácito, uma empresa não cria conhecimento sozinha, e sendo o conhecimento tácito,
que é mantido pelos indivíduos, a base do conhecimento organizacional, é natural
iniciar o processo focando este tipo de conhecimento, que é fonte rica e inexplorada
de novo conhecimento.
Para que possa existir a conversão pelo modo “socialização”, é necessário criar um
campo para convivência e interação entre os indivíduos, para que se possa existir
compartilhamento de emoções, sentimentos e modelos mentais entre os envolvidos a
fim de se desenvolver confiança mútua, convivendo em experiências com ritmos
corporais e mentais sincronizados e tendo diálogos pessoais. Isso acontece devido às
dificuldades deste tipo de conhecimento ser comunicado ou transmitido aos outros de
maneira fácil, pois este é adquirido, sobretudo, através da experiência e não é fácil
ser transmitido por palavras.
b) Na segunda fase, de criação de conceitos, é onde existe a interação mais intensiva
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nesta fase é onde existe a
convivência em um modelo de diálogo contínuo sob a forma de reflexão coletiva nas
reuniões com processo de brainstorms. É importante também nessa fase, métodos de
raciocínio de dedução, indução e abdução, onde nesta última, emprega-se linguagem
figurativa como metáforas e analogias. Nesta fase os conceitos são criados
cooperativamente por meio de diálogo.
O modelo mental tácito compartilhado é verbalizado em palavras e frases, e
finalmente cristalizado em conceitos explícitos, que se pode dizer que dentro da
espiral esta fase corresponde à externalização.
94
Este processo de conversão do conhecimento tácito em explícito é facilitado pelo
uso de múltiplos métodos de raciocínio como dedução, indução e abdução. Nesta
fase estão os procedimentos iniciais, onde são utilizadas reuniões com as pessoas
envolvidas nos processos.
c) Na terceira fase, de justificação de conceitos, é que a teoria dos autores citados, na
criação do conhecimento organizacional, o conhecimento é definido como crença
verdadeira justificada. Esta fase é marcada pela filtragem e validação do
conhecimento e justificação dos conceitos em relação à estratégia e à visão da
organização.
d) Na quarta fase – de construção de um arquétipo – o conceito justificado é
transformado em algo tangível ou concreto. O arquétipo, para Nonaka e Takeuchi
(1997), é construído combinando-se o conhecimento explícito recém-criado com o
conhecimento explícito existente. Deve ser descrito em forma de um modelo, um
protótipo ou uma maquete. O processo de construção do modelo inclui reunir
pessoas com habilidades técnicas diferentes e desenvolver roteiros de ações
aprovados por todos.
e) A quinta fase, da difusão interativa do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi
(1997), é onde a criação do conhecimento é interminável e se atualiza
constantemente. Não termina com a conclusão do arquétipo. O novo conceito, que
foi criado, justificado e transformado em modelo, passa para um novo ciclo de
criação do conhecimento em um nível ontológico diferente. Para estes autores, este
processo interativo e em espiral é chamado de difusão interativa do conhecimento,
que ocorre tanto dentro das organizações como entre organizações. É nesta quinta e
última fase que o conhecimento se difunde horizontalmente e verticalmente por toda
organização. Para que esta fase funcione com eficácia, é necessário que cada
unidade organizacional tenha autonomia para usar o conhecimento desenvolvido em
outro lugar, aplicando-o livremente em diferentes níveis e cruzando fronteiras, tanto
internamente como externamente.
Observe que neste modelo apresentado na figura 2.14 estão dispostos os quatro
elementos da espiral do conhecimento das Figuras 2.12 e 2.13 do item 2.3.4.
2.3.4.2 Modelos gerenciais para a criação do conhecimento
Existem dois modelos dominantes de processo gerencial implantados até o surgimento
da gestão do conhecimento, o modelo top-down (de-cima-para-baixo) e o modelo botton-up
(de-baixo-para-cima), que para Nonaka e Takeuchi (1997) são ineficazes no sentido de
estimular a interação dinâmica necessária à criação do conhecimento organizacional. Partindo
95
daí, estes autores propõem um novo modelo para a troca eficaz de informações numa
empresa, o modelo chamado de middle-up-down (do-meio-para-cima-e-para-baixo), que,
segundo esses autores (1997, p. 141), é superior para a criação do conhecimento em relação
aos modelos tradicionais. Esse novo modelo “coloca o gerente de nível médio no centro da
gestão do conhecimento e redefine o papel da alta gerência e dos funcionários da linha de
frente”.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), mais cedo ou mais tarde, toda organização acaba
criando o novo conhecimento e na maioria das vezes esse processo é acidental, inesperado e,
portanto, imprevisível. O que diferencia a empresa criadora do conhecimento das demais é
que essa gerencia sistematicamente o processo de criação do conhecimento. Nas observações
realizadas por esses autores em empresas japonesas, o processo gerencial mais adequado para
criação do conhecimento é radicalmente diferente dos modelos utilizados pelas empresas
tradicionais, que ainda utilizam os modelos top-down e o modelo botton-up.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) a gerência top-down é basicamente o modelo
hierárquico clássico que tem suas raízes em Max Weber e Frederick Taylor e alcança o
apogeu de Herbert Simon. Esse modelo concebe a criação do conhecimento dentro dos limites
da perspectiva de processamento de informações. Informações simples e selecionadas sobem
à pirâmide chegando aos executivos, que usam essas informações para criarem planos e
ordens, que descem à hierarquia. Essas informações são processadas utilizando a divisão do
trabalho, com a alta gerência, criando os conceitos básicos para que os níveis inferiores
possam implementá-los.
Estes conceitos criados pela alta gerência tornam-se condições operacionais para os
gerentes de nível médio, que decidirão os meios a serem utilizados para realizá-los e estas
decisões constituirão as condições operacionais para os funcionários de linha de frente que
96
farão a implementação as decisões. Como se observa nesse modelo, somente a alta gerência
pode e é capaz de criar conhecimento. Para os funcionários sobram as tarefas de rotina.
Segundo ainda esses mesmos autores (1997, p.143), “a gerência botton-up é
basicamente uma imagem da gerência top-down refletida no espelho”. Este modelo tem um
formato plano e horizontal que elimina a hierarquia e a divisão do trabalho, a organização
pode ter apenas três ou quatro níveis gerenciais entre o topo e a linha de frente. Os altos
gerentes dão poucas ordens e instruções e servem de patrocinadores de funcionários
empreendedores da linha de frente, que são independentes e isolados, que agem,
preferencialmente, por conta própria, com pouco diálogo com outros membros da
organização, tanto verticalmente como horizontalmente. Este modelo tem a autonomia e não a
integração como princípio operacional chave.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), estes dois modelos apresentados podem parecer ser
alternativas, mas nenhum deles é adequado como processo para gerenciar a criação do
conhecimento. O top-down é adequado para lidar com o conhecimento explícito, mas quando
trata de controlar a criação do conhecimento partindo do topo ignora o desenvolvimento do
conhecimento tácito que pode ocorrer na linha de frente de uma organização. Já o modelo
botton-up é adequado para lidar com o conhecimento tácito, mas sua ênfase na autonomia cria
dificuldades para criação, disseminação e o compartilhamento do conhecimento dentro da
organização. Esses processos gerenciais não são muito eficazes na conversão do
conhecimento, pois o primeiro, produzido pela alta gerência, fornece apenas conversão parcial
focada na combinação (explícito para explícito) e na internalização (explícito para tácito) e o
segundo modelo, produzido pela linha de frente, executa apenas parte da conversão focalizada
na socialização (tácito para tácito) e externalização (tácito para explícito).
Verifique que em ambos os processos apresentados não aparecem os gerentes de nível
médio, a estes fica o encargo de apenas processar informações e não participa da criação do
97
novo conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997), em seus estudos, verificaram nas empresas
japonesas pesquisadas a existência da alternativa para gerenciar o processo de criação do
conhecimento, o modelo middle-up-down, onde o conhecimento é criado pelos gerentes de
nível médio, diferentemente dos dois modelos apresentados anteriormente. Estes autores
dizem:
Colocado em termos simples, o conhecimento é criado pelos gerentes de
nível médio, que são frequentemente líderes de uma equipe ou força-tarefa,
através de um processo em espiral de conversões que envolve tanto a alta
gerência quanto aos funcionários de linha de frente. O processo coloca a
média gerência bem no centro da gestão do conhecimento posicionando-a
na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro da
empresa. (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 145).
Alguns pesquisadores teóricos ocidentais discordam desse modelo, entre eles se
destaca Tom Peters (apud Nonaka e Takeuchi, 1997), afirmou “Eu, como muitos outros,
sempre ataquei os gerentes de nível médio. E, efetivamente temos muitos níveis gerenciais,
um excesso de pessoal”. Outro teórico é Rosabeth Kanter (apud Nonaka e Takeuchi, 1997),
declara que as empresas vencedoras no futuro praticamente não terão gerentes de nível médio
e que a era da carreira linear havia acabado.
Muitos pesquisadores ocidentais, assim como os pesquisadores japoneses, vêem com
muito otimismo o destino da gerência média, pois, segundo esses pesquisadores, esses
gerentes são iluminados e desempenharão um papel-chave na facilitação do processo de
criação do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.147):
No modelo middle-up-down, a alta gerência cria uma visão, um sonho,
enquanto a gerência de nível médio desenvolve conceitos mais concretos
que os funcionários da linha de frente possam compreender e implementar.
Os gerentes de nível médio tentam resolver a contradição entre o que a alta-
gerência espera criar e o que realmente existe no mundo real. (NONAKA E
TAKEUCHI,1997, p.147)
98
2.3.5 Processo de implantação da Gestão do conhecimento
Para que qualquer modelo de Gestão do Conhecimento possa ser implantado, é
necessário que se conheça como esta gestão pode está inserida no contexto organizacional. A
Figura 2.15 mostra uma visão geral do ciclo de uma ferramenta de gestão do conhecimento e
suas interfaces com o ambiente organizacional, considerando-se a abordagem de sistemas de
gestão do conhecimento proposta por Cavalcanti (2001).
Fonte: Cavalcanti, 2001.
Figura 2.15: Ciclo da gestão do conhecimento inserido no contexto organizacional de uma
empresa.
Fonte: Cavalcanti apud Amaral (2001)
Como se pode ver, a gestão do conhecimento compreende vários estágios que
dinamicamente são suportados pelos elementos de liderança, cultura e tecnologia da
companhia. Cada ação deste processo cíclico pode ser assim descrita:
a) Criar/adquirir/localizar: São os atos de prospectar, visualizar, avaliar, qualificar,
triar, selecionar, filtrar, coletar, identificar, evoluir e inovar;
Gestão do
Conhecimento
Geração
Criar / Adquirir / Localizar
Tecnolo
g
ia
Medidas
Cultura
Liderança
Aplicação
Apropriar / Usar
Codificação
Organizar / armazenar
Disponibilizar
Distribuir /
Compartilhar
VISÃO / PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
99
b) Organizar/armazenar: São atos de explicitar, analisar, customizar, contextualizar e
documentar;
c) Distribuir/Compartilhar: São os atos de disseminar, dividir;
d) Aplicar: É o ato de utilizar.
Assim, para que um PPP seja implantado, é de fundamental importância que seja
analisada a cultura da empresa. Não é diferente na implantação da gestão do conhecimento, é
fundamental que antes da tentativa de implantação da GC seja analisada a cultura e os valores
organizacionais disseminados internamente.
Schein (2000), com relação à cultura organizacional, informa:
As pessoas que tentam modificar as organizações constantemente se
deparam com atitudes que parecem impossíveis de modificar. ‘Não
podemos avançar’, eles afirmam, ‘a menos que criemos uma nova cultura’.
Este é o grande erro. Não se pode criar uma grande cultura. Você pode
estudar uma cultura (a sua própria ou uma outra cultura) até que você a
compreenda. Então, você pode propor novos valores, introduzir novas
idéias e novas maneiras de produzir as coisas. Ao longo do tempo, essas
ações irão estabelecer o terreno para o novo comportamento. (SCHEIN,
2000, p.394)
Para Terra (2000, p.101), em relação aos valores internos da empresa, diz que “se
podemos aprender alguma coisa da história do desenvolvimento econômico é que a cultura
faz toda a diferença”. Para Nonaka e Takeuchi (1997), em relação à cultura empresarial, na
maior parte dos estudos anteriores com relação à cultura empresarial, não foi dada a devida
atenção à criatividade do ser humano, pois o mesmo era visto como um processador de
informações, e não como um criador, sendo por isso negligenciado o poder de mudar e criar
nas organizações.
Para Davenport e Prusak (1998) a cultura organizacional é uma composição das
crenças e valores não só dos seus proprietários e dirigentes, mas também dos funcionários.
Para estes autores, uma “cultura amiga do conhecimento” tem como base nos três pontos
abaixo:
a) Tem uma orientação positiva para o conhecimento: as atividades criadoras do
conhecimento contam com a credibilidade dos executivos;
100
b) Ausência de inibidores do conhecimento na cultura: a pessoa não tem
ressentimentos em relação à empresa e não teme que o compartilhamento do
conhecimento venha a custar-lhe o emprego;
c) O tipo do projeto da gestão do conhecimento é compatível com a cultura.
Já para Fitz-enz (2001), para que a cultura do conhecimento numa empresa possa ser
criada, sugere:
a) Instilar na cultura o valor do compartilhamento de conhecimentos;
b) Reconhecer pessoas que surgem com boas idéias;
c) Quando você conseguir uma “idéia bomba”, recompensar a pessoa
generosamente;
d) Criar um espetáculo disso para mostrar a todos que pessoas comuns como ela
são vencedoras.
Terra (2000, p. 104) cita o exemplo da 3M, de onde se transcrevem algumas frases
colhidas ao longo da história da empresa que caracteriza uma cultura organizacional voltada
para o conhecimento e como princípios para a criação de novos produtos:
• Ouça todos que tenham uma idéia original, não importa quão absurda
pareça num primeiro momento.
• Encoraje; não se concentre nos detalhes. Deixe as pessoas desenvolverem
as suas idéias.
• Contrate bons profissionais e os deixe trabalhar.
• Se você erguer cercas ao redor das pessoas, você terá ovelhas. Dê às
pessoas o espaço de que necessitam.
• Encoraje a imaginação experimental.
• Tente – e rápido. (TERRA, 2000, p.105)
Este mesmo autor (2000) cita no quadro “Cultura visionária: o caso da 3M”, que para
esta empresa atingir seus objetivos, desenvolveu mecanismos para estimular a inovação na
empresa, como:
a) Encorajar o pessoal técnico a gastar 15% do seu tempo com projetos próprios;
b) Tem como meta ter 25% de suas receitas advindas de produtos com menos de cinco
anos de idade;
c) Criar premiações monetárias e não-monetárias para funcionários que contribuíram
com ações e idéias inovadoras;
101
d) Incentivar o empreendedorismo mediante a possibilidade de os funcionários se
tornarem sócios de negócios que eles começam;
e) “Fóruns técnicos e de novos produtos”.
Como já citado anteriormente, para que aconteça a criação do conhecimento, a cultura
e os valores da organização são de fundamental importância. Para cada tipo de cultura são
utilizados métodos diferenciados e compatíveis com ela. Davenport e Prusak (1998)
informam existência de empresas que admitem que seus colaboradores troquem idéias e
conversem nos corredores, na sala do cafezinho/lanche ou em torno dos bebedouros, enquanto
outras organizações acham essa prática um desperdício de tempo, pois consideram a conversa
como não trabalho, adotando para a troca de idéias reuniões formais.
Para esses autores, na era do conhecimento, conversar é uma forma de trabalhar, e,
com objetivo da busca de novos conhecimentos, o papel da organização é incentivar o
intercâmbio (criativo) entre as pessoas e estimular a criatividade. Muitas empresas japonesas
criaram salas especiais de “bate papo”, bem como permitem, por entenderem que isso é uma
forma de trabalho (criar conhecimento), que seus funcionários “batam papo”, leiam revistas e
jornais durante a jornada de trabalho, além de “navegarem” na Internet.
2.4 A aprendizagem organizacional (AO)
2.4.1 Introdução
A aprendizagem organizacional tem despertado interesse no âmbito acadêmico e
organizacional por sua contribuição à sobrevivência das empresas num ambiente altamente
competitivo e em constante mudança. Nas organizações, a expectativa é de que o
conhecimento possa ser compartilhado e divulgado, de modo que os indivíduos saibam como
suas atividades contribuem para alcançar os objetivos organizacionais, assim como deve
102
contribuir para despertar a criatividade, desenvolver habilidades e qualificar profissionais de
acordo com cinco diferentes orientações primárias de conhecimento para os ambientes de
trabalho.
Neste contexto, este item se propõe a discutir aspectos da aprendizagem
organizacional na aplicação da metodologia de resolução de problemas. No tópico a seguir
abordar-se-á a descrição dos conceitos e enfoque dado pelos autores, enfatizando as
disciplinas sugeridas por Senge (1999) e do modelo integrado de aprendizagem
organizacional.
Neste item serão mostrados os conceitos, definições e idéias de autores mais
pesquisados e envolvidos com a prática da aprendizagem organizacional, buscando, nesta
pesquisa exploratória, um estudo mais focado do tema, de forma a aprofundar-se sobre os
conceitos da aprendizagem individual e organizacional. Para implantação do PPP, utilizou-se
dos conhecimentos interno e externo à organização, conhecimentos estes, existente nas
pessoas e na empresa, e através da gestão deste conhecimento, com treinamentos, elaboração
de manuais operacionais com processos padronizados, estágios de curta duração e outros
meios promover a aprendizagem individual e organizacional.
Para que o PPP possa ser implantado com sucesso, são necessárias novas orientações
internas com modificações da cultura organizacional, pois se trata de um Programa de
Prevenção de Perdas e a Cultura de Prevenção de Perdas sendo um dos seus principais
módulos do PPP.
2.4.2 A aprendizagem individual e organizacional
Para Fernandes (2002), nos últimos tempos, devido ao fracasso do paradigma
newtoniano, que tem base no reducionismo e na fragmentação para o entendimento dos
103
fenômenos organizacionais, a necessidade de mudanças no alicerce desses fenômenos tornou-
se notória. A aprendizagem organizacional é um desses fenômenos, mas o grande desafio para
as organizações é compreender o que isso significa, como ela ocorre no indivíduo e como se
processa a transferência dessa aprendizagem individual para a organizacional.
Segundo Amaral (2001), na era do conhecimento, o processo de adaptação das
organizações ao novo cenário sócio-econômico demanda:
a) O desenvolvimento contínuo das pessoas;
b) Modificações na cultura das organizações;
c) Implantação de melhorias nos sistemas e na qualidade das informações;
d) Aprimoramento dos dispositivos administrativos, financeiros;
e) Relacionamento com os clientes e fornecedores. Isto só é possível num estado de
constante aprendizagem, tanto individual quanto organizacional.
Para Klein (1998), existem três estágios para o processo organizacional de
aprendizagem:
a) Aquisição do conhecimento – o desenvolvimento ou criação de habilidades, insights e
relacionamentos;
a) Compartilhamento do conhecimento – a disseminação do que foi aprendido;
b) Utilização do conhecimento – a integração da aprendizagem de tal modo que se torne
amplamente disponível e possa ser generalizada para novas situações.
A Figura 2.16 apresenta uma adaptação do modelo definido por Nadler et al (1994)
para o processo de aprendizagem organizacional baseado num ciclo contínuo de geração do
conhecimento.
No Brasil, segundo Teixeira Filho (2000), a tradição oral é muito mais forte do que a
escrita. Tende-se a ser mais informal. Este autor coloca que muito do que se aprende no dia a
dia das organizações brasileiras acaba ficando nas conversas e reuniões, e muito raramente se
faz um documento ou um registro do que foi discutido.
104
Os programas de melhoramento, como no caso estudado, a criação e implantação dos
módulos do PPP, é necessário que os procedimentos decorrentes das conversas e reuniões, da
análise do benchmarking interno ou externo sejam documentados. Se assim não se fizer,
muitas vezes erros voltam a se repetir, e a solução de problemas recorrentes acaba novamente
nascendo de uma folha em branco.
Figura 2.16: Modelo do processo de aprendizagem organizacional.
Fonte: Adaptado do modelo de Nadler et al, 1994.
2.4.3 O processo de Aprendizagem Organizacional
A teoria proposta por Argyris & Schön (2000) considera que a aprendizagem
organizacional ocorre através de atores individuais, cujas ações são baseadas em um conjunto
de modelos compartilhados que podem ser definidas como idéias profundamente enraizadas,
generalizações e mesmo imagens que influenciam as concepções e quando percebidas como
concretas e legítimas se constituem modelos compartilhados.
Para Argyris & Schön (2000) a aprendizagem organizacional é um processo de
detectar e corrigir erros. O erro é visto como um desvio cometido entre as intenções e o que
de fato ocorreu. Este mesmo autor se detém na abordagem das rotinas defensivas e dos ciclos
Reflexã
o
Conhecimento
Disseminação
Cren
ç
as
Racionaliza
ç
ão A
ç
ão Resultados
105
de aprendizagem (simples e duplo). No tocante ao ciclo simples busca-se corrigir falhas
visando manter a situação atual desejada, já no ciclo duplo procura-se trazer a tona e
questionar premissas e normas arraigadas de uma organização que possam levar à
reformulação do problema.
Outro estudo que merece destaque é o de Fleury & Fleury (1995) onde a aprendizagem
organizacional é vista sob a ótica em que os indivíduos podem desenvolver a capacidade de
aprender de maneiras diferentes, a saber:
a) Por meio da Prática: aprendizagem passiva, virtualmente automática e de menor
custo;
b) A partir da Mudança: na transição de uma rotina conhecida, para outra nova e
potencialmente melhor;
c) Por meio da Análise de Desempenho: através dos feedback das performances
passadas;
d) Por meio do Desenvolvimento do Conhecimento: programas internos de
treinamento e educação, contratando consultores, expandindo conhecimentos
existentes na empresa;
e) Por meio da Contratação: de pessoas que já possuam conhecimentos e habilidades;
consultorias; obtendo assistência de centros de tecnologia e/ou educacionais;
f) A partir da Aquisição: pela transferência de tecnologia, estabelecendo parcerias ou
comprando o serviço de empresas que possuam o conhecimento necessário.
Merece destacar ainda o processo de aprendizagem defendido por Senge (1998)
sugerindo cinco disciplinas. Este autor considera que disciplina é um conjunto de práticas de
aprendizagem, através das quais a pessoa se modifica, adquirindo novas habilidades,
conhecimentos, experiências e níveis de consciência. As cinco disciplinas da aprendizagem
organizacional são: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem
em equipe e pensamento sistêmico, que são apresentadas a seguir:
a) Domínio Pessoal: esclarece e aprofunda a visão pessoal das pessoas da organização,
concentra as energias, desenvolve paciência e vê a realidade objetivamente. A
capacidade e o comprometimento de uma organização em aprender não podem ser
maiores do que de seus integrantes. As raízes dessa disciplina estão nas tradições
espirituais ocidentais e orientais, bem como em tradições seculares.
106
b) Modelo Mental: são compostos por imagens, histórias e preceitos que o indivíduo traz
em sua mente acerca de como as coisas são e funcionam. Constituem verdadeiros
mapas mentais cognitivos que influenciam a forma como cada qual vê o mundo e suas
relações.
c) Visão compartilhada: as pessoas passam a se empenhar em conjunto e por livre
vontade. Somente funciona quando percebem que cada qual tem um papel importante
para alcançar o objetivo comum. A partir daí elas entendem que o desenvolvimento da
inteligência e habilidades coletivas são maiores do que a soma das inteligências e
habilidades individuais.
d) Aprendizagem em equipe: é vital porque a unidade fundamental de aprendizagem nas
organizações modernas é a equipe, não os indivíduos. O fato é que a organização só
terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender.
e) Pensamento Sistêmico: o pensamento sistêmico é a disciplina que integra as outras,
fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prática. Sem uma orientação sistêmica,
não há motivação para analisar as “inter-relações” entre as disciplinas.
A partir da conceituação dessas disciplinas de aprendizagem organizacional, torna-se
importante enfatizar que as mesmas precisam estar harmonicamente em interação. Elas
também possuem aproximadamente o mesmo grau de complexidade para a sua consecução.
Na concepção ainda de Senge (2000), pode-se construir “organizações que aprendem”,
organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os
resultados que realmente desejam, onde são estimulados padrões de pensamentos novos e
abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e as pessoas são estimuladas a aprender
continuamente a aprender juntas.
Além dos autores citados ao longo deste item, Kim (1998) enfatiza que uma
organização aprende através de seus indivíduos, conseqüentemente, a organização é
influenciada pela aprendizagem individual, porém o processo de aprendizagem individual é
fundamentalmente diferente da aprendizagem organizacional, pois a aprendizagem
organizacional é algo mais complexo e dinâmico do que uma simples ampliação da
aprendizagem individual.
O processo de aprendizagem organizacional é inseparável do processo da gestão do
conhecimento, faz parte da cultura da GC e as empresas podem fazê-lo através do
107
compartilhamento das informações internas, bem como pela aquisição de novos
conhecimentos. Assim, o processo de aprendizagem pode ser de propriedade da empresa por
acumular seus ativos e habilidades, transformando-os em novos produtos e processos. O que
mantém as pessoas conectadas são os seus interesses comuns de aprendizagem e
desenvolvimento pessoal (Terra, 2000). Para Garvin (1998):
[...] o aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional, eficaz e
conectado ao objetivo e a estratégia da organização. O aprendizado é
oportuno, prevendo desafios, ameaças e oportunidades, e não simplesmente
reagindo às crises. O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a
organização possa lidar com a incerteza. Mais importante ainda, as pessoas
consideram-se capazes de gerar continuamente novas formas de criar
resultados que mais desejam. Por isso, as mudanças que caminham lado a
lado com o aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias.
(GARVIN,1998, p.59).
Quanto às constantes mudanças, Garvin (2001) declara que:
[...] as organizações que aprendem são habilidosas em cinco atividades
principais: solução de problemas de maneira sistemática, experimentação de
novas abordagens, aprendizado com as próprias experiências e
antecedentes, aprendizado com as experiências e melhores práticas alheias,
e transferência rápida e eficiente em toda organização. Lembra também que
a análise dos sucessos e fracassos da própria empresa devem ser registrados
de modo a ficarem disponíveis para todos os funcionários (GARVIN, 1998,
p.55).
O processo de aprendizagem nas organizações pode acontecer de duas formas. A
primeira através da análise interna e a segunda pela análise externa, observando o que
acontece em empresas concorrentes similares ou de ramos completamente diferentes, através
do benchmarking, analisando e adaptando o fenômeno observado à sua realidade.
A Aprendizagem Organizacional, dentro da nova ótica da administração, vem
ganhando importância crescente, em decorrência de questões relacionadas ao estímulo dos
ambientes que afetam, impressionam e impactam a competitividade das organizações. As
necessárias e constantes transformações pelas quais passa o ambiente competitivo que
envolve as organizações impõem mudanças nos processos operacionais, tático e estratégico,
tornando-se imperativo um novo padrão de comportamento, não só das organizações, bem
como na postura gerencial, principalmente na capacitação de seu quadro de funcionários,
108
habilitando todos os níveis a resolver problemas e reagir de maneira flexível às exigências
mutáveis e inconstantes do ambiente.
Diante da necessidade e emergência de criar e implantar um novo paradigma
gerencial, Senge (1998) aconselha que esta transição do comportamento tradicional baseada
em recursos para numa nova postura seja baseada no conhecimento, na qual a criação desse
conhecimento é a fonte de inovações contínuas de competitividade e da sobrevivência.
Então, diante das necessidades das organizações desenvolverem novas habilidades e
capacidades, por força da imposição das tendências de um mercado competitivo, deve
primeiro agir pró-ativamente desenvolvendo a capacidade de aprender e absorver os
conhecimentos empíricos gerados por elas mesmas.
Assim, não se podem esquecer os conhecimentos desenvolvidos pela academia e os
desenvolvidos pela indústria em que a organização está inserida, ficando assim capacitada
para enfrentar este ambiente hostil em que fatores e variáveis diversas como econômicos,
sociais, demográficos, tecnológicos, entre outros que influenciam este mesmo ambiente
(indústria) para tornar-se uma organização mais ágil e flexível diante das mudanças e
adquirindo ou mantendo vantagens competitivas.
Dentro de uma visão sistêmica, a questão da aprendizagem não só compreende as
dimensões individuais das pessoas que compõem o quadro funcional, mas também e
principalmente o da organização que desenvolve e envolve a forma como são resolvidos os
questionamentos e conflitos e desenvolve também, baseado nestes novos paradigmas, os
padrões operacionais na empresa.
O processo da aprendizagem individual é baseado em duas teorias que tentam explicar
e dar suporte técnico ao caso estudado. A primeira é o modelo behaviorista, baseado no
comportamento, que através da observação e a mensuração de sistemas de respostas
comportamentais analisam o processo de aprendizagem a partir de estímulos físicos. O
109
segundo, o modelo cognitivo de Kim (1998), que explica essa prática associada a crenças e
percepções do indivíduo como condicionante do processo de apreensão da realidade. Daí tem-
se dois modelos e diferentes princípios; enquanto um explica que a aprendizagem advém de
condicionamentos comportamentais, a outra defende que a aprendizagem é interna, ou seja,
diante de fatos ou informações o indivíduo, sob o processo de reflexão, internaliza ou
interioriza as informações.
A partir do segundo modelo visto, o da perspectiva cognitiva, Kim (1998) desenvolveu
um modelo que trata a passagem da aprendizagem individual, na sua concepção, entendida
como aquisição de conhecimentos ou habilidades, para a aprendizagem coletiva, no qual
classifica o processo de aprendizagem em dois níveis: o operacional e o conceitual. Quando se
adquire alguma habilidade, o aprendizado operacional ocorre no envolvimento e
comprometimento do indivíduo com seu trabalho e é a capacidade física desenvolvida para
produzir ações. Está relacionado diretamente com os problemas ligados à execução do dia-a-
dia, no qual os afazeres são executados e as tarefas realizadas, e a operação deve atender a
determinadas rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e a
continuidade da execução destas tarefas é que asseguram a utilização plena dos recursos
disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Na aprendizagem conceitual, a capacidade crítica de contestar a existência de
determinadas condições, procedimentos e concepções, acarreta o desenvolvimento de
competências e conhecimentos para entender conceitualmente os processos vivenciados em
uma experiência. A aprendizagem ocorre através da compreensão da experiência e da sua
transformação, segundo Gold (1995). Portanto, o que une o pensamento e a ação envolve
mudanças, e essa só acontece de fato quando um novo conhecimento implica a transformação
de um comportamento, levando a apreensão.
110
Após analisar alguns modelos existentes e neles observando algumas falhas, Kim
(1998) desenvolveu um modelo integrado de aprendizagem organizacional que denomina
OADI-SMM: Observar, Avaliar, Projetar, Implementar, que são modelos mentais
compartilhados, que estão apresentados a seguir (fig. 2.17). Os ciclos de aprendizagem
individual afetam diretamente a aprendizagem organizacional através de sua influência nos
modelos mentais compartilhados da organização e contêm a dimensão conceitual, aonde irá se
Projetar e Avaliar um conhecimento, e a dimensão operacional, onde se dá a ação na qual o
conhecimento será posto em prática ou implementado.
De acordo com o modelo integrado de aprendizagem organizacional (fig. 2.17)
proposto por Kim (1998), observa-se que os ciclos de aprendizagem individual afetam
diretamente a aprendizagem organizacional através de sua influência nos modelos mentais
compartilhados da organização e contêm a dimensão conceitual, em que irá se projetar e
avaliar um conhecimento e a dimensão operacional, onde ocorre a ação na qual o
conhecimento será posto em prática ou implementado.
Figura 2.17 - Modelo Integrado de Aprendizagem Organizacional
Fonte: Adaptado de Kim, 1998.
Aprendizagem individual
Avaliar
Implementar
ObservarProjetar
Operacional
Conceitual
Modelos
Mentais
Individuais
Esquemas
de
entendimen
to
Rotinas
Apredizagem de
Circuito Duplo
Individual (ACDI)
Rotinas
Organiza-
cionais
Modelos
Mentais
Compati-
lhados
Apredizagem de
Circuito Duplo
Organizacional
(ACDO)
Ação Organizacional
Ação Individual
Resposta Ambiental
Apredizagem de
Circuito Duplo
Apredizagem de
C ircuito S im ples
Apredizagem de
Circuito Sim ples
Individual (ACSI)
Apredizagem de
Circuito Simples
Organizacional
(ACSO )
111
O modelo integrado de aprendizagem organizacional supracitado incorpora o conceito
de Argyris e Schön (1974) sobre aprendizagem em um único loop e em dois loops, tanto no
nível individual quanto no organizacional. Na aprendizagem de um único loop, indivíduos
respondem a erros pela modificação das estratégias e asserção dentro de normas
organizacionais constantes. A aprendizagem em dois loops envolve contestações e discussões
de suposições, enraizadas e normas organizacionais. A partir da compreensão individual do
conhecimento, serão gerados os modelos mentais individuais que compreendem rotinas e
procedimentos individuais.
Para Kim (1998), os modelos mentais individuais influenciarão os modelos mentais
compartilhados (a cultura, os valores, as crenças, heróis, vilões e os mitos organizacionais) em
uma via de mão dupla, gerando a aprendizagem organizacional que, por sua vez, compreende
rotinas e padrões. Ocorre a aprendizagem organizacional em dois loops à medida que os
modelos mentais individuais são incorporados na organização através dos modelos mentais
compartilhados, que podem então afetar a ação organizacional. A aprendizagem em dois
loops fornece etapas de aperfeiçoamento.
Pode ocorrer o aprendizado de um único loop onde a ação individual impacta
diretamente a ação organizacional e gera uma resposta do ambiente, como também a ação
individual pode não gerar uma ação organizacional, mas obtém uma reação do ambiente,
proporcionando uma nova aprendizagem e tornando o ciclo dinâmico.
Nas empresas, os processos de mudança e/ou implantação de sistemas, como por
exemplo o PPP, envolvem a aprendizagem individual e organizacional. Desta forma, faz-se
necessária uma análise simplificada dos procedimentos abordados no Programa de Prevenção
de Perdas, abordado anteriormente.
112
2.5 Conclusão
Neste capítulo foram apresentados posicionamentos teóricos relacionados aos
objetivos propostos por esta pesquisa. Efetuou-se revisão da literatura acerca das principais
idéias sobre perdas e quebras, gestão de risco, gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional segundo a visão de autores clássicos e modernos. Diante das fontes estudadas
neste capítulo como referencial teórico para esta pesquisa através dos objetivos propostos,
pode-se constatar a grande importância e gravidade dos fatos da existência das perdas, bem
como é possível encontrar soluções para abordá-las em uma empresa de varejo.
Nas obras pesquisadas foram encontrados alguns trabalhos sobre prevenção de perdas
no varejo. Entretanto, observou-se que tais publicações limitavam-se a falar de sua existência,
ou a mencionar fatos isolados, tais como as perdas geradas no check out com fraudadores,
falsificadores e estelionatários. Nenhuma se propôs a analisar o processo de criação e
implantação de um PPP.
Observou-se também, na revisão da literatura, que existem diversos tipos de
conhecimentos, formas de aprendizados, maneiras de análise de riscos e diversas frentes de
trabalho para eliminação das perdas. Foi constatado que cabe às organizações, utilizando-se
dos recursos internos, o desenvolvimento de programas e estratégias que as levarão a alcançar
o sucesso. Concluiu-se que a aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento,
quando bem utilizados, podem ser o diferencial para vencer a concorrência.
Pôde se ver, pelo estudo bibliográfico apresentado nesse capítulo, que a gestão do
conhecimento compreende diversas atividades que vão ao encontro dos propósitos de
melhoria da qualidade numa organização, especialmente porque o fator que mais contribui
para a criatividade e para a inovação, elementos típicos de uma melhoria de qualidade na
empresa, é o uso do conhecimento colocado na prática através das pessoas.
113
Verificou-se que, no conjunto dos autores citados, não se apresenta nenhuma análise
de influências de práticas de Gestão de Conhecimento e de Aprendizagem Organizacional em
processos de implantação de um PPP e no seus respectivos indicadores de sucesso.
No estudo bibliográfico sobre perdas buscou-se dar uma visão rápida sobre os
principais conceitos e definições sobre perdas, quebras e riscos. Não se pôde fazer um
aprofundamento maior sobre quebras e perdas devido à escassa literatura existente no
mercado, mas foram reunidas informações suficientes para entendimento dos conceitos
utilizados durante a pesquisa. Considerando as perdas como uma categoria de riscos, mostrou-
se, através da literatura existente, os principais conceitos, suas classificações e os principais
modelos de análise de risco . Mostrou-se também vários modelos e matrizes que facilitam o
processo de decisão da solução a ser adotada e os graus de riscos em que as lojas, setores e
produtos estão submetidos.
Dentre a vasta literatura existente sobre gestão do conhecimento, foram abordados os
vários tipos de conhecimento, sua gestão, conceitos, as várias formas de conversão, modelos e
projetos. Observou-se que, apesar ser um tema bastante estudado, ele ainda é pouco explorado
entre as empresas de uma forma geral. Observa-se também que o modelo de Nonaka e
Takeuchi (1997) é uma referência de grande peso no estado da arte, tendo sido escolhido
como base para análise do processo de criação e implantação de um PPP neste estudo de caso.
No item sobre a aprendizagem organizacional buscou-se mostrar, através da revisão da
literatura, os conceitos e definições sobre o tema, bem como técnicas relacionadas ao
aprendizado, considerando-se que durante o processo de criação e implantação do PPP existe
uma transformação da empresa pelo aumento de sua maturidade em termos aprendizagem
individual e coletiva. Foi enfatizado na leitura das obras o estudo de aspectos da
aprendizagem organizacional na aplicação da metodologia de resolução de problema. Foi
confirmada a inseparabilidade entre estes temas devido à relação íntima entre o aprender, o
114
saber e o realizar. Ficou evidente que a aprendizagem organizacional está relacionada
diretamente com a resolução de problemas concretos no contexto das empresas, possibilitando
uma maior troca de experiências, de percepções, de pensamentos, de resgate de soluções com
sucesso, o que facilita o desenvolvimento dos projetos necessários ao ambiente da empresa,
além do resgate da memória organizacional, onde são registradas estas trocas.
Foi visto também que, na era do conhecimento, a aprendizagem torna-se um bem mais
importante do que qualquer outro produto da era industrial. Não só para criação e
implantação, mas também para manter uma nova cultura, a cultura de prevenção de perdas, de
forma institucionalizada. A competitividade acirrada exige que se faça mais em novos
negócios, através do gerenciamento eficaz dos conhecimentos produzidos e vivenciados no
âmbito da organização, contudo não basta tão somente que as pessoas possuam conhecimento,
mas que tais conhecimentos sejam convertidos em ações, decisões mais acertadas e
comportamentos mais adequados visando à melhoria de todos.
Além da escassez de material bibliográfico sobre prevenção de perdas, constatou-se,
durante a pesquisa bibliográfica para construção do referencial teórico, que a Gestão do
Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional não têm sido empregadas como bases
teórica e metodológica para fundamentar e otimizar abordagens de prevenção de perdas em
supermercados.
No próximo capítulo descreve-se a metodologia utilizada para verificar, na empresa
estudada, como a gestão do conhecimento auxiliou a aprendizagem organizacional na
implantação de um PPP.
115
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Introdução
Neste capítulo é tratado o “como fazer?”, ou seja, o conjunto dos aspectos relativos
aos procedimentos metodológicos utilizados na realização da pesquisa, caracterizando-a e
apresentando o método de estudo de caso que foi empregado, bem como as fontes de dados
para o estudo, sejam primárias ou secundárias e o instrumento de coleta de dados.
Para Gil (2002), não existe consenso entre os pesquisadores quanto às etapas a serem
seguidas para o desenvolvimento da pesquisa caracterizada como “estudo de caso”, mas este
mesmo autor (2002), tomando como base Yin e Stake, asseveram que é possível definir um
conjunto de etapas para maioria deste tipo de pesquisas, como:
a) Formulação do problema
Esta é a etapa inicial de qualquer pesquisa. Por se tratar, conforme o objetivo geral
proposto, de analisar o processo de implantação de um programa de prevenção de perdas em
uma rede de supermercados sob a ótica da gestão do conhecimento como auxiliar na
aprendizagem organizacional, esta pesquisa trata-se de um estudo de caso que envolve o
método exploratório, numa abordagem quali-quantitativa, mediante aplicação de questionário
e de entrevista, pela análise documental e pela observação. A classificação da pesquisa foi
definida pelo objetivo geral, porém qualquer classificação deve ser mediante o uso de algum
critério (GIL, 2002). Neste caso, o problema de pesquisa foi baseado nas seguintes questões:
i. Quais as práticas de Gestão de Conhecimento e Aprendizagem Organizacional que
podem ser empregadas na implantação do PPP?
ii. Quais as influências das práticas de Gestão de Conhecimento e Aprendizagem
Organizacional no processo de implantação e nos indicadores de sucesso da
empresa estudada?
Estas duas questões geraram a pergunta norteadora dessa pesquisa:
116
Como ocorre o processo de implantação de um Programa de Prevenção de Perdas
utilizando-se a Gestão do Conhecimento como auxiliar na Aprendizagem Organizacional?
b) Definição da unidade-caso
O objeto de estudo foi uma rede de supermercado com 14 lojas espalhadas no agreste
pernambucano, com um PPP estruturado em processo de implantação com alguns módulos já
implantados e colhendo resultados. O trabalho de pesquisa foi organizado de forma a obter
resultados claros que não levantem dúvidas e suspeitas sobre sua validade.
c) Elaboração do protocolo
O protocolo que contém os instrumentos de coleta de dados também definiu a conduta
a ser adotada para sua aplicação. O seu uso aumenta a confiabilidade do estudo de caso. Para
Yin (apud Gil, 2002), o protocolo inclui as seguintes seções:
i) Visão global do projeto: informa sobre os propósitos e cenários em que será
desenvolvido o estudo de caso;
ii) Procedimentos de campo: envolvem acesso às organizações ou informantes, materiais
e informações gerais sobre procedimentos a serem desenvolvidos;
iii) Determinação das questões: são as lembranças sobre as informações que devem ser
coletadas e devem estar acompanhadas das prováveis fontes de informações;
iv) Guia para elaboração do relatório: este guia é muito importante devido ao relatório
ser desenvolvido simultaneamente à coleta de dados.
d) Coleta de dados
Nos estudos de caso, em relação a outras modalidades de pesquisa, o processo da
coleta de dados é mais complexo. Neste método, utilizou-se mais de uma técnica para garantir
obtenção dos dados mais conclusivos. Os dados foram obtidos de procedimentos diversos,
provenientes da convergência ou da divergência das observações obtidas de diferentes
procedimentos, de forma a garantir a qualidade dos resultados (GIL, 2002).
e) Análise dos dados
117
Para Gil (2002), este item é o que possui maior carência para sistematização, devido à
diversidade de formas de obtenção dos dados e dos diversos modelos de análise; daí, nesta
forma de análise de dados, os resultados, embora tenham dados quantitativos, de forma geral
foram de natureza dominantemente qualitativa.
Este trabalho teve como base, a Gestão do Conhecimento, auxiliando a Aprendizagem
Organizacional no processo de criação e implantação do PPP, e verificando as suas
dificuldades, baseado no modelo de gestão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), da
aprendizagem organizacional, a partir de uma perspectiva individual, segundo Kim (1998) e
Argyris e Schön (1974).
f) Redação do relatório
O estudo de caso é um delineamento mais flexível que as demais formas de pesquisa.
Por isso, a elaboração do relatório final é caracterizada por um grau de formalidade menor
que os requeridos em outros tipos de pesquisa. Quando se trata de um único caso, os relatórios
normalmente, são elaborados sob a forma de uma narrativa, mas, segundo Gil (2002),
atualmente, verifica-se a tendência para apresentar o estudo de caso de forma muito próxima a
dos demais tipos de relatórios científicos de pesquisa, contendo a apresentação do problema, a
metodologia empregada, os resultados obtidos e as conclusões, de forma a demonstrar que o
estudo de caso constitui procedimentos científicos e não literários.
3.2 Natureza da pesquisa: o estudo de caso singular
Segundo Vergara (2003), existem várias taxionomias de tipos de pesquisa, quanto aos
fins e quanto aos meios. Diante do problema que se resolveu estudar, a implantação de um
PPP (Programa de Prevenção de Perdas) em uma rede de supermercados, pode-se dizer que a
metodologia da pesquisa utilizada foi, quanto aos fins, exploratória-descritiva e explicativa.
118
Este estudo de caso é do tipo exploratório porque não se encontram estudos que
abordem o tema proposto para pesquisa de forma direta. Esta pesquisa é também descritiva,
porque se busca descrever as relações causa-efeito de todo o processo de implantação do PPP.
Assume também a natureza explicativa, pois busca fundamentar-se no conhecimento
científico, aprofundando-se neste conhecimento, para explicar a razão e o porquê das causas
(ANDRADE, 2001).
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica porque foi
desenvolvida com base em um estudo sistematizado dos conhecimentos publicados em livros,
revistas especializadas, registros de experiências, jornais, redes eletrônicas entre outros. E de
campo, pois foi um estudo de caso.
O estudo de caso singular, proporcionou à pesquisa, uma abordagem qualitativa, em
que existiu um ambiente propício e natural, como fonte direta de dados primários. O
pesquisador atuou como principal instrumento e os fenômenos foram estudados “in loco”,
sem nenhuma manipulação intencional do pesquisador.
O estudo de caso foi realizado numa rede de lojas de varejo supermercadista, buscando
superar as dificuldades citadas por Marinho (1980, p. 18), quando previne para o perigo da
pesquisa exploratória por esta não assumir um caráter científico e por não apresentar mais do
que uma descrição da realidade. Como estudo de caso, Gil (2002) apresenta as seguintes
potencialidades:
a) Permite a proximidade entre o pesquisador e os fenômenos estudados;
b) Possibilita o aprofundamento das questões levantadas, do próprio problema e de
obtenção de novas e úteis hipóteses;
c) Investiga o fenômeno dentro de um contexto real;
d) Capacita o levantamento de informações e proposições para serem estudadas à luz de
métodos mais rigorosos de experimentação.
Dentro das ferramentas aprendidas na Engenharia da Produção, buscou-se fazer uma
investigação científica strictu sensu, ou seja, aquela definida por Johnson e Solso (1971)
119
como uma variedade de técnicas, abordagens, estratégias, planejamentos e regras de lógica. A
observação assistemática, foi outro meio de levantamento de dados e informações, em que
foram utilizadas ferramentas tradicionais da Engenharia da Produção, como fluxogramas,
principalmente, para permitir a padronização da descrição de rotinas, fluxos de informação e
processos.
O estudo de caso escolhido para a pesquisa foi uma rede de lojas do varejo
supermercadista, que possui um PPP estruturado em processo de implantação. Esta empresa
foi denominada de “Rede Estudada” e definida pelo critério de tipicidade, ou seja, uma
empresa supermercadista em fase de implantação de um PPP, e que tenha dados e
informações disponíveis. Outro critério é por ser bastante representativa do universo do varejo
supermercadista (54ª no ranking nacional, SUPER HIPER, 2006), além de se constituir como
uma das maiores do agreste pernambucano (3ª no ranking no Pernambuco), com 14 lojas no
agreste pernambucano, faturamento anual superior a R$ 120.000.000.00, e com 109 check
outs, mais de 1200 colaboradores diretos e 300 indiretos.
Pelo método de pesquisa “Estudo de Caso”, os resultados puderam ser validados, pois
foi possível a análise em uma unidade do universo levando à compreensão generalizada do
todo ou, até mesmo possibilitando a formulação de bases para estudos futuros, sistemáticos
com alto grau de precisão (GIL, 2002).
Para Yin (2001), este método, estudo de caso, mostra-se adequado quanto às questões
abordadas, pois são do tipo: "como" e/ou "por que", pois ao se investigar um fenômeno real
acontecendo e quando os limites entre este fenômeno e o contexto não são claramente
evidentes, o investigador tem pouco controle sobre os eventos.
120
3.3 Caracterização da empresa estudada
3.3.1 A Empresa: Bonanza Supermercados Ltda. (Dados fornecido pelo Bonanza)
O Bonanza Supermercados é, segundo a revista especializada do setor, SUPERHIPER,
nº 364 de maio de 2006, ocupa o 54º lugar no ranking nacional 2005, 11º na região
Norte/Nordeste e 2º maior em Pernambuco, no setor Varejo – Supermercados.
A empresa possui 109 check outs, 10.700 m² de área de vendas, 14 lojas e 1.200
funcionários.
O Bonanza Supermercados é considerado um dos maiores Supermercados do Nordeste
e se orgulha de ser uma empresa genuinamente pernambucana voltada para este mercado, que
acredita ter um grande futuro. Foi fundado pelo atual Diretor Presidente Djalma Farias Cintra.
O grupo Bonanza teve como marco de partida na cidade de Caruaru em 1969, uma
padaria chamada “Rainha do Ipojuca”. No ano de 1976 foi aberta sua primeira loja varejista
de gêneros alimentícios e hoje, em 2006, completa 30 anos de ação ininterrupta de bons
serviços à comunidade (sic).
A partir de 1976, ano do seu nascimento, outras filiais foram abertas em cidades
circunvizinhas, passando a empresa a atender diversas cidades do Estado, dentre elas: Vitória
de Santo Antão, Barreiros, Palmares, Surubim, Gravatá, Arco Verde, Pesqueira, Garanhuns,
Belo Jardim e Patos na Paraíba. Em algumas destas cidades, por motivos diversos, foi
finalizada a operação. Atualmente a rede possui um total de 14 lojas operando e uma em
construção. Destas, cinco lojas se localizam em Caruaru. Possui ainda três distribuidoras, dois
depósitos e um escritório central na cidade de Caruaru, uma distribuidora em Salvador - BA e
uma distribuidora em Campina Grande - PB.
No ano de 2000, estava na 66ª posição e hoje (2006) ocupa a 54ª posição no ranking
nacional da ABRAS – Associação Brasileira de Supermercados.
121
Hoje, com 30 anos, a empresa busca a melhor prestação de serviços e alocação de
mão-de-obra, visando o desenvolvimento social do Estado de Pernambuco.
Fazem parte da clientela externa do Bonanza pessoas físicas, jurídicas e autarquias
públicas.
O Bonanza tem como Missão “Oferecer produtos e serviços com elevado padrão de
qualidade que satisfaçam e superem as expectativas dos clientes internos e externos
preservando e enriquecendo a reputação da nossa empresa perante a sociedade e o mercado”.
E tem como princípios:
1 – Total Satisfação dos Clientes
2 – Realizar com qualidade nossos serviços
3 – Agir com respeito, honestidade, cooperação, ética e justiça.
4 – Ser transparente nos nossos atos
5 – Produzir resultados positivos para os clientes, colaboradores e acionistas.
No início de 2006, o Bonanza Supermercados Ltda é uma empresa consolidada, com
faturamento anual superior a R$ 120.000.000,00, 14 lojas com 120 check-outs e mais de 1200
funcionários diretos e 300 indiretos (promotores e demonstradores de produtos). A
expectativa para o fechamento do ano (2006) é ter o faturamento superior de R$
130.000.000,00, com mais de 150 check-outs, (18 lojas e 1400 funcionários).
Sua arquitetura organizacional é estruturada com poucos níveis hierárquicos e
departamentos, com o intuito de tornar a empresa mais flexível e descentralizada, permitindo
maior agilidade nas respostas ao ambiente interno e externo.
Em busca de melhores resultados, decidiu pela implantação do PPP, inicialmente
baseado no empirismo com pessoal próprio, que não deu certo. Depois, através de
benchmarking, com a contratação de alguns profissionais experientes oriundos de outras redes
de supermercados de maior porte, conseguiu criar e adaptar um PPP, que hoje se encontra
122
consolidado e implantando conjuntamente o Programa de Qualidade Alimentar e Qualidade
de Atendimento.
3.3.2 O Organograma do BONANZA Supermercados
Figura 3.1 – Organograma funcional da empresa estudada
Fonte: Pesquisa (2006)
3.4 Fluxograma da metodologia
Para a realização deste trabalho, foi necessário se fazer uma revisão bibliográfica, na
qual foram coletados subsídios para um referencial teórico embasado e forte. Em seguida,
definiu-se o campo de análise que foi a Rede de Supermercados Bonanza, no agreste
Diretor Presidente
Diretor Varejo Diretor Atacado
Gerente Administrativo
Gerente de Operações
Gerente de RH e
Q
ualidade
Gerente de Tecnologia
Gerente Contábil e DP
Gerente de Compras
Gerente de Prevenção de
Perdas
Gerente de Depósito
Central
Gerente de Loja
Gerente de Loja
Gerente de Loja
Gerente de Loja
Gerente de Loja
14 lojas
Manutenção
123
pernambucano. Quando da identificação dos conceitos e teorias, por intermédio da revisão do
material bibliográfico, foi possível elaborar as análises que se chegou a resultados
satisfatórios, relatados nas conclusões e recomendações para estudos futuros. O fluxograma
da figura 3.2 ilustra os passos seguidos para atingir os objetivos propostos.
Figura 3.2: Esquema da pesquisa
Fonte: O autor
3.5 Fonte de dados
Como principais fontes de dados, mais indicadas para realizar a pesquisa, foram
escolhidos atores que vivenciam os processos de operação das lojas de forma direta e indireta,
Levantamento Prévio do
Referencial Teórico
Elaboração dos
questionários e
roteiro de entrevista
Levantamento de:
Informações/Conceitos/Teoria
Perdas
- Perdas e Quebras
- As perdas em
supermercados
- Conceitos de perdas
- Causas das perdas
- Dados sobre perdas
- Desafios da
implantação de um
PPP
Levantamento de Dados
- Entrevistas
- Observações em
cam
p
o
Conclusões e Sugestões
Definição do
Problema
Redação do Relatório
Revisão da
Literatura
Estudo de caso na rede
de supermercados
Bonanza
Gestão de Risco
- Gerência de risco
- Métodos de análise
de riscos
Gestão do
Conhecimento (GC)
- Conceitos de GC
- Transmissibilidade
do conhecimento
- Método de trabalho
de implantação do
PPP
Aprendizagem
Organizacional (AO)
- O processo da AO
Como ocorre a
implantação de um PPP?
Experiência do
pesquisador
Construção do capítulo 6
Análises dos Dados
Investigativa e Descritiva
Construção do capítulo 4
Construção do capítulo 7
Construção do capítulo 5
124
tendo em vista o objetivo geral proposto, que é analisar o processo de implantação de um
programa de prevenção de perdas em uma rede de supermercados, sob a ótica da gestão do
conhecimento como auxiliar do aprendizado organizacional.
Além do corpus humano da empresa, foram empregados como fonte complementar de
dados os documentos contábeis da empresa e os manuais de operação do PPP.
3.6 Sujeitos de pesquisa
No processo de definição da escolha dos sujeitos de pesquisa dentro da população alvo
para recolhimento de dados existem duas grandes divisões no processo de escolha: a
probabilística e a não-probabilística. No primeiro tipo, cada elemento da população possui
uma probabilidade específica de ser selecionado. No segundo tipo não se pode especificar as
chances que cada elemento possui de ser escolhido (MARCONI e LAKATOS, 1996).
Para estes autores, existem quatro formas de se escolher os sujeitos da pesquisa (não-
probabilística):
1ª intencional: quando o pesquisador escolhe os casos que acredita serem importantes
quanto à contribuição a ser dada à pesquisa;
2ª por "júris": quando de deseja obter informações detalhadas, durante certo espaço de
tempo, sobre questões particulares;
3ª por tipicidade: quando se utiliza um subgrupo que seja típico em relação à população
como um todo;
4ª por quotas: utilizada em levantamentos de mercado.
Partindo do princípio de que a população alvo é composta por atores ligados
diretamente ao PPP, tais como os diretores, gerentes, funcionários do DPP, participantes das
CIPPs (Comissão Interna de Prevenção de Perdas) e fiscais de prevenção de perdas que
participam das atividades operacionais das lojas investigadas da rede estudada, adota-se o
125
procedimento da escolha dos sujeitos de pesquisa na forma não probabilística intencional, a
qual se constitui em selecionar um subgrupo da população representando toda a população
que se quer estudar (GIL, 2002). Neste contexto, segundo Cervo e Bervian (1996, p. 136),
"devem ser buscados entrevistados de acordo com a sua familiaridade ou autoridade em
relação a um determinado assunto".
A rede estudada possui 1200 funcionários, e destes, ligada diretamente à área de
prevenção de perdas, participam 104 colaboradores: um diretor de operações no varejo e
financeiro, um gerente de operações, um gerente de prevenção de perdas, 14 gerentes de loja,
14 sub-gerentes de loja, 3 coordenadores de PP de área e 14 CIPPs formadas, cada uma, por 5
componentes. Seguindo-se os princípios acima, a alta direção, os gerentes de loja e os
participantes das CIPPs foram considerados como fonte de dados mais indicada para se
observar e obter respostas, além de ex-funcionários que participaram do processo de
implantação do PPP.
Conforme os objetivos da pesquisa, os critérios de escolha dos sujeitos foram dos
tipos:
a) Intencional, pois foi escolhida devido o pesquisador acreditar serem importantes
quanto à contribuição a ser dada à pesquisa;
b) Tipicidade, pois foi escolhido um subgrupo típico em relação à população como um
todo.
Portanto, atendendo a estas condições, foram selecionados os seguintes atores como
sujeitos de pesquisa:
Sujeitos de pesquisa Quantidade
Gerentes de loja 9
Ex-gerentes de loja 4
Gerente de prevenção de perdas 1
Ex-gerente de prevenção de perdas 1
Coordenadores de área de prevenção de perdas 3
Encarregados de seção da loja piloto de implantação do PPP, os
quais eram participantes da CIPP da loja.
4
Quadro 3.1 – Sujeitos de pesquisa
Fonte: o autor
126
3.7 Coleta de dados
Esta pesquisa foi desenvolvida de duas formas: pesquisa bibliográfica e pesquisa de
campo. Na pesquisa bibliográfica, os dados foram coletados a partir do estudo de fontes
encontradas na literatura especializada em livros, dicionários, artigos, handout books de
congressos, fóruns e seminários, registro de experiências, revistas especializadas, jornais,
documentos diversos e (sites) em endereços eletrônicos, além de outras fontes que deram o
devido suporte teórico ao tema.
A pesquisa de campo, relativa ao estudo de caso, foi realizada através do estudo de
documentos contábeis, de manuais de operação da empresa, aplicação de formulários junto
aos sujeitos de pesquisa escolhidos, realização de entrevistas semi-estruturadas destes
sujeitos, além da observação assistemática, sem roteiro de observações dos fatos do fenômeno
pesquisado de implementação do PPP (PRESTES, 2003). Segundo esta autora, a observação
científica pode ser:
a) Assistemática ou não-estruturada: elaborada sem controle anteriormente definido e
desprovida de instrumental apropriado. “Nas ciências humanas, muitas vezes,
torna-se a única oportunidade para estudo de certos fenômenos.” (PRESTES, 2003,
p. 30);
b) Sistemática ou planejada: é realizada em condições controladas, de acordo com os
objetivos e propósitos previamente definidos.
Para Prestes (2003), levando-se em consideração o critério de participação do
observador, a observação pode ser:
a) Não-participante: é aquela em que o observador permanece fora da realidade a ser
estudada. Seu papel é de espectador, não interferindo ou envolvendo-se com o
fenômeno estudado;
b) Participante: é aquela em que o pesquisador participa da situação estudada, sem
que os demais elementos envolvidos percebam a posição dele, que se incorpora ao
grupo ou a comunidade de pesquisados, de modo natural (quando já é um elemento
do grupo) ou artificialmente, na qual a identidade do pesquisador e os objetivos do
estudo foram revelados ao grupo pesquisado desde o início. Assim, o pesquisador
pode ter acesso a uma gama variada de informações, até mesmo confidenciais,
com a cooperação do grupo.
127
Neste trabalho foi realizada uma pesquisa de campo (não-experimental) na forma de
estudo de caso. A observação participante e assistemática foi determinada tendo em vista que
ela permite a atuação do próprio pesquisador, de forma discreta, evitando constrangimentos
por parte dos atores envolvidos e produz, naturalmente, um engajamento e confiança dos
mesmos, facilitando a obtenção de informações estratégicas para o estudo (PRESTES, 2003).
Foram feitas várias visitas para realização das entrevistas e observações com intervalos
variáveis entre uma e duas semanas em cada unidade estudada. O tempo médio de cada
intervenção foi de aproximadamente duas horas e meia, chegando em alguns momentos de ser
necessário um dia inteiro (ou mais) de participação nas atividades da empresa, mas
procurando respeitar o tempo disponível dos entrevistados e o desenrolar das rotinas de
trabalho. Em cada visita o pesquisador se deslocava até a loja e entrevistava os atores
selecionados conforme agendamento prévio, além de participar das reuniões dos membros do
DPP / CIPP e de observar o trabalho dos envolvidos. Após e durante as participações do
pesquisador no ambiente pesquisado eram gerados relatórios que descreviam os aspectos
observados no processo de implantação do PPP.
Em outras oportunidades de participação do pesquisador, a observação foi realizada
com o intuito de possibilitar um contato pessoal de interação e vivência do pesquisador com o
processo operacional do funcionamento da loja visitada e com o fenômeno estudado.
3.7.1 Instrumentos de coleta de dados
Para a coleta de dados, o instrumento básico utilizado foi o questionário com
perguntas abertas e fechadas, com possibilidades de esclarecimento sobre as respostas dadas,
englobando questões baseadas na fundamentação teórica e focadas no problema central de
forma a atingir os objetivos específicos, relacionadas com um conjunto de informações que
128
necessitavam ser avaliadas ou destacadas como aspectos relevantes para o processo. Este
questionário foi acompanhado do procedimento de entrevista semi-estruturada.
Tomando-se como referência Gil (1999), não existem regras rígidas para a elaboração
de um questionário, mas algumas regras práticas extraídas da experiência dos pesquisadores
podem ser usadas, e entre essas regras, seguiu-se algumas:
a) Foram usadas questões fechadas, com várias alternativas para a escolha da(s)
resposta(s).
b) Foram deixados espaços para que o respondente complementasse a pesquisa com
itens não relacionados pelo pesquisador.
c) As perguntas foram formuladas para serem respondidas por pessoas de nível escolar
técnico, universitário ou pessoas com experiência na empresa.
d) As perguntas foram colocadas no questionário de forma desordenada e intercaladas
com questões de múltipla escolha com o objetivo de se evitar o contágio entre
questões, para não levar o respondente a assinalar todas as questões na mesma
posição.
Na empresa estudada, até o presente momento, não tinha sido feita nenhuma pesquisa
dentro do foco GC e AO. O questionário e o roteiro de entrevista foram elaborados pelo autor,
tomando como base os objetivos geral e específicos, o referencial teórico e algumas questões
adaptadas de trabalhos de pesquisa de outros autores, dentre os quais destacamos Terra
(2000), em seu livro “Gestão do Conhecimento”; Linke (2001) em sua dissertação de
mestrado com o título “A Gestão do Conhecimento como Ferramenta de Desenvolvimento
das Empresas da Indústria Moveleira da Região de São Bento do Sul (SC)”.
Os instrumentos de pesquisa também buscaram o inter-relacionamento entre as
variáveis estudadas e suas influências no PPP baseadas nos indicadores de sucesso.
A linguagem utilizada nas entrevistas foi adaptada ao perfil dos entrevistados,
substituindo-se o uso de termos técnicos da gestão conhecimento e da aprendizagem
organizacional, pelos usos de expressões mais simples de significado equivalente.
129
3.7.2 Variáveis da pesquisa
Conforme Richardson (1999), as variáveis apresentam duas características fundamentais:
1ª São aspectos observáveis de um fenômeno;
2ª Devem apresentar variações ou diferenças em relação ao mesmo ou outros
fenômenos.
Tendo como base os objetivos específicos de pesquisa e o referencial teórico-empírico
apresentados, formularam-se as seguintes variáveis de pesquisa, conforme indicado no quadro
3.2. As perguntas dos instrumentos de pesquisa foram baseadas nas variáveis de pesquisa e no
referencial teórico, de forma que pudesse atingir os objetivos específicos e conseqüentemente
o objetivo geral. Estão correlacionadas conforme o quadro abaixo:
130
Objetivo Geral:
Analisar o processo de implantação de um programa de prevenção de perdas em uma rede de supermercados sob a
ótica da gestão do conhecimento como auxiliar da aprendizagem organizacional.
Base metodológica:
Exploratória-descritiva
Quali-quantitativa
Objetivo específico: Variáveis: Indicadores de sucesso / Resultados esperados Questões do Instrumento
de pesquisa / Fontes
Identificação do perfil do entrevistado Perfil dos
entrevistados
Dados sobre os entrevistados Parte 1 do questionário
(Quadro)
Descrever como é vista a cultura de
prevenção de perdas da empresa;
Cultura de prevenção
de perdas (CPP)
Existência ou não da CPP. Identificação e classificação das práticas presentes na
empresa e atitudes de seus membros, segundo uma visão dos princípios de
prevenção de perdas e gestão de riscos.
Questionário: 1 - 3, 18 - 28 e 37
Referencial teórico: item 2.2
Observação assistemática
Descrever como é a criação, captura,
organização, acesso e uso do
conhecimento sobre prevenção de perdas
na empresa
Processo de
Implantação do
Programa de
Prevenção de Perdas
Relato do Processo de criação e implantação do PPP com identificação e
classificação das práticas presentes (conscientes ou não) na empresa e atitudes
de seus membros, segundo uma visão dos princípios de GC.
Questionário: 4 – 20, 30 – 44
Entrevista: 17 - 21, 34 – 36
Referencial teórico: 2.5
Observação assistemática
Descrever a metodologia de implantação
do PPP;
Implantação do PPP Relato da metodologia de criação e implantação do PPP com identificação e
classificação, para cada módulo do PPP, das práticas presentes na empresa e
atitudes de seus membros, segundo uma visão do modelo de GC de Nonaka e
Takeuchi.
Questionário: 45 - 58
Entrevista: 1 – 15
Referencial teórico: 2.2
Descrever como a Gestão do
Conhecimento (GC) auxiliou a
Aprendizagem Organizacional (AO) na
implantação do Programa de Prevenção
de Perdas (PPP);
Práticas de Gestão do
Conhecimento no
PPP
- Identificação dos indicadores de AO da empresa nos processos de criação e
implantação do PPP.
- Identificação e classificação, as correlações entre as práticas de GC observadas
e estes indicadores na empresa durante os processos de criação e implantação, e
a atitudes de seus membros.
Entrevista: 16, 21 – 33
Referencial teórico: item 2.6
Observação assistemática
Explicar o processo de criação do PPP
baseado no Modelo da espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi
Criação e
implantação do PPP
Conformidade do processo de criação e implantação do PPP com o processo de
criação do conhecimento do Modelo de GC de Nonaka e Takeuchi (1997).
- Identificação e classificação das práticas observadas na empresa durante o
processo de criação e implantação do PPP.
Referencial teórico: itens: 2.5
Observação assistemática
Mostrar como o PPP, com apoio da GC,
influenciou os resultados da redução de
perdas.
PPP - Identificação das correlação entre AO e os números da redução de perdas
obtidas.
- Diminuição das Perdas e Quebras com Melhoramento dos Resultados
Operacionais
Dados fornecidos pela empresa
estudada
Documentos contábeis
Quadro 3.2: Variáveis e indicadores da pesquisa (aspectos observáveis)
Fonte: O autor
130
131
Os instrumentos de coleta de dados adotados, o questionário e a entrevista semi-
estruturada, foram construídos e aplicados de forma a explicitar os aspectos relevantes para a
análise do processo de implantação do PPP, em gerar o mais diretamente possível os
conhecimentos previstos nos objetivos específicos da pesquisa.
A parte inicial do questionário, APÊNDICE A, tem a finalidade de coletar
informações sobre o perfil do entrevistado, sua formação acadêmica e experiência
profissional, dos atores escolhidos. A segunda parte foca os diversos aspectos do PPP
(implantação e funcionamento), GC e AO. As questões foram selecionadas de forma que os
respondentes pudessem assinalar sua avaliação, de forma a se obter a intensidade, a prioridade
ou grau importância.
No APÊNDICE B, tem-se o roteiro da entrevista semi-estruturada, que serviu de
reforço ao questionário aplicado e buscou de forma direta as informações que serviram de
apoio à análise do problema proposto, com o propósito de não gerar dúvidas quanto à
veracidade dos fatos levantados. As vantagens da aplicação da entrevista:
a) Para Marconi e Lakatos (1996):
i. Obtenção de respostas que materialmente seriam impossíveis, inclusive os
dados que não se encontram em fontes documentais, ou seja, o conhecimento
tácito dos entrevistados;
ii. Possibilidade de discussão promovida pelo contato pessoal, tendo em vista a
possibilidade de o investigador repetir ou esclarecer as perguntas, garantindo a
compreensão das mesmas, eliminando dúvidas e interpretações errôneas.
b) Para Gil (1999):
i. Garantia de maior objetividade na uniformidade proporcionada pelas
instruções e frases gerando respostas mais rápidas e precisas.
c) Para Cervo e Bervian (1996):
i. Possibilidade de explicações de difícil descrição, exigindo instruções
minuciosas e específicas caso não houvesse a presença do investigador.
Para Marconi e Lakatos (1996), a entrevista também tem as suas limitações, como:
a) Possibilidade da influência do entrevistador no entrevistado;
132
b) Receio do entrevistado quanto à revelação dos dados e da sua identidade;
c) Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada.
Com a intenção de melhorar os procedimentos do questionário e entrevista, foi
aplicado um modelo de pré-teste, com a participação de 02 gerentes e 02 presidentes de CIPP,
num total de 04 colaboradores da rede estudada, para permitir o melhoramento dos
instrumentos de coleta, de forma a atender os objetivos pretendidos e para verificar a
fidedignidade e operatividade do questionário (MARCONI e LAKATOS, 1996).
A entrevista e o questionário foram aplicados diretamente pelo próprio pesquisador, de
forma a permitir motivação aos entrevistados quanto às possíveis sugestões e comentários
adicionais. Além do registro no instrumento, também foram gravadas as respostas em fita K-7
e gravação em MP3, buscando captar tanto a flexão de voz, como através da observação
assistemática dos gestos dos atores as emoções e o que gostariam de dizer. Durante o processo
de pesquisa, levou-se em conta a situação discreta e confidencial, utilizando-se sempre o local
de trabalho dos entrevistados.
Os encontros com os atores foram agendados antecipadamente de forma individual. A
aplicação do questionário e a entrevista aconteceram de forma simultânea conforme abaixo:
a) Esclarecimentos sobre o propósito e sobre os objetivos do estudo;
b) Esclarecimento ao entrevistado sobre o motivo da sua escolha para participar da coleta
de dados da pesquisa;
c) Apresentação do questionário e a não obrigatoriedade de assinalar respostas em todos
os campos;
d) Esclarecimento às dúvidas sobre os termos utilizados durante o preenchimento;
e) As entrevistas caracterizaram-se numa atividade informal, deixando o entrevistado
com liberdade para ampliar o tema se julgasse necessário;
f) Agradecimento pela disponibilidade para responder as questões propostas e aos
objetivos da pesquisa.
133
3.8 Tratamento, análise e interpretação dos dados
Após a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa foi a análise e interpretação, com
os seguintes objetivos segundo Gil (1999, p. 168):
a) A análise tem como objetivo organizar e classificar os dados de forma a captar as
respostas à pergunta norteadora da pesquisa.
b) A interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o
que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos.
Os dados foram tratados de forma quanti-qualitativa, identificando as informações
fornecidas, de forma que se pôde fazer reflexões, argumentações, análises e interpretações que
geraram considerações conclusivas.
Um método simplificado para análise dos relatos foi empregado para auxiliar a análise
das respostas dos sujeitos estudados nos formulários e na entrevista, integrando informações
obtidas nas observações assistemáticas. Este método baseia-se em Trivinos (1987) que explica
a importância do método na pesquisa qualitativa como um conjunto de técnicas. Dessa forma,
não era possível fazer inferências sem não dominar os conceitos básicos das teorias estudadas
que alimentava o conteúdo das mensagens. É importante ressaltar a inferência que pode vir
das informações fornecidas pelo conteúdo das mensagens, ou das condições preliminares que
aparecem como resultado do estudo dos dados e informações que se apresentam no relato da
comunicação.
Trivinos (1987, p. 171) explica as três etapas citadas por Bardin, como sendo
fundamentais nos trabalho com a análise de conteúdo. As etapas são:
a) A pré-análise: nesta etapa se faz a organização de todos os materiais que serão
utilizados na coleta dos dados e informações, bem como outros materiais que podem
ajudar a compreender melhor o fenômeno e fixar o corpus da investigação, que é a
especificação do campo que o pesquisador deve focar sua atenção
134
b) A descrição analítica: nesta etapa o material coletado é o corpus da pesquisa, que é
mais bem aprofundado, orientado pelas hipóteses e pelo referencial teórico (em
princípio), surgindo daí os quadros de referências, buscando sínteses coincidentes e
divergentes de idéias.
c) Interpretação referencial: é a fase da análise. A intuição, reflexão, , com base em
materiais empíricos, se consegue estabelecer relações com a realidade. Nesta fase
aprofunda-se as conexões das idéias, com possibilidades de chegar à proposta básica
de transformações dentro dos limites das estruturas específicas e gerais.
Com essa abordagem adotada pelo pesquisador, foi possível interpretar de forma
sistemática as informações fornecidas e produzir as análises e conclusões apresentadas no
decorrer dos capítulos 4, 5, 6 e 7.
Pelo grau de interação existente entre o pesquisador e a empresa estudada, foi possível,
contar, além dos contatos pessoais, também, com contatos virtuais para facilitar a obtenção
de informações relevantes para a pesquisa. Para isso foi utilizado o correio eletrônico para
troca de mensagens que continham questionamentos e informações fornecidas pelos atores da
empresa.
O conjunto de informações obtidas foi organizado e agrupado por fases da pesquisa,
mantendo o conteúdo original das transcrições e seus respectivos contextos em termos de cada
conjunto de questões relacionadas com os objetivos da pesquisa. Isto permitiu uma
reprodução fiel dos relatos dos autores durante a análise dos dados.
Nesta pesquisa, a análise e interpretação dos dados buscaram, em relação a cada
objetivo, a construção dos seguintes conhecimentos que caracterizam os objetivos específicos
e respectivos resultados esperados da pesquisa:
a) Objetivo específico 1: Descrever como é vista a cultura de prevenção de perdas da
empresa;
135
o Resultados 1 e 2: Identificação e classificação das práticas presentes na
empresa e atitudes de seus membros, segundo uma visão dos princípios de
prevenção de perdas e gestão de riscos.
b) Objetivo específico 2: Descrever como é a criação, captura, organização, acesso e
uso da informação sobre prevenção de perdas na empresa;
o Resultados 3 e 4: Identificação e classificação das práticas presentes
(conscientes ou não) na empresa e atitudes de seus membros, segundo uma
visão dos princípios de GC.
c) Objetivo específico 3: Descrever a metodologia de implantação do PPP;
o Resultados 5 e 6: Identificação e classificação, para cada módulo do PPP, das
práticas presentes na empresa e atitudes de seus membros, segundo uma visão
do modelo de GC de Nonaka e Takeuchi.
d) Objetivo específico 4: Descrever como a Gestão do Conhecimento (GC) auxiliou a
Aprendizagem Organizacional (AO) na implantação do Programa de Prevenção de
Perdas (PPP);
o Resultado 7: Identificação dos indicadores de AO da empresa nos processos de
criação e implantação do PPP.
o Resultados 8 e 9: Identificação e classificação, as correlações entre as práticas
de GC observadas e estes indicadores na empresa durante os processos de
criação e implantação, e as atitudes de seus membros.
e) Objetivo específico 5:Explicar o processo de criação do PPP baseado no Modelo da
espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi.
o Resultados 10 e 11: Identificação e classificação das práticas observadas na
empresa, durante o processo de criação e implantação do PPP.
f) Objetivo específico 6: Mostrar como o PPP, com apoio da GC, influenciou os
resultados da redução de perdas.
o Resultado 12: Identificação das correlação entre AO e os números da redução
de perdas obtidas.
3.9 Limitações do estudo
O problema escolhido para a pesquisa apresentou as seguintes dificuldades e
limitações quanto à coleta e ao tratamento dos dados:
a) As técnicas de PP ainda são pouco divulgadas e pouco estudadas no Brasil. A
literatura acadêmica e manuais de empresas, quase não existem. Foram encontrados
136
pequenos comentários em livros de logística e em alguns endereços eletrônicos fora
do Brasil, como o da University of Florida (U.S.A.);
b) De acordo com o GPP do PROVAR/FIA/USP (LEOTE, 2002), ainda é muito
pequeno o número de empresas que implantaram um sistema consistente de
combate às perdas, e menor ainda dentro do segmento objeto de pesquisa
(supermecados) . A maioria das informações sobre PPP para este estudo foi obtida
em revistas e em seminários especializados no assunto.
c) A maior limitação ora encontrada, é, exatamente, a falta de referencial teórico
dentro do segmento estudado, especialmente sobre PPP.
Sob o ponto de vista metodológico, segundo Gil (1996), o método “estudo de caso”,
classificado como de natureza exploratória, apresenta as seguintes limitações:
a) A impossibilidade de se fazer generalizações das conclusões obtidas no estudo para
toda a população, tendo em vista focalizar a sua atenção em poucas unidades do
universo;
b) A visão que oferece quanto ao processo/situação, o qual se limita aos casos
estudados;
c) Demanda muito tempo destinado à pesquisa e isso pode gerar resultados pouco
consistentes.
d) Contudo, nas últimas décadas tem acontecido o contrário em que os estudos de caso
são realizados em períodos mais curtos e apresentando resultados confirmados por
estudos posteriores;
e) O estudo depende da cooperação e da boa-vontade das pessoas que geram as
informações.
Gil (1996) alerta que nas conclusões do estudo de caso, deve-se ter redobrada atenção,
pois sua natureza o torna mais suscetível a distorções, tanto no que se refere à possibilidade de
indução dos resultados por parte do pesquisador, que pode escolher os casos que tenham
atributos específicos que ele deseja, como também no que se refere ao entrevistado, que pode
alterar sua resposta do que realmente é para o que ele desejaria que fosse.
Tomando como base os objetivos propostos, apesar das limitações quanto à
impossibilidade de generalizações a partir do estudo de caso, a metodologia utilizada foi
considerada adequada e suficiente para permitir a exploração, descrição e explicitação de
como ocorre o processo de implantação de um PPP.
137
CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E SEUS COMENTÁRIOS
4.1 Introdução
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa realizada com base nos
dados coletados através dos questionários e entrevistas respondidas e tabulados de forma a
atender os objetivos propostos. Os dados e conclusões são apresentados de diversas formas,
seja por gráficos, tabelas ou descrições compiladas das respostas obtidas nas entrevistas, com
comentários sobre o desempenho dos assuntos investigados, tudo conforme descrito na
metodologia.
4.2 Análise dos resultados
Para fazer a análise dos resultados, as respostas às perguntas do questionário
apresentado no apêndice A e do roteiro de entrevista, no Apêndice B, foram agrupadas de
forma que cada grupo de perguntas atingisse os objetivos específicos propostos. Para que as
conclusões fossem mais consistentes e confiáveis, abaixo de cada pergunta formulada ao
respondente do questionário, uma complementação da informação fornecida com comentários
sobre o assunto através do elemento “Fale sobre isso”. Este elemento visa induzir o
entrevistado a falar sobre o tema tratado de forma mais livre, fornecendo comentários
adicionais, elucidativos às respostas dadas, acrescentando dados e informações que puderam
enriquecer as respostas dadas, e, consequentemente, aprimorar os resultados e conclusões
desta pesquisa.
As entrevistas foram gravadas. Aqui está sendo apresentada uma síntese das
informações fornecidas de cada resposta. Esta síntese está estruturada a partir da identificação
138
dos seguintes elementos da resposta fornecida, buscando ressaltar os pontos positivos e
negativos, facilidades e dificuldades encontradas no discurso dos entrevistados em relação ao
PPP, às práticas de Aprendizagem Organizacional e Gestão do conhecimento.
4.2.1 Análise da Parte A do questionário
4.2.1.1 Identificação perfil do entrevistado
Tomando-se como base a bibliografia referenciada, foi feita a pesquisa de campo,
através de questionários aplicados diretamente pelo pesquisador e complementado com
entrevista, com perguntas abertas junto às pessoas responsáveis pelos resultados das lojas, em
um total de 22 questionários e, após a tabulação e análise dos mesmos, encontrou-se o
seguinte perfil:
Na tabela 4.1 é identificado o perfil dos entrevistados, onde é registrado a sua
escolaridade, sexo, cargo e setor de trabalho.
Tabela 4.1 – Perfil dos entrevistados
Perfil %
1 – Formação dos entrevistados 100%
1º Grau 0 %
2º Grau Completo 77 %
Superior – Completo 9 %
Superior Incompleto 5 %
Pós-graduado 9 %
2- Sexo do respondente. 100%
Masculino 82 %
Feminino 18 %
3 – Qual seu cargo na empresa? 100%
Gerente de setor 5 %
Ex-Gerente de setor 5 %
Gerente de loja 41 %
Ex-gerente de loja 18 %
Coordenador 13 %
Encarregado de seção 18 %
Fonte: Pesquisa de campo
139
Descrevendo o perfil, percebe-se que apenas 9 % dos entrevistados possui nível de
pós-graduação, 9% possui apenas grau superior de escolaridade e 5% em fase de conclusão.
Porém 77 % possui o requisito mínimo (para qualquer cargo) exigido para trabalharem na
organização estudada, que é o nível médio; o que demonstra uma preocupação na formação
do pessoal de nível gerencial. Outra observação importante é que todos os gerentes são
incentivados a ingressar em faculdades (graduação ou pós-graduação) com até 75 % do valor
da mensalidade pagas pela empresa. Quanto ao perfil dos gerentes de loja, observou-se que
existem duas mulheres no cargo.
Na tabela 4.2 observa-se que 100% das lojas já iniciou o processo de implantação do
PPP, isso se explica porque as lojas melhoraram os resultados e o quanto se está investindo
em treinamento e qualificação de pessoal.
Tabela 4.2 Identificação das lojas pesquisadas
Identificação
das Lojas
Cidade Nº de
Check
outs
Nº de
Funcionário
s
Status
PPP
Status
Pesquisa
Obs.
Loja 1 Caruaru 6 39 100 % Ok.
Loja 2 Caruaru 8 53 100 % Ok.
Loja 4 Belo Jardim 6 29 100 % Ok.
Loja 5 Pesqueira 6 43 100 % Ok.
Loja 7 Barreiros 6 XXX 100 % Fechada
Loja 8 Palmares 6 XXX 100 % Fechada
Loja 9 Caruaru 7 37 100 % Ok.
Loja 11 Gravatá 9 50 100 % Ok.
Loja 13 Surubim 6 XXX 100 % Fechada
Loja 15 Arco Verde 8 33 100 % Ok.
Loja 16 Caruaru 8 52 100 % Ok.
Loja 17 Caruaru 12 93 100 % Ok. Loja Piloto
para o PPP
Loja 25 Garanhuns 10 30 100 % NP
Não pesquisada
Loja 26 Patos – PB 9 37 100 % NP
Não pesquisada
Loja 27 Garanhuns 12 73 100 % NP
Não pesquisada
Loja 28 Garanhuns 12 71 Parcial NP
Não pesquisada
Loja 29 Garanhuns 8 42 Parcial NP
Não pesquisada
Loja 30 Garanhuns 7 XXX Parcial NP Fechada
Fonte: Pesquisa de campo
140
4.2.2 Análise da parte B do questionário e a entrevista
4.2.2.1 Objetivo específico 1 - Descrever como é vista a cultura de prevenção de perdas da
empresa (Questionário: 1 - 3, 18 - 28 e 37)
Neste bloco de perguntas da pesquisa, se estudou o quanto a empresa está preocupada
com a cultura organizacional em relação à prevenção de perdas, buscado compilar as
respostas obtidas, exprimindo o pensamento da maioria dos entrevistados em forma de
comentário do pesquisador utilizando a técnica da análise dos relatos.
a) Questionário:
Neste bloco de perguntas da pesquisa, se estudou como é vista a cultura de prevenção
de perdas pelos atores da organização. A análise foi feita seguindo de uma forma seqüencial
as perguntas do bloco do questionário e do roteiro de entrevista.
Para os entrevistados é grande a preocupação da empresa com a prevenção de perdas.
Isso mostra que a mudança da cultura de prevenção de perdas está a caminho de ser
consolidada e já faz parte da temática nas decisões estratégicas da empresa, que antes só se
preocupava com os fatos isolados. Atualmente, a preocupação com o PPP é permanente.
Houve mudanças no paradigma em relação ao passado recente quanto à cultura
organizacional em relação a perdas.
Segundo relato dos entrevistados, antes de a empresa implantar o PPP, só se falava em
prevenção de perdas em condições isoladas, quando, principalmente após um balanço
verificava-se que se tinha acontecido perdas altas (>3%). Como este fato estava acontecendo
com freqüência, a diretoria tomou a iniciativa de implantação do PPP, de uma forma mais
consistente. Hoje a preocupação é grande com as perdas. Inclusive, é feito investimentos
(contratação de pessoal, compra de equipamentos e material de segurança) na área, pois ficou
141
provado, após às primeiras medições, depois da implantação dos módulos iniciais do PPP, que
houve melhoramento nos resultados contábeis e operacionais da empresa.
Conforme informações coletadas para maioria dos respondentes e entrevistados, a
empresa busca, através do PPP, um trabalho contínuo voltado a “educar” os funcionários, para
cultura de prevenção de perdas. Para melhor conservar a cultura da empresa, somente são
contratadas, exceto condições de urgências, estagiários cursando o ensino médio ou superior,
que passarão por treinamento nos diversos departamentos da empresa. Após a conclusão do
estágio, conforme o desempenho destes estagiários poderão ser contratados. Isso devido a
empresa estudada ter como política (estratégia) de contratação “meu primeiro emprego”, onde
devido às “condições verdes” dos estagiários que entram na organização não ter vícios
operacionais e nem reminiscências de outras culturas organizacionais. Desta forma ficam
mais fáceis de assimilar a nova cultura organizacional, que neste caso, facilita a absorvição da
cultura da empresa (inclusive a cultura de prevenção de perdas).
Conforme visto no referencial teórico, para Stein (2005), uma organização está com
CPP implantada, quando esta estiver caracterizada pelas metas associadas às perdas, que se
atingidas podem ser comemoradas. Porém, a maioria dos entrevistados informa que não existe
uma comemoração nem premiação específica sobre o desempenho da loja, quanto à
prevenção de perdas. Embora 100% das respostas tivessem afirmado que não existe
comemoração específica sobre os resultados das perdas, no “Fale sobre isso”, 100 %
responderam que existe uma comemoração do resultado geral (lucro) de uma forma simples
em reunião interna na loja após a divulgação dos resultados do balanço.
Já se tem notícias que a partir do segundo semestre do ano de 2006 será implantado
premiação específica sobre metas alcançadas, em prevenção de perdas com premiação
coletiva e individual, não só em dinheiro, mas em reconhecimento público pela diretoria, para
142
um indivíduo ou grupo/por setor que se destacaram / contribuíram para a queda dos índices de
perdas.
A maioria dos respondentes, informa que não existe na empresa, o “trabalho em
equipe”, com o compartilhamento de informações e colaboração entre os participantes.
Quando as CIPPs foram constituídas, existia uma reunião semanal, em que os participantes
compartilhavam as informações, mas quando as CIPPs deixaram de existir, este momento de
compartilhar conhecimento também acabou. Houve um momento em que os gerentes das
lojas de Caruaru se reuniam uma vez por semana para tomarem decisões comuns com o
gerente de operações para discutirem estratégias (táticas) de curto prazo. Ainda existem
reuniões diversas com a diretoria, mas a maioria é de cobranças de metas. Não existem
reuniões específicas com utilização, por exemplo, de brainstorming, para estimular a criação
sobre PP ou outro assunto qualquer com o pessoal de operações (encarregados e operadores).
Segundo relato dos respondentes, quando existiam as CIPPs se fazia isso.
Também foi detectado que a empresa não estimula o aprendizado pela ampliação dos
contatos e interações com outras pessoas de dentro ou de fora da empresa (100%). Quando as
CIPPs deixaram de existir as grandes oportunidades do desenvolvimento do aprendizado pelo
contato com outras lojas (do mesmo grupo) e pessoas internamente à loja, também
diminuíram. Quanto aos contatos externo à organização, estes não são estimulados (para que
as pessoas não saiam da loja), mas acontece, às vezes, por iniciativa própria, de dois ou mais
gerentes se reúnem para visitar alguma loja concorrente e verificar o que está acontecendo no
mercado e desenvolver o benchmarking externo.
Observou-se também, que os treinamentos estão associados às necessidades imediatas
da área de trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa. Os
treinamentos são programados quando existe alguma necessidade de esclarecimento sobre
erros comuns em uma determinada operação ou quando da implantação de um programa de
143
computador ou algum novo (programa, operação, equipamentos, entre outros) ou ainda para
reciclagem de módulos do PPP, qualidade, atendimento etc. A empresa tem programas
regulares de treinamento em diversas áreas. Existe a intenção (ainda não implantada), para
todos os colaboradores passem no mínimo, 20 horas por mês em uma sala de aula para
treinamento específico. Chegou-se a cogitar a criação de uma Universidade Corporativa.
Para os entrevistados, o turnover na empresa é alto em comparação a outras empresas
do mesmo setor, principalmente da média gerência (gerentes e subgerentes de loja). Bons
profissionais são demitidos com freqüência nas diversas áreas, e, com isso a empresa perde
muito. No aspecto do conhecimento, quando se demite pessoas que ocupa cargos estratégicos,
cujos treinamentos são caros e dispendiosos, estes levam consigo o conhecimento. No aspecto
custo, deve-se levar em consideração o tempo que se gastou para treiná-lo, o tempo que se
gastará para treinar o novo colaborador e, principalmente, o lapso de tempo que a loja fica
sem o conhecimento (do gerente ou outro profissional), até que outro profissional seja
capacitado para substituí-lo, além dos custos de admissão e demissão.
Quanto a lacuna que fica na loja já não traz tanto prejuízo, pois a maioria dos
colaboradores já age de forma natural fazendo a transmissão do conhecimento tácito para
conhecimento tácito, no dia a dia pelo modo de conversão socialização. Com este alto
turnover na empresa, segundo os entrevistados, pelas respostas dadas, aproximadamente 50%
não concordaram, que existe perdas de pessoas que detêm o conhecimento, mas associando-se
as respostas anteriores pode-se dizer que existe um turnover médio de pessoas que conhecem
a operação da empresa e detêm o conhecimento.
Um fato relatado é que não existe, por parte da empresa, nenhuma política de retenção
de talentos. Muitas pessoas boas e com bastante conhecimento, foram (e são) demitidas.
Segundo a percepção dos entrevistados, não se acompanha o desenvolvimento dos
colaboradores. Não se busca formas de aproveitar o conhecimento que estas pessoas possuem.
144
Para os entrevistados, muitas vezes o colaborador é demitido por falta de sensibilidade da
diretoria, que demite até por antipatia pessoal.
Quanto à premiação dos resultados alcançados, além do salário mensal normal,
existem premiações trimestrais. Os respondentes informam que existe:
a) (59%) Premiação individual e reconhecimento por resultados e contribuições
extraordinárias;
b) (59%) Pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desenvolvimento
individual);
c) (100%) Participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários.
Nas reuniões internas nas lojas, que acontecem após cada balanço, são anunciados os
colaboradores que mais se destacaram. O gerente e subgerente recebem um prêmio pelo seu
desempenho. Este prêmio tem como base um percentual sobre o lucro do trimestre que a
empresa teve. É um percentual que varia por faixa de lucro obtido pela empresa. Exemplo:
quando o lucro fica abaixo de 2% não tem premiação, entre as faixas de 2,3 e 3%, entre 3,1 e
3,5%, entre 3,5 e 4,5% e acima de 5%, existe um percentual pago para cada faixa (a empresa
não informou os percentuais). São as únicas formas de reconhecimento individual.
Existe um prêmio coletivo, utilizando-se das mesmas faixas acima, um percentual de
lucro é distribuído igualmente entre todos os funcionários da loja (quando o lucro da loja é
maior do que 2%). E se todas as lojas tiverem um resultado maior que 2%, o escritório central
também tem direito a receber. Esta premiação na realidade, é o Programa de Participação dos
Lucros (PPL).
Para os respondentes (100%), a empresa nunca estimula o compartilhamento de
informações para a criação do conhecimento no ambiente organizacional. Se o conhecimento
foi criado, a empresa parabeniza, mas não estimula o processo do “tente fazer melhor ou
diferente”. Se tentou e deu certo, parabéns, se deu errado, conforme o caso, será chamado à
atenção ou demitido. Como já visto anteriormente, existia um ambiente propício para o
compartilhamento, mas com a extinção da CIPP, estas oportunidades também foram extintas.
145
Para a maioria dos entrevistados a empresa tem poucas medidas, estímulos ou
incentivos para que os funcionários “vistam a camisa”. Existe uma relação fria entre a
diretoria e os funcionários, é quase “eu mando, você obedece”. Não existe incentivo. Segundo
a maioria, o proprietário é uma pessoa muito popular e muito boa, abraça e aperta a mão de
todos os funcionários. É uma pessoa muito querida, mas isso não é suficiente. Dentro do
relato dos entrevistados foi percebida também uma relação de medo dos colaboradores em
relação à diretoria e a alta gerência.
A empresa nunca estimula a criação e conversão do conhecimento (100% das
respostas), principalmente de tácito para explícito. Pois esta não cria oportunidades para isto.
No início da implantação do PPP existia a CIPP, em que se podia falar das experiências
pessoais do dia a dia e tentava-se colocar no papel, sugestões para novos procedimentos de
melhoria da função que se exercia. Isso fazia com que os colaboradores se sentissem
importantes, pois podiam colaborar com a empresa e serem reconhecidos. Isso é uma forma
de incentivo.
Não existe por parte da empresa nenhuma política de retenção de talentos (100% das
respostas). Muitas pessoas boas e com bastante conhecimento foram (e são) demitidas. Não se
acompanha o desenvolvimento dos colaboradores. Não se busca formas de aproveitar o
conhecimento que estas pessoas possuem.
Para a maioria dos entrevistados os programas de treinamento da empresa são
eficientes. Relataram que gostavam dos treinamentos elaborados e aplicados pela empresa e
que todos tinham sido muito proveitosos, pois existiu uma preocupação na aplicabilidade
imediata do conteúdo do treinamento, trazendo retornos positivos no resultado e na operação
da loja.
146
Fazendo uma comparação entre as características que Stein (2005) para que uma
organização esteja com CPP implantada e as percebidas pelos atores explicitadas nesta
pesquisa (ver quadro 4.1):
Característica Status da organização
Metas associadas às perdas; Ainda não possui, mas sabe da
necessidade. Provavelmente
implantará em 2006/2
Independência e autonomia de Prevenção de Perdas
das áreas operacionais do negócio;
Sim
Alinhamento com áreas de Qualidade e Auditoria; Sim
Alinhamento com a área de RH e ações corporativas
relacionadas às pessoas;
Sim
Processos de planejamento, implementação, medição
e melhoria contínua de prevenção de perdas;
Sim
Prevenção de Perdas definida como conhecimento e
habilidades fundamentais para as áreas operacionais;
Sim
Integração de novos funcionários contendo
conscientização e capacitação em procedimentos de
prevenção de perdas;
Sim
Seleção, capacitação e monitoramento dos
colaboradores com foco na prevenção de perdas.
Sim, exceto no processo de
seleção, mas o processo está sendo
revisto pela psicóloga responsável.
Quadro 4.1 Características x Status da organização relativos a CPP
Fonte: a pesquisa
Pode-se concluir que a empresa quanto à cultura organizacional relativo à prevenção
de perdas está compatível com as premissas de Schen (2005). A empresa está se
desenvolvendo. Antes do PPP, nunca teve uma preocupação específica na questão da cultura
organizacional e da CPP. Porém, com a implantação do PPP, foi necessário implantar a
cultura da prevenção de perdas, começando uma nova fase. Embora o processo esteja bem
adiantado da implantação da CPP, ainda são necessárias algumas ações para complementação
de todo o processo, como a realização de reuniões informais para a troca de informações.
4.2.2.2 – Objetivo específico 2 - Descrever como é a criação, captura, organização, acesso e
uso do conhecimento sobre prevenção de perdas na empresa
(Questionário: 4 – 20, 30 – 44 e Entrevista: 17 - 21, 34 – 36)
147
Neste bloco de perguntas da pesquisa, se estudou como acontece a criação, captura,
organização, acesso e uso do conhecimento sobre prevenção de perdas na empresa. Se buscou
compilar as respostas obtidas, exprimindo o pensamento da maioria dos entrevistados em
forma de comentário do pesquisador utilizando a técnica da análise dos relatos.
a) Questionário:
Quando perguntado se as informações sobre o PPP são “puxadas” (vou buscá-las) ou
“empurradas” (recebo-as prontas), a resposta dos 100% dos entrevistados é que dependem
muito de algumas situações específicas. As lojas, embora sejam de um mesmo grupo, têm de
uma forma geral, a mesma formatação quanto à gestão operacional. Existem diferenças
quanto ao público alvo, leiautes, planogramas, mix de produtos, estrutura física da loja,
números de pavimentos, formas de armazenagem entre outras diferenças.
As informações que contemplam todas as lojas elas são “empurradas” e as específicas
são discutidas nas lojas com os departamentos envolvidos. Após o recebimento de uma
informação “empurrada”, são “puxadas” as informações complementares, específicas para
aquela loja, para melhor entendimento do assunto.
Foi observado que, ao necessitar uma alguma informação específica sobre o PPP, o
procedimento dos respondentes, é procurar seu superior imediato e/ou procurar descobrir com
seus colegas, ou vão buscar das duas formas. Porém, no “fale sobre isso”, foi observado que
parte dos gerentes e do pessoal de PP, quando necessitam de informações, primeiro buscam os
colegas, e depois o superior. Esta atitude de buscar primeiro o colega é devido ao receio de se
expor ao julgamento “você não sabia disso?”, de achar que os superiores vão pensar que não
estão preparados ou que são incompetentes, colocando assim, em risco, supostamente, seu
cargo na organização. Na entrevista com o gerente do DPP, este informou que existe uma
abertura total para perguntas e dúvidas e que o processo “é para se perguntar mesmo, e
muito”. Segundo ele, o estímulo para se fazer perguntas visa evitar que a falta de informação
148
ou de conhecimento específico sobre determinados processos comprometa o desenvolvimento
do PPP.
Quanto às fontes internas para busca de informações sobre PPP, as mais citadas foram:
as revistas especializadas (SuperHiper, Supermercado moderno, outras), nas palestras interna
e nos fornecedores. Embora seja um assunto de extrema importância para varejistas, a
prevenção de perdas é pouco estudada. As informações sobre PP são pouco divulgadas na
região Nordeste. Os cursos, treinamentos, palestras, seminários, fóruns, workshops específicos
sobre perdas no varejo, acontecem somente na região sudeste e normalmente promovido pelo
PROVAR/FIA/USP. Daí, para “nossa região” sobra, após estes eventos, as divulgações de
forma incompleta e empobrecida dos resultados destes encontros e mesmo assim, apresentada
por jornalistas, mostrando apenas de forma superficial os assuntos discutidos.
Segundo os respondentes, para “nossa região”, a grande fonte externa de informação
são as revistas especializadas. Para os cargos autorizados a utilizar a Internet, a grande fonte
de informações é a WEB nos site especializados e, alguns poucos trabalhos acadêmicos. A
empresa tem assinaturas de algumas revistas especializadas, como a Super Hiper, a
Supermercado Moderno, Super Varejo entre outras específicas do ramo supermercadista,
além de revistas de cultura geral sobre negócios, como, por exemplo, a revista Exame.
Existem outras fontes de informações bastante utilizadas, como as informações vindas de
fornecedores, colegas de trabalho dentro da própria organização e também de colegas de
organizações concorrentes.
Embora a maioria dos entrevistados busque informações em revistas especializadas,
esta busca é por curiosidade, pois a empresa não estimula (provoca) a utilização desta fonte de
consulta, que é rica de informações, dados e principalmente de conhecimentos explícitos
específicos sobre operação de lojas (estratégias, merchandising, leiaute, marketing,
manutenção, atendimento entre outros assuntos importantes) para treinamento e para leitura
149
rotineira. Um fato observado pelo pesquisador, é que as revistas que chegam às lojas ficam na
sala do gerente. Em algumas lojas muitas destas revistas ainda estavam lacradas (edições
muito anteriores ao mês da visita).
No “fale sobre isso”, os encarregados relataram que não têm acesso às revistas, vêem
quando, por acaso, vão à sala da gerência e “folheiam” (as revistas) e se detém em algo que
seja interessante.
Na pesquisa, foi identificado que 27% dos entrevistados relatam que a empresa não
incentiva o uso da Internet / Intranet para busca de informações para o seu trabalho e a
maioria (68%) informa, categoricamente, que a empresa não permite a utilização da Internet.
Observe que 95% dos entrevistados não utilizam a Internet/Intranet na busca de informações
para o seu trabalho. Utilizam somente para passagem de dados específicos conforme a
solicitação dos gerentes de área (operacional, administrativo, prevenção de perdas, recursos
humanos e tecnologia). Existe um comportamento disseminado na empresa de que lugar de
gerente é na loja (salão de loja). A maioria dos entrevistados tem medo da “chegada” de
algum dos diretores da empresa e o encontre dentro da sala da gerência. Este medo é devido a
correr boatos de que “gerentes já foram demitidos (ou advertidos) porque foram pegos por
mais de três vezes consecutivas trabalhando dentro da sala da gerência”.
Este medo, segundo alguns, chega a criar uma rede de informações interna na loja,
entre pessoal de frente de loja, depósito, vigilantes, entre outros, que, quando um dos diretores
chega têm de avisar imediatamente ao gerente ou/e subgerente para que estes possam estar em
“local adequado” para serem vistos pela diretoria.
Segundo estes entrevistados, para benefício da própria loja, teriam que ter mais tempo,
dentro do seu ambiente de trabalho, para pesquisar, seja em revistas especializadas, seja em
relatórios internos, ou mesmo na Intranet, na Internet. Segundo eles, isso ajudaria na gestão da
própria loja, pois com o conhecimento adquirido, seria mais fácil tomar decisões, tornaria o
150
gerente mais crítico, criativo e com novas idéias sobre arrumação da loja, merchandising,
perdas, comportamento do consumidor etc, fazendo com que a “sua” administração possa ser
exercida com base no conhecimento.
Os principais meios utilizados pela empresa para o acesso às informações internas são:
o telefone, o quadro de avisos, comunicados por escrito, pela chefia e pessoalmente do colega
de trabalho. Os principais meios utilizados pela empresa para o acesso às informações
externas são o telefone e o contato pessoal.
Pode-se ver que os meios mais utilizados para capturar informações internas e externas
são: o telefone, cartas, memorandos, manuais e, principalmente, comunicados da chefia. O
telefone, nesta empresa, é um grande instrumento de captação de informações. Para alguns
cargos é a Internet. O contato pessoal é bastante utilizado, principalmente entre gerentes e
chefias, pois existe uma permanente agenda de viagens para lojas, não só do DPP, mas
também do DRH, de operações e da própria diretoria.
Quando uma informação e/ou conhecimento útil sobre PP é identificada, os
procedimentos de encaminhamento, para os respondentes para a tomada de decisão (ação)
são: a maioria informa ao superior imediatamente, parte guarda até alguém pergunte por ela, e
parte divulga a todos para que façam uso. Existe na empresa, um sistema de informação
informal, pela amizade, pelo “coleguismo” e pela corporatividade entre os gerentes. Nada
acontece dentro das lojas, de positivo ou negativo, que “quase que imediatamente” todas as
outras lojas não saibam. Se o problema é operacional do “não saber fazer” busca-se o colega
em outra loja, dificilmente a chefia. Quando é uma denúncia, busca-se primeiro a chefia.
Quando se encontra uma solução para determinado caso, a informação é passada na devida
oportunidade, seja para chefia ou para o colega. Porém se for de grande importância, a
comunicação é quase que imediata.
151
A troca ou transferência do conhecimento internamente na loja, quando um
funcionário participa de treinamentos de PP, se dá para maioria dos respondentes, em reuniões
internas específicas com os envolvidos no assunto, para parte não é cobrado resultado e para
outros em conversas informais com os colegas. Quando algum funcionário participa de algum
treinamento a disseminação do conhecimento apreendido poderá ocorrer de diferentes formas,
conforme o caso. Se o gerente ou algum colaborador for para o Escritório Central para algum
treinamento específico, como multiplicador, ao retornar para sua loja repassará o
conhecimento através de reuniões com o setor específico ou de uma forma geral. Se o
treinamento for coletivo para determinadas funções, o colaborador, ao retornar para sua loja
de origem, simplesmente começará a utilizar dos novos conhecimentos em suas atividades do
dia a dia (converte o conhecimento pela socialização).
O conhecimento sobre PPP é transferido para as pessoas na empresa para 100% dos
entrevistados em reuniões, por escrito, pelo treinamento, pelos manuais e ensinando na prática
“como se faz” (socialização). Os conhecimentos sobre o PPP são transferidos, inicialmente,
através de reuniões de treinamento com os respectivos manuais. Em seguida, a equipe do DPP
se desloca até a loja para implantação/acompanhamento da prática operacional. Detalhes a
mais ou esclarecimentos de dúvidas são repassadas por Intranet, telefone ou carta.
Para a maioria dos pesquisados, o fluxo de informações dentro da empresa é
espontâneo entre todas as pessoas da organização e para uma minoria somente raras vezes.
Foi observada durante as visitas às lojas uma espontaneidade natural entre as pessoas de
mesmo cargo. Uma coisa interessante, também observada, é a corporatividade entre a maioria
dos gerentes, é uma atitude permanente. Todas as informações que são conseguidas por eles
são quase que, de forma espontânea, imediatamente comentadas por telefone, com o intuito de
informar, ajudar e proteger o(s) colega(s).
152
Para maioria dos respondentes, a comunicação não é eficiente em todos os sentidos (de
cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas). Nem sempre as informações
internas são passadas, seja da diretoria para gerência, seja da gerência para o operacional. No
fluxo inverso também não acontece de forma regular. Muitas vezes um colega é demitido e
não se sabe por quê. Nem o próprio demitido. Não existe acompanhamento dos profissionais
de RH. Pode-se ter cometido algum erro, até grave, mas nunca é chamado para “uma
conversa” de orientação, e algumas vezes, alguém é demitido, segundo os entrevistados,
injustamente sem direito de justificativa ou explicação. Com isso, a empresa perde bons
profissionais; junto com ele o conhecimento. Isso gera um ambiente de desconfiança e
insegurança permanente. Às vezes, quando há reunião geral, e alguém fotografa o grupo, já
existe uma pergunta tradicional: “quem estará na próxima fotografia?”.
Quanto aos resultados, a maioria (86%) afirma que são amplamente divulgados
internamente. Os principais resultados da empresa são obtidos trimestralmente com o balanço
(inventário), mas existem resultados semanais sobre alguns assuntos como: perdas de hortis,
furtos, quebra operacional entre outros. Ao receber as informações do balanço (trimestral) da
contabilidade, os gerentes de área repassam para os gerentes de loja, que faz em uma reunião
específica sobre os resultados com todos os colaboradores da loja. É nesta oportunidade que
toda equipe é parabenizada e também são dados “os puxões-de-orelha” em geral. Depois há as
reuniões específicas com os setores, para verificar onde erraram e receber as devidas
orientações para não mais errarem. Logo após estas reuniões se faz um “café da manhã” ou
um lanche com todos os colaboradores da loja, e algumas vezes até com algum dos gerentes
(operacional ou perdas).
Para 100% dos entrevistados, a existência da IntraNet nunca estimula a cooperação e o
compartilhamento entre os funcionários, pois, segundo os respondentes, não se é estimulado o
153
uso de computador para comunicações e pesquisas. Inclusive, o uso da Internet é proibido
dentro das lojas.
Para os atores pesquisados, os funcionários quando deixam a empresa (100%) muitas
vezes, levam conhecimentos estratégicos para a concorrência. Todos os conhecimentos
adquiridos com os treinamentos, cursos, palestras entre outros, são da empresa, mas torna-se
propriedade individual de cada colaborador. Para onde o indivíduo for, o seu conhecimento
irá junto. Para os entrevistados, os conhecimentos operacionais adquiridos serão utilizados no
novo trabalho, mas quanto ao conhecimento sobre a operação da empresa, não se sabe, é um
problema de ética e de decisão pessoal de cada um.
Devido à dinâmica existente no varejo e à velocidade das mudanças, as informações
táticas caducam com rapidez. Já as decisões estratégicas não são repassadas para as lojas;
somente as ações a serem realizadas (táticas e operacionais).
Foi verificado que, na maioria das vezes, [(59% ) raras vezes e (41%) algumas vezes],
não existe compartilhamento de informações e colaboração entre os participantes na empresa
para o “trabalho em equipe”. Quando a CIPP deixou de existir, as grandes oportunidades do
desenvolvimento do aprendizado pelo contato com outras lojas (do mesmo grupo) e pessoas
também acabaram. Quanto aos contatos externos, estes não são estimulados (para que as
pessoas não saiam da loja), mas acontece às vezes, por iniciativa própria, de dois ou mais
gerentes se reunirem para visitar alguma loja concorrente e verificar o que está acontecendo
no mercado, e desenvolver o benchmarking externo.
Quanto ao estìmulo para a aprendizagem pela ampliação dos contatos e interações com
outras pessoas de dentro e fora da empresa, os respondentes informaram que quando as CIPPs
deixaram de existir, as grandes oportunidades do desenvolvimento do aprendizado pelo
contato com outras lojas (do mesmo grupo) e pessoas, também acabaram. Quanto aos contatos
externo estes não são estimulados (para que as pessoas não saiam da loja), mas acontece, às
154
vezes, por iniciativa própria, de dois ou mais gerentes que se reúnem para visitar alguma loja
concorrente e verificar o que está acontecendo no mercado, e desenvolver o benchmarking
externo.
Foi observado que o treinamento está associado às necessidades da área imediata de
trabalho do funcionário e/ou às necessidades estratégicas da empresa. Os treinamentos são
programados quando existe alguma necessidade de esclarecimento sobre erros comuns sobre
uma determinada operação ou quando da implantação de um novo programa de computador
ou algum novo ou reciclagem de módulos de PP. A empresa tem programas regulares de
treinamento em diversas áreas.
Quanto a participação em cursos, seminários, workshops ou outros programas de
treinamento, (100%) responderam que todos os módulos, antes de serem aplicados, são
repassados para as gerências e encarregados em treinamento específicos.
Quando perguntados sobre se tinham tomado alguma iniciativa para aprender algo
sobre PPP e a Cultura organizacional na empresa, a maioria respondeu que não, ficando de
forma passiva, esperando o conhecimento chegar de forma “empurrada”, alguns justificaram
que não buscou porque não tinham tempo, outros por não saberem onde encontrar, outros
porque não se interessam pelo assunto.
Os principais fatores que contribuíram (foram significativos) para a aprendizagem em
PPP foram, os bons treinamentos, por ser um assunto interessante, por ser uma necessidade
profissional e por necessidade pessoal.
Todos os respondentes afirmaram que o que mais contribuiu para que o aprendizado
acontecesse foram os treinamentos. Isso mostra o quanto é importante um programa de
treinamento bem estruturado. A empresa possui telão, datashow, retro-projetor, computador,
todas as lojas possuem, internamente ou externamente, sala de treinamento. Para 50% dos
entrevistados o assunto é interessante, pois trata da própria gestão operacional da loja e isso é
155
um incentivo para o aprendizado, pois ao mesmo tempo estão se preparando para cargos
estratégicos dentro da empresa.
Os principais fatores citados que dificultaram sua aprendizagem sobre o PPP, foram:
falta de tempo para estudar e muitas atividades dentro e fora da loja. Todos os entrevistados
disseram que a maior dificuldade que enfrentam é a falta de tempo, até para os treinamentos
internos. Alguns gerentes chegam, segundo eles mesmos, a trabalharem, muitas vezes, em
torno de 76 horas por semana.
Para 100% dos respondentes, a organização forneceu suporte e oportunidades de
desenvolvimento para adquirir habilidades, conhecimentos, atitudes e competências. A
empresa possui programas de treinamento constante em todos os setores da operação da
organização. Conforme o desempenho do colaborador e avaliação da ficha “19” (histórico
escolar do ensino médio), a empresa doa bolsa de estudo com o valor de até 75% da
mensalidade para quem quiser fazer um curso superior. Muitos embaladores já chegaram ao
posto de gerente, subgerente e compradores da empresa e chegaram a concluir o 3° grau.
A maioria dos respondentes informou que a interação com outras pessoas influenciou
o seu aprendizado e que a convivência com outros profissionais, principalmente com os de
cargo mais alto, motiva a querer adquirir mais conhecimentos, pois a empresa tem uma
política para preenchimento de cargos estratégicos (quando possível), nas empresas do grupo,
com aproveitamento do pessoal interno.
Para maioria dos respondentes, o ambiente influenciou a sua aprendizagem, não pelo
incentivo da empresa, pois esta não cria um clima propício para se gerar conhecimento e
consequentemente a aprendizagem, mas pela necessidade de crescimento pessoal, seja dentro
da própria empresa ou fora dela. Esta mesma maioria respondeu que estava disposta a ensinar
o que sabem e repassarem os conhecimentos que possuem para outras pessoas e, de alguma
forma, já o fazem diretamente ou indiretamente. Disseram também que a melhor forma de
156
ensinar é utilizando sala de aula e os treinamentos de campo. Embora a resposta tenha sido na
sua maioria, utilizando a sala de aula, todos enfatizaram o treinamento de campo, mostrando
uma tendência à utilização da socialização (de tácito para tácito) para adquirir conhecimentos.
Na opinião dos entrevistados, quanto à eficiência das reuniões de treinamento que eles
participavam responderam que são entre boas e ótimas. Para este item, todos os entrevistados
relataram que gostavam dos treinamentos elaborados e aplicados pela empresa e que todos
tinham sido muito proveitosos, pois existia uma preocupação na aplicabilidade imediata do
conteúdo do treinamento trazendo resultados positivos no desempenho e na operação da loja.
Os entrevistados foram questionados se participavam de algum grupo de discussão de
assuntos profissionais, 100% responderam que (atualmente) não, mas que participavam
quando existia a CIPP.
b) Entrevistas:
Segundo os respondentes, os cursos externos à empresa, não são comuns para o nível
gerencial médio (gerentes de loja), nem para o nível operacional, mas é comum para os
diretores e alta gerência. Em relação à temática prevenção de perdas, o diretor de varejo e
financeiro e o gerente de prevenção de perdas atual, participaram de alguns seminários
desenvolvidos pelo PROVAR/FIA/USP na temática de prevenção de perdas.
Por iniciativa própria, para construção do PPP, tanto o gerente atual como o anterior,
tomaram atitudes pró-ativas, em busca de informações sobre PP e CPP. Estas pesquisas foram
realizadas na Internet, encontrando diversos materiais interessantes tanto no Brasil como nos
EUA. O assunto, por ser muito interessante e por ser uma coisa nova, exigiu “um pouco de
dedicação da nossa parte”, ou seja, o PPP, inicialmente, era uma coisa nova para todos os
envolvidos, portanto foi necessário criar uma agenda de estudo e pesquisa sobre o assunto.
Buscou-se junto ao consultor contratado (APES), as informações sobre programas de
prevenção de perdas. Este consultor ficou junto ao DPP aproximadamente três meses
157
repassando os conhecimentos que a empresa desejava para criar o seu próprio PPP. A empresa
teve o cuidado durante todo o processo, de não se deixar contaminar pela cultura
organizacional que estava embutida nos processos das empresas onde o consultor já tinha
trabalhado.
Quando perguntado, o que gerou suas experiências de aprendizagem ao longo do
tempo? A resposta de um dos atores foi: “Toda a experiência de lidar com novos programas,
seja para gerar algo novo, seja para adaptar os programas existentes, mas principalmente para
gerar novos aprendizados”.
Baseando-se no atual cargo, a percepção das mudanças no modo como se aprende, foi
unânime, todos os entrevistados começaram suas atividades em relação ao PPP, na empresa
estudada. Relatam que medida que sobem de cargo (são promovidos) e ao adquirirem novos
conhecimentos, a mente fica mais aberta para novos aprendizados. Registro aqui a declaração
de um dos respondentes: “Quando se aprende alguma coisa sobre algo novo, isto torna mais
fácil aprender a continuidade deste algo e sobre outros assuntos também, pois a mente da
gente se torna mais maleável e mais receptiva ao novo” (sic). Outra resposta foi: “Com a
velocidade de mudança nas tecnologias o grande aprendizado é também aprender a
desaprender para aprender novas coisas”. Todos afirmaram que à medida que iam aprendendo
sobre o PPP, iam aprendendo simultaneamente, outros processos. E as informações adquiridas
serviram para outra atividades dentro da empresa, pois ajudou a compreender o
funcionamento da organização e, entendendo melhor a cultura organizacional, habilitou-as
concorrer internamente a outros cargos, por aprenderem a ser mais crítica diante das
situações.
Os atores informaram que a aprendizagem tanto pode ser formal como informal. Esta
foi a resposta de todos os entrevistados, pois no PPP as ações são muito óbvias, chegando a se
pensar “por que não pensei nisso antes?”. Os treinamentos são as bases do processo, em que
158
todo o raciocínio deve se apoiar. Algumas soluções são espontâneas e naturais. O
conhecimento explícito, na maioria, é adquirido formalmente nos treinamentos internos e com
material produzido pelo DPP, pois a literatura sobre o assunto é escassa.
A empresa não possui nenhum grupo de estudo e discussão. Iniciou-se um, muito
interessante, quando foi implantado o módulo da CIPP. Neste grupo se discutiam os assuntos
referentes à prevenção de perdas e outros assuntos de interesse da loja. Hoje não existe mais a
CIPP, mas quando foi implantada, os grupos se reuniam uma vez por semana na própria loja e
mensalmente, o presidente da CIPP de cada loja tinha uma reunião no escritório central, onde
eram compartilhadas todas as informações desenvolvidas em cada loja.
Estas reuniões da CIPP eram para ser um momento de confraternização e estudo. Em
seguida, iniciavam-se as apresentações do que se tinha desenvolvido em cada loja. Isso gerava
conhecimento e novas ações pelo benchmarking interno. Na reunião da CIPP de cada loja
reuniam- se uma vez por semana; funcionou durante 3 meses, já a reunião das CIPPs só
aconteceu uma vez, e foi muito produtiva.
Pode-se concluir que a empresa quanto a criação, captura, organização, acesso e uso
do conhecimento sobre a prevenção de perdas na empresa, semelhante a cultura
organizacional, ainda está em estado embrionário. Após o início da implantação do PPP,
devido aos resultados obtidos, estes assuntos já despertam interesse nas gerências superiores.
Também, a área de gestão do conhecimento na empresa ficará em estado latente, até aparecer
outras necessidades, semelhante ao da criação e implantação do PPP, para que possa eclodir
novamente. Porém, para criar e implanta do PPP, foi necessário utilizar de todos os princípios
e métodos da GC, de uma forma empírica intencional. Pode-se afirmar que a empresa
estudada não se caracteriza como uma empresa do conhecimento, pois não atende às
condições apresentadas por Davenport e Prusak (1998) e Teixeira Filho (2000) no referencial
teórico item 2.3.3 e não atende os principais fatores apresentados no quadro 4.2.
159
Fatores Status da
empresa
Uma cultura orientada para o conhecimento Não
Infra-estrutura técnica e organizacional Não
Apoio da alta gerência Não
Vinculação ao valor econômico ou setorial Não
Alguma orientação para processos Não
Clareza de visão e linguagem Não
Elementos motivadores não-triviais Não
Algum nível de estrutura do conhecimento Pequeno
Múltiplos canais para a transferência do conhecimento Não
Balanceamento da estratégia: pessoas versus tecnologia Não
Balanceamento do processo: pesquisa versus análise Não
Formação de redes de cooperação: fóruns, grupos de apoio e comitês Não
Tecnologia de suporte ao processo Não
Estrutura organizacional adequada Não
Orientação estratégica Não
Qualidade das fontes de informações Não
Indicadores de desempenho Em formação
Conexão com a comunidade de clientes/usuários Não
Perfil profissional da equipe Não
Segurança de informações Não
Aspectos legais e éticos Não
Quadro 4.2 Características x Status da organização relativos a GC
Fonte: a pesquisa
4.2.2.3 Objetivo específico 3 - Descrever a metodologia e a implantação do PPP
(Questionário: 45 - 58 e Entrevista: 1 – 15)
Baseado nas respostas dos entrevistados, todo o processo de implantação e sua metodologia se
encontram no capítulo 5.
Questionário:
Para os entrevistados, as principais dificuldades encontradas para implantação do PPP
nas lojas do Bonanza Supermercados, foram:
a) (82%) Cultura local reagente à mudança;
b) (68%) Compreensão e domínio pleno dos funcionários quanto aos módulos do PPP;
c) (68%) Outros.
160
As dificuldades encontradas foram o tempo dos gerentes que tiveram de reordenar a
agenda do dia a dia, a falta de pessoal disponível para acompanhar o processo, a compreensão
inicial dos procedimentos, as instalações físicas inadequadas para alguns procedimentos, à
aplicação de um novo módulo antes que o anterior pudesse ter sido absorvido, a pressão dos
gestores do DPP pelos resultados, o medo de não dá certo em sua loja, não ter condições de
entender e gerar resultados, medo de ser taxado de incompetente, medo do novo entre outros.
Os principais benefícios percebidos mediante a utilização do PPP, foram:
a) (77%) Retorno financeiro;
b) (100%) Capacitação dos funcionários;
c) (100%) Menores perdas;
d) (100%) Organização;
e) (100%) Melhor controle.
Pode-se perceber que o benefício proporcionado pelo PPP é muito grande. Embora
seja um programa específico quanto aos seus objetivos, porém a abrangência de seus efeitos é
geral, atinge toda a loja. Administrar o PPP confunde-se com a própria administração da loja,
no item produção/operação (sistemas independentes da loja: produção/operação, marketing e
finanças).
Quanto ao grau de prioridade estabelecida (de 1 a 13), foi atribuído aos módulos do
PPP o grau de importância para obtenção do sucesso do programa:
a) (1) Cultura de prevenção de perda (CPP)
b) (2) Comissão interna de prevenção de perdas (CIPP)
c) (3) Produto de alto risco (PAR)
d) (4) Entrada de mercadoria (EM)
e) (5) Frente de loja (FL)
f) (6) Quebra operacional (QO)
g) (7) Instalações físicas, equipamentos e leiaute (IFEL)
h) (8) Processos de inventário (PI)
i) (9) Monitoramento dos módulos implantados (MMI)
161
j) (10) Controle de qualidade alimentar (CQA)
k) (11) Procedimentos operacionais (PO)
l) (12) Central de distribuição e logística (CDL)
m) (13) Manutenção preventiva (MP)
Aqui se representa o perfil de 82 % (18 dos entrevistados até prioridade 8) das
respostas, com pequenas diferenças na ordem das prioridades. Conforme se pode ver, a
grande dificuldade, citada por todos foi a cultura organizacional. Em segundo lugar veio a
CIPP. A maioria no “fale sobre isso” diz que a importância da CIPP, além de ser uma grande
auxiliar do gerente no processo de implantação, é ela a multiplicadora das informações no
processo de reciclagem, de treinar novos funcionários no programa de integração e de
encontrar novas soluções para problemas diversos dentro e fora da PP.
Parte dos PARs já eram conhecidos pela empresa antes da aplicação do módulo, mas
as técnicas de armazenagem, de recebimento, de exposição e de abordagens diversas com os
colaboradores e clientes fez uma diferença muito grande sendo, talvez, um dos que mais
contribuíram junto com as técnicas de análise de risco, para a melhoria dos índices de perda.
A implantação do módulo EM (Entrada de Mercadorias) diminuiu muito os problemas das
perdas e quebra de produtos e reeducou muitos fornecedores.
Grande parte de mercadorias que se perdia pelo prazo de validade, pela qualidade
inadequada, pela falta de produtos entre outros, foram diminuídos e evitados com a
implantação do módulo EM.
Verificando os dados da pesquisa do PROVAR, ver gráficos, 2.3 e 2.4, o módulo FRL
(Frente de Loja) é o que deve ser permanentemente trabalhado e acompanhado diariamente,
pois é no check out, onde pode ocorrer, não só o furto interno, como, desvio de numerários,
conluio com clientes e familiares, falso cancelamento de compras e devoluções fictícias entre
outros, mas também o furto externo, como atuação de assaltantes, estelionatários, tentativa de
passar com produtos sem o devido pagamento entre outros.
162
O módulo quebra operacional foi citado como importante pela identificação imediata
da perda, com o produto encontrado nos estados consumido, quebrado, amassado, aberto,
danificado. Enfim, sem condições de venda, porém podendo ainda ser utilizado internamente,
ser doado, trocado, indenizado ou ainda, na pior hipótese, jogado fora.
Embora houvesse uma classificação nos itens de escolha dos módulos, todos os
entrevistados, sem exceção, citaram que todos os módulos têm a mesma importância e que
muitos módulos, embora estejam circunscrito no papel como independente, na realidade é um
programa único, uma máquina com suas engrenagens. Para que um módulo tenha total
eficiência e eficácia é necessário a existência dos outros.
Para maioria dos respondentes, a metodologia utilizada para implantação dos módulos
está sendo satisfatória. No início foi um pouco “atropelada” pela pressa, mas hoje está
adequada e melhor absorvida. Para 100% dos entrevistados, o PPP está ajudando a melhorar
os resultados das lojas. O resultado final da loja é composto de muitas contribuições de
elementos como: merchandising, planogramas, leiaute, ações promocionais internas e
externas, mix de produtos, preço, margem de vendas, giro de produtos, competência nos
processos de compras e elaboração de pedidos, arrumação dos pontos extras e pontas de
gôndolas, e também das perdas e quebras geradas na operação da loja.
Nas lojas pesquisadas foram implantados e estão funcionando os seguintes módulos:
a) (100%) CPP – Cultura de Prevenção de Perdas
b) (100%) EM – Entrada de Mercadorias
c) (100%) PAR – Produto de Alto Risco
d) (100%) PIN – Processos de Inventário
e) (100%) QOP – Quebra Operacional
f) (0) MAN – Manutenção Preventiva
g) (0) CQA – Controle de Qualidade Alimentar
Os módulos nunca são totalmente implantados, pois são dinâmicos e são renovados à
medida que as ações anteriores são absorvidas pelos funcionários e com o aparecimento de
163
novos problemas. Os módulos citados estão funcionando, porém aparecem algumas
dificuldades devido ao turnover em algumas seções e com a própria saída dos gerentes, além
da não existência da CIPP, que seria o apoio e a garantia da manutenção dos processos.
Para os sujeitos de pesquisa, os módulos mais eficientes foram:
a) (68%) CPP – Cultura de Prevenção de Perda
b) (100%) EM – Entrada de Mercadorias
c) (100%) PAR – Produto de Alto Risco
d) (68%) PIN – Processos de Inventário
e) (77%) QOP – Quebra Operacional
Todos os módulos são eficientes na sua área de atuação e abrangência, porém cada
módulo tem certa dependência de outros módulos, exemplo: não se pode trabalhar bem o
módulo de entrada de mercadorias sem os conceitos de PAR, não se trabalha PAR se não
existe planos de recebimento, armazenagem e exposição dos produtos. Não se trabalha bem
nenhum módulo sem a disseminação da cultura de prevenção de perdas e assim
sucessivamente.
Para 100% dos entrevistados o mais difícil de implantar é o módulo de CPP – Cultura
de Prevenção de Perdas. Este módulo atua na criação de novos mapas mentais, na
disseminação da cultura da honestidade, vai atuar no âmago do ser ontológico, no modo do
proceder de acordo como as pessoas pensam. Os outros módulos ficam mais fáceis de
implantação quando a CPP é bem absorvida, pois o próprio modo de pensar vai dispensar a
vigilância, é só implantar os procedimentos operacionais.
O módulo CPP é o mais demorado, pois não só está envolvido o operacional, mas toda
a organização, da diretoria ao operacional. Se a diretoria comete qualquer ato desonesto ou
injusto, destrói todos os conceitos absorvidos em todo o organograma e pelos seus pares, no
tático, no operacional e nas linhas de staff. Outra grande dificuldade relatada pelos
entrevistados foi o turnover de colaboradores e a falta de treinamentos rápidos dos módulos
164
para os novos contratados no programa de integração. Segundo os entrevistados, se a CIPP
estivesse funcionando facilitaria o processo de continuidade da operação da loja.
Para 100% dos respondentes, o Programa de Prevenção de Perdas é importante como
instrumento de gestão, pois auxilia todas as áreas. É quase assim, quanto à operacionalidade
da loja, seguir as orientações dos módulos é seguir o próprio roteiro de gestão da loja como
um todo.
As principais reclamações foram para (14%) dos entrevistados, o programa, e para
(86%) as condições. As principais reclamações sobre as condições existentes nas lojas foram
físicas, como: leiaute, falta de espaço, condições de descarga; sejam as condições
operacionais como: falta de pessoal, falta de treinamento, turnover, financeira e além de
outras condições, como a falta de tempo da gerência e encarregados dos diversos setores.
Diante de todo o processo de implantação do PPP, 100% dos respondentes informaram
que sentiram alguma forma de ameaça. Quando da implantação do PPP, tudo era muito novo,
falava-se de coisas, que pela experiência de cada gerente, no sentido de diminuir as perdas de
uma forma empírica e sem método, não se conseguia e não se acreditava que alguma medida
pudesse fazer o que não se conseguia há muito tempo com vigilância diária e permanente pelo
corpo gerencial. Se alguma das medidas não conseguisse a redução das perdas, na cabeça dos
gerentes, a conclusão dos dirigentes podia ser de que os gerentes eram incompetentes.
Outra ameaça era a permanência quase que semanal de pessoas “estranhas” à loja,
fazendo perguntas, dando instruções, “xeretando” os vários setores, observando como as
instruções anteriores eram aplicadas, auditando a qualidade e processos, interferindo no
“reinado” antes somente comandado pelo gerente. Não se entendia que o DPP estava ali para
o melhoramento da loja, para auxiliar o processo de implantação do PPP e que logo depois o
processo estaria nas mãos dos responsáveis pela loja. Os principais tipos de ameaça foram:
a) (18%) Perda de emprego por não ter capacidade de assimilar o PPP;
165
b) (22%) Perda de emprego por não conseguir melhorar os resultados;
c) (64%) Perda de autonomia na condução da loja;
d) (64%) Perda de poder;
e) (64%) Aumento de cobrança.
Os comentários desta pergunta se encontram no capítulo 6.
Desde o início da implantação do PPP qual a sua opinião sobre (ver tabela 4.3):
Tabela 4.3 – O antes x depois do PPP
Início Hoje
Ruim Regular Bom Ótimo Ruim Regular Bom Ótimo
O PPP 2 2 9 3 10
O método 2 11 13
Condições físicas da loja 13 6 7
Relacionamento com o
departamento de PP
4 9 2 11
Cultura em relação a PP do
pessoal interno
13 3 5 6
Envolvimento dos
encarregados
13 3 10
Envolvimento do gerente 3 10 2 11
Envolvimento da diretoria 13 13
Envolvimento dos
colaboradores
13 3 9 1
O monitoramento 2 1 10 11 2
Os treinamentos 1 10 2 2 11
Fonte: a pesquisa
Pode-se observar que as condições atuais todos diversos itens abordados na tabela 4.3,
verifica-se o melhoramento geral, isto indica que o PPP hoje tem mais condições de “dá
certo” do que quando iniciou.
Entrevista (interpretação dos relatos):
Segundo os relatos dos entrevistados, os benefícios foram muitos para toda a operação
da empresa. A empresa está com resultados melhores, os funcionários estão mais treinados, o
depósito está melhor arrumado, melhorou a integração entre os funcionários.
Antes da utilização do PPP atual, não existia algum processo com a mesma função, as
ações eram pontuais. Em cima de uma desconfiança, ou quando alguns dos resultados
166
trimestrais acusavam algum problema nos números. “Era só para ficarmos ‘espertos’, vigiar e
observar como e se alguma coisa estava acontecendo”. Todas as ações eram voltadas para a
loja que acusou a desconfiança ou o mal resultado. Hoje existe uma metodologia e um
programa de ação que abrange toda a rede. Anteriormente não existia programa nenhum. As
atitudes eram individuais, pontuais e isoladas. Quando uma ação dava certo era repassada
informalmente entre os gerentes de loja e comentadas com a gerência operacional.
Nesta época não existia nada sobre perdas, nem sobre medição nem sobre avaliação.
Tentou-se algum programa antes com o pessoal interno que não deu certo e não teve
credibilidade, “Hoje é diferente”. Para os entrevistados, o que foi necessário para se obter
“sucesso” nesse projeto de PPP quanto a criação e implantação dos módulos foi a
“Persistência e paciência”. Pode-se ver o sucesso do PPP nas tabelas 4.4, 4.5 e 4.6.
Os principais impactos causados nas lojas onde foi implantado o PPP foram todos
positivos. Inicialmente existia uma desconfiança, mas à medida que o tempo foi passando
houve melhora, pois os gerentes, encarregados e colaboradores que não se adaptaram foram
afastados. À medida que se identificavam os causadores, voluntários e involuntários, das
perdas, estes eram chamados para serem treinados.
Quanto ao insucesso de algum dos módulo do PPP, os entrevistados relataram que
todos os módulos foram aplicados com sucesso, exceto o CIPP, talvez um dos mais
importantes, pois era ele que dava sustentação a todos os outros junto com o módulo CPP. A
CIPP se preocupava com as melhorias, reciclagem, treinamento aos novos funcionários no
programa de integração, descobria novas maneiras de fazer as coisas, principalmente porque
era formado por operadores que conheciam da operação, conheciam as manias e vícios
operacionais dos operadores (detinham o conhecimento tácito e explícito) Era nas reuniões da
CIPP em que se descobria, não só “o quê”, mas também “quem” eram os causadores das
perdas e por que aconteciam, e a partir daí se fazia um trabalho de melhoria. Hoje existe o
167
“pessoal de prevenção de perdas” (coordenadores de área de PP e pessoal interno da loja)
dentro da loja, que também é de grande valia, mas é diferente, poderia se utilizar dos dois,
CIPP e pessoal da PP.
Todas as fases de implantação e criação do PPP foram importantes para os
entrevistados.
Em todas as lojas, o PPP surtiu o efeito desejado, sendo o resultado esperado
alcançado. Todos os módulos foram eficazes. Lojas diferentes, aprendizados diferentes em
tempos diferentes, mas em todas as lojas o PPP é efetivamente de grande importância.
Atualmente o processo de implantação e a empresa amadureceram para o PPP.
Inicialmente se exigiu muito, momento em que se buscava o retorno imediato, pois a empresa
só queria saber dos números, ou seja, os resultados. Em um momento inicial, talvez com dois
meses do início do trabalho, o gerente de PP perguntou ao gerente operacional: “o que você
está achando do PPP até agora?” e obteve a seguinte resposta: “você será medido pelo
resultado do próximo balanço”.
As perdas eram grandes, talvez faltasse a paciência necessária dos gestores para o
amadurecimento e assimilação dos conteúdos iniciais do PPP pelos colaboradores (já que se
tratava de uma nova cultura). A gerência operacional solicitava a implantação dos novos
módulos desenvolvidos e adaptados imediatamente, antes mesmo da completa assimilação
dos anteriores. Cobrava que os resultados já fossem positivos imediatos, e foram nos
números, mas muito ruim para a cultura, devido a ter sido imposta, com muita pressão e
policiamento, que gerou mal-estar em todas as lojas, pois feriu a cultura existente.
As pessoas faziam porque eram mandadas a fazer, e não porque tinham consciência do
que era necessário. Com o amadurecimento, a empresa descobriu que o processo de
implantação dos módulos do PPP tem uma velocidade lenta de implantação, pois mexe com a
cultura organizacional. Hoje, o processo é diferente: verificam-se as necessidades e implanta
168
os módulos dentro da cultura existente, que é trabalhada constantemente para a nova cultura
de prevenção.
Para os entrevistados, os resultados alcançados com o PPP, até agora, está acima das
expectativas, pois conforme os gráficos, a quebra era de aproximadamente de 5% e caiu para
algo em torno dos 2% (média das lojas), gerando um lucro adicional (em relação ao anterior)
de R$ 4.000.000,00, ou seja, deixou-se de perder este valor, que hoje é revertido em forma de
promoções, melhorias ou ainda na reforma, construção e aquisições de novas lojas.
Na entrevista foi solicitado aos entrevistados, que descrevessem o processo de criação
e implantação do PPP. Este relato foi construído com todas as informações passadas pelos
entrevistados e pelas observações assistemáticas, cujo resultado encontra-se no capítulo 5.
Quanto às facilidades e dificuldades encontradas durante o processo de implantação do
PPP, os atores selecionado responderam que as principais dificuldades foram às reações
negativas e rejeição à mudança por parte dos indivíduos (principalmente os gerentes) e até
pela própria organização quando durante a implantação dos módulos, que era algo novo para
empresa, tinha que mudar ou alterar a cultura organizacional existente. Uma análise mais
detalhada das facilidades e dificuldades e da percepção dos atores do início da implantação e
com o amadurecimento estão apresentadas no capítulo 6.
4.2.2.4 Objetivo específico 4 - Descrever como a Gestão do Conhecimento (GC) auxiliou a
Aprendizagem organizacional (AO) na implantação do Programa de Prevenção de Perdas (
PPP)
Quando questionado aos entrevistados sobre como eles acreditam que aprenderam
mais sobre PPP sob a forma de um aprendizado formal ou informal, estes responderam que
duas formas contribuíram bastante com a formação adquirida dos entrevistados, mas
especificamente em relação ao PPP, todo o aprendizado aconteceu pelo compartilhamento de
169
informações entre o consultor contratado especialista em prevenção de perdas e as analogias
realizadas com outros programas que já eram do conhecimento da empresa. É muito difícil
dizer o que se aprendeu agora, pois o aprendizado é um processo que se vem adquirindo desde
os primeiros estudos realizados e acumulados no tirocínio, com diversas (milhares) de
informações adquiridas com a prática no dia a dia. E os fatores que contribuíram (foram
significativos) para aprendizagem sobre PPP, citados pelos entrevistados foram:
• - “A necessidade imperiosa do PPP para a empresa”.
• - “Necessidade pessoal de aprender”.
• - “O assunto era interessante”.
• - “Melhoria profissionalmente”.
• - “O conhecimento será sempre importante”.
• - “Busca de promoção”.
• Entre outros.
E os fatores que dificultaram aprendizagemforam:
• - “Falta de tempo”.
• - “Muito trabalho na loja”.
• - “Muita informação ao mesmo tempo”.
• - “A falta de informações e literatura técnica sobre o assunto”.
Todos os entrevistados responderam que a organização forneceu suporte e
oportunidades de desenvolvimento para que pudessem adquirir habilidades, conhecimentos,
atitudes e competências. Muitos visam as oportunidades de crescimento interno, pois alguns
gerentes e subgerentes começaram como repositores, embaladores entre outras funções etc.
Como forma de benefício para os colaboradores a empresa paga uma bolsa de estudo
com valor de até 75% para os que desejarem fazer curso de graduação e pós-graduação, sem
nenhum compromisso para os beneficiado de após terminar o curso ter de trabalhar com a
organização. Alguns são enviados para fazer cursos de extensão, participar em seminários,
170
workshops fora da empresa até fora do estado, como no PROVAR/ USP (diretoria e alta
gerência).
Todos os entrevistados responderam que as interações no ambiente de trabalho foram
fundamentais para motivação do aprendizado, principalmente quando se vê pessoas crescendo
pelo trabalho desenvolvido com base no aprendizado em curso de qualificação e de
especialização dentro e fora da organização.
Igualmente como já detectado em respostas anteriores, todos os entrevistados
responderam que a melhor forma de aprender uma nova atividade seria na teoria para
entender o processo, e na prática, para saber como se faz.
Foi perguntado se estavam dispostos a ensinar o que sabem, todos também
responderam que sim, mas alguns responderam que encontrariam dificuldades para falar em
público, para explicar o que sabem, como: “sei que sei, mas não sei explicar como fazer”.
Quando perguntado qual seria a melhor forma de retribuir pelos seus ensinamentos,
obtiveram-se várias respostas, como:
• - “Trabalhar com mais afinco”.
• - “Trabalhar melhor”.
• - “Ensinar aos outros o que aprendi”.
• - “A empresa não precisa disso”.
Também foi perguntado por que não ensinou o que aprendeu sobre PPP a outra pessoa,
as respostas foram:
• - “Falta de oportunidade”. (minoria)
• - “Ensino todos os dias”. (maioria)
Sobre a eficiência do programa de sugestões da empresa, segundo os entrevistados a
empresa não trabalha com nenhum programa estruturado “de sugestão”, mas existem duas
“caixinhas”, uma é a de sugestões e a outra é “fale com o presidente”. Estas caixinhas ficam
171
localizadas próximo ao relógio de ponto, na entrada de funcionários nas lojas onde são
depositadas sugestões diversas sobre a operação da loja e denúncias de algum fato com e sem
indicação de culpados. Todas as opiniões e sugestões são enviadas à empresa através dessas
duas caixinhas. Muitas das sugestões enviadas são aproveitadas, e em algum momento pôde-
se vê-las na prática. Já foram dadas muitas sugestões, porém é necessário verificar a
possibilidade de implantação, os prós e os contras e as conseqüências.
A caixinha de sugestão é aberta pelo gerente da loja. É verificado se a sugestão pode
ser aproveitada e se a loja tem competência de implantar. Caso contrário, é enviada para o
escritório central, para uma das gerências (Operação, PP, RH, Tecnologia ou administração).
A caixinha “fale com o presidente” só é aberta pelo presidente da empresa em suas visitas
semanais. Todos os gerentes responderam que estão abertos para sugestões vindas dos
colaboradores.
A acerca da eficiência do programa de treinamento da empresa e das reuniões de
treinamento, a maioria respondeu que todos os programas são bons e interessantes. Alguns
são eficiência e aplicabilidade imediata, outros são necessários um amadurecimento e
precisaria mudar a cultura da empresa.
Este roteiro de entrevista foi modificado em relação ao do projeto original, pois
durante a gravação houve necessidade de perguntas complementares para esclarecer a
resposta dada e acréscimo de outras de forma a não prejudicar o atendimento dos objetivos
propostos.
4.2.2.5 Objetivo específico 5 – Explicar o processo de criação do PPP baseado no Modelo da
espiral de Nonaka e Takeuchi (1997)
172
• Para efeito didático da apresentação desse objetivo, achou-se melhor apresenta-lo
individualmente no capítulo 7.
4.2.2.6 Objetivo específico 6 - Descrever como o PPP, com apoio da GC, influenciou os
resultados da redução de perdas. Cite os resultados obtidos com a adoção do PPP nas lojas
implantadas (ver tabela 33)
Resultados obtidos com a implantação do PPP no gráfico 4.1, fornecido pela empresa
estudada, abaixo:
Perdas Lojas
0
1
2
3
4
5
6
7
123456789101112
Lojas
% Perdas
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Gráfico 4.1 Evolução das perdas
Fonte: o autor
Com pode-se ver, tanto nas tabelas 4.4, 4.5 e 4.6 quanto no gráfico 4.1, que os
impactos causados pelo PPP foram e estão sendo muito positivos. Nestes dados apresentados
só está sendo mostrado à queda das perdas nas lojas, mas outros benefícios estão sendo
conseguidos como: melhoramento da gestão operacional da loja, melhor controle das
mercadorias no estoque e na exposição, melhores treinamentos, colaboradores mais treinados
(capacitados) e, principalmente melhoria da lucratividade. O lucro empresa melhorou de uma
173
forma geral. Algumas lojas que nunca tinham recebido o PPL, passaram a receber (os dados
não foram permitidos a apresentação, pois continham informações confidenciais).
Tabela 4.4 : Resultados Obtidos com a implantação do PPP (2000 a 2002)
Mapa das Perdas do Bonanza Supermercados entre os anos 2000 e 2002
2000 2001 2002
2001
2002
L
4º t 1º T 2º T 3º T 4º T
1º T 2º T 3º T 4º T
1 5
3,17 2,78 2,74 2,06
2,6875
1,31 1,96 1,83 2,01
1,7775
2 5
2,89 3,73 2,7 3,8
3,28
1,68 0,75 1,39 2,19
1,5025
4 5
1,61 3,04 3,05 1,17
2,2175
3,08 0,96 1,89 0,85
1,695
5 5
1,02 3,17 1,64 1,93
1,94
1,63 -0,46 1,43 1,01
0,9025
7 5
1,82 3,85 1,41 4,36
2,86
0,97 1,22 0,72 1,17
1,02
8 5
3,92 4,34 2,23 2,11
3,15
1,55 1,59 -0,72 1,59
1,0025
9 5
3,85 4,77 2,43 2,31
3,34
2,33 1,09 1,23 2,48
1,7825
11 5
3,03 1,71 0,51 3,07
2,08
1,01 0,44 1,07 2,61
1,2825
13 5
3,28 4,99 0,96 2,89
3,03
2,67 1,8 0,94 0,53
1,485
15 5
3,83 3,51 3,74 4,08
3,79
0,8 1,04 2,3 1,67
1,4525
16
6,52
6,52
1,06 1,81 4,29 1,12
2,07
17 5
4,84 6,15 5,09 1,31
4,3475
3,39 1,02 2,56 1,98
2,2375
25
10,07
10,07
2,32 1,3 1,53 1,13
1,57
26
8,22 6,53 6,17
6,973333
3,63 1,46 5,36 -0,04
2,6025
27
10,92
10,92
3,31 0,23 0,69 2,69
1,73
Geral
5 2,57 2,96 2,52 3,36
2,8525
2,21 0,99 1,92 1,66
1,695
Fonte: Bonanza (2006)
Tabela 4.5: Resultados Obtidos com a implantação do PPP (2003 a 2005)
Mapa das Perdas do Bonanza Supermercados entre os anos 2003 e 2005
2003 2004 2005
2003
2004
2005
L
1º T 2º T 3º T 4º T 1º T 2º T 3º T 4º T
1º T 2º T 3º T 4º T
1
1,12 2,89 1,53 0,64
1,545
0,8 2,38 6,85 2,1
3,032
-1,14 1,33 1,44 2,75
1,095
2
0,94 3,11 1,62 1,04
1,677
0,47 1,05 -1,62 1,6
0,375
1,3 1,75 1,86 1,08
1,497
4
1,07 2,04 1,8 0,07
1,245
-0,43 2,01 -1 1,9
0,62
-0,16 1,05 1,41 1,96
1,065
5
-0,05 2,97 1,66 0,93
1,377
-1,39 1,76 -1,92 2,2
0,162
-0,8 1,84 2,87 2,11
1,505
7
2,71 3,54 2,98 1,47
2,675
0
0
8
1,99 0,1 3,67 0,8
1,64
0
0
9
2,6 3,67 2,16 0,72
2,287
0,38 2,78 -0,37 1,9
1,172
1,25 1,47 3 1,72
1,86
11
0,86 3,63 1,61 2,35
2,112
0,77 1,76 -1,15 2,5
0,97
0,88 2,24 1,16 2,31
1,647
13
1,55 2,79 2,73 1,43
2,125
0
0
15
1,64 3,65 2,63 1,31
2,307
-0,63 2,67 -1,06 2,87
0,962
0,35 1,65 3,45 2,48
1,982
16
0,96 4,51 0 0,41
1,47
-1,84 -0,24 -0,26 3,2
0,215
0,75 1,95 2,63 1,57
1,725
17
2,32 1,1 2,06 1,15
1,657
-1,23 1,57 -2,13 1,98
0,047
0,66 2,08 1,59 2,47
1,7
25
3,07 2,62 3,95 2,36
3
-1,27 -0,74 -2,71 3,1
-0,405
2,48 2,02 3,72 1,75
2,492
26
4,93 4,54 4,9 1,06
3,857
-4,75 -3,13 -6,4 2,3
-2,995
1,03
0,257
27
1,78 4,15 3,43 2,8
3,04
-1,46 4,69 -0,81 1,87
1,072
1,12 0,98 1,15 1,82
1,267
28
-16,11
-4,027
24,95 24,53 -8,8 4,3
11,245
3,27 3,98 3,72 1,92
3,222
29
-17,07
-4,267
26,17 21 -2,25 4,85
12,442
4,24 4,12 2,05 2,88
3,322
30
-13,26
-3,315
21,09 12,3 -6,27
6,78
0
1,82 3,03 2,29 1,26
2,1
0,93 1,56 -2,14 2,1
0,612
1,44 2,02 2,23 1,9
1,897
Fonte: Bonanza (2006)
174
Tabela 4.6: Resumo e média anual
LOJA 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Média
1(1) 5 2,69 1,78 1,55 3,03 1,1 2,17
2(2) 5 3,28 1,5 1,68 0,8 1,5 1,83
4(3) 5 2,22 1,7 1,25 0,62 1,07 1,54
5(4) 5 1,94 0,9 1,38 0,16 1,51 1,36
7(5) 5 2,86 1,02 2,68
2,4
8(6) 5 3,15 1 1,64
2,17
9(7) 5 3,34 1,78 2,29 1,17 1,86 2,23
11(8) 5 2,08 1,28 2,11 0,97 1,65 1,78
13(9) 5 3,03 1,49 2,13
2,43
15(10) 5 3,79 1,45 2,31 0,96 1,98 2,24
16(11) 6,52 2,07 1,47 0,22 1,73 1,67
17(12) 5 4,35 2,24 1,66 0,05 1,7 2,14
25 10,1 1,57 3 -0,4 2,49 2,16
26 6,97 2,6 3,86 -3 0,26 2,24
27 10,9 1,73 3,04 1,07 1,27 2,32
28 -4 11,2 3,22 4,64
29 -4,3 12,4 3,32 5,11
30 -3,3 6,78
3,47
M 5 4,481 1,607 1,136 1,952 1,761
Geral 5 2,85 1,7 2,1 0,61 1,9 1,98
Legenda:
As lojas destacadas na cor cinza são lojas antigas existentes.
As lojas destacadas na cor azul são lojas que foram vendidas ou fechadas.
A loja destacada na cor amarela é em outro estado (PB) tem diferença no ICMS.
Lojas são novas (aquisição de duas redes de supermercados na cidade de Garanhuns
Fonte: Bonanza (2006)
Embora estejam apresentadas todas as lojas atuais da rede de supermercado, só se está
analisando, no aspecto de apresentação de gráficos, as lojas mais antigas e as construídas pelo
próprio grupo. Foram excluídas da análise as lojas que foram adquiridas recentemente, onde a
cultura organizacional é completamente diferente da rede estudada, existindo ainda problemas
com inventário e controles de estoque.
Ver-se que a loja 26, que é localizada em Patos (PB), também foi excluída, pois
inicialmente, para efeito de cálculos das margens de balanço e da margem do sistema, o
software para o cálculo das margens, não levava em conta a diferença de ICMS entre as
alíquotas dos dois estados, Pernambuco e Paraíba, que possuem alíquotas diferentes para o
cálculo de ICMS.
Utilizou-se desta metodologia, para que realmente pudesse se mostrar em valores reais
a evolução das perdas. Outros fatores também estão comprometendo os números
175
apresentados. Embora contagem das mercadorias realizada durante o balanço (inventário) seja
feita é SKU (Stock Keeping Unit, menor unidade de determinado produto em estoque que
pode ser vendida) para os cálculos das margens de sistema e de balanço, o programa
(software), converte automaticamente a quantidade de SKU em unidade monetária, levando
em consideração os valores de preço de custo e de vendas embutidos nos cálculos internos,
que altera os valores das perdas (que deveria ser por SKU), pois as alterações (flutuações) de
preços podem valorizar ou desvalorizar o estoque, mascarando o valor real das perdas.
Atualmente, o programa está sendo alterado, para que os valores apresentados para os
cálculos das perdas, seja a real contagem física e o real número de produtos que entram no
estoque, e não pelo valor monetário que eles representam. Outra grande dificuldade foi
estimar as perdas antes da implantação do PPP. A contabilidade, através de diversos métodos
de cálculos e de análise dos dados existentes na empresa, estimou que até o 3º trimestre do
ano 2000 (foi iniciado o processo de implantação do PPP no 4º trimestre de 2000), as perdas
giravam em torno de 5 % (geral da rede). Na época, o faturamento médio anual de,
aproximadamente, R$ 90.000.000,00, as perdas foram de R$ 4.500.000,00. Conforme visto na
tabela 4.6, a média, no 1º trimestre de 2003 ficou em torno de 1,82 %, correspondente ao
mesmo faturamento, a uma perda de R$ 1.620.000,00. A recuperação do lucro neste caso foi
de R$ 2.880.000,00.
4.3 Conclusões do capítulo
A empresa estudada nunca teve uma preocupação específica na questão da cultura
organizacional, nem com a gestão do conhecimento. Porém, com a implantação do PPP, foi
necessário implantar a cultura da prevenção de perdas, começando uma nova fase. 64% dos
entrevistados responderam que a empresa está buscando, embora timidamente, entender a
cultura organizacional existente e saber como utilizar do capital intelectual existente, mas
176
ainda não há esclarecimentos suficientes quanto aos conceitos e sua aplicabilidade
relacionados à gestão do conhecimento.
Foi observado que a maioria do conhecimento gerado na empresa estudada é tácito,
aquele que não está escrito, em forma de know-how, mas que pode se tornar explícito
devidamente registrado e armazenado.
Foi também observado que as pessoas precisam ser mais valorizadas, pois elas são as
grandes responsáveis pela comunicação, que é peça fundamental na gestão do conhecimento.
Embora seja uma empresa preocupada com o futuro, pois possui vários programas de
treinamentos internos e externos, ainda não dispõe de ambientes abertos e clima propício para
a troca de informações entre as lojas e o próprio escritório central de forma mais informal. A
grande preocupação está voltada para o desempenho das lojas no “aqui e agora”, ou seja, para
as ações de horizonte no curto prazo, pois para 100% dos entrevistados, a organização não
dedica tempo para a busca de novos conhecimentos, embora exista projeto para isso.
Todos os entrevistados relataram da existência de uma caixa de sugestões e
reclamações existente em cada loja com o nome de “Fale com o Presidente”, e o único a
possuir chave do cadeado desta caixa (urna) é o presidente da empresa, que pessoalmente,
durante sua visita semanal/diária as lojas, recolhe o conteúdo da mesma e toma providências
junto com os departamentos/pessoas envolvidas. 64 % responderam da eficácia e eficiência da
“caixinha”, pois sentem que sua opinião é valorizada e é ouvido.
Todos os entrevistados responderam que a comunicação interna é muito boa, pois após
cada balanço, todas as informações e dados relativos ao inventário são repassadas em reunião
específica, acompanhada por um café da manhã ou um lanche noturno, conforme o horário da
reunião.
Mesmo com a melhor das boas intenções e a boa vontade existente por parte dos
dirigentes, conclui-se que a organização ainda não está voltada para a cultura do
177
conhecimento, pois em organizações voltadas para o conhecimento, os funcionários dispõem
de tempo disponível para a busca e troca de informações e novos conhecimentos, durante sua
jornada diária de trabalho, internamente e externamente. Nestas organizações do
conhecimento, esta busca é considerada como uma das formas de trabalho.
Nos relatos observou-se que a grande preocupação ainda é apenas com as informações
operacionais do dia a dia tal como: concorrência, preço, cupom médio, freqüência,
fornecedores e outras informações para uso imediato e, mesmo assim, só quando se necessita
delas. O telefone e o contato pessoal são os meios de comunicação mais utilizados em
detrimento do uso da Internet e da Intranet e de outros meios de grande eficácia tais como:
reuniões específicas com utilização de brainstorming, grupos de discussão, estágios de curta
duração. Com estes últimos, poderia se criar oportunidades para a obtenção de informações e
aumento do conhecimento explícito e tácito dos colaboradores e gerando consequentemente
conhecimento organizacional.
Para administrar as lojas, cada gerente necessita de muitas informações tais como:
preços, promoções, disponibilidade no estoque da CD (Central de Distribuição). Estas
informações são enviadas de forma sistematizadas ou solicitadas regularmente, como pode-se
observar na pesquisa, são informações operacionais de rotina. As informações especiais
necessárias para o melhoramento dos conhecimentos sobre as operações, que podem ser
conseguidas através da participação de reuniões de grupos específicos, reciclagem em outras
lojas através de estágios, encontros das CIPPs, ou de profissionais da mesma área de atuação,
bem como utilização dos meios de comunicação eletrônica, não são utilizadas adequadamente
para captação, estocagem e registros, nem para geração de conhecimento e consequentemente
da aprendizagem organizacional.
O treinamento em sala de aula é uma das formas mais utilizadas para transmissão de
informações e conhecimentos explícitos e, quando pertinente, para transmissão de
178
conhecimentos combinados tácito e explícitos, pelo processo de socialização e exteriorização,
através de instruções e práticas nos setores da própria loja ou em “laboratório” (posto de
trabalho) montados especialmente para isso, como: montagem de check out na sala de aula
para treinamento de operadoras de caixa e a utilização do açougue de uma das lojas para
treinamento específico de cortes especiais de carne, entre outras práticas para repassagem de
conhecimentos explícitos e tácitos.
Outra constatação importante é que os gerentes, na maioria dos casos, são os
multiplicadores das informações e, muitas vezes, devido a uma série de fatores, como falta de
tempo, limitação intelectual, falta do manual sobre o assunto entre outras, repassam
informações incompletas e muitas vezes de forma errada.
Observa-se que a empresa dispõe das condições físicas e operacionais necessárias para
implantar práticas de GC tais como: sala de treinamento (todas as lojas), Internet e Intranet
(todas as lojas), assinaturas de revistas especializadas em varejo supermercadista (todas as
lojas), data show, retro projetor, telas de projeção, proximidade entre as lojas, gerentes de área
com formação superior e pós-graduados, transporte, oportunidades de se reunir, gerentes de
loja com boas interações, banco de dados com possibilidades de compartilhamento de dados e
informações de forma natural entre os gerentes, treinamentos permanentes entre outros
recursos e facilidades existentes, além, é claro, do próprio interesse dos diretores da empresa.
Apesar da existência dessa infra-estrutura razoável, pode-se concluir que na empresa
estudada não existe um ambiente propício para criação do conhecimento, devido à
preocupação voltada para as ações imediatas do dia a dia e pela cultura organizacional
existente na organização, pois as pessoas estão muito limitadas aos cargos que exercem, e são
remuneradas somente por isso. Em um ambiente onde o conhecimento é valorizado as
descrições dos cargos seriam mais abrangentes e os colaboradores teriam mais autonomia
179
para criatividade na sua tarefa, para produzir novos conhecimentos e para documentar
experiências.
Foi constatado que falta as condições (autorização) para o uso da comunicação
eletrônica, como meio de difundir o conhecimento, e que, também não existem freqüentes
oportunidades de compartilhamento das informações para gerar o conhecimento tácito,
necessário para que a maior parte do conhecimento seja transferido pelo treinamento ou pelo
ensinamento na prática (isso ocorre quando necessário).
As questões em que a gestão do conhecimento foi abordada de forma indireta,
mostram que: a organização se preocupa com vazamentos de informações de suas operações
em prevenção de perdas. No DPP existe um banco de dados com informações sobre os dados,
semanais, quinzenais, mensais e trimestrais sobre a prevenção de perdas relativas a furto
interno, furto externo, quebra operacional, degustação, produtividade de operadoras de caixa
entre outras informações relativas à manutenção, modificação e criação de módulos para o
PPP.
Por não existir equipes multiprofissionais para elaboração de módulos e para registro
das informações, o conhecimento fica isolado na cabeça de poucas pessoas, criando
dificuldade para uma melhor disseminação e gerenciamento do conhecimento, deixando a
empresa vulnerável, pois caso esta pessoa seja demitida ou se demita, leva consigo um valor
muitas vezes incalculável, em forma de dados, informações e conhecimentos, que valem
muito dinheiro. Assim, informações importantes podem ir embora, inclusive para a
concorrência, sem deixar registro na empresa.
A organização não incentiva através de programas de remuneração, as contribuições
ao PPP, nem de forma individual nem coletiva, pois os colaboradores não têm autonomia no
processo de decisão no seu posto de trabalho. Também não premia as conquistas sobre os
resultados específicos das reduções das perdas. Só existe o PPL, que é o Plano de Participação
180
nos Lucros, ou seja, uma política de premiação sobre o resultado geral da loja, e mesmo
assim, de forma coletiva.
Uma prática citada pelos entrevistados e observada pelo pesquisador, é que a empresa
estudada adota políticas de incentivos e estímulo contínuo ao estudo e qualificação de todos
os seus colaboradores; não só os conhecimentos referentes aos interesses diretos da empresa,
mas também aos interesses da sociedade em que a empresa está inserida. Exemplo:
• Bolsa de estudo para universitário até 75% do valor da mensalidade (qualquer curso
superior);
• Bolsa de estudo de até 75% para cursos de pós-graduação;
• Treinamento interno permanente para candidatos a cargos estratégicos na empresa;
• Treinamento a todo efetivo da empresa em suas áreas de atuação;
• Palestras diversas sobre: AIDS, alcoolismo, drogas, família etc.
• Bolsa de estudos de até 40% para colaboradores e seus dependentes para o ensino
médio;
• Cursos, seminários e fóruns para colaboradores em sua área de atuação;
• Outros na área de desenvolvimento humano.
Este capítulo teve como objetivo principal atender aos objetivos específicos de forma a
satisfazer as condições de análise do processo de criação e implantação de um PPP em uma
rede de supermercado no agreste pernambucano, conforme demonstrado abaixo:
a) No item 4.2.1.1 foi feita a identificação do perfil do entrevistado, foi satisfeito o
objetivo específico 1 com os dados sobre os entrevistados;
b) No item 4.2.1.2 foi descrito como é vista a cultura de prevenção de perdas da
empresa;
c) No item 4.2.1.3 foi escrito como aconteceu a criação, captura, organização, acesso
e uso do conhecimento sobre prevenção de perdas na empresa.
d) No item 4.2.1.4 faz-se as investigações necessárias para se identificar a
metodologia de implantação do PPP, que se encontra descrita e detalhada no
capítulo 5;
e) No item 4.2.1.5, semelhante ao item anterior, faz-se as investigações necessárias
para descrever como a Gestão do Conhecimento (GC) auxiliou a Aprendizagem
Organizacional (AO) na implantação do Programa de Prevenção de Perdas (PPP),
descrita no capítulo 7;
181
f) No item 4.2.1.6, o pesquisador, baseado nas teorias citadas no capítulo, busca
explicar o processo de criação do PPP baseado no Modelo da espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), que se encontra descrito no capítulo
6.
g) No item 4.2.1.7, mostrar como o PPP, com apoio da GC, influenciou os resultados
da redução de perdas, com a diminuição dos índices de perdas e melhoramento dos
resultados operacionais conforme gráfico 4.1 e tabelas 4.4, 4.5 e 4.6.
Assim sendo, atendeu-se a todos os objetivos conforme os procedimentos citados na
metodologia segundo o relato e percepção dos atores (sujeitos de pesquisa), bem como da
observação assistemática realizada durante todas as etapas da pesquisa.
182
CAPÍTULO 5 - METODOLOGIA DE CRIAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO
PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS
5.1 Introdução
Neste capítulo descreve-se o processo de implantação de um Programa de Prevenção
de Perdas (PPP), bem como a metodologia utilizada para o desenvolvimento dos módulos que
o compõe.
5.2 O processo de criação e implantação do PPP
Para iniciar o projeto de elaboração do Programa de Prevenção de Perdas, foi
necessário desenvolver uma metodologia para que se pudesse ter confiabilidade nas
informações que seriam captadas no ambiente de estudo. Para Krick (1971), no processo de
elaboração de um projeto, deve-se levar em consideração o principal objetivo, que é a solução
de um problema, com suas características e peculiaridades. Para cada tipo de problema tem-se
o método usual e os métodos alternativos, levando muitas vezes a um espaço de infinitas
soluções.
A empresa tomou a decisão estratégica de não comprar um PPP pronto. Foi realizada a
compra de um “pacote” de serviços de uma consultoria externa, visando ao desenvolvimento
de um PPP mais personalizado. O processo aconteceu em seis etapas, que estão descritas nos
próximos subitens. Mesmo considerando a influência que um consultor trás de outros PPPs,
em qualquer implantação nova, a contratação de um especialista não representou a compra de
um pacote de PPP, e sim, um primeiro passo para um processo de criação personalizada de
um PPP adequado à organização estudada.
183
5.2.1 - 1ª fase: Reconhecimento e formulação geral do problema
Segundo Krick (1971), para a resolução de um problema, não basta só conhecer o
ponto de partida (estado A) e o ponto de chegada (estado B), mas, as especificações dos
estados A e B, os critérios, o número de repetições e o limite de tempo. Para a definição de
um problema é necessário que aconteçam cinco fases distintas: a formulação geral do
problema, a análise relativamente detalhada do problema, a procura de alternativas, a
avaliação dessas alternativas e a especificação de uma solução preferida. Foi assim que
aconteceu.
Segundo relatam o ex-gerente e o atual gerente de Prevenção de Perdas,
complementado pelas informações dos entrevistados, da rede de supermercado estudada, a
decisão de implantação do PPP surgiu com os altos percentuais de quebras, em torno de 5%
do faturamento, bem acima da média nacional que gira em torno de 2%, e esta quebra estava
levando a empresa a prejuízos enormes. Daí a decisão: “vamos implantar o Departamento de
Prevenção de Perdas (DPP)”.
Partindo daí começaram os primeiros passos para implantação do PPP. Quem seria a
pessoa para implantar o PPP? Que metodologia utilizar? E outras perguntas do tipo clássico:
Quem? Por quê? Como? Onde? Quando? Quanto? Teria aproveitamento de pessoal interno ou
contratação externa?
Existem várias formas de realizar um programa de prevenção de perdas. Pode-se
implantá-lo com a ajuda de uma consultoria externa, apenas com recursos internos, ou ainda
por uma combinação de ambas (ÂNGELO e LEOTE, 1999).
A empresa já tinha tentado antes a implantação com pessoal interno e sem uma base
teórica ou mesmo experiência de algum colaborador, não houve sucesso. Muito pelo
contrário. Pela falta de “know-how”, a implantação PPP inicial e totalmente empírico não
184
teve consistência nem credibilidade perante os colaboradores e foi um fracasso, pois não foi
levada em consideração a questão da cultura organizacional (STEIN, 2005).
Por esta razão, se resolveu contratar um profissional com perfil adequado a este tipo de
empreendimento com capacidade de pesquisar e absorver conhecimentos através de
treinamentos externos. Designou também um colaborador da própria empresa que possuía os
conhecimento operacional de todos os departamentos e procedimentos internos. Todos os
treinamentos existentes, na época, eram em São Paulo, no PROVAR/USP, caros (curso e
estadia) e demandava tempo. Daí surgiu na oportunidade, contratar um consultor especialista
em Prevenção de Perdas com experiência em outras redes de supermercados que tinha o
know-how (conhecimento tácito + conhecimento explícito) necessário para desenvolver e
adaptar programas existentes no Brasil (conhecimento explícito) para a realidade da rede de
supermercados estudada, respeitando todas as características, cultura organizacional, cultura
individual e regional dos colaboradores da empresa estudada.
Então, foi contratada de forma particular a consultoria de um consultor da Associação
Pernambucana de Supermercados (APES), e ex-funcionário de duas grandes empresas
supermercadistas (Pão de Açúcar e Hiper Bompreço, atual Wal-Mart) com experiência em
PPP. Partindo do conhecimento deste consultor, foi esquematizada uma metodologia para
desenvolvimento de ações para criação (adaptação) e implantação do PPP. Através do
benchmarking externo (melhores práticas das empresas onde o consultor tinha trabalhado) e
do know how que o consultor conhecia, na forma de conhecimento tácito e explícito, e pelo
modos de conversão, combinação e socialização, criar novos conhecimentos adequados à
empresa estudada (conhecimento do consultor com os conhecimentos existentes dentro da
empresa).
185
5.2.1.1 Formulação do problema a ser estudado
Todo o trabalho foi realizado, inicialmente, com orientação do consultor contratado,
que auxiliou na implantação dos módulos iniciais e orientou sobre a metodologia e esquema
dos outros módulos. Hoje o processo de implantação dos módulos continua com o pessoal
interno.
Inicialmente foi feito um sumário com as características gerais dos problemas
existentes, sem maiores detalhes ou descrições, buscando mostrar uma visão geral do
problema e evitando a análise de detalhes ou tentativas de solução imediata deste problema,
conforme Krick (1971) delineando as causas do estado A, os critérios mais importantes a
serem utilizados, o volume e o tempo disponível, de forma que a formulação e alcance de um
problema atendessem às limitações econômicas e administrativas da empresa.
Nesse estudo de caso observou-se dois estados distintos em que a empresa vivencia, o
estado A inicial e o estado B, o desejado (estados dinâmicos, pois o estado “B” sempre passa
a ser o estado “A”, no próximo momento).
Figura 5.1: O problema
Fonte: A empresa
Para iniciar o processo, foram definidas as etapas necessárias para encontrar os
problemas e suas possíveis soluções. O processo de criação do PPP foi dividido em três
etapas, conforme fig. 5.2:
PPP
ESTADO B
Perdas: < 2%
RH com K(Conhecimento)= “B”
Cultura organizacional =“B”
Modelo de gestão =“B”
Informação =“B”
Eficiência no processo de gestão
das perdas
ESTADO A
Perdas
~ 5%
RH com K(Conhecimento)=“A”
Cultura organizacional =“A”
Modelo de gestão =“A”
Informação =“A”
Ineficiência no processo de
gestão das perdas
186
*Processos de Alto Risco (cidade, bairro, loja, setor, seção, produto etc.)
Figura 5.2 – Etapas de criação do PPP
Fonte: Pesquisa
1ª Etapa: Identificação das Lojas, Setores e dos PAR’s
Para realização desta etapa foram utilizados os seguintes métodos: a) Análise de
Dados, b) Experiência de Funcionários, c) Histórico de Incidentes e d) Indicadores de
Mercado.
a) Análise de Dados
Para esta análise mapeou-se a organização para verificação da localização dos dados,
informações e dos conhecimentos tácitos e explícitos na empresa. Buscou-se documentos na
contabilidade e lojas, identificando pessoas que pudessem contribuir no processo. Em
seguida, com o material primário e secundário levantado, através da análise de risco,
utilizando as matrizes de vulnerabilidade e suportabilidade, identificaram-se quais as lojas que
mais contribuíam com as perdas gerais, quais eram estes valores e qual era o grau de risco.
Este procedimento foi detalhado no capítulo dois e as lojas que mais contribuíam com as
perdas totais foram consideradas lojas de alto risco.
Para uma classificação inicial foram consideradas loja de alto risco aquelas cujo
percentual de perdas estavam acima de 2,8% e em seguida foram verificados quais produtos
eram responsáveis por estas perdas. Este valor teve um decréscimo progressivo,
trimestralmente, para os próximos ciclos trimestrais de medições.
Esta análise inicial de dados foi feita através dos documentos existentes na empresa,
nas lojas e no escritório central (na contabilidade), em que se identificou o grupo de produtos
1ª Etapa
Identificação
das lojas e
PAR*
2ª Etapa
Identificação
das
Causas das
Perdas
3ª Etapa
Definição das
Ações
187
que mais “sumia”, das gôndolas da loja e das prateleiras do depósito. Foram elaborados
também inventários dos tipos a) inventário geral, b) inventário parcial e c) inventário rotativo.
Após a realização da análise de risco e do invetários, foram identificados os produtos
que mais sumiam, classificando-os conforme a) o grupo, b) a seção / subgrupo a que este
produto pertencia. Aqueles que “sumiam” e que representavam ou contribuíam com maior
valor na perda geral, foram considerados Produto de Alto Risco (PAR).
b) Experiência de Funcionários
Para elaboração do PPP, através da externalização de conhecimentos existentes no
corpo gerencial (média gerência) da empresa, solicitou-se a cada gerente e encarregados de
loja que respondessem a um questionário com perguntas abertas e preenchesse uma planilha,
em que cada um expressasse sua opinião sobre as possíveis causas das quebras e perdas em
seus respectivos setores de trabalho. Também foram solicitadas as possíveis soluções para
resolver os problemas, respondendo perguntas como: O que? Por quê? Onde? Quando?
Quem? e Como?; desta forma foi possível acumular dados, informações e o conhecimento
tácito (convertido em explícito) e explícito das pessoas envolvidas e ao mesmo tempo
encontrar soluções pertinentes a cada um dos problemas identificados através das sugestões
dadas pelos mesmos.
Partindo daí, criou-se uma planilha, conforme o quadro 5.1, onde as pessoas dos vários
setores operacionais pudessem relatar suas experiências e sugestões para resolução dos
principais problemas que implicassem em quebras e perdas. Em seguida foi elaborado um
resumo em uma única planilha compilando os dados coletados.
188
Categorias Local* Problema
identificado
Causas
Prováveis
Diagnóstico
Ações
Sugeridas
Mercearia Recepção
Depósito
Salão de
loja
Check out
Hig. e
Limpeza
Recepção
Depósito
Salão de
loja
Check out
Outras seções
(1, 2, 3, 4 etc.)
Recepção
Quadro 5.1: Planilha de compilação de dados
Fonte: Bonanza Supermercados
c) Histórico de Incidentes
Após a etapa acima, foi realizada uma entrevista com os gerentes, subgerentes e
encarregados das seções, pedindo que eles relatassem (por escrito) todos os casos
comprovados de furtos (interno e externo), desvios de mercadorias, degustação (interna
externa), procedimentos operacionais inadequados que de alguma forma pudessem contribuir
com as perdas, bem como as facilidades encontradas pelos furtantes e as possíveis pessoas
que, por negligência, desconhecimento ou propositadamente fossem responsáveis pelo evento.
Todos contribuíram com informações riquíssimas e relevantes para as definições das
ações, isto em relação às experiências no passado, ou seja, transformasse todo o conhecimento
explícito que conheciam sobre as perdas, buscando codificar em forma de relatório e no
preenchimento das planilhas, as informações existentes. Pelo método de conversão
“combinação”, fundiram-se os conhecimento dos gerentes com os conhecimentos do
consultor, foi realizado um resumo de todos os materiais entregues e repassado as
informações para todos os participantes.
Para que este processo pudesse ser contínuo, foi criada uma Comissão Interna de
Prevenção de Perdas (CIPP), auxiliar para realização da pesquisa e de fiscalização das ações a
serem implantadas. Foram catalogados os relatos das experiências que estavam dando certo e
189
em seguida repassados para outras lojas, em reuniões específicas ou indo fazer treinamento
das “melhores práticas” em outras lojas (benchmarking interno), ou seja, buscando converter
o conhecimento pelo modo socialização (o conhecimento tácito em conhecimento tácito) e
este, em conhecimento explícito através das conversas informais e documentados em forma
de instruções ou codificados em manuais. Em cada loja foi criado um livro para registrar
todos os eventos e relatos dos incidentes que geravam perdas nas lojas.
d) Indicadores de Mercado
Dentre os PARs identificados, conforme a análise de risco, alguns são dinâmicos e
mudam em função da sazonalidade, ou seja, conforme a época do ano, sendo necessárias
ações específicas e localizadas temporalmente. Um fato observado é que, quando se tinham
ações eficientes sobre uma seção ou grupo de produtos, os furtantes trocavam por outro com
menos controle.
Para verificar como o mercado (informal e formal) identificava os produtos de alto
risco, foi questionado: Como identificar um Produto de Alto Risco?
A primeira conclusão do grupo, pelas discrições dos produtos indicados mais furtados,
observou-se uma relação entre o valor e tamanho. Verificou-se que esta relação, Valor x
Tamanho, influenciava diretamente a atratividade do produto. Os produtos de pequeno
tamanho e com valor alto é fácil de retirar da loja dentro de outros produtos, embaixo de
roupas, dentro do bolso etc e pelo valor, para o furtante, seja interno ou externo, “compensa”
o risco, seja para uso próprio, como para vendê-lo em feiras populares ou de “troca-troca”.
Exemplos deste tipo de produto são: pilhas, protetores solar, perfumes, desodorantes,
bronzeadores etc.
A segunda conclusão verificada pelo grupo é da existência de produtos que despertam
o desejo de posse. Esse desejo varia conforme fatores culturais, geográficos, demográficos e
psicográficos de uma determinada região, por exemplo, um CD (Compact Disk) é um PAR,
190
porém não todos. Um CD de Pavaroti não tem o mesmo risco do que o CD de Zezé de
Camargo e Luciano, este último é muito mais desejado do que o primeiro.
A terceira conclusão do grupo foi a existência de produtos que são fáceis de vender e
de comercializados no Mercado Secundário (informal). Foram visitadas algumas feiras
populares, camelôs, feiras de “troca-troca”, as famosas feiras do “Paraguai”, de produtos
eletrônicos e outros produtos importados ou falsificados e foram visto muitos produtos de
determinados valores sendo vendidos com preço muito abaixo do custo, mesmo isentando-os
dos impostos. Foram feitas comparações entre os produtos vendidos nestes lugares e os
PAR’s identificados nas lojas, a conclusão foi que muitos pertenciam aos grupos de produtos
de alto risco.
2ª Etapa: Identificação das Causas das Perdas
Para detecção das formas de perdas nas várias seções do supermercado foram
utilizados os seguintes métodos:
a) Avaliação do Fluxo de Mercadorias
b) Viabilidade da Causa
a) Avaliação do fluxo de mercadorias
Para fazer este estudo, foi dividida a operação da loja em 4 seções:
Figura 5.3 – Fluxo de mercadoria na loja
Fonte: A pesquisa
Sob o comando do consultor externo, foi elaborada uma série de perguntas
investigativas (baseadas nas orientações dos questionários preenchidos pelos gerentes,
subgerentes e encarregados) para cada seção e todas as respostas fundamentadas na realidade
de operação da loja, como:
Recepção
Estoque
Salão de
Loja
Check Out
191
a) Na recepção: Existe conferência de produtos? Total ou Parcial? Quem Participa?
É supervisionada? Eventualmente ou sempre?
b) No estoque (depósito): Quanto tempo o produto permanece no estoque? Como é
armazenado?
c) Na loja: O índice de reposição é baseado nas quantidades vendidas? Está exposta
em local de baixa circulação? O local é escondido? O produto é etiquetado?
Existem etiquetas soltas na loja? Existe consumo interno deste produto? Como é
feito o controle? A forma de exposição é segura?
d) No PDV (check out): Existem produtos similares que geram confusão? Este
produto é vendido separadamente ou em conjunto com outros?
Para cada resposta dada pelos gerentes, encarregados e pessoal de operação, buscou-se
verificar o risco de fazer ou o de não fazer controle sobre estes produtos.
b) Viabilidade da causa
Com as respostas destas perguntas, foram analisados o histórico de incidentes e a
viabilidade das possíveis causas encontradas.
Corroborando com o referencial teórico, as principais causas das perdas detectadas
foram: o furto interno, o furto externo, fraude de fornecedores, erros e conchavos.
3ª Etapa: Definição das Ações
Para cada causa de perda identificada de cada produto de alto risco identificado, foi
necessário definir e implantar ações específicas.
Após ler e analisar todos os questionários aplicados aos gerentes e demais
colaboradores envolvidos com o processo, fez-se a análise da viabilidade de cada causa
apresentada. Partindo da experiência do consultor e das demais pessoas do DPP
(Departamento de Prevenção de Perdas), foi elaborado um plano de ação, onde estavam
envolvidos três tipos de problemas a serem solucionados:
a) Problemas culturais (clientes e colaboradores).
b) Problemas de instalações físicas e equipamentos.
c) Problemas de operação.
192
Para resolver estes problemas, foram desenvolvidos módulos de modo a atender a
diversidade e complexidade dos problemas encontrados, conforme quadro 5.2.
Conforme os dados, informações e conhecimentos captados nas entrevistas e
questionários junto ao pessoal interno, desenvolveu-se um projeto geral com módulos de
aplicação pautados nas necessidades da empresa. Para classificação dos problemas indicados
pelos colaboradores, e após a tabulação dos dados coletados, usou-se o Diagrama de Pareto,
determinando-se assim quais os módulos seriam prioritários inicialmente para implantação
(quadro 5.2).
MÓDULOS
OBJETIVOS
1 – CPP – Cultura de prevenção de Perdas Disseminar a cultura da honestidade e da pró-
atividade na empresa
2 EM – Entrada de Mercadorias Implantar uma metodologia científica de recebimento
de mercadoria
3 PAR
Produtos de Alto Risco
Desenvolver e implantar procedimentos especiais para
recepção, depósito, exposição e vendas dos PAR
4 CIPP
Comissão Interna de Prevenção de Perdas
Auxiliar a implantação dos módulos e fazer
“Benchmarking” interno
5 MMI
Monitoramento dos Módulos Implantados
Monitoramento dos módulos implantados com
acompanhamento do “status”
6 IFLO
Instalações Físicas, Equipamentos e Layout
Implantação, construção, reforma de instalações
físicas e equipamentos
7 PIN
Processos de Inventário
Melhorar a qualidade do inventário para que os
números sejam mais confiáveis
8 QOP
Quebra Operacional
Implantação de procedimentos operacionais
9 FRL
Frente de Loja
Implantação de procedimentos p/ evitar perdas c/
entradas de cheques roubados, dinheiro, tickets e
cheques falsos ou “clonados”
10 MAN
Manutenção Preventiva
Implantação de manutenção preventiva, a fim de
diminuir quebras operacionais por falha, pane e
quebra nos equipamentos
11 CQA
Controle de Qualidade Alimentar
Implantação de procedimentos de transporte,
manipulação e exposição de perecíveis, a fim de
diminuir perdas por contaminação física, química e
bacteriana de alimentos
12 CDL
Central de Distribuição e Logística
Desenvolver procedimentos das funções gerenciais até
o pessoal de serviços gerais, a fim de padronizar ações
e melhorar o controle das operações
Quadro 5.2: Módulos e Objetivos do projeto de Prevenção de Perdas
Fonte: Manual de Prevenção de Perdas do Bonanza Supermercados
Estes módulos contêm as ações padronizadas a serem implantadas pelos encarregados,
liderados pelos gerentes de loja com apoio e supervisão dos coordenadores de Prevenção de
193
Perdas. Estas ações estão disponibilizadas para implantação através de formulários contendo
todas as ações a serem implantadas, onde estão às informações de relevância para o processo
como: atividades envolvidas, responsável, data-limite para implantação e status do processo.
5.2.2 - 2ª Fase: Implantação e controle dos módulos
O processo de criação do PPP foi dividido em três etapas:
Figura 5.4 – Etapas de implantação e controle do PPP
Fonte: Pesquisa
Para a segunda fase foram elaboradas ferramentas para acompanhamento dos
resultados e o desempenho das lojas. Os resultados são analisados pelo DPP e apresentados
em reuniões de status a diretoria. Também ocorrem reuniões de status com os gerentes para
receberem o feedback, para redirecionarem seus esforços conforme o desempenho de suas
lojas e receberem novas versões do processo.
5.2.2.1 - 1ª Etapa - Implantação das ações
Partindo do plano elaborado com ações estratégicas necessárias, cada módulo foi aos
poucos sendo implantado. Alguns destes módulos foram implantados simultaneamente com
outros e alguns módulos foram necessários à consolidação do módulo anterior ou têm pré-
requisito de algum outro módulo. A partir deste ponto continuam sendo feitas novas propostas
1ª Etapa
Implantação
das ações
2ª Etapa
Monitoramento
das ações
3ª Etapa
Controle dos
resultados
194
com melhoramento de cada módulo já implantado, em relação aos problemas remanescentes,
baseados na Análise de Pareto.
5.2.2.2 2ª Etapa - Relatório de monitoramento
Este relatório tem como objetivo o monitoramento do desempenho para garantir a
medição correta das ações implantadas nas lojas. Estes são os principais indicadores a serem
avaliados:
a) Comprometimento dos diversos setores da loja;
b) Desenvolvimento da Implantação;
c) Manutenção do Processo;
d) Melhores Práticas na implantação das ações;
e) Sugestão de novas ações.
Este monitoramento é fundamental, pois o PPP tem como principal objetivo o
melhoramento dos resultados operacionais, melhorando o desempenho operacional e
financeiro da empresa como um todo.
Partindo dos conhecimentos existentes na organização, pode-se gerenciar o fluxo de
dados, informações e conhecimentos internos e externos à empresa. A partir daí, foi possível
construir os manuais operacionais dos diversos setores, que em seu conjunto formam o PPP
em módulos. Para implantação de cada módulo, foi definido um cronograma de viagem para
as quinze lojas (na época do início da implantação do PPP), e com material apropriado, como
retro-projetor, fez-se os treinamentos em cada loja, convertendo pelo modo externalização os
conhecimentos inerentes de determinado módulo, bem como fazendo a implantação de
formulários de acompanhamento.
195
5.2.2.3 3ª Etapa: Controle de Resultados
Após 15/20 dias, do treinamento inicial, o gerente do DPP e/ou seu auxiliar, retornam
às lojas para verificar as dificuldades encontradas pelos gerentes e auxiliar na busca de
soluções pertinentes a cada problema específico encontrado.
Monitoramento da implantação e manutenção das ações.
a) Indicadores de desempenho:
Envolvimento
Treinamento
Cronograma
b) Resultados:
Perdas da loja
Vendas da loja
Evolução da contribuição da perda dos PAR’s em relação a perda total da loja.
Estes indicadores de desempenho são medidos através do questionário e check list
específicos e os resultados são medidos no balanço ordinário (inventário) trimestral ou
extraordinário em qualquer época. Nos indicadores de desempenho, através do Relatório de
Monitoramento, identifica-se o indicador qualitativo e quantitativo e através do inventário
identifica-se a Quebra Contábil trimestral por loja. Nas diferenças encontradas no processo de
inventário (entre a margem do sistema e a margem do inventário) identificam-se os
percentuais das perdas.
Como todo o processo é cíclico, após ter atingido os valores contidos nos objetivos
iniciais do programa, são projetados novos objetivos com novas metas com novas ações,
baseado nos problemas remanescentes identificados e classificados no diagrama de Pareto,
com reciclagem das informações dos módulos e avaliados através de questionário específico.
196
Figura 5.5 – Processo contínuo do PPP
Fonte: Pesquisa
5.3 Os módulos do PPP
5.3.1 Módulo 1 - CPP – Cultura de Prevenção de Perdas
Este módulo tem como objetivo implantar uma nova cultura organizacional na
empresa, a cultura da honestidade, de evitar desperdícios, quebras e perdas. Conscientizando
os colaboradores da importância de agir pro-ativamente antevendo as possíveis ameaças ao
patrimônio e a lucratividade da empresa. Com a Cultura de Prevenção de Perdas disseminada
dentro da empresa, e com os funcionários treinados e conscientizados de todos os módulos a
serem implantados, isso é um fator significativo no aumento da lucratividade da empresa, via
a recuperação do lucro, é possível a continuidade do processo.
Mudar a Cultura Organizacional exigiu e exige ainda um esforço muito grande por
parte da equipe do DPP, com necessidades de quebra de paradigmas, criando com isso outros
problemas como as reações e resistência à mudança nos mais diversos níveis da organização.
Houve no início da implantação do PPP, resistência à mudança de forma mais intensa. Na
continuidade da implantação e na manutenção dos módulos esta resistência foi menos intensa.
A resistência foi devido a diversos fatores, e entre eles as necessidades de mudanças radicais
1ª Etapa
Identificação
das lojas e
PAR
2ª Etapa
Identificação
das Causas das
Perdas
3ª Etapa
Definição
das Ações
3ª Etapa
Controle dos
Resultados
1ª Etapa
Implantação
das Ações
2ª Etapa
Relatório de
Monitoramento
1ª Fase
2ª Fase
Processo contínuo
197
nos procedimentos até então estabelecidos através dos manuais de operação nos mais diversos
setores das lojas, desde as formas de recebimento de mercadorias, passando pelas atitudes de
chão de loja, até no atendimento nos check outs.
Observou-se que nestas novas formas de agir, as mudanças não eram somente nos
processos operacionais dentro das lojas, mas envolviam outros departamentos, como o de
Recursos Humanos, onde a cultura organizacional deveria ser modificada desde os processos
de contratação até os de demissão. Para que o PPP funcionasse, não bastava ter o
departamento de prevenção de perdas estruturado com todas as normas escritas e processos
operacionais definidos, era necessário algo mais, ter processos com comportamento
observáveis (indicadores), possíveis de ser medidos, incorporados à rotina de trabalho das
pessoas, que diretamente ou indiretamente, influenciavam com suas atitudes nas perdas.
5.3.2 Módulo 2 – Produto de Alto Risco
Produtos de Alto Risco (PAR) são os produtos mais visados para furtos nas lojas. Os
critérios de identificação encontram-se listados na quadro 5.3, classificada por seção nos
supermercados:
198
MERCEARIA
- Cigarros
- Batatas e Salgadinhos
em Geral
- Chocolate/Bombons
- Pastilhas
- Uísque
- Licor importado
- Energético
- Vinhos e Bebidas
com valor acima de R$
15,00
BAZAR
- Caneta e lapiseira em
geral
- Revista
- Pilha e Bateria
- Filme fotográfico
- CD’s
- Automotivos
- Óculos esportivos
HIPEL
- Lavanda Infantil
- Perfumes em geral
- Carga para aparelho de
barbear
- Preservativo
- Alicate e tesourinha
- Aparelho de barbear não
descartável
- Protetor solar/ Bronzeador
- Desodorante
- Medicamentos
TÊXTIL
- Blusas
- Lingerie
- Calcinhas
- Biquínis
- Sutiãs
- Camisas de time de futebol
HORTIFRUTI
Todos os produtos
CARNES E AVES
Todos os produtos
FRIOS
- Queijo
- Salame
- Bacalhau
SAZONAIS
- Queijo do Reino
- Panetone
- Ovos de Páscoa
- Bacalhau
ELETRÔNICOS
- Aparelhos de telefone
Celular
- Produtos diversos
INFORMÁTICA
Produtos diversos
Quadro 5.3: Lista de P.A.R. (Produto de Alto Risco)
Fonte: Manual de prevenção de perdas
Neste módulo foi definido um conjunto de ações cujo objetivo é o foco nos Produtos
de Alto Risco.
5.3.3 Módulo 3 – Recebimento de Mercadorias
Esse módulo foi desenvolvido com o fim de implantar e padronizar uma metodologia
racional no recebimento de mercadorias. Orientando o conferente como recepcionar e conferir
todos os produtos, identificando quanto ao tipo de entrega, como escolher a amostra, o que é
entrega de alto risco, o que são produtos de alto risco e, através de tabelas e um procedimento
racional, evitar as possíveis quebras com o recebimento de produtos vencidos, falta de
produto, produtos danificados, problemas na Nota Fiscal e identificar os fornecedores de alto
risco.
Após aplicação do treinamento para disseminação da Cultura de Prevenção de Perdas,
e a aplicação do módulo PAR, o terceiro módulo desenvolvido e aplicado foi Recebimento de
Mercadorias, pois foi verificado, no levantamento inicial, que não existia uma forma clara no
199
recebimento de produtos destinados as lojas. Neste caso o objeto de estudo foi o processo de
recebimento de mercadorias em uma das lojas da rede de supermercado (loja piloto)
proveniente da Central de Distribuição (CD), e produtos vindos diretamente do fornecedor.
O recebimento era feito de forma não padronizada e nem sempre pela pessoa
responsável pelo depósito, simplesmente as transportadoras estacionavam o caminhão na doca
ou na porta do depósito e a mercadoria era conferida diretamente pela nota fiscal, observando
a quantidade, especificação e validade, sem nenhum critério. Independente da origem do
produto, nas lojas não existia uma padronização de recebimentos. Para os produtos vindos do
CD, era feita uma simples conferência, pois os produtos já tinham sido conferidos pela
própria empresa no CD e reconferida, quanto à qualidade e quantidade enviada na loja.
5.3.4 Módulo 4 – CIPP - Comissão Interna de Prevenção de Perdas
Este módulo teve como objetivo a formação do grupo de trabalho que se denominou
de CIPP – Comitê ou Comissão Interna de Prevenção de Perdas.
O objetivo da CIPP é promover internamente, em cada loja, a disseminação da Cultura
de Prevenção de Perdas, repassando periodicamente todo o conteúdo dos módulos
implantados, a fim de fixar melhor as rotinas operacionais de manipulação dos produtos e dos
procedimentos comportamentais, passando todo o conhecimento explícito codificado através
dos manuais internos de Procedimentos Operacionais para os colaboradores novatos, no
processo de integração, juntamente com o manual de comportamento de colaborador, por
seção, e reciclando o conhecimento já adquirido. Outro objetivo da CIPP é treinar cada
funcionário pela socialização do conhecimento tácito de maneira que, com atitudes pro-
ativas, possam desenvolver papéis especiais na Prevenção de Perdas.
200
5.3.5 Módulo 6 - FRL – Frente de Loja
Neste módulo todas as pessoas que estão envolvidas no processo de check-out e frente
de loja são treinadas para identificação de sinais suspeitos, tentativas de furto e fraude, bem
como a identificação do fraudador. Os profissionais supermercadistas envolvidos com a frente
de loja são embaladores, operadoras de caixa, chefe de caixa, chefe de loja, gerente,
carregadores, vigilantes, recepcionistas e atendentes. Define-se o trabalho de frente de loja
como todas as atividades inerentes à finalização das compras pelos clientes.
Os casos mais comuns são furto de numerários por operadores de caixa, furto de
mercadorias por clientes em conluio com funcionários, furto de mercadorias por clientes,
cheques emitidos irregularmente, cédulas de dinheiro falsas, vales alimentação falsos ou
adulterados, apresentação de documentação falsa etc. Neste módulo, todas as pessoas que
estão envolvidas no processo de check-out e frente de loja são treinadas pelo Banco do Brasil
(banco onde a empresa mantém suas contas de movimentação financeira), empresas de cartão
de crédito, por empresas fornecedoras de vales alimentação, em parcerias, e pelo DPP, para
aprenderem a identificar sinais suspeitos, tentativas de furto e fraude e a identificação do
fraudador.
5.3.6 Módulo 6 - Processos de Inventários - PIN
O objetivo deste módulo é implantar melhorias no processo de inventário. Os
inventários, na empresa estudada, são realizados trimestralmente, onde são apurados os
resultados das operações. São realizados em finais de semana previamente marcados e todos
os funcionários da loja e alguns promotores, supervisionado pelo gerente, que faz a contagem
de todos os produtos existentes na loja e no depósito. Todo processo é auditado por um
funcionário do escritório central que fica responsável pelo inventário e no final emite o
201
relatório geral. Conforme orientação do consultor, as atividades foram alocadas em três
grandes fases e para cada uma dessas fases existem as etapas listadas abaixo:
1ª Fase: Preparação: 1.1 – Planejamento, 1.2 – Corte e 1.3 – Arrumação do depósito e da loja.
2ª Fase: Execução: 2.1 – Contagem, 2.2 – Recontagem e 2.3 - Transmissão de dados.
3ª Fase: Análise e apresentação dos Resultados.
Atualmente o processo de inventário está sendo feito de modo misto. Parte das lojas
está tendo o inventário realizado com empresa terceirizada e outra com o próprio pessoal da
empresa. A transferência para a empresa externa deve total até meados de 2007.
5.3.7 QOP – Quebra Operacional
Este módulo foi desenvolvido com o intuito de identificar a quebra operacional.
Quebra Operacional é o que se perde com os produtos existentes na loja mas não pode ser
comercializado. A liderança da gerência é o principal fator crítico de sucesso para o
programa.
Fatores Críticos:
a) Liderança da Gerência: demonstração da Importância do Programa para toda Loja;
disseminação dos conceitos e da mentalidade e atitudes para redução da Quebra
Operacional (registrar para corrigir) e Condução das reuniões.
b) Comunicação do Processo na Loja: Suportar a atuação do Multiplicador na
orientação de Encarregados e Funcionários (antes da chegada da equipe de
implantação) e Garantir a qualidade da informação.
c) Incorporar a Rotina: Monitorar diariamente a evolução do Programa na Loja,
Cobrar dos Encarregados a execução das atividades.
O Programa de Quebra Operacional desenvolve-se em duas etapas integradas num
ciclo de melhoria contínua.
202
Figura 5.6 – Fluxograma do programa de quebra operacional
Fonte: A empresa
5.3.7.1 As causas das quebras
A Quebra Operacional é identificada por causas (motivos), o que viabiliza a tomada de
ações direcionadas para cada tipo de problema.
CAUSA (MOTIVOS) DEFINIÇÃO
1 – Cliente
Mercadoria quebrada, danificada por cliente (acidental) ou devolvida sem
condições de vendas
2 – Equipamento Mercadoria danificada por falha de equipamento
3 – Funcionário Mercadoria quebrada, danificada por funcionário (acidental)
4 – Fornecedor Mercadoria que foi entregue sem condições de vendas pelo fornecedor e não foi
identificada no recebimento
5 – Degustação/ violação Embalagens violadas de produtos encontradas na Loja – mercadoria totalmente
ou parcialmente degustada
6 –Custo de Transformação Estoque perdido durante a preparação de alimentos que não possuem
rendimento
7 – Deterioração Natural Mercadoria que se deteriora e não pode ser devolvida ao fornecedor
8 – Revisão
Produtos inutilizados no processo de re-embalagem ou durante vistorias de
Qualidade
Quadro 5.4: Motivos x definição da quebra
Fonte: manual de treinamento do consultor externo
Identificação
das Quebras
Emissão de
Relatórios
Análise de
Dados
Análise de
Causas
Planos de
Ação
Avaliação das
Ações
Registro das
Quebras
DESENVOLVIMENTO DE
BENCHMARKING
203
5.3.8 Módulo 8 - IFLO – Instalações Físicas, Equipamentos e Leiaute
Este módulo tem como objetivo analisar as instalações físicas (prédio, instalações
elétricas, instalações mecânicas, equipamentos de setores operacionais e equipamento de
segurança) que com sua presença ou sua falta, de alguma forma possam contribuir com as
perdas da empresa, como: depósito de PAR, CFTV, espelhos, leiaute da loja, identificação
dos pontos mortos, pontos cegos, banheiros, entrada de loja e também o leiaute de gôndola
(planograma), na ótica da prevenção de perdas.
5.3.9 Módulo 9 - CQA – Controle de Qualidade Alimentar
Este módulo destina-se a elaborar rotinas de operações nos setores que mais podem
causar perdas e contaminação de alimentos, que são os alimentos perecíveis. Segundo Bouzo
(2005), o maior causador de perdas em uma loja de supermercado é a seção de FLV (frutas,
legumes e vegetais), que normalmente é responsável por 50% das perdas.
Temas a serem abordados em treinamentos específicos, para capacitar o gestor da loja
e todos os responsáveis pelos setores pertinentes:
1. Tecnologia de Alimentos
2. Microbiologia de Alimentos
3. Higiene, Segurança e Controle de Qualidade no:
a) Salão de Vendas
b) Seção de Frutas, Legumes e Verduras
c) Seção de Carnes, Aves e Pescados
d) Seção de Padaria e rotisserie
Todo o processo é baseado no sistema internacionalmente conhecido e adotado pela
maioria das empresas, que é a Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC).
Objetivo –
204
a) Capacitar os colaboradores envolvidos com alimentos perecíveis
b) Fazê-los entender plenamente a operação da sua seção
c) Identificar e descrever sua operação
d) Estabelecer os pontos críticos de controle
e) Promover melhorias nos setores
f) Interagir com os colaboradores, saber quais as dificuldades e buscar soluções
g) Criar regulamentos e normas de procedimentos
h) Criar o hábito nos colaboradores de registrar as suas operações (melhores práticas)
i) Montar um histórico sobre as ações desenvolvidas
j) Como higienizar a seção: Equipamentos, piso, utensílios, paredes, etc.
Para implantação deste módulo foi necessária a contratação de um profissional
especializado. Foi contratada uma bióloga, mas poderia ser também veterinário ou engenheiro
de alimentos, com conhecimentos e habilidades para desenvolvimento das ações e controles
dos alimentos das lojas.
5.3.10 Módulo 10 - POP – Procedimentos Operacionais
Este módulo tem o objetivo de orientar a elaboração de procedimentos operacionais
em cada seção e em alguns casos por função. O grande objetivo deste módulo é fazer a
conversão do conhecimento modo externalização (de conhecimentos tácitos em conhecimento
explícitos), conversão modo combinação (explícito para explícito), que são codificados em
manuais de operação e na construção de novos ou reconstrução de módulos. Para cada
módulo implantado, e onde for necessário, é gerado um manual de procedimento.
205
5.3.11 Módulo 11 - MAN – Manutenção Preventiva
Este módulo tem o objetivo de implantar um programa de manutenção preventiva nos
prédios, equipamentos e instalações de cada loja da rede, uma vez que a boa conservação e
funcionamento das edificações, instalações e equipamento de um supermercado, está ligada
diretamente à operacionalidade e funcionalidade de todo o sistema. O programa de
manutenção preventiva, através de seus roteiros e rotinas, procura maximizar através de uma
boa conservação a vida útil prevista do equipamento, evitando a quebra ou pane de
equipamentos responsáveis pela conservação de alimentos perecíveis.
5.3.12 Módulo 12 - CDL – Central de Distribuição e Logística
Este módulo é o resumo de todos os módulos anteriores direcionados para o Centro de
Distribuição e de orientações específicas na arrumação das cargas, da estratégia e interação
com as lojas, procedimentos de segurança no transporte de carga, procedimentos de lacre de
carga e caminhão entre outros.
Assim como nas lojas, também no CD são aplicados todos os módulos. Como visto no
módulo 3, Entrada de Mercadoria, os produtos centralizados, são enviados do CD para as
lojas em uma operação interna. Para evitar duas conferências, uma no CD e outra na loja,
deste tipo de produto, todos os procedimentos da conferência são feitos no CD (entrada e
expedição), e o caminhão transportador lacrado com selo (lacre) numerado.
Somente o responsável pelo recebimento da loja-destino tem autorização da quebra do
lacre, após a conferência da numeração do mesmo e a anotação na Nota Fiscal.
206
5.4 Avaliação dos indicadores de sucesso do PPP
A avaliação de indicadores permite determinar o nível de maturidade da loja no
Programa e suas condições de continuidade. Os indicadores podem ser quantitativos e
qualitativos:
a) Quantitativos*:
Evolução dos registros
Índice de Quebra Operacional / Quebra Contábil
Nível de Quebra Operacional por seção e os motivos
b) Qualitativos*:
Nível de maturidade das lojas
As ferramentas de controle são:
Lista dos principais produtos com quebra por seção.
Desempenho da loja ao longo da implantação e no período de manutenção.
Perfil da loja ( Nível de Quebra Operacional )
* Ver quadro 5.5 dos indicadores de sucesso dos módulos do PPP.
208
MÓDULOS RESULTADOS POSSÍVEIS DE SEREM MEDIDOS MÓDULOS RESULTADOS POSSÍVEIS DE SEREM MEDIDOS
RM -
Recebimento
de
Mercadorias
- Eliminação dos recebimentos com falta de unidade dentro do
volume entregue
- Eliminação dos recebimentos com quantidade de caixas
inferior a Nota Fiscal
- Eliminação dos recebimentos com peso inferior a Nota Fiscal
- Eliminação dos “recebimentos” de mercadorias inexistentes
(não entregue)
- Eliminação dos recebimentos com quantidade de caixas
superior a Nota Fiscal
- Eliminação dos recebimentos com peso superior a Nota Fiscal
- Eliminação dos recebimentos com mercadoria sem condições
de venda e/ou armazenagem
- Eliminação dos recebimentos de mercadorias vencidas ou com
curto prazo de validade
- Eliminação dos recebimentos de mercadorias com prazo de
validade adulterado
- Identificação dos fornecedores de alto risco
- Melhoramento da qualidade dos fornecimentos/fornecedores
- Diminuição dos erros de conferência
- Diminuição dos conluios entre fornecedores e pessoal do
depósito
- Melhoria da qualificação dos colaboradores
MMI -
Monitoramento
dos Módulos
Implantados
- Comprometimento dos diversos setores da loja
- Desenvolvimento da Implantação
- Manutenção do Processo
- Melhores Práticas na implantação das ações e
- Sugestão de novas ações
- Identificação de melhores práticas
- Velocidade de implantação dos módulos
- Status de implantação
- Monitoramento da implantação e manutenção das ações
- Indicadores de desempenho:
Envolvimento
Treinamento
Cronograma
- Resultados:
Perdas da loja
Vendas da loja
- Evolução da contribuição da perda dos PAR em relação a perda
total da loja
PAR -
Produtos de
Alto Risco
- Identificação de Produtos de Alto Risco (PAR)
- Diminuição do furto interno
- Diminuição do furto externo
- Melhoria do controle dos prazos de validade
- Melhoria do controle dos PAR’s
- Identificação de lojas de alto risco
- Identificação de locais, na loja, de alto risco
CPP – Cultura
de prevenção de
Perdas
- Melhoria da cultura do anti-desperdício
- Detecção de furtantes
- Diminuição da degustação interna
- Diminuição do furto interno
- Melhoria do clima organizacional
- Grau de proatividade nas iniciativas para prevenção
Continua...
208
209
...continuação
MÓDULOS RESULTADOS POSSÍVEIS DE SEREM MEDIDOS
CIPP –
Comissão
Interna de
Prevenção de
Perdas
- Quantidade de pessoas envolvidas para as ações do DPP
- Quantidade de pessoas que contribuem com a criação do PPP
- Identificação dos locais e pessoas que podem contribuir com a criação e
implantação do PPP
- Quantidade de contribuições válidas à memória da empresa
- Redução do re-trabalho
- Mapeamento do conhecimento individual e organizacional
- Criação, Compartilhamento e disseminação do conhecimento para criação,
implantação e desenvolvimento de ações do PPP
- Número de Manuais, normas e instruções
- Identificação de necessidades
- Identificação das melhores práticas
- Socialização das pessoas
- Melhoria do clima organizacional
- Captura de conhecimentos internos e externos as lojas
- Criação de manuais operacionais, cartilhas, normas, planilhas de instruções,
roteiros de treinamentos, módulos do PPP
- Relatório de cumprimento de metas com avaliação
- Diminuição das perdas
- Melhoramento das lojas quanto a funcionalidade, segurança e desempenho.
- Melhoramento da comunicação
- Melhoramento da captura, armazenamento e uso da informação
- Criação e Implantação das ações do PPP
- Liberdade de criação
- Interação entre a loja / organização e o ambiente externo
- Promoção do conhecimento
- Criação do conhecimento necessário para desenvolvimento do PPP
- Difusão da cultura de PP
- Qualidade de vida no trabalho
- Melhoramento das lojas quanto a funcionalidade, segurança e desempenho
- Identificação das perdas
- Identificação dos causadores das perdas
- Quantidade de contribuições válidas
- Percentual de redução do re-trabalho
- Grau de aproveitamento de soluções
- Liberdade de criação
- Presença nas reuniões
- Melhoria do capital intelectual
- Melhoria dos mecanismos de captação de informações
- Grau de atualização da documentação de processos de negócio na memória
organizacional
- Quantidade de contribuições à memória organizacional / por período de tempo
- Quantidade de contribuições úteis à inovação de processos / produtos por
período de tempo
- Quantidade de sugestões úteis incorporadas aos processos produtivos e/ou
produtos
- Quantidade de contribuições válidas à memória organizacional
- Processo de melhoria contínua
- Ações pró-ativas
- Comprometimento dos diversos setores
- Desenvolvimento da implantação do PPP e outros programas
- Manutenção do PPP
- Melhores práticas no desenvolvimento do processo
- Sugestão de novas ações
- Qualificação do pessoal
- Realização e formas de treinamento (quali. e quant.)
- Quantidade de pessoas que contribuem com a criação do PPP
- Identificação dos locais e pessoas que podem contribuir com a criação e
implantação do PPP
- Quantidade de contribuições válidas à memória da empresa
- Redução do re-trabalho
- Identificação das necessidades (quant. e qual.)
- Melhores práticas (quant. e qual.)
- Grau de socialização das pessoas
- Melhoria do clima organizacional
- Captura de conhecimentos externos
- Oportunizar as conversões de conhecimento (socialização, externalização,
internalização e combinação)
Continua ...
210
...continuação
MÓDULOS RESULTADOS POSSÍVEIS DE SEREM MEDIDOS MÓDULOS RESULTADOS POSSÍVEIS DE SEREM MEDIDOS
IFLO -
Instalações
Físicas,
Equipamentos
e Layout
- Melhoramento das condições das instalações físicas,
equipamentos e layout da loja, detectando a falta, o excesso, as
condições de manutenção, a instalação de novos equipamentos
etc
- Desempenho do leiaute
PIN - Processos
de Inventário
- Melhoramento do processo de inventário
- Eficiência e eficácia do processo de inventário
- Grau de confiabilidade
- Diminuição de erros
- Velocidade da execução do inventário
FRL – Frente
de Loja
- Diminuição dos:
- Furtos de numerários por operadores de caixa
- Furtos de mercadorias por clientes em conluio com
funcionários
- Furtos de mercadorias por clientes
- Recebimento de cheques emitidos irregularmente
- Recebimentos de cédulas de dinheiro falsas
- Recebimentos de vales alimentação falsos ou adulterados
MAN -
Manutenção
Preventiva
- Desempenho do equipamento
- Diminuição do número de quebras operacionais por pane de
equipamentos
CQA -
Controle de
Qualidade
Alimentar
- Identifica as mercadorias (perecíveis) que contribuíram com o
maior índice de avarias
- Identifica qualificação do fornecedor
- Índice de quebra nos perecíveis
- Qualidade dos produtos
- Desempenho do leiaute
CDL - Central
de Distribuição
e Logística
- Furto “de” ou “na” carga
- Melhor rota
- Perda no transporte
- Indicadores dos módulos anteriores no depósito
Continua...
210
211
...continuação
QOP- Quebra
Operacional
- Identifica a quebra operacional, como:
- Mercadoria quebrada, danificada por cliente (acidental) ou
devolvida sem condições de vendas
- Mercadoria danificada por falha de equipamento
- Mercadoria quebrada, danificada por funcionário (acidental)
- Mercadoria que foi entregue sem condições de vendas pelo
fornecedor e não foi identificada no recebimento
- Embalagens violadas de produtos encontradas na Loja – mercadoria
totalmente ou parcialmente degustada
- Estoque perdido durante a preparação de alimentos que não
possuem rendimento
- Mercadoria que se deteriora e não pode ser devolvida ao fornecedor
- Produtos inutilizados no processo de re-embalagem ou durante
vistorias de Qualidade
- Indicadores:
- Quantitativos:
Evolução dos registros
Índice de Quebra Operacional / Quebra Contábil
Nível de Quebra Operacional por seção e os motivos
- Qualitativos
Nível de maturidade das lojas
- As ferramentas de controle são:
Lista dos principais produtos com quebra por seção.
Desempenho da loja ao longo da implantação e no período de
manutenção.
Perfil da loja (Nível de Quebra Operacional )
- Mede (quant. e qual.):
- No estoques:
Diminuição dos pedidos de produtos com elevada quebra natural
(perecíveis)
Reorganização das áreas de estocagem
- No recebimento:
Acompanhamento e agilização no recebimento de produtos críticos
evitando compra de quebra
Identificação de fornecedores de Alto Risco
- No Preparo/produção:
Adequação do preparo de produtos prontos e cortes / fatiados /
embalados
Utilização de Padrão Operacional estabelecido
- Na exposição de produtos:
Produtividade na alteração na localização dos produtos
Diminuição da exposição para hortifrutis e produtos frágeis, sem
impacto nas vendas (fundos falsos e exposições em gôndolas)
Promoções / Cartazeamento de produtos com baixo giro ou elevada
incidência de quebra natural
- Evolução da contribuição da rentabilidade do setor de hortifrutis em relação a
rentabilidade da loja (com a queda do índice de perdas)
Quadro 5.5 :Resultados obtidos/desejados com a implantação do PPP (indicadores de sucesso mensuráveis quantitativamente e/ou qualitativamente)
Fonte: A pesquisa
211
5.5 Conclusão
Este capítulo tratou dos aspectos relativos aos objetivos específicos: “descreve a
metodologia de criação e implantação do Programa de Prevenção de Perdas”. Observou-se
que, diante de todo o processo para implantação, foi necessária a mudança de alguns
paradigmas e como conseqüência exigência de mudanças do comportamento de todos os
envolvidos com a questão. As mudanças foram exigidas devido às necessidades imperiosas de
implantação da solução encontrada para criar e manter alguns diferenciais e na obtenção de
vantagens competitivas diante da indústria em que a empresa estudada está inserida.
Para maximização do lucro com a diminuição dos desperdícios e perdas, a organização
estudada utiliza-se desse programa para melhorar seu desempenho e, com os ganhos oriundos
das perdas evitadas, gerar outros benefícios para os clientes e funcionários. Um dos resultados
observados foi o uso do dinheiro recuperado para criar programas de benefícios ao cliente,
tais como: promoções, melhores preços, treinamento de colaboradores na área de qualidade
no atendimento e programas de benefício dos funcionários. Com a maximização dos lucros, o
retorno do PPL – Programa de Participação dos Lucros, distribuídos trimestralmente, podem
ser mais “gordos”. Dessa forma, tem-se também a oportunidade, desta forma, de criar e
manter alguns diferenciais na qualidade em vantagens competitivas diante da indústria em que
está inserida.
Nesta fase da pesquisa, buscou-se estudar criteriosamente o problema solucionado,
mas também os problemas criados pela solução encontrada. E estes problemas foram sérios, a
maioria deles relacionados às resistências as mudanças, os quais serão estudados no próximo
capítulo da análise das dificuldades e facilidades na implantação do PPP. Identificou-se
também os indicadores de sucesso (mensuráveis quantitativamente e/ou qualitativamente) e
resultados obtidos/desejados com a implantação do PPP.
212
213
CAPÍTULO 6 – ANÁLISE DO PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE PERDAS
BASEADO NO MODELO DE NONAKA E TAKEUCHI
6.1 Introdução
Conforme demonstrado nos capítulos anteriores, a Gestão do Conhecimento, mesmo
que praticada de forma empírica na empresa estudada, auxiliou o aprendizado organizacional,
demonstrando o potencial de aplicabilidade de um modelo de GC em supermercados. Este
capítulo trata da análise da implantação do PPP na empresa estudada com base no modelo de
Nonaka e Takeuchi (1997) de gestão do conhecimento. Nele, apresenta-se uma descrição
complementar dos processos de elaboração, implantação e acompanhamento do PPP
implantado, contextualizando as práticas empíricas de GC observadas na empresa, no
contexto das práticas preconizadas nas 5 etapas do Modelo de Nonaka e Takeuchi. Esta
contextualização compreende principalmente a identificação das formas através das quais
ocorreram as conversões do conhecimento nas diferentes fases do PPP, sob o ponto de vista
das etapas de planejamento, socialização, externalização, internalização e combinação do
conhecimento. Uma análise da afinidade entre os processos do PPP e estas 5 etapas do
modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) é fornecida no final do capítulo.
6.2 A Conversão de Conhecimento no PPP
A análise dos momentos onde ocorreram conversões de conhecimento foi realizada a
partir da verificação dos documentos associados ao PPP e da observação in loco das práticas
implantadas e das entrevistas realizadas com os atores. Foi possível associar as fases do
processo de implantação do PPP desde o planejamento, passando pela padronização dos
procedimentos iniciais para o desenvolvimento dos módulos do PPP até os seus respectivos
214
procedimentos de implantação. Como resultado desta análise, foram caracterizadas as etapas
de planejamento, socialização, externalização, combinação e internalização, descritas a
seguir.
6.2.1 O Planejamento
O planejamento dos módulos do PPP e seus respectivos treinamentos foram
desenvolvidos em quatro etapas: preparação; desenvolvimento, aprovação e liberação para
aplicação. Cada uma dessas etapas possui uma série de atividades subseqüentes, conforme
listadas a seguir.
1ª Etapa: Preparação:
1. Reunião inicial com participação dos envolvidos no processo para início do projeto de
documentação;
2. Identificação dos atores internos (mapeamento do conhecimento individual e
organizacional);
3. Definição do escopo do PPP;
4. Levantamento da documentação primária existente na empresa (escritório central e
lojas);
5. Elaboração do cronograma de aplicação;
6. Aprovação do projeto inicial pela diretoria.
2ª Etapa: Desenvolvimento:
1. Preparação de questionários e planilhas;
2. Identificação dos problemas;
3. Contato com gerentes de loja;
4. Conversão por externalização (gerentes);
5. Conversão por combinação (consultor / gerentes);
6. Preparação preliminar dos módulos;
7. Validação pelo consultor externo;
8. Liberação para aprovação pela diretoria.
215
3ª Etapa: Aprovação
1. Reunião de início de aprovação;
2. Leitura do PPP preliminar;
3. 1ª reunião de aprovação com a diretoria;
4. 1ª revisão da documentação aprovada com os gerentes (combinação);
5. 2ª reunião de aprovação com alterações feitas pelos gerentes;
6. Fechamento da revisão da documentação aprovada.
4ª Etapa: Liberação para Aplicação
1. Revisão de formato;
2. Preparação de slides;
3. Conversão por internalização;
4. Conversão por socialização;
5. Liberação.
6.2.2 Etapa de Socialização
Segundo os relatos apresentados na entrevista com o gerente de Prevenção de Perdas
(PP) da empresa estudada, chegou-se à conclusão de que, nas reuniões entre os gerentes e
consultor externo, ocorrem os principais momentos de socialização. Nesses encontros os
envolvidos, através da interação e compartilhamento de experiências dos gerentes com o
consultor externo, se capacitam com os conhecimentos necessários para viabilizar a
externalização de conhecimentos organizados e explicitados no manual de aplicação dos
módulos.
O gerente de PP também relata em sua entrevista que o grau de entendimento do PPP
pelos gerentes é diversificado. Alguns têm curso superior, outros têm somente 2º grau (ensino
médio), uns são neófitos (trainees) em varejo supermercadista, outros têm experiências
adquiridas na própria empresa (“cria da casa”), e outros têm com experiências anteriores em
empresas do setor de maior ou menor porte. Devido a esta diversificação de perfis e
216
conseqüentemente de potencialidades para compreensão do PPP, durante o processo de
implantação do PPP, houve muitos questionamentos, dúvidas e receios.
Uma das principais dificuldades colocadas pelos gerentes foi em relação ao tempo de
implantação e o acompanhamento das ações necessárias de cada módulo, visto que, o discurso
da maioria dos gerentes era: “se eu for me preocupar somente com isso, não vou poder tomar
conta da loja”, e que “eu sou só um para fazer tudo”.
Durante o processo inicial de implantação, buscou-se implantar ações simples e
progressivas de capacitação, fazendo com que os gerentes de loja começassem a entender aos
poucos acerca do PPP. Esta estratégia progressiva de capacitação ajudou a evitar reações
contrárias. Foi necessário criar-se uma CIPP em cada loja para ajudar ao gerente nesta
implantação das ações. Buscou-se também promover contatos presenciais freqüentes entre
estas CIPP’s para favorecer o compartilhamento dos conhecimentos adquiridos por cada loja.
Este foi um processo de desenvolvimento e de adoção de um benchmarking interno.
Observou-se que, em conformidade com os princípios de socialização do
conhecimento preconizados no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997), estes encontros
sistemáticos entre gerentes e consultor e esta conexão entre as CIPPs de cada loja,
valorizaram os conhecimentos tácitos e caracterizaram um processo de socialização entre as
CIPP’s. Tudo isto contribuiu para o enriquecimento do conhecimento individual dos
participantes e o para conhecimento da organização.
Segundo afirma o gerente de PP, existiram muitas dificuldades iniciais, como as
resistências à mudança, a inexperiência dos envolvidos, a rejeição ao próprio processo,
reações a cobranças de resultados, por parte dos gerentes de loja em relação aos gestores do
DPP ora implantado. Estas novas medidas trazidas pelo PPP de alguma forma alteravam a
cultura organizacional estabelecida.
217
Atualmente não há ameaças de retrocesso na implantação do PPP, pois devido à sua
dinâmica operacional, este já se incorporou razoavelmente na cultura organizacional. O DPP
está melhor estruturado. As implantações de novos módulos ou complementações com
melhoramentos ou novas versões de módulos anteriores tornaram-se mais fáceis. O processo
passou a ser contínuo.
Alguns atores relatam na entrevista que hoje não existem medos ou ameaças em
socializar o conhecimento. Dizem que há benefícios para todos: para a empresa, que ganha
profissionais mais capacitados e se torna mais eficiente, para os funcionários, que se tornam
mais bem treinados e com mais conhecimentos, tornando-se aptos a promoções para cargos
estratégicos dentro e fora da organização. Afirmam ainda que há um sentimento diferente
daquele inicial que era de medo ou ameaça.
Com o início de uma cultura para a socialização e disseminação do conhecimento em
todos os níveis da empresa, um nível organizacional capacita o nível abaixo e libera o
funcionário que repassa o conhecimento para captar novos conhecimentos do nível acima.
Assim, a empresa e as pessoas aprendem, conjuntamente, em paralelo, crescendo cada vez
mais.
No processo da criação dos Manuais de Operação descrito no módulo Procedimentos
Operacionais (POP) (conhecimentos explícitos codificados na forma de manuais), necessários
para o PPP, existem as seguintes vantagens:
a) A disseminação do conhecimento;
b) Maior agilidade no atendimento no processo da busca de informações;
c) Padronização de informações sobre os procedimentos, o que gera a
confiabilidade da informação.
Outra prática observada com atenção foi o conjunto de atividades sistemáticas de
atualização dos módulos e manuais. Esta prática necessária poderia ser citada como
desvantagem em virtude de ser compreendida como uma carga adicional de trabalho e fonte
218
adicional de resistência ao PPP. As atividades consistiam em implantações de melhorias no
conteúdo com incorporação de novas informações, modificação do que se tornou obsoleto e
retirada das ações dos módulos identificadas como desnecessárias em virtude da evolução
natural do processo. Melhorias no software de suporte tecnológico também demandaram
atividades coletivas e interdisciplinares para mudanças de configuração em uma versão
utilizada de software e mesmo para mudança de software em virtude de novas necessidades
do PPP e de evolução de recursos de hardware e software disponíveis. Estas atualizações são
previstas também no modelo de Kim (1998), conforme ilustrado na figura 2.17, quando se
considera a necessidade de periodicamente renovar as informações e conseqüentemente o
Manual. Nesta etapa, através da observação, da convivência no local de trabalho e de reuniões
periódicas, houve um compartilhamento de experiências e modelos mentais, o qual caracteriza
a conversão de conhecimento pela socialização.
6.2.3 Etapa de Externalização
Após reunir as informações necessárias nas etapas de planejamento e socialização, o
DPP desenvolve o treinamento com as informações coletadas codificadas em documentos
técnicos. Os procedimentos para externalização são os seguintes:
1. Análise de todo o material a ser externalizado;
2. Apresentação, em reunião específica para isso, todo o material para diretoria buscando
aprovação e liberação;
3. Apresentação, em reunião específica para isso, todo material para o corpo de gerentes,
buscando a aprovação, já que os conteúdos foram captados pelas informações por eles
passadas;
4. Externalização propriamente dita, conforme cronograma prévio, dos conteúdos dos
módulos, em reuniões de treinamento com o nível operacional, com grupos específicos
ou com todos os colaboradores das lojas (uma loja por vez), buscando a sensibilização
e aproveitamento máximo;
219
5. Repasse de todos os documentos necessários para aplicação do módulo, tais como:
manuais de instrução ou de procedimentos, planilhas, roteiros e material para
reciclagem pelos multiplicadores da loja, seja o gerente ou a CIPP.
Esta etapa da implantação do PPP é a mais trabalhosa. Por isso também é a que leva
mais tempo de ser aplicada, devido à necessidade de compreensão de todo o grupo envolvido,
o qual é muito heterogêneo. Muitas vezes é necessário conversar individualmente com cada
responsável pelas ações propostas, bem como fazer demonstrações práticas de todo o
processo, com repetição quantas vezes for necessário, para melhor captação do conhecimento
transmitido.
No processo inicial de implantação, a influência do consultor externo com
conhecimento prévio de como todo um PPP funciona foi de fundamental importância, devido
à complexidade do trabalho de desenvolvimento dos manuais e treinamentos. Nesta etapa de
externalização, o diálogo e a reflexão coletiva foram importantes, tendo havido preocupação
quanto à criação de conhecimento explícito a partir do conhecimento tácito. Foi observado o
desenvolvimento de uma linguagem adequada à cultura dos envolvidos, para facilitar a
expressão e a conversão do conhecimento através de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos compreensíveis por todos.
6.2.4 Etapa da Combinação
Nesta etapa ocorreu a troca em grande escala de informações explícitas oriundas dos
conhecimentos codificados nos documentos internos da empresa, documentos trazidos pelo
consultor e pelo gerente de PP, conhecimentos capturados ainda na contabilidade, nas lojas,
no setor de Recursos Humanos. Estes conhecimentos foram combinados com os
conhecimentos captados dos gerentes de loja e encarregados, através de conversas telefônicas,
reuniões, Internet, Intranet, seminários, entre outras formas.
220
Através deste sistema de compartilhamento intenso e da mistura de diferentes
expressões do conhecimento, pôde-se reconfigurar os repositórios e documentos, acrescentar
e combinar, criando novos conhecimentos. Com as novas informações trazidas pelo consultor
e pelo gerente de PP, as informações que circulam nas redes eletrônicas, combinadas com as
existentes na empresa pesquisada, foram gerados os procedimentos operacionais necessários
para o sucesso do PPP. Nesta etapa de combinação, houve a sistematização dos conceitos,
onde um conhecimento novo foi construído e foi combinado repetidamente com os
conhecimentos explícitos já existentes na organização.
6.2.5 Etapa da Internalização
Nesta etapa o conhecimento sobre o PPP foi transmitido de forma que o indivíduo
envolvido nos processos possa vivenciar o resultado prático do novo conhecimento. Partindo
do treinamento em sala de aula e das informações contidas nos manuais, o colaborador do
PPP colocou o conhecimento apreendido/construído em prática no ambiente real de operação
da loja e através da prática e experiência desenvolvida, adquiriu (desenvolveu) conhecimento
tácito. Foi neste momento que o colaborador, de posse do conhecimento adquirido pela
conversão internalização, criou e desenvolveu novos conhecimentos individuais e
organizacionais.
Como visto no Cap. 2, é nesta etapa que o processo de internalização está intimamente
relacionado ao “aprender fazendo”. Amaral (2001) assevera que na conversão na forma de
internalização, o conhecimento é incorporado nas bases do conhecimento tácito dos
indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado. Nestes
casos, as experiências manifestadas através da socialização, externalização e combinação
221
tornam-se ativos valiosos, pois são utilizados nas atividades de internalização como insumo
para, espontaneamente, se criar novos conhecimentos.
Este novo conhecimento é então socializado com os colegas, através da convivência
no local/posto de trabalho (que também pode gerar novos conhecimentos), e em algum
momento será codificado e convertido pelo modo externalização através de contatos
telefônicos, reuniões das CIPP’s, reuniões com os gerentes, conversas informais (inclusive
com o concorrente, empresa ou indivíduo), será transformado em instruções formais nos
manuais e mais uma vez a espiral de Nonaka e Takeuchi (op. cit.) completa o ciclo das quatro
fases do processo de criação e conversão do conhecimento organizacional, conforme ilustrado
nas figuras 2.12 e 2.13 e conforme o modelo de aprendizado individual e organizacional,
apresentado por Kim (1998), onde o aprendizado ocorre em um único loop.
Esta etapa de internalização é marcada pela incorporação do conhecimento explícito
pelas pessoas através do uso intensivo dos módulos, ou seja, as pessoas utilizaram os
conhecimentos dos módulos para “aprender fazendo” aplicando os conceitos na prática.
Todas as etapas mostradas acima dependem da cultura das pessoas e da organização.
Caso haja resistência a esse trabalho, deve-se procurar amenizar o problema com vistas a não
pôr em risco o projeto de implantação do PPP. E se a solução for “mexer”, interferir nas
relações existentes de forma a causar desconforto desestabilizando o sistema, é melhor não
adotar nenhuma solução, por melhor que seja. (SOUTO, p. 16).
6.3 Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional
O modelo criado por Nonaka e Takeuchi (1997), para descrever as etapas de criação
de conhecimento organizacional foi estruturado para o desenvolvimento de bens de consumo
ou de capital, com etapas de início, meio e fim (produto tangível). Neste estudo de caso, está
222
adaptado no que se refere à construção de um instrumento de gestão, pois se trata de um PPP,
um bem intangível da empresa, o qual é dinâmico pela sua necessidade permanente de mudar,
adaptando-se, quando necessário, a novas situações. Os autores citados desenvolveram um
modelo, no qual propõem cinco fases do processo de criação do conhecimento, conforme
visualizado na Figura 2.14.
Na empresa analisada, como visto nos itens anteriores, a implantação do PPP atende o
processo da espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), e conseqüentemente
atende ao modelo proposto das cinco fases do processo da criação do conhecimento.
Na primeira fase, para que pudesse existir a conversão pelo modo “socialização”, foi
necessário criar um campo para convivência e interação entre os gerentes de loja, para que se
pudesse existir compartilhamento de emoções, sentimentos e modelos mentais de forma que
se pudesse desenvolver confiança mútua entre eles.
Na segunda fase, de criação de conceitos sobre prevenção de perdas, existiu uma
interação mais intensiva entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Nesta fase
existiu a convivência em um modelo de diálogo contínuo sob a forma de reflexão coletiva nas
reuniões com processo de brainstorms. Foi importante também nessa fase métodos de
raciocínio de dedução, indução e abdução, onde nesta última, empregou-se linguagem
figurativa como metáforas e analogias. Nesta fase os conceitos foram criados
cooperativamente por meio de diálogo.
O modelo mental tácito compartilhado foi verbalizado em palavras e frases, e
codificado nas planilhas de análise dos problemas apresentado pelo DPP, que se pode dizer
que dentro da espiral esta fase corresponde à externalização.
Este processo de conversão do conhecimento tácito em explícito foi facilitado pelo uso
de múltiplos métodos de raciocínio. Nesta fase de procedimentos iniciais, foram utilizadas
reuniões com os gerentes e entre os componentes da CIPP dentro de cada loja, ou ainda nos
223
encontros mensais dos presidentes das CIPP para conversas e discussões diversas em torno do
PPP.
Na terceira fase, de justificação de conceitos, a teoria dos autores citados na criação do
conhecimento organizacional, o conhecimento é definido como crença verdadeira justificada.
Esta fase é marcada pela filtragem e validação do conhecimento e justificação dos conceitos
em relação à estratégia e a visão da organização.
Na quarta fase, de construção de um arquétipo, o conceito justificado é transformado
em algo tangível ou concreto, ou seja, o próprio PPP. O arquétipo foi o modelo inicial
utilizado na loja piloto (loja 17) como protótipo de um modelo do PPP a ser melhorado.
A quinta fase, da difusão interativa do conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi
(1997), é onde a criação do conhecimento é interminável. É onde os módulos do PPP se
atualizam constantemente. Não termina com a conclusão do arquétipo (o PPP). O novo
conceito que foi criado, justificado e transformado em um programa (modelo) passa para um
novo ciclo de criação do conhecimento em um nível ontológico diferente. É nesta quinta e
última fase que o conhecimento se difunde horizontalmente e verticalmente por toda
organização através dos treinamentos e da criação e envio para as lojas dos manuais de
operação.
É importante observar que neste modelo apresentado na figura 2.14 estão dispostos os
quatro elementos da espiral do conhecimento das figuras 2.12 e 2.13. Durante todo o processo
de implantação do PPP, estas fases foram bastante explícitas e claramente visíveis. Basta
observar as descrições do item 2.3.4.1.
Continuando a analisar o processo de implantação do PPP na rede de supermercado
estudada, é importante perceber e identificar as cinco condições capacitadoras apresentadas
pelos autores em análise.
224
Conforme visto no item 2.3.4, para Nonaka e Takeuchi (1997), as condições
capacitadoras identificadas foram:
a) A primeira condição foi a intenção traduzida na contratação de um consultor e dos
profissionais para formação do DPP.
b) A segunda condição para promover a espiral do conhecimento foi a autonomia
dada para os profissionais contratados pudessem agir com as ações iniciais
necessárias, de forma autônoma, conforme as circunstâncias.
c) A terceira condição organizacional capacitadora identificada foi a flutuação e o
caos criativo, que estimularam a interação entre a organização e o ambiente
externo, formulando a hipótese de que o conhecimento estava no próprio ambiente
e no mundo exterior nas formas das coisas, dos outros e nas situações.
d) A redundância foi a quarta condição identificada, que possibilitou que a espiral do
conhecimento ocorresse em nível organizacional. A redundância é a existência das
informações que transcenderam as exigências operacionais imediatas dos membros
da organização, quando se refere à superposição intencional das informações sobre
as atividades da empresa, responsabilidades da gerência e sobre a empresa como
um todo.
e) A variedade de requisitos foi a quinta e última condição capacitadora, que ajudou
a desenvolver a espiral do conhecimento. A diversidade interna da organização
correspondeu à variedade e à complexidade do ambiente que permitir que ela
enfrentasse os desafios impostos pelo ambiente.
Para os autores deste modelo, a função da organização no processo de criação do
conhecimento é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e
para criação e acúmulo do conhecimento em nível individual. Para que isso aconteça os
autores sugeriu as cinco condições capacitadoras em nível organizacional identificadas acima
que promovem a espiral do conhecimento para criação do conhecimento organizacional no
decorrer de todas essas fases.
6.4 Conclusão
Este capítulo buscou descrever os processos de criação e implantação do PPP com
base no Modelo da espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997). Entendeu-se que o
225
processo de implantação do PPP cobria quatro etapas do modelo de Nonaka e Takeuchi
(1997), descritas no capítulo 2 e dispostas nas figuras 2.12 e 2.13:
a) Etapa da externalização de conhecimento tácito para conhecimento explícito: quando os
componentes da CIPP e gerentes escrevem (codificavam) nos livros e cartas as novas
soluções, ou atendiam as solicitações para responderem questionário, ou ainda quando
se submetiam às entrevistas. Esta forma de conversão de conhecimento também se dá
quando da elaboração dos Manuais de Operação.
b) Etapa da combinação de conhecimento explícito para conhecimento explícito: quando
se converte os conhecimentos contidos em documentos primários ou secundários em
Manuais, conversas por telefone, reuniões, treinamentos, Internet ou outros
documentos eletrônicos. Conhecimentos codificados transmitidos por imagens,
documentos escritos ou por áudio. Combinação dos conhecimentos do consultor
externo com os conhecimentos existentes na empresa individualmente ou
organizacionalmente.
c) Etapa da internalização de conhecimento explícito para conhecimento tácito: quando
são passados os Manuais de Operação para serem estudados e praticados durante os
treinamentos e estágios nas lojas.
d) Etapa da socialização de conhecimento tácito para conhecimento tácito: quando os
novos colaboradores são colocados juntos com os colaboradores veteranos para
aprender técnicas de Prevenção de perdas ou outras operações.
A empresa estudada na implantação do PPP desenvolveu toda a metodologia do
processo de uma forma empírica, no sentido de combinar os conhecimentos existentes na
organização (individual e organizacional) capturados nas lojas, nos manuais existentes e em
documentos diversos, primários ou secundários e nos conhecimento existentes fora da
organização, como os trazidos pelo consultor externo e o gerente contratado. As soluções dos
problemas consistiam em seguir os procedimentos baseados nos conhecimentos tácitos dos
colaboradores, sejam gerentes ou operacionais, convertido pela externalização em
conhecimento explícito na forma documentado.
Foram identificadas também as condições capacitadoras na organização de forma a
fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e
acúmulo do conhecimento em nível individual.
Portanto, foi observada na empresa a ocorrência de uma espiral do conhecimento de
acordo com o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997). A organização aprendeu a partir dos
226
conhecimentos tácitos dos funcionários de uma determinada loja e ao mesmo tempo
desenvolveu o benchmarking interno quando estes conhecimentos puderam ser codificados e
repassados para outras lojas através de telefonemas e conversas informais. Com a
disseminação deste conhecimento, foi possível codificá-lo em diversos tipos de documentos,
como: cartas, manuais operacionais, memorandos, normas etc e disseminados por toda a
empresa. Assim sendo, com estes procedimentos, aprendem os funcionários de outras lojas e
o próprio departamento de prevenção de perdas, que se apossam desses conhecimentos
adquirindo pela aprendizagem individual, validando o que foi mencionado no Capítulo 2 em
relação à aprendizagem. No próximo capítulo será mostrada uma análise dos processos de
criação e implantação do programa de prevenção de perdas (PPP) utilizando a gestão do
conhecimento (GC) em relação aos indicadores de aprendizagem organizacional (AP) e
indicadores de sucesso do PPP.
227
CAPÍTULO 7 - ANÁLISE DOS RESULTADOS SOB A ÓTICA DE COMO A
GESTÃO DO CONHECIMENTO AUXILIOU A APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE
PREVENÇÃO DE PERDAS
7.1 Introdução
Conforme visto nos capítulos anteriores, a implantação de um PPP em uma empresa
de varejo caracteriza uma mudança organizacional de grandes dimensões e explicita
fragilidades e potencialidades da organização em seus processos de produção em busca da
eficiência, eficácia e da competitividade. Analisando-se os dados levantados no questionário e
na entrevista realizados para o estudo de caso, observa-se que no processo de implantação do
PPP, a aprendizagem organizacional está presente em todas as fases, ocupando uma
importância capital não apenas durante o período de implantação dos módulos, mas também
na atitude da empresa e de seus colaboradores após a implantação dos módulos.
Neste capítulo, buscar-se-á atender ao objetivo específico relativo à analise dos
resultados da implantação do PPP sob a ótica da aprendizagem organizacional, verificando,
em particular, todos os empecilhos da implantação do PPP, as resistências estabelecidas no
ambiente organizacional e as interdependências entre estes aspectos e os indicadores de
sucesso de um PPP ou resultados esperados de um PPP.
7.2 Facilidades e dificuldades
Hoje se vê na empresa os primeiros resultados positivos. Continua a implantação das
novas versões do PPP, o estudo de novos problemas e a implantação de módulos originais
resultantes da revisão e reaproveitamento dos conhecimentos produzidos nos vários módulos
que compõem o PPP inicialmente concebido.
228
Desde o início do processo de implantação do PPP, houve um comprometimento da
diretoria, que, junto do DPP recém criado, elaborou a política a ser adotada e as diretrizes com
seus respectivos objetivos. A direção da empresa inicialmente, indicou a Gerência de
Operações para coordenar os trabalhos até a efetiva implantação dos primeiros módulos. Mais
tarde, devido à incompatibilidade das funções, o DPP passou a ser vinculado diretamente à
diretoria de varejo.
A partir da busca de melhorias de resultados, com a implantação do PPP, a
organização passou por várias mudanças, tais como:
• Melhoria de contratação de novos funcionários (com perfil adequado),
• Melhoria do recebimento de mercadorias,
• Melhoria da manutenção dos equipamentos,
• Melhoria do atendimento dos clientes,
• Melhoria administração de materiais (recepção, armazenamento e manipulação
de perecíveis e não perecíveis, alimentos e não-alimentos e principalmente os
Produtos de Alto Risco-PAR).
Outras melhorias foram detectadas nos mais diversos departamentos e setores com
criação de alguns padrões da operação e das rotinas operacionais para cada função dentro da
empresa, aproveitando toda a sua experiência e seu o conhecimento empírico, em níveis do
seu corpo gerencial e operacional.
Para o atendimento dos objetivos e dos requisitos do PPP, uma série de atividades teve
que ser executada, envolvendo todos os departamentos, compreendendo o aprendizado em
todos os níveis. O método identificado foi de um único loop, adaptado do modelo de Kim,
conforme figura abaixo:
229
Figura 7.1 – Modelo de um único loop adaptado do Modelo de Kim
Fonte: Kim (1998)
Conforme o modelo de Kim (1998), a implantação do PPP deu-se através de um único
loop, uma vez que o processo de implantação do PPP busca padronizar os processos e manter
as ações dentro de padrões preestabelecidos, até que melhores métodos sejam desenvolvidos.
Em outras palavras, o modelo começa levando em consideração que os conhecimentos
inerentes às tarefas desempenhadas, que é o aprendizado conceitual, é interiorizado por cada
ocupante do cargo.
O aprendizado individual compreende também o aprendizado operacional que se deu
no caso da implantação do PPP através de treinamentos em todos os níveis da operação da
loja. Inicialmente, através de reuniões com os gerentes e encarregados, foi feito levantamento
dos prováveis maiores fatores causadores de perdas nas lojas e estimulou-se, através de
planilha direcionada explicitando as áreas e situações de risco, que cada gerente e encarregado
sugerisse também soluções para os problemas nas diversas áreas da loja.
Após as devidas modificações e adaptações, fundamentadas com as sugestões dos
envolvidos e com as experiências registradas dos projetos existentes de tentativas anteriores, e
também baseadas nas experiências do consultor técnico contratado para implantação do PPP,
APLICA
Ç
ÃOTREINAMENTO
AÇÃO
INDIVIDUAL
MODELOS
MENTAIS
INDIVIDUAIS
MODELOS MENTAIS
COMPARTILHADOS
RESPOSTA
DO
AMBIENTE
C
O
N
H
E
C
I
M
E
N
T
O
230
foram projetados os módulos para solucionar os problemas levantados. A partir daí, o gerente
do departamento, juntamente com o seu auxiliar, desenvolve de forma didática, a implantação
do módulo com os treinamentos e manuais, repassando os módulos já adaptados e levando os
conhecimentos para todos os colaboradores das lojas (100%).
Em cada loja foi criada uma CIPP – Comissão Interna de Prevenção de Perdas, que,
além de acompanhar e fiscalizar a operação, também tem a função de repassar os
conhecimentos para os novos colaboradores em reuniões de integração. A CIPP também
repassa conhecimentos para os ausentes, que por motivos superiores (licença, férias,
afastamento por doença, folga etc.) não estavam presentes no dia do treinamento. Estes
treinamentos consistiam primeiramente na disseminação de uma nova cultura, a Cultura de
Prevenção de Perdas, ou seja, um trabalho de sensibilização e conscientização sobre a
importância do PPP e sobre os ganhos efetivos que ele traz para a empresa e para os
empregados.
Foi distribuída uma cartilha de alerta com dez orientações básicas e em seguida foi
implantado o módulo PAR – Produto de Alto Risco – conjuntamente com o módulo Entrada
de Mercadorias. Estes módulos, praticamente, produziram resultados de relevância de
imediato, gerando a identificação de fornecedores/entregadores que utilizavam má fé,
inclusive com identificação de conluios entre o responsável pelo depósito e fornecedores, que
em alguns casos gerou denúncia criminal, aprimorando o processo de recebimento já
existente.
Outros módulos de natureza operacional continuaram sendo implantados, tais como
qualidade alimentar/perecíveis e frente de loja. Outros módulos também foram implantados
na área de equipamentos e instalações e construção civil, tais como: instalação de câmeras
(CFTV – Circuito Fechado de TV), instalações de espelhos côncavos, placas de advertência,
vascas mais apropriadas, depósito para PAR, modificação de leiaute etc.
231
A aplicação destes novos conhecimentos se refletiu em melhoria da ação individual
dos colaboradores, os quais passaram a realizar as tarefas inerentes a cada cargo, conforme
padrões estabelecidos nos manuais e vistos nos treinamentos. A partir destes treinamentos, os
paradigmas (modelos mentais individuais) foram mudando e os colaboradores foram
modificando a forma de ver as operações que antes faziam somente com a visão técnica.
Passaram a vê-las agora de uma forma consciente, sabendo que cada um que ali se encontra é
responsável pelo todo, gerando assim um modelo mental novo, em níveis individual e
coletivo, que continha as novas atitudes, novas crenças e, conseqüentemente, levava a um
novo comportamento perceptível por clientes e colegas.
Devido às responsabilidades dos resultados do PPP terem sido atribuídas em cada loja
ao gerente que está a sua frente, estes passaram a controlar, medir e treinar individualmente
cada setor, como fruto de uma mudança com reação individual em nível de liderança. Os
gerentes, chefes e encarregados tinham que se converter em líderes dentro de cada loja e
facilitadores do processo de aprendizagem do PPP.
As dificuldades na implantação do PPP a serem destacadas foram:
• O aumento de trabalho com a adoção, no item acompanhamento e controle;
• De utilização de muitos formulários e medições necessárias, baseado na
máxima: “não se modifica ou melhora aquilo que não se pode medir”, com
inventários parciais de determinados itens de PAR;
• Uma vigilância maior nos processos de recebimento de mercadorias, que
exigia do gerente e subgerente um tempo (do pouco que tinham) a mais de
dedicação a estes itens, e o turn over de gerentes e funcionários.
Com estes modelos mentais individuais, que incluíam todas as interdependências que
foram desenvolvidas entre os vários departamentos e componentes das seções, a empresa
232
tornou-se capaz de aprender e de agir, gerando o aprendizado organizacional internamente nas
lojas e nos setores.
Os conhecimentos desenvolvidos e aprimorados eram disseminados para outras lojas
na forma de benchmarking interno, partindo dos modelos mentais individuais e criando os
modelos comportamentais compartilhados com novos valores, crenças e cultura coletiva da
organização, ou seja, a própria Cultura Organizacional.
Com a reação ambiental gerada pela nova cultura organizacional, gerou-se mais
conhecimento e conseqüentemente uma melhoria nos planos individual e coletivo, tornando
ciclo de aprendizagem dinâmico e aberto a inserções de novas práticas e enriquecendo a
organização de conhecimentos num processo contínuo de retroalimentação, que é bastante
conhecido na teoria dos sistemas.
Após a percepção dos benefícios iniciais para a empresa e os seus colaboradores,
pôde-se prever ainda outros ganhos, tais como:diminuição do turn over, menor perda de
produtos perecíveis, melhor qualidade dos produtos, melhor atendimento ao cliente, menor
perda financeira com cheques sem fundo, funcionários melhor treinados, gerando
produtividade e a expectativa de melhoramento dos resultados, recuperando o lucro que se
escoa junto com as perdas.
A empresa estudada, para consolidação do aprendizado, reiniciou a reciclagem dos
primeiros módulos, para reforçar a nova cultura adotada e colher frutos desta iniciativa. Com
a padronização dos processos de implantação do PPP, a empresa melhorou o seu desempenho
e através de follow-up contínuo, com reuniões de status e auditorias permanentes, tem
conseguido a consolidação das práticas desenvolvidas em cada módulo. Acrescentando-se a
isso, novos levantamentos de problemas, fazendo-se a Análise de Pareto, e escolhendo, pela
curva ABC, os novos problemas a serem atacados, fechou-se assim o ciclo de aprendizagem
233
com o inicio de novas pesquisas de soluções para os novos problemas. Este ciclo observado
no estudo de caso é ilustrado na figura 7.2 abaixo.
Figura 7.2 – Etapas de implantação contínua do PPP
Fonte: pesquisa de campo, 2006.
Gráfico 7.1 - Distribuição das perdas por seção em uma loja
5
– Gráfico da Curva ABC
Fonte: Pesquisa de campo
5
•Vilfredo Pareto foi um famoso economista europeu nascido no século XIX. Ele observou que 80% da fortuna
dos cidadãos italianos estava em poder de 20% da população.
•Esta relação foi constatada verdadeira em muitos outros campos como, por exemplo, no mundo empresarial:
• Dos problemas de uma empresa, 80% são ocasionados por apenas 20% das causas.
• Mas 80% das ações são aplicadas na resolução de apenas 20% dos problemas.
3
4
,
0
%
5
6
,
0
%
7
0
,
0
%
8
5
,
0
%
9
4
,
0
%
9
6
,
0
%
9
7
,
0
%
9
8
,
0
%
9
9
,
0
%
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
AABBBCCCC
Seções categorizadas
Volume de Perdas
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Contrib. Acumul.
1ª Etapa
Identificação
das lojas e
PA
R
2ª Etapa
Identificação
das Causas das
Perdas
3ª Etapa
Definição
de Ações
3ª Etapa
Controle dos
Resultados
1ª Etapa
Implantação
de Ações
2ª Etapa
Relatório de
Monitoramento
1ª Fase
2ª Fase
Processo contínuo
234
Para que o PPP pudesse ser implantado, houve necessidade de que os agentes de
mudança agissem em vários níveis. Estes agentes foram gerentes, colaboradores e um
consultor externo contratado, os quais agiram conjuntamente, de tal maneira que algumas
mudanças ocorressem de forma explícita e outras ocorressem de forma implícita. As
principais mudanças foram:
a) Mudança de estrutura: com a criação do DPP e na hierarquização do organograma;
b) Mudança de tecnologia: mudanças nos sistemas de informática para apuração de
inventário, recepção de mercadorias, equipamentos no PDV e na área de vigilância
empresarial;
c) Mudança do ambiente físico: mudança de leiaute de lojas, desde a área de recepção
de mercadorias até a localização estratégica de produtos e fluxos de clientes nas
lojas, criação do depósito de PAR, controle de acesso às câmaras frigoríficas etc.
d) Mudança de pessoas: adequando as características pessoais dos colaboradores a
postos necessários a implantação do PPP.
e) Mudança de procedimentos operacionais: para melhorar o desempenho funcional.
Foram implantados e modificados os procedimentos operacionais na recepção de
mercadorias; armazenagem; açougue; hortifrutigranjeiros; laticínios; recebimento de
cheques, tickets, cartão de crédito; vigilância interna das lojas; manipulação de lixo e
embalagens.
f) Mudanças de comportamento: estas foram as mudanças mais difíceis de ser
implantadas, pois, como visto, a aprendizagem individual com conseqüente
aprendizado organizacional exige a mudança de paradigmas e dos conceitos
individuais sobre conceitos enraizados e construídos durante toda a vida.
Mas, nem tudo foi fácil, houve muita resistência às mudanças desejadas...
7.3 Resistência à mudança
Segundo Robbins (1999), a resistência pode ser organizacional e/ou individual e
ocorrem as duas porque mexem em suas respectivas culturas. Nos casos em que houve
resistência individual os principais fatores causadores foram:
a) Hábito: mudanças na rotina diária de cada colaborador com exigências nos
procedimentos operacionais e de fiscalização.
235
b) Segurança: pelas novas tecnologias utilizadas sentem-se ameaçadas pelo seu
sentimento de segurança por medo de não conseguir realizar as novas tarefas e perder
o emprego. E com os gestores, o medo de, mesmo após a implantação do PPP, os
resultados não melhorarem e ficarem expostos a comparações dos resultados
conseguidos por outras lojas.
c) Medo do desconhecido: com a implantação do PPP, os colaboradores tiveram que
aprender técnicas de controle, recepção, manipulação de gêneros, controles
estatísticos e temiam serem incapazes de fazê-lo.
Nos casos em que houve resistência organizacional, os principais fatores causadores
foram:
a) Inércia estrutural: embora a empresa tivesse motivos suficientes para promover as
mudanças, segundo Robbins (1999), elas são, por natureza, conservadoras e resistem
ativamente às mudanças, pois naturalmente possuem mecanismos embutidos para
produzir estabilidade, desde o processo de seleção até as técnicas de treinamentos e
socialização dos colaboradores, ficando preso, embora querendo as mudanças, na sua
cultura e na sistemática operacional existente.
b) Foco limitado na mudança: ou seja, as mudanças não só ocorrem no lugar ou
departamento onde se deseja mudar, mas em toda estrutura. Quando da implantação
do DPP, que não era exterior à organização, mas fazia parte de toda estrutura, não só
a nível operacional, mas também ao nível de tático e estratégico e não se podiam
modificar algumas operações sem que atingissem outros departamentos e setores da
empresa.
c) Inércia do grupo: O grupo existente, dentro de sua zona de conforto, cria naturalmente
um processo de defesa de seus “direitos” de forma “corporativa”, não permitindo que
algo externo a essa “corporação” desestabilize a zona de conforto criado para
segurança do grupo.
d) Ameaça às relações de poder estabelecidas: Como todo o processo de implantação do
PPP dá-se dentro das lojas, é controlado, auditado por departamento externo a loja e
pelas necessidades dos treinamentos, orientações e fiscalizações, alguns gerentes
sentiram-se ameaçados pela presença de “estranhos” em sua loja e estes “estranhos”
se interpunham entre as relações existentes dos gerentes com a diretoria. Segundo
Robbins (1998), qualquer redistribuição de autoridade de tomada de decisão (sai da
diretoria para o DPP) pode ameaçar relações de poder há muito estabelecidas dentro
da empresa.
Parte das mudanças necessárias foi implantada e a resistência às mudanças, tanto em
nível individual quanto em nível organizacional ainda estão sendo vencidas. Ainda existe um
longo caminho a ser percorrido.
236
7.4 Análise e identificação das fases e do processo de criação e implantação do
Programa de Prevenção de Perdas (PPP) utilizando a Gestão do Conhecimento (GC) em
relação aos indicadores de Aprendizagem Organizacional (AO) e indicadores de sucesso
do PPP
A fim de permitir uma visualização abrangente dos fatores de mudança decorrentes da
aprendizagem organizacional observada na implantação do PPP, foi construído um mapa
simplificado, representando este fenômeno estudado nesta pesquisa. Este mapa é ilustrado no
quadro abaixo e poderá ser empregado como embrião para a construção de uma ferramenta de
apoio à tomada de trazida por um PPP.
O quadro lista, para decisão no planejamento das melhorias organizacionais com base
na aprendizagem organizacional o estudo de caso objeto dessa pesquisa, as fases do ciclo de
implantação do PPP, as práticas de Gestão do Conhecimento segundo o modelo de
Nonaka/Takeuchi apresentadas no capítulo 2, os indicadores de ocorrência de alguma
aprendizagem organizacional e alguns indicadores de sucesso da implantação de um PPP.
Além da identificação destes elementos que caracterizam o cenário de mudança
organizacional provocado pela implantação de um PPP, o mapa, construído na forma de uma
matriz, traz uma informação adicional que é explicitação de alguns indicadores da correlação
entre estes elementos. Esta indicação de correlação é essencial para auxiliar a valoração de
iniciativas e a priorização de ações relativas a implantação de um PPP dentro de uma
estratégia de melhoria organizacional em busca de competitividade a partir do aumento da
eficiência de seus recursos humanos.
237
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO DE
UM PPP
1ª Etapa – RECONHECIMENTO DO
PROBLEMA
Contratação de um Consultor Externo
(CE) e do Gerente de PP (GPP). (CE +
GPP = DPP)
- Uso da primeira condição capacitadora:
intenção
- Contratação de consultoria
- Compra de modelo
- Construção de equipe
- Adaptação do modelo comprado
às condições culturais e
operacionais da empresa
Reunião inicial de sensibilização entre o
DPP e Gerentes de Loja (GL).
- Uso da segunda condição capacitadora:
autonomia
- Conversas informais
... continua
237
238
... continuação
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO
DE UM PPP
2ª Etapa - IDENTIFICAÇÃO DAS
LOJAS E PAR
- Análise dos dados:
- Análise dos dados, informações e do
conhecimento existentes na
empresa (inventários e dados
diversos existentes na contabilidade
e nas lojas).
- Identificação das lojas que tinha o IP
(índice de perdas) > 2,8.
- Identificação e classificação dos
produtos que mais sumiam nas
lojas.
- Experiência de funcionários:
- Solicitação do DPP aos GL a
responderem um questionário com
entrevista e preenchimento de uma
planilha (tabela ????)
- Histórico de incidentes:
- Solicitação do DPP aos GL e
Encarregados de seção a
responderem uma entrevista pessoal
e relatos por escrito de casos
comprovados de perdas (furto
interno e externo; degustação;
desvio de mercadorias;
procedimentos operacionais
inadequados; erros; conchavos,
fraude de fornecedores) com causa
e causadores.
- Geração e compartilhamento do
conhecimento
- Práticas de codificação do conhecimento
- Busca de conhecimento codificado dentro
da empresa (dados contábeis, manuais,
normas etc.).
- Gestão de documentos
- Uso de documentos existentes
- Mapeamento do conhecimento individual e
organizacional
- Uso do conhecimento existente para fazer
e avaliar a análise de risco.
- Criação de novos conhecimentos
- Uso da terceira condição capacitadora:
flutuação e o caos criativo
- Seções de brainstorm
- Observação
- Imitação de procedimentos trazidos pelo
consultor
- Práticas de benchmarking
- Utilização de Tecnologia da Informação e
de Sistemas de Informação
- Interação entre gerentes
- Uso da quarta condição capacitadora:
redundância
- Uso da quinta e última condição
capacitadora: variedade de requisitos
- Facilidade de comunicação –
esclarece e disponibiliza os
assuntos de forma mais objetiva;
- Facilidade da formação e o
reconhecimento de grupos de
discussão com interesses comuns;
- Diminuição do gasto de tempo na
coordenação do trabalho em
equipe, além de incentivar esta
prática;
- Agilizar os processos de solução
de problemas;
- Introdução da cultura de PP na
organização e novos modos de
gestão
- Número de problemas identificados
- Número de captura e armazenamento de
dados e informações.
- Uso das informações na análise de risco.
... continua
238
239
... continuação
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO
DE UM PPP
2ª Etapa - IDENTIFICAÇÃO DAS
LOJAS E PAR
- Indicadores de mercado:
- Valor x Tamanho
- Desejo de posse
- Mercado secundário
- Uso da quarta condição capacitadora:
redundância
- Uso da quinta e última condição
capacitadora: variedade de requisitos
- Entrevista com os atores
- Reunião com os atores para
compartilhamento do conhecimento tácito
(Socialização) entre os GL e o DPP;
- Externalização do conhecimento tácito
para o conhecimento explícito pelos GL.
- Criação de conceitos;
- Identificação do Modelo middle-up-down
(do-meio-para-cima-e-para-baixo)
- Visita de observação em feiras populares
- Práticas de coordenação e armazenamento
do conhecimento:
- Filtragem, Classificação, Categorização e
Indexação do Conhecimento;
- Mapeamento e Modelagem das fontes do
conhecimento;
- Mapas do Conhecimento;
- Banco de Dados do Conhecimento.
- Participação de seminários sobre PPP
(PROVAR)
... continua
239
240
... continuação
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO
DE UM PPP
3ª Etapa - IDENTIFICAÇÃO DAS
CAUSAS DAS PERDAS
- Avaliação do fluxo de mercadorias
- Viabilidade das causas
- Práticas de codificação:
- Dedução, indução e abdução.
- Metáforas e analogias
- Linguagem figurada e imaginação
- Justificação dos conceitos;
- Análise da viabilidade das causas. - Identificação das causas
4ª Etapa - DEFINIÇÃO E
IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES
- Brainstorm (idéias de funcionários e
colegas)
- Elaboração dos módulos
- Elaboração de cartilhas
- Elaboração dos manuais de operação
- Elaboração do Manual do Colaborador
- Elaboração do plano de ação
- Elaboração de Treinamentos
- Documentação das sugestões e consultas
dos atores em banco de dados;
- Construção de um arquétipo;
- Identificação dos indicadores de sucesso
- Elaboração de manuais
- Criação da memória da empresa
(banco de dados e informações)
sobre PP
- Criação dos módulos.
- Elaboração dos treinamentos baseado
nos módulos.
... continua
240
241
... continuação
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO
DE UM PPP
5ª Etapa –IMPLANTAÇÃO
- Treinamentos
- Reciclagem
- Práticas para difusão e transferência do
conhecimento;
- Verbalização e diagramação do
conhecimento
- Expansão do escopo da experiência
prática.
- Difusão interativa do conhecimento
- Conversão pela combinação do
conhecimento existente na organização e do
consultor externo
- Utilização de Tecnologia da Informação e
de Sistemas de Informação
- Conversão pela internalização do
conhecimento explícito em conhecimento
tácito
- Conversão pela socialização de
conhecimento tácito em conhecimento
tácito
- Aprendizado dos multiplicadores
- Aprendizado dos colaboradores
- Ações pró-ativas em relação a PP
- Reuniões da CIPP
- Quantidades de pessoas treinadas
-Apresentação dos módulos.
... continua
241
242
... continuação
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO
DE UM PPP
6ª Etapa - CONTROLE E
RESULTADOS
- Monitoramento
- Feedback
- Melhores práticas
- Identificação das lojas e PAR (retorno a
1ª etapa)
- Elaboração do Relatório de
monitoramento
- Estimulação as pessoas a serem criativas
- Reuniões para verificação das melhores
práticas
- Sugestões de melhores práticas
- Diminuição das perdas
- Ações pró-ativas
- Evolução da contribuição da
perda dos PAR em relação a
perda total da loja.
- Vendas da loja
- Comprometimento dos diversos
setores
- Desenvolvimento da implantação
- Manutenção do processo
- Definição das melhores práticas
no desenvolvimento do processo
- Sugestão de novas ações
- Qualificação do pessoal
- Realização e formas de
treinamento
- Melhoria da (o):
- Gestão da recepção
- Gestão do depósito
- Gestão da loja
- Gestão do check out
- Gestão do pessoal
- Gestão de problemas
- Controle das quebras
- Produtividade
- Segurança
- Comunicação
- Lucratividade
- Manutenção
- Motivação
- Desempenho
- Financeiro
- Operacional
- Controle
- Qualidade
- Benefícios concedidos (PPL)
- Participação nos lucros
- Resultados Operacionais
- Inovação
- Cultura do desperdício
... continua
242
243
... continuação
PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DO PPP
PRÁTICAS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO
(Nonaka e Takeuchi)
INDICADORES DE
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
INDICADORES DE SUCESSO
DE UM PPP
6ª Etapa - CONTROLE E
RESULTADOS
- Melhoria da (o):
- Gestão da recepção
- Gestão do depósito
- Gestão da loja
- Gestão do check out
- Gestão do pessoal
- Gestão de problemas
- Controle das quebras
- Produtividade
- Segurança
- Comunicação
- Lucratividade
- Manutenção
- Motivação
- Desempenho
- Financeiro
- Operacional
- Resultados Operacionais
- Inovação
- Cultura do desperdício
- Diminuição das Perdas e Quebras
- Quantidade de contribuições
válidas
- Percentual de redução do
retrabalho
- Grau de aproveitamento de
soluções
- Diminuição das Perdas e Quebras
- Quantidade de contribuições válidas
- Percentual de redução do retrabalho
- Grau de aproveitamento de soluções
- Presença nas reuniões
- Qualidade dos fornecedores
- Mecanismos de captação de informações
- Grau de atualização da documentação de
processos de negócio na memória
organizacional
- Quantidade de contribuições à memória
organizacional / por período de tempo
- Quantidade de contribuições úteis à
inovação de processos / produtos por
período de tempo
- Quantidade de sugestões úteis
incorporadas aos processos produtivos e/ou
produtos
- Quantidade de contribuições válidas à
memória organizacional
- Manuais operacionais
- Processo de melhoria contínua
- Melhoria do RH
- Admissão
- Demissão
- Controle
- Acompanhamento
Quadro 7.1 - Quadro analítico com identificação das fases do processo de criação e implantação do Programa de Prevenção de Perdas (PPP)
utilizando a Gestão do Conhecimento (GC) em relação aos indicadores de Aprendizagem Organizacional (AO) e indicadores de sucesso do PPP
Fonte: A pesquisa de campo
243
244
VARIÁVEIS TIPO DE INDICADORES PRÁTICAS/EVENTOS RESULTADOS (quantitativo e/ou qualitativo)
Gestão do
conhecimento
Esforço: Percentual ou
quantidade ou valor investido
em:
- Criação do DPP
- Contratação de pessoas
- Formação da equipe
- Montagem física do DPP
- Compra de ativos tangíveis
- Compra de ativos intangíveis.
- Contração do consultor
- Contratação do gerente
- Re-locação de pessoal interno
- Localização e Montagem com equipamentos da sala para o
DPP
- Iniciativa e esforço para implantação do PPP
- Criação do DPP
- Aquisição pessoal capacitado
- DPP montado
Quantitativo - Treinar pessoas para o PPP
- Identificar pessoas que possam contribuir
- Reciclar os conhecimentos com novos treinamentos
- Criar sistema de captação de sugestões e idéias
- Estabelecer comunicação
- Quantidade de pessoas envolvidas para as ações
do DPP.
- Quantidade de pessoas que contribuem com a
criação do PPP.
- Identificação dos locais e pessoas que podem
contribuir com a criação e implantação do PPP.
- Quantidade de contribuições válidas à memória da
empresa
- Redução do re-trabalho
- Mapeamento do conhecimento individual e
organizacional
Qualitativo - Práticas do PPP - Resultados da loja com reconhecimento público e
monetário.
- Satisfação dos atores
... continua
244
245
... continuação
VARIÁVEIS TIPO DE INDICADORES PRÁTICAS/EVENTOS RESULTADOS (quantitativo e/ou
qualitativo)
Tipos de
conversão
Conhecimentos convertidos
pela combinação (explícito para
explícito)
- Combinação dos conhecimentos externos trazidos pelo consultor
com os conhecimentos existentes nos manuais, documentos e
relatórios e com as pessoas da empresa.
- Combinação dos conhecimentos individuais dos atores internos
nas reuniões.
- Resumo das respostas dos atores em documento tipo relatório ou
planilha.
- Conhecimentos adquiridos em seminários externos, treinamento
interno, visitas externas, benchmarking.
- Criação, Compartilhamento e disseminação do
conhecimento para criação, implantação e
desenvolvimento de ações do PPP.
- Manuais, normas e instruções.
- Identificação das necessidades.
Conhecimentos convertidos
pela socialização (tácito para
tácito)
- Socialização dos conhecimentos externos trazidos pelo consultor
de, na prática, como criar e implantar o PPP, junto dos atores
contratados para gerenciamento do DPP.
- Práticas do consultor com as práticas existentes na cultura da
empresa.
- Compartilhamento dos conhecimentos individuais dos atores
internos nas reuniões de “como fazer” de treinamentos práticos
e nas reuniões da CIPP.
- Conhecimentos adquiridos em seminários externos, treinamento
interno, visitas externas, benchmarking.
- Estágio interno.
- Criação, Compartilhamento e disseminação do
conhecimento para criação, implantação e
desenvolvimento de ações do PPP.
- Melhores práticas.
- Socialização das pessoas.
- Melhoria do clima organizacional.
Conhecimentos convertidos
pela internalização (explícito
para tácito)
- Internalização dos conhecimentos externos trazidos pelo
consultor nos treinamentos e nas reuniões práticas.
- Criar oportunidade para compartilhamento dos conhecimentos
individuais dos atores internos nas reuniões de “como fazer” de
treinamentos práticos e nas reuniões da CIPP.
- Encaminhar pessoas para adquirir conhecimentos em seminários
externos, treinamento interno, visitas externas, benchmarking.
- Criação, Compartilhamento e disseminação do
conhecimento para criação, implantação e
desenvolvimento de ações do PPP.
- Captura de conhecimentos externos.
Conhecimentos convertidos
pela externalização (tácito para
explícito)
Externalização dos conhecimentos externos trazidos pelo consultor
para adequação a cultura da organização para elaboração dos
módulos do PPP.
- Compartilhamento dos conhecimentos individuais dos atores
internos nas reuniões de treinamentos práticos.
- Observação do trabalho realizado.
- Conhecimentos adquiridos em seminários externos, treinamento
interno, visitas externas, benchmarking.
- Criação, Compartilhamento e disseminação do
conhecimento para criação, implantação e
desenvolvimento de ações do PPP.
- Criação de manuais operacionais, cartilhas,
normas, planilhas de instruções, roteiros de
treinamentos, módulos do PPP.
... continua
245
246
... continuação
VARIÁVEIS TIPO DE INDICADORES PRÁTICAS/EVENTOS RESULTADOS (quantitativo e/ou qualitativo)
Tipos de processo
de
Criação do conhecimento - Reuniões
- Formação de grupos de estudo e acompanhamento do PPP
- Quantidade de sugestões e idéias ao PPP
- Quantidade de contribuições válidas ao PPP e à memória da
empresa
- Criação do conhecimento para criação, implantação e
desenvolvimento de ações do PPP.
Disseminação do conhecimento - Formação de grupos
- Reuniões
- Treinamentos
- Quantidade de comunicações de práticas de PPP
- Uso dos conhecimentos já existentes
- Disseminação do conhecimento para criação,
implantação e desenvolvimento de ações do PPP.
Uso do conhecimento - Quantidade de problemas resolvidos
- Tempo de resolução do problema
- Diminuição das perdas
- Compartilhamento do conhecimento para criação,
implantação e desenvolvimento de ações do PPP.
Tipo de capital Capital estrutural - Nível de informatização
- Estrutura física/equipamentos
- Criação e estruturação do DPP para criação,
implantação e manutenção do PPP.
Capital de relacionamento - Colaboradores
- Fornecedores
- Criação e estruturação do DPP para criação,
implantação e manutenção do PPP.
Capital intelectual - Qualificação dos colaboradores
- Competência estratégica
- Disponibilidade
- Criação e estruturação do DPP para criação,
implantação e manutenção do PPP.
... continua
246
247
... continuação
VARIÁVEIS TIPO DE INDICADORES PRÁTICAS/EVENTOS RESULTADOS (quantitativo e/ou qualitativo)
Dimensão da
Gestão do
Conhecimento
Estratégia - Cumprimento das metas
- Desenvolvimento de competências
- Relatório de cumprimento de metas com avaliação.
- Produtividade.
- Diminuição das perdas.
Cultura - Percepção sobre os níveis gerenciais
- Indicadores de clima organizacional
- Disseminação e compartilhamento de conhecimento sobre PP
como valor da cultura de PP.
- Motivação
- Assimilação da cultura de PP
- Qualidade de vida no trabalho.
- Diminuição das quebras e perdas.
Estrutura - Desempenho da equipe
- Estrutura da empresa
- Diminuição das perdas.
- Melhoramento das lojas quanto a funcionalidade,
segurança e desempenho.
Pessoas - Nível de capacitação dos colaboradores
- Motivação
- Turn-over
- Motivação
- Assimilação da cultura de PP
- Qualidade de vida no trabalho.
- Diminuição das quebras e perdas.
Sistemas - Informatização do PPP
- Intranet
- Internet
- Sistemas de informação
- Tecnologia da informação
- Melhoramento da comunicação.
- Melhoramento da captura, armazenamento e uso da
informação.
Resultados - Lucratividade
- Diminuição das quebras e perdas
- Gestão da loja
- Melhoramento do PPL
- Produtividade
- Resultados
Aprendizado - Inovação
- Capacidade de ensinar
- Multiplicadores
- Lucratividade
- Diminuição das quebras e perdas
- Gestão da loja
... continua
247
248
... continuação
VARIÁVEIS TIPO DE INDICADORES PRÁTICAS/EVENTOS RESULTADOS (quantitativo e/ou qualitativo)
Condições
capacitadoras
Intenção - Criação e Implantação das ações do PPP.
Autonomia - Liberdade de criação
Flutuação e caos criativo - Interação entre a organização e o ambiente externo
Redundância - Promoção do conhecimento.
Variedade de requisitos - Capacidade de enfrentar diversidades de situações.
Cinco fases da
criação do
conhecimento
organizacional
1ª fase:Compartilhamento do
conhecimento tácito
- Reuniões intencionais.
- Reuniões de brainstorm.
- Encontros casuais.
- Treinamentos práticos.
- Conversas informais.
- Encontros presenciais ou não com diversos tipos de
comunicação.
- Criação do conhecimento necessário para
desenvolvimento do PPP.
2ª fase: Criação dos conceitos - Conversão do conhecimento tácito da primeira fase em
conhecimento explícito na busca de formação de conceitos.
- Criação de conceitos
3ª fase: Justificação de
conceitos
4ª fase: Construção do
arquétipo
- Criação dos módulos do PPP
5ª fase: Difusão interativa do
conhecimento
- Disseminação do PPP
- Treinamentos (diversos tipos)
Resultados positivos*
Quadro 7.2 - Análise do processo de criação e implantação do Programa de Prevenção de Perdas (PPP) utilizando a Gestão do Conhecimento
(GC) em relação aos indicadores de Aprendizagem Organizacional (AO)
Fonte: A pesquisa de campo
248
249
6.6 Conclusão
Neste capítulo tratou-se do objetivo específico relativo à analise dos resultados da
implantação do PPP sob a ótica da aprendizagem organizacional, verificando todos os
empecilhos à implantação do PPP e as resistências estabelecidas no ambiente organizacional.
Observou-se que as aprendizagens organizacional e individual estiveram presentes em todas
as fases durante e após a implantação dos módulos. Pôde-se ver também as dificuldades de
implantação de um programa inovador e principalmente aquelas decorrentes das resistências
existentes tanto na esfera individual quanto na esfera organizacional.
Observou-se também que todo o processo de aprendizagem aconteceu conforme o
modelo de Kim (1998) de um único loop, uma vez que o processo de implantação do PPP
busca padronizar os processos e manter as ações dentro de padrões preestabelecidos, até
melhores métodos serem desenvolvidos.
O mapa simplificado construído demonstra que foram estabelecidas naturalmente
interdependências claras entre a GC, a aprendizagem organizacional e a prevenção de perdas.
No mapa podem ser vistas as correlações entre as práticas de GC observadas na empresa, os
momentos da aprendizagem organizacional ocorrida e os resultados esperados de um PPP
expressos na forma de indicadores de sucesso de implantação.
250
CAPÍTULO 8 – CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Este trabalho teve como objetivo geral, a análise do processo de implantação de um
PPP em uma rede de supermercados sob a ótica do aprendizado organizacional e a gestão do
conhecimento, segundo a percepção dos atores, os quais representam os níveis operacional,
gerencial e estratégico na organização. Neste capítulo são apresentadas as principais
conclusões resultantes da investigação realizada, são descritos os principais conhecimentos
construídos durante a pesquisa e apresentadas as perspectivas e propostas de trabalhos futuros
para refinamento e/ou ampliação do trabalho realizado.
8.1 Contribuições do trabalho
Nesta pesquisa, a análise e interpretação dos dados possibilitaram a construção dos
seguintes conhecimentos:
Descrição de como é vista a cultura de prevenção de perdas da empresa;
o Foram identificadas e classificadas as práticas presentes na empresa e atitudes
de seus membros, segundo uma visão dos princípios da cultura de prevenção
de perdas e gestão de riscos. Estes resultados encontram-se no capítulo 4 no
item 4.2.2.1.
Descrição do processo de criação, captura, organização, acesso e uso da informação
sobre prevenção de perdas na empresa;
o Foram identificadas e classificadas as práticas presentes (conscientes ou não)
na empresa, bem como as atitudes de seus membros, segundo uma visão dos
princípios de GC. Estes resultados encontram-se no capítulo 4 no item 4.2.2.2.
Descrição da metodologia de implantação do PPP;
o Foram identificados, descritos e classificados, para cada módulo do PPP, as
práticas presentes na empresa e atitudes de seus membros, segundo uma visão
do modelo de GC de Nonaka e Takeuchi. Este resultado encontra-se no
capítulo 4 no item 4.3.2.3 e detalhado no capítulo 5 onde se descreve todas as
fases do processo de implantação do programa de prevenção de perdas.
251
Descrição de como a Gestão do Conhecimento (GC) auxiliou a Aprendizagem
Organizacional (AO) na implantação do Programa de Prevenção de Perdas (PPP);
o Foram identificados os indicadores de AO na empresa nos processos de criação
e implantação do PPP. Este resultado encontra-se no capítulo 4 no item 4.2.2.4
e detalhado no capítulo 6 onde todo o processo é analisado.
o Foram identificadas e classificadas as correlações entre as práticas de GC
observadas, os indicadores de GC e AO na empresa durante os processos de
criação e implantação, e a atitudes de seus membros. Este resultado encontra-
se no capítulo 7 no item 7.4, em duas planilhas com a análise e identificação
das fases e do processo de criação e implantação do Programa de Prevenção de
Perdas (PPP) utilizando a Gestão do Conhecimento (GC) em relação aos
indicadores de Aprendizagem Organizacional (AO) e indicadores de sucesso
do PPP.
Explicação do processo de criação do PPP baseado no Modelo da espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi.
o Foram identificadas e classificadas todas as práticas observadas na empresa
durante o processo de criação, e a atitudes de seus membros, segundo uma
visão do modelo de GC de Nonaka e Takeuchi. Este resultado encontra-se no
capítulo 7, onde são feitas todas as correlações entre as praticas observadas e o
modelo apresentado do referencial teórico.
Mostrar como o PPP, com apoio da GC, influenciou os resultados da redução de
perdas.
o Foi identificados e mostrada, em tabelas específicas, a evolução dos resultados
com a implantação do PPP influenciado pela GC. Este resultado encontra-se no
capítulo 4 no item 4.2.2.6.
8.2 Conclusões
A grande maioria do conhecimento gerado na empresa estudada é o conhecimento
tácito, aquele que está nos mapas mentais, na cabeça das pessoas, convertendo-se e tornando-
se conhecimento explícito comentado entre os grupos, ou registrado e armazenado em
documentos ou atas nas reuniões do DPP ou das CIPP’s. Para que acontecesse a mudança
organizacional na empresa (que ocorre de forma gradativa), foi constatada a necessidade da
manifestação do capital intelectual representado e dominado pelos seus funcionários. Foi
observada a necessidade de cada vez mais as pessoas serem valorizadas, pois elas, muito mais
252
que os equipamentos e sistemas, são as grandes responsáveis pela comunicação, que é a ação
fundamental na gestão do conhecimento.
Com base no modelo de Nonaka e Takeuchi (1997), verificou-se que a maioria do
conhecimento é criado na gerencia de área da empresa, conforme o modelo gerencial middle-
up-down (do-meio-para-cima-e-para-baixo). O fato de a abordagem gerencial middle-up-down
enfatizar o papel dinâmico do gerente de nível médio o distingue da teoria da administração
tradicional e aumenta o potencial para se obter uma inovação contínua. Este modelo se baseia
na interatividade entre os níveis operacional (gerência de loja), gerencial e estratégico,
valorizando muito o nível intermediário que é o elo entre o operacional e o estratégico.
Foi necessária e fundamental a colaboração de todos os envolvidos, seja diretamente
ou indiretamente, na implantação do PPP. Após os primeiros balanços (inventários) se
observou resultados positivos. Aqueles indivíduos que reagiam contra a implantação do PPP
ou eram indiferentes, perceberam que a criação deste programa só foi possível através das
informações compartilhadas, codificadas e processadas no DPP, que transformam estas
informações, dados e conhecimentos em instruções nos módulos do PPP.
Quando disseminado e colocado em prática, os módulos do PPP melhoravam o
desempenho dos colaboradores e melhorava o resultado da loja e conseqüentemente o PPL –
Plano de Participação dos Lucros, “A maioria das pessoas odeia qualquer mudança que não
faça barulho em seu bolso”. (Anônimo - frase de abertura do cap. 17 do livro Comportamento
Organizacional, Robbins), que melhorava o seu salário e prestígio diante da diretoria e da
gerencia superior.
Embora se observe nas prateleiras das livrarias a valorização destes novos temas:
capital intelectual, Era do conhecimento, gestão do conhecimento entre outros e se tem
comentado, em todos os níveis da mídia, seja na imprensa jornalística, seja nos meios
acadêmicos sobre a nova era em que a sociedade pós-industrial está vivenciando cujo maior
253
valor é o capital intelectual, dando início a uma sociedade baseada na informação e no
conhecimento, porém, observou-se na empresa estudada pouco esforço de condensar aquilo
que deve ser a gestão organizacional no contexto desse novo cenário.
Pelas respostas dos entrevistados, pode-se também concluir que a cultura da empresa
não é propícia ao desenvolvimento de programas que disseminem o conhecimento dos
colaboradores para todos os demais colaboradores da organização. Hoje, esta dificuldade
diminuiu, mas ainda permanece.
De forma a atender os objetivos propostos, buscou-se no Capítulo 2 sintetizar as áreas
mais relevantes envolvendo o tema proposto e sua problemática para estudo descrito no
Capítulo 1, usando uma metodologia apropriada, descrita no Capítulo 3, preocupado em
passar os elementos constituintes sem perder a visão do contexto dos mesmos em relação ao
todo, descrevesse todo o processo e a metodologia aplicada na implantação do PPP nos
capítulos 4, 5, 6 e 7.
Na abordagem proposta neste estudo de caso, atestou-se e comprovou-se que, com o
uso de técnicas relacionadas à gestão do conhecimento, é possível criar um ambiente propício
à aprendizagem organizacional. Com a gestão da informação, da captação de conhecimentos
existentes internamente e externamente à empresa e do uso do capital humano nas várias áreas
da organização, pode-se converter os conhecimentos internos em uma ferramenta de gestão
das lojas, promovendo melhoria no desempenho operacional, diminuindo perdas e quebras.
Após a realização de todo o processo de implantação do PPP de uma forma técnica
utilizada pela engenharia da produção descrita por Krick (1971), e com o conhecimento
prévio da gestão do conhecimento, pode-se concluir que o modelo teórico desenvolvido por
Nonaka e Takeuchi (1997) foi aplicado em todo o processo da criação do conhecimento e do
aprendizado organizacional.
254
Outro fato observado de relevância é que todas as soluções para a criação do PPP
estavam dentro e orbitando a própria organização, e que, através de técnicas baseadas na
Gestão do Conhecimento, foi possível descobrir e organizar o conhecimento necessário para a
criação completa do programa desejado, respeitando o máximo possível a cultura
organizacional já existente. Apesar da existência de um consultor externo com muitos dados,
informações, conhecimentos tácitos e explícitos sobre o PPP trazidos de outras organizações
por onde passou, o principal elemento da construção da solução de prevenção de perdas foi o
conhecimento previamente existente na organização, devidamente descoberto e organizado.
Os conhecimentos do consultor serviram apenas como gabarito/espelho para comparação com
o desenvolvimento do PPP na empresa estudada.
Observou-se também que, em todo o processo, foram utilizados somente os gerentes, e
os operadores de suas áreas específicas profissionais (médios gerentes), que após serem
estimulados e vencerem os bloqueios e as resistências às mudanças, foram capazes de
produzir conhecimento.
Para que os resultados das tabelas 4.4, 4.5 e 4.6 pudessem ser satisfatórios, todos os
colaboradores e demais membros da empresa tiveram de, aos poucos, ir absorvendo os
procedimentos operacionais desta nova ferramenta de gestão, e para isto era necessário que
houvesse o processo de aprendizagem individual, à medida que a cultura de prevenção de
perdas estava sendo absorvida pela cultura da empresa.
Este trabalho teve como base o Aprendizado Organizacional, abordando a implantação
do PPP e suas dificuldades, baseado no modelo de gestão do conhecimento de Nonaka e
Takeuchi (op. cit.), da aprendizagem organizacional a partir de uma perspectiva individual,
segundo Kim (1998) e Argyris e Schön (1974), e da resistência a mudanças baseado em
Robbins (1998).
255
Vê-se a aprendizagem organizacional como um processo de mudança resultante da
prática ou experiência anterior, que pode vir a manifestar-se em uma mudança perceptível de
comportamento. Portanto, deve-se destacar a atitude e iniciativa individual e o ambiente
organizacional como favoráveis e dispostos a constantes mudanças no como fazer e aprender
contínuo.
A aprendizagem, como conseqüência da gestão consciente do conhecimento, é um
processo de contato com as informações oriundas de treinamentos, leituras, convivência da
exemplificação de comportamentos, que causa a interiorização do conhecimento e, pelo
processo de conscientização, com modificação de procedimentos através de novas atitudes e
posturas.
E assim, a construção de novos conhecimentos e a reciclagem dos conhecimentos
adquiridos pelos diversos meios são sempre apoiadas e incentivadas por toda a diretoria, já
que as pessoas agem, se comportam e tomam atitudes (pro-ativamente ou não) conforme os
conhecimentos adquiridos, nas oportunidades devidas, seguindo a lógica de níveis, estágios,
modelos mentais, segundo a cultura individual e da organização e as suas crenças individuais.
É neste ambiente organizacional que os conhecimentos adquiridos vão encontrar o
laboratório para serem colocados em prática e que se espera atender às expectativas da
empresa quanto às contribuições do conhecimento individual, construindo o conhecimento
organizacional pela adoção das “Melhores Práticas” e sua disseminação pela organização.
Após a conscientização da maioria do corpo gerencial, observou-se na empresa
estudada uma busca para neutralizar todos os empecilhos que poderiam impedir que as
próprias pessoas e a empresa assimilarem estes novos conhecimentos, buscando criar um
clima apropriado para compartilhamento das experiências. Alguns fatores que concorreram
para o que o PPP pudesse ser implantado:
a) A expectativa do melhoramento do resultado operacional (lucro) de cada loja;
256
b) Diminuição das perdas e quebras nas lojas, melhorando o conceito e a capacidade
gerencial do gestor da unidade e dos encarregados dos setores;
c) Melhoramento da competitividade;
d) Melhoramento dos resultados;
e) Se o lucro cresceria, o PPL (Programa de Participação dos Lucros) também
cresceria, aumentando a motivação dos funcionários;
f) Administração participativa.
Como visto, o PPP teve um começo com a implantação somente de alguns módulos,
porém cada módulo deste está sempre sendo revisto e atualizado, conforme as tecnologias e
novos conhecimentos descobertos dentro desta área, que é extremamente nova, e serão
pesquisados empiricamente dentro de cada unidade, gerando benchmarking interno. Estes
novos conhecimentos irão gerar novos procedimentos operacionais com padrões
preestabelecidos e melhorados segundo o modelo de Kim (1998) apresentado, do tipo único
loop, e disseminados pelas outras lojas, geram novos aprendizados organizacionais.
Em relação à empresa estudada, pode-se afirmar que, o processo de implantação do
PPP teve data de início, ou seja, onde foi dado o start, que é só o começo, que a mesma tem
como primordial a persistência dos objetivos que devem ser perseguidos permanentemente, e
a cada novo módulo implantado e reciclado, vão se descobrindo novos problemas e
atualizando as novas metas e objetivos conforme a metodologia da Análise de Pareto, de
forma que seja consolidado o processo do desenvolvimento da aprendizagem individual e
organizacional.
Foi observado que a melhoria contínua é uma preocupação constante do PPP, uma vez
que este programa se preocupa com o melhoramento, aperfeiçoamento, com a padronização
de cada etapa conquistada, dos conhecimentos adquiridos e nos processos, levando em
consideração se a forma de como está sendo feita é a mais competitiva. Assim sendo, a
flexibilidade e habilidade dos indivíduos e da organização, para a mudança, com uma visão
257
das dimensões da competitividade, deverá ser abordada permanentemente pelo processo
contínuo de implantação do PPP.
Desta forma, o processo de implantação capacita a empresa em termos de aprendizado
de circuito simples (um loop), pois não há o questionamento dos propósitos ou metas
coletivas da empresa. Por isso, a empresa estudada busca ampliar a sua capacitação no
ambiente competitivo, não apenas buscando a manutenção dos padrões estabelecidos no PPP,
mas preocupando-se com a melhoria contínua e visando um aprendizado de circuito duplo ou
dois loops, tudo isso para promover, e essa é a preocupação constante, o desenvolvimento
organizacional, levando em consideração o respeito pelas pessoas; confiança e apoio;
igualdade de poder nos níveis; confrontação e participação dos agentes de mudança atuando
permanentemente em treinamento de sensibilização, feedback, consulta de processo,
comunicação contínua para cima, para baixo e lateralidade, formação da equipe e
desenvolvimento intergrupo.
E assim sendo, analisou-se as dificuldades e acertos da implantação do PPP, não se
pôde deixar de analisar também a resistência a mudanças naturalmente existente nos
processos onde implica mudanças na cultura organizacional estabelecida.
8.3 Perspectivas e trabalhos futuros
O presente trabalho buscou contribuir com os questionamentos referentes a um tema
de relevância para a modernização do Varejo, a prevenção de perdas, propondo uma
abordagem de investigação de práticas organizacionais baseada em gestão do conhecimento.
Por ser relativamente nova no meio acadêmico, bem como pelas limitações do estudo
realizado, esta temática deve ser estudada mais profundamente. Durante a realização de nossa
pesquisa foram identificados problemas adicionais que podem ser objeto de novos projetos de
258
investigação interdisciplinar em Engenharia de Produção, envolvendo o tema da prevenção de
perdas e recomendam-se algumas sugestões para trabalhos futuros:
a) Investigar o problema da prevenção de perdas do capital intelectual em organizações
de varejo.
b) Estudar a prevenção de perdas no setor específico de FLV (Frutas, Legumes e
Vegetais), que é responsável por aproximadamente 50% das quebras e perdas gerais
em supermercados.
c) Investigar os requisitos e os conceitos adequados para se projetar e implementar uma
plataforma de tecnologia da informação apropriada para dar suporte à gestão do
conhecimento e à prevenção de perdas nas empresas de varejo.
d) Investigar formas de fazer o controle de qualidade de produtos alimentares em toda a
cadeia de produção, desde a origem até o ponto de venda na organização de varejo,
como forma de prevenção de perdas de produtos perecíveis (pela redução de sua vida
útil) e de clientes pela insatisfação com o produto.
e) Investigar formas de prevenção de perdas derivadas de problemas nos processos de
logística e distribuição no varejo supermercadista.
f) Investigar formas de prevenção de perdas nas organizações de varejo, explorando a
utilização do lixo e a logística reversa combinadas com os valores agregados da
prática da responsabilidade social.
Finalizando, espera-se que esse trabalho possa contribuir para sensibilizar,
conscientizar e despertar nas organizações de varejo a importância do Programa de Prevenção
de Perdas e do entendimento dos processos de gestão do conhecimento e da aprendizagem
organizacional. Em termos acadêmicos, espera-se despertar em outros pesquisadores, em
particular aqueles da Engenharia de Produção, o interesse para novas pesquisas relacionadas
ao assunto, no Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção (PPGEP) da UFPB
ou em outros programas, aprimorando o conhecimento gerado nesta dissertação e
desenvolvendo competências para a solução de problemas do setor de varejo.
259
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265
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Este questionário faz parte da Dissertação de Mestrado, de Antonio Romão Alves da Silva
Filho, em Engenharia de Produção com ênfase em Aprendizagem Organizacional e Gestão do
Conhecimento, na Universidade Federal da Paraíba - PPGEP.
TEMA DA DISSERTAÇÃO:
Data do preenchimento: ___________________.
Importante:
1 – Quando julgar necessário assinale mais de uma alternativa nas questões.
2 - Questionário para uso confidencial pelo mestrando para realização do trabalho de
conclusão do curso. Para divulgação serão utilizados somente os dados com relação ao
conjunto de lojas, não identificando situações específicas.
Avaliação da implantação de uma metodologia para prevenção de perdas – PPP – Programa
de Prevenção de Perdas. Um estudo de caso sobre os impactos na organização Supermercados
Bonanza de Caruaru – PE, segundo a visão de seus stakeholders.
Parte 1
Loja: ___________________ Cidade: ______________ Nº de check out’s _________
Número de funcionários:
0 a 20 ( ) 21 a 30 ( ) 31 a 40 ( ) 41 a 50 ( ) 50 a 70 ( ) >70 ( )
Sexo: _____________________ Cargo: __________________
Setor: ________________________________ Escolaridade: ___________________
Tempo de serviço na função: No Bonanza _________ Outra org. __________________
Você já conhecia o PPP anteriormente? ______________
Qual a idade desta loja? _____________
266
Parte 2 – Cultura Organizacional e Prevenção de Perdas
1 - Como é vista pela empresa a preocupação com a prevenção de perdas?
( ) Pequena ( ) Grande
( ) Somente quando surge algum problema grave em relação a perda de mercadoria
Fale sobre isso: ____________________
2 - É desenvolvido algum trabalho voltado à “educar” os funcionários para cultura de
prevenção de perdas.
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
3 – Os resultados obtidos com a redução dos índices de perdas são comemorados.
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
Fale sobre isso: ____________________
4 – As informações sobre o PPP são
( ) “puxadas” (vou buscá-las) ( ) “empurradas” (recebo-as prontas).
Fale sobre isso: ____________________
5 - Ao necessitar uma informação específica sobre o PPP, qual o procedimento do
colaborador?
( ) Procura seu superior imediato ( ) Procura descobrir com seus colegas
( ) Vai direto à fonte.
( ) Se não sabe onde buscar, tenta descobrir por si próprio onde buscar a informação.
Fale sobre isso: ____________________
6 - Quais são as fontes externas que mais têm sido utilizadas para a busca de informações
sobre o PPP?
Assinale somente aquelas que você realmente usa.
( ) Artigos, periódicos, livros
( ) Revistas especializadas (SuperHiper, Supermercado moderno, outras)
( ) Catálogos, folder, folhetos (73%) Palestras ( ) Feiras, exposições ( ) Jornais
( ) Fornecedores ( ) Ex-funcionários dos concorrentes
( ) Encontros profissionais ( ) Consultorias
( ) Outros. Quais? Colegas de trabalho____________
Fale sobre isso: ____________________
7 – A empresa incentiva o uso da Internet /IntraNet na busca de informações para o seu
trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não permite a utilização da Internet
Fale sobre isso: ____________________
8 – Quais dos meios abaixo são utilizados pela empresa para o acesso às informações
internas?
( ) Telefone ( ) Quadro de avisos ( ) Por escrito ( ) Da chefia ( ) Intranet
( ) E-mail ( ) Pessoalmente do colega de trabalho
Fale sobre isso: ____________________
267
9 - Quais dos meios abaixo são utilizados pela empresa para o acesso às informações
externas?
( ) Telefone ( ) Fax ( ) Internet ( ) Contato pessoal
( ) Outros. Quais? ___________________________________________________
Fale sobre isso: ____________________
10 - Quando uma informação e/ou conhecimento útil sobre prevenção de perdas (PP) é
identificado qual o procedimento de encaminhamento para a tomada de decisão (ação)?
( ) Informar ao superior imediatamente
( ) Guardá-la até alguém perguntar por ela
( ) Usá-la em suas atividades sem que os outros saibam
( ) Divulgar a todos para que façam uso
( ) Outras. Quais: __________________________________________________
Fale sobre isso: ___________________
11 - Como se dá a troca ou transferência do conhecimento internamente na loja quando um
funcionário participa de treinamentos de PP?
( ) Reuniões internas específicas com os envolvidos no assunto
( ) Não é cobrado resultado
( ) Reuniões abertas para quem tiver interesse
( ) Conversas informais com os colegas
( ) Muitas vezes ninguém fica sabendo do que foi tratado no evento
( ) Através de comunicação escrita, resumindo o que foi transmitido
Fale sobre isso: ____________________
12 – Como o conhecimento sobre PPP é transferido para as pessoas na empresa?
( ) Reuniões ( ) Telefone ( ) Quadro de avisos ( ) Por escrito ( ) IntraNet
( ) Pessoalmente pelo colega de trabalho ( ) Pelo treinamento
( ) Pela entrega de manuais ( ) Ensinando na prática como se faz
( ) Outras formas. Quais: _______________________________________
Fale sobre isso: ____________________
13 - O fluxo de informações dentro da empresa é espontâneo (as pessoas passam informações
por vontade própria) entre todas as pessoas da organização?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
14 - A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima
e entre áreas distintas).
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
Fale sobre isso: ____________________
15 - Os resultados são amplamente divulgados internamente?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
16 - A IntraNet estimula a cooperação e o compartilhamento entre os funcionários?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
268
17 - Quando os funcionários deixam a empresa, eles levam conhecimentos estratégicos para a
concorrência?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
18 – Existe na empresa o “trabalho em equipe”, com o compartilhamento de informações e
colaboração entre os participantes?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
19 - Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas
de dentro e fora da empresa?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
20 - O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário
e/ou às necessidades estratégicas da empresa?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: __________________
21 - Há um baixo turn over na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor.
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
Fale sobre isso: ____________________
22 – A empresa perde muito, no aspecto do conhecimento, quando demite pessoas que ocupa
cargos estratégicos.
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
Fale sobre isso: ____________________
23 - Há um alto turn over na empresa de pessoas que detém o conhecimento.
( ) Discordo totalmente ( ) Discordo ( ) Concordo parcialmente ( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
Fale sobre isso: ____________________
24 – Além do salário mensal normal, quais são as práticas em sua empresa com relação a
premiações por resultados?
( ) Premiação individual e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias
( ) Pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desenvolvimento
individual)
( ) Participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários
( ) Nenhum benefício nesse sentido
Fale sobre isso: ____________________
25 – A empresa estimula o compartilhamento de informações para a criação do conhecimento
no ambiente organizacional?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
269
26 – A empresa tem medidas, estímulos ou incentivos para que os funcionários “vistam a
camisa”?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
27 - A empresa estimula a criação e conversão do conhecimento, principalmente de tácito
(prático, que não está escrito) em explícito (escrito, documentado)?
( ) Nunca ( ) Raras vezes ( ) Algumas vezes ( ) Muitas vezes ( ) Sempre
Fale sobre isso: ____________________
28 – Existe por parte da empresa alguma política de retenção de talentos?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ____________________
29 - Você acredita que aprendeu mais sobre PPP sob a forma de um aprendizado:
( ) formal ou ( ) informal?
Fale sobre isso: ____________________
30 - Você participou de cursos, seminários, workshops ou outros programas de treinamento?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: __________________
31 - Você tomou alguma iniciativa para aprender algo sobre PPP e a Cultura organizacional
na empresa que você trabalha?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: __________________
32 - Que fatores contribuíram (foram significativos) para sua aprendizagem sobre PPP?
( ) Bons treinamentos
( ) Assunto interessante
( ) Ambiente de trabalho
( ) Motivação por necessidade profissional
( ) Necessidade pessoal
( ) Outros. Fale sobre isso: ________________
33 – Que fatores dificultaram sua aprendizagem sobre o PPP?
( ) Falta de tempo para estudar
( ) Dificuldade de entender
( ) Cobrança excessiva
( ) Muitas atividades dentro e fora da loja
( )Outros fatores
Fale sobre isso: ______________________________
34 - A organização forneceu suporte e oportunidades de desenvolvimento para você adquirir
habilidades, conhecimentos, atitudes e competências?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
270
35 - A interação com outras pessoas influenciou o seu aprendizado?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
36 - O ambiente influenciou o seu aprendizado?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
37 - Você participa de algum grupo de discussão de assuntos profissionais?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
38 - Você está disposto a ensinar o que sabe?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ________________
39 – Qual, em sua opinião, é a melhor forma de ensinar?
( ) Utilizando sala de aula
( ) Treinamentos de campo
Fale sobre isso: ________________
40 - Por que não ensinou sua profissão ou atividade a outra pessoa?
( ) Falta de oportunidade
( ) Não fui convidado
( ) Não vou criar concorrentes
( ) Outros
Fale sobre isso: ________________
41 - Na sua opinião qual a eficiência do programa de sugestões de sua empresa? Se houver.
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótimo
Fale sobre isso: ________________
42 - Qual a sua opinião sobre a eficiência do programa de treinamento de sua empresa?
Se houver
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótimo
Fale sobre isso: ________________
43 - Na sua opinião qual a eficiência das reuniões de treinamento que você participa na
empresa?
( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótimo
Fale sobre isso: ________________
44 - Você participa de algum grupo de discussão de assuntos profissionais?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ________________
45 – Quais as dificuldades encontradas para implantação do PPP nas lojas do Bonanza
Supermercados?
( ) Cultura local reagente a mudança
( ) Compreensão e domínio pleno dos funcionários quanto aos módulos do PPP
271
( ) Dificuldades de relacionamento entre o DPP e a loja
( ) Outros.
Fale sobre isso: ___________________
46 – Quais os benefícios que você tem percebido mediante a utilização do PPP?
( ) Retorno financeiro.
( ) Capacitação dos funcionários.
( ) Menores perdas
( ) Organização
( ) Melhor controle
( ) Outros. Quais? ____________________________________________________
Fale sobre isso: ___________________
47 – Utilizando-se de uma escala de 1 a 12, quanto ao grau de prioridade estabelecida.
Atribua aos módulos do PPP abaixo o grau de importância para obtenção do sucesso do
programa na empresa?
( ) Cultura de prevenção de perda (CPP)
( ) Entrada de mercadoria (EM)
( ) Produto de alto risco (PAR)
( ) Comissão interna de prevenção de perdas (CIPP)
( ) Manutenção preventiva (MP)
( ) Quebra operacional (QO)
( ) Monitoramento dos módulos implantados (MMI)
( ) Instalações físicas, equipamentos e leiaute (IFEL)
( ) Processos de inventário (PI)
( ) Frente de loja (FL)
( ) Controle de qualidade alimentar (CQA)
( ) Procedimentos operacionais (PO)
( ) Central de distribuição e logística (CDL)
Fale sobre isso: ___________________
48 – A metodologia de implantação dos módulos está sendo satisfatória:
( ) sim ( ) não
Fale sobre isso: ___________________
49 – O PPP está ajudando a melhorar os resultados de sua loja?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
50 – Dos módulos abaixo, quais foram implantados em sua loja?
( ) CPP – Cultura de Prevenção de Perdas
( ) EM – Entrada de Mercadorias
( ) PAR – Produto de Alto Risco
( ) PIN – Processos de Inventário
( ) QOP – Quebra Operacional
( ) MAN – Manutenção Preventiva
( ) CQA – Controle de Qualidade Alimentar
Fale sobre isso: ___________________
272
51 – Quais estão funcionando?
( ) CPP – Cultura de Prevenção de Perdas
( ) EM – Entrada de Mercadorias
( ) PAR – Produto de Alto Risco
( ) PIN – Processos de Inventário
( ) QOP – Quebra Operacional
( ) MAN – Manutenção Preventiva
( ) CQA – Controle de Qualidade Alimentar
Fale sobre isso: ___________________
52 – Quais os mais eficientes?
( ) CPP – Cultura de Prevenção de Perdas
( ) EM – Entrada de Mercadorias
( ) PAR – Produto de Alto Risco
( ) PIN – Processos de Inventário
( ) QOP – Quebra Operacional
( ) MAN – Manutenção Preventiva
( ) CQA – Controle de Qualidade Alimentar
Fale sobre isso: ___________________
53 – Quais os mais difíceis de implantar?
Fale sobre isso: ____________________
( ) CPP – Cultura de Prevenção de Perdas
( ) EM – Entrada de Mercadorias
( ) PAR – Produto de Alto Risco
( ) PIN – Processos de Inventário
( ) QOP – Quebra Operacional
( ) MAN – Manutenção Preventiva
( ) CQA – Controle de Qualidade Alimentar
54 – O Programa de Prevenção de Perdas é importante como instrumento de gestão?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
55 – Quais as principais reclamações?
( ) O método ( ) O programa ( ) As condições ( ) Outros
Fale sobre isso: ___________________
56 – Você, no início da implantação do PPP, se sentia algum tipo de ameaça?
( ) Sim ( ) Não
Fale sobre isso: ___________________
57 – Que tipo de ameaça?
( ) Perda de emprego por não ter capacidade de assimilar o PPP.
( ) Perda de emprego por não conseguir melhorar os resultados.
( ) Perda de autonomia na condução da loja.
( ) Perda de poder.
( ) Aumento de cobrança.
( ) Outros. Qual? __________________________________________
Fale sobre isso: ___________________
273
58 – Desde o início da implantação do PPP qual a sua opinião sobre:
Tabela 34
Início Hoje
Ruim Regular Bom Ótimo Ruim Regular Bom Ótimo
O PPP
O método
Condições físicas da
loja
Relacionamento com
o departamento de
PP
Cultura em relação a
PP do pessoal interno
Envolvimento dos
encarregados
Envolvimento do
gerente
Envolvimento da
diretoria
Envolvimento dos
colaboradores
O monitoramento
Os treinamentos
Fale sobre isso: ___________________
274
APÊNDICE B
ROTEIRO DE ENTREVISTA
1 – Quanto à utilização do PPP, você percebe algum benefício? Explique.
2 – Antes da utilização do PPP atual, existia algum processo com a mesma função?
3 – Como era realizada?
4 – Qual era a forma de avaliação antes e depois do PPP?
5 - No seu ponto de vista, o que é necessário para se obter sucesso nesse projeto de PPP
quanto a implantação dos módulos?
6 – Cite os resultados obtidos com a adoção do PPP nas lojas implantadas?
7 – Quais os impactos causados nas lojas implantadas do PPP?
8 - Quais as causas que você atribui ser responsável pela insucesso de algum módulo do PPP?
9 – Quais as fases mais importantes que você achou / acha durante o processo de implantação
do PPP?
10 – Em algumas lojas não surtiu o efeito desejado que se esperasse de alguns módulos? A
que você atribui este fato.
11 – Você acha correta a maneira de como está acontecendo à implantação do PPP? Por quê?
12 – Os resultados alcançados com o PPP até agora, está acima ou abaixo de suas
expectativas?
13 – Fale sobre o processo de implantação.
14 – Como se deu a implantação do PPP?
15 - Quais as facilidades e dificuldades encontradas durante o processo de implantação do
PPP?
16 - Você acredita que aprendeu mais sobre PPP sob a forma de um aprendizado formal ou
informal?
17 - Você participou de cursos, seminários, workshops ou outros programas de treinamento?
18 - Você tomou alguma iniciativa para aprender algo sobre PPP e a Cultura organizacional
na empresa que você trabalha?
19 - Você planejou o seu aprendizado sobre o PPP?
20 - O que gerou suas experiências de aprendizagem ao longo do tempo?
21 - Baseando-se no seu atual cargo, percebe alguma mudança no modo como você aprende?
22 - Que fatores contribuíram (foram significativos) para sua aprendizagem sobre PPP?
23 - Que fatores dificultaram sua aprendizagem?
24 - A organização forneceu suporte e oportunidades de desenvolvimento para você adquirir
habilidades, conhecimentos, atitudes e competências?
26 - A interação com outras pessoas e com o ambiente influenciaram o seu aprendizado?
27 - Na sua opinião qual a melhor forma de aprender uma nova atividade?
275
28 – Você está disposto a ensinar o que sabe?
29 - Qual na sua opinião é a melhor forma de ensinar?
30 - Qual seria a melhor forma de retribuir pelos seus ensinamentos?
32 - Por que não ensinou o que aprendeu sobre PPP a outra pessoa?
33 - Na sua opinião qual a eficiência do programa de sugestões de sua empresa? Se houver.
34 - Qual a sua opinião sobre a eficiência do programa de treinamento de sua empresa?
Se houver.
35 - Na sua opinião qual a eficiência das reuniões de treinamento que você participa na
empresa?
36 - Você participa de algum grupo de discussão de assuntos profissionais?
37 - Onde ocorrem estas discussões?
38 - Qual o efeito destas discussões na empresa, quando existem?
39 - Se você sugerir a realização de reuniões semelhantes, qual seria a importância que seu
chefe daria a sugestão?
276
APÊNDICE C
FORMULÁRIO PARA TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS
ENTREVISTADO (cargo):
DATA: HORÁRIO:
Transcrição da Entrevista:
Análise:
Observações:
277
ANEXO A
Gráficos de índices de perdas por loja (representação gráfica das tabelas 4.4 e 4.5):
Perdas loja1- 2000 a 2005
-2
0
2
4
6
8
1 3 5 7 9 111315171921
trimestres
% perdas
Série1
Perdas - Loja 2 - 2000 - 2005
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trimestres
% Perdas
Série1
Perdas - Loja 4 - 2000 - 2005
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021
Trimestres
% Perdas
Série1
Perdas - Loja 7 - 2000 - 2005
0
1
2
3
4
5
6
123456789101112131415161718192021
Série1
Perdas - Loja 8 - 2000 - 2005
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 9 - 2000 - 2005
-1
0
1
2
3
4
5
6
123456789101112131415161718192021
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 11 - 2000 - 2005
-1
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 13 - 2000 - 2005
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 15 - 2000 - 2005
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trimestre
% Perdas
Perdas - Loja 16 - 2000 - 2005
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121314151617
Trimestres
% Perdas
278
Perdas - Loja 17 - 2000 - 2005
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
123456789101112131415161718192021
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 25 - 2000 - 2005
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 26 - 2000 - 2005
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12345678910111213141516171819
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 27 - 2000 - 2005
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 28 - 2000 - 2005
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
123456789
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 29 - 2000 - 2005
-20
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
123456789
Trimestres
% Perdas
Perdas - Loja 30 - 2000 - 2005
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
25
123456789
Trimestres
% perdas
Perda Geral - 2000 - 2005
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
123456789101112131415161718192021
Trimestres
% Perdas
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