ads:
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
BRUNO MOREIRA DA GAMA
Competitividade de TI na Dinâmica do Cenário de Convergência das Telecomunicações
no Brasil: o Caso Telefonica
SÃO PAULO
2008
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
BRUNO MOREIRA DA GAMA
Competitividade de TI na Dinâmica do Cenário de Convergência das Telecomunicações
no Brasil: o Caso Telefonica
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração da FGV/EAESP, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Campo de Conhecimento:
Administração, Análise e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Jaci Correa Leite
SÃO PAULO
2008
ads:
Gama, Bruno Moreira da.
Competitividade de TI na Dinâmica do Cenário de Convergência das
Telecomunicações no Brasil: o Caso Telefonica / Bruno Gama. - 2008.
202 f.
Orientador: Jaci Correa Leite.
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
1. Telecomunicações - Brasil. 2. Tecnologia da informação - Brasil. 3.
Competitividade. 4. Telefônica (Firma). I. Leite, Jaci Correa. II. Dissertação
(MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 654(81)
Bruno Moreira da Gama
Competitividade de TI na Dinâmica do Cenário de Convergência das Telecomunicações
no Brasil: o Caso Telefonica
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração da FGV/EAESP, como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração
Campo de Conhecimento:
Administração, Análise e Tecnologia da Informação.
Data de aprovação
____/____/____
Banca Examinadora:
_______________________________________________
Prof. Dr. Jaci Correa Leite
FGV-EAESP
_______________________________________________
Prof. Dr. Moises Sznifer
FGV-EAESP
_______________________________________________
Profa. Dra. Ana Valeria Carneiro Dias
UFMG
AGRADECIMENTOS
A minha família que sempre acreditou na educação como o maior investimento a ser
realizado e deixado como seu legado, de forma que agradeço imensamente ao meu pai Tadeu
e à minha mãe Maria por terem feito esta sabia escolha. Da mesma forma, minha irmã
Marina, que foi fundamental para me motivar e ajudar nesta escolha, minha esposa Heloisa e
minhas filhas Laura e Carolina, que merecem especial agradecimento, pela paciência e
compreensão ímpares neste período.
A toda a fabulosa turma do MPA de 2005, com a qual compartilhei momentos maravilhosos e
repletos de boas experiências, fazendo boas amizades e ótimas lembranças. Agradeço
especialmente os colegas Marcio Serdoz, Marcos Vinicius Paiva, Mauricio Sussumu, Sergio
Almeida e Marco Camhaji, célebres parceiros de conquistas e realizações importantes nestes
dois anos.
Aos professores da FGVSP, que participaram ativamente deste período, guiando-nos de
forma construtiva ao caminho de nosso mestrado. Ao professor Jaci C. Leite, que me orientou
ao longo deste trabalho, dando um imenso suporte e diversas orientações fundamentais na
condução do mesmo.
Ao grupo de executivos da Telefônica São Paulo, que me apoiou na pesquisa e na motivação
para realizar o trabalho, em especial aos Srs. Ricardo Santoro, Juan Berrocal, Manel Benazet
e Eduardo Margara. À minha equipe e colegas da empresa, que sempre compreenderam a
importância deste desafio e me apoiaram completamente.
A todos que utilizarão este trabalho como forma de ampliação de conhecimento.
RESUMO
O setor de telecomunicações brasileiro está inserido em um cenário de extremo dinamismo,
onde, de um lado, as empresas buscam constantemente formas de melhorar sua
competitividade, reduzindo custos e melhorando a produtividade e de outro a tecnologia traz
novidades a cada dia, gerando tanto oportunidades quanto riscos em relação à adaptação ao
que chamamos de convergência.
O propósito desta pesquisa foi o de estudar as relações entre competitividade no setor de
Telecomunicações e os respectivos modelos de atuação em tecnologia de informação. Para
isso, avaliamos os fatores críticos de sucesso da área de TI e relacionaremos se estes podem
revertidos em um modelo de melhor prática de TI.
Realizamos uma abordagem qualitativa com a utilização de um estudo de caso em um
competidor relevante do cenário de telecomunicações do Brasil. Utilizamos pesquisas semi-
estruturadas aplicadas aos executivos da área de TI, além de uma extensa análise e
levantamento de seus processos, controles e documentos relevantes à área.
A discussão dos fatores críticos de sucesso relacionados a TI nos apontou a sua importância,
mas também nos esclareceu que outros fatores, alguns não técnicos e outros mais estratégicos
também deveriam ser inseridos nos FCS estudados, pois interferem no resultado dos projetos
e consequentemente da organização. Como a TI realmente demonstra uma capacidade de
geração de vantagens competitivas nas organizações, uma única abordagem possivelmente
não é suficiente para se ter uma visão completa da competitividade da empresa em análise.
Palavras-chave: Competitividade, Fatores Críticos de Sucesso, Alinhamento Estratégico,
Tecnologia da Informação, Telecomunicações, Convergência
ABSTRACT
The Brazilian telecommunications industry is inserted into a scenario of extreme dynamism,
where, on one hand, companies constantly seek ways to improve their competitiveness by
reducing costs and improving productivity and on the other hand technology brings
innovations on a daily basis, generating both opportunities as risks in relation to the
adaptation of what we call convergence.
The purpose of this research was to study the relationship between competitiveness in the
telecommunications industry and their performance models of action in technology of
information. To do this, we assessed the critical success factors in the area of IT and link if
they can be reversed in a model of best practice in IT.
We worked in a qualitative approach, applying a case study in a relevant telecommunications
company in Brazil. We used a semi-structured research applied to the IT executives, in
addition to an extensive survey and analysis of its processes, controls and documents
relevants to the area.
The discussion of the critical success factors in IT related its importance, but also explained
that other factors, not just the technical but also the strategic ones, should be included in the
CSF studied therefore, interfering in the outcome of the projects and therefore the
organization. As the IT really shows an ability to generate competitive advantage in
organizations, one approach may not be enough to get a full picture of the competitiveness of
the company under review.
Keywords: Competitiveness, Critical Success Factors, Strategic Alignment, Information
Technology, Telecommunications, Convergence
Lista de Figuras
Figura 01: Modelo do cone de areia 25
Figura 02: Matriz de importância versus desempenho 26
Figura 03: Fatores que afetam a competitividade 27
Figura 04: Cinco níveis de transformação dos negócios 30
Figura 05: matriz da intensidade da informação 32
Figura 06: Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e de Estratégia de TI 33
Figura 07: Modelo de forças competitivas de Porter 39
Figura 08: Modelo de cadeia de valor genérico 41
Figura 09: As ondas da convergência 48
Figura 10: Possibilidade de arquitetura de convergência 55
Figura 11: Organograma da Telefônica São Paulo 82
Figura 12: Organograma da área de TI da Telefônica 83
Figura 13: Cenário de Telecomunicações Fixa 83
Figura 14: Processos suportados por TI 84
Figura 15: Visão de abordagem de arquitetura na Telefônica 85
Figura 16: Telefônica – Radar de Competitividade 114
Figura 17: Cinco níveis de transformação dos Negócios na Telefonica 116
Figura 18: Adequação ao modelo Hamel – Caso Telefônica 118
Lista de Tabelas
Tabela 01: Evolução do volume de hosts no Brasil 50
Tabela 02: Comparação entre Web e Web 2.0 52
Tabela 03: Evolução da base de TV por assinatura no Brasil 53
Tabela 04: Ranking de utilização de telefonia fixa 61
Tabela 05: Ranking de utilização de telefonia móvel 61
Tabela 06: Resultado da análise de Relevância 90
Tabela 07: Resultado da análise de Desempenho 91
Tabela 08: Resumo dos FCS e GAP´s apresentados 91
Tabela 09: Resumo dos modelos de TI aplicados 119
Lista de Quadros
Quadro 01: Fatores críticos de sucesso em TI 19
Quadro 02: Habilitadores e inibidores do alinhamento estratégico 34
Quadro 03: Fatores críticos de sucesso em TI 36
Quadro 04: Modelos de TI 37
Quadro 05: Organização centrada em produto e no cliente 46
Quadro 06: Fatores críticos de sucesso em TI numerados 89
Quadro 07: Avaliação de relevância 89
Quadro 08: Avaliação de desempenho 90
Lista de Gráficos
Gráfico 01: Faturamento do mercado de telefonia móvel (mundo/Brasil) 59
Gráfico 02 : Maiores Operadoras de Telefonia Móvel do Mundo 60
Gráfico 03: Teledensidade – evolução dos acessos fixos em serviço 67
Gráfico 04: Composição do Market Share do mercado de Telefonia Fixa no Brasil 68
Gráfico 05: Composição dos acessos em telefonia fixa instalados no Brasil 69
Gráfico 06: Market Share em banda larga no Brasil 71
Gráfico 07: Composição do Market Share do mercado de Telefonia Móvel no Brasil 72
Gráfico 08: Market Share por Tecnologia no Brasil (Julho/2007) 74
Gráfico 09: Teledensidade – evolução da teledensidade (acessos por 100 hab.) nos
serviços fixos e Móveis do Brasil 75
Gráfico 10: ARPU das operadoras (R$) 76
Gráfico 11: Comparação de consumo de Telefonia Fixa e Telefonia Móvel no Brasil
(% da população maior que 15 anos) 76
Gráfico 12: Relevância x Desempenho 92
Gráfico 13: FCS consolidado: Relevância x Desempenho 112
Lista de Esquemas
Esquema 1 - Modelo metodológico proposto por Tachizawa 20
Lista de siglas utilizadas
3 G Sistema celular de terceira geração
ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line
ARPANET Advanced Research Projects Agency Network
ARPU Average Revenue per User (receita media por usuário)
ASP Application Service Provider (provedor de services de aplicação)
BPM Business process Management
CRM Customer relationship Management
CMMi Capability Maturity Model integrated – modelo de maturidade e capacidade
integrado
Cobit Control objectives for information and related technologies – é um guia
dirigido para gestão de tecnologia da informação
DTH Direct to Home
EDW Enterprise Data Warehouse
ERP Enterprise resource Planning
FCS Fator crítico de sucesso
IP Internet Protocol
ITIL Information Technology Infrastruture Library – biblioteca de boas práticas de
infra-estrutura de Tecnologia de Informação
PMO Project Management Office (oficina de gestão de projetos)
SLA Service Level Agreement (acordo de nível de serviço)
SMC Serviço Móvel Celular
SMP Serviço Móvel Pessoal
STFC Sistema de Telefonica Fixa Comutada
SVA Serviços de valor agregado
TCP/IP Transmission Control Protocol / Internet Protocol
TI Tecnologia de Informação
VOIP Voice over IP (voz sobre IP)
Wi-Fi Rede sem fio
SUMÁRIO
1. Introdução 14
1.1. Definição do Problema 15
1.2. Justificativas 16
1.3. Objetivos do estudo 17
1.3.1. objetivo geral 17
1.3.2. objetivo específico 18
1.4. Estrutura do trabalho 18
1.5. Questão de Pesquisa 19
2. Metodologia 20
2.1. Abrangência e Limitações 22
2.2. Levantamento na Empresa 23
3. Referencial Teórico e Revisão Bibliográfica 24
3.1. Estratégia de Operações 24
3.1.1 Modelo de Slack 24
3.1.2 Análise de competitividade 27
3.2. Estratégias de Tecnologia da Informação 28
3.2.1. Modelo de Venkatraman 28
3.2.2. Modelo de Alinhamento – Prahalad 30
3.2.3. Ciclos de Informatização – Nolan 31
3.3. O papel da TI nas organizações 31
3.3.1. Diagnóstico 31
3.3.1.1 Ciclos de informatização 31
3.1.1.2. Matriz de Intensidade de Informação 32
3.1.1.3. Alinhamento Estratégico 32
3.3.2. Recomendação 34
3.3.2.1. Fatores Inibidores e Viabilizadores 34
3.3.2.2. Imperativos para a organização de TI 35
3.3.3. Ação 35
3.3.3.1. Fatores Críticos de Sucesso 36
3.3.4. Modelos Alternativos – Ciborra 37
3.4. Estratégia 38
3.4.1. Visão Tradicional – Porter 38
3.4.2. Cadeia de Valor 41
3.4.3. Visão de estratégia Inovadora – Hamel 42
3.4.4. Visão de Estratégia emergente – Mintzberg 44
3.4.5. Centralidade no cliente – Jay Galbraith 45
4. Convergência 47
4.1.Conceito 48
4.2. Sistemas de telecomunicações 49
4.3. Convergência Fixo x Móvel – conteúdo 53
4.3.1. Arquitetura 55
4.4. Tecnologias e Perspectivas 55
5. Cenário de Telecomunicações 58
5.1. Histórico 58
5.1.1. Mundo 58
5.1.2. Brasil 62
5.2. Telefonia Fixa 67
5.3. Telefonia Móvel 71
5.4. Perspectivas 74
6. Estudo de Caso - A Empresa 78
6.1. Organização 81
6.2. Histórico Pós-Privatização 83
6.3. A pesquisa de campo 86
6.3.1.Metodologia e questões 86
6.4. Os Modelos e a aplicação dos fatores críticos de sucesso 88
6.4.1. FCS Planejamento 93
6.4.1.1. Apoio da alta gerência e alinhamento estratégico 94
6.4.1.2. Priorização de demandas 95
6.4.1.3. Estimativas de esforços – o processo de desenvolvimento
de sistemas 99
6.4.2. FCS Organização 104
6.4.3. FSC Pessoal 106
6.4.4. FCS Direção 108
6.4.5. FSC Controle 110
6.5. Análise dos resultados 112
7. Conclusões 120
8. Bibliografia 125
ANEXOS 130
14
1. INTRODUÇÃO
O setor de telecomunicações brasileiro sofreu impactos decorrentes da globalização, sendo
um dos principais a onda de privatizações que se iniciou na América Latina na década de
1980 e se consolidou no período seguinte. Na seqüência, o aumento da concorrência, a
presença de um processo de regulamentação definido e, mais recentemente, os avanços da
tecnologia, sedimentados no setor pelo fenômeno da convergência tecnológica, trazem
composições estratégicas distintas em cada um destes momentos, além de exigir papéis da
área de Tecnologia da Informação (TI) mais alinhados e aderentes a esta nova realidade.
Assim, as alterações ocorridas no cenário do setor de Telecomunicações no Brasil,
intensificadas no período pós-privatização, foram inicialmente decorrentes da busca do
cumprimento do Plano Geral de Metas de Universalização (PGMU) (Brasil, 1998). Este
plano era determinado pelo órgão regulador, a Anatel – Agência Nacional de
Telecomunicações, que definia a garantia do acesso de serviços de telecomunicações aos
cidadãos brasileiros, enquanto o Plano Geral de Metas de Qualidade (PGMQ) garantia a
qualidade dos serviços. Nesta fase, o atendimento da enorme demanda reprimida pela
ineficiência histórica do Estado em atender às necessidades da sociedade foi o eixo central da
estratégia das empresas. Foram instaladas milhões de novas linhas de telefone nos anos que
sucederam à privatização, de modo que os investimentos no setor eram prioritariamente
destinados à infra-estrutura de redes e cabeamento (par de cobre), responsáveis pelos serviços
de telefonia fixa (voz) tradicional.
A regulamentação previa uma abertura do mercado em 2004, fato que permitia um aumento
de competição no setor através da prestação de serviços distintos pelas empresas. Com esta
crescente abertura do mercado, foi disparada a intensificação da concorrência através da
formação de conglomerados de grande poder econômico nos principais mercados, com a
tendência de consolidação através de fusões e aquisições, ou joint ventures, como no caso da
empresa VIVO, com participação da Telefonica e da Portugal Telecom.
O último elemento a ser inserido neste contexto é o da tecnologia que, por sua vez,
proporcionou o surgimento da convergência. O conceito de convergência pode ser dado como
a capacidade de se utilizar uma mesma plataforma de rede para transportar diferentes serviços
15
como telefonia, vídeo e televisão, música e conteúdo de internet. A tendência de construção
de ofertas de diferentes serviços através de uma única conexão com o cliente é definitiva. A
inovação permite o surgimento de novas tecnologias (VoIP, Wi-Max, por exemplo)
concorrentes das tradicionais, fazendo com que o foco estratégico migre dos investimentos na
tecnologia tradicional (rede de cobre) para a utilização de TI como agente de integração e de
novas tecnologias como agentes de mudança.
Desta forma temos, de um lado, a constante inovação tecnológica em redes, dispositivos e
integrações que proporciona a construção de novos serviços em telecomunicações. De outro,
um mercado de baixa previsibilidade e inserido em um ambiente incerto. Assim, nota-se que
as competências centrais são modificadas, sendo necessário avaliar a forma como a TI pode
proporcionar diferenciais competitivos neste contexto e sustentar a decisões estratégicas da
empresa.
Segundo Hamel e Prahalad (1994), a indústria digital e de telecomunicações tem perdido a
definição rígida de suas fronteiras em virtude da desregulamentação, globalização, avanços
tecnológicos e da ciência. Esta “desconstrução” de limites e a turbulência dos mercados
trazem ajustes aos modelos estratégicos adotados em cada momento, levando a adaptações
organizacionais constantes.
É neste cenário que se dará o presente estudo, buscando compreender qual a dimensão de
influência de TI no nível de competitividade da empresa estudada, a Telefonica, mais
especificamente a antiga Telesp (Telecomunicações de São Paulo) pós-privatização.
1.1. Definição do problema
As organizações inseridas no setor de telecomunicações tiveram suas estruturas de TI
desenvolvidas para atender uma infra-estrutura tecnológica relativamente simples, sustentada
por apenas um produto principal que é a voz, derivada dos telefones fixos e das redes de
comutação e transmissão. O novo contexto da convergência insere uma alteração nesta
dinâmica, integrando distintas redes de modo a proporcionar a prestação de múltiplos
serviços.
16
O problema resume-se, então, em entender as alterações no cenário estratégico e
principalmente em investigar qual é o estágio atual da Tecnologia de Informação utilizada no
setor de Telecomunicações e como ela pode contribuir para o sucesso dos agentes
pertencentes a este novo cenário.
1.2. Justificativa
As grandes transformações citadas anteriormente nos mostram que o nível de mudança pelo
qual passa o mercado de telecomunicações é extremamente significativo, com o crescimento
da competição entre as empresas estabelecidas (incumbents) e as novas entrantes. Esta
competição atualmente se dá através de novas ofertas de valor agregado, compostas por
pacotes que consolidam os produtos de internet de banda larga, voz, televisão paga e
futuramente telefone móvel (celular), pacote também conhecido como quadruple play.
Analisando os fatores que afetam a competitividade destas empresas, nota-se que as suas
estruturas de rede, compostas por legados advindos da antiga privatização da Telebrás, não se
alteram muito entre as operadoras. Os processos de prestação de serviços também estão
bastante uniformizados, já que possuem premissas similares estabelecidas pela
regulamentação da Anatel (PGMQ).
Desta forma, a padronização dos processos e modelos operacionais na indústria de
telecomunicações foi algo até “natural”, pois a base estrutural era similar e os incentivos para
o alcance dos padrões de qualidade requeridos também eram idênticos, estabelecidos pelo
órgão regulador.
Assim, as estratégias de competitividade começam a se estabelecer através de critérios mais
objetivos como diferenciações em serviços, flexibilidade e velocidade no lançamento de
produtos e no empacotamento de novas propostas de valor ao cliente. Para a sustentação
desta estratégia, relacionamos a estrutura de TI da empresa como premissa fundamental para
que as ações relacionadas à implementação da estratégia sejam realizadas.
17
Entenderemos também quais são os fatores críticos de sucesso para que a TI execute sua
função de maneira plena, endereçando os principais riscos e otimizando as oportunidades que
surjam.
1.3. Objetivos do Estudo
1.3.1. Objetivo Geral
De forma geral, o propósito desta pesquisa é o de estudar as relações entre competitividade
no setor de Telecomunicações e os respectivos modelos de atuação em TI. Para isso,
avaliaremos os fatores críticos de sucesso da área de TI e relacionaremos se estes foram
revertidos em uma fonte de vantagem competitiva real, além de analisar que tipos de
competências foram desenvolvidas. Assim, analisaremos as melhores práticas de gestão de TI
em empresas de Telecom.
A TI já foi mencionada como criadora de vantagens competitivas sustentáveis nas empresas
(BARNEY, 1991; CLEMONS, 1986). Como citado na introdução, após a privatização do
sistema Telebrás (empresas estatais de telecomunicações), investimentos de centenas de
milhões de reais foram convertidos para a ampliação de sua rede, possibilitando a
universalização de serviços. A segunda onda de investimentos foi direcionada para a estrutura
de TI, na busca de atualizações tecnológicas e não necessariamente de fontes geradoras de
vantagens competitivas sustentáveis (CIBORRA, 1991; SLACK, 1997a), visto que tais
empresas ainda atuavam como pseudo-monopólios.
Com o aumento da competitividade, via novas tecnologias (voz sobre IP) e novos
concorrentes (redes de TV a cabo e empresas espelho), é necessário verificar se estes
investimentos se concretizaram em vantagem competitiva palpável e geraram valor para as
empresas citadas, preparando-as para este novo cenário.
Analisaremos também os fatores críticos de sucesso da administração de TI (ALBERTIN,
2004) na empresa foco do estudo.
18
1.3.2. Objetivos específicos:
1. Descrever o mercado de telecomunicações e as transformações no ambiente de
negócios no Brasil atual;
2. Descrever o processo de convergência tecnológica;
3. Descrever o processo pós-privatização da Telefônica, seus impactos e os seus
desafios competitivos atuais;
4. Descrever e analisar a área de TI da Telefonica (estágio atual), a partir da
avaliação de seus fatores críticos de sucesso;
5. Identificar quais fatores críticos de sucesso (FCS) em TI proporcionam diferencial
competitivo e devem ser analisados como melhor prática nas empresas do setor de
Telecomunicações.
1.4. Estrutura do trabalho
1. Introdução: Nesta parte inicial, onde estamos agora, fazemos uma rápida
contextualização, estabelecendo os objetivos e a definição do problema, além da
metodologia utilizada;
2. Metodologia: descrevemos o método científico utilizado e como este trabalho foi
estruturado;
3. Referencial teórico: revisamos, na bibliografia, os conceitos teóricos essenciais
utilizados no trabalho com a revisão bibliográfica;
4. Convergência: definimos o conceito e perspectivas do processo de convergência
tecnológica;
5. Cenário de Telecomunicações: nesta parte do trabalho, apresentamos um histórico
do setor, a situação atual e perspectivas futuras;
6. Estudo de caso: nesta seção se apresenta a experiência da Telefonica, com a visão
dos fatores críticos de sucesso em TI;
7. Conclusões: traz os resultados obtidos com este trabalho e as considerações finais.
19
1.5. Questão de Pesquisa
Quais os fatores críticos de sucesso da área de TI para as empresas inseridas no setor de
Telecomunicações, dado este novo contexto de convergência tecnológica?
O conceito de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) já foi utilizado por Rockart (1979),
mostrando que um fator deve ser considerado crítico a partir da análise do negócio no qual
está inserido, nível de sucesso e dinâmica. Se o fator é crítico, deve ser tratado como tal, ou
seja, deve ser dispensada atenção recursos financeiros, tempo de gestão e acompanhamento,
de modo a garantir o sucesso da organização.
Os FSC abordados deverão ser considerados a partir de sua contextualização, sendo um
resultado tanto do negócio, quanto dos ambientes interno e externo no qual estão inseridos.
Os FCS considerados previamente serão (ALBERTIN, 2004):
Nível Organizacional FCS
Apoio da Alta Gerência
Alinhamento Estratégico
Priorização de Demandas
Planejamento
Estimativa de esforços
Estrutura Organizacional
Organização
Participação na organização
Aspectos Sócio-Políticos
Pessoal
Novas Tecnologias
Direção
Gerência de TI
Controle
Controle de Desempenho e Qualidade
Quadro 1 - Fatores Críticos de Sucesso em TI
Fonte: ALBERTIN, 2004, pp. 51.
A partir desta análise, avaliaremos se estas competências e FCS são suficientes para se
competir e se gerar uma melhor prática no novo cenário que se vislumbra.
20
2. METODOLOGIA
Detalharemos neste capítulo alguns aspectos metodológicos deste trabalho. A utilização de
um método científico adequado é preponderante para a validade das pesquisas, sem as quais
os resultados não teriam o devido suporte e dificilmente seriam consistentes. Podemos
entender como um método científico de pesquisa o conjunto de passos específicos e
claramente definidos para a obtenção de um conhecimento e aceitos pelas pessoas que
estudaram e limitaram a área em que a pesquisa foi realizada. A pesquisa científica constitui
uma forma encontrada pela sociedade para corroborar um conhecimento adquirido
empiricamente, através de estudos científicos e da obtenção de resultados semelhantes sob as
mesmas circunstâncias.
O método utilizado foi o da pesquisa exploratória, basicamente qualitativa, com a utilização
de um estudo de caso.
O trabalho estará basicamente estruturado em algumas etapas, a partir do modelo proposto
por Tachizawa, 2002 (Esquema 1):
Esquema 1 - Modelo metodológico proposto por Tachizawa (2002).
Fonte: TACHIZAWA, 2002, p. 54-56.
21
• Escolha do tema, relacionado ao mercado de Telecomunicações, em uma empresa do
ramo (empresa Telefônica), em uma unidade específica (essencialmente área de TI).
• Revisão bibliográfica via pesquisa teórica, que relaciona competitividade com TI,
convergência tecnológica, além de estudos mais específicos no setor de
Telecomunicações.
• Construção de uma pesquisa exploratória realizada através de um estudo de caso
relacionado com a empresa Telefonica (Telecomunicações de São Paulo – antiga
Telesp), na qual analisaremos a questão de pesquisa.
• Entrevistas semi-estruturadas realizadas pessoalmente, pois são constituídas de roteiro
com os tópicos relevantes para a discussão, atribuindo ao pesquisador maior
flexibilidade no aprofundamento do tema e assegurando o direcionamento pretendido
relacionadas com protagonistas da empresa analisada (executivos da Telefonica SP),
com o objetivo de analisar mais profundamente a empresa e a sua conjuntura.
O caminho metodológico neste estudo fundamenta-se em alguns autores [YIN (2005),
COLLIS & HUSSEY (2005)], como forma de estabelecer critérios e elaborar sínteses com
plausibilidade e consistência.
Segundo Yin (2005), o método de pesquisa usado deverá ser híbrido, mesclando métodos
qualitativos e quantitativos. Assim, utilizaremos técnicas que compreendem levantamentos de
dados, entrevistas com questionários e trabalho de campo. Também utilizaremos a coleta de
dados empíricos, utilizando como fonte artigos científicos, revistas, jornais especializados,
relatórios e periódicos. De acordo com Yin (2005), pode-se optar em uma pesquisa
exploratória em não se formular proposições, de forma que este autor preferiu não testar
hipóteses para generalizações teóricas.
Yin (2005) também comenta que o método de estudo de caso é aquele a ser utilizado quando
se deseja estudar as motivações e ações, respondendo “como” e “por que” elas ocorrem.
Uma definição técnica sobre estudo de caso é feita por Yin (2005, p. 32):
1. Um estudo de caso é uma investigação empírica que
22
• Investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos. [...]
2. A investigação de estudo de caso
• Enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis
de interesse do que pontos de dados, e, como resultado;
• Baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir
em um formato de triângulo, e, como outro resultado;
• Beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para
conduzir a coleta e a análise de dados.
Os estudos de caso podem ter distintos níveis de análise, como um segmento ou uma empresa
específica. As técnicas de levantamento de dados devem mesclar pesquisas bibliográficas
com documentações diretas derivadas de técnicas de entrevista, levantamento e observação.
As entrevistas serão realizadas com os principais executivos da empresa e deverão buscar
responder quais fatores críticos de sucesso estão sendo criados em TI, e como o planejamento
realizado está endereçando estes fatores.
A abordagem desta pesquisa deve utilizar informações como estruturas da área, análise dos
processos atuais, relevância dos sistemas de faturamento, cobrança e sistemas comerciais
(atendimento e vendas) da empresa estudada e os resultados relativos aos serviços
tradicionais (voz) e inovadores (VoIP, receitas de outros produtos).
Avaliaremos também as principais evoluções da área de TI e os fatores críticos de sucesso
(FCS) desta área.
2.1 Abrangência e Limitações
Este trabalho possui um escopo de análise organizacional, que busca relacionar o setor de
telecomunicações e sua evolução, com as suas estruturas de TI e como isso afeta a sua
23
competitividade, a partir de um estudo de caso de uma empresa estrangeira que opera em
âmbito nacional.
Podemos observar limitações citadas na metodologia utilizada neste trabalho, que consistem
nas interpretações distintas que podem surgir das entrevistas e observações realizadas,
embora o autor buscasse, durante todo o trabalho, evitar estas ocorrências. Por outro lado,
também foi realizado um exame profundo dos documentos levantados, buscando-se
minimizar as chances de desvio.
2.2. Levantamento na empresa
As entrevistas para a pesquisa foram realizadas durante os meses de novembro de 2007 e
Março de 2008, com oito executivos envolvidos na área de TI da Telefonica. Para a fase de
levantamento de informações, organizamos a seguinte estrutura geral de pesquisa:
8 profissionais (executivos – gerentes e diretores) envolvidos no processo de
entrevistas;
100% executivos da empresa, em posições de gerência ou diretoria de TI;
Documentos coletados:
Organogramas funcionais e hierárquicos;
Documentos de controle e planejamento de sistemas;
Fluxos, mapas e manuais de processos;
Normas e procedimentos operacionais;
Planos estratégicos e operacionais disponíveis na Internet e Intranet (Web);
Boletins informativos;
Fontes diversas;
24
3. REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Historicamente, poucos estudos atribuem claramente a organização de TI como uma fonte de
vantagem competitiva duradoura. Faremos, inicialmente, uma apresentação dos modelos de
competitividade e estratégia, que avaliam o papel da TI nas organizações, e que foram
utilizados para analisar o resultado do estudo de caso junto à Telefonica. Assim, estaremos
divididos desta forma:
3.1 Estratégias de Operações – objetivos de desempenho
3.2 Estratégias de TI
- Inovação
- Sincronização
- Diagnóstico
- Recomendação
- Ação
- Alternativos
3.3. Estratégia Competitiva
- Abordagem Tradicional
- Abordagem Atual (Inovação)
3.1. Estratégias de Operações
3.1.1. Modelo de Slack
O modelo do Cone de Areia de Slack (1997b) define os critérios custo, flexibilidade,
velocidade, confiabilidade e qualidade como os objetivos a serem atingidos no processo de
melhoramento da manufatura. Slack (1997b) propõe cinco objetivos de desempenho que
deveriam ser almejados pelas áreas operacionais, podendo gerar vantagem competitiva nas
empresas:
25
- Qualidade: fazer corretamente;
- Confiabilidade: fazer certo e no tempo adequado;
- Velocidade: fazer rápido;
- Flexibilidade: ter a capacidade de se alterar o que é feito;
- Custo: fazer com custo inferior;
Figura 1 - Modelo do Cone de Areia
Fonte: SLACK, 1997b.
O modelo de Slack propõe que a vantagem competitiva é atingida via eficiência operacional,
a partir do cumprimento (atingir-se) do primeiro requisito (qualidade) que permitirá
consecutivamente a busca do atingimento do requisito confiabilidade, até chegar à excelência
em custos.
O fato de o critério custo estar localizado na fase “final” da cadeia de eficiência vem do
conceito de que a melhoria de processos operacionais irá gerar reduções de custo como
conseqüência de uma série de iniciativas e implementações que produzam maior qualidade e
flexibilidade e assim por diante, e não da busca da redução de custo por si só.
Os critérios competitivos de avaliação de desempenho também podem ser classificados em
três grupos:
26
Critérios Ganhadores de Pedidos: são os que definem a escolha do cliente;
Critérios Qualificadores: são os requisitos mínimos exigidos para os produtos e
serviços escolhidos pelos clientes;
Critérios Pouco Relevantes: são aqueles não levados em consideração na decisão do
cliente.
Após identificar estes critérios, o modelo diz que podemos comparar o desempenho da
empresa com o de seus concorrentes. O resultado disso é a matriz mostrada na figura 2, onde
se relaciona a Importância versus desempenho, comparada com os seus concorrentes,
apontando comparativamente os critérios que deveriam ser considerados para se melhorar
(urgência e aprimorar) e outros nos quais se emprega muito esforço (excesso) para pouco
benefício real tangível.
Figura 2 - Matriz de Importância versus Desempenho
Fonte: SLACK, 1997b.
Em outro artigo relevante, Bolwijn & Kumpe (1990), colocam a Inovação no último patamar
de desenvolvimento dos fatores críticos de sucesso a ser alcançado, após os critérios Custo,
Qualidade, Tempo e Flexibilidade. Este fator estratégico, que seria depois explorado em
outros artigos, já definia que a inovação em processos e produtos é um dos fatores essenciais
na geração de vantagem competitiva, impulsionando novas soluções e gerando valor através
de rupturas dos processos tradicionais.
9 8 7 6 5 4 3 2 1
Pouco
Relevantes
Qualifica-
dores
Ganhadores
de pedidos
Importância para os Clientes
EXCESSO?
APRIMORAR
URGÊNCIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Melhor que
Igual a
Pior que
Desempenho em relação aos concorrentes
ADEQUADO
27
3.1.2. Análise de Competitividade
O conceito de competitividade pode ser definido pela capacidade da empresa em formular e
implementar estratégias, que lhe permitam ampliar, ou conservar, de forma duradoura, uma
posição no mercado. Na prática, é a habilidade da organização em alocar e administrar
recursos para seus mercados, aumentando a participação no mercado e o lucro, ou mesmo a
capacidade de uma empresa em fortalecer sua posição no mercado.
Assim, as estratégias das empresas têm evoluído de forma significativa para se adaptarem de
forma positiva às mudanças que ocorrem no ambiente e no mercado. As empresas evoluíram
nas últimas décadas, e segundo Bolwijn e Kumpe (1990) saíram de uma estratégia de custos
(foco em eficiência) até chegar ao conceito do foco em inovação, fundamental para atender as
demandas de necessidades específicas de produtos e serviços existentes atualmente.
Os fatores que mais afetam a competitividade das empresas de acordo com Di Serio &
Magnani (2001) são:
Inovação
Fatores
Flexibilidade
de
Tempo ou Agilidade
Competi-
Qualidade
tividade
Custo
Figura 3 - Fatores que afetam a competitividade
Fonte: DI SERIO & MAGNANI, 2001.
• Custo: é capacidade da organização em atingir os objetivos com a melhor
eficiência possível no uso dos recursos disponíveis
• Qualidade: é a capacidade da organização em oferecer um produto ou serviço de
acordo com as especificações e/ou necessidades exigidas pelo cliente.
• Tempo: é a capacidade da organização em responder prontamente aos novos
requisitos do mercado
28
• Flexibilidade: é a capacidade da organização de oferecer uma grande variedade
de produtos e serviços no nível de customização que, no limite, atenda às necessidades
individualizadas de cada cliente, ou seja, customização em massa.
• Inovação: é a capacidade da organização de conceber idéias, práticas, produtos
e/ou serviços que sejam percebidos como novos pelo mercado.
3.2. Estratégias de Tecnologia da Informação
3.2.1 Modelo de Venkatraman
Segundo Venkatraman & Henderson (1993) não basta haver uma estratégia de TI, ela deve
estar alinhada com a estratégia do negócio da empresa. Alem disso, há a noção de que este
alinhamento deve ser desenvolvido ao longo do tempo, em um processo dinâmico onde
ambas as partes troquem informações para estabelecer um plano alinhado e coerente com a
estratégia da empresa.
Nas organizações modernas, em uma das abordagens conhecidas, espera-se que TI possa
desempenhar o papel de gestão das informações da empresa, provendo muitos dos subsídios
para sustentar suas estratégias. Em outra abordagem, o papel de TI é ampliado como
viabilizadora das estratégias corporativas, sendo um elemento essencial para a transformação.
No modelo de Venkatraman (1994), entende-se que as organizações podem estar em
diferentes estágios intermediários de alteração de seus processos de negócios, e que,
dependendo de sua maturidade organizacional, pode-se evoluir nesta “cadeia” de
transformação. Estes níveis de desenvolvimento do negócio a partir da TI, analisado a partir
da profundidade e importância de TI para os negócios, são:
Níveis Evolucionários:
- Exploração localizada: caracteriza-se como um estágio onde os sistemas não têm
integração, sendo isolados e sem alinhamento com o negócio. A tecnologia é utilizada para se
atingir objetivos de melhorias operacionais básicas (redução de cycle time), a partir de
29
aplicações geralmente padronizadas e facilmente imitáveis. Não há impacto na estratégia da
empresa e, em geral, ocorrem poucas alterações nos processos essenciais do negócio.
- Integração interna: esta fase demonstra uma melhor utilização de recursos através da
integração interna, de acordo com as demandas tecnológicas e de negócio. É uma evolução
do nível anterior, geralmente englobando integrações técnicas (sistemas e processos) e inter-
relacionamento dos processos.
Estes dois níveis iniciais, considerados evolucionários, são afetados tanto por fatores
inibidores (restrições gerenciais e financeiras, falta de padrão e obsolescência) quanto por
fatores capacitadores (atenção gerencial, capacidades técnicas).
Níveis Revolucionários:
- Reengenharia de processos: a otimização dos recursos de TI se dá através da
redefinição dos processos existentes de forma a tangibilizar os benefícios de TI, dentro da
empresa. Nesta fase, TI já pode alavancar o desenho de uma nova organização.
- Reengenharia da rede de negócios: envolve também as fronteiras além da empresa,
como seus parceiros (fornecedores e clientes), ampliando a geração de valor de TI para fora
de seus limites operacionais.
- Redefinição do escopo dos negócios: é o quinto e último nível, onde se utiliza TI
para gerar novas oportunidades para a empresa. Nesta etapa, questiona-se o escopo de
negócios e a sua rede de relacionamentos de processos, alterando a cadeia de valor da
empresa e gerando maior valor agregado através dos investimentos de TI.
Desta forma, nota-se que, à medida que se avança nos níveis, incrementam-se os benefícios
potenciais.
30
AltoBaixo
Benefício em potencial
Baixo
Alto
Grau de
Reconfiguração do
Negócio
Evolução
Revolução
Exploração localizadaExploração localizada
Integração internaIntegração interna
Redesenho dos processos
de negócio
Redesenho dos processos
de negócio
Redesenho da rede
do negócio
Redesenho da rede
do negócio
Redesenho do escopo
do negócio
Redesenho do escopo
do negócio
Níveis mais altos indicam maiores benefícios em potencial e maior profundidade
de mudanças nas rotinas organizacionais
Figura 4 - Cinco Níveis de transformação dos Negócios
Fonte: VENKATRAMAN, 1994.
3.2.2 Modelo de Alinhamento - Prahalad
Na última década, percebemos uma dinâmica crescente dos mercados e a necessidade das
empresas se adaptarem e buscarem constantemente iniciativas para atender a estas novas
demandas. A distância entre a necessidade de alterar estratégias de negócio, ajustando
modelos operacionais e a capacidade da área de TI atender estas demandas foi identificada no
trabalho de Prahalad (2002), no qual se questiona a capacidade da infra-estrutura tecnológica
de responder com velocidade e flexibilidade ás novas necessidades do negócio e do mercado.
Na prática, Prahalad (2002) comenta que, mesmo em empresas mais competitivas e com
organizações de TI alinhadas com o negócio, nota-se que existem restrições estruturais que
impedem este avanço. Além disso, as pressões por custos nas áreas de tecnologia bloqueiam
as iniciativas de construção de arquiteturas técnicas mais flexíveis e atualizadas. A ausência
de comunicação e alinhamento adequado entre o negócio e TI também aumenta esta
distância.
Prahalad (2002) afirma que, em uma organização onde o cliente é peça central, o ambiente de
TI precisa estar capacitado a suportar grandes transformações e remodelagem dos processos
de negócio, com o completo alinhamento entre TI e negócio, e com uma estratégia
31
empresarial construída de maneira alinhada e integrada. Entre as causas que geram esta
distância, podemos citar os contínuos avanços tecnológicos, em que o tempo para se
implementar e atualizar a arquitetura é alto; as mudanças no negócio (incorporações de
empresas, por exemplo) e o contexto das organizações, nas quais a mesma tecnologia pode
ter papel e afetação distinta nas empresas.
Assim, Prahalad (2002) afirma que o equilíbrio entre eficiência e padronização, leva a
reduções de custo, a flexibilização e inovação devem ser exercitadas e o ponto ótimo deve
depender de cada situação específica.
O eixo central deste modelo deve ser a constante proximidade entre o negócio e TI, dando às
áreas comerciais e não técnicas a visão das limitações e capacidades da estrutura de TI e
mostrando à área técnica as necessidades de inovação e recursos que o negócio demanda.
3.3. O Papel de TI nas Organizações
Buscamos consolidar, para facilitar o entendimento e a aplicação deste estudo, os modelos
que tratam do papel de TI nas organizações em três grupos: diagnóstico, recomendação e
ação.
3.3.1. Diagnóstico
Tem a função chave de fornecer ferramentas e critérios para se fazer um diagnóstico do papel
de TI nas organizações.
3.3.1.1. Ciclos de Informatização
Um dos trabalhos mais tradicionais nesta área refere-se á abordagem de Nolan (1979), que
relaciona a organização de TI com o negócio e busca enquadrar tal organização em alguns
estágios de crescimento ou de evolução. Nela, o autor propôs um esquema de classificação
baseado em seis estágios de evolução da informática:
Estágio 1 => Iniciação
Estágio 2 => Contágio
32
Estágio 3 => Controle
Estágio 4 => Integração
Estágio 5 => Administração
Estágio 6 => Maturidade
O modelo relaciona cada fase/estágio com as características inerentes a cada processo de
crescimento entre as fases.
3.3.1.2. Matriz de Intensidade de Informação
Um outro trabalho nesta área, conduzido por Porter & Millar (1985) buscou relacionar o
volume de informação contido nos processos e os produtos de determinada organização.
Assim, o papel e a importância da tecnologia da informação são diferentes em cada indústria,
de forma que a tecnologia está transformando não só os processos e produtos, mas também a
própria natureza da competição.
Informação contida no Produto
Baixa Alta
Intensidade da Alta
Informação na
Cadeia de valor Baixa
(Processo)
Figura 5 – Matriz de Intensidade da Informação
Fonte: adaptado de Porter & Millar, 1985.
3.3.1.3. Alinhamento estratégico
Um modelo que busca destacar a importância estratégica de TI nas organizações é proposto
por Venkatraman e Henderson (1993), quando analisam o impacto de TI nos negócios e na
empresa, relacionando fatores internos e externos à mesma.
O trabalho dá ênfase à necessidade de alinhamento entre a estratégia da empresa e a de sua
estrutura, planejando a TI a partir de fatores externos e internos, que incluiriam as estratégias
de negócio e de TI, infra-estrutura organizacional e infra-estrutura de sistemas.
Refinaria de
Petróleo
Bancos, Cias Aéreas
Indústria de
Cimento
Consultorias
33
Na abordagem do modelo de alinhamento estratégico, há a possibilidade da estratégia de TI
influenciar a da empresa. Segundo o modelo, existem quatro perspectivas de alinhamento
estratégico:
1 - Execução da Estratégia: é a visão clássica e hierarquizada de administração, na
qual a estratégia de negócios define a estrutura de negócios e de TI.
2 - Transformação Tecnológica: a estratégia de negócios define a estratégia e estrutura
de TI.
3 - Potencial Competitivo: a estratégia de TI define a estratégia de negócio e a sua
estrutura.
4 - Nível de Serviços: a estratégia de TI define a estrutura de TI e consequentemente a
estrutura do negócio.
Pode-se expor como grande diferencial do modelo mostrado na figura 6, proposto por
Venkatraman e Henderson (1993), o fato de que a estratégia de TI apresenta potencial
capacidade para modificar a estratégia do negócio da empresa, ao contrário dos outros
modelos comentados.
Figura 6 - Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e de Estratégia de TI
Fonte: VENKATRAMAN & HENDERSON, 1993.
As empresas, normalmente, apresentam dois estágios distintos no alinhamento entre a
estratégia empresarial e a estratégia de TI: a adequação estratégica e a integração funcional. A
Estraté
g
ia de Ne
g
ócio
Escopo do negócio
Competências distintas
Determinação do negócio
Estraté
g
ia de TI
Escopo da tecnologia
Competências sistêmicas
Determinação da TI
Infra-estrutura e Processos
Organizacionais
Infra-estrutura
Processos
Cabe
ç
as
(p
essoas
)
Infra-estrutura e Processos
de TI
Infra-estrutura
Processos
Cabe
ç
as
(p
essoas
)
Alinhamento
Cruzado
Multidimensional
Adequação
Estratégica
34
adequação estratégica determina o sentido para a realização do alinhamento, o qual deverá ser
promovido de acordo com o movimento observado entre as forças externas e internas,
trazendo-se ao processo novas estruturas, desenvolvidas com base na experiência do tempo e
do conhecimento advindo da exploração de novas tecnologias, culminando na renovação
contínua das estratégias da empresa.
A integração funcional, por sua vez, apresenta os relacionamentos horizontais entre as
distintas funções do negócio, autorizando a integração do fluxo de operações do negócio,
através da infra-estrutura organizacional ou da infra-estrutura de TI. Os processos
administrativos devem ser recriados de forma a viabilizar maior flexibilidade e rapidez nas
respostas, o que permite agilidade na reorientação do negócio (LUFTMAN, 1996).
3.3.2. Recomendação
Tem a função de gerar recomendações para utilizar todo o potencial de TI nas organizações.
3.3.2.1. Fatores Inibidores e Viabilizadores
A partir da análise do modelo de alinhamento estratégico, Luftman (1996) e Luftman & Brier
(1999) desenvolveu uma lista de fatores que viabilizam e favorecem o alinhamento e outros
que o inibem.
Habilitadores Inibidores
• Suporte dos executivos seniores para TI
• TI envolvida no desenv. da estratégia
• TI compreende o negócio
• Parceria Negócio/TI
• Priorização adequada de projetos de TI
• TI demonstra liderança
• Relacionamento frágil entre Negócios e TI
• TI não prioriza adequadamente
• TI falha ao cumprir seus compromissos
• TI não entende o negócio
• Executivos seniores não suportam TI
• Falta de liderança na gestão de TI
Quadro 2 – Habilitadores e Inibidores do alinhamento estratégico
Fonte: LUFTMAN & BRIER, 1999, P. 109
O autor criou um modelo que deveria resultar na identificação das oportunidades para
alavancar o negócio através de TI, gerando maior cumprimento das estratégias de negócio e
de TI, uma equipe de boa experiência e um canal de comunicação adequado para comunicar e
compreender o papel e valor da TI.
35
3.3.2.2. Imperativos para a organização de TI
Rockart, Earl e Ross (1996) desenvolveram um resumo das melhores práticas de gestão de TI
em empresas, a partir de um estudo realizado com empresas e executivos da Europa, Estados
Unidos e Japão. Os considerados oito imperativos, destacados na sequência, representariam
os pontos nas quais as empresas devem se concentrar na busca da excelência da TI. Os pontos
são:
⇒ Obter alinhamento estratégico entre TI e negócio, trabalhando juntos através de uma
via de “mãos duplas”;
⇒ Desenvolver relacionamentos eficazes entre TI e gestão, de modo que uma
comunicação eficaz garantirá o alinhamento;
⇒ Entregar e implantar novos sistemas;
⇒ Construir e administrar a infra-estrutura, desenvolver a arquitetura, implantar padrões
e comunicar o seu valor;
⇒ Constantemente re-capacitar a organização de TI, não só com bagagem técnica, mas
também com conhecimento do negócio;
⇒ Administrar parcerias com fornecedores. Os gestores de TI também devem ser bons
negociadores;
⇒ Desenvolver alto desempenho constantemente;
⇒ Redefinir e administrar uma organização de TI composta por diversas áreas,
prestadora de serviços, com capacidade de decisão e execução;
3.3.3. Ação
Os modelos com foco na ação partem da abordagem de que existem condições críticas para o
sucesso da organização de TI.
3.3.3.1. Fatores Críticos de Sucesso
A partir de uma abordagem dos “fatores críticos de sucesso”, ou seja, das áreas cujos
resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho competitivo bem sucedido na
organização, Rockart (1979) propôs um método composto por quatro passos:
36
1. Análise do setor de atuação da empresa;
2. Identificação dos fatores críticos de Sucesso;
3. Definição do sistema de medição dos FCS;
4. Definição dos sistemas de informação para controle destas medidas.
Albertin (2004) propõe um modelo ajustado ao citado anteriormente, construindo um modelo
com dez fatores críticos de sucesso em TI que seriam aplicados às organizações atuais. Os
itens mencionados no modelo são explicados e definidos em maior detalhe no anexo A.
Nível Organizacional FCS
Apoio da Alta Gerência
Alinhamento Estratégico
Priorização de Demandas
Planejamento
Estimativa de esforços
Estrutura Organizacional
Organização
Participação na organização
Aspectos Sócio-Políticos
Pessoal
Novas Tecnologias
Direção
Gerência de TI
Controle
Controle de Desempenho e Qualidade
Quadro 3 - Fatores Críticos de Sucesso em TI
Fonte: ALBERTIN (2004), pp. 51.
No quadro 4 mostramos uma visão consolidada dos três modelos descritos (diagnóstico,
recomendação e ação):
37
MODELO CONCEITO PRINCIPAL
1. DIAGNÓSTICO
- NOLAN (1979)
- PORTER & MILLAR (1985)
-HENDERSON & VENKATRAMAN
(1993)
- Estágios de Informatização das empresas
- Intensidade de Informação nos produtos e
processos
- Níveis de reconfiguração do Negócio através
de TI. Alinhamento estratégia TI e do Negócio
2. RECOMENDAÇÃO
- LUFTMAN (1996)
- ROCKART (1996)
- Fatores facilitadores e inibidores de
alinhamento (visão TI e Negócio)
- Alavancas para a organização de TI
3. AÇÃO
- ROCKART (1979)
- ALBERTIN (2004)
- Modelo dos fatores críticos de sucesso em TI,
aplicado como um método de definição de
informações gerenciais;
- Modelo ajustado de fatores críticos de sucesso
Quadro 4 – Modelos de TI
Fonte: elaborado pelo autor.
3.3.4. Modelos Alternativos - Ciborra
Ciborra (2004) busca uma abordagem menos tradicional ou científica e mais próxima dos
negócios para abordar TI. O processo de formulação estratégica ratificado pelo autor
questiona o modelo tradicional pelo fato de que nem todos os fatores do ambiente e do
cenário envolvidos pela organização são conhecidos, além de existirem fortes influências
culturais ou não identificadas no processo.
Em seu conceito de “bricolagem”, o autor explora a capacidade de aprendizado nas
organizações, de construção interativa da estratégia através da combinação de recursos para
endereçar determinado problema. O autor demonstra que alguns grandes casos de TI
reconhecidos mundialmente (como o sistema Sabre, da American Airlines) não foram
planejados para terem a importância estratégica alcançada. Em seu modelo, a junção de
experimentação, improvisação competente, atemporalidade e experiência são fatores
essenciais para quebras barreiras cognitivas para a inovação, dando como modelo de
comparação um hacker organizacional.
Segundo Ciborra (2004), o poder da bricolagem, improvisação e hacking estão na exploração
completa dos recursos e do contexto local, emergindo uma vantagem competitiva de difícil
38
imitação devido à sua contextualização e peculiaridade. Existem algumas condições para o
aprendizado radical e a inovação em TI:
⇒ Dar valor estratégico à bricolagem: quanto mais volátil o mercado, é muito mais
relevante que as soluções estejam envolvidas na experiência diária e no conhecimento
local, gerando condições para que aplicações criativas surjam e sejam implementadas.
⇒ Desenvolver o ajuste sistêmico: a interação entre o desenvolvedor e o usuário final
deve permitir experimentação e inovação.
⇒ Sistematizar a experimentação: garantir a simultaneidade da concepção e da execução
pode gerar o estabelecimento de soluções inovadoras.
⇒ Buscar graduais “quebras de paradigma”: em ambientes flutuantes, idéias e soluções
disruptivas devem ser estimuladas e não imersas nas rotinas organizacionais.
⇒ Praticar conhecimentos não dominados: a valorização de novas formas de pensar que
possam levar a novas perspectivas deve ser estimulada.
⇒ Permitir e aprender com os erros: a ruptura estimulada pode levar a erros, de modo
que a reflexão criativa sobre estes erros pode ser muito produtiva.
⇒ Alcançar a imitabilidade colaborativa: expor a organização a novas culturas que
possam melhorar o aprendizado e alcançar mudanças, a partir de “dicas” ou práticas
de outras empresas;
A geração de novas idéias pela base da organização deve levar as ações de inovação
incremental ou radical, em que TI também deve estar integrado e sustentado a esta estratégia
emergente graças às “ações invisíveis” da bricolagem, hacking e improvisação.
3.4. Estratégia
Em relação ao estudo de competitividade e planejamento estratégico, faremos a revisão de
alguns autores que podem contribuir neste trabalho.
3.4.1. Visão Tradicional - Modelo de Porter
Segundo Porter (1988), a estratégia corporativa deve tratar de quais negócios participar e
competir, além de como gerenciar suas unidades de negócio. Isto pode ser traduzido no
39
conceito de que a formulação da estratégia competitiva está inserida no relacionamento da
empresa com o seu meio ambiente.
Vamos avaliar o modelo de vantagem competitiva de Porter e as pressões competitivas que
operam no mesmo. O modelo das forças competitivas de Porter aponta o grau de
concorrência em um setor a partir da análise de 5 forças (figura 7):
Figura 7 - Modelo de Forças Competitivas de Porter
Fonte: PORTER, 1988, comentado pelo autor.
A visão de vantagem competitiva muda do cenário interno (custo, qualidade), para o cenário
externo, apontando para a concorrência e o ambiente externo.
Entrantes Potenciais
É uma das forças competitivas: novos players geram uma ameaça no contexto competitivo,
entram no mercado com recursos e estratégias comerciais que avançam sobre os
competidores atuais, podendo degenerar as margens de rentabilidade dos competidores atuais.
Concorrentes
São compostos pelos concorrentes existentes. O grau de rivalidade aponta a intensidade da
disputa pelas posições de mercado. Na prática, a rivalidade é traduzida por disputa de preços,
publicidade, novos produtos e garantias.
40
Produtos Substitutos
A pressão dos produtos substitutos define a potencial redução dos retornos de determinada
indústria, deteriorando seu valor agregado. A identificação da ameaça de produtos substitutos
é realizada através de pesquisa, na busca de outros produtos que possam desempenhar a
mesma função que aquele da indústria.
Poder de Negociação dos Compradores
Os compradores forçam os preços para baixo, pressionando por mais qualidade a um custo
inferior. É crescente a pressão dos consumidores, com o aumento do nível de consciência,
maior poder de reclamação (órgãos de defesa do consumidor) e maior disponibilidade de
oferta. Assim, a empresa tem que oferecer melhor qualidade ou mais serviços, o que joga os
concorrentes uns contra os outros, tudo isso comprimindo a rentabilidade da organização.
Poder de Negociação dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder ameaçando elevar preços ou reduzir qualidade dos
bens e serviços fornecidos e até comprometer a rentabilidade de uma empresa incapaz de
repassar os aumentos de custos em seus próprios preços.
Avaliação do Modelo
Este modelo suporta e representa, de forma sintética, um processo de construção de uma
estratégia a partir da análise histórica, dos anos e períodos anteriores, sendo potencialmente
limitado por buscar movimentos estratégicos que repitam ou melhorem as ações já realizadas,
o que reduz drasticamente o escopo de ação.
Da mesma forma, avaliar a competitividade a partir da indústria e do ambiente onde a
empresa atua, principalmente em Telecomunicações, representa uma maneira muito limitada
de avaliar e compor uma estratégia competitiva. Entende-se, então, que a realização de
diagnósticos do tipo “5 Forças” é insuficiente para posicionar a empresa de forma a
maximizar sua vantagem competitiva.
41
3.4.2. Cadeia de Valor
O estudo do modelo de cadeia de valores interna à estrutura da empresa (Figura 8) permite
identificar as atividades que apresentam maior significância para a geração de valor, cabendo
à administração focalizar aquelas que possuem maior impacto (PORTER, 1996) na busca do
desenvolvimento de competências centrais. Note-se que todas as empresas são dotadas de
capacidades e recursos, mas não possuem simultaneamente em todos os elos, entretanto, um
conhecimento extenso que derive na aquisição de competências centrais.
Vamos mostrar na figura 8 a estrutura da cadeia de valor da Telefonica:
Figura 8 - Modelo de cadeia de valor genérico
Fonte: PORTER, 1996, p. 85 – 87.
A cadeia de valor é constituída por atividades interdependentes, através de elos, que são
relações entre a forma como as atividades de valor são realizadas e o custo ou desempenho de
outra atividade (PORTER, 1996). O impacto que uma atividade isoladamente possui ou os
elos entre as atividades podem resultar em vantagem competitiva. Esta vantagem pode advir
de duas formas distintas: otimização e coordenação. A otimização é o resultado do
desenvolvimento de um projeto de melhoria para determinada atividade, originando
benefícios ao ciclo através da redução do tempo e de custos. A coordenação, por sua vez,
implica a gestão de atividades distintas, com a melhoria dos elos, proporcionando uma
redução dos custos ou o aumento da diferenciação.
42
3.4.3. Visão de Estratégia Inovadora - Hamel
Segundo Hamel (2000), a busca de vantagem competitiva através dos métodos “tradicionais”
de melhoria contínua e planejamento não serve mais para o ambiente não linear e imprevisível
em que estamos inseridos. A “era da revolução” aponta que as mudanças são disruptivas,
descontínuas, sendo que a capacidade da empresa se adaptar a estas alterações de cenário é
fundamental para a sua sobrevivência.
Uma das análises mais importantes feita por Hamel (2000) trata dos aspectos intangíveis dos
negócios, que vão desde o grupo de profissionais da empresa (conhecimento, confiança,
capacidade) até a capacidade e os recursos que geram inovação (geração de idéias e
realização), a base de clientes (suas percepções, fidelidade, etc.) e outros recursos intangíveis
(marca, patentes, reputação, etc.). Como estes recursos intangíveis não são claramente
visíveis, palpáveis, eles podem claramente se tornar uma vantagem competitiva sustentável –
sendo raros, com alto valor, difíceis e caros de se imitar e não substituíveis.
Além disso, a turbulência atual da dinâmica de negócios, da tecnologia, dos clientes e a
grande rede global, avançando de maneira assustadora, têm gerado diversas rupturas e
descontinuidades econômico-sociais, de modo que os produtos de sucesso de hoje não têm
nenhuma garantia de sucesso no futuro. Assim, o intento estratégico deve ser construído a
partir de um projeto de visão conjunto da empresa, com o objetivo de alavancar os recursos,
capacidades e competências da empresa na busca de seus objetivos futuros, tendo já definidos
onde, com quem e como competir. Uma das maneiras de seguir a construção de uma
estratégia é exatamente destruir as anteriores, repensando a maneira de conduzir seus
negócios de forma mais ampliada e não engessada ao modelo mental tradicional.
A velocidade das mudanças é maior, logo os ciclos são menores e a necessidade de se
reinventar a empresa é algo essencial. É neste cenário que a inovação está inserida, mais
especificamente a inovação do conceito do negócio, que é radical e sistêmica.
Existe, então, no ambiente competitivo atual, a necessidade de se inovar constantemente o
conceito do negócio (HAMEL, 2000), rompendo drasticamente com o corriqueiro e
tradicional, trazendo novas visões e processos que não haviam sido aplicados anteriormente.
Este novo modelo estratégico de negócio abrange os seguintes componentes:
43
1. Estratégia essencial: composta por uma missão de negócio (objetivo geral da
estratégia), do escopo de linhas de produtos e mercados onde atuar e da forma de
diferenciação (contínua).
2. Recursos estratégicos: recursos específicos da empresa, composto por suas
competências essenciais (habilidades e capacidades), ativos estratégicos e processos
essenciais tangíveis e intangíveis.
3. Interface com o cliente: é composta pela forma com que a empresa chega aos
clientes (efetivação e suporte), informação e insight, a dinâmica do relacionamento e
sua estrutura de preços.
4. Rede de valor: formada pelos fornecedores, parceiros, coalizões e fronteiras da
empresa.
A este modelo proposto são acrescidos os quatro pilares que devem ser avaliados na
construção de qualquer conceito de negócio:
- Eficiência: valor percebido deve ser superior ao custo;
- Exclusivo: conceitos únicos de difícil imitação;
- Compatível: todos os elementos do negócio se reforçam e alavancam o resultado;
- Impulsores de lucros: o negócio é lucrativo, com quatro perspectivas: retorno crescente,
bloqueio de concorrentes, economia estratégica, flexibilidade estratégica.
Este conceito citado acima deve ser somado ao estabelecimento de um processo fundamental
de antevisão - foresight (SANDERS, 1998; HAMEL E PRAHALAD, 1994), buscando
enxergar o que é emergente, a partir do entendimento de sua dinâmica e condições. Com este
processo, pode-se influenciar, interagir com o futuro, antecipando tendências e necessidades
dos negócios.
Esta nova visão de estratégia, corroborada pelo trabalho de Hamel & Prahalad (1994),
enxergava a estratégia como um processo de arquitetura e antevisão, competindo por
oportunidades ainda não exploradas e advindas de processos menos estruturados e regrados.
A indústria digital, como citada por Hamel (1994) “não é apenas uma indústria, mas uma
coleção de indústrias que estão simultaneamente convergindo e se desintegrando”. A
tecnologia (TI) deve colaborar e gerar valor agregado na construção destes novos conceitos
44
de negócio e não necessariamente na modernização ou na tentativa de eficientização dos
antigos modelos, o que pode ser crucial para o fracasso da empresa.
É neste cenário de se pensar em estratégia de maneira diferente e menos centralizada que
iremos evoluir este trabalho.
3.4.4. Visão de Estratégia Emergente - Mintzberg
A abordagem inicial ao tema de estratégia como algo emergente, não linear ou longe de ser
um planejamento rígido e estruturado surge com Mintzberg (1978) em “Padrões da Formação
da estratégia”, apontando a estratégia como um movimento contínuo, em que a sua formação
é determinada pela relação entre o meio ambiente e a estrutura organizacional, realizada
através de lideranças. Este processo amadurece com o tempo e aponta as diferenças entre a
estratégia intencional e a emergente. As seguidas implementações vão alimentando o
processo, que é influenciado com as novas informações e com estes feed-backs, tornando-se
um processo de aprendizado constante.
Em 2000, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel estruturam as escolas de pensamento estratégico e
lançam oficialmente a “escola do aprendizado – a estratégia como um processo emergente”.
Dada a complexidade dos cenários competitivos atuais, a estratégia é um processo cuja
implantação traz elementos que são retro alimentados constantemente, apontando
oportunidades e ajustando rumos.
A estratégia emergente é definida como sendo aquela que surge sem que haja uma intenção
claramente definida, ou que surge como se não houvesse uma. A estratégia emergente se
opõe à estratégia deliberada, pois separa a formulação da implementação com o foco no
controle.
“O conceito de estratégia emergente abre a aporta para o aprendizado estratégico, porque
reconhece a capacidade da organização em experimentar”(MINTZBERG, AHLSTRAND E
LAMPEL, 2000).
45
O aprendizado estratégico combina reflexão com resultado, e a própria imprevisibilidade
organizacional exige que a formação da estratégia se construa na forma de aprendizado, em
que a formulação e a implementação não se distinguem.
A liderança deixa de se apresentar como o “dono da verdade”, que tem o plano estratégico
em suas mãos e depende da organização para implementá-lo para ter um papel de gestor da
mudança e condutor do aprendizado organizacional em que emergem as novas estratégias
através das diversas lideranças que as empresas possuem.
O modelo descrito acima, proposto por Mintzberg (2000), pode ser traduzido como um
processo de tentativa e erro para formulações estratégicas, na qual a racionalidade estratégica
tende a desaparecer e o custo associado tende a ser relativamente alto, o tempo do processo
idem e a garantia de sucesso é duvidosa. Grandes corporações multinacionais teriam
dificuldade de implementar o conceito de estratégia emergente em suas operações locais,
zelando por ações uniformes, transparentes e planejadas, alinhadas com a governança
corporativa e os stakeholders da empresa.
3.4.5. Centralidade no cliente – Jay Galbraith
Uma recente tendência observada nas estratégias empresariais é a de oferecer soluções
empacotadas ao invés de produtos isolados. Segundo Galbraith (2002), estas organizações
devem incorporar o componente da centralidade no cliente em sua estrutura, utilizando-se do
conceito do modelo da estrela, que conecta 5 componentes: estrutura (define a localização do
poder decisório), processos (informação e processos), incentivos e recompensas (motiva a alta
performance e direciona objetivos organizacionais), pessoas (políticas de recursos humanos),
todos relacionados e consistentes com a própria estratégia organizacional.
Organização Centrada no Cliente
Uma organização centrada no cliente deve passar por transformações, em relação aos itens
descritos no modelo da estrela (estrutura, estratégia, pessoas, processos e incentivos).
Apresentamos no quadro 5, os conceitos das empresas centradas no produto e as centradas no
cliente.
46
Empresa centrada no produto Empresa centrada no cliente
Objetivo
Melhor produto Melhor solução
Criação de valor
Novas aplicações, produtos Customizar melhor solução
Processo Mental
Pensamento divergente: Quantos
distintos usos tenho para o
produto?
Pensamento convergente: Qual
combinação de produtos é melhor
para este cliente
Cliente mais importante
Cliente mais avançado Cliente mais rentável, leal
Base de prioridade
Portfólio de produtos Portfólio de clientes
Oferta Principal
Produtos específicos Pacote personalizado de serviços,
suporte e apoio
Conceito organizacional
Desenvolvimento e time de
produto
Segmentação de clientes, times de
cliente
Processo mais Importante
Desenvolvimento de produto Gerenciamento da relação com o
cliente (CRM)
Medições
- Número de produtos
- Market share
- Satisfação de clientes
- Retenção de clientes mais
rentáveis
Cultura
Cultura de novos produtos, novas
idéias
Cultura de relacionamento com
cliente
Recompensas
Performance da unidade de
negócios
Performance da empresa
Abordagem com equipe
Poder para a equipe de
desenvolvimento de produtos
Poder para a equipe que conhece a
base de clientes
Visão
Junto ao vendedor da transação Junto ao comprador da transação
Quadro 5 - Organização centrada em produto e no cliente
Fonte: GALBRAITH (2002), pp. 5
Conforme apresentado no quadro 5, uma organização centrada no cliente busca a integração e
aderência de seus produtos aos clientes, organizada a partir dos segmentos de clientes, com
decisões gerenciais realizadas a partir das necessidades e oportunidades destes clientes.
Segundo Galbraith (2002), existem alguns fatores que influenciam a adoção da estratégia de
soluções, como os tipos de solução (vertical, horizontal), a escala e escopo, a integração e
receitas financeiras, devendo ser considerados na formatação da estratégia.
47
4. CONVERGÊNCIA
4.1. Conceito
Para evoluirmos na estruturação do trabalho, vamos começar a definir o conceito de
convergência tecnológica, que será necessário adiante. Vivemos atualmente em uma
sociedade da informação, na qual a evolução ocorrida a partir das sociedades industrial e pós-
industrial colocou-nos em uma situação em que acessamos e compartilhamos informação,
instantaneamente, de qualquer local e de diversas maneiras. As mudanças das estratégias de
negócio nas empresas ocorridas atualmente, e discutidas anteriormente, levam à necessidade
de integrações com outras empresas e de obtenção de informações de qualquer lugar. Este
cenário de intenso processo de mudança tecnológica levou à descentralização dos sistemas de
informação, descentralização no processamento, integrações e o surgimento de sistemas
abertos e da Web, como fatores de sobrevivência neste cenário.
Alguns elementos importantes devem ser conceituados:
Usuários: pessoas que têm ou necessitam de acesso a conteúdo.
Tecnologias: meios técnicos (dispositivos, redes, softwares, equipamentos) que permitem ao
usuário ter acesso ao conteúdo.
Conteúdo: informações, aplicações, serviços ou produtos aos quais os usuários podem ter
acesso local ou remoto.
Assim, convergência é um conceito que integra tecnologias, fornecendo ao usuário
informações e aplicações em qualquer local, de qualquer rede ou dispositivo e por qualquer
canal de comunicação (ubiqüidade
1
). Este conceito está sustentado por capacidades de
mobilidade, portabilidade de aplicações e conteúdo, interconectividade e interoperabilidade.
Entre os tipos de convergências tecnológicas existentes – rede, serviços e terminais, daremos
maior ênfase à convergência de serviços, reunindo os produtos de telefonia móvel, telefonia
fixa, TV e internet. Os tipos de aplicações possíveis, neste caso, vão desde a internet e TV
1
Que está em várias partes, em diversos formatos.
48
móvel até a tele-educação, ou aplicações que façam uso da mobilidade, interatividade e
ubiqüidade.
Podemos consolidar o histórico da Convergência Tecnológica, de maneira resumida, como
mostrada abaixo:
Figura 9 - As ondas da convergência.
Fonte: Adaptado de Serra, Martucci, Corrêa, 2000.
1. Década de 70, início da convergência entre a computação e as telecomunicações;
2. Década de 80, concretização da convergência entre a computação e
telecomunicações;
3. Consolidação da convergência entre a computação e telecomunicações. Exemplo:
telefones celulares que suportam protocolo WAP para conexão na Internet, a
integração entre o telefone e a computação – CTI, utilizado nas Centrais de
Atendimento, entre outros;
4. Convergência tecnológica com utilização da computação, telecomunicações,
captura e difusão de informações e Internet;
5. Computação ubíqua.
A convergência é, atualmente, uma realidade do ponto de vista da tecnologia e brevemente
também o será em relação aos seus benefícios e utilização.
1970 1980 1990 2000 2010 2030
1
2
3
4
5
49
4.2. Sistemas de Telecomunicações
A evolução das telecomunicações permitiu o surgimento da convergência tecnológica, que
tem por base a comunicação entre partes, isto é, o transporte de informações de determinado
ponto para outro. Uma das formas conhecidas de desenvolvimento de recursos de
comunicações a maiores distâncias são os sistemas de telecomunicações. A comunicação de
voz surgiu na segunda metade do século XIX, através de um aparelho de transformação
“acústico-elétrica”, no qual ondas sonoras são transformadas em sinais elétricos e
transmitidas para um receptor.
Com o crescimento da telefonia, surgem também as centrais de comutação, que gerenciam a
interligação de acessos entre pontos e sustentaram o enorme crescimento da telefonia no
século XX. No princípio, estas centrais eram operadas manualmente. Por volta da metade do
século XX se tornaram centrais analógicas operadas através de dispositivos eletromecânicos.
Em seguida, as CPA’s (centrais Controladas a Programa Armazenado) substituem as antigas
centrais, surgindo o processador de dados e os microprocessadores. E, mais recentemente, as
centrais digitais começam a se massificar, tanto para a rede quanto para os PABX (Private
Automatic Branch Exchange).
A partir deste momento, começam a surgir, no mercado de equipamentos e rede, produtos
potenciais que oferecem maior valor agregado através da convergência, como o RDSI (Rede
Digital de Serviços Integrados), espécie de evolução do PABX, possibilitando o tráfego de
voz, dados e texto.
A modernização ainda passou pela construção de redes de fibra ótica, transmitindo sinais
digitais a grandes distâncias e alto volume de dados. Estas constantes evoluções permitiram a
redução do valor da chamada de voz, sendo atualmente um bem de consumo massivo.
Telecomunicações - Dados
A comunicação de dados permitiu a troca de informações e o compartilhamento de recursos
com diversos usuários, em distintas localidades. A comunicação era feita entre um
computador (CPU – Central Processor Unit), um controlador (FEP – Front End Processor) e
50
o modem (transforma sinais digitais em analógicos). A rede telefônica era o suporte do
sistema, que posteriormente evoluiu para uma rede própria de dados (Renpac).
As redes integradas (RDSI) surgem permitindo maior capilaridade e integração de serviços,
com conectividade digital, ponta a ponta, suportando vários serviços com padrões e
protocolos de interface.
Internet
Resultado de pesquisas em universidades norte-americanas, a versão inicial da Internet foi
estruturada a partir de um projeto de integração de redes de computadores, chamado Arpanet,
interligando as redes e computadores de 4 universidades a partir da Universidade da
Califórnia (UCLA).
A partir da segunda metade da década de 90, a Internet cresceu de forma expressiva e se
tornou um dos mais importantes canais de comunicação e troca de informações da era
moderna.
Estimativas apontam que no Brasil já existem mais de 33 milhões de usuários de internet
2
e a
evolução do volume de Host (computadores conectados à internet) está definida assim:
Tabela 01 - Evolução do volume de Hosts no Brasil
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Jul./07
Hosts
(milhares)
877 1.645 2.237 3.163 3.935 5.095 7.422 8.265
Fonte: www.teleco.com.br, 2007.
O crescimento exponencial da Internet também foi acelerado pelas constantes reduções de
custo de acesso, conferido pelas empresas de telecomunicações, pela oferta de
microcomputadores, cada vez mais acessíveis e com menores custos, dando sustentação ao
surgimento de um novo modelo econômico mundial.
Tecnicamente, alguns fatores sustentaram o sucesso da Internet, como:
2
Fonte: www.teleco.com.br (estatísticas de Internet, 12/10/2007)
51
- Comutação por pacotes: fragmentação da mensagem e envio independente, gerando
maior eficiência na utilização do canal. A estrutura de rede distribuída é mais segura e
tem menor risco de inoperância;
- Padrão: o padrão TCPIP
3
estabelece um formato padronizado. Os dados que
trafegam na internet são enviados via pacotes, garantindo a comunicação entre
distintas arquiteturas;
- Público: não existe custo intrínseco à utilização da internet, de forma que não existe
um proprietário ou controlador central da Internet, e sim órgãos reguladores de seu
uso e acesso, garantindo os domínios e proteção aos usuários.
A Web, como conhecemos atualmente, é uma aplicação possível dentro da Internet,
utilizando-se de um navegador para acesso à informação de hipertexto e multimídia, além de
busca e referências entre usuários.
WEB 2.0
Criado em 2004 por uma editoria americana (O’Reilly Media), o termo Web 2.0 vem
despontando como a segunda geração de serviços na Web, uma nova “era” da internet,
agregando valor na “rede” atual através do desenvolvimento de uma plataforma mais ampla
de aplicações e serviços e tendo como base o conceito da colaboração. A Wikipedia
4
disseminou este conceito de rede social, que agora surge também mais amplamente na
Internet com um todo, utilizando conceitos como Mash-up (combinação de serviços), RSS
5
(conceito de distribuição simples, uma maneira de distribuir informações na internet), Blogs
(canais de comunicação usados amplamente), Tag (listagem de sites preferidos ou
“folksonomia”).
“O termo web 2.0 refere-se à mudança para uma internet como plataforma e um
entendimento das regras para obter sucesso nesta nova plataforma. Estas regras já
foram amplamente discutidas e, entre outras, a regra mais importante é desenvolver
aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem melhores quanto mais
são usados pelas pessoas, aproveitando a inteligência coletiva” (O’REILLY, 2006).
3
TCPIP: Transmission Control Protocol/Internet Protocol
4
Wikipedia: conceitua-se como uma enciclopédia construída pela livre colaboração de seus leitores
(www.wikipedia.org)
5
RSS: really simple syndication
52
Na prática, o termo Web 2.0 também pode ser comparado com o de Infoware, ou internet
operating system, isto é, trata-se se uma evolução quase “natural” da Web, em que
referências tradicionais da Web vão evoluindo e ganhando novas funcionalidades.
A tabela 02 aponta de maneira resumida algumas das evoluções comentadas:
Tabela 02 - Comparação entre WEB e WEB 2.0
Web Tradicional Web 2.0
Enciclopédia on-line Wikipedia
Sites pessoais Blogs
Taxonomia Folksonomia
Stichiness (Chat, comunidades, fóruns) Syndication (atualização de conteúdo)
Publicação Participação
Unidade: páginas visitadas Unidade: custo por clique
Fonte: elaborada pelo autor.
WAP
O protocolo de aplicação sem fio, conhecido como Wireless Application Protocol (Wap),
surgiu como uma resposta de mobilidade de uso da internet via telefones celulares,
permitindo que o acesso à internet ocorresse de forma efetiva a partir do ano 2000, no Brasil.
Televisão – A vez da Imagem
A televisão tornou-se um das maiores invenções da história, com uma capacidade de
influência e capilaridades nunca antes vista. A mudança do sinal analógico para o digital
impulsionou este processo, chegando ao início do século XXI a 1 bilhão de aparelhos em
residências no mundo
6
. Este movimento permitiu a melhoria de qualidade, redução dos custos
de transmissão e aumento da oferta de canais.
Atualmente, o serviço de televisão por assinatura possui 4 modalidades de tecnologia / tipo
de outorga:
• TV a cabo – distribuição feita por meios físicos (cabos) instalados;
• Serviço de Distribuição Multiponto Multicanal (MMDS) – distribuição efetuada
6
ITU, International Telecommunication Union, World Telecommunication Report , 2006.
53
através de radiofreqüências na faixa de microondas;
• DTH (Direct to home) – distribuição através de satélites;
• TV por assinatura (TVA) – radiofreqüências (parabólica);
A televisão transmitida via satélite (também conhecido como DTH – Direct To Home)
alavancou a qualidade, o tempo de resposta e o volume de transmissão, reduzindo os custos
das operações.
No Brasil, o mercado de TV paga tem evoluído com foco nos público-alvo das classes A e B,
com crescimento a partir de 2004, chegando a 5,3 milhões de assinantes em dezembro de
2007
7
, após alguns anos de estagnação. O maior entrave ao crescimento deste mercado ainda
é a má distribuição de renda, que deve ser rompida com o oferecimento de pacotes de valor
mais acessível ao consumidor da classe C.
Tabela 03 – Evolução da base de TV por assinatura no Brasil
Ano 2004 2005 2006 2007
Base Assinantes
(Milhões)
3,8 4,1 4,7 5,3
Fonte: ABTA (Associação Brasileira de Televisão por Assinatura), 2007.
4.3. Convergência Fixo X Móvel - Conteúdo
O processo de convergência em telecomunicações deve ser construído através da oferta de
um pacote de valor agregado que consiga captar sinergias e oferecer vantagens reais,
atraentes e tangíveis para os clientes.
Este pacote de ofertas se dá, muitas vezes, pelo desenvolvimento de produtos e serviços de
empresas de diferentes setores, como associações de empresas de telefonia fixa, móvel,
internet entre si e com empresas de comunicação de massa (Jornais, TV) e empresas de TV
por assinatura.
As formas de convergência podem ser desenvolvidas das seguintes maneiras:
⇒ Voz: ofertar os produtos de voz na telefonia fixa e móvel de maneira simples e de
fácil utilização.
7
Fonte: Anatel, 2007.
54
⇒ Dados: ofertar produtos a aplicações que consigam atender ás expectativas atuais do
cliente Web. Na telefonia fixa, o ADSL
8
tem realizado este papel.
⇒ Conteúdo: integrar pacotes de conteúdo aos produtos de voz e dados tradicionais,
além de dados por Televisão (DTH, IPTV, Cabo) ou conteúdo pela Internet.
Já os serviços de convergência podem ter as seguintes características:
• Wi-Fi: acesso wireless (sem fio) que está sendo utilizado por operadoras móveis e
fixas (acesso ADSL);
• Vídeo: acesso de vídeo que pode ser utilizado tanto no celular (GPRS
9
), quanto na
banda larga (streaming);
• Messaging: integração de serviços de mensagem, como correio eletrônico, instant
messaging e multimídia, em que o usuário se relaciona com outros independente do
meio;
• Jogos (entretenimento): possibilidade de, interagir em rede simultaneamente com
outros jogadores;
Alguns produtos já surgem a partir deste modelo de convergência, como:
• Aparelho telefônico dual: aparelho de rede móvel que realiza ligações “fixas” dentro
da residência e móvel fora dela;
• Aparelhos fixos com capacidade para realizar SMS (short messages) e com
mensagens multimídia;
Estas são as principais referências para a convergência desta nova sociedade da informação e
apontam sua influência na rotina dos cidadãos, consolidando uma significativa alteração em
padrões culturais e de comportamento a partir deste movimento.
De qualquer forma, ainda existem dificuldades na disseminação e avanço da convergência,
apontando que este processo deverá ser gradativo, mas inevitável.
As barreiras históricas da convergência continuam, e podemos resumi-las em:
- Regulamentação: indefinições do ponto de vista regulatório impedem o avanço das
integrações tecnológicas das distintas plataformas de prestação de serviço.
8
ADSL - Asymmetric Digital Subscriber Line (banda larga sobre o par de cobre)
9
GPS – General Packet Radio Service
55
- Acesso: o acesso á tecnologia, em geral, ainda é deficiente, tanto do ponto de vista
da disseminação da banda larga como de dispositivos convergentes.
- Tecnologia: a integração de distintas plataformas ainda é um entrave á convergência,
apesar de estar evoluindo.
4.3.1. Arquitetura
Em uma arquitetura de convergência, as plataformas das aplicações se integram em uma
plataforma convergente, através da interoperabilidade dos sistemas, advindos de
componentes e protocolos padrões, o que iremos explorar mais adiante.
Um dos modelos possíveis, mostrado na figura 10, aponta a convergência de 3 serviços –
internet móvel, tradicional e TV.
Figura 10 - Possibilidade de arquitetura de Convergência
Fonte: elaborado pelo autor
4.4. Tecnologias e perspectivas
À medida que os desenvolvimentos em tecnologia avançam, novas formas de comunicação
surgem a partir de dispositivos que conectam todas as pessoas, a tudo, em qualquer local.
Estas conexões irão de multiplicar a criar uma rede de redes totalmente dinâmica – a internet
das coisas. Esta definição, dada pela ITU – International Telecommunication Union
10
, em seu
10
A ITU é uma agência das Nações Unidas, com sede na Europa, com o objetivo de desenvolver as
Telecomunicações, promovendo ações de padronização, regulação, disseminação do conhecimento e estudos
técnico-científicos.
Internet Tradicional
Internet Móvel
TV
Plataforma
Convergente
Dispositivo
Único
56
relatório da edição de 2005, diz que esta revolução tecnológica que representa o futuro da
computação e comunicação, é derivada das constantes inovações que ocorrem neste mercado.
Entre as mais relevantes, a ITU coloca:
⇒ RFID (radio frequency identification): utilização de radio freqüência para
identificação de qualquer material de valor.
⇒ Tecnologias Sensoriais: rastreiam o ambiente físico, coletando informação que é
enviada para processamento e contextualização.
⇒ Tecnologias Inteligentes: alocação de inteligência de forma descentralizada, como na
casa digital, veículos e robótica.
⇒ Nanotecnologias: as tecnologias miniaturalizadas deverão ganhar espaço no cenário
futuro, em que a questão de espaço físico é fundamental. Robôs minúsculos, difíceis
de se observar a olho nu, poderão ser utilizados para diversos fins, como medicina e
microeletrônica.
Em seu relatório mais recente
11
, a ITU reforça que o “mundo digital” está se democratizando
para todos, viabilizando o seu acesso aos países em desenvolvimento. O crescimento é mais
acentuado nas tecnologias móveis, com expectativas de que mais da metade da população
mundial tenha um telefone celular ao final de 2008. Em banda larga, mais de 170 países no
mundo já têm acesso a esta tecnologia, que tem sido rapidamente disseminada.
Como preocupação, a “ciber-segurança” é apontada como cada vez mais crítica, em função
de alguns pontos: abertura da internet, vulnerabilidade dos protocolos de segurança, evolução
da rede, tamanho/escala e internacionalização, além dos diversos riscos apontados nas infra-
estruturas dos usuários de internet, como os vírus, spyware, ataques, spam.
Em relação à convergência, a combinação de diversos elementos e dispositivos com múltiplas
funções oferece a oportunidade de “infecção cruzada”, com os riscos de uma tecnologia
afetando as demais.
Em relação às perspectivas, também destacamos que além dos movimentos tecnológicos
citados anteriormente, outros se destacam como tendência:
11
A publicação constou no World Information Society Report 2007: beyond WSIS (World Summit on
Information Society), em Maio, 2007.
57
⇒ Tecnologias sem fio (wireless): a mobilidade pressiona a geração de mecanismos de
comunicação sem fio, que têm se expandido de forma exponencial.
⇒ Mashing: a integração de ferramentas e softwares no sentido de prover soluções
totalmente integradas e mescladas;
⇒ Convergência digital, que já foi explorada neste capítulo.
Os Desafios de TI
Como os ganhos advindos da convergência são muitos, como o acesso a novos bens e
serviços, a disseminação e aprimoramento do conhecimento, a criação de novos mercados,
oportunidades e empregos, além do desenvolvimento em pesquisa e desenvolvimento,
esperam-se também alguns ajustes no universo de TI.
Assim, neste cenário de convergência tecnológica e de modelo de negócios, surgem algumas
variáveis que não podem ser ignoradas pela estrutura de TI:
1. Necessidade de inovação constante no negócio;
2. Ambiente cada vez mais competitivo e com ciclos de desenvolvimento e maturação
mais rápidos;
3. Necessidade contínua de controle de redução de custos;
4. Preocupação crescente com a segurança da informação;
5. Integração de negócios e modelos comerciais;
6. Aumento sucessivo das pressões regulatórias (Anatel), com a necessidade imediata de
revisão de toda a estrutura do regulamento atual. A discussão do Voip, conteúdo, a
liberação dos Mvno´s (Mobile virtual network operator), entre outros, deverão entrar
na pauta da agência.
58
5. CENÁRIO DE TELECOMUNICAÇÕES
Faz-se necessário contextualizar o cenário de telecomunicações, tanto no Brasil quanto no
mundo, de forma a se ter um melhor entendimento do setor e de suas principais tendências.
5.1. Histórico
5.1.1. Mundo
A comunicação é uma obsessão do homem há muito tempo, de modo que sempre esteve
atrelada ao desenvolvimento tecnológico existente e mais recentemente, às pesquisas na área
de eletrônica. Uma das maiores conquistas neste setor se deu através da criação do código
Morse, inventado em 1838 por S. Morse, com a finalidade de envio de mensagens através de
sinais elétricos codificados.
No final do século XIX, mais especificamente em 1876, como uma evolução do telégrafo,
Antonio Meucci
12
e finalmente Alexandre Graham Bell desenvolveram os primórdios do que
atualmente são os telefones, permitindo a transmissão da voz humana por cabos metálicos.
Como a estrutura física exigia significativos investimentos na instalação da rede de pares
metálicos que cobriria as regiões de maior densidade demográfica, o crescimento desta
tecnologia ocorreu somente durante o século XX. Os Estados Unidos, por exemplo, foram
cobertos pelas redes nas décadas de 20 e 30. Até então, o maior e mais eficiente meio de
comunicação ainda era o rádio, que serviu de apoio na primeira e segunda guerra mundial,
crescendo e se popularizando no mundo durante todo o século XX.
A evolução desta tecnologia se deu pelo reconhecido e crescente poder da rede da telefonia,
inicialmente pelas centrais manuais (operadas por telefonistas), passando pelas eletro-
mecânicas, logo substituídas pelas centrais digitais, atualmente conhecidas e com uso
disseminado. Com a evolução tecnológica e pesquisas nas áreas de modulação e radio-
freqüência, surgiu na década de 60 o telefone sem fio, prévia do que seria o aparelho celular
atual. As redes móveis de telefonia eram inicialmente incipientes, operadas manualmente,
12
Na realidade, a primeira experimentação de sucesso utilizando um par de fios metálicos para transmissão de
voz foi realizado pelo Sr. Antonio Meucci, ligando seu escritório a sua residência.
59
com aparelhos grandes e pesados, além de inúmeras ocorrências de congestionamento e
performance abaixo da expectativa.
De qualquer forma, a telefonia móvel trazia uma evolução disruptiva ao modelo tradicional,
agregando mobilidade
13
e transformando todo o cenário das telecomunicações no mundo a
partir de então.
O setor de telecomunicações apresenta um dinamismo cada vez mais intenso, que é
proporcionado tanto pelas ondas de inovações tecnológicas quanto pela crescente
competitividade do setor, onde atuam os grandes players mundiais. Se por um lado o
desenvolvimento de novos serviços (internet em alta velocidade, dados, TV, serviços
convergentes) gera novas fontes de receita, também surgem grandes concorrentes buscando
estas receitas.
Os investimentos mundiais no setor já estão na ordem de US$ 200 bilhões
14
, crescentes nos
últimos anos. Já a previsão de receitas também apresenta uma expectativa crescente, porém
com redução das receitas provenientes da Telefonia Fixa. Por outro lado, a telefonia móvel
apresenta as maiores taxas de crescimento.
Faturamento Brasil x Países Desenvolvidos
(bilhões de dólares)
0
100
200
300
400
500
2002 2003 2004 2005 2006
Ano
US$ (bilhões de
dólares)
Países Desenvolvidos Brasil
Gráfico 01 - Faturamento do mercado de telefonia móvel (mundo/Brasil)
Fonte: ITU (International Telecomunication Union), 2006.
13
Mobilidade: facilidade de mover-se ou de ser movido
14
Fonte: ITU – Global Telecom Indicators – 2006
60
Nota-se que as maiores operadoras de telecomunicações atuais estão dispersas, com duas
asiáticas, duas americanas e quatro européias.
0
50
100
150
200
250
300
350
Milhões de
usuários
China
Mobile
Vodafone Telefonica China
Unicom
América
Móvil
Deutsche
Telecom
France
Telecom
Telecom
Itália
Operadoras
Maiores Operadoras de Telefonia Móvel do Mundo
2004 2005 2006 1t2007 2t2007
Gráfico 02 - Maiores Operadoras de Telefonia Móvel do Mundo
Fonte: Teleco, 2007
Incorpora-se também, neste cenário, o fato de que a exigência do consumidor, tanto em
relação à qualidade quanto a preço tem se intensificado, de forma que a competição segue na
forma de diferenciações e subsídios para que o cliente seja capturado e mantido na base.
O movimento neste setor é claramente direcionado por fatores relacionados com a diversidade
de serviços e a escala. Com o objetivo de manter um nível de competitividade superior, com
custos reduzidos e uma oferta ampla de serviço, o mercado tem observado uma onda de
fusões e aquisições, de forma a aproveitar as infra-estruturas já existentes, serviços operantes
e a base de clientes.
O nível de competitividade no setor é historicamente distinto, cabendo ao setor de telefonia
fixa o status quase de monopólio.
Segue, na seqüência, o ranking dos países com maior utilização de telefonia fixa no mundo
(milhões de usuários e densidade – por 100 habitantes):
61
Tabela 04 – Ranking de utilização de telefonia fixa
Ranking País Usuários (milhões) Densidade/100 hab.
1 China 368 28
2 Estados Unidos 172 57
3 Japão 55 43
4 Alemanha 54 66
5 Índia 41 4
6 Rússia 40 28
7 Brasil 39 21
8 França 34 56
9 Reino Unido 34 56
10 Itália 25 43
Fonte: ITU, 2007.
Já a telefonia móvel, em função de seu crescimento acelerado, atraindo concorrentes de
grandes operadoras, obteve um grau de competição superior, atingindo a marca de 1 bilhão de
usuários em 2005. Segue abaixo o ranking dos países com maior utilização de telefonia móvel
no mundo (milhões de usuários e densidade – por 100 habitantes):
Tabela 05 – Ranking de utilização de telefonia móvel
Ranking País Usuários (milhões) Densidade/100 hab.
1 China 461 35
2 Estados Unidos 233 77
3 Índia 166 15
4 Rússia 120 84
5 Japão 102 79
6 Brasil 100 53
7 Alemanha 84 102
8 Itália 72 123
9 Reino Unido 70 116
10 França 52 85
Fonte: ITU, 2007.
62
5.1.2. Brasil
A primeira utilização oficial de telefone no Brasil ocorreu em 1878, através de uma
deliberação realizada por D. Pedro II, inicialmente na cidade do Rio de Janeiro. A evolução
do serviço se deu de maneira tímida, explorada pela União, estados e municípios, regulada
através de concessão e apoiada por um decreto-lei. A partir da segunda metade do século XX,
muitas empresas de capital estrangeiro vieram ao Brasil, e uma delas se tornava a maior
empresa do setor – CTB (Companhia Telefônica Brasileira)
15
. Apesar de ser um setor com
intervenção estatal, não havia políticas claras de regulamentação no setor, sem diretrizes
coerentes e com baixo nível de coordenação.
Na década de 60, foi aprovado o Código Brasileiro de Telecomunicações, definindo
pioneiramente uma política nacional para o setor, além de instituir um órgão de regulação
técnico (Contel) e iniciar a estruturação da Embratel.
A criação oficial da empresa Embratel ocorre em 1965, tendo o papel de criar uma rede de
telecomunicações moderna e eficiente, interligando as capitais e principais cidades do Brasil,
além de explorar os serviços de voz, dados e ligações internacionais.
O modelo de telecomunicações do Brasil surgiu basicamente em 1972, com a criação do
Sistema Telebrás, empresa basicamente estatal, sob o controle do Ministério das
Comunicações, a partir da qual foram instituídas concessionárias públicas para cada estado
nacional. A característica do setor neste período era determinada pela oferta de poucos
serviços, com custo unitário alto e acesso bastante limitado à população.
Como a capacidade de investimento no setor via gestão pública apresentava-se praticamente
esgotada, a oferta de produtos se estagnava e a demanda crescia de forma intensa, ficava claro
que o modelo vigente não seria suficiente para sustentar os novos patamares de crescimento
econômico que se visualizavam.
As principais deficiências na época (década de 80 e primeira metade de 90) eram:
⇒ Baixa qualidade dos serviços prestados (alto congestionamento);
15
Apesar do nome ”CTB”, a empresa era canadense e operava em São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.
63
⇒ Baixa capilaridade da rede telefônica;
⇒ Pequena oferta de produtos;
⇒ Alto custo de serviços e aquisição;
⇒ Baixo investimento e pouca atratividade para captar recursos do mercado;
⇒ Ausência de política e regulamentação adequada no setor;
⇒ Precificação da tarifas de modo “político”;
Na década de 90, estimava-se uma demanda reprimida no Brasil na ordem de 4 a 5 milhões de
terminais, de modo que a planta instalada concentrava-se claramente nas classes mais
abastadas, representando um símbolo de status e nível social. A densidade (aparelhos por 100
habitantes) saiu de patamares próximos a 1,5 (início da década de 70) a 10 (antes da
privatização)
16
.
A alternativa para expansão dos serviços, investimentos em infra-estrutura e disponibilização
dos serviços básicos de telecomunicações para uma camada maior da população brasileira
seria a privatização do setor, que se iniciou em 1997.
A privatização permitiu o atingimento de serviços melhores a preços menores, definidos a
partir da LGT (Lei Geral das Telecomunicações) – estabelecia-se que o novo modelo de
telecomunicações brasileiro deveria teria como base a universalização de serviços e a livre
competição. Neste momento também é criada a Anatel, Agência Nacional de
Telecomunicações, órgão regulador legitimado pela LGT.
Lei Geral de Telecomunicações
Um dos momentos mais importantes neste período foi a constituição da LGT, em 1997,
posicionando o novo modelo do setor e determinando as responsabilidades e competências de
cada autarquia, organizando os serviços de telecomunicações. Inicia-se a base da regulação e
da concorrência, inserindo o componente promotor do processo de transição em um setor
mais competitivo e moderno.
16
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
64
Como fatores significativos da LGT, notam-se a concepção do órgão regulador, a definição
das condições para que se estabeleça a concorrência, além da proposição do conceito de
universalização, que buscava garantir o acesso de qualquer pessoa aos serviços de
telecomunicações, independente de sua localização e condição sócio-econômica.
Os serviços de Telecomunicações puderam ser definidos (STFC - Serviço Telefônico Fixo
Comutado; SMC - Serviço Móvel Celular; rádio, Satélite, TV a cabo, MMDS, DTH – TV via
Satélite; TV por assinatura) , assim como os serviços de valor agregado (fax; secretária
eletrônica; correio eletrônico; etc.)
17
Anatel
A Anatel foi estruturada com o intuito de organizar a prestação dos serviços de
telecomunicações no estado brasileiro, funcionando como uma autarquia independente dos
demais poderes, com as seguintes responsabilidades:
⇒ Desenvolver a política nacional de telecomunicações;
⇒ Promover a competição no setor, aumentando a oferta de serviços;
⇒ Garantir o acesso aos serviços de telecomunicações, de acordo com padrões de
qualidade estabelecidos;
⇒ Outorgar o direito de exploração de serviços;
⇒ Estimular os investimentos, o desenvolvimento tecnológico e a expansão da rede;
⇒ Controlar os valores da tarifas aplicadas, gerenciando seus reajustes;
Desta forma, a Anatel foi criada com o objetivo de regular os serviços no setor de
telecomunicações, com um formato que respalda sua atuação do ponto de vista jurídico,
econômico e administrativo. Sua estrutura é composta por um conselho diretor, um conselho
consultivo, uma ouvidoria, comissões, assessorias e diversas áreas de apoio, com perfil mais
técnico.
17
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
65
Privatização
O cenário da telefonia brasileira apresentava, antes da privatização, características claras
como a baixa teledensidade, má qualidade na prestação de serviços, alto custo e baixo nível de
digitalização da rede. Isto reduzia a competitividade das empresas e, consequentemente, do
país, afetando o volume de negócios e impactando o custo Brasil.
Na prática, a desestatização no setor de telecomunicações iniciou-se em 1997, com o processo
de leilão da Banda B, da telefonia móvel, e se concretizou em 1998, com a venda das três
holdings de telefonia fixa, uma de longa distância e oito de telefonia celular. Neste momento,
não era permitido a fusão ou incorporação de uma empresa de telefonia fixa com uma de
telefonia móvel.
De forma geral, o processo de privatização pode ser dividido nas seguintes etapas:
• Aprovação de emenda constitucional, em 1995, estabelecendo a quebra do
monopólio das empresas estatais;
• Criação do PASTE (Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de
Telecomunicações e do Sistema Postal);
• Elaboração da Lei Geral de Telecomunicações, em 1997, definindo o novo
modelo e criando a Agência Nacional de Telecomunicações;
• Privatização do Sistema Telebrás, em 1998;
• Início da implementação da competição, através da outorga de licenças espelho;
• Implementação das metas de universalização e, em 2002, abertura à competição.
Segundo Novaes (2007), o processo brasileiro de privatização, por ter sido um dos últimos da
América Latina, proporcionou diferenças da experiência vivida pelos países vizinhos, que
puderam gerar benefícios no processo: foram corrigidas distorções no modelo de tarifas; não
existia exclusividade aos novos acionistas (monopólios); definiu limites para as taxas de
administração das empresas; criou a agência regulatória local (Anatel); definiu um modelo de
competição a ser executado após a privatização, gerado pela existência de empresas espelho
em cada região.
66
O governo decidiu dividir a Telebrás em três grandes concessionárias locais, mantendo uma
de longa distância (Embratel). As empresas privatizadas e suas concorrentes diretas são:
1. Brasil Telecom (Incumbent): a Tele Centro Sul ficou com as regiões centro e sul; A
empresa GVT (Global Village Telecom) era a empresa espelho.
2. Telemar (Incumbent): a Tele Norte Leste ficou responsável pelas regiões norte e
leste e a empresa Vésper S.A. era a empresa espelho.
3. Telefonica (Incumbent): responsável por São Paulo, com a empresa Vésper São
Paulo como espelho.
4. Embratel era a operadora de longa distância, com a empresa Intelig como espelho
em todo o território nacional..
As conseqüências e resultados da privatização foram claros, deixando um legado positivo com
a sua implementação:
• O valor de uma nova linha telefônica, que havia chegado a patamares próximos de R$
10.000,00, seria comercializada por menos que R$ 100,00.
• No período de 1998-2005 foram investidos mais de R$ 130 bilhões na infra-estrutura
de telefonia, mais do que havia sido gasto na montagem do sistema Telebrás.
18
• A taxa de atendimento a domicílios residenciais servidos por telefone saiu de 21% em
1998 e chegou a 64% em 2005.
• A taxa de digitalização da rede saltou de 68% para 99,5%.
• A fila de espera, estimada em 14 milhões de telefones fixos e 7 milhões de telefones
móveis (Brasil) foi eliminada;
• O volume de telefones públicos (Tup’s) subiu 151%;
• O volume de reclamações caiu de 10 por 1000 para 2 por mil;
18
Fonte: dados obtidos no endereço eletrônico da Anatel (www.anatel.com.br), em 02 de Novembro de 2007.
67
Teledensidade
(número de telefones fixos por grupos de 100 habitantes)
0
5
10
15
20
25
1
990
1
99
1
1992
1
99
3
1994
1
99
5
1
9
96
1997
1998
1
999
2
00
0
2001
2
002
2
0
03
2
00
4
2005
2
006
Ano
Teledensidade
Gráfico 03 – Teledensidade: evolução dos acessos fixos em serviço
Fonte: www.Anatel.com.br
, 2007.
5.2. Telefonia Fixa
O Serviço de Telefonia Fixa Comutado (STFC) é uma modalidade de prestação de serviço
que ocorre através da voz, sendo destinado à comunicação entre pontos fixos
predeterminados, incluindo os serviços locais, de longa distância nacional e internacional. O
modelo implantado para a telefonia fixa no Brasil definiu uma série de obrigações detalhadas
nos contratos de concessão, incluindo metas de qualidade e de universalização até o ano de
2005. As empresas concessionárias entrantes obtinham grandes vantagens iniciais. Entre elas,
destacam-se a vasta experiência, a rede instalada, 100% do mercado (na aquisição), maior
experiência, economia de escala e marca reconhecida.
A idéia de competição surgiria da atuação das empresas espelho, que teriam o direito de
explorar as mesmas regiões, porém com desvantagens de significativos investimentos em rede
e infra-estrutura para iniciar o processo competitivo. Este modelo buscava o modelo “fim” de
gerar melhor prestação de serviços, um incremento de qualidade e ampliação da capilaridade
de atendimento. Neste mercado, temos o seguinte cenário competitivo brasileiro:
1998-1999: Monopólio (Incumbent)
2000-2001: Duopólio (Incumbent + Espelho)
2002-Hoje: Competição
68
O crescimento da telefonia fixa ocorreu de forma intensa na última década. Em 1997, havia
aproximadamente 18,5 milhões de linhas fixas ativas, sendo que em 2006 o volume de linhas
chegou a 40 milhões
19
.
O acesso ao Telefone foi democratizado, com aproximadamente 1 milhão de terminais de uso
público distribuídos no país, em localidades com 300 ou mais habitantes
20
.
Market Share Telefonia Fixa Brasil
Oi Fixo
41%
Telefonica
34%
BrT
23%
CTBC
2%
Gráfico 04 - Composição do Market Share do mercado de Telefonia Fixa no Brasil
Fonte: www.anatel.com.br
(Mar./2007)
Perspectivas
Na prática, notamos que, desde 2003, o mercado de telefonia fixa encontra-se relativamente
estabilizado, tanto em acessos quanto em serviços. Nota-se que, em 2006, o volume de
acessos declinou 2,5% e há uma redução gradual de tráfego nos principais serviços (telefonia
local, longa-distância e fixo-móvel), o que é uma tendência mundial
21
.
As principais razões deste movimento são o crescimento vertiginoso da telefonia celular e o
uso, cada vez maior do Voip (Voice over Internet Protocol), que tem enorme potencial. Vai
representar grande mudança de paradigma para o setor de telecomunicações. No Brasil, esse
19
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
20
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
21
Entre 2002 e 2003, o declínio de acessos na Espanha foi de 6% (Fonte: Telefônica de Espanha).
69
serviço não é ainda regulamentado, o que prejudica, de certa forma, a rentabilidade da
telefonia fixa. Apesar disto, algumas fixas já começam a oferecer esse serviço, a exemplo do
que ocorre em alguns mercados desenvolvidos (Telefonica via Portal Terra; Brasil Telecom).
De todo modo, o deslocamento de tráfego do fixo para o móvel será gradual, já que as tarifas
de telefonia fixa ainda são mais competitivas do que as de telefonia móvel. Na prática, temos
que no mercado:
• Móvel: existe maior competitividade, que depende do aumento da escala e da oferta
de serviços.
• No Brasil, esse serviço não é ainda regulamentado, o que prejudica, de certa forma, a
rentabilidade da telefonia fixa.
Acessso fixos instalados por operadora
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
dez/06 mar/07 jul/07
Período
Volume de acessos (milhares)
Oi Telefonica Br Telecom CTBC Sercomtel Embratel
Gráfico 05 - Composição dos acessos em telefonia fixa instalados no Brasil
Fonte: www.anatel.com.br
, 2007.
O mercado e as operadoras de telefonia fixa continuarão sob forte pressão no biênio 2008-
2009, de modo que o movimento da conversão Pulso-Minuto
22
e a Portabilidade
23
deverão
trazer novas pressões no segmento. A estratégia destas empresas deverá se concentrar na
diversificação de serviços, além da tentativa de neutralizar as vantagens oferecidas pela
telefonia móvel.
22
A conversão pulso-minuto é a alteração da medição de consume de tráfego na telefonia fixa, que sai da
unidade Pulso e migra para a unidade minuto.
23
A Portabilidade é o movimento oriundo do órgão regulador (Anatel) que determina a possibilidade do
consumidor levar ou portar seu numero fixo ou móvel de uma localidade e/ou prestadora para outra.
70
Assim, no curto e médio prazo, a telefonia fixa pretende oferecer mais serviços digitais (de
maior valor adicionado) para melhor resistir à concorrência com a telefonia móvel. Por
exemplo, transmissão de dados:
• Banda Larga (ADSL);
• TV a cabo;
Enfrentam desafio da preferência pela mobilidade por parte do consumidor.
Banda Larga
A banda larga é o nome utilizado para definir qualquer conexão à internet com velocidade
acima de 56 Kbps, que pode ser oferecida por meio dos seguintes tipos de tecnologia:
• ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) – transmite dados por fios de cobre da
mesma infra-estrutura da telefonia fixa. É oferecida pelas operadoras dessa
modalidade de telefonia;
• Cabo – transmite dados por cabos coaxiais normalmente usados na infra-estrutura de
transmissão de TV por assinatura;
• Rádio (wireless) – transmite dados com infra-estrutura sem fio;
• Satélites – transmite dados via satélite;
Uma das mais importantes apostas neste mercado é a banda larga, que deverá compensar os
principais impactos da redução das receitas de telefonia básica (voz), se tornando a plataforma
de crescimento na oferta de produtos adicionais e conteúdo, que deverá consumir os
principais investimentos no setor. Entende-se que a penetração de internet de alta velocidade
ainda é relativamente baixa, com um bom potencial de crescimento. No mercado nacional, em
2006, registrou-se aumento de 47% de clientes de banda larga, atingindo 5,6 milhões de
conexões. No primeiro trimestre de 2007, esse índice superou a marca de 6,0 milhões
24
.
No caso das empresas de telefonia fixa, em 2006, o número de instalações de ADSL
aumentou 63% em relação a 2005 (foi a maior taxa de crescimento desse serviço), atingindo a
marca de 4,6 milhões de usuários no Brasil
25
.
24
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
25
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
71
Market Share em Banda Larga - Brasil
Telefonica
(Speedy)
33%
Brasil Telecom
(Turbo)
28%
Oi (Velox)
23%
Net (Virtua)
12%
Outros
4%
Gráfico 06 - Market Share em banda larga no Brasil, 1T2007
Fonte: Anatel (www.anatel.com.br
), 2007.
De qualquer modo, as receitas oriundas deste segmento são muito significativas, somando
quase R$ 70 bilhões no ano de 2006, no Brasil
26
. A sobrevivência destas empresas se dará em
um entorno de redução de custos, convergência com dados e telefonia móvel e com um
portfólio de produtos que contemplem televisão por assinatura, redes de altas velocidades e
grande conhecimento do cliente.
O triple play (TV, voz e dados) deverá ser a melhor alternativa de diversificação de receitas,
abrangendo a oferta de voz, dados em alta velocidade e vídeo. Com a melhoria de rede física
do ADSL, se tornará possível o oferecimento de produtos complexos como a televisão sobre o
protocolo de internet (Ip).
5.3. Telefonia Móvel (Serviço Móvel Celular/Pessoal – SMC/SMP)
A privatização das empresas de telefonia móvel foi iniciada através da entrada das novas
licenças de prestação de serviço (Banda A), ocasião em que as estatais foram vendidas para a
iniciativa privada com infra-estrutura e carteira de clientes.
26
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
72
A Banda B, chamada de empresas autorizadas, criada em 1998 para concorrer com as
concessionárias, iniciou o processo de estruturação e disseminação da comunicação móvel no
país, dando uma nova dinâmica ao setor. A facilidade de acesso à aquisição de um telefone
era alta, encerrando-se os períodos de filas e dificuldades para se conseguir uma habilitação.
A competição seguiu com as ofertas das novas bandas C, D e E, que ofereciam serviços com
tecnologia mais avançada (2G) e Wap, constituindo um grupo seleto de empresas que
competiam no setor:
- Grupo VIVO (Telefonica e Portugal Telecom);
- Grupo Claro (Telecom Américas);
- Grupo Tim (Telecom Itália)
- Grupo OI (Telemar);
- Grupo Brasil Telecom;
Market Share de Telefonia Móvel no Brasil
Vivo
28%
Claro
25%
Oi
13%
Telemig
4%
Tim
26%
BrT
4%
Gráfico 07 - Composição do Market Share do mercado de Telefonia Móvel no Brasil (Jul./2007)
Fonte: www.anatel.com.br
, 2007.
O volume de usuário de telefonia móvel cresceu vertiginosamente, saindo de um patamar de
5,2 milhões em 1998, para 86 milhões no início de 2006 (incremento de 1.600%), projetando
160 milhões em 2010 (Anatel).
O crescimento anual médio de 40% era um dos maiores registrados no mundo, com regiões
obtendo índices superiores a 100% de densidade, como a cidade de Brasília.
73
As tecnologias utilizadas variam da seguinte forma:
AMPS (serviço avançado de telefonia móvel): foi o padrão dominante para os sistemas
celulares analógicos de primeira geração. Foi desenvolvido pelos Laboratórios Bell da AT&T
e os primeiros sistemas entraram em operação em 1983, nos Estados Unidos; tendo sido
adotado pelo Brasil a partir de 1992. O AMPS opera na faixa de 800 MHz e está presente,
ainda, em todas as operadoras de Banda A, no Brasil, principalmente para atender aos
terminais celulares em trânsito (roaming).
TDMA (acesso múltiplo por divisão de tempo): dispõe de um padrão digital desenvolvido nos
Estados Unidos para ampliar a capacidade de sistemas AMPS, com operação na faixa de 800
MHz, tornando-se o padrão dominante no Brasil. Esta sendo amplamente descontinuada pelas
operadoras, que estão migrando suas redes, exclusivamente, para as tecnologias GSM e
CDMA.
CDMA (acesso múltiplo por divisão e código): similar à anterior, mas a transmissão ocorre
por espalhamento espectral e os usuários utilizam um único canal sem interferências. O
CDMA é um padrão digital desenvolvido nos Estados Unidos, pela Qualcomm e é adotado no
Brasil, exclusivamente, pela Vivo, com operação nas freqüências de 800 e 1900 MHz. A
grande característica evolutiva desta tecnologia, em relação ao TDMA, é a alteração do
padrão analógico para o digital, bem como a ampliação da banda para a transferência de
dados e voz.
GSM (sistema global para comunicação móvel): é um padrão digital de segunda geração para
terminais celulares, desenvolvido na Europa, para substituir os diferentes padrões analógicos
utilizados pelos países europeus. O GSM opera nas faixas de 900, 1800 e 1900 MHz, sendo a
tecnologia móvel mais popular atualmente (73% do mercado mundial), com sinais digitais
que agregam comunicação de dados.
3 G: o sistema considerado de terceira geração deve substituir as plataformas atuais e permite
taxas de transmissão de dados mais altas, ampliando o escopo de serviços da telefonia móvel;
Wi-Max: propõe uma tecnologia wireless distinta das demais, desenvolvida para oferecer
acesso banda larga a distâncias típicas de seis a vinte quilômetros de cada torre de
74
transmissão. Uma das principais aplicações do Wi-Max é a oferta de acessos banda larga a
Internet, como alternativa ao ADSL. Foi desenvolvido visando aplicações fixas, nômades,
portáteis e móveis. No entanto, embora haja a expectativa de introdução da tecnologia para
2009, as operadoras ponderam os altos custos envolvidos para a instalação de torres de
controle em distâncias próximas. O Wi-Max apresenta a previsão de ser operado no Brasil na
freqüência de 3,5GHz, com velocidade de 50 a 100 Mbit/s
27
.
Market Share por Tecnologia - Brasil
GSM
70%
CDMA
22%
TDMA
8%
Gráfico 08 - Market Share por Tecnologia no Brasil (Julho/2007)
Fonte: Anatel (www.anatel.com.br
), 2007.
A popularização deste produto no mercado se deu muito em função do lançamento dos
aparelhos pré-pagos, dando acesso a esta tecnologia a população de mais baixa renda. A
maior competição neste mercado também levou as empresas a reduzirem os preços dos
aparelhos e, em algumas vezes, das tarifas aplicadas.
A perspectiva deste mercado é a de consolidação em grandes grupos econômicos, que
possuam economias de escala e escopo suficientes para reduzir custo e aumentar margens,
gerando maior eficiência no setor.
5.4. Perspectivas
O crescimento neste mercado continua forte, sendo que em 2006 o volume de acessos cresceu
16%, chegando a quase 100 milhões de aparelhos
28
, e em 2007 o volume chegou a 120
27
Fonte: UCEL, 2007
28
Fonte: site da Anatel (www.anatel.com.br), 2007.
75
milhões de aparelhos, com 20% de incremento, volume muito superior ao da Telefonia fixa.
Até Maio de 2008, o volume de acessos no Brasil estava na faixa de 128 milhões.
Teledensidade de Telefonia Fixa x Telefonia Móvel no Brasil
0
10
20
30
40
50
60
2002 2003 2004 2005 2006
Ano
Teledensidade
Fixo Móvel
Gráfico 09 – Evolução da teledensidade (acessos por 100 hab.) nos serviços fixos e móveis do Brasil
Fonte: Anatel, www.anatel.com.br
, 2007.
A competição neste setor é mais acirrada, compondo-se de 3 a 4 players em cada região,
gerando ofertas subsidiadas aos novos assinantes e consequentemente acarretando redução da
receita média por usuário (ARPU
29
médio).
Até Dezembro de 2007, sob o critério de número de assinantes, a Vivo permanecia na
liderança do mercado de telefonia móvel, com participação de 28% do total, enquanto que a
Tim ocupava a segunda colocação (26%), seguida pela Claro (25%).
No curto prazo, a receita da telefonia móvel deve ter evolução positiva, em função do
crescimento da renda nacional e da oferta de novos serviços de maior valor agregado,
recuperando a perda de ARPU ocorrida entre 2005 e 2006.
29
ARPU – average revenue per user (receita média por usuário)
76
Receita Média por Usuário das operadoras móveis (Brasil)
0
10
20
30
40
TIM VIVO Telemig Claro Oi
Operadora
R$
1T2006 1T2007
Gráfico 10 - ARPU das operadoras (R$)
Fonte: Anatel, www.anatel.com.br
, 2007.
No médio e longo prazo, existe, em tese, bom potencial de crescimento da base de assinantes,
já que a densidade brasileira é de 56 usuários / 100 habitantes (bastante inferior aos mercados
desenvolvidos).
Depois que o Brasil superar a marca de 115 milhões de usuários (penetração de 60%),
prevista para o ano de 2008, espera-se que o segmento entre em processo de relativa
acomodação da demanda, próximo ao seu limite de saturação.
Telefonia Fixa e Telefonia móvel
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
Sem Telefone Telefone Fixo e Celular Somente Fixo Somente Celular
% da população maior que
15 anos
2001 2005
Gráfico 11 - Comparação de consumo de Telefonia Fixa e Telefonia Móvel no Brasil (% da
população maior que 15 anos)
Fonte: PNAD, 2005.
Além disso, as perspectivas gerais no setor são:
⇒ Massificação da tecnologia 3G e maior capacidade de transmissão de dados;
⇒ Aumento da receita por serviços de dados;
77
⇒ Foco na retenção de clientes, aumento da rentabilidade e oferta de SVA´s
30
;
⇒ Convergência tecnológica;
⇒ Consolidação do setor, com fusões e aquisições;
⇒ Concentração do mercado de telefonia / mídia;
⇒ Aumento da escala operacional e diminuição de custo;
⇒ Estabilização da base de assinantes de celulares;
⇒ Elevação do ARPU (novos serviços com maior densidade tecnológica);
⇒ Maior difusão da banda larga impedirá queda da rentabilidade do serviço
⇒ Fortalecimento da tecnologia wireless, ganhando força após licitação de Wi-Max
(banda larga sem fio) e 3G em 2008;
⇒ Aceleração das vendas de TV por assinatura a partir de 2008, como reflexo da entrada
das operadoras de telefonia neste segmento;
30
SVA´s – serviços de valor agregado.
78
6. ESTUDO DE CASO - A EMPRESA
Contexto das Telecomunicações
O Grupo Telefônica é uma das maiores empresas de telecomunicações e serviços do mundo,
operando no Brasil desde 1998, a partir da privatização da estatal Telesp, operadora de
telefonia fixa localizada em São Paulo e consolidada pelo grupo espanhol. A empresa possui
aproximadamente 7.000 funcionários, com faturamento bruto no Brasil superior a R$10,00
bilhões por ano e com mais de 12,4 milhões de linhas fixas em serviço (
31
). Perto de 33% do
total de 37 milhões de terminais/telefones fixos instalados pelo grupo em vários países está
no Estado de São Paulo. O número atual de linhas, nos 622 municípios paulistas onde a
empresa atua, é o dobro dos 6,1 milhões de terminais existentes em julho de 1998, quando a
Telesp foi privatizada.
Nestes últimos anos, a empresa passou por um processo de ajuste e adaptação à realidade
local, na qual se percebe a presença de estratégia central vinda da matriz da Espanha, com
determinadas adaptações locais realizadas a partir das características da operadora no
mercado brasileiro.
Desde então, a empresa compartilha uma visão de liderança em seus mercados, uma mesma
missão e valores que constituem o eixo de sua estratégia corporativa.
Valores e Estratégia empresarial
Alinhamento
Desde a privatização, a empresa iniciou um processo de atualização e modernização no
sentido de se preparar para o incremento de competição, visto que, até 1998, o setor de
telecomunicações – telefonia fixa era monopolizado em cada Estado nacional. Esperava-se
então que, com a privatização, haveria um incremento na demanda, um maior nível de
exigências e uma pressão crescente instalada pela competição da empresa “espelho”
(concorrente com direito a explorar tais serviços na área de concessão).
31
As informações desta seção vieram de Material interno (autorizado), intranet e informações disponíveis em
www.telefonica.com.br
79
Desta forma, a estratégia de TI assumiu em definitivo um papel preponderante na construção
de vantagem competitiva sustentável para empresas do setor de telecomunicações. Em muitas
situações, TI é caminho crítico para endereçar as pressões do ambiente, sejam regulatórias, da
concorrência ou tecnológicas. Idealmente, a boa gestão de TI otimiza os processos de
negócio, sustenta aqueles que serão desenvolvidos como resposta às demandas do mercado,
facilita o adequado atendimento ao mercado consumidor e ainda reduz os custos
operacionais.
Assim, a estratégia de TI deve estar alinhada com a estratégia corporativa, seja no lançamento
de produtos, na prestação de serviços diferenciados, como o atendimento à regulamentação
da Anatel, ou na expansão para novos mercados. Em muitos casos, o direcionamento
estratégico de TI era independente, não tendo o correto alinhamento com o negócio, fato que
é muito pouco aconselhável e observável nas empresas referências que operam atualmente.
A Telefônica possui um modelo de gestão multidimensional, ou seja, opera em estratégia de
custo, mas diferencia-se nos mercados que assim exigem, com foco e especificidades para
cada situação. As mudanças pós-privatização trouxeram grandes transformações na antiga
Telesp, de modo que o seu novo modelo de gestão pode ser traduzido da seguinte forma:
- Eficiência Operacional: Foco na melhoria constante de seus padrões organizacionais, com
reduções de custo, de cycle time operacional, atendimento de seus SLA
32
’s regulatórios e
melhoria contínua. Sempre como foco em produtividade e serviços, atendendo as
necessidades dos clientes internos e externos.
- Orientação ao Cliente e Qualidade: foco no cliente, através da qualidade de seus produtos e
serviços, aplicando a metodologia 6 Sigma, e a busca da qualidade em suas operações.
Investimentos na busca de melhoria do processo de relacionamento com seus clientes,
disponibilizando diversos canais de relacionamento.
- Posicionamento de Liderança: competir como líder nos mercados onde atua, através de
ofertas de valor agregado e apelo comercial. Ter flexibilidade e velocidade em lançamento de
novos produtos e serviços. Ter um posicionamento de marketing expressivo.
- Inovação: a empresa busca antecipar-se às tendências de mercado, o que pode ser observado
através das implantações de ADSL (Banda Larga – maior penetração de mercado da América
32
SLAs – service level agreement
80
Latina), concentrando-se no seu “core business” e introduzindo quase 10 novos produtos e
serviços anualmente, como o projeto de televisão via satélite (DTH – Direct To Home)
lançado em Outubro/2006.
Desde 1999 a empresa vem buscando alinhar a citada estratégia empresarial, com alto
crescimento orgânico, através da modernização tecnológica e grandes transformações em seu
ambiente de TI.
Posicionamento em TI
Assim, a empresa tem tido uma postura de quebra de paradigmas antigos de TI relacionados
com a estrutura estatal, entre eles o da própria estratégia e alinhamento organizacional
vigente até então, contrapondo com a busca de novos valores mais relacionados com a
competitividade e à dinâmica do mercado atual de telecomunicações. Neste processo de
adaptação às condições locais, a empresa tem utilizado uma nova abordagem em relação a TI.
Neste âmbito, o papel da inovação é fundamental para a Telefônica, deixando claro seu
posicionamento como líder no setor em relação à capacidade de inovação tecnológica. As
antecipações ao mercado têm sido observadas em relação à implantação de diversas
plataformas de sistemas de maneira pioneira como: enterprise resource planning - ERP,
entreprise data wharehouse - EDW, sistemas de BI (business intelligence), customer
relationship management - CRM, Thin Client, nova plataforma de Sistemas Atis
33
,
integrações via business process management - BPM, utilização de integradores entre
camadas de sistemas, além de aplicação de conceitos de governança corporativa há algum
tempo.
Em relação ao desenvolvimento de produtos, ocorreram diversos lançamentos de produtos e
serviços dentro e fora do mercado de voz, como:
Mercado tradicional: ADSL (Speedy até 8 Mega), planos de minutos, Internet de valor fixo
(flat fee), novos tipos de linhas, SVA’s etc.
33
Sistema Atis – Advanced telecommunication information system
81
Outros produtos surgem em outros mercados: Wi-Fi, Wi-Max, TV DTH, sistemas de
segurança e monitoramento, convergência fixo-móvel, etc.
Para subsidiar estes lançamentos, a empresa necessita de flexibilidade em TI para prover
soluções rápidas em produtos novos, além de descontinuar também produtos em final de
ciclo. O sistema Atis permite este tipo de abordagem, alavancando o time-to-market e
posicionando-se para agregar valor no tempo para a empresa.
Como a inovação é uma estratégia proveniente da matriz, sua aplicação é mais facilmente
absorvida e a área de TI rapidamente se propôs a acompanhá-la.
Uma característica interessante do modelo de TI da Telefonica é que o impulso de inovação
segue algumas premissas relacionadas a arquitetura, infra-estrutura, produtos e aplicativos
definidos mundialmente pela Telefonica de Espanha, através de contratos globais. Mas
existem pequenas margens de manobra para aplicações locais, isto, é, busca-se o ganho na
economia de escala em aplicações tradicionais como enterprise resource planning - ERP do
fornecedor SAP ou o Windows XP da Microsoft, gerando reduções de custo, mas com
flexibilidade para customizações e eventuais trocas ou substituições, caso se justifique.
6.1. Organização
A empresa está segmentada basicamente nos mercados residenciais e de negócios (empresas),
com a oferta dos seguintes produtos:
⇒ Residencial: linha de telefonia clássica e econômica, planos de minutos (voz), banda
larga (Speedy), produtos de serviços de valor agregado (secretária eletrônica,
chamada a três, identificador e transferência de chamada), televisão via satélite
(DTH).
⇒ Negócios (empresas): DDR’s, linhas troncos, banda larga (Speedy), serviços de
dados, linhas privativas (LP’s), etc.
Nestes últimos anos, a empresa passou por um processo de ajuste e adaptação à realidade
local, na qual se percebe a presença de estratégia central vinda da matriz da Espanha, com
82
determinadas adaptações locais realizadas a partir das características da operadora no
mercado brasileiro.
A estrutura organizacional está definida da seguinte forma:
Figura 11 - Organograma da Telefônica São Paulo
Fonte: elaborado pelo autor a partir de consultas na Intranet da empresa, 2007,
A área de TI está inserida na estrutura da Vice-Presidência de Serviços Administrativos, de
forma que a mesma está dividida nas seguintes diretorias:
⇒ Diretoria de Sistemas: responsável pelas fábricas de software, que realizam os
desenvolvimentos e manutenções dos aplicativos utilizados pela empresa;
⇒ Diretoria de Gestão de Segmentos: responsável pela gestão da demanda de TI e
relacionamento com todas as áreas de negócios;
⇒ Diretoria de Infra-Estrutura: responsável pela gestão de infra-estrutura, rede e
manutenção da operação na empresa.
CEO
Serviços
Comerciais
e TI
Residencial
Negócios
e
Empresas
RH
Controle
de Gestão
Financeiro
Planejam.
Estratégico
Interconexão
CEO
Serviços
Comerciais
e TI
Residencial
Negócios
e
Empresas
RH
Controle
de Gestão
Financeiro
Planejam.
Estratégico
Interconexão
83
Figura 12 - Organograma da área de TI da Telefonica
Fonte: elaborado pelo autor a partir de consultas na Intranet da empresa, 2007.
6.2. Histórico Pós-Privatização
A necessidade de mudança
No contexto sinalizado anteriormente de dinamismo deste mercado, da convergência
tecnológica e do aumento da competitividade, a empresa se encontra em um momento
estratégico devido à necessidade de se apresentar com um novo posicionamento frente a este
cenário.
Figura 13 - Cenário de Telecomunicações Fixa
Fonte: elaboração própria.
Receita principal :
Voz
Perda constante
das receitas de Voz
Atuação como pseudo-
monopólio
Diversos competidores
Empresa mono-
produto
Empresa Multi-produto
Atuação restrita a
São Paulo
Possibilidade de ampliar
atuação geográfica
Serviços
Comerciais
e TI
Diretoria de
Sistemas
Diretoria de
Gestão
de Segmentos
Diretoria de
Infra-estrutura
Serviços
Comerciais
e TI
Diretoria de
Sistemas
Diretoria de
Gestão
de Segmentos
Diretoria de
Infra-estrutura
84
Os principais processos da cadeia de negócios da Telefonica, que são suportados por TI estão
apresentados abaixo:
Cadeia de Valor e Processos Chave
Figura 14 - Processos suportados por TI
Fonte: Vice-presidência de TI da Telefônica (adaptado pelo autor).
Resumo de visão geral da Infra-estrutura da Ti da Telefônica (levantamento realizado
pelo autor juntamente com a pesquisa de campo):
⇒ Mapa de sistemas complexo (mais de 300 sistemas), com a existência de muitos
sistemas monolíticos (Impossibilidade de re-uso de componentes) e uma grande
multiplicidade de tecnologias;
⇒ Histórico de crescimento muito rápido, com falta de foco nos temas de arquitetura,
com baixo investimento nesta área;
⇒ Conhecimento das soluções sistêmicas locais e departamentais e, em menor escala,
das visões regionais;
⇒ Documentação de sistemas deficiente ou quase inexistente;
⇒ Grau de exigência da aplicação da metodologia nas fábricas de software;
⇒ Morosidade no diagnóstico de ocorrências de produção;
⇒ Dificuldade de se avaliar objetivamente o esforço requerido no desenvolvimento;
Processos
chave – Visão
do Cliente
Comer-
cialização
Instalação
Funcio-
namento
Fatura-
mento
Atendi-
mento
Suporte
técnico
Processos
internos -
Suporte
Conhecer o
Cliente e o
mercado
Desenvolver
P&S e pacotes
Definir
estratégia de
MKT
Gestão de
Campanha
Gestão da
ordem venda
Provisão
Tramitação
Instalação
Ativação
Aceite
Supervisão
Diagnóstico
Reparo
Bilhetagem
Mediação
Faturamen-
to
Emissão de
faturas
Cobrança
Garantia de
receita
Gestão de
histórico dos
clientes
Recepção e
acompanha-
’mento das
solicitações
Criar
oportunidade
de venda
Diagnós-
tico de
problemas
Gestão de
conhecimen-
to
Processos de Suporte – Administrativo e Financeiro
QUALIDADE
85
⇒ Arquitetura atual das informações e aplicações é um elemento que impõe várias
restrições para o desenho e desenvolvimento das soluções.
⇒ Complexidade na implementação de soluções regionais (muitas interfaces e
desenvolvimento de funcionalidades complementares)
⇒ Falta modelo de chegada (futuro) de arquitetura de sistemas e tecnologia da Telesp;
Neste cenário, os desafios da estrutura de TI na empresa são significativos e podem ser
resumidos nos seguintes pontos:
1.) Infra Estrutura e Arquitetura: toda a infra-estrutura da empresa deve ser
suficientemente flexível e ágil para se adequar às mudanças contínuas de cenários.
Para isto, esta deve passar por mudanças e transformações importantes e faseadas,
como apresentado na figura 15:
Figura 15 - Visão de abordagem de arquitetura na Telefônica
Fonte: Assessment de TI, Telefônica, 2007.
Horizonte 1
Otimização e racionalização
do modelo e a infra
(2007 – 2009)
Horizonte 2
Time-to-market e conteúdo
(2010 – 2011)
Horizonte 3
Rápida absorção de novos modelo
de negócio
(2012 -2014 )
Estratégia de
Horizontes
Tempo
Impacto
Iniciativas
Chave
Estratégia de Convivência
(Passado x Futuro)
Alavancagem da Arquitetura
Futura
Obsolescência da Arquitetura
Antiga
Projetos de Transformação
86
2.) Flexibilidade: TI deve ter a habilidade de prover respostas às demandas e
inovações do negócio com rapidez;
3.) Custos: ter foco contínuo em prover eficiência de custos nas operações utilizando
as melhores práticas de mercado disponíveis;
4.) Proximidade: estar próxima ao negócio, assegurando sua continuidade e o
atingimento de resultados mensuráveis;
6.3. A Pesquisa de Campo
6.3.1. Metodologia e Questões
O método de pesquisa aplicado foi qualitativo, utilizada para aprofundarmos no tema em
estudo. Além disso, pode-se optar, em uma pesquisa qualitativa, em não se formular
proposições, de forma que este autor preferiu não testar hipóteses para generalizações
teóricas.
Na dinâmica do ambiente empresarial atual, vivemos um momento em que a relevância do
papel de TI nas organizações tem sido cada vez maior, com a TI acessível a “quase” todos e
de maneira abrangente. A convergência impôs uma nova condição à sociedade e às pessoas,
com alterações significativas nas estruturas das empresas, de modo a se adaptar a esta nova
realidade.
Muitas empresas têm em TI um papel de destaque estratégico e destinam grandes
investimentos em projetos desta área. Por outro lado, existe uma distância significativa entre
a expectativa da empresa e do negócio e as reais entregas da área de TI, gerando insatisfações
e questionamentos. A partir destes elementos, foram propostas algumas perguntas:
• Quais os fatores críticos de sucesso da área de TI, dado este novo contexto de
convergência tecnológica?
• Para cada fator, qual é a sua qualificação dado o estudo de caso proposto?
• O Modelo dos FCS é suficientemente abrangente?
87
A empresa pesquisada (Telefonica) tem grande relevância para a aplicação do estudo, pois a
área de TI possui papel essencial no atingimento dos objetivos estratégicos da empresa, além
de ser um ponto nevrálgico da companhia.
Assim, as entrevistas semi-estruturadas foram aplicadas através de entrevistas pessoais, com
oito executivos da área de TI, que foram selecionados pois possuíam poder de decisão,
conhecimento e experiência mínima de 2 anos na área, além de ter função de gestão:
- Gerente de Infra-estrutura;
- Gerente de Projetos de Infra-estrutura;
- Gerente de Gestão de Segmentos;
- Diretor de Planejamento e Gestão de Segmentos;
- Gerente da fábrica de Software de Faturamento;
- Gerente da fábrica de Software de Cobrança;
- Gerente de Planejamento;
- Gerente de Arquitetura de Sistemas;
Roteiro das Entrevistas
A entrevista baseou-se em um roteiro simples e pré-definido (anexo A), que auxiliou a coleta
das seguintes informações:
A) Dados Gerais: Nome do entrevistado, cargo, tempo de empresa, área de atuação;
B) Dados de TI (relacionados aos FCS):
a. Planejamento:
i. Apoio da Alta Gerência
ii. Alinhamento estratégico
iii. Priorização das demandas
iv. Estimativa de esforços
b. Organização:
i. Estrutura organizacional
ii. Participação na organização
c. Pessoal:
i. Aspectos sócio-políticos
ii. Novas tecnologias
88
d. Direção:
i. Gerência de TI
e. Controle:
i. Controle de desempenho e qualidade
Para cada item pesquisado, foi solicitado que se avaliassem dois aspectos-chave:
Relevância: A classificação em ordem crescente (1 a 5), indo de irrelevante até
imprescindível;
Desempenho: A classificação também está em ordem crescente (1 a 5), variando de
desempenho pífio até a excelência.
6.4. Os Modelos e a aplicação dos Fatores Críticos de Sucesso
Existem diversos modelos de referência em gestão de TI, que avaliam a gestão corporativa
(Governança de TI), a gestão funcional no controle e planejamento (Cobit), a gestão de
projetos inserida nos modelos de maturidade (CMMi) e a gestão de serviços relacionada com
a biblioteca de processos de infra-estrutura (Itil). Segundo Margara (2007), existem 4
importantes domínios estratégicos da gestão de TI: Arquitetura de TI (conceber estruturas,
métodos e processos); administração de TI (desenvolver e entregar soluções); serviços de TI
(operar e prestar serviços de TI) e projetos de TI (projetos de desenvolvimento de soluções).
Outra abordagem a ser realizada é a abordagem dos FCS, analisaremos os 9 fatores
determinados por Albertin (2004), de modo a aplicá-los para o caso Telefonica.
O quadro 5 apresenta os nove fatores avaliados e agrupados nos 5 níveis organizacionais
estruturados.
89
Nível Organizacional FCS
Apoio da Alta Gerência
Alinhamento Estratégico
Priorização de Demandas
1. Planejamento
Estimativa de esforços
Estrutura Organizacional
2. Organização
Participação na organização
Aspectos Sócio-Políticos
3. Pessoal
Novas Tecnologias
4. Direção
Gerência de TI
5. Controle
Controle de Desempenho e Qualidade
Quadro 6 - Fatores Críticos de Sucesso em TI numerados
Fonte: ALBERTIN (2004), pp. 51.
Para cada nível organizacional, avaliaremos a sua relevância e o seu desempenho, utilizando-
se de 5 níveis de medição, comentados em seguida.
Avaliação de Relevância (de 1 a 5):
Nível de Relevância Qualificação
1 Não Relevante
2 Necessário
3 Importante
4 Decisivo
5 Imprescindível
Quadro 7 – Avaliação de Relevância.
Fonte: elaborado pelo autor.
Na avaliação de relevância, relacionaremos cada fator com a sua importância relativa ao
negócio e ao momento de convergência ao qual a empresa está relacionada. Conforme
comentado anteriormente, nesta análise serão considerados fatores como: time-to-market,
flexibilidade e agilidade, qualidade nas soluções entregues, disponibilidade de serviços,
custos adequados, integração e simplicidade;
90
Resultado Consolidado: Análise de Relevância - distribuição de respostas por cada item
Tabela 06: Resultado da análise de Relevância
Avaliação de Relevância
Fator Crítico de Sucesso
Item (média)
(1) Não
Relevante
(2) Necessário (3)
Importante
(4)
Decisivo
(5)
Imprescindível
Apoio da Alta
Gerência
0 0 0 2 6
Alinhamento
Estratégico
0 0 0
1 7
Priorização das
Demandas
0 0 0
1 7
Planejamento
(4,7)
Estimativa de
Esforço
0 0 1 3 4
Estrutura
Organizacional
0
1 5 2
0
Organização
(3,1)
Participação na
Organização
0
2 4 1 1
Aspectos Sócio
Políticos
1 4 2 1
0
Pessoal (3,1)
Novas Tecnologias
0
1 4 3 1
Direção (3,5)
Gerência de TI
0 0
4 4
0
Controle (3,0)
Controle de
Desempenho e
Qualidade
0
3 3 1 1
Fonte: elaborado pelo autor.
Na avaliação de desempenho, também utilizando uma escala de 5 pontos, relacionaremos os
fatores às práticas e projetos atualmente em andamento, de acordo com a sua performance
percebida na empresa.
Avaliação de Desempenho (de 1 a 5):
Nível de Desempenho Qualificação
1 Desempenho pífio
2 Reativo
3 Bom/Ativo
4 Muito bom
5 Excelente
Quadro 8 – Avaliação de Desempenho.
Fonte: elaborado pelo autor.
Resultado Consolidado: Análise de Desempenho
91
Tabela 07 - Resultado da análise de Desempenho
Avaliação de Desempenho
Fator Crítico de Sucesso
Item (média)
(1) Desempenho
Pífio
(2)
Reativo
(3) Bom
Ativo
(4) Muito
Bom
(5) Excelente
Apoio da Alta
Gerência
0
2 3 2 1
Alinhamento
Estratégico
0 3 2 3 0
Priorização das
Demandas
0 0
4 2 2
Planejamento
(2,8)
Estimativa de
Esforço
1 3 3 1
0
Estrutura
Organizacional
0 2 4 2 0
Organização
(3,0)
Participação na
Organização
0
2 4 2
0
Aspectos Sócio
Políticos
0
4 3 1
0
Pessoal (2,6)
Novas Tecnologias
0 3 4 1 0
Direção (2,4)
Gerência de TI
0
5 3
0 0
Controle (2,6)
Controle de
Desempenho e
Qualidade
0
3 5
0 0
Fonte: elaborado pelo autor.
De maneira consolidada, apresentamos na tabela 8 as notas de cada um dos nove fatores
críticos de sucesso, além das avaliações de relevância e desempenho. Com isso, mostramos as
diferenças entre as notas das avaliações, apresentando os gaps apontados.
Tabela 08 – Resumo dos FCS e gaps apresentados
Fator Crítico de Sucesso Avaliação de Relevância Avaliação de Desempenho GAP
Apoio da alta gerência
4,75 3,25 1,500
Planejamento
Alinhamento estratégico
4,875 3 1,875
Prorização de demandas 4,875 3,75 1,125
Estimativa de esforços 4,375 2,5 1,875
Organização
Estrutura Organizacional
3,125 3 0,125
Participação na Organização 3,125 3 0,125
Pessoal
Aspectos sócio-políticos 2,375 2,625 (0,250)
Novas tecnologias
3,875 2,75 1,125
Direção
Gerência de TI 3,5 2,375 1,125
Controle
Controle de Desempenho e Qualidade 3 2,625 0,375
Fonte: elaborado pelo autor.
92
Resultado da análise de Relevância e Desempenho dos FCS
-1
1
3
5
Apoio da alta gerência
Alinhamento estratégico
Prorização de demandas
Estimativa de esforços
Estrutura Organizacional
Participação na Organização
Aspectos sócio-políticos
Novas tecnologias
Gerência de TI
Controle de Desempenho e
Qualidade
Avaliação de Relevância
Avaliação de Desempenho
Gráfico 12 – Resultado da análise de Relevância e Desempenho dos FCS
Fonte: elaborado pelo autor.
Notamos no gráfico 12 que as maiores diferenças entre relevância e desempenho estão no
item Planejamento, de modo que todos os 4 fatores inseridos neste item têm gaps superiores a
1 unidade.
Nos demais itens, entendemos que também existem gaps, mas na maioria das vezes não tão
significativos como os de planejamento.
Na próxima seção, faremos uma explanação detalhada de como cada um destes fatores
críticos de sucesso estão sendo suportados por processos, atividades e controles na
Telefonica, explicando os gaps sinalizados no gráfico 12.
93
6.4.1. FCS Planejamento – Apoio da Alta gerência, Alinhamento estratégico,
Priorização das demandas e Estimativa de esforço:
Avaliação de Relevância (consolidado): 4,7
Avaliação de Desempenho (consolidado): 3,1
O processo de planejamento e alinhamento é completamente vital para a sustentação da
estratégia empresarial e, ainda mais importante na administração da TI.
Um ponto central desta discussão é que devemos lembrar que os projetos de TI devem servir
aos objetivos da empresa e que a TI isoladamente traz muito pouco diferencial competitivo.
Muitos gestores de TI se seduzem por soluções de mercado, mas não analisam a sua
aplicabilidade real ao ambiente de negócios. Sabe-se também que a utilização eficiente da
infra-estrutura de TI é algo de domínio público, normalmente acessível nos principais
fornecedores de TI.
Conforme comentado no capítulo 1, Venkatraman e Henderson (1993) propuseram um
modelo para alinhamento entre estratégia e TI, com dois conceitos: o “ajuste estratégico”,
relacionando a estratégia e a infra-estrutura; e a “integração funcional” que relaciona as
funções de negócio com as de TI. Estes conceitos fazem com que o negócio, a área de TI e a
organização trabalhem alinhadas, sendo que a vantagem competitiva é resultado da
capacidade da empresa em explorar as funcionalidade de TI de forma completa.
Existem dois níveis de planejamento de TI na empresa: o primeiro é voltado para projetos de
grande porte e decisões de alto nível, com visão de médio e longo prazo. Neste nível, onde o
alinhamento estratégico existe, há uma lacuna de comunicação com a base, que não tem
conhecimento deste plano. Já o segundo nível é mais operacional, voltado a projetos
rotineiros e manutenções, e realizado pela gerência média junto ao corpo de funcionários, a
partir de delegação direta ou indireta. Neste caso, há muita variação entre o planejado e o
executado, em função de mudanças de priorizações ocorridas, fato gerado pela
imprevisibilidade de pedidos e negociações realizadas diretamente entre a área final e os
analistas de sistemas.
94
Na empresa o tema evoluiu a partir do entendimento da necessidade de alinhamento da
organização sobre o tema de TI e sua relevância cada vez maior em relação ao papel nas
empresas de Telecomunicações. Com isso, foi estabelecido um novo processo de
planejamento das demandas de TI, que será abordado na seqüência.
6.4.1.1. Apoio da Alta Gerência e Alinhamento Estratégico
Apoio da Alta Gerência: Avaliação de Relevância (consolidado): 4,75
Avaliação de Desempenho (consolidado): 3,25
Alinhamento estratégico: Avaliação de Relevância (consolidado): 4,87
Avaliação de Desempenho (consolidado): 3,0
Faremos a análise destes dois itens em conjunto em função da similaridade e proximidade de
seus processos. Definimos estes itens como sendo a participação no planejamento e gestão da
Tecnologia de Informação na empresa, além do apoio na criação de um ambiente que torne a
TI parte da estratégia competitiva da empresa, determinando as diretrizes da TI e,
participando dos processos de priorização, aprovação de investimentos, dando acesso à
organização de seu planejamento e suas informações. É também o alinhamento estratégico
entre TI e a organização, garantindo a coerência entre as estratégias, as prioridades e a própria
estrutura organizacional.
Entendemos que existe uma intenção da organização em se realizar o alinhamento
estratégico, que pontualmente é desenvolvido e praticado, mas deficiente no segundo nível.
Na prática, instituíram-se alguns processos e metodologias que geraram uma evolução neste
quesito, que iremos descrever a seguir.
Instituiu-se na empresa um Comitê, composto por representantes diretivos (executivos de
médio e alto escalão) de todas as áreas da empresa, para que este, inicialmente, validasse toda
a metodologia adotada para a priorização de desenvolvimento de sistemas.
Após esta fase de validação e implantação da metodologia, o papel deste Comitê
seria de validar a seqüência estabelecida para as demandas de desenvolvimento de sistemas e
discutir eventuais exceções que devam ser consideradas (necessidade jurídica, regulatória,
95
fiscal e/ou alinhamento estratégico). Caso sejam aceitas, estas demandas podem mudar o
posicionamento de uma determinada solicitação na lista priorizada (será considerada a
importância para a empresa). Para que isto ocorra, a área solicitante deverá, previamente,
solicitar inclusão do assunto na pauta da reunião em que deverão ser expostas as razões para
pretender alterar a prioridade de desenvolvimento. Este processo de revisão de prioridades
deverá contar com a participação ativa das áreas clientes, com mediação de TI. Caso não haja
consenso no Comitê, o tema será levado à reunião semanal de Vice-Presidentes e CEO da
Telefonica.
Análise dos Gaps
Dois gaps importantes surgem nestes itens, de modo que o apoio da alta gerência e o
alinhamento estratégico são resultado da real importância observada destes fatores (com
score alto, entre 4,7 e 4,9) na empresa, já comentado anteriormente. Na prática, notamos que
ainda existe uma distância entre a tentativa de se realizar um alinhamento estratégico
estruturado e permanente na empresa, com os membros diretivos participando ativamente das
decisões de investimento, alocação de recursos e planos estratégicos de TI, e a realidade
atual, na qual decisões pontuais são divididas, com pouco planejamento de longo prazo e a
ausência de uma visão de futuro que alinhe a estratégia da empresa com a frente de TI.
Além disso, o processo de comunicação e alinhamento da estratégia com a gerência média e o
staff é pouco realizado, deixando a organização carente de informações e com o sentimento
de ausência de apoio da alta gestão.
6.4.1.2 Priorização das Demandas
Avaliação de Relevância (consolidado): 4,875
Avaliação de Desempenho (consolidado): 3,75
É o processo de priorização das demandas, que deve ser baseado no alinhamento estratégico,
e pode ser afetado por sete fatores – objetivos e estratégias de negócio, benefícios financeiros,
benefícios intangíveis, automação de processos, controles internos e importância técnica.
96
Como forma de estabelecer um processo único, documentado e rastreável de priorização das
demandas de TI, foi desenvolvido um formulário de solicitação de desenvolvimento com
pontuação de projetos (anexo B) com critérios tangíveis para avaliação, pelo qual a área
solicitante verificará se o seu pedido tem boa projeção em termos financeiros e estratégicos.
Além disto, em análise prévia, juntamente com o seu gestor de TI
34
, deverá haver indicação
dos principais sistemas (anexos C e D) afetados para o desenvolvimento, o que possibilita
gestão antecipada de agenda e caminho crítico.
Estabeleceu-se que um projeto tem que ser analisado sob quatro requisitos básicos:
• Financeiro: área validadora (Finanças) irá ratificar e/ou retificar os valores apresentados
pela área solicitante, no que tange à rentabilidade projetada (VPL-valor presente líquido)
e/ou redução de custos (Anexo E).
• Alinhamento Estratégico: área avaliadora (Planejamento Estratégico) irá analisar se o
requerimento está de acordo com a estratégia de atuação da Telefônica (anexos F, G e H).
• Inovação: área avaliadora (Diretoria de Inovação) irá analisar se o requerimento gera
para o Grupo Telefônica inovação para seus produtos e/ou serviços como forma a
diferenciá-la da concorrência.
• Jurídico / Regulatória / Fiscal: área solicitante (Diretoria Regulatória), ao informar que
se trata de desenvolvimento para atendimento de determinação jurídica, regulatória
(Anatel) ou fiscal deverá subsidiar a área avaliadora para que esta efetue a análise do
pleito considerando a probabilidade da ocorrência da infração e a gravidade da
conseqüência financeira e/ou penal (anexos I e J).
Para toda esta análise, foi instituído um acordo de nível de serviço (SLA) de 3 dias para cada
área responsável encaminhar o resultado do pleito da área solicitante. Este processo não é
linear. Portanto, salvo necessidade de esclarecimentos mais detalhados, espera-se que, no
quarto dia a área solicitante já tenha possibilidade de endereçar sua solicitação para a área de
TI. Cabe ressaltar que todas as respostas podem ser questionadas e cabe à área solicitante,
buscar, sempre, a melhor pontuação para o seu projeto.
34
Na Telefônica, a área de TI disponibiliza para cada área da empresa um gestor de TI, cuja função é orientar o
cliente interno nas suas decisões de desenvolvimento, bem como apoiá-lo na busca de soluções alternativas e
inovadoras.
97
Após a análise, as áreas validadoras deverão informar o resultado obtido e a área solicitante
deverá multiplicar o resultado pelo peso do critério e somá-los para obter o resultado final
(anexo K – Matriz de Critérios).
Concomitante ao pedido de análise, a área solicitante já deverá, em conjunto com o seu gestor
de consultoria em TI, ter identificado os principais sistemas que serão afetados pelo
desenvolvimento do seu pedido (apresentado nos anexos C e D).
Com o formulário totalmente preenchido, o responsável necessitará solicitar ao
Superintendente da área que valide o pedido e que o encaminhe para a área de TI. Após
compilar todas as solicitações em uma planilha específica (anexo L), o PMO
35
de TI
apresentará o sequenciamento dos desenvolvimentos, de acordo com as pontuações recebidas,
ao Comitê que faz a ratificação.
O Macro fluxo operacional está espelhado nos anexos M e N.
Para se determinar a linha de prioridade de desenvolvimento de sistemas e obter melhor
leitura da carteira global da Telefônica, a área de TI reuniu todas as solicitações que estavam
em “fila de espera” e as submeteu às áreas validadoras
36
.
Os resultados foram agrupados em uma matriz e o cálculo da dispersão apontou três grandes
blocos de concentração (simulação no anexo O). Estes três grandes blocos foram assim
caracterizados:
• Projetos classe “A” – situados acima de 600 pontos (prioritários)
• Projetos classe “B” – situados entre 200 e 599 pontos (intermediários)
• Projetos classe “C” – situados entre 01 e 199 pontos (não prioritários)
Neste processo de priorização, foi definido que projetos que não conseguirem nenhuma
pontuação (zero ponto) não serão apresentados ao PMO de TI, salvo se tratar-se de
35
PMO: Project Management Office, conceito desenvolvido pelo PMI® (Project Management Institute,
consultado em http//www.pmi.org.br).
36
Foi determinado que os projetos que já estivessem com a formatação estruturada e já com datas
comprometidas com os clientes internos seriam mantidas. A nova metodologia somente seria válida para os
projetos ainda em fase de especificação funcional
98
manutenção evolutiva para acerto interno de codificação de programas e/ou se for
desenvolvimento que melhore o desempenho da área de TI.
A partir da instituição do modelo de pontuação, verificou-se que a Telefônica deve focar os
seus esforços de desenvolvimento nos projetos categorizados com a pontuação acima de 600
pontos. Ainda assim, deverão existir desenvolvimentos da categoria B, para haver entregas de
produtos e serviços em datas intermediárias, uma vez que se constatou que os projetos
categorizados como “A” são, geralmente, mais elaborados e necessitam de prazos mais
longos para a sua entrega. Os projetos classificados como C devem sofrer novas análises
para, se possível, obter melhor classificação. Nesta última categoria verificou-se que, quase
sempre, o projeto não necessita ser desenvolvido
37
.
Também foi definido em Comitê que quando um desenvolvimento de sistema é iniciado, e
isto ocorre já na fase de pré-planejamento de suas atividades, somente haverá interrupção de
seus trabalhos se houver ratificação do Comitê. Neste processo não importa se o projeto em
desenvolvimento seja “A”, “B” ou “C”.
Análise do Gap
Neste item – priorização de demandas, notamos que sua relevância é bastante alta, tendo
também a melhor pontuação de desempenho dentre os itens de planejamento e dos demais
FCS. É importante ressaltar que a construção do comitê de priorização e a criação do
processo de priorização de demandas, com critérios validados por toda empresa, contribuiu
para a geração deste resultado, que é, de certa forma, positivo.
As oportunidades de melhoria neste item encontram-se no desenvolvimento de um processo
um pouco mais dinâmico e não tão engessado aos critérios de priorização instituídos, pois a
dinâmica de necessidades do negócio e do mercado pode variar consideravelmente, e os
critérios apontados anteriormente podem não ser suficientes para alavancar e sustentar estas
necessidades.
37
Neste caso, cabe a ação do consultor do sistema na busca de solução alternativa para atendimento das
necessidades do cliente. Para projetos classificados como “C”, uma adequada alteração do processo de trabalho
pode suprir a necessidade de desenvolvimento.
99
6.4.1.3. Estimativa de esforços - o processo de desenvolvimento de Sistemas
Avaliação de Relevância (consolidado): 4,375
Avaliação de Desempenho (consolidado): 2,5
É a estimativa de esforços necessários para atender à demanda, na qual se utilizam técnicas
(como a ponto função, histórico, Delphi
38
) para se ter acuracidade nas estimativas, o que é
importante para o planejamento adequado da área e na obtenção dos custos de análise de
viabilidade. Para explorarmos este item, faz-se necessário que detalhemos o processo de
criação de demandas e respectivo tratamento, comentado a seguir:
Especificação
Após envio do Formulário de Pontuação de Projetos (A, B ou C) e seus anexos para o PMO,
que se entende tratar da definição de escopo do projeto, inicia-se o trabalho de especificação
funcional da solicitação (anexo P), na qual são consideradas todas as variantes possíveis para
o desenvolvimento de um sistema, inclusive as necessidades de arquitetura e infra-estrutura.
Todo este processo será efetuado com a participação ativa do cliente solicitante, que deve
colocar a disposição da área de TI todas as informações necessárias para o detalhamento do
pedido, inclusive, a área solicitante ficará responsável por envolver outras áreas que estejam
abrangidas na resolução e implantação e manutenção do sistema.
“Toda especificação funcional para desenvolvimento de sistemas deve seguir o
mesmo padrão, com as regras pré-estabelecidas. Isto é necessário para haver correto
entendimento tanto dos que estão solicitando o desenvolvimento como para aqueles
que o irão executar. Nesta etapa do trabalho é fundamental haver check list
constante das funcionalidades necessárias e também é o momento de “motivar
questões” para a descrição exata do que se pretende: como, por que”
39
(BOOTH, COLOMB & WILLIAMS, 1995, tradução nossa)
O prazo de detalhamento de toda a solicitação será determinado pela complexidade do
desenvolvimento solicitado, conforme tabela do anexo Q.
38
A técnica Delphi (Wideband Delphi Technique) envolve uma análise de especialistas que se reúnem para
discutir um tema, completam um formulário de estimativa anonimamente, discutem os resultados e fecham o
ciclo até que haja consenso entre todos.
39
Livro The Craft of Research – tradução nossa de parte do capítulo 3, item 3 e respectivos subitens.
100
Ao término desta etapa do trabalho, o cliente e os envolvidos deverão assinar o Termo de
Aceite Especificação (anexo R), para haver formalização das necessidades funcionais do
projeto e também para “autorizar” a execução dos trabalhos necessários para o
desenvolvimento dos sistemas impactados pela solicitação.
Com a especificação completa e com o termo de aceite assinado, o consultor responsável pelo
cliente executará o cadastramento / abertura do processo de desenvolvimento dentro do
sistema de gestão de demandas e anexará toda a documentação pertinente.
A abertura de um processo resulta em obtenção de uma numeração sistêmica. Esta
numeração passará, a partir deste momento, a identificar o desenvolvimento e toda a
documentação gerada deverá ser anexa ao processo (anexo S).
Kick Off de Desenvolvimento
Após a 1ª. versão da especificação funcional concluída, o consultor de sistemas deverá, com
base na análise de sistemas envolvidos, solicitar uma reunião com todos os responsáveis pelas
Fábricas de Software para a efetivação de um kick off do desenvolvimento. O objetivo desta
reunião é expor a solicitação do cliente e a forma como está especificada. Com isto espera-se
antecipação ao risco e também, se cabível, propor outra solução para o pedido do cliente.
Com base no resultado do kick off, a especificação deverá ser ratificada e/ou retificada. Os
pontos principais devem ser registrados em Ata (anexo T) e esta deve ser anexada ao
processo (anexo U).
Pré-Planejamento
Após receber informação sobre o término da especificação (documentos, anexos, atas, entre
outros) a área de Planejamento e Controle de Desenvolvimento (PCD) encaminhará o
processo de solicitação às fábricas de software que irão desenvolver o sistema, para que estas
efetuem o pré-planejamento das datas de formatação, desenvolvimento, testes unitários, testes
integrados e homologação. Neste trabalho serão identificados os caminhos críticos,
estimativa de esforços e também se há possibilidade de haver desenvolvimento concomitante
com os demais pedidos, se houver coincidência de codificação.
101
Os pré-planejamentos serão apresentados semanalmente aos consultores de sistemas em
reunião específica para o assunto e todo o material será distribuído via Ata de Reunião de Pré
Planejamento (anexo V). Associada à Ata de Reunião, também é enviada planilha contendo
o macro cronograma de desenvolvimento, que contempla a formatação, a execução e os testes
unitários e/ou integrados desenvolvidos no pré-planejamento (anexo X).
Na prática, sabe-se que existem erros de estimativa, o que contribui para o não-cumprimento
de projetos e relativa desconfiança dos usuários.
Formatação
Após todo o processo inicial da metodologia, a especificação de desenvolvimento será
encaminhada para a área de formatação, obedecendo ao macro cronograma definido no Pré
Planejamento, para que os responsáveis efetuem a codificação necessária para as alterações
dos sistemas afetados.
Nesta fase, o “formatador”, em caso de dúvida na formulação da solução em sistemas, poderá
devolver a especificação funcional para o status de “Especificação”. O gestor da área
solicitante deverá esclarecer todas as dúvidas e reencaminhar a solicitação
40
. Os prazos para
realização da formatação estão indicados no anexo X.
Depois de finalizada a formatação, é emitido documento Proposta de Solução (anexo Z), que
contém toda a solução em sistemas e que também deve ser anexado ao processo aberto no
sistema.
Especificação dos Cenários de Testes
Após o término da formatação para o desenvolvimento do sistema, a área responsável pelo
faturamento, arrecadação e cobrança formula os cenários de testes (anexo AA) que considera
necessários para a homologação do projeto, caso se apliquem algum destes processos.
40
Dependendo do tipo de dúvida encontrado, todo o processo de encaminhamento deverá ser novamente
percorrido, visto que os prazos informados até o momento consideraram o 1º escopo validado.
102
Estes cenários serão elaborados ponderando as principais alterações que foram efetuadas nos
sistemas da Telefônica e podem envolver desde a efetivação do cadastro comercial de um
cliente, até a emissão da fatura de cobrança de produtos e serviços.
A especificação dos cenários de testes também deverá ser anexada ao processo aberto no
sistema.
Desenvolvimento
Somente depois de vencidas as etapas anteriores, com exceção dos cenários de teste que
podem ser enviados posteriormente, o desenvolvimento do sistema é iniciado, com a
execução da Especificação de Requisitos e Modelagem Conceitual (anexo AB).
Nesta fase permanece a flexibilidade de esclarecimentos de dúvidas com o cliente e, se
houver necessidade, a solicitação poderá voltar para a fase de especificação.
Todo o controle dos desenvolvimentos fica sob gestão do planejamento - PCD que faz a
intermediação entre as diversas Fábricas de Software que estão em processo de codificação,
de forma a monitorar cada etapa do trabalho e também para tomar ações corretivas para
cumprimento do cronograma proposto na etapa de Pré-Planejamento.
Alterações de Escopo
Se durante o processo de desenvolvimento o cliente solicitar alterações no escopo do projeto,
o Formulário de Controle de Alterações (anexo AC) deverá ser preenchido e submetido à
aprovação do Diretor de Consultoria em Sistemas.
A alteração de escopo do projeto pode desviar todos os cronogramas dos desenvolvimentos
em andamento ou pré-planejados; portanto, o Diretor de Consultoria em Sistemas pode
ratificar ou não a solicitação do cliente.
Na nova metodologia, se a alteração de escopo for trazer prejuízo para todos os cronogramas,
a área de TI irá considerar a primeira especificação aceita pelo cliente e a alteração de escopo
103
será considerada como novo desenvolvimento. Este novo desenvolvimento deverá ser
submetido à metodologia.
Testes Integrados
Ao término de todo o desenvolvimento e dos testes unitários, de responsabilidade do
formatador, a solicitação é liberada para a execução de testes integrados, pelos quais serão
analisados todo o desenvolvimento do sistema. Neste momento, o consultor de sistemas e o
cliente irão preparar o ambiente de teste para a execução das tarefas exigidas pela área
responsável pelo faturamento, arrecadação e cobrança.
Todos os cenários de testes são inseridos no ambiente e é efetuado todo o processamento. Ao
final do processamento, são emitidos relatórios com os resultados das simulações.
Após as análises dos testes, é emitido o Relatório de Homologação (anexo AD), no qual
constam todos os casos de testes, suas críticas e resultados. Deverão ocorrer simulações de
funcionalidades até que todas estejam totalmente acatadas pelo cliente.
Após o término desta etapa todas as funcionalidades deverão estar aprovadas. Para
formalização da aceitação do desenvolvimento e seus resultados, o cliente solicitante deverá
assinar o Termo de Aceite do Desenvolvimento (anexo AE). Neste momento, o sistema está
pronto para ser colocado em produção.
Plano de Implantação – Gestão de Mudança
Para que o sistema desenvolvido seja absorvido pela produção rotineira, faz-se necessária a
emissão dos formulários “Plano de Implantação” (anexo AF) e execução no Ambiente
Operacional em Produção (anexo AG), pelo qual o desenvolvedor irá informar ao
responsável pelo agendamento de tarefas quais as novas rotinas que deverão ser consideradas
para a execução da nova atividade
41
.
41
Na Telefônica, o processo de Gestão de Mudança é executada somente uma vez por semana.
104
Análise do Gap
Este é um item de alta relevância e de desempenho crítico, que determina diversos problemas
para a área de TI. O principal é a distância entre a expectativa gerada através da estimativa
inicial de esforço e o prazo real no qual o projeto ou a demanda é entregue. Conforme
comentado, notamos que apenas 50% dos projetos são entregues nos prazos estipulados
inicialmente (1º semestre de 2007), o que gera descrédito e falta de confiança na organização
de TI.
Além disso, a ausência de ferramentas mais sofisticadas que determinem de forma precisa os
prazos dos pré planejamentos executados é uma carência da área. Observamos que as
estimativas são realizadas de forma pouco estruturada, com aproximações de valores de
jornadas de trabalho (8 horas de trabalho), tanto em função da experiência quanto do
“feeling” dos analistas que participam do processo. Outro fator de risco é a arquitetura de TI
da empresa, que constantemente impõe novas demandas de interface entre sistemas e
complexidades de integração, impactando aos prazos estimados originalmente.
6.4.2. FCS Organização - Estrutura Organizacional e participação na organização
Estrutura Organizacional: Avaliação de Relevância (consolidado): 3,125
Avaliação de Desempenho (consolidado): 3,00
Participação na Organização: Avaliação de Relevância (consolidado): 3,125
Avaliação de Desempenho (consolidado): 3,00
Faremos a análise conjunta dos dois itens que englobam o fator organização, a partir dos
levantamentos realizados e percepções geradas nas entrevistas. Conceitualmente, tratam-se
do estabelecimento de uma estrutura organizacional definida de forma clara e objetiva, com
níveis de responsabilidade, papéis e atribuições, canais de comunicação e participação ativa
de todos os níveis. A estrutura pode considerar a existência de serviços terceirizados, como os
de hardware, software, infra-estrutura e pessoal. Significa também a participação na
organização como um todo, refletindo a proximidade com as áreas usuárias e com o
ambiente, visando a uma priorização coerente, à definição de problemas de forma mais
105
completa, à especificação de soluções de forma integrada, à visão de mercado e à postura de
negócio.
A estrutura organizacional da área de TI está dividida em três diretorias assim dispostas:
Desenvolvimento de Sistemas, Planejamento e Gestão de Demanda e Infra-Estrutura e um
Vice-Presidente que têm a incumbência de realizar a gestão organizacional da área de TI, que
conta com aproximadamente 1.000 funcionários diretos. Para a consecução de uma parte das
atividades, existem prestadores de serviços contratados e fábricas de software externas que
executam atividades de desenvolvimento de sistemas, manutenção e infra-estrutura, mas
acabam gerando um nível de instabilidade na organização devido à concorrência com os
recursos internos e à constante possibilidade de full-outsourcing das atividades de TI. A
terceirização é uma possibilidade real de suprir a deficiência de recursos na área de
informática, mas carrega o risco da perda de conhecimento, confidencialidade e controle de
qualidade.
Teoricamente, a estrutura define as principais áreas de atuação estratégica de TI e pode
suportar o seu adequado desenvolvimento. A área de gestão de demanda foi estruturada com
o objetivo de aproximar-se do negócio e dos usuários finais, visando a dar maior agilidade e
promover um time-to-market melhor no que tange às implementações de TI. Esta
proximidade traz benefícios importantes como a parceria e proximidade com a área de
negócio, melhor priorização e definição de problemas, busca de soluções conjuntas e redução
do perfil estritamente técnico da equipe de TI.
Existe certo nível de tensão entre esta área e a de desenvolvimento de sistemas, uma vez que
não se dá clara a divisão de responsabilidades e atribuições de ambas. Além disso, área de
Gestão de demanda acaba recebendo a maior pressão da empresa, tanto em relação aos prazos
de execução dos projetos, quanto à qualidade, de forma que a área de desenvolvimento acaba
ficando “blindada” em relação a estes aspectos. Muitas atividades direta ou indiretamente
relacionadas a TI, que estão sob gestão de áreas de negócio, devem ser incorporadas à área de
TI, migrando atividades e estruturas para uma gestão centralizada.
Devido ao alto volume de demandas em TI e à capacidade limitada da área, estabelece-se
alguns procedimentos já discutidos anteriormente (item priorização de demandas), que muitas
vezes geram insatisfação das áreas usuárias pelos longos prazos e dificuldade em implantação
dos projetos solicitados.
106
A área de TI participa de alguns fóruns de decisão da empresa, inclusive os comitês semanais
de direção, e responde ao principal executivo da empresa (CEO), tendo participação cada vez
mais preponderante na empresa, visando assegurar o alinhamento estratégico, a correta
utilização de TI e a adequada comunicação.
Análise dos Gaps
Este item apresenta o menor gap entre todos os FCS analisados. Na prática, se desempenho
está muito próximo de sua relevância, principalmente por decisões de criação de uma
estrutura que tenha uma área de gestão de clientes, e da participação de TI nos principais
grupos de decisão da empresa.
Assim, a criação de uma estrutura organizacional que se propõe a estar bastante alinhada com
a empresa e as áreas de negócios (gestão de demanda), e a comunicação deste canal, são
fatores relevantes e positivos em sua organização.
Como oportunidade, notamos que a falta de uma definição clara do nível de terceirização
(outsourcing) das fábricas de software impede o desenho da estrutura mais aderente ao
cenário construído, em termos de presença da gestão, controles e dimensionamento de
equipes.
6.4.3. FCS Pessoal
- aspectos sócio-políticos e novas Tecnologias
Aspectos sócio-políticos: Avaliação de Relevância (consolidado): 2,375
Avaliação de Desempenho (consolidado): 2,625
Novas tecnologias: Avaliação de Relevância (consolidado): 3,875
Avaliação de Desempenho (consolidado): 2,75
São aspectos que consideram a necessidade de contato com os usuários, negociando prazos e
prioridades, obtenção de comprometimento, gestão dos recursos de TI, identificação e
obtenção de requisitos e informações. Ressalta a importância de se observarem as agendas
“ocultas” e os aspectos políticos da organização, com desvio de objetivos e de recursos.
107
É também a aquisição, divulgação e implementação de novas tecnologias, possibilitando
oferecer à organização soluções mais ágeis e coerentes com a realidade, evoluindo
constantemente.
A Telefonica, por seu grande porte e histórico - oriunda de uma empresa estatal (Telesp),
apresenta aspectos sócio-políticos bastante relevantes e que são importantes para situar a área
de TI. O processo de mudança em que a empresa está inserida também refletiu na área de TI,
que teve de se reposicionar em relação ao perfil de seus recursos, cultura organizacional e
capacitação da equipe.
Como referência, existem aspectos interessantes do perfil da área que devem ser destacados:
baixíssimo turn-over voluntário (3% ao ano), tempo médio de permanência na empresa
superior a 10 anos e relativa baixa satisfação no índice de clima organizacional pesquisado
anualmente.
42
Como a área possui uma infra-estrutura de TI em transição, isto é, divide-se entre novas
ferramentas em plataforma baixa, pacotes de mercado com a existência de mainframes
antigos e aplicações que sobrevivem desde a década de 1970, o recrutamento se divide entre
profissionais técnicos que conhecem as tecnologias mencionadas e novos profissionais, com
perfil de gestão de projetos e talento para crescimento profissional.
A capacitação é considerada insuficiente para o grupo de funcionários, de forma que os
treinamentos são mais concentrados no corpo gerencial e nos executivos. Percebe-se que as
capacitações técnicas são pouco presentes, e a disseminação de conhecimento é escassa. Não
existe incentivo ao conhecimento de novas tecnologias, o que dificulta a aplicação de
consultoria de TI ao negócio, gerando uma grande defasagem de conhecimento em relação ao
mercado em geral.
Percebe-se forte vínculo entre os recursos da área de TI, com sinais de paternalismo e
condescendência aos erros e ocorrências nas áreas. Os profissionais não se apresentam de
forma pró-ativa aos problemas da empresa e carregam um fardo de culpa e lamentação
constantes. Esta falta de motivação também é resultado do baixo acesso às novas tecnologias,
42
Dados oriundos da área de recursos humanos da Telefônica.
108
pouca autonomia, grande pressão das áreas usuárias para as demandas e de uma ausência de
inserção mais efetiva à empresa como um todo, refletida pela falta de conhecimento das
estratégias empresariais e da própria importância do trabalho realizado na área de TI.
Por outro lado, existem muitos casos de heroísmo entre os profissionais, nas situações críticas
pelas quais a empresa atravessa, mas ainda percebe-se baixa capacidade de planejamento,
falta de gestão integrada e de visão de futuro.
Análise dos Gaps
Em relação ao item de aspectos sócio-políticos, notamos que sua relevância não é tão
significativa e seu desempenho é superior. Por se tratar de uma empresa em que o aspecto
político existe no dia-a-dia, a área de TI se posiciona bem em relação à este item.
Já em relação ao item das novas tecnologias, o gap da relevância em relação ao desempenho
é significativo, sendo superior a 1 ponto. A área de TI apresenta-se e plena transição de
arquitetura, diminuindo a utilização de mainframes e incrementando o uso de plataforma de
mercado, internet (linguagem Java) e plataforma baixa. Este tipo de mudança demanda uma
alteração no perfil dos funcionários, que devem ser treinados e orientados em relação à esta
nova realidade, gerando a sensação de pertencimento e identidade quanto à nova realidade
tecnológica que se apresenta.
Existem oportunidades nos quesitos de capacitação e gestão da mudança, quanto ao
aproveitamento dos recursos qualificados às novas demandas de tecnologia existentes. Em
relação à arquitetura de TI, existem uma série de possibilidade de alinhamento das
arquiteturas planejadas com o perfil dos recursos e das capacidades dos times.
6.4.4. FCS Direção - Gerência de TI
Avaliação de Relevância: 3,5
Avaliação de Desempenho: 2,375
109
A gestão de TI representa as atividades de comunicação e orientação de equipes, coordenação
de atividades, delegação de responsabilidade, relacionamento entre áreas e gestão de recursos
humanos.
A gestão de TI se dá de duas formas:
1. Direta, através do CIO (principal executivo de informática) e seus subordinados
diretos, onde percebemos um grau significativo de delegação e distanciamento, mas
uma cobrança importante dos resultados.
2. Indireta, realizada pela área de TI Regional, na qual a direção estratégica de TI é
desenvolvida e disseminada para todas as estruturas da Telefônica na América Latina.
Como a referência da área de TI Regional é recente (2007), existe um nível de conflito entre
o planejamento (Regional) e a execução (TI local), fazendo com que, em algumas situações,
isso se torne mais agudo.
O modelo de gestão é caracterizado pelo consenso, com alguma intervenção no caso de
existência de conflitos. A comunicação ainda é insuficiente para garantir o alinhamento e a
integração de uma área tão grande e diversificada como TI, havendo significativas lacunas no
conhecimento da estratégia, prioridades, decisões e planos de projetos, o que acaba
ocasionando muita insatisfação interna e com os usuários externos.
A falta de uma estrutura mais robusta de planejamento e gestão faz com que muitos gerentes
utilizem apenas sua experiência e o bom-senso na tomada de decisões, o que denota uma
lacuna importante na área. O perfil gerencial do novo gestor de TI é dado por um integrador
entre pessoas, processos, ferramentas e projetos, e não mais pelo tradicional perfil técnico
existente até então.
A grande mudança organizacional proposta na área de TI é exatamente a busca por
profissionais menos técnicos e mais gestores de projeto, inseridos em um ambiente que
promova a construção e disseminação de soluções inovadoras que estejam inseridas em uma
arquitetura de TI integrada e ágil o suficiente para promover e suportar o desenvolvimento
dos negócios da empresa.
110
Análise do Gap
Existe um gap importante neste item de Direção – gerência de TI, caracterizado pela
fragilidade já encontrada no item anterior de planejamento e reforçada pela inexistência de
um processo estruturado de comunicação na área.
O conflito entre a estrutura de TI local e a estrutura regional (América latina), no que se
refere ao direcionamento estratégico, prioridades, gestão e arquitetura denotam uma certa
fragmentação na gestão, que acaba sendo percebida pelas equipes, direta ou indiretamente.
Outro fator relevante está relacionado com o perfil do gestor atual, muito técnico e com foco
apenas em TI, em contraponto ao perfil adequado de um gestor com visão de negócios,
estruturado em seus controles, planejamentos e com grande foco em pessoas.
6.4.5. FCS Controle - Controle de Desempenho e Qualidade TI
Avaliação de Relevância: 3,0
Avaliação de Desempenho: 2,625
É a função que estabelece os controles de desempenho e qualidade, técnicos (testes, controle
de qualidade, homologação) e não técnicos (satisfação de usuários, etc.). São importantes
para redução de erros e retrabalhos, garantia da qualidade, cumprimento dos planos
estabelecidos e estimativa de custos.
O principal referencial da área de TI em relação ao desempenho é o atingimento dos prazos
dos projetos e o cumprimento dos principais requisitos de qualidade apontados. Todo o
processo de especificação, desenvolvimento, testes, homologação e entrada em produção é
controlado e medido por indicadores que são a referência da performance da área. A
aplicação de alguns controles, como a produtividade de funcionários, a ocupação efetiva de
cada fábrica de software e o volume de retrabalho ainda são pouco efetivos, mostrando certa
precariedade no controle.
O controle de Qualidade ainda é realizado no processo, a cada homologação, mas apresenta
resultados insatisfatórios, visto que o volume de incidências abertas após a entrada em
111
produção de algum projeto é significativo. Neste caso, ainda há muita delegação de
atividades e responsabilidades, tanto de executivos para analistas quanto dos usuários para a
área de TI.
Os controles, como dito, estão concentrados na aderência aos prazos estabelecidos e nas
documentações de todo processo, exigidas pela Lei Sarbanes-Oxley
43
, o que permite apenas
um nível mínimo de controle na operação.
O resultado das entregas, isto é, o índice de entregas das demandas no prazo estava na faixa
dos 50% (Fonte: área de planejamento, 2007), resultado bastante insatisfatório para a
organização. A ausência da avaliação de resultados dos projetos implantados acaba não
permitindo que se revise a lista de priorização, de modo a retro-alimentar o processo de
priorização de demandas.
Análise do Gap
Este item apresenta um gap relativamente baixo, comparado com os demais, mas possui uma
importância estratégica relevante. Notamos que existe uma relativa lacuna nos quesitos
qualidade e prazo, permitindo que a organização de TI ainda observe ocorrências de
incidências nas demandas entregues e estouro nos prazos planejados, conforme comentado
anteriormente. Logo, trata-se de um processo muito relevante para realimentar a organização
de TI quanto aos aspectos relacionados à qualidade do desenvolvimento (incluindo
fornecedores) e a capacidade de planejamento adequados dos prazos de desenvolvimento em
TI.
Entendemos que existem oportunidades de aplicar conceitos de qualidade no processo, a cada
fase do desenvolvimento de sistemas, e não somente ao final. É fundamental dar maior
ênfase, prioridade e disciplina nos testes e homologações de entregas, garantindo nestes
ambientes de testes as mesmas condições dos cenários futuros, quando o desenvolvimento
estiver em produção (operação).
43
A Lei Sarbanes Oxley (SOX) foi definida nos EUA em 2002 para melhorar o controle e a responsabilização de
diversos procedimentos operacionais de empresas listadas na Bolsa de Valores Americana (NYSE). A lei busca
garantir a criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, mitigando riscos aos
negócios e inibindo fraudes através da transparência de gestão nas empresas.
112
6.5. Análise dos Resultados
Na análise dos resultados obtidos e em função da pesquisa de campo realizada, notamos que
o fator crítico de sucesso mais relevante é o de Planejamento, envolvendo os aspectos de
apoio da alta gerência, alinhamento estratégico, priorização de demandas e estimativa de
esforços. Exatamente neste aspecto existe a maior distância entre a importância (relevância) e
o desempenho real do fator.
Como pode ser visualizado no gráfico 13, utilizamos um modelo que visualmente apresenta
as diferenças entre relevância e desempenho dos fatores consolidados analisados. Nesta
abordagem identificamos que os fatores Organização, Pessoal (com exceção de novas
tecnologias) e Controle estão alinhados no que se refere à relevância dada por estes aspectos
pela gestão de TI da empresa.
Gráfico Relevância x Desempenho
0
1
2
3
4
5
Planejamento
Organização
PessoalDireção
Controle
Relevância
Desempenho
Gráfico 13 – FCS consolidado: Relevância x Desempenho
Fonte: elaborado pelo autor
Em relação à competitividade, utilizamos o conceito do “radar de competitividade”, proposto
por Di Serio e C. Leite (2003), para mostrar a posição relativa dos 10 fatores e critérios
competitivos na empresa. Cada fator tem como padrão de excelência o valor quatro (4 é o
valor máximo) e, para cada item, atribuímos uma nota com base na situação real analisada na
empresa, resultado das entrevistas e levantamentos realizados.
113
Seguem os 10 itens analisados:
1.) Custos: também definido como eficiência, é um critério importante para as empresas que
competem por custo;
2.) Qualidade: fator básico no cenário competitivo, é essencial para a sustentação da
operação;
3.) Tempo: importante no que se refere aos processos chave instalação e suporte técnico,
além do time-to-market para lançamento de produtos;
4.) Flexibilidade: essencial no cenário atual, em função das alterações do mercado, das
exigências dos clientes e das alterações tecnológicas;
5.) Transformação Organizacional: é como a estrutura e a organização reage aos ajustes
estratégicos;
6.) Geração de valor a partir de cadeias de valor e redes: importante para criar valor a partir
dos ativos atuais;
7.) Inovação: é fundamental nos dinâmicos mercados de tecnologia;
8.) Ferramentas de Tecnologia da Informação: como a tecnologia da informação gera valor
para o negócio;
9.) Geração de produtos diversificados e customizados: capacidade de gerar valor a partir da
flexibilização e customização e produtos e serviços;
10.) Geração de novos negócios: também fundamental para a sobrevivência em mercados
cíclicos, que devem ser renovados constantemente;
114
Radar de Competitividade
0
1
2
3
4
Ferramentas de TI
Inovação em Produtos e
Processos
Cadeia de valor e rede
Transformação
Organizacional
Flexibilidade
Tempo
Qualidade
Custo
Geração de novos
negócios
Produtos diversificados e
customizados
Figura 16 – Telefônica: Radar de Competitividade
Fonte: elaborado pelo autor.
A construção do “radar da competitividade”, desenvolvido pelo autor com critérios oriundos
dos levantamentos realizados e com o objetivo de visualizar a situação da empresa em relação
a TI atual, mostra que existem muitos itens a serem melhorados, principalmente os
relacionados à fatores de flexibilidade e inovação.
O Caso Telefônica segundo a visão do Modelo de Slack e de Bolwijn - Operações
Conforme já descrito, modelo de cone de areia de Slack (1997b) propõe cinco objetivos de
desempenho que devem ser buscados pelas empresas, de modo a adquirir padrões de
competitividade superiores.
Observando o caso da Telefônica, notamos que os padrões de qualidade e confiabilidade já
são atingidos nas principais operações, com a execução de processos padronizados, testes e
115
homologações criteriosas de produtos e com a aplicação da metodologia 6 Sigma, através das
ferramentas de qualidade. Todas as empresas prestadoras de serviço apresentam padrões de
conformidade e devem estar inseridas em níveis e confiança predefinidos para a aferição de
qualidade.
Já o critério tempo também vem sendo suficientemente cumprido, de modo a expressar as
melhorias de performance nos tempos médios das operações da empresa. Por fim,
entendemos que o critério flexibilidade não tem uma performance adequada, pela
incapacidade da organização em rapidamente adaptar produtos, estruturas e serviços às novas
exigências que o mercado apresenta.
Da mesma forma, a partir da análise do modelo de Bolwijn & Kumpe (1990), os fatores
críticos de sucesso já alcançados são Custo, Qualidade e Tempo, de modo que o critério
Flexibilidade está sendo buscado, juntamente com o de Inovação.
O Caso Telefônica segundo a visão do Modelo de Venkatraman - TI
A crescente posição de TI como um elemento propulsor de vantagem competitiva nas
empresas tem sido observada e enfatizada no mercado como um todo.
Assim, conforme comentado no capítulo 3, o modelo de Venkatraman (1994) diz que as
organizações devem passar por etapas intermediárias de alteração de seus processos de
negócios e de TI, e que para alcançar todos os benefícios da implantação de novas
tecnologias, deve-se caminhar nestas etapas subseqüentes de evolução.
Na Telefônica, entendemos que a organização se encontra no nível evolucionário de
Integração interna, demonstrando uma adequada utilização de recursos através da
integração e alinhamento, de acordo com as demandas tecnológicas e de negócio. Muitos
processos já estão definidos e funcionando corretamente, os sistemas apresentam-se de forma
relativamente integrada e existe inter-relacionamento dos processos.
Entendemos que a fase atual é de transição para uma etapa revolucionária, a de redesenho
dos processos de negócio, gerando a otimização dos recursos de TI através da redefinição
116
dos processos existentes de forma a tangibilizar os benefícios da tecnologia na empresa,
como mostrado na seqüência:
AltoBaixo
Benefício em potencial
Baixo
Alto
Grau de
Reconfiguração do
Negócio
Evolução
Revolução
Exploração localizadaExploração localizada
Integração internaIntegração interna
Redesenho dos processos
de negócio
Redesenho dos processos
de negócio
Redesenho da rede
do negócio
Redesenho da rede
do negócio
Redesenho do escopo
do negócio
Redesenho do escopo
do negócio
Níveis mais altos indicam maiores benefícios em potencial e maior profundidade
de mudanças nas rotinas organizacionais
Figura 17 - Cinco Níveis de transformação dos Negócios na Telefonica
Fonte: VENKATRAMAN, 1994, comentado pelo autor.
Em relação à perspectiva de alinhamento estratégico dada por Venkatraman e Henderson
(1993), percebemos que a estratégia de negócio define tanto a estrutura quanto a própria
estratégia da área de TI, estando inserida na perspectiva de transformação tecnológica.
O Caso Telefônica segundo a visão do Modelo de Prahalad – alinhamento de TI
Uma das questões mais importantes sobre estratégia e Tecnologia da Informação foi discutida
e analisada por Prahalad (2002), que apresentou uma enorme distância entre as direções
estratégicas nas empresas e a entrega efetiva da área de TI, suportando esta estratégia. O
encurtamento desta distância e o alinhamento de TI com o negócio são fundamentais para
uma empresa apresentar-se competitiva em um ambiente repleto de mudanças como o atual.
Além disso, a resposta adequada de tecnologia, suportando as diversas reconfigurações dos
processos de negócio da empresa, são temas essenciais para o ganho de eficiência e a criação
da competitividade na organização.
117
Como observado anteriormente, nota-se na Telefônica uma crescente preocupação quanto ao
alinhamento do negócio com a área de TI, o que de fato vêm ocorrendo. Por outro lado, a
infra-estrutura tecnológica da empresa ainda se apresenta muito engessada, com plataforma
mainframe e de sistemas legados, e uma arquitetura de integração complexa. Há carência de
sistemas mais flexíveis, nos quais se possam absorver as necessidades do negócio de forma
rápida e integrada.
Ciclos de Informatização (Nolan)
Entre os estágios de informatização proposto por Nolan (1979), entendemos que a Telefonica
se apresenta no estágio 5, de administração, em que os sistemas gerenciais já estão
consolidados e convertidos para aplicações em banco de dados, organizando-se como
administrador de dado, compartilhando-os adequadamente. Os usuários se sentem
efetivamente responsáveis por seu papel e os níveis de planejamento e controle da área de TI
são realizados de maneira formal e metodológica.
Fatores Inibidores e Habilitadores (Luftman)
Podemos perceber que estão presentes na organização alguns fatores Habilitadores de TI,
como a proximidade com a área de negócio, entendendo a necessidade de seus usuários e
participando, mesmo que parcialmente, da estratégia da empresa como um todo. Percebemos
que existe também um processo de priorização estruturado e uma área adequadamente
suportada.
Por outro lado, existem fatores inibidores de TI, como muitas falhas no cumprimento dos
compromissos de entregas de demandas e projetos (50% em média) e uma falta de suporte,
em algumas situações, dos executivos mais seniores.
O Caso Telefônica segundo a visão de Hamel: alterando o modelo de negócio
As últimas décadas foram repletas de significativas mudanças no comportamento, nas
tecnologias, na forma em que se constituem e se entregam serviços, e na maneira de pensar a
de agir da sociedade. Estas mudanças, não lineares, exigem necessidades de adaptação das
organizações, que historicamente buscaram se ajustar a este cenário através de melhorias em
118
seus processos e em seu negócio. Segundo Hamel (2000), esta adequação, para ser bem
sucedida, deve ser revolucionária, radical e pouco ortodoxa. Esta é a maneira de se atingirem
novos mercados, acessando novos públicos e alterando sua forma de gerar valor ao cliente
final.
Na análise do caso Telefônica, nota-se que a empresa segue investindo em tecnologia para
melhorar os antigos modelos de negócio, não optando por investir em um modelo realmente
inovador, conforme esclarecemos na figura 18:
Figura 18 - Adequação ao modelo Hamel – Caso Telefonica
Fonte: Hamel, 2000.
Analisaremos o tema com base nos conceitos colocados por Hamel (2000) em seu modelo de
negócio:
1. Estratégia essencial: a estratégia essencial da empresa segue competindo no
negócio de telecomunicações de voz e com os produtos conhecidos adicionados ao de
televisão (DTH e TVA), sem nenhum tipo de diferenciação ou integração/inovação
disruptiva.
2. Recursos estratégicos
: o recurso historicamente mais importante - rede física de
cobre - é hoje reconhecidamente de pouco valor agregado, em função da capilaridade
dos telefones móveis e das novas tecnologias (Wi Max). Suas competências essenciais
sempre estiveram relacionadas à otimização de seus processos operacionais, a
manutenção de seu principal ativo estratégico que é a rede (fios de cobre) e à defesa
de sua base de clientes, competindo por custo em função de sua escala e pela força de
sua marca.
Inovação
Não Linear
Melhoria
Contínua
Melhoria do
Conceito de
Negócio
Melhoria do
Processo de
Negócio
RadicalIncremental
Componente Sistema
119
3. Interface com o cliente: é um dos ativos mais importantes da empresa, mas ainda
sem tirar o máximo valor de seus 12 milhões de assinantes. O maior canal de
comunicação e interação é o call center, mas ainda apresenta problemas no
relacionamento com sua base, sendo o principal ofensor de reclamações do Procon em
2007 (Fonte: Procon). Sua estrutura de preços segue o mercado, sendo cada vez mais
difícil se posicionar com um preço premium em função de sua marca forte.
4. Rede de valor: tem uma rede de fornecedores forte, mas muito amarrada ao modelo
tradicional de telecomunicações. Aos poucos, tenta buscar parceiros em mercados de
ascensão, como tecnologia, eletroeletrônicos, software, games e conteúdo/mídia, à
medida que as fronteiras da empresa ficam cada vez menos claras.
O resultado consolidado dos Modelos de TI
Mostramos na tabela 9 uma consolidação analítica dos modelos de TI estudados, aplicados ao
caso da Telefônica, a partir dos dados e informações levantados:
Tabela 09 - Resumo dos modelos de TI aplicados
MODELO Resultado observado no caso - conclusão
1. DIAGNÓSTICO
a- NOLAN (1979)
b- PORTER & MILLAR (1985)
c-HENDERSON & VENKATRAMAN
(1993)
a- Estágio 5 (administração)
b- Alta intensidade
c- Estágio de Transformação Tecnológica
2. RECOMENDAÇÃO
d- LUFTMAN (1996)
e- ROCKART (1996)
d;e- Fatores inibidores - falha em honrar
compromissos, ausência de suporte.
Fatores habilitadores - processo de priorização,
proximidade TI com negócio.
3. AÇÃO
f- ROCKART (1979)
g- ALBERTIN (2004)
f;g- Análise dos fatores críticos detalhada
anteriormente.
Fonte: elaborado pelo autor
120
7. CONCLUSÕES
Através de um processo de coleta e análise de toda a documentação disponível na empresa,
adicionando-se o resultado das entrevistas semi-estruturadas e o próprio levantamento dos
processos e procedimentos operacionais que foram realizados e mencionados na metodologia
de trabalho, concluímos que a adoção do referencial bibliográfico utilizado na dissertação
contribuiria para a identificação e atuação sobre os fatores críticos de sucesso e as
oportunidades de melhoria no processo de utilização e gestão da área de Tecnologia da
Informação na Telefônica.
Retomando o objetivo inicial deste trabalho, que era entender o relacionamento entre a
atuação da TI e a competitividade das empresas, entendendo e avaliando os fatores críticos de
sucesso existentes para a geração de vantagens competitivas reais, discutimos no trabalho os
processos de utilização da Tecnologia da Informação como forma de se obter diferencial
competitivo, alavancando a possibilidade de êxito no mercado em que a empresa atua.
Avaliaríamos também o mercado, o setor, o fenômeno da convergência e a empresa estudada
especificamente.
Mostramos ao longo do trabalho que a Telefônica está inserida em um cenário de grande
mudança e turbulência, principalmente em função da alteração funcional de um contexto “uni
produto” para um mercado de “multi-produto” ou “solução”, com fronteiras extremamente
tênues entre os concorrentes de diferentes setores (software, hardware, telecomunicações,
eletroeletrônicos, internet, conteúdo, etc.). Esboça-se, assim, uma iniciativa de alteração de
uma organização centrada em produto para uma organização centrada no cliente, com
esforços para se entender a buscar soluções para os distintos clusters de clientes. A
apresentação do cenário de convergência é fundamental para situar a empresa de maneira
adequada e entender os vetores que influenciam e alteram os conceitos de produtos, soluções,
as decisões e atributos dos clientes e a própria transformação do setor.
Neste contexto, observamos que o sucesso da organização e da TI não advém somente da
tecnologia empregada, mas sim de alguns elementos que são também chamamos de fatores
críticos de sucesso. Dentre estes, têm maior destaque e relevância os alinhados ao tema de
planejamento: alinhamento estratégico de TI com as áreas de negócio, apoio da gestão e da
121
alta gerência, priorização das demandas junto aos usuários finais e ao próprio negócio.
Notamos que mesmo com a adequada estruturação de um processo de priorização de
demandas, o alinhamento com o negócio e o planejamento da área, a performance efetiva de
entrega de demandas e projetos na área de TI é insatisfatória, estando na faixa de 50% (Fonte:
área de planejamento – PCD).
Em seguida, o fator crítico de sucesso mais relevante seria o de Direção: a gestão de TI e o
papel de suas lideranças na organização. Destaca-se a necessidade de se ter um gestor de TI
com perfil mais abrangente, que conheça tecnologia, mas não a use como um “fim” e sim um
meio para a organização inteira alcançar seus objetivos. É fundamental que o gestor conheça
o “core business” da empresa, suas perspectivas e tendências, utilizando isto para cada vez
mais estar alinhado com as áreas de negócio, dando consciência do impacto de TI no
resultado e garantindo a adequada participação das unidades de negócio nas iniciativas de TI.
Notamos que existem algumas maneiras de se alcançar esta aproximação, como o apoio da
alta gerência, que garante a existência de uma conexão entre os altos executivos nos temas e
nas necessidades de priorização da cada área, que deve ser “cascateada” para toda a
organização. Outra maneira foi a criação, na estrutura de TI, de uma área de gestão de
demanda e relacionamento com os usuários que significa, na prática, a presença de uma
organização que faça o elo entre as duas áreas, convergindo necessidades, gerenciando os
projetos e definindo prioridades conjuntamente. Além disso, como muitas iniciativas da área
de TI estão relacionadas a importantes mudanças organizacionais, o suporte destas iniciativas
através de uma liderança segura e diligente, contribui muito para desobstruir barreiras e
minimizar problemas e resistências que possam surgir no decorrer dos projetos.
Na análise do resultado da pesquisa realizada com executivos da empresa e nos
levantamentos efetuados, notamos que existe uma significativa distância entre a relevância
dos fatores críticos de sucesso e seu desempenho de fato (gráfico 13). O fator planejamento,
como comentado anteriormente, tem um gap muito significativo, apontando que, de certa
forma, há uma lacuna entre as iniciativas de planejamento colocadas em marcha (processo de
priorização, alinhamento com o negócio, estimativa de esforços) e sua real efetividade.
Entendemos que apesar destas iniciativas serem conceitualmente interessantes, faltam
mecanismos de governança de TI, instrumentalizando adequadamente a organização a obter
maior performance de entrega.
122
Além disso, a complexa arquitetura de TI, com mais de 200 sistemas (Fonte: área de
Planejamento – PCD), com integrações tecnicamente difíceis de se realizar e um volume de
customizações significativo, acaba onerando os prazos e extrapolando os planejamentos
construídos antecipadamente. Neste cenário, torna-se essencial um plano estratégico que
aborde o tema de governança e de arquitetura, propondo um modelo futuro que seja mais
flexível e aderente as novas demandas e necessidades da organização como um todo.
Notamos também que muitos projetos estão voltados à ganho de eficiência, automatizações
de processo, e implantação de iniciativas rotineiras na organização. A existência de propostas
que adicionem uma capacidade de inovação à empresa, criando novos modelos de negócio e
alternativas de operação, ou é inexistente ou inexpressiva. Na análise do modelo de Hamel
(2000), também concluímos que a empresa acaba dando ênfase à melhoria de seus processos
de negócio atuais, ao invés de buscar modelos mais inovadores que auxiliem na geração de
competitividade para operar em um cenário distinto e “nebuloso”.
Outro fator importante de se analisar é o dos recursos humanos (Pessoal): aspectos sócio-
políticos e novas tecnologias. Neste ponto, é fundamental enfatizar a evolução histórica da
empresa, saindo de uma estatal há menos de uma década e se tornando uma das grandes
operadoras de telecomunicações do Brasil, na qual notamos ainda resquícios sócio-culturais
da antiga estatal (Telesp), além de certa dose de paternalismo e proteção em diversas
situações. Notamos pontos relacionados à resistência às mudanças, o que nesta área pode
representar migrar de um sistema ou plataforma para outra, muitas vezes não dominado
tecnicamente pelo funcionário. Além disso, constituiu-se na estrutura organizacional uma
linha hierárquica regional, com interesses de alinhamento entre as estratégias locais de todas
as operadoras de América do Sul, com possíveis ganhos de sinergias a partir de uma
discussão conjunta de iniciativas e necessidades das operadoras, unificando esforços para a
consecução de projetos comuns. O que ocorreu também foi a concorrência entre as iniciativas
regionais (de cunho politicamente relevante) e as iniciativas locais, mais voltadas ao
cumprimento das metas orçamentárias da operadora local.
Por outro lado, em relação às novas tecnologias, percebe-se que os profissionais possuem
uma tendência cada vez maior de obsolescência em função da velocidade de introdução e
lançamento de inovações, o que torna a ausência de turn-over uma questão a ser analisada na
operação. Adicionalmente, é muito relevante a questão de capacitação e atualização dos
123
profissionais da organização, inserida em um programa de gestão de mudanças e
planejamento organizacional. Percebe-se que este representa um fator altamente motivacional
para os participantes da área de TI, ávidos por novidades em produtos, sistemas e ferramentas
que possam trazer algo de inovador para a área.
O fator controle de desempenho e qualidade não foi apontado como altamente relevante, mas
determina grande parte da percepção de qualidade entregue e de credibilidade junto ao
usuário final. É um fator que estabelece a sustentação de todos os demais.
Desta forma, a discussão dos fatores críticos de sucesso relacionados à TI nos apontou a sua
importância, mas também nos esclareceu que outros fatores, alguns não técnicos e outros
mais estratégicos, também deveriam estar elencados nos FCS estudados, pois interferem no
resultado dos projetos e, consequentemente, da organização. Como a TI realmente demonstra
uma capacidade de geração de vantagens competitivas nas organizações, uma única
abordagem (como a proposta por Albertin) não é suficiente para se ter uma visão completa da
competitividade da empresa em análise. Cada abordagem é capaz de ser aderente à
determinados critérios e limites, de forma que a combinação destas análises é que define um
escopo mais coerente e aderente à necessidade do estudo.
Um fator bastante relevante e não estudado diretamente é o de arquitetura de sistemas, um
conceito fundamental para a construção de plataformas que define desde a sua
interoperabilidade, flexibilidade, custo e possibilidades de integração, vitais em um cenário
no qual a integração de produtos e empresas tem sido cada vez mais freqüente.
Outro fator percebido como fundamental é a questão da inovação. A abordagem de melhoria
de processos contínua se exaure com o tempo, de forma que os patamares de eficiência
operacional vão sendo atingidos sequencialmente e podem ser imitados pelos concorrentes,
gerando uma busca cíclica e perene de competitividade através da excelência operacional.
Observamos na literatura que é necessário sair deste patamar dos processos e ir para a
inovação do modelo de negócios, com estratégias mais disruptivas e reconfiguráveis. Neste
cenário, as vantagens são substancialmente mais difíceis de serem copiadas e se tornam
únicas, exclusivas, sustentáveis e de extremo valor.
124
Trabalhos futuros
Uma proposta para trabalhos futuros seria a de se elaborar alguns estudos através da
utilização de métodos quantitativos, com o objetivo de apontar a influência de projetos e
situações específicas de TI na competitividade de mercado de uma empresa. Poderíamos
também realizar estudos explanatórios sobre fatores críticos de sucesso aplicados a outras
indústrias e setores.
Além disso, seria interessante também analisar diversos casos de empresas concorrentes no
mesmo setor, averiguando-se a capacidade da TI gerarem diferenciais competitivos e como
cada uma destas vantagens pode ser comparada ao concorrente e à média do setor.
Por último, poderíamos utilizar este modelo construído de avaliação de maturidade através
dos fatores críticos de sucesso para aplicar em outros setores e segmentos, tendo uma
perspectiva de utilização ampliada.
125
BIBLIOGRAFIA
ALBERTIN, Alberto Luis. Administração de Informática: Funções e Fatores críticos de
Sucesso. São Paulo: Atlas, 2004.
ANATEL. Perspectivas para a ampliação e modernização do setor de telecomunicações.
Governo Federal, Ministério das Comunicações. Brasília: Anatel, 2000.
BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of
Management, V.17., n 1 , p. 90 a 120, 1991.
BARNEY, J. B.; FUERST, William; MATA, Francisco. IT and sustained competitive
advantage: a Resource –Based Analysis. MIS quarterly, University of Minnesota, v.19, n.4,
p. 487-505, 1995.
BOLWIJN, P.T.; KUMPE, T. Manufacturing in the 1990’s – Productivity, Flexibility and
Innovation. Long Range Planning, vol. 23, p. 43 a 59, 1990.
BOOTH, W; COLOMB, G.; WILLIANS, J. The Craft of Research. University of Chicago
Press, 1995.
BRASIL. Decreto n. 2.592, 15 de Maio de 1998. Plano Geral de Metas de Universalização
do Serviço Telefônico Fixo Comutado Prestado no Regime Público. Disponível na internet
em: <http//www.anatel.gov.br>. Acesso em 13 de Março de 2007.
CASH, J. and MCFARLANE, F. Competing Through Information Technology. Harvard
Business Scholl Press, V.1, 1988.
CHRISTENSEN, Clayton M. O Crescimento pela Inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
CIBORRA, C.U. The limits of strategic information Systems, International Journal of
Information resource Management, v.1, 1991.
126
________________. The Labyrinths of information – Challenging the Wisdom of Systems,
Oxford University Press, 2004.
CLEMONS, E. K. Information systems for sustainable competitive advantage. Information &
Management, V. 11, ed. 3, Ed. Elsevier, 1986.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de
graduação e pós-graduação. 2ª Edição. Porto Alegre: Bookman, 2005.
DI SERIO, Luiz Carlos; MAGNANI, Alexandre.. The Use of Information Technology as
Factor of Competitiveness in Brazilian Retail. Balas (Business Association of Latin
American Studies), São Paulo: EAESP-FGV, 2001.
GALBRAITH, Jay R. Organizing to deliver solutions. Organizational Dynamics Seminar,
University of Southern California, May 2002.
GROVER, V., FIEDLER, K. D. & TENG, J.T.C. Corporate Strategy and IT Investments.
Business and Economic Review, p. 17 – 22, Abril 1997.
HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Cap. 3, 4, 5 e 6. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston: Harvard Business
School Press. 1994.
ITU (International Telecommunication Union). The internet of Things. Disponível na internet
em : <http//www.itu.int/internetofthings>. Acesso em 23 de Novembro de 2007.
_______________________________________. World information Society report 2007:
beyond WSIS. Disponível na internet em: <http//www.itu.int/wisr>. Acesso em 22 de Março
de 2008.
LAUDON, K., Laudon, J. Management Information System. 7ª Ed., Prentice-Hall, 2003.
127
LAURINDO, F.J.B.. Tecnologia da Informação: Eficácia nas Organizações. São Paulo:
Futura. 2002.
LUFTMAN, J. N. Applying the strategic Alignment Model. New York: Oxford University
Press, p.43-69, 1996
LUFTMAN, J.; BRIER, T.. Achieving and Sustaining Business-IT Alignment. California
Management Review, v.42, n.1, p.109-122, 1999.
MARGARA, Eduardo. Direcionamento estratégico da gestão da tecnologia da informação.
2007. 184f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo – São Paulo, 2007
MARUN, Daniel da Fonseca. A indústria das Telecomunicações no Brasil – uma reflexão
sobre o passado, o presente e o futuro. 2002, 155 f. Dissertação (Mestrado em
Administração) - EAESP-FGV, São Paulo, São Paulo, 2002.
MINTZBERG, H. Patterns in Strategy Formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-
948, 1978.
_______________. The design school: reconsidering the basic premises of strategic
management. Strategic Management Journal, v.11, n.3, p.171-195, 1990.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: Um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NOLAN, R.L. Managing the crisis in data processing. Harvard Business Review. V. 57, n. 2,
p.115-126, Março-Abril, 1979.
NOVAES, Ana. Privatização do setor de Telecomunicações no Brasil. BNDES 2000.
Disponível na internet em: <http://www.bndes.gov.br.>. Acesso em 08/04/2007.
128
O’REILLY, Tim. What is Web 2.0 - Design Patterns and Business Models for the Next
Generation of Software. Entrevista com o autor. Disponível em:
<http://w2br.com/2006/12/06>. Acesso em 12/01/2008.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1988.
___________________. What is strategy? Boston: Harvard Business Review, p.58-78, v.
IV, Nov./Dec., 1996.
PORTER, Michael; MILLAR, Victor. How information gives you competitive advantage.
Harvard Business Review, Boston: n. 63, p. 149-160, 1985.
PRAHALAD, C.K.; KRISHNAN, M.S. The dynamic synchronization of strategy and
information technology. MIT Sloan Management Review, v.1, P.23-33, 2002.
RATHNAM, R. G., JOHNSEN , J. & WEN, H. J. Alignment of Business Strategy and IT
Strategy: a case study of a Fortune 50 financial services company. Journal of Computer
Information System 45, p. 1-8, 2004-2005.
ROCKART, J.F. Chief executives define their own data needs. Harvard Business Review. v.
57, p. 81-93, Março-Abril, 1979.
ROCKART, J.F.; EARL, M.J.; ROSS, J.W. Eight Imperatives for the new IT Organization.
MIT Sloan Management Review, v.38, n.1, p.43-55, 1996.
ROSTOCK, Fernando Luis Pires. A tecnologia da informação e seu impacto na obtenção de
vantagem competitiva empresarial: análise dos fatores críticos de sucesso e alinhamento
estratégico. 2004. 333f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Fundação Getúlio
Vargas, EAESP – São Paulo, 2004.
SANCHES, Carlos Alberto Xavier. Reestruturação das Telecomunicações no Brasil – análise
da transição do monopólio estatal para um Mercado competitivo privado. 2001, 144f.
Dissertação (Mestrado em Administração) -, EAESP - FGV, São Paulo, 2001.
129
SANDERS, T. Irene. Strategic thinking and the new Science – Planning in the Midst of
Chaos, Complexity and Change. New York: Free Press. 1998.
SERRA, A. P. G.; MARTUCCI, M.; CORRÊA, P. L. P. Convergência Tecnológica. São
Paulo: Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia da Computação. Material do
curso de Pós-Graduação, São Paulo, 2004.
SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, 1997a.
__________. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997b.
TACHIZAWA, T. Metodologia da pesquisa aplicada à Administração: a Internet como
instrumento de pesquisa. Rio de Janeiro: Pontal, 2002.
UCEL. Tecnologias: Gerações de Sistemas Celulares. Disponível na internet em: <http://
www.ucel.com.br/tecnologia.asp>. Acesso em: 25/12/2007.
VENKATRAMAN, N. IT Enabled business transformation: from automation to business
scope redefinition. MIT Sloan Management Review, p. 73-87. 1994.
VENKATRAMAN, N; HENDERSON, John C. Strategic Alignment: Levaraging Information
Technology for Transforming Organizations. IBM Journal, vol. 32, N.1, p. 4-16, 1993.
____________________________________________. Real strategies for Virtual
Organizing. Sloan Management Review, V.1, P. 33-48, 1998.
YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. 3ª Edição. Porto Alegre: Bookman,
2005.
130
ANEXOS
131
ANEXO A - Pesquisa de Projeto de Dissertação de Mestrado na FGVSP
Nome do entrevistado:
Cargo:
Tempo de Empresa:
Área de Atuação:
Em sua opinião, qual é a relevância e o desempenho dos seguintes fatores dentro da área de TI
da Telefonica, para a consecução dos objetivos estratégicos da empresa?
1.) Planejamento
Apoio da Alta Gerência: participação no planejamento e gestão da Tecnologia de
Informação na empresa. Apoio na criação de um ambiente que torne a TI parte da estratégia
competitiva da empresa, determinando as diretrizes da TI e, participando dos processos de
priorização, aprovação de investimentos, dando acesso à organização de seu planejamento e
suas informações.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Alinhamento estratégico: o alinhamento estratégico entre TI e a organização, garantindo a
coerência entre as estratégias, as prioridades e a própria estrutura organizacional.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
132
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Priorização das demandas: é o processo de priorização das demandas, que deve ser baseado
no alinhamento estratégico, e pode ser afetado por sete fatores – objetivos e estratégias de
negócio, benefícios financeiros, benefícios intangíveis, automação de processos, controles
internos e importância técnica.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Estimativa de esforços: é a estimativa de esforços necessária para atender à demanda,onde se
utilizam técnicas (como a ponto função, histórico, Delphi
44
) para se ter acuracidade nas
estimativas, o que é importante para o planejamento adequado da área e na obtenção dos
custos de análise de viabilidade.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Resposta consolidada do Item 1 (Planejamento)
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
44
A técnica Delphi (Wideband Delphi Technique) envolve uma análise de especialistas que se reúnem para
discutir um tema, completam um formulário de estimativa anonimamente, discutem os resultados e fecham o
ciclo até que haja consenso entre todos.
133
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
2.) Organização
Estrutura Organizacional: é o estabelecimento de uma estrutura organizacional definida de
forma clara e objetiva, com níveis de responsabilidade, papéis e atribuições, canais de
comunicação e participação ativa de todos os níveis. A estrutura pode considerar a existência
de serviços terceirizados, como os de hardware, software, infra-estrutura e pessoal.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Participação na organização: é a participação na organização como um todo, refletindo na
proximidade com as áreas usuárias e com o ambiente, visando uma priorização coerente, a
definição de problemas de forma mais completa, especificação de soluções de forma
integrada, visão de Mercado e postura de negócio.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
134
Resposta consolidada do Item 2 (Organização)
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
3.) Pessoal
Aspectos Sócio-Políticos: são aspectos que consideram a necessidade de contato com os
usuários, negociando prazos e prioridades, obtenção de comprometimento, gestão dos
recursos de TI, identificação e obtenção de requisitos e informações. Ressalta a importância
de se observar as agendas “ocultas” e os aspectos políticos da organização, com desvio de
objetivos e de recursos.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Novas Tecnologias: é a aquisição, divulgação e implementação de novas tecnologias,
possibilitando oferecer à organização soluções mais ágeis e coerentes com a realidade,
evoluindo constantemente.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
135
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Resposta consolidada do Item 3 (Pessoal)
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
4.) Direção
Gerência de TI: na gestão de TI, representam as atividades de comunicação e orientação de
equipes, coordenação de atividades, delegação de responsabilidade, relacionamento entre
áreas e gestão de recursos humanos.
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
5.)Controle
Controle de Desempenho e Qualidade: é a função que estabelece os controles de
desempenho e qualidade, técnicos (testes, controle de qualidade, homologação) e não
técnicos (satisfação de usuários, etc.). São importantes para redução de erros e retrabalhos,
garantia da qualidade, cumprimento dos planos estabelecidos e estimativa de custos.
136
Relevância
Não Relevante Necessário Importante Decisivo Imprescindível
Desempenho
Pífio/Não existe Reativo Bom Muito Bom Excelente
Fim Anexo A
137
ANEXO B – Formulário de Pontuação de Projetos
Administrativo ATIS IN Faturamento
Apoio Comerciais BPM / ASSIST Interconexão e LD
ATIS AC Cobrança Internet/Intranet
ATIS Catálogo Comercial Mediação
ATIS CO CRM Tramitação e Provisionamento
ATIS FA DW Tráfego
IXX - Diretoria de Gestão IXX - Gerência Gestão de Demanda e SLA
Regulatório / Jurídico
( 0 ou 1 )
300
200
Inovação
( 0 ou 1 )
Alinhamento Estratégico
( 0, 1, 2 ou 10 )
Fator Financeiro
( 0 a 100 )
PONTUAÇÃO DO REQUERIMENTO
Nome do Projeto
Pontos
Informações das áreas validadoras
Área Nome Data
Nome Solicitante
0
Item Fator
0
0
0
Peso
10
0
Área
5
Fone
MIG
Preencher informações
complementares. (vide pastas
Fonte: Área de PCP (Planejamento e Controle de Produção de TI)
138
ANEXO C – Grupo de Sistemas da Telefônica
Cod. Grupo de Sistemas
A Administrativos
B Apoio Comercial
CATIS AC
D ATIS Catálogo
EATIS CO
F ATIS FA
GATIS IN
H BPM / ASSIST
I Cobrança
J Comercial
K CRM
LDW
M Faturamento
N Interconexão / LD
O Internet
P Mediação
Q Provisionamento / Tramitação
RTráfego
Fonte: Área de PCP (Planejamento e Controle de Produção de TI)
139
ANEXO D – Fragmento de sistemas contidos no Grupo de Sistemas da Telefônica
Grupo de Sistemas Sistemas
ADMINISTRATIVOS HORUS
ADMINISTRATIVOS HORUS-Atendimento Especifico
ADMINISTRATIVOS LEVANTAMENTO DE CHAMADAS DETRAF
ADMINISTRATIVOS LEVANTAMENTO DE CHAMADAS DW
ADMINISTRATIVOS LEVANTAMENTO DE CHAMADAS LEV01-Mainframe
ADMINISTRATIVOS LEVANTAMENTO DE CHAMADAS LEVCHA
ADMINISTRATIVOS LW - Remuneração de tráfego internacional
ADMINISTRATIVOS NOTES-Aplicacoes
ADMINISTRATIVOS PEOPLE SOFT
ADMINISTRATIVOS SAEV
ADMINISTRATIVOS SAP - BASIS
ADMINISTRATIVOS SAP - FI/CO
ADMINISTRATIVOS SAP - IM
APOIO COMERCIAL PU06 - Relatório Prazo Atendimento
APOIO COMERCIAL PU07 - Batch
APOIO COMERCIAL SAB02-Logradouros
BPM / ASSIST ASSIST FISCAL
BPM / ASSIST BLEC
BPM / ASSIST BLEC - BILLING
BPM / ASSIST BLEC - BOLETO BANCÁRIO
COBRANÇA Avis os SERASA
COBRANÇA INA
COBRANÇA SACT
COMERCIAL CADCLI
COMERCIAL CIPEX
COMERCIAL CIPEX - Cadastram ento
COMERCIAL CSO - LI
COMERCIAL CSO - Reparos
COMERCIAL CSO - Reparos - Abertura
COMERCIAL CSO-RECLAMOS
CRM VANTIVE
CRM Vantive Back S - Objeto
DW DBM C
FATURAMENTO FAT 01 - Fechamento
FATURAMENTO FAT 01 - Meio Magnético - Grandes Clientes
INTERCONEXÃO/LD AFO - Repasse
INTERCONEXÃO/LD ATIS-Fabrica SMS
INTERCONEXÃO/LD CARRIERS-Co-Billing
INTERCONEXÃO/LD CARRIERS-Intern
INTERNET ECOMMERCE
INTERNET ECOMMERCE - ASP
MEDIAÇÃO Anomalia
MEDIAÇÃO SAF - ACORDO TELECOM
MEDIAÇÃO SAF - BANCO ANTI FRAUDE
PROVISIONAMENTO/TRAMITAÇÃO MEDIAÇÃO
PROVISIONAMENTO/TRAMITAÇÃO SCDC
TRÁFEGO ANTIS MED - Captação
TRÁFEGO ANTIS MED - Critica
TRÁFEGO ANTIS MED - Fechamento
Fonte: Área de PCP (Planejamento e Controle de Produção de TI)
140
ANEXO E – Valoração do Impacto Financeiro
F
onte: Área de Controle de Gestão
Possui investimento incremental associado? Se Sim, quanto (estimativa)?
R$
Projeto refere-se a: Descreva detalhadamente os ganhos a serem capturados
Aumento de Receitas (R$) Redução de Despesas (R$)
Ano 1Ano 2Ano 3Ano 4Ano 5 Ano 1Ano 2Ano 3Ano 4Ano 5
Após 5 anos
A
pós 5 anos
Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10
V
alidação RR/RN:
Nome do contato
Telefone
Observações:
1 - Os valores acima informados serão incorporados ao orçamento da área.
2- Ganhos provenientes de redução de despesas e/ou aumento de receitas devem ser validados previamente com as áreas de controle de Gestão responsáveis (RN e/ou RR).
Valoração do Impacto Financeiro
e
Sim Não
Aumento de Receitas
Redução de despesas
Ambos
141
ANEXO F – Alinhamento aos Projetos Estratégicos
Fonte: Área de Planejamento Estratégico da Telefonica
Alinhamento aos Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos 200X Critérios
Não possui relação
com os projetos
estratégicos da
TELESP
Contribui para
melhoria dos
processos
relacionados com os
projetos estratégicos
da TELESP
Não execução do
MIG compromete o
atingimentodos
resultados de
projetos estratégicos
da TELESP
Ações relacionadas
ao Compromisso
Cliente
0
Fato
r
1
2
1. Incrementar o ARPU de Telefonica Básica
2. Maximizar a rentabilidade da Infra -estrutura
3. Transformação orientada a Banda Larga
4. Proposta de Valor para Pymes
5. Melhorar a satisfação dos clientes corporativos
7. Disseminação da cultura organizacional
6. Inovação
8. Eficientizar TI
9. Maximizar a rentabilidade da rede
10. Prorrogação do contrato de concessão
11. Repensar o modelo de custos
16. Melhoria da Qualidade
13. Revenue Assurance
12. Melhoria da Imagem
14. Atuação ROB
15. Atendimento
10
142
ANEXO G – Alinhamento aos Projetos Estratégicos
Fonte: Área de Planejamento Estratégico da Telefonica
Alinhamento aos Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos 200
X
Descrição
1. Incrementar o ARPU de Telefonica Básica
Crescer o ARPU de Tráfego da telefonia básica protegendo nossa
receita contra a substituição móvel e aumento da banda larga
2. Maximizar a rentabilidade da Infra
-estrutura
3. Transformação orientada a Banda Larga
Reduzir o churn da planta e definir novas utilizações para a in
f
ra-
estrutura existente – acesso e SVA´s
Antecipar a demanda aumentando a penetração da banda larga
4. Proposta de Valor para Pymes
Oferecer uma proposta de valor diferenciada para os clientes
Pymes
5. Melhorar a satisfação dos clientes
corporativos
Melhorar o índice de satisfação dos clientes corporativos com os
processos de instalação, funcionamento, suporte técnico, faturamento e
atendimento
7. Disseminação da cultura organizacional
Priorizar temas de mudança cultural definidos pela Telesp e continuar
evoluindo na melhoria do clima organizacional
6. Inovação Definir Plano de Inovação e Desenvolvimento de Novos Produtos e
lançamento de novos produtos
8. Eficientizar TI
Propor alternativas para o modelo atual e implantação de modelo de
gestão e metodologia de desenvolvimento de sistemas
143
ANEXO H – Alinhamento aos Projetos Estratégicos
Fonte: Área de Planejamento Estratégico da Telefonica
Alinhamento aos Projetos Estratégicos
Projetos Estratégicos 200X Descrição
9. Maximizar a rentabilidade da rede
Melhorar a rentabilidade da Telesp em operações envolvendo trocade
tráfego inter-redes
10. Prorrogação do contrato de concessão
A
tender exigências para renovação do contrato de concessão
preservando o equilíbrio econômico financeiro
11. Repensar o modelo de custos
A
nalisar e propor alternativas ao modelo de custos buscando
otimizações (foco nas áreas de Rede, Sistemas e Administrativa)
16. Melhoria da Qualidade
Desenvolver e implantar um sistema de melhoria da qualidade que
permita o crescimento da satisfação de nossos Clientes
13. Revenue Assurance
Reduzir as perdas de receita e viabilizar oportunidades de ganho s
adicionais através de melhoria na operação
12. Melhoria da Imagem
Desenvolver plano institucional para melhoria da imagem da Tele
f
onica
j
unto às diversas partes interessadas
14. Atuação ROB
15. Atendimento
Expandir o modelo
Atento ao Cliente
Expandir área de atuação da Telesp
144
ANEXO I – Informações Complementares – Necessidade de Desenvolvimento para
atendimento a requisitos Jurídicos
IX - Diretoria de Operações e Adminis tração de TI IXX33 - Gerência PMO e Oficina de Projetos
3- Há determinação
j
udicial
(
liminar ou sentença
)
em andamento que obri
g
a a realização do MIG ?
4- No desenvolvimento do MIG haverá alteração de tributos e/ou impactos tributários ?
1- Há parecer jurídico emitido sobre o projeto ? Qual o número e data ?
2- Na falta de parecer jurídico emitido , existe algum advogado que tratou o tema anteriormente ? Qual o nome do
profissional e quando foi emitida a orientação ? A orientação foi verbal ou por e-mail ?
Fone
Nome do Projeto
Nome Solicitante Área
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
145
ANEXO J – Informações Complementares – Necessidade de Desenvolvimento para
atendimento a requisitos regulatórios
IX - Diretoria de Operações e Administração de TI IXX03 - Gerênc ia PMO e Oficina de Projetos
Fone
Nome do Projeto
Nome Solicitante Área
1- A solicitação tem por objetivo atender demanda originada pela ANATEL ? Qual Demanda ?
2- Sua implantação é obrigatória ?
3- A solicitação tem por objetivo a melhoria de processo interno ?
4- Tem impacto direto em PGMQ / PGMU ou Obrigação Contratual ?
5- Existe processo alternativo para atendimento ?
6- Existe PADO ou Multa anterior sobre o tema ?
7- Qual é a consequência do N
Â
O cumprimento ? (abertura de PADO, outros)
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefônica
146
ANEXO K - Matriz de Critérios
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
IMPACTO FINANCEIRO
Fórmula Financeira
IMPACTO FINANCEIRO
Fórmula Financeira
MATRIZ DE CRITÉRIOS
Peso 200 Peso 10
Peso 5
JURÍDICO OU
REGULATÓRIO
NÃO
0
1
SIM
JURÍDICO OU
REGULATÓRIO
NÃO
0
1
SIM
Peso 300
INOVAÇÃO
NÃO
0
1
SIM
INOVAÇÃO
NÃO
0
1
SIM
Relacionados com os projetos “Compromisso Cliente”
10
Viabiliza atingir os resultados de projetos estratégicos TELESP
2
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Sem relação com os projetos estratégicos da TELESP
0
1
Melhora processos relacionados com os projetos estratégicos TELESP
Relacionados com os projetos “Compromisso Cliente”
10
Viabiliza atingir os resultados de projetos estratégicos TELESP
2
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Sem relação com os projetos estratégicos da TELESP
0
1
Melhora processos relacionados com os projetos estratégicos TELESP
VPL (MM/R$) x 0,70 +
EBITDA CP (MM/R$) x 0,30
= Fator Financeiro
Fator financeiro será considerado de forma
linear com o teto máximo de 100 (cem)
• Área validadora informará apenas se o
requerimento é ou não Regulatório, Jurídico ou
Fiscal.
• Se “SIM” o comitê à pedido do cliente poderá
avaliar o grau de risco atribuindo os fatores: 1-
Risco Baixo ou 3 Risco Alto, considerando a
probabilidade da ocorrência da infração e a
gravidade da consequência (financeira/penal)
147
ANEXO L – Exemplo de Lista de Pontuação de Projetos
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
148
ANEXO M – Macro Fluxo Operacional para solicitação de desenvolvimento em
sistemas
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
1. Segunda
do mês
2. Segunda
do mês
3. Quinta
do mês
4. Segunda
do mês
Entrega de
Formulário
preenchido
(MIGNOVO)
Divulgação de
Pauta de
Priorização
Análise pelos
clientes e
Reunião de
Priorização
Apresentação
em REDIR
(Eventual)
Processo “on going” de trabalho - Priorização
Nova
Necessidade
(Cliente)
Financeira
Planej.
estratégico
Regulatório
/Jurídico
Cria
Formulário e
inicia
pontuação
Recebe fomulário
via email e
Valida pontuação
SLA (3 dias)
Cliente junto com
consultor de
sistemas
identifica grupo
de sistemas
Cliente (representante
da VP) encaminha
para Mignovo@
formulário completo
As solicitações que não forem validadas ou
não estiverem com todas as informações
serão devolvidas. As que chegarem fora do
prazo de entrega ficarão para o próximo
comitê de priorização.
149
ANEXO N - Macro Fluxo Operacional para solicitação de desenvolvimento em
sistemas
150
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
ANEXO O – Simulação de Gráfico de Dispersão de Pontuação de Projetos
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
100
500
600
700
800
900
1000
300
200
400
pontos
Mês de solicitação / 200
X
Jan Fev Mar Ab
r
Mai J
j
un Jul A
g
o
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
..
..
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Simulação de Gráfico de Dispersão
Menor importância
Maior importância
.
100
500
600
700
800
900
1000
300
200
400
pontos
Jan Fev Mar Ab
r
Mai J
j
un Jul A
g
o
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
..
..
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
..
.
.
.
.
..
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Simulação de Gráfico de Dispersão
Menor importância
Maior importância
.
151
ANEXO P - Especificação Funcional para Desenvolvimento de Sistemas
<
<
M
M
I
I
G
G
>
>
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
d
d
o
o
C
C
l
l
i
i
e
e
n
n
t
t
e
e
(
(
N
N
o
o
m
m
e
e
d
d
a
a
Á
Á
r
r
e
e
a
a
C
C
l
l
i
i
e
e
n
n
t
t
e
e
)
)
(
(
N
N
o
o
m
m
e
e
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
Data: ___/___ /___
152
DEFINIÇOES
Dados da Solicitação
Código da Solicitação: Data da Solicitação:
Titulo da Solicitação:
Identificação do Solicitante
Área
Sigla
Nome
Responsável pela Solicitação
Nome
Fone:
E-mail:
Identificação do Analista de Negócio
Área
Sigla
Nome Telefone E-mail
Tipo de Solicitação
( ) Evolutiva / Novo desenvolvimento ( ) Extra-Produção
153
PARA O CASO DE EVOLUTIVAS
Processo
Adaptação de Produto/Serviço Existente
Novo Produto/Serviço
Novo Relatório
Promoções / Campanhas
Outro Tipo de Solicitação
Produto ao qual se relaciona:
Data desejada para implantação
Mencionar a data deseja para implantação da solicitação
Escopo
Descrição da nova aplicação ou das modificações para uma aplicação existente.
Processos de Negócio Impactados
Descrição dos Eventos e Processos de Negócio afetados
Descrição / Funcionalidades / Solicitação
Descrever a solicitação (o que é desejado e como deve funcionar)
Detalhamento dos requerimentos do usuário para desenvolvimento/modificação desta
aplicação.
Descrição detalhada do evento ou programa que faz esta aplicação iniciar
Descrição de todas as expectativas externas a este documento que afetam o resultado desta
aplicação. Incluindo critérios de entrada ou atividades que devem ser feitas antes do final do
desenho, recursos necessários para suporte e requerimentos para o sign-off.
Especificação Funcional das Alterações nas Aplicações
Descrição detalhada da nova aplicação ou das modificações para a aplicação existente.
154
Descrição detalhada da função de negócio que a aplicação suporta.
Diagrama de Fluxo de Dados: Desenho do fluxo de processos envolvidos na solução.
Diagrama de Entidades de Relacionamentos: Desenho das entidades e relacionamentos
envolvidos na solução.
Considerações de Performance e Confiabilidade: Descrição das considerações de
performance e confiabilidade.
Considerações de Implementação: Descrição dos pontos importantes para a implementação.
Considerações de Segurança: Descrição das considerações sobre segurança (acesso, backup,
contingências,...).
Necessidade de Carga Inicial de Dados
Descrever cargas iniciais que devem ser executadas para testes e implantação
Riscos / Impactos
Descrever os riscos e impactos decorrentes da solicitação (riscos que poderão surgir com o
atendimento da solicitação)
Descrever Impactos no ATIS.
Disponibilidade
Disponibilidade do sistema: 24x7, 8x5, etc.
Benefícios
Quantitativo
Descrever os benefícios quantitativos referentes à solicitação
Qualitativo
Descrever os benefícios qualitativos referentes à solicitação
155
Treinamento
Há necessidade de treinamento?
( ) Sim ( ) Não
Anexos
Há anexos complementares à solicitação
( ) Sim ( ) Não
TESTES INTEGRADOS / HOMOLOGAÇÃO
Cenários Esperados
Descrever detalhadamente os cenários esperados para homologação do sistema desenvolvido
Condições funcionais que devem ser testadas nos testes integrados
Condições específicas para testes com usuário
Condições operacionais que devem ser testadas nos testes integrados ou de usuário
INFORMAÇÕES ADICIONAIS
Detalhar situações / condições do Produto/Serviço não previstas no roteiro
APROVAÇÃO DO LEVANTAMENTO DE REQUISITOS DO CLIENTE
156
APROVADA REPROVADA
Comentários
Nome Assinatura Data
CHECKLIST
COMERCIALIZAÇÃO
Mercado Alvo / Abrangência
A Quais Grupos de Clientes o produto será oferecido (Segmentos, Classes de Serviços,
Clientes em condições Especiais Ex.: Inadimplentes)
Canais de Venda
Informar os Canais de Venda da Empresa que realizarão a venda do Produto / Serviço:
Ex.: 0800 específico ou existente, 103, 104, Loja Telefônica, Totem de Atendimento, Assist,
Escritórios de Serviço, Loja Virtual, T-Empresas, Atento, etc.
Descrever também os sistemas envolvidos.
157
Adesão
Descrever processo para adesão ao Produto, definindo tratamento de passivo, condições
especiais para novas linhas, etc. Definir impactos quanto a alteração de cadastro (Ex.:
Informar migração para outro segmento, alteração para Classe de Serviço específica, etc.)
Adesão por Contrato? (S/N)
Em caso afirmativo:
Vigência do Contrato =
Detalhar procedimentos e regras sobre envio e tratamento do Contrato bem como:
• Contrato será renovado automaticamente?
• Contrato será registrado em Cartório?
• Contrato depende de Aprovação do Jurídico?
• Produto condicional à Ass. do Contrato?
• Critérios de Reajustes (índice, prazo, referência, etc.)
Adesão Incentivada? (S/N)
Em caso afirmativo:
Descrever abaixo processos para adesão incentivada
Restrições à Adesão
Detalhar existência de restrições à adesão ao Produto / Serviço e regras de tratamento:
• Restrições Comerciais,
• Restrições Financeiras,
• Restrições Técnicas,
• Serviços / Produtos incompatíveis,
• Regras de Controle de Estoque
• Condições de Venda:
158
Garantia (S/N)
Em caso afirmativo:
Informar Período:
Descrever regras de Garantia:
Promoções / Campanhas
Descrever a promoção / campanha, parâmetros, condições, bem como período de
validade da mesma.
INSTALAÇÃO / MOVIMENTAÇÃO / ALTERAÇÃO
Instalação
Descrever detalhes de Instalação, processo para emissão de Ordens de serviço,
informações a serem armazenadas no cadastro, como identificação do técnico, fornecedor,
etc.
Mudança de Endereço
Detalhar processo nos casos de mudança de endereço, prevendo indisponibilidade do
serviço na central destino (se for o caso), etc.
Transferência de Assinatura
Detalhar processo nos casos de transferência de Assinatura.
Substituição de Número
Detalhar processo para substituição de número a pedido do Cliente e por iniciativa
da Telefônica, informando permanência ou cancelamento do Produto / Serviço, prevendo
indisponibilidade do serviço / produto na central, etc .
159
Outras Movimentações e Alterações
Detalhar outras movimentações do Produto / Serviço no Cadastro e particularidades.
Rotina de Reparo
Possui prazo diferenciado de atendimento
de reparo? (S/N)
Informar Prazo:
Oferecerá desconto de interrupção? (S/N) Desconto creditado em conta
telefônica? (S/N)
Regras para Reparo
Informar regras do processo de reparo, se possui código de defeito específico, quem
executa o reparo, etc.Detalhar regras do desconto de interrupção, mensagem em Conta
Telefônica (se for o caso), etc.
Regras de SLA para Instalação / Movimentações / Alterações
Referenciar os itens de aplicação e descrever as regras.
ATENDIMENTO
Canais de Atendimento
Informar os Canais de Atendimento da Empresa que realizarão o suporte do Produto /
Serviço:
Envolvimento de Terceiros
Descrever, caso haja, o envolvimento de terceiros e as regras de integração.
Regras de SLA
Descrever as regras de SLA envolvidas no atendimento.
160
Horários de Atendimento
Descrever as regras de horário de atendimento.
Volumes Estimados
Descrever os volumes estimados de atendimentos.
FATURAMENTO / COBRANÇA / ARRECADAÇÃO
Forma de Pagamento
Cobrança através de:
À Vista (S/N)
Parcelado (S/N) Nro de Parcelas:
Locação (S/N) Período:
Detalhar regras para forma de pagamento
Mensagem em Conta (S/N)
Em caso afirmativo:
Informar abaixo a Mensagem que deve figurar na Conta Telefônica
Descrever o(s) grupo(s) em que a(s) mensagem(ns) deve ser incluída.
Contabilização
Divisão de Receita
Produto / Serviço Tercerizado? (S/N)
Haverá Divisão de Receita com o fornecedor? (S/N)
Descrever regras para divisão de receita e/ou forma de repasse
161
Regras de Contabilização
Descrever as regras de contabilização.
Receitas / Custos / Ajustes de Competência
Descrever as regras com relação a receitas, custos e ajustes de competência.
Tarifação do Produto / Serviço
(S/N) Tarifas Aplicáveis ao Produto Valor
Tarifa de Adesão
Tarifa de Instalação
Tarifa de Ativação
Tarifa de Manutenção
Tarifa de Cancelamento
Tarifa de Locação
Assinatura
Pulso SML
Pulso Bilhetado
Outras Tarifas - Descrever:
Informar detalhes e regras de Tarifação aplicáveis
Gratuidade do Produto / Serviço
Em caso afirmativo:
Informar Período:
Descrever regras de Gratuidade:
Impostos
Em caso afirmativo:
Descrever quais os impostos que incidem na solicitação
Detalhar as regras tributárias.
162
Regras de Cobrança
Descrever as regras de cobrança.
CANCELAMENTO / IMPUGNAÇÃO / DESCONTO
Cancelamento
Detalhar processo para cancelamento do Produto a pedido do Cliente e por
iniciativa da Telefônica, informando canal de atendimento, processo de emissão de Ordem de
serviço manual ou automática, rescisão de Contrato, etc.
Impugnação do Produto / Serviço
Processo de Impugnação de Contas Padrão? (S/N)
Processo de Impugnação de Serviços de 3ºs? (S/N)
Processo Impugnação Diferenciado? (S/N)
Regras de Impugnação
Descrever processo de Impugnação, informando:
• Regras da Impugnação,
• Quem abre e quem trata a impugnação,
• Enviará carta ao Cliente (informar ou anexar modelo da carta),
• Serviço de 3ºs impugnado através de envio ou retorno de arquivo para análise e etc.
Desconto - Descrever regras de desconto aplicáveis ao produto / serviço
COMPRAS / CONTRATAÇÃO / PARCERIAS
Consultoria
Caso haja envolvimento de consultoria no projeto, descrevê-lo
163
Produto / Equipamento / Infra-estrutura de Rede / Software
Caso haja aquisição de produto ou equipamento envolvido no atendimento da
solicitação, descrevê-lo:
• equipamento/Servidor: tipo, marca, modelo,
• processo de requisição e devolução,
• documento de Expedição,
• se Assinará termo de responsabilidade (modelo),
• licenças de software, etc
Necessidade de Equipamentos
Caso haja necessidade para execução das etapas abaixo, especifique:
- Para desenvolvimento
- Para Testes
- Para Homologação
- Para Produção
Desenvolvimento em Conjunto (S/N)
Com Empresa do Grupo
Em caso afirmativo, citar as empresas e descrever o tipo de interação com cada uma
delas.
Com Empresa Fora do Grupo, que não seja Fábrica de Software
Em caso afirmativo, citar as empresas e descrever o tipo de interação com cada uma
delas.
Parcerias ou Outsourcing
Descrever neste item:
• Interação de sistemas do cliente / parceiro;
• Implantação em sites externos a Telefonica;
164
• Gerenciamento de Ativos;
• Gerenciamento de Servidores.
ENVOLVIMENTO DE PROCESSOS
Para identificar se a solicitação de evolutiva envolve a criação ou revisão de processos,
responda as seguintes questões abaixo:
A solicitação se refere a ou incorre em:
a. Criação de novo (s) produto (s) / serviço (s) ?
( ) Sim ( ) Não
b. Adaptações de produto (s) / serviço (s) existente (s) ?
( ) Sim ( ) Não
c. Alteração de atividades desempenhadas pelos usuários finais, ou seja, altera atividades
manuais (people to people) ou semi-automáticas (people to system) ?
( ) Sim ( ) Não
d. Atendimento a necessidades de regulatório (Anatel) ou criação / alteração de regras de
negócio internas ?
( ) Sim Qual delas ? _____________________________ ( ) Não
Em caso afirmativo, neste caso, ocorre a necessidade de se criar / atualizar documentação de
processos (políticas, procedimentos, instruções de trabalho, manuais) ?
( ) Sim ( ) Não
Importante: Caso alguma das respostas for afirmativa, fica caracterizado o envolvimento de
processos e consequentemente deve-se executar a etapa “Criar / Revisar Processos” do
processo de Desenvolvimento de Sistemas, posterior a etapa “Priorizar Demanda”.
165
Caso fique caracterizado o envolvimento de processos por alguma resposta afirmativa, porém
não há concordância quanto à necessidade de executar a etapa “Criar / Revisar Processos”,
justifique abaixo:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________
ANÁLISE DE IMPACTOS PROCESSUAIS (responda esta seção somente se há
envolvimento de processos)
Em Relação aos Produtos / Serviços e Áreas Envolvidas
a. Informe quantos Produtos / Serviços são impactados: ______
b. Informe quais:
____________________ ___________________ ____________________
_____________________ _______________________ ____________________
_____________________ _______________________ ____________________
c. Informe quantas superintendências são impactadas: ______
d. Informe quais:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
166
Em Relação a Cadeia de Processos
a. Quais dos processos abaixo referentes a Cadeia de Processos são impactados:
Ciclo do Cliente Ciclo de Suporte
( ) Desenvolvimento de P/S ( ) Logística
( ) Comercialização ( ) Recursos Humanos
( ) Instalação ( ) Recursos Econômico-Financeiros
( ) Funcionamento ( ) Serviços de TI
( ) Faturamento ( ) Serviços Gerais
( ) Atendimento ( ) Todos
( ) Todos
b. No caso do ciclo do cliente, informe a quantidade estimada de processos nível 2 (nível de
atividade) a serem modelados por produto / serviço:
Produto / Serviço Qtde de Processos
______________ ______
______________ ______
______________ ______
______________ ______
______________ ______
c. No caso do ciclo de suporte, informe apenas a quantidade total estimada de processos nível
2: ________
Em Relação aos Recursos Humanos
a. Tenho recursos humanos próprios para atender esta demanda ?
( ) Sim ( ) Não
b. Em caso negativo, há necessidade de contratação de terceiros ?
( ) Sim Quantos recursos ? _________ ( ) Não
c. Qual o custo total desta contratação ? __________________
167
Em Relação aos Prazos de Execução
a. Com base nos dados anteriores, aplique a tabela abaixo, indicando a avaliação em cada
critério e assinalando os pontos correspondentes.
b. Some os pontos assinalados e aplique na tabela abaixo para saber o nível de impacto e o
prazo estimado de execução da demanda.
Nota: Este prazo deve ser considerado como base para elaboração do plano de trabalho
(cronograma) na fase de “Prospecção” da metodologia de modelagem e redesenho de
processos.
168
TECNOLOGIA
Centrais Compatíveis ou Elementos de Rede
Informar tipos de Centrais e tecnologia com fabricante (s12/Alcatel, EWSD/Siemens,
NEAX/Nec, AXG/Ericsson, TropicoRA/Alcatel, Promon) em que o produto funciona.
Ex.: Digital, Analógica, Todas, etc.
Disponibilidade Técnica
Informar se disponibilidade técnica é apresentada por Processador, Área Telefônica,
disponibilidade de rede externa, facilidade da central, etc.
Controle de Disponibilidade Técnica
Definir regras de Controle de Disponibilidade do Produto / Serviço (SLM)
Detalhes de Tecnologia
Descrever detalhes técnicos, como por exemplo:
• Utilização de Plataforma e seu funcionamento,
• Necessidade de Consulta técnica da Engenharia,
• Necessitando Troca de número, cobrar taxa, oferecer serviço de interceptação, por
quanto tempo,
• Como efetuar controle de disponibilidade, etc
Informações para Provisionamento do Serviço
Rede:
Conexão com Outras Redes (S/N): Quais:
Tipo de Equipamento:
Descrever o processo para provisionamento
169
Características do Equipamento para Provisão
Interface com o Elemento da Rede
Via Gerência
Via Componente
Via Script
Outro Quais:
Se Interface Via Componente:
A ser Desenvolvida pela IS:
Outras Áreas Quais:
Se for outras áreas descrever a implementação da interface, relação dos dados,
comandos e funcionalidade, periodicidade da execução da interface, aspectos técnicos da
conectividade (domínio, endereço máquina, usuário para permissão de acesso a
interface)
Arquitetura da Solução (OPCIONAL)
Representar graficamente o funcionamento do produto
Interface Sistêmica (OSS – BSS)
Apontar sistemas envolvidos, como a comunicação entre os sistemas de Negócios e o de
Rede.
AMBIENTE DE TESTE
Ambiente de Teste Disponível
Se for desenvolvido pela VPI: a área usuária deve fornecer as "MIB" ou "Macros" com suas
respectivas sintaxes, parâmetros, códigos de retorno e a descrição da função de cada uma
delas. Se Interface Via Script: layout do script com a descrição de cada variável e tamanho
Se Interface Gerência: ( ) Manual ou ( ) Automática. Descrever com será a interface
170
Cenários de Teste
Descrever neste item quais os casos de teste que o cliente visualiza para validação do
atendimento da solicitação
SEGURANÇA
Descrever neste tópico os procedimentos que possam minimizar ou eliminar a
possibilidade de fraudes.
RELATÓRIOS GERENCIAIS
Detalhar neste tópico as necessidades com relação a relatórios gerenciais.
Ex.:
• periodicidade: diário, semanal, mensal;
• disponibilidade através da Intranet, ou baixa de arquivo, ou algum aplicativo
específico, etc.;
• quais informações deverão constar no relatório;
• data do relatório ou período que as informações deverão abranger, ex: Movimentos
de retirada de terminal do 1º ao 5º dia de cada mês.
INFORMAÇÕES ADICIONAIS
Detalhar situações / condições do Produto/Serviço não previstas no roteiro
(fim do anexo P)
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
171
ANEXO Q – Critérios para Avaliação de Prazos para Execução de uma especificação e
/ou formatação de um novo sistema
Some os pontos assinalados e aplique na tabela abaixo para saber o nível de impacto e o prazo
estimado de execução da demanda.
Nota: Este prazo deve ser considerado como base para elaboração do plano de trabalho
(cronograma) na fase de “Prospecção” da metodologia de modelagem e redesenho de
processos.
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
172
ANEXO R – Termo de Aceite da Especificação
TERMO DE ACEITE ESPECIFICAÇÃO
Identificação da Solicitação
Código Solicitação:
Título Solicitação:
Responsável Cliente (Cliente Solicitante)
Área:
Nome:
Telefone:
Responsável Telefonica (Analista de Negócio)
Nome:
Telefone:
Eu, <NOME DO RESPONSÁVEL POR PARTE DO CLIENTE>, como responsável pelo projeto
por parte do cliente, considero que o conteúdo do documento de Especificação da
Solicitação versão _______, datado de _____/_____/_____, anexado no sistema MIG em
_____/_____/_____ está de acordo com a nossa solicitação, e portanto liberado para a
próxima fase.
Preencher somente para solicitações evolutivas do Ciclo Completo
Áreas Envolvidas – Comitê de Especificação de S istemas
Área Nome Assinatura
G
C
K
D
R
P
E
L
I
Responsável Cliente Responsável Telefonica
Data: Data:
Nome:
Nome:
Assinatura:
Assinatura:
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
173
ANEXO S – Tela do Sistema MIG
Número do processo atribuído ao Projeto
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
174
ANEXO T – Ata de Reunião do Kick Off para Desenvolvimento de Sistema
Registros de Esclarecimentos da Especificação – Kick Off
PROJETO
MIG:
ASSUNTO
LOCAL:
GESTOR
DATA :
HO RA INÍC IO:
HORA TÉRMINO:
COMPLEXIDADE DESENVOLVIMENTO ( ) ALTA ( ) MÉDIA ( ) BAIXA
(*) Convocação obrigatória
STATUS DADOS DE CONTATO
CONVOCADOS ÁREA
Presente (S/N)
TELEFONE E-MAIL
ASSUNTOS TRATADOS
No. Objetivos da Reunião Responsável Data
01
02
03
04
05
06
07
ANEXO
HISTÓRICO DO DOCUMENTO
Versão
Elaborado
Por
Data
Revisado
Por
Data Principais Alterações
1.0
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
175
ANEXO U – Exemplo de Tela Sistema MIG com indicação do tipo de documentação
anexada
Tipo de documentação anexa
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
176
ANEXO V – Ata de Reunião do Pré Planejamento de um Desenvolvimento
Ata – Reunião de Pré-Planejamento – __/__/__
A reunião teve participação de representantes das áreas gestoras dos projetos abordados, do
PCD, das EAD’s envolvidas nos projetos abordados, da área de Infra-Estrutura e da Gestão da
Demanda, conforme listagem abaixo:
LOCAL: Sala de Re uniões XXX
DATA: 27/07/2006 INÍCIO: 09:30 TÉRMINO: 10:45
STATUS DADOS DE CONTATO
CONVOCADOS: ÁREA:
Presente (S/N) TELEFONE: E-MAIL:
As seguintes solicitações foram abordadas na reunião:
Abaixo, seguem observações a respeito das solicitações abordadas:
MIG 114XX – CARTÃO
• A solicitação em questão que estava agendada para ser abordada na reunião de pré-
planejamento de 03/08, foi antecipada para a reunião de pré-planejamento de 27/07, devido a
sua urgência;
• Em função de pontos levantados em reunião realizada com o cliente em 26/07 (conforme
informado pelo gestor do projeto), foi identificada a necessidade de alterações na
especificação, ocasionando o retorno da solicitação para a etapa de “ESPECIFICAÇÃO”.
MIG 118XX – Cobrança
• Conforme entendimento entre a Gestão da Demanda e PCD, a solicitação em questão foi
suspensa da reunião de pré-planejamento, retornando para a etapa de “ESPECIFICAÇÃO”,
visto que o documento de especificação sofreu alterações, e não foi agendada uma nova
reunião de “kick-off”, impossibilitando o entendimento por parte das EAD’s;
• A gestão do projeto estará agendando uma nova reunião de “kick-off”, permitindo o
entendimento das EAD’s e o retorno da solicitação para a etapa de “FORMATAÇÃO”.
MIG TÍTULO GES TOR FAIXA PONTUAÇÃO
114XX A 1350
118XX B 510
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
177
ANEXO X – Planilha com cronograma macro de desenvolvimento ( Pré Planejamento
das Atividades de Desenvolvimento)
Cronograma
MIG Titulo Duração Início Término Sistema EAD Atividade
112010 Protocolo STFC 10 dias 12/06/06 27/06/06 PACC ISA04 Formatação
112010 Protocolo STFC 10 dias 12/06/06 27/06/06 PASA ISA04 Formatação
112010 Protocolo STFC 10 dias 12/06/06 27/06/06 POMB ISA04 Formatação
112010 Protocolo STFC 10 dias 12/06/06 27/06/06 PASC ISA04 Formatação
112010 Protocolo STFC 30 dias 28/06/06 08/08/06 PACC ISA04 Desenvolvimento
112010 Protocolo STFC 30 dias 28/06/06 08/08/06 PASA ISA04 Desenvolvimento
112010 Protocolo STFC 30 dias 28/06/06 08/08/06 POMB ISA04 Desenvolvimento
112010 Protocolo STFC 30 dias 28/06/06 08/08/06 PASC ISA04 Desenvolvimento
112010 Protocolo STFC 1 dia 18/08/06 18/08/06 ATIS AC ISA01 Desenvolvimento
112010 Protocolo STFC 6 dias 04/09/06 13/09/06 ATIS AC ISA01 Teste Integrado / Homologação
112010 Protocolo STFC 15 dias 09/08/06 29/08/06 PACC ISA04 Teste Integrado / Homologação
112010 Protocolo STFC 15 dias 09/08/06 29/08/06 PASA ISA04 Teste Integrado / Homologação
112010 Protocolo STFC 15 dias 09/08/06 29/08/06 POMB ISA04 Teste Integrado / Homologação
112010 Protocolo STFC 15 dias 09/08/06 29/08/06 PASC ISA04 Teste Integrado / Homologação
112010 Protocolo STFC 4 dias 30/08/06 04/09/06 PACC ISA04 Entrada em Produção
112010 Protocolo STFC 4 dias 30/08/06 04/09/06 PASA ISA04 Entrada em Produção
112010 Protocolo STFC 4 dias 30/08/06 04/09/06 POMB ISA04 Entrada em Produção
112010 Protocolo STFC 4 dias 30/08/06 04/09/06 PASC ISA04 Entrada em Produção
112010 Protocolo STFC 1 dia 19/09/06 19/09/06 ATIS AC ISA01 Entrada em Produção
112010 - Protocolo STFC
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
178
ANEXO Z – Proposta de Solução e Especificação Técnica
<
<
M
M
I
I
G
G
>
>
P
P
r
r
o
o
p
p
o
o
s
s
t
t
a
a
d
d
e
e
S
S
o
o
l
l
u
u
ç
ç
ã
ã
o
o
(
(
C
C
ó
ó
d
d
i
i
g
g
o
o
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
(
(
N
N
o
o
m
m
e
e
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
___/___/___
179
DADOS DA SOLICITAÇÃO
Área Cliente: Nome do Cliente:
Telefone do Cliente: E-mail do Cliente:
Código da Solicitação: Data da Solicitação:
Nome do Projeto/Solicitação:
Área Gestora: Nome do Gestor:
Telefone do Gestor: E-mail do Gestor:
Documento “Solicitação do Cliente” número:
Solicitação(ões) Relacionada(s):
Sistema(s) Relacionado(s):
DESCRIÇÃO
Descrever neste tópico informações do objetivo do projeto, escopo, fora do escopo, condições
e mencionar documentos relacionados
PROPOSTA DE SOLUÇÃO TÉCNICA
Descrever neste item informações detalhadas da proposta da solução técnica, tais como:
sistemas impactados, interfaces, processos, treinamentos e etc.
EQUIPE DO PROJETO
Descrever neste tópico os componentes da equipe do projeto, contatos, com suas funções e
responsabilidades, considerando cliente e fornecedor
180
FASES, PRODUTOS E DOCUMENTOS
Descrever neste tópico o planejamento do projeto (cronograma), contemplando:
Fases e atividades do projeto, incluindo datas de início e duração
Documentos a serem entregues em cada fase
Pontos de Controle
IMPACTOS
Descrever neste tópico os possíveis impactos em produção com a implantação
PROPOSTAS DE IMPLANTAÇÃO
Descrever neste tópico as propostas para a implantação do sistema desenvolvido
ANEXOS
Anexar os documentos pertinentes ao desenvolvimento do projeto
Fim anexo Z
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
181
ANEXO AA – Exemplo de Cenário de Testes
Sistema
Classe de
Serviço
Principal
Classe de
Assinante Empresa Evento
DESLIGUE antes do início do processamento de sistemas.(1)
RELIGUE após o o processamento de sistemas com menos de 30 dias
de Desligue( deverá ser considerada conta emitida no mês anterior com
crédito pró rata).(1)
RELIGUE antes do início do processamento de sistemas com 30 dias
de Desligue ( deverá ser considerada conta emitida no mês anterior
com crédito pró rata).(2)
RELIGUE após a data de processamento de sistemas (deverá ser
gerado crédito referente ao Mês de fechamento).(3)
RELIGUE que ocorreu após a data de processamento de sistemas da
conta anterior ( deverá ser considerado conta emitida no mês anterior
com crédito referente ao Mês de fechamento
)
.
(
3
)
DESLIGUE e RELIGUE antes do início de processamento de sistemas
com período menor que 30 dias.(4)
DESLIGUE após o processamento de sistemas. (5)
DESLIGUE após o processamento de sistemas da conta do Mês
anterior ( deverá considerar conta emitida no Mês anterior com valor
cheio).(5)
DESLIGUE que ocorreu no processamento de sistemas do Mês
anterior ( deverá considerar conta anterior com pró rata).(9)
RENTAS
TELESP,
CETERP,
CTBC
Deverá ser disponibilizado Relatórios de Totalizador de Cofas.
Deverão ser disponibilizados todos os relatórios hoje em produção.
Amostragem DOC1 - Deverão ser contemplados na Amostragem de
Contas todos os terminais do TESTE.
Deverão ser impressas as contas do Teste para avaliação e Conta
Normal/ Débito Automático/ Mínima/ Credora/ Valor Mínimo.
Gravação do Contas a Receber contemplando Relatórios e Transação
FCTA ( opção 5 e 3 ).
Disponibilizar FI04 para análise
Disponibilizar OPFA para análise
DW deverá ser disponibilizado arquivo para RC*01 para análise
Livro Fiscal e Contabilidade: envolver área responsável na T-
GESTIONA
Premissas:
Deverá ser encaminhada relação dos Terminais envolvidos no Teste.
Deverão ser dis
p
onibilizados
p
ara o ATISFAT todos os Terminais envolvidos no Teste.
Disponibilizar todas as transações hoje utilizadas para validação. EX.: O010, FCTA, FPAG, Conta on line (FI04), OPFA.
Deverão ser selecionados clientes com Serviços Inteligentes, Detecta e Speedy Home (velocidades diferentes) / Business (velocidades diferentes).
Todos os Tipos de Serviços faturados nos clientes selecionados para o Teste (Próprios e Terceiros) devem ser disponibilizados.
Todos os Planos
Locais
e
LDN
em produção devem ser disponibilizados.
Todas as
p
romo
ç
ões em
p
rodu
ç
ão devem ser dis
p
onibilizadas.
Disponibilizar arquivos Valorados na Origem (SERESP) e ATISFAT.
Disponibilizar Clientes constantes dos Relatórios do INA, que foram tratados para geração do Crédito.
Após a análise da amostragem a RCF informará os NRC's para impressão.
Cenário de Testes - RESOLUÇÃO 426 - Desligue a Pedido
RENTAS
LIRA,LIRT
FIS, FCI, JUR,
GFI,GEI,GMI,G
FE,GES,GMU,
RDP,RDI.
TELESP,
CETERP,
CTBC
CIERRE
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
182
ANEXO AB - Especificação de Requisitos e Modelagem Conceitual
E
E
S
S
P
P
E
E
C
C
I
I
F
F
I
I
C
C
A
A
Ç
Ç
Ã
Ã
O
O
D
D
E
E
R
R
E
E
Q
Q
U
U
I
I
S
S
I
I
T
T
O
O
S
S
E
E
M
M
O
O
D
D
E
E
L
L
A
A
G
G
E
E
M
M
C
C
O
O
N
N
C
C
E
E
I
I
T
T
U
U
A
A
L
L
M
M
I
I
G
G
–
–
X
X
X
X
X
X
y
y
y
y
y
y
___/___/___
183
DADOS DA SOLICITAÇÃO
RESOLUÇÃO 426 - REGULAMENTO DO STFC 2006
Área Cliente: CRL Nome do Cliente: FERNANDO LUIZ MELZI
Código da Solicitação: MIG 105190
Data da Solicitação: 03/01/2006
Nome do Projeto/Solicitação: DESLIGUE A PEDIDO – RESOLUÇÃO 426
REGULAMENTO DO STFC 2005
INTRODUÇÃO
Atender a resolução 426 do regulamento do STFC – Sistema de Telecomunicações Fixo
Comutado, que estabelece a isenção da cobrança / faturamento de valores de assinaturas
mensais, nas situações em que o telefone estiver bloqueado por solicitado à pedido do
Cliente, dentro do prazo mínimo de 30 dias e máximo de 120 dias, com periodicidade de
12 meses entre um pedido e o outro.
DESCRIÇÃO GERAL
Objetivos
Desenvolver no sistema SGS:
184
Gerar “Crédito da Assinatura Básica” para os clientes que permanecerem o mínimo
de XX dias em situação de “Desligue a pedido”.
Gerar “Estorno de Crédito da Assinatura Básica” para os clientes que solicitarem o
desligue da linha e não permanecerem o mínimo de XX dias em situação de “Desligue
a pedido”.
Gerar Fracionário de “Crédito / Estorno de Crédito da Assinatura Básica” para os
clientes que solicitarem o desligue / religue durante seu ciclo de Faturamento.
Características Principais
Desenvolver processo em cada Fechamento de período que, para cada terminal:
Acesse arquivo gerado pelo INA, analisando se houve Desligue / Religue do terminal.
Acesse o arquivo de controle de períodos (D.SGS40) para obter período de
faturamento.
Quando houver Desligue / Religue, acesse a tabela de tarifas (D.SGS4.A41&MMPP)
para obter valor da assinatura.
Gerar Crédito total ou Fracionário de acordo com a data do desligue. (Ver programa
SGS040 para rotina de cálculo de Fracionário).
Gerar Estorno de Crédito total ou Fracionário de acordo com a data do religue. (Ver
programa SG4050 para rotina de cálculo de Fracionário).
Formatar esses lançamentos no layout de 150 posições.
Executar programa SGS070, tendo como entrada o arquivo de 150 posições gerado no
item anterior, formatando lançamentos para carga no Seresp.
Valores diferenciados para ATIS:
PS 54 - LIRT PUC
Telesp, CTBC, Ceterp = 38.13
185
PS 1152 - LIRT Super Economia (restr 74)
Telesp, CTBC, Ceterp = 13.05
PS 1331 - LIRT Economia (restr 71)
Telesp, CTBC, Ceterp = 26.10
PS 1440 - LIRT Familia (CPCC 44)
Telesp, CTBC, Ceterp = 28.70
Diferenciar valores para Telesp, Ceterp e CTBC de acordo com a localidade do
terminal.
Localidades CETERP:
11529
11867
11869
Localidades CTBC:
11048
Diferenciar valores para Telesp, Ceterp e CTBC de acordo com a localidade do
terminal.
De acordo com a gestão do MIG, não será diferenciado os valores de crédito/débito
concedidos para clientes com plano de tráfego. Por isso, não vamos levar em
consideração a informação de data de garantia no bloco de serviços / equipamentos
quando a classe adicional = “PRI” (assinatura mensal).
Relação com Outros Sistemas
INA – Cadastro de Inadimplentes;
186
Restrições Gerais
Não se aplica.
Descrição da Situação Atual
No processo / rotina / política em vigência, as “Assinaturas” são cobradas
normalmente (integralmente) quando ocorre à solicitação / execução de bloqueio do
telefone a pedido do Cliente. Esses valores são “zerados” através de intervenção a
cada período de Fechamento.
REQUISITOS
Requisitos Funcionais
Considerações gerais:
1. Arquivo gerado pelo INA:
Layout
NRC 9(11)
TELEFONE 9(14)
DATA-DESLIGUE 9(08)
DATA-RELIGUE 9(08)
PERIODO 9(02)
CLA-SERVIÇO X(04)
CLASSE-EQ X(03) COM 24 OCORRÊNCIAS
FG-MIGR-COBR 9(01)
FG-MIGR-RENT 9(01)
RESTRIÇÃO 9(02)
CPCC 9(02)
187
DATA-GERAÇÃO 9(08)
FILLER X(67)
No dia que o cliente solicitar o desligue, o INA vai gerar um novo registro com o
NRC, terminal e período de faturamento preenchendo a data do Desligue com a data
atual e a data de Religue de acordo com o período solicitado pelo cliente (30/60/90 ou
120 dias).
Caso o cliente solicite o Religue antes do prazo, o sistema INA irá atualizar a data de
religue com a data atual.
Caso o cliente solicite a Prorrogação do prazo de Desligue, o sistema INA irá atualizar
a data de religue de acordo com o período de prorrogação solicitado pelo cliente.
2. Classes de serviço com direito a crédito de desligue a pedido:
LIA Linha individual residencial automática
LIC Linha individual residencial controle
LIA Linha individual não residencial automática
LIC Linha individual negócio controle
LIR Linha individual celular – rural permanente
LIT Linha individual residencial restrita
LIT Linha individual não residencial restrita
LTA Linha tronco residencial automática (TAR)
LIW Linha individual residencial internet
LIJ Linha individual residencial jovem
LIF Linha individual residencial lazer
LIW Linha individual negócio internet
LIJ Linha individual negócio contenção
LIF Linha individual negócio lazer
188
3. CCM’s a serem utilizados:
Crédito: 73394 / 73395
Estorno de Crédito: 23394 / 23395
4. Arquivo de tarifas Telesp: D.SGS04.A041&MMPP
5. Arquivo de tarifas Ceterp: D.SGS04.A046&MMPP
6. Arquivo de tarifas Ctbc: D.SGS04.A045&MMPP
7. Arquivo de controle (Período / Ciclo / Corte) de Faturamento: D.SGS040
8. Arquivo disponibilizado pelo INA: D.INA13C.
9. Programa que carrega VSAM Seresp: SGS07380
SGS – LI
10. Selecionar do arquivo de tarifas registros de valores de mensalidades para todas as
classes de serviço principal incluídas no MIG. (classe adicional PRI).
Entradas: D.SGS04.A041&MMPP
D.SGS04.A046&MMPP
D.SGS04.A045&MMPP
Saídas: D.SGS04.A041&MMPP. .PRI
D.SGS04.A046&MMPP. .PRI
D.SGS04.A045&MMPP. .PRI
11. Incluir Steps de SORT com as seleções acima no final da Proc SGS04510.
12. Selecionar do arquivo disponibilizado pelo INA, somente os registros do Período de
Fechamento em processamento.
189
Entrada: D.INA013C
Saída: D.SGS04.A041&MMPP. .INA
13. Incluir Step de SORT com a seleção acima no final da Proc SGS04510.
14. Do arquivo de terminais do período, separar de acordo com a localidade, por Telesp,
CTBC e Ceterp.
Entrada: D.SGS04.A041&MMPP..INA
Saída: D.SGS04.A041&MMPP..CETERP
D.SGS04.A041&MMPP..CTBC
D.SGS04.A041&MMPP..TELESP
15. Desenvolver programa que com base nos arquivos de entrada, controle todas as
situações de faturamento (ver apresentação em anexo), gerando crédito total ou
fracionário e estorno de crédito total ou fracionário de acordo com período / corte de
faturamento. Ressaltando que o crédito só será gerado caso o terminal permaneça mais
de 30 dias desligado a pedido, caso contrário, não será gerado crédito, e se houver sido
concedido algum em fatura anterior, deveremos gerar o estorno do crédito concedido.
Entradas: Arquivo INA (terminais do período separados por localidade)
(D.SGS.A041&MMPP..CETERP)
(D.SGS04.A041&MMPP..CTBC)
(D.SGS04.A041&MMPP..CTBC)
Arquivo de tarifas
(D.SGS04.A041&MMPP. .PRI)
(D.SG4.A046&MMPP. .PRI)
(D.SGS04.A045&MMPP. .PRI)
190
Arquivo de controle (D.SGS040)
Saída: Arquivo de 150 posições com os créditos concedidos.
(D.SG4.A041&MMPP..DESREL.CETERP)
(D.SG4.A041&MMPP..DESREL.CTBC)
(D.SG4.A041&MMPP..DESREL.TELESP)
Layout Seresp:
01 S01-REG.
05 S01-IDENT.
10 S01-GENKEY.
15 S01-SERVICO PIC X(005). ‘DESRE’ (PARM)
15 S01-MMPP PIC X(004). mmpp (PARM)
10 S01-SEQUENCIA PIC X(005). 1 …. N
05 S01-SEREPSIS.
10 S01-SERESPINI.
15 S01-ZONA PIC X(003). ‘000’
15 S01-TELEFONE PIC 9(015). Terminal (arq. INA)
15 S01-TELEFONE2 PIC 9(). Terminal (arq. INA)
15 S01-CODFAT PIC S9(007) COMP-3. 73394 /23394
15 S01-TXTCOMP PIC X(9). dd/mm/aa a dd/mm/aa
15 S01-CONTNU PIC 9(006). zeros
15 S01-CONTDV PIC 9(001). zeros
15 S01-QTDADE PIC 9(004). 1
15 S01-VLUNIT PIC S9(00)V99 CO-3. Valor calculado
10 S01-ICMS PIC S9(05) COMP-. %ICS (arq. Tarifa)
10 S01-SERESPFIM.
15 S01-CDLISTA PIC X(006). ‘000000’
15 S01-DTSERV PIC 9(006). Data atual
15 S01-DTSTAT PIC 9(001). zeros
15 S01-CODSERV PIC 9(003). 69
15 S01-CODLIN PIC 9(003). 1
15 S01-PERIODO PIC 9(002). pp
15 S01-CDCONT PIC 9(009). zeros
191
15 S01-VLEDIT PIC S9(009)V99 COMP-3. zeros
05 FILLER PIC X(008). spaces
05 S01-NRC PIC S9(11) COMP-3. NRC (arq. INA)
05 FILLER PIC X(009). spaces
05 S01-CODMOV PIC X(001). ‘I’
16. Incluir Step de execução do programa desenvolvido acima no final da Proc
SGS04510.
17. Concatenar as saídas de crédito/débito para lançamentos no Seresp.
Entradas: D.SGS04.A041&MMPP..DESREL.CETERP
D.SGS04.A041&MMPP..DESREL.CTBC
D.SGS04.A041&MMPP..DESREL.TELESP
Saídas: D.SGS04.A041&MMPP..DESREL
18. Incluir Step de SORT com a concatenação acima no final da Proc SGS04510.
19. Criar novo step na Proc SGS07110 para a execução do programa SGS07380 que
atualiza VSAM Seresp.
Entrada: D.SGS04.A041&MMPP. .DESREL
Saía: D.SGS04.A041&MMPP. .DESREL.RELAT
Requisitos de Interface
Não se aplica.
Requisitos Operacionais
Não se aplica.
192
Requisitos de Rendimento
Não se aplica.
Requisitos de Infra-Estrutura
Não se aplica.
Requisitos de Verificação
Não se aplica.
Requisitos de Segurança
Não se aplica.
Requisitos de Confiabilidade
Não se aplica.
Outros Requisitos Aplicáveis
Não se aplica.
PROTÓTIPO DE INTERFACE (telas, relatórios, caixas de diálogo)
Não se aplica.
RESUMO DOS REQUISITOS
193
Gerar “Crédito da Assinatura Básica” para os clientes que permanecerem o mínimo
de 30 dias em situação de “Desligue a pedido”.
Gerar “Estorno de Crédito da Assinatura Básica” para os clientes que solicitarem o
desligue da linha e não permanecerem o mínimo de 30 dias em situação de “Desligue
a pedido”.
Gerar Fracionário de “ Crédito / Estorno de Crédito da Assinatura Básica” para os
clientes que solicitarem o desligue / religue durante seu ciclo de Faturamento.
GLOSSÁRIO DE TERMOS E ACRÔNIMOS
Não se aplica.
ANEXOS
Vide MIG 10510.
Fim anexo AB
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefônica
194
ANEXO AC – Formulário de Controle de Alterações (Mudança de Escopo de um
Desenvolvimento)
Formulário de Controle de Alterações
Nome do projeto Número de Referência Preparad o por (impresso) email
Cliente Contato Telef one de Contato Data
Informações do Solicitante
Nome da pessoa que solicitou a alteração Nome da àrea (identif icar se é interno ou externo)
Endereço na organização
telef one Fax E-mail
Infor mações sobre a alteraç ão
Plano anterior Plano atual
Natureza da Alteração
Esta alteração signif ica alteração de escopo? Sim Não
se sim, completar 1–3.
1. Detalhe do tamanho da alteração para o custo do projeto, incluindo responsáv el da organização.
2. Detalhe do tamanho da alteração para o cronograma do projeto, incluindo responsáv el da organização.
3. Detalhe do tamanho da alteração do projeto para a especif icação técnica, incluindo responsáv el da organização.
Autorização da Alteração —Assinatura interna Autorização da Alteração—Assinatura do Cliente
Assinaturas dentro dos boxes acima indicada aceitação da alteração e responsabilidade da organi zação descrita. As assinaturas dev em respeitar os
critérios contratuais da organização (limites de aprov ação).
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
195
ANEXO AD – Relatório de Homologação das Funcionalidades Desenvolvidas
<
<
M
M
I
I
G
G
/
/
O
O
S
S
>
>
R
R
E
E
L
L
A
A
T
T
Ó
Ó
R
R
I
I
O
O
D
D
E
E
H
H
O
O
M
M
O
O
L
L
O
O
G
G
A
A
Ç
Ç
Ã
Ã
O
O
(
(
C
C
ó
ó
d
d
i
i
g
g
o
o
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
(
(
N
N
o
o
m
m
e
e
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
__/__/__
196
DADOS DA SOLICITAÇÃO
Área Cliente: Nome do Cliente:
Código da Solicitação: Data da Solicitação:
Nome do Projeto/Solicitação:
COMPONENTES E TESTES
<Listar os componentes a serem testados, sua descrição e descrição do teste a ser realizado.>
Componente Descrição do Componente Descrição do Teste
NECESSIDADES DE DADOS INTERNOS/EXTERNOS
<Descrição da necessidade de dados internos e/ou externos para a realização do testes. >
CASOS DE TESTES
<Detalhamento de todos os casos de teste explicando a funcionalidade a ser testada e os
mecanismos de revisão dos casos de teste definidos.>
Casos de Teste
Executor
Data de
Execução
Resultado
do Teste(*)
Caso 1:
Caso 2:
...
Caso n:
Obs:
197
<Informações que possibilitem um melhor entendimento da execução dos testes e dos
resultados obtidos.>
(*) Resultado do Teste:
> A = Aprovado
> R = Rejeitado
Fim do anexo 27
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
198
ANEXO AE – Termo do Aceite da Homologação
TERMO DE ACEITE DA HOMOLOGAÇÃO
Data de Aceite:
Código Solicitação:
Título Solicitação:
Responsável Cliente (Cliente Solicitante)
Área:
Nome:
Telefone:
Responsável Telefonica (Analista de Negócio/Chefe de Projeto)
Nome:
Telefone:
De acordo com definição da solução, previamente aprovada pelo cliente, fo ram
homologados pelo cliente e estão sendo entregues nesta data o(s) seguinte(s)
produto(s):
<LISTAR O(S) PRODUTO(S) A SER(EM) ENTREGUE(S), INCLUSIVE MANUAIS>
Eu, <NOME DO RESPONSÁVEL POR PARTE DO CLIENTE>, como responsável pelo
projeto por parte do cliente, considero que o projeto <CÓDIGO E NOME DA
SOLICITAÇÃO> está de acordo com os nossos requisitos e, portanto os produtos
acima citados estão liberados para serem disponibilizados para produção.
Responsável Cliente Responsável Telefonica
Nome:
Nome:
Assinatura:
Assinatura:
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
199
ANEXO AF – Plano de Implantação de um Desenvolvimento de Sistema
<
<
M
M
I
I
G
G
/
/
O
O
S
S
>
>
P
P
L
L
A
A
N
N
O
O
D
D
E
E
I
I
M
M
P
P
L
L
A
A
N
N
T
T
A
A
Ç
Ç
Ã
Ã
O
O
(
(
C
C
ó
ó
d
d
i
i
g
g
o
o
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
(
(
N
N
o
o
m
m
e
e
d
d
a
a
S
S
o
o
l
l
i
i
c
c
i
i
t
t
a
a
ç
ç
ã
ã
o
o
)
)
___/___/___
200
DADOS DA SOLICITAÇÃO
<Identificar de forma única o projeto>
Área Cliente: Nome do Cliente:
Código da Solicitação: Data da Solicitação:
Nome do Projeto/Solicitação:
Numero Sismegon: Criticidade:
INTRODUÇÃO
<Descrever neste tópico os objetivos, âmbito da aplicação do documento , assim como os
documentos relacionados. Descrever pacote changeman
EQUIPE DO PROJETO
Gestor: Fone:
Formatador: Fone:
Analista fábrica: Fone:
Programador : Fone:
IMPLANTAÇÃO
<Descrever neste tópico os centros de implantação : HOST/LOCAL e
CLIENTE/SERVIDOR>
REQUERIMENTOS DA INFRA-ESTRUTURA
<Descrever neste tópico requerimentos para infra-estrutura, contemplando no mínimo os
seguintes tópicos:
- HOST/LOCAL;
- CLIENTE/SERVIDOR;
- Comunicação (backup’s de comunicação, integração de redes corporativas)>
201
RECURSOS E SERVIÇOS DE PRODUÇÃO
<Descrever neste tópico os recursos e serviços de produção, os armazenamentos, transmissão
de arquivos, gestão de informes e segurança, etc..>
ESTRATÉGIA PARA IMPLANTAÇÃO
<Descrever neste tópico o método para a implantação do sistema>
ESTRATÉGIAS PARA LIBERAÇÃO DE RELEASE – Seqüência
<Descrever neste tópico a seqüência em que o release da aplicação será disponibilizado para
produção, em casos que a aplicação for liberada por módulos. >
PLANEJAMENTO
<Descrever neste tópico as etapas de implantação, datas e responsabilidades pela execução
das atividades que serão realizadas durante a implantação>
PROCEDIMENTOS DE CONTIGÊNCIA
<Descrever neste tópico os procedimentos a serem executados caso ocorram erros durante o
processo de implantação da solução em produção>
ACOMPANHAMENTO PÓS IMPLANTAÇÃO
Fim do anexo AF
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
202
ANEXO AG – Formulário para Solicitação de Gestão de Mudança
N. da Mudança: Nº MIG : Nº SS : KPE ?
Nº Pacote : Sigla do Sistema
Tipo da mudança:
( ) Implantação
( ) Evolutiva
( ) Problema/Incidência
Área: Telefone:
e-mail: Celular:
Ambiente Operacional:
Se SIM, quais ? ( ) Capac.Máquina ( ) CPU ( ) Monitoração ( ) Storage
( ) Outros
Qual o Número ?
Há necessidade de treinamento aos usuários ?
Se sim, quando foi/será realizado ?
Cadastramento da PROC foi efetuado no SCP-WEB (Sist. Comunicação de Processamento) ?
Qual o horário de maior utilização do Sistema ?:
Data/Hora Início:
Data/Hora
Término:
0:00:00
Altera características dos ambientes?
É responsabilidade do Líder Técnico manter evidências de testes realizados, bem como, justificar caso não seja possível a execução dos mesmos
Nome completo do(s) Resp. Técnico(s):
(Todos os campos do formulário deverão ser preenchidos. Caso a informação não seja pertinente preencha com Não se aplica.)
Em caso afirmativo, a área cujo procedimento será alterado já foi informada?
Procedimentos Operacionais
A mudança altera procedimentos operacionais ?
Possíveis Impactos após a Execução da Mudança
(Detalhar quais os serviços afetados, caso a mudança não tenha sucesso):
Impactos ao Negócio do Cliente (Ex.: O Servidor sofrerá Boot para assumir novas configurações / O sistema 'XXX' não poderá ser utilizado pelos
usuários / Paralisação de impressão de Notas Fiscais, etc...):
Informe resultado do teste integrado?
Se afetar vários Amb. Oper., descreva-os:
Efetuado a Comunicação ao Service Desk Telefônica sobre a paralização /ambiente afetado?
Processo crítico para o negócio do cliente
0-Nenhum processo crítico de negócios é impactado
Grupos de trabalho envolvidos
0-Um grupo envolvido para executar as ações necessárias
Execução de Mudanças no Ambiente Operacional em Produção
Se sua mudança for em horário “Prime Time”, justifique:
Responsabilidade da Mudança:
Existe previsão de indisponibilidade do Sistema?
Classificação da mudança
Descrição da Mudança e Justificativa :
Quais equipamentos, ambientes, sistemas/programas afetados ou sofrerão paralisação?
Está relacionada com ambiente WEB?
(WebFocus, Transmissão arquivos, EDA/SQL, publicação de paginas ASP)
( ) Correção Sist.Oper ou aplicativo
Foi atualizado o Mapa de Sistemas e o Mapa de Escalonamento na Intranet Telefônica?
Severidade da Mudança:
Horário de Execução “Prime Time” (seg a sexta entre 05:00 e 20:00hs):
Obs.: Se durante a execução da mudança, o tempo de paralisação for menor ou maior que o tempo de paralisação previsto no planejamento,
é necessário avisar ao Service Desk
Existe termo de Risco e/ou Responsabilidade acordado entre a EDS e a Telefonica ?
Tem
p
o total de
p
aralisa
ç
ão em horas:
Componentes críticos de hardware/software
0-Nenhum componente crítico de hardware/software é afetado
Fonte: Área de PMO e Gestão de Projetos da Telefonica
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
