( PDF ) Análise da correlação entre os níveis de desenvolvimento dos processos de gestão e o estágio de maturidade da organização

Download PDF

ads:

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO PARANÁ

PÓS-GRADUAÇÃO – STRICTO SENSU

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

LUCI MICHELON LOHMANN

ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DOS

PROCESSOS DE GESTÃO E O ESTÁGIO DE MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO

CURITIBA

2008

ads:

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

LUCI MICHELON LOHMANN

ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DOS

PROCESSOS DE GESTÃO E O ESTÁGIO DE MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e

Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do

Paraná, como requisito parcial para obtenção ao

título de Mestre.

Área de Concentração: Gerência de Produção e

Logística.

Orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da

Costa.

Co-orientador: Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto.

CURITIBA

2008

ads:

LUCI MICHELON LOHMANN

ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO DOS

PROCESSOS DE GESTÃO E O ESTÁGIO DE MATURIDADE DA ORGANIZAÇÃO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e

Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do

Paraná, como requisito parcial para obtenção ao

título de Mestre.

COMISSÃO EXAMINADORA

__________________________________________

Prof. Dr.

Pontifícia Universidade Católica do Paraná

__________________________________________

Prof. Dr.

Pontifícia Universidade Católica do Paraná

________________________________________

Prof. Dr.

Curitiba, _______ de ________________ de 2008.

Ao Ronald Lohmann, meu esposo, pelo amor, carinho e incentivo,

dedicados em tempo integral.

À Isabella Michelon Lohmann, minha “tutuca”, pela felicidade

imensa que desperta dentro do meu coração, motivando-me todos os

dias.

Aos meus pais, Victório Michelon e Odete Borba Michelon, pelas

palavras de incentivo e pelas orações.

À minha sogra, Marisa Sesto Lohmann, pelo carinho e apoio.

AGRADECIMENTOS

Uma dissertação de mestrado requer empenho, disciplina e recursos, passamos grande parte

do tempo disponível buscando conhecimentos que fortaleçam nossa pesquisa.

Deste modo, quero agradecer aqueles que contribuíram muito para o enriquecimento da minha

pesquisa:

- a Deus, em quem tanto confio e busco forças para continuar na busca pelo conhecimento e

superação frente às dificuldades encontradas;

- ao Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa e ao Prof. Dr. Alfredo Iarozinski Neto, meu

orientador e co-orientador, por fomentarem a idéia principal desta dissertação e também por

suas decisivas considerações e disposição de materiais de pesquisa; e

- aos meus familiares, pelo carinho, compreensão, orações e disposição de que sempre

precisei.

“O segredo do sucesso não é prever o futuro, mas criar uma

organização que prosperará em um futuro que não pode ser

previsto”. (HAMMER, 1997)

RESUMO

O presente trabalho desenvolve um estudo sobre a correlação entre os níveis de

desenvolvimento dos processos de gestão e o estágio de maturidade da organização, a partir

de indicadores extraídos dos modelos de crescimento organizacional e processos de gestão,

verificado por meio da seleção dos principais processos de gestão utilizados, relacionados às

áreas de finanças, marketing, produção, gestão estratégica e gestão de pessoas. Desse modo,

primeiramente foi abordado os estudos existentes sobre estágio de maturidade e processos de

gestão e a importância desses processos para as organizações, na seqüência foi aplicado um

questionário em empresas de diversos setores, visando identificar o estágio de maturidade das

organizações e os processos de gestão existentes, onde trabalhou-se com uma hipótese nula e

uma hipótese alternativa. Na consolidação dos dados da pesquisa, utilizou-se do software

Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), tendo como ferramenta a análise fatorial,

onde foi constatado, que existe relação entre o estágio de maturidade da organização e os

níveis de desenvolvimento dos processos de gestão. O estudo mostra que conhecer o estágio

de maturidade correlacionando-o com processos de gestão pode ser uma ferramenta

indispensável para atender as sucessivas exigências e mudanças do mercado.

Palavras-Chave: Maturidade Organizacional e Processos de Gestão.

ABSTRACT

The current paper develops a study about the correlation between the levels of development in

management of processes and the maturity of the organization, from indicators extracted

from the organizational enlargement models and management processes, and examined by

the selection of the main management processes used, related to the following areas:

financial management, marketing, production, strategical management and management of

people. Firstly, the existing studies on stages of maturity and on management processes were

considered, as well as the importance of these processes to organizations. Right after, a

questionary was used in companies of varied sectors, to identify the stage of maturity of the

organizations and the existing management processes, using the concepts of a null hypothesis

and an alternative hypothesis. When consolidating the data from the research, the software

Statiscal Package for the Social Sciences was used, having as a tool the factorial analysis,

that lead to the conclusion that there is a connection between the stage of maturity of the

organization and the levels of development in management of processes. The paper shows

that the knowledge of the stage of maturity correlated to the management processes can be an

indispensable tool to atted to the new requirements and changes in the market.

Key-Words: Maturity Stages and Management Processes.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................16

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA .............................................................................................18

1.2 PROBLEMA ......................................................................................................................19

1.2.1 Contexto..........................................................................................................................19

1.2.2 Hipótese da Pesquisa.....................................................................................................20

1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................21

1.3.1 Objetivos Específicos.....................................................................................................21

1.4 JUSTIFICATIVA...............................................................................................................22

1.5 ABORDAGEM METODOLÓGICA.................................................................................24

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................................25

2 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................................27

2.1 DA MATURIDADE ORGANIZACIONAL .....................................................................27

2.1.1 Modelo de MCGuire (1963)..........................................................................................28

2.1.2 Modelo de Christensen e Scott (1964)..........................................................................28

2.1.3 Modelo de Lippitt e Schmidt (1967).............................................................................29

2.1.4 Modelo de Steinmetz (1969)..........................................................................................29

2.1.5 Modelo de Greiner (1972).............................................................................................30

2.1.6 Modelo de Churchill e Lewis (1983) ............................................................................30

2.1.6.1 Existência .....................................................................................................................31

2.1.6.2 Sobrevivência ...............................................................................................................31

2.1.6.3 Sucesso .........................................................................................................................32

2.1.6.3.1 Desligamento.............................................................................................................32

2.1.6.3.2 Crescimento...............................................................................................................32

2.1.6.4 Decolagem....................................................................................................................33

2.1.6.5 Maturidade....................................................................................................................33

2.1.7 Modelo de Miller e Friesen (1984) ...............................................................................34

2.1.8 Modelo de Degen (1984)................................................................................................35

2.1.9 Modelo de Scott e Bruce (1987)....................................................................................35

2.1.10 Modelo de Kaufmann (1990)......................................................................................36

2.1.11 Modelo de Adizes (1991) .............................................................................................36

2.1.11.1 Paquera .......................................................................................................................37

2.1.11.2 Infância.......................................................................................................................37

2.1.11.3 “Toca-Toca” ...............................................................................................................37

2.1.11.4 Adolescência...............................................................................................................37

2.1.11.5 Primor.........................................................................................................................38

2.1.11.6 Estabilidade ................................................................................................................38

2.1.11.7 Aristocracia.................................................................................................................38

2.1.11.8 Recriminação..............................................................................................................39

2.1.11.9 Burocracia...................................................................................................................39

2.1.11.10 Morte ........................................................................................................................39

2.1.12 Modelo de Mount, Zinger e Forsyth (1993) ..............................................................40

2.1.13 Modelo de Reynolds, Storey e Westthead (1994)......................................................40

2.1.14 Modelo de Marques (1994) .........................................................................................40

2.1.15 Modelo de Macedo (1997)...........................................................................................41

2.1.16 Modelo de Raposo e Ferreira (1997)..........................................................................42

2.1.17 Modelo da Rooke eTorbert (1998).............................................................................43

2.1.18 Modelo de Machado da Silva, Vieira e Dellagnelo (1998) .......................................44

2.1.19 Modelo de Alegretti e Andreolla (1998).....................................................................44

2.1.20 Modelo de Sibbet (2003)..............................................................................................45

2.1.21 Resumo dos Modelos de Maturidade.........................................................................45

2.2 PROCESSOS DE GESTÃO...............................................................................................49

2.2.1 Processos de Gestão Financeira....................................................................................49

2.2.1.1 Análises Financeiras.....................................................................................................49

2.2.1.1.1 Análise Vertical.........................................................................................................50

2.2.1.1.2 Análise Horizontal.....................................................................................................50

2.2.1.1.3 Análise de Solvência .................................................................................................51

2.2.1.1.4 Patrimônio e seu Estudo............................................................................................52

2.2.1.1.5 Fluxos de Caixa.........................................................................................................52

2.2.1.2 Análise Contábil...........................................................................................................54

2.2.1.2.1 Processo Orçamentário..............................................................................................56

2.2.1.2.2.Gestão Tributária.......................................................................................................57

2.2.1.3 Auditorias .....................................................................................................................59

2.2.2 Marketing.......................................................................................................................60

2.2.2.1 Gestão de Relacionamento CRM .................................................................................62

2.2.3 Produção.........................................................................................................................63

2.2.3.1 Previsão da Demanda ...................................................................................................63

2.2.3.2 Planejamento da Produção ...........................................................................................64

2.2.3.2.1 Fluxo e Informação da Produção...............................................................................65

2.2.3.2.2 Procedimentos de Entregas de Produto.....................................................................65

2.2.3.2.3 Logística ....................................................................................................................66

2.2.3.3 Sistema de Produção.....................................................................................................66

2.2.3.4 Sistema de Controle de Produção.................................................................................67

2.2.3.5 Processo Produtivo.......................................................................................................68

2.2.3.5.1 Produtividade.............................................................................................................68

2.2.3.5.1.1 Fatores Determinantes da Produtividade................................................................68

2.2.3.5.1.2 Administração da Produtividade ............................................................................69

2.2.3.6 Produção Focalizada.....................................................................................................69

2.2.3.6.1 Tempo de Ciclo .........................................................................................................70

2.2.3.7 Capacidade de Produção...............................................................................................70

2.2.3.7.1 Previsão de Aumento da Capacidade ........................................................................71

2.2.3.8 Vantagens Competitivas nas Operações.......................................................................72

2.2.3.9 Custos de Produção ......................................................................................................73

2.2.3.10 Formas de Gerenciamento..........................................................................................74

2.2.3.10.1 Supply Chain ...........................................................................................................74

2.2.3.10.2 Cadeia de Suprimentos............................................................................................75

2.2.3.10.3 Identificação dos Fornecedores Críticos..................................................................75

2.2.3.10.4 Gestão de Estoques e Inventários............................................................................76

2.2.3.10.5 Gestão de Qualidade................................................................................................77

2.2.3.11 Desenvolvimento de Novos Produtos.........................................................................78

2.2.3.11.1 Layout......................................................................................................................80

2.2.3.11.2 Layout de Processo..................................................................................................80

2.2.3.11.3 Sistemas de Informação e Automação.....................................................................81

2.2.4 Gestão Estratégica.........................................................................................................82

2.2.4.1 Missão...........................................................................................................................82

2.2.4.2 Visão.............................................................................................................................83

2.2.4.3 Metas Organizacionais .................................................................................................85

2.2.4.3.1 Avaliação e Desempenho Organizacional.................................................................85

2.2.4.4 Análise Ambiental........................................................................................................86

2.2.4.5 Políticas Sociais e Ambientais......................................................................................87

2.2.5 Gestão de Pessoas ..........................................................................................................90

2.2.5.1 Avaliação de Desempenho ...........................................................................................90

2.2.6 Modelos de Processos Organizacionais........................................................................93

2.2.6.1 Cadeia de Valor de Porter.............................................................................................93

2.2.6.2 Processo Classification Framework ............................................................................95

2.3 CONCLUSÓES DO CAPÍTULO 02 .................................................................................96

3 DETALHAMENTO DA PROPOSTA METODOLÓGICA ...........................................97

3.1 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................................97

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA..................................................................................98

3.3 NATUREZA DAS VARIÁVEIS.....................................................................................100

3.4 TÉCNICAS UTILIZADAS NA ANÁLISE DOS RESULTADOS.................................100

3.4.1 Elaboração do Questionário.......................................................................................102

3.4.2 Amostragem.................................................................................................................105

3.4.2.1 Definição da População Alvo.....................................................................................105

3.4.2.2 Escolha da Estrutura de Amostragem.........................................................................106

3.4.2.3 Seleção do Método de Amostragem...........................................................................106

3.4.2.4 Definição do Tamanho da Amostra............................................................................107

3.4.2.5 Implementação do Plano de Amostragem..................................................................108

3.5 PREPARAÇÃO DOS DADOS........................................................................................108

3.5.1 Revisão dos Dados .......................................................................................................109

3.5.2 Dados Faltantes............................................................................................................109

3.5.3 Codificação e Entrada de Dados ................................................................................109

3.5.4 Transformação de Dados............................................................................................109

3.6 ANÁLISE DE DADOS....................................................................................................110

3.6.1 Análise de Correlação .................................................................................................110

3.6.1.1 Presença......................................................................................................................111

3.6.1.2 Natureza das Relações................................................................................................111

3.6.1.3 Direção .......................................................................................................................111

3.6.1.4 Força de Associação...................................................................................................112

3.6.2 Co-variação e Relações entre Variáveis.....................................................................112

3.7 MENSURAÇÃO DA PESQUISA...................................................................................113

3.8 ANÁLISE FATORIAL ....................................................................................................115

3.8.1 Software Utilizado para Análise de Dados................................................................120

3.9 CONCLUSOES DO CAPÍTULO 03 ...............................................................................121

4 ANÁLISES DOS RESULTADOS....................................................................................122

4.1 DETALHAMENTO DA ANÁLISE FATORIAL NA PRIMEIRA DIMENSÃO –

ANÁLISE DA CORRELAÇÃO SIMPLES...........................................................................123

4.2 DETALHAMENTO DA ANÁLISE FATORIAL NA SEGUNDA DIMENSÃO –

ESTÁGIOS DE MATURIDADE...........................................................................................131

4.3 DETALHAMENTO DA ANÁLISE FATORIAL DA TERCEIRA DIMENSÃO –

PROCESSOS DE GESTÃO...................................................................................................138

4.4 SÍNTESE DAS MATRIZES FATORIAIS MATURIDADE E PROCESSO DE GESTÃO

ESTUDADAS NA SEGUNDA E TERCEIRA DIMENSÕES..............................................144

4.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 04 ...............................................................................146

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES .................................................148

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................148

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA.......................................................................................149

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...............................................150

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................151

APÊNDICE.......................................................................................................................... 163

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Metodologia da Pesquisa.........................................................................................24

Figura 2 - Ciclo de Vida, segundo Kaufmann (1990) ..............................................................36

Figura 3 – Cadeia de Valor de Porter.......................................................................................94

Figura 4 - Detalhamento da Metodologia a ser Aplicada.......................................................101

Figura 5 - Detalhamento da Aplicação do Questionário ........................................................102

Figura 6 - Seleção de uma Técnica Multivariada – Técnica da Dependência........................118

Figura 7 – Seleção de uma Técnica Multivariada – Técnica da Interdependência ................119

Figura 8 - Etapas de Procedimento no SPSS..........................................................................120

Figura 9 - Variáveis que definem os Estágios de Maturidade da Organização......................137

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ciclo de vida, segundo Miller e Friesen (1984).....................................................34

Quadro 2 - Resumo dos Modelos de Maturidade.....................................................................45

Quadro 3 – Resumo dos Modelos de Maturidade: ponto de vista da Gestão Organizacional .48

Quadro 4 - Funções da Informação Gerencial..........................................................................54

Quadro 5 - Importância da Previsão de Vendas para as várias áreas da Empresa ...................61

Quadro 6 - Evolução da Medição do Desempenho Organizacional.........................................86

Quadro 7 – As cinco principais áreas da Administração, suas categorias e importância na

organização...............................................................................................................................91

Quadro 8 - Prática para o Desenvolvimento do Conhecimento dentro das Organizações.......95

Quadro 9 - Diferenças entre Pesquisas Exploratória e Conclusiva..........................................98

Quadro 10 - Passos a serem seguidos na Criação de um Questionário..................................104

Quadro 11 - Coeficiente da Correlação..................................................................................112

Quadro 12 – Questões versus Fatores ....................................................................................141

Quadro 13 - Denominação dos Fatores de Maturidade..........................................................144

Quadro 14 - Denominação dos Fatores de Processos de Gestão............................................145

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Modelo de Escala Likert de Sete Pontos ..............................................................114

Tabela 2 – Modelo de Escala Likert utilizado na pesquisa ....................................................115

Tabela 3 – Amostragem dos questionários.............................................................................122

Tabela 4 – Matriz de correlação das variáveis X1 e X22 com as variáveis X23 a X35.........127

Tabela 5 – Matriz de correlação das variáveis X1 e X22 com as variáveis X36 a X48.........127

Tabela 6 – Matriz de correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X49 a X61.........128

Tabela 7 – Matriz de correlação das viráveis X1 a X22 com as variáveis X62 a X 74 .........128

Tabela 8 – Índice de valores de MSA ....................................................................................132

Tabela 9 – Regra prática sobre coeficiente de correlação ......................................................132

Tabela 10 – Índices de adequação para Análise Fatorial antes da depuração........................133

Tabela 11 – Índices de adequação Fatorial depois da depuração...........................................133

Tabela 12 – Variância extraída pela Análise Fatorial.............................................................133

Tabela 13 – Matriz de Fatores não Rotacionados...................................................................134

Tabela 14 – Matriz de Fatores Rotacionados .........................................................................136

Tabela 15 – Adequação da Análise Fatorial dos Processos de Gestão...................................139

Tabela 16 – Variância explicada pelos Fatores Obtidos.........................................................139

Tabela 17 – Matriz de Correlação dos Processos de Gestão..................................................140

Tabela 18 – Relação cargas fatoriais x amostra .....................................................................143

1 INTRODUÇÃO

Diante de uma sociedade em constante evolução, caracterizada pelas recentes

mudanças nos paradigmas no processo produtivo, na maneira de avaliar as organizações, dos

avanços tecnológicos constantes, das crises econômicas e sociais, da exclusão social e da

informação como diferencial na busca da vantagem competitiva, as organizações empresariais

devem estar adaptadas para adequar-se e atingir a excelência na sua gestão.

O ambiente competitivo das organizações com vistas a esta nova dimensão busca a

melhoria contínua dos processos em diversas áreas, portanto, passa a ser crítica a habilidade

de lidar com os processos que possui e com o conhecimento que adquiriu ao longo do tempo

para utilizá-lo eficazmente.

Na sociedade pós-industrial, em que a economia assume tendências globais, a

informação e o conhecimento da organização passaram a ser necessários. Conforme Moresi

(2000, p. 14), “o que tem sido relevante é a mudança fundamental no significado do que a

informação assume na nova realidade mundial de uma sociedade globalizada: agora a

informação não é apenas um recurso, mas o recurso”.

Portanto, para os gestores de uma organização, ela requer uma percepção objetiva dos

processos existentes e dos processos de gestão que serão necessários implantar, vislumbrando

o futuro da organização.

Segundo Batista (2006, p. 2), “é de grande importância que nossa economia e

sociedade tenham um comportamento semelhante ao da época da revolução industrial”, o que

demonstra que a busca de novos mercados se tornou necessária para aperfeiçoar as

informações obtidas pelas organizações, agregando-se estratégias com foco no futuro e na

sobrevivência.

O´Brien (2006) ressalta que a informação é importante para as organizações,

constituindo um dos recursos cuja gestão e aproveitamento estão ligados ao sucesso.

É necessário que se analise o atual cenário para elaborar estratégias para o futuro, que

se configura em um novo ambiente muito competitivo. Toffler (1980) divide a economia em

três ondas. Segundo ele, a primeira corresponde ao setor agropecuário e extrativista, a

segunda ao setor industrial e a terceira ao setor de serviços e informações. Hoje, vive-se a

terceira onda, e ele ressalta que cada onda tem exigências diversificadas e, por isso, precisam

de estratégias de negócios completamente diversos.

De acordo com Drucker (1999, p. 57), “todas as instituições devem fazer da

competitividade global uma meta estratégica”. Nenhuma delas poderá sobreviver e, ao mesmo

tempo, ser bem-sucedida, a menos que esteja preparada para enfrentar mudanças e adaptar-se

às pressões impostas pelos ambientes econômico, tecnológico, social, político e cultural em

transformações.

Para Audy (2000), a empresa deve ter consciência de que a informação é tão

importante quanto os recursos humanos, pois, da sua inter-relação, depende o sucesso ou o

fracasso na tomada de decisões.

De acordo com Rezende (2001), deve-se considerar que a estratégia sempre se formula

com base nas informações e, por isso, nenhuma estratégia será melhor do que a informação na

qual ela se fundamenta.

Portanto, entende-se que a profissionalização da gestão, pela identificação e

desenvolvimento de competências gerenciais, é uma das formas de fazer frente às

necessidades das mudanças nas organizações para que elas consigam cumprir sua missão,

alcançando uma vantagem competitiva duradoura.

Desse modo, tanto as organizações como sua administração envolvem enorme

complexidade e diversidade, mas ambas constituem aspectos recentes na história do homem.

Apesar do fato de as organizações empresariais terem adquirido suas características atuais a

partir da Revolução Industrial, que ocorreu no decorrer da segunda metade do Século XVIII,

somente a partir do início do Século XX é que a Administração começou a receber a atenção

necessária e estudos mais profundos por alguns pioneiros que foram gradativamente

mapeando e ampliando o terreno diversificado e complexo das organizações, criando teorias a

respeito de sua adequada gestão.

Atualmente, uma das grandes preocupações das organizações empresariais, sejam elas

de pequeno, médio ou grande porte, é a eficiência nos seus processos de gestão.

Neste processo de permanente mutação, e reagindo a essas sucessivas exigências e

mudanças, a empresa exigirá de toda a estrutura uma administração mais eficiente. Há que se

conceber que uma gestão adequada na maturidade organizacional precisa contar com

ferramentas que permitam a otimização dos processos de gestão.

Para Kaufmann (1990), as empresas passam por grandes desafios durante o processo

de crescimento e desenvolvimento, da mesma forma que nós seres vivos passamos, por isso

em cada estágio na organização percebe-se um desafio a vencer até atingir a maturidade.

Borinelli (2001 apud LEZANA, 1998, p. 28) diz que: “O processo evolutivo de uma

empresa compreende uma série de etapas que devem ser superadas, desde a sua criação até a

empresa se transformar numa instituição efetivamente consolidada”.

Partindo dessas premissas, esta pesquisa considera que o conhecimento da relação

entre a maturidade e os processos de gestão poderá contribuir para o entendimento das

transformações organizacionais geradas ao longo do tempo.

Para que isto possa ser verificado, busca-se conhecer as diversas características do

estágio de maturidade nos modelos de crescimento organizacional existentes e processos de

gestão relatados na literatura, avaliando a correlação entre as variáveis que definem

maturidade e aquelas que definem os processos de gestão.

1. 1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Considerando a variedade de enfoques que podem ser adotados para o tema desta

pesquisa, já que existem diversas escolas e com os mais distintos estudos tratando do assunto

em linhas específicas, optou-se por circunscrever a investigação e a conseqüente aplicação do

modelo desta pesquisa ao âmbito da Gestão Organizacional.

A restrição do escopo do estudo justifica-se pela necessidade de priorizar os atributos

competitivos colaborando, particularmente, no que tange à aplicação dos temas acima para a

Gestão Organizacional.

Não obstante essa delimitação, os procedimentos e a sistemática do mapeamento da

análise proposta podem ser utilizados, com as devidas adaptações, como contribuição para

outros estudos em empresas industriais, comerciais ou prestadoras de serviços, bem como no

âmbito de outras áreas de concentração.

Desta forma, a próxima seção apresenta a problemática que envolve esta pesquisa, que

se fundamenta nos elementos conceituais de Processos de Gestão e Maturidade

Organizacional, identificando, por meio da ênfase aos referencias teóricos de gestão, uma

contribuição para os conceitos de Maturidade e Processos de Gestão.

1.2 PROBLEMA

1.2.1 Contexto

Para as organizações sobreviverem e se desenvolverem atualmente, não basta apenas

que elas adotem simples mudanças objetivando se adaptar ao ambiente nos quais estão

inseridas. Elas precisam também ser capazes de antecipar os eventos, bem como responder às

ameaças e oportunidades que o ambiente fornece, agindo de maneira proativa e a elas se

adaptando (KELLY e AMBURGEY, 1991).

As mudanças rápidas e contínuas no ambiente externo possuem efeito de longo

alcance nas organizações, então, precisam ser tratadas como sistemas abertos (KATZ, 1987).

Elas devem ser permeáveis às condições voláteis e mutantes dentro do ambiente em que estão

inseridas, pois necessitam estabelecer parâmetros para desenvolver suas necessidades

(BOWDICTH e BUONO, 1997).

Compreender o processo de adaptação estratégica da organização ao ambiente é crítica

para a sociedade moderna, face às incertezas ambientais e organizacionais.

Tendo como pressuposto as incertezas e a necessidade de possuir controles, cujo

intuito é se tornar competitivo dentro do processo inovativo que o mercado exige, será

efetuada uma análise de correlação entre os níveis de desenvolvimento dos processos de

gestão e o estágio de maturidade da organização, verificando suas influências dentro das

organizações.

Serão abordados também nesta pesquisa conceitos de maturidade organizacional que

pressupõe um aumento do potencial das organizações ao longo do tempo, de acordo com seu

desenvolvimento e aperfeiçoamento pelas capacidades ou habilidades específicas que

crescem ao longo do tempo com a finalidade de atingir o sucesso.

Vários estudiosos, como Adizes (1991), Greiner (1972) e Lyden (1975), mostram que

o comportamento das organizações pode ser projetado por modelos de ciclos de vida,

podendo assim ajudar a compreender aspectos relacionados ao crescimento da empresa e suas

conseqüências, ajudando-nos neste sentido a entender o processo de maturidade e as

necessidades específicas de gestão para cada ciclo ou estágio de vida.

Phelps (2007), diz que as organizações passam por uma série de transições do

nascimento à maturidade, porém a chave para o crescimento dependerá da capacidade que a

organização possui para lidar e absorver o conhecimento existente.

Dentro das leituras efetuadas sobre estágios de maturidade ou ciclos de vida,

verificam-se atributos estatísticos das organizações. De acordo com Kimberly & Miles

(1980), não existem muitos estudos sobre a evolução da estrutura e processos ou padrões de

aprendizagem e tomada de decisão que ocorrem à medida que as organizações tentam

progredir no seu ciclo de vida, da criação para a maturidade, e é neste aspecto que propomos o

avanço dos estudos existentes.

Sabe-se que a conscientização sobre um novo cenário universal e a adaptação a ele são

fundamentais para as organizações alcançarem seus objetivos, sob pena de não sobreviverem.

Mesmo que a mudança não seja o único fator determinante do sucesso ou do fracasso de uma

organização, há que se admitir que uma mudança bem-sucedida e adequada a um dado

contexto pode trazer excelentes resultados para a organização.

Vislumbrando os itens citados acima, buscar-se-á, por meio desta pesquisa, aprofundar

os conhecimentos sobre processos de gestão, efetuando uma correlação com o estágio de

maturidade das organizações. Para tanto, será necessário estudar as diversas abordagens sobre

processos de gestão e modelos de maturidade.

1.2.2 Hipótese da Pesquisa

Observa-se que as empresas, sejam elas comerciais, industriais ou prestadoras de

serviço, possuem processos de gestão implementados dentro da rotina organizacional.

Contudo, busca-se, por meio desta pesquisa, vislumbrar os processos de gestão utilizados, de

acordo com os estágios de maturidade da organização, cujo objetivo é: Analisar a

Correlação entre os Níveis de Desenvolvimento dos Processos de Gestão e o Estágio de

Maturidade da Organização.

Desse modo, primeiramente serão abordados os estudos existentes nesta área de

pesquisa, os processos de gestão existentes e a importância desses processos para as

organizações. Na seqüência, será aplicado um questionário a empresas de diversos setores

para assim conhecer o nível de maturidade em que elas se encontram e os processos de gestão

existentes de acordo com cada organização.

Dentro do cenário descrito e considerando a conjuntura brasileira, tornam-se

relevantes os estudos que auxiliam os empresários a tomarem decisões com vistas a orientar

seus negócios diante das condições ambientais de suas empresas.

Diante do exposto, trabalhar-se-á com duas hipóteses neste trabalho:

a) Hipótese nula: Não existe correlação entre os níveis de desenvolvimento dos

processos de gestão e o estágio de maturidade das organizações; e

b) Hipótese alternativa: Existe correlação entre os níveis de desenvolvimento dos

processos de gestão e o estágio de maturidade das organizações.

A partir das hipóteses citadas acima, a pesquisa poderá contribuir para a adequação

das características dos processos de gestão ao estágio de maturidade da organização.

1.3 OBJETIVOS

Fundamentada pelas seções anteriores, o objetivo geral do trabalho é: Analisar a

Correlação entre os Níveis de Desenvolvimento dos Processos de Gestão e o Estágio de

Maturidade da Organização. Esta análise será efetuada a partir de indicadores extraídos dos

modelos de crescimento das organizações e dos processos de gestão verificados por meio de

processos utilizados relacionados às áreas de finanças, marketing, produção, gestão

estratégica e gestão de pessoas, visando ao melhor gerenciamento dos recursos e maximização

dos resultados.

1.3.1 Objetivos Específicos

Para o cumprimento do objetivo geral, serão considerados os seguintes objetivos

específicos:

a) Identificar os modelos existentes de crescimento organizacional e, a partir destes

modelos, descrever os atributos que caracterizam o estágio de maturidade

organizacional;

b) Descrever os principais processos de gestão utilizados pelas organizações, tendo

por base as áreas específicas da Administração: Finanças, Marketing, Produção,

Gestão Estratégica e Gestão de Pessoas;

c) Verificar o nível de relação entre os processos de gestão e o estágio de maturidade

organizacional;

d) Avaliar os resultados obtidos na correlação entre os processos de gestão e o estágio

de maturidade, considerando a intensidade da presença dos grupos de fatores

identificados; e

e) Propor uma tipologia de categorização de organizações em estágio de maturidade

e, a partir desta tipologia, propor possíveis recomendações para os gestores sobre o

desenvolvimento organizacional.

1.4 JUSTIFICATIVA

As reflexões propostas serão realizadas em torno da análise dos processos de gestão

utilizados em uma organização de acordo com o estágio de maturidade em que ela se

encontra, buscando conhecer quais são os processos de gestão utilizados nos vários estágios

de maturidade, buscando uma orientação dentro de um processo de intervenção que possa

auxiliar os gestores na tomada de decisão.

As organizações, independentemente do seu tamanho, precisam estar preparadas para

identificar oportunidades no mercado e aproveitar o potencial dos conhecimentos existentes,

buscando novas ferramentas para melhorar e criar novos processos de gestão e mensuração

desses processos, de acordo com o seu negócio, tendo como focos a eficiência e a eficácia

dentro desse processo inovativo.

Essas necessidades surgem devido às mudanças nos requisitos de desempenho, novas

oportunidades, novas preferências de consumidores, concorrências, entre outras. Com isso,

durante o ciclo de vida de um negócio, muitas melhorias ou ciclos de transformação podem

ser necessários (SOUSA & GROESBECK, 2004).

Para Senge et al. (1999), “todo crescimento na natureza advém de uma interação entre

processos que reforçam o crescimento e processos que os inibem [...]”. Para o autor, os

gestores devem estar focados para o crescimento sem se esquecer dos fatores limitantes que

poderão impedir o processo de mudança.

Dooley & Van de Ven (1999) confirmam esta necessidade de conhecimento dos

modelos de comportamento das organizações. Para eles, tal conhecimento poderá ajudar a

explicar o passado e vislumbrar o futuro desenvolvendo estratégias corretivas.

Segundo Prahalad (1995), o cenário competitivo está sempre em transformação, e os

executivos precisam estar constantemente em alerta para não considerarem sua estratégia

competitiva atual como garantia de um futuro lucrativo para a empresa.

De acordo com Varadarajan e Jayachandran (1999), a vantagem competitiva surge

quando uma empresa emprega habilidades e recursos únicos para implementar uma estratégia

que crie valor e que os seus concorrentes não consigam copiar facilmente.

Para Sheth e Sobel (2002), a melhoria da qualidade dos produtos e serviços e a

construção de relacionamentos de longo prazo com os consumidores são os melhores

caminhos para se chegar à vantagem competitiva.

Porém Barney (1986) afirma que a cultura organizacional pode ser fonte de vantagem

competitiva, ou ainda que a cultura é a mais eficaz e durável barreira da imitação, citando

duas razões: primeira, a cultura encoraja a produção de resultados únicos; segunda, ela está

cheia de ambigüidade causal.

Portanto, a compreensão dos conceitos relatados nas seções anteriores é de suma

importância para que se possa vislumbrar um futuro voltado para estratégias mais eficazes de

acordo com o estágio de maturidade ou ciclos de vida das organizações. Entretanto, verifica-

se que a literatura é escassa no tocante ao papel e à contribuição dos conceitos de Processos

de Gestão versus Maturidade Organizacional e o que podem significar para a melhoria na

otimização e qualidade dos processos de gestão nas organizações.

Com efeito, consultando-se considerável conjunto de livros e artigos científicos

componentes da área de Ciências Contábeis, Administração, Ciências Econômicas e

Engenharia de Produção e Sistemas, constata-se que existem poucas obras de pesquisadores

brasileiros voltados para a proposição de estudos que demonstrem esta inter-relação de

conceitos e suas contribuições para a Gestão Organizacional.

Portanto, por meio do tema proposto, busca-se avançar no referencial teórico que

suporte tais conceitos, auxiliando na tomada de decisão no que se refere ao processo de gestão

que melhor irá atender às necessidades das organizações no nível de maturidade em que elas

se encontram naquele dado momento, auxiliando na gestão e no provimento da

sustentabilidade da organização.

Conhecendo esses conceitos, processos de gestão e maturidade organizacional, o

gestor poderá desenvolver uma ferramenta que aumente o valor daquilo que é recebido pelo

cliente, bem como a sustentabilidade da organização.

1.5 ABORDAGEM METODOLÓGICA

De acordo com Hair et al. (2005a), um projeto de pesquisa compreende três fases: a

formulação, a execução e a análise. A formulação define a substância e o processo da

pesquisa. Após a formulação, inicia-se a fase de execução, em que o pesquisador reúne

informações de fontes apropriadas e, a partir deste momento, essas informações são

verificadas, codificadas e armazenadas de modo a permitir que sejam analisadas de forma

conveniente.

Tendo como pressupostos básicos os itens citados acima, segue-se uma descrição da

metodologia a ser aplicada neste processo de pesquisa (Figura 1).

Figura 1 – Metodologia da Pesquisa

Fonte: A autora, 2008.

Etapa 1:

Questões da pesquisa;

Conceitos sobre processos

de gestão e maturidade

organizacional (revisão

bibliográfica);

Hipóteses;

Plano de Estudo.

Etapa 2:

Elaboração de

questionários (coleta de

dados);

Verificar erros;

Codificar e armazenar

dados;

Correlação entre variáveis

.de maturidade x processos

Etapa 3:

Análise dos dados;

Interpretar resultados;

Contribuições e

Limitações.

Resultado:

Relatório Final.

No primeiro momento, a técnica utilizada para obtenção de informações que foram

sistematizadas e sintetizadas na construção de estruturas e modelos teóricos conceituais foi o

da pesquisa bibliográfica que permite construir ou reconstruir um modelo implícito nos

diferentes construtos, criando um arcabouço teórico capaz de sustentar ou subsidiar as

questões de pesquisa (BERTON E NAKANO, 1998). Após a revisão bibliográfica, foram

definidas as hipóteses da pesquisa e elaborado um plano de estudo.

No segundo momento, foram pesquisados vários autores como Adizes (1991), Greiner

(1972), Kimberly (1979), Lavoie e Culbert (1978) e Lyden (1975), que já estudaram os

estágios de maturidade organizacional, o que auxiliou a compreender a complexidade da

gestão organizacional. Foi abordado, neste trabalho, empiricamente, por meio da aplicação de

questionários, a existência ou não de padrões de maturidade dentro de organizações quando

da utilização dos processos de gestão.

Já no terceiro momento, procurou-se, por meio dos questionários e dados coletados

em diversas organizações, utilizar a análise fatorial, em que foram estudados grupamentos de

variáveis que explorem semelhanças para que se pudesse efetuar a análise dos dados e a sua

interpretação, verificando as contribuições e limitações do presente estudo.

De acordo com Hair et al. (2005b), a análise fatorial é uma técnica estatística

multivariada que pode sintetizar as informações de um grande número de variáveis em um

número muito menor de variáveis ou fatores, identificando relações latentes e combinando

variáveis em alguns fatores, simplificando a compreensão dos dados.

No quarto momento, apresenta-se o resultado da pesquisa.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para a apresentação deste estudo, o Capítulo 1 apresenta o problema, o contexto, a

hipótese da pesquisa, os objetivos e o método de pesquisa.

O Capítulo 2 constitui a observação dos modelos de estágio de maturidade e processos

de gestão, por meio de uma revisão bibliográfica.

No Capítulo 3, apresenta-se um desdobramento da proposta metodológica.

Já no Capítulo 4, os resultados obtidos na pesquisa são analisados e, no Capítulo 5, as

conclusões, contribuições e limitações são descritas.

Espera-se, com esta pesquisa, além de analisar e correlacionar os processos de gestão

em função do estágio de maturidade da organização, contribuir academicamente para a

consolidação das teorias de diversos autores nas áreas de ciclos de vida ou estágio de

maturidade organizacional e processos de gestão.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O estudo em questão avalia dentro de uma organização empresarial a relação entre

níveis de desenvolvimento de processos de gestão e o estágio de maturidade da organização.

Sendo assim, para seu melhor entendimento, cabe a este capítulo demonstrar alguns conceitos

relacionados aos principais processos de Gestão Organizacional e Estágios de Maturidade já

estudados, discutidos e publicados por estudiosos da área.

2.1 DA MATURIDADE ORGANIZACIONAL

Durante vários anos, os estudos organizacionais mostravam a organização voltada para

um fenômeno estático, porém, alguns estudiosos como Farias e Fisher (2001) mostravam que

a trajetória organizacional havia sofrido grandes alterações ao longo da história.

Demers (1999) apresenta as mudanças ocorridas no processo organizacional

dividindo-as em três momentos: a) primeiro momento, após segunda guerra mundial, com o

processo de crescimento e adaptação; b) o segundo momento, por volta dos anos 70

caracterizado pela morte ou transformação; e c) o terceiro momento, por volta dos anos 90

caracterizado pelo aprendizado e evolução.

Então, a partir dessas concepções, os modelos de estágios de maturidade tornaram-se

interessantes para a compreensão do processo de desenvolvimento das organizações,

promovendo-se análises em seu nível individual ao longo do tempo.

Na revisão da literatura sobre modelos de estágios de maturidade, não foi encontrada

uma definição deste conceito de forma explícita, embora existam vários modelos que

expliquem o desenvolvimento organizacional ao longo dos anos. Então, a partir dos estudos

existentes, podem-se descrever os estágios de maturidade como uma seqüência de

acontecimentos que descrevem as mudanças ao longo do tempo (DODGE, 1994).

Para Desreumaux (1998, apud FARIAS e FISHER, 2001), os modelos de estágios de

maturidade consideram a entidade como entes únicos, que desenvolvem um projeto ou

sucessão deles com vistas a se adaptar ao ambiente para se manter ao longo do tempo.

Os estágios de maturidade baseiam-se na premissa de que as pessoas, organizações,

áreas funcionais e processos, entre outros evoluem por meio do processo de desenvolvimento,

crescimento e maturação em direção à maturidade mais avançada, atravessando um

determinado número de estágios distintos.

Os modelos de estágio de maturidade fornecem aos gestores uma ferramenta para

determinar em que estágio de maturidade se encontra a organização, na qual o gestor poderá

planejar aonde quer chegar para progredir a uma maturidade superior e, por conseqüência,

atingir as metas desejadas.

Assim, gestores necessitam conhecer modelos de estágio de maturidade, bem como

reconhecer e entender indicadores de cada estágio.

Embora tenham sido propostos numerosos modelos e teorias num esforço para

explicar o processo de estágios de maturidade, poucos têm sido os esforços para validá-los em

empiricamente.

Agora serão abordados alguns modelos de estágios de maturidade ou ciclo de vida

como tratam alguns autores, baseados em estágios de crescimento da organização, propostos

ao longo dos anos.

2.1.1 Modelo de MCGuire (1963)

O modelo de MCGuire (1963) , baseado no modelo de Rostow (1960), cujo caráter é

predominantemente econômico, mostra que as empresas se movem entre cinco estágios

durante seu crescimento: pequena empresa tradicional; planejamento para o crescimento;

decolagem (ou abandono das condições existentes), rumo ao gerenciamento profissional; e

produção em massa, caracterizada por uma difusão de objetivos e um interesse no bem-estar

da sociedade.

2.1.2 Modelo de Christensen e Scott (1964)

O modelo de Christensen e Scott (1964) aborda a evolução das estruturas

organizacionais das empresas na medida em que elas evoluem em suas relações com os

produtos e o próprio mercado. Enquanto crescem em tamanho, número de produtos e

cobertura de mercado, os empreendimentos passam por três estágios: gerenciamento de uma

unidade sem partes especializadas; gerenciamento de uma unidade com partes especializadas,

como marketing e finanças; e múltiplas unidades operacionais, como divisões, que atuam em

defesa própria no ambiente.

2.1.3 Modelo de Lippitt e Schmidt (1967)

O modelo de Lippitt e Schmidt (1967a) é um dos mais antigos modelos de ciclo de

vida em que a preocupação está voltada para o alcance dos estágios em um negócio, sendo

contempladas três fases: nascimento, juventude e maturidade.

Neste modelo, o primeiro estágio está ligado ao empenho do empreendedor, ou seja, o

dono do capital está à frente ao negócio.

Já no segundo estágio, existe uma transição em que se verifica a necessidade da busca

da aprendizagem para que o negócio consiga prosperar.

O terceiro estágio está caracterizado por uma adaptação ao ambiente econômico no

qual a empresa está inserida, representando uma fase de melhor adaptação ao ambiente

econômico e mercado.

Para Lippitt e Schmidt (1967b), os fatores que determinam o estágio de crescimento de

uma organização são medidos pelas ações e suas respostas frente às crises organizacionais e

não ao porte da empresa, nicho do negócio ou sofisticação gerencial, logo, para os autores, o

declínio acontece em função de mudanças bruscas na demanda ou no ambiente econômico.

2.1.4 Modelo de Steinmetz (1969)

O modelo de Steinmetz (1969) é composto por quatro estágios pelos quais as pequenas

empresas devem passar para sobreviver. Entre um estágio e outro, existe uma fase crítica que

deve ser superada para que a empresa esteja apta a passar para o próximo estágio.

O primeiro dos estágios é a supervisão direta, em que todas as atividades da empresa

são realizadas ou supervisionadas pelo empreendedor. Ao seu término, o empreendedor deve

tornar-se um gerente, aprendendo a delegar responsabilidades. Uma vez que as atividades

estejam sendo supervisionadas por outras pessoas, a empresa passa para o estágio de

Supervisão.

Para passar ao próximo estágio, o gerente deve tornar-se um gestor capaz de lidar com

finanças complexas, dando atenção para o crescimento e expansão do empreendimento.

O terceiro estágio é o controle indireto. Para crescer e sobreviver, as empresas devem

aprender a delegar tarefas a gerentes-chave e a lidar com a taxa de retorno absoluta

decrescente e com o grande quadro de funcionários dos níveis intermediários.

O último estágio é a organização divisional, em que a empresa alcança estabilidade,

recursos e uma estrutura organizacional que a tornam plenamente viável.

2.1.5 Modelo de Greiner (1972)

O modelo de Greiner (1972a) define cinco fases pelas quais as empresas passam,

quando passarem de pequena empresa para jovem e de jovem para grande e de grande para

madura. Associada a cada uma das fases há uma outra fase de revolução ou crise. Cada uma

das fases de evolução é caracterizada por um estilo gerencial particular, e cada fase de

evolução, por um problema gerencial dominante.

De acordo com o modelo de Greiner (1972b), o crescimento das organizações

caracteriza-se por cinco estágios distintos de desenvolvimento, em que cada período de

evolução é caracterizado por um estilo dominante de gestão usado para atingir o crescimento,

e o problema gerencial dominante de cada período deve ser resolvido para que o crescimento

possa prosseguir.

O Modelo de Greiner (1972c) é baseado na idade, tamanho da organização, estágios

de evolução/revolução e taxa de crescimento do setor no qual a entidade atua.

2.1.6 Modelo de Churchill e Lewis (1983)

Dentro do modelo de Churchill e Lewis (1983), são definidos cinco estágios de

desenvolvimento, e cada estágio é caracterizado por um índice de tamanho, diversidade e

complexidade, sendo descrito por cinco fatores de gestão: estilo de gestão, estrutura

organizacional, extensão dos sistemas formais, metas estratégicas dominantes e o

envolvimento do gestor com o negócio.

Os estágios acima descritos podem ser subdivididos da seguinte forma:

a) Existência;

b) Sobrevivência;

c) Sucesso – Desligamento ou Crescimento;

d) Decolagem; e

e) Maturidade.

2.1.6.1 Existência

Este é o estágio inicial de praticamente todas as pequenas empresas. O empreendedor

é a principal fonte de energia, direcionamento e recursos de sua empresa, confundindo-se com

ela.

O principal desafio desta fase é a viabilidade de seu negócio, manifestada pela

necessidade de obter novos clientes, entregar os produtos ou serviços contratados e gerar

caixa para sustentar a empresa.

2.1.6.2 Sobrevivência

As empresas que superam o estágio de existência passam para a sobrevivência. Neste

ponto, elas podem ser consideradas viáveis, possuem alguns clientes e atendem a eles

satisfatoriamente.

O grande desafio nesta etapa é o equilíbrio entre receitas e despesas, devendo a

empresa gerar caixa suficiente para se manter, financiar seu crescimento e remunerar os

empreendedores. O desenvolvimento dos sistemas é mínimo e o planejamento não costuma

passar de previsão de fluxo de caixa.

As empresas que conseguem crescer em tamanho e lucratividade passam para o

próximo estágio. Algumas permanecem na sobrevivência indefinidamente, remunerando seus

proprietários minimamente.

2.1.6.3 Sucesso

As empresas que conseguem “sobreviver” atingem o sucesso. Este estágio, em que são

plenamente viáveis e lucrativas, divide-se em duas subfases: o empreendedor pode explorar

ainda mais o potencial da empresa, fazendo-a crescer e progredir, ou desligar-se parcialmente,

mantendo-a estável e lucrativa. Devido às diferenças nas estratégias básicas, cada uma delas

possui características próprias, de modo que é necessário analisá-las separadamente.

2.1.6.3.1 Desligamento

A manutenção de um empreendimento neste subestágio geralmente é motivada pelo

desejo do empreendedor em realizar novas atividades, seja um novo negócio ou simplesmente

desenvolver outras habilidades.

Em muitos casos, a empresa conta com uma estrutura organizacional relativamente

grande, com gerentes funcionais para desempenhar atividades anteriormente realizadas pelo

proprietário. Apesar disso, não há necessidade de gerentes altamente qualificados, pois as

metas da empresa não são de crescimento constante.

Há definição de sistemas e processos básicos de produção, finanças e marketing, e o

planejamento necessário é maior do que nos estágios anteriores, sendo necessário, além de

planejar as operações, fazer uma provisão de capital em períodos prósperos, preparando-se

para as épocas de sazonalidade.

Desde que seu nicho de mercado não sofra grandes alterações, nem a empresa sofra

uma má gestão, ela pode ficar indefinidamente nesta fase.

2.1.6.3.2 Crescimento

Neste subestágio, o empreendedor opta por prosseguir com o crescimento do negócio,

arriscando a estabilidade e os recursos disponíveis.

A estrutura organizacional tem várias semelhanças com a do subestágio.

Desligamento, exceto pela necessidade de gerentes com um maior grau de competência (uma

vez que as metas da empresa são progredir ainda mais) e pelo maior envolvimento do

empreendedor.

Há necessidade de definir eficientes sistemas e processos de produção, finanças e

marketing, e a empresa deve manter-se com alta lucratividade para viabilizar o crescimento.

2.1.6.4 Decolagem

Empresas que obtêm sucesso no estágio sucesso/crescimento atingem a decolagem,

que requer a definição de como crescer rapidamente e como financiar este crescimento.

A organização passa a ser descentralizada e requer gerentes com alto grau de

competência. Nesse momento, o empreendedor e o negócio tornam-se bastante distintos. Os

sistemas tornam-se cada vez mais poderosos, e o planejamento é realizado em nível

operacional e estratégico. Algumas empresas são bem-sucedidas neste estágio e se tornam

grandes negócios.

2.1.6.5 Maturidade

As empresas que alcançam este último estágio têm como principais desafios o controle

dos lucros proporcionados pelo crescimento e o controle das ineficiências provenientes do

crescimento.

A organização tem seu gerenciamento descentralizado, com uma estrutura mais

complexa que no estágio de decolagem. O empreendedor e o negócio estão plenamente

separados, tanto financeira quanto operacionalmente.

O planejamento estratégico e operacional são extremamente detalhados e, para tanto,

são utilizados diversos recursos e ferramentas.

2.1.7 Modelo de Miller e Friesen (1984)

O modelo de Miller e Friesen (1984a) destaca-se pela abordagem aplicada e a

metodologia empregada, baseadas em relatos obtidos em diversas organizações.

Miller e Friesen (1984b) determinaram uma tipologia que analisasse a organização nos

seus diferentes estágios (Quadro1). Os autores acreditam que o ambiente organizacional

seleciona naturalmente as características ou atributos da organização em função da sua

estrutura, e o modelo apresenta a estrutura organizacional como elemento dinâmico.

Estágios Características

Nascimento

A organização é pequena, homogênea, dominada pelos

proprietários, marcada pelo alto grau de informalidade

e centralização. As técnicas gerenciais empregadas são

simples. Baseia-se na inovação das linhas de produtos.

Crescimento

A organização é um pouco maior, possuindo um

ambiente mais heterogêneo. Em alguns casos, novos

quotistas ou acionistas são inseridos no negócio. A

estrutura ganha uma dose maior de formalização no

que tange à especialização, comunicação e

procedimentos. A administração é menos centralizada.

As técnicas gerenciais são mais apuradas.

Maturidade

A organização ganha uma estrutura mais completa,

alcançando um patamar de maturidade e

heterogeneidade. Cresce a competição e a formalidade

nas relações – estrutura formal e democrática. A

centralização torna-se moderada. O foco do negócio é o

suprimento do mercado. A velocidade de crescimento é

menor, as inovações diminuem e a estrutura se torna

mais profissional.

Rejuvenescimento

A organização torna-se maior, mais complexa e o

ambiente ainda mais heterogêneo. Os controles,

procedimentos e comunicação tornam-se mais formais.

A estratégia explora a diversificação e a inovação dos

produtos no mercado, o que leva a uma estrutura de

divisões com elevada propensão a riscos, apesar do

planejamento.

A velocidade de crescimento tende a ser maior.

Declínio

A estrutura torna-se formal e burocrática. O

crescimento é baixo. Os sistemas de informações

gerenciais tornam-se inadequados às necessidades da

organização. Ações mais conservadoras marcam esta

etapa em que as atenções se voltam para o diagnóstico

do declínio e recuperação. Em função da

subcapitalização, os níveis de investimentos e

sofisticação são baixos.

Quadro 1 - Ciclo de vida de uma empresa segundo Miller e Friesen (1984)

Fonte: A autora, 2008.

2.1.8 Modelo de Degen (1984)

Para Degen (1984a), as organizações passam por vários estágios no processo de

desenvolvimento de seus negócios.

Conforme o autor, nem todas as organizações evoluem da mesma forma, algumas

pulam alguns estágios, outras podem parar de crescer e algumas conseguem percorrer todos

os estágios.

Para Degen (1984b), o primeiro estágio trata da “Acumulação de Recursos” em que os

gestores buscam a acumulação de recursos técnicos e financeiros, cujo objetivo é vencer todas

as barreiras com o intuito de consolidar o seu negócio.

Já no segundo estágio, chamado “Explorando Oportunidades”, é o início do

desenvolvimento da organização em que algumas mudanças são realizadas.

No terceiro estágio, chamado “Nicho de Mercado”, a organização visa a suplantar

barreiras impostas pelo esgotamento do nicho explorado, buscando neste momento a

diversificação para manutenção do crescimento.

No quarto estágio, denominado “Negócios com Sinergia”, também se busca evitar o

esgotamento de demanda que poderá resultar em graves prejuízos ao negócio.

O quinto estágio, denominado “Negócios sem Sinergia”, visa à diversificação das

atividades, em que a organização concentra esforços frente ao objetivo da empresa que é a

manutenção do crescimento.

2.1.9 Modelo de Scott e Bruce (1987)

O modelo de Scott e Bruce (1987) visa à funcionalidade do processo. Os autores

apresentam o ciclo de vida das organizações em cinco estágios: inicial, sobrevivência,

crescimento, expansão e maturidade.

Segundo os autores, uma organização pode manter-se em um estágio por anos em

decorrência das peculiaridades de cada estágio e pelo fato de que nem todas as organizações

sobrevivem para se tornarem grandes negócios. A transição de uma etapa para outra tem

origem em rupturas ou crises.

2.1.10 Modelo de Kaufmann (1990)

Este modelo apresenta o desenvolvimento organizacional em quatro fases, baseando-

se na cultura corporativa, poder, liderança, autoridade, delegação, mudanças culturais,

planejamento e qualidade dos recursos humanos. A Figura 2 ilustra os estágios segundo

Kaufmann (1990).

Figura 2 - Ciclo de vida de uma empresa segundo Kaufmann (1990).

Fonte: A autora, 2008.

2.1.11 Modelo de Adizes (1991)

O modelo Adizes (1991b) define três estágios de maturidade das empresas: o

desenvolvimento, o amadurecimento e o envelhecimento. Esses níveis estão subdivididos em

estágios, que são:

a) Desenvolvimento: paquera; infância e Toca-Toca;

b) Amadurecimento: adolescência e primor; e

c) Envelhecimento: estabilidade, aristocracia, recriminação, burocracia e morte.

2.1.11.1 Paquera

Este é o primeiro estágio pelo qual passa a maioria das empresas. Consiste

basicamente no sonho do empreendedor e seu planejamento inicial, concentrando-se em

idéias e oportunidades.

Quando é feita a opção por assumir riscos, a paquera tem fim e se inicia a Infância.

2.1.11.2 Infância

Neste estágio, o foco das atenções do empreendedor é alterado do campo das idéias e

possibilidades para resultados, ou seja, faturamento. O negócio passa a ser mais concreto,

tendo suas ações orientadas a oportunidades e vendas.

Nesta fase, há pouca definição de processos, controles, sistemas ou fluxo de

atividades. O empreendedor confunde-se com a empresa.

2.1.11.3 “Toca -Toca”

As empresas que vencem o estágio de infância alcançam o “Toca-Toca”, caracterizado

pelo rápido crescimento. Em geral, os empreendedores ganham grande confiança e, uma vez

que vêem sua empresa crescer rapidamente, eles ficam vulneráveis a falhas, provenientes do

excesso de segurança.

2.1.11.4 Adolescência

Uma vez superados os problemas do estágio anterior, as empresas passam para a

Adolescência, o primeiro estágio do nível Amadurecimento. É nesta fase que elas sofrem pelo

crescimento desordenado. Na medida em que tomam forma, é comum passarem a contar com

um chefe de operações. Surgem muitos conflitos internos, tanto que a atenção aos clientes fica

reduzida.

Temporariamente, as empresas sofrem uma perda de visão. Se superarem seus

problemas, conseguirão atingir o próximo estágio.

2.1.11.5 Primor

Este é o estágio a que todas as empresas querem chegar. Neste ponto, há um perfeito

equilíbrio entre flexibilidade, controle, disciplina e inovação. Antes dele, as empresas são

flexíveis, mas descontroladas. Depois, tendem a ter mais controle, mas se tornam

“engessadas”.

Considerado o sonho de todo empreendedor, só neste estágio as empresas podem

dominar seus mercados e manter a liderança. Enfim, ela tem perfeita saúde e está apta a

aproveitar adequadamente todas as oportunidades.

2.1.11.6 Estabilidade

Este é o primeiro dos estágios do nível envelhecimento. A organização ainda é forte,

mas começa a apresentar os primeiros sinais de perda da juventude. A inovação, antes

considerada primordial, passa a ser apenas bem-vinda. As novas idéias dão lugar a exigências

de resultados em curto prazo. Além disso, os investimentos em marketing, pesquisa e

desenvolvimento são reduzidos.

2.1.11.7 Aristocracia

Neste estágio, a inovação é ainda menor. Ao invés de fomentar novos negócios, é dada

preferência pela aquisição de novas empresas ou partir para outros negócios.

É dada grande ênfase em como as coisas são feitas, em detrimento do porquê ou o que

é feito. Isso dá um aumento do controle, na medida em que a flexibilidade se reduz.

2.1.11.8 Recriminação

Neste estágio, surgem vários aspectos pouco objetivos. Para controlar o fluxo de caixa,

prefere-se reduzir os custos a tentar incrementar as vendas.

Quando ocorre algum problema, ao invés de tentar localizá-lo e solucioná-lo, busca-se

descobrir quem foi o culpado.

2.1.11.9 Burocracia

Se a empresa não morre no estágio anterior, ela torna-se extremamente burocratizada,

seja porque é protegida politicamente ou porque sobrevive em um ambiente regulado. A

organização deixa de ter como foco atender às necessidades de seus clientes e passa a focar

em quem lhes dá os recursos para sobreviver ou controlar o ambiente.

Para tudo passa a haver regras, que devem ser seguidas à risca por todos e são

incontestáveis. Isto torna a inovação praticamente nula e a criatividade desnecessária.

2.1.11.10 Morte

Quando a empresa deixa de ter caixa suficiente para sobreviver, ela morre. Este

fenômeno pode ser lento e gradual ou rápido e arrasador. Este estágio marca o fim do modelo

e das organizações.

2.1.12 Modelo de Mount, Zinger e Forsyth (1993)

Para os autores Mount, Zinger e Forsyth (1993), o ciclo de vida é composto por cinco

estágios:

a) Empresa operada pelo dono;

b) Transição para uma empresa administrada pelo dono;

c) Empresa administrada pelo dono;

d) Transição para uma administração profissional; e

e) Administração profissional.

O modelo pressupõe a aprendizagem do empreendedor, elemento ativo da gestão, e a

conseqüente profissionalização de sua estrutura gerencial.

2.1.13 Modelo de Reynolds, Storey e Westthead (1994)

Reynolds, Storey e Westthead (1994) dividem o processo empresarial em três etapas:

concepção, gestação e nascimento, infância e crescimento.

A primeira etapa é a fase de exploração, pesquisa operacional, estudos de viabilidade e

reconhecimento de mercado.

A segunda etapa é conseqüência da primeira e se refere à consecução do projeto.

A terceira fase é a de posicionamento da organização relativamente às possibilidades

de trajetória.

2.1.14 Modelo de Marques (1994)

Para Marques (1994), a existência de uma organização se dá em nove estágios: estágio

conceptual, organizativo, produtivo, caçador, administrativo, participativo, adaptativo e

inovativo.

O primeiro estágio, o conceptual, é aquele em que a organização é criada, e a

participação do empreendedor é significativa.

No estágio denominado organizativo, esforços são dirigidos à organização social do

negócio em torno de diretrizes e objetivos societários.

O estágio produtivo refere-se à geração dos primeiros produtos e/ou serviços e entrega

aos primeiros clientes.

No estágio "caçador", a organização concentra todos os esforços com vistas ao

crescimento das vendas e expansão das atividades.

O estágio administrativo demanda cuidados relativos ao risco de burocratização

excessiva e complexidade da organização.

O estágio normativo constitui extensão à etapa anterior. Neste estágio, a organização

apresenta-se mais eficiente, menos dependente dos fundadores e igualmente mais complexa,

relativamente lenta e menos lucrativa. O desafio desta etapa é reconduzir o negócio a um

novo patamar.

No estágio participativo, as decisões são tomadas em todos os níveis e não

exclusivamente pela cúpula diretiva.

O estágio adaptativo tem como propósito a reconquista da flexibilidade.

O estágio inovativo é uma fase mais madura da empresa que pressupõe a aderência às

diretrizes do mercado.

2.1.15 Modelo de Macedo (1997)

A primeira fase do ciclo proposto por Macedo (1997) é caracterizada pela criatividade

e pelo propósito maior de aproveitar as oportunidades de mercado pela sinergia de talentos.

Na segunda fase, marcada por um maior direcionamento aos objetivos do negócio, o

processo comunicativo torna-se formalizado.

A terceira fase do modelo ilustra o crescimento pela delegação, reduzindo

drasticamente o nível de centralização do processo decisório.

Na quarta fase, o crescimento passa a ser orientado pela coordenação. Nesta fase, as

práticas gerenciais na organização apresentam-se institucionalizadas.

A quinta fase orienta o crescimento com base na cooperação.

2.1.16 Modelo de Raposo e Ferreira (1997)

Segundo Raposo e Ferreira (1997a), pouco se sabe sobre a evolução da estrutura,

processos, padrões de aprendizagem e tomada de decisões, que são essenciais para que a

organização evolua em seu ciclo de vida. Embora tenham sido propostos vários modelos e

teorias para explicar o processo do ciclo de vida, poucos foram validados empiricamente.

Além do mais, alguns trabalhos se concentram apenas nas diferenças existentes entre os

vários estágios do ciclo de vida.

Em seu trabalho, Raposo e Ferreira (1997b) investigaram a pequena e média empresa

sob o aspecto da teoria do ciclo de vida, com o objetivo de testar a existência de estágios de

desenvolvimento. Sendo assim, realizaram um trabalho voltado ao estudo do desenvolvimento

de uma taxonomia empírica de estágios de ciclo de vida, voltado a pequenas e médias

empresas da região de Beira, interior de Portugal. O trabalho abordou três questões:

a) o que constitui um estágio de ciclo de vida;

b) quantos estágios existem num ciclo de vida; e

c) quais as características de cada estágio.

Na primeira questão, os autores relataram que existem diversos modelos baseados em

estágios de crescimento da organização, mas tem sido dada pouca atenção às variáveis que

compõem a construção do estágio do ciclo de vida (HANKS et al., 1994). Os autores

apresentam os diversos investigadores e modelos estudados, dos quais a maioria foi

apresentada na revisão bibliográfica deste estudo, definindo que o estágio de ciclo de vida está

voltado às variáveis relativas à estrutura organizacional.

Na segunda questão, os autores colocam que os estágios de ciclo de vida estão

voltados a um conjunto de fatores que integram e alteram as características das organizações.

Existe uma série de estágios específicos, desde o nascimento à maturidade até o declínio da

organização. Os modelos sugerem uma razoável compatibilidade de padrões de crescimento

da organização, mas mesmo assim ainda existe uma grande variedade quanto ao número

específico de estágios.

Na terceira questão, os autores descrevem que são várias as mudanças das

características nas organizações nos diferentes estágios. Essas mudanças variam de acordo

com as orientações dos membros das organizações, das estruturas organizacionais e das

relações ambientais. Cada um dos investigadores apresentados pelos autores tem enfatizado

conjuntos únicos de características organizacionais e modelos de ciclo de vida (QUINN E

CAMERON, 1983).

Raposo e Ferreira (1997c) apresentaram uma visão consolidada de outros modelos

referentes ao ciclo de vida de uma organização, definindo em quatro os estágios ou ciclos de

vida da organização: nascimento, crescimento, maturidade e diversificação, ressaltando que

nem sempre a organização alcança todas as etapas ou evolui numa mesma direção.

O estudo de Raposo e Ferreira (1997d) apresentou uma metodologia para

operacionalizar empiricamente o ciclo de vida das organizações. Pela metodologia utilizada

poderão ser explorados os padrões dos estágios de ciclo de vida, e proposições poderão ser

geradas. A taxonomia desenvolvida no estudo efetuado por Raposo e Ferreira sugere quatro

estágios citados acima, porém identificou-se também uma configuração que pareceu refletir

um estágio de estagnação ou declínio.

Conforme Raposo e Ferreira (1997e), existe um nível maior de complexidade no

padrão de configurações de estágios de crescimento, sugerindo uma análise mais cuidadosa do

ciclo de vida. Uma dificuldade que ainda continua para os gestores das organizações é saber

classificar os estágios de desenvolvimento baseado nos modelos gerais contemplados pela

literatura.

2.1.17 Modelo de Rooke e Torbert (1998)

Rooke e Torbert (1998) propuseram oito estágios para o desenvolvimento

organizacional.

O primeiro estágio é denominado de “concepção” e é a fase de projeção do negócio.

O segundo estágio é denominado de “investimento”. Trata-se da etapa que demanda

atenção do empreendedor e aporte de capital e grandes investimentos.

O terceiro estágio, denominado de incorporação, representa uma etapa mais

consolidada para a organização no que se refere às práticas gerenciais e relações com o

mercado.

O quarto estágio, “experimental” representa a fase mais criativa do ciclo, marcada pela

simulação e testes estruturais e estratégicos.

O quinto estágio, produtividade sistemática, é a etapa do ciclo em que a estrutura e as

estratégias são institucionalizadas.

O sexto estágio, pesquisa colaborativa, é a fase de auto-aperfeiçoamento ou

reconfiguração estrutural com o intuito de atender aos novos objetivos da entidade.

O sétimo estágio, comunidade fundamental, é uma etapa caracterizada pela crise

estrutural.

O oitavo estágio, denominado de “disciplinas liberais”, é a fase de conscientização

quanto aos problemas estruturais.

2.1.18 Modelo de Machado da Silva, Vieira e Dellagnelo (1998)

O modelo compreende três fases: de empreendimento, de formalização e de

flexibilização.

O estágio de empreendimento é caracterizado por uma estrutura organizacional

flexível, com regras e procedimentos personalizados em coerência com a ênfase na inovação e

criatividade.

O estágio da formalização é caracterizado por uma estrutura organizacional mais

funcional, com políticas e procedimentos institucionalizados.

Na etapa de flexibilização, a estrutura organizacional é divisionada e semi-autônoma,

as políticas e procedimentos são mais flexíveis.

2.1.19 Modelo de Allegretti e Andreolla (1998)

Os autores definem um ciclo de três etapas: introdução, crescimento e declínio.

A etapa de introdução apresenta uma taxa de crescimento elevada, a concorrência

apresenta-se acirrada e crescente, sem um padrão de mercado.

Na etapa de crescimento, a taxa é igualmente elevada, e a empresa se encontra mais

bem adaptada à concorrência, apresentando uma participação maior de mercado relativamente

à etapa anterior.

A etapa de declínio representa a superação dos concorrentes. A empresa abandona

propósitos estratégicos e prioriza a sobrevivência.

2.1.20 Modelo de Sibbet (2003)

O modelo identifica sete estágios: nascimento, expansão, especialização,

institucionalização, regeneração, co-criação e transformação.

A primeira fase é comum aos demais modelos.

A segunda fase é marcada pela busca pela sustentabilidade e fluxo de caixa.

Na terceira fase, especialização, as competências do negócio tornam-se claras e as

estratégias mais bem direcionadas aos objetivos propostos.

A quarta fase, institucionalização, prioriza a segurança e retornos confiáveis.

A quinta fase, regeneração, experimenta um novo crescimento, tornando a organização

mais flexível e adaptável ao contexto de mercado.

A sexta fase é a da co-criação em que o foco é a inovação, e a sétima é a etapa de

transformação efetiva.

Na fase de co-criação, a empresa realiza parcerias com outras empresas.

No estágio de transformação, as ações se materializam, e as intenções são

compartilhadas.

2.1.21 Resumo dos Modelos de Maturidade

O Quadro 2 mostra os modelos de maturidade de acordo com as citações anteriores,

por autor e ano da publicação, buscando melhorar a visualização e o entendimento dos

modelos de maturidade.

Modelo Ano Características dos Modelos de Maturidade

MCGUIRE 1963

• pequena empresa tradicional;

• planejamento para o crescimento;

• decolagem (ou abandono das condições

existentes);

• gerenciamento profissional; e

• produção em massa.

CHRISTENSEN E SCOTT

1964

• gerenciamento de uma unidade, sem partes

especializadas;

• gerenciamento de uma unidade, com partes

especializadas; e

• múltiplas unidades operacionais.

LIPPITT E SCHMIDT 1967

• empenho do empreendendor;

• busca da aprendizagem; e

• adaptação ao ambiente econômico.

STEINMETZ

1969

• supervisão direta;

• delegação responsabilidades;

• controle indireto; e

• organização divisional.

GREINER

1972

• idade;

• tamanho da organização;

• estágios de evolução/revolução; e

• taxa de crescimento.

CHURCHILL E LEWIS 1983

• existência;

• sobrevivência;

• sucesso – desligamento ou crescimento;

• decolagem; e

• maturidade.

MILLER E FRIESEN 1984

• nascimento;

• crescimento;

• maturidade;

• rejuvenecimento; e

• declínio.

DEGEN 1984

• acumulação de recursos;

• explorando oportunidades;

• nicho de mercado;

• negócios com sinergia; e

• negócios sem sinergia.

SCOTT E BRUCE 1987

• inicial;

• sobrevivência;

• crescimento;

• expansão; e

• maturidade

KAUFMANN 1990

• infância;

• crescimento;

• maturação; e

• renovação.

ADIZES

1991

• desenvolvimento;

• amadurecimento;

• envelhecimento;

MOUNT, ZINGER E FORSYTH 1993

• empresa operada pelo dono;

• transição para uma empresa administrada pelo

dono;

• empresa administrada pelo dono;

• transição para uma administração profissional; e

• administração profissional.

REYNOLDS, STOREY E WESTTHEAD 1994

• concepção;

• gestação e nascimento;

• infância e crescimento.

MARQUES 1994

• estágio conceptual;

• organizativo;

• produtivo;

• caçador;

• administrativo;

• participativo;

• adaptativo; e

• inovativo.

MACEDO 1997

• criatividade;

• formalização;

• crescimento pela delegação;

• coordenação; e

• cooperação.

RAPOSO E FERREIRA 1997

• nascimento;

• crescimento;

• maturidade; e

• diversificação.

ROOKE E TORBERT 1998

• concepção;

• investimento;

• incorporação;

• experimentação;

• produtividade sistemática;

• pesquisa colaborativa;

• comunidade fundamental; e

• disciplinas liberais.

MACHADO-DA-SILVA, VIEIRA E

DELLAGNELO

1998

• empreendimento;

• formalização; e

• flexibilização.

ALLEGRETTI E ANDREOLLA 1998

• introdução;

• crescimento; e

• declínio.

SIBBET 2003

• nascimento;

• expansão;

• especialização;

• institucionalização;

• regeneração;

• co-criação; e

• transformação.

Quadro 2 – Resumo dos Modelos de Maturidade

Fonte: A autora, 2008.

Verificou-se, pelo estudo realizado sobre estágios de maturidade, um nível elevado de

similaridade entre os modelos, particularmente quando vistos a um nível geral. Todavia, ao

analisarmos individualmente cada modelo, detectam-se algumas divergências, como, por

exemplo, o número de estágios de cada modelo, que também diferem quanto às características

específicas para definição de cada estágio. Estas disparidades entre os modelos podem estar

baseadas no fato de a maioria dos modelos estar fundamentada conceitualmente e não

empiricamente.

Deste modo, existe a necessidade de transferir as dimensões utilizadas na definição de

estágios de maturidade, por meio de medidas meramente descritivas e genéricas, para um

nível de medidas mais afinado, alcançando um grau maior de especificidade de classificação

no que tange à gestão organizacional, o que foi traduzido pelas questões apresentadas na Parte

2 do questionário que se encontra no Apêndice A e no Quadro 03.

Tendo como pressupostos os conceitos de maturidade, formulou-se um modelo acerca

dos estágios de maturidade, observando a gestão organizacional, considerando as mudanças

que se verificam desde os estágios de constituição da organização até o estágio de maturidade.

Estágios Características de cada Estágio

Constituição/Nascimento

• Estrutura centralizada;

• Sem formalização de cargos e processos;

• Taxa de crescimento baixa;

• Gestão autocrática;

• Sem estratégia definida;

• Sem investimentos em tecnologias; e

• Respostas às demandas do mercado lenta.

Desenvolvimento

• Inicia-se o processo de descentralização da estrutura;

• Inicia-se o processo de formalização dos cargos e processos;

• A organização começa a crescer;

• Gestão começa a deixar de ser autocrática e se torna um pouco mais

democrática;

• As estratégias começam a ser definidas;

• Investimentos em tecnologias;

• As respostas às demandas do mercado melhoram; e

• A organização começa a seguir as mudanças do mercado adaptando-se à

elas.

Crescimento

• Estrutura descentralizada;

• Formalização dos cargos e funções;

• Formalização e integração dos processos e atividades;

• Intensa troca de informações formais e informais;

• Gestão democrática;

• Estratégia organizacional definida;

• Grandes investimentos em tecnologias; e

• Dinamismo na atuação com o mercado.

Maturidade

• Estrutura totalmente descentralizada;

• Formalização dos cargos e funções com aperfeiçoamentos constantes;

• Autonomia e polivalência dos funcionários;

• Gestão altamente democrática;

• Alto nível de cooperação entre os funcionários;

• Estratégia organizacional bem definida, buscando melhorias constantes;

• Grandes investimentos em tecnologias;

• Agilidade nas respostas as demandas de mercado; e

• Excelente posição da organização em relação aos concorrentes.

Quadro 03 – Resumo dos Modelos de Maturidade do Ponto de Vista da Gestão Organizacional

Fonte: A autora, 2008.

Tendo os conhecimentos adquiridos até o presente momento sobre estágios de

maturidade, buscar-se-á, por meio de uma revisão da literatura, demonstrar os principais

processos de gestão utilizados em organizações, que corroborarão a utilização das questões

elaboradas na Parte 3 do questionário – Apêndice A.

2.2 PROCESSOS DE GESTÃO

Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades

que recebe um input, acrescenta valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os

processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados a seus clientes

(HARRINGTON, 1991).

Para Graham e LeBaron (1994), os trabalhos importantes realizados nas organizações

são parte de algum processo.

Partindo desses conceitos, muitos foram os processos de gestão utilizados na aplicação

do questionário para o desenvolvimento do trabalho.

A seguir, serão relatados os mais importantes, ou seja, os processos de gestão mais

utilizados e conhecidos pelas organizações e também os que mais deram consistência aos

resultados obtidos.

Os processos de gestão apresentados serão subdivididos em cinco grandes áreas da

administração: Finanças, Marketing, Produção, Gestão Estratégica e Gestão de Pessoas.

2.2.1 Processos de Gestão Financeira

A gestão financeira gere os fluxos monetários derivados da atividade operacional da

empresa. É de suma importância este processo de gestão, pois cabe a ele buscar o equilíbrio

entre gerar lucro e manter o caixa da organização. Para isso, fazem-se necessárias várias

análises.

2.2.1.1 Análises Financeiras

As análises financeiras devem se fazer presentes na organização, pois elas fornecem

informações necessárias para a tomada de decisão.

Segundo Warren, Reeve e Fess (2008a, p. 522):

Estas medidas não são pontos definitivos para a tomada de decisão, servem apenas

como guias na avaliação de dados financeiros e operacionais. Muitos outros fatores,

tais como tendência na indústria e nas condições econômicas, devem ser também

considerados.

As medidas analíticas consideradas para a verificação da real situação financeira da

empresa são:

2.2.1.1.1 Análise Vertical

Segundo Iudícibus (1998a, p. 28), a análise vertical “envolve a relação entre um

elemento e o grupo de que ele faz parte. Ao contrário da horizontal, a análise vertical envolve

elementos homogêneos, mas relativos a um mesmo exercício”.

A análise vertical estabelece as proporções entre os elementos do exercício como um

todo, além de permitir comparações entre demonstrações financeiras da mesma empresa ou de

empresas diferentes, trabalhando com uma única medida de valor (IUDÍCIBUS, 1998b, p.

29).

As vantagens desta análise são:

a) Comparações que permitem constatar a política de aplicação de recurso da empresa;

b) Reflexos entre a obtenção e as aplicações de recursos; e

c) Verificação do direcionamento que os recursos tomaram no decorrer do tempo.

Porém se os resultados extraídos da análise vertical forem submetidos a uma correção

pela inflação, apresentarão significativas diferenças para mais, sendo considerado uma

desvantagem desta análise (IUDÍCIBUS, 1998c, p. 32).

2.2.1.1.2 Análise Horizontal

Iudícibus (1998d, p. 30) cita que:

A análise horizontal consiste em verificar a evolução dos elementos patrimoniais ou

de resultados durante um determinado período. Possibilita a comparação entre os

valores de uma mesma conta ou grupo de contas em diferentes exercícios sociais,

porém de uma mesma empresa. Para que se faça a análise horizontal, é necessário

que haja pelo menos dois exercícios para efeito de comparação.

Esta análise possibilita demonstrações proporcionais entre cada elemento do exercício

em questão, apontando a evolução percentual que permite a comparação por tendência

positiva ou negativa (WARREN; REEVE; FESS, 2008b, p. 523).

As vantagens que esta análise apresenta, são:

a) Demonstra as evoluções e possibilita admitirem-se as tendências; e

b) Permite comparar e também comprovar as informações obtidas na análise vertical.

Porém é necessário que os dados estejam corretos e na moeda corrente, caso isso não

ocorra, a análise se tornará inválida para qualquer tomada de decisão (IUDÍCIBUS, 1998e, p.

30).

2.2.1.1.3 Análise de Solvência

Segundo Warren, Reeve e Fess (2008c, p. 527), “a capacidade de uma empresa para

pagar suas dívidas (débitos) é chamada de solvência. A capacidade de uma empresa de obter

lucro é chamada lucratividade. Estes fatores estão inter-relacionados”.

Warren, Reeve e Fess (2008d, p. 527) citam que: “A análise de solvência foca a

capacidade de um negócio para pagar ou satisfazer suas obrigações de curto e longo prazo

Isso é normalmente avaliado pelo exame de balanço patrimonial

”.

O índice de individamento da empresa também deve ser conhecido pelo seu gestor.

Este índice tem como principal objetivo mostrar o grau de comprometimento do capital da

empresa com o capital de terceiros. Este índice se faz importante para a comparação dos juros

pagos referentes ao financiamento, com aqueles proporcionados pelo mercado em que foi

aplicado o valor da empresa (IUDÍCIBUS, 1998f, p. 83).

Toda a análise citada utiliza-se de valores absolutos ($) e relativos (%), os quais são

úteis para avaliar as relações e tendências nas condições financeiras e operacionais da

empresa (WARREN; REEVE; FESS, 2008e, p. 526).

Balanço Patrimonial: as análises existentes dentro do balanço que verificam a capacidade de solvência são:

análise da posição atual, análise das contas a receber, análise dos estoques, razão entre ativos e exigível a longo

prazo, razão entre exigibilidade, patrimônio líquido e índice de cobertura dos juros.

2.2.1.1.4 Patrimônio e seu Estudo

“O patrimônio deve ser entendido como um organismo fundamental, composto de

órgãos e funções, cujo funcionamento ou efeito é responsável pela sanidade desta mesma

espécie econômica e social” (Rodrigo Antonio Chaves da Silva

Rodrigo Antonio ainda cita que:

Hoje, as funções patrimoniais estão bem definidas dentro da empresa, são elas:

liquidez, resultabilidade, estabilidade, economicidade, produtividade, sociabilidade,

elasticidade e invulnerabilidade. Como também a definição de seus órgãos, os quais

geram as funções, e estas geram o exercício social da empresa.

Cabe entender e conhecer as funções e os órgãos que formam o Patrimônio da

empresa, pois só assim o gestor será capaz de controlar seus ativos e ter uma visão correta do

seu real patrimônio.

2.2.1.1.5 Fluxos de Caixa

É de extrema importância que as empresas conheçam o seu fluxo de caixa, que, neste

caso caixa se refere ao dinheiro, ou seja, trata de toda entrada e saída do caixa em períodos

determinados. O fluxo de caixa é uma das principais demonstrações financeiras (WARREN;

REEVE; FESS, 2008f, p. 468).

Segundo Warren, Reeve e Fess (2008g, p. 468), este fluxo “fornece informações úteis

sobre a capacidade da empresa em gerar caixa, manter e expandir sua capacidade operacional,

cumprir com suas obrigações financeiras e pagar dividendos”.

Em artigo

publicado por Augusto Campos

, a grande utilidade do fluxo de caixa é

“permitir a identificação (especialmente prévia, mas também posterior) das sobras e faltas no

Rodrigo Antonio Chaves da Silva: Estudante do Instituto de Contabilidade do Brasil, artigo disponível em

http://www.icbrasil.com.br acesso em 29 de junho de 2008.

Artigo: publicado em 09 de janeiro de 2008, com o tema de Fluxo de caixa: instrumento essencial para

profissional independente. Disponível em: http//www.efetividade.net.com. Acesso em: 19 de jun. 2008.

Augusto Campos: Administrador, pós-graduado em Implantação de Software Livre e Gerenciamento de

Projetos. Atua na área de Planejamento Estratégico em Organização Pública. Autor e mantenedor dos sites BR

LINUX e EFETIVIDADE.

caixa, possibilitando ao profissional planejar melhor suas ações futuras ou acompanhar seu

desempenho”.

O fluxo de caixa também apresenta algumas vantagens, como se pode verificar no

artigo “O Fluxo de caixa e sua importância na Gestão”, publicado em 07/12/2007 por Augusto

Paes Barreto

, disponível na web

, conforme citado abaixo.

O Fluxo de Caixa permite um grande elenco de vantagens na gestão como um todo.

Essas vantagens são:

a) Redução do custo financeiro pela redução da necessidade do Capital de giro;

b) Relação entre os ingressos financeiros e respectivas saídas em um determinado

intervalo de tempo;

c) Permite, pelo dimensionamento pretérito, as aquisições à vista, com significativa

redução de custos;

d) Facilita sobremaneira a identificação daqueles créditos (normalmente de fornecedores)

viáveis ou não, em função de seus custos;

e) Permite a justaposição entre níveis elevados de caixa e compatibilização de volumes

de investimento geradores de rentabilidade interessante;

f) Análise pormenorizada dos ciclos operacionais, mormente com o concurso de uma

contabilidade de custos bem estruturada;

g) Faculta a empresa liquidar seus compromissos de modo a dispor permanentemente de

uma boa política de crédito; e

h) Por fim, por tudo aquilo acima destacado, é fácil a percepção de que este instrumento

de gestão se aplica praticamente a qualquer modalidade de empreendimento, tornando-

se mais interessante quanto mais complexa for a atividade ou mais delicada a situação

financeira da empresa.

Outro fator essencial para a organização, além de seus sistemas internos, é o capital

humano, e este como os demais também devem estar sempre em avaliação.

Augusto Paes Barreto: Economista e sócio-diretor da Consultoria Siegen, especializada em recuperação de

empresas em crise financeira e sucessão familiar.

Artigo: disponível em: http//www.financialweb.com.br. Acesso em: 19 de jun. 2008.

2.2.1.2 Análises Contábeis

O Professor Thomas Corbett

cita que:

Contabilidade gerencial não tem relação com a contabilidade ‘geral’ ‘das partidas

dobradas, do débito e crédito’. Contabilidade Gerencial é o sistema de informação

gerencial necessário para a boa administração de qualquer organização.

O principal objetivo da contabilidade gerencial é fornecer às organizações relatórios

internos para planejar, controlar operações de rotina, para tomar decisões não rotineiras e

formular os principais planos e políticas da empresa (HORNGREN, 1982a, p. 46).

Deve-se frisar que existe uma diferença entre Contabilidade Gerencial e Financeira,

institucionalizada nos EUA desde 1972 pela NAA – National Association of Accountants

(HORNGREN, 1982b, p. 48).

Horngren (1982c, p. 50) cita que:

A contabilidade gerencial é um processo de produzir informações financeiras e

operacionais para os empregados e gerentes das organizações. Tal processo deve ser

dirigido pelas necessidades de informações de indivíduos internos à organização e

deve guiar suas decisões operacionais e de investimento.

Outro fator importante é a contabilidade de custos, utilizada para prover informações

para tomada de decisões, desde a gestão das operações até a tomada de decisões estratégicas.

“[...] um sistema de gestão de custos é um sistema de informações que levanta dados

operacionais e financeiros, processa-os, armazena-os e gera relatórios para usuários (gerentes

e executivos) [...]“ (HORNGREN, 1982d, p.50).

O objetivo da contabilidade de custos é a verificação dos custos e produto para fins de

cálculo do valor dos estoques e renda, como também verificação e controle gerencial,

conforme demonstra o Quadro 4.

Controle Operacional Provê informações sobre eficiência de tarefas

Custeio por produto e por cliente Mede os custos dos recursos usados em

produtos ou serviços e os de comercializá-los a

clientes

Controle Gerencial Provê informações sobre desempenho de

gestores e de unidades operacionais

Quadro 4 – Funções da Informação Gerencial

Fonte: Atkinson (1995 p.15).

Thomas Corbett: Doutor em Negócios. Formato na MIT – Master of Science in Finance ad Accounting. Em

2007 foi diretor da Goldratt Consulting no Brasil. Consultor de Negócios na América Latina e nos EUA.

Em artigo

publicado por Henrique Melo – Bacharel em Ciências Contábeis pela UFPI

– Universidade Federal do Piauí, sobre Contabilidade Gerencial, ele cita que:

[...] Analisando a contabilidade como ciência, verifica-se que ela pode ser

influenciada por vários fatores do ambiente externo, acarretando mudanças nas

decisões da organização e modificando todo o contexto informacional anterior. Tais

fatores são: tecnologia da informação, capitais investidos na empresa e o próprio

mercado.

Percebe-se que a análise contábil é altamente influenciada por todo o contexto externo

à organização.

[...] A contabilidade gerencial faz parte do rol das ciências da contabilidade e, como

já foi mencionado, vem tendo um crescimento significativo e conseqüentemente

alterando e mudando seu foco, bem como no processo de tomadas de decisões pelos

gestores [...].

Nesse contexto de cenário externo, a análise contábil se faz presente para qualquer

tomada de decisão. [...] A contabilidade gerencial, se bem usada, é uma ferramenta ímpar e

indispensável no processo de gestão [...].

Passa-se a considerar a análise contábil como mais uma ferramenta estratégica

utilizada pelas empresas.

Em outro artigo publicado por Walmir da Fonseca Veiga, na Revista Brasileira de

Contabilidade n. 139/2003 sobre o tema em questão, ele cita que:

[...] A Contabilidade Gerencial exerce papel fundamental no processo de gestão

estratégica das organizações. O estudo também aborda a gestão estratégica e sua

integração com a Contabilidade, evidenciando, mais uma vez, sua importância

nesse contexto como uma facilitadora no desenvolvimento e na implantação de

estratégias empresariais [...].

No mundo competitivo de hoje, o uso efetivo da Contabilidade como elemento da

estratégia competitiva é primordial, e, neste contexto, passam a ser necessários sistemas

integrados que possibilitem a obtenção de informações consistentes, em tempo real, de todas

as áreas das entidades, permitindo o fluxo de informações entre todas as atividades (MELO,

2007).

Artigo: A Evolução e o Impacto da Contabilidade Gerencial como ferramenta de Gestão nas Organizações,

publicado em 29/06/2007. Disponível em http://www.phb.fap.com.br> acesso em 20 de junho de 2008.

2.2.1.2.1 Processo Orçamentário

Como dito anteriormente, todo e qualquer processo organizacional deve ser planejado.

O planejamento freqüentemente estabelece a diferença entre o fracasso e o sucesso

empresarial, e o processo orçamentário também deve ser utilizado como um instrumento da

administração.

Em curso ministrado por Charles Benigno

sobre Marketing e Gestão, extraído do site

www.uvb.br, ele cita que:

Os orçamentos não apenas permitem aos administradores prever os problemas

futuros, como também servem de padrões de avaliação da eficiência à medida que a

empresa se desenvolve. O orçamento, deste modo, constitui-se num instrumento de

planejamento e controle das atividades empresariais, consideradas globais,

sincronizadas e integradas, tendo em vista o principal objetivo da atividade privada,

o lucro (BENIGNO, 2008a).

Benigno (2008b) define orçamento como:

Conjunto global, sincronizado e integrado de programas de ação que quantificam

física e monetariamente as alternativas planejadas (objetivos e meios) para

maximizar os lucros empresariais num dado período, sem perder de vista os riscos

assumidos, de tal sorte também a maximizar a riqueza dos acionistas residuais.

O objetivo do orçamento dentro de uma empresa é estabelecer metas específicas,

executar planos para atingir tais metas e principalmente fazer comparação periódica dos

resultados efetivos, considerando todas as metas estabelecidas na empresa (WARREN,

REEVE, FESS, 2008h, p. 188).

A comparação de dados atuais para verificação de ganhos é de extrema importância

para se ter o resultado real da situação. Warren, Reeve e Fess (2008i, p. 192) mostram a

situação real da empresa Western Digital Corp

, que introduziu um novo processo

orçamentário chamado Web-based B&P (orçamento e planejamento), tendo o seguinte

depoimento de seus executivos financeiros:

De agora em diante, não vamos mais comparar resultados atuais com antigos dados

operacionais orçados vários meses atrás, pelo contrário, este ciclo orçamentário irá

Charles Benigno: Graduado em Administração, com especialização em Controladoria e Mestrado em

Administração, Consultor de empresas e Superintendente do Núcleo de Educação a Distância da Universidade

da Amazônia – Unama.

Western Digital Corn: Fabricante de discos rígidos para computadores.

nos capacitar a reagir prontamente às variações no cenário dos negócios com

projeções atualizadas constantemente.

O processo orçamentário de cada empresa deve ser escolhido conforme sua estratégia,

porém considerando um cenário de incerteza deve-se escolher um orçamento que seja

flexível, pois este deve se adaptar às mudanças. Além de ser utilizado como instrumento de

medição de resultados, o orçamento também é utilizado como instrumento limitado de

planejamento, em curto prazo, direcionando os gestores dentro da estratégia elaborada

(WARREN; REEVE; FESS, 2008j, p. 207).

Segundo Horngren (2004, p. 230), as vantagens dos orçamentos são:

Compelir os gestores a pensar no futuro pela formalização de suas responsabilidades

para planejar;

Fornecer expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o

desempenho subseqüente; e

Ajudar os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das

subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.

Um orçamento é um plano de negócio formal e, como todo planejamento, deve ser

controlado. O controle deve ser baseado na emissão de relatórios, comparando e avaliando

constantemente os resultados reais alcançados durante o período de execução dos planos,

gerando medidas corretivas onde se fizerem necessárias (BENIGNO, 2008c).

2.2.1.2.2 Gestão Tributária

Um breve relato sobre a importância da Gestão Tributária apresentado pelo Professor

Carlos Alberto Pereira

, no site da Fipecaf – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis,

Atuariais e Financeiras, mostra o atual papel desta gestão dentro das organizações. Pereira

(2008) cita que:

[...] O avanço do processo de globalização, o acirramento da competição nos

mercados e a elevação contínua da carga tributária têm contribuído para destacar o

papel estratégico da gestão tributária nas empresas. A gestão estratégica de tributos é

uma forma de buscar um diferencial competitivo e a melhoria dos resultados da

Carlos Alberto Pereira: Doutor e Mestre em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo.

Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade de São Paulo. Professor Doutor do Departamento de

Contabilidade e Atuária da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São

Paulo (FEA/USP).

empresa, por meio da otimização dos custos tributários que recaem sobre as suas

atividades [...].

Diante do cenário competitivo, toda e qualquer ação que a empresa possa tomar para

conseguir otimizar seus lucros é válida. Sabe-se que a carga tributária não é pequena, porém

se bem gerida pode se tornar um diferencial nos custos para a organização.

[...] O Brasil possui um sistema tributário extremamente complexo, com mais de 60

tributos em vigor e uma carga tributária que ultrapassa 40% do PIB. Só esses fatores

já explicam e justificam a crescente preocupação das empresas com o

aperfeiçoamento da sua gestão tributária [...].

Toda organização deve ter como principal característica a flexibilidade. Cabe a cada

uma verificar o que se pode melhorar, ou tirar de alguns processos internos que são obrigadas

a cumprir. A gestão de tributos é uma ferramenta que vem sendo utilizada cada vez mais

dentro das empresas.

[...] A gestão tributária deve ser praticada de forma global e integrada entre as

diversas áreas, atividades e negócios da empresa. Os tributos fazem parte de quase

todas as decisões empresariais [...].

[...] Uma gestão tributária eficaz e eficiente requer conhecimentos jurídicos,

econômicos, contábeis, administrativos e legais. No entanto, o grande desafio é a

integração desses conhecimentos, com vistas a assegurar a escolha das melhores

alternativas tributárias para a empresa como um todo [...].

Porém, para que se possa fazer desta gestão um ponto positivo, é necessário à empresa

investir em pessoas capacitadas e em treinamentos constantes, pois, em se tratando de

tributação, as informações podem se alterar a cada dia, e se o indivíduo não estiver apto para

esta administração, a empresa pode ter um enorme prejuízo.

Em outro artigo

publicado sobre gestão tributária, verifica-se que:

[...] Vivemos dia a dia em exigência por qualificação empresarial e isso só vem

aumentando, ora por parte do mercado que requer qualidade e melhor preço, ora por

parte do Estado que limita o funcionamento de empresas desestruturadas do ponto

de vista tributário. Só resta às empresas com capacidade e àquelas que têm o poder

de visão adequar-se a essa nova situação para competir e crescer ou trilhar o

caminho do desaparecimento no médio ou longo prazo [...].

[...] As ferramentas disponíveis para essa adequação passam pelo planejamento

estratégico, incluindo gestão tributária profissional [...] (AUTOR

DESCONHECIDO).

Artigo: Gestão Tributária – Visão do Administrador, publicado em 31 de maio de 2008, disponível em:

http://www.administradores.com.br . Acesso em: 19 de jun. 2008.

Lei 6.404/76

prevê a obrigatoriedade do planejamento tributário por parte dos

administradores de qualquer companhia, e, pela interpretação do artigo 153, "o administrador

da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e a diligência que todo

homem ativo e probo costuma empregar na administração dos seus próprios negócios".

Percebe-se que o planejamento tributário, além de ser uma opção de estratégica para as

organizações, é também algo vital para tornar o empreendimento competitivo.

2.2.1.3 Auditorias

Segundo Gil (2000a), “a auditoria é função organizacional de revisão, avaliação e

emissão de opinião quanto ao ciclo administrativo (planejamento/execução/controle) em todos

os momentos/ambientes das entidades". A questão da auditoria de gestão é um assunto que

envolve aspectos múltiplos dos procedimentos internos da empresa.

Para o Conselho Federal de Contabilidade, a auditoria das demonstrações contábeis

constitui o conjunto de procedimentos técnicos que têm por objetivo a emissão de parecer

sobre sua adequação, consoante os Princípios Fundamentais da Contabilidade e as Normas

Brasileiras de Contabilidade e no que for pertinente à legislação específica.

Em uma análise comparativa entre as auditorias interna e externa, chega-se à

conclusão de que elas têm muitas semelhanças e se utilizam das mesmas técnicas, quais

sejam: formular sugestões de melhorias para deficiências encontradas e modificar a extensão

de seus trabalhos de acordo com as suas observações e a eficiência dos sistemas contábeis e

de controle interno existentes (GIL, 2000b, p18).

Gil (2000c, p. 21) divide a auditoria em:

Auditoria operacional: revisão/avaliação/emissão de opinião de processos e

resultados exercidos em linhas de negócios/produtos/serviços no horizonte temporal

passado/presente;

Auditoria de gestão: revisão/avaliação/emissão de opinião de processos e resultados

exercidos em linhas de negócios/produtos/serviços no horizonte temporal

presente/futuro.

Lei 6.404/76: Lei das S/A, de 15 de dezembro de 1976.

Compreende-se que, na auditoria de gestão, há a oportunidade de discussão e

planejamento (criação) de procedimentos e realizações futuras, visando à sobrevivência da

empresa, uma vez que o mercado se apresenta dinâmico, instável e concorrente.

É pela auditoria interna que a empresa pode estar maximizando suas operações,

conforme cita The Institute of Internal Auditors II A (1999), tradução Atlas:

A auditoria interna é uma atividade independente, de fornecimento de segurança

objetiva e de consultoria que visa a acrescentar valor a uma organização e melhorar

suas operações trazendo para a empresa uma abordagem sistemática e disciplinada

para avaliação e melhora da eficácia de seus processos de gerenciamento de risco

controle e governança, ajudando a atingir seus objetivos (BOYNTON; JOHNSON;

KELL,2002,p.932).

2.2.2 Marketing

O estudo do marketing é bem mais complexo do que se possa imaginar, pois “envolve

toda a organização e o ambiente externo como: comportamento do consumidor, concorrentes,

fatores culturais, fatores sociais e pessoais da sociedade” (KOTLER, 2000a, p. 35).

Segundo Kotler (2000b, p. 35), faz-se necessário à empresa fazer o marketing de

relacionamentos, pois este tem “como objetivo estabelecer relacionamentos mutuamente

satisfatórios de longo prazo com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores, a fim de

ganhar e reter sua preferência e seus negócios no longo prazo”.

Dois itens são de extrema importância no lançamento de um produto: mercado alvo e

real necessidade do consumidor. Kotler (2000c, p. 43) afirma que “uma empresa pode

identificar seu mercado-alvo, mas falhar em compreender com exatidão as necessidades dos

clientes” (KOTLER, 2000d, p. 43). Para que isto não ocorra, é necessário o estudo do

comportamento. Churchill e Peter (2000, p.146) citam que:

O estudo do comportamento do consumidor muitas vezes centra-se no processo de

compra e na variedade de forças que o modelam, sendo que estas compras sofrem

diversos tipos de influências: influência social, marketing e situacionais. E também a

necessidade do consumidor que influencia diretamente o ato da compra.

Gerenciamento de risco: eventos futuros incertos, que podem influenciar o alcance dos objetivos estratégicos,

operacionais e financeiros da organização (PADOVEZE, 2003, p.127).

Percebe-se que não basta somente identificar o público-alvo, é necessário conhecê-lo,

para isso a importância de entender seu comportamento. Segundo Maslow (2000a, p147),

“Entender o comportamento do consumidor ajuda os profissionais da área a direcionar e criar

produtos aptos a satisfazer as necessidades dos consumidores.

Para Kotler (2000e, p. 401), “a padronização do produto, da propaganda e dos canais

de distribuição permitem custos mais baixos”. A empresa deve possuir um marketing

direcionado de seus produtos e serviços, porém se faz necessária a adaptação. Cada

direcionamento deve se adaptar às suas condições ou preferências locais: isto se chama

adaptação da comunicação. Quando se adapta tanto o produto como a comunicação, a

empresa faz uma adaptação de produto/promoção (KOTLER, 2000f, p. 405).

O marketing está ligado ao melhoramento contínuo da empresa. Bier e Cornesky

(2001) citam que: “O processo de Melhoramento Contínuo (Continuous Improvement – CI)

projeta princípios enraizados no paradigma do gerenciamento da qualidade total. O conjunto

destes princípios sugere a padronização dos processos e produtos da empresa.

Outro ponto a considerar sobre o marketing é a definição do público-alvo. Segundo

Kotler e Armstrong (1993, p. 97):

[...] é fundamental definir quem serão os consumidores específicos que você

procurará atrair e manter no seu negócio. Para conseguir este objetivo, será

necessário perceber oportunidades, conhecer as necessidades e desejos destes

clientes e, com isto, delinear e desenhar serviços diferenciados e customizados que

atendam a esta parcela específica do mercado [...].

Determinar o público-alvo correto é provavelmente a parte mais importante dos

esforços de marketing, e determinando-o é possível realizar a previsão de vendas (MASLOW,

2000b, p. 86).

A previsão de vendas da empresa também deve estar inserida em sua estratégia

organizacional, pois ela atinge, de maneira direta, vários departamentos da empresa, conforme

mostra o Quadro 05.

MARKETING VENDAS FINANÇÁS PRODUÇAO LOGÍSTICA

Atender às

necessidades do

mercado e do

consumidor,

objetivando

maximizar o lucro.

Atender às

necessidades do

mercado.

Projeção de custos,

lucros e

necessidades do

capital.

Planejamento e

controle da

produção.

Planejamento do

armazenamento e

distribuição de

produtos.

Quadro 5 – Importância da Previsão de Vendas para as várias áreas da Empresa

Fonte: Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000.

Esta previsão é uma das principais funções dos profissionais do marketing e vendas,

porém, para que isto seja feito com precisão, é necessário que estes departamentos atuem de

forma conjunta e participativa.

2.2.2.1 Gestão de Relacionamento com o cliente ou CRM (Customer Relationship

Management)

Atualmente, a Gestão da Demanda tem sido muito discutida pelo fato de ser a

responsável pela coordenação entre a produção e o mercado. E, segundo Ekstam et al.

(2001a), não há melhor maneira de gerir a demanda a não ser pelo Marketing de

Relacionamento com Clientes.

O Marketing de Relacionamento com Clientes (Customer Relationship Marketing) ou

Marketing, o CRM (Customer Relationship Management), é definido como uma estratégia

empresarial que permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com a finalidade

de maximizar seu valor a longo prazo (EKSTAM et al., 2001b).

Segundo Stone et al. (1996), a empresa, por meio do CRM, consegue aprender e

implementar a prática de gestão de clientes. Ele está diretamente relacionado ao

desenvolvimento de ações voltadas à conquista de novos mercados, além da manutenção e

fidelização dos atuais.

Considerando um conceito mais abrangente, pode-se dizer que CRM é uma estratégia

de negócio focada no entendimento e antecipação das necessidades dos futuros e atuais

clientes de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, o CRM captura os dados do cliente

ao longo de toda a empresa, consolida todos os dados capturados interna e externamente em

um banco de dados central, analisa os dados consolidados, distribui os resultados dessa

análise aos vários pontos de contato com o cliente e utiliza estas informações ao interagir com

o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa (BRETZKE, 2000).

Também pode ser entendido como “o conjunto de processos e tecnologias para

gerenciar relacionamentos com cliente efetivos e potenciais e com parceiros de negócios por

meio do marketing, vendas e serviços, independentemente do canal de comunicação”

(GRENNBERG, 2001a, p. 20).

Indiferentemente do canal de comunicação a ser utilizado, alguns fatores são certos

para o CRM, como o conhecimento dos clientes, suas necessidades, suas preferências, seus

hábitos e costumes, que devem ser conhecidos, só assim será possível criar o atendimento

personalizado (GRENNBERG, 2001b, p.21). E sabe-se que a personalização de atendimento

faz toda diferença no quesito manter o cliente.

A gestão de relacionamento com clientes está ligada diretamente à customização de

massa. O modelo proposto é de estabilidade de processos x produtos. Segundo Pine (1993, p.

56), ”a estratégia é competir por nichos cada vez mais específicos de mercado, explorando

oportunidades individualizadas, cada uma de pequena escala em si, porém, com uma

abrangência ampla”.

Segundo Oliveira e Pereira (2003a), as organizações buscam cativar a confiança e a

lealdade dos clientes por meio de softwares de relacionamento com o cliente (aplicativos

CRM) e banco de dados (tecnologia de data-handling) que permitem que o cliente seja tratado

individualmente.

Quanto mais dados individuais de um cliente você tiver, maior a capacidade da sua

empresa no que diz respeito à criação de oportunidades colaborativas com seus clientes

(OLIVEIRA e PEREIRA, 2003b).

Sendo assim, observa-se que, para agregar valor ao cliente, a empresa deve conhecer

ou identificar o cliente por meio de canais de marketing, transações e interações ao longo do

tempo. Cada cliente tem um valor próprio durante seu ciclo de compras do ponto de vista da

empresa, e cada consumidor impõe demandas e necessidades únicas para a empresa. Com

essas diferenciações estabelecidas, a empresa pode direcionar e priorizar seus esforços no

sentido de aproveitar os clientes que ela considera de maior valor, bem como personalizar seu

comportamento baseado nas necessidades individuais de serviços buscados pelos clientes

(FINGER & CASTRO, 2004).

2.2.3 Produção

2.2.3.1 Previsão de Demanda

Martins & Laugeni (2002a, p. 173) afirmam que “para que se possa realizar uma

previsão adequada de vendas, deve-se dispor de informações a respeito da demanda dos

produtos”, e para isso é necessário conhecer o mercado externo.

Moreira (2002a, p. 317) cita que a previsão da demanda é essencial para o

planejamento de produção, pois mostra o cenário e a real necessidade do cliente. Conceitua

previsão de demanda como o “processo racional de busca de informações acerca do valor das

vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possível, a previsão deve

fornecer também informações sobre a qualidade e a localização dos produtos no futuro”.

Sem um estudo de demanda ou uma previsão de demanda, é extremamente inviável

que se inicie um planejamento de produção. O estudo da demanda fornece à organização uma

visão do cenário do mercado onde ela pretende atuar” (MOREIRA, 2002b, p. 319).

Após obter o perfil da demanda, o próximo passo é a execução do planejamento da

produção.

2.2.3.2 Planejamento da Produção

Mayer (1992a, p. 81) salienta que:

Todo processo de Planejamento da Produção é difícil e complexo. Os mecanismos

de processamento de dados para a previsão de vendas, de transferência da previsão

para um cronograma de demanda de fatores e ainda alterações desses cronogramas

são cansativas e morosas. Porém é de extrema importância que o planejamento de

produção esteja alinhado com a previsão de vendas e o estudo da demanda.

Porém, quando definido, já se podem determinar os fatores de produção necessários

para fabricar o produto, ou realizar a prestação de serviço (MAYER, 1992b, p. 62).

Depois de verificados os fatores da linha de produção, juntamente com o estudo do

tempo já realizado em momento anterior, o responsável pelo planejamento deve considerar

todos os fatores, tanto os diretos como os indiretos no quadro de operações, como também os

possíveis atrasos inevitáveis e o rendimento do trabalho, e com isso montar um cronograma

do Planejamento de Produção (MAYER, 1992c, p. 68-69).

Tendo este processo de planejamento detalhado, o administrador pode então interligá-

lo com as informações obtidas no fluxo de produção.

2.2.3.2.1 Fluxo de Informações e Produção

“Todo fluxo de informações e produção se inicia com o consumidor, e sua relação

com a empresa irá variar muito, dependendo, conforme o caso, basicamente do tipo de

indústria, do tipo de produção e do seu tamanho” (RUSSOMANO, 2000, p. 30).

Martins & Laugeni (2002b, p. 4) afirmam que “o consumidor constitui a base de

referência de todos os esforços feitos nas empresas modernas. Atendê-lo da melhor forma

possível deve ser o objetivo de toda empresa”. Sendo assim, é necessário que produtos e/ou

serviços estejam à sua disposição para serem consumidos ou utilizados, sendo para isso

necessário o fluxo de informações ou produção. O fator entrega passou ser ponto essencial na

decisão de compra

2.2.3.2.2 Procedimentos de Entregas de Produtos

Canal de distribuição é o caminho percorrido pelo produto desde sua origem até o

consumidor final. Define-se como “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas

no processo de tornar um produto ou serviço disponível para o consumidor final ou

organizacional” (KOTLER, 1999a, p. 271).

Este caminho que o produto percorre chama-se de logística, que, segundo Novaes

(2001, p.36), é o processo de planejar, programar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a

armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o

ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do

consumidor.

Segundo Kotler (1999b, p. 273), “o processo logístico caracteriza-se por reunir todas

as funções de deslocamento, movimentação e controle de materiais e de pessoas necessários

para que o produto ou serviço seja disponibilizado adequadamente ao cliente”.

Percebe-se a importância da logística dentro do contexto produção x vendas. A seguir,

são apresentados alguns conceitos sobre logística.

2.2.3.2.3 Logística

Pela definição do Council of Logistics Management (2000):

Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja,

programa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-

primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a

eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de

atender às exigências dos clientes.

A logística também pode ser encarada sob uma visão holística, que a define como o

processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de

materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas), por meio da

organização e de seus canais de marketing, de modo a maximizar a lucratividade presente e

futura, pelo atendimento dos pedidos a baixo custo (CHRISTOPHER, 2001, p. 54).

Tem-se ainda a logística empresarial, que, segundo Ballou (1993, p. 17), estuda como

a administração pode prover melhor o nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos

clientes e consumidores, pelo planejamento, organização e controle efetivos para as atividades

de movimentação e armazenagem que visam a facilitar o fluxo de produtos.

A logística empresarial é a “(...) junção de quatro atividades básicas: as de aquisição,

movimentação, armazenagem e entrega de produtos (...)” (CHING, 1999a, p. 89). Verifica-se

que ela trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de

produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, como

também os fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o propósito

de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável (CHING,

1999b, p. 91).

2.2.3.3 Sistema de Produção

Moreira (2002c, p.8) cita que:

O sistema de produção é como o conjunto de atividades e operações inter-relacio-

nadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de

produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de

totalidade. Distinguem-se no sistema de produção alguns elementos constituintes

fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos

ou serviços e o subsistema de controle.

A partir do momento em que o sistema de produção é entendido e traçado, para o

planejamento da produção se faz necessário elaborar seu sistema de controle.

2.2.3.4 Sistema de Controle de Produção

Utiliza-se a mesma obra de Moreira (2000d, p. 9) para citar o conceito de Sistema de

Controle:

Sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que

visam a assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam

obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade

desejada seja obtida. O sistema de controle promove a monitoração dos três

elementos do sistema de produção. O sistema de produção não funciona no vazio,

isoladamente, ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem

afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente

externo e de um ambiente interno.

Segundo Moreira (2002e, p. 392), “programar e controlar a produção são atividades

operacionais”. Cabe a esta atividade entregar seus pedidos no prazo estipulado.

Controlar a produção significa assegurar que as ordens de produção serão cumpridas

da forma certa e na data certa. Para tanto, é preciso dispor de um sistema de

informações que relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos

diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades

produzidas de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc.

(MOREIRA, 2002f, p.392).

As técnicas disponíveis para a programação e controle da produção irão variar em

função da natureza de cada sistema produtivo dentro da empresa.

2.2.3.5 Processo Produtivo

Segundo Martins & Laugeni (2002d, p. 369), “o controle do processo produtivo inclui

funções como codificação de materiais, planejamento agregado, MRP

e MRPII

programação da produção, planejamento de projetos, avaliação da produtividade e

administração da qualidade”. Este controle também inclui o movimento dos materiais dentro

das fábricas.

Este controle é de extrema importância dentro do processo produtivo, pois engloba

atividades essenciais ligados ao resultado do processo.

2.2.3.5.1 Produtividade

Produtividade é a relação entre o valor do produto e/ou serviço produzido e o custo

dos insumos para produzi-lo. Assim, a produtividade depende essencialmente do output, ou

seja, o numerador da fração, e do input, isto é, o denominador (MARTINS & LAUGENI,

2002e, p. 369).

Já Chiavenato (1991, p. 14) afirma que “produtividade é a relação ótima entre recursos

aplicados e o volume produzido, isto é, entre recursos e produção, entre benefícios e custos”.

Maximiniano (2000a, p. 116) define produtividade como “a relação entre os recursos

utilizados e os resultados obtidos (ou produção). Todo sistema de produtividade tem um

índice que se verifica com a contagem da quantidade produzida por unidade de recursos”.

2.2.3.5.1.1 Fatores Determinantes da Produtividade

A produtividade é importante para todos os gestores dentro das organizações. “O

aumento da produtividade fornece os meios para a redução nos preços, aumento dos lucros,

MRP – Material requirent planning pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais.

MRPII – Manufacturing resources planning pode ser traduzido por planejamento dos recursos da empresa.

segurança no trabalho e maiores salários. Sendo assim, é necessário conhecer os fatores que

determinam a produtividade de uma empresa” (MARTINS & LAUGENI, 2002f, p. 370).

2.2.3.5.1.2 Administração da Produtividade

“É comum encontrar programas de melhoria da produtividade dentro das

organizações. Avaliar a produtividade e compará-la com a de outras empresas, tornou-se ação

corriqueira entre os gerentes que estão voltados para o futuro” (MARTINS & LAUGENI,

2002g, p. 375).

Uma conceituação de administração da produtividade, conforme David Sumanth

, é a

seguir formulada:

Administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos

os níveis de gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de

manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço pela integração das

quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja, medida, avaliação, planejamento e

melhoria (MARTINS e LAUGENI, 2002h, p. 375).

Toda empresa envolvida em um programa de melhoria da produtividade se encontrará

em um dos quatros estágios ou fases do Ciclo da Produtividade: medida, avaliação,

planejamento e melhoria.

2.2.3.6 Produção Focalizada

O ato de produzir de uma empresa pode levá-la à falência se não for bem focada para

a demanda estudada. Segundo Tubino (1999a, p. 41), “projetar e produzir bens não está sendo

difícil para as empresas, a questão é produzir de forma organizada e eficiente, atendendo

assim às necessidades dos clientes”.

O objetivo da produção focalizada é reverter o crescimento excessivo das

desorganizações das empresas. A produção focalizada permite fazer com que cada produto,

Productivity Engineering and Management. New York, McGraw-hill, 1984.

ou família de produtos, passe a ser tratado como um negócio específico, com suas

características produtivas e adequadas para cada produto.

As empresas que possuem processos focalizados apresentam as seguintes vantagens:

domínio no processo produtivo, gerência junto à produção, staff reduzido e exclusivo,

estímulo à polivalência de funções e uso limitado dos recursos. Com estes processos, a

empresa passa de tradicional para uma empresa com estruturas mais ágeis e focalizadas em

cada unidade de negócio, tornando-se cada vez mais produtiva (TUBINO, 1999b, p. 43).

2.2.3.6.1 Tempo de Ciclo

Segundo Tubino (1999c, p. 142), “o tempo de ciclo é o ritmo dado ao sistema de

produção ou serviço para a obtenção de determinada demanda dentro de um período de

tempo. O tempo de ciclo não deve ser reduzido devido à fadiga, quebra de máquinas, falta de

matérias-primas etc.” Verifica-se que o tempo de ciclo determina o ritmo adequado das

operações de uma empresa servindo para determinar uma produção ou serviço.

Maximiano (2000b, p.132) afirma que “o tempo de ciclo é aquele que transcorre entre

o início e o fim de qualquer operação. É o tempo que transcorre entre uma encomenda e o

produto ou serviço fornecido, ou entre o início e o fim da montagem de um produto”.

É de extrema importância que a empresa saiba qual é o tempo de ciclo de cada

produto.

2.2.3.7 Capacidade de Produção

Equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes

satisfeitos. Desse modo:

[...] planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade

efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda [...] e a

capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em

determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais

de operação (SLACK, 2002a, p. 345).

Quando a demanda é insuficiente para utilizar completamente a capacidade, as

empresas operam abaixo de sua capacidade de processamento. Entretanto, freqüentemente, as

organizações operam com algumas áreas abaixo de sua capacidade, enquanto outras estão em

sua capacidade máxima. Essas são as restrições de capacidade nas quais dependendo da

demanda o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir sua capacidade máxima e

atuar como uma restrição, também chamada de “gargalo” (DAVIS, 2001a, p. 119).

A capacidade do sistema de produção define os limites competitivos da empresa.

Especificamente, determina a taxa de resposta da empresa ao mercado, sua estrutura

de custo, a composição de sua força de trabalho, seu nível de tecnologia, suas

exigências de gestão e de apoio ao quadro funcional e sua estratégia geral de

estoques (DAVIS, 2001b, p. 258).

A antecipação da capacidade traz benefícios como aumento de receita e atendimento

pleno da demanda, entretanto, pode gerar alguns pontos negativos como aumento de estoque e

do custo de mão-de-obra, desperdício e antecipação do investimento, ocasionando um fluxo

de caixa menor. Já o acompanhamento da demanda gera redução do estoque, da capacidade

ociosa e do custo. Porém, pode ocorrer perda de vendas. Há também a política de capacidade

constante que ignora as flutuações e mantém os níveis de atividades constantes. O

planejamento estratégico da empresa deve optar por uma dessas estratégias citadas acima, de

acordo com sua meta (DAVIS, 2001c, p. 263).

2.2.3.7.1 Previsão de Aumento de Capacidade

Quando a organização lida com produtos de demanda variável, algumas decisões sobre

capacidade precisam ser tomadas. Isso inclui escolher a capacidade ótima para cada local,

balancear os diversos níveis de capacidade de operações na rede e programar as alterações da

capacidade de cada parte da rede. Com a estimativa da demanda futura é possível planejar

efetivamente projetos futuros, não somente reagir a eles. Por isso, é importante o

planejamento e o controle de a capacidade de apresentar termos úteis ser tão exata quanto

possível e dar uma indicação da incerteza relativa (SLACK, 2002b, p. 191).

Pela análise do ponto de equilíbrio, verifica-se que a expansão da capacidade pode

trazer prejuízos à organização se mal planejada:

Cada unidade adicional de capacidade resulta em um ponto de descontinuidade de

custos fixos, isto é, um gasto adicional passa a incorrer na operação. Assim, a

rentabilidade será baixa com volumes de produção pequenos. Entretanto, caso os

preços sejam maiores do que os custos marginais, a receita excederá os custos totais.

Contudo, o nível de rentabilidade no ponto no qual o nível de produção é igual à

capacidade da operação pode não ser suficiente para absorver todos os custos fixos

extras de um incremento adicional na capacidade. Isso poderia tornar a operação não

rentável em algumas etapas de sua expansão (SLACK, 2002c, p. 193).

Na análise da necessidade de capacidade de um processo, é importante não confundir a

capacidade do processo com a demanda pelo produto da empresa. Caso a demanda ultrapasse

a capacidade de produção, é necessária a aquisição de equipamentos adicionais (DAVIS,

2001d, p. 259).

2.2.3.8 Vantagens Competitivas nas Operações

Davis (2001e, p. 268) escreve que, para uma organização obter vantagem competitiva

no mundo globalizado, ela deve buscar redução de custos e diferenciação em relação aos

concorrentes para obter lucros. Além disso, a capacidade de gerenciar e integrar recursos

logísticos onde o processo está diretamente ligado à qualidade, produtividade e custos, tem se

tornado um diferencial entre as empresas.

Atualmente, a corrida pela excelência e pela conquista das fatias de mercado exige das

empresas a busca constante por inovações. “Há uma tendência em oferecer produtos que não

agridam o meio ambiente para obter vantagem competitiva” (DAVIS, 2001f, p. 269).

A exploração das competências de base e seu aproveitamento generalizado na

organização criam oportunidades para a penetração em grande variedade de

mercados, com novos produtos com diferenciações tecnológicas que deverão ser

tratados pelo marketing e transformados em vantagens competitivas (GURGEL,

2001a, p. 49).

Sendo assim, definem-se competências de base como:

O conjunto da experiência e a tecnologia coletiva da organização, devidamente

administrados, adequados à produção de bens e serviços dentro das necessidades de

uma linha de produtos definida e a integração dos diversos caminhos da tecnologia e

especialmente as diversas capacitações no pensamento estratégico (GURGEL,

2001b, p. 48).

2.2.3.9 Custos de Produção

Segundo Mayer (1992d ), “na atividade referente ao planejamento de produção, torna-

se necessário selecionar o método mais econômico, para nivelamento dos cronogramas de

demanda de fatores de produção, como também o desenvolvimento dos layouts”.

Para tanto, foram desenvolvidas várias técnicas que permitem a escolha do

investimento mais econômico, ou seja, a alternativa de investimento mais lucrativa (MAYER,

1992e, p. 162).

Mayer (1992f) afirma que “a alternativa mais ampla é aquela que obriga a empresa a

considerar dois tipos de custo: o primeiro é o custo do capital, que são os gastos, que quando

realizados provêem a empresa de um serviço para um período maior que um ano; e o outro é o

custo operacional, que são os gastos que provêem a empresa de um serviço para um período

igual ou menor que um ano”. A razão para considerar estes dois custos básicos é que esta

comparação de alternativas de investimentos exige que se tome conhecimento dos custos

associados a cada uma delas.

O resultado da produção está totalmente envolvido com o seu custo. É necessário que

todos os elementos que compõem o custo da produção sejam analisados. Estes elementos são:

receitas, custo do capital, custo de depreciação, investimentos já realizados nos equipamentos

existentes e principalmente os juros. Após a análise destes elementos, é possível conseguir um

custo baixo de produção. Caso esta análise seja feita de forma “errada”, o valor final do

produto irá ficar fora do mercado, e os custos irão se perder durante os processos (MAYER,

1992g, p. 163).

Bier e Cornesky (2001b) citam a importância da integração de todos os elementos para

a análise dos custos. Para aperfeiçoar a gestão é necessário considerar vários fatores, como

mudanças nos paradigmas no processo produtivo, avanços tecnológicos e crises econômicas e

sociais. Mediante este cenário, a empresa precisará de uma administração mais eficiente.

Deverão ser analisadas todas as contribuições e dificuldades para implantação de um sistema

integrado de custos voltado para a tomada de decisões, pois quanto melhor for o

direcionamento de custos, melhor será a gestão dos fatores geradores dos custos.

Percebe-se que a quantidade de processos é ampla dentro do planejamento da

produção, para isso se fazem necessárias à empresa utilizar formas de gerenciamento para

acompanhar essa mesma produção.

2.2.3.10 Formas de Gerenciamento

Pelas formas de gerenciamento, é possível planejar, controlar e otimizar o fluxo de

bens ou produtos, bem como as informações e os recursos desde o fornecedor até o cliente

final. As formas mais utilizadas são:

2.2.3.10.1 Supply Chain

A Supply Chain Managment (SCM) ou gerenciamento da cadeia de suprimentos foi

definido em 1994, pelo International Center of Competitive Excellence (ICCE) como a “(...)

integração dos processos do negócio, desde o usuário final até os fornecedores originais que

proporcionam os produtos, os serviços e as informações, a fim de agregar valor para o cliente

(...)” (DIAS, 2003a, p. 217).

A Supply Chain, em seu estágio mais avançado, é utilizada para o planejamento de

processos de negócios que integram não só as áreas funcionais da empresa, como também a

coordenação e o alinhamento dos esforços de diversas organizações com o objetivo de reduzir

custos e agregar o máximo valor ao cliente final (DIAS, 2003b, p. 217).

A Supply Chain passou a ter mais importância neste novo cenário das organizações,

pois elas são desafiadas diariamente a operar de modo eficaz e eficiente para garantir a

continuidade no mercado em que atuam, necessitando ainda estar o tempo todo

desenvolvendo vantagens frente aos novos concorrentes e acompanhando as mudanças do

mercado (DIAS, 2003c, p. 218).

O sucesso na implantação do Supply Chain está principalmente nas equipes de

gerenciamento “(...), pois elas é que irão quebrar as barreiras organizacionais e envolver os

demais nas atividades relacionadas com a colocação e distribuição dos produtos no mercado

(...)” (FLEURY, 2000a, p. 46).

Todo o potencial da Supply Chain será alcançado somente se “[...] houver a

interligação de todos os participantes, principalmente os externos (fornecedores,

distribuidores, prestadores de serviços e clientes) [...]” (FLEURY, 2000b, p. 47).

Atualmente, o Supply Chain está além de um sistema de Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos. Sua implementação pode se tornar uma vantagem competitiva dentro da

organização, melhorando a capacidade de competir dentro de um mercado tão concorrido

(FLEURY, 2000c, p. 49).

2.2.3.10.2 Cadeia de Suprimentos

Dias (2003d, p. 218) cita que, na literatura técnica recente, observa-se que o uso da

expressão Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos está sendo utilizada no seu sentido

amplo, e que o termo logística, em relação à distribuição física dos produtos, vem sendo cada

vez mais restringido.

A cadeia de suprimentos é definida como “(...) a cadeia completa do suprimento de

matérias-primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final (...)” (ARNOLD,

1999a, p. 85).

Sendo assim, esta cadeia envolve todas as atividades e processos necessários para

fornecer um produto ou serviço para o consumidor final. A cadeia é formada pelos seguintes

elementos básicos: suprimento, produção e distribuição. Está intimamente ligada à gestão de

estoques (ARNOLD, 1999b, p. 86).

Em se tratando de gestão da cadeia de suprimentos, é necessário fazer uma análise da

totalidade, não se pode apenas gerir os estoques internos da empresa, é necessário preocupar-

se com o andamento de toda a cadeia, pois os clientes e também os fornecedores possuem

estoques, e possíveis problemas podem influenciar os resultados da sua empresa. Desta forma,

é indispensável à empresa saber identificar os fornecedores críticos (DIAS, 2003e, p. 220).

2.2.3.10.3 Identificação dos Fornecedores Críticos

A produção era vista pela maioria das empresas como uma função interna que tinha de

ser protegida do ambiente externo por outras funções organizacionais. A realidade é outra,

atualmente tem-se uma rede totalmente integrada entre fornecedores e clientes, objetivando a

busca pela vantagem competitiva (DAVIS, 2001g, p. 396).

Um ponto essencial no estabelecimento de relações bem-sucedidas entre o

fornecedor e o cliente é o elemento confiança. Ela permite que os fornecedores

participem e contribuam para o ciclo de desenvolvimento de novos produtos. Com

os fornecedores assumindo papéis importantes nas empresas, é necessário ter

relações de longo prazo que permitam que uma visão estratégica seja compartilhada

a partir da utilização de contratos perenes, que implicam renovação automática dos

contratos com os fornecedores, quando seu desempenho está de acordo com o

contratado (DAVIS, 2001h, p. 398).

Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores.

Para obter a eficácia, devem-se compreender tanto as necessidades de todos os processos da

empresa, como as capacitações dos fornecedores que podem disponibilizar produção e

serviços para a organização. Assim, para a definição dos fornecedores na cadeia de

suprimento, fazem-se necessários a confiança, relações de longo prazo, compartilhamento de

informações (programação da capacidade, novos produtos), forças individuais na organização,

qualificação e avaliação dos fornecedores e seleção de fornecedores apropriados (SLACK,

2002d, p. 213).

2.2.3.10.4 Gestão de Estoques e Inventários

O mercado é dinâmico e imprevisível, sendo assim, não existem regras ou normas para

determinar o nível ideal de estoque. A empresa deve se utilizar da gestão para chegar mais

próximo do estoque “ideal”.

Corrêa (2006a, p.76) cita que:

Estoques são considerados acúmulos de recursos materiais entre fases

específicas de processos de transformação. São eles: estoques de matéria-prima; de

material em processo: itens que já sofreram alguma operação de processamento, mas

não estão prontos para venda; de produtos acabados: produtos prontos para a

comercialização; e de materiais para manutenção: itens de peças sobressalentes,

como lubrificantes e consumíveis dos equipamentos.

Segundo Fleury (2000d, p. 177), a gestão de estoques é considerada a base para

gerenciamento da cadeia produtiva. Mantendo estoques, os custos de emissão do pedido são

reduzidos, os estoques de segurança auxiliam nas oscilações da demanda, os custos de

aquisição podem se reduzir quando o lote comprado é maior etc. Mas também há

desvantagens, como elevação do custo de manutenção de estoques, do custo para coordenar a

produção, do custo da capacidade reduzida e redução do retorno sobre o investimento

(GAITHER, 2002a, p.131).

2.2.3.10.5 Gestão de Qualidade

A qualidade de um produto ou serviço é a percepção que o cliente tem do grau que o

produto ou serviço atende a suas expectativas. Várias atividades são necessárias para obter

qualidade, tais como: qualidade do projeto (os produtos devem ser elaborados para atender às

expectativas dos clientes), capacidade dos processos de produção (os processos devem ter

capacidade de produzir os produtos com os atributos projetados), qualidade de conformidade,

qualidade do atendimento ao cliente e cultura de qualidade da empresa (GAITHER, 2002b, p.

135).

Devido a valiosas contribuições e pensamentos visionários, algumas pessoas são

consideradas gurus da qualidade, entre eles estão Joseph M. Juran, William E. Deming,

Armand Feigenbaum, Genichi Taguchi, Walter A Shewhart e Philip Crosby (CORREA,

2006b, p. 183).

Conforme Correa (2006c, p. 185), a trilogia da qualidade consiste “no planejamento da

qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade”.

Sendo assim, verifica-se que a empresa para manter a qualidade tem que sempre

manter a flexibilidade e inovação no seu processo de produção. Bolwijn e Kumpe (1990)

afirmam que as empresas devem ser:

Eficientes: sempre direcionadas para redução de custos, controlada por regras e

procedimento;

De qualidade: esforços dirigidos para conquista de qualidade, produtos sem defeito e

perfeição no processo industrial;

Flexibilidade: além da busca pela redução de custo e pela qualidade, são dirigidos

esforços para minimizar o tempo e apresentar para o cliente uma variedade de

produtos;

Inovadoras: além de atender a todos os quesitos acima, a empresa inovadora investe

em tecnologia, visando a produtos com o melhor preço, qualidade e desempenho.

2.2.3.11 Desenvolvimento de Novos Produtos

Diante do cenário altamente competitivo onde as mudanças ocorrem diariamente,

assim como a necessidades dos consumidores, tornou-se indispensável para as organizações

apresentar uma otimização nos processos. É necessário um sistema de gestão que integre o

desenvolvimento de projetos com a produção e principalmente a manutenção, garantindo

assim uma maior disponibilidade de produtos, a um menor custo possível para a empresa

(CHENG; FONSECA; COLOSIMO, 1999a, p. 209, apud BATISTA e HELMAN, 1999).

Desenvolver produtos é utilizar-se de um processo em que a organização transforma as

informações de oportunidade de mercado, criando assim, por meio de uma metodologia e de

técnicas, um produto comercial. Este desenvolvimento vai além do simples processo de

produção, irá englobar produção, marketing, logística como também o ambiente externo da

empresa (CLARK & FUJIMOTO, 1991, p. 232).

Porém não basta somente criar novos produtos, é necessário desenvolver um método.

Vários métodos são úteis para obter a qualidade no desenvolvimento de novos produtos, e,

considerando o cenário competitivo, percebem-se as mudanças das necessidades dos

consumidores. Sob este ponto de vista, o método que vem ao encontro desta concepção é o

QFD – Quality Function Deployment, que para nós é a voz do cliente. (CHENG; FONSECA;

COLOSIMO, 1999b, p. 26, apud FRAGOSO 1999).

Segundo Cheng, Fonseca, e Colosimo (1999c, p.29), QFD é:

Um método para desenvolver projetos com qualidade, direcionando o atendimento

da satisfação dos consumidores, pela tradução de suas necessidades e desejos, em

objetivos para desenvolvimento de novos produtos e/ou melhoria dos atuais,

garantindo desta forma a qualidade do projeto como um todo desde a sua fase de

idealização até as fases de produção, comercialização e pós-vendas.

Não se podem ignorar os métodos estatísticos para a pesquisa e análise de mercado,

pois identificar o público-alvo é um grande passo para o produto dar certo. É possível, pela

estatística, transformar os dados brutos em informações valiosas para o planejamento deste

novo produto. Estas informações são: identificação de oportunidades e posicionamento

estratégico de produtos, identificação dos fatores que afetam a preferência dos clientes e

segmentação de mercados (CHENG; FONSECA; COLOSIMO, 1999d, p. 265, apud

DRUMOND; FILHO; CHENG, 1999).

O desenvolvimento de novos produtos passou a ser levado tão a sério dentro das

organizações e para o desenvolvimento econômico que no dia 02 de dezembro de 2004 foi

sancionada a nova Lei de Inovação, que “estabelece medidas de incentivo à inovação e à

pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas ao alcance da autonomia

tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País” (MCT 2005, disponível em < http.

www.mct.gov.br> acesso em 18 de junho de 2008).

Sabe-se que em tempos passados o produto era criado por meio de fases de um

processo, sendo elas: pré-produção, produção, distribuição, uso, descarte e ciclos de vida.

(MANZINI E VEZZOLI, 2002a, p. 93 a 98).

Como tudo, o processo de desenvolvimento de novos produtos também evoluiu para o

pensamento da responsabilidade ambiental. Segundo Manzini e Vezzoli (2002b, p. 99), “[...]

uma abordagem para desenvolvimento de produtos ambientalmente conscientes terá de se

basear em uma visão mais ampla [...] [...] o produto deve ser projetado considerando, em

todas as suas fases, o conceito de ciclo de vida – Life Cycle Design (LCD), ou seja, ele deverá

ser projetado já considerando seu ciclo de vida inteiro e não por etapas [...].

Para Manzini e Vezzoli (2002c, p. 100), o objetivo desta nova abordagem é o de

reduzir a carga ambiental associada a todo ciclo de vida de um produto.

Outro método e processo a ser seguido para o desenvolvimento de novos produtos e

que faz parte das organizações é o gerenciamento dos processos, que, segundo Cooper (1993,

p. 76), devem ser seguidos à risca. São eles: [...] investigação preliminar, investigação

detalhada, desenvolvimento, teste e avaliação e por fim produção completa e lançamento

comercial [...]. Conforme o autor, precedendo cada um desses estágios existe um ponto de

decisão que será essencial para decidir se o projeto deve continuar ou não.

Dentre as empresas que mais investem em desenvolvimento de novos produtos, estão

as alimentícias. Isto se comprova no XIV Evento da Fisa

, Edição do Food Ingredients South

América (Fisa), realizada entre os dias 3 a 5 de junho de 2008 na cidade de São Paulo,

conforme se verifica pelo relato de alguns participantes, como:

[“...] Vencer o Fi Awards mostra que estamos no caminho certo e somos

reconhecidos, não apenas pelos consumidores, mas também pelos profissionais do

mercado”, revela Gustavo Franco, especialista de marketing e gerente do produto da

empresa Sadia, vencedora da categoria “O produto alimentício mais inovador

2007/2008”.

FISA: Food Ingredients South América. Evento que proporciona um amplo programa de palestras,

conferências e apresentações para o mais renomado setor alimentício. Este evento apresentou um crescimento de

35% em relação ao ano de 2007. Disponível em < http\\www.f-events.com.br> acesso em 18 de junho de 2008.

[...] Participo da Fisa há quatro anos com o objetivo de contatar novos fornecedores,

parceiros, além de ficar atualizado sobre os novos ingredientes e tecnologias. Para

minha carreira é fundamental ter conhecimento das evoluções, pois impulsionam o

desenvolvimento de novos produtos”, afirma Aline Brigato, engenheira de alimentos

e desenvolvedora de novos produtos da New Max Industrial.

Segundo Baron (2007), para um profissional do setor de alimentos é imprescindível

acompanhar o que acontece de novo neste mercado, e a Fisa nos dá essa oportunidade. “Já

obtive muitos resultados positivos com inovações como a adição de novas vitaminas e

minerais, fibras solúveis e insolúveis e amidos modificados aos meus produtos”, afirma o

gerente de pesquisa e desenvolvimento da Josapar. A capacidade de absorção da empresa está

ligada diretamente ao desenvolvimento de produtos, conforme citam Cohen e Levinthal

(1990):

A empresa deve criar sua capacidade de absorção que consiste em um conhecimento

prévio. Com o conhecimento, a organização pode assimilar uma informação e

aplicá-la com maior eficácia às diversas áreas da organização. A capacidade de

absorção depende do conhecimento anterior, individual e do nível da organização.

2.2.3.11.1 Layout

Toda estrutura de produção é constituída por um conjunto de oficinas, portanto, o

layout detalhado de cada um desses departamentos será o arranjo final das oficinas neles

contidas. É importante que estas oficinas sejam distribuídas de maneira que fiquem

organizados todos os objetos físicos existentes nelas, ou seja, a técnica para o projeto do

layout detalhado de um departamento de produção exige o arranjo dos equipamentos físicos

em cada uma das oficinas incluídas no departamento (MAYER, 1992g, p. 132).

Também se explica layout como sendo “arranjos físicos dos equipamentos,

dispositivos no local de trabalho e de como vai ser o fluxo de trabalho“ (SILVA, 2001a, p.

317).

2.2.3.11.2 Layout de Processo

Para elaborar um layout dentro de uma empresa, é necessário considerar dois pontos:

um é o arranjo dos departamentos de produção e de serviços na empresa; o outro é o arranjo

dos equipamentos de produção, com os quais o operador irá trabalhar em determinada seção

(MAYER, 1992h, p. 86). O responsável pelo desenvolvimento do layout, além de considerar

os pontos acima, tem que conhecer todo o processo produtivo para saber entender

principalmente suas dificuldades.

“Considerando tanto o arranjo dos departamentos como o arranjo da produção, o

objetivo do layout é desenvolver um arranjo que permita o mais eficiente fluxo de trabalho do

ponto de vista distância e custo” (MAYER, 1992i, p. 86).

Também se faz necessário obter informações importantes para a elaboração do layout.

São elas: a) especificações sobre o produto; b) características do produto (dimensão,

características especiais); c) quantidades de produtos e materiais; d) seqüências de operações

e de montagem; d) espaço necessário para cada equipamento; e e) informações sobre

recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e produtos acabados (MARTINS &

LAUGENI, 2002i, p. 113).

O layout adequado para o processo de produção dentro de uma organização permite

um melhor aproveitamento do espaço físico e do tempo. Deste modo, o processo torna-se

mais rápido, proporcionando um aumento da produtividade e cumprindo os prazos planejados

juntamente com o cliente, satisfazendo assim sua necessidade e alcançando as metas de

produção planejadas pela a empresa (SILVA, 2001b, p. 317).

“O objetivo geral no desenho de um layout é proporcionar um fluxo de trabalho de

materiais fluido através da fábrica, visando a aperfeiçoar a capacidade de entrega interna”

(DAVIS, 2001i, p. 254).

2.2.3.11.3 Sistemas de Informação e Automação

Segundo Rezende (2005a, p. 19), os sistemas de conhecimentos gerados pelos recursos

da Tecnologia da Informação e integrados aos Sistemas de Informação se apresentam como

um fator essencial para os gestores conduzirem as organizações competitivas e inteligentes.

Sistemas de informação são todos os sistemas que produzem ou geram informações,

que são dados trabalhados (ou com valor atribuído ou agregado a eles) para execução de ações

e para auxiliar processos de tomada de decisões (REZENDE, 2005b, p. 21).

Também é conceituado “como um conjunto de elementos ou componentes inter-

relacionados que coletam (entrada), manipulam (processamento) e disseminam (saída) os

dados e a informação e fornecem um mecanismo de feedback para atender a um objetivo”

(STAIR 2002, p.12).

A tecnologia da informação permite que tarefas não rotineiras sejam analisadas mais

eficientemente e assim a incerteza possa ser reduzida ou eliminada.

As estruturas organizacionais futuras continuarão a tendência histórica em que as

organizações flexíveis serão capazes de reagir mais efetiva e eficientemente ao ambiente e a

suas mudanças.

O papel da tecnologia da informação continuará a evoluir de uma ferramenta que

suporta a estrutura organizacional, provendo um maior e mais eficiente e efetivo

processamento da informação (DIBREL e MILLER, 2002).

2.2.4 Gestão Estratégica

As organizações adotam diversas estratégias durante sua trajetória. Essas estratégias

são definidas, explicita ou implicitamente pelo ambiente, pela tecnologia e pela estrutura da

empresa. Esta gestão permite às organizações criar com clareza sua missão, visão e metas,

itens que estão diretamente relacionados a seu sucesso.

2.2.4.1 Missão

É importante definir com clareza a missão. Ela irá guiar as pessoas no intuito de

atingir as metas da organização, de forma independente, mas ao mesmo tempo coletiva.

Todos os membros da empresa deverão estar envolvidos direta ou indiretamente com a

empresa, para isso se faz necessário conhecer sua missão.

Segundo Kotler (1999c, p.38), a missão da organização “é a definição do seu

propósito, o que ela deseja atingir em um ambiente maior, isto é, a razão de ser da

organização, define o que ela é, o que ela faz, aonde deseja chegar e ainda exerce função

orientadora e delimitadora na ação empresarial”.

Sabe-se que é necessário que a teoria da empresa seja analisada e compreendida para

que só a partir daí seja definida com clareza sua finalidade e sua missão. Drucker (2000a)

afirma que “só com uma clara determinação da missão, a empresa poderá criar objetivos

empresariais límpidos e realísticos. Esta determinação irá construir o fundamento das

prioridades, estratégias, planos e atribuições de serviço.

Com a definição clara e objetiva da missão, a empresa já está apta a traçar sua visão,

ou seja, onde e como ela quer estar no futuro.

2.2.4.2 Visão

“O segredo do sucesso não é prever o futuro, mas criar uma organização que

prosperará em um futuro que não pode ser previsto” (HAMMER, 1997).

A visão estratégica orienta o pensamento e o raciocínio em relação ao futuro,

implicando estabelecer metas e objetivos a longo prazo, além de possibilitar uma maneira

distinta de ver, tanto a parte interna como a parte externa do mercado, partindo de uma visão

do todo, procurando assim coordenar ações futuras que solucionem os problemas que venham

a acontecer dentro da organização. A visão estratégica permite eliminar a improvisação,

promovendo um processo de aprendizagem contínua, criando deste modo vantagens

competitivas para a empresa (CHIAVENATO, 2001a, p. 152 - 153).

Segundo Barna (1995a, p. 60), “a visão é um meio para definir parâmetros dentro dos

quais o futuro haverá de emergir.” Ou ainda que “a visão é a arte de ver as coisas invisíveis”

(BARNA, 1995b, p. 10).

Segundo Peter (1993a, p. 11), a visão precisa ser alimentada. “[...] Essa mensagem

surge praticamente em todas as empresas. Quando não a cultivamos, ou não conseguimos

abranger os principais aspectos das operações, das pessoas aos sistemas, a visão morre.”

As razões básicas que motivam as empresas a traçar sua visão, segundo Peter (1993b,

p. 15), são:

[...] 1) a necessidade de controlar o destino da organização; 2) a necessidade de se

livrar dos produtos atuais; 3) a necessidade de uma visão comum e da noção de

trabalho em equipe; 4) a necessidade de obter mais recursos para sua parte do

negócio; 5) a necessidade de explorar uma nova oportunidade ou ameaça; e 6) a

necessidade de passar o bastão e carregá-lo.

Peter (1993c, p. 23) afirma que, para a empresa saber quem ela é, o que ela faz e aonde

ela quer chegar, é necessário definir sua visão, missão e sua identidade. “A determinação

básica do ramo, da finalidade, da missão e visão da empresa precisa ser traduzida em

objetivos, caso contrário irão constituir brilhantes inspirações e boas intenções, mas nunca se

transformarão em realizações” (DRUCKER, 2000b, p. 98).

Todas as empresas querem e dependem de fatores para sobreviver no mercado.

Segundo Drucker (2000c, p.99):

Em primeiro lugar, a empresa precisa ser capaz de criar o cliente. Precisa, portanto,

criar um objetivo para sua comercialização. Precisa também ser capaz de inovar,

portanto, precisa de um objetivo para suas inovações, além de precisar de objetivos

para os fatores que geram a produção: recursos humanos, recursos de capital e

recursos físicos. Precisa também possuir objetivos relacionados com a

produtividade. Considerando ainda que a empresa vive na sociedade e na

comunidade, sendo assim, precisa possuir objetivos relacionados com suas próprias

dimensões sociais. E por final, a empresa precisa de lucro, pois de outra forma não

poderá alcançar nenhum desses objetivos.

A visão estratégica difundida da forma correta dentro da organização ajudará os

funcionários a se definir e se posicionar, dando-lhes condições de saber se estão dispostos a

aceitar ou não a visão estratégica da empresa e assim lutar pelos mesmos objetivos, caso

contrário, perceber que a empresa não se adapta a seu modo de vida (BARNA, 1995c, p.15).

É importante que a definição estratégica seja desenvolvida atendendo ao cenário externo, e

que principalmente seja maleável às mudanças que este cenário apresenta.

Em um artigo

publicado por Rita Nogueira sobre visão estratégica, ela afirma que:

A sobrevivência e o sucesso da empresa dependem de um conjunto de escolhas –

uma estratégia – para evoluir e se expandir no cenário competitivo. Desenvolver

uma estratégia superior é definir e explorar uma posição estratégica no negócio que

seja diferente dos seus concorrentes, porém ao mesmo tempo deve procurar

continuadamente novas posições que permitam aproveitar as oportunidades

emergentes no mercado e, por outro lado, proteger-se das ameaças que podem

fragilizar seu poder de permanência (INSTITUTO ÂNIMA DE

DESENVOLVIMENTO HUMANO INTEGRAL - RJ).

Henderson e Clark (1990) sintetizam a importância da inovação dentro da

organização, afirmando que:

O excesso de racionalidade das organizações limita o conhecimento arquitetônico de

seus projetos, fazendo com que seus produtos sejam substituídos por inovações

incrementais ou radicais de seus concorrentes, muitas vezes com a mesma

tecnologia, porém com uma visão mais arquitetônica.

Observa-se que não bastam estratégias e metas, a empresa tem que ter também uma

visão agressiva, perceber tendências e estar disposta a se adaptar às mudanças.

Artigo: Disponível em http://institutoanimadhi.com. Acesso em: 10 jun. 2008. Publicado em fevereiro/2008.

2.2.4.3 Metas Organizacionais

Toda organização deve ter um sistema de controle gerencial. O primeiro e mais básico

componente deste sistema são as metas organizacionais.

Por meio destas metas estabelecidas, a alta direção da organização estabelece a direção

a ser seguida, definindo como a empresa irá se posicionar no mercado. Em seguida, definem-

se os processos necessários para o alcance de tais metas, desenvolvendo medidas de

desempenho e monitorando-as, para que assim os gestores possam mensurar os resultados

(CHIAVENATO, 2001b, p. 158).

As metas se direcionam para o objetivo da empresa, sendo assim a falta de clareza

pode causar desorganização, ineficiência e ineficácia nos processos internos. As falhas

organizacionais mais comuns se encontram na área de metas, nos papéis e na comunicação

que se inter-relacionam. As metas organizacionais podem ser consideradas valores

articulados, sempre estarão guiando as ações, que podem maximizar os lucros da empresa, ou

minimizar e distanciar o caminho até o alcance do objetivo da organização (BARNA, 1995d).

2.2.4.3.1 Avaliação de Desempenho Organizacional

A característica fundamental de uma organização líder é a capacidade de saber medir

com eficiência seu desempenho organizacional (RUMMLER & BRACHE, 1997a).

Segundo Paleias (1992), a avaliação de desempenho não basta ser feita

individualmente, tem que estar presente em toda a organização. Somente assim este processo

poderá ser utilizado como uma ferramenta estratégica de gestão, uma vez que a avaliação

resulta em uma análise sistemática do desempenho como um todo dentro da empresa,

contribuindo para o desenvolvimento das pessoas e da própria organização.

Quando se realiza a avaliação de desempenho organizacional, a empresa obtém

informações necessárias para identificar as oportunidades de melhoria, como também elaborar

um plano de ação para vários níveis da empresa (SWAMY, 2002a)

Segundo Rummler & Brache (1997b), os principais motivos por que as empresas

devem medir seu desempenho organizacional são:

a) poder realizar comparações de desempenho com concorrentes ou organizações de

segmentos distintos;

b) demonstrar aos investidores qual o potencial de retorno de seus investimentos; e

c) verificar periodicamente se as estratégias organizacionais de curto, médio ou

longo prazos estão sendo cumpridas.

A evolução da medição do desempenho organizacional se deu na década de 80,

quando as empresas substituíram os indicadores financeiros pela medição do desenvolvimento

organizacional, para então obter resultados eficazes da atual posição da organização

(SWAMY, 2002b), conforme apresentado sinteticamente no Quadro 6.

Períodos 1960 1970 1980 1990

Principal ênfase Financeira Financeira Financeira e

Gerencial

Financeira e não

Gerencial

Estruturas

utilizadas

Rendimentos

contábeis,

rendimentos por

setor, retorno de

investimentos.

Rendimentos

contábeis, lucro

residual, retorno

de investimentos.

Custo unitário,

orçamentos

conjuntos, lucros

sobre operações,

fluxos de caixa.

Balanced

Scorecard, valor

econômico

adicionado,

custeio baseado na

atividade

organizacional.

Quadro 6 – Evolução da medição do desempenho organizacional

Fonte: Swamy, 2002.

A avaliação de desempenho organizacional permite aos gestores uma constante

reavaliação das suas práticas, políticas e metodologias, garantindo assim uma melhoria

contínua de qualidade das condições organizacionais (FREITAS, 2005).

2.2.4.4 Análise Ambiental

Segundo Fernandes e Berton (2005a, p. 31), “uma importante etapa do processo

estratégico é a análise do ambiente. O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial em

que a organização atua”.

É importante definir tanto ambiente macro ou geral, como também o ambiente

operacional da empresa.

O ambiente tem sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente,

relativo às grandes forças externas que influenciam a organização; e ambiente

operacional ou setorial, mais próximo à organização, constituído por seus clientes,

fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros (FERNANDES & BERTON,

2005b, p. 34).

Não basta somente analisar o ambiente, é necessário também fazer o diagnóstico da

empresa e tentar interligar estas informações de modo que a análise se conclua. Fernandes e

Berton (2005c, p. 128) chamam esta técnica de produto-mercado, que “[...] mapeia o portfólio

presente de uma empresa face aos mercados atuais e futuros, ou seja, identifica as

oportunidades de crescimento do ponto em que irá se instalar [...]”.

Outras duas avaliações são de extrema importância para a localização geográfica da

empresa. Segundo Davis (2001j, p. 251), macroanálise é “[...] a avaliação de regiões, sub-

regiões e comunidades alternativas, enquanto a avaliação de locais específicos nas

comunidades selecionadas freqüentemente é chamada de microanálise [...]”.

A macroanálise permite fornecer uma abordagem quantitativa, determinando onde

colocar uma instalação, minimizando os custos totais de transporte entre o local em que são

produzidos os bens e onde e são consumidos (DAVIS, 2001l, p. 252).

A partir do estudo de localização geográfica, a empresa tem maior probabilidade de

penetração e desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação

(DAVIS, 2001m, p. 252).

2.2.4.5 Políticas Sociais e Ambientais

É comum ouvir falar em responsabilidade social e ambiental. O destino do cenário

econômico está fortemente envolvido com esta questão, sendo assim, cabe a cada

administrador entender, implantar e acompanhar políticas sociais e ambientais dentro da

organização.

No artigo

publicado por Patruz Ananias

, verifica-se que a participação das

empresas no que diz respeito à política social e ambiental é de extrema importância para o

desenvolvimento econômico e social do País.

[...] A concepção de desenvolvimento, assumida em sua integralidade, apresenta-se

como um projeto de nação. Parte da sua dimensão ética de formação de pátria, de

noção de pertencimento, que implica a garantia dos direitos constitutivos da

cidadania. Além dessa dimensão – que por si só seria uma justificativa suficiente

para sua existência – as políticas sociais têm efeitos positivos sobre a economia.

Essas políticas incorporam novas pessoas ao mercado interno e formam cidadãos

Artigo: Políticas Sociais como pilar fundamental para o Desenvolvimento de uma Nação. Publicado em 29 de

janeiro de 2008. Disponível em http://www.mds.gov.br. Acesso em: 18 de jun. 2008.

Patrus Ananias: Ministro do Desenvolvimento Social e Combate a Fome (MDS).

que, ao consumir e ao ter oportunidades de inclusão produtiva, dinamizam a

economia. Existem diversas evidências de que o investimento no atendimento a

necessidades humanas básicas melhora a produtividade e o crescimento econômico,

ampliando o retorno dos investimentos. Para potencializar os efeitos desse

investimento, temos de continuar avançando na integração das políticas e ações

públicas [...].

Verifica-se na citação anterior que todo o desenvolvimento, seja ele econômico ou

social, contribui para o crescimento econômico da sociedade. As políticas sociais estão

diretamente ligadas a este crescimento.

[...] O desenvolvimento social só será alcançado, efetivamente, a partir da integração

de todas as suas dimensões. Envolve estratégias que articulam – respeitando as

demandas de cada região e de cada segmento da população – políticas de educação,

saúde, reforma agrária, moradia, transporte coletivo para massas, geração de

trabalho e renda, economia solidária, assistência social, segurança alimentar e

nutricional, transferência de renda, estímulo à agricultura familiar, saneamento,

cultura [...].

Não se chega a uma concientização social, se todos os itens citados acima não

estiverem integrados.

[...] As políticas sociais devem, assim, ser implementadas como políticas

permanentes e integradas, que acompanhem as demandas da população à medida

que a sociedade evolui, e não como medidas limitadas e paliativas direcionadas a

soluções pontuais de problemas específicos. Nesse contexto, o Estado deve

responder às demandas por direitos emergentes, decorrentes de um novo patamar

civilizatório: à alimentação adequada, à convivência familiar e comunitária, a um

meio ambiente sadio e sustentável.

A organização deve entender que as políticas sociais fazem parte do crescimento e

continuidade da empresa. Como qualquer outro processo, estas políticas devem sempre

crescer e acompanhar o desenvolvimento da empresa.

A Responsabilidade Social das Organizações é uma exigência básica à atitude e ao

comportamento ético por meio de práticas que demonstrem que a empresa possui uma alma,

cuja preservação implica solidariedade e compromisso social (MAXIMIANO, 2004).

Percebe-se que a preocupação com a ética e com o bem-estar sempre esteve presente

dentro das organizações e que com o tempo o envolvimento das organizações em questões

sociais e ambientais aumentou, conforme artigo

publicado por Leandro Juliatti Venturoso.

[...] Este artigo tem o intuito de demonstrar ao administrador que ética e a

responsabilidade social e ambiental são idéias que estão no centro das tendências

mais importantes da administração contemporânea, fatos que se tornaram essenciais

para o sucesso do administrador do terceiro milênio. Na atualidade, cabe ao

administrador saber a resposta para a seguinte questão: - Por que a ética e a

Artigo: Ética Empresarial e a Responsabilidade Social e Ambiental, publicado em 31 de maio de 2008.

Disponível em http://www.administradores.com.br. Acesso em: 17 de jun. 2008.

responsabilidade social e ambiental têm aparecido como uma estratégia, não apenas

de sobrevivência, mas, sobretudo, de expansão dos negócios? [...]

Como já dito anteriormente, a responsabilidade social está ligada diretamente ao

desenvolvimento da empresa.

[...] e as vantagens que os Códigos de Ética Empresarial” oferecem, tais como:

“Ajudar a difundir os elementos da cultura organizacional, melhora a reputação da

empresa, proteção e defesa contra processos judiciais, melhorar o desempenho da

empresa, melhorar o comportamento dos subordinados (honestidade e fidelidade),

criar um clima de trabalho integral e de perfeição, criar estratégias para evitar erros

em matéria de ética, assimilar as mudanças da organização, estimular

comportamentos positivos, ajudar a satisfazer a necessidade do investidor, ajudar a

proteger os dirigentes de seus subordinados e vice-versa.” (MERCIER, 2004 p. 98).

E por fim;

[...] cresceu o interesse das empresas em relação a danos provocados ao meio

ambiente e no futuro das relações entre a sociedade e o ambiente. De modo geral, o

ambiente é considerado uma questão sistêmica, envolvendo todas as noções e o

comportamento de cada pessoa,

Estas políticas são seriamente incentivadas pelo governo, pois como já citado anteriormente o

crescimento econômico do País está ligado diretamente a elas.

Em debate realizado pelo BNDES

sobre Responsabilidade Social e Ambiental, fica

definido que:

A partir de agora toda empresa que tomar financiamento no BNDES para a

realização de investimentos poderá ter seu crédito ampliado, com taxas favorecidas,

para aplicar em projetos sociais que tenham impacto positivo sobre as comunidades

locais. "Com isso, a população que fica no entorno poderá se beneficiar de parte da

riqueza do investimento", disse o diretor da área de Inclusão Social e de Crédito do

BNDES, Élvio Gaspar, ao estimar que o novo Programa de Apoio a Investimentos

Sociais deverá gerar investimentos sociais de cerca de R$ 500 milhões/ano. Os

empréstimos para investimentos sociais voltados para a comunidade terão spread

zero e a participação do BNDES poderá chegar a 100% do valor total do projeto.

A organização só conseguirá se manter no mercado se acompanhar todas as tendências

econômicas do País, principalmente no que diz respeito à responsabilidade Social e

Ambiental. Cabe à gestão estratégica verificar a melhor maneira de conduzir este assunto,

juntamente com a gestão de pessoas, uma vez que esta responsabilidade envolve diretamente

a sociedade em que está inserida a empresa.

BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento. Debate disponível em< http://www.bndes.gov.br> publicado

em 13/07/2006. Acesso em: 17 jun. 2008.

2.2.5 Gestão de Pessoas

Para que o objetivo da empresa seja alcançado e as metas cumpridas, é necessário o

capital humano. Somente este é capaz de conduzir a um crescimento, gerando mudanças,

riqueza e valor. Segundo Pereira (2008), o capital humano deixou de ser apenas uma

capacidade produtiva e lucrativa, passou a reunir conceitos como inovação, criatividade e

conhecimento, entre outros aspectos tangíveis, os quais bem trabalhados e/ou explorados

podem impulsionar a organização para o sucesso. Cita ainda que a disseminação deste

aprendizado é sempre eficaz e que pode ser feita por meio de grupos de discussão e oficinas

de desenvolvimento.

Para Lopes (1992), nesse contexto evidencia-se a importância da descoberta de novos

sistemas e caminhos, visando à identificação e seleção daqueles que poderão conduzir com

sucesso o destino futuro das organizações. E a chave desse sucesso reside na existência de

uma força de trabalho íntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organização.

Entre os mecanismos existentes, a avaliação de desempenho certamente é a que apresenta

maior eficiência e eficácia, desde que esteja adaptada às particularidades e à cultura das

pessoas e das organizações.

2.2.5.1 Avaliação de Desempenho

Segundo Milkovich e Boudreau (2000a, p. 98), "a avaliação de desempenho é o

processo que mede o desempenho do capital humano. Esta avaliação é o grau de realização

das exigências de seu trabalho".

Para Chiavenato (2002a, p. 325), a avaliação de desempenho “[...] é uma apreciação

sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento

futuro”. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar a excelência e as qualidades

de alguma pessoa.

Porém, para criar um sistema de avaliação de desempenho, é necessário esclarecer:

“[...] 1) por que é necessário avaliar o desempenho; 2) que desempenho irá se avaliar; 3) como

será realizada esta avaliação; e 4) como comunicar a avaliação aos indivíduos avaliados [...]”

(MILKOVICH e BROUDEAU, 2000b, p. 99).

Existem vários métodos de avaliação de desempenho dentro das organizações.

Segundo Chiavenato (2002b, p. 333), “os métodos tradicionais de avaliação do desempenho

variam de uma organização para outra, pois cada organização tende a construir seu próprio

sistema para avaliar o desempenho das pessoas”.

As responsabilidades pela avaliação do desempenho das pessoas podem ser

atribuídas: ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e ao gerente, ao Órgão de

Gestão Pessoal ou a uma comissão de avaliação de desempenho, observa-se que

cada um envolve uma filosofia de ação distinta (CHIAVENATO, 2002c, p. 326).

Os objetivos fundamentais da avaliação do desempenho podem ser apresentados em

três facetas:

Permite condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua

plena aplicação; permite tratar os recursos humanos como importante vantagem

competitiva da organização e cuja produtividade seja desenvolvida, dependendo,

obviamente, da forma da administração; e fornecer oportunidades de crescimento e

condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em

vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais

(CHIAVENATO, 2002d, p. 332).

A avaliação de desempenho é utiliza para estar sempre medindo a capacidade dos

indivíduos, apontando aspectos que devem ser melhorados e os que podem ser mantidos, até

mesmo “copiados” pelos demais membros da organização.

Após a verificação dos cinco principais processos da administração, percebe-se que

todos devem estar diretamente ligados, e que o objetivo da empresa só será alcançado se estes

caminharem em uma mesma direção. O Quadro 7 apresenta um melhor entendimento e

avaliação de cada um dos processos.

Processos Categorias / Avaliação

Gestão Financeira

• Análises Financeiras: são utilizadas como ponto definitivo para tomada de

decisão;

• Análises Contábeis: fornecem informações diárias para a administração de

toda a organização, influenciando diretamente na estratégia de custos da

empresa;

• Auditoria: revisa, avalia e emite opiniões de melhorias tanto na área

operacional como na área de gestão da empresa, maximizando os pontos

positivos e apontando os pontos negativos.

Gestão de Marketing

• Responsável pelo estudo do mercado interno e externo da empresa. Este

processo tem como objetivo identificar o público-alvo bem como sua

necessidade. Também é de sua responsabilidade o relacionamento e a

fidelização junto ao mercado consumidor.

Gestão de Produção

• Previsão da demanda: saber a potencialidade do mercado a ser atingido;

• Planejamento de produção: de extrema importância, uma vez que deve ser

produzido o que será vendido. Este planejamento envolve: fluxo de

informações e produtos, entrega e logística dos produtos, sistemas, controles

de produção e qualidade;

• Produção focalizada: hoje na empresa este item é utilizado como uma

vantagem competitiva;

• Capacidade de produção: conhecer o mercado em que atua, tendo condições

de atender tanto ao crescimento como estar preparado para as tendências do

mercado;

• Vantagens Competitivas: redução de custos, diferenciação, tecnologia,

flexibilidade e disponibilidade a mudanças;

• Custos de produção: essencial no processo de produção, uma vez que estes

custos irão ter impacto diretamente no preço final;

• Formas de gerenciamento: permitem controlar todo o caminho percorrido do

produto, desde o fornecedor até o cliente final. Tendo condições de verificar

os pontos positivos e negativos de todo o processo, podendo assim

maximizá-los ou eliminá-los do processo; e

• Desenvolvimento de novos produtos: essencial a empresa estar preparada,

pois diante do mercado flexível é esta adaptação que a mantém na

concorrência.

Gestão Estratégica

• Missão: deve ser clara e conhecida por todos que fazem parte da

organização, pois a missão é a definição do propósito da empresa;

• Visão: aonde a empresa quer chegar;

• Metas organizacionais: quais medidas devem ser tomadas para alcançar a

visão;

• Avaliação do desempenho organizacional: todos os processos devem estar

em avaliação constante. Diante do contexto de mudanças, as empresas

devem ter seus processos flexíveis e estar em processo de melhoria

constantemente;

• Análise ambiental: toda empresa deve conhecer o ambiente externo para

poder implementar seus processos internos; e

• Políticas sociais e ambientais: estão diretamente ligadas ao crescimento

econômico da sociedade em que a empresa atua.

Gestão de Pessoas

• Capital humano: capaz de conduzir um crescimento, trazer mudanças,

riquezas e valor para uma organização. Investir em pessoas capacitadas é

disseminar o conhecimento dentro da organização; e

• Avaliação de desempenho: assim como os processos, as pessoas também

devem estar aptas às mudanças, para isso é necessário uma constante

avaliação de desempenho de cada indivíduo, pois somente os resultados

podem apontar pontos positivos e negativos em cada atividade

desempenhada.

Quadro 07 – As cinco principais áreas da Administração, suas categorias e importância na organização

Fonte: A autora, 2008.

Os processos e suas categorias mostram de maneira clara que deve haver uma

integração e relação entre todos, uma vez que, quebrada a corrente, ela vai influenciar no

todo. Todo gestor deve estar consciente da sua responsabilidade não somente na sua área, mas

saber que uma falha em seu processo pode impactar no seguinte e principalmente no objetivo

geral da organização.

2.2.6 Modelos de processos organizacionais

Após o estudo sobre estágios de maturidade e processos de gestão, verificou-se a

necessidade de aprofundar os estudos que suportariam a elaboração do questionário,

procedendo da seguinte forma: Questões um (1) a vinte e dois (22) baseadas em conceitos de

Maturidade e questões da vinte e três (23) a setenta e quatro (74) baseadas em conceitos

sobre processos de gestão que também foram suportadas pelo estudo da Cadeia de Valor de

Porter (1985) e no Process Classification Framework – PCF (1996), detalhado no texto

abaixo.

2.2.6.1 Cadeia de Valor de Porter (1985)

Atualmente, adotar uma postura gerencial requer voltar-se para sistemas de

manufatura, mercados, ciclo de vida dos produtos, estoques, processos produtivos, mão-de-

obra, marketing, estruturas organizacionais entre outros, tudo em prol da competitividade.

De acordo com Porter (1998), a posição competitiva favorável está ligada à busca de

forças que determinam uma posição lucrativa e sustentável frente aos concorrentes.

Considerando essas posições, buscou-se identificar em Porter (1985a) quais as atividades

estratégicas ligadas à cadeia de valores que, se desenvolvidas pela organização, implicariam

vantagens competitivas e as colocariam em um estágio de maturidade distinto.

Porter (1990, p. 2) conceitua valor “como aquilo que os compradores estão dispostos a

pagar pelo que a empresa lhes oferece, ou seja, cada indivíduo estabelece o valor do produto

ou serviço adquirido em função do beneficio agregado por este produto ou serviço”.

Para Porter (1985b), toda empresa é uma reunião de atividades executadas para

projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus produtos.

Portanto, a cadeia de valor compreende um conjunto de atividades estratégicas que

criam valor para o produto ou serviço, permitindo a obtenção da vantagem competitiva pela

diferenciação nos custos e produtos, dentre outros, sendo, portanto, o meio pelo qual se

constrói a vantagem competitiva.

Na cadeia de valor de Porter, temos dois tipos de atividades: as primárias e as

secundárias. As atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto e na

sua venda e transferência para o comprador (atributos do produto), bem como na assistência

após a venda (atributos do serviço) e compreendem: logística interna e externa, operações,

marketing, vendas e serviços. As atividades secundárias ou de apoio sustentam a atividade

primária e a si mesmas, fornecendo insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e

várias funções ao âmbito da empresa e compreendem os processos de aquisição, recursos

humanos e infra-estrutura (comuns a todas as atividades).

A cadeia de valor de uma organização encaixa-se em uma corrente maior de atividades

que Porter denominou de sistemas de valores, em que as ligações não só conectam as

atividades dentro da organização, como também criam interdependências entre uma

organização e seus fornecedores e canais. O produto de uma companhia torna-se parte da

cadeia de valor de seu comprador. A base final para diferenciação é o papel de uma empresa e

de seu produto na cadeia de valor do comprador, que determina suas necessidades.

A obtenção e a sustentação de uma vantagem competitiva dependem da compreensão

não só da cadeia de valor de uma organização, mas também no modo como a empresa se

enquadra no sistema de valores em geral.

Assim, é importante combinar vantagens competitivas com outras empresas na busca

de alianças estratégicas e de redes interorganizações.

A cadeia de valor de Porter poder ser vista na Figura 3.

Figura 3 – Cadeia de Valor de Porter

Fonte: Porter (1985), adaptado pela autora, 2008.

Infra-estrutura

Recursos Humanos

Tecnologia

Desenvolvimento

Logística de

Entrada

Operações

Logística de

Saída

Marketing e

Vendas

Serviços

Atividades Primárias

Atividades de

Apoio

2.2.6.2 Process Classification Framework

A empresa de Auditoria e Consultoria Artur Andersen, hoje incorporada por outra

empresa, juntamente com a American Productivity and Product Center (APQC)

desenvolveram no ano 1992 o “Process Classification Framework” (PCF), culminando em

uma nova versão em 1996, visando a organizar as práticas administrativas dentro das

organizações.

Para estes órgãos, a organização dos processos de gestão é a essência para o

desenvolvimento do conhecimento dentro da organização. Dentro desses pressupostos, a

Artur Andersen e a APQC desenvolveram treze (13) práticas que definem a estrutura da

organização a nível gerencial, conforme pode ser visto no Quadro 8.

1. Entenda o mercado e seus clientes;

2. Desenvolva visão e estratégia;

3. Projete produtos e serviços;

4. Comercialize e venda;

5. Produza e organize a entrega da produção;

6. Produza e organize a prestação de serviços;

7. Cuide do Faturamento, Serviços e Clientes;

8. Desenvolva e administre os Recursos Humanos;

9. Administre as Informações;

10. Administre recursos financeiros e físicos;

11. Execute programas de administração ambiental;

12. Administre as relações externas; e

13. Administre com foco nas melhorias e mudanças.

Quadro 8 – Prática para o Desenvolvimento do Conhecimento dentro das Organizações

Fonte: APQC/Artur Andersen (1996) – adaptado pela autora, 2008.

A base para os treze itens citados acima segundo a APQC foi o conceito de cadeia de

valor utilizado de Porter (1985c) e o construto que está por trás da classificação de processos,

que visa em primeiro lugar a fazer com que as organizações identifiquem seus processos para

depois efetuar um estudo sobre o compartilhamento dessas informações e as limitações

encontradas dentro do processo.

Fundamentada pelo Capítulo 2 (dois), Referêncial Teórico, pelos conceitos da Cadeia

de Valor de Porter e pelo estudo efetuado pela APQC, procurou-se efetuar uma análise

aprofundada das questões sobre processos de gestão, buscando verificar sua coerência e seu

entendimento, bem como corroborar o estudo previamente efetuado sobre os processos de

gestão necessários para a construção de uma organização madura.

2.3 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 02

No capítulo 02, o referencial teórico foi dividido em dois momentos. No primeiro,

foram relatados alguns modelos de estágios de maturidade com ênfase nos modelos mais

difundidos e estudados, sendo possível compreender os principais modelos de estágios de

maturidade e as principais linhas de estudo. Já no segundo momento, foi apresentado o

referencial teórico sobre processos de gestão, procurando circunscrever os conceitos de

processos de gestão ao âmbito da Gestão Organizacional.

3 DETALHAMENTO DA PROPOSTA METODOLÓGICA

Com a proposta de apresentar uma resposta à hipótese da pesquisa que trata da

correlação dos processos de gestão e o estágio de maturidade da organização, neste capítulo

serão apresentadas as bases que serviram de suporte na organização do banco de dados da

pesquisa. Essas bases, compostas a partir das referências e análises interpretativas das

bibliografias apresentadas, comporão um questionário direcionado a um grupo de

profissionais com objetivo de validar, ou não o problema apresentado no Capítulo um (1),

identificando

se há uma correlação entre os estágios de maturidade e os processos de gestão.

O processo de pesquisa e sua mensuração para posterior análise dos dados foram

necessários para a utilização de formas próprias para o levantamento dessas informações. Para

Mattar, (1993a, p. 79), “diferentes tipos de pesquisa representam procedimentos diversos para

a análise e coleta dos dados, de forma a atender economicamente e tecnicamente aos objetivos

da pesquisa”.

Porém, de acordo com Selltiz (1974, p.59), “o problema de pesquisa deve ser

formulado de maneira clara para que se possam especificar as informações necessárias”. Um

planejamento de pesquisa é a organização das condições para coleta e análise de dados, de

maneira a combinar a significação para o objeto da pesquisa com a economia do processo.

Buscando atender aos pressupostos citados acima serão apresentadas na seqüência, a

natureza da pesquisa, sua classificação, a natureza das variáveis e as técnicas utilizadas na

análise dos resultados.

3.1 NATUREZA DA PESQUISA

As pesquisas devem ser concebidas, de forma ampla, como exploratórias ou

conclusivas, como afirma Malhotra (2001a, p.105), pois esta concepção é a estrutura para

realização do projeto de pesquisa.

O Quadro 9 mostra as principais diferenças entre a pesquisa exploratória e a

conclusiva.

Exploratória Conclusiva

Objetivo

Prover critérios de compreensão. Testar hipóteses específicas e

examinar relações.

Características

As informações necessárias são

fornecidas ao acaso;

O processo de pesquisa é flexível e

não estruturado;

A amostra é pequena e não

representativa; e

A análise dos dados primários é

qualitativa.

O processo de pesquisa é formal e

estruturado;

A amostra é grande e representativa;

A análise de dados é quantitativa.

Constatações

Experimentais Conclusivas

Resultado

Geralmente seguida por outras

pesquisas exploratórias ou

conclusivas.

Constatações usadas como dados

para a tomada de decisão.

Quadro 9 – Diferenças entre Pesquisa Exploratória e Conclusiva

Fonte: Malhotra, 2001, p.106.

Nesta pesquisa, optou-se pelo modelo de pesquisa conclusiva em função de sua

consonância com as definições apresentadas neste projeto de pesquisa, porém cabe ressaltar

que esta pesquisa é conclusiva com uma dimensão exploratória.

Para Malhotra (2001b, p. 106) “a pesquisa conclusiva é geralmente mais formal e

estruturada que a exploratória. Ela se baseia em amostras grandes e representativas, e os

dados obtidos estão sujeitos à análise quantitativa”.

Segundo Gil (2002, p. 41), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar

maior familiaridade com o problema e com o objetivo da pesquisa, tornando-os mais

explícitos, buscando o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições, sendo seu

planejamento bastante flexível, possibilitando assim a consideração dos mais variados

aspectos relacionados ao objeto de pesquisa.

Para Berton & Nakano (1998b), a pesquisa exploratória abre oportunidades para

investigar fenômenos pouco compreendidos, identificar e descobrir variáveis de significativa

importância, gerando ainda hipóteses para pesquisas futuras. Na avaliação de Jung (2004), a

pesquisa exploratória abre oportunidades para novas alternativas ao conhecimento científico.

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Uma vez definida a natureza da pesquisa, o próximo passo é a definição do método de

pesquisa mais adequado ao trabalho, ou seja, o escopo da pesquisa em termos de amplitude e

profundidade. Essa etapa é realizada com base nos princípios que governam os processos, os

procedimentos e as técnicas específicas por meio dos quais os estudos são efetivamente

conduzidos.

No caso desta pesquisa, iremos abordar o estudo de campo. Para Kerlinger (1979), os

estudos de campo constituem uma forma pela qual é possível fazer contribuições para a

literatura em assuntos relativamente complexos, que de outro modo seria impraticável, quer

do ponto de vista técnico, quer do ponto de vista econômico.

Para a elaboração da pesquisa de campo, iremos trabalhar com o questionário, que

consiste num instrumento científico utilizado para coleta de dados, sendo composto por uma

série ordenada de perguntas, com objetivo de mensurar características significativas de

indivíduos, empresas, situações, comportamentos, eventos e outros fenômenos.

A opção de aplicar o questionário está baseada nos seguintes fatores: economia de

tempo, opção em atuar com maior número de pessoas, facilidade na obtenção de respostas

mais rápidas e precisas, oferece maior liberdade de expressão nas respostas, redução da

possibilidade de distorções nas respostas e obtenção de uma uniformidade na avaliação.

De acordo com Malhotra (2001c, p. 274), “questionário é uma técnica estruturada para

a coleta de dados, que consiste de uma série de perguntas – escritas ou verbais – que um

entrevistado deve responder”.

Segundo Cervo & Bervian (1996, p. 138), “a palavra questionário refere-se a um meio

de obter respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche, contendo

um conjunto de questões relacionadas com um problema central”.

Fachin (2003, p. 147) afirma que “o questionário é um modelo ou documento em que

há uma série de questões, cujas respostas devem ser preenchidas pessoalmente pelos

informantes”.

Nogueira (1968, p. 20) coloca que “o questionário pode ser conceituado como uma

série de perguntas organizadas com o fim de levantar dados para uma pesquisa, com respostas

fornecidas pelos informantes, sem assistência direta ou orientação do investigador”.

100

3.3 NATUREZA DAS VARIÁVEIS

Com relação à natureza das variáveis, tecnicamente a pesquisa qualitativa identifica a

presença ou ausência de algo, enquanto a quantitativa procura medir o grau em que algo está

presente (MATTAR 1993b, p. 81).

A abordagem metodológica adotada neste estudo será a quantitativa. Seu emprego é

compatível com o tema proposto, na medida em que a pesquisa quantitativa permite

caracterizar o emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações

quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples às mais

complexas, como a análise fatorial que é o método estatístico que será empregado neste

trabalho para efetuar a correlação entre variáveis de maturidade e variáveis que definem os

processos de gestão.

3.4 TÉCNICAS UTILIZADAS NA ANÁLISE DOS RESULTADOS

De acordo com o proposto nas seções anteriores, por meio desta pesquisa serão

abordados estudos existentes sobre processos de gestão e estágios de maturidade

organizacional e sua importância na gestão das organizações. Em um segundo momento,

após o estudo das questões relacionadas ao objeto de pesquisa, processos de gestão versus

estágios de maturidade organizacional, serão feitas as correções que se fizerem necessárias no

questionário, na sua aplicação, no tratamento dos dados obtidos pelos questionários aplicados

e na análise dos resultados.

Objetivando o atendimento ao objeto da pesquisa, teremos como base para esta etapa

os passos mostrados na Figura 4.

101

Figura 4 – Detalhamento da Metodologia Aplicada

Fonte: A autora, 2008.

Conforme detalhamento da Figura 4, em um primeiro momento foram efetuados

levantamentos bibliográficos sobre estágios de maturidade e processos de gestão, cujas bases

serviram para elaboração de um questionário para o levantamento da base de dados e

consequentemente análise dessa base. Para a análise de dados, utilizou-se de uma técnica

multivariada, denominada análise fatorial. A análise fatorial será elaborada por meio de um

software denominado SPSS e então a partir da geração dos resultados por este software será

procedida análise ou avaliação dos resultados.

Levantamento bibliográfico

Pesquisa de modelos de

Maturidade e Processos de

Gestão

Grupo 1 – Estágios de Maturidade

Grupo 2 – Processos de Gestão

Geração de Conceitos

Trabalhos individuais

Preparação da base de dados

Análise Multivariada

Avaliação de resultados

102

A Figura 5 mostra o detalhamento da aplicação do questionário, principal instrumento

para a coleta dos dados analisados nesta pesquisa.

Figura 5 – Detalhamento da Aplicação do Questionário

Fonte: A autora, 2008.

3.4.1 Elaboração do Questionário

O presente estudo foi realizado com vistas a oferecer informações precisas, porém as

informações só poderão ser consideradas precisas se os questionários forem adequadamente

criados e preenchidos.

O questionário, segundo Barros & Lehfeld (1986), é o instrumento mais usado para o

levantamento de informações. Pode ser aplicado de duas formas: contato direto ou enviado

pelo correio.

De acordo com Hair et al. (2005c), um questionário é um conjunto de perguntas cujas

respostas são registradas pelos respondentes ou entrevistadores.

Nesta pesquisa, trabalhou-se com o questionário auto-administrado, que foi

respondido pelo respondente sem a presença do pesquisador. Nesse caso, é necessário que o

Elaboração

questionário

Pré-teste

Correções

Aplicação do

questionário

em uma

amostra

Trabalhar

dados

Analisar

Resultados

103

respondente tenha conhecimento e motivação para completar os questionários sozinho. Isso

significa, no entanto, que o tópico, o conteúdo e o formato devem ser atraentes o suficiente

para que os respondentes realmente preencham e devolvam o questionário.

Os questionários auto-administrados são entregues aos respondentes de várias

maneiras, e as abordagens tradicionais incluem as surveys por correio ou eletrônicas.

De acordo com Hair et al. (2005d), Surveys por correspondência são entregues aos

respondentes por correio, fax ou serviços de entrega 24 horas, podendo ser elaborados de

forma curta ou extensa, porém não se deve esquecer da utilização de envelopes e papéis

atraentes, cartas bem redigidas e questionários de tamanho razoável que aumentarão a taxa de

retorno.

Conforme Hair et al. (2005e), Surveys eletrônicos podem ser realizados pela

abordagem tradicional, em que se envia um cd para os respondentes. O questionário é

programado no computador, e os respondentes simplesmente colocam o cd no computador,

seguem as instruções e, quando terminam, devolvem o disquete ou o cd para o pesquisador.

Pode-se substituir a abordagem acima por um arquivo enviado por e-mail ao respondente.

Outro aspecto importante refere-se ao pesquisador quando do desenvolvimento de um

questionário, em que ele deve procurar clareza quanto à pesquisa a ser realizada, tendo

sempre como foco o que se espera do estudo. Isso significa dizer que o problema da pesquisa

deve ser claramente definido, os objetivos do projeto devem ser muito bem esclarecidos e as

questões de pesquisa devem ser de consenso.

Executando as tarefas acima com zelo, é muito provável que as perguntas da pesquisa

sejam respondidas com exatidão.

Tendo como pressuposto os itens citados acima, o Quadro 10 descreve os passos a

serem seguidos na elaboração de um questionário.

104

Passo 1. Considerações Iniciais  Esclarecer a natureza do problema e seus objetivos;

 Desenvolver questões de pesquisa de acordo com os

objetivos;

 Definir a população-alvo e a estrutura da amostra;

 Determinar a abordagem de amostra, sua extensão e a

taxa de resposta esperada; e

 Tomar uma decisão preliminar quanto ao método de

coleta de dados.

Passo 2 – Esclarecimento de conceitos  Garantir que os conceitos sejam claramente definidos;

 Selecionar variáveis/indicadores que representem os

conceitos; e

 Determinar o nível de mensuração.

Passo 3 – Tipologia de um questionário  Determinar os tipos de questões que serão incluídas e sua

ordem;

 Verificar a redação e a codificação das questões;

 Decidir como será o agrupamento das questões e qual a

extensão total do questionário; e

 Determinar a estrutura e a apresentação do questionário.

Passo 4 – Pré-teste de um questionário  Determinar a natureza do pré-teste para o questionário

preliminar;

 Analisar os dados iniciais para identificar limitações do

questionário preliminar;

 Aperfeiçoar o questionário quando necessário; e

 Revisar alguns ou todos os passos anteriores, se

necessário.

Passo 5 – Administração de um

questionário

 Identificar a melhor prática para administração do tipo de

questionário utilizado;

 Treinar e supervisionar trabalhadores de campo, se

necessário;

 Garantir o processo de organização dos questionários

completados; e

 Determinar o prazo final e os métodos de

acompanhamento.

Quadro 10 – Passos a serem seguidos na criação de um questionário.

Fonte: Hair et al. (2005).

Seguindo os passos do Quadro 10, elaborou-se um questionário (APÊNDICE A),

contendo cento e cinco (105) questões divididas da seguinte forma:

a) Parte 1 – Identificação do perfil da organização e dos entrevistados;

b) Parte 2 – Características da Organização. Nesta parte, foram elaboradas vinte e

duas (22) questões que representam o estágio de maturidade das organizações

conforme conceitos exemplificados no Capítulo 2 – Referêncial Teórico;

c) Parte 3 – Nível de Efetividade dos Processos, que vai da questão vinte e três (23)

até a setenta e quatro (74). Nesta parte, foram elencados os processos de gestão

necessários para que uma organização consiga gerir seu negócio com vistas ao

sucesso, também baseados nos conceitos obtidos pelos referenciais teóricos

estudados; e

d) Parte 4 – Nível de Utilização de Métodos e Técnicas de Gestão, que vai da questão

75 à 105, que serão estudadas por outra pesquisadora.

105

3.4.2 Amostragem

Para Hair et al. (2005f), o projeto de amostragem faz parte do processo básico da

pesquisa, e o processo de planejamento da amostragem envolve responder duas questões:

Qual é a melhor abordagem de amostragem? E que tamanho deve ter a amostra? Ao responder

a estas perguntas o pesquisador deve sempre considerar maneiras de minimizar o erro que

poderia ocorrer devido ao processo de amostragem.

Amostras representativas em geral são obtidas seguindo-se um conjunto de

procedimentos bem definidos:

a) Definição da população-alvo;

b) Seleção da estrutura de amostragem;

c) Seleção do método de amostragem;

d) Determinação do tamanho da amostra; e

e) Implementação do plano de amostragem.

3.4.2.1 Definição da população alvo

A população-alvo é o grupo completo de objetos ou elementos relevantes para o

projeto de pesquisa. São relevantes porque possuem as informações que o projeto de pesquisa

se propõe a coletar.

Cabe ressaltar que outros aspectos práticos podem influenciar a definição da

população-alvo ou amostra, como o conhecimento do tópico de interesse, acesso aos

elementos, disponibilidade dos elementos e disponibilidade de tempo, entre outros.

No projeto de pesquisa, a meta mínima foi o estudo de uma população composta de no

mínimo cem (100) profissionais atuantes em empresas do ramo industrial, comercial ou

prestadora de serviços, de pequeno, médio e grande portes situadas na região sul.

De acordo com Hair et al. (2005g), o tamanho da amostra deve ser maior ou igual a

cem (100), pois se acredita que ao analisar esse tamanho de amostra o pesquisador encontrará

as respostas necessárias ao atendimento dos objetivos da pesquisa.

O critério utilizado para a definição da população foi motivado pelo fato de os

profissionais atuantes no mercado na área de gestão terem melhores condições para o

106

entendimento e interpretação do questionário, uma vez que possuem conhecimento do tópico

de interesse abordado nesta pesquisa, trazendo, conseqüentemente, maior confiabilidade a

seus resultados.

3.4.2.2 Escolha da estrutura de amostragem

A estrutura de amostragem oferece uma definição operacional da população-alvo. A

estrutura de amostragem é uma lista abrangente dos elementos de onde a amostra é retirada.

De modo geral, a estrutura de amostragem é uma lista precisa e completa de todos os

elementos da população objetivada pela pesquisa.

Nesta pesquisa, buscou-se uma população composta por profissionais atuantes no

mercado, com conhecimento em processos de gestão não só teórica mais também prática, o

que facilitou o entendimento e aplicação do questionário.

3.4.2.3 Seleção do Método de Amostragem

A seleção do método de amostragem a ser empregado depende de uma série de

questões teóricas e práticas relacionadas, que incluem a consideração da natureza do estudo,

seus objetivos, o tempo e o orçamento disponível.

De acordo com Hair et al. (2005h), os métodos de amostragem podem ser divididos

em duas categorias: probabilísticos e não-probabilísticos. Os métodos probabilísticos são

baseados na premissa de que cada elemento da população-alvo tem uma probabilidade

conhecida, mas não necessariamente igual, de ser selecionado para uma amostra. A

amostragem probabilística, se feita de modo adequado, garante a representatividade da

amostra. No que tange à amostragem não-probabilística, a inclusão ou exclusão de elementos

em uma amostra fica a critério do pesquisador. Em outras palavras, nem todo elemento da

população-alvo tem chance de ser selecionado para a amostra.

Nesta pesquisa utilizou-se da amostragem não-probabilística, em que foram utilizados

métodos subjetivos para a escolha da amostra como: experiência pessoal e conhecimento

especializado dos respondentes.

107

Dentro da amostragem não-probabilística utilizada, a escolha da amostra foi por

julgamento, também conhecida como amostra intencional, em que foram selecionados os

profissionais, respondentes do questionário, em função do conhecimento especializado no

tema pesquisado.

De acordo com Hair et al. (2005i):

“A amostra por julgamento , às vezes chamada de amostra intencional, envolve a

seleção de elementos de amostra para um fim específico. É uma forma de amostra

por conveniência, em que o julgamento do pesquisador é usado para selecionar

elementos de amostra. Os elementos de amostra são escolhidos porque o

pesquisador acredita que eles representem a população-alvo, mas não são

necessariamente representativos

”.

As vantagens das amostras por julgamento ou intencional são sua conveniência,

rapidez e baixo custo.

3.4.2.4 Definição do tamanho da amostra

A determinação do tamanho da amostra é um procedimento complexo, pois muitos

fatores precisam ser levados em consideração simultaneamente. O desafio é obter um

equilíbrio aceitável entre diversos fatores como: variabilidade dos elementos da população

alvo, o tipo de amostra exigido, o tempo disponível, o orçamento, o nível de precisão desejada

e a intenção de generalizar ou não as descobertas, e, em caso de generalização, deve-se

considerar o grau de segurança de tal generalização.

Fórmulas baseadas na teoria estatística podem ser utilizadas para computar o tamanho

da amostra, porém, por razões pragmáticas, não serão abordados nesta pesquisa em função de

restrições de orçamento e tempo, métodos alternativos baseados em regras práticas, estudos

semelhantes realizados anteriormente ou simplesmente ditados pelo que se tem à disposição.

Ressalta-se que não importa como o tamanho da amostra é determinado, o que se buscará são

o tamanho e a qualidade essenciais e suficientes para produzir resultados confiáveis em

termos de precisão e coerência.

De acordo com o previsto em itens anteriores, a meta mínima de amostragem prevista

nesta pesquisa foi de no mínimo e cem (100) profissionais que atuam em empresas de

108

pequeno, médio e grande porte na região sul e que possuam conhecimento teórico e prático na

área de gestão organizacional. Porém, cabe ressaltar que, em etapa posterior do trabalho e de

acordo com o seu desenvolvimento, serão mencionados o número de questionários recebidos

e o grau de confiabilidade que eles representam.

3.4.2.5 Implementação do Plano de Amostragem

A implementação do plano de amostragem foi realizado depois de haver um consenso

quanto a todos os detalhes da amostragem. A população-alvo foi definida, a estrutura de

amostragem foi escolhida, o método de amostragem foi selecionado e o tamanho da amostra

foi determinado.

Muitos detalhes devem ser decididos antes de o plano final de amostra ser aceito e

implementado, pois, após os dados terem sido coletados, é tarde demais para modificá-los.

Tendo a percepção da importância da coleta de dados e da definição do plano de

amostragem antes da preparação dos dados, efetuou-se o pré-teste do questionário em uma

amostra de trinta (30) profissionais atuantes no mercado e após a coleta dos dados efetuou-se

uma revisão aprofundada das questões elaboradas, buscando aprimorar o questionário antes

da aplicação em uma amostra definitiva.

3.5 PREPARAÇÃO DOS DADOS

Depois que os dados foram coletados e antes de serem analisados, eles foram

examinados para se certificar de sua validade. Neste momento, foram observados dados em

branco, chamadas de dados faltantes. Essas questões devem ser tratadas.

As questões foram pré-codificadas e colocadas em um banco de dados. Após este

procedimento, foi feita a edição de dados, em que foram englobadas a falta, a codificação, a

transformação e a entrada de dados.

109

3.5.1 Revisão de Dados

Antes que os dados do questionário fossem utilizados, eles foram editados. Isso

significa que foram inspecionados para serem verificadas sua integridade e coerência

3.5.2 Dados faltantes

Sabe-se que os dados faltantes podem ter impacto sobre a validade das descobertas,

portanto, devem ser identificados e o problema resolvido. Os dados faltantes normalmente

surgem devido às falhas na coleta ou na entrada de dados.

Porém na pesquisa elaborada os dados faltantes foram irrelevantes frente à amostra

apresentada, ou seja, dos quinhentos (500) questionários aplicados retornaram quatrocentos e

dez (410), e destes retornados, somente quatorze (14) não foram respondidos totalmente da

pergunta um (1) à setenta e quatro (74), não interferindo nos resultados obtidos.

3.5.3 Codificação e Entrada de Dados

Os respondentes foram codificados antes da coleta de dados. A codificação consistiu

em atribuir um número para uma determinada resposta de modo que esta pudesse ingressar

em um banco de dados.

3.5.4 Transformação de Dados

A transformação dos dados é um processo de modificação da forma original dos dados

para um novo formato. Tradicionalmente realiza-se esta atividade buscando a compreensão

dos dados com maior facilidade, atingindo o objetivo da pesquisa.

110

Nesta pesquisa todos os dados foram transportados para uma planilha em excel e após

esta transformação, tratados no Software SPSS.

3.6 ANÁLISE DE DADOS

Os dados tornam-se conhecimento somente depois de a análise ter identificado um

conjunto de descrições, relações e diferenças úteis na tomada de decisão.

Conforme Hair et al. (2005j), os dados coletados possuem dois propósitos: descoberta

e teste da hipótese.

Quando o propósito é a descoberta, o pesquisador utiliza a estatística descritiva;

quando o objetivo é o teste de hipótese, o pesquisador emprega estatística inferencial. As

estatísticas descritivas são utilizadas para descrever e caracterizar a amostra que está sendo

examinada, já as estatísticas inferenciais possibilitam ao pesquisador tirar conclusões sobre

uma população a partir de uma amostra.

Partindo do pressuposto de que esta pesquisa tenha trabalhado com estatísticas

inferenciais, trataremos a seguir do método de análise de dados que será utilizado nesta

pesquisa que é a análise de correlação.

3.6.1 Análise de correlação

Muitas questões administrativas concentram-se na relação entre duas ou mais

variáveis. Quando existe uma relação coerente e sistemática entre variáveis, dizemos que

existe uma correlação. A estatística é utilizada para determinar se existe uma associação ou

ligação entre as variáveis. Caso exista uma associação, é importante compreender que a

relação não é necessariamente causal, isto é, não se pode dizer o que uma variável causa à

outra.

Segundo Hair et al. (2005l), “a correlação e a regressão são técnicas associativas e

nos ajudam a determinar se há uma relação coerente e sistemática entre duas ou mais

variáveis”.

111

A seguir serão abordados quatro conceitos importantes sobre as relações entre

variáveis que são a presença, natureza das relações, direção e força da associação.

3.6.1.1 Presença

A presença de relação avalia se existe uma relação sistemática entre duas ou mais

variáveis.

Baseado no conceito de significância estatística, é verificado se uma relação está

presente, caso seja encontrada uma significância estatística entre as variáveis é analisado se o

conhecimento do comportamento de uma ou mais variáveis possibilita prever o

comportamento de uma outra variável.

3.6.1.2 Natureza das relações

Neste momento, analisa-se o modo como as variáveis se relacionam entre si. Avalia-

se se a relação entre as variáveis é linear ou não linear.

De acordo com Hair et al. (2005m), “relação linear é uma associação em linha reta

entre duas ou mais variáveis, e uma relação não linear é aquela em que a relação é mais bem

descrita por uma curva em vez de uma linha reta”.

Com uma relação linear, a força e a natureza da relação entre as variáveis permanecem

as mesmas em todo o conjunto de variáveis, mas, com uma relação não linear, a força e a

natureza modificam-se em ambas as variáveis. Nesta pesquisa, verificou-se uma relação linear

em que a força e a natureza das relações não se modificam no conjunto.

3.6.1.3 Direção

Caso exista relação entre as variáveis, também precisamos conhecer sua direção. A

direção de uma relação pode ser positiva ou negativa: uma relação negativa entre duas

112

variáveis é denotada com um sinal de ( - ) e uma relação positiva é apresentada com um sinal

de mais ( + ).

3.6.1.4 Força de Associação

Dependendo do tipo de relação que está sendo examinada, podemos categorizar,

segundo Hair et al. (2005n), como leve, pequena, mais definida, moderada, alta ou muito

forte.

Uma associação leve, quase imperceptível, é aquela em que a associação coerente e

sistemática não está presente entre as variáveis; já uma associação muito forte indica que

existe uma probabilidade muito alta de haver relação entre as variáveis; e uma associação

moderada indica que é muito provável que haja uma relação coerente e sistemática entre as

variáveis. No Quadro 11 estão demonstrados os coeficientes de correlação de acordo com

suas forças de associação.

Variação do coeficiente Força de associação

±0,91 – ±1,00

±0,71 – ±0,90

±0,41 – ±0,70

±0,21 – ±0,40

±0,01 – ±0,20

Muito forte

Alta

Moderada

Pequena mas definida

Leve, quase imperceptível.

Quadro 11 – Coeficiente de correlação

Fonte: Hair et al., 2005, p. 312.

Este coeficiente apresenta uma variação entre -1 e +1. O valor 0 (zero) significa que

não há relação linear, o valor 1 indica um índice de relação linear perfeita e o valor -1 também

indica uma relação linear perfeita, mas de ordem inversa: neste caso quando uma das

variáveis apresenta índices de crescimento, a outra diminui. Quanto mais próximo estiver de

+1 ou -1, mais forte é a associação linear entre as duas variáveis.

3.6.2 Co-variação e Relações entre Variáveis

Na pesquisa, foram abordadas também as relações entre duas ou mais variáveis, a co-

variação.

113

Segundo Hair et al. (2005o), “a co-variação existe quando uma variável coerente e

sistematicamente muda em relação à outra variável”.

Os diagramas de dispersão são um modo mais fácil de demonstrar visualmente a co-

variação entre variáveis e até onde elas variam.

De acordo com Hair et al. (2005p), “um diagrama de dispersão é um gráfico dos

valores de duas variáveis para todas as observações na amostra”.

3.7 MENSURAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Hair et al. (2005q), a mensuração é um aspecto importante da pesquisa, ou

seja, devemos mensurar corretamente os conceitos que estão sendo examinados, senão as

interpretações e conclusões podem não ser precisas.

Para Hair et al. (2005r), “a mensuração envolve a atribuição de números para uma

variável de acordo com certas regras. Os números atribuídos devem refletir as características

do fenômeno que está sendo mensurado”.

A mensuração pode ser realizada por meio de escalas que, no objeto em estudo, será a

escala contínua, que demonstra a variação e intensidade das questões objeto de estudo.

Por exemplo, além de mensurar concordo/discordo, uma escala contínua pode medir

tanto a intensidade com que a pessoa concorda ou não, como concordar totalmente

ou concorda até certo ponto. Mais ainda, a intensidade da escala pode variar de três

pontos, medindo com pouca intensidade, até 10 pontos, oferecendo a oportunidade

de mensurar grande parte da variação em intensidade de sentimentos evidenciada

pelo respondente. (HAIR, 2005s, p. 181)

Além de a escala contínua ser adotada como base, ela foi complementada com uma

escala intervalar. A escala intervalar utiliza números para classificar objetos ou eventos, de

forma que as distâncias entre os números permaneçam iguais. Esta condição permite verificar

os pontos da escala interpretando-os e comparando-os de forma a obter sentido o estudo

realizado.

Em uma escala intervalar, distâncias numericamente iguais na escala representam

valores iguais na característica que está sendo avaliada. Uma escala intervalar não só

contém toda a informação de uma escala ordinal, como permite comparar as

diferenças entre os objetos. A diferença entre dois valores quaisquer da escala é

idêntica à diferença entre dois valores adjacentes quaisquer de uma escala intervalar

[...] Em pesquisa de marketing, dados relativos a atitudes obtidos de escalas de

114

classificação costumam ser tratados como dados intervalares. (MALHOTRA, 2001d,

p. 239)

De acordo com Hair et al. (2005t), as escalas intervalares são consideradas métricas,

que por sua vez são chamadas de quantitativas, tendo como exemplo escalas numéricas,

classificação somada, diferencial semântico e classificação gráfica. Uma razão importante da

utilização da intervalar é que elas possuem todas as propriedades das escalas nominais e

ordinais e também permitem que os objetos (respondentes) sejam comparados em termos de

suas diferenças na escala e também porque tal tipo de escala “pode suportar cálculos mais

sofisticados, como média, desvio padrão e coeficiente de correlação produto-momento de

Pearson, conforme Hair et al. (2005u).

Dentro das escalas métricas, foi utilizada como método de pesquisa a Escala de

classificações somada, que tenta mensurar atitudes, tradicionalmente utilizada para avaliar a

intensidade de um conjunto de afirmações. A escala tratada nesta pesquisa tem sete posições

de respostas, por isto é chamada de escala de sete pontos.

Cada ponto na graduação vem acompanhado de um rótulo para expressar a intensidade

dada pelo entrevistado.

Cabe registrar que, ao somar todas as afirmações, esta é classificada como “escala de

classificação somada”. Ao se utilizar a escala de forma individual, ela é chamada de escala

Likert.

A escala de Likert é uma escala de classificação amplamente utilizada, que exige

que os entrevistados indiquem um grau de concordância ou discordância com cada

uma de uma série de afirmações sobre objetos de estímulo. [ ... ] A escala de Likert

possui várias vantagens. É fácil de construir e aplicar. Os entrevistados entendem

rapidamente como utilizar a escala, adaptando–a para entrevistas postais, telefônicas

ou pessoais. A principal desvantagem da escala de Likert é que exige mais tempo

para ser completada do que outras escalas de classificação por itens, porque os

respondentes têm de ler cada afirmação (MALHOTRA, 2001e, p. 255).

Para Hair et al. (2005v), há várias afirmações que se relacionam com um único

conceito, e quando você soma as escalas para todas as afirmações, chamamos a isso de escala

de classificações somadas, mas quando são utilizadas individualmente, ela é chamada de

escala Likert, conforme demonstrado na Tabela 1.

Tabela 1 – Modelo de Escala Likert de Sete Pontos

Concorda

totalmente

Concorda

em parte

Concorda

ligeiramente

Não concorda

nem discorda

Discorda

ligeiramente

Discord

a em

parte

Discorda

totalmente

1 2 3 4 5 6 7

Fonte: Hair, 2005, p.187.

115

Quanto maior o número de pontos, maior a exatidão da mensuração quanto à

intensidade com que o entrevistado concorda ou discorda da afirmação. Como o foco da

pesquisa são empresas, cuja análise está voltada para a maturidade e os processos de gestão,

criou-se a seguinte escala para mensuração dos processos de gestão(Tabela 2).

Tabela 2 – Modelo de Escala Likert utilizado da pesquisa

Processo

Inexistente

Processo

minimamente

desenvolvido

(ou em

implantação)

Processo

pouco

desenvolvido

(ou utilizado

parcialmente)

Processo

desenvolvido

(implantado e

funcionando)

Processo bem

desenvolvido

(implantado e

funcionando

plenamente)

Processo

muito

desenvolvi

(funcionan

plenamente

estabilizad

Processo

altamente

desenvolvid

(plenamente

utilizado

com

apefeiçoam

entos

constantes)

1 2 3 4 5 6 7

Fonte: A autora, 2008.

3.8 ANÁLISE FATORIAL

Para a análise dos dados da pesquisa proposta, foi utilizada a análise fatorial para que

se efetuasse a análise de correlação entre as variáveis que determinam os estágios de

maturidade e os processos de gestão.

Hair et al. (2005x, p.388) definem a análise fatorial como uma técnica estatística

multivariada que pode sintetizar as informações de um grande número de variáveis em um

número muito menor de variáveis ou fatores. Quando se utiliza a análise fatorial, as variáveis

não são divididas nas categorias dependente e independente, ou seja, todas as variáveis são

analisadas juntas para identificar padrões. De acordo com Malhotra (2001f, p. 504), “a análise

fatorial é um nome genérico que denota uma classe de processos utilizados essencialmente

para a redução e sumarização dos dados”.

Conforme Malhotra (2001g), a análise fatorial deve ser utilizada nas seguintes

circunstâncias:

a) Para identificar dimensões latentes ou fatores que expliquem as correlações entre

um conjunto de variáveis;

b) Para identificar um conjunto novo, menor, de variáveis não-correlacionadas para

substituir o conjunto original de variáveis correlacionadas; e

116

c) Para identificar em um conjunto maior um conjunto menor de variáveis que se

destacam para uso em uma análise multivariada subseqüente.

Para Malhotra (2001h), várias são as estatísticas associadas à análise fatorial, como:

a) Teste de esfericidade de Bartlett: é uma estatística de teste utilizada para examinar

a hipótese de que as variáveis não estejam correlacionadas na população;

b) Matriz de correlação: o triângulo inferior da matriz exibe as correlações simples,

entre todos os pares possíveis de variáveis incluídas na análise;

c) Comunalidade: porção da variância que uma variável compartilha com todas as

outras variáveis consideradas;

d) Autovalor (Eigenvalue): representa a variância total explicada por cada fator;

e) Carga dos fatores: correlações simples entre as variáveis e os fatores;

f) Gráfico das cargas dos fatores: gráfico das variáveis originais, utilizando as cargas

de fatores de forma coordenada;

g) Matriz de fatores: contém as cargas dos fatores de todas as variáveis em todos os

fatores extraídos;

h) Escores fatoriais: escores compostos estimados para cada entrevistado nos fatores

derivados;

i) Medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): índice

utilizado para avaliar a adequacidade da análise fatorial. Valores entre 0,5 e 1,0

indicam que a análise fatorial é apropriada, porém, valores abaixo de 0,5 indicam

que a análise fatorial pode ser inadequada;

j) Percentagem de variância: percentagem de variância total atribuída a cada fator;

k) Resíduos: diferenças entre as correlações observadas, dadas na matriz de

correlação de entrada e as correlações reproduzidas; e

l) Série plot: gráfico dos autovalores versus número de fatores por ordem de

extração.

Nesta pesquisa, estaremos trabalhando com o item (b) acima citado, procurando

identificar dimensões latentes e correlações entre as variáveis de maturidade e processos de

gestão. O passo um (1) ao seis (6) abaixo refere-se ao trabalho realizado nesta pesquisa para a

obtenção dos resultados:

1) Formulação do problema;

2) Construção da matriz de correlação;

3) Determinação do método de análise fatorial;

4) Determinação do número de fatores;

117

5) Rotação dos fatores; e

6) Interpretação dos fatores.

Os itens um (1) aos seis (6) serão desdobrados no Capítulo 4 para entendimento da

interpretação dos fatores.

Quanto à determinação das técnicas estatísticas, seguiu-se a partir dos objetivos da

pesquisa a natureza dos dados, considerando o fluxo das ações e técnicas escolhidas

apresentadas nas Figuras 6 e 7.

118

Figura 6 – Seleção de uma Técnica multivariada – Técnica de Dependência

Fonte: Hair et al., 2005, p. 36.

Múltiplas relações de

variáveis dependentes e

interdependentes

Ponto de

decisão

Técnica

multivariada

escolhida

Legenda

Quantas

variáveis estão

sendo previstas

Dependência

Diversas variáveis

dependentes em uma

única relação

Uma variável

dependente em uma

única relação

Interdependência

Estrutura de

relações

Modelagem de

equações

estruturais

Qual escala de

medida da

variável?

Qual escala de

medida da

variável?

Qual escala de

medida da

variável

preditora?

Análise de

correlação

canônica c/

variáveis

dicotômicas

Métrico Não-métrico Métrico Não-métrico

Métrico

Análise de

correlação

canônica

Análise

multivariada de

variância

Qual tipo de

relação está

sendo

examinado?

Relação

múltipla

Análise

conjunta

Análise

discriminante

múltipla

Modelos

lineares de

probabilidade

Não

métrico

119

Considerando, nesta pesquisa, que todas as variáveis serão analisadas simultaneamente

para encontrar uma estrutura subjacente ao conjunto inteiro de variáveis, a análise fatorial é a

técnica mais apropriada a ser aplicada (HAIR et al., 2005z, p. 35 a 38), conforme

demonstrado na Figura 7.

Figura 7 - Seleção de uma Técnica Multivariada – Técnica de Interdependência

Fonte: Hair et al., 2005, p. 37.

Ponto de

decisão

Técnica

multivariada

escolhida

Legenda

Quantas

variáveis estão

sendo previstas

Dependência Interdependência

estrutura de

relações ocorre

entre

Análise de

agrupamentos

Como os

atributos são

medidos?

Não-métrico

Qual tipo de

relação está

sendo

examinado?

Análise

fatorial

Escalonamento

multidimensional

Análise de

correspondência

Variável

Casos/Respondentes

Objeto

Não-métrico

Métrico

120

3.8.1 Software Utilizado para Análise dos Dados

Para análise estatística utilizou-se, como instrumento de análise para a pesquisa, o

programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). O software é utilizado em

soluções de estatística em diversas áreas. O software foi criado no ano de 1968 para grandes

redes de computadores e em 1984 foi elaborada sua versão para computadores pessoais.

A opção pelo software SPSS está direcionado nesta pesquisa em função da amplitude

e flexibilidade que o software oferece na análise dos dados e sua facilidade na aplicação de

várias técnicas estatísticas.

O SPSS é útil para aplicar testes estatísticos, tais como testes da correlação, contagens

de freqüência, ordenação de dados, reorganização da informação. A flexibilização da entrada

de dados ao trabalhar com variáveis nominais, ordinais ou numéricas oferecidas pelo

software, foi também decisiva para sua escolha, pois a base da pesquisa trabalha com esta

diversidade. Diante do número de variáveis que estarão em análise e suas prováveis

correlações, o SPSS permite também a utilização da técnica de formação da análise fatorial,

técnica estatística multivariada que possibilitará sintetizar as informações a um número menor

de fatores.

Na análise dos dados pelo SPSS, recomenda-se seguir as quatro etapas apresentadas na

Figura 8.

Figura 8 – Etapas de procedimentos no SPSS

Fonte: Maroco, 2003, p. 63.

Selecionar o procedimento de análise

Postagem das variáveis da amostra no Editor de dados

Selecionar as variáveis a analisar

Examinar e interpretar os resultados

121

3.9 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 03

No capítulo 03, com base na revisão bibliográfica e tendo como suporte os

questionários, que, de acordo com Hair et al. (2005a), são um conjunto de perguntas cujas

respostas são registradas pelos respondentes, foi estruturado o questionário para aplicação na

amostra de profissionais que atuam em empresas de pequeno, médio e grande portes, situadas

na região sul.

O questionário teve como foco os conceitos de estágios de maturidade e processos de

gestão, sendo dividido em quatro partes: a primeira trata da identificação do respondente, a

segunda parte trata das variáveis que definem os estágios de maturidade, na terceira parte

tratou-se dos processos de gestão propriamente ditos e na quarta parte foram tratados os

principais métodos e técnicas de gestão que serão estudados em outra dissertação.

Do universo de 500 questionários entregues, 410 questionários retornaram, o que

equivale a 82% do grupo de pesquisa.

Com objetivo de estabelecer critérios que dessem confiabilidade à medição, neste

capítulo foi exposta também a metodologia de mensuração da pesquisa, permitindo

interpretações e conclusões de uma forma mais precisa. Foram seguidas as recomendações de

Malhotra (2001i) e Hair et al. (2005b), cujo objetivo é a maior precisão nos valores

mensurados, sendo adotada a escala Likert de sete pontos.

Uma vez compilados e formatados os resultados, utilizou-se um programa estatístico

de múltiplo alcance de aplicação nas ciências sociais, o SPSS – Statistical Package for the

Social Sciences, para composição de quadros estatísticos que serviram de suporte para análise

e interpretação dos resultados da pesquisa.

122

4 ANÁLISES DOS RESULTADOS

O capítulo 04 apresenta o resultado obtido com a análise das respostas dos

questionários aplicados no grupo pesquisado, tendo como pressupostos os conceitos

correlacionados a estágios de maturidade e processos de gestão, considerando suas variáveis e

a inter-relação entre elas.

Com foco nos conceitos de estágios de maturidade e processos de gestão, o

questionário foi aplicado em grupo de estudo, conforme já exposto, composto por quinhentos

(500) profissionais atuantes em empresas de pequeno, médio e grandes portes, situadas na

região sul. Optou-se por essa amostra porque estes profissionais participam dentro das

organizações dos processos de gestão administrativa e operacional, supondo assim que

possuem vivência prática para interpretar as questões apresentadas no questionário (Apêndice

A). Do total dos profissionais que compuseram o grupo, foram recebidos 410 questionários,

compondo 82% da amostra da pesquisa. A Tabela 3 mostra a proporção desses referenciais.

Tabela 3 – Amostragem dos questionários

Questionários Nº da amostra Percentual

Retornados 410 82%

Distribuídos 500 100%

Fonte: A autora, 2008.

O Gráfico 1 apresenta a composição das empresas pesquisadas por setores: 66

empresas do setor automotivo, 43 na área de prestação de serviços, 35 celulose/papel e 33 do

setor de alimentos. Nota-se que os demais setores caracterizados como outros ficaram com a

maior parte das empresas, 102 respondentes.

123

28 17

102

Alimentos

Automotivo

Celulose/Papel Construção Civil

Contábil Eletrodomésticos

Energia Ensino

Informática

Prestação de Serviços

Pública Outros

Gráfico 1 – Empresas por Setores

Fonte: A autora, 2008.

Dentro desse grupo de investigação e pesquisa, foram levantados dados que

caracterizam os estágios de maturidade e os processos de gestão, conforme detalhado nos

tópicos a seguir.

4.1 DETALHAMENTO DA ANÁLISE FATORIAL NA PRIMEIRA DIMENSÃO

ANÁLISE DA CORRELAÇÃO SIMPLES.

A formulação do problema envolve várias fases. Em primeiro lugar, levantou-se o

número de questionários coletados. Após a coleta dos questionários, elaborou-se uma planilha

em excel em que foram lançadas todas as respostas contidas em cada questionário. Os

questionários foram numerados de a 410.

Logo após esta etapa, abriram-se os dados da planilha em excel no Software de

estatística SPSS, do qual a análise fatorial foi extraída.

De acordo com Malhotra (2001j), o processo de análise dos dados consiste na criação

de uma matriz de correlação entre variáveis.

O exame dessa matriz permite uma boa visualização das variáveis e para que a análise

fatorial seja apropriada, as variáveis devem ser correlacionadas. Na presente pesquisa,

apresentaremos a matriz simplificada que mostrará a correlação entre as variáveis X1 a X22 e

124

as variáveis X23 a X74. As questões abordadas nesta primeira dimensão consistem nos

seguintes questionamentos:

X1: Nível de centralização da estrutura organizacional da empresa;

X2: Nível de formalização dos cargos/funções;

X3: Nível da formação dos funcionários;

X4: Quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano;.

X5: Nível de formalização das atividades e processos;

X6: Grau de autonomia dos funcionários;

X7: Nível de polivalência dos funcionários;

X8: Níveis de hierarquia;

X9: Nível de integração entre os processos;.

X10: Taxa de crescimento da empresa nos últimos três (3) anos;

X11: Estilo de gestão da empresa;

X12: Nível de cooperação entre os funcionários;

X13: Nível de interação (troca de informações formais e informais) entre os

funcionários;

X 14: Nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários;

X15: Existência de uma estratégia organizacional claramente definida;

X16: Nível de investimentos em tecnologias e equipamentos realizados nos últimos

três (3) anos;

X17: Posição da empresa em relação às concorrentes;

X18: Tempo de resposta as demandas de mercado (novos produtos, certificações,

novas tecnologias);

X19: Capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu mercado/ambiente;

X20: Com relação a sua empresa você diria: Ela segue as mudanças no mercado ou ela

se antecipa as mudanças;

X21: O mercado em que sua empresa atua;

X22: Relações entre funcionários ocorrem com mais freqüência de forma: formal ou

informal;

X23: Visão estratégica;

X24: Avaliação das tendências econômicas;

X25: Impacto das mudanças sociais e culturais na estratégia;

X26: Visão estratégica alinhada ao negócio;

X27: Difusão da visão estratégica;

125

X28: Metas organizacionais;

X29: Medição das metas organizacionais;

X30: Estratégias na concepção e no desenvolvimento de novos produtos;

X31: Metodologia formal de desenvolvimento de novos produtos;

X32: Desenvolvimento de novos produtos é avaliado e aperfeiçoado;

X33: Necessidades dos consumidores;

X34: Projeto de fabricação e evolução dos produtos;

X35: Testes ou avaliação dos produtos;

X36: Protótipos dos produtos;

X37: Marketing;

X38: Carteira de clientes;

X39: Segmentação de mercado;

X40: Estratégia de vendas;

X41: Orçamento de vendas;

X42: Planejamento da cadeia de suprimentos;

X43: Identificação de Matérias-primas críticas;

X44: Controle de tempo e metas nos processos de produção;

X45: Previsão de demanda;

X46: Gestão de demanda;

X47: Controles de estoques através de inventários;

X48: Controle da programação e desempenho de produção;

X49: Capacidade de produção;

X50: Programação baseada em planos de produção;

X51: Layout (arranjo físico) definido/apropriado;

X52: Utilização de estratégias de produção;

X53: Estratégias para flexibilizar o uso da capacidade;

X54: Estudo de localização;

X55: Administração dos contratos com os clientes;

X56: Logística;

X57: Atendimento ao consumidor;

X58: Dados de satisfação;

X59: Políticas estratégicas de planos de cargos e salários;

X60: Políticas como software e hardware;

X61: Utilização do conteúdo gerado pela informática;

126

X62: Contabilidade como fonte de informação para o planejamento e controle;

X63: Políticas de orçamento;

X64: Controle dos custos da produção através da contabilidade de custos;

X65: Controles analíticos e sintéticos das receitas e despesas;

X66: Estratégia definida para a gestão dos tributos federais, estaduais e municipais;

X67: Auditorias externas;

X68: Administração e controle do fluxo de caixa;

X69: Cálculo dos índices de liquidez e solvência e endividamento;

X70: Controle dos lucros contábeis e financeiros;

X71: Controle dos ativos;

X72: Políticas sociais e ambientais;

X73: Administração e análise das relações externas; e

X74: Modelos de medida de desempenho.

Cabe observar que as questões completas apresentam-se disponíveis no Apêndice A

para melhor compreensão dos questionamentos realizados. As Tabelas 4, 5, 6 e 7 mostram a

matriz de correlação entre as variáveis estudadas neste trabalho.

127

Tabela 4 – Matriz de correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X23 a X35

Fonte: Software SPSS.

Tabela 5 – Matriz de correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X36 a X48.

Fonte: Software SPSS.

X23 X24 X25 X26 X27 X28 X29 X30 X31 X32 X33 X34 X35

X1 0,24 0,25 0,20 0,20 0,20 0,24 0,21 0,18 0,13 0,15 0,14 0,15 0,17

X2 0,37 0,38 0,31 0,33 0,30 0,36 0,38 0,32 0,27 0,24 0,22 0,28 0,17

X3 0,20 0,21 0,22 0,19 0,24 0,22 0,13 0,19 0,10 0,12 0,11 0,13 0,12

X4 0,39 0,42 0,35 0,43 0,46 0,50 0,46 0,40 0,40 0,39 0,32 0,32 0,28

X5 0,45 0,46 0,42 0,44 0,42 0,48 0,48 0,37 0,34 0,36 0,30 0,36 0,28

X6 0,35 0,33 0,29 0,34 0,36 0,34 0,35 0,35 0,33 0,33 0,38 0,39 0,34

X7 0,09 0,13 0,08 0,15 0,11 0,16 0,14 0,07 0,10 0,12 0,08 0,09 0,12

X8 0,24 0,25 0,17 0,30 0,24 0,25 0,25 0,24 0,22 0,20 0,11 0,12 0,14

X9 0,45 0,46 0,44 0,50 0,51 0,49 0,51 0,44 0,41 0,44 0,45 0,48 0,41

X10 0,27 0,29 0,27 0,35 0,27 0,24 0,27 0,25 0,19 0,22 0,27 0,31 0,17

X11 0,33 0,33 0,39 0,34 0,36 0,35 0,35 0,32 0,27 0,30 0,39 0,36 0,29

X12 0,24 0,27 0,29 0,33 0,30 0,26 0,31 0,32 0,26 0,24 0,29 0,25 0,26

X13 0,23 0,27 0,22 0,31 0,36 0,30 0,27 0,32 0,24 0,21 0,31 0,23 0,24

X14 0,24 0,30 0,25 0,37 0,31 0,40 0,35 0,28 0,23 0,25 0,19 0,29 0,21

X15 0,62 0,62 0,58 0,67 0,68 0,66 0,62 0,62 0,54 0,55 0,45 0,47 0,43

X16 0,41 0,43 0,41 0,47 0,38 0,37 0,41 0,47 0,44 0,43 0,39 0,42 0,33

X17 0,49 0,51 0,44 0,60 0,42 0,43 0,50 0,46 0,37 0,36 0,39 0,34 0,38

X18 0,52 0,54 0,49 0,57 0,45 0,51 0,56 0,50 0,47 0,46 0,46 0,48 0,47

X19 0,51 0,55 0,52 0,61 0,51 0,51 0,55 0,56 0,45 0,48 0,50 0,53 0,50

X20 0,55 0,60 0,55 0,58 0,54 0,53 0,55 0,51 0,52 0,55 0,56 0,53 0,47

X21 0,33 0,32 0,30 0,34 0,30 0,24 0,26 0,32 0,26 0,26 0,24 0,24 0,19

X22 -0,07 -0,10 -0,11 -0,10 -0,13 -0,18 -0,12 -0,12 -0,12 -0,16 -0,06 -0,11 -0,05

X36 X37 X38 X39 X40 X41 X42 X43 X44 X45 X46 X47 X48

X1 0,20 0,13 0,14 0,22 0,23 0,20 0,16 0,15 0,18 0,19 0,17 0,21 0,21

X2 0,25 0,29 0,26 0,34 0,33 0,35 0,35 0,35 0,33 0,36 0,37 0,31 0,34

X3 0,06 0,12 -0,01 0,08 0,09 0,14 0,15 0,09 0,15 0,15 0,14 0,02 0,06

X4 0,39 0,30 0,30 0,37 0,36 0,40 0,41 0,35 0,35 0,35 0,35 0,29 0,40

X5 0,30 0,30 0,32 0,37 0,41 0,39 0,40 0,41 0,46 0,43 0,48 0,37 0,42

X6 0,35 0,26 0,32 0,32 0,33 0,30 0,36 0,34 0,28 0,31 0,28 0,14 0,26

X7 0,09 0,12 0,05 0,07 0,07 0,06 0,10 0,07 0,05 0,07 0,00 -0,01 0,03

X8 0,13 0,20 0,15 0,21 0,17 0,26 0,31 0,22 0,28 0,30 0,35 0,34 0,31

X9 0,41 0,44 0,47 0,47 0,46 0,42 0,52 0,49 0,50 0,45 0,47 0,31 0,43

X10 0,26 0,32 0,33 0,30 0,33 0,33 0,24 0,24 0,17 0,30 0,28 0,18 0,21

X11 0,28 0,29 0,27 0,27 0,36 0,27 0,25 0,29 0,21 0,22 0,22 0,17 0,20

X12 0,20 0,20 0,17 0,25 0,32 0,25 0,27 0,33 0,26 0,28 0,26 0,14 0,22

X13 0,18 0,17 0,19 0,20 0,23 0,20 0,22 0,18 0,24 0,19 0,23 0,11 0,21

X14 0,22 0,16 0,25 0,24 0,25 0,26 0,31 0,35 0,37 0,27 0,34 0,27 0,34

X15 0,42 0,49 0,46 0,48 0,60 0,56 0,54 0,53 0,48 0,53 0,58 0,46 0,52

X16 0,38 0,40 0,35 0,34 0,38 0,38 0,43 0,47 0,42 0,44 0,50 0,41 0,42

X17 0,40 0,44 0,44 0,48 0,51 0,54 0,46 0,42 0,41 0,49 0,53 0,42 0,47

X18 0,45 0,41 0,51 0,50 0,58 0,51 0,53 0,50 0,49 0,50 0,50 0,45 0,50

X19 0,46 0,44 0,47 0,53 0,58 0,54 0,51 0,48 0,48 0,53 0,53 0,42 0,49

X20 0,44 0,42 0,49 0,46 0,54 0,52 0,56 0,50 0,46 0,48 0,52 0,35 0,42

X21 0,26 0,31 0,26 0,28 0,33 0,30 0,26 0,23 0,16 0,24 0,23 0,20 0,16

X22 -0,05 0,00 -0,05 -0,04 -0,02 -0,06 -0,13 -0,14 -0,15 -0,13 -0,14 -0,12 -0,17

128

Tabela 6 – Matriz de correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X49 a X61.

Fonte: Software SPSS

Tabela 7 – Matriz de correlação das variáveis X1 a X22 com as variáveis X62 a X74.

Fonte: Software SPSS.

X49 X50 X51 X52 X53 X54 X55 X56 X57 X58 X59 X60 X61

X1 0,22 0,18 0,18 0,23 0,22 0,12 0,20 0,21 0,26 0,21 0,17 0,16 0,21

X2 0,28 0,27 0,35 0,30 0,33 0,31 0,24 0,30 0,34 0,29 0,36 0,30 0,36

X3 0,16 0,11 0,21 0,11 0,16 0,14 0,12 0,13 0,12 0,15 0,28 0,23 0,21

X4 0,34 0,38 0,34 0,35 0,40 0,28 0,31 0,35 0,39 0,42 0,36 0,26 0,33

X5 0,37 0,41 0,37 0,47 0,41 0,30 0,35 0,40 0,43 0,47 0,40 0,40 0,43

X6 0,29 0,27 0,24 0,28 0,34 0,21 0,35 0,35 0,35 0,34 0,35 0,29 0,29

X7 0,06 0,03 0,00 0,07 0,04 -0,02 0,01 0,09 0,09 0,04 0,07 0,07 0,07

X8 0,21 0,32 0,24 0,24 0,30 0,23 0,21 0,19 0,17 0,18 0,15 0,17 0,23

X9 0,43 0,44 0,42 0,51 0,43 0,25 0,40 0,48 0,48 0,50 0,41 0,38 0,46

X10 0,22 0,20 0,19 0,27 0,28 0,25 0,29 0,28 0,29 0,26 0,20 0,27 0,19

X11 0,26 0,27 0,28 0,25 0,30 0,14 0,25 0,32 0,37 0,34 0,37 0,26 0,30

X12 0,26 0,21 0,26 0,24 0,29 0,17 0,18 0,29 0,28 0,26 0,35 0,23 0,29

X13 0,24 0,23 0,18 0,18 0,22 0,14 0,23 0,19 0,20 0,19 0,33 0,25 0,25

X14 0,27 0,31 0,36 0,37 0,33 0,26 0,27 0,28 0,21 0,26 0,26 0,26 0,24

X15 0,47 0,53 0,48 0,51 0,58 0,40 0,45 0,49 0,53 0,59 0,48 0,46 0,54

X16 0,43 0,42 0,41 0,40 0,48 0,35 0,38 0,41 0,42 0,43 0,38 0,51 0,41

X17 0,46 0,44 0,36 0,45 0,48 0,35 0,45 0,43 0,48 0,45 0,36 0,38 0,36

X18 0,50 0,48 0,48 0,51 0,49 0,38 0,47 0,55 0,58 0,53 0,40 0,45 0,39

X19 0,47 0,44 0,41 0,45 0,49 0,35 0,46 0,52 0,58 0,54 0,45 0,46 0,44

X20 0,49 0,50 0,43 0,46 0,50 0,40 0,48 0,52 0,50 0,55 0,40 0,45 0,44

X21 0,21 0,19 0,28 0,22 0,23 0,14 0,17 0,26 0,16 0,22 0,24 0,26 0,23

X22 -0,06 -0,17 -0,11 -0,20 -0,16 -0,11 -0,08 -0,11 -0,05 -0,04 -0,16 -0,11 -0,13

X62 X63 X64 X65 X66 X67 X68 X69 X70 X71 X72 X73 X74

X1 0,15 0,17 0,18 0,17 0,21 0,30 0,26 0,20 0,23 0,20 0,26 0,27 0,25

X2 0,33 0,38 0,36 0,32 0,33 0,38 0,37 0,34 0,35 0,33 0,35 0,34 0,34

X3 0,20 0,22 0,15 0,17 0,15 0,14 0,16 0,19 0,16 0,15 0,14 0,23 0,18

X4 0,33 0,37 0,37 0,36 0,34 0,44 0,37 0,33 0,38 0,38 0,45 0,42 0,40

X5 0,43 0,48 0,50 0,44 0,36 0,49 0,48 0,42 0,43 0,43 0,46 0,46 0,44

X6 0,34 0,39 0,36 0,35 0,33 0,30 0,32 0,32 0,30 0,32 0,25 0,31 0,34

X7 0,09 0,04 0,09 0,06 0,00 0,05 0,04 -0,02 0,02 0,02 0,09 0,06 0,06

X8 0,18 0,28 0,25 0,28 0,25 0,29 0,22 0,27 0,26 0,24 0,27 0,24 0,24

X9 0,45 0,43 0,46 0,47 0,42 0,40 0,45 0,39 0,44 0,43 0,48 0,43 0,50

X10 0,30 0,24 0,19 0,24 0,27 0,20 0,22 0,28 0,27 0,26 0,22 0,27 0,26

X11 0,31 0,29 0,33 0,27 0,31 0,27 0,33 0,29 0,30 0,29 0,32 0,33 0,32

X12 0,28 0,22 0,24 0,23 0,19 0,12 0,19 0,20 0,23 0,23 0,22 0,26 0,24

X13 0,30 0,25 0,25 0,23 0,21 0,13 0,19 0,17 0,21 0,24 0,24 0,24 0,21

X14 0,29 0,29 0,31 0,28 0,23 0,26 0,25 0,23 0,28 0,29 0,28 0,29 0,31

X15 0,49 0,53 0,51 0,49 0,48 0,51 0,51 0,53 0,54 0,56 0,56 0,57 0,61

X16 0,43 0,42 0,39 0,42 0,42 0,40 0,44 0,44 0,45 0,49 0,44 0,47 0,49

X17 0,37 0,41 0,35 0,41 0,39 0,39 0,39 0,46 0,51 0,44 0,50 0,50 0,49

X18 0,46 0,42 0,45 0,44 0,45 0,48 0,50 0,47 0,50 0,48 0,46 0,49 0,52

X19 0,49 0,46 0,48 0,46 0,46 0,40 0,48 0,48 0,55 0,55 0,47 0,51 0,54

X20 0,46 0,47 0,44 0,46 0,49 0,45 0,44 0,47 0,47 0,47 0,41 0,50 0,51

X21 0,20 0,20 0,16 0,18 0,17 0,21 0,20 0,22 0,21 0,19 0,17 0,24 0,26

X22 -0,12 -0,11 -0,14 -0,16 -0,14 -0,16 -0,17 -0,12 -0,12 -0,12 -0,15 -0,15 -0,12

129

De acordo com as Tabelas 4, 5, 6 e 7 percebe-se que os coeficientes de correlação, de

acordo com a força de associação, estão definidos como de correlação pequena mas definida

que são as variáveis entre 0,21 e 0,40 e moderada de 0,41 a 0,70.

Neste momento, tratou-se de efetuar um corte para a análise das correlações,

trabalhando com as variáveis mais significativas, e este corte foi feito tendo como parâmetro a

força de associação igual ou superior a 0,4.

Analisando as tabelas descritas acima, verifica-se que as variáveis que caracterizam o

estágio de maturidade que se correlacionam com as variáveis que correspondem aos níveis de

desenvolvimento dos processos de gestão são:

X4: Quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano;

X5: Nível de formalização das atividades e processos;

X9: Nível de integração entre os processos

X14: Nível de controle exercido sobre as atividades/funcionários – esta variável tem

correlação moderada somente com a variável X28 que refere-se as Metas organizacionais;

X15: Existência de uma estratégia organizacional claramente definida;

X16: Nível de investimentos em tecnologias e equipamentos realizados nos últimos

três (3) anos;

X17: Posição da empresa em relação às concorrentes;

X18: Tempo de resposta as demandas de mercado (novos produtos, certificações,

novas tecnologias);

X19: Capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu mercado/ambiente; e

X20: Com relação a sua empresa você diria: Ela segue as mudanças no mercado ou ela

se antecipa as mudanças.

Partindo das variáveis que definem o estágio de maturidade, verificou-se que todas as

variáveis que caracterizam os processos de gestão em algum dado momento do processo de

maturidade da organização foram correlacionadas, porém as variáveis que mais se destacaram

nesse processo, considerando aquelas com scores acima de 0,4, foram as seguintes:

X23: Visão estratégica;

X24: Avaliação das tendências econômicas;

X25: Impacto das mudanças sociais e culturais na estratégia;

X26: Visão estratégica alinhada ao negócio;

X27: Difusão da visão estratégica;

X28: Metas organizacionais;

X29: Medição das metas organizacionais;

130

X30: Estratégias na concepção e no desenvolvimento de novos produtos;

X31: Metodologia formal de desenvolvimento de novos produtos;

X32: Desenvolvimento de novos produtos é avaliado e aperfeiçoado;

X33: Necessidades dos consumidores;

X34: Projeto de fabricação e evolução dos produtos;

X38: Carteira de clientes;

X39: Segmentação de mercado;

X40: Estratégia de vendas;

X41: Orçamento de vendas;

X42: Planejamento da cadeia de suprimentos;

X43: Identificação de Matérias-primas críticas;

X44: Controle de tempo e metas nos processos de produção;

X45: Previsão de demanda;

X46: Gestão de demanda;

X48: Controle da programação e desempenho de produção;

X49: Capacidade de produção;

X50: Programação baseada em planos de produção;

X52: Utilização de estratégias de produção;

X53: Estratégias para flexibilizar o uso da capacidade;

X56: Logística;

X57: Atendimento ao consumidor;

X58: Dados de satisfação;

X60: Políticas como software e hardware;

X61: Utilização do conteúdo gerado pela informática;

X63: Políticas de orçamento;

X64: Controle dos custos da produção através da contabilidade de custos;

X68: Administração e controle do fluxo de caixa;

X69: Cálculo dos índices de liquidez e solvência e endividamento;

X70: Controle dos lucros contábeis e financeiros;

X71: Controle dos ativos;

X72: Políticas sociais e ambientais;

X73: Administração e análise das relações externas;e

X74: Modelos de medida de desempenho.

131

Percebe-se claramente que existe correlação entre as variáveis que caracterizam o

estágio de maturidade e os processos de gestão, tanto que das cinquenta e uma (51) questões

que tratavam dos processos de gestão, quarenta e uma (41), quando correlacionadas com

estágios de maturidade, apresentaram scores iguais ou superiores a 0,4, conforme

demonstrado acima.

Portanto, constata-se a hipótese da pesquisa, ou seja,

os resultados apresentados

demonstram que existe uma relação entre o estágio de maturidade da organização e os níveis

de desenvolvimento dos processos de gestão.

Após constatar a relação, avançou-se na análise dos resultados sobre o estágio de

maturidade e processos de gestão, a fim de avaliar tal relação para obter um melhor

entendimento dos aspectos globais relacionados ao tema abordado nesta pesquisa e atingir o

objetivo geral. Assim, pela utilização do software SPSS, foram efetuadas outras análises e

desdobramentos, conforme demonstrado nos itens 4.2 e 4.3.

4.2 DETALHAMENTO DA ANÁLISE FATORIAL NA SEGUNDA DIMENSÃO

ESTÁGIOS DE MATURIDADE

Para verificar a estrutura fatorial da segunda dimensão estudada, foi conduzida uma

análise fatorial exploratória dos itens um (1) aos vinte e dois (22) do questionário, que

definem as variáveis dos estágios de crescimento de uma organização e dentre elas a de

maturidade organizacional.

Ao se aplicar a correlação por meio da Análise Fatorial nas questões supracitadas

chegou-se a um MSA de 0,89, o Measures of Sampling Adequacy

(MSA), ou “medida de

adequação da amostragem”, cuja medida traz ao pesquisador a possibilidade de excluir

aquelas variáveis que apresentam índices considerados ruins ou inaceitáveis, que, de acordo

com o estudo efetuado, são as variáveis sete (7) e vinte e dois (22). Hair et al. (2005b, p.98)

apresentam medidas para quantificar o grau de inter-correlações e a adequação da análise

fatorial, conforme explicitado na Tabela 8.

24 MSA - Measures of Sampling Adequacy A matriz é verificada ao editar a tabela antiimagem, que é uma

medida da adequação da amostra de cada variável para uso da análise fatorial. Valores pequenos na diagonal

levam a considerar a eliminação da variável.

132

Tabela 8 – Índice de Valores de mas

Measures of Sampling

Adequacy (MSA)

0.80 ou acima

Maior ou igual 0,70 e abaixo de 80

Maior ou igual 0,60 e abaixo de 70

Maior ou igual 0,50 e abaixo de 60

Abaixo de 0,50

Admirável

Madiano

Medíocre

Ruim

Inaceitável

Fonte: Hair, 2005.

A matriz das correlações resultante mede a associação linear entre as variáveis

apresentadas por meio do coeficiente de correlação de Pearson. Quanto maior a correlação,

maior a probabilidade de compartilharem fatores. Para determinar se a relação é

estatisticamente significativa, será aplicado o teste de Esfericidade de Bartlett e o KMO

(Kaiser-Meyer-Olkin) para indicar quantitativamente a força de expressão das correlações.

Para entender os valores obtidos como resultado no KMO, valores próximos de 1,0

indicam que o método de Análise Fatorial é considerado oportuno para o tratamento dos

dados, e valores menores que 0,5 indicam a inadequação do método (MAROCO, 2003, p.

268). A Tabela 9 mostra a correlação de coeficiente e a recomendação da Análise Fatorial.

Tabela 9 – Regra prática sobre coeficiente de correlação

Valor de KMO Recomendação a Análise Fatorial

0.9 – 1.0 Excelente

0.8 – 0.9 Boa

0.7 – 0.8 Média

0.6 – 0.7 Medíocre

0.5 – 0.6 Mau mas ainda aceitável

< 0.50 Inaceitável

Fonte: Maroco, 2003, p.268.

Conforme a Tabela 10, pode-se ver que o índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)

apresenta um valor bastante próximo a 0,9, atestando a boa adequação dos dados para a

análise fatorial. Todavia, um exame na matriz antiimagem de correlação extraída do software

SPSS revelou inadequação dos itens sete (7) e vinte e dois (22). A remoção desses dois itens

melhorou o KMO, como visto na Tabela 11.

133

Tabela 10 – Índices de Adequação para Análise Fatorial antes da Depuração

KMO and Bartletts Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy

0,89231712

Bartletts Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2905,806373

DF 231

Fonte: Sotware SPSS.

Tabela 11 – Índices de Adequação Fatorial depois da Depuração

KMO and Bartletts Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy

0,902

Bartletts Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2810,415

DF 190

Sig 0

Fonte: Software SPSS.

Isto posto, passou-se à análise fatorial propriamente dita.

Tabela 12 – Variância Extraída pela Análise Fatorial

Component Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

Total % of

Variance

Cumulative

1 6,817 34,086 34,086 3,623 18,113 18,113

2 1,75 8,752 42,838 2,979 14,897 33,01

3 1,483 7,417 50,254 2,819 14,093 47,103

4 1,151 5,755 56,009 1,781 8,906 56,009

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Software SPPS.

Como visto na Tabela 12, o método de análise fatorial escolhido foi o da análise dos

componentes principais, que, conforme Malhotra et al. (2001l), leva em conta a variância

total dos dados. Recomenda-se a análise dos componentes principais quando a preocupação

maior for determinar o número mínimo de fatores que respondem pela variância nos dados

para utilização em análises multivariadas subseqüentes.

Como se vê na Tabela 12, emergiram quatro facetas dentro da dimensão, respondendo

no total por 56% da variância do conjunto de itens. O primeiro fator, não rotacionado,

respondeu sozinho por 34% da variância, caracterizando-o como dominante no sistema.

A determinação do número de fatores utilizados nesta análise deu-se em função da

134

determinação com base na percentagem da variância, pois, de acordo com esta abordagem,

determinam-se os fatores extraídos de forma que a percentagem acumulada da variância

extraída pelos fatores atinja um nível satisfatório.

De acordo com Malhotra (2001m) e Hair et al. (2005c), um nível satisfatório dos

fatores extraídos deve responder por algo em torno de 60% da variância.

Na Tabela 13, pode-se perceber que o fator um (1) é realmente dominante,

concentrando cargas de praticamente todos os itens.

Tabela 13 – Matriz de Fatores não Rotacionados

Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4

X19 0,7853

X15 0,769388

X18 0,741185

X20 0,709199

X16 0,646523

X5 0,637883 0,468747

X9 0,625176

X4 0,604587

X17 0,597093 -0,48767

X12 0,58127 0,513493

X13 0,575563 0,523344

X6 0,544007

X14 0,540628

X11 0,530305 0,444438

X10 0,517431 -0,41901

X2 0,510249 0,453464

X21 0,470297

X3 0,407538

X8 -0,46059 0,485859

X1 0,815534

Extraction Method: Principal Component Analysis.

A 4 components extracted.

Fonte: Software SPSS.

Um produto importante da análise fatorial é a matriz de fatores, também chamada de

matriz padrão de fatores. Embora uma matriz inicial (não rotacionada) de fatores indique a

correlação entre os fatores e as variáveis individuais, ela também produz fatores

independentes não-correlacionados, cuja interpretação se torna difícil. Por essa razão, buscou-

se a rotação para se ter outra visão sobre a estrutura.

De acordo com Hair et al. (2005d), existem duas opções para a rotação dos fatores: a

rotação ortogonal e a rotação oblíqua. Quando escolhemos uma solução ortogonal, os fatores

sofrem rotação de modo a serem independentes uns dos outros, e a correlação entre eles é

zero. Uma solução oblíqua permite que os fatores derivados sejam correlacionados uns com

135

os outros.

Neste trabalho de pesquisa, utilizou-se de uma rotação ortogonal, a Equamax, pois se

trata de um método que minimiza o número de variáveis, com altas cargas sobre um fator,

reforçando assim a interpretabilidade dos fatores.

Na Tabela 14 pode-se ver a estrutura fatorial emergente de uma rotação Equamax com

normalização de Kaiser. Essa rotação é uma combinação da Varimax e da Quartimax.

Segundo Hair et al. (2005e, p. 106), existem três abordagens ortogonais:

a) Quartimax: que tem por objetivo simplificar as linhas de uma matriz fatorial e está

focado em rotacionar o fator inicial, de forma que uma variável tenha carga alta em

um fator e cargas tão baixas quanto possível em todos os outros fatores;

b) Varimax: que se concentra na simplificação das colunas da matriz fatorial,

maximizando a soma das variâncias de cargas exigidas na matriz fatorial; e

c) Equamax: que é uma espécie de acordo entre quartimax e varimax, ou seja, ao

invés de se concentrar na simplificação de linhas ou de colunas, tenta atingir um

pouco de cada.

O método Equamax foi escolhido porque simplifica a estrutura fatorial de forma a

torná-la mais inteligível para a interpretação dos resultados.

O ponto de corte para a consideração de significância de uma carga fatorial foi de 0.4

pois, segundo Nunnaly (1967, p. 368), "é fácil superestimar o significado de pequenas cargas

fatoriais, por exemplo, aquelas abaixo de 0.40".

136

Tabela 14 – Matriz de Fatores Rotacionados

Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4

X18 0,779

X19 0,727

X10 0,707

X16 0,666

X17 0,657

X20 0,584

X21 0,465

X13 0,793

X12 0,776

X11 0,569

0,408

X3 0,547

X6 0,509

0,465

0,73

0,684

0,65

0,518 0,421

X14

0,515

X15 0,452

0,51

0,852

A Rotation converged in 6 iterations.

Fonte: Software SPSS.

Nota: Extraction Method: Principal Component Analysis (extraído da Análise SPSS)

Rotation Method: Equamax with Kaiser Normalization (extraído da Análise SPSS)

Assim sendo:

a) o fator 1 ficou constituído pelas variáveis: taxa de crescimento (X10), controle

atividades/funcionários (X15), investimento em tecnologias (X16), posição da

empresa em relação aos concorrentes (X17), tempo de resposta s demandas do

mercado (X18), capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu

mercado/ambiente, mudanças (X20) e mercado em que a empresa atua (X21);

b) o fator 2, pelas varíaveis: nível de formação dos funcionários (X3), grau de autonomia

dos funcionários (X6), estilo de gestão da empresa (X11), nível de cooperação entre

os funcionários (X12) e nível de interação entre os funcionários (X13);

c) o fator 3, pelas variáveis: nível de formalização dos cargos e funções (X2),

treinamento dos funcionários (X4), nível de formalização das atividades e processos

(X5), níveis hierárquicos (X8), nível de controle exercido sobre as

atividades/funcionários (X14) e estratégia organizacional claramente definida (X15); e

d) o fator 4, pelas variáveis: nível de centralização da estrutura organizacional (X1),

treinamento dos funcionários (X4), grau de autonomia dos funcionários (X6) e estilo

de gestão (X11).

137

Pode-se dizer que o estágio de maturidade de uma organização é verificado pelas

seguintes variáveis:

Fator 1 - pela análise do crescimento da organização, seus investimentos em

tecnologia, sua capacidade de adaptação às mudanças no mercado e a relação com seus

funcionários;

Fator 2 – pela formação dos funcionários, sua autonomia, gestão da empresa,

cooperação dos funcionários e nível de interação dos funcionários com as informações da

organização;

Fator 3 – refere-se à formalização dos cargos e funções, formalização das atividades e

dos processos, integração dos processos, níveis hierárquicos, controle e estratégia

organizacional definida com clareza; e

Fator 4 – está voltado para a centralização da estrutura organizacional, treinamento

dado aos funcionários, grau de autonomia dos funcionários e estilo de gestão.

Pelas análises acima, podem-se inferir algumas variáveis que definem os estágios de

maturidade de uma organização.

Figura 9 – Variáveis que definem os estágios de maturidade da organização

Fonte: A autora, 2008.

A Figura 9 pode ser explicada da seguinte forma:

Grupo 1: Quanto maior o crescimento ao longo dos anos de uma organização, quanto

maior os investimentos em tecnologias e em novos produtos visando a atender o mercado

consumidor, implica dizer que a organização se encontra em um estágio de maturidade alto e

o inverso também pode ocorrer mostrando que a organização não está madura ainda; e

Grupo 2: Quanto maior o investimento em treinamento dos funcionários, quanto

maior a descentralização dos processos, quanto maior a autonomia dos funcionários, quanto

maior a formalização dos processos e atividades e quanto mais definida a estratégia

Grupo 1:

Crescimento,

Investimentos e

Mercado.

Grupo 2:

Estratégia e

Formalização dos Cargos e

Funções.

138

organizacional, significa dizer que a organização se encontra em um estágio de maturidade

alto e o inverso também é verdadeiro.

4.3 DETALHAMENTO DA ANÁLISE FATORIAL NA TERCEIRA DIMENSÃO –

PROCESSOS DE GESTÃO

Como o objetivo da pesquisa é também determinar em que grau o fator 1 (fatores que

determinam os estágios de maturidade) se correlaciona com as demais variáveis da pesquisa,

buscou-se uma estrutura fatorial com apenas um único fator, gerando-se uma nova variável

resultante da aplicação dos scores fatoriais de cada uma das variáveis. Considera-se este valor,

chamado doravante de FS1 (Factor Score 1), representativo do conjunto de variáveis X1a

X22.

A partir daí, fez-se a correlação de FS1 com as demais variáveis da pesquisa para

determinar o grau de associação e a seguir são apresentados os resultados dessa análise.

Com base nos pressupostos teóricos citados no Capítulo 2, dividiu-se o conjunto de

variáveis X23-X105 (questões apresentadas no Apêndice A) em dois subconjuntos:

1. subconjunto 1, de X23 a X74 – abordado nesta pesquisa.

2. subconjunto 2, de X75 a X105 – abordado em outra dissertação.

Para o subconjunto 1, quase todas as correlações foram de grau moderado (LEVIN;

FOX, 2004, p. 334). As maiores correlações foram com as variáveis: visão estratégica (X23),

estratégias na concepção e no desenvolvimento de novos produtos (X30), metodologia formal

de desenvolvimento de novos produtos (X31), desenvolvimento de novos produtos é avaliado

e aperfeiçoado (X32), escolha e avaliação de novos produtos levam em consideração as idéias

e necessidades dos consumidores (X33), os testes ou avaliação dos produtos são realizados

pela sua apresentação aos clientes e entrevistas (X35), antes do lançamento de um novo

produto são preparados protótipos e realizados testes (X36), a empresa gere sua carteira de

clientes (X38), controle da programação de desempenho de produção (X48), políticas de

orçamento (X63), controle dos custos de produção pela contabilidade de custos (X64),

controles analíticos e sintéticos das receitas e despesas (X65), estratégia definida para a gestão

dos tributos federais, estaduais e municipais (X66) e controle dos lucros contábeis e

financeiros, administrando o risco do negócio pautado em dados confiáveis e controláveis

(X70), indicando que estas variáveis são as que estão mais intimamente associadas ao FS1.

139

Conforme mencionado anteriormente, para o segundo subconjunto de variáveis, o

estudo será realizado em outro trabalho de dissertação, ou seja, outra pesquisadora está

tratando desta parte do questionário.

Partindo para a análise, foram demonstradas na Tabela 15 as medidas de adequação

da análise fatorial das variáveis na dimensão 3 (X23 a X74). Um exame da matriz anti-

imagem de correlação atestou a adequação de todas as variáveis apresentando valores

individuais para a MSA superiores a 0.9.

Tabela 15 – Adequação da Análise Fatorial dos Processos de Gestão

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy.

0,974894

Bartlett's Test of

Sphericity

Approx. Chi-

Square

19039,35

Df 1326

Sig. 0

Fonte: Software SPSS.

Na Tabela 16, verifica-se uma variância muito significativa conforme Hair et al.

(2005f) e Malhotra (2001n), sendo ela é superior a 60%, ou seja, os fatores apresentados na

sequência representam 73% da variância explicada.

Tabela 16 – Variância Explicadas pelos Fatores Obtidos

Total Variance Explained

Component Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

Total % of

Variance

Cumulative

Total % of

Variance

Cumulative

1 30,9061 59,4348 59,4348 8,358372 16,07379 16,07379

2 2,838724 5,459085 64,89388 7,710859 14,82858 30,90237

3 1,746115 3,357913 68,2518 7,649988 14,71152 45,61388

4 1,320185 2,538817 70,79061 7,397582 14,22612 59,84

5 1,127806 2,168857 72,95947 6,822124 13,11947 72,95947

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Fonte: Software SPSS.

Tendo em vista a excelente estrutura fatorial da análise atestada na Tabela 16,

apresentando um total de quase 73% da variância total do sistema, explicada pelos 5 fatores

que emergiram, será apresentada, após a rotação Equamax, a distribuição das cargas nos cinco

fatores, apresentando as seguintes variáveis (Tabela 17)

140

Tabela 17 – Matriz de Correlação dos Processos de Gestão

Rotated Component Matrix(a)

Component

1 2 3 4 5

X66 0,745516

X65 0,732773

X64 0,718424

X70 0,715818

X63 0,714032

X71 0,686187

X69 0,679977

X68 0,660934

X62 0,650502 0,427948

X61 0,573834

X73 0,53342 0,527676

X60 0,503325

X67 0,494316

X48 0,705862

X50 0,694458

X44 0,689091 0,419873

X49 0,669273

X47 0,634188

X45 0,622429

X53 0,611831

X43 0,598366 0,49516

X46 0,586898

X52 0,579238

X51 0,500891

X42 0,499907 0,43287

X32 0,788743

X33 0,786797

X31 0,783847

X30 0,722456 0,41394

X36 0,719999

X35 0,703868

X34 0,694434

X23 0,710179

X28 0,689951

X29 0,664675

X24 0,653653

X26 0,651534

X27 0,647969

X25 0,643144

X72 0,508671 0,519257

X74 0,491769 0,51198

X59 0,433693

X38 0,72374

X40 0,609627

X55 0,430713 0,604837

X37 0,59853

X39 0,598188

X56 0,457918 0,553252

X41 0,547161

X57 0,492059

X58 0,473597

141

X54 0,43397

A Rotation converged in 37 iterations.

Fonte: Software SPSS.

Nota: Extraction Method: Principal Component Analysis (extraído da Análise do SPSS)

Rotation Method: Equamax with Kaiser Normalization (extraído da Análise do SPSS)

• fator 1, com carregamento dos itens X60, X61, X62, X63, X64, X65, X66, X67, X68,

X69, X70, X71, X72, X73 e X74;

• fator 2, com carregamento dos itens X42, X43, X44, X45, X46, X47, X48, X49, X50,

X51, X52, X53, X54, X55 e X56;

• fator 3, com carregamento dos itens X30, X31, X32, X33, X34, X35, X36, X42, X43 e

X44;

• fator 4, com carregamento dos itens X23, X24, X25, X26, X27, X28, X29, X30, X59,

X72, X73 e X74; e

• fator 5, com carregamento dos itens X37, X38, X39, X40, X41, X54, X55, X56, X57,

X58 e X62.

O Quadro 12 detalha cada fator e as questões resumidas correspondentes aos processos

de gestão.

Questões

Descrição das Questões Fatores

1 2 3 4 5

Tecnologias como software e hardware

Utilização do conteúdo gerado pela informática

Contabilidade como fonte de informação para o

planejamento e controle

políticas de orçamento

Controle dos custos da produção através da

contabilidade de custos

Controles analíticos e sintéticos das receitas e despesas

Estratégia definida para a gestão dos tributos federais,

estaduais e municipais

Auditorias externas

Administração e controle do fluxo de caixa

Calculo dos índices de liquidez, solvência e

endividamento

Controle dos lucros contábeis e financeiros

Controle dos ativos

Políticas sociais e ambientais

Administração e analise das relações externas

modelos de medida de desempenho

planejamento da cadeia de suprimentos

identificação das matérias-primas críticas

Controle de tempo e metas nos processos de produção

Previsão de demanda

Gestão da demanda

Controle de estoques através de inventários

Controle da programação e desempenho da produção

capacidade da produção

142

programação baseada em planos de produção

layout (arranjo físico) definido / apropriado

Utilização de estratégias de produção

Estratégias para flexibilizar o uso da capacidade

Estudo de localização

Administração dos contratos com os clientes

Logística

Estratégias na concepção e no desenvolvimento de

novos produtos

Metodologia formal de desenvolvimento de novos

produtos

Desenvolvimento de novos produtos é avaliado e

aperfeiçoado

Necessidades dos consumidores

Projeto de fabricação e evolução dos produtos

Testes ou avaliação dos produtos

Protótipos de produtos

Planejamento da cadeia de suprimentos

Identificação das matérias-primas críticas

Controle de tempo e metas nos processos de produção

Visão estratégica

Avaliação das tendências econômicas

Impacto das mudanças sociais e culturais na estratégia

Visão estratégica alinhada ao negócio

Difusão da visão estratégica

Metas organizacionais

Medição das metas organizacionais

Estratégias na concepção e no desenvolvimento de

novos produtos

Políticas estratégicas de planos de cargos e salários

Relações externas

Medidas de desempenho

Marketing

Carteira de clientes

Segmentação de mercado

Estratégia de vendas

Orçamentos de vendas

Estudo de localização

Administração dos contratos com os clientes

Logística

Atendimento ao consumidor

Dados da satisfação

Contabilidade como fonte de informação

Quadro 12 – Questões versus Fatores

Fonte: A autora, 2008.

Ao buscar a interpretação dos fatores, procurou-se dar atenção às cargas fatoriais de

maior representatividade e, ao mesmo tempo, às variáveis que afetam a interpretação das

cargas fatoriais. Em um primeiro momento, isto leva a considerar as cargas fatoriais maiores e

sua respectiva representatividade, considerando seus índices de valores absolutos (por

exemplo: uma carga de 0,6 é superior a uma de 0,50). Em um segundo, a representatividade

do fator a partir do tamanho da amostra. Estabelecendo uma relação entre a carga fatorial e a

143

correlação da variável e do fator, Hair et al. (2005g) estabelecem uma relação entre o

tamanho da amostra para que cada valor de carga fatorial possa ser considerado significante

no processo de interpretação. Essas orientações, incluindo o índice de valor absoluto que se dá

com a relação entre carga versus tamanho da amostra, são consideradas pontos de partida na

interpretação das cargas. À medida que aumenta o número de variáveis, o nível aceitável a se

considerar de uma carga fatorial diminui significativamente, conforme demonstrado na Tabela

18.

Tabela 18 – Relação cargas fatoriais x amostra

Relação cargas fatoriais significantes com base no tamanho da amostra.

Carga fatorial Base da amostra

0,30 350

0,35 250

0,40 200

0,45 150

0,50 120

0,55 100

0,60 85

0,65 70

0,70 60

0,75 50

Fonte: Hair et al., 2005.

Cabe observar que, no subconjunto um (1) - matriz de correlação das variáveis 23 a

74, as correlações encontradas entre as variáveis de pesquisa e a carga fatorial FS1 são

significativas com percentuais menores que 1%, o que é provocado pelo elevado número de

respondentes, caracterizando a robustez dos dados.

Após todos os desdobramentos e análises efetuadas, verificou-se na dimensão 2 que as

variáveis que caracterizam o estágio de maturidade organizacional estão intrinsecamente

ligadas ao investimento em novas tecnologias, administração da produção e dos produtos com

vistas ao mercado consumidor, estratégia organizacional bem definida e gestão de pessoas

com vistas à formalização de cargos e salários, estrutura organizacional bem definida, com

foco na descentralizaçãoe que, a partir desses pressupostos, a tendência das organizações são

o crescimento e o fortalecimento junto ao mercado.

Analisando os fatores do 1 ao 5 na dimensão 3 correlacionada com a dimensão 2,

também verificou-se que uma organização com estratégias bem definidas, com uma gestão

administrativo-financeira estruturada, com políticas adequadas de produção, voltada para

novas tecnologias, não se esquecendo do mercado consumidor e das pessoas que participam

deste processo inovativo dentro da organização. Podem ser consideradas empresas altamente

144

maduras e que o inverso também é verdadeiro, ou seja, organizações que não se preocupam

com a estratégia, com tecnologia, com os funcionários e com as tendências do mercado

consumidor são imaturas dentro dos conceitos apresentados.

4.4 SÍNTESE DAS MATRIZES FATORIAIS, MATURIDADE E PROCESSO DE GESTÃO

ESTUDADOS NA SEGUNDA E TERCEIRA DIMENSÕES.

Elaborar um quadro síntese para interpretação das matrizes fatoriais apresentadas nos

tópicos 4.2 e 4.3 não é uma tarefa simples, uma vez que apresentar suas inter-relações não é

algo totalmente objetivo, principalmente no contexto das organizações.

Os procedimentos adotados seguiram algumas técnicas que foram a interpretação das

matrizes de correlação, ordenação das informações por uma lógica contextual, avaliação das

comunalidades das variáveis e o peso das cargas fatoriais mais significativas. Considerando

os pontos abordados, elaborou-se uma síntese para representar cada grupo das variáveis que

representam o estágio maturidade e os níveis de desenvolvimento dos processos de gestão.

Após a síntese dos grupos de variáveis apresentados nas figuras abaixo, determinou-se uma

denominação que pudesse traduzir a significância de cada fator.

Pela diversidade dos aspectos inseridos em cada um dos quatro grupos de fatores, o

que dificulta sua denominação por categoria, optou-se por atribuir termos que abarcassem os

processos predominantes, representando assim as dimensões latentes em cada fator.

Ao analisar os quatro fatores obtidos pela correlação das vinte e duas (22) primeiras

variáveis do questionário que demonstram os estágios de maturidade, chegou-se ao Quadro

13.

Fatores Síntese dos 4 fatores de Maturidade Denominação

Análise do crescimento da organização, seus investimentos em

tecnologia, sua capacidade de adaptação às mudanças no mercado e a

relação com seus funcionários.

Competitividade

Formação dos funcionários, sua autonomia, gestão da empresa,

cooperação dos funcionários e nível de interação dos funcionários com as

informações da organização.

Gestão de

Pessoas

Formalização dos cargos e funções, formalização das atividades e dos

processos, integração dos processos, níveis hierárquicos, controle e

estratégia organizacional definida com clareza.

Formalização

das Práticas

Organizacionais

Centralização da estrutura organizacional, treinamento dado aos

funcionários, grau de autonomia dos funcionários e estilo de gestão.

Estrutura

Organizacional

Quadro 13 - Denominação dos fatores de Maturidade

Fonte: A autora, 2008.

145

Porém, ao analisar os cinco fatores obtidos pela correlação das variáveis vinte e três

(23) a setenta e quatro (74), correlacionando-as com o fator de maturidade determinado das

questões um (1) a vinte e dois (22), chegou-se aos seguintes processos de gestão conforme

demonstrado no Quadro 14.

Fatores

Síntese dos 5 fatores de Processos de Gestão

Denominação

Investimentos em novas tecnologias, contabilidade de custos, financeira

e fiscal como fonte de informações, auditorias, medidas de desempenho e

administração das relações externas.

Gestão

Administrativo-

Financeira

Planejamento da cadeia de suprimentos, controle do processo de

produção, arranjo físico adequado, logística e bom atendimento ao

consumidor.

Gestão de

Produção

Concepção de novos produtos e controle do processo produtivo.

Desenvolvimento

de Produtos

Visão estratégica, administração com vistas às tendências econômicas e

sociais, metas organizacionais definidas, políticas de cargos e salários e

medidas de desempenho.

Gestão

Estratégica

Marketing, controle da carteira de clientes, segmentação de mercado,

estratégia de vendas, estudo de localização, logística que traduza um bom

atendimento ao consumidor, contabilidade como fonte de informação e

controle.

Mercado

Consumidor

Quadro 14 - Denominação dos fatores de Processos de Gestão

Fonte: A autora, 2008.

Ao atribuir uma denominação a cada fator, buscou-se interpretar a extensão que

compõe a natureza das variáveis, bem como os processos dominantes observados pela

correlação entre as variáveis, dando clareza e significância à pesquisa e aos procedimentos

que fizeram parte da análise fatorial.

Efetuando uma reflexão sobre os fatores denominados nos Quadros 11 e 12,

correlacionando-os com os conceitos apresentados no Capítulo 2 Referencial Teórico, podem-

se reforçar as denominações apresentadas para cada fator, tendo como base os estudos

elaborados por outros autores.

De acordo com Horngren et al. (1982e), a contabilidade gerencial, nela inserida a

gestão administrativo-financeira, é um processo que gera informações financeiras e

operacionais que irão auxiliar empregados e gestores, sendo que este processo deve ser guiado

pelas necessidades internas da organização e servirão para as decisões operacionais e de

investimento.

Outros fatores importantes citados por vários autores como Horngren (1982f),

Atkinson (1995), Warren (2008) e outros conforme referencial teórico, é que a gestão

administrativo-financeira provê informações para a tomada de decisões desde a operação até

146

a estratégia organizacional, direcionando os gestores para o planejamento em curto e longo

prazo.

Para Martins & Laugeni (2002j), Moreira (2002h), Mayer (1992j), Kotler (1999d),

Novaes (2001b), Dias (2003f) e outros autores citados no referencial teórico, deve-se

planejar, programar e controlar a produção de maneira que se possa realizar previsão de

vendas adequada dentro de um processo racional, que, normalmente é difícil e complexo,

porém de extrema importância para o planejamento adequado da produção, da previsão de

vendas e do estudo da demanda.

Conforme mencionado no referencial teórico, as organizações buscam a vantagem

competitiva frente a seus concorrentes, visando à obtenção de lucros, portanto, a capacidade

que a organização possui para gerenciar sua produção tornou-se essencial na corrida pela

excelência, além disso, buscam-se constantemente inovações, pois, com novos produtos e

diferenciações tecnológicas, criam-se oportunidades para o negócio, que, se tratadas

adequadamente, podem gerar vantagem competitiva.

Segundo Barna (1995e), Hammer (1997b), Drucker (2000d), Kotler (2000g) e outros

autores citados no capítulo 2 - referencial teórico, o sucesso de uma organização depende de

várias escolhas como a estratégia que é um fator importante para que ela possa evoluir e se

expandir no cenário competitivo. Observa-se também que, além de metas e estratégias, as

organizações devem possuir uma visão com foco nas tendências e estar dispostas a se adaptar

às mudanças impostas constantemente pelo mercado consumidor.

O referencial teórico correlacionado com os fatores encontrados mostra que os

processos de gestão que vão desde a operação até a estratégia com vistas ao mercado

consumidor são as peças-chave para a obtenção do sucesso com foco no crescimento e

manutenção da organização no mercado, definindo assim seu estágio de maturidade.

4.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO 04

No capítulo 04, trabalhou-se com métodos estatísticos, assegurados por obras de

autores como Hair et al. (2005h), Malhotra (2001o) e Maroco (2003b), que demonstram a

confiabilidade das análises multivariadas para a análise e interpretação dos dados. Para

confirmação e validação dos resultados, utilizou-se o método estatístico da Análise Fatorial

147

que especifica o nível de associações entre as variáveis e assim determina um grupo de

variáveis que estabelecem um constructo em comum, demonstrado pela matriz de correlação.

Os resultados obtidos neste capítulo da pesquisa com a aplicação da Análise Fatorial

resultaram na confirmação da hipótese do trabalho que questiona qual a correlação entre as

variáveis que caracteriza o estágio de maturidade e os níveis de desenvolvimento dos

processos de gestão.

Avançando a análise multivariada utilizada nesta pesquisa, reduziu-se a uma análise

simultânea das variáveis, que definem o estágio de maturidade, a um fator, e correlacionou-se

o referido fator com as variáveis que determinam os processos de gestão, auxiliando na

investigação e correlação entre estágio de maturidade e processos de gestão.

Pelas técnicas utilizadas, foi possível explorar com segurança a correlação das

variáveis e suas influências nas dimensões estudadas, justificando a presente pesquisa.

148

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

Este capítulo refere-se às considerações finais e recomendações obtidas pela pesquisa

realizada. As considerações finais foram realizadas confrontando-se a análise dos dados

obtidos nas empresas pesquisadas, a revisão teórica realizada nesta dissertação e os objetivos

traçados para a pesquisa.

Também são apresentadas as limitações do trabalho realizado, bem como sugestões

para trabalhos futuros, abordando os temas principais deste trabalho.

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo principal desta pesquisa foi verificar se existe correlação entre os níveis

de desenvolvimento dos processos de gestão e o estágio de maturidade da organização,

visando a identificar quais variáveis definem o estágio de maturidade e quais definem os

processos de gestão, buscando trazer contribuições para o melhor gerenciamento dos recursos

e a maximização dos resultados dentro das organizações.

A principal motivação para sua realização foi a constatação de que havia poucos

estudos que discutiam o tema no País. Os trabalhos que existiam não avaliavam

consistentemente aspectos de maturidade relacionados aos processos de gestão,

concentravam-se na análise de modelos de maturidade ou processos de gestão, não sendo

avaliada a correlação entre ambos.

Num universo de questões a serem abordadas sobre os temas propostos, optou-se pela

simples correlação de variáveis que demonstram aspectos do estágio de maturidade e

variáveis que demonstram processos de gestão, visando ao entendimento da utilização destas

variáveis dentro das organizações, um dos pontos ainda não estudados em pesquisas

anteriores.

Contribuir para uma melhor compreensão das relações entre estágio de maturidade e

processos de gestão foi o objetivo geral do estudo. A hipótese inicial era que o estágio de

maturidade estivesse correlacionado aos processos de gestão, porém tinha-se que efetuar a

pesquisa empírica, ou seja, a aplicação de questionários a diversas organizações para que

pudesse ser confirmada uma das hipóteses desta pesquisa.

149

A partir do estabelecimento dos objetivos, foi feita uma revisão bibliográfica com a

intenção de apropriar subsídios para o desenvolvimento do trabalho.

Abordaram-se, inicialmente, os conceitos de maturidade organizacional por meio da

exploração de modelos de desenvolvimento das organizações e depois processos de gestão,

até se chegar à reunião de diversos estudos dedicados à análise de estágio de maturidade e

processos de gestão utilizados nas organizações.

Passou-se, então, à aplicação dos questionários e posteriormente à avaliação dos dados

coletados. Diversos tipos de organizações foram pesquisadas: indústria, comércio, prestadoras

de serviços, de pequeno, médio e grande portes, para que se ampliasse o espectro do trabalho.

A amostra foi constituída de 410 questionários retornados em que 66 empresas eram do ramo

automotivo, 43 prestadoras de serviços em geral, 35 do ramo de celulose/papel, 33 da área de

alimentos, 28 do segmento de eletrodomésticos, 26 da área contábil, 23 do setor público, 17

do segmento de geração de energia, 11 da área de informática, 6 da área de ensino e 102 de

outros segmentos não identificados.

A análise dos dados para a verificação das hipóteses foi feita avaliando-se a correlação

entre as variáveis que definem o estágio de maturidade e as variáveis que definem os

processos de gestão, cujo método estatístico utilizado para tal inferência foi a análise fatorial.

Pelo que se supunha inicialmente, as evidências indicaram que variáveis que

demonstram o estágio de maturidade e processos de gestão estão intrinsecamente

correlacionadas, e estas variáveis estão ligadas à gestão administrativo-financeira, gestão de

produção, gestão estratégica, tecnologia, mercado e funcionários.

Acredita-se que o objetivo geral desta pesquisa tenha sido cumprido, e os resultados

apresentados dão consistência para novas pesquisas relacionadas à área.

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Como limitação do estudo, enfatiza-se a dificuldade de acessar e explorar o conteúdo

de forma mais sistemática por força de fatores diversos: tempo disponível para aplicação dos

questionários, dentre outros. Ressalte-se, ainda, como limitação o fato de as análises

explicativas terem sua precisão afetada pelo tempo, uma vez que as organizações estudadas

não são organismos estáticos, cumprindo o papel de estruturar explicações acerca do

150

fenômeno observado naquele dado momento. Esta restrição é justificada pela diversidade de

variáveis e atributos que envolvem uma organização e sua relação com o ambiente.

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Espera-se que este trabalho possa suscitar novos recortes para estudos. Assim, sugere-

se como agenda de pesquisa para trabalhos futuros o estudo de organizações alinhadas por

setores e porte com o propósito de verificar como elas dentro de um mesmo porte e um

mesmo segmento se comportam no que tange às variáveis que definem o estágio de

maturidade e os processos de gestão.

A partir desta direção, será possível constatar a contribuição dos processos de gestão

na vida das organizações, procurando nos novos estudos incorporar novas variáveis não

indicadas neste trabalho, uma vez que a realidade organizacional é complexa e mutável.

151

REFERÊNCIAS

ADIZES, Ichak. Les Cycles de Vie de L’Entreprise. Paris: Les Editions d’ Organisation,

1991.

ALLEGRETTI, Rogério; ANDREOLLA, Nadir. Plano de Negócios. Porto Alegre:

Sebrae/RS, 1998.

ARNOLD, Tony J. R. Administração de Materiais. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

ATKINSON, A. et al. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

AUDY, J. L. N.; ANDRADE, G.K.; CIDRAL, A. Modelo de planejamento estratégico de

sistemas de informação: a visão do processo decisório e o papel da aprendizagem

organizacional. In : Encontro Nacional da Associação Nacional dos Programas de Pós-

Graduação em Administração, 24., 2000,Florianópolis. Anais. Florianópolis: ANPAD, 2000.

BALLOU, Ronald. Logística Empresarial: transporte, administração de material e

distribuição física. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

BARNA, George. O Poder da Visão. 2. ed. São Paulo: Press Abba, 1995.

BARNEY, Jay B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive

advantage? Academy of Management. v. 11, n. 3, p. 656-665, may. 1986.

BARROS, Aidil J. P.; LEHFELD, Neide, A. S. Fundamentos de Metodologia: Um Guia

para a Iniciação Científica. São Paulo: McGraw-Hill, 1986.

BATISTA, Otoniel E. Sistemas de Informação: o uso consciente da tecnologia para o

gerenciamento. São Paulo: Editora Saraiva, 2006.

BERTON, Carvalho S. R. M.; NAKANO, Davi N. Metodologia da Pesquisa e a

Engenharia de Produção. São Paulo : Escola Politécnica da Universidade de São Paulo,

1998.

152

BIER, Ian D.; CORNESKY, Robert. Continuous Improvement: exploring alternative

organizational design. Total Quality Management. v. 12, n. 1, p. 41-55, abr. 2001. Tradução

- Luci Michelon Lohmann.

BOLWIJN, P. T.; KUMPE, T.. Manufactoring in the 1990. Productivity, flexibility and

innovation. Long Range Planning. v. 23. n. 4, p. 63-67, ago. 1990.

BORINELLI, Márcio L. A identificação do Ciclo de vida das empresas através das

demonstrações contábeis. 230f. Dissertação (Mestrado), Florianópolis, Engenharia de

Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.

BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento

Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.

BOYNTON, William C.; JOHNSON, Raymond, N.; KELL, Walter, G. Auditoria. São Paulo:

Atlas, 2002.

BRETZKE, Mirian. O Marketing de Relacionamento e Competição em tempo real com

CRM (Customer Relatioship Management). 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

CAMPOS, Lucila M. Um Estudo para Definição e Identificação dos Custos de Qualidade

Ambiental. 1996. 324 f. Dissertação (Mestrado) - PPGEP/UFSC. Florianópolis, 1996.

CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica. 4. ed. São Paulo: Makron

Books, 1996.

CHIAVENATTO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recursos Humanos nas

Organizações. Rio de Janeiro: Campus,1991.

CHIAVENATO, Idalberto. Visão e Ação Estratégica.

1. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 1999.

CHENG, Ling C.; FONSECA, Augusto. V. M.; COLOSIMO, Enrico. A. Anais do 1

Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produto. Belo Horizonte, 1999.

153

CHRISTENSEN, Roland, C.; SCOTT, Bruce, R. Review of Course Activities. Lausanne,

1964.

CHRISTOPHER, Martin. A Logística do Marketing. 2. ed. São Paulo: Futura, 2001.

CHURCHILL, Neil C.; LEWIS, Virginia L. The Five Stages of Small Business Growth.

Boston : Harward Business, 1983.

CHURCHILL, Gilbert. A.; PETER, Paul. Criando Valores para os Clientes. 2. ed. São

Paulo: Saraiva, 2000.

CLARK, Kim. B.; FUJIMOTO, Takahiro. Product Development Performance: strategy,

organization and management n the world auto industry. Boston-Mass: HBS Press, 1991.

Tradução de Sanderson César Macedo Barbalho.

COHEN, Wesley; LEVINTHAL, Daniel M. Absorpite Capacity: A new perspective of

learning and innovations. Administrative Science. Quarterly, n. 35, p.33, mar. 1990.

COOPER, Robert. G. Winning at New Products – Accelerating the Process from Idea to

Launch. 3. ed. Boston: Books, 1993. Tradução de Fernando Almir Nascimento Junior.

CORREA, Henrique, L. Gestão de Estoques na cadeia de Logística Integrada. 3. ed. São

Paulo: Atlas, 2006.

CRC - NBC TII CONCELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE. Brasilia–DF, 1997.

Trimestral.

DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Robertson B. Fundamentos da

Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.

DEGEN, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empreendedora. São

Paulo:Mc Graw Hill, 1984

DEMERS, Christiane. De la Gestion du Changement à la Capacité de Changer. L Evolution

de la Recherche sur le Changement Organisationel. Gestion. V. 24, n. 3, p. 43, mar. 1999.

DESREUMAUX, Alain. Mérites et limites de l’analise de Portfewlli, le cas français. Revue

Française de Gestion.: v. 34, mai 1998.

154

DIAS, Marco A. P. Administração de Materiais. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

DIBREL, John; Miller Paul. Organização e Sistema de Gestão: à procura de uma nova

coerência. 1. ed. São Carlos, 2002.

DODGE, Kesller A. A Review and Reformulation of Social Information – Processing

Mechanisms in Social Adjustment. Psychological Bulletin. n. 115, p. 74 – 101, abr, 1994.

DOOLEY, KEVIN J.; VAN DE VEN, Andrew H. Explaining Complex Organizational

Dynamics. Organization Science, v. 10, n. 3, p. 358-272, mai-jun. 1999.

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo :

Pioneira, 1999. 286 p.

DRUCKER, Peter. F. As informações de que os executivos realmente precisam. In

Medindo o desempenho empresarial. São Paulo: Campus, 2000.

DRUCKER, Peter. F. Introdução a Administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2000.

EKSTAM, Henrik; KARLSSON, Daniel; ORCI, Terttu. Customer Relationship

Management. 2001. Tradução Luci Michelon Lohmann.

FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

FARIAS, Jonh; FISCHER, Joschka. Por uma Concepção da Sociedade – Uma análise

política da Globalização. São Paulo: Summus, 2001.

FRAMEWORK de um sistema ERP. Disponível em:<http://

www.cbsconsulting.com.br>.

Acesso em: 01 ago. 2008.

FERNANDES, Bruno. H.; R.; BERTON, Luiz, H. Administração Estratégica: da

competência empreendedora. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

FINGER, Andrew B.; CASTRO, Gardênia de. Mudança na gestão das bibliotecas

universitárias públicas através da implementação do Customer Relationship

Management (CRM). Anais eletrônicos. Natal: UFRN, 2004.

155

FLEURY, Fernando P. Logística Empresarial: A perspectiva brasileira. 3. ed. São Paulo:

Atlas, 2000.

FREITAS, Isa A. A avaliação de desempenho é um instrumento adequado para medir o

impacto de treinamento? In: Encontro Nacional de Pesquisa em Administração, 2005,

Brasília. Anais... Brasilia: XXIX Enanpad.

GAITHER, Norman; Indicadores de Produtividade, Disponível em:

<http://www.comtexto.com.br/telaconceitocomempreterceirosetor.htm>, Acesso em: 20

Jun de 2008.

GIL, Antonio C. Auditoria Operacional e de Gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

GIL, Antonio C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 2002.

GRAHAN, Morris,; LEBARON, Melvin. The horizontal revolution. São Francisco: Jossey

Bass, 1994.

GREENBERG, Paul. CRM na Velocidade da Luz. HSM Management: Book Summary,

2001.

GREINER, Larry E. “Evolution and Revolution as Organizations Grow”. Havard

Business: Review, 1972.

GURGEL, Floriano C. Administração do Produto. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

HAIR, Joseph, J. F.; BABIN, Barry.; MONEY, Arthur, H.; SAMOUEL, Philip.

Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. Porto Alegre: Bookmann, 2005.

HAMMER, Michael. Além da reengenharia: como organizações orientadas para

processos estão mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

HANKS, S.H.; WATSON, C.J.; JANSEN,E.;CHANDLER G.N. Tightening the life cycle

construct: a taxonomic study of growth stage configurations in high – technology

organizations. Entrepreneurship: Theory and Practice. v. 18, may. 1994.

HARRINGTON, James H. Business Process Improvement. MCGraw: Hill, 1991.

156

HENDERSON, Rebecca M.; CLARK, Kim B. Architectural innovation: the reconfiguration

of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science.

V. 35, p. 9-30, jul 1990. Tradução Luci Michelon Lohamnn.

HORNGREN, Charles T. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1982.

HORNGREN, Charles, T. Contabilidade Gerencial. 12. ed. São Paulo: Prenticce Hall, 2004.

IUDICÍBUS, Sergio de. Contabilidade Introdutória. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

JOHNSON, Thomas H.; KAPLAN, Robert S. Contabilidade gerencial: a restauração da

relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993. Tradução de Ivo

Korytowski.

JUNG, Carlos F. Metodologia para Pesquisa & Desenvolvimento: Aplicada a Novas

Tecnologias, Produtos e Processos. 1 ed. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil Editora,

2004. 312 p.

KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e desempenho – Administre seus custos

para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 1998.

KATZ, Kahn R.L. Psicologia das organizações. 3.ed. São Paulo: Atlas, 1987.

KAUFMANN, Luiz. Passaporte para o ano 2000 : como desenvolver e explorar a

capacidade empreendedora para crescer com sucesso até o ano 2000. São Paulo: Makron

McGraw-Hill, 1990.

KELLY, Dawn; AMBURGEY, Terry L. Organizational inertia and momentum: a dynamic

model of strategic change. Academy of Management Journal, v. 34, n. 3, p.591-612, sep.

1991.

KERLINGER, Fred N. Metodologia da Pesquisa em Ciências Sociais. São Paulo : Universidade

de São Paulo. São Paulo, 1979.

KIMBERLY, John R. “Issues in the Creation of Organizations: Initiation, Innovation and

Institutionalization”. Academy of Management Journal, n. 22, p. 437-457, abr. 1980.

KOLIVER, Olívio. Os Custos dos Portadores Finais e os Sistemas de Custeio. 2.ed. Porto

Alegre: Pioneira, 2000.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

157

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. ed. São Paulo: Prentice

Hall, 1993.

LAVOIE, Dina; CULBERT, Samuel A. “Stages of Organization and Development”. Human

Relations, n. 31. p. 417-438, set. 1978.

LAWRENCE, Willian B.; RUSWINCKEL, John W. Contabilidade de custos. 4. ed. São

Paulo: Ibrasa, 1975.

LEONE. George G. Curso de Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 1997.

LESANA, Álvaro G. R. Empreendedorismo e ciclo de vida das organizações: UFSC, 2001.

LEVIN, Jon.; FOX, Jon. A. Estatística para Ciências Humanas. São Paulo: Prentice-Hall,

2004.

LIPPITT, Gordon L.; SCHIMIDT, Warren H. Crises in a developing organizations. Harvard

Business Review. v.45, 1967.

LOPES, Sá A. Dicionário de Contabilidade. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

LYDEN, Fremont J. “Using Parson’s Functional Analysis in the Study of Public

Organizations”. Administrative Science Quarterly, n. 20, p. 59-70, out. 1975.

MACEDO, José F. Uma metodologia para verificação do ciclo de vida das

organizações, com estudo de caso. 1997. 230f. Dissertação. Programa de pós:graduação em

engenharia da produção. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997.

MACHADO, Silva C. L.; VIEIRA, Maciel F.; DELLAGNELO, Evaristo. H. Ciclo de vida,

controle e tecnologia: um modelo para análise das organizações. Organizações &

Sociedade, v. 5, n. 11, set. 1998.

MAHER, Michael. Contabilidade de custos criando valor para administração. São Paulo:

Atlas, 2001.

158

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

MANZINI, Ezio, VEZZOLI, Carlo. O Desenvolvimento de Produtos Sustentáveis: Os

requisitos ambientais dos produtos industriais. Tradução de Astrid de Carvalho. São Paulo:

Universidade de São Paulo, 2002.

MARQUES, Antônio C. F. Deterioração organizacional: como detectar e resolver

problemas de deterioração e obsolescência organizacional. São Paulo: Makron Books,

1994.

MAROCO, João. Análise Estatística: Com utilização do SPSS. 2. ed. Lisboa: Sílabo, 2003.

MARTINS, Elizeu. Contabilidade de Custos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

MARTINS, Petronio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 1. ed. São

Paulo: Saraiva, 2002.

MASLOW, Abraham. H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualymark, 2000.

MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 1993.

MAXIMIANO, Antonio C. Teoria Geral da Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MAXIMIANO, Antonio C. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MAYER, Raymond R. Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

MCGUIRE, Joseph W. Factors Affecting the Growth of Manufacturing Firms. Bureau of

Business Research, University of Washington, Seattle, 1963.

MILKOVICH, Georg. T.; BOUDREAU, Jonh W. Administração de Carreiras: Uma

proposta para repensar a Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Atlas, 2000.

MILLER, Danny; FRIESEN, Peter. A longitudinal study of the corporate life cycle.

Management Science. v. 30, n. 10, out. 1984.

159

MONDEN, Yasuhiro. Redução de custo: custo alvo e custo kaizen. São Paulo: Brookmann,

1999.

MOREIRA, Dias A. Administração da Produção e Operações. 1. ed. São Paulo: Pioneira,

2002.

MORESI, Eduardo A. D. Delineando o valor do sistema de informação de uma organização.

In: Ciência da Informação. Brasília, v. 29, n. 1, p. 14-24, jan./abr. 2000.

MOTTA, Flávia G. Fatores condicionantes na adoção de métodos de custeio em pequenas

empresas: estudo multicasos em empresas do setor metal-mecânico de São Carlos – SP.

2000. 187 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo

– Escola de Engenharia de São Carlos, São Carlos, 2000.

MOUNT, Joan.; ZINGER, Terence J.; FORSYTH, George R. Organizing for development

in the small business. Long Range Planning, 1993.

NAKAGAWA, Masayuki. ABC: Custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1995.

NOGUEIRA, Oracy. Pesquisa social: introdução às suas técnicas. São Paulo: Nacional,

1968.

NOGUEIRA, Rita. Visão estratégica: Competitividade crítica para o sucesso das

empresas modernas. 1. ed. Rio de Janeiro: Pioneira, 2008.

NOVAES. Antonio, G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia,

operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

NUNNALY, Jum C. Psychometric Theory. United States of America: McGraw-Hill, 1967.

SPSS. Help on-line do SPSS v.13. SPSS, Inc. 1967.

O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação: e as decisões gerenciais na era da internet.

São Paulo: Editora Saraiva, 2006.

OLIVEIRA, Ângela M.; PEREIRA, Edmeire C. Marketing de Relacionamento para a Gestão

de unidades de informação. Informação e Sociedade: estudos. V.13, 2003. Disponível em

http://www.informacaoesociedade.ufpb.br/artigos/markrelaciona.pdf. Acesso em: 20 ago de

2008.

160

OLIVEIRA, Luis M.; PEREZ, José H. Contabilidade de Custos para não contadores. São

Paulo: Atlas 2000.

PADOVEZE, Clóvis L. Sistemas de informações contábeis: fundamentos e análise. 2. ed.

São Paulo: Atlas, 2000.

PALEIAS, Ivan R. Avaliação de Desempenho: em enfoque de gestão econômico. 1992.

Dissertação (Mestrado) Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de São

Paulo, São Paulo, 1992.

PETER, Jackson. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São

Paulo: Makron Books, 1993.

PHELPS, Robert. Life Cycles of growing organizations : a review with implications for

knowledge and learning. International Journal of Managemente Reviews. 2007.

PINE, Jpseph B. Mass customization: The new frontier in Business Competition. Boston:

Harvard Business Scholl, 1993. Tradução Edna E. O. Veiga, revisão técnica Heitor M.

Quintella.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Campus, 1985.

PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business: Review. 1990.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

PRAHALAD, Coimbatore K. Weak signals versus strong paradigms. Journal of Marketing

Research. v. 32, p. 03-08, aug. 1995.

QUINN, Robert E.; CAMERON Kim. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of

Effectivenes Some Preliminary Evidence. Managemente Science, 1983.

RAPOSO, Marcos L. B; FERREIRA, Marcelo J. Estudo e Desenvolvimento de uma

Taxonomia de Estudos de Ciclos de Vida das Pequenas e Médias Empresas. Revista

Portuguesa de Gestão, 1997.

161

REZENDE, Denis A. Informação para negócios: os novos agentes do conhecimento e a

gestão do capital intelectual. In: Caderno de Pesquisas em Administração, n.1, p.11-21,

jan./mar. 2001.

REZENDE. Denis. A. Sistema de Informações Organizacionais. 2. ed. São Paulo: Atlas,

2005.

REYNOLDS, Phillips; Storey John D.; WESTHEAD Paul. Cross – National Comparisons

of the variation in new firm formation rates. Regional Studies, 1994.

ROOKE, David; TORBERT, Willian. Organizational Transformation as a Function of CEO’s

Developmental Stage. Organization Developmental Journal, 1998.

ROSTOW, Walt W., The Stages of Economic Growth. Cambridge University Press, 1960.

RUMMLER, Geary A,; BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas:

ferramentas para a melhoria da qualidade e da competitividade. 1. ed. Rio de Janeiro:

Makron Books, 1997.

RUSSOMANO, Vitor H. Planejamento e acompanhamento da Produção. 3.ed. São Paulo:

Pioneira, 2000.

SELLTIZ, Claire. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. São Paulo: EPU, 1974.

SENGE, Peter; KLEINER, Art; ROBERTS, Charlote; ROSS, Richard; ROTH, George;

SHETH, Jagdish; SOBEL, Andrew. Clientes para toda a Vida : como grandes profissionais

desenvolvem grandes relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2002.

SIBBET, David. Archetypes of Sustainability: Torward a Hopeful Paradigm of Organization

Development. OD Practioner, v. 35, 2003.

SILVA, Fernando V. G. Contabilidade Industrial. 9.ed. Lisboa: Livraria Sá da Costa, 1991.

SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

162

SCOTT, Mel; BRUCE, Richard. Five stages of growth in small business. Long Range

Planning, Great Britain, v. 20, 1987.

SLACK. Nigel. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas

operações industriais. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SMITH, Bryan. A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

SOUSA, George W. L.; GROESBECK, Richard L. Enterprise Engineering: Managing

Dynamic Complexity and Change at the Organizational Level. Proceedings of the 2004

American Society for Engineering Management Conference, out, 2004.

STAIR, Ralph. M. Princípios de Sistema de Informação: uma abordagem gerencial. Rio

de Janeiro: LTC, 2002.

STEINMETZ, Lawrence L. Critical Stages of Small Business Growth: When They

Occur and How to Survive Them, Business Horizons, 1969.

STONE, Merlin; WOODCOK, Neil; WILSON, Machado. Managing the Change from

Marketing Planning to Customer Relationship Management. Long Range Planning. v. 29.

n.5, out. 1996.

SWAMY, Rhaktivedanta. Estrategic performance Measurement in the new millennium. CMA

Management. v. 23. p. 32, may. 2002.

TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 18. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.

TUBINO, Dalvio F. Sistemas de Produção: A Produtividade no Chão de Fábrica. 1. ed.

Porto Alegre: Bookman, 1999.

VARADARAJAN, Rajan P.; JAYACHANDRAN, Satish. Marketing strategy: an assessment

of the state of the field and outlook. Journal of the Academy of Marketing Science. v. 27,

n. 2, p.120-143, may. 1999.

WARREN, Carl, S., REEVE, James, M., FESS, Philip, E. Contabilidade Gerencial. 2. ed. São

Paulo: Thomsom Learning, 2008. Traduzido por André Olímpio.

YOSHITAKE, Mariano. Teoria do controle gerencial. Salvador: IBRADEM – Instituto

Brasileiro de Doutores e Mestres em Ciências Contábeis, 2004.

163

APÊNDICE

164

APÊNDICE A: Questionário para avaliar a relação Maturidade X Desenvolvimento dos processos X Métodos de gestão em organizações

empresariais.

Caro entrevistado, somos pesquisadores do Programa de Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas da PUCPR e fazemos parte do grupo de pesquisa de Concepção e desenvolvimento de produtos e sistemas.

O presente questionário será utilizado para o levantamento de informações relativas ao nível de maturidade das organizações em relação aos processos de gestão e métodos utilizados. As informações obtidas serão utilizadas, única e

exclusivamente para fins acadêmicos, ficando a identidade da empresa e do entrevistado guardadas em absoluto sigilo.

O tempo médio para o preenchimento do questionário é de 20 minutos. Não há respostas corretas ou incorretas, somente respostas mais adequada para a organização analisada. Por isso, reflita cuidadosamente e opte pela resposta

que melhor expresse a situação.

Desde já, agradecemos a sua colaboração;

Alfredo Iarozinski Neto (alfredo.neto@pucpr.br)

Luci Michelon Lohmann (luci.michelon@pucpr.br)

Rosemary Aparecida Martins Roberto (me[email protected])

Parte 1 – Identificação do perfil da organização e do entrevistado.

Nome da empresa:

Setor: Ano de fundação:

Tipo de constituição:

( ) Limitada ( ) SA capital fechado

( ) SA Capital aberto ( ) Capital Misto

( ) Estatal ( ) Outro _____________

Tipo de administração:

( ) Familiar

( ) Profissional

( ) Mista

( ) Outro ______________________________

Número de funcionários no Brasil: _______________

Na unidade Analisada: _______________

No Mundo: _______________

Tipo de produção:

( ) Sob encomenda ( ) Produção seriada ( ) Seriada em lotes ( ) Contínua ( ) Outros ________

Cidade:

Cargo que você ocupa na empresa:

( ) Direção ( ) Gerência ( ) Chefia ( ) Supervisão ( ) Operação ( ) Outros______________

Há quantos anos trabalha na empresa:

Qual a área em que você trabalha?

( ) Administrativa ( ) Comercial ( ) Financeira ( ) Contábil ( ) Recursos Humanos ( ) Produção ( ) Engenharia / desenvolvimento ( ) Outro ________

Caso você queira receber os resultados da pesquisa informe seu e-mail:

165

Parte 2 – Características da organização.

Uma série de características de uma organização empresarial são mostradas abaixo. Observe que cada característica tem o seu oposto. Leia cada característica e classifique sua organização de acordo com o número da escala que

você acha mais adequada. Preencha todas as respostas tentando ser o mais imparcial possível.

Qual o nível de centralização da estrutura organizacional da empresa?

Centralizada 1 2 3 4 5 6 7 Descentralizada

Qual o nível de formalização dos cargos/funções?

Sem formalização 1 2 3 4 5 6 7 Totalmente formalizada

Qual o nível da formação dos funcionários?

Sem formação 1 2 3 4 5 6 7 Maioria com formação superior e Pós-

Graduação

Qual a quantidade de horas de treinamento dos funcionários por ano?

Sem treinamento 1 2 3 4 5 6 7 Média superior a 12 dias por ano

Qual o nível de formalização das atividades e processos?

Sem formalização

(realizada de maneira intuitiva)

1 2 3 4 5 6 7 Totalmente formalizada

(padronização total do processo)

Qual o grau de autonomia dos funcionários?

Sem autonomia 1 2 3 4 5 6 7 Autonomia total

Qual o nível de polivalência dos funcionários?

Realiza uma única atividade 1 2 3 4 5 6 7 Multi-atividades

Quantos níveis de hierarquia existem na empresa?

Sem hierarquia 1 2 3 4 5 6 7 Muito Hierarquizada

Qual o nível de integração entre os processos?

Baixo 1 2 3 4 5 6 7 Muito alto

Qual a taxa de crescimento da empresa nos últimos 3 anos?

Zero 1 2 3 4 5 6 7 > 20 % ao ano

Como você classifica o estilo de gestão da empresa?

Autocrática 1 2 3 4 5 6 7 Democrática

Qual o nível de cooperação entre os funcionários?

Sem cooperação 1 2 3 4 5 6 7 Cooperação total

Qual o nível de interação (troca de informações formais e informais) entre os funcionários?

Sem troca de informações 1 2 3 4 5 6 7 Intensa troca de informações

Qual o nível de controle exercido sobre às atividades/funcionários?

Sem nenhum controle 1 2 3 4 5 6 7 Controle Intensivo

Existe uma estratégia organizacional claramente definida?

Sem estratégia 1 2 3 4 5 6 7 Estratégia definida e aplicada

Qual o nível de investimentos em tecnologias e equipamentos realizados nos últimos 3 anos?

Nenhum 1 2 3 4 5 6 7 Muito grande(re-configuração total

produtos, processos e equipamentos)

Qual a posição da empresa em relação às concorrentes?

Entre as últimas do mercado 1 2 3 4 5 6 7 Entre as líderes do mercado

Qual o tempo de resposta a demandas de mercado? (novos produtos, certificações, novas

tecnologias)?

Muito lenta 1 2 3 4 5 6 7 Muito rápida

Qual é a capacidade da empresa em se adaptar às mudanças do seu mercado/ambiente?

Nenhuma 1 2 3 4 5 6 7 Forte capacidade de adaptação

Com relação a sua empresa você diria:

Ela segue as mudanças no mercado 1 2 3 4 5 6 7 Ela se antecipa as mudanças

Como você considera o mercado em que sua empresa atua?

Muito estático 1 2 3 4 5 6 7 Muito dinâmico

As relações entre funcionários ocorrem com mais freqüência de forma:

Formal 1 2 3 4 5 6 7 Informal

166

Parte 3 – Nível de efetividade dos processos.

Neste bloco são apresentados os principais processos de gestão de uma organização empresarial. Os processos apresentados devem ser classificados em níveis de desenvolvimento e estão distribuídos em uma escala de 1 a 7 pontos. Os

valores correspondentes a cada nível são os seguintes:

1 2 3 4 5 6 7

Processo inexistente Processo minimamente

desenvolvido (ou em

implantação)

Processo pouco desenvolvido

(ou utilizado parcialmente)

Processo desenvolvido

(implantado e funcionando)

Processo bem desenvolvido

(implantado e funcionando

plenamente)

Processo muito desenvolvido

(funcionando plenamente e

estabilizado)

Processo altamente desenvolvido

(plenamente utilizado com

aperfeiçoamentos constantes)

Processos

1. Processo

inexistente

2 Processo

minimamente

desenvolvido

3. Processo

pouco

desenvolvido

4. Processo

desenvolvido

5. Processo

bem

desenvolvido

6. Processo

muito

desenvolvido

7. Processo

altamente

desenvolvido

23 A organização desenvolve uma visão estratégica com base na análise do ambiente externo?

1 2 3 4 5 6 7

24 Sua empresa avalia as tendências econômicas e seus impactos na sua estratégia?

1 2 3 4 5 6 7

25 Sua empresa avalia o impacto das mudanças sociais e culturais na estratégia?

1 2 3 4 5 6 7

26 A empresa possui uma visão estratégica alinhada ao negócio?

1 2 3 4 5 6 7

27 A empresa procura sempre difundir esta visão estratégica?

1 2 3 4 5 6 7

28 A empresa desenvolve e estabelece metas organizacionais?

1 2 3 4 5 6 7

29 A empresa busca sempre administrar as metas para então, medí-las e avaliá-las?

1 2 3 4 5 6 7

30 A empresa utiliza estratégias na concepção e no desenvolvimento de novos produtos?

1 2 3 4 5 6 7

31 Existe uma metodologia formal de desenvolvimento de novos produtos?

1 2 3 4 5 6 7

32 O processo de desenvolvimento de novos produtos é avaliado e aperfeiçoado?

1 2 3 4 5 6 7

33 A escolha e avaliação de novos produtos levam em consideração as idéias e necessidades dos

consumidores?

1 2 3 4 5 6 7

34 O projeto, fabricação e evolução dos produtos estão relacionados com a qualidade e

confiabilidade?

1 2 3 4 5 6 7

35 Os testes ou avaliação dos produtos são realizados através de apresentação aos clientes e

entrevistas?

1 2 3 4 5 6 7

36 Antes do lançamento de um novo produto são preparados protótipos e realizados testes?

1 2 3 4 5 6 7

37 A empresa possui marketing direcionado para os seus produtos e serviços?

1 2 3 4 5 6 7

38 A empresa gere sua carteira de clientes?

1 2 3 4 5 6 7

167

Processos

1. Processo

inexistente

2 Processo

minimamente

desenvolvido

3. Processo

pouco

desenvolvido

4. Processo

desenvolvido

5. Processo

bem

desenvolvido

6. Processo

muito

desenvolvido

7. Processo

altamente

desenvolvido

39 A empresa conhece seu mercado de atuação através da segmentação do mesmo?

1 2 3 4 5 6 7

40 A empresa possui estratégia de vendas, previsão de vendas e administra estas estratégias?

1 2 3 4 5 6 7

41 A empresa possui orçamentos de vendas globais, estabelece métricas para estes orçamentos e

efetua o controle dos mesmos?

1 2 3 4 5 6 7

42 Existe na empresa um planejamento da cadeia de suprimentos, onde a empresa administra a

demanda dos produtos e serviços

1 2 3 4 5 6 7

43 A empresa identifica as matérias-primas críticas?

1 2 3 4 5 6 7

44 Há um controle de tempo e metas nos processos de produção?

1 2 3 4 5 6 7

45 A empresa faz previsão de demanda?

1 2 3 4 5 6 7

46 A empresa utiliza mecanismos para gestão da demanda?

1 2 3 4 5 6 7

47 A empresa possui controle de estoques através de inventários?

1 2 3 4 5 6 7

48 A empresa possui um controle da programação e desempenho da produção?

1 2 3 4 5 6 7

49 A programação da produção considera a capacidade da produção quando assume prazos de

entrega?

1 2 3 4 5 6 7

50 A empresa tem uma programação baseada em planos de produção?

1 2 3 4 5 6 7

51 A empresa possui um layout (arranjo físico) definido / apropriado?

1 2 3 4 5 6 7

52 A empresa utiliza-se de estratégias de produção? (Ex. Qualidade, rapidez, confiabilidade,

flexibilidade e custos)

1 2 3 4 5 6 7

53 A empresa possui estratégias para flexibilizar o uso da capacidade (aumento / redução)?

1 2 3 4 5 6 7

54 A empresa realizou um estudo de localização quando foi implantada?

1 2 3 4 5 6 7

55 A empresa administra os contratos com os clientes correlacionando-os com as requisições e

ordens de produção ou serviço?

1 2 3 4 5 6 7

56 A empresa possui uma logística que traduz as exigências e o bom atendimento ao consumidor?

1 2 3 4 5 6 7

57 A empresa possui políticas em relação ao atendimento ao consumidor e as gere através de

medidas de satisfação do cliente?

1 2 3 4 5 6 7

58 A empresa analisa através de dados a satisfação dos serviços e dos produtos que coloca no mercado

com o intuito de identificar melhorias?

1 2 3 4 5 6 7

59 A empresa administra os recursos humanos através do planejamento e implementação de políticas

estratégicas aos planos de cargos e salários?

1 2 3 4 5 6 7

60 A empresa possui tecnologias como software e hardware compatíveis com a estratégia do

negócio, buscando manter-se atualizado, trazendo para o negócio as melhores soluções tecnológicas?

1 2 3 4 5 6 7

168

Processos

1. Processo

inexistente

2 Processo

minimamente

desenvolvido

3. Processo

pouco

desenvolvido

4. Processo

desenvolvido

5. Processo

bem

desenvolvido

6. Processo

muito

desenvolvido

7. Processo

altamente

desenvolvido

61 A empresa utiliza o conteúdo gerado pela informática utilizando-a para executar a estratégia e a

operação do negócio?

1 2 3 4 5 6 7

62 A empresa utiliza a contabilidade como fonte de informação para o planejamento e controle?

1 2 3 4 5 6 7

63 A empresa possui políticas de orçamento?

1 2 3 4 5 6 7

64 A empresa controla os custos da produção através da contabilidade de custos?

1 2 3 4 5 6 7

65 A empresa possui controles analíticos e sintéticos das receitas e despesas e através destas efetua

a análise de discrepância de acordo com orçamentos pré-estabelecidos?

1 2 3 4 5 6 7

66 A empresa possui estratégia definida para a gestão dos tributos federais, estaduais e

municipais?

1 2 3 4 5 6 7

67 A empresa possui procedimentos de auditorias externas de forma periódica?

1 2 3 4 5 6 7

68 A empresa administra e controla o fluxo de caixa através de auditoria interna ou externa?

1 2 3 4 5 6 7

69 A empresa calcula seus índices de liquidez, solvência e endividamento constantemente, com

vistas a sua real posição financeira?

1 2 3 4 5 6 7

70 A empresa controla seus lucros contábeis e financeiros e administra o risco do negócio pautado

em dados confiáveis e controláveis?

1 2 3 4 5 6 7

71 A empresa controla seus ativos e conhece o real valor patrimonial dos mesmos?

1 2 3 4 5 6 7

72 A empresa possui políticas sociais e ambientais e estas são demonstradas através do balanço

social?

1 2 3 4 5 6 7

73 A empresa planeja constróe, administra e analisa suas relações externas (acionistas, governo,

empresas, mídia, comunidade, etc)?

1 2 3 4 5 6 7

74 A empresa administra e desenvolve estratégias para o desempenho organizacional através de

modelos de medida de desempenho?

1 2 3 4 5 6 7

169

Parte 4 – Nível utilização de métodos e técnicas de gestão.

Neste bloco são apresentados os principais métodos e técnicas de gestão de uma organização empresarial. Os métodos e técnicas apresentadas devem ser classificados em função do nível de utilização pela empresa e estão distribuídos

em uma escala de 1 a 7 pontos. Os valores correspondentes a cada nível são os seguintes:

1 2 3 4 5 6 7

Método ou técnica inexistente Método ou técnica início de

implantação

Método ou técnica utilizada

parcialmente

Método ou técnica

implantada e funcionando

Método ou técnica

implantada e funcionando

plenamente

Método ou técnica

funcionando plenamente e

estabilizada

Método ou técnica plenamente

utilizada com aperfeiçoamentos

constantes

inexistente Início de

implantação

Utilizada

parcialmente

Implantada e

funcionando

Implantada e

funcionando

plenamente

Funcionando

plenamente e

estabilizada

Plenamente

utilizada com

aperfeiçoame

ntos

constantes

75 Sistema de custeio (padrão, direto ou variável)

1 2 3 4 5 6 7

76 Sistema de custeio ABC

1 2 3 4 5 6 7

77 Balanced Scorecard – BSC

1 2 3 4 5 6 7

78 TQM - Gestão da qualidade total

1 2 3 4 5 6 7

79 FMEA - Failure Models Effects Analysis (produto/processo)

1 2 3 4 5 6 7

80 CEP - Controle Estatístico de processo

1 2 3 4 5 6 7

81 QFD - Desdobramento da função qualidade

1 2 3 4 5 6 7

82 Lean Production

1 2 3 4 5 6 7

83 Normas de qualidade (ISO série 9000 ou 14000)

1 2 3 4 5 6 7

84 TPM - Manutenção Produtiva Total

1 2 3 4 5 6 7

85 Troca rápida de ferramentas

1 2 3 4 5 6 7

86 5S / Métodos motivacionais / comportamentais

1 2 3 4 5 6 7

87 Sistemas Integrados de Gestão (ERP - Enterprise Resource Planning)

1 2 3 4 5 6 7

88 Just-in-time / Kanban

1 2 3 4 5 6 7

89 Concepção assistida por computador – CAD

1 2 3 4 5 6 7

90 Engenharia assistida por computador – CAE

1 2 3 4 5 6 7

91 Manufatura assistida por computador – CAM

1 2 3 4 5 6 7

92 Planejamento do processo assistido por computador - CAPP

1 2 3 4 5 6 7

93 Estudo de tempos e métodos (crono-análise)

1 2 3 4 5 6 7

94 Métodos de organização e padronização do processo de trabalho

1 2 3 4 5 6 7

95 Implementação de equipes de trabalho / solução de problemas

1 2 3 4 5 6 7

96 Kaizen (melhoria contínua)

1 2 3 4 5 6 7

97 Reengenharia de processos

1 2 3 4 5 6 7

98 Troca informatizada de informações (EDI, etc.)

1 2 3 4 5 6 7

99 Análise de valor

1 2 3 4 5 6 7

100 Administração participativa

1 2 3 4 5 6 7

101 Programas de gestão ambiental

1 2 3 4 5 6 7

102 Uso de benchmarking

1 2 3 4 5 6 7

103 Aquisição e uso de equipamentos automatizados (Robôs, SFM, etc.)

1 2 3 4 5 6 7

104 Uso de minifábricas / rearranjo em células de produção

1 2 3 4 5 6 7

105 Engenharia simultânea

1 2 3 4 5 6 7

170

Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
 
Milhares de Livros para Download:
 
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas

Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
 
 