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Vice Reitoria de Pós graduação e Pesquisa
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ANÁLISE DA QUALIDADE NO SEGMENTO DO BUSINESS
TO CUSTOMER: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista -
UNIP para obtenção do título de mestre
em Engenharia de Produção.
JOÃO GILBERTO MENDES DOS REIS
São Paulo
2008
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Vice Reitoria de Pós graduação e Pesquisa
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ANÁLISE DA QUALIDADE NO SEGMENTO DO BUSINESS
TO CUSTOMER: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO
Dissertação apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Engenharia de
Produção da Universidade Paulista -
UNIP para obtenção do título de mestre
em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de
Oliveira Costa Neto
Área de Concentração: Gestão de
Sistemas de Operação
Linha de Pesquisa: Redes de
Empresas e Planejamento da Produção
Projeto de Pesquisa: Melhoria
Contínua da Qualidade e Produtividade
JOÃO GILBERTO MENDES DOS REIS
São Paulo
2008
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III
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus filhos,
João Raphael e Pedro Henrique por
suportarem a ausência do pai, a mudança
de sua estrutura familiar e mesmo assim
apoiarem a busca e a realização de um
sonho.
IV
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, por cuidar de meu caminho e pelas conquistas
que tem me proporcionado.
Aos meus pais, Joel Mendes dos Reis e Maria Ferreira dos Reis, pela educação que
me deram e por me apoiarem, mesmo não sabendo muito do que se tratava,
simplesmente por que isso era algo muito importante para mim.
Aos professores e amigos do programa de pós-graduação, que me auxiliaram muito
nesta etapa - deixo de citar nomes, com receio de algum esquecimento - mas a
todos meu muito obrigado, estarão sempre no meu coração.
Ao Professor Dr. Rogério Monteiro, pela sua importância na minha formação, seja
como professor, orientando a melhor forma de chegar à docência, me
recomendando aos programas de mestrado e pela honra de sua participação em
minha banca de mestrado.
Ao Professor MS. Enio Fernandes Rodrigues, pelos seus conhecimentos valiosos
durante a orientação na monografia de graduação e por me orientar sobre o meu
futuro nos estudos, sendo grande incentivador para a realização deste mestrado e
para meu desenvolvimento profissional, sem o qual certamente essa conquista não
seria possível.
Ao Professor Dr. José Paulo Alves Fusco, por ter elevado meu grau de
conhecimento através do grande aprendizado em sua disciplina, seja pelas
discussões, pelas resenhas e por sua valiosa participação em meu desenvolvimento
acadêmico, nos trabalhos desenvolvidos; muito me honra com sua presença na
minha banca de qualificação e defesa, pois certamente o amadurecimento para este
trabalho teve grande participação sua.
Em especial ao Professor Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, grande amigo
durante este trabalho, pela sua dedicação nas orientações, por ter me exigido,
incentivado e me guiado neste caminho árduo de se escrever uma dissertação. Um
verdadeiro exemplo a ser seguido de como ser um orientador. Se este trabalho
possui algum mérito, só foi possível pela sua participação. Este foi essencial. De
coração, meu muito obrigado.
A minha irmã Joelma Mendes dos Reis, por ter me aturado por toda jornada da
minha vida. E neste momento difícil também, muito obrigado pelo seu apoio.
Aos meus sobrinhos Juliana e Diego, este grande incentivador da minha pessoa, a
quem espero também inspirar em um futuro próspero.
Aos meus filhos João Raphael e Pedro Henrique Mendes dos Reis, que são meu
verdadeiro orgulho e contribuição nesta vida.
V
Agradeço também a minha amiga Fernanda Mello Demai, pelo apoio em um dos
momentos mais difícieis de minha vida, por seu conselhos e, claro, a revisão deste
trabalho - sem sua ajuda, não teria concluído este trabalho. Desculpe o trocadilho,
você foi simplesmente DEMAIs.
Aos amigos do Centro Paula Souza e da Unibero Pirituba, pela sua compreensão e
apoio.
A meus alunos, sem os quais muitas das entrevistas não seriam possíveis.
A todos que contribuíram para meu sucesso.
VI
EPÍGRAFE
"Bom mesmo é ir a luta com
determinação, abraçar a vida com paixão,
perder com classe e vencer com ousadia,
pois o triunfo pertence a quem se atreve...
A vida é muita para ser insignificante."
Charles Chaplin
VII
SUMÁRIO
RESUMO...............................................................................................................................................X
ABSTRACT .........................................................................................................................................XI
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS...............................................................XII
LISTA DE ILUSTRAÇÕES............................................................................................................XIV
LISTA DE QUADROS...................................................................................................................XVII
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO......................................................................................................18
1.1 APRESENTAÇÃO ..........................................................................................................................18
1.2 JUSTIFICATIVA............................................................................................................................21
1.3 OBJETIVO ....................................................................................................................................23
1.3.1 OBJETIVO GERAL.......................................................................................................................23
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................................23
1.4 HIPÓTESES...................................................................................................................................23
1.5 METODOLOGIA DO TRABALHO..................................................................................................24
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................................................24
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................26
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS..........................................................................................................26
2.1.1 DEFINIÇÃO DE CADEIA DE SUPRIMENTOS.................................................................................26
2.1.2 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .....................................................................................30
2.2 LOGÍSTICA...................................................................................................................................35
2.2.1 HISTÓRICO DA LOGÍSTICA.........................................................................................................37
2.2.2 ATIVIDADES LOGÍSTICAS ..........................................................................................................41
2.2.2.1 Transportes.........................................................................................................................42
2.2.2.2 Gestão de Estoques (Manutenção de Estoques)..........................................................44
2.2.2.3 Processamento de Pedidos..............................................................................................45
2.2.2.4 Armazenagem.....................................................................................................................46
2.2.2.5 Compras (Obtenção).........................................................................................................47
2.2.2.6 Manuseio de Materiais.......................................................................................................48
2.2.2.7 Embalagem de Proteção...................................................................................................49
2.2.2.8 Gestão da Informação (Manutenção de Informações).................................................50
2.3 E-BUSINESS..................................................................................................................................50
2.3.1 BUSINESS TO CUSTOMER...........................................................................................................54
2.3.2 BUSINESS TO BUSINESS.............................................................................................................55
2.3.3 CUSTOMER TO CUSTOMER ........................................................................................................56
2.4 SISTEMAS DE GESTÃO E-COMMERCE........................................................................................56
2.4.1 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO (ENTERPRISE RESOURCES PLANNING)............................57
2.4.2 SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DO ARMAZÉM (WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM)........59
2.4.3 SISTEMAS DE ROTEIRIZAÇÃO ....................................................................................................62
2.5 QUALIDADE .................................................................................................................................64
2.5.1 CONCEITO..................................................................................................................................64
2.5.2 VISÕES DA QUALIDADE.............................................................................................................67
2.5.3 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................................67
VIII
2.5.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................................................78
2.6 FATORES GANHADORES DE PEDIDOS E FATORES QUALIFICADORES.....................................85
CAPÍTULO 3: QUALIDADE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO..............................................91
CAPÍTULO 4: METODOLOGIA..................................................................................................96
4.1 MÉTODO DE PESQUISA ...............................................................................................................96
4.2 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................................................97
4.3 CLASSIFICAÇÃO DAS PESQUISAS..............................................................................................100
4.4 MÉTODOS E TÉCNICAS ADOTADAS..........................................................................................102
CAPÍTULO 5: PESQUISA DE CAMPO.....................................................................................104
5.1 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ..........................................................................................105
5.2 EMPRESAS PESQUISADAS .........................................................................................................107
5.2.1 VAREJISTA 1............................................................................................................................107
5.2.2 GRUPO PÃO DE AÇÚCAR .........................................................................................................109
5.2.3 OCEANAIR ...............................................................................................................................111
5.2.4 EDITORA ATLAS ......................................................................................................................111
5.2.5 VIDEOLAR................................................................................................................................112
5.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS (QUESTIONÁRIO 1).....................................................................112
5.3.1 CONFIABILIDADE.....................................................................................................................125
5.3.2 SENSIBILIDADE DO SERVIÇO....................................................................................................125
5.3.3 ACESSO....................................................................................................................................126
5.3.4 COMPETÊNCIA.........................................................................................................................126
5.3.5 CORTESIA ................................................................................................................................126
5.3.6 COMUNICAÇÃO........................................................................................................................127
5.3.7 CREDIBILIDADE .......................................................................................................................127
5.3.8 SEGURANÇA ............................................................................................................................127
5.3.9 COMPREENSÃO........................................................................................................................128
5.3.10 TANGÍVEIS.............................................................................................................................128
5.3.11 VELOCIDADE .........................................................................................................................129
5.3.12 FLEXIBILIDADE......................................................................................................................129
5.4 ANÁLISE DOS RESULTADOS (QUESTIONÁRIO 2).....................................................................130
5.4.1 CONFIABILIDADE.....................................................................................................................130
5.4.1.1 Não existência de erros na cobrança............................................................................135
5.4.1.2 Não existência de erros na entrega...............................................................................136
5.4.1.3 Entrega dos produtos em até dois dias úteis...............................................................137
5.4.1.4 Troca e devolução dos produtos rapidamente............................................................139
5.4.1.5 Rastreamento da mercadoria.........................................................................................140
5.4.1.6 Mercadoria não chegar avariada...................................................................................141
5.4.1.7 Qualidade da embalagem de transporte dos produtos..............................................142
5.4.1.8 Veículos de entrega identificados..................................................................................144
5.4.2 SENSIBILIDADE DO SERVIÇO ...................................................................................................146
5.4.2.1 Emissão do recibo do pedido na ato da compra.........................................................146
5.4.2.2 Tempo reduzido para o cliente ser atendido pelo SAC..............................................147
5.4.2.3 Aceitação do pedido imediatamente.............................................................................148
5.4.3 ACESSO....................................................................................................................................149
5.4.3.1 Facilidade de acesso ao serviço ao cliente..................................................................150
5.4.3.2 Solicitações atendidas prontamente .............................................................................151
5.4.4 COMPETÊNCIA.........................................................................................................................152
5.4.4.1 Ser bem atendido pelo SAC...........................................................................................152
5.4.4.2 Ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente.....................................153
5.4.5 CORTESIA ................................................................................................................................154
IX
5.4.5.1 Entregador ser cortês......................................................................................................154
5.4.5.2 Bom atendimento por parte do entregador..................................................................155
5.4.5.3 Atendente do atendimento telefônico ou do chat ser cortês.....................................156
5.4.6 COMUNICAÇÃO........................................................................................................................157
5.4.6.1 Características de produtos e serviços bem explicadas no site...............................157
5.4.6.2 Clareza de preços de produtos e serviços no site......................................................159
5.4.6.3 Obtenção de descontos nos fretes................................................................................160
5.4.6.4 Informações sobre os processos de troca e devolução de produtos.......................161
5.4.7 CREDIBILIDADE .......................................................................................................................162
5.4.7.1 Dados da empresa disponíveis no site.........................................................................162
5.4.7.2 Reputação da empresa em que se efetuará a compra..............................................163
5.4.8 SEGURANÇA ............................................................................................................................164
5.4.8.1 Processo de segurança do site......................................................................................164
5.4.8.2 Manter em sigilo as informações...................................................................................165
5.4.9 COMPREENSÃO........................................................................................................................166
5.4.9.1 Programas de fidelização................................................................................................167
5.4.9.2 Receber vales de desconto e brindes...........................................................................168
5.4.9.3 Compreensão das necessidades dos clientes por parte das empresas.................169
5.4.10 TANGÍVEIS.............................................................................................................................170
5.4.10.1 Entregador utilizar uniforme .........................................................................................170
5.4.10.2 Navegação rápida no site.............................................................................................171
5.4.10.3 Diversidade de formas de pagamento........................................................................172
5.4.10.4 Possibilidade de se disponibilizar o pagamento no momento da entrega............173
5.4.11 VELOCIDADE .........................................................................................................................175
5.4.11.1 Rapidez de entrega........................................................................................................175
5.4.12 FLEXIBILIDADE......................................................................................................................176
5.4.12.1 Possibilidade de alteração do pedido após sua realização se ônus......................177
5.5 OS FATORES GANHADORES DE PEDIDOS IDENTIFICADOS PELA PESQUISA..........................178
5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE A PESQUISA..........................................................................185
CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO......................................................................................................190
6.1 ATENDIMENTO DOS OBJETIVOS...............................................................................................190
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................................192
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................193
APÊNDICE I: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AS EMPRESAS...........................201
APÊNDICE II: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AOS CONSUMIDORES...........207
X
REIS, J.G.M. Análise da qualidade no segmento Business to Customer: um
estudo exploratório. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -
Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2008.
RESUMO
A mudança dos mercados ao longo dos anos tem se caracterizado com base na
evolução da própria humanidade. Das relações de escambo, aos mercados
extremamente competitivos e de situação globalizada, o mundo dos negócios tem
mudado a maneira como as pessoas pensam e agem em relação a produtos e
serviços. Neste contexto, a mais recente alteração dos cenários das operações de
varejo tem sido o uso da tecnologia no processo de vendas e distribuição. A internet
tem revolucionado a forma como as pessoas se comunicam e mais: como adquirem
seus bens e serviços. Assim, o comércio eletrônico, mais especificamente na relação
empresa-consumidor, o chamado B2C, tem atuado de maneira contundente nesta
alteração de paradigma, ou seja, das compras no local físico, para o local virtual.
Cotações on-line, facilidade de pagamento, preço e rapidez de entrega estão se
tornando verdadeiros fatores ganhadores de pedidos para as empresas que
competem neste segmento. Com o foco na qualidade de serviços do e-commerce, a
pesquisa estuda os fatores relacionados à qualidade de serviços e quais destes são
fatores ganhadores de pedidos. Para isso, foram levantados os principais aspectos
relacionados à qualidade do serviço no B2C; com base nestes, foi elaborada uma
pesquisa junto a empresas deste segmento de varejo e junto a usuários do sistema,
visando a conhecer melhor essa problemática. Para alcançar esse objetivo, foram
aplicados questionários estruturados em 5 empresas do setor e 120 usuários do
comércio eletrônico. Os resultados indicam que aspectos da qualidade como
confiabilidade, segurança e credibilidade são os fatores ganhadores de pedidos na
visão dos consumidores. Portanto essas dimensões da qualidade devem receber
maior atenção das empresas que, embora tenham demonstrado qualidade em suas
operações, podem ganhar maior competitividade focando os aspectos da qualidade
do serviço de comércio eletrônico mais importantes estabelecidos pelos clientes.
Palavras-chave: cadeias de suprimentos; business to customer; dimensões da
qualidade; qualidade em serviços; fatores ganhadores de pedidos.
XI
REIS, J.G.M. Analize of quality in segment Business to Customer: an
exploratory study. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Instituto
de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2008.
ABSTRACT
The change of markets over the years has been characterized on the basis of
evolution of humanity itself. From the relations of exchange, markets and highly
competitive global situation, the business world has changed the way how people
think and act on products and services. In this context, the most recent amendment
of the scenarios of the retail operations has been the use of technology in sales and
distribution. The Internet has revolutionized the way people communicate, and more,
as purchase their goods and services. Thus, the e-commerce, specifically the relation
business to customer, or simply B2C, has acted so convincingly in this change of
paradigm, namely the purchases in the physical location for the virtual site. Quotes
online, ease of payment, price, speed of delivery, have become real order winners of
applications for companies that compete in this segment. With the focus on quality of
services on e-commerce, the research examines the factors related to the quality of
services, and looks for what of these factors are winners of applications. With this
aim were presented key aspects of quality of service in B2C; on the basis of this, it
was are produced a poll with this segment of retail businesses and users of the
system, in order to better know this problem. To achieve this objective, structured
questionnaires were used in studies of multiple cases, with 5 companies surveyed in
the sector and 120 users of e-commerce. The results indicate that aspects of quality
and reliability, security, credibility are orders winners of applications in the view of
costumers. So, these dimensions of quality should receive more attention from
enterprises in this field, which, although they have demonstrated to have quality in
their operations, can gain greater competitiveness focusing on the aspects of quality
of service in e-commerce established by their customers.
Key-words: supply chain; business to customer; dimensions of quality; quality of
services; orders winners.
XII
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS
APEC
Asia-Pacific Economic Cooperation - Cooperação Econômica da
Ásia e do Pacífico
APICS American Production Inventory Control Society
B2B Business to Business
B2C Business to Customer
C2B Customer to Business
C2C Customer to Customer
CD Centro de Distribuição
CD Compact Disc
CLM Council Logistics Management
CS Cadeia de Suprimentos
CSCMP Council Suply Chain Management Professionals, antigo CLM
DVD Digital Versatile Disc
ECT Empresa Brasileira de Correios e Telegráfos
ERP Entreprises Resources Planning, Sistemas Integrados de Gestão
ES
Enterprise Systems, Sistemas Empresariais, primeiro nome dado
aos Sistemas Integrados de Gestão
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
XIII
FPNQ Fundação do Premio Nacional da Qualidade
GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos
GPS Global Positioning System, Sistema de Posicionamento Global
ISO
International Organization for Standardization, ou Organização
Internacional para Normalização
MERCOSUL Mercado Comum do Sul
NAFTA
North American Free Trade Agreement - Tratado Norte-Americano
de Livre Comércio
PNQ Premio Nacional da Qualidade
QFD Desdobramento da Função Qualidade
SAC Servico de Atendimento ao Cliente
SC Supply Chain
SCM Supply Chain Management
SKU
Do inglês Stock Keep Unit, refere-se ao número da unidade mantida
em estoque
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação
TQC Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total
U.E. União Européia
WMS
Warehouse Management System, sistema computadorizado para
gerenciamento dos itens em um armazém
XIV
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1: Cadeia de suprimentos para manufatura e serviços. ................................ 28
Figura 2: Cadeias (chain) e redes (networks). ......................................................... 29
Figura 3: Modelo SCOR. ......................................................................................... 32
Figura 4: Posicionamento estrutural – rede difusa e rede densa. ............................ 33
Figura 5: O composto da rede de operações. .......................................................... 34
Figura 6: Atividades logísticas.................................................................................. 42
Figura 7: Van utilizada para entregas. ..................................................................... 44
Figura 8: Elementos do processamento de pedidos. ............................................... 46
Figura 9: Área de armazenagem. ............................................................................ 47
Figura 10: Amplitude do processo de compra. ......................................................... 48
Figura 11: Área de separação de pedidos. .............................................................. 48
Figura 13: Utilização do WMS acoplado a um ERP. ............................................... 60
Figura 14: Decisões em transportes......................................................................... 62
Figura 15: Modelo de excelência do PNQ................................................................ 76
Figura 16: Diagrama de Gestão. ............................................................................. 77
Figura 17: Output de operações. ............................................................................. 80
Figura 18: Matriz produto – processo....................................................................... 81
Figura 19: Composição dos negócios da empresa pesquisada. ............................ 108
GRÁFICOS
Gráfico 1: Grau de importância da não existência de erros na cobrança.............. 135
Gráfico 2: Grau de importância da não existência de erros na entrega................. 136
Gráfico 3: Grau de importância da entrega dos produtos em até dois dias úteis .. 138
Gráfico 4: Grau de importância da troca e devolução dos produtos serem feitas
rapidamente............................................................................................................ 139
Gráfico 5: Grau de importância do rastreamento das mercadorias....................... 141
Gráfico 6: Importância da mercadoria não chegar avariada.................................. 142
Gráfico 7: Grau de importância da qualidade da embalagem para transporte ...... 143
Gráfico 8: Grau de importância dos veículos de entrega serem identificados....... 145
Gráfico 9: Grau de importância da emissão do recibo no ato da compra.............. 146
XV
Gráfico 10: Grau de importância do tempo reduzido para ser atendido pelo SAC 148
Gráfico 11: Grau de importância de o pedido ser aceito imediatamente............... 149
Gráfico 12: Grau de importância da facilidade de acesso ao serviço ao cliente.... 150
Gráfico 13: Grau de importância de as solicitações serem atendidas prontamente151
Gráfico 14: Grau de importância de ser bem atendido pelo SAC.......................... 152
Gráfico 15: Grau de importância de ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro
atendente................................................................................................................ 153
Gráfico 16: Grau de importância de o entregador ser cortês................................. 155
Gráfico 17: Grau de importância do bom atendimento do entregador................... 156
Gráfico 18: Grau de importância dos atendentes do atendimento telefônico ou chat
serem corteses....................................................................................................... 157
Gráfico 19: Grau de importância das características dos produtos estarem bem
explicadas no site................................................................................................... 158
Gráfico 20: Grau de importância dos preços dos produtos estarem claros no site 159
Gráfico 21: Grau de importância de se obter descontos nos fretes....................... 160
Gráfico 22: Grau de importância de se obter informações sobre os processos de
troca e devoluções.................................................................................................. 161
Gráfico 23: Grau de importância dos dados da empresa estarem disponíveis no site
............................................................................................................................... 162
Gráfico 24: Grau de importância da reputação da empresa onde se efetuará a
compra.................................................................................................................... 163
Gráfico 25: Grau de importância do processo de segurança do site..................... 165
Gráfico 26: Grau de importância de se manter as informações dos clientes em sigilo
............................................................................................................................... 166
Gráfico 27: Grau de importância de haver programa de fidelização...................... 167
Gráfico 28: Grau de importância de se receber vales, desconto e brindes ........... 168
Gráfico 29: Grau de importância à compreensão das necessidades dos clientes por
parte das empresas................................................................................................ 169
Gráfico 30: Grau de importância de o entregador utilizar uniforme ....................... 170
Gráfico 31: Grau de importância da navegação no site ser rápida........................ 172
Gráfico 32: Grau de importância das empresas oferecerem diversas formas de
pagamento.............................................................................................................. 173
Gráfico 33: Grau de importância de se disponibilizar o pagamento no ato da entrega
............................................................................................................................... 174
Gráfico 34: Grau de importância da rapidez na entrega........................................ 176
Gráfico 35: Grau de importância de se poder alterar o pedido após sua realização
sem ônus................................................................................................................ 177
Gráfico 36: Situação A – fator de qualidade citado em primeiro lugar................... 180
Gráfico 37: Situação B – fator de qualidade citado em segundo lugar.................. 181
XVI
Gráfico 38: Situação C – fator de qualidade citado em terceiro lugar.................... 181
Gráfico 39: Critérios ganhadores de pedidos ........................................................ 183
XVII
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Funcionalidades de uma solução WMS................................................... 61
Quadro 2: Componentes da Qualidade Total........................................................... 68
Quadro 3: As dimensões da qualidade e as funções tipicamente responsáveis por
sua provisão. ............................................................................................................ 87
Quadro 4: Objetivos de desempenho e fatores competitivos para serviços bancários.
................................................................................................................................. 90
Quadro 5: Qualidade no B2C ................................................................................... 94
Quadro 6: Respostas ao questionário 1 ................................................................. 114
Quadro 7: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores .................. 131
Quadro 8: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores em percentual
............................................................................................................................... 133
Quadro 9: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de
importância na opinião dos consumidores.............................................................. 179
Quadro 10: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de
importância na opinião dos consumidores, em percentual..................................... 179
Quadro 11: Os fatores mais importantes citados pelos clientes sem considerar ordem
de classificação. ..................................................................................................... 182
Quadro 12: Fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade do B2C..... 185
Quadro 13: Lista de itens citados que são adquiridos pelos clientes do B2C......... 186
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Análise da Qualidade no Segmento do B2C
18
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação
O processo de globalização, ocorrido nos últimos anos, tem levado as
empresas a uma competitividade jamais vista ou sonhada por muitas delas. Os
consumidores, assim como seus concorrentes, tornaram-se globais. Seus clientes
internos, que eram exclusividade apenas das empresas nacionais de cada país,
passaram a ter opção de comprar não só de organizações nacionais e
transnacionais instaladas naquele país, como das corporações que estão em
atuação no mercado estrangeiro.
O advento da globalização e o surgimento dos blocos econômicos, como
NAFTA (North American Free Trade Agreement)
1
, composto por Estados Unidos,
México e Canadá, o MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), formado por Brasil,
Argentina, Paraguai, Uruguai e Venezuela, UE (União Européia), com os principais
países da Europa, APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation)
2
, com 21 membros,
entre eles Austrália, China, Japão, Coréia do Sul, além dos países pertencentes ao
Tratado Norte-Americano, eliminou barreiras alfandegárias, reduziu tarifas e
impostos, tornando mais acirrada a disputa comercial. Esse nível de competição fez
com que as empresas tivessem que mudar suas estratégias, pois, com o fim das
reservas de mercado, somente uma empresa eficiente poderia sobreviver neste
cenário.
Uma outra mudança foi a introdução de novas maneiras de comércio,
proporcionada pelas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), como, por
exemplo, o advento da Internet, que possibilitou às empresas novas maneiras para
alcançar seus clientes neste ambiente global, encontrando assim uma grande
oportunidade, devido também à necessidade crescente de se ganhar tempo nas
operações. Neste sentido, as empresas tiveram que repensar seu processo de
_____________
1
Tratado Norte-Americano de Livre Comércio
2
Cooperação Econômica da Ásia e do Pacífico
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Análise da Qualidade no Segmento do B2C
19
venda, que já não podia permanecer com o conceito tradicional de mercado, que, de
acordo com Kotler (2005, p. 7), “antigamente, um mercado era um espaço físico
onde compradores e vendedores se reuniam para trocar produtos”.
Assim, as organizações passaram a utilizar essas novas tecnologias
desenvolvidas para alcançar seus clientes com maior rapidez e praticidade, o que
permitiu o surgimento do que conhecemos hoje como comércio eletrônico. Isto levou
à mudança dos paradigmas de mercado, em que podemos diferenciá-los entre local
de mercado e espaço de mercado, também definidos por Kotler (2005, p. 7 ): “o local
de mercado é físico, como uma loja na qual vai se fazer compras. Já o espaço de
mercado é digital, como um site na internet no qual é possível fazer compras”.
O comércio eletrônico (e-commerce) tem crescido no mundo como um todo,
inclusive no Brasil. Em 2007, segundo a empresa de pesquisa e marketing on-line E-
BIT (2008) o crescimento no país foi de 43% em relação a 2006, com faturamento
estimado em 6,3 bilhões de reais. Isso faz com que as empresas cada vez mais
busquem adentrar nesses mercados, o que já produz algumas gigantes do setor,
como a Amazon nos EUA e a brasileira Business to World (B2W), responsáveis por
marcas como Americanas.com, Submarino e Shoptime.
Em virtude dessas mudanças, as empresas têm seguido algumas direções
estratégicas, das quais pode-se citar a adoção de práticas de governança
corporativa para aumentar a transparência e a confiabilidade da empresa perante o
mercado investidor, a compra de outras empresas do mesmo segmento,
aumentando sua força e competitividade no mercado mundial e a adoção de redes
de cooperação entre empresas da mesma cadeia de fornecimento, visando ao
atendimento das necessidades do consumidor.
Segundo Fusco (2007, p. 264):
A abrangência dos relacionamentos cliente-fornecedor está se ampliando,
dando origem a outras teorias mais evoluídas (por exemplo, redes de
cooperação), nas quais participam também os fornecedores dos
fornecedores e os clientes dos clientes.
No mundo de negócios de produtos e serviços transacionados por meio
eletrônico (web), as empresas têm percebido um mercado potencial crescendo a
taxas espantosas e uma tendência de crescimento igual ou maior. Entender as
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
20
necessidades deste novo consumidor e como elas podem ser atendidas se faz
fundamental para as companhias que pretendam atuar neste segmento.
Encontrar maneiras de se conseguir atender os níveis de serviços desejados
pelos consumidores tem sido a meta na busca da liderança e para garantir a
permanência no mercado almejado. Isso se torna mais complicado num segmento
como Business to Customer (B2C), em que, em sua maioria, os clientes estão
acostumados à rapidez das operações eletrônicas e esperam o mesmo da operação
física dos produtos, ou seja, esperam seus produtos entregues com a rapidez de um
click de mouse. Integrar suas operações de modo a atender essas exigências é um
enorme desafio.
Dessa forma, as empresas têm procurado desenvolver suas cadeias de valor
e fornecimento de forma cada vez mais eficiente e eficaz para atender essas
necessidades. A rede de negócios das companhias que operam em meio eletrônico
deve ser eficaz em produzir valor ao produto ou serviço, ao mesmo tempo em que
reduz os custos embutidos no processamento e entrega dos pedidos.
Entender quais são os anseios dos consumidores é fundamental para o
desenvolvimento de toda a cadeia, bem como identificar qual a necessidade do
cliente quanto à qualidade do serviço de venda, do serviço de atendimento ao
cliente, do serviço de entrega, analisar fatores como confiabilidade, tempo de
atendimento, customização e desempenho. Aspectos claros da qualidade no setor
de serviços podem levar essas empresas a criarem uma cadeia mais efetiva para o
atendimento dessas necessidades e se perpetuarem num mercado muito
competitivo, onde custo, qualidade e nível de serviço são altamente desejáveis.
Neste contexto, esta pesquisa se fundamenta na análise desses indicadores
de qualidade e como podem contribuir para a empresa se tornar mais competitiva no
atendimento aos anseios dos clientes do segmento B2C, mantendo seus custos de
processamento e de entrega de pedidos aceitáveis e produzindo benefícios para
todos os stakeholders
3
da cadeia de suprimentos.
_____________
3
Stakeholders, em português, parte interessada ou interveniente, refere-se a todos os envolvidos em
um processo, por exemplo, clientes, colaboradores, investidores, fornecedores, comunidade etc.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
21
1.2 Justificativa
O tema proposto busca estudar a cadeia de suprimentos do segmento do
Business to Customer, por intermédio da análise dos fatores da qualidade aplicada a
essa cadeia. Para tanto, busca-se identificar as práticas utilizadas, comparando com
os estudos, aplicações e ferramentas de qualidade existentes e tratados
exaustivamente pela academia. A partir desse ponto, as relaciona com a expectativa
do cliente no que se refere à qualidade destes serviços e busca verificar quais
desses aspectos podem ser fatores ganhadores de pedido.
Dessa forma, analisa um modelo de qualidade a ser aplicado a uma cadeia de
suprimentos voltada ao B2C com a finalidade de atender as necessidades dos
clientes, aumentando o ganho de pedidos em relação à concorrência, tanto do e-
commerce como das outras formas de mercado que competem nesse segmento.
Na opinião de To and Ngai (2006) esses são fatores de suma importância,
pois na “era do cliente” entregar qualidade em serviços é considerado uma
estratégia essencial para o sucesso e sobrevivência no ambiente competitivo nos
dias atuais. Embora os dias atuais que tratam os autores refira-se ao ano 2006,
pode-se inferir que a qualidade ainda continua sendo um fator importante para o
sucesso e sobrevivência das empresas.
Entender essas necessidades e conseguir atendê-las mantendo custos
aceitáveis é um fator muito importante da competitividade atual, o que é essencial
em num segmento dinâmico como o do comércio eletrônico.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 81):
Os clientes possuem numerosas expectativas, muitas das quais giram em
torno da plataforma de serviço logístico básico do fornecedor, ou seja,
possuem expectativas quanto à disponibilidade, desempenho operacional e
confiabilidade do serviço.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
22
Esses aspectos são claramente relacionados com a qualidade dos serviços
prestados, que, nesse caso específico, têm uma aplicação logística muito aparente,
uma vez que é esta que possibilita a conclusão do pedido, ou seja, transformando o
pedido virtual em uma encomenda palpável “nas mãos” do cliente. Corroborando o
assunto, Gattorna e Walters (1996) esclarecem que o serviço ao consumidor final
envolve freqüência de entregas, tempo de atendimento ao ciclo do pedido,
confiabilidade de entrega, exatidão do atendimento do pedido, exatidão da
documentação, qualidade da empresa (representação de vendas, técnica e de
serviços).
Kotler (2005, p. 55) explica que “um dos maiores valores que os clientes
esperam dos fornecedores é a alta qualidade dos produtos e serviços. Se as
empresas quiserem continuar no páreo, terão de adotar a gestão qualidade total”.
Essa conceituação leva a inquirir sobre o real modelo aplicável à cadeia do B2C.
Com relação às cadeias de suprimentos, Chopra e Meindl (2006, p. 7) citam
que “o objetivo de toda cadeia de suprimentos é maximizar o valor global gerado. O
valor gerado por uma cadeia de suprimentos é a diferença entre o valor do produto
final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimentos para atender o
seu pedido”. Isso contextualiza-se em relação à pesquisa, uma vez que a melhoria
da qualidade na cadeia de suprimentos com base nas expectativas do cliente
possibilita o aumento do valor do produto e serviço perante este. Reduz também o
custo de operação, com a eliminação dos desperdícios e retrabalhos relacionados a
problemas com pedidos, levando a um menor número de reclamações e perdas de
clientes devido à qualidade dos serviços, aumentando, assim, a lucratividade da
cadeia.
Quanto mais ágeis forem as empresas de comércio eletrônico no atendimento
ao cliente, no sentido de entrega, confiabilidade quanto aos prazos, qualidade do
produto entregue, maiores são suas chances de sucesso (PILLEGI e ROSA, 2007).
Com o modelo proposto pela pesquisa, espera-se a melhoria do serviço no
segmento, permitindo o atendimento das necessidades do ponto focal da cadeia de
suprimentos, que é o consumidor final, ao mesmo tempo em que gere uma maior
lucratividade das empresas.
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23
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta dissertação é pesquisar o relacionamento entre a
qualidade e os fatores ganhadores de pedido na cadeia de suprimentos de produtos
e de serviços no segmento de Business to Customer.
1.3.2 Objetivos Específicos
Especificamente a pesquisa objetiva:
· identificar a aplicação dos principais conceitos de qualidade em
serviços na cadeia de suprimentos do B2C;
· identificar os fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade
no segmento do B2C;
· analisar como a Logística pode contribuir para o ganho de pedidos
relacionados à qualidade no segmento do B2C;
· oferecer uma contribuição para o uso de conceitos e modelos
relacionados à qualidade na melhoria dos processos B2C.
1.4 Hipóteses
Esta pesquisa busca verificar as seguintes hipóteses:
· a qualidade da cadeia de suprimentos do business to commerce e sua
visibilidade do ponto de vista do cliente influenciam no ganho de
pedidos;
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24
· a aplicação de um modelo de qualidade na cadeia de suprimentos do
business to commerce pode melhorar seu desempenho e
competitividade, não só em seu segmento, como também em relação
às empresas que atuam no mercado.
1.5 Metodologia do Trabalho
A discussão metodológica é apresentada com mais detalhes no Capitulo 4. A
pesquisa, conforme discussão realizada, pode ser considerada indutiva quanto ao
método, pois busca explorar o setor, objetivando identificar as dimensões da
qualidade aplicadas no B2C, bem como a qualidade dos serviços prestados. Embora
o trabalho tenha estabelecido hipóteses e objetivos, estes não invalidam o caráter
indutivo da pesquisa, apenas servindo de guia para seu desenvolvimento.
Quanto sua natureza esta pesquisa tem caráter qualitativo, onde os dados
serão analisados de acordo com a percepção do autor, sendo também de caráter
exploratório, pois busca explorar um tema pouco abordado no segmento estudado.
As técnicas utilizadas para coleta e análise de dados baseias-se em estúdios de
casos múltiplos, com base em questionários estruturados aplicados a empresas e
usuários do comércio eletrônico. Posteriormente esses dados são analisados
embasados na Revisão de Literatura realizada.
1.6 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho é composto de 6 capítulos, sendo este o primeiro. Os
demais são:
· Capitulo 2, “Revisão da Literatura”, apresenta uma revisão sobre os temas
abordados neste pesquisa como Gestão da Cadeia de Suprimentos, Logística
e Qualidade.
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25
· Capitulo 3, “Qualidade no Comércio Eletrônico”, apresenta os conceitos
estudados sobre Qualidade no aspecto do Comércio Eletrônico.
· Capitulo 4, “Metodologia de Pesquisa”, estuda os aspectos metodológicos
para desenvolvimento da pesquisa.
· Capitulo 5, “Pesquisa de Campo”, apresenta as empresas pesquisadas, os
dados levantados pela pesquisa entre empresas e usuários, e as
considerações finais.
· Capitulo 6, “Conclusão”, apresenta o fechamento do trabalho, bem como
sugestões para o prosseguimento da pesquisa.
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26
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo são abordados os aspectos relacionados à literatura a ser
estudada neste trabalho, abordando os principais conceitos sobre cadeia de
suprimentos, Logística, Qualidade, sistemas integrados de gestão e fatores
ganhadores de pedidos.
2.1 Cadeia de Suprimentos
Este item e suas subdivisões tratam sobre o que são as cadeias de
suprimentos, seus principais conceitos e como pode ser feita a sua gestão,
estudando os tipos de redes existentes e a questão da medição de desempenho
dessas redes, além de outros aspectos relevantes ao seu entendimento.
2.1.1 Definição de Cadeia de Suprimentos
Entender o conceito de cadeia de suprimentos (CS) é fundamental para as
atividades de operações atualmente. No caso específico desta pesquisa, essa
compreensão decorre do fato de que as atividades do B2C envolvem uma cadeia de
suprimentos, logo o conceito deve ser bem compreendido para garantir eficácia nas
decisões da operação do segmento de comércio eletrônico. Como para cada item
comercializado há o envolvimento de muitas empresas, há a necessidade de um
maior controle e trabalho em equipe para prover vantagens competitivas aos
clientes.
Segundo Chase, Chambers e Johnston (2006), muitas empresas estão
alcançando uma vantagem competitiva significativa pelo modo como configuram e
administram suas operações de cadeias de suprimentos. A Dell Computers, por
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27
exemplo, suprime as etapas de distribuição e varejo, típicas de uma cadeia de
suprimentos de uma empresa de manufatura, por intermédio da comercialização
direta ao cliente, com base nas tecnologias de informação e comunicação, como a
internet.
Assim sendo, muitos autores têm contribuído com idéias e definições sobre o
assunto, utilizando os mais variados termos, como cadeias de fornecimento, cadeias
de abastecimento, redes de empresas e outros. Pires (2004), por exemplo, define
cadeia de suprimentos ou supply chain (SC), como uma rede de companhias
autônomas, ou semi-autonômas, que são efetivamente responsáveis pela obtenção,
produção e liberação de um determinado produto ou serviço ao cliente final.
Outra visão sobre o processo de CS vem da definição do dicionário APICS,
American Association Inventory Control Society, “os processos que envolvem
fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o
ponto de consumo de um produto acabado” (COX, J.F.; BLACKSTONE, J.H.;
SPENCER, M.S., 1995).
Dessa forma, a cadeia pode ser vista como algo que começa na matéria-
prima, envolvendo todas as operações necessárias, até o momento em que o
consumidor final recebe seu produto ou serviço.
Um outro conceito semelhante é dado por Francischini e Gurgel (2002, p.
262) “integração dos processos que formam um determinado negócio, desde os
fornecedores originais até o usuário final, proporcionando produtos, serviços e
informações que agregam valor para o cliente”.
Ballou (2006) considera a cadeia de suprimentos como uma repetição de
atividades logísticas, entendendo-a como um conjunto de atividades funcionais
(transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos
quais se agrega valor ao consumidor. Na Figura 1, página 28, tem-se a
representação de uma CS para empresas de manufatura e serviços, em que se
identificam suas etapas e relações com seu caráter global.
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28
Figura 1: Cadeia de suprimentos para manufatura e serviços. Fonte: Chase, Chambers e Johnston
(2006)
Estudar os conceitos de cadeias de suprimentos e como seus processos
agregam valor ao cliente é necessário para identificar as relações entre empresas.
No entanto, é importante ressaltar que muitos autores têm preferido utilizar o termo
rede de empresas, por considerar esse termo mais adequado. Uma diferenciação
desses dois termos é proposta por Pires (2004) e Christopher (2007), conforme
ilustrado na Figura 2, página 29, em que a cadeia é um processo linear de unidade
produtiva para unidade produtiva, enquanto uma rede envolve uma gama maior de
relacionamentos, que encontra-se mais próxima da realidade vivida pelas empresas.
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29
.
Cadeia - Chain
Rede – Network
Figura 2: Cadeias (chain) e redes (networks). Fonte: Adaptado de Pires (2004, p.52) e Christopher
(2007, p.5)
Para efeito do presente estudo, utilizar-se-ão os termos cadeias de
suprimento e supply chain ou gestão da cadeia de suprimentos (GCS) e supply chain
management (SCM), quando se tratar do seu gerenciamento por serem mais
amplamente mencionados na literatura. Embora o termo ‘rede’ indique melhor essa
união de empresas, não é algo novo, pois Aitken (1988) já descrevia a cadeia de
suprimentos como uma rede de organizações conectadas e interdependentes,
trabalhando conjuntamente, em regime de cooperação mútua, para controlar,
gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e informação dos fornecedores
para os clientes finais.
Será aqui considerada uma definição mais ampla, que expressa claramente
as atividades e objetivos da cadeia de suprimentos. É dada por Laudon e Laudon
(2007, p. 247):
A cadeia de suprimentos é uma rede de organizações e processos de
negócios para selecionar matérias-primas, transformá-las em produtos
intermediários e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A
cadeia de suprimentos interliga fornecedores, instalações industriais,
centrais de distribuição, meios de transporte, lojas de varejo, informações
por meio de processos como seleção de matérias- primas, controle de
estoque, distribuição e entrega com a finalidade de fornecer mercadorias e
serviços desde a fonte até o ponto de consumo.
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30
2.1.2 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Analisado o conceito geral de cadeias de suprimentos, pode-se ampliar a
idéia utilizando as definições de gestão desses processos. Handfield e Nichols
(1999, p. 2) afirmam que a “SCM abrange a todas as atividades relacionadas com o
fluxo e transformação de mercadorias, desde o estágio da matéria-prima (extração)
até o usuário final, bem com os respectivos fluxos de informação. O gerenciamento
da cadeia de suprimentos é a integração dessas atividades mediante
relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de
conquistar uma vantagem competitiva sustentável”. Os autores demonstram que a
integração de todas as atividades da cadeia permite que as empresas ganhem
vantagens competitivas sustentáveis, ou seja, viáveis de serem conseguidas e
mantidas.
Na visão de Gomes e Ribeiro (2004, p.120), “a GCS é o controle de materiais,
informações e finanças dentro do processo que vai do fornecedor ao consumidor,
passando pelo fabricante, atacadistas e varejistas. A GCS envolve a coordenação e
a integração deste fluxo em várias empresas”. A coordenação é uma das partes
essenciais na supply chain. O relacionamento entre as empresas só pode ocorrer de
forma sustentável se a empresa concentradora, também chamada de hub,
administrar seu funcionamento e garantir o compartilhamento dos ganhos com todos
os elos da cadeia.
De acordo com Chopra e Meindl (2006), a lucratividade da cadeia de
suprimento é o lucro total a ser dividido por seus estágios da cadeia de suprimentos.
Os autores esclarecem que, quanto maior é a lucratividade, mais bem sucedida se
torna à cadeia de suprimentos e que o sucesso desta depende do ganho no
processo inteiro e não somente com base em lucros de estágios isolados. Caso isso
não seja seguido, pode ocorrer o inverso, ou seja, redução dos lucros da rede como
um todo.
É importante compreender que toda cadeia possui apenas uma fonte de
receitas, que são aquelas advindas dos clientes. Os outros fluxos de caixa são
meros intercâmbios no âmbito da cadeia de suprimentos (CHOPRA E MEINDL,
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31
2006). Essa vertente pode ser entendida pelo fato do consumidor pagar o varejista,
que, destes ganhos, paga seu fornecedor e assim sucessivamente, até alcançar o
fornecedor de matéria-prima.
Gerenciar efetivamente a GCS é imprescindível para alcançar vantagens
competitivas sustentáveis, reduzir o uso de recursos no processo de produção e,
principalmente, garantir a sobrevivência e lucratividade dos parceiros envolvidos.
Christopher (2007, p. 4) define gerenciamento da cadeia de suprimentos
como “a gestão das relações a montante, na analogia com um rio, e a jusante com
fornecedores e clientes, para entregar mais valor ao cliente, a um custo menor para
cadeia de suprimentos como um todo”, sendo que pode-se entender montante como
a parte da cadeia que vai da empresa central ou foco até o fornecedor mais distante
e a jusante da empresa foco até o cliente mais distante.
O Supply Chain Council (2008), organização não-governamental, criada em
1996 por Pittiglio Rabin Todd & McGrath, dedicada à promoção e pesquisa sobre
cadeias de suprimentos e que conta hoje com mais de mil corporações-membro ao
redor do mundo, esclarece que a cadeia de suprimentos abrange todos os esforços
envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor
do fornecedor, até o ultimo cliente do cliente, sendo que, para seu gerenciamento
são necessários cinco processos básicos em cada etapa da cadeia, que são
denominados como modelo SCOR, do inglês supply-chain operations reference
model, que é um modelo de referência construído para descrever, comunicar e
avaliar o desempenho de uma cadeia de suprimentos:
· planejar (plan), que consiste em balancear os recursos com os requerimentos
dos clientes, comunicar os planos para toda a cadeia de suprimentos,
gerenciar o desempenho da cadeia;
· abastecer (source), gerenciar as fontes de suprimento;
· fazer (make) realizar a transformação da matéria-prima em produto final;
· entregar (delivery), que consiste em gerenciar o processo de distribuição;
· retornar (return), que consiste na logística reversa, ou seja, a devolução de
produtos do consumidor à empresa.
Esse modelo é representado na Figura 3, página 32.
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32
Figura 3: Modelo SCOR. Fonte: Supply Chain Council (2008)
Não foram encontrados estudos da aplicação do modelo SCOR por empresas
de comércio eletrônico brasileiras, o que requereria um estudo mais aprofundado
sobre o tema, porém pode ser feita uma análise de sua aplicabilidade, considerando
que um portal de B2C possui um planejamento dos seus processos de venda,
logístico e promocional. Considerando-se, como exemplo produtos eletrônicos, tem-
se o fazer, que é realizar a venda e processar os pedidos dos clientes, o entregar,
que consiste no processo logístico da entrega dos pedidos, o retorno, que refere-se
às trocas e devoluções dos itens. Igualmente tal escopo pode ser ampliado para
seus fornecedores, alcançando assim a aplicabilidade do modelo de avaliação de
desempenho da cadeia de suprimentos proposto pelo supply chain council.
Um outro estudo importante no contexto das cadeias de suprimentos é a
maneira de se analisar as redes de empresas. Podem ser analisadas num contexto
de redes, classificadas como densas ou difusas. O conhecimento proposto por
Gnyawali e Madhavan (2001) determina que as relações entre as empresas podem
ser densas ou difusas de acordo com seu grau de relacionamento. Os autores
indicam que as redes possuem propriedades estruturais e uma delas se trata da
densidade das redes.
De acordo com Gnyawali e Madhavan (2001), as redes densas se
caracterizam por facilitar o fluxo de informação e outros recursos, funcionando como
sistemas fechados de confiança e têm normas divididas, em que estruturas de
comportamento padrão desenvolvem-se mais facilmente a fim de facilitar as
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33
atribuições de sanções, enquanto as redes difusas originam-se quando o grau de
interconexão das relações é relativamente menor.
Na Figura 4 representam-se as diferenças entre os dois tipos de redes:
Figura 4: Posicionamento estrutural – rede difusa e rede densa. Fonte: Gnyawali e Madhavan (2001)
Pela Figura 4, pode-se observar que o ator central da rede densa tem uma
maior interconexão das relações com os parceiros representados pelas linhas mais
espessas, contrapondo-se às redes difusas, originadas da pouca densidade de suas
relações, tendo um grau de interconexão menor.
Assim sendo, considerando a importância fundamental das informações para
uma empresa B2C, estas precisam se aproximar cada vez mais dos modelos de
redes densas, uma vez que facilitam os fluxos de informações, essenciais a este tipo
de negócio, o que pode levar a melhoria da qualidade neste segmento.
Por fim, um outro fator a considerar no estudo de cadeias de fornecimento é o
modelo de redes simultâneas proposto por Fusco et al. (2004) e Fusco (2007):
Pelo modelo, essas redes, também conhecidas como concurrent networks,
compostas pela rede física, pela rede de negócios e pela rede de valor compõem a
rede de operações das empresas, Figura 5, página 34.
Rede Difusa Rede Densa
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Rede Física Rede de Negócios
Rede de Valor
Rede de Operações
Figura 5: O composto da rede de operações. Fonte: Adaptado de Fusco (2007, p.273)
Com base na Figura 5, observa-se:
· Rede física: refere-se a toda movimentação de bens e serviços entre
fornecedores e clientes. Representa o conjunto de empresas e suas
atividades para materialização do atendimento ao consumidor. No caso do e-
commerce, é representada pela movimentação de informações e dos pedidos
dos clientes pela cadeia de suprimentos, desde o fornecedor de plástico, por
exemplo, passando pelo fabricante de CD e de DVD, pelo portal varejista até
chegar às mãos dos clientes, compondo o ciclo logístico.
· Rede de valor: refere-se ao envolvimento de todas as empresas e suas
atividades, que tem por objetivo criar valor aos produtos e serviços oferecidos,
a partir da perspectiva do consumidor do bem de consumo final. No B2C
pode-se criar valor pela customização do serviço de entrega, prestação de
serviços adicionais, como embalagens para presente, entrega em endereço
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35
diferenciado ao do comprador, oferta de brindes e cupons de desconto para
utilização futura, entre outros.
· Rede de negócios: refere-se ao conjunto de empresas e suas atividades que
possibilitam a busca por novos negócios, penetração em novos mercados,
viabilização de recursos materiais, tecnológicos e financeiros, que dificilmente
seriam acessíveis a uma única empresa. Nesse entendimento, muitas
empresas ligadas ao comércio eletrônico têm buscado adquirir novas
empresas, ao mesmo tempo em que procuram melhorar suas operações
logísticas e de parcerias com as empresas pertencentes à sua rede de
negócios. Dessa forma, têm surgido potências do setor, inclusive no Brasil,
que possui a segunda maior rede de B2C do mundo.
2.2 Logística
Estudar e entender a Logística se tornou imprescindível para as empresas
que almejam sobreviver no mercado moderno. O fim cada vez mais perceptível das
barreiras de mercado, o fluxo instantâneo de informações ao redor do globo, a
tecnologia, a alta disponibilidade de produtos, e, principalmente, a necessidade de
competitividade, têm levado as organizações além de suas fronteiras, sendo que os
clientes podem estar em qualquer lugar do planeta. Para conseguir sobreviver neste
cenário, é necessário atender fatores importantes, como alta disponibilidade,
pontualidade, confiabilidade e qualidade de produtos e serviços, aliando a tudo isso
um preço justo e competitivo, que o cliente esteja disposto a pagar.
Para que possam conseguir atender esses padrões, as empresas passam
necessariamente por uma atividade que, até há bem pouco tempo, não era
devidamente considerada em sua importância, ou seja, a Logística. De acordo com
Pereira (2007, p. 42), as áreas pertinentes à Logística, por anos relegadas a
segundo plano, ganharam maior atenção das empresas. Em alguns casos já se
tornaram as ‘donas’ do negócio, dada a importância estratégica que representam
para as companhias. Diante deste contexto, é preciso que se tenha claro o que vem
a ser a Logística, quais são as suas atividades e qual o seu papel atual.
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36
A palavra logística tem origem no francês loger, que significa ‘alojar’ - era
utilizada para identificar o abastecimento militar de grandes exércitos, com tudo que
era necessário para a batalha na linha de frente, longe de suas bases e recursos.
(LARRANAGA, 2008).
Os dicionários de Ferreira e de Houaiss trazem as acepções de logística:
vem do francês logistique e significa a parte da arte da guerra do
planejamento e da realização de: a) projeto e desenvolvimento, obtenção,
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e
evacuação de material para fins operativos e administrativos; b)
recrutamento incorporação, instrução e adestramento, designação,
transporte, bem-estar, evacuação, hospitalização e desligamento de
pessoal; c) aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação
de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de
qualquer função militar. (FERREIRA, 2004, p. 1225)
organização teórica da disposição, do transporte e do abastecimento de
tropas em operação militar por extensão administração e organização dos
pormenores de qualquer organização [...] ´nome dado à parte especutativa
da ciência das armas. (HOUAISS; VILLAR, 2001, p. 1778)
Apenas a título de comentário, registra-se também o termo logística como
empréstimo do grego logistike, “relativo ao cálculo, que diz respeito ao raciocínio”.
(HOUAISS; VILLAR, 2001, p. 1778)
A maioria dos autores que tratam da definição de Logística concordam com a
conceituação estabelecida pelo Council of Logistics Management (CLM)
4
(BALLOU,
2006, p. 27; BALLOU 2007, p. 24; LARRANAGA, 2008, p. 32; NOVAES, 2007, p. 35)
onde a esta se refere:
ao processo de planejamento, implantação e controle do fluxo e
armazenamento eficiente e eficaz de mercadorias em termos de custos dos
bens, serviços e das informações relacionadas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos
clientes.
_____________
4
Conselho de Gestão Logística, criado em 1963, nos EUA, para pesquisa e desenvolvimento em
Logística, que agrega hoje mais de 9000 profissionais; em 2005 teve seu nome alterado para
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals.
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Para Christopher (2007), a Logística é o processo de gerenciamento
estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes
e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da
organização e de seus canais de marketing, de tal modo que as lucratividades, atual
e futura, sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo
associado. A definição do autor correlaciona alguns aspectos da conceituação do
CLM, porém este amplia o escopo das atividades logísticas, como forma de
maximizar a lucratividade, o que leva a Logística a uma regra, que é maximizar
lucros, com base na redução dos custos relacionados das operações.
Em 2005, o CLM, após transformar-se no Council of Supply Chain
Management Professionals (CSCMP), alterou sua definição de logística para
contemplar o Supply Chain . Segundo o CSCMP (2008),
Logística é a parte do Supply Chain Management que planeja, implementa e
controla o fluxo e o armazenamento eficiente e eficaz direto e reverso de
bens, serviços e das informações relacionadas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos
clientes.
E é esta definição de Logística, proposta pelo CSCMP, a adotada neste trabalho.
2.2.1 Histórico da Logística
Na história conhecida da humanidade, muitos séculos tiveram revoluções,
nem todos pelas armas.
No período recente, o século XVIII foi marcado pela Revolução Industrial,
desencadeada pela máquina a vapor e o tear; o século XIX, pelo surgimento do
motor elétrico e a combustão, mais o advento do petróleo; o século XX, pela
microinformática e a eletrônica, e a virada do século XXI já começa a conferir ênfase
no que representa para alguns a última fronteira da competitividade e da redução de
custos, a logística. De acordo com Silva (2008, p. 17) “a última fronteira a ser
explorada para ganhar a eficiência e competitividade, a logística tornou-se
importante no contexto gerencial moderno”.
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A Logística tem origem militar, mais especificamente na França, tendo sido
cunhado o termo logistique e criado o cargo do Marechal de Logis, responsável
pelas operações de abastecimento das tropas francesas. Porém, determinar com
exatidão o momento do surgimento da Logística não é tarefa simples.
De acordo com Sousa (2002), “a Logística originou-se no século XVIII, no
reinado de Luiz XIV, quando já existia o posto do Marechal de Logis - responsável
pelo suprimentos e pelo transporte de material bélico nas batalhas.
Segundo Dawe (2008):
a logística foi fundada nos princípios da inovação e sabedoria pelo seu
primeiro executivo oficial, no exército francês de 1671. Ao general Logis foi
dada a missão de prover alojamento e o suporte para as tropas francesas
no campo. Pode-se imaginar algumas das melhores práticas usadas, tais
como construções em fazenda e confisco de galinhas. Os “logísticos”
modernos também são chamados para serem inovadores e sábios, mas
num ambiente mais sofisticado. Batalhas armadas foram substituídas por
competições de mercado; planejamentos em papel substituídos por
competições de mercado; planejamentos em papel substituídos por
operações com ferramentas de pesquisa - reuniões com softwares de
grupos de trabalho (grupoware) que podem trocar informações ao redor do
mundo em 4.5 segundos.
Embora o desenvolvimento da Logística moderna estude seus primórdios a
partir da França, algumas literaturas enxergam a Logística de modo mais histórico: o
site TIGERLOG (2008), especializado em consultoria e treinamento na área de
logística, afirma que esse processo é ainda mais antigo e que Alexandre, o grande,
foi um dos percursores da ciência logística. Segundo o site:
Alexandre: É uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros
grandes líderes, como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as
grandes empresas.
Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia.
Nascido em 356 a.C., aos 16 anos já era general do exército macedônico e
aos 20 anos, com a morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou
apenas 13 anos, até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso
não foi um acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e
expandir seu reinado graças a fatores como: inclusão da logística em seu
planejamento estratégico; detalhado conhecimento dos exércitos inimigos,
dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes intempéries; inovadora
incorporação de novas tecnologias de armamentos; desenvolvimento de
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alianças; manutenção de um simples ponto de controle. Era ele quem
centralizava todas as decisões: era o ponto central de controle, gerenciando
o sistema logístico e incorporando-o ao plano estratégico.
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de
engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria. Esses
primitivos engenheiros desempenharam um papel importante para o
sucesso de Alexandre, o grande, pois tinham a missão de estudar como
reduzir a resistência das cidades que seriam atacadas. Os contramestres,
por sua vez, operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela
época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos
os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto.
Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados;
aqueles que resistiam, eram assassinados. O exército de Alexandre, o
grande consumia diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e
300.000 litros de água!
O exército de 35.000 homens de Alexandre não podia carregar mais do que
10 dias de suprimentos, mas, mesmo assim, suas tropas marcharam
milhares de quilômetros, a uma média de 32 quilômetros por dia. Seu
exército percorreu 6.400 km, na marcha do Egito à Pérsia e à Índia, a
marcha mais longa da história. Outros exércitos se deslocavam a uma
média de 16 ou 17 quilômetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que
fazia o transporte dos alimentos. Um carro de boi se deslocava a
aproximadamente 3,5 quilômetros por hora, durante 5 horas, até que os
animais se esgotassem. Cavalos moviam-se a 6 ou 7 quilômetros por hora,
durante 8 horas por dia. Eram necessários 5 cavalos para transportar a
mesma carga que um carro de boi.
Também inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um
novo tipo de lança, chamada ‘sarissa’, que tinha 6 metros de comprimento,
largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um
exército combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo
apenas 110 soldados. Em 333 a.C., seu exército derrotou um exército de
160.000 homens comandados por Darius, rei da Pérsia, na batalha de Amuq
Plain. Devido a esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao
exército macedônico sem a necessidade do derramamento de sangue.
A idéia da logística com base na guerra é reforçada por Christopher (2007);
segundo este autor:
ao longo de toda história da humanidade, as guerras têm sido vencidas e
derrotadas pelas forças e pelas capacidades da Logística, ou pela falta dela.
Argumenta-se que a derrota dos britânicos na Guerra de Independência dos
Estados Unidos pode ser atribuída, em grande parte, a falhas de logística. O
exército britânico na América do Norte dependia quase que totalmente dos
suprimentos vindos da Grã – Bretanha. Durante os seis primeiros anos de
guerra, a administração destes suprimentos vitais foi totalmente
inadequada, afetando o curso das operações e o moral dos soldados. Uma
organização capaz de suprir o exército seria desenvolvida a partir de 1781,
mas já era tarde demais.
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Já a Logística no ramo empresarial pode ser estudada pós os anos de 1950,
com o fim da segunda guerra mundial. Segundo Ballou (2006), antes de 1950 a
logística era um termo militar que envolvia aquisição, manutenção e transporte para
instalações militares, materiais e pessoas. A história da ciência logística pode ser
analisada com base em alguns marcos, conforme o site TIGERLOG (2008):
· 1901: a Logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico
no início do século XX, através de um artigo de John Crowell, no artigo
Report of the industrial commission on the distribution of farm products,
tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos produtos
agrícolas;
· 1916: Arch Shaw, em seu artigo An Approach to business problems,
aborda os aspectos estratégicos da Logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld
introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e
de canais de distribuição;
· 1927: Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo
Logística conforme utilizado hoje;
· 1941 -1945: com a 2ª Guerra Mundial a Logística tem um impulso em
evolução e refinamento;
· Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do cliente
no lucro. Serviços ao Cliente tornam-se mais tarde a pedra fundamental da
administração da Logística;
· 1956: artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito
de análise de custo total na área de Logística;
· Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State
University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em
Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano;
· 1963: criado o National Council of Physical Distribution Management, mais
tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira organização
a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o propósito de
educação e treinamento;
· 1976: é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do
custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para
o seu cálculo;
· 1978: a consultoria A. T. Kearney e o CLM publicam estudo denominado
Measuring productivity in physical distribution, a primeira avaliação completa
do estado da arte da atividade de serviço ao cliente nas empresas
americanas;
· Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como
MRP, Kanban, JIT etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a
necessidade do relacionamento entre logística, marketing, produção e
outras funções empresariais;
· Década 80: grande aumento na utilização de computadores na
administração da Logística;
· Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of
logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a
importância da administração Logística;
· Década 90: formação de mercados globais (UE, NAFTA, Mercosul, etc.).
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2.2.2 Atividades Logísticas
A função logística é composta por uma série de atividades que são
responsáveis pela aquisição, movimentação, guarda e distribuição de produtos e
serviços. De acordo com Ballou (2006, p. 31), as atividades a serem gerenciadas
que compõem a logística empresarial variam de acordo com as empresas,
dependendo, entre outros fatores, da estrutura organizacional, das diferentes
conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de
suprimentos nesse negócio e da importância das atividades específicas para suas
operações.
Como base, pode-se considerar que as atividades logísticas se concentram
divididas em atividades primárias ou chaves e atividades de suporte ou apoio. As
atividades-chave da Logística são: gestão de estoques, processamento de pedidos e
transportes, e as atividades de suporte ou apoio são: armazenagem, compras,
gestão de informações, programação da produção, manuseio, embalagem. Dessa
forma estas concentram-se em torno do serviço ao cliente, que é o fator principal
para se definir os serviços logísticos, ou seja, com base no nível de serviço
estabelecido ao cliente, são calculadas as necessidades de serviços e instalações
logísticas. Na Figura 6, página 42, são representadas essas atividades.
Grande parte das atividades citadas se insere no capítulo da Engenharia de
Produção denominado Administração de Materiais, sobre o qual Santos (2006)
apresentou interessante trabalho relacionado a essas atividades com a problemática
da qualidade e produtividade.
Assim sendo, no caso específico dessa dissertação optou-se por descrever
na seqüência as atividades correlacionadas às operações logísticas do comércio
eletrônico.
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Figura 6: Atividades logísticas. Fonte: Ballou (2007, p.26)
2.2.2.1 Transportes
Operação crítica nas operações relacionadas ao comércio eletrônico, o
transporte têm grande influência no tempo de atendimento dos pedidos. Num país
como o Brasil, esse tempo é agravado, em face à diversidade geográfica e às
condições das malhas rodoviárias, ferroviárias e aéreas. Os principais modos de
transporte de mercadorias são rodoviário, aéreo, ferroviário, marítimo e fluvial.
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De acordo com Ballou (2006, p.188), as principais decisões quanto aos
transportes referem-se à seleção do modal a ser utilizado, a roteirização dos
embarques, a programação dos veículos e a consolidação dos fretes.
Definir o sistema de transporte mais adequado, determinar as rotas,
programar os despachos e reunir as cargas para melhor aproveitamento do sistema
de transporte é fundamental. No e-commerce isso é essencial, pois os embarques
fracionados devem ser consolidados para melhor utilização do veículo e a
roteirização permite um uso mais racional da frota.
Os transportes impactam a gama de decisões que podem ser implementadas
nos sistemas logísticos, sendo influenciados por seis participantes: os
embarcadores, no caso a empresa de varejo eletrônico; os clientes, que são os
destinatários; a empresa de transporte; o governo, que controla a malha e o
mercado; a internet, devido o uso desta como forma de comunicação e rastreamento
da mercadoria; e o público, que cria a demanda. (BOWERSOX, CLOSS E COOPER,
2006)
Faz-se necessário observar que, no caso específico do e-commerce, o
público que gera a demanda e o destinatário, na maioria das vezes, são o mesmo,
exceto em situações em que o objeto de compra é enviado como presente. Porém
em situações que envolvam o comércio tradicional, os produtos são transportados
apenas até o varejista, por exemplo o hipermercado, que é o destinatário dos
produtos fabricados; daí em diante o transporte corre por conta do consumidor final,
que adquire os produtos, que pode utilizar-se de serviços de entrega contratados,
táxis ou transporte próprio - porém seu custo não é repassado para a cadeia de
suprimentos, pois ocorre após a entrega do produto ao cliente, no destino final.
Nas operações de encomendas ou cargas fracionadas, como é o caso do
B2C, as entregas ao consumidor final são realizadas por motocicletas, automóveis e
vans. Na Figura 7, página 44 é ilustrado um desses tipos de veículo de entregas:
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Figura 7: Van utilizada para entregas. Fonte: Foto tirada pelo autor
2.2.2.2 Gestão de Estoques (Manutenção de Estoques)
Saber gerir os estoques é fundamental ao B2C, sendo fator responsável
direto pelo sucesso do negócio. À medida que aumenta a quantidade de itens
comercializados, faz-se necessário o controle cada vez mais eficiente do estoque,
com o uso intensivo de sistemas de informação, estudados no item 2.4 deste
trabalho. Os itens em estoque são controlados com base no SKU, do inglês Stock
Keep Unit, que significa unidade mantida em estoque. Isso significa que cada tipo de
mercadoria possui um número para identificá-la para melhor gestão, porém a
diversidade de itens leva a uma alta complexidade. Por exemplo, um CD de
determinado artista, caso esse possua mais que um álbum, impõe que para cada um
se tenha um SKU.
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Como referência à importância da gestão de estoques, Bowersox, Closs e
Cooper (2006, p. 240) afirmam que “sem um estoque com sortimento apropriado, a
perda de vendas e a insatisfação dos clientes são uma conseqüência natural”.
Dessa forma, sem a gestão de estoques, não é possível relacionar as necessidades
dos clientes aos estoques de produtos acabados disponíveis, o que leva à perda de
vendas, ou até à venda de produtos não disponíveis em estoque, ocasionando
atraso, insatisfação e também perda de clientes.
Bertaglia (2007, p. 315) aponta que “as organizações devem definir e manter
uma estratégia de estoques, que, conduzida adequadamente, assegurará um
balanceamento dos processos de produção e distribuição, além de minimizar os
custos de estoque”.
No e-commerce, uma melhor gestão de estoques pode levar ao melhor nível
de serviço e retenção dos clientes, com a eliminação da falta de disponibilidade de
itens no site, o que sempre trouxe transtornos ao consumidor, cada vez mais
impacientes com a não disponibilidade de itens desejados. Parcerias com
fornecedores e gestão conjunta de estoque podem auxiliar as organizações,
permitindo a retenção de clientes no portal, pela confiabilidade que se adquire ao
encontrar os itens desejados.
2.2.2.3 Processamento de Pedidos
Outra atividade fundamental à Logística refere-se ao processamento de
pedidos, sem o qual nenhuma atividade pode ser desenvolvida. Dentro do contexto
do B2C, todas as operações só podem ser realizadas caso haja o pedido. No item
2.3, página 50, trata-se mais efetivamente sobre o formato do ciclo do pedido no e-
commerce. Na Figura 8, é representado o ciclo do pedido:
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Figura 8: Elementos do processamento de pedidos. Fonte: Ballou (2006, p.26)
2.2.2.4 Armazenagem
A armazenagem é uma atividade de apoio às operações logísticas e é,
segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a parte da logística responsável pela
guarda temporária de produtos em geral (acabados, matérias-primas, insumos,
componentes etc). Essa visão pode ser complementada pela definição de Moura
(2003), de que a armazenagem é a denominação genérica e ampla que inclui todas
as atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de
materiais (depósitos, almoxarifados, centros de distribuição etc).
As decisões de armazenagem são responsáveis por determinar a localização,
a estrutura e o leiaute de armazéns, enfim, a melhor maneira para se guardar os
produtos. Segundo Ballou (2006), existem quatro razões básicas para necessidade
de espaço físico para guarda de mercadorias:
· reduzir os custos de transporte e produção, que são favorecidos pelo alto
volume;
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· coordenar a oferta e a demanda, ou seja, garantir que o produto seja vendido
no prazo; como exemplo, citam-se os ovos de chocolate, que só possuem
valor na Páscoa, mas sua produção necessita ser anual para atender à
demanda;
· assessorar o processo de produção, como o caso dos vinhos, que necessitam
ser estocados para completar esse processo;
· colaborar no processo de comercialização, ou seja, atender os requerimentos
de marketing referentes a praça.
A Figura 9 ilustra uma área de armazenagem de operação de comércio
eletrônico:
Figura 9: Área de armazenagem. Fonte: Total Express (2008)
2.2.2.5 Compras (Obtenção)
O processo de compras é a atividade da logística responsável pela aquisição
de matérias-primas e produtos acabados dos fornecedores, para realizar uma
atividade produtiva ou para revenda.
Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 120) afirmam que o ciclo de compras
conecta uma organização com seus fornecedores. Dessa forma, como a Logística
movimenta, armazena e transporta materiais, as operações de compra têm grande
impacto sobre essas atividades logísticas.
No aspecto específico do comércio eletrônico, o bom desempenho de
compras é fundamental para evitar o risco de rompimento dos estoques, bem como
o seu excesso de inventário, que pode pôr em risco o negócio.
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Na Figura 10 está representada a amplitude do processo de compra nas
organizações:
Figura 10: Amplitude do processo de compra. Fonte: Adaptado de Viana (2002, p.173)
2.2.2.6 Manuseio de Materiais
O manuseio de materiais consiste nas atividades logísticas de armazenar,
receber e embarcar produtos, além de abastecer a produção. As principais
operações de manuseio são: a seleção do equipamento de movimentação de carga,
responder pela sua substituição e realizar seu armazenamento e sua separação
(BALLOU, 2007).
A Figura 11 mostra uma área de separação de pedidos de uma empresa de
comércio eletrônico.
Figura 11: Área de separação de pedidos. Fonte: Total Express (2008)
Pedido de
Compra
Julgamento
Processamento da
Compra
Cadastro de
Fornecedores
Negociação
Concorrência
Diligenciamento
Adjudicação
do Pedido
Recebimento
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2.2.2.7 Embalagem de Proteção
Aspecto de profunda relevância na logística, as embalagens têm função de
proteger os produtos quanto a danos de movimentação. De acordo com Bowersox,
Closs e Cooper (2006) a embalagem serve para sensibilizar o consumidor, com o
foco em marketing e como fator industrial, com ênfase na logística.
As embalagens podem ser primárias, como aquelas que protegem o produto
do contato com meio externo, ou podem ser secundárias, em que normalmente os
produtos são agrupados, como caixas de papelão, sacos, caixotes, contenedores
etc.
Ballou (2006) afirma que são várias as razões pelas quais se utiliza
embalagens protetoras, sendo que esta motivação está associada a:
· facilitar a armazenagem e o manuseio;
· promover melhor utilização do equipamento de transporte;
· dar proteção ao produto;
· promover a venda do produto;
· alterar a densidade do produto;
· facilitar o uso do produto;
· proporcionar ao cliente valor de reutilização.
Porém, este autor afirma ainda que nem todos esses objetivos podem ser
alcançados por meio de gerenciamento logístico - contudo a preocupação com a
densidade do produto e a embalagem protetora são responsabilidades da logística.
Com a grande variedade de itens à disposição dos clientes nos mais variados
formatos e tamanhos, encaminhados aos diversos lugares do globo, sendo muitas
vezes perecíveis ou frágeis, faz da embalagem uma importante atividade da
logística.
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2.2.2.8 Gestão da Informação (Manutenção de Informações)
A gestão das informações também é importante à Logística e está
relacionada em grande parte à analise dos dados providos pelo sistema. Segundo
Ballou (2007), nenhuma função logística dentro de uma firma poderia operar
eficientemente sem as informações necessárias de custo e de desempenho. Essas
são essenciais para o correto planejamento logístico.
Bowersox, Closs e Cooper (2006), vão além e tratam das informações no
contexto da cadeia de suprimentos, em que sistemas de informação dão início às
atividades e acompanham a informação referente aos processos, facilitando o seu
compartilhamento entre os parceiros da cadeia, o que demonstra a importância de
gerenciar as informações.
No item 2.4 deste trabalho, página 56, são estudados outros aspectos sobre
os sistemas de informação aplicados ao B2C, que envolvem também as operações
logísticas.
2.3 E-business
Os avanços tecnológicos estão mudando cada vez mais os paradigmas que
envolvem as operações nas empresas, transformando a maneira como as pessoas
se relacionam com seus produtos e serviços. Os relacionamentos entre os clientes e
fornecedores já não conseguem permanecer nos canais de relacionamento
tradicionais: as novas tecnologias de informação e comunicação têm aproximado os
clientes das empresas e melhorado o acesso às informações sobre as transações
realizadas, o que tem ocasionado uma verdadeira revolução. Toda essa gama de
informações e agilidade dos processos tem levado o consumidor a exigir, cada vez
mais, produtos e serviços que sejam entregues de maneira rápida, cuja qualidade
transcenda ou atenda suas expectativas e com preços aceitáveis. De acordo com
Laudon e Laudon (2007), os clientes estão dispostos a pagar um preço de um
produto quando acreditam receber um valor igual ou superior ao preço de venda.
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Esse cenário faz com que as organizações identifiquem maneiras de se
beneficiar dessas tecnologias para reduzir custos, aproximar-se do cliente, encontrar
novas oportunidades de negócio e proporcionar um gerenciamento mais eficaz de
suas redes de suprimentos.
Nessa mudança de paradigmas, o comércio eletrônico voltado ao consumidor
final iniciou com a empresa americana Amazon, que, em 1995, iniciou suas
operações com a intenção de ser a maior livraria do mundo (CATALANI et al., 2006).
De acordo com Chopra e Meindl (2006), esta começou vendendo livros e,
posteriormente, ampliou para cd, brinquedos, softwares e equipamentos,
transformando sua cadeia de suprimentos em diversas categorias de produtos em
que se lançou.
A Amazon tem crescido com a expansão do mercado de vendas via internet,
sendo que suas operações já se encontram em muitos lugares da Europa, e estuda
um avanço em novos mercados como o Brasil, o que tem gerado em nosso país
alterações no mercado, como a fusão do portal Submarino com Americanas, em
2007.
Nos dias atuais, o comércio eletrônico é considerado apenas um dos elos da
gama de negócios conhecido como e-business, que tem contribuído para aumentar
a agilidade do ciclo de pedidos, a facilitação processo de compra por parte dos
clientes, que estão cada vez mais ávidos por praticidade, qualidade, preços e
rapidez em seus produtos e serviços. Segundo Amor (2000), uma das primeiras
empresas a empregar o termo e-business para identificar as operações comerciais
eletrônicas foi a International Business Machine (IBM), no ano de 1997. Isso se deu
em virtude da mudança do paradigma estabelecido. Então a única experiência que
as pessoas podiam reproduzir na web era vender, passando este a ser apenas um
dos aspectos dos negócios eletrônicos reconhecidos como e-business.
Segundo Franco Jr. (2005), a IBM, como pioneira no segmento, definiu e-
business como “um enfoque seguro, flexível e integrado de entrega de valor de
negócio diferenciado pela combinação de sistemas e processos, que executam
operações do foco principal dos negócios com a simplicidade e o alcance que a
tecnologia da internet tornaram possíveis”.
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O mesmo é descrito por Laudon e Laundon (2007), que referenciam o
conceito de e-business ou negócios eletrônicos como o uso da tecnologia digital e
da internet para realizar os principais processos de negócios em uma empresa. É
importante entender que esses conceitos modernos, relacionados à tecnologia de
informação, sofrem mudanças constantes no intuito de acompanharem o avanço
tecnológico, o que faz com que os administradores das empresas estejam sempre
atrás desses avanços.
De acordo com Kalakota e Robinson (2005), o comércio eletrônico após o
ano de 2000 entrou em sua terceira fase, na qual a Internet pode influenciar a
lucratividade, que recebe o nome de e-business, incluindo todas as aplicações e os
processos que permitem uma empresa realizar uma transação de negócios.
Na discussão entre e-business e e-commerce, pode-se citar o trabalho de
Gordon e Gordon (2006) que interpretam o e-commerce como o intercâmbio ou
compra e venda de produtos e serviços por meios eletrônicos, enquanto que e-
business é o uso de tecnologias de informação e comunicação para executar uma
função de negócios, sendo, portanto, na visão destes autores, um termo mais amplo
que abarca o sentido de e-commerce.
Ao aprofundar-se no aspecto logístico, Chopra e Meindl (2006) interpretam e-
business como a execução de transações comerciais pela internet. Os autores
indicam as transações possíveis de serem disponibilizadas na cadeia de suprimento,
tais como:
ü permite o fluxo de informações por toda cadeia de suprimentos;
ü negocia preços e contratos com clientes e fornecedores;
ü permite que os clientes façam pedidos;
ü permite que os clientes rastreiem seus pedidos;
ü atendam e entreguem os pedidos aos clientes;
ü recebam pagamento dos clientes;
Para Wall, Jagdev e Browne (2007), aplicações de e-business proporcionam
meios de pôr em prática os negócios tradicionais de maneira mais rápida, barata e,
principalmente, com melhor uso das tecnologias de informação e comunicação.
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53
Como exemplo, os autores citam a supply chain management, que envolve o
gerenciamento de mercadorias, informação e finanças, sendo que a remoção das
transações em papel reduz os custos diretos e indiretos.
Para um estudo mais aprofundado do e-business e sua aplicação na cadeia
de suprimentos, entretanto, é preciso estudá-lo em suas várias vertentes, para que
se possa prover de uma discussão mais aprofundada sobre o tema. Assim, a seguir
analisa-se o e-business por intermédio de uma divisão de sua relação de vendas via
web e o consumidor, a qual divide-se em quatro categorias: Business to Customer
(B2C); Business to Business (B2B); Customer to Customer (B2C) e Customer to
Business (C2B), conforme ilustrado na Figura 12, dos quais trata-se sucintamente
sobre os três primeiros:
Empresa Consumidor
Empresa
B2B
Relacionamento
· Mais comum. Presente em toda a
rede exceto no último elo da cadeia
de suprimentos
Exemplos de e-commerce
· Redes EDI
B2C
Relacionamento
·Operações Varejistas
·Operações de Catálogos e etc.
Exemplos de e-commerce
· Varejistas da Internet
Consumidor
C2B
Relacionamento
·Consumidor “oferece”, a empresa
responde
Exemplos de e-commerce
· Algumas operadoras de passagens
áreas
C2C
Relacionamento
·Relação de leilão “swap” e trading
Exemplos de e-commerce
·Sites especializados de “colecionadores”
Figura 12: Matriz de relacionamento consumidor/empresa. Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e
Johnston (2002, p.429)
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2.3.1 Business to Customer
Aspecto-alvo desta dissertação, o Business to Customer diz respeito às
transações entre empresas e clientes. Nesta direção, empresas como Amazon, Dell
e Wal Mart são exemplos clássicos deste tipo de transação (CHOPRA E MEINDL,
2006).
Laudon e Laudon (2007) caracterizam o comércio eletrônico B2C como
venda de produtos e serviços no varejo diretamente a consumidores individuais.
Para Franco Jr. (2005), o B2C é baseado na Internet “pura”, ou seja, o
relacionamento do cliente com a empresa é dado apenas via web, o que não ocorre
no B2B, que muitas vezes exige um pré-contato físico anterior à sua utilização e ou
implementação.
No Brasil, mais especificamente além da própria Dell no setor de
computadores, têm-se os grandes portais com uma gama diversas de produtos
como Submarino, Americanas e Magazine Luiza. Porém há empresas específicas de
comercialização de eletrodomésticos, eletrônicos e afins, como Fast Shop e Ponto
Frio, além de portais dedicados a determinados tipos de produtos, como ocorre na
indústria automobilística (PIRES, 2004).
É importante ressaltar que muitas das empresas presentes no segmento de e-
commerce também possuem lojas físicas de varejo para comercialização desses
produtos, porém caracterizando-se, em sua maioria, por operações diversificadas de
negócios quanto a estratégias, preços e formas de pagamento.
No comércio eletrônico B2C, os benefícios são representados pela oferta de
produtos, que constitui uma variável importante na obtenção de valor nas vendas on-
line (ALZOLA e ROBAINA, 2007). Isso é possibilitado pela não necessidade de
espaço físico para demonstração dos produtos. Porém, se não houver qualidade em
toda cadeia de suprimentos que possa garantir a segurança e confiabilidade do
processo aos clientes, o negócio tende a fracassar. É necessário compreender que,
para se obter sucesso no B2C, uma organização não precisa apenas de bons
produtos e marketing: precisa ter excelência em todos os seus processos, com uma
cultura de melhoramento contínuo e excelência (DUFFY; DALE, 2002). Dessa
maneira a qualidade corrobora na busca destes objetivos.
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2.3.2 Business to Business
O Business to Business, entre os processos de negociação de produtos e
serviços on-line, talvez tenha sido entre todos esses sistemas o mais desenvolvido,
devido ao interesse direto das organizações, que perceberam esta com uma janela
de oportunidade para reduzir seus custos.
A General Electric (GE), por exemplo, com seu grande empreendedor Jack
Welch, foi uma das primeiras a acreditar no potencial da internet, como ferramenta
para reduzir seus custos de pedido. Sua iniciativa foi tão bem sucedida que mais
tarde vendeu sua experiência como prestação de serviços a outras organizações,
entre elas a Xerox. De acordo com Laudon e Laudon (2005), na metade da década
de 1990 a GE Lighting, empresa do grupo GE voltada a equipamentos elétricos,
havia reduzido seu ciclo de compras de 14 para 7 dias, reduzindo os preços de 10 a
15 % com o uso da internet. Hoje passada mais de uma década, é possível imaginar
a essencialidade do comércio no B2B.
O B2B permite que empresas negociem com fornecedores nos diferentes
pontos do globo, de maneira rápida e eficiente: as informações e valores são
tratados eletronicamente e só os materiais e produtos sofrem a movimentação física.
Segundo Deitel et al. (2004) o Business to Business refere-se à relação entre duas
ou mais companhias on-line ou off-line, sendo que este pode ser aplicado a relações
simples entre um único comprador e vendedor, bem com aos complexos sistemas
de execução e distribuição que ligam centenas de fornecedores e fabricantes. Já
Laudon e Laudon (2007) afirma que o comércio eletrônico empresa-empresa
consiste na venda de bens e serviços entre empresas. Franco Jr. (2005) interpreta o
B2B como o negócio entre empresas pela Internet e afirma em seus estudos que
este segmento de negócios deve crescer nos próximos cinco anos, em termos
mundiais, a uma taxa superior de 100% ao ano, ou seja, deve mais que duplicar a
cada ano.
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), no ano de 2000, o B2B
movimentou 335 bilhões de dólares, o que representou cerca de 3% do total do
mercado norte-americano. Ainda segundo os autores, o comércio eletrônico pode
transformar quase todos os processos realizados entre empresa e empresa, não só
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seus processos de venda, porém acreditam que seu ganho maior seja na
simplificação da cadeia de suprimentos, com a redução drástica nos custos de
compra, à medida que substitui o papel pelas transações eletrônicas.
Diante das discussões apresentadas, pode-se interpretar que o Business to
Business é o relacionamento entre empresas para a realização de transações com
vantagens para ambas as partes, por intermédio do uso de sistemas de informação,
principalmente da internet.
2.3.3 Customer to Customer
Outra modalidade de negócios muito atraente é o Customer to Customer, ou
simplesmente C2C, que consiste no relacionamento entre clientes, via sistemas de
informação, essencialmente via internet. Aqui estão representados os sites de leilão
como E-bay e Mercado Livre, que permitem os clientes venderem seus objetos para
usuários que se interessem por eles em qualquer lugar do globo. Vale salientar que
muitas empresas, principalmente pequenas, acabam se utilizando deste sistema
para atingir seus clientes.
Corroborando com o exposto, Laudon e Laudon (2007) definem o C2C como
a venda eletrônica de bens e serviços por consumidores diretamente a outros
consumidores.
2.4 Sistemas de Gestão e-commerce
As operações do comércio eletrônico necessitam do uso intenso de
Tecnologias de Informação e Comunicação, isso ocorre porque os pedidos são
realizados em ambiente computadorizado, via rede mundial de computadores,
inclusive após, para que se consiga gerenciar os diversos itens e cumprir os prazos
“apertados”, são necessários sistemas que permitam operações simultâneas de
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compras, faturamento, separação, distribuição, enfim: diversos setores necessitam
de rapidez nas informações para que essas possam se desenvolver paralelamente,
com o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes.
A seguir trata-se a questão, com base nos sistemas de gestão utilizados pelas
empresas.
2.4.1 Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resources Planning)
A gestão das organizações necessita de um elemento fundamental, a
informação, sem a qual não é possível integrar processos e agilizar o ciclo de
pedidos e, principalmente, a conversão de bens produzidos em valor monetário será
lenta.
Segundo Laurindo e Pessôa (2001, p. 114), “a empresa gera bens e serviços
a partir de materiais, equipamentos, pessoal e insumos. O capital viabiliza a
operação, mas são as informações que permitem aglutinar todos esses insumos de
forma organizada e gerir a empresa para que possa atender as necessidades do
mercado”.
Dessa forma, a utilização de sistemas de informação é fundamental às
organizações, principalmente com o advento da globalização das empresas. Com o
desenvolvimento tecnológico dos últimos 50 anos, a base de informações das
empresas tem passado de bancos de dados em papéis para a utilização de
softwares especializados e sistemas computacionais complexos.
Num primeiro momento, os sistemas para gestão das empresas foram
desenvolvidos com base em suas necessidades: eram desenvolvidos para cada
área específica da empresa, o que levava a uma série de interfaces, que, muitas
vezes, exigiam que se lançassem os mesmos dados diversas vezes. Por exemplo,
um pedido feito pelo cliente era lançado no sistema financeiro para o faturamento,
no sistema de logística para separação e expedição, no sistema de vendas e no
sistema de compras para fazer a reposição dos estoques.
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Nos anos da década de 1990, em decorrência da iniciativa de diversas
empresas, entre elas Oracle, SAP, People Soft e outras, a situação começa a mudar
com o surgimento dos sistemas integrados de gestão. Com o nome de Sistemas
Empresariais, do inglês Enterprise Systems e depois rebatizado de Planejamento
dos Recursos Empresarias, que inglês é chamado de ERP, ou Enterprise Resource
Planning, esses sistemas impactaram o mundo empresarial, em grandes empresas,
devido ao seu alto custo de implementação, depois gradativamente chegando a
médias e pequenas empresas, até devido ao surgimento de aplicações mais
baratas, por intermédio de empresas como Microsiga e Datasul.
Conforme estes sistemas, são considerados uma evolução natural dos
sistemas MRP, Material Resource Planning, sistema que fazia o planejamento dos
recursos materiais, desenvolvido nos anos de 1970, e o MRP II ou Manufacturing
Resource Planning, que permitia que se fizesse o planejamento dos recursos não só
de materiais, mas de todo processo de manufatura. Conforme descrito por Laurindo
e Pessôa (2001), estes sistemas se caracterizam por ter abrangência expandida
além da produção, atingindo, entre outras, as áreas de Contabilidade, Financeira,
Engenharia, Recursos Humanos, englobando uma gama de atividades diversas nas
empresas.
O ERP permitiu que os diversos sistemas dentro da empresa fossem
substituídos por um único sistema, com banco de dados único e diversos módulos
acoplados para atender às diversas áreas, composto com as melhores práticas das
empresas para cada setor. De acordo com Saccol, Macadar e Soares et al. (2003, p.
173), “a proposta desses sistemas é a de unir e disponibilizar informações para a
organização toda”.
Para efeito de conceituar o ERP, pode-se citar Souza e Zwicker (2000), que
definem ERP como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de
pacotes comerciais, para suportar a maioria das operações de uma empresa.
Corrêa, Gianesi e Mauro (1999), definem os sistemas ERP como sistemas de
informação integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a
finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa industrial
(suprimentos, manufatura, manutenção, administração financeira, contabilidade,
recursos humanos etc.). Segundo Silva e Pessôa (1999), em sua concepção
fundamental o ERP é um sistema aplicativo que serve como uma infra-estrutura
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básica para toda a empresa e integra processos de gerenciamento de negócios,
proporcionando uma visão global da organização. Por fim, para Davenport (1998), o
ERP é um software que promete a integração das informações que fluem pela
empresa.
Dessa maneira, pode-se entender que o ERP representa o futuro das
diversas operações, inclusive das empresas de e-commerce, que necessitam de
sistemas integrados para agilizar suas operações, fato este fundamental para
responder ao nível de serviço estabelecido pelos clientes.
Neste item pretendeu-se esclarecer sobre a existência da aplicação, que tem
sido utilizada também no comércio eletrônico. A seguir aborda-se o warehouse
management systems, ou sistemas de gerenciamento do ‘armazém’, usados na
operação de comércio eletrônico.
2.4.2 Sistemas de Gerenciamento do Armazém (Warehouse Management
System)
Um armazém, ou seja, o local (ou locais) onde ficam guardados os produtos-
objeto do comércio eletrônico, possui sistematicamente uma grande quantidade de
itens e informações a serem gerenciadas.
Ao analisar-se uma operação de comércio eletrônico de varejo, percebe-se
que a empresa vendedora possui grande quantidade de pedidos a serem
processados, de itens diversos e fracionados e com uma variedade de destinos. No
armazém esses itens devem ser separados ao mesmo tempo em que se repõem os
estoques. Uma gestão não-informatizada do processo tornaria inviável a existência
do e-commerce. Para solucionar esse problema, utiliza-se um Warehouse
Management System (WMS), um sistema de gerenciamento do armazém, que,
acoplado ao ERP, pode trazer uma otimização da gestão logística da distribuição. A
Figura 13, página 60, demonstra esta utilização:
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60
Figura 13: Utilização do WMS acoplado a um ERP. Fonte: Guarnieri et al. (2007)
Observa-se na Figura 13 que o WMS gerencia uma grande variedade de
atividades, como estocagem, transferências de mercadorias e estoques, controlando
as mercadorias e quantidades de contenedores disponíveis, gerenciando o processo
de expedição e emitindo relatórios, entre outras atividades.
Rodrigues (2007) afirma que os sistemas de gerenciamento eletrônico do tipo
WMS são softwares para gerenciar as informações que controlam eletronicamente
as operações nas áreas de armazenagem e que esta ferramenta planeja
eficientemente a execução das tarefas, com alto grau de controle e precisão dos
estoques.
Isso leva a concluir que há uma otimização do sistema. De acordo com
Banzato et al. (2003), um WMS otimiza todas as atividades operacionais
relacionadas ao fluxo de materiais e informações. No Quadro 1, página 61 são
ilustradas as principais atividades do WMS.
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Quadro 1: Funcionalidades de uma solução WMS. Fonte: Banzato et al. (2003)
Por fim, vale ressaltar que o WMS é um sistema para as atividades do dia-a -
dia, o equivalente a um sistema de processamento de transações, conforme
conceituado por Laudon e Laudon (2007) em seu livro Sistema de Informações
Gerenciais. Arozo (2006) confirma este posição, ao afirmar que, apesar de possuir
alguns algoritmos, a aplicação do WMS está restrita às decisões totalmente
operacionais.
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2.4.3 Sistemas de Roteirização
O transporte representa de um a dois terços dos custos logísticos totais. Para
um melhor desempenho, esta atividade necessita ter sua eficiência aumentada, por
meio da máxima utilização de equipamentos e pessoal envolvidos no transporte. O
tempo do estoque em trânsito se reflete no número de fretes por veículo. Reduzir
estes custos e melhorar o nível de serviço é fundamental. Descobrir os melhores
roteiros a fim de minimizar tempos e distância e a melhor utilização dos ativos de
transporte é essencial (BALLOU, 2006).
O objetivo deste trabalho não é estudar os problemas e os modelos de
roteirização e como estes podem ser utilizados, o que pode ser visto de forma
abrangente nos trabalhos de Ballou (2006) e de Wu (2007). Aqui busca-se abordar a
existência de softwares para a gestão destes problemas, o que também podem ser
estudados de maneira mais aprofundada nos trabalhos de Marques (2006) e
Maçada, Feldens e Santos. (2007).
Marques (2006) divide as decisões de transporte em três níveis: estratégico,
tático e operacional, conforme a Figura 14:
Figura 14: Decisões em transportes. Fonte: Marques (2006)
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Decisões estratégicas correspondem à definição da rede em que serão
distribuídas as mercadorias e os modais de transporte utilizados. No aspecto tático,
ou nível intermediário, tem-se o planejamento da distribuição propriamente dita e a
análise de retorno dos fretes. No aspecto operacional, tem-se a consolidação de
cargas, que é o agrupamento de cargas múltiplas em um único veículo de transporte
e a roteirização, que compreende as definições das rotas a serem estabelecidas aos
veículos de transporte.
Segundo Guimarães e Pacheco (2005), um problema de roteirização real é
definido por três dimensões fundamentais: decisões, objetivos e restrições, sendo
que as decisões correspondem à alocação de um grupo de clientes a serem
visitados, veículos, motoristas, bem como o seqüenciamento e a programação
destas visitas. Os objetivos correspondem a prover os níveis de serviço desejados,
mantendo os custos baixos e, por fim, as restrições de recursos físicos para
completar a operação, como capacidade de veículos e restrições viárias.
De acordo com Monteiro (2007) para se obter uma roteirização eficiente é
necessário seguir algumas diretrizes:
· identificar os pontos relacionados espacialmente;
· a roteirização deve assumir formas abauladas, e se necessário, é passível de
elaboração cognitiva, ou seja, sem a utilização de sistemas informatizados;
· em caso de atendimento em dias diferentes, deve-se combinar os pontos para
produzir agrupamentos densos;
· a capacidade de carga do veículo deve ser analisada para obter maior
eficiência das rotas;
· em caso da limitações da janela de tempo, buscar negociar o intervalo com o
cliente, objetivando ampliar o tempo de parada;
Além desses conceitos o advento dos sistemas de informações geográficas e
o avanço tecnológico computacional permitiu o avanço dos sistemas para resolver
os problemas de roteirização. Mendes Jr. (2007) cita alguns exemplos de softwares
de roteirização:
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· Roadnet da UPS Logistics Technologies;
· Roadshow da Descartes Group;
· RoutePro da SSA Global;
· Truckstoops da Micro Analytics;
· RouteSmart da RouteSmart Technologies.
Além destes, podem-se citar os Transcad e Maptude (SILVA E WAERDEN,
1999) e BRexpress (BREXPRESS, 2007).
Os softwares de roteirização são sistemas que possuem uma base de dados
de mapas, que, com base nestes e nas restrições físicas da operação e volumes
envolvidos, gera o melhor roteiro para distribuição das mercadorias. O roteirizador é
uma ferramenta na redução dos custos do transporte, que impactam de maneira
direta nos produtos.
2.5 Qualidade
2.5.1 Conceito
A qualidade tem sido uma importante arma no desenvolvimento da
humanidade. Não há como negar que verdadeiras obras jamais seriam possíveis
sem alguma forma de qualidade. Obras como as pirâmides do Egito não teriam se
sustentado através dos séculos sem que houvesse algum sistema de qualidade.
Neste trabalho, não se tem o objetivo de revisar a história da qualidade, o que
tem sido tratado em diversos livros, dissertações, teses e seminários, com muita
propriedade, e sim revisitar os conceitos da qualidade moderna, que teve seu
desenvolvimento com sua aplicação no ambiente industrial, de forma sistemática,
principalmente após a Segunda Guerra Mundial, impulsionada em muito pelas
realizações dos japoneses, que, após a derrota na guerra, ouviram atentamente
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especialistas americanos, como Deming e Juran, que tiveram aceitabilidade de suas
idéias no oriente, diferentemente do que ocorria até então no ocidente. Uma das
conseqüências disso foi o sucesso do Sistema Toyota, que impulsionou empresas
no mundo inteiro em busca da qualidade de seus produtos e serviços.
Neste contexto, essa revisão das principais conceituações se faz necessária
para permitir um melhor entendimento da pesquisa. Crosby (1979), em seu livro
‘Qualidade é investimento’, define qualidade como conformação aos requisitos, ou
seja, requisitos estabelecidos para produtos e serviços, que devem ser cumpridos da
melhor forma possível. Ao se traçar um paralelo com o comércio eletrônico, poderia-
se entender que tempo de atendimento do pedido é um requisito do serviço e,
conseqüentemente, o cumprimento do prazo preestabelecido determinaria a
qualidade do serviço, com base na análise da definição de Crosby.
Para Campos (2004), um produto ou serviço de qualidade é aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável e segura e no tempo certo, às
necessidades do cliente. O autor entende que isto pode se dividir em cinco
aspectos:
a) Atende perfeitamente = Projeto Perfeito;
b) De forma confiável = Sem Defeitos;
c) De forma acessível = Baixo Custo;
d) De forma segura = Segurança do Cliente;
e) No tempo certo = Entrega no prazo certo, no local certo e na
quantidade certa;
Na visão de Juran (1993), qualidade é ‘adequação ao uso’, ou seja, que o
produto ou serviço atenda às necessidades do cliente ou consumidor. No que se
refere ao comércio eletrônico, tais características estão relacionadas mais ao
fabricante, que é quem as define. Nos serviços de venda e de entrega se torna mais
complexo se determinar o que pode ser adequação ao uso; esse gap será melhor
observado adiante neste trabalho.
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Uma outra definição de qualidade é dada por Feigenbaum (1994), que afirma
que o controle da qualidade total provê alta satisfação aos níveis mais econômicos,
o que, ao se considerar o e-commerce, significa que a qualidade do serviço de
entrega, do portal, do canal de vendas, e de todos os demais aspectos envolvidos
deve ser eficiente e eficaz a um custo cada vez menor, provendo a alta satisfação do
cliente.
Por fim, para concluir esta sucinta revisão bibliográfica sobre os conceitos de
qualidade, são apresentadas as oito dimensões de Garvin (1984), que permite uma
avaliação da qualidade do produto (ou serviço) conforme aspectos considerados
relevantes:
· desempenho: do produto ou serviço, ou seja, a função principal, no caso do
presente estudo, disponibilidade de produtos, desempenho do serviço
logístico e da operação de processamento dos pedidos;
· características secundárias: referem-se às características não-essenciais
ao desempenho, mas que contribuem para aprimorá-lo;
· conformidade: cumprimento das especificações, podendo-se fazer a mesma
analogia utilizada na definição de Crosby;
· confiabilidade: refere-se à existência de filtros e à minimização dos riscos;
· durabilidade: relacionada à vida útil;
· assistência técnica: refere-se ao apoio pós-venda;
· estética: relacionada à aparência do produto e serviço;
· qualidade percebida: o que o cliente percebe da qualidade, o que se
constitui em uma opinião subjetiva.
No capítulo 3, página 91, essas dimensões são analisadas com base na sua
aplicação no comércio eletrônico.
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2.5.2 Visões da Qualidade
Para melhor entender e analisar o conceito de qualidade é possível
estabelecer visões que são praticamente consensuais - Costa Neto (2007) afirma
que há um certo consenso em se admitir cinco visões da qualidade:
· transcendental: ligada à idéia de excelência do produto ou serviço, com
padrões rígidos e alto desempenho, que não pode ser definida precisamente;
· enfoque baseado no produto ou serviço: ligada à idéia de serventia, que
pode ser medida de forma mais precisa;
· enfoque baseado no usuário: ligado às idéias de marketing de atendimento
das necessidades dos clientes; considera-se aqui a adequação ao uso na
visão do cliente;
· enfoque baseado no processo: ligado à idéia de conformação ou
conformidade, ou seja, o quão bem um processo está executando o que foi
especificado, considera a conformidade das especificações, o fazer certo da
primeira vez, redução dos custos envolvidos;
· enfoque baseado no valor: relacionado às considerações econômicas,
relação custo x preço, desempenho e conformidade com valor;
Em relação ao comércio eletrônico, pode-se caracterizar essas visões de
acordo com o produto, o serviço e o público, como apresentado no Capítulo 3,
página 91.
2.5.3 Sistemas de Gestão da Qualidade
Neste ponto também não se pretende abranger em toda a sua amplitude os
sistemas de gestão de qualidade, pois existem trabalhos gabaritados que tratam do
assunto, mas apenas fornecer uma visão adequada à presente proposta.
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O Sistema Toyota e sua produção enxuta, baseado no sistema just-in-time de
produção puxada, levaram o mundo empresarial na direção de estudar e definir
padrões de qualidade, que se configuram em alguns sistemas de gestão, dos quais
os mais freqüentemente adotados são apresentados a seguir:
a) TQC
Conhecido como Total Quality Control, ou controle da qualidade total, que,
com seu aperfeiçoamento, tem sido também chamado de TQM, Total Quality
Management, ou Gerenciamento da Qualidade Total. Campos (2004) afirma que a
Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das
necessidades das pessoas e, por conseqüência, a sobrevivência da empresa. No
Quadro 2 é representada esta definição:
Quadro 2: Componentes da Qualidade Total. Fonte: Adaptado de Campos (2004)
Dimensões da Qualidade Total Pessoas Atingidas
Produto / Serviço
Qualidade
Rotina
Cliente, Vizinho
Custo
Custo
Preço
Cliente, Acionista,
Empregado e Vizinho
Prazo e Local Certo
Entrega
Quantidade Certa
Cliente
Moral Empregados Empregado
Empregados
Qualidade Total
(Para satisfazer as
necessidades das
pessoas)
Segurança
Usuários
Cliente, Empregado e
Vizinho
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O Quadro 2 representa:
· qualidade: que está ligada à satisfação do cliente interno e externo, sendo
medida por meio das características da qualidade dos produtos finais e
intermediários;
· custo: que é analisado não só com base no produto final, bem como nos
custos intermediários, como no custo médio de compras, recrutamento e
outros;
· entrega: que são as medidas da qualidade total de entrega de produtos e
serviços finais e intermediários, índices relacionados à Logística como índices
de atrasos de entrega, índices de entrega em local errado e índices de
entrega de quantidades certas;
· moral: que se baseia na pirâmide de Maslow, em que se mede o nível médio
de satisfação de um grupo de pessoas;
· segurança: ligada à integridade física dos funcionários e dos usuários dos
produtos.
Ainda segundo Campos (2004), o Controle da Qualidade Total é regido pelos
seguintes princípios:
· produzir e fornecer produtos e serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente;
· garantir a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido
pelo domínio da qualidade;
· identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade;
· falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
· gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
· reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento de suas causas
fundamentais;
· ‘o cliente é o rei’: não permitir a venda de produtos defeituosos;
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· procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
· nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa;
· respeitar os empregados como seres humanos independentes;
· definir e garantir a execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da
Empresa.
Costa Neto (2007) cita aspectos do sistema TQC com base em práticas
usuais que ganharam o seu sucesso de utilização pelos japoneses, as quais depois
se espalharam para os demais países:
· melhoria contínua (Kaizen);
· técnicas estatísticas;
· decisões baseadas em fatos e dados;
· ciclo PDCA;
· 7 ferramentas básicas da qualidade;
· os 5 W e 1 H;
· 5 S;
· círculos de controle da Qualidade;
· desdobramento da função Qualidade (QFD);
· gerenciamento por diretrizes;
B) Seis Sigma
O que atualmente se denomina Seis Sigma surgiu no início de 1987, quando
profissionais da empresa Motorola iniciaram uma série de estudos sobre os
conceitos estabelecidos por Deming sobre a variabilidade dos processos de
produção, tendo como objetivo melhorar o desempenho por meio da análise de tais
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variações. Essas iniciativas foram reconhecidas pela direção da Motorola, que
apoiou e estimulou a disseminação da nova abordagem proposta, pois visava à
implementação em todas as atividades da empresa e enfatizava o conceito de
melhoria contínua.
Este fato é confirmado por Rotondaro e Carvalho (2005), que afirmam que o
conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola, seguida pela
GE e outras empresas de classe mundial, sendo rapidamente difundido, não só em
ambientes de manufatura, mas também no setor de serviços.
De acordo com Rotondaro (2002), o Seis Sigma é uma filosofia de trabalho
para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compressão
das necessidades dos clientes (internas e externas). Ainda segundo o autor, o Seis
Sigma é uma metodologia rigorosa (DMAIC) que utiliza ferramentas e métodos
estatísticos para:
· definir: os problemas e situações a melhorar;
· medir: para obter as informações e os dados;
· analisar: a informação coletada;
· controlar: processos ou produtos existentes, com a finalidade, com a
finalidade de alcançar etapas ótimas.
A filosofia Seis Sigma, ora considerada como sistema, não é incompatível
com os demais apresentados, mas se destaca pela idéia da busca incansável da
melhoria dos processos pela minimização dos erros e desvios, para o que se vale
intensamente de métodos estatísticos. A figura do Black Belt, que lidera uma equipe
com outros belts (cinzas), numa analogia ao judô, consiste na verdade num
profissional altamente treinado no uso desses métodos e com experiência suficiente
para saber usá-los eficazmente, quando aplicáveis, para conseguir as melhorias
desejadas.
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C) As Normas ISO 9000
De acordo com Maranhão (2001), a sigla ISO refere-se a International
Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Normalização
Técnica, com sede na Suíça, em Genebra. Seu objetivo é fixar normas técnicas em
âmbito internacional, para evitar abusos econômicos ou tecnológicos dos países
mais desenvolvidos em países menos desenvolvidos.
Ainda segundo este autor, as Normas ISO da série 9000 correspondem a
uma pequena parte da série completa, um conjunto de Normas Técnicas que trata
exclusivamente da Gestão da Qualidade. São três essas normas:
De acordo com Mello et al. (2002, p. 25 a 31) a Norma ISO 9000 estabelece
oito princípios para Gestão da Qualidade:
· foco no cliente: as organizações dependem de seus clientes, portanto, é
recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras dos clientes e
procurem exceder suas expectativas;
· liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da
organização;
· envolvimento das pessoas: pessoas em todos os níveis são a essência da
organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam
usadas em beneficio da organização;
· abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo;
· abordagem sistêmica para a gestão: identificar, compreender e gerenciar
os processos inter-relacionados como um sistema que contribui para a
eficácia e a eficiência da organização no sentido de que esta atinja seus
objetivos;
· melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da
organização deve ser um objetivo permanente;
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· abordagem factual para tomada de decisão: as decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e informações;
· benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e
seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valores;
As normas ISO para a qualidade têm sido muito aplicadas pelas empresas,
devido a sua enorme difusão, e pelas exigências de empresas grandes que as
implementam e obrigam seus fornecedores a aderirem de igual forma, pressionando-
as com base na ameaça da não aquisição dos produtos fornecidos.
.
D) O Prêmio Nacional da Qualidade
A necessidade de melhoria da competitividade das empresas, que teve a
qualidade como um dos fatores para se alcançar esse objetivo, levou à
implementação de sistemas de gestão da qualidade e sua promoção por instituições
e governos que percebiam na qualidade um potencial de desenvolvimento da
lucratividade das empresas e, conseqüentemente, melhoria do produto para o
usuário final, e aumento dos ganhos governamentais, pois quando se melhora a
qualidade, mais as empresas vendem e exportam, e, por conseguinte, maiores são
os ganhos do governo, como impostos, geração de empregos, desenvolvimento
comercial e aumento do superavit.
Diante deste cenário, muitos prêmios foram criados, como o caso do Deming
Prize no Japão e o Malcolm Bridge Quality Award nos EUA. No Brasil não foi
diferente e nos anos de 1990 foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) pela
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), hoje Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ)
De acordo com FNQ (2008), os fundamentos da excelência, aspectos-chave
do PNQ, expressam conceitos que traduzem as práticas encontradas em
organizações de autodesempenho, líderes de classe mundial. Os fundamentos em
que se baseiam os critérios da excelência são:
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· pensamento sistêmico: é a forma de entender as relações de
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem
como entre as organizações e o ambiente externo;
· aprendizado organizacional: é a busca e o alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão e
compartilhamento de experiências;
· cultura de inovação: é a promoção de um ambiente favorável à criatividade,
experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um
diferencial competitivo para a organização;
· liderança e constância de propósitos: é a atuação dos líderes de forma
aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de
qualidade e à proteção dos interesses das partes;
· orientação por processos e informações: é a compreensão e segmentação
do conjunto de atividades e processos da organização que agreguem valor
para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execuções
de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando
em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos
identificados;
· visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua
perenização;
· geração de valor: significa alcançar resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organização pelo aumento do valor tangível e intangível de
forma sustentada para todas as partes integrantes;
· valorização das pessoas: é o estabelecimento de relações com as pessoas,
criando as condições para que elas se realizem profissionalmente e
humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para
empreender;
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· conhecimento sobre o cliente e o mercado: é o conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visado à criação de valor de forma
sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior
competitividade nos mercados;
· desenvolvimento de parcerias: são os desenvolvimentos de atividades em
conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das
competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes;
· responsabilidade social: é o relacionamento ético e transparente da
organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando
voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.
Os critérios embasados nos fundamentos da excelência da Qualidade são
pontos-chave de referência ao processo de premiação. São os seguintes:
1. liderança;
2. estratégias e planos;
3. clientes;
4. sociedade;
5. informação e conhecimento;
6. pessoas;
7. processos;
8. resultados.
Estes critérios se integram conforme modelo do PNQ, apresentado na Figura
15, página 76.
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Figura 15: Modelo de excelência do PNQ. Fonte: FNQ (2008)
Os critérios de excelência têm também como importante ponto de referência o
Diagrama de Gestão, apresentado na Figura 16, página 77.
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Figura 16: Diagrama de Gestão. Fonte: FNQ (2008)
De acordo com o diagrama de gestão, são definidas as práticas e padrões.
Uma vez definidas, entram num ciclo em que são executadas, verificadas,
comparadas e alteradas se necessário. Ao mesmo tempo que ocorre esse ciclo,
esses padrões são avaliados e vão sendo melhorados. Uma vez que seja
estabelecida uma melhoria no processo, é definido o novo padrão, que retorna ao
ciclo de execução e assim o processo acontece sucessivamente.
Costa Neto (2003, p. 284) afirma que “o advento do PNQ representou, sem
dúvida, um importante marco no movimento brasileiro pela qualidade e produtividade
das empresas e demais instituições preocupadas com a implementação e o
incremento de sua competitividade”.
Dessa maneira, pode-se afirmar que o PNQ é um modelo muito importante na
validação da qualidade das empresas brasileiras, incluindo-se aí as empresas de
comércio eletrônico e de logística.
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2.5.4 Qualidade em Serviços
O comércio eletrônico, bem como as atividades logísticas a ele inerentes, são
serviços. O serviço de entrega é baseado no processamento de pedidos, na
separação das mercadorias e no despacho, até chegar às mãos dos consumidores
finais. Em operações de B2C, embora se comercializem produtos, estes estão
imersos em diversas atividades logísticas, ou seja, a pura prestação de serviços.
Antes de abordar mais profundamente o tema qualidade em serviços, define-se o
conceito de serviço.
Rotondaro e Carvalho (2005, p.332) estabelecem algumas definições para
serviço:
· “serviço: resultado gerado por atividades na interface entre o fornecedor e o
cliente e por atividades internas do fornecedor para atender às necessidades
dos clientes”;
· “um serviço pode ser definido como uma mudança na condição de uma
pessoa, ou de um bem pertencente a um agente econômico, que vem à baila
como resultado da atividade de outro agente econômico, por acordo prévio,
ou seja, solicitação da pessoa ou agente econômico anterior”;
· “serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente possível, de
recursos para interpretar, compreender e gerar a mudança nas condições de
atividades do destinatário de serviços”.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1994), a determinação do conceito de
serviço é um elemento fundamental para o atingimento dos objetivos estratégicos
das operações. Segundo estes autores, o conceito de serviço constitui a missão do
sistema de operações, ou seja, a definição daquilo em que o sistema de operações
tem que atingir a excelência.
Segundo Nanci e Salles (2008), a indústria de serviços difere da indústria de
bens em diversos aspectos:
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· enquanto na produção de bens, é possível estocar produtos acabados, na
produção de serviço o consumo é imediato e ocorre paralelamente a sua
produção;
· o alto grau de contato com o consumidor o condiciona a um tempo limitado de
espera e influencia diretamente sua satisfação e percepção da qualidade do
serviço;
· serviços, em geral, estão sujeitos a maior variabilidade dos fatores de
produção (entradas e saídas) e, conseqüentemente, estão pouco sujeitos à
automação;
· a avaliação da qualidade dos serviços é mais complexa do que a mesma
avaliação para o caso da produção de bens, dada a subjetividade do
consumidor quanto ‘às especificações’ esperadas.
Ainda de acordo com Gianesi e Corrêa (1994), as principais características de
operações de serviço são:
· intangibilidade dos serviços;
· necessidade da presença do cliente ou um bem de sua propriedade;
· o fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente.
Dessa maneira, os serviços são experiências que o cliente vivencia, enquanto
os produtos são coisas que podem ser possuídas. A intangibilidade dos serviços
torna mais difícil para os gerentes, funcionários e mesmo para os clientes avaliarem
o resultado e a qualidade do serviço.
Lãs Casas (2004) afirma que os serviços apresentam as seguintes
características: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos, sendo
que:
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· intangibilidade: significa que os serviços são abstratos;
· inseparabilidade dos serviços: refere-se ao fato dos serviços serem
prestados quando o vendedor e o comprador estão frente a frente;
· heterogeneidade: é a impossibilidade de se manter a qualidade do serviço
constante;
· simultaneidade: que corresponde ao fato da produção e consumo
ocorrerem ao mesmo tempo;
É importante discutir também que produtos e serviços coexistem, tornando
mais complicada a sua diferenciação. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002),
cada vez mais a distinção entre serviços e produtos é difícil, pois a TIC está
desafiando algumas conseqüências da intangibilidade dos serviços. Varejistas
baseados na internet, por exemplo, estão cada vez mais transportando uma
proporção maior de seus serviços para os lares dos consumidores. Na Figura 17 é
representado um composto de bens e serviços:
Figura 17: Output de operações. Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)
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Silvestro et al. (1992) classificam os serviços relacionando:
· foco em pessoas ou equipamentos;
· grau de contato com o cliente;
· grau de personalização do serviço;
· grau de julgamento pessoal dos funcionários;
· foco no produto ou no processo e front office (linha de frente) ou back room
(retaguarda);
Do cruzamento destas seis dimensões, foram criadas três categorias de
prestação de serviço. Dessa maneira as operações de serviços podem ser divididas
em algumas categorias, formando uma matriz produto-processo. Estas categorias
dividem-se em serviços profissionais, loja de serviço e serviços de massa.
Posteriormente outros autores abordaram o estudo de Silvestro com outras
contribuições, sendo estes Corrêa e Corrêa (2004), Slack, Chambers e Johnston
(2002), Fusco e Sacomano (2007) e Nanci e Salles (2008).
Destaque-se o trabalho de Corrêa e Corrêa (2004) que ampliou a
classificação de Silvestro et al. Essa classificação adaptada por Corrêa e Corrêa
pode ser vista na Figura 18.
Figura 18: Matriz produto – processo. Fonte: Corrêa e Corrêa (2004, p.339)
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Serviços de massa correspondem àqueles serviços em que grande número
de clientes são atendidos por dia numa unidade típica, de forma padronizada,
visando a ganhos de escala, como o Metrô, por exemplo (CORRÊA E CORRÊA,
2004)
Serviços profissionais são prestados de forma customizada, personalizando o
atendimento e o pacote de serviço de acordo com as necessidades dos clientes.
Exemplos são cirurgias especializadas, salões de beleza e consultoria especializada.
Serviços de massa customizados encontram-se numa posição de volume
correspondente a serviços de massa, mas que, ao fazer uso de tecnologias, como
TIC, criam no cliente a sensação de serviço customizado. Como exemplo tem se a
Amazon.com, que é a maior livraria virtual do mundo, na qual, uma vez que alguém
se torna um cliente, o sistema da empresa baseado no e-mail já o saúda de forma
personalizada, oferecendo sugestões que possam interessá-lo, últimas pesquisas,
ofertas.
Serviços profissionais de massa ocorrem numa região do contínuo de
volumes, próxima à região de serviços profissionais, que, embora tratando de
serviços que, por sua própria natureza, requerem personalização, procura aumentar
seus ganhos de escala num sentido de atender um número maior de clientes por
dia em suas unidades de operação. Como exemplo, numa cirurgia que componha
várias etapas com intervalos, pode-se otimizar o processo, realizando diversas
dessas etapas ao mesmo tempo, para aproveitar o tempo.
Loja de serviços é a região intermediária entre os extremos, é bastante longa
e variada. Constituem-se em operação. São lojas de varejo, restaurantes, bares,
hospitais, etc.
Rotondaro e Carvalho (2005) consideram a qualidade em serviços como:
Qualidade em serviço = serviço percebido – serviço esperado
Esta definição é bastante simplificadora e, de certa forma, se confunde com a
avaliação subjetiva da qualidade do serviço pelo cliente. Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1990) desenvolveram um interessante modelo baseado em cinco ‘gaps’, que
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procura melhor identificar as razões para essa diferença, importante para a
fidelização do cliente que pode ser melhor estudado em Costa Neto (2007).
Estes autores propõem também dez dimensões da qualidade em serviços:
· confiabilidade: envolve a consistência da prestação e a confiabilidade do
serviço. Significa que a empresa presta o serviço corretamente pela primeira
vez. Significa também que a empresa cumpre o que promete. Envolve
cobrança correta, manutenção correta dos registros, realização do serviço no
prazo indicado;
· sensibilidade: refere-se à disposição ou prontidão dos empregados para a
prestação de serviços. Envolve a tempestividade ou oportunidade do serviço.
Inclui também remessa imediata do comprovante, resposta rápida aos
telefonemas dos clientes, prestação pronta do serviço;
· competência: significa dispor das habilidades e dos conhecimentos
necessários para prestar o serviço. Envolve: conhecimento e habilidades do
pessoal de contato, conhecimento e habilidades do pessoal de suporte
operacional;
· acesso: refere-se à facilidade de abordagem e contato. Envolve:
disponibilidade de serviço por telefone, tempo razoável para espera de um
serviço, horário conveniente, localização conveniente;
· cortesia: significa polidez, respeito, consideração e comportamento amigável
do pessoal de contato. Envolve: consideração pelos bens do consumidor,
aparência limpa e arrumada do pessoal do contato público;
· comunicação: significa manter os clientes informados na linguagem que
possam compreender, além de dar ouvidos a eles. Envolve explicar o serviço
em si, explicar quanto o serviço irá custar, explicar a relação entre serviço e
custo e garantir ao cliente que o problema será devidamente encaminhado;
· credibilidade: significa ser digno de confiança e ser honesto. Contribui para
credibilidade: o nome da empresa, a reputação da empresa, as características
pessoais da equipe de contato, o grau de trabalho concentrado na venda
envolvido nas interações com os clientes;
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· segurança: significa estar livre do perigo, risco ou dúvida. Envolve:
segurança física, segurança financeira, sigilo;
· compreensão: refere-se aos esforços para entender as necessidades dos
clientes. Envolve: apreender as necessidades específicas dos clientes, dar
atenção individual. Reconhecer clientes habituais;
· tangíveis: são evidênciais físicas do serviço: instalações físicas, aparência do
pessoal, ferramentas ou equipamentos usados para prestar o serviço.
Envolve: representações físicas do serviço, como cartão de crédito.
Rotondaro e Carvalho (2005) também apresentam uma relação de dimensões
para avaliar um serviço, que listam da seguinte forma:
· tangíveis: corresponde à aparência das facilidades físicas, equipamentos,
pessoal e comunicação material;
· atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes;
· confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido, de forma
confiável e acurada;
· resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos;
· competência: possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o
serviço prestado;
· consistência: grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o
serviço prestado;
· cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato pessoal;
· credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço;
· segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida;
· acesso: proximidade e contato fácil;
· comunicação: manter o cliente informado em uma linguagem que ele
entenda;
· conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos
benefícios entregues pelos serviços;
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· velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço;
· flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente;
· entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e suas
necessidades para facilitar o entendimento;
Com base nesta pesquisa realizada sobre a Qualidade de serviços, será
tratada a Qualidade nos serviços de e-commerce no Capítulo 3, página 91.
2.6 Fatores Ganhadores de Pedidos e Fatores Qualificadores
Um estudo relevante à competitividade das empresas é a determinação dos
fatores que levam ao ganho de pedidos perante os consumidores e quais perante
estes são fatores qualificadores, ou seja, aqueles que são as mínimas habilidades,
características ou recursos para se competir em determinado mercado de produtos e
serviços.
Slack, Chambers e Johnston (2002) e Fusco e Sacomano (2007) tratam sobre
os critérios ganhadores de pedidos, os fatores que direta e significativamente
contribuem para realização de um negócio, para se conseguir um pedido. Já o
critério qualificador corresponde aos aspectos da competitividade nos quais o
desempenho de produção deve estar acima de um nível determinado, para ser
considerado pelo cliente.
Os conceitos de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores foram
abordados pela primeira vez por Hill (1993), em seu livro Manufacturing Strategy,
obra em que seu autor trata sobre orders winners e orders qualifying, apresentando
as características básicas dos fatores ganhadores de pedidos:
· o preço: em muitos mercados este é um importante fator ganhador de
pedidos. Para competir em preço, a redução dos custos totais e as curvas de
experiência podem auxiliar nesta busca;
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· confiabilidade de entrega: corresponde à tarefa de entregar os pedidos
solicitados pelo cliente na data acordada;
· tempo de atendimento: corresponde ao tempo de atendimento dos pedidos.
Hill esclarece que, em alguns mercados, pode-se vencer se for capaz de
entregar mais rápido do que seus concorrentes;
· Qualidade: a Qualidade é um critério competitivo fundamental desde dos
anos de 1970 e que, segundo o autor, muitas empresas têm falhado em
competir nesta dimensão;
· aumento da demanda: em alguns mercados as empresas precisam ser
capazes de responder ao aumento da demanda, e esse é um fator
importante para o ganho de pedidos;
· variedade: de produtos e serviços. Os mercados têm aumentado as
características de diferenciação. Balancear customização com o volume de
repetição necessário à produção é um desafio.
A competição pode-se dar também em critérios não específicos, como:
· projeto: a ligação entre projeto manufatura e mercado é essencial ao
negócio;
· distribuição: entregar com rapidez e confiabilidade é fundamental.
Estudando-se mais especificamente o quesito Qualidade, observa-se que Hill
estabelece, com base nas dimensões de Garvin, já tratadas neste trabalho, a
relação destas e as funções tipicamente responsáveis pela sua provisão - Quadro 3,
página 87.
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Quadro 3: As dimensões da qualidade e as funções tipicamente responsáveis por sua provisão.
Fonte: Adaptado de Hill (1993, p. 80)
Dimensões da Qualidade
Funções tipicamente
responsáveis pela sua
provisão
Desempenho
Produtos primários e suas
características de operação
Características
Características secundárias dos
produtos
Confiabilidade
A probabilidade de um produto
apresentar defeito em um dado
período
Projeto
Conformidade
O grau no qual produto é
manufaturado de acordo com
as especificações
Manufatura
Durabilidade
A medida da vida de um
produto em termos técnicos e
dimensões econômicas
Projeto
Habilidade de serviço
(Serviceability)
A facilidade do serviço
(planejamento e breakdown).
Incluem velocidade e previsão
(provision) dos serviços de pós
venda
Projeto e Pós Venda
Estética Como o produto final se parece Projeto
Percepção da qualidade
Como o cliente percebe o
produto
Marketing e Projeto
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Uma outra análise da competitividade dá-se através do modelo dos objetivos
de desempenho. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), são de
responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes
conflitantes) de seus stakeholders e estabelecer seus objetivos de acordo. Os
objetivos de desempenho podem ser classificados da seguinte maneira:
· objetivo qualidade: qualidade significa “fazer certo as coisas”, mas as coisas
que a produção precisa “fazer certo” variam de acordo com o tipo de
operação. Produtos e serviços de boa qualidade significam alta satisfação do
consumidor e, ainda, a probabilidade deste retornar. Qualidade reduz custos e
aumenta a confiabilidade;
· objetivo rapidez: significa quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou serviços. Rapidez reduz estoques e reduz o
risco;
· objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo para os
consumidores receberem bens e serviços prometidos. Os consumidores só
podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter
sido entregue. Confiabilidade economiza tempo, dinheiro e dá estabilidade a
operação;
· objetivo flexibilidade: significa capacidade de mudar a operação. Esta pode
ser uma flexibilidade de produto ou serviço, flexibilidade de mix, flexibilidade
de volume e flexibilidade de entrega. A flexibilidade agiliza a resposta,
economiza o tempo e mantém a confiabilidade;
· objetivo custo: quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor
pode ser o preço a seus consumidores. A produção gasta dinheiro com
funcionários; instalações, tecnologias e equipamentos; materiais.
Ainda de acordo com os autores, os consumidores podem influenciar nos
cinco objetivos de desempenho. Por exemplo, se estes valorizam produtos e
serviços de baixo preço, a produção deve dar ênfase a seu desempenho em preço e
assim deve ser a cada um dos cinco objetivos de desempenho.
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No Quadro 4, página 90, o autor apresenta serviços bancários, avaliando os
fatores competitivos e os objetivos de desempenho, que mais adiante neste trabalho
serão analisados sobre a mesma estrutura para o mercado do B2C.
Embora nascidos na manufatura, tanto os objetivos de desempenho quanto
os fatores competitivos podem ser estudados não só nas estratégias de produção,
como também no varejo. Se forem levados em conta os conceitos de cadeias de
suprimentos, pode-se considerar o impacto desses objetivos na competitividade
dessas cadeias.
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Quadro 4: Objetivos de desempenho e fatores competitivos para serviços bancários. Fonte:
Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.95)
Serviços bancários de
varejo
Serviços bancários
corporativos
Produtos
Serviços financeiros
pessoais, como empréstimos
e cartão de crédito
Serviços especiais para
clientes corporativos
Clientes Indivíduos Empresas
Gama de produtos
Média, mais padronizada:
pouca necessidade de
serviços especiais
Muito ampla: muitas
necessidades precisam ser
customizadas
Mudanças de projeto Ocasionais Contínuas
Entrega Decisões rápidas Serviço confiável
Qualidade
Significa transações sem
erros
Significa relacionamento
próximo
Volume por tipo de serviço
A maioria dos serviços é de
alto volume
A maioria dos serviços é de
baixo volume
Margens de lucro
A maioria é baixa e média;
algumas são altas
Médias a altas
Fatores competitivos
Ganhadores de Pedidos
Preço
Acessibilidade
Rapidez
Customização
Qualidade do serviço
Confiabilidade
Qualificadores
Qualidade
Gama de Serviços
Rapidez
Preço
Menos importantes Acessibilidade
Objetivos de desempenho
interno
Custo
Velocidade
Qualidade
Flexibilidade
Qualidade
Confiabilidade
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CAPÍTULO 3: QUALIDADE NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
A fim de caracterizar o questionário da pesquisa, buscou-se analisar a
qualidade no comércio eletrônico. Dessa forma, de posse do estudo referencial
realizado, foram analisadas as visões dos autores no que tange à qualidade,
levando-se em conta as atividades do B2C.
A) Baseado na visão de Campos (2004)
Foram analisados os cinco critérios para qualidade de Campos (2004), com
base no comércio eletrônico:
· atende perfeitamente: refere-se ao processo integral do negócio, do
momento do pedido até a entrega sem erros, o que Bowersox, Closs e
Cooper (2006) estabelece como perfect order, ou pedido perfeito;
· de forma confiável: quando o consumidor adquire seu produto, esperando
que este chegue intacto à sua residência, sem defeitos, num primeiro
momento, de forma aparente, e depois no funcionamento ou utilização efetiva
do produto;
· de forma acessível: na “forma acessível”, os varejistas da Internet têm
estabelecido uma competição de preços, baseada na compra de grandes
quantidades, reduzindo o preço final do produto e aumentando a
competitividade da empresa;
· de forma segura: quanto à segurança, um dos entraves mais difíceis para o
objetivo de manter e conseguir clientes, as empresas tentam desenvolver
ambientes seguros para as transações de compras e pagamentos, além de
garantir a confiabilidade de entrega;
· no tempo certo: entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.
E, por fim, no tempo certo, também relacionado ao pedido perfeito, este é o
grande desafio logístico da operação, discutido mais adiante neste estudo;
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B) Baseado nas visões da Qualidade
Em relação ao comércio eletrônico, podem ser caracterizadas as visões da
Qualidade de acordo com o produto, com o serviço e com o público:
· transcendental: o fornecedor de serviço de e-commerce ser considerado o
benchmark por excelência, quanto à qualidade dos produtos que disponibiliza
e do serviço prestado;
· enfoque baseado no produto ou serviço: compra de produtos de uso geral
e que funcionem de acordo com as especificações apresentadas no portal;
· enfoque baseado no usuário: entendimento das necessidades dos clientes
que buscam produtos e serviços no portal;
· enfoque baseado no processo: o processo de comercialização do B2C
deve atender as especificações propostas no site, como tempo de
processamento de pedidos e tempo de entrega;
· enfoque baseado no valor: atender às necessidades dos consumidores,
provendo produtos e serviços desejados ao menor preço da internet.
C) Baseado na visão de Garvin
As oito dimensões de Garvin (1984) referentes a B2C:
· desempenho: do produto ou serviço, ou seja, a função principal, no caso do
presente estudo, envolve disponibilidade de produtos, desempenho do
serviço logístico e da operação de processamento dos pedidos;
· características secundárias: qualidade do portal, facilidade de acesso,
riqueza de informações etc.
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· conformidade: cumprimento das especificações apresentadas no portal,
como características, cor, modelo dos produtos;
· confiabilidade: entrega do produto, sem danos e no prazo combinado;
· durabilidade: dos produtos ofertados;
· assistência técnica: apoio pós-venda, como alterações no pedido, troca de
produtos e facilidade na devolução;
· estética: Relacionada à embalagem do produto, à beleza e facilidade de
navegação do site, etc;
· qualidade percebida: percepção do cliente sobre a qualidade do seviço
oferecido, como entrega, pagamento etc.
D) Sistemas de Gestão da Qualidade
Na pesquisa subseqüente busca-se identificar a aplicabilidade de sistemas de
gestão da qualidade nas empresas de comércio eletrônico.
E) Qualidade de serviço com base na visão de Parasuraman, Zeithaml e Berry;
Rotondaro e Carvalho;
Analisando-se o trabalho de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) e
Rotondaro e Carvalho (2005), estabeleceu-se um paralelo da qualidade em serviços
com a qualidade nos serviços de comércio eletrônico. Esse paralelo foi realizado
através do Quadro 5, página 94, que fora criado da junção das duas visões, que
posteriormente serviu de base para a pesquisa de campo.
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Quadro 5: Qualidade no B2C Fonte: Adaptado de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990); Rotondaro
e Carvalho (2005)
Dimensão Aspectos
Confiabilidade
refere-se à capacidade da empresa de comércio eletrônico de
cumprir o que promete, entregando no prazo correto, o produto
certo, sem defeitos e danos.
Sensibilidade do Serviço
refere-se a prontidão dos empregados para atender e resolver
rapidamente os problemas dos clientes do portal, sanar dúvidas e
reduzir o gap existente entre o ato da compra e o recebimento do
produto.
Competência
refere-se ao conhecimento e habilidades do pessoal de contato
com os clientes do portal, seu conhecimento e habilidades do
suporte operacional dos clientes.
Acesso
refere-se à facilidade dos clientes do portal de terem
disponibilidade de serviço por telefone.
Cortesia
refere-se ao ato de preservar os produtos dos clientes e ser cortês
na entrega.
Comunicação
refere-se a comunicar claramente todas as informações
necessárias aos clientes quanto a dúvidas sobre a compra, entrega
e formas de pagamento.
Credibilidade
refere-se a credibilidade da empresa perante os clientes do portal.
Segurança
refere-se a segurança do cliente que seus dados serão
preservados e que não terá problemas no que se refere à compra e
o pagamento.
Compreensão
refere-se a capacidade da empresa de comércio eletrônico de
compreender e premiar clientes habituais.
Tangíveis
refere-se ao ato da entrega, como aparência do veículo, dos
entregadores, asseio, além dos aspectos operacionais do portal
como velocidade de navegação.
Velocidade
refere-se ao tempo de atendimento dos pedidos.
Flexibilidade
refere-se a capacidade de permitir ao cliente cancelamento, troca,
devolução e alteração de endereços de entrega dos produtos e
serviços após a execução do pedido.
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95
Com base no item 2.5.4 Qualidade em Serviços, página 78, e no Quadro 5
obteve-se o subsidio para montagem dos questionários da pesquisa apresentados
nos Apêndices deste trabalho.
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96
CAPÍTULO 4: METODOLOGIA
Na seqüência deste trabalho, são tecidas as considerações metodológicas da
pesquisa, de maneira a caracterizar o método, a abordagem e as técnicas
empregadas para a realização da pesquisa.
4.1 Método de Pesquisa
Marconi e Lakatos (2007) definem o termo ciência em duas acepções: lato
sensu, significando unicamente “conhecimento” e stricto sensu, referindo-se não a
um conhecimento qualquer, mas àquele que, além de apreender ou registrar fatos,
os demonstra por suas causas constitutivas ou determinantes.
Com base nas proposições dessas autoras, será adotado nesta pesquisa o
sentido stricto sensu de ciência, uma vez que pretende-se registrar e interpretar
fatos do B2C, demonstrando-os com base em suas causas determinantes, no que
tange à qualidade.
Quanto aos métodos de pesquisa, podem ser classificados de acordo com
alguns critérios. Ainda segundo Marconi e Lakatos (2007), não há ciência sem o
emprego de métodos científicos. Estudando Andrade (2007), Cervo e Bervian (2002)
e novamente Marconi e Lakatos (2007), foram sistematizados os métodos de
pesquisa em:
· indutivo: processo mental por intermédio do qual, partindo de dados
particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas. Seu objetivo é levar a
conclusões cujo conteúdo é mais amplo do que o das premissas nas quais se
basearam;
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97
· dedutivo: parte da premissa de que, se todas as afirmações são verdadeiras,
a conclusão deve ser verdadeira, e que toda a informação ou conteúdo
factual da conclusão já estava, pelo menos, implícito nas premissas;
· hipotético – dedutivo: defende a existência, antes do próprio problema sob
investigação, da conjectura sobre hipóteses que serão testadas pela
observação do problema, ou seja: toda pesquisa tem sua origem numa
realidade, que será um problema para o qual se procura uma solução, por
meio de tentativas (conjecturas, hipóteses, teorias) e eliminação de erros;
· método dialético: consiste na procura de uma solução para o problema com
base no mundo dos fenômenos, tendo em vista sua ação recíproca, da
contradição inerente ao fenômeno e da mudança dialética que ocorre na
natureza e na sociedade.
No presente trabalho é adotado o método indutivo, pois se pretende conhecer
melhor os aspectos relacionados com a qualidade nos serviços do B2C a partir da
observação de uma amostra de empresas do setor e outra colhida entre usuários do
serviço. Esta consideração não é influenciada pelo fato de se terem estabelecido
hipóteses, como ponto de partida para a pesquisa, além dos objetivos traçados para
sua orientação. De fato, as hipóteses colocadas surgiram de uma idéia do
pesquisador, o que não chega a levar a caracterizar o método da presente pesquisa
como sendo hipotético-dedutivo preconizado por Popper (2001).
4.2 Natureza da Pesquisa
Uma vez estabelecido o método da pesquisa, passou-se a analisar qual seria
a sua natureza. Em relação a isso, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas
tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa, sendo que a diferença primordial
entre elas consiste no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrário da
quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da entidade que está sendo pesquisada,
enquanto nas pesquisas quantitativas esta ênfase é muito menor.
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98
Por tratar-se de um método hipotético – dedutivo, que visa a analisar o
problema por meio da aplicação de hipóteses e com vistas à percepção e
conhecimento do autor, optou-se por uma abordagem qualitativa, por entender-se
como uma natureza mais eficaz para estudar o cenário. A qualidade, como fator
ganhador de pedidos, muitas vezes ganha contornos subjetivos, no qual um método
mais quantitativo acarretaria dificuldades na abordagem do assunto, uma vez que
esta depende da percepção emocional e intelectual do consumidor, melhor
identificado por análises qualitativas.
Tendo em vista a escolha desta natureza, analisando-se o trabalho de Alves-
Mazzotti e Gewandsznajder (1999), estabeleceu-se um esquema para execução do
trabalho, sendo:
· focalização no problema: “problema de pesquisa” é definido como uma
indagação referente à relação entre duas ou mais variáveis. Os autores
esclarecem que o grau de especificação do problema irá variar em função de
características deste, bem como a posição do pesquisador ao longo do
continuum qualitativo. O texto deixa claro que o problema pode sofrer
alterações à medida que a pesquisa está em andamento. Neste contexto este
trabalho também sofreu adaptações, mantendo-se o foco na qualidade do
B2C;
· introdução: esta é a parte em que o pesquisador constrói o problema, ou
seja, coloca a pesquisa no contexto da discussão acadêmica sobre o tema.
Dessa maneira, este trabalho, por meio da introdução, constrói a problemática
e abre uma discussão sobre o tema proposto;
· objetivo: o objetivo define, de modo claro e direto, que aspecto da
problemática constitui interesse central da pesquisa. Na parte relativa aos
objetivos, buscou-se deixar claro as metas que se pretendiam atingir com esta
pesquisa; dessa forma, optou-se por estabelecer objetivos específicos, além
de um objetivo geral, para melhor delimitar as respostas ao tema proposto;
· procedimentos metodológicos: o detalhamento destes consiste na
indicação da justificativa do paradigma que orienta o estudo, das etapas de
desenvolvimento, da descrição do contexto, do processo de seleção dos
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99
participantes, dos procedimentos e do instrumental de coleta e análise dos
dados, dos recursos utilizados para maximizar a confiabilidade dos resultados
e a confiabilidade, procedimentos que estão sendo estudados neste capítulo;
Ainda com base no trabalho de Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999),
foram analisados os principais instrumentos de coletas de dados em pesquisas
qualitativas. Os autores afirmam que estas são multimetodológicas, isto é, utilizam-
se de uma grande variedade de procedimentos e instrumentos de coleta de dados .
Estes são classificados em:
· observação: extremamente valorizadas em pesquisas qualitativas; como
vantagens do método, pode-se citar:
ü independe do nível do conhecimento ou da capacidade verbal dos
sujeitos;
ü permite checar na prática a sinceridade de certas respostas, que, às
vezes, são dadas apenas para causar boa impressão;
ü permite identificar comportamentos não-intencionais ou inconscientes e
explorar tópicos que os informantes não se sentem a vontade de
discutir;
ü permite o registro do comportamento em seu contexto temporal –
espacial.
No método de observação são usadas praticas em que a teoria indica
como eficazes. Eventualmente essas práticas pode usar alguma forma de
quantificação. As práticas utilizadas no método de observação apresenta
algumas variações:
1) checklist;
2) registro de freqüência;
3) escalas;
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100
· entrevistas: por sua natureza interativa, a entrevista permite tratar de temas
complexos que dificilmente poderiam ser investigados adequadamente por
intermédio de questionários. Esta pode ser a principal fonte de dados ou parte
integrante da observação. Em pesquisas qualitativas, são muito pouco
estruturadas;
· documentos: podem ser qualquer documento escrito que possa ser usado
como fonte de informação, tais como regulamentos, atas de reunião, livros de
freqüência, relatórios, arquivos entre outros. Esta pode ser a única fonte de
dados ou pode ser utilizada com outras formas de coleta;
· análise dos dados: pesquisas qualitativas geram enorme volume de dados
que precisam ser organizados e compreendidos. Deve-se procurar identificar
dimensões, categorias, tendências, padrões e relações, desvendando o seu
significado.
O que se evidencia aqui é que a pesquisa qualitativa, no caso específico
deste trabalho, segue um processo de observação, por intermédio de instrumentos,
sendo que optou-se por utilizar questionários, não tratados pelos autores, sendo um
aberto e outro com o uso de escalas, conforme visto nos Apêndices I e II.
Quando da análise dos dados, procurou-se categorizar em dois grupos,
empresas e consumidores, com a finalidade de se analisar melhor esses dados e
permitir o processo de comparação entre os dois elos do B2C – empresa e
consumidor final.
4.3 Classificação das Pesquisas
As pesquisas são classificadas mediante alguns critérios, segundo Gil (2002).
É usual a classificação das pesquisas conforme seus objetivos gerais, podendo ser
divididas em:
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· exploratórias: as quais têm por objetivo proporcionar maior familiaridade com
o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses;
· descritivas: estas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno, ou então o
estabelecimento de relações entre as variáveis;
· explicativas: estas têm como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou contribuem para ocorrência dos fenômenos;
Ainda segundo Gil (2002), quanto aos procedimentos técnicos utilizados, as
pesquisas podem ser classificadas em três grupos:
Grupo 1
Pesquisa bibliográfica: esta é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos. Boa parte das pesquisas
exploratórias podem ser definidas como pesquisa bibliográfica, porém há pesquisas
desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Pesquisa documental: assemelha-se à bibliográfica; sua diferença consiste na
natureza das fontes, pois este tipo de pesquisa se vale de materiais que ainda não
receberam um tratamento analítico.
Grupo 2
Pesquisa experimental: consiste em determinar um objeto de estudo, selecionar as
variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir formas de controle e de
observação dos efeitos que a variável produz no objeto.
Pesquisa pós-facto: aqui tem-se um experimento que se realiza depois dos fatos.
Levantamento: caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas, cujo
comportamento se deseja conhecer. Basicamente procede-se à solicitação a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado, obtendo-se conclusões
mediante análise quantitativa.
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Estudo de caso: o estudo de caso é caracterizado pelo estudo exaustivo de um ou
de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Grupo 3
Pesquisa ação: é um tipo de pesquisa de base empírica, concebida e realizada em
estreita relação com a ação ou resolução de um problema.
Pesquisa participante: caracteriza-se pela interação entre os pesquisadores e os
membros das situações investigadas.
4.4 Métodos e Técnicas Adotadas
De acordo com Yin (2005), não existe um método melhor ou pior que outro,
o que há é o método mais adequado ao objetivo e às condições da pesquisa. Este
autor define que o método de estudo de caso, seja simples ou múltiplo, caracteriza-
se pelo estudo de um ou de mais objetos, visando a um amplo conhecimento sobre
eles, sendo o objeto de estudo um indivíduo, uma família, uma comunidade ou uma
organização. Ainda segundo o autor, o estudo de caso representa a estratégia
preferida quando:
· existem questões de pesquisa do tipo “COMO” ou “POR QUE”?;
· o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos;
· o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real.
O autor afirma ainda que, como esforço de pesquisa, o estudo de caso
contribui, de forma inigualável, para a compreensão dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais e políticos.
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No presente trabalho, foram pesquisadas algumas empresas quanto aos
aspectos da qualidade no comércio B2C, caracterizando uma pesquisa exploratória
(GIL, 2002). Embora sem a profundidade de exame que caracterizaria um estudo de
casos múltiplos, esta opção vai ao encontro das observações de Yin (2005), pois
pretende-se tornar o tema estudado explícito, além de se considerar que não se
poderia construir um estudo adequado com apenas uma empresa.
Quanto ao levantamento dos dados junto aos consumidores, estes
responderam questionários semelhantes aos dirigidos às empresas, porém
adaptados mediante “perguntas fechadas”, com a finalidade de se avaliar os
mesmos aspectos do ponto de vista dos vários atores do sistema, pesquisando
assim as visões dos dois elementos-chave da cadeia de suprimentos do B2C.
Embora, segundo Gil (2002), a análise de dados obtidos por levantamento deva ser
feita de modo quantitativo, no presente trabalho se entende essa quantificação como
referente aos resultados de respostas qualitativas, mediante o levantamento e a
análise das freqüências das respostas. Isto está de acordo com a conceituação de
Forza (2002), segundo o qual o levantamento envolve a coleta de informações de
indivíduos ou sobre o ambiente desses indivíduos, por intermédio de questionários,
entrevistas ou outros meios, podendo ser exploratório, explanatório ou descritivo.
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CAPÍTULO 5: PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa de campo foi elaborada utilizando uma amostra de empresas do
universo constituído do ramo de empresas de comércio eletrônico do tipo B2C.
Como estas companhias atuam em âmbito nacional, optou-se por não restringir a
localização das empresas da amostra. Entretanto, em virtude da dificuldade de
obtenção dessas amostras, a pesquisa restringiu-se àquelas empresas que
resolveram colaborar.
Além disso, foram pesquisados usuários na região metropolitana de São
Paulo, em ambientes como universidades, colégios, empresas privadas, colhidos de
forma aleatória em pontos distintos, para evitar problemas de “vício da amostra”.
Para a definição da quantidade de empresas pesquisadas, foram
consideradas as observações de Einsenhart: “(...) embora não haja um número ideal
de casos, uma quantidade entre 4 e 10 casos costuma ser eficiente. Com menos de
4 casos, é difícil gerar uma teoria mais complexa, pois o contexto da pesquisa pode
ser inconsistente, a não ser que cada caso contenha mini-casos dentro dele. Com
mais de 10 casos, fica muito difícil lidar com a complexidade e a quantidade das
informações coletadas.” (EINSENHART apud DONAIRE, 1997). Entretanto, como a
internet é universal e os serviços B2C atendem clientes em todo o território nacional,
e não deve haver diferença no atendimento conforme a localização geográfica do
cliente, acredita-se que essa amostra possa apresentar representatividade da
população dos usuários dos serviços B2C.
Para realização da pesquisa foram aplicados dois tipos de questionários:
· questionário 1: constituído por perguntas abertas dirigidas às
empresas pesquisadas, com a finalidade de conhecer a prática da
empresa em relação à prestação de serviços de venda, distribuição e
pós-venda dos produtos comercializados pelos portais.
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· questionário 2: constituído por perguntas fechadas dirigidas aos
consumidores que compram via web, além de uma pergunta aberta ao
final, para identificar possíveis problemas não analisados nas outras
questões. Foram entrevistados(as) 120 consumidores, sem a
necessidade de identificar em quais portais realizam suas compras.
Isto se justifica, uma vez que, nesse mercado, os clientes tendem a
comprar de vários portais de acordo com as condições da oferta, com a
confiabilidade e com a credibilidade, entre outras características. As
respostas contemplam cinco categorias, conforme escala utilizada
baseada no trabalho de Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), que
se valia dos graus de importância em A, B, C, D e E, sendo:
A = muito importante;
B = importante;
C = média importância;
D = pouca importância;
E = sem importância.
Os questionários se basearam em uma adaptação ao presente estudo das
dimensões da qualidade de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), e
complementada por Rotondaro e Carvalho (2005). Os dois questionários de
pesquisa são apresentados nos Apêndices I e II desta dissertação.
5.1 Desenvolvimento da Pesquisa
Este trabalho buscou identificar a qualidade na cadeia de suprimentos do
comércio eletrônico B2C com foco em dois dos seus elos, o cliente e o, varejista
uma vez que o primeiro é responsável pelas compras dos itens, e o segundo
responsável diretamente pela entrega dos produtos. Considerando-se que a
coordenação da cadeia de suprimentos é realizada pela empresa que tem a melhor
visão sobre o processo integral de negócios, o que no segmento do B2C se dá pelo
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varejista, o entendimento da dinâmica deste permite uma apuração eficiente dos
dados.
De acordo com o estudado em Rotondaro e Carvalho (2005) e conceituado no
Capítulo 3, página 91, deste trabalho, a qualidade dos serviços se baseia no serviço
percebido versus serviço esperado. Dessa forma, os questionários aplicados nesta
dissertação procuraram identificar o serviço percebido, que resulta do serviço
oferecido pela empresa, em relação ao esperado, referente aos usuários dos
serviços de comércio eletrônico.
De posse desses dados, torna-se possível identificar os fatores ganhadores
de pedidos com foco na qualidade, que devem ser considerados pelas empresas em
seus processos de planejamento.
A amostra utilizada na pesquisa não é probabilística, conforme conceituado
por Costa Neto (2002, p.38), que define amostragem probabilística como aquela em
que “todos os elementos da população têm probabilidade conhecida e diferente de
zero de pertencer à amostra”. A população, no caso do presente estudo, é formada
por empresas de comércio eletrônico na parte 1 da pesquisa e por consumidores na
parte 2. No que se refere às empresas, foram escolhidas aquelas que se dispuseram
a colaborar, embora estas estejam entre as maiores de cada segmento específico do
comércio eletrônico do tipo B2C. No que tange aos usuários, foram escolhidos
aleatoriamente na região metropolitana de São Paulo consumidores de produtos
através da web.
Assim sendo, a amostra número 1 não é probabilística. Porém, embora a
segunda amostra também não seja probabilística, devido à inacessibilidade a toda
população, esta se aproxima de uma amostra probabilística conforme conceituado
por Costa Neto devido às amostras terem sido colhidas aleatoriamente em diversas
áreas na região metropolitana de São Paulo.
Julga-se, entretanto, que o fato de os casos estudados não constituirem
amostra probabilísticas, esse fato não invalida a pesquisa, até porque os estudos de
caso não recorrem à amostragem probabilística. Em contrapartida, não é possível
generalizar estatisticamente os resultados a toda a população ou universo de
pesquisa. Essa não foi a intenção do presente trabalho, mas sim realizar um estudo
exploratório sobre a qualidade na cadeia de suprimentos do B2C. Contudo, por
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107
contemplar algumas das maiores empresas do País no segmento, isto leva a
considerar como uma amostra significativa da prática realizada pelas empresas
deste segmento. Ao mesmo tempo, os usuários da região metropolitana de SP,
devido à sua melhor condição financeira, de informação e estudo, constituem o
maior mercado do país, o que se pode considerar como uma boa amostragem para
a realidade do país, sendo que entende-se que públicos localizados, por exemplo na
Região Metropolitana de Belo Horizonte ou do Rio de Janeiro, que compre via web,
tem um comportamento semelhante ao paulistano.
5.2 Empresas Pesquisadas
5.2.1 Varejista 1
A primeira empresa pesquisada, é uma subsidiária de uma grande loja de
departamentos, que iniciou suas operações no mercado tradicional de varejo e que,
posteriormente, adentrou também ao mercado eletrônico, primeiramente criando
uma marca exclusiva em referência a sua loja física que, com o crescimento dos
negócios, foi absorvida pela junção com outras marcas na subsidiária citada.
Esta grande loja de varejo, além da rede de lojas físicas, é acionista
majoritária da empresa criada para administrar as operações de venda interativa,
realizada através de diversas marcas, inclusive concorrentes.
A loja de departamentos foi fundada na cidade de Niterói, no Rio de Janeiro,
em 1929, por um grupo de americanos que haviam partido dos EUA rumo a Buenos
Aires para abrir uma loja no estilo Five and Ten Cents, lojas que faziam sucesso nos
Estados Unidos e na Europa por vender produtos de baixo custo. Porém, no navio,
conheceram alguns brasileiros que convidaram a conhecer o Rio de Janeiro e
acabaram se estabelecendo por lá. No final do primeiro ano, eram três lojas no Rio e
uma em São Paulo.
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No final de 1999, a empresa adentrou no mercado de comércio eletrônico
com a criação de uma empresa subsidiária composta por seis outras empresas, as
quais detinham ações correspondentes a 33% do capital social da nova empresa.
No ano de 2005, adquiriu um canal de TV e seu site de comércio eletrônico de
mesmo nome, além de criar uma joint venture com um conhecido banco, para
realizar financiamentos e empréstimos em suas lojas.
Em 2006, foi criada uma empresa para administrar a fusão de seus portais
com outro recentemente adquirido, mantendo assim uma participação de 53,25% do
capital. Em 2007 adquiriu uma conhecida marca de locação de vídeo, sendo que,
além da exploração da rede física, explora a marca via internet, para locação de
filmes. Na Figura 19 ilustra-se a divisão das empresas do grupo.
100 % 53,25% 50%
Figura 19: Composição dos negócios da empresa pesquisada. Fonte: Adaptado pelo autor
Varejo Multi
-
Canal
Empresa Principal
Varejo Físico
Lojas de varejo
Lojas Express
Locadora
Produtos
Financeiros
Financeira
E
-
commerce, TV,
Televendas e
Catálogos
Portais e canais de
televendas
Empresa
Administradora
e-commerce
(Subsidiária –
Varejista 1 )
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109
A empresa subsidiária criada reuniu as duas principais empresas de comércio
eletrônico do País, somadas a empresa adquirida em 2005, fez com que a
subsidiária se tornasse o maior varejista do País neste segmento, bem como a
segunda maior empresa do mundo a operar no B2C.
Os meios de atuação da empresa envolvem diversos canais de distribuição –
televendas (com anúncios por televisão e catálogos), televisão, catálogos, quiosques
e internet.
A visão de negócios do varejista 1 é de ser a melhor e maior empresa de
comércio eletrônico do mundo, sendo que seus objetivos constituem-se:
· ser considerada pelos clientes como a melhor opção de compra;
· ser considerada pelos acionistas como o melhor retorno de
investimento;
· ser uma excelente opção de desenvolvimento profissional;
· ser um excelente canal de distribuição para fornecedores.
A empresa fornece 700.000 itens distribuídos em 30 categorias diferentes; é
composta por seis lojas diferentes, sendo 3 de itens variados, como eletrônicos,
telefonia, informática, produtos automotivos, entre outros, uma de ingressos para
eventos, uma para venda de pacotes de viagens e uma de financiamento.
5.2.2 Grupo Pão de Açúcar
O Grupo Pão de Açúcar iniciou suas atividades em 1948 com a doceria Pão
de Açúcar. Dez anos depois abriu o primeiro supermercado, espalhando-se a partir
daí país afora. No final dos anos de 1980 a empresa se encontrava num abismo,
tendo demitido 30 mil funcionários e fechado 400 lojas. Então o empresário Abílio
dos Santos Diniz vendeu imóveis, tomou empréstimos e anunciou a venda dos
carros cedidos aos gerentes e diretores. Extinguiu braços do Pão de Açúcar, como
os supermercados Jumbo e Minibox. Hoje o grupo tem 340 lojas e fatura R$ 5,47
bilhões por ano.
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A entrada no comércio eletrônico se deu em 1995 com o lançamento, em CD-
ROM, do Pão de Açúcar Delivery, tornando-se o primeiro supermercado virtual no
Brasil. Este CD consistia em uma simulação de um supermercado, com imagens que
reproduziam os corredores e as gôndolas com os produtos, ilustrando mais de 5.500
itens oferecidos pelo serviço, entre frios e queijos, carnes, aves, padaria, peixaria,
FLV, mercearia, bebidas, limpeza, descartáveis, embutidos e laticínios, congelados,
saladas prontas e bazar, mantendo-se os mesmos preços das lojas físicas.
As entregas ocorriam em 24h, atendendo toda cidade de São Paulo,
Alphaville e região do ABCD, sendo que os pedidos eram feitos por telefone e fax e
entregues entre as 8 e 22h, de segunda a sábado.
Em sua segunda fase essa operação passou para uma página do portal UOL
(Universo On-line), em que os pedidos podiam ser feitos via internet. Segundo a
empresa, isto não afetava as operações dos supermercados reais, atendendo a um
público que buscava a comodidade do mercado virtual.
Posteriormente, o grupo criou o portal Amélia – Amélia.com -, que passou a
envolver, além de produtos alimentícios, os produtos não-alimentícios. Em 2000
oferecia eletroeletrônicos e eletrodomésticos, além dos produtos alimentícios. Após
investimentos de mais de 60 milhões, a Amélia ficou entre as 20 lojas do grupo com
maior faturamento.
Com o crescimento do mercado e em decorrência das diferenças entre a
logística que envolvia os gêneros alimentícios e a necessária a produtos como
geladeiras e televisores, foi feita uma reestruturação e o desmembramento da
Amélia.com.
Dessa forma o Grupo Pão de Açúcar dividiu a Amélia.com em dois portais, o
Pão de Açúcar Delivery, que concentrou os negócios alimentícios, e o Extra.com,
que oferece eletrodomésticos, eletrônicos, utensílios domésticos, telefonia celular
entre outros.
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5.2.3 Oceanair
A terceira empresa pesquisada no presente estudo de caso foi uma
companhia aérea. Embora não seja uma empresa específica do B2C, comercializa
seus bilhetes via web, constituindo assim uma relação cliente-empresa e,
conseqüentemente, se enquadrando no B2C.
A Oceanair iniciou suas atividades como táxi-aéreo, atendendo a executivos e
operários da indústria petrolífera de Macaé e Campos. Em 2002 passou a operar
algumas linhas junto à empresa Rio Sul, do antigo grupo VARIG, de quem herdou
rotas e aeronaves. Posteriormente, passou a operar cidades rejeitadas pela antiga
parceira, fazendo transporte regional, para depois ampliar rapidamente sua malha.
Em 2004, a Oceanair adquiriu a estatal colombiana Avianca, a segunda
companhia mais antiga do mundo. Em 2008, com a quebra da companhia BRA,
assumiu suas rotas e bases, tornando-se a terceira maior companhia aérea do país,
atrás de Gol e TAM.
Como prática do segmento, esta adotou também a venda de passagens on-
line, sendo este o serviço avaliado junto à companhia, e não a prestação de serviços
aéreos.
5.2.4 Editora Atlas
A Editora Atlas foi fundada em 1944 por Frederico Hermann Júnior, para
publicar livros voltados ao ensino universitário e à formação profissional. A Editora
publicou mais de 3000 títulos nas áreas de Contabilidade, Economia, Administração
de Empresas, Direito, Ciências Humanas, Métodos Quantitativos e Informática.
Localizada em São Paulo, onde fica o centro de distribuição e com filiais em outras
cidades, comercializa seus produtos nas suas unidades, livrarias, diversas empresas
de comércio eletrônico e no seu próprio portal de compras.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
112
5.2.5 Videolar
A Videolar foi fundada por Lírio A. Parissoto, no ano de 1988, em Caxias do
Sul, para fabricação de fitas de vídeo-cassete. Pela primeira vez, foram realizadas a
fabricação e gravação, em linha de montagem, de fitas com o tempo certo de
duração do filme. Em 1990, a Videolar mudou-se com o laboratório para São Paulo e
implantou também uma outra unidade em Manaus, onde estavam instalados os
concorrentes na fabricação de fitas.
A empresa cresceu produzindo mídias virgens e gravadas, acompanhando a
evolução das mídias de gravação com o surgimento do CD e depois do DVD. A
Videolar fabrica desde de Poliestireno, matéria-prima básica dos seus produtos, a
mídias virgens e gravadas em fitas de vídeo-cassete, além de DVDs e CDs. Para
distribuição de seus produtos possui um centro de distribuição em Manaus, com 12
mil m² e 15 mil posições para armazenagem.
Em 2005, comprou os ativos da empresa Somlivre.com, iniciando as
operações de venda direta ao consumidor final, através de comércio eletrônico e de
televendas, recebendo o nome de Videolar.com.
5.3 Análise dos Resultados (Questionário 1)
Foram contatadas aproximadamente 12 empresas visando a realização da
pesquisa. Desse total, as cinco empresas identificadas nos itens anteriores
responderam ao questionário. Duas não retornaram o contato. Três afirmaram não
participar deste tipo de trabalho devido à confidencialidade das informações. Duas
concordaram em responder o questionário, mas não o entregaram.
Com base nas respostas obtidas pelas empresas respondentes estabeleceu-
se um quadro com o cômputo geral das respostas. Estes resultados podem ser
vistos no Quadro 6, página 114. De acordo com essas repostas, passou-se a uma
análise qualitativa dos 12 aspectos levantados junto às empresas. No que se refere
às perguntas gerais, essas foram utilizadas para caracterizar as empresas
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
113
pesquisadas, não sendo alvo da discussão qualitativa, excessão feita às questões
10 e 11, que tratam de sistemas da garantia da qualidade e relacionamento com o
fornecedor.
Das cinco empresas somente a Videolar informou ter algum sistema de
qualidade, com caráter de pioneirismo no setor, embora seja possível inferir que as
demais empresas possuam maneiras de garantir a qualidade do serviço, para
manter os padrões de serviço oferecidos aos clientes.
Quanto ao relacionamento com os fornecedores, o Varejista 1 afirma que,
além de comprar dos fornecedores, realiza acordos de longo prazo. O Grupo Pão de
Açúcar informa que os fornecedores são parte importante do negócio, havendo
inclusive um código de ética. A Oceanair compartilha informações com os
fornecedores. A Editora Atlas identificou os produtos como fabricação própria e
também não disponibilizou informações de como é seu relacionamento com os
fornecedores de produtos gráficos. A Videolar afirmou ter uma parceria de longo
prazo com os fornecedores.
Na seqüência, passa se à análise de cada um dos resultados. Com o
levantamento desse conjunto de informações, acredita-se ter sido possível oferecer
uma visão razoável do ocorre nos aspectos da qualidade de serviços do B2C quanto
aos aspectos pesquisados.
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114
Quadro 6: Respostas ao questionário 1
PERGUNTAS GERAIS
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
Número de portais
sob sua
responsabilidade?
6 2 1 1 1
Quais portais?
3 de varejo misto, 1 de
ingressos, 1 de
viagens, 1 de crédito.
extra.com.br
paodeacucardelivery.
com.br
oceanair.com.br atlasnet.com.br videolar.com.br
Cargo do
respondente?
Não informado Não informado
Gerente de Vendas
Diretas
Gerente de Marketing
Gerente de Divisão de
Comércio Eletrônico
Número de
empregados?
Não informado
Aproximadamente 65
mil
200 220 2500
Participação da
empresa no mercado
de comércio
eletrônico?
Grande participação
no mercado de
comércio eletrônico
(principal varejista do
país no segmento).
Não informado.
Menos de 1% (terceira
maior companhia
aérea do país)
Não possui informação Confidencial
Tempo de existência
Fundada em 2006
através de fusão entre
os dois maiores portais
de comércio eletrônico
do país.
60 anos o Grupo e a
divisão de comércio
eletrônico desde 1995.
5 anos.
64 anos. Período que
atua no comércio
eletrônico não
informado.
3 anos na divisão de
comércio eletrônico.
8.Principais produtos
comercializados
Informática, livros, cds
e dvds, eletrônicos,
telefonia.
Alimentos, produtos de
limpeza e higiene
pessoal, informática,
som e imagem,
telefonia celular,
câmeras digitais,
eletrodomésticos
Passagens Aéreas.
Livros técnicos
científicos e
profissionais.
DVD e CD, mídias
virgens e eletrônicos.
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115
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
Mercado de atuação
Nacional Nacional Nacional
Misto (Nacional e
Estrangeiro)
Misto (Nacional e
Estrangeiro)
Adota algum sistema
para garantia da
qualidade.
Não informado Não informado
Não. Segue apenas os
estabelecidos pela
ANAC
Não ISO 9001 e ISO 14001
Qual o
relacionamento com
os fornecedores?
Compartilha
informações?Possui
contratos de longo
prazo?
Sim, ao negociar as
compras, o
departamento
comercial também
negocia outros
acordos com
fornecedores.
Fornecedores são uma
parte importante dos
negócios da
companhia, portanto
devem ser íntegros na
produção. Além das
questões contratuais
que norteiam a relação
entre a empresa e
fornecedores,
contamos com um
tópico em nosso
código de ética que só
diz respeito a nossos
parceiros.
Não informado, sim e
sim.
Os produtos são de
fabricação própria.
Relação de parceria
com informações
mercadológicas (não
informado o estoque).
Sim, possuímos
relação de parceria
com contratos de
longo prazo.
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116
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
1. CONFIABILIDADE
A. Têm ocorrido
erros de cobrança?
Se afirmativo, em
que percentual?
Não tem ocorrido Não Sim. De 2 a 3% Sim. 0,5% Não
B. Têm ocorrido
erros na entrega? Se
afirmativo, em que
percentual
Não tem ocorrido Sim. Não informado Não Não
Atrasos em função do
extravio / roubo de
carga. Percentual:
confidencial
C. As entregas são
sempre feitas no
prazo estipulado? Se
negativo, em que
percentual as
entregas não são
pontuais?
A empresa trabalha
com uma meta
estipulada para
expedição de pedidos
dentro do prazo. E, em
geral, a meta é
alcançada
Não. Não informado Não. 1% Não. 3% KPI – 97% no prazo
D. As mercadorias
são rastreadas, caso
afirmativo, como?
Depende da
transportadora que
realiza a entrega do
pedido
Não
Sim, através de
documentos e reserva
web
Sim, através dos
sistemas
disponibilizados pelos
operadores logísticos.
Sim. Tracking on-line
dos Correios.
E. As mercadorias
são armazenadas de
maneira correta nos
armazéns e nos
veículos? Caso
negativo, que
providências estão
sendo tomadas?
Sim, são armazenadas
em locais apropriados
Sim, contamos com
CD por categorias e o
transporte atende
quesitos de segurança
Sim. Oceanair Express Sim Sim
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117
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
F. As embalagens
utilizadas no serviço
logístico são
adequadas? Caso
negativo, que
providências estão
sendo tomadas?
Sim, existe uma
equipe responsável
pela compra e
qualidade dos
suprimentos utilizados
Sim Sim Sim Sim, são adequadas
2.SENSIBILIDADE DO SERVIÇO
A. O sistema emite o
comprovante do
pedido
imediatamente após
a compra? De que
forma chega ao
cliente?
Sim. Via e-mail Sim. Não informado
Sim. Comprovante
eletrônico ou físico em
papel (bilhete)
Sim. Impressão da tela
após a finalização da
compra
Sim. Via e-mail
B. Qual o tempo
médio para
atendimento ao
cliente na Central de
Atendimento? (Chat
e telefone). Essa
quantidade tempo é
adequada?
Atendimento via Chat
é de um dia útil.
Telefone não
informado. Não
informado
10 minutos. Muitas
vezes este tempo
pode superar o tempo
previsto. Não
informado
Padrão internacional.
80% atendidas em até
20 segundos. Não
informado
Se for relacionado o
contato por telefone, o
tempo de atendimento
é imediato. Por e-mail,
a resposta vai em até
12 horas. Não temos o
serviço via Chat.
Consideramos o
tempo adequado, já
que o nível de
satisfação do cliente é
alto
TMA – 2 minutos
C. Qual o tempo
médio de aceite e
processamento de
um pedido?
O tempo médio de
aceite do pedido
depende da
autorização de
cobrança de pedido,
pela administradora do
cartão/banco
Até um minuto
Em torno de 246
segundos
6 a 12 horas Imediato
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Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
3. ACESSO
A. Qual a quantidade
de atendentes
disponíveis na
central de
atendimento?
Não informado
20 atendentes
somente para o
extra.com.br
88 15 (matriz e filiais) Confidencial
B. Após a solicitação
de um serviço (troca,
por exemplo), qual o
tempo de resposta à
solicitação do
cliente?
1 dia útil Até 48 horas Imediata Em até 48 horas úteis Imediato
4. COMPETÊNCIA
A. O pessoal de
contato ao cliente
recebe treinamento?
Sim Sim Sim. Muito e diário Sim Sim
B. Todos os
atendentes estão
aptos a dar suporte
aos usuários do site?
Sim Sim Sim Sim Não
C. A frente
operacional é
adequada para
atender aos clientes?
Caso negativo, que
providências estão
sendo tomadas?
Sim Sim Sim Sim Sim. É adequada
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119
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
5. CORTESIA
A. Os
transportadores
recebem treinamento
de contato com o
consumidor?
O transporte é
terceirizado
Sim Sim Não Não
B. Existe controle da
cortesia do
atendimento ao
cliente pelos
operadores? Caso
negativo, qual o
motivo?
Não informado Sim Sim
Sim. Segundo
informações dos
operadores e feedback
dos clientes
Sim
6. COMUNICAÇÃO
A. Os produtos e
serviços oferecidos e
seus respectivos
valores são
claramente
explicados no site?
Sim Sim Sim Sim Sim
B. Os custos
adicionais, como
frete, são
explicitados aos
clientes claramente
no site?
Sim, são Sim Sim Sim Sim
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120
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
C. O tempo para
troca de produtos
avariados e ou
devolvidos são
explicados
claramente aos
clientes?
Sim. No site o cliente
tem acesso a políticas
de troca e devolução
da empresa,
juntamente com o
atendimento, ele fica
ciente de todos os
detalhes de sua troca
Não Sim
Não, apenas o
procedimento para
troca
Sim
7. CREDIBILIDADE
A. Os dados da
empresa estão
disponíveis no site?
Sim, estão Sim Não Sim Sim
B. Qual o grau de
importância da
reputação da
empresa para os
clientes na visão
desta?
Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante Muito importante
8. SEGURANÇA
A. Existem sistemas
de segurança para
evitar fraudes aos
clientes? Se
possível, identificar
quais.
Sim, existe. Não
informado
Sim. Certisign, Internet
Segura, Microsoft
Sim. Controle
SERASA, Visa e
Máster monitorament
gravade (real)
Sim. Não informado
Sim. Certsign, teclado
virtual e demais
confidencial
B. As informações
dos clientes são
guardadas de
maneira sigilosa?
Caso negativo, que
providências estão
sendo tomadas?
Sim, são Sim Sim Sim
Não armazenamos
informações de
cartões de crédito,
apenas históricos de
operações que são
totalmente sigilosas
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Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
C. Indique por que é
seguro efetuar
compras no site da
empresa.
A empresa é composta
pelas marcas pioneiras
no ramo de e-
commerce no Brasil
Não informado
Incriptação de 128
bites. Chave de
segurança igual a dos
bancos
Possuímos todos os
mecanismos
necessários para a
garantia desta
operação
Embora ainda seja
novata neste mercado,
a Videolar.com adota a
postura de veterana,
este ano tornou-se a
primeira loja de
comércio do Brasil a
obter as certificações
ISO 14001, de
compromisso com o
Meio Ambiente e ISO
9001, de
Gerenciamento da
Qualidade, concedidos
pela ABS Quality
Evaluations.
No mês de abril a
Videolar.com passou a
disponibilizar aos seus
clientes o sistema de
“Teclado Virtual” para
inclusão do número de
cartão de crédito no
ato do fechamento do
pedido, tecnologia até
então utilizada por
instituições financeiras
D. Os veículos de
entrega são
identificados com a
marca da empresa?
Se negativo, qual o
motivo?
Não. As entregas são
feitas por
transportadores
terceirizados
Não. Trata-se de
serviço terceirizado
Sim
Não. Serviço
terceirizado
Não
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Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
9. COMPREENSÃO
A. A empresa tem
programas de
fidelidade para
reconhecer e premiar
clientes habituais?
Se afirmativo, quais?
Não Não
Sim. Programa amigo
de milhagens
Não Não
B. A empresa busca
pesquisar e
identificar as
necessidades de
seus clientes?
Sim. Sempre Sim Sim. Muito
A pesquisa é feita por
meio dos contatos via
telefone e “fale
conosco”
Sim
10. TANGÍVEIS
A. A empresa
possibilita aos
clientes diversas
formas de
pagamento? quais?
Sim. Cartão de crédito,
bancos on-line, boleto
e financiamentos
Sim. Cartões de
crédito e débito, boleto
bancário
Sim. Cartões de
crédito parcelado e
dinheiro
Sim. Boleto, cartões
de crédito e débito em
conta
Sim. Cartões, boleto,
transferência on- line
B. A empresa oferece
aos clientes opção
de compra física dos
produtos e ou
pagamento no ato da
entrega do produto,
mantendo os
mesmos preços do
site?
Não
Muitas vezes sim.
Contudo, cada canal
conta com ações
promocionais
independentes
Sim Sim Não
C. Os
transportadores que
entregam as
mercadorias
trabalham
uniformizados?
Alguns, porém os
uniformes são
referentes as
transportadoras
Sim Sim
Não. Serviço
terceirizado, uniforme
das empresas
contratadas
Sim
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123
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
11. VELOCIDADE
A. Qual o prazo
médio para entrega
de um produto, em
dias?
Depende do tipo de
produto e da
localidade de envio do
mesmo. A média de
pedidos para a Grande
São Paulo é de 3 dias
A partir de 48 horas.
No entanto existem
regiões que os prazos
variam
Imediato.
2 dias úteis para São
Paulo e Grande São
Paulo e 3 dias para
demais localidades.
Exceto quando haja
feriados e suas pontes
em que esse prazo
passa a contar a partir
do primeiro dia útil
posterior ao pedido
feito na véspera
1 a 2 dias
B. Qual o prazo
médio de troca dos
produtos, em dias?
Varia de acordo com o
tipo de troca.
30 dias.
Disponibilidade do
cliente. Imediata.
2 dias úteis após o
recebimento.
7 dias
C. A empresa
considera que os
equipamentos
utilizados pela
empresa, como
servidores, atendem
às necessidades dos
clientes no que tange
à rapidez de
navegação no site da
empresa?
Sim Sim Sim Sim Sim
D. A empresa
considera seu site
adequado às
necessidades dos
clientes? Caso
negativo, que
providências estão
sendo tomadas?
Sim. Claro sempre em
busca de melhorias.
Sim
Sim, com constantes
atualizações de acordo
com o mercado
competitivo
Sim Sim
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124
Empresa / Questões Varejista 1 Grupo Pão de Açúcar Oceanair Editora Atlas Videolar
12. FLEXIBILIDADE
A. A empresa oferece
ao cliente
possibilidade de
alteração do pedido
após a sua
realização? Caso
negativo, que
providências estão
sendo tomadas?
Sim Não. Não. Sim. Sim.
B. A empresa
possibilita a
alteração do
endereço de
entrega?
Sim, possibilita Não Não há Sim Depende do estágio
C. A empresa
possibilita o
cancelamento do
pedido sem ônus ao
cliente?
Sim Sim
Não, casos isolados
são analisados
Sim Sim
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125
5.3.1 Confiabilidade
No que se refere à confiabilidade, as empresas pesquisadas demonstraram
que o porcentual de erros de cobrança estão entre zero e 3%, o que permite
estabelecer um nível de serviço de mais de 97%; embora algumas tenham declarado
ausência de erros, é possível estimar que, em virtude das complexidades das
operações estudadas neste trabalho, elas devam ocorrer, mas em uma taxa dentro
dessa faixa de 3%, que representa um excelente nível de serviço em operações de
mercadorias fracionadas.
Dentro do quesito confiabilidade, podem-se realizar algumas considerações:
· as empresas afirmam prover altos níveis de serviço no que se refere a erros
de cobrança, erros de entrega, e entrega das mercadorias no prazo
estipulado;
· a totalidade das companhias pesquisadas terceirizam as operações logísticas,
cabendo a existência de sistemas de rastreamento de mercadorias aos
transportadores contratados;
· as empresas consideram suas áreas de armazenagem e embalagens
utilizadas no transporte de encomendas adequadas ao serviço.
5.3.2 Sensibilidade do serviço
No aspecto sensibilidade do serviço, as empresas afirmaram que emitem
comprovante para as compras realizadas pelos clientes. Porém, no que diz respeito
ao tempo para atendimento no SAC e ao tempo de aceite de pedido, não há uma
padronização do nível de serviço. O tempo de atendimento se baseia no método de
contato e varia de acordo com a empresa e com o segmento em que atua. O mesmo
ocorre com o tempo de aceite, o qual depende da estrutura tecnológica de cada
empresa, podendo variar de imediato até 12 horas.
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126
5.3.3 Acesso
No contexto do acesso, duas empresas não informaram o número de
atendentes, enquanto as demais variaram entre 15 e 88, que foi o caso da Oceanair
- a diferença se dá pela diferença de escopo de atividade, pois, na companhia aérea,
o serviço aéreo depende das vendas de bilhetes, que passam a ser estratégicas
para a ocupação do serviço -. Quanto ao tempo de resposta, a solicitação para troca
variou entre imediato e 48 horas - acrescenta-se a esse tempo o posterior tempo do
processo, que é estudado no aspecto velocidade.
5.3.4 Competência
Em relação à competência, todas as empresas avaliadas afirmaram dar
treinamento a seus empregados - todos os atendentes estão prontos a dar suporte
no site e a frente operacional é adequada -. A única observação é referente à
Videolar, que, embora não tenha especificado na resposta, a negativa em relação a
nem todos os operadores estarem aptos a dar suporte no site leva a inferir que o
serviço é fragmentado em setores, ou seja, existem atendentes treinados para
atender cada tipo de solicitação em específico, sistema muito utilizado em centrais
de atendimento a clientes bancários.
5.3.5 Cortesia
Quanto à cortesia, embora o serviço de entrega seja terceirizado, duas
empresas afirmaram ter treinamento para contato com o consumidor, outras duas
responderam que não, e uma informou que o serviço é terceirizado. As empresas
responderam também que controlam a cortesia dos atendentes de alguma maneira.
Isso se faz importante, pois são os entregadores que têm contato direto com o
cliente, e a falta de cortesia pode levar a perda de pedidos futuros.
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127
5.3.6 Comunicação
Em referência ao aspecto comunicação, as organizações pesquisadas
afirmaram comunicar claramente em seu portal de compras os produtos e serviços
com seus respectivos valores e o preço do frete. Apenas quanto aos procedimentos
de troca de produtos avariados houve divergências, onde indicaram não informar o
tempo para troca e 60%, sim.
5.3.7 Credibilidade
No que tange à credibilidade, 80% das empresas pesquisadas disponibilizam
seus dados no site - apenas o portal da Oceanair não possui os dados da empresa,
claro que, devido à maior visibilidade das empresas do setor aéreo. Isto traz menor
impacto sobre as operações - diferentemente das demais, para as quais a
disponibilização de seus dados é importante para garantir a confiança junto aos
clientes em relação a compra de seus produtos através dos portais de compras.
Evidentemente todas as empresas foram enfáticas em afirmar que sua reputação é
muito importante na visão de seus clientes.
5.3.8 Segurança
No contexto da segurança, as empresas afirmaram que se utilizam de
diversos tipos de sistemas de proteção para evitar fraudes e que guardam de
maneira sigilosa os dados dos clientes; afirmaram também ser seguro realizar
compras em seus portais. Quanto à condição dos veículos de entrega serem
identificados, esclareceram que estes são terceirizados motivo pelo qual não
carregam ilustrado o logo da empresa, exceção novamente feita a Oceanair. Pode-
se inferir que, embora os veículos identificados tragam maior segurança ao
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128
comprador, eles aumentam em muito os custos de gerenciamento de risco e seguro
das cargas; outra a questão é que como os transportadores trabalham com um
grande número de agregados, tornando-se difícil identificar o serviço.
5.3.9 Compreensão
Quanto ao aspecto da compreensão dos clientes, as companhias afirmaram
não ter programas para reconhecer e premiar clientes habituais, fato que ocorre na
Oceanair, pois programas de milhagens são comuns no setor aéreo, sendo que
muitas vezes é um qualificador, até mesmo para a decisão de compra de
passagens. Entretanto, todas dizem pesquisar e identificar a necessidade de seus
clientes para prover produtos e serviços.
5.3.10 Tangíveis
Em referência aos aspectos tangíveis dos serviços, as empresas informaram
disponibilizar aos clientes diversas formas de pagamento. Quanto a oferecer
produtos e serviços com o mesmo preço do site, houve divergência nas respostas. O
varejista 1 esclareceu que não, embora uma de suas marcas possua loja física. O
Grupo Pão de Açúcar esclareceu que existem promoções diferenciadas, embora
muitas vezes os preços sejam semelhantes. Oceanair e Atlas afirmaram que sim,
que os preços são iguais, e a Videolar não possui loja física.
Quanto aos transportadores trabalharem uniformizados, as empresas
afirmaram que sim, embora o uniforme não esteja relacionado à empresa vendedora
e sim à empresa de transporte.
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129
5.3.11 Velocidade
No que tange à velocidade, as empresas possuem um prazo de entrega
similar, variando de 1 a 3 dias úteis depois do aceite e confirmação do pagamento;
no caso específico da Oceanair, como é emitido o número do bilhete, considera-se o
tempo de entrega imediato.
Em relação aos prazos médios de troca, surgiram divergências. Para o
Varejista 1, difere pelo produto, mas este não estabeleceu período. Segundo o
Grupo Pão de Açúcar, este prazo é de 30 dias, porém provavelmente se refere ao
prazo para solicitar a troca e não o prazo para retirada e entrega do novo produto no
endereço do cliente. Na Oceanair a disponibilidade é imediata, considerando as
políticas de troca determinadas no setor aéreo. A Editora Atlas reenvia em até dois
dias úteis após o recebimento da devolução. A Videolar estabelece um prazo de
sete dias para retirada e reentrega do produto.
Finalmente, em relação aos recursos de informática para prover os serviços
de navegação e dados no site, todas as empresas consideram suas estruturas
adequadas.
5.3.12 Flexibilidade
Quanto ao aspecto flexibilidade, 40% das empresas pesquisadas dizem não
permitir a alteração do pedido após sua realização. Em relação a outra característica
da flexibilidade, a de alterar o endereço de entrega dos pedidos, duas empresas
disseram ser possível, uma dependendo do estágio, uma não e a companhia aérea
não realiza a entrega, o cliente retira o bilhete, ou informa o número no momento do
embarque. Por fim, as empresas possibilitam o cancelamento do pedido, exceção da
Oceanair, que somente o permite em casos isolados.
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130
5.4 Análise dos Resultados (Questionário 2)
Conforme descrito no texto, a pesquisa entre os clientes finais do B2C se deu
através de amostra não-probabilística. Segundo Costa Neto (2002, p.41), essa
situação ocorreu devido à inacessibilidade a toda população objeto - apenas uma
parte da população está acessível, que é chamada de população amostrada. Essa
amostragem foi retirada a esmo, dentro de pessoas acessíveis ao pesquisador
O objetivo dmja pesquisa não foi realizar uma análise estatística aprofundada
dos dados, o que necessitaria um estudo mais acurado sobre o tema. A dissertação
concentrou-se na tabulação das respostas provindas dos usuários, procedendo-se à
análise qualitativa em relação às questões abordadas e ao universo pesquisado.
Com base na tabulação dos dados obtidos pela aplicação do questionário 2,
obtiverem os dados apresentados no Quadro 7, na página 131.
Posteriormente com base na tabulação, gerou–se um novo quadro contendo
os valores em percentuais. Essa nova tabulação é demonstrada no Quadro 8, na
página 133.
Depois de gerado o quadro de percentuais, passou-se à análise de cada
grupo de questões conforme os aspectos da qualidade do B2C, considerando-se o
trabalho de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) e de Rotondaro e Carvalho
(2005).
5.4.1 Confiabilidade
O primeiro aspecto analisado entre os consumidores foi a confiabilidade. A
confiabilidade corresponde à consistência e ausência de riscos de erros na
prestação do serviço. Foram estabelecidas oito perguntas para estudá-la no contexto
do comércio eletrônico, devido a sua importância estratégica neste ambiente em que
os consumidores não têm contato físico com o produto e com a empresa que presta
o serviço.
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Análise da Qualidade no Segmento do B2C
131
Quadro 7: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores
PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA GRAU DE IMPORTÂNCIA
ASPECTOS A B C D E Total
CONFIABILIDADE
NÃO HAVER ERROS NA COBRANCA DOS PRODUTOS
111
7 1 1 0 120
NÃO HAVER ERROS NA ENTREGA
105
13 2 0 0 120
ENTREGA DOS PRODUTOS EM PRAZOS DE ATÉ DOIS
DIAS ÚTEIS
28 60 28 3 1 120
TROCA E DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS RAPIDAMENTE
58 51 11 0 0 120
RASTREAMENTO DE SUA MERCADORIA
29 51 28 8 4 120
MERCADORIA NÃO CHEGAR AVARIADA
107
13 0 0 0 120
QUALIDADE DA EMBALAGEM DE TRANSPORTE DOS
PRODUTOS
42 48 26 2 2 120
VEÍCULOS DE ENTREGA IDENTIFICADOS
24 36 40 11 9 120
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO
EMISSAO DO RECIBO DO PEDIDO NO ATO DA COMPRA
58 44 15 1 2 120
TEMPO REDUZIDO PARA SER ATENDIDO PELO
SERVIÇO AO CLIENTE
56 52 12 0 0 120
ACEITAÇÃO DO PEDIDO IMEDIATAMENTE
32 65 22 0 1 120
ACESSO
FACILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO AO CLIENTE
69 47 3 1 0 120
SOLICITACOES ATENDIDAS PRONTAMENTE
64 49 5 2 0 120
COMPETÊNCIA
SER BEM ATENDIDO PELO SAC
87 28 5 0 0 120
TER SUAS REVINDICAÇÕES ATENDIDAS PELO
PRIMEIRO ATENDENTE
68 42 9 1 0 120
CORTESIA
ENTREGADOR SER CORTÊS
23 41 46 7 3 120
BOM ATENDIMENTO POR PARTE DO ENTREGADOR
25 56 31 6 2 120
ATENDIMENTO TELEFÔNICO OU DO CHAT CORTÊS
47 49 20 4 0 120
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Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Análise da Qualidade no Segmento do B2C
132
COMUNICAÇÃO
CARACTERISTICAS DE PRODUTOS E SERVICOS BEM
EXPLICADAS NO SITE
91 27 2 0 0 120
CLAREZA DE PREÇOS DE PRODUTOS E DE SERVICOS
NO SITE
100
20 0 0 0 120
OBTENÇÃO DE DESCONTO NOS FRETES
42 48 26 4 0 120
INFORMAÇÕES SOBRE OS PROCESSOS DE TROCA E
DE DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS
74 37 8 1 0 120
CREDIBILIDADE
DADOS DA EMPRESA DISPONÍVEIS NO SITE
71 38 9 2 0 120
DA REPUTACAO DA EMPRESA DE QUE SE EFETURÁ A
COMPRA
86 28 6 0 0 120
SEGURANÇA
PROCESSO DE SEGURANCA DO SITE
105
15 0 0 0 120
MANTER EM SIGILO SUAS INFORMACOES
111
8 1 0 0 120
COMPREENSAO
PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO
16 55 32 13 4 120
RECEBER VALES DE DESCONTO E BRINDES
26 39 37 15 3 120
COMPREENSAO DE SUAS NECESSIDADES POR PARTE
DA EMPRESA
45 46 24 5 0 120
TANGIVEIS
ENTREGADOR UTILIZAR UNIFORME
18 40 35 18 9 120
NAVEGAÇÃO RÁPIDA NO SITE
53 52 11 4 0 120
DIVERSIDADE DE FORMAS DE PAGAMENTO
57 42 18 3 0 120
POSSIBILIDADE DE SE DISPONIBILIZAR O PAGAMENTO
NO MOMENTO DA ENTREGA
21 45 37 13 4 120
VELOCIDADE
RAPIDEZ DE ENTREGA
72 41 7 0 0 120
FLEXIBILIDADE
POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÃO DO PEDIDO APÓS SUA
REALIZAÇÃO SEM ÔNUS AO CLIENTE.
56 39 21 3 1 120
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133
Quadro 8: Tabulação dos dados pesquisados entre os consumidores em percentual
PESQUISA DE GRAUS DE
IMPORTÂNCIA
GRAU DE IMPORTÂNCIA
DADOS A B C D E Total
CONFIABILIDADE
NÃO HAVER ERROS NA COBRANCA
DOS PRODUTOS
92,50%
5,83% 0,83% 0,83% 0,00%
100%
NÃO HAVER ERROS NA ENTREGA
87,50%
10,83%
1,67% 0,00% 0,00%
100%
ENTREGA DOS PRODUTOS EM
PRAZOS DE ATÉ DOIS DIAS ÚTEIS
23,33%
50,00%
23,33%
2,50% 0,83%
100%
TROCA E DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS
RAPIDAMENTE
48,33%
42,50%
9,17% 0,00% 0,00%
100%
RASTREAMENTO DE SUA
MERCADORIA
24,17%
42,50%
23,33%
6,67% 3,33%
100%
MERCADORIA NÃO CHEGAR AVARIADA
89,17%
10,83%
0,00% 0,00% 0,00%
100%
QUALIDADE DA EMBALAGEM DE
TRANSPORTE DOS PRODUTOS
35,00%
40,00%
21,67%
1,67% 1,67%
100%
VEÍCULOS DE ENTREGA
IDENTIFICADOS
20,00%
30,00%
33,33%
9,17% 7,50%
100%
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO
EMISSAO DO RECIBO DO PEDIDO NO
ATO DA COMPRA
48,33%
36,67%
12,50%
0,83% 1,67%
100%
TEMPO REDUZIDO PARA SER
ATENDIDO PELO SERVIÇO AO CLIENTE
46,67%
43,33%
10,00%
0,00% 0,00%
100%
ACEITAÇÃO DO PEDIDO
IMEDIATAMENTE
26,67%
54,17%
18,33%
0,00% 0,83%
100%
ACESSO
FACILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO
AO CLIENTE.
57,50%
39,17%
2,50% 0,83% 0,00%
100%
SOLICITACOES ATENDIDAS
PRONTAMENTE
53,33%
40,83%
4,17% 1,67% 0,00%
100%
COMPETÊNCIA
SER BEM ATENDIDO PELO SAC
72,50%
23,33%
4,17% 0,00% 0,00%
100%
TER SUAS REVINDICAÇÕES
ATENDIDAS PELO PRIMEIRO
ATENDENTE
56,67%
35,00%
7,50% 0,83% 0,00%
100%
CORTESIA
ENTREGADOR SER CORTÊS
19,17%
34,17%
38,33%
5,83% 2,50%
100%
BOM ATENDIMENTO POR PARTE DO
ENTREGADOR
20,83%
46,67%
25,83%
5,00% 1,67%
100%
ATENDIMENTO TELEFÔNICO OU DO
CHAT CORTÊS
39,17%
40,83%
16,67%
3,33% 0,00%
100%
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
134
COMUNICAÇÃO
CARACTERISTICAS DE PRODUTOS E
SERVICOS BEM EXPLICADAS NO SITE
75,83%
22,50%
1,67% 0,00% 0,00%
100%
CLAREZA DE PREÇOS DE PRODUTOS
E DE SERVICOS NO SITE
83,33%
16,67%
0,00% 0,00% 0,00%
100%
OBTENÇÃO DE DESCONTO NOS
FRETES
35,00%
40,00%
21,67%
3,33% 0,00%
100%
INFORMAÇÕES SOBRE OS
PROCESSOS DE TROCA E DE
DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS
61,67%
30,83%
6,67% 0,83% 0,00%
100%
CREDIBILIDADE
DADOS DA EMPRESA DISPONÍVEIS NO
SITE
59,17%
31,67%
7,50% 1,67% 0,00%
100%
DA REPUTACAO DA EMPRESA DE QUE
SE EFETURÁ A COMPRA
71,67%
23,33%
5,00% 0,00% 0,00%
100%
SEGURANÇA
PROCESSO DE SEGURANCA DO SITE
87,50%
12,50%
0,00% 0,00% 0,00%
100%
MANTER EM SIGILO SUAS
INFORMACOES
92,50%
6,67% 0,83% 0,00% 0,00%
100%
COMPREENSAO
PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO
13,33%
45,83%
26,67%
10,83%
3,33%
100%
RECEBER VALES DE DESCONTO E
BRINDES
21,67%
32,50%
30,83%
12,50%
2,50%
100%
COMPREENSAO DE SUAS
NECESSIDADES POR PARTE DA
EMPRESA
37,50%
38,33%
20,00%
4,17% 0,00%
100%
TANGIVEIS
ENTREGADOR UTILIZAR UNIFORME
15,00%
33,33%
29,17%
15,00%
7,50%
100%
NAVEGAÇÃO RÁPIDA NO SITE
44,17%
43,33%
9,17% 3,33% 0,00%
100%
DIVERSIDADE DE FORMAS DE
PAGAMENTO
47,50%
35,00%
15,00%
2,50% 0,00%
100%
POSSIBILIDADE DE SE DISPONIBILIZAR
O PAGAMENTO NO MOMENTO DA
ENTREGA
17,50%
37,50%
30,83%
10,83%
3,33%
100%
VELOCIDADE
RAPIDEZ DE ENTREGA
60,00%
34,17%
5,83% 0,00% 0,00%
100%
FLEXIBILIDADE
POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÃO DO
PEDIDO APÓS SUA REALIZAÇÃO SEM
ÔNUS AO CLIENTE.
46,67%
32,50%
17,50%
2,50% 0,83%
100%
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
135
5.4.1.1 Não existência de erros na cobrança
O primeiro questionamento aos usuários buscou validar qual a importância
que atribuem a não haver erros de cobrança pelos produtos e serviços vendidos. Os
resultados são apresentados no Gráfico 1.
92,50%
5,83%
0,83% 0,83%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 1: Grau de importância da não existência de erros na cobrança
Conforme demonstrado no Gráfico 1, os consumidores foram determinantes
em afirmar ser muito importante não haver erros na cobrança: a resposta “A” – muito
importante – teve 92,5% das opiniões. Considerando a resposta “B” – importante –,
esse valor ultrapassa 98%.
Isso leva a refletir como é valioso o desempenho desta atividade na compra
pela internet, que não possui o contato físico no ato da compra; - erros de cobrança
nas operações do varejo físico são mais facilmente contornados mediante esse
contato -. No caso do B2C, o erro implica a necessidade de se buscar o auxílio do
serviço de atendimento ao cliente (SAC), o que gera tempos de espera altos e baixo
contato com a empresa, levando o consumidor a depender de uma medida
administrativa, que pode se arrastar por um longo período.
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136
Outro inconveniente ocorre, também por não haver o famoso “olho no olho”: o
cliente não consegue externar de maneira adequada seu descontentamento,
gerando baixa qualidade do serviço.
Mediante esse fatores é de fundamental importância que não haja erros na
cobrança, pois afetam sensivelmente o nível de serviço da operação.
5.4.1.2 Não existência de erros na entrega
O segundo questionamento aos usuários do comércio eletrônico, no que se
refere à confiabilidade, tratou da não existência de erros na entrega, ou seja, os
produtos pedidos foram entregues de acordo com os tamanhos, quantidades e
modelos solicitados. O Gráfico 2 demonstra os dados obtidos com a pesquisa.
87,50%
10,83%
1,67%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 2: Grau de importância da não existência de erros na entrega
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137
Analisando-se o gráfico 2 fica evidenciado que 87,5% dos clientes
pesquisados consideram essencial a entrega dos pedidos corretamente, ou seja,
responderam a resposta A – muito importante – e se somar a resposta B –
importante – atinge-se o valor de mais de 98% dos consumidores entrevistados que
desejam receber seus produtos conforme encomendado.
Diante deste contexto, observa-se que há uma baixa tolerância por parte dos
consumidores quanto a receber pedidos errados. Isso se deve ao fato de que o
cliente, ao contrário do varejo físico, não recebe o produto na hora, e paga
antecipadamente pela compra, aumentando a ansiedade e a expectativa pelo
produto, que, quando chega de modo equivocado, exige uma série de transtornos,
como ligar a central de atendimento, agendar a devolução e esperar um outro prazo
para troca do produto, aumentando em muito o tempo do ciclo de pedido.
Isso é agravado pelo fato de que no B2C os produtos são vendidos
fracionados, o que dificulta a operação logística. Christopher (2007) afirma que, se o
nível de serviço para entregar um item for de 90%, ao acrescentarmos um segundo
item esse nível cai para 81%, caindo nesta proporção, até que, com 20 itens, chega-
se um valor aproximado de 12,2%. Em outras palavras: com um pedido de 20 itens,
a probabilidade de que ele seja totalmente atendido é de 12 em 100.
5.4.1.3 Entrega dos produtos em até dois dias úteis
O terceiro quesito referente à confiabilidade buscou identificar a importância
de se receber a mercadoria em até dois úteis. Considerando que a transferência de
posse do produto do varejo para o cliente não acontece no momento da compra, as
empresas têm buscado diminuir o tempo de atendimento de entrega como forma de
competir com o varejo físico.
Dessa maneira, é comum as empresas do ramo utilizarem-se de um serviço
de entrega de até dois dias úteis para as capitais do estados. Assim sendo, a
pesquisa se concentrou em saber até que ponto isso era considerado relevante
pelos clientes. Os dados levantados são apresentados no Gráfico 3, página 138.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
138
23,33%
50,00%
23,33%
2,50%
0,83%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 3: Grau de importância da entrega dos produtos em até dois dias úteis
Neste quesito o gráfico demonstra que apenas 23,33% dos usuários
entrevistados consideram muito importante a entrega em até dois dias úteis. A
resposta B – importante – foi citado por 50%, e outros 23,33% afirmaram ter apenas
média importância. As respostas D e E, pouca importância e sem importância,
respectivamente, foram citadas por pouco mais de 3%.
Considerando o resultado da pesquisa, leva-se a considerar que a entrega em
até dois dias úteis não é um fator fundamental da confiabilidade, e que o
estabelecimento de um nível de serviço de pouco mais de 50% seria o suficiente
para atender à demanda. De acordo com Christopher (2007), um nível de serviço de
50% pode ser conseguido com um estoque de 50% da média diária de vendas.
Isso permite inferir que é possível reduzir os estoques sem afetar o ganho de
pedidos, uma vez que os consumidores têm uma certa tolerância a prazos maiores.
Como possibilidade futura, caberia analisar o quanto mais esses clientes estão
dispostos a esperar, ou seja, o prazo no qual começa a ocorrer a perda de pedidos.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
139
5.4.1.4 Troca e devolução dos produtos rapidamente
A quarta questão sobre confiabilidade tentou identificar a importância de se
trocar os produtos ou conseguir devolvê-los rapidamente, considerando que no B2C
as entregas são feitas mediante os pedidos eletrônicos e entregues na casa dos
clientes. Os erros ou defeitos relacionados aos produtos e a divergência entre o
esperado e o recebido, fatores que originam as devoluções, exigem um sistema
logístico reverso que seja bem feito.
Considerando que clientes não compram produtos e sim os benefícios que
estes trazem para si (LEVITT, 1985), gera-se uma expectativa quanto ao seu
recebimento. Quando este não atende ao esperado, ou vem errado, gera uma
frustração que tende a inviabilizar compras futuras.
Neste contexto, a pergunta tentou avaliar o impacto deste serviço na
manutenção ou na satisfação dos clientes. No Gráfico 4 demonstram-se os
resultados.
Gráfico 4: Grau de importância da troca e devolução dos produtos serem feitas rapidamente
48,33%
42,50%
9,17%
0,00%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante"
B "Importante"
C "Média Importância"
D "Pouca Importância"
E "Sem Importância"
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
140
Com base nos dados apurados, 48,33% consideram muito importante,
42,50% consideram importante, e 9,17% afirmaram ter importância média. Dessa
forma, mais de 90% entendem que esse processo deve ser feito rapidamente.
As empresas que possuam um sistema de logística reversa mais eficiente
podem se beneficiar dessa percepção dos consumidores. Embora isso não possa
ser considerado um fator de ganho de pedidos, pois o cliente ao adquirir o produto
espera que este corresponda ao adquirido, afeta a sensibilidade futura dele para
outras compras, mediante as experiências positivas ou negativas do serviço
ofertado.
5.4.1.5 Rastreamento da mercadoria
A quinta pergunta no que tange à confiabilidade tratou do rastreamento da
mercadoria e seu impacto na confiabilidade. Cada vez mais os portais possibilitam
ao cliente o rastreamento de sua mercadoria. Até pequenos varejistas têm
conseguido rastrear suas mercadorias à medida que se utilizam de grandes
estruturas de entrega, como a da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
(ECT), ou empresas logísticas de encomendas expressas que provêem a seus
clientes a rastreabilidade das encomendas.
Na pesquisa perguntou-se aos usuários do e-commerce o grau de
importância de se rastrear a sua mercadoria. Os dados são apresentados no Gráfico
5, página 141.
Estudando-se o Gráfico 5, percebe-se uma divergência de opiniões entre os
usuários do B2C. De acordo com 24,17% dos entrevistados, é muito importante que
as mercadorias sejam rastreadas. Para 42,5%, é importante o rastreamento, mas
não é essencial. Segundo outros 23,33%, a importância é media, pode ou não
acontecer. Para 6,67%, o rastreamento tem pouca importância, e 3,33% afirmaram
que este não tem nenhuma importância.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
Análise da Qualidade no Segmento do B2C
141
24,17%
42,50%
23,33%
6,67%
3,33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 5: Grau de importância do rastreamento das mercadorias
O resultado obtido leva a considerar que, para uma empresa que atua neste
segmento, o rastreamento pode ser um benefício ao cliente e não uma
obrigatoriedade do serviço. Para o cliente final o que importa é o resultado, ou seja,
que a mercadoria seja entregue e com condições de uso. O rastreamento funciona
com um plus, um acréscimo ao nível de serviço. Ou talvez muitos dos respondentes
não se tenham dado conta da importância da rastreabilidade.
5.4.1.6 Mercadoria não chegar avariada
O sexto fator da confiabilidade analisado tratou da importância de não haver
avarias nas mercadorias – o que é um problema de grande complexidade pela
grande quantidade de itens a serem distribuídos, baixa qualificação e envolvimento
do corpo operacional. Os dados obtidos são demonstrados no Gráfico 6, página 142.
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142
Gráfico 6: Importância da mercadoria não chegar avariada
Os dados obtidos indicam que o cliente não possui tolerância à avaria em
suas mercadorias. Ao se somar as respostas A e B, 100 % consideram muito
importante e importante, respectivamente, que seus produtos cheguem intactos, sem
defeitos.
Esse quesito, caso não seja atendido, pode causar impacto negativo perante
o cliente, inviabilizando compras futuras, uma vez que os consumidores têm uma
expectativa no recebimento da mercadoria e seus benefícios, que são frustrados
com a avaria, que leva à ‘dor de cabeça’ de se solicitar a troca do produto.
5.4.1.7 Qualidade da embalagem de transporte dos produtos
O sétimo ponto da confiabilidade avaliado foi a qualidade das embalagens
utilizadas no transporte das mercadorias. Alguns produtos possuem embalagens de
transporte criadas pelos fabricantes, caso de eletrônicos e computadores. Porém
alguns produtos, como CDs, DVDs e livros exigem que o varejista embale esses
89,17%
10,83%
0,00%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
A "Muito Importante"
B "Importante"
C "Média Importância"
D "Pouca Importância"
E "Sem Importância"
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
143
produtos para o transporte do varejo ao consumidor final, uma vez que este compra
dos fornecedores em grandes quantidades em caixa única e fracionam para venda
no mercado.
Dessa maneira, a embalagem é fundamental para preservação do produto,
como visto no item 2.2.1.7. Dependendo da qualidade desta, pode o produto sofrer
maior, menor ou nenhuma avaria. No Gráfico 7 é representada a opinião dos
consumidores pesquisados sobre a importância da embalagem.
35,00%
40,00%
21,67%
1,67%
1,67%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 7: Grau de importância da qualidade da embalagem para transporte
Com base nos dados percebe-se que para 35% é muito importante a
qualidade da embalagem; já 40%, consideram importante, mas não essencial.
Segundo 21,67%, a importância para esse quesito é média, e pouca importância e
sem importância tiveram 1,67% cada um.
No que se refere a CDs, a DVDs e a livros, é fundamental que tais produtos
não cheguem quebrados, rasgados, sujos, sendo que as embalagens têm grande
impacto nisto. Muitas empresas acabam descuidando da importância desses itens.
Anos atrás uma grande rede varejista colocava lacres de nilon em volta de “box de
DVD”, caixas contento uma temporada de um seriado, ou coleção de filmes, o que
danificava o produto. Considerando que o foco desses são colecionadores que
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144
esses têm um enorme cuidado com suas coleções, pode-se imaginar a perda de
vendas que ocorreu, tanto que, posteriormente, eliminou-se essa prática.
5.4.1.8 Veículos de entrega identificados
O último fator da confiabilidade analisado foi identificar junto aos clientes se
havia necessidade de que os veículos de entrega fossem identificados com a marca
da loja. Grandes varejistas que trabalham no mercado físico consideram isso uma
forma de marketing e de segurança no processo de entrega aos clientes, ou seja, a
confiabilidade de que realmente é uma entrega da loja.
Varejistas grandes como a Casas Bahia possuem frota própria de transporte,
totalmente identificados com o logo da empresa. No comércio eletrônico as
empresas terceirizam o sistema de entrega. Segundo Luna (2007), isso cria um
modelo conhecido como B2B2C, Business to Business to Customer, ou seja, a
empresa do portal vende ao consumidor, e o operador logístico ou provedor de
serviço logístico, faz a integração física, a transferência da posse entre o vendedor e
o cliente, sendo então considerado o B central da sigla.
Diante deste cenário, a identificação dos veículos ocorre quando se contratam
grandes operadores logísticos ou provedores de serviços logísticos, caso em que
pode-se citar como exemplo a ECT. No Gráfico 8, página 145, são ilustrados os
dados obtidos.
Visualizando o gráfico percebe-se que esse foi, sem dúvida, o fator da
confiabilidade que mais gerou divergências de opiniões entre os clientes. De acordo
com a pesquisa, apenas 20% consideraram isso essencial, ou seja, muito
importante. Para 30% é importante, mas não essencial, ou seja, não inviabilizaria a
compra. Um terço das pessoas, 33,33%, consideram de média importância, o que
indica a que isto pode ou não ocorrer. De acordo com 9,17%, isto tem pouca
importância e 7,5% consideram não ter importância.
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145
Gráfico 8: Grau de importância dos veículos de entrega serem identificados
Os dados obtidos permitem refletir que as pessoas já se acostumaram com os
serviços de entrega terceirizados e que, devido aos índices de roubo, não fazem
questão que o serviço seja identificado, muito embora isto gere uma segurança no
ato do recebimento da mercadoria. Por outro lado, como o varejista não exige sua
identificação nos veículos, abre-se uma oportunidade para os provedores de
serviços logísticos, que poderiam identificar seus veículos de entrega, criando uma
presença forte de sua marca junto aos consumidores.
No longo prazo, com a boa prestação dos serviços logísticos, isso poderia
levar uma maior exigência dos clientes entre as empresas vendedoras no sentido de
usar tal ou qual operador ou provedor de serviços logísticos.
20,00%
30,00%
33,33%
9,17%
7,50%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A "Muito Importante"
B "Importante"
C "Média Importância"
D "Pouca Importância"
E "Sem Importância"
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146
5.4.2 Sensibilidade do Serviço
O segundo aspecto estudado pelo trabalho consistiu em avaliar a
sensibilidade do serviço. Esta corresponde à disposição ou prontidão dos
empregados para a prestação de serviços. Para isso formularam-se três perguntas,
analisadas a seguir.
5.4.2.1 Emissão do recibo do pedido na ato da compra
A primeira pergunta buscou identificar se era importante a emissão do recibo
no ato da compra para garantir a transparência da operação. No Gráfico 9 têm se os
resultados obtidos.
48,33%
36,67%
12,50%
0,83%
1,67%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 9: Grau de importância da emissão do recibo no ato da compra
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147
Para 48,33%, isto é considerado como muito importante. Já para 36,67% é
apenas importante, mas não essencial. 12,5% consideram a emissão de recibo
como de média importância e pouco mais de 2% pensam que a emissão do recibo é
de pouca ou sem importância.
Embora a maioria não considere essencial, a emissão do recibo é uma prática
simples e comum entre as empresas e garante maior transparência nas operações
de venda.
5.4.2.2 Tempo reduzido para o cliente ser atendido pelo SAC
O tempo reduzido de atendimento pelo serviço ao cliente talvez seja o item
mais crítico da sensibilidade ao serviço, pois refere-se à principal forma de entrada
de dúvidas, reclamações, solicitações. Dessa maneira, o tempo de espera entre a
ligação, o atendimento pelo operador e a definitiva resolução do problema deve ser
essencial.
Tempos de espera infindáveis, músicas e propagandas repetidas
exaustivamente durante o tempo que o cliente aguarda geram enorme
descontentamento com o serviço, o que foi observado por vários clientes no espaço
reservado da pesquisa para queixas e opiniões. No Gráfico 10, página 148, ilustram-
se as opiniões dos pesquisados.
De acordo com o Gráfico 10, observa-se que 90% dos clientes consideram o
tempo reduzido entre importante e muito importante (A+B), e apenas 10%
consideraram de média importância.
A melhoria desses tempos de atendimento pode se tornar um diferencial à
medida que o cliente utiliza os serviços da empresa. Recentemente a Anatel,
Agência Nacional de Telecomunicações, reduziu o tempo de atendimento ao cliente
para as companhias de telefonia celular, que caracterizavam-se por longas filas de
espera, obrigando o primeiro atendimento ser em até 30 segundos após a seleção
da opção de falar com o atendente, numa comprovação da importância da questão.
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148
46,67%
43,33%
10,00%
0,00%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 10: Grau de importância do tempo reduzido para ser atendido pelo SAC
5.4.2.3 Aceitação do pedido imediatamente
A última pergunta referente à sensibilidade ao serviço consistiu em saber a
importância de ter o aceite do pedido feito imediatamente. Geralmente no e-
commerce os pedidos são aceitos após a validação do pagamento, ou seja,
cobrança no cartão ou pagamento do boleto bancário. Assim, a pesquisa tentou
identificar o grau de necessidade de haver esse aceite imediatamente entre os
usuários do B2C. Os dados são apresentados no Gráfico 11, página 149.
Para 26,67 % dos clientes, é essencial que isso ocorra de forma imediata. A
maioria, 54,17%, considera importante; 18,33%, média importância e menos de 1%,
sem importância.
Assim uma das barreiras a serem vencidas pelas empresas de comércio
eletrônico vem a ser o aceite cada vez mais rápido dos pedidos, diminuindo o tempo
entre a compra e a entrega do produto, grande diferencial competitivo do varejo
físico. Quando os pagamentos são feitos através de cartão, os pedidos têm sido
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149
aceitos cada vez mais de forma rápida - o problema ainda persiste quando o
pagamento é feito por meio de boleto bancário, que necessita de confirmação do
banco, que gera uma demora no aceite do pedido e aumento do tempo de ciclo do
processo.
26,67%
54,17%
18,33%
0,00%
0,83%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 11: Grau de importância de o pedido ser aceito imediatamente
5.4.3 Acesso
O terceiro aspecto avaliado foi o acesso ao serviço de comércio eletrônico.
Aqui buscou-se validar a importância do acesso à empresa como elemento da
qualidade do serviço. Assim, foram estabelecidas duas perguntas para estudar-se o
acesso.
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150
5.4.3.1 Facilidade de acesso ao serviço ao cliente
O primeiro ponto de análise foi a importância de consumidor ter facilidade de
acesso ao serviço ao cliente. Enquanto na sensibilidade do serviço validou-se o
tempo para o atendimento, aqui procurou-se evidenciar os canais de acesso ao
serviço ao cliente.
Nas empresas ‘ponto.com’, os canais de acesso são e-mail, chat (sala de
bate-papo), telefone e auto-atendimento. No Gráfico 12 são demonstrados os
resultado da pesquisa.
57,50%
39,17%
2,50%
0,83%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 12: Grau de importância da facilidade de acesso ao serviço ao cliente
Analisando os dados, ao somarem-se os itens A e B, muito importante e
importante, respectivamente, 96,67% das opiniões consideram importante a
facilidade de acesso, sendo que a maioria considera fundamental. Na prática, o que
se observa são atividades para reduzir o contato com o cliente, como sistemas de
auto-atendimento, em que o consumidor demora para identificar o canal direto sendo
lançado a seções de perguntas e respostas.
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151
Pelos resultados obtidos, verifica-se que a redução do contato não vem de
encontro com a expectativa dos clientes.
5.4.3.2 Solicitações atendidas prontamente
Um outro fator importante analisado foi identificar entre os consumidores o
grau de importância de terem suas solicitações atendidas prontamente. Assim os
dados podem ser visualizados no Gráfico 13.
53,33%
40,83%
4,17%
1,67%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 13: Grau de importância de as solicitações serem atendidas prontamente
Com base na pesquisa, 53,33% dos entrevistados consideram muito
importante ter suas solicitações atendidas prontamente; 40,83, importante, e quase
6%, entre média e pouca importância. Dessa forma pode-se afirmar que atender às
solicitações prontamente pode levar as empresas a obter um diferencial competitivo
que certamente será levado em conta em compras futuras.
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152
5.4.4 Competência
O quarto aspecto da qualidade analisado foi a competência do serviço. A
competência consiste em dispor das habilidades e dos conhecimentos necessários
para prestar o serviço. Para isso foram estabelecidas duas questões.
5.4.4.1 Ser bem atendido pelo SAC
Um dos critérios para se medir a competência do serviço é o bom
atendimento ao cliente pelo SAC. Os dados obtidos pela pesquisa podem ser vistos
no Gráfico 14.
72,50%
23,33%
4,17%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 14: Grau de importância de ser bem atendido pelo SAC
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153
Pelo gráfico percebe-se que 72,50% dos clientes consideram muito
importante o bom atendimento pelo serviço a clientes. Outros 23,33% opinaram
como importante, e os 4,17% restantes afirmaram ser de média importância. Pelos
dados, infere-se que os consumidores do e-commerce esperam ser bem atendidos
pelo SAC.
5.4.4.2 Ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente
Outro ponto importante da competência é a capacidade da empresa de
resolver os problemas dos clientes com a atuação do primeiro atendente. As
empresas têm se utilizado de estratégias como central eletrônica para triar as
demandas dos clientes. Muitas vezes esses sistemas eletrônicos são carregados de
propagandas e explicações sobre serviços que o cliente não procura, criando um
estado de irritabilidade antes mesmo do atendimento. No Gráfico 15 podem ser
observadas as opiniões dos clientes pesquisados.
56,67%
35,00%
7,50%
0,83%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 15: Grau de importância de ter suas reivindicações atendidas pelo primeiro atendente
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154
Ao observar-se o gráfico, evidencia-se que 56,67% dos clientes consideram
muito importante que isso ocorra. Outros 35% consideram importante, e 7,5%
pensam ser de média importância. De fato, mais de 90% afirmaram se importar com
que suas demandas sejam solucionadas pelo primeiro atendente. De certo as
pessoas cada vez mais têm menos tempo para resolver seus problemas e não
querem perder parte desse tempo em esperas intermináveis. Isto afeta a qualidade
do serviço e interfere no ganho de novos pedidos.
5.4.5 Cortesia
O quinto aspecto a ser analisado é a cortesia do serviço. Seu objetivo é
avaliar o quanto a cortesia é importante no serviço de comércio eletrônico. A cortesia
consiste em polidez, respeito, consideração e comportamento amigável do pessoal
de contato com o cliente final.
5.4.5.1 Entregador ser cortês
A primeira questão buscou avaliar a importância do entregador ser cortês.
Mesmo que todo o processamento do pedido ocorra de maneira correta, o contato
físico com a empresa se dará por intermédio do entregador. Dessa forma, se o
entregador não for educado no trato com o cliente, isto pode levar à perca de futuros
pedidos. O Gráfico 16, página 155, mostra os resultados obtidos.
De acordo com a pesquisa, apenas 19,17% consideram muito importante a
cortesia por parte do entregador. Outros 34,17% afirmaram ser importante, mas não
imprescindível. Para 38,33%, tem média importância, e outros 8,33% julgam de
pouca ou nenhuma importância.
Este cenário possibilita concluir que, como o contato com o entregador é
curto, os clientes não esperam maiores cortesias e sim a simples e pura prestação
do serviço, o que é considerado suficiente.
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155
19,17%
34,17%
38,33%
5,83%
2,50%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 16: Grau de importância de o entregador ser cortês
5.4.5.2 Bom atendimento por parte do entregador
A segunda pergunta, embora com certa redundância em relação à primeira,
foi feita com o intuito de validar ainda mais o serviço logístico. Aqui busca-se
evidenciar se os consumidores diferenciam bom atendimento de cortesia. O serviço
de entrega tem que ser medido com base na satisfação do clientes. Os dados
apurados corroboram a primeira questão e são visualizados no Gráfico 17, página
156.
Pelos dados obtidos, 20,83% consideram muito importante o bom
atendimento por parte do entregador, 46,67% afirmam ser importante, mas não
essencial. Outros 25,83% acham ser de média importância e 6,67% de pouca ou
nenhuma importância. Com base nos dados percebe-se que o entregador não
precisa sorrir e nem ter excesso de zelo, mas tem que tratar bem os clientes. Mesmo
assim, há evidências de ser importante que as empresas de comércio eletrônico
acompanhem de perto seus provedores de serviço logístico.
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156
20,83%
46,67%
25,83%
5,00%
1,67%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 17: Grau de importância do bom atendimento do entregador
5.4.5.3 Atendente do atendimento telefônico ou do chat ser cortês
O último quesito da cortesia foi a análise do grau de importância do atendente
do chat ou do atendimento telefônico serem corteses. Os resultados são
demonstrados no Gráfico 18, página 157.
Segundo a pesquisa demonstrada no gráfico, 39,17% afirmam ser muito
importante esse tipo de cortesia; 40,83% consideram ser importante; outros 16,67%
apontaram média importância, e 3,37% disseram ter pouca importância a cortesia
dos atendentes.
No Gráfico 18, vê-se que 80% consideram muito importante ou importante o
atendimento ser cortês, enquanto que, em comparação, no Gráfico 13, 94,16%
consideraram muito importante ou importante o atendimento ser feito prontamente.
Isto mostra que os clientes do serviço do comércio eletrônico certamente dão mais
importância à rapidez do atendimento do que a cortesia com que é realizado.
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157
39,17%
40,83%
16,67%
3,33%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 18: Grau de importância dos atendentes do atendimento telefônico ou chat serem corteses
5.4.6 Comunicação
O sexto aspecto da qualidade do comércio eletrônico avaliado foi a
comunicação entre a empresa e os clientes. A comunicação refere-se a manter os
clientes informados na linguagem que possam compreender. Para o presente estudo
foram elaboradas quatro questões a fim de analisar esse requisito.
5.4.6.1 Características de produtos e serviços bem explicadas no site
A primeira pergunta procurou saber o grau de importância das características
dos produtos e serviços estarem bem explicadas no site. Um problema encontrado
pelos clientes é a impossibilidade de ver o produto fisicamente e a falta de
características do produto explicitadas no portal, o que pode levar à desistência da
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
158
compra, ou pior, perda do pedido para uma loja física. É muito comum os clientes,
devido a isso, utilizarem a internet apenas para pesquisa de preços, ou ficarem
frustrados pelo produto não corresponder ao visualizado no site. No gráfico 19
demonstram-se os resultados da pesquisa nesta questão.
Gráfico 19: Grau de importância das características dos produtos estarem bem explicadas no site
Pelos dados obtidos, evidencia-se que 75,83% consideraram muito
importante as informações sobre os produtos estarem claras no portal – somando-se
os 22,50% que consideram importante, mais de 98% afirmam ser importante que
esses itens estejam claros no site.
Isso leva a afirmar que uma empresa que consiga prover o máximo de
informações sobre os itens a venda e demonstrar ao cliente o produto da forma mais
próxima possível que este tem na realidade, obterá um maior ganho de pedidos e
maior satisfação dos seus clientes.
75,83%
22,50%
1,67%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A "Muito Importante"
B "Importante"
C "Média Importância"
D "Pouca Importância"
E "Sem Importância"
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
159
5.4.6.2 Clareza de preços de produtos e serviços no site
O segundo ponto referente à comunicação é a importância de se ter claro no
site o preço de produtos e serviços. Pode-se afirmar que um dos ganhos potenciais
do comércio pela internet do ponto de vista dos usuários é a possibilidade de
comparação de preços. Sendo assim, é fundamental que estes sejam mostrados de
maneira clara. Nota-se que até mesmo visitas a lojas físicas podem depender disso,
pois existem sites de comparação de preços. No Gráfico 20 são apresentados os
resultados obtidos a esta indagação.
83,33%
16,67%
0,00% 0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 20: Grau de importância dos preços dos produtos estarem claros no site
Os resultados apresentados no gráfico 20 demonstram claramente que este é
um fator primordial para os clientes. Para 83,33% é muito importante identificar os
preços dos produtos de forma clara; outros 16,67% afirmaram ser importante. Dessa
forma pode-se afirmar que isto é um fator crítico para se obter sucesso nas
operações de comércio eletrônico.
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160
5.4.6.3 Obtenção de descontos nos fretes
O terceiro ponto avaliado foi a importância de se obter descontos nos fretes e
isto aparecer de maneira clara no site. É comum nas operações de comércio
eletrônico a obtenção de descontos acima de certo valor ou quantidade. A pesquisa
de grau de importância para esse quesito é demonstrada no Gráfico 21.
35,00%
40,00%
21,67%
3,33%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 21: Grau de importância de se obter descontos nos fretes
Pelo gráfico observa-se que 35% dos clientes acham muito importante a
obtenção de descontos nos fretes; 40% consideram importante; 21,67% afirmam que
isto é de média importância, e apenas 3,33%, pouca importância. Pelo gráfico pode-
se inferir que o frete não é um fator decisivo na compra. Se houver igualdade de
preços, ele pode vir a ser considerado; caso o preço do produto seja menor em
relação à concorrência, mesmo com o valor do frete, o produto será adquirido.
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161
5.4.6.4 Informações sobre os processos de troca e devolução de produtos
A quarta pergunta buscou validar o grau de importância de se obter
informações sobre os processos de trocas e devoluções de produtos no portal.
Levando-se em conta que há uma grande probabilidade do produto ser devolvido ou
trocado, pois o cliente não vê a mercadoria no ato da compra, é importante aos
clientes saberem como proceder nesses casos. O Gráfico 22 apresenta as respostas
das pessoas pesquisadas.
61,67%
30,83%
6,67%
0,83%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 22: Grau de importância de se obter informações sobre os processos de troca e devoluções
O gráfico demonstra que 61,67% consideram essencial saberem como fazer
as trocas e devoluções. Para 30,83%, é importante, mas não essencial à compra, e
6,67% acham ser de média importância. Com base nos dados pode-se afirmar que a
maioria dos clientes espera ser informada pelos portais de comércio eletrônico
quanto a seus direitos de trocas e devoluções de produtos.
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162
5.4.7 Credibilidade
O sétimo aspecto da qualidade no comércio eletrônico foi a credibilidade. A
credibilidade refere-se ao fato de a empresa ser digna de confiança e ser honesta. A
pesquisa constou de duas questões neste segmento.
5.4.7.1 Dados da empresa disponíveis no site
A primeira questão sobre credibilidade tratou sobre a importância dos dados
da empresa estarem disponíveis no site. Pode-se afirmar quem um dos pontos da
credibilidade de qualquer empresa está em deixar seus dados de forma transparente
a seus clientes. O Gráfico 23 apresenta os dados coletados.
59,17%
31,67%
7,50%
1,67%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 23: Grau de importância dos dados da empresa estarem disponíveis no site
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163
Segundo os dados obtidos, 59,17% consideram muito importante para a
credibilidade da empresa suas informações estarem disponíveis no site. Para
31,67%, é importante, mas não fundamental que estas informações estejam
disponíveis. Já de acordo com 7,50%, isso é de média importância e para apenas
1,67% de pouca importância. Num mercado extremamente disputado como o do
B2C, com grande concorrência de preços, a credibilidade da empresa pode ser
considerada um fator fundamental para o ganho de pedidos, sendo que as
informações da empresa no site corroboram em muito esse aspecto.
5.4.7.2 Reputação da empresa em que se efetuará a compra
A segunda questão versou sobre a importância da reputação da empresa em
que se efetuará a compra. Os resultados são apresentados no Gráfico 24.
71,67%
23,33%
5,00%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 24: Grau de importância da reputação da empresa onde se efetuará a compra
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Observa-se no gráfico que 71,67% dos usuários pesquisados opinaram como
muito importante a empresa ter boa reputação para se efetuar a compra. Segundo
23,33%, é importante, e apenas 5% consideraram ser de média importância.
Juntadas as alternativas A e B, 95% compra seus produtos levando em conta
a reputação da empresa varejista. Esse fator é tão importante que, em comparação,
em portais do tipo C2C, são estabelecidos dados sobre a reputação dos vendedores
a fim de garantir a venda dos produtos a outros usuários. Nos portais do tipo B2C
também são deixados espaços para opiniões dos clientes com a finalidade de se
avaliar o produto e a empresa prestadora do serviço.
5.4.8 Segurança
O oitavo aspecto da qualidade no B2C analisado foi a segurança, cuja
avaliação se deu por meio de duas questões. A segurança refere-se ao cliente estar
livre do perigo, risco ou dúvida. Nota-se que o risco, neste caso, é mais ligado a
questão do sigilo, enquanto que, no aspecto confiabilidade, diz respeito à
possibilidade de faltas no processo.
5.4.8.1 Processo de segurança do site
A primeira pergunta tratou de verificar o grau de importância dos processos
de segurança utilizados pelo portal. O resultado é apresentado no Gráfico 25, página
162.
De acordo com o gráfico, 87,5% opinaram pela alternativa A, ou seja,
consideram de suma importância que o portal tenha um bom processo de
segurança; se forem somados os 12,5% que afirmaram ser importante, pode-se
concluir que um processo de segurança é essencial para comercialização dos
produtos. Pode-se afirmar que a segurança tende a ser um fator qualificador nas
operações de varejo do tipo B2C.
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87,50%
12,50%
0,00%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 25: Grau de importância do processo de segurança do site
5.4.8.2 Manter em sigilo as informações
A segunda questão versou sobre um assunto importante, que se refere ao
grau de importância de se manter sigilo das informações dos usuários. Com o
avanço das tecnologias, cada vez mais aumenta a discussão entre a revelação dos
dados das pessoas por meios eletrônicos. Reclamações de cartões de crédito
enviados sem solicitação, registro de compras não realizadas, ofertas de todos os
tipos, levam os consumidores a criarem resistência à utilização do B2C.
Garantir que as informações dos clientes não serão repassadas ou utilizadas
para outros fins é um grande desafio às empresas de comércio eletrônico. No
Gráfico 26 são ilustrados os resultados obtidos.
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92,50%
6,67%
0,83%
0,00% 0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 26: Grau de importância de se manter as informações dos clientes em sigilo
Conforme demonstrado no gráfico, 92,5% consideraram essencial manter
suas informações em sigilo. Apenas 6,67% opinaram como importante, e menos de
1% como de média importância. Isso demonstra a grande preocupação dos usuários
com a segurança de seus dados, levando a inferir que a segurança é essencial para
os clientes e que as empresas que almejam competir neste mercado devem ter um
enorme controle sobre esse quesito.
5.4.9 Compreensão
O nono aspecto da qualidade no serviço de comércio eletrônico refere-se à
compreensão do cliente. A compreensão refere-se aos esforços para entender as
necessidades dos clientes. Para essa análise foram feitos três questionamentos aos
entrevistados.
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5.4.9.1 Programas de fidelização
A primeira pergunta tratou sobre a importância das empresas realizarem
programas de fidelização de clientes. A compreensão consiste no entendimento das
empresas das necessidades e anseios dos clientes. O Gráfico 27 apresenta as
respostas dos entrevistados.
13,33%
45,83%
26,67%
10,83%
3,33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 27: Grau de importância de haver programa de fidelização
De acordo com o apresentado no gráfico, apenas 13,33% opinaram que é
muito importante ter programas de fidelização. Para 42,50% é importante. Segundo
26,67%, de média importância. Finalmente, 10,83% e 3,33% afirmaram ser de pouca
e sem importância.
Na prática, os programas de fidelidade têm auxiliado mais as empresas na
tarefa de entender as demandas do que trazido vantagens propriamente ditas aos
clientes. Por meio de programas de fidelidade empresas mantêm em seus bancos
de dados informações de todas as compras efetuadas pelos clientes na loja,
permitindo que essa ofereça produtos e serviços de acordo com o perfil dos clientes.
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5.4.9.2 Receber vales de desconto e brindes
A segunda questão analisou a importância de os clientes receberem vales,
descontos e brindes. No segmento B2C é muito comum para as empresas ofertarem
vales e descontos para as compras. No Gráfico 28 são apresentados os dados
obtidos dos entrevistados.
21,67%
32,50%
30,83%
12,50%
2,50%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 28: Grau de importância de se receber vales, desconto e brindes
De acordo com o gráfico, apenas 21,67% opinaram que é muito importante
receber vales, descontos e brindes. Para 32,50% é apenas importante. Para 30,83%
é de média importância. Finalmente 12,5% e 2,50% afirmaram ser de pouca e sem
importância.
Percebe-se claramente uma divisão de opiniões nesta questão,
provavelmente pelos brindes não representarem algo tão desejado pelos clientes e
serem um extra; na prática caso os preços sejam iguais, o brinde pode ser o fiel da
balança - embora condições como segurança e credibilidade tenham de ser iguais
entre os concorrentes para que o brinde seja determinante.
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5.4.9.3 Compreensão das necessidades dos clientes por parte das empresas
A terceira interrogação referente à compreensão buscou identificar a
importância que dão os clientes ao grau de compreensão de suas necessidades por
parte das empresas. Os resultados são apresentados no Gráfico 29.
37,50%
38,33%
20,00%
4,17%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 29: Grau de importância à compreensão das necessidades dos clientes por parte das
empresas
Conforme observado no gráfico, 37,50% dos clientes consideraram muito
importante ter compreendidas suas necessidades de produtos e serviços. De acordo
com 38,33%, é importante, mas não essencial a compreensão dessas necessidades.
Para 20% este item tem média importância, e 4,17% acreditam ter pouca
importância.
Dessa maneira percebe-se uma distribuição das opiniões, que permite duas
interpretações: não entendimento da questão pelos clientes entrevistados ou que
estes estão dispostos a se adaptar aos produtos ou serviços oferecidos pelos
portais.
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170
5.4.10 Tangíveis
O décimo aspecto da qualidade no serviço de comércio eletrônico analisado
foi o aspecto tangível do serviço. Este consiste nas evidências físicas do serviço.
Foram estabelecidas quatro questões para identificar esses critérios tangíveis e seu
grau de importância.
5.4.10.1 Entregador utilizar uniforme
A primeira pergunta foi referente à importância do entregador utilizar uniforme.
O Gráfico 30 apresenta as respostas dos entrevistados.
15,00%
33,33%
29,17%
15,00%
7,50%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 30: Grau de importância de o entregador utilizar uniforme
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171
Os resultados apresentados no gráfico monstram-se de forma peculiar:
Apenas 15% consideram muito importante que os entregadores venham
unifomizados. Para um terço dos pesquisados este critério é importante, mas não
fundamental à prestação do serviço; outros 29,17% disseram ter média importância,
ou seja, é indiferente. De acordo com 15% isto tem pouca importância, e para 7,50%
não tem importância.
Assim sendo, pode-se inferir que os clientes não exigem que o entregador
trabalhe uniformizado, o que indica a não necessidade de investimentos nesta área
por parte das empresas. Como os provedores de serviços logísticos movimentam
produtos com grandes possibilidades de serem vendidos no mercado paralelo,
mediante roubo, os trabalhadores e veículos não identificados permitem uma maior
segurança da operação, uma vez que não é um fator crítico para os consumidores.
5.4.10.2 Navegação rápida no site
A segunda questão avaliou o grau de importância que os clientes do B2C
conferem à navegação rápida no site. Considerando este como um fator crítico nas
operações do B2C, uma vez que a demora em se carregar o site de compras pode
fazer com que os clientes desistam ou busquem outras opções, diga-se
concorrência. Este item, portanto, supõe ser uma parte tangível crítica. No Gráfico
31, página 172, estão dispostos os resultados.
Conforme o gráfico, 44,17% consideraram muito importante a navegação
rápida no site, enquanto que 43,33% opinaram ser apenas importante. Outros 9,17%
disseram ser de média importância, e 3,33% afirmaram ter pouca importância.
Os dados demonstram que mais de 87% esperam que a navegação no site
seja rápida. Assim cabe aos portais um grande “malabarismo”: disponibilizar o
máximo de informações sobre o produto, sem que, para isso, seja necessário
carregar a página em excesso e reduzir a velocidade de navegação. Uma outra
estratégia de sucesso seria incentivar o uso da banda larga de internet, o que pode
ser efetivado por promoções e em forma de subsídios para alavancar o comércio
eletrônico.
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44,17%
43,33%
9,17%
3,33%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 31: Grau de importância da navegação no site ser rápida
5.4.10.3 Diversidade de formas de pagamento
O terceiro questionamento feito aos entrevistados foi em relação ao grau de
importância conferido às empresas de B2C ao disponibilizarem diversas formas de
pagamento. No Gráfico 32, página 173, observam-se os dados obtidos.
Observa-se no gráfico que 47,5% opinaram pela opção A, ou seja, que é
muito importante que as empresas disponibilizem diversas formas de pagamento.
Outros 35% afirmaram ser importante; segundo 15% é de média importância, e 2,5%
consideram ter pouca importância.
Um dos inúmeros desafios do comércio eletrônico é garantir ao cliente
diversas formas de pagamento e de modo seguro. As empresas têm procurado
garantir e incentivar o uso de cartões de crédito, inclusive criando cartões da loja,
com intuito de garantir suas operações, ou seja, recebe no ato da venda e responde
às necessidades dos clientes. Porém, ao mesmo tempo, os clientes temem o uso
errado dos dados do seu cartão. Hoje há órgãos de proteção ao consumidor,
inclusive governamentais, incentivam a compra com base em boletos bancários.
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173
O problema dessa opção é que aumenta o tempo de atendimento das
operações e, conseqüentemente, do ciclo de pedido - enquanto um pedido por meio
de cartão de crédito pode ser encerrado em menos de 24 horas, por intermédio de
boleto pode se arrastar por dias, aumentando os custos de gerenciamentos desses
pedidos.
47,50%
35,00%
15,00%
2,50%
0,00%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 32: Grau de importância das empresas oferecerem diversas formas de pagamento
5.4.10.4 Possibilidade de se disponibilizar o pagamento no momento da
entrega
A quarta pergunta refere-se à possibilidade de ser disponibilizar o pagamento
no ato da entrega. Os resultados são demonstrados no Gráfico 33, página 174.
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174
17,50%
37,50%
30,83%
10,83%
3,33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 33: Grau de importância de se disponibilizar o pagamento no ato da entrega
Segundo a pesquisa demonstrada no gráfico, 17,5% afirmaram ser muito
importante a possibilidade de pagamento no ato da entrega. Para 37,5% é
importante, mas não essencial. De acordo com 30,83% essa possibilidade é de
média importância. Finalmente 10,83% acreditam ter pouca importância, e 3,33%
disseram não ter importância.
Infere-se pelo gráfico que os clientes estão habituados às formas de
pagamento atuais, não sendo de extrema importância o pagamento contra entrega.
Porém, Novaes (2007), acredita que um dos entraves para maior desenvolvimento
do comércio eletrônico é a disponibilização de novas formas de pagamento, inclusive
no ato da entrega.
Na prática alguns varejistas têm testado sistemas de cobrança no ato da
entrega. Os entregadores levam um equipamento de leitura de cartão baseado em
GPS e passam o cartão na frente do cliente, aumentando a segurança e a
confiabilidade do serviço.
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175
Em mercados como o farmacêutico, devido à enorme concorrência e a
possiblidade de diversas formas de pagamento, as empresas que vendem no B2C
optam por correr maiores riscos, realizando a maior parte dos recebimentos no ato
da entrega, aceitando inclusive cheques pré-datados.
5.4.11 Velocidade
O décimo primeiro item avaliado foi a velocidade, um acréscimo ao trabalho
de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) por Rotondaro e Carvalho (2005), utilizado
nesta dissertação sobre qualidade no serviço de comércio eletrônico. A velocidade
consiste na rapidez para iniciar e executar o atendimento. Para este aspecto
estabeleceu-se apenas uma questão.
5.4.11.1 Rapidez de entrega
O questionamento tratou sobre o grau de importância que os clientes dão à
rapidez na entrega. Importante observar que esta pergunta gerou um contraponto, a
questão 5.3.1.3, que mediu a sensibilidade do cliente em se receber a mercadoria
em até dois dias úteis. Os dados obtidos estão no Gráfico 34, página 176.
Para 60% dos pesquisados é muito importante a rapidez na entrega; 34,17%
é importante, e somente 5,83% opinaram pela opção C – média importância.
Conclui-se que os clientes desejam receber as mercadorias o mais rápido
possível, mesmo que quase 26,67% tenham afirmado no aspecto confiabilidade que
receber as mercadorias em até dois dias úteis fosse de média ou pouca importância,
conforme visto no Gráfico 3. Entretanto, no contraponto 73,33% afirmaram ser
importante ou muito importante receber em até dois dias úteis. Isto parece remeter a
idéia, por parte do cliente, que a entrega em até dois dias úteis pode ser
considerada rápida.
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176
Um grande desafio das empresas que militam no B2C é o hiato entre a
efetuação da compra e a entrega do produto, que chega, na maioria dos casos, ser
de zero no mercado varejista tradicional. Este aspecto diz respeito a concorrência
direta entre esses dois segmentos.
60,00%
34,17%
5,83%
0,00%
0,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
A "Muito Importante" B "Importante" C "Média Importância" D "Pouca Importância" E "Sem Importância"
Gráfico 34: Grau de importância da rapidez na entrega
5.4.12 Flexibilidade
Por fim, foi avaliada a flexibilidade do serviço - também com base no trabalho
de Rotondaro e Carvalho (2005), em complemento ao trabalho de Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1990) -, tentou-se avaliar a importância da flexibilidade dos
serviços do tipo B2C. A flexibilidade consiste na capacidade de alterar o serviço
prestado ao cliente.
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177
5.4.12.1 Possibilidade de alteração do pedido após sua realização se
ônus
A flexibilidade foi avaliada a partir de um único questionamento, que versava
sobre a possibilidade de se alterar o pedido, uma vez dado início ao ciclo do pedido,
sem gerar qualquer ônus aos clientes. Foi perguntado aos clientes o grau de
importância dessa possibilidade de alteração - os resultados estão expostos no
Gráfico 35.
Gráfico 35: Grau de importância de se poder alterar o pedido após sua realização sem ônus
Conforme o gráfico, segundo 46,67% é muito importante ter a possibilidade
de alterar o pedido após sua realização, seja em relação ao endereço, sejam os
itens e as quantidades. Já para 32,5% dos pesquisados é importante, mas não
essencial. Outros 17,5% afirmaram ter apenas média importância, e 2,5%
consideraram ter pouca importância.
O que se pode considerar sobre os resultados é que os clientes esperam ter a
possibilidade de alterar seus pedidos, pois existem diversas variáveis, como no caso
de um presente descobrir que a pessoa já tem um igual e solicitar a troca do
produto. Por outro lado, quanto maior a possibilidade de alteração, maior a
46,67%
32,50%
17,50%
2,50%
0,83%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
A "Muito Importante"
B "Importante"
C "Média Importância"
D "Pouca Importância"
E "Sem Importância"
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178
complexidade das operações e maiores os custos logísticos. Encontrar uma
equação de maximização com base no custo versus flexibilidade é um dos tantos
desafios do comércio eletrônico.
5.5 Os Fatores Ganhadores de Pedidos Identificados pela Pesquisa
Conforme estudado no item 2.6, página 85, na revisão da literatura, Hill (1993)
estabelece os critérios ganhadores de pedidos e os critérios qualificadores. Este
trabalho estabeleceu os critérios de qualidade utilizados no B2C, com base nos
trabalhos citados de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990); Rotondaro e Carvalho
(2005), conforme explicados anteriormente. Optou-se por excluir-se da pesquisa o
fator preço, que não evidencia a qualidade do produto ou serviço, porém é citado por
Hill como um fator importante no ganho dos pedidos.
Entretanto, no comércio eletrônico do tipo Business to Customer, o preço já é
um fator determinante da competitividade, ou seja, é o item mais levado em conta no
momento da compra pelos clientes, que já estão habituados à utilização do serviço.
A contribuição desta pesquisa está justamente em identificar aqueles fatores que
não estão relacionados ao preço, mas que são fatores de qualidade de serviço que
impactam no processo decisório da compra.
Em geral, os preços nos principais portais de renome seguem equivalência,
fato esse que pode levar a qualidade do serviço a ser uma grande fonte de
diferencial competitivo.
Dessa maneira, estabeleceu-se, em primeiro momento, uma classificação
entre os fatores de qualidades por meio da medição de suas subdivisões, conforme
item 5.3, página 111. No mesmo questionário foi solicitado aos clientes que, dentre
os fatores (ou dimensões) da qualidade do serviço do comércio eletrônico avaliados,
escolhessem três deles e os relacionassem por ordem de importância, considerando
A, mais importante, B, segundo mais importante e C, terceiro mais importante. Os
resultados obtidos podem ser estudados no Quadro 9, página 179.
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179
Quadro 9: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de importância na opinião
dos consumidores
PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA QTD QTD QTD
DADOS A B C
CONFIABILIDADE
49 40 23
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO
1 2 5
ACESSO
0 5 6
COMPETÊNCIA
4 6 8
CORTESIA
1 0 0
COMUNICAÇÃO
9 15 11
CREDIBILIDADE
12 15 13
SEGURANÇA
38 24 19
COMPREENSAO
0 1 0
TANGIVEIS
0 4 4
VELOCIDADE
6 7 24
FLEXIBILIDADE
0 1 7
TOTAL
120 120 120
A = PRIMEIRO B = SEGUNDO C = TERCEIRO
O Quadro 9 relaciona os doze fatores da qualidade pesquisados e quantas
vezes cada um foi citado pelos entrevistados, sendo que cada coluna totaliza 120,
que foi a quantidade de entrevistas. Assim, posteriormente, transformou-se o quadro
obtido em um novo quadro em porcentagens referente a cada coluna para melhor
estudar os dados, que estão representados no Quadro 10.
Quadro 10: As três dimensões da qualidade mais importantes em ordem de importância na opinião
dos consumidores, em percentual
PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA QTD QTD QTD
DADOS A B C
CONFIABILIDADE 41% 33% 19%
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO 1% 2% 4%
ACESSO 0% 4% 5%
COMPETÊNCIA 3% 5% 7%
CORTESIA 1% 0% 0%
COMUNICAÇÃO 8% 13% 9%
CREDIBILIDADE 10% 13% 11%
SEGURANÇA 32% 20% 16%
COMPREENSAO 0% 1% 0%
TANGIVEIS 0% 3% 3%
VELOCIDADE 5% 6% 20%
FLEXIBILIDADE 0% 1% 6%
TOTAL 100% 100% 100%
A = PRIMEIRO B = SEGUNDO C = TERCEIRO
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180
É possível perceber nitidamente destaque para fatores como confiabilidade e
segurança. Para uma melhor observação disso, representaram-se graficamente as
situações A, B e C nos gráficos 36, 37 e 38 (página 182), respectivamente.
Gráfico 36: Situação A – fator de qualidade citado em primeiro lugar
Analisando-se o gráfico relativo ao critério A, o fator mais importante
relacionado por 41% dos entrevistados foi a confiabilidade, seguido da segurança,
com 32%, da credibilidade, com 10%, da comunicação, com 8%, da velocidade, com
5%, da competência, com 3% e da cortesia e sensibilidade do serviço, com 1%. Com
base nesse gráfico, pode-se afirmar que o principal fator ganhador de pedidos
relacionado à qualidade é a confiabilidade, mais do que a segurança das operações.
Entretanto passou-se então a estudar a situação B, ou seja, os fatores mais citados
em segundo lugar pelos entrevistados.
CONFIABILIDADE
41%
COMUNICAÇÃO
8%
CREDIBILIDADE
10%
SEGURANÇA
32%
COMPREENSAO
0%
TANGIVEIS
0%
VELOCIDADE
5%
FLEXIBILIDADE
0%
SENSIBILIDADE DO
SERVIÇO
1%
ACESSO
0%
COMPETÊNCIA
3%
CORTESIA
1%
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181
Gráfico 37: Situação B – fator de qualidade citado em segundo lugar
Como critério B, ou seja, o segundo fator mais importante citado, obteve-se
novamente a confiabilidade com 33%; a segurança, 20%; a credibilidade e a
comunicação, 13%; a velocidade, 6%; a competência, 5%; o acesso, 4%; os
tangíveis, 3%; a sensibilidade do serviço, 2%; a flexibilidade e compreensão, 1%.
Finalmente apresenta-se o Gráfico 38 com o critério C.
CONFIABILIDADE
19%
SENSIBILIDADE DO
SERVIÇO
4%
ACESSO
5%
COMPETÊNCIA
7%
CORTESIA
0%
COMUNICAÇÃO
9%
CREDIBILIDADE
11%
SEGURANÇA
16%
COMPREENSAO
0%
TANGIVEIS
3%
VELOCIDADE
20%
FLEXIBILIDADE
6%
Gráfico 38: Situação C – fator de qualidade citado em terceiro lugar
CONFIABILIDADE 33%
SENSIBILIDADE DO
SERVIÇO 2%
ACESSO 4%
COMPETÊNCIA 5%
CORTESIA 0%
COMUNICAÇÃO 13%
CREDIBILIDADE 13%
SEGURANÇA 20%
COMPREENSAO 1%
TANGIVEIS 3%
VELOCIDADE 6%
FLEXIBILIDADE 1%
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182
De acordo com o gráfico, o critério velocidade respondeu por 20% das
citações como o terceiro fator mais importante no momento da compra;
confiabilidade com 19%; segurança, 6%; credibilidade, 11%; comunicação, 9%;
competência, 7%; flexibilidade, 6%; acesso, 5%; sensibilidade do serviço, 4% e
tangíveis, 3%. Os fatores relacionados à qualidade, de certo modo mantiveram as
ordens de classificação, exceto pela velocidade, que foi indicada como o terceiro
critério mais importante no ganho dos pedidos.
Optou-se por realizar uma nova simulação, considerando o universo de 360
opiniões, 3 por cliente, independentemente da ordem estabelecida, porém, para uma
maior acuracidade dos dados, adotou-se uma média ponderada para melhor definir
esses fatores ganhadores de pedidos. Assim, quando o item foi citado em primeiro
lugar, estabeleceu-se um peso 4; quando citado em segundo lugar, peso 2 e,
finalmente, quando citado em terceiro lugar, peso 1, mantendo-se assim uma
proporcionalidade dos pesos. Os resultados já estabelecidos em porcentagem são
representados no Quadro 11.
Quadro 11: Os fatores mais importantes citados pelos clientes sem considerar ordem de
classificação.
PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA QTD
DADOS TOTAL
CONFIABILIDADE 31%
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO 2%
ACESSO 3%
COMPETÊNCIA 5%
CORTESIA 0%
COMUNICAÇÃO 10%
CREDIBILIDADE 11%
SEGURANÇA 23%
COMPREENSAO 0%
TANGIVEIS 2%
VELOCIDADE 10%
FLEXIBILIDADE 2%
TOTAL 100%
De posse do Quadro 11, criou-se o Gráfico 39, página 183, para melhor
visualizar a situação apresentada.
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183
31%
2%
3%
5%
0%
10%
11%
23%
0%
2%
10%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
CONFIABILIDADE
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO
ACESSO
COMPETÊNCIA
CORTESIA
COMUNICAÇÃO
CREDIBILIDADE
SEGURANÇA
COMPREENSAO
TANGIVEIS
VELOCIDADE
FLEXIBILIDADE
Gráfico 39: Critérios ganhadores de pedidos
Analisando-se o Gráfico 39 e comparando os resultados com as análises
anteriores, pode-se concluir que a confiabilidade é o principal fator ganhador de
pedido relacionado à qualidade. Mantendo-se preços iguais ou próximos a
confiabilidade de que a empresa vá entregar em tempo, sem avarias, sem erros, é
fundamental.
O segundo fator ganhador de pedido relacionado à qualidade do B2C vem a
ser segurança. Esta correspondeu a 23% do total de respostas ponderadas, sendo
considerado segundo em três análises e terceiro em uma.
Estes resultados são corroborados pelas observações de todos os gráficos
apresentados a respeito. O cliente do comércio eletrônico claramente estabelece
prioridades. Primeiro determina o preço, uma vez que a internet permite várias
comparações de preços, inclusive se valendo de sites de busca de preços. O
segundo passo é estabelecer a confiabilidade do serviço, ou seja, se receberá a
mercadoria no tempo e nas condições de uso. Passadas essa etapas, verifica-se é
seguro comprar no site. Na seqüência efetua-se a compra.
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184
Sendo assim, caso alguma dessas etapas falhe, existe uma enorme
probabilidade de que a compra não ocorra.
Outros fatores relevantes que podem influir no ganho de pedidos seriam a
credibilidade, a velocidade e a comunicação. O aspecto credibilidade, obteve 10%
quando citada em primeiro lugar, 13% quando citada em segundo lugar e 11%
quando citado em terceiro lugar. No geral teve 11%; considerando as 360 respostas,
conclui-se que a credibilidade da empresa é terceiro fator ganhador de pedidos.
Outro aspecto bem relacionado foi a comunicação: como critério A foi citada
por 9%; como critério B, 13% e critério C, 8%, considerando o universo de respostas
obteve 10%. A clareza de informações sobre produtos e serviços oferecidos, com
suas características e preços é vista como importante pelos clientes, principalmente
no que se refere ao processo de troca. Outro critério considerado foi a velocidade,
que fora citada em 5% como primeiro mais importante, 6% quando citada como
segundo aspecto mais importante e 20% quanto citada como terceiro aspecto –
dessa forma foi o mais citado entre todos os aspectos. No geral obteve 10%. Pode-
se estabelecer que a velocidade pode levar ao ganho de pedidos em sites com
concorrência de preços iguais. Se ambos os portais cobram o mesmo preço, aquele
que entregar em menos tempo ganhará o pedido.
Os demais quesitos, sensibilidade do serviço, acesso, competência, cortesia,
compreensão, tangíveis e flexibilidade, embora citados, tiveram pouca indicação em
todas as avaliações realizadas, alcançando um índice final de menos de 5%. Assim
pode-se inferir que, embora nas questões do item 5.3 muitos tenham relacionado
esses fatores em seus aspectos como importante e muito importante, no momento
da escolha esses não são fatores preponderantes, o que foi demonstrado em itens
como a cortesia, tanto que esta obteve apenas uma citação em 360 respostas
possíveis.
O objetivo de solicitar aos entrevistados que relacionassem em ordem de
importância os três fatores que consideravam os principais entre todos permitiu um
maior refinamento da pesquisa e uma maior confiabilidade das respostas obtidas.
Assim sendo, estabeleceu-se, ao final o Quadro 12, página 185, que relaciona os
considerados critérios ganhadores de pedidos relacionados ao serviço do B2C.
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185
Quadro 12: Fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade do B2C
Nº Dimensão
1º Confiabilidade
2º Segurança
3º Credibilidade
4º Velocidade
5º Comunicação
Observa-se no Gráfico 39 que a Velocidade, mesmo tendo alcançado os
mesmos 10% da Comunicação ficou em quarto lugar. A diferença ocorreu em
valores decimais, excluídos da apresentação para melhor visualização dos dados do
trabalho. Dessa maneira, corroborando o estudo proposto, estabeleceu-se, com
base na pesquisa, os cinco fatores ganhadores de pedidos relacionados à qualidade
por ordem de importância. Desconsiderando a relação de preço, pode-se concluir
que os fatores ganhadores de pedidos relacionados a qualidade têm impacto
preponderante na compra, seguindo a ordem estabelecida nesta pesquisa,
apresentada no Quadro 12.
5.6 Considerações Finais sobre a Pesquisa
O presente trabalhou buscou traçar um perfil das empresas que atuam no
segmento de comércio eletrônico do tipo B2C, com base nos aspectos de qualidade
em serviços. Ao mesmo tempo, identificou entre o mercado consumidor quais
desses aspectos são importantes na determinação em qual empresa deva colocar
seus pedidos.
Dessa maneira, buscou-se estabelecer uma análise nas empresas de
comércio eletrônico, sobre a qualidade dos seus serviços. Foram analisadas 5
empresas responsáveis, ao todo por 11 grandes portais de vendas on-line,
abrangendo setores desde viagens, alimentos, eletroeletrônicos, passagens aéreas,
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186
livros, entre outros. Buscou-se selecionar as empresas dentre principais, ou de
grande expressão, e obtiverem-se os dados entre aquelas que se dispuseram a
colaborar. A estes, a título de reciprocidade, serão encaminhados os resultados da
presente pesquisa para que possam utiliza-los a seu critério, no seu planejamento e
processos de decisão internos.
Com os segmentos abrangidos, entende-se ter fornecido uma amostra
razoável das necessidades dos clientes. Tendo como base o questionário dos
consumidores que indicavam os produtos adquiridos via internet, as empresas
selecionadas englobaram quase a totalidade desses produtos, como pode ser visto
no Quadro 13, que indica os produtos mais comprados pela internet por número de
citações.
Quadro 13: Lista de itens citados que são adquiridos pelos clientes do B2C
PRODUTOS Nº DE VEZES EM QUE FOI CITADO
LIVROS
68
ELETRÔNICOS
47
CDS E DVDS
45
ELETRODOMÉSTICOS
26
INFORMÁTICA
21
TELEFONIA
8
VESTUÁRIO
8
PERFUMES
6
BRINQUEDOS
5
MEDICAMENTOS
4
ALIMENTOS
3
COSMÉTICOS
3
PASSAGENS
3
UTILIDADES DOMESTICAS
3
BEBIDAS
2
INGRESSOS
2
REVISTAS
2
CALCADOS
2
ACESSÓRIOS
1
CARROS
1
DOCES E CHOCOLATES
1
SOFTWARES
1
CAMA/MESA/BANHO
1
GAMES
1
PAPELARIA
1
BOLSAS
1
PACOTES DE VIAGENS
1
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187
Os aspectos mais importantes na avaliação das empresas e consumidores
foram considerados os seguintes:
· as empresas do comércio eletrônico, embora necessitem prover altos níveis
de serviço para se obter ganhos de pedidos, não se valem de sistemas de
garantia da qualidade tradicionais, como ISO 9000, TQC, Prêmios da
Qualidade, sendo que apenas uma empresa pesquisada reportou ter-se
voltado a isso. Pode-se concluir que essa seria uma nova fronteira a ser
vencida pelas empresas do B2C, até como forma de melhorar o marketing e a
respeitabilidade da empresa perante os clientes;
· a relação dos fornecedores com as empresas ainda se encontra em um
estágio de evolução, cada vez mais distante dos métodos tradicionais de
compra pelo menor preço, mas com muito a se fazer para o alcance de
relações de parceiras e confiabilidade com fornecedores, num modelo de
Gestão de Cadeias de Suprimentos;
· as empresas do B2C entendem que a confiabilidade do serviço é de suma
importância para os seus negócios e procuram otimizar cada vez mais seus
serviços. Entretanto, tendem a ter pouca influência na logística de outbound,
ou seja, de saída, terceirizando operações e confiando na prestação dos
serviços de empresas terceiras, que ainda são os maiores responsáveis pela
insatisfação dos serviços na visão dos consumidores;
· o grande problema da delegação de confiança aos operadores terceirizados
quanto a entrega dos pedidos, é que, como a confiabilidade é o principal
ganhador de pedidos após a determinação do preço, a má qualidade do
serviço logístico pode levar a perda de pedidos futuros;
· quanto à sensibilidade do serviço não há uma padronização, variando de
acordo com a atividade e a estrutura do portal em prover o serviço. Um
estudo mais aprofundado na determinação desses padrões poderia gerar um
melhor nível de serviço neste aspecto;
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188
· do mesmo modo que a sensibilidade de serviço, o acesso também não possui
padrões definidos, com grandes variações entre as empresas pesquisadas.
Porém ambos têm pouco impacto sobre o ganho dos pedidos de acordo com
as respostas dos clientes pesquisados;
· no que tange à competência, as empresas entendem estarem aptas a atender
plenamente este quesito, embora este também não tenha grande impacto no
consumidor final;
· as empresas apontam como necessária a cortesia de seus operadores para
com os clientes, porém não controlam efetivamente esse aspecto quando se
trata do transportador;
· as empresa expõem claramente as informações no site, com políticas de
trocas, preços, dados técnicos dos produtos, que são questões consideradas
como importantes para os clientes, que determinaram a comunicação como o
quinto fator ganhador de pedidos;
· a credibilidade da empresa é um ponto fundamental na visão das empresas e
dos consumidores;
· os consumidores entendem que a segurança é uma questão chave no
processo de compra de produtos no comércio eletrônico. Desta forma as
empresas têm investido em sistemas de segurança para evitar fraudes e
preservar dados dos clientes;
· pouco tem sido feito pelas empresas na busca pela fidelização de clientes,
por meio de bônus e premiações; ocorrendo em mercados em que este é um
fator primordial é comum a prática de premiações, como as milhagens aéreas.
O que não é o caso do B2C, segundo os clientes.
· as empresas têm procurado fornecer diversas formas de pagamento com o
intuito de aumentar o ganho de pedidos;
· as empresas entendem que seus equipamentos e serviços de entrega são
adequados ao serviço do B2C, embora os clientes, cada vez mais exigentes,
busquem serviços de entrega com baixo tempo de atendimento, mantendo os
preços aceitáveis;
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189
· quanto à flexibilidade, percebe-se que ainda existem restrições no segmento
para conseguir realizar alterações uma vez feitos os pedidos - porém não tem
sido um fator que impacta nos clientes, como a velocidade, que leva ao ganho
de pedidos;
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190
CAPÍTULO 6: CONCLUSÃO
A presente dissertação analisou quais as dimensões da qualidade são fatores
ganhadores de pedidos no que se refere ao serviço do comércio eletrônico do tipo
B2C. Para isso, foi realizado um levantamento dos principais conceitos pertinentes a
Cadeias de Suprimentos, Logística, Qualidade, entre outros temas correlatos.
Com base na qualidade em serviços, estabeleceu-se a qualidade do serviço
de comércio eletrônico de acordo com os trabalhos de Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1990) e Rotandaro e Carvalho (2005). De posse de doze dimensões da
qualidade aplicáveis ao B2C, se valeu de uma metodologia estabelecida em
pesquisa qualitativa e exploratória para identificar quais dessas dimensões poderiam
ser consideradas fatores ganhadores de pedidos e traçar um perfil da qualidade em
relação a esses aspectos dentro das empresas.
Os resultados demonstrados nos capítulos 5 e 6 deste trabalho permitiram
atender os objetivos e hipóteses, conforme visto a seguir.
6.1 Atendimento dos Objetivos
Quanto ao objetivo geral:
Entende-se que este foi atendido ao examinarem-se os resultados e as
análises finais da pesquisa apresentados no Capítulo 5, em que foram pesquisados
conceitos de Logística e Qualidade aplicados ao modelo do B2C, seu impacto nos
consumidores, sua utilização nas empresas, e a correlação dos serviços prestados
com os serviços desejados.
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191
Quanto aos objetivos específicos:
· o primeiro objetivo foi atingido nos capítulos 3 e 5, nos quais,
respectivamente, foram estudados os conceitos e princípios da Qualidade
com a prática do B2C e se apresentaram os resultados da pesquisa, e
identificou-se sua aplicação nas empresas de comércio eletrônico;
· o segundo objetivo foi atingido conforme visto no item 5.4;
· o terceiro objetivo foi atingido ao estudarem-se os aspectos relacionados a
qualidade - que são referente a serviços logísticos - em questões distribuídas
em quesitos como confiabilidade, cortesia, acesso, velocidade, flexiilidade;
· o quarto objetivo acredita-se foi atingido pelas informações levantadas pela
pesquisa como um todo, que estarão disponíveis para consulta dos
interessados, bem como a sua utilização pelas empresas que colaboraram
com a pesquisa, às quais os resultados serão encaminhados.
No que se refere às hipóteses levantadas:
· a hipótese número 1 foi compravada no Capitulo 5 deste trabalho, ou seja, a
qualidade dos serviços do B2C afeta o ganho de pedidos entre os clientes;
· a hipótese número 2 não se confirma já que as empresas não têm um modelo
constituído e não seguem modelos de qualidade, internacionalmente
adotados, como, por exemplo, o sistema ISO – uma exceção é a Videolar.
Sendo assim, para comprovar essa hipótese seria necessário desenvolver
uma pesquisa comparativa mais aprofundada, por exemplo entre a Videolar e uma
concorrente direta, para analisar esse impacto.
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192
6.2 Sugestões para trabalhos futuros
Entende-se na conclusão deste trabalho que este atendeu o escopo a que se
propôs, validando entre os consumidores os critérios ganhadores de pedidos e
analisando nas empresas a qualidade dos serviços prestados e relacionando os dois
universos. Entretanto, como sugestão para trabalhos futuros ou novas pesquisas,
apresentam-se as seguintes:
· desenvolver um modelo da qualidade dos serviços do B2C que possa ser
aplicado pelas empresas e que possibilite o aumento da competitividade;
· comparar o B2C com o comércio tradicional;
· expandir a pesquisa na cadeia de suprimentos para o elo fornecedor,
empresa no contexto do B2B;
· avaliar o impacto do C2C e do C2B no mercado e nas empresas.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
201
APÊNDICE I: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AS EMPRESAS
Prezado (a) Senhor (a):
Estamos realizando uma pesquisa referente à qualidade do serviço de varejo
do comércio eletrônico tipo B2C (Business to Customer), vendas empresa –
consumidor final.
O objetivo da pesquisa é validar os fatores ganhadores de pedidos
relacionados à qualidade, confrontando a importância destes fatores perante o
consumidor, de acordo com sua opinião, com a atuação das empresas participantes.
A correlação dos dados permitirá interpretar a qualidade do serviço ao cliente
prestado pelas empresas de comércio eletrônico de acordo com os anseios dos
clientes. A pesquisa permitirá também traçar um quadro comparativo com os dados.
O uso adequado dessas informações pode levar as empresas participantes da
pesquisa a analisar como estão em seu segmento e direcionar seus esforços na
melhoria da qualidade naqueles aspectos que levam ao ganho de pedidos.
Em relação ao consumidor, a pesquisa servirá de uma ponte entre este e a
empresa, como também colaborará para a melhoria do serviço e para o atendimento
de suas necessidades.
Serão pesquisados os seguintes aspectos da qualidade em serviços, que
podem ser considerados fatores ganhadores de pedido com enfoque na qualidade:
· confiabilidade: envolve a consistência da prestação e a confiabilidade do
serviço. Significa que a empresa presta o serviço corretamente pela primeira
vez. Significa também que a empresa cumpre o que promete. Envolve
cobrança correta, manutenção correta dos registros, realização do serviço no
prazo indicado;
· sensibilidade: refere-se à disposição ou prontidão dos empregados para a
prestação de serviços. Envolve: remessa imediata do comprovante, resposta
rápida aos telefonemas dos clientes, pronta prestação do serviço;
· competência: significa dispor das habilidades e dos conhecimentos
necessários para prestar o serviço. Envolve: conhecimento e habilidades do
pessoal de contato, conhecimento e habilidades do pessoal de suporte
operacional;
· acesso: refere-se à facilidade de abordagem e contato. Envolve:
disponibilidade de serviço por telefone, tempo razoável para espera de um
serviço para cliente, horário conveniente, localização conveniente
· cortesia: significa polidez, respeito, consideração e comportamento amigável
do pessoal de contato. Envolve: consideração pelos bens do consumidor,
aparência limpa e arrumada do pessoal do contato publico.
· comunicação: significa manter os clientes informados na linguagem que
possam compreender, além de “dar ouvidos” a eles. Envolve explicar o
serviço em si, explicar quanto o serviço irá custar, explicar a relação entre
serviço e custo, garantir ao cliente que o problema será devidamente
encaminhado;
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
202
· credibilidade: significa ser digno de confiança e ser honesto. Contribui para a
credibilidade: o nome da empresa, a reputação da empresa, as características
pessoais da equipe de contato, o grau de trabalho concentrado na venda
envolvido nas interações com os clientes;
· segurança: significa estar livre do perigo, risco ou dúvida. Envolve:
segurança física, segurança financeira, sigilo;
· compreensão: refere-se aos esforços para entender as necessidades dos
clientes. Envolve: apreender as necessidades específicas dos clientes, dar
atenção individual, reconhecer clientes habituais;
· tangíveis: são evidências físicas do serviço: instalações físicas, aparência do
pessoal, ferramentas ou equipamentos usados para prestar o serviço,
representações físicas do serviço, como cartão de crédito, outros clientes
presentes nas instalações da prestadora de serviços;
· velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento / serviço. Envolve:
tempo de processamento e separação de pedido, tempo de expedição, tempo
de transporte;
· flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente. Envolve:
alterações de quantidade, de produtos e endereços de entrega após a venda;
Abaixo são listadas as questões; fique à vontade para aumentar o espaço da
resposta, quando achar necessário. Se estiver preenchendo formulário impresso
pode complementar as respostas no verso, identificando a questão.
Perguntas Gerais
1. Nome da empresa (facultativo)
2. Nome do respondente (facultativo)
3. Cargo do respondente (facultativo)
4. Razão social da empresa (facultativo)
5. Número de empregados
6. Participação da empresa no mercado de comércio eletrônico em seu
segmento.
7. Tempo de existência da empresa.
8. Principais tipos de produtos comercializados.
9. Mercado de atuação
( ) nacional ( ) estrangeiro ( ) misto
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203
10. Adota algum sistema para garantia da qualidade (ISO, TQC etc). Se sim,
quais e desde quando?
11. Qual o relacionamento que a empresa possui com seus
fornecedores?Compartilha informações de estoques, demanda dos
clientes?Possui relação de parceria com contratos de compras de longo
prazo?
Perguntas Específicas
1. Confiabilidade
A. Têm ocorrido erros de cobrança? Se afirmativo, em que percentual?
B. Têm ocorrido erros de entrega? Se afirmativo, em que percentual?
C. As entregas são sempre feitas no prazo estipulado? Se negativo, em que
percentual as entregas não são pontuais?
D. As mercadorias são rastreadas? Caso afirmativo, como?
E. As mercadorias são armazenadas de maneira correta nos armazéns e nos
veículos? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?
F. As embalagens utilizadas no serviço logístico são adequadas? Caso
negativo, que providências estão sendo tomadas?
2. Sensibilidade ao serviço
A. O sistema emite o comprovante do pedido imediatamente após a compra?
De que forma chega ao cliente?
B. Qual o tempo médio para atendimento ao cliente na Central de
Atendimento? (Chat e telefone). Essa quantidade tempo é adequada?
C. Qual o tempo médio de aceite e processamento de um pedido?
3. Acesso
A. Qual a quantidade de atendentes disponíveis na central de atendimento?
B. Após a solicitação de um serviço (troca, por exemplo), qual o tempo de
resposta à solicitação do cliente?
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
204
4. Competência
A. O pessoal de contato ao cliente recebe treinamento?
B. Todos os atendentes estão aptos a dar suporte aos usuários do site?
C. A frente operacional é adequada para atender aos clientes? Caso negativo,
que providências estão sendo tomadas?
5. Cortesia
A. Os transportadores recebem treinamento de contato com o consumidor?
B. Existe controle da cortesia do atendimento ao cliente pelos operadores?
Caso negativo, qual o motivo?
6. Comunicação
A. Os produtos e serviços oferecidos e seus respectivos valores são
claramente explicados no site?
B. Os custos adicionais, como frete, são explicitados aos clientes claramente
no site?
C. O tempo para troca de produtos avariados e ou devolvidos são explicados
claramente aos clientes?
7. Credibilidade
A. Os dados da empresa estão disponíveis no site?
B. Qual o grau de importância da reputação da empresa para os clientes na
visão desta?
( ) muito importante ( ) importante ( ) desejável
8. Segurança
A. Existem sistemas de segurança para evitar fraudes aos clientes? Se
possível, identificar quais.
B. As informações dos clientes são guardadas de maneira sigilosa? Caso
negativo, que providências estão sendo tomadas?
C. Indique por que é seguro efetuar compras no site da empresa.
D. Os veículos de entrega são identificados com a marca da empresa? Se
negativo, qual o motivo?
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
205
9. Compreensão
A. A empresa tem programas de fidelidade para reconhecer e premiar clientes
habituais? Se afirmativo, quais?
B. A empresa busca pesquisar e identificar as necessidades de seus clientes?
10. Tangíveis
A. A empresa possibilita aos clientes diversas formas de pagamento? Se
afirmativo, quais?
B. A empresa oferece aos clientes opção de compra física dos produtos e ou
pagamento no ato da entrega do produto, mantendo os mesmos preços do
site?
C. Os transportadores que entregam as mercadorias trabalham uniformizados?
11. Velocidade
A. Qual o prazo médio para entrega de um produto. em dias?
B. Qual o prazo médio de troca dos produtos. em dias?
C. A empresa considera que os equipamentos utilizados pela empresa, como
servidores, atende às necessidades dos clientes no que tange a rapidez de
navegação no site da empresa?
D. A empresa considera seu site adequado às necessidades dos clientes?
Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?
13. Flexibilidade
A. A empresa oferece ao cliente possibilidade de alteração do pedido após a
sua realização? Caso negativo, que providências estão sendo tomadas?
B. A empresa possibilita a alteração do endereço de entrega?
C. A empresa possibilita o cancelamento do pedido sem ônus ao cliente?
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206
Considerações Finais
Fique à vontade para registrar no espaço que segue quaisquer outras
observações que o sr(a) queira fazer sobre esta pesquisa
___________________________________________________________________
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___________________________________________________________________
Muito obrigado!
Atenciosamente,
João Gilberto Mendes dos Reis
Mestrando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)
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207
APÊNDICE II: QUESTIONÁRIO COMPLETO ENVIADO AOS CONSUMIDORES
Prezado (a) Senhor (a):
Estamos realizando uma pesquisa referente à qualidade do serviço de varejo
do comércio eletrônico tipo B2C (Business to Customer), vendas empresa –
consumidor final.
O objetivo da pesquisa é validar os fatores ganhadores de pedidos
relacionados à qualidade, confrontando a importância destes fatores perante o
consumidor, de acordo com a opinião deste, com a atuação das empresas
participantes.
A correlação dos dados permitirá interpretar a qualidade do serviço ao cliente
prestado pelas empresas de comércio eletrônico de acordo com os anseios dos
clientes. A pesquisa permitirá também traçar um quadro comparativo com os dados.
O uso adequado dessas informações pode levar as empresas participantes da
pesquisa a analisar como estão em seu segmento e direcionar seus esforços para a
melhoria da qualidade naqueles aspectos que levam ao ganho de pedidos.
Em relação ao consumidor a pesquisa servirá como ponte entre este e a
empresa, como também colaborará para a melhoria do serviço e para o atendimento
de suas necessidades.
Serão pesquisados os seguintes aspectos da qualidade em serviços, que
podem ser considerados fatores ganhadores de pedido com enfoque na qualidade:
· confiabilidade: envolve a consistência da prestação e a confiabilidade do
serviço. Significa que a empresa presta o serviço corretamente pela primeira
vez. Significa também que a empresa cumpre o que promete. Envolve
cobrança correta, manutenção correta dos registros, realização do serviço no
prazo indicado;
· sensibilidade: refere-se à disposição ou prontidão dos empregados para a
prestação de serviços. Envolve: remessa imediata do comprovante, resposta
rápida aos telefonemas dos clientes, pronta prestação do serviço;
· competência: significa dispor das habilidades e dos conhecimentos
necessários para prestar o serviço. Envolve: conhecimento e habilidades do
pessoal de contato, conhecimento e habilidades do pessoal de suporte
operacional;
· acesso: refere-se à facilidade de abordagem e contato. Envolve:
disponibilidade de serviço por telefone, tempo razoável para espera de um
serviço para cliente, horário e localização convenientes;
· cortesia: significa polidez, respeito, consideração e comportamento amigável
do pessoal de contato. Envolve: consideração pelos bens do consumidor,
aparência limpa e arrumada do pessoal do contato público;
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208
· comunicação: significa manter os clientes informados na linguagem que
possam compreender, além de “dar ouvidos” a eles. Envolve explicar o
serviço em si, explicar quanto o serviço irá custar, explicar a relação entre
serviço e custo, garantir ao cliente que o problema será devidamente
encaminhado;
· credibilidade: significa ser digno de confiança e ser honesto. Contribui para a
credibilidade: o nome da empresa, a reputação da empresa, as características
pessoais da equipe de contato, o grau de trabalho concentrado na venda
envolvido nas interações com os clientes;
· segurança: significa estar livre do perigo, risco ou dúvida. Envolve:
segurança física, segurança financeira, sigilo;
· compreensão: refere-se aos esforços para entender as necessidades dos
clientes. Envolve: apreender as necessidades específicas dos clientes, dar
atenção individual, reconhecer clientes habituais;
· tangíveis: são evidências físicas do serviço: instalações físicas, aparência do
pessoal, ferramentas ou equipamentos usados para prestar o serviço,
representações físicas do serviço, como cartão de crédito, outros clientes
presentes nas instalações da prestadora de serviços;
· velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento / serviço. Envolve:
tempo de processamento e separação de pedido, tempo de expedição, tempo
de transporte;
· flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente. Envolve:
alterações de quantidade, de produtos e endereços de entrega após a venda.
Para preenchimento da pesquisa, adotar o seguinte critério de importâncias:
A = muito importante;
B = importante;
C = média importância;
D = pouca importância;
E = sem importância.
PESQUISA DE GRAUS DE IMPORTÂNCIA GRAU DE IMPORTÂNCIA
DADOS A B C D E
CONFIABILIDADE
NÃO HAVER ERROS NA COBRANCA DOS PRODUTOS
NÃO HAVER ERROS NA ENTREGA
ENTREGA DOS PRODUTOS EM PRAZOS DE ATÉ DOIS DIAS ÚTEIS
TROCA E DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS RAPIDAMENTE
RASTREAMENTO DE SUA MERCADORIA
MERCADORIA NÃO CHEGAR AVARIADA
QUALIDADE DA EMBALAGEM DE TRANSPORTE DOS PRODUTOS
VEÍCULOS DE ENTREGA IDENTIFICADOS
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209
SENSIBILIDADE DO SERVIÇO
EMISSAO DO RECIBO DO PEDIDO NO ATO DA COMPRA
TEMPO REDUZIDO PARA SER ATENDIDO PELO SERVIÇO AO
CLIENTE
ACEITAÇÃO DO PEDIDO IMEDIATAMENTE
ACESSO
FACILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO AO CLIENTE
SOLICITACOES ATENDIDAS PRONTAMENTE
COMPETÊNCIA
SER BEM ATENDIDO PELO SAC
TER SUAS REVINDICAÇÕES ATENDIDAS PELO PRIMEIRO
ATENDENTE
CORTESIA
ENTREGADOR SER CORTÊS
BOM ATENDIMENTO POR PARTE DO ENTREGADOR
ATENDIMENTO TELEFÔNICO OU DO CHAT CORTÊS
COMUNICAÇÃO
CARACTERISTICAS DE PRODUTOS E SERVICOS BEM EXPLICADAS
NO SITE
CLAREZA DE PREÇOS DE PRODUTOS E DE SERVICOS NO SITE
OBTENÇÃO DE DESCONTO NOS FRETES
INFORMAÇÕES SOBRE OS PROCESSOS DE TROCA E DE
DEVOLUÇÃO DE PRODUTOS
CREDIBILIDADE
DADOS DA EMPRESA DISPONÍVEIS NO SITE
DA REPUTACAO DA EMPRESA DE QUE SE EFETURÁ A COMPRA
SEGURANÇA
PROCESSO DE SEGURANCA DO SITE
MANTER EM SIGILO SUAS INFORMACOES
COMPREENSAO
PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO
RECEBER VALES DE DESCONTO E BRINDES
COMPREENSAO DE SUAS NECESSIDADES POR PARTE DA
EMPRESA
TANGIVEIS
ENTREGADOR UTILIZAR UNIFORME
NAVEGAÇÃO RÁPIDA NO SITE
DIVERSIDADE DE FORMAS DE PAGAMENTO
POSSIBILIDADE DE SE DISPONIBILIZAR O PAGAMENTO NO
MOMENTO DA ENTREGA
VELOCIDADE
RAPIDEZ DE ENTREGA
FLEXIBILIDADE
POSSIBILIDADE DE ALTERAÇÃO DO PEDIDO APÓS SUA
REALIZAÇÃO SEM ÔNUS AO CLIENTE.
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Análise da Qualidade no Segmento do B2C
210
Após o preenchimento das lacunas acima, favor responder o que segue.
Na sua opinião, dos itens pesquisados, quais são os três fatores mais
importantes, em ordem de importância?
1) ________________________________________________________________
2) ________________________________________________________________
3) ________________________________________________________________
Indique abaixo os produtos que costuma adquirir com maior freqüência.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
No espaço a seguir fique à vontade para registrar quaisquer outras
observações que o sr(a) queira fazer sobre esta pesquisa.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_______________________________________________________________
Muito obrigado!
Atenciosamente,
João Gilberto Mendes dos Reis
Mestrando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)
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