Download PDF
ads:
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
LUCIANA HASHIBA
A colaboração com fornecedores e clientes, e sua influência no desempenho da
firma: uma análise empírica na indústria brasileira de embalagens
SÃO PAULO
2008
id5166515 pdfMachine by Broadgun Software - a great PDF writer! - a great PDF creator! - http://www.pdfmachine.com http://www.broadgun.com
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ads:
LUCIANA HASHIBA
A colaboração com fornecedores e clientes, e sua influência no desempenho da
firma: uma análise empírica na indústria brasileira de embalagens
Dissertação apresentada a Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas, como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas
Campo de conhecimento:
Gestão de Operações e Logística
Orientador: Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito
SÃO PAULO
2008
LUCIANA HASHIBA
A colaboração com fornecedores e clientes, e sua influência no desempenho da
firma: uma análise empírica na indústria brasileira de embalagens
Dissertação apresentada a Escola de
Administração de Empresas de São Paulo
da Fundação Getúlio Vargas, como
requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas
Campo de conhecimento:
Gestão de Operações e Logística
Data de apresentação:
22 / 07 / 2008
Banca examinadora:
_______________________________
Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito
(Orientador)
Fundação Getulio Vargas
_______________________________
Profª Drª Susana Carla Farias Pereira
Fundação Getulio Vargas
_______________________________
Prof. Dr. Leonardo Santiago
Universidade Federal de Minas Gerais
Dedico esta dissertação às minhas filhas,
Marina e Luisa,
que ainda não entendem bem o que se passa,
mas já me dão forças para buscar o equilíbrio,
sempre.
Não poderia deixar de dedicar esta dissertação
ao meu querido marido, Fábio,
que além de incentivador,
acabou se tornando também um colaborador
deste processo.
Cumprindo promessa feita às pequenas, manifesto
aqui o reconhecimento da importância
de Kiyoshi e Lucy
em todas as minhas realizações pessoais e
profissionais.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos que contribuíram para a realização desta dissertação, em
especial:
Prof. Dr. Luiz Artur Ledur Brito, meu orientador
Profª Drª. Eliane Brito
Profª Drª Susana Carla Farias Pereira
Juliana Bonomi, Priscila Miguel, Flávio Macau, Marcos Avó
Sandra e Socorro, minhas guardiãs
Minha família
Meus colegas e meus amigos da indústria de embalagem
Meus gestores na Natura
RESUMO
O crescimento da importância de relacionamentos inter-organizacionais na pesquisa
e prática nos negócios tem sido observado por diversos autores, que têm colocado a
colaboração no centro das análises sobre como companhias competem
(ANDERSON; NARUS, 1990; HILL, 1990; MORGAN; HUNT, 1994; WILSON, 1995;
DONALDSON; O’TOOLE, 2000). Perspectivas teóricas em Marketing, em Economia,
em Estratégia e em Gestão de Operações, revelam que a colaboração tem impacto
positivo no desempenho das firmas. No entanto, apesar da popularidade e
benefícios dos relacionamentos inter-organizacionais, nem todas as evidências são
positivas (COMBS; KETCHEN, 1999; HILL, 1990; MADHOK; TALLMAN, 1998), e
existem dificuldades na medição e na análise da relação entre estes construtos.
Visando contribuir com resultados conclusivos através de medidas validadas sobre a
relação entre colaboração e desempenho, esta pesquisa estabeleceu como foco a
indústria de embalagens, tendo como unidade de análise os fabricantes de
embalagens do Brasil. Ambos construtos, colaboração e desempenho, foram
tratados como multi-dimensionais, com a colaboração sendo analisada em duas
interfaces da empresa focal: com os clientes e com os fornecedores. A colaboração
analisada em quatro dimensões (flexibilidade, troca de informações, resolução
conjunta de problemas e restrição ao uso de poder) versus o desempenho, com
quatro dimensões de desempenho operacional (flexibilidade, qualidade, tempo e
custo) e o desempenho financeiro com duas dimensões (crescimento e
lucratividade). Os resultados e testes das hipóteses evidenciaram que existe relação
entre colaboração com fornecedores e clientes e desempenho, mas a natureza
desta relação não é simples e universal. Quando a colaboração e desempenho são
tratados com sua natureza multidimensional, os efeitos da colaboração se
manifestam com intensidade diferente, nas diferentes dimensões de desempenho.
Este estudo tem implicações gerenciais evidentes ao apontar para quais dimensões
da colaboração em cada interface do fabricante de embalagem têm impacto sobre
cada desempenho, permitindo focar nos aspectos mais relevantes do
relacionamento para obter melhor retorno.
Palavras-Chave: Colabora
ção, Desempenho Empresarial, Survey, Regressão
Múltipla, Análise Fatorial Confirmatória, Multi-dimensional, Embalagem
ABSTRACT
The growth of importance of inter-organizational relationships in business research
and practice has been observed by several authors, who have placed the
collaboration in the centre of analysis of how companies compete (ANDERSON;
NARUS, 1990; HILL, 1990; MORGAN; HUNT, 1994; WILSON, 1995; DONALDSON;
O'TOOLE, 2000). Theoretical perspectives in Marketing, Economics, Strategy and
Operations Management show that collaboration has positive impact on the
performance of firms. However, despite the popularity and benefits of inter-
organizational relationships, not all evidences are positive (COMBS; KETCHEN,
1999; HILL, 1990; MADHOK; TALLMAN, 1998). Moreover, measuring collaboration
and performance and analyzing the relation between these constructs is a difficulty
task. Aiming to contribute with conclusive results through validated measures on the
relation between collaboration and performance, this research focused the packaging
industry, taking as the unit of analysis the packaging manufacturers of Brazil. Both
constructs, collaboration and performance, were treated as multi-dimensional and the
collaboration was analyzed at two interfaces of the focal companies: the relationship
with customers and with suppliers. Collaboration was treated as consisting of four
dimensions (Flexibility, Exchange of information, Joint resolution of problems and
Restriction on the Use of Power) while the performance was treated as four
dimensions of operational performance (Flexibility, Quality, Time and Cost) and
financial performance with two dimensions (Growth and Profitability). The results of
the hypotheses and tests showed that there is a relation between collaboration (with
suppliers and customers) and performance, but the nature of this relationship is not
simple and universal. When collaboration and performance are treated with their
multidimensional nature, the effects of collaboration are shown with different intensity
in the different dimensions of performance. This paper shows its contribution as it
points out which dimensions of collaboration at each interface of the packaging
manufacturer impacts which dimension of performance.
Key-words: Collaboration, Business Performance, Survey, Multiple Regression,
Confirmatory Factor Analysis, Multi-dimensional, Packaging
Lista de ilustrações
Lista de Esquemas
Esquema 1 - A distribuição dos relacionamentos......................................................20
Esquema 2 – Fatores associados ao sucesso dos relacionamentos........................23
Esquema 3 – SCM: Integrando e Gerenciando Processos através da Cadeia .........38
Esquema 4 – Quatro estratégias de integração ........................................................39
Esquema 5 – Definindo o escopo de desempenho do negócio ................................50
Esquema 6 - Cadeia de embalagens ........................................................................64
Esquema 7 – Esquema Gráfico dos grupos de hipóteses.........................................71
Esquema 8 – Diagrama básico da cadeia de demanda/suprimento de embalagens 77
Esquema 10 - Modelo final para colaboração com clientes e fornecedores ...........122
Esquemas 11a e 11b - Modelos de desempenho operacional e financeiro ............126
Lista de Gráficos
Gráfico 1 – Faturamento da indústria de embalagens em 2007................................65
Gráfico 2 – Distribuição dos tipos de embalagens ....................................................94
Gráficos 3a e 3b– Número de funcionários (faixas de números de funcionários) e
Receita operacional bruta (faixas em milhões de reais)............................................95
Lista de Quadros
Quadro 1 – Atividades do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)............43
Quadro 2 – Estudos que abordaram a colaboração e as suas dimensões ...............49
Quadro 3 – Múltiplas dimensões de qualidade, tempo, flexibilidade e ......................53
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continuação) ....59
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continuação) .....60
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continuação) .....60
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continuação) .....61
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (conclusão) ........62
Quadro 5 – Dimensões dos construtos colaboração, desempenho operacional e
desempenho financeiro.............................................................................................70
Quadro 6 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com clientes e as
dimensões de desempenho operacional...................................................................72
Quadro 7 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com clientes e as
dimensões de desempenho financeiro......................................................................72
Quadro 8 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com fornecedores
e as dimensões de desempenho operacional ...........................................................73
Quadro 9 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com fornecedores
e as dimensões de desempenho financeiro ..............................................................74
Quadro 10 – Profissionais entrevistados na etapa qualitativa...................................76
Quadro 11 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com clientes e das dependentes de desempenho
operacional..............................................................................................................137
Quadro 12 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com clientes e das dependentes de desempenho
financeiro.................................................................................................................139
Quadro 13 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com fornecedores e das dependentes de
desempenho operacional........................................................................................142
Quadro 14 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com fornecedores e das dependentes de
desempenho financeiro...........................................................................................143
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Uso final dos materiais de embalagem ....................................................66
Tabela 2 - Índices de resposta ..................................................................................91
Tabela 3 – Índice de resposta por fonte de dados ....................................................91
Tabela 4 – Distribuição dos respondentes por posição na empresa .........................93
Tabelas 5a e 5b - Distribuição de empresas por número de funcionários (faixas) e
por receita operacional bruta (faixas de milhões de reais) ........................................94
Tabela 6 – Alfa de Cronbach – Escala de colaboração...........................................120
Tabela 7 - Índices de ajuste dos modelos de colaboração......................................123
Tabela 8 - SIC e as variâncias extraídas.................................................................124
Tabela 9 – Alfa de Cronbach – Escalas de desempenho........................................125
Tabela 10 - Índices de ajuste dos modelos de desempenho ..................................126
Tabelas 11a e 11 b - Correlação quadrada das correlações entre construtos (SIC) e
variância extraída por construtos do desempenho operacional (11a) e do financeiro
(11b)........................................................................................................................127
Tabelas 12 - Médias por dimensão da colaboração com clientes e fornecedores ..128
Tabela 13 - Análise das médias de colaboração por tipo de embalagem ...............129
Tabela 14 - Comparação de médias de colaboração com clientes e com
fornecedores ...........................................................................................................129
Tabela 15 - Colaboração vs Receita (ROB) e tipo de embalagem (TEMB) ............131
Tabela 16 - Matriz de correlações...........................................................................133
Tabela 17 - Resultados das análises de regressão múltipla de colaboração versus
desempenho e tipo de embalagem (Fonte: Proposto pela autora)..........................135
Lista de abreviaturas e siglas
ABIEF - Associação Brasileira de Embalagens
ABIEF - Associação das Indústrias de Embalagens Flexíveis
ABIGRAF - Associação das Indústrias Gráficas
ABIPLAST - Associação das Indústrias Plásticas
ABPO - Associação Brasileira do Papelão Ondulado
ABRE - Associação Brasileira de Embalagens
ABTG - Associação de Tecnologia Gráfica
Coef. - Coeficiente
DCM - Gestão da cadeia de demanda (Demand Chain Management)
FGV - Fundação Getulio Vargas
MKT - Marketing
RBV - Visão baseada em recursos (Resource Based View)
RV - Visão baseada no relacionamento (Relational View)
SC - Cadeia de suprimentos (Supply Chain)
SCM - Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)
Sig. - Significância
TCA - Análise de custos de transação (Transaction Costs Analysis)
TCT - Teoria dos custos de transação (Transaction Cost Theory)
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO......................................................................................................... 13
2
REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................... 17
2.1
A
C
OLABORAÇÃO ENTRE
F
ORNECEDORES E
C
LIENTES
.................................................17
2.1.1
A Colaboração e o Marketing de Relacionamento ...............................................19
2.1.2
A Colaboração e a Teoria de Custos de Transação.............................................24
2.1.3
A Colaboração e a Estratégia pela Visão Baseada em Recursos (RBV – Resource
Based View)....................................................................................................................30
2.1.4
A Colaboração e a Gestão de Operações pelo Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos....................................................................................................................36
2.1.5
Síntese do Construto Colaboração ......................................................................43
2.2
O
D
ESEMPENHO DA
F
IRMA
.........................................................................................48
2.2.1
O Desempenho Operacional................................................................................52
2.2.2
O Desempenho Financeiro..................................................................................52
2.2.3
Síntese do Construto Desempenho .....................................................................54
2.3
A
C
OLABORAÇÃO ENTRE
F
ORNECEDORES E
C
LIENTES E O
D
ESEMPENHO
.....................55
2.4
D
ESCRIÇÃO DA
I
NDÚSTRIA DE
E
MBALAGENS NO
B
RASIL
...............................................63
3
HIPÓTESES............................................................................................................. 70
4
METODOLOGIA DE PESQUISA............................................................................. 75
4.1
E
TAPA
Q
UALITATIVA
...................................................................................................76
4.1.1
Amostragem e Coleta de Dados..........................................................................78
4.1.2
Análise de Conteúdo............................................................................................79
4.2
E
TAPA
Q
UANTITATIVA
.................................................................................................81
4.2.1
Unidade de Análise..............................................................................................81
4.2.2
Operacionalização dos Construtos ......................................................................82
4.2.3
Variáveis de Controle...........................................................................................86
4.2.4
Amostragem ........................................................................................................87
4.2.5
Instrumento de Pesquisa .....................................................................................88
4.2.6
Coleta de Dados..................................................................................................90
4.2.7
Análise dos Dados...............................................................................................95
5
RESULTADOS ........................................................................................................ 96
5.1
F
ASE
Q
UALITATIVA
.....................................................................................................96
5.1.1
Análise.................................................................................................................96
5.2
F
ASE
Q
UANTITATIVA
.................................................................................................118
5.2.1
Escalas Utilizadas..............................................................................................119
5.2.2
Colaboração e Desempenho .............................................................................132
6
DISCUSSÃO.......................................................................................................... 137
7
CONCLUSÃO ........................................................................................................ 146
APÊNDICES...................................................................................................................... 168
ANEXOS ........................................................................................................................... 187
13
1 INTRODUÇÃO
O crescimento da importância de relacionamentos inter-organizacionais na pesquisa
e prática nos negócios tem sido observado por diversos autores, que têm colocado a
colaboração no centro das análises sobre como companhias competem
(ANDERSON; NARUS, 1990; HILL, 1990; MORGAN; HUNT, 1994; WILSON, 1995;
DONALDSON; O’TOOLE, 2000). Durante os últimos anos, a academia e a mídia de
negócios vêm recomendando aos executivos que não fiquem restritos somente aos
relacionamentos transacionais, mas avaliem também os relacionamentos
estratégicos, colaborativos, de longo-prazo, com parceiros externos a seus negócios
(BENSAOU, 1999).
Estas recomendações vêm naturalmente dos numerosos estudos empíricos
conduzidos durante os anos 80, comparando a produção japonesa e suas práticas
de suprimentos com o resto do mundo, que colocaram relacionamentos estratégicos
como fonte de vantagem competitiva (BENSAOU, 1999). Kanter (1994) afirma que
parcerias entre companhias são um fato dos negócios atuais e independente da
duração e objetivos destes relacionamentos de negócios, ser um bom parceiro
tornou-se um recurso-chave corporativo.
Perspectivas teóricas em Marketing, em Economia, em Estratégia e em Gestão de
Operações, revelam que a colaboração tem impacto positivo no desempenho das
firmas. Na literatura de Gestão de Operações, por exemplo, estudos de
gerenciamento da cadeia de suprimentos enfatizam os benefícios das parcerias,
relacionamentos efetivos entre fornecedores e clientes. O impacto positivo destes
relacionamentos no desempenho operacional de todos os membros da cadeia, leva
ao melhor desempenho financeiro e lucratividade (GROVES; VALSAMARKIS, 1998;
GUNASEKARAN; PATEL; MC GAUGHEY, 2004; WISNER, 2003).
No entanto, apesar da popularidade e benef
ícios dos relacionamentos inter-
organizacionais, nem todas as evidências são positivas (COMBS; KETCHEN, 1999;
HILL, 1990; MADHOK; TALLMAN, 1998). Estes relacionamentos estão sujeitos a
riscos e quase metade deles falha (DYER, SINGH, KALE, 2001). Muitos deles não
14
atendem às expectativas de seus participantes e falham por diversas razões (HILL,
1990). Há a preocupação de que a retórica ainda esteja distante da realidade, por
exemplo, pela existência de “parceiros” com práticas escusas (KOON; LOW, 1996) e
de cooperação forçada, que diminuem as chances de sucesso (BROCKOFF, 1992).
A colaboração pode colocar a firma em posição vulnerável, caso o parceiro deixe de
existir ou forme um novo relacionamento com outro parceiro e estes tenham criado
uma situação de alta dependência entre eles. Portanto, o que sugere é que o destino
de uma organização não depende apenas de suas características e compromissos,
mas também de sua resposta à ação de outros, que não pode ser completamente
antecipada, nem totalmente controlada (HEIDE; MINER, 1992).
Além disto, o relacionamento necessita estar sob um conjunto de condições
específicas para ser relacionado à criação de valor econômico (DYER, 1997). É
possível observar esta associação de condições ligadas à indústria e ao país, ao
comparar os resultados obtidos por Dyer (1997) e Vereecke e Muylle (2006). Dyer
(1997) encontrou resultados positivos e significativos da relação entre colaboração e
desempenho, em seus estudos sobre a indústria automobilística nos estados Unidos
e no Japão. Vereecke e Muylle (2006), por sua vez, encontraram baixo suporte
empírico na relação positiva entre formas de colaboração e melhorias de
desempenho na indústria de engenharia e montagem da Europa.
Uma das causas possíveis destes resultados não conclusivos pode estar na
medição dos construtos colaboração e desempenho e na análise da relação com o
desempenho. Não há consenso nem comparabilidade entre as diversas abordagens
e estudos empíricos quanto à medição.
A mensuração de desempenho é tida como complexa pelas dificuldades na escolha
de indicadores e disponibilidade de dados. A seleção destes indicadores muitas
vezes é feita sem a preocupação de uma avaliação mais abrangente, priorizando a
conveniência e simplicidade na obtenção dos dados (CAMERON, 1986; COMBS
CROOK E SHOOK, 2004). A colaboração freqüentemente é tratada como um grupo
de itens, utilizando os mais diversos indicadores, que refletem, muitas vezes, os
prováveis efeitos da colaboração, ou mesmo o que leva a colaboração entre as
15
empresas. Não há efetivamente a preocupação na formação de uma escala de
medição da colaboração em si (FYNES; VOSS, 2002; GROVES; VALSAMARKIS,
1998; MCGEE; DOWLING; MEGGINSON, 1995; VEREECKE; MUYLLE, 2006).
A colaboração não parece ser um construto simples de ser definido. Heide e Miner
(1992) defendem que a colaboração é um construto multidimensional. Assim, as
medições que não levam em conta esta multidimensionalidade estão capturando
apenas algumas características do construto, deixando de lado parte de seu domínio.
Uma pesquisa sobre o tema entre as publicações no Brasil mostrou que o assunto é
ainda incipiente entre os autores brasileiros, principalmente em se tratando de
estudos empíricos.
Esta situação evidencia a necessidade de novas pesquisas que explorem a
colaboração inter-organizacional e seu efeito no desempenho, com propostas de
medição mais abrangentes e rigorosas e explorando outros ambientes de países e
indústrias (MOLLER, 2006). Este trabalho pretendeu contribuir para responder a
este desafio.
Perante este cenário e tomando a indústria de embalagens como foco, esta
pesquisa tem como objetivo principal responder à questão básica: “A colaboração
com fornecedores e clientes influencia o desempenho de fabricantes de embalagens
no Brasil?”.
A pesquisa teve duas fases. Na primeira fase, exploratória, utilizou-se um método
qualitativo para coleta e análise de dados. Na segunda fase, usou-se uma
abordagem quantitativa explorando uma pesquisa survey com empresas brasileiras
fabricantes de embalagens, também chamadas de convertedores. Os resultados
foram analisados com técnicas multivariadas para a validação das escalas e para
verificação da existência de relação entre os construtos.
Esta pesquisa se diferencia e agrega ao conhecimento anterior por v
ários aspectos:
A colaboração foi considerada como um construto multidimensional, usando a
escala de medição proposta por Heide e Miner (1992). A construção, adaptação e
16
validação da escala à realidade brasileira já é uma contribuição, e a análise do
efeito destas diferentes dimensões de colaboração no desempenho, é uma
segunda contribuição, já que a maioria dos estudos existentes trata a colaboração
como unidimensional;
O desempenho também foi tratado como um construto multidimensional,
explorando-se dimensões financeiras e operacionais. Novamente, existe uma
contribuição na construção das escalas e outra na análise da influência da
colaboração em cada uma das dimensões do desempenho.
A colaboração com os clientes e com os fornecedores foi considerada
separadamente, permitindo identificar diferenças entre as ligações da empresa
focal com estes dois elos da cadeia de suprimentos;
Explorou um setor e um país ainda não amplamente pesquisados, a saber, o
setor de embalagens no Brasil. A fase qualitativa permitiu uma compreensão e
interpretação mais profunda destes resultados, sugerindo implicações gerenciais
relevantes;
A estrutura deste trabalho tem sua organização dividida em sete capítulos, incluindo
esta introdução como o primeiro. No segundo capítulo, a revisão da literatura é
apresentada, abordando os conceitos de colaboração e de desempenho. A
colaboração e sua importância no desempenho das firmas são apresentados por
quatro diferentes perspectivas: Marketing, Economia, Estratégia e Gestão de
Operações. Mais especificamente: análise de custos da transação; visão baseada
em recursos da firma e do relacionamento, e gestão da cadeia de suprimentos. O
desempenho das empresas é abordado sob dois aspectos: o operacional e o
financeiro.
No terceiro capítulo, são apresentadas as hipóteses da pesquisa sobre as relações
entre colaboração com clientes e fornecedores, e o desempenho operacional e o
financeiro da firma. Em seguida, no quarto capítulo, é feita a descrição da
metodologia dividida nas etapas qualitativa e quantitativa, com a apresentação da
operacionalização dos construtos, amostragem e coleta de dados.
17
Os resultados da pesquisa qualitativa são apresentados no quinto capítulo, seguidos
dos resultados da pesquisa quantitativa. No penúltimo capítulo, apresenta-se a
discussão sobre os resultados obtidos e, no último, as conclusões, as contribuições
e as limitações desta pesquisa, assim como as recomendações de novos estudos.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem quatro seções. Na primeira, discute-se o principal construto da
pesquisa, a colaboração. Esta discussão cobre quatro áreas de conhecimento que
abordam diferentes perspectivas do tema. No final desta seção apresenta-se uma
síntese do construto, tomando-o como um construto multidimensional e justificando
a forma escolhida para sua dimensão. A segunda seção é dedicada ao construto
desempenho abordando-o sob a perspectiva de desempenho operacional e
desempenho financeiro. Na terceira seção discutem-se os estudos empíricos que
analisaram a relação entre colaboração e desempenho. Finalmente, a quarta seção
apresenta características da indústria de embalagens no Brasil contextualizando o
estudo empírico.
2.1 A Colaboração entre Fornecedores e Clientes
Trabalhos existentes na literatura sobre relacionamento inter-organizacionais
adotam distinção entre os relacionamentos fornecedor-cliente, ou verticais
(ANDERSON; NARUS, 2003a; DYER, 1997), e os horizontais (entre empresas que
ocupam o mesmo elo na cadeia de suprimentos) (PARKHE, 1993).
O enfoque deste trabalho foi nos relacionamentos colaborativos verticais da
empresa focal, ou seja, do fabricante de embalagens com seus fornecedores e com
seus clientes.
Este trabalho revisou o conceito de colaboração e sua relação com o desempenho
por diferentes perspectivas teóricas (Marketing, Economia, Estratégia e Gestão de
Operações) buscando abrangência e evidenciar a transversalidade deste conceito.
No entanto, vale a ressalva de que esta separação não é precisa, já que existem
18
evidentes sobreposições entre estas abordagens, levando, em alguns momentos, ao
cruzamento dos referenciais teóricos.
A perspectiva do Marketing ou do marketing de relacionamento em marketing
industrial toma como base o relacionamento de longo prazo, desenvolvido em
contraposição à transação pura, de curta duração, com baixo custo de troca de
fornecedor e na qual há pouca troca de informação, além de preços. Esta transação
é motivada por metas conflituosas e realizada na presença de grande número de
fornecedores, o que torna irrelevante a necessidade de proteção contra o
oportunismo. O relacionamento de longo prazo, por sua vez, requer altos
investimentos e altos custos de troca de fornecedor. Os parceiros desenvolvem
redes para garantir a compatibilidade mútua de metas. O oportunismo é controlado
através da confiança, do comprometimento e da comunicação, que estabelecem as
regras do relacionamento e mantêm a ligação entre as organizações na busca pela
geração de valor conjunto (ANDERSON; NARUS, 2003a; ANDERSON; NARUS,
2003b; MOHR; SPEKMAN, 1996; DWYER; SCHURR; OH, 1987; SPEKMAN;
CARRAWAY, 2006);
Na Economia, a Teoria de Custos de Transação aborda a firma, não como função
produtiva, mas como estrutura de governança, tendo como conceito de governança
a forma como um pedido é atendido, na qual o conflito potencial ameaça desfazer ou
superar as oportunidades de ganhos mútuos (WILLIAMSON, 1998). Através dela é
feito o questionamento sobre quais atividades devem ser realizadas pela firma, sob
sua estrutura hierárquica, e quais devem ser feitas fora dela, recorrendo ao mercado
(WILLIAMSON, 1981). No entanto, sob certas circunstâncias, a firma é levada a se
envolver na escolha entre o mercado e hierarquia, mas na forma de estrutura de
governança “híbrida”, entre mercado e hierarquia (WILLIAMSON, 1991b). As partes
mantêm-se autônomas, mas são interdependentes (WILLIAMSON, 1991a), onde
cada parceiro procura balancear suas fraquezas com as forças do parceiro
(BROCKOFF, 1992). A análise do valor da transação enfoca esta estrutura híbrida,
ressaltando a importância de avaliar o valor gerado na transação e não apenas os
seus custos (ZAJAC; OLSEN, 1993). Estes ganhos mútuos podem superar os custos
19
de transação se o relacionamento entre as firmas for colaborativo (ZAJAC; OLSEN,
1993);
Na Visão Baseada em Recursos (RBV – Resource Based View) e na Visão
Relacional (RV - Relational View), da Estratégia, as firmas são vistas como
conjuntos de recursos, fatores centrais para a formulação de suas estratégias e
heterogeneidade de desempenho (WERNERFLET, 1984; RUMELT, 1991; GRANT,
1991). A RV pode ser vista como extensão da RBV, já que sua introdução não tem a
intenção de ignorar a RBV (DYER; SINGH, 1999), pois considera os
relacionamentos como recursos que oferecem vantagem competitiva, por serem
raros, valiosos, insubstituíveis e de difícil imitação. Por outro lado, coloca ainda que
outros recursos podem ser obtidos além das fronteiras das firmas, através do
relacionamento entre elas (DYER; SINGH, 1999; DYER; SINGH, 1998; FANG,
2006);
Em Gestão de Operações, o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM -
Supply Chain Management) firmou-se nos últimos 20 anos, quando firmas notaram o
benefício de relacionamentos colaborativos dentro e fora de suas organizações
(LUMMUS; VOKURKA, 1999). Segundo Frohlich e Westbrook (2002) os
competidores mais admirados são aqueles que se mantêm integrados às suas
cadeias de suprimento, atendendo às necessidades de seus clientes e fornecedores,
obtendo melhorias significativas de desempenho e conseqüente vantagem
competitiva (VOLLMANN; CORDON; HEIKKILA 2000).
2.1.1 A Colaboração e o Marketing de Relacionamento
Bensaou (1999) afirma que durante os últimos anos, a academia e a mídia de
negócios vêm recomendando aos executivos que não se atenham apenas aos
relacionamentos transacionais. Seus esforços devem ser direcionados também para
os relacionamentos estratégicos colaborativos de longo-prazo, com parceiros
externos aos seus negócios. Numerosos estudos empíricos conduzidos durante os
anos 80, comparando a produção japonesa e suas práticas de suprimento com o
20
resto do mundo, apontaram relacionamentos estratégicos como fonte de vantagem
competitiva (BENSAOU, 1999).
O conceito de relacionamento pode ter diversas abordagens, dependendo de como
é utilizado, podendo expressar qualquer tipo de co-operação (DONALDSON;
O’TOOLE, 2000). Tomando-se como referência o grau de integração entre as firmas,
pode-se observar uma distribuição dos tipos de relacionamento (Esquema 1). O
ponto de partida é a transação pura, chegando até a total integração entre firmas na
verticalização, quando as transações são integradas em apenas uma firma
(WEBSTER, 1992; KANTER, 1994; DONALDSON; O’TOOLE, 2000).
TRANSAÇÕES
TRANSAÇÕES REPETIDAS
RELAÇÕES DE LONGO PRAZO
PARCERIAS
ALIANÇAS
INTEGRAÇÃO VERTICAL
Esquema 1 - A distribuição dos relacionamentos
Fonte: Adaptado de Webster, 1992
O tipo de relacionamento inicial são as transações baseadas apenas no mercado,
com relações de venda-e-compra única, onde todas as informações necessárias
estão contidas no preço do produto, visando apenas eficiência econômica, com
preços ditados por concorrência.
Nas transações repetidas, apesar de muito similar às transações únicas, já existem
traços de relacionamento, pois o cliente considera mais conveniente comprar
daquele fornecedor, minimizando tempo e esforço em avaliar novas alternativas.
Além disto, a negociação pode ser melhor, já que ambos têm a perspectiva de
futuros negócios. O relacionamento, ainda que distante, começa a tornar a
transação mais eficiente em custo (WEBSTER, 1992).
21
Transações podem ser de longo prazo, onde cliente e fornecedor estabelecem seus
compromissos por contratos, mas com posições ainda adversárias. Este tipo de
relacionamento é denominado por autores como “arm’s length” (DYER; SINGH,
1998; HOYT; HUQ, 2000), colocando uma parte contra a outra pelo menor preço, já
que os preços são controlados essencialmente pelo mercado. É prática comum a
realização de concorrências entre fornecedores homologados para acirrar a
competição (SPEKMAN, 1988). O fornecimento principal é dado ao menor preço e
os demais ficam com pequenas participações para mantê-los por perto para novas
concorrências.
As parcerias são aquelas onde há interdependência das firmas, e a confiança se
estabelece no lugar da posição de adversários. Os preços são determinados por
negociação e não apenas pelo mercado. qualidade, logística, atendimento e
desenvolvimento passam a ser variáveis importantes para a avaliação de custos
(WEBSTER, 1992). A estabilidade destes relacionamentos proporciona a troca
intensiva de informações e a oportunidade de planos agressivos de crescimento
conjunto (GERLACH, 1987).
A evolução das parcerias são as alianças, envolvendo mais profundamente o cliente
e o fornecedor, com o comprometimento relevante e formal de recursos, com
compartilhamento de objetivos estratégicos entre os parceiros (WEBSTER, 1992).
Joint ventures são alianças estratégicas que pressupõem a formação de uma nova
firma.
A verticalização, mesmo apontada como estágio de maior integração, tem sido
preterida, a partir da análise de competências principais (core competencies), onde
menos é melhor. As organizações percebem que devem evitar fazer tudo, pois há
atividades que outros farão melhor que ela (WEBSTER, 1992).
Ao definir o escopo de colaboração para o presente estudo, tomou-se como
premissa que as firmas existem separadamente, voltando-se às parcerias na
distribuição dos relacionamentos. A opção por abordar a colaboração como
parcerias, ainda que as alianças estratégicas possam ser mais efetivas, foi feita pela
22
percepção de que estas exigem um grau de maturidade de mercado e integração
das empresas que ainda é questionável a nível nacional (LAVALLE; FLEURY, 2000;
NAKANO, 2006; MONTENEGRO; MONTEIRO FILHA; GOMES, 2002).
Parcerias estratégicas são definidas como relacionamentos estratégicos propositais
entre firmas separadas que compartilham objetivos em busca de benefícios mútuos
e reconhecem a interdependência mútua. Elas juntam esforços para atingir os
objetivos de cada firma, que sozinhas não conseguiriam facilmente (MOHR;
SPEKMAN 1994; BATT; PURCHASE, 2004; HEIDE; MINER, 1992; AHUJA, 2000).
As parcerias se originam a partir de uma decisão inicial de construí-las, e requerem
processos e determinadas condições para serem desenvolvidas e cultivadas
(MOHR; SPEKMAN, 1994; MONCZKA et al., 1998). Esta construção, segundo estes
autores, se baseia na confiança, na disposição para coordenar atividades e na
habilidade para trazer o senso de comprometimento para cumprimento de acordos.
O alinhamento de expectativas e objetivos numa parceria é garantido por processos
e mecanismos de comportamento que devem suportar o trabalho conjunto na busca
pelos benefícios mútuos (MOHR; SPEKMAN, 1994; MONCZKA et al., 1998). A
participação conjunta dos parceiros no planejamento e estabelecimento de metas
permite que ambos entendam melhor as escolhas estratégicas de cada um. A busca
conjunta pela solução de problemas é utilizada, por exemplo, como um mecanismo
de resolução de conflitos. A habilidade de cada um em entender a perspectiva do
outro melhora este processo, pois permite que as partes vejam a situação
cognitivamente de ambos os lados, procurando entender os desejos e objetivos do
outro (YAU et al., 2000).
A colaboração tem como fatores críticos, a procura e a seleção de parceiros
alinhados culturalmente e devidamente capacitados. Parcerias estratégicas não
devem ser perseguidas com todos os fornecedores. Esta decisão deve ser baseada
em avaliações cuidadosas da estratégia de relacionamentos, que estabelecem
critérios para seleção de fornecedores, que consideram capacidades, desempenho e
alinhamento cultural (MONCZKA et al., 1998). O sucesso da relação tem ainda como
23
pontos críticos, as estratégias de comunicação e a qualidade da informação
transmitida. (MONCZKA et al., 1998).
Mohr e Spekman (1994) elaboraram um modelo para medir o sucesso das parcerias
estratégicas entre produtor-distribuidor (Esquema 2), que foi re-testado por Monczka
et al. (1998), ampliando sua aplicação à relação fornecedor-cliente para o elo
fornecedor-produtor.
Os resultados encontrados entre os estudos, de modo geral, foram consistentes,
com a exceção de três fatores: interdependência, comprometimento e
compartilhamento de informações. A interdependência foi observada como fator
significativo e o compartilhamento de informações apresentou relação positiva com a
satisfação e com a lucratividade. Em oposição, o comprometimento mostrou-se
pouco significativo, conclusão oposta ao estudo original de Mohr e Spekman (1994).
Esquema 2 – Fatores associados ao sucesso dos relacionamentos
Fonte: Mohr e Spekman, 1994
Como contraponto ao sucesso destes relacionamentos, o esforço para a sua gestão
freqüentemente é subestimada, causando frustração. Em relação aos arranjos
tradicionais, os relacionamentos colaborativos demandam mais tempo e esforço
Atributos da Parceria
- Comprometimento
- Coordena
ção
- Interdepend
ência
- Confian
ça
Comportamento na Comunicação
- Qualidade
- Compartilhamento de informa
ção
- Participa
ção
Técnicas de resolução de Conflitos
- Solu
ção conjunta de problemas
- Persuas
ão
- Suaviza
ção
- Domina
ção
- Aspereza no discurso
- Arbitrariedade
Sucesso da Parceria
- Satisfa
ção
- Vendas entre parceiros
24
para seu estabelecimento e manutenção (MONCZKA et al., 1998). De acordo com
Bensaou (1999), as parcerias estratégicas criam valor, mas são custosas para
serem desenvolvidas, cultivadas e mantidas, além de serem arriscadas devido aos
investimentos específicos que requerem.
Há ainda as parcerias denominadas como dominantes, onde a natureza da relação é
hierárquica, definida com base na autoridade e governada pelo balanço de poder
entre os parceiros (DONALDSON; O’TOOLE, 2000). Os relacionamentos mais
frágeis por esta assimetria de poder ficam com mais chances de gerar conflitos e
quebra de confiança que podem alterar o comprometimento entre as partes.
Kalwani e Narayandas (1995) realizaram estudo sobre os benefícios obtidos por
fornecedores que estabelecem parcerias com seus clientes, chegando à conclusão
de que firmas que estabelecem colaboração com seus clientes obtêm impacto
positivo em seu desempenho, mesmo não alcançando inteiramente sua expectativa
sobre o retorno do seu investimento no relacionamento. Apesar de os objetivos
destas parcerias não terem sido plenamente alcançados, o ganho obtido, por
exemplo, na redução dos custos de transação, já podem ser suficientes.
A seguir, através da revisão de literatura da teoria de custos de transação, se
apresenta como estes custos são impactados pelo tipo de relacionamento.
2.1.2 A Colaboração e a Teoria de Custos de Transação
A TCA vem recebendo crescente atenção desde os anos 80 (RINDFLEISCH; HEIDE,
1997) e emergiu como um grande paradigma na literatura acadêmica. Tendo a
transação como unidade básica de análise, é utilizada para explicar configurações
organizacionais e estratégias, como a diversificação, a integração vertical e as joint
ventures (HILL, 1990). A TCA é vista como parte da abordagem econômica do
estudo das organizações.
Segundo Coase (1937), uma firma tenderá a se expandir até que os custos de
organizar uma atividade internamente se tornem equivalentes aos custos de realizar
25
a mesma transação como troca no mercado ou organização em outra firma. Estes
custos foram denominados custos de transação por Williamson (1979), que
argumenta que economizar nestes custos é fundamental, sendo a economia, a
melhor estratégia (WILLIAMSON, 1991b).
Custos de transação são os custos envolvidos no processo de qualquer troca, seja
entre firmas, ou a transferência de recursos entre os estágios de uma firma com
estrutura verticalmente integrada (HOBBS, 1996). Segundo Rindfleisch e Heide
(1997), os custos de transação são aqueles custos para “rodar o sistema” e incluem
custos anteriores (ex ante), da elaboração e da negociação de contratos e os
posteriores (ex post) de monitoramento e de execução dos acordos.
Hobbs (1996), para facilitar o entendimento, propõe a divisão dos custos de
transação em: custos de informação, custos de negociação e custos de
monitoramento. Os custos de informação são agregados pela procura de firmas por
produtos, preços e dados de compradores ou vendedores. Os de negociação
surgem do ato de transacionar, como o de negociar e estabelecer contratos ou o
pagamento pelos serviços de um intermediário. Os custos de monitoramento são
observados após a transação ter sido negociada, podendo envolver a inspeção da
qualidade dos produtos e monitoramento do comportamento do
comprador/fornecedor para garantir o cumprimento do que foi acordado pelas partes.
Partindo-se de que a firma é uma função produtiva que tem por objetivo a
maximização do lucro, a TCA direciona sua atenção à eficiência, possibilitando a
economia em custos de transação através do acesso a estruturas alternativas de
governança (RINFLEISCH; HEIDE, 1997). Estão são obtidas sem completa
integração vertical, na forma de estruturas híbridas, intermediárias entre a própria
firma e o mercado, com as partes mantendo-se autônomas, mas bilateralmente
dependentes (WILLIAMSON, 1981, 1991a, 1991b).
Dois aspectos constituem a base da TCA:
- Comportamento humano: racionalidade limitada e oportunismo;
26
- Dimensões de transações: especificidades de ativos e incerteza (do ambiente e da
relação, por assimetria de informação).
A racionalidade limitada aborda o fato das pessoas, apesar de terem a intenção de
tomar decisões racionais, terem limitação na sua capacidade cognitiva de avaliar
eficazmente todas as alternativas de decisão possíveis. Este fator se apresenta em
situações de complexidade e/ou incerteza, onde a habilidade das pessoas em tomar
uma decisão totalmente racional é impedida (HOBBS, 1996; RINDFLEISCH; HEIDE,
1997). Nestes casos, as circunstâncias ao redor da transação não podem ser
especificadas ex ante (ex. incerteza do macroambiente) e o desempenho não pode
ser verificado facilmente ex post (ex. incerteza comportamental) (RINDFLEISCH;
HEIDE, 1997). Devido à racionalidade limitada, é impossível lidar com a
complexidade de todos os aspectos relevantes a um contrato e, em conseqüência,
todos são incompletos. Ainda assim, caso os envolvidos fossem totalmente
confiáveis, seria possível obter contratos adequados, onde as partes, de boa fé, se
comprometeriam a agir corretamente. No entanto, o oportunismo não permite que a
situação se resolva deste modo (WILLIAMSON, 1981).
O oportunismo é o reconhecimento de que negócios e indivíduos por vezes
procuram explorar a situação em seu benefício. Isto não implica em que todos os
envolvidos em transações ajam oportunistamente todo o tempo, mas é reconhecido
que este risco está sempre presente (HOBBS, 1996). Assume-se que, dada a
oportunidade, os tomadores de decisão podem, inescrupulosamente, procurar servir
aos seus próprios interesses e é difícil de saber, a priori, quem é ou não é confiável.
A especificidade de ativos é observada quando um parceiro investe em recursos
específicos à transação que tem pouco ou nenhum valor em outro uso alternativo
fora do relacionamento (HOBBS, 1996). Esta parte da transação enfrenta o risco da
outra parte agir oportunistamente, tentando apropriar-se do retorno deste
investimento (HOBBS, 1996). Assim, a especificidade de ativos aumenta os custos
de transação de todas as formas de governança (WILLIAMSON, 1991b), devido ao
oportunismo. Esta dimensão pode ser entendida como a barreira de saída na visão
de estrutura de indústria.
27
A incerteza advinda do ambiente causa problemas de adaptação, como
modificações de acordos em circunstâncias mutantes, mas que podem ser
contornados por acordos mais detalhados, que evitem que o parceiro assuma custos
associados às renegociações (RINDFLEISCH; HEIDE, 1997).
A assimetria de informações vem do reconhecimento de que muitas transações são
caracterizadas por informações incompletas, imperfeitas e assimétricas, ou seja,
parte dos envolvidos na transação não tem acesso a todas as informações que os
demais, podendo provocar custos advindos desta incerteza. Este fator pode levar a
um comportamento oportunista de duas formas: o oportunismo anterior e o posterior
à transação.
O oportunismo anterior se refere a quando informações são omitidas antes da
transação, ocorrendo o que se denomina de seleção adversa, quando a seleção é
feita com base em informações incompletas, mudando o valor percebido e causando
problemas de comportamento oportunista (HOBBS, 1996). Neste caso, a
oportunidade relevante de custos está associada às perdas resultantes do
estabelecimento de relacionamentos com firmas às quais falta capacidade e/ou
motivação para agir sem oportunismo.
O oportunismo posterior à transação ocorre devido às ações não reveladas de
indivíduos das firmas, pois estes podem agir oportunistamente devido ao fato de
seus atos não serem monitorados diretamente (HOBBS, 1996), ou simplesmente a
perda de oportunidades por queda de produtividade, pela falta de acompanhamento
do desempenho (RINDFLEISCH; HEIDE, 1997).
As características-chave das transações são: o grau de incerteza em torno da
transação, o grau de especificidade de ativos e a freqüência das transações.
Um grau baixo de incerteza leva às transações pontuais, pois, quando o grau é alto,
existe a necessidade de algum tipo de coordenação mais formal, por exemplo,
através de contratos. Produtos com baixa especificidade, em sua natureza ou em
sua produção, levam às transações pontuais, pois têm usos ou fornecimentos
28
alternativos. O aumento da especificidade exige maior formalização, dependendo da
existência de investimentos específicos. Em transações que ocorrem com muita
freqüência, o fornecedor e o cliente irão avaliar a repetição do negócio, e não
desejarão prejudicar sua reputação, ou colocar o relacionamento em risco, agindo
oportunistamente. No entanto, quando se tornam pouco freqüentes, existe maior
chance de comportamento oportunista, exploração de quaisquer assimetrias de
informações presentes, pelo não reconhecimento de oportunidades de ganho,
fazendo com que a coordenação tenda a ser mais formal (HOBBS, 1996).
A premissa básica da TCA é a de que, se a adaptação, avaliação de desempenho e
custos de salvaguarda são inexistentes ou baixos, os agentes econômicos optarão
pela governança de mercado. Caso estes custos sejam altos o suficiente para
exceder as vantagens dos custos de produção do mercado, as firmas favorecerão a
organização interna, a governança hierárquica (RINDFLEISCH; HEIDE, 1997).
Na distribuição dos tipos de relacionamentos, é possível observar o declínio dos
custos de transação, expressos pela necessidade de cotação de preços, de sua
contratação, do monitoramento e de sua negociação, além do acompanhamento da
qualidade, da logística e do desenvolvimento (DYER, 1997; WEBSTER, 1992). Nas
relações distantes (transações pontuais), todos estes custos estão em seu máximo,
já que não há praticamente interação entre cliente e fornecedor. Nos
relacionamentos colaborativos de longo prazo, as empresas conseguem reduzir
estes custos, pois certas atividades passam a ser desnecessárias pelos
compromissos firmados em relação às negociações de preço e entrega, além da
qualidade assegurada.
No entanto, a perspectiva de custos de transação é limitada em sua habilidade para
explicar estratégias inter-organizacionais, por analisar a minimização de custos de
uma única parte e negligenciar a interdependência entre os parceiros, que apresenta
oportunidades de geração de valor da transação (ZAJAC; OLSEN, 1993).
O conceito de valor da transa
ção apresenta-se como alternativa para análise das
estratégias inter-organizacionais, sendo consistente com a TCA, por não negar sua
29
existência, mas abordando os custos de transação como uma das partes dos custos
totais que devem ser agregados e então comparados com todos os
ganhos/benefícios do valor da estratégia inter-organizacional (ZAJAC; OLSEN,
1993). Estes ganhos conjuntos geralmente ultrapassam os custos de transação das
estratégias inter-organizacionais. Assim, a TCA, ao ignorar este valor conjunto, leva
a crer que a existência destas estratégias é irracional do ponto de vista de eficiência
em custos de transação (ZAJAC; OLSEN, 1993).
Segundo Dyer (1997), atingir altos volumes/escala, compartilhar informações,
desenvolver proteções auto-reforçadas e descobrir novas maneiras de melhorar o
desempenho através de ativos específicos, implicam em como as firmas em rede
produtiva podem maximizar o valor da transação. Isto porque podem
simultaneamente alcançar os benefícios da especificidade de ativos e menores
custos de transação, tendo vantagens de eficiência sobre uma rede menos
especializada. Ao reconhecer a interdependência dos parceiros na transação à
procura de ganhos, e o contexto do relacionamento e dos processos ao longo do
tempo, esta perspectiva proporciona análise mais rica de estratégias inter-
organizacionais ao complementar a TCA (ZAJAC; OLSEN, 1993).
As firmas interessadas em satisfazer seus próprios interesses, necessitam manter
arranjos cooperativos para conseguir satisfazê-los, que requerem considerar a
satisfação dos interesses valorizados pelo parceiro. Assim, descobrir modos pelo
quais as similaridades ou interesses compartilhados podem ser explorados para
maximizar os ganhos mútuos pela cooperação, são distinções fundamentais da TCA
e do valor da transação (ZAJAC; OLSEN, 1993).
Os relacionamentos inter-organizacionais trazem ganhos de estratégia e de
aprendizado que aumentam o valor da transação, ao mesmo tempo em que podem
aumentar os custos de transação. No entanto, este ganho de valor ultrapassa a
perda de eficiência nos custos de transação, mostrando a razão pela opção por
relacionamentos colaborativos (ZAJAC; OLSEN, 1993).
30
2.1.3 A Colaboração e a Estratégia pela Visão Baseada em Recursos (RBV –
Resource Based View)
A RBV confirmou a imagem de potencial paradigma na linha de pesquisa em
estratégia (PETERAF, 1993), sendo atualmente a abordagem mais influente no seu
entendimento (BARNEY; WRIGHT; KETCHEN JR, 2001) e dominante na análise de
vantagem competitiva sustentável (FOSS; KNUDSEN, 2000). Desenvolvida a partir
dos anos 80 (RODRIGUEZ; NAVARRO, 2004) mostrou-se capaz de elucidar e
integrar diferentes pesquisas em estratégia (PETERAF, 1993), explicando as
diferenças de desempenho entre firmas na mesma indústria.
A RBV veio explicar porque certas firmas têm desempenho superior a outras,
mesmo que inseridas no mesmo contexto que seus concorrentes.
Esta visão se contrapôs à estratégia de posicionamento, de estrutura da indústria,
onde a análise está baseada nas condições do ambiente competitivo, que
proporcionam ameaças e oportunidades às empresas. Durante os anos 80, Porter
levou os gestores das firmas a olhar para seu exterior, particularmente para o
ambiente da indústria onde atuavam, à procura de fontes de vantagem competitiva.
Mesmo tendo aberto novo estágio no campo da Estratégia, suas colocações foram
questionadas, por serem insuficientes para justificar porque, dentro de uma mesma
indústria, com todas as condições favoráveis, ainda havia firmas com desempenhos
diferentes.
A RBV surgiu da constatação de que atributos das próprias firmas eram fonte de
vantagem competitiva. Por esta perspectiva, as firmas são vistas como conjuntos de
recursos, fatores centrais para a formulação de suas estratégias e fonte de
lucratividade, permitindo-lhes atuar em vantagem competitiva sustentável
(WERNERFLET, 1984; RUMELT, 1991; GRANT, 1991).
Recursos s
ão definidos como tudo que atribui forças ou fraquezas a uma firma,
como marcas, conhecimento tecnológico específico, recursos humanos habilitados,
equipamentos, capital e outros (WERNERFELT, 1984). Recursos da firma incluem
31
todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da firma,
informação, conhecimento. Estes recursos são controlados pela firma, que permitem
a concepção e implementação de estratégias que melhorem a sua eficiência e
eficácia.
A RBV assume que as firmas, mesmo dentro de um mesmo setor industrial, podem
ser heterogêneas com respeito aos seus recursos estratégicos e que estes recursos,
não sendo transferíveis através das empresas, geram heterogeneidade mais perene,
adicionando valor e limitando a competição (BARNEY, 1991, PETERAF, 1993).
Estas premissas têm implicações na criação de vantagem competitiva, que ocorre
quando os recursos são valiosos, raros, imperfeitamente imitáveis ou móveis e não
substituíveis (BARNEY, 1991).
Recursos valiosos são aqueles que permitem à firma explorar oportunidades e
neutralizar ameaças do ambiente, por viabilizarem estratégias que melhorem a
eficiência e a eficácia da firma.
Recursos raros vêm da perspectiva de que estratégias de criação de valor de uma
firma não foram implementadas por outras firmas, proporcionando-lhe vantagem
competitiva, que se torna sustentável, dependendo da impossibilidade de duplicação
de sua estratégia.
Os recursos valiosos e raros só poderão ser considerados fonte de vantagem
competitiva se os concorrentes não puderem obtê-los. Eles serão imperfeitamente
imitáveis, se as condições históricas da firma para sua obtenção forem únicas,
relacionadas às características do processo pelo qual foram acumulados
(DIERICKX; COOL, 1989). Recursos são considerados imperfeitamente imóveis
quando são específicos às necessidades de uma firma (PETERAF, 1993).
A substitui
ção de recursos deve ser inviável, ou seja, não deve haver recursos
similares ou estrategicamente equivalentes ao da firma em questão. Dierickx e Cool
(1989) consideram esta a maior ameaça, pois os recursos ainda estão vulneráveis à
32
substituição por recursos diferentes. O perigo é que a substituição torna o recurso
original obsoleto, por não proporcionar mais valor ao cliente.
De acordo com Barney (1986), sempre que uma estratégia necessita de aquisição
de recursos, desenvolve-se um mercado de fatores estratégicos. Este mercado, por
ser imperfeito, permite que os custos para obtenção e implementação destes
recursos sejam menores que seu valor econômico, proporcionando à firma
desempenho superior.
Dierickx e Cool (1989) afirmam que nem todos os recursos podem ser adquiridos no
mercado de fatores estratégicos, e que estes seriam os recursos críticos, que são
acumulados, e não adquiridos. Além disto, ressaltam que a sustentação da posição
da firma na RBV se baseia em quanto estes recursos são difíceis de imitar ou
substituir, em conseqüência da interação de propriedades básicas. Estas podem, ou
não, ser características do seu processo de acumulação: eficiência com sua escala
(o nível inicial do recurso influencia significativamente seu acúmulo posterior),
deseconomias de compressão de tempo para desenvolvê-los (retorno decrescente
em determinado tempo, tornando inviável desenvolvê-lo no prazo possível e usufruir
de seu valor), sua interconexão (seu acúmulo é influenciado pelo nível de acúmulo
de outros recursos), sua erosão e sua ambigüidade causal. Estes recursos têm a
característica de aumentarem internamente, sendo resultado da proporção entre
acúmulo e fluxo estabelecidos pela empresa.
Seguindo o trabalho de Dierickx e Cool (1989), observa-se que a colaboração é um
fator que não pode ser adquirido, podendo assim ser visto como um recurso crítico,
que só pode ser obtido através da sua construção.
A colaboração entre firmas e a capacidade de estabelecê-los são considerados
recursos da firma, por serem valiosos, raros e de difícil imitação. A colaboração
pode ser considerada fonte de vantagem competitiva por não ocorrer
automaticamente, tendo que superar barreiras e desenvolver capacidades
organizacionais, que não são facilmente imitáveis (HANSEN; NOHRIA, 2004).
33
Dyer e Singh (1998) foram os precursores do Relational View (RV) em seu trabalho
sobre a visão baseada em recursos do relacionamento, ao demonstrar que um par
ou uma rede de firmas pode desenvolver relacionamentos colaborativos que
resultam em vantagem competitiva. Assim, fontes de diferenças de desempenho
(lucratividade) poderiam ser baseadas na rede estratégica de relacionamentos das
firmas (GULATI, NOHRIA E ZAHEER, 2000; DYER e HATCH, 2006) e a capacidade
de integrar o conhecimento residente dentro e fora da firma emerge como habilidade
diferenciadora da firma (LORENZONI; LIPPARINI 1999).
Pela ótica da RV, recursos raros, valiosos, insubstituíveis e de difícil imitação são
gerados também fora das firmas, nas suas fronteiras, inseridos no relacionamento
que estas organizações estabelecem. Estas relações proporcionam aos seus
integrantes a oportunidade de obter recursos específicos, que por serem obtidos
dentro da relação, tornando-os raros e valiosos, e permitem o compartilhamento de
custos e riscos (EISENHARDT; SCHOONHOVEN, 1996).
Para que estes relacionamentos gerem recursos, eles não podem ser do tipo
transacional, pois neste caso a premissa é a oportunidade de troca de parceiros
praticamente sem prejuízo, o que implica em investimentos não específicos, pouca
troca de informação ou conhecimento, e com baixa interdependência. O
relacionamento em si não é raro ou difícil de imitar, não havendo fatores que
causem impacto no desempenho dos parceiros.
Dyer e Singh (1998) afirmam que a vantagem competitiva ocorre através de retornos
do relacionamento (relational rents), que são definidos como lucro acima do normal,
gerado no relacionamento, pelas contribuições de cada firma envolvida, que não
poderiam ser gerados por qualquer das firmas isoladas. Estes retornos podem ser
interpretados como o valor da transação, em contraponto aos custos da transação,
que leva ao alto desempenho conjunto, a partir da colaboração (DYER, 1997). As
fontes potenciais dos retornos do relacionamento podem ser separadas em quatro
categorias:
34
a) Investimentos específicos ao relacionamento (DYER, 1996) - referem-se a
plantas, ou seja, geográficos (proporciona redução de estoques e de custos de
transporte); ativos (ex. equipamentos, ferramental – permite diferenciação de
produtos e melhoria de qualidade); humanos (ex. profissionais com dedicação
exclusiva – permitem redução de erros de comunicação, aprendizado conjunto,
melhorando a qualidade e podendo aumentar a velocidade de resposta);
b) Trocas efetivas de conhecimento específico ao relacionamento (DYER; HATCH,
2006), gerando aprendizado conjunto – prioritariamente know-how, por ser perene,
mais difícil de imitar e transferir, tornando-se mais sustentável;
c) Recursos raros e complementares compartilhados, que proporcionam retornos
maiores em conjunto, do que separadamente - por exemplo, capacidade de
desenvolvimento e de distribuição - permitindo produtos e serviços diferenciados;
d) Governança efetiva - implica em menores custos de transação e o
comprometimento das organizações em investir em iniciativas para criação de valor
(DYER, 1997).
Estes retornos são preservados ao longo do relacionamento por obstáculos já
mencionados na RBV e outros específicos da colaboração, enfrentados por
empresas concorrentes:
a) Ambigüidade causal – não há como firmas, externas ao relacionamento, saberem
exatamente o que gera os retornos;
b) Deseconomias de compressão de tempo – os recursos para gerar retornos são
conhecidos, mas não é viável economicamente replicá-los no tempo disponível;
c) Estoque de investimentos específicos ao relacionamento – a realização de novos
investimentos só se torna viável após investimentos prévios terem sido realizados,
tornando difícil sua imitação, já que o total de investimentos torna-se proibitivo;
d) Dificuldade em encontrar parceiro com recursos complementares e com aptidão
para colaboração;
e) Inacessibilidade às capacidades necessárias ao relacionamento pelo parceiro
potencial – estas podem ter sido desenvolvidas em conjunto com outra firma,
tornado-as indivisíveis;
35
f) A replicação do ambiente institucional, que favorece a colaboração, seja por
mecanismos formais ou informais, é muito complexa.
Quando uma empresa constrói uma colaboração durante um período longo, com
acúmulo de conhecimento mútuo, sua posição de recursos, direta ou indiretamente,
torna mais difícil que os seus concorrentes possam alcançá-la. (WERNERFLET,
1984). Nesta afirmação, leva-se em conta o fato de que é muito mais fácil ser
pioneiro numa posição de lealdade do cliente, do que substituir quem já a tem
(WERNERFLET, 1984).
Segundo esta visão, portanto, a colaboração, desenvolvido entre duas ou mais
firmas, gera e sustenta retornos do relacionamento, resultando em vantagem
competitiva para estas firmas.
De acordo com Dyer e Singh (1999), a proposta da RV não é dar as costas às outras
abordagens estabelecidas, mas propor a reflexão sobre qual abordagem é mais
adequada a cada cenário, ou até mesmo combiná-las, para uma compreensão
melhor de situações específicas de negócios (FANG, 2006). Assim, a RV propõe um
conjunto independente de explicações para geração de retornos para as firmas
(DYER; SINGH, 1999).
Esta abordagem tem como ponto vulnerável não ter considerado as desvantagens
potenciais de uma firma entrar em uma colaboração, colocando em risco seu
diferencial competitivo ao, por exemplo, compartilhar conhecimentos específicos ou
realizar investimentos específicos (BARRINGER; HARRISON, 2000).
Singh e Mitchell (1996) afirmam que a colaboração entre firmas tem influências
opostas no desempenho, pois apesar de freqüentemente os negócios terem
benefícios da colaboração, este relacionamento os coloca em posição precária,
significando serem dependentes da vontade um do outro. O estudo realizado sugere
que a estratégia de colaboração deve ser uma parte central, cuidadosamente
observada nas práticas de negócio, pois a firma deve desenvolver a capacidade
para colaboração e a independência de recursos, ou a capacidade de, ao mesmo
36
tempo em que pratica a colaboração muito próxima aos seus parceiros, identificar
potenciais novos parceiros.
2.1.4 A Colaboração e a Gestão de Operações pelo Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é associado à colaboração, utilizado
para obter vantagem competitiva (AKITOYE et al., 2000).
SC é definida como um conjunto, de três ou mais entidades, que está diretamente
envolvido nos fluxos anterior e posterior (suprimento e demanda) de produtos,
serviços, finanças, e/ou informações de uma fonte a um cliente (MENTZER et al.,
2001).
Outras definições disponíveis são convergentes a esta, como a do The Supply Chain
Council (1997), que define a SC como todo esforço envolvido em produzir e entregar
um produto final do fornecedor do fornecedor, ao cliente do cliente. Quatro
processos básicos definem estes esforços – planejamento, fornecimento, produção
e entrega. Eles incluem o gerenciamento de compra e demanda, fornecimento de
matérias-primas e insumos, produção e montagem, armazenamento e controle de
estoques, colocação e acompanhamento de pedidos, distribuição através dos
diversos canais e entrega ao cliente (LUMMUS; VOKURKA, 1999). A SC trata não
apenas de uma cadeia de negócios um-a-um, mas de uma rede de múltiplos
negócios e relacionamentos (LAMBERT, 2001).
De acordo com Mentzer et al. (2001), um ponto muito importante implícito nestas
definições, é a de que a SC existe, sendo gerenciada ou não. Sendo assim, faz-se
clara a separação entre SC, como um fenômeno que existe em negócios, e o
gerenciamento desta SC, pois a cadeia é simplesmente algo que existe, enquanto o
seu gerenciamento requer esforços das organizações envolvidas neste processo.
As firmas n
ão podem mais competir efetivamente, em isolamento de seus
fornecedores e outras entidades da SC, mas apenas como cadeias de suprimentos
37
(LUMMUS; VOKURKA, 1999; LAMBERT, 2001). O sucesso não pertence a apenas
uma firma, mas da sua capacidade de integrar-se à sua SC, com uso cada vez
maior de relacionamentos de colaboração (LAMBERT, 2001). Assim, acredita-se
que cadeias de suprimentos, e não apenas firmas individuais, competem (LUMMUS;
VOKURKA, 1999; LAMBERT, 2001).
A integração da firma à sua SC dá-se através do SCM. O conceito de SCM firmou-se
nos últimos 20 anos, quando firmas enxergaram o benefício de relacionamentos
colaborativos dentro e fora de suas organizações (LUMMUS; VOKURKA, 1999).
O objetivo do SCM é melhorar os processos como um todo, e não a apenas a
otimização local de um de seus elos (HEIKKILA, 2002). Mesmo assim, o SCM
proporciona a oportunidade de captura da sinergia da integração e gerenciamento
tanto intra, como inter-firmas (LAMBERT, 2001).
Neste mesmo sentido, o The Global Supply Chain Forum, definiu SCM como a
integração de processos-chave entre o usuário final e os fornecedores, que
proporcionam produtos, serviços e informação, que agregam valor aos clientes e
acionistas (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998; LAMBERT, 2001). Lambert, Cooper
e Pagh (1998) elaboraram um Esquema que mostra uma perspectiva de quais
processos estão envolvidos no SCM (Esquema 3).
Nesta perspectiva, tem-se além da integração de sistemas de informação, atividades
de planejamento e controle, a cooperação entre os membros da cadeia em diversas
áreas, como marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento (COOPER; LAMBERT;
PAGH, 1997).
Assim, o SCM consolidou-se, não mais se restringindo à definição inicial de logística
e eficiência de fluxo de materiais e serviços na cadeia desde o fornecedor da
matéria-prima até o usuário final.
38
Esquema 3 – SCM: Integrando e Gerenciando Processos através da Cadeia
Fonte: adaptado de Cooper, Lambert e Pagh, 1998.
Gibson, Mentzer e Cook (2005) realizaram uma pesquisa através do Council of
Supply Chain Management Professionals (CSCMP, antes Council of Logistics
Management) para analisar a percepção de seus membros, executivos das
organizações, sobre a definição, papel e escopo de gerenciamento da cadeia de
suprimentos (SCM). Os resultados mostraram que a grande maioria (72,6%)
indicava que o papel do SCM nas organizações era a combinação de estratégia e de
atividades.
Dentre as atividades que normalmente englobam SCM, a colaboração foi apontada
como componente-chave, sendo incluída na definição de SCM.
A descrição com mais suporte nesta pesquisa refletiu, portanto, a combinação de
estratégia e atividades, ressaltando a importância da colaboração:
SCM abrange o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades
envolvidas no suprimento e na compra, conversão e todas as atividades de
gerenciamento logístico. É importante ressaltar, que SCM também inclui a
coordenação e a colaboração com parceiros do canal, que podem ser
fornecedores, intermediários, terceiros prestadores de serviço e clientes.
Em essência, SCM integra gerenciamento de suprimento e de demanda
entre e através das companhias (GIBSON; MENTZER; COOK, 2005,
tradução nossa).
Fluxo de informação
GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTE
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO AO CLIENTE
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
GERENCIAMENTO DA MANUFATURA
GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
GERENCIAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAÇÃO
RETORNOS
FLUXO DE PRODUTO
Suprimentos
Produção
P&D
Finanças
MKT e Vendas
Logística
Produtor
Cliente
Cliente/
Cliente Final
Fornecedor
2o. nível
Fornecedor
1o. nível
.
.
Fluxo de informação
GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTE
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO AO CLIENTE
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
GERENCIAMENTO DA MANUFATURA
GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
GERENCIAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAÇÃO
RETORNOS
FLUXO DE PRODUTO
Suprimentos
Produção
P&D
Finanças
MKT e Vendas
Logística
Produtor
Cliente
Cliente/
Cliente Final
Fornecedor
2o. nível
Fornecedor
1o. nível
.
.
Fluxo de informação
GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTE
GERENCIAMENTO DE SERVIÇO AO CLIENTE
GERENCIAMENTO DA DEMANDA
GERENCIAMENTO DA MANUFATURA
GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS
GERENCIAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E COMERCIALIZAÇÃO
RETORNOS
FLUXO DE PRODUTO
Suprimentos
Produção
P&D
Finanças
MKT e Vendas
Logística
Produtor
Cliente
Cliente/
Cliente Final
Fornecedor
2o. nível
Fornecedor
1o. nível
.
.
39
Frohlich e Westbrook (2002), ao propor a existência de quatro estratégias de
gerenciamento de cadeia possíveis, ressaltam que a estratégia com maior potencial
para diferenciar o desempenho operacional da cadeia e criar vantagem competitiva
seria a da integração completa da visão demanda e do suprimento, (VOLLMANN;
CORDON; HEIKKILA, 2000). Não é por acaso que os competidores mais admirados
(e temidos) são as firmas que ligam seus clientes e fornecedores juntos nesta rede
completamente integrada (FROHLICH, WESTBROOK, 2002).
As quatro estratégias propostas por Frohlich, Westbrook (2002) se baseiam em
diferentes níveis de integração da demanda e do suprimento (Esquema 4) – da
quase inexistente, até a integração contínua e completa de toda a cadeia de
demanda dos clientes até os fornecedores e vice-versa. Existem ainda duas
estratégias, de integração com os fornecedores ou com os clientes. O maior
desempenho esperado é na total integração, chegando ao seu limite inferior na
baixa integração (FROHLICH; WESTBROOK, 2002).
Esquema 4 – Quatro estratégias de integração
Fonte: adaptado de Frohlich e Westbrook, 2002.
Gerenciamento de cadeia de suprimentos é definido então, como a prática que
gerencia e coordena a cadeia de suprimentos indo dos fornecedores ao cliente final
Fornecedores Organização Clientes Fornecedores Organização Clientes
Fornecedores Organização Clientes Fornecedores Organização Clientes
Alta
Baixa
Integração
de
Demanda
Alta
Baixa
Integração de Suprimento
Baixa Integração
Integração de Suprimento
Integração de Demanda
Integração de Cadeia de Demanda
(DCM)
Fornecedores Organização Clientes Fornecedores Organização Clientes
Fornecedores Organização Clientes Fornecedores Organização Clientes
Alta
Baixa
Integração
de
Demanda
Alta
Baixa
Integração de Suprimento
Baixa Integração
Integração de Suprimento
Integração de Demanda
Integração de Cadeia de Demanda
(DCM)
Integração total da cadeia
40
(suprimento), voltando do cliente final até os fornecedores (demanda). Mais
especificamente, os clientes acionam os produtos e serviços da cadeia de
suprimentos “puxando-os” através de seus elos (FROHLICH, WESTBROOK, 2002).
Na base das cadeias de suprimentos direcionadas à demanda estão a integração
das previsões, a redução de estoques e a eliminação de atividades que não
agregam valor (FROHLICH, WESTBROOK, 2002). Os resultados apresentados
demonstram forte potencial para diferenciar desempenho operacional (FROHLICH,
WESTBROOK, 2002).
No caso de integração da demanda, os maiores desafios estão na melhoria da
visibilidade e planejamento das cadeias de suprimentos, pois a distorção na
informação entre os extremos da cadeia leva a grandes ineficiências, como: excesso
de estoques, mau serviço ao cliente, perda de retornos, planejamento errôneo de
capacidades, transporte ineficiente e planejamentos de produção perdidos. A função
primária da integração da demanda é a transferência da informação de demanda
para obter melhor resposta às mudanças das necessidades do cliente (TREVILLE;
SHAPIRO; HAMERI, 2004). Como instabilidades de planejamento tendem a ser
ampliadas através da cadeia, controlar esta amplificação é vital para um bom
gerenciamento da demanda (FROHLICH, WESTBROOK, 2002).
No lado da integração do suprimento, estudos apontam para a meta de melhoria em
tempo de resposta e custos dos fornecedores. Isto é obtido através de entregas em
menores quantidades e mais freqüentes (ex. just-in-time), na utilização de uma ou
duas fontes de suprimento, através da avaliação de fontes alternativas com base em
qualidade e tempo de resposta (no lugar de apenas preço), e o estabelecimento de
contratos de longo prazo, reduzindo estoques de segurança e eliminando burocracia
(TREVILLE; SHAPIRO; HAMERI, 2004). Outros benefícios são as melhorias na
confiabilidade do fornecedor e na comunicação (FROHLICH; WESTBROOK, 2002).
A integração total da cadeia de suprimentos passa a ser discutida como ferramenta
para minimizar incertezas do ambiente e das transações, que estabelecem a
natureza da relação entre fornecedor e cliente. Isto só ocorre quando a redução das
41
incertezas supera a perda de controle em que a parceria pode implicar (TREVILLE;
SHAPIRO; HAMERI, 2004).
O SCM exige, além da ênfase equilibrada no suprimento e na demanda, a execução
com máxima qualidade, desenvolvimento da base de fornecedores externos e
desenvolvimento de relacionamentos cliente-fornecedor, conforme proposto por
Vollman, Cordon e Heikkila (2000).
Duas propostas centrais favorecem o desenvolvimento de fornecedores externos. O
fornecedor consegue fazer a mesma atividade tão bem quanto a empresa focal e
esta atividade não é vista como parte de seu diferencial competitivo de longo prazo.
Esta especialização do fornecedor na cadeia também proporciona velocidade e
flexibilidade. Para aproveitar este potencial, as firmas necessitam estabelecer
relacionamentos para desenvolver conjuntamente competências da cadeia como um
todo, além de localizar e remover as inflexibilidades existentes e dirigir esforços para
atividades mais importantes.
A cooperação entre cliente e fornecedor é um dos pontos essenciais para o SCM,
proporcionando grandes benefícios. No entanto, apesar de muitas firmas encararem
a implementação de uma parceria como tarefa relativamente fácil, sustentá-la ao
longo do tempo é muito mais difícil. Focar esforços na construção das relações
corretas exige planejamento e tomada de decisão muito cuidadosos. Devido a esta
dificuldade em manter os relacionamentos, as firmas devem selecionar com quem e
em que níveis desejam mantê-los, pois há um número limitado de relacionamentos
que podem ser construídos e mantidos. Um relacionamento só pode ser mantido por
longo prazo se, levando em consideração as características do relacionamento em
questão, propõe-se uma contínua transformação, onde os envolvidos são
comprometidos com a melhoria conjunta da cadeia (VOLLMANN; CORDON;
HEIKKILA, 2000; HEIKKILA, 2002).
Anderson, Britt e Favre (1997) afirmam que o estabelecimento da lideran
ça faz parte
do planejamento anterior ao SCM, pois auxilia na definição de prioridades, focando e
comprometendo o gerenciamento na realização dos benefícios. Cooper, Lambert e
42
Pagh (1997) confirmaram que a liderança através da SC afeta sua forma, pois um
líder forte direciona a cadeia, e afeta o nível de comprometimento dos seus
membros. No entanto, estes autores adicionam que o exercício de poder para forçar
participação de outros membros, poderá provocar o afastamento deles quando
houver oportunidade. Bowersox, Closs e Stank (2000) alertam para o fato de ser
necessário que as regras e acordos esclareçam as funções de liderança e das
responsabilidades compartilhadas para tornar as firmas dependentes no
desempenho mútuo. Agostinho e Castro (2002) colocam o papel do líder, pela
perspectiva do grande cliente, onde estas empresas têm o poder de influenciar, se
não determinar, o futuro das pequenas empresas, de quais se desenvolvem e quais
desaparecem. Isto por que toda a cadeia está sujeita às variações nos resultados do
líder e, mesmo que os resultados estejam positivos, caso um elo esteja fraco a ponto
de ameaçar o sucesso da cadeia, ele é eliminado.
A definição do SCM de Gibson, Mentzer e Cook (2005), como combinação de
escopos estratégico e funcional (atividades), permite observar o Quadro SCM do
Esquema 3 por estas duas perspectivas.
O escopo funcional, visto como processo, engloba todas as funções tradicionais de
negócios como atividades do SCM, visando atender aos requisitos do cliente
(Mentzer et al., 2001). Estas atividades foram colocadas por Mentzer et al. (2001)
como funções tradicionais de negócios, como marketing, vendas, pesquisa e
desenvolvimento, produção, compras, logística. Segundo Lambert, Cooper e Pagh
(1998), estas atividades como processos, conforme o Esquema 3.
O escopo estratégico, abordado como organizacional por Mentzer et al. (2001), é
formado pela estratégia de integração do SCM e pelas atividades para implementá-
la, listadas por Mentzer et al., conforme a Quadro 1.
Através destas atividades, a SC passa a ter uma identidade própria e funciona como
uma entidade, similar a uma firma independente, tendo como resultado uma SC
completamente gerenciada (MENTZER et al., 2001).
43
Ellram e Cooper (1990) sugerem que um SCM efetivo é feito de uma série de
parcerias entre firmas trabalhando juntas e com mútuo compartilhamento de
informações, riscos, recompensas, que levam à vantagem competitiva. Além disto,
afirmam que o SCM de sucesso se baseia em parcerias estratégicas com orientação
para o longo prazo.
1. Comportamento integrado
2. Compartilhamento de informação mútua
3. Compartilhamento de riscos e recompensas mútuo
4. Cooperação
5. A mesma meta e o mesmo foco no serviço ao cliente
6. Integração de processos
7. Parceiros para construir e manter relacionamentos de longo prazo
Quadro 1 – Atividades do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)
Fonte: Mentzer et al., 2001.
As conseqüências esperadas do SCM são os objetivos pelos quais se busca
implementá-los, a vantagem competitiva sustentável, obtida através da diferenciação
desta SC perante o mercado, colocando seus membros em posição de vantagem
competitiva (MENTZER et al., 2001).
2.1.5 Síntese do Construto Colaboração
A colaboração é abordada pelas diferentes perspectivas teóricas, com definições e
descrições do tipo de relacionamento que se entende por colaboração, e com seu
impacto no desempenho dos parceiros.
Diversos estudos abordaram a colaboração como um construto multi-dimensional,
variando a definição e denominação de quais são as dimensões percebidas
(MORGAN; HUNT, 1994; STORBACKA; STRANDVIVIK; GRONOOS, 1995;
DONALDSON; O’TOOLE, 2000; HOYT; HUQ, 2000; PARKER, 2000; PARSOSN,
44
2002; MOBERG; SPEH, 2003; CHEN; PAULRAJ, 2004; LEONIDOU, 2004; MIN;
MENTZER, 2004).
A partir da revisão de literatura relacionada ao tema, foi elaborada a consolidação
das perspectivas teóricas da colaboração.
Pela ótica do marketing de relacionamento, este tipo de relacionamento,
denominado como parceria, é construído na presença de interdependência, com o
desenvolvimento de confiança e comprometimento mútuos, coordenação de
trabalhos conjuntos, compartilhamento de informações e resolução conjunta de
problemas, gerando ganhos mútuos (MONCKZA et al., 1998; MOHR; SPEKMAN,
1994). Assim serve aos objetivos estratégicos de ambos os parceiros (WEBSTER,
1992), mesmo que não atenda às expectativas iniciais da relação (KALWANI;
NARAYANDAS, 1995). Tem tendência em focar a relação pela perspectiva do
cliente.
Sua relação com a análise da transação se dá por estes relacionamentos
demandarem custos para seu estabelecimento e manutenção (BENSAOU, 1999).
Estes custos de transação podem ser minimizados pelo fato destes relacionamentos
serem colaborativos, pois afeta os custos de informação, negociação e
monitoramento (HOBBS, 1996), ao minimizar a procura por novos parceiros, o
estabelecimento de acordos de longo prazo e a assimetria de informação, reduzindo
a incerteza sobre o futuro da relação. Agregado a isto, os relacionamentos
colaborativos permitem também a geração de valor dentro deles, que devem superar
os custos da transação, trazendo ganhos mútuos (ZAJAC; OLSEN, 1993).
A perspectiva da RV considera estes benefícios conjuntos como relational rents, que
não poderiam ser obtidos por cada parte isoladamente (DYER; SINGH, 1998), como
o valor gerado na transação. O potencial de geração de valor da colaboração
coloca-o na posição de recurso crítico, pela visão da RBV. A colaboração é
considerada um recurso crítico, por ser raro, valioso, não disponível do mercado, por
ser único em suas condições históricas de obtenção, sendo assim potencial fonte de
vantagem competitiva (DIERICKX; COOL, 1989).
45
As principais fontes de retorno deste recurso são os investimentos específicos ao
relacionamento, as trocas efetivas de conhecimento e o compartilhamento de
recursos, que maximizam valor e retorno gerados, e a governança efetiva, que
minimiza os custos de transação.
A colaboração é caracterizada pela opção de cooperação recíproca, realizada com
base no alinhamento de metas e objetivos entre as partes, visando ganho mútuo,
investimentos específicos à relação, coordenação de atividades conjuntas, além do
desenvolvimento de dimensões sociais, em particular, confiança mútua e
comprometimento, entre organizações independentes (BATT; PURCHASE, 2004;
HEIDE; MINER, 1992; AHUJA, 2000). Desta forma, atribui-se à colaboração a
criação de diferenciação, através de benefícios diversos, como custos mais baixos,
por estoques mais baixos, menores perdas, menores retrabalhos (TREVILLE;
SHAPIRO; HAMERI, 2004).
Ainda que por vezes divergentes em diversos aspectos, os modelos empíricos de
relacionamentos fornecedor-cliente complementam-se uns aos outros em termos
das dimensões do relacionamento consideradas (FYNES; VOSS, 2002).
Confiança e comprometimento são fatores considerados precursores, podendo
também ser interpretados como evidências de relacionamentos colaborativos. De
acordo com Fynes e Voss (2002), a dimensão mais presente nos estudos sobre
relacionamentos é a confiança. No entanto, Monczka et al. (1998) re-testaram o
estudo de Morgan e Hunt (1994) na relação fornecedor-cliente no elo fornecedor-
produtor e não encontraram resultado significativo para este aspecto.
Heide e Miner (1992) realizaram estudo sobre a colaboração inter-organizacional
com abordagem mais interativa, enfatizando que a colaboração surge no contexto
específico de um relacionamento e se desdobra com a interação entre as partes e
menos devido aos precursores apontados na literatura relacionada. Diferente das
perspectivas acima, este estudo explorou o caminho de que as interações por si só
podem afetar a colaboração. Esta pesquisa verificou a influência de fatores
46
interativos (ex. perspectiva de continuidade do relacionamento, freqüência de
contato) sobre o grau de cooperação entre firmas. Estas autoras afirmam em seu
estudo que a colaboração é fenômeno multi-dimensional, podendo ser definido por
quatro diferentes domínios: flexibilidade, troca de informações, resolução conjunta
de problemas e restrição ao uso de poder. Foi proposta uma escala para cada
dimensão, com itens baseados no trabalho de Kaufman e Stern (1988). As autoras
dão ênfase para o entendimento de que estas dimensões não são quatro medidas
diferentes do mesmo construto, mas quatro domínios diferentes nos quais pode
haver colaboração ou não, chegando até ao comportamento prejudicial, inverso à
colaboração. Partindo desta definição, pode-se esperar que evidências de
colaboração sejam detectadas em um domínio, enquanto em outro se observe total
ausência. No entanto, de acordo com Heide e Miner (1992), é esperado que haja
alguma correlação positiva, ou pelo menos uma tendência neste sentido entre os
quatro domínios.
Considerando a falta de consenso sobre as dimensões que devem ser utilizadas e a
quase ausência de escalas validadas para medir colaboração, optou-se por utilizar
as escalas desenvolvidas e validadas por Heide e Miner (1992) para este estudo.
Assim, para demonstrar a abrangência das dimensões propostas por Heide e Miner
(1992), aspectos da colaboração abordados na revisão da literatura relacionada
pelas diferentes perspectivas, foram alinhados com cada dimensão ao longo da
descrição apresentada a seguir. O Quadro 2 apresenta estudos que abordaram a
colaboração e como os indicadores utilizados se encaixam nestas dimensões.
Assim, as dimensões da colaboração que foram contempladas neste trabalho foram:
- Flexibilidade – o grau em que os parceiros se ajustam para acomodar as
necessidades do outro (HEIDE; MINER 1992; DWYER; SCHURR; OH, 1987;
NOORDEWIER et al., 1990; WILSON, 1995; GROVES; VALSAMARKIS, 1998). Este
conceito foi abordado por outros autores como adaptação, refletindo os esforços,
investimentos que são feitos pelos parceiros para responder adequadamente às
mudanças de percurso, e principalmente no início do relacionamento, aos ajustes
47
para construí-lo de forma saudável (LEONIDOU, 2004; FYNES; VOSS, 2002;
CANNON; HOMBURG, 2001; CANNON; PERREAULT, 1999). A abordagem
presente no valor da transação e marketing de relacionamento, de uma parte
entender a perspectiva da outra parte, é base para obter flexibilidade estando
também presente neste conceito (ZAJAC; OLSEN, 1993);
- Compartilhamento de informação – o quanto informações que podem facilitar as
atividades das outras partes são disponibilizadas, em oposição a manter todas as
informações em sigilo (HEIDE; MINER 1992). Esta dimensão já foi explorada em
outros trabalhos (DYER, 1997; CANNON; HOMBURG, 2001), muitas vezes como
troca de informação (HEIDE; MINER, 1992; VEREECKE; MUYLLE, 2006; GROVES;
VALSAMARKIS, 1998; CANNON; PERREAULT, 1999), mas o termo
“compartilhamento” foi escolhido por se tratar de termo mais abrangente, que inclui a
geração conjunta de conhecimento, a participação, a visão de longo prazo
(STANKO; BONNER; CALANTONE, 2006; LORENZONI; LIPPARINI, 1999), a
comunicação colaborativa (JAKKI; FISHER; JOHN, 1996). Este conceito está
presente em todas as perspectivas abordadas neste trabalho, mas com variação no
tipo de informação, na abrangência e na profundidade;
- Resolução conjunta de problemas – o grau em que cada parte compartilha a
responsabilidade por manter a relação e por problemas que surgem ao longo do
tempo (CUSUMANO; TAKEISHI, 1999; BENSAOU; VENKATRAMAN, 1995). Este
conceito está presente no marketing de relacionamento, valor da transação e gestão
da cadeia de demanda/suprimentos (MOHR; SPEKMAN, 1996; MOHR; SPEKMAN,
1994; LEONIDOU, 2004; KALE; SING; PERLMUTTER, 2000; CLARO et al., 2003;
CUSUMANO; TAKEISHI, 1991), como técnicas de resolução e gerenciamento de
conflitos, buscando uma atmosfera ganha-ganha (PARUNG, BITITCI, 2006; MOHR;
SPEKMAN, 1996);
- Restrição ao uso de poder – o quanto as partes evitam explorar um ao outro, dada
à oportunidade de fazê-lo. A cooperação deve aparecer, por exemplo, na restrição
por optar por lucros de curto prazo obtidos a altos custos da outra parte (HEIDE;
MINER 1992; NAUDE; BUTTLE, 2000). Pressionar a outra parte a fazer opções em
48
favor da outra, que normalmente não faria, também é um exercício de poder (HART;
SAUNDERS, 1997; WILSON, 1995). A apropriação indevida do valor agregado
gerado na relação (KAUFMAN; STERN, 1988) também é uma forma de poder que
deve ser restringida para evitar a perda de confiança no relacionamento.
2.2 O Desempenho da Firma
A palavra desempenho é utilizada para expressar diferentes perspectivas de
sucesso, melhor eficiência e eficácia e em última instância a sobrevivência das
firmas. No entanto, estudos sobre este construto ainda são recentes, não havendo
consenso sobre seus conceitos principais (NEELY, 2005), mas pouca pesquisa tem
sido dedicada para melhoria do seu entendimento (COMBS; CROOK; SHOOK,
2004).
Segundo Glick, Washburn e Miller (2005), no seu trabalho sobre o campo da
estratégia, as evidências demonstram que o desempenho da firma é uma coleção de
construtos. Os autores recomendam ainda, que o construto não seja relegado ao
tópico de metodologia, ou seja, apenas à discussão de como operacionalizá-lo, pois
as dimensões e os construtos envolvidos devem ser mais bem esclarecidos para
cada trabalho.
Venkatraman e Ramanujam (1986) ressaltam a importância de delinear os domínios
do conceito de desempenho e optam por colocá-lo como parte do conceito mais
amplo de efetividade organizacional. O Esquema 5 apresenta o escopo coberto pelo
desempenho da firma. Nota-se que o conceito mais restrito é o de desempenho
financeiro, baseado em indicadores financeiros (por exemplo, crescimento de
vendas, lucratividade expressa por retorno sobre investimentos, retorno sobre
vendas), que refletem o cumprimento das metas financeiras da firma, dominante no
campo da estratégia.
49
Quadro 2 – Estudos que abordaram a colaboração e as suas dimensões
Fonte: Proposto pela autora
Autor(es) Flexibilidade
Troca de
informações
Resolução conjunta
de problemas
Restrição ao uso de
Aviv, 2001
X X
Bensaou; Anderson, 1999
X X
Bensaou; Venkatraman, 1995
X X
Bonner; Clantone, 2005
X X
X
Burnes; New, 1997 X
X X
Cannon; Homburg, 2001 X
Cannon; Perreault, 1999 X X
Carr; Pearson, 1999 X
X
Chapman; Carter, 1990
X X
Chen; Paulraj, 2004
X X X
Choi; Hartley, 1996 X X
Claro et al., 2003 X X
Claro; Omta 2003 X
Daugherty; Myers; Autry, 1999 X X X
Donaldson; O'Toole, 2000
X X X
Dyer, 1996 X X X
Dyer, Hatch, 2006 X X
Eng, 2006 X X
Frohlich; Westbrook, 2002
X
X
Fynes; Voss, 2002 X
Gilbert; Ballou, 1999
X X
X
Gronroos, 1997
X X
Groves; Valsamarkis, 1998 X
Hart; Saunders, 1997
X X
Heide; John, 1990
X
Heide; Miner, 1992
X X X X
Heikkila, 2002
X X
Hoyt; Huq, 2000
X
Huntley, 2005
X X X
Jap, 1999
X
Kale; Sing; Perlmutter, 2000
X
Kotabe et al., 2003
X X
Krause; Handfield; Tyler, 2007 X
X
Leonidou, 2004
X X X X
McCutcheon; Stuart, 2000 X
Min; Mentzer, 2004
X X X
Mohr; Spekman, 1996, 1994 X
X
X
Morgan; Hunt, 1994
X X X
Parker, 2000
X X
Pettinen; Palmer, 2006
X X
Primo; Amundson, 2002 X
R.B. Handfield, C. Bechtel, 2002
X X
Rinehart et al., 2004
X
Simatupang; Sridharan, 2004 X X X
Stanko, 2006
X
Storbacka; Strandvik; Gronoos, 1995
X
Thonemann, 2000
X
Vereecke; Muylle, 2006 X X
Wilson, 1995 X X X
Yau et al., 2000 X
X
Zhixiang, 2004
X
50
A ampliação do conceito inclui a ênfase em indicadores de desempenho
operacional (não financeiros), além dos financeiros (VENKATRAMAN;
RAMANUJAN,1986), como participação de mercado, introdução de novos produtos,
qualidade de produto entre outros, que são fatores operacionais essenciais para
chegar ao desempenho financeiro. O desempenho do negócio é analisado em
termos operacionais e financeiros (GONZALEZ-BENITO, 2006)
Escopo do Desempenho Financeiro
Escopo do Desempenho Financeiro e
Operacional (Desempenho do Negócio)
Escopo da Efetividade Organizacional
Desempenho Financeiro – domínio do construto desempenho na pesquisa de Estratégia
Desempenho Financeiro + Operacional – escopo ampliado, na pesquisa recente de Estratégia
Efetividade Organizacional – escopo ampliado, na maioria da literatura conceitual de
Gerenciamento Estratégico e Teoria das Organizações
Escopo do Desempenho Financeiro
Escopo do Desempenho Financeiro e
Operacional (Desempenho do Negócio)
Escopo da Efetividade Organizacional
Desempenho Financeiro – domínio do construto desempenho na pesquisa de Estratégia
Desempenho Financeiro + Operacional – escopo ampliado, na pesquisa recente de Estratégia
Efetividade Organizacional – escopo ampliado, na maioria da literatura conceitual de
Gerenciamento Estratégico e Teoria das Organizações
Escopo do Desempenho Financeiro
Escopo do Desempenho Financeiro e
Operacional (Desempenho do Negócio)
Escopo da Efetividade Organizacional
Desempenho Financeiro – domínio do construto desempenho na pesquisa de Estratégia
Desempenho Financeiro + Operacional – escopo ampliado, na pesquisa recente de Estratégia
Efetividade Organizacional – escopo ampliado, na maioria da literatura conceitual de
Gerenciamento Estratégico e Teoria das Organizações
Esquema 5 – Definindo o escopo de desempenho do negócio
Fonte: Venkatraman; Ramanujam, 1986.
Recentemente, a mensuração do desempenho vem recebendo atenção de
pesquisadores e executivos, pois seu papel no sucesso de uma organização não
pode ser subestimado, já que afeta planejamento e controle estratégico, tático e
organizacional, por determinar objetivos, avaliar o resultado e determinar futuras
ações (GUNASEKARAN; PATEL; MCGAUGHEY, 2004).
51
A análise e a mensuração de desempenho podem ser definidas como o processo de
quantificar uma ação, onde a mensuração é um processo de quantificação e a ação
é aquela que provoca o desempenho, sendo raro encontrar-se um único fator
responsável por determinada ação (NEELY, 1995).
A mensuração do desempenho quantifica a eficiência e a eficácia desta ação, sendo
que a eficiência refere-se a como os recursos da firma são economicamente
utilizados para proporcionar certo de nível de satisfação ao cliente e a eficácia é tida
como a extensão em que os requisitos do cliente são atendidos (NEELY; GREGORI;
PLATTS, 2005).
Kaplan e Norton (1992) afirmam que a mensuração do desempenho trata do
desenvolvimento e da aplicação de um conjunto equilibrado de medidas que fazem o
melhor uso de medidas já existentes, e que, ao ampliar os sistemas de mensuração,
provoca a melhoria de desempenho da organização.
Sistemas de medida de desempenho podem contribuir para o gerenciamento das
organizações se estes forem relevantes e apropriados ao ambiente e à estratégia
destas organizações (KENNERLEY; NEELY, 2003), alinhando a todos, dentro da
mesma empresa, em uma direção.
Do mesmo modo que Venkatraman e Ramanujam (1986), Kaplan e Norton (1992),
propõem a fusão de medidas financeiras e não financeiras. Eles afirmam que estas
medidas criam foco para o futuro e comunicam importantes mensagens dos
administradores a todos os níveis e pessoas da organização (KAPLAN; NORTON,
2001). Assim, buscam uma abordagem ampliada da mensuração do desempenho e
afirmam que sua aplicação propicia uma ferramenta capaz de traduzir a visão e a
estratégia da organização, comunicando os objetivos estratégicos e motivando o
desempenho face às metas estabelecidas. Trata-se de instrumento capaz de
descrever estratégias que criam valor, quando ligam ativos tangíveis com intangíveis.
Muitas vezes, as companhias t
êm dificuldades em decidir sobre quantas medidas
utilizar e acabam por não perceber que o desempenho pode ser mais bem analisado
52
com poucas medidas sobre áreas críticas para o sucesso do negócio. As medidas
devem capturar a essência do desempenho organizacional (GUNASEKARAN;
PATEL; MCGAUGHEY, 2004). Assim, para mensuração efetiva, as metas devem
representar objetivos organizacionais e devem refletir o balanço entre medidas
financeiras e não financeiras, que possam ser relacionadas à tomada de decisão
nos níveis estratégico, tático e operacional (GUNASEKARAN; PATEL;
MCGAUGHEY, 2004).
2.2.1 O Desempenho Operacional
Neely, Gregori e Platts (2005) apresentam um levantamento de medidas baseadas
em dimensões do desempenho operacional, amplamente aceitas: qualidade, tempo,
custo e flexibilidade (GONZALEZ-BENITO, 2006; SANDERS; PREMUS, 2005;
CHRISTIANSEN et al., 2003). Outros pontos são agregados por outros trabalhos,
como tempo de introdução de novos produtos (SANDERS; PREMUS, 2005),
velocidade e confiabilidade de entrega (GONZALEZ-BENITO, 2006;
CHRISTIANSEN et al., 2003), inovação (VEREECKE; MUYLLE, 2006). Focando
melhorias através de uma seleção ampla de medidas de desempenho operacional,
as firmas podem verificar melhorias nos resultados finais (FYNES; VOSS, 2002).
Ward et al. (1998) desenvolveram escalas com base nos mesmos pontos
apresentados por Neely, Gregori e Platts (2005), denominando-os como prioridades
competitivas. O resultado deste estudo demonstrou a multi-dimensionalidade do
desempenho e que os indicadores propostos para medir os construtos eram válidos.
Os autores ressaltam a importância destas prioridades, por contribuir para decisões
sobre o direcionamento estratégico das empresas. O Quadro 3 apresenta um
resumo dos indicadores por construto/dimensão.
2.2.2 O Desempenho Financeiro
De acordo com Combs, Crook e Shook (2005), diversos autores realizaram estudos
onde foi observada a multi-dimensionalidade do desempenho organizacional,
apontando para fatores comuns, como: os indicadores financeiros, de origem
53
contábil, fazem parte de uma única dimensão; o crescimento é uma dimensão à
parte; o valor de mercado é diferente de retorno contábil e desempenho operacional
é diferente de desempenho empresarial. Foi constatado que retornos contábeis,
crescimento e valor de mercado são dimensões diferentes, mas correlacionadas
deste último construto (COMBS; CROOK; SHOOK, 2004). Como são domínios
diferentes, a presença de um não implica na presença do outro, por exemplo, em
empresas que optam por sacrificar margens para crescer, ou, em oposição, que
preferem reduzir em tamanho e crescer em lucratividade.
Qualidade Tempo Flexibilidade Custos
Desempenho de
produto
Confiabilidade do
produto
Conformidade com
especifica
ção
Durabilidade (vida
longa) do produto
Prontid
ão de assistência
na solução de
problemas
Facilidade na utiliza
ção
do produto (custo e
tempo)
Est
ética
Qualidade percebida
Tempo de resposta de
produ
ção
Tempo de resposta de
entrega
Entregas no prazo
Freq
üência de entrega
Tempo de ciclo de
produ
ção
Habilidade na
introdu
ção novos
produtos na produ
ção
Habilidade na altera
ção
de produto
Agilidade na altera
ção
de capacidade
Habilidade em realizar
mudan
ças de rotas de
produção
Variedade e quantidade
de op
ções /
caracter
ísticas de
produtos
Custo de produ
ção
Valor agregado
Pre
ço de venda
Custos de servi
ço
Produtividade de m
ão-
de-obra
Capacidade utilizada
Redu
ção de estoques
Produtividade
Quadro 3 – Múltiplas dimensões de qualidade, tempo, flexibilidade e custo.
Fonte: Adaptado de Neely; Gregori; Platts, 2005, com dados de Gonzalez-Benito,
2006; Christiansen et al., 2003; Vereecke; Muylee, 2006 e Ward et al, 1998.
Múltiplas dimensões de qualidade, tempo, flexibilidade e custo.
O desempenho organizacional, visto como desempenho financeiro (dominante na
pesquisa empírica de estratégia) é assumido como reflexo do cumprimento de metas
econômicas da firma (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986). Os indicadores nesta
abordagem são tipicamente divididos em: crescimento de faturamento (ex.
participação em vendas e mercado; número de novos clientes e mercados, número
de novas estratégias, crescimento de vendas, inovações); gerenciamento de custos
(ex. faturamento por empregado, vantagem em custo); utilização de ativos (redução
de estoques, capital de giro, retorno sobre investimentos, produtividade/eficiência)
54
(KAPLAN; NORTON,1992; VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986; GLICK; MILLER;
WASHBURN, 2005):
Além disto, a visão popular de que medidas de mercado, baseadas em valor, são
mais apropriadas que as contábeis motivaram estudos que empregaram medidas
como valor de mercado ou retorno sobre ações. No entanto, estas abordagens ainda
são muito financeiras em sua orientação, tornando-se metas financeiras nos
objetivos da firma (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).
2.2.3 Síntese do Construto Desempenho
Esta pesquisa, seguindo a maioria dos estudos encontrados na revisão da literatura
relacionada, delimitou como domínio de análise o desempenho do negócio, ou seja,
a perspectiva de desempenho com escopo financeiro e operacional (Esquema 5). A
abordagem do desempenho pela perspectiva operacional e pela financeira
separadamente, se deve à crença de que a colaboração pode ter impactos
diferentes em cada uma delas. O desempenho financeiro, representado, por
exemplo, pelo faturamento da firma, pode ser incrementado sem que o desempenho
operacional melhore, quando, por exemplo, através do relacionamento próximo,
principalmente da área comercial, se consegue o fornecimento de novas linhas de
produtos.
A consolidação das informações coletadas na revisão permitiu uma escolha com
mais critérios, dos indicadores para mensuração de cada construto.
A mensuração do desempenho operacional pode ser feita através de medidas
baseadas em diferentes dimensões, amplamente aceitas, como: qualidade, tempo,
custo e flexibilidade (CHRISTIANSEN et al., 2003; GONZALEZ-BENITO, 2006;
NEELY; GREGORI; PLATTS, 2005; SANDERS; PREMUS, 2005; WARD et al.,
1998), tendo como itens aspectos adequados à indústria em estudo.
No caso do desempenho organizacional, neste caso, desempenho financeiro, foi
feita a opção por seguir a proposta de Combs, Crook e Shook (2005), com a
55
exclusão do valor de mercado, pela baixa incidência de empresas de capital aberto
nesta indústria, colocando-se em análise o crescimento e os retornos contábeis
(lucratividade).
2.3 A Colaboração entre Fornecedores e Clientes e o Desempenho
A relação entre colaboração e desempenho, seja operacional e/ou financeiro,
aparece nas diferentes perspectivas abordadas (YAU et al., 2000; MOHR;
SPEKMAN, 1994; SPEKMAN; CARRAWAY, 2006; DYER, 1996; COMBS;
KETCHEN, 1999; GROVES; VALSAMARKIS, 1998; HEIKKILA, 2002; VEREECKE;
MUYLLE, 2006) (Quadro 4).
O marketing de relacionamento tendo como objetivo identificar, estabelecer, manter
e incrementar os relacionamentos com clientes e outros participantes de seus
negócios, proporciona lucratividade e oportunidade para que os objetivos de todas
as partes sejam atingidos, através do compartilhamento mútuo e cumprimento de
promessas (GRONROOS, 1996). A implementação do marketing de relacionamento
identifica e traz clientes com comportamentos de compra favoráveis, ressaltam os
diferenciais do fornecedor perante a concorrência, proporcionando ações mais
lucrativas com o cliente e lucratividade de longo prazo ao fornecedor (BONNER;
CLANTONE, 2005). A orientação para o marketing de relacionamento exerce papel
significativo no desempenho das firmas, especialmente na manufatura (YAU et al.,
2000).
Dyer (1997) mostrou em estudo comparativo de firmas no Japão e Estado Unidos
(EUA), que redes de produção que simultaneamente utilizam mecanismos de
governança mais eficientes, como confiabilidade, alcançam benefícios de aumento
na especialização de ativos e redução de custos de transação. Estas redes terão
melhor eficiência sobre redes menos especializadas com custos mais altos, criando
vantagem competitiva. O valor da transação é incrementado, por exemplo, pelos
novos modos de melhorar o desempenho descobertos através do aumento no
compartilhamento de informações, devido ao prazo mais longo de retorno, a
56
otimização dos níveis de investimentos específicos, já que os custos de governança
para garantir estes investimentos dificilmente ultrapassarão os ganhos.
Relacionamentos colaborativos e suas rotinas, vistos como recursos da firma, são
raros, valioso, insubstituíveis e de difícil imitação, podendo ser fonte de vantagem
competitiva pela RBV (FANG, 2006). Por outro lado, a RV encara as parcerias como
um modo rápido e flexível de acessar recursos e capacidades complementares que
residem em outras companhias, tornando-se ferramenta importante para alcançar
vantagem competitiva sustentável. Há evidências de relação positiva entre o
investimento em ativos específicos ao relacionamento e o desempenho da empresa,
e de que redes de empresas mais coesas e integradas, com alto grau de co-
especialização humana superam redes menos integradas e com menor
especialização (DYER, 1996).
A literatura de cadeia de suprimentos enfatiza fortemente os benefícios associados a
parcerias, vistas como relacionamentos colaborativos, mais exclusivos, em ambos
os sentidos da cadeia (GUNASEKARAN; PATEL; MCGAUGHEY 2004). Estes
benefícios incluem melhor qualidade em produtos e serviços, aumento da
flexibilidade, melhor atendimento dos requisitos do cliente, nível de estoque mais
baixo através da cadeia como um todo e redução dos custos totais trazendo
benefícios a todos os seus membros (GROVES; VALSAMARKIS, 1998). Na mesma
linha, Cannon e Homburg (2001) afirmam que, ao contrário de considerações
teóricas existentes, qualidade de produto e adaptações específicas ao
relacionamento podem levar a efeitos de redução de custo no longo prazo.
Gunasekaran, Patel e McGaughey (2004) comentam que estas parcerias são
criadas justamente para incrementar os desempenhos tanto financeiro como
operacional de cada membro da cadeia, através de reduções de custo total,
estoques e aumento de informação compartilhada. O foco passa a ser não apenas
preço, mas na busca de parceiros que possam trabalhar em relacionamentos
colaborativos para melhoria de serviços, inovações e qualidade de produto.
57
Na revisão da literatura relacionada, sobre a relação entre os construtos colaboração
e desempenho (Operacional e/ou financeiro), foram encontrados resultados na sua
maioria positivos, independente da perspectiva teórica abordada (Quadro 4).
A colaboração pode existir tanto com clientes, como com fornecedores, mas não há
garantia de que a intensidade ou mesmo seus impactos sobre o desempenho sejam
os mesmos (colaboração com clientes e com fornecedores). Foram encontrados
poucos estudos que analisaram a colaboração por ambas as perspectivas (clientes e
fornecedores), e mesmo os que os fizeram, não são muitos os que comparam os
resultados encontrados separadamente.
Na TCA, há oportunidades de redução de custos pela coordenação de trabalhos
conjuntos, incentivando a redução da incerteza, que associada à duração de longo
prazo de acordos, torna menos necessárias salvaguardas a investimentos
específicos ao relacionamento.
A RBV aponta a colaboração como fonte de vantagem competitiva por ser um
recurso com todas as características principais na avaliação de valor de um recurso,
sendo de difícil imitação, não disponível no mercado, já que é gerado e desenvolvido
dentro de condições muito específicas (JAP, 1999).
A RV promove a expectativa de que os relacionamentos colaborativos geram valor e
novos recursos dentro do relacionamento, pois são observadas fontes de retorno,
como investimentos específicos, compartilhamento de informações significativas,
além de aprendizado conjunto (DYER, 1996).
Pela perspectiva do SCM, ao realizar trabalhos conjuntos com seus clientes, o
fabricante de embalagens tem a possibilidade de integrar as previsões, reduzir seus
estoques, eliminar atividades que não agregam valor (FROHLICH; WESTBROOK,
2002), aumentando a eficiência operacional da cadeia de demanda. Além disto, é
possível evitar perda de retornos, mau atendimento ao cliente, transporte ineficiente,
pela resposta mais rápida às mudanças que acontecem no cliente. A integração é
capaz de promover melhorias em tempo de resposta e custo por parte dos
58
fornecedores. Contratos de longo prazo eliminam burocracia favorecendo a agilidade,
bem como entregas em menores quantidades e mais freqüentes minimizam os
estoques de segurança; além disto, se ganha em confiabilidade (FROHLICH;
WESTBROOK, 2002).
Apesar de todas as perspectivas trazerem pontos relevantes do impacto da
colaboração no desempenho das empresas, trabalhos apontaram para incertezas
quanto à captura destas vantagens (DYER, SINGH, KALE, 2001; KOON; LOW,
1996; MADHOK; TALLMAN, 1998; SINGH; MITCHELL, 1996).
59
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continua)
Autor(es) Descrição e Conclusão Indicadores de Colaboração Indicadores de Desempenho
Anderson;
Narus,
Estabelece uma definição de aliança estratégica de fornecimento
baseado na comparação da teoria e gerencial descrições
1. Problemas resolvidos através da aliança
2. Mesma abordagem na resolução de conflitos
1. desempenho na aliança entre empresas
Aviv, 2001 Discusasão do desempenho da provisão da demanda na cadeia de
suplimento,entre varejista e fornecedor, quando ocorre uma previsão
local (LF) e uma previsão colaborativa (CF)
Processo conjunto de previsão de demanda, através do
compartilhamento de informações relevantes para a demanda futura
Os benefícios potenciais dependem fortemente da capacidade de
previsão e têm relação exponencial com esta capacidade
1. previsão local (LF)
2. previsão colaborativa (CF)
1. Avaliação do processo de negócio
(colaborativo, planejamento, previsão e
reabastecimento
Burnes;
New, 1997,
1997
Melhorias na SCM devido ao relacionamento fornecedor-cliente.
Coloca modelos de relacionamentos:
1. Parceria e cooperação para eliminar desperdícios (ex.
comportamente adversário, previsão de demanda compartilhada) -
tende a negligenciar o desempenho das empresas (confiança e
cooperação)
2. Parceiro ativo auxilia o outro a melhorar seus processos internos -
modelo mais associado ao desenvolvimento de fornecedores, onde
grandes empresas melhoram o desempenho de empresas menores -
pode ser aplicado a poucas indústrias e em períodos sem restrições
orçamentárias - (transferência de conhecimento)
3. Evolução darwiniana (cada firma independentemente corre atrás de
melhorias) - inclui os relacionamentos de longo prazo e ganho mútuo
sem parceria ou desenvolvimento de fornecedor - seleção e evolução
de fornecedores
1.Atividades colaborativas
2.Definição sobre a liderança
3.Responsabilidade sobre custos
4.Definição sobre partilha de benefícios
Carr;
Pearson,
1999
Estabelece relação entre compra estratégica, sistemas de avaliação de
fornecedores, relacionamento cliente-fornecedor e desempenho
financeiro.
Empresas podem melhorar seu desempenho pelo incremento na
ênfase de relacionamentos cliente-fornecedor estrategicamente
gerenciados.
1.Acordos com fornecedores que melhoram desempenho
2.Lealdade
3.Planejamento/Comunicação face-a-face
4.Comunicação em nível alto para assuntos importantes
5.Link direto digital com fornecedores-chave
1. ROI
2. Avaliação da pessoa se o desempenho
financeiro estava melhorando ou piorando
3. Lucro (% de vendas)
4. Lucro antes de impostos
5. Valor presente da empresa
Chapman;
Carter, 1990
Avaliação a relação de JIT e estoques 1.Alteração de pedido de compra
2.Tamanho da alteração
3.Tempo de entrega
4.Tempo de recebimento e uso
1. Nível de estoque
Chapman;
Carter, 1990
5.Tempo para retorno de informação
6.Entrega on-time
7.Tamanho de lote de produção
8.Tempo de resposta
9.Qualidade do produto
Fonte: Proposto pela autora
60
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continuação)
Autor(es) Descrição e Conclusão Indicadores de Colaboração Indicadores de Desempenho
Combs;
Ketchen,
1999
Cooperação e Desempenho: RBV vs OE
RBV e OE fornecem explicações sobre cooperação, diversificação e
integração.
Apesar de serem entendidos como independentes ou perspectivas
competidoras, o estudo demonstra que as firmas não respondem à
lógica de apenas uma delas, mas reagem às contingências de ambas.
Isto tem importantes implicações para desempenho.
1.% de crescimento através da cooperação (no. restaurantes com
parceiros/total de novas restaurantes)
1. ROA
2. Valor presente da empresa
Daugherty;
Myers;
Autry, 1999
Análise de benefícios de programas para troca de dados para
Gerenciamento de estoques - Programa de rabastecimento automático
(ARP)
Estabelece o perfil de envolvimento por tipo de programa (VMI, CRP,
ECR,...), status de implementação e sucesso dos programas
Benefíciosencontrados: menores estoques de segurança, menores
custos de produtção e distribuição
1.Ferramentas de TI para troca de dados (VMI, CRP,ECR)
2.Respostas rápidas
1. Eficácias de serviço (nível do serviço para os
clientes, falta estoques, confiança nas
entregas,giro de estoque)
2. Eficácia em custo (estoque, trocas e
devoluções, custos, manejo, danos no produto)
Dyer, 1996 Análise da relação entre investimentos específicos e vantagem
competitiva
Especificidade de ativos
1.Geográfico
2.Físico
3.Humano
1. ROA
2. tempo de desenvolvimento
3. qualidade
4. custos de estoque
Dyer, 1997 Estudos dos relacionamentos transacionais nos EUA e Japão.
Apresentam dados que indicam que os custos de transação não
necessariamente aumentam com o aumento dos investimentos
específicos do relacionamento.
1.compartilhamento dos conhecimentos
2.adoção de salvaguardas próprias
3.valor da transação
1. custo de transação
Dyer, Hatch,
2006
Estudo da relação do compartilhamento de conhecimento e
desempenho
1.Tempo gasto em transferência de conhecimento
2.Assistência para melhoria de qualidade
3.Assistência para redução de estoques e de custos
1. Qualidade do produto - no. de peças
defeituosas po milhão de peças produzidas
2. Custos de estoque - estoques de MP, em
processo e produto acabado relacionados a
cada cliente em % de vendas ao mm
Frohlich;
Westbrook,
2002
Análise do impacto da integração pela Cadeia de demanda - integração
da cadeia de demanda, apenas de demanda ou suprimento
Apresenta motivos para implementação destas estratégias
1. Integração com fornecedor (planejamento de estoques, gestão
da cadeia, demanda/previsão, programação e monitoramento de
pedidos)
2. Integração da demansda (pedidos recebidos/enviados, gestão
do relacionamento com cliente, demanda/previsão)
1. rapidez no tempo de entrega
2. redução de custo de transação
3. maior rentabilidade
4. giro de estoque
Gilbert;
Ballou, 1999
A colocação de pedidos com antecedência é moeda de troca para
preços mais baixos, por impactar diretamente nos custos do
fornecedor.
1.Pedido prévio com autorização dos clientes
2.Números de dias com antecedência do envio do pedido pelos
clientes
1. custo de inventário de matéria prima
2. custo da capacidade excessiva -
necessidade de agendamento das horas extras
dos funcionários
3. lucros perdidos
4. custo de for a-de-estoque
5. custo do capital
6. custo de processamento de pedido
Fonte: Proposto pela autora
61
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (continuação)
Autor(es) Descrição e Conclusão Indicadores de Colaboração Indicadores de Desempenho
Heikkila, 2002
Análise do impacto da integração pela Cadeia de demanda - integração
da cadeia de demanda, apenas de demanda ou suprimento.
Os resultados mostraram-se positivos para redução de estoques
1.Padrões de comunicação
2.Compartilhamento de informação
3.Transparência
4.Benevolência
5.Conflitos
1. redução de estoque
2. comprimento dos prazos dos pedidos
3. preenchimento incorreto dos pedidos
Jap, 1999 Estudo demonstrou que esforços e investimentos com colaboração
valem à pena, levando à melhoria de lucratividade e realização de
vantagem competitiva ao longo do tempo.
1. Congruência de objetivos
2. Confiança
3. Complementariedade de capacidades
4. Esforços de coordenação
5. Investimentos específicos
1. Lucratividade
2. Realização de vantagem competitiva
Krause;
Handfield; Tyler,
2006
Investigação da relação do esforço dos compradores em desenvolver
seus fornecedores, crescimento do capital social com seus
fornecedores chaves, e desempenho dos compradores.
1. custos
2. qualidade do produto
3. tempo de entrega
4. confiabilidade de entrega
5. flexibilidade
1. desempenho em entregas
2. desempenho na flexibilidade de mix de
produtos
Mesquita; Brush, Estudo sobre modelo para desempenho operacional e financeiro como
função do relacionamento vertical entre empresas
Investigação do grau que o relacionamento de longo prazo servem
como base competitiva pelo impacto nas eficiências transacional e ou
de produção.
Relacionamento de longo prazo estruturado levam as eficiências
transacionai e de produção mais altas
1.mecanismo de governança utilizada para a estruturação do
relacionamento de longo prazo
1. custo de transação
Primo; Amundson
, 2002
Avaliação da influência do envolvimento de fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos.
Relação encontrada no impacto em qualidade, mas não em tempo e
custos.
1. envolvimento do fornecedor ( escala - 7 itens)
2. Dificuldades técnicas ( escala - 3 item)
3. controle de qualidade pelo fornecedor (escala - 5 itens)
4. Dificuldades geradas pelo fornecedor (supplier obstructionism)
(escala - 4 itens)
5. Velocidade do projeto (escala - 5 ítens)
6. Projeto em R&D orçamento/
time-to-marked
, objetivo/projeto -
custo unitário do produto . Após o término do projeto o
orçamento/time-to-marked, objetivo/projeto - custo unitário do
produto apresentaram de acordo com a expectativa do projeto
(escala - 7 ítens)
7. qualidade do produto
1. qualidade dos novos produtos e
desempenho relacionados aos resultados
2. custos de desenvolvimento
Fonte: Proposto pela autora
62
Quadro 4 - Estudos empíricos sobre colaboração e desempenho (conclusão)
Autor(es) Descrição e Conclusão Indicadores de Colaboração Indicadores de Desempenho
Simatupang;
Sridharan, 2004
Estudo de medição da extensão da colaboração na cadeia de
suprimento considerando dois membros - fornecedor e o varejista.
Valida medidas de colaboração na cadeia de suprimentos e o impacto
da colaboração no desempenho.
Análise de alinhamento de decisão e desempenho
1. planejamento compartilhado da linha de produto
2. planejamento de eventos promocionais
3. desenvolvimento compartilhado da previsão da demanda
4. resolução compartilhada para previsão de imprevistos
5. consolidação da política de preços
6. decisão compartilhada de níveis de estoques disponíveis
7. decisão conjunta da política de inventários
8. decisão conjunta da quantidade ideal de pedido
9. decisão compartilhada para pedidos imprevistos
1. Desempenho em entregas (velocidade,
serviço, confiabilidade)
2. Flexibilidade (de volume, de mix)
3. Qualidade (Produto, conformidade)
4. Desempenho financeiro
5. eventos promocionais
6. previsão de demanda
7. pontos de vendas
8. mudanças de preços
Simatupang;
Sridharan, 2004
10. compartilhamanto de programas de compras
11. redução de custo de inventários de estoques
12. garantia de entrega nos "picos" de demanda
13. política para devolução de produtos defeituosos
14. subsídios para reduções de preços no varejo
15. acordos nas mudanças de pedidos
9. custos para inventários de estoques
10. níveis de estoques
11. política de estoque
12. ruptura de fornecimento
13. Status de pedido
14. programação de entrega
Singh; Mitchell,
1996
Estudo demonstrou que a colaboração tem influências opostas sobre o
desempenho da firma. Os negócios de beneficiam da colaboração, mas
esta os coloca em posição precária ("ficando sujeito à vontade do
outro").
1. Anúncio formal de fechamento de acordo 1. Fechamento da empresa no ano
Thonemann, 2002 Análise de dois tipos de cadeia de suprimentos:
a. cadeia contendo um número aleatório de produtos; os quais
possuiam uma taxa igual de demanda;
b. cadeia de suprimentos com dois produtos com diferentes taxas de
demanda.
Demonstrou que emprego de ferramentas de troca de dados pode
resultar em redução significativa de custos. A magnitude da redução de
custos depende do tipo de ferramenta e dados compratilhados, e os
parâmetros da cadeia de fornecimento.
1. qualidade da informação compartilhada 1. redução de custo
Vereecke; Muylle,
2006
Firmas adotam duas formas de colaboração, uma focada em troca de
informação (previsões, planejamentos, estoques e entregas), e outra
de colaboração feita forma estruturada (VMI, Kanban, in-house).
Estudo aborda Desempenho Operacional
Foi constatada relação positiva de ambas as formas com indicadores
de desempenho (entregas, custo, qualidade e flexibilidade), além de
compras (custo e tempo de resposta) e inovação (time-to-market).
Apesar da relação positiva, a melhoria é pequena (por vezes não
significativa), levando à conclusão de que a colaboração não tem efeito
prejudicial no desempenho. Portanto, a colaboração não garante o
sucesso, mas é fator valioso para alcançar desempenho de classe
mundial.
Troca de info
1. Compartilhamento de informações sobre níveis de estoque
2. Compartilhamento de decisões sobre planejamento e previsões
de demanda
3. Acordos sobre frequência de entregas
Colaboração estruturada
4. em casa (localização das plantas)
5. Uso de kanban
6. Gerenciamento ou manutenção de estoques em no próprio
site/consignação ou VMI
1. Desempenho em entregas (velocidade,
serviço, confiabilidade)
2.Custo (produtividade MO, utilização de
capacidade, giro de estoques)
3. Desempenho em Compras (custo de
compras, lead tima)
4. Flexibilidade (de volume, de mix)
5. Qualidade (Produto, conformidade)
Zhixiang, 2004 Discussão sobre o desempenho da coordenação entre
cliente/fornecedor em cadeias de suprimento da China com base em
dados de uma pesquisa de avaliação.
Os dados indicam que a rápida expansão da economia fez com que um
número crescente de empresas chinesas passassse a dar mais
atenção para a importância da cooperação e coordenação entre os
parceiros na gestão da cadeia de suprimentos.
1. fluxo de produto (escala - 5 itens)
2. fluxo de caixa (escala - 1 ítem)
3. fluxo de informação (escala - 4 itens)
4. fluxo de tarefas (escala - 5 itens)
5. nível de confiança (escala - 2 itens)
6. nível de satisfação (escala - 2 itens)
1. melhoria do desempenho da cooperação e
cordenação estratégica
Fonte: Proposto pela autora
63
2.4 Descrição da Indústria de Embalagens no Brasil
A indústria de embalagem constitui um importante segmento, com faturamento anual
de 32,5 bilhões de reais, representando aproximadamente 1,4% do Produto Interno
Bruto nacional em 2007. Em 2008, a previsão é de 34,2 bilhões de reais, ou 2,5% de
crescimento.
Nos últimos tempos, o Brasil vem se tornando um importante pólo de produção,
consumo e exportação de embalagens inovadoras. Hoje, 19 das 20 maiores
fabricantes mundiais de embalagens estão presentes no país (SEIBEL; LIMA, 2005).
O cenário geral da indústria descrito na fase qualitativa aponta para acirramento da
concorrência pelo aumento de oferta de produtos, como conseqüência da baixa
barreira de entrada e pela alta barreira de saída. Foram citados exemplos da baixa
barreira de entrada, como a baixa complexidade e a alta disponibilidade de
equipamentos de produção. Mesmo assim, a atratividade do setor não é consenso,
ainda que existam poucos entrantes, o movimento de empresas na direção de
embalagens com maior valor agregado já acirra a concorrência. A alta barreira de
saída deve-se, principalmente, pelo perfil de composição proprietária, com
predomínio de empresas familiares, que se sustentam das empresas, não havendo
para elas outra opção, senão continuar no setor.
A importância da embalagem na estrutura da economia atual torna-se cada vez mais
significativa, pois sua utilização viabiliza a manutenção dos padrões de vida
modernos, ao permitir que os produtos cheguem cada vez mais perto da rotina das
pessoas, trazendo conveniência no consumo e praticidade no dia-a-dia, contribuindo
diretamente com sucesso dos produtos que as utilizam (ABRE, 2008).
O produto e a embalagem estão tão inter-relacionados que não podem ser
considerados um sem o outro. O produto não pode ser planejado separado da
embalagem, que por sua vez, deve ser definida com base na engenharia, marketing,
comunicação, legislação, economia e inovação (ABRE, 2008). A cadeia de
64
embalagens (Esquema 6), analisada de forma mais abrangente, demonstra a sua
importância no impacto desejado sobre consumidor.
Esquema 6 - Cadeia de embalagens
Fonte: Design de Embalagem Curso Básico - Fábio Mestriner – 2005
Nunca como hoje as embalagens desempenharam uma função tão estratégica para
empresas de bens de consumo do mundo todo. Seu papel vai muito além da proteção do
produto oferecido e da já tradicional promoção de suas qualidades. Em última análise, a
embalagem deixa de ser parte para ser o produto. Uma embalagem inovadora ajuda na
conquista dos disputadíssimos espaços nos pontos-de-venda. Pode elevar o valor da
mercadoria e -- por conseqüência -- sua rentabilidade. Pode, graças a novas tecnologias
e inovações, criar e destruir mercados (SIEBEL; LIMA, 2005,
p. 104).
Além disto, as embalagens são fundamentais para a redução de perdas de produtos,
ao proporcionar maior preservação dos alimentos e maior proteção a bens de
consumo frágeis, por exemplo. Em estudo conduzido pela Klabin (fornecedor de
caixas de papelão ondulado) junto a produtores de abacaxi, verificou-se que a
utilização de embalagens em frutas antes transportadas a granel, reduziu as perdas
de 4,15% para 1%, quando o transporte era feito com as embalagens de papelão
ondulado. Este estudo apontou ainda ganho em eficiência no transporte e manuseio
dos produtos, com aumento de 25% no aproveitamento do espaço cúbico do
65
caminhão e redução do tempo de descarregamento de 5 para 1 hora
(BRAZILIANFRUIT, 2007).
Segundo estimativas dos órgãos oficiais, 30% de tudo que é produzido no Brasil são
perdidos desde a produção até o consumidor, o que dá um número aproximado de
US$ 5 bilhões anuais, ou seja, duas vezes e meia o que o Chile exporta em um ano.
Pesquisas realizadas pela Secretaria de Agricultura e Abastecimento do Estado de S
ão
Paulo revelam que 50% de todas as perdas são causadas pelo uso de embalagens
inadequadas, o que significa que as embalagens são responsáveis por perdas anuais
em torno de US$ 2,5 bilhões. (SILVEIRA, 2008)
Embora sejam tratados genericamente como embalagens, estes produtos podem
ser diferenciados pela matéria-prima utilizada na sua fabricação. Matérias-primas
definem tecnologias, custos, estruturas de mercado e finalidade de uso (ABRE,
2008). Os principais tipos de materiais utilizados em embalagem hoje são: vidro,
metais, celulósicos (papel e papelão) e plásticos (a definição de cada material,
segundo a ABRE, encontra-se no anexo A). Há ainda outros tipos, como têxteis e
madeira, mais empregados em embalagens específicas, como as de transporte, por
exemplo. O Gráfico 2 mostra a distribuição por tipo de material de embalagem em
valor da produção, expresso em milhões de reais, e a Tabela 1, o uso final de
materiais em porcentagem por peso.
Papelão/Cartão
9.632
30%
Metálicas
5.523
17%
Vidro
1.602
5%
Plásticos
11.827
36%
Têxteis
931
3%
Madeira
747
2%
Papel
2.271
7%
Gráfico 1 – Faturamento da indústria de embalagens em 2007
Fonte: IBGE - Pesquisa Industrial Anual (PIA) base 2005, elaborado pelo IBRE-FGV
– Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas
66
Tabela 1 - Uso final dos materiais de embalagem
Flexíveis Metais Papel Plásticos Vidro TOTAL
ALIMENTÍCIO 88% 74% 39% 66% 92% 71%
NÃO ALIMENTÍCIO 12% 26% 61% 34% 8% 29%
(porcentragem em relação a toneladas)
Fonte: Relatório - BRAZIL PACK '07 Uso Final por Peso – 2006
Nota: Dados trabalhados pela autora
Apesar de pouco estudada diretamente, a indústria de embalagens é abordada em
estudos de cadeias de outras indústrias. Foram encontrados trabalhos realizados no
exterior, que a abordaram principalmente deste modo secundário.
Campbell (1997) observou dificuldades de clientes ao tentar substituir seus
fornecedores, fabricantes de embalagens, devido ao desconhecimento dos novos
fornecedores sobre os detalhes de como realizar negócios de forma “suave”.
Chan (2007) realizou estudo de caso onde o trabalho conjunto e cooperativo de
clientes com seus fornecedores de embalagens foi essencial para viabilizar um
sistema de logística reversa, que proporcionou redução de custos e impacto
ambiental para todos os envolvidos.
Johansson (2007) realizou estudo de sistemas de suprimentos de materiais em que,
com o objetivo de chegar mais rápido e com otimização ao mercado com novas
tecnologias, o cliente passa a envolver o fornecedor em estágios anteriores do
desenvolvimento do design.
Ryder e Fearne (2003) apresentam um estudo de caso sobre transferência de
operações internas de um usuário para seu fornecedor de embalagem, considerada
fonte de vantagem competitiva para esta empresa e para seu parceiro, ao incorporar
o volume total de compras deste cliente, com contrato de longo prazo. Ambas
empresas usufruíram dos ganhos logísticos obtidos na cadeia.
Especificamente no Brasil, também foram encontrados trabalhos com abordagem via
cadeias de suprimentos de produtos que as utilizam, como a indústria de alimentos e
bebidas, que representa 60% do consumo de embalagens plásticas (BORSCHIVER;
67
MENDES; ANTUNES, 2002) e pelas cadeias produtivas de seus fornecedores que
têm expressividade maior do que a indústria de embalagens por si só, como a
petroquímica, que tem 31% da sua produção de plásticos destinada a embalagens
(BORSCHIVER; MENDES; ANTUNES, 2002) e de celulósicos.
Agostinho e Castro (2002) abordam as cadeias produtivas através da observação de
casos, dentre eles o da indústria de bebidas, colocando em questão a visão da
“corrente” vinda de cadeia produtiva (supply chain). Este estudo possui aspectos
interessantes para a presente pesquisa, ao apresentar esta “corrente” com
formação heterogênea em termos de tamanho dos elos e com ligações nem sempre
entrelaçadas, como é a imagem de uma corrente.
[…] a interação entre cliente e fornecedor, em grande parte dos casos, dá-se através de
contatos esporádicos e superficiais entre representantes das respectivas equipes de
compradores e vendedores, não parecendo haver intimidade - e conseqüente transparência -
sugerida pela imagem de elos entrelaçados.
Além deste ponto, o estudo aborda os fornecedores de embalagem quando discorre
sobre rearranjos no início da cadeia, colocando que a busca por competitividade
neste segmento tem aumentado e criado oportunidades de redesenho do papel do
fabricante de embalagens dentro desta cadeia. O fabricante de embalagem torna-se
um prestador de serviço de industrialização, passando o processo de aquisição de
matéria-prima para o líder desta cadeia (a produtora de bebidas). Os benefícios
apontados pelos autores são: redução de necessidade de capital de giro;
crescimento do poder de barganha, por ser o líder da cadeia quem negocia,
acumulando todos os volumes de consumo de matéria-prima de seus fornecedores;
redução da carga tributária; concentração de recursos do fornecedor de embalagens
no processo de industrialização (colocado como core business do fabricante de
embalagem) e a transferência da responsabilidade pelo risco (com o maior benefício,
em contrapartida) para o líder da cadeia.
Cabral e Fleury (2007) realizaram uma pesquisa sobre o modelo de análise de
cenários para gestão de empresas utilizando a cadeia produtiva de alimentos,
incluindo os fabricantes de embalagens. Como cenário futuro para a elaboração de
68
estratégias de empresas de embalagem, os autores fazem a identificação de três
pontos críticos:
- ênfase excessiva em custos - a otimização de custos toma todo o foco dos
fabricantes de embalagem, fazendo-os deixar de lado a sua busca por diferencial
que não seja preço;
- falta de visão sistêmica - a percepção dos participantes desta indústria é de que a
sua sobrevivência depende dos custos, levando-os a tomar decisões sem avaliar a
situação de forma sistêmica;
- conhecimento e competências não desenvolvidos de forma adequada - a falta de
competências e conhecimento tumultua as negociações, não permite o
desenvolvimento de tecnologias para diferenciação, releva a inovação para segundo
plano.
Estes autores apontaram para um ponto percebido, de que a qualidade e serviços
foram pontos pouco abordados pelos entrevistados, levando-os a pressupor que ou
os clientes não os valorizam, ou já devem estar estabelecidos mecanismos para
resolução de problemas.
Fleury e Fleury (2000) realizaram pesquisa sobre a capacitação competitiva da
indústria de transformação de plástico, incluindo o de fabricantes de embalagens.
Foram identificados os requisitos de competitividade na cadeia produtiva, como
conhecer o mercado e desenvolver sistemas de embalagens, qualidade, entrega e
preço. Os fatores críticos apontados foram intimidade com o cliente, prospecção de
mercados, desenvolvimento de produtos/sistemas.
Montenegro, Monteira Filha e Gomes (2002) e Nakano (2006) desenvolveram
estudos sobre a indústria petroquímica no Brasil. Foram destacados pontos
importantes sobre o relacionamento da parte desta indústria que se destina às
embalagens, como a importância do compartilhamento de informações ao longo da
cadeia, com benefício claro de redução de estoques, oneroso em termos de custo e
risco. É colocada a necessidade de parcerias, mas também algumas das
dificuldades de sua implementação devido à diferença de porte entre os
transformadores (fabricantes de embalagens), de um lado, e os produtores de
69
resinas e de bens de consumo do outro. Esta diferença gera poder de barganha
desigual, colocando a oportunidade de apropriação de margens senão houver
acordos para garantir a equidade na distribuição do lucro. Recomendam que as
relações sejam efetivadas por acordos/contratos de longo prazo, com condições
claras de oferta e demanda, com previsão de negociações para ajustá-las,
mantendo o equilíbrio.
Por fim, Borschiver, Mendes e Antunes (2002) realizaram um estudo prospectivo da
cadeia produtiva de embalagens plásticas para alimentos. Estes autores observaram
que os incentivos ao desenvolvimento tecnológico e à assistência técnica de centros
de pesquisa e desenvolvimento agem como forças positivas, e o preço das resinas,
o alto grau de obsolescência dos equipamentos, a pouca qualificação da mão de
obra e a pequena abrangência do portfólio de resina nacional como pontos críticos
negativos.
70
3 HIPÓTESES
As hipóteses desta pesquisa foram elaboradas com o objetivo principal de responder
à questão básica: “A colaboração com fornecedores e clientes influencia o
desempenho de fabricantes de embalagens no Brasil?”.
Estas hipóteses foram agrupadas para melhor compreensão e organização. A
colaboração é um construto multidimensional abrangendo quatro dimensões. A
pesquisa analisou esta colaboração em duas interfaces da empresas focal: o
relacionamento com os clientes e com os fornecedores. O desempenho operacional
também é um construto multidimensional, tendo suas quatro dimensões de
prioridades competitivas, assim como o desempenho financeiro, representado por
duas dimensões. O Quadro 5 apresenta estas 14 variáveis.
Colaboração com clientes Colaboração com fornecedores
Flexibilidade
(CLB_CFLX)
Flexibilidade
(CLB_FFLX)
Troca de informações
(CLB_CINF)
Troca de informações
(CLB_FINF)
Resolução conjunta de problemas
(CLB_CPBL)
Resolução conjunta de problemas
(CLB_FPBL)
Restrição ao uso do poder
(CLB_CPDR)
Restrição ao uso do poder
(CLB_FPDR)
Desempenho operacional Desempenho financeiro
Flexibilidade
(DOP_FLX)
Crescimento
(DFN_CRS)
Qualidade
(DOP_QLD)
Lucratividade
(DFN_LUC)
Tempo
(DOP_TMP)
Custo
(DOP_CST)
Quadro 5 – Dimensões dos construtos colaboração, desempenho operacional e
desempenho financeiro
Fonte: Proposto pela autora
As rela
ções entre as oito variáveis de colaboração (quatro de clientes e quatro de
fornecedores) com as seis variáveis de desempenho (quatro de desempenho
operacional e duas de desempenho financeiro) formam as hipóteses verificadas. O
71
Esquema 7 orienta os grupos de hipóteses H1 a H4. Cada um destes grupos de
hipóteses é discutido e detalhado a seguir.
Esquema 7 – Esquema Gráfico dos grupos de hipóteses
Fonte: Proposto pela autora
A colaboração com clientes é abordada principalmente pela perspectiva teórica do
Marketing de Relacionamento, que apresenta resultados de impacto positivo deste
tipo de relacionamento nos desempenhos tanto operacional, quanto financeiro da
empresas focal (BENSAOU, 1999; GERLACH, 1987; WEBSTER, 1992). Estas
relações se alteram quando há interferências como assimetria de poder ou apoio da
alta direção para que o corpo gerencial possa se dedicar à parceria (DONALDSON;
O´TOOLE, 2000; MONCKZA et al., 1998).
H1: A colaboração com clientes influencia positivamente o desempenho operacional
DESEMPENHO
OPERACIONAL
COLABORAÇÃO
COM CLIENTES
COLABORAÇÃO
COM
FORNECEDORES
H1
H3
DESEMPENHO
OPERACIONAL
DESEMPENHO
OPERACIONAL
COLABORAÇÃO
COM CLIENTES
COLABORAÇÃO
COM CLIENTES
COLABORAÇÃO
COM
FORNECEDORES
COLABORAÇÃO
COM
FORNECEDORES
H1
H3
DESEMPENHO
FINANCEIRO
COLABORAÇÃO
COM CLIENTES
COLABORAÇÃO
COM
FORNECEDORES
H2
H4
DESEMPENHO
FINANCEIRO
DESEMPENHO
FINANCEIRO
COLABORAÇÃO
COM CLIENTES
COLABORAÇÃO
COM CLIENTES
COLABORAÇÃO
COM
FORNECEDORES
COLABORAÇÃO
COM
FORNECEDORES
H2
H4
72
Como há quatro dimensões de colaboração e quatro dimensões de desempenho
operacional, esta hipótese se desdobra em 16 relações que são descritas no Quadro
6.
Quadro 6 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com clientes e as
dimensões de desempenho operacional
Fonte: Proposto pela autora
H2: A colaboração com clientes influencia positivamente o desempenho financeiro
O Quadro 7 apresenta o desdobramento destas hipóteses considerando as quatro
dimensões de colaboração e as duas de desempenho financeiro.
Quadro 7 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com clientes e as
dimensões de desempenho financeiro
Fonte: Proposto pela autora
Hipótese
A Colaboração com Clientes
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho Operacional
na dimensão
H1a Flexibilidade
→
Flexibilidade
H1b Troca de informações
→
Flexibilidade
H1c Resolução conjunta de problemas
→
Flexibilidade
H1d Restrição ao uso do poder
→
Flexibilidade
H1e Flexibilidade
→
Qualidade
H1f Troca de informações
→
Qualidade
H1g Resolução conjunta de problemas
→
Qualidade
H1h Restrição ao uso do poder
→
Qualidade
H1i Flexibilidade
→
Tempo
H1j Troca de informações
→
Tempo
H1k Resolução conjunta de problemas
→
Tempo
H1l Restrição ao uso do poder
→
Tempo
H1m Flexibilidade
→
Custo
H1n Troca de informações
→
Custo
H1o Resolução conjunta de problemas
→
Custo
H1p Restrição ao uso do poder
→
Custo
Hipótese
A Colaboração com Clientes
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho Financeiro
na dimensão
H2a Flexibilidade
→
Crescimento
H2b Troca de informações
→
Crescimento
H2c Resolução conjunta de problemas
→
Crescimento
H2d Restrição ao uso do poder
→
Crescimento
H2e Flexibilidade
→
Lucratividade
H2f Troca de informações
→
Lucratividade
H2g Resolução conjunta de problemas
→
Lucratividade
H2h Restrição ao uso do poder
→
Lucratividade
73
A colaboração com fornecedores é mais observada nas diversas perspectivas
teóricas, com maior ênfase na Gestão de Operações, que durante muito tempo teve
seu enfoque na cadeia à montante, em logística (GIBSON; MENTZER; COOK, 2005).
A partir desta perspectiva, podem-se elaborar as hipóteses da relação de
colaboração com fornecedores e desempenho, com a expectativa de impacto
positivo (FROHLICH; WESTBROOK, 2002; VOLLMANN; CORDON; HEIKKILA,
2000).
H3: A colaboração com fornecedores influencia positivamente o desempenho
operacional
O Quadro 8 apresenta o desdobramento desta hipótese considerando as dimensões
dos dois construtos.
Quadro 8 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com fornecedores
e as dimensões de desempenho operacional
Fonte: Proposto pela autora
H4: A colaboração com fornecedores influencia positivamente o desempenho
financeiro
Hipótese
A Colaboração com Fornecedores
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho Operacional
na dimensão
H3a Flexibilidade
→
Flexibilidade
H3b Troca de informações
→
Flexibilidade
H3c Resolução conjunta de problemas
→
Flexibilidade
H3d Restrição ao uso do poder
→
Flexibilidade
H3e Flexibilidade
→
Qualidade
H3f Troca de informações
→
Qualidade
H3g Resolução conjunta de problemas
→
Qualidade
H3h Restrição ao uso do poder
→
Qualidade
H3i Flexibilidade
→
Tempo
H3j Troca de informações
→
Tempo
H3k Resolução conjunta de problemas
→
Tempo
H3l Restrição ao uso do poder
→
Tempo
H3m Flexibilidade
→
Custo
H3n Troca de informações
→
Custo
H3o Resolução conjunta de problemas
→
Custo
H3p Restrição ao uso do poder
→
Custo
74
O Quadro 9 apresenta estas hipóteses por dimensão de colaboração com
fornecedores e de desempenho financeiro.
Hipótese
A Colaboração com Fornecedores
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho Financeiro
na dimensão
H4a Flexibilidade
→
Crescimento
H4b Troca de informações
→
Crescimento
H4c Resolução conjunta de problemas
→
Crescimento
H4d Restrição ao uso do poder
→
Crescimento
H4e Flexibilidade
→
Lucratividade
H4f Troca de informações
→
Lucratividade
H4g Resolução conjunta de problemas
→
Lucratividade
H4h Restrição ao uso do poder
→
Lucratividade
Quadro 9 – Hipóteses da relação das dimensões de colaboração com fornecedores
e as dimensões de desempenho financeiro
Fonte: Proposto pela autora
75
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida em duas fases, a primeira com uma abordagem
qualitativa e a segunda com uma abordagem quantitativa.
A opção por realizar este trabalho na indústria de embalagens foi feita devido, além
da relevância desta indústria no cenário nacional, ao conhecimento da pesquisadora,
profissional que atuou na indústria de embalagens por 15 anos, desde um
fornecedor de matéria-prima, passando por um fabricante de embalagem até atuar
em um usuário final, fabricante de bens de consumo.
Assim, na etapa qualitativa realizou-se uma pesquisa exploratória para confirmar a
percepção da pesquisadora de que a indústria de embalagens está inserida em um
cenário de alta competitividade, com concorrência acirrada, onde oportunidades de
diferenciação são críticas para sobrevivência. Esta etapa permitiu ainda verificar os
pontos abordados no desempenho operacional no questionário proposto para a
pesquisa quantitativa, e proporcionar uma interpretação mais profunda e
fundamentada dos resultados da segunda fase. As técnicas utilizadas se basearam
na análise de conteúdo.
Já na etapa quantitativa, o foco foi voltado para a mensuração dos construtos e
avaliação das relações entre eles. Consistiu na coleta de dados de indicadores e
análise dos mesmos com técnicas multivariadas.
A garantia da operacionalização dos conceitos foi o principal enfoque no
planejamento da pesquisa, tendo sido feita a opção pelo emprego de escalas para
as variáveis latentes, que combinam indicadores individuais em uma única medida
composta (HAIR et al., 2005, p.110). A colaboração com os fornecedores foi medida
com quatro variáveis latentes representando cada uma as diferentes dimensões de
colaboração. A colaboração com clientes foi medida de forma similar com outras
quatro variáveis latentes. Estas oito variáveis foram as variáveis independentes de
interesse da pesquisa. O desempenho operacional foi medido com quatro variáveis
latentes representando este desempenho nas diferentes prioridades competitivas. O
76
desempenho financeiro foi medido com duas variáveis latentes (crescimento e
lucratividade).
4.1 Etapa Qualitativa
Foram realizadas seis entrevistas individuais semi-estruturadas, com profissionais
experientes desta indústria (Quadro 10), alocados em pontos diferentes de sua
cadeia (Esquema 8), desde o produtor de matéria-prima, passando pelo fabricante
de embalagens, até os usuários de embalagens e uma associação de empresas
desta indústria.
Experiência profissional (anterior e atual)
Entrevistado
Fornecedor
Fabricante
Usuário de
Associação
Anos de
experiência
A atual anterior 27
B atual anterior anterior 18
C anterior atual 50
D anterior atual 13
E atual anterior 18
F atual 20
Quadro 10 – Profissionais entrevistados na etapa qualitativa
Fonte: Proposto pela autora
A amostra foi selecionada seguindo como premissa que, em pesquisa qualitativa, o
que deve orientar o pesquisador é a qualidade da amostra e não a quantidade de
elementos que a compõe (ROSSI; SLONGO, 1998). Assim, os entrevistados foram
escolhidos por sua experiência profissional, pelas as empresas onde trabalharam e
seus anos de experiência, além de sua acessibilidade pelo pesquisador. Em adição,
como o objetivo desta etapa era corroborar com a percepção da pesquisadora, foi
julgado suficiente o número de seis entrevistados com o perfil adequado, que
abrangesse os diversos elos da cadeia desta indústria.
Neste tipo de pesquisa, é recomendável que tais entrevistas sejam conduzidas pelo
próprio autor do projeto, pois é necessário que o entrevistador tenha grande domínio
77
do tema sobre o qual a pesquisa trata e tenha em mente os seus objetivos, não
bastando que ele domine a técnica de entrevista (ROSSI; SLONGO, 1998). No
presente trabalho, a pesquisadora conduziu, pessoalmente, todas as entrevistas.
Esquema 8 – Diagrama básico da cadeia de demanda/suprimento de embalagens
Fonte: Proposto pela autora
A pesquisa qualitativa e exploratória, no caso do presente estudo, produz descrições
junto com expressões das pessoas, refletindo sua visão da situação. A análise de
conteúdo proporciona a visão integrada dos dados ao organizá-los nos temas em
análise.
Hsieh and Shannon (2005) discutiram diferentes abordagens da análise de conteúdo,
dentre elas o que chamaram de análise de conteúdo dirigida, onde a codificação se
inicia com a teoria. No processo de análise, o pesquisador permite que os temas
venham à tona a partir dos dados, validando ou estendendo a teoria.
Devido ao caráter exploratório desta etapa, a análise se restringiu à compreensão
dos significados manifestos no material coletado (MINAYO, 2000), empregando a
análise de conteúdo temática ou categorial.
Fornecedor de
Substratos
(filmes, resinas,
cartão, alumínio, aço)
Fornecedor de
Insumos
(tintas, adesivos,
colas, solventes)
Fornecedor de
Equipamentos
(impressoras,
extrusoras,
sopradoras, injetoras)
Fabricante de
embalagem
(Convertedor de
matérias-primas em
embalagem)
Usuário de
embalagem
(Fabricante de produto
final)
Distribuidor de
produto final
(Varejo)
Fornecedor de
Substratos
(filmes, resinas,
cartão, alumínio, aço)
Fornecedor de
Insumos
(tintas, adesivos,
colas, solventes)
Fornecedor de
Equipamentos
(impressoras,
extrusoras,
sopradoras, injetoras)
Fabricante de
embalagem
(Convertedor de
matérias-primas em
embalagem)
Usuário de
embalagem
(Fabricante de produto
final)
Distribuidor de
produto final
(Varejo)
78
A questão básica formulada consistiu em confirmar a percepção de que a
colaboração era um tema relevante para a indústria de embalagens, por ter o
potencial de diferenciação perante a concorrência.
Esta etapa teve como objetivo secundário principal gerar elementos que
viabilizassem uma melhor interpretação dos resultados obtidos na segunda fase, ao
agregar informações e percepções de profissionais da indústria de embalagens.
Outro objetivo secundário almejado era apresentar a proposta do questionário da
etapa quantitativa, verificando aspectos específicos desta indústria, principalmente
quanto ao desempenho operacional, servindo como base para a adequação do
questionário.
4.1.1 Amostragem e Coleta de Dados
A amostra foi selecionada pela experiência profissional dos respondentes,
considerando as empresas onde trabalharam (nos diferentes elos da cadeia de
suprimentos da indústria de embalagens) e o tempo de atuação nesta indústria.
Outro fator importante foi a acessibilidade do pesquisador ao entrevistado. Este
grupo de entrevistados pôde contribuir com análises mais completas da indústria de
embalagens e sua distribuição de relacionamentos, por terem passado por
experiências em diversas posições da cadeia de suprimentos, ao longo de seu
tempo de trabalho nesta indústria.
A técnica utilizada para registro dos dados foi gravação digital e posterior transcrição
dos arquivos de voz.
A estruturação do roteiro de entrevista foi feita principalmente com base na revisão
da literatura relacionada e do planejamento da operacionalização dos construtos e
complementada, para descrever o cenário geral da indústria de embalagens, com as
cinco forças de Porter (1979), utilizadas para determinar a intensidade competitiva
de uma indústria.
79
No início de cada entrevista, foi feita a apresentação da proposta da pesquisa. Em
seguida, após o levantamento da experiência do entrevistado na indústria de
embalagens, a entrevista era aplicada a partir de perguntas abertas, pré-
determinadas, possibilitando a formulação de outras questões durante o processo,
procurando abordar os itens presentes em outras perguntas e explorando
informações pertinentes aos objetivos desta etapa e ao tema da pesquisa.
Partiu-se de uma perspectiva mais abrangente sobre a situação atual da indústria de
embalagem e a existência de oportunidades de diferenciação, para depois abordar
aspectos específicos de relacionamento e de desempenho. As questões
previamente elaboradas estão no Apêndice A.
4.1.2 Análise de Conteúdo
De acordo com Vergara (2005), a análise de conteúdo é considerada uma técnica
que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema. Criada
inicialmente como uma técnica de pesquisa com direcionamento para descrição
objetiva, sistemática e quantitativa de comunicações, assemelhando-se muito ao
processo de categorização e tabulação de respostas a questões abertas, hoje é
cada vez mais empregada para análise de material qualitativo obtido através de
entrevistas de pesquisa (Machado, 1991, p. 53).
Segundo Bardin (1979), a análise de conteúdo possui duas funções que podem
coexistir de maneira complementar:
a) uma função heurística, que visa enriquecer a pesquisa exploratória, aumentando
a propensão à descoberta e proporcionando o surgimento de hipóteses quando se
examinam mensagens pouco exploradas anteriormente;
b) uma função de administração da prova, ou seja, servir de prova para a verificação
de hipóteses apresentadas sob a forma de questões ou de afirmações provisórias.
80
No presente estudo, a análise de conteúdo combinou o enriquecimento sobre o
cenário da indústria de embalagem trazendo elementos para a posterior
interpretação dos resultados, e serviu de prova à questão básica colocada como
objetivo desta etapa.
Os dados obtidos foram submetidos às três etapas básicas estabelecidas por Bardin
(1979):
a) pré-análise - organização do material oral coletado e de sua transcrição para
observação e comparação das mensagens;
b) descrição analítica - descrição do conteúdo das respostas dos entrevistados que
exemplificam a análise do material coletado, assim como as citações literais das
falas dos entrevistados;
c) interpretação referencial – interpretação das respostas associadas aos conceitos
em estudo, tendo como referencial a revisão da literatura relacionada.
Esta última etapa foi agregada à etapa de descrição, pois se optou apenas por
monitorar a compreensão dos entrevistados sobre os construtos descritos na revisão
da literatura relacionada.
Engers (1987) descreve esta análise de modo mais operacional, apontando como
proceder no emprego desta técnica, através de uma análise vertical, seguida de uma
análise horizontal, encerrando com uma síntese.
A análise vertical consistiu em trabalhar cada entrevista como se fosse única,
preocupando-se em retirar dela os conteúdos que se destacaram em cada questão
colocada. Após o término da análise vertical, passou-se à análise horizontal,
observando o conteúdo ressaltado em cada questão, estabelecendo conteúdos
comuns. Agregou-se a esta técnica, a análise de divergências para ressaltar pontos
potenciais de conflito existentes.
81
4.2 Etapa Quantitativa
O método de pesquisa escolhido foi uma pesquisa do tipo survey, analítica, com
entrevistas específicas para o refinamento da ferramenta de coleta de dados
(realizadas na etapa qualitativa), em estudo de corte transversal. A partir dos anos
90, o reconhecimento do valor de pesquisas empíricas levou a um aumento no
número e na porcentagem de estudos empíricos e em especial de surveys,
contribuindo para a ampliação do conhecimento em áreas de interesse (FORZA,
2002).
Este tipo de pesquisa tem sido cada vez mais aplicado no campo de Gestão de
Operações, permitindo “obter informações, perguntando às pessoas de uma maneira
estruturada” (MALHOTRA; GROVER, 1998). Em geral, a survey envolve a coleta de
informações de indivíduos (através de envio de questionários, contatos telefônicos,
entrevistas pessoais e outros) sobre eles ou as organizações às quais pertencem
(FORZA, 2002). O Apêndice
4.2.1 Unidade de Análise
A unidade de análise escolhida foi o fabricante de embalagens no Brasil. A
característica de seus produtos usualmente não permite a existência de transações
únicas, já que muitas embalagens são feitas especificamente para um cliente, seja
por seu formato personalizado, seja pela impressão, que comunica sua marca.
As transações nesta indústria não se restringem a regiões, proporcionando a
oportunidade de realizar o estudo em nível nacional, possibilitando uma coleta de
dados mais abrangente. Optou-se por não incluir relações internacionais, ou seja,
exportações, pois segundo estudo realizado pela FGV-RJ para a Associação
Brasileira de Embalagens (ABRE, 2008), as exportações representaram, em 2007,
1,5% do faturamento da indústria de embalagens no Brasil, mostrando-se ainda
muito pouco representativas perante o volume de transações nacionais.
82
A abordagem do estudo foi no relacionamento com os principais clientes e
fornecedores de cada fabricante de embalagem, denominados clientes-chave e
fornecedores-chave. Segundo os critérios utilizados por Bonner e Clantone (2005),
nas instruções aos seus respondentes na escolha de relacionamentos em sua
pesquisa, a avaliação deve ser sobre o(s) parceiro(s) que vende/compra produto que
é importante para o desempenho do negócio da empresa focal.
4.2.2 Operacionalização dos Construtos
São descritos em detalhe a seguir a operacionalização de cada construto analisado.
O questionário completo com todas as questões está no Apêndice B.
Colaboração
A colaboração é um fenômeno que inclui os quatro domínios já descritos na revisão
da literatura (flexibilidade, compartilhamento de informação, resolução conjunta de
problemas e restrição ao uso de poder). Os indicadores que formam as escalas
destas variáveis latentes foram aproveitados do trabalho de Heide e Miner (1992). O
Esquema 9 ilustra os domínios e seus itens de escala.
Esquema 9 – Construtos e itens das escalas
Fonte: Proposto pela autora
Estes quatro construtos de colaboração foram acessados através de seus
indicadores em forma de frases. Foi solicitado aos respondentes que avaliassem seu
grau de concordância com as frases expostas, em relação à média de seus três
principais clientes-chave. O mesmo procedimento foi realizado para os
fornecedores-chave em separado.
COLABORAÇÃO
P1 P3P2 P4
FLEXIBILIDADE
P1 P3P2 P4
TROCA DE
INFORMAÇÕES
TROCA DE
INFORMAÇÕES
P1 P3P2 P4
RESOLUÇÃO
CONJUNTA DE
PROBLEMAS
RESOLUÇÃO
CONJUNTA DE
PROBLEMAS
P1
P3
P2
RESTRIÇÃO AO
USO DE PODER
RESTRIÇÃO AO
USO DE PODER
83
Uma escala de Likert de 5 pontos foi utilizada nos indicadores de colaboração, na
seguinte ordem de concordância: “1 - Discordo totalmente”, “2 - Discordo
parcialmente”, “3 - Não concordo, nem discordo”, “4 - Concordo parcialmente” e “5 -
Concordo totalmente”.
O número de indicadores e as definições para cada construto estão a seguir:
- Flexibilidade: escala de Heide e Miner (1992) com 4 itens - grau em que os
respondentes tipicamente ajustam seus comportamentos para acomodar as
necessidades de seus fornecedores ou clientes, reciprocamente;
- Compartilhamento de informação: escala de Heide e Miner (1992) com 4 itens -
grau em que os respondentes fornecem informações que podem facilitar as
atividades de seus fornecedores ou clientes, reciprocamente;
- Resolução conjunta de problemas: escala de Heide e Miner (1992) com 4 itens -
grau em que os respondentes compartilham a responsabilidade de manter o
relacionamento e os problemas que surgem ao longo do tempo com seus
fornecedores ou clientes, reciprocamente;
- Restrição ao uso de poder: escala de Heide e Miner (1992) com 3 itens - grau em
que os respondentes se restringem de exercer sua posição de poder sobre seus
fornecedores ou clientes, mesmo tendo a oportunidade de fazê-lo, reciprocamente.
Desempenho da firma
O desempenho foi avaliado por medidas de percepção sobre os indicadores de
desempenho operacional, e financeiro da firma (POWELL, 1995; SANCHEZ; PEREZ,
2005), onde os respondentes foram solicitados a indicar o desempenho de sua firma
em relação à média de seus concorrentes nos últimos três anos, como foi feito em
estudos anteriores (DESARBO et. al, 2005; POWELL, 1995; SLATER; OLSON,
2000).
84
O uso de medidas de percepção foi escolhido por considerações práticas, devido à
dificuldade de obtenção de dados confiáveis, já que a maior parte das firmas nesta
indústria é de capital fechado e não forneceriam dados confidenciais para a
pesquisa (POWELL, 1995; JOSHI; KATHURIA; PORTH, 2003). Em adição, as
medidas de percepção comparadas já mostraram alta correlação com medidas
financeiras objetivas, o que suporta sua validade (DESS; ROBINSON, 1984,
VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986). A condição básica para esta validade é que
o respondente tenha capacidade para responder às questões da pesquisa.
A escala de Likert de 5 pontos foi utilizada nos indicadores do construto
desempenho, com opções comparativas à média dos concorrentes diretos no
mercado (empresas que produzem o mesmo tipo de embalagem): “1 - Totalmente
pior”, ”2 - Parcialmente pior”, “3 - Aproximadamente igual”, “4 - Parcialmente melhor”
e “5 - Totalmente melhor”.
O desempenho operacional do negócio foi medido através de quatro construtos,
chamados de prioridades competitivas, cada um por uma escala de 4 itens, sendo
eles: flexibilidade, qualidade, custo e tempo. Esta forma de medição já foi utilizada
em outros trabalhos, como por exemplo, Gonzalez-Benito (2006), Neely, Gregory e
Platts (1995) e Ward et al. (1998).
Foi solicitado que a avaliação fosse feita com referência aos últimos três anos,
comparando-se com a média do mercado de atuação da empresa (mesmo tipo de
embalagem). Segundo Cho e Pucik (2005), apesar da opção por três anos ser
arbitrária, este parâmetro minimiza o viés de curto prazo, sendo melhor que, por
exemplo, optar por apenas um ano.
A flexibilidade, apresentada por Cox (1989) é a medida da eficiência com que o
processo de manufatura pode ser alterado, referindo-se a mix de produto e
flexibilidade de volume. Estes podem ser expressos, por exemplo, como tamanho
mínimo de lote de produção.
85
Qualidade, tradicionalmente, tem sido definida como conformidade com a
especificação, sendo medida focando número de defeitos produzidos e o custo da
qualidade. No trabalho de Neely, Gregory e Platts (1995), outros tipos de custo são
considerados como os verdadeiros custos da qualidade, em função da prevenção,
da auditoria e das falhas. Os de prevenção são os gerados pelo esforço de prevenir
as discrepâncias; os de auditoria são os de avaliação da qualidade do produto e de
detecção de discrepâncias. Os custos de falhas podem ser divididos em dois tipos:
internos, resultado de discrepâncias encontradas antes do envio do produto ao
cliente, como custos de retrabalho e de perdas com aparas de processo; e externos,
encontrados após o envio, como os associados ao processo do cliente, às
devoluções e às reclamações.
O desempenho pela ótica do tempo tem sido descrito como fonte de vantagem
competitiva e medida fundamental para medir o desempenho de manufatura
(NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995). Azzone, Masella e Bertele (1991) propuseram
medidas genéricas que refletem eficiência e efetividade, como tempo de engenharia,
tempo de resposta da produção, tempo de processamento de pedidos.
O desempenho em custos tem grande discussão sobre sistemas contábeis, inclusive
a atribuição dos indiretos e overhead, a partir de dos diretos, já que este cenário
está mudando e hoje os custos diretos contribuem muito menos no custo total de
produção, e custos de pesquisa e overhead estão com proporções cada vez maiores
de contribuição, com a redução de ciclo de vida dos produtos (NEELY; GREGORY;
PLATTS, 1995). Uma medida bastante documentada é a produtividade, como razão
da saída total e a entrada total, utilizando a melhor combinação de recursos para
alcançar um determinado resultado (NEELY; GREGORY; PLATTS, 1995).
Custos de falhas foram apontados como mais adequados à indústria de embalagens
pelos profissionais consultados na etapa qualitativa, por serem mais usuais e
percebidos, inclusive com programas formais de redução de perdas feitos em
conjunto entre parceiros.
86
O desempenho financeiro do negócio foi medido através de dois construtos:
lucratividade e crescimento conforme a revisão da literatura relacionada. Para cada
um deles, foi elaborada uma escala de 4 itens, utilizando-se medidas tradicionais em
análise financeira. Foi solicitado que a avaliação fosse feita com referência aos
últimos 3 anos, comparando-se com a média do mercado de atuação da empresa
(mesmo tipo de embalagem).
Escala de lucratividade
- lucro líquido sobre faturamento;
- lucro líquido sobre ativos totais;
- geração de caixa sobre faturamento;
- geração de caixa sobre ativos totais.
Escala de crescimento
- crescimento de faturamento;
- crescimento do volume de produção;
- crescimento do lucro total;
- crescimento dos ativos totais.
4.2.3 Variáveis de Controle
As variáveis de controle têm a finalidade de reduzir as chances de relações espúrias
e excluir outros fatores que possam afetar as variáveis dependentes analisadas.
Neste trabalho, as variáveis de controle utilizadas foram:
a) tipo de embalagem – classificação conforme adotada pela ABRE. Após o
levantamento, foram feitos reagrupamentos por tipo de matéria-prima e/ou
processo de conversão, também utilizado no mercado (ex. Datamark);
b) tamanho da firma – número de empregados – esta variável foi incluída para
controlar o efeito da economia de escala e é uma variável de controle típica
em estudos sobre desempenho de negócios e sobre relacionamentos
(BENSAOU; ANDERSON, 1999; GONZALEZ-BENITO, 2006; KOTABE;
MARTIN; DOMOTO, 2003; JAKKI; FISHER; JOHN, 1997; GROVES;
VALSAMARKIS, 1998; DONALDSON; O’TOOLE, 2000);
87
c) tamanho da firma - Receita operacional bruta (ROB) - definida em faixas de
milhões de reais anuais (CHRISTIANSEN et al., 2003; KALE, DYER; SINGH,
2002, CARR; PEARSON, 1999), complementa o número de empregados, já
que dependendo do tipo de embalagem, pode haver mais necessidade de
mão-de-obra, que pode não ser proporcional à receita.
As questões relacionadas a estas medidas estão apresentadas no Apêndice B.
4.2.4 Amostragem
A amostra não foi probabilística por não haver um universo determinado para a
indústria, embora tenha sido extensiva, baseada em:
- contatos da pesquisadora nesta indústria;
- associações ligadas à indústria de embalagem, como: Associação das
Indústrias de Embalagens Flexíveis (ABIEF), Associação Brasileira do
Papelão Ondulado (ABPO), Associação das Indústrias Gráficas (ABIGRAF),
Associação das Indústrias Plásticas (ABIPLAST) e Associação de Tecnologia
Gráfica (ABTG). A Associação Brasileira de Embalagens (ABRE), através do
seu Comitê de Educação, que incentiva parcerias na realização de trabalhos
sobre necessidades específicas do setor, concedeu apoio a esta pesquisa,
disponibilizando seu banco de dados e divulgando a realização e apoio a este
trabalho em seu site, corroborando a seriedade da proposta. Os dados das
demais associações foram coletados em seus sites;
- guias de fornecedores de embalagens na internet, principalmente o Guia de
Embalagens (site específico).
As mensagens eletrônicas, com o link do site da pesquisa, foram enviadas a todos
os endereços eletrônicos registrados. Deste modo, a amostragem tornou-se não
probabilística, com auto-seleção (resposta voluntária), o que limita a generalização
do estudo (FORZA, 2002; RINEHART et al., 2004).
88
4.2.5 Instrumento de Pesquisa
O formato de questionário foi escolhido como instrumento de coleta de dados. Ele é
descrito como uma lista de perguntas cuidadosamente estruturadas, escolhidas
após testes, tendo em vista extrair respostas confiáveis de uma amostra escolhida
(COLLIS; HUSSEY, 2005, p.165). Um método positivista sugere a utilização de
perguntas fechadas (COLLIS, HUSSEY, 2005, p.165), que, neste caso, empregou
questões múltiplas, com escala numérica linear agregada, abordando os indicadores
de cada construto.
O questionário inicial foi composto por:
- questões utilizadas por Heide e Miner (1992) abordando os quatro domínios da
colaboração, traduzidas e adequadas à indústria em estudo;
- questões adicionais aos quatro domínios de colaboração, procurando agregar mais
itens que seriam utilizados, caso necessário, para complementar a escala de Heide
e Miner (1992);
- questões sobre desempenho operacional e financeiro, formuladas com base na
revisão da literatura sobre desempenho.
A fase exploratória (qualitativa) contribuiu para a adequação e refinamento do
questionário, ao proporcionar a interação com profissionais relacionados ao mercado
de embalagens da região de São Paulo, que atuavam não apenas em fabricantes de
embalagens, mas, também, em fornecedores e clientes. Esta etapa mostrou-se
importante para identificar se os aspectos levantados como desta indústria de
embalagens eram adequados, permitindo definir um questionário mais específico a
esta indústria.
Após a finalização da proposta do questionário, seguindo recomendação de Forza
(2002), foi solicitada a avaliação de acadêmicos sobre a qualidade técnica da
ferramenta. Em seguida, foi realizado um pré-teste com 40 profissionais da indústria,
para verificar a qualidade do questionário quanto à coerência de seqüência,
compreensão das perguntas, extensão (tempo para preenchimento) e verificar a
confiabilidade do instrumento elaborado, utilizando como medida diagnóstica o alfa
89
de Cronbach, que avalia a consistência da escala inteira. Como o limite inferior
geralmente aceito é de 0,70, itens com coeficientes maiores que 0,70 foram
considerados aceitos (HAIR et al., 2005, p.112). Os itens com coeficientes com
valores inferiores ao limite foram revisados.
Este questionário era composto de uma introdução, abordando o tema do estudo, o
procedimento básico para o preenchimento do formulário, o tempo estimado para
preenchimento e a garantia de confidencialidade dos dados. Ainda nesta parte, era
ressaltada a definição de respondente desta pesquisa, como pessoa apta a
responder sobre o relacionamento com clientes e fornecedores.
As perguntas sobre relacionamento eram direcionadas para clientes-chave no
primeiro grupo de perguntas, e fornecedores-chave no segundo. Foi dada a
orientação para que se fizesse uma média da avaliação dos três principais clientes-
chave para fornecer as respostas sobre o relacionamento. A mesma instrução foi
dada com relação aos fornecedores-chave.
No início e no final do questionário, foram alocadas as questões de dados
descritivos, sendo que questões simples e incentivadoras foram situadas no início,
procurando não inibir o preenchimento do formulário. As perguntas julgadas difíceis
ou embaraçosas foram deixadas para o final da pesquisa.
O questionário final, obtido a partir da proposta, sofreu as modificações descritas e,
dependendo do modo de envio, foi ajustado quanto ao enquadramento em tela de
computador no site de serviço, ou em planilha para impressão. Seu conteúdo,
mantido em todos estes formatos, ficou composto por seis páginas, em seis seções:
a) instruções e posição do respondente na empresa – 1 questão;
b) dados descritivos (tipo de embalagem) – 1 questão;
c) relacionamento com clientes-chave – 15 questões;
d) relacionamento com fornecedores-chave – 15 questões;
e) desempenho operacional e desempenho financeiro – 28 questões;
90
f) dados descritivos (número de funcionários e receita operacional bruta) – 2
questões.
O questionário completo, em seu formato final, está apresentado no Apêndice B.
4.2.6 Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita em corte temporal, no período da pesquisa (de Outubro
de 2007 a Março de 2008).
As mensagens eletrônicas com o link do site da pesquisa foram enviadas a todos os
endereços eletrônicos encontrados pelo site prestador de serviço de pesquisas tipo
survey escolhido (www.surveymonkey.com). Houve casos onde o link para a
pesquisa necessitou ser reenviado por mensagem eletrônica a partir de correio
eletrônico, devido às restrições de segurança de alguns servidores de internet das
empresas. Além disto, houve casos onde foram enviadas mensagens eletrônicas
reforçando a solicitação de cooperação com a pesquisa e, para facilitar o
preenchimento do questionário, foi anexada uma versão em Excel 2003, que poderia
ser preenchida diretamente no arquivo digital ou impresso e preenchido à mão. O
objetivo inicial era a taxa mínima de 20% das empresas abordadas.
No caso específico dos contatos da pesquisadora, foi enviada mensagem eletrônica
explicando o objetivo do trabalho e avisando sobre a chegada posterior de outra
mensagem via o site prestador de serviço de pesquisas tipo survey.
Os dados coletados foram analisados por estatística descritiva utilizando o pacote
estatístico SPSS (Statistical Package for Social Science), versão 13.
No total, 1013 empresas foram levantadas. Destas, 191 tinham erro nos dados de
contato, retornando as mensagens eletrônicas enviadas, 68 não se aplicavam ao
critério de unidade de análise (não eram fabricantes de embalagens) e 8 optaram
pela auto-exclusão da pesquisa. Assim, ao final, 754 questionários foram
considerados válidos, dos quais foram obtidas 124 respostas válidas (completas até
91
o fechamento da pesquisa), ou seja, 16% de taxa de resposta sobre os
questionários aplicados, ou 12% do total de empresas levantadas (Tabela 2).
Tabela 2 - Índices de resposta
Questionários
Índice de
Resposta
Empresas identificadas 1.013 12%
Erro nos dados 191
Não se aplicava 68
Auto-exclusão 8
Aplicados 754 16%
Respondidos 124
Fonte: Proposto pela autora
A Tabela 3 mostra estes indicadores por fonte de dados utilizada. Como havia
empresas que apareciam em mais de uma fonte, a soma total de empresas é
superior ao número reportado acima.
Tabela 3 – Índice de resposta por fonte de dados
Questionários no.
Índice de
Resposta
no.
Índice de
Resposta
no.
Índice de
Resposta
no.
Índice de
Resposta
no.
Índice de
Resposta
Empresas
identificadas
1.013 12% 128 63% 559 11% 75 52% 501 10%
Aplicados 754 16% 113 72% 420 14% 70 56% 379 13%
Respondidos 124 81 60 39 50
Total Contatos
Associações
(Sites)
Guias WebABRE
Fonte: Proposto pela autora
Todas as respostas, logo após o recebimento, tinham seus conteúdos analisados
para verificar dados omitidos. Quando era constatada esta falha, os respondentes
eram solicitados a completar o questionário. Das empresas acessadas, em 32
respostas ocorreram falhas, das quais 25 foram obtidas as complementações.
Os acessos aos potenciais respondentes foram feitos em quatro ondas de envio,
considerando apenas o primeiro acesso. Foram feitas cobranças posteriores em
92
vários casos, tanto em forma de lembretes para cumprimento do prazo, como para
postergação do prazo inicial. Estes acessos em períodos diferentes foram
provocados pelas dificuldades de restrição no recebimento de mensagens com links
de sites de serviço de pesquisa survey e pela coleta gradativa de novos
respondentes potenciais.
Foi analisada a existência ou não de viés nas respostas obtidas através da análise
de comparação de médias (ANOVA) entre as empresas que responderam ao
primeiro acesso, sem cobrança, com as que necessitaram de cobrança para
responderem à pesquisa. Partiu-se da suposição de que pessoas que responderam
sem cobrança pudessem ser mais favoráveis à colaboração do que as que
necessitaram ser cobradas para responder.
Os resultados da ANOVA para verificar viés nas respostas (Apêndice D) não
apresentaram diferença significativa, permitindo afirmar que não há evidências de
que houve viés nas respostas tomando como referência a cobrança.
Foram constatadas também variações de preenchimento no campo posição na
empresa, onde respondentes optaram por “Outros” para especificar em que área
trabalhavam. Como a pesquisa visava apenas verificar posição hierárquica do
respondente na empresa, estes dados foram corrigidos, eliminando-se a área e
realocando-os nas posições hierárquicas correspondentes. Além disto, houve casos
onde o nível hierárquico do respondente correspondia a cargo abaixo do gerencial.
Apesar de existir a premissa de que, principalmente, o nível de informações sobre
resultados está relacionado à posição hierárquica do respondente e ao tamanho da
empresa (CARR; PEARSON, 1999), optou-se por continuar com os dados e verificar
a confiabilidade das respostas através da análise da consistência interna dos dados.
Foi excluído apenas um dado, por tratar-se de Representante Comercial, não sendo
funcionário contratado da empresa e por ser um trabalho com foco apenas no cliente,
sem contato com fornecedores. A Tabela 4 apresenta os dados finais de distribuição
de posições nas empresas da amostra. A maior participação foi de gerentes,
93
Tabela 4 – Distribuição dos respondentes por posição na empresa
Posição na Empresa
no. %
Gerente 51 42%
Diretor 30 25%
Presidente 26 21%
Outros 15 12%
Total 122 100%
Frequ
ência
Fonte: Proposto pela autora
No campo “Tipo de Embalagem”, houve ocorrências em embalagens flexíveis, onde
as empresas produziam ambos os tipos de embalagem mencionados para flexíveis,
denominados “monocamada” e “multicamada”, que implicam em processos de
complexidades diferentes. Estas respostas foram realocadas na opção de maior
complexidade, a do tipo “multicamada”. No caso do respondente ter optado por
“Outros” para detalhar seu produto, foram feitas realocações no tipo de embalagem
correto.
Com base no evento acima, fontes de dados de mercado da indústria de
embalagens foram observadas, demonstrando classificações com menor número de
grupos (ex. Datamark), apontando que a quebra em dez tipos era desnecessária..
Além disto, sua manutenção poderia ser até prejudicial para as análises, ao separar
a amostra em vários e menores grupos, comprometendo a precisão dos resultados.
Esta distribuição se mostrou bastante similar aos dados de faturamento por tipo de
material (Gráfico 1), apresentando desvio apenas em Celulósicas, onde houve
menor adesão à pesquisa. A classe “Outros” foi formada para evitar grupos muito
pequenos, que não permitiriam análises que exigem mais de dois dados, agregando
embalagens de vidro e cartonadas multicamada. A sub-classe “Outros” (3%)
consistia em materiais específicos, como válvulas.
94
Metálicas
12
10%
Celulósicas
19
16%
Flexíveis
44
35%
Plásticas
35
29%
Outros
12
10%
Outros
4
3%
Vidro
6
5%
Cartonadas
Multicamada
2
2%
Gráfico 2 – Distribuição dos tipos de embalagens
Fonte: Proposto pela autora
O tamanho das empresas, definido pelo número de funcionários e receita
operacional bruta, demonstraram que a amostra conseguiu incluir empresas de
vários tamanhos, enriquecendo a análise (Tabelas 5a e 5b).
Tabelas 5a e 5b - Distribuição de empresas por número de funcionários (faixas) e
por receita operacional bruta (faixas de milhões de reais)
no. % no. %
menos de 50 23 19% até R$ 6 milhões 25 20%
de 51 a 100 13 11% de R$ 6 milhões até R$ 12 milhões 11 9%
de 101 a 300 29 24% de R$ 12 milhões até R$ 60 milhões 29 24%
de 301 a 500 29 24% de R$ 60 milhões até R$ 120 milhões 25 20%
a partir de 501 28 23% de R$ 120 milhões até 240 milhões 15 12%
Total 122 100% de R$ 240 milhões em diante 17 14%
Total 122 100%
Faixas de receita operacional bruta
Frequ
ênciaFrequência
Faixas de no. de
funcion
ários
Tabela 5a - número de funcionários Tabela 5b - receita operacional bruta
Fonte: Proposto pela autora
95
a partir de 501
28
23%
de 301 a 500
29
24%
de 51 a 100
13
11%
de 101 a 300
29
23%
menos de 50
23
19%
de R$ 120 milhões
até 240 milhões
15
12%
de R$ 60 milhões
até R$ 120 milhões
25
20%
de R$ 6 milhões
até R$ 12 milhões
12
10%
de R$ 12 milhões
até R$ 60 milhões
29
24%
até R$ 6 milhões
25
20%
de R$ 240 milhões
em diante
17
14%
Gráfico 3a – Número de Funcionários Gráfico 3b – Receita operacional Bruta
Gráficos 3a e 3b– Número de funcionários (faixas de números de funcionários) e
Receita operacional bruta (faixas em milhões de reais).
Fonte: Proposto pela autora
4.2.7 Análise dos Dados
A análise dos dados foi feita em três etapas. A primeira consistiu na análise
exploratória e descritiva dos mesmos usando técnicas de estatística descritiva
tradicionais. A segunda consistiu na análise e validação das escalas dos construtos
latentes e utilizou basicamente Análise Fatorial Confirmatória. A terceira usou as
escalas para avaliar as relações entre os construtos e verificar as hipóteses do
estudo consistindo em várias aplicações de regressão múltipla onde as variáveis de
colaboração foram sempre as variáveis independentes e as diversas dimensões de
desempenho a variável dependente.
96
5 RESULTADOS
Este capítulo apresenta os resultados das duas fases da pesquisa. Inicialmente são
apresentados os resultados da fase qualitativa e a seguir os da fase quantitativa.
Estes últimos são subdivididos na construção das escalas, na análise descritiva com
sua aplicação e, por fim, na análise da relação entre colaboração e desempenho.
A discussão dos resultados integrando as duas fases e relacionando os resultados
com as hipóteses propostas é feita no capítulo seguinte.
5.1 Fase Qualitativa
A descrição do cenário geral da indústria de embalagens no Brasil foi utilizada como
base para apresentar avaliação sobre a existência das diferentes dimensões da
colaboração. Ao longo do texto das informações consolidadas das entrevistas
realizadas com profissionais do setor foram ressaltados os pontos de evidência das
dimensões observados.
A percepção da relevância da colaboração como potencial de diferenciação na
indústria de embalagem foi destacada de outros pontos de diferenciação
constatados.
Os tipos de relacionamentos existentes foram constatados ao longo de toda esta
análise e são destacados ao final desta seção.
5.1.1 Análise
Os resultados desta análise foram colhidos das entrevistas, organizadas pela técnica
de análise de conteúdo, com análise vertical das transcrições por entrevistado, e
posteriormente, por tema abordado (horizontal), ainda que as opiniões nem sempre
fossem convergentes.
97
A questão básica formulada para esta etapa consistiu em verificar a percepção da
pesquisadora sobre o cenário de alta competitividade da indústria de embalagens e
da importância da colaboração, através da constatação de evidências de suas
diferentes dimensões e tipos de relacionamento.
a Cenário geral
Foi constatada a preocupação sobre o entendimento do mercado da importância da
embalagem, sendo colocado como “o desafio da indústria de embalagens, é
realmente conseguir comprovar o valor da embalagem e vencer dentro das
empresas aquela barreira do custo”. Este esforço contribui para uma análise mais
abrangente entre os tipos de embalagem, levando a que “uma empresa opte por
investir numa embalagem, pensando no valor agregado que ela vai ter, na margem
que ela vai poder aferir ao produto, na redução de perdas que ela vai ter e não
barrar naquela questão do custo, olhar isoladamente”.
O cenário geral descrito pelos entrevistados abordou diversos aspectos que afetam
a competitividade nesta indústria, principalmente dentre cada tipo de embalagem.
a.1 Barreiras de entrada
Pode-se verificar que existem poucas barreiras de entrada na indústria de
embalagens, pois, apesar de exigir investimentos físicos específicos, estes não são
complexos e são disponíveis no mercado. A entrada é facilitada pela existência de
equipamentos prontos para utilização, de fabricantes nacionais e internacionais.
Assim, com o tempo, realizando os investimentos adequados, qualquer fabricante se
torna apto a fornecer para o mesmo cliente.
Se por um lado, “na transformação de resina em filme, existem algumas barreiras
importantes, sendo uma delas a barreira financeira, porque a indústria é de capital
intensivo e você precisa investir muito para poder entrar”, no elo seguinte, o do
fabricante de embalagens, existe “[...] muito menos barreira para entrar na parte da
conversão, da indústria de transformação”. Os valores de investimento envolvidos
variam entre os tipos de tecnologia, por exemplo, para embalagens flexíveis:
98
Equipamentos são (de) uma ordem de grandeza muito menor, com trezentos mil dólares você
já compra um equipamento bem razoável, [...] com dez milhões de dólares você monta uma
conversão que é um investimento discreto para muita gente.
Além disto, notam-se empresas, já existentes, se inserindo em segmentos onde não
atuavam antes, com entradas viabilizadas pela mudança de perfil produtivo destas
empresas. Tomando como exemplo embalagens flexíveis, fabricantes de materiais
monocamada, apelidados no mercado de “plastiqueiros”, optaram por investir em
equipamentos para passar a fabricar embalagens multicamadas, mais sofisticadas e
com maior valor agregado, conforme comentário em entrevista: “você compra uma
laminadora sem solvente [...], uma impressora flexo, você já tem uma indústria de
embalagem flexível laminada. Isso acontece direto. E muitos dos tradicionais
“plastiqueiros” também estão fazendo isso”.
Não houve consenso sobre percepção de que não há entrada intensa de novas
empresas, “[...] os players que eu tenho são aqueles que estão no mercado há
algum tempo já. Muito difícil você ter alguma empresa nova entrando” não é
consenso, mas ao analisar todas as entrevistas, faz parecer que a percepção dos
respondentes varia conforme a abrangência de tipos de embalagem e o período.
Mesmo a percepção dos resultados das empresas como provável barreira de
entrada não teve consenso, pois, se por um lado foi colocado que uma “[...] barreira
do mercado é o mau resultado das empresas”, sendo que “o retorno sobre
investimento hoje em dia é dolorido”. E, “se alguém quisesse entrar no mercado,
acabaria entrando [...], mas teria que entrar baixando o preço”. Por outro, houve
colocações opostas à má imagem formada:
O número de empresas tem aumentado.. Por mais que o pessoal reclame, o mercado tem
sido atrativo as pessoas sempre vão buscando alguma coisa que dê um pouco mais de
retorno do que elas estão fazendo.
Outro ponto onde as opiniões divergiram foi de que uma “outra barreira é a
mercadológica, de conhecimento do mercado, pois você já deve ter um
posicionamento, quando você faz um investimento, você tem que ter pelo menos
uma parte dele, já ocupada”. “Economiza-se tempos importantes para você entrar
numa indústria, para você conseguir mercado, você consegue profissionais
adequados, do mercado, que vão te dar esse conhecimento”. Na direção contrária à
99
observação deste ponto como barreira, é a movimentação de profissionais entre
empresas do mercado, de que “o know-how você compra, você contrata gente que
trabalhou em empresas que conhecem o know-how e você faz”. “Essa barreira
existe, mas não é tão grande. Ela pode ser conseguida, ser ultrapassada”.
Constatou-se que a maioria dos materiais de embalagem de diferentes fornecedores
tem a possibilidade de ser substituída, do ponto de vista técnico. “Tem cada vez
menos, [...] uma barreira tecnológica, porque o know-how hoje em dia se compra”.
Assim, existem poucas oportunidades de diferenciação, já que as tecnologias
geralmente são desenvolvidas pelos fornecedores de matéria-prima e insumos, ou
de equipamentos de conversão (fabricação) de embalagens, como expressado em
entrevista: “novas tecnologias, acho que está virando o negócio e está passando
para o pessoal de matérias-primas mesmo”.
a.2 Preço
Além disto, foi colocado como comum, em segmentos de produtos de baixo preço,
que haja concorrências de preços freqüentes para forçar a sua redução. Nestes
segmentos se enquadram, por exemplo, grande parte dos alimentos (que
representam 79% do uso final dos materiais de embalagem – Tabela 16),
proporcionando ameaça constante de substituição por um concorrente, em
segmentos relevantes para esta indústria.
Muitos clientes são voltados apenas para preço, “a redução de custo ainda é uma
grande prioridade dos fabricantes de produto”. Existem “algumas empresas em que
o comprador está ganhando em função daquilo que ele consegue fazer a empresa
economizar”, “a concorrência vem muito na parte de preço”, acirrando a
concorrência comercial por constantes cotações, por vezes a cada colocação de
pedido, chegando a “transformar a concorrência numa commodity”, como foi descrito
em entrevistas:
Empresa que, simplesmente, é uma commodity, encara a embalagem como uma commodity,
“está aqui a especificação, todo mundo cota, me manda por internet” – são os leilões reversos,
famosos leilões reversos por internet – e pronto.
Pre
ço vai ser a última coisa que nós vamos falar, apesar de ser a primeira. Se você não tem
um preço bom, você não se estabelece. Outros, às vezes, não reconhecem isso e daí vão na
pura competição por preço.
100
Observa-se, no entanto, que “quanto que as outras coisas são pesadas em relação
ao preço, aí eu acho que varia de empresa para empresa”. Outras colocações
contrapõem casos de sucesso e insucesso na estratégia de concorrência de preços.
No caso de sucesso, “promovem essa concorrência para tirar o máximo proveito
para a empresa deles. Alguns fazem isso de uma forma bem feita e realmente
conseguem bons resultados”. O insucesso pode vir do fato do baixo preço estar
atrelado a menor capacitação do fabricante de embalagem, e “começa a te dar muito
problema de assistência técnica, de entrega de fornecimento, não é o preço que vai
te resolver porque você vai ficar sem produto... sem produzir... você deixa de ganhar
para ter um preço baixo”.
Os insucessos foram observados como fatores de aprendizado, para a valorização
de outros aspectos antes do preço.
As pessoas que já apanharam muito na vida, porque deixaram fábrica desabastecida, por que
tiveram encrenca de fornecimento, porque não ficou bom o produto...essas pessoas
valorizam mais
Como nesta indústria, os custos, e em conseqüência, os preços e suas margens são
muito sensíveis aos volumes de produção, a busca por clientes de alto volume é
muito importante para formar a carteira de clientes.
Naquele elo da cadeia onde você tem um poder de barganha grande, dos grandes produtores
de produtos de consumo – eles têm um consumo muito grande, têm um poder de barganha
grande. O negócio deles, para qualquer fornecedor, é muito grande.
a.3 Substituição de fornecedores
Foi observado que, caso a visão do cliente seja estritamente voltada para preço,
existe a percepção de que o custo de troca de fornecedor é baixo, “[...] volta um
pouco naquela estória de quanto que o camarada pesa, valoriza [...] se o camarada
valorizar pouco, ele troca e troca rapidinho, sem muito choro”. Nestes casos, há
áreas da empresa que acabam sofrendo as conseqüências das decisões das áreas
de suprimentos, necessitando realizar ações para viabilizar a troca de fornecedor,
como afirmado em entrevista:
101
Fazer auditorias e pedir uma série de melhorias [...], pois eles não tinham experiência. Eles
tiveram que gastar um dinheirão para fazer adaptação. Quase um ano para acertar [...]. Tem
índice de perda lá em cima. A fábrica reclamando..., qualidade reclamando...
No entanto, foi constatada também a percepção de que existem empresas que
analisam se há vantagem efetiva na substituição de fornecedores.
A concorrência feita, mas você é meu fornecedor tradicional [...], com até tanto de variação, o
negócio continua seu. Precisa ser uma diferença maior que justificaria eu fazer essa mudança,
porque essa mudança também custa [...], trocar um fornecedor custa dinheiro [...], homologar
envolve tempo e dinheiro vai ter um período de transição que vai ter alguma perda”. “Existe
um custo então de substituir um fornecedor pelo outro, que acaba sendo esse tipo de coisa.
Uma estratégia de abastecimento observada foi a de clientes que optam por manter
um “portfólio de fornecedores”. ”Poucas empresas podem até ter grande parte do
fornecimento de embalagem em cima de um fornecedor, mas eu acho que ela não
fecha exclusivamente com um”. Assim, a estratégia é descrita por:
Um principal [...] e fica trocando um pouco entre eles. Busca novos fornecedores quando se tem um
grande que cresceu ou talvez um internacional que chegou ao país. Se for uma empresa
multinacional, alguma que fez uma aliança lá fora e oferece as mesmas condições para o mercado
interno, pode acontecer essa troca.
a.4 Uso de poder
Quer parecer que, as principais relações nesta cadeia são controladas pelo uso do
poder de barganha e o controle dos canais de comercialização, como já havia sido
observado por Cabral (2003). Apesar deste poder variar de acordo com o tipo de
embalagem e o segmento de aplicação da embalagem, analisando as cadeias de
suprimentos, “fica essa sensação de que [...] o elo mais fragilizado [...] é o dos
fornecedores de embalagem”:
O segmento que acaba ficando muito fragilizado nessa situação são as embalagens plásticas.
As petroquímicas – fornecedoras de matéria-prima, que são muito fortes e pode impor-se em
questões, em prazo de entrega e valor do produto, entre outras coisas.
[...] embalagens metálicas, aí eles são mais fragilizados sim, porque eles estão entre uma
CSN que pode impor mil condições e que é a única fornecedora do flandres aqui no Brasil.
A ind
ústria gráfica, de uma forma geral, que também fica entre os fornecedores de papel.
[...] o usuário final, que é aquele cliente, geralmente também empresas de grande porte ou,
mesmo não sendo, são clientes que têm uma força muito grande para pressioná-la. Então,
em muitos casos, sim, a indústria de embalagens se sente fragilizada, principalmente essa
embalagem plástica, indústria de embalagens flexíveis.
[...] a menos fragilizada, nesse caso, talvez seja o vidro.
Esta constatação se deu pela observação de que os dois elos primários de sua
cadeia são muito fortes, exercendo pressões sobre o fabricante de embalagens,
comprimindo-o entre eles. “Ele está num sanduíche aí absolutamente incômodo”.
102
A indústria vem reclamando já há muitos anos, porque ela fala que ela é a salsicha de um
cachorro-quente. Então ela é realmente a parte menor, mais frágil dentro de duas indústrias
que são muito grandes: são as petroquímicas e o usuário final.
De um lado, do fornecedor de mat
éria-prima eles estão numa situação de menor força e
depois, no outro lado da venda, eles também estão numa situação, muitas vezes, de menor
força.
Por um lado, grandes grupos petroquímicos, fabricantes de resinas plásticas e de
papel e celulose, que ditam os preços de matérias-primas impactando diretamente
nos custos envolvidos na sua operação.
Os fornecedores acabam se amontoando e tendo uma força cada vez maior [...] podendo
fazer uma pressão danada em cima desses recheios de sanduíches que são os
convertedores.
Por outro, “o grande consumidor são as indústrias produtoras de bens de consumo
que são muito grandes”, algumas de grandes grupos multinacionais. Estas, também,
por sua vez, são pressionadas pelo varejo, cada vez mais sofisticado em seus
sistemas de gerenciamento de estoques e demandando maior rapidez de resposta
dos fabricantes de bens de consumo (CAMPBELL, 1997; FLEURY; FLEURY, 1998).
Nós como empresas de bens de consumo, sofremos muito a parte dos grandes lá... O Wal
Mart, Carrefour. Eles te tratam como se fosse qualquer um [...]. Então a gente sofre bastante
com isso também. É uma coisa cascata [...] começa lá com eles e o negócio vai passando.
Essa estória de poderes aí é muito forte e é utilizada. E eu acho que está certo, tem que
utilizar.
O uso do poder na negociação é potencializado por estratégias de abastecimento
escolhidas pelos clientes, como foi constatado abaixo:
Que o pessoal analisa, sem dúvida, quem faz o strike, [...] “chega lá e faz um strike para
colocar os meus produtos na frente, aonde eu tenho força”. Ninguém se importa de matar um
fornecedor nesse mercado, pelo contrário, eles querem representar muito na tua carteira
porque você tem que dar importância para ele. “Quero representar mais que trinta por cento
da tua carteira, porque, no momento da grita, você vai correr feito um condenado. Eu vou ter
muita força de negociação com você”. Então, as empresas procuram uma empresa não tão
grande [...], porque sabem que vão ter agilidade e o preço, “eu posso espremer esse
camarada até o bagaço”.
Em linha com as observações das entrevistas, Cabral e Fleury (2007) constataram
que a pressão por menores preços exercida pelos supermercados, atravessa pelas
indústrias de alimentos, sendo repassada diretamente às indústrias de embalagem.
Ainda segundo estes autores, como estas empresas não conseguem chegar a uma
solução para a equação preço/valor e apresentar uma “proposta irrecusável”,
concentram seus esforços na permanente redução de custos.
103
A atuação de áreas de Suprimentos com exercício de poder e influência nas
negociações, aproveita-se da flexibilidade do fabricante de embalagens, para obter
redução de custos e reconhecimento apenas para sua própria área, em detrimento
do trabalho das demais áreas da empresa.
O cliente pede para o fornecedor fazer uma antecipação de uma redução de custo que ele vai
dar. Acaba sendo uma coisa goela abaixo da equipe técnica. A área de compras já vai,
anuncia a grande negociação que fez e fala para a área técnica “Agora você se vira com o
fornecedor”. Isso é muito comum [...]. Isso geralmente acontece quando o comprador não tem
muita alternativa, quando ele não pode simplesmente mudar de fornecedor. A glória da
redução de custo fica na mão dele e não na mão da área técnica. Porque sempre fica na mão
dele.
Isso
é o que leva a esse descolamento de todo esse trabalho que é feito entre o fornecedor e
o cliente [...] ele é muito mais estruturado na área técnica, na área de logística e tal, e o
Suprimentos ele está só observando... ele só está administrando isso. Ele não quer ter
reclamações da área técnica, não quer ter reclamações da área de qualidade e nem da área
de produção. Ele só administra que tudo funcione bem e [...] se tiver reclamação ele vai cair
cima do fornecedor.
Agora, quando chegar na negocia
ção de preço, cem por cento vai para a mão dele e isso é
uma prática muito comum. O BID mostra exatamente isso, que ele não leva em conta outros
critérios que são de capacidade produtiva... porque, às vezes, o fornecedor tem capacidade
produtiva, mas ele tem uma máquina de uma determinada etapa do processo. Se quebrar
aquela máquina, acabou. Ele pára tudo. E isso eu já vi acontecer. Então essa avaliação ela é
sempre muito mascarada.
Este trecho de entrevista mostra o papel de cada área na tomada de decisão, ao
menos em parte das empresas, tendo as áreas técnicas, qualidade e logística como
influenciadores, e a área de suprimentos como o tomador de decisão.
Uma forma de exercício de poder foi observada, neste caso em favor de projeção
individual, tendo como exemplo, a iniciativa em substituir um fornecedor, que por
vezes é tomada de forma oportunista, como descreve a colocação: “com essa
estória de o mais jovem, da substituição do pessoal de suprimentos ou mesmo de
marketing, está todo mundo querendo mostrar trabalho [...], ele pode ousar, e ele
pode quebrar a cara ou não”.
a.5 Barreira de saída
Os investimentos, principalmente físicos, são específicos ao tipo de embalagem,
tornando a barreira de saída desta indústria bastante alta. Os motivos para a
barreira de saída se basearam principalmente no perfil societário das empresas
fabricantes de embalagens
104
Ainda existe muita empresa familiar [...] com o passar do tempo, essas empresas vão acabar
ficando no mercado mais por uma teimosia familiar do que mesmo por um resultado
alcançado [...] se é uma empresa mais interessante, ela acaba sendo vendida, incorporada
Vez por outra, uma e outra empresa quebra ou
é comprada, mas eu diria que é muito menos
do que as empresas que estão começando.
É muito difícil de sair... primeiro porque, freqüentemente, é o único negócio que ele tem.
Recolhendo ou não recolhendo impostos. Ele vive disto..., sobrevive disto. Vai fazer o que se
parar com aquilo? Não sabe fazer outra coisa. Não tem essa... Não é um profissional de uma
área que sai de uma empresa e vai para outra.
a.6 Troca de informação
Na perspectiva dos fabricantes de embalagens, uma estratégia é utilizar a troca de
informações quando se está no portfólio de fornecedores de um cliente, gerando
envolvimento em projetos específicos, muitas vezes de relevância, e tornando-o uma
oportunidade em criar barreira à substituição, exemplificada por: “os grandes
projetos acontecem em longo prazo, então não é uma troca que possa acontecer
sempre”.
A necessidade de troca de informações para minimizar os estoques na cadeia foi
constatada, por afirmações como “minimizar estoques é sempre uma luta hoje em
dia”, bem como manter um nível adequado de atendimento de seus clientes
(CAMPBELL, 1997).
A transferência de conhecimento tornou-se uma necessidade
.
Não dá para se considerar, dentro da indústria de embalagens e conversão de embalagens
flexíveis, falar “Não... eu faço tudo aqui com meu conhecimento” [...] cada vez menos.
Cada vez mais, voc
ê ter acesso a vários fornecedores, várias empresas de várias indústrias
diferentes [...] trazendo o que eles estão desenvolvendo [...] a pessoa, a empresa vendo o
que dá para usar disso na visão do cliente dele.
“Troca de informação entre as empresas é uma coisa que acontece”. Na interface
entre fornecedor de matérias primas e insumos, e os fabricantes de embalagens há
transferência dos conhecimentos desenvolvidos internamente, ou adquiridos junto
com fabricantes de embalagem (seus clientes) de uns para os outros para viabilizar
o uso de seus produtos.
105
Na interface seguinte, do fabricante de embalagens e o cliente, também existe este
compartilhamento de conhecimento, apesar de variar a percepção sobre
intensidade/sentido que este ocorre, como foi expresso nas entrevistas:
- “uma transferência de informação muito grande que ocorre muito mais do
fornecedor (fabricante de embalagem) para o cliente do que do cliente para o
fornecedor”;
- “o que eu sinto também é os convertedores, muitos deles, não conhecem cem por
cento do que eles fazem”;
- “tem vários projetos que são feitos conjuntamente, que se aprende junto, então, o
conhecimento vem dos dois lados”.
Ocorrem situações também, no mesmo elo da cadeia, como foi mencionado em
entrevista, da troca de informações entre os clientes para desenvolver um novo
fornecedor de alguma embalagem específica. Outro exemplo é o contato direto do
cliente com o fornecedor de matéria-prima para compensar a falta de conhecimento
do fabricante de embalagem, ou mesmo para “colocar pressão querendo comprar
matéria-prima direto do fornecedor deles” e usá-los como prestadores de serviços.
Ele perdeu o valor dele, nesse ponto”.
b Diferenciação
Este cenário leva a uma maior dificuldade de criação de diferenciação entre as
embalagens fabricadas, acirrando ainda mais a concorrência e rivalidade.
Algumas décadas atrás, eu diria que o fator preço tinha um determinado peso que eu não sei
te dizer quanto que era, mas talvez não fosse muito mais do que cinqüenta por cento na
decisão... Porque, algumas décadas atrás, essa parte aqui, [...] onde que nasce o produto, a
fábrica, a fabricação, as empresas eram bastante diferentes umas das outras. Hoje a
tendência de que essas empresas que produzem, elas cada vez mais são parecidas uma
com a outra. Os técnicos, engenheiros, operadores, acabavam migrando de uma empresa
para outra... e levando uma certa bagagem.
A fal
ácia do break-even [...] aconteceu muito nas empresas de embalagens. Você estava ali
meio afogado no teu break-even, com uma determinada lucratividade. “Se eu juntar mais um
pouquinho [...] a um preço médio menor [...] consigo, porque já está tudo pago [...],começar a
botar a cabeça para fora da água”. Só que você deu uma tamancada em alguém. Alguém vai
dar uma tamancada naquela tua turma que você já tinha uma determinada lucratividade.
Ela tem que se manter no mercado, ela tem que ser competitiva em alguma coisa, acaba
optando para ser competitiva no preço, já que não tem mais as outras vantagens para
oferecer.
106
A indústria de embalagens apresenta oportunidades de diferenciação, expressa
como “encontrar realmente a sua competência, o que ele tem de diferente”. No
entanto, os pontos de diferencial são dinâmicos, “o que já foi uma vantagem
competitiva, uma competência que poucas empresas traziam, todo mundo faz”.
Premissas básicas no atendimento dos clientes devem ser cumpridas, pois estas já
não são mais vistas como vantagem perante a concorrência. Deve-se “partir do
princípio de que você tem que ser competente em custo e em qualidade [...] isso já
não é mais um diferencial [...] cada vez menos”.
Oportunidades de diferenciação podem ser detectadas através do enfoque no
consumidor e na própria empresa:
O negócio é ter dois focos [...]. Tem o end user - no mercado, quem vai consumir - e a tua
empresa e eu acho que os dois estão interligados, mas acho que eles têm que ser olhados
individualmente.
No entanto, foi abordado que “tem muito pouco do lado do fabricante, da produção”,
ou seja, existem poucas oportunidades no processo de fabricação da embalagem
em si, mas em pontos que a margeiam.
As empresas têm equipamentos parecidos, impressor parecido, compra tinta de fornecedores
parecidos ou iguais ou dos mesmos fornecedores, os substratos vêm meio negociados. Estas
empresas estão muito iguais hoje em dia [...] sutilezas [...] podem dar uma diferenciação,
podem ser mais ou menos apreciadas por um ou outro usuário final.
A seguir, foram reunidos pontos relevantes sobre diferenciação nesta indústria,
surgidos nas entrevistas e complementados em estudos realizados sobre esta
indústria:
b.1 Flexibilidade
“Ter uma versatilidade maior” é vista como oportunidade de diferenciação, podendo
ser entendida por perspectivas diferentes, como técnica, por exemplo, a
possibilidade de produzir diferentes tipos de embalagens.
A decisão de transformar uma embalagem é sensível não só pela imagem que carrega, mas
pelo que costuma representar no custo final do produto. Em alguns casos, o invólucro vale
mais do que a própria mercadoria. O copo plástico da água mineral é responsável por 85% do
preço final. Latas de ervilha e milho, por 70%. Ter flexibilidade para usar diferentes materiais
e aproveitar as melhores condições do mercado, portanto, passou a ser um fator de
competitividade para muitas indústrias (LIMA; SEIBEL, 2005, p. 104).
107
Na perspectiva comercial, a flexibilidade se expressa pela abertura para
renegociação de preços ou condições comerciais. A perspectiva que emergiu mais
claramente nas entrevistas, foi a do atendimento, através, por exemplo, do
fornecimento de pequenos lotes, para produtos de baixo volume de venda, a preços
mais adequados. Ter “flexibilidade no seu sistema de produção [...] extensão de
linha tem uma tiragem menor, então ter essa flexibilidade a um custo reduzido”.
Flexibilidade para atender mudança de programação. Introduzir modificação nos produtos
atuais seja partindo de uma sugestão minha, seja por que o cliente necessite esse tipo de
coisa também é fundamental na estória toda.
O bom convertedor
é, quando surge uma urgência, ele está lá para atender aquela urgência,
ter essa flexibilidade para poder fazer alguma coisa diferente do padrão. Mas, que o padrão
dele seja muito bom.
b.1.1 Atendimento de lotes menores
Na indústria de embalagem, por sua composição de custos, onde a matéria-
prima pode representar em torno de “sessenta e cinco, sessenta e oito por
cento”, o impacto das perdas para ajuste máquina para início de produção
(set up) têm impacto importante sobre os custos totais.
Assim, os equipamentos que são construídos para alta produtividade, não são
adequados para a produção de pequenos lotes, o que leva os fabricantes de
embalagens a cobrar preços mais altos por estas embalagens.
Torna-se uma oportunidade de diferenciação atender adequadamente a esta
demanda por lotes menores, apresentada também como porta de entrada
para novos fabricantes de embalagens em clientes menores:
Buscando clientes de pequeno porte [...] há uma oportunidade maior para os novos que
estão chegando, sem tradição, sem muito conhecimento do mercado, são clientes
menos exigentes [...] buscam menos qualidade ou mesmo segurança no fornecimento.
Flexibilidade para atendimento a lotes pequenos sem d
úvida é uma coisa que, na
verdade, os convertedores deveriam se preparar para isso.
Vale aqui colocar, no entanto, que em clientes maiores, esta flexibilidade em
atender lotes menores causa impacto negativo no mercado, não sendo
utilizada como oportunidade sustentável para o negócio. O motivo exposto foi
o de que também existem baixos volumes de compra em no portfólio de
108
produtos dos clientes. As negociações realizadas entre as áreas comerciais
levam à má avaliação destes lotes menores, pois, os fabricantes que
quiserem fornecer embalagem para produtos de alto volume, devem aceitar
também pedidos de baixo volume, a preços inadequados aos seus custos de
produção. Esta prática abre oportunidades para outros fabricantes de
embalagens que estão em busca de novos clientes. Não haveria impacto no
mercado, se estes estivessem preparados efetivamente para produzir lotes
menores. Porém, estas empresas viabilizam sua entrada nestes clientes com
preços equivalentes aos de lotes maiores, em detrimento de sua margem,
achatando os preços dos demais fabricantes.
b.2 Tempo
Os entrevistados abordaram a questão de prazos tanto para a entrega de pedidos
de produtos de linha, como no atendimento a demandas de desenvolvimento. “A
agilidade é a primeira questão”. “Hoje, o importante não é ser o maior, é poder ser o
mais rápido”.
Voc
ê tem que ser muito ágil para entender o que está acontecendo e poder tomar as suas
decisões o mais rápido possível e que sejam, a maioria delas, certas... a agilidade, velocidade,
é um fator importante
Em produtos de linha, o atendimento no prazo e na quantidade acordados é
importante para evitar ruídos, mas faz parte do atendimento mínimo necessário.
Atender aos pedidos inesperados é que pode fazer a diferença, pois ”quanto mais
você consegue acelerar, atender a essa urgência, sem dúvida você tem uma
diferenciação”.
Este meu convertedor, como ele tem um poder de compra, uma proximidade muito grande
com o fornecedor lá atrás, se eu tiver que ter uma reação muito rápida, ele rapidamente vai
conseguir com que os estoques dele subam para me produzir a embalagem.
No caso de produtos em desenvolvimento, a oportunidade nem sempre é a urgência,
mas a otimização de prazos e eliminação de erros:
A grande quest
ão é a velocidade com que tudo isso deve acontecer. Atualmente, no Brasil, as
empresas levam, em média, dois anos para concluir um processo de mudança de embalagem.
Com o aumento da concorrência -- formal e informal -- esse tempo deve, progressivamente,
cair (LIMA; SEIBEL, 2005, p. 104).
109
b.3 Inovações/Tendências
Foi observado que, segundo as perspectivas do fabricante de embalagens e do seu
cliente, realizar inovações implica em entender do mercado, pois “hoje, sem
inovação, se sustentar no mercado é uma coisa difícil. O consumidor hoje quer muita
inovação. Se você colocar inovação no mercado, ele vai comprar. Agora, quanto
tempo ele vai ser fiel nessa inovação?”
A inovação, pela perspectiva do fabricante de embalagens, foi abordada por
Cabral
e Fleury (2007), como resultado da análise de seu mercado, levando-o a encontrar
um nicho de mercado que valorize e remunere adequadamente seu produto.
Outra perspectiva apresentada é a do cliente, que segundo Lima e Seibel (2005),
tem sido vista como forma de aumentar vendas e margens de seus produtos, ao
agregar valor através de uma nova embalagem, mesmo que para produtos já
existentes (neste caso, para evitar a sua depreciação). Em evento realizado na
Associação Brasileira de Embalagens Flexíveis (ABIEF), foi mostrado que "devemos
considerar que o que faz a diferença de uma empresa hoje é o serviço e não apenas
o preço ou a tecnologia. [...] o fornecedor que quiser trabalhar com multinacionais
como a Kraft deve antecipar-se e apresentar, constantemente, projetos de inovação
que lhe coloque novos desafios (ABIEF, 2006).
Este tipo de serviço tem seu reconhecimento, “na hora em que você começa a
oferecer uma coisa ou outra, existe uma valorização, desde que você ofereça essa
valorização para o cliente correto”. Fica a percepção de que "bom, eu tenho um
pessoal que está realmente querendo oferecer coisas novas".
No entanto, nota-se que ainda não é comum entre os fabricantes de embalagens
foco claro em relação à inovação:
[...] t
êm poucas empresas que têm uma pessoa para sonhar, são os criativos [...] um
camarada que correlaciona coisas [...] ele está exposto a diferentes tipos de produtos, tipos
de matérias-primas. A percepção é de que “tem pouca criatividade no mercado.
b.3.1 Entendimento do mercado do cliente
110
Foi constatada a importância da inovação, como diferencial, pois “eficiência,
qualidade, seriedade, fazem diferença, mas o que faz muita diferença é
antecipar-se àquilo que o mercado gosta de ter. Acho que isso que é a chave
do sucesso”.
Existe a expectativa de que o fabricante de embalagem deve entender melhor
quais são os futuros desejos do consumidor final, antecipados através do
conhecimento das tendências de mercado e consumo, importantes motores
da revolução das embalagens, no Brasil e no mundo. (LIMA; SEIBEL, 2005).
“A diferença provavelmente pode estar naquilo que você oferece ao teu real
cliente, que não é o comprador do cliente”.
A convergência de expectativas torna-se possível se o fabricante de
embalagens “realmente entender, além do produto tangível, o que o cliente
precisa, o que mais que você pode ajudá-lo a fazer que vá ajudá-lo no
negócio dele”. Esta capacidade de interpretação dos mercados finais,
traduzida como “se você chegar a entender o que o “marketeiro” quer, qual é
a estratégia dele”, desenvolvendo soluções diferenciadas para seus clientes,
isto será visto como fator crítico de competitividade, conforme já abordado por
Montenegro, Moreira Filha e Gomes (2002).
Foi expresso que os clientes estão abertos a corresponder a esforços dos
fabricantes de embalagens.
O pr
óprio fato de eu mostrar o meu interesse para a pessoa, mostrar aquilo que eu já
aprendi [...] gera admiração por parte do cliente. O cliente já se sente valorizado, ele
contribui mais, percebe que pode contribuir [...], então, ele ajuda, ensina, realmente
querendo trazer você para o lado dele.
b.4 Prestação de Serviços
Foi observado que a prestação de serviços ”é a parte que está cada vez mais
ficando importante, é o diferencial, é algum tipo de serviço. Criar diferenciais em
serviço [...] entender o que pode ser importante para o cliente, faz a diferença”. Esta
constatação está de acordo com Cabral e Fleury (2007), que afirmaram que serviços
específicos a cada cliente podem significar vantagem competitiva, por criar
diferenciação num mercado acomodado e restrito à redução de custos.
111
Foram mencionados exemplos, como atendimento in house, tendo “uma parte do
processo dentro do cliente e você tem outros processos onde você faz tudo dentro
do cliente”. Este tipo de serviço também foi abordado pelo Comitê de Estudos
Estratégicos da ABRE, no tema "Terceirização das Linhas de Embalagem" (ABRE,
2008). As principais vantagens da terceirização discutidas são a concentração dos
recursos; a redução de custos com pessoas, encargos e estruturas; a eliminação da
ociosidade; o aumento da produtividade; e a redução dos investimentos em serviços
de apoio. Sendo ainda uma forte tendência nesse processo, o fornecedor de
embalagens assumir a operação da linha de embalagens na fábrica do cliente, ou
desenvolver um parceiro (terceirizado) para assumir a linha de embalagens na
fábrica do cliente, juntamente com o fornecimento das embalagens (ABRE, 2008).
Este serviço pode até ser expandido “da embalagem até o envase, inclusive”. Uma
vantagem não levantada anteriormente é o fato de que “quando você tem esse
sistema, você tem uma transferência de informação muito mais intensa. Você está
dentro da fábrica do cliente”.
Estar dentro da fábrica do cliente permite o trabalho que “é o custo em uso, não é o
custo em si”, onde o fabricante de embalagem recebe por produto final embalado, ou
seja, as perdas são absorvidas por ele, tomando-se como premissa de que quem
entende de embalagem é ele, sendo responsável pela eficiência das linhas de
envase.
b.5 Pró-atividade
A atitude pró-ativa pode ser vista como transversal às outras oportunidades. A
transcrição abaixo expressa o que os clientes querem:
Uma empresa que seja inovadora. Não precisa ser solicitada para trazer uma coisa diferente.
Uma empresa que tenha pró-atividade [...], tenha essa visão, essa pró-atividade de trazer
uma vantagem. Esse é o fornecedor dos sonhos, que todo mundo quer ter.
Desenvolvimento de um produto novo [...] ultimamente tem pesado muito.
“Olha, eu tenho
uma novidade aqui que eu posso te oferecer e, dentro dessa novidade, aí você vai ter um
ganho, um resultado melhor. Quem vai atrás é valorizado por um cliente.
A acomodação dos fabricantes de embalagens, em oposição, gera
descontentamento: “não é porque ganha a concorrência e está fornecendo que ‘ah,
112
produz que vão aceitar’, precisa ter um comprometimento mesmo com a coisa,”. O
compromisso com a resolução conjunta de problemas é importante demonstração
de pró-atividade. O bom fabricante de embalagem é aquele que está lá do lado para
entender, para auxiliar, para resolver o problema quando acontece.
b.6 Conhecimento técnico
Foi percebido que o nível de conhecimento técnico dos fabricantes de embalagens é
questionado pelos clientes. Entende-se que os fabricantes realizaram investimentos
em equipamentos de última geração, mas muitas empresas foram incapazes de
absorver a tecnologia, perdendo a chance de se diferenciar pelo conhecimento
(Cabral; Fleury, 2007).
Às vezes o fornecedor acaba aprendendo com você. Você pega o material dele, você tem
condição de mandar lá para um instituto, fazer uma análise. Ele não tinha pensado naquilo
[…]. A gente sente um pouco de falta de conhecimento de alguns fornecedores que estão te
fornecendo material que não conhecem direito, não sabem por que está dando problema.
Uma evidência desta falha é a dificuldade na homologação de produtos em clientes,
onde “muitos não conseguiram finalizar o processo de aprovação, de homologação”.
É reconhecido que existe certo know-how na utilização das matérias-primas
disponíveis, mas é necessário que se entenda que desenvolvê-lo “exige dedicação,
conhecimento, treinamento, para se fazer a coisa bem feita”. A diferenciação
proporcionada pela presença de conhecimento por parte do fabricante de
embalagem foi exemplificada complementando a afirmação acima, pois enquanto os
demais fabricantes de embalagem desistiram do processo de homologação, a
empresa que estava mais preparada e que, neste caso, começou o processo de
desenvolvimento e homologação posteriormente, teve a aprovação para fornecer:
Foi um processo que fluiu muito mais fácil do que com outros convertedores, porque a
maturidade do assistente técnico, a forma como ele entra na fábrica, como observa [...],
permitiu que a empresa fornecesse o mesmo material praticamente para todas as fábricas.
b.6.1 Matérias-primas
Nota-se, nos diferentes tipos de embalagem, que a contribuição da matéria-
prima na sua diferenciação é crítica:
Os convertedores estão buscando agora, no sobe-desce de resinas, mais apoio para isso.
Novas tecnologias. Acho que [...] está passando para um pessoal de matérias-primas mesmo.
113
A coisa importante numa embalagem é o substrato, que vai conseguir fazer com que consiga
eventualmente se diferenciar […]. Eu acho que tem espaço ali, talvez mais do que na área
industrial, onde se supunha que, aqueles que sobrevivem, têm uma eficiência similar, uma
apara similar, equipamentos que se possam ser comparados.
b.7 Solidez financeira e reputação
Constatou-se a percepção de que a situação financeira pode se tornar diferencial,
pois existe “diferença de uma empresa para outra do ponto de vista financeiro [...].
Empresa que tem saúde financeira tem um diferencial, sim, por causa de uma certa
solidez financeira”.
Além disto, a reputação também aparece como ponto relevante para os clientes, por
carregar a credibilidade e a crença de que os processos destas empresas são mais
robustos:
Grandes corporações não podem colocar seu nome em risco, [...] querem ter toda a
rastreabilidade da embalagem, dos insumos,... toda a segurança do processo de fabricação,
a emissão de laudos de segurança, composição da embalagem.
Credibilidade no atendimento, voc
ê não conquista de uma hora para outra e é uma estrutura
assim, muito grande para você montar... e não é só uma estrutura, você requer a experiência
das pessoas que estão trabalhando naquela área também.
Voc
ê quer uma empresa que está há muito tempo no mercado, uma empresa de nome, que
tenha um atendimento bom, que não tem muitos problemas com qualidade de entrega. Você
vai ter a confiabilidade na empresa ali, como um todo. Não necessariamente você tem que ter
um contato dentro que seja uma amizade.
b.8 Relacionamento
O relacionamento foi considerado relevante em todas as entrevistas, por diversos
motivos. Sua contribuição como diferencial é expressa pelo reconhecimento do seu
valor por parte dos clientes, manifestado pelos respondentes.
Eles vão minimizar os custos deles, mas eles valorizam os relacionamentos, as inovações,
[...] aquela parte mais intangível, [...] colocam isso dentro de uma escala de valor e pagam por
isso de outra forma.
No entanto, chama à atenção a constatação de que a colaboração é descrito como
recurso crítico, por ser visto como resultado da cultura organizacional, da maturidade
da empresa, construída através do tempo e do aprendizado.
Então o que é o ideal? Você construir um relacionamento onde você tem a oferecer produto,
serviços. Isso é o ideal. Acontece? Acontece. É o comum? Não é o comum, assim de
mercado. Isso é um problema de cultura de empresa, você estar muito próximo do cliente e
do mercado.
114
A maturidade da estrutura organizacional da empresa. Compensar essas oscila
ções que
ocorrem mês a mês, por mais que você faça um planejamento, você tem que estar muito
afinado com o seu fornecedor, mas poucas empresas têm essa maturidade.
Isso
é uma coisa que nasce com a empresa, se desenvolve, se cultiva com a empresa. Aí
tem um pouco de tudo. Tem que ser em praticamente em todos os níveis.
Isso é de cima para
baixo. Primeiro tem que criar confiança em níveis mais elevados e depois... Porque você
sempre anda em cima de casca de banana.
Motivos para considerar a colaboração relevante foram citados nas
entrevistas e reunidos abaixo:
a) abrir portas e agilizar/melhorar processos
Este ponto observado reforça a contribuição do relacionamento no
desempenho do fabricante de embalagens, pela dimensão do
crescimento ao favorecer a entrada em um novo cliente.
Ajuda a ter um primeiro contato [...], ele entrar na empresa, uma oportunidade
de estar participando talvez de um BID, de levar alguma coisa nova [...], eu
acho que ajuda bastante.
A gente pode dividir os relacionamentos entre amizades e comerciais. Acho
que tem casos de empresas que eu não tinha assim um pouco mais de
amizade com as pessoas e tal, mas você tem um bom atendimento comercial,
atendimento técnico...
Acho que existe isso. N
ão é uma coisa restrita ao fator amizade. Acho que a
amizade facilita [...] a entrada. Você entrar numa empresa.
[...] vai servir a uma empresa menor, onde que voc
ê fala com o dono, que ele
sim que tem todos os interesses do mundo em fazer uma coisa melhor, desde
que não custe mais caro ou não muito mais caro, e que o custo/benefício seja
favorável para ele.
Constata-se também, que a melhoria de processos, advinda da
colaboração, é vista como oportunidade de ganho para ambas
empresas, ao influenciar a dimensão tempo do desempenho.
Então o que é o ideal? Você construir um relacionamento onde o que você
tem a oferecer de produto, de serviços, de conhecimentos. Enfim, você
consiga trabalhar de uma forma que o que você tem a oferecer é muito bom
para o seu cliente e você acabe ganhando com isso, seu cliente acabe
ganhando com isso, para os dois terem sucesso junto ao mercado, junto aos
clientes dele.
Voc
ê tem pessoas dedicadas ao cliente, como sempre teve. Os clientes mais
importantes, que têm um volume maior de compra, você destaca uma pessoa
que fica ali planejando o que o cliente necessita em termos de PCP. Isso
continua e melhorou muito todo o processo de planejamento da fábrica com
relação às demandas do cliente, inclusive para atender mudanças repentinas.
Isso eu percebo.
115
O pessoal da administração de vendas em contato com o pessoal de
suprimentos. A operação com operação [...] facilita o dia-a-dia, você tira
pedras do caminho, as coisas ficam mais suaves, e isso tudo gera um
movimento da própria empresa.
b) ser um “mal necessário”
Constata-se pelos depoimentos abaixo que o relacionamento pode
não garantir o desempenho, mas não tê-lo provoca impacto
negativo.
As empresas t
êm tentado fazer isso, tanto com fornecedores, quanto clientes.
Por que vai ter um contato pessoal mais chegado... gerar uma certa
diferenciação na hora da negociação, é válido do ponto de vista que é melhor
ter isso do que não ter.
Dentro das empresas voc
ê pode ter facilitadores e dificultadores.
Dependendo como você pega esse movimento dentro de uma empresa, você
vende e você é morto. Se querem matar um fornecedor porque não “vão com
a fachada do cara”... Às vezes essas pedras conseguem ser removidas por
causa do relacionamento.
Outra perspectiva observada, por este aspecto, é o fato de clientes
cada vez mais contarem com seus fornecedores para transferir
custos da cadeia, já que estão com limitação de recursos, como ”a
indústria de alimentos, que é uma indústria que tem poucos
recursos. Então ela tem pouca gente. Então ela tem que ter essa
colaboração”.
c) aumentar afinidade e fidelização
Percebe-se que a proximidade entre as empresas, feita pela
interação entre suas equipes, proporciona abertura e confiança.
As empresas gostam de se encaixar umas nas outras, do tipo, “olha, o meu
camarada de desenvolvimento fala com o teu marketing... os presidentes se
falam... o cara de vendas fala com suprimentos. Sempre se procura que os
pares se falem. Isso acaba enroscando mais as duas empresas, dá uma certa
fidelização, aumenta um pouco a confiança das empresas umas nas outras e
acho que isso é uma parte importante do jogo também. Eles trabalham de
forma muito aberta, uma empresa dentro da outra, dentro da casa da outra,
entendendo os problemas, tentando contornar os problemas juntos.
d) compartilhar experi
ências
A colaboração permite o aprendizado através do compartilhamento
de experiências adquiridas por cada parte e na geração de novo
conhecimento compartilhado.
116
O fornecedor de matéria-prima, apesar de ser um camarada grande, apesar
de ser um camarada com muito poder e tudo mais, acho que tem uma certa
cultura de prestação de serviço.
Um v
ínculo aí para entender melhor, e ele me entender melhor aonde que
eventualmente podíamos melhorar e onde que ele podia melhorar. Nós
fizemos isso com algum sucesso.
Eu acho que
é muito importante esse relacionamento para entender melhor o
que o cliente está esperando de você.
E n
ão é nem garantia de que você vai ganhar pedidos [...], mas é uma forma
de você entender melhor. E acho que é muito importante esse
relacionamento porque você não vende um produto de prateleira. Você vende
um produto feito sob medida.
Conhecimento de mercado voc
ê consegue com as pessoas que o conhecem,
que estão dentro do mercado. O relacionamento faz parte desse
conhecimento [...]. Eu diria que isso também é importante.
e) garantir pioneirismo e inovação
Constatou-se que os acordos, muitas vezes informais, mas
garantidos pelos relacionamentos, podem gerar
pioneirismo/exclusividade por um período determinado.
Eu garanti, por exemplo, para alguns convertedores, um ano de fornecimento
com exclusividade. Então eu acho que é justo e é ético porque ele também
acabou tendo os custos dele nesse desenvolvimento.
O relacionamento dos três elos da cadeia (fornecedor, fabricante
de embalagens e cliente) foi mencionado, principalmente como
iniciativa do fornecedor de matéria-prima, mas proporcionando
benefícios a todos.
Essas pontes... são fundamentais. Para você inovar, hoje em dia, é
fundamental. Eles criam essa demanda. Criam e a demanda muitas vezes é
criada aqui, muitas vezes é de fora... Enfim, mas eles participam trazendo
essas demandas que, de certa maneira, vão guiando a cadeia para trás
também.
Os dois lados trazem conhecimento que a soma comum é boa para
os dois e para o cliente final.
f) resolver problemas
A resolução conjunta de problemas foi constatada, como uma
forma de relacionamento, mas sua origem não foi percebida como
da colaboração “as resoluções têm de ser conjuntas mesmo. A
gente não tem como escapar”. Esta dimensão do relacionamento
está ligada à falta de opção ou ao receio de prejuízos. Este ponto
117
aparece nos relacionamentos tanto com clientes, como com
fornecedores.
A questão de problemas, quando você tem um problema e o fornecedor vai
participar daquela resolução de problema, ele participa o tempo todo. Ele tem
que participar. Senão ele vai ter dificuldade no fornecimento.
O fornecedor, ele vai fazer de tudo para evitar a devolu
ção. Então ele,
automaticamente, arregaça as mangas e te ajuda a resolver o problema. Isso
é uma questão de necessidade.
Eu sinto isso que tem essa flexibilidade de voc
ê estar avaliando os custos,
estar vendo realmente o que é melhor para eles e para você também. Lógico
que ninguém quer quebrar ninguém também... Não é essa a intenção.
O bom convertedor
é aquele que está lá do lado para entender, para auxiliar,
para resolver o problema quando acontece. O bom convertedor é, quando
surge uma urgência, ele está lá para atender aquela urgência, ter essa
flexibilidade para poder fazer alguma coisa diferente do padrão. Mas, que o
padrão dele seja muito bom.
A partir das percepções levantadas, analisando esta indústria pelo ponto de
vista destes relacionamentos ao longo da cadeia (Esquema 8), a situação da
indústria de embalagens a coloca como objeto de interesse. O estudo pela
perspectiva do fabricante de embalagem tem sua relevância pelo fato deste
ser o elo mais fraco desta cadeia e possivelmente ser quem deve ser mais
sensível à situação, possibilitando percepções a pequenas mudanças. Apesar
do reconhecimento da importância do “relacionamento inter-empresas,
necessita-se de muitas coisas para se ter um relacionamento bom, de ganha-
ganha”, hoje, a realidade pode ser outra, “chega até a ser competição [...]
quando você tem interesses que são contrários [...] um quer tirar mais
vantagem do outro”.
c Tipos de relacionamento
Observaram-se tipos de relacionamento, baseados em diferentes aspectos,
como:
a) integração - foram relatados relacionamentos com níveis diferentes de
integração, manifestada pela predisposição da outra parte em colaborar
Olha, eu tenho os meus produtos, [...] você usa da melhor maneira, vou te ajudar no
que eu posso, no que você precisar você me pede ajuda e vice-versa, não é uma
coisa tão integrada. Mas também ainda é um ganha-ganha.
118
“Me dá uma amostra, eu quero desenvolver aqui um projeto, mas nem vou te falar
direito o que é. Se der certo, depois eu vou comprar seu o produto.”
b) formalização - ainda que sejam mais freqüentes acordos informais,
“contratos desse tipo de coisa você pode até tentar fazer, no Brasil não é
muito normal”. Foi manifestado que existem mudanças na direção da
formalização por contratos e termos de sigilo, “esse negócio está se
manifestando cada vez mais, e acho que justo que seja assim”.
c) porte - foi manifestada a percepção de que o tamanho das empresas
influenciam no tipo de relacionamento que estas estabelecem:
Clientes de grande porte compram de fornecedores de maior porte tamb
ém, com uma
melhor estrutura, eu acredito que o relacionamento seja mais forte e seja contínuo, de
longo prazo e seja discutido, sim, novos desenvolvimentos, e que tenha uma
interação maior.
A venda mais impessoal, sem nenhuma troca, acontece entre empresas menores que
vão comprar talvez de um distribuidor, mas não do fornecedor em si, e vão vender
para um cliente menor, ou aquele cliente realmente esporádico, que pula cada vez
para um fornecedor diferente.
d) “tipo de embalagem” - foi constatada a percepção de que existe
“diferença por tipo de material e por porte de empresa”, mas ao analisar
outras colocações, torna-se mais evidente que a diferença não se dá pela
tecnologia envolvida em si, mas a situação em que se encontra o
segmento, quanto ao perfil das empresas, a pressão exercida pelo
mercado e os resultados das empresas.
5.2 Fase Quantitativa
A apresentação dos resultados está organizada em três partes principais: as
construções das escalas, sua aplicação em uma análise descritiva e, finalmente,
apresentam-se os resultados de regressões de cada uma das seis variáveis
dependentes usando-se as operacionalizações de colaboração como variáveis
independentes e variáveis dicotômicas de controle para o tipo de embalagem.
119
5.2.1 Escalas Utilizadas
A análise exploratória dos dados foi realizada como preparação para as validações
das escalas de colaboração e desempenhos operacional e financeiro.
No início desta etapa, foi feita análise da presença de outliers através da medida de
Malahanobis (análise multivariada de outliers). Considerou-se outlier o dado com a
probabilidade associada à sua distância menor que 0,001 ou menor.
Esta análise foi conduzida por agrupamento de cada construto abordado, sendo
feitas três análises, uma para colaboração, uma para desempenho operacional e
outra para o desempenho financeiro. O intuito desta análise foi verificar a presença
de dados recorrentes, para discriminar um mau preenchimento. Foi encontrado
apenas um caso com as notas todas iguais, aparecendo como outlier em todos os
agrupamentos. Assim, apenas um dado foi excluído, após esta análise.
Em seguida, os dados relacionados a cada construto foram submetidos à análise
descritiva para obtenção das médias, desvios-padrão, obliqüidades e curtoses
(Apêndices D e E).
Todas as obliqüidades mostraram-se negativas, indicando que a curva está
tendendo para a direita (sinal negativo). As curtoses foram na sua maioria negativas,
sinalizando que as distribuições apresentam formas achatadas. A presença de
distribuição normal foi verificada por outros meios, como os Gráficos de
probabilidade normal, comparando a distribuição cumulativa da variável em análise
com a distribuição cumulativa de uma distribuição normal (linha reta). Foi
considerado que estes valores ainda estão dentro de limites aceitáveis para o
objetivo deste estudo, pela tendência de distanciamento dos limites de obliqüidade e
curtose em amostras maiores (HAIR et al., 2005, p.287). Em adição, os Gráficos
apresentaram tendência para a formação de reta, e o fato de este estudo utilizar
escala somada, formando médias dos itens, é favorável à distribuição normal.
5.2.1.1 Escala de Colaboração
Os Apêndices G e H apresentam as correlações entre as médias e os itens de todas
as medições do construto colaboração. Os dados fornecem indicação de
120
unidimensionalidade das escalas já que as correlações entre os itens dentro da
mesma dimensão, de modo geral (existem exceções), apresentaram resultados
superiores aos das correlações com itens de outras dimensões. A
unidimensionalidade, contudo, foi avaliada de forma mais rigorosa quando da
análise fatorial confirmatória.
A confiabilidade foi avaliada pelo Alfa de Cronbach, para cada dimensão, que são
apresentados na Tabela 6. Foi adicionada outra informação fornecida na análise
computacional, de qual seria o Alfa de Cronbach caso um item fosse excluído, para
ser observado se a escala proposta por Heide e Miner (1992) tem coeficientes
adequados e que não há melhorias significativas em alterar seus itens. Tomando
como limite inferior 0,70, geralmente aceito (DEVELLIS, 2003, p.94; HAIR et al.,
2005, p.112), a consistência interna dos dados pode ser considerada adequada.
Tabela 6 – Alfa de Cronbach – Escala de colaboração
Variável Alfa de Cronbach
N
úmero de
Itens
Se Item
excluído
Alfa de Cronbach se
feita a exclusão
CLB_CFLX 0,791 4 CLB_CFLX4 0,795
CLB_CINF 0,739 4 CLB_CINF2 0,760
CLB_CPBL 0,838 4 CLB_CPBL3 0,828
CLB_CPDR 0,820 3 CLB_CPDR1 0,805
CLB_FFLX 0,870 4 CLB_FFLX3 0,853
CLB_FINF 0,860 4 CLB_FINF1 0,836
CLB_FPBL 0,872 4 CLB_FPBL3 0,858
CLB_FPDR 0,827 3 CLB_FPDR3 0,793
Fonte: Proposto pela autora
A validade da escala foi atestada utilizando-se métodos propostos por diferentes
autores, como DeVellis (2003), Hair et al. (2005), Pedhazur e Schmelkin (1991).
A validade de conteúdo foi garantida pela revisão da literatura relacionada e pela
submissão dos itens aos profissionais da indústria e acadêmicos na elaboração do
questionário, para maximizar sua aplicabilidade (DE VELLIS, 2003, p.50).
121
A análise confirmatória foi realizada com a utilização do software AMOS versão 7 do
SPSS (Statistical Package for Social Science). Como este estudo utilizou a escala
desenvolvida por Heide e Miner (1992), o objetivo desta etapa era verificar a
qualidade do ajuste do modelo proposto às variáveis observadas, e verificar a
aplicabilidade desta escala na junção das perspectivas de colaboração com clientes
e fornecedores.
Foi construído o modelo base com a escala de colaboração elaborada por Heide e
Miner (1992) colocando-se as quatro dimensões da colaboração. A análise foi
dividida em três passos, partindo-se do modelo base (Apêndice I), inserindo os
grupos de variáveis: colaboração com clientes, colaboração com fornecedores e a
junção de ambas em um modelo único, com colaboração com clientes e
fornecedores. O Esquema 10 apresenta as variáveis, suas cargas no modelo final.
Os três modelos apresentaram ajustes aceitáveis dos dados com os modelos
propostos, verificados por diferentes parâmetros.
As medidas de ajuste absoluto determinam o grau em que o modelo geral prevê a
matriz de covariância ou de correlação observada. O teste do chi-quadrado foi
utilizado como primeiro parâmetro, pois um valor grande de chi-quadrado, em
relação aos graus de liberdade, significaria que as matrizes observadas e estimadas
diferem sensivelmente (HAIR et al., 2005, p. 522), mas os valores obtidos para os
três modelos (colaboração com cliente, com fornecedor e ambos), foram
considerados aceitáveis (Tabela 7).
Devido ao fato da medida do chi-quadrado ser muito sensível ao tamanho da
amostra e o número de indicadores, essa medida foi complementada com outras
medidas de ajuste (HAIR et al., 2005, p. 522).
Uma das medidas complementares escolhida foi a raiz do erro quadrático médio de
aproximação (RMSEA), utilizada para análise de modelos confirmatórios com
amostras maiores. Os valores obtidos (Tabela 7) não chegaram à faixa comumente
considerada aceitável, de valores variando entre 0,05 e 0,08, mas não chegou ao
limite superior de rejeição, de 0,10. No modelo final (perspectiva de colaboração
122
com clientes e com fornecedores), o valor de 0,089 foi considerado suficientemente
aceitável.
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX
Flexibilidade /Cliente
CLB_FFLX
Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF
Troca de Informações /Cliente
CLB_FINF
Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL
Resolução conjunta de problema
CLB_FPBL
Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR
Restrição ao uso de poder/Cliente
CLB_FPDR
Restrição ao uso de poder/Fornecedor
Esquema 10 - Modelo final para colaboração com clientes e fornecedores
Fonte: Proposto pela autora
CLB_CFLX1
,54
FLEXIBILIDADE
CLIENTES
CLB_CFLX2
CLB_CFLX3
CLB_CFLX4
,70
RESOLUÇÃO
CONJUNTA DE
PROBLEMAS
CLIENTES
,47
TROCA DE
INFORMAÇÕES
CLIENTES
CLB_CINF1
CLB_CINF2
CLB_CINF3
CLB_CINF4
CLB_CPBL1
CLB_CPBL2
CLB_CPBL3
CLB_CPBL4
CLB_CPDR1
CLB_CPDR2
CLB_CPDR3
1,12
RESTRIÇÃO
AO USO DE
PODER
CLIENTES
,85
e1
,59
e3
,77
e4
,68
e2
,52
e5
,51
e7
,65
e8
,87
e6
,59
e9
,77
e11
,49
e12
,44
e10
,60
e13
,66
e15
,45
e14
1,28
1,31
1,02
1,00
1,10
,76
1,19
1,00
1,03
1,18
1,00
,92
,76
1,00
,96
CLB_FFLX1
,91
FLEXIBILIDADE
FORNECEDORES
CLB_FFLX2
CLB_FFLX3
CLB_FFLX4
,88
RESOLUÇÃO
CONJUNTA DE
PROBLEMAS
FORNECEDORES
,79
TROCA DE
INFORMAÇÕES
FORNECEDORES
CLB_FINF1
CLB_FINF2
CLB_FINF3
CLB_FINF4
CLB_FPBL1
CLB_FPBL2
CLB_FPBL3
CLB_FPBL4
CLB_FPDR1
CLB_FPDR2
CLB_FPDR3
1,03
RESTRIÇÃO
AO USO DE
PODER
FORNECEDORES
,70
e20
,70
e22
,60
e23
,46
e21
,61
e24
,40
e26
,43
e27
,62
e25
,56
e28
,53
e30
,36
e31
,41
e29
,60
e32
,86
e34
,52
e33
1,18
1,13
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
,98
1,00
,84
1,03
1,00
,99
1,02
,98
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
,29
,50
,79
,50
,50
,69
,81
,45
,49
,48
,27
,37
,47
,55
,26
,33
,36
,45
,32
,31
,45
,54
,35
,51
,78
,60
,68
,71
123
O índice de qualidade de ajuste (GFI) também foi verificado nos três modelos,
obtendo-se os valores entre 0,845 e 0,929 (Tabela 7). O limite mínimo normalmente
utilizado para este medida é de 0,90, não alcançado pelo modelo com ambas as
perspectivas (cliente e fornecedor), mas considerado como nível de aceitação
periférica (HAIR et al., 2005, p.503).
Tabela 7 - Índices de ajuste dos modelos de colaboração
Chi-quadrado
gl
Clientes 193,4 84 2,30 0,089 0,722 0,821
Fornecedores 165,3 84 1,97 0,089 0,856 0,911
Clientes e
Fornecedores
735,6 377 1,95 0,089 0,722 0,821
Modelo de
colaboração com:
GFI
Graus de
liberdade (gl)
Chi-quadrado RMSEA TLI
Fonte: Proposto pela autora
Todas as medidas de ajuste absoluto indicaram que o modelo final (perspectiva de
colaboração com clientes e com fornecedores) é perifericamente aceitável para
validar a escala de Heide e Miner (1992).
Outra classe de medidas, utilizada neste tipo de análise, é a de medidas de ajuste
incremental. Este tipo de medida compara o modelo proposto a outro modelo de
referência, onde todos os indicadores medem perfeitamente o construto em estudo
(HAIR, et al., 2005, p. 503). Foi utilizado o índice de Tucker Lewis (TLI) com o
parâmetro de referência desejável o valor de 0,90 (HAIR et al., 2005, p.506). O valor
obtido no modelo final foi de 0,821, estando abaixo do valor de referência, mas ainda
permitindo aceitação periférica.
Das variâncias extraídas dos oito construtos, apenas a de troca de Informações com
clientes não atingiu o limite de 50%, pela presença de um indicador com baixa
correlação interna. Optou-se por mantê-lo para que a escala esteja o mais próximo
possível da escala original de Heide e Miner (1992). Os demais indicadores
superaram 50%, apontando para maior variância explicada pelos construtos do que
124
pelos erros de mensuração. Segundo Shook et al. (2004), cargas fatoriais elevadas
e variância extraída superior a 50% indicam presença de validade convergente.
A validade divergente foi verificada pelas correlações quadradas entre construtos
(SIC), que medem a variância que os construtos compartilham entre si, sendo
considerada validade discriminante se estas correlações não superarem os valores
das variâncias extraídas por cada construto. Observa-se pela Tabela 8 que quatro
das correlações a cada dois indicadores superaram a maior variância extraída.
Foram feitas análises adicionais, realizando regressões com estes construtos como
se fosse um único, e percebe-se que o ajuste do modelo tem resultado pior,
mostrando que se trata de construtos diferentes, mas com alta correlação. A Tabela
8 mostra os valores da SIC e as variâncias extraídas.
Tabela 8 - SIC e as variâncias extraídas
Fonte: Proposto pela autora
5.2.1.2 Escalas de Desempenho Operacional e Financeiro
Os procedimentos adotados na construção das escalas de desempenho operacional
e financeiro foram basicamente os mesmos utilizados para a escala de colaboração.
SIC
Flexibilidade
(CLB_CFLX)
Troca de
informações
(CLB_CINF)
Resolução
conjunta de
problemas
(CLB_CPBL)
Restrição
ao uso do
poder
(CLB_CPDR)
Flexibilidade
(CLB_FFLX)
Troca de
informações
(CLB_FINF)
Resolução
conjunta de
problemas
(CLB_FPBL)
Restrição
ao uso do
poder
(CLB_FPDR)
Flexibilidade
(CLB_CFLX)
Troca de
informações
(CLB_CINF)
0,328
Resolução conjunta
de problemas
(CLB_CPBL)
0,543 0,766
Restrição ao uso do
poder
(CLB_CPDR)
0,404 0,575 0,787
Flexibilidade
(CLB_FFLX)
0,466 0,154 0,155 0,242
Troca de
informações
(CLB_FINF)
0,171 0,292 0,172 0,136 0,352
Resolução conjunta
de problemas
(CLB_FPBL)
0,288 0,311 0,325 0,270 0,456 0,686
Restrição ao uso do
poder
(CLB_FPDR)
0,397 0,425 0,408 0,534 0,494 0,619 0,731
Variâcia extraída
50% 43% 57% 61% 63% 61% 63% 62%
125
As correlações entre os itens dentro da mesma dimensão (Apêndice J e L)
apresentaram resultados superiores aos das correlações com itens de outras
dimensões (com poucas exceções), indicando que estão medindo variáveis
diferentes. A Tabela completa para desempenho operacional encontra-se no
Apêndice K.
Na Tabela 9, são apresentados os coeficientes Alfa de Cronbach para as escalas de
desempenho. Segundo o mesmo limite inferior de 0,70 (DEVELLIS, 2003, p.94;
HAIR et al., 2005, p.112), a consistência interna dos dados pode ser considerada
adequada.
Na elaboração do questionário, acadêmicos e executivos avaliaram os itens
incluídos na escala, maximizando sua aplicabilidade. A validade de conteúdo
também foi garantida pela revisão da literatura relacionada (DE VELLIS, 2003, p.50).
Utilizou-se novamente o software AMOS versão 7 do SPSS (Statistical Package for
Social Science) para a análise fatorial confirmatória. Diferente da escala de
colaboração, esta escala não foi baseada em outra existente, sendo necessário
verificar a qualidade do ajuste do novo modelo proposto às variáveis observadas.
Tabela 9 – Alfa de Cronbach – Escalas de desempenho
Variável Alfa de Cronbach
Se Item
excluído
Alfa de Cronbach se
feita a exclusão
DOP_FLX 0,794 DOP_FLX1 0,803
DOP_QLD 0,896 DOP_QLD5 0,880
DOP_TMP 0,832 DOP_TMP5 0,837
DOP_CST 0,790 DOP_CST3 0,764
DFN_CRS 0,875 DFN_CRS4 0,865
DFN_LUC 0,968 DFN_LUC1 0,963
Fonte: Proposto pela autora
Os modelos base com as escalas de desempenho foram construídos, colocando-se
as quatro prioridades competitivas do desempenho operacional e as duas
dimensões do desempenho financeiro (Apêndices M e N). A análise foi feita
partindo-se dos modelos base, verificando o melhor ajuste para cada modelo, obtido
126
por alterações da escala. Isto foi feito através da retirada de itens, escolhidos após a
análise dos índices de ajuste geral e incremental. Os Esquemas 11a e 11b
apresentam as variáveis, suas cargas nos modelos finais. A Tabela 10 apresenta os
índices de ajuste para cada modelo.
Tabela 10 - Índices de ajuste dos modelos de desempenho
Fonte: Proposto pela autora
Esquema 11a - Desempenho operacional Esquema 11b - Desempenho financeiro
Esquemas 11a e 11b - Modelos de desempenho operacional e financeiro
Fonte: Proposto pela autora
Estes resultados permitem considerar ambos os modelos finais aceitos.
Os modelos finais apresentaram valores de chi-quadrado dividido pelos graus de
liberdade (gl) pequenos, e os índices RMSEA e GFI, com parâmetro limite mínimo
Chi-quadrado
gl
Desempenho
Operacional
4,3 4 1,06 0,023 0,987 0,999
Desempenho
Financeiro
144,2 84 1,72 0,089 0,856 0,911
TLIChi-quadrado
Graus de
liberdade (gl)
RMSEA GFIModelo de:
DOP_FLX1
,28
FLEXIBILIDADE
DOP_FLX2
DOP_FLX3
DOP_FLX4
1,22
,38
TEMPO
,42
QUALIDADE
DOP_QLD2
DOP_QLD3
DOP_QLD4
DOP_TMP1
DOP_TMP2
DOP_TMP3
DOP_TMP5
DOP_CST1
DOP_CST2
DOP_CST3
DOP_CST5
1,42
1,14
1,00
1,19
,51
CUSTO
1,13
1,21
1,00
1,11
1,01
,77
,92
1,00
DOP_QLD5
1,00
1,11
1,26
,89
e50
1
,33
e51
,38
e52
,49
e53
,30
e56
,17
e57
,23
e58
,28
e59
,28
e60
,25
e61
,37
e62
,56
e64
,37
e65
,56
e66
,46
e67
,46
e69
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
,15
,20
,14
,22
,30
,23
DFN_LUC1
,72
LUCRATIVIDADE
DFN_LUC2
DFN_LUC3
,91
,66
CRESCIMENTO
DFN_CRS1
DFN_CRS2
,97
1,00
1,00
1,17
,06
e50
1
,03
e51
,16
e52
,05
e55
,27
e56
1
1
1
1
,43
Siglas para Variáveis
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
DOP_FLX1
,28
FLEXIBILIDADE
DOP_FLX2
DOP_FLX3
DOP_FLX4
1,22
,38
TEMPO
,42
QUALIDADE
DOP_QLD2
DOP_QLD3
DOP_QLD4
DOP_TMP1
DOP_TMP2
DOP_TMP3
DOP_TMP5
DOP_CST1
DOP_CST2
DOP_CST3
DOP_CST5
1,42
1,14
1,00
1,19
,51
CUSTO
1,13
1,21
1,00
1,11
1,01
,77
,92
1,00
DOP_QLD5
1,00
1,11
1,26
,89
e50
1
,33
e51
,38
e52
,49
e53
,30
e56
,17
e57
,23
e58
,28
e59
,28
e60
,25
e61
,37
e62
,56
e64
,37
e65
,56
e66
,46
e67
,46
e69
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
,15
,20
,14
,22
,30
,23
DFN_LUC1
,72
LUCRATIVIDADE
DFN_LUC2
DFN_LUC3
,91
,66
CRESCIMENTO
DFN_CRS1
DFN_CRS2
,97
1,00
1,00
1,17
,06
e50
1
,03
e51
,16
e52
,05
e55
,27
e56
1
1
1
1
,43
DOP_FLX1
,28
FLEXIBILIDADE
DOP_FLX2
DOP_FLX3
DOP_FLX4
1,22
,38
TEMPO
,42
QUALIDADE
DOP_QLD2
DOP_QLD3
DOP_QLD4
DOP_TMP1
DOP_TMP2
DOP_TMP3
DOP_TMP5
DOP_CST1
DOP_CST2
DOP_CST3
DOP_CST5
1,42
1,14
1,00
1,19
,51
CUSTO
1,13
1,21
1,00
1,11
1,01
,77
,92
1,00
DOP_QLD5
1,00
1,11
1,26
,89
e50
1
,33
e51
,38
e52
,49
e53
,30
e56
,17
e57
,23
e58
,28
e59
,28
e60
,25
e61
,37
e62
,56
e64
,37
e65
,56
e66
,46
e67
,46
e69
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
,15
,20
,14
,22
,30
,23
DFN_LUC1
,72
LUCRATIVIDADE
DFN_LUC2
DFN_LUC3
,91
,66
CRESCIMENTO
DFN_CRS1
DFN_CRS2
,97
1,00
1,00
1,17
,06
e50
1
,03
e51
,16
e52
,05
e55
,27
e56
1
1
1
1
,43
Siglas para Variáveis
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
127
para aceitabilidade de 0,90 foram aceitos. O índice de Tucker Lewis (TLI), que tem
como parâmetro de referência desejável o valor de 0,90 (HAIR et al., 2005, p.506) foi
alcançado em ambos os modelos.
A validade convergente, do mesmo modo que foi analisado nas escalas de
colaboração, foi verificada pelos valores das variâncias extraídas. Nem todas foram
superiores a 50%, mas estão próximas, dando indícios de existência da validade. A
existência de validade divergente também foi observada pelo fato das correlações
quadradas entre construtos (SIC) não serem superiores às variâncias extraídas
(Tabelas 11a e 11 b).
Tabelas 11a e 11 b - Correlação quadrada das correlações entre construtos (SIC) e
variância extraída por construtos do desempenho operacional (11a) e do financeiro
(11b)
Tabela 11a - SIC e variâncias extraídas de desempenho operacional
Fonte: Proposto pela autora
Tabela 11b - SIC e variâncias extraídas de desempenho financeiro
Fonte: Proposto pela autora
5.2.1.3 Análise Descritiva das Escalas de Colaboração
As escalas foram aplicadas aos dados obtidos, obtendo-se medidas das dimensões
de colaboração para cada dimensão abordada por Heide e Miner (1992):
SIC
Flexibilidade
Qualidade
Tempo
Custo
Flexibilidade
Qualidade 0,186
Tempo 0,389 0,315
Custo 0,142 0,420 0,264
Variância
extraída
0,447 0,686 0,572 0,487
SIC
Lucratividade <--> Crescimento 0,629
Variância extraída
Lucratividade 0,888
Crescimento 0,828
128
flexibilidade, troca de informação, resolução conjunta de problemas e restrição ao
uso de poder.
A colaboração com clientes mostrou-se maior do que a com fornecedores, através
da análise comparativa das medidas das escalas. As médias de cada dimensão,
apresentadas na Tabela 12, mostram que em todas as dimensões, a colaboração
tende a valores acima do ponto médio da escala (valor 3, na escala Likert de 5
pontos) e a colaboração com clientes apresentou valores superiores à colaboração
com fornecedores em todas as suas dimensões.
A colaboração foi analisada pela perspectiva do tipo de embalagem, mostrando
pontos interessantes sobre o relacionamento influenciado por este fator. O tipo de
embalagem que apresentou os maiores valores de colaboração, tanto com clientes,
quanto com fornecedores, foram as embalagens celulósicas, com médias de 3,91
(clientes) e 3,81 (fornecedores), 6% e 12% acima da média geral, respectivamente.
Tabelas 12 - Médias por dimensão da colaboração com clientes e fornecedores
Fonte: Proposto pela autora
Nos limites inferiores, ou seja, os menores níveis de colaboração, não houve apenas
um tipo de embalagem que se destacasse. As embalagens plásticas aparecem na
primeira ou segunda posição de menor valor em seis dimensões, sendo em todas as
dimensões da colaboração com clientes (quatro dimensões) e em duas com
fornecedores (flexibilidade e restrição ao uso de poder). Já as embalagens metálicas,
também aparecem em seis dimensões, mas ao contrário das plásticas, pode ser
observada em duas de colaboração com clientes (resolução conjunta de problemas
Flexibilidade Troca de Informação
Resolução conjunta
de Problemas
Restrição ao uso de
poder
Clientes Clientes Clientes Clientes
CLB_CFLX CLB_CINF CLB_CPBL CLB_CPDR
3,50 3,88 3,75 3,55
Flexibilidade Troca de Informação
Resolução conjunta
de Problemas
Restrição ao uso de
poder
Fornecedores Fornecedores Fornecedores Fornecedores
CLB_FFLX CLB_FINF CLB_FPBL CLB_FPDR
3,05 3,59 3,65 3,35
M
édia entre
dimensões
3,67
M
édia entre
dimensões
3,41
129
e restrição ao uso de poder) e em todas as com fornecedores (quatro dimensões).
Esta análise é apresentada na Tabela 13.
Tabela 13 - Análise das médias de colaboração por tipo de embalagem
Fonte: Proposto pela autora
Todos os tipos de embalagens apresentaram maior colaboração com clientes do que
com fornecedores, variando apenas na diferença entre os valores de colaboração
entre (Tabela 14).
Tabela 14 - Comparação de médias de colaboração com clientes e com
fornecedores
Colaboração
média
CLIENTES
m
édia
FORNECEDORES
dif. dif.
Metálicas 3,68 3,19 1,97 7%
Celulósicas 3,91 3,81 0,42 1%
Flexíveis 3,65 3,39 1,02 4%
Plásticas 3,52 3,33 0,78 3%
Outros 3,78 3,28 1,97 7%
Fonte: Proposto pela autora
As medidas de colabora
ção foram cruzadas com o tipo de embalagem separado
pelo dado descritivo tamanho da empresa, expresso pela receita operacional bruta.
A Tabela 15 apresenta os limites superiores e inferiores observados, interpretados
MAIORES
valores
Tipo de
embalagem
CLB_C
FLX
CLB_CI
NF
CLB_C
PBL
CLB_C
PDR
CLB_F
FLX
CLB_FI
NF
CLB_F
PBL
CLB_F
PDR
Metálicas 3,54 3,83 3,73 3,61 2,73 3,50 3,27 3,25
Celulósicas
3,87 4,07 3,89 3,82 3,64 4,00 3,97 3,61
Flexíveis 3,49 3,78 3,76 3,56 3,09 3,52 3,59 3,39
Plásticas 3,39 3,79 3,65 3,26 2,81 3,57 3,74 3,18
Outros 3,27
4,21
3,79 3,83 3,00 3,29 3,48 3,36
MENORES
valores
Tipo de
embalagem
CLB_C
FLX
CLB_CI
NF
CLB_C
PBL
CLB_C
PDR
CLB_F
FLX
CLB_FI
NF
CLB_F
PBL
CLB_F
PDR
Metálicas 3,54 3,83
3,73 3,61 2,73 3,50 3,27 3,25
Celulósicas 3,87 4,07 3,89 3,82 3,64 4,00 3,97 3,61
Flexíveis 3,49 3,78 3,76 3,56 3,09 3,52 3,59 3,39
Plásticas
3,39 3,79 3,65 3,26 2,81
3,57 3,74
3,18
Outros
3,27
4,21 3,79 3,83 3,00
3,29
3,48 3,36
Colaboração com Clientes Colaboração com Fornecedores
Colaboração com Clientes Colaboração com Fornecedores
130
como as empresas de um tipo de embalagem que mais e que menos colaboraram
com seus clientes e fornecedores, por faixa de tamanho.
Observando-se a Tabela 15, é possível perceber tendências para os tamanhos de
empresas:
Até 6 milhões de reais (6MMR$) - maior colaboração com clientes e fornecedores
de embalagens Metálicas. Em oposição, a menor colaboração se dá com clientes
e fornecedores de embalagens Plásticas;
De 6 a 12 milhões de reais (de 6MMR$ a 12MMR$) - colabora-se mais com
clientes e fabricantes de embalagens Celulósicas e menos com Flexíveis e
Plásticas;
De 12 a 60 milhões de reais (de 12MMR$ a 60MMR$) - mantém-se mais
colaboração com clientes e fabricantes de embalagens Celulósicas, mas
colabora-se menos principalmente com fornecedores de embalagens Metálicas;
De 60 a 120 milhões de reais (de 60MMR$ a 120MMR$) - como não havia
tendência clara, analisou-se os índices logo abaixo do limite superior, mas que
não ultrapassassem 0,10 de diferença, para considerar como válido na análise.
Deste modo, nota-se presença maior de embalagens Celulósicas, apesar da
presença de Flexíveis e Plásticas também;
De 120 a 240 milhões de reais (de 120MMR$ a 240MMR$) - maior incidência de
colaboração nas embalagens Plásticas, e menor nas Metálicas;
Mais de 240 milhões de reais (mais de 240MMR$) - por não haver tendência
clara, analisou-se novamente os índices logo abaixo do limite superior, não
ultrapassando 0,10 de diferença. Mesmo assim, pode-se notar a tendência de
maior colaboração apenas com fabricantes de embalagens Celulósicas. No limite
inferior, utilizou-se o mesmo racional, apenas analisando-se índices logo acima
do limite inferior. Neste caso, nota-se menor colaboração com clientes e
fornecedores de embalagens Plásticas.
Ao analisar a mesma tabela verticalmente, observa-se que a dimens
ão da
colaboração é menos determinante em termos de grau de colaboração, em relação
ao tamanho da empresa.
131
Tabela 15 - Colaboração vs Receita (ROB) e tipo de embalagem (TEMB)
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX
Flexibilidade /Cliente
CLB_FFLX
Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF
Troca de Informações /Cliente
CLB_FINF
Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL
Resolução conjunta de problema
CLB_FPBL
Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR
Restrição ao uso de poder/Cliente
CLB_FPDR
Restrição ao uso de poder/Fornecedor
CLB_CFLX CLB_CINF CLB_CPBL CLB_CPDR CLB_FFLX CLB_FINF CLB_FPBL CLB_FPDR FLX INF PBL PDR
4,50 4,75 4,50 4,17 4,50 4,25 4,75 4,67 0,0% 10,5% -5,6% -12,0%
Metálicas Outros Metálicas Outros Metálicas Metálicas Metálicas Metálicas
3,15 3,58 3,42 2,94 2,38 3,25 3,50 2,94 24,5% 9,3% -2,4% 0,0%
Flexíveis
Plásticas Plásticas Plásticas Plásticas
Outros Outros
Plásticas
4,38 4,88 5,00 4,83 4,75 4,63 4,88 4,67 -8,6% 5,1% 2,5% 3,4%
Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas
3,90 3,95 4,10 3,22 2,67 3,40 3,65 3,33 31,6% 13,9% 11,0% -3,4%
Flexíveis Flexíveis Flexíveis Plásticas Plásticas Flexíveis Flexíveis Plásticas
3,81 4,25 4,06 4,58 3,33 4,29 4,13 4,25 12,6% -0,8% -1,5% 7,3%
Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas
Outros Plásticas
Celulósicas Celulósicas
3,25 3,25 3,50 3,56 2,70 3,25 3,05 3,07 16,9% 0,0% 12,9% 13,8%
Outros Outros
Metálicas
Outros
Metálicas Metálicas Metálicas Metálicas
3,67 4,38 3,34 3,43 3,08 4,08 3,57 3,56 15,9% 6,7% -6,9% -3,7%
Celulósicas
Outros Plásticas Flexíveis
Celulósicas Celulósicas
Flexíveis
Celulósicas
3,29 4,00 3,33 3,03 2,98 3,20 3,55 3,52 9,4% 19,9% -6,4% -16,3%
Flexíveis Celulósicas Celulósicas Plásticas Plásticas Plásticas Plásticas Flexíveis
2,63 3,38 3,00 2,50 2,50 3,00 3,00 2,67 4,8% 11,1% 0,0% -6,7%
Outros
Metálicas Metálicas Metálicas Metálicas
Outros
Metálicas
Metálicas
4,19 4,83 4,67 4,56 4,00 4,17 4,25 4,11 4,5% 13,8% 8,9% 9,8%
Celulósicas
Plásticas Plásticas Plásticas
Metálicas
Plásticas
Flexíveis
Plásticas
3,67 3,50 3,25 3,33 3,25 3,50 3,00 3,00 11,4% 0,0% 7,7% 10,0%
Plásticas
Metálicas Metálicas Metálicas
Plásticas
Metálicas Metálicas
Celulósicas
3,56 4,63 4,50 4,42 4,00 4,63 4,00 3,50 -12,3% 0,0% 11,1% 20,8%
Outros Outros Metálicas Outros
Celulósicas Celulósicas Celulósicas Celulósicas
3,50 4,50 4,44 3,78 3,19 3,92 3,69 3,44 8,9% 13,0% 16,9% 8,8%
Celulósicas Metálicas Outros Metálicas Outros Metálicas Outros Metálicas
3,33 3,17 3,15 2,89 1,92 3,00 3,00 2,67 42,5% 5,3% 4,8% 7,7%
Metálicas Flexíveis
Plásticas
Flexíveis Metálicas
Plásticas
Flexíveis
Plásticas
3,42 3,38 3,50 2,93 2,45 3,44 3,10 2,89 28,3% -1,9% 11,4% 1,5%
Flexíveis Celulósicas Celulósicas
Plásticas
Plásticas Outros
Plásticas
Flexíveis
Colaboração com Clientes Colaboração com Fornecedores Diferenças
até 6MMR$
mais de 240MMR$
de 6MMR$ a 12
MMR$
de 12MMR$ a
60MMR$
de 60MMR$ a
120MMR$
de 120MMR$ a
240MMR$
Fonte: Proposto pela autora
132
5.2.2 Colaboração e Desempenho
A relação entre colaboração e desempenho foi analisada através da análise de
regressão múltipla. Foram feitas seis análises de regressão, cada uma com uma
única dimensão do desempenho operacional e financeiro como variáveis
dependentes versus as variáveis de colaboração, tanto com clientes como com
fornecedores como variáveis independentes. Em todos os casos, foram utilizadas
variáveis de controle dicotômicas para o tipo de embalagem (TEMB).
As correlações entre todas as variáveis dependentes e independentes foram
calculadas, e a partir desta matriz de correlação, foi construído um resumo com as
correlações mais relevantes para este estudo para facilitar a análise cruzada dos
dados (Tabela 16 e Apêndice O). As correlações significativas estão sinalizadas com
(
a
) ou (
b
), segundo o nível da significância de 0,01 e 0,05, respectivamente. Esta
análise apresenta uma primeira avaliação para estimar a viabilidade de utilização da
técnica de regressão múltipla, como indicativo do potencial para obtenção de
regressão significativa.
O desempenho financeiro por crescimento (DFN_CRS) apresentou o maior número
de correlações significativas (sete correlações significativas, sendo cinco delas ao
nível de significância de 0,01) e maiores coeficientes (de 0,272 a 0,362), tendo maior
correlação com a colaboração do que o desempenho financeiro por lucratividade
(DFN_LUC), com apenas um coeficiente significativo ao nível de 0,05 (0,196).
As variáveis dependentes que apresentaram maior número de correlações
significativas de desempenho operacional foram por custo (DOP_CST) (cinco
correlações significativas, sendo três ao nível de significância de 0,01), e por tempo
(DOP_TMP) (quatro correlações significativas, sendo duas ao nível de significância
de 0,01). Os coeficientes não têm magnitude tão diferente, sendo de 0,270 a 0,273
para DOP_CST e 0,256 a 0,337 para DOP_TMP.
133
Tabela 16 - Matriz de correlações
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
Fonte: Proposto pela autora
O desempenho operacional por flexibilidade (DOP_FLX) apresentou dois
coeficientes significativos, com valores de dimensão 0,251 e 0,388, ao nível de 0,01.
A dimensão qualidade (DOP_QLD) não apresentou resultados significativos ao nível
de significância de 0,01, apenas a 0,05, mostrando que relação existente entre estas
dimensões da colaboração e o desempenho operacional é muito fraca.
Comparando as correlações obtidas para o desempenho operacional e o financeiro,
pode-se inferir que o desempenho financeiro tem relação mais forte com a
colaboração.
CLB_CFLX 0,251
a
0,046 0,145 0,271
a
0,272
a
0,136
valor-p 0,005 0,617 0,112 0,003 0,002 0,135
CLB_CINF 0,177 0,024 0,209
b
0,150 0,234
a
0,097
0,052 0,796 0,021 0,099 0,010 0,289
CLB_CPBL 0,167 0,024 0,092 0,148 0,181
b
0,058
0,067 0,796 0,312 0,103 0,046 0,529
CLB_CPDR 0,215
b
0,006 0,174 0,176 0,362
a
0,173
0,017 0,945 0,056 0,052 0,000 0,056
CLB_FFLX 0,111 0,065 0,167 0,189
b
0,232
b
0,169
0,222 0,480 0,066 0,037 0,010 0,063
CLB_FINF 0,155 0,183
b
0,231
b
0,270
a
0,274
a
0,196
b
0,088 0,044 0,010 0,003 0,002 0,031
CLB_FPBL 0,148 0,167 0,256
a
0,273
a
0,179
b
0,053
0,104 0,066 0,004 0,002 0,049 0,560
CLB_FPDR 0,388
a
0,136 0,337
a
0,217
b
0,302
a
0,165
0,000 0,135 0,000 0,016 0,001 0,069
(
a
): nível de significância de 0,01
(
b
): nível de significância de 0,05
DFN_CRS DFN_LUCDOP_FLX DOP_QLD DOP_TMP DOP_CST
134
As análises de regressão múltipla confirmaram a relação entre colaboração e
desempenho financeiro, apresentando relação significativa para ambas as
dimensões. A Tabela 17 apresenta o resumo dos resultados destas análises das
dimensões de desempenho operacional e financeiro versus as dimensões da
colaboração, considerando como variável dicotômica o tipo de embalagem (TEMB).
A classe utilizada como referência foi a de embalagens Metálicas. Foram realizadas
análises com o tamanho da empresa como variável dicotômica, mas considerando o
limite mínimo de dados necessários para garantir a qualidade da análise de 10
dados por variável independente, optou-se por priorizar o tipo de embalagem, que se
mostrou mais relevante para a pesquisa.
Duas das seis análises de regressão não forneceram resultados significativos
(desempenho operacional nas dimensões flexibilidade e qualidade). O desempenho
operacional na dimensão custo apresentou significância ao nível de 0,10 (R
2
de
0,152), e o desempenho operacional na dimensão tempo e o desempenho financeiro
na dimensão lucratividade apresentaram significância ao nível 0,05 (R
2
de 0,183 e
0,197, respectivamente).
Apenas uma das seis análises apresentou resultado significativo ao nível de 0,01, a
regressão de desempenho financeiro por crescimento e colaboração. O coeficiente
de determinação (R
2
) obtido foi 0,210. A relação desfavorável entre o número de
dados e o número de variáveis independentes explica o valor R
2
ajustado de 0,123,
que representam 58,5% do R
2
. A análise dos Gráficos de correlação parcial dos
coeficientes significativos e as correlações entre as variáveis independentes não
apontaram para desvios de normalidade ou heterodasticidade.
A análise detalhada dos coeficientes desta regressão, verificando a influência das
variáveis individualmente, apresentou coeficiente significativo e positivo para
restrição ao uso de poder com clientes (CLB_CPDR). O outro coeficiente
significativo foi negativo para resolução conjunta de problemas com clientes
(CLB_CPBL), mostrando efeito contrário da colaboração com esta dimensão do
desempenho financeiro.
135
Tabela 17 - Resultados das análises de regressão múltipla de colaboração versus
desempenho e tipo de embalagem (Fonte: Proposto pela autora)
Coeficiente de Determinação
R
2
0,084
0,084
0,090
0,090
0,183
0,183
0,152
0,152
0,210
0,210
0,197
0,197
Coef. de Determinação Ajustado
R
2
ajustado
-0,016 -0,016 -0,011 -0,011 0,093 0,093 0,058 0,058 0,123 0,123 0,108 0,108
p-valor
(ANOVA)
0,612
0,612
0,554
0,554
0,028
0,028
b
0,095
0,095
c
0,008
0,008
a
0,015
0,015
b
Coeficiente Sig. Coeficiente Sig. Coeficiente Sig. Coeficiente Sig. Coeficiente Sig. Coeficiente Sig.
Colaboração com Clientes
Flexibilidade
(CLB_CFLX)
0,230
0,094
c
0,041
0,764
0,104
0,418
0,314
0,018
b
0,243
0,057
c
0,119
0,352
Troca de informações
(CLB_CINF)
0,007
0,959
-0,059
0,675
0,147
0,269
-0,029
0,828
0,054
0,681
0,002
0,985
Resolução conjunta de problemas
(CLB_CPBL)
-0,114 0,520 -0,036 0,838 -0,275 0,101 -0,189 0,268 -0,398 0,017
b
-0,190 0,252
Restrição ao uso do poder
(CLB_CPDR)
0,207 0,196 0,022 0,890 0,105 0,487 0,152 0,322 0,478 0,002
a
0,253 0,093
c
Colaboração com Fornecedores
Flexibilidade
(CLB_FFLX)
-0,159
0,262
-0,072
0,611
-0,105
0,433
-0,091
0,502
0,021
0,870
0,109
0,411
Troca de informações
(CLB_FINF)
0,115
0,427
0,180
0,215
0,067
0,624
0,232
0,100
c
0,203
0,134
0,366
0,008
a
Resolução conjunta de problemas
(CLB_FPBL)
0,033 0,842 0,089 0,589 0,095 0,546 0,198 0,218 -0,012 0,936 -0,370 0,019
b
Restrição ao uso do poder
(CLB_FPDR)
-0,030 0,859 -0,038 0,819 0,159 0,319 -0,172 0,290 -0,092 0,557 0,026 0,868
Tipo de Embalagem
Celulósicas
-0,032
0,818
0,204
0,147
0,321
0,017
b
-0,064
0,639
-0,054
0,680
-0,005
0,969
Flexíveis
-0,076
0,639
0,137
0,394
0,249
0,104
-0,004
0,981
0,103
0,490
0,300
0,049
b
Plásticas
-0,023
0,883
0,295
0,065
c
0,371
0,015
b
0,069
0,654
0,162
0,273
0,333
0,027
b
Outros
-0,052
0,687
0,087
0,495
0,296
0,016
b
0,081
0,512
0,073
0,539
0,276
0,023
b
Obs. Metálicas foi a classe escolhida como referência
(
a
): nível de significância de 0,01
(
b
): nível de significância de 0,05
(
c
): nível de significância de 0,10
Desempenho Operacional Desempenho Financeiro
Crescimento LucratividadeCustoTempoQualidadeFlexibilidade
136
Nos casos onde os resultados da regressão foram significativos ao nível de 0,05, foi
julgado relevante analisar os coeficientes individualmente, com o intuito de agregar
mais informações sobre os construtos.
A relação entre colaboração e desempenho operacional constatada apenas na
dimensão tempo não foi considerada como desempenho da firma, pois os
coeficientes responsáveis pelas relações percebidas estão relacionados
significativamente ao tipo de embalagem (Celulósicas, Plásticas e Outras) e não à
colaboração. Esta constatação faz sentido, já que os diferentes tipos de embalagem
requerem matérias-primas e processos que impactam nos prazos de atendimento,
independente da firma.
Para o desempenho financeiro pela lucratividade (DFN_LUC), além das variáveis
dicotômicas (Flexíveis, Plásticas e Outras), foram observados coeficientes
significativos para troca de Informação com fornecedores (CLB_FINF), positivo ao
nível de 0,01 e negativo para resolução conjunta de problemas com fornecedores ao
nível de 0,05 (CLB_FPBL).
.
137
6 DISCUSSÃO
H1: Colaboração com clientes e desempenho operacional
Os dados não forneceram indicações e apoio à hipótese H1 que afirmava uma
relação positiva entre colaboração com clientes e desempenho operacional. A
relação mostrou-se pouco significativa, tendo sido detectada em apenas dois casos,
ao nível de 0, 05 e 0,10 de significância, conforme o Quadro 11.
Hipótese
A Colaboração com Clientes
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho
Operacional
na dimensão
Coef.
Sig.
H1a Flexibilidade
→
Flexibilidade 0,230 0,10
H1b Troca de informações
→
Flexibilidade
na
H1c Resolução conjunta de problemas
→
Flexibilidade
na
H1d Restrição ao uso do poder
→
Flexibilidade
na
H1e Flexibilidade
→
Qualidade
na
H1f Troca de informações
→
Qualidade
na
H1g Resolução conjunta de problemas
→
Qualidade
na
H1h Restrição ao uso do poder
→
Qualidade
na
H1i Flexibilidade
→
Tempo
na
H1j Troca de informações
→
Tempo
na
H1k Resolução conjunta de problemas
→
Tempo
na
H1l Restrição ao uso do poder
→
Tempo
na
H1m Flexibilidade
→
Custo 0,314 0,05
H1n Troca de informações
→
Custo
na
H1o Resolução conjunta de problemas
→
Custo
na
H1p Restrição ao uso do poder
→
Custo
na
Quadro 11 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com clientes e das dependentes de desempenho
operacional
Fonte: Proposto pela autora
As expectativas sobre resultados positivos para esta hipótese, não foram atendidas,
pois, apesar de ter sido encontrada relação positiva em dois casos, a sua
abrangência evidentemente é limitada. Esta relação se mostrou positiva, apenas
pela dimensão flexibilidade e mesmo assim, em apenas duas dimensões do
desempenho operacional, flexibilidade e custo, com significâncias aos níveis de 0,10
e 0,05, respectivamente.
Ao analisar os motivos destas expectativas, é verificado que a colaboração com
clientes é mais observada na perspectiva teórica de Marketing. Os estudos
138
existentes apresentam abordagens mais direcionadas nos antecedentes e modos de
estabelecer e desenvolver os relacionamentos do que para medir seu impacto no
desempenho, abordando-o, mais freqüentemente de modo genérico, como
benefícios mútuos, criação de valor ou vantagem competitiva (DONALDSON;
O’TOOLE, 2000; JARILLO, 1988; KANTER, 1994; WEBSTER, 1992). Além disto,
especialmente nesta perspectiva, são encontradas mais pesquisas qualitativas,
levando à expectativa de que a relação entre colaboração e desempenho seja
positiva de um modo abrangente.
As informações coletadas na pesquisa qualitativa também indicavam que o impacto
fosse mais relevante no desempenho operacional, já que foram abordados pontos
de diferenciação relacionados ao desempenho operacional, gerados pela presença
de colaboração, como: flexibilidade no atendimento sob imprevistos (impacto em
flexibilidade e tempo), programas de redução de perdas (impacto em Qualidade e
custo), prestação de serviços, como in house (qualidade e tempo). Outro aspecto
abordado, que não encontrou consistência nas respostas, tendo seu indicador,
inclusive eliminado da escala da dimensão tempo, foi o da pró-atividade em termos
de tendências e inovação, que na fase qualitativa apontava para impacto no
desempenho operacional e financeiro.
Dentre os estudos empíricos encontrados, mais ligados a esta perspectiva, os para
esta relação resultados são positivos, mas, na sua maioria, com desempenho
financeiro (MOHR; SPEKMAN, 1994; MONCZKA et al., 1998).
Por outras perspectivas, como Gestão de Operações, este resultado está em linha
com estudos encontrados, como o de Vereecke e Muylle (2006), que encontraram
relação positiva, mas com pequena relevância. Como pode ser o caso da
flexibilidade com clientes (CLB_CFLX), única dimensão de colaboração que mostrou
relação positiva com o desempenho operacional (custo) que pode proporcionar
abertura para renegociar acordos que podem ter se tornado menos atraentes ou até
mesmo inviáveis para o fabricante de embalagens.
Uma interpretação para a baixa significância dos resultados pode ser o fato de o
desempenho operacional ser visto simplisticamente como “regra do jogo”, muito
139
mais do que uma oportunidade de diferencial competitivo, e confirma a percepção
observada na fase qualitativa, de que binômio custo/preço é preponderante nesta
indústria no Brasil (Cabral; Fleury, 2007; Fleury; Fleury, 2000). Outras interpretações
alternativas: a primeira, de que estas iniciativas de colaboração possam ser muito
mais uma retórica comercial que um efeito direto e concreto no desempenho
operacional, a segunda, de que a colaboração até ocorra, mas em áreas diferentes
da empresa cliente, tendo seus efeitos dispersados e por isto, não percebidos.
H2: Colaboração com clientes e desempenho financeiro
Os dados forneceram suporte parcial à hipótese H2 que previa um efeito positivo do
da colaboração com clientes no desempenho financeiro (Quadro 12). De forma
geral, a colaboração com clientes influencia o crescimento, mas praticamente não
tem efeito significativo na lucratividade, a outra dimensão do desempenho financeiro.
Os efeitos das diferentes dimensões de colaboração não são equivalentes. A
resolução conjunta de problemas teve um efeito negativo sobre o crescimento, nos
levando à rejeição da hipótese H2c.
Hipótese
A Colaboração com Clientes
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho
Financeiro
na dimensão
Sig.
H2a Flexibilidade
→
Crescimento 0,243 0,10
H2b Troca de informações
→
Crescimento
na
H2c Resolução conjunta de problemas
→
Crescimento -0,398 0,05
H2d Restrição ao uso do poder
→
Crescimento 0,478 0,01
H2e Flexibilidade
→
Lucratividade
na
H2f Troca de informações
→
Lucratividade
na
H2g Resolução conjunta de problemas
→
Lucratividade
na
H2h Restrição ao uso do poder
→
Lucratividade 0,253 0,10
Quadro 12 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com clientes e das dependentes de desempenho
financeiro
Fonte: Proposto pela autora
A an
álise dos coeficientes significativos, individualmente, aponta para a restrição ao
uso de poder com clientes (CLB_CPDR) como o mais relevante (nível de
significância de 0,01). Recapitulando pontos abordados na fase qualitativa, pode-se
inferir que, ao colaborar com o cliente, o fabricante de embalagens minimiza a
pressão sofrida na sua cadeia e reduz as ameaças de substituição. Novas
140
oportunidades se abrem, ao ter seu cliente preocupando-se com as suas
prioridades, além das dele próprio.
A relevância desta restrição ao uso do poder é bem interpretada ao associar a
situação do fabricante de embalagens dentro da cadeia de suprimentos, como elo
mais fraco e pressionado, expressa tanto na revisão da literatura quanto na fase
qualitativa às colocações presentes no estudo de Agostinho e Castro (2002): “as
grandes empresas podem ser responsáveis pelo desenvolvimento das pequenas ou
por seu desaparecimento” numa cadeia produtiva integrada. O fabricante de
embalagens está sujeito à pressão criada por resultados negativos do líder, que
podem provocar a redução das margens de lucro dos demais elos da corrente.
Segundo estes autores, existe outra pressão mais relevante para a presente análise,
de que “em qualquer cenário, caso uma organização se transforme em um elo tão
fraco a ponto de comprometer o sucesso da cadeia, ela será eliminada. Isto significa
que seu lugar será ocupado por outro”. Percebe-se que, mesmo integrado a uma
cadeia, o fabricante de embalagens está sujeito à parceria dominante
(DONALDSON; O’TOOLE, 2000), ou seja, ao uso do poder do líder da cadeia,
sendo importante conseguir monitorar e restringir esta tendência, pela colaboração.
Esta dimensão da colaboração foi também observada na relação do desempenho
financeiro por lucratividade (DFN_LUC), mas com menor significância (0,10).
Conceitualmente, esta tendência faz sentido com as colocações acima, já que, se o
cliente se preocupar apenas em maximizar seus resultados, ele tem a capacidade
de exercer seu poder sobre o fabricante de embalagens para garantir preços mais
baixos, em detrimento da lucratividade do fabricante de embalagem.
O segundo coeficiente em significância da relação com desempenho financeiro por
crescimento foi a resolução conjunta de problemas com clientes (CBL_CPBL). Este
resultado tem sua relevância não apenas por ser significativo, mas principalmente
por ter apresentado coeficiente negativo.
Este resultado indica que o fabricante de embalagens deve evitar resolver
problemas conjuntamente, traduzido por: não entrar em discussões sobre
141
responsabilidades de problemas, não assumir a frente de iniciativas para solução de
problemas ou melhoria de qualidade, não se comprometer com a qualidade e os
resultados do relacionamento e não se deixar em dívida de favores ao cliente. Esta
seria a forma de minimizar o impacto negativo que estas iniciativas podem gerar
sobre seu desempenho financeiro em crescimento (DFN_CRS).
Para compreender melhor o efeito desta dimensão da colaboração no desempenho
da empresa, seria necessário voltar a abordar profissionais do mercado, pois o
desgaste gerado em discussões sobre as soluções e as devoluções de produtos,
deve impactar negativamente tanto no relacionamento, como no desempenho,
mesmo que a atitude seja colaborativa.
Na fase qualitativa foi expresso que o relacionamento pessoal entre os contatos do
fabricante de embalagens e do cliente é visto como alavancador de oportunidades,
pelo fato da pessoa carregar consigo o aval do cliente em termos de confiabilidade.
No entanto, deve ser questionado se a atitude de evitar resolver problemas
conjuntamente, ao longo do tempo, não seria mais prejudicial para o relacionamento
como um todo.
Uma opção que se poderia pensar, como forma de manutenção da dependência do
cliente, mas ainda solucionando problemas, é solucionar questões importantes sem
sua participação, mantendo a expertise no fornecedor.
A colaboração por flexibilidade com clientes (CLB_CFLX) também foi constatada,
mas com menor significância (0,10), dando indícios de que este tipo de colaboração
cria oportunidades para o crescimento, ao flexibilizar as negociações, dando mais
espaço para encontrar soluções benéficas para ambas as partes.
H3: Colaboração com fornecedores e desempenho operacional
Como na hip
ótese H1, que também tratava do desempenho operacional, os dados
não forneceram suporte à hipótese H3 que previa uma relação positiva entre a
colaboração com fornecedores e o desempenho operacional.
142
A relação entre colaboração com fornecedores e desempenho operacional mostrou-
se menos significativa do que com clientes, tendo sido detectada em apenas um
caso, ao nível de 0,10 de significância, conforme o Quadro 13.
Hipótese
A Colaboração com Fornecedores
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho Operacional
na dimensão
Coef.
Sig.
H3a Flexibilidade
→
Flexibilidade
na
H3b Troca de informações
→
Flexibilidade
na
H3c Resolução conjunta de problemas
→
Flexibilidade
na
H3d Restrição ao uso do poder
→
Flexibilidade
na
H3e Flexibilidade
→
Qualidade
na
H3f Troca de informações
→
Qualidade
na
H3g Resolução conjunta de problemas
→
Qualidade
na
H3h Restrição ao uso do poder
→
Qualidade
na
H3i Flexibilidade
→
Tempo
na
H3j Troca de informações
→
Tempo
na
H3k Resolução conjunta de problemas
→
Tempo
na
H3l Restrição ao uso do poder
→
Tempo
na
H3m Flexibilidade
→
Custo
na
H3n Troca de informações
→
Custo 0,232 0,10
H3o Resolução conjunta de problemas
→
Custo
na
H3p Restrição ao uso do poder
→
Custo
na
Quadro 13 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com fornecedores e das dependentes de
desempenho operacional
Fonte: Proposto pela autora
A perspectiva teórica que dá mais atenção ao relacionamento com fornecedores é a
de Gestão de Operações, com estudos que abordam a SCM (gestão da cadeia de
suprimentos), que reportam relação positiva, muitas vezes significativa, entre a
colaboração com fornecedores e o desempenho operacional (CARR; PEARSON,
1999; DAUGHERTY; MYERS; AUTRY, 1999; HINES et al., 2002; KRAUSE;
HANDFIELD; TYLER, 2006; SIMATUPANG; SRIDAHARAN, 2004). A pesquisa de
Vereecke e Muylle (2006) não é uma exceção, já que a relação positiva existe,
apenas não se mostrando tão significativa. As demais perspectivas teóricas também
sinalizam para ganhos no desempenho operacional na presença de colaboração,
por exemplo, por ganho de produtividade e redução de estoques, (CHAPMAN;
CARTER, 1999; DYER, HATCH, 2006; MESQUITA; BRUSH, 2002; YAU et al.,
2000).
A ausência de relação entre estes construtos leva à indagação de que fator ou
aspectos estariam interferindo. Um caminho é supor que o fabricante de embalagens
não percebe a contribuição do fornecedor no seu desempenho operacional, ou de
143
que o relacionamento existente não é diferenciado a ponto de impactar em seu
desempenho.
Levando em consideração a percepção de que a prioridade desta indústria são os
custos, o fabricante de embalagens pode ter a percepção de que o fornecedor não
está fazendo mais do que sua obrigação, pelo custo que lhe impõe. Outro caminho
já comentado é o de que a colaboração que impacta neste tipo de desempenho
ocorra em outras áreas da empresa (ex. Desenvolvimento), não tendo a visibilidade
para todo o resto da empresa.
H4: Colaboração com fornecedores e desempenho financeiro
A hipótese H4 que previa um efeito positivo da colaboração no desempenho
financeiro teve suporte parcial (Quadro 14). Não se encontrou evidências de um
efeito significativo da colaboração com fornecedores no crescimento, mas duas
dimensões da colaboração com fornecedores tiveram efeito significativo na
lucratividade.
Hipótese
A Colaboração com Fornecedores
na dimensão
tem impacto
positivo no
Desempenho Financeiro
na dimensão
Sig.
H4a Flexibilidade
→
Crescimento
na
H4b Troca de informações
→
Crescimento
na
H4c Resolução conjunta de problemas
→
Crescimento
na
H4d Restrição ao uso do poder
→
Crescimento
na
H4e Flexibilidade
→
Lucratividade
na
H4f Troca de informações
→
Lucratividade 0,366 0,01
H4g Resolução conjunta de problemas
→
Lucratividade -0,370 0,05
H4h Restrição ao uso do poder
→
Lucratividade
na
Quadro 14 - Significância e os coeficientes da relação entre os grupos das variáveis
independentes de colaboração com fornecedores e das dependentes de
desempenho financeiro
Fonte: Proposto pela autora
A troca de Informação com fornecedores foi constatada como a dimensão mais
significativa e pode ser interpretada como um caminho importante de diferenciação
para o fabricante de embalagens, já que, de acordo com estudos de outros autores
(MONTENEGRO, MONTEIRO FILHA, GOMES 2002; BORSCHIVER; MENDES;
ANTUNES, 2002) e observado na etapa qualitativa, a participação das matérias-
primas e insumos no custo das embalagens são relevantes para qualquer tipo de
144
embalagem, apresentando grande potencial para interferir na margem praticada
pelos fabricantes de embalagens.
Além disto, a percepção é de que os fornecedores funcionam como coordenadores
do processo de desenvolvimento, “levando as necessidades dos convertedores para
os fornecedores de aditivos, coordenando esforços com os fornecedores de
equipamentos e fornecendo insumos, instalações e pessoal especializado para a
busca das soluções” (NAKANO, 2006). Estes fornecedores também estão
acompanhando o mercado final, para entender os requisitos necessários ao
desenvolvimento de novos produtos para o usuário da embalagem. Assim, os
fornecedores devem ser vistos como importante fonte de informação que pode levar
à diferenciação e em conseqüência, ao aumento do desempenho.
A resolução conjunta de problemas, mas desta vez com fornecedores (CLB_FPBL)
teve novamente sinal negativo, denotando efeito inverso da colaboração no
desempenho financeiro. Neste caso, o fabricante de embalagens, como cliente do
fornecedor de matéria-prima, deveria evitar entrar nas mesmas questões já
apontadas, mas desta vez pela posição de cliente, como forma de minimizar o
impacto negativo que estas iniciativas poderão gerar sobre seu desempenho
financeiro em lucratividade (DFN_LUC).
Mais uma vez, podem-se imaginar cenários para os efeitos gerados pelas iniciativas,
mas agora pelo prisma de quem está comprando e utilizando o insumo. Por esta
perspectiva, entende-se que, ao não participar destas iniciativas, o fabricante de
embalagens, na posição de cliente, pode se resguardar melhor de prejuízos gerados
por estes problemas. Verifica-se reforço a esta perspectiva, ao analisar o resultado
da relação entre a colaboração e o desempenho por tipo de embalagem. Observa-se
que os tipos com matérias-primas de menor portfólio e possibilidade de variação
(Metálicas e Celulósicas) e, portanto, de menor discussão sobre responsabilidades
na ocorrência de problemas, têm sua curva da relação da colaboração com o
desempenho por lucratividade em nível superior às demais.
A dimensão do desempenho financeiro por crescimento não apresentou relação
significativa com nenhuma das dimensões de colaboração com fornecedores. Esta
145
constatação faz sentido pelo fato do cliente (através, em última instância, de seu
pedido de compras), e não o fornecedor, ser o principal fator de influência no
crescimento, apesar do fornecedor ter papel importante, pois com seu suporte,
torna-se mais viável e rápido o crescimento do fabricante de embalagens.
Os resultados encontrados são compatíveis com o modelo teórico elaborado para os
construtos, por se tratar de relações entre dimensões diferentes do construto
colaboração, que não obrigatoriamente se comportam do mesmo modo ou
necessitam co-existir para impactar nas variáveis dependentes. Este achado,
consistente tanto com fornecedores como com clientes, ressalta a importância de
uma medição de colaboração que contemple esta estrutura multidimensional.
No entanto, parte dos resultados obtidos não converge com a revisão de literatura
relacionada. Diante disto, existe a preocupação de procurar explicar o motivo desta
ocorrência. Pode-se inferir que, principalmente em relação ao desempenho
operacional, esta indústria e/ou o Brasil tem aspectos específicos que interferem
nesta relação, que podem ser de cunho não apenas empresarial, mas cultural,
necessitando outros estudos para melhor compreendê-los.
146
7 CONCLUSÃO
Esta pesquisa iniciou com a questão básica: “A colaboração com fornecedores e
clientes influencia o desempenho de fabricantes de embalagens no Brasil?”. A
revisão da teoria e trabalhos anteriores permitiu formular hipóteses que previam um
efeito positivo no desempenho tanto da colaboração com os clientes como com
fornecedores.
Os resultados e testes das hipóteses evidenciaram que existe uma relação entre
colaboração com fornecedores e clientes e desempenho, mas a natureza desta
relação não é simples e universal. Quando a colaboração e desempenho são
tratados com sua natureza multidimensional, os efeitos da colaboração se
manifestam com intensidade diferente nas diferentes dimensões de desempenho. A
dimensão resolução conjunta de problemas teve inclusive um efeito negativo no
desempenho. Neste estudo, a colaboração foi tratada como sendo constituída de
quatro dimensões (flexibilidade, troca de informações, resolução conjunta de
problemas e restrição ao uso de poder) enquanto que o desempenho foi tratado
como quatro dimensões de desempenho operacional (flexibilidade, qualidade, tempo
e custo) e o desempenho financeiro com duas dimensões (crescimento e
lucratividade).
Uma primeira conclusão do efeito da colaboração no desempenho é que este efeito
se manifesta muito mais claramente no desempenho financeiro do que no
operacional. De modo geral, a colaboração influencia o desempenho financeiro, das
empresas fabricantes de embalagens no Brasil, nas suas duas dimensões avaliadas
nesta pesquisa: crescimento e lucratividade. O efeito da colaboração no
desempenho operacional, por sua vez, foi quase inexistente. Esta última
constatação requer outros estudos envolvendo atividades econômicas distintas para
se isolar a provável influência do setor e/ou do país nesta relação. Pode-se inferir
que a ausência desta relação é devido ao fluxo de profissionais entre as empresas
do setor, levando consigo o conhecimento necessário para garantir o desempenho
operacional, uniformizando-o no mesmo patamar entre as empresas. Outra
possibilidade é o fato dos respondentes terem sido profissionais que atuavam nas
147
áreas de negócio, podendo ter menor visão de impactos operacionais originados de
relacionamentos colaborativos.
Uma segunda conclusão se refere a uma distinção entre o efeito da colaboração
com os clientes e com os fornecedores. A colaboração com os clientes tem um efeito
mais marcante no crescimento, enquanto a colaboração com os fornecedores se
manifesta exclusivamente na lucratividade. Novamente, este achado pode ser
sensível ao contexto do setor de embalagens. A colaboração com clientes pode
oferecer a oportunidade ao fabricante de agregar outras linhas de produto do mesmo
cliente favorecendo o crescimento. A colaboração com os fornecedores pode
fornecer elementos de otimização e redução de custos favorecendo a lucratividade.
A terceira conclusão se refere às diferenças nos efeitos das diferentes dimensões da
colaboração. Não existe apenas uma colaboração, mas várias dimensões da mesma
com efeitos diferentes.
No caso da colaboração com os clientes, a dimensão mais influente é a restrição ao
uso de poder. Ela teve efeitos positivos significativos tanto no crescimento como na
lucratividade. Nota-se que esta dimensão é a menos estudada nos estudos
empíricos conforme indicado no Quadro 2, na página 44. A flexibilidade também teve
um efeito positivo significativo no crescimento. A dimensão resolução conjunta de
problemas, contudo apresentou um efeito negativo significativo tanto no crescimento
como na lucratividade. Este efeito negativo foi confirmado quando analisado o efeito
da colaboração com fornecedores, discutido na seqüência.
No caso da colaboração com os fornecedores, a dimensão troca de Informações
apareceu com um efeito positivo na lucratividade e novamente a dimensão
resolução conjunta de problemas apareceu com um efeito negativo na lucratividade.
A constatação de que a colaboração (resolução conjunta de problemas) com clientes
e com fornecedores tem influência negativa no desempenho financeiro tem impacto
importante para o conhecimento neste tema. Sua relevância se deve à
contraposição aos conceitos de colaboração abordados pelas diferentes
perspectivas das linhas de pesquisa, ao apontar ser favorável ao desempenho
148
financeiro agir de modo oportunista, já que deliberadamente deve-se desequilibrar a
divisão de ônus dentro do relacionamento. Deve-se interpretar este resultado frente
ao cenário da indústria abordada, já que até o momento, os estudos analisados na
revisão da literatura relacionada apontavam para relações positivas significativas, ou
no máximo não significativas, mas não negativas.
Ao analisar a pesquisa conduzida por Cabral (2003), podem-se observar colocações
que agregam entendimento a este ponto, quanto à informalidade nos acordos entre
as empresas e a falta de precisão nas especificações técnicas. Nesta indústria é
incomum firmar contratos, não havendo formalização e muito menos políticas claras
de atendimento, devolução e perdas. A falta de precisão nas especificações dos
produtos também gera dúvidas sobre os parâmetros para caracterizar um produto
fora de especificação e faixas de tolerância reais, devidamente testadas.
Durante muito tempo, esta indústria teve como fator principal na decisão de compra,
o relacionamento pessoal, principalmente entre os donos de empresas. Este cenário
está mudando, principalmente nos clientes e fornecedores e menos nos fabricantes
de embalagens. No entanto, todos os componentes da cadeia devem se adaptar à
nova realidade, sob o risco de não se tornarem mais interessantes para os demais.
Além destas principais conclusões, o desenvolvimento e validação das escalas de
colaboração e desempenho podem ser tomados como contribuições em si mesmas,
possibilitando o seu uso em pesquisas futuras.
Implicações gerenciais
Os achados desta pesquisa podem ser interpretados para algumas implicações
gerenciais para a indústria de embalagens no Brasil.
Tomar como resolução deixar de solucionar problemas, não parece uma posição
razoável, tomando como base a etapa qualitativa, o suporte, principalmente técnico,
do fabricante de embalagem tem grande importância na solução de problemas e na
produtividade nas linhas do cliente. Apesar de seu impacto aparecer como negativo,
esta dimensão tem sido muito mencionada como importante para a colaboração, ao
149
fazer com que as partes sentem juntas para encontrar soluções e se predispor a
(re)discutir seu modo de trabalho. Os benefícios deste processo vêm do aprendizado
sobre o parceiro e da consolidação de novos conhecimentos adquiridos nas
discussões conjuntas.
No entanto, o resultado encontrado pode ser entendido como uma indicação da
necessidade de maior clareza de papéis e responsabilidades dentro do
relacionamento. Entende-se que esta relação entre as variáveis não se traduz
apenas em atitudes oportunistas, pois resolver um problema conjuntamente não
implica na não geração de ônus (por perdas, por exemplo) que deverá ser
ressarcido por uma ou ambas as partes envolvidas. Nesta indústria, via de regra,
aceitar sentar para discutir um problema, muitas vezes já é interpretado como aceitar
repartir as perdas e custos de retrabalhos gerados. Assim, pode-se dizer que a
melhor direção seria realizar esta atividade, neutralizando sua má influência sobre o
desempenho da empresa.
Ao aprofundar a análise da correlação entre as dimensões com maior significância
para o desempenho financeiro, nota-se que todas têm correlação significativa entre
si. Esta relação entre as dimensões necessita ser considerada, para evitar a
neutralização do efeito positivo da restrição de uso de poder, troca de informação e
flexibilidade, pelo efeito redutor da resolução conjunta de problemas. A troca de
informação e a flexibilidade podem ser mediadores, ao reduzir a assimetria de
informações e a abertura para negociações.
Ações que podem auxiliar nesta direção são o estabelecimento de contratos formais
com detalhamento de deveres e direitos dentro da relação, especificações técnicas
de consenso em detalhe, evitando perdas de produtividade, devoluções indevidas,
liberando as partes para realizar trabalhos mais produtivos em prol do
relacionamento. Em adição, ferramentas que promovam maior transparência, como
abertura de cadeia de valor para prática de preços mais justos, relatórios de valor
agregado por iniciativas de todas as interfaces do relacionamento, dando visibilidade
às realizações e sempre que possível tendo medidas objetivas para balancear os
resultados tangíveis, são benéficas para restringir o oportunismo.
150
Deve-se sempre estar atento em relacionamentos próximos para não transferir
custos ao longo da cadeia no lugar de reduzi-los, pois é a cadeia como um todo que
deve se beneficiar de trabalhos colaborativos, dentro do relacionamento. É comum,
por exemplo, problemas de qualidade gerarem retrabalhos, que podem ter custos
mais altos como um todo, do que outras soluções que podem surgir de discussões
conjuntas, para agregar as perspectivas e limitações, além de poder ser calculada
uma previsão do custo e benefício de cada alternativa levantada.
A estratégia de integração por meio de parcerias apresenta dificuldades para ser
implementada nesta indústria. A diferença de porte entre os fabricantes de
embalagens, de um lado, e os produtores de suas matérias-primas e de bens de
consumo final, de outro, gera um poder de barganha desigual, que pode levar a um
desequilíbrio na apropriação das margens se não houver acordos que permitam
maior equilíbrio na distribuição do lucro.
No entanto, existem oportunidades de melhoria de desempenho pela constatação de
quais são as dimensões que mais o influenciam e em que dimensões, permitindo
que sejam elaborados planos para salvaguardar o fabricante de embalagens nos
efeitos negativos e potencializar os positivos.
Minimizar os efeitos negativos pode ser possível pela implantação de salvaguardas
do relacionamento, com contratos e acordos mais precisos e detalhados, sejam eles
comerciais ou técnicos. A proximidade e entendimento de seus parceiros permitem
conhecer melhor as ameaças e oportunidades, mantendo estas salvaguardas
constantemente efetivas.
Potencializar os efeitos positivos pela diferenciação pode ser viável, ao constatar,
por meio das perspectivas teóricas abordadas, que existem caminhos que não se
baseiam apenas na equação custos versus preço e que podem gerar valor a partir
da colaboração entre os participantes, desenvolvida para reduzir as incertezas e o
oportunismo e criar oportunidades de crescimento e lucratividade. O
desenvolvimento de uma estratégia de diferenciação depende de diversos fatores
internos à organização e, sobretudo, da integração entre os participantes da cadeia
de suprimentos (MONTENEGRO; MOREIRA FILHA; GOMES, 2002).
151
Limitações da pesquisa
Algumas das limitações observadas são:
A amostragem, não foi feita de modo aleatório, sendo caracterizada como
amostra por conveniência, com respostas voluntárias. A opção por esta
abordagem se deve à dificuldade na obtenção de dados neste tipo de pesquisa
(survey). Procurou-se maximizar a utilização dos resultados obtidos por meio de
análises consistentes com metodologias conhecidas. O tamanho da amostra
impossibilitou análises adicionais com a incorporação de outras variáveis
dicotômicas. A proporção entre o tamanho da amostra e o número de variáveis
independentes chegou ao valor limite de 10 dados por variável com a inclusão do
tipo de embalagem. No caso do desempenho, foi feita a opção para simplificar a
visualização do impacto nas suas diferentes dimensões.
A revisão da literatura relacionada ao tema em estudo procurou abordar as
diferentes perspectivas teóricas já mencionadas, mas tem-se a consciência da
limitação de sua abrangência, por este tema ser transversal às diversas linhas de
pesquisa em administração. A opção por restringir o estudo a apenas um
segmento, que apresenta características específicas ainda pouco conhecidas,
também limita a abrangência desta pesquisa. No entanto, este estudo contribui
para que este conhecimento se amplie e permita no futuro outras pesquisas
neste segmento possam inferir com mais base em pesquisas anteriores.
O planejamento da pesquisa com a opção pelo corte temporal transversal
impede análises de perenidade das estratégias adotadas nos relacionamentos e
avaliar quanto da variação de desempenho de uma empresa da amostra se deve
à colaboração. A adoção de dados por percepção não puderam ser testadas em
relação a dados secundários, devido à maior parte das empresas desta indústria
ser de capital fechado.
152
Sugestões para estudos futuros
As sugestões de pesquisas adicionais foram baseadas em observações feitas ao
longo do desenvolvimento desta pesquisa e para contribuir com a correção de
algumas das limitações mencionadas.
Estudos sobre relacionamentos são mais ricos se forem feitos de modo longitudinal.
Dar continuidade a esta pesquisa de forma longitudinal permitiria acompanhar a
seqüência dos relacionamentos e seus efeitos, permitindo inclusive, verificar a
contribuição da colaboração na variação de desempenho das empresas. Esta
continuidade da pesquisa, com abordagem de profissionais do mercado permitiria
investigar a sua percepção sobre os resultados e a sua opinião sobre as
recomendações gerenciais formuladas.
A comparação com outros setores mais estudados como é o caso da indústria
automobilística, e com outras unidades de análise no que se refere ao elo da cadeia
serão enriquecedores para maior compreensão das diferenças entre os resultados
obtidos neste estudo e os encontrados na revisão da literatura.
Em adição, buscar dados secundários de desempenho para analisar a sua relação
com os dados de percepção contribuiria para verificar se a relação entre estes dados
no Brasil também se mantém alta e significativa.
Realizar novas pesquisas com as mesmas escalas também contribuiria com a
consolidação dos instrumentos de medida, ainda pouco empregados e aceitos com
consenso.
153
Referências Bibliográficas
ABRE. Dados de Mercado. Disponível em http://www.abre.org.br/centro_dados.php.
Acesso em: 08.mai.2008.
ABRE. Dados de Mercado. Disponível em
http://www.abre.org.br/apres_setor_embalagem.php. Acesso em: 08.mai.2008.
AGOSTINHO, M. E. ; CASTRO, G. T. Redes Produtivas: Revendo a Metáfora da
Corrente. In: XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2002, Curitiba –
PR. ENEGEP 2002. p. 1-7.
AHUJA, G. Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A
Longitudinal Study. Administrative Science Quarterly, v. 45, n. 3, p. 425-455, Sep.
2000.
AKINTOYE, A.; MCINTOSH, G.; FITZGERALD, E. A survey of supply chain
collaboration and management in the UK construction industry. European
Journal of Purchasing & Supply Management, v. 6, p. 159-168, 2000.
ANDERSON, D. L.; BRITT, F. F.; FAVRE, D. J. The Seven Principles of Supply
Chain Management. Supply Chain Management Review, Spring 1997.
ANDERSON, J. C.; NARUS, J. A. Selective Pursuing Greater Share of the
customer’s Business. ISBM Report-3-2003, p. 2-16, Mar. 2003a.
___________________________ Selective Pursuing More of Your customer’s
Business. MIT Sloan Management Review, p. 42-49, Spring 2003b.
___________________________ Partnering as a Focused Market Strategy.
California Management Review, p. 95-113, Spring 1991.
___________________________ A Model of Distributor Firm and Manufacturer
Firm Working Partnerships. Journal of Marketing, Jan. 1990.
ASTLEY, W. G. Toward an appreciation of collective strategy. Academy of
Management Review, v. 9, n. 3, p. 526-535, (pre-1986), July. 1984.
AZZONE, G.; MASELLA, C.; BERTELE, U. Design of Performance measures for
time-based companies. International Journal of Operations & Production
Management, v. 11, n. 3, p. 77-85, 1991.
BARDIN, L. Análise de Conteúdo, Lisboa, Edições 70, 1995.
BARNEY, J. B. Resource-based theories of competitive advantage: A ten-year
retrospective on the resource-based view. Journal of Management, v. 27, n. 1,
p.643-650, 2001.
____________ Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, v. 17, n. 1, p.99-120, 1991.
154
____________ Strategic Factors Markets: Expectations, Luck, and Business
Strategy. Management Science, v. 32, n. 10, p-1231-1241, Oct. 1986.
BARNEY J. B.; WRIGHT, M.; KETCHEN JR., D. J. From the special issue editors:
The resource-based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of
Management, v. 27, p. 625-641, 2001.
BARRINGER , B. R.; HARRISON, J. S. Walking a Tightrope: Creating Value
Through Interorganizational Relationships. Journal of Management, v. 26, n. 3, p.
367-403, 2000.
BARTELS, N. Beyond pricing and procurement. Manufacturing Business
Technology. Highlands Ranch, v. 24, n. 6; p. 32-36, June. 2006.
BATT, P.J.; PURCHASE S. Managing collaboration within networks and
relationships. Industrial Marketing Management, v. 33, p. 169-174, 2004.
BENSAOU, M. Portfolios of Buyer-Supplier Relationships. Sloan Management
Review, p. 35-44, Summer 1999.
BENSAOU, M. ; ANDERSON, E. Buyer-Supplier Relations in Industrial Markets:
When Do Buyers Risk Making Idiosyncratic Investments? Organization Science,
v. 10, n. 4, p. 460-481, July. - Aug., 1999.
BENSAOU, M. ; VENKATRAMAN. Configurations of Interorganizational
Relationships: A Comparison between U.S. and Japanese Automakers.
Management Science, v. 41, n. 9, p. 1471-1492, Sep. 1995.
BLEEKE, J; ERNST, D. The way to win in cross-border alliances. Harvard
Business Review, p. 127-135, Nov.-Dec., 1991.
BODDY, D.; MACBETH, D.; WAGNER, B. Implementing Collaboration Between
Organizations: an Empirical Study of Supply Chain Partnering. Journal of
Management Studies, v. 37, n. 7, Nov. 2000.
BONNER, J.M.; CALANTONE, R.J. Buyer attentiveness in buyer–supplier
relationships. Industrial Marketing Management, v. 34, n. 58, p. 53-61, 2005.
BORSCHIVER, S.; MENDES, C. D. S.; ANTUNES, A. M. S. Estudo prospectivo da
cadeia produtiva de embalagens plásticas para alimentos. Revista Inteligência
Empresarial, n. 12, jul. 2002, p. 66-71.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; STANK, T.P. Ten Mega-trends that will
revolutionize supply chain logistics. Journal of Business Logistics, v. 21, n. 2,
2000.
BROCKHOFF K.
R&D Cooperation between Firms-A Perceived Transaction
Cost Perspective. Management Science, v. 38, n. 4, p. 514-524, Apr. 1992.
BURNES, B.; NEW, S. Collaboration In customer-Supplier Relationships:
Strategy, Operations and the Function of Rhetoric. International Journal of
Purchasing and Materials Management, p. 10-17, Fall 1997.
155
CABRAL, A. C. D. A teoria das restrições aplicada ao estudo de cadeias
produtivas de alimentos com o foco em embalagem. 2003. 251 f. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) - Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo, Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, 2003.
CABRAL, A. C. D.; FLEURY, A. C. C. Competitividade Sistêmica: Um Modelo de
Análise de Cenários para Gestão de Empresas. Revista Gestão Industrial -
Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UTFPR, v. 3, n. 4, p. 1-13, 2007.
CALANTONE, R.J.; CAVUSGIL, S.T.; ZHAO, Y. Learning orientation, firm
innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, v.
31, n. 6, p. 515-524, Sept. 2002.
CAMPBELL, A. Buyer-supplier partnerships: flip sides of the same coin? Journal
of Business & industrial Marketing, v. 12, n. 6, p. 417-434, 1997.
CAMPBELL, N.C.G.; CUNNINGHAM, M.T. customer Analysis for Strategy
Development in Industrial Markets. Strategic Management Journal, v. 4, n. 4, p.
369-380, Oct./Dec. 1983.
CANNON, J. P.; HOMBURG, C. Buyers-supplier relationships and customer firm
costs. Journal of Marketing, v. 65, n. 1; p. 29-43, Jan. 2001.
CANNON, J. P., PERREAULT JR., W. D. Buyer-seller relationships in business
markets. Journal of Marketing Research, v. 36, n. 4, p. 439-460, Nov. 1999.
CARR, A.S.; PEARSON, J.N. Strategically managed buyer–supplier
relationships and performance outcomes. Journal of Operations Management, v.
17, p. 497–519, 1999.
CHAKRAVARTHY, B. Measuring strategic performance. Strategic Management
Journal, New Jersey, v. 7, n. 5, p. 437-458, 1986.
CHAN, H.K. A pro-active and collaborative approach to reverse logistics—a
case study. Production Planning & Control, v. 18, n. 4, p. 350–360, June 2007.
CHAPMAN, S. N.; CARTER, P. L. Supplier/Customer Inventory Relationship
Under Just In Time. Decision Sciences, v. 21, n. 1, p. 35-51, Winter 1990.
CHEN, J. I.;, PAULRAJ, A. Towards a theory of supply chain management: the
constructs and measurements. Journal of Operations Management, v. 22, p. 119-
150, 2004.
CHO, H.; PUCIK, V. Relationship between innovativeness, quality, growth,
profitability, and market value. Strategic Management Journal, v. 26, p.555-575,
2005.
CHOI, T. Y.; HARTLEY, J. L. An exploration of supplier selection practices
across the supply chain. Journal of Operations Management, v. 14, p. 333-343,
1996.
156
CHRISTIANSEN, T. et al. A mapping of competitive priorities, manufacturing
practices, and operational performance in groups of Danish manufacturing
companies. International Journal of Operations & Production Management, v. 23, n.
10, p. 1163-1183, 2003.
CLARO, D. P.; HAGELAAR, G.; OMTA, O. The determinants of relational
governance and performance: How to manage business relationships?
Industrial Marketing Management, v. 32, p. 703-716, 2003.
COASE, R. H. The Nature of the Firm. Economica N.S., v. 4, p. 386–405, 1937.
Reprinted in G.J. Stigler and K.E. Boulding (eds.), Readings in Price Theory,
Homewood, IL, Richard D. Irwin.
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em Administração: Um guia prático para
alunos de graduação e pós-graduação. Tradução: Lucia Simonini. Revisão
técnica: Marília Levacov. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 349 p.
COMBS, J. G.; KETCHEN JR., D. J. Explaining interfirm cooperation and
performance: Toward a reconciliation of predictions form the resource-based
view and organizational economics. Strategic Management Journal, v. 20, n. 9, p.
867-888, Sept. 1999.
COMBS, J. G.; CROOK, T. R.; SHOOK, C. The dimensionality of organizational
performance and its implications for strategic management research. In
Ketchen, D.; Bergh, D. Research Methodology in Strategy and Management. San
Diego: Elsevier, 2005, p. 259-286.
CONCEIÇÃO, S. V.; QUINTÃO, R. T. Evaluation of the logistic performance of
Brazil's soft drink supply chain. Gestão da Produção, v. 11, n. 3, p.441-453,
Sept./Dec. 2004
COOKE, J. A. In This Issue. Supply Chain Management Review, v. 1, n. 1, p.3,
Spring 1997.
COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply Chain Management: More
Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics
Management, v. 8, n. 1, p. 1-14, 1997.
COX, T. Towards the measurement of manufacturing flexibility. Productivity and
Inventory Management, v. 30, n. 1, p. 68-72, 1989.
DAUGHERTY, P. J.; MYERS, M. B.; Autry, C. W. Automatic replenishment
programs: An empirical examination. Journal of Business Logistics, v. 20, n. 2, p.
63-82, 1999.
DESARBO et. Al.
Evolutionary preference/utility functions: A dynamic
perspective. Psychometrika, v. 70, n. 1, p. 179-202, Mar. 2005.
DESS, G. G.; ROBINSON JR., R. B. Measuring Organizational Performance in
the Absence of Objective Measures: The Case of the Privately-held Firm and
Conglomerate Business Unit. Strategic Management Journal (pre-1986), v. 5, n. 3,
p. 265-273, Jul-Sep 1984.
157
DIERICKX, I.; Cool, K. Asset stock accumulation and competitive advantage.
Management Science, v. 35, n. 12, p. 1504-1511, Dec. 1989.
DOUGLAS, T.J.; JUDGE, W.Q. Total quality management implementation and
competitive advantage: the role of structural control and exploration. Academy
of Management Journal, v. 44, n. 1, p. 158-69, 2001.
DONALDSON, B.; O’TOOLE, T. Classifying relationship structures: relationship
strength in industrial markets. Journal of Business & Industrial Marketing, v. 15, n.
7, p. 491-506, 2000.
DWYER, R.; SCHURR, P.; OH, S. Developing buyer–seller relationships. Journal
of Marketing, v. 51, n. 2, p. 11-27, Apr. 1987.
DYER, J. H. Effective Interfirm Collaboration: How Firms Minimize Transaction
Costs and Maximize Transaction Value. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7,
p. 535-556, Aug. 1997.
__________ Specialized Supplier Networks as a Source of Competitive
Advantage: Evidence from the Auto Industry. Strategic Management Journal, v.
17, n. 4, p. 271-291, Apr. 1996.
DYER, J. H.; HATCH, N.W. Relation-Specific Capabilities and Barriers to
Knowledge transfers: Creating Advantage through Network Relationships.
Strategic Management Journal, v. 27, p. 701-719, 2006.
DYER, J. H.; SINGH H. Response to Relational View Commentary. The Academy
of Management Review, v. 24, n. 2, p. 185-186, Apr. 1999.
___________________The Relational View: Cooperative Strategy and Sources
of Interorganizational Competitive Advantage. Academy of Management Review,
v. 23, n. 4, p. 660-679, Oct. 1998.
DYER, J. H.; KALE, P.; SINGH, H. How to Make Strategic Alliances Work.
MIT Sloan Management Review; v. 42, n. 4, p 37-43, Summer 2001.
EISENHARDT, K. M.; SCHOOHOVEN, C. B. Strategic Alliance Formation.
Organization Science, v. 7, n. 2, Mar.-Apr. 1996.
ELLRAM, L.; COOPER, M. C. Supply Chain Management Partnerships, and the
Shipper-Third Party Relationship. International Journal of Logistics Management, v.
1, n. 2, p. 1-10, 1990.
EMBALAGEM de papelão ondulado é apropriada para transportar abacaxi.
Disponível em:
http://www.brazilianfruit.org/clippings/detalhe_clippings.asp?tb_clipping_codigo=1251
Acesso em 23.mar.2007.
ENGERS, M. E. O professor alfabetizador eficaz: análise de fatores influentes
na eficácia do ensino. 1987. Tese (Doutorado em Educação) – Faculdade de
Educação, UFRGS. Porto Alegre, 1987.
158
FANG, L. Relationship as a Source of Competitive Advantage - The Relational
View on Competitive Advantage. TU-91.167. In: Seminar in Business Strategy and
International Business, Spring 2006.
FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Capacitação competitiva da indústria de
transformação de plásticos. São Paulo: USP, 1998. 62p. (Relatório preparado
para o BNDES).
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based
perspective. International Journal of Operations & Production Management, v. 22, n.
2, p. 152-194, 2002.
FOSS, N. J.; KNUDSEN, T. The Resource-Based Tangle: Towards a Sustainable
Explanation of Competitive Advantage. Working Paper, 2000.
FROHLICH, M. T.; WESTBROOK, R. Demand chain management in
manufacturing and services: web-based integration, drivers and performance.
Journal of Operations Management, v. 20, p. 729-745, 2002.
FYNES, B.; VOSS, C. The moderating effect of buyer-supplier relationships on
quality practices and performance. International Journal of Operations
Management, v. 22, n. 6, p. 589-613, 2002.
GANESAN, S. Determinants of long-term orientation in buyer-seller
relationships. Journal of Marketing, v. 58, n. 2, p. 1-19, Apr. 1994.
GESKE, D.; RODRIGUES, J. A Importância da Embalagem no Processo
Logístico: A Embalagem como Diferencial Competitivo. Revista de divulgação
técnico-científica do ICPG, v. 3, n. 11, jul.-dez. 2007.
GIACON,E.; COSTA, R. P. Estratégias Competitivas na Cadeia de Embalagens
Metálicas. X SIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção, 2003.
GIBSON, B. J.; MENTZER, J. T.; COOK, R. L. Supply Chain Management: The
Pursuit of a Consensus Definition. Journal of Business Logistics, v. 26, n. 2, p. 17-
25, 2005.
GIUNIPERO, L. C.; BRAND, R. R. Purchasing’s Role on Supply Chain
Management. The International Journal of Logistics Management, v. 7, n. 1, p. 29-38,
1996.
GLICK, W. H.; WASHBURN, N. T.; MILLER, C. C. The Myth of Firm Performance.
In: Meeting of the Academy of Management, August 2005, Honolulu HI.
GONZALEZ-BENITO, J. A study of the effect of manufacturing proactivity on
business performance. International Journal of Operations & Production
Management, v. 25, n. 3, p. 222-241, 2005.
GRANT, R. M. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage:
Implications for Strategy Formulation. California Management Review, v. 33, n. 3,
p. 114-135, Spring 1991.
159
GROVES G.; VALSAMAKIS, V. Supplier-customer relationships and company
performance. International Journal of Logistics Management, v. 9, n. 2, p. 51-64,
1998.
GULATI R.; NOHRIA N.; ZAHEER A. Strategic Networks. Strategic Management
Journal, v. 21, n. 3, p. 203-215, Special Issue: Strategic Networks, Mar. 2000.
GUNASEKARAN, A.; PATEL, C.; MCGAUGHEY, R. E. A framework for supply
chain performance measurement. International Journal of Production Economics, v.
87, p. 333-347, 2004.
HANDFIELD, R. B.; BECHTEL, C. The role of trust and relationship structure in
improving supply chain responsiveness. Industrial Marketing Management , v. 31,
p. 367-382, 2004.
HANSEN, M. T.; NOHRIA, N. How to Build Collaborative Advantage. MIT Sloan
Management Review, Fall 2004.
HARLAND, C. M.; LAMMING, R. C.; ZHENG, J.; JOHNSEN, T. E. A taxonomy of
supply networks. Journal of Supply Chain Management, v. 37, n. 4, Fall 2001.
HARRIGAN, K. R. Vertical integration and corporate strategy. Academy of
Management Journal, v. 28, n. 2, p. 397-425, 1985.
HART, P.; SAUNDERS, C. Power and Trust: Critical Factors in the Adoption and
Use of Electronic Data Interchange. Organization Science, v. 8, n. 1, p. 23-42,
Jan.-Feb. 1997.
HEIDE, J. B.; JOHN, G. Alliances In Industrial Purchasing: The Determinants Of
Joint Action in Buyer-Supplier Relationships. Journal of Marketing Research, v.
27, n. 1, p. 24-36, Feb. 1990.
HEIDE, J. B.; MINER, A. S. The Shadow of the Future: Effects of Anticipated
Interaction and Frequency of Contact on Buyer-Seller Cooperation The
Academy of Management Journal, v. 35, n. 2., p. 265-291, June. 1992.
HEIKKILA, J. From supply to demand chain management: efficiency and
customer satisfaction. Journal of Operations Management , v. 20, p. 747-767, 2002.
HILL, C. W.L. Cooperation, Opportunism, and the Invisible Hand: Implications
for the Transaction Cost Theory. Academy of Management Review, v. 15, n. 3, p.
500-513, 1990.
HSIEH, H. F.; SHANNON, S. E. Three approaches to qualitative content analysis.
Qualitative Health Research, v. 15, v. 9, p. 1277-1288, 2005.
HOBBS, J. E. A transaction cost approach to supply chain management. Supply
Chain Management, v. 1, n. 2, p. 15-27, 1996.
HOYT, J.; HUQ, F.
From arms-length to collaborative relationships in the supply
chain. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 30, n.
9, p. 750-764, 2000.
160
HUNTLEY, J. K. Conceptualization and measurement of relationship quality:
Linking relationship quality to actual sales and recommendation intention.
Industrial Marketing Management, v. 35, p.703 – 714, 2006.
JACKSON, B. B. Build customer relationships that last. Harvard Business Review,
p. 120-128, Nov./Dec.1985.
JAKKI, M.; FISHER, R. J.; JOHN, R. Collaborative communication in interfirm
relationships: Moderating effects of Integration and Control. Journal of
Marketing, v. 60, n. 3, p. 103-115, July 1996.
JAP, S. D. Pie-expansion efforts: Collaboration processes in buyer-supplier
relationships. Journal of Marketing Research, v. 36, n. 4; p. 461-475, Nov. 1999.
JARILLO, J.C. On Strategic Networks. Strategic Management Journal, v. 9, n. 1, p.
31-41, Jan./Feb.1988.
JOHANSSON, E. Towards a design process for materials supply systems.
International Journal of Operations & Production Management, v. 27, n. 4,
p. 388-408, 2007.
JOSHI, M. P.; KATHURIA, R.; PORTH, S. J. Technical note: Alignment of
strategic priorities and performance: an integration of operations and strategic
management perspectives. Journal of Operations Management, v. 21, p. 353–369,
2003.
KALE, P.; DYER, J. H.; SINGH, H. Alliance capability, stock market response,
and long-term alliance success: The Role of Alliance Function. Strategic
Management Journal, v. 23, n. 8, p. 747-767, Aug. 2002.
KALE, P.; SINGH, H.; PERLMUTTER, H. Learning and Protection of Proprietary
Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital. Strategic Management
Journal, v. 21, n. 3, Special Issue: Strategic Networks, p. 217-237, Mar. 2000.
KALWANI, M. U.; NARAYANDAS, N. Long-term manufacturer-supplier
relationships: Do they pay. Journal of Marketing, v. 59, n. 1, p. 1-16, Jan. 1995.
KANTER, R. M. The new alliances: How strategic partnerships are shaping
American business. In: H. Sawyer (ed.), Business in a Contemporary World.
University Press of America, New York, p. 59-82, 1988.
____________ Collaborative Advantage. Harvard Business Review, p. 99-108 ,
July./Aug. 1994.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting
Horizons, v. 15, n. 1, p. 87, Mar. 2001.
_________________________ The Balanced Scorecard: Measures That Drive
Performance. Harvard Business Review, p. 71-79, Jan.-Feb. 1992.
161
KAUFMAN, A.; WOOD, C. H.; THEYEL, G. Collaboration and Technology
Linkages: A Strategic Supplier Typology. Strategic Management Journal, v. 21, n.
6, p. 649-663, Jun. 2000.
KAUFMAN, P.; STERN, L. W. Relational exchange norms, perceptions of
unfairness and retained hostility in commercial litigation. Journal of Conflict
Resolution, v. 32, p. 534-552, 1988.
KENNERLEY, M.; NEELY, A. A framework of the factors affecting the evolution
of performance measurement systems. International Journal of Operations &
Production Management, v. 22, n. 11, p. 1222-1245, 2002.
KOON, L. Long-Term Relationship in Industrial Marketing: Reality or Rhetoric?
Industrial Marketing Management, v. 25, p. 23-35, 1996.
KOPCZAK, L. R.; JOHNSON, M.E. The Supply-Chain Management Effect. MIT
Sloan Management Review, p. 27-34, Spring 2003.
KOTABE, M.; MARTIN, X.; DOMOTO, H. Gaining from vertical partnerships:
knowledge transfer, relationship duration, and supplier performance
improvement in the U.S. and Japanese automotive industries. Strategic
Management Journal, v. 24, n. 4, p. 293-316, Apr. 2003.
KUMAR, N.; SCHEER, L. K.; STEENKAMP, J. E. M. The effects of perceived
interdependence on dealer attitudes. Journal of Marketing Research, v. 32, n. 3,
Aug. 1995.
LAMBERT, D.M. Supply Chain Management: What Does it Involve? Supply Chain
& Logistics Journal, p. 1-25, Fall 2001.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C. Issues in Supply Chain Management. Industrial
Marketing Management, v. 29, p. 65-83, 2000.
LAMBERT, D. M.; COOPER, M. C.; PAGH, J. D. Supply chain management:
Implementation issues and research opportunities. International Journal of
Logistics Management, v. 9, n. 2, p. 1-19, 1998.
LAVALLE, C.; FLEURY P. F. Avaliação da Organização Logística em Empresas
da Cadeia de Suprimento de Alimentos: Indústria e Comércio. RAC, v. 4, n. 1, p.
47-67, Jan./Abr. 2000.
LEONIDOU, L. C. Industrial manufacturer–customer relationships: The
discriminating role of the buying situation. Industrial Marketing Management, v.
33, p. 731– 742, 2004.
LORENZONI, G.; LIPPARINI, A.
The leveraging of interfirm relationships as a
distinctive organizational capability: a longitudinal study. Strategic Management
Journal. v. 20, n. 4 , p. 317-338, 1999.
LUMMUS, R. R.; VOKURKA, R. J. Defining supply chain management: a
historical perspective and practical guidelines. The Industrial Management &
Data Systems, v. 1, p. 11-17, 1999.
162
MACHADO, M. N. M. Entrevista de pesquisa: a interação entrevistador /
entrevistado. Tese. (Doutorado) - Belo Horizonte, 1991.
MADHOK, A.; TALLMAN, S. B. Resources, Transactions and Rents: Managing
Value Through Interfirm Collaborative Relationships. Organization Science, v. 9,
n. 3, Special Issue: Managing Partnerships and Strategic Alliances, p. 326-339, May-
June. 1998.
MALHOTRA M. K.; GROVER, V. As assessment of survey research in POM: from
constructs to theory. Journal of Operations Management, v.16, p. 407-425, 1998.
MENTZER, J. T. et al. Defining Supply Chain Management. Journal of Business
Logistics, v. 22, n. 2. 2001.
MESTRINER, F. Design de Embalagem Curso Básico. Ed. 2, 2005. São Paulo:
Makron Books, 2002, 138 p.
MIN, S.; MENTZER, J. T. Developing and Measuring Supply Chain Management
Concepts. Journal of Business Logistics, v. 25, n. 1, p. 63-99, 2004.
MINICHIELLO, V. et. al. In-depth interviewing, researching people. Melbourne:
Longman Cheshire. 1990. 357 p.
MOBERG, C. R.; SPEH, T. W. Evaluating the Relationship Between
Questionable Business Practices and the Strength of Supply Chain
Relationships. Journal of Business Logistics, v. 24, n. 2, p. 1-19 , 2003.
MOHR, J. J.; FISHER, R. J.; NEVIN, J. R. Collaborative communication in
interfirm relationships: Moderating effects of Integration and Control. Journal of
Marketing, v. 60, n. 3, p. 103-115, July. 1996.
MOHR J. J.; SPEKMAN, R. E. Perfecting Partnerships. Marketing Management, v.
4, n. 4, p. 34-43, Winter/Spring 1996.
________________________ Characteristics of Partnership Success:
Partnership Attributes, Communication Behavior, and Conflict Resolution
Techniques. Strategic Management Journal, v. 15, n. 2, p. 135-152, Feb. 1994.
MÖLLER, K. Role of competences in creating customer value: A value-creation
logic approach. Industrial Marketing Management, v. 35, p. 913–924, 2006.
MONCZKA, R. M. et al. Success factors in strategic supplier alliances: The
buying company perspective. Decision Sciences, v. 29, n. 3, p. 553-577, Summer
1998.
MONTENEGRO, R. S. P.; MONTEIRO FILHA, D. C.; GOMES G. L.
Indústria
Petroquímica Brasileira: em Busca de Novas Estratégias Empresariais. São
Paulo: BNDES, 2002. 21 p. (Relatório preparado para o BNDES).
MORGAN, R. M; HUNT, S. D. The commitment-trust theory of relationship
marketing. Journal of Marketing, v. 58, n. 3, p. 20-38, July. 1994.
163
NAKANO, D. Relatório Setorial: Petroquímica - Final. Rio de Janeiro: FINEP -
Rede DPP, 2006. 20 p. (Relatório preparado para a FINEP).
NARASIMHAN, R.; DAS, A. An Empirical Investigation of the Impact of Strategic
Sourcing on Manufacturing Flexibility and Performance. Decision Sciences, v. 30,
n. 3, p. 683-713, 1999.
NAUDÉ, P.; BUTTLE, F. Assessing Relationship Quality. Industrial Marketing
Management, v.29, p.351–361, 2000.
NEELY, A. The evolution of performance measurement research. Developments
in the last decade and a research agenda for the next. International Journal of
Operations & Production Management, v. 25, n. 12, p. 1264-1277, 2005.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system
design. A literature review and research agenda. International Journal of
Operations & Production Management, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.
NEW, S.; BURNES, B. Developing effective customer-supplier relationships:
more than one way to skin a cat. International Journal of Quality & Reliability
Management, v. 15, n. 4, p. 377-388, 1998.
NOTEBOOM, B. Towards a dynamic theory of transactions. Journal of
Evolutionary Economics, v. 2, p. 281-299, 1992.
NOTEBOOM, B.; JONG, G.; VOSSEN, R. W.; HELPER, S.; SAKO, M. Network
Interactions and Mutual Dependence: a Test in the Car Industry. Industry and
Innovation, v. 7, n. 1, p. 117-144, June 2000.
PALMATIER, R. et al. Factors influencing the effectiveness of relationship
marketing: a meta-analysis. Journal of Marketing, v. 70, p. 136-153, 2006.
PARKER, H. Interfirm collaboration and the new product development process.
Industrial Management &Data Systems, v. 100, n. 6, p. 255-260, 2000.
PARKHE, A. Strategic Alliance Structuring: A Game Theoretic and Transaction
Cost Examination of Interfirm Cooperation. The Academy of Management Journal,
v. 36, n. 4, p. 794-829, Aug. 1993.
PARUNG, J.; BITITCI, U. S. A conceptual metric for managing collaborative
networks. Journal of Modelling in Management, v. 1, n. 2, p. 116-136, 2006.
PARSONS, A. L. What determines buyer-seller relationship quality? An
investigation from the Buyer´s Perspective. Journal of Supply Chain
Management, v. 38, n. 2; p. 4-12, Spring 2002.
PENTTINEN, E.; PALMER, J. Improving firm positioning through enhanced
offerings and buyer–seller relationships. Industrial Marketing Management, v. 36,
n. 5, p. 552-564, July 2007.
PETERAF, M. A. The Cornerstones of Competitive Advantage: a Resourced-
Based View. Strategic Management Journal, v. 14, p. 179-191, 1993.
164
PIOVESAN, A.; TEMPORINI, E.R. Exploratory research: a methodological
procedure applied to the study of human factors in the field of public health.
Rev. Saúde Pública, São Paulo, v. 29, n. 4, 1995.
PORTER, M.E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review,
v. 57, n. 2, p. 137-145, March/April 1979.
POWELL, W. Neither market nor hierarchy. Research in Organizational Behavior, v.
12, p. 295-336, 1990.
PRIMO, M. A.M.; AMUNDSON, S. D. An exploratory study of the effects of
supplier relationships on new product development outcomes. Journal of
Operations Management, v. 20, p. 33-52, 2002.
PROVAN, K. G.; SKINNER, S. J. Interorganizational Dependence and Control as
Predictors of Opportunism in dealer-Supplier Relations. The Academy of
Management Journal, v. 32, n. 1, p. 202-212, Mar. 1989.
RICHARDSON, B. The Organization of Industry. Economic Journal, v. 82, p. 883-
896, 1972.
RINDFLEISCH, A.; HEIDE, J. B. Transaction Cost Analysis: Past, Present, and
Future Applications. Journal of Marketing, v. 61, n. 4, p. 30-54, Oct. 1997.
RINEHART, L. M. et al. An Assessment of Supplier-Customer Relationships.
Journal of Business Logistics, v. 25, n. 1, p. 25-62, 2004.
RING, P. S.; VAN DE VEN, A. Developmental Processes of Cooperative
Interorganizational Relationships. The Academy Management Review, v. 19, n. 1,
p. 90-118, Jan. 1994.
RODRIGUEZ, A-R. R; NAVARRO, J. R. Changes in the intellectual structure of
strategic management research: a bibliometric study of the Strategic
Management Journal, 1980-2000. Strategic Management Journal, v. 25, p. 981-
1004, 2004.
ROSSI, C. A. V.; SLONGO, L. A. Pesquisa de Satisfação de clientes: o Estado-
da-Arte e Proposição de um Método Brasileiro. RAC, v. 2, n. 1, Jan./Abr. 1998.
RUMELT, R. P. How Much Does Industry Matter? Strategic Management Journal,
v. 12, n. 3, p. 167-185, Mar. 1991.
RYDER, R.; FEARNE, A. Procurement best practice in the food industry:
supplier clustering as a source of strategic competitive advantage. Supply
Chain Management: an International Journal. V. 8, n. 1, p. 12-16, 2003.
SANCHEZ, A. M.; PEREZ, M. P. Supply chain flexibility and firm performance: A
conceptual model and empirical study in the automotive industry. International
Journal of Operations & Production Management, v. 25, n. 7, p. 681-700, 2005.
165
SANDERS, N. R.; PREMUS, R. Modeling the relationship between firm IT
capability collaboration, and performance. Journal of Business Logistics, v. 26, n.
1, p. 1-23, 2005.
SCANNELL, T.; VICKERY, S.; DRÖGE, C. Upstream Supply Chain management
and Competitive Performance in the Automotive Supply Industry. Journal of
Business Logistics, v. 21, n. 1, p. 23-48, 2000.
SCHELLENBERG, J. A. Dependence and Cooperation. Sociometry, v. 28, n. 2, p.
158-172, June. 1965.
SEIBEL, F.; LIMA, L. O. A revolução das embalagens. Exame, São Paulo, v. 840,
n. 7, p. 104-106, abr.2005.
SHAH, R.; WARD, P.T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and
performance. Journal of Operations Management, v. 21, n. 2, p. 129-49, 2003.
SHOOK, C. L. et al. An assessment of the use of structural equation modeling in
strategic management research. Strategic Management Journal. Chichester, v. 25,
n. 4; pg. 397, 2004.
SILVEIRA, N. Considerações sobre a questão das embalagens no mercado de
hortigranjeiros. Disponível em:
http://www.semanadaembalagem.com.br/estudo3.htm. Acesso em 08.mai.2008.
SIMATUPANG, T. M.; SRIDHARAN, R. The collaboration index: a measure for
supply chain collaboration. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, v. 35, n. 1, p. 44-62, Nov. 2005.
SINGH, K.; MITCHELL, W. Precarious Collaboration: Business Survival After
Partners Shut Down or Form New Partnerships. Strategic Management Journal
(1986-1998), v. 17, Special Issue, ABI/INFORM Global, p. 99-115, Summer 1996.
_______________________________ A benchmarking scheme for supply chain
collaboration. Benchmarking: An International Journal, v. 11, n. 1, p. 9-30, 2004.
SLATER, S. F.; OLSON, E. M. Strategy type and performance: the influence of sales
force management. Strategic Management Journal, v. 21, n. 8, p. 813-829, 2000.
SPEKMAN; R. E., CARRAWAY R. Making the transition to collaborative buyer–
seller relationships: An emerging framework. Industrial Marketing Management, n.
35, p. 10 -19, 2006.
STANKO, M. A.; BONNER, J. M.; CALANTONE, R. J. Building commitment in
buyer–seller relationships: A tie strength perspective. Industrial Marketing
Management, 2006.
STORBACKA, K.; STRANDVIK, T.; GRONROOS, C.
Managing customer
Relationships for Profit: The Dynamics of Relationship Quality. International
Journal of Service Industry Management, v. 5, n. 5, p. 21-38, 1994.
166
STUART, T. E. Interorganizational alliances and the performance of firms: A
study of growth and innovation rates in a high-technology industry. Strategic
Management Journal, v. 21, n. 8, p. 791-811, Aug 2000.
THONEMANN, U.W. Improving supply-chain performance by sharing advance
demand information. European Journal of Operational Research, v. 142, p. 81-107,
2002.
TREVILLE, S.; SHAPIRO, R. D.; HAMERI, A. P. From supply chain to demand
chain: the role of lead time reduction in improving demand chain performance.
Journal of Operations Management, v. 21, p. 613–627, 2004.
WARD, P. T. et al. Competitive priorities in operations management. Decision
Sciences, v. 29, n. 4, p. 1035-1046, Fall, 1998.
WEBSTER, F. E. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of
Marketing, v. 56, p. 1-17, Oct. 1992.
WERNERFELT, B. A Resource-based View of the Firm. Strategic management
Journal, v. 5, p. 171-180, 1984.
WILLIAMSON, O. E. Transaction cost economics: How it works; where it is
headed. De Economist, v. 146, n. 1, p. 23-58, 1998.
________________ Comparative economic organization: The analysis of
discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly, v. 36, p. 269-296,
1991a.
________________ Strategizing, Economizing, and Economic Organization.
Strategic Management Journal; v. 12, p. 75-94, Winter 1991b.
________________ The Economics of Organization: The Transaction Cost
Approach. The American Journal of Sociology, v. 87, n. 3, p. 548-577, Nov. 1981.
________________ Transaction Cost Economics: The Governance of
Contractual Relations. Journal of Law and Economics, v. 22, p. 233-261, 1979.
WOUTERS, M.; SPORTEL, M. The role of existing measures in developing and
implementing performance measurement systems. International Journal of
Operations & Production Management, v. 25, n. 11, p. 1062-1082, 2005.
YAU, O. H. M. Is relationship marketing for everyone? European Journal of
Marketing, v. 34, n. 9/10, p. 1111-1127, 2000.
YU, J.; COOPER, H.
A Quantitative Review of Research Design Effects on
Response Rates to Questionnaires. Journal of Marketing Research, v. 20, n. 1, p.
36-44, Feb. 1983.
VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAM, V.
Measurement of Business Performance in
Strategy Research: A Comparison of Approaches. Academy of Management
Review, v. 11, n. 4, p. 801-814, 1986.
167
VEREECKE, A.; MUYLLE, S. Performance improvement through supply chain
collaboration in Europe. International Journal of Operations Management, v. 26, n.
11, p. 1176-1197, 2006.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 4. ed.São
Paulo: Atlas, 2003.
VOLLMANN, T. E.; CORDON, C.; HEIKKILA, J. Teaching supply chain
management to business executives. Production and Operations Management, v.
9, n. 1, p. 81-90, Spring 2000.
ZAJAC, E. J.; OLSEN, C. P. From Transaction Cost to Transaction Value
Analysis: Implications for the Study of Interorganizational Strategies. Journal of
Management Studies. v. 30, n. 1, p. 131-145, Jan. 1993.
168
APÊNDICES
169
APÊNDICE A – Formulário para Etapa Qualitativa
Qtos anos trabalha relacionado a embalagens?
Qual a posição de sua empresa/divisão na cadeia de embalagem?
Usuário de embalagem (Cliente)
Fabricante de embalagem (Convertedor)
Fornecedor de matéria-prima/insumo para embalagem (Fornecedor)
Qual a situação da indústria de embalagem hoje?
Quais os tipos de relacionamento existentes entre fornecedores e clientes?
Quais são as características/diferenças entre estes relacionamentos?
Quais são as evidências de existência destes relacionamentos?
Existe relação entre os tipos de relacionamento e tipo de empresa com quem se relaciona?
Existe relação entre os tipos de relacionamento e tipo de produto da empresa com quem se relaciona?
Como a diferenciação pode ser obtida na indústria de embalagem?
Qual o grau de dificuldade de entrada no mercado?
Qual o nível de investimentos para entrada no mercado?
Qual a facilidade na substituição de fornecedores?
Como se dá o desenvolvimento de novas tecnologias?
Interna/Externa
Parceiros fornecedores de insumos
Parceiros fornecedores de matérias-primas
Parceiros fornecedores de equipamentos
Parceiros clientes
Existe concorrência de preços?
Em que situações a concorrência de preços ocorre?
Qual o objetivo destas concorrências de preços?
Existe desequilíbrio de poder nesta cadeia?
Onde/Quais são os elos fortes?
Onde/Quais são os elos fracos?
Esta indústria está sujeita ao efeito chicote?
Os investimentos nesta indústria são específicos? Sob que critério?
Os investimentos nesta indústria são específicos ao tipo de embalagem?
Os investimentos nesta indústria são específicos ao relacionamento?
Existem recursos humanos específicos aos relacionamentos?
Existem contratos de fornecimento? São formais?
Existe relação entre a formalidade dos contratos e o tipo de relacionamento?
Existe barreira de saída nesta indústria? Em que grau?
A barreira de saída impacta o mercado? E a concorrência?
Existe transferência de conhecimento entre empresas nesta indústria?
Existe transferência de conhecimento entre empresas através de fornecedores?
Existe transferência de conhecimento entre empresas através de clientes?
Existe transferência de conhecimento entre empresas concorrentes?
Existe relacionamento colaborativo nesta indústria?
No que ele se diferencia do relacionamento de longo prazo?
Como o desempenho operacional pode ser/e normalmente avaliado?
Como o desempenho financeiro pode ser/é normalmente avaliado?
Qual o perfil dos acionistas principais das empresas desta indústria?
170
APÊNDICE B – Questionário – Instruções e dados descritivos (continua)
2.1 Por favor, marque com um X a opção que melhor descreve sua posição na empresa.
Gerente
Presidente
Diretor
Proprietário
Vice-presidente
Outros (Por favor, especifique abaixo)
1. Instruções
2. Dados contextuais
Este questionário é parte do levantamento de dados da dissertação de Luciana Hashiba,
Escola de Administração de Empresas de São Paulo - FGV.
Tema do trabalho: Colaboração e Desempenho de Empresas na Indústria de Embalagem do
Brasil.
Tempo estimado: 15 minutos. O usuário pode interromper e voltar ao questionário a qualquer
momento.
Respondente: pessoa apta a responder sobre o relacionamento com clientes e fornecedores.
Empresas com unidades de negócio: responda apenas sobre sua unidade e se possível nos
indique os demais contatos.
Sigilo: todos os dados serão mantidos confidenciais (identidade dos respondentes e das
empresas).
Ao final do trabalho, enviaremos relatório com dados relativos de sua empresa e o resultado
geral.
Mais informações, por favor, entre em contato: lhashiba@gvmail.br e
lucianahashiba@terra.com.br.
PRÓXIMA PÁGINA
171
APÊNDICE B – Questionário - Colaboração com clientes (continua)
3. Relacionamento com clientes-chave
Por favor, avalie o relacionamento com seus CLIENTES-CHAVE (utilize valores médios entre os 3 principais).
Marque com X o nível de concordância ou discordância com as frases abaixo.
TOTALM
ENTE
PARCIAL
MENTE
PARCIAL
MENTE
TOTALM
ENTE
TOTALM
ENTE
PARCIAL
MENTE
PARCIAL
MENTE
TOTALM
ENTE
(1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5)
CLB_CFLX1
1. A flexibilidade para renegociação de preços é uma
característica das nossas relações com clientes-chave.
CLB_CPBL1
10. A responsabilidade por encontrar soluções, em
qualquer situação, sempre é de ambos os lados.
CLB_CFLX2
2. Existe ampla abertura para renegociar condições já
estabelecidas de fornecimento.
CLB_CPBL2
11. Problemas no relacionamento são sempre tratados
como responsabilidade conjunta.
CLB_CFLX3
3. Sempre que uma situação inesperada surge, acordos
já firmados são facilmente revistos.
CLB_CPBL3
12. Nestes relacionamentos, ambos os lados não se
importam de fazer ou dever favores um ao outro.
CLB_CFLX4
4. Ambos os lados estão sempre dispostos a mudar seus
processos para se acomodar às necessidades do outro.
CLB_CPBL4
13. A garantia de que ambos os lados tenhambenefícios
é vista como um responsabilidade conjunta,em todas as
situações.
CLB_CINF1
6. Qualquer informação importante para o outro lado lhe é
prontamente fornecida.
CLB_CPDR1
15. Informações privilegiadas nunca são utilizadas
emprejuízo do outro.
CLB_CINF2
7. Faz parte do nosso dia-a-dia trocar informações, não
nos restringindo a volumes e preços.
CLB_CPDR2
16. Nenhum dos lados faz exigências que possam
serprejudiciais ao outro lado.
CLB_CINF3
8. Existe pró-atividade na abertura de informações
internas para ajudar o outro lado.
CLB_CPDR3
17. O lado com maior poder de barganha não impõe
suas condições unilateralmente.
CLB_CINF4
9. Novas situações que possam afetar o outro lado lhe
são prontamente informadas.
NÃO
CONCORDO,
NEM
DISCORDO
CONCORDO
NÃO
CONCORDO,
NEM
DISCORDO
DISCORDO CONCORDO DISCORDO
PRÓXIMA PÁGINA
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
172
APÊNDICE B – Questionário – Colaboração com fornecedores (continua)
4. Relacionamento com fornecedores-chave
Agora, por favor, pense em seus FORNECEDORES-CHAVE (utilize valores médios entre os 3 principais).
Marque com X o nível de concordância ou discordância com as frases abaixo.
TOTALM
ENTE
PARCIAL
MENTE
PARCIAL
MENTE
TOTALM
ENTE
TOTALM
ENTE
PARCIAL
MENTE
PARCIAL
MENTE
TOTALM
ENTE
(1) (2) (3) (4) (5) (1) (2) (3) (4) (5)
CLB_CFLX1
1. A flexibilidade para renegociação de preços é uma
característica das nossas relações com clientes-chave.
CLB_CPBL1
10. A responsabilidade por encontrar soluções, em
qualquer situação, sempre é de ambos os lados.
CLB_CFLX2
2. Existe ampla abertura para renegociar condições já
estabelecidas de fornecimento.
CLB_CPBL2
11. Problemas no relacionamento são sempre tratados
como responsabilidade conjunta.
CLB_CFLX3
3. Sempre que uma situação inesperada surge, acordos
já firmados são facilmente revistos.
CLB_CPBL3
12. Nestes relacionamentos, ambos os lados não se
importam de fazer ou dever favores um ao outro.
CLB_CFLX4
4. Ambos os lados estão sempre dispostos a mudar seus
processos para se acomodar às necessidades do outro.
CLB_CPBL4
13. A garantia de que ambos os lados tenham benefícios
é vista como um responsabilidade conjunta, em todas as
situações.
CLB_CINF1
6. Qualquer informação importante para o outro lado lhe é
prontamente fornecida.
CLB_CPDR1
15. Informações privilegiadas nunca são utilizadas em
prejuízo do outro.
CLB_CINF2
7. Faz parte do nosso dia-a-dia trocar informações, não
nos restringindo a volumes e preços.
CLB_CPDR2
16. Nenhum dos lados faz exigências que possam ser
prejudiciais ao outro lado.
CLB_CINF3
8. Existe pró-atividade na abertura de informações
internas para ajudar o outro lado.
CLB_CPDR3
17. O lado com maior poder de barganha não impõe
suas condições unilateralmente.
CLB_CINF4
9. Novas situações que possam afetar o outro lado lhe
são prontamente informadas.
NÃO
CONCORDO,
NEM
DISCORDO
CONCORDO
NÃO
CONCORDO,
NEM
DISCORDO
DISCORDO CONCORDO DISCORDO
PRÓXIMA PÁGINA
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
173
APÊNDICE B – Questionário – Desempenho operacional e financeiro (conclusão)
Por favor, indique com X sua percepção sobre o desempenho operacional da sua empresa em relação à média de seus CONCORRENTES (empresas que produzem o mesmo tipo de embalagem)
nos últimos 3 anos.
TOTALM
ENTE
PARCIAL
MENTE
PARCIAL
MENTE
TOTALM
ENTE
TOTALM
ENTE
PARCIAL
MENTE
PARCIAL
MENTE
TOTALM
ENTE
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
DOP_FLX1
1. Flexibilidade no atendimento a lotes pequenos.
DOP_TMP5
15. Cumprimento de programação.
DOP_FLX2
2. Flexibilidade para atender mudanças de programação.
DOP_CST1
16. Perdas na produção de embalagem.
DOP_FLX3
3. Flexibilidade para introduzir modificações nos produtos atuais.
DOP_CST2
17. Custo de produto.
DOP_FLX4
4. Flexibilidade em customizar produtos.
DOP_CST3
18. Giro de estoques.
DOP_FLX5
5. Tempo de resposta às solicitações de mudanças.
DOP_CST4
19. Utilização de capacidade.
DOP_QLD1
6. Desempenho dos produtos nas linhas de envase.
DOP_CST5
20. Produtividade.
DOP_QLD2
7. Conformidade do produto às especificações.
DFN_CRS1
21. Crescimento do faturamento.
DOP_QLD3
8. Reclamações de clientes.
DFN_CRS2
22. Crescimento do volume de produção.
DOP_QLD4
9. Devoluções de produtos.
DFN_CRS3
23. Crescimento do lucro total.
DOP_QLD5
10. Satisfação dos clientes com a qualidade.
DFN_CRS4
24. Crescimento dos ativos totais.
DOP_TMP1
11. Prazo de entrega médio de produtos.
DFN_LUC1
25. Lucro líquido sobre faturamento.
DOP_TMP2
12. Cumprimento dos prazos prometidos.
DFN_LUC2
26. Lucro líquido sobre ativos totais.
DOP_TMP3
13. Tempo de ciclo de produção.
DFN_LUC3
27. Geração de caixa sobre faturamento.
DOP_TMP4
14. Prazo de entrega médio de novos produtos.
DFN_LUC4
28. Geração de caixa sobre ativos totais.
6.3 Quantos funcionários a empresa tem? 6.4 Qual a receita operacional bruta anual da empresa?
menos de 50 até R$ 6 milhões
de 51 a 100 de R$ 6 milhões até R$ 12 milhões
de 101 a 300 de R$ 12 milhões até R$ 60 milhões
de 301 a 500 de R$ 60 milhões até R$ 120 milhões
a partir de 501 de R$ 120 milhões até 240 milhões
de R$ 240 milhões em diante
6. Dados descritivos
5. Desempenho da empresa
APROXIMAD
AMENTE
IGUAL
MELHORPIOR
APROXIMAD
AMENTE
IGUAL
MELHOR PIOR
FIM
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
174
APÊNDICE C - Fluxo de análise quantitativa
Site:
Survey
Monkey
Fabricante
de
Embalagem
Posição
na
empresa
Software:
SPSS
Média
Mediana
DP
Skewness
Kurtosis
Histogramas
ANOVA
Dados
Itens por
Variável latente
Análise de
requisitos do
Respondente
Software:
Excel
Análise
Exploratória
de Dados
VAR. LATENTE
VAR. DESCRITIVAS
Consistência
Interna
Médias
vs
Variáveis
Descritivas
VAR. LATENTE
Software:
SPSS
ANOVA
One-way
LSD
Descriptive
Means Plot
Resultado desejado:
Aceitar Ho
(p>0,05)
Turkey/Bonferroni:
Verificar diferenças
Significativas
entre os grupos
Diferenças
entre médias <1 ,5
ponto da
escala
Software:
SPSS
Confiabilidade
Alfa de
Cronbach
Validação
das escalas
VAR. LATENTE
Software:
Validade
Amos/SPSS
Modelo
1o. Nível
CLB_C+CLB_F
DOP
DFN
Software:
SPSS
Outliers
Mahalanobis
Análise
Exploratória
de Dados
VAR. LATENTE
Outlier (erro)
Exclusão
Correlação
e
Regressão
COLABORAÇÃO
DESEMPENHO
Software:
SPSS
Análise da
Significância
dos coeficientes
de regressão
obtidos
Regressão
de DP com
Dummies
COLABORAÇÃO
DESEMPENHO
VAR. LATENTE
175
APÊNDICE D – Dados descritivos - Colaboração
CLB_CFLX1
3,63 1,194 -0,732 -0,426
CLB_CFLX2
3,57 1,273 -0,626 -0,765
CLB_CFLX3
3,51 1,221 -0,559 -0,724
CLB_CFLX4
3,31 1,151 -0,537 -0,722
CLB_CINF1
3,84 1,045 -0,743 -0,415
CLB_CINF2
3,99 1,072 -1,007 0,255
CLB_CINF3
3,80 1,083 -0,693 -0,339
CLB_CINF4
3,87 1,060 -0,750 -0,293
CLB_CPBL1
3,64 1,260 -0,573 -0,957
CLB_CPBL2
3,99 1,095 -0,829 -0,338
CLB_CPBL3
3,60 1,176 -0,535 -0,680
CLB_CPBL4
3,77 1,097 -0,715 -0,396
CLB_CPDR1
4,19 1,123 -1,199 0,202
CLB_CPDR2
3,57 1,219 -0,522 -0,803
CLB_CPDR3
2,88 1,340 0,082 -1,310
CLB_FFLX1
3,07 1,368 -0,234 -1,317
CLB_FFLX2
3,07 1,318 -0,094 -1,295
CLB_FFLX3
3,02 1,286 -0,031 -1,218
CLB_FFLX4
3,03 1,233 -0,036 -1,166
CLB_FINF1
3,51 1,173 -0,520 -0,696
CLB_FINF2
3,75 1,194 -0,872 -0,144
CLB_FINF3
3,53 1,092 -0,607 -0,342
CLB_FINF4
3,55 1,107 -0,517 -0,547
CLB_FPBL1
3,60 1,190 -0,522 -0,850
CLB_FPBL2
3,81 1,138 -0,716 -0,544
CLB_FPBL3
3,58 1,074 -0,480 -0,650
CLB_FPBL4
3,61 1,118 -0,399 -0,968
CLB_FPDR1
3,77 1,310 -0,664 -0,818
CLB_FPDR2
3,48 1,241 -0,146 -1,368
CLB_FPDR3
2,79 1,380 0,200 -1,328
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
176
APÊNDICE E – Dados descritivos - Desempenho
Média Desvio Padrão Obliquidade Curtose
DOP_FLX1
3,73 1,121 -0,699 -0,157
DOP_FLX2
4,09 0,945 -1,079 1,227
DOP_FLX3
4,12 0,896 -0,807 0,213
DOP_FLX4
3,95 0,880 -0,643 0,202
DOP_FLX5
3,83 0,993 -0,572 -0,224
DOP_QLD2
4,23 0,907 -1,081 0,699
DOP_QLD3
4,04 0,922 -0,790 0,462
DOP_QLD4
4,08 0,914 -0,692 -0,113
DOP_QLD5
4,23 0,841 -1,136 1,411
DOP_TMP1
3,93 0,920 -0,435 -0,408
DOP_TMP2
3,87 0,862 -0,451 0,018
DOP_TMP3
3,83 0,915 -0,373 -0,361
DOP_TMP5
3,81 0,973 -0,376 -0,608
DOP_CST1
3,66 0,950 -0,218 -0,587
DOP_CST2
3,47 0,997 -0,188 -0,435
DOP_CST3
3,61 0,877 -0,033 -0,342
DOP_CST5
3,72 0,990 -0,245 -0,754
DFN_CRS1
3,80 0,979 -0,491 -0,247
DFN_CRS2
3,73 0,971 -0,367 -0,330
DFN_CRS3
3,53 0,864 -0,259 0,531
DFN_CRS4
3,62 0,956 -0,214 -0,360
DFN_LUC1
3,48 0,884 -0,461 0,643
DFN_LUC2
3,48 0,845 -0,339 0,617
DFN_LUC3
3,51 0,874 -0,289 0,422
DFN_LUC4
3,57 0,843 -0,041 -0,148
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
177
APÊNDICE F - ANOVA para respostas com e sem cobrança
Soma de
quadrados
Graus de
liberdade
Quadrado
médio
Razão F Significância
CLB_CFLX
0,863 1 0,863 0,955 0,330
CLB_CINF
0,104 1 0,104 0,162 0,688
CLB_CPBL
0,686 1 0,686 0,760 0,385
CLB_CPDR
3,848 1 3,848 3,541 0,062
CLB_FFLX
0,021 1 0,021 0,017 0,896
CLB_FINF
0,490 1 0,490 0,532 0,467
CLB_FPBL
0,000 1 0,000 0,000 0,997
CLB_FPDR
1,831 1 1,831 1,443 0,232
DOP_FLX
0,046 1 0,046 0,087 0,769
DOP_QLD
0,694 1 0,694 1,134 0,289
DOP_TMP
0,126 1 0,126 0,224 0,637
DOP_CST
0,259 1 0,259 0,460 0,499
DFN_CRS
0,232 1 0,232 0,266 0,607
DFN_LUC
0,777 1 0,777 1,119 0,292
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
178
APÊNDICE G – Correlações entre itens por dimensão da escala de colaboração
Clientes
CLB_C
FLX1
CLB_C
FLX2
CLB_C
FLX3
CLB_C
FLX4
Fornecedores
CLB_F
FLX1
CLB_F
FLX2
CLB_F
FLX3
CLB_F
FLX4
CLB_CFLX1 1,000 CLB_FFLX1 1,000
CLB_CFLX2 0,623 1,000 CLB_FFLX2 0,707 1,000
CLB_CFLX3 0,471 0,596 1,000 CLB_FFLX3 0,563 0,648 1,000
CLB_CFLX4 0,344 0,399 0,487 1,000 CLB_FFLX4 0,587 0,685 0,563 1,000
Clientes
CLB_CI
NF1
CLB_CI
NF2
CLB_CI
NF3
CLB_CI
NF4
Fornecedores
CLB_FI
NF1
CLB_FI
NF2
CLB_FI
NF3
CLB_FI
NF4
CLB_CINF1 1,000 CLB_FINF1 1,000
CLB_CINF2 0,335 1,000 CLB_FINF2 0,574 1,000
CLB_CINF3 0,507 0,386 1,000 CLB_FINF3 0,607 0,603 1,000
CLB_CINF4 0,470 0,237 0,569 1,000 CLB_FINF4 0,561 0,635 0,659 1,000
Clientes
CLB_C
PBL1
CLB_C
PBL2
CLB_C
PBL3
CLB_C
PBL4
Fornecedores
CLB_F
PBL1
CLB_F
PBL2
CLB_F
PBL3
CLB_F
PBL4
CLB_CPBL1 1,000 CLB_FPBL1 1,000
CLB_CPBL2 0,711 1,000 CLB_FPBL2 0,701 1,000
CLB_CPBL3 0,510 0,481 1,000 CLB_FPBL3 0,528 0,632 1,000
CLB_CPBL4 0,545 0,606 0,538 1,000 CLB_FPBL4 0,614 0,696 0,613 1,000
Clientes
CLB_C
PDR1
CLB_C
PDR2
CLB_C
PDR3
Fornecedores
CLB_F
PDR1
CLB_F
PDR2
CLB_F
PDR3
CLB_CPDR1 1,000 CLB_FPDR1 1,000
CLB_CPDR2 0,627 1,000 CLB_FPDR2 0,659 1,000
CLB_CPDR3 0,501 0,675 1,000 CLB_FPDR3 0,534 0,648 1,000
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
179
APÊNDICE H – Correlações entre itens das dimensões da escala de colaboração
CLB_C
FLX1
CLB_C
FLX2
CLB_C
FLX3
CLB_C
FLX4
CLB_C
INF1
CLB_C
INF2
CLB_C
INF3
CLB_C
INF4
CLB_C
PBL1
CLB_C
PBL2
CLB_C
PBL3
CLB_C
PBL4
CLB_C
PDR1
CLB_C
PDR2
CLB_C
PDR3
CLB_F
FLX1
CLB_F
FLX2
CLB_F
FLX3
CLB_F
FLX4
CLB_FI
NF1
CLB_FI
NF2
CLB_FI
NF3
CLB_FI
NF4
CLB_F
PBL1
CLB_F
PBL2
CLB_F
PBL3
CLB_F
PBL4
CLB_F
PDR1
CLB_F
PDR2
CLB_F
PDR3
CLB_C
FLX1
1 0,623 0,470 0,343 média 0,305 0,131 0,317 0,276 0,212 0,219 0,354 0,306 0,271 0,402 0,359 0,451 0,250 0,283 0,139 0,304 0,192 0,250 0,247 0,214 0,243 0,315 0,356 0,183
CLB_C
FLX2
0,623 1 0,595 0,398 0,486 0,295 0,215 0,499 0,389 0,341 0,336 0,318 0,322 0,322 0,337 0,463 0,444 0,346 0,265 0,185 0,257 0,229 0,348 0,320 0,301 0,350 0,386 0,406 0,239
CLB_C
FLX3
0,470 0,595 1 0,486 0,322 0,281 0,261 0,231 0,496 0,467 0,477 0,322 0,261 0,408 0,387 0,383 0,433 0,532 0,362 0,251 0,200 0,303 0,214 0,312 0,337 0,384 0,372 0,332 0,442 0,393
CLB_C
FLX4
0,343 0,398 0,486 1 0,481 0,344 0,350 0,203 0,454 0,455 0,441 0,607 0,370 0,543 0,465 0,369 0,323 0,427 0,325 0,353 0,092 0,281 0,105 0,249 0,323 0,233 0,263 0,366 0,380 0,339
CLB_CI
NF1
0,232 0,272 0,322 0,481 1 0,331 0,505 0,467 média 0,325 0,618 0,553 0,460 0,500 0,274 0,200 0,297 0,293 0,477 0,208 0,392 0,318 0,315 0,385 0,273 0,407 0,469 0,454 0,395
CLB_CI
NF2
0,327 0,252 0,281 0,344 0,331 1 0,383 0,232 0,414 0,380 0,266 0,336 0,283 0,193 0,316 0,175 0,082 0,234 0,063 0,135 0,295 0,223 0,101 0,172 0,005 0,054 0,066 0,311 0,208 0,077
CLB_CI
NF3
0,305 0,295 0,261 0,350 0,505 0,383 1 0,567 0,551 0,508 0,396 0,468 0,548 0,415 0,393 0,317 0,213 0,299 0,247 0,401 0,287 0,331 0,281 0,353 0,331 0,423 0,322 0,398 0,357 0,286
CLB_CI
NF4
0,131 0,215 0,231 0,203 0,467 0,232 0,567 1 0,490 0,476 0,382 0,351 0,347 0,295 0,396 0,126 0,113 0,105 0,244 0,187 0,242 0,154 0,287 0,305 0,295 0,365 0,298 0,329 0,312 0,275
CLB_C
PBL1
0,317 0,499 0,496 0,454 0,440 0,445 0,551 0,490 1 0,711 0,509 0,544 média 0,517 0,270 0,250 0,274 0,252 0,198 0,237 0,339 0,303 0,437 0,298 0,364 0,350 0,450 0,445 0,350
CLB_C
PBL2
0,276 0,389 0,467 0,455 0,476 0,380 0,508 0,476 0,711 1 0,479 0,604 0,564 0,524 0,569 0,194 0,138 0,194 0,233 0,164 0,207 0,301 0,229 0,353 0,390 0,313 0,315 0,408 0,416 0,354
CLB_C
PBL3
0,212 0,341 0,477 0,441 0,325 0,266 0,396 0,382 0,509 0,479 1 0,537 0,464 0,519 0,551 0,188 0,339 0,332 0,266 0,335 0,247 0,258 0,145 0,279 0,338 0,487 0,288 0,337 0,270 0,298
CLB_C
PBL4
0,219 0,336 0,322 0,607 0,618 0,336 0,468 0,351 0,544 0,604 0,537 1 0,612 0,625 0,566 0,270 0,240 0,290 0,275 0,355 0,152 0,296 0,166 0,264 0,382 0,283 0,452 0,383 0,386 0,399
CLB_C
PDR1
0,354 0,318 0,261 0,370 0,553 0,283 0,548 0,347 0,445 0,452 0,464
0,612
1 0,626 0,504 média 0,330 0,270 0,472 0,220 0,288 0,295 0,323 0,364 0,285 0,409 0,575 0,450 0,346
CLB_C
PDR2
0,306 0,322 0,408 0,543 0,460 0,193 0,415 0,295 0,539 0,524 0,519
0,625
0,626 1 0,676 0,602 0,339 0,252 0,323 0,228 0,041 0,271 0,138 0,331 0,335 0,298 0,355 0,414 0,525 0,388
CLB_C
PDR3
0,271 0,322 0,387 0,465 0,500 0,316 0,393 0,396 0,517 0,569 0,551 0,566 0,504 0,676 1 0,339 0,323 0,275 0,323 0,261 0,146 0,305 0,213 0,290 0,294 0,349 0,321 0,427 0,458 0,509
CLB_F
FLX1
0,402 0,337 0,383 0,369 0,274 0,175 0,317 0,126 0,270 0,194 0,188 0,270 0,314 0,366 0,339 1 0,707 0,563 0,587 média 0,477 0,355 0,389 0,354 0,432 0,554 0,406 0,422 0,499
CLB_F
FLX2
0,359 0,463 0,433 0,323 0,200 0,082 0,213 0,113 0,250 0,138 0,339 0,240 0,258 0,339 0,323 0,707 1 0,648 0,685 0,626 0,264 0,345 0,244 0,393 0,329 0,425 0,497 0,359 0,407 0,508
CLB_F
FLX3
0,451 0,444 0,532 0,427 0,297 0,234 0,299 0,105 0,274 0,194 0,332 0,290 0,330 0,252 0,275 0,563 0,648 1 0,563 0,564 0,299 0,388 0,420 0,398 0,352 0,465 0,444 0,409 0,500
CLB_F
FLX4
0,250 0,346 0,362 0,325 0,293 0,063 0,247 0,244 0,252 0,233 0,266 0,275 0,270 0,323 0,323 0,587 0,685 0,563 1 0,446 0,426 0,423 0,499 0,511 0,416 0,513 0,471 0,486 0,597
CLB_FI
NF1
0,283 0,265 0,251 0,353 0,477 0,135 0,401 0,187 0,198 0,164 0,335 0,355 0,472 0,228 0,261 0,435 0,446 0,564 0,446 1 0,574 0,606 0,560 média 0,498 0,564 0,582 0,460 0,389
CLB_FI
NF2
0,139 0,185 0,200 0,092 0,208 0,295 0,287 0,242 0,237 0,207 0,247 0,152 0,220 0,041 0,146 0,289 0,264 0,299 0,426 0,574 1 0,602 0,634 0,606 0,476 0,499 0,466 0,471 0,410 0,299
CLB_FI
NF3
0,304 0,257 0,303 0,281 0,392 0,223 0,331 0,154 0,339 0,301 0,258 0,296 0,288 0,271 0,305 0,477 0,345 0,388 0,423 0,606 0,602 1 0,658 0,541 0,540 0,529 0,641 0,497 0,421
CLB_FI
NF4
0,192 0,229 0,214 0,105 0,318 0,101 0,281 0,287 0,303 0,229 0,145 0,166 0,295 0,138 0,213 0,355 0,244 0,301 0,441 0,560 0,634 0,658 1 0,545 0,542 0,424 0,601 0,455 0,445
CLB_F
PBL1
0,250 0,348 0,312 0,249 0,315 0,172 0,353 0,305 0,437 0,353 0,279 0,264 0,323 0,331 0,290 0,389 0,393 0,420 0,499 0,372 0,453 0,541 0,545 1 0,701 0,527 0,614 média 0,561
CLB_F
PBL2
0,247 0,320 0,337 0,323 0,385 0,005 0,331 0,295 0,298 0,390 0,338 0,382 0,364 0,335 0,294 0,354 0,329 0,398 0,511 0,524 0,476 0,540 0,542 0,701 1 0,631 0,695 0,630 0,510 0,522
CLB_F
PBL3
0,214 0,301 0,384 0,233 0,273 0,054 0,423 0,365 0,364 0,313 0,487 0,283 0,285 0,298 0,349 0,432 0,425 0,352 0,416 0,498 0,499 0,529 0,424 0,527 0,631 1 0,612 0,454 0,543 média
CLB_F
PBL4
0,243 0,350 0,372 0,263 0,407 0,066 0,322 0,298 0,350 0,315 0,288 0,452 0,409 0,355 0,321 0,554 0,497 0,465 0,513 0,564 0,466 0,593 0,597 0,614 0,695 0,612 1 0,581 0,555 0,614
CLB_F
PDR1
0,315 0,386 0,332 0,366 0,469 0,311 0,398 0,329 0,450 0,408 0,337 0,383 0,575 0,414 0,427 0,406 0,359 0,444 0,471 0,582 0,471 0,641 0,601 0,571 0,531 0,454 0,581 1 0,658 0,535
CLB_F
PDR2
0,356 0,406 0,442 0,380 0,454 0,208 0,357 0,312 0,445 0,416 0,270 0,386 0,450 0,525 0,458 0,422 0,407 0,409 0,486 0,460 0,410 0,497 0,455 0,552 0,510 0,543 0,555 0,658 1 0,649
CLB_F
PDR3
0,183 0,239 0,393 0,339 0,395 0,077 0,286 0,275 0,350 0,354 0,298 0,399 0,346 0,388 0,509 0,499 0,508 0,500 0,597 0,389 0,299 0,421 0,445 0,561 0,522 0,480 0,615 0,535 0,649 1
(
a
): nível de significância de 0,01
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
(
b
): nível de significância de 0,05
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
180
APÊNDICE I – Modelo para colaboração
CLB_CFLX1
FLEXIBILIDADE
CLB_CFLX2
CLB_CFLX3
CLB_CFLX4
RESOLUÇÃO
CONJUNTA DE
PROBLEMAS
TROCA DE
INFORMAÇÕES
CLB_CINF1
CLB_CINF2
CLB_CINF3
CLB_CINF4
CLB_CPBL1
CLB_CPBL2
CLB_CPBL3
CLB_CPBL4
CLB_CPDR1
CLB_CPDR2
CLB_CPDR3
1
1
RESTRIÇÃO
AO USO DE
PODER
1
1
e1
e3
e4
e2
e5
e7
e8
e6
e9
e11
e12
e10
1
1
1
1
1
1
1
e13
e15
e14
1
1
1
1
1
1
1
1
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
181
APÊNDICE J – Correlações entre itens por dimensão da escala de desempenho
DOP_FLX1 DOP_FLX2 DOP_FLX3 DOP_FLX4
DOP_FLX1 1,000 0,523 0,313 0,263
DOP_FLX2 0,523 1,000 0,553 0,413
DOP_FLX3 0,313 0,553 1,000 0,532
DOP_FLX4 0,263 0,413 0,532 1,000
DOP_QLD2 DOP_QLD3 DOP_QLD4 DOP_QLD5
DOP_QLD2 1,000 0,720 0,615 0,678
DOP_QLD3 0,720 1,000 0,790 0,638
DOP_QLD4 0,615 0,790 1,000 0,652
DOP_QLD5 0,678 0,638 0,652 1,000
DOP_TMP1 DOP_TMP2 DOP_TMP3 DOP_TMP5
DOP_TMP1 1,000 0,707 0,633 0,437
DOP_TMP2 0,707 1,000 0,558 0,542
DOP_TMP3 0,633 0,558 1,000 0,473
DOP_TMP5 0,437 0,542 0,473 1,000
DOP_CST1 DOP_CST2 DOP_CST3 DOP_CST5
DOP_CST1 1,000 0,525 0,425 0,576
DOP_CST2 0,525 1,000 0,486 0,460
DOP_CST3 0,425 0,486 1,000 0,434
DOP_CST5 0,576 0,460 0,434 1,000
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
182
APÊNDICE K – Correlações entre itens escala de desempenho operacional
DOP_F
LX1
DOP_F
LX2
DOP_F
LX3
DOP_F
LX4
DOP_Q
LD2
DOP_Q
LD3
DOP_Q
LD4
DOP_Q
LD5
DOP_T
MP1
DOP_T
MP2
DOP_T
MP3
DOP_T
MP5
DOP_C
ST1
DOP_C
ST2
DOP_C
ST3
DOP_C
ST5
DOP_FLX1
1 0,523
a
0,313
a
0,263
a
0,151 0,163 0,151 0,163 0,301
a
0,125 0,276
a
0,226
b
0,046 0,084 0,143 0,058
DOP_FLX2
0,523
a
1 0,553
a
0,413
a
0,197
b
0,252
a
0,240
a
0,338
a
0,436
a
0,350
a
0,458
a
0,333
a
0,181
b
0,183
b
0,282
a
0,222
b
DOP_FLX3
0,313
a
0,553
a
1 0,532
a
0,301
a
0,304
a
0,270
a
0,390
a
0,372
a
0,310
a
0,338
a
0,264
a
0,224
b
0,083 0,188
b
0,272
a
DOP_FLX4
0,263
a
0,413
a
0,532
a
1 0,252
a
0,257
a
0,200
b
0,283
a
0,302
a
0,296
a
0,318
a
0,298
a
0,178 0,139 0,274
a
0,212
b
DOP_QLD2
0,151 0,197
b
0,301
a
0,252
a
1 0,720
a
0,615
a
0,678
a
0,268
a
0,356
a
0,327
a
0,377
a
0,387
a
0,374
a
0,343
a
0,376
a
DOP_QLD3
0,163 0,252
a
0,304
a
0,257
a
0,720
a
1 0,790
a
0,638
a
0,306
a
0,423
a
0,351
a
0,396
a
0,459
a
0,330
a
0,347
a
0,402
a
DOP_QLD4
0,151 0,240
a
0,270
a
0,200
b
0,615
a
0,790
a
1 0,652
a
0,322
a
0,381
a
0,323
a
0,417
a
0,460
a
0,338
a
0,360
a
0,345
a
DOP_QLD5
0,163 0,338
a
0,390
a
0,283
a
0,678
a
0,638
a
0,652
a
1 0,407
a
0,487
a
0,406
a
0,407
a
0,397
a
0,275
a
0,347
a
0,465
a
DOP_TMP1
0,301
a
0,436
a
0,372
a
0,302
a
0,268
a
0,306
a
0,322
a
0,407
a
1 0,707
a
0,633
a
0,437
a
0,198
b
0,101 0,373
a
0,204
b
DOP_TMP2
0,125 0,350
a
0,310
a
0,296
a
0,356
a
0,423
a
0,381
a
0,487
a
0,707
a
1 0,558
a
0,542
a
0,248
a
0,120 0,347
a
0,354
a
DOP_TMP3
0,276
a
0,458
a
0,338
a
0,318
a
0,327
a
0,351
a
0,323
a
0,406
a
0,633
a
0,558
a
1 0,473
a
0,332
a
0,206
b
0,409
a
0,375
a
DOP_TMP5
0,226
b
0,333
a
0,264
a
0,298
a
0,377
a
0,396
a
0,417
a
0,407
a
0,437
a
0,542
a
0,473
a
1 0,485
a
0,270
a
0,338
a
0,400
a
DOP_CST1
0,046 0,181
b
0,224
b
0,178 0,387
a
0,459
a
0,460
a
0,397
a
0,198
b
0,248
a
0,332
a
0,485
a
1 0,525
a
0,425
a
0,576
a
DOP_CST2
0,084 0,183
b
0,083 0,139 0,374
a
0,330
a
0,338
a
0,275
a
0,101 0,120 0,206
b
0,270
a
0,525
a
1 0,486
a
0,460
a
DOP_CST3
0,143 0,282
a
0,188
b
0,274
a
0,343
a
0,347
a
0,360
a
0,347
a
0,373
a
0,347
a
0,409
a
0,338
a
0,425
a
0,486
a
1 0,434
a
DOP_CST5
0,058 0,222
b
0,272
a
0,212
b
0,376
a
0,402
a
0,345
a
0,465
a
0,204
b
0,354
a
0,375
a
0,400
a
0,576
a
0,460
a
0,434
a
1
(
a
): nível de significância de 0,01
(
b
): nível de significância de 0,05
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF
Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
183
APÊNDICE L – Correlações entre itens escala de desempenho financeiro
DFN_
CRS1
DFN_
CRS2
DFN_
CRS3
DFN_
CRS4
DFN_
LUC1
DFN_
LUC2
DFN_
LUC3
DFN_
LUC4
DFN_CRS1
1 0,820 0,619 0,570 0,613 0,578 0,567 0,542
DFN_CRS2
0,820
a
1 0,597 0,548 0,529 0,500 0,485 0,461
DFN_CRS3
0,619
a
0,597
a
1 0,675 0,861 0,827 0,809 0,763
DFN_CRS4
0,570
a
0,548
a
0,675
a
1 0,599 0,571 0,626 0,595
DFN_LUC1
0,613
a
0,529
a
0,861
a
0,599
a
1 0,940 0,845 0,828
DFN_LUC2
0,578
a
0,500
a
0,827
a
0,571
a
0,940
a
1 0,867 0,872
DFN_LUC3
0,567
a
0,485
a
0,809
a
0,626
a
0,845
a
0,867
a
1 0,952
DFN_LUC4
0,542
a
0,461
a
0,763
a
0,595
a
0,828
a
0,872
a
0,952
a
1
(
a
): nível de significância de 0,01
(
b
): nível de significância de 0,05
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
184
APÊNDICE M - Desempenho operacional - Modelo Base
DOP_FLX1
FLEXIBILIDADE
DOP_FLX2
DOP_FLX3
DOP_FLX4
DOP_FLX5
TEMPO
QUALIDADE
DOP_QLD1
DOP_QLD2
DOP_QLD3
DOP_QLD4
DOP_TMP1
DOP_TMP2
DOP_TMP3
DOP_TMP4
DOP_TMP5
DOP_CST1
DOP_CST2
DOP_CST3
DOP_CST4
DOP_CST5
1
CUSTO
1
1
DOP_QLD5
1
e50
1
e51
e52
e53
e54
e55
e56
e57
e58
e59
e60
e61
e62
e63
e64
e65
e66
e67
e68
e69
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
185
APÊNDICE N – Desempenho financeiro - Modelo base
DFN_LUC1
LUCRATIVIDADE
DFN_LUC2
DFN_LUC3
DFN_LUC4
CRESCIMENTO
DFN_CRS1
DFN_CRS2
DFN_CRS3
DFN_CRS4
1
1
e50
1
e51
e52
e53
e55
e56
e57
e58
1
1
1
1
1
1
1
Siglas para Variáveis
CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
CLB_CPDR Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
186
APÊNDICE O – Matriz de correlação - Variáveis independentes versus variáveis
dependentes
CLB_C
FLX
CLB_CI
NF
CLB_C
PBL
CLB_C
PDR
CLB_FF
LX
CLB_FI
NF
CLB_F
PBL
CLB_F
PDR
DOP_F
LX
DOP_Q
LD
DOP_T
MP
DOP_C
ST
DFN_C
RS
DFN_L
UC
CLB_CFLX
1 0,477 0,613 0,597 0,583 0,346 0,446 0,513 0,251 0,046 0,145 0,271 0,272 0,136
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,005
0,617
0,112
0,003
0,002
0,135
CLB_CINF
0,477
a
1
a
0,703
a
0,596
a
0,323
a
0,430
a
0,429
a
0,496
a
0,177 0,024 0,209
b
0,150 0,234
a
0,097
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,052 0,796 0,021 0,099 0,010 0,289
CLB_CPBL
0,613
a
0,703
a
1
a
0,709
a
0,360
a
0,357
a
0,501
a
0,527
a
0,167 0,024 0,092 0,148 0,181
b
0,058
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,067 0,796 0,312 0,103 0,046 0,529
CLB_CPDR
0,597
a
0,596
a
0,709
a
1
a
0,642
a
0,427
a
0,541
a
0,662
a
0,215
b
0,006 0,174 0,176 0,362
a
0,173
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,017
0,945
0,056
0,052
0,000
0,056
CLB_FFLX
0,583
a
0,323
a
0,360
a
0,642
a
1
a
0,538
a
0,601
a
0,587
a
0,111 0,065 0,167 0,189
b
0,232
b
0,169
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,222
0,480
0,066
0,037
0,010
0,063
CLB_FINF
0,346
a
0,430
a
0,357
a
0,427
a
0,538
a
1
a
0,713
a
0,648
a
0,155 0,183
b
0,231
b
0,270
a
0,274
a
0,196
b
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,088
0,044
0,010
0,003
0,002
0,031
CLB_FPBL
0,446
a
0,429
a
0,501
a
0,541
a
0,601
a
0,713
a
1
a
0,723
a
0,148 0,167 0,256
a
0,273
a
0,179
b
0,053
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,104 0,066 0,004 0,002 0,049 0,560
CLB_FPDR
0,513
a
0,496
a
0,527
a
0,662
a
0,587
a
0,648
a
0,723
a
1
a
0,388
a
0,136 0,337
a
0,217
b
0,302
a
0,165
0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,135 0,000 0,016 0,001 0,069
DOP_FLX
0,251
a
0,177 0,167 0,215
b
0,111 0,155 0,148 0,388
a
1
a
0,388
a
0,536
a
0,317
a
0,343
a
0,193
b
0,005
0,052
0,067
0,017
0,222
0,088
0,104
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,033
DOP_QLD
0,046 0,024 0,024 0,006 0,065 0,183
b
0,167 0,136 0,388
a
1
a
0,520
a
0,549
a
0,435
a
0,398
a
0,617
0,796
0,796
0,945
0,480
0,044
0,066
0,135
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
DOP_TMP
0,145 0,209
b
0,092 0,174 0,167 0,231
b
0,256
a
0,337
a
0,536
a
0,520
a
1
a
0,464
a
0,331
a
0,271
a
0,112 0,021 0,312 0,056 0,066 0,010 0,004 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,003
DOP_CST
0,271
a
0,150 0,148 0,176 0,189
b
0,270
a
0,273
a
0,217
b
0,317
a
0,549
a
0,464
a
1
a
0,563
a
0,400
a
0,003 0,099 0,103 0,052 0,037 0,003 0,002 0,016 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
DFN_CRS
0,272
a
0,234
a
0,181
b
0,362
a
0,232
b
0,274
a
0,179
b
0,302
a
0,343
a
0,435
a
0,331
a
0,563
a
1
a
0,754
a
0,002
0,010
0,046
0,000
0,010
0,002
0,049
0,001
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
DFN_LUC
0,136 0,097 0,058 0,173 0,169 0,196
b
0,053 0,165 0,193
b
0,398
a
0,271
a
0,400
a
0,754
a
1
a
0,135
0,289
0,529
0,056
0,063
0,031
0,560
0,069
0,033
0,000
0,003
0,000
0,000
Siglas para Variáveis Siglas para Variáveis
DOP_FLX Desempenho Operacional - Flexibilidade CLB_CFLX Flexibilidade /Cliente CLB_FFLX Flexibilidade /Fornecedor
DOP_QLD Desempenho Operacional - Qualidade CLB_CINF Troca de Informações /Cliente CLB_FINF Troca de Informações /Fornecedor
DOP_TMP Desempenho Operacional - Tempo CLB_CPBL Resolução conjunta de problema CLB_FPBL Resolução conjunta de problema
DOP_CST Desempenho Operacional - Custo
CLB_CPDR
Restrição ao uso de poder/Cliente CLB_FPDR Restrição ao uso de poder/Fornecedor
DFN_CRS Desempenho Financeiro - Crescimento
DFN_LUC Desempenho Financeiro - Lucratividade
(
a
): nível de significância de 0,01 (
b
): nível de significância de 0,05
187
ANEXOS
188
ANEXO A – Principais matérias-primas usadas na produção de embalagens
(continua)
Embora se fale indistintamente sobre embalagens, a matéria-prima utilizada na sua
fabricação é um elemento individualizador. Matérias-primas definem tecnologias,
custos, estruturas de mercado, finalidade de uso, etc. Segue abaixo a descrição de
algumas características físicas e econômicas das matérias-primas utilizadas na
fabricação de embalagem.
Vidro
O vidro é um dos mais antigos materiais usados para a fabricação de
embalagens. Armazena medicamentos, alimentos e bebidas, preservando-lhes o
sabor e protegendo-os contra a transmissão de gases. As embalagens de vidro
são utilizadas também para conter produtos químicos, impedindo a liberação de
gases tóxicos. Podem ser lavadas e reutilizadas. O vidro é 100% reciclável e não
sofre perda de qualidade ou pureza.
Metal
Além das tradicionais latas de folha de flandres, são exemplos de embalagens
metálicas os tambores de aço e os laminados de alumínio. Inicialmente, o uso
principal das latas para embalagem era a preservação de alimentos. As
embalagens de metal aumentam o tempo de venda do conteúdo e podem resistir
à pressão mecânica. As embalagens metálicas são infinitamente recicláveis.
189
ANEXO A – Principais matérias-primas usadas na produção de embalagens
(continua)
Madeira
As caixas e os engradados de madeira foram às primeiras embalagens modernas
para transporte de produtos manufaturados e matérias-primas. Os barris de
madeira são embalagens excelentes para o acondicionamento de bebidas, onde
aspectos como envelhecimento e paladar são relevantes.
Papel e Papelão
Neste grupo estão os sacos e papéis de embrulho, formas simples e baratas de
embalagem, as caixas e cartuchos de papelão liso e as caixas de papelão
ondulado, utilizadas como embalagem por todos os segmentos da indústria de
transformação. As embalagens de papel e de papelão podem ser moldadas em
vários formatos, são relativamente leves e ocupam pouco espaço de
armazenamento. Como não são resistentes à água, várias técnicas foram
desenvolvidas para modificar o material. Papéis encerados são comumente
usados para embalar alimentos. Caixas de cartão se tornam resistentes à água
através de camadas de polietileno. O sucesso destas embalagens tem atraído
cada vez mais segmentos dentro do setor alimentício, como por exemplo, o de
leites, sucos e iogurtes para beber. O papel e o papelão são matérias-primas
100% biodegradáveis e recicláveis.
190
ANEXO A – Principais matérias-primas usadas na produção de embalagens (final)
Plásticos
Os plásticos foram introduzidos na fabricação de embalagens no pós-guerra e
englobam, entre outros, filmes, sacos, tubos, engradados e frascos. As
embalagens de plástico são leves e podem ser moldadas em diversos formatos.
Os principais plásticos usados são:
Polipropileno (PP)
O PP
é muito utilizado para moldar tampas, pequenos frascos, rótulos para garrafas de
refrigerante, potes de margarina,etc.
Poliestireno (PS)
O PS
é usado na forma transparente ou composta para produção de utensílios de mesa e xícaras
claras. Na forma de espuma, o PS é usado para xícaras de bebidas quentes e outros recipientes
isolantes para comida, caixas para ovos e embalagens tipo almofadas.
Policloreto de Vinila (PVC)
O PVC
é usado para fabricar frascos rígidos e maleáveis, blister e filmes, e outras embalagens
para as quais existe a necessidade de barreiras. A principal utilização do PVC é na fabricação de
bens duráveis, sendo usado também em cosméticos, produtos de limpeza e da indústria
automobilística, área médica e alimentícia, entre ouros.
Polietileno tereftalado (PET)
O PET
é utilizado principalmente para a produção de frascos de refrigerantes e águas minerais.
Polietileno de alta densidade (PEAD)
O PEAD, na forma sem pigmentos,
é usado em frascos de laticínios, água mineral e sucos de
frutas. Pigmentado, é usado, em frascos de maior volume, para detergentes de roupa,
branqueadores, óleo de motor, etc.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo