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FUNDAÇÃO CULTURAL DR. PEDRO LEOPOLDO
CURSO DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
MARIA EFIGÊNIA NAGEM MOREIRA
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:
uma nova medida baseada em intenções comportamentais
Pedro Leopoldo
2007
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MARIA EFIGÊNIA NAGEM MOREIRA
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:
uma nova medida baseada em intenções comportamentais
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Administração da Fundação Cultural
Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Inovação e Competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes,
PhD.
Pedro Leopoldo
2007
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MARIA EFIGÊNIA NAGEM MOREIRA
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: uma nova medida baseada em
intenções comportamentais
Pedro Leopoldo, 29 de agosto de 2007.
Dissertação apresentada e aprovada junto ao Curso de Mestrado Profissional em
Administração da Fundação Cultural Dr. de Pedro Leopoldo visando a obtenção do
título de Mestre em Administração.
Componentes da banca examinadora:
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, PhD (Orientador)
Fundação Cultura Dr. Pedro Leopoldo
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Tarcísio Afonso, PhD
Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo
_______________________________________________________________
Prof. Dr. Devanir Vieira Dias
Universidade Federal de Minas Gerais
Dedicatória
À minha família e aos meus amigos, pelo incentivo e
apoio constantes.
AGRADECIMENTOS
Ao meu Mestre, Professor Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes, pelas conversas,
orientações, argumentações e questionamentos, que contribuíram e tornaram
possível a realização deste trabalho. Também, pelas indicações das referências
bibliográficas e por ter me apresentado o Professor Dr. Antônio Virgílio Bittencourt
Bastos.
Ao Professor Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos, pela paciência e gentileza em
me repassar informações e referências bibliográficas que enriqueceram e
contribuíram para “fazer a diferença” neste trabalho.
À professora Drª. Vera L. Cançado, por ter aceitado o convite para participar da
minha banca de qualificação, por ter me norteado com suas considerações e pelas
orientações posteriores.
A todos os meus professores do Mestrado, pelos conhecimentos transmitidos e pelo
apoio nos momentos em que necessitei.
Aos meus colegas, pelas ricas sugestões, contribuições, conforto e incentivo nos
momentos de angústia e ansiedade. Em especial, ao Cláudio Costa, pelas
contribuições com referências bibliográficas; ao Edson Moura, pelas contribuições
com referências bibliográficas internacionais; ao Geraldo, pelas conversas,
sugestões e indicações.
Agradeço de modo particular ao Helvécio, pela presteza, paciência e disponibilidade,
tornando possível a realização desta pesquisa e o andamento deste projeto.
A todas as pessoas que me ajudaram na concretização deste trabalho, respondendo
às pesquisas e me auxiliando na coleta dos dados.
Ao Alex, pelas aulas de inglês e auxílio nas traduções de alguns textos.
Às minhas irmãs, pelas conversas, sugestões e apoio incondicional; aos meus pais,
por acreditarem em mim, sempre...
A Deus, pelas oportunidades que a vida me ofereceu, inclusive esta, que foi um
momento de amadurecimento, conhecimento e crescimento.
“As pessoas que vencem neste mundo são as que
procuram as circunstâncias de que precisam e,
quando não as encontram, as criam.”
Bernard Shaw
RESUMO
Diversos estudos confirmam a importância do comprometimento do indivíduo com a
organização. Este trabalho aborda o comprometimento organizacional a partir de
uma nova medida, que avalia atitudes e comportamentos. Difere das medidas
clássicas, pois baseia-se em intenções comportamentais. Esta nova medida foi
validada por Menezes (2006) com base na Escala de Intenções Comportamentais
de Comprometimento Organizacional (EICCO). A pesquisa aqui apresentada
abrange um universo de 94 pessoas, com dados coletados por meio de
questionários, dos quais 72 foram devidamente preenchidos e devolvidos. Foram
analisadas as intensidades do comprometimento do indivíduo com a organização e a
justificativa das decisões tomadas, considerando o peso das bases afetivas e
instrumentais. Caracterizou-se, dessa forma, um enfoque multidimensional do
comprometimento. A pesquisa enfoca dois terminais da Petrobras Distribuidora,
localizados em estados distintos, denominados aqui de terminal X e terminal Y. De
modo geral, os resultados indicam que em ambos os terminais pesquisados existe
alta intensidade de comprometimento. Entretanto, os colaboradores do terminal X
revelaram maior comprometimento nos fatores melhor desempenho e produtividade
e defesa da organização. Já os colaboradores do terminal Y revelaram maior
comprometimento nos fatores participação, empenho extra ou sacrifício adicional e
permanência ou saída da organização. Com relação ao peso das bases afetivas e
instrumentais, os colaboradores de ambos os terminais demonstraram maior
comprometimento afetivo do que instrumental, ressaltando que o comprometimento
instrumental também foi relevante. Comparando os resultados com as escalas
percentílicas da “amostra referência” que validou esta nova medida, por meio do
estudo de Menezes (2006), os colaboradores do terminal X mostraram-se mais
comprometidos em todos os aspectos. Já os colaboradores do terminal Y obtiveram
maior comprometimento nos fatores empenho extra ou sacrifício adicional e melhor
desempenho e produtividade, comparando-se à “amostra referência” nos demais
fatores. Em se tratando das bases afetivas e instrumentais, ambos os terminais
demonstraram maior comprometimento, tanto afetivo quanto instrumental, em
relação à “amostra referência”. Os resultados obtidos foram analisados com base na
teoria e possibilitaram recomendações para a empresa alvo da pesquisa. Além
disso, poderão contribuir para a ampliação da validação da EICCO e o
aprimoramento nos estudos de comprometimento.
Palavras-chave: comprometimento organizacional; intenções comportamentais.
ABSTRACT
Many studies show how important it is the staff´s commitment to the company they
work in. This paper states the organizational commitment, based on a new policy,
which assesses staff’s behavior, differing from traditional procedures of policy-
making. It is also based on behavioral intentions. Such new policy was validated by
Menezes (2006), through Escala de Intenções Comportamentais de
Comprometimento Organizacional (EICCO), which stands for the organizational
commitment behavioral intentions scale. This study includes 94 people and a
questionnaire form filled with data collected from them, considering that 72 of them
were properly filled in and handed in. The staff commitment level and their decision-
making explanation were assessed, considering affective and instrumental bases. A
multidimentional focus on commitment arose. Such study focuses on two BR
Petrobras branches, which are located in different locations, which I call warehouse
X and warehouse Y. In general, results show that a high commitment level took place
in both of them. However, warehouse X staff showed more commitment to better
performance and efficiency and care with the company. On the other hand,
warehouse Y staff showed more commitment to involvement, extra efforts and job
keeping or resigning. To what concerns affective and instrumental bases, both staff
showed more affective commitment than instrumental one, but it is important to
highlight that their instrumental commitment was relevant, as well. Comparing the
results with the “reference samples” percentile scale, which such new policy was
validated through Menezes’s (2006) findings, warehouse X staff were more
committed to all aspects. On the other hand, warehouse Y staff had a higher
commitment to extra efforts and better performance and efficiency, comparing to the
“reference samples” of all factors. To what concerns affective and instrumental
bases, both staff showed a greater deal of commitment to affective and instrumental
bases, in relation to the “reference samples”. The obtained results collected were
assessed based on theory and provided profitable advice to the warehouses involved
in such study. Besides, they may contribute to the enlargement of the validation of
EICCO and the improvement of commitment studies.
Keywords: Organizational commitment; behavioral intentions.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Síntese das principais abordagens conceituais e das respectivas fontes
teóricas na investigação do comprometimento organizacional................ 18
FIGURA 2 – Atitude como um estado inferido, como respostas avaliativas divididas em
três classes: cognitivas, afetivas e comportamentais................................ 31
FIGURA 3 – O modelo da teoria da ação racional............................................................ 33
FIGURA 4 – O modelo da teoria da ação planejada. ........................................................ 34
FIGURA 5 – Estrutura hierárquica da Petrobras distribuidora........................................ 45
FIGURA 6 – Modelo teórico da pesquisa........................................................................... 48
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Distribuição dos respondentes, por gênero.............................................. 55
GRÁFICO 2 – Distribuição dos respondentes, por faixa etária....................................... 56
GRÁFICO 3 – Distribuição dos respondentes, por estado civil...................................... 56
GRÁFICO 4 – Distribuição dos respondentes, por nível de escolaridade ..................... 57
GRÁFICO 5 – Distribuição dos respondentes, por cargo................................................ 57
GRÁFICO 6 – Distribuição dos respondentes, por tempo de empresa.......................... 58
GRÁFICO 7 – Distribuição dos respondentes, por remuneração................................... 58
GRÁFICO 8 – Distribuição das notas por itens do fator participação............................ 62
GRÁFICO 9 – Distribuição das notas por itens do fator melhor desempenho e
produtividade ............................................................................................. 63
GRÁFICO 10 – Distribuição das notas por itens do fator empenho extra ou sacrifício
adicional...................................................................................................... 64
GRÁFICO 11 – Distribuição das notas por itens do fator defesa da organização ........ 65
GRÁFICO 12 – Distribuição das notas por itens do fator permanência ou saída da
organização ................................................................................................ 66
GRÁFICO 13 – Porcentagens das médias, divididas por categoria, para os fatores do
terminal X.................................................................................................... 67
GRÁFICO 14 – Porcentagens das médias, divididas por categoria, para os fatores do
terminal Y.................................................................................................... 68
GRÁFICO 15 – Média geral dos pesos dos elementos afetivo e instrumental para o
terminal X.................................................................................................... 70
GRÁFICO 16 – Média geral dos pesos dos elementos afetivo e instrumental para o
terminal Y.................................................................................................... 71
GRÁFICO 17 – Média geral do peso dos elementos afetivo e instrumental para os
terminais X e Y ........................................................................................... 72
GRÁFICO 18 – Boxplots para o fator participação em relação à faixa etária ................ 74
GRÁFICO 19 – Boxplots para o fator permanência em relação à faixa etária ............... 75
GRÁFICO 20 – Boxplots para o fator defesa em relação aos terminais X e Y............... 76
GRÁFICO 21 – Boxplots para o fator permanência em relação à escolaridade............ 76
GRÁFICO 22 – Boxplots para o fator permanência em relação ao tempo de trabalho na
empresa ...................................................................................................... 77
GRÁFICO 23 – Boxplots para o fator participação em relação à remuneração ............ 78
GRÁFICO 24 – Comparação das escalas percentílicas dos terminais X e Y................. 80
GRÁFICO 25 – Comparação das escalas percentílicas do terminal X e da “amostra
referência” .................................................................................................. 81
GRÁFICO 26 – Comparação das escalas percentílicas do terminal Y e da “amostra
referência” .................................................................................................. 82
GRÁFICO 27 – Comparação das escalas percentílicas para a base afetiva do
comprometimento dos terminais X e Y.................................................... 85
GRÁFICO 28 – Comparação das escalas percentílicas para a base afetiva do terminal
X e da “amostra referência”...................................................................... 85
GRÁFICO 29 – Comparação das escalas percentílicas para a base afetiva do terminal
Y e da “amostra referência”...................................................................... 86
GRÁFICO 30 – Comparação das escalas percentílicas para a base instrumental do
comprometimento dos terminais X e Y.................................................... 88
GRÁFICO 31 – Comparação das escalas percentílicas para a base instrumental do
terminal X e da “amostra referência”....................................................... 88
GRÁFICO 32 – Comparação das escalas percentílicas para a base instrumental do
terminal Y e da “amostra referência”....................................................... 89
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Fatores, especificações e itens que compõem a EICCO..................................... 49
QUADRO 2 - Disposição dos itens e bases da EICCO................................................................ 51
QUADRO 3 - Divisão das questões em fatores............................................................................. 60
QUADRO 4 - Classificação dos escores........................................................................................ 66
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Alpha de Cronbach para os fatores de comprometimento......................... 61
TABELA 2 - Porcentagens das médias, divididas por categoria, para os fatores dos
terminais X e Y................................................................................................ 69
TABELA 3 - P-valores e medianas para comparação dos grupos de colaboradores... 73
TABELA 4 - Tabela de Normas da EICCO ......................................................................... 79
TABELA 5 - Porcentagens dos níveis de comprometimento para o terminal X............ 79
TABELA 6 - Porcentagens dos níveis de comprometimento para o terminal Y............ 80
TABELA 7 - Tabela de normas para interpretação do grau de importância da base
afetiva para a tomada de decisões que envolvem comprometimento
organizacional................................................................................................. 82
TABELA 8 - Tabela de normas para interpretação do grau de importância da base
instrumental para a tomada de decisões que envolvem comprometimento
organizacional................................................................................................. 83
TABELA 9 - Porcentagens dos níveis de comprometimento afetivo para o terminal X84
TABELA 10 - Porcentagens dos níveis de comprometimento afetivo para o terminal Y .. 84
TABELA 11 - Porcentagens dos níveis de comprometimento instrumental para o
terminal X ........................................................................................................ 87
TABELA 12 - Porcentagens dos níveis de comprometimento instrumental para o
terminal Y ........................................................................................................ 87
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................17
2.1 Enfoques do comprometimento organizacional................................................................... 17
2.1.1 Enfoques unidimensionais do comprometimento........................................................ 19
2.1.2 Enfoques multidimensionais do comprometimento..................................................... 22
2.2 Antecedentes, conseqüentes e correlatos do comprometimento organizacional.......... 24
2.2.1 Antecedentes do comprometimento............................................................................ 25
2.2.2 Conseqüentes do comprometimento........................................................................... 28
2.3 A nova medida de comprometimento articulando a natureza e a intensidade do vínculo
entre o trabalhador e a organização....................................................................................... 30
2.3.1 Atitudes e comportamentos, sob a perspectiva do comprometimento........................ 30
2.3.2 Fundamentação da EICCO ......................................................................................... 35
2.4 Pesquisas sobre comprometimento organizacional no Brasil........................................... 38
3 A EMPRESA PESQUISADA ......................................................................................43
4 METODOLOGIA.........................................................................................................47
4.1 Classificação e tipologia da pesquisa..................................................................................... 47
4.2 Modelo de pesquisa ................................................................................................................... 47
4.3 Delimitação geográfica e universo da pesquisa.................................................................... 52
4.4 Levantamento de dados............................................................................................................ 52
4.5 Tratamento dos dados............................................................................................................... 52
4.6 Limitações da pesquisa............................................................................................................. 53
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ..................................................................................55
5.1 Características gerais dos respondentes............................................................................... 55
5.2 Dimensões (fatores) do comprometimento ........................................................................... 59
5.3 Freqüência das notas das questões (geral)........................................................................... 61
5.3.1 Fator participação........................................................................................................ 61
5.3.2 Fator melhor desempenho e produtividade................................................................. 62
5.3.3 Fator empenho extra ou sacrifício adicional................................................................ 63
5.3.4 Fator defesa da organização....................................................................................... 64
5.3.5 Fator permanência ou saída da organização.............................................................. 65
5.4 Avaliação geral das dimensões do comprometimento........................................................ 66
5.4.1 Terminal X ................................................................................................................... 67
5.4.2 Terminal Y ................................................................................................................... 68
5.4.3 Comparação entre os terminais X e Y......................................................................... 69
5.5 Peso dos elementos afetivo e instrumental na determinação das escolhas................... 69
5.5.1 Motivos que justificam as escolhas para o terminal X................................................. 70
5.5.2 Motivos que justificam as escolhas para o terminal Y................................................. 71
5.5.3 Comparação dos elementos afetivo e instrumental entre os terminais X e Y............. 72
5.6 Comparação dos grupos........................................................................................................... 72
5.6.1 Diferenças significativas.............................................................................................. 74
5.7 Escala percentílica da EICCO................................................................................................... 78
5.8 Síntese geral da análise dos resultados................................................................................. 89
6 CONCLUSÃO.............................................................................................................94
REFERÊNCIAS ..............................................................................................................98
APÊNDICES.................................................................................................................104
APÊNDICE A – Carta de apresentação......................................................................105
ANEXOS.......................................................................................................................106
ANEXO A – Questionário aplicado ............................................................................107
Questionário de Pesquisa .............................................................................................................. 108
Parte 1 – Dados Funcionais ........................................................................................................... 108
Parte 2 – A vida na organização.................................................................................................... 109
1 INTRODUÇÃO
O campo do comprometimento organizacional, que estuda os vínculos
mantidos entre os trabalhadores e a organização, tem sido muito explorado nas
pesquisas, constituindo-se em um objeto de investigação dentro do campo do
comportamento organizacional. De acordo com Moraes (1997), diferentes correntes
teóricas e escolas do pensamento administrativo procuram compreender estes
vínculos, com intensidades, denominações e motivos variados.
Em um contexto competitivo e globalizado, com mudanças turbulentas, novas
tecnologias e mercado mais exigente, as organizações têm procurado diferentes
estratégias para o desenvolvimento de seus negócios. Este cenário mostra que o
futuro tende a pertencer aos gestores mais bem sucedidos, que precisarão de
pessoas comprometidas na busca de resultados. Dessa forma, o comprometimento
organizacional representa um importante caminho para o desenvolvimento auto-
sustentado das organizações, no qual, segundo Moraes et al. (1995), há o esforço
deliberado para se alcançar produtividade e eficiência, como também satisfação,
desejos e necessidades individuais dos colaboradores. Neste aspecto,
colaboradores comprometidos ajudarão as organizações a competir com mais
eficácia, tanto em períodos normais como em condições adversas, já que eles darão
o melhor de si para a organização.
Diante do exposto, o construto comprometimento organizacional tem sido
estudado, dentre outros fatores, como uma importante ferramenta na busca da
realização dos objetivos organizacionais, contribuindo para um melhor entendimento
do comportamento humano no trabalho. Deve, dessa forma, propiciar aos gestores
uma reflexão sobre o gerenciamento das pessoas, de forma a torná-las mais
envolvidas.
A valorização do tema “Comprometimento organizacional”, se comparado aos
estudos clássicos da motivação humana no trabalho, deve-se, entre outros fatores, à
maior estabilidade que imprimiu aos estudos do comportamento e das atitudes do
trabalhador (MORAES, 1997).
Considerando que o comprometimento pode ter conseqüências em diversas
atitudes e comportamentos relevantes, este trabalho apresenta uma nova medida,
15
que avalia atitudes e comportamentos. Difere das medidas clássicas, pois baseia-se
em intenções comportamentais, indicando a intensidade do comprometimento do
indivíduo com a organização, de acordo com a escolha entre duas alternativas.
Também justifica as decisões tomadas em relação às bases que sustentam o
vínculo mais ou menos forte com a organização. Esta nova medida foi construída e
validada por Bastos e Menezes (2006), a partir da Escala de Intenções
Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO). De acordo com
Menezes (2006), este instrumento possibilita um melhor conhecimento do modo
como o trabalhador constrói suas crenças, com base em sua realidade de trabalho, e
também do modo como dirige seu comportamento, em termos de intenções
comportamentais, desenvolvidas a partir dessas crenças.
A empresa escolhida para a realização da pesquisa foi uma distribuidora de
derivados do petróleo: a Petrobras Distribuidora, conhecida como BR Petrobras. O
estudo abrangeu dois terminais de estados diferentes, que subsidiam o recebimento,
a armazenagem, a movimentação e a expedição dos produtos.
O problema da pesquisa foi, então: Qual é a intensidade do
comprometimento organizacional dos colaboradores de dois terminais da BR
Petrobras, com base na EICCO (Escala de Intenções Comportamentais de
Comprometimento Organizacional)?
Portanto, o objetivo principal deste trabalho foi: apurar a intensidade do
comprometimento dos colaboradores de dois terminais da BR Petrobras, com base
na EICCO.
Constituíram-se como objetivos secundários:
a) Identificar o peso das bases de comprometimento (afetiva ou instrumental),
considerando as escolhas diante das opções expostas na EICCO; e
b) Comparar a intensidade do comprometimento nos dois terminais, de estados
brasileiros distintos, bem como o peso das bases afetivas e instrumentais.
Como fatores que justificaram a escolha do tema “Comprometimento” e da
empresa para a realização do trabalho, destacam-se:
a) a relevância em dar continuidade às pesquisas sobre o construto, por intermédio
da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, contribuindo para o conhecimento
científico;
16
b) a ampliação da validação da EICCO e, conseqüentemente, a ampliação dos
estudos de comprometimento; e
c) o interesse em fazer uma pesquisa em uma empresa de renome, de economia
mista, que se constitui na maior rede de postos presentes em todo o território
nacional, classificada entre as entidades de administração indireta do Governo
Federal, subordinada ao Ministério de Minas e Energia, sendo que o
comprometimento é um dos valores da empresa, explícito em seu planejamento
estratégico.
Esta dissertação está dividida em seis capítulos, incluindo esta Introdução,
em que se apresentam as considerações gerais do trabalho, o problema da
pesquisa, os objetivos e a justificativa. No segundo capítulo, aborda-se a
fundamentação teórica sobre comprometimento organizacional, apresentando os
diversos enfoques, antecedentes, conseqüentes e correlatos; a nova medida de
comprometimento, que é o marco teórico deste trabalho; e, por fim, algumas
pesquisas mais recentes realizadas no Brasil. No terceiro capítulo, descrevem-se as
características da organização pesquisada. No quarto capítulo, desenvolve-se a
metodologia da pesquisa. No capítulo 5 faz-se a análise dos resultados da pesquisa.
No capítulo 6, apresentam-se as conclusões e as recomendações.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica que dá sustentação a este trabalho está dividida em
quatro partes: na primeira, são levantados vários enfoques/modelos e conceitos do
comprometimento organizacional, abrangendo os enfoques unidimensionais e
multidimensionais; na segunda, os antecedentes, conseqüentes e correlatos do
comprometimento; na terceira, uma nova medida de comprometimento, que é o
marco teórico deste trabalho; e na quarta, pesquisas mais recentes sobre o tema
realizadas no Brasil.
2.1 Enfoques do comprometimento organizacional
Os estudos sobre comprometimento organizacional, de acordo com Moraes et
al. (1995), tomaram corpo a partir da década de 1970, com foco na compreensão da
relação indivíduo – organização e das atitudes que a permeiam, configurando-se
numa grande motivação para o aprofundamento sobre o tema.
Estes estudos assumem uma trajetória tipicamente multidisciplinar, resultante
de diversos tipos de abordagens e modelos conceituais. Neste contexto, destacam-
se, basicamente, três conceitos do termo comprometimento:
[...] o primeiro que se relaciona com o conceito de compromisso; o segundo,
que indica o grau de atenção e/ou esforço canalizado por uma pessoa para
a realização de algo, resultante em um estado de lealdade a alguma coisa e
o terceiro, que é usado quando se transmite a idéia de um conjunto de
condições que produzem conseqüências indesejadas. (MORAES, 1997, p.42)
As várias vertentes que abordam o construto comprometimento
organizacional compartilham a premissa de que o vínculo trabalhador – organização
existe e é inevitável. Nessas várias vertentes, destacam-se enfoques unidimensionais,
que abrangem apenas um componente do comprometimento, e
enfoques/componentes multidimensionais, que abrangem mais de um componente
no comprometimento.
18
Bastos (1993) apresenta uma síntese das principais abordagens conceituais e
das respectivas fontes teóricas na investigação do comprometimento organizacional
(Figura 1).
Disciplinas
(fontes teóricas)
Sociologia
Psicologia Social
Teorias
Organizacionais
Weber
Marcos
Importantes
Barnard
(1938)
Etzioni
(1961)
Azjen &
Fishbein
(1975)
Lewin
(1974)
Becker
(1960)
Kanter
(1968)
Ritzer &
Trice
(1969)
Edwards
(1979)
Burawoy
(1983)
Halaby
(1986)
March &
Simon
(1958)
Meyer &
Allen (1984)
Buchanan
(1974)
Weiner &
Vardi
(1982)
Salancick
(1977)
Alluto
Hrebeniak &
Allonso
(1973)
Mowday,
Steers &
Porter
(1982)
ComportamentalNormativoAfetivo
Autoridade no
contexto de
trabalho
Side-beats
Instrumental
Calculativo
Enfoque
“Interesse em
continuar no
emprego atual pro
perceber a
legitimidade da
relação
autoridade-
subordinação”.
O papel da
subordinação
envolve códigos
normativos sobre
modos corretos de
dominação.
“Tendência de se
engajar em linhas
consistentes de
atividades devido
aos custos
associados a agir
de forma
diferente”.
“Mecanismo
psicossocial que
envolve ‘side-
beats’: trocas,
investimentos que
limitam o raio de
ação posterior”.
“A força relativa
da identificação e
envolvimento com
uma organização
particular”.
Forte crença e
aceitação dos
objetivos e
valores.
Desejo de
esforçar-se pela
organização.
Forte desejo de
permanecer como
membro da
organização.
“Totalidade de
pressões
normativas
internalizadas pelo
indivíduo para que
se comporte
congruentemente
com os objetivos e
interesses da
organização”.
“Um estado de ser
em que as ações
determinam
crenças que
sustentam a
atividade e seu
próprio
envolvimento”.
Conceitos de
Comprometimento
Medidas do julgamento do
indivíduo acerca da
probabilidade de deixar a
organização por outro
emprego e sob que
condições
ESCALAS DE ATITUDES – normalmente formato
likert (itens positivos e negativos sobre o conteúdo
teórico mensurado). Uso comum de análises
fatoriais para validação de construto.
Escala mais usada: OCQ.
Tempo na
organização.
Desempenho.
Comportamentos
extrapapéis
Operacionalização
Construto
FIGURA 1 – Síntese das principais abordagens conceituais e das respectivas fontes
teóricas na investigação do comprometimento organizacional
Fonte: BASTOS, 1993.
19
Conforme demonstrado por Bastos (1993), o estudo do comprometimento é
bem diversificado. A Figura 1 sintetiza as cinco principais abordagens do
comprometimento organizacional: enfoque afetivo; enfoque instrumental; enfoque
normativo; enfoque sociológico e enfoque comportamental. Estes enfoques estão
caracterizados a seguir.
2.1.1 Enfoques unidimensionais do comprometimento
Os enfoques unidimensionais do comprometimento caracterizam várias
conceituações e mensurações diferenciadas, segundo várias abordagens, que estão
aqui descritas.
O enfoque afetivo (atitudinal) enfatiza o processo de identificação do indivíduo
com os objetivos e valores da organização, considerando-os como próprios. As
bases dessa linha de pesquisa se fundamentam nas teorias de Etzioni (1975), sendo
aprimorada com os trabalhos de Mowday, Porter e Steers (1979).
Segundo Mowday, Porter e Steers (1979), o comprometimento organizacional
significa que os empregados estão identificados com os objetivos, as metas e os
valores organizacionais. Ainda segundo esses autores, o comprometimento afetivo
tem como foco o processo pelo qual as pessoas pensam a sua relação com a
organização, desenvolvendo-se no decorrer do tempo, porém de forma consistente.
O comprometimento significa, então, a identificação e o envolvimento com a
organização, caracterizando-se como:
a) forte crença e aceitação dos valores da organização;
b) tendência a manifestar um esforço considerável em favor da organização;
c) manifestação de um forte desejo de permanecer como membro da organização.
Considerando as definições acima, constata-se que aquelas pessoas que
demonstram uma internalização dos objetivos da organização possuem elevado
grau de comprometimento, tendo a tendência de exercer um considerável esforço
em favor dela, mediante uma postura ativa. Estas pessoas estão dispostas a se
empenhar bastante e a contribuir de forma positiva com a organização, aceitando
20
suas crenças e dando algo de si. É uma ligação emocional entre o indivíduo e a
organização.
O comprometimento afetivo foi validado por meio do instrumento OCQ –
Organizational Commitment Questionnaire (MOWDAY, PORTER E STEERS, 1979).
No Brasil, este instrumento foi testado e validado por vários pesquisadores, dentre
eles Borges-Andrade, Afanasieff e Silva (1989).
O enfoque instrumental tem várias denominações, tais como: calculativo,
continuação e side-bets (BASTOS, 1994). Originou-se com os trabalhos de Becker
(1960), que o considerou como a função de percepção do trabalhador quanto às
trocas estabelecidas com a organização. Segundo Becker (1960), a pessoa
permanecerá na organização enquanto perceber benefícios provenientes dessa
escolha. O comprometimento é visto, então, como conseqüência das recompensas
percebidas pelo empregado enquanto membro da organização.
Interpretando as idéias de Becker, Hrebiniak e Alutto (1972) caracterizam o
comprometimento instrumental como sendo um fenômeno estruturado, decorrente
das transações indivíduo – organização, bem como das alterações nos benefícios
que forem adquiridos e nos investimentos realizados pela pessoa em seu trabalho
(side-bets). Sob essa análise, o indivíduo escolhe entre diversas alternativas aquela
que melhor atenda aos seus interesses.
Para medir o comprometimento instrumental, Ritzer e Trice (1969) e Hrebiniak
e Alutto (1972) propuseram escalas para a avaliação da probabilidade de o indivíduo
deixar a organização em decorrência de incentivos externos, a exemplo de: status,
compreensão e liberdade. Essas escalas baseavam-se nas variáveis salário, função,
status, responsabilidade e oportunidades. Entretanto, essas escalas não obtiveram
sucesso na medida do comprometimento instrumental.
O enfoque normativo tem uma corrente de pesquisa que é baseada nos
estudos de Weiner (1982), Weiner e Vardi (1990) e Etzioni (1975). Este enfoque vê o
comprometimento como um conjunto de pressões normativas e internalizadas,
fazendo com que o comportamento da pessoa esteja identificado com os objetivos e
as metas traçadas pela organização. Parte do princípio de que o comportamento é
conduzido conforme o conjunto de normas que a pessoa assume internamente.
Sendo assim, o comprometimento é um vínculo estabelecido pelo empregado com
os objetivos e os interesses da organização, a partir das pressões normativas que
ele assume.
21
Segundo Weiner e Vardi (1990), o empregado aceita as pressões normativas
porque acredita ser certo e moral fazê-lo. Esta visão normativa tem o foco centrado
nos controles administrativos, como normas, regulamentos e missão da organização.
O enfoque sociológico, conforme defende Moraes (1997), surgiu em
contraposição ao valor e ao capital, conceitos decorrentes das teorias econômicas e
da satisfação/comprometimento no trabalho, provenientes de uma linha sociológica
denominada autoridade no contexto de trabalho.
Halaby (1986) analisa o apego dos empregados à organização em que
trabalham, cujo vínculo (trabalhador - organização) se estabelece a partir da
percepção de legitimidade por parte do trabalhador e da relação autoridade-
subordinação. As formas de dominação são especificadas por um conjunto de
códigos que os próprios trabalhadores levam para o ambiente organizacional. O
apego pelo emprego “não está na dependência do amor nem do dinheiro, e sim na
percepção da legitimidade regimental do empregador” (MORAES, 1997, p. 52).
O enfoque comportamental, segundo Mowday, Porter e Steers (1982), diz
respeito ao modo como os indivíduos se tornam parte de uma determinada
organização, assim como ao modo como eles lidam com isso. Este enfoque
considera o comprometimento como um vínculo do indivíduo com atos ou
comportamentos, de acordo com Kiesler e Sakamura (1966) apud Bastos (1994). As
pessoas se tornarão comprometidas a partir de suas ações próprias, em que cada
comportamento gera novas atitudes para comportamentos futuros, numa
permanente tentativa de manter a consistência entre atitudes e ações. Salancik
(1977) apud Bastos (1993) defende que as ações de uma pessoa levam-na ao
comprometimento, ou não, esclarecendo que o grau de comprometimento do
indivíduo com os seus atos depende da interação de três características do
comportamento:
a) voluntariedade – ação desempenhada por livre escolha;
b) irrevogabilidade – irreversibilidade do comportamento, sob pena de altos custos; e
c) visibilidade – caráter público ou explícito; ou seja, como as outras pessoas
perceberão tal comportamento.
22
Nessa perspectiva, Salancik (1977) apud Bastos (1993) considera
fundamental observar o comportamento de variáveis como assiduidade,
desempenho e tempo no emprego.
Medeiros (2003) salienta que, depois que alguns pesquisadores perceberam
que os enfoques unidimensionais, mais do que tipos de comprometimento, eram
componentes presentes no vínculo psicológico entre o indivíduo e a organização, os
modelos multidimensionais do comprometimento organizacional começaram a ser
considerados.
2.1.2 Enfoques multidimensionais do comprometimento
De acordo com Medeiros e Enders (1998), foi a partir da década de 1990 que
o construto multidimensional do comprometimento se tornou um consenso. Dentre
os vários autores que descreveram sobre esta multidimensionalidade, destacam-se:
Kelman (1958) foi o primeiro autor a considerar componentes diferentes para
o comprometimento, distinguindo o vínculo psicológico indivíduo–organização em
três bases:
a) compliance (submissão) ou envolvimento instrumental;
b) identification (identificação), baseado num desejo de afiliação; e
c) internalization (internalização), em que o envolvimento é causado pela coerência
entre valores individuais e organizacionais.
Para a operacionalização deste modelo, O’Reilly e Chatman (1986)
desenvolveram um instrumento de mensuração, ressaltando, porém, ser necessário
promover maiores investigações sobre o referido modelo.
Também considerando a multidimensionalidade do construto, segundo
Mowday, Porter e Steers (1982), Etzioni (1961) sugeriu uma classificação em que o
envolvimento do empregado assume as seguintes formas:
a) envolvimento moral, com base na internalização dos objetivos, valores e normas
da organização, sendo positivo e de maior intensidade;
23
b) envolvimento calculativo (instrumental), baseado nas relações de troca, sendo
de menor intensidade; e
c) envolvimento alienativo, baseado na repressão e na coersão.
Como evolução dos estudos anteriores, Kanter (1968) desenvolveu um
modelo a partir da aplicação de uma escala com 36 indicadores, identificando-se três
diferentes formas para o comprometimento:
a) cohesion commitment (comprometimento de coesão), vinculado às relações
sociais de uma organização;
b) continuance commitment (comprometimento de continuação), que requer dos
empregados a realização de sacrifícios pessoais e de investimentos, o que torna
difícil deixar a organização; e
c) control commitment (comprometimento de controle), através das normas da
empresa que moldam o comportamento de seus empregados.
Como vários autores apresentaram diversas definições de comprometimento,
e existindo uma falta de consenso entre elas, Meyer e Allen (1991) propuseram seu
agrupamento em três categorias: afetivo; instrumental; e normativo.
Meyer e Allen (1991) caracterizaram, então, três tipos de vínculo entre os
indivíduos e a organização: os empregados com muito comprometimento afetivo
ficam na organização porque desejam; aqueles com comprometimento instrumental
ficam porque precisam; e aqueles com comprometimento normativo ficam porque se
sentem obrigados. Essa caracterização revela que existe um melhor entendimento
da relação empregado versus organização, considerando-se a atuação conjunta das
três formas de comprometimento.
Este modelo foi validado no Brasil por Medeiros e Enders (1998) e também
por Bandeira, Marques e Veiga (1999). Em um estudo posterior, Medeiros e Enders
(1999) encontraram uma estrutura fatorial composta por quatro fatores, em que o
quarto componente foi denominado de “afiliativo”.
Em continuidade ao estudo sobre a multidimensionalidade do construto, de
acordo com Sá e Lemoine (1998), Thévenet (1992) caracterizou o comprometimento
organizacional em duas dimensões:
a) adesão, envolvendo a internalização dos valores da organização, quando os
empregados o consideram como desejável; e
24
b) oportunidade, quando as organizações oferecem às pessoas oportunidades que
correspondem às suas expectativas.
Com uma classificação bem similar à que foi proposta por Kelman (1958),
segundo Becker (1992), o comprometimento pode ocorrer de três formas, adotando-
se atitudes e comportamentos com distintas finalidades:
a) para se associar com outras pessoas ou grupos;
b) porque o conteúdo é coerente com os valores individuais; e
c) para a obtenção de recompensas ou evitar punições.
Com base nas várias teorias apresentadas aqui e em diversos outros estudos,
as pesquisas apontam na direção da multidimensionalidade do construto.
Cavalcante (2005, p. 54) comenta que as pesquisas de múltiplas dimensões
do comprometimento possibilitam esclarecer melhor quais os antecedentes e
conseqüentes ligados a cada uma dessas dimensões, aumentando a compreensão
do fenômeno estudado e possibilitando a adoção de estratégias direcionadas para o
seu desenvolvimento.
2.2 Antecedentes, conseqüentes e correlatos do comprometimento organizacional
A literatura aborda as características pessoais dos indivíduos como fatores
determinantes do comprometimento. Por sua vez, os fatores conseqüentes do
comprometimento podem ser considerados como melhor performance no trabalho,
menor rotatividade e baixo absenteísmo. Já os correlatos são tratados como uma
variável não pertencente aos dois grupos citados anteriormente, considerando que
estão ligados a motivação, a competência e a outros fatores, de acordo com Bastos
(1994).
Relatando um pouco mais sobre os correlatos do comprometimento
organizacional, de acordo com Bastos (1993), incluem nesta categoria as variáveis
relacionadas a atitudes ou a processos motivacionais também utilizados nas
pesquisas organizacionais, que, em princípio, não podem ser consideradas nem
25
antecedentes nem conseqüentes do comprometimento organizacional. Esclarece
ainda o autor que as correlações observadas entre comprometimento, satisfação e
motivação podem estar relacionadas ao fato de que são mensuradas
conjuntamente, existindo itens similares que integram as diversas escalas, além da
possibilidade de tais conceitos serem aspectos específicos de uma resposta afetiva
mais generalizada diante do contexto de trabalho.
Segundo Meyer e Allen (1997), entender quando e como o comprometimento
se desenvolve (antecedentes) e como ele ajuda a moldar atitudes e comportamentos
(conseqüentes) permite um melhor posicionamento por parte das organizações, de
forma a se anteciparem aos impactos provenientes dos tempos atuais.
Apresentam-se a seguir algumas das contribuições teóricas que descrevem
estes fatores.
2.2.1 Antecedentes do comprometimento
O campo de variáveis enfocadas como determinantes do grau de
comprometimento organizacional é bem amplo. Neste trabalho, caracterizam-se
algumas pesquisas sobre o assunto.
Mowday, Porter e Steers (1982) apontam quatro grupos de variáveis como
principais antecedentes do comprometimento organizacional:
a) Características pessoais – A correlação entre características pessoais e
comprometimento tende a ser reduzida. Considera-se que um maior
comprometimento está associado à maior idade, ao maior tempo na
organização, à maior remuneração e ao maior nível ocupacional. Essas variáveis
são tomadas como antecedentes do comprometimento instrumental, baseando-
se nas trocas entre o indivíduo e a organização. Entretanto, pesquisas apontam
altas correlações positivas na perspectiva afetiva do comprometimento.
b) Características do trabalho – Estão correlacionados com os graus mais elevados
de comprometimento, principalmente aqueles trabalhos que são considerados
como desafio, oferecendo um conteúdo mais interessante e complexo. Atuam,
dessa forma, como força mantenedora do vínculo empregado – organização.
Pesquisas realizadas por Steers (1977) indicam que quando os empregados
recebem desafios no trabalho respondem positivamente.
c) Experiências no trabalho – Os indivíduos são influenciados na avaliação de seu
trabalho e da organização quando são treinados para uma ocupação e se
ingressam em um grupo funcional. Treinamentos e experiências socializadoras
26
desenvolvem no indivíduo uma identificação psicológica com a imagem de sua
ocupação, com as normas, valores e referenciais de comportamento que
unificam um grupo ocupacional.
d) Características do papel ou tarefa – São considerados aspectos relacionados ao
papel do trabalho, com potencial para influenciar o comprometimento, o campo
de trabalho ou desafio, conflito e ambigüidade de papéis. O comprometimento
tem se revelado maior quanto maior for o campo de trabalho e maior for a
experiência de desafios vivida pelo indivíduo.
Considerando os resultados de pesquisas anteriores sobre antecedentes do
comprometimento, Fink (1992) caracteriza-os sob seis aspectos:
a) Idade e tempo de empresa – Relacionados positivamente com o
comprometimento organizacional.
b) Gênero – Evidências indicam que as mulheres tendem a ser mais
comprometidas que os homens. Isso surpreende ao se considerar que o
comprometimento geralmente está associado às oportunidades de carreira,
autonomia e aumento de responsabilidades.
c) Hierarquia e estilo de gestão – Existem evidências consideráveis de que o poder
na tomada de decisões e o grau de autonomia na função têm relação com o
comprometimento. Entretanto, algumas pesquisas apontam que a posição
hierárquica tem pouca influência no comprometimento indivíduo - organização.
d) Escolaridade – Em várias pesquisas, este item foi relacionado negativamente
com o comprometimento, considerando que quanto maior for o nível de
escolaridade maior será a mobilidade e atratividade do profissional no mercado.
e) Remuneração – Estudos apontam para uma relação positiva entre o
comprometimento dos empregados e o nível de atendimento das expectativas de
remuneração.
f) Performance – Pesquisas apontam fraca relação entre desempenho e
comprometimento.
Para o comprometimento afetivo, Meyer e Allen (1997) abrangem tanto os
aspectos individuais como os organizacionais sobre os antecedentes do
comprometimento, enfatizando as experiências de trabalho. Dessa forma,
classificam esses antecedentes nos grupos:
a) Características pessoais – Para as variáveis como gênero, idade, tempo de
empresa, estado civil e escolaridade não se encontraram fortes relações com o
comprometimento afetivo. Estas relações são influenciadas, provavelmente, por
outros fatores organizacionais ou pessoais.
b) Características organizacionais – De acordo com pesquisas anteriores, existem
relações entre o comprometimento afetivo e algumas características
organizacionais, como a descentralização, a integridade e a justiça percebidas
27
pelos empregados nas operações e tomadas de decisões, como também na
comunicação das políticas organizacionais, considerada adequada.
c) Experiências de trabalho – Foram encontradas neste grupo fortes relações com
o comprometimento afetivo.
Meyer e Allen (1997) apontam que o comprometimento instrumental é
resultante do reconhecimento do indivíduo com os custos associados à sua saída da
organização. Ressaltam que idade e tempo de empresa não influenciam diretamente
o comprometimento instrumental, e sim apresentam correlação somente quando
representam, na situação específica, investimentos ou alternativas reconhecidos e
percebidos pelos indivíduos. Dessa forma, no seu modelo foram estabelecidas duas
variáveis, assim caracterizadas:
a) Investimentos – São aqueles itens que representam a perda de tempo, de
dinheiro ou de esforço no caso de uma saída da organização; e
b) Alternativas – A possibilidade de existência de opções de escolhas alternativas a
uma decisão, aqui, no caso, de permanecer ou não na organização atual.
Quanto mais forem as opções, menor é o comprometimento instrumental.
Os mesmos autores reforçam que tanto os investimentos quanto as
alternativas influenciam o comportamento instrumental desde o momento em que o
indivíduo reconhece a sua existência. Dessa forma, apontam diversos antecedentes
para o comprometimento instrumental, dentre eles:
a) a percepção pelo indivíduo de que os seus investimentos em educação e
treinamento não são transferíveis para outra organização;
b) a percepção pelo indivíduo de que o seu papel de provedor familiar é mais
valioso do que os custos de deixar a organização; e
c) a percepção pelo indivíduo da pouca atratividade das alternativas vislumbradas.
Bastos (1994) sugere três variáveis para a análise dos antecedentes: efeito
do estágio da carreira; diferença de preditores entre os níveis hierárquicos dos
trabalhadores; e tipo de ocupação.
Existe um elemento comum entre os diversos antecedentes, segundo alguns
autores, que é o processo de trocas, por meio do qual os benefícios percebidos são
avaliados, desenvolvendo o comprometimento. Existe também outro importante fator
28
para prever o comprometimento, que é a variável satisfação com o trabalho
(MORAES, 1997).
2.2.2 Conseqüentes do comprometimento
As análises dos conseqüentes do comprometimento organizacional limitam-se
a duas classes de comportamento, conforme explicitado por Moraes (1997): uma
referente às decisões relativas à permanência ou abandono do emprego; e outra
referente ao desempenho no trabalho. Entretanto, o foco de maior interesse refere-
se à associação comprometimento – rotatividade. Os trabalhos de pesquisa nessa
área geralmente confirmam a hipótese de que o comprometimento conduz a uma
menor rotatividade e absenteísmo, bem como a uma melhoria do desempenho dos
indivíduos. Estudos de Mowday, Porter e Steers (1982) indicam que a diminuição do
índice de rotatividade implicaria aumento do comprometimento.
Ainda segundo Moraes (1997), têm sido encontradas correlações negativas,
embora moderadas, entre as duas variáveis, sendo que as mais expressivas
ocorrem com as intenções comportamentais, como deixar ou buscar novo emprego.
Estudos de Meyer, Allen e Gellatly (1990) indicam que a relação da
performance no trabalho com o comprometimento afetivo é positiva, sendo negativa
com o comprometimento instrumental. Sendo assim, os empregados com forte
comprometimento afetivo permanecem na organização porque desejam ou porque
estão emocionalmente ligados a ela, optando, dessa forma, por faltar ao trabalho
com menos freqüência, sentindo-se mais motivados na execução de suas tarefas.
Os os empregados com forte comprometimento instrumental permanecem porque
necessitam ou porque consideram oneroso o seu desligamento. Dessa forma, não
se pode esperar que eles tenham o desejo de contribuir para o desenvolvimento da
empresa. Ao contrário, essa situação pode criar ressentimentos ou frustrações,
levando a uma baixa produtividade e ao aumento do absenteísmo. Há, então, uma
correlação negativa entre o comprometimento instrumental e os indicadores de
desempenho e comparecimento ao trabalho.
29
Detalhando um pouco mais sobre os conseqüentes do comprometimento
organizacional, destacam-se a seguir as características encontradas em algumas
pesquisas, citadas por Meyer e Allen (1997):
a) Turnover – Existem correlações negativas consistentes entre a intenção de
deixar a organização e o comprometimento organizacional para as três bases
(afetiva, instrumental e normativa), embora a correlação afetiva seja mais forte.
b) Absenteísmo/Assiduidade – A assiduidade está relacionada positivamente com o
comprometimento afetivo. É importante ressaltar que ele inibe o absenteísmo
voluntário, mas não inibe as faltas involuntárias provenientes de problemas com
a família ou problemas de saúde. Isso ficou evidenciado nas pesquisas, que
também não identificaram correlação significativa com o comprometimento
instrumental.
c) Performance – Na maioria dos estudos, os indicadores de performance
apresentaram correlação positiva com o comprometimento afetivo. Entretanto,
na maioria desses estudos foi utilizada a dimensão individual como base. Os
autores ressaltam que é possível que esta abordagem não capture certas
expressões do comprometimento no comportamento dos indivíduos, as quais,
conjuntamente, podem alavancar a performance da organização significativamente,
principalmente naquelas atividades que proporcionam ganhos de sinergia. Os
trabalhos indicam haver pouca correlação entre a performance e as bases de
comprometimento afetiva e instrumental.
d) Comportamento cidadão – Refere-se a um comportamento que vai além da
função exercida, como oferecer ajuda a um colega, fazer atividades voluntárias
ligadas ao trabalho ou apresentar sugestões. As pesquisas confirmaram alta
correlação entre o comportamento cidadão e o comprometimento afetivo. Os
autores observam que o comprometimento normativo também está relacionado
positivamente com o comportamento cidadão, porém não de forma tão intensa
como o comprometimento afetivo. Já o comprometimento instrumental não
apresentou nenhuma relação.
e) Outros comportamentos no trabalho – Neste aspecto, o comprometimento
afetivo foi correlacionado positivamente no que se refere às sugestões de
melhorias e à aceitação das coisas como elas são. Entretanto, foi negativamente
correlacionado com a tendência da passividade ou da abstenção diante de um
problema.
f) Bem-estar – As pesquisas não indicam que o comprometimento afetivo poderia
trazer conseqüências negativas para a vida pessoal e para as atividades extra-
trabalho, apesar de não haver evidências consistentes de que os
comprometimentos afetivos ou normativos contribuam para o bem-estar. Os
autores sugerem que seja examinada em outras pesquisas, de forma criteriosa,
a ligação do comprometimento instrumental com o bem-estar dos indivíduos.
De forma geral, as pesquisas sobre comprometimento indicam que há mais
pontos positivos do que pontos negativos entre suas conseqüências. Sendo assim, o
comprometimento pode conduzir os indivíduos a comportamentos desejáveis, sendo
isso bom tanto para a organização como para os trabalhadores.
30
2.3 A nova medida de comprometimento articulando a natureza e a intensidade
do vínculo entre o trabalhador e a organização
Esta nova medida de comprometimento organizacional constitui a fonte de
pesquisa deste trabalho. Foi validada por Menezes (2006), por meio da Escala de
Intenções Comportamentais de Comprometimento Organizacional (EICCO). Difere das
escalas até então constituídas, buscando avaliar atitudes e comportamentos.
2.3.1 Atitudes e comportamentos, sob a perspectiva do comprometimento
De acordo com Menezes (2006, p.45), os primeiros estudos formais sobre o
construto atitude foram advindos de Charles Darwin (1872), que a caracterizou como
um conceito motor associado à expressão física de uma emoção.
Para Ros (2002) apud Mendonça e Tamayo (2004, p.125), as atitudes ajudam
a pessoa a entender a realidade e a posicionar-se em face dela, orientando nossas
condutas e justificando nossas ações.
Segundo Eagly e Chaiken (1993), a atitude desenvolve-se com base em uma
resposta avaliativa a respeito de alguma coisa, considerando um estado inferido. Os
cientistas sociais dividem as atitudes das pessoas em três classes: cognição, afeto e
comportamento (Figura 2).
31
Estímulo que
denota ao objeto
atitudinal
Atitude
Respostas
comportamentais
Respostas
cognitivas
Respostas
afetivas
Observável Inferido
Observável
FIGURA 2 – Atitude como um estado inferido, como respostas avaliativas
divididas em três classes: cognitivas, afetivas e
comportamentais
Fonte: Eagly e Chaiken (1993).
Dentre os precursores dos estudos sobre atitude, destaca-se Allport (1935 e
1954), que se refere à atitude como uma disposição que influencia o
comportamento. As pesquisas buscam evidências empíricas do modelo tripartite,
como o do referido autor, que define as atitudes considerando também as três
dimensões já caracterizadas na figura 2:
a) abordagem cognitiva, envolvendo as crenças sobre um objeto;
b) abordagem afetiva, correspondendo aos sentimentos do indivíduo em direção ao
objeto; e
c) abordagem comportamental, envolvendo as tendências de ação em relação ao
objeto.
A perspectiva do modelo tripartite consiste em componentes afetivos,
comportamentais e cognitivos, de acordo com Pratkanis (1989). Entretanto, este
modelo não tem inspirado muitas pesquisas, devido à falta de concordância sobre o
significado de seus termos. Por exemplo, afeto tem sido descrito de formas variadas,
como uma avaliação, como sentimentos subjetivos e como correlatos fisiológicos.
32
Somente alguns estudos investigaram as implicações do modelo para tópicos como
mudança de atitude e predição de comportamento, como do de Ajzen e Fishbein
(1977). Sendo assim, não ficou demonstrado que o modelo tripartite tenha alto poder
preditivo ou explicativo.
Durante as décadas de 1950 e 1960, como esclarece Pratkanis (1989), a
abordagem comportamental de atitude estimulou a realização de muitas pesquisas.
Com o surgimento de mais abordagens cognitivistas, estas pesquisas não têm
recebido muita atenção, talvez devido à divergência percebida entre as perspectivas
cognitiva e comportamental.
Segundo Menezes (2006, p.56), as raízes da abordagem comportamental
podem ser encontradas em duas teorias:
a) teoria da atribuição, de Heider (1958) apud Benkhoff, (1997); e
b) teoria da autopercepção, de Bem (1972) apud Benkhoff, (1997).
Os autores citados sugerem que os indivíduos podem não assumir atitudes ou
não estar conscientes de suas atitudes. De acordo com Benkhoff (1997), para uma
visão clara do comprometimento, é melhor considerar o que os empregados fazem
do que saber sobre suas opiniões e sentimentos. Porém, sua investigação tinha por
objetivo conhecer o comportamento das pessoas no trabalho e identificar em qual
grau elas realizam atividades que podem indicar uma postura comprometida.
Segundo Bastos et al. (2007), foi a partir dos meados de 1980 que surgiram
essas duas questões importantes para a compreensão conceitual e teórica das
pesquisas sobre comprometimento organizacional: a primeira, menos explorada,
refere-se à natureza atitudinal e/ou comportamental do construto. A segunda
envolve as bases ou a natureza do vínculo de comprometimento com a organização,
o que consolida uma visão multidimensional e contribui para a construção de
diferentes modelos conceituais.
Mesmo com uma distinção clássica entre as medidas atitudinais e
comportamentais, existe uma necessidade de integração dessas duas perspectivas,
de acordo com Mowday, Porter e Steers (1982), em que a perspectiva atitudinal
predomina nas pesquisas, sendo dada pouca atenção à comportamental. Entretanto,
existe a demanda para uma integração. Daí, o desafio de se buscar um modelo
teórico embasado nas relações entre atitude e comportamento.
33
Segundo Bastos et al. (2007), as dificuldades na associação entre as duas
abordagens se deve à pouca atenção conferida a outras variáveis, sendo uma das
mais exploradas as intenções comportamentais. Dentre as várias teorias que
consideram a existência das intenções comportamentais como componente
predecessor ao comportamento destaca-se a de Ajzen e Fishbein (1977), que
engloba:
a) afeto – referindo-se aos sentimentos do indivíduo em direção a um objeto, em
que a pessoa pode apresentar maior nível de desejabilidade ou indesejabilidade
diante daquele que está sendo avaliado;
b) crenças – que diz respeito à informação que a pessoa tem sobre o objeto da
atitude;
c) intenção comportamental – indicando a probabilidade subjetiva de um sujeito
desempenhar um comportamento; e
d) comportamento – que diz respeito ao que a pessoa efetivamente realiza,
recorrendo a fatos que são observáveis.
Segundo Menezes (2006), outras pesquisas desencadearam um novo
modelo, no qual as intenções comportamentais são também avaliadas por normas
subjetivas, e não somente pelas atitudes dirigidas a um objeto. Este modelo foi
denominado de TRA (teoria da ação racional), desenvolvido também por Ajzen e
Fisbein (1977), conforme apresentado na Figura 3.
Atitudes para
com a ação
Normas
subjetivas
Intenção
comportamental
Comportamento
FIGURA 3 – O modelo da teoria da ação racional
Fonte: Ajzen e Fishbein, (1977).
34
Neste modelo, as normas subjetivas dizem respeito à percepção do indivíduo
em relação às pessoas que ele considera importantes na avaliação do desempenho
de seu comportamento.
Porém, segundo Menezes (2006) e Benkler e Speckart (1979) apud Fraser e
Burchell (2001), comportamentos passados poderiam influir diretamente em futuros
comportamentos. Nesta perspectiva, Ajzen (1988) incluiu em sua teoria o controle
comportamental percebido. Dessa forma, a teoria da ação racional passou a ser
chamada de teoria da ação planejada (Figura 4).
Atitudes para
com a ação
Controle
Comportamen-
tal Percebido
Normas
Subjetivas
Intenção
comportamental
Comportamento
FIGURA 4 – O modelo da teoria da ação planejada.
Fonte: Ajzen (1988).
Conforme demonstrado na Figura 4, o controle comportamental percebido
permite uma passagem direta do controle para o comportamento, considerando que
nem todo controle comportamental se sucede à intenção de se comportar.
35
2.3.2 Fundamentação da EICCO
De acordo com Bastos (1994), as medidas clássicas utilizadas para avaliar o
comprometimento organizacional mostram-se pouco apropriadas para o estudo do
construto, partindo de uma perspectiva desenvolvimental que considere os
significados atitudinais e comportamentais associados ao termo, pois é dada pouca
atenção às formulações teóricas que buscam articulá-los.
Menezes (2006) esclarece que as escalas internacionais de
comprometimento já validadas para o contexto nacional, quando assumem
perspectivas de análise e investigação congruentes com a abordagem atitudinal,
apóiam-se em uma concepção que não controla os processos cognitivos
desencadeados pelos estímulos que as integram. O mesmo ocorre na abordagem
comportamental.
Dessa forma, Menezes (2006) justifica que a EICCO foi criada em razão da
carência da literatura organizacional sobre medidas para a avaliação do fenômeno
não somente a partir da perspectiva atitudinal (percepções, características pessoais
e experiências vividas no trabalho) ou, ainda, por meio apenas da perspectiva
comportamental (processo pelo qual as pessoas se ligam a uma organização e
como lidam com isso). Complementando, as pesquisas de Allport (1954) que
buscam evidências empíricas da existência de um modelo conjunto nunca obtiveram
resultados conclusivos, já que não se sabe ao certo o que diferencia uma resposta
afetiva de uma crença ou de uma tendência no comportamento.
Enfim, as pesquisas que buscaram desenvolver medidas de avaliação do
comprometimento organizacional têm focado unicamente nas atitudes (antecedentes
das intenções comportamentais) ou nos comportamentos (conseqüentes das
intenções comportamentais). Ainda não havia sido concebido um instrumento
competente para avaliar o comprometimento a partir das intenções que levam um
indivíduo a uma ação (MENEZES, 2006).
A EICCO está fundamentada nos modelos conceituais de Ajzen e Fishbein
(1977) e Ajzen (1988), tendo sido construída, desenvolvida, validada e padronizada
considerando o elemento “intenções comportamentais” como sendo o elo entre as
relações de atitudes, crenças e comportamentos (BASTOS et al., 2007). Outra
36
característica da EICCO é que ela se apóia, também, na perspectiva
comportamental como concebida por Salancik (1977), que considera que as bases
do comprometimento advêm de explicações que são construídas pelos sujeitos, de
forma a justificar e dar sentido ao seu comportamento (BASTOS et al., 2007).
Bastos et al. (2007) esclarecem que o modelo teórico que embasou a
construção da escala da EICCO considerou os estudos de Randall, Fedor e
Longenecker (1990), Bastos (1995), Costa e Bastos (1995) e Bastos e Vieira (2002).
Nestes estudos, foram identificados indicadores comportamentais do construto
considerando amostras de trabalhadores brasileiros, por meio de entrevistas
abertas. Como resultados das análises fatoriais foram indicados cinco fatores:
presença/permanência, produtividade/qualidade, defesa da organização,
compartilhar/interferir e doação/empenho extra. Porém, uma primeira versão da
escala, previamente proposta e validada, indicou serem necessários
aperfeiçoamentos em alguns indicadores (BASTOS et al., 2003).
Outra versão foi então submetida ao processo de validação por Menezes
(2006). A escala contava com 27 itens, sendo a pesquisa realizada com 291
pessoas, de dez empresas privadas e públicas do estado da Bahia, de diferentes
setores, com funções e níveis de escolaridade distintos. Após as análises para
validação, sete itens foram eliminados em decorrência de níveis baixos de
significância na matriz de intercorrelações, baixo nível de adesão e mau ajuste ao
modelo esperado. A versão final ficou, então, com 20 itens, distribuídos nos
seguintes fatores: participação, melhor desempenho e produtividade, empenho extra
ou sacrifício adicional e defesa da organização. Todas as situações criadas para
análise do fator presença/permanência foram eliminadas.
Tal providência, entretanto, requer mais estudos, considerando que o desejo
de permanecer na organização é uma das mais clássicas dimensões do construto
comprometimento, de acordo com Mowday, Porter e Steers (1982). Em virtude
disso, houve uma adaptação dos itens que foram eliminados, e estes foram incluídos
no questionário aplicado nesta pesquisa. Apesar de não estarem validados, eles
foram utilizados no estudo para buscar evidências adicionais e análises de
permanência ou exclusão efetiva. Dessa forma, estes itens auxiliarão na ampliação
dos estudos sobre o comprometimento, motivo porque permanecem no questionário
aqui apresentado e aplicado.
37
Dentre outras importantes pesquisas que destacam intenções
comportamentais, atitudes e comportamentos, e as bases afetiva e instrumental nos
estudos sobre comprometimento, citam-se:
a) Steers (1977). Sugere em seu trabalho o agrupamento do comprometimento
organizacional em três grandes categorias: características pessoais;
características do trabalho; e experiências no trabalho. Como outro componente,
apóia-se na hipótese de que o comprometimento, como conseqüência, conduz
aos comportamentos específicos: desejo e intenção de permanecer na
organização, baixo turnover, freqüência e desempenho.
b) O’Reilly e Chatman (1986). Estudaram a natureza do comprometimento
baseando-se na teoria de mudança de atitude e comportamento de Kelman
(1958), quando reconhece os três processos de influência social: compliance,
identification e internalization. A compliance refere-se ao nível mais baixo da
mudança de atitudes e comportamentos, considerando que as atitudes são
dirigidas somente para evitar conflito que possa surgir. A identification ocorre
quando os empregados se comportam com o intuito de manter o bom
relacionamento com a organização, considerando que suas metas/objetivos são
atraentes. A internalization é considerada como o objetivo final de um processo
de mudança de atitude bem sucedido, considerando que há grande harmonia
entre os valores e as crenças pessoais com as da organização, fazendo com
que o indivíduo proceda de uma mesma maneira em várias situações,
independentemente se tem alguém cobrando alguma coisa ou não.
c) Mathieu e Zajac (1990). Apresentam uma ampla visão da pesquisa internacional,
organizando um conjunto de variáveis cujo resultado é analisado na vertente
afetiva e instrumental.
d) Bar-Hayim e Berman (1992). Analisam a dimensionalidade da medida de
comprometimento organizacional, cujos resultados não oferecem suporte para a
estrutura de três dimensões: identificação, envolvimento e lealdade. Os
resultados foram mais bem interpretados em uma estrutura bidimensional, na
qual se distingue o comprometimento passivo (lealdade, desejo de permanecer)
do comprometimento ativo (identificação e envolvimento).
Para justificar a não inclusão da base normativa na EICCO, muito utilizada em
outras pesquisas, podem-se citar estudos nacionais, como o de Bastos (1994) e o de
Medeiros (1997). Eles demonstram que existe uma larga sobreposição entre a base
afetiva e a base normativa, considerando que a identificação com os valores a ponto
de sentir-se no dever/obrigação para com a organização quase sempre associa-se
fortemente com o gostar da organização. O sentimento de dever/obrigação para com
a organização pode também ser resultante do vínculo instrumental, pois, muitas
vezes, uma pessoa vê as trocas como satisfatórias, vendo-se na obrigação de
retribuir de alguma forma.
38
Sendo assim, quando a EICCO adota para estudo a natureza do vínculo
trabalhador – organização considerando as bases afetiva e instrumental, baseia-se
no pressuposto teórico de que as demais bases (afiliativa, normativa e outras) estão
localizadas no continuum afetivo-instrumental (MENEZES, 2006).
Diante das considerações expostas, segundo o autor, a EICCO é um
instrumento que contribui para o aperfeiçoamento das medidas psicológicas que
buscam avaliar os vínculos que os indivíduos estabelecem com as organizações,
sendo muito relevante cientificamente, pois traz contribuições para as discussões
sobre a diversidade do construto e sobre a adequação teórico-metodológica das
escalas de investigações.
2.4 Pesquisas sobre comprometimento organizacional no Brasil
Os estudos sobre comprometimento organizacional no Brasil tomaram corpo
a partir da década de 1990, com o trabalho realizado por Bastos (1993), no qual é
apresentada uma síntese das principais abordagens conceituais e suas fontes
teóricas. Bastos (1993) mostra, também, que o estudo do comprometimento é
bastante diversificado, considerando vários objetos que podem funcionar como alvos
do vínculo do trabalhador, a exemplo de organização, sindicato, valores, trabalho e
profissão/carreira, todos partilhando de problemas comuns, mas se constituindo em
linha de investigação própria.
Existem vários grupos de estudos no Brasil que abordam o construto
comprometimento, destacando-se aqui o Grupo de Estudos Avançados sobre
Comportamento Organizacional (GEACO), do Mestrado Profissional em
Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, Minas Gerais.
A seguir, estão apresentadas, em ordem cronológica, algumas pesquisas
mais recentes sobre comprometimento organizacional (a partir do ano de 2000)
realizadas no Brasil.
a) Comprometimento organizacional e qualidade de vida no trabalho. Sá
(2000), em sua dissertação de mestrado da UFMG, investigou o
comprometimento organizacional e a qualidade de vida no trabalho em um
departamento da CEMIG. Utilizou os modelos de Hackman e Oldham (1975) e o
39
de Mowday et al. (1982), adaptado por Moraes et al. (1996). Utilizou o estudo de
caso pela aplicação de questionários e entrevistas. Constatou que o
comprometimento comportamental apresentou-se significativamente superior ao
comprometimento afetivo. Com relação à análise para verificar se a qualidade de
vida interfere no comprometimento organizacional, observou-se que apenas
algumas variáveis apresentam correlação e, mesmo assim, não mostraram um
nível elevado.
b) Comprometimento organizacional na administração pública municipal.
Rangel (2001), em sua dissertação de mestrado da UFMG, estudou o
comportamento dos agentes públicos em cargos comissionados da Prefeitura
Municipal de Vitória, a fim de identificar o tipo e o grau de comprometimento de
cada um. Identificou, também, se o vínculo empregatício desses comissionados
influencia o comprometimento organizacional. A amostra consistiu em 237
comissionados, e a pesquisa baseou-se no modelo de Meyer e Allen (1991). Os
resultados apontam que os efetivos apresentam maior grau de comprometimento
nas dimensões instrumental e normativa, enquanto que os não efetivos
apresentam maior grau de comprometimento na dimensão afetiva.
c) Comprometimento com o trabalho: padrões em diferentes contextos
organizacionais. Bastos e Borges-Andrade (2002) identificaram oito padrões de
comprometimento em uma amostra de 1.029 trabalhadores de vinte
organizações brasileiras e analisaram a distribuição desses padrões em quatro
contextos organizacionais, diferenciando quanto ao nível e ao tipo de inovação
organizacional implementada como demanda dos processos de transformação
econômica e tecnológica. Os resultados apontaram que a clássica organização
burocrática diferencia-se significativamente das demais organizações inovadoras
pela maior presença de padrões com baixo comprometimento organizacional.
d) Comprometimento organizacional e qualidade do ensino. Fanton (2002), em
sua dissertação de mestrado da UNIOESTE, analisou a existência da
congruência entre o comprometimento organizacional e a qualidade de ensino
dos docentes da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas de Cascavel/PR. No
estudo de caso, foram utilizados dois instrumentos de pesquisa em forma de
questionário: a versão adaptada no Brasil do OCQ (Organizational commitment
Questionaire); e a avaliação de desempenho institucional, aplicada aos discentes
desde 1999. Os principais resultados identificaram que os docentes com mais de
seis anos de trabalho e com menos de dois anos são mais comprometidos com
a organização, manifestando maior comprometimento afetivo e com a carreira.
Todos os docentes têm uma avaliação média homogênea, o que possibilita a
afirmação de que existe congruência entre qualidade de ensino e
comprometimento organizacional.
e) Comprometimento organizacional e suas relações com características
organizacionais e desempenho nas empresas hoteleiras. Medeiros (2003),
em sua tese de doutorado da Universidade de São Paulo, examinou as relações
entre características organizacionais, dimensões latentes do comprometimento
organizacional e desempenho das organizações. O estudo utilizou 60
indicadores do comprometimento organizacional, extraídos dos instrumentos de
Meyer, Allen e Smith (1993) e O’Reilly e Chatman (1986) e de indicadores
construídos a partir da revisão teórica. O estudo mostrou que um determinado
conjunto de características organizacionais influi positivamente nas dimensões
latentes do comprometimento afetivo: aquelas que influem positivamente no
desempenho.
f) Cultura e comprometimento organizacional. Naves e Coleta (2003)
realizaram uma pesquisa de campo que analisa a relação dos tipos de cultura
40
organizacional presentes em empresas hoteleiras com a natureza do vínculo
estabelecido entre o indivíduo e a organização. O campo de pesquisa foi um
grupo de hotéis convencionais da cidade de Uberlândia/MG. Os resultados
indicaram a existência da relação dos tipos de cultura com os tipos de
comprometimento. A cultura de função é o principal preditor do
comprometimento normativo e instrumental, e a cultura de tarefa é o principal
preditor do comprometimento afetivo.
g) Práticas de recursos humanos e seus impactos no comprometimento
organizacional. Silva (2003), em sua dissertação de mestrado da Fundação
Cultural Dr. Pedro Leopoldo/MG, examinou as práticas utilizadas pela área de
Recursos Humanos nas empresas para a obtenção de comprometimento por
parte de seus funcionários. Realizou sua pesquisa em uma empresa de
operação logística no estado de Minas Gerais e utilizou o modelo desenvolvido
por Meyer e Allen (1991), adaptado ao modelo elaborado e validado por
Bandeira (1999). Foram aplicados 88 questionários, tendo-se constatado que as
práticas de recursos humanos investigadas influenciaram as dimensões afetiva e
normativa do comprometimento, cujos índices mais elevados foram observados
nas práticas de gestão do conhecimento e remuneração, componentes
essenciais para a manutenção do vínculo do empregado com a organização.
h) Comprometimento organizacional em contexto de fusões e aquisições.
Souza (2003), em sua dissertação de mestrado da UFBa, analisou os impactos
das fusões e aquisições no comprometimento organizacional dos empregados
em trajetória de organização bancária. Utilizou o modelo tríplice de Meyer e Allen
(1991), por meio da aplicação de questionário aos empregados. Os resultados
apontam níveis altos tanto do comprometimento instrumental quanto do afetivo e
reforçam a importância cada vez maior com comprometimento com a carreira.
i) Comprometimento com a organização e a carreira. Abreu (2004), em sua
dissertação de mestrado da UFMG, pesquisou os graus de comprometimento
dos gerentes e especialistas que ocupam posições importantes em uma grande
empresa siderúrgica brasileira. Foram analisadas cinco dimensões do
comprometimento no trabalho, sendo duas focadas no comprometimento
organizacional e na carreira, e três nos componentes afetivo, normativo e
instrumental. Os resultados indicaram um duplo comprometimento com a
organização e com a carreira, revelando um alto grau, prevalecendo para os
focos o comprometimento com a organização e para os componentes, a base
afetiva.
j) Retenção de talentos via comprometimento. Genelhu (2004), em sua
dissertação de mestrado da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo/MG, fez um
estudo de caráter quantitativo e qualitativo na unidade da PUC Minas localizada
na cidade de Arcos sobre os fatores capazes de impactar o vínculo dos
professores com a respectiva unidade, por meio do estudo do comprometimento.
Para fins deste estudo, o comprometimento organizacional foi considerado como
a ligação do indivíduo com a organização, com base na distinção da natureza
psicológica de três vínculos – o desejo (afetivo), a necessidade (instrumental), a
obrigação moral (normativo) – e o comprometimento com a profissão, entendido
como uma atitude ou a relação do indivíduo com a sua vocação ou profissão,
relacionado positivamente com a busca de desenvolvimento de competências
profissionais e negativamente com a intenção de abandonar a profissão. Foram
aplicados 88 questionários, cujos resultados apontaram que o professor
mostrou-se mais comprometido com sua profissão.
l) Gestão de pessoas e comprometimento. Cavalcante (2005), em sua
dissertação de mestrado da UFBa, analisou a relação entre a percepção das
41
políticas de gestão de uma empresa varejista e os níveis e padrões de
comprometimento de seus colaboradores com o trabalho e com a organização,
nas bases afetiva e instrumental. A pesquisa abrangeu 200 colaboradores,
sendo os dados coletados por meio de questionários. Confirmou-se que quanto
mais próxima do modelo community
1
for a percepção das políticas de gestão,
maior será o nível de comprometimento com a organização na base afetiva. Não
existiu correlação entre o comprometimento instrumental e a percepção das
políticas de gestão, possivelmente em decorrência do fato de este tipo de
comprometimento estar fortemente associado a fatores externos, como o
mercado de trabalho.
m) Política de recursos humanos, comprometimento e qualidade de vida no
trabalho. Borges (2005), em sua dissertação de mestrado da UFMG, verificou
as relações entre as políticas de recursos humanos e os construtos
comprometimento organizacional e qualidade de vida no trabalho em uma
grande empresa mineradora, a partir de um estudo de caso descritivo
exploratório. Os resultados sugerem que há grande influência do construto
políticas de RH nas satisfações contextuais. Porém, não se evidenciou a relação
entre as políticas de RH e a natureza da tarefa. Também se observou que há
uma relação entre as políticas de RH e o comprometimento.
n) Valores organizacionais, modelos e práticas de gestão de pessoas e
comprometimento organizacional. Dias (2005), em sua tese de doutorado da
UFMG, examinou as relações entre valores organizacionais, modelos e práticas
de gestão de pessoas e comprometimento organizacional. A população consistiu
de 54 empresas de ferro-gusa do parque industrial de Minas Gerais. Utilizou o
método de pesquisa survey e questionários. O estudo abrangeu indicadores de
valores organizacionais e questões de comprometimento organizacional do
modelo de Meyer e Allen (1997). Os resultados revelaram que existe uma
relação significativa, positiva e moderada entre os três construtos.
o) Comprometimento organizacional e turnover. Costa (2006), em sua
dissertação de mestrado da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo/MG,
desenvolveu um estudo de caso abrangendo duas empresas do setor varejista
do comércio da cidade de Belo Horizonte utilizando-se do modelo das três
dimensões de Meyer e Allen (1991), testado e validado no Brasil. Foram
pesquisados os graus e os tipos de comprometimento dos vendedores e
gerentes com a organização. Também utilizou-se um instrumento específico, por
meio de entrevistas e grupos de foco. Os resultados encontrados indicaram um
grau moderado de comprometimento, além das evidências empíricas que
sugerem uma ligação entre comprometimento e turnover, tendo-se verificado
que há entre alguns funcionários a intenção de sair da organização. Essas
intenções estão ligadas a fatores como: modelo de gestão, estilo de liderança e
práticas de RH.
p) Escala de intenções comportamentais de comprometimento organizacional
(EICCO). Menezes (2006), em sua dissertação de mestrado da UFBa,
desenvolveu, validou e padronizou uma nova escala de comprometimento
organizacional a partir da perspectiva comportamental utilizada neste trabalho, a
EICCO.
1
O modelo community baseia-se na participação dos atores em relações de interdependência.
Envolve expressões de suporte mútuo, cooperação e adaptação coletiva ao ambiente, além de
noções de autodesenvolvimento e afiliação. O seu estereótipo é a pessoa comprometida com a
organização (CAVALCANTE, 2005, p. 32).
42
Constata-se que a tendência, na maioria das pesquisas mais recentes, é
tratar o comprometimento como um construto multidimensional do
comprometimento, sendo utilizado, principalmente, o modelo incluindo as três
dimensões: afetiva, instrumental e normativa.
3 A EMPRESA PESQUISADA
A empresa aqui pesquisada é uma grande distribuidora de derivados do
petróleo: a BR Petrobras. As informações foram retiradas do site
<http://www.petrobrasdistribuidora.com.br/>, como também de conversas com os
gerentes dos terminais que abrangem a pesquisa.
A BR Petrobras, criada em 1971, atua na comercialização e distribuição de
derivados do petróleo para todo o Brasil. Tem sua sede na cidade do Rio de Janeiro,
com escritórios, gerências comerciais e terminais em diversas cidades do país. Está
subordinada ao Ministério de Minas e Energia, classificando-se entre as entidades
de administração indireta do Governo Federal.
Em 1974, assumiu o posto de maior distribuidora de derivados do petróleo do
País, exercendo sua função em caráter estritamente competitivo, em condições de
igualdade com as demais distribuidoras. Além da distribuição, do comércio e da
industrialização de produtos de petróleo e derivados, tem por objetivo realizar
atividades de importação e exportação.
Hoje, a BR Petrobras tem mais de 7.200 postos de serviços, com mais de 10
mil grandes clientes entre indústrias, termoelétricas, companhias de aviação e frota
de veículos leves e pesados. Vem desenvolvendo parcerias para a implantação de
unidades térmicas a gás natural para o fornecimento de energia elétrica, bem como
para a realização de programas destinados aos clientes visando à otimização do uso
dos produtos da Companhia e privilegiando os aspectos de economia de energia,
preservação do meio ambiente e segurança industrial. É a única companhia que
atua em todo o território nacional, entrando no século XXI com investimentos em
pesquisas e projetos científicos de tecnologia primordialmente nacional. Foi a
primeira a utilizar bombas eletrônicas para abastecimento, a comercializar álcool
hidratado e gás natural como combustíveis automotivos e a fornecer óleos
combustíveis ultraviscosos, reduzindo expressivamente os custos nas indústrias. Foi
também a primeira a fazer a distribuição de biodiesel (diesel derivado de petróleo
misturado com 2% de diesel vegetal – proveniente de diversas oleaginosas, como
soja, algodão, mamona, babaçu e palma) em todo o território nacional, antecipando
44
a legislação que torna obrigatória a comercialização de biodiesel em 2008. Já
existem mais de 3 mil postos comercializando este produto no Brasil.
A BR Petrobras tem seu plano estratégico assim sintetizado:
a) Missão – distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus
correlatos com competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e
ambiental;
b) Visão – ser líder de mercado nos segmentos em que atuar, fazendo de sua
marca a preferida de todos os consumidores; e
c) Valores – coerência, alinhamento das práticas de gestão, comprometimento,
ética nos relacionamentos, prazer em servir, fidelidade à marca e
responsabilidade social e ambiental.
A admissão de seus colaboradores ocorre conforme o artigo 37, II, da
Constituição Federal e depende de aprovação prévia em processo seletivo público,
de acordo com a natureza e a complexidade de seu cargo.
A BR Petrobras promove ações para o desenvolvimento de seus
colaboradores, definidas com base no planejamento estratégico, investindo em
programas contínuos de treinamento e desenvolvimento, clima organizacional,
administração participativa, participação nos resultados e universidade corporativa,
dentre outras.
São utilizadas as práticas de Gerenciamento de Desempenho de Pessoal
(GDP), sendo negociadas metas com cada empregado anualmente. Existem três
avaliações no decorrer do respectivo ano, duas intermediárias (junho e setembro) e
uma final (janeiro do ano subseqüente). Para os cargos de gerentes e supervisores,
além do GDP existe o Gerenciamento do Desenvolvimento dos Líderes (GDL), com
uma avaliação 360º, da percepção dos subordinados, clientes internos, pares e
superior imediato.
A Gerência de Recursos Humanos (GRH) possui uma avaliação de
conformidade com as práticas de RH, sendo que uma equipe multidisciplinar avalia
as gerências, verificando se estas estão cumprindo as normas e os padrões de RH
estabelecidos. O retorno é dado mensalmente, por meio de um informativo
proveniente da GRH.
Existe um “Comitê de Reconhecimentos”, para o qual os próprios
colaboradores indicam os colegas de trabalho que se destacaram por excelentes
45
ações. São realizadas festas de integração em datas comemorativas (aniversários
do mês, Páscoa, Festa Junina, Natal).
A BR Petrobras conta com um programa de estágio que visa oferecer a
estudantes de níveis médio e superior a oportunidade de vivenciarem uma
experiência de aprendizagem profissional, capacitando-os tecnicamente.
O foco do trabalho é a análise da intensidade do comprometimento
organizacional em dois terminais, que estão subordinados à Diretoria de Operações
e Logística (Figura 5).
FIGURA 5 – Estrutura hierárquica da Petrobras distribuidora.
Fonte: <http://www.petrobrasdistribuidora.com.br/>
A Diretoria de Operações e Logística tem como missão atender os clientes,
suprindo, armazenando e movimentando os produtos comercializados, com
competitividade em qualidade e custos. Tem por objetivo estratégico consolidar e
tornar a BR Petrobras reconhecida como o melhor operador logístico do mercado de
distribuição de combustíveis, por meio de uma rede de instalações posicionada de
46
forma competitiva em todo o território nacional, integrada com seus clientes,
consumidores e fornecedores, sendo reconhecida pelo alto nível de qualidade dos
produtos. Como estratégias específicas, destacam-se:
a) desinvestir em instalações não competitivas;
b) investir em novas instalações;
c) identificar e implementar as melhores práticas de operações;
d) operar de acordo com os valores internacionais de SMS - segurança, meio
ambiente e saúde;
e) implantar nova imagem nas instalações;
f) modernizar as instalações operacionais e industriais;
g) ampliar os programas de certificações e de garantia da integridade das
instalações; e
h) desenvolver programas de integração com as comunidades.
São macroatribuições dos terminais:
a) garantir o recebimento, armazenagem, movimentação e expedição de produtos
no terminal, bases e depósitos vinculados, conforme requisitos preestabelecidos;
b) controlar as operações de suprimento e transporte;
c) controlar os estoques de produtos;
d) negociar e contratar a compra de materiais e serviços;
e) efetuar inspeções operacionais; e
f) elaborar e executar os planos de manutenção preventiva.
Enfim, é interessante que os terminais possuam colaboradores
comprometidos, de forma a garantir o adequado recebimento e armazenagem dos
produtos possibilitando também o cumprimento das datas acordadas de entrega, em
condições adequadas de transporte.
4 METODOLOGIA
4.1 Classificação e tipologia da pesquisa
A partir do problema que norteia esta pesquisa – Qual é a intensidade do
comprometimento organizacional dos colaboradores de dois terminais da BR
Petrobras, com base na Escala de Intenções Comportamentais de
Comprometimento Organizacional (EICCO) –, buscou-se verificar o grau do
comprometimento dos colaboradores, de uma forma abrangente e de uma forma
específica, fazendo-se a comparação entre os dois terminais.
Para tal, optou-se pela pesquisa descritiva, utilizando-se da estratégia do
estudo de caso com enfoque quantitativo. Segundo Gil (1999), a pesquisa descritiva
tem por objetivo principal descrever as características de determinada população,
fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis. Segundo o mesmo autor,
o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de alguns objetos, de
maneira a permitir o seu amplo conhecimento.
4.2 Modelo de pesquisa
Foi utilizado nesta pesquisa um novo instrumento para medida do
comprometimento, que é a Escala de Intenções Comportamentais de
Comprometimento Organizacional (EICCO), validada por Menezes (2006). Este
instrumento busca articular as intenções de comportamentos comprometidos com
justificativas que fundamentam afetivamente ou instrumentalmente a intensidade do
vínculo indivíduo – organização.
Conforme mencionado por Menezes (2006), a EICCO baseia-se em intenções
comportamentais, indicando a intensidade do comprometimento do indivíduo com a
organização (de acordo com a escolha entre duas alternativas). Também justifica as
decisões tomadas em relação às bases que sustentam o vínculo mais ou menos
48
forte com a organização, considerando os pesos das bases afetivas e instrumentais
na escolha realizada. Dessa forma, mesmo sendo a delimitação do foco específica a
um único alvo do comprometimento, aproxima-se de uma perspectiva
multidimensional, pois considera diferentes bases de comprometimento como
possíveis justificativas para o processo de tomada de decisões (a base afetiva e a
base instrumental).
Ainda segundo o mesmo autor, a EICCO apresenta um padrão de avaliação
distinto das escalas atitudinais e comportamentais, assumindo que o conjunto de
crenças, afetos e valores dos indivíduos aumenta a probabilidade futura de
ocorrência de ações comprometidas, a partir do momento em que se refletem em
intenções favoráveis de comportamento. A Figura 6 apresenta o modelo teórico de
investigação da EICCO.
NOVA ESCALA DE COMPROMETIMENTO
ATITUDES
(COMPROMETIMENTO)
INTENÇÃO
(COMPORTAMENTAL)
CONSEQUENTES
(COMPORTAMENTOS)
Afetiva Justificativas
Instrumental Justificativas
ESCALA DE INTENÇÕES COMPORTAMENTAIS DE
COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL (EICCO)
INTENÇÃO
(COMPORTAMENTAL)
FIGURA 6 – Modelo teórico da pesquisa
Fonte: Adaptado de Menezes (2006)
A EICCO apresenta ao respondente um conjunto hipotético de situações que
exigem escolhas do que fazer ou de como agir. Para cada situação, são
identificadas duas alternativas, que representam pólos de comprometimento e de
49
não comprometimento com a organização. O respondente deve indicar, numa escala
de sete pontos, de qual opção sua ação mais se aproximaria (BASTOS et al., 2007).
Também integra a EICCO a mensuração referente ao peso das bases
afetivas e instrumentais na determinação de uma escolha por um curso de ação,
sendo solicitado que o respondente indique a importância desses dois componentes,
considerando uma escala de três pontos: Nenhuma, Pouca e Muita (BASTOS et al.,
2007).
No trabalho de Menezes (2006), a EICCO era composta, em princípio, por 27
itens, conforme demonstrado no Quadro 1.
QUADRO 1
Fatores, especificações e itens que compõem a EICCO
FATOR ESPECIFICAÇÕES ITEM
1. Participação É composto de fatores relacionados à intenção
dos trabalhadores em participar das atividades,
políticas e programas da organização a qual
fazem parte, de modo a identificar problemas e
pontos fracos, bem como fornecer sugestões e
resoluções para estes.
01
02
08
10
14
26
2. Melhor desempenho e
produtividade
Corresponde ao aumento do nível de
desempenho e produtividade do trabalhador
mediante solicitação da organização, bem
como sua capacidade de reavaliar as formas
de trabalho, modificando-as.
05
15
17
18
23
3. Empenho extra ou
sacrifício adicional
Corresponde à dedicação e empenho extras dos
trabalhadores em prol da organização, como
respostas às necessidades emergenciais da
empresa, bem como a abdicação temporária, ou
até mesmo permanente, de benefícios e
vantagens.
04
06
13
19
21
25
4. Defesa da
organização
Diz respeito à disposição em defender a
organização frente às críticas alheias, exibindo
preocupação com a sua imagem interna e
externa.
09
11
16
22
24
5. Permanência ou saída
da organização
Refere-se à disponibilidade interna ou iniciativa
de permanecer ou sair da organização onde
trabalha, mediante diferentes conjunturas
ocupacionais fornecidas por outras organizações
que não a sua.
03
07
12
20
27
Fonte: MENEZES, 2006.
50
É importante ressaltar que, de acordo com Bastos et. al (2007), para a
validade do construto, foram realizados três tipos de análise fatorial:
a) a análise fatorial Full Information para variáveis politômicas;
b) a análise fatorial Full Information para variáveis dicotômicas (método de extração
por componentes principais e rotação oblíqua do tipo Promax); e
c) a análise fatorial clássica para variáveis politômicas (método de extração por
componentes principais e rotação ortogonal do tipo Varimax com normalização
Kaiser).
Após estas análises, Bastos et al. (2007) esclarecem que foram eliminados
sete itens - 3, 4, 7, 12, 19, 20 e 27 - apresentados no Quadro 1, pelos seguintes
motivos:
a) dois porque apresentaram baixas cargas fatoriais em todas as análises;
b) três porque apresentaram baixos níveis de significância na matriz de
intercorrelações;
c) um porque apresentou baixo nível de adesão, correspondendo a um baixo nível
de dificuldade; e
d) um porque mostrou-se mal ajustado ao modelo esperado (goodness-of-fit), além
de apresentar um valor de intercepto muito baixo e grande nível de dificuldade.
Entretanto, como já citado no referencial teórico, houve uma adaptação
desses itens, que estão no questionário aplicado nesta pesquisa, pois eles
auxiliaram na ampliação dos estudos de comprometimento.
É importante ressaltar também que, de acordo com Menezes (2006), baseado
em Likert (1932), para a construção das escalas de preferências, é interessante
formular a metade dos itens em termos favoráveis e a metade em termos
desfavoráveis, evitando erro da resposta estereotipada à esquerda ou à direita da
resposta (PASQUALI, 1998). Sendo assim, para realizar a análise e o agrupamento
dos itens do questionário nas dimensões do comprometimento
2
, as questões que
não estavam na escala direta foram invertidas (Quadro 2).
2
A relação contendo todos os itens componentes da pesquisa está apresentada no questionário
inserido no Anexo A.
51
QUADRO 2
Disposição dos itens e bases da EICCO
ITEM FATOR ITEM
Direto Invertido
1ParticipaçãoX
2Participação X
3 Permanência ou saída da organização X
4 Empenho extra ou sacrifício adicional X
5 Melhor desempenho e produtividade X
6 Empenho extra ou sacrifício adicional X
7 Permanência ou saída da organização X
8Participação X
9 Defesa da organização X
10 Participação X
11 Defesa da organização X
12 Permanência ou saída da organização X
13 Empenho extra ou sacrifício adicional X
14 Participação X
15 Melhor desempenho e produtividade X
16 Defesa da organização X
17 Melhor desempenho e produtividade X
18 Melhor desempenho e produtividade X
19 Empenho extra ou sacrifício adicional X
20 Permanência ou saída da organização X
21 Empenho extra ou sacrifício adicional X
22 Defesa da organização X
23 Melhor desempenho e produtividade X
24 Defesa da organização X
25 Empenho extra ou sacrifício adicional X
26 Participação X
27 Permanência ou saída da organização X
Adaptado de MENEZES, 2006.
52
4.3 Delimitação geográfica e universo da pesquisa
Para o levantamento dos dados (pesquisa quantitativa), realizou-se um censo.
A pesquisa abrangeu todos os colaboradores de dois terminais (denominados aqui
de X e Y), considerando um universo de 94 pessoas no total, assim distribuídas:
40 pessoas do terminal X; e
54 pessoas do terminal aqui denominado de Y.
Do terminal X foram retornados 31 questionários devidamente respondidos e
do terminal Y foram retornados 41, totalizando-se em 72 questionários.
4.4 Levantamento de dados
O contato oficial com a empresa pesquisada foi o gerente do terminal X,
utilizando-se da carta de apresentação (apêndice A). Os questionários foram
distribuídos por e-mail e pessoalmente, mediante carta apresentada no apêndice B,
possibilitando aos respondentes a opção de devolvê-los por e-mail ou pessoalmente.
4.5 Tratamento dos dados
Foram utilizados os softwares SPSS 12.0 for Windows e o Microsoft Excel
2002 para a análise estatística dos resultados.
Os dados referentes ao comprometimento dos colaboradores dos terminais 1
e 2 da empresa estudada foram adquiridos com a aplicação de questionário com
itens que possibilitam a análise do comprometimento do entrevistado com a empresa
a que está vinculado.
Para a descrição do perfil foram utilizados gráficos e estatísticas descritivas.
53
A identificação dos níveis de comprometimentos ocorreu por meio da análise
das porcentagens das respostas das questões que compõem cada fator do
comprometimento.
Para a verificação das dimensões do comprometimento como um todo foi
realizada uma análise das médias das respostas que compõem cada dimensão.
Na verificação dos níveis de comprometimento dos dois terminais foram
comparadas as médias que representam cada dimensão, por meio de gráficos. O
mesmo ocorreu para a comparação dos motivos que levam os colaboradores a ter
cada tipo de comprometimento com a organização em que estão vinculados.
Para a verificação da existência de diferença significativa entre os escores
médios dos diferentes grupos de empregados avaliados, em relação aos fatores do
comprometimento, ou seja, verificar se alguma categoria de respondente apresenta
maior ou menor comprometimento do que as demais, foi utilizado o teste de
hipóteses Kruskal Wallis
3
e gráfico boxplot
4
para comparar esses escores.
Por fim, para a comparação dos resultados dos níveis de comprometimento
dos colaboradores da empresa estudada com os resultados obtidos no estudo de
Menezes (2006), foram construídas tabelas percentílicas para os níveis de
comprometimento e comparadas com as tabelas percentílicas do estudo acima
referenciado.
4.6 Limitações da pesquisa
Como limitações dessa pesquisa, destacam-se:
3
O teste Kruskal Wallis é um teste estatístico não paramétrico utilizado para comparar médias de
amostras independentes nos casos em que estas são pequenas, não sendo necessário o
conhecimento da distribuição das amostras comparadas para a sua realização.
4
Boxplot é um gráfico de caixa construído por meio dos quartis dos dados. A linha inferior da caixa
corresponde ao primeiro quartil, que é o valor no qual 25% dos dados estão abaixo dele. A linha
superior da caixa corresponde ao terceiro quartil, que é o valor correspondente aos 75% dos dados
abaixo dele. E a linha entre o primeiro e terceiro quartil corresponde à mediana, que é o valor onde
50% dos dados estão acima dele. As linhas horizontais traçadas acima do terceiro quartil e a linha
traçada abaixo do primeiro quartil correspondem aos valores máximo e mínimo dos dados,
respectivamente. Os pontos marcados acima ou abaixo do máximo e do mínimo são valores
considerados como “outliers” que são valores atípicos; ou seja, que estão a uma distância maior do
que três desvios padrão dos dados.
54
a) O trabalho abrangeu dois terminais da empresa em estudo, sendo que esta
possui vários terminais espalhados por todo o território nacional.
b) Conforme já mencionado no subitem 4.3., em um universo de 94 pessoas foram
recebidos 72 questionários devidamente preenchidos e aplicados nessa
pesquisa.
c) O modelo aqui aplicado é novo, validado em 2006, carecendo de mais pesquisas
para amadurecimento e futuros aprimoramentos na nova escala, se for o caso.
d) A estratégia do estudo de caso escolhida para esta pesquisa não permite
maiores generalizações, à exceção do contexto estudado.
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1 Características gerais dos respondentes
Os questionários foram aplicados a 72 colaboradores, sendo 31 do terminal X
e 41 do terminal Y. A seguir, apresenta-se um perfil dos colaboradores participantes
do estudo.
O Gráfico 1 apresenta a distribuição dos colaboradores entrevistados, por
gênero. No total dos respondentes, o sexo masculino é predominante: 74%.
Masculino
74%
Feminino
26%
GRÁFICO 1 – Distribuição dos respondentes, por gênero
Em relação à faixa etária, observa-se um aumento da proporção dos
colaboradores com o aumento da faixa etária, sendo que uma proporção significativa
possui mais de 46 anos (Gráfico 2).
56
4%
13%
24%
25%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
26 a 30
anos
31 a 35
anos
36 a 40
anos
41 a 45
anos
acima de
46 anos
GRÁFICO 2 – Distribuição dos respondentes, por faixa etária
Quanto ao estado civil (Gráfico 3), 68% dos respondentes são casados e 18%
são solteiros.
18%
68%
1%
8%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
solteiro casado viúvo desquitado outro
GRÁFICO 3 – Distribuição dos respondentes, por estado civil
Em relação ao nível de escolaridade, a grande maioria dos respondentes
apresenta o segundo grau completo ou superior incompleto ou completo, sendo que
o superior completo foi a categoria mais representativa (35%), conforme demonstra
o Gráfico 4.
57
1%
4%
31%
25%
35%
4%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1º grau
completo
2º grau
incompleto
2º grau
completo
superior
incompleto
superior
completo
Pós
Graduação
GRÁFICO 4 – Distribuição dos respondentes, por nível de escolaridade
Dos respondentes, 35% possuem cargo de operador e 32% cargo
administrativo (Gráfico 5).
3%
7%
22%
32%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Gerente Profissional
de nível
superior
Técnico Cargo
administrativo
Operador
GRÁFICO 5 – Distribuição dos respondentes, por cargo
Quanto ao tempo em que estão na empresa, as proporções concentram-se
nos menores e maiores tempos, sendo 24% com tempo de empresa entre 1 a 5
anos e 32% com mais de 20 anos (Gráfico 6).
58
24%
14%
1%
29%
32%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
de 1 a 5
anos
de 6 a 10
anos
de 11 a 15
anos
de 16 a 20
anos
mais de
20 anos
GRÁFICO 6 – Distribuição dos respondentes, por tempo de empresa
Em relação à remuneração, 56% percebem remuneração entre R$1001,00 e
R$2500,00. No outro extremo, 6% percebem mais de R$ 7000,00 (Gráfico 7).
3%
56%
21%
9%
6%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Até
R$1000,00
R$1001,00 a
R$2500,00
R$2501,00 a
R$4000,00
R$4001,00 a
R$5500,00
R$5501,00 a
R$7000,00
acima de
R$7000,00
GRÁFICO 7 – Distribuição dos respondentes, por remuneração
59
5.2 Dimensões (fatores) do comprometimento
A partir do questionário aplicado, foi possível avaliar a intensidade do
comprometimento dos colaboradores da referida empresa, bem como o peso dos
elementos afetivos e instrumentais na determinação da escolha por um curso de
ação. Essa análise foi realizada de uma forma geral e separadamente (terminal X e
terminal Y), possibilitando uma comparação entre os resultados.
O questionário da EICCO, composto aqui de 27 questões, oferece ao
respondente um conjunto hipotético de situações que exigem escolhas do que fazer
ou de como agir. Para cada situação, são identificadas duas alternativas, que
representam pólos de comprometimento e de não comprometimento com a
organização. (BASTOS et al., 2007). Os respondentes indicaram, numa escala de
sete pontos, de qual opção sua ação mais se aproximaria.
Também integra a EICCO a mensuração referente ao peso dos elementos
afetivos e instrumentais na determinação de uma escolha por um curso de ação,
sendo solicitado ao respondente que indicasse a importância desses dois
componentes, considerando uma escala de três pontos: Nenhuma, Pouca e Muita
(BASTOS et al., 2007).
O Quadro 3 contém os fatores e seus respectivos itens, para os quais foram
utilizadas as seguintes denominações:
a) Participação;
b) Melhor desempenho e produtividade: Desempenho;
c) Empenho extra ou sacrifício adicional: Empenho;
d) Defesa da organização: Defesa; e
e) Permanência ou saída da organização: Permanência.
60
QUADRO 3
Divisão das questões em fatores
FATOR ITEM
Participação 1, 2, 8, 10, 14, 26
Desempenho 5, 15, 17, 18, 23
Empenho 4, 6, 13, 19, 21, 25
Defesa 9, 11, 16, 22, 24
Permanência 3, 7, 12, 20, 27
Vale ressaltar novamente que, para a validação da EICCO, o fator
permanência não apresentou resultados satisfatórios. Entretanto, para os dados do
presente estudo e para a validação da escala utilizada no questionário e verificação
da consistência interna das dimensões (fatores), utilizou-se o Coeficiente Alpha de
Cronbach, que mede a confiabilidade de consistência interna do conjunto em uma
escala multiitens. Esse coeficiente é um valor que varia de 0 a 1. A confiabilidade
satisfatória da consistência interna da escala é verificada para valores de Alfa de
Cronbach acima de 0,60. Sendo assim, para cada dimensão obtida calculou-se o
Alpha de Cronbach para verificar se essas dimensões possuíam boa consistência
interna.
A Tabela 1 apresenta os valores obtidos para o coeficiente Alpha de
Cronbach referente aos cinco fatores. Observa-se que, com exceção do fator
empenho, os demais apresentaram boa consistência interna, inclusive o fator
permanência. Já o fator empenho, que inicialmente era composto de seis questões,
apresentou um valor não satisfatório para o coeficiente Alpha de Cronbach (0,3497).
Sendo assim, retirou-se cada uma das questões do fator inicial e obteve-se um novo
valor de Alpha para cada situação. O melhor valor, o maior e o mais próximo de
0,60, foi obtido quando se retiraram as questões 19 e 25 do grupo. Portanto, decidiu-
se por analisar o fator empenho composto apenas pelas questões 4, 6, 13, e 21, de
forma a não perder toda a informação referente a essa dimensão do
comprometimento. Decidiu-se também, analisar o fator permanência, que, para o
presente estudo, apresentou boa consistência interna.
61
TABELA 1
Alpha de Cronbach para os fatores de comprometimento
FATOR ITEMS
ALPHA DE
CRONBACH
Participação 1, 2, 8, 10, 14, 26 0,71
Desempenho 5, 15, 17, 18, 23 0,60
Empenho 4,6,13,21 0,57
Defesa 9, 11, 16, 22, 24 0,70
Permanência 3, 7, 12, 20, 27 0,72
5.3 Freqüência das notas das questões (geral)
Inicialmente, sem excluir nenhuma questão, para analisar o comportamento
das respostas dadas a cada item das questões de cada fator, foram obtidas as
freqüências dessas respostas, que estão apresentadas em gráficos de barras, a
seguir. As respostas poderiam variar de 1 a 7, em que:
a) a nota (resposta) 1 indica uma situação de concordância total com a situação “A”
(isso significa uma menor intensidade no comprometimento); e
b) a nota (resposta) 7 indica uma situação de concordância total com a situação “B”
(isso significa uma maior intensidade no comprometimento).
5.3.1 Fator participação
Conforme demonstrado no Gráfico 8, observa-se que para todos os itens do
fator participação os resultados apresentaram maiores proporções de escores 6 e 7,
indicando grande tendência a comportamentos que revelam alta intensidade de
comprometimento.
O item 26 – (Imagine que, em comparação com empresas similares, os
processos de trabalho sob a responsabilidade do seu setor são mais lentos,
tendo suas principais atividades um caráter rotineiro. Você tem uma idéia
inovadora, a qual poderia otimizar o tempo de trabalho e tornar o trabalho mais
diversificado. O que você faria?) –, foi o que apresentou maior proporção de
62
escores 7, aproximadamente 70%. Esse resultado indica que, em relação ao
fator participação, essa foi a situação em que os colaboradores demonstraram
a maior intensidade de comprometimento, em sua maioria.
Já o item 10 – (Imagine que a empresa em que você trabalha convoque uma
reunião de voluntários uma vez por semana, em horário depois do expediente,
a fim de discutir questões de interesse da própria empresa. O que você faria?)
–, apresentou a menor proporção de repostas 7, aproximadamente 40%. Esse
resultado evidencia que essa seria uma situação dentre as referentes ao fator
participação, para a qual os empregados demonstraram menor intensidade de
comprometimento.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
128101426
Itens
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7
GRÁFICO 8 – Distribuição das notas por itens do fator participação
5.3.2 Fator melhor desempenho e produtividade
Em relação ao fator melhor desempenho e produtividade, mais uma vez,
todos os itens apresentaram maiores proporções de escores 7, indicando grande
tendência a comportamentos que indicam alta intensidade de comprometimento.
O item 17 – (Imagine que você foi chamado para substituir um colega de outro
setor durante um mês e que terá de aprender a executar as tarefas
relacionadas ao cargo. Que posição você assumiria?) –, foi a situação em que
os colaboradores demonstraram maior intensidade de comprometimento
(aproximadamente 70% de respostas 7.
Já o item 15 – (Imagine que a empresa em que você trabalha está sendo
reestruturada, o que implica redimensionamento e remanejamento de pessoal.
63
Estas mudanças são vistas pela empresa como necessárias para a melhoria de
seu desempenho e produtividade. Que posição você assumiria diante destas
mudanças?) –, foi a situação que apresentou menor proporção de escores 7
(aproximadamente 30%). Este item apresentou também proporções
significativas de respostas neutras (nota 4) em relação às demais questões;
aproximadamente 15%. O mesmo aconteceu com as repostas que indicaram
baixa intensidade de comprometimento (nota 1). Esta situação está
representada no Gráfico 9.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
515171823
Itens
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7
GRÁFICO 9 – Distribuição das notas por itens do fator melhor desempenho e
produtividade
5.3.3 Fator empenho extra ou sacrifício adicional
O Gráfico 10 demonstra que:
com exceção do item 19 – (Imagine que dificuldades financeiras levam a sua
organização a restringir benefícios e vantagens que vinha oferecendo aos
trabalhadores. Que posição você assumiria?) –, os demais itens do fator
empenho extra ou sacrifício adicional apresentaram maiores proporções de
escores 7 indicando alta intensidade de comprometimento;
o item 4 – (Imagine que as atividades que foram delegadas à sua equipe foram
concluídas com sucesso. Porém, outra equipe de trabalho próxima à sua lhe
solicita auxílio para finalizar as tarefas. Diante dessa possibilidade de
contribuição, o que você faria?) –, foi a situação na qual os colaboradores
demonstraram maior intensidade de comprometimento, sendo nula a proporção
de escores 1 que indicam maior nível de baixa intensidade de
comprometimento;
64
já o item 19 – (Imagine que dificuldades financeiras levam a sua organização a
restringir benefícios e vantagens que vinha oferecendo aos trabalhadores. Que
posição você assumiria?) –, apresentou comportamento oposto aos demais,
com maior proporção de notas 1 (aproximadamente 45%) e proporção muito
baixa de notas 7 (menos de 10%). A alta proporção de respostas 1 indica que,
em sua maioria, os colaboradores tomariam alguma atitude no sentido de evitar
tais restrições.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
4 6 13 19 21 25
Itens
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7
GRÁFICO 10 – Distribuição das notas por itens do fator empenho extra ou sacrifício
adicional
5.3.4 Fator defesa da organização
Referente aos itens do fator defesa da organização, todos apresentaram
grandes proporções de respostas 7, evidenciando grande intensidade de
comprometimento.
O 16 – (Imagine que a empresa em que você trabalha tenha sido indicada para
concorrer a um prêmio anual como uma das melhores empresas para se
trabalhar. É necessário que seus funcionários apresentem para a comissão de
avaliação os principais aspectos positivos em se trabalhar para a empresa.
Diante dessa necessidade, qual posição você assumiria?) – foi a situação na
qual os funcionários demonstraram maior intensidade de comprometimento.
Já o item 9 – (Imagine que, em uma conversa descontraída com seus colegas
de trabalho um deles questiona e critica a empresa em que você trabalha. Que
posição você assumiria?) –, foi o que apresentou menor proporção de
65
respostas 7, indicando que dentre as demais situações esta seria a que
apresentaria menor intensidade de comprometimento, não defendendo a
empresa da crítica dos colegas. O Gráfico 11 representa essa situação.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
911162223
Itens
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7
GRÁFICO 11 – Distribuição das notas por itens do fator defesa da organização
5.3.5 Fator permanência ou saída da organização
O fator permanência foi o que apresentou proporções mais significativas das
outras possibilidades de respostas. No entanto, também foi o que apresentou em
todos os itens maiores proporções de escores 7.
O item 3 – (Suponha que você tenha trabalhado anteriormente em uma
organização da qual saiu por escolha própria para trabalhar na organização em
que está atualmente. Diante da possibilidade de retorno à organização anterior,
que, por sua vez, oferece as mesmas condições de trabalho da sua empresa
atual, o que você faria?) –, apresentou a maior proporção de escores 7,
indicando que não voltariam à empresa antiga.
Já o item 12 – (Imagine que uma empresa de porte similar à sua mas que
possui um plano de crescimento funcional superior lhe oferece uma
oportunidade de trabalho. O que você faria?) –, foi o que apresentou menor
proporção de escores 7 dentre os outros itens e maior proporção de escores 1,
indicando que é uma situação em que boa parte dos colaboradores não
demonstraria comprometimento total com a empresa atual, tomando uma
iniciativa de mudar para a nova empresa (Gráfico 12).
66
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
3 7 12 20 27
Itens
nota 1 nota 2 nota 3 nota 4 nota 5 nota 6 nota 7
GRÁFICO 12 – Distribuição das notas por itens do fator permanência ou saída da
organização
5.4 Avaliação geral das dimensões do comprometimento
A seguir, apresenta-se uma análise dos fatores como um todo, com o intuito
de observar como os colaboradores demonstram maior intensidade de
comprometimento. De acordo com as considerações de Bastos et. al. (2007), o
cálculo dos escores dos fatores é obtido a partir da média aritmética dos itens que
integram cada fator. Este escore, de acordo com a escala utilizada, irá variar de 1
(menor comprometimento) a 7 (máximo comprometimento). Para essa análise geral,
os escores de cada fator foram classificados em cinco grupos (Quadro 4).
QUADRO 4
Classificação dos escores
1 a 2 = Alto A = Menor intensidade de comprometimento
2,1 a 3,5 = Médio A
3,6 a 4,4 = Neutro
4,5 a 5,9 = Médio B
6 a 7 = Alto B = Maior intensidade de comprometimento
67
5.4.1 Terminal X
Conforme demonstrado no Gráfico 13, todos os fatores apresentaram
proporções nulas de médias classificadas na categoria “Alto A” (menor intensidade
de comprometimento). As dimensões que os colaboradores do terminal X
apresentam maior intensidade de comprometimento, em ordem decrescente de
importância, são:
a) defesa da organização;
b) empenho extra ou sacrifício adicional;
c) participação;
d) melhor desempenho e produtividade; e
e) permanência ou saída da organização.
Porém, é importante ressaltar que a alta intensidade de comprometimento em
relação ao fator permanência ou saída da organização é significativamente baixa em
relação às demais dimensões.
5
10%
26%
61%
10%
32%
55%
10%
29%
61%
3%
32%
61%
16%
32%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Participação Desempenho Empenho Defesa Permanência
Alto B
Médio B
Neutro
Médio A
Alto A
GRÁFICO 13 – Porcentagens das médias, divididas por categoria, para os fatores do
terminal X
5
A ordenação foi obtida utilizando-se em, primeiro lugar, a porcentagem da categoria “Alto B”.
Quando houve empate nessa categoria, utilizou-se a porcentagem da categoria “Médio B”.
68
5.4.2 Terminal Y
Para o terminal Y, a ordem decrescente de importância das dimensões do
comprometimento para os colaboradores indicou os seguintes fatores:
a) empenho extra ou sacrifício adicional;
b) participação;
c) defesa da organização;
d) melhor desempenho e produtividade; e
e) permanência ou saída da organização.
Para o terminal Y, a ordenação foi realizada apenas com as porcentagens de
maior intensidade de comprometimento, pelo fato de não ter apresentado
proporções iguais para as mesmas. Observa-se que os fatores participação,
empenho extra ou sacrifício adicional e defesa da organização apresentaram
proporções nulas de médias nas categorias “Médio A” e “Alto A”, indicando que a
tendência de baixa intensidade de comprometimento nessas dimensões é
insignificante. O Gráfico 14 ilustra essa situação.
5%
32%
63%
7%
46%
44%
10%
15%
76%
10%
29%
61%
27%
34%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Participação Desempenho Empenho Defesa Permanência
Alto B
Médio B
Neutro
Médio A
Alto A
GRÁFICO 14 – Porcentagens das médias, divididas por categoria, para os fatores do
terminal Y
69
5.4.3 Comparação entre os terminais X e Y
Os resultados da comparação das avaliações globais dos fatores por meio
dos gráficos dos dois terminais estão apresentados na Tabela 2, em porcentagens.
Observa-se que os colaboradores do terminal X mostraram maior intensidade de
comprometimento nos fatores melhor desempenho e produtividade e defesa da
organização. Já os colaboradores do terminal Y mostraram maior intensidade de
comprometimento nos fatores participação, empenho extra ou sacrifício adicional e
permanência ou saída da organização.
TABELA 2
Porcentagens das médias, divididas por categoria, para os fatores dos terminais X e Y
Fator
Porcentagem
"Alto B"
Porcentagem
"Médio B"
Maior
Comprometimento
Terminal
“X”
Terminal
“Y”
Terminal
“X”
Terminal
“Y”
Participação 61% 26% 63% 32% Empresa Y
Desempenho 55% 32% 44% 46% Empresa X
Empenho 61% 29% 76% 15% Empresa Y
Defesa 61% 32% 61% 29% Empresa X
Permanência 26% 32% 34% 34% Empresa Y
5.5 Peso dos elementos afetivo e instrumental na determinação das escolhas
As análises a seguir foram realizadas com o objetivo de avaliar se o
comprometimento que o colaborador apresenta com a empresa tem peso afetivo ou
instrumental; ou seja, a importância dos motivos que justificam a escolha. As
questões que possibilitam essa análise apresentam uma escala de respostas de 1 a
3, em que:
a) 1 indica que o motivo citado não tem nenhuma influência na escolha;
b) 2 indica que teve pouca influência; e
70
c) 3 indica que o motivo citado teve muita influência.
Essas informações também foram agrupadas nos cinco fatores: Participação,
Desempenho, Empenho, Defesa e Permanência. Portanto, quanto maior for a média
para cada fator, mais relevante é o motivo da escolha.
5.5.1 Motivos que justificam as escolhas para o terminal X
Em relação ao terminal X, observa-se que o motivo da escolha para todos os
fatores tem maior peso no elemento afetivo. No entanto, observa-se também que o
elemento instrumental, apesar de ter sido menor, não deixa de ser significativo, pois
apresentou igualmente médias altas. O fator defesa da organização foi o que
apresentou maior nível de comprometimento afetivo e o menor nível de
comprometimento instrumental. O nível do elemento afetivo foi similar para os
demais fatores e o instrumental apresentou a seguinte ordem decrescente de
importância: desempenho, permanência, empenho, participação e defesa. (Gráfico 15).
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Escores motivo
s
Participação Desempenho Empenho Defesa Permanência
afetivo instrumental
GRÁFICO 15 – Média geral dos pesos dos elementos afetivo e instrumental
para o terminal X
71
5.5.2 Motivos que justificam as escolhas para o terminal Y
Em relação ao terminal Y, para todos os fatores, o motivo mais relevante
também é o afetivo. No entanto, houve maior discrepância entre as médias dos
motivos. O fator empenho extra ou sacrifício adicional foi o que revelou maior nível
de comprometimento afetivo, apresentando também alto nível de comprometimento
instrumental. Já o fator defesa da organização, que também revelou alto nível de
comprometimento afetivo, apresentou um dos menores níveis de comprometimento
instrumental. A ordem decrescente de importância em que o elemento afetivo foi
mais relevante é a seguinte: empenho, participação, defesa, desempenho e
permanência. Já para o elemento instrumental foi: desempenho, empenho,
participação, defesa e permanência, sendo esses dois últimos igualmente
importantes (Gráfico 16).
2,10
2,20
2,30
2,40
2,50
2,60
2,70
Escores motivo
s
Participação Desempenho Empenho Defesa Permanência
afetivo instrumental
GRÁFICO 16 – Média geral dos pesos dos elementos afetivo e instrumental
para o terminal Y
72
5.5.3 Comparação dos elementos afetivo e instrumental entre os terminais X e Y
Analisando o peso dos elementos afetivo e instrumental para os dois terminais,
conforme o Gráfico 17, conclui-se que, para ambos, o elemento afetivo sempre é mais
importante do que o instrumental. Para os fatores participação, empenho e permanência,
os colaboradores do terminal Y demonstraram ser mais comprometidos afetivamente do que
os do terminal X. Já para os fatores desempenho e defesa os níveis de comprometimento
afetivo são similares. Para o elemento instrumental, com exceção do fator permanência, os
colaboradores do terminal Y apresentaram também maior comprometimento.
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Escores motivo
s
Participação Desempenho Empenho Defesa Permanência
afetivo x instrumental x afetivo y instrumental y
GRÁFICO 17 – Média geral do peso dos elementos afetivo e instrumental para
os terminais X e Y
5.6 Comparação dos grupos
Com o intuito de verificar se existia diferença significativa entre os escores
médios dos diferentes grupos de colaboradores avaliados em relação aos fatores do
comprometimento – ou seja, verificar se alguma categoria de respondentes
apresentava maior ou menor comprometimento do que as demais –, foi utilizado o
73
teste de hipóteses Kruskal Wallis
6
para comparar esses escores. A Tabela 3
apresenta as medianas dos escores médios dos segmentos comparados e os p-valores
dos testes. P-valores inferiores a 5% (nível de significância estabelecido) evidenciam a
existência de diferença significativa entre os segmentos dos grupos comparados.
Os segmentos comparados foram: sexo, estado civil, faixa etária, terminal,
escolaridade, tempo de trabalho, remuneração e cargo.
TABELA 3
P-valores e medianas para comparação dos grupos de colaboradores
Grupo s Categorias Partipação Desempenho Empenho Defesa Permanência
P-valor 0,833 0,363 0,212 0,18 0,275
Masculino 6,0 6,3 6,2 6,0 5,0
Feminino 6,0 6,5 6,5 5,2 5,0
P-valor
0,514 0,236 0,708 0,232 0,442
Solteiro 6,3 6,5 6,0 5,0 5,0
Casado 5,8 6,3 6,3 5,8 5,0
Outros 5,9 6,8 6,6 6,1 5,0
P-valor
0,029 0,424 0,378 0,844 0,005
até 40 anos 5,6 6,3 6,2 5,8 4,0
mais de 40 anos 6,2 6,3 6,3 5,6 5,0
P-valor
0,276 0,738 0,660 0,009 0,251
Terminal X 6,2 6,2 6,3 6,4 5,0
Teminal Y 5,8 6,3 6,2 5,2 5,0
P-valor
0,217 0,919 0,100 0,566 0,025
Nível Médio 5,7 6,4 6,6 5,6 5,0
Nível Superior 6,0 6,3 6,0 5,8 5,0
P-valor
0,205 0,842 0,459 0,225 0,048
Até 15 anos 5,7 6,3 6,2 6,0 4,8
Mais de 15 anos 6,0 6,3 6,3 5,6 5,0
P-valor
0,026 0,740 0,117 0,117 0,850
Até 2500 5,7 6,3 6,0 5,4 5,0
Mais de 2500 a 5500 6,2 6,1 6,3 5,7 5,0
mais de 5500 6,7 6,0 6,9 6,9 5,0
P-valor
0,084 0,077 0,417 0,595 0,101
Gerente 5,7 5,6 5,5 6,0 4,0
Profossional nível sup. 6,7 6,8 6,8 6,6 4,0
Técnico 6,5 6,3 7,0 6,6 5,0
Cargo administrativo 6,0 6,5 6,0 5,2 5,0
Operador 5,4 6,0 6,2 5,6 5,0
Cargo EmpresaEscolaridadeTempo
Remuneração
(R$)
SexoEst. CivilIdade
Mediana
Mediana
Mediana
Mediana
Mediana
Mediana
Mediana
Mediana
6
Embora já mencionado anteriormente, vale repetir que o teste Kruskal Wallis é um teste estatístico
não paramétrico utilizado para comparar médias de amostras independentes nos casos em que estas
são pequenas, não sendo necessário o conhecimento da distribuição das amostras comparadas para
a sua realização.
74
Para os grupos que apresentaram diferenças significativas no teste de
Kruskall Wallis, foram obtidos os boxplots
7
para as categorias, com a visualização do
comportamento de cada uma em relação aos fatores que apresentaram diferença.
5.6.1 Diferenças significativas
Em relação aos dois grupos etários em que os colaboradores foram
subdivididos, observou-se diferença significativa em relação aos escores médios do
fator participação. Por meio do boxplot (Gráfico 18), nota-se que o grupo com mais
de 40 anos apresentou maior comprometimento participação do que o grupo com
idade até 40 anos. Para o grupo de maior faixa etária, 50% ou mais dos
colaboradores apresentaram médias iguais ou superiores a 6,2 e o outro grupo, 50%
ou mais dos empregados apresentaram médias acima de 5,6.
4329N =
Idade
mais de 40 anosaté 40 anos
PARTICIPAÇÃO
8
7
6
5
4
3
2
48
GRÁFICO 18 – Boxplots para o fator participação em relação à
faixa etária
7
Mesmo já tendo sido mencionado anteriormente, é importante relembrar que Boxplot é um gráfico
de caixa construído por meio dos quartis dos dados. A linha inferior da caixa corresponde ao primeiro
quartil, que é o valor no qual 25% dos dados estão abaixo dele. A linha superior da caixa corresponde
ao terceiro quartil, que é o valor correspondente aos 75% dos dados abaixo dele. E a linha entre o
primeiro e terceiro quartil corresponde à mediana, que é o valor onde 50% dos dados estão acima
dele. As linhas horizontais traçadas acima do terceiro quartil e a linha traçada abaixo do primeiro
quartil correspondem aos valores máximo e mínimo dos dados, respectivamente. Os pontos
marcados acima ou abaixo do máximo e do mínimo são valores considerados como “outliers” que são
valores atípicos; ou seja, que estão a uma distância maior do que três desvios padrão dos dados.
75
Ainda referente aos dois grupos etários, observa-se que o grupo de maior
faixa etária também apresentou maior comprometimento em relação ao fator
permanência (Gráfico 19).
4329N =
Idade
mais de 40 anosaté 40 anos
PERMANÊNCIA
8
7
6
5
4
3
2
1
GRÁFICO 19 – Boxplots para o fator permanência em relação
à faixa etária
Analisando os respondentes separados pelos terminais, observou-se
diferença significativa em relação ao fator defesa. Os colaboradores do terminal X
evidenciaram maior comprometimento em relação a este fator do que os
colaboradores do terminal Y. Mais de 50% dos colaboradores do terminal X
apresentaram médias acima de 6,4 e mais de 50% dos colaboradores do terminal Y
apresentaram médias acima de 5,2 (Gráfico 20).
76
4131N =
Empresa
YX
DEFESA
8
7
6
5
4
3
2
GRÁFICO 20 – Boxplots para o fator defesa em relação aos
terminais X e Y
No que se refere aos níveis de escolaridade, divididos em ensino médio e
ensino superior, ambos os grupos apresentaram medianas iguais a 5. No entanto, os
colaboradores que apresentaram escolaridade apenas em nível médio evidenciaram
ser significativamente mais comprometidos em relação ao fator permanência do que
os que apresentam ensino superior. Os colaboradores de menor escolaridade
apresentaram mais de 50% com médias variando de 5 a 7. Já os de escolaridade
mais elevada apresentaram mais de 50% variando entre 5 e aproximadamente 6,
mas apresentaram observações atípicas com média igual a 7 (Gráfico 21).
GRÁFICO 21 – Boxplots para o fator permanência em relação
à escolaridade
77
Em relação ao tempo de trabalho na empresa, os colaboradores com tempo
superior a 15 anos evidenciaram comprometimento em relação ao fator permanência
significativamente maior do que os que possuem menos tempo de trabalho. Para os
colaboradores com mais tempo de trabalho na empresa, mais de 50% apresentaram
médias entre 5 e 7. Já para os colaboradores com menos tempo de trabalho na
empresa mais de 50% apresentaram médias entre 4,8 e aproximadamente 6, com
apenas uma observação atípica com média igual a 7 (Gráfico 22).
4428N =
Tempo de trabalho
mais de 15 anosaté 15 anos
PERMANÊNCIA
8
7
6
5
4
3
2
1
11
1
GRÁFICO 22 – Boxplots para o fator permanência em relação
ao tempo de trabalho na empresa
A última diferença significativa observada foi entre os grupos subdivididos de
acordo com as faixas de remuneração em relação ao fator participação. Observa-se
claramente, por meio dos boxplots, para os três grupos, que quanto maior a faixa de
remuneração maior foi o comprometimento em relação ao fator participação.
78
82242N =
Remuneração
+5500+2500 a 5500até 2500
PARTICIPAÇÃO
8
7
6
5
4
3
2
48
GRÁFICO 23 – Boxplots para o fator participação em relação à
remuneração
5.7 Escala percentílica da EICCO
As identificações dos níveis de comprometimento e do peso dos elementos
afetivo e instrumental podem ser obtidas e interpretadas a partir de parâmetros
comparativos extraídos da amostra em que a escala foi validada e normatizada por
Menezes (2006), considerada “amostra referência”. Segundo Bastos et al. (2007), o
uso de normas intragrupos permite a interpretação comparativa dos resultados de
qualquer indivíduo em particular, de um setor ou de toda uma organização com os
resultados obtidos na amostra utilizada como referência para a normatização. A
Tabela 4 apresenta as normas de classificação para os quatro níveis de
comprometimento organizacional, considerando os quatro fatores validados pelo
trabalho de Menezes (2006): participação, empenho, desempenho e defesa.
8
8
É importante relembrar que o fator permanência não foi validado no trabalho de Menezes (2006),
mas está sendo utilizado nesta pesquisa de forma a contribuir para a ampliação dos estudos de
comprometimento. Desta forma, este fator não se enquadra no subitem 5.7.
79
TABELA 4
Tabela de Normas da EICCO
ESCALA PERCENTÍLICA
Fator
01 - 19 20 - 44 45 - 69 70 - 100
Participação
≤ 4,50 4,51 < x ≤ 5,50 5,51 < x ≤ 6,17 > 6,17
Empenho extra ou
sacrifício adicional
≤ 4,40 4,41 < x ≤ 5,00 5,01 < x ≤ 5,80 > 5,80
Melhor desempenho
e produtividade
≤ 4,40 4,41 < x ≤ 5,40 5,41 < x ≤ 6,20 > 6,20
Defesa da
organização
≤ 4,25 4,26 < x ≤ 5,00 5,01 < x ≤ 6,25 > 6,25
ESCORE MÉDIO
≤ 4,43 4,44 < x ≤ 5,35 5,36 < x ≤ 6,10 > 6,10
BAIXO MÉDIO BAIXO MÉDIO ALTO ALTO
Fonte: Bastos et. al (2007)
De acordo com o Quadro 4 e conforme esclarecem Bastos et al. (2007), ao
combinar procedimentos de normatização da TCT (Teoria Clássica dos Testes) e
TRI (Teoria de Resposta ao Item), os escores médios obtidos são localizados em
pontos percentílicos, definido em quatro faixas de desempenho: Baixo, 1 a 19; Médio
Baixo, 20 a 44; Médio Alto, 45 a 69 e Alto, 70 a 100.
Os escores dos fatores do presente estudo foram recodificados de acordo
com aqueles que delimitaram os grupos da “amostra referência”, apresentados no
Quadro 4. Sendo assim, os escores do fator participação menores ou iguais a 4,50
foram recodificados como “Baixo”, os escores entre 4,51 e 5,50 como “Médio Baixo”;
e assim por diante para todos os fatores. Dessa forma, obtiveram-se as
porcentagens de ocorrência de cada um dos grupos. Os resultados do terminal X
estão apresentados na Tabela 5.
TABELA 5
Porcentagens dos níveis de comprometimento para o terminal X
FATOR
Baixo (%) Médio baixo (%) Médio alto (%) Alto (%)
Participação
0 - 12,9 12,1 - 29,03 29,04 - 54,84 54,85 – 100
Empenho
0 - 9,67 9,68 - 16,12 16,13 - 38,71 38,72 – 100
Desempenho
0 - 12,90 12,91 - 29,03 29,04 - 54,84 54,85 - 100
Defesa
0 - 6,45 6,46 - 16,12 16,13 - 45 ,16 45,17 - 100
ESCORE MÉDIO
0 – 9,68 9,69 – 16,13 16,14 – 48,39 49,40 - 100
Da mesma forma, os resultados do terminal Y estão apresentados na Tabela 6.
80
TABELA 6
Porcentagens dos níveis de comprometimento para o terminal Y
FATOR
Baixo (%)
Médio baixo (%)
Médio alto (%) Alto (%)
Participação
0 - 9,76 9,77 - 36,59 36,60 - 63,41 63,42 - 100
Empenho
0 - 9,76 9,77 - 24,39 24,40 - 39,02 39,03 - 100
Desempenho
0 - 4,88 4,89 - 17,07 17,08 - 34,15 34,16 - 100
Defesa
0 - 29,27 29,28 - 43,90 43,91 - 70,73 70,74 - 100
ESCORE MÉDIO
0 – 15,00 15,01 – 17,05 17,06 – 65,00 65,01 - 100
O Gráfico 24 apresenta a comparação das porcentagens de cada grupo de
todos os fatores entre os dois terminais de acordo com a recodificação dos escores.
Observa-se que os fatores que apresentaram diferenças mais notáveis de
porcentagens foram;
o fator desempenho, que o terminal Y evidenciou maior nível de
comprometimento “Alto”; e
e o fator defesa, que o terminal X evidenciou maior nível de comprometimento
“Alto”.
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Porcentagem
par
tici
p
ação
x
part
i
cip
ação
y
Empenho x
Em
p
enho
y
D
es
e
m
penh
o
x
D
es
e
m
penh
o
y
Defesa x
Defesa
y
Baixo Médio baixo Médio Alto Alto
GRÁFICO 24 – Comparação das escalas percentílicas dos terminais X e Y
O Gráfico 25 permite uma melhor comparação das porcentagens do terminal
X com as porcentagens fixadas na “amostra referência”, sendo que essas
81
porcentagens estão apresentadas no último grupo de barras dos gráficos e foram
denominados como “escala inicial”.
Em relação ao terminal X, observa-se que os níveis de comprometimento
“Médio Alto” e “Alto” foram superiores a esses mesmos níveis da “amostra
referência” (escala inicial) e, conseqüentemente, apresentaram menores níveis de
comprometimento “Baixo” e “Médio Baixo”. Portanto, conclui-se que os
colaboradores do terminal X demonstraram maior nível de comprometimento em
todos os aspectos do que os respondentes da “amostra referência”
9
(Gráfico 25).
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
Porcentagem
participação Empenho Desempenho Defesa Escala
inicial
Baixo Médio baixo Médio Alto Alto
GRÁFICO 25 – Comparação das escalas percentílicas do terminal X e da
“amostra referência”
O Gráfico 26 permite uma melhor comparação das porcentagens do terminal
Y com as porcentagens fixadas na “amostra referência”, sendo que essas
porcentagens estão apresentadas no último grupo de barras dos gráficos e foram
denominados como “escala inicial”.
Em relação ao terminal Y, os níveis de comprometimento de participação e
defesa foram mais similares aos da “amostra referência”. Já o nível “Alto” de
comprometimento, dos fatores empenho e desempenho foram significativamente
maiores do que os da “amostra referência” (Gráfico 26).
9
É importante relembrar que a “amostra referência” refere-se aos parâmetros extraídos da amostra
em que a escala foi validada e normatizada, conforme explicações no início do subitem 5.7.
82
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
Porcentagem
participação Empenho Desempenho Defesa Escala
inicial
Baixo Médio baixo Médio Alto Alto
GRÁFICO 26 – Comparação das escalas percentílicas do terminal Y e da
“amostra referência”
Para a interpretação do grau de importância das bases afetiva e instrumental
para a tomada de decisões que envolvem o comprometimento organizacional, foram
utilizadas, também, tabelas percentílicas para a “amostra referência”, cujas bases de
comprometimento organizacional foram divididas em três faixas de desempenho
correspondentes às categorias de resposta.
Conforme Tabela 7, para a base afetiva ficaram definidos para a “amostra
referência” os seguintes níveis de importância: Nenhuma, 1 a 19, Pouca, 20 a 30; e
Muita, 40 a 100.
TABELA 7
Tabela de normas para interpretação do grau de importância da base afetiva para a
tomada de decisões que envolvem comprometimento organizacional
Fonte: Bastos et al. (2007)
ESCALA PERCENTÍLICA
Fator
01 - 19 20 - 39 40 - 100
Participação
≤ 2,00 2,01 < x ≤ 2,33 > 2,33
Empenho extra ou
sacrifício adicional
≤ 1,75 1,76 < x ≤ 2,00 > 2,00
Melhor
desempenho e
produtividade
≤ 1,80 1,81 < x ≤ 2,20 > 2,20
Defesa da
organização
≤ 1,91 1,92 < x ≤ 2,20 > 2,20
NENHUMA POUCA MUITA
83
Os escores para os motivos do comprometimento (bases afetiva) dos
terminais X e Y foram recodificados de acordo com os escores que delimitam cada
grupo da “amostra referência”, apresentados na Tabela 7.
Conforme Tabela 8, para a base instrumental ficaram definidos para a
“amostra referência” os seguintes níveis de importância: Nenhuma, 1 a 19, Pouca,
20 a 59; e Muita, 60 a 100.
TABELA 8
Tabela de normas para interpretação do grau de importância da base instrumental
para a tomada de decisões que envolvem comprometimento organizacional
Fonte: Bastos et al. (2007)
Na mesma linha de raciocínio, os escores para os motivos do
comprometimento (base instrumental) dos terminais X e Y foram recodificados de
acordo com os escores que delimitam cada grupo da “amostra referência”,
apresentados na Tabela 8.
A Tabela 9 apresenta as porcentagens dos níveis dos escores dos
colaboradores dos terminais X, para a base afetiva. Na “amostra referência”, o grupo
em que o nível de importância foi classificado como “Muita” representou os 60% dos
maiores escores (de 40% a 100%). Recodificando os escores dos colaboradores do
terminal X, para todos os fatores, foi demonstrado maior comprometimento afetivo
em relação os respondentes da “amostra referência”. Como exemplo, para os fatores
participação e desempenho, enquanto a amostra referência evidenciou que 60% dos
respondentes apresentaram alto nível de comprometimento afetivo, 65,51% dos
colaboradores do terminal X (de 35,49% a 100%) mostraram alto nível de
comprometimento afetivo.
ESCALA PERCENTÍLICA
01 - 19 20 - 59 60 - 100
Participação
≤ 1,83 1,84 < x ≤ 2,33 > 2,33
Empenho extra ou
sacrifício adicional
≤ 1,75 1,76 < x ≤ 2,75 > 2,75
Melhor
desempenho e
produtividade
≤ 2,00 2,01 < x ≤ 2,75 > 2,75
Defesa da
organização
≤ 1,40 1,41 < x ≤ 2,20 > 2,20
ESCORE MÉDIO
≤ 1,85 1,86 < x ≤ 2,45 > 2,45
NENHUMA POUCA MUITA
84
TABELA 9
Porcentagens dos níveis de comprometimento afetivo para o terminal X
FATOR
NENHUMA (%) POUCA (%) MUITA (%)
Participação
0 – 19,35 19,36 – 35,48 35,49 – 100
Empenho
0 – 6,45 6,46 – 16,13 16,14 – 100
Desempenho
0 – 6,45 6,46 – 35,48 35,49 – 100
Defesa
0 – 6,45 6,46 – 19,35 19,36 – 100
Situação semelhante foi observada para o terminal Y, conforme Tabela 10.
Todos os fatores apresentaram maior porcentagem de colaboradores que
evidenciaram que o nível do comprometimento afetivo é alto. Assim, por exemplo,
enquanto ficou evidenciado na “amostra referência” que 60% dos respondentes
apresentaram alto nível de comprometimento afetivo em relação ao fator
desempenho, 85,36% dos colaboradores do terminal Y (de 14,64% a 100%)
mostraram alto nível de comprometimento afetivo.
TABELA 10
Porcentagens dos níveis de comprometimento afetivo para o terminal Y
NENHUMA (%) POUCA (%) MUITA (%)
Participação
0 – 26,83 26,84 – 29,27 29,28 - 100
Empenho
0 – 2,44 2,45 – 19,51 19,52 - 100
Desempenho
0 – 9,76 9,77 – 14,63 14,64 - 100
Defesa
0 – 14,63 14,64 – 31,71 31,72 - 100
Para melhor visualização da duas tabelas anteriores, o Gráfico 27 apresenta a
comparação das porcentagens de cada grupo de todos os fatores entre os dois
terminais, de acordo com a recodificação dos escores para a base afetiva.
85
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Porcentagem
p
a
r
ti
c
ip
a
ç
ã
o
x
p
a
r
tic
ip
a
ç
ã
o
y
E
m
p
e
n
h
o
x
E
m
p
e
n
h
o
y
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
x
D
e
s
e
m
p
e
n
h
o
y
D
e
f
e
s
a
x
D
e
fe
s
a
y
Nenhuma Pouca Muita
GRÁFICO 27 – Comparação das escalas percentílicas para a base afetiva do
comprometimento dos terminais X e Y
O Gráfico 28 permite uma melhor comparação das porcentagens do terminal
X com as porcentagens fixadas na “amostra referência”, considerando a base afetiva
do comprometimento, sendo que essas porcentagens estão apresentadas no último
grupo de barras dos gráficos e foram denominados como “amostra inicial”.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Porcentagem
participação x Empenho x Desempenho x Defesa x Amostra Inicial
Nenhuma Pouca Muita
GRÁFICO 28 – Comparação das escalas percentílicas para a base afetiva do
terminal X e da “amostra referência”
86
O Gráfico 29 permite uma melhor comparação das porcentagens do terminal
Y com as porcentagens fixadas na “amostra referência”, considerando a base afetiva
do comprometimento, sendo que essas porcentagens estão apresentadas no último
grupo de barras dos gráficos e foram denominados como “amostra inicial”.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Porcentagem
participação y Empenho y Desempenho y Defesa y Amostra Inicial
Nenhuma Pouca Muita
GRÁFICO 29 – Comparação das escalas percentílicas para a base afetiva
do terminal Y e da “amostra referência”
A Tabela 11 apresenta as porcentagens dos níveis dos escores dos
colaboradores dos terminais X, para a base instrumental. O grupo da “amostra
referência” em que o nível de importância foi classificado como “Muita” representou
40% maiores escores (de 60% a 100%). Recodificando os escores dos
colaboradores do terminal X em relação ao comprometimento instrumental, apenas o
fator empenho extra ou sacrifício adicional foi menos importante em relação à
“amostra referência”, na qual aproximadamente 29% dos colaboradores
evidenciaram muita importância para o comprometimento instrumental. Já o fator
participação foi o que apresentou maior diferença em relação à “amostra referência”,
pois para 58,05% dos colaboradores do terminal X o motivo instrumental foi alto
contra os 40% da “amostra referência”. De forma geral, os níveis de
comprometimento instrumental para o terminal X foram maiores do que os da
“amostra referência”.
87
TABELA 11
Porcentagens dos níveis de comprometimento instrumental para o terminal X
FATOR
NENHUMA (%) POUCA (%) MUITA (%)
Participação
0 – 16,13 16,14 – 41,94 41,95 – 100
Empenho
0 – 19,35 19,36 – 70,97 70,98 – 100
Desempenho
0 – 25,81 25,82 – 54,84 54,85 – 100
Defesa
0 – 19,36 19,37 – 58,07 58,08 – 100
Já para o terminal Y, conforme demonstrado na Tabela 12, o
comprometimento instrumental foi mais importante em relação ao fator participação
do que para a “amostra referência”, apresentando evidência em, aproximadamente,
78% dos colaboradores. A maior diferença em relação à amostra referência foi para
o fator empenho extra ou sacrifício adicional, onde para apenas 26,82% dos
colaboradores do terminal Y o comprometimento instrumental foi alto.
TABELA 12
Porcentagens dos níveis de comprometimento instrumental para o terminal Y
FATOR
NENHUMA (%) POUCA (%) MUITA (%)
Participação
0 – 17,07 17,08 – 21,95 21,96 - 100
Empenho
0 – 9,76 9,77 – 73,17 73,18 - 100
Desempenho
0 – 19,51 19,52 – 43,90 43,91 - 100
Defesa
0 – 9,76 9,77 – 43,90 43,91 - 100
Para melhor visualização das tabelas anteriores, o Gráfico 30 apresenta a
comparação das porcentagens de cada grupo de todos os fatores entre os terminais
X e Y, de acordo com a recodificação dos escores para a base instrumental.
88
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Porcentagem
p
a
r
ti
c
ip
a
ç
ã
o
x
p
a
r
tic
ip
a
ç
ã
o
y
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e
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p
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n
h
o
y
D
e
f
e
s
a
x
D
e
fe
s
a
y
Nenhuma Pouca Muita
GRÁFICO 30 – Comparação das escalas percentílicas para a base
instrumental do comprometimento dos terminais X e Y
O Gráfico 31 permite uma melhor comparação das porcentagens do terminal
X com as porcentagens fixadas na “amostra referência”, considerando a base
instrumental do comprometimento, sendo que essas porcentagens estão
apresentadas no último grupo de barras dos gráficos e foram denominados como
“amostra inicial”.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
Porcentagem
participação x Empenho x Desempenho x Defesa x Amostra Inicial
Nenhuma Pouca Muita
GRÁFICO 31 – Comparação das escalas percentílicas para a base
instrumental do terminal X e da “amostra referência”
89
O Gráfico 32 permite uma melhor comparação das porcentagens do terminal
Y com as porcentagens fixadas na “amostra referência”, considerando a base
instrumental do comprometimento, sendo que essas porcentagens estão
apresentadas no último grupo de barras dos gráficos e foram denominados como
“amostra inicial”.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Porcentagem
participação y Empenho y Desempenho y Defesa y Amostra Inicial
Nenhuma Pouca Muita
GRÁFICO 32 – Comparação das escalas percentílicas para a base
instrumental do terminal Y e da “amostra referência”
5.8 Síntese geral da análise dos resultados
De acordo com o estudo realizado, o perfil dos colaboradores dos terminais X
e Y, conjuntamente, é: maioria do sexo masculino (74%), acima de 46 anos (35%),
casados (68%), superior completo (35%) ou segundo grau completo (31%), cargo de
operador (35%) ou cargo administrativo (32%), mais de 20 anos de tempo de
trabalho (32%) e remuneração entre R$1001,00 a R$2500,00 (56%).
Inicialmente, ao avaliar cada conjunto de itens (questões) relacionados a cada
dimensão (fator) do comprometimento, obtiveram-se os seguintes resultados:
a) Em relação ao fator participação, observou-se que apresentar uma idéia
inovadora que poderia otimizar o tempo de trabalho e torná-lo mais diversificado
foi a situação para a qual os colaboradores demonstraram maior
90
comprometimento. Este fato leva a uma possível dedução de que esta idéia
inovadora poderia ser como um desafio para os colaboradores, retratando a
variável “características do trabalho”, mencionadas por Mowday, Porter e Steers
(1982), em que os graus mais elevados de comprometimento, principalmente em
relação àqueles trabalhos que são considerados como desafio, atuam como
força mantenedora do vínculo empregado - organização. Em contrapartida, a
convocação de reuniões semanais de voluntários depois do expediente de
trabalho foi a situação de menor comprometimento. É possível entender com
isso que, para este item especificamente, o peso do elemento afetivo foi baixo,
vindo ao encontro da característica “comportamento cidadão”, citada por Meyer e
Allen (1991), no que diz respeito a fazer atividades voluntárias.
b) Em relação ao fator melhor desempenho e produtividade, observou-se que ser
chamado para substituir um colega de outro setor por um mês e ter que aprender
a executar as tarefas relacionadas ao cargo foi a situação na qual os
colaboradores apresentaram maior nível de comprometimento. Como na alínea
anterior, existe uma provável dedução de que este fato poderia ser encarado
como um desafio para os colaboradores, o que retrata, também, a variável
“características do trabalho”, mencionada por Mowday, Porter e Steers (1982),
em que os graus mais elevados de comprometimento, principalmente em relação
àqueles trabalhos que são considerados como desafio, atuam como força
mantenedora do vínculo empregado – organização. Por outro lado, o fato de ser
mudado de setor devido à necessidade de redimensionamento e de
remanejamento de pessoal foi a situação de menor nível de comprometimento, o
que poderia revelar um conflito, caracterizado por Mowday, Porter e Steers
(1982), na variável “características do papel ou tarefa”.
c) Referente à dimensão empenho extra ou sacrifício adicional, conclui-se que
fornecer auxílio a outras equipes de colaboradores para finalizar tarefas quando
a dele já foi realizada com sucesso foi a situação na qual os colaboradores
demonstraram maior comprometimento. Pode-se entender aqui que este fato
indica a característica do “comportamento cidadão”, caracterizado por Meyer e
Allen (1997), com a correlação de forte comprometimento afetivo. Já a situação
em que a empresa passa por necessidades financeiras, levando-a a restringir
benefícios e vantagens que vinha oferecendo antes aos trabalhadores é a de
menor nível de comprometimento dos colaboradores, sendo que esses tomariam
alguma atitude no sentido de evitar tais restrições. Pode-se inferir que os
colaboradores consideram essa situação como uma perda de benefícios, uma
troca injusta entre indivíduo – organização.
d) Em relação à dimensão defesa da organização, os colaboradores demonstraram
maior nível de comprometimento, apresentando os principais aspectos positivos
em se trabalhar para empresa quando esta é indicada para concorrer a um
prêmio anual como uma das melhores empresas para se trabalhar. Já a situação
em que, numa conversa descontraída com os colegas de trabalho, um deles
questiona e critica a empresa foi a que apresentou menor comprometimento, não
defendendo a empresa da crítica dos colegas. Estes dois fatos podem indicar
que, ao mesmo tempo em que existe a disposição em defender a empresa,
existe uma certa inibição em fazê-lo diante de críticas.
e) Em relação ao fator permanência ou saída da organização, a situação em que o
colaborador recebe uma oportunidade de retornar a trabalhar em uma empresa
na qual já trabalhou anteriormente e saiu por escolha própria, sendo que agora
ela oferece as mesmas condições de trabalho que a empresa atual, foi a de
maior comprometimento. Já a situação em que uma empresa de porte similar
àquela em que está trabalhando mas que possui um plano de crescimento
funcional superior oferece uma oportunidade de trabalho foi a que apresentou
91
menor comprometimento. Este fato vai ao encontro de duas variáveis
caracterizadas por Meyer e Allen (1997), quando apontam que o
comprometimento é resultante do reconhecimento do indivíduo com os custos
associados à sua saída da organização: investimentos e alternativas.
A comparação das avaliações globais dos fatores para os dois terminais
evidenciou que os colaboradores do terminal Y mostraram maior comprometimento
em uma quantidade maior de fatores (participação, empenho extra ou sacrifício
adicional e permanência ou saída da organização). Já os colaboradores do terminal
X mostraram maior comprometimento relacionado às dimensões melhor
desempenho e produtividade e defesa da organização.
Quanto ao peso dos elementos afetivos e instrumentais, considerando as
escolhas diante das opções expostas, para os dois terminais o maior peso ficou com
o comprometimento afetivo, marcante em todos os itens avaliados. Para os fatores
participação, empenho extra ou sacrifício adicional e permanência ou saída da
organização os colaboradores do terminal Y demonstraram ser mais comprometidos
afetivamente do que os colaboradores do terminal X. Para os fatores melhor
desempenho e produtividade e defesa da organização, os níveis de
comprometimento afetivo são similares. No entanto, o fator instrumental foi também
relevante. Este fato revela que os colaboradores se identificam com os objetivos e
valores da organização integrantes da linha de pesquisa de Etzioni (1975),
aprimorada com os trabalhos de Mowday, Porter e Steers (1979), na conceituação
do enfoque afetivo, ressaltando novamente que o enfoque instrumental, numa
proporção menor, foi também significativo.
Ao comparar o nível de comprometimento dos diversos grupos de
colaboradores em relação aos cinco fatores, as diferenças significativas verificadas
foram:
a) Em relação aos fatores participação e permanência ou saída da organização, o
grupo com mais de 40 anos apresentou maior comprometimento do que o grupo
com idade até 40 anos. Isso vem ao encontro da variável “características
pessoais”, relatada por Mowday, Porter e Steers (1982), quando se considera
que um maior comprometimento está associado à maior idade. Retrata também
o aspecto de “idade”, descrito por Fink (1992), relacionando-se positivamente
com o comprometimento organizacional.
b) Os colaboradores do terminal X evidenciaram maior comprometimento em
relação ao fator defesa da organização do que os colaboradores do terminal Y, o
que pode indicar a uma possível inferência deste fato ter ocorrido devido às
diferenças culturais regionais, de cada terminal.
92
c) Os colaboradores que apresentaram escolaridade apenas em nível médio
evidenciaram ser mais comprometidos em relação ao fator permanência ou
saída da organização do que os que detinham ensino superior. O aspecto
abordado por Fink (1992) em relação à “escolaridade” como antecedente do
comprometimento organizacional retrata exatamente isto: quanto maior o nível
de escolaridade, maior a mobilidade e atratividade do profissional no mercado.
d) Os colaboradores com tempo superior a 15 anos de empresa evidenciaram
comprometimento em relação ao fator permanência ou saída da organização
maior do que os que possuíam menos tempo de trabalho. Este fato também vem
ao encontro do aspecto “tempo de empresa”, abordado por Fink (1992), estando
relacionado positivamente com o comprometimento organizacional.
e) Quanto maior a faixa de remuneração, maior é o comprometimento referente ao
fator participação. O aspecto “remuneração”, apresentado por Fink (1992),
demonstra que estudos apontam para uma relação positiva entre o
comprometimento e o nível de atendimento das expectativas de remuneração.
Comparando os resultados dos níveis de comprometimento dos terminais
avaliados com os resultados da “amostra referência” utilizada para a construção das
tabelas percentílicas, pode-se concluir que para o fator melhor desempenho e
produtividade o terminal Y evidenciou maior nível de comprometimento “Alto”. Para o
fator defesa da organização o terminal X evidenciou maior nível de
comprometimento “Alto”. Os demais níveis utilizando as divisões da tabela
percentílica da EICCO foram similares.
Comparando cada terminal com a “amostra referência”, conclui-se que os
colaboradores do terminal X foram mais comprometidos em todos os aspectos. Já
para o terminal Y, os níveis de comprometimento dos fatores participação e defesa
da organização foram mais similares aos da “amostra referência” e o nível “Alto” de
comprometimento dos fatores empenho extra ou sacrifício adicional e melhor
desempenho e produtividade foi significativamente maior.
Comparando as tabelas percentílicas dos níveis dos motivos do
comprometimento (peso dos elementos afetivo e instrumental), observou-se, com
relação à base afetiva, que os colaboradores do terminal X demonstraram maior
comprometimento do que os colaboradores da “amostra referência” para todos os
fatores. Situação semelhante foi observada para os colaboradores do terminal Y.
Em se tratando do elemento instrumental, apenas o fator empenho extra ou
sacrifício adicional foi menos importante para os colaboradores do terminal X em
relação à “amostra referência”. O fator participação foi o que o que apresentou maior
diferença em relação à “amostra referência”. De forma geral, os níveis de
comprometimento instrumental para os colaboradores do terminal X foram maiores
93
do que para a “amostra referência”. Já para o terminal Y o elemento instrumental foi
mais importante em relação ao fator participação do que para a “amostra referência”.
O fator empenho extra ou sacrifício adicional foi aquele com o qual os colaboradores
do terminal Y demonstraram maior comprometimento em comparação com a
“amostra referência”.
Portanto, de forma geral, os colaboradores dos terminais X e Y demonstraram
maior comprometimento, tanto afetivo quanto instrumental, em relação à “amostra
referência”. Deduz-se que isto pode ter ocorrido pelo fato de esta pesquisa ter sido
aplicada em uma única empresa, sendo que a “amostra referência” é conseqüente
da aplicação da pesquisa em várias empresas públicas e privadas do estado da
Bahia. Além disso, a empresa aqui pesquisada é referência em seu segmento e
promove várias ações que podem incentivar o comprometimento indivíduo -
organização.
Na comparação dos níveis de comprometimento entre os dois terminais,
conclui-se que o terminal “X, em relação ao fator melhor desempenho e
produtividade, é 11% superior ao terminal Y e 3% superior em relação ao fator
defesa da organização. Já o terminal Y apresenta o nível de comprometimento em
relação aos fatores participação, empenho extra ou sacrifício adicional e
permanência ou saída da organização, 2%, 15% e 8%, respectivamente, superior ao
do terminal X. Para ambos os terminais, o peso do elemento afetivo é maior. No
entanto, o elemento instrumental também foi significativo. Este fato vem ao encontro
de outras pesquisas sobre o construto, em que o alto grau de comprometimento
afetivo é predominante.
6 CONCLUSÃO
O tema “Comprometimento organizacional” vem sendo exaustivamente
estudado e tem merecido grande atenção da área acadêmica, traduzida pela
realização de pesquisas e publicações de trabalhos com modelos diversificados, em
que grande parte dos estudos mais recentes apresenta os enfoques
multidimensionais do comprometimento.
Este trabalho baseou-se nos alicerces teóricos sedimentados por diversas
pesquisas sobre comprometimento, mas principalmente em uma nova medida,
validada por Menezes (2006). As conclusões a que se chegou poderão auxiliar nos
estudos de comprometimento, mais especificamente na abordagem de Bastos et al.
(2007), possibilitando a ampliação da validação da Escala de Intenções de
Comprometimento Organizacional (EICCO) e, consequentemente, a ampliação das
pesquisas. A abordagem dessa nova escala distingue este trabalho de outros até
então realizados, criando um importante diferencial, pois se baseia em intenções
comportamentais, contribuindo para o conhecimento científico e para a continuidade
dos estudos.
O objetivo principal desta pesquisa foi apurar a intensidade do
comprometimento dos colaboradores de dois terminais da BR Petrobras, situados
em estados distintos, com base na EICCO. Teve também como objetivos
secundários identificar o peso das bases de comprometimento (afetiva ou
instrumental), considerando as escolhas diante de opções expostas na EICCO, e
comparar a intensidade do comprometimento nos dois terminais estudados.
Após a apresentação do suporte teórico, que serviu de base para o estudo do
comprometimento considerando as intenções comportamentais, pode-se concluir
que os colaboradores da BR Petrobras (dos dois terminais avaliados), têm alta
intensidade de comprometimento, já que em todos os fatores componentes da
EICCO, de forma global, os resultados apresentaram maiores proporções nos
escores 6 e 7 (média da pesquisa). Este resultado é bem interessante e importante
para a empresa, pois, além de ser de grande porte e de renome, constituindo-se na
maior rede de postos com presença em todo o território nacional, é altamente
competitiva, possuindo empresas privadas como concorrentes diretos. Sendo assim,
95
ter colaboradores comprometidos contribui para seu sucesso e vem ao encontro de
seus valores, que valem ser relembrados: coerência, alinhamento das práticas de
gestão, comprometimento, ética nos relacionamentos, prazer em servir, fidelidade à
marca e responsabilidade social e ambiental. Uma possível hipótese para favorecer
a alta intensidade de comprometimento pode estar nas ações desenvolvidas pela
empresa, a exemplo de programas contínuos de treinamento e desenvolvimento,
manutenção de clima saudável, administração participativa e participação nos
resultados.
Analisando separadamente os terminais, ficou evidenciado que os
colaboradores do Y mostraram maior comprometimento em relação aos fatores
participação, empenho extra ou sacrifício adicional e permanência ou saída da
organização. Já os colaboradores do terminal X mostraram maior comprometimento
relacionado aos fatores melhor desempenho e produtividade e defesa da
organização. Estas diferenças nas intensidades dos fatores do comprometimento
podem ter ocorrido devido às diferenças culturais de cada região, o que deve
ensejar uma reflexão por parte dos gestores. Vale ressaltar que, principalmente para
o terminal X, a alta intensidade de comprometimento em relação ao fator
permanência ou saída da organização é significativamente baixa em relação às
demais dimensões.
Com relação ao peso das bases (afetivas e instrumental), de forma geral, as
decisões diante das situações expostas demonstraram existir maior
comprometimento afetivo do que instrumental na empresa pesquisada. Porém, o
comprometimento instrumental foi também relevante. Esta conclusão vem ao
encontro de várias pesquisas concretizadas, em que o peso destas duas bases está
significante nos resultados obtidos.
Comparando os resultados dos níveis de comprometimento e dos pesos das
bases (afetiva e instrumental) da empresa avaliada com os resultados da “amostra
referência” utilizada para a construção das tabelas percentílicas sugeridas por
Bastos et. al. (2007), pode-se concluir que:
a) Os colaboradores do terminal X foram mais comprometidos em todos os
aspectos. Já para o terminal Y, os níveis de comprometimento dos fatores
participação e defesa da organização foram mais similares aos da “amostra
referência” e o nível “Alto” de comprometimento dos fatores empenho extra ou
sacrifício adicional e melhor desempenho e produtividade foram
significativamente maiores.
96
b) Em se tratando dos elementos das bases (afetiva e instrumental), observou-se
que, de forma geral, os colaboradores dos terminais X e Y demonstraram maior
comprometimento, tanto afetivo quanto instrumental, em relação à “amostra
referência”.
Enfim, todos estes resultados, analisados com base na teoria, possibilitaram
recomendações e poderão oferecer contribuições para a empresa alvo desta
pesquisa e para o conhecimento científico. Sendo assim, como contribuições e
recomendações, destacam-se:
a) Para a empresa
A pesquisa possibilita à empresa verificar que a alta intensidade de
comprometimento está presente em seus colaboradores, de forma geral, o que vai
ao encontro de um seus valores. Entretanto, existem diferenças entre os fatores
analisados de um terminal para outro, que se localizam em regiões distintas. Sendo
assim, é interessante que esta pesquisa seja ampliada para todos os terminais do
Brasil, possibilitando a análise das diferenças de intensidades de comprometimento
entre os diversos fatores sendo analisados, inclusive, os motivos dessas diferenças.
Como hipótese capaz de contribuir para esta alta intensidade de
comprometimento, citadas na conclusão, menciona-se o fato de a empresa
desenvolver ações que podem influenciar diretamente neste alto comprometimento.
Seria também interessante a realização de pesquisas no sentido de verificar o peso
e a influência dessas ações no alto comprometimento dos colaboradores.
b) Para o conhecimento científico
Este trabalho poderá contribuir para o avanço das pesquisas sobre
comprometimento, seguindo as tendências mais recentes de adotar uma perspectiva
multidimensional do construto, além de agregar uma nova medida de
comprometimento, que é a EICCO.
Outra contribuição diz respeito ao segmento e à empresa pesquisada. Quanto
ao segmento, existem poucas pesquisas de comprometimento neste setor. Quanto à
empresa, é a que mais cresce em seu segmento e possui empresas privadas como
97
concorrentes diretos, sendo interessante a realização de outros estudos sobre seus
concorrentes para a comparação de resultados.
98
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APÊNDICES
APÊNDICE A – Carta de apresentação
Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo
MPA – Mestrado Profissional em Administração
Belo Horizonte,
À Empresa:
A/C:
Prezado Senhor,
Temos a satisfação de apresentar Maria Efigênia Nagem Moreira, aluna do Curso de
Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo,
que desenvolve sua dissertação sobre Comprometimento Organizacional.
Gostaríamos de contar com a valiosa colaboração dessa Empresa, a fim de que seja
viabilizada a obtenção de informações, bem como acesso à coleta de dados juntos
aos colaboradores dos dois terminais acordados (aqui denominados de “X” e “Y”).
Informamos que se trata de uma pesquisa acadêmica que redundará em benefício e
aproximação entre a referida Empresa e a Faculdade.
Nossos sinceros agradecimentos.
Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes
Orientador da Pesquisa
ANEXOS
ANEXO A – Questionário aplicado
Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo
MPA – Mestrado Profissional em Administração
Prezado Colaborador,
Você foi selecionado para participar de uma pesquisa acadêmica.
Para que esta pesquisa tenha validade, é necessário que todas as questões sejam
respondidas.
As respostas serão confidenciais e anônimas. Ressaltamos que se trata de uma
pesquisa acadêmica de mestrado. Ela não foi elaborada pela sua empresa e não
pretende interferir de forma alguma no desenvolvimento dos trabalhos. Ela não será
divulgada para outras pessoas, pois os dados são analisados em termos globais e
agregados em um conjunto de respostas.
Favor enviar o questionário preenchido para o e-mail: ______________________ou
devolvê-lo pessoalmente, em dia previamente definido.
Qualquer dúvida, favor entrar em contato com Efigênia, no telefone: ____________.
Agradecemos antecipadamente sua colaboração.
Maria Efigênia Nagem Moreira Prof. Dr. Lúcio Flávio Renault de Moraes
Mestranda Orientador
Questionário de Pesquisa
Parte 1 – Dados Funcionais
Nesta parte busca-se informações funcionais dos participantes da pesquisa. O
objetivo é apenas traçar o perfil geral do grupo. Complete as questões um assinale
com um “X”, dentro dos parênteses correspondentes. Todas as perguntas são
importantes, portanto, não as deixe sem respostas.
Terminal:
( ) X ( ) Y
1. Idade: ( ) até 25 anos ( ) 26-30 anos ( ) 31-35 anos
( ) 36-40 anos ( ) 41-45 anos ( ) acima de 45 anos
2. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
3. Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Desquitado
( ) Outro
4. Indique seu grau de escolaridade mais elevado: ( ) 1º. grau incompleto
( ) 1º. grau completo ( ) 2º. grau incompleto ( ) 2º. grau completo
( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós-graduação
5. Qual cargo você ocupa? ( ) Gerente
( ) Profissional de nível superior - engenheiro, administrador, outro
( ) Técnico ( ) Cargo administrativo ( ) Operador
6. Há quanto tempo você trabalha na Empresa? ( ) Menos de 1 ano
( ) de 1 a 5 anos ( ) de 6 a 10 anos ( ) de 11 a 15 anos
( ) de 16 a 20 anos ( ) mais de 20 anos
7. Qual a sua remuneração? ( ) Até R$1000,00 ( ) R
$1001,00 a R$2500,00
( ) R$2501,00 a R$4000,00 ( ) R$4001,00 a R$5500,00
( ) R$5501,00 a R$7000,00 ( ) acima de R$7000,00
Parte 2 – A vida na organização
Este questionário destina-se a conhecer o seu relacionamento com vários aspectos de sua vida no
trabalho. Responda com sinceridade todas as questões, pois não existem respostas certas ou
erradas. Mesmo que sinta dificuldade em escolher uma das opções, responda a todas as questões. A
escala possui 27 itens e normalmente é respondida em uma média de 30 minutos.
Em cada questão do questionário você irá encontrar situações que descrevem realidades do dia-a-dia
do trabalho em uma organização. Diante de cada situação, você deverá posicionar-se, considerando
as duas opções extremas (A e B) descritas nos quadros.
Marque com um X o intervalo entre as duas opções que indica o nível de proximidade de sua decisão
em relação às duas opções oferecidas. O intervalo do meio deve ser assinalado quando você estiver
em dúvida ou não souber que opção escolher.
Após fazer sua opção, responda à questão sobre o nível de importância atribuído aos motivos que
mais pesaram a sua decisão. Para responder, marque com um X uma das três opções de resposta,
que variam do maior grau de importância ao menor grau de importância. Não se esqueça de atribuir o
nível de importância para ambos os motivos listados.
Exemplo:
Imagine que você recebe uma proposta de uma outra empresa menor que a sua, mas que lhe
oferece um salário bem superior ao que você recebe atualmente. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu não tomaria alguma iniciativa
no sentido de mudar para a nova
empresa
X
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a nova
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização X
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma X
Início do Questionário
1. Imagine que a sua empresa implantou um sistema de críticas e sugestões em que todos os
funcionários têm acesso. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Mesmo tendo críticas e
sugestões eu as guardaria para
mim mesmo
Caso eu tivesse críticas ou
sugestões eu as apresentaria à
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
2. Imagine que a sua empresa está enfrentando um problema cujo encaminhamento está confiado a
um outro setor de trabalho que não é o seu. Você possui alguma idéia de como resolvê-lo. O que
você faria?
Opção A Opção B
Eu me ofereceria para ajudar Eu não me ofereceria para ajudar
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
3. Suponha que você tenha trabalhado anteriormente em uma organização da qual saiu por escolha
própria para trabalhar na organização onde está atualmente. Diante da possibilidade de retorno à
organização anterior que, por sua vez, oferece as mesmas condições de trabalho da sua empresa
atual, o que você faria?
Opção A Opção B
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a antiga
empresa
Eu não tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a antiga
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
4. Imagine que as atividades que foram delegadas à sua equipe foram concluídas com sucesso.
Porém, outra equipe de trabalho próxima à sua lhe solicita auxílio para finalizar as tarefas. Diante
dessa possibilidade de contribuição, o que você faria?
Opção A Opção B
Eu ajudaria a outra equipe a
finalizar as suas atividades
Eu não ajudaria a outra equipe a
finalizar as suas atividades
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
5. Imagine que na sua empresa você é avaliado como tendo uma produtividade satisfatória. Mesmo
assim, lhe é solicitado um aumento desta produtividade por tempo indeterminado, porém
mantendo as mesmas condições de trabalho. o que você faria?
Opção A Opção B
Eu manteria o mesmo nível de
desempenho e produtividade
que tenho
Eu procuraria melhorar minha
produtividade e meu desempenho
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
6. Imagine que a sua empresa teve de fazer uma redução no quadro de pessoal e que foi solicitado a
você que realize mais tarefas do que as estabelecidas para o seu cargo, a fim de manter o nível
de produtividade. Diante desta solicitação e sabendo que você tem o conhecimento necessário
para realizar as novas atividades, o que você faria?
Opção A Opção B
Eu assumiria essas novas
tarefas
Eu não assumiria essas novas
tarefas
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
7. Imagine que uma nova empresa, de mesmo porte e atuante na mesma área da empresa em que
você trabalha atualmente, está precisando de trabalhadores e lhe oferece uma proposta de
trabalho. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a nova
empresa
Eu não tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a nova
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
8. Imagine que a sua empresa adotou um modelo de gestão participativa para que seus funcionários
possam se envolver no processo de elaboração de novos projetos a partir do próximo ano. Diante
da possibilidade de participação, o que você faria?
Opção A Opção B
Eu me ofereceria para participar
do planejamento estratégico
Eu não me ofereceria para
participar do planejamento
estratégico
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
9. Imagine que, em conversa descontraída com seus colegas de trabalho, um deles questiona e
critica a empresa em que você trabalha. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu não defenderia a empresa
das críticas dos colegas
Eu defenderia a empresa das
críticas dos colegas
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
10. Imagine que a empresa em que você trabalha convoque uma reunião de voluntários, uma vez por
semana, em horário depois do expediente, a fim de discutir questões de interesse da própria
empresa. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu compareceria a estas
reuniões, caso tivesse tal horário
disponível
Mesmo que eu pudesse, eu não
participaria dessas reuniões
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
11. Imagine que um dos clientes da empresa na qual você trabalha dirige críticas ao atendimento
prestado pela empresa e insinua que o maior concorrente possui uma qualidade de atendimento
superior. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu não defenderia a empresa
das críticas dos clientes
Eu defenderia a empresa das
críticas dos clientes
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
12. Imagine que uma empresa de porte similar à sua mas que possui um plano de crescimento
funcional superior lhe oferece uma oportunidade de trabalho. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu não tomaria alguma iniciativa
de me mudar para a nova
empresa
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a nova
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
13. Imagine que a empresa em que você trabalha esteja passando por dificuldades financeiras e que,
portanto, necessita de maior dedicação de seus empregados. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu continuaria mantendo o
mesmo nível de dedicação
Eu procuraria aumentar a minha
dedicação
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
14. Imagine que, por algum motivo simples, haja divergências e tensões entre diferentes setores
dentro da empresa em que você trabalha. O que você faria para melhorar esta situação?
Opção A Opção B
Eu procuraria ajudar a acabar
com as divergências e tensões
entre os setores
Eu não ajudaria e deixaria que os
setores resolvessem as
divergências e tensões por sí
mesmos
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
15. Imagine que a empresa em que você trabalha está sendo reestruturada, o que implica
redimensionamento e remanejamento de pessoal. Estas mudanças são vistas pela empresa como
necessárias para a melhoria de seu desempenho e produtividade. Que posição você assumiria
diante destas mudanças?
Opção A Opção B
Eu faria o possível para não
mudar de setor
Eu mudaria de setor
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
16. Imagine que a empresa em que você trabalha tenha sido indicada para concorrer a um prêmio
anual como uma das melhores empresas para se trabalhar. É necessário que seus funcionários
apresentem para a comissão de avaliação os principais aspectos positivos em se trabalhar para a
empresa. Diante dessa necessidade, Que posição você assumiria:
Opção A Opção B
Eu apresentaria as vantagens
em se trabalhar para a empresa
Eu não apresentaria as vantagens
em se trabalhar para a empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
17. Imagine que você foi chamado para substituir um colega de outro setor durante um mês e que terá
de aprender a executar as tarefas relacionadas ao cargo. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu recusaria a proposta e não
buscaria aprender as novas
tarefas
Eu aceitaria a proposta e buscaria
aprender as novas tarefas
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
18. Imagine que o sistema de avaliação de desempenho da empresa em que você trabalha detectou
que a produtividade da sua equipe de trabalho não foi satisfatória como um todo, embora o seu
desempenho tenha sido o esperado. Buscando a melhoria do desempenho geral da equipe, você
é solicitado a aumentar o seu nível de produtividade. Diante da situação, o que você faria?
Opção A Opção B
Eu buscaria elevar o meu nível
de produtividade, tendo em vista
a melhoria do desempenho da
equipe
Eu não buscaria elevar o meu nível
de produtividade, mantendo meu
atual padrão de desempenho
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
19. Imagine que dificuldades financeiras levam a sua organização a restringir benefícios e vantagens
que vinha oferecendo aos trabalhadores. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de evitar tais restrições
Eu não tomaria alguma iniciativa no
sentido de evitar tais restrições
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
20. Imagine que você recebe uma proposta de trabalho de outra organização de menor porte do que a
sua, mas que oferece um salário significativamente superior ao que você recebe na organização
em que trabalha atualmente. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu não tomaria alguma iniciativa
no sentido de mudar para a nova
empresa
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a nova
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
21. Imagine que a empresa em que você trabalha redefiniu as metas para o próximo ano e que isso
exigirá de você uma carga de trabalho adicional. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu não mudaria minha forma de
trabalhar, não me adequando às
novas metas
Eu mudaria minha forma de
trabalhar para me adequar às
novas metas
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
22. Imagine que fora da sua empresa algumas pessoas que não trabalham nela façam alguns
comentários, criticando-a. Que posição você assumiria?
Opção A Opção B
Eu defenderia a empresa das
críticas
Eu não me exporia frente às
pessoas defendendo a empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
23. Imagine que a empresa em que você trabalha está implantando programas de melhoria do seu
desempenho e da qualidade de seus produtos e serviços. Este programa exige mudanças na sua
forma de trabalhar e a necessidade de uma nova adaptação ao seu trabalho. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu não me engajaria no
programa
Eu me engajaria no programa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
24. Considerando um conjunto de empresas similares, imagine que a empresa em que você trabalha
é reconhecida como a menos conceituada e que apresenta a imagem mais negativa. Você é
solicitado pela sua empresa a participar de atividades que visem à melhoria da imagem da
empresa. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de promover a melhoria
da imagem da empresa
Eu não tomaria qualquer iniciativa
no sentido de promover a melhoria
da imagem da empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
25. Imagine que em um determinado momento a empresa em que trabalha necessita que você
assuma encargos ou tarefas que se distanciam de seus interesses profissionais atuais. O que
você faria?
Opção A Opção B
Não aceitaria os encargos e
tarefas, apesar da necessidade
da empresa
Aceitaria assumir tais encargos e
tarefas para atender às
necessidades da empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
26. Imagine que, em comparação com empresas similares, os processos de trabalho sob a
responsabilidade do seu setor são mais lentos, tendo suas principais atividades um caráter
rotineiro. Você tem uma idéia inovadora, a qual poderia otimizar o tempo de trabalho e tornar o
trabalho mais diversificado. O que você faria?
Opção A Opção B
Eu não colocaria a minha idéia
para a empresa
Eu colocaria a minha idéia para a
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
27. Imagine que você soube que uma nova empresa, de maior porte do que a sua, atuante na mesma
área da organização onde você trabalha e que oferece condições de trabalho equivalentes à sua
está precisando de trabalhadores. Diante dessa informação, o que você faria
Opção A Opção B
Eu tomaria alguma iniciativa no
sentido de mudar para a nova
empresa
Eu não tomaria qualquer iniciativa
no sentido de mudar para a nova
empresa
Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você escolheu:
Motivos Nenhuma Pouca Muita
Gostar ou me sentir afetivamente ligado a esta empresa
Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma
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