( PDF ) A logística de produtos de marcas próprias e de marcas nacionais

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TEREZINHA MÁRCIA DE CARVALHO LINO

A LOGÍSTICA DE PRODUTOS DE MARCAS PRÓPRIAS E DE MARCAS NACIONAIS

Estudo em uma unidade varejista

Pedro Leopoldo

2008

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TEREZINHA MÁRCIA DE CARVALHO LINO

A LOGÍSTICA DE PRODUTOS DE MARCAS PRÓPRIAS E DE MARCAS NACIONAIS

Estudo em uma unidade varejista

Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Administração das Faculdades Integradas de

Pedro Leopoldo, como requisito parcial para a obtenção do

grau de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Logística.

Orientador: Prof. Dr. Tarcísio Afonso

Pedro Leopoldo

Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo

2008

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Terezinha Márcia de Carvalho Lino

A LOGÍSTICA DE PRODUTOS DE MARCAS PRÓPRIAS E DE MARCAS NACIONAIS

Estudo em uma unidade varejista

Esta dissertação foi julgada e aprovada para obtenção de grau de Mestre em

Administração, no Programa de Mestrado Profissional em Administração da

Faculdade de Ciências Humanas de Pedro Leopoldo.

Pedro Leopoldo, 02 de setembro de 2008.

Professor Luis Aureliano Gama de Andrade

Doutor, The University of Michigan

Coordenador do MPA

BANCA EXAMINADORA

_________________________ _________________________

Prof. Tarcísio Afonso Prof. Mauro Calixta Tavares

Faculdade de Ciências Humanas

Pedro Leopoldo

__________________________

Prof. Dalton Jorge Teixeira

Para Vicente, Alice, Márcio e Paulo,

amores da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Ao iniciar o Mestrado Profissional em Administração da Faculdade de Ciências

Humanas de Pedro Leopoldo, em 2005, iniciava também a minha jornada em busca

do aprimoramento e valorização da minha carreira acadêmica. Sei que ainda tenho

muito a caminhar, mas seguramente, este trabalho de pesquisa pode ser

considerado um marco, retratando parte do objetivo cumprido. Por mais que este

trabalho possa ser aperfeiçoado, até mesmo por mim, em situações futuras, não

posso deixar de registrar que a sua realização exigiu enorme dedicação e

persistência, o que alterou completamente o ritmo da minha vida profissional e

pessoal. Porém todo o meu empenho não seria suficiente para tal realização.

Precisei contar com apoio de profissionais competentes e a compreensão de várias

pessoas queridas, que sempre estarão em minha lembrança como pessoas que

contribuíram para o meu crescimento profissional.

Agradeço especialmente ao Professor Tarcísio – meu amável orientador – que

pela competência, conhecimento e experiência soube conduzir de maneira brilhante

este trabalho. Suas intervenções aconteciam de forma criteriosa, mas sempre com

muito cuidado. Sua paciência e atenção não me deixaram desanimar, mesmo

naqueles momentos em que o cansaço parecia tomar dimensões incontroláveis.

Sou grata à minha colega Rozângela, que com competência e bom senso me

ajudou na revisão final do texto.

Agradeço a colaboração do gerente comercial e de logística da empresa

pesquisada que me forneceu as informações de campo necessárias para a

realização desta pesquisa.

Os agradecimentos de foro pessoal vão a todos aqueles que estiveram ao meu

lado, me apoiando e acreditando na importância do meu trabalho. Em especial para

o meu pai, minha mãe (in memoriam) e meus irmãos.

Os agradecimentos finais vão para aqueles que acompanharam no dia-a-dia o

desenvolvimento desta pesquisa – meu marido e filhos. Recebi deles compreensão,

carinho, contribuições e incentivos indispensáveis ao meu equilíbrio.

RESUMO

Grandes transformações e mudanças nos hábitos de compra dos consumidores

estimularam o varejo a práticas de novas estratégias mercadológicas. A

comercialização de produtos de marcas próprias faz parte dessas estratégias e tem

sido considerada como forma de potencializar a fidelidade dos consumidores. Para

alcançar tal fidelização, as empresas varejistas e fornecedoras deverão estar

alinhadas aos propósitos de qualidade, preço e nível de serviço. Este estudo teve a

intenção de conhecer as relações de um supermercado com seus fornecedores de

marcas próprias. O objetivo principal foi comparar a logística desses fornecedores

com a dos fornecedores de produtos de marca nacional. Para isso optou-se por

realizar uma pesquisa de natureza qualitativa. Foi realizada entrevista semi-

estruturada com o gerente de logística de um supermercado, voltado para um

público de alto poder aquisitivo. As informações foram analisadas utilizando a

análise de conteúdo. Os resultados obtidos indicam que o supermercado estudado

tem uma relação de maior confiança com os fornecedores de marca própria. Essa

relação é pautada pela cooperação/parceria e flexibilidade e por isso mesmo eleva o

nível dos serviços logísticos. A empresa pesquisada afirmou ter liberdade para

negociação com os fornecedores de marcas próprias, principalmente quanto à

disponibilidade, - lead time - e reposição do produto. No que diz respeito à

qualidade da logística, o que foi possível observar é que esses fornecedores se

destacam em relação a três atividades: o nível de avarias, a entrega de todos os

itens solicitados e a documentação de apoio ao pedido. As análises realizadas

permitiram concluir que os fornecedores de marcas próprias apresentaram

competências logísticas mais flexíveis. Isso lhes confere legitimidade para ocupar

lugar de destaque na preferência do supermercado, quando este tem alternativas de

compra de um determinado produto tanto com fornecedores de marcas próprias

quanto com os de marcas nacionais.

Palavras-chave: varejo, supermercado, fidelidade dos consumidores, logística,

marcas próprias, marcas nacionais, lead time.

ABSTRACT

Great transformations and changes in consumers’ shopping habits stimulated retail to

the practice of new marketing strategies. The commercialization of house brand

products is part of these strategies and it has been considered a way to enhance

consumers’ loyalty. In order to reach such brand loyalty, retail companies and

suppliers are supposed to be aligned with the purposes of quality, price and level of

service. This study aims at knowing the relations between a supermarket and its

house brand suppliers. The main objective was to compare these suppliers’ logistics

with those from other brands. For that purpose, a qualitative research was carried

out. Semi-structured interviews with the logistics manager of a supermarket for

people with high earning power were conducted. Information was analyzed using

content analysis. The results achieved point out to the fact that the supermarket

which was the object of our study has a stronger confidence relation with its house

brand suppliers. This relation is guided by cooperation/partnership and flexibility, and

for that reason it increases the level of logistics services. The researched company

affirms to have room for negotiation with its house brand suppliers, especially

concerning availability – lead time – and product delivery. As far as the quality of

logistics is concerned, it was possible to observe is that those suppliers stand out in

three activities: the level of breakages, delivery of all ordered items and order

documents. The analyses performed lead to the conclusion that house brand

suppliers presented more flexible logistic competence, what concedes them

legitimacy to occupy a lead position in the preference of the supermarket, when it has

alternatives of buying a product from house brand suppliers or from other national

brands.

Key words: retail, supermarket, consumers’ loyalty, logistics, house brand (own

brand, store brand), national brands, lead time.

LISTA DE ILUSTRAÇÃO

FIGURA 1

Vinculando o valor para o cliente à estratégia da cadeia de suprimentos.................31

LISTA DE GRÁFICO

GRÁFICO 1

Comportamento do consumidor diante da falta de estoque ......................................42

GRÁFICO 2

Participação dos supermercados na distribuição de alimentos no Brasil

1970/1996 .................................................................................................................61

GRÁFICO 3

Fusões e aquisições: total de transações no Brasil...................................................65

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1

Principais funções de um intermediário varejista. .....................................................49

QUADRO 2

Composto varejista - Os 6 P’s...................................................................................52

QUADRO 3

Formas distintas de classificar os pontos de venda varejistas ..................................57

QUADRO 4

Bases alternativas para a classificação de estabelecimentos varejistas...................58

QUADRO 5

Categoria de análise: lançamento de produtos de marca própria .............................77

QUADRO 6

Dimensão: seleção de fornecedores de produtos de marca própria .........................78

QUADRO 7

Categoria de análise: nível de serviço logístico.........................................................79

QUADRO 8

Categoria de análise: qualidade logística..................................................................79

QUADRO 9

Síntese referente a lançamentos de produtos de marca própria...............................85

QUADRO 10

Síntese referente à dimensão seleção de fornecedores de produtos de marca própria

..................................................................................................................................87

QUADRO 11

Síntese referente à categoria nível de serviço logístico ............................................90

QUADRO 12

Síntese referente à categoria qualidade logística......................................................92

LISTA DE TABELA

TABELA 1

Formatos de loja........................................................................................................60

SUMÁRIO

1.1 PERGUNTA DE PARTIDA.......................................................................................23

1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................26

1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................27

1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................27

1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................27

1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .............................................................................27

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTO .....................................................................................29

2.2 CADEIA DE SUPRIMENTO INTEGRADA - SUPPLY CHAIN.............................................31

2.3 A INFORMAÇÃO NO DESEMPENHO DA CADEIA DE SUPRIMENTO ...............................34

2.4 LOGÍSTICA: CONCEITOS E EVOLUÇÃO....................................................................37

2.5 O DESEMPENHO LOGÍSTICO NA CADEIA DE SUPRIMENTO .......................................40

2.6 GESTÃO DE ESTOQUE E ABASTECIMENTO..............................................................41

2.7 SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO E DE REPOSIÇÃO RÁPIDA ..............................................43

2.7.1 Resposta eficiente ao consumidor - efficient consumer response (ECR)..45

2.8 VAREJO .............................................................................................................47

2.8.1 O varejo no Brasil......................................................................................49

2.8.2 Serviço ao cliente......................................................................................51

2.8.3 Classificação do varejo .............................................................................54

2.9 SUPERMERCADOS ..............................................................................................58

2.9.1 Supermercados no Brasil..........................................................................60

2.9.2 Mix de produtos nos supermercados ........................................................66

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................19

2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................................................................29

2.9.3 Produtos de marcas próprias ....................................................................68

2.9.3.1 Tipos de marcas próprias ...................................................................72

2.9.3.2 Fornecedores de produtos de marca própria......................................73

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ..........................................................................75

3.2 TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................................................76

3.3 UNIDADE DE ANÁLISE DA PESQUISA ......................................................................80

3.4 UNIDADE DE OBSERVAÇÃO ..................................................................................80

3.5 DELINEAMENTO DA PESQUISA ..............................................................................80

4.1 FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISÃO DO LANÇAMENTO DE MARCAS PRÓPRIAS E

VANTAGENS DA COMERCIALIZAÇÃO DESSES PRODUTOS ...............................................82

4.2 FATORES CONSIDERADOS NA SELEÇÃO DOS FORNECEDORES DE MARCAS PRÓPRIAS 86

4.3 ANÁLISE COMPARATIVA DO NÍVEL DO SERVIÇO LOGÍSTICO DOS FORNECEDORES DE

MARCAS PRÓPRIAS E DE MARCAS NACIONAIS...............................................................88

3. METODOLOGIA ...................................................................................................75

4. RESULTADOS......................................................................................................82

5. CONCLUSÕES .....................................................................................................93

6. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS E LIMITAÇÕES...........................97

REFERÊNCIAS.........................................................................................................98

APÊNDICE..............................................................................................................105

1 INTRODUÇÃO

A economia brasileira, até os primeiros anos da década de 1990, foi marcada

por desmedido processo inflacionário, o que levou a um total descontrole sobre a

evolução dos preços dos produtos. Nesse cenário, o comércio varejista foi

condicionado a remarcações constantes nos preços das mercadorias. Para o

consumidor, a combinação da perda do poder aquisitivo com aumento dos preços

resultou novas decisões de compra, adotando assim, a estratégia de antecipação da

sua demanda. Significa dizer que o consumidor para se defender da inflação

desenvolveu o hábito de estocar produtos de primeira necessidade. Para o varejista,

a dinâmica da economia capitalista mostrou que, diante da instabilidade econômica

com altas taxas de juros, o retorno sobre o investimento seria muito mais favorável

em aplicações financeiras do que nos investimentos produtivos. Assim as aplicações

financeiras ganham uma posição de destaque nas atividades desempenhadas pelos

dirigentes dos supermercados. Tal situação pode ser considerada como um dos

fatores que gerou falta de estímulo para o desenvolvimento de ações estratégicas,

que tivessem como objetivo a melhoria e modernização do setor supermercadista,

tais como a introdução de novas tecnologias, novas formas de gestão organizacional

e qualidade no nível de atendimento ao cliente.

Ao início do Governo de Fernando Collor, em março de 1990, algumas

medidas de política econômica foram tomadas em relação ao comércio exterior

brasileiro. Tais medidas foram sintetizadas por Velloso (1995, p. 106) em: 1) política

de liberalização comercial, com a diminuição das taxas de importação e eliminação

de uma série de barreiras tarifárias e não-tarifárias; 2) política de competitividade

destinada a apoiar as empresas em seus esforços para aumentar sua eficiência e a

induzir a transformações requeridas na estrutura produtiva, e assim, dotar a indústria

brasileira de condições para enfrentar a concorrência de produtos importados e a

alcançar maior penetração no mercado externo. A implementação dessas medidas

alcançou resultados diferentes. Velloso (1995, p. 101) esclarece que o sucesso

alcançado com as políticas de abertura comercial não foi percebido nas estratégias

utilizadas para melhorar a competitividade das empresas brasileiras. Não obstante, o

resultado ficasse abaixo do que se pretendia, Velloso (1995) enfatiza que mesmo

assim foi positivo, pois assinalou o início de um esforço conjunto entre os vários

segmentos manufatureiros, com vistas a tornar os seus produtos mais competitivos,

por meio da redução de custos e da melhoria da qualidade.

No governo do Presidente Itamar Franco, mais precisamente em 1º de julho de

1994, foi lançado o Plano Real. Sua política econômica se baseava nos seguintes

princípios básicos

a) forte apreciação da taxa de câmbio; b) aumento da taxa de

juros real; c) superávit fiscal primário. O novo regime monetário conseguiu controlar

a taxa de inflação com sucesso, caindo do patamar de 42,2% ao mês, em janeiro de

1994, para 0,27% ao mês, em dezembro de 1995.

A estabilização econômica reduziu as vantagens das aplicações financeiras, o

que impactou na forma de gestão da maioria das empresas supermercadistas. Tais

mudanças impulsionaram o setor a buscar ganhos por meio dos seus próprios

negócios, desencadeando, assim, um processo de melhoria na eficiência

operacional e na qualidade dos serviços prestados ao cliente (MENDONÇA, 2002).

O consumidor não precisa mais antecipar suas compras, pois a estabilidade

econômica garantiu o seu poder aquisitivo. Em contrapartida, colocou-se à mostra

sistemas de gestão ineficientes, até então protegidos pelo processo inflacionário. Os

empresários foram impelidos a reaprender a administrar suas empresas, agora

numa economia de baixa inflação - os ganhos financeiros não eram mais tão

vantajosos. Nesse cenário, o setor supermercadista passa a investir na

implementação de ferramentas de diferenciação, afirmam Ângelo e Silveira (2001). A

qualidade do serviço prestado ao cliente é foco dos principais investimentos -

ampliação da área física de vendas; informatização e automação dos

estabelecimentos; uso melhor da propaganda e marketing; estratégias criteriosas de

seleção do mix de produtos, entre outras. O mix de produtos passa a ser visto como

um grande diferencial entre as empresas supermercadistas, pois pesquisas mostram

que 2/3 dos produtos levados pelo consumidor são decididos na hora da compra

(MORITA, 1998).

O Setor Externo da Economia Brasileira durante e após o Plano Real: João Neutzling Junior;

Disponível em: www.perspectivaeconomica.unisinos.br . Acessado em: 20/09/2007

Nesse reposicionamento de mercado, as maiores redes do setor

supermercadista começam a trabalhar com marcas próprias. Marcas próprias, no

conceito de Las Casas (2006) são aquelas desenvolvidas e distribuídas pelo

varejista. Já as marcas nacionais são aquelas pertencentes a fabricantes, e podem

ser adquiridas pelos consumidores, em todas as redes varejistas que tiveram

interesse em revendê-las.

Para Kumar e Steenkamp (2008, p.16) marca própria pode ser considerada

“como toda e qualquer marca que seja de um varejista ou distribuidor, à venda

somente em seus próprios estabelecimentos.”

Parente (2007, p. 194), define marca própria como sendo “as marcas

desenvolvidas e vendidas com exclusividade por varejistas ou por atacadistas” e

marcas do fabricante como “marcas de propriedade de um fabricante, podendo ser

vendidas por diferentes varejistas ou atacadistas.”

Marca própria – private brand – para Martins e Blecher (1996, p. 82) ganhou a

seguinte definição: “itens de consumo que podem ser produzidos ou etiquetados por

terceiros, como varejistas, atacadistas ou lojas de descontos.”

A comercialização de produtos de marca própria, na opinião de Las Casas

(2006), é uma estratégia que o setor varejista passou a utilizar para conquistar os

consumidores, que exigem, cada vez mais, qualidade nos produtos e preços baixos.

Essa estratégia comercial está crescendo, evoluindo e ganhando o interesse de

fabricantes, varejistas e consumidores, de acordo com pesquisa realizada pela

ACNielsen (2003). O varejo de alimentos no Brasil – representado pelas grandes

redes de supermercado, dentre elas, o Grupo Pão de Açúcar, Carrefour e Makro -

começa a trabalhar com marcas próprias na década de 1970, conforme registra

Parente (2007, p. 194).

Inicialmente, os produtos não apresentavam atrativos nas embalagens e a

qualidade não era o fator principal em sua fabricação, atraindo, principalmente,

aqueles consumidores que valorizavam o preço baixo. Mas, no final dos anos de

1990, começou-se a repensar o segmento e introduzir fatores, entre eles a

qualidade, com vistas a tornar os produtos competitivos, tanto para o mercado

nacional, quanto para a exportação. O preço, ainda, é o grande diferencial das

marcas próprias, entretanto essa vantagem não é mais alcançada com o sacrifício

da qualidade do produto

. O Comitê ABRAS de Marcas Próprias (COMPRO),

considera que os produtos de marcas próprias, na maioria das vezes, podem ser

mais baratos que os similares de grandes marcas - a redução de custos pode chegar

a 20%, dependendo do produto.

A evolução da demanda de produtos de marcas próprias no Brasil é de

tendência ao crescimento, segundo a revista Superhiper (ÂNGELO e SILVEIRA,

2001). Essa informação pode ser confirmada pela pesquisa Nielsen, aplicada em

várias regiões brasileiras no ano de 1999, que revelou que, dos 300 supermercados

pesquisados, 99 trabalhavam com marcas próprias, dado 19% superior ao de 1998.

Em número de categorias, o segmento de marcas próprias apresentou um

crescimento de 11%, em relação ao ano de 1998, totalizando 220 categorias

disponíveis no mercado.

Analisando dados mais recentes, publicados pelo 13º Estudo de Marcas

Próprias de Nielsen (2007), constata-se que o volume de vendas de marcas próprias

cresceu 25,7%, e em valor 22,3%, no período de julho de 2006 a junho de 2007. A

estimativa de faturamento do segmento de marcas próprias para 2007 foi de R$8,1

bilhões, de acordo com informações do COMPRO

Apesar das previsões apontarem para o crescimento desse segmento, as

marcas próprias não alcançam no Brasil o mesmo sucesso que no exterior. Morita

(2007) analisando a pesquisa desenvolvida pelo Instituto ECMetrics em maio de

2007, para a Revista Supermercado Moderno, destaca as principais razões que

inibem o consumidor brasileiro a adquirir produtos de marcas próprias: 1) o preço

baixo é o atrativo para o consumidor decidir pela compra de tais produtos, desde

que a qualidade não interfira no bom desempenho deste; 2) a categoria de produtos

que envolve a saúde da família, a sua troca por outros de marca própria é mais

criteriosa, como por exemplo, os de higiene pessoal, cremes e cosméticos; 3) a

marca própria também perde para as marcas líderes, quando estas, por meio da

Revista Brasil Alimentos - nº. 32 - Fevereiro de 2006.

Via6. Marcas Próprias devem render R$8,1 bilhões em 2007. Disponível em:

http://www.via6.com/topico.php?tid=131232 . Acessado em 31-03-2008.

comunicação em massa conseguem atingir o seu público de uma forma mais

intensa, enquanto as marcas próprias dependem, sobretudo, de ações

desenvolvidas no ponto de venda para se tornar mais conhecidas do consumidor.

Muitas pesquisas têm sido desenvolvidas sobre o assunto marcas próprias, e o

relacionamento a jusante na cadeia de suprimentos do varejo é privilegiado nesses

estudos. Entretanto há poucos estudos sobre as relações a montante desta cadeia

de suprimentos.

Portanto, esta pesquisa se propôs a estudar as operações logísticas que se

desenvolvem entre três fornecedores de marcas próprias e uma unidade varejista,

com vistas a conhecer quais são os critérios estabelecidos para a escolha de um

fornecedor de marca própria; as exigências impostas pelo supermercado relativas à

produção, controle de qualidade, garantias envolvidas, prazo de entrega, forma de

estocagem e duração do contrato.

1.1 Pergunta de partida

No Brasil, o varejo é uma das atividades empresariais que vem

experimentando rápidas transformações ao longo dos últimos anos. Dentre as

diversas mudanças, destacam-se as mudanças na composição do mercado, com

participação das grandes redes estrangeiras, refletindo no aumento da concorrência,

e no comportamento do consumidor, que cada vez mais, exige qualidade,

conveniência e eficiência na entrega dos serviços. As redes varejistas procuraram se

adaptar às mudanças, criando artifícios capazes de diferenciá-las no mercado, e

com isso, conquistar e fidelizar seu consumidor. A Associação Brasileira de

Supermercados

(ABRAS) acredita que “assim como outros instrumentos de

fidelização, os produtos de marcas próprias podem contribuir, significativamente,

para o trabalho de diferenciação do varejista diante dos seus concorrentes”,

disponibilizando aos consumidores produtos de qualidade com preços justos. Mas

apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para atender às exigências

dos consumidores, afirmam Fleury et al. (2006). Esses fatores deverão ser

ABRAS COMITÊ: Guia ABRAS de Marcas Próprias. Disponível em:

http://www.abrasnet.com.br/inst_comite2.asp. Acessado em 10/06/2007.

acompanhados de uma logística eficiente: rapidez na entrega; disponibilidade de

produto; bom atendimento; ausência de avarias, entre vários outros itens, com vistas

a criar valor ao serviço oferecido ao cliente. Para Bowersox e Closs (2001) os

produtos e serviços só terão valor para os clientes quando esses estiverem

disponíveis e posicionados, ou seja, os clientes poderão obtê-los prontamente

quando desejarem.

Assegurar a disponibilidade dos produtos no local onde são requisitados e ao

menor custo possível tornou-se a grande responsabilidade da logística, afirmam

Bowersox e Closs (2001). Para Kotler e Armstrong (1998) as empresas devem

buscar melhorias na forma de estocar, manusear e transportar seus produtos, para

que eles se encontrem disponíveis aos consumidores na quantidade certa, no

momento certo e no lugar certo. Diante desse novo cenário de negócios as

empresas foram impulsionadas a gerenciar com maior eficiência a apropriação dos

recursos logísticos, o que levou ao surgimento de novas gerências dedicadas ao

controle logístico de forma estratégica (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

Melhorar o sistema logístico passou a ser imperativo para o ganho de

competitividade das empresas fabricantes e varejistas. O relacionamento entre

esses dois atores da cadeia de suprimentos tornou-se determinante para a

conquista dessas vantagens. O mercado varejista, na análise de Lavalle (2001),

reconhece que o relacionamento de cooperação e parceria resulta em maior

confiabilidade e capacidade de resposta de seus fornecedores, o que reflete na

racionalização dos custos operacionais, à medida que passa a ter melhor utilização

da capacidade instalada e possibilidades de redução dos níveis de estoque.

Analisando os resultados das pesquisas aplicadas aos principais

supermercados de São Paulo e Rio de Janeiro, ao longo do período de 1994-2002,

Lavalle (2001) concluiu que os supermercados estão mais exigentes na hora de

escolher os seus fornecedores. O preço, que era a principal variável de decisão de

compra, perde espaço para a qualidade, variedade e melhor nível de serviço

prestado ao cliente. Nesse período, o preço caiu cerca de 15% de sua importância

(de 38,5% para 32,9%), enquanto o produto cresceu em 17% (de 30,8% para 36%)

e o serviço ao cliente em 14% (de 14,4% para 16,4%), (LAVALLE, 2001).

O pensamento de Lavalle, (2001) condiz com o resultado da pesquisa. Para

ele, o serviço ao cliente ganha cada vez mais peso em relação às demais variáveis

de decisão de compra. É essencial que as empresas invistam em melhorias dos

serviços logísticos para garantir um bom desempenho de toda a cadeia de

suprimentos, o que irá resultar a elevação do nível de serviços ao cliente e ao

mesmo tempo a redução de custos operacionais.

Os objetivos de desempenho logístico são definidos tendo como foco o cliente.

Kotler e Armstrong (1998) chegam a afirmar que o cliente é o ponto de partida para o

planejamento logístico. O planejamento será mais eficiente quando se conhece o

que os consumidores esperam dos fornecedores em relação ao tempo de

processamento de pedidos, à pontualidade e à flexibilidade nas entregas; à seleção

e identificação das mercadorias; à informação do status do pedido; à aceitação de

devoluções e substituição dos produtos defeituosos.

É para suprir as demandas crescentes dos clientes que o varejo espera melhor

serviço de seus fornecedores, afirmam Ellram et al. (1999), apud Goldsmid (2003).

Os varejistas, concluem os autores, passam a valorizar o relacionamento com as

outras empresas que compõem a cadeia de suprimentos, pois percebem que só

conseguirão fornecer bons serviços aos consumidores se toda a cadeia apresentar

bom funcionamento. A parceria e cooperação com fornecedores deverão ser

fortalecidas, afirma Parente (2007), e o desenvolvimento de alianças entre varejistas

e fornecedores está sendo considerado como uma forte vantagem competitiva.

Com essa visão do varejo, pretende-se neste trabalho, estudar a logística dos

produtos de marcas próprias e de marcas nacionais em uma unidade

supermercadista. A intenção é fazer um estudo comparativo entre a logística dos

produtos de marcas próprias e a logística de produtos de marcas nacionais.

Assim, a pesquisa busca investigar a seguinte questão:

Fornecedores de marca própria e fornecedores de marca nacional, em que os

seus sistemas logísticos se diferenciam no atendimento a um supermercado?

1.2 Justificativa

Atualmente, se observa um processo de transformação no comércio

supermercadista brasileiro. A concorrência das grandes redes internacionais impõe

um novo ritmo na gestão dos negócios. As empresas nacionais foram obrigadas a

melhorar a qualidade dos serviços oferecidos aos clientes, como forma de assegurar

sua permanência no mercado. A preocupação com a eficiência ultrapassa as

fronteiras da empresa, estendendo-se a todos os estágios da cadeia de

suprimentos, que se empenham para desenvolver o conceito de logística integrada.

A nova forma de fazer negócios requer uma administração integrada de toda a

rede de suprimentos. O conceito da integração da cadeia (Supply Chain

Management) tem se tornado cada vez mais importante no atual ambiente

competitivo. O conceito de supply chain management (SCM) é bastante abrangente,

como esclarece Lambert (1998), integra todos os processos interempresariais,

partindo do primeiro fornecedor da cadeia até o consumidor final. Além disso,

incorpora os gerenciamentos do fluxo de produtos, gestão sistêmica da informação,

assim como a administração de serviços, com o objetivo de melhorar o nível de

atendimento ao cliente.

Com a intenção de conhecer as operações logísticas entre um supermercado e

seus fornecedores, tanto de marcas próprias como de marcas nacionais, o presente

estudo selecionou três produtos – manteiga, queijo e requeijão -, que são oferecidos

pelos dois tipos de fornecedores, buscando evidenciar, possíveis vantagens e

desvantagens no processo logístico de cada um deles. Os resultados desse estudo

poderão contribuir para o mercado varejista, no sentido de ampliar os conhecimentos

sobre marcas próprias, estratégia mercadológica que ainda tem muito a crescer no

cenário brasileiro.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral é comparar o sistema logístico dos fornecedores de produtos

de marcas próprias com o dos fornecedores de produtos de marca nacional de um

supermercado.

1.3.2 Objetivos específicos

Por meio dos objetivos específicos, pretende-se:

• descrever os fatores que influenciam na decisão do lançamento de marcas

próprias;

• levantar as vantagens da comercialização de produtos de marcas próprias;

• identificar os fatores considerados na seleção dos fornecedores de marcas

próprias, do ponto de vista logístico;

• fazer análise comparativa do nível do serviço logístico dos fornecedores de

marcas próprias e de marcas nacionais de três produtos: manteiga, requeijão

e queijo.

1.4 Estrutura da dissertação

Esta dissertação está estruturada em seis partes. A primeira parte traz a

introdução, a pergunta de partida, a justificativa, os objetivos geral e específicos da

pesquisa.

Na segunda parte desenvolveu-se o referencial teórico delimitando as

grandes áreas que deram sustentação à pesquisa: logística, varejo e marca própria.

A terceira parte trata dos procedimentos metodológicos que possibilitaram

caracterizar a pesquisa do ponto de vista da concepção e natureza dos dados, como

também da definição dos meios de coleta e tratamento das informações.

A quarta parte apresenta as análises dos resultados seguida das conclusões

da pesquisa que foram desenvolvidas na quinta parte deste trabalho. As sugestões

para estudos futuros e limitações da pesquisa podem ser encontradas na sexta

parte. Seguem as referências e o apêndice, onde se encontra a estrutura da

entrevista utilizada para a coleta dos dados.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Por se tratar de uma pesquisa que envolve diferentes áreas do conhecimento,

neste capítulo, desenvolveu-se o referencial teórico delimitando as grandes áreas

que deram sustentação à pesquisa: logística, varejo e marca própria.

Na abordagem do estudo da logística apresentaram-se conceitos, definições,

aplicação na atividade empresarial e importância da logística integrada como

conseqüência natural da evolução das empresas. Dentre os conceitos de logística

integrada, os temas estudados com maior ênfase foram: a gestão da cadeia de

suprimentos, gestão dos estoques e do abastecimento no comércio varejista e o

relacionamento com os fornecedores.

Sobre o varejo buscou-se estudar, de forma generalizada, toda a gestão dos

processos comerciais, e em particular a comercialização de produtos de marcas

próprias em supermercados - a evolução, a complexidade do processo de escolha

de produtos e fornecedores, as operações logísticas, as vantangens e desvantagens

para o setor supermercadista, quando se decide trabalhar com produtos de marca

própria.

2.1 Cadeia de suprimento

A cadeia de suprimentos é um conjunto de empresas que desenvolve inúmeras

atividades funcionais (fabricação, transporte, armazenagem, distribuição etc.) que

compõem as etapas de transformação e comercialização de um determinado

produto (BALLOU, 2007, p. 29).

A cadeia de suprimentos, de acordo com os conceitos de Chopra e Meindl

(2003), começa com a necessidade do cliente em obter determinado produto,

passando pelo agrupamento de várias empresas que, direta ou indiretamente,

estarão envolvidas no processo de transformação, transporte e comercialização do

produto desejado pelo cliente. Se o processo for eficiente, será capaz de atender e

satisfazer as necessidades do cliente e ainda gerar lucro para todo o canal de

distribuição. Sobre a cadeia de suprimento, os autores complementam:

A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas

também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro

de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de

suprimentos inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como

desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,

finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras. (CHOPRA e

MEINDL, 2003, p. 3).

A cadeia de suprimento na perspectiva de Christopher (2007, p.16) é “a rede

de organizações envolvida por meio de vínculos a montante e a jusante, nos

diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e

serviços destinados ao consumidor final.”

Christopher (2007) demonstra que apesar da necessidade de cooperação entre

as empresas que integram uma mesma cadeia de suprimento, grande parte das

organizações vê-se como agentes que existem independentes de outras, quando

diz:

[...] um fabricante de camisa faz parte de uma cadeia de suprimentos que se

estende a montante passando pelos fabricantes de tecidos e de fibras, e a

jusante passando pelos distribuidores e por aqueles que revendem ao

consumidor final. Cada uma dessas organizações, por definição, depende

da outra e, no entanto, paradoxalmente, por tradição, não cooperam em alto

grau entre si. (CHRISTOPHER, 2007, p. 16).

As cadeias de suprimentos tradicionais eram projetadas para levar o cliente a

consumir o que os fabricantes ofereciam. Comportamento que trazia vantagens às

empresas fornecedoras, à medida que facilitava o planejamento de suas operações

internas. Mas essa filosofia convencional está mudando. Na perspectiva de

Christopher (2007), o cliente está ocupando, paulatinamente, lugar no início da

cadeia de demandas, conceito mais apropriado para a cadeia de suprimentos,

utilizado por Baker (2003).

Sobre a cadeia de demandas, Baker (2003), complementa:

Gerenciar as cadeias de demandas é [...] fundamentalmente diferente de

gerenciar cadeias de suprimentos. É preciso virar a cadeia de suprimentos

de cabeça para baixo, e tomar o usuário final como o ponto de partida da

organização, e não o seu destino final. (BAKER, 2003, apud

CHRISTOPHER, 2007, p. 55).

Para se criar uma cadeia de suprimentos orientada para o mercado, é

necessário, primeiramente, garante Christopher (2007), compreender o que os

clientes valorizam no mercado em que a empresa compete.

A FIG. 1 apresenta as etapas para se criar uma cadeia de suprimentos

orientada para o mercado.

FIGURA

Vinculando o valor para o cliente à estratégia da cadeia de suprimentos

A que os clientes atribuem valor?

Como traduzir os requisitos em oferta?

O que é preciso para ser bem-sucedido

neste mercado?

Como cumprir este plano?

Fonte: Christopher, 2007, p. 55

2.2 Cadeia de suprimento integrada - supply chain

Supply chain pode ser entendido por Martins e Laugeni (2006), como a

integração da empresa com todas as outras empresas que fazem parte da cadeia de

suprimentos:

Identificar

segmentos de

valor

Definir a

proposta

de valor

Identificar os

líderes do

mercado

Desenvolver a

estratégia da

cadeia de

suprimentos

A gestão da cadeia de abastecimento ou supply chain management (SCM)

diz respeito às práticas de gestão que são necessárias para que todas as

empresas agreguem valor ao cliente desde a fabricação dos materiais,

passando pela produção dos bens e serviços, a distribuição e a entrega ao

cliente (MARTIN e LAUGENI, 2006, p. 170-171).

Ching (2006) contribui para o entendimento da gestão do supply chain quando

afirma que é uma maneira integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias,

informações e recursos, partindo das empresas fornecedoras até o cliente final. A

necessidade de se estender a lógica da integração para fora das fronteiras das

empresas com o propósito de incluir fornecedores e consumidores tem se tornado

evidente. O autor mostra tais evidências, quando afirma:

A integração com fornecedores pode resultar em vários benefícios, como:

parceiros mais fortes e para todo o negócio; foco comum na qualidade;

confiabilidade de entregas mais estáveis e repetitivas; baixos níveis de

estoque; menos burocracia; melhor controle do processo; dependência

mútua e congruência de objetivos e custos da cadeia logística reduzidos.

(CHING, 2006, p. 66).

A integração com fornecedores pode acontecer por meio da parceria. A

parceria, para Lambert et al. (1998) envolve confiança mútua no relacionamento,

como também, riscos e recompensas compartilhados, que proporcionam vantagens

competitivas estratégicas, resultando um desempenho melhor do que seria possível

individualmente. Os autores Bowersox e Closs (2001) corroboram essa afirmativa

quando enfatizam que o compartilhamento da informação entre as principais

empresas, que participam da cadeia de suprimentos, é fundamental para atingir alto

grau de cooperação e de parceria entre as mesmas.

A participação de cada empresa, impactando no desempenho de todo o canal

de distribuição, é registrado por Bowersox e Closs (2001, p. 98): “somente por meio

da cooperação no âmbito de todo o canal podem ser plenamente satisfeitas as

necessidades logísticas e de marketing para uma distribuição bem-sucedida [...].”

É mais do que notório que, a adoção das práticas da SCM permitirá a todas as

empresas participantes da cadeia produtiva manter estoques em níveis mais baixos,

o que irá contribuir, significativamente, para a diminuição dos seus custos

operacionais. Entretanto é bom frisar que nem todas as cadeias de suprimentos

atuam com essa visão. Ou seja, continuam se relacionando com os seus

fornecedores e clientes com a visão tradicional de negócio. Nessa visão, segundo

Martin e Laugeni (2006), as empresas não apenas ignoram o impacto que suas

atividades - como exemplo um atraso na entrega do pedido - causaria nos negócios

das outras empresas, mas também definem o objetivo de sua produção, não

necessariamente, para atender às entregas dos clientes, mas sim para maximizar a

alocação dos seus recursos, minimizando os seus custos de produção. É bem

provável que as empresas que continuarem com essa prática de gestão terão

dificuldades em atender melhor o cliente, pois perderão o controle e conhecimento

de todas as etapas por que os produtos irão passar - fabricação, distribuição e

entrega final ao cliente, concluem os autores.

Ching (2006) corrobora com essa visão, quando afirma que apesar da

necessidade de desenvolver relacionamentos e processos logísticos estratégicos de

modo a obter sucesso mútuo, muitas empresas da cadeia de suprimento ainda não

compartilham dessa visão, criando obstáculos para a coordenação dessa cadeia.

Em Ching (2006, p. 215-216) encontram-se alguns dos comportamentos que

demonstram essa realidade:

• repetição de processos e atividades entre as empresas da cadeia;

• pouca agilidade e desperdício de tempo no desenvolvimento das atividades;

• informações sobre a demanda pouco confiáveis;

• concorrência predatória - as empresas compradoras fazem muitas cotações

de preço na tentativa de pressionar seus fornecedores;

• os integrantes da cadeia estão preocupados apenas com o seu estágio, sem

considerar as necessidades dos demais;

• as relações de “parcerias” e “confiança” são ignoradas e substituídas pela

ação de exploração pelo elo mais forte;

• margens de lucro das empresas cada vez menores, em vez da redução do

custo real. A redução dos custos ao longo de toda a cadeia só será possível

com a cooperação de todas as empresas.

Na perspectiva de Chopra e Meindl, (2003), a dificuldade de coordenação da

cadeia de suprimento parte, principalmente, do comportamento das empresas,

quando estas, de forma isolada, tomam decisões que irão beneficiar apenas

determinados estágios da cadeia, como também, pelo aumento da distorção e

variabilidade das informações. Se os gerentes da cadeia identificam esses

obstáculos, podem tomar medidas saneadoras buscando atingir a coordenação.

Alguns desses obstáculos foram categorizados por Chopra e Meindl (2003, p. 369-

374) o que pode facilitar sua identificação:

• obstáculos do incentivo – situações em que os incentivos ocorrem em apenas

determinados estágios da cadeia. Situações que podem ser vivenciadas

quando o aumento das vendas é resultado apenas da imposição dos

incentivos, desencadeando assim, um crescimento ilusório da demanda. Isso

induz os fabricantes a elevar o nível de produção, que nem sempre continua

sendo absorvido pelas empresas clientes;

• obstáculos de processamento de informações – distorção das informações

sobre a demanda. Esta se agrava à medida que circula entre os diferentes

estágios da cadeia de suprimento, o que leva a uma variabilidade maior nos

pedidos;

• obstáculos operacionais - decisões operacionais quanto à determinação do

tamanho dos lotes de compra - custos associados à emissão de pedidos,

despesas com recebimento, transporte e descontos recebidos por aumento

da quantidade pedida - podem desencadear um fluxo irregular de pedidos por

toda a cadeia;

• obstáculos de preço – situações em que as políticas de preço (descontos,

promoções) provocam as compras antecipadas que resultam em pedidos

grandes durante o período promocional, seguidos por pequenos pedidos após

esse período;

• obstáculos comportamentais – referem–se a problemas de atitude nas

organizações, refletindo no modo como a cadeia de suprimento é estruturada

e na eficiência da comunicação entre os estágios.

2.3 A informação no desempenho da cadeia de suprimento

Chopra e Meindl (2003) enfatizam que a informação é fundamental para o

desempenho de uma cadeia de suprimento, à medida que oferece sustentação às

decisões dos gerentes. Os autores assinalam a importância da informação no

processo gerencial de tomada de decisão quando afirmam:

Sem informação, o gerente não sabe o que os clientes querem, quanto de

estoque está armazenado e qual o momento de produzir ou embarcar mais

produtos. Sem informação, torna-se impossível para uma cadeia de

suprimento fazer seus produtos chegarem aos clientes. Nesse sentido, a

informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem a

qual nenhum dos outros aspectos conseguiria proporcionar um alto nível de

desempenho [...] (CHOPRA e MEINDL, 2003, p. 342).

Vale ressaltar que, mesmo sabendo da importância de se ter informações

atualizadas e precisas em todos os estágios da cadeia de suprimentos, o

gerenciamento eficiente das informações nem sempre foi prioridade das empresas.

As empresas concentravam seus esforços no fluxo eficiente de bens ao longo do

canal, esclarecem Bowersox e Closs (2001), descuidando do fluxo de informação.

Deve-se admitir que se contavam com poucos recursos tecnológicos disponíveis

para a transferência das informações, sendo que os procedimentos mais comuns

eram realizados com a utilização do papel. Além disso, as informações não eram

consideradas importantes, partindo do suposto que não aperfeiçoavam o serviço

prestado ao cliente. Ao contrário do que o mercado acreditava, Bowersox e Closs

(2001), garantem que, informações precisas e em tempo hábil são, atualmente,

essenciais para o sucesso de uma cadeia de suprimento, por três razões básicas:

• informações sobre o pedido, disponibilidade do produto, entrega e

faturamento, são consideradas importantes pelos clientes;

• a informação quando utilizada de forma eficaz pode contribuir para a redução

dos níveis de estoque e, conseqüentemente, contribuir também para a

redução dos diversos custos envolvidos na aquisição e manutenção dos

mesmos;

• a informação aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e onde os

recursos podem ser utilizados para que se obtenha vantagem estratégica.

Para Chopra e Meindl (2003), as informações necessárias para se obter essa

vantagem estratégica podem ser agrupadas de acordo com os diferentes estágios

da cadeia de suprimento: o primeiro estágio representado pelo fornecedor dispõe de

informações sobre quais os produtos poderão ser comprados, a que preço e como

podem ser pagos, com que prazo de entrega e onde podem ser entregues; no

segundo estágio, encontra-se o distribuidor, disponibilizando as informações sobre o

que deve ser transportado, em que quantidade, por qual modal, a que preço, qual o

nível de estoque em cada posto intermediário e qual o lead time; no terceiro estágio,

destaca-se o varejo, que trata a informação sobre a demanda, quem está

comprando o que, a que preço, onde e em que quantidade.

Para que as informações possam ser utilizadas de forma eficiente nas tomadas

de decisões a respeito da cadeia de suprimento, elas devem manter algumas

características, segundo Chopra e Meindl (2003). Tais características coincidem com

os princípios definidos sobre essa mesma questão por Bowersox e Closs, (2001),

que são: 1) precisão nas informações: as informações deverão retratar a verdadeira

situação da cadeia de suprimento, evitando assim erros na tomada de decisões; 2)

atualização e acessibilidade das informações: as informações deverão ser

constantemente atualizadas e prontamente disponibilizadas aos gerentes, de forma

a reduzir as incertezas operacionais e de planejamento; 3) seleção criteriosa das

informações a serem retidas nos bancos de dados: as informações devem ser úteis

e contribuir para o processo de tomada de decisões. Esses princípios são suficientes

para mostrar que a qualidade da informação interfere de forma significativa na

formulação da estratégia da cadeia de suprimentos. Mas boas informações seriam

inúteis se não tiverem um bom tratamento. Os gerentes precisam saber analisá-las e

utilizá-las de forma eficiente, a fim de que elas contribuam para a tomada de

decisões acertadas, lembram Chopra e Meindl (2003), quando afirmam:

A interpretação das informações irá impactar nas decisões sobre: 1)

estoques – a determinação de políticas de estoque requer informações que

incluem padrões de demanda, custo de manutenção de estoque, custos de

esgotamento de estoque e custo de pedido; 2) transporte – as decisões

sobre redes de transporte, rotas, meios, remessas e fornecedores exigem

informações sobre custos, localizações dos clientes e tamanhos dos

carregamentos, para que sejam eficazes; 3) instalações – a determinação

da localização, capacidade e cronogramas de instalação requer informações

sobre os trade-offs entre eficiência e flexibilidade, demanda, taxas de

câmbio, impostos etc. (CHOPRA e MEINDL, 2003, p. 344-345).

2.4 Logística: conceitos e evolução

Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos não são idéias novas,

constata Christopher (2007). Não se pode negar a pertinência dessa afirmação,

quando se observa ao longo da história, alguns eventos que não se permite

concebê-los sem a participação atuante da logística, a exemplos podem-se destacar

as construções gigantescas da antigüidade, como as pirâmides; um sem número de

intervenções bélicas; as ações humanitárias desenvolvidas em países longínquo etc.

O papel da logística, configurado pela movimentação de materiais pesados, de

milhares de soldados e/ou pessoas, equipamentos e alimentos, foi fundamental para

o sucesso ou fracasso desses empreendimentos.

As organizações empresariais diferente das organizações militares inicialmente

não utilizaram a logística de forma estratégica e coordenada. Ballou (2006) ressalta

que esse comportamento pode ser justificado pelo fato das funções logísticas –

tidas apenas como funções de suporte e apoio às funções produção e marketing –

não eram reconhecidas como importantes ao processo operacional das empresas.

Do ponto de vista das organizações empresariais a logística trata de todas as

atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos

desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, afirma

Ballou (2007, p. 24).

A logística no conceito de Christopher (2007, p. 3) “é o processo de

gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de

matérias-primas e produtos por parte da organização e de seus canais de marketing,

além do fluxo de informações relacionadas.”

A logística moderna passa a ser a maior preocupação dentro das empresas.

Para Ching (2006) o gerenciamento engloba:

Os conceitos de fluxo de compras de matérias-primas, operações de

produção e transformação, controle de materiais e processos, bem como

produtos acabados, compreendendo também todo o gerenciamento de

transporte e distribuição de produtos destinados a vendas, desde depósitos

intermediários até a chegada dos produtos aos consumidores finais.

(CHING, 2006, p. 18).

Para Dornier et al. (2000), logística é a gestão de todos os fluxos relacionados

às funções do negócio, que permitem a entrega dos produtos/serviços aos clientes.

Na definição expandida da logística, tais fluxos abrangem todas as formas de

movimento de produtos e informações desde o fornecimento de matéria-prima,

passando pelo processo de transformação, armazenamento, embalagem,

comercialização, entrega ao consumidor final até o fluxo reverso das embalagens

retornáveis e produtos que poderão ser reciclados, recauchutados ou reutilizados.

A designação e as funções atualmente atribuídas à logística sofreram várias

alterações no decorrer dos tempos. Em 1991, o Council of Logistics Management

modificou sua definição de 1976, conforme descrita por Bowersox e Closs (2001):

[...] inicialmente o nome administração da distribuição física foi alterado para

logística e, em seguida, alterou-se a definição para: “Logística é o processo

de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e

armazenagem de mercadorias, serviços e informações relacionadas desde

o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às

necessidades do cliente” (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p. 20).

É incontestável a afirmativa de que a logística sempre foi importante para o

bom desempenho da cadeia de suprimentos. No entanto, de forma surpreendente,

Ballou (2007) afirma que até 1950 o desenvolvimento e os estudos sobre a função

logística permaneceram praticamente suspensos. Não existia nenhuma filosofia

dominante para guiá-la. Bowersox e Closs (2001, p.26) corroboram esse

pensamento quando dizem que “antes da década de 1950, as empresas

executavam, normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional”.

Não existia nenhum conceito ou uma teoria formada de logística integrada,

contrariamente ao que acontecia com o conceito de marketing.

A falta de atenção dada à logística durante a evolução do conceito de

marketing pode ser atribuída a alguns fatores, conforme Bowersox e Closs (2001, p.

27):

• dificuldades de integração das funções logísticas, antes da difusão dos

computadores;

• a integração das funções logísticas não era vista como propulsora de

melhorias no desempenho das empresas;

• não era percebida a importância da logística para o aumento da produtividade

nas indústrias;

• a dificuldade em estimar o retorno financeiro, conseguido a partir do valor

economizado em estoque;

• a melhoria no nível de serviço prestado ao cliente, era até certo ponto difícil

de ser mensurado e valorizado pelas empresas;

• resistência natural a mudanças.

Durante a década de 1980 e no início dos anos de 1990 a prática logística

adquiriu novo impulso. Muitas mudanças foram registradas, tanto no nível de

valorização da própria função, quanto nos mecanismos que propiciaram e facilitaram

a implementação dessas mudanças. Ballou (2007) reconhece que a valorização das

atividades logísticas aconteceu quando as empresas perceberam que, não obstante,

fossem atividades de suporte, os seus desempenhos iriam impactar sobre a

eficiência e eficácia das funções de produção e comercialização, pois são atividades

que acontecem entre os estágios de produção ou compra e os estágios de

demanda. Muitos foram os mecanismos condutores dessas mudanças. Na opinião

de Bowersox e Closs (2001), os mais importantes foram:

• a comercialização dos microcomputadores a preços mais acessíveis permitiu

uma crescente popularização destes nos meios profissionais. As empresas

puderam a partir de então, ter acesso e manusear grandes quantidades de

dados necessários ou até mesmo fundamentais ao desempenho logístico;

• a revolução da informação: o impacto da nova tecnologia de comunicação

sobre o desempenho logístico resultou operações baseadas na troca rápida e

segura de informações, elevando o nível de excelência dos serviços

prestados;

• a adoção em grande escala, dos movimentos da qualidade (TQM - Total

Quality Management): atuando em mercados globalizados e diante de uma

concorrência cada vez mais acirrada, as indústrias perceberam que teriam

que expandir a utilização do conceito de qualidade. A exigência de qualidade,

inicialmente, restrita ao produto, estende-se aos serviços prestados.

Começam então, a valorizar a entrega rápida e perfeita dos bens adquiridos

pelos clientes, pois perceberam que uma entrega atrasada e com embalagens

danificadas prejudicariam o conceito de excelência de um produto;

• desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas: as empresas

perceberam que desenvolver parcerias era essencial para uma logística

eficiente. A estratégia de ter fornecedores e clientes como parceiros

comerciais permitiu desenvolver acordos que resultassem no aumento da

eficiência do trabalho de todo o canal.

2.5 O desempenho logístico na cadeia de suprimento

A percepção de que o desempenho da logística é determinante para o sucesso

de toda a cadeia de suprimento leva os autores a ditar quais são as

responsabilidades logísticas mais preeminentes e os desafios que os profissionais

que trabalham nessa área devem enfrentar. Quanto à responsabilidade, Bowersox e

Closs (2001) afirmam que é da competência da logística disponibilizar matéria-prima,

produtos semi-acabados e produtos acabados no local onde são necessários a ao

menor custo. Por outro lado Ballou (2007) considera que o grande desafio dos

profissionais é projetar demandas, com baixo nível de viés para facilitar a

coordenação da produção e evitar rupturas de estoque, de maneira que os

consumidores tenham suas necessidades atendidas dentro da conveniência exigida.

A busca da excelência logística parte do conhecimento das necessidades

básicas dos clientes e suas expectativas em satisfazê-las, afirmam Bowersox e

Closs (2001). Se a empresa combinar sua competência com as expectativas dos

clientes, alcançará o estado da arte da logística. Para tal, a empresa deverá

desenvolver de forma integrada todas as funções logísticas, ou seja, informação,

transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. Chopra e

Meindl (2003) reconhecem que trabalhando de maneira integrada a logística irá

apoiar a estratégia competitiva da empresa de maximização de lucros e do nível de

responsividade prometido aos clientes.

2.6 Gestão de estoque e abastecimento

No entendimento de Ching (2006), gestão de estoque é, basicamente, o

planejamento e o controle do estoque. Tais componentes foram assim descritos:

O planejamento do estoque é a determinação dos valores que o estoque

terá com o correr do tempo, bem como na determinação das datas de

entrada e saída dos materiais do estoque e na determinação dos pontos de

pedidos de material. O controle de Estoque é o registro dos dados reais,

correspondentes aos planejamentos. A retroalimentação sobre o

planejamento é a comparação dos dados de controle com os dados do

planejamento, a fim de constatar seus desvios e determinar suas causas

(CHING, 2006, p.36-37).

Para que as gôndolas sejam abastecidas como deseja o consumidor, é preciso

que a gestão de estoque e a gestão de pedidos estejam em linha com a demanda e

com a operação da loja. Estabelecer os níveis de estoque e sua localização são

pontos críticos no controle de estoque. Na opinião de Ching (2006), devido,

principalmente, às incertezas do mercado, a eficiência na gestão de estoque irá

exigir do profissional de materiais definições precisas sobre previsão de vendas e de

demanda e criterioso controle sobre o lead time do fornecedor.

Ching (2006) percebe a necessidade das empresas transformarem seus

fornecedores em verdadeiros parceiros de seus negócios, quando afirma que “as

empresas e seus fornecedores têm necessidade de estabelecer relações mais

estreitas, visando dinamizar o fluxo dos produtos na cadeia de suprimentos e obter

melhor planejamento no processo de produção”.

Criar um plano único para o fluxo de produtos e de informação ao longo do

negócio é a orientação essencial da logística. Christopher (2007) acrescenta que as

funções logísticas quando desenvolvidas de forma eficiente e integrada poderão

propiciar o aumento da lucratividade da empresa, à medida que, o atendimento dos

pedidos dos clientes será realizado com menor custo. A implementação da logística

integrada deverá acontecer ao longo de toda a cadeia de suprimentos, e não apenas

nas funções internas de uma empresa. As relações bem-sucedidas serão aquelas

que buscam soluções conjuntas, com objetivo de beneficiar toda a cadeia de

suprimentos. Esse não é um modelo o qual prevaleceu no passado, mas que terá

que prevalecer no futuro, constata Christopher (2007), ao analisar que se o produto

ou o serviço não estiver disponível no momento desejado pelo consumidor, a venda

poderá ser perdida para a concorrência. Mesmo em mercados nos quais a fidelidade

à marca é forte, a falta de estoque pode ser suficiente para despertar o interesse por

outras marcas, conclui o autor.

O custo de uma venda perdida, por falta do produto na prateleira, foi tema de

estudo de Corsten (2004) apud Christopher (2007). A pesquisa mostrou que 8% dos

itens das categorias estudadas, não foram encontrados no supermercado no dia da

compra. Analisando a reação dos consumidores diante da falta de um produto,

constataram que 25% dos clientes compraram marcas diferentes e 31% alegaram

que iriam comprar o produto em outro lugar. O GRAF. 1 mostra com detalhes as

diversas reações dos consumidores diante da falta de estoque.

GRÁFICO 1

Comportamento do consumidor diante da falta de estoque

Fonte: Adaptado de CORSTEN, D.;GRUEN, T. Stock-Outs Cause Walkouts. Harvard

Business Review, maio de 2004, apud Christhoper, 2007.

Outra pesquisa realizada por Bayle (2003, p.51-56) apud Christopher (2007,

p.48-49) mostrou que “mais de dois terços das decisões de compra são tomadas no

próprio local em que ela é feita, isto é, a compra é iniciada pela visão do produto na

prateleira.” A constante falta de um produto no estoque pode afastar

permanentemente os consumidores da marca e/ou loja, concluem os estudos.

Não com pram o

item

10%

Adiam a compra

15%

Substituem por

marca diferente

25%

Substituem pela

mesma marca

19%

Com pram o item

em outra loja

31%

Complementando essa análise, Christopher (2007) afirma que há evidências de

que constantemente as decisões são tomadas no ponto-de-venda, quando analisa

que:

Se houver uma lacuna na prateleira onde deveria estar a marca X, e a

marca Y encontra-se em seu lugar, há uma grande probabilidade de ser

vendida a marca Y. Esse comportamento do consumidor pode ser

justificado pela tendência à “comoditização” em muitos mercados. Um

mercado de commodity é caracterizado pela igualdade dos produtos

percebida aos olhos dos consumidores, resultando em grande disposição

para substituir um modelo por outro. Cada vez mais pesquisas sugerem que

os consumidores são menos leais a marcas específicas, mas terão um

portfolio de marcas em uma categoria, entre as quais fazem suas escolhas

(Christopher, 2007. p. 28).

Para assegurar a melhoria dos processos logísticos, a diminuição das faltas de

produtos deveria ser equilibrada com maior giro de estoque, sugere Parente (2007).

O giro de mercadoria mensura a atividade ou a liquidez do estoque de uma

empresa, indicando quantas vezes foi preciso fazer a reposição dele durante o

período. Baixo giro significa estoque parado, e estoque parado contabiliza custos.

Se todos os custos resultantes da manutenção de estoques fossem totalmente

contabilizados, esclarece Christopher (2007), o custo real de manutenção chegaria a

25% ao ano, considerando-se seu valor contábil. Fazem parte desse custo:

• custo de Capital;

• custos referentes ao manuseio e à armazenagem de materiais;

• Custos da obsolescência, deterioração e pequenos furtos;

• Custos administrativos associados ao gerenciamento do estoque.

2.7 Sistema de distribuição e de reposição rápida

Não há dúvida de que as relações entre fornecedores e varejistas devem

acontecer em clima de confiança, cooperação e parceria. O desenvolvimento de

sistemas de reposição de produtos pode ser citado como fruto do sucesso de

relacionamento de cadeias de suprimento integradas. Por meio desses sistemas

acontece a reposição automática do estoque em pequeno espaço de tempo, afirma

Parente (2007).

Vários são os benefícios que as redes supermercadistas alcançam quando

implantam os sistemas de reposição de resposta rápida, conforme enumera Parente

(2007):

• maior giro de estoques;

• redução nos níveis de estoque;

• níveis controláveis de ruptura de estoques;

• maior variedade de produtos, o que eleva a satisfação do consumidor, e

resulta o aumento das vendas;

• maior controle do que está sendo vendido e do que está permanecendo nas

gôndolas;

• redução dos custos logísticos e administrativos devido ao processamento

eletrônico de dados.

Os novos sistemas de reposição apresentam alguns elementos que lhes

proporcionam rapidez em suas atividades. Tais elementos são assim descritos por

Parente (2007):

1) Parceria “ganha-ganha” - filosofia de cooperação e confiança entre os

parceiros comerciais; 2) Sistemas de frente de loja integrados aos sistemas

de retaguarda - utilização de sistema de código de barras e de leitoras

ópticas; 3) Sistemas de entrega just-in-time - sincronia entre o ponto de

entrega da mercadoria e o ponto do nível mínimo de estoque, ampliando a

freqüência de entregas e diminuindo o volume de cada entrega; 4) EDI -

Intercâmbio eletrônico de dados (EDI- Eletronic Data Interchange) - as

transações eletrônicas incluem a troca de tabela de produtos e preços,

pedido de compras, avisos de recebimento e nota fiscal (PARENTE, 2007,

p. 238).

Por meio de alianças estratégicas e alta eficiência no canal de distribuição,

varejistas e fornecedores podem oferecer valor aos clientes, sem necessariamente,

elevar os custos dos produtos. Para Parente (2007) essa integração possibilitou a

utilização de sistemas de resposta rápida, conhecidos no varejo de alimentos como

Resposta Eficiente ao Consumidor - ECR, e no varejo de não-alimentos como Quick

Response - QR.

2.7.1 Resposta eficiente ao consumidor - efficient consumer response (ECR)

Os sistemas de resposta rápida consistem em sistemas de logística integrados.

Sobre o surgimento do ECR, Las Casas (2006) escreve:

Em meados de 1992, surge nos Estados Unidos um grupo de trabalho

denominado The Efficient Consumer Response Working Group, a fim de

examinar a cadeia de suprimento no varejo e seu gerenciamento, para

identificar oportunidades potenciais de mudanças nas práticas ou

tecnologias que poderiam torná-la mais competitiva. O ECR tornou-se um

movimento estratégico entre os fornecedores de atacado/varejo para criar

um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, a fim de minimizar custos e

aumentar a satisfação dos consumidores finais (LAS CASAS, 2006, p. 165).

Para Parente (2007, p. 239) o conceito de ECR consiste: “num esforço conjunto

entre fabricantes e varejistas para identificar oportunidades de melhoria nas práticas

comerciais e no uso de novas tecnologias”.

A adoção dos conceitos do ECR pelos diversos mercados foi assim analisada

por Parente (2007):

Enquanto nos Estados Unidos, os elevados custos operacionais

determinaram a implantação do ECR, na Europa o fator determinante foi a

perda de espaço de grandes grifes para as marcas próprias. No Brasil para

que as melhores práticas do ECR fossem implantadas foi fundada a

Associação ECR do Brasil, em maio de 1997. Formada por 75 empresas,

entre fornecedores e varejistas de produtos de consumo de massa

(PARENTE, 2007, p. 240).

O surgimento do ECR nos Estados Unidos, segundo Ângelo e Silveira (2008)

foi no fim da década de 1980, como resposta dos supermercados que estavam

perdendo mercado para a rede Wal Mart e para os novos formatos de loja, tais como

os clubes de desconto e as superstores

Lojas que oferecem, além do mix de produtos bastante completo, uma ampla gama de serviços, como agência

de turismo e bancos, favorecendo a conveniência.

As estratégias empregadas pelo ECR foram analisadas por Ângelo e Silveira

(2008) da seguinte maneira:

O ECR propõe quatro diferentes estratégias; reposição, sortimento,

promoção e introdução eficiente de produtos. Com a reposição eficiente

busca-se melhorar o tempo e o custo do sistema de reposição. O sortimento

eficiente visa a otimizar os estoques e espaços da loja. A introdução

eficiente de novos produtos pretende maximizar a eficácia do

desenvolvimento e lançamento de novos produtos. Por promoção eficiente

entende-se maximizar os benefícios de todo o sistema de promoção de

venda ao varejo e ao consumidor final (ANGELO e SILVEIRA, 2008, p.6).

O ECR é um processo de melhoria contínua, esclarece Parente (2007, p. 241),

“com o objetivo de eliminar ineficiências e desperdícios, e desenvolver novas

estratégias de gestão”.

As ferramentas do ECR implantadas no Brasil, conforme descrição de Parente

(2007, p. 240) são:

• gerenciamento de categorias - tem por objetivo administrar de forma eficiente

o sortimento da loja, otimizando o mix de produtos, a produtividade dos

estoques e do espaço de atendimento;

• Activity Based Costing (ABC) - Custeio Baseado em Atividades - ferramenta

que analisa os custos de cada operação;

• reposição Contínua - ferramenta que tem por objetivo repor os produtos nas

gôndolas de forma rápida e adequada à demanda. Por meio das leitoras

ópticas as informações de compras dos consumidores são repassadas para

os demais estágios da cadeia de suprimentos;

• EDI - troca eletrônica de dados entre os elementos da cadeia de distribuição;

• padronização - a definição de padrões de linguagem de comunicação - código

de barras até a padronização de embalagens.

A implantação da filosofia do ECR possibilita economia em diversas atividades

na empresa. Las Casas (2006, p. 166), esclarece que economias são percebidas

nas transações de compra e venda, pois diversas operações passam a ser

realizadas por meio do EDI, tornando as transações mais simplificadas e com menos

recursos empregados. Falhas de lançamento de produtos também são minimizadas,

pois os dados são trocados eletronicamente entre os elementos da cadeia de

suprimento. Esse tipo de troca de informações entre as empresas impõe uma nova

postura comercial. Parente (2007, p. 241) explica que acaba a confidencialidade dos

dados e por isso os atores comerciais deverão desenvolver verdadeiras parcerias,

por meio das quais a tônica do relacionamento deverá ser a ética e a confiança

mútua, buscando um objetivo único, como a solução de problemas comuns que irá

beneficiar a todos os envolvidos.

2.8 Varejo

O varejo na perspectiva de Parente (2007, p. 22) “se resume a todas as

atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender

uma necessidade pessoal do consumidor.”

Há várias definições para varejo. Las Casas (2006, p.17) ressalta que uma

das mais citadas é a da American Marketing Association, que define varejo como:

“uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e

outros distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e, eventualmente,

aos outros consumidores.”

Para Kotler e Armstrong (1998) o varejo engloba:

Todas as atividades de venda de bens ou serviços, diretamente, para

consumidores finais, para seu uso pessoal, não relacionado a negócio. A

maioria das atividades varejistas é feita através de lojas. Mas, nos últimos

anos o varejo sem loja - vendas por mala de direta, por telefone, de porta-

em-porta, por máquinas automáticas, pela internet - vem apresentando

crescimentos expressivos (KOTLER e ARMSTRONG, 1998. p. 297).

A impossibilidade de produzir todos os produtos necessários à sobrevivência

impulsionou as antigas famílias a buscar alternativas de fornecimento daquilo que

lhes faltavam. Dessa necessidade surgiu o varejo, afirma Las Casas (2006). Num

primeiro momento, caracterizado pelas trocas do excedente da produção e à medida

que aumentava a eficiência nas transações, passou a representar o papel de

intermediário entre os produtores e os consumidores finais. Facilitou a distribuição

dos produtos e tornou-os acessíveis aos consumidores na ocasião quando deles

necessitassem, mesmo quando estes estivessem em comunidades distantes do

local de origem do produto.

A participação do varejo no sistema de distribuição, ainda hoje, traz várias

vantagens, tanto para as empresas que vendem os produtos quanto para seus

consumidores. Parente (2007) salienta que o varejista não apenas desempenha o

papel de intermediário entre o produtor e o consumidor, mas também assume,

gradativamente, o papel pró-ativo na identificação das necessidades do consumidor.

A tarefa mais árdua do varejista é conhecer os desejos do consumidor, para de certa

forma, influenciar na definição do que será produzido pelos seus fornecedores. Isso

feito, entram em cena outras funções logísticas, que precisam ser desempenhadas

com eficiência, pois por meio delas é que o varejo faz o produto chegar até os seus

clientes: comprar, receber, estocar e abastecer o ponto de venda.

Webster (1974) apud Las Casas (2006) relaciona as principais funções da

administração varejista no QUADRO 1.

O varejista proporciona redução do número de contatos. As vantagens dessa

relação - fabricante, varejista e consumidor - foram ressaltadas por Las Casas:

[...] significa diminuição dos custos dos fabricantes e atacadistas que teriam

que assumir os custos da distribuição caso não houvesse os intermediários.

Dessa maneira, os fabricantes se dedicam mais ao seu objetivo principal de

fabricação, ao mesmo tempo em que os varejistas se especializam nas

funções mercadológicas, o que leva a redução dos custos operacionais da

empresa, em decorrência dessa especialização. (LAS CASAS, 2006. p. 18).

QUADRO 1

Principais funções de um intermediário varejista.

Seleção: fazer sortimento de produtos, geralmente inter-relacionados, para os

clientes potenciais;

Compras: comprar uma variedade de produtos de vários vendedores, usualmente

para revenda;

Armazenamento: proteger o produto e manter estoques para oferecer melhores

serviços ao consumidor;

Distribuição: comprar em grande quantidade e dividi-la em quantidades desejadas

pelos clientes;

Controle de Qualidade: avaliar a qualidade dos produtos e ajudar no seu

melhoramento; Vendas: promover o produto junto a clientes potenciais;

Financiamento: oferecer crédito a clientes potenciais para facilitar a transação;

Transportes: movimentação física do produto do produtor ao consumidor;

Informações de Marketing: prestar informação aos fabricantes sobre condições de

mercado, incluindo volume de vendas, tendências de moda e condições de preço;

Riscos: absorver riscos dos negócios, especialmente riscos de manutenção de

estoques, obsolescência de produtos, etc.

Fonte: Adaptado de WEBSTER. Jr., Frederick E. Marketing for managers. New York:

Harper & Row, 1974.p.191 apud Las Casas, 2006.

2.8.1 O varejo no Brasil

A evolução do comércio varejista no Brasil pode ser entendida por meio da

cronologia sintética traçada por Las Casas (2006):

• na época do Brasil colonial, o comércio era completamente dependente de

Portugal. As transações mercantis aconteciam nas companhias de comércio,

que foram criadas para atingir uma economia de escala. O comércio brasileiro

só foi estabelecido a partir do desenvolvimento das produções agrícolas,

pecuária e mineração. Entretanto é bom lembrar que várias foram as barreiras

enfrentadas pelos comerciantes pioneiros. Além das dificuldades geradas

pela falta de infra-estrutura interna, precariedade do transporte -

transformando as distâncias em obstáculos à comercialização - contavam

ainda com a resistência de Portugal, que temia perder o domínio sobre o

comércio brasileiro;

• a inexistência de infra-estrutura, representada pela falta de estradas e meios

de transporte, ainda perdura na fase do império – o que levou o comércio a

desenvolver a prática de vendas por meio do caixeiro-viajante. A figura do

caixeiro-viajante teve um papel importante no início das atividades mercantis

no Brasil. Normalmente, era representada pelo tropeiro, que se

responsabilizava pelo transporte não só das mercadorias, mas também de

pessoas, dinheiro, correspondências e notícias;

• com o surgimento das estradas de ferro, já na fase do Segundo Império, o

comércio toma novo fôlego. Surgem as primeiras casas varejistas de maior

porte. Mas foi na época da República que o comércio brasileiro inicia seu

ritmo de crescimento. Novos varejistas se instalam no Brasil atraídos por essa

onda de crescimento. Em 1871 é fundada a Casa Masson

. Em 1906, as

Lojas Pernambucanas

e em 1912 a Mesbla

Ao longo das últimas décadas o mercado varejista vem atravessando um

intenso ritmo de expansão e de transformação. Para Parente (2007) as mudanças

registradas no varejo são respostas às alterações percebidas nos ambientes

econômico, social, cultural e tecnológico. Sem a pretensão de enumerar todos os

responsáveis por essas mudanças, podem-se destacar alguns eventos que

revolucionaram o mercado, tais como introdução das grandes redes estrangeiras no

mercado brasileiro, implementação de avançadas tecnologias de informação e

modernas técnicas administrativas. As empresas se preparam para essas

mudanças, tornando-se mais flexíveis e ágeis, a fim de se adaptarem a um mercado

tão dinâmico e competitivo.

Casa Masson – tradicional relojoaria, joalheria e óptica estabelecida em Porto Alegre.

Lojas Pernambucanas – rede brasileira de lojas de departamentos há 100 anos no mercado.

Mesbla - cadeia brasileira de lojas de departamentos de origem francesa. Manteve-se no mercado até 1999.

Rodrigues (1998) analisa o varejo no Brasil como sendo um setor vital da

economia e complementa:

[...] composto por milhões de lojistas estabelecidos e distribuídos em todo

território nacional. Capaz de atender a um imenso mercado de múltiplas

peculiaridades e incontáveis diferenças regionais. As empresas nacionais e

estrangeiras têm consciência da grandiosidade desse mercado. Sobretudo,

do que ele representa em termos de consumo, principalmente, após a

experiência que vêm acumulando com o modelo de estabilidade econômica.

(RODRIGUES, 1998, p.121).

2.8.2 Serviço ao cliente

O serviço ao cliente é um fator de análise que, juntamente com preço e

qualidade, irá influenciar a decisão de compra dos consumidores. Segundo Ballou

(2006) serviço ao cliente é um termo bastante abrangente, que permite várias

interpretações. Tais interpretações buscam identificar o que leva o cliente a agir de

determinada maneira e não de outra, criando subsídios para que a empresa possa

desenvolver o mix de serviços mais indicado para a sua clientela.

O serviço ao cliente, na perspectiva global da empresa, é visto por Ballou

(2006) como um componente essencial à estratégia de marketing, que é

concretizada por meio do bom desempenho dos quatro P’s - produto, preço,

promoção e ponto-de-venda. Parente (2007) acredita que no setor varejista o

esforço de marketing articula outras variáveis que passam a ser somadas aos 4 P’s,

formando assim, o composto de marketing do varejista - os 6P’s: linha de produto,

preço, promoções, apresentação, pessoal e ponto-de-venda.

As variáveis do composto varejista e os exemplos de decisões usualmente

empregados em cada uma delas foram demonstrados em Parente (2007), conforme

QUADRO 2.

QUADRO 2

Composto varejista - Os 6 P’s

Variáveis do composto varejista

Exemplo de decisões

P - Mix de Produtos

P - Preços

P - Promoção

P - Apresentação

P - Pessoal

P – Ponto

Variedade da Linha, Qualidade, Serviços

Preços, Crédito, Benefício/Custo

Propaganda, Ofertas, Sinalização

Loja, Departamentalização, Planograma

Atendimento, Rapidez, Serviços

Localização, Acesso, Visibilidade

Fonte: Parente, (2007, p. 61).

Na tentativa de se diferenciar no mercado concorrente, a empresa varejista se

preocupa, cada vez mais, em oferecer serviço com valor agregado à sua clientela. A

busca por diferenciais estratégicos com o objetivo de conquistar e fidelizar os

clientes é uma busca constante, conforme alerta Kotler e Armstrong (1998), pois o

que é considerado diferencial, num primeiro momento, é possível que se transforme

em serviço básico, na percepção do consumidor, assim que outros estabelecimentos

os insiram no seu mix de serviços. Kotler e Armstrong (1998) ilustram tal situação

destacando algumas estratégias que já foram consideradas diferenciais, mas

atualmente se tornaram comuns na relação com o cliente: produtos exclusivos,

variedade e serviços melhores que os seus concorrentes, facilidades de venda por

meio do cartão de crédito, estacionamento, conveniência etc.

Destacar-se nesse mercado de forma a ser percebido pelo cliente não é tarefa

fácil. Bowersox e Closs (2001) admitem que as empresas que colocam a busca da

identificação das necessidades do cliente como prioridade para as suas atividades

de marketing terão maior possibilidade de aproveitar as oportunidades do mercado.

A importância de se entender as necessidades dos clientes foi evidenciada

pelos autores:

A idéia fundamental é de que o máximo sucesso é alcançado à medida que

todas as atividades de marketing contribuem para atender às expectativas

do cliente. O ponto básico é entender estas necessidades e desenvolver

uma combinação de produtos e serviços que as satisfaçam. A atividade de

marketing bem-sucedida começa com um estudo aprofundado dos clientes

para identificar oportunidades de produtos e serviços. Se essas

oportunidades são economicamente viáveis, existe possibilidade de

negócio. (BOWERSOX e CLOSS, 2001, p.64-65)

Na visão de Parente (2007) o varejista para se destacar no mercado não pode

perder de vista a satisfação de seu cliente. Para isso, ele precisa, primeiramente,

saber quem são seus clientes, quais são suas expectativas e, posteriormente, criar

meios para medir tanto o nível de satisfação do cliente, em relação aos seus

serviços e a dos seus concorrentes, como o nível de insatisfação. O conhecimento

dos fatores geradores de insatisfação do cliente é primordial para o bom

desempenho das empresas, tanto quanto a identificação das maneiras de eliminá-

los.

A qualidade dos serviços prestados pelas empresas é avaliada pelo cliente

quando este compara suas expectativas com aquilo que lhe é oferecido, esclarecem

Berry e Parasuraman (1992, p. 75). Os autores complementam que: “para conquistar

uma reputação pela qualidade do serviço, as empresas devem executar seus

trabalhos em níveis que os clientes sintam estar satisfazendo ou ultrapassando suas

expectativas.”

Os hábitos de compras dos consumidores estão mudando, afirma Parente

(2007). Hoje o consumidor valoriza, dentre outros, a conveniência, a rapidez no

atendimento e a facilidade de localização dos produtos nas gôndolas. A existência

de fatores como esses, de forma isolada, não seria capaz de promover a satisfação

do cliente, mas a falta deles pode provocar um alto nível de insatisfação.

Com o objetivo de ajustar os seus serviços às novas expectativas dos

consumidores, os varejistas mostram-se flexíveis quanto às mudanças e inovações

que podem ser incorporadas à sua prestação de serviço. Parente (2007) cita

algumas melhorias que estão sendo utilizadas pelos varejistas:

• maior agilidade no atendimento e nos caixas;

• departamentalização mais bem sinalizada para facilitar o processo de

compra;

• serviços que oferecem maior conveniência, como funcionamento 24 horas,

entregas em domicílio, vendas por telefone e internet;

• ampliação da gama de produtos e serviços em um único local por meio de

lojas maiores e de centros de compras planejados - shopping centers.

A inovação em serviços no segmento do varejo é resultado da nova forma de

relacionamento com os clientes. Parente (2007) destaca a contribuição da tecnologia

da informação nas atividades de marketing orientadas para o serviço ao cliente e

afirma que “a tecnologia tem proporcionado melhores métodos de gestão, redução

de custos e um melhor atendimento às necessidades dos consumidores”.

No que diz respeito à inovação e à criatividade o segmento varejista se destaca

no meio empresarial. Parente (2007) ressalta que é possível que o sucesso do

varejista esteja na sua capacidade de entender como o mercado funciona, o que lhe

permite prever e até influenciar o desejo de compra dos consumidores. Não há

como negar que o setor varejista é marcado por constantes mudanças em sua forma

de atendimento. Tantas modificações incitam os estudiosos do varejo a desenvolver

teorias que buscam entender esse fenômeno. Parente (2007) constata que as

pesquisas procuram explicar quais são as forças que influenciam o surgimento de

novos modelos e o enfraquecimento dos modelos tradicionais. Em decorrência da

diversidade destes, surge então, a classificação do varejo, que será apresentada no

próximo tópico, segundo a perspectiva de vários autores.

2.8.3 Classificação do varejo

De acordo com Parente (2007), as instituições varejistas foram classificadas

segundo o tipo de propriedade e, dentro dessa classificação, em varejo com lojas e

sem lojas. Os varejistas com loja foram classificados em três espécies: varejo

alimentar, varejo não-alimentar e varejo de serviços.

Segue a classificação do varejo, segundo Parente (2007):

Varejo por tipo de propriedade:

• independentes;

• cadeias;

• franquias;

• alugadas;

• propriedade de um fabricante ou atacadista.

Varejo de alimentos com lojas

• bares;

• mercearias;

• padarias;

• minimercados;

• lojas de conveniência;

• supermercados compactos;

• supermercados convencionais;

• superlojas;

• hipermercados;

• clubes de atacadistas.

Varejo de não-alimentos com lojas

• lojas especializadas;

• lojas de departamentos;

• minilojas de departamentos ou magazines;

• category killer

;

• lojas de descontos;

• lojas de fábrica.

Varejo sem lojas

• marketing direto;

Category Killer: Grandes lojas especializadas em determinada categoria de produtos, que oferecem grande

variedade e preços muito atrativos (PARENTE 2007).

• venda direta;

• máquina de venda automática;

• Varejo Virtual.

Não obstante o varejo com lojas seja o mais tradicional e ainda representar, em

grande medida, a preferência do consumidor, vem sendo substituído pelo varejo sem

lojas. Parente (2007) registra que as vendas pela televisão, catálogo, internet,

vendas porta-a-porta, máquinas automáticas vêm crescendo e se sofisticando

consideravelmente. O comércio pela internet - muito difundido atualmente entre os

consumidores pela facilidade de acesso às novas tecnologias apresenta-se em fase

de expansão. Essa expansão pode ser comprovada pelos resultados da Pesquisa

Anual do Comércio realizada em 2002 pelo IBGE

. A pesquisa mostra que apesar

das vendas pela internet representarem apenas 0,10% das vendas totais do varejo,

esse percentual mais do que dobrou em 2002, chegando a 0,21%. A pesquisa

concluiu também que os produtos mais comercializados pela internet são livros,

jornais, revistas, móveis, produtos farmacêuticos, material de construção, máquinas,

equipamentos de escritório, discos, instrumentos musicais, artigos de joalheria,

bijuteria, brinquedos, produtos de limpeza e objetos de arte.

Na perspectiva de Kotler e Armstrong (1998), o varejo pode ser classificado em

dois grandes grupos - varejo com lojas e varejo sem lojas.

A distinção de atuação desses dois grupos é apresentada pelos autores que

evidenciam também o crescimento do varejo sem lojas:

O varejo sem lojas inclui marketing direto, venda direta e venda automática.

Percebe-se um crescimento muito mais acelerado do varejo sem lojas

quando comparado com o varejo com loja. Os varejistas tradicionais têm

enfrentado uma concorrência crescente dos varejistas sem lojas, que

vendem por catálogos, reembolso postal, telefone, canais de compras pela

televisão, serviços de compra on-line por computador, porta-a-porta,

reuniões em casa e no escritório, e outras abordagens de varejo direto [...]

(KOTLER e ARMSTRONG, 1998, p. 302).

Disponível em <http:// www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_noticia=145>.

Acessado em: 06/01/2008.

No QUADRO 3, Kotler e Armstrong (1998) mostram as várias classificações do

varejo de loja.

QUADRO 3

Formas distintas de classificar os pontos de venda varejistas

Volume

Serviço

Linha de

Produto

Ênfase sobre

Preço

Relativo

Controle de Pontos

de Venda

Tipo de

Aglomerado de

Lojas

Auto-

Serviço

Limitado

Serviço

Pleno

Loja de

Especialidades

Lojas de

Departamentos

Supemercado

Loja de

Conveniência

Loja Mista

Superloja

Hipermercado

Loja de

Desconto

Varejistas de

Ponta de

Estoque

Showroom de

Catálogo

Cadeia Corporativa

Cadeia Voluntária e

Cooperativa de

Varejistas

Organização de

Franquia

Conglomerado de

Merchanding

Centros

Comerciais

Shopping Center

Regional

Shopping Center

Comunitário

Shopping Center

de Bairro

Fonte: Adaptado de KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de

Janeiro. Editora Prentice -Hall do Brasil, 1998.

Uma empresa varejista pratica vários métodos de vendas, simultaneamente. É

dessa maneira que garantirá o atendimento dos mais diversos perfis de

consumidores, afirma Las Casas (2006). Com uma postura pró-ativa os varejistas

vão até os clientes e não apenas esperam que eles venham até o ponto de venda,

conclui Las Casas (2006). Apoiados nessas várias formas de comercialização, os

autores classificam as lojas varejistas.

Las Casas (2006) entende que não é fácil chegar a um consenso sobre a

classificação do varejo, tanta diversidade na maneira de comercialização torna

complexo esse campo de estudo. A classificação desenvolvida por Beckman (1973),

que está demonstrada no QUADRO 4, é uma das mais completas, conclui Las

Casas (2006).

QUADRO 4

Bases alternativas para a classificação de estabelecimentos varejistas.

1. Por propriedade do estabelecimento

a. Lojas independentes;

b. Lojas em cadeia ou filiais;

c. Lojas de propriedade de fabricantes;

d. Cooperativas de consumidores;

e. Estabelecimentos de propriedade de

fazendeiros;

f. Lojas operadas pelo governo (telefônicas,

correios, etc.);

g. Lojas de utilidade pública.

2. Por tipo de negócio (mercadoria negociada)

a. Lojas gerais:

. lojas de departamentos;

. lojas gerais;

. lojas de variedades.

b. Lojas de uma única linha de mercadoria

(móveis, confecções).

c. Lojas especializadas (carnes. lingeries,

tapetes).

3. Por tamanho do estabelecimento

a. Por número de empregados;

b. Por volume de vendas anuais.

4. Tipo de relação com outras organizações

a. Não afiliada;

b. Voluntariamente afiliada com outros

varejistas:

. cadeia formada por atacadistas;

. cadeia formada por varejistas

independentes;

. franquias

5. Por método de contato do consumidor

a. Lojista;

b. Marketing direto:

. venda por catálogo;

. anúncios regulares em mídias;

. afiliações em clubes de compra.

c. Contatos diretos com os consumidores:

. porta-a-porta;

. entregas regulares nos locais.

6. Por tipo de localização

a. Urbana:

. comércio central;

. distrito comercial secundário; localização

de bairro;

. shopping centers;

. mercado público.

b. Cidade pequena:

. centro;

. bairros.

c. Lojas rurais.

d. Stands à beira de estrada.

7. Por tipo de serviços prestados:

a. Serviços completos;

b. Serviços limitados;

c. Auto-serviço.

8. Forma legal de organização

a. Individual;

b. Sociedade;

c. Empresa de capital limitado;

d. Sociedades anônimas;

e. Tipos especiais de organizações

Fonte: Adaptado de BECKMAN, Theodore N.; DAVIDSON: William R.; TALASYCK,

Wayne. Marketing. 9. ed. NewYork: Ronald Press, 1973. p.239.

2.9 Supermercados

O auto-serviço é o que distingue, basicamente, os supermercados das antigas

mercearias. Na opinião de Las Casas (2006) a mercearia passou a ter a

denominação de supermercado a partir da implantação do auto-serviço e também da

oferta de itens fora do ramo alimentício. Os supermercados surgiram para atender às

necessidades dos consumidores, principalmente, quando se leva em conta a

conveniência para as compras, conclui Las Casas (2006). Complementando essas

informações Kotler e Armstrong (1998, p. 298) definem supermercados como sendo

“grandes lojas de baixo custo, pequena margem de lucro, elevado volume e auto-

serviço, que oferecem uma ampla variedade de produtos alimentícios, produtos de

limpeza e de uso doméstico.”

Parente (2007) afirma que as empresas brasileiras que atuam no segmento do

varejo acompanham as tendências mundiais, quando considerados os modelos e

formatos de lojas. Diante de tantos modelos, a escolha será por aquele que irá

atender melhor às expectativas dos consumidores. Os supermercados se

apresentam como um dos modelos mais comumente utilizados e são caracterizados

por Parente (2007) da seguinte maneira:

Os supermercados caracterizam-se pelo sistema de auto-serviço, check

outs (caixas registradoras sobre o balcão na saída da loja) e produtos

dispostos de maneira acessível, que permitem aos fregueses “autoservirem-

se”, utilizando cestas e carrinhos. Podem ser subdivididos em

supermercados compactos - aqueles que têm de dois a seis check out - e

supermercados convencionais - supermercados de porte médio, que

mantêm o caráter essencialmente de loja de alimentos, apresentando boa

variedade de produtos (PARENTE, 2007, p.32).

As diferenças entre supermercados e hipermercados bem como os demais

formatos de loja são definidas segundo alguns critérios, tais como área de vendas

em m

, número médio de itens, percentual de vendas não alimentícias e número de

ckeck-outs, esclarece Las Casas (2006), como mostra a TAB. 1.

TABELA 1

Formatos de loja

Formatos de

Lojas

Áreas de

Vendas/m

Nº.

Médio

Itens

% de

Vendas

não

Alimen-

tos

Nº. de

Check-

Outs

Seções

Loja de

Conveniência

Loja de

Sortimento

Limitado

Supermercado

Compacto

Supermercado

Convencional

Superloja

Hipermercado

Loja de

Depósito

Clube

Atacadista

50/

250

200/400

300/700

700/2500

3000/5000

7000/16000

4000/7000

5000/12000

1.000

700

4.000

9.000

14.000

45.000

7.000

5.000

1 - 2

2 - 4

2 - 6

7 - 20

25 - 36

55 - 90

30 - 50

25 - 35

Mercearia, frios e laticínios, bazar, snacks

Mercearia, Hortifruti, frios e laticínios e

bazar

Mercearia, hortifruti, carnes e aves, frios e

laticínios, bazar.

Mercearia, hortifruti, bazar, carnes e aves,

peixaria, padaria, frios e laticínios

Mercearia, hortifruti, bazar, carnes e aves,

peixaria, padaria, frios e laticínios, têxtil e

eletrônicos.

Mercearia, hortifruti, carnes e aves,

padaria, frios e laticínios, bazar, peixaria,

têxtil e eletrônicos

Mercearia, hortifruti, carnes e aves, têxtil,

frios e laticínios, bazar e eletrônicos

Mercearia, bazar, carnes e aves, têxtil,

frios e laticínios e eletrônicos

Fonte: Denise Brito. Qual é o formato correto de sua loja. Super-hiper. Ano 24. n° 277,

p. 74-77, set. 1998, apud Las Casas 2006.

2.9.1 Supermercados no Brasil

Os supermercados apareceram no Brasil na década de 1950. Sua origem é

caracterizada nos registros de Ângelo e Silveira (2001) pela função de venda no

varejo de alimentos por meio do auto-serviço.

No período entre as décadas de 1970 e 1990, a importância do setor

supermercadista na distribuição de gêneros alimentícios, cresceu de forma contínua.

Rojo (1998) analisa esse crescimento com os dados obtidos nos relatórios Nielsen

conforme o GRAF. 2.

Pelo gráfico percebe-se que até 1970 a participação dos supermercados na

distribuição de alimentos era pequena comparada com as décadas seguintes. O

grande salto é registrado na década de 1970, quando o aumento percentual foi em

torno de 48%, passando de 26% no início dos anos 1970, para 74% em 1980. Na

década de 1990, houve uma acomodação e as taxas cresceram em um patamar

bem menor.

GRÁFICO 2

Participação dos supermercados na distrib

uição de alimentos no Brasil

1970/1996

26%

74%

84%

85%

1970 1980 1990 1996

Anos

Percentual

Fonte: Adaptado de NIELSEN, A.C. Serviços de Marketing: estrutura e comportamento

do varejo brasileiro (1991,1995 e 1997).

Vários eventos econômicos e políticos interferiram na trajetória evolutiva da

participação dos supermercados na distribuição de alimentos no Brasil.

De acordo com a ABRAS (1993), apud Sesso (2003), até o final da década de

1960 a distribuição de alimentos nos bairros periféricos das grandes cidades e em

NIELSEN, A.C. Estrutura do Varejo Brasileiro. São Paulo, 1991, 1995 e 1997.

outras regiões do país ainda era dominada pelo varejo tradicional, principalmente

pelas feiras-livres.

Na busca por um grande número de consumidores e com bom poder aquisitivo

os primeiros supermercados foram se instalar nas regiões centrais das grandes

cidades. Essa modalidade de varejo apresentou inovações tanto para o consumidor

- produtos de alta qualidade, independência e liberdade na escolha dos produtos -

como para os investidores - que teriam a vantagem das economias de escala, não

percebida no varejo tradicional, relata Cyrillo (1987, p. 67). Vale ressaltar que tais

aspectos não foram suficientes para deflagrar a expansão do setor supermercadista,

como analisa a autora:

Barreiras de entrada inibiram a rápida expansão das lojas de auto-serviço

até o início da década de 60, tais como: 1) Barreiras de ordem legal: os

supermercados foram reconhecidos apenas em 1968, o que gerava

incertezas para investimentos na atividade durante o período de seu

surgimento. 2) Hábitos de compras: os consumidores preferiam o varejo

tradicional, com atendimento personalizado em balcão. 3) Custos: os

armazéns tradicionais, empresas familiares, apresentavam vantagens de

custo por abrigar no mesmo imóvel a loja e a moradia de seu proprietário e

as feiras livres não incorriam em custos de aluguéis [...] (CYRILLO, 1987, p.

68).

A situação para o setor supermercadista começa a melhorar após a instituição

de algumas medidas fiscais impostas pelo governo Castelo Branco, no período de

1964-1967. Cyrillo (1987, p. 71) esclarece que algumas dessas medidas

beneficiariam o setor supermercadista, entre elas a criação do Imposto de

Circulação de Mercadorias (ICM) - imposto que eliminou a tributação sobre as

operações de transferência de uma mesma empresa - favorecendo a expansão do

número de pontos de vendas. A regulamentação da atividade supermercadista, que

aconteceu em 1968, foi também um elemento propulsor do segmento, afirma Cyrillo

(1987), atraindo os investidores, os quais não precisavam mais conviver com as

incertezas que envolviam a atividade.

A partir da década de 1970, o setor supermercadista foi beneficiado pelas

linhas de financiamento criadas pelo governo federal por meio do I Plano Nacional

de Desenvolvimento (1972-1974). De acordo com registros da ABRAS (1993) apud

Sesso (2003), o fortalecimento do setor era de interesse do governo, pois era por

meio dele que se concretizaria uma das metas do plano de desenvolvimento, a

modernização na distribuição de produtos alimentícios. O resultado de tais medidas

foi um crescimento acelerado no número de estabelecimentos - em 1996 tinha-se o

registro de 992 supermercados no Brasil, passando para 7.823 lojas num período de

10 anos, conclui o autor.

O crescimento do setor supermercadista ocorreu no período denominado

“milagre econômico brasileiro” - 1968/1973, constata Rojo (1998). Esse período

econômico foi assim conhecido, esclarecem Veloso; Villela; e Giambiagi (2007) em

função das taxas crescentes do Produto Interno Bruto (PIB), registrando até 11,1%

ao ano (a.a). A situação se mostrava bastante favorável, pois o crescimento veio

acompanhado pela queda da inflação que se apresentava relativamente baixa para

os padrões brasileiros, além de superávits no balanço de pagamentos.

Nos últimos cinco anos da década de 1970 o setor mostra propenso a

instalações de grandes lojas – os hipermercados. Cyrillo (1987, p. 84) esclarece que

o incentivo para que as empresas ampliassem suas lojas surgiu das linhas de crédito

dos bancos públicos. Tais financiamentos eram oferecidos a juros, relativamente

baixos e tinham como objetivo principal a redução dos preços dos gêneros

alimentícios, que seria garantida por meio da modernização e ampliação das

instalações, ou seja, com uma da economia de escala.

As novidades advindas com a criação dos hipermercados são assim descritas

por Cyrillo (1987):

Tipo de estabelecimento que apresentava economias de escala devido ao

seu maior tamanho e grande variedade de produtos. Além disso, as lojas

passavam a dividir o mesmo espaço com agências bancárias, cabeleireiros,

chaveiros e outros estabelecimentos, com o objetivo de aumentar o fluxo de

pessoas na loja. Buscando atrair os consumidores os novos modelos

ofereciam também estacionamento próprio, funcionários que levavam as

compras até o carro e música ambiente dentro da área de vendas

(CYRILLO, 1987, p. 87).

Nos anos iniciais da década de 1980 o país enfrentaria dificuldades

econômicas, o que levou à desaceleração do crescimento. O período foi marcado,

dentre outros eventos econômicos, explica Cyrillo (1987, p. 104), pelo aumento da

recessão, taxa de desemprego crescente e elevação da taxa de inflação. A

economia em fase de recessão, com altas taxas inflacionárias influenciou de forma

negativa na distribuição de renda e teve como reflexo a mudança de comportamento

do consumidor. Os consumidores diante de uma ameaça de arrocho financeiro

passaram a ser mais criteriosos na seleção dos produtos que iriam compor sua

cesta de compras. Os bens de primeira necessidade foram priorizados em

detrimento dos produtos tidos como supérfluos. Da mesma maneira, os produtos de

marcas similares, de menor preço, passaram a ter a preferência do consumidor.

Essas mudanças impactaram negativamente no faturamento das lojas já

estabelecidas, inibindo, também, a abertura de novas lojas nos padrões tradicionais.

Diferentes formatos de lojas foram utilizados pelos varejistas para enfrentar as

variações de demandas, dentre elas as lojas de sortimento limitado, conforme

constata Cyrillo (1987, p.105).

A partir de 1º de julho de 1994 foi instituído formalmente, no governo Itamar

Franco, o Plano Real. Tal plano trouxe a estabilização econômica por ter reduzido

drasticamente a taxa de inflação.

Rodrigues (1998) faz uma análise do mercado varejista diante dessas

mudanças. Mostra que o comportamento dos consumidores foi até certo ponto

antagônico ao comportamento dos varejistas:

O consumidor passa de vítima da pressão das tabelas de preços dos

varejistas (o preço mudava semanalmente) para observador e pesquisador

do melhor preço e das ofertas [...]. Em contrapartida um numeroso

contingente de lojistas demonstrou morosidade em decodificar,

corretamente, as mudanças e com elas evoluir. Razão que pode ter levado

a saída de grandes organizações varejistas do mercado. O modelo

econômico do Real exigia agilidade, produtividade, competitividade e

modernidade na forma de gerir e administrar ações diretrizes e estratégias

que gerassem resultados [...] (RODRIGUES, 1998, p. 28).

O perfil do setor supermercadista começa a ser alterado a partir de 1995. As

mudanças vão desde a internacionalização do capital social até as estratégias de

gestão do negócio. De acordo com dados do Departamento Intersindical de

Estatística e Estudos Socioeconômicos – DIEESE (2003), até meados da década de

1990 o capital nacional era majoritário e as empresas apresentavam,

essencialmente, gestão familiar. A internacionalização do capital investido nas

empresas aconteceu, de forma mais intensa, até 2002. Analisando os dados

divulgados pelo Dieese (2003) é possível afirmar que a transferência do controle das

grandes redes para o capital estrangeiro tenha provocado mudanças em vários

aspectos do setor, tais como: 1) maior concentração do segmento - cinco redes

apenas representam 60% do faturamento de todo o setor; 2) transferência de poder

de negociação da indústria para as redes varejistas; 3) adoção de novos modelos de

gestão - práticas de gestão familiar se curvando à profissionalização dos padrões

administrativos; 4) maior exigência na qualificação da mão-de-obra; 5) incorporação

da tecnologia da informação, deflagrando o ritmo de modernização do setor.

O aumento da concentração no setor é verificado ano a ano, fato que é

demonstrado e analisado por Miranda (2001) apud Rossoni (2002) no GRAF. 3.

Pelo gráfico, percebe-se um aumento de 73,46% de 1997 em relação a 1993, e de

142,47% de 1997 em relação a 1990.

GRÁFICO 3

Fusões e aquisições: total de transações no Brasil

186

260

451

1990 1993 1997

Anos

Nº de Transações

Fonte: Miranda (2001), apud Rossoni (2002)

A análise do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social –

BNDES

confirma a tendência de concentração do setor supermercadista uma vez

que, no final de 1999, as cinco maiores cadeias do segmento de supermercados e

Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/setorial/get4is21.pdf>. Acessado em:

21/01/08.

hipermercados representavam por volta de 42,6% do faturamento bruto do

segmento, enquanto em 1994 essa participação era de 23,0%.

Os primeiros lugares do ranking das maiores empresas supermercadistas no

Brasil oscilam entre as redes Carrefour, Pão de Açúcar e Wal-Mart, movimento esse

provocado pela ciranda de aquisições - estratégia adotada pelos três grupos na

disputa pelos melhores mercados. Conforme dados divulgados pela ABRAS

grupo francês Carrefour, com faturamento anual de R$19,3 bilhões, assumiu a

primeira posição em 2007, após a aquisição do Atacadão, rede brasileira de

hipermercados. Desde o ano 2000 essa posição era ocupada pelo Grupo Pão de

Açúcar, que atualmente se encontra na segunda posição, registrando um

faturamento anual de R$18,8 bilhões. O Wal-Mart ficou em terceiro lugar com

faturamento anual em torno de R$15 bilhões.

2.9.2 Mix de produtos nos supermercados

O mix de produtos ou sortimento de produtos é, no conceito de Kotler e

Armstrong (1998), o conjunto de todos os itens e linhas de produto que um

determinado vendedor oferece aos compradores.

A composição da linha de produtos para o setor supermercadista torna-se um

desafio para os seus dirigentes, como analisa Parente (2007):

Na composição da linha de produtos, o varejista enfrenta o desafio de

equilibrar dois objetivos conflitantes. Por um lado, procura-se oferecer o

mais completo mix de produtos para atender às diferentes necessidades de

seus vários segmento de consumidores, e assim maximizar o volume de

vendas. Entretando, uma variedade extensa de produtos traz desvantagens:

exige maiores recursos investidos em estoques, incorpora produtos com um

giro de estoque lento, aumenta os custos operacionais, diminui o retorno

sobre o investimento, e muitas vezes reduz de forma irrecuperável a

lucratividade da empresa (PARENTE, 2007, p.184).

Com vistas a atender às expectativas de compra do seu mercado-alvo, o

supermercado define o seu mix de produtos, cumprindo alguns requisitos, dentre

Folha On Line: Carrefour lidera ranking dos 20 maiores supermercados, diz Abras. Disponível

em:<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u379230.shtml>. Acessado em 30-03-2008.

eles, sortimento e qualidade dos produtos. Kotler e Armstrong (1998, p. 306)

afirmam que “o cliente se interessa não apenas pela variedade mas também pela

qualidade dos produtos disponíveis. Mas, quaisquer que sejam o sortimento de

produtos e o nível de qualidade, haverá sempre concorrentes com sortimentos e

qualidade semelhantes.”

Para enfrentar tal situação os autores sugerem que:

O varejista deve buscar outras formas de diferenciar-se de concorrentes

semelhantes através de várias estratégias. Primeiro, ele pode oferecer

mercadorias que nenhum outro concorrente tenha - suas próprias marcas

exclusivas ou marcas nacionais para as quais ele tenha exclusividade em

sua região [...] Finalmente, o varejista pode diferenciar-se oferecendo um

sortimento de produtos altamente especializados. Os varejistas devem

também decidir qual o mix de serviços que irá oferecer aos seus clientes. O

mix de serviços é uma das ferramentas-chave da concorrência, sem base

em preços, para diferenciar uma loja da outra (KOTLER e ARMSTRONG,

1998, p. 306).

Analisando alguns dados apresentados pela Revista Supermercado Moderno

(2000), Moreira (2001) conclui que para o supermercadista alcançar vantagem

competitiva e se adaptar ao mercado atual, é importante desempenhar bem as

seguintes funções:

• abastecimento eficiente das lojas;

• seleção estratégica dos produtos e marcas a serem compradas;

• negociação inteligente com os fornecedores, com vistas a obter bons preços,

prazos, qualidade nos produtos e no atendimento;

• bom planejamento nas compras, mantendo estoques em níveis controlados e

sem o risco de falta da mercadorias.

Reforçando essa análise Parente (2007) afirma que após a definição do mix de

produtos o próximo desafio dos dirigentes é fazer com que estes estejam sempre

disponíveis aos clientes. O abastecimento será percebido como eficiente quando as

equações de investimento em estoque e faltas de produtos apresentarem resultados

mínimos.

O mix de produtos de uma grande rede de supermercados é representado,

em média, por 45 mil itens. A cada ano, novos produtos são lançados ou relançados

pelas indústrias. Hilário, Laguna e Welter (2005) analisaram os dados levantados

pela ACNielsen e concluíram que esse número corresponde a aproximadamente 11

mil itens, ou seja, 25% dos 45 mil itens comercializados em média pelos

supermercados, anualmente.

A decisão de escolha sobre a introdução de um novo item não é tarefa fácil

para os varejistas, pois significa ter que fazer escolhas entre um produto que deverá

sair e outro que deverá ser incluído no seu mix. Além da atratividade do produto

diante do cliente e a certeza de proporcionar boa rentabilidade para a empresa, o

processo para a inclusão de um novo item na linha de produtos de um

supermercado obedece a alguns critérios, destacam Hilário, Laguna e Welter (2005):

• para fornecedores antigos: os produtos passam apenas por uma análise de

viabilidade, tendo em vista o perfil do consumidor da loja;

• para novos fornecedores: a inclusão de um novo item na gôndola tem um

custo. As formas de cobranças variam entre verba de promoção, bonificação

(descontos), dilatação de prazos e degustação.

Confirmando essa análise, Parente (2007) enfatiza que, no processo de

compor um mix de produtos adequado para seus consumidores, os varejistas estão

permanentemente tomando decisões sobre inclusão de novos fornecedores e

exclusão dos já existentes.

2.9.3 Produtos de marcas próprias

Marcas próprias, marcas de loja e marcas de varejo são algumas

denominações, comumente, encontradas para os produtos desenvolvidos e

comercializados por determinada rede varejista. Embora a representatividade da

comercialização de produtos de marcas próprias seja destaque nos dias atuais, é

importante ressaltar que tal prática não é recente. No decorrer do século XIX,

Estados Unidos e Europa presenciaram o surgimento de produtos com a marca do

varejista. Época, em que, parte dos comerciantes americanos a fim de conquistar a

confiança de seus clientes desenvolviam seus próprios produtos, de forma a garantir

a qualidade exigida por eles, relatam Nemer e Souza (1993).

Já no século XX, os fabricantes foram conquistando a confiança do consumidor

em relação à qualidade dos seus produtos, como resultado percebe-se o aumento

no nível de comercialização dos mesmos. Nemer e Souza (1993) atribuem esse bom

desempenho dos fabricantes ao apoio recebido dos meios de comunicação em

massa, que diante de uma divulgação intensa fortaleceram a marca do fabricante,

transferindo assim, credibilidade aos produtos por eles desenvolvidos. À proporção

que as marcas dos fabricantes foram se fortalecendo e se expandindo as marcas

próprias passaram a ser sinônimo de marcas inferiores, na percepção do

consumidor. Percebe-se então mudança no comportamento do consumidor em

relação aos produtos de marca própria, que poderiam ser rejeitados pelo simples

fato de não conter em suas embalagens o nome do fabricante, que garantissem sua

procedência e sua qualidade, conforme Souza e Nemer (1993).

Um novo movimento na relação varejista e fabricante é registrado nos Estados

Unidos e Europa entre as décadas de 1960 e de 1970. O varejista assume posição

de destaque e de poder nessa relação, segundo Souza e Nemer (1963), isso devido

ao fortalecimento e a internacionalização das grandes redes varejistas. Kumar e

Steenkamp (2008) atribuem a esse novo formato do setor varejista - representado

por redes maiores e mais exigentes -, o aprimoramento das marcas próprias, que

ganharam novo impulso graças aos altos investimentos das redes em branding. Tal

transformação foi percebida pelos consumidores, elevando as marcas próprias ao

nível de participarem novamente de suas alternativas de compra. É possível que

esse novo comportamento do consumidor tenha influenciado os supermercados a

comercializar cada vez mais produtos com suas próprias marcas.

O fortalecimento das redes varejistas, denotando claramente a mudança de

poder na cadeia de suprimento, permitiu também que o setor oferecesse produtos de

marcas próprias, até mesmo em categorias às quais, tradicionalmente, os clientes se

mantinham fiéis, garantem Kumar e Steenkamp (2008).

Para Martins e Blecher (1996, p. 83) o crescimento das marcas próprias

sempre acontece em períodos de recessão econômica, conseqüência da valorização

da importância das commodities pelo consumidor. Encontra-se uma idéia similar na

afirmativa de Kumar e Steenkamp (2008), mas estes vão além, quando dizem que:

A participação da marca própria aumenta mais rápido e mais extensamente

durante uma recessão, e não decai na mesma proporção, durante a fase

posterior, de expansão. [...] parte do crescimento da marca própria em uma

recessão é permanente, causado pelo aprendizado do consumidor. À

medida que os consumidores aprendem, nas recessões, sobre a qualidade

aprimorada de marcas próprias, uma parte significativa de compradores

permanece fiel às marcas próprias, mesmo depois que acaba a

necessidade de economizar (Kumar e Steenkamp, 2008, p. 10).

No Brasil, o varejo alimentar começou a trabalhar com marcas próprias na

década de 1969. Segundo Souza e Nemer (1993) a rede de supermercados Paes

Mendonça foi a pioneira no lançamento de produtos com sua própria marca, seguida

pelo Grupo Pão de Açúcar em 1971. Atualmente a maioria das grandes redes

desenvolve produtos de marcas próprias. Parente (2007) acredita que ao

desenvolver uma linha de produtos de marca própria, o varejista está motivado a

atingir os seguintes objetivos:

• fortalecimento da sua imagem;

• fidelização do consumidor;

• aumento do poder de barganha com os fornecedores, especialmente das

marcas líderes;

• oferta de produtos alternativos aos clientes, fazendo frente às ofertas

promovidas pelas marcas líderes;

• aumento da força competitiva - a marca própria apresenta maior variedade de

produtos com menor preço, levando à excelente relação custo/benefício;

• melhoria nas margens de lucro das categorias e das lojas - os varejistas

compram produtos de marca própria mais barato (5 a 20%) que o produto

equivalente da marca do fabricante;

• melhoria no atendimento das necessidades dos consumidores;

• poder de decisão no gerenciamento de categorias.

Tavares (1998) analisa a estratégia de comercialização de marca própria, pelo

varejista, sob os seguintes aspectos:

Para o varejista a estratégia de comercialização de marca própria

representa a possibilidade de sinergias resultantes da somatória das

características percebidas de seus estabelecimentos com as características

das marcas próprias, quando orientadas para a criação de valor.

Representa ainda, uma barreira competitiva, já que a comparação de

preços, entre estabelecimentos varejistas, torna-se mais difícil quando se

trata de marcas próprias. Em outras palavras, o consumidor terá mais

dificuldades em comparar os preços de produtos com a marca de uma rede

varejista com os preços de produtos de marcas próprias de outra rede, já

que são marcas diferentes (TAVARES, 1998, p. 39).

Introduzir e ampliar a comercialização de produtos de marcas próprias é uma

estratégia de diferenciação adotada pelas grandes redes varejista, constatam

Ângelo e Silveira (2001). A busca de tal diferenciação atenderá pelo menos dois

objetivos, o de garantir o nível de satisfação dos consumidores - no momento em

que o supermercado lhes oferece produtos exclusivos -, e o de assegurar a

rentabilidade da empresa – permitindo trabalhar com melhores margens -, concluem

Ângelo e Silveira (2001).

Para Parente (2007) a relação custo/benefício está sendo priorizada pelos

consumidores. Tal relação pode ser traduzida em preço, conveniência e atendimento

personalizado na hora da compra. O aumento na compra de produtos de marcas

próprias resulta na quebra de fidelidade às marcas do fabricante, concordam Kumar

e Steenkamp (2008). Contudo os autores deixam claro que os consumidores

continuam fiéis, não necessariamente às marcas do fabricante. Essa fidelização

pode ser atribuída às marcas de um varejista específico

Para Christopher (2007), gerar vantagem competitiva apenas pelo produto em

si, tem sido raro, pois a grande maioria dos produtos não apresenta diferenças

tecnológicas significativas. O cliente se depara com produtos bastante semelhantes,

e pode ser levado a aceitar com facilidade substituições em suas escolhas. Em

situações como essa é o serviço ao cliente que poderá proporcionar a diferença

entre a oferta de uma empresa e a dos concorrentes. O produto passa a valer mais

aos olhos do cliente quando o serviço valoriza o produto principal, garante

Christopher (2007), pois os clientes atualmente estão mais exigentes, também,

quanto à qualidade dos serviços prestados.

2.9.3.1 Tipos de marcas próprias

Várias são as estratégias de posicionamento das empresas varejistas quanto

às suas marcas próprias. Para Kumar e Steenkamp (2008) tais estratégias partem

da criação da marca e sua razão de existir, até as decisões táticas, como preço,

cobertura da categoria, qualidade, desenvolvimento do produto, embalagem,

disposição na prateleira, propaganda e promoção.

Seguindo essas proposições Kumar e Steenkamp (2008) classificaram as

marcas próprias em quatro tipos:

• marcas próprias genéricas: são produtos com baixa qualidade, apresentados

em embalagens baratas, normalmente pacotes sem marca, ou identificado

como rótulo de primeiro preço. Os produtos são vendidos com preço inferior

ao da líder da marca, em torno de 20% a 50%. São criadas com o objetivo de

expandir a base de clientes, que optam por preço baixo;

• marcas próprias de imitação: produtos com qualidade próxima a dos produtos

do fabricante. Os varejistas desenvolvem seus produtos utilizando da

engenharia inversa, e os fabricantes são aqueles com o processo de

fabricação similar ao do líder. Por meio da engenharia inversa o varejista

recria o seu produto analisando passo a passo o processo de produção da

marca líder. A qualidade do produto e as embalagens utilizadas são as mais

próximas possíveis as dos produtos de marca nacional, porém esse é vendido

ao consumidor com um preço mais baixo, na faixa de 5% a 25%. O objetivo

dos varejistas é aumentar sua participação nos lucros da categoria, como

também obter maior poder de negociação com o fabricante da marca líder;

• marcas próprias premium: as redes varejistas se esforçam para desenvolver

os produtos com qualidade semelhante ou melhor do que a dos produtos da

marca líder. As embalagens são exclusivas, transformando-se em fonte de

diferenciação da imagem do produto, que é repassada aos clientes como

sendo o melhor produto do mercado. Os produtos são comercializados com

preço semelhante ou até superior aos produtos da marca líder. São produtos

que têm posição de destaque nas prateleiras;

• marcas próprias inovadoras de valor: produtos desenvolvidos com inovação e

tendo em vista a análise do custo-benefício. Os produtos apresentam

qualidade funcional comparável com a da marca líder, mas sem as

características e imagem do produto que não agregam valor. As embalagens

são exclusivas, todavia tal característica não eleva o custo final do produto.

Os produtos são adquiridos pelos consumidores por preços até 50% mais

baratos do que os produtos da marca líder.

2.9.3.2 Fornecedores de produtos de marca própria

Considerando a oportunidade de ampliar a capacidade produtiva, a fabricação

de produtos de marcas próprias para as redes de supermercado pode ser também

interessante para o fornecedor. Por outro lado, analisa Tavares (1998), representa

uma possibilidade de queda no seu poder de negociação com o varejista, se o

consumidor optar pelos produtos de marca própria, diminuindo assim o interesse

pelos seus produtos.

A vulnerabilidade do fornecedor diante da participação crescente das marcas

próprias também é analisada por Parente (2007):

A crescente disposição do varejista em fortalecer a fidelidade do

consumidor para suas próprias marcas pode diminuir o poder dos

fabricantes. A relação de poder entre fornecedores e varejistas começa a

pender para o lado do varejista, principalmente, a partir da grande

concentração do segmento nas mãos de poucas e grandes redes. As redes

varejistas já impõem suas condições de fornecimento, definindo desde a

forma de abastecimento até os procedimentos de gestão dos processos

produtivos que os fabricantes devem adotar (PARENTE, 2007, p. 17).

Mesmo nesse ambiente de disputa de poder, as empresas de ponta

perceberam que a parceria e a cooperação com os seus fornecedores devem ser

fortalecidas, afirma Parente (2007). Os supermercadistas, na maioria das vezes,

dependem de fornecedores para fabricar seus produtos de marca própria. Os

fornecedores esclarecem Ângelo e Silveira (2001, p. 202), “podem ser os fabricantes

de marcas nacionais e que detêm o know how na produção e fornecimento dos

produtos, ou fornecedores desenvolvidos especificamente para atender esse nicho

de mercado - marcas próprias para supermercados.”

Um estudo realizado por Fitzel (1998) apud Ângelo e Silveira (2001) esclarece

que os fornecedores que produzem e comercializam suas próprias marcas, quando

se vêem diante da possibilidade de fabricar produtos de marca própria para uma

determinada rede varejista, possivelmente se posiciona numa das seguintes

políticas:

• fornecer apenas o correspondente à ociosidade de produção;

• especializar-se em fornecer marcas próprias;

• nunca fornecer marcas próprias (principalmente se detêm a marca líder).

As empresas fabricantes que adotam a política de não fornecer marcas

próprias, normalmente, são as líderes de mercado, informam Ângelo e Silveira

(2001). Os motivos que as levam a tomar essa decisão vão desde o

comprometimento exclusivo com seu core business até a falta de ociosidade de

produção.

3. METODOLOGIA

3.1 Caracterização da pesquisa

Do ponto de vista da concepção, a presente pesquisa pode ser considerada

exploratória. Uma pesquisa exploratória no conceito de Malhotra (2006, p. 99) é

“usada em casos nos quais é necessário definir o problema com maior precisão,

identificar cursos relevantes de ação ou obter dados adicionais antes de poder

desenvolver uma abordagem.” O principal objetivo da pesquisa exploratória é

possibilitar a compreensão do problema com o qual o pesquisador se depara,

utilizando recursos da literatura e dados primários, colhidos por meio de entrevistas

com pessoas que tiveram experiências sobre o tema em questão, complementa

Malhotra (2006). Esta pesquisa utilizou-se de dados primários, que foram coletados

exclusivamente para atender aos seus objetivos.

Quanto à natureza dos dados esta pesquisa pode ser identificada como

qualitativa. A pesquisa qualitativa definida por Malhotra (2006) é baseada em

pequenas amostras que proporcionam percepções e compreensão do contexto do

problema. De acordo com os procedimentos adotados para sua realização, a

pesquisa qualitativa pode apresentar abordagem direta ou abordagem indireta. Esta

pesquisa utilizou-se da abordagem direta. A abordagem direta segundo Malhotra

(2006) significa que “os objetivos do projeto são revelados aos respondentes ou

ficam evidentes pela própria natureza da entrevista.” A entrevista utilizada nesta

pesquisa foi elaborada de forma semi-estruturada e aplicada de maneira individual.

O tratamento dos dados foi feito por meio da análise de conteúdo. A análise

de conteúdo, segundo Vergara (2006, p.15), “é uma técnica para o tratamento dos

dados levantados que procura identificar o que está sendo dito sobre o tema da

pesquisa”.

A análise de conteúdo complementa Roesch (2007, p. 170), “procura

identificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo, por

meio da utilização de técnicas simples até métodos estatísticos mais sofisticados.”

Berelson (1971), apud Bardin (2007) resume análise de conteúdo como sendo

a “técnica de investigação que tem por finalidade a descrição objetiva, sistemática e

quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação.”

Sobre a definição, funcionamento e objetivo da análise de conteúdo Bardin

(2007) explica:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter por

procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição de conteúdo das

mensagens indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis

inferidas) destas mensagens (BARDIN, 2007, p. 44).

3.2 Tratamento dos dados

O tratamento dos dados por meio da análise de conteúdo, na sua maioria,

acontece pelo processo de categorização. A categorização para Bardin (2007, p.

145) significa “a classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por

diferenciação e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia),

com os critérios previamente definidos.” Definem-se pela categorização as

categorias ou classes, as quais reúnem grupos de elementos com características

comuns, complementa Bardin (2007).

A categorização pode acontecer por meio de dois processos, segundo Bardin

(2007, p. 147):

• procedimento por caixas: as categorias são fornecidas, e são baseadas em

fundamentos teóricos hipotéticos;

• procedimento por acervo: as categorias não são fornecidas e sim resultantes

da classificação analógica e progressiva dos elementos textuais.

Bardin (2007, p. 147) afirma que a capacidade de definir boas categorias

pode elevar a competência do analista. As qualidades de boas categorias, segundo

o autor, passam pela exclusão mútua – cada elemento não pode existir em mais de

uma classe -; pela homogeneidade – único princípio de classificação -; a pertinência

deverá estar presente - adequação das categorias ao referencial teórico escolhido -;

princípios de objetividade e fidelidade – o material deverá ser codificado de uma

maneira única, apresentando um determinado padrão, mesmo em análises distintas

- e produtividade – quando os resultados permitem efetuar grande número de

inferências, hipóteses novas e dados exatos.

Para esta pesquisa o procedimento escolhido para a definição das categorias

foi o procedimento por caixas. As categorias foram previamente construídas com

base em informações citadas na literatura por Bowersox e Closs (2001), Ângelo e

Silveira (2001), Martins e Blecher (1996), Ballou (2006), Souza e Nemer (1993).

Algumas adaptações aconteceram no decorrer do levantamento dos dados,

buscando atender ao objetivo da pesquisa, que é o estudo comparativo entre o

sistema logístico dos fornecedores de produtos de marcas próprias e de marcas

nacionais.

Primeiramente, foi necessário conhecer quais os fatores estratégicos e

mercadológicos que mais influenciavam o supermercado a trabalhar com produtos

de marca própria. Foram definidos os fatores, de acordo com informações colhidas

na literatura estudada para esta pesquisa. Os fatores estão demonstrados no

QUADRO 5.

QUADRO

Categoria de análise: lançamento de produtos de marca própria

Fonte: Adaptação a partir de Souza e Nemer (1993, p.56).

Em seguida, foram definidas as categorias para a dimensão: seleção de

fornecedores com a intenção de conhecer quais eram os fatores determinantes que

o supermercado observava na escolha das empresas as quais iriam fabricar seus

Fatores estratégicos e mercadológicos

Diferenciação no mercado;

Fidelização de clientes;

Qualidade do produto;

Preço

produtos de marca própria. As categorias selecionadas estão descritas no QUADRO

QUADRO 6

Dimensão: seleção de fornecedores de produtos de marca própria

Fonte: Adaptação a partir de Angelo e Silveira (2001, p. 209)

Posteriormente, foram definidas as categorias que seriam utilizadas para fazer

o estudo comparativo entre o sistema logístico dos fornecedores de marcas próprias

e de marcas nacionais. A intenção nessa etapa foi identificar se existiam diferenças,

na percepção dos dirigentes do supermercado, entre os serviços logísticos

prestados por esses dois tipos de fornecedores.

As categorias foram definidas a partir da adaptação de um modelo de medidas

de avaliação de competência logística proposto por Bowersox e Closs (2001) são

elas: nível de serviço e qualidade.

No QUADRO 7, estão sintetizadas as principais unidades de análise em

relação ao nível de serviço.

Categorias

Comercial

Qualidade

Produção

Custo

QUADRO 7

Categoria de análise: nível de serviço logístico

Fonte: Adaptação a partir de Bowersox e Closs (2001, p.564).

No QUADRO 8 estão discriminadas as unidades de análise da categoria

qualidade logística.

QUADRO 8

Categoria de análise: qualidade logística

Fonte: Adaptação a partir de Bowersox e Closs (2001, p.566).

Unidades de análise

Disponibilidade do produto

Prazo de entrega

Freqüência de entrega

Tempo de reposição

Relacionamento

Unidades de análise

Avarias

Devoluções

Entrega de todos os itens solicitados

Entrega de acordo com a data solicitada

Documentação de apoio ao pedido completa e precisa

Flexibilidade do sistema de distribuição

3.3 Unidade de análise da pesquisa

A pesquisa foi realizada em uma unidade varejista estabelecida na cidade de

Belo Horizonte. Optou-se por utilizar o nome fictício de Supermercado Goumert para

preservar o verdadeiro nome da unidade pesquisada. A escolha dessa empresa se

deu, primeiramente, por se tratar de uma unidade varejista que apresenta inúmeras

experiências de sucesso na comercialização de produtos de marca própria e

também porque os seus dirigentes se mostraram muito cooperativos em expor suas

práticas nessa estratégia de negócio.

3.4 Unidade de observação

O gerente de compras e logística foi a interface entre empresa e academia. O

primeiro contato aconteceu em uma das unidades do supermercado e teve como

objetivo a explanação do tema da pesquisa para o representante da empresa, a fim

de formalizar sua disposição em partircipar do projeto. Tomando conhecimento do

conteúdo da pesquisa, o gerente se mostrou interessado, agendando assim, um

segundo encontro para a realização da entrevista, em local e horário estabelecidos

por ele.

3.5 Delineamento da pesquisa

A entrevista foi semi-estruturada e o seu roteiro, que se encontra no apêndice

deste trabalho, foi encaminhado ao gerente, para que ele conhecesse o teor das

questões e se preparasse para responder, com detalhes, a todas as perguntas.

Apesar do roteiro, foi possível fazer intervenções, com novos questionamentos. A

entrevista foi gravada e transcrita integralmente, pois segundo Bardin (2007, p.89) a

análise de conteúdo de entrevistas é muito sensível a erros e tal procedimento é um

cuidado que o pesquisador precisa ter para não comprometer a qualidade das

informações.

Os dados coletados por meio da entrevista foram utilizados para investigar as

percepções do gerente a respeito dos serviços prestados pelos fornecedores de

produtos de marcas próprias, segundo as categorias de medidas de desempenho

logístico. A caracterização das medidas de desempenho foi destacada do contexto

da entrevista por meio de inferências. Para Bardin (2007, p.167) inferência “constitui

um bom instrumento de indução para se investigar as causas (variáveis inferidas) a

partir de efeitos (variáveis de inferência ou indicadores).

4. RESULTADOS

As informações da entrevista foram analisadas e separadas como elementos

identificados. Elementos estes representados por fragmentos de textos retirados das

respostas da entrevista, de forma a caracterizar as unidades de análise. Essa

separação resultou uma síntese para cada categoria de análise. Suas informações

foram agrupadas em quadros para facilitar a visualização de todo o contexto. A

descrição dos elementos identificados foi elaborada de maneira a reproduzir a fala

do entrevistado.

Num primeiro momento de análise, a tentativa foi a de identificar as

informações que responderiam os objetivos específicos da pesquisa.

Posteriormente, foram relacionados, em uma análise comparativa, elementos

empíricos vivenciados pela unidade supermercadista com dados científicos

encontrados na literatura estudada.

4.1 Fatores que influenciam na decisão do lançamento de marcas próprias e

vantagens da comercialização desses produtos

No QUADRO 9 foram sintetizadas as informações referentes aos elementos

identificados à categoria lançamento de produtos de marca própria. Tais informações

estão associadas aos objetivos específicos da pesquisa – 1) descrever os fatores

que influenciam na decisão do lançamento de marcas próprias e 2) levantar as

vantagens de comercialização desses produtos.

O Supermercado Gourmet trabalha com produtos de marca própria há

aproximadamente dois anos. Os principais fatores estratégicos e mercadológicos

que levaram o supermercado a desenvolver produtos com sua própria marca foram:

qualidade superior do produto, diferenciação no mercado e fidelização do cliente. O

fator preço não foi mencionado como determinante para a adoção de tal estratégia.

O supermercado não se mostrou preocupado em lançar produtos com preços muito

abaixo do concorrente de marca nacional e com qualidade similar. A diferença de

preço acontece na faixa de 3% a 5%, sendo o menor preço registrado a favor dos

produtos de marca própria.

Percebe-se que a empresa procura se diferenciar dos seus concorrentes,

oferecendo produtos exclusivos com melhor qualidade e preços inferiores, na

tentativa de fidelizar os seus clientes. A qualidade de seus produtos de marca

própria é atestada por meio do rótulo Premium. De acordo com informações do

gerente, para conseguir esse rótulo para produtos alimentícios é necessário que a

empresa tenha a aprovação do Ministério da Agricultura, após cumprir as exigências

impostas por esse órgão, principalmente com relação à qualidade. Todos os

produtos de marca própria do supermercado são da categoria Premium. Na

fabricação dos produtos que são objetos desta pesquisa, ou seja, manteiga,

requeijão e queijo, o controle de qualidade é muito rigoroso. Inicia-se com a coleta

do leite - controle dos tipos de equipamentos utilizados -, acompanhamento dos

processos de produção, de embalagem e de transporte do produto acabado até o

ponto de venda. Tudo isso para garantir uma qualidade superior do produto.

Quando a unidade varejista opta por trabalhar com produtos de marca própria

do tipo Premium, segundo pesquisas de Kumar e Steenkamp (2008, p. 23) a

estratégia é ter um produto de qualidade, que o diferencie dos concorrentes. A

qualidade e o preço dos produtos quando comparados com os de marca nacional

ficam bem próximos, chegando por vezes a alcançar qualidade superior e preços

mais baixos.

Diante dos dados, percebe-se que não é o preço o fator mais importante para

conquistar a preferência de seus consumidores para os produtos de marca própria.

O gerente deixou bem claro que é a qualidade que faz com que o consumidor volte a

adquirir o produto. Entretanto, o que leva o consumidor a comprar pela primeira vez?

O gerente afirma que o supermercado desenvolve um bom trabalho de comunicação

e marketing no ponto de venda para anunciar a qualidade dos seus produtos. As

estratégias comumente utilizadas são:

• degustação – a promotora ressalta para o cliente, além do sabor, a qualidade

do produto;

• anúncios em folhetos de oferta;

• reportagens sobre a utilização dos produtos de marca própria, veiculadas na

revista de gastronomia editada pelo supermercado e dirigida ao público

gourmet.

A divulgação de lançamento dos novos produtos de marca própria no mercado

apresenta vantagens em relação aos produtos de marcas nacionais. O gerente

afirma que gastos com as estratégias de marketing para tal fim são bem menores,

pois acontece apenas no ponto de venda e seus produtos têm lugar garantido nas

gôndolas.

Souza e Nemer (1993, p. 85) confirmam essa percepção do mercado quando

ressaltam que apesar dos produtos Premium apresentarem melhor qualidade, os

supermercados conseguem oferecê-los a um preço mais atrativo ao consumidor.

Entre as razões destacadas encontram-se as de que os supermercados não

precisam investir alto em marketing como as indústrias investem para o lançamento

dos seus produtos e não se precisa pagar pelo espaço nas gôndolas.

O supermercado Gourmet utiliza o seu nome como marca para os seus

produtos. Essa é uma estratégia para associar o valor dos produtos à imagem da

loja, afirmam Souza e Nemer (1993, p.63). Deve-se ter cuidado em posicionar os

produtos de forma coerente à imagem da empresa. Alguns varejistas posicionam

sua marca como uma linha de valor, enquanto outros como uma linha de status,

complementam Souza e Nemer (1993).

A determinação de ter a marca do supermercado nos seus produtos é avaliada

pelo gerente como um fator de risco que deve ser gerenciado com muito critério.

Qualquer falha no processo de produção, controle de qualidade e transporte

inadequado pode comprometer a qualidade do produto e prejudicar a imagem do

supermercado. Para atender às exigências de qualidade do produto e garantir a

integridade da marca o supermercado constituiu, em sua estrutura operacional, um

departamento que tem como finalidade principal cuidar da gestão dos produtos de

marca própria.

QUADRO 9

Síntese referente a lançamentos de produtos de marca própria

Categoria de análise: lançamento de produtos de marca própria

Unidades de análise Elementos identificados

• Diferenciação no mercado

• procurar produtos que têm um diferencial

percebido pelo consumidor que agreguem

valor à marca do Supermercado Gourmet.

• ter produtos exclusivos que sejam

diferenciados no mercado.

• o produto de marca própria não pode ser

comprado pelo cliente em outra loja.

• uma das vantagens é que os produtos de

marca própria são muito menos

comparados em termos de preço.

• Fidelização dos clientes

• fidelizar o cliente à marca “Gourmet”,

oferecendo produtos exclusivos.

• a grande vantagem de comercializar

produtos de marca própria está na

fidelização dos clientes.

• Qualidade do produto

• tentar associar a marca “Gourmet” a uma

marca voltada para a qualidade.

• superioridade do produto.

• Preço

• Produtos de marca própria apresentam

uma faixa percentual de 3% a 5% mais

baixa em relação às marcas nacionais,

que estão no mesmo patamar de

qualidade.

• A margem de lucro é melhor do que os

produtos de marca nacional porque estes

passam por um padrão de comparação de

preços com outras lojas, com vários

concorrentes no mercado.

Fonte: Dados da pesquisa

4.2 Fatores considerados na seleção dos fornecedores de marcas próprias

O QUADRO 10 traz a síntese sobre a categoria de seleção de fornecedores de

marca própria que respondeu ao seguinte objetivo específico da pesquisa: identificar

os fatores considerados na seleção dos fornecedores de marcas próprias.

A empresa que pretende ser fabricante dos produtos de marca própria segundo

o gerente do Supermercado Gourmet deve atender a vários fatores de desempenho.

O primeiro a ser considerado é o da qualidade. O produto deverá apresentar uma

qualidade superior e diferenciada a dos produtos similares. Testes cegos e

comparativos são estratégias utilizadas para comprovar a qualidade do produto,

antes de optar por um determinado fornecedor. O desempenho logístico também é

um ponto crucial na escolha do fornecedor. O gerente ressalta que como são

produtos perecíveis a logística deve ser eficiente e ágil para garantir a qualidade do

produto. Lembra ainda que o frescor de um queijo novo é uma qualidade percebida

pelo cliente.

Outros fatores são a capacidade produtiva e o relacionamento comercial.

Quanto à capacidade de produção, são avaliadas as condições do fabricante em

atender as demandas do supermercado. Além disso, o fornecedor se compromete a

abrir o seu processo produtivo às possíveis intervenções do supermercado no que

diz respeito ao controle de qualidade das matérias-primas e do produto acabado.

As relações comerciais, no nível operacional, deverão ser formalizadas por

meio de contratos de fornecimento, estipulando o volume mínimo de compra exigido

pelo fabricante. Essa imposição de compra é uma negociação que normalmente

acontece, pois todos os fabricantes dos produtos de marca própria do supermercado

também fabricam seus próprios produtos, por isso torna-se necessário estabelecer

lotes de compra que compensem a parada da linha de produção para substituir o

produto a ser produzido. Em nível estratégico o relacionamento deverá ser de

verdadeiros parceiros comerciais, o que irá possibilitar um relacionamento aberto e

de cooperação.

O supermercado tem atualmente seis fornecedores de marca própria. Entre

eles encontram-se empresas de pequeno, médio e grande porte e todos fabricam,

também seus próprios produtos.

Apesar de muitos fabricantes resistirem ao mercado de marcas próprias, é

cada vez maior o número de empresas que optam por ele. Os fornecedores que

decidem fabricar produtos de marca própria se dividem em dois grupos. Kumar e

Steenkamp (2008, p. 107), esclarecem que alguns buscam lucros adicionais, quando

eliminam a capacidade ociosa de produção e outros procuram aumentar sua

influência sobre a categoria de seus produtos.

QUADRO 10

Síntese referente à dimensão seleção de fornecedores de produtos de marca

própria

Dimensão de análise: seleção de fornecedores de produtos de marca própria

Categorias Elementos identificados

• Comercial

• relacionamento aberto e de parceria;

• contrato de compra;

• exigência sobre o volume de compra.

• Qualidade

• fornecedor que ofereça qualidade superior ao

produto;

• processo de controle de qualidade que possibilite

fiscalização por parte do supermercado.

• Produção

• capacidade de produção capaz de atender às

demandas do supermercado;

• processo de produção aberto à fiscalização do

supermercado;

• programação e planejamento da produção

compartilhados com o supermercado;

• produção diferenciada dos demais produtos

fabricados com a marca do fornecedor.

• Custo

• diferencial de preço em relação à marca líder.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.3 Análise comparativa do nível do serviço logístico dos fornecedores de

marcas próprias e de marcas nacionais

O QUADRO 11 e o QUADRO 12 trazem informações que irão responder ao

objetivo específico: análise comparativa do serviço logístico dos fornecedores de

marcas próprias e de marcas nacionais de três produtos: manteiga, requeijão e

queijo.

Como se observa, o QUADRO 11 apresenta uma análise comparativa do nível

de serviço logístico entre os fornecedores de produtos de marca própria e os

fornecedores de marcas nacionais. Bowersox e Closs (2001, p. 563), esclarecem

que o nível de serviço pode ser entendido “como a capacidade relativa da empresa

em satisfazer seus clientes.” Três unidades de análise merecem destaque por trazer

maior disparidade na qualidade de atendimento entre os dois tipos de fornecedores.

São elas: disponibilidade de produtos, freqüência de entregas e relacionamento com

o fornecedor.

Em relação à disponibilidade de produtos, o gerente afirma que não obstante o

supermercado feche lotes de produção antecipadamente com o fornecedor de

marcas próprias é possível flexibilizar novas encomendas ou encomendas extras,

caso haja necessidade. Ele ressalta a satisfação do supermercado com a agilidade e

a presteza do sistema logístico do fornecedor de marca própria. Nessa mesma

situação com os fornecedores de marca nacional o supermercado não consegue ser

atendido com tamanha agilidade. Ele terá que se submeter à programação de

entrega estabelecida pelo fornecedor, que varia entre uma vez por semana ou de 10

em 10 dias.

Para Bowersox e Closs (2001), a disponibilidade é “a capacidade de ter o

produto em estoque no momento em que é desejado pelo cliente.” Ballou (2006, p.

97) cita que em uma pesquisa desenvolvida por LaLonde e Zinszer (1976) a

disponibilidade de produtos e o seu tempo de reposição foram os dois componentes

de serviços logísticos considerados os mais importantes para 63% dos

entrevistados.

Quando se analisa a unidade freqüência de entrega, o supermercado se

mostra mais satisfeito com o atendimento dos fornecedores de marca própria do que

com os fornecedores de marca nacional. Os fornecedores de marca própria lhe

oferecem maior autonomia para negociar data de produção e de entrega, conforme

suas necessidades de atendimento às oscilações de demanda. Pelas características

perecíveis dos produtos é muito importante para o supermercado ter essa

flexibilidade em alterar a freqüência das entregas de seus pedidos, pois possibilita o

total atendimento de sua demanda e com produtos sempre em perfeitas condições

de frescor.

Chopra e Meindl (2003, p. 141), esclarecem que quanto menor a freqüência de

entrega, maior deverá ser o estoque médio mantido pela empresa, uma vez que

grandes períodos de tempo entre uma entrega e outra torna a empresa vulnerável

às oscilações do mercado.

Analisando o relacionamento com os fornecedores em geral, o gerente

classifica o relacionamento com os fornecedores de marca própria em um nível de

quase excelência. Evidencia-se alto grau de cooperação/parceria e perfeito

compartilhamento de informação. Entre os fornecedores de marca nacional existe

uma variação de perfis. Há fornecedores que se preocupam em manter um bom

relacionamento com a empresa e outros nem tanto. O gerente esclarece que para a

comercialização de marca própria é primordial que se tenha, em alto grau, um

relacionamento de confiança, parceria e compartilhamento de informações com os

seus fornecedores. Já que o supermercado precisa conhecer e ter liberdade de

interferir no processo de produção, controle de qualidade e transporte dos produtos.

O cuidado com os detalhes em todo processo da produção até a entrega do produto

não é só do fornecedor, mas também do varejista. Isso não ocorre com os

fornecedores de marca nacional porque o relacionamento é baseado apenas na

negociação de compra e venda. Estes fornecedores são mais resistentes a qualquer

tipo de mudança para atender às necessidades de clientes isolados.

Para Chopra e Meindl (2003, p. 387) o bom relacionamento entre os estágios

de uma cadeia de suprimento, depende de ambos os lados. É necessário que as

empresas desenvolvam relações de confiança, flexibilidade e compromisso. Chopra

e Meindl (2003) complementam que a transparência no compartilhamento de

informações, a capacidade de solucionar conflitos e a postura de tornar visíveis as

ações de cada parte elevam, ainda mais, o nível do relacionamento entre clientes e

fornecedores.

QUADRO 11

Síntese referente à categoria nível de serviço logístico

Categoria de análise: nível de serviço logístico

Elementos identificados Unidades de análise

Fornecedores de

marca própria

Fornecedores de

marca nacional

• Disponibilidade do

produto

• fabricação por

encomenda.

• programação de

produção.

• maior flexibilidade em

fazer uma segunda

entrega ou entrega

extra.

• o fornecedor se

compromete com a

quantidade programada.

• existe dificuldade em

flexibilizar uma segunda

entrega ou entrega extra.

• Prazo de entrega

• a entrega é rápida.

• conforme data negociada:

entrega programada,

obedecendo à rota

determinada pelo

fornecedor.

• Freqüência de entrega

• maior autonomia e

liberdade para negociar

data de produção e de

entrega, conforme

necessidade do

supermercado.

• data negociada

previamente: uma vez por

semana ou de 10 em 10

dias.

• Tempo de reposição

• reposição periódica,

conforme a necessidade

do supermercado.

• reposição periódica:

obedecendo à

programação.

• Relacionamento

• relacionamento muito

próximo;

• cooperação e parceria.

• nem todos os

fornecedores praticam um

relacionamento de

parceria.

Fonte: Dados da pesquisa.

No QUADRO 12 foram agrupadas determinadas unidades de análise, que

tiveram como propósito, avaliar a qualidade logística dos fornecedores de marcas

próprias e de marcas nacionais. As unidades de análise que foram utilizadas nessa

pesquisa quando desenvolvidas com sucesso são requisitos básicos do ponto de

vista operacional para transformar um pedido em um pedido perfeito, segundo

Bowersox e Closs (2001, p. 565)

Dentre as unidades selecionadas, as unidades que merecem destaque por

apresentar maiores diferenças no desempenho dos fornecedores são avarias,

entrega de todos os itens solicitados e documentação de apoio ao pedido completa

e precisa.

Quanto a avarias, o gerente foi categórico em afirmar que os fornecedores de

marcas próprias são muito cuidadosos e se preocupam em garantir a integridade e

qualidade do produto. Um atendimento tão criterioso não é oferecido pelos

fornecedores de marca nacional. Dentre as situações que caracterizam esse

comportamento e que se repetem no dia-a-dia da empresa têm-se o transporte de

mercadorias refrigeradas junto com carga seca e casos em que as mercadorias

chegam ao supermercado com temperatura inadequada.

Nas unidades de análise entrega de todos os itens solicitados e documentação

de apoio ao pedido completa e precisa o gerente avaliou o desempenho dos

fornecedores de marca própria superior ao dos fornecedores de marca nacional. Os

erros mais freqüentes que o fornecedor de marca nacional comete nessas unidades

de análise são a entrega de mercadorias que não foram solicitadas e códigos de

barra trocados, devido à mudança da embalagem do produto.

Atingir o estágio de pedido perfeito não é uma tarefa fácil. Bowersox e Closs

(2001, p. 78) garantem que o nível de serviço logístico desenvolvido na relação

fornecedor cliente para atingir o pedido perfeito ultrapassa o nível básico. As

empresas que almejam atingir tal estágio precisam desenvolver relacionamentos

estreitos de trabalho que são sustentados pelo comprometimento, alianças e

compartilhamento aberto de informações.

QUADRO 12

Síntese referente à categoria qualidade logística

Categoria de análise: qualidade logística

Elementos identificados Unidades de análise

Fornecedores de

marca própria

Fornecedores de

marca nacional

• Avarias

• No transporte dos

produtos o padrão de

qualidade exigido pelo

supermercado é

obedecido.

• não foi mencionado nível

de avarias.

• não tem preocupação com

a qualidade do produto no

momento do transporte:

misturam mercadorias

refrigeradas com carga

seca, temperatura

inadequada do produto.

• Devoluções

• aceitam devolução de

produtos.

• não foi evidenciado o

nível de devolução.

• aceitam devolução de

produtos.

• não foi evidenciado o nível

de devolução.

• Entrega de todos os

itens solicitados

• poucos erros na entrega

dos produtos.

• erro mais comum: troca de

produtos - envio de

produtos diferentes dos

que foram solicitados.

• Entrega de acordo com

data solicitada

• obedecem à

programação.

• obedecem à programação.

• Documentação de

apoio ao pedido

completa e precisa

• erros na documentação

praticamente não

acontecem.

• erros na documentação

podem acontecer com

mais freqüência;

• mudanças de embalagens

com troca de código de

barras.

Fonte: Dados da pesquisa

5. CONCLUSÕES

A comercialização de produtos de marca própria é vista como uma alternativa

de negócio em franca expansão. No mercado brasileiro – onde as marcas próprias

ainda têm muito a crescer - grandes redes supermercadistas já desenvolvem e

comercializam produtos de marcas próprias com sucesso. Dentre os fatores que

garantem a boa aceitação desses produtos, destaca-se o fortalecimento do setor

varejista em relação aos fabricantes, dada a sua proximidade com o consumidor

final. O varejista passa a utilizar de forma estratégica essa proximidade, extraindo

dele informações importantes sobre suas preferências de compra e exigências em

relação à qualidade, preço e nível de serviço. Essas informações sempre obtidas de

maneira direta e menos dispendiosa, possibilitam aos varejistas oferecer seus

produtos de marcas próprias de forma diferenciada dos produtos de marca nacional.

Tais diferenciais são desenvolvidos para atender às exigências do seu cliente, e

podem variar entre qualidade, exclusividade de produto e preço baixo.

O varejo por ser uma atividade comercial que apresenta intenso ritmo de

expansão e transformação, inspira vários estudos acadêmicos. Sobre o tema marcas

próprias inúmeras pesquisas científicas já foram realizadas focando principalmente o

comportamento do consumidor em relação a esses produtos. Mas poucas foram as

que estudaram a logística entre o supermercado e os seus fornecedores de marcas

próprias.

A intenção deste estudo foi conhecer a logística de produtos de marca própria

e compará-la com a logística de produtos de marca nacional em uma unidade

supermercadista. A idéia central foi buscar as diferenças evidentes entre o nível de

serviço oferecido por esses fornecedores.

A análise dos resultados procurou, em princípio, responder aos objetivos

específicos da pesquisa, o que tornou possível atingir o que foi proposto no objetivo

geral.

No que diz respeito ao lançamento de produtos de marca própria, o

supermercado pesquisado definiu a diferenciação como o principal fator para

competir nesse segmento. A qualidade e a exclusividade dos produtos são os

requisitos de produção que a empresa prioriza para alcançar essa diferenciação, na

tentativa de conquistar a fidelidade do seu cliente.

Os seus produtos são desenvolvidos na categoria Premium - qualidade

superior. A literatura aponta o fator preço como principal atrativo das marcas

próprias, contudo o Supermercado Gourmet não utiliza desse apelo para

comercializar os seus produtos. O seu principal atributo é a qualidade.

Em relação às vantagens alcançadas pela comercialização de produtos de

marca própria, alguns pontos podem ser destacados. O supermercado compartilha

juntamente com o fornecedor o comando das decisões de fabricação. Com isso

pode controlar mais de perto a qualidade dos produtos que serão ofertados aos seus

consumidores. Quanto às estratégias de marketing para a divulgação e

propaganda, não houve manifestação de altos gastos, pois o supermercado assumiu

que tais ações são desenvolvidas apenas no ponto de venda. A introdução de novos

produtos também considerada pelos fabricantes como uma operação dispendiosa,

não acontece quando se trata de marca própria. Esses produtos têm lugar de

destaque nas gôndolas, sem precisar pagar por isso. O fato de o supermercado

utilizar o seu nome como marca nos produtos, transfere a eles a credibilidade da

imagem da empresa, o que facilita em grande medida a aceitação e a

comercialização dos mesmos.

Considerando a seleção dos fornecedores de marca própria, pode-se afirmar

que o critério adotado pelo supermercado segue passos rigorosos. O primeiro a ser

considerado é o da qualidade. O produto deverá apresentar uma qualidade superior

que o diferencie dos produtos de marca nacional. Em relação ao volume de compra,

avalia-se qual a exigência do fabricante em termos do tamanho dos pedidos. Essa é

uma imposição dos fornecedores, que normalmente utilizam apenas a capacidade

ociosa de produção para atender as encomendas de produtos de marcas próprias. A

eficiência do sistema logístico – representado principalmente pela disponibilidade de

produtos e flexibilidade nas entregas – é também um fator de análise na seleção dos

fornecedores. O Supermercado Gourmet é atendido por seis fornecedores de marca

própria. São empresas de pequeno, médio e grande porte que demonstraram que

podem atender aos critérios estabelecidos pela empresa varejista.

Comparando o nível do serviço logístico dos fornecedores de marcas próprias

com o dos fornecedores de marcas nacionais, as informações revelaram uma

superioridade das empresas fornecedoras de marcas próprias no que diz respeito à

disponibilidade de produtos – lead time –, à freqüência das entregas e ao

relacionamento.

Quanto à disponibilidade dos produtos – capacidade da empresa ter o produto

em estoque para atender aos pedidos do cliente - os fornecedores de marca própria

apresentam melhor desempenho do que os fornecedores de marca nacional. Tal

desempenho é percebido pela flexibilidade e agilidade em atender encomendas

extras. Por outro lado, as empresas fornecedoras de produtos de marca nacional

não assumem tal compromisso. O supermercado deve se submeter à programação

de entrega estabelecida pelo fornecedor.

Quanto à freqüência de entrega dos pedidos, os fornecedores de marca própria

se mostram mais eficientes do que os fabricantes de marcas nacionais. Os primeiros

têm capacidade de articular novas datas de produção e entrega, de forma a atender

às necessidades do supermercado. De forma diferente reagem os fornecedores de

marcas nacionais. Estes são menos propensos a alterar sua programação de

entrega de pedidos e não demonstram tanto interesse em resolver os problemas

provocados pelas eventuais oscilações de demanda da unidade supermercadista.

No plano de relacionamento com os fornecedores, observou-se um estado de

quase excelência nas relações com os fornecedores de marcas próprias. Identificou-

se um alto grau de cooperação/parceria e perfeito compartilhamento de informações.

Com os fornecedores de marca nacional não predomina esse estilo, o

relacionamento é baseado apenas em contatos comerciais que propiciam uma boa

negociação de compra e venda.

Em síntese, o bom relacionamento entre supermercado e fornecedores –

apoiado na confiança mútua, parceria/cooperação, flexibilidade, transparência no

compartilhamento de informações e capacidade de solucionar conflitos -, é

primordial para o sucesso dos produtos de marcas próprias, tendo em vista que o

supermercado precisa conhecer e ter liberdade de interferir no processo de

produção, controle de qualidade e transporte dos produtos.

Quando se analisa a qualidade logística, os fornecedores de marcas próprias

apresentam diferenciais em relação aos fornecedores de marcas nacionais nas

seguintes atividades: avarias, entrega de todos os itens solicitados e documentação

de apoio ao serviço completa e precisa. O nível de avarias é baixo o que garante a

integridade e qualidade dos produtos. Nas unidades de análise entrega de todos os

itens solicitados e documentação de apoio, o desempenho dos fornecedores de

marca própria se mostrou superior aos dos fornecedores de marcas nacionais. Estes

cometem erros que atrasam a disponibilidade dos produtos aos consumidores finais,

tais como a entrega de mercadorias trocadas e embalagens com códigos de barra

os quais não identificam a mercadoria que está em seu interior.

Esta pesquisa apresentou subsídios importantes para a compreensão da

logística dos produtos de marcas próprias, permitindo estabelecer padrões de

comparação entre o nível de serviço logístico dos fornecedores de marcas próprias e

os de marcas nacionais. Os fornecedores de marcas próprias apresentaram

competências logísticas mais flexíveis. O que lhes confere legitimidade para ocupar

lugar de destaque na preferência do supermercado, quando este tem alternativas de

compra de um determinado produto tanto com fornecedores de marcas próprias

quanto com os de marcas nacionais.

6. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS E LIMITAÇÕES

Esta pesquisa teve como objetivo principal compreender o sistema logístico

dos fornecedores de marca própria de uma unidade supermercadista. A sua

relevância pode estar no fato de que foram discutidos os parâmetros logísticos

considerados importantes para um supermercado em relação aos seus

fornecedores. A definição desses parâmetros permitiu efetuar uma análise

comparativa entre o sistema logístico dos fornecedores de marca própria e de

marcas nacionais.

Os dados primários resultantes da pesquisa são de natureza qualitativa e

originários de uma única unidade de pesquisa. Por isso mesmo eles não poderão

ser considerados conclusivos e nem ser utilizados para desenvolver análises

generalizadas.

O fato de a pesquisa ter sido aplicada em apenas um supermercado implica

certas limitações. A proposta de se fazer novos estudos pode ter em vista a

eliminação de parte dessas limitações. Com esse objetivo, seria recomendável

replicar esta pesquisa em outras redes de supermercado, ampliando assim, o

campo de análise das percepções dos dirigentes.

Uma vez que o estudo envolveu apenas a unidade varejista, seria interessante

conhecer a percepção de outro elo da cadeia de suprimento em questão, ou seja, o

fornecedor de produtos de marcas próprias. Tal estudo teria o propósito de ampliar a

capacidade de generalização dos resultados e, além disso, poder confrontar as

percepções entre empresas que pertençam a estágios diferentes de uma cadeia de

suprimento.

REFERÊNCIAS

ACNIELSEN, Serviços Globais. A Força da Marca Própria: uma análise das

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105

APÊNDICE

106

1. Apresentação da empresa

Razão Social: ________________________________________________________

Nome Fantasia: ______________________________________________________

Rua/Av:_____________________________________________________________

Bairro:_______________________________Cidade:_________________________

Telefone________________________ E-mail:____________________________

Os produtos de marcas próprias do Supermercado Gourmet foco da pesquisa

são: Manteiga, Requeijão e Queijo. As perguntas a seguir deverão ser

respondidas tendo como parâmetro os dados dos referidos produtos.

2. Objetivo Específico: Descrever os fatores que influenciam na decisão do

lançamento de produtos de marca própria.

2.1 Há quanto tempo a empresa trabalha com produtos de marca própria?

2.2 O que levou a empresa a adotar essa estratégia?

2.3 O que leva o seu consumidor a comprar o produto de marca própria e não o

produto da marca nacional?

Nome da empresa

: ____________________________________________________

Nome do entrevistado: ________________________________________________

Cargo: __________________________________ e-mail:____________________

Tempo de Empresa:________ Tempo de Mercado:____________

ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE

Pesquisa sobre a logística de produtos de marcas próprias e de marcas nacionais

Nº.da Entrevista:_____________ Data:_____/_____/_____

Duração da Entrevista: Início:________ Término: __________

107

2.4 O que leva o seu consumidor a não comprar o produto de marca própria?

2.5 Como o preço da marca própria se compara ao preço da marca nacional? Por

quê?

3. Objetivo Específico: Levantar as vantagens e desvantagens da

comercialização de produtos de marcas próprias:

3.1 Quais são as vantagens em comercializar produtos de marca própria? E as

desvantagens?

4. Objetivo Específico: Identificar os fatores considerados na seleção dos

fornecedores de marcas próprias.

4.1 Como a empresa seleciona os fornecedores dos produtos de marca própria?

4.2 Quantos são os fornecedores para cada produto de marca própria?

4.3 Os fornecedores de marca própria são exclusivos, ou produzem também

produtos com sua marca?

4.4 O relacionamento com os fornecedores dos produtos de marca própria difere

dos demais? Fale a respeito.

5. Objetivo Específico: Fazer análise comparativa do serviço logístico dos

fornecedores de marcas próprias e de marcas nacionais de três produtos:

manteiga, requeijão e queijo

5.1 Fale-me sobre as práticas logísticas desenvolvidas entre o supermercado e seus

fornecedores de marcas próprias e marcas nacionais.

5.2 A empresa utiliza alguma tecnologia da informação para facilitar o

relacionamento com seus fornecedores? Quais?

5.3 Aponte o que deveria ser melhorado no relacionamento com o fornecedor que

refletisse na melhora do nível de serviço prestado ao consumidor final ou no

custo logístico.

5.4 Faça uma análise comparativa entre a logística do fornecedor de marca própria

e o de marca nacional.

5.5 Descreva as vantagens e desvantagens do fornecedor de marcas próprias e de

marcas nacionais no tocante ao abastecimento e reposição de produtos.

5.6 Qual dos fornecedores, Marca Própria ou Nacional, proporciona:

5.6.1 Um melhor relacionamento com a gerência;

5.6.2 Menos problemas de refugo de mercadoria vendida;

108

5.6.3 Menos problemas de erros na entrega;

5.6.4 Menos problemas de erros nas Notas Fiscais;

5.6.5 Entregas mais freqüentes;

5.6.6 Atendimento a pedidos especiais, variedade de produtos e prazos;

5.6.7 Maior satisfação na prestação do serviço logístico.

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