ads:
1
Universidade de São Paulo
Escola de Engenharia de São Carlos
Departamento de Pós Graduação de Arquitetura e Urbanismo
Alexandra Figueiredo
Orientador: Márcio Minto fabrício
Gestão do projeto de edifícios
hospitalares
Dissertação apresentada ao Departamento de Pós Graduacao de
Arquitetura e Urbanismo da EESC-USP, como parte dos requisitos
para obtenção do título de Mestre em Arquitetura.
São Carlos, 2008.
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2
ads:
3
ALEXANDRA FIGUEIREDO
GESTÃO DO PROJETO DE EDIFÍCIOS
HOSPITALARES
Dissertação apresentada ao Departamento de Pós
Graduação de Arquitetura e Urbanismo da EESC- USP.
Area de concentração:
Arquitetura e Urbanismo
Orientador:
Prof. Dr. Marcio Minto Fabrício.
São Carlos, 2008.
4
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRONICO, PARA FINS
DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Ficha catalográfica preparada pela Seção de Tratamento
da Informação do Serviço de Biblioteca – EESC/USP
Figueiredo, Alexandra
F476g Gestão do projeto de edifícios hospitalares /
Alexandra Figueiredo ; orientador Marcio Minto Fabrício. –- São
Carlos, 2008.
Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação e
Área de Concentração em Arquitetura e Urbanismo -- Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo.
1. Arquitetura hospitalar. 2. Gestão de projeto. I.
Título.
5
A arquiteta Alexandra Figueiredo, com a dissertação “Gestão do Projeto de Edifícios
Hospitalares” foi julgada adequada para a obtenção do título de MESTRE EM
ARQUITETURA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo Departamento de
Pós-Graduação de Arquitetura e Urbanismo da EESC USP
.
__________________________________
Prof. Dr. Marcio Minto Fabrício
Orientador
Prof. Dr. Do Departamento de Pós Graduação da EESC USP.
______________________________________
Prof. Dr. Renato Luiz Sobral Anelli
Coordenador do Departamento Pós Graduação
Da Arquitetura e Urbanismo da EESC- USP
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Mônica Santos Salgado
Docente da Universidade Federal do Rio de Janeiro ( UFRJ)
__________________________________
Prof. Dr. Marcio Minto Fabrício
Orientador
Prof. Dr. Do Departamento de Pós Graduação da EESC USP.
Prof. Dr. Renato Luiz Sobral Anelli
Coordenador do Departamento Pós Graduação
Da Arquitetura e Urbanismo da EESC- USP.
6
7
Agradecimentos
Aos meus pais e irmãos, que me incentivaram a começar e terminar esta
jornada, pelo suporte moral e companherismo irrestrito.
Ao meu orientador Márcio Minto Fabrício, que tantas vezes me resgatou
desorientada... discursou, estimulou e finalmente após muita energia gasta,
conseguiu trilhar esta rebelde orientada.
Ao Fernando, obrigada pelo apoio, pela paciência nos momentos de
desespero, por compreender minhas ausências...e principalmente pela
confiança absoluta de que eu seria capaz de confeccionar esta
dissertação.
Aos amigos mestrandos, companheiros de desabafos e de alegrias, sem
os quais tornariam esta jornada sem graça e solitária...
Ao Fernando Tassara Maia que me auxiliou durante todo o estudo de caso,
obrigada pela paciência e pelas horas de trabalho dedicadas a responder
meus questionários, emails e indagações.
À Empresa D e todos os seus funcionários, sem a abertura e atenção de
vocês esta dissertação não seria possível. Muito obrigada.
À Universidade de São Paulo, que há 10 anos me concede a dádiva do
conhecimento.
Aos docentes da USP, obrigada por me ensinarem os caminhos da
arquitetura.
À Nilma, meu eterno gradecimento por revisar a gramática desta
dissertação.
Aos professores da banca, obrigada pela participação, pelo tempo
dispensado e por lerem este texto.
8
9
"O começo da sabedoria é encontrado na dúvida;
duvidando começamos a questionar,
e procurando podemos achar a verdade."
(Pierre Abelard)
10
Resumo
Os edifícios hospitalares apresentam uma grande complexidade
projetual e construtiva em virtude de sua magnitude, parâmetros funcionais
rigorosos, complexa rede de instalações, necessidade de flexibilidade para
incorporar novas tecnologias médicas, etc.
O projeto hospitalar requer a participação de diversos profissionais
(arquitetos, engenheiros e consultores) e demanda uma intensa
colaboração entre os mesmos, visando coordenar as soluções projetuais e
construtivas. O denominador comum entre todos os profissionais
envolvidos é o objetivo de prolongar ao máximo o ciclo de vida do edifício
hospitalar.
Para que esse objetivo final aconteça, com redução de custos e
dentro do prazo estipulado, é necessário um planejamento prévio, de modo
que se estabeleça uma logística de informação e coordenação entre as
equipes de projetistas e construtores.
Esta dissertação tem como objetivo explorar e caracterizar como os
escritórios de arquitetura especializados em projetos hospitalares
desenvolvem e coordenam os diferentes projetos envolvidos e traçar
diretrizes preliminares para gestão do processo de projeto de hospitais.
A metodologia de pesquisa proposta é estudo de caso qualitativo
em um escritório de arquitetura hospitalar que utilize métodos de
coordenação e planejamento durante o processo de desenvolvimento do
hospital. O objetivo é avaliar a eficiência do planejamento prévio na
construção hospitalar e como este processo pode auxiliar na durabilidade e
requalificação do ciclo de vida do hospital.
Palavras chave: arquitetura hospitalar, gestão do processo de projeto
11
12
managment of hospitals` design process
Abstract
The hospitals present a great design complexity and construction
because of his magnitude, parameters rigorous, complex functional net of
facilities, need of flexibility to incorporate new medical technologies, etc.
To design a hospital requests the several professionals' participation
(architects, engineers and consultants) and demand an intense
collaboration among the same ones seeking to coordinate the project
solutions and constructive. The common denominator among all the
involved professionals is the objective of prolonging to the maximum the life
cycle of the building.
So that the final objective happens, with reduction of costs and
inside of the stipulated period, it is necessary a previous planning, so that
he settles down a logistics of information and coordination between the
planners' teams and builders.
This paper has as objective explores and to characterize as
specialized architecture offices in design of hospitals develops and they
coordinate the different involved projects and to draw preliminary guidelines
for administration of the process of project of hospitals.
The methodology of proposed research is study of qualitative case in
a specialized architecture office in hospitals that it uses coordination
methods and planning during the process of development of the hospital.
The objective is to evaluate the efficiency of the previous planning in the
construction of a hospital and as this process it can aid in the durability and
to improve the life cycle of the hospital.
Key words: health care architecture, managment of design process
13
14
Lista de Ilustrações
Ilustração 1- Antigo Hotel Dieu............................................................................ 34
Ilustração 2- Hospital Naval. Fonte SILVA.K.P. A idéia de função par aa
arquitetura. Arquitextos, Texto Especial nº 052. São Paulo, Portal Vitruvius, fev.
2001......................................................................................................................... 38
Ilustração 3- Naval Royal Hospital, um dos primeiros hospitais higienistas. Fonte
do site www.aphp.fr/site/historie/historie.htm........................................................ 38
Ilustração 4- O novo hotel Dieu (pavilhonar). Fonte SILVA.K.P. A idéia de função
par aa arquitetura. Arquitextos, Texto Especial nº 052. São Paulo, Portal Vitruvius,
fev. 2001. ................................................................................................................ 39
Ilustração 5-O Novo Hotel Dieu. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm ................................................................... 40
Ilustração 6- Planta do Hotel Dieu. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm ................................................................... 40
Ilustração 7- Hospital Laribosiere, seguindo as praticas higienistas. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm ................................................................... 41
Ilustração 8- As enfermeiras Nightingale.............................................................. 42
Ilustração 9 -Internação da enfermaria Nightingale (hospital pavilhonar).......... 42
Ilustração 10- Hospital Pavilhonar 1890. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm ................................................................... 43
Ilustração 11- O funcionalismo do hospital vertical, 1930. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm ................................................................... 44
Ilustração 12-expansões pensadas em um projeto hospitalar. Fonte: autora......... 45
Ilustração 13-Ciclo de vida hospitalar. Fonte autor .............................................. 46
Ilustração 14-Tipologias do edificio hospitalar..................................................... 49
Ilustração 15- Atividades Funcionais do Hospital. Fonte: (RDC 50, 2002). ........ 56
Ilustração 16- Janelas modulares do Taguatinga Hospital. Fonte: Latorraca.G.
João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa.
Editora Blau,1999. ..................................................................................................
69
Ilustração 17.- Croqui do sistema de lages com as janelas pré-moldadas. Fonte:
Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi,
Lisboa. Editora Blau,1999. ..................................................................................... 69
Ilustração 18- Shafts do Hospital Sarah Lago Norte. Fonte: Latorraca.G. João
Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora
Blau,1999................................................................................................................ 70
Ilustração 19-Várias situações do elemento pré-fabricado de laje e detalhes dos
shads. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo
e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999................................................................. 70
Ilustração 20-Montagem do piso com as placas pré-moldadas em argamassa
armada, Passarela Pernambués, Salvador. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras
Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
................................................................................................................................. 70
Ilustração 21-Passarela Chame-Chame em Salvador. Fonte: Latorraca.G. João
Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora
Blau,1999................................................................................................................ 70
15
Ilustração 22-Conteção de encostas. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras Lima,
lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.......... 71
Ilustração 23-Conjunto de peças para contenção de encostas. Fonte: Latorraca.G.
João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa.
Editora Blau,1999. .................................................................................................. 71
Ilustração 24-Ponto de onibus pré-moldado. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras
Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
.................................................................................................................................
71
Ilustração 25- Sitema de montagem do ponto de onibus. Fonte: Latorraca.G. João
Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora
Blau,1999................................................................................................................ 71
Ilustração 26-Cobertura Metálica do Hospital Sarah Lago Norte. Fonte:
Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi,
Lisboa. Editora Blau,1999. ..................................................................................... 71
Ilustração 27- O escritório de arquitetura hospitalar e seus sub projetos. Fonte:
Autora. .................................................................................................................... 82
Ilustração 28- Produtos e serviços do projeto. Fonte: Autora ............................... 83
Ilustração 29- Característica do Projeto- “project”. Fonte: Xavier, Luiz Fernando
da Silva. Gestão de projetos, MBA. Fundação Getúlio Vargas, 2007.................... 84
Ilustração 30- Diferencas e semelhanças entre projeto -"project"e projeto -
"design". Fonte: Autora. ......................................................................................... 85
Ilustração 31- Conceito de processo. Adaptado de Silva, Maria Angelica Covelo
Silva, Souza , Roberto. Gestão do processo de projeto de edificações. São Paulo: O
nome da Rosa, pg. 50, 2003.................................................................................... 86
Ilustração 32- Diferença entre processo e projetos. Fonte: Rosenfeld at all .Gestão
do Desenvolvimentos de produtos. São Paulo, Saraiva, 2006. pag 41. .................. 86
Ilustração 33- Ciclo PDCA. Adaptado de Ishikawa, K. O controle da qualidade
total: à maneira japonesa. Rio de janeiro, Campos, 1993. pag. 60......................... 91
Ilustração 34- Fluxo resumido das etapas de projeto. Adaptado de Fabrício, M.
Projeto simultaneo na construção de efifícios. Tese de doutorado, 2002. Pag 91.100
Ilustração 35-Organograma genérico da linha tradicional de projeto. Fonte:
Adaptado deFabricio, M. Projeto simultaneo na construçào de edifícios.
Dissertacao de doutorado, 2002. Pag 84...............................................................
105
Ilustração 36-Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento
do projeto de edifícios com a participação dos agentes. Fonte: adaptado de
(FABRÍCIO; MELHADO, 2001). ........................................................................
106
Ilustração 37- Modela da matriz de responsabilidade. Fonte: adaptado de
ROSENFELD. H, FORCELINI. F, AMARAL.D, TOLEDO.J, SILVA.S,
ALLIPRANDINI.D, SCALICE.R. Gestão do desenvolvimento de produtos. São
Paulo, Saraiva, 2006, pag. 162.............................................................................. 115
Ilustração 38- Estrutura funcional. Fonte: Adaptado de Verzuh, Eric. MBA
compacto- Gestão de Projetos. Rio de Janeiro. Elsevier, 2000. ........................... 118
Ilustração 39- Estrutura Matrizada. Fonte: Adaptado de VERZUH, E. Gestão de
Projetos. Rio de janeiro. Elserver, 2000. .............................................................. 119
Ilustração 40- Estrutura Projetizada. Fonte: Adaptado de VERZUH, E. Gestão de
Projetos. Rio de janeiro. Elserver, 2000. .............................................................. 120
Ilustração 41-Atividade de coordenação de projeto. Fonte: Adaptado de
MELHADO,S. Coordenação de projetos de edificações. São Paulo, 2005. pag 21.
............................................................................................................................... 121
16
Ilustração 42-Adaptado de VERZUH, E. Gestão de Projetos. Rio de janeiro.
Elserver, 2000. ...................................................................................................... 124
Ilustração 43- Requisitos da qualidade para o produto. Fonte: (MARIM, 2004) pag
8............................................................................................................................. 127
Ilustração 44- Origens dos problemas patológicos nas construções. Adaptado de
Motteu e Cnudde (1989) apud Melhado (1994), pag.29....................................... 128
Ilustração 45-Distribuição dos custos de falhas da qualidade na Suécia, internas e
externas Hammarlud & Josephson,(1992) apud Melhado (1994) ........................
128
Ilustração 46- Oportunidades das etapas do processo construtivo para influenciar
nas características e nos custos de produto e produção. FONTE: Adaptado de
(MELHADO, 2005).............................................................................................. 129
Ilustração 47-Modelo de um sistema de qualidade baseado em um processo. NBR
ISO 9001. Sistemas de Gestão da qualidade, pag 3..............................................
130
Ilustração 48- Organograma funcional da empresa............................................. 145
Ilustração 49-Modelo de organização da empresa. Fonte: Adaptado de
(MELHADO, 1994).............................................................................................. 148
Ilustração 50- Fonte: Adaptado de (ROMANO, 2006; informação informal, 2007)
............................................................................................................................... 154
Ilustração 51- O fluxo de fases da empresa D adaptado de (ROMANO, 2006) . 156
Ilustração 52-Setores Funcionais. Fonte: Autora ................................................ 158
Ilustração 53- maquete eletronica Hospital 1...................................................... 158
Ilustração 54- Organograma de funcionários da Empresa D. ............................. 163
Ilustração 55- Tipos de processo de montagem e segmentação das fases da obra do
Hospital 1.............................................................................................................. 165
Ilustração 56- fluxograma da fase de montagem. Adaptado dos processos da
empresa D. ............................................................................................................ 166
Ilustração 57- Fluxograma de tecnologias médicas. Adaptado do processo da
Empresa D............................................................................................................. 169
Ilustração 58- Funcionários da Empresa D para a fase de manutenção.............. 172
Ilustração 59- Fluxograma da fase de manutenção. Adaptado dos processos da
Empresa D.............................................................................................................
175
Ilustração 60- Produtos do processo de projeto e exemplos de iens para analise
crítica. Adaptado de Souza at all, 1995, pag 39.................................................... 184
17
18
Lista de Tabelas
Tabela 1- Fonte BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde
Série Saúde & Tecnologia - Textos de Apoio à Programação Física dos
Estabelecimentos Assistenciais de Saúde - O Custo das Decisões Arquitetônicas no
Projeto de Hospitais - Brasília – 1995, 87 p. .......................................................... 50
Tabela 2- Fonte SILVA, Cristiane Neves. Gestão do processo de projeto, 2006.
Dissertação (Mestrado em Arquitetura e Urbanismo). Rio de Janeiro: UFRJ/FAU,
2006......................................................................................................................... 76
Tabela 3- Adaptado de VERZUH, E. Gestão de Projetos. Rio de janeiro. Elserver,
2000....................................................................................................................... 109
19
20
Sumário
1
Introdução................................................................................................ 20
1.1 Objetivos ........................................................................................21
1.2 Objetivos específicos........................................................... ..........21
1.3 Metodologia de pesquisa................................................................22
1.4 Estrutura do Trabalho.....................................................................23
2 A arquitetura hospitalar...........................................................................26
2.1 Visão histórica da assistência hospitalar e do Hospital..................26
2.1.1 A pesquisa de Tenon..............................................31
2.1.2 Os espaços hospitalares do séc XVIII....................32
2.1.3 O médico hospitalar................................................33
2.1.4 Analise do Hospital Pavilhonar...............................34
2.1.5 O hospital monobloco vertical................................ 41
2.1.6 O hospital contemporâneo..................................... 42
2.2. O Projeto Hospitalar.......................................................................44
2.3 O planejamento Hospitalar......................................45
2.4 Tipos de Hospitais...................................................45
2.5 Tipologia do edifício................................................46
2.6 Tipos de usuários....................................................48
2.7 Tipos de tratamento.................................................49
2.8 Setores do programa...............................................53
2.9 Aspectos Funcionais................................................55
2.10 Fases do projeto e da Obra.....................................57
2.11 Tipos de obra...........................................................60
2.12 Leis e Portarias.......................................................60
2.13 Questões ambientais.............................................. 62
2.14 A racionalização do espaço hospitalar................... 65
2.15 Flexibilidade das instalações...................................70
2.16 Humanização...........................................................71
2.17 O uso da cor e da luz...............................................74
2.18 Conclusão do capítulo arquitetura hospitalar..........76
3 Gestão do Processo de Projeto Hospitalar............................................78
3.1 Definição de projeto.........................................................................78
3.2 Gestão do Processo de Projeto Hospitalar......................................83
21
3.3 As fases do projeto.........................................................................88
3.4 Sequência do Projeto....................................................................101
3.5 Os participantes do projeto hospitalar..........................................105
3.6 Documentação para o processo de desenvolvimento do projeto.110
3.7 Tipos de organizações..................................................................116
3.8 A atividade de Coordenação........................................................ 118
3.9 Qualidade do projeto ....................................................................124
3.10 Acreditação Hospitalar..................................................................133
3.11 Conclusão do capítulo gestão do processo de projeto.................136
4 Analise do estudo de caso................................................................... 138
4.1 O sistema de organização da empresa D.....................................142
4.2 Os sistemas de qualidade.............................................................148
4.3 Fase1- A analise do processo de projeto na Empresa D..............149
4.3.1 Documentação utilizada no projeto .......................150
4.3.2 Características Gerais............................................151
4.3.3 Planejamento do Processo de Projeto...................151
4.3.4 Etapas de projeto...................................................153
4.3.5 Plano Diretor..........................................................155
4.3.6 Estudo Preliminar...................................................156
4.3.7 Ante Projeto...........................................................157
4.3.8 Projeto de Aprovação............................................157
4.3.9 Projeto executivo...................................................158
4.3.10 Processo de Informação........................................158
4.3.11 Planejamento de riscos..........................................159
4.4 Fase 2- A analise do processo de montagem na Empresa D.......160
4.5 Fase 3- A analise do processo de manutenção na Empresa D....169
4.6 Análises do Estudo de caso...........................................................175
5 Conclusões..............................................................................................178
6 Referênciasbibliograficas.......................................................................190
7 Anexos.....................................................................................................200
7.1. Entrevista como diretor executivo da Empresa D.........................200
7.2. Entrevista Geral sobre a Empresa D............................................202
7.3. Roteiro de entrevista fase projeto ................................................205
7.4. Roteiro de entrevista fase montagem ..........................................208
7.5. Roterio de entrevista fase manutenção .......................................210
22
Capitulo 1
Introdução
Segundo o Ministério da Saúde, o hospital é uma instituição
fundamental pois promove a saúde da sociedade, monitorando o
nascimento, a enfermidade e a morte. Esta instituição é marcada pela
complexidade projetual e construtiva, tendo em vista a magnitude do seu
papel na sociedade e as inúmeras responsabilidades atribuídas a este
edifício.
As fases do projeto de um hospital podem ser comparadas ao
projeto de qualquer outro grande edifício, necessita de planejamento,
cronogramas físicos- financeiros e equipes multidisciplinares de projetistas
multidisciplinares. O ciclo de vida do hospital é o ponto em que está o
diferencial e a complexidade deste edifício, pois constantemente ele se
redefine devido à evolução das tecnologias médicas, aos novos usos do
espaço e às necessidades dos pacientes.
Durante a etapa de projeto, é necessário que ocorra um
planejamento prévio, com diretrizes bem traçadas para as fases de projeto,
construção e manutenção. Essas diretrizes vão compor o plano diretor.
O plano diretor funcionará como um mapa que guiará os projetistas,
a gerenciadora de obras e a manutenção para um ponto em comum: um
edifício voltado para a saúde com um longo ciclo de vida, permitindo que
se adapte ao futuro, sem que para isso ocorram custos excessivos e
paralisação do atendimento.
Um processo de projeto bem organizado e o uso do plano diretor,
fazendo parte da gestão de projetos e montagem, possibilitam a adaptação
do hospital para o futuro, e demonstram como é importante pensar no
espaço hospitalar, na inserção de tecnologias, que promovem o
desenvolvimento do ciclo de vida do hospital.
23
1.1- Objetivos
O principal objetivo dessa dissertação é analisar o processo de
projeto, de montagem e de manutenção de um hospital, caracterizando
como as empresas de arquitetura e engenharia planejam e coordenam os
projetos hospitalares e como esse processo pode auxiliar na qualidade, na
durabilidade e na requalificação do ciclo de vida do hospitalar.
1.2- Objetivos específicos
Levantamento e estudo de pesquisas em livros, sites, periódicos e
anais com publicações relacionadas ao tema de planejamento e
coordenação de edifícios.
Levantamento e análise da produção nacional e internacional de
documentos e pesquisas sobre arquitetura hospitalar.
Levantamento e análise de bibliografia sobre gestão da qualidade.
Levantamento e análise da produção nacional e internacional de
livros e pesquisas sobre manutenção predial.
Levantamento preliminar de escritórios de arquitetura hospitalar.
Levantamento de escritórios de arquitetura hospitalar que atuem
concomitantemente na atividade de projetista, gerenciadora de
obras e manutenção hospitalar.
Seleção do escritório onde será desenvolvido o estudo de caso.
Análise da primeira etapa do estudo de caso: fase concepção.
Análise da segunda etapa do estudo de caso: fase montagem.
Análise da terceira etapa do estudo de caso: fase manutenção.
Análise sobre como a gestão do processo de projeto encontrada
nas referências bibliograficas, pode auxiliar o desenvolvimento do
processo de projeto hospitalar.
A partir dos levantamentos acima e do estudo de caso, produzir
uma bibliografia específica sobre gestão do processo de projeto e
coordenação de edifícios hospitalares.
24
1.3- Metodologia de pesquisa
Iniciou-se a pesquisa com um levantamento dos diversos escritórios
de arquitetura hospitalar que se destacavam no cenário nacional. Foram
selecionados sete escritórios de arquitetura hospitalar, a maioria do Estado
de São Paulo, um escritório argentino e outro do nordeste. Deste universo,
apenas quatro mostraram–se receptivos em responder o primeiro
questionário elaborado para essa dissertação.
Em uma segunda análise, apenas uma das empresas foi
selecionada para ser palco dos três estudos de caso que serão
desenvolvidos nessa tese. A escolha desta empresa, para ser utilizada
como modelo de estudo de caso, ocorreu mediante o fato de ser o único
escritório levantado que executava projeto, montagem e manutenção de
hospitais, contribuindo para a gestão do ciclo de vida do edifício.
Devido ao longo tempo necessário para o desenvolvimento do
projeto e da construção de um empreendimento hospitalar não seria
possível analisar as três fases do mesmo hospital. Portanto, seria
necessário aplicar o estudo de caso em um escritório que tivesse um
grande fluxo de projetos concomitantes, sendo possível avaliar o
planejamento de três empreendimentos distintos em etapas diferentes, um,
na fase de gestão de projeto, o segundo, na fase de gestão de
gerenciamento de obras e o terceiro, na fase de gestão da manutenção.
Além desse fato, a empresa selecionada possuía a preocupação de
aperfeiçoar seu processo de desenvolvimento de hospitais, inclusive
contratou um profissional especializado no assunto com o objetivo de
aperfeiçoar o processo de produção e certificar o escritório com a ISO
9001.
A metodologia utilizada neste trabalho baseou-se em revisão
bibliográfica e estudo de caso qualitativo, em que foram utilizados
questionários semi-estruturados e entrevistas abertas. (YIN, 2005)
Serão investigados o processo de projeto, o planejamento e a
coordenação dos projetos hospitalares nas fases de concepção,
montagem e manutenção, observando os requisitos de qualidade.
25
1.4- Estrutura do trabalho
Esta dissertação foi dividida em 7 capítulos. O início da dissertação
introduz os conceitos de arquitetura hospitalar, com o objetivo de explicar o
que é o objeto da dissertação. Em um segundo momento, será feita a
análise da teoria da gestão do processo de projeto, que pode ser aplicada
em qualquer tipo de projeto, não apenas em hospitais. Em terceiro, será
descrito o processo de projeto, montagem e manutenção desenvolvido
pela empresa do estudo de caso.
Segue abaixo um resumo com o conteúdo dos capítulos:
O primeiro capítulo: introdução.
O segundo capítulo, aborda a arquitetura hospitalar. O
capítulo inicia com uma visão histórica sobre o nascimento do
hospital e segue até o hospital contemporâneo. À seguir
entramos no assunto que é o foco da pesquisa, o
planejamento hospitalar e as características primordiais deste
edifício para que o projetista consiga visualizar em uma
escala macro os principais pontos do projeto hospitalar.
Incluse as novas tendências de projeto na área hospitalar:
questões ambientais, de sustentabilidade e humanização.
O terceiro capítulo introduz a gestão do processo de projeto
hospitalar. O hospital neste capítulo, foi apenas um recorte
dentro de uma metodologia de desenvolvimento que pode ser
aplicada a qualquer tipo de produto. O objetivo foi explicar o
que é a gestão do processo de projeto e quais os principais
pontos que devem ser planejados para garantir a máxima
produtividade do processo. Foram expostas algumas teorias
sobre: o processo de projeto, as fases do projeto,
documentos necessários para a sistematização do processo,
tipos de organizações, a coordenação de projetos, sistemas
de qualidade e acreditação hospitalar.
26
O quarto capítulo descreve as empresas de projeto
investigadas e a seleção da empresa D para a analise das
três etapas do estudo de caso, devido ao carater único que
possui, desenvolver dentro da mesma empresa as três
etapas do ciclo de vida hospitalar: planejamento e
concepção, montagem e manutenção. O capítulo detalha o
processo de concepção, montagem e manutenção na
empresa D e finaliza a análise com observações do que foi
levantado e do que deve ser aprimorado dentro do processo
de trabalho da empresa.
O quinto capítulo, denominado ”conclusão”, possui o objetivo
de estabelecer uma comparação entre a teoria da gestão do
processo de projeto e a prática aplicada na empresa D.
O sexto e sétimo capítulo referem-se a bibliografia e anexos.
27
28
Capitulo 2
Arquitetura Hospitalar
No seu sentido mais atualizado, o hospital: “é uma instituição comunitária,
integrada ou não em um sistema coordenado de assistência, dedicada à
promoção de um completo estado de bem-estar físico, mental e social da
coletividade, dotado dos necessários recursos para o exercício de
assistência em diagnóstico e tratamento, de medicina preventiva e de
saúde pública e de atividades acessórias de incentivo às pesquisas
técnicas e científicas, ao ensino e ao aperfeiçoamento” (MINISTÉRIO DA
SAÚDE,1965)
O hospital é um edifício fundamental para a vida em sociedade e
encontra-se presente em momentos fundamentais para o ser humano: o
nascimento , a enfermidade e a morte. Por esse motivo, torna-se essencial
entender esse edifício e analisar como a arquitetura e a gestão do
processo de desenvolvimento do hospital podem auxiliar na durabilidade
do seu ciclo de vida.
Segundo o Ministério da Saúde (2002), os edifícios hospitalares
devem garantir o seguinte conjunto de características:
ser um lugar para manejo de eventos agudos;
ser utilizado exclusivamente em casos de possibilidades terapêuticas;
apresentar uma densidade tecnológica compatível com suas funções, o
que significa ter unidades de tratamento intensivo e semi-intensivo;
unidades de internação; centro cirúrgico; unidade de emergência; unidade
de apoio diagnóstico e terapêutico; unidade de atenção ambulatorial;
unidade de assistência farmacêutica; unidade de cirurgia ambulatorial;
unidade de hospital dia; unidade de atenção domiciliar terapêutica, etc;
ter uma escala adequada para operar com eficiência e qualidade;
ter um projeto arquitetônico compatível com as suas funções e amigável
aos seus usuários.
Os hospitais brasileiros se caracterizam pela existência de
estabelecimentos que não atendem a maioria dos itens acima.
(MINISTÉRIO DA SAÚDE, 2002). Essa dissertação apresenta as
29
características básicas do projeto hospitalar, utilizando como elemento
organizador a bibliografia sobre gestão do processo de projeto.
Esse capítulo tem o objetivo de abordar a visão histórica de como se
iniciou o edifício hospitalar para a partir dessa análise demonstrar quais
são as principais tendências de projeto, questões ambientais,
características funcionais e diretrizes que devem estar presentes no projeto
hospital.
2.1- Visão histórica da assistência
hospitalar e do hospital.
A função do hospital e da medicina, hoje, é prover tratamento e cura
para as doenças que atingem a sociedade, mas nem sempre esse foi o
papel da ciência médica e hospitalar. Florence Nightingale afirma em 1859:
“embora possa parecer estranho, é importante estabelecer que a primeira
condição para o funcionamento de um hospital é que ele não cause
nenhum mal ao paciente...” essa afirmação não ocorre apenas observando
o fluxo de pacientes (quantos se curam, quantos adoecem ou pioram suas
moléstias), mas se afirma também por um fator histórico de que o hospital
era um espaço destinado à morte e exclusão, onde os pacientes
esperavam “pacientemente” seu fim. Um edifício de exclusão e
segregação, sem o objetivo de cura, que apenas protegia a sociedade
sadia e produtiva do contágio de moléstias e epidemias (MIQUELIM,
1992).
Na Antiguidade, definida aqui como o período pré-helênico, não
existem relatos de espaços destinados à cura e tratamento, com exceção
do templo de DEIR-EL-BAHARI em Thebes, onde os egípcios buscavam
orientações médicas dos sacerdotes do faraó Imhotep
1
. Os conhecimentos
médicos no Egito antigo foram relatados nos chamados pápiros médicos,
que continham descrições de procedimentos médicos e normas de conduta
ética (MIQUELIN, 1992; GOES, 2004).
1
Grande mestre da antiguidade egipcia, médico , arquiteto e construtor de pirâmides. (GÓES, 2004)
30
Na Grécia antiga, existiram três tipos de edifícios destinados à
saúde: Um, de esfera pública, com características de hospedagem,
utilizado como abrigo para idosos e estrangeiros. Outro, de esfera privada,
onde médicos ofereciam tratamento e hospedagem para os seus
pacientes. E, por último, e o mais interessante, o de esfera religiosa, onde
os gregos procuravam como forma de tratamento de doenças os templos
de Asclépio, deus da medicina, figura mitológica de um homem que segura
em uma mão um cedro e na outra pousa a mão na cabeça de uma
serpente, animal que representava para os gregos a arte de curar. O
sacerdote principal que desempenhava funções administrativas e
teraupêuticas, era auxiliado por um corpo de sacerdotes que instruíam as
pessoas a pernoitarem sob os pórticos do templo, onde, durante os
sonhos, a própria divindade apareceria e curaria seus males. Em
agradecimento à cura, os fiéis agradeciam o deus, entregando oferendas e
presentes. É importante frisar que os sacerdotes não faziam nenhuma
intervenção médica nos pacientes. Toda a cura era atribuída ao deus
Asclépio, os sacerdotes eram apenas teraupeutas. Com os passar dos
tempos e com a evolução e concorrência da medicina hiprocática
2
, os
sacerdotes passaram a se preocupar mais com sua clientela e a se inteirar
dos males de seus pacientes, dando conselhos antes de colocá-los sob o
pórtico, conselhos que poderiam ser considerados atuais: orientação sobre
a qualidade de vida, boa alimentação, evitar preocupações e atividades
físicas (GRAÇA, 1996).
Roma deu continuação à arquitetura templária dos espaços voltados
à cura, Asclépio transforma-se em Esculápio, e formam-se as
valetudinarium, que alguns estudiosos consideram ser os primeiros
hospitais da história. As valetudinarium eram basicamente hospitais de
campanha, que prestavam auxílio médico aos feridos de guerra. Apesar de
os romanos desenvolverem a cirurgia, o que mais chama atenção nessa
civilização não foram as práticas médicas, mas sim a introdução de uma
arquitetura sanitária, os banhos tornam-se métodos de tratamento. Esses
edifícios, denominados de Termas, eram constituídos por uma seqüência
2
Hipócrites, segundo a lenda diz ser o próprio filho do Deus Asclépio.
31
de saguões e câmaras, com piscinas de água quente e piscinas de água
fria, todas projetadas com água corrente, sistema de ventilação e esgoto
(GRAÇA, 1996).
Já o Império Bizantino deu continuação à cultura greco-romana. Por
volta de 534 DC, o Império, seguindo as leis do código Justiniano, ergue
diversos edifícios com funções assistenciais, de cura e tratamento. Os
hospitais do Império Bizantino inovaram por segmentar os doentes por
tipos de doenças, sexo e por ter desenvolvido técnicas de abastecimento
de água para toda a cidade, incluindo os hospitais (MIQUELIN, 1992).
O mundo islâmico, em comparação aos outros povos da
Antiguidade, foi uma das sociedades que mais desenvolveu tecnologias na
área da saúde. Associada a uma guarda militar eficiente, conquistou
grandes impérios levando seu conhecimento na área da saúde para outras
regiões, além de assimilar os métodos de tratamentos dos povos
conquistados. Bismaritan era o nome do hospital islâmico. Em comparação
à medicina utilizada na mesma época na Europa, as práticas médicas do
mundo islâmico eram extremamente evoluídas. No Bismaritan o ensino da
medicina no hospital era supervisionado por um médico responsável (na
Europa essa prática só ocorreria no séc XVIII), os pacientes eram
separados por sexo e patologias e, muito possivelmente por influencia
bizantina, os edifícios possuíam sistemas de distribuição de água e
ventilação, áreas de atendimento e consultas externas, além do uso de
ervas nos tratamentos (MIQUELIN, 1992).
A Europa Ocidental encontrava-se muito atrasada em comparação a
outras regiões. Devido a uma fragilidade econômica e social, as
instituições voltadas para a saúde não se desenvolveram. O que existia
eram espaços denominados Hospitalia, casas que abrigavam um pequeno
número de enfermos. A partir do século VIII, com a criação das rotas
comerciais, as hospetalias foram instaladas além das cidades, geralmente
em cursos de água, abrigando estrangeiros, doentes e peregrinos. A
palavra hospital originou-se nessa época e vem do latim “hospetalis”, que
quer dizer hóspede. Inicialmente, esse espaço eram lugares filantrópicos
onde doentes graves iam para morrer em paz (GOES, 2004).
32
Em 816, foi realizado o concílio de Aix –la Chapele, que determinou
que junto a toda catedral deveria ser criado um espaço para o tratamento
de doentes. Deu-se início às Domus Dei e às instituições médicas
religiosas, futuramente denominadas de Santas Casas (MIQUELIN, 1992).
Hospital X Medicina
Na Europa Ocidental, o hospital só passa a ser entendido como um
espaço destinado à cura e tratamento de doentes em torno de 1780. Até
então o hospital era conhecido como um espaço de abrigo de pobres,
loucos, prostitutas e doentes. Funcionava como um instrumento de
exclusão, assistência e transformação espiritual, não havia vestígios de
algo que se assemelhasse à medicina.
Segundo Foucault (1978):
“Quanto à prática médica, nada havia, no que a constituía e lhe
servia de justificação científica, que a predestinasse a ser uma medicina
hospitalar. A medicina dos séculos XVII e XVIII era profundamente
individualista. Individualista da parte do médico, qualificado como tal ao
término de uma iniciação assegurada pela própria corporação dos
médicos que compreendia conhecimento de textos e transmissão de
receitas e não o campo de experiências que ele teria atravessado,
assimilado e integrado. Quanto à intervenção do médico na doença, ela
era organizada em torno da noção de crise. O médico deveria observar o
doente e a doença, desde seus primeiros sinais, para descobrir o
momento em que a crise apareceria. A crise era o momento em que se
afrontavam, no doente, a natureza sadia do indivíduo e o mal que o
atacava. Nesta luta entre a natureza e a doença, o médico devia observar
os sinais, prever a evolução, ver de que lado estaria a vitória a oferecer,
na medida do possível, a vitória da saúde e da natureza sobre a doença.
A cura era um jogo entre a natureza, a doença e o médico. Nesta luta o
médico desempenhava o papel de prognosticador, árbitro e aliado da
natureza contra a doença. Essa espécie de teatro, de batalha, de luta em
que consistia a cura só podia se desenvolver em forma de relação
individual entre médico e doente. A idéia de uma longa série de
observações no interior do hospital estava excluída da prática médica”.
33
Foulcault (1978) nos mostra que nada no saber hospitalar
influenciava a medicina praticada na época e que nada do praticado na
medicina influenciava na prática do hospital. A medicina e o hospital, antes
de meados do século XVII, eram instâncias independentes e separadas.
Este fato não passou desapercebido pelo olhar da sociedade da
época, que se revoltou contra as atrocidades cometidas tanto nos hospitais
como nas casas dos médicos. Os médicos surgiam por desenvolvimento
do ofício, na maioria, cirurgiões barbeiros que faziam experiências com
seus pacientes, experiências também nos campos de guerra, amputações,
cirurgias, testes com química. A população era utilizada como cobaia de
uma profissão sem registro e sem nenhum documento publicado sobre
anatomia ou sobre o uso de drogas e químico, tornava-se necessário
escolarizar a profissão.
A Academia de Ciências se reúne no final do século XVIII e resolve
por um fim às atrocidades cometidas pela classe dita, então, como
“médica”. Decidem fundar a Escola de Medicina de Paris, sem a
necessidade de concurso e sem taxas de curso, era uma oportunidade
para os profissionais que possuíam a prática da medicina se
profissionalizarem.
Foi instituído que o curso deveria ser composto por aulas de
botânica, química e clínica médica, devendo ter a duração de três anos. As
visitas dos médicos aos doentes no hospital eram vitais para o aprendizado
sobre os tipos de doenças e moléstias, sendo que estas visitas só
poderiam ser realizadas sob a supervisão de um médico responsável.
Nasce então o médico de hospital.
34
2.1.1- A pesquisa de Tenon
Ilustração 1- Antigo Hotel Dieu
O Hotel Dieu, construído em plena Idade Média, por volta do ano
829 DC, localizava-se junto à catedral de Notre Dame e era considerado o
principal hospital de Paris. No inicio do séc. XVIII, sofre um terrível incêndio
e, por volta de 50 anos, a Academia de Ciências debateu sobre a sua
reconstrução, era necessário um espaço que realmente tratasse das
pessoas e se adequasse aos planos urbanísticos de Haussman³. (SILVA,
2001)
A Academia resolve contratar o médico Tenon para fazer uma
análise funcional dos hospitais existentes na Europa, para, a partir desta
análise, reconstruir o Hospital de Dieu. Contratam também Howard, que
apesar de não ser médico, era um grande filantropo e possuía um olhar
social da medicina.
A intenção dos dois pesquisadores era pesquisar como o hospital
poderia se tornar uma máquina de curar e não de propagar moléstias,
como anular os efeitos nocivos que o hospital causava ao paciente. Era a
busca de um novo olhar sob o edifício hospitalar, que permitiria mais tarde
a união da medicina com o hospital.
O modelo que Tenon e Howard escolheram para fundamentar a
reforma do Hospital de Dieu foi o hospital marítimo Naval Royal Hospital de
Plymouth, Inglaterra. Por que se basear em um hospital marítimo? Esta
inspiração surgiu a partir do momento em que o hospital marítimo passou a
ser o ponto de partida da reforma hospitalar, os fatores que nortearam
essa reforma foram econômicos, não humanitários. O hospital era um dos
35
meios que os navegadores encontravam de escapar da alfândega,
escondiam pelo corpo mercadorias trazidas da colônia, faziam-se de
doentes e, através do hospital, traficavam especiarias, pedras preciosas,
mercadorias. Com o protesto das autoridades, a fiscalização ordenou que
os doentes, que dessem entrada em um dos hospitais marítimos, teriam
que permanecer em quarentena e que seriam fiscalizados e registrados,
periodicamente, todo o conteúdo dos cofres dos médicos, boticários e
marinheiros. O exame nos cofres demonstra a importância do
mercantilismo para a época, mas o que realmente chama a atenção é a
preocupação com a quarentena. Torna-se necessário evitar ao máximo
possíveis epidemias, pois era alto o investimento militar com o treinamento
dos homens. Com o surgimento do fuzil, o exército não poderia mais
recrutar soldados apenas com coragem e falta de dinheiro. O exército teria
que começar a investir em soldados que fossem habilitados a manejar um
fuzil e em hospitais eficientes que garantissem a saúde de seus homens.
Era interesse do exército manter seus soldados saudáveis e prontos para o
combate, eles poderiam até morrer em batalha, mas não de doença
(FOUCALT, 1978).
Para que esses hospitais tivessem êxito, foi necessária uma
reorganização política e administrativa chamada disciplina. Foucalt (1978)
diz que a disciplina é, antes de tudo, a análise do espaço (ensina o
soldado a se colocar, a se deslocar e estar onde for preciso), uma técnica
de poder que implica uma vigilância perpétua e constante dos indivíduos
(os soldados são vigiados durante todo tempo de atividade pelos seus
superiores), além de a disciplina implicar em um registro contínuo de
informações (transferência de informações de baixo para cima da pirâmide
de poder). É a introdução dos mecanismos disciplinares no espaço confuso
do hospital que vai possibilitar a sua medicalização.
36
2.1.2- Os espaços internos
hospitalares do séc. XVIII
Tenon e Howard
3
, observando os hospitais marítimos,
compreenderam que para organizar e medicalizar o hospital, a disciplina
deveria imperar dentro e fora do espaço hospitalar. Algumas questões
tiveram de ser analisadas e respondidas, como;
Onde implantar o hospital? A implantação anexa as catedrais, as
famosas Domus Dei, já não faziam sentido, pois em sua maioria as
catedrais eram localizadas no coração das cidades, lugares
movimentados, insalubres, barulhentos para os pacientes e principalmente
com graves questões sanitárias.
A arquitetura do hospital deveria ser um fator e um instrumento de
cura (FOUCALT, 1978). Os espaços hospitalares precisariam abandonar o
estigma de lugar de exclusão, abrigo de pobres e famintos, deveriam ser
lugares de cura e tratamento. A arquitetura deveria contribuir para esse
novo olhar do hospital, espaços ventilados, leitos individuais e uma melhor
distribuição interna dos leitos, analisando principalmente a exaustão dos
miasmas (acreditavam que os miasmas eram gases eliminados da matéria
orgânica e que transmitiam moléstias e doenças), estudos de implantação
e ventos predominantes, preocupação com o lançamento de esgoto e
abastecimento de água, números de doentes por enfermaria, número de
leitos por hospital.
2.1.3- O médico hospitalar
Os hospitais europeus, até meados do séc XVIII eram comandados
por ordens religiosas, daí o seu caráter assistencial aos pobres e famintos.
Na maioria das instituições havia apenas um médico para um hospital
inteiro e sua função era visitar centenas de leitos uma vez por dia. Não
3
Tenon foi médico, Howard foi filantropo, foram citados no livro de Focault (1978).
37
cabia ao médico curar o paciente uma vez que a igreja restringia os
métodos de tratamento.
Com a mudança do caráter do hospital para um espaço de cura, o
médico torna-se o principal personagem da instituição. A alteração de
comando também altera o espaço hospitalar, é para o médico que se
pergunta como deve ser construído o hospital.
A forma de claustro que era usado para organizar o espaço
hospitalar das Domus Dei foi alterada pelos médicos. Adicionado a isto,
está a descoberta da transmissão dos germes em 1860, que revoluciona o
projeto do hospital. O trabalho de Louis Pasteur mostra a necessidade de
se lutar contra o contágio, separando os pacientes e esterilizando as
ferramentas médicas. A composição do edifício em blocos pavilhonares
facilita a contigüidade do ambiente hospitalar como em uma cidade, e os
blocos separados por jardins garantem a ventilação e iluminação
adequada ao novo modelo sanitário. (MIQUELIM , 1992)
A disciplina passava a tomar conta dos hospitais. As visitas médicas
aos leitos tornaram-se um ritual, o médico era seguido por seus alunos e
enfermeiras visitando ao menos três vezes por dia cada leito. Foi criada a
metodologia de se anotar o diagnóstico junto ao leito do doente, data de
entrada e saída do paciente, tratamentos prescritos, óbitos e
etc...Finalmente, aparece a obrigação dos médicos de anotarem suas
experiências e registros, possibilitando a comparação dos tratamentos
utilizados, acúmulo e formação do saber. Segundo Focault (1980):
“É então que o saber médico que, até o inicio do século XVIII,
estava localizado nos livros, em uma espécie de jurisprudência médica
encontrada nos grande tratados clássicos da medicina, começa a ter o
seu lugar, não mais no livro, mas no hospital; não mais no que foi escrito
e impresso, mas no que é cotidianamente registrado na tradição viva,
ativa e atual, que é o hospital. É assim que naturalmente se chega, entre
1780/1790, a afirmar que a formação normativa de um médico deve
passar pelo hospital. Além de ser um lugar de cura, este é também um
lugar de formação dos médicos. A clínica aparece como dimensão
essencial do hospital”.
38
2.1.4- Analise de Hospitais Pavilhonar
O hospital pavilhonar foi o palco da união do médico com o hospital.
Abaixo serão analisados alguns hospitais pavilhonares de 1756 até 1890,
que foram fundamentais para a evolução dos edifícios hospitalares.
Naval Royal Hospital 1756
Ilustração 2- Hospital Naval. Fonte SILVA.K.P. A idéia de função par aa arquitetura.
Arquitextos, Texto Especial nº 052. São Paulo, Portal Vitruvius, fev. 2001.
O Royal Naval Hospital de Rovehead, em Stonehouse, Plymouth, na
Inglaterra, foi o hospital pavilhonar que por 250 anos influenciou a
anatomia de hospitais na Europa e do resto do globo.
O hospital começou a ser construído em 1756 e levou 8 anos para
ser finalizado. Possuía 10 pavilhões de dois andares cada, sendo que cada
pavilhão acomodava 120 leitos, totalizando 1200 pacientes (muito pouco
para a época). Todos esses pavilhões estavam bem ventilados e possuiam
iluminação natural, eram ligados por corredores cobertos que formavam
um pátio central.
Os pavilhões estavam intercalados com edifícios térreos de serviços
e uma capela, que se situava oposta à entrada, mas em perspectiva,
assemelhando-se ao Bismaritan islâmico.
Ilustração 3- Naval Royal Hospital, um dos primeiros hospitais higienistas. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
39
Hotel Dieu 1788
O Hotel Dieu é o hospital mais antigo de Paris, foi construído junto
à catedral de Notre Dame de Paris, em 829DC. Devido ao terreno pequeno
e à grande procura por doentes, idosos, pobres e prostitutas, a função
assistencial do Hotel de Dieu cresceu (séc XII á séc XV) e através de
braços, semelhantes a pontes, o hospital alcançou o outro lado do rio
Sena.
Ilustração 4- O novo hotel Dieu (pavilhonar). Fonte SILVA.K.P. A idéia de função par aa
arquitetura. Arquitextos, Texto Especial nº 052. São Paulo, Portal Vitruvius, fev. 2001.
O hospital, no inicio do séc XVIII, sofreu um terrível incêndio, a
tragédia levou filósofos e estudiosos a debaterem sobre a reconstrução do
hospital. Durante esse debate, que levou por volta de 50 anos, o Hotel
Dieu sofreu um novo incêndio (SILVA, 2001).
A responsabilidade então caiu sobre os ombros da Academia de
Ciências, que contratou Tenon para pesquisar diversos projetos de
hospitais. A única exigência da Academia era que o hospital fosse
funcional e que sua arquitetura auxiliasse o tratamento de doentes. O
hospital escolhido por Tenon como modelo foi o Hospital Naval de
Plymouth (SILVA, 2001). Poyet realiza um projeto seguindo as indicações
de Tenon, mas em 1789 a revolução francesa paralisa as obras de
reconstrução.
Em 1864, é construído o Novo Hotel Dieu, a antiga arquitetura
pavilhonar foi substituída por uma estrutura simétrica. Os pátios interiores
tornaram-se blocos operatórios, serviços, lojas e estacionamento. O pátio
principal, em 1975, sofreu um tratamento paisagístico, tornou-se um jardim
40
francês renascentista. A entrada principal foi transformada em sala de
espera (FIGUEIREDO, 2006).
Os pavilhões de pé direito duplos foram modernizados e ganharam
uma moderna infra-estrutura médica, segmentada em dois níveis. O Hotel
Dieu para os padrões atuais é considerado um hospital de grande porte,
possui 349 leitos (informação informal)
4
.
Ilustração 5-O Novo Hotel Dieu. Fonte do site www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
Ilustração 6- Planta do Hotel Dieu. Fonte do site www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
4
Fonte site : www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
41
Hospital Laribosiere 1846
O hospital de Lariboisiere começou a ser construído em 1846,
sendo aberto apenas em 1854. Ele foi projetado de acordo com os
princípios arquitetônicos e funcionais que estavam em voga no fim do séc.
XVIII. Era composto por dois grupos de 5 pavilhões paralelos. Os pavilhões
eram separados por jardins e conectados por galerias que percorriam todo
o hospital. A capela paralela à entrada é rodeada por edifícios de apoio e
serviços. Apesar de possuir um sistema de ventilação bem elaborado, foi
criticado quanto a sua qualidade.
Com a imagem da nova Paris de Hausmann
5
, a organização do
hospital foi bem programada e tentou adequar-se às práticas médicas e as
novas posturas sanitárias.
Ilustração 7- Hospital Laribosiere, seguindo as praticas higienistas. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
A enfermaria Nightingale e o Hospital Pavilhonar
A “enfermaria Nightingale” foi o melhor exemplo de hospital
Pavilhonar, elas se difundiram e tornaram-se modelo para o resto do
mundo no séc XIX. Florence Nightingale citava como exemplo o Hospital
Laribosiere, enfermarias de poucos leitos, dispostas paralelamente uma às
outras e separadas por jardins.
5
Haussman , urbanista que remodelou Paris no século XVII, construiu grandes avenidas e
possibilitou a construção dos palacetes nas areas centrais de Paris, retirando a população miserável
que residia na região.
42
Nightingale acreditava que a teoria dos miasmas não estava correta
e que as enfermarias necessitavam de ventilação e iluminação naturais,
além de leitos individuais (MIQUELIM, 1992).
Ilustração 8- As enfermeiras Nightingale
Florence Nightingale também foi conhecida como a "Dama da
Lâmpada". Devido ao seu talento e inteligência, é personagem marcante
na elevação do status da atividade de Enfermagem. Durante cerca de
cinco décadas (1854 a 1907), Nightingale lutou pelo reconhecimento desta
tão combatida profissão, com seu incomparável espírito de sacrifício e
renúncia.
Ilustração 9 -Internação da enfermaria Nightingale (hospital pavilhonar)
Florence Nightingale, ao retornar da guerra da Criméiam (onde teve
a oportunidade de ampliar e aperfeiçoar seus conhecimentos), fundou a
Escola de Enfermagem do Hospital Saint Thomas, que mais tarde
receberia o nome de Escola de Enfermagem Nightingale. As enfermarias
possuíam pés direitos altos e amplas janelas, garantindo a ventilação
cruzada. Um posto de enfermagem localizava-se no centro de cada
43
pavilhão e os leitos eram dispostos paralelamente uns aos outros,
encostado às janelas (MIQUELIM, 1992).
Ilustração 10- Hospital Pavilhonar 1890. Fonte do site www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
2.1.5- O hospital monobloco vertical
No período entre guerras, o edifício pavilhonar foi substituído por um
novo modelo hospitalar, o monobloco vertical. A transição do modelo
pavilhonar para o vertical ocorreu, entre diversos fatores, pela evolução da
tecnologia médica e da ciência. Com a descoberta de novos remédios e
anestésicos, o tempo de internação de pacientes diminuiu, mas o número
de leitos aumentaram devido ao sucesso das cirurgias e à diminuição de
óbitos. O monobloco vertical possibilitava a construção de extensas áreas
com leitos, porém no início, eram praticamente “enfermarias nightingale
empilhadas”, que evoluíram para o modelo de internação existente hoje,
com um maior grau de conforto e privacidade, para atender pessoas com
recursos que tinham um médico domiciliar e que passaram a utilizar os
serviços do hospital (TOMPSON & GOLDIN, 1975).
Outros fatores que favoreceram a transição do modelo pavilhonar
para o monobloco foram os preços dos terrenos urbanos, pois o modelo
pavilhonar exigia grandes áreas para a sua implantação, tornando-se, com
o passar dos anos, inviável. Além disso, a organização em um único
edifício diminuiria os percursos da equipe médica com a instalaçao de
44
elevadores, além de resolver os problemas de escassez de mão de obra
existente na área da enfermagem, pois com uma circulação contígua
menos enfermeiras seriam necessárias. Outro fator é que, em climas frios
o modelo pavilhonar dificultava o conforto térmico dos pacientes, já que a
relação área e perímetro era muito extensa , dificultando e encarecendo o
sistema de aquecimento de ar. E, por último, o domínio de novas
tecnologias construtivas, como a estrutura metálica, por exemplo, e a
evolução da industrialização do setor favoreceram economicamente a
construção dos hospitais verticais (MIQUELIM, 1992).
Ilustração 11- O funcionalismo do hospital vertical, 1930. Fonte do site
www.aphp.fr/site/historie/historie.htm
2.1.6- O hospital contemporâneo
Em 1953, Rino Levi (1953, pag.10, 11) contemplava que formas pré
estabelecidas, em X ou em H , monobloco vertical ou horizontal não seriam
mais um fator de discussão. O que deveria ser analisado eram as
particularidades funcionais e técnicas do programa hospitalar, associados
às características do local a ser implantado e às restrições dos códigos
sanitários e municipais. Segundo Levi, apenas após a compreensão do
programa técnico do hospital, o arquiteto poderia criar a plástica do edifíco,
pois nesse tipo de construção a função seria prioritária.
Rino Levi e Jarbas Karman foram alguns dos arquitetos
responsáveis por disseminar o conceito de que o planejamento hospitalar
45
deveria conter três fatores essenciais: agrupamento de serviços,
circulações contíguas e flexibilidade no plano hospitalar ( LEVI, 1953).
Nos últimos anos, Miquelim (1992) volta a discutir sobre as formas
pré-estabelecidas. Segundo o autor, o modelo atual possui construções
térreas implantadas paralelamente e interligadas por um eixo de
comunicação, prevendo etapas de construção e expansibilidade. Este
modelo foi desenvolvido para países com problemas financeiros e é
proposto pela “Medical Commitee of the Conference of British Missionary
Societes, Great Britain & Ireland”.
Pode-se observar que os edifícios verticais não foram extintos e
ainda são projetados, principalmente em terrenos centrais das grandes
cidades. O que se diferencia do hospital monobloco vertical do período
entre guerras e os atuais, é que os hospitais verticais dos últimos 30 anos
possuem plano diretor com metas de crescimento e expansão.
Ilustração 12-expansões pensadas em um projeto hospitalar. Fonte: autora
Segundo entrevista com Jarbas Karman, para a revista Projeto
Design (1997), o plano diretor funciona como um fio condutor, um
instrumento ordenador que garante a integridade do conjunto, no passado ,
no presente e no futuro.
46
2.2- O projeto hospitalar
Existe uma diferença significativa entre os projetos convencionais e o
projeto hospitalar. Na construção civil, muitas vezes, o cliente e o usuário
são os mesmos, facilitando o trabalho dos projetistas. No caso hospitalar,
isso não acontece, o profissional de arquitetura e engenharia geralmente é
contratado por um corpo administrativo para projetar um espaço destinado
para diversos tipos de usuários; médicos, enfermeiros, pacientes,
funcionários, visitantes. São muitas as opiniões e visões sobre qual é o
melhor programa, as melhores circulações. Por mais que o projetista se
esforce para uma perfeita funcionalidade e estética, o projeto sempre fica
exposto a mudanças devido a necessidades de novos usos, seja por
inovações tecnológicas, novas doenças ou necessidades de expansão.
No hospital contemporâneo, o valor do paciente e a percepção de
qualidade são um dos novos paradigmas que o projetista deve refletir no
momento de concepção do hospital. O paciente nunca esteve tão em foco,
qualidade no atendimento, espaços agradáveis, conforto, eficiência nos
diagnósticos são apenas alguns itens que podem fazer toda a diferença na
escolha do hospital . É o paciente e o uso que ele faz do espaço hospitalar
que ditam como deve ser seu ciclo de vida, seu projeto e construção. Se
esse uso não estiver adequado, deve ser requalificado de modo que se
adeque, ao máximo, às necessidades do usuário.
Ilustração 13-Ciclo de vida hospitalar. Fonte autor
47
2.3- O planejamento hospitalar
O projeto arquitetônico de um hospital é extremamente complexo, a
começar pela quantidade de aspectos funcionais existentes. O programa
varia muito de acordo com a especialidade, as atividades, a localização, a
demanda populacional, as características financeiras. Ë necessário
observar, também, se os recursos financeiros provêm da esfera pública ou
privada e se o programa está adequado à evolução da tecnologia médica.
Quanto maior forem os desafios, mais dinâmica deve ser a resposta dos
engenheiros e arquitetos envolvidos no planejamento hospitalar.
Metodologias sobre o planejamento hospitalar surgiram a partir de
1960, Chisthopher Alexander, Geofrey Broadbent, Bruce Archer foram
alguns dos pesquisadores que se aventuraram a estudar o processo de
desenvolvimento do projeto hospitalar. A solução encontrada foi
fragmentar o processo em fatias menores, de modo que facilitasse o
processo de desenvolvimento e criação (Goes, 2004; Miquelim, 1992).
2.4- Tipos de hospitais
Os hospitais no Brasil podem ser hospitais públicos, financiados pelo
governo e hospitais particulares financiados por instituiçoes privadas.
Apesar de se diferenciarem pelo tipo de usuário e quantidade de capital
investido, ambos possuem a mesma subdivisão e podem ser:
Hospitais Gerais: implantados em grandes cidades, são também
conhecidos como hospitais regionais, pois englobam uma área de
atendimento maior que a região metropolitana. Fornecem o serviço
de saúde para todas as áreas da medicina, além do atendimento
emergencial. A relação mínima de área é de 60m²/ por leito ( Goes,
2004)
Hospitais Especializados: também implantados em grandes
centros, são em sua grande maioria privados, de médio á pequeno
porte. São especializados em uma única área da medicina ou em
48
setores. Exemplo: Hospital especializado em cabeça e pescoço (
GOES, 2004).
Hospital Universitário: localizados em universidades que possuam
faculdades na área da sáude. Costumam desenvolver todas as
áreas de medicina e em muitas cidades funcionam como hospitais
regionais. Tradicionalmente, desenvolvem pesquisas de ponta e
estudos inovadores na área da saúde. Possuem área similar ao
hospital geral, acrescentando-se bibliotecas e salas de estudo(
Goes , 2004)
Hospitais de pequeno porte e postos de saúde: localizados nas
pequenas e grandes cidades. Muitas vezes são utilizados como
triagem pelos hospitais gerais. Atendem emergências e fornecem
suporte na área de clínica geral (GOES, 2004).
2.5- Tipologia do edificio
O edificio hospitalar pode ser dividido em duas tipologias básicas:
Tipologia Vertical: é constituída por uma torre com diversos
andares, em alguns casos, existe uma base maior com poucos
andares. Na maioria dos casos, as torres formam o setor de
internação e os primeiros andares ou a base, os setores de
ambulatório, diagnóstico, pronto atendimento, cirurgia e serviços de
apoio.
Tipologia Horizontal: edifícios que ocupam terrenos amplos, sua
característica mais marcante é ter poucos andares e um ou mais
pátios. Em certos casos, é possível rever a tipologia pavilhonar.
Segundo a Revista Projeto Design (1997, p. 50), a tipologia
horizontal só é possível para hospitais com até 100 leitos, acima disto
torna-se inviável devido à ausência de contiguidade, pois, neste tipo de
projeto, tempo e distância podem salvar vidas.
49
Ilustração 14-Tipologias do edificio hospitalar
Segundo Mascaró (1995), nenhuma das duas tipologias levadas ao
extremo, ou seja, em sua forma pura, será um edifício econômico. Se a
opção arquitetônica for a tipologia vertical, utilizar diferentes tipos e
tamanhos de lâminas ou torres, e uma base. Caso o opção seja o edifício
horizontal, o edifício pátio é o que alcança maior índice de compacidade
em relação aos diversos pavilhões.
A tabela abaixo demonstra que, na tipologia horizontal, o maior
custo está relacionado às questões estruturais. Planejar o tipo de estrutura
de acordo com a real necessidade de vãos a vencer é uma das soluções
para diminuir os custos com a construção. Na tipologia vertical, deve-se
projetar com cuidado e analisar materiais alternativos para os
acabamentos e aberturas, pois são esses os elementos que podem
encarecer o edifício hospitalar. Mascaró (1995) relata que é “trabalhando
sobre composição e quantidade de planos verticais que poderemos obter,
com relativa facilidade, importante economia nos custos de construção,
sem prejudicar a funçao”.
50
El
emento
Participação do elemento
construtivo
Custo total do plano (%)
Planos Horizontais
Estrutura Resistente 65 a 75
Contrapiso 3 a 6
Piso 15 a 30
Total 100
Planos Verticais
Alvenaria, Isolamento 25 a 30
e Pilares Estruturais
Acabamentos verticais 30 a 40
(reboco , pintura e azulejo)
Caixilharias e Esquadrias 30 a 40
Internas e Externas
Total 100
Tabela 1- Fonte BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde Série Saúde
& Tecnologia - Textos de Apoio à Programação Física dos Estabelecimentos Assistenciais de
Saúde - O Custo das Decisões Arquitetônicas no Projeto de Hospitais - Brasília – 1995, 87 p.
2.6 - Tipos de usuários
O hospital é o palco de trabalho e de tratamento de diversos dos
mais diversos tipos de pessoas, podemos caracterizá-los em dois tipos:
funcionários e usuários.
Os funcionários são compostos por:
corpo médico: composto pelas diversas especialidades da medicina,
detalhadas no próximo item;
dentistas (necessário de acordo com o tipo do hospital);
fisioterapeutas (necessário de acordo com o tipo do hospital);
psicólogos;
fonoaudiólogos (necessário de acordo com o tipo do hospital);
nutricionistas;
corpo administrativo;
enfermeiros;
cozinheiros;
51
faxineiros e serviços gerais;
recepcionistas;
motoristas;
Os usuários, as pessoas a quem se destina o tratamento oferecido
pelo hospital, podem ser homens, mulheres, crianças, bebês e idosos. O
atendimento destes irá variar de acordo com o tipo de hospital, pois
existem instituições especializadas em mulheres, na área de geriatria,
pediatria e hospitais gerais que englobam todos os tipos de usuários e
tratamentos.
2.7 - Tipos de tratamentos
Os tipos de tratamento oferecidos por um hospital, assim como os
funcionários e usuários, podem variar de acordo com a instituição. As
variações foram relatadas no capitulo anterior, denominadas “tipos de
hospitais”.
Para se ter uma visão abrangente dos tratamentos oferecidos por
um hospital, será analisado o caso mais complexo, um hospital geral de
grande porte. As áreas de tratamento serão as seguintes:
Alergologia e Imunologia Clínica: área especializada no tratamento
de reações alérgicas, seja respiratória, alimentar ou de contato
6
.
Anatomia Patológica e Patologia Clínica: patologia clínica é uma
especialidade médica que tem por objetivo auxiliar os médicos de
diversas especialidades no diagnóstico e acompanhamento clínico de
estados de saúde e doença, através da análise de sangue, urina, fezes
e outros fluidos orgânicos (como líquor, líquido sinovial, líquido ascítico,
fluido seminal, etc). A anatomia patologica é uma especialidade que
tem por objeto de análise os tecidos sólidos do corpo humano,
geralmente obtidos por meio de biópsia (KNOBEL,1994).
6
Fonte: http://www.sbai.org.br, 12/10/08
52
Anestesiologia: área fundamental que tem por objetivo propocionar
ausência ou alívio da dor e outras sensações ao paciente que necessita
realizar procedimentos médicos, como cirurgias ou exames
diagnósticos, identificando e tratando eventuais alterações das funções
vitais (KNOBEL,1994).
Angiologia e Cirurgia Cardiovascular: é a especialidade médica que
se ocupa do tratamento clínico das doenças que acometem vasos
sangüíneos (
artérias e veias) e vasos linfáticos. Atua em conjunto com
a
cirurgia vascular que se ocupa do tratamento cirúrgico das ditas
doenças (KNOBEL,1994).
Oncologia ou Cancerologia: é a especialidade médica que estuda as
neoplasias (tumores malignos) e a forma como essas doenças se
desenvolvem no organismo, buscando seu tratamento. Cada tipo de
câncer tem seu tratamento específico: cirurgia, radioterapia,
quimioterapia, hormonioterapia e outras inúmeras possibilidades,
podendo ser inclusive necessária a combinação de tratamentos
(KNOBEL,1994).
Cardiologia: é a especialidade médica que se ocupa do diagnóstico e
tratamento das doenças que acometem o coração bem como os outros
componentes do sistema circulatório (KNOBEL,1994).
Cirurgia: é o tratamento de doenças a partir de intervenções cirúrgicas;
Gastroenterologia: tratamento e diagnóstico e intervenção cirúrgica
em males que afetam o aparelho digestivo.
Oftalmologia: área médica destinada ao estudo do globo ocular e seus
anexos. Diagnóstico e tratamento de doenças que causam distorção ou
perda da visão.
Ortopedia e Traumatologia: é a especialidade médica que cuida das
doenças e deformidades dos ossos, músculos, ligamentos,
articulações, enfim, relacionadas ao aparelho locomotor. A
Traumatologia lida com o trauma do aparelho músculo esquelético
(KNOBEL,1994)
Otorrinolaringologia: área da Medicina dedicada ao tratamento e
diagnóstico de doenças que afetam o ouvido, nariz, laringe e faringe.
53
Pediatria: tratamento preventivo ou curativo de doenças que afetam
crianças e adolescentes.
Cirurgia Plástica e Restauradora: intervenção cirúrgica para
modificação de uma parte do corpo humano com objetivos estéticos ou
restauradores.
Proctologia: área médica dedicada ao tratamento de doenças do
intestino grosso, reto e ânus.
Cirurgia Torácica: a especialidade médica que se ocupa do tratamento
de patologias
pulmonares e torácicas passíveis de abordagem cirúrgica
a exceção das que acometem o coração e grandes vaso
(KNOBEL,1994) .
Urologia: é uma especialidade cirúrgica da Medicina que trata do trato
urinário de homens e mulheres e do sistema reprodutor dos homens.
Os médicos que possuem especialização nesta área são os urologistas,
sendo treinados para diagnosticar, tratar e acompanhar pacientes com
distúrbios urológicos. Os órgãos estudados pelos urologistas incluem os
rins, ureteres, bexiga urinária, uretra e os órgãos do sistema reprodutor
masculino (KNOBEL,1994).
Clínica Médica: especialidade que cuida das doenças gerais em
pacientes adultos no ambiente hospitalar.
Dermatologia: área da Medicina especializada no tratamento clínico e
cirúrgico de doenças na pele, unha, cabelo e mucosas.
Doenças Infecciosas e Parasitárias: especialidade que estuda
doenças causadas por agentes biológicos.
Endocrinologia: área da Medicina que estuda o funcionamento dos
hormônios no organismo humano, tratando doenças geradas a partir do
desequilíbrio destes.
Fisiatria: é uma especialidade médica que se ocupa do diagnóstico e
terapêutica de diferentes entidades tais como
patologias traumáticas,
do
sistema nervoso central e periférico, orto-traumatológica, cardio-
respiratória, reumatológica, vascular periférica, pediátrica, entre outras
(KNOBEL,1994).
54
Ginecologia e Obstetrícia: a ginecologia é a especialidade que trata
de doenças do sistema reprodutor feminino, útero, vagina e ovários O
obstetra é quem cuida da gestação do bebê e do parto e pós-parto.
Hematologia: área de medicina que diagnostica doenças relacionadas
ao sangue e aos órgãos onde o sangue é produzido (medula óssea,
baço e linfonodos) (KNOBEL,1994).
Medicina legal: é uma especialidade médica e jurídica que se utiliza de
conhecimentos técnico-científicos da Medicina para o esclarecimento
de fatos de interesse da Justiça (KNOBEL,1994).
Nefrologia: especialidade médica que se ocupa do diagnóstico e
tratamento clínico das doenças do sistema urinário, em especial o rim.
Neurocirurgia e neurologia: é a especialidade médica que se ocupa
do tratamento de doenças do sistema nervoso central e periférico
passíveis de abordagem cirúrgica (KNOBEL,1994).
Pneumologia: especialidade que trata das doenças pulmonares e
respiratórias. Dentre as principais doenças estudadas estão: asma,
doença pulmonar obstrutiva crônica, efisema pulmonar, bronquite
crônica, apnéia do sono (KNOBEL,1994).
Psiquiatria: área da Medicina que lida com a prevenção, atendimento,
diagnóstico, tratamento e reabilitação das doenças mentais em
humanos, sejam elas de cunho orgânico ou funcional (KNOBEL,1994).
Radiologia e Diagnóstico por imagem: área da Medicina que estuda
os órgãos e a estrutura humana através de aparelhos de raio-x,
ultrassonografia, ressonância magnética nuclear, tomografia
computadorizada e mamografia (KNOBEL,1994).
Reumatologia: é a área do conhecimento médico que se ocupa do
estudo das doenças que acometem os tecidos conjuntivos
(KNOBEL,1994).
55
2.8- Setores do Programa
Para listar os setores do programa é preciso apresentar
primeiramente as atividades que caracterizam os ambientes hospitalares.
Segundo a RDC 50 (2002), são oito as atribuições que se desdobram em
atividades:
1-Prestação de atendimento e assistência à saúde em regime
ambulatorial e de hospital-dia - atenção à saúde incluindo
atividades de promoção, prevenção, vigilância à saúde da
comunidade e atendimento a pacientes externos de forma
programada e continuada;
2-Prestação de atendimento imediato de assistência à saúde
- atendimento a pacientes externos em situações de sofrimento,
sem risco de vida (urgência) ou com risco de vida (emergência);
3-Prestação de atendimento de assistência à saúde em
regime de internação- atendimento a pacientes que necessitam
de assistência direta programada por período superior a 24 horas
(pacientes internos);
4-Prestação de atendimento de apoio ao diagnóstico e
terapia- atendimento a pacientes internos e externos em ações
de apoio direto ao reconhecimento e recuperação do estado da
saúde (contato direto);
5-Prestação de serviços de apoio técnico- atendimento direto a
assistência à saúde em funções de apoio(contato indireto);
6-Formação e desenvolvimento de recursos humanos e de
pesquisa- atendimento direta ou indiretamente relacionado à
atenção e assistência à saúde em funções de ensino e pesquisa;
7-Prestação de serviços de apoio à gestão e execução
administrativa- atendimento ao estabelecimento em funções
administrativas;
8-Prestação de serviços de apoio logístico - atendimento ao
estabelecimento em funções de suporte operacional
56
Ilustração 15- Atividades Funcionais do Hospital. Fonte: (RDC 50, 2002).
Após a análise das atividades realizadas no hospital, pode-se
detalhar o programa hospitalar. Ele pode variar de acordo com o cliente,
com o organograma, com o perfil do usuário, com a especialidade do
hospital. De modo grosseiro e seguindo a divisão de alguns estudiosos no
assunto, pode-se segmentar o programa hospitalar nos seguintes setores:
(GOES, 2004)
Ambulatório e tratamento: atendimento a pacientes externos
ao hospital.
Internação: leitos, UTI, CTI, UTI neonatal, berçário.
Apoio Logístico: refeitório, restaurante, lavanderia, central de
suprimentos, farmácia, banheiros e vestiários, instalações
mecânicas e de manutenção. Existe uma tendência de se
terceirizar o apoio logístico.
Cirurgia: Centro cirúrgico, obstretício.
Diagnóstico: serviço de diagnóstico e terapia, laboratórios,
radiologia e serviços de imagem.
Administração: setor da administração e conforto do “staff”.
Atendimento emergencial: atendimento emergencial 24 horas.
57
2.9- Aspectos funcionais
Os aspectos funcionais abaixo devem ser utilizados como diretrizes
na elaboração do projeto hospitalar e foram baseados em Goes (2004),
Corbioli(2003)
7
, Miquelim (1994) e Guelli (2004):
Flexibilidade: a flexibilidade necessária em um hospital difere do
conceito utilizado nos projetos de edifícios convencionais. Ao se
projetar uma casa, considera-se um espaço flexível aquele que se
adapta a diversas funcionalidades, existem até projetos de
flexibilidade física, ampliando os espaços. No caso de um hospital, a
flexibilidade está associada à necessidade constante de inserção
de novas tecnologias médicas e instalações. No caso da
flexibilidade física, o que é aconselhado em hospitais é o uso de
divisórias e paredes não estruturais para que o espaço possa ser
reutilizado e seja possivel fazer a adaptação de modo rápido e fácil,
sem interferir no cotidiano e nas atividades do hospital. Na
flexibilidade aplicada às instalações, é recomendado o uso de
“shafts” ou sistemas de túneis de instalações.
Expansibilidade: o projetista deve pensar o hospital como uma
estrutura em crescimento. O plano diretor é a etapa de projeto em
que as diretrizes de expansibilidade são definidas, facilitando não só
a expansão dos espaços físicos mas também a expansão de todo o
sistema de instalações e fluxos. Expansões bem planejadas,
alteram minimamente o edifício existente. Em caso de obra nova,
prever espaço para as diretrizes de expansão, sem a necessidade
de demolição.
Modulação: este é um princípio antigo dentro da arquitetura, a
modulação garante espaços racionalizados, otimiza custos e
materiais, pois permite que se utilize elementos de construção
7
Informação fornecida por Corbioli. N,. Revista Projeto Design, edição 283, setembro de 2003.
58
(portas, caixilhos, vidros) disponível no mercado convencional,
segundo alguns especialistas a melhor modulação para se utilizar
em espaços hospitalares é de 1,5 m. Além dos atrativos financeiros,
a modulação organiza, na fase de projeto e construção, outras
diretrizes do plano diretor como a setorização, a contigüidade e a
expansibilidade.
Valência: Segundo Ronald Góes (2004):
“Conceito que desempenha um papel importante na concepção e na
atualização de instituições de saúde. No ordenamento funcional e na
aglutinação racional e lógica de componentes e afim. Na interação e
nos inter-relacionamentos qualitativos e quantitativos, na mais-valia
posicional e na proximal de elementos distância/ urgência/ prioridade/
necessidade/ peculiaridades dependentes. Na otimização de fatores,
utilização de custos/ benefícios, na potencialização de vetores de
correlacionamento funcional de produção e de recursos humanos. É
um conceito introduzido no planejamento hospitalar pelo arquiteto
Jarbas Karman.”
Contigüidade: o tempo sempre foi um fator essencial no
atendimento médico. Posicionar corretamente e de modo integrados
determinados agrupamentos e setores hospitalares diminui a
distância percorrida pelo paciente e pelo corpo clínico, agilizando o
atendimento. Fluxo de circulação separado para a equipe médica e
para os visitantes auxilia a otimização do tempo de atendimento e a
restrição a pessoas não autorizadas a áreas contaminadas, de
serviços, internação... elevando assim, a eficiência do trabalho de
médicos, enfermeiras e auxiliares.
Conformidade: analisar e garantir que o projeto hospitalar esteja de
acordo com as normas técnicas e posturas públicas vigentes.
59
2.10- Requisitos dos Espaços
Segundo Augusto Guelli, sócio da Bross Consultoria e Arquitetura
(informação de site)
8
, deve-se respeitar alguns requisitos para os espaços
hospitalares de modo que estes possam estimular os pacientes:
Requisitos ergonômicos: respeitar as especificações dimensionais
dos espaços hospitalares, mobiliários e aparelhos médicos. O
hospital e seus derivados não devem em hipótese alguma prejudicar
ou causar algum dano ao paciente e à equipe.
“Em um hospital, há a necessidade do envolvimento de diversos tipos
de profissionais em turnos de trabalho contínuos para programações
de cirurgias, tratamentos e acompanhamento individual dos pacientes
e, devido a essas peculiaridades, a “indústria hospitalar” oferece
condições de trabalho muitas vezes insatisfatórias (KANT et al. 1992
apud,
ARAUJO, DINIZ, VALE 2005). A Ergonomia pode ser uma
contribuição importante na observação e análise das situações de
trabalho em hospitais (ESTRYN-BEHAR,
1996 apud ARAUJO,
DINIZ, VALE, 2005)”
.
Psicológicos: o espaço hospitalar pode intervir ou auxiliar na
recuperação de um paciente. O arquiteto Carlos Pompeu explica:
(informação de site)
9
“O projeto deve reunir características que assegurem
funcionalidade, mas sem esquecer o bem-estar dos usuários. “O
hospital tem de ser bom e parecer bom para dar a sensação de
confiança”, afirma. Segundo ele, médicos norte-americanos já
constataram que o psiquismo é fator determinante para a rápida
8
Informação à partir do site ARCOweb debate, Ambiente hospitalar requer humanização e
potencial de atualização constante.
9
Informação à partir do site ARCOweb debate, Ambiente hospitalar requer humanização e potencial
de atualização constante.
60
recuperação do paciente: “Nosso psiquismo pode ser motivado ou
deprimido e isso é regulado em grande parte pelas emoções”.
A qualificação dos espaços pode ser feita através da introdução de
cores, luz indireta, materiais, formas, sons, jardins. Alguns arquitetos
acreditam que os hospitais devam se assemelhar a um hotel. A revista
Projeto Design (1997, p. 50) relata que a circulação vertical é um dos
elementos que auxilia a arquitetura hospitalar a seguir os moldes de hotel,
pois possibilita a segregação de circulações, isto é, médicos trabalhando
de um lado , visitantes de outro. No futuro, com a evolução da tecnologia
médica o aspecto de hotel será reforçado devido à tendência da
aparelhagem médica se apresentar cada vez menor. Existe a real
possibilidade do paciente ser tratado no próprio quarto de internação, ele
não irá mais até os equipamentos, serão os equipamentos que irão até os
pacientes.
Tecnológicos: o projeto hospitalar deve atender às normas
técnicas e construtivas nos projetos de arquitetura ou instalações,
garantindo a segurança e proteção dos usuários.
Na arquitetura, a tecnologia construtiva encontra-se presente em
novos tipos de materiais; tinta com chumbo em sua composição, paredes
de drywall, pisos elevados, bloco estrutural, cerâmico e silico calcário
possibilitando rapidez e baixos custos, coberturas metálicas que se
desprendem da cobertura, compondo novas formas e um maior conforto
térmico aos usuários do hospital.
Antigas tecnologias também são revistas e aprimoradas como o uso da
argamasssa armada, do concreto, shafts, galerias de tubulações.
Já a tecnologia médica voltada para aparelhos e instalações é
constantemente atualizada, por isso é necessário uma analise meticulosa
do processo em que elas serão inseridas. As características abaixo são
fundamentais para se determinar o ciclo de vida tecnologico dos aparelhos
e equipamentos médicos:
61
Verificar os manuais e voltagem, seguir instruções para o
correto uso do equipamento;
Prazo de Garantia
Histórico do fabricante
Custo para a incorporação da tecnologia x Tempo de
utilização x Tempo de descarte
Suporte técnico
Econômicos: projetar espaços que estejam dentro do orçamento
do cliente e consiga alcançar e satisfazer o público desejado, com
qualidade e eficiência. Segundo Mascaró (1995), na maioria dos
projetos em que se tem a preocupação com redução de custos, é
diminuída a qualidade através da seleção de revestimentos e do tipo
de execução do edifício, ao invés de se alterar a forma e a
dimensão dos espaços.
“Quando fazemos isso, de maneira equivocada, aplicando
conceitos que podem estar difundidos, mas que não são corretos,
como por exemplo, supor que a simples diminuição do tamanho de
um compartimento (ou conjunto de compartimentos) reduza seu custo
na mesma proporção de seu tamanho. A influência do tamanho médio
dos locais nos custos de construção é relativamente fácil de intuir e
calcular, necessitando apenas de alguma prática. Torna-se mais difícil
imaginar a influência que a forma dos locais e do edifício exercem
sobre os custos. Esse tema é tão importante e complexo que
numerosos pesquisadores em diferentes países do mundo o estão
estudando.” (MASCARÓ, 1995)
62
2.11- Tipos de obras
O projeto hospitalar pode ser solicitado em diversos momentos do
ciclo de vida do edifício e, dependendo das condições do hospital e da
necessidade do cliente, pode-se definir os seguintes tipos de obra,
segundo a RDC 50 (2002):
Obra nova: projeto de um novo hospital, sem que exista qualquer
indício anterior de um prédio voltado à área de saúde no local.
Obra de recuperação: obras de recuperação de alvenarias e
instalações sem que ocorra acréscimo de área ou modificação da
disposição dos ambientes.
Obra inacabada: canteiro de projeto abandonado de modo que não
exista vestígios de atividade no local.
Obra de reforma: obra de adequação do espaço e até alteração
dos setores funcionais e circulações, porém nào poderá ocorrer
acrescimo de área construída.
Obra de ampliação: obra com acréscimo de área, expansão dos
setores funcionais em um edifício já existente.
2.12- Leis e Portarias
Para a aprovação de estabelecimentos de saúde nos orgãos legais,
o projeto hospitar deve estar de acordo com as normas estabelecidas pela
RDC 50, resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Também
devem atender outras normas estabelecidas em códigos, decretos,
portarias, leis municipais, estaduais e federais. Segundo a RDC 50 (2002),
“Devem ser sempre consideradas as últimas edições ou substitutivas de
todas as legislações ou normas utilizadas ou citadas neste documento.
Embora exista uma hierarquia entre as três esferas, o autor ou o avaliador
63
do projeto deverá considerar a prescrição mais exigente, que
eventualmente poderá não ser a do órgão de hierarquia superior”.
A RDC50 , leis e códigos, é complementada pelas seguintes normas
brasileiras:
NBR 6492 - Representação de projetos de arquitetura;
NBR 13532 - Elaboração de projetos de edificações, arquitetura;
NBR 5261 - Símbolos gráficos de eletricidade, princípios gerais para
desenho de símbolos gráficos;
NBR 7191 - Execução de desenhos para obras de concreto simples
ou armado;
NBR 7808 - Símbolos gráficos para projetos de estruturas;
NBR 14611 - Desenho técnico ,representação simplificada em
estruturas metálicas;
NBR 14100 - Proteção contra incêndio, símbolos gráficos para
projetos;
O projeto legal deverá ser aprovado pelo CREA, prefeitura, Covisa,
Corpo de Bombeiros, Anvisa e Concessionárias. Alguns desses órgãos
exigem projetos de instalações detalhados e, em algumas prefeituras, é
obrigatória a apresentação de estudos de impacto de vizinhança (tráfego,
ruídos, estacionamento, limpeza pública...) (GÓES, 2004).
Devem ser apresentadas para a aprovação do hospital o projeto
básico de arquitetura (PAB) e relatório técnico, conforme descrito no item
2.2.6. O projeto será analisado por uma equipe multiprofissional que
redigirá um parecer técnico sobre o projeto hospitalar, analisando os
seguintes aspectos (RDC 50, 2002):
Adequação do projeto arquitetônico às atividades propostas pelo
EAS
10
- verificação da pertinência do projeto físico apresentado com
10
EAS, segundo a RDC50 significa: Estabelecimento Assistencial à Saúde.
64
a proposta assistencial pretendida, por unidade funcional e conjunto
do EAS;
Funcionalidade do edifício - verificação dos fluxos de
trabalho/materiais/insumos propostos no projeto físico, visando evitar
problemas futuros de funcionamento e de controle de infecção (se for
o caso) na unidade e no EAS como um todo;
Dimensionamento dos ambientes - verificação das áreas e
dimensões lineares dos ambientes propostos em relação ao
dimensionamento mínimo exigido por este regulamento, observando
uma flexibilidade nos casos de reformas e adequações, desde que
justificadas as diferenças e a não interferência no resultado final do
procedimento a ser realizado;
Instalações ordinárias e especiais - verificação da adequação dos
pontos de instalações projetados em relação ao determinado por este
regulamento, assim como das instalações de suporte ao
funcionamento geral da unidade (ex.: sistema de ar condicionado
adotado nas áreas críticas., sistema de fornecimento de energia geral
e de emergência (transformadores, e gerador de emergência e no-
break), sistema de gases medicinais adotado, sistema de tratamento
de esgoto e sistema de tratamento de resíduos de serviços de saúde-
RSS, quando da instalação de sistemas para esses fins, e
equipamentos de infra-estrutura, tais como: elevadores, monta-
cargas, caldeiras, visando evitar futuros problemas decorrentes da
falta dessas instalações;
Especificação básica dos materiais - verificação da adequação dos
materiais de acabamento propostos com as exigências normativas de
uso por ambiente e conjunto do EAS, visando adequar os materiais
empregados com os procedimentos a serem realizados;
2.13- Questões ambientais
O hospital é um edifício que literalmente precisa de energia, alguns
setores funcionais, como UTI, CTI e berçários utilizam energia 24 horas, e
sem ela, ocorreriam perdas de vida. Daí o uso de geradores para suprir
uma eventual falta de energia pública e, assim, salvar vidas. O custo dessa
proteção energética é alto e não sustentável, pois o gerador é alimentado
65
por combustível fóssil, a gasolina. Torna-se necessário analisar novas
formas de energia alternativa para que não somente o hospital, mas todas
os tipos de construção se adequem aos novos paradigmas ambientais e
de sustentabilidade.
A arquitetura possui um papel fundamental na redução do consumo
energético, existem soluções projetuais e sistemas construtivos que
favorecem a ventilação cruzada, a luz natural e sistemas racionalizados de
construção.
O uso de “shads”, brises, janelas bem posicionadas, podem
favorecer a ventilação cruzada que leva à redução do consumo de ar
condicionado ou até à extinção de seu uso. Nos locais onde o ar
condicionado é essencial, como centros cirurgicos, pode-se optar por
sistemas de refrigeração de ar e filtros à base d`água.
Segundo Ronald Goes (2004), outros cuidados ao projetar também
podem reduzir o consumo energetico:
Aproveitamento da orientação solar;
Ventos predominantes e áreas verdes existentes;
Análise e projeto das aberturas de modo a propiciar ventilação
cruzada
Resistência térmica das paredes (analisar espessura e
condutibilidade)
Posicionamento das fontes internas de geração de calor.
Projeto de coberturas que propiciem a circulaçao de ar.
Areas hospitalares que integrem mais o verde, beneficiando o
ambiente no sentido estético e térmico.
Não é de hoje que a população está ciente da crise no setor
energético, agravada na época de estiagem, com a falta de chuvas. A
produção energética, que é quase exclusivamente oriunda de hidrelétricas,
pode vir a faltar, como ocorreu há alguns anos atrás. É de vital importância
a análise de medidas alternativas de fornecimento de energia (GOES,
2004).
No Ceará, devido à corrente de ventos foi possivel a adoção da
energia eólica, como uma energia alternativa, limpa e sustentável. Em
66
Sevilha, na Espanha, foi inaugurado uma estação de energia solar, com
capacidade de abastecimento para cidades de até 180 mil habitantes,
energia limpa, segura e principalmente econômica. Existem ainda outros
tipos de energia limpa que estão sendo estudadas, mas ainda não
implantadas, uma delas seria a utilização de lixo orgânico na produção de
metano (GOES, 2004). Outra fonte seria o uso da cana de açúcar na
produção do biodiesel.
A arquitetura hospitalar brasileira sempre se espelhou em modelos
internacionais para as construções de seus hospitais, sendo que a
temperatura da Europa e da América do Norte não se assemelha à
brasileira, causando problemas de adequação ao clima. Inicialmente,
foram introduzidos os blocos pavilhonares, que até se adaptaram bem ao
nosso clima, mas pecaram pela quantidade de terreno necessário e custo
de sua construção. Posteriormente, os hospitais brasileiros se espelharam
nos blocos verticais que foram construídos, principalmente, na America do
Norte, mas esses edifícios acabaram tendo um alto consumo energético,
principalmente de ar condicionado, e apresentaram também dificuldades
para se expandir. (MIQUELIM, 1992; GÓES, 1994)
Os edifícios hospitalares contemporâneos que se desenvolvem em
etapas são mais pertinentes, pois foram baseados em diretrizes pré-
estipuladas no plano diretor, permitindo que se desenvolvam conforme a
necessidade. Outro ponto positivo é que as expansões já traçadas não
comprometem a ventilação natural e a iluminação dos outros setores.
Porém esse modelo atual está longe de ser o ideal, de acordo com Ronald
Goes (1994),
“é fundamental a adoção de uma tipologia arquitetônica que seja capaz
de estabelecer não só a redução do consumo como incentivar a prática
salutar de utilizar fontes passivas de energia para fazer funcionar o
edifício”.
67
2.14- A racionalização do espaço
hospitalar
Racionalizar é tornar mais eficiente os processos de trabalho
industrial, produção agrícola, ou a organização de empreendimentos pelo
emprego de métodos científicos. Completando a definição acima e
enquadrando-a no setor da construção civil, Farah (1986) define
racionalização como:
”Um processo que permite ganhos de produtividade e minimização de
custos e prazos, sem implicar com uma ruptura da base produtiva que
caracteriza o setor. Através da racionalização as empresas procuram
reduzir o desperdício de tempo e de materiais, atacando alguns dos
principais pontos de estrangulamento da construção convencional, tais
como: desarticulação entre os diversos projetos e entre o projeto e a obra;
ausência do controle de qualidade; más condições de trabalho como fator
de baixa produtividade; desorganização do canteiro, etc...”
Para Melhado (1994), a racionalização possui um enfoque de
disseminação de ações, visando otimizar cada uma das partes do sistema,
em si própria e como parte de um todo. Já a construtibilidade coloca como
questão básica a orientação de todo o sistema para a etapa de obra,
privilegiando o processo de produção.
Na arquitetura hospitalar, a racionalização além de minimizar o
custo da construção e acelerar o tempo de execução da obra, pode
determinar novas soluções arquitetônicas. João Filgueiras Lima foi um dos
arquitetos que adotou sistemas modulares e racionalizados em hospitais,
transformando-os em expressivos elementos arquitetônicos. Segundo
Bruna (1976),
“A adoção de um sistema de coordenação modular como fundamento
para a normalização dos elementos de construção é uma condição
essencial para industrializar a sua produção. O objetivo deste sistema é o
de organizar as dimensões das construções, de maneira a reduzir a
variedade de tamanhos nos quais todos os componentes e equipamentos
68
devam ser produzidos, e permitir o seu uso no canteiro sem modificações,
cortes ou retoques, tomando como referência a dimensão de base
denominada módulo”.
O setor da construção civil brasileira no contexto de inovações e
tecnologias encontra-se atrasado diante dos países desenvolvidos, mas se
pode observar uma pequena quantidade de inovações sendo absorvida
pelo setor. Esta pequena quantidade de inovações tecnológicas é oriunda
da indústria de componentes e materiais. A absorção dessas tecnologias
no canteiro se dá de modo tranqüilo e são bem vindas pelos trabalhadores,
o problema ocorre quanto à qualidade dessas novas tecnologias. A falta de
integração e informação entre os fornecedores e as construtoras e a
ausência de leis rígidas quanto à normalização de novos produtos
prejudicam a correta implantação destas tecnologias tanto no projeto
quanto no canteiro de obra (FARAH, 1986).
Enfocando o assunto nos hospitais da rede Sarah Kubitschek, pode-
se dizer que João Filgueiras Lima, o Lelé, faz um bom uso de novos
materiais, visando não apenas durabilidade e estética, mas o conforto que
esses materiais podem proporcionar ao usuário do edifício.
Lelé criou um sistema racionalizado e industrializado de produção
dos componentes construtivos de argamassa armada. A opção do
arquiteto por industrializar os componentes construtivos partiu da grande
demanda para a rede Sarah. Além da diminuição do custo de se produzir
em grande escala os elementos construtivos, os componentes puderam
seguir a modulação especificada pelo arquiteto, não se prendendo às
modulações existentes no mercado. A construção dos CTRS, fábrica de
componentes construtivos, resolveu com eficiência a demanda de
materiais necessários para a construção dos hospitais da rede Sarah
(LATORRACA, 1999)
Segundo Latorraca (1999), as características de funcionamento dos
hospitais de grande porte geram dificuldades de manutenção, e a
padronização dos elementos de construção pode facilitar essa rotina
administrativa. Geralmente, são incorporados aos hospitais da rede Sarah
69
os seguintes elementos construtivos: estrutura, vedação, divisórias
equipamentos fixos e móveis, luminárias e etc..
A fabrica do CTRS, Centro de Tecnologia da Rede Sarah, não
restringiu a produção de argamassa armada de forma industrializada
apenas para os componentes do hospital. Na FAEC, Fábrica de
Equipamentos Comunitários de Salvador, idealizada por Roberto Pinto, a
inovação se deu pelo uso da argamassa armada em diversos tipos de
mobiliários urbanos, contenções de jardim, passarelas que inovaram com
uso mesclado da tecnologia do aço com a argamassa armada
(CHICHIERCHIO, 1999).
Os hospitais da Rede Sarah e os equipamentos comunitários da
FAEC se desvincularam da arquitetura tradicional, utilizando em seus
projetos os seguintes elementos racionalizados:
componentes construtivos pré-moldados:
Ilustração 16- Janelas modulares do Taguatinga Hospital. Fonte: Latorraca.G. João
Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
Ilustração 17.- Croqui do sistema de lages com as janelas pré-moldadas. Fonte: Latorraca.G.
João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora
Blau,1999.
70
“shads”:
Ilustração 18- Shafts do Hospital Sarah Lago Norte. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras
Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
Ilustração 19-Várias situações do elemento pré-fabricado de laje e detalhes dos shads. Fonte:
Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa.
Editora Blau,1999.
passarelas de estrutura mista, metal e argamassa armada:
Ilustração 20-Montagem do piso com as placas pré-moldadas em argamassa armada,
Passarela Pernambués, Salvador. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé. São
Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
Ilustração 21-Passarela Chame-Chame em Salvador. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras
Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
71
peças de contenção de terreno:
Ilustração 22-Conteção de encostas. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé. São
Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
Ilustração 23-Conjunto de peças para contenção de encostas. Fonte: Latorraca.G. João
Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
elementos em argamassa armada:
Ilustração 24-Ponto de onibus pré-moldado. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras Lima, lelé.
São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
Ilustração 25- Sitema de montagem do ponto de onibus. Fonte: Latorraca.G. João Filgueiras
Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
coberturas metálicas:
Ilustração 26-Cobertura Metálica do Hospital Sarah Lago Norte. Fonte: Latorraca.G. João
Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM. Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999.
72
2.15 - Flexibilidade das instalações
“É necessário que se pense o hospital como uma obra aberta, para que
se possam incorporar os vertiginosos progressos da medicina
”
(CORBIOLI, 2000)
11
.
A frase acima, de Jarbas Karman, reflete o que é a estrutura
hospitalar, um edifício dinâmico, que deve permanecer sempre aberto as
novas tecnologias médicas, aos novos materiais, aparelhos, usos,
instalações elétricas, hidráulicas, gases e quem sabe, no futuro, até nano
instalações.
Por se tratar de algo que interfere na palavra VIDA, cientistas,
investidores e médicos sempre encontraram no hospital e nas tecnologias
médicas não apenas uma enorme fatia de mercado, mas também um
modo de evoluir, de se aprimorar e é, no espaço hospitalar que todos
estes esforços são depositados.
Todos esses esforços, demandam dos hospitais existentes
agilidade para se adaptarem às novas tecnologias que estão surgindo.
Alguns conceitos arquitetônicos auxiliam e facilitam a inserção destas
novas tecnologias nos edifícios existentes e, principalmente, devem ser
elementos norteadores de futuros projetos. Abaixo, está a relação desses
conceitos: (GOES, 2004):
modulação de projeto e componentes;
racionalização dos componentes construtivos;
plano diretor com vetores de expansão;
projeto que facilite a manutenção das instalações, shafts visitáveis
ou túneis de instalações;
agrupar setores funcionais que possuiem maior numero de
instalações;
11
CORBIOLI. N. Entrevista com Jarbas Karman para Arcoweb: O hospital é uma obra
aberta.ed.248, 2000.
73
adotar o uso de elevador hidráulico (é permitido apenas para
edificios de até 10 pavimentos);
usar paredes e divisórias não estruturais onde for possivel, de modo
que facilite a passagem de futuras instalações ou quebra se for
necessário.
“Adotar módulo técnico ou prumada mecânica de circulação e instalações
verticais que, acoplada ao pavimento técnico possibilita uma ampla planta livre e
grande facilidade de manutençao”
(GÓES, 2004).
2.16- Humanização
Desde a publicação do PNHAH, Programa Nacional de
Humanização da Assistência Hospitalar, tem ocorrido alterações físicas
nos hospitais, de modo a introduzir os conceitos de humanização nessas
instituições.
Em momento algum, o objetivo do programa foi propor mudanças
físicas para a introdução dos conceitos de humanização, mas é visível o
impacto que essas medidas trouxeram para a arquitetura. (FONTES at al,
2004).
Nas questões sobre a humanização relacionada ao atendimento, é
essencial que os pacientes sejam tratados com equidade e integridade,
não importando sexo, cor, idade, condição econômica ou social. Segundo
Santos at al (2004), no artigo “Os Sentidos da Humanização”, para que se
tenha um atendimento humanizado é preciso seguir os seguintes
princípios:
Valor inerente do ser humano: todas as pessoas possuem
valor e devem ter o mesmo tratamento, não importando classe, cor
ou condição financeira.
Singularidade do ser humano: cada pessoa é única e
insubstituível e, quando se trata de saúde e doença, cada caso é um
74
caso e merece orientações individuais em relação aos outros
pacientes, e todas com alta qualidade.
Integridade do ser humano: respeito à privacidade e autonomia
do paciente.
Liberdade de ação: humanizar é dar liberdade de escolha.
Igualdade de Status: tratar os pacientes como iguais, seja de
paciente para paciente, como de médico para paciente. A
humanização pede equidade, tratar o outro como você gostaria de
ser tratado. Não utilizar vocabulário técnico com quem não pertence
à área. Não impor o uso de vestes hospitalares e atendimento do
paciente na horizontal, enquanto médicos e equipe examinam na
vertical, todos esses fatores podem levar o paciente a uma relação
de inferioridade.
Compartilhamento de tomada de decisões e
responsabilidades: Os pacientes devem saber o que ocorre com
eles e ter liberdade escolher o seu destino.
Empatia: tratar com humanidade os pacientes faz com que eles
se identifiquem como humanos, esse é o ponto de empatia, se
identificar com o próprio ser.
Afeto e sentimentos positivos: existe maior interação entre as
pessoas quando elas se envolvem emocionalmente, pois há
reciprocidade e empatia.
Em uma análise mais crítica, pode-se observar através de livros,
periódicos e artigos técnicos que o termo “humanização” também se
relaciona a três elementos presentes na relação de prestação de serviços
de atenção à saúde: a assistência, o ambiente físico e a instituição. Mas o
que se observa é que apenas excepcionalmente o termo “humanização” é
utilizado englobando as três palavras concomitantes. Usualmente, utiliza-
se o termo de forma isolada, associado apenas a um dos termos (LOPES;
MEDEIROS, 2004).
Humanização como política pública, relacionada à assistência à
saúde. Já existem até técnicas e métodos implantados com o termo
75
“humanização da assistência” (assistência médica e de funcionários mais
cordiais, e calorosas).
O termo “humanização” também pode estar associado à arquitetura,
humanizar a arquitetura é torná-la mais “aconchegante”, uso de cores,
elementos paisagísticos, iluminação, texturas, decoração, sinalização. É
importante destacar que na arquitetura ao contrário da assistência à
saúde, não existe um desenvolvimento teórico conceitual fundamentado
que pode afirmar a correta utilização do termo humanização à arquitetura.
Quanto à instituição prestadora de serviços, ela utiliza o termo
“humanizado” para passar uma imagem positiva de seus serviços para os
clientes. Tornou-se apenas mais um recurso para atrair novos clientes e
novos investimentos (LOPES; MEDEIROS 2004).
Na tabela abaixo, pode-se observar antigos e novos fatores que
alteram o cenário hospitalar, tanto para os pacientes, como para os
médicos e funcionários. As alterações de valores seguem as tendências da
humanização, elevando o paciente ao grau máximo de atenção:
CENÁRIO ANTIGOS FATORES NOVOS FATORES
1 – Fatores chave levados
em consideração pelos
pacientes.
Eficácia clínica e
eficiência de custo
Percepções de qualidade
e valor do paciente
(cliente)
2 – Cultura Direcionada ao fornecedor
do serviço (hospital)
Direcionada ao paciente
(cliente)
3 – Seleção e treinamento
de recursos humanos
Focada principalmente
nas habilidades clínicas
Focada em habilidades
clínicas e no serviço ao
paciente
4 – Estratégias
motivacionais
Recompensas
basicamente por
proficiência técnica
Recompensas:
proficiência técnica e
habilidades de serviço ao
paciente
5 – Design do sistema de
serviço
Design por eficiência
técnica e eficácia clínica
em um departamento ou
Design por similaridade de
serviço ao paciente
através de áreas
76
área funcional funcionais
6 – design do ambiente de
prestação do serviço
Design visando o conforto
do fornecedor e eficiência
clinica
Design visando o conforto
do paciente e a eficiência
clinica
7 – Medidas de eficácia Custos, processos clínicos
e resultados médicos.
Custos, processos clínicos
e resultados médicos
somados à experiência
total do serviço.
8 – Melhoria
organizacional
Intermitente, reativa e
focada em questões
médicas.
Continua pró-ativa e
focada em questões de
satisfação medica
financeira e do paciente.
Tabela 2- Fonte SILVA, Cristiane Neves. Gestão do processo de projeto, 2006. Dissertação
(Mestrado em Arquitetura e Urbanismo). Rio de Janeiro: UFRJ/FAU, 2006.
2.17- O Uso da Cor e da LUZ
Foi cientificamente provado por Newton, no seculo XVII, a natureza
física da cor. O uso da cor atua diretamente na percepção física do
espaço e, concomitantemente, no aspecto psicológico das pessoas. A luz
natural ou artificial é o fator determinante da cor e é a incidência da luz sob
um plano colorido que faz com que o olho humano capte a sensação da
cor, transmitindo as sensações térmicas e físicas (MARTINS, 2004).
Entre as sensações físicas que o uso diferenciado das cores e da
luz podem possibilitar, estão uma nova percepção dos objetos e das
pessoas. Segundo Neide Senzi para a revista Projeto Design (2003), a
iluminação pode provocar reações emocionais, positivas ou negativas. A
arquiteta explica que luzes frias, brancas e uniformes, despertam o desejo
de ir, enquanto que luzes mornas e difusas podem induzir ao relaxamento.
Essas reações podem estar conectadas ao ritmo circadiano, isto é, o
relógio biológico que informa ao corpo a hora de acordar e de dormir.
77
As cores que possuem comprimento de onda pequeno, aumentam
a sensação de espaço, entre elas estão as azuis e verdes. Cores com
grande comprimento de onda, estreitam e fazem os espaços parecerem
menores, é o caso do vermelho, laranja e amarelo. Um ambiente muito
segmentado por portas e janelas pode passar a sensação de uniformidade
se utilizar uma única cor, pois o olho não captará tao bem as
irregularidades. Caso a intenção seja segmentar o ambiente, causando
sensação de animosidade, o uso de cores diferentes é indicado
(MARTINS, 2004).
Em salas cirúrgicas, o uso monocromático da cor, pode vir a
atrapalhar os cirurgiões, pois causa cansaço visual. Este é o motivo de
indicarem a cor verde nas roupas cirúrgicas e nos ambientes, pois a cor é
completar
12
ao vermelho do sangue. Já nos corredores e nos quartos de
internação, não é indicado a cor branca no teto que é o campo visual dos
pacientes deitados em camas e macas, o branco pode causar sensação
de vazio ( MARTINS, 2004). Abaixo está descrito o efeito de cada cor no
ambiente, de acordo com Ronald Goes (2004):
Vermelho: age no desempenho físico e na corrente sanguínea.
Estimula a agressividade.
Amarelo: estimula o sistema digestivo, aumenta a concentração e a
criatividade.
Laranja: estimula o apetite e aumenta a produção de leite materno.
Usada também em ambientes jovens e alegres.
Preto: anula os efeitos de outras cores, tem caráter isolante.
Verde: acalma mas não pode ser utilizado em excesso , pois leva à
depressão. Tem poder cicatrizante e auxilia o tratamento de hipertensão.
Azul: tranquiliza, muito usado em alas psiquiatricas, mas possui o
mesmo problema da cor verde, em excesso leva à depressão.
Violeta: estimula a atividade cerebral, é bactericida e anti-séptica , cor
de mudança.
Lilás: Acalma, e é sedativa. Utilizada em UTI e CTI.
Branco: expõe o ambiente a todas as cores, logo possui os benefícios
e os malefícios de todas.
12
Referência a escala de cores complementares.
78
É necessário esclarecer que devido às características únicas de
cada indivíduo, o efeito das cores podem sofrer alterações no psicológico
de algumas pessoas e não causar a sensação desejada.
2.18- Conclusão do capítulo
Este capítulo procurou demonstrar sucintamente os desafios
enfrentados na elaboração do projeto hospitalar. O projetista precisa
compreender os tipos de usuários e tratamentos de determinadas
instituições ou regiões do país para, a partir disso, elaborar um complexo
programa que atenda as necessidades da comunidade.
O planejamento do projeto hospitalar, sua execução e manutenção
são vitais para a durabilidade do ciclo de vida do edifício e a qualidade dos
espaços e tecnologias propostas.
De modo geral deve-se observar:
Os tipos de hospitais e atendimento às necessidades da
instituição;
A melhor forma do edifício para o terreno, tendo em vista custo e
qualidade;
Correta análise e montagem do programa de setorização do
hospital;
Diretrizes de projeto baseadas em: flexibilidade, expansibilidade,
modulação, valência, contiguidade e conformidade;
Cumprimento das leis e portarias exigidas;
Planejamento das fases do processo de projeto
13
, montagem e
manutenção;
Análise crítica de questões sobre sustentabilidade, racionalição,
qualidade e humanização dos espaços;
13
O conceito de processo de projeto será definido no próximo capítulo.
79
80
Capitulo 3
Gestão do processo de projeto hospitalar
3.1.Definição de projeto
Na bibliografia estudada, encontra-se dois tipos de enfoque sobre a
gestão do processo de projeto. A primeira é baseada no projeto - “project”
e a segunda, no projeto - “design”. As duas linhas de processo de projeto,
apesar de apresentarem características de processo similares,
representam objetos diferentes. A confusão ocorre devido à tradução
equivocada da palavra “project” para projeto. Em inglês, a palavra “project”
pode ser entendida como o planejamento de um produto (o processo de
planejamento de um software, a produção de um carro, a reciclagem de
um parque industrial). Já a palavra “design”, trata-se do processo de
desenho, concepção, idealização de um edifício, no caso o hospital.
Neste capítulo serão explicados os conceitos nos dois sentidos.
Primeiramente, para o projeto associado a “design” e, posteriormente, para
o projeto associado a “project”. O motivo de se incluir o projeto - “project”
no embasamento desta dissertação é devido ao fato da empresa analisada
no estudo de caso basear seus processos, principalmente de
gerenciamento e manutenção, nesta metodologia. O projeto - “design”
será analisado concomitantemente, pois, segundo a análise da bibliografia,
será útil na organização da fase de projeto e concepção do hospital.
O projeto - “design”, segundo Fabrício (2003), “pode ser caracterizado
como uma antevisão abstrata de um produto que se deseja realizar”
. O projeto possui
características criativas e racionais, transformando uma expressão técnica,
cultural e artística em produto.
No setor da construção civil, o projeto de edifícios e, principalmente,
a construção de hospitais possuem características que excedem a
expressão artística, outros fatores também interferem no projeto como
questões ambientais, normas municipais, estaduais, federais, regulações e
81
principalmente, a funcionalidade do edifício. Por este motivo, pode-se
caracterizar o “projeto de edifício em um subprocesso industrial circunscrito em um
dado ambiente produtivo”
(FABRÍCIO, 2003).
Melhado (1994) lista algumas denominações de projeto no setor da
construção, focado no projeto - “design”, que refletem o procedimento ou a
pratica de projetar:
“Projeto é um modelo de solução para resolver um determinado
problema"
(MARQUES, 1992 apud MELHADO, 1994).
“Projeto é uma atividade criativa, intelectual, baseada em conhecimentos
(..) mas também em experiência (...) um processo de otimização"
(STEMMER, 1988 apud MELHADO, 1994).
"Projeto é uma idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro"
(FERREIRA, 1986 apud MELHADO, 1994).
"Projeto é um processo para a realização de idéias que deverá passar
pelas etapas de: idealização, simulação (análise) e implantação (protótipo
e escala de produção)"
(RODRIGUEZ, 1992 apud MELHADO,
1994).
Segundo a NBR 13531, em Elaboração de Projeto de Edificações,
“projeto é a determinação e representação prévia de um objeto, mediante
o concurso dos princípios e das técnicas próprias da arquitetura e da
engenharia”.
Devido à amplitude do significado de projeto e para facilitar o seu
planejamento e controle, dividiu-se o projeto em subprojetos ou
subprodutos. Conforme figura abaixo, o conjunto de subprojetos deverá
ser gerenciado por um membro da equipe ou por uma empresa
terceirizada (XAVIER, 2005).
82
Ilustração 27- O escritório de arquitetura hospitalar e seus sub projetos. Fonte: Autora.
O projeto pode ser considerado tanto um produto, como um serviço.
Foi constatado que um projeto não é apenas a entrega de desenhos,
croquis e maquetes, é mais do que isso, é a busca de soluções para os
problemas dos clientes e usuários, transformando o projeto também em
uma prestação de serviço (MELHADO at al, 2005).
Segundo Melhado at al (2005), o projeto como serviço possui cinco
principais características:
Intangível: não é possível avaliar a qualidade do serviço antes do
fechamento de contrato;
Perecível: não é possível estocar;
Heterogêneo: um serviço pode indicar diversas soluções;
Simultâneo: a produção e o consumo ocorrem concomitantemente;
Relação cliente-fornecedor: relação direta e pessoal entre o
cliente e quem executa o serviço;
Segundo Zarifan, 1999, apud Fabrício 2003,
“o projeto pode ser compreendido como um serviço de apoio às demais
atividades do empreendimento e aos agentes envolvidos. E, como
serviço, deve englobar a organização e a mobilização mais eficiente
possível de recursos visando interpretar, compreender e produzir uma
transformação nas condições de atividade daquele a que se destina”.
83
Um exemplo de um projeto como produto é o edifício de um
hospital. Agora, um exemplo do projeto como serviço é o gerenciamento
de obra do projeto deste mesmo hospital.
O projeto como produto pode ser definido através do objeto final
(exemplo citado acima, no caso o hospital) e pelos subprodutos do projeto,
isto é, “desenhos, memoriais, maquetes, etc. que apresentam informações
qualificadas que propiciam uma antevisão do produto e subsidiam o
processo produtivo”( FABRÍCIO, 2003).
Ilustração 28- Produtos e serviços do projeto. Fonte: Autora
Se analisar o projeto como “project”, isto é, um esforço conjunto que
engloba não apenas o desenho do produto, mas sua execução e
comercialização, é pertinente citar a definição de projeto do PMBOK
(2002)
14
, projeto “é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto
ou um serviço único”
. Segundo este manual, existem dois tipos de atividades
desenvolvidas no ambiente de trabalho: serviços continuados e projetos.
Serviços continuados ou operações permanentes, segundo Verzuh
(2000), são atividades realizadas contínua e repetidamente, sem ter um
fim definido na produção de produtos similares, enquanto que produto, que
já foi definido acima, é um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto ou um serviço único.
14
Guide to the Project Managment Body of Knowledge
84
Ilustração 29- Característica do Projeto- “project”. Fonte: Xavier, Luiz Fernando da Silva.
Gestão de projetos, MBA. Fundação Getúlio Vargas, 2007.
O projeto deve ter um início e um fim. O início necessariamente não
precisa estar bem definido até que se defina o produto ou o serviço, mas é
fundamental que o fim esteja claro para todos os envolvidos, para que
compreendam o que é o projeto completo e quanto tempo e esforço irá
demandar (VERZUH, 2000).
Quanto à característica de ser único, cada projeto, hospital no caso
desta pesquisa, é um projeto único, por mais que se tenha feito repetidos
edifícios hospitalares. As variantes que o denominam como único são o
terreno, o programa funcional, a tecnologia utilizada, o cliente e diversas
outras variantes que identificam cada produto como singular.
Outra característica é a elaboração progressiva. Progressiva porque
o projeto evolui por etapas, elaboradas devido ao desenvolvimento
meticuloso, necessário em cada etapa e quanto mais se entende o
produto, mais detalhado ele se torna (PMBOK, 2002).
Após a análise da bibliografia, foi possível observar que as
definiçoes de projeto - “design” e as definições para projeto - “project”,
apesar de possuírem conceitos diferentes, podem ser válidas para ambos.
85
Com o diferencial de que o projeto - “design” possui um caráter
empiricamente criativo e intelectual.
Ilustração 30- Diferencas e semelhanças entre projeto -"project"e projeto -"design". Fonte:
Autora.
3.2- gestão do processo de projeto
Este capítulo discutirá metodologias sobre o processo de projeto
focado no edifício hospitalar. Todo e qualquer produto passa por um
processo de desenvolvimento, esse processo pode não estar formalizado
para determinada empresa e produto, mas de um certo modo atravessa
um processo informal para a sua concretização.
A tradução da palavra processo, em latim, é procedere, verbo que
indica a ação de avançar, ir para frente
15
. Pode ser entendido como um
conjunto sequencial e único de ações que objetivam atingir uma meta.
Também pode ser utilizado para criar, inventar, projetar, transformar,
produzir, controlar, manter e usar produtos ou sistemas.
Silva e Souza (1993) definem processo como “um conjunto de
atividades pré-determinadas desenvolvidas para gerar produtos/ serviços que atendam às
necessidades dos clientes”.
15
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo, 19/06/08.
86
Ilustração 31- Conceito de processo. Adaptado de Silva, Maria Angelica Covelo Silva, Souza ,
Roberto. Gestão do processo de projeto de edificações. São Paulo: O nome da Rosa, pg. 50,
2003.
Pode-se diferenciar processo e projeto a partir da sua relação com o
tempo. No processo, o tempo é contínuo e os objetivos são atualizados
periodicamente. Já no projeto, conforme visto na capítulo anterior, os
objetivos são únicos, estabelecidos em um período com tempo definido
(ROSENFELD at all, 2006).
Ilustração 32- Diferença entre processo e projetos. Fonte: Rosenfeld at all .Gestão do
Desenvolvimentos de produtos. São Paulo, Saraiva, 2006. pag 41.
87
Já a gestão de um processo, pode ser compreendida como uma
“atividade de coordenação das partes e manutenção da unidade de um conjunto com o
objetivo de assegurar a finalidade do processo envolvido”
(ABAGNANO,1999 apud
SOUZA, 2005) e é fundamental para que se possa introduzir o assunto
principal desta dissertação que é a gestão do processo de projeto.
A bibliografia estudada traz diversas definições para a gestão do
processo de projeto. Conceitualmente, Souza at al (2005), define a gestão
do processo de projeto como :
“um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar o
processo de projeto, entendida como um conjunto de atividades
coordenadas para dirigir e controlar o processo de projeto. Dessa
maneira, envolve um conjunto de ações relacionadas com o
planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto,
assim como atividades de natureza estratégica ( estudos de demanda,
prospecção de terrenos, captação de investimentos, definição das
características do edifício) e táticas, tais como a seleção e contratação
dos membros da equipe de projeto, com a finalidade de garantir a
qualidade (eficiência e eficácia) do produto-serviço oferecido ( o projeto)”.
Para Melhado (2005),
“gestão de projetos compreende o conjunto de ações envolvidas no
planejamento, organização, direção e controle do processo de projeto, o
que envolve tarefas de natureza estratégica, tais como estudos de
demanda ou de mercado, prospecção de terrenos, captação de
investimentos ou de fontes de financiamento da produção, definição de
características do produto a ser construído, além de tarefas diretamente
ligadas à formação das equipes de projeto em cada empreendimento,
como contratação de projetistas, estabelecimentos de prazos para etapas
de projeto e gestão da interface com os clientes ou compradores”.
Melhado (2005) ainda completa explicando que o conceito de
gestão de projeto também é aplicado no setor industrial, motivo pelo qual
são recorrentes livros e teses e MBAs sobre o tema. Na construção de
edifícios, a gestão de projetos pode ser considerada similar à gestão de
empreendimentos. Segundo Tzortzopoulos (1999), a gestão do processo
88
de projeto permite que se tenha uma visão ampliada do processo,
possibilitando diagnosticar qual das etapas de produção da indústria da
construção civil possui atividades relacionadas ao projeto.
Estas etapas são analisadas desde a concepção e
planejamento do empreendimento até o acompanhamento do uso do
produto por parte dos clientes finais. Ainda segundo Tzortzopoulos (1999),
“A partir desta visão ampliada do processo de projeto, torna-se clara a
impossibilidade de dissociação deste em relação à gestão do
empreendimento. A ampliação da visão de etapa para processo de
projeto, fortemente interligado ao processo do empreendimento da
empresa, busca favorecer a gestão e a simplificação do processo, na
medida em que torna as interfaces dos processos internos da empresa
mais facilmente identificáveis e gerenciáveis”.
A proposição do sistema de gestão do processo de projeto para o
setor da construção civil pode gerar benefícios, conforme descrito por
Oliveira, Melhado (2005):
viabilizar o planejamento e controle do processo de projeto;
auxiliar a empresa a desenvolver procedimentos de entrega e
apresentações de projeto;
sistematizar o controle de informações;
possibilitar a atualização técnica dos profissionais;
sistematizar a terceirização de serviços;
auxiliar a formulação de propostas comerciais mais coerentes e
produtivas
facilitar a participação do projetista nos processos de coordenação;
criar sistemas de avaliação da satisfação de clientes, construtores e
usuários;
possibilitar a introdução de inovações no processo de projeto;
Assim como no setor da construção de edifícios convencionais, a
gestão do processo de projeto em edifícios hospitalares pode ser vista
como uma metodologia que tem o objetivo de elevar o processo de
desenvolvimento do hospital ao grau máximo de produtividade, pois pode
auxiliar a empresa de projeto hospitalares a superar as interfaces que
89
dificultam o seu desenvolvimento. Após a análise da bibliografia sobre
arquitetura hospitalar e gestão do processo de projeto, a autora pode
relacionar algumas dessas interfaces:
necessidade de uma equipe multiciplinar de projetistas que sejam
integrados entre si e participem do planejamento do processo de
projeto desde a fase de definição;
ter um coordenador de projetos, que centralize, lidere e controle
todos os procedimentos técnicos e o fluxo de informações;
conhecer novas tecnologias construtivas, que se adaptem às
necessidades do cliente e do hospital. O mercado de tecnologias
médicas constantemente lança novos produtos que facilitam e
algumas vezes barateiam a execução e montagem do hospital.
Exemplos: piso elevados para a passagem de instalações,
revestimentos com pigmentos de chumbo na composição de portas
pivotantes especiais para hospitais e etc...
criar espaços flexíveis para futuras tecnologias médicas e
alterações no uso funcional do espaço;
prever expansões;
trabalhar com sistemas modulares;
distribuir os setores funcionais do hospital de modo contíguo e
otimizando circulações;
traçar diretrizes de projeto durante a etapa do plano diretor;
É cada vez mais crescente a constatação de que os fatores
relatados acima não são peculiaridades dos edifícios hospitalares , mas
sim de todo o setor da construção civil. Com a evolução da tecnologia e
com o crescente aumento do número de arquitetos , engenheiros e
consultores especializados trabalhando concomitantemente, a
complexidade dos projetos deixou de ser exclusividade dos hospitais.
No modelo tradicional, a interação dos profissionais envolvidos no
projeto se sucediam linearmente durante o desenvolvimento de projeto,
acrescentando paulatinamente suas contribuições (FABRÍCIO, 2008).
90
A construção civil ainda possui vestígios do paradigma taylorista-
fordista de produção, herdados pela arquitetura moderna, em que se
encontra uma separação entre projeto e produção, pautados pela
subdivisão de sistemas e especialidades (CASTRO, 1999 apud FABRÍCIO,
2008).
A tendência atual da construçao civil é quebrar estes paradigmas,
focando em um ideal de produtividade, em que todas as especialidades
trabalhem em conjunto e concomitantemente visando à qualidade e
produtividade do edifício
16
.
Para que isso ocorra eficientemente, será necessário entender
como funciona o ciclo de vida do produto desejado, no caso, o hospital. A
partir desta análise, é necessário planejar sistematicamente todas as
etapas de projeto, compatibilizando projetos e conceitos.
A pessoa chave desta harmonia de trabalho será o coordenador de
projetos, é dele a responsabilidade de liberar a informação correta no
tempo certo. Também será o funil catalizador de erros e, em alguns casos,
o responsável pela compatibização de projetos. A participação deste
profissional na gestão de projetos é tão importante que se destiná um
capítulo inteiro apenas para explicar a sua participação no processo.
3.3 - As fases do projeto
Para facilitar o planejamento do projeto, é aconselhável dividi-lo em
fases. O conjunto dessas fases, segundo os fundamentos do projeto como
“project” ,é conhecido como ciclo de vida de projeto ( PMBOK, 2002).
Para ilustrar como funciona o ciclo de projeto, utilizar-se-á nesta
dissertação o ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e posteriormente
utilizado por Demingn em análises de estatísticas e modelos de
amostragem. O ciclo PDCA originou-se do TQC (Total Quality Control)
16
Assunto detalhado no item: os participantes do processo de projeto.
91
como uma ferramenta útil para representar o ciclo de gerenciamento de
uma atividade
17
.
O conceito do ciclo evoluiu ao longo dos tempos vinculando-se
também a idéia de que uma organização qualquer, encarregada de atingir
um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela
relacionadas. (CORREA, PAIXÃO, BARBOSA E BRÁS, 2004)
O Ciclo PDCA é utilizado na melhoria da qualidade de projetos
genéricos, podendo ser uma edificação, um carro, um software e etc...É
caracterizado por quatro fases, cada parte associa-se a uma letra do
PDCA:
P: planejamento (plan);
D: execução (do);
C:Verificação (check);
A: Ação ( action);
Ilustração 33- Ciclo PDCA. Adaptado de Ishikawa, K. O controle da qualidade total: à
maneira japonesa. Rio de janeiro, Campos, 1993. pag. 60.
O PDCA é inserido em um círculo pelo fato de as atividades serem
progressivamente lineares e contínuas, através de uma sequência de
ações. No gráfico acima, pode-se observar que a fase de planejamento
(Plan) é composta pela identificação e reconhecimento de um objetivo,
após análise, é colocado em prática um plano de ação. A fase Execução
17
Fonte: Apresentação de Souza, J. P. Instrumento para melhoria contínua. Consultoria técnica da
petrobrás, setembro 2006.
92
(Do) é a atuação do plano de ação, traçada na fase anterior. A fase de
Verificação (Check) é a confirmação da efetividade da ação e analise de
possíveis falhas na execução. E, por último, a Ação (Action) é a fase que
fecha o ciclo de atividades, consolidando o objetivo ou o conhecimento
gerado (CORREA, PAIXÃO, BARBOSA E BRÁS, 2004).
Ainda, dentro do projeto - “project”, existem diversas formas de
definir o ciclo do projeto. Segundo Verzuh (2000), o ciclo de projeto passa
pelas seguintes fases:
Definir: os objetivos são estabelecidos pelo cliente. Nesta etapa,
ocorre a aprovação da minuta de projeto, contendo a descrição do
projeto e a nomeação do gerente da equipe. O documento divulga
as metas do projeto, custo , cronograma e prazos.
Planejar: fase de planejamento do projeto. Identificação das
atividades necessárias para que os objetivos do projeto sejam
atingidos, conseguindo uma forma adequada de executá-las e
considerando-se as restrições existentes. Nesta fase, podem ocorrer
alterações na definição das metas, custos e cronogramas. Quanto
mais detalhado o planejamento do projeto, maior o número de
alterações e redefinições.
Executar: execução do projeto conforme o planejado, essa fase
ocupa 90% do ciclo de vida do projeto. No projeto de edifícios, esta
etapa dará início ao projeto preliminar, anteprojeto, projeto legal e
construção.
Concluir: fechamento formal do projeto, fase de análise e recisão
das falhas e sucessos do projeto. No caso dos hospitais, fase de
entrega da obra e início de uma operação contínua de manutenção
e “feedback”.
Para Rosenfeld at all (2006), o projeto de um produto pode ser
dividido em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós
desenvolvimento.
93
O pré-desenvolvimento é a ponte entre os objetivos que o cliente
possui e os produtos que devem ser desenvolvidos. Esta fase otimiza o
uso eficiente de recursos e define com clareza quais são os itens e
critérios prioritários para o desenvolvimento do produto, além de
possibilitar um início de concepção e desenvolvimento mais rápido e
eficiente (ROSENFELD, 2006).
A fase de desenvolvimento, é a fase em que se tem a concepção do
produto e suas especificações técnicas de modo que a manufatura, ou, no
caso, a indústria da construção civil seja capaz de produzir o produto.
A fase de pós desenvolvimento é a etapa mais longa do ciclo,
consiste na análise sistemática do produto após o uso, para que “as
experiências contrapostas ao que foi planejado anteriormente sirvam de referência ao
desenvolvimento de projetos futuros”
(ROSENFELD, 2006).
Já, a bibliografia que trata o projeto como “design”, a NBR13531,
Elaboração de Projeto de Edificações, define as fases do projeto nas
seguintes etapas:
Levantamento:
Etapa destinada para coleta de informações físicas, técnicas,
jurídicas e sociais (NBR13531).
Programa de necessidades:
Analise das necessidades do cliente que devem ser supridas pelo
projeto (NBR13531).
Estudo de viabilidade
Esta etapa pode ser desenvolvida pelo escritório de arquitetura ou
ser realizada por uma empresa externa, ficará a cargo do cliente a
decisão. Engloba uma pesquisa de mercado, no caso dos hospitais
privados, analisando se é pertinente a construção de um hospital em
determinada região. Nesta etapa, também serão analisadas as condições
de financiamento, documentação e pré-orçamento.
Em alguns casos, a escolha do terreno ocorre nesta etapa, em
outros, durante o plano diretor. Segundo Góes (2004);
94
“O terreno preferencialmente deve ser escolhido com o projetista
responsável, o que muitas vezes não acontece, acarretando prejuízos ao
projeto. Vários parâmetros devem ser vistos na escolha do terreno: vias
de acesso e meios de transporte coletivo, sistemas de abastecimento de
água e rede de esgoto e águas pluviais, redes de energia elétrica,
proximidade de centros de saúde (hospitais base), implantação do edifício
no terreno, respeitando os recuos previstos por lei, incidência solar,
ventilação, excesso de ruídos”
Estudo Preliminar
Fase em que ocorre a concepção inicial do projeto, em que estarão
sendo verificado diversas alternativas para atender às necessidades do
cliente (NBR13531).
Anteprojeto ou/e pré-execução
Etapa em que é desenvolvido o projeto que melhor atenda o
programa de necessidades, o hospital cria forma e dimensão.
Nessa fase é feita a concepção e representação técnica provisória
da edificação e de suas instalações. São apresentadas maquetes
eletrônicas, plantas, cortes e vistas em escalas livres, além de estimativas
aproximadas de custos e prazos.
Segundo a RDC 50 (2002), nesta etapa serão estabelecidos:
a implantação da edificação ou conjunto de edificações e seu
relacionamento com o local escolhido;
acessos, estacionamentos e outros - e expansões possíveis;
a explicitação do sistema construtivo que será empregada;
os esquemas de zoneamento do conjunto de atividades, as circulações e
organização volumétrica;
o número de edificações, suas destinações e locações aproximadas;
o número de pavimentos;
os esquemas de infra-estrutura de serviços;
o atendimento às normas e índices de ocupação do solo.
Projeto legal
O projeto legal configura-se por uma coletânea de informações
técnicas necessárias para o entendimento físico, espacial e funcional do
95
hospital. Para a aprovação de um projeto legal, o coordenador de projeto
deverá apresentar para os órgãos descritos acima os seguintes
documentos: projeto de arquitetura, relatório técnico ou memorial
descritivo, projeto de instalações: elétrica, eletrônica, hidráulica, fluido-
mecânicas, climatização, estruturas, fundações, memoriais descritivos e
ART
18
de todos os projetistas. Em alguns casos serão solicitados estudos
de impacto: ruídos, tráfego, estacionamento, limpeza pública, evolução do
uso do solo.
As peças gráficas de arquitetura necessárias para a aprovação do
projeto hospitalar são: plantas baixas, cortes e fachadas em escalas
maiores ou iguais à 1:100, com exceção das plantas de locação, situação e
cobertura que podem ser definidas pelo projetista (RDC 50, 2002).
Os nomes dos ambientes e as dimensões devem estar legíveis nas
peças gráficas.
“Locar as louças sanitárias e bancadas, posição dos leitos (quando
houver), locação dos equipamentos não portáteis médico-hospitalares e
de infra-estrutura, equipamentos de geração de água quente e vapor,
equipamentos de fornecimento de energia elétrica regular e alternativa,
equipamentos de fornecimento ou geração de gases medicinais,
equipamentos de climatização, locais de armazenamento e, quando
houver, tratamento de RSS (Resíduos de Serviços de Saúde)” (RDC 50,
2002).
No relatório técnico do projeto, deve constar os dados cadastrais do
hospital a ser construído, memorial técnico descrevendo as soluções
arquitetônicas, circulações e materiais de acabamento. Descrever as
atividades de apoio e assistenciais que serão desenvolvidas interna e
externamente ao edifício. Relatar o número de leitos de internação, leitos
de observação e leitos de tratamento intensivo, conforme Portaria nº
1101/GM de 12 de junho de 2002, do Ministério da Saúde publicada no
DOU de 13 de junho de 2002 (RDC 50, 2002).
18
ART, Anotação de Responsabilidade Técnica, conferido pelo Conselho Regional de Engenharia e
Arquitetura .
96
Projeto Básico:
Esta etapa é opcional, é a representacao dos projetos ainda não
detalhados, mas suficientes para inicar os processos de licitacao de obra.
Projeto Executivo:
O projeto executivo configura-se por um conjunto de informações
técnicas necessárias para a execução da obra. Devem constar os projetos
de arquitetura e os diversos projetos de instalações com detalhamento de
todas as interfaces dos sistemas e seus componentes. Estes detalhes
auxiliam o coordenador do projeto a fazer a compatibilização, a fim de
evitar interferências entre os projetos, minimizando possíveis problemas na
fase de execução das obras e montagem.
A RDC 50 (2002) orienta que o projeto executivo deve ter as
seguintes representações:
orientação da planta com a indicação do Norte e as geratrizes de
implantação;
representação do terreno, com as características planialtimétricas,
compreendendo medidas e ângulos dos lados e curvas de nível. As áreas
de corte e aterro, com a localização e indicação da inclinação de taludes e
arrimos;
os eixos das paredes externas das edificações, cotas de nível do
terrapleno das edificações, localização dos elementos externos
construídos como estacionamentos, construções auxiliares e outros;
plantas de todos os pavimentos, indicando a espessura de paredes,
material e tipo de acabamento, e indicações de cortes, elevações,
ampliações e detalhes;
dimensões e cotas relativas de todas as aberturas, altura dos peitoris,
vãos de portas e janelas e sentido de abertura;
plantas de cobertura, indicando o material, a inclinação, sentido de
escoamento das águas, a posição das calhas, condutores e beirais,
reservatórios, domus e demais elementos, inclusive tipo de
impermeabilização, juntas de dilatação, aberturas e equipamentos,
sempre com indicação de material e demais informações necessárias;
todas as elevações, indicando aberturas e materiais de acabamento;
cortes das edificações, onde fique demonstrado o pé direito dos
compartimentos, altura das paredes e barras impermeáveis, altura de
97
platibandas, cotas de nível de escadas e patamares, cotas de piso
acabado, forros e coberturas, tudo sempre com indicação clara dos
respectivos materiais de execução e acabamento;
áreas molhadas com posicionamento de aparelhos hidráulico-sanitários,
indicando seu tipo e detalhes necessários;
todos os detalhes que se fizerem necessários para a perfeita
compreensão da obra a executar;
se a indicação de materiais e equipamentos for feita por código, incluir
legenda indicando o material, dimensões de aplicação e demais dados de
interesse da execução das obras;
manual de operação e manutenção das instalações, quando se tratar de
equipamentos ou projetos especiais.
Apesar da NBR13531, não citar a etapa do plano diretor entre as
fases de projeto, para o projeto hospitalar, o plano diretor é uma fase
fundamental no processo de projeto de edifícios de saúde. O coordenador
do processo, juntamente com o cliente (possivelmente o corpo médico ou
administrador hospitalar), deve discutir a estrutura, o programa necessário
e a quantidade de recursos financeiros disponíveis.
O plano diretor é definido a partir de diretrizes, que no caso de edifícios
de saúde podem variar de acordo com a especificidade de cada programa.
Existe uma variedade enorme de tipos de edifícios de saúde e cabe à
equipe de projetistas saber quais são as melhores metas para se conseguir
um edifício com um longo ciclo de vida, reduzindo os custos e o tempo de
entrega; esta análise deve ser realizada ainda na etapa de anteprojeto.
Existem dois tipos de estruturas: um, para espaços já existentes
(reformas) e outro para espaços a serem criados. Em um edifício existente,
ocorrem mais etapas do que em um edifício novo, pois será necessário
realizar um levantamento dos arquivos (plantas, documentos) existentes e
mobiliários e equipamentos adquiridos, para, a partir daí, traçar um
diagnóstico físico e operacional para o novo hospital. Existem softwares
que catalogam esta memória gráfica em forma digital, facilitando futuras
reformas.
Na entrega do plano diretor, é usual a apresentação de um esboço da
implantação do edifício, com a definição dos setores funcionais do hospital
98
e com a definição dos futuros vetores de expansão. Também é
apresentado o cronograma físico e financeiro do projeto.
No manual de Arquitetura da ASBEA, as fases de projeto, apesar de
terem sido baseado na NBr 13531, são introduzidas de modo
diferenciado. A intenção da ASBEA foi quebrar paradigmas, substituindo
os termos estudos preliminares, anteprojeto, projeto legal, projeto básico,
projeto executivo por concepção, definição, solução de interfaces do
produto vinculando o projeto às fases e aos objetivos do trabalho. O
objetivo foi acabar com a produção de projetos isolados. Segmentar o
projeto tendo em vista o objetivo do trabalho estimula o trabalho de equipe
dos diversos profissionais envolvidos no processo de projeto.
A partir deste conceito, a ASBEA segmentou o projeto nas seguintes
fases:
Fase 1 - Concepção do produto: levantamento de “informações
jurídicas, legais, programáticas e técnicas; dados analíticos e gráficos
objetivando determinar as restrições e possibilidades que regem e limitam
o produto imobiliário pretendido. Estas informações permitem caracterizar
o partido arquitetônico e urbanístico, e as possíveis soluções das
edificações e de implantação dentro das condicionantes levantadas”. Esta
fase está subdividida nas seguintes etapas de acordo com as regras da
NBr 13531: levantamento de dados e programa de necessidades, estudo
de viabilidade.
Fase 2 - Definição do produto: desenvolvimento do partido arquitetônico
e demais elementos do empreendimento, definindo todas as informações
necessárias para sua viabilidade física, legal e econômica. Esta fase
subdivide-se nas seguintes etapas da NBR 13531: estudo preliminar,
anteprojeto e projeto legal.
Fase 3 - Identificação e soluções de interfaces: consolidar claramente
todos ambientes, suas articulações e demais elementos do
empreendimento, com as definições necessárias para o intercâmbio entre
todos os envolvidos no processo. A partir da negociação de soluções de
interferências entre sistemas, o projeto resultante deve ter todas as suas
interfaces resolvidas, possibilitando uma avaliação preliminar dos custos,
métodos construtivos e prazos de execução. Quando esta fase estiver
concluída, ainda que o projeto não esteja completo e for necessário licitar
a obra, esta fase opcional, se caracteriza como: Projeto Básico.
99
Fase 4 - Projeto de detalhamento de especialidades: executar o
detalhamento de todos os elementos do empreendimento de modo a
gerar um conjunto de informações suficientes para a perfeita
caracterização das obras/serviços a serem executadas, bem como a
avaliação dos custos, métodos construtivos e prazos de execução.
Executar o detalhamento de todos os elementos do empreendimento e
incorporar os detalhes necessários de produção dependendo do sistema
construtivo. O resultado deve ser um conjunto de informações técnicas
claras e objetivas sobre todos os elementos, sistemas e componentes do
empreendimento. Segundo a NBR 13531, esta fase se classifica como
projeto executivo.
Fase 5 - Pós-entrega do projeto: garantir a plena compreensão e
utilização das informações de projeto, bem como sua aplicação correta
nos trabalhos de campo.
Fase 6 - Pós-entrega da obra: analisar e avaliar o comportamento da
edificação em uso para verificar e reafirmar se os condicionantes e
pressupostos de projeto foram adequados e se eventuais alterações,
realizadas em obra, estão compatíveis com as expectativas do
empreendedor e de ocupação dos usuários.
Fabrício (2002) descreve as atividades do processo de projeto
caracterizando as sub-etapas do processo de projeto, os responsáveis de
cada atividade e a organização entre elas. A metodologia descrita por
Fabrício (2002), exemplificada pela figura 23, fez parte do Programa de
Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na Construção Civil
19
e marca a influência das questões contratuais e comerciais na subdivisão
do processo de projeto.
Na figura 23, o fluxo de projeto de empreendimentos residenciais foi
adaptado para o fluxo de projeto hospitalar. A fase 1 consiste no
planejamento estratégico do hospital, a partir das necessidades específicas
do cliente e funções do hospital. A fase 2 é caracterizada pela concepção
do hospital: definição de funções , circulação, contigüidade, modulação,
forma e geometria. Na fase 3, ocorre o desenvolvimento do projeto
hospitalar e a participação dos diversos tipos de projetistas nas cinco fases
19
Desenvolvido pelo “Programa de Gestão da Qualidade no Desenvolvimento de Projeto na
Construção Civil” desenvolvido pelas empresas Centro de Tecnologia de Edificações – CTE e
Núcleo Gestão da Inovação – NGI
100
de desenvolvimento, segundo Fabrício (2002): anteprojeto, projeto legal,
projeto pré- executivo, projeto executivo e projeto para a produção. A fase
4 é definida pela entrega final do projeto. Na fase 5, são recolhidos dados
do projeto, da obra e dos fabricantes e é desenvolvido o projeto “as built”.
A fase 6 corresponde à fase de acompanhamento dos projetistas na obra,
e na fase 7, ocorre a avaliação pós ocupação do hospital.
Ilustração 34- Fluxo resumido das etapas de projeto. Adaptado de Fabrício, M. Projeto
simultaneo na construção de efifícios. Tese de doutorado, 2002. Pag 91.
Até o momento foram explicadas apenas as fases do projeto.
Existem outras duas etapas que não fazem parte do processo de projeto,
mas dão continuidade ao processo de produção. No caso específico dessa
dissertação, são as fases de construção e manutenção do hospital. Abaixo
segue detalhamento destas duas etapas:
Construção (Montagem)
Muitos escritórios de arquitetura hospitalar são responsáveis pela
construção do edifício, outras preferem que o serviço seja executado por
construtoras e gerenciadoras.
101
De posse dos projetos executivos, os orçamentos tornam-se
próximos à realidade. Custos exatos auxiliam no planejamento financeiro
da obra, além disso, acordos com fornecedores, equipes terceirizadas de
mão de obra, podem reduzir os custos com materiais e encargos sociais. É
necessário que se avalie junto com o empreendedor qual o tipo de
estratégia construtiva é mais vantajosa para o hospital em questão. Em
certos tipos de caso, a redução dos custos é mais importante que a
velocidade de construção, em outras, como reformas, a rapidez da obra é
essencial.
Existem alguns softwares, como o Microsoft Project, Previso,
Analysis Manager e SAP (Systems Applications and Products in Data
Processing) que facilitam o planejamento e a organização das etapas de
construção, controle de custos, entradas e saídas e controle de dados. Ter
planejamento e cronogramas pré-estabelecidos podem evitar alguns
problemas recorrentes no canteiro. Abaixo se encontram alguns tópicos
que devem constar no cronograma: data de início, datas de cada etapa de
construção, datas de entrega dos materiais de construção, datas em que
cada equipe de mão de obra estará no canteiro, data de conclusão.
No caso de reforma e ampliação, o planejamento deve ser ainda
mais detalhado, pois requer cuidados contra interferências da obra na
operação normal do hospital, como poeira, vibrações e ruídos.
Recomenda-se a utilização do “as built” em obra, caso ocorra algum
problema que a solução não esteja devidamente especificada, é
importante que o problema seja anotado, para que futuramente os
responsáveis possam atualizá-lo.
Na fase de construção, também é interessante realizar uma
avaliação dos fornecedores e das equipes de mão-de-obra terceirizadas.
O processo de manutenção
A manutenção hospitalar deve ser preventiva e não corretiva. Uma
manutenção periódica realizada por profissionais qualificados pode elevar
a vida útil do hospital, retardando a necessidade de futuras reformas. Os
custos de manutenção em um hospital são: 30% para espaços físicos e
102
70% para instalações (MASCARÓ, 1995). Ao analisar estes dados pode-se
observar que o maior custo da manutenção está nas instalações, portanto,
utilizar instalações e equipamentos de boa qualidade e resistentes, durante
a construção, pode evitar custos maiores no futuro. Na manutenção, trocar
as peças que estiverem gastas antes de apresentar problemas também
pode ser uma opção lucrativa a longo prazo.
A falta de um plano diretor com os vetores de expansão, dificultou a
manutenção e o crescimento dos hospitais públicos. Segundo Barata
(2003),
“A incerteza e a descontinuidade da política de investimentos dos
governos fez com que os hospitais públicos, em grande parte, fizessem
reformas, ampliações e mudanças de layout, descaracterizando o seu
plano diretor original, causando enormes prejuízos ao seu fluxo
operacional, e a própria estrutura predial em si”
.
No país, a falta da manutenção preventiva e o déficit de mão de
obra qualificada para execução da manutenção preventiva podem ser um
dos fatores que agravam o sucateamento de diversos hospitais gerais. É
necessário que ocorram um planejamento e uma programação rigorosa da
manutenção preventiva auxiliada à manutenção corretiva emergencial
nesses hospitais.
Existem algumas ferramentas que auxiliam os gerentes de
manutenção hospitalar a costurar as informações do edifício hospitalar, é
um sistema de controle e de aplicação de conceitos, como o “Total
Productive Maintenence”, manutenção produtiva total, este sistema
estabelece “reformulação e melhoria da estrutura empresarial a partir da
reestruturação e melhoria das pessoas e equipamentos” (TAVARES,
1999).
Alguns estudiosos em manutenção hospitalar debatem sobre a
eficiência da manutençao preditiva tradicional. Estão empregando um novo
conceito de manutenção, ela se dividiria nos dois grupos abaixo:
103
Manutenção orgânica:
“assegurar à futura instituição, ainda em fase de planejamento, uma
infra-estrutura que possibilite meios e recursos físicos e funcionais
necessários a implantação efetiva racional e econômica. E que é preditiva
exatamente por ser antecipativa, pré-planejada, pré concebida e
incorporada a estrutura do prédio”
(KARMAN, 2004).
Manutenção operacional: é aquela que fiscaliza o edifício no
período pós-ocupação, nela, encontra-se a manutenção administrativa e
técnica (SILVA, 2004). O objetivo é a busca da melhoria do sistema de
manutenção, através da “continuidade operacional”, em que a manutenção
seria pensada e planejada desde a etapa de projeto.
3.4- Sequência do projeto
Existem características empíricas de manufatura no setor da
construção civil, em que o artesão era tanto o construtor como o projetista.
Com a industrialização no século XX, vinculada principalmente à
descoberta de novas tecnologias e métodos construtivos, o construtor se
divorciou do projetista, ocasionando um distanciamento entre a arte da
concepção e a arte de produção. Ainda hoje, na construção civil, é
ineficiente a interação entre e equipe de arquitetos que concebem o
projeto e os engenheiros que produzem o edificio, esta desvinculação
entre os profissionais pode gerar deficiências no edifício e custos no
período de uso, ocupação e manutenção. (SOUZA, AQUINO, FRANCO,
FABRICIO, PENÃ, MELHADO,2005)
Segundo SOUZA at all (2005), “O processo de projeto tradicional,
caracterizado principalmente pela falta de interação entre os diversos
agentes do processo, passou a ser questionado a partir do momento em
que a qualidade de produtos e processos ganhou maior enfase”. Os
programas de qualidade para a contrução civil , como o PBQP-H e ISO
9001, lançaram um novo posicionamento das empresas de construção em
104
relação à gestão do processo de projeto e à interação dos profissionais
multidisciplinares.
O fluxo de sequencia do projeto, tradicionalmente, inicia-se com um
cliente ou empreendedor com idéias para um novo empreendimento, seja
ele um condomínio residencial, um shopping ou um hospital. Esse cliente
entrará em contato com um arquiteto de sua preferência para contar suas
idéias e dialogar sobre qual seria o melhor programa de necessidades,
local e atividades para aquele determinado edifício.
O arquiteto explica para sua equipe as idéias discutidas durante a
reunião com o cliente. A equipe de arquitetura concebe o projeto e
encaminha para os escritórios de engenharia de estruturas, as instalações
elétricas, hidraúlicas, ar condicionado e gases.
Os escritórios de engenharia desenvolvem os projetos de
instalações e, em alguns casos, encaminham de volta para a arquitetura
para a execução dos projetos executivos e detalhamentos. Na grande
maioria, principalmente nos pequenos projetos os projetos de instalações
não retornam para o escritório de arquitetura e seguem direto para a
execução.
Após o término de todos os projetos, conclui-se a participação dos
projetistas, o projeto é executado e entregue ao cliente. Nota-se que a
fase de concepção do edifício ocorre de forma separada da produção, ou
seja, tem-se momentos distintos de trabalho: concepção de arquitetura,
concepção da engenharia, adaptando-se ao projeto de arquitetura, e,
finalmente, construção do edifício ( FABRICIO, 2002).
O exemplo descrito relata a sequência linear do projeto. O
desenvolvimento de projeto, baseado nestes moldes, limita a participação
dos agentes de projeto e desfaz a integração entre os projetistas.
105
Ilustração 35-Organograma genérico da linha tradicional de projeto. Fonte: Adaptado
deFabricio, M. Projeto simultaneo na construçào de edifícios. Dissertacao de doutorado, 2002.
Pag 84.
Com a evolução dos materiais e técnicas construtivas, aumentou a
quantidade de projetistas envolvidos no projeto e também o grau de
especialização destes (FABRICIO, MELHADO, 1991). Um dos desafios
para aliar a qualidade e produtividade no setor da construção civil, seria
garantir a integração destes projetistas, possibilitando uma visão geral do
processo de desenvolvimento do edifício.
Os profissionais responsáveis por unificar o processo de projeto são
o coordenador de projetos
20
e o gerente do empreendimento. Segundo
Fontanele (2002) apud Marim (2003), “a coordenação de projetos é responsável
por operacionalizar, em um dado empreendimento, o conjunto de ações envolvidas no
planejamento, direção e controle do processo de projeto”
. Já, Melhado e Violani
(1992) apud Marim (2003) determinam que a atividade de coordenação
“não deve ser confundida com a gerência do empreendimento, a quem a coordenação
deve responder e assessorar desde seu inicio”.
Entre as atividades da coordenação, encontra-se a gestão do fluxo
de informação do projeto. A tomada de decisões, baseada em suposições
por falta de informação no projeto, ou a perda de informações, durante a
troca de dados entre projetistas, podem gerar problemas no projeto
sequencial (BALDWIN at all 1999, apud MELHADO; FABRICIO, 2001). A
coordenação interfere nesse momento, transmitindo e filtrando a
informação correta no tempo certo para um específico projetista.
20
A coordenação de projetos será detalhada no item 3.1 desta dissertação.
106
Ilustração 36-Esquema genérico de um processo sequencial de desenvolvimento do projeto de
edifícios com a participação dos agentes. Fonte: adaptado de (FABRÍCIO; MELHADO,
2001).
Outros setores da indústria de bens duráveis passam pelos mesmos
celeumas da construção civil, a partir disso, vem desenvolvendo um novo
modelo para a gestão do processo de projeto: e a engenharia simultânea.
A engenharia simultanea, segundo Navarre apud Melhado e
Fabrício (2001), consiste em
“conceber de forma sistemática, integrada e simultânea os produtos e os
processos a eles ligados. É um metodo que permite aos desenvolvedores
de produtos a considerar todos os elementos do ciclo de vida do projeto,
da concepção à disposição aos usuários , e compreende a qualidade, os
custos, a programação e a satisfação das necessidades e requerimentos
dos usuários”.
O enfoque do projeto simultâneo é integrar o processo de
desenvolvimento do produto, no caso o hospital, com todos os demais
processos envolvidos, através de cooperação entre as equipes
multidisciplinares. Na engenharia simultânea, a tradicional segmentação
das atividades em uma sequência linear é dissolvida por uma nova lógica
de trabalho, em que as equipes multidisciplinares trabalham em paralelo,
propiciando um melhor desempenho de processo (SOUZA, AQUINO,
FRANCO, FABRICIO, PENA, MELHADO, 2005)
107
3.5- Os participantes do projeto
Hospitalar
Segundo o conceito de gestão do projeto voltado para o produto,
qualquer pessoa que integra ou que está relacionada direta ou
indiretamente ao projeto pode ser considerada participante do projeto e
são chamadas de “stakeholders”
21
. A primeira preocupação do gerente de
projeto está na identificaçao destes participantes, pois eles são
fundamentais para a fase de decisão e planejamento do projeto. Serão os
participantes que decidirão as limitações, o cronograma e as metas do
projeto. (XAVIER, 2005)
Os cinco principais “stakeholders” dentro do projeto são:
Gerente de projeto
22
: possui poder de decisão e controle,
normalmente se reporta apenas ao coordenador de projeto.
Coordenador de projeto:coordena as equipes multidisciplinares de
projeto, organiza o fluxo de informações e em alguns casos,
responsável pela compatibilização do s projetos.
Equipe de projeto: elaboração e execução do projeto. Nos escritórios
de arquitetura hospitalar, a equipe de projeto é constituída na fase de
concepção, em que o número de projetistas irá variar com o porte do
projeto. A equipe, geralmente, é selecionada pelo gerente da área de
projetos ou pelo coordenador. Externo ao escritório de arquitetura, será
selecionada uma equipe de instalações (estrutura, elétrica, hidráulica,
ar condicionado, gases, comunicação). As equipes de ambientação, de
paisagismo e de maquetes físicas e eletrônicas e até mesmo de
instalações, podem ser interna ou externa ao escritório, irá variar com o
porte do escritório de arquitetura e número de funcionários.
21
Stakeholders, membros que participam de um projeto.
22
As diferenças entre gerentes de projeto e coordenador de projetos serão explanadas no capítulo
sobre coordenação de projetos.
108
Na fase de execução, a equipe é composta por engenheiros,
administradores financeiros, departamento de suprimentos, além de
determinados membros da equipe de projeto que, periodicamente, visitam
o canteiro, a fim de compatibilizar projeto e obra e resolver possíveis
falhas.
Ainda focando o projeto como “project”, Verzuh (2000) identifica os
participantes do projeto como:
Cliente ou empreendedor
23
: é quem financia o projeto e estabelece o
que deve ser feito. No hospital, o cliente é representado pelo corpo
clínico ou a equipe administrativa do hospital.
Apoiador: o apoiador é uma pessoa com autoridade formal que é
responsável pelo projeto em última análise. Apóia o gerente e a equipe
de projeto a ter sucesso no desenvolvimento do projeto, o objetivo do
apoiador não é apoiar o projeto em si, mas sim as pessoas que
constituem a equipe. Um dos seus deveres é a emissão da minuta de
projeto, que contém o propósito do projeto e declara quem é o gerente
do projeto formalmente. Outra responsabilidade é endossar o equilíbrio
entre custo, cronograma e qualidade apresentado no plano de projeto,
além de ajudar a visualizar os problemas antes que eles ocorram
(VERZUH, 2000). Nos escritórios de projeto hospitalares, onde o
sistema organizacional da empresa não é tão complexo, o apoiador
geralmente é o diretor da empresa ou o proprietário do escritório.
O usuário: no setor de projetos para a construção civil, muitas vezes o
usuário e o cliente são a mesma pessoa. No caso hospitalar, o usuário
principal a quem se destina o prédio é o paciente, mas não se deve
esquecer de que quem trabalha no edifício também pode ser
considerado um usuário, que é o caso da equipe médica e dos
funcionários em geral.
A tabela abaixo identifica os participantes do projeto nas fases de
definição e planejamento:
23
Nos textos de Gestão de Projetos, o cliente também é identificado pelo termo em inglês sponsor.
109
Fase de projeto/atividade Identifica o tipo de participante
Fase de definição
Estabelece o propósito do projeto cliente
Cria organograma
Apoiador, gerencia funcional,
equipe
Criar matriz de responsabilidades
Cliente, apoiador, gerencia
funcional
Publicação da minuta de projeto Gerente de projeto, apoiador
Definir processo de gestão de mudancas
Cliente, apoiador, gerencia
funcional, usuário
Plano de comunicação
Cliente, apoiador, gerencia
funcional, equipe
Fase de planejamento
Planejamento dos riscos
Cliente, apoiador, gerencia
funcional, equipe
Desenvolvimento de orçamento e
cronograma detalhados
Cliente, apoiador, gerencia
funcional, equipe
estimativas Gerencia funcional , equipe
Tabela 3- Adaptado de VERZUH, E. Gestão de Projetos. Rio de janeiro. Elserver, 2000.
No processo de projeto voltado para o “design”, são necessários os
seguintes participantes no processo de projeto:
Cliente: decisão de empreender e procurar técnicos capacitados que
possam auxiliá-lo na concepção e execução do edifício.
Projetistas/Escritório de projetos: pode ser um escritório de arquitetura
ou um departamento de desenvolvimento imobiliário de uma construtora.
Os seguintes profissionais estarão envolvidos, de acordo com a NBr
13531:
Topógrafo: projeto que relata os níveis do terreno, as
medidas reais e as medidas da matrícula de uma gleba.
Arquitetos: responsáveis pelo concepçao e representação
do edifício, presentes nas etapas de anteprojeto, projeto
básico, projeto legal e projeto executivo.
110
Engenheiro de fundações e estruturas: participante
responsável pelo projeto de estrutura e fundação do edifício,
deixando claro que essas duas atividades podem ser
executadas por diferentes profissionais.
Engenheiro de instalações elétricas: profissional
responsável pelo projeto elétrico do edifício.
Engenheiro de instalações hidráulicas e sanitárias:
agente responsável pelo projetos de hidráulica para água
quente, fria e projeto de dispersão de esgoto.
Engenheiro de instalações mecânicas: projetista
responsável por projeto de gases, ar condicionado,
comunicação, montagem e instalação de estruturas e
aparelhos.
Projetista de luminotécnica: profissional responsável pelo
projeto de iluminação externa, interna e de efeito, geralmente
realizado por arquitetos.
Projetista de comunicação visual: Profissional responsável
pela elaboração da comunicação visual do empreendimento.
Engloba desde o nome do edifício até setas de indicações de
saída, entrada, extintores, hidrantes, escadas, sanitários e
etc...
Paisagista: profissional que projeta e define toda a
vegetação de um empreendimento.
Arquiteto de interiores: responsável pela projeto de
ambientação e decoração do edifício.
Outros profissionais opcionais: engenheiro de segurança,
engenheiro de comunicação interna e externa ( responsáveis
pela transmissão de dados , voz e imagem), projetos de
produção ( projeto de alvenarias, revestimentos, canteiro de
obras, esquadrias)
Para organizar todos esses agentes envolvidos no processo de
projeto, o manual de coordenação de projetos da ASBEA, estabelece a
necessidade de alguns tipos de serviços: os serviços essenciais, serviços
111
específicos e opcionais. Abaixo, serão detalhados apenas os profissionais
caracterizados como essenciais e os específicos:
Serviços essenciais:
Supervisor Geral (profissional que faz parte do escopo de trabalho da
empresa de Projeto de Arquitetura e Urbanismo)
Atividades desenvolvidas:
- verificar os dados e informações dos projetos complementares e da
documentação legal;
- compatibilizar o projeto de arquitetura e urbanismo com os projetos
complementares;
- verificar os projetos complementares (cotas, níveis, compatibilização de
dimensões com projeto de arquitetura),que serão feitos a partir do
fornecimento das bases dos projetos através de arquivos em DWG, para
que seja permitida a sobreposição de layers no computador;
- os erros de cotas e locação serão encaminhados aos projetistas
específicos para que providenciem os ajustes necessários;
Serviços específicos:
Compatibilizador de Projetos
Atividades desenvolvidas:
- verificar a compatibilização física, dimensional e sistêmica entre os
diversos projetos, consultorias e especialidades;
- apontar e propor as adequações necessárias para permitir a
compatibilidade entre os diversos projetos, consultorias e especialidades;
- verificar e aprovar as adequações efetuadas;
- liberar e aprovar os projetos, consultorias e especialidades em suas
diversas etapas e fases;
- levar à análise e aprovação da Coordenação de Projetos as situações
mais complexas de alterações propostas;
Coordenação de Projetos
- promover a integração e operacionalização do processo do
desenvolvimento dos projetos;
112
- elaborar, controlar e administrar o cronograma do projeto pactuado,
adequando-o a eventuais problemas, sempre solicitando apoio do
Gerente do Projeto nos casos em que houver impasses;
- analisar a revisar periodicamente as informações produzidas;
- produzir as atas das reuniões contendo todas as informações,
definições, interfaces assumidas, prazos acordados e as
responsabilidades estabelecidas, de modo a garantir que as decisões
tomadas sejam sempre perfeitamente documentadas. As atas, quando
não elaboradas e entregues na própria reunião, devem ser enviadas a
todos os participantes e envolvidos em até dois dias úteis, para que cada
um possa se manifestar e encaminhar seus comentários e correções;
- produzir relatórios mensais (quando definido por contrato) das atividades
executadas, das pendências, discrepâncias, alterações e
responsabilidades de cada uma das especialidades do projeto;
- arbitrar sobre interferências e compatibilização dos projetos, com o
apoio do Gerente do Projeto;
3.6- Documentação para o processo
de desenvolvimento do projeto
Este item possui o objetivo de relatar uma lista de documentos que
facilitam o entendimento e a documentação do projeto voltado para o
“project” x “design”.
Documentar as decisões tomadas e lições aprendidas durante o
processo de desenvolvimento de produtos é fundamental para aplicar
melhorias nas empresas e absorver o conhecimento adquirido com as
análises críticas feitas ao final de cada fase do projeto (ROSENFELD at all,
2006). O relato das etapas, fases e decisões devem estar sistematizados
para todos os projetos da empres,a e os participantes devem concordar
com as metas do projeto, custos e cronogramas. Segundo PMBOK(2002),
os seguintes documentos são necessários para sistematizar o processo de
projeto :
Minuta do projeto ou briefing: primeiro documento a ser escrito e
tem o objetivo de anunciar o início do projeto aos participantes. Este é um
documento simples, pode ser um memorando e ou um email, o importante
113
é relatar o apoio dos diretores da empresa ao gerente do projeto e servir
como um ponto de partida.
A minuta deve conter o nome do projeto, descrever sucintamente
qual o propósito, o nome do gerente e a declaração de apoio da diretoria a
este gerente de projeto.
O reconhecimento formal do gerente de projeto pelos diretores
(apoiador) transmite segurança e respeito aos demais envolvidos no
projeto (equipe e cliente), facilitando a tomada de decisões e o controle do
projeto.
Em seguida, detalhar-se-á a declaração de trabalho, matriz de
responsabilidades e o plano de comunicação, documentos que podem ser
redigidos concomitantemente e definem as diretrizes do projeto. Esses
documentos diferem do plano diretor na medida em que relatam as
diretrizes de desenvolvimento da metodologia do processo, enquanto que
o plano diretor define as diretrizes físicas e funcionais do produto.
Declaração de trabalho: este documento tem o objetivo de relatar
de modo sucinto os pontos vitais do projeto, para que todos os envolvidos
concordem com as regras do projeto.
Uma declaração de trabalho deve conter os motivos de estar
fazendo o projeto, ou seja, uma declaração de propósitos. Esta declaração
precisa ser clara e sucinta e não deve descrever detalhadamente todos os
dados do projeto, apenas detalhar qual o serviço será feito e qual não
será realizado, impondo limites.
Também deve conter uma estimativa de prazo e de custo. Detalhar
todas as datas de entrega, os orçamentos mais baratos e os mais
onerosos, além de solicitar a assinatura do cliente, para que não haja
confusões durante o andamento do projeto.
Por último, a declaração de trabalho relata quem são os
participantes e a cadeia de comando existente entre os envolvidos. O uso
de organogramas costuma ser muito prático nesta etapa da declaração de
trabalho.
Segundo Verzuh (2000), “ A declaração de trabalho é um instrumento para
gerenciar as expectativas e lidar com as mudanças. No caso de haver desacordo, uma
114
vez iniciado o projeto, normalmente é possivel consertá-los com a simples revisão da
declaração de trabalho original”.
Contrato legal: o contrato é um documento importante pois
estabelece formalmente um acordo entre o cliente e a empresa
responsável pelo projeto. Além disso é o único documento que possui
caráter legal e deve conter dados detalhados de ambas as partes.
As construções no setor público seguem normas diferenciadas, são
regidas pela Lei 8666/93. Os contratos mais utilizados na construção civil
são os de prestação de serviço , de gerenciamento de serviços, contratos
de compra e venda, contratos funcionais, além de contratos para
construção dos tipos de administração e empreitada (SILVA, 2006)
Matriz de responsabilidades: devido aos novos paradigmas de
trabalho e às parcerias virtuais entre empresas, a matriz de
responsabilidades tornou-se um documento importante. Sua função é
relatar detalhadamente as responsabilidades de cada participante
envolvido no projeto.
O uso deste documento pode evitar mal entendidos e problemas de
comunicação, pois detalha claramente quem deve ser solicitado a cada
tipo de ocorrência. Abaixo, encontra-se um modelo de matriz de
responsabilidade:
115
Ilustração 37- Modela da matriz de responsabilidade. Fonte: adaptado de ROSENFELD. H,
FORCELINI. F, AMARAL.D, TOLEDO.J, SILVA.S, ALLIPRANDINI.D, SCALICE.R.
Gestão do desenvolvimento de produtos. São Paulo, Saraiva, 2006, pag. 162.
Plano de comunicação: este item não é um documento, mas um
plano de como será feita a comunicação entre a equipe e os outros
participantes do projeto. O objetivo dessa sistematização será minimizar
ao máximo as falhas de comunicação, fornecendo a informação correta à
pessoa certa.
Em algumas empresas, é usual relatar ao apoiador e ao
coordenador de projeto o andamento das atividades através de email
frequentes, o que pode acontecer é atolar a caixa de mensagens da alta
gerência de emails que dificilmente serão lidos.
É necessário que o gerente de projetos converse com a equipe na
fase de definição e estabeleça quais serão os parametros de comunicação
para determinado projeto. As soluções que os gerentes de projeto
costumam adotar é definir antecipadamente, em contrato, o número e a
data das reuniões com todos os envolvidos no projeto. Planejar as
reuniões com o apoiador e a equipe de projeto na fase de troca de etapa
116
do projeto (gate), além de definir com a equipe a frequência de relatórios,
emails e reuniões internas à equipe.
Os métodos de sistematizar a comunicação não são novos: atas de
reunião, relatórios de acompanhamento, emails.
No projeto voltado para o “design” a documentação utilizada para
sistematizar o processo de projeto podem ser os produtos das fases do
projeto:
Contrato de prestação de serviços;
Viabilidade do empreendimento;
Plano diretor;
Ante projeto;
Projeto legal;
Projeto executivo;
Outros documentos são frutos de reuniões e comprovantes do fluxo
de informações:
Emails: podem ser documentos importantes comprovando uma
solicitação, informações do processo de projeto, pagamento, ordem ou
envio de documento.
Atas de reuniões: documentos formais que relatam decisões,
estratégias de atuação e prazos estabelecidos em reunião;
Relatórios: os relatórios geralmente são confeccionados pelos
coordenadores e relatam o desenvolvimento do processo de um ou mais
projetos. O conteúdo pode variar de acordo com a padronização da
empresa de projetos, mas, geralmente, engloba datas de solicitação e de
entrega dos projetos das diversas especialidades, problemas atuais,
atrasos e datas de futuras solicitações, cronograma de desenvolvimento.
Ainda dentro do fluxo de informações, mas atuando como uma
ferramenta e não como um documento, está a intranet. Esta ferramenta
auxilia o trabalho de gerenciamento de projetos, expondo as versões
atualizadas dos projetos para todos os profissionais envolvidos no
processo.
Segundo Souza at all (2005), a extranet,
117
“consiste na compra de um espaço de memória de um servidor remoto
para o armazenamento centralizado de arquivos e informações de
projeto, bem como a assinatura de um serviço informatizado de auxílio ao
gerenciamento de equipes de projeto e trocas de informação”.
O controle e filtro das versões dos documentos e projetos
geralmente ficam a cargo do coordenador de projetos, mas todos os
envolvidos participam da troca de informação, inserindo seus projetos no
sistema através de downloads.
Soilbelman, Caldas (2000) apud Souza at all (2005) expõe que o
uso da extranet na gestão da informação podem ter as seguintes
vantagens e riscos:
Vantagens
Criação de um banco central de dados e documentos de um
empreendimento;
Maior eficácia no controle das versões de projeto;
Velocidade e agilidade na troca de informações entre projetistas;
Redução de erros de comunicação entre os membros da equipe de
projeto;
Redução de custos de impressão, cópias, mensageiros e correio;
Acesso controlado e customizado para cada usuário;
Riscos potenciais
Risco de incompatibilidade entre o fluxo de informação e o fluxo do
processo de projeto;
Risco de envio excessivo de informação desnecessária;
Risco de envio excessivo de informação desnecessária, pela falta de
critérios para se avaliar a pertinência das informações;
Risco de dificuldade de acesso à informação, devido a grande variedade
de tipos de dados existentes;
Risco de tempo excessivo de espera por respostas, devido à falta de
mecanismos de monitoramento dos processos;
118
3.7- Tipos de organizações
Desenvolver projetos não é uma tarefa fácil, principalmente por seu
caráter de ser um projeto único, desenvolvido por uma combinação única
de pessoas em determinado tipo de estrutura corporativa. Em análise a
este fato e aos dados coletados no capítulo do estudo de caso, é
pertinente esclarecer os estilos de organização existentes, pois tal divisão
é utilizada pela empresa estudada.
Os tipos de organização podem ser classificados em:
Estrutura funcional: a empresa é dividida em setores funcionais,
para cada setor existe um gerente funcional. Os projetos são
desenvolvidos dentro de um dos setores funcionais, e o coordenador deste
projeto será um dos membros da equipe. Este coordenador não terá
autonomia dentro da empresa e sempre precisará trabalhar junto ao
gerente funcional para conseguir viabilizar recursos.
Ilustração 38- Estrutura funcional. Fonte: Adaptado de Verzuh, Eric. MBA compacto- Gestão
de Projetos. Rio de Janeiro. Elsevier, 2000.
119
Estrutura matrizada: a diferença entre uma estrutura matrizada e
uma funcional é que os coordenadores de projeto tem tanta autonomia
quanto os gerentes funcionais. A equipe de projeto terá que se reportar a
dois chefes.
Ilustração 39- Estrutura Matrizada. Fonte: Adaptado de VERZUH, E. Gestão de Projetos.
Rio de janeiro. Elserver, 2000.
Estrutura projetizada: organização voltada aos projetos, a
estrutura da empresa é dividida conforme o número de projetos. Alguns
setores da empresa irão se repetir dentro dos projetos. Por exemplo: se a
empresa trabalhar com três grandes projetos, irá ter três setores de
marketing, três setores administrativos, três setores financeiros e assim
por diante.
120
Ilustração 40- Estrutura Projetizada. Fonte: Adaptado de VERZUH, E. Gestão de Projetos.
Rio de janeiro. Elserver, 2000.
A escolha correta do tipo de estrutura organizacional pode fornecer
uma vantagem competitiva em cima de outras empresas, através da
otimização de equipes e aumento da produtividade.
3.8- A atividade de coordenação
A atividade de coordenação de projeto é fundamental no processo de
desenvolvimento do produto, no caso o hospital. Sua função é formentar a
integração entre a equipe multidisciplinar de projetistas, garantindo a
máxima produção destes.
A coordenação pode ser praticada desde a fase de definição, pois
mesmo que os especialistas das diversas áreas de conhecimento tenham
experiência, é necessário que alguém seja responsável pelo projeto e que
seja o elo de comunicação entre a equipe e as expectativas do cliente. O
trabalho se resume em organizar e planejar o processo de projeto, além de
garantir que os projetos estejam técnicamente bem detalhados e
compatibilizados. Esses cuidados devem ser tomados, para que não
ocorram transtornos e interrupções nas etapas de projeto e construção.
121
Ilustração 41-Atividade de coordenação de projeto. Fonte: Adaptado de MELHADO,S.
Coordenação de projetos de edificações. São Paulo, 2005. pag 21.
Segundo Souza at al (2005), o planejamento do processo de
projeto envolve:
estabelecer os objetivos e parâmetros a serem seguidos no
desenvolvimento dos projetos;
definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de
projeto;
planejar os custos de desenvolvimento dos projetos;
planejar as etapas e prazos de desenvolvimento das diversas
etapas no todo e por especialidades de projeto, para que possa ser
estabelecido cronogramas.
É necessário esclarecer que a coordenação e o gerenciamento de
projetos são atividades diferentes, mas complementares. A coordenação
pode possuir caráter gerencial também, tanto que, nos textos técnicos de
administração e MBA (Master in Business Administration), o coordenador e
o gerente de projetos correspondem ao mesmo profissional, apenas com
denominações diferentes.
122
Na bibliografia sobre gestão de projetos de edifícios (“design”), o
coordenador de projeto possui uma função diferente do gerenciador de
projeto. O coordenador dá suporte ao desenvolvimento da qualidade do
projeto, enquanto o gerenciador é responsável pelas atividades globais da
produção (SILVA, 2006). Já na bibliografia de gestão de projetos para
empresas (“project”), focada na administração, o coordenador e o gerente
de projetos possuem o mesmo papel, o trabalho de planejar o processo de
projeto junto às equipes de projeto. A denominação que neste caso
adquire o gerente responsável pela atividades globais da produçao
também é gerente, mas gerente funcional ou apoiador ( VERZUH, 2000).
Podem ser consideradas função do gerente de projetos as
seguintes atividades:
responder funções administrativas pelo conjunto de projetos;
auxiliar na resolução dos problemas junto aos coordenadores de
projeto;
filtrar e viabilizar financeiramente os empreendimentos.
Já as atividades dos coordenadores de projeto são (MELHADO,
2005):
orientar a equipe de projeto e garantir o atendimento às necessidades do
cliente ou empreendedor;
garantir a obtenção de projetos coerentes e completos , isto é, gerenciar
possiveis conflitos de projeto entre especialidades e areas no projeto
indefinidas;
coordenar o desenvolvimento do projeto, distribuindo tarefas e
estabelecendo prazos, além de disciplinar o fluxo de informações entre os
participantes e os demais envolvidos no projeto, transmitindo dados e
realizando consultas, organizando reuniões de integração e controlando a
qualidade do “serviço projeto”;
decidir entre alternativas para solução de problemas técnicos, em
especial nas interfaces entre as especialidades.
Um terceiro personagem que pode aparecer no processo de
desenvolvimento de projeto é o compatibilizador. O trabalho de
compatibilizar é a atividade de analisar interferências, em busca de
possíveis falhas e erros nos projetos. Esse trabalho pode ser realizado
123
pelo coordenador de projetos, mas não é obrigatório, pois um projetista
experiente também pode realizar este trabalho com eficiência. Essa “malha
fina” é fundamental, principalmente no setor da arquitetura hospitalar, pois
é enorme a diversidade de projetos necessários para a produção do
hospital. Erros na passagem de dutos de ar , instalações elétricas,
hidráulicas e malhas de pilares certamente causarão dor de cabeça no
canteiro de obra , além de elevar os custos da construção (SOUZA at al,
2005).
O coordenador de projetos é o vértice centralizador da gestão de
projetos. O trabalho deste profissional inicia-se ainda na fase de definição
e é o principal responsável pelo planejamento de desenvolvimento do
produto.
Entre suas atividades estão: formentar a interatividade entre os
projetistas, integrar equipes internas e externas ao escritório, controlando o
fluxo de informações entre estes projetistas e os demais envolvidos no
processo de projeto. Para integração e controle de produtividade do projeto
é função do coordenador promover reuniões periódicas entre as equipes
de projeto, a fim de avaliar o andamento do processo e rever possíveis
falhas.
Também é de responsabilidade do coordenador gerir e controlar a
documentação a respeito do projeto, isto é, controle de emails, filtro e
controle da extranet. No caso do projeto- “project”, o coordenador além de
ser o redator da declaração de trabalho, matriz de responsabilidades e atas
de reuniões, também deve elaborar o plano de comunicação e relatórios
periódicos para o apoiador e o cliente. Outra tarefa, esta inteiramente de
sua responsabilidade, é verificar a congruência dos diversos projetos:
arquitetura , instalações, estrutura, ambientação e paisagismo.
Não existe uma formação ou graduação específica para o
coordenador de projetos, essa atividade é exercida usualmente por
arquitetos, engenheiros, administradores e ocorrerá de acordo com a área
de aplicação. O essencial é que o coordenador possua conhecimentos
técnicos na área de desenvolvimento de projeto e habilidades de liderança
e controle.
124
Segundo a pesquisa de Adesse e Salgado (2006), foram verificados:
“A maioria das empresas atribui ao coordenador de projetos tarefas
administrativas e burocráticas, desconsiderando seus atributos de
liderança e conhecimento tecnológico. e ainda, demonstrando
desconhecimento do escopo e da importância da função deste
profissional dentro do processo do projeto. Apesar de cada entrevistado
apontar uma ou outra questão diferente, a maioria apontou como sendo
imprescindíveis a responsabilidade, o conhecimento, a integração, a
liderança e principalmente o fato do coordenador ser um facilitador da
informação. Espera-se que esse profissional, através de sua experiência,
consiga antever problemas. Ao se deparar diante de soluções conflitantes
tenha segurança e determinação sabendo buscar a solução adequada na
hora certa com o profissional ou empresas adequadas. A cada projetista
cabe a responsabilidade da sua especialidade, devendo então
compartilhar suas dúvidas e questionamentos com o coordenador, mas
não esperando que este se coloque no seu projeto em seu lugar”.
O gráfico abaixo foi adaptado de Verzuh (2000) e demonstra as
qualificações necessárias para o gerente de projetos de edifícios. Observa-
se que nesta área de aplicação as habilidades técnicas do coordenador de
projetos é priorizada, mas que as habilidades de gestão de projetos e
comerciais também são necessárias e trazem equilíbrio ao conjunto:
Ilustração 42-Adaptado de VERZUH, E. Gestão de Projetos. Rio de janeiro. Elserver, 2000.
Souza at al (2005) estabelece que os conhecimentos necessários
para o coordenador da área de projeto são:
conhecimentos técnicos nas diversas disciplinas envolvidas na
gestão de projeto de edifícios;
125
familiaridade com as normas técnicas necessárias. No caso
hospitalar, as normas da ANVISA, Agência nacional de vigilância
sanitária (RDC- 50), a NBR 5984- norma Geral do desenho técnico,
disposições da ABNT, normas ambientais , bombeiros, leis
municipais, estaduais e federais;
experiência na tecnologia construtiva adotada no projeto, além de
conhecimento em inovações tecnologicas;
experiência em planejamento, programação e planejamento de
riscos;
conhecimento avançado em informática e gestão da informação.
Sobre o perfil pessoal do coordenador, Souza at al (2005) define as
características necessárias:
perfil de liderança;
facilidade de comunicação e trabalho em grupos;
organização para controlar os documentos envolvidos no processo;
ter espirito crítico para avaliar a qualidade das soluçoes adotadas e
os projetistas;
olho clínico para captar as incompatibilidades nos projetos;
agilidade para tomar decisões.
Pode-se observar uma tendência na área de gerenciamento de os
coordenadores serem terceirizados, isto é serem externos a empresa de
projeto. Segundo Grilo e Melhado (2003), os contratos de gerenciamento
são um tipo de consultoria, em que os gerenciadores são responsáveis
pela monitoração financeira e física da obra, além de analisar a
compatibilidade da obra com o projeto. O trabalho de fiscalização da
qualidade dos serviços, prazos de entrega, contratação, fiscalização dos
subempreiterios, emissão de relatórios para os clientes, despesas e
organização dos cronogramas da obra, ficam todos a cargo desta empresa
terceirizada.
126
3.9- Qualidade do projeto
Atualmente, a palavra qualidade tornou-se a palavra chave em
todos os tipos de organizações, seja de empresas financeiras, de
desenvolvimento de software, de carros ou de construção. Em todas as
áreas de conhecimento a qualidade se relaciona com os anseios e
necessidades dos clientes, isto é, observa-se a implantação de programas
de qualidade e melhorias nos processos de desenvolvimento de produto
(MARSHALL, at al 2006). Além da necessidade do cliente, o segundo
conceito fundamental para a qualidade é a ausência de falhas (MELHADO,
1994).
Existem diversas definições dentro da bibliografia para gestão da
qualidade. Segundo Marshall at al (2006), o conceito de qualidade pode
ser desdobrado em elementos básicos, como os descritos a seguir:
Desempenho: refere-se às características operacionais básicas do
produto.
Características: são as funções secundárias do produto, que
suplementam seu funcionamento básico.
Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de
um produto.
Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as
características operacionais estão de acordo com os padrões pré-
estabelecidos.
Durabilidade: refere-se à vida útil de um produto, considerando
suas dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituição.
Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das
preferências individuais.
Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário
acerca do produto.
127
No setor da construção civil brasileira, a preocupação com a gestão
da qualidade iníciou-se por volta da década de 80. Os projetistas e
construtores que buscavam a gestão da qualidade deveriam atender
concomitantemente as exigências do empreendimento, questões de
desempenho e a eficiência na produção da edificação (MARINS, 2004).
Ilustração 43- Requisitos da qualidade para o produto. Fonte: (MARIM, 2004) pag 8.
Segundo Melhado (1994), a garantia da qualidade é um conceito
importante que deve ser utilizado para tornar a empresa da construção
competitiva. Segundo Meseguer (1991) apud Melhado (1994) define-se
que para se implantar a garantia da qualidade devem ser observados três
pontos:
a qualidade na construção necessita de cinco ações: defini-la,
produzi-la, comprová-la, demonstrá-la e documentá-la;
estas cinco ações devem ser aplicadas nas cinco fases do processo
de desenvolvimento do edifício: planejamento, projeto, materiais,
execução, uso e manutenção;
devem ser atendidos fatores técnicos (medidas de caráter técnico) e
fatores humanos (medidas de caráter pessoal, de organização e de
gestão) em cada uma das etapas acima.
128
Grande parte das patologias que ocorre em edifícios tem sua
origem na fase de projeto. Marim (2004) relata que
“a falta da qualidade no projeto decorre de um processo não planejado,
segmentado, e seqüencial, sem uma visão abrangente e integrada do
binômio projeto e execução, com evidente ausência de interação e
comunicação entre os diversos agentes envolvidos”.
Segundo Helene (1998) apud Mellhado(1994), a maior parte dos
problemas patológicos encontrados em edifícios tem sua origem na fase de
projeto em 36 a 49% dos casos. Motteu e Cnudde (1999) apud Melhado
(9001) completam a observaçao colocando que apenas 22% das
patologias são geradas pela fase de execução, conforme demonstrado no
gráfico abaixo:
Ilustração 44- Origens dos problemas patológicos nas construções. Adaptado de Motteu e
Cnudde (1989) apud Melhado (1994), pag.29.
ORIGENS DA FALHA INTERNAS EXTERNAS
(% relativa) (% relativa)
Cliente 3%
Projeto 20% 51%
Gerenciamento 34%
Execução 20% 26%
Materiais 20% 10%
Equipamentos 1%
Pós-ocupação 9%
Outros 2% 4%
TOTAL 6% 4%
(face aos custos de produção)
Ilustração 45-Distribuição dos custos de falhas da qualidade na Suécia, internas e externas
Hammarlud & Josephson,(1992) apud Melhado (1994)
Analisando o gráfico acima, observa-se que 34% das falhas no
setor da construção civil são oriundas de erros no gerenciamento e 20%
no projeto. As etapas de concepção e planejamento devem ser vistas
129
como um investimento para o cliente, pois nessa etapa os custos com a
construção são reduzidos ao comparar com a fase de execução,
possibilitando que se dedique mais tempo para essa etapa. Um
planejamento cuidadoso poderá evitar problemas futuros em fases que são
mais onerosas. Marim (2004) confirma este fato ao explicar que é
exatamente na fase em que os custos são reduzidos que a construção civil
permite grandes interferências e alterações na definição das
características finais do edifício.
Ilustração 46- Oportunidades das etapas do processo construtivo para influenciar nas
características e nos custos de produto e produção. FONTE: Adaptado de (MELHADO,
2005).
Para garantir a qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento e
uso do edifício, existem metodologias de qualidade que auxiliam as
empresas a otimizarem seu processo de produção, minimizando falhas e
otimizando tempo e força de trabalho.
A ISO 9001 é um dos mais populares sistemas de qualidade e
desenvolveu requisitos de qualidade que auxiliam as empresas a
demonstrar sua capacidade em fornecer produtos que atendam os
requisitos do cliente e o satisfaçam através da aplicação da melhoria
contínua em seus processos. Segundo a ISO 9001:
“Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade
seja uma decisão estratégica da organização. O projeto e a
implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma
organização é influenciado por várias necessidades, objetivos específicos,
130
produtos fornecidos, o processo empregado e o tamanho e estrutura da
organização.
A aplicação de um sistema de processos em uma organização,
junto com a identificação, interações desses processos, e sua gestão,
pode ser considerada como a “abordagem de processo”.
Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo
que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do
sistema de processos, bem como sua combinação e interação.
Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta
abordagem enfatiza a importância de:
a) entendimento dos requisitos e seu atendimento;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos, e;
d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.”
O gráfico abaixo busca demonstrar a importância do cliente no
processo de desenvolvimento de um produto, e quanto a satisfação do
cliente pode influenciar na melhoria continua deste processo.
Ilustração 47-Modelo de um sistema de qualidade baseado em um processo. NBR ISO 9001.
Sistemas de Gestão da qualidade, pag 3.
131
As empresas de projeto para comunicarem aos clientes e ao
mercado que introduziram sistemas de qualidade no seu processo de
desenvolvimento de acordo com as normas de referência, buscam o
certificado de qualidade como prova da qualidade dos seus produtos.
A certificação, segundo Marshall (2003), “é um conjunto de atividades
desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de
atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo está em
conformidade com os requisitos especificados. Esses requisitos podem ser nacionais,
estrangeiros ou internacionais”
. A atividade de certificação envolve análise de
documentação, coleta de material, análise de processos, auditorias e
inspeções internas a empresa.
No setor da construção civil, dos diversos tipos de certificação, o
mais popular é a ISO e a certificação do SIAC do PBQP-H. O PBQP-H é
um programa federal de gestão da qualidade, com o objetivo de formentar
a produtividade e a qualidade final do produto. Associados ao PBQP-H,
existem programas como o QUALIHAB e o PMQP_H, programas estaduais
ligados ao federal ( MARIM, 2004).
Já a família de gestão da qualidade, originada pela ISO 9000,
passou por processos de revisão e aplicações internacionais e resultaram
nas seguintes normas:
NBR ISO 9000: 2000- Sistemas de Gestão da Qualidade-
Fundamentos e Vocabulários: tem como objetivo introduzir os
fundamentos do sistema de gestão da qualidade e é dividido em
fundamentos e vocabulário. As diretrizes e aplicação da gestão da
qualidade foram descritas em outras duas normas: ISO 9001 e a ISO 9004
A ISO 9001 e ISO 9004 são normas independentes que apesar de
possuírem objetivos diferentes, funcionam como estruturas similares para
auxiliar na sua aplicação como um par coerente.
NBR ISO 9004: 2000- Sistemas de Gestão da Qualidade-
Diretrizes para melhoria e desempenho: norma recomendada para
organizações que desejam ir além dos requisitos estabelecidos na ISO
132
9001
24
, estabelecendo para isso metas para a melhoria contínua. Não
possui propósitos de certificação ou finalidade contratual.
Para auxiliar a organização a assegurar o seu futuro e a satisfação
das partes interessadas, é necessário que a organização cultive uma
cultura que envolva ativamente as pessoas na busca de oportunidade para
melhoria do desempenho de processo, de atividades e de produtos. Para
isto, é interessante que a organização crie um ambiente em que a
autoridade seja vista como algo encorajador e aceite a responsabilidade de
identificar em que a organização pode melhorar seu desempenho. A
seguinte atividade auxilia a criação deste ambiente (ISO 9004):
estabelecimento de objetivos para as pessoas, projetos e organização;
comparação com as melhores práticas (“benchmarking”) de desempenho
dos competidores e melhores experiências;
reconhecimento e recompensa pela realização de melhoria, e programas
de sugestões e reações em tempo hábil pela direção.
Para aplicar a melhoria contínua nos processos de desenvolvimento
do produto e produção de uma empresa, é necessário adaptar a estrutura
da empresa para as diretrizes da ISO 9004. Para assegurar a eficácia e
eficiência do processo de melhoria, convém que sejam dadas aos
processos de realização e de apoio em termos de:
eficácia (tal como resultados atendendo aos requisitos);
eficiência (tal como recursos de tempo e financeiros por unidade);
efeitos externos (tais como mudanças estatutárias e regulamentares);
pontos fracos potenciais (tais como perda da capacidade e da
consistência);
oportunidade para empregar melhores métodos;
controle de alterações planejadas e não planejadas, e;
medição de benefícios planejados.
Convém que um processo para melhoria contínua seja usado como
uma ferramenta tanto para melhoria da eficácia e eficiência internas à
organização quanto para melhorar a satisfação dos clientes e de outras
partes interessadas.
24
Os requisitos da ISO 9001 serão detalhados no próximo tópico.
133
Convém que a direção apoie melhorias tanto na forma de pequenos
passos em processos existentes quanto na forma de melhorias de ruptura,
para obter o máximo benefício para a organização e para as partes
interessadas.
Exemplos de dados de entrada para apoiar os processos de
melhoria incluem informações oriundas de:
dados de validação;
dados de rendimento do processo;
dados de ensaio;
dados de auto-avaliação;
requisitos estabelecidos e realimentação das partes interessadas;
experiência de pessoas na organização;
dados financeiros;
dados de desempenho do produto, e;
dados de entrega do serviço.
Convém que a direção assegure que as alterações de produtos
sejam aprovadas, priorizadas, planejadas, provisionadas e continuadas
para satisfazer os requisitos das partes interessadas e evitar exceder a
capacidade da organização.
• NBR ISO 9001: 2000- Sistemas de Gestão da Qualidade-
Requisitos;
Norma que especifica requisitos para aplicação de um sistema de
qualidade em uma organização que tem como principal objetivo satisfazer
o cliente. A empresa deve implantar , documentar e aperfeiçoar
continuamente seus processos de desenvolvimento de acordo com os
requisitos que serão detalhados abaixo:
A ISO 9001 tem como princípios gerais:
a) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade e sua aplicação por toda a organização;
b) determinar a seqüência e interação desses processos;
c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam eficazes;
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias
para apoiar a operação e o monitoramento desses processos;
e) monitorar, medir e analisar esses processos, e
134
f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e
a melhoria contínua desses processos.
No caso da construção civil, é interessante ser analisado e aplicado
o tópico da ISO 9001 sobre planejamento do projeto e desenvolvimento,
com os seguintes requisitos:
Planejamento do projeto: determinar as fases do projeto, divulgar
as responsabilidades de cada participante do processo de projeto,
analisar criticamente e validar cada fase do projeto.
Entradas de projeto e desenvolvimento: analisar e registrar as
entradas do projeto, adequando o projeto às informações
conhecidas de experiências anteriores. Registrar requisitos de
funcionamento e desempenho e outros requisitos essenciais para o
projeto e desenvolvimento.
Saídas de projeto e desenvolvimento: “atender aos requisitos de
entrada para o projeto, fornecer informações apropriadas para
aquisição, produção e para fornecimento de serviço, conter ou
referenciar critérios de aceitação do produto e especificar as
características do produto que são essenciais para seu uso seguro e
adequado”.
Análise critica de projeto e desenvolvimento: é importante que a
análise crítica seja feita em determinadas fases do processo de
projeto. Tem como objetivo
“avaliar a capacidade dos resultados d o projeto
e desenvolvimento em atender aos requisitos, e identificar qualquer problema e
propor as ações necessárias”.
Verificação do projeto e desenvolvimento: verificar se as saídas
do projeto atendem os objetivos estabelecidos na entrada do
projeto.
Validação de projeto e desenvolvimento: “A validação do projeto e
desenvolvimento deve ser executada conforme preparativos planejados para
assegurar que o produto resultante é capaz de atender aos requisitos para o uso
ou aplicação especificados ou pretendidos conhecidos. Onde for praticável, a
validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto.
135
Devem ser mantidos registros dos resultados de validação e de quaisquer ações
necessárias”
Controle das alterações de projeto e desenvolvimento: as
alterações que ocorrerem durante o processo de projeto devem ser
verificadas e registradas.
3.10- ONA- Organização Nacional de
Acreditação
Devido às características complexas da organização hospitalar, um
elemento problemático pode comprometer o funcionamento do conjunto de
atividades do hospital. Consciente da importância do papel desta
instituição para a sociedade, viu-se a necessidade de desenvolver
sistemas de qualidade e programas de acreditação hospitalar como
tentativa de melhorar a qualidade da assistência prestada pelos hospitais
brasileiros.
Segundo o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (2002), “o
Processo de Acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação
das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares e, principalmente de
educação permanente dos seus profissionais. Se expressa pela realização de um
procedimento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e
reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência por meio de padrões
previamente estabelecidos”.
O programa de Acreditação Hospitalar é uma necessidade do ponto
de vista ético e adota medidas que auxiliam a melhoria contínua dos
serviços prestados pelos hospitais brasileiros, devendo ser utilizado como
instrumento para avaliar de modo normativo a assistência hospitalar.
É importante ressaltar que os parâmetros de qualidades da
Acreditação Hospitalar são aplicados na instituição hospitalar como um
todo – serviços, atendimento e estrutura física.
O escritório de arquitetura pode auxiliar a instituição hospitalar a
alcançar a certificação, desenvolvendo um edifício que atenda as
136
necessidades dos usuários de modo rápido, contíguo e funcional. Na fase
de manutenção, o auxílio pode vir através do diagnóstico de controle e
calibração do parque tecnológico e manutenção predial do hospital.
O Instrumento de Avaliação é composto por sete tópicos, cada um
com seus respectivos fundamentos (demonstrados abaixo). A intenção é
fazer com que os sete tópicos interajam entre si, possibilitando que a
instituição hospitalar seja avaliada com consistência sistêmica. Segundo
Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (2002), os tópicos de analise
são:
Liderança e Administração
Esta seção apresenta as subseções relacionadas ao sistema de governo
da organização. Nela estão presentes subseções ligadas aos aspectos de
liderança, diretrizes administrativas, planejamento institucional e
relacionamento com o cliente.
Serviços profissionais e organização de assistência
Esta seção dedica-se à organização dos serviços profissionais que
prestam assistência direta ao cliente/paciente e perpassam todos os
serviços de atenção aos clientes: de apoio ao diagnóstico, de apoio
técnico, de apoio administrativo e de ensino e pesquisa, configurando
assim, o modelo e a filosofia assistencial e institucional.
Serviços de atenção ao paciente/Cliente
Esta seção agrupa as unidades e serviços tipicamente “assistenciais”, ou
seja, todos aqueles em que existe o contato direto com o usuário, um
processo ou serviço médico assistencial desenvolvido, uma equipe
médica e multiprofissional envolvida, um conjunto de insumos
tecnológicos específicos e um(ns) espaço(s) institucional(is)
especificamente reservado(s).
Serviços de apoio ao diagnóstico
Esta seção reúne os serviços voltados para o apoio ao diagnóstico.
Serviços de apoio técnico e abastecimento
Esta seção visa a agrupar todos aqueles serviços que envolvem uma
ação técnica especializada, mas que também se caracterizam por
envolver processos de abastecimento, fornecimento, estocagem,
produção e/ou serviços técnicos especializados de apoio à ação
assistencial e às equipes profissionais que realizam a terapêutica.
Serviços de apoio administrativo e infra-estrutura
137
Nesta seção, encontram-se os serviços que se relacionam aos processos
de apoio e ação técnico-profissional, à infra-estrutura físico-funcional e ao
apoio aos processos da organização (planejamento predial, financeiro,
segurança geral, etc.).
Ensino e Pesquisa
Esta seção objetiva integrar todos os componentes que se relacionem às
funções educativas e de investigação da organização, de tal forma que
permita realizar um diagnóstico da estrutura disponibilizada para o
treinamento funcional, para a educação permanente, para o processo de
formação de recursos humanos e para a geração de novos
conhecimentos.
Cada um desses tópicos pode ser classificado de acordo com os
três níveis de complexidade crescente. O Manual Brasileiro de Acreditação
Hospitalar (2002) classifica estes níveis como:
NÍVEL 1:
As exigências deste nível contemplam o atendimento aos requisitos
básicos da qualidade na assistência prestada ao cliente, nas
especialidades e nos serviços da organização de saúde a ser avaliada,
com recursos humanos compatíveis com a complexidade, qualificação
adequada (habilitação) dos profissionais e responsável técnico com
habilitação correspondente para as áreas de atuação institucional.
NÍVEL 2:
As exigências deste nível contemplam evidências de adoção do
planejamento na organização da assistência, referentes à documentação,
corpo funcional (força de trabalho), treinamento, controle, estatísticas
básicas para a tomada de decisão clínica e gerencial, e práticas de
auditoria interna.
NÍVEL 3:
As exigências deste nível contêm evidências de políticas institucionais de
melhoria contínua em termos de: estrutura, novas tecnologias, atualização
técnico-profissional, ações assistenciais e procedimentos médico-
sanitários. Evidências objetivas de utilização da tecnologia da informação,
disseminação global e sistêmica de rotinas padronizadas e avaliadas com
foco na busca da excelência.
138
3.11- Conclusão do capítulo gestão
do processo de projeto
Este capítulo buscou demonstrar como a gestão do processo de
projeto pode otimizar o desenvolvimento do hospital. Um planejamento
eficaz do processo de projeto hospitalar pode otimizar custos e prazos.
Analisando a teoria desse capítulo, pode-se refletir como o
atendimento aos requisitos de qualidade auxiliam a execução de um
correto planejamento do processo de projeto hospitar.
De modo sintético, as seguintes etapas devem verificadas com rigor
na gestão do processo de projeto:
decidir qual será o ciclo de vida desejado para o edifício hospitalar;
definir quem serão os participantes do processo;
quais serão os projetos e serviços tercerizados;
quais as fases de projeto e execução adotadas e quais dessas
etapas serão executadas e realizadas em paralelo;
análise crítica do projeto;
validação dos projetos;
controle de alterações do projeto, da obra e da manutenção do
hospital;
controle do serviço prestado pelos tercerizados;
controle do fluxo de informações.
139
140
Capitulo 4
Análise do Estudo de Caso
Em 2004, foi realizado um levantamento com o objetivo de avaliar
quais os escritórios de arquitetura possuíam um desempenho significativo
no setor de projetos hospitalares. De uma amostra de sete escritórios
renomados, quatro mostraram-se dispostos a responder os questionários
sobre o processo de projeto, gerenciamento de obras e manutenção de
projetos hospitalares. Para a liberdade de expressão desta pesquisa e
privacidade das empresas, os escritórios foram denominados de:
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
As empresas A, B, C e D foram avaliadas a partir de um
questionário estruturado, abrangendo questões gerais sobre o processo de
projeto, gerenciamento e manutenção dos edifícios hospitalares (em
anexo).
Após a análise desses questionários, apenas um dos escritórios foi
selecionado para dar continuidade ao estudo de caso. A empresa D foi
escolhida para ser estudada em detalhes, pois entre as quatro
selecionadas era o único escritório que desenvolvia e auxiliava todo o ciclo
de vida do edifício hospitalar: a fase de concepção, montagem/
gerenciamento e manutenção de hospitais.
As empresas A, B, C apesar de terem respondido o questionário de
avaliação geral, não puderam ser consideradas como estudo de caso, pois
a analise efetuada foi pouco abrangente e teve o objetivo de conhecer
superficialmente o método de trabalho dos escritórios. Abaixo se encontra
141
um resumo das observações coletadas no questionário de avaliação geral
do processo de projeto nas empresas.
A empresa A foi uma das primeiras empresas especializadas em
arquitetura hospitalar no país e se encontra no mercado há 45 anos. A fase
de projeto é bem estruturada e possui uma política aberta e sincronizada a
novos métodos de comunicação, sistemas de qualidade e de
planejamento. Possui certificado de qualidade pela NGI (Núcleo de Gestão
e Inovação) da USP. Os sistemas de informação e documentação da
empresa estão integrados através de intranet e utilizam-se de
coordenadores de projeto para agilizarem o processo de projeto. A fase de
gerenciamento e manutenção não é feita pela empresa, geralmente o
cliente contrata empresas gerenciadoras e construtoras especializadas no
assunto, mas caso ocorram problemas que afetem a solução arquitetônica,
os arquitetos se responsabilizam em apresentar uma solução.
A empresa B possui 20 anos de experiência em projetos
hospitalares. Apesar de ter conhecimentos sobre técnicas de planejamento
que aperfeiçoam o processo de projeto hospitalar, como intranet e o uso de
coordenadores, não possui certificação de qualidade e prefere adotar uma
postura convencional de trabalho. O projeto é desenvolvido inteiramente
dentro do escritório, mas a etapa de montagem e construção muitas vezes
é repassada para gerenciadoras, principalmente quando o hospital possui
médio e grande porte. Já, a etapa de manutenção é realizada pelo
escritório.
A empresa C possui aproximadamente 35 anos de experiência em
projetos hospitalares, mas não se dedica exclusivamente á este tipo de
produto, também projeta residências, prédios comerciais e institucionais.
Dos escritórios analisados, pode-se considerar que este é o que mais se
aproxima do modelo tradicional de escritório de arquitetura, não está
aberto às novas tendências que poderiam agilizar o processo de
desenvolvimento dos projetos e desenvolve apenas a fase de concepção
do produto.
142
O escritório C, não possui a documentação normatizada, apenas
padroniza o formato das pranchas e os layers de desenho. Não faz uso de
intranet, mas os computadores estão conectados em rede, o que facilita a
distribuição de arquivos dentro do escritório, mas dificulta a troca de
informações com as equipes terceirizadas de engenharia e imagens.
Também não acredita que as diretrizes da ISO 9001 ou de qualquer
outra certificação de qualidade possam ajudar a agilizar o processo de
projeto, pois segundo o entrevistado, as diretrizes de qualidade exigem
muito tempo do arquiteto, o qual poderia estar sendo mais bem utilizado
com a criação de projetos.
A empresa C é contrária à idéia de um único escritório centralizar as
etapas de projeto, montagem e manutenção, pois acreditam que a
qualidade do projeto cairia em decorrência da ganância por lucros e devido
ao grande volume de trabalho.
A empresa D é uma empresa com sede na cidade de São Paulo,
especializada em projeto, gerenciamento e manutenção de edifícios
hospitalares. A empresa conta hoje com um corpo multidisciplinar de
cinqüenta profissionais, que desenvolve desde hospitais de grande porte
até clínicas particulares.
A empresa D foi escolhida para o estudo de caso por ser uma
empresa que desenvolve todas as etapas necessárias para a construção
do edifício hospitalar. É responsável pelo projeto de arquitetura, design,
interiores, gerenciamento da obra, inclusive a inserção das tecnologias e
equipamentos. Também é especializada na manutenção do edifício
hospitalar, seja ela orgânica ou operacional
25
. O serviço é denominado
GETS, gestão de espaços e tecnologias de saúde e tem o objetivo de
prolongar o ciclo de vida do hospital e de seus equipamentos.
25
Manutenção orgânica: está associada à arquitetura, à construção, aos equipamentos e
funcionalidade
Manutenção Operacional: é o que sucede e dá continuidadeã manutenção orgânica.
(BRASIL,
1995)
143
Em julho de 2006, ocorreu o primeiro contato com a empresa D. Foi
realizada uma entrevista semi-estruturada com o arquiteto e também
gerente executivo da empresa. A entrevista teve um caráter exploratório e,
as informações coletadas foram úteis para compreender a organização do
escritório e, de um modo geral, compreender como a empresa administra
as questões que envolvem gestão e coordenação do processo de projeto.
Os temas debatidos foram formação de equipes, coordenação de
projetos, projetos complementares, gerenciamento de obra, qualidade,
gestão do conhecimento e manutenção. Todos esses aspectos encontram-
se detalhados no próximo item
26
.
O estudo de caso proposto foi segmentado em três fases. Foram
selecionados três projetos semelhantes de edifícios hospitalares, apesar
de uma das características deste tipo de arquitetura ser a sua
singularidade. A escolha se baseou nos seguintes aspectos gerais do
projeto:
Porte do hospital: grande, médio ou pequeno porte.
Tipo de hospital: geral, universitário, especialidade.
Hospital Público ou Hospital Privado
Obra nova, obra de recuperação, obra de ampliação ou obra
inacabada.
Para poder avaliar de modo eficiente os questionários aplicados,
foram selecionados hospitais novos, de médio porte e gerais. Todos os
hospitais selecionados pertencem a uma cooperativa médica particular e
deverão apresentar-se em diferentes etapas de desenvolvimento.
A fase 1 consiste na análise da etapa de concepção e
desenvolvimento do projeto. O foco foi analisar o processo de projeto
adotado na empresa. A fase 2 teve como objetivo verificar como são os
procedimentos estabelecidos pela empresa na etapa de gerenciamento de
obra e montagem. A fase 3 relata o gerenciamento da manutenção
adotado pela empresa, a gestão preditiva e de tecnologias.
26
Item 4.1
144
Abaixo, encontram-se os hospitais particulares desenvolvidos pela
empresa D que se encaixavam perfeitamente na amostra da pesquisa:
FASE 1- Obra analisada:Hospital 1 Cooperativa Médica
FASE 2- Obra analisada:Hospital 1 Cooperativa Médica
FASE 3- Obra analisada:Hospital 2 Cooperativa Médica
A empresa D tem como decisão estratégica obter certificado de
qualidade entre 2008 /2009. O estudo de caso visa analisar a gestão do
processo de projeto aplicada especificamente em projetos hospitalares e
tem como objetivo medir a capacidade da empresa de implantar e alcançar
os requisitos de qualidade voltados para o edificio hospitalar, para a
satisfação do cliente e para a própria integração e melhoria contínua da
empresa.
Os seguintes princípios da norma ISO 9001 serão analisados:
identificar os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade e sua aplicação por toda a organização;
determinar a seqüência e interação desses processos;
determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a
operação e o controle desses processos sejam eficazes;
assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para
apoiar a operação e o monitoramento desses processos;
monitorar, medir e analisar esses processos, e;
implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua desses processos.
4.1- Sistema de organização da
empresa D
A empresa D possui departamentos bem definidos. A empresa
encontra-se segmentada pelo setor de arquitetura, o setor de marketing
nacional e internacional, o setor de montagem e execução, o setor de
manutenção e um departamento administrativo e financeiro. Devido a essa
145
setorização, a empresa pode ser caracterizada como uma organização
funcional
27
.
Ilustração 48- Organograma funcional da empresa.
27
Conceito explicado no item 3.3 desta dissertação.
146
Apesar desses departamentos estarem bem definidos, dentro do
setor de arquitetura existem vestígios de uma organização de matriz, pois
as equipes de projetistas se organizam de acordo com o número e
especialidade de cada projeto, alternando até o coordenador de projeto
para projeto (VERZUH, 2000).
Na empresa, existem três grandes tipos de prestação de serviços: o
projeto, o gerenciamento de obra/ montagem e a manutenção. Esses
serviços englobam diversos produtos menores que podem ser vendidos
separadamente.
Segundo a empresa, os serviços prestados podem ser
desmembrados nos seguintes produtos:
Os subprodutos de Arquitetura (informação informal)
28
:
Dimensionamento do Empreendimento e da Viabilidade técnica.
Avaliação Patrimonial.
Desenho de redes de Atendimento.
Consultoria Operacional: item 06 ONA (Joint Commission).
Plano Diretor de ações, de espaços e tecnologias.
Anteprojeto.
Projeto legal.
Projeto executivo: arquitetura, ambientação, especificação de
tecnologias.
Gerenciamento de projetos: fundação e estrutura, instalações,
paisagismo, sinalização e comunicação visual, tecnologia de
Informação.
Os subprodutos do gerenciamento e montagem
Gerenciamento de obras e concorrências (a empresa gerencia,
quem constrói é uma construtora terceirizada).
28
Fonte: Informações do folder da Empresa D na Feira Hospitalar 2007.
147
Gerenciamento dos projetos complementares, que podem ser:
paisagismo, comunicação visual, elétrica, hidráulica, ar
condicionado, estrutura.
Orçamento e Engenharia de Valor.
Gestão de montagem: obras, mobiliários, equipamentos, sistemas
prediais.
Os subprodutos da manutenção
Gerenciamento do processo de manutenção.
Cadastramento dos Espaços e Sistemas (mobiliários e
equipamentos).
Laudos.
Implantação de Sistemas: manuais operacionais, treinamento de
equipes.
Bancada Volante: central de manutenção, consertos e reparos no
hospital e clínicas.
A empresa possui um setor externo aos setores de arquitetura,
gerenciamento/ montagem e manutenção: o setor de apoio, composto pela
estrutura de comercial e de marketing. Apesar de ela não estar inserida em
nenhuma das unidades de produção, presta serviço para todas. Encontra-
se dividido em marketing /comercial nacional e internacional, esse setor é o
responsável pela captação de clientes, vendas de produtos, projetos e
tecnologias. O setor comercial internacional, devido à dificuldade de
mobilização de equipes, logística e controle direto com a obra, possui uma
estrutura apenas para a venda de projetos. Existe também o setor
administrativo e o gerencial, são responsáveis por especificar e gerenciar o
desenvolvimento da empresa.
A empresa D é composta por duas empresas, uma pelo escritório de
arquitetura e, outra, pelo setor de gestão de espaços e tecnologias. Cada
uma delas é regida por um sócio majoritário. No total, a diretoria é
composta por seis pessoas.
148
A arquitetura compõe cerca de 80% do capital da empresa e o
gerenciamento 20%. Todo novo integrante tem um período de experiência
de seis meses, quando é convidado a comprar uma cota, mas nem todos
os funcionários são sócios da empresa. Os sócios tem que possuir o perfil
da empresa e serem convidados a participar do sistema de cotas.
A empresa D possui três áreas funcionais: a área de arquitetura,
gerenciamento e gestão de montagem e o setor de manutenção. O setor
de marketing e o administrativo auxiliam e vendem separadamente ou em
conjunto os serviços de cada um dos setores funcionais.
Existe uma coordenação geral que engloba as três áreas funcionais
e uma equipe de coordenadores fixa de dezesseis profissionais.
Ilustração 49-Modelo de organização da empresa. Fonte: Adaptado de (MELHADO, 1994)
Esses profissionais possuem habilidades específicas e se deslocam
entre as equipes de projeto e as áreas funcionais conforme a necessidade
de cada projeto. Os profissionais de design também se locomovem de uma
área funcional para a outra. Segundo o diretor executivo do setor de
arquitetura, o profissional que projeta é o que deve fazer a montagem. A
149
empresa não possui uma equipe duplicada, a mesma equipe que está em
design transita para a montagem. Torna-se interessante porque o
profissional de projeto passa a ter uma ação, isto é deve transformar seu
projeto em objeto real.
Na empresa D os projetos de engenharias de estruturas,
instalações, elétrica, etc...são terceirizados. Os projetos complementares
são feitos em parcerias, a empresa possui parceiros de longa data que já
conhecem a documentação padrão utilizada. Todavia, caso o cliente
deseje um parceiro de projetos complementares externo à empresa, isto é
possível desde que a empresa contratada trabalhe de acordo com os
padrões de normatização e padronização que a empresa D definiu. Esta
regra existe para que seja possível fazer o orçamento da montagem
contínuamente e a compatibilização dos projetos complementares com o
de arquitetura sem conflitos.
A empresa D trabalha há anos em parceria com um renomado
escritório de engenharia de instalações, a empresa é responsável pelos
projetos de elétrica, hidráulica, ar condicionado e segurança .
Sobre a padronização de documentos, arquivos, folhas, penas e
layers, o diretor executivo acredita que a empresa esteja bem normatizada
e que não terá problemas nesse sentido para ser certificada. Em entrevista
com os arquitetos, foi observado que existe o esforço de padronizar a
empresa, mas que esta não se encontra, ainda, completamente funcional.
Os “layers” entre as empresas terceirizadas nem sempre são padronizados
gerando informações inadequadas e consequentemente, dispêndio de
trabalho.
A troca de arquivos ocorre através do Microsoft Outlook e não da
intranet, o que dificulta a troca de arquivos atualizados do projeto e
sobrecarrega o coordenador no repasse e controle de informações. Não
existe a previsão para uso e a instalação de um sistema de intranet, e os
funcionários do setor de projeto acreditam que o sistema pode funcionar
sem ela, ao contrário do setor de montagem e gerenciamento, que
acreditam que a intranet agilizaria o sistema.
150
As atas, documentos e folhas de desenho são padronizados e os
funcionários de modo geral, acreditam que o sistema funciona em todos os
setores da empresa.
4.2- Os Sistemas de Qualidade
A empresa D possui como objetivo a certificação da ISO 9001. O
profissional encarregado em organizar os processos para que a empresa
receba o certificado é o arquiteto responsável pela área de
desenvolvimento de pesquisa e tecnologias e auxiliou a autora dessa
dissertação com textos, análises e explicações sobre arquitetura hospitalar
e os processos de desenvolvimento.
A empresa apesar de ainda não ter obtido a certificação, auxilia os
hospitais a conseguirem a Acreditação Hospitalar pelo renomado “Join
Comission”, pela ONA, Organização Nacional de Acreditação e até pela
ISO.
Já prestou consultoria para obter certificação de qualidade ao Hospital
Biocor e atualmente auxilia o Hospital Edmundo Vasconcelos (antiga
gastroclinica de São Paulo).
Segundo o diretor executivo da empresa, a ISO funcionará mais como
ferramenta de marketing, pois acredita que a organização dos processos e
procedimentos da empresa já existam e estão bem implantados. Ainda
segundo uma visão otimista do diretor, durante a primeira entrevista com a
empresa, declarou que existe a necessidade de algumas alterações nos
processos de projeto, montagem e manutenção, mas em comparação com
outros escritórios, a empresa D encontra-se muito avançada e conseguirá
a certificação por consequência.
Segundo os projetistas da empresa, durante a aplicação do
questionário fase concepção, verificou-se que o sistema de seleção e
trabalho dentro da empresa é funcional, mas a padronização de “layers”,
traços de desenhos e troca de projetos com os projetistas externos deixam
a desejar e podem ser aprimorados.
151
4.3- FASE 1- ANÁLISE DO PROCESSO
DE PROJETO DA EMPRESA D
Obra analisada: Hospital 1- Cooperativa médica
O objetivo desta fase foi caracterizar o processo de
desenvolvimento do projeto na empresa D, confrontando com a teoria de
gerenciamento e organização proposta pela bibliografia.
A análise da primeira fase do estudo de caso foi realizada no dia 25
de julho de 2007, na sede do escritório da empresa D. A metodologia
proposta foi a aplicação de um questionário aberto aos principais
profissionais envolvidos no projeto Hospital 1, além da análise do material
desenvolvido pelo escritório: plantas, vistas , cortes, caderno de detalhes e
caderno de ambientação.
O projeto do Hospital 1 foi concebido para ser sede de uma
cooperativa médica a ser implantada na Rodovia Amaral Gurgel, na cidade
de Caçapava. Foram entrevistadas, nesta etapa do trabalho, três pessoas
fundamentais no desenvolvimento do processo de projeto:
a coordenadora geral da Empresa D, arquiteta, 16 anos de serviço
na empresa;
a coordenadora da equipe de arquitetura, também arquiteta, 1 ano
na empresa;
E a arquiteta que, juntamente com o diretor executivo, é
responsável pela elaboração de todos os planos diretores dos
hospitais desenvolvidos na empresa.
Em resumo, a equipe de profissionais internos, que fizeram parte da
etapa de concepção deste projeto, foi composta por um coordenador, dois
arquitetos responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, uma arquiteta
especializada em ambientação e um tecnólogo para a área de tecnologias
médicas. Externamente, os profissionais envolvidos no processo de projeto
foram o escritório de instalações (estrutura, elétrica, hidráulica, gases,
proteção contra incêndio, ar condicionado, gases), paisagismo, imagens.
152
O cliente do Hospital 1 selecionou uma comissão que representaria
a cooperativa no processo de projeto. Essa comissão participou das
reuniões e assembléias e foi composta de 5 médicos da cooperativa, mais
o administrador do hospital e este último foi quem participou ativamente de
todo o processo.
4.3.1- Documentaçao utilizada no
projeto
No tópico do questionário sobre documentação do processo de
projeto, foi possível observar que a empresa D não utiliza minuta de
projeto, documento que anuncia a função de cada membro da equipe para
os profissionais da empresa e o cliente, detalhado no item 3.6 dessa
dissertação. Segundo as respostas do questionário, este documento
encontra-se em fase de elaboração.
O plano de trabalho
29
, documento que contém as diretrizes do
projeto e o cronograma de trabalho para todos os envolvidos, na empresa
D, não é formalizado com esse nome. Um documento semelhante, que
possui as mesmas características, utilizado pela empresa, é o contrato.
A matriz de responsabilidades²², tabela com as atividades
detalhadas de cada integrante da equipe, não é utilizada pelo escritório,
pois, para as dimensões da empresa, acreditam não existir a necessidade,
todos na empresa sabem as responsabilidades dentro de cada projeto.
O plano de comunicação²², tabela que determina o número de
reuniões com cada participante, é o meio de comunicação entre o
escritório, clientes, terceirizados e o prazo de reposta. O uso deste
documento também não é praticado na empresa D, a coordenadora relata
não ser necessário na fase de projeto, mas que é importantíssimo e é
utilizado pela empresa na fase de construção.
29
Explicação detalhada item 3.5 da dissertação
153
4.3.2- Características Gerais
Trata-se de um hospital de pequeno porte, com nível de
atendimento secundário, subdivisão geral e local. O hospital foi projetado
com a seguinte estrutura (informação do site)
30
:
18 Leitos gerais, sendo 2 leitos de unidade semi-intensiva;
6 leitos no hospital dia;
centro de tratamento oncológico;
centro cirúrgico e obstétrico;
centro de diagnósticos (raios X, ultrassom, traçados gráficos);
pronto atendimento;
laboratório.
O projeto possui uma área de 1654,00m2 e encontra-se dividido em
2 partes: parte A, que engloba todas as atividades descritas acima, e parte
B, em que se encontra a unidade de apoio logistico ou serviços de apoio.
4.3.3- Planejamento do Processo de
Projeto
A empresa D subdivide seu processo de trabalho em arquitetura,
montagem e manutenção. A área de arquitetura engloba o planejamento, a
elaboração de projetos e a elaboração de executivos. A montagem refere-
se à execução da obra e montagem de equipamentos da ambientação e
da tecnologia e, por último, a manutenção é a etapa em que o escritório
analisa e dá suporte ao uso e retroalimentação dos espaços, do edifício
hospitalar e das tecnologias médicas.
No gráfico abaixo, o processo de desenvolvimento do hospital foi
dividido em 3 fases: pré- projetação, projetação e pós-projetação
31
. O
30
Dados do site da UNIMED Caçapava: www.hospitalunimed.cpv.com.br.
154
interessante dessa classificação é o fato da ação de projetar acompanhar
todo o processo de desenvolvimento do produto hospital.
Pré-projetação refere-se à etapa de planejamento, enquanto que
projetação refere-se à etapa de elaboração de projetos e elaboração do
executivo. Por último, pós-projetação, significando a etapa de execução/
montagem e uso/ retroalimentação.
Na figura abaixo, as setas coloridas relatam de modo simplificado
como é desenvolvido o processo do produto hospital dentro da empresa D.
As setas cinzas retratam a relação entre os marcos de entrega e o
desenvolvimento do produto em comparação ao tempo. O gráfico superior
demonstra a subdivisão das atividades na empresa e o gráfico inferior
propõe uma nova subdivisão baseada na ação de projetar.
A proposta do gráfico inferior é de sobrepor a fase de pré
projetação com a de projetação, e, em seguida, sobrepor a fase de
projetaçao com a de pós projetação.
Ilustração 50- Fonte: Adaptado de (ROMANO, 2006; informação informal, 2007)
32
32
Ilustração com duas fontes. Parte superior, arquitetura, montagem e manuntenção foi adaptado do
folder do Hospital contemporâneo 2007. A parte inferior, pré-projetação, projetação e pós-
projetação adaptado de Romano (2006).
155
4.3.4- Etapas de projeto
O projeto do Hospital 1 iniciou-se com o estudo da viabilidade física-
financeiro, depois de ser entregue e analisado pelo escritório e
principalmente pelo cliente. O estudo mostrou-se favorável para a
construção do hospital.
A empresa D auxiliou na aquisição do terreno para a construção e
executou todas as demais etapas de desenvolvimento de projeto, são elas:
estudo de viabilidade;
plano diretor;
estudo preliminar;
anteprojeto;
projeto de aprovações;
projeto executivo.
A empresa D , no momento, está sendo responsável pelas etapas
de execução e montagem e, futuramente, pela etapa de manutenção.
Estes tópicos serão detalhados na próxima fase do estudo de caso: fase
execução/montagem e fase manutenção.
As setas coloridas da tabela abaixo detalham as etapas do processo
de projeto da empresa D e seus subprodutos:
156
Ilustração 51- O fluxo de fases da empresa D adaptado de (ROMANO, 2006)
157
4.3.5- Plano diretor
O plano diretor é iniciado a partir da análise da demanda e do perfil
social dos usuários, dos médicos e de alguns casos da especialidade.
Neste estudo de caso, a análise para a especialidade não foi necessária
pois se trata de hospital geral. A pedido do corpo administrativo do Hospital
1, não foi feito o plano diretor de equipamentos e tecnologias médicas,
mas, na grande maioria dos projetos, a empresa D é responsável e fornece
este serviço aos seus clientes.
Foram estabelecidas as seguintes diretrizes para o Hospital 1:
A implantação do projeto e a distribuição das atividades funcionais
no piso térreo. O andar superior abriga o piso técnico, com um
acesso restrito aos funcionários que realizam a manutenção.
O hospital foi distribuido em 7 áreas funcionais:
pronto atendimento e recepção principal;
diagnóstico (fase 1);
internação (18 leitos);
bloco operatório, C.M.E e berçario;
apoio logistíco.
O projeto tem eixos de circulação bem definidos e todo o projeto
possui modulação de 7,5x 7,5.
A implantação do hospital foi planejada com 4 vetores de expansão:
ampliação da area de internação e nova recepção;
ampliaçao do Centro cirúrgico;
ampliaçao do Apoio;
ampliação do diagnóstico, futura área para o centro de
diagnóstico por imagens.
Cronograma físico e financeiro de todas as etapas.
Peças gráficas: planta de implantação com distribuição das zonas
funcionais, gráficos, planilhas e textos.
158
Ilustração 52-Setores Funcionais. Fonte: Autora
4.3.6- Estudo preliminar
Etapa em que as diretrizes do plano diretor se solidificam e que é
estabelecida a volumetria e a distribuição espacial e funcional do projeto.
Este é o momento em que o cliente consegue visualizar o projeto e diz se o
hospital responde às suas expectativas ou não.
Ilustração 53- maquete eletronica Hospital 1.
159
4.3.7- Anteprojeto
Depois de o hospital ser aprovado pelo corpo administratico do
Hospital 1, foi possível desenvolver a etapa do anteprojeto, quando o
estudo se desenvolve para o básico de aprovações e o básico de
tecnologias médicas.
Nesta fase os projetistas multidisciplinares trocam informações e
quando o trabalho de coordenação se intensifica. Neste estudo de caso, a
empresa terceirizada de engenharia, além de ser uma forte parceira da
empresa D, foi responsavel por projetos de estrutura, elétrica, hidráulica, ar
condicionado e segurança.
O processo de comunicação e troca de arquivos entre a empresa D
e a tercerizada de engenharia é feita através de um programa de emails.
4.3.8- Projeto de Aprovação
A principal norma técnica utilizada pelo escritório para a elaboração
deste e dos outros hospitais é a RDC 50, norma da Agência Nacional de
Vigilância Sanitária, além de outras leis e normas que estão explicadas no
item 2.12. desta dissertação.
Esse projeto, em específico, precisou ser aprovado na CETESB,
Companhia de Tecnologia e Saneamento Ambiental, as questões
levantadas foram implantação e tratamento dos resíduos. Outra aprovação
atípica foi na DER, Departamento de Estradas e Rodagem, por se tratar de
um projeto implantado às margens da Rodovia Amaral Gurgel.
As concessionárias, obrigatoriamente, são necessárias para a
aprovação e, neste caso, não foi uma exceção, são: Prefeitura, Bombeiros
e Vigilância Sanitária. Os projetos necessários para a aprovação foram:
Projeto de arquitetura
Projeto elétrico.
Projeto de hidraulica
160
Projeto de estruturas
4.3.9- Projeto Executivo
Nesta etapa, o papel do coordenador torna-se fundamental, além de
coordenar o trabalho das equipes externas à empresa, intensifica o
trabalho de compatibilização dos projetos.
Neste projeto, foi levantado que a coordenadora de projetos
analisou problemas com a compatibilização do projeto de ar condicionado
com o projeto de iluminação, e do projeto de exaustão e o alinhamento das
saídas de ar.
As reuniões de coordenação ocorreram de 15 em 15 dias e os
projetos que fizeram parte desta etapa foram:
Projeto de arquitetura
Projeto de comunicaçao visual.
Projetos terceirizados pela empresa D:
Projeto elétrico: força, sistemas, iluminação.
Projeto de hidráulica
Projeto de gases medicinais
Projeto de ar condicionado
Projeto de estruturas: concreto e metálica
Projeto de paisagismo.
4.3.10- Processo de informação
Já foi citado no tópico sobre documentação que o plano de
comunicação não é praticado pela empresa D durante a fase de projeto,
apenas na fase de montagem/ execução.
161
Durante a etapa de desenvolvimento do projeto do Hospital 1,
ocorreu uma única reunião geral com o cliente, a equipe do plano diretor e
a equipe de projeto com a finalidade de explanar quais seriam as diretrizes
do projeto. A distribuição de tarefas entre a equipe ocorreu informalmente,
sem documentação de responsabilidade formalizada.
Já na fase de projeto de aprovações e executivo, as reuniões entre
a coordenadora e a equipe de projeto ocorreram, em média,
quinzenalmente. Não existe um documento relatando um número de
reuniões pré-estabelecidas, as reuniões ocorrem conforme a necessidade
e etapa do projeto. Todas as reuniões foram documentadas através de
“follow up”, ata que relata o andamento de todos os projetos e próximas
entregas.
A comunicação entre a equipe de projeto e as equipes tercerizadas
se deu através de intranet, email e reuniões. Todos os funcionários do
escritório têm acesso às pastas e aos arquivos de todos os projetos em
andamento, existe uma barreira apenas na área administrativa para os
projetistas, o contrário não.
4.3.11- Planejamento de riscos
O plano diretor funciona como um estabelecedor de metas. Nas
ditretrizes já estão calculados os riscos que o projeto pode vir a sofrer. No
caso do hospital 1, um cronograma físico e financeiro foi detalhado para
cada etapa ao longo de todo o desenvolvimento do produto
33
. Este
detalhamento é importante, pois é a partir dele que é elaborado a proposta
comercial para o cliente.
Neste projeto, ocorreram adaptações não previstas pelo plano diretor,
devido às exigências para a aprovaçao do projeto na CETESB, Companhia
de Tecnologia e Saneamento Ambiental. A primeira, foi a necessidade de
recuar o prédio em relação ao eixo da estrada e a segunda, foi a alteração
de lugar da cabine de vigilância.
33
Ver ilustração 34, que ilustra as fases e os subprodutos do projeto HOSPITAL 1 .
162
4.4- FASE 2- ANÁLISE do PROCESSO
DE MONTAGEM DA EMPRESA D
Obra analisada: Hospital 1- Cooperativa médica
Nesta fase, foi analisado o mesmo hospital da fase do processo de
projeto, o Hospital 1, pertencente a uma cooperativa médica e construído
na cidade de Caçapava. Por ser um hospital de médio porte, a pesquisa
conseguiu contemplar o final da fase do processo de projeto até meados
do processo de montagem.
O entrevistado desta etapa da pesquisa foi o Coordenador Geral da
fase de montagem. Este profissional possui vinte (20) anos de experiência
na área, mas faz parte do quadro de funcionários da Empresa D há 6 anos
e meio. É arquiteto por formação, apesar de ocupar um cargo
tradicionalmente de engenheiros.
Atualmente, a empresa D atua na construção de onze hospitais,
espalhados em diversos pontos do território brasileiro. Entre eles estão
hospitais públicos e privados, de pequeno, médio e grande porte.
A distribuição dos funcionários se dá através da fiscalização de um
coordenador geral, entrevistado, que em alguns hospitais mais proximos
da sede da empresa D , também atua como gerente de produção, isto é,
como um coordenador geral visitante.
Os gerentes de produção que são subordinados ao coordenador
geral, podem estar fixos na cidade da construção do hospital, ou assumir
um perfil de visitante. Os gerentes fixos normalmente estão nas cidades
distantes e de difícil acesso, como a construção do Hospital da Alcoa , no
norte do país.
Os gerentes visitantes têm a obrigação de fiscalizar o canteiro de
obra ao menos uma vez por semana ou diversas vezes por semana,
conforme for o caso ou o problema ocorrido. Este gerente, assume o
caráter de visitante pois fiscaliza a construção de diversos hospitais
simultaneamente.
Outros funcionários da empresa D permanecem vinte quatro horas
acompanhando a evolução do hospital no canteiro de obras, podem ser
163
engenheiros, arquitetos, técnicos ou estágiários. Este número de
funcionários fixos pode variar de acordo com o porte e a complexidade do
hospital e se reportam ao gerente de produção, seja ele fixo ou visitante.
O gráfico abaixo demostra um organograma de funcionários da
empresa D na construçao de hospitais para o ano de 2007/ 2008:
Ilustração 54- Organograma de funcionários da Empresa D.
164
No caso do Hospital 1, o gerente de produção permanece fixo no
canteiro de obra e a equipe de funcionários da Empresa D consiste neste
gerente e em um estágiario de engenharia, que são responsáveis pelos
seguintes itens:
verificar o cronograma de obra;
fiscalizar a qualidade do material utilizado pelas tercerizadas;
fiscalizar a produtividade dos tercerizados;
Ser o elo de ligação da empresa D com o canteiro de obra;
Emitir relatórios semanais para a empresa D;
Emitir relatórios mensais para o cliente.
A empresa D trabalha com dois tipos de processos de montagem. O
primeiro era utilizado pela empresa antigamente e atualmente não é mais
usualmente adotado, consiste em, após a contratação do serviço de
montagem, abrir o processo de licitação da obra e contratar apenas uma
empresa de construção para realizar toda a obra. Atualmente, o processo
mais utilizado pela empresa D é segmentar os processos de licitação por
etapas de obra, pois a empresa constatou que essa segmentação de
serviços reduz custo e tempo para o cliente.
Apesar do trabalho de gerenciamento da empresa D aumentar com
a licitação por etapas de obra, os motivos identificados que geram redução
de custo e tempo foram:
a construtora tercerizada para conseguir novos contratos precisa
mostrar produtividade;
a construtora tercerizada para conseguir novos contratos precisa
utilizar materiais de qualidade na construção;
a empresa D pode gerenciar diversas equipes tercerizadas, atuando
simultaneamente no canteiro e otimizando o tempo de construção;
a empresa D passa a ter mais controle e poder de atuação sobre as
etapas de montagem.
Na fase de montagem do Hospital 1, foi utilizado o processo de
divisão das etapas de obra em diferentes processos de licitação. O gráfico
165
seguinte, ilustra o processo de montagem utilizado na empresa D e as
etapas segmentadas no Hospital 1.
As etapas em cor verde foram feitas por uma mesma construtora,
isto não significa que as três etapas consistiram em um único contrato,
mas que a construtora venceu três vezes o processo de licitação,
resultando em três contratos para diferentes etapas de uma mesma obra.
Ilustração 55- Tipos de processo de montagem e segmentação das fases da obra do Hospital 1.
A empresa D possui duas fases de montagem para um hospital. A
primeira consiste na montagem física do edifício e, a segunda, na
montagem das tecnologias médicas.
O processo de montagem do edifício inicia-se com a contratação da
empresa D pelo cliente. A partir disso, dá-se início ao processo de
montagem com uma reunião chamada “kick off”, em que todos os
integrantes da equipe de montagem tomam conhecimento do produto a ser
desenvolvido. Essa fase, dependendo do porte do hospital, tem duração
média de três (3) dias.
166
Ilustração 56- fluxograma da fase de montagem. Adaptado dos processos da empresa D.
167
Após a análise das exigências do plano diretor e do código de obras
da cidade, onde será construído o hospital, é solicitado para a prefeitura
municipal uma série de licenças e alvarás necessários para o início da
obra.
A próxima etapa consiste na elaboração de um cronograma de obra,
em que são determinados quais serão as etapas de construção. Nesta
etapa, ocorre a abertura dos processos de licitação das fases da obra para
construtoras, conforme explicado anteriormente neste capítulo. Em muitos
casos, para otimizar tempo, as concorrências ocorrem paralelamente às
solicitações de alvará, pois os processos de concorrências das
construtoras podem levar até 1 mês para cada etapa da obra.
A fase de contratação de empresas é feita durante toda a fase de
construção do hospital, seguindo um planejamento prévio feito pela
empresa D.
No caso do Hospital 1, no canteiro de obras, a equipe fixa da
empresa D é responsável por:
orientar e gerenciar a execução;
acompanhar o cliente nas visitas ao canteiro de obra;
gerenciar e verificar o custo, o prazo e a qualidade dos serviços
prestados pelas tercerizada;
organizar e projetar o canteiro de obras;
elaborar relatórios mensais para o cliente;
elaborar relatórios semanais para a empresa D.
Os relatórios semanais e mensais em conjunto com os diários de
obra funcionam como uma ferramenta de informação e controle da
empresa D sobre o que ocorre na canteiro de obra. Os relatórios são
padronizados com as seguintes informações:
cabeçalho padrão da empresa, com informaçoes de localização,
data e nome do empreendimento;
foto na capa com o estágio da obra;
descrição do que evoluiu na obra desde o último relatório;
descrição das medições feitas pela Empresa D;
168
dados financeiros da obra;
principais ocorrências;
cronograma
gráficos
histogramas, que são realizados em alguns hospitais e variam de
acordo com o contrato com o cliente.
Outro documento de informação é o “as built”, nele, como o nome já
diz, são descritos todos os detalhes do que foi construído. O projeto
executivo deveria ser o espelho do que existe na obra, mas nem sempre é
assim, problemas no canteiro são comuns, apesar de serem evitados ao
máximo. O documento “as built” que informa onde essas alterações
ocorreram e qual foi a solução adotada. A empresa D cobra, também, das
construtoras tercerizadas o “as built”. Este documento consta como
cláusula contratual e não é liberada a última parcela do contrato enquanto
o “as built” não for entregue.
A segunda fase de montagem refere-se à inserção das tecnologias
médicas. As etapas de montagem assemelham-se as etapas do projeto
arquitetônico, pois temos as seguintes fases:
Plano diretor de tecnologias médicas;
Projeto básico de tecnologias médicas;
Projeto executivo de tecnologias médicas;
Incorporação das tecnologias médicas, única etapa que se distingue
das fases do projeto arquitetônico.
O que é interessante observar na unidade de tecnologias médicas é
que ela se encontra presente nas três fases do ciclo de vida do edificio: na
concepção, no processo de construção e, principalmente, durante a etapa
de manutenção.
O plano diretor das tecnologias médicas se desenvolve
paralelamente ao plano diretor de arquitetura. A partir daí, o projeto
arquitetônico estará sempre um passo a frente do projeto de tecnologias
médicas, isto é, a partir do projeto executivo de arquitetura é que se inicia o
projeto básico de tecnologias médicas. O executivo de tecnologias médicas
é finalizado durante a etapa de montagem do hospital.
169
O fluxograma abaixo tem o objetivo de demonstrar o processo de
desenvolvimento das tecnologias médicas na empresa D:
Ilustração 57- Fluxograma de tecnologias médicas. Adaptado do processo da Empresa D.
170
Durante a obra, a equipe de tecnologias médicas da empresa D
inicia a gestão de compras dos equipamentos. É importante ressaltar que a
empresa D é responsável pelo gerenciamento das tecnologias, isto é,
determinar qual equipamento é viavel para aquele tipo específico de
hospital.
A empresa D faz os orçamentos de todos os equipamentos, lista os
preços, os prós e os contras de cada representante de tecnologia médica.
Mas é o cliente que terá a decisão final sobre qual equipamento comprar e
o próprio cliente será responsavel por fazer a compra.
A empresa D volta a atuar junto ao cliente na inserção destes
equipamentos médicos no canteiro de obra. É necessário que se verifique
os seguintes itens da obra e dos equipamentos:
se a corrente elétrica do edifício está compátivel com a do aparelho
médico;
se foi previsto no projeto todas as tomadas e plugues necessários
para o correto funcionamento do aparelho;
se a obra não estiver apta ao aparelho, colocar as alterações no “as
built”;
verificar os manuais de instalação e uso dos aparelhos;
negociar o prazo de garantia do aparelho médico;
após instalação, calibrar os equipamentos.
171
4.5- FASE 3- ANÁLISE DO PROCESSO
DE MANUTENÇÃO DA EMPRESA D
Obra analisada: Hospital 2- Cooperativa médica.
O Hospital 2 será analisado nesta etapa do estudo de caso, com o
objetivo de ilustrar o gerenciamento da manutenção hospitalar promovida
pela empresa D.
O Hospital 2 possui as mesmas características do Hospital 1, ambos
pertencem a mesma cooperativa médica e são hospitais gerais de médio
porte. A única diferença é que o Hospital 2 está situado na cidade de
Taubaté, enquanto o Hospital 1 localiza-se na cidade de Caçapava.
Não foi possível verificar a fase de manutenção do Hospital 1, pois,
apesar de já existir uma estrutura de manutenção montada, ela não está
em pleno funcionamento e, devido ao curto tempo de pesquisa não seria
possível esperar o Hospital 1 entrar em funcionamento. Portanto foi
escolhido um hospital com características similares para substituir a
analise do Hospital 1.
A entrevista sobre a fase de manutenção foi feita com o
Coordenador Geral de Manutenção da Empresa D. A formação desse
profissional e da maioria da equipe é de tecnólogos. O coordenador possui
6 anos de experiência na área de manutenção e tecnologias e integra a
equipe da empresa D há 5 anos.
A estrutura de funcionários da fase de manutenção e tecnologias é
bem similar à fase de gerenciamento. No topo da cadeia de comando, está
o coordenador geral: abaixo, estão os coordenadores visitantes que
supervisionam os gerentes de manutenção (GeMan) e os gerentes de
bancada. Todos são funcionários da empresa D e trabalham em conjunto
com uma equipe de auxiliares do hospital.
O gráfico abaixo busca ilustrar a divisão de funcionários das contas
de manutenção existentes hoje dentro da empresa D:
172
Ilustração 58- Funcionários da Empresa D para a fase de manutenção.
173
A empresa D oferece os seguintes tipos de serviço:
GEMAN: gestão e gerenciamento de tecnologias médicas. A
Empresa D é responsável por gerir o parque tecnólogico do hospital, isto é,
, determinar o ciclo de vida dos aparelhos médicos, gerenciar custos e
prever atualizações das tecnologias.
Bancada de tecnologias e equipamentos. A empresa D possui
um ou mais funcionários, dependendo do porte do hospital, responsáveis
por consertar e manter os equipamentos do hospital. A bancada não é
responsável pelas tecnologias médicas, apenas por equipamentos como
macas, leitos hospitalares, réguas e etc....
GETS: gestão dos espaços e tecnologias de saúde. Este serviço
é considerado o pacote completo de serviços de manutenção, pois engloba
a gestão de tecnologias médicas e a gestão de manutenção predial. Em
contrato, são descritas as áreas do hospital para o Gets estar atuando. Os
parâmetros utilizados para escolha são: complexidade e tempo de
execução.
No hospital 2, o corpo administrativo do hospital optou por contratos
separados, um, para GEMAN e, outro, para bancada. Devido a isso os
gerentes trabalham como unidades autônomas e se reportam ao
coordenador visitante.
O hospital 1 optou por um único contrato com GEMAN e bancada,
neste caso, o gerente de bancada se reporta ao gerente de GEMAN e,
apenas este se reporta ao coordenador visitante.
O Hospital DMR, Divisão de Medicina de Reabilitação é o único
contrato da Empresa D que é GETS, isto é, a empresa D gerencia a
manutenção das tecnologias e equipamentos médicos e também é
responsável pela manutenção predial do edifício.
Nos Hospitais da UNISA, o contrato de manutenção é
exclusivamente para estrutura de bancada, e como o acervo de
equipamentos é extenso, são os hospitais que possuem o maior número
de funcionários da empresa D.
174
O primeiro passo na gestão da manutenção é realizar um
cadastramento de todo o acervo tecnólogico do hospital. O Hospital 2
possui um acervo tecnológico de 350 aparelhos, sendo classificados em:
críticos: risco de vida para o paciente;
semicríticos: não apresenta riscos de vida, mas interfere no
tratamento de casos graves;
não-críticos: aparelhos médicos que podem ser substiruidos por
outros ou que não são os únicos no acervo tecnológico do hospital.
No caso do Hospital 2, que possui no contrato apenas GEMAN e
estrutura de bancada, o cadastramento foi realizado apenas em cima dos
equipamentos e as estapas de análise consistiram nos seguintes itens:
inventário ou cadastro de tecnologias;
análise de segurança elétrica;
calibração de equipamentos médicos;
análise de confiabilidade das tecnologias médicas;
plano de renovação e reparos das tecnologias médicas.
A partir dessas etapas de análise, é possível definir a gestão de
manutenção para as tecnologias médicas e traçar um plano diretor para
futura renovação do acervo tecnológico.
A manutenção predial percorre etapas similares à manutenção de
tecnologias médicas, podendo ser definida pelos seguintes estágios:
inventário ou cadastro predial;
ánalise das condições do edifício;
ánalise da confiabilidade predial;
confecção ou analise do manual de operação predial;
plano de renovação predial.
Esses estágios permitem que a Empresa D organize a gestão de
manutenção predial, possibilitando um maior ciclo de vida para o hospital.
Conforme explicado na página anterior, o contrato de GETS é a
união da manutenção de tecnologias médicas com a manutençao predial.
As estapas de análise para os dois tipos de manutenção ocorrem
paralelamente conforme o gráfico abaixo:
175
Ilustração 59- Fluxograma da fase de manutenção. Adaptado dos processos da Empresa D.
176
Segunda a empresa D, existem 3 tipos de manutenção:
Manutenção corretiva: feita após o estrago de um equipamento.
Não é recomendada, principalmente, em aparelhos calssificados como
críticos.
Manutenção preventiva: usada principalmente nos aparelhos
classificados como críticos e é a manutenção aplicada antes de “quebrar”.
Manutenção preditiva: é uma manutençao programada, em que
todo o acervo é verificado e calibrado periodicamente. Este tipo de
manutenção é centrada na confiabilidade e necessita da classificação dos
aparelhos em críticos, semicríticos e não-criticos.
Para que a gestão de manutenção funcione perfeitamente, o ideal
seria um equilibrio entre os três tipos de manutenção. Segundo o
profissional responsável por identificar os processos de gestão, basear a
manuteção apenas na manutenção corretiva, ou preditiva, seria
razoalvelmente fácil. Agora, estabelecer uma gestão de manutenção
baseada no custo/beneficio entre os equipamentos e sistemas, onde serão
definidos os componentes que podem “quebrar” e os que devem esperar
“quebrar”, é extremamente complexo e pode ser considerado até utópico.
A intenção é se aproximar ao máximo deste ideal, satisfazendo o cliente e
usuário numa ação contínua.
A empresa D, no momento, está buscando aprimorar os processos,
principalmente relacionados a manutençao preventiva. O problemas no
processo já doram detectados, a dificuldade está em convencer os
coordenadores de produto a mudar sua dinâmica. Segundo os
coordenadores, a resistência está no fato de que a implantação das
alterações tendem a sistematizar os processos, “burocratizando o
trabalho”.
Sobre a questão do fluxo de informações, o cliente é notificado
sobre as condições do edifício e do parque tecnológico do hospital através
de relatórios mensais, emitidos pelos gerentes de manutenção. No caso do
hospital 2, quem emite os relatórios é o gerente do GEMAN e contêm os
seguintes dados:
produtividade da equipe;
177
índice de quebra de equipamento;
quantidade de chamadas para reparos e emergencias;
tempo de resposta de atendimento;
cronogramas;
gerenciamento de custos.
4.6- ANÁLISES DO ESTUDO DE CASO
Após a análise dos três estudos de caso, as seguintes
características apresentaram-se mais marcantes no desenvolvimento do
processo de projeto na empresa D:
Etapa de concepção e desenvolvimento do projeto hospitalar
Nesta etapa, a empresa D ainda possuía vestígios dos escritórios
tradicionais de arquitetura, onde o projeto era desenvolvido internamente.
No caso do projeto arquitetônico hospitalar, que exige alto conhecimento
técnico por parte dos projetistas, a empresa acredita que terceirizar o
arquitetônico pode ser arriscado para a qualidade dos projetos, terceirizam
apenas os projetos complementares de engenharia, paisagismo e
imagens. Centralizar o arquitetônico dentro da empresa pode garantir a
qualidade, mas tem como agravante a dificuldade de expansão do volume
de projetos.
A empresa D faz uso do coordenador de projetos, mas este
profissional encontra-se mais vinculado à compatibilizacão e correção de
projetos do que com a centralização dos fluxos de projeto, otimização de
tempo e controle dos terceirizados.
Durante as entrevistas, também observou-se que a participação do
coordenador na empresa D inicia-se apenas no anteprojeto. É importante
que o profissional atue desde o primeiro contato com o cliente, na
aquisição do terreno, passando pela elaboração do plano diretor,
cronogramas até o projeto executivo.
178
A empresa D também não faz uso da intranet, o que dificulta o
trabalho do coordenador no controle do fluxo de informações com as
empresas externas de projetos, além de problemas de versão de projetos,
falhas na comunicação, falta de atas e documentos de controle.
Os “layers” de desenho e traços também não estão padronizados.
As normatizações de desenho existem dentro da empresa, mas nem todos
os funcionários seguem à risca, principalmente, as empresas terceirizadas
de engenharia.
Etapa de gerenciamento e montagem
Nesta etapa, por ter um caráter lógico e objetivo, a empresa D
conseguindo estabelecer, com mais eficácia, métodos de planejamento e
controle dos processos e informações.
O processo de gerenciamento da montagem encontra-se
organizado por “softwares” de planejamento como o “Microsoft Project”. As
informações do que acontece no canteiro de obras são repassadas para o
coordenador geral através de relatórios semanais e, para o cliente, através
de relatórios mensais.
Nesta etapa, quando o contrato assinado com o cliente engloba o
projeto arquitetônico e os serviços de montagem,o planejamento da obra e
do canteiro inicia-se na fase do projeto executivo, otimizando tempo e
informações.
Outra característica da empresa D é que ela é flexível quanto à
licitação de terceirizadas para a execução da obra e montagem de
equipamentos, dois tipos de contratos são feitos de acordo com a vontade
do cliente: uma licitação para toda a obra, e o mais utilizado que são
diversas licitações para cada etapa da obra.
Etapa de manutenção
Entre todas as etapas, a manutenção é a etapa mais complexa de
se diagnosticar. Segundo as entrevistas, “aparentou” ser a etapa parece
ser a mais organizada dentro dos processos da empresa D e a que mais
se aproxima da teoria proposta pela bibliografia. Por possuir características
179
de controle e precisão, possui fases de trabalho bem definidas, marcadas
por atuações pré-programadas de calibração e verificação da
confiabilidade do sistema.
A empresa D já detectou pontos em que são necessários ajustes
para otimizar os processos de manutenção, mas vem enfrentando
problemas em implantar devido a resistencia dos coordenadores de
manutenção.
180
Capitulo 5
Conclusões
O hospital é como qualquer produto, a diferença está na sua
complexidade e na quantidade de atividades que se interpõem para a sua
plena funcionalidade. Foi observado, durante essa pesquisa, que diversos
escritórios de arquitetura desenvolvem o produto hospital sem uma
metodologia de processo de projeto definida.
O método tradicional de se projetar ainda se encontra arraigado nos
profissionais de arquitetura e o fato do ato de projetar possuir
características subjetivas contribui para a ausência da sistematização do
processo projetual. Em alguns casos, como empresas de condomínios
residenciais, já ocorre o mapeamento das atividades de projeto. O
interesse é acelerar o tempo de projeto, lançando o produto no mercado no
menor tempo possível.
No caso dos escritórios hospitalares, foi observado que são raras as
empresas que estão preocupadas em otimizar o processo de projeto, em
alguns casos, como na empresa C, mapear o processo de projeto é visto
como uma “perda de tempo que atrapalha a qualidade e o conceito do
projeto”. Já a empresa D, palco do estudo de caso, iniciou o mapeamento
do seu processo de projeto, pois acredita que ter uma visão geral e
planejada do processo de projeto auxilia a otimizar o tempo de projeto,
diminuindo custos e mantendo a qualidade do projeto hospitalar.
A empresa D tem como objetivo atender os requisitos da ISO 9001,
para que a empresa seja certificada. A data de certificação não está bem
definida, ocorrerá assim que os requisitos da ISO e a análise dos
processos forem bem implantados na empresa. Foi observado que um dos
motivos que leva a empresa a buscar a certificação é utilizá-la como uma
ferramenta de marketing, de modo que a qualidade de seu produto seja
utilizada como vantagem competitiva no mercado.
181
Segundo Melhado (2005), “para que o processo de projeto produza
resultados em termos de qualidade, alguns fatores essenciais devem estar
presentes:
competência dos profissionais de projeto;
designação de profissionais especializados para a solução de partes
especificas dos projetos;
padronização da apresentação das informações;
observância das necessidades e expectativas do empreendedor e
dos usuários;
consideração das exigências da execução e controle;
eficiência e eficácia da coordenação de projetos.
A ISO 9001 complementa que uma organização deve identificar os
processos necessários para o sistema de gestão de qualidade de acordo
com a função de cada empresa, determinando a sequencia, monitorando
as entradas e saídas dos processos de acordo com os critérios e métodos
necessários para o controle destes. Também é importante disponibilizar
recursos e informações para o monitoramento dos processos empregados
e definir ações estratégicas para que a empresa alcance o objetivo
estabelecido.
Segundo o diretor executivo da empresa D, a certificação seria
apenas a consolidação dos processos que já existem dentro da empresa.
Durante as entrevistas e análises do estudo de caso, foi observado que a
maioria dos fatores essenciais, conforme descrito por MELHADO e pela
ISO 9001, estão sendo atendidos.
Já, o profissional responsável por identificar os processos, explicou
que na fase de montagem, a empresa D precisa aperfeiçoar o tempo de
entrega da obra, pois em alguns projetos ocorreram atrasos e questões
envolvendo estouro do orçamento.
Na fase de manutenção, os problemas já foram identificados, mas
estão com dificuldade de implantar as melhorias devido a resistência dos
coordenadores de produto.
Para fase de concepção e desenvolvimento, foi diagnosticado que a
maior dificuldade estão nos atrasos e na incompatibilidade dos projetos.
182
Esta pesquisa identificou, que a empresa D ainda encontra-se em
transição de um modelo tradicional de desenvolvimento de projeto para
uma metodologia de gestão do processo de projeto hospitalar mais
produtiva e otimizada.
A prova da transição é a contratação de um profissional para
mapear os processos dentro da empresa D, de modo que possam ser
visualizadas quais etapas podem ser otimizadas com a intenção de obter
um processo de projeto hospitalar com mais qualidade em um menor
tempo.
O que deve ser analisado na fase de concepção é: até que ponto as
metodologias de gestão do processo de projeto interferem no caráter
criativo da produção arquitetônica? A sistematização das etapas,
documentos e informações poderiam dificultar o processo de criação dos
projetistas ou a implantação de uma metodologia de criação auxiliaria os
projetistas a otimizar o tempo de desenvolvimento do hospital?
Segundo os requisitos de qualidade, impor normas de uniformidade
no processo de projeto e normatizar a documentação não é o fator
principal que garante a qualidade do processo de projeto, o que possibilita
a gestão da qualidade é a empresa adotar os requisitos de qualidade como
uma decisão estratégica da organização. Entender o que são os requisitos
de qualidade e como estes podem auxiliar o desenvolvimento do processo
do hospital, não impede o processo criativo dos projetos, mas sim ajudaria
a acelerar a sistemática projetual, estabelecendo uma melhoria contínua
em cima dos processos de desenvolvimento de projetos e das
necessidades dos clientes atendidos.
Uma das ferramentas para se estabelecer a melhoria contínua em
uma organização é desenvolver uma análise crítica sobre o projeto, com o
intuito de atender determinada diretriz ou meta estabelecida pela instituição
ou cliente (Souza at all, 1995, pág. 35). A tabela abaixo aborda itens para
análise crítica do produto do processo de projeto e como esses itens são
analisados pela Empresa D:
183
Produto da
etapa de
projeto
Itens para análise
Itens
Analisados
na empresa
D
Avaliação dos aspectos legais de uso,
ocupação do solo e código de obras, incidentes no
terreno.
Adotado pela
empresa D
Qualidade da documentação de
informações básicas do empreendimento,
fornecidas pelo empreendedor.
Ainda não
adotado na
empresa D
Número e qualidade das alternativas
consideradas para a definição do produto
Adotado pela
empresa D
Critérios adotados na análise das
alternativas e para escolha da alternativa final.
Adotado pela
empresa D
Verificação do atendimento às restrições
colocadas pelo cliente-empreendedor, as
legislações pertinentes e a adequação do produto
ao mercado ou ao cliente-usuário.
Adotado pela
empresa D
Qualidade das soluções tecnológicas de
produção para viabilizar o produto-hospital definido
no estudo preliminar.
Adotado pela
empresa D
Estudo
preliminar
Atendimentos aos requisitos de segurança,
prevenção e combate a incêndio, saúde pública,
engenharia de tráfego e meio ambiente ou
relacionados a quaisquer das partes interessadas,
que possam proporcionar riscos para o andamento
esperado do projeto.
Adotado pela
empresa D
Nível de compatibilização das interfaces
entre especialidades de projeto.
Adotado pela
empresa D
Atendimento a normas técnicas aplicáveis
ao caso.
Adotado pela
empresa D
Aplicação dos princípios de racionalização e
construtibilidade, expressos por indicadores ligados
à coordenação dimensional, padronização e
repetitividade.
Existe
internamente,
mas não está
formalizado
Anteprojeto
Avaliação tecnológica e econômica dos
produtos, componentes, métodos e sistemas
Adotado pela
empresa D
184
construtivos adotados.
Detecção de pontos desconsiderados ou
mal resolvidos
Não formalizado
Análise do nível de informação definido pelo
detalhamento e da sua adequação às necessidades
do cliente no que se refere a orçamento, aquisição
de materiais e serviços, concorrência, programação,
controle de prazos e custos, execução, segurança e
etc...
Não formalizado
Qualidade dos detalhes construtivos:
analise da construtibilidade.
Adotado pela
empresa D
Análise do projeto para a produção, sob
critérios de racionalização.
Existe, mas não
formalizado.
Projeto
executivo
(produto)
Verificação de itens indicados pelo projeto a
serem controlados na execução, critérios e
tolerâncias adotados
Não adotado.
Avaliação dos aspectos característicos de
durabilidade, custos de operação, manutenção do
produto e de suas partes ao longo da vida útil
projetada do edifício.
Existe , mas não
está formalizado
Avaliação do impacto ambiental, eficiência
energética e segurança das soluções ao longo da
vida útil da edificação (produção, uso, atualização,
operação e manutenção e “desmontagem”).
Existe , mas não
está formalizado
Avaliação de indicadores de projeto
(arquitetura; estrutura; sistemas prediais).
Não adotados
Projeto para
a produção
(processo)
Análise do custo total e da composição dos
fatores de custo.
Adotado pela
empresa D
Ilustração 60- Produtos do processo de projeto e exemplos de iens para analise crítica.
Adaptado de Souza at all, 1995, pag 39.
A tabela demonstra que a Empresa D possui conhecimento da
necessidade de quase todos os itens da análise crítica, mas que alguns
deles não se encontram formalizados dentro da empresa, ficando a cargo
da experiência e do conhecimento dos arquitetos e projetistas. Um dos
motivos que pode ter propiciado a não formalização de alguns itens é
exatamente o fato de a empresa englobar as três fases do ciclo de vida do
projeto: concepção, produção e manutenção. Logo, a empresa pode não
185
sentir a necessidade de avaliar serviços e formalizar informações pelo fato
dessas informações serem internas e fazerem parte do “know-how” de
seus funcionários.
A ISO 9001 estabelece que as informações sobre o sistema de
gestão da qualidade devem ser documentadas através de manuais de
qualidade, registros e declarações que assegurem o planejamento, a
operação e o controle de seus processos e objetivos. Estes documentos
devem ser aprovados antes de ser emitidos e estar atualizados quanto o
conteúdo e às reaprovações. O coordenador de projeto deve se assegurar
que a versão correta do documento será entregue para o profissional certo,
no prazo correto, e que estes documentos estão legíveis e identificáveis.
Silva e Souza (2003) resumem que para atender os requisitos de
entrada de projeto e desenvolvimento, é necessário obter um conjunto de
informações de funcionamento, de desempenho, de informações legais e
de dados originados de projetos anteriores. Para atender os requisitos de
saída, deve-se assegurar que o projeto atenda todos os requisitos de
entrada, “forneça informações apropriadas para a compra de materiais e para a
execução da obra, e qualquer outra característica essencial para interpretação correta do
projeto e do canteiro de obras”.
O requisito de validação de projeto e desenvolvimento avalia se o
projeto consegue alcançar os objetivos traçados durante o planejamento,
isto pode ser comprovado fazendo uso de simuladores 3D, aprovando o
projeto nos órgãos legais ou contratando projetistas externos à empresa
para analisar o projeto. O importante é que a validação seja feita antes de
o projeto ser executado.
O requisito de controle e alterações tem o objetivo de identificar as
alterações que ocorreram durante o desenvolvimento do projeto,
analisando-as antes de liberar sua construção. O requisito de análise de
dados deve determinar e coletar informações que permitam
“avaliar o funcionamento do sistema de gestão da qualidade e a
necessidade de melhorias, incluindo informações sobre a satisfação de
clientes, atendimento aos requisitos do projeto, monitoramento dos
processos de desenvolvimento de projeto e fornecedores de serviços”.
186
Durante a aplicação dos questionários na empresa D, os arquitetos
demonstraram desconhecimento sobre documentos de avaliação ou
conclusão de etapas. Segundo os profissionais entrevistados, na
empresa D o documento de conclusão é o próprio projeto. As alterações de
projeto, aprovação do cliente, falhas e erros durante o processo de
desenvolvimento não são registrados. Em compensação, documentos que
avaliam os profissionais participantes do processo de projeto, produção e
manutenção e, principalmente, fornecedores e construtoras terceirizadas,
estavam sendo montados para posterior teste e aplicação.
Os principais documentos utilizados atualmente na empresa D, na
fase de projeto são:
Contrato;
plano diretor;
projetos: estudo, projeto preliminar, projeto legal e projeto executivo.
Na fase de montagem e manutenção, são:
relatórios semanais para os coordenadores da empresa;
relatórios mensais para o cliente.
O requisito de medição e monitoramento do produto deve ser feito
durante seu processo de desenvolvimento e concepção,
“através de atividades
de verificação, análise crítica, controle das alterações e validação do projeto, verificando
se os requisitos do projeto estão sendo atendidos”
(SILVA; SOUZA 2003). O
profissional responsável por estas medições é o coordenador de projetos.
Através da entrevista feita com a coordenadora do projeto estudado
e da entrevista com a coordenadora geral da empresa D, foi possível
observar que o coordenador de projetos existe dentro da empresa, mas
não cumpre exatamente sua função, pois na realidade exerce o cargo de
compatibilizador de projetos. Seu trabalho é sobrepor os projetos das
diversas especialidades e verificar incompatibilidades, erros ou falhas.
Outro fato interessante é que o cargo é rotativo dentro da equipe de
arquitetos, para cada novo projeto, um arquiteto é selecionado para tal
função. Este método de distribuição de trabalho ao mesmo tempo que é
187
interessante para o crescimento profissional dos arquitetos, traz
complicações, pois não existe um profissional dentro do time de arquitetos
que tenha a experiência real de coordenação de projetos, com exceção da
coordenadora geral, que na realidade é uma gerente de projetos. Já na
fase de montagem e manutenção, o coordenador exerce a função de
coordenação conforme adaptada de Souza at all (2005), pag 77.
Etapa de
projeto
Atividade de coordenação
Profissional
responsável na
Empresa D
Formulação conjunta com o empreendedor
do programa de necessidades.
Atividade do Diretor
executivo
Análise das restrições legais de uso e
ocupação para terreno(s) em estudo.
Arquiteta do plano
diretor
Identificação das especialidades de projeto,
qualificações de projetistas e escopos de projeto a
contratar.
Atividade do Diretor
executivo
Estimativa dos recursos necessários ao
desenvolvimento do projeto.
Arquiteta do plano
diretor
Organização, realização e registro de
reuniões de coordenação de projetos
Não executado na
empresa
Análise das propostas de prestação de
serviços e assessoria para contratação dos
projetistas.
Atividade do Diretor
executivo/
coordenadora geral
Criação de parâmetros e análise de custos
do empreendimento e da sua viabilidade financeira.
Arquiteta do plano
diretor/ Diretor
executivo
Levantamento de demanda ou pesquisa de
mercado para um produto.
Terceirizado
Idealização do
produto
Assessoria ao empreendedor para
aquisição de terrenos ou imóveis.
Atividade do Diretor
executivo
Identificação e planejamento das etapas de
desenvolvimento do projeto.
Arquiteta do plano
diretor
Coordenação do fluxo de informações entre
os agentes envolvidos.
Atividade não
estabelecida
Desenvolvime
nto do produto
Identificação e análise crítica das interfaces
de projeto a serem solucionadas.
Coordenadora da
equipe de projeto
188
Validação de produtos de projetos e
liberação para inicio das etapas subseqüentes.
Atividade não
estabelecida
Aprovação de memoriais descritivos do
produto, maquetes, apto, modelos e plantas.
Coordenadora geral/
diretor executivo
Organização, realização e registro de
reuniões de coordenação de projetos.
Atividade não
estabelecida
Controle do processo de projeto quanto ao
tempo e aos demais recursos.
Coordenadora da
equipe de projeto
Consulta a órgãos técnicos públicos e
roteirizarão de aprovações legais do projeto
Equipe de projeto
Definição de subsistemas e métodos
construtivos e analise de alternativas ecológicas.
Equipe de projeto/
diretor executivo/
coordenador de
montagem
Estabelecimento de diretrizes tecnológicas
para execução.
Coordenador de
montagem
Coordenação do fluxo de informações entre
os agentes para o desenvolvimento das partes do
projeto.
Coordenadora da
equipe de projeto
Análise crítica e tomada de decisões sobre
as necessidades de integração das soluções.
Diretor executivo
Análise das soluções técnicas e do seu
grau de satisfação frente ao programa de
necessidades.
Diretor executivo/
cliente
Organização, realização e registro de
reuniões de coordenação de projetos.
Atividade não
estabelecida
Validação de produtos de projeto e
liberação para início das etapas subseqüentes.
Atividade não
estabelecida
Formalização
do produto
Controle do processo quanto ao tempo e
demais recursos.
Coordenadora da
equipe de projeto
Coordenação do fluxo de informações entre
os agentes intervenientes para o desenvolvimento
das partes do projeto.
Equipe de projeto
Análise crítica do detalhamento dos
projetos
Coordenadora da
equipe de projetos
Organização, realização e registro de
reuniões de coordenação de projetos.
Atividade não
estabelecida
Detalhamento
Validação de produtos de projeto e Atividade não
189
liberação para início das etapas subseqüentes. estabelecida
Controle do processo quanto ao tempo e
demais recursos
Coordenadora da
equipe de projetos
Avaliação do desempenho dos projetistas
contratados.
Atividade não
estabelecida/ em
processo de
desenvolvimento
Assessoria ao empreendedor para
contratação da construtora ( eventual).
Diretor executivo
Acompanhamento e avaliação do uso dos
projetos no canteiro de obras e seus eventuais
ajustes
Equipe de projeto/
coordenadora da
equipe de projeto
Planejamento
e execução
da obra
Organização, realização de registro de
reuniões de preparação da execução da obra
(eventual).
Coordenação de
montagem
Avaliação pós-ocupação e adequação do
edifício a parâmetros de desempenho e
manutenção.
Coordenação de
manutenção
Pós-entrega
do hospital
Organização, realização e registro de
reuniões de avaliação e retroalimentação (eventual)
Coordenação de
manutenção
O fluxo de projetos na empresa D é controlado através do
gerenciamento de e-mails e sistema de rede de arquivos interno a
empresa, não fazendo uso de intranet ou extranet. O uso da extranet
facilitaria o fluxo de projetos com os escritórios externos à empresa D,
tanto para a fase de projeto, como para as fases de montagem e
manutenção.
É função do coordenador de projetos servir como um filtro de
informações, mantendo a versão mais atualizada do projeto disponível
para toda equipe de projetistas e funcionários. O controle de acesso e
modificação de arquivos devem ser administrados apenas pelo
coordenador de projetos e a gerência da empresa, para garantir o controle
de acesso e manutenção das informações.
A padronização de documentos e “layer” também merecem atenção
da empresa D. Durante as entrevistas, foram constantes as reclamações
190
sobre a diversidade de “layers” utilizados e a forma com que os arquivos
eram organizados.
A empresa possui padronização de carimbos e folhas, mas falta
sistematização- não nos documentos- no comportamento dos profissionais
envolvidos no projeto em documentar as reuniões com os clientes e entre
os projetistas, utilizar os “layers” e arquivos segundo às normas de
qualidade.
Concluindo, foi observado que a empresa D atende a quase todos
os requisitos essenciais solicitados pelos sistemas de qualidade para as
fases de gerenciamento e manutenção. Já, a fase de concepção e projeto
necessita de análise e mapeamento do seu processo de projeto,
principalmente nos requisitos de análise crítica, avaliação das saídas de
projeto, controle de alterações, padronização de documentos, “layers” e
revisão do papel do coordenador de projeto nas atividades da empresa.
Esclarece-se que a análise do estudo de caso na empresa D foi
apenas uma amostra sobre como o processo de projeto hospitalar ocorre
na prática. Outros escritórios de arquitetura hospitalar podem ter diferentes
métodos de processo de projeto.
A intenção foi confrontar o processo de projeto hospitalar com a
teoria do processo de projeto, geralmente aplicada em empreendimentos
residenciais. Foi observado que as problemáticas são aplicáveis para
ambos os casos, com algumas diferenças devido ao fato de o projeto
hospitalar ser mais complexo e possuir maior número de projetistas
envolvidos.
Os requisitos de qualidade da ISO 9001, propostos para qualquer
tipo de organização, também se encaixaram as necessidades do processo
de projeto hospitalar, auxiliando a melhoria contínua do processo de
produção do hospital.
191
192
Capitulo 6
Referências Bibliográficas
A
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). NBR 6492. Representação
de Projetos de Arquitetura. Rio de Janeiro, 1994.
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). ISO 9001.Sistemas de Gestão
da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). ISO 10006. Gestão da
qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos Rio de
Janeiro, 2000.
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). ISO 9000. Sistemas de
Gestão da qualidade: fundamentos e vocabulários. Rio de Janeiro, 2000.
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). ISO 9004. Sistemas de
Gestão da qualidade:diretrizes para melhoria e desempenho. Rio de Janeiro,
2000.
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). ISO 13531.Elaboração do
projeto de edificações: atividades técnicas. Rio de Janeiro, 2000.
ADESSE, E; SALGADO, M. S. A importância da gestão de projetos na gestão da
Construção.In: NUTAU, São Paulo, 2006.
AGENCIA NACIONAL DE VIGILANCIA SANITÁRIA. RDC. n 50. Decreto nº
3.029. Brasília. 2002.
AMBIENTE CONSTRUIDO.Foz do Iguaçu, PR. 2002. p.1491-1498.
AN UNFINISHED business, hospital planning. Architectural Record, v.172, n.3-
6, may 1984, pg.129-145.
ARCHITECTURE: Rx for health care. Architectural Record, v.174, n.7-8, jun
1986, pg.115-131.
ARE big hospitals dinosaurs? Healthcare facilities. Architectural Record, v.183,
n.10-12, nov 1995, pg.98-109.
AsBEA. Manual de Escopo de Projetos e Serviços de Arquitetura e
Urbanismo. 2ª Edição São Paulo - Pini - abril / 2000.
193
AsBEA. Manual de Escopo de Serviços para Coordenação de Projetos. 2ª
Edição São Paulo - Pini - abril / 2000.
ASSUMPÇÃO, J. F. P; FUGAZZA, A. C. Coordenação de projetos de edifícios-
Um sistema para programação e controle de fluxo de atividades do processo de
projetos. In: Workshop Nacional: GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NA
CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS. Anais. São Carlos, SP. 2001. p.62-70.
B
BARDI, Instituto Lina Bo e P.M. João Filgueiras Lima, Lelé. Lisboa. editora
Blau,1999.
BRASIL. Ministério da Saúde. GESTHOS – Gestão Hospitalar: Capacitação a
distância em administração hospitalar para pequenos e médios estabelecimentos de
saúde: Módulo I: Os sistemas de saúde as organizações assistenciais. Brasília,
2002.
BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência a Saúde. Departamento de
Sistemas e Redes Assistenciais. Padronização da nomenclatura do censo hospitalar.
2. ed., rev. Brasília, 2002.
BRUNA, P. J.V. Arquitetura, Industrialização e Desenvolvimento. São Paulo:
Perspectiva, 1976.
C
CAIXETA, M.B. F. Análise da Gestão do Processo e coordenação de projetos,
gerenciamento de obras e manutenção de hospitais. (Relatório técnico). Disciplina
Gestão de Projetos, 2006.
CHICHIERCHIO. L. C. CTRS - Centro de Tecnologia da Rede Sarah,. editora
Sarah Letras e Fundação Bienal/ProEditores , 1999.
*CIB. Agenda 21 para a Construção Sustentável. São Paulo, SP. 2000. p.129.
CORBIOLI, N. O Hospital é uma Obra Aberta. Entrevista com Jarbas Karman in
ARCOWEB. Edição 248, outubro de 2000
CORREA,A. BARBOSA,D. PAIXÃO, J. BRAZ, M. Geração de conhecimento a
partir do uso do PDCA.ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO. Florianópolis, SC, 03 e 05 de novembro de 2004.
D
194
E
ELEGANZE espressioniste, Ospedali Regionali. Revista L’architettura, n. 528,
oct 1999, pg.570-576.
F
FABRICIO. M. M.O arquiteto e o coordenador de projetos. Pós- Revista do
programa de arquitetura e Urbaismo da FAU-USP,n. 22, p.26-50, 2008.
FABRICIO. M. M. Projeto simultâneo na construção de edifícios. Dissertação
de doutorado. São Paulo, 2002.
FABRÍCIO, M. M. O projeto como processo social- cognitivo: contradições
entre o desenvolvimento criativo e o processo produtivo do projeto. 1
seminário nacional sobre ensino e pesquisa em projeto de arquitetura. Rio
grande do Norte, Projetar 2003.
FERREIRA, R. C. Os diferentes conceitos adotados entre gerência, coordenação e
compatibilização de projeto na construção de edifícios. In: Workshop Nacional:
GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS
.Anais. São Carlos, SP. 2001. p.89-91.
FIGUEIREDO, A. História da Arquitetura Hospitalar In Metropole , Habitação e
Modos de vida. São carlos, 2006.
FOUCAULT, M. Microfísica do Poder, Rio de Janeiro, Graal, 1978
FOUCAULT, M. O nascimento da clínica. Tradução RobertoMachado. 2 edição,
Rio de Janeiro. Forense Universitária, 1980.
G
GRAÇA, L. (1996) - Evolução do sistema hospitalar: Uma perspectiva
sociológica. Lisboa: Disciplina de Sociologia da Saúde / Disciplina de
Psicossociologia do Trabalho e das Organizações de Saúde. Grupo de Disciplinas
de Ciências Sociais em Saúde. Escola Nacional de Saúde Pública. Universidade
Nova de Lisboa (Textos, T 1238 a T 1242).
GRILO, L. M; MELHADO, S. B. As mudanças no cenário competitivo e os novos
desafios para o setor de projetos. IX ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUIDO. Foz do Iguaçu, PR. 2002. p.
1416-1469.
195
GOES, R. Manual prático da Arquitetura Hospitalar. São Paulo. Edgard
Blucher, 2004.
GUELLI, A. A influência do espaço físico na recuperação do paciente e os
sistemas e instrumentos de avaliação. Revista administracão e saúde. Pag 43-50,
jun, 2005.
H
HEALTH Spaces, Melbourne, Austrália 2000. printed by Leefung- Asco Printers. -
PROJETO Design, nov 97, n. 24.
HEALTHCARE FACILITIES, Whither the Hospital? Architectural Record,
v.185, n.4-5, oct 1997, pg.165-186.
HEINECK, L. F. M. A aplicação dos conceitos de qualidade de projeto no processo
de concepção arquitetônica. . In: Workshop Nacional: GESTÃO DO PROCESSO
DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS.Anais. São Carlos, SP. 2001.
p.101-108.
HOSPITAL SARAH KUBISTCHEK .Sintonia com a técnica e com a criação.
AU Arquitetura e Urbanismo, São Paulo, n.54, jun-jul, p.62-68.
I
ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
ISO 9001. ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Sistemas de
Gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
ISO 10006 ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Gestão da
qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos Rio de
Janeiro, 2000.
ISO 9000. ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Sistemas de
Gestão da qualidade: fundamentos e vocabulários. Rio de Janeiro, 2000.
ISO 9004. ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). Sistemas de
Gestão da qualidade:diretrizes para melhoria e desempenho. Rio de Janeiro,
2000.
196
ISO 13531. ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas).Elaboração do
projeto de edificações: atividades técnicas. Rio de Janeiro, 2000.
J
JACQUES, J. J. Gestão da definição e transmissão de informações técnicas no
processo de projeto. IX ENCONTRO NACIONAL DE TECNOLOGIA DO
AMBIENTE CONSTRUIDO. Foz do Iguaçu, PR. 2002. p.1491-1498.
JOBIM, M. S. S. Aplicação dos conceitos de desenvolvimento de produto à
construção civil. 5º SEMINÁRIO SOBRE O LEAN CONSTRUCTION
Construction. p.8.
K
KARMAN, J. Manutenção Hospitalar Preditiva. Editora Pini Ltda. São Paulo,
1994.
KARMAN, J. Manutenção Incorporada a Arquitetura Hospitalar. Brasília:
Ministério da Saúde, 1995.
KARMAN, J ;CORBIOLI, N. Ambiente hospitalar requer humanização e potencial
de atualização constante In Projeto design Edição 283 Setembro de 2003.
KAMEI, C. G; FRANCO, L, S. Projeto para Produção- uma discussão sobre os
fluxos e processos de projeto. In: Workshop Nacional: GESTÃO DO PROCESSO
DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS.. Anais. São Carlos, SP.
2001. p.58-61.
KOSKELA. L. Aplication of the new production philosophy to construction.
Stanford University, 1992.
L
LATORRACA.G. João Filgueiras Lima, lelé. São Paulo.Instituto Lima Bo e PM.
Bardi, Lisboa. Editora Blau,1999
LEVI, Rino " Planejamento do Hospital do ponto de vista do arquiteto", in
revista Habitat, n. 11, jun 1953, p. 10 e 11. Texto da aula proferida no Masp em 13
de abril de 1953, no 1. Curso de Planejamento de Hospitais.
LIMA, M. F at al. Gestão de Marketing. 6 edição. Rio de Janeiro.Editora FGV,
2006.
LOPES, M. A; MEDEIROS, L. Humaniação Hospitalar: origem, uso e banalizaçào
do termo. Revista Propec IAB. Belo Horizonte, 2004.
197
M
MANUAL BRASILEIRO DE ACREDITAÇÃO HOSPITALAR. Secretaria de
Assistência à Saúde. – 3. ed. rev. e atual. – Brasília: Ministério da Saúde, 2002.
MINISTÉRIO DA SAÚDE. Normas e padrões de construções e instalações de
serviços de saúde, 2. ed.,Brasília, 1965.
MINISTÉRIO DA SAÚDE Manutenção Incorporada a Arquitetura Hospitalar.
Brasília: Ministério da Saúde, 1995.
MINISTÉRIO DA SAÚDE. Secretaria de Assistência à Saúde Série Saúde &
Tecnologia - Textos de Apoio à Programação Física dos Estabelecimentos
Assistenciais de Saúde - O Custo das Decisões Arquitetônicas no Projeto de
Hospitais - Brasília – 1995, 87 p.
MARIM, M.V. As Atividades de Coordenação e a Gestão do Conhecimento nos
Projetos de Edificações. Dissertação de mestrado. São Carlos, 2004.
MARINELLI, A. Espaços arquitetônicos e virtuais dos serviços de saúde
suportados pela telemática.Tese de dissertação de mestrado. São Carlos, 2003. p.
179.
MARSHALL, J.L at al. Gestão da Qualidade. 8. edição. Rio de Janeiro. Editora
FGV, 2006.
MARTINS, V.P. A Humanização e o ambiente físico hospitalar. ANAIS DO I
CONGRESSO NACIONAL DA ABDEH – IVseminário de Engenharia Clínica,
2004.
MASCARÓ. J. O custo das decisões arquitetônicas no projeto de hospitais.
Brasília, 1995.
MEDICAL Facilites. New Concepts in Arquitecture & design, Mesei Publication,
agosto 1995.
MELHADO, S. A qualidade de projeto na construção de edifícios: Aplicação
ao caso de empresas de incoorporação e construção. Dissertação de doutorado.
São Paulo, 1994, 294p.
MELHADO, S. B; Coordenação de Projetos de Edifícações: Conclusões e
perspectivas de evolução. São Paulo: O Nome da Rosa, 2005.
198
MELHADO, S. M. Gestão, Cooperação e integração para um novo modelo
voltado à qualidade do processo de projeto na construção de edifícios.
Dissertação para Concurso de Livre- Docência. São Paulo, SP. 2001. 234p.
MELHADO, S. B. Coordenação de Projetos de Edifícações: Introdução ao
tema. São Paulo: O Nome da Rosa, 2005.
MELHADO, S. B; FABRICIO, M. M;Desafios para a integração do processo de
projeto na construção de edifícios. In: Workshop Nacional: GESTÃO DO
PROCESSO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS. Anais. São
Carlos, SP. 2001. p.76-81.
MIQUELIN, Lauro Carlos. Anatomia dos edifícios hospitalares, São Paulo.
CEDAS, 1992.
MINISTÉRIO DA SAÚDE. Projeto de normas disciplinadoras das construções
hospitalares.Rio de Janeiro, 1965.
MIRON, L; FORMOSO, C. T. Gerenciamento dos requisitos do cliente em
empreendimentos habitacionais. IX ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUIDO.. Foz do Iguaçu, PR. 2002. p.
1416-1469.
MORETTI, B. Franco. Ospedali, editora ulrico hoelpli.
MOURA, D. C; OLIVEIRA, R. Mudanças organizacionais frente à evolução do
processo de projeto de edificações. IX ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUIDO., SC. 2002. p. 1416-1469.
MUDANÇAS de impacto. Revista Ser Médico. n.18. jan, fev,mar.2002, pg. 14-
17.
N
NAVEIRO, R. M. Conceitos e metodologias de projeto. In: Ricardo Manfredi
Naveiro e Vanderlí Fava de Oliveira (Org.). O projeto de engenharia,
arquitetura e desenho industrial: conceitos, reflexões, aplicações e formação
profissional. Juiz de Fora: Ed. UFJF, 2001. p.25-63
O
OLIVEIRA J; MELHADO, S. B; Coordenação de Projetos de Edifícações:
Organização e Gestão de empresas de projeto. São Paulo: O Nome da Rosa, 2005.
199
OSPEDALI providencialle. Revista L’architettura, n.428-431, jul-agost 1991,
pg.596-603.
OSPEDALI sull’ebro. Revista L’architettura, n.423-424, jan 1991, pg.52-53.
P
PADIGLIONI di radioterapia per l`ospedale. Revista L’architettura, n.464-467,
set 1994.
PEVSNER, N. Hospitals: Historia de las tipologias arquitectonicas. Barcelona G.
Gili, 1979.
PICORAL, R. B. Coordenação de projetos na construção civil - Subsetor
edificações; A análise dos procedimentos em uma empresa especializada. In:
Workshop Nacional: GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO NA
CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS. Anais. São Carlos, SP. 2001. p.71-75.
PICORAL, R. B; SOLANO, R. S. O uso da extranet na coordenação de projetos:
Aplicação em estudo de caso. In: Workshop Nacional: GESTÃO DO PROCESSO
DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO DE EDIFÍCIOS. Anais. São Carlos, SP.
2001. p.76-81.
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos – Guia PMBOK. 3 edição, 2002.
Q
R
RDC 50. Resolução da Agencia Nacional de vigilancia Sanitária. ANVISA, 2002.
ROMANO, F. Modelo de referência para o sistema integrado de edificações.
Revista Gestão e tecnologia de Projetos. Vol. 1, nΟ 1, Novembro 2006
ROMANO, F. Modelo de referência para o gerenciamento do processo de
projeto integrado de edificações. Gestão & Tecnologia de Projetos, Vol. 1, nº 1,
Novembro 2006
ROSENFIELD, I. Hospitals: Integrated Design. Reinhold publishing corporation,
NY, U.S.A. sem data.
200
ROSENFELD, H; FORCELLINI, F,A; AMARAL, D; TOLEDO, J.C; SILVA,
S,L.; ALLIPRANDINI, D.H; SCALICE, R.K. Gestão de desenvolvimento de
produtos. São Paulo. Ed. Saraiva. 2006.
S
SANTOS. M, C, O at al. Os sentidos da humanização. Revista Propec IAB. Belo
Horizonte, 2004.
SILVA. C. N. Gestão do processo de projeto: Análise da metodologia adotada no
desenvolvimento de projetos hospitalares. Dissertação de mestrado. Rio de
Janeiro, 2006.
SILVA, K.P. A idéia de função para a arquitetura: o hospital e o século XVIII
.Arquitextos, Texto Especial nº 060. São Paulo, Portal Vitruvius, fev. 2001.
SILVA. C. N. A manutenção no processo hospitalar: O papel da manutenção nas
interferências cotidianas do ambiente hospitalar. Revista Propec IAB. Belo
Horizonte, 2004.
SILVA. M. A. C; SOUZA, R. Gestão do processo de projeto em edificações. São
Paulo, O Nome da Rosa, 2003.
SOUZA, A.L; GRILO, L; MESQUITA, M. J; MELHADO, S. B. Coordenação de
Projetos de Edifícações: O Processo de projeto e sua gestão. São Paulo: O Nome
da Rosa, 2005.
SOUZA, A.L; AQUINO, J; FRANCO, L. S; FABRICIO, M; PENA, M;
MELHADO, S. B; Coordenação de Projetos de Edifícações: Integração
concepção-projeto-execução de obras. São Paulo: O Nome da Rosa, 2005.
SOUZA, A.L;FONTANELLE, E; GRILO, L; FRANCO, L. S; FABRICIO, M;
PENA, M; MELHADO, S. B; Coordenação de Projetos de Edifícações:
Acoordenação de projetos. São Paulo: O Nome da Rosa, 2005.
SOFT high tech, Architectural Record, april 1985, v.173, n. 4-5, pg. 146-151
T
TAVARES, L.A. Administração Moderna da Manutenção. Rio de Janeiro,
Novo Pólo Publicações e Assessoria Ltda, 1999.
THE PICTURE of healht. Achitectural Record, v.175, n.9-12, oct 1987, pg.101-
115
201
THOMPSON, J. D.; GOLDIN, G. The Hospital: a social and architectural history.
London: Yale University Press, 1975.
TZORTZOPOULOS, P. Contribuições para o desenvolvimento de um modelo
do processo de projeto de edificações em empresas construtoras
incorporadoras de pequeno porte. Dissertação de Mestrado. Porto Alegre, 1999.
p.150.
U
V
VERZUH, E. MBA compacto, gestão de projetos, 11 ed., Rio de Janeiro 2000.
X
XAVIER, L. F. S. Gestão de projetos. MBA. Fundação Getúlio Vargas, 2007.
Z
ZARIFIAN, P. Valeur, organisation et compétence dans la production de
service: esquisse d´un modèle de la production de service. São Paulo, USP, 1999.
Y
YIN, Robert. Estudo de caso, planejamento e métodos, 3.ed, Porto Alegre, 2005.
202
Capitulo 7
Anexos
7.1 - Entrevista preliminar com o
diretor executivo da empresa D.
Data: julho de 2006
Entrevistadoras: Alexandra Figueiredo/ Michele Caroline Bueno Ferrari
Caixeta
1- Organização do escritório
- Como se dá a formação das equipes em cada projeto?
- Como se dá a coordenação das equipes?
- E dos ativos intangíveis (o conhecimento da empresa)?
- Existe expansibilidade do número de funcionários de acordo com o
número de projetos?
- É utilizada Extranet?
2 - Projeto (EP / AP / P. Legal / P. Executivo)
- Qual o grau de participação do cliente no projeto?
- Como é a compatibilização? Os projetos são simultâneos?
- Existe algum projeto em andamento ou em fase de
compatibilização que possamos ver?
3- Acompanhamento de obra
- É o escritório que faz o gerenciamento da obra ou uma
construtora?
- Quem é responsável pelas equipes da obra?
- Existe alguma obra em andamento que possamos visitar?
4- Acompanhamento da Manutenção
- Como é coordenada a manutenção?
203
- Quantos são, em média, e quem são os responsáveis (arquitetos,
engenheiros, tecnólogos, etc)?
- Questão do ciclo de vida do edifício
5. Retroalimentação
- Existe?
- Como é?
204
7.2 - Entrevista Geral sobre a
empresa D
Entrevistadora: Alexandra Figueiredo
Entrevistado: Arquiteto de pesquisa e desenvolvimento da empresa/
arquiteto de processos.
Data : 25/07/2007
Roteiro de entrevistas sobre a macroestratégia
da empresa
A) Organização do escritório
1) Como o escritório está organizado? Fazer um fluxograma dos níveis
hierárquicos da empresa.
2) Qual a qualificação profissional dos funcionários da empresa?
(engenheiros, arquitetos...)
3) Como são criadas as equipes? As equipes são montadas no momento
da contratação do projeto, ou elas já encontram-se pré-definidas? Os
profissionais circulam entre diferentes tipos de equipes? (criação,
produção, retroalimentacao)
4) As equipes são em sua maioria multidisciplinares?
5) As equipes tem coordenadores? Quantos?
6) Como se faz a distribuição de atividades e responsabilidades dentro da
equipe?
7) Existem projetos complementares em parceria? São sempre os mesmos
parceiros?
8) São feitas reuniões com os principais projetistas desde a etapa de
concepção?
9) A empresa faz reuniões para brainstorms?
10) As decisões tomadas nas reuniões atravessam burocracia para serem
empregadas? Ou são aplicadas de imediato?
205
11) Os clientes são em sua maioria empresas publicas ou privadas?Quais
são as diferenças de desenvolvimento de projeto entre eles?
12) O escritório desenvolve apenas projetos hospitalares?
13) A empresa realiza coordenação de projetos? Mesmo dos projetos
externos ã empresa? É a responsável pela compatibilização dos projetos?
14) A empresa faz gerenciamento de obras? Acompanhamento ou
supervisão do canteiro?
15) Qual o pacote de produtos oferecido pela empresa? A empresa aceita
só a concepção do projeto ou só o gerenciamento de obras? Ou apenas o
pacote completo?
B) Sistema de comunicação
1) As informações são compartilhadas dentro da equipe?
2) A comunicação é eficiente em todos os sentidos? ( de cima para baixo,
de baixo para cima e entre as áreas distintas)
3) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de
todos os funcionários à base de dados da empresa?
4) Os clientes tem acesso as informações sobre o andamento dos
processos? Qual o sistema utilizado para a divulgação? (softwares,
gráficos, atas)
5) Caso as informações sejam compartilhadas, é utilizado alguma software
como ferramenta de comunicação entre os profissionais da empresa?
Extranet?
6) As informações são padronizadas? ( atas, carimbos, layes, planilhas,
siglas, memoriais). Cópias dos documentos.
C) Gestão do conhecimento
1) Novas idéias são valorizadas?
2)Estimula-se a experimentação? Há liberdade para tentar e falhar?
206
3) Existe honestidade intelectual na empresa. As pessoas são autenticas e
deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem?
4) Existe contribuição individual seja de um projetista interno ou externo ä
empresa, essa contribuição torna-se corporativa?
D) Avaliação dos profissionais e da empresa
1) A empresa possui algum tipo de certificação de qualidade?
2) É feita uma avaliação do desempenho dos profissionais que compõem
as equipes?
3) A avaliação é sistematizada, padronizada? Existem questionários de
autoavaliacao e uma avaliação do trabalho da equipe como um todo?
4) Os resultados são divulgados internamente a empresa?
207
7.3- Roteiro de entrevistas para a
primeira etapa do estudo de caso.
Entrevistadora: Alexandra Figueiredo
Entrevistados: Fernando Maia Tassara (arquiteto/ Pesquisa e
Desenvolvimento)
Sueli Nogueira ( arquiteta/ coordenadora geral de projetos)
Marlene Guidi (arquiteta/ plano diretor)
JuliannyRafea (arquiteta/ coordenadora do projeto analisado)
Fase concepção
A)Características do entrevistado
1)Nome do entrevistado:
2)Data:
3)Profissão:
4)Tempo de experiência:
5)Área de atuação:
6)Tempo de serviço na empresa:
B)Características do projeto na fase de concepção
1) Nome do projeto:
2) Qual o nível de atendimento do hospital:
a) nível primário (postos e centros de saúde)
b) nível secundário (unidades mistas, ambulatórios gerais, hospitais gerais e locais)
c) nível terciário (hospitais regionais e especializados)
3) Subdivisão
a) hospital geral b) universitário c) militar d) emergencial e)
especialidade
4) Porte do hospital:
a) pequeno b) médio c) grande
208
5) Numero de leitos:
6) Tipo de obra:
a) obra nova b) reforma c)ampliação
7) Vocês utilizam o conceito de relação m²/ leito para o dimensionamento
prévio do hospital?
8) Localização do projeto? (a empresa faz questão de escolher com o
cliente o terreno?)
9) O escritório realiza estudes de viabilidade econômico financeira?
10) Existe alguma metodologia para o planejamento da concepção do
projeto hospitalar?
11) Quais foram as diretrizes traçadas neste projeto.
12)Qual a metodologia utilizada pelo escritório para que o edifício se
adapte a inserção de futuras tecnologias?
13) É a empresa que define o sistema construtivo e a ser incorporado ao
hospital?
14)Em caso afirmativo, enumere a os mais importantes: o que é levado em
consideração , caso seja afirmativo
( ) desempenho estrutural
( ) segurança contra incêndio
( ) segurança no uso e operação
( ) estanqueidade
( ) Conforto térmico
( ) Conforto acústico
( ) Conforto lumínico
( ) Saúde e higiene
( ) Funcionabilidade e acessibilidade
( ) Conforto tátil
( ) Qualidade do ar
( ) Durabilidade
( ) Manutenabilidade
( ) Adequação ambiental
13) Como é tratada a questão da humanização dos espaços hospitalares
no projeto
209
14)Existe algum setor terceirizado no projeto deste hospital? (lavanderia
industrial, central de esterilização, serviços de nutrição)
15) Neste projeto, quanto tempo durou a fase de concepção?
16) Na etapa de concepção, quais profissionais são prioritários para a
construção do programa de necessidades
( ) projetistas de estruturas
( ) médicos
( ) projetistas das instalações prediais (elétricas e hidrosanitárias)
( ) enfermeiros
( ) projetista das instalações de condicionamento do ar
( ) pacientes (avaliação pós-ocupação)
( ) profissionais de suporte (limpeza, etc.)
( ) outros ___________________________________________________
17) Como os projetos são apresentados para o cliente? (maquetes físicas,
maquetes 3d, animações..)
18) Neste projeto, quanto tempo durou a elaboração do projeto de
prefeitura?
19) O escritório atua como responsável técnico em todas as
concessionárias, anvisa e prefeitura?
20) Neste projeto, quanto tempo durou o projeto executivo?
21) Quantas reuniões com o cliente foram necessárias?
22) Houve quantos e quias dforam os parceitros de projeto
23) Quantas reuniões de compatibilização com parceiros de projeto? O
cliente participou de alguma reunião?
24) Existe coordenador para a equipe de concepção deste projeto?
Quantos? Quem são?
25) a equipe era composta por quem? Descreve o nome dos participantes
e a profissão:
26) Quais foram as maiores dificuldades no processo de concepção deste
projeto? E no processo de coordenação?
210
7.4- Roteiro de entrevistas para a
segunda etapa do estudo de caso
Fase gestão da construção
A) Características do entrevistado
1)Nome do entrevistado:
2)Data:
3)Profissão:
4)Tempo de experiência:
5)Área de atuação:
6)Tempo de serviço na empresa:
B) Características do projeto na fase de concepção
1) Nome do projeto:
2) Localização da obra:
3) O escritório fez o gerenciamento da obra? Ou apenas a supervisão?
4) É a empresa que fez o planejamento das etapas da obra?
5) A obra teve inicio antes da entrega dos desenhos executivos?
6) A empresa faz “as built”?Exemplo deste projeto.
7) Como são os cadernos de obra? Todos os desenhos estão
padronizados? Qual o tamanho das folhas que vão para a obra?
8) A empresa faz uso de software para organizar ou gerenciar o
cronograma de obra e de custos? Qual?
9) A empresa indica os fornecedores de equipamentos e materiais
para o cliente?
10) Como é sistematizada a evolução da obra para o cliente. Existe
algum canal eficaz de comunicação?
11) Este projeto foi entregue no prazo?
12) O custo do projeto ficou dentro do esperado?
211
13) O projeto em algum momento da construção teve que ser alterado?
Relate o que foi alterado?
14) Como a empresa controla e documenta estas alterações? No as
built? Relatórios? Foi necessário alterar o projeto nas concessionárias?
15) Quem fez parte da equipe de supervisão da obra neste projeto?
16) Existe um coordenador para a equipe de supervisão?
17) Quantas visitas semanais são feitas no canteiro?
18) Existe alguma metodologia de avaliação para as empresas e
funcionários que participam do processo de construção?
19) A empresa possui uma ação corretiva, que retoalimente a equipe de
projeto sobre os erros que ocorreram na construção, como isso é
sistematizado?
212
7.5- Roteiro de entrevistas para a
terceira etapa do estudo de caso:
Fase gestão da manutenção
A)Características do entrevistado
1)Nome do entrevistado:
2)Data:
3)Profissão:
4)Tempo de experiência:
5)Área de atuação:
6)Tempo de serviço na empresa:
B)Características do projeto na fase de gestão da manutenção
1)Nome do projeto:
2 )Localização da obra
3) Existe uma metodologia de avaliação pós-ocupação? (relatórios).
Adquirir exemplos.
4) O hospital analisado recebeu a Acreditação Hospitalar?
5) São funcionários do escritório que fiscalizam o hospital? Ou o
procedimento é terceirizado?
6) Existem visitas periódicas ao hospital? Quantas vezes por semestre?
7) O escritório se responsabiliza por possíveis erros de funcionalidade?
8) O escritório fiscaliza e gerencia os problemas causados pelas empresas
de parceria? (instalações, estruturas...)
9) É enviada a administração do hospital relatórios sobre a manutenção
periódica? Adquirir um documento.
10)Por quanto tempo o escritório de projetos se responsabiliza pelo
hospital após o inicio de suas atividades?
11) Neste projeto, quem faz parte da equipe de retroalimentação?Liste
12) Existe um coordenador para esta equipe?
213
13)A empresa faz uma avaliação para a equipe de manutenção?
14) Como são sistematizados os erros encontrados na fase de
manutenção para que não volte a acontecer na fase de projeto.
10
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
