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ELIAS BARQUETE ALBARELLO
A RELEVÂNCIA DA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS NA PROJEÇÃO DE
MERCADO PARA O SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA - ESTUDO DE CASO: AES
ELETROPAULO
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, como exigência parcial para obtenção do
título de Mestre em Administração, sob
orientação do Prof. Dr. Belmiro do Nascimento
João
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
São Paulo
2008
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BANCA EXAMINADORA
________________________________________
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AGRADECIMENTOS
À minha família e à de minha esposa, pelo carinho e incentivo...
Ao Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João, pela orientação, aprendizado, dedicação e
por proporcionar mais uma vitória nesta importante etapa de minha vida...
Aos Profs. Drs. Luciano Antonio Prates Junqueira, Moacir de Miranda Oliveira Jr.,
Leonardo Nelmi Trevisan e Arnoldo José de Hoyos Guevara, pelos ensinamentos e
orientações recebidas durante o curso...
Ao Prof. Dr. Marcelo A. Treff, grande amigo, incentivador e conselheiro...
Aos Srs. Ricardo A. G. Lima e Victor K. Tebecherani, Vice-Presidente Comercial e
Diretor de Gestão Comercial da AES Eletropaulo, (à época, respectivamente),
responsáveis pela aprovação do curso...
Ao Sr. Ricardo de A. S. Cyrino, Diretor de Gestão de Energia da AES Eletropaulo,
pelo incentivo, ensinamentos e compreensão...
À AES Eletropaulo, por proporcionar todas as condições para elaboração desta
pesquisa...
Aos meus colegas de curso, pela convivência e amizade...
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais (in memoriam), Wlademir e Mathilde, pelos ensinamentos para a
vida...
À minha esposa Adriana e ao meu filho Caio, que sempre estiveram ao meu lado,
dando apoio, carinho e motivação... e pela compreensão nos momentos de
ausência...
5
RESUMO
No contexto do novo modelo do setor elétrico, a projeção de mercado tornou-se uma
ferramenta de considerada importância para o planejamento setorial e necessária em
razão da complexidade do sistema energético nacional, tanto do lado da oferta
quanto do da demanda. As mudanças sócio-econômicas e político-institucionais que
ocorrerão nas próximas décadas permitem afirmar, com razoável segurança, que a
evolução futura da demanda de energia, em particular da eletricidade, dificilmente
seguirá os padrões do passado, devendo registrar movimentos diferenciados
decorrentes das dinâmicas das variáveis que determinam o seu desempenho. De
fato, o futuro é incerto e não pode ser previsto com exatidão e segurança, sendo na
verdade o resultado de descontinuidades, rupturas e inflexões do padrão passado,
altamente influenciado por novos fatos portadores de futuro e fruto de uma
construção social. Com o objetivo de analisar a importância da construção de
cenários para a projeção de mercado de energia elétrica, foi conduzido um estudo de
caso da maior distribuidora de energia elétrica do país, a AES Eletropaulo, na qual
se pode verificar a necessidade de utilização de modelos de construção de cenários,
referenciados no desenvolvimento desta pesquisa, em razão dos resultados
decorrentes do uso de metodologias tradicionais, que poderão impactar no nível de
contratação de energia, condicionada a fatores macroeconômicos, sociais,
institucionais, ambientais, tecnológicos etc, que apresentam uma relação de
interdependência entre si, configurando uma extensa rede de influências mútuas.
Palavras-chave: novo modelo, mercado de energia, cenários, contratação de energia.
6
ABSTRACT
In the context of the new model of the electric sector, the market projection has
became a important tool for the sectorial planning and necessary in reason of the
complexity of the national energy system, such in supply side and demand side. The
social-economic and politic-institutional changes that will occur in the next decades
allow to affirm, with reasonable security, that the future evolution of the energy
demand, in particular of the electricity, will hardly follow the standards of the past,
having to register differentiated movements duo to of the dynamic of the variable that
determine its performance. In fact, the future is uncertain and it cannot be foreseen
with exactness and security, being in the truth the result of discontinuities, ruptures
and inflections of the standard past, highly influenced for new facts of the future and
fruit of the social construction. Objectifying to analyze the importance of the
construction of scenarios for the projection of electric energy market, a case study of
the biggest electric energy distribution company of the country, AES Eletropaulo, was
developed, in which it can verify the necessity of the use of scenario construction
models, in reason of the results of the use of traditional methodologies, that might
impact in the contract level of energy, conditioned by macroeconomic, social,
institutional, ambient and technological factors, that present a relation of
interdependence between itself, configuring an extensive net of mutual influences.
Key word: new model, energy market, scenarios, energy contract level.
7
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais Mudanças entre os Modelos Pré-Existentes 51
Tabela 2: Privatizações de Distribuidoras de Energia Elétrica do Brasil 57
Tabela 3: Estrutura Acionária da AES Eletropaulo em 31/12/07 104
Tabela 4: Dados Históricos de Consumo Residencial e a Renda
Assalariada Nominal da RMSP 134
Tabela 5: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado
(Software Eviews), Decorrentes da Aplicação das Variáveis Constantes
da Tabela 4 135
Tabela 6: Dados Históricos de Consumo Industrial e PIB
Indústria de Transformação do Estado de São Paulo 136
Tabela 7: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado
(Software Eviews), Decorrentes da Aplicação das Variáveis Constantes
da Tabela 6 137
Tabela 8: Dados Históricos de Consumo Comercial e PIB
Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo 139
Tabela 9: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado
(Software Eviews), Decorrentes da Aplicação das Variáveis Constantes
da Tabela 8 140
Tabela 10: Dados Históricos de Consumo de Poderes Públicos (inclui
Iluminação Pública, Consumo Rural e Consumo Próprio) e PIB Serviços
da Área de Concessão da AES Eletropaulo 142
Tabela 11: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado
8
(Software Eviews), Decorrentes da Aplicação das Variáveis Constantes
da Tabela 10 143
Tabela 12: Dados Históricos de Crescimento, em %, do Mercado de
Energia, do PIB Brasil e da Elasticidade 147
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Nova Estrutura do Setor Elétrico 48
Figura 2: Método de Godet 91
Figura 3: Método de Peter Schwartz 94
Figura 4: Método de Michel Porter 97
Figura 5: Método de Grumbach 100
Figura 6: Área de Concessão da AES Eletropaulo 106
Figura 7: Comparativo do Percentual de Perdas Técnicas e Comerciais –
1T08 x 1T07 111
Figura 8: Comparativo da Taxa de Arrecadação em 2007 –
1T08 x 1T07 112
Figura 9: Comparativo Anual do DEC, FEC, DEC Padrão e FEC Padrão
(2001 a 2007) e 1T08 113
Figura 10: Comparativo Trimestral de Consumo de Energia –
1T08 x 1T07 114
Figura 11: Evolução do Consumo Mensal de Energia em
2000, 2001, 2006 E 2007 114
Figura 12: Destinação dos Recursos no 1T08 115
Figura 13: Comparativo da Destinação dos Recursos entre
o 1T08 x 1T07 115
Figura 14: Balanço Energético 116
Figura 15: Comparativo da Evolução da Receita Bruta (Receita Líquida +
Deduções da Receita Operacional (1S08 x 1S07
e 2T08 x 2T07) 117
10
Figura 16: Comparativo da Evolução do EBITDA - (Earning Before
Interest, Taxes, Depreciation e Amortization) - (1S08 x 1S07
e 2T08 x 2T07) 117
Figura 17: Comparativo da Evolução do Lucro Líquido - (1º. Sem. 2008 x
1º. Sem. 2007 e 2º. Trim. 2008 x 2º. Trim. 2007) 118
Figura 18: Metodologia de Projeção do Mercado Total (Desagregado) 132
Figura 19: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Residencial
com a Renda Assalariada Nominal da RMSP, com Respectivos
Desvios 135
Figura 20: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Industrial
com o PIB da Indústria de Transformação do Estado de São Paulo,
com Respectivos Desvios 138
Figura 21: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Comercial
com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo,
com Respectivos Desvios 141
Figura 22: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Poderes
Públicos (inclui Iluminação Pública, Consumo Rural e Consumo Próprio)
com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo, com
Respectivos Desvios 144
Figura 23: Gráfico Comparativo da Variação Anual do Percentual da Carga
de Energia com o PIB Brasil e Impactos dos Principais Planos Econômicos,
no Período de 1981 a 2007 146
Figura 24: Gráfico Comparativo Anual, em GWh, do Mercado Total Previsto e
Realizado, no Período de 2003 a 2007 148
11
Figura 25: Gráfico Comparativo, em %, da Evolução Mensal, em GWh,
do Mercado Total, no Período de 2001 a 2007 149
Figura 26: Ambientes de Contratação Definidos No Novo Modelo do Setor 153
Figura 27: Regras de Repasse para as Distribuidoras 154
Figura 28: Penalidades e Regras de Repasse para Sub-Contratação 155
Figura 29: Restrições de Repasse na Contratação de Energia 157
Figura 30: Produtos de Leilões de Energia 158
Figura 31: Conceito de Value At. Rezek
160
12
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 14
CAPÍTULO I – CONTEXTUALIZAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA 17
I.1 – Objetivos 23
I.1.1 – Geral 23
I.1.2 – Específicos 23
I.2 – Hipóteses 23
I.3 – Importância do tema 24
I.4 – Metodologia de pesquisa 27
CAPÍTULO II – O SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA 31
II.1 – Histórico do Setor Elétrico 31
II.2 - O Novo Modelo do Setor Elétrico 43
II.3 – Marcos Relevantes do Processo de Privatização 54
II.4 – Período do Racionamento 60
II.5 – Modelos de RegulaçãoTarifária 62
II.5.1 – A Tarifação pelo Custo do Serviço 63
II.5.2 – A Tarifação pelo Custo Marginal 65
II.5.3 – O Price Cap 67
II.5.4 – O Indexador de Preços e o Fator de Produtividade 68
II.5.5 – O Repasse Permitido de Custos para os Consumidores 70
III.5.6 – Incentivos ao Investimento e à Qualidade do Serviços 70
III.5.7 – Os Intervalos Regulatórios 71
13
CAPÍTULO III – ABORDAGEM METODOLÓGICA PARA CONSTRUÇÃO DE
CENÁRIOS 73
III.1 – Estudos do Futuro 73
III.2 – O Uso da Cenarização na Formulação de Estratégias para o
Crescimento Empresarial 75
III.3 - Prospectiva e Cenários 80
III.4 - Características e Tipologia dos Cenários Prospectivos 86
III.5 - Métodos de Elaboração de Cenários Prospectivos 88
III.6 – Análise Comparativa 101
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO – AES ELETROPAULO 103
IV.1 – Histórico 103
IV.2 – Caracterização da Empresa 105
IV.3 – O Planejamento de Mercado de Energia Elétrica 125
IV.4 – Metodologias Adotadas na Previsão de Mercado 129
IV.5 – Limitações da Metodologia Tradicional 145
IV.6 – Contratação de Energia Elétrica – Regras, Instrumentos e Riscos 150
IV.7 – Análise dos Resultados do Questionário 161
CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS 168
CAPÍTULO VI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 172
APÊNDICE A - PESQUISA DE CAMPO – QUESTIONÁRIO 177
14
INTRODUÇÃO
A projeção de mercado de energia elétrica é um processo básico, fundamental para
toda a empresa do setor de distribuição de energia. Envolve a operação, o
planejamento, a qualidade do sistema e, pode-se mesmo dizer, a saúde econômico -
financeira da empresa. As novas regras de mercado tornam ainda mais importantes
esta previsibilidade, já que afetam, de forma definitiva, toda a comercialização de
energia; erros, mesmo que pequenos, podem levar a prejuízos significativos para a
empresa, seus consumidores e acionistas.
Apesar de sua importância, entretanto, este problema continua um desafio para
planejadores, especialistas e profissionais que atuam na área, dada a sua
complexidade, pois envolve variáveis de difícil modelagem física, econômica,
climática, comportamental, enfim, um espectro amplo e abrangente, que exige o
envolvimento de uma equipe multidisciplinar e afinada com os mais recentes
avanços metodológicos.
Uma vez que as condições sócio-econômicas variam ao longo do tempo, há que se
encontrar maneiras de avaliar o impacto destas mudanças na projeção de mercado.
Embora seja grande o número de técnicas e métodos de projeção disponíveis, sendo
os principais apresentados neste trabalho, todos possuem um objetivo comum: fazer
previsão sobre eventos futuros, de modo que estas previsões possam ser
incorporadas ao processo de tomada de decisão quanto ao suprimento de energia
elétrica.
15
Para atender a esta necessidade, as empresas passam a lançar mão de um
instrumento de planejamento e administração estratégica muito eficaz: a elaboração
de cenários, os quais estimulam e aprimoram as atitudes e capacidades
antecipatórias e preventivas de pessoas e organizações, além de ser um bom
instrumento educacional e de estimulação de mudanças.
Os estudos de cenários nos permitem analisar em longo prazo, um mundo onde
reina a incerteza. Suas histórias sobre futuros possíveis ajudam as organizações a
reconhecer e adaptar-se às mudanças que ocorrem no meio em que vivemos,
definindo os caminhos alternativos da evolução e permitindo escolher as manobras
apropriadas para cada um deles.
Segundo Schwartz (2000), o planejamento de cenários, baseado na sua peculiar
característica, implica escolher, hoje, dentre várias opções de visões de futuro,
aquelas que envolvem total compreensão dos possíveis resultados a serem
atingidos.
Trabalhos acadêmicos têm sido desenvolvidos no tocante ao setor de distribuição de
energia elétrica, assim como diversos artigos, porém, em sua grande maioria, não
relativamente à aplicabilidade de elaboração de cenários para a projeção de
mercado de energia elétrica, ficando estes restritos a algumas consultorias
especializadas, a uma empresa governamental (EPE - Empresa de Pesquisa
Energética), e, evidentemente, às concessionárias de distribuição de energia elétrica.
Assim, esta pesquisa vem preencher uma lacuna na literatura acadêmica, na medida
em que faz um estudo exploratório do tema, enriquecido por um estudo de caso que,
16
entretanto, é único e não pode ser generalizado às demais distribuidoras de energia
elétrica, dadas suas características, especificidades e, principalmente, suas áreas de
atuação, não comparáveis a quaisquer outras.
As aplicações da metodologia de cenários para apoiar a projeção de mercado de
energia elétrica estão fundamentadas em duas idéias básicas:
1. Os métodos tradicionais de projeção podem conduzir a estimativas com erros
crescentes, especialmente em ambientes e momentos de mudança ou de
turbulência;
2. A cada cenário (macro e/ou do ambiente de negócios específico) corresponde
uma demanda diferente, não somente em termos quantitativos mas também
qualitativos.
17
CAPÍTULO I - CONTEXTUALIZAÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
As projeções de mercado de energia elétrica passaram a ter papel fundamental na
definição das estratégias empresariais das distribuidoras e, consequentemente, na
tomada de decisão da contratação de energia, uma vez que esta tem que ser
realizada com até cinco anos de antecedência, trazendo maiores riscos associados
aos volumes de compra de energia elétrica.
Neste sentido, as empresas distribuidoras vêm buscando aperfeiçoar cada vez mais
seus processos de previsão de consumo pois o crescimento deste está diretamente
associado ao desempenho da economia nacional e regional, que pode ser
mensurado através da evolucão do PIB (Produto Interno Bruto), da renda salarial
nominal da população assalariada, do nível de crédito, do crescimento do número de
consumidores, dentre outros fatores.
Portanto, como as decisões e as escolhas do processo de planejamento lidam
sempre com futuros, a construção de cenários representa uma ferramenta
importante, particularmente à medida que aumentam as incertezas pois o futuro é
indeterminado e impossível de ser previsto, porém, é necessário e possível delimitar
as incertezas a um conjunto reduzido de probabilidades. Deste ponto de vista, os
cenários constituem um approach geral orientado para a gestão de risco (HEIJDEN,
2004) e para as escolhas que decorrem das interpretações sobre o futuro.
Ao anteciparem as condições futuras no contexto externo das regiões ou no
ambiente de negócios das empresas, os cenários permitem que as ações sejam
organizadas e os investimentos sejam orientados na perspectiva de otimizar os
18
resultados e favorecer a construção do futuro desejado. Contudo, para apresentar
descrições pertinentes e plausíveis de alternativas futuras, os estudos de cenários
têm de analisar todos os elementos e eventos que levam a este acontecimento futuro
e às implicações dele sobre o conjunto das variáveis centrais que determinam a
realidade. Para tanto, estes estudos devem contar com um referencial teórico de
interpretação, com uma base de informações sólidas e atualizadas e, finalmente,
com instrumentos técnicos para organizar e tratar a multiplicidade de informações.
Na medida em que deve tratar de sistemas complexos e não-lineares e contemplar a
incerteza dos eventos futuros, a construção de cenários deve lidar com um razoável
grau de imponderabilidade, devendo-se basear e recorrer, necessariamente, ao
conhecimento científico para estruturar as informações e compreender a lógica e a
dinâmica da realidade, contando com um referencial analítico ou modelo de
interpretação teórica do objeto ou do sistema, conforme Santos (2003).
A elaboração de cenários é, antes de tudo, uma arte – como lembra Schwartz (2000)
– que demanda criatividade e abertura intelectual e explora percepções e
sensibilidades dos técnicos e dos especialistas. Não obstante, como não se pode
limitar os estudos de futuro ao sentimento das pessoas, é uma arte que requer um
grande esforço técnico para organizar as percepções, analisar e avaliar a
plausibilidade dos eventos e das alternativas e testar, racional e logicamente, a
consistência das hipóteses e das percepções de sinais do futuro.
Para organizar esta arte da previsão, têm sido desenvolvidos, nas últimas décadas,
vários recursos analíticos que auxiliam no processo de elaboração de cenários pois
19
promovem e estimulam a criatividade e, ao mesmo tempo, estruturam a reflexão e a
análise.
De modo geral, com algumas diferenças de interpretação, existe um grande
consenso em torno dos conceitos e das metodologias para a elaboração de
cenários, para os quais contribuíram os autores que constituem hoje referência
bibliográfica obrigatória, entre eles, Godet (2003), Schwartz (2000), Heijden (2004) e
Porter (1989).
Segundo Godet (2003), cenários são configurações de imagens de futuro con-
dicionadas e fundamentadas em jogos coerentes de hipóteses sobre os prováveis
comportamentos das variáveis determinantes do objeto de planejamento. Porter
(1989) define cenários de forma similar, ou seja, como uma “visão internamente
consistente da realidade futura, baseada em um conjunto de suposições plausíveis
sobre as incertezas importantes que podem influenciar o objeto”. Semelhante é o
entendimento de Heijden (2004), para quem cenários constituem um conjunto de
futuros razoavelmente plausíveis, mas estruturalmente diferentes, concebidos por
meio de um processo de reflexão mais causal que probabilístico, usado como meio
para a reflexão e a formulação de estratégias para atuar nos modelos de futuros.
Os cenários tratam, portanto, da descrição de um futuro – possível, imaginável ou
desejável – para um sistema e seu contexto, bem como do caminho ou da trajetória
que o conecta com a situação inicial do objeto de estudo, como histórias sobre a
maneira como o mundo (ou uma parte dele) poderá se mover e se comportar no
futuro.
20
Como o futuro é incerto e as decisões orientadas pelos cenários tendem a ser
ultrapassadas pelos fatos, mais importante que deter bons cenários é a capacitação
da sociedade ou da organização para controlar e acompanhar as incertezas e as
tendências. Assim, o principal objetivo dos cenários não é prever os futuros e sim
aumentar a capacidade da organização na observação do ambiente por meio do de-
senvolvimento de uma postura estratégica e antecipatória, não apenas
episodicamente durante o estudo de cenários, mas durante todo o planejamento
(HEIJDEN, 2004). Os cenários funcionam, portanto, como um estímulo para que a
organização reflita sobre a realidade e suas possibilidades, de modo que a contribui-
ção central deles reside na preparação do espírito das equipes que participam da
reflexão (GODET, 2003).
Desta forma, no próprio planejamento, o processo de construção de cenários é mais
importante que o produto (a descrição literária dos futuros alternativos), pois contribui
decisivamente para a aprendizagem social e organizacional, cria organizações e
sociedades mais adaptativas, ou seja, que reconhecem as mudanças e as
incertezas, que lêem e interpretam sinais e identificam padrões, além de permitir a
compreensão das forças que podem decidir sobre o futuro, como grandes
balizamentos para a ação (WACK, 1985).
Para a formulação de estratégias empresariais, os cenários têm um papel diferente,
na medida em que as empresas não tem o propósito de mudar o futuro da realidade
na qual atuam e sim aproveitar as oportunidades decorrentes dela. Desta maneira, o
objeto dos cenários empresariais é, normalmente, o ambiente de negócios da
21
empresa, entendido como o segmento de mercado no qual esta atua (ou pode vir a
atuar) como produtora de bens e serviços (NEUMANN e OVERLAND, 2004).
Embora existam diversas metodologias e orientações técnicas para a construção de
cenários, de modo geral, todos os caminhos seguem uma seqüência lógica de
passos metodológicos semelhantes que vai da identificação das latências (eventos e
processos emergentes) até a definição e a combinação de hipóteses plausíveis
sobre o futuro das incertezas.
Para fazer frente ao novo ambiente de negócios onde as empresas concessionárias
distribuidoras de energia elétrica estão inseridas, estas necessitam desenvolver
novas ferramentas que permitam atender tanto aos objetivos estratégicos quanto aos
aspectos operacionais, financeiros e mercadológicos, na busca por uma maior
eficiência, configurando-se, assim, em um novo desafio a estas empresas, onde o
desenvolvimento de estratégias empresariais passa a desempenhar um papel
fundamental no direcionamento dos seus esforços, as quais sejam capazes de
determinar seus objetivos, propósitos e metas, bem como suas políticas e planos
para atingí-las, tipo de organização econômica e humana que intenciona ser e a
natureza das contribuições econômicas e não-econômicas a serem oferecidas aos
acionistas, empregados, clientes, fornecedores e sociedade.
Pretende-se, portanto, com esta pesquisa, responder à seguinte questão:
As metodologias tradicionais para projeção de mercado de energia elétrica,
baseadas em modelos econométricos, são suficientes para a tomada de decisão
pelas distribuidoras quanto à contratação para o suprimento de energia, uma vez
22
que, pela regulamentação atual do setor elétrico, esta decisão tem que ser tomada
com até cinco anos de antecedência?
Com base na delimitação dos problemas oferecidos nesta pesquisa, sugere-se uma
averiguação dos objetivos propostos, bem como a análise das variáveis
intervenientes que serão objeto deste estudo exploratório, que é, em realidade, um
estudo de caso da empresa AES Eletropaulo, maior concessionária de distribuição
de energia elétrica da América do Sul.
23
I.1 - Objetivos
I.1.1 - Geral
O objetivo geral desta pesquisa é analisar a importância da construção de cenários
na projeção de mercado de energia elétrica, especificamente, para a empresa deste
estudo, a AES Eletropaulo.
I.1.2 - Específicos
Os objetivos específicos desta pesquisa, para a consecução do objetivo geral, são:
I.1.2.1 – Analisar as metodologias atualmente utilizadas pela distribuidora na
projeção de mercado de energia;
I.1.2.1 – Identificar e analisar os principais modelos de construção de cenários e sua
importância para uma distribuidora de energia elétrica;
I.2 - Hipóteses
As hipóteses podem estar explícitas ou implícitas na pesquisa. Quando analisados
os instrumentos adotados para a coleta de dados, é possível reconhecer as
hipóteses subjacentes (implícitas) que conduziram à pesquisa (GIL, 1999).
Para Lakatos (2007), a formulação de hipóteses é quase inevitável para quem é
estudioso da área que pesquisa. Geralmente, com base em análises do
conhecimento disponível, o pesquisador acaba “apostando” naquilo que pode surgir
como resultado de sua pesquisa. Uma vez formulado o problema, é proposta uma
24
resposta suposta, provável e provisória (hipótese), que seria o que ele acha plausível
como solução do problema.
Considerando o caráter da pequisa, pretende-se comprovar as seguintes hipóteses:
H1) Os modelos econométricos utilizados pela AES Eletropaulo na projeção de
mercado de energia propiciam resultados satisfatórios, quando comparados previsto
e realizado;
H2) A utilização de técnicas de cenários poderia contribuir na minimização dos riscos
para a contratação de suprimento de energia na AES Eletropaulo.
I.3 - Importância do Tema
A análise da necessidade futura de energia elétrica demandada pelos agentes
econômicos, e pela sociedade em geral, constitui-se em uma das mais importantes
atividades técnicas do planejamento do setor elétrico brasileiro.
A dinâmica do mercado de energia elétrica é função não só do crescimento da
economia como também da evolução da estrutura da renda nacional e de inúmeros
outros fatores, tais como: população, domicílios, grandes projetos industriais,
condições climáticas, etc.; alguns deles também vinculados, direta ou indiretamente,
ao crescimento da economia.
Para Pinto (2001), dada a forte inter-relação entre a evolução da economia e a do
consumo de energia elétrica e a dificuldade em prever, com precisão, a estrutura e a
magnitude do crescimento econômico, é habitual associar as projeções de mercado
25
a cenários macroeconômicos e correspondentes trajetórias de crescimento da
economia.
Os cenários vêm tendo uso crescente tanto em empresas como em governos e
instituições públicas em virtude de sua flexibilidade, facilidade de manejo e
possibilidade de aplicação diversificada. Além disto, estimulam e aprimoram as
atitudes e capacidades antecipatórias e preventivas de pessoas e organizações,
além de ser um bom instrumento educacional e de estimulação de mudanças.
Entretanto, de uma forma geral, observa-se que, apesar das mudanças aceleradas
no mundo dos negócios, grande número de empresas prepara-se para um futuro que
seria “mais ou menos” como o presente. Muitos gerentes esperam que, cedo ou
tarde, as organizações experimentem algum tipo de descontinuidade (novos
mercados, novos competidores, novas necessidades dos consumidores, novas
combinações tecnológicas, novos canais de distribuição, novas legislações), porém
ainda planejam e investem com base em projeções de tendências passadas (séries
históricas).
Contudo, o ritmo acelerado das mudanças políticas, econômicas, sociais e
tecnológicas no mundo tem como conseqüências freqüentes rupturas de tendências.
Estas rupturas aumentam a incerteza em relação ao futuro, independentemente da
área em que a organização esteja atuando. Para um futuro incerto, cuja projeção
necessite de um menor erro possível, é necessário analisar os interesses e
estratégias que os diversos atores envolvidos (agências reguladoras, geradores,
transmissores, distribuidores e consumidores) possam ter (EPE, 2005).
26
O acompanhamento e análise da evolução do mercado consumidor são ferramentas
fundamentais para qualquer projeção de mercado de energia elétrica. Num passado
recente, o setor elétrico enfrentou uma forte restrição de consumo – o racionamento
de 2001 – que trouxe novos parâmetros de comportamento ao mercado consumidor,
como, por exemplo, o aumento da eficiência energética nos processos industriais e a
redução de consumo nos segmentos residenciais, comerciais e outros.
Portanto, baseado na especificidade do negócio distribuição de energia elétrica e,
principalmente, sua sensibilidade a pequenas variações nos cenários
macroeconômicos, duas questões nortearam a escolha do tema e a busca às
pesquisas e estudos acadêmicos que pudessem embasar a relação entre estratégias
corporativas e construção e desenvolvimento de cenários, particularmente em um
setor regulado:
a) o planejamento de cenários nem sempre teve influência dentro das empresas que
o utilizam, sendo que a maioria dos executivos de organizações que criam cenários
de potenciais riscos e oportunidades acha difícil tomar decisões com base nas
histórias que imaginam;
b) a necessidade de identificação e análise dos impactos das diferentes variáveis
e/ou fatores que agem sobre o negócio distribuição de energia elétrica, visando à
otimização de resultados em suas aplicações, através da projeção de situações
possíveis, de forma a minimizar eventuais riscos, principalmente na contratação de
energia.
27
I.4 - Metodologia de Pesquisa
Gil (1999) apud Vasconcellos (2003), classifica as pesquisas em exploratórias,
descritivas e explicativas. Especificamente sobre pesquisas exploratórias, o autor diz
que têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e
idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
pesquisáveis para estudos posteriores.
De todos os tipos de pesquisas, estas são as que apresentam menor rigidez no
planejamento. Habitualmente, envolvem levantamento bibliográfico e documental,
entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Procedimentos de amostragem e
técnicas quantitativas de coletas de dados não são costumeiramente aplicados
nestas pesquisas. Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de
proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo
de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado
e torna-se difícil formular hipóteses precisas e operacionalizáveis sobre ele.
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de um contexto da vida real, especificamente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005).
Assim, em sintonia com o objetivo desta pesquisa, será utilizada a metodologia de
estudo de caso, sendo este uma das estratégias de pesquisa, podendo ser utilizado
em estudos organizacionais e gerenciais, por permitir investigações de eventos da
vida real, segundo Yin (2005).
28
Projetos de estudos de casos únicos são justificáveis quando se pretende realizar
um teste crucial da teoria, atingir um objetivo revelador ou obter um evento raro ou
exclusivo. Também pode ser aplicado como ferramenta exploratória ou na condução
de um caso piloto para outros estudos, estando, neste contexto, convergente com o
escopo desta pesquisa (YIN, 2005).
Portanto, o estudo de caso como metodologia de pesquisa se justifica pela
atualidade dos temas abordados por este trabalho e pela complexidade das variáveis
que influenciam tanto a projeção de mercado e consequentemente o volume de
suprimento de energia elétrica em uma concessionária.
A condução deste estudo de caso segue o conjunto de etapas sugeridas por Gil
(1999) que envolvem: formulação do problema; definição da unidade-caso;
determinação do número de casos; elaboração do protocolo; coleta de dados;
avaliação e análise dos dados e preparação do relatório.
A unidade de análise neste caso é a distribuidora de energia elétrica AES
Eletropaulo, que foi escolhida devido ao seu destaque no setor de energia elétrica
brasileiro. Foi adotada uma única unidade de caso devido à dificuldade de acesso a
outras concessionárias e limitação de recursos para a execução de uma pesquisa
mais abrangente.
Apesar de esta pesquisa ser constituída de um único caso, foi elaborado um
protocolo de pesquisa visando contribuir para um maior grau de confiabilidade do
estudo. Segundo as recomendações de Yin (2005) e Gil (1999), um protocolo deve
conter:
29
- uma visão geral do projeto de estudo de caso com os objetivos do projeto, questões
e leituras importantes sobre o tópico que foi investigado;
- os procedimentos de campo envolvendo os cuidados quanto ao acesso às
organizações ou informantes, material e informações gerais e advertências sobre os
procedimentos a serem desenvolvidos;
- as questões do estudo de caso que o pesquisador deve manter em mente a coletar
os dados, levando-se em consideração que estas questões devem estar
acompanhadas das fontes prováveis de informações que podem responder cada
questão;
- guia para a elaboração do relatório do estudo de caso em que foram especificadas
quaisquer informações bibliográficas e outras documentações.
No que diz respeito à coleta de dados, segundo Yin (2005), o estudo de caso conta
com muitas das técnicas de coleta de dados utilizadas pelas pesquisas históricas,
mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente não são incluídas no
repertório de um historiador: observação direta e série sistemática de entrevistas.
Sendo assim, grande parte das informações poderá ser obtida a partir da análise de
documentos da própria empresa, publicações especializadas e depoimentos
pessoais, além de observações diretas. Contudo, apenas o levantamento e análise
de documentos são insuficientes para tratar as questões levantadas por este
trabalho.
30
Desta forma, elaborou-se questionário, encaminhado aos principais executivos da
concessionária, responsáveis pelas áreas relativas aos temas abordados. A
formatação do protocolo, a partir do referencial teórico, contribuiu para a elaboração
das questões inclusas no questionário, respondido por 4 diretores da vice-
presidência comercial e o próprio vice-presidente da distribuidora de energia AES
Eletropaulo. O protocolo de pesquisa e o questionário encontram-se nos anexos A e
B deste trabalho, respectivamente.
Em seguida, serão realizadas as análises e a discussão dos dados com base no
referencial teórico levantado. Como o estudo de caso se vale de procedimentos de
coleta de dados variados, o processo de análise e interpretação será de natureza
predominantemente qualitativa.
Portanto, considerando-se o objetivo da presente pesquisa e, principalmente, as
definições acima, este estudo de caso é do tipo exploratório, e, como fonte de
evidência, será utilizada a análise documental.
Uma importante característica do estudo de caso é que este não permite
generalizações, tanto para outras empresas do mesmo setor como para outros
setores.
31
CAPÍTULO II – O SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA
II.1 - Histórico do Setor Elétrico
Para se entender o desenvolvimento do Setor Elétrico brasileiro, pode-se dividir esta
análise em cinco períodos:
Primeiro Período – Fase Privada
Este período se inicia em 1879, com a inauguração da iluminação da Estrada de
Ferro D. Pedro II, hoje Central do Brasil, e vai até o início da década de 30. Naquela
época, verificava-se a existência de diversas empresas voltadas ao atendimento de
um mercado consumidor restrito, principalmente para a iluminação pública. As
fusões e incorporações foram freqüentes no final daquele período, principalmente
pela obtenção de economias de escala decorrentes da maior capacidade das
centrais geradoras.
Segundo Período – Fase Mista
Pode-se considerar que o segundo período foi compreendido desde os meados da
década de 30 até 1945.
Neste período, verificou-se considerável monopolização e desnacionalização, além
de uma presença mais acentuada do Poder Concedente no setor. Como exemplo de
desnacionalização, pode-se citar o grupo Ligth and Power Company (Light)
1
, que
praticamente dominou a produção e distribuição de energia elétrica no eixo Rio - São
1
Light: partir de 1899, ano em que foi autorizada a funcionar no país a São Paulo Railway, Light and
Power Company Ltd. - empresa canadense que deu início à atuação do Grupo Light no Brasil, e que
no mesmo ano passou à denominação São Paulo Tramway, Light and Power Company Ltd.
32
Paulo, e o grupo American Share Foreign Power Company (Amforp)
2
, subsidiária da
norte-americana Bond and Share, que adquiriu várias empresas nacionais e
estrangeiras, dominando o setor em diversas capitais estaduais, situação que
perdurou até meados da década de 60.
Foi nesta época, também, que se percebeu a presença marcante do Estado nas
atividades reguladoras. Com a promulgação do Código de Águas (1934), instaurou-
se um novo direito aplicável aos serviços de energia elétrica, através da
regulamentação da indústria hidrelétrica, que substituiu as disposições estabelecidas
no regime contratual vigente.
O Código de Águas transferiu para a União a propriedade das quedas d’água, a
exclusividade de outorga das concessões para qualquer aproveitamento hidráulico, o
estabelecimento do prazo de trinta anos para as concessões e, também, introduziu o
sistema tarifário sob o regime de serviço pelo custo.
Prenunciava-se, com a medida, uma intervenção ainda mais direta do que a que seria
possível realizar, uma vez que, ao definir a propriedade da União sobre os chamados
recursos estratégicos, tornar-se-ia possível a constituição do Estado-empresário em
áreas fundamentais para o projeto de industrialização (CYRINO e CAMPOS, 2005).
Este período foi também marcado pelo forte descompasso entre oferta e demanda,
pois, enquanto o consumo de energia elétrica do eixo Rio - São Paulo crescia
vertiginosamente, entre 1930 e 1945, a capacidade de geração não tinha um
aumento tão significativo assim.
2
Amforp: American and Foreign Power Company, organizada em 1923 pela Electric Bond and Share
e atuante no Brasil a partir de 1927, passou a controlar as empresas de Armando de Salles Oliveira e
do Grupo Silva Prado e a CPFL
33
Terceiro Período – Fase Estatizante
Após a segunda guerra mundial e até a década de 80, pode-se considerar o terceiro
período do desenvolvimento do Setor Elétrico.
Nesta fase, é mais nítida a presença do Estado, principalmente na produção de
energia elétrica, tirando o foco de sua função clássica, que é ser o poder
concedente, regulador, fiscalizador e formulador de políticas. Verifica-se, no período,
a criação da Companhia Hidrelétrica de São Francisco (CHESF), em 1945; o Banco
Nacional de Desenvolvimento Econômico –(BNDE)
3
, antecessor do Banco Nacional
de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), em 1952; o Ministério das Minas
e Energia (MME)
4
e o Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica (CNAEE)
5
, em
1960 e a Eletrobrás
6
, em 1962.
Neste período, as empresas estrangeiras passam por um enfraquecimento
progressivo e a Lei n
o
4.131/62, que disciplinou sobre a aplicação do capital
estrangeiro e as remessas de valores para o exterior, retrai ainda mais os
investimentos estrangeiros.
Também por isto, a nacionalização do setor de energia elétrica foi acelerada com a
aquisição, pelo governo federal, dos ativos das empresas do Grupo Amforp,
sancionada pela Lei n
o
4.428/73 e efetivada por tratado firmado em Washington,
3
BNDE: ex-autarquia federal criada pela Lei nº. 1.628, de 20/06/52, foi enquadrado como uma empresa pública federal, com
personalidade jurídica de direito privado e patrimônio próprio, pela Lei nº. 5.662, de 21 de junho de 1971. O BNDE é um órgão
vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e tem como objetivo apoiar empreendimentos que
contribuam para o desenvolvimento do país.
4
MME: foi criado em 1960, pela Lei n° 3.782, de 22 de julho de 1960. Anteriormente, os assuntos de minas e energia eram de
competência do Ministério da Agricultura.
5
CNAEE: foi criado em março de 1939 com a finalidade de estudar o problema da exploração e utilização da energia elétrica
no país, em especial a de origem hidráulica. Era integrado por cinco membros, todos nomeados pelo presidente da República.
A criação do CNAEE procurava colocar em prática as disposições contidas no Código de Águas de 1934.
6
Eletrobrás: criada em 1962, é uma empresa de economia mista e de capital aberto, com ações negociadas nas Bolsas de
Valores de São Paulo (Bovespa), de Madri na Espanha, e de Nova Iorque, nos Estados Unidos.
34
Estados Unidos da América. A Companhia Auxiliar de Empresas Elétricas (CAEEB),
que atuava como empresa de serviços na centralização e na supervisão das
operações administrativas, de engenharia, jurídicas e contábeis das concessionárias
da Amforp, passou a gerir as concessionárias filiadas até 1968, como subsidiária da
Eletrobrás, quando as antigas empresas da Amforp foram incorporadas, em sua
maioria, às concessionárias públicas estaduais.
Em 1965, é criado o Departamento Nacional de Águas e Energia (DNAE)
7
,
subordinado ao MME, que assume as atribuições do CNAEE. Como destaque deste
período, tem-se a aquisição da Light pelo grupo Eletrobrás, em 1979, e a
inauguração da UHE de Sobradinho, o que aumentou significativamente a potência
instalada de geração.
Quarto Período – Fase de Privatização
O quarto período é marcado pela iniciativa de regulamentação do Setor Elétrico, de
forma a torná-lo mais atrativo ao investimento estrangeiro, permitindo que se
iniciasse o processo de privatização.
O início da década de 80 foi evidenciado pela crise econômico-financeira, a partir do
agravamento da dívida externa, que acabou por causar impacto significativo no
setor, decorrente das políticas econômicas de cortes dos gastos estatais.
Com o objetivo de se frear a elevação da inflação, que naquela época estava em
níveis alarmantes, o Governo optou por uma redução artificial das tarifas, culminando
7
DNAE: com a organização do MME, conforme as disposições da Lei nº. 4.904, de 17 de dezembro
de 1965, foi criado o Departamento Nacional de Águas e Energia - DNAE, com a finalidade de
absorver as atribuições do CNAEE.
35
em uma grave crise econômico-financeira das empresas. Os níveis tarifários
praticados estavam desatualizados e não garantiam às empresas a remuneração
mínima de 10%, prevista em lei.
Houve também outros fatores, como uma razoável queda na taxa de crescimento do
mercado, que passou de um patamar de 12% para 6% ao ano, as elevadas taxas de
juros internacionais, que chegaram a atingir 17,1% em 1992, e o ônus decorrente do
endividamento externo. Estes fatores terminaram por refletir no programa de obras
pois muitas empresas estatais foram utilizadas como instrumento de captação de
recursos.
Ainda segundo Cyrino e Campos (2005), a partir desta época, o setor elétrico passou
por radicais transformações no âmbito regulatório e institucional. Antes destas
alterações, com exceção de alguns ativos de pequeno porte nas áreas de geração e
distribuição, que pertenciam a empresas privadas, cooperativas ou municípios,
praticamente todos os segmentos do setor elétrico eram de propriedade pública,
federal ou estadual (nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia
elétrica).
O processo de reforma do setor foi iniciado em meados dos anos 90, e os principais
objetivos foram:
- garantir a expansão da oferta de energia, assegurando o fluxo de investimentos
necessários, a serem realizados pela iniciativa privada, pois se percebia que o
Governo tinha esgotado sua capacidade de garantir investimentos em infra-estrutura
no montante adequado para atender ao aumento da demanda;
36
- assegurar a atração de investimentos através do estabelecimento de regras
consistentes e claras, para garantir que o setor fosse eficiente economicamente e
que a energia elétrica fosse confiável e ao menor custo possível.
Para que estes objetivos fossem alcançados, contratou-se a consultoria britânica
Coopers & Lybrand para redesenhar a estrutura do setor, sendo desenvolvido um
modelo que contemplava o rearranjo da estrutura vigente à época para uma
estrutura de mercado na comercialização de energia elétrica.
Este modelo envolveu mudanças no aparato legal (contratos, entidades legais,
documentação), alterações na regulamentação econômica, técnica e qualidade na
prestação do serviço, mudanças institucionais, reorganização das atribuições e
funções da Eletrobrás e da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL),
redefinição de papel do agente financiador da indústria, bem como o levantamento e
a alocação dos riscos dos negócios envolvidos na indústria de energia elétrica e
definição das taxas de retorno apropriadas para os investimentos de acordo com os
riscos envolvidos nos negócios.
Assim, o modelo regulatório, que vinha sendo alterado nos últimos anos, objetivava a
privatização total da distribuição e da geração (exceto a geração nuclear e Itaipu),
muito embora, após o Novo Modelo, este setor não obtivesse os avanços esperados,
permanecendo muitas geradoras ainda sob o controle Federal e Estadual.
Um dos principais motivos para a privatização foi estabelecer a competitividade entre
os agentes do mercado (geração, distribuição e comercialização) e tirar a
37
responsabilidade empresarial do Estado, focando-o para as atividades típicas de
governo.
Para se entender estas modificações regulatórias, far-se-á uma análise das
alterações mais recentes na legislação do setor.
A Lei nº. 8.987/95, que representa um marco na legislação sobre a concessão de
serviços públicos no Brasil, e não apenas na eletricidade, regulamentou o Artigo 175
da Constituição Federal, que trata da constituição e da prestação de serviços
públicos.
Esta lei considera como Poder Concedente a União, o Distrito Federal, os Estados e
os Municípios, que são os responsáveis por delegar as permissões de serviços
públicos, sempre através de licitações. Também regulamenta a fiscalização, o
serviço adequado, os direitos e obrigações dos usuários e a política tarifária.
Além disto, estabelece normas para a elaboração dos contratos, para a intervenção
e extinção nas concessões, além dos encargos do concessionário e do poder
concedente.
O tratamento específico para o setor se deu com a edição da Lei nº. 9.074/95, que
introduziu diversas alterações no Setor Elétrico, como o estabelecimento de normas
para a outorga e prorrogação das concessões e permissões de serviços públicos e a
definição dos prazos para amortização dos investimentos (30 anos para geração e
distribuição e 35 anos para a transmissão), a permissão de desapropriação para fins
38
de serviços públicos de energia elétrica e também define a auto-produção e a
produção independente de energia elétrica.
Esta lei estabeleceu ainda permissão para a venda de energia elétrica do produtor
independente para a concessionária de serviço público e, diretamente, a alguns
consumidores. Afora disso, define que o poder concedente fixará critérios gerais para
preços da venda de energia elétrica destes produtores independentes e para o
ressarcimento do custo de transmissão, estipulando os prazos para que os
consumidores possam ser livres
8
, independente dos níveis de tensão de
fornecimento.
Essas alterações permitiram a privatização das distribuidoras federais ESCELSA e
LIGHT, nos anos de 1995 e 1996, respectivamente.
A Lei n° 9.427/96 instituiu a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL),
autarquia sob regime especial, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, que tem
por finalidade fiscalizar a produção, transmissão, distribuição e comercialização de
energia elétrica. Ficou estabelecido que a ANEEL também teria as incumbências de:
- implementar as políticas e diretrizes do governo federal para a exploração da
energia elétrica e o aproveitamento de potenciais hidráulicos;
- definir as licitações destinadas à contratação de concessionárias de serviço público
de energia elétrica;
- outorgar concessões para aproveitamento de potenciais hídricos;
8
A Lei nº. 9.074/95, regulamentada pelo Decreto n° 2003/96, introduziu a figura do consumidor livre, aquele que
pode optar por contratar seu fornecimento, no todo ou em parte, com qualquer concessionário, permissionário ou
autorizado de energia elétrica no mesmo sistema interligado, desde que atendidos alguns requisitos fixados pela
própria lei, conforme níveis de demanda e/ou tensão.
39
- celebrar e gerir os contratos de concessão ou permissão de serviços públicos de
energia elétrica e de concessão de uso de bem público;
- expedir as autorizações;
- fiscalizar, diretamente, ou mediante convênios com órgãos estaduais, as
concessões e a prestação dos serviços de energia elétrica; e fixar os critérios para
cálculo do preço de transporte de energia, tratado na Lei n° 9.074/95 e arbitrando
seus valores no caso das partes não chegarem a um acordo.
Esta lei também extingue o Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica
(DNAEE)
9
e corrige a diferenciação entre produtor independente e auto-produtor,
passando o produtor independente para potências superiores a 10 MW.
A partir deste ano, o MME foi autorizado pelo Governo Federal a produzir uma
proposta de reformulação do setor, chamada Projeto ReSEB
10
.
As propostas previam um modelo radicalmente diverso do anterior: a introdução
gradual do livre mercado e da competição na distribuição e na geração, em
substituição ao ambiente regulado e centralizado que havia vigorado durante a maior
parte da história do setor. O Estado deixaria de ser empresário para ser indutor de
investimentos. As empresas, tanto na geração, quanto na distribuição e
comercialização teriam portes semelhantes, para estabelecer um mercado atacadista
competitivo, sem cartéis ou participantes dominantes (JABUR, 2001).
9
DNAEE: Órgão Central de Direção Superior, responsável pelo planejamento, coordenação e execução dos
estudos hidrológicos em todo o território nacional; pela supervisão, fiscalização e controle dos aproveitamentos
das águas que alteram o seu regime; bem como pela supervisão, fiscalização e controle dos serviços de
eletricidade. O Decreto nº. 63.951, de 31 de dezembro de 1968, aprovou que o DNAE, que passa a se denominar
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ÁGUAS E ENERGIA ELÉTRICA - DNAEE, absorveria as atribuições do
Conselho Nacional de Águas e Energia Elétrica - CNAEE
10
Projeto ReSEB: Projeto de Reestruturação do Setor Elétrico Brasileiro
40
Embora a regulamentação do Setor Elétrico tenha se desenvolvido bastante nestes
últimos tempos, ainda aconteceram diversos fatores que provocaram nele uma
alteração brusca, e a busca por um novo modelo.
Um dos fatores básicos do insucesso do modelo ReSEB também pode ser creditado
pela forma como foi implantado, decorrente da inversão ocorrida no processo de
estabelecimento do marco regulatório.
Este modelo setorial sofreu uma série de alterações, causadas também pela
interferência das estatais federais na tentativa de barrar o processo de
desestatização.
Nesta regulamentação, praticamente não havia instrumentos que garantissem
diretamente a segurança de suprimento. Esta segurança era garantida de forma
indireta, mediante a exigência de lastro de energia assegurada para os contratos de
compra e venda de energia elétrica, que assumiam risco máximo de 5% de ocorrer
qualquer problema de suprimento.
Entretanto, esta pseudo-segurança de suprimento apresentava várias limitações:
exigência de somente 95% da demanda contratada, ao invés de 100%, trazendo
como conseqüência uma oferta de geração menor que a necessária, aumentando o
risco de não atendimento; o cálculo da energia assegurada das usinas hidrelétricas
não considerava o efeito de várias restrições operativas, o que levava à
subestimação do risco; a contribuição diferenciada das térmicas para a segurança de
suprimento não era considerada, principalmente no caso de alívio nos déficits mais
severos, se ocorressem condições hidrológicas desfavoráveis.
41
Estes fatores, aliados à insuficiência de investimentos, acabaram por decretar o
racionamento de energia elétrica no ano de 2001, descrito em detalhes no capítulo
II.4.
Foi criado, em junho de 2001, o Comitê de Revitalização do Modelo do Setor
Elétrico, pela Resolução n
o
18 da CGCE, com a missão de corrigir disfuncionalidades
e propor aperfeiçoamentos que favorecessem a expansão da oferta de energia
elétrica.
Este trabalho baseou-se no princípio que determinava a preservação dos pilares do
então Novo Modelo brasileiro do Setor Elétrico: competição nos segmentos de
geração e comercialização de energia elétrica, expansão dos investimentos
necessários com base em aportes do setor privado e regulação dos segmentos que
são monopólios naturais - transmissão e distribuição de energia elétrica.
Com a posse do novo Governo, em dezembro de 2002, divulgou-se uma primeira
proposta para o novo modelo, que, em suma, previa uma nova regulamentação das
atividades de geração e comercialização, transformando a primeira em Serviço
Público (em contraste com a figura do Produtor Independente de Energia) e
praticamente relegando a segunda a monopólio das distribuidoras.
Em julho de 2003, foi divulgado pelo MME um documento já indicando as premissas
sobre as quais o modelo deveria ser construído e, em dezembro do mesmo ano, foi
publicada a versão final do Novo Modelo Institucional, juntamente com as Medidas
Provisórias n
o
144, que dispunha sobre a comercialização de energia elétrica, e n
o
42
145, que criava a Empresa de Planejamento Energético (EPE), que depois passou a
ser chamada de Empresa de Pesquisa Energética (EPE).
Em seguida, a Medida Provisória n
o
144 foi convertida na Lei n° 10.848/04,
regulamentada pelo Decreto n° 5.163/04. Este Novo Modelo pode ser considerado
como o quinto período do desenvolvimento do Setor Elétrico.
43
II.2 - O Novo Modelo do Setor Elétrico
Pode-se entender como um marco para o desenvolvimento do Novo Modelo do Setor
Elétrico a aprovação, em julho de 2003, pelo Conselho Nacional de Política
Energética (CNPE), das diretrizes da “Proposta de Modelo Institucional do Setor
Elétrico”, e a divulgação, pelo Ministério de Minas e Energia (MME) do documento
contendo esta proposta. Depois de amplamente discutido, o Novo Modelo foi
regulamentado pela Lei n° 10.848/04. Este modelo, proposto pelo Governo, teve,
como premissas, os seguintes objetivos principais
11
:
- promover a modicidade tarifária, que é fator essencial para o atendimento da
função social da energia e que concorre para a melhoria da competitividade da
economia;
- garantir a segurança do suprimento de energia elétrica, condição básica para o
desenvolvimento econômico sustentável;
- assegurar a estabilidade do marco regulatório, com vistas à atratividade dos
investimentos na expansão do sistema;
- promover a inserção social por meio do Setor Elétrico, em particular, dos
programas de universalização de atendimento.
Para que o modelo atendesse aos objetivos, algumas ações fundamentais foram
propostas:
- a reestruturação do planejamento de médio e longo prazos;
- o monitoramento, no curto prazo, das condições de atendimento;
11
Cartilha Novo Modelo do Setor Elétrico – Ministério de Minas e Energia – MME, 2003.
44
- o redirecionamento da contratação de energia para o longo prazo, compatível com
a amortização dos investimentos realizados;
- a competição na geração com a licitação da energia pelo critério de menor tarifa;
- a coexistência de dois ambientes de contratação de energia, um regulado
(Ambiente de Contratação Regulada – ACR), protegendo o consumidor cativo, e
outro livre (Ambiente de Contratação Livre – ACL), estimulando a iniciativa dos
consumidores livres;
- a instituição de um pool de contratação regulada de energia a ser comprada pelos
concessionários de distribuição;
- a desvinculação do serviço de distribuição de qualquer outra atividade;
- a previsão de uma reserva conjuntural para restabelecimento das condições de
equilíbrio entre oferta e demanda;
- a restauração do papel do Executivo como Poder Concedente.
Para garantir a modicidade tarifária, que é o elemento chave no atendimento às
demandas e às urgências do desenvolvimento econômico, o Novo Modelo prevê a
ampliação da competição na geração, pois os geradores e produtores independentes
ofertarão sua energia através de leilões, pelo critério da menor tarifa, que funcionam
como mecanismo de hedge
12
contra a volatilidade dos preços de
energia
do mercado
curto prazo (CYRINO e CAMPOS, 2005).
Para as empresas distribuidoras, estabeleceu-se a obrigatoriedade de separação de
outras atividades que não relacionados à prestação dos serviços de energia elétrica.
12
Hedge: termo de bolsa de valores que designa ação compensatória de um indivíduo, a fim de
cobrir-se contra possíveis prejuízos em uma transação.
45
Para melhorar o perfil de risco do investidor, foram previstos também o acesso do
auto-produtor, do produtor independente de energia e do grande consumidor aos
empreendimentos mais eficientes, conferindo incentivos para o bom funcionamento
do mercado de livre contratação e tornando efetiva a relação entre os dois ambientes
de contratação, com reflexos positivos na formação dos preços e tarifas.
Além disso, foram previstas ainda a reestruturação do planejamento setorial, com
contestação de preço, permitindo a escolha dos projetos mais eficientes e das
soluções mais econômicas para a expansão da oferta e a concessão de licença
prévia ambiental como pré-requisito para as licitações das novas usinas hidrelétricas
e linhas de transmissão, o que reduz riscos para o investidor.
Para garantir a segurança no suprimento, o modelo estabeleceu um conjunto
integrado de medidas, com a finalidade de constituir uma reserva de segurança do
sistema através da licitação, com base nos estudos de planejamento, visando
expandir a matriz hidrotérmica, que consiste na combinação ótima de usinas
hidrelétricas e termelétricas, capaz de garantir a maior segurança, ao menor custo de
suprimento possível, através da criação do Comitê de Monitoramento do Setor
Elétrico (CMSE)
13
. Outra medida importante foi a exigência de contratação de 100%
da demanda por parte de todos os agentes de consumo (distribuidores e
consumidores livres) e da contratação da energia, visando à expansão do mercado,
com antecedência de três e cinco anos, por meio de contratos de longo prazo
(CYRINO e CAMPOS, 2005).
O Novo Modelo estabelece um maior controle da inadimplência, mediante a
exigência de contratos de constituição de garantia e também ao exigir plena quitação
13
Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico (CMSE) – monitoramento das condições de
atendimento no horizonte de cinco anos.
46
das obrigações intra-setoriais como requisito essencial para os processos de
reajuste e revisão tarifária, além da própria pré-habilitação para participação dos
leilões de compra de energia elétrica.
Ainda segundo Cyrino e Campos (2005), a estabilidade do marco regulatório é
essencial onde existem falhas de mercado, monopólios naturais e os investimentos
exijam um longo prazo de maturação.
Para a atração de investimentos e segurança do fornecimento, é fundamental que
exista uma regulação com autonomia e independência, e isso passa por uma
definição clara das atribuições dos diversos agentes institucionais
14
:
Conselho Nacional de Pesquisa Energética – CNPE – formulação da política
energética de acordo com as políticas públicas; proposição da licitação individual de
projetos especiais do setor elétrico, recomendado pelo MME e proposição do critério
de garantia estrutural de suprimento;
Ministério de Minas e Energia – MME – formulação e implementação de políticas
para o setor energético, de acordo com as diretrizes do CNPE, retomada do
exercício da função de planejamento setorial, com contestação pública;
monitoramento da segurança de suprimento do setor elétrico, por intermédio do
Conselho de Monitoramento do Sistema Elétrico – CMSE - e definição de ações
preventivas para restauração da segurança de suprimento no caso de desequilíbrios
conjunturais entre oferta e demanda, tais como gestão da demanda e/ou contratação
de uma reserva conjuntural de energia do sistema interligado.
14
Cartilha Novo Modelo do Setor Elétrico – Ministério de Minas e Energia – MME, 2003.
47
Agência Nacional de Energia Elétrica – ANEEL – mediação, regulação e fiscalização
do funcionamento do sistema elétrico; realização de leilões de concessão de
empreendimentos de geração e transmissão por delegação do MME; licitação para
aquisição de energia para os distribuidores.
Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS - coordenação e controle da operação
da geração e da transmissão no sistema elétrico interligado; e administração da
contratação das instalações de transmissão.
Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – ELETROBRÁS – exercício da função de holding
das empresas estatais federais; administração de encargos e fundos setoriais;
comercialização da energia da ITAIPU Binacional; comercialização da energia de
fontes alternativas contempladas pelo Programa de Incentivo de Fontes Alternativas
– PROINFA.
Além de uma definição das atribuições desses órgãos, também foram criadas novas
instituições, com o objetivo de complementar o marco regulatório, estabelecendo
novas funções e atividades:
Empresa de Pesquisa Energética – EPE – execução de estudos para definição da
matriz energética com indicação das estratégias a serem seguidas e das metas a
serem alcançadas, dentro de uma perspectiva de longo prazo; execução dos estudos
de planejamento integrado dos recursos energéticos; execução dos estudos do
planejamento da expansão do setor elétrico (geração e transmissão); promoção dos
estudos de potencial energético, incluindo inventário de bacias hidrográficas e de
campos de petróleo e de gás natural; e promoção dos estudos de viabilidade
48
técnico-econômica e sócio-ambiental de usinas e obtenção da Licença Prévia para
aproveitamentos hidrelétricos.
Câmara de Comercialização de Energia Elétrica – CCEE - administração da
contratação de energia no âmbito do ACR: a CCEE atuará como interveniente nos
contratos bilaterais de suprimento que cada gerador firmará com cada distribuidor,
na forma de um pool, permitindo a apropriação, na tarifa, de economias de escala na
compra da energia, repartindo os riscos e benefícios dos contratos e equalizando o
preço da energia para os distribuidores e nos contratos de constituição de garantias
que cada distribuidor terá que firmar, a fim de reduzir a inadimplência;
Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico – CMSE – monitoramento das condições
de atendimento no horizonte de cinco anos; e recomendação de ações preventivas
para restaurar a segurança do suprimento, incluindo ações no lado da demanda,
contratação de reserva conjuntural, e outras.
A figura 1 apresenta a nova estrutura do setor elétrico:
Fonte: MME (Ministério de Minas e Energia) - disponível em: http://www.mme.gov.br
Figura 1 - Nova Estrutura do Setor Elétrico.
National
Congress
Presidency
MME
EPE ANEEL
State
Agencies
CMSE
CNPE
MF TCU
Congresso
Nacional
Presidência
MME
EPE ANEEL
Agências
Estaduais
CMSE
CNPE
MF TCU
National
Congress
Presidency
MME
EPE ANEEL
State
Agencies
CMSE
CNPE
MF TCU
Congresso
Nacional
Presidência
MME
EPE ANEEL
Agências
Estaduais
CMSE
CNPE
MF TCU
ONSCCEE
G
T
D
C
ONSCCEE
G
T
D
C
ONSCCEE
G
T
D
C
ONSCCEE
G
T
D
C
ONSCCEE
G
T
D
C
ONSCCEE
G
T
D
C
49
Em julho de 2004, o Presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou o Decreto n°
5.163/04, regulamentando a Lei n° 10.848/04. Este decreto trata da comercialização
de energia elétrica e do processo de outorga de concessões e de autorizações de
geração de energia elétrica, decreto este dividido em seis capítulos, descritos a
seguir:
O Capítulo I trata das regras gerais de comercialização de energia elétrica entre
concessionários, permissionários e autorizados de serviços e instalações de energia
elétrica, bem como destes com seus consumidores no SIN.
O Capítulo II dispõe sobre a comercialização de energia elétrica no ambiente de
contratação regulada.
O Capítulo III contempla a comercialização de energia elétrica no Ambiente de
Contratação Livre (ACL), onde são apresentadas as regras gerais para tratamento
das relações entre Consumidores Potencialmente Livres (CPL) e as distribuidoras.
As relações comerciais entre os agentes no ACL serão livremente pactuadas e
regidas por contratos bilaterais. Os CPL poderão contratar junto a outro fornecedor
uma parte ou a totalidade de sua carga.
É ainda estabelecido que os consumidores livres poderão voltar a ser cativos, desde
que formalizem esta decisão com 5 anos de antecedência do início do fornecimento,
podendo este prazo ser reduzido por exclusivo critério da distribuidora.
Além disto, este capítulo trata da comercialização, no ACL, de energia elétrica pelos
agentes vendedores sob controle federal, estadual e municipal e da oferta pública
50
para atendimento à expansão da demanda de consumidores existentes ou a novos
consumidores.
No Capítulo IV, define-se como serão realizadas a contabilização e a liquidação de
diferenças no mercado de curto prazo, entre os agentes, seja no ACL ou no ACR,
sempre baseadas no Preço de Liquidação de Diferenças (PLD) e de acordo com as
regras e procedimentos de comercialização da CCEE.
As outorgas e concessões estão tratadas no Capítulo V, no qual se define que o
MME é quem autorizará a implantação de novos empreendimentos de geração
termelétrica, assim como celebrará os contratos para a outorga de concessão de
geração de serviço público ou de uso do bem público com os vencedores dos leilões.
Por último, o Capítulo VI aborda as disposições finais e transitórias, e, no que diz
respeito à contratação, estabelece, principalmente:
- Art. 70 § 2° As concessionárias obrigadas ao cumprimento do previsto no Caput
deverão observar nas suas declarações de necessidades de contratação de energia
elétrica de que trata o art. 18, a redução gradual de contratação de sua geração
própria, conforme estabelecido no art. 10 da Lei n
o
9.648/98 e respectiva
regulamentação da ANEEL.
- Art. 72 A partir de outubro de 2004, nas datas dos respectivos reajustes ou revisões
tarifárias, o que ocorrer primeiro, os agentes de distribuição e agentes vendedores
deverão celebrar, com seus consumidores potencialmente livres, contratos distintos
51
para a conexão e uso dos sistemas de transmissão ou distribuição e para a compra
de energia.
Na tabela 1 é apresentado um quadro comparativo dos diferentes modelos do setor
elétrico desde 1995:
Modelo Antigo (até 1995)
Modelo de Livre
Mercado (1995 a 2003)
Novo Modelo (2004)
Financiamento através de
recursos públicos
Financiamento através
de
recursos públicos e
privados
Financiamento através de
recursos públicos e privados
Empresas verticalizadas
Empresas divididas por
atividade: geração,
transmissão, distribuição
e comercialização
Empresas divididas por
atividade: geração,
transmissão, distr
ibuição,
comercialização, importação e
exportação.
Empresas
predominantemente Estatais
Abertura e ênfase na
privatização das
Empresas
Convivência entre Empresas
Estatais e Privadas
52
Monopólios -
Competição
inexistente
Competição na geração
e comercialização
Competição na geração e
comercialização
Consumidores Cativos
Consumidores Livres e
Cativos
Consumidores Livres e Cativos
Tarifas reguladas em todos
os segmentos
Preços livremente
negociados na geração
e comercialização
No ambiente livre: Preços
livrem
ente negociados na
geração e comercialização. No
ambiente regulado: leilão e
licitação pela menor tarifa
Mercado Regulado Mercado Livre
Convivência entre Mercados
Livre e Regulado
Planejamento Determinativo -
Grupo Coordenador do
Planejamento dos Sistema
s
Elétricos (GCPS)
Planejamento Indicativo
pelo Conselho Nacional
de Política Energética
(CNPE)
Planejamento pela Empresa de
Pesquisa Energética (EPE)
Contratação: 100% do
Mercado
Contratação : 95%
mercado (até dez./2004)
Contratação: 100% do mercado
+ reserva
53
Sobras/déficits do balanço
energético rateados entre
compradores
Sobras/déficits do
balanço energético
liquidados no MAE
Sobras/déficits do balanço
energético liquidados na CCEE.
Mecanismo de Compensação
de Sobras e Déficits (MCSD)
para as Distribuidoras.
Fonte:CCEE (Câmara de Comercialização de Energia Elétrica)
Tabela 1: Principais Mudanças entre os Modelos Pré-Existentes.
54
II.3 - Marcos Relevantes do Processo de Privatização
A literatura mostra várias perspectivas dos fatores que fomentaram a tendência
mundial de reestruturação do setor elétrico.
Por trás desta mudança está a transformação do Estado, decorrente do acirramento
da crise socioeconômica que se instalou nos países desenvolvidos e sub-
desenvolvidos a partir dos anos 70 e da ascensão das idéias neoliberais. Nesta
vertente, a privatização de empresas públicas foi empregada amplamente para
reduzir o tamanho do aparelho burocrático do Estado, bem como limitar seu grau de
intervenção na economia (LIMA, 1984).
No que diz respeito à necessidade de redução do preço da energia, Lima (1984)
argumenta que, além dos ganhos adicionais de eficiência, é mais fácil sustentar uma
precificação eficiente da energia sob um empreendimento privado em face às
pressões políticas e da sociedade.
Dentre os vários benefícios da privatização pregados pelos teóricos do assunto, estão
o levantamento de fundos e a redução de empréstimos para melhoria da gestão fiscal
e macroeconômica de uma nação; o aumento da eficiência para o nível do
empreendimento privado; a redução da burocracia e interferência do governo no dia-
a-dia do empreendimento; uma maior participação da iniciativa privada; a criação de
competição no mercado; e a promoção da disciplina no mercado (FERREIRA e
FUKUSAKU, 2002).
No Brasil, a primeira iniciativa concreta em direção ao movimento de privatização de
empresas públicas ocorreu em 1981, quando foi criada a “Comissão Especial de
Privatização”. Entretanto, este movimento não teve êxito devido à falta de um
compromisso político pois, o Governo, à época, estava tentando, basicamente,
55
restringir a expansão das despesas das empresas estatais para reduzir o consumo
interno e não alterar a intervenção do Estado na economia como tal.
A partir do Governo Federal eleito em 1994, teve início uma série de reformas na
economia brasileira, sendo que uma das mais importantes foi a redução de sua
participação em vários setores da atividade econômica. Segundo Ferreira e
Fukusaku (2000), no ano de 1995, o Congresso aprovou a Lei Geral das
Concessões (oficialmente a Lei 8.987) que alterou a Constituição Federal e, com
isso, foi permitido que empresas privadas aumentassem sua atuação em vários
segmentos de infra-estrutura, incluindo o setor elétrico.
Complementando a base estabelecida pela Lei 8.987, a Lei 9.074 foi aprovada em
meados do mesmo ano, estabelecendo vários princípios relativos à renovação das
concessões no setor elétrico; as concessões antigas poderiam ser renovadas ou
novas concessões concedidas após o desmembramento das atividades de geração,
transmissão e distribuição.
As tarifas para novas concessões ou para sua renovação deveriam ter como base a
estrutura de custos de cada segmento do mercado de energia elétrica - geração,
transmissão e distribuição; a tarifa de suprimento original deveria ser dividida em
custos separados e visíveis de geração e de transmissão de energia elétrica.
Ferreira e Fukusaku (2002) lembram ainda que a privatização do setor elétrico
brasileiro e a implementação de um novo modelo para este setor são parte da
transição econômica do modelo de crescimento impulsionado pelo Estado para o
crescimento impulsionado pelo mercado.
56
Também é consistente com a necessidade do setor de serviços públicos de
aumentar a produtividade e reduzir os custos através do aumento da eficiência, um
objetivo a ser atingido pela economia como um todo, para uma integração bem-
sucedida no mercado global.
A privatização do setor também ajuda a reduzir a dívida do setor público,
contribuindo para o ajuste fiscal necessário para a sustentação do crescimento do
país a longo prazo. Do ponto de vista macroeconômico, estes objetivos podem não
diferir daqueles de outros países da América Latina ou da Europa que adotaram a
privatização.
No entanto, certas características singulares do setor elétrico, como a predominância
de uma matriz energética de origem hidrelétrica, decorrente da vasta rede de
recursos hídricos, impediram que o país, simplesmente, copiasse os modelos do
setor de serviços públicos bem-sucedidos em outros países.
Para Pires (2000), a proposta de modelagem de privatização do setor elétrico adotou
uma estratégia gradualista, visando, de forma concomitante, reduzir a dívida pública
e melhorar a eficiência produtiva e a capacidade de investimento das empresas. O
governo priorizou a venda das empresas do segmento de distribuição por entender
que dificilmente conseguiria atrair interessados para os ativos de geração, caso não
houvesse a perspectiva de um mercado atacadista privado de energia, no qual
estariam eliminados os riscos de calote nas transações de venda de energia.
Desta forma, além de privatizar as distribuidoras federais, Light e Escelsa, o governo
procurou estimular a venda de distribuidoras estaduais, criando o Programa de
57
Estímulo às Privatizações Estaduais (PEPE), pelo qual o BNDES antecipava
recursos financeiros aos Estados, por conta do que seria obtido nos leilões, após
aprovação do plano de privatização pelas Assembléias Legislativas Estaduais.
Como resultado destes estímulos, 22 concessões destinadas à exploração do serviço
de distribuição de energia elétrica foram transferidas para a iniciativa privada, com
participação expressiva de grupos norte-americanos e europeus, representando
assim uma entrada de recursos de R$ 25 bilhões para a nação (FERREIRA e
FUKUSAKU, 2002).
Com a formação das novas distribuidoras de energia elétrica, também foi criada
formalmente a Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
(ABRADEE) em 1995, uma sociedade civil de direito privado, sem fins lucrativos. A
Associação reúne 44 concessionárias de distribuição de energia elétrica, estatais e
privadas, atuantes em todas as regiões do país, responsáveis pelo atendimento de
97% do mercado brasileiro de energia.
Na tabela 2 é apresentada uma tabela contendo todas as privatizações das
distribuidoras de energia elétrica no Brasil:
Data de
Área de
Serviço Preço
Distribuidora
Privatização (Estado)
Comprador
R$
Milhões
ESCELSA
12/jul/95 ES
IVEN S. A , GTD
Participações 385,00
LIGHT
21/mai/96 RJ AES; Houston; EdF; 2.230,00
58
CSN.
CERJ
20/nov/96 RJ
Endesa(Sp); Enersis;
Ed. Port.
605,30
COELBA
31/jul/97 BA
Iberdrola; BrasilCap;
Previ; BBDTVM 1.730,90
AES SUL
21/out/97 RS AES 1.510,00
RGE
21/out/97 RS CEA; VBC ; Previ 1.635,00
CPFL 05/nov/97 SP
VBC ; Previ; Fundação
CESP 3.015,00
ENERSUL
19/nov/97 MS Escelsa 625,60
CEMAT
27/nov/97 MT Grupo Rede; Inepar 391,50
ENERGIPE
03/dez/97 SE Cataguazes; Uptick 577,10
COSERN
11/dez/97 RN
Coelba; Guaraniana;
Uptick
676,40
COELCE
02/abr/98 CE
Consórcio Distriluz
(Enersis Chilectra,
Endesa, Cerj) 867,70
AES
ELETROPAULO
15/abr/98 SP Light 2.026,00
CELPA
09/jul/98 PA
QMRA Participações S.
A. (Grupo Rede e
Inepar) 450,30
ELEKTRO
16/jul/98 SP / MS
Grupo Enron
Internacional 1.479,00
59
CACHOEIRA
DOURADA
05/set/97 GO
Endesa / Edegel /
Fundos de
Investimentos 779,80
GERASUL
15/set/98 RS Tractebel(Belga) 945,70
BANDEIRANTE
17/set/98 SP EDP (Portugal) - CPFL 1.014,00
CESP Tiête
27/out/99 SP AES Gerasul Emp 938,07
BORBOREMA
30/nov/99 PB Cataguazes-Leopoldina
87,38
CELPE
20/fev/00 PE Iberdrola/Previ/BB 1.780,00
CEMAR
15/06/00 MA PP&L 552,80
SAELPA
31-11-2000 PA Cataguazes-Leopoldina
363,00
TOTAL 24.665,50
Fonte: ABRADEE (Associação Brasileira das Empresas Distribuidoras de Energia Elétrica) -
disponível em: http://www.abradee.org.br
Tabela 2: Privatizações de Distribuidoras de Energia Elétrica do Brasil
De acordo com Andrade (2005), estudos sobre a versão brasileira da privatização
demonstram que, embora tenham ocorrido problemas iniciais de operação, os
primeiros resultados obtidos foram considerados ótimos para a sociedade como um
todo, especialmente para o consumidor direto.
Entretanto, para que esta estrutura funcione de maneira eficiente, é necessário que
se tenha um órgão regulador cada vez mais forte e independente, com poder de
autonomia para regular, fiscalizar e tomar decisões cabíveis, e que permita, através
dos mecanismos de consulta e avaliação, a participação constante dos
consumidores.
60
II.4 - Período do Racionamento
Na primeira metade do ano de 2001, as chuvas se concentraram na região sul do
Brasil, resultando num baixo nível de água nos reservatórios localizados nas demais
regiões do país. Como a produção de energia elétrica brasileira é basicamente
hídrica e como não há interconexão de transmissão de energia elétrica entre os
sistemas Sul e Norte, o abastecimento nacional ficou demasiadamente prejudicado.
O vertiginoso aumento do déficit de capacidade instalada de geração e transmissão
era do conhecimento das empresas concessionárias, que preferiram, junto com as
autoridades do setor elétrico, apostar que os próximos períodos chuvosos
recuperariam os níveis dos reservatórios, mascarando a real situação, possivelmente
até na expectativa de se aproveitar das oportunidades de negócios que tal condição
proporcionaria. (FERRERA e FUKUSAKU, 2002).
Com isto, foi necessária a legitimação política por decisão majoritária, a partir de
junho de 2001, de um programa de racionamento de energia elétrica, em que foram
incluídas as regiões Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste, e os estados do Pará,
Tocantins e Maranhão.
Importante mencionar que, naquele período, foi definida a meta de consumo a ser
atingida, em cada mês, a partir de junho de 2001, para cada família, unidade
comercial ou industrial. Esta meta seria a média de consumo ocorrida entre os
meses de maio e julho de 2000, que valeria para todos os demais meses
subseqüentes, a partir da implementação do racionamento.
61
Esta restrição na oferta de energia elétrica resultou em uma quebra estrutural na
série de consumo de energia elétrica. Desta forma, as elasticidades encontradas
para o período de 2000 a meados de 2002 não devem refletir mais a realidade, e,
conseqüentemente, o consumo de eletricidade. Isto porque, mesmo com a
suspensão do racionamento, no ano de 2002, a alteração nas elasticidades
impossibilita que o consumo de energia elétrica volte à sua trajetória anterior, reflexo
das medidas de eficiência e redução do consumo.
Como já discutido, tal metodologia, no entanto, ficou prejudicada com o racionamento
ocorrido em 2001/2002 nas regiões Sudeste, Nordeste e Centro Oeste, assim como
nos estados do Pará, Tocantins e Maranhão, pois as elasticidades calculadas com
dados até 2000 não poderiam ser diretamente utilizadas para a previsão no horizonte
pós-racionamento e os dados de 2001 e 2002 não poderiam ser utilizados na
estimação das novas elasticidades, pois, em função da alteração no comportamento
dos consumidores, poderiam se constituir, no longo prazo, em outliers da série de
consumo ou em pontos de quebra estrutural. (PIRES e GIAMBIAGI, 2002)
62
II.5 - Modelos de Regulação Tarifária
Segundo Pires e Piccinini (1999), um dos aspectos mais relevantes das recentes
reformas introduzidas no setor elétrico é a busca de um modelo tarifário que
preserve os interesses dos consumidores, garanta a rentabilidade dos investidores e
estimule a eficiência setorial.
A regulação tarifária assume o papel crucial de tentar coibir eventuais abusos do
poder de monopólio, resolver as tensões entre a eficiência alocativa, distributiva e
produtiva e introduzir mecanismos de indução de eficiência dinâmica. Esta regulação
envolve a escolha do critério tarifário, que inclui, entre outras coisas, a forma de
controle e ajuste dos preços a serem cobrados, o grau de liberdade de variação
destes preços de acordo com as diferentes categorias de consumidores, etc. Ela
deve considerar, também, mecanismos complementares que estimulem a eficiência
das empresas e beneficiem os consumidores.
Ainda segundo Pires e Piccinini (1999), os modelos de regulação tarifária utilizados
no setor elétrico são, basicamente, os seguintes: tarifação pelo custo do serviço
(historicamente adotado no Brasil); tarifação com base no custo marginal e o price-
cap.
15
Cada um destes critérios tarifários evidenciou vantagens e desvantagens na
sua aplicação, que são discutidas nas próximas seções.
15
O price-cap foi introduzido no Brasil através do contrato de concessão da Light, quando da sua
desestatização, em 1996.
63
II.5.1 - A Tarifação pelo Custo do Serviço
A tarifação pelo custo do serviço, também conhecida como regulação da taxa interna
de retorno, é o regime tradicionalmente utilizado para a regulação tarifária dos
setores de monopólio natural. Através deste critério, os preços devem remunerar os
custos totais e conter uma margem que proporcione uma taxa interna de retorno
atrativa ao investidor.
O princípio da tarifação pelo custo do serviço generalizou-se a partir da experiência
norte-americana iniciada no final do século passado, com a regulação de monopólios
privados de serviço público.
Segundo o regime tarifário pelo custo do serviço, para evitar que os preços fiquem
abaixo dos custos, o preço final ao consumidor deve ser obtido pela igualdade entre
a receita bruta e a receita requerida para remunerar todos os custos de produção
(custos fixos mais custos variáveis), incluindo a taxa de remuneração da
concessionária.
16
Para evitar o excesso de lucros, o regulador deve determinar a taxa de retorno
através de um processo de negociação com a prestadora do serviço. As autoridades
devem adotar os princípios de razoabilidade para a remuneração dos acionistas e
investidores, atratividade para os investimentos necessários e simplicidade para a
administração dos serviços.
16
Podem ocorrer situações indesejáveis do ponto de vista da eficiência econômica, nas quais os
preços de certos serviços são inferiores aos custos médios em razão do subsídio tarifário para
determinadas categorias de consumidores.
64
A definição da taxa de retorno é uma forma indireta de determinação de preços, uma
vez que, através da sua aplicação, estes serão reajustados sempre que for
necessária a recomposição da receita de forma a garantir a taxa de retorno permitida
pela agência reguladora.
Do ponto de vista econômico, a taxa de retorno deve ser fixada em função do custo
de oportunidade do capital. Entretanto, a dificuldade de sua determinação tem levado
o regulador a examinar as taxas de outras indústrias ou negócios similares, para
definir a taxa de retorno adequada (PIRES e PICCININI, 1999).
Um dos problemas mais usuais da aplicação da tarifação pelo custo do serviço é a
dificuldade de determinação do valor-base, isto é, o investimento sobre o qual se
aplica a taxa de retorno, existindo vários métodos para sua estimativa. O frágil
aparato regulatório e as dificuldades de regulação dos monopólios levaram,
inicialmente, à adoção da regulação com base nos custos históricos.
As assimetrias de informação entre o regulador e a concessionária, por sua vez,
podem levar à manipulação de dados por parte desta última, com o objetivo de
apropriação de lucros extraordinários.
Na hipótese de a taxa de retorno estar acima do custo de capital, as empresas são
estimuladas a sobreinvestir, pois a sobreutilização do capital proporciona uma
remuneração da taxa de desconto superior à depreciação deste capital, gerando,
entre outras coisas, um uso subótimo das plantas. Entretanto, em períodos
65
inflacionários, de elevação dos juros e de incerteza macroeconômica, a tendência é
inversa
17
(PIRES e PICCININI,1999).
Finalmente, a preocupação de estabelecer preços não-discriminatórios fez com que,
durante muito tempo, o regime tarifário pelo custo do serviço não abordasse
devidamente as diferenças de custos existentes com relação às diversas categorias
de consumidores, resultando em ineficiências alocativas. Se, por um lado, este
critério tinha um apelo social ao buscar preservar a garantia de universalidade e
igualdade de tratamento entre os consumidores, por outro, arbitrava aleatoriamente a
distribuição dos custos dos serviços prestados entre eles.
II.5.2 - A Tarifação pelo Custo Marginal
A tarifação pelo custo marginal procura transferir ao consumidor os custos
incrementais necessários ao sistema para o seu atendimento. Sua principal
motivação é atingir maior eficiência econômica. As tarifas são, então, diferenciadas
de acordo com as distintas categorias de consumidores (residencial, comercial,
industrial, rural etc.) e com outras características do sistema, tais como as estações
do ano, os horários de consumo, os níveis de voltagem, as regiões geográficas etc.
Os principais tipos de tarifas, inspiradas no princípio do custo marginal, são:
- monômias: tarifas definidas apenas com base na energia consumida - tarifa de
consumo;
17
A elevação da inflação aumenta a incerteza das firmas sobre o custo de capital, levando, sob uma
visão de longo prazo, à redução dos investimentos.
66
- binômias: tarifas que incorporam dois componentes de faturamento, um referente
ao consumo de energia (tarifa de consumo) e outro equivalente à demanda máxima
de potência requerida no período de utilização de ponta do sistema (tarifa de
demanda);
- horosazonais: tarifas diferenciadas para grandes consumidores, de acordo com as
horas do dia e/ou estações do ano;
- em blocos: o preço unitário varia de acordo com o total de kWh consumido, e a
tarifa é progressiva no caso de a estrutura conter preços mais reduzidos para os
primeiros blocos de consumo, método utilizado para beneficiar consumidores de
baixa renda (no caso em que o preço diminui com o aumento do consumo, a tarifa é
decrescente e visa incentivar o aproveitamento das economias de escala do
sistema);
- interruptíveis: modalidade tarifária em que o consumidor concorda em ser
desconectado sempre que existir dificuldade de fornecimento de energia por parte da
concessionária;
- instantâneas: tarifas cujos valores apresentam grandes variações em curtos
períodos de tempo, normalmente usadas para estimular a utilização de eventuais
sobras de energia do sistema e que compõem o mercado spot de energia elétrica.
Ainda segundo Pires e Piccinini (1999), a grande dificuldade de aplicação do
princípio do custo marginal na tarifação dos setores de infra-estrutura deve-se ao
fato de que estes serviços envolvem vultosos investimentos em capital fixo e, em
geral, apresentam economias crescentes de escala (custos marginais decrescentes).
67
Isto significa que a tarifação pura e simples pelos custos marginais geraria o risco de
não se remunerar nem mesmo a parcela de capital variável utilizada para o
atendimento ao consumidor.
Apesar de todos os esforços teóricos, o critério de tarifação pelo custo marginal traz
uma série de dificuldades para sua aplicação prática, cabendo destacar as seguintes:
assimetrias informacionais; análise de custo-benefício para o desenvolvimento e
adoção de medidores adequados (digitais) e aquisição de expertise para modelagem
de previsão de elasticidades e de curvas de demanda. Além disto, este método
confronta-se com restrições regulatórias relacionadas às características de serviço
público, tais como razoabilidade e preços não discriminatórios e geograficamente
uniformes (PIRES e PICCININI, 1999).
Apesar de todas estas dificuldades, o critério tarifário baseado no princípio do custo
marginal representa uma evolução em termos de eficiência econômica. Para
contornar tais dificuldades, sua adoção tem ocorrido em conjunto com outros
métodos tarifários.
II.5.3 - O Price-Cap
O mecanismo de tarifação conhecido como price-cap constitui-se na definição de um
preço-teto para os preços médios da firma, corrigido de acordo com a evolução de
um índice de preços ao consumidor, o Retail Price Index (RPI), menos um percentual
equivalente a um fator X de produtividade, para um período prefixado de anos. Esse
mecanismo pode envolver, também, um fator Y de repasse de custos para os
consumidores, formando a seguinte equação: RPI-X+Y.
68
Segundo Pires e Piccinini (1999), o objetivo dos reguladores ingleses, ao
implementar a fórmula tarifária RPI-X, era eliminar os riscos e custos da ação
reguladora, dispensando, entre outras coisas, controles que necessitassem de
informações custosas como no caso do critério pela taxa interna de retorno.
O price-cap era visto como um método tarifário de regra simples e transparente que
poderia proporcionar o maior grau de liberdade de gestão possível para as empresas
em regime de monopólio natural, além de estimular ganhos de produtividade e sua
transferência para os consumidores (PIRES e PICCININI, 1999).
Desta forma, a adoção do price-cap contribuiria para reduzir o risco de captura das
agências reguladoras (ao não expô-las a uma situação de assimetria de
informações) e para incentivar a ação eficiente das concessionárias, uma vez que,
com preços fixos, estas poderiam apropriar-se da redução de custos que viesse a
ocorrer entre os períodos revisionais.
Contudo, este método de tarifação requer a definição, pelo regulador, de uma série
de variáveis relevantes, discutidas a seguir, tais como: indexador de preços, fator de
produtividade, grau de liberdade para a variação de preços relativos, grau de
extensão dos repasses dos custos permitidos para os consumidores e formas de
incentivo ao investimento e à melhoria da qualidade do atendimento.
II.5.4 - O indexador de Preços e o Fator de Produtividade
A escolha de um indexador geral de preços justifica-se pela necessidade de se criar
um índice, transparente para os consumidores, que não seja alvo de manipulação,
tendo em vista os problemas de assimetria de informação. Este risco poderia ocorrer
69
no caso de o indexador escolhido recair, por exemplo, sobre um índice mais
específico de evolução de custos setoriais, que dependeria de informações
controladas pelas empresas. No caso inglês, como mencionado anteriormente, o
indexador escolhido foi o Retail Price Index (RPI).
Com relação ao fator de produtividade X, sua definição deve considerar a
combinação de três aspectos relevantes: a necessidade da concessionária de
autofinanciar suas operações, a dinâmica tecnológica do segmento industrial e a
defesa dos interesses dos consumidores, evitando-se a prática abusiva de preços e
assegurando-lhes a apropriação de ganhos de produtividade (PIRES e PICCININI,
1999).
Em decorrência disto, a escolha de X tem variado muito entre as diversas indústrias
em que o price-cap tem sido adotado. Setores com maior dinamismo tecnológico
(como o de telecomunicações, por exemplo) apresentam, geralmente, valores de X
mais elevados do que aqueles cujo processo de inovação tecnológica é mais lento
(por exemplo, saneamento básico).
Na prática, os critérios de escolha e revisão do fator
X
são semelhantes aos
utilizados na escolha da taxa interna de retorno no método do custo do serviço,
descrito anteriormente. Estes critérios incluem a análise dos valores dos ativos
existentes, do custo de capital, da taxa esperada de crescimento da produtividade,
do plano de investimentos das empresas, do comportamento da demanda e do
ambiente de mercado em que a firma está inserida, bem como processos de
negociação com as concessionárias.
70
II.5.5 – O Repasse Permitido de Custos para os Consumidores
O mecanismo price-cap prevê a possibilidade de repasse, para os consumidores,
dos custos variáveis sobre os quais a firma não tem controle (por exemplo, aumento
de combustíveis, impostos etc.) durante o intervalo de revisão das tarifas. O repasse
permitido de custos para os consumidores (cost passthrough) representa o fator Y
da fórmula RPI-X+Y.
A definição do fator Y objetiva reduzir os riscos regulatórios das firmas. Quanto maior
for o valor de Y, maior será a proteção das firmas e menor o benefício momentâneo
dos consumidores. Este trade-off, entretanto, deve ser balanceado para não
comprometer a eficiência da firma nem o bem-estar do consumidor.
No Brasil, os contratos de concessão com as distribuidoras recentemente
privatizadas garantem o repasse automático da totalidade dos custos da energia
elétrica comprada.
II.5.6 - Incentivos ao Investimento e à Qualidade do Serviço
Existem, ainda, dois aspectos importantes que contribuem para a eficiência do
modelo tarifário, quais sejam: mecanismos que incentivem níveis adequados de
investimentos pela concessionária e instrumentos que estabeleçam padrões de
qualidade do serviço.
Para garantir níveis desejáveis de investimento, é realizado um monitoramento
informal dos gastos de capital das concessionárias, com especial atenção para os
planos de expansão de capacidade para atendimento da demanda futura. Este
71
acompanhamento tem sido um elemento auxiliar importante na definição do fator X
nos processos revisionais, principalmente nos setores de saneamento e gás.
Em relação à qualidade do serviço, verificou-se que o método price-cap, ao induzir a
redução de custos através do fator X, não assegura, endogenamente, o
aprimoramento do atendimento ao consumidor. Ao contrário, a sujeição a um preço-
teto médio faz com que a concessionária apresente uma tendência ao
subinvestimento para melhoria da qualidade dos serviços, já que este esforço
representaria uma elevação do seu nível de custos.
18
II.5.7 - Os Intervalos Regulatórios
O período compreendido entre as revisões de preços na prestação de serviços
públicos é conhecido como intervalo regulatório, caracterizado por incertezas tanto
para as concessionária como para os consumidores, pois as condições inicialmente
estabelecidas podem se alterar com o decorrer do tempo, resultando em benefício
ou em prejuízo para ambas as partes.
A definição do intervalo revisional está diretamente relacionada ao grau de aversão
ao risco dos agentes econômicos. Por exemplo, um menor intervalo é desejável no
caso de uma grande aversão ao risco, o que melhora a eficiência alocativa, uma vez
que os preços estariam sempre próximos aos custos. Entretanto, isto traria baixos
incentivos à eficiência produtiva, visto que a concessionária não seria estimulada a
reduzir custos devido ao curto intervalo de revisão tarifária.
18
A regulação da taxa de retorno pode trazer incentivos ao investimento em qualidade por parte da
concessionária, sempre que a taxa de retorno for maior que o custo de oportunidade do capital. A
razão disso é que estes custos serão incluídos no custo do serviço e comporão o investimento
remunerado da concessionária.
72
No caso do método de tarifação pela taxa interna de retorno, três aspectos relevantes
devem ser considerados na definição do lag regulatório. Primeiro, é recomendável
um maior espaçamento entre as revisões, tendo em vista os elevados custos diretos
incorridos em cada processo revisional (audiências, consultorias etc.). Segundo,
como os preços permanecem fixos durante este período, existe um incentivo
potencial para que a concessionária se beneficie da redução dos custos do serviço
sem que esta redução seja detectada pela agência reguladora e, conseqüentemente,
repassada aos consumidores. Terceiro, a tentativa do regulador em reduzir lucros
extraordinários, modificando a taxa de retorno que irá remunerar o investimento da
concessionária, pode levá-las a subinvestirem no período final do intervalo regulatório
(PIRES e PICCININI, 1999).
73
CAPÍTULO III – ABORDAGEM METODOLÓGICA PARA CONSTRUÇÃO DE
CENÁRIOS
III.1 - Estudos do Futuro
O futuro não se pode prever. Aqueles que se predispõem a revelá-lo não
merecem crédito por parte dos futuristas. Ninguém sabe com total clareza ou
certeza o que irá acontecer no futuro. Entretanto, a imprevisibilidade
fundamental do futuro não significa que não nos devemos preocupar com ele
e meramente apostar na sorte, na providência divina ou no destino. É preciso
se preparar para navegar no mar turbulento das crises e incertezas. Isto
significa que precisamos ter um olhar mais abrangente com relação ao futuro
(ALEGRIA, 2007).
Apesar de uma franca evolução, os estudos do futuro têm sido erroneamente
interpretados como uma ciência de se fazer previsões. A resposta a esta visão
distorcida é a atual expansão desta área como disciplina acadêmica e como campo
de conhecimento. Dentro dessa nova realidade, a proposta essencial da atividade
dos futuristas tem sido manter ou aprimorar o bem estar da humanidade e a
capacidade de auto sustentação da sociedade, através de uma constante exploração
de alternativas, que são denominadas por futuros alternativos.
Através de um pensamento prospectivo, os futuristas trabalham para criar novas
imagens do futuro, explorando o possível, estudando o provável e avaliando o
preferível. O possível, o provável e o preferível – estes são campos que os futuristas
procuram sempre conhecer e explorar.
74
Ainda segundo Alegria (2007), a falta de um pensamento de futuro faz com que
sociedades industriais em desenvolvimento, como a brasileira, estejam caminhando
cegamente para um período de extrema instabilidade, dificultando a tomada de
decisões estratégicas de forma efetiva.
É preciso criar um pensamento coletivo com perspectiva de futuro para se conduzir
uma série de ações vitalmente importantes, tais como planejamento,
aconselhamento, estabelecimento de prioridades, aprendizagem dos que decidem,
conscientização dos receptores destas decisões, informação pública, e assim por
diante. Estas ações são tão importantes que não podem ser deixadas ao acaso.
De acordo com Marcial (2005), o futuro tem sido, ao longo dos tempos, uma
preocupação permanente dos seres humanos – inquietos e curiosos com o seu
destino –, mesmo quando predominava a convicção de que o porvir era um capricho
dos deuses ou da natureza, ou ainda quando o ciclo da vida parecia apresentar uma
grande regularidade.
Enquanto as transformações na realidade se davam de forma mais lenta e relativa-
mente previsível e, principalmente, quando se tratava de formulações de curto e de
médio prazos, o planejamento podia contentar-se com simples definições gerais,
intuitivas e voluntaristas do futuro. À medida que a realidade se complica, que as
mudanças se aceleram e as incertezas em relação ao futuro aumentam, cresce a
necessidade de um maior rigor e de sistematização na antecipação de futuro, o que
leva ao desenvolvimento de metodologias e de técnicas, bem como a uma
ampliação do uso do recurso de construção de cenários.
75
III.2 - O Uso da Cenarização na Formulação de Estratégias para o Crescimento
Empresarial
A instabilidade tem sido a regra no mundo dos negócios, levando as empresas a
buscarem formas de atuar que garantam sua sobrevivência e crescimento.
Num ambiente incerto, a elaboração de estratégias eficazes tornou-se uma difícil
tarefa para uma empresa que não disponha de ferramentas adequadas para lidar
com turbulências e rupturas. O planejamento de cenários passou a ser utilizado por
algumas empresas como instrumento para compreender as implicações estratégicas
da incerteza de um modo mais completo.
Ademais, com a criação da Global Business Network (GBN), em 1988, rede que
reúne especialistas em planejamento de cenários, iniciou-se a popularização do uso
de cenários nas empresas anglo-saxônicas. O BNDES, a Eletrobrás, a Petrobrás, a
Eletronorte, a Shell Brasil S.A., a Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República, o Centro de Sinalização Náutica Almirante Moraes Rego
e o Banco do Brasil são exemplos de organizações que já utilizaram a abordagem
do planejamento de cenários no Brasil.
Esta abordagem está presente em países como Japão, Alemanha e Estados Unidos
e em organismos internacionais como a Organização dos Estados Americanos –
OEA - e a Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico –
OCDE (MARCIAL e GRUMBACH, 2006).
76
A introdução da noção de planejamento de cenários e sua primeira montagem
completa ocorreram como parte de estudos de estratégias militares para o governo
americano, conduzidos por Herman Kahn durante o período que comandou a RAND
Corporation nos anos de 1950. Posteriormente, Herman continuou o
desenvolvimento de cenários através do Hudson Institute, fundado por ele em
meados dos anos 1960. Nos anos 1970, tanto a Royal Dutch/Shell quanto a firma de
consultoria SRI International elaboraram uma abordagem formal para o
desenvolvimento de cenários que estaria mais ligada ao planejamento estratégico .
Na realidade, conforme esclarece Porter (1989), a Royal Dutch/Shell é amplamente
reconhecida como pioneira no uso da cenarização para o planejamento. Depois da
Segunda Guerra Mundial, a expansão econômica exigia maiores quantidades de
petróleo no mercado (HEIJDEN, 2004).
Em 1965, foi introduzido um sistema denominado “Planejamento Unificado de
Maquinário” (UPM - Unified Planning Machinery) para fornecer detalhes de
planejamento para toda a cadeia de atividades – da extração de petróleo ao navio-
tanque, à refinaria, até o posto de gasolina da esquina (WACK, 1985). Porém,
conforme informa Heijden (2004), não houve resultado nenhum pois se tentava fazer
prognósticos com muita precisão.
O problema maior residia no fato de que o planejamento tradicional baseava-se em
previsões (forecasts), que condiziam com os estáveis anos de 1950 e 1960.
Entretanto, nos anos de 1970, os erros de previsão tornaram-se freqüentes
(CORNELIUS, VAN DE PUTTE e ROMANI, 2005).
77
Em 1971, a Shell, por intermédio de Pierre Wack, que conhecia a abordagem de
planejamento de cenários de Herman Kahn, decidiu experimentar a cenarização
como uma estrutura potencialmente melhor para a reflexão sobre o futuro do que as
previsões – que eram agora entendidas como um substituto perigoso para a reflexão
real em épocas de incerteza e de descontinuidade potencial (WACK,1985).
Muitas forças trabalham contra a possibilidade de se obter a previsão correta. O
futuro não é mais estável: tornou-se um alvo móvel. Nenhuma projeção “correta” pode
ser deduzida a partir do comportamento passado. A melhor abordagem, eu creio, é
aceitar a incerteza, tentar compreendê-la e integrá-la ao nosso raciocínio. A incerteza
hoje não é apenas um desvio ocasional e temporário de algo razoavelmente
previsível, é uma característica estrutural básica do ambiente de negócios
(WACK,1985).
Para Marcial e Grumbach (2006), a definição mais abrangente e acadêmica
encontrada na literatura é a de Michel Godet, para quem cenário é o conjunto
formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos
acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura.
A cenarização não tem como objetivo prever o futuro e, sim, estudar as diversas
possibilidades de futuros plausíveis existentes e preparar as organizações para
enfrentar qualquer uma delas (MARCIAL E GRUMBACH, 2006).
Segundo Porter (1989), uma finalidade da construção de cenários é comunicar,
instruir e ampliar o pensamento dos gerentes sobre o futuro. Ainda de acordo com
Porter (1989), a cenarização assegura a consistência interna da visão do futuro de
uma empresa, reduzindo a possibilidade de malogro das ações empresarias que
visem lidar com a incerteza.
78
Os cenários são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo
decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros. Não devem
ser tratados como previsões capazes de influenciar o futuro, nem como
histórias de ficção científica montadas somente para estimular a imaginação
(MARCIAL e GRUMBACH, 2006).
Marcial e Grumbach (2006) apontam, em síntese, as seguintes características da
elaboração de cenários: visão plural do futuro; ênfase em variáveis qualitativas em
vez de quantitativas; consistência ou coerência interna; elaboração dentro da
empresa, de forma participativa e plausibilidade.
Mintzberg et al. (2000) apontam o planejamento de cenários como um progresso na
escola de planejamento, uma vez que ele se desenvolveu no “espírito” das
premissas desta escola, mas mais focalizado na aplicação.
Outra característica importante que os autores destacam no processo de
cenarização, em vista do planejamento tradicional, é o diálogo estratégico, ou
conversação estratégica.
Os grandes projetos exigem participação de várias pessoas e a única maneira de se
chegar a um consenso é por meio do intercâmbio de opiniões, mesmo que se
realizem “em volta da máquina de café” (HEIJDEN, 2004).
Heijden (2004) sugere, inclusive, a criação de um dia próprio, fora da empresa, para
se conversar sobre cenários, bem como um sistema de fóruns estratégicos.
Entretanto, aponta três condições para se criar uma rede de conversação que se
integre ao processo de tomada de decisão dos gestores:
79
Em primeiro lugar, a conversação informal deve ser reconhecida como algo
importante para a estratégia e passar a fazer parte da cultura da organização. Em
segundo lugar, deve realçar-se a importância da contribuição de todos os membros
da empresa, em vez de se encarar a estratégia como feudo da gestão de topo. Por
último, os participantes na conversação estratégica necessitam de desenvolver um
certo grau de entendimento comum
(HEIJDEN, 2004)
.
À medida que aumentam as incertezas em quase todas as áreas de conhecimento,
cresce também a necessidade de análise e reflexão sobre as perspectivas futuras da
realidade em que se vive e diante da qual se planeja. As técnicas de cenários vêm
conquistando rapidamente o cotidiano dos planejadores e dos decisores do mundo
contemporâneo, apesar da percepção de que o futuro é algo incerto e indeterminado
(MARCIAL, 2005).
Embora não possam eliminar incertezas nem definir categoricamente a trajetória
futura da realidade estudada, as metodologias de construção de cenários
contribuem para delimitar os espaços possíveis de evolução da realidade.
80
III.3 – Prospectiva e Cenários
Os estudos prospectivos constituem parte importante do processo de planejamento,
na medida em que oferecem uma orientação para as tomadas de decisões sobre
iniciativas e ações para a construção do futuro almejado pela sociedade e pelas
empresas. A própria atividade planejadora tem como pressuposto central o fato de o
futuro não estar predeterminado e ser uma construção social, resultante, portanto,
das ações e das decisões da sociedade.
O processo de planejamento não teria nenhum sentido se a natureza e a sociedade
tivessem histórias futuras predefinidas, retirando qualquer espaço de liberdade para
definir o próprio futuro (GODET, 2003).
Como as decisões e as escolhas do processo de planejamento lidam sempre com
futuros, a construção de cenários representa uma ferramenta importante, particular-
mente à medida que aumentam as incertezas. (GODET, 2006).
Como mencionado anteriormente, o futuro é indeterminado e impossível de ser
previsto, embora seja necessário e possível delimitar as incertezas a um conjunto
reduzido de probabilidades. Desse ponto de vista, os cenários constituem, no fim
das contas, apenas um approach geral orientado para a gestão de risco e para as
escolhas que decorrem das interpretações sobre o futuro.
Entre os estudos prospectivos, a técnica de cenários tem se consolidado como o
principal recurso metodológico, tendo sido incorporada aos processos de planeja-
mento estratégico tanto empresarial quanto sócio-governamental (NEUMANN e
81
OVERLAND, 2004). Como todo estudo prospectivo, os cenários procuram descrever
futuros alternativos – lidando com eventos e processos incertos – para apoiar a
decisão e a escolha de alternativas e destacam-se, portanto, como ferramentas de
planejamento numa realidade carregada de riscos, surpresas e imprevisibilidades.
Os cenários, por serem baseados na tese do indeterminismo, não podem e nem
pretendem eliminar a incerteza, predizer o que vai acontecer e oferecer segurança e
tranqüilidade aos agentes econômicos. Entretanto, se trabalham e convivem com a
incerteza, os cenários procuram analisar e sistematizar as diversas probabilidades
dos eventos e dos processos por meio da exploração dos pontos de mudança e das
grandes tendências, de modo que as alternativas mais prováveis sejam antecipadas.
Ao anteciparem as condições futuras no contexto externo das regiões ou no ambiente
de negócios das empresas, os cenários permitem que as ações sejam organizadas e
os investimentos sejam orientados na perspectiva de otimizar os resultados e
favorecer a construção do futuro desejado (HUSS e HONTON, 1987).
Contudo, para apresentar descrições pertinentes e plausíveis de alternativas futuras,
os estudos de cenários têm de analisar todos os elementos e eventos que levam a
este acontecimento futuro e as implicações dele sobre o conjunto das variáveis
centrais que determinam a realidade. Para tanto, esses estudos devem contar com
um referencial teórico de interpretação – variáveis centrais e relação de causa e
efeito –, com uma base de informações sólidas e atualizadas e, finalmente, com
instrumentos técnicos para organizar e tratar a multiplicidade de informações.
82
A construção de cenários não é uma atividade científica. Entretanto, sua aplicação
para a interpretação dos movimentos do presente e do desempenho futuro permite,
assim como a ciência, uma explicação do passado. Na verdade, o método de cená-
rios é uma tecnologia – com vários instrumentos e várias técnicas de organização e
sistematização – que se utiliza do conhecimento científico para lidar com eventos e
processos e para construir tendências lógicas e consistentes. No entanto, como se
trata de imagens sobre futuros, deve trabalhar com eventos imponderáveis e utilizar
hipóteses sobre comportamentos futuros, o que demanda percepção e sensibilidade
para identificar sinais e tendências não visíveis ou claras.
Por conta disto, a elaboração de cenários é, antes de tudo, uma arte – como lembra
Schwartz (2000), que demanda criatividade e abertura intelectual e explora
percepções e sensibilidades dos técnicos e dos especialistas.
Não obstante, como não se pode limitar os estudos de futuro ao sentimento das
pessoas, é uma arte que requer um grande esforço técnico para organizar as
percepções, analisar e avaliar a plausibilidade dos eventos e das alternativas e
testar, racional e logicamente, a consistência das hipóteses e das percepções de
sinais do futuro.
Segundo Godet (2003), cenários são configurações de imagens de futuro con-
dicionadas e fundamentadas em jogos coerentes de hipóteses sobre os prováveis
comportamentos das variáveis determinantes do objeto de planejamento.
Porter (1989) define cenários de forma similar, ou seja, como uma visão
internamente consistente da realidade futura, baseada em um conjunto de
83
suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que podem influenciar o
objeto.
Semelhante é o entendimento de Heijden (2004), para quem cenários constituem
um conjunto de futuros razoavelmente plausíveis, mas estruturalmente diferentes,
concebidos por meio de um processo de reflexão mais causal que probabilístico,
usado como meio para a reflexão e a formulação de estratégias para atuar nos
modelos de futuros.
Os cenários tratam, portanto, da descrição de um futuro – possível, imaginável ou
desejável – para um sistema e seu contexto, bem como do caminho ou da trajetória
que o conecta com a situação inicial do objeto de estudo, como histórias sobre a
maneira como o mundo (ou uma parte dele) poderá se mover e se comportar no
futuro.
Ainda de acordo com Marcial (1999), na caracterização dos cenários, é possível
distinguir dois grandes conjuntos diferenciados segundo sua qualidade,
particularmente quanto à isenção ou presença do desejo dos formuladores do futuro:
cenários exploratórios e cenário desejado ou normativo.
Os cenários exploratórios têm um conteúdo essencialmente técnico, decorrem de um
tratamento racional das probabilidades e procuram intencionalmente excluir as
vontades e os desejos dos formuladores no desenho e na descrição dos futuros. Até
mesmo quando procura analisar a postura e a estratégia dos atores sociais (com
seus desejos), o trabalho tem uma conotação técnica de interpretação do processo
político.
84
O cenário desejado, por sua vez, deve aproximar-se das aspirações do decisor em
relação ao futuro, refletindo a melhor previsão possível. Embora se trate de ajustar o
futuro aos desejos, para ser um cenário, a descrição deve ser plausível e viável e
não apenas a representação de uma vontade ou de uma esperança.
Deste ponto de vista, pode-se dizer que o cenário normativo ou desejado é uma
utopia plausível, capaz de ser efetivamente construída e, portanto, demonstrada –
técnica e logicamente – como viável. Normalmente utilizado para o planejamento
governamental, o cenário normativo (desejado) tem uma conotação política e deve
ser, ao mesmo tempo, tecnicamente plausível e politicamente sustentável. Tal
cenário procura administrar o destino com base no desejo, ajustando-o às
probabilidades e às circunstâncias.
Desta forma, pode exercer um papel importante na orientação da ação dos atores
para intervir e transformar o futuro provável no desejado, expressando o espaço da
construção da liberdade dentro das circunstâncias.
Os cenários exploratórios podem ter várias formas de acordo com o grau de im-
portância que for conferido às latências e aos fatores de mudança que amadurecem
na realidade, indicando maior ou menor abertura para as inflexões e
descontinuidades futuras.
Assim, podem ser diferenciados dois grandes tipos diferentes de cenários ex-
ploratórios: i) extrapolativos, que reproduzem no futuro os comportamentos
dominantes no passado; ii) alternativos, que exploram os fatores de mudança que
podem levar a realidades completamente diferentes das do passado e do presente.
85
A confirmação das previsões enunciadas pelos cenários não constitui, portanto, uma
preocupação central dos estudos prospectivos. Da mesma forma, não parece um
exercício relevante identificar a posteriori acertos ou erros da previsão. Importa, con-
tudo, acompanhar e monitorar o movimento da realidade antecipado pelos cenários
para ajustar e calibrar as antecipações de futuro, introduzindo os novos elementos
que amadurecem com o tempo.
Embora as decisões se orientem para os futuros desenhados pelos cenários, a sociedade ou
a organização podem não estar preparadas para as incertezas e para as surpresas futuras se
não concentrarem o esforço de reflexão estruturada para formular cenários que visem a
capacitar e a formar uma postura de antecipação e interpretação das tendências e dos sinais
que parecem mostrar possibilidades futuras (FAHEY, HANDALL ET AL., 1998).
Se alcançar este objetivo, mesmo que se evidenciem desvios das previsões dos
cenários, a organização terá condições de responder rápida e eficientemente às
surpresas. A organização estará preparada para conviver com as incertezas e com
as intensas transformações do mundo contemporâneo, fortalecendo sua capacidade
de respostas às condições emergentes e às surpresas.
86
III.4 - Características e Tipologia dos Cenários Prospectivos
Um cenário possui diversas características. A mais importante delas é a visão plural
do futuro, isto é, como este não está escrito, parte-se do pressuposto de que existem
vários futuros.
A visão de longo prazo e a ênfase no aspecto qualitativo são outras características
dos cenários. Conforme já abordado anteriormente, o principal objetivo dos cenários
é facilitar a definição de estratégias, e, assim, não se justifica o desenvolvimento de
cenários que não sejam de longo prazo. Como no longo prazo as variáveis
quantitativas perdem seu significado em função da incerteza implícita, os cenários
são baseados em variáveis qualitativas.
Após a elaboração de qualquer cenário, deverá ser verificada sua consistência, ou
seja, a coerência interna de um cenário. Isto significa verificar se há compatibilidade
mútua entre a filosofia, trajetória e cenas integrantes de um cenário. Segundo Porter
(1989), a credibilidade de um cenário pode ser prejudicada se ele estiver baseado
em suposições altamente improváveis.
Outra característica interessante dos cenários é o fato deles não poderem ser
comprados. Para serem efetivos devem ser desenvolvidos dentro da organização.
Heijden (2004) explica essa característica pelo fato de que as ações dos seres
humanos e das organizações não são respostas à realidade, mas a uma versão
interiormente construída de realidade, sendo sempre necessário atentar para
diferenças existentes entre realidade e o modelo mental interno.
87
Segundo Schwartz (2000), os cenários se caracterizam, principalmente, pelo fato de
serem tanto plausíveis quanto surpreendentes. Devem ter a capacidade de quebrar
velhos estereótipos e o processo de elaboração deve ser o mais participativo
possível, sem o qual, certamente, fracassará.
Quanto à tipologia, os cenários são qualificados pela sua natureza ou probabilidade
e podem ser classificados como normativos ou exploratórios. Os cenários normativos
são aqueles cenários que configuram futuros desejados, exprimindo sempre o
compromisso de um ou mais atores em relação à consecução de determinados
objetivos e projetos ou à superação de desafios empresariais ou tecnológicos. A
lógica de construção destes cenários consiste em estabelecer primeiro o futuro
desejado para depois traçar as trajetórias para alcançá-lo (GODET, 2006).
88
III.5 - Métodos de Elaboração de Cenários Prospectivos
Planejar com cenários prospectivos significa elaborar estratégias que vão definir o
futuro da organização e, para tanto, existem diferentes metodologias, as quais
buscam analisar e prospectar o macroambiente, a organização e a sua visão de
futuro.
De acordo com Marcial (1999), os métodos de elaboração de cenários que possuem
base conceitual, passos definidos e filosofia são os seguintes:
- Método descrito por Michel Godet
O método de elaboração de cenários exploratórios, descrito por Godet (2003)
compõe-se basicamente de seis etapas:
1/6 - Delimitação do sistema e do ambiente: é a primeira fase do método, quando o
sistema é delimitado pelo objeto de estudo, o horizonte temporal e a área geográfica.
O ambiente é o contexto mais amplo onde está inserido o sistema, com um e outro
se influenciando mutuamente.
2/6 - Análise estrutural do sistema e do ambiente: delimitado o sistema, inicia-se a
fase da análise estrutural, que consiste na elaboração de uma lista preliminar, a mais
completa possível, das variáveis relevantes do sistema e de seus principais atores.
São utilizadas técnicas de brainstorming para a obtenção da lista de variáveis e
atores. Realiza-se também a análise da situação passada para destacar os
mecanismos e os atores determinantes da evolução passada. Posteriormente,
processa-se a análise da situação atual, que permite identificar mudanças ou fatos
89
portadores de futuro na evolução das variáveis essenciais, bem como as estratégias
dos atores que dão origem a esta evolução e suas alianças.
Após, retorna-se à análise estrutural para rever a lista preliminar de variáveis e
atores. Ao final da revisão, as variáveis são cruzadas para identificar a influência de
uma sobre as outras, através da formação da matriz de análise estrutural das
variáveis. As variáveis são, então, analisadas quanto à sua motricidade e
dependência e classificadas em variáveis-chave: explicativas, de ligação, de
resultado e autônomas.
O próximo passo é a análise das estratégias dos atores, identificando os seus
projetos e motivações, seus meios de ação e seus desafios estratégicos. A
identificação dos atores mais influentes no sistema é realizada mediante o
cruzamento dos atores versus variáveis, a fim de verificar a motricidade de cada um.
3/6 - Seleção das condicionantes do futuro: com base nestas análises obtêm-se
como resultado as condicionantes do futuro. Podem-se listar as tendências de peso,
os fatos portadores de futuro, os fatores predeterminados, as variantes e as alianças
existentes entre os atores.
4/6 - Geração de cenários alternativos: após a análise de todas as condicionantes do
futuro, passa-se a realizar a análise morfológica, que constitui a base para a geração
dos cenários alternativos. Esta análise é realizada decompondo-se cada variável
explicativa em seus possíveis comportamentos ou estados futuros, segundo as
estratégias dos atores. O passo seguinte é a elaboração dos cenários propriamente
90
ditos, levando-se em conta as variáveis-chave, as tendências de peso, as estratégias
dos atores e os fatos portadores de futuro já identificados.
5/6 - Testes de consistência, ajustes e disseminação: com o objetivo de assegurar a
coerência dos encaminhamentos entre as diferentes imagens, realizam-se testes de
consistência para verificar se, durante a descrição dos cenários, alguma variável ou
ator está se comportando de forma não-coerente ou não-consistente com a lógica
estabelecida para cada cenário.
6/6 - Opções e planos de monitoração estratégica: os cenários revisados devem ser
utilizados pela cúpula da organização na elaboração das opções e dos planos
estratégicos. Devem ser analisados os pontos fortes e fracos da organização em
relação aos ambientes futuros.
Marcial e Grumbach (2006) recomendam a implantação de um sistema de
monitoração a fim de avaliar as opções estratégicas desenvolvidas, quaisquer que
sejam as adotadas e os planos descritos.
Na figura 2 são apresentadas, esquematicamente, as fases do método.
91
Figura 2: Método de Godet
- Método descrito por Peter Schwartz ou da Global Business Network (GBN)
A Global Business Network (GBN), criada em 1988, por Peter Schwartz, é uma
empresa norte-americana voltada para a formulação de cenários. Sua metodologia
compõe-se basicamente de oito etapas. Em todas elas são considerados os modelos
mentais dos dirigentes, isto é, a visão de mundo, suas preocupações e incertezas,
conforme descrito a seguir:
1/8 - Identificação da questão principal: definição da questão estratégica que motivou
a construção dos cenários alternativos. Podem ser levantadas na organização por
meio de entrevistas, análises ou discussões ocorridas durante o desenvolvimento
dos estudos de cenários. Posteriormente, são definidas as dimensões – espaço e
92
tempo – que o estudo irá cobrir, e é elaborada uma lista das possíveis
conseqüências a longo prazo.
2/8 - Identificação das principais forças do ambiente (fatores-chave): identificam-se
as principais forças do ambiente, também chamadas de “fatores-chave”. Entende-se
por fatores-chave as principais forças existentes no ambiente próximo que estejam
estreitamente relacionadas com o ramo de negócio da empresa e com a questão
principal. Estes fatores incluem estudos sobre clientes, fornecedores, concorrentes,
tamanho do mercado, volatilidade e outros. Para tanto, são sugeridas sessões de
brainstorming com o grupo responsável pela elaboração dos cenários.
3/8 - Identificação das forças motrizes (macroambiente): ligadas ao macroambiente,
são forças menos óbvias de se identificar, mas que podem influenciar ou impactar
fortemente a evolução da questão principal e os seus fatores-chave definidos. A
identificação é feita com base na questão principal. Verifica-se que forças motrizes
são cruciais para a decisão a ser tomada (forças sociais, econômicas, políticas,
ambientais e tecnológicas), tendo como base a lista das contidas no ambiente
próximo e um estudo histórico do comportamento delas. Procura-se as conexões
existentes entre as diversas forças e seus respectivos impactos.
4/8 - Ranking por importância, das incertezas críticas: deve-se analisar e classificar a
lista das forças motrizes identificadas em elementos predeterminados e variáveis
incertas. Schwartz (2005) sugere selecionar apenas duas ou três variáveis,
classificadas como mais incertas e mais importantes para facilitar a identificação da
lógica dos cenários.
93
5/8 – Seleção das lógicas dos cenários: identificadas as incertezas críticas – aquelas
variáveis que serão as condicionantes dos futuros a serem construídos –, passa-se à
etapa da seleção das lógicas dos cenários. Esta seleção parte da análise do
comportamento das variáveis classificadas como incertezas críticas, que devem ser
posicionadas nos eixos ao longo dos quais os cenários serão descritos.
Para Marcial e Grumbach (2006), de acordo com Schwartz (2005), devem-se
construir e testar vários eixos (trajetórias) e, somente após a análise destas diversas
possibilidades, decidir com quais trabalhar. A lógica de um cenário caracteriza-se
pela localização na matriz, das forças mais significativas deste cenário. Para
determiná-la, devem ser realizadas sessões de brainstorming procurando identificar
os conceitos centrais de cada quadrante.
6/8 - Descrição dos cenários: devem ser apresentados em forma narrativa,
explicando detalhadamente, segundo Schwartz (2005), como o mundo evoluiu
durante o horizonte de tempo preestabelecido.
7/8 - Análise das implicações e opções: volta-se à questão principal para verificar em
cada cenário as implicações de cada decisão, as vulnerabilidades da organização e
as oportunidades existentes. Neste momento, é preciso imaginar qual é a situação
da organização em cada um dos mundos descritos pelos cenários e identificar as
decisões necessárias no caso de ocorrer um determinado enredo, ou, então, optar
por uma estratégia mais robusta, com ações que produzam resultados satisfatórios
em qualquer enredo.
8/8 - Seleção de indicadores e sinalizadores principais: o objetivo é possibilitar um
94
monitoramento contínuo. Construir indicadores com base nos cenários possibilita a
seleção das variáveis que a organização deve monitorar. O acompanhamento delas
capacita a organização a perceber mudanças ambientais, facilitando alterações de
rumo antes da instalação de um novo cenário, ou, mesmo, impedindo a sua
ocorrência.
Na figura 3 são apresentadas, esquematicamente, as fases do método.
Figura 3: Método de Peter Schwartz:
- Método descrito por Michael Porter
O método de Porter (1982), tem como foco a indústria e como objetivo a elaboração
de cenários industriais. Segundo o autor, todo ramo industrial é regido por cinco
forças: a entrada de novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos
substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos
95
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. Estas forças constituem a base
para a definição das estratégias competitivas da empresa. As incertezas
relacionadas a qualquer uma das cinco forças competitivas constituem a base
conceitual para a construção de cenários industriais.
Compreende as seguintes fases:
1 e 2/8 - Propósito de estudo e histórico da situação atual: são fixados os propósitos
do estudo, sua amplitude e ambiente temporal. Envolve também um estudo histórico
e da situação para que se compreendam os comportamentos passado e atual, bem
como para facilitar a identificação de todas as incertezas que podem afetá-la.
3/8 Identificação das incertezas críticas e classificação: para identificá-las, parte-se
do estudo de sua estrutura. Porter (1989) sugere a elaboração de uma lista de
variáveis que poderão causar considerável impacto sobre a indústria num futuro
próximo e a identificação do seu grau de incerteza. Esta lista deve sofrer depuração,
classificando-se as variáveis identificadas em constantes, predeterminadas e
incertas.
4/8 - Comportamento futuro das variáveis: inicia-se o processo separando da lista as
constantes e predeterminadas, visto que essas não determinam cenários. Porter
(1989) define as variáveis constantes como aquelas formadas por aspectos da
estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e as predeterminadas
como áreas cuja estrutura sofrerá em grande parte modificações previsíveis. O autor
salienta que para a determinação dos cenários utilizam-se apenas variáveis incertas,
96
ou seja, as que constituem aspectos da estrutura futura que dependem de incertezas
não solucionáveis. A lista final das variáveis incertas é, então, classificada em
variáveis dependentes e independentes, de acordo com a identificação dos fatores
causais dos elementos incertos.
5/8 - Análise de cenários e consistência: depois de arroladas as suposições a
respeito do futuro, cabe uma análise destes possíveis cenários. Apenas os
internamente consistentes é que se habilitarão a uma análise mais profunda, que
leve em consideração o comportamento de cada variável, comparando-a em relação
às demais.
6/8 - Concorrência: com um número bastante reduzido de cenários internamente
consistentes, incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Neste
momento, se identifica quem são os concorrentes e quais são os seus
comportamentos possíveis em cada cenário.
7/8 - Elaboração das histórias de cenários: deve conter a discriminação minuciosa do
comportamento das variáveis incertas dependentes e independentes, das mudanças
estruturais predeterminadas e dos elementos constantes da estrutura da indústria.
São também descritas as interligações e especificados todos os fatores causais.
8/8 - Elaboração das estratégias competitivas: após o desenvolvimento dos diversos
cenários, estes são utilizados na elaboração da estratégia competitiva da empresa.
Nesta fase, os dirigentes têm a oportunidade de vislumbrar a empresa nos contextos
possíveis e de definir as manobras que ela deverá executar para criar seu próprio
futuro.
97
Na figura 4 são apresentadas, esquematicamente, as fases do método.
Figura 4: Método de Michel Porter.
- Método descrito por Grumbach
Este método para elaboração de cenários prospectivos baseia-se nos conceitos
definidos na perspectiva de que existem vários futuros possíveis e de que o futuro
não será, necessariamente, uma extrapolação do passado.
Concebido, inicialmente, como uma ferramenta para geração e análise de cenários
prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemática de
elaboração de planejamento estratégico com visão de futuro baseada em cenários
prospectivos.
Para atingir o objetivo final dos estudos de cenários prospectivos, ou seja, a
definição das estratégias da organização, o autor propõe quatro fases distintas:
1/4 - Definição do problema: o processo é iniciado com o conhecimento ou a
98
definição do problema pelo grupo de estudos de cenários. Definem-se de forma clara
os contornos e limites deste problema, bem como seus elementos essenciais:
amplitude geográfica, nível de profundidade e horizonte temporal; também são
definidos quais serão os peritos convidados a participar dos trabalhos. É também
importante conhecer com detalhes o pensamento dos dirigentes da organização,
como, por exemplo, seus principais juízos de valores a respeito do tema que será
estudado e suas principais preocupações e expectativas.
De acordo com Marcial e Grumbach (2006), peritos são pessoas (em sua maioria de
fora da empresa) especializadas em determinadas áreas, porém detentoras de uma
visão geral do sistema para o qual irão opinar.
2/4 - Pesquisa: a segunda etapa consiste no diagnóstico estratégico ou pesquisa do
problema, quando será realizado minucioso levantamento das variáveis externas e
internas do sistema em pauta, a saber: pesquisa retrospectiva, construção de uma
imagem do estado atual e entendimento das causas e origens da situação atual.
Esta fase é finalizada com a elaboração de um documento contendo o diagnóstico
de cada tema inicialmente proposto.
3/4 - Processamento: a terceira fase do processo é a do processamento dos dados,
que consiste na construção ou identificação das várias alternativas de futuro. Para
tanto, os autores sugerem três etapas: de compreensão, de concepção e de
avaliação. Na etapa da compreensão está prevista a descrição da pesquisa realizada
pelos analistas e a identificação dos elementos que possam conter os fatos
portadores de futuro (variáveis endógenas e exógenas ao objeto de estudo). Com
99
base nos fatos portadores de futuro, identificam-se as rupturas de tendências, tendo
como resultado a concepção de eventos futuros.
Na etapa de concepção, Marcial e Grumbach (2006) fazem algumas sugestões a
serem utilizadas durante a depuração da lista de eventos gerados, como a de que os
peritos se posicionem no final do horizonte temporal estabelecido e procurem deixar
sua imaginação livre o suficiente para produzir eventos com real possibilidade de
ocorrência e que tenham importância para a organização.
Após a listagem de todos os principais fatos endógenos e exógenos, os autores
chamam atenção para o fato de que o objetivo, na fase de concepção, é a
identificação das rupturas de tendências, não se devendo ficar preso às projeções do
passado. Os eventos resultantes da imaginação dos especialistas devem ser
criteriosamente discutidos. Os que tenham surgido após a fase de diagnóstico
devem ser considerados, mesmo que não estejam amparados em fatos concretos já
listados.
Para a descrição de cada cenário deve-se iniciar pela situação atual, dos fatos
portadores de futuro, dos fatores e agentes exógenos que deram origem aos eventos
futuros. Por esta razão, deverá ser efetuado um encadeamento lógico dos
acontecimentos, com base nos estudos e pesquisas realizadas previamente, dando
a forma de uma história ou caminho, que se estenderá até o final do horizonte
temporal estabelecido.
O processo termina com a definição das estratégias que a empresa deverá adotar
100
com base nos cenários elaborados. Deste modo, a organização poderá planejar no
presente o que lhe permite caminhar em direção ao cenário mais adequado ou
enfrentar as crises que surgirem no futuro e que não sejam possíveis de serem
evitadas.
4/4 - Sugestões: é a última etapa do Método de Grumbach (1999). Neste momento, o
grupo de analistas procura sintetizar o resultado de todo o encadeamento lógico de
idéias, o que permitirá a qualquer organização executar ações no presente visando à
direção do cenário que lhe é mais favorável, ou enfrentar os percalços que
porventura surgirem no futuro.
Na figura 5 são apresentadas, esquematicamente, as fases do método.
Figura 5: Método de Grumbach.
101
III.6 – Análise Comparativa
Os quatro métodos realizam estudos históricos e descrição da situação atual, uma
vez que, para a elaboração de cenários, faz-se necessário o conhecimento das
diversas variáveis e seus respectivos comportamentos, como também dos atores
que as influenciam.
Outra característica importante, pertencente a todos os métodos, é a consulta a
especialistas ou peritos. Esta fase é muito importante pelo fato de trazer para dentro
da empresa a percepção de outras pessoas que não estão envolvidas com as
questões da empresa (MARCIAL, 1999).
A grande diferença entre os métodos situa-se na fase da análise, pois cada um
possui sua respectiva técnica para gerar os diversos cenários. Observa-se,
entretanto, uma semelhança na metodologia proposta por Porter (1989) e por
Schwartz (2000). A diferença existente está associada mais ao foco: Porter (1989)
dirige sua análise para a indústria e acrescenta ao método o comportamento da
concorrência ao final do processo, ao passo que Schwartz (2000) gera cenários
globais.
O método descrito por Grumbach (1999) difere um pouco mais dos outros três em
relação ao tipo de cenários gerados. Apesar dos quatro métodos gerarem cenários
exploratórios, os de Grumbach (1999) são do tipo cenários exploratórios
extrapolativos, ou seja, gera variações do mesmo mundo, ao passo que os outros
três métodos geram cenários exploratórios múltiplos, que descrevem variações de
mundos diferentes.
102
Os métodos propostos por Godet (2003) e Grumbach (1999) utilizam-se tanto de
variáveis qualitativas quanto quantitativas, enquanto Porter (1989) e Schwartz (2000)
se caracterizam por utilizarem basicamente variáveis qualitativas
Godet (2003) e Grumbach (1999) usam os fatos portadores de futuro para gerar os
cenários; Schwartz (2000) e Porter (1989), a análise incerteza versus importância.
Há uma característica específica em cada método. Porter (1989) é o único que
considera o comportamento da concorrência e foca a questão da indústria enquanto
Grumbach (1999) é o único que utiliza o método Delphi; Godet (2003) o único que
não leva em consideração os modelos mentais dos dirigentes durante a elaboração
dos trabalhos e Schwartz (2000) é o único que não trabalha com probabilidade em
momento algum.
Entretanto, todos os quatro métodos preocupam-se com a consistência dos cenários
gerados. Nenhum deles, porém, tem rapidez na atualização e comparação dos
dados e apresentam dificuldade no manuseio de um grande número de variáveis e
suas tendências.
103
CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO – AES ELETROPAULO
IV.1 - Histórico
A trajetória da empresa acompanha o desenvolvimento de São Paulo. Em 1899, um
grupo de empresários canandeses funda a The São Paulo Railway, Light Power
Company Limited, que, no mesmo ano, foi autorizada a atuar no Brasil.
Em 1904, o grupo canadense fundou a The Rio de Janeiro Tramway, Light and
Power Co. Ltda. A partir de 1923, as empresas passaram a ser controladas pela
holding Brazilian Traction Light and Power Co. Ltda. O grupo reestruturou-se em
1956, tendo por base a Brascan Limited.
Em 1979, o governo brasileiro, por meio da Eletrobrás, comprou da Brascan o
controle acionário da então Light-Serviços de Eletricidade S.A. e, em 1981, a
empresa passou às mãos do governo paulista e mudou seu nome para Eletropaulo -
Eletricidade de São Paulo S.A.
Com o programa de privatização, lançado em 1995, a Eletropaulo foi reestruturada,
dando origem a quatro empresas: as distribuidoras Eletropaulo Metropolitana -
Eletricidade de São Paulo S.A e EBE - Empresa Bandeirante de Energia S.A; a
empresa de transmissão EPTE - Empresa Paulista de Transmissão de Energia
Elétrica S.A (atual CTEEP) e a geradora EMAE - Empresa Metropolitana de Águas e
Energia S.A.
Com a cisão, coube à Eletropaulo Metropolitana a distribuição de energia elétrica aos
24 municípios da Grande São Paulo. Em 1998, a empresa foi adquirida em leilão de
104
privatização pela Lightgás, com participação de capital entre AES e os grupos
Electricité de France (EDF), Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e Reliant
Energy. Em 2001, em uma nova composição acionária, passou a ser controlada
apenas pela AES Corporation, uma das maiores empresas de energia do mundo.
Em dezembro de 2003, a AES e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) concluíram a reestruturação das dívidas das empresas
controladoras da Eletropaulo - AES Elpa e a AES Transgás - junto ao BNDES, que
se tornou sócio da AES no capital da Eletropaulo, por meio da criação da holding
Brasiliana de Energia S.A. A AES passou a deter 50% mais uma ação do capital
votante da Brasiliana e o BNDES 50% menos uma ação. A Brasiliana, por sua vez,
mantém a participação na Eletropaulo, a partir desta data denominada AES
Eletropaulo, anteriormente detida pela AES, cuja estrutura acionaria é apresentada
na tabela 3:
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Tabela 3: Estrutura Acionária da AES Eletropaulo em 31/12/07.
105
IV.2 - Caracterização da Empresa
A AES Eletropaulo distribui energia elétrica em 24 municípios da Grande São Paulo,
incluindo a capital. Nesta área, de 4.526 quilomêtros quadrados, representando
0,05% da área do Brasil e 1,83% da área do Estado de São Paulo, a empresa
atende a mais de 16 milhões de pessoas, representando 8,8% da população
brasileira, concentradas em 5,7 milhões de unidades consumidoras. No principal
centro econômico do Brasil, representando 13,9% do PIB Brasil e 43,7% do PIB do
Estado de São Paulo, o consumo anual aproximado é de 32.577 GWh
19
de energia,
o qual representa 20,2% do consumo de energia elétrica da Região Sudeste.
O mercado total de energia da AES Eletropaulo, incluindo os consumidores livres
nas respectivas classes, está dividido em: Classe Residencial: 34%; Classe
Industrial: 29%; Classe Comercial: 27% e Classe Poderes Públicos (inclui Iluminação
Pública, Consumo Rural e Consumo Prórpio): 9%.
A empresa conta com cerca de 4,2 mil funcionários. Entre seus ativos estão 133
Estações Transformadoras de Distribuição (ETD), com capacidade instalada nas
subestações de 12,8 (MVA)
20
, 42,3 mil quilômetros de redes de distribuição, sendo
39,5 mil quilômetros de redes aéreas e 2,8 mil quilômetros de redes subterrâneas e
uma rede de 1,7 mil quilômetros de linhas de subtransmissão (138/88 kV)
21
, com o
total de 1,1 milhões de postes.
19
GWh – Gigawatt-hora – unidade equivalente a um gigawatt de energia elétrica fornecida ou
solicitada por uma hora ou um bilhão de watts-hora.
20
MVA – unidade equivalente a mil volts-ampere.
21
Kilovolt – unidade equivalente a mil volts.
106
Esta estrutura está espalhada pelos 4.526 quilômetros quadrados da área de
concessão da empresa, em uma das regiões que concentra o maior PIB per capita
do País. O atendimento ao cliente é feito pelas Lojas da AES Eletropaulo e Agentes
Credenciados distribuídos estrategicamente.
A atual infra-estrutura de operação e atendimento foi planejada e montada para
responder a um mercado muito dinâmico e exigente, com um parque industrial
diversificado e uma rede de comércio e serviços similar à de qualquer outra
metrópole mundial, numa região densamente povoada.
Na figura 6 é apresentada a área de concessão da AES Eletropaulo, contendo as
cidades que fazem parte da mesma:
107
1. Barueri 13. Osasco
2. Cajamar 14. Pirapora do Bom Jesus
3. Carapicuiba 15. Ribeirão Pires
4. Cotia 16. Rio Grande da Serra
5. Diadema 17. Santa de Parnaíba
6. Embú 18. Sandro André
7. Embú-Guaçú 19. São Bernardo do Campo
8. Itapecerica da Serra 20. São Caetano do Sul
9. Itapevi 21. São Lourenço da Serra
10. Jandira 22. São Paulo
11. Juquitiba 23. Taboão da Serra
12. Mauá 24. Vargem Grande Paulista
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 6: Área de Concessão da AES Eletropaulo.
Rede de Distribuição
A energia é transferida de geradoras de energia para clientes através de sistemas de
transmissão, subtransmissão e distribuição. A transmissão é a transferência em
grande volume de energia, em voltagens de 230kV ou superiores, a partir de
instalações de geração e estações de energia a sistemas de subtransmissão e
distribuição por meio de uma rede de transmissão.
Subtransmissão é a transferência em grande volume de energia, que foi
transformada de voltagens de 230kV ou superiores para voltagens de 138kV ou
88kV, a partir de sistemas de transmissão para os sistemas de distribuição.
Distribuição é a transferência de energia, que foi transformada de voltagens de
138kV ou 88kV para voltagens de 34,5kV ou inferiores, a partir de sistemas de
transmissão e subtransmissão a clientes finais.
Os sistemas de subtransmissão e distribuição são integrados à rede de transmissão
para as regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste do Brasil, que servem,
108
aproximadamente, 77% do mercado brasileiro de energia, incluindo a área de
concessão da AES Eletropaulo.
A maior parte da energia comprada tem voltagem de 230kV ou superior, e é
transportada de usinas de geração para a área de concessão da AES Eletropaulo
através de diversas linhas de alta voltagem, operadas por FURNAS e entregues à
Empresa de Transmissão de Energia Elétrica Paulista S.A. (CTEEP), a operadora da
linha de transmissão local.
Subtransmissão (138kV e 88kV)
O sistema de subtransmissão da AES Eletropaulo consiste de 1.543 km de linhas
suspensas e 181 km de linhas subterrâneas, totalizando 663 circuitos. A este
sistema, são conectadas as subestações próprias e 146 subestações particulares de
clientes (consumidores de alta tensão). O sistema de sub-transmissão opera de
forma radial, em condições normais de operação, sem restrições à transferência de
energia.
Distribuição (2,8kV a 34,5kV)
São operados 1.691 circuitos de distribuição (aérea) nas tensões de 3,8kV, 13,8kV,
20kV, 23kV e 34,5kV, e 95 circuitos de distribuição subterrânea (rede primária) que
estão conectados às subestações. O sistema de distribuição consiste em 39.089 km
de cabos aéreos e 2.797 km de cabos subterrâneos. Parte dos consumidores é
suprida diretamente por este sistema (consumidores de média tensão)
109
O restante dos consumidores é atendido pela rede secundária (consumidores de
baixa tensão), através de 110 mil estações transformadoras de distribuição, que
transformam energia da rede primária para a rede secundária, que consiste de
17.927 km de cabos aéreos e 1.738 km de cabos subterrâneos (secundários),
operando nas tensões de 115/230 V ou 127/230 V.
São operados 146 subestações de distribuição, com uma capacidade de
transformador de 12.638 MVA. As subestações, como aquelas em todo o setor de
energia, estão projetadas para transportar mais carga do que a usualmente
necessária durante operações normais. Cada subestação de transformação de
distribuição possui vários transformadores instalados, que são alimentados por dois
circuitos de subtransmissão, um circuito preferencial e um circuito reserva.
Na eventualidade de uma subestação perder um circuito alimentador,
automaticamente será transferida a carga deste alimentador para o outro circuito de
subtransmissão, dentro de trinta segundos, de forma a assegurar que a perda de
qualquer elemento não resulte numa perda permanente de fornecimento.
Há planos de contingência para restaurar instalações com a finalidade de prevenir
interrupções de linha de subtransmissão. Em caso de interrupções mais sérias, tais
como falhas de transformador, são posicionados transformadores e equipamentos
sobressalentes em subestações estratégicas para tentar minimizar os tempos de
interrupções. Estes planos foram preparados para evitar ou limitar inconveniência a
clientes.
110
O projeto, operação e os sistemas de proteção dos circuitos de distribuição são
similares aos encontrados nos Estados Unidos. A principal causa de interrupções
nos circuitos de distribuição é devido a galhos de árvores que caem sobre a rede.
Para tentar minimizar paralisações resultantes desta causa, foram implementados
programas de poda e remoção de árvores, além da substituição da rede
convencional por rede compacta (Spacer Cable), nos municípios dentro da área de
concessão da AES Eletropaulo. Onde não é possível aplicar a poda, remoção ou
substituição da rede convencional, opta-se então pela mudança no trajeto da rede.
A manutenção e expansão da rede de distribuição, em geral, exigem a construção de
novas instalações e instalação de novos equipamentos. Esta expansão pode sofrer
atrasos por diversas razões, inclusive problemas ambientais imprevistos e de
engenharia. Entretanto, eventuais perdas resultantes de insuficiências na rede de
distribuição, devidas a atrasos na construção e instalação de equipamentos são, em
geral, reduzidas pois o sistema de distribuição está projetado para suportar
sobrecargas temporárias, dentro de limites pré-definidos e monitorados, sendo que
os planos de manutenção e expansão, em geral, contemplam soluções de
construção alternativas.
Indicadores de Performance
Perdas
As perdas de distribuição são calculadas com base no critério de perdas físicas, que
considera o total de suprimento de energia medido na fronteira nos últimos 12
111
meses. O total de perdas é um percentual deste montante, deduzindo-se energias
retroativas faturadas relativas à recuperação de fraudes.
Na figura 7 é apresentado o total de perdas (técnicas + comerciais) referente ao ano
de 2007, assim como o comparativo entre o primeiro trimestre de 2007 (1T07) e o
primeiro trimestre de 2008 (1T08), pelo critério de média móvel, descrito
anteriormente.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 7: Comparativo do Percentual de Perdas Técnicas e Comerciais - 1T08 X 1T07 e ano de 2007.
Taxa de Arrecadação (% sobre receita bruta)
No 1T08, a taxa de arrecadação total foi de 97,1%, 4,1 pontos percentuais inferior ao
mesmo período de 2007. Esta redução é explicada, principalmente, pela entrada em
operação do novo sistema de faturamento, que gerou o deslocamento de parte da
arrecadação do mês de março para abril, como pode ser observado na figura 8.
112
Para assegurar a redução de perdas, a Empresa realizou, no 1T08,
aproximadamente, 64,5 mil inspeções de combate à fraude e anomalias,
regularizando 11,3 mil ligações ilegais.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 8: Comparativo da Taxa de Arrecadação em 2007, 1T08 x 1T07.
DEC e FEC
22
A ANEEL, por meio da Resolução Normativa nº. 177, de 28 de novembro de 2005,
alterou os critérios de cálculo do DEC e do FEC. Desde janeiro de 2006, são
consideradas, para o cálculo dos indicadores, interrupções acima de três minutos
(anteriormente era um minuto) e expurgados os dias com volume atípico de
ocorrências.
Na figura 9 é apresentada a evolução do DEC e FEC da AES Eletropaulo,
anualmente, de 2001 a 2007 e no 1T08, em comparação aos padrões definidos pela
ANEEL.
DEC - Duração Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora e FEC - Freqüência
Equivalente de Interrupção por Unidade Consumidora.
113
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 9: Comparativo Anual do DEC, FEC, DEC Padrão e FEC Padrão (2001 a 2007) e 1T08.
Os índices DEC e FEC foram de 9,12 horas e 5,31 vezes, respectivamente,
permanecendo abaixo dos padrões definidos pela ANEEL.
O FEC apresentou uma ligeira redução em relação ao período anterior, em função
da otimização do plano de manutenção, que resultou na diminuição do número de
interrupções. Por outro lado, o valor de DEC foi superior ao de 2007, devido às
condições climáticas atípicas em janeiro de 2007.
Participação de Mercado
Na figura 10 é apresentado um comparativo do consumo de energia, por classe de
consumidor, em GWh e em porcentagem, entre o 1T07 e o 1T08 e, na figura 11, um
comparativo mensal do consumo total de energia em GWh (não considerado
114
consumo próprio), nos anos de 2000, 2001, 2006 e 2007, destacando-se o ano de
2001, caracterizado pelo racionamento de energia.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 10: Comparativo Trimestral de Consumo de Energia ( 1T08 X 1T07)
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 11: Evolução do Consumo Mensal de Energia em 2000, 2001, 2006 e 2007.
115
Investimentos – 1T08
Na figura 12 é apresentada a destinação de recursos para investimentos no 1T08 e,
na figura 13, a variação destes recursos em relação ao 1T07.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 12: Destinação dos Recursos no 1T08.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 13: Comparativo da Destinação dos Recursos entre o 1T08 x 1T07.
116
Balanço Energético – 2007
Na figura 14 é apresentado o Balanço Energético de 2007, considerando o
suprimento de energia, por fonte e o faturamento por classe de consumidor, ambos
em GWh.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 14: Balanço Energético de 2007.
Resultados Financeiros (em milhares de reais)
Nas figuras 15, 16 e 17, é apresentada, respectivamente, uma comparação dos
principais resultados financeiros: a Receita Bruta (Receita Líquida + Deduções da
Receita Operacional), o EBITDA (Earning Before Interest, Taxes, Depreciation e
Amortization) e o Lucro Líquido, referentes ao 1º. semestre de 2008 (1S08) e 1º.
semestre de 2007 (1S07), assim como 2T08 e 2T07.
117
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 15: Comparativo da Evolução da Receita Bruta (Receita Líquida + Deduções da Receita
Operacional) - 1S08 x 1S07 e 2T08 x 2T07.
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 16: Comparativo da Evolução da EBITDA - 1S08 x 1S07 e 2T08 x 2T07.
118
Fonte: AES Eletropaulo – disponível em http://www.eletropaulo.com.br
Figura 17: Comparativo da Evolucao do Lucro Líquido - 1S08 x 1S07 e 2T08 x 2T07.
Governança Corporativa
O foco da AES Eletropaulo está na criação de valor para seus acionistas,
acreditando que a adoção de boas práticas de governança corporativa é essencial
para a gestão estratégica e eficiente do negócio e, portanto, base para a criação de
valor na empresa.
Em 13 de dezembro de 2004, a AES Eletropaulo atingiu o Nível 2 de Governança
Corporativa da Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo), sendo a 7ª empresa a se
comprometer com o Regulamento de Práticas Diferenciadas de Governança
Corporativa - Nível 2. A realização faz parte de um processo de crescente
transparência da AES Eletropaulo com relação a todos os seus públicos.
119
Ao se classificar como Empresa Nível 2, a empresa e seus controladores adotam um
conjunto bem mais amplo de práticas de governança e de direitos adicionais para os
acionistas minoritários, o que cria diversos benefícios aos investidores, como: (i) a
maior acuidade na precificação das ações; (ii) melhora no processo de
acompanhamento e fiscalização dos negócios da empresa; (iii) maior segurança
quanto aos seus direitos societários e (iv) redução do risco associado ao
investimento.
Além de cumprir com todas as obrigações exigidas pelo Nível 1 de Governança,
como a realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de
mecanismos que favoreçam a dispersão do capital, a melhoria das informações
prestadas trimestralmente, a apresentação das demonstrações do fluxo de caixa e a
manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações, ao aderir ao Nível 2, a
AES Eletropaulo assumiu obrigações adicionais, como:
- Extensão, para todos os acionistas detentores de ações ordinárias das mesmas
condições obtidas pelos controladores quando da venda do controle da empresa e
de, no mínimo, 70% deste valor para os detentores de ações preferenciais;
- Ações preferenciais com direito a voto em algumas matérias;
- Obrigatoriedade de realização de uma oferta de compra de todas as ações em
circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital ou
cancelamento do registro de negociação neste Nível;
- Adesão à Câmara de Arbitragem para resolução de conflitos societários.
Todas as regras relacionadas à adesão ao Nível 2 estão consolidadas em um
120
Regulamento de Listagem e os compromissos assumidos pela empresa, seus
controladores e seus administradores, são firmados em contrato entre estas partes e
a Bovespa.
Responsabilidade Social
A AES Eletropaulo entende exercer papel decisivo no desenvolvimento
socioeconômico das comunidades nas quais está inserida. A empresa sente-se co-
responsável no fomento de iniciativas e ações que contribuam para o uso consciente
e seguro da energia elétrica e para a geração de valores, em consonância com a
atividade da empresa, como cidadania, inserção social, bem-estar e
desenvolvimento.
A principal característica da política de responsabilidade social da AES Eletropaulo é
esta interação com a comunidade. Seja apoiando, seja realizando projetos, a
intenção é beneficiar grupos menos privilegiados que moram nas áreas de
concessão da empresa, sem contudo descuidar-se do relacionamento com todos os
demais públicos envolvidos, como funcionários, acionistas, fornecedores,
organizações sociais, governos, entre outros.
As iniciativas de responsabilidade social destinadas ao público externo envolvem,
principalmente, educação, democratização da cultura e geração de renda. Por sua
vez, o público interno é incentivado a participar de campanhas de arrecadação e
voluntariado.
121
Meio Ambiente
As empresas do setor elétrico estão sujeitas à abrangente legislação ambiental
brasileira nas esferas federal, estadual e municipal. O cumprimento desta legislação
é fiscalizado por órgãos e agências governamentais, que podem impor sanções
administrativas, civis e penais por eventual inobservância da legislação.
O procedimento para instalação de novas linhas de subtransmissão e distribuição ou
subestações, por exemplo, exige o cumprimento de diversas normas ambientais. A
atividade de distribuição sempre foi passível de dispensa de licenciamento pelos
órgãos ambientais estaduais e municipais. Somente quando a implantação do
empreendimento envolvia a supressão de vegetação havia necessidade de
autorização e/ou licença e a compensação ambiental para a supressão.
Atualmente, há a obrigatoriedade junto ao Estado e aos Municípios de São Paulo e
Santo André, dentro de sua área de concessão, de obtenção de licenças ambientais
para a construção de novas instalações ou reconstruções de linhas de
subtransmissão e subestações. O não licenciamento pode resultar em penalidades
administrativas tais como multas, suspensão de subsídios de órgãos públicos ou a
suspensão, temporária ou permanente, de atividades infratoras.
O Serviço Municipal de Saneamento Ambiental de Santo André (SEMASA), exige o
licenciamento também para a rede de distribuição, quando esta for instalada em
áreas legalmente protegidas, conforme previsto no Decreto Municipal 15.091/2004.
A ocorrência de impactos ambientais também pode sujeitar a empresa à imposição
de penalidades administrativas civis e penais. Na esfera civil, caso seja envolvida em
122
ações civis, devido à existência de passivos ambientais, poderá ser imposta a
reparação da área contaminada e ainda uma indenização pela contaminação do
meio ambiente, que deve ser pago ao Fundo de Defesa dos Direitos Difusos.
Ocorrências imprevistas são devidamente gerenciadas pela AES Eletropaulo, que
também responde pelos passivos ambientais decorrentes das atividades de
distribuição, efetuadas anteriormente à privatização, conforme determina a
legislação. O cumprimento das ações é acompanhado pelo órgão ambiental
competente, a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (CETESB).
Sempre que há a suspeita de um potencial passivo, a AES Eletropaulo busca
confirmar a sua existência através da elaboração de estudos, em cumprimento aos
manuais da CETESB, que possam confirmar ou desmentir a sua existência. Uma vez
confirmado, o passivo é gerenciado individualmente.
Com o objetivo de avaliar o desempenho ambiental, foi implementado um Sistema de
Gestão Ambiental, baseado na norma da ISO 14001:04, sendo o escopo deste
sistema expandido para todas as subestações, escritórios administrativos, além das
agências de atendimento de clientes.
A empresa é auditada constantemente para a manutenção e certificação de sites
pela norma ambiental. Foi implantado o gerenciamento ambiental de todas as
atividades, com foco na prevenção.
Para atender a estas necessidades, foi recriada, em 2003, uma área corporativa de
Meio Ambiente, com o objetivo de trabalhar na prevenção, correção, mitigação e
123
controle de impactos ambientais, estabelecendo diretrizes técnicas, fornecendo
orientações e apoio técnico no acompanhamento das ações ambientais junto às
Unidades e áreas da empresa, além de promover o desempenho e conscientização
ambiental.
Principais Atividades
As atividades desenvolvidas pela equipe de meio ambiente englobam:
- Gestão do Sistema de Gestão Ambiental (SGA);
- Licenciamentos e Autorizações Ambientais;
- Mapeamento e diretrizes para atuação em Áreas de Proteção;
- Diretrizes ambientais para Contratos e Fornecedores/Prestadores de Serviços;
- Relacionamentos e Representações (Órgãos Públicos e Privados);
- Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento;
- Gerenciamento de Passivos Ambientais e Emissões;
- Programa Reciclando;
- Prevenção de Impactos Ambientais;
- Vistorias ambientais em prestadores de serviços;
- Gestão das Auditorias Ambientais Internas AES Brasil;
- Monitoramento das Ações Judiciais e Patrimoniais.
124
Índice de Sustentabilidade Empresarial
A AES Eletropaulo está entre as 32 empresas que fazem parte da carteira do Índice
de Sustentabilidade Empresarial da Bovespa (ISE) para 2008.
A nova carteira reúne empresas que apresentam os melhores desempenhos, sob o
aspecto da sustentabilidade corporativa, baseada na eficiência econômica, no
equilíbrio ambiental, na justiça social e na governança corporativa. O ISE é revisado
anualmente e ponderado pelo número de ações em circulação no mercado.
O indicador da Bovespa foi criado para se tornar marca de referência para o
investimento socialmente responsável e também indutor de boas práticas no meio
empresarial brasileiro, como transparência com o mercado financeiro, relação ética
com fornecedores e funcionários e respeito à comunidade e ao meio ambiente.
125
IV.3 - O Planejamento de Mercado de Energia Elétrica
Frente à relevância de seus investimentos, seja pelo lado da expansão do sistema
de distribuição seja pela sua maior representatividade na receita líquida de
fornecimento da empresa ou mesmo para estabelecer diretrizes quanto à margem
mínima de revisão anual para compra de energia e suas conseqüências tarifárias, o
planejamento de mercado busca constantemente aprimorar a metodologia de
projeção de mercado de fornecimento de energia.
Visa minimizar o desvio entre o previsto e o realizado, devido ao grande investimento
no setor e ao atual modelo estabelecer condições de repasse na revisão anual das
distribuidoras.
Os estudos de mercado são básicos em qualquer atividade, pois deles derivam
decisões que dizem respeito à estratégia de uma organização. Sua importância está
relacionada com sua característica de constante aperfeiçoamento, não só no seu
desenvolvimento, mas no processo metodológico. No caso do setor elétrico, em
função de suas características, associa-se aos estudos de mercado um conjunto de
desafios técnicos, que demandam procedimentos especializados e requerem um
fluxo de informações consistente (CASTELO BRANCO, 2003).
Para isto, é necessário minimizar os riscos associados à projeção de mercado, seus
reflexos na compra de energia e avaliar oportunidades de mercado através do uso
de ferramentas que auxiliem no processo de tomada de decisões.
A acurácia no planejamento de mercado com que quantifica a produção e consumo
dos diferentes energéticos nos variados setores é, primordialmente, dependente da
qualidade de informações recebidas (CYRINO, 2006), não deixando de considerar o
126
desenvolvimento das condições tecnológicas, os quais provocam profunda influência
nas organizações.
Dada esta importância, as principais atividades e estudos desenvolvidos pela área
responsável pelo planejamento de mercado na AES Eletropaulo são apresentadas a
seguir:
- projeção de mercado de energia, por classe e subclasse de consumo, por grupo e
subgrupo de tensão e estrutura tarifária, de suas unidades operacionais e dos
municípios da sua área de atuação.
- projeção de mercado, por ramo de atividade das classes de consumo, industrial,
comercial, poder público e serviços públicos;
- projeção de mercado, por faixa de consumo residencial, dos consumidores
convencionais e de baixa renda e das unidades de negócio.
- projeção dos principais indicadores a serem utilizados no modelos macrométricos,
como o Produto Interno Bruto (PIB); o Valor Adicionado Total, setorial e por ramo de
atividade; o consumo das famílias; a formação bruta de capital fixo, etc;
- projeção dos indicadores conjunturais, envolvendo as contas nacionais trimestrais,
a pesquisa mensal de emprego, produção física industrial, o indicador do nível de
atividade (INA da FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) a
pesquisa mensal do comércio (do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística) e a pesquisa de faturamento do comércio varejista de sua área de
concessão;
- projeção dos dados demográficos, referentes aos dados populacionais e de
domicílios, dos censos do IBGE e do perfil municipal da área de atuação;
127
- projeção dos dados e informações sobre a qualidade de vida, referentes: à posse e
uso de equipamentos e utilidades domésticas, às características dos domicílios, às
condições de atendimento dos serviços públicos e à distribuição de renda, com base
da SEADE (Fundação Sistema Estadual de Analise de Dados) e do DIEESE
(Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Econômicos);
- análise de dados e informações de consumo de formas concorrentes de energia,
como: gás natural, GLP, óleo combustível, diesel, resíduos de biomassa, etc, com
base nas divulgações da Secretaria de Saneamento e Energia do Estado de São
Paulo, Empresa de Pesquisa Energética (EPE); etc.;
- preparação, participação e representação, dentro de sua área de competência, das
reuniões formais, junto a organismos do setor elétrico (EPE, Secretaria de
Saneamento e Energia do Estado de São Paulo, Agência Nacional de Energia
Elétrica, dentre outros);
- elaboração e emissão do relatório anual de mercado e dos boletins mensais de
acompanhamento do mercado;
- desenvolvimento de cenários sócio-econômicos, quantitativos e qualitativos, de
evolução da população e dos domicílios, e de alternativas de crescimento do PIB e
do valor adicionado, desagregado nos seus principais setores e nos principais
indicadores de desempenho (renda assalariada, emprego, juros básicos, câmbio,
etc.);
- elaboração de estudo e desenvolvimento de cenários de penetração do gás natural
canalizado nos segmentos residencial, industrial, comercial e outros, em substituição
direta à energia elétrica no uso final ou pela implantação de sistemas de cogeração;
128
- análise e acompanhamento de programas específicos de recuperação de perdas
comerciais e de eficientização do uso da energia elétrica;
- estudo e elaboração de cenários alternativos do mercado de energia elétrica na
área de atuação, nos detalhes e horizontes necessários ao atendimento dos estudos
orçamentários, tarifários, de operação e de planejamento da expansão;
- projeção do consumo faturado e da demanda máxima faturada dos consumidores
cativos, por classe e subclasse de consumo, por grupo e subgrupo de tensão e
estrutura tarifária, de suas unidades operacionais;
- projeção dos índices de perdas técnicas e comerciais do serviço de distribuição, e
dos fatores de carga;
- análise e estudo da caracterização, variabilidade e tipificação da carga dos diversos
segmentos consumidores da empresa e de seus clientes cativos;
- aprimoramento das metodologias de estudo analítico e modelos de projeção de
mercado de energia.
129
IV.4 - Metodologias Adotadas na Previsão de Mercado
A metodologia de projeção de mercado utilizada pela AES Eletropaulo, assim como
as principais empresas do setor elétrico, como, por exemplo, Bandeirante, Cemig,
Light, CPFL, etc., tem uma abordagem extrapolativa e determinística.
Este tipo de abordagem faz extrapolação de tendências do passado, pela aplicação
de análises de séries temporais, fundamentada na hipótese de que o futuro pode ser
antevisto mediante análise do passado.
A metodologia consiste em utilizar modelos econométricos que, além de considerar o
comportamento de dados históricos de consumo de energia, quanto às tendências,
periodicidades relevantes e variações sazonais, também considera a evolução das
variáveis sócio-econômicas e demográficas do Estado de São Paulo, da área de
concessão da AES Eletropaulo e da conjuntura sócio-econômica nacional, bem
como os efeitos de outros concorrentes energéticos em seu mercado de atuação.
Também é considerado o avanço tecnológico e cientifico, especificamente os
programas de eficiência energética, cujos impactos podem causar variações
significativas nas projeções.
Os parâmetros utilizados nestes processos estão sujeitos a incertezas e variações,
que são de difícil quantificação, como os parâmetros de natureza econômica e
comportamental. Alguns modelos evoluíram na tentativa de capturar estes
condicionantes, visando à redução dos desvios de projeção de energia elétrica.
Para se trabalhar com modelos, é necessária uma análise dos objetivos e dos
130
recursos disponíveis, para que a sua escolha seja a mais adequada. Não se pode
escolher um método sofisticado e complexo se não se possui os recursos
necessários, ou seja, dados e informações inadequados e não confiáveis para sua
utilização. Da mesma forma que não se pode ter uma quantidade de dados e
informações confiáveis se não houver instrumentos avançados para sua análise.
Os modelos econométricos, até pouco tempo atrás, eram usados de maneira
simplificada nas projeções do mercado consumidor. Estes modelos, segundo Caio e
Bermann (1998), não expressavam a complexidade da teoria econômica. São
compostos de equações matemáticas com abordagem essencialmente de natureza
estática.
Os modelos econométricos não conseguem separar quantitativamente a participação
dos principais agentes intervenientes. Parte-se do pressuposto que a relação entre
as variáveis não se alteram. Este fato ocasiona erros e imprecisões, tornando
confusas as análises de correlação entre as variáveis e o uso dos coeficientes de
elasticidade, o que deforma a influência dessas forças sobre o consumo de energia
(CAIO e BERMANN, 1998).
Partem do pressuposto que, o que aconteceu no passado se reproduzirá na mesma
relação para o futuro, e, portanto, por si só não são suficientes para projeções de
longo prazo, uma vez que não conseguem capturar mudanças estruturais, aspectos
econômicos, comportamentais, tecnológicos.
Já para curto prazo, segundo Caio e Bermann (1998), estes modelos apresentam
um bom desempenho pois, em um espaço de tempo relativamente pequeno, não
131
acontecem mudanças significativas. Portanto, este tipo de abordagem, baseada no
histórico de séries e devido à ausência de mudanças estruturais de grandes
impactos em relação ao que aconteceu no passado, não atende às necessidades
para o longo prazo.
Metodologia Tradicional
A metodologia de previsão adotada procura analisar e prever a reação do mercado
de uma forma desagregada, por meio de suas relações de dependência com
variáveis sócio-econômicas e demográficas, sempre considerando os efeitos de
mudanças estruturais, resultantes de ciclos econômicos, e situações especiais que
afetam o consumo de energia elétrica.
Para que seja capturado o reflexo da atividade econômica sobre o comportamento
do consumo de eletricidade, deve-se, na análise econométrica, considerar o
mercado cativo e o mercado livre faturado, isto é, os clientes cativos das
distribuidoras mais o consumo dos clientes livres, clientes estes com consumo
superior a 3 MW, que podem adquirir energia de outras empresas fora de sua área
de concessão, conforme definido no Novo Modelo do setor elétrico.
Para a projeção de mercado, procura-se obter o mercado cativo mais o mercado dos
clientes livres, com expurgo dos efeitos do programa de recuperação de perdas
comerciais de anos anteriores e energias interruptíveis, que são vendidas como
sobras sistêmicas em certos períodos. Também é considerado o efeito decorrente de
uma determinação da Secretaria de Fazenda do Estado de São Paulo, onde clientes
132
comerciais e industriais, que não apresentem documentação cadastral para justificar
sua permanência em sua respectiva classe de consumo, e, consequentemente,
benefício tarifário, automaticamente são classificados como clientes residenciais.
Há também que se considerar os impactos do programa de eficiência energética,
principalmente na classe industrial, o qual vem apresentando, nos últimos anos, uma
maior penetração neste segmento.
Baseado nos critérios anteriormente descritos, conforme demonstrado na figura 18,
projeta-se o mercado total, deduzindo-se o montante relativo aos clientes livres, uma
vez que a compra de energia se dá de forma desagregada.
Todas as regressões utilizadas para cada classe de consumo são obtidas através do
software econométrico E-views.
Fonte: AES Eletropaulo
Figura 18: Metodologia de Projeção do Mercado Total (Desagragado).
INTERRUPTÍVEL
INTERRUPTÍVEL
CAT-79
REC.
PERDAS
LIVRES
CATIVO
LÍQUIDO
LIVRES
CATIVO
LÍQUIDO
INTERRUPTÍVEL
INTERRUPTÍVEL
CAT
-
79
REC.
PERDAS
INTERRUPTÍVEL
INTERRUPTÍVEL
CAT-79
REC.
PERDAS
LIVRES
CATIVO
LÍQUIDO
EFICIENTIZAÇÃO
o
PROJEÇÃO E
ANALISE
ESTATÍSTICA E
ECONOMÉTRICA
133
Metodologia de Projeção do Mercado Total por Classe de Consumo
A projeção do mercado por classe de consumo é descrita em maiores detalhes a
seguir, onde são apresentados também os dados históricos utilizados para as
respectivas projeções, os valores resultantes do modelo econométrico utilizado para
estimação das relações entre as variváveis econômicas e o gráfico resultante,
refletindo os desvios entre a variável explicativa e o consumo de energia:
Classe Residencial
A projeção de consumo da classe residencial tem sido tradicionalmente obtida pelo
produto (número de consumidores x consumo por consumidor residencial). O
consumo por consumidor residencial deveria ser obtido pela análise da tendência
histórica, com correção dos efeitos de programas de ligação de consumidores de
baixa renda, na medida em que a absorção de novos consumidores com baixo nível
de consumo tende a baixar o consumo médio. O uso da tendência histórica visa
também, secundariamente, evitar descontinuidades na projeção.
Face ao efeito do cadastramento de clientes industriais e comerciais na classe
residencial, explicado anteriormente, a projeção do consumo desta classe é
determinada por meio da projeção da Renda Nominal da Região Metropolitana de
São Paulo (RMSP), cujos dados históricos estão dispotos na tabela 4.
134
1993 8.920 585 100,00 100,00
1994 9.245 616 103,64 105,42
1995 10.249 646 114,89 110,56
1996 11.024 791 123,58 135,36
1997 11.234 850 125,94 145,43
1998 12.019 884 134,74 151,17
1999 12.120 856 135,88 146,48
2000 12.406 892 139,08 152,58
2001 10.340 912 115,92 156,02
2002 10.150 973 113,79 166,43
2003 10.496 997 117,66 170,46
2004 11.103 1.031 124,47 176,37
2005 11.241 1.105 126,02 189,09
2006 12.101 1.181 135,66 202,09
2007 13.012 1.253 145,87 214,38
Ano
Consumo
Residencial
Renda
Nominal
Índice
Consumo
Residencial
Renda
Nominal
Fonte: AES Eletropaulo e DIEESE
Tabela 4: Dados Históricos de Consumo Residencial e a Renda Assalariada Nominal da RMSP.
Esta variável possui um elevado poder explicativo com o referido consumo,
apresentando coeficiente de correlação R
2 23
igual a 0,927910, conforme pode ser
observado na tabela 5. Com isto, têm-se o gráfico comparativo anual da evolução do
consumo residencial com a renda nominal da RMSP com respectivos desvios, de
acordo com figura 19.
23
R
2
- Coeficiente de Determinação ou de Correlação - determina o poder explicativo da regressão.
Quanto maior o R
2
, maior é a explicação de X(variável explicativa) na variação de Y(variável
dependente) ou menor é a variação não explicada(do erro) de X. Se:
a) R
2
=1=100%, não há erro e toda variação de Y é explicada por X.
b) R
2
=0 quando a variável X não ajuda em nada a explicar em Y. Toda variação no Y é devida
ao erro.
135
Dependent Variable: LOG(E_RENDA)
Method: Least Squares
Date: 06/25/08 Time: 18:45
Sample(adjusted): 1997 2007
Included observations: 9
Excluded observations: 2 after adjusting endpoints
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
C 0,625971 0.133982 4.672.062 0.0034
LOG(V_RENDA) -0,934065 0.106304 -8.786.751 0.0001
DRENDA 0,827018 0.159013 5.200.949 0.0020
R-squared 0.927910 Mean dependent var -0.039756
Adjusted R-squared 0.903880 S.D. dependent var 0.509169
S.E. of regression 0.157859 Akaike info criterion -0.593025
Sum squared resid 0.149517 Schwarz criterion -0.527283
Log likelihood 5.668.611 F-statistic 3.861.449
Durbin-Watson stat
1.224.977
Prob(F-statistic)
0.000375
Fonte: AES Eletropaulo e DIEESE
Tabela 5: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado (Software Eviews), Decorrentes da
Aplicação das Variáveis Constantes da Tabela 4.
Consumo Residencial da AES Eletropaulo e
Renda Assalariada Nominal da RMSP
-
40
80
120
160
200
240
280
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Índice 1995=100
Consumo Renda Nominal
Fonte: AES Eletropaulo e DIEESE
Figura 19: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Residencial com a Renda
Assalariada Nominal da RMSP, com Respectivos Desvios.
136
- Classe Industrial
A projeção de consumo da classe industrial engloba o consumo de todos os tipos de
indústrias pertencentes a este setor.
Existem algumas externalidades, como programas especiais com incentivos
governamentais, ou seja, implantação de pólos industriais. Neste caso, o consumo
de energia elétrica é estimado de forma individualizada, por analogia com outros
pólos do mesmo ramo de atividade e, posteriormente, agregado à projeção global do
segmento tradicional.
A tabela 6 apresenta os dados históricos do consumo de energia, referentes à
classe industrial e os valores históricos do PIB Indústria de Transformação do Estado
de São Paulo.
Ind. Transf.
Índice
1993 12.902 49.169 100,00 100,00
1994 12.973 51.623 100,55 104,99
1995 13.101 55.052 101,55 111,96
1996 12.391 51.465 96,04 104,67
1997 12.404 50.658 96,14 103,03
1998 11.934 47.217 92,50 96,03
1999 11.121 41.543 86,20 84,49
2000 11.793 43.641 91,41 88,76
2001 10.158 39.305 78,73 79,94
2002 12.194 36.922 94,51 75,09
2003 12.093 36.959 93,73 75,17
2004 11.102 41.168 86,05 83,73
2005 11.038 43.106 85,56 87,67
2006 11.673 44.469 90,48 90,44
2007 11.892 48.433 92,17 98,50
Ano GWh
Ind
Transf.
GWh
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 6: Dados Históricos de Consumo Industrial e PIB Indústria de Transformação do Estado de
São Paulo.
137
Conforme observado na tabela 7, o consumo industrial apresenta uma correlação
significativa com a variável Indústria de Transformação do Estado de São Paulo (R
2
igual a 0,826505).
Dependent Variable: LOG(E_ELPA01)
Method: Least Squares
Date: 03/05/08 Time: 12:04
Sample: 1996 2007
Included observations: 10
Excluded observations: 2
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
1,22086
C 0,199553 0.123643 1.613.945 0.1452
LOG(CRES_PIB_IND_LPA01)
-0,541611 0.087733 -6.173.390 0.0003
R-squared 0.826505 Mean dependent var -0.047713
Adjusted R-squared 0.804818 S.D. dependent var 0.837289
S.E. of regression 0.369910 Akaike info criterion 1.025.741
Sum squared resid 1.094.666 Schwarz criterion 1.086.258
Log likelihood (3.128.706) F-statistic 3.811.074
Durbin-Watson stat 1.773.725 Prob(F-statistic) 0.000267
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 7: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado (Software Eviews), Decorrentes da
Aplicação das Variáveis Constantes da Tabela 6.
Na figura 20, têm-se o gráfico comparativo anual da evolução do consumo industrial
com o PIB Indústria de Transformação do Estado de São Paulo com respectivos
desvios.
138
Consumo Industrial da AES Eletropaulo e
Indústria de Transformação do Estado de SP
65
75
85
95
105
115
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
índice 1993=100
Consumo Ind. Transformação AES Eletropaulo
Fonte: AES Eletropaulo e DIEESE
Figura 20: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Industrial com o PIB da Indústria de
Transformação do Estado de São Paulo, com Respectivos Desvios
- Classe Comercial
A projeção de consumo da classe comercial agrega o consumo de atividades
voltadas ao comércio ou à prestação de serviços em geral, como lazer, educação,
saúde, entre outras.
A tabela 8 apresenta os dados históricos do consumo de energia, referentes à classe
comercial e os valores históricos do PIB Serviços da Área de Concessão da AES
Eletropaulo.
139
1993 5.308 79.266 100,00 100,00
1994 5.583 84.390 105,17 106,46
1995 6.284 88.432 118,38 111,56
1996 6.783 98.321 127,78 124,04
1997 7.398 101.744 139,37 128,36
1998 7.930 113.444 149,39 143,12
1999 8.348 119.346 157,26 150,56
2000 9.403 133.596 177,14 168,54
2001 8.345 135.045 157,21 170,37
2002 8.341 138.174 157,12 174,32
2003 8.933 136.096 168,28 171,69
2004 9.573 139.134 180,34 175,53
2005 9.821 142.533 185,00 179,82
2006 10.360 146.843 195,15 185,25
2007 10.834 152.882 204,09 192,87
Indice
Ano
Consumo
GWh
PIB Serviços
Consumo
GWh
PIB Serviços
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 8: Dados Históricos de Consumo Comercial e PIB Serviços da Área de Concessão da AES
Eletropaulo.
A crescente utilização de eletrodomésticos, a difusão da climatização de ambientes,
a disseminação do uso de computadores pessoais para uso doméstico ou
profissional, associada à descentralização dos ambientes de trabalho, entre outros
fatores, faz com que o consumo comercial apresente alto grau de correlação com o
PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo (R
2
igual a 0,989952),
como pode ser observado na tabela 9.
140
Dependent Variable: LOG(COM)
Method: Least Squares
Date: 06/26/08 Time: 10:41
Sample(adjusted): 1992 2007
Included observations: 16 after adjusting endpoints
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
C 2,518046 0.859556 2.929.474 0.0126
LOG(PSERV_ELPA) 0,633545 0.215843 2.935.210 0.0125
DUM 0,112238 0.020663 5.431.749 0.0002
LOG(COM(-1)) 0,372014 0.206763 1.799.228 0.0972
R-squared 0.989952 Mean dependent var 1.589.313
Adjusted R-squared 0.987440 S.D. dependent var 0.232917
S.E. of regression 0.026104 Akaike info criterion -4.241.169
Sum squared resid 0.008177 Schwarz criterion -4.048.022
Log likelihood 3.792.935 F-statistic 3.940.822
Durbin-Watson stat 1.705.502 Prob(F-statistic) 0.000000
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 9: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado (Software Eviews), Decorrentes da
Aplicação das Variáveis Constantes da Tabela 8.
Na figura 21 têm-se o gráfico comparativo anual da evolução do consumo comercial
com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo e respectivos
desvios.
141
Consumo Comercial da AES Eletropaulo e
PIB Serviços da AES Eletropaulo
-
40
80
120
160
200
240
280
1 9 9 3
1 9 9 4
1 9 9 5
1 9 9 6
1 9 9 7
1 9 9 8
1 9 9 9
2 0 0 0
2 0 0 1
2 0 0 2
2 0 0 3
2 0 0 4
2 0 0 5
2 0 0 6
2 0 0 7
Ín d ice 1 9 9 3 = 10 0
Consumo PIB Serviços AES Eletropaulo
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Figura 21: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Comercial com o PIB Serviços da
Área de Concessão da AES Eletropaulo, com Respectivos Desvios.
- Classe Poderes Públicos (inclui Iluminação Pública, Consumo Rural e Consumo
Próprio)
A projeção do consumo da classe Poderes Públicos é feita também por correlação
com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo, com exceção dos
grandes consumidores, que são projetados individualmente.
Para a classe Iluminação Pública, além da técnica anterior, utiliza-se também a
informação disponível sobre a expansão dos serviços de iluminação, bem como a
extrapolação de dados históricos.
142
Para a classe Consumo Rural, adicionam-se os dados referentes aos programas de
eletrificação rural das concessionárias, cooperativas e órgãos municipais, regionais e
federais.
A classe Consumo Próprio se refere à energia consumida pela concessionária e é
adicionado à projeção levando-se em consideração as ampliações das unidades
físicas da empresa, mantendo coerência com a participação no consumo total
observado no histórico.
A tabela 10 apresenta os dados históricos do consumo de energia, referentes à
classe Poderes Públicos (incluída a Iluminação Pública, Consumo Rural e Consumo
Próprio) e os valores históricos do PIB Serviços da Área de Concessão da AES
Eletropaulo.
GWh PIB SERV
1991 1.885 482.677
1992 2.038 470.951
1993 2.002 498.838 100,00 100,00
1994 2.117 525.891 105,75 105,42
1995 2.124 551.529 106,10 110,56
1996 2.134 563.315 106,60 112,93
1997 2.132 585.527 106,48 117,38
1998 2.293 586.806 114,53 117,63
1999 2.324 585.806 116,08 117,43
2000 2.315 607.199 115,62 121,72
2001 2.344 614.391 117,08 123,16
2002 2.358 623.829 117,79 125,06
2003 2.455 626.302 122,61 125,55
2004 2.440 678.842 121,87 136,08
2005 2.526 703.069 126,16 140,94
2006 2.525 732.108 126,11 146,76
2007 2.795 771.754 139,59 154,71
Ano GWh
PIB
SERV.
Índice
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 10: Dados históricos de Consumo de Poderes Públicos (inclui Iluminação Pública, Consumo
Rural e Consumo Próprio) e PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo.
143
Em função da baixa participação na estrutura do mercado total, a classe Poderes
Públicos engloba as classes Iluminação Pública, Consumo Rural e Cosumo Próprio,
as quais são projetadas e apresentadas de forma agregada, apresentando uma alta
correlação com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo (R
2
igual
a 0,901423), como pode ser observado na tabela 11.
Dependent Variable: LOG(MWH)
Method: Least Squares
Date: 06/15/08 Time: 15:13
Sample (adjusted): 1991 2007
Included observations: 11 after adjustments
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
C 10,56872 1.673.042 6.317.065 0.0002
LOG(PIB_SERV) 0,649221 0.114292 5.680.365 0.0005
LOG(MWH(-1)) -0,077716 0.150956 -0.514824 0.6206
R-squared 0.901423 Mean dependent var 1.623.316
Adjusted R-squared 0.876779 S.D. dependent var 0.072207
S.E. of regression 0.025347 Akaike info criterion -4.285.328
Sum squared resid 0.005140 Schwarz criterion -4.176.811
Log likelihood 2.656.930 F-statistic 3.657.757
Durbin-Watson stat 1.874.516 Prob(F-statistic) 0.000094
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 11: Dados Resultantes do Modelo Econométrico Utilizado (Software Eviews), Decorrentes da
Aplicação das Variáveis Constantes da Tabela 10.
Na figura 22 têm-se o gráfico comparativo anual da evolução do consumo da classe
Poderes Públicos com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES Eletropaulo e
respectivos desvios.
144
Consumo Poderes Públicos (inclui Iluminação Pública,
Consumo Rural e Consumo Próprio da AES Eletropaulo
e PIB do Estado de São Paulo
-
40
80
120
160
200
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Índice 1993=100
Consumo PIB SERV.
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Figura 22: Gráfico Comparativo da Evolução Anual do Consumo Poderes Públicos (inclui Iluminação
Pública, Consumo Rural e Consumo Próprio) com o PIB Serviços da Área de Concessão da AES
Eletropaulo, com Respectivos Desvios.
145
IV.5 - Limitações da Metodologia Tradicional
O novo ambiente de negócios do setor elétrico brasileiro torna necessário reformular
a metodologia tradicional para projeção de consumo das diferentes classes.
(CASTELO BRANCO, 2003). Os principais fatores são descritos a seguir:
a) a metodologia tradicional não reflete a atitude do consumidor frente a incentivos à
racionalização do uso da energia elétrica, por exemplo, que gera relações causa-
efeito entre a evolução da demanda e as ações da concessionária, formando laços
de realimentação;
b) os modelos tradicionais pressupõem que o comportamento futuro das variáveis
pode ser projetado a partir da análise dos dados do passado, não levando em conta
relações de causalidade;
c) os modelos econométricos relacionam o consumo a índices econômicos,
acarretando dificuldades quanto à separação entre as relações causais das relações
que derivam de coincidências de comportamento das séries históricas;
d) as técnicas econométricas exigem grandes volumes de dados, nem sempre
disponíveis com o grau de qualidade adequado;
e) a análise de regressão não estabelece uma relação estrutural entre variáveis
explicativas e consumo de energia, o que dificulta a eliminação de variáveis que não
afetam o comportamento do consumo;
f) a metodologia tradicional trata as classes de consumo de maneira agregada, o que
traz algumas limitações para as empresas distribuidoras em ambiente competitivo.
146
Por ser agregada, não separa o consumidor livre do cativo, dificultando para a
distribuidora prever suas reais necessidades de contratação de energia;
Como decorrência destes fatores, e também em função dos impactos relativos aos
diversos planos econômicos, conforme pode ser verificado na figura 23, a
elasticidade da carga de energia em relação ao PIB Brasil (principal variável
explicativa) vem apresentando, ao longo dos anos, variações inelásticas (menores
que 1), em alguns anos e elástica (maiores que 1), em outros, ilustrado na tabela 12,
dificultando, desta maneira, sua utilização na projeção do mercado de energia,
desenvolvida nos moldes tradicionais.
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Figura 23: Gráfico Comparativo da Variação Anual do Percentual da Carga de Energia com o PIB
Brasil e Impactos dos Principais Planos Econômicos, no período de 1981 a 2007.
(16,0)
(14,0)
(12,0)
(10,0)
(8,0)
(6,0)
(4,0)
(2,0)
-
2,0
4,0
6,0
8,0
10,0
12,0
14,0
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
% ao ano
PIB Carga Elpa
Crise dos juros internacionais
Crise da balança de pagamentos
Plano Cruzado
Plano Bresser
Reflexos da Eletrotermia
Plano Collor I
Plano Real
Crises Asiática e Russa
Mudança do regime cambial
Reflexos do racionamento
Plano Verão
147
Elasticidade
1981 (4,30) (1,90) 0,4
1982 0,80 2,25 2,8
1983 (2,90) 4,01 -1,4
1984 5,40 11,74 2,2
1985 7,80 9,49 1,2
1986 7,50 2,24 0,3
1987 3,50 (0,47) -0,1
1988 (0,10) 4,15 -41,5
1989 3,20 2,63 0,8
1990 (4,30) (1,00) 0,2
1991 1,03 2,21 2,1
1992 (0,47) (2,46) 5,3
1993 4,67 3,71 0,8
1994 5,33 2,12 0,4
1995 4,42 5,38 1,2
1996 2,15 1,92 0,9
1997 3,37 3,26 1,0
1998 0,04 1,40 39,4
1999 0,25 0,57 2,3
2000 4,31 5,41 1,3
2001 1,31 (13,18) -10,0
2002 2,66 (0,20) -0,1
2003 1,15 4,05 3,5
2004 5,709 4,46 0,8
2005 2,94 3,48 1,2
2006 3,70 3,28 0,89
2007 5,40 3,90 0,72
Novo PIB
Brasil
Carga Elpa
% ao ano
Ano
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Tabela 12: Dados Históricos de Crescimento, em %, do Mercado de Energia, do PIB Brasil e da
Elasticidade.
Esta variação tem proporcionado consideráveis desvios entre a projeção do mercado
total de energia e o efetivamente ocorrido, como pode ser observado na figura 24.
Mercado
148
Mercado Total: Budget x Real
32.000
33.000
34.000
35.000
36.000
37.000
38.000
39.000
40.000
41.000
2003
2004
2005
2006
2007
GWh
2003 Real
Fonte: AES Eletropaulo e IBGE
Figura 24: Gráfico Comparativo Anual, em GWH, do Mercado Total Previsto e Realizado, no período
de 2001 a 2007.
Além destes fatores, há também a mudança da sazonalidade do mercado total, em
decorrência de alterações nos perfis de consumo, decorrentes de mudanças de
temperatura, hábitos de consumo, eficiência energética, etc., como pode ser
verificado na figura 25.
149
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 25: Gráfico Comparativo, em %, da Evolução Mensal, em GWh, do Mercado Total, no período
de 2000 a 2007.
A figura 25 apresenta, também, o efeito do racionamento, onde pode-se notar que,
em julho de 2001, o mercado total de energia da AES Eletropaulo atingiu seu menor
nível no período analisado (2000 a 2007), inferior a 2.200 GWh.
Portanto, é de fundamental importância que as projeções de mercado apresentem
um elevado nível de assertividade pois, de acordo com Cyrino (2006), uma boa
projeção de mercado é fator essencial para mitigar as incertezas que trazem maior
risco na contratação obrigatória para o suprimento de energia, pois, cada erro
percentual acima dos 103% ou abaixo dos 100% (permitidos), poderá acarretar em
penalidades consideráveis para a distribuidora, de acordo com as novas regras
estabelecidas no Novo Modelo, as quais são apresentadas, em detalhes, na seção
IV.6.
Mercado Total
2.000
2.200
2.400
2.600
2.800
3.000
3.200
3.400
3.600
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
GWh
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
150
IV.6 – Contratação de Energia Elétrica – Regras, Instrumentos e Riscos
No ambiente do novo setor, a projeção de mercado tornou-se uma ferramenta muito
importante para apontar a necessidade de expansão da geração. As empresas de
distribuição têm melhorado o processo de projeção de mercado para suportar as
decisões de contratação de energia, realizada com cinco anos de antecedência.
Após o racionamento, a queda de consumo e os preços baixos oferecidos no
mercado criaram condições para que os consumidores contratassem energia no
mercado livre. Este efeito influenciou no comportamento do mercado competitivo, e
criou condições para as atividades de comercialização de energia.
Dentro do portfólio da distribuidora, pode haver clientes classificados como
potencialmente livres, os quais podem escolher outro fornecedor além do distribuidor
local, após o término do contrato existente. Atualmente há dois tipos de clientes
potencialmente livres:
a) Livres para adquirir de geração competitiva e fonte alternativa: cliente com pelo
menos 3 MW de carga e abastecido em 69kV ou mais e clientes conectados à rede
após julho de 1995, independente da tensão.
b) Livres para comprar somente de fontes de geração de energia alternativa: cliente
ou grupo de clientes, independente de tensão, com 500kW de carga ou mais, podem
escolher comprar de pequenas hidroelétricas, geradores de biomassa, eólica e solar
(fontes renováveis).
151
Objetivando uma melhor mescla na matriz energética e desenvolvimento de um
programa de energia limpa, o governo tem promovido utilização de novas fontes de
energia, tais como biomassa, gás natural, energia solar, eólica e cogeração, além de
pequenas centrais hidroelétricas (PCH). Por outro lado, consumidores querem
diminuir os custos e riscos do negócio, podendo se beneficiar de oportunidades de
compra de energia gerada por fontes alternativas.
Mas a força de negociação dos clientes potencialmente livres tem suas limitações. O
mercado livre oferece vantagens, mas também possui determinadas desvantagens e
riscos para os consumidores, comparada às condições de cliente cativo. O preço
cobrado dos consumidores finais de energia elétrica é resultado não apenas do
preço da negociação livre, mas também de encargos de uso dos sistemas de
transmissão e de distribuição, dentre outros encargos.
No caso do fornecedor, a lei criou uma condição de transparência com a
obrigatoriedade por parte das distribuidoras de comprar energia exclusivamente
através de leilões públicos. Desta forma, os fornecedores competem entre si para
obter sucesso na venda de energia através destes leilões, ofertando quantidade e
preço, o qual decresce conforme as rodadas dos leiloes vão ocorrendo.
As empresas de distribuição têm grande desvantagem na manutenção da base de
clientes, uma vez que sua atividade é regulada, não sendo permitida a prática de
preços diferenciados, mas sim de tarifas reguladas, as quais são definidas
respeitando o conceito de isonomia de clientes no mesmo grupo tarifário (CYRINO e
CAMPOS, 2005).
152
Seguindo o decreto 5.163 de 30 de julho de 2004, o Governo regulou a
comercialização de energia elétrica e o processo de concessão de garantias e
autorizações referentes à geração de energia elétrica. Tal regulação determina ainda
que as empresas de distribuição mantenham contratos de suprimento equivalentes a
pelo menos 100% da carga requerida de 2005 em diante, permitindo o repasse de
tarifa através de custos de compra de energia de até 103% (até 2004 era 95% da
carga mensal requerida).
O Ministério de Minas e Energia (MME) estabeleceu as regras para os agentes de
distribuição, os quais devem apresentar seus montantes de energia e demanda
associadas para contratação durante o período de transição, entre 2005 e 2009,
levando em conta também as quantidades relacionadas a clientes potencialmente
livres.
O novo modelo faz distinção entre os mercados regulado e cativo, como mostra a
figura 26. No mercado regulado, é exigido que as empresas de distribuição comprem
energia em leilões anuais para suprir seus clientes cativos. Aos geradores é
permitido vender em ambos os mercados, devendo participar dos leilões públicos no
caso da opção pela venda no ambiente regulado.
153
ACL
ACL
Ambiente de Contrata
Ambiente de Contrata
ç
ç
ão Livre
ão Livre
ACR
ACR
Ambiente de Contrata
Ambiente de Contrata
ç
ç
ão Regulada
ão Regulada
Ambientes de Contrata
Ambientes de Contrata
ç
ç
ão de Energia El
ão de Energia El
é
é
trica
trica
C
C
1
1
D
D
1
1
D
D
2
2
D
D
4
4
D
D
3
3
D
D
i
i
...
CL
CL
k
k
CL
CL
2
2
CL
CL
3
3
CL
CL
1
1
G
G
5
5
G
G
1
1
G
G
2
2
G
G
4
4
G
G
j
j
contratos bilaterais regulados – leilões públicos
.
.
.
.
compra de energia em regime de livre contratação
Compra de Energia em Leilões
...
G
j
– empresa geradora j
D
i
– empresa distribuidora i
C
n
– empresa comercializadora n
CL
k
– consumidor livre k
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 26: Ambientes de Contratação Definidos no Novo Modelo do Setor.
Conforme mencionado anteriormente, as empresas de distribuição devem contratar
entre 100% e 103% de suas necessidades, de 2005 em diante. Fora destes limites, o
custo da compra de energia não é totalmente repassado à tarifa.
Estes são os dois principais riscos para empresas de distribuição. O risco de volume
é relacionado ao balanço energético anual. Se a compra de energia exceder o
consumo em mais de 3%, o excesso não será repassado à tarifa. Por outro lado, se
a empresa não atender à totalidade de seu mercado, será penalizada. A figura 27
ilustra os limites de contratação em questão.
154
FULL PASS THROUGH
100%
103%
PASS THROUGH
MIN (PLD; VR)
PENALTY
MAX (VR;PLD)
PASS THROUGH NOT ALLOWED
(AUCTION ENERGY PURCHASE PRICE)
REPASSE INTEGRAL
100%
103%
REPASSE
MIN (PLD; VR)
MAX (VR;PLD)PENALIDADE
MAX (VR;PLD)
NÃO REPASSE DOS CUSTOS
(PREÇO MÉDIO DE LEILÃO)
FULL PASS THROUGH
100%
103%
PASS THROUGH
MIN (PLD; VR)
PENALTY
MAX (VR;PLD)PENALTY
MAX (VR;PLD)
PASS THROUGH NOT ALLOWED
(AUCTION ENERGY PURCHASE PRICE)
REPASSE INTEGRAL
100%
103%
REPASSE
MIN (PLD; VR)
MAX (VR;PLD)PENALIDADE
MAX (VR;PLD)
NÃO REPASSE DOS CUSTOS
(PREÇO MÉDIO DE LEILÃO)
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 27: Regras de Repasse para as Distribuidoras.
Se uma empresa de distribuição estiver sub-contratada, devendo assim comprar seu
déficit no mercado spot, o repasse desta compra será limitado pelo mínimo entre o
preço-spot e o Valor de Referência (VR). Quando o preço-spot (PLD) for menor que
o VR para o Brasil, haverá uma penalidade igual à diferença dos preços multiplicada
pelo volume não contratado. Estas condições estão ilustradas na figura 28.
155
Aplicação de
Penalidade - ANEEL
Compra no Mercado
de Curto Prazo
Repasse da Compra
às tarifas
- VR * Q - PLD * Q
- PLD * Q
+ PLD * Q + VR * Q
PLD
VR PLD
VR
Se PLD for MENOR que VR
Se PLD for MAIOR que VR
Impacto Total da
Subcontratação
- VR * Q - PLD * Q + (VR- PLD) * Q
Q = quantidade de energia não contratada
- PLD * Q
Pagamentos decorrentes de
Pagamentos decorrentes de
subcontrata
subcontrata
ç
ç
ão
ão
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 28: Penalidades e Regras de Repasse para Sub-contratação.
O volume adquirido no mercado spot deverá ser a diferença entre o que foi
consumido e o que foi contratado, acordada na CCEE (Câmara de Comercialização
de Energia Elétrica) ao preço-spot (PLD). O PLD é calculado em base semanal pela
CCEE, alinhado com as estratégias operativas do ONS (Operador Nacional do
Sistema).
O preço-spot é influenciado, dentre outros fatores, pelo nível de armazenamento nos
reservatórios de usinas hidroelétricas, demanda esperada, disponibilidade atual e
futura de geração de energia e capacidade do sistema de transmissão.
156
O Novo Modelo diferencia a contratação de capacidade de energia antiga (usinas
existentes) e nova (usinas recentemente construídas ou em construção) em termos
de duração de contratos. Empresas de distribuição podem escolher entre contratar
energia de usinas novas ou existentes.
Energia nova deverá ser adquirida em leilões com cinco ou três anos de
antecedência ao fechamento da negociação. Energia existente é adquirida no ano
anterior ao fechamento da negociação. Compras de ajuste de posição contratual
podem ser feitas no último ano. O Governo apóia a aquisição de energia nova
criando um valor referência a ser utilizado como incentivo. Este valor de referência é
calculado com a seguinte fórmula.
[
]
[ ]
35
3355
QQ
QVLQVL
VR
+
×
+
×
=
(1)
Onde VL5 e VL3 representam o valor médio da energia e Q5 e Q3 representam o
montante de energia adquirida em leilões, cinco ou três anos, respectivamente, antes
do ano meta. Se o valor médio a tarifa for menor que o valor de referência, a
diferença entre os dois valores representa ganhos para a empresa nos três primeiros
anos do contrato.
Se a tarifa for maior que o valor de referência, a empresa não pode repassar esta
diferença para o consumidor final nos primeiros três anos de contrato.
157
Para os leilões de energia elétrica proveniente de empreendimentos existentes, o
repasse dos respectivos preços de aquisição será integral.
Para os leilões de ajustes, que têm prazo de suprimento de até dois anos, bem como
na contratação de energia elétrica proveniente de geração distribuída, o repasse
será integral até o limite do VR. A Figura 29 ilustra as condições de repasse às
tarifas dos consumidores finais.
PRODUTOS
INÍCIO DO
SUPRIMENTO
PRAZO DO
CONTRATO
REPASSE
TARIFÁRIO
ENERGIA
ENERGIA
EXISTENTE
EXISTENTE
ENERGIA
ENERGIA
NOVA
NOVA
“A-1” EM 1 ANO 5 A 15 ANOS
AJUSTE ATÉ 4 MESES ATÉ 2 ANOS
“A-3” EM 3 ANOS 15 A 30 ANOS
“A-5” EM 5 ANOS 15 A 30 ANOS
LEILÃO
2004 E 2005
2005 A 2009
8 ANOS
Restrições de Repasse na Contratação de Energia
GERAÇÃO
DISTRIBUÍDA
- -
INTEGRAL até 1%
Excedente: 70% DO PREÇO
LIMITADO A VR
PRIMEIROS 3 ANOS
VR
APÓS O 4° ANO
INTEGRAL
Excedente: min(VL5;VL3)
PRIMEIROS 3 ANOS
VR
APÓS O 4° ANO
INTEGRAL
INTEGRAL
LIMITADO A VR
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 29: Restrições de Repasse na Contratação de Energia.
158
Mitigação de Risco
A figura 30 ilustra a idéia geral de contratos de energia baseado em tipo e entrega.
Contrata
Contrata
ç
ç
ão de Energia no ACR
ão de Energia no ACR
AA-1A-2A-3A-4A-5
Contratação da
Geração Existente
Ajuste
Contratação de
Nova Geração
Ano de
Realização do
Mercado
Liquidação
Ex-Post
AA-1A-2A-3A-4A-5
Contratação da
Geração Existente
Contratação de
Ajuste
Contratação de
Nova Geração
Ano de
Realização
do Mercado
Liquidação
Ex-Post
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 30: Produtos de Leilões de Energia.
A energia deve ser comprada através de leilões regulados, seguindo
obrigatoriamente uma projeção de demanda de longo prazo para contratação de
energia. O leilão deve promover a oferta de energia nova com contratos de 15 a 30
anos, iniciando com 3 a 5 anos de antecedência à entrega (A-3 e A-5).
Para energia existente, há produtos que compreendem contratos de 5 a 15 anos,
iniciando um ano após o acordo (A-1)e também ajustes de contratos de até dois
anos, com entrega iniciando 4 meses após o acordo. Há ainda o MCSD (Mecanismo
de Compensação de Sobras e Déficits) que também é considerado como energia
existente.
159
Há dois fatores de risco principais: risco de preço e de volume, associados com a
assertividade na projeção de mercado, considerando que as empresas de
distribuição terão que contratar 100% da demanda projetada por um período de
cinco anos.
Considerando que o consumo verificado gira em torno de 100% e 103% e o preço
médio de compra é abaixo do VR, neste caso, os custos da compra de energia são
totalmente repassados à tarifa. Se o preço médio da energia nova das empresas de
distribuição for maior que o VR, o repasse da tarifa será limitado pelo VR durante os
três primeiros anos de fornecimento. No quarto ano de suprimento o preço de leilão
será totalmente repassado à tarifa.
Ainda segundo Cyrino e Campos (2005), tais características relativas à compra de
energia pelas distribuidoras geraram incertezas para o processo de tomada de
decisão na definição de estratégias para a comercialização de energia. Para isto, as
empresas de energia estabeleceram políticas e procedimentos para gerenciamento
de risco num esforço para identificar, calcular e mitigar riscos associados à
comercialização de energia.
O risco de mercado é medido pelos índices do “Value at Risk” (VAR). O VAR é uma
medida estatística do risco de portfolio total. Uma definição geral do VAR pode ser
dada como a perda máxima esperada num determinado horizonte de tempo a um
determinado nível de confiança (MAIA, 2006). Sua aplicação, entretanto, está sujeita
às hipóteses assumidas e aos fatores de risco - volatilidades dos volumes
negociados, preços associados e variabilidade da carga prevista.
160
Mesmo que a empresa defina o portfólio ótimo, sempre haverá uma expectativa de
algumas perdas tais como as penalidades e o não repasse garantido às tarifas. A fig.
31 ilustra, em uma situação hipotética, o valor esperado (previsto) e o valor esperado
a 95% de confiança em dois casos: condição inicial e resultado do portfólio ótimo.
Nesta segunda condição, percebe-se a redução do Value-at-Risk a 95% de
confiança.
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
R$ milhões
Freqüência
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Frequencia
95%
µ
µµ
µ
R$ MM
VaR @
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
R$ milhões
Freqüência
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
-
50
100
150
200
250
300
350
400
450
R$ milhões
Freqüência
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Frequencia
95%
µ
µµ
µ
R$ MM
VaR @
Fonte: AES Eletropaulo.
Figura 31: Conceito de Value at Risk.
161
IV.7 – Análise dos Resultados do Questionário
Com o objetivo de identificar o estágio em que se encontra a empresa quanto à
aplicação da metodologia de cenários na projeção do mercado de energia elétrica,
bem como sua importância nas diferentes áreas, foi realizado questionário
estruturado e encaminhado aos Srs. Ricardo Gobbi Lima – Vice Presidente
Comercial; Ricardo de Abreu Sampaio Cyrino – Diretor de Gestão de Energia; Max
Xavier Lins – Diretor de Clientes Corporativos; Luiz José Hernandes – Diretor de
Desenvolvimento de Mercado e Charles Capdeville – Diretor Comercial.
A compilação das respostas é apresentada a seguir, acompanhada de uma análise
comparativa das mesmas, procurando evidenciar os principais aspectos apontados
pelos entrevistados:
1. Principais mudanças no setor de distribuição de energia que justifiquem a
necessidade da AES Eletropaulo a trabalhar com estudos do futuro, mais
precisamente com técnicas de elaboração de cenários.
Para todos os entrevistados, a função planejamento de mercado sempre foi
importante para a concessionária distribuidora de energia elétrica, uma vez que é
insumo básico para subsidiar diversos processos, como o planejamento da
expansão, os estudos pré-operacionais, o planejamento econômico-financeiro, o
balanço energético e, principalmente, a compra de energia.
Três entrevistados, por conhecerem o assunto em profundidade, destacaram a
importância destes dois últimos itens (balanço energético e compra de energia) para
162
as concessionárias de distribuição, a partir das mudanças introduzidas no novo
modelo do setor elétrico brasileiro, pelo Decreto 5163/04, na medida em que
impuseram às distribuidoras, riscos e penalidades de não repasse de valores à
tarifa, associadas ao processo de contratação de energia, que por sua vez está
diretamente associado ao grau de exatidão na projeção do mercado de energia.
Os outros dois entrevistados, cujas atividades não estão diretamente relacionadas ao
assunto, entendem que o refinamento de técnicas para previsão do mercado, nos
horizontes de médio e longo prazos, é essencial, destacando-se, dentre elas, a
capacidade de construir cenários futuros, dado que o mercado de energia elétrica é
fortemente dependente de variáveis sócio-econômicas.
2. O estágio que se encontra a AES Eletropaulo, no que se refere à utilização de
técnicas de cenários, para determinação de sua estratégia e qual (is) área (s)
utilizam ou deveriam utilizar esta técnica.
Na opinião de somente um entrevistado, a AES Eletropaulo vem aprimorando suas
técnicas de elaboração de cenários nos últimos anos, atingindo um estágio
avançado, enfatizando que esta metodologia vem sendo utilizada pelas áreas
financeira e comercial, com o apoio de modelos específicos para o setor.
No entendimento dos demais, a empresa necessitaria explorar melhor esta
metodologia, necessitando desenvolver esta capacitação para elaborar, de forma
mais sistemática, cenários regulatórios, dada sua importância e impacto no negócio.
Pelas respostas apresentadas, conclui-se que não há a percepção, para o maior
163
número dos entrevistados, da utilização da metodologia de construção de cenários
na empresa.
3. A importância da utilização da técnica de elaboração de cenários, uma vez que a
AES Eletropaulo pertence a um setor regulado.
Todos os entrevistados julgaram importante a utilização da técnica de cenários na
empresa, porém, nenhum vinculou esta importância ao fato da empresa pertencer a
um setor regulado e sim quanto à necessidade de antecedência na contratação de
energia, com objetivo de identificar os riscos e oportunidades neste processo,
evitando, assim, penalidades por sub ou sobrecontratação de energia.
4. As competências essenciais que os Administradores da AES Eletropaulo deveriam
possuir visando à implementação desta técnica na empresa.
Dois dos entrevistados salientaram a importância desta capacitação pelos
Administradores em relação ao processo de compra de energia, dado que a mesma
representa, aproximadamente, 50% de todas as despesas de uma concessionária de
distribuição e, portanto, sua adequada gestão tem caráter fundamental para o
negócio, devendo ser ponto de permanente atenção para os mesmos.
Por outro lado, todos entenderam que os Administradores necessitam ter
familiaridade e conhecimento do tema, visando instrumentalizar a empresa para
exercer adequadamente esta metodologia. Como competências essenciais, foram
citadas: a capacidade de planejamento e análise; conhecimento macroeconômico;
164
correlações do comportamento do mercado com as principais variáveis
macroeconômicas e, principalmente, visão de futuro.
5. A importância das técnicas de elaboração de cenários frente às mudanças
socioeconômicas e político-institucionais que estão ocorrendo e ocorrerão nas
próximas décadas, as quais poderão alterar o comportamento da demanda de
energia elétrica, em relação aos padrões do passado.
De maneira geral, houve um consenso dos entrevistados quanto à importância da
utilização de cenários, podendo ser sintetizado, pelas respostas, que o uso da
energia elétrica pela sociedade sofre permanente influência de mudanças sócio-
econômicas, político-institucionais e tecnológicas, alterando o perfil de consumo das
diversas classes (residencial, comercial, industrial, etc) ao longo do tempo, de forma
monótona, porém contínua, exigindo seu aprofundamento quando da prospecção e
montagem dos cenários futuros.
Como decorrência, as correlações com as principais variáveis de influência poderão
ser alteradas e, portanto, a utilização das técnicas de elaboração de cenários passa
a ter fundamental importância.
6. Principais condicionantes de futuro (fatores inevitáveis, tendências, incertezas,
etc.) que deveriam ser considerados para a elaboração de cenários para o setor de
energia.
Há diferentes visões quanto aos condicionantes de futuro por parte dos
entrevistados. Foram citados como principais fatores que deveriam ser observados:
165
cenários macroeconômicos nacional e internacional; políticas de desenvolvimento
nacional e regionais; políticas e reformas tributárias; fatores ambientais; inovações
tecnológicas quanto ao uso e aplicação da energia; crescimento demográfico e nível
de renda da população; hábitos de consumo; competitividade dos energéticos
substitutos; tendências de preços; disponibilidade de energia; etc.
7. A contribuição da técnica de elaboração de cenários na mitigação dos riscos de
sub ou sobrecontratação, no contexto do novo modelo do setor elétrico, onde a
previsão de mercado passou a ter um papel fundamental nas distribuidoras,
principalmente, na tomada de decisão de contratação de energia, com até cinco
anos de antecedência.
Três entrevistados, por conhecerem profundamente todo o processo que envolve a
compra de energia, destacaram que a técnica de elaboração de cenários é de
fundamental importância, e mesmo imprescindível, na mitigação de riscos
associados à contratação de energia, possibilitando dar um tratamento probabilístico
às projeções. Os demais ressaltaram a importância da utilização de cenários de uma
forma genérica, não fazendo referência à contratação de energia e sim aos
processos decisórios da empresa.
8. Ações que a AES Eletropaulo poderia desenvolver, no curto prazo, para minimizar
os impactos decorrentes do interesse, pelos grandes consumidores, por fontes
alternativas de energia, como por exemplo, a cogeração.
Todos os entrevistados analisaram esta questão sob o ponto de vista concorrencial,
não tendo sido citado, nas respostas, a utilização de cenários para esta situação. Um
166
dos entrevistados entendeu que a mitigação deste risco deveria ser feita através do
permanente monitoramento deste mercado (através da quantificação comparativa
dos preços regulados vis a vis os preços de cada uma das fontes renováveis
substitutas).
Outro, apontou a necessidade, de se proceder a uma análise de sensibilidade
quanto aos clientes potenciais cogeradores, de forma a intensificar estratégias de
relacionamento e oferta de produtos que possam ajudar a distribuidora a
efetivamente competir com esta forma alternativa de energia.
9. A metodologia tradicional de previsão e análise do mercado de energia, através de
modelos econométricos, não atende, em sua plenitude, às necessidades das
distribuidoras pois possuem um caráter exclusivamente quantitativo, enquanto as
técnicas de elaboração de cenários, possuidora de aspectos altamente qualitativos,
poderia atender a estas necessidades.
Não houve uma compreensão, por parte dos entrevistados, quanto a esta pergunta.
Entretanto, pelas respostas, identifica-se a preocupação quanto à quantificação dos
possíveis cenários, tendo sido salientado o desenvolvimento de uma matriz de
sensibilidade que quantifique as potenciais mudanças que o futuro possa introduzir,
como também que esta técnica deveria ser associada à de previsão para melhor
suportar as decisões.
10. Existem diferenças, quanto aos seus objetivos, entre previsão e cenários.
Enquanto a previsão tem o objetivo explícito de acertar, com a maior probabilidade
possível as variáveis em questão, os cenários têm o objetivo de traçar as possíveis e
167
prováveis combinações de variáveis pois, se na análise de cenários a incerteza é
criativa e faz parte do processo, na previsão a incerteza é continuamente indesejada.
Todos os entrevistados entendem que as distribuidoras têm necessidade de ambos,
uma vez que a previsão está associada ao grau de exatidão em horizontes de curto
prazo, visando correções de caráter praticamente imediato. Já a construção de
cenários prospecta o futuro, indicando um caminho a ser seguido para as decisões
de médio e longo prazos, que deverão ser ajustadas à medida que o presente se
aproxima temporalmente do futuro.
De uma forma geral, as respostas dos entrevistados atenderam ao objetivo da
pesquisa, principalmente quanto à necessidade de utilização da técnica de cenários
na projeção de mercado de energia, destacando a importância deste processo para
a compra de energia.
Entretanto, há evidências, pelas respostas, de diferentes níveis de conhecimento
quanto à utilização atual desta técnica pela empresa, porém, todos foram unânimes
quanto à necessidade de conhecimento, por parte dos Administradores, das
competências essenciais que deveriam possuir, visando à implementação desta
técnica na empresa.
168
CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A energia requerida por uma sociedade corresponde a uma variável que sofre
influência das condições sócio-econômicas, culturais e até mesmo climáticas.
Desta forma, para entender o comportamento do consumo de energia elétrica, é
necessário analisar os seus principais fatores determinantes.
No novo ambiente competitivo em que o setor elétrico está inserido, os estudos de
mercado tornaram-se extremamente importantes e mais complexos para o
planejamento da expansão e de gestão empresarial. As projeções de mercado são
instrumentos que fornecem informações para uma conseqüente tomada de decisão,
com objetivos específicos, particularmente a compra de energia elétrica.
A necessidade da projeção de mercado de energia elétrica também deriva do escopo
e da complexidade do sistema energético, incluindo os diferentes atores
responsáveis pela evolução do setor, tanto do lado da oferta quanto do da demanda
(EPE, 2005). Em especial os formuladores de política e as agências reguladoras são
atores com grande poder institucional sobre as variáveis do sistema.
Suas decisões trazem impactos para todos os agentes e influenciam sobremaneira o
futuro dos sistemas. Estas decisões, na maioria das vezes, são tomadas em um
ambiente de incertezas e necessitam de processos sistemáticos de apoio à decisão,
em especial sobre as perspectivas de futuro.
De fato, o futuro é incerto e não pode ser previsto com exatidão e segurança, sendo,
em verdade, o resultado de descontinuidades, rupturas e inflexões do padrão
169
passado, altamente influenciado por novos fatos portadores de futuro e fruto de uma
construção social, resultado dos interesses e estratégias dos diversos atores.
O desafio maior no desenvolvimento de uma visão de futuro está em imaginar
mudanças de tendências e paradigmas existentes. O objetivo de um cenário não é
acertar um futuro, ou traçar um futuro provável ou mesmo desejável, mas sim
permitir a extrapolação criativa para proporcionar a reflexão diante da ampla gama
de políticas e conseqüências futuras. Desta forma, é possível vislumbrar os impactos
no futuro das políticas e ações.
Ao se estudar as metodologias de projeção de mercado em uma distribuidora de
energia elétrica, torna-se possível discorrer sobre a relação daquelas com as
técnicas de elaboração de cenários, pois, a busca de um constante aprimoramento
das técnicas de projeção de mercado de energia elétrica, que levem à identificação
das tendências principais de sua evolução visam, primordialmente, reduzir os
desvios entre o mercado previsto e realizado, notadamente por ser o setor elétrico
caracterizado por investimentos de grande porte e lenta maturação.
A técnica de cenários constitui-se, então, em importante ferramenta para a
antecipação de futuros, pois lida com as incertezas e com as inter-relações
complexas que determinam a trajetória das diversas variáveis sociais, econômicas,
financeiras, ambientais, energéticas, entre outras. Neste sentido, para a projeção de
mercado de energia elétrica, é primordial a aplicação desta técnica, visando à
prospecção da oferta e da demanda de energia (CAIO e BERMANN, 1998).
Ao se utilizar metodologias que se baseiam em cenários, é importante observar que
esta linha metodológica necessita de maior uso de recursos, seja na qualidade
170
estatística, fundamental para se constituir a base de dados, seja no emprego de
recursos humanos, considerando-se neste aspecto, a participação de especialistas
capacitados na área de planejamento.
Para atingir os objetivos desta pesquisa, foi necessário analisar, no referencial
teórico, os elementos principais que pudessem ser aplicados à distribuidora,
lembrando que, para quantificar os cenários, é preciso utilizar modelos matemáticos
e estatísticos capazes de simular as hipóteses de partida dos cenários e analisar a
consistência da evolução. Os modelos poderão ser calibrados com base nos dados
históricos levantados e na análise das inter-relações existentes.
Assim, entende-se que os objetivos geral e específicos deste estudo foram atingidos,
assim como verificadas as hipóteses, comprovadas através do desenvolvimento do
trabalho e, principalmente, dos resultados do questionário aplicado.
Alternativamente, poderão ser usadas simulações numéricas para permitir a
quantificação dos impactos das políticas adotadas e/ou propostas. É importante
lembrar que todos os modelos são apenas uma representação simplificada da
realidade e, portanto, possuem limitações. No entanto, ao trabalhar com um conjunto
de modelos, é possível contornar boa parte destas limitações, tornando-os mais
adequados para auxiliar na exploração dos cenários.
Modelos de projeção, normalmente baseados em instrumentos matemáticos, têm
implicitamente definidas visões de mundo daqueles que os fizeram e, portanto,
costumam abordar questões que são mais conhecidas pelos criadores. Ou seja: são
abordagens mais específicas, como previsões de índices de preço, do PIB ou da
171
taxa de câmbio. Já nos cenários, há maior diversidade em função da reunião de
especialidades e especialistas, de modo que a visão é mais sistêmica que
reducionista.
Outra questão verificada é a metodologia de agregação usualmente adotada nas
projeções. Médias, medianas ou retas de regressão são todas qualitativamente
inferiores que a população estudada.
Portanto, informações são perdidas ao agregar dados. Ao projetar médias, talvez se
percam possíveis resultados que seriam gerados pela combinação dos dados
perdidos, de modo que a qualidade é comprometida também pela agregação. Esta
preocupação não incomoda a metodologia de cenários. Por fim, análises
quantitativas podem oferecer distintos graus da estrutura, além de disciplina e rigor.
Conclui-se, portanto, que esta pesquisa vem trazer uma contribuição para o
enriquecimento da discussão sobre a incorporação de técnicas de cenários para a
projeção de mercado de uma distribuidora de energia elétrica e que, a partir desta,
pode-se recomendar novos estudos acadêmicos, visando consolidar este conceito.
Ao mesmo tempo, traz uma contribuição gerencial para o desenvolvimento de um
modelo a ser aplicado às empresas distribuidoras de energia elétrica, caracterizado
por profundas modificações ao longo do tempo, em que se buscaria identificar as
principais dificuldades encontradas na aplicação das técnicas de cenários neste
setor.
172
CAPÍTULO VI – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Discussão n.6. Rio de Janeiro: BNDES, Março, 2000.
PIRES, J.C.L., GIAMBIAGI, F. As perspectivas do setor elétrico brasileiro após o
racionamento. In: Revista do BNDES. Rio de Janeiro: v.9, no. 16. Dezembro, 2002.
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superior. 25ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
RATTNER, Henrique. Estudos do futuro: introdução à antecipação tecnológica e
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176
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p. Dissertação de Mestrado. PUCSP. 2003
SCHWARTZ, P. A arte da previsão. São Paulo: Best Seller, 2000.
_____________. Cenários: as surpresas inevitáveis. Rio de Janeiro: Campos: 2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª. ed. São Paulo: Bookman,
2005.
WACK, P. Scenarios uncharted waters ahead. Harvard Business Review, n.5, sep
/oct, 1985.
177
APÊNDICE A
PESQUISA DE CAMPO – QUESTIONÁRIO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRANDO: ELIAS BARQUETE ALBARELLO
TEMA DA DISSERTAÇÃO: A RELEVÂNCIA DA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS NA
PROJEÇÃO DE MERCADO PARA O SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA - ESTUDO
DE CASO: AES ELETROPAULO
Prezado Sr.
Solicito, por gentileza, sua colaboração, respondendo ao questionário abaixo. Sua
contribuição será muito importante para a obtenção do título de Mestre em
Administração.
Muito obrigado.
Nome do executivo:
Cargo:
Formação:
Experiência no setor:
178
Questionário
1. Quais as principais mudanças no setor de distribuição de energia que
justifiquem a necessidade da AES Eletropaulo a trabalhar com estudos do futuro,
mais precisamente com técnicas de elaboração de cenários?
2. Em qual estágio se encontra a AES Eletropaulo, no que se refere à utilização
de técnicas de cenários para determinação de sua estratégia? Qual (is) área (s)
utilizam ou deveriam utilizar esta técnica?
3. Sendo a AES Eletropaulo pertencente a um setor regulado, qual a importância
da utilização da técnica de elaboração de cenários?
4. Quais competências essenciais os Administradores da AES Eletropaulo
deveriam possuir visando à implementação dessa técnica na empresa?
5. As mudanças socioeconômicas e político-institucionais que estão ocorrendo e
ocorrerão nas próximas décadas permitem afirmar que a demanda de energia
elétrica, em particular, dificilmente seguirá os padrões do passado. Como o Sr. vê a
importância das técnicas de elaboração de cenários neste contexto?
6. Quais os principais condicionantes de futuro (fatores inevitáveis, tendências,
incertezas, etc.) deveriam ser considerados para a elaboração de cenários para o
setor de energia?
7. No contexto do novo modelo do setor elétrico, a previsão de mercado passou
a ter um papel fundamental nas distribuidoras, principalmente, na tomada de decisão
de contratação de energia, com até cinco anos de antecedência. De que maneira a
técnica de elaboração de cenários poderia contribuir na mitigação dos riscos de sub
ou sobrecontratação?
179
8. O interesse por fontes alternativas de energia por parte dos grandes
consumidores, como por exemplo a cogeração, podem impactar o mercado da
distribuidora de energia no curto prazo. Como a AES Eletropaulo poderia se preparar
para minimizar os impactos decorrentes dessa mudança?
9. A metodologia tradicional de previsão e analise do mercado de energia,
através de modelos econométricos, não atende, em sua plenitude, às necessidades
das distribuidoras pois possuem um caráter exclusivamente quantitativo. De que
forma as técnicas de elaboração de cenários, possuidora de aspectos altamente
qualitativos, poderia atender a estas necessidades?
10. Existem diferenças, quanto aos seus objetivos, entre previsão e cenários.
Enquanto a previsão tem o objetivo explícito de acertar, com a maior probabilidade
possível as variáveis em questão, os cenários têm o objetivo de traçar as possíveis e
prováveis combinações de variáveis pois, se na análise de cenários a incerteza é
criativa e faz parte do processo, na previsão a incerteza é continuamente indesejada.
Comentar esta frase sob a ótica da distribuidora de energia.
03/2008
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