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JOÃO HENRIQUE RIBEIRO
A aplicação do Marketing de Relacionamento
em centrais receptivas de vendas de cartão de crédito
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
2008
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM
ADMINISTRAÇÃO
JOÃO HENRIQUE RIBEIRO
A aplicação do Marketing de Relacionamento
em centrais receptivas de vendas de cartão de crédito
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
da Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo, como exigência parcial para obtenção
do título de MESTRE em Administração de
Empresas, sob orientação do Prof. Dr.
Alexandre Luzzi Las Casas.
PUC-SP
AGOSTO DE 2008
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BANCA EXAMINADORA
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___________________________________________
___________________________________________
DEDICATÓRIA
A Deus, sempre! Por sua presença,
constante e zelosa...
Aos meus pais, pelo apoio incondicional, pela
dedicação e empenho em nos educar e nos
tornar pessoas melhores, pela integridade
exemplar e por tornar nossos caminhos mais
fáceis e sempre corretos...
Ao meu irmão pela inspiração, pelo exemplo
e por ser o irmão mais velho que eu não fui...
À minha amada de todos os momentos,
pelos anos de dedicação, suporte em todas
as situações e por tornar o caminho mais
belo...
Caminante, no hay camino. Se hace camino
al andar...
António Machado
AGRADECIMENTOS
Muitos são aqueles a quem gostaria de agradecer. A todas as pessoas que
passaram pelo meu caminho, que me mostraram o quanto somos feitos das nossas
experiências, a somatória de tudo o que vivemos e passamos. Assim, todas as
pessoas que passaram pela minha vida, de certa forma, fizeram-me o que sou hoje.
Mas algumas delas, gostaria de destacar e agradecer nominalmente. A
começar pelos meus pais: Dr. Henrique e Dona Nair que me deram muito mais do
que a vida. Ensinaram-me o valor das coisas e as coisas de valor. Indicaram o
caminho e me deram o exemplo para seguir. Incentivaram-me em cada etapa da
minha vida, em todos os momentos e estavam lá para comemorar os bons e me
ajudar a levantar nos mais difíceis. A eles, meu eterno carinho e agradecimento. Se
sou feito das minhas experiências, em grande parte sou feito deles!
Gostaria de agradecer especialmente ao meu irmão, Paulo. Dada a pouca
diferença de idade que temos, dividimos quase tudo na vida. Amigos, experiências,
roupas, brigas, abraços, confidências e apoio. Ele sabe o quanto representa para
mim, mas nunca é demais lembrar. Essa vitória também é dele. Obrigado por tudo,
principalmente por fazer parte da minha história e do meu caminho. Por ser para
mim o irmão mais velho que eu não fui para ele!
À minha amada, não poderia faltar um agradecimento mais do que especial.
Afinal, foi ela que me apoiou durante as longas jornadas escrevendo, as noites mal
dormidas, a ausência em alguns momentos importantes. Não fosse por ela, por seu
apoio e carinho, certamente não estaria aqui, na parte final do trabalho! Tainan,
obrigado por ocupar todos os espaços da minha vida, por cuidar de mim e por me
dar equilíbrio, o chão, o porto seguro! EAV.
São tantos os amigos, a maioria deles abandonados pelo caminho. Não tenho
como agradecer a todos e pedir desculpas pela ausência, por não retornar os
telefonemas, pela distância. Espero muito resgatar o tempo perdido, apesar de
saber que os momentos passados não voltarão jamais. Acredito e espero que os
verdadeiros amigos ainda estejam esperando aquela ligação, o convite para um café
ou apenas o bate papo do fim de semana.
Ao amigo e orientador Las Casas, ou melhor, Prof. Dr. Alexandre Las Casas.
Por sua orientação na medida certa, pelo seu senso de urgência e de humor, pelas
conversas e alguns “toques”, sem os quais nada disso seria possível. De coração,
obrigado!
Aos professores Palandi e Belmiro, pelas inestimáveis contribuições no
processo de qualificação. Pela dedicação e por aceitarem o desafio de ajudar este
mestrando ansioso e falastrão. Sem eles, também não teria chegado até aqui.
Gostaria de agradecer também a Dulce Migliorini, por suas valiosas
contribuições e criticas construtivas. Pelo apoio e informações adicionais. Pela
amizade que construímos neste período.
Agradeço especialmente à Administradora de Cartões de Crédito X, que além
de me acolher no sentido profissional, ainda permitiu que eu escrevesse sobre seu
caso de sucesso, oferecendo informações e o apoio necessários para a conclusão
deste trabalho. Nesta empresa, gostaria de agradecer em especial a Ana Paula
Petronila, que não mediu esforços para ilustrar o caso, com dados, gravações,
planilhas e conselhos. Outro profissional que gostaria de agradecer nominalmente é
Marcos Littério, meu superior imediato, um líder, um amigo, um exemplo. Por todo
apoio, pelas oportunidades, conversas e feedbacks.
Não posso deixar de agradecer a todas as empresas por onde passei no
período do mestrado e seus gestores, por permitirem que eu dedicasse parte do
meu tempo na construção deste sonho: Eletro Equip na figura de Claudio Younis e
OmniLink na figura de Cileneu Nunes. Eles me ensinaram mais do que imaginam.
A duas grandes amigas e incentivadoras, meu especial muito obrigado. Nos
momentos mais difíceis, quando pensei em desistir, Maria Teresa Larocca esteve por
perto para não me permitir. E Raquel Benchimol, pela revisão cuidadosa e atenção
nos momentos de aflição. Vocês sabem que me ajudaram a organizar tudo isso!
Obrigado.
Se Deus não tivesse colocado todas estas pessoas na minha vida, todas as
experiências no meu caminho, toda a bênção e luz sobre meus pensamentos e
ações, nada disso estaria acontecendo. Assim, a Ele, sempre, a minha vida e minha
gratidão. Obrigado, Pai, por sua presença constante em meu caminho. Sem a sua
bênção nada disso seria possível.
Acho que é isso!
RESUMO
Este trabalho de pesquisa com caráter exploratório tem como objetivo verificar
a utilização do Marketing de Relacionamento em uma central receptiva de vendas de
cartão de crédito, como forma de aumentar a performance de vendas e incentivar a
utilização do produto e fidelização do cliente, através de um estudo de caso.
Sua relevância reside no fato de que o Setor de Telemarketing e Telesserviços
é um dos maiores empregadores do país, além de ser uma das formas mais
utilizadas por diferentes empresas (de cartão de crédito à serviços de
telecomunicações) para a conquista de novos clientes. Apesar de ter grande
potencial como um gerador de relacionamento e aproximação entre empresas e
clientes, o telemarketing tem sido mal visto pelos consumidores, tem sido alvo de
críticas de diferentes setores do mercado e tende a passar por um processo de
regulamentação restritiva, onde as pessoas podem solicitar que não sejam
abordadas pelas ações de telemarketing. Desta forma, compreender como o
processo de relacionamento entre empresa e cliente, através de centrais receptivas
de vendas, pode ser melhorado e estimulado torna esta pesquisa relevante para
pesquisadores e empresas de diferentes segmentos.
A fundamentação teórica foi construída a partir de duas abordagens: a
utilização de iniciativas de Marketing Direto para a conquista de clientes e a análise
dos esforços para sua manutenção, a partir do Marketing de Relacionamento, que
aborda a construção de relacionamentos individualizados, como meio de identificar e
satisfazer as necessidades dos consumidores.
A análise dos resultados da aplicação do Marketing de Relacionamento em
uma central receptiva de vendas de cartão de crédito sugere que sua utilização pode
aumentar a quantidade de vendas, tendo impacto positivo na qualidade dos contatos
e satisfação dos clientes, a partir do planejamento da comunicação que deve ser
feito pelos atendentes, da melhoria da interação entre operadores e clientes e a
partir da atenção dada às necessidades dos clientes que ligam para uma central de
vendas.
ABSTRACT
This research work has the purpose of verifying the use of Relationship
Marketing in a receptive credit card sales central, as means of increasing sales
performance and encouraging product use and customer fidelity through a case
study.
Its relevance resides in the fact that Telemarketing and Teleservice Segments
are the country’s major employers, in addition to being the principal tool used by
different companies (from credit card to telecommunications services) in acquiring
new customers. Despite its great potential in generating relationships and bringing
closer companies and customers, telemarketing isn’t viewed positively by
consumers, being subject to criticism by different market segments, possibly prone to
a restrictive regulatory process, where individuals may claim their right not to be
approached by telemarketing actions. Consequently, understanding how the
company / customer relationship can be improved and encouraged through the use
of receptive sales centrals becomes a relevant research subject for researchers and
companies from different segments.
The theoretical foundation was structured using two approaches: the use of
Direct Marketing initiatives to acquire customers and the analysis of efforts to keep
them, using a Relationship Marketing model that focuses on building individualized
relationships, as means of identifying and satisfying consumer needs.
The analysis of results in applying Relationship Marketing to a receptive credit
card sales central suggests that its use can increase sales volumes, having a
positive impact on customer contact and satisfaction, from planning the
communication to be delivered by the operators, to a better customer / operator
interaction, focused on the attention given to customers that call a sales central.
1
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 2
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 3
LISTA DE GRÁFICOS................................................................................................. 4
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 5
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA......................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................. 12
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 12
1.4 METODOLOGIA ........................................................................................... 16
1.5 REFERENCIAL TEÓRICO............................................................................ 19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................. 20
2.1 PARADIGMAS DO MARKETING .................................................................... 20
2.2 MARKETING DIRETO – DEFINIÇÃO ............................................................. 21
2.3 OBJETIVOS DO MARKETING DIRETO ......................................................... 27
2.3.1 MARKETING DIRETO E O TELEMARKETING........................................ 28
2.3.2 A HISTÓRIA DO TELEMARKETING ........................................................ 29
2.3.3 A ESTRUTURA BÁSICA DE UM CALL CENTER .................................... 32
2.3.4 DIFERENCIAÇÃO DOS CALL CENTERS DE ACORDO COM A FORMA
DE ATENDIMENTO ........................................................................................... 36
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO........................................................... 37
2.4.1 O MARKETING DE RELACIONAMENTO – HISTÓRICO ........................ 38
2.4.2 A CADEIA DE ENTREGA DE VALOR...................................................... 44
2.5 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DA EMPRESA COM SEUS PÚBLICOS
............................................................................................................................... 55
2.6 A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO....................... 59
2.7 O PAPEL DA TECNOLOGIA........................................................................... 63
3. ESTUDO DE CASO ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO X.......... 67
3.1 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO............................................................. 67
3.2 COLETA DE DADOS / PROTOCOLO............................................................. 69
3.3 CONTEXTO HISTÓRICO................................................................................ 72
3.4 A ESCOLHA PELA ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE X E SEU
HISTÓRICO........................................................................................................... 75
3.5 A ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO X E O
RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES ...................................................... 81
3.6 A ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO X E AS VENDAS PARA
NOVOS CLIENTES ............................................................................................... 86
3.6.1 O ATENDIMENTO AOS CLIENTES NA CENTRAL RECEPTIVA............ 87
3.6.2 OS PROFISSIONAIS DA CENTRAL RECEPTIVA DE VENDAS ............. 92
3.7 OS RESULTADOS OBTIDOS ....................................................................... 109
4. CONCLUSÕES ................................................................................................... 114
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................... 122
6. ANEXOS ............................................................................................................. 128
2
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: A cadeia de entrega de valor. Fonte: Gordon (1999) ................................ 45
Figura 2: Modelo de negócio no mercado de cartões de crédito. Fonte: próprio autor
.................................................................................................................................. 48
Figura 3: Organograma da Vice-Presidência de Vendas da Administradora de
Cartões de Crédito X. Fonte: próprio autor .............................................................. 88
Figura 4: Ciclo do Contato. Fonte: material de treinamento da empresa ............... 107
3
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Expectativas dos clientes. Fonte: Stone e Woodcock (1998) ................. 61
4
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Taxas de conversão entre as equipes treinadas e não treinadas,
chamadas de controle. Fonte: Administradora de Cartões de Crédito X ............... 111
Gráfico 2: Médias de nota da qualidade entre as equipes treinadas e não treinadas,
chamadas de controle. Fonte: Administradora de Cartões de Crédito X ............... 112
5
1. INTRODUÇÃO
Início da década de 80. O Brasil começa a utilizar o telefone como uma nova
ferramenta de comunicação voltada aos negócios. Desta utilização, uma nova
indústria se formou; uma indústria que hoje é uma das maiores empregadoras do
país, gerando mais de 750 mil empregos diretos em 2007, segundo dados da
Associação Brasileira de Telesserviços (ABT).
Mais do que uma nova ferramenta, na verdade tratava-se de uma nova
utilização dada para uma antiga ferramenta: o telefone. Segundo dados obtidos no
site Museu do Telefone, o conceito inventado/patenteado por Alexander Graham Bell
no final do século XIX (1876), o telefone surpreendeu o então imperador do Brasil D.
Pedro II. A novidade chegou ao país em 1877 e teve autorização de funcionamento
concedido pelo imperador no ano seguinte, em 1878, facilitando a comunicação
entre as pessoas, que podiam pagar pelo serviço. Antes da chegada do telefone, a
forma mais rápida de comunicação eram as cartas ou missivas, que podiam levar
semanas para alcançar os destinatários – dependendo da localidade. Com o
telefone do início do século passado era possível falar com uma outra pessoa em
apenas alguns minutos, porque nos primórdios da utilização do telefone as
chamadas levavam algum tempo para serem completadas.
Fato é que esta ferramenta revolucionou a comunicação entre as pessoas e
hoje, se somarmos telefones fixos e móveis, temos – segundo a Anatel (2008) –
mais de 160 milhões de telefones no país – eram pouco mais de 18 milhões de
telefones fixos antes da privatização do setor em 1997 – que facilitam a localização
e a troca de mensagem de maneira praticamente instantânea, não apenas dentro do
país como também em qualquer localidade do mundo. Ainda segundo informações
obtidas no site da Anatel (2008), este número tem crescido de forma consistente ano
após ano. O crescimento do número de telefones celulares em 2007, por exemplo,
foi de 21.08% em relação a 2006. Os celulares aumentaram de 4.6 milhões em 1997
para quase 121 milhões em 2007. Ainda segundo a Anatel (2008), a tendência de
crescimento da teledensidade (o número de telefones em serviço por grupo de 100
6
habitantes) no Brasil tem se mantido. Em 2007, o país alcançou um índice de 63.59,
representando um crescimento de 19.43% no ano. O principal responsável por este
crescimento é a telefonia móvel.
Foi no final da década de 70 e início da década de 80, que as empresas
passaram a utilizar esta ferramenta como forma de contato mais efetivo e dinâmico
com seus clientes. Mancini (2006) divide a evolução dos call centers em fases. O
autor afirma que estudos realizados nos Estados Unidos na década de 1970
mostravam que cerca de 50% dos consumidores americanos recebiam contato por
telefone, seja para vendas ou pesquisas e ouviam propostas e ofertas. Na década
de 1980 nasce oficialmente o termo telemarketing, que chegou no Brasil neste
período junto com as empresas multinacionais americanas. Segundo o dicionário
Michaelis, telemarketing significa o método de vendas baseado na utilização do
telefone, para oferecer um produto ou serviço, ou prestar atendimento aos clientes
de uma empresa.
No final da década de 1990, o termo telemarketing evoluiu para o conceito de
call center, mais moderno e estruturado sobre uma plataforma totalmente flexível,
surgindo em um momento em que as empresas identificam a necessidade de
atender às demandas de mercado e antecipar-se a estas, superando expectativas
dos consumidores. Após esta fase, Mancini (2006) afirma ainda que o conceito de
call center está evoluindo para o que ele conceitua como contact center, onde é
possível centralizar o gerenciamento das relações da empresa com seus clientes por
vários meios como telefone, correio, informática, Internet, etc. Seria, segundo este
autor, uma evolução do call center integrado com a Internet, não utilizado apenas
para fazer vendas, mas para manter um relacionamento no sentido mais amplo do
termo.
É evidente que antes deste período as empresas utilizavam o telefone para
seus contatos usuais, com fornecedores, funcionários, entre unidades, etc. Mas para
um contato direto e pessoal com seus clientes, visando relacionamento, ofertas e
vendas, o telefone não era utilizado até este período.
7
A Administradora de Cartões de Crédito X, uma das primeiras
administradoras de cartões de crédito do país (oriunda da sociedade de 3 bancos),
foi uma das responsáveis por impulsionar no Brasil o primeiro call center, que tinha
como objetivo contatar seus clientes e prospects de forma direta e personalizada, ou
estar preparada para receber seus contatos. Segundo dados obtidos junto à ABT, a
Administradora de Cartões de Crédito X foi a primeira empresa a oferecer produtos e
crédito por telefone no Brasil, no início da década de 80.
Desde então, diversas foram as empresas que se estruturaram para
estabelecer este relacionamento direto com seus clientes, seja através de contatos
telefônicos feitos a partir da empresa – contatos ativos – seja pela disponibillização
de linhas diretas, onde os clientes poderiam entrar em contato com a empresa, para
solicitar/comprar produtos e serviços ou fazer críticas e sugestões – contato
receptivo.
Segundo a ABT, no primeiro momento as próprias empresas montaram suas
centrais de atendimento que cresciam rapidamente para atender à demanda do
mercado. A facilidade e comodidade oferecidos aos clientes foram fundamentais
para o avanço do setor; o cliente passou a valorizar este tipo de contato e a
possibilidade de contatar diretamente a empresa de quem compravam; desta forma
as centrais de atendimento e vendas cresceram rapidamente. Com a onda de
terceirizações dos serviços da década de 90, onde as organizações buscaram
contratar de empresas especializadas todos os serviços que não fossem core do seu
negócio, a indústria do Telemarketing passou por um estágio de reorganização.
Grandes empresas foram criadas para atender às necessidades de organizações
que haviam terceirizado os seus call centers, algumas delas multinacionais. Ainda
segundo a ABT, a este cenário somou-se o avanço/privatização no setor de
telecomunicações, ocorrido na segunda metade da década de 90, que veio a
impulsionar o setor, dada a facilidade para a estruturação e aquisição de novas
linhas, modernização do parque instalado de telefonia no país e um maior acesso da
população que poderia, a partir daquele momento, ter sua linha telefônica.
8
O emprego da tecnologia nas centrais de atendimento e vendas também foi
cada vez mais intenso. Mais ferramentas de controle, monitorias on-line, cadastros
mais precisos e enriquecidos, registros de contatos todos feitos por computador,
bancos de dados poderosos, grandes centrais telefônicas, discadores inteligentes,
todas estas ferramentas disponíveis hoje mostram um cenário bastante diferente
daquele encontrado no início desta atividade, que contava com listas impressas em
papel, discadores manuais, registros dos contatos feitos em grandes mapas
manuscritos, entre outras ferramentas. Costa (1999) enfatiza que, embora o conceito
já exista há algum tempo, foi ao longo da década de 1990 que houve o crescimento
mais acelerado do setor, impulsionado principalmente pelo surgimento de novas
tecnologias e pelo acirramento da concorrência, que forçou as empresas a
buscarem maior fidelização da base de clientes.
Com o setor mais estruturado e maior emprego da tecnologia, houve um
conseqüente crescimento da produtividade. São milhões de pessoas contatadas por
hora pelos operadores de telemarketing em milhões de ligações todos os dias. Cada
vez mais empresas se utilizam do telemarketing para criar um canal de comunicação
direta com seus clientes. O resultado de tudo isso são centrais cada vez maiores,
uma crescente necessidade de contratação de mão de obra, maior emprego de
tecnologia – principalmente com o objetivo de controlar este contingente crescente
de profissionais.
Segundo Kotler (2006, p. 613):
Marketing Direto é o uso de canais diretos para chegar ao
consumidor e oferecer produtos e serviços sem intermediários de marketing.
Entre estes canais incluem-se mala direta, catálogos, telemarketing, TV
interativa, quiosques, sites e telefones e outros dispositivos móveis.
Este autor afirma ainda que o marketing direto tem sido utilizado pelas
empresas para criarem relacionamentos duradouros com seus clientes e que o
telemarketing é uma de suas ferramentas fundamentais (KOTLER, 2006).
9
No Brasil, a ABEMD – Associação Brasileira de Marketing Direto – tem
estreito relacionamento com o ABT, a ponto de juntas serem signatárias do código
de ética do setor de relacionamento com o cliente: PROBARE - Programa Brasileiro
de Auto-Regulamentação (Call Center / Contact Center / Help Desk / SAC /
Telemarketing). Além deste código, a ABEMD é responsável por diversos estudos
feitos sobre Marketing Direto e suas ferramentas, como é o caso do telemarketing.
Em um destes estudos, divulgado em março de 2008, a ABEMD apresentou a
terceira edição dos indicadores do setor de Marketing Direto (Indicadores ABEMD –
estudo realizado desde 2005 pela associação em parceria com a Simonsen
Associados), que incluía informações sobre o Telemarketing. Segundo este estudo o
segmento de call center é responsável por quase um quarto da receita total do setor
de Marketing Direto, que em 2007 gerou volumes em torno de R$ 17,5 bilhões.
Segundo dados da ABT, apenas nas centrais da cidade de São Paulo,
existem mais de 250 mil operadores de telemarketing, responsáveis por quase 20
milhões de contatos por dia, entre ativos e receptivos. A ABT acredita que o número
de empregos no setor ultrapasse 1 milhão até 2010.
Este crescimento reflete, de certa forma, a intenção das empresas em ampliar
o relacionamento com seus clientes, com uma tratativa mais pessoal, buscando
fidelizar este cliente e aumentar o valor percebido por ele.
Paradoxalmente, nunca se reclamou tanto dos contatos feitos via
telemarketing, a ponto de alguns países – e esta pode ser uma tendência também
para o Brasil – criarem uma lista de clientes que não querem mais ser abordados
pelo telemarketing ativo, como é o caso dos Estados Unidos, que têm uma lei que
regulamenta o tema e um site (https://www.donotcall.gov/) na Internet para aqueles
que desejarem se cadastrar. Uma vez tendo o nome incluído nesta lista, as
empresas de call center não podem mais abordar esta pessoa. Mesmo no Brasil,
onde esta prática ainda não é uma lei federal – como nos EUA – o setor tratou de
10
estabelecer um código de conduta e ética (o PROBARE), através da ABT e da
ABEMD, que visa determinar de forma clara e transparente normas e condutas para
as empresas do setor, inclusive com a definição de listas de clientes que não
desejam mais ser abordados. Mesmo assim uma iniciativa distrital, criada em
Brasília em julho de 2008, estabelece a primeira lei deste tipo no Brasil. A partir do
cadastro denominado “Não Importune!”, criado no Distrito Federal, as pessoas que
desejarem pode se cadastrar e solicitar a inclusão nesta lista, o que impediria os
contatos feitos por telemarketing.
Segunto a ABT, a abordagem ativa de telemarketing – onde é a empresa
interessada no contato com pessoa física ou jurídica que faz a ligação – tem a
finalidade de entrevistar, comunicar ou vender alguma coisa (como será descrito
mais adiante). É justamente esta abordagem que tem sido muito criticada, mas não
apenas ela. As maiores críticas dizem respeito principalmente à sensação de
invasão de privacidade por parte de quem é contatado e quanto à forma mecânica,
robotizada e impessoal do contato, tanto por quem é contatado, quanto por quem
busca o contato com a empresa (abordagem receptiva).
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA
Conforme divulgado no estudo Indicadores do Marketing Direto no Brasil
(ABEMD, 2008), o telemarketing tem crescido de forma consistente nos últimos anos
– o crescimento no faturamento do setor em 2007, por exemplo, foi 13.6% maior do
que no ano anterior. Segundo dados da ABT, a quantidade de empregos diretos
gerados pelo setor passou de 550 mil em 2005 para 750 mil em 2007. Este
crescimento está baseado principalmente no atendimento a clientes e centrais de
vendas, sejam elas ativas ou receptivas.
Ao mesmo tempo, um contingente maior de pessoas se queixa do contato
feito por estas centrais, por vezes reclamando do tempo de espera, da desatenção
dos atendentes ou do fator mecânico e impessoal dos contatos de vendas. Em julho
de 2008, o Ministério Público do Distrito Federal e Territórios publicou a nova lei
11
distrital 4.171, que cria o cadastro de bloqueio de ligações de telemarketing no
âmbito do distrito federal. O cadastro, denominado “Não Importune!”, tem como
objetivo proteger os consumidores de ligações telefônicas indesejadas para venda
de produtos e serviços. Segundo o Ministério Público, “as reclamações dos
consumidores junto ao Ministério Público provocaram debates sobre o direito à
privacidade entre o Promotor de Justiça Guilherme Fernandes Neto, o Deputado
Distrital Rogério Ulysses, autor do Projeto de Lei”. São Paulo e Rio de Janeiro já se
mobilizam para a criação de leis restritivas às ligações de telemarketing, nos moldes
do “Não Importune!”.
Buscou-se, para o desenvolvimento deste texto, pesquisas que tratassem
especificamente do processo de venda por telemarketing, relacionando-o aos
conceitos de fidelização dos clientes. Ao mesmo tempo, o conceito de Marketing de
Relacionamento, desenvolvido no início da década de 90 por McKenna (1992) e
Vavra (1993) tem apresentado seus resultados em outras áreas, sua capacidade de
gerar relacionamentos de longo prazo com clientes e fortalecer os laços entre
empresas e seus consumidores.
Estes autores consideram que o processo de comunicação e relacionamento
entre empresa e cliente deve se estabelecer logo no primeiro contato e se
intensificar ao longo do tempo, com a empresa cada vez mais interessada em
atender às necessidades do cliente, que passa a ser parte fundamental no processo
de entrega de valor, na medida em que é ele, cliente, que orienta as ações da
empresa com foco neste relacionamento.
Desta forma, apresenta-se um paradoxo na medida em que as centrais de
vendas e atendimento – e muitas delas são chamadas de Centrais de
Relacionamento com o Cliente – podem não estar conseguindo estabelecer e
estreitar este laço com os clientes.
Neste cenário, algumas questões surgem e demandam reflexões:
12
a) Que tipo de abordagem as Centrais de Vendas têm desenvolvido com os
prospects?
b) O que poderia acontecer se uma Central de Vendas fosse treinada e
preparada – à luz dos elementos do Marketing de Relacionamento – para
estabelecer e ampliar relacionamentos duradouros com os clientes desde
o primeiro contato?
c) Como desenvolver profissionais de telemarketing para atuarem com foco
no cliente e em suas necessidades?
1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivos avaliar a utilização da aplicação do
Marketing de Relacionamento nos contatos de vendas através de centrais receptivas
e se esta aplicação foi capaz de melhorar a percepção dos clientes e os resultados
de venda de produtos em uma central de vendas receptiva (telemarketing receptivo)
no mercado de cartões de crédito.
1.3 JUSTIFICATIVA
Atualmente as empresas encontram-se diante de um novo cenário de
mercado determinado por uma mudança no comportamento do consumidor,
possibilitada principalmente por avanços da Tecnologia da Informação e
Globalização. Os consumidores estão mais informados, criteriosos nas suas
decisões de compras e mais exigentes, “[...] mais difíceis de agradar, mais
inteligentes e conscientes em relação a preços, perdoam menos e são abordados
por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores.” (CRESCITELLI, 2003, p.
33).
13
Esta mudança deverá conduzir o Marketing a ter uma abordagem mais
personalizada, voltada a ouvir e atender as necessidades de seus consumidores,
conduzindo as empresas a estabelecerem canais de contato e relacionamentos
junto a seus clientes, no esforço de melhor entendê-los e atender às suas
necessidades, construindo oportunidades de relacionamentos de longo prazo,
fazendo parte da vida deste cliente pelo maior tempo possível.
A relevância desta pesquisa está em entender possibilidades de mudança no
processo de relacionamento das empresas com seus clientes a partir das centrais
de telemarketing, analisando a sua evolução e configuração atual. Através do
entendimento e melhoria desta relação, empresas poderiam obter e desenvolver
vantagens competitivas que as diferenciassem, estreitando laços de relacionamento
com seus consumidores. Quando as organizações colocam seu foco na relação com
o cliente, em suas reais necessidades, podem ter no Marketing de Relacionamento
um instrumento auxiliar do processo de diferenciação, identificando melhor as
exigências dos seus consumidores e aumentando sua capacidade de satisfazê-las.
Apesar de ter encontrado alguns trabalhos acerca de call center, alguns
voltados aos problemas de recursos humanos, contratação e comprometimento,
outros com foco em questões de saúde no trabalho e fonoaudiologia, outros ainda
com foco na expressividade oral e linguístico-discursiva e alguns com foco em
tecnologia, banco de dados e data warehouse, poucos foram os estudos que
desenvolveram o tema do relacionamento com o cliente, qualidade na prestação de
serviços em Call Center e fidelização de clientes a partir da utilização do
telemarketing. Entre estes estudos, destacam-se as dissertações de mestrado de
Flamínio (2007), Queiroga (2006) e textos de Cauduro, Gramkow, Carvalho e Ruas
(ENANPAD, 2002), Todos estes trabalhos auxiliaram sobremaneira no
desenvolvimento e conceituação desta dissertação.
Além destes, o estudo “Global Call Center Industry Project”, que foi
coordenado internacionalmente pelas Universidades de Sheffield (Reino Unido) e
Cornell (EUA), e, no Brasil, pelo Programa de Pós-Graduação em Administração da
14
PUC-SP e pela ABT, em 2005, serviu de base para muitas das discussões
apresentadas nesta dissertação.
Assim, pretende-se discutir a respeito da possibilidade de utilização do
Marketing de Relacionamento nestes contatos de vendas receptivas – uma
abordagem voltada ao relacionamento com o cliente, suas necessidades e apelos
para quem se está ofertando o produto. Aparentemente, apesar do telemarketing
representar um grande potencial para a apliação do relacionamento entre empresa e
cliente, o que tem acontecido é justamente o inverso. O telemarketing é uma
ferramenta de Marketing Direto, que tem como premissa ser personalizado e
individual, mas – dada a forma como tem sido feito – pode estar causando a
sensação de distanciamento em quem se está abordando. Segudo dados
levantados junto à Administradora de Cartões de Crédito X, a quantidade de clientes
que pedem para não mais serem abordados tem crescido. Assim, ao invés de
estabelecer um relacionamento com o prospect abordado, este contato pode estar
causando o efeito contrário.
Para tanto, esta dissertação está estruturada em quatro partes distintas. Na
Introdução faz-se a abordagem do tema, destacando sua relevância para as
empresas, seguido da justificativa do autor para a escolha do tema. Posteriormente,
é proposto o objetivo para o trabalho e questões para reflexão.
A segunda parte é dedicada à fundamentação teórica, onde se pretende
abordar os conceitos do Marketing Direto, suas aplicações e evolução. Como
ferramenta do Marketing Direto, é nesta parte que algumas definições e conceitos de
telemarketing são discutidos. Para tanto, é utilizada a bibliografia disponível sobre o
tema além de informações de artigos e sites publicados na Internet. Alguns dos
autores utilizados para embasamento teórico desta parte são Dean (2004), Mancini
(2006), Jones (1993), Kotler (2006) e Rissato (2004), entre outros.
15
Ainda nesta segunda parte, a evolução do mercado e o acirramento da
concorrência – que leva as empresas a terem uma visão orientada para os seus
clientes, preocupando-se em atender melhor às necessidades dos seus
consumidores – é tratada como reflexão para a fundamentação teórica dos
conceitos de Marketing de Relacionamento, um instrumento utilizado para que as
empresas entendam desejos e necessidades de seus clientes e estabeleçam
vínculos de longo prazo com eles. Busca-se nesta parte o aprofundamento do
conceito de Marketing de Relacionamento e mostrar como se dá sua utilização nas
organizações. Dentre os autores que são empregados para o embasamento desta
seção, citamos Vavra (1993), Gordon (1999), Ferreira (2000), Las Casas (1994),
Zenone (2007) e McKenna (1992), entre outros.
Na terceira parte buscou-se apresentar o caso a ser estudado: a aplicação de
elementos de Marketing de Relacionamento na Central Receptiva de Vendas da
Administradora de Cartões de Crédito X, juntamente com os procedimentos
metodológicos, a partir do detalhamento da metodologia de pesquisa utilizada para a
consecução dos objetivos do trabalho. É apresentada uma fundamentação teórica
sobre o tipo de pesquisa realizada, os motivos desta escolha e a análise do caso da
empresa escolhida.
Ainda nesta terceira seção, buscou-se aprofundar o conhecimento sobre
telemarketing, agora com uma perspectiva histórica desta atividade no Brasil,
surgimento e principais fatos. Ainda nesta perspectiva histórica, resgatou-se a
trajetória da empresa estudada – no caso a Administradora de Cartões de Crédito X
– para que o leitor pudesse ter a dimensão do tema abordado e sua relevância no
contexto desta organização. Nesta seção foram utilizadas diversas fontes, como os
sites da empresa estudada na Internet, veículos de comunicação voltados para o
setor de Telemarketing, site da ABT, entre outros. Além destas fontes, foram
utilizados o Relatório da Indústria do Call Centers no Brasil (2005), coordenado no
Brasil pela Pontifícia Universidade Católica e ABT, uma dissertação sobre o tema da
Profa. Flávia Flamínio (2007), além de textos de autores como Mancini (2006), Dean
(2004), Malhorta e Mukherje (2004), entre outros.
16
A quarta seção – a de Conclusões – busca verificar as informações obtidas
através da coleta de dados e sua relação com a fundamentação teórica, obtendo-se
desta forma as respostas para a questão formulada e sugestões para o
aprofundamento da pesquisa.
1.4 METODOLOGIA
A pesquisa foi exploratória, uma vez que houve a necessidade de maior
compreensão do problema a fim de torná-lo mais explícito, identificando variáveis
relevantes a serem consideradas em estudos futuros. O trabalho buscou expandir o
conhecimento a respeito da aquisição, além de contribuir para a teoria do Marketing
de Relacionamento.
Quanto ao procedimento técnico, foi utilizado o estudo de caso, visando
“desvendar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real” (YIN,
2001) levando à possibilidade de construção de hipóteses e questões de pesquisa
mais profundas. Segundo Gil (1991), é comum pesquisas exploratórias caminharem
para a forma de estudo de caso, dadas suas características.
O estudo de caso foi submetido aos três testes de validade aplicáveis:
constructo, interna e confiabilidade (exceto, “validade interna” que não é indicado
para estudos exploratórios) propostos por Yin (2001) a fim de garantir a qualidade do
trabalho.
O estudo de caso foi desenvolvido com uma Administradora de Cartões de
Crédito. Depois do trabalho concluído foi solicitado ao pesquisador que
apresentasse o resultado do estudo para a direção da empresa em questão, para
aprovação. A empresa em questão é controlada por um banco internacional, que
decidiu submeter o trabalho a um comitê de segurança da informação, para que sua
publicação fosse autorizada. Lamentavelmente, este comitê julgou que esta
dissertação continha informações classificadas como sensíveis, confidenciais ou
17
estratégicas, e proibiu sua publicação na íntegra. Para que o estudo de caso fosse
publicado, o comitê determinou que o nome da empresa e dos profissionais
envolvidos na pesquisa – os entrevistados – não fossem divulgados. Solicitou ainda
que as datas dos acontecimentos fossem alteradas, para não configurar os eventos
recentes da história da empresa. Este comitê vetou ainda a inclusão de qualquer
informação que pudesse revelar a marca. Por fim, foi determinação da empresa que
os números divulgados nesta pesquisa fossem reajustados por um índice ou
coeficiente, de tal forma que as progressões e resultados permanecem válidos sob o
ponto de vista de crescimento percentual, mas não revelassem os número reais da
empresa. Por conta disso, durante todo o trabalho a empresa será identificada como
Administradora de Cartões de Crédito X e os profissionais entrevistados para a
execução do estudo de caso, serão identificados como Entrevistada 1 e Entrevistada
2. Os anos dos acontecimentos referentes à empresa também não são os
verdadeiros, mas aproximados. E os resultados obtidos não representam os valores
reais, porém as taxas de crescimento das iniciativas podem ser consideradas
válidas, já que foi aplicado um coeficiente para todos os dados, de tal forma que a
relação entre eles permanece estável.
Assim, a unidade de pesquisa foi a Administradora de Cartões de Crédito X,
pioneira na implantação de centrais de vendas via telemarketing no Brasil.
Esta empresa foi escolhida por três motivos principais:
• Empresa representativa na utilização do telemarketing no país;
• Empresa que há muito desenvolve programa de relacionamento com
clientes pertencentes à sua base, mas que ainda não havia utilizado
ferramentas de Marketing de Relacionamento em suas centrais de
vendas, para atender aos seus prospects;
• Decisão por parte da gestão da empresa em empregar as ferramentas
de Marketing de Relacionamento em suas centrais receptivas de
vendas;
• Facilidade de acesso às informações pelo pesquisador e possibilidade
de acompanhamento dos resultados deste processo.
A coleta de informações foi realizada através de entrevistas com executivos e
18
gestores da área de Marketing Direto, responsáveis pela elaboração de
comunicação dirigida (malas diretas e infomerciais), com o objetivo de conquistar
novos clientes para empresa. São também os responsáveis pela central receptiva de
vendas da empresa. Optou-se por concentrar a pesquisa no nível gerencial da
organização onde se entende estar a principal ligação do nível estratégico para o
tático-operacional, o qual possui grande influência na execução da visão estratégica
da empresa. Foi realizada também entrevistas com o gestor da central receptiva de
vendas da empresa, com o objetivo de aprofundar os conhecimentos acerca de
como foram feitos os treinamentos dos operadores para a utilização das ferramentas
de Marketing de Relacionamento, além de entrevista feita junto à empresa
responsável pela aplicação do treinamento destas ferramentas.
Realizando o levantamento com outros níveis, poderia se ter aumentado a
complexidade de análise dos resultados e distorcido a realidade do objeto de
pesquisa. Também, foi feito um levantamento de dados secundários a fim de ilustrar
o contexto organizacional e melhor analisar os resultados das entrevistas.
O pesquisador teve acesso a gravações de contatos feitos na central, antes e
depois do processo de capacitação dos operadores, que serviram para que
compreendesse como os contatos eram conduzidos e os resultados da aplicação do
treinamento. O pesquisador pôde ainda acompanhar os treinamentos ministrados,
avaliar o material utilizado e observar o comportamento dos treinandos neste
processo.
Foi elaborado um “protocolo de pesquisa” (YIN, 2001) a fim de orientar a
pesquisa de campo e introduzir o trabalho aos entrevistados. Nesse protocolo consta
uma visão geral do projeto de pesquisa, os principais tópicos respondidos (questões
da pesquisa e questões secundárias), as principais fontes de pesquisa
(departamentos, dados secundários) para cada tópico e o plano das entrevistas
executado. Deste protocolo, foi extraído o roteiro que orientou as entrevistas com os
executivos da organização.
Ao término de cada entrevista, foi feito um relatório de pesquisa. Este
documento foi utilizado, em conjunto com os dados secundários, para entender a
19
realidade da organização.
Em seguida, foram cruzadas as informações obtidas pela análise dos
resultados com o referencial teórico, a fim de posicionar a empresa em relação ao
conhecimento atual vigente, influenciando nas conclusões deste trabalho.
1.5 REFERENCIAL TEÓRICO
O principal constructo utilizado para analisar os esforços de aquisição e
retenção de clientes foi o Marketing de Relacionamento. Essa teoria direciona o foco
do estudo para as principais variáveis que influenciam o relacionamento da empresa
com seus diversos públicos, principalmente, os clientes e seu impacto no resultado
organizacional.
McKenna (1992) e Vavra (1993) são exemplos de autores que destacam
esses assuntos em sua produção científica.
Como base nesta referência, o intuito da revisão bibliográfica foi ampliar o
conhecimento específico sobre esses temas formando uma base para a análise da
realidade da empresa em função dos resultados da pesquisa, comparando-os com o
conhecimento científico atualmente disponível. A partir daí, foram geradas
constatações que contribuíram para a elaboração de hipóteses e novos estudos
sobre a realidade da aquisição de clientes e a aplicação do Marketing de
Relacionamento, nas centrais receptivas de vendas das organizações.
20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo é dedicado à fundamentação teórica, onde se pretende abordar
os conceitos do Marketing Direto, suas aplicações, ferramentas e evolução. É ainda
neste capítulo que se pretende abordar o Marketing de Relacionamento, um
instrumento utilizado para que as empresas entendam desejos e necessidades de
seus clientes e procurem estabelecer vínculos lucrativos e duradouros com eles.
Busca-se nesta parte o aprofundamento deste conceito e mostrar como se dá sua
utilização nas organizações.
2.1 PARADIGMAS DO MARKETING
Diversas disciplinas do marketing têm surgido ao longo das décadas de 50 a
80. Entre elas podem ser citadas o Marketing Social, Marketing Industrial, Marketing
Internacional ou Global, e, mais recentemente, o Marketing de Serviços, Marketing
de Relacionamento e Marketing Direto (RAMOS E SILVA, 1999).
Atualmente, quando a produção massificada tem experimentado um declínio,
o Marketing de Massa abre espaço para o Marketing One-to-One (Um a Um), a
comunicação em massa dá lugar à comunicação individual, e o monólogo da
empresa passa a ser um diálogo com os clientes. Esta nova aplicação do Marketing
tem como fundamento o diálogo e o feedback do cliente, procurando lidar não
somente com a qualidade do produto, mas também – e principalmente – com a
qualidade do relacionamento da empresa com seus clientes, de forma colaborativa e
integrada.
Neste cenário, um novo paradigma é acrescentado, com um novo enfoque de
acesso individualizado, personalizado, ao consumidor. Em verdade, este enfoque de
acesso já acontecia em outros tempos nas pequenas cidades, onde os comerciantes
conheciam seus clientes e seus hábitos de compra, através da anotação em
caderneta, para pagamento posterior, na indicação da chegada dos produtos de
interesse dos clientes. O relacionamento era mantido entre estabelecimento e cliente
21
de forma pessoal, individual. O proprietário ou funcionários destes estabelecimentos
conheciam seus clientes pelo nome, além de seus hábitos de consumo e
predileções.
Neste novo enfoque ou paradigma, o retorno a este tempo de
personalização/identificação é possível mediante a aplicação do Marketing de
Relacionamento, que faz uso das tecnologias disponíveis, e cada vez mais
acessíveis, e da inteligência aplicada aos relacionamentos, valendo-se de fórmulas e
modelos estatísticos, “clusterização” (ou agrupamento) de clientes de acordo com
seu comportamento de consumo e preferências. É neste cenário, com o emprego de
tecnologia e inteligência, que ganha força o Marketing Direto e o de Relacionamento.
2.2 MARKETING DIRETO – DEFINIÇÃO
Esta seção busca traçar as definições do Marketing Direto, seus principais
conceitos e objetivos, mudanças quanto à comunicação com clientes e a
fundamentação de sua utilização. São utilizados nesta parte autores como Jones
(1993), Tahara (2004), Zenone (2007), além de Informações obtidas em sites de
organizações nacionais e internacionais sobre o tema.
Os mercados, hoje em dia, estão fragmentando-se em pequenos segmentos
ou minimercados. Como resultado, está surgindo uma veiculação mais especializada
e direta. Nota-se uma explosão de mídias segmentadas e interativas. Revistas com
anúncio e material editorial voltado a um grupo específico de clientes, jornais com
cadernos especiais e formato on-line para pessoas que não têm disponibilidade de
tempo e precisam manter-se informadas. Avanços na televisão, nas redes de fibras
óticas, nas TVs por assinatura via satélite com inúmeras opções de canais e
surgimento da Internet, disponibilizando e-mails personalizados como ferramenta de
comunicação rápida e possibilidade de relacionamento contínuo.
Não apenas segmentos e nichos podem ser atingidos de maneira mais
eficiente, mas também indivíduos, os chamados “segmento de um”, como
conseqüência do marketing direto.
22
A Direct Marketing Association define Marketing Direto como (JONES, 1993):
Um sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais “mídias” de
propaganda a fim de produzir resposta e/ou transações mensuráveis, e em
qualquer local.
Segundo Jones (1993), esta definição faz referências a vários pontos
importantes:
a) Marketing Direto é um Sistema de Marketing. Isto significa que ele está
vinculado ao conceito de Marketing: criação e promoção de produtos que
satisfazem as necessidades específicas de consumidores e empresas;
b) O Marketing Direto é interativo. Ele tenta estabelecer um relacionamento
de causa e efeito com o cliente potencial, solicitando uma resposta a um pedido
de ação;
c) O Marketing Direto usa uma ou mais mídias de propaganda. Nas gerações
anteriores, os profissionais de Marketing Direto transmitiam a maior parte de
suas mensagens por meio de propaganda impressa, mala direta e catálogos.
Hoje, meios adicionais, como telefone, televisão e Internet podem ser utilizados
pelo Marketing Direto como canal de acesso aos clientes;
d) O Marketing Direto produz uma resposta mensurável. Para que isto seja
obtido, a mensagem do Marketing Direto inclui um instrumento de resposta, que
pode ser um cupom, um número de telefone para resposta (0800 ou não), um e-
mail ou um formulário para pedido. Os apelos à ação de Marketing Direto
proporcionam um número exato de vendas que depois podem ser avaliados em
relação aos objetivos propostos;
e) O Marketing Direto pode envolver uma transação em qualquer local. Assim,
os profissionais de Marketing Direto tanto podem obter as respostas esperadas
quando o cliente leva a uma loja um cupom que foi entregue pelo correio, como
quando ele atende à divulgação de uma liquidação, ou ainda, quando entra em
23
contato com um dos representantes mencionados em uma campanha ou
responde um e-mail.
O Marketing Direto é uma atividade promocional que cria e explora um
relacionamento direto entre a empresa e seu cliente. Na criação deste
relacionamento utilizam-se ferramentas que aproximam e transmitem mensagens,
sem que haja ruídos no processo de comunicação.
Este é um momento adequado para uma comparação com o processo de
comunicação.
Segundo Berlo (2003), pode-se dizer que toda comunicação humana tem
alguma fonte, uma pessoa ou um grupo de pessoas com um objetivo, uma razão
para empenhar-se em comunicação. Estabelecida uma origem com idéias,
necessidades, intenções, informações e um objetivo a comunicar, tornar-se
necessário um segundo ingrediente: o objetivo da fonte tem que ser expresso em
forma de mensagem, que deve ser codificada. Para a tradução desta mensagem, é
necessário um codificador e um condutor da mensagem, o que se pode chamar de
canal.
Para que a comunicação ocorra e a mensagem seja transmitida, segundo
este autor, há na outra extremidade deste processo o recebedor ou receptor da
comunicação/mensagem, ou seja o alvo da comunicação. Este receptor deve ser
capaz de decodificar a mensagem; em outras palavras, ele deve ser capaz de
“decifrar” o código. Quando o receptor reage ao estímulo enviado pelo emissor,
através da compreensão da mensagem e de alguma ação que demonstre tal
compreensão, pode-se dizer que houve comunicação; se este receptor não reagir, é
porque não houve comunicação.
Assim como a fonte precisa de um codificador para traduzir seus objetivos em
forma de mensagem, o recebedor precisa de um decodificador para retraduzir, para
decifrar a mensagem e colocá-la em forma que possa usar.
24
Fechando o processo de comunicação, temos estes seis ingredientes:
1) a fonte da comunicação;
2) o codificador;
3) a mensagem;
4) o canal;
5) o decodificador;
6) o recebedor da comunicação.
Quando comparado com o Marketing Direto, no papel da fonte existe uma
empresa ou um grupo de pessoas que estabelecem uma comunicação com um
indivíduo ou um grupo de indivíduos, com o objetivo de gerar uma determinada
resposta, estabelecendo um canal de comunicação entre a empresa e seu cliente, e
possibilitando a mútua satisfação de interesses de cada grupo, com a efetivação de
trocas ou respostas esperadas.
O Marketing Direto é a forma de interação mais próxima entre a empresa
anunciante e a ação que se deseja tomada pelos destinatários de sua mensagem.
Para a tradução adequada da mensagem a fonte deve “afinar” sua mensagem; para
isso, a empresa anunciante segmenta seu público-alvo (receptor), buscando levar a
sua mensagem diretamente aos clientes ou prospects, utilizando o código mais
adequado e facilmente compreendido por este receptor, dirigindo-o para a tomada
de determinada ação (JONES, 1993).
Os respondentes podem ser pessoas físicas ou jurídicas, sendo suas ações
normalmente armazenadas e coletadas em um banco de dados, que pode alimentar
e aprimorar futuros esforços de Marketing, configurando-se em um “Marketing de
banco de dados” ou “Database Marketing”.
O termo “Database Marketing” é utilizado para designar um conjunto de
informações disponíveis sobre os clientes de determinada empresa e as ações de
Marketing Direto, que são desempenhadas com estes dados, tendo como base as
informações sobre o comportamento dos consumidores; em outras palavras, é a
utilização do histórico dos clientes aplicado a novas ações de Marketing Direto. Isto
é possível a partir da integração da tecnologia de informação e processos de
25
captura, armazenamento e utilização das informações relevantes sobre clientes e
consumidores em potencial (prospects), enriquecendo o relacionamento, ajustando a
mensagem e impulsionando as respostas desejadas (JONES, 1993).
Segundo Zenone (2007), um banco de dados estruturado de uma empresa é
seu armazém de conhecimento sobre seus ativos mais valiosos: os seus clientes.
Quanto mais bem estruturado o banco de dados, melhor será a informação extraída
dele, que se traduz em um histórico de respostas aos estímulos de campanhas
anteriores de Marketing Direto.
Um Database Marketing deve ser planejado para atingir objetivos de
Marketing, deve ser um organismo vivo e representativo, dinâmico e atualizado. Não
deve ter apenas função tática, sendo o seu maior valor o estratégico, isso porque
pode-se conhecer muito dos clientes e potenciais clientes a partir das respostas que
se extraem dos bancos de dados. Mais do que permitir ações táticas, tais
informações podem revelar tendências, necessidades e possibilidades (ZENONE,
2007).
Para a transmissão da mensagem para o seus clientes há a utilização de
vários canais, que devem ser escolhidos de acordo com as suas preferências ou
necessidades, armazenadas no banco de dados. Kotler (2006) lista como os canais
mais representativos a “mala direta, catálogos, telemarketing, TV interativa,
quiosques, sites e telefones e outros dispositivos móveis” (p. 606)
O sucesso das campanhas de Marketing Direto está na apropriada utilização
destas ferramentas/mídias e também de uma eficiente leitura que se faça da base
de dados, com o objetivo de codificar mais adequadamente as mensagem que serão
enviadas através de cada canal (JONES, 1993). Empresas que possuem “Database
Marketing” podem classificar os nomes constantes de seus bancos de dados para
coletar qualquer subconjunto de nomes que possam representar uma oportunidade
comercial ou de marketing. Com o “Database Marketing” pode-se identificar pessoas
que recentemente adquiriram um microcomputador e que possivelmente
responderão à oferta de um produto de informática adicional, como um scanner ou
de uma impressora, por exemplo. Pode identificar grupos de clientes que tenham
26
comprado livros nos últimos meses, os quais a empresa deseja convidar para um
evento específico. Ou ainda, pessoas que deixaram de assinar uma determinada
revista e que a empresa deseja reconquistar. Enfim, a riqueza das informações
possibilitam inúmeros agrupamentos de cliente, para definir melhor os mercados-
alvos e aumentar o índice de resposta para as ações planejadas. No caso da
Administradora de Cartões de Crédito X, a partir da análise da sua base de dados de
clientes, a empresa seleciona aqueles com maior propensão para a compra de
serviços adicionais, como apólices de seguros ou títulos de capitalização.
Desta forma, as ações equivocadas podem ser evitadas, como por exemplo o
envio de malas diretas não autorizadas e de maneira indiscriminada ou o
telemarketing invasivo, que muitas vezes comunicam algo que não é do interesse ou
necessidade do cliente, invadem sua privacidade, causam aborrecimentos e
antipatia pela marca. Mas, acima de tudo, ações que causam desperdício de
recursos financeiros das empresas.
Tais desperdícios se traduzem no conceito que Tahara (2004) chama de
Dispersão em Mídia; simplificando, trata-se da alocação de recursos financeiros de
uma organização em mídias e veículos de comunicação, que, apesar de atingir o
público alvo da comunicação, atinge também um elevado número de pessoas fora
do público-alvo. Assim, anunciar na novela das 20 horas, horário nobre, da Rede
Globo para atingir, por exemplo, engenheiros ou contadores pode dar resultado, mas
existe uma parcela grande do público exposto à mensagem que não faz parte deste
alvo. A este desperdício Tahara (2004) dá o nome de Dispersão.
Com uma fração da verba investida, segundo este autor, seria possível atingir
o mesmo público de maneira mais eficiente, utilizando o Marketing Direto por
exemplo, porque haveria a seleção do público e a mensagem seria enviada apenas
para aqueles que têm maior probabilidade de responder à oferta. Com um banco de
dados bem estruturado, o desperdício tenderia a zero, porque a mensagem seria
enviada diretamente para alvo, para os que têm mais probabilidade de estar
interessados naquilo que a empresa tem a dizer, com a vantagem de se poder
mensurar o impacto e a resposta da comunicação enviada.
27
2.3 OBJETIVOS DO MARKETING DIRETO
Neste contexto, os objetivos do Marketing Direto podem ser descritos como:
a) Estabelecer relacionamento prolongado junto a um público de interesse
da empresa;
b) Conhecer o máximo possível sobre os clientes e sobre cada um deles;
c) Construir Banco de Dados estruturado;
d) Comunicar-se de forma dirigida;
e) Estabelecer retorno mensurável das ações efetuadas;
f) Focar o cliente e suas necessidades de informação;
g) “Trocar” participação no mercado por participação no cliente, em outras
palavras, estar mais presente no cliente, fazer-se lembrar com continuidade e
tornar-se referência (TAHARA, 2004).
Para atingir estes objetivos, a utilização de novas tecnologias são essenciais
para o Marketing Direto, como o Data Base Marketing, que segundo Bratzke (2000,
p. 23) é o sistema de banco de dados com os arquivos dos clientes e recursos para
tratar estatisticamente essas informações para conhecer e predizer o
comportamento deles. Outra tecnologia essencial e cada vez mais empregada é o
CRM (Customer Relationship Management), que segundo Peppers e Rogers (2000,
p. 35) é a estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa; do ponto de vista de
tecnologia, ainda segundo estes autores, é aquela que envolve a captura dos dados
do cliente ao longo de toda a empresa, a consolidação de todos os dados
capturados interna e externamente em uma banco de dados central, envolve ainda a
análise de todos estes dados e a distribuição dos resultados destas análises aos
vários pontos de contato com os clientes, para que sejam utilizados na interação e
28
no relacionamento, independente do meio de contato com o cliente. Não é objetivo
deste estudo, porém, aprofundar a discussão quanto a estas ferramentas, mas
apenas citá-las como fundamentais para o processo de comunicação e
relacionamento com os clientes ou prospects de uma organização.
2.3.1 MARKETING DIRETO E O TELEMARKETING
Kotler (2006, p. 613) afirma que o telemarketing é uma das ferramentas
fundamentais do Marketing Direto, que se utiliza de canais diretos para chegar ao
consumidor sem intermediários de Marketing. Este autor afirma ainda que as
empresas se utilizam de quatro tipos diferentes de telemarketing: Televendas (para
receber pedidos de produtos divulgados em catálogos ou anúncio, bem como para
contatar clientes), Telecobertura (para contatar clientes importantes, manter e
estimular o relacionamento e dar mais atenção a clientes negligenciados);
Teleprospecção (para gerar e qualificar clientes potenciais, para posterior ação de
vendas por outros canais); e Serviço ao cliente e suporte técnico (para prestar
suporte e responder dúvidas sobre serviços e questões técnicas).
Call Center ou Central de Atendimento é um canal disponibilizado ao
consumidor, para que este possa interagir com a empresa, estabelecendo algum
tipo de relacionamento, por exemplo, compra de produtos ou serviços, reclamação,
sugestão, entre outros.
Segundo Dean (2004), a definição de Call Center é formada por três
elementos:
a) Call Center é uma operação dedicada, com funcionários focados
inteiramente na função de serviços ligados ao consumidor;
b) Estes funcionários usam telefones e computadores simultaneamente;
c) As chamadas são processadas e controladas por um sistema automático
de distribuição.
29
O mesmo autor afirma ainda que há uma grande heterogeneidade de Call
Centers, que pode ir de um centro no qual os funcionários têm baixa capacitação,
baixos salários e respondem às solicitações dos consumidores através de um rígido
controle, pesado monitoramento e tempo restrito, até chegar ao nível de ter
funcionários com alta capacitação, altos salários e respondendo a chamadas de
negócios de consumidores ou suporte técnico mais qualificado.
Sakamoto (2001) define Call Center como o local onde as chamadas
telefônicas são realizadas ou recebidas em grandes quantidades, com o objetivo
maior de apoiar a empresa em diversas atividades, tais como vendas, marketing,
serviços, suporte técnico e outras atividades específicas.
Agrupando as definições anteriores, pode-se definir Call Center como um
centro integrado, onde os consumidores podem contatar a empresa ou a empresa
contatar seus clientes atuais e potenciais, de forma remota ou virtual, através do uso
da tecnologia (telefone e computador). Trata-se de um ponto de interação importante
entre a empresa e o consumidor, não por meio direto, de forma pessoal, mas
indireto, através de telefone ou Internet.
2.3.2 A HISTÓRIA DO TELEMARKETING
Mancini (2006) afirma que o primeiro registro onde há o emprego do telefone
como forma empresarial data de 1880, pouco tempo depois, portanto, da invenção
do telefone. Nesta época, um fabricante de doces decidiu vender seu produto
através do telefone. Formou uma equipe de pessoas e passou a ligar para os
consumidores e cadastrá-los, em uma espécie de televendas, que segundo o próprio
autor é o conceito que engloba os procedimentos mais simples com o uso do
telefone, que consiste na apresentação de um produto ou serviço para os clientes,
com o objetivo de fazer a venda.
Bagnara (2008) relata que em 1968, um juiz americano ordenou a Ford Motor
Company, fábrica de automóveis situada nos Estados Unidos, que criasse uma linha
30
gratuita para atender consumidores que tiveram defeitos em seus carros.
Segundo Mancini (2006) em 1972, a Rockwell, empresa de automação
eletrônica situada no Estados Unidos, desenvolveu uma central telefônica
automática para a distribuição de chamadas, denominada ACD (Automatic Call
Distribution), iniciando o processo de integração da telefonia com a informática, uma
condição para o crescimento da Indústria do Telemarketing. Entretanto, somente no
início da década de 1980, os Call Centers difundiram-se mundialmente, surgindo
então as grandes centrais de atendimento destinadas a facilitar a vida do
consumidor, do cliente ou dos usuários de uma forma geral. Em 1981, a GE
(General Electric Company), empresa norte americana com atuação em vários
segmentos da indústria, criou a sua rede de centrais de atendimento.
Bagnara (2008) relata que em 1984, a AT&T, empresa de telefonia, também
situada nos Estados Unidos, realizou uma campanha de telemarketing contatando
16 milhões de pessoas utilizando Call Centers. Este autor destaca ainda que na
época os escritórios eram escondidos e para a contratação dos operadores eram
requeridos conhecimentos limitados e específicos sobre um produto ou serviço, além
de alguma habilidade em comunicação e lingüística, capaz de absorver uma
sobrecarga quantitativa. As estações de trabalho buscavam proteger o operador da
interferência do ruído e este conceito vem sendo praticado até hoje.
O mesmo autor divide a evolução dos Call Centers em quatro fases. A
primeira fase, segundo Bagnara (2008) é denominada de Office Claims que
aconteceu nos anos 60; tratava-se de uma linha de telefone gratuita destinada a
atender as demandas padronizadas e que contava com operadores com limitado
conhecimento e habilidades básicas de comunicação. A segunda fase, que o autor
denominou de Claim Factories ocorreu nas décadas de 70 e 80 do século passado e
eram caracterizadas por operadores com conhecimento especializado, poucas
habilidades de comunicação e trabalhando com alto estresse e sobrecarga de
conhecimento. A terceira fase, que segundo o autor acontece nos anos 90, é
denominado Communication Node; nesta fase já aparece a tecnologia integrada
entre telefone e informática e as centrais são formadas por operadores com
dinamismo e habilidade de comunicação, além de perfil voltado para a atenção e
31
retenção dos consumidores finais. A quarta fase é denominada por Bagnara (2008)
de Virtual Call Center and Selling Node que surge a partir dos anos 90, onde, além
de telefone e informática, os sistemas também passam a contemplar a Internet,
incorporando, por exemplo, o atendimento via chat (sala virtual na Internet, onde o
consumidor e o operador podem se comunicar em tempo real) e o e-mail. Nesta fase
o contato começa a ser feito através de outros canais, que não apenas o telefone. A
partir da terceira fase, o atendimento tende a ser mais personalizado e o histórico do
consumidor – em princípio – pode ser acessado imediatamente durante uma
chamada telefônica ao Call Center, de tal forma que o operador tenha todas as
informações necessárias sobre os desejos e necessidades do consumidor.
Mancini (2006) divide a evolução dos Call Centers em fases também, com
algumas considerações importantes. O autor afirma que estudos realizados nos
Estados Unidos na década de 1970 mostravam que cerca de 50% dos
consumidores americanos recebiam contato por telefone, seja para vendas ou
pesquisas e ouviam propostas e ofertas. Na década de 1980 nasce oficialmente o
termo telemarketing, que chegou ao Brasil neste mesmo período junto com as
empresas multinacionais norte americanas. De acordo com este autor, no final da
década de 1990, o termo telemarketing evoluiu para o conceito de Call Center, mais
moderno e estruturado sobre uma plataforma de tecnologia totalmente flexível,
surgindo em um momento onde as empresas sentem a necessidade não só de
atender às demandas de mercado, mas antecipar-se a estas, superando
expectativas dos consumidores. Após esta fase, o mesmo autor afirma que o
conceito de Call Center está evoluindo para Contact Center, onde é possível
centralizar o gerenciamento das relações da empresa por vários meios (telefone,
correio, informática, Internet, etc.). Seria, segundo o autor, uma evolução do Call
Center integrado com a Internet, não utilizado apenas para fazer vendas, mas para
manter um relacionamento com os clientes no sentido mais amplo do termo.
Alguns fatores contribuíram para a expansão da indústria do Call Center no
Brasil. Segundo o Relatório da Indústria de Call Centers no Brasil 2005 (p. 9) a
liberalização do setor de telecomunicações em 1997/1998 foi o mais decisivo deles
por permitir um maior grau de competitividade no setor, com a redução de custos de
telecomunicações. Além disso, novas empresas se estabeleceram e tiveram que
32
criar seus call centers e o número de assinantes, tanto de telefones fixos quanto de
celulares, cresceu significativamente. Segundo a ANATEL (2005) o número de
acessos fixos e celulares cresceu de 19,2 milhões em 1996 para 42,8 milhões em
1999 (crescimento de 123% no período). Já são, segundo a ANATEL (2008), mais
de 160 milhões de telefones entre celulares e fixos em 2007. Outro fator que
contribuiu para a expansão dos call centers no Brasil, ainda segundo o Relatório, foi
o rápido desenvolvimento da integração entre computação e telecomunicações, em
especial com a Internet, o que contribuiu com maior integração de sistemas e
maiores possibilidades de interação com os consumidores. O Código de Defesa do
Consumidor de 1990, ainda segundo o Relatório da Indústria de Call Centers no
Brasil 2005, foi outro fator que contribuiu para o crescimento desta indústria no pais,
na medida em que garantia aos consumidores – por lei – direito a informação
adequada e clara sobre produtos e serviços adquiridos, a eficaz prestação de
serviços públicos em geral, entre outros direitos, o que acaba por exigir das
organizações a prestação de serviços de call center. Vale ressaltar que o Relatório
mencionado salienta que a expansão desta indústria se deu mais fortemente depois
1997, indicando que a desregulamentação das telecomunicações parece ter sido
mais relevante para este crescimento, do que o Código de Defesa do Consumidor
de 1990. Segundo este relatório, das 103 empresas pesquisadas, 69% tiveram sua
implantação após 1998, o que demonstra o forte crescimento desta indústria na
última década.
2.3.3 A ESTRUTURA BÁSICA DE UM CALL CENTER
Mancini (2006) afirma que, nos Call Centers atuais, a gama de possibilidades
de interação entre a empresa e os clientes cresceu muito além do telefone e hoje
outras soluções tecnológicas tornam-se necessárias. Há o que o autor chama de
convergência de tecnologia, que – segundo ele – é a migração do conceito de Call
Center para Contact Center, onde as diversas formas de comunicação (telefone, e-
mail, chat, fax, cartas e outras) são tratadas por um mesmo operador ou atendente,
gerando ganhos de qualidade, velocidade, eficiência e flexibilidade ao processo de
contato com o cliente. Para que isto ocorra, existem modelos, sistemas e
ferramentas tecnológicas que facilitam esta convergência e estão presentes na infra-
33
estrutura dos Call Centers. As maiores empresas hoje possuem infra-estrutura
predial (cabeamento estruturado e redes) e de telecomunicações projetadas e
equipadas com avançados sistemas de tecnologia, que facilitam a operação e que
integram informática e sistema telefônico. A implantação de um Call Center
depende, segundo este autor, da complexidade e dos objetivos de cada empresa.
Os principais componentes que fazem parte da infra-estrutura de um Call Center
segundo Mancini (2006) são:
a) CTI (Computer Telephony Integration): é um sistema que integra os
computadores com o telefone. Este sistema é capaz de identificar o número do
consumidor quando este liga e, automaticamente, mostrar para o operador todo o
histórico de atendimento do consumidor, mesmo antes de atender ao telefone, por
exemplo;
b) Sistema de Telefonia: trata-se da central telefônica, servidores de telefonia
e todos os entroncamentos com a rede pública;
c) Sistema de Informação: inclui banco de dados, servidores e estações de
trabalho. Neste sistema está contida toda a informação sobre os dados dos
consumidores, desde as mais básicas, como nome, telefone, endereço até as mais
complexas, como os consumidores mais rentáveis, os que mais utilizam a empresa,
os que mais reclamam e outras informações. Faz parte do sistema de CRM;
d) DAC (Distribuidor Automático de Chamadas): sistema que recebe as
chamadas e as direciona automaticamente para as Posições de Atendimento (PA),
seguindo um critério de roteirização pré-determinado;
e) URA (Unidade de Resposta Audível): essencial em um Call Center, fornece
serviços automáticos para os consumidores que acessam a central;
f) Tarifador de Chamadas: gerencia o sistema telefônico e coleta dados
provenientes da central telefônica privada, fornecendo relatórios técnicos, gerenciais
e financeiros, que traduzem o volume de ligações recebidas, tempo de utilização das
linhas, números discados e valor das ligações;
34
g) Chat: trata-se da interação entre um consumidor que navega pela Internet,
que pode iniciar uma sessão de conversa com o operador através de texto, em
tempo real;
h) Roteamento de e-mails: trata-se do direcionamento dos e-mails/correio
eletrônico para os operadores, de acordo com o assunto que o consumidor está
querendo tratar;
i) Sistema de bloqueio: permite o bloqueio do envio de chamadas para um
operador, enquanto este estiver atendendo um consumidor;
j) Firewall: sistema que protege a rede de comunicação e informática do Call
Center, protegendo os sistemas internos contra acessos de pessoas não
autorizadas.
Mancini (2006) enfatiza que o quadro de funcionários de um Call Center deve
ser composto por profissionais com diferentes funções, porém nem sempre todos os
cargos estarão presentes em todas as operações; alguns podem ser desnecessários
e outros podem ser acumulados por um mesmo funcionário. As principais funções
presentes em um Call Center segundo o autor são:
a) Operador: conhecido, também, como atendente ou agente; trata-se da
equipe de linha de frente de atendimento, que tem contato direto com o
cliente/consumidor;
b) Supervisor: é o líder imediato dos operadores, responsável pelo
gerenciamento da rotina da equipe, controlando faltas e absenteísmo, o
cumprimento dos padrões de atendimento, é responsável por atingir as metas de
performance e produtividade, entre outras funções.;
c) Psicólogo: trabalha para reduzir a tensão na operação. Desenvolve
atividades motivacionais com a equipe e busca melhorar a condições físicas do
trabalho. Em algumas operações e centrais pode ser conhecido como Analista
35
Motivacional;
d) Roteirista: desenvolve os scripts ou roteiros de atendimento (formalização
da linguagem e aspectos técnicos/operacionais da central) que serão seguidos pelos
operadores;
e) Técnicos de Database: responsáveis pelo manuseio do banco de dados
dos clientes/consumidores e, também, por sua manutenção. Este profissional
disponibiliza o banco de dados dos consumidores conforme o perfil solicitado e
manipula o cadastro para a distribuição entre as posições de atendimento;
f) Analista de Suporte, Sistema e Tráfego: responsável pelo gerenciamento do
tráfego de ligações, dimensionando a equipe conforme a demanda. Este profissional
deve buscar o equilíbrio entre o número de operadores e o número de ligações,
administrando os horários de maior movimento (horários onde o volume de ligações
atinge seu nível máximo) e também os horários de menor movimento (horários onde
o volume de ligações é menor), de forma a não prejudicar o atendimento ao cliente
e, ao mesmo tempo, não gerar despesas desnecessárias para a empresa, com mão-
de-obra improdutiva;
g) Controller: monitora a qualidade e produtividade da equipe, indicando
falhas e acertos da equipe. Estes resultados são passados para a operação, para
que sejam tomadas as devidas ações corretivas e preventivas. Em algumas
operações podem ser conhecidos como monitores ou monitoria da qualidade;
h) Gerente de Atendimento: coordena a equipe de supervisores e é
responsável por atingir as metas da operação, tanto em produtividade quanto em
qualidade.
Em linhas gerais, esta são – segundo Mancini (2006) – os principais
profissionais presentes em um Call Center. O Relatório da Indústria de Call Centers
no Brasil 2005 indicou que os Call Centers possuem estruturas achatadas. Segundo
este estudo, a relação entre gerentes, supervisores e atendentes ou operadores tem
a média de 1 gerente para cada 20 supervisores e para cada supervisor uma méida
36
de 20 atendentes (2005, p. 17). Este estudo revela ainda que este achatamento da
estrutura do Call Center no Brasil é superior ao encontrado em outros país.
Enquanto no Brasil, o percentual de gerentes e supervisores não supera os 6%, o
mesmo é de 14% nos Estados Unidos e 9% na França, por exemplo.
Mancini (2006) descreve que o operador ou atendente, em geral, possui um
perfil de segundo grau completo, bons conhecimentos em informática, agilidade na
digitação, e recebe treinamentos da empresa sobre os produtos com os quais vai
trabalhar e sobre os sistemas que vai operar. Os operadores devem, ainda, possuir
algumas habilidades importantes como boa compreensão verbal, correta expressão
verbal, dicção e vocalização, correta ortografia, voz agradável, capacidade de ouvir,
disciplina, empatia, sensibilidade interpessoal, capacidade de aprendizado, saber
trabalhar em equipe e boa resistência ao estresse. Várias destas habilidades podem
ser desenvolvidas ou aprimoradas com treinamento. O autor defende ainda que o
treinamento é fundamental, pois é através deste que o operador desenvolve
aspectos técnicos, profissionais e organizacionais.
Ainda sobre a questão do perfil de operadores e treinamento, o Relatório
desenvolvido pela PUC e ABT (2005) indica que nos Call Centers próprios os
operadores têm até o segundo grau completo em 67% dos casos, enquanto nos
terceirizados, este índice sobe para 88%. Interessante notar que mais de 76% dos
atendentes dos Call Centers no Brasil são mulheres. Com relação ao treinamento
inicial que este atendente recebe, este relatório indica que os Call Centers próprios
aplicam 5,4 semanas de treinamento enquanto nos terceirizados, a quantidade de
semanas que o operador fica em treinamento cai para 3,5 semanas.
2.3.4 DIFERENCIAÇÃO DOS CALL CENTERS DE ACORDO COM A FORMA DE
ATENDIMENTO
Em um Call Center, um conjunto de operadores atende às chamadas de
clientes, relacionadas aos diversos serviços que podem ser oferecidos, como
suporte técnico, vendas, sugestões, informações, reclamações, entre outros. Os
mesmos operadores podem, também, efetuar ligações para os consumidores com o
37
intuito de vender produtos ou serviços ou fazer cobranças, por exemplo. Segundo
Mancini (2006) no primeiro caso, os Call Centers são chamados de receptivos e, no
segundo, ativos. Há ainda uma terceira forma de atendimento, onde os operadores
tanto recebem quanto fazem ligações, neste caso é chamado misto. Estes tipos
podem ser assim descritos, de acordo com este autor:
1) Atendimento receptivo: tem como objetivo atender as ligações dos
consumidores, através da disponibilização de meios de contato. Neste tipo de
atendimento, o consumidor entra em contato com o Call Center e em geral comanda
a ligação solicitando produtos, serviços ou suporte, gerando picos de ligações
sazonais e exigindo equipamentos e estrutura adequados à demanda. São as
centrais receptivas que atendem aos clientes que se sensibilizam ou se interessam
pelas ofertas de catálogos e malas diretas, ao que Kotler (2006, p. 606) chamou de
marketing de pedido direto.
2) Atendimento ativo: tem como objetivo ligar para os consumidores e é uma
ferramenta muito utilizada para abordagem de vendas. Neste caso, a empresa liga
para o consumidor e o operador pode controlar a ligação, gerando picos de ligações
previsíveis, o que permite à empresa adequar a quantidade de operadores ao
tamanho do esforço da área de vendas, segundo Mancini (2006).
3) A terceira forma de atendimento, chamada mista, é também uma
possibilidade e pode ser usada pelas empresas visando usufruir, da melhor forma
possível, as informações obtidas durante os contatos receptivos, ainda de acordo
com este autor.
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
Esta seção aborda e resgata os conceitos do Marketing de Relacionamento
segundo os seus mais representativos autores Vavra (1993), McKenna (1992) e
Gordon (1999); trata ainda da importância da criação da cadeia de entrega de valor,
aprofundando a abordagem nos funcionários e fornecedores, além de enfocar as
38
diversas formas de que dispõem as organizações para se comunicar com seus
públicos.
O que esta seção não se propõe, porém, é focar nas ferramentas que o
Marketing de Relacionamento dispõe para o Gerenciamento de Clientes, que os
avanços da Tecnologia da Informação tornaram usuais nas empresas, tais como
Database Marketing ou Customer Relationship Management (CRM), conforme já
descrito. Para efeito do estudo que esta dissertação propõe, vale resgatar os
conceitos e abordar a questão da comunicação e da entrega de valor, mais do que
se aprofundar nas tecnologias empregadas pelo Marketing de Relacionamento.
2.4.1 O MARKETING DE RELACIONAMENTO – HISTÓRICO
Como enfatiza Ferreira (2000), a partir do Plano Real, há mais de 10 anos, o
consumidor brasileiro experimentou a estabilização da moeda e a sensível redução
das taxas de inflação, proporcionando a memorização e a comparação dos preços;
isso tornou possível às camadas de baixa renda ter acesso a uma quantidade maior
de bens de consumo. Este fato possibilitou a um número maior de consumidores o
aumento do trânsito ao exterior e a usufruir das relações de consumo do Primeiro
Mundo, permitindo ao brasileiro experimentar produtos e serviços de qualidade
internacional. Este cenário econômico contribuiu para despertar os consumidores,
tornando-os mais exigentes com a qualidade e bom atendimento dos produtos e
serviços e levando-os a um amadurecimento como consumidores, de tal forma que –
já há algum tempo – qualidade não é mais diferencial entre produtos da mesma
classe, passando a ser o mínimo esperado para que uma empresa participe do
mercado e tenha condições de disputar a preferência destes compradores mais
exigentes e informados.
Os avanços da Tecnologia da Informação também possibilitaram mudanças
substanciais no perfil do consumidor. Hoje, a informação atualizada e diversificada
faz parte do processo de compra e está acessível a um número cada vez maior de
compradores em qualquer localidade. O acesso à Internet permitiu consultar, em
tempo real e a baixo custo, várias opções de produtos e serviços. O custo da
39
pesquisa por opções de compra está muito reduzido, a apenas alguns cliques no
mouse de um computador. Este novo consumidor passou a ter acesso a maiores
informações e a ser mais bem informado, podendo discernir sobre o que melhor
atende à sua necessidade. Ele passou de expectador das ofertas – no consumo de
massa que promovia produtos e serviços de forma massificada – para agente de
busca, escolha e decisão, valorizando interatividade na comunicação, a comparação
mais aberta, opiniões de outros proprietários e processos cada vez mais fáceis para
escolher e comprar.
Diante desse novo consumidor mais exigente, mais consciente dos seus
direitos e das suas necessidades, os profissionais de marketing dos anos 90 tiveram
um novo desafio e passaram a “[...] buscar um marketing que incluísse ingredientes
como fidelidade, longo prazo [...] e obtenção de resultados”. (FERREIRA, 2000, p.
16).
O Marketing passou a ser percebido dentro de um contexto mais amplo, com
a perspectiva de valorizar os relacionamentos com os clientes, reconhecendo a
importância de tratar cada cliente individualmente e conduzindo os negócios de
forma totalmente sob medida, sob demanda. “A ordem é continuar vendendo mais
para os atuais clientes. Focar na manutenção dos clientes atuais e no
desenvolvimento cada vez maior do relacionamento lucrativo.” (FERREIRA, 2000, p.
27).
O papel do Marketing nas empresas se amplia para além da conquista de
novos clientes, e chega à dimensão da manutenção dos clientes existentes. Como
explica Vavra (1993), a mudança fundamental se deu na atividade de interação, que
pode ser considerada um encontro, em que a principal responsabilidade do
Marketing é assegurar o sucesso nesses encontros. O aumento da satisfação dos
clientes se dá através de todas as interações com a empresa, tanto em qualidade
quanto em número, e tem no Relacionamento a chave para o novo Marketing. Neste
contexto, o relacionamento se inicia desde o primeiro contato do cliente com a
empresa, de todas as interações que este cliente passa a ter com a organização, um
mosaico de experiências, mesclado com formas novas de comunicação, mais
individualizadas, personalizadas e interativas.
40
Surge, assim, o Marketing de Relacionamento como uma nova função do
Marketing, responsável pela interface entre clientes e a administração da empresa e
pela construção de laços sólidos e firmes, experiências positivas e prazerosas.
Especializa-se na relação da empresa com seus clientes, tendo como objetivo a
manutenção desta relação, as transações de longo prazo e o estabelecimento de
relacionamentos duradouros. Estes passam a ser o foco das atenções e a meta
maior é a geração mútua de valor na construção de uma relação de confiança e de
cooperação. Gordon (1999) define Marketing de Relacionamento como sendo um
“[...] processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de
parceria.” (GORDON, 1999, p. 31).
Isto envolve estabelecer e administrar uma colaboração contínua entre
fornecedores e clientes, instituindo uma interdependência para a criação de valor
mútuo (entre produtor e consumidor). Envolve também o papel fundamental que os
clientes individuais têm na definição do valor que eles desejam, de tal forma que a
melhoria ou desenvolvimento de novos produtos e serviços passam também a ser
de sua responsabilidade. Como Gordon (1999) explica, é o cliente quem ajuda a
empresa a fornecer os benefícios que ele valoriza, sendo o valor criado pela
empresa junto com os clientes e através deles. Estabelecer uma colaboração
contínua significa que as empresas podem formar alianças estratégicas com seus
clientes, fornecedores ou intermediários, visando sempre que seu cliente final seja
melhor atendido em suas necessidades individuais.
Ainda conforme Gordon (1999), as empresas deveriam desenvolver uma
cadeia de relacionamentos, visando atender adequadamente às necessidades dos
clientes finais. Esta cadeia compreende a série de ligações entre o cliente final e
todos os participantes envolvidos, que contribuem para o valor que este recebe, tais
como revendedores e varejistas, funcionários, fornecedores, clientes externos,
acionistas e até mesmo os concorrentes. Cada um destes terá diferentes
necessidades, e desejará se beneficiar com a criação de valores desenvolvidos pela
empresa com seus clientes finais. Eles devem formar juntos uma forte cadeia que
acrescentará cada vez mais valor ao relacionamento com o cliente final, em que
41
todos são necessários para manter e aprofundar o relacionamento com o cliente. E
todo este processo começa no momento da primeira interação com um novo cliente;
é neste momento que se começam a definir os laços entre cliente e organização.
Outro aspecto importante do Marketing de Relacionamento é a interatividade,
abordado por Ferreira (2000). É a ação que se exerce mutuamente entre duas ou
mais pessoas e é uma característica determinante do Marketing de Relacionamento.
Para acontecer esta interação com os clientes é fundamental o apoio nas funções
internas de todos os que trabalham na empresa. “[...] a interatividade não pode ficar
restrita à relação entre empresa e os clientes, mas deve estar presente em todas as
relações que envolvem a empresa e interferem na satisfação do cliente.”
(FERREIRA, 2000, p. 55). Todos os envolvidos nos processos – sejam eles
funcionários, terceiros, fornecedores e intermediários – precisam estar cientes da
necessidade de interação e da busca pela satisfação destes clientes. Este processo
de interação e busca de satisfação em todos os níveis foram determinantes no
estudo de caso a ser apresentado adiante.
A interação pressupõe a existência de uma ação recíproca e que deve ser
praticada por todos que estão envolvidos no processo de relacionamento com o
cliente. O processo de interação nunca termina, pois a construção de um
relacionamento é feita através de ações mútuas que são intensificadas logo após a
venda, sendo prolongadas por muitas transações e administradas para o benefício
do cliente e da empresa. Se uma organização deseja contar com oportunidades
continuadas de negócios com o mesmo cliente no futuro, faz-se necessária uma
interação continuada que é tão importante quanto a venda, a diferença entre vender
mais e vender sempre. É desta continuidade que trata o Marketing de
Relacionamento.
Conforme apresentado por McKenna (1992), durante o processo de decisão
da compra – que é um processo de interação do cliente com a empresa – muitas
vezes, os consumidores se sentem confusos frente à quantidade de informações e
argumentações das empresas. São sentimentos de medo, incerteza, risco ou
dúvidas que as empresas devem descobrir como abrandar, contrabalançando com
conforto, estabilidade e confiança. Através da sua credibilidade e de todos os pontos
42
de contato, as organizações podem oferecer proteção e comodidade ao cliente,
além de um produto de qualidade.
E como esta credibilidade pode ser conquistada pelas empresas? Ainda
segundo McKenna (1992), existem três formas importantes para as empresas
ganharem credibilidade:
a) Inferência - se uma empresa possui boa reputação as pessoas inferem que
esta deve ser digna de confiança e seus consumidores tendem a considerá-la séria.
A reputação de determinadas empresas como a Ford, com sua imagem de carros
fortes e duráveis, ou a Natura que é reconhecida pelo seu público como a empresa
que utiliza componentes naturais e de alta qualidade nos seus produtos, são
exemplos que ilustram a credibilidade que as empresas adquirem por Inferência. No
caso a ser estudado, a Administradora de Cartões de Crédito X é muitas vezes
confundida com o próprio cartão de crédito, não sendo raro clientes falando sobre a
marca desta empresa, com cartões de outras administradoras, por exemplo. Além
disso, foi o primeiro cartão de crédito do mercado e líder durante muitos anos, até a
cisão da empresa em 2004.
b) Referência - se um consumidor teve uma boa experiência com um
determinado produto provavelmente contará a outras pessoas. Os consumidores
costumam conversar entre si e espalham notícias sobre os produtos, e, em geral,
confiam em referências pessoais. Eles procuram verificar se quem interagiu com o
produto está ou não satisfeito. É a propaganda “boca-a-boca” que funciona tanto
como referência positiva quanto negativa. Muitas vezes, numa conversa informal
com amigos, o consumidor pode se decidir pela escolha de um produto em
detrimento de outro. Assim, pode ser definida a compra por uma marca específica
de carro, alvejante, cosmético, etc., a partir de uma opinião de alguém que já teve
uma experiência e faz uma recomendação por um determinado produto ou serviço.
Com a Internet, a referência passou a ser ainda mais importante e mais facilmente
pesquisada. Muitas empresas disponibilizam informações e testemunhos de clientes
sobre a performance e a experiência com seus produtos, o que talvez não seja tão
forte em termos de informação e referência, uma vez que é promovido pela própria
empresa; além disso, existem vários sites na Internet que tratam de apresentar a
43
opinião de clientes sobre os mais diversos produtos, além de revisões técnicas feitas
por especialistas e comparativos de produtos, conferindo credibilidade e referência
para os mais diferentes produtos e serviços.
c) Evidências - algumas evidências do sucesso de uma empresa somam
credibilidade a ela. Os consumidores procuram buscar indícios intangíveis do
desempenho das empresas, tais como aumento da participação no mercado, novos
empreendimentos, novas alianças. Empresas ganhando prêmios de qualidade por
seus produtos ou serviços também podem ser um indicador que leva o cliente a
concluir que é uma empresa que oferecerá bons produtos. É o caso da Hewlett-
Packard, que segundo Bernstein (2000) foi contemplada com o prêmio de qualidade
por seus produtos durante três anos consecutivos. Na necessidade de adquirir uma
impressora, por exemplo, o consumidor pode considerar este dado que pode
influenciar na sua decisão de compra, fazendo-o definir-se pela aquisição de uma
impressora HP. Com mais de 30 anos no mercado, a Administradora de Cartões de
Crédito X foi até bem pouco tempo – antes da cisão de 2004 – a maior
administradora de cartões de crédito do país, mesmo em um cenário em que os
bancos ofereciam cartões a seus correntistas. Depois da cisão de 2004, em que a
empresa foi dividida entre seus sócios (dois grandes bancos), a Administradora de
Cartões de Crédito X passou a contar com o sobrenome de um deles e a estar
diretamente associada a um banco. Ainda assim, ao contrário dos demais cartões de
crédito administrados por bancos, a Administradora de Cartões de Crédito X tem
mais clientes entre não correntistas do banco do que entre seus correntistas, o que
demonstra sua força como administradora e evidencia sua penetração junto ao
consumidor.
Portanto, uma vez que a empresa conquistou a credibilidade será através da
construção de uma relação pessoal, que poderá manter a fidelidade do cliente. O
objetivo do Marketing de Relacionamento é a fidelização, ou seja, o grau em que os
clientes estão predispostos a permanecer comprando de uma determinada empresa
e a resistir às ofertas da concorrência. Clientes/consumidores determinam no
decurso das suas decisões, que a empresa prospere ou não, e é estabelecendo
relações com seus clientes que a empresa mantém a fidelização, garantindo a
perenização dos seus negócios.
44
Para torná-los fiéis, segundo Gordon (1999), uma organização precisa estar
preparada para o desafio de saber servir a seus clientes. Para isto, é necessário que
a empresa possa oferecer a seus empregados, acionistas e a comunidade onde
atua, um bom ambiente de trabalho, boa política de recursos humanos, tratando
seus colaboradores como sócios do negócio. O que garante a manutenção de um
relacionamento é a motivação dos funcionários, o seu comprometimento com
relação à empresa e seus clientes, a ética e a empatia que é desenvolvida em um
ambiente empresarial. Essas são qualidades que precisam subsistir na organização
e são alicerces que asseguram uma relação de confiança, e quando cultivadas
combinam ingredientes para que a empresa possa servir melhor a seus clientes. É
importante também, que a organização tenha clareza de estratégia e de
comunicação, e que crie um propósito comum para que os funcionários entendam
para onde o negócio caminha. Funcionários que acreditam na empresa e participam
do seu sucesso farão de tudo para que esta alcance ou supere seus resultados e os
clientes sentirão isso. A satisfação dos clientes e consumidores é um reflexo da
satisfação dos funcionários na empresa. Como exemplo, pode-se citar a
Administradora de Cartões de Crédito X, que por vários anos foi apontada por seus
funcionários como uma das melhores empresas para se trabalhar, segundo dados
das revistas Forbes, Exame e Você S/A (2008).
2.4.2 A CADEIA DE ENTREGA DE VALOR
O valor que os clientes desejam não é criado pela empresa sozinha, e requer
a contribuição dos outros participantes do negócio.
Essa contribuição vem do compromisso desses participantes e do
alinhamento deles com a empresa no mesmo relacionamento que ela está
tentando criar com os clientes finais. (GORDON, 1999, p. 285).
Cada participante tem o potencial e pode ser responsável por reforçar os
relacionamentos da empresa com seus clientes finais, através do entendimento dos
seus papéis e do trabalho com a empresa de construir o valor mútuo. Assim,
decidiu-se por discutir a questão da entrega de valor, para uma melhor compreensão
45
deste conceito, que será retomado quando da apresentação e discussão do estudo
de caso, mais adiante.
=======
Figura 1: A Cadeia de Entrega de Valor. Fonte: Gordon (1999)
Conforme defende Gordon (1999) na figura 1, uma cadeia de entrega de valor
compreende a série de ligações entre o cliente final e todos os envolvidos, que
contribuem para o valor que o cliente final irá receber. Esses participantes – o canal
intermediário de distribuição, fornecedor, funcionário ou acionista – devem formar
juntos uma forte cadeia, que acrescentará cada vez mais valor ao relacionamento
com o cliente final. Todos são necessários para manter e aprofundar o
relacionamento com esse cliente. Se esses participantes não auxiliarem no
aprimoramento do relacionamento da empresa com o cliente final, limitarão ou
depreciarão o valor que a empresa está tentando criar. O relacionamento com o
cliente final depende do alinhamento eficaz das capacidades da empresa com as
expectativas dele e também do valor mútuo, que a empresa cria com os
participantes do negócio.
Serão revisados os relacionamentos com cada um dos envolvidos no
negócio, analisando o relacionamento com cada categoria da cadeia de entrega de
valor, segundo a visão de Gordon (1999), e examinando o que cada vínculo pode
propiciar, para que a empresa possa criar e sustentar uma relação a longo prazo
com o cliente.
2.4.2.1 Relacionamento com os Acionistas / Proprietários
FORNECEDORES
EMPRESA
INTERMEDIÁRIOS
FUNCIONÁRIOS
CLIENTES
46
Nas empresas estritamente controladas pelos proprietários, estes têm
considerável influência sobre seus clientes finais. Por esta razão, estas empresas
precisariam se comprometer com um programa de Marketing de Relacionamento,
para alcançar um progresso voltado à construção de relacionamentos duradouros.
Segundo o ponto de vista de Gordon (1999), as empresas devem observar
algumas condições para estreitar o relacionamento dos proprietários com seus
clientes finais. Dessas condições, duas delas são importantes ressaltar: ter um
conselho diretor que confirme as dimensões do Marketing de Relacionamento em
idéia e em ação; e ter o Marketing de Relacionamento como referência, valorizado
pela diretoria, e com a garantia de que a gerência se concentrará nesta questão.
O Marketing de Relacionamento pode criar também, valor para os acionistas
de empresas que possuem valor financeiro, mas que não são valorizadas no
mercado de ações, funcionando como uma oportunidade para criar valor para o
acionista.
Gordon (1999) defende que em mercado de ações com forte crescimento,
existem oportunidades para as empresas aperfeiçoarem seus relacionamentos com
os investidores e criarem o valor individual que eles desejam. As empresas que
buscam o sucesso deveriam ver as relações com o investidor como parte do
negócio, que deveria ser olhado como um processo-chave que inclui o planejamento
do relacionamento com o investidor.
2.4.2.2 Relacionamento com os Fornecedores
O relacionamento estratégico da empresa com seus fornecedores também é
de grande importância para manter o valor junto ao cliente final. A construção desse
elo na cadeia de entrega de valor já vem sendo desenvolvida por muitas empresas,
visando obter um comprometimento dos seus fornecedores, que ajude a agregar
valor ao cliente final. Alguns exemplos podem ser citados, como as empresas de
computadores e softwares, setor com uma característica em que o produto torna-se
obsoleto antes mesmo de ser introduzido no mercado. Para obter benefícios e
vantagens competitivas, as empresas constroem alianças estratégicas com seus
47
fornecedores, como é o caso citado por Gordon (1999), da IBM e Motorola, no qual a
IBM ajudou a elaborar e adotou o chip da Motorola para uma nova geração de
computadores pessoais, obtendo vantagens que sem a realização desta parceria
não conseguiria. Outro exemplo que ilustra a vantagem obtida pela construção
dessas alianças estratégicas, é o caso da Cyrela S. A. que, conforme matéria da
Revista Propaganda & Marketing (2002), aquela empresa de construção civil
especializada em prédios de alto luxo realizou com cada um dos seus principais
fornecedores de materiais de construção e acabamentos (bloco cerâmico, areia,
tinta, louças, metais, entre outros) um pacote especial de preços que reverteu em
um menor custo por metro quadrado construído, podendo o cliente final adquirir um
apartamento por um preço menor, guardando a mesma qualidade da construção e
acabamento.
Para a Administradora de Cartões de Crédito X, organização estudada nesta
dissertação, o relacionamento com fornecedores e parceiros de negócios é muito
relevante. No modelo de negócio de cartões de crédito, ilustrado na Figura 2, existe
o papel das empresas conhecidas como Bandeiras – empresas reponsáveis pela
aceitação do cartão nos estabelecimentos –, das Credenciadoras que efetivamente
credenciam e efetuam os pagamentos aos estabelecimentos, do Emissor do cartão
(no caso a Administradora de Cartões de Crédito X – que emite o plástico, recebe os
pagamentos dos clientes através da fatura e repassa parte deste valor para as
Bandeiras e parte para as Credenciadoras) e do Processador, responsável pelo
processamento da transação, controles de saldos e limites e pela emissão de faturas
aos clientes. Neste modelo de negócio, todos estes atores podem ser vistos como
fornecedores, clientes e parceiros.
48
Figura 2: Modelo de Negócio no Mercado de Cartões de Crédito. Fonte: próprio autor
Ao mesmo tempo, a empresa tem estreita relação de parceria com as centrais
de vendas, as Empresas Prestadoras de Serviços de telemarketing ativo e receptivo
(conhecidas como EPS). São estas EPSs as responsáveis por realizar os contatos
com os prospects, fundamentais para o negócio da Administradora de Cartões de
Crédito X, na medida em que se terceirizou a responsabilidade deste contato, de
falar em nome da marca e garantir contatos e abordagens de qualidade. É
justamente sobre este relacionamento com este tipo de fornecedor, que precisa
incorporar a essência da marca para realizar contatos que estabeleçam ou iniciem
um relacionamento de longo prazo com novos clientes, que trata este trabalho.
Entre as principais questões que devem ser observadas para a construção
dessa aliança estratégica, da empresa com o fornecedor, podemos destacar,
segundo Gordon (1999):
49
a) Fazer uma avaliação do fornecedor quanto à lucratividade para a
empresa, selecionando aqueles fornecedores que são estratégicos e que
acrescentam mais valor, identificando o valor econômico do fornecedor. A busca
por fornecedores selecionados tem aumentado a competição entre eles próprios,
levando a uma maior qualidade de fornecimento e/ou a uma acirrada competição
por preço mais baixos;
b) Avaliar o vínculo atual das duas empresas, estabelecendo quais objetivos
podem ser implementados para aprofundar o relacionamento e identificar quais
as oportunidades que podem ser obtidas a partir desse vínculo. Os vínculos mais
sustentáveis serão aqueles que apresentarem benefícios mútuos, e que possam
manter vantagens competitivas efetivas (tais como maior durabilidade, ser mais
difícil de imitar, ter exclusividade, etc.);
c) Gerenciar esta parceria de maneira a planejar, implementar, avaliar e
compartilhar a criação dos novos valores para o cliente final. É importante
quantificar a participação do fornecedor nos resultados da empresa, analisando o
custo-benefício do relacionamento. É fundamental que haja comprometimento e
cooperação que dêem consistência ao vínculo, para que ambas as partes
possam contribuir para a construção do relacionamento. Os fornecedores são
hoje mais diferenciadores estratégicos do que simples vendedores, portanto
precisam ser tratados como parceiros. É exatamente neste conceito que a
Administradora de Cartões de Crédito X busca atuar com seus parceiros,
terceirizando a atividade, mas não o controle – compartilhado – a questão dos
treinamentos e desenvolvimento dos funcionários dos parceiros e a elaboração
de campanhas motivacionais em parceira com as EPSs, com as centrais de
vendas, para buscar maior colaboração e nível de comprometimento com os
funcionários dos parceiros.
O relacionamento com os fornecedores requer o desenvolvimento de uma
confiança mútua e deve estar baseado na criação de vínculos com base nos valores
essenciais para ambas empresas. As práticas dos negócios e os objetivos devem
estar alinhados, para que o relacionamento se torne uma relação perene. Como
esclarece Gordon (1999), as lideranças devem estabelecer e se comprometer
50
publicamente, alinhando suas estratégias e recursos, de forma a garantir que o valor
com que se comprometeram seja realmente entregue ao cliente final.
Atualmente, as regras de competição vêm mudando. Em tempos anteriores,
as empresas competiam umas com as outras e isso mudou. As empresas
reconhecem que ao trabalhar em parceria, os custos podem ser diminuídos, os
prazos podem ser melhorados, tornando a empresa mais competitiva, levando ao
aperfeiçoamento da sua posição no mercado.
2.4.2.3 Relacionamento com os Canais Intermediários de Distribuição
Por mais importantes que sejam as oportunidades para as empresas
trabalharem juntas com seus clientes, de modo a criarem novos valores de
negócios, é ainda mais importante para elas trabalharem com os canais
intermediários de distribuição e tratá-los como seus melhores clientes, e não
simplesmente como o canal para chegar ao mercado. É muito importante construir
um relacionamento com os intermediários, pois são eles que agregam valor ao
produto e dão acessibilidade ao cliente final. Entende-se por intermediários todos
aqueles que estão entre a empresa e os clientes, tais como atacadistas,
distribuidores, as lojas, as redes, as cooperativas ou representantes. Há uma área
do Marketing que examina especificamente o relacionamento das empresas com o
intermediário – o Trade Marketing – que trata da análise dessa relação. Este estudo
não pretende aprofundar-se nos conceitos do Trade Marketing, mas, levantar alguns
pontos importantes do papel do intermediário na cadeia de relacionamento, que
agrega valor para o cliente final.
As organizações têm priorizado as relações com seus canais,
comprometendo-se em construir e manter relacionamentos duradouros. É o caso do
Unibanco Seguros, que para apoiar seus canais e fortalecer o relacionamento,
Colombini (2000) explica que a empresa costuma visitar regularmente as agências
do banco para conversar com os gerentes e identificar suas dificuldades, além
destinar treinamento regular aos funcionários das agências para aprimoramento do
atendimento ao público. Com isso a empresa passou a adequar os produtos as
51
necessidades de cada agência, obtendo um incremento no seu volume total de
vendas.
A construção do relacionamento com os intermediários inicia-se pela seleção
dos melhores canais, nos quais a empresa deverá se concentrar. A organização fará
uma pesquisa para avaliar o estado atual dos seus relacionamentos, identificando as
expectativas e as necessidades para o aprimoramento dos vínculos e, assim, a
empresa saberá quais os compromissos que o intermediário terá em relação ao
processo do vínculo, tais como prazos, técnica e níveis de investimento. A empresa
também pode desenvolver um plano, com os objetivos que devem ser trabalhados
com cada um dos melhores intermediários, como por exemplo, a lucratividade que é
uma das questões prioritárias para ambos.
Baseado em Gordon (1999), para que as organizações possam desenvolver
um relacionamento duradouro com seus canais, elas devem ajudá-los a aperfeiçoar
seu desempenho em algumas dimensões tais como:
a) Suporte aos canais – a empresa deve descobrir as necessidades do
intermediário e dar apoio com investimentos que venham valorizar o canal. A
empresa deve considerar seu intermediário como uma extensão da sua empresa,
devendo este ser visto como um multiplicador da empresa, um facilitador para o
repasse dos seus produtos;
b) Boa comunicação – deve ser uma das prioridades para a construção de
uma relação. Requererá um sistema de informações atualizado em ambas as
empresas, para que estas possam se comunicar livre e rapidamente. Um banco
de dados com os registros das transações, que contenha dados corretos e
primordiais sobre os produtos, facilitará o gerenciamento dessas informações. O
meio de comunicação deve ser seguro e deve propiciar a utilização de uma
mesma linguagem entre elas;
c) Comprometimento – as empresas devem estar envolvidas e terem a
intenção de trabalharem juntas para encontrar meios de solucionar conflitos. Por
exemplo, as empresas podem ter como objetivo principal maximizar seu
52
desempenho financeiro. Havendo um compromisso das duas empresas, pode
ser necessária uma redefinição de responsabilidades que permita chegar a uma
meta comum que atenda a ambas as partes. Este comprometimento deve estar
impregnado de uma lealdade mútua que é fundamental no relacionamento. Um
dos exemplos que podem ser citados é o caso de lançamento de novos produtos.
Manter a lealdade com a empresa neste caso é não deixar vazar informações,
que poderiam levar ao insucesso do produto, antes mesmo de ter chegado ao
mercado;
d) Estabelecer uma sincronização – quanto mais a empresa e o canal
trabalharem em sintonia de processos, mais possibilidades de sucesso na
construção do vínculo elas terão. Uma empresa pode, por hipótese, ter planos
importantes para o canal, que podem acontecer fora de sintonia entre elas. A
empresa poderá estar trabalhando com um calendário anual, e a outra com um
calendário fiscal, impedindo a existência de uma reciprocidade entre elas. As
duas empresas devem esforçar-se para realizar o melhor possível no sentido de
alinhar seu planejamento, de modo que o conjunto seja mais oportuno.
A empresa deve estar disposta a encarregar-se dos seus intermediários,
investindo em treinamento e comunicação, levando em conta que os intermediários
são seus próprios clientes. O bom gerenciamento dessa parceria é que trará
resultados positivos para ambas as partes, e determinará a construção de um
relacionamento perene que agregue valor ao cliente final. Pode-se considerar que foi
exatamente no trato deste relacionamento com o canal, como um intermediário
responsável por realizar as vendas, que a Administradora de Cartões de Crédito X
apoiou sua estratégia comercial e de diferenciação. As centrais de vendas são,
desta forma, ao mesmo tempo fornecedoras – dado que são contratadas para um
serviço específico – e canais de vendas, visto que são a ligação entre a empresa e o
seu cliente final. Mais à frente, pretende-se discutir com profundidade como este
processo de aproximação e desenvolvimento do canal se deu e as proximidades
com os conceitos aqui apresentados.
2.4.2.4 Relacionamento com os Funcionários
53
Os recursos humanos de uma empresa constituem o ponto fundamental
dentro da cadeia que agrega valor aos clientes. O relacionamento da empresa com
os clientes finais depende dos colaboradores desta empresa. Estes devem ir além
dos procedimentos padrão e fazer a diferença na resolução de problemas e na
ligação entre o cliente e a empresa.
As empresas devem ser encorajadas a ver seus funcionários como indivíduos
com suas características próprias, com os quais novos valores são constantemente
criados e que devem ser alinhados com as exigências dos clientes. Segundo Gordon
(1999), os relacionamentos com os clientes serão duráveis e comprometidos,
enquanto o relacionamento com os funcionários for aprofundado. A empresa deve
conhecer seus colaboradores, o seu perfil e suas habilidades para adequá-los a uma
função ou à personalidade do cliente, a fim de aproveitá-lo melhor para gerar
melhores resultados. Em alguns momentos a empresa precisará de um especialista,
em outros, de funcionários com um conhecimento mais abrangente. Isto deve ser
direcionado de modo que a empresa faça o que o cliente espera, atendendo-o
melhor e tendo como resultado um cliente mais satisfeito e fiel.
Neste elo da cadeia, também é muito importante o desenvolvimento de
programas de treinamento que possam capacitar os funcionários, reciclando-os com
conhecimento e informações adicionais que sejam necessários para o bom
andamento dos processos organizacionais. Neste aspecto, a maior rede de fast food
do mundo – o McDonald’s – se destaca. Segundo Dalmau, Rodrigues, Valente e
Barcia (2008), através da Universidade do Hambúrguer, a empresa já graduou mais
de 65 mil gerentes. No Brasil, esta universidade é considerada como centro
avançado de treinamento para executivos da organização e a mais relevante da
America Latina, onde profissionais de diferentes países da região vêm para
aprenderem a cultura da empresa.
Treinar e motivar os funcionários é, muitas vezes, mais importante que fazer
novas contratações que podem envolver custos maiores. O novo funcionário não
tem o conhecimento da cultura da empresa, e ainda requer um período de
adaptação de ambas as partes. À medida em que as organizações e seus
54
funcionários se tornam mais bem informados e o conhecimento se dissemina, os
processos se solidificam e o rendimento acelera.
O relacionamento entre empresa e funcionários deve estar baseado na
confiança e honestidade, que podem ser criados com o interesse da empresa em
compreender os valores pessoais dos funcionários, procurando atender suas
exigências pessoais e demonstrando o imediato compromisso com ele. Segundo
matéria da Revista Exame (2000), a Microsoft é uma empresa que oferece horários
flexíveis para seus funcionários preocupados com o número absoluto de horas a
serem trabalhadas, facilitando assim, o cumprimento de uma determinada carga
horária. Ou ainda, baseado numa relação de confiança, o funcionário pode
desenvolver seu trabalho na sua própria casa, sem que a empresa tenha o prejuízo
das informações serem vazadas.
Outra forma para estreitar o relacionamento é a empresa estabelecer um
canal de comunicação interno com possibilidades de contatos para ambos. Quando
a empresa se coloca numa posição de ouvir o seu funcionário, a confiança é
estimulada na relação. Ouvir as reclamações ou sugestões dos funcionários e
orientá-lo, a fim de direcioná-lo e melhor atendê-lo nas suas necessidades, ajuda a
consolidar uma relação de parceria baseada na confiança e um clima de bem-estar
pode se instalar.
Segundo Gordon (1999), a experiência de clientes servidos por funcionários
satisfeitos é muito positiva. Os funcionários se relacionarão com os clientes da
mesma forma que a empresa se relaciona com eles. Se há satisfação, esta será
transformada em entusiasmo e cortesia e cada vez mais o funcionário tende a
comprometer-se positivamente com a empresa, desejando fazer o melhor no seu
trabalho. Os clientes são os primeiros a perceber esta satisfação interna, pois esta é
transferida para eles e reverte em benefícios para a empresa como sucesso na
satisfação dos clientes, criando uma identidade positiva e amigável para a
organização.
55
2.5 ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO DA EMPRESA COM SEUS PÚBLICOS
A empresa orientada para o Marketing de Relacionamento focaliza a
maximização das interações com os clientes e não procura evitar tais contatos,
aceitando a comunicação com os clientes como parte natural do negócio.
As relações com os clientes são estabelecidas por meio de experiências, que
são uma forma de comunicação. Criar experiências de relações positivas com todos
os envolvidos que têm contatos com os clientes – vendedores, fornecedores,
distribuidores, telefonistas, pessoal de serviços, etc. – são maneiras de
comunicação, que proporcionam oportunidade de desenvolvimento das relações.
Além disso, são formas pelas quais as empresas podem conhecer seus públicos, o
que consiste em um dos principais trunfos em relação aos seus concorrentes.
É a comunicação que trata do desenvolvimento das relações entre a
organização e o cliente, e é uma importante fonte de informações de marketing.
Através da comunicação, a empresa pode levantar informações potencialmente
valiosas sobre seus clientes, como por exemplo, preferências e hábitos dos
consumidores e receber feedback, que possa ajudar na identificação de atividades e
que contribua para o aumento do grau de satisfação de seu público. As
comunicações são formas de diálogos que as empresas estabelecem com seus
consumidores para melhor conhecê-los e é através delas que as relações podem ser
construídas. Como Vavra (1993) defende, as organizações adotam diversas formas
de interagir com seus clientes, com o objetivo de entender suas expectativas, saber
se estas são reais ou idealistas, verificando se é possível maximizar sua satisfação
sem aumentar significativamente os custos dos processos.
Segundo Centurião (2003), esta comunicação da empresa com seus públicos
pode ser direta e indireta, e é escolhida para o desenvolvimento das relações da
empresas com seus clientes. A seguir, são descritos exemplos dos dois tipos de
estratégias que são adotadas pela maioria das empresas:
56
I. Comunicação direta - para a construção de canais de comunicação mais
diretos com seus públicos, visando formas diretas de diálogos, as empresas
podem adotar as seguintes estratégias:
a) Funcionários da linha de frente – vendedores, pessoal de atendimento de
balcão, telefonista e todo aquele que está diretamente envolvido com o
atendimento do cliente;
b) Telefone e Central de Atendimento – atende a questões específicas
relativas a utilização dos produtos ou serviços da empresa. Fornece
informações para o usuário e esclarece dúvidas, solucionando problemas
como defeitos ou falhas. É uma forma rápida de obter feedback e permite
interatividade instantânea;
c) Call Center – assume um caráter genérico, que além das funções da
Central de Atendimento, também se dedica a pesquisar os hábitos e
opiniões do público alvo ou ofertar novos produtos, como no caso da
Administradora de Cartões de Crédito X, empresa estudada nesta
dissertação.
II. Forma indireta de comunicação - considera um intermediário para transmitir
as mensagens, e as estratégias adotadas são:
a) Internet: Contact Center – comunicação on-line (chats de Internet), que
agilizam e intensificam a interatividade e coleta de informações. Permite a
conexão automatizada do cliente com a empresa, consentindo o
recebimento de feedback de maneira rápida e individualizada. Além do
Contact Center, há ainda os Websites da Internet, que permitem a mesma
agilidade de feedback e informações;
b) Pesquisa realizada internamente com os funcionários que estão mais
perto dos clientes, ouvindo suas informações o tempo todo, para verificar
como os produtos ou a empresa são vistos pelos clientes;
57
c) Publicidade – contida em uma das ferramentas do composto do Marketing
(Promoção), é utilizada para a comunicação com o mercado, através de
anúncios pagos, que podem ser impressos, em rádio, televisão,
luminosos, outdoor, salas de cinema, nas embalagens dos produtos, etc.
tem como objetivo informar, persuadir ou lembrar o consumidor sobre o
produto, empresa ou serviço;
d) Mala direta – é uma comunicação feita utilizando o correio, por meio da
qual as empresas podem enviar peças promocionais como folhetos,
cartas, até fitas de vídeo, disquetes e CDs. Por ter se tornado popular,
atualmente tem sido vista com uma imagem de junk mail, ou
correspondência supérflua, pois os consumidores recebem montes de
correspondências que, na maioria das vezes, são descartadas.
Vavra (1993) destaca ainda outras estratégias que complementam as formas
de comunicação direta e indireta, citadas anteriormente, mas que também são
utilizadas pelas organizações para se comunicarem com seus clientes tais como:
a) Revista da empresa - publicações de propriedade da empresa oferecem
mais vantagem do que qualquer outra mídia. Segundo este autor,
experiências com empresas demonstraram que através dessas
publicações foi possível coletar informações sobre o desejo de novos
produtos, intenções de compra dos consumidores, ampliar e fortalecer a
imagem da empresa e produtos, encorajar o seu uso e criar uma
atmosfera favorável ao diálogo;
b) Newsletter – possui custos mais baixos do que as revistas,
proporcionando muitas das vantagens anteriores. Transmitem notícias e
informações relevantes e novidades reais sobre os produtos;
c) Eventos – são utilizados para complementar o plano de Marketing, sendo
uma alternativa às formas tradicionais de mídia. Oferecem visibilidade a
novos consumidores e proporciona uma mudança na conscientização e
percepção do consumidor. Exercem ainda efeito favorável nos
58
funcionários da própria empresa, motivando a força de vendas,
estimulando a experimentação e dinamizando o negócio. Ajuda também a
imagem da empresa, beneficiando ou aumentando seu posicionamento
atual;
d) Vídeos Corporativos – inicialmente eram usados com o propósito de
treinamento interno e depois para comunicação com as filiais. Atualmente,
estão sendo enviados a clientes como estratégia de fortalecimento de
relacionamentos. O videoteipe pode ser produzido com o intuito específico
de reforçar a decisão de compra de novos consumidores, além de sua já
comprovada eficácia como material de venda. São mais adequados para
aumentar o relacionamento com clientes, segundo Vavra (1993), pois são
mais autênticos e reais do que qualquer outra mídia.
A escolha de estratégias de comunicação pela empresa depende de seus
objetivos e precisa estar apoiada no objetivo global e nas estratégias de Marketing
das organizações. Estas estratégias ajudam as empresas a posicionarem-se, a
fortalecerem sua imagem e a informarem os clientes sobre os produtos atuais ou
novos. A comunicação também é útil para educar os clientes, orientando-os de
maneira que se tornem mais conscientes dos produtos e serviços oferecidos,
fazendo com que a empresa se beneficie ainda mais.
Neste diálogo da empresa com seus públicos é necessário existir um esforço
da parte da organização, para agir sobre as informações coletadas, pois as
reclamações dos clientes sugerem ações futuras para melhorias ou mudanças, que
podem estar ligadas ao produto, entrega ou distribuição, ou atitudes e valores dos
funcionários e da administração, ou ainda a questões relacionadas à cultura e
estrutura organizacional. De posse dessas informações a empresa pode fazer
correções, sendo muitas vezes necessário realizar mudanças na estrutura
organizacional. A empresa poderá descobrir, por exemplo, que provavelmente o
primeiro departamento a ser reestruturado seja o de serviços a clientes, sendo
necessário uma mudança na tradicional maneira de pensar das pessoas,
orientando-as a praticar um papel mais interativo com os clientes. Esta questão da
59
interatividade é especialmente importante, como explica Berlo (1999), quando diz
que, no processo da comunicação, poderia parecer que existe um início da
comunicação com a fonte e um fim, com o receptor. Berlo (1999, p. 52) afirma que
não é o caso “[...] não faz sentido supor que se trata de funções independentes, de
tipos independentes de comportamento.” Ele afirma ainda que se limitássemos o
debate sobre comunicação efetiva, o receptor seria o elo mais importante do
processo de comunicação. Se a mensagem não atingir o receptor, de nada adianta
enviá-la, afirma este autor, que complementa (BERLO, 1999, p. 53).
Um dos pontos de maior importância na teoria da comunicação é a
preocupação com a pessoa que está na outra ponta da cadeia de
comunicação: o receptor.
A empresa precisará estabelecer normas e processos para análise das
informações, aprender com elas e compartilhá-las para serem transformadas em
conhecimento para todos dentro da organização. É através desse processo que a
empresa se capacita para criar e ofertar valor ao mercado. E finalmente, a empresa
selecionará os clientes que se enquadram na sua capacidade de atendimento aos
quais possa proporcionar um serviço individualizado que os tornem fiéis. O
fundamental dessa implantação está no aspecto cultural da organização, pois se a
empresa não tem uma filosofia orientada para os clientes, nada disso será possível.
2.6 A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento baseia-se nas percepções que a empresa
possui dos seus clientes e enfatiza a satisfação das suas necessidades. A
manifestação mais patente de insatisfação é quando o cliente muda de marca ou
fornecedor. Estas mudanças são as mais perigosas, pois podem ser provocadas por
problemas não resolvidos, que muitas vezes a empresa desconhece, resultando na
perda do cliente. Conforme Peppers e Rogers (1994), a atenção que é dada a uma
reclamação revela muito do compromisso da empresa para com a satisfação do
cliente, e da qualidade do produto. E para que o encaminhamento das reclamações
seja bem-sucedido, os problemas precisam ser resolvidos a contento, revertendo-se
em um benefício duradouro para a empresa.
60
Identificar a insatisfação de um cliente faz parte da tentativa de alcançar a
satisfação e a solução das reclamações é um dos mais poderosos instrumentos,
para que uma empresa inicie um relacionamento duradouro e produtivo com seu
cliente. Esta é uma das importâncias fundamentais do Marketing de
Relacionamento.
Um cliente que recebe a devida atenção pela sua reclamação,
colabora tanto com a empresa quanto um cliente que paga mais caro para
receber um serviço de primeira linha, e isto acontece tanto nas pequenas,
como nas grandes empresas. (PEPPERS e ROGERS, 1994, p. 72).
Uma resolução de uma reclamação atendida de maneira satisfatória pode
gerar uma vida inteira de fidelidade por parte de um cliente.
Os estudos revelam que os clientes insatisfeitos contarão suas
estórias a uma média de 9 pessoas [...] o cliente reclamante é um bem –
uma oportunidade de negócio – para qualquer empresa. (PEPPERS e
ROGERS, 1994, p. 74).
Uma reclamação resolvida com êxito não apenas recuperará estas 9
oportunidades perdidas, mas também poderá levar a um aumento de volume de
negócios gerados pelo próprio reclamante, podendo ele ser transformado em um
cliente que recomenda positivamente os produtos da empresa.
Peppers e Rogers (1994) destacam um exemplo de como as empresas
podem tirar proveito das reclamações, como é o caso Pizza Hut. Em 1992, a
empresa lançou um número de telefone para chamadas gratuitas, divulgado nas
caixas das pizzas, para que os clientes pudessem se comunicar para fazer suas
reclamações ou sugestões. A ligação – gratuita – a era gravada e a reclamação
enviada para os gerentes das lojas, que entravam em contato com o cliente em um
prazo de 48 horas. Através desse programa, a Pizza Hut obteve informações sobre
hábitos de compra dos clientes, os quais utilizou para lançar produtos novos ou para
promoções futuras, além de melhorar o relacionamento individual da empresa com o
cliente reclamante, mudando a percepção dele e construindo a lealdade. Assim, foi a
partir de um contato feito pelo cliente a uma central receptiva, que todo o processo
de melhoria se deu.
61
O que pode ser observado em Stone e Woodcock (1998), é que os clientes
também possuem expectativas quando se relacionam com uma determinada
empresa, como podemos verificar no Quadro 1, a seguir:
Os Clientes Esperam…
Esperam que as informações dadas à empresa das suas necessidades
sejam usadas ao longo dos anos para identificar quais produtos ou serviços
são mais adequados para eles, no momento em que os estiverem solicitando.
Esperam que as ações dos profissionais da empresa sejam
coordenadas no momento em que estiverem em contato com os diversos
membros da equipe dessa empresa.
Esperam que a empresa considere as necessidades deles para um
relacionamento, não apenas para transações específicas dentro do
relacionamento.
Esperam que os relacionamentos anteriores sejam levados em
consideração se surgirem problemas do lado deles, por exemplo, atrasos de
pagamento e problema de manutenção, que são culpa do cliente.
Esperam lealdade da empresa, sendo assim, os clientes leais esperam
ter melhores relacionamentos.
Quadro 1: Expectativas dos clientes. Fonte: Stone e Woodcock (1998, p. 15).
Através dessas expectativas podemos perceber o quanto é esperado que se
leve a sério um relacionamento. Para atender a estas expectativas é necessário um
relacionamento próximo com os clientes para o sucesso da empresa, segundo estes
autores. Desta forma, quanto melhor for o relacionamento que a empresa tiver com
seus clientes, mais dúvidas estes terão quanto a comprar de empresas
concorrentes.
Os consumidores pensam sobre os produtos e empresas e comparam-no
com outros produtos e empresas. Eles definem uma hierarquia de valores, desejos e
necessidades baseados em dados empíricos, opiniões, referenciais obtidos através
de experiências anteriores e usam essas informações para tomarem as suas
62
decisões de compra. O que podemos concluir é que “os clientes esperam que sua
empresa gerencie o relacionamento com eles”. (STONE e WOODCOCK, 1998, p. 15),
ou seja, eles sabem que forneceram informações às empresas por meio de
compras, ou pagamentos, ou até mesmo questionários que foram preenchidos, e
esperam que tais informações sejam usadas para melhorar a maneira como as
empresas gerenciam seus relacionamentos.
Para que aconteça o gerenciamento do relacionamento é necessário que o
Marketing de Relacionamento seja uma abordagem que permeie toda a
organização, ser um intento estratégico de fato e não permanecer só em palavras. O
comprometimento deve ocorrer iniciando pela alta hierarquia e ser função de todos,
não somente de uma área isolada da empresa. Deve ser “[...] uma parte integrante
de como a empresa faz negócios.” (STONE e WOODCOCK, 1998, p. 109).
Toda estrutura organizacional deve ter o controle dos processos e
procedimentos administrativos para estarem envolvidos com a mesma filosofia. A
empresa deve propiciar o treinamento de pessoal, deixando os funcionários
informados para que possam ter aptidões e capacidade de atender as necessidades
dos clientes. É muito importante que a organização como um todo – seja esta
grande ou pequena – esteja comprometida com o gerenciamento dos
relacionamentos com os clientes. Através das atitudes do alto escalão, a equipe
poderá perceber o quanto este princípio é considerado significante e esta
mensagem vai se espalhar por toda a organização.
Finalmente, o comprometimento com este princípio precisa ser profundo, pois
além de permear toda a organização, é necessário um esforço para transformar os
planos em realizações. O que se observa de maneira geral, é que nas empresas
prestadoras de serviço, o Marketing de Relacionamento é aceito com rapidez. Mas
em setores que sobrevivem de vendas de produtos físicos, o foco maior está nos
níveis de venda e no desempenho da equipe comercial, sendo o Marketing de
Relacionamento muitas vezes relegado a um plano secundário. Nestes casos, torna-
se ainda mais importante o comprometimento do líder, para que os integrantes da
empresa possam assumir responsabilidades e esta filosofia tornar-se uma cultura
dentro da empresa.
63
2.7 O PAPEL DA TECNOLOGIA
Segundo Gordon (1999), a tecnologia tem um papel importante a
desempenhar, pois pode auxiliar na atenção que os clientes desejam ter. As
empresas têm utilizado a tecnologia associada à informação e à comunicação, com
potencial usado para fazer a interface com seus clientes, o que pode ser feito
através de um centro de atendimento telefônico (receptivo), de um endereço na
Internet, ou pela automatização da força de vendas, entre outros. Tudo isso é
possível graças à tecnologia, que pode ser utilizada para intensificar e transformar
relacionamentos. Quando usada adequadamente, a tecnologia ajuda a empresa a
ampliar o relacionamento com os clientes e a interagir com eles. A cada interação, a
empresa tem acesso a idéias e soluções que podem ser úteis para o próprio cliente,
ou a perguntas que o cliente pode fazer, e que, numa próxima oportunidade, farão
com que ele possa ser melhor servido. É através destas interações ainda que
clientes auxiliam as empresas no desenvolvimento e melhoria de produtos e
serviços, afinal ninguém melhor que o próprio usuário de um produto ou serviço para
identificar ou sugerir melhorias. E desta forma este cliente estará participando
ativamente na construção de valor.
O Marketing de Relacionamento requer informações de alta qualidade e
precisão acerca dos clientes, seus hábitos de consumo e preferências, e tem na
Tecnologia da Informação uma ferramenta facilitadora para o processo de
construção e manutenção de relacionamentos duradouros. Segundo Bratzke (2000)
as informações podem ser coletadas e armazenadas em um banco de dados que dê
suporte ao rastreamento de contatos com os clientes, conhecido como Database ou
base de dados. Um histórico dos clientes deve ser desenvolvido, sendo registradas
neste banco de dados as informações obtidas em todos os contatos. Quanto mais
precisos forem esses dados, maior será a capacidade da empresa de endereçar as
atividades relevantes de vendas e Marketing, resultando em negócios melhores e
relacionamentos de longo prazo. Esses sistemas de informações tornam-se a
memória da organização de todos os contatos realizados e constituem um dos
64
maiores patrimônios que uma empresa pode possuir. É neste relacionamento que
repousa todo o conhecimento adquirido pela empresa sobre seus clientes.
Conforme Gordon (1999), através da tecnologia a empresa pode identificar os
clientes com os quais ela deseja fazer negócios e fazer uma avaliação quanto à
receptividade e adequação deles para um relacionamento de longo prazo. A
tecnologia auxilia a empresa a decidir estrategicamente que tipos de produtos ou
serviços devem ser produzidos e oferecidos aos seus clientes, bem como as ofertas
que devem ser disponibilizadas e por quais meios de vendas, de tal forma que os
clientes possam ser atendidos da forma como preferem.
A tecnologia permite, ainda, que a empresa se comunique de forma dirigida
com seus clientes, tornando, em princípio, este processo personalizado. Estas são
as comunicações interativas e em tempo real, a saber: as comunicações telefônicas
(que se faz com o uso dos call centers), chamados de telemarketing ou televendas;
comunicação pela Internet, ou, ainda, os sistemas interativos de mensagens de voz.
O Call Center da Net TV a Cabo, por exemplo, segundo Bernstein (2000) atende
seus clientes com tratamento personalizado e através dessa interação, a central de
atendimento é uma fonte geradora de negócios para a empresa. Na Administradora
de Cartões de Crédito X acontece algo semelhante. Praticamente mais de 70% das
vendas de cartões de crédito feitas pela empresa são efetuadas por seu Call Center
(ativo ou receptivo). Muitas destas vendas são propostas feitas a prospects pré-
qualificados, que – com o auxílio da tecnologia – são direcionados a receber a oferta
pelo canal de vendas mais apropriado (mala direta com disponibilização de uma
central receptiva ou via telemarketing ativo), tendo em vista seu comportamento e
prefefências. Da mesma forma, a base de dados é freqüentemente estudada para
adequar novas ofertas e promoções a clientes pertencentes à base da empresa.
Ainda conforme Gordon (1999), a Internet oferece a oportunidade de envolver
o cliente interativamente, e com o crescente número de usuários, tenderá a haver
um crescimento no seu uso pelos consumidores para fazer compras, operações
financeiras, operações bancárias on-line e obter informações sobre o produto ou
serviço. Algumas empresas usam a Internet para fornecer informações e aperfeiçoar
o atendimento ao cliente. Gordon (1999) cita como exemplo, o site da empresa norte
65
americana Federal Express (Fedex), que fornece o software de cálculo de preços
para ajudar os clientes a estabelecerem o custo do serviço para determinadas
distâncias, peso e velocidade da remessa. Eles oferecem também um recurso de
rastreamento para que os clientes possam saber exatamente onde estão suas
encomendas, oferecendo além de um serviço confiável de remessa, mais
tranqüilidade a seus usuários. A Administradora de Cartões de Crédito X também
oferece diversos serviços aos clientes pela Internet como o Pague Contas – onde o
cliente pode solicitar o pagamento de contas de água, luz, telefone e de outras
concessionárias de serviço público diretamente debitado em seu cartão de crédito,
segundo informações obtidas na empresa. Além disso, através da Internet os
clientes podem também receber mais informações sobre suas faturas, providenciar o
pagamento, obter mais informações sobre promoções, entre outros serviços.
Evidentemente, também é possível que os interessados possam comprar cartões da
marca a partir do site da Administradora de Cartões de Crédito X.
A Integração da Telefonia Computadorizada é outro recurso da tecnologia
que as empresas têm utilizado e que permite aos clientes receber e responder
múltiplas correspondências com sistema de voz, e-mails e fax, de uma só vez, com
um sistema de software. Há capacidade tais como videoconferência, exposição nas
chamadas atendidas, discagem automatizada e a transmissão simultânea de voz e
dados. Segundo dados divulgados na Revista Empresas & Negócios (2003), a rede
de perfumaria e cosméticos O Boticário, por exemplo, investiu 500 mil reais na
implementação de um sistema que permite identificar o consumidor na segunda vez
que ele entra em contato com a empresa, aperfeiçoando o serviço de atendimento
ao cliente. O sistema direciona, ainda, a ligação do cliente para a última pessoa com
quem ele falou, permitindo que o atendimento seja quase personalizado. Na
Administradora de Cartões de Crédito X, as centrais de vendas contam com
tecnologias avançada para o contato com o cliente. Segundo dados obtidos na
empresa, a central ativa conta com tecnologia denominada preditivo, sistema capaz
de disparar diversar ligações ao mesmo tempo, garantindo maior produtividade ao
profissional de atendimento/operador de vendas, na medida em que transfere para
as posições de atendimento apenas os contatos efetivos, onde alguém do outro lado
da linha tenha respondido. No caso das centrais receptivas, uma Unidade de
Resposta Audível (URA) é a primeira a atender um prospect interessado em uma
66
oferta de mala direta, por exemplo, fazendo uma primeira triagem e garantindo que
apenas serão atendidos os clientes sem restrições nos órgãos de defesa do
consumidor. Além disso, todas as centrais têm 100% dos contatos gravados e
possíveis de serem resgatados a qualquer momento, o que garante o controle sobre
o discurso utilizado na operação e permite maior segurança em caso de ações
judiciais, uma vez que o contato está gravado e pode ser utilizado como prova
contra fraude e reclamações, segundo informações obtidas junto à gestora que
cuida da operação receptiva de vendas da empresa. No caso dos clientes já
pertencentes à base da empresa, uma série de modelos estatísticos e ferramentas
de base de dados auxiliam na definição de tipologia de clientes, identificação de
agrupamentos ou segmentos de clientes, análise de risco e possibilidade de
ampliação de ofertas.
O poder da tecnologia pode devolver o verdadeiro significado da palavra
“cliente” e, adequadamente aplicada, pode ajudar significativamente uma empresa a
construir relacionamentos com seus clientes. Pode ser usada para aprimorar a
comunicação e a interação, fazendo a integração da empresa com seus públicos.
67
3. ESTUDO DE CASO ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO X
Neste capítulo, buscou-se apresentar a pesquisa sobre a aplicação do
Marketing de Relacionamento em Centrais Receptivas de Vendas de cartões de
crédito, juntamente com os procedimentos metodológicos, a partir do detalhamento
da metodologia de pesquisa utilizada para a consecução dos objetivos do trabalho.
É apresentada uma fundamentação teórica sobre o tipo de pesquisa realizada e os
motivos desta escolha.
3.1 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
O presente trabalho tem como objetivo de estudo verificar a aplicação do
Marketing de Relacionamento em centrais receptivas de vendas em uma empresa
de cartões de crédito e os possíveis resultados desta aplicação, conforme proposto
no capítulo introdutório.
A metodologia utilizada é o estudo de caso e o caráter da pesquisa é
exploratório. Segundo Yin (2001), esta é uma maneira para testar teorias,
ocasionando a confirmação dos resultados. É também um método empregado em
estudos organizacionais e investiga fenômenos contemporâneos dentro de um
contexto de vida real. É aplicado para explicar, descrever, avaliar e explorar
situações, permitindo a verificação do objeto segundo uma estrutura teórica
desenvolvida, dando ênfase à qualidade – principal abordagem dada por Yin (2001).
É um método indicado quando se busca a natureza geral do problema e as variáveis
relevantes que precisam ser consideradas, aplicado em estudos de processos que
não podem ser examinados experimentalmente ou mensurados. Segundo Yin
(2001), é importante que o pesquisador inicie seu estudo sem pré-concepções, e
com pouco conhecimento prévio. Isto permite que se investigue diferentes idéias
sobre a situação, sem ser prisioneiro de idéias pré-estabelecidas.
Ainda segundo Yin (2001), o estudo de caso é encarado como o
delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo
68
dentro de seu contexto real, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não são
claramente percebidos.
Ainda justificando a metodologia adotada, pode-se citar Gil (2002):
A análise de um único ou de poucos casos de fato fornece uma
base muito frágil para generalizações. No entanto, os propósitos de um
estudo de caso não são os de proporcionar conhecimento preciso das
características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão
global de um problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam
ou são por ele influenciados. (GIL, 2002, p. 55).
Para proceder à investigação, o trabalho foi dividido em duas etapas: a 1ª
etapa - da Fundamentação Teórica - envolveu um levantamento bibliográfico e
documental que fundamenta as respostas para o problema formulado. Este
arcabouço teórico foi construído a partir de duas abordagens: do Marketing Direto e
o Marketing de Relacionamento, que aborda a construção de relacionamentos
individualizados como forma de identificar e melhor satisfazer às necessidades e
desejos dos consumidores. Foi abordado ainda o Telemarketing como um dos
principais instrumentos do Marketing Direto e que desempenha importante papel no
estabelecimento de contato e relacionamento com os clientes.
Na 2ª etapa foi realizado um levantamento de campo, para verificar a
proposição e a congruência das teorias estudadas, a partir de um Estudo de Caso. A
empresa selecionada para se desenvolver este Estudo de Caso foi a Administradora
de Cartões de Crédito X, pelos motivos que seguem:
a) Empresa pioneira na utilização do telemarketing no país;
b) Empresa que há muito desenvolve programa de relacionamento com
clientes pertencentes à sua base, mas que ainda não havia desenvolvido
o conceito de Marketing de Relacionamento em suas centrais de vendas,
para atender aos seus prospects;
c) Decisão por parte da gestão da empresa em empregar os elementos de
Marketing de Relacionamento em suas centrais receptivas de vendas;
69
d) Facilidade de acesso às informações pelo pesquisador e possibilidade de
acompanhamento dos resultados deste processo.
Como postula Martins (2003, p. 1), a essência de um estudo de caso é tentar
esclarecer “[...] uma decisão ou um conjunto de decisões: por que elas foram
tomadas? Como elas foram implementadas? E quais os resultados alcançados?”
3.2 COLETA DE DADOS / PROTOCOLO
Foi avaliado o processo de relacionamento da empresa (estudada) com seus
clientes a partir do contato na central receptiva de vendas, antes e depois da
aplicação dos elementos de Marketing de Relacionamento, utilizando-se as mesmas
ferramentas de avaliação (período anterior e posterior à aplicação do
treinamento/estudo e comparação entre grupos que passaram e que não haviam
passado pelo processo de treinamento) e buscando isolar ao máximo qualquer
variável que pudesse ter qualquer influência no resultado. Isso para que se pudesse
afirmar com certo grau de convicção que foram as novas técnicas de abordagem as
responsáveis por eventuais alterações no resultado e as características de sua
implementação.
A essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos
os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma decisão ou um
conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram
implementadas e com quais resultados. (SCHARAMM in YIN, 2005, p. 31).
Com esta premissa, desenvolveu-se o estudo de caso: para buscar
compreender de que forma o Marketing de Relacionamento poderia ser aplicado na
central receptiva de vendas de uma administradora de cartões de crédito. Estudando
o conceito, buscou-se as razões da implementação. Aprensentando-se a
apropriação destes conceitos e como se transformaram em um treinamento, buscou-
se a forma de implementação, podendo-se com isso analisar os resultados obtidos.
A coleta de dados foi realizada segundo um protocolo que, conforme Yin
(2001), é essencial para projetos de estudos de casos. “O protocolo é uma das
70
táticas principais para se aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e
destina-se a orientar o pesquisador ao conduzir o estudo de caso.” (YIN, 2001, p.
89). O protocolo constituiu-se das seguintes seções:
a) visão geral do projeto – o projeto buscou investigar as relações de
consumo entre empresas e seus consumidores, tendo como proposição
central examinar os contatos feitos por estes consumidores na central de
vendas receptivas da empresa. A relevância da pesquisa está em
entender o processo de relacionamento das empresas com seus públicos,
a partir de abordagens de vendas mais voltados para a necessidade
destes públicos. É fundamental ter uma idéia clara de que um setor de
atividade representa um processo de atendimento que começa com o
cliente e suas necessidades, portanto, o entendimento deste processo de
relacionamento foi a questão que se desejou aprofundar.
b) procedimentos de campo – os procedimentos foram conduzidos conforme
inicialmente planejado e executadas as seguintes tarefas: identificação da
situação anterior ao desenvolvimento dos profissionais de atendimento
com os elementos de Marketing de Relacionamento. Monitoria/escuta
pelo pesquisador de contatos efetuados pelos profissionais que seriam
treinados, buscando identificar seu conteúdo, foco e formato. Análise do
material de treinamento aplicado junto aos profissionais para a
identificação dos conceitos de Marketing de Relacionamento.
Acompanhamento do treinamento dado aos operadores, com base no
Marketing de Relacionamento. O processo de monitoria/escuta foi
repetido com os mesmos operadores, depois de treinados, para avaliar
alterações na abordagem, identificando seu conteúdo, foco e formato. A
coleta de dados se realizou sob condições de ambiente não controlado,
como explica Martins (2003), isto é, em ambiente real, e exige que o
pesquisador possa adequar o seu plano de coleta de dados à situação,
introduzindo-se no mundo do objeto. O intuito da coleta de dados é gerar
as informações necessárias que atendam ao propósito do trabalho,
explorando aspectos do tema.
71
c) questões do estudo de caso – as questões foram elaboradas de modo a
analisar como se dava o processo de treinamentos dos operadores da
central receptiva de vendas da Administradora de Cartões de Crédito X,
como os contatos eram conduzidos a partir da capacitação dada a estes
operadores. Buscou-se ainda questionar o que os gestores da operação
buscavam com a inclusão dos elementos do Marketing de
Relacionamento no treinamento, como se esperava que estes elementos
fossem transmitidos para a força de vendas e quais os resultados eram
esperados desta operação. Estas questões foram tratadas a partir de um
roteiro previamente estruturado, composto por uma lista de tópicos
seguidos pelo entrevistador e selecionados de maneira a investigar o
tema, permitindo flexibilidade quanto à ordem das questões. Neste estudo
foram utilizadas entrevistas estruturada com perguntas abertas. Assim, o
entrevistador pôde ter maior liberdade para explorar o tema, obtendo uma
gama maior de informações, por sua natureza qualitativa. Os tópicos
considerados para o roteiro de entrevistas foram:
• Como os são feitos os contatos receptivos na central de vendas da
Administradora de Cartões de Crédito X, quando o cliente liga
interessado em um produto?
• Quais são as características mais marcantes deste contato?
• Como se dá o processo de capacitação destes operadores, quais os
materiais utilizados e a como é tratada a abordagem da venda
propriamente dita?
• Por que a empresa decidiu alterar as características deste contato e
como foi decidida a linha ou abordagem que deveria ser utilizado nos
contatos?
• Que tipo de treinamento foi ministrado a partir desta decisão?
• Quais foram os indicadores utilizados para identificar as mudanças nos
contatos feitos por estes operadores da central receptiva de vendas?
• Quais os resultados obtidos pelos operadores treinados a partir da
nova abordagem?
72
• Todos os operadores passaram pelo mesmo treinamento? E quanto
aos novos? O processo de capacitação foi alterado a partir desta
experiência?
Foram realizadas três entrevistas, sendo uma com a gestora da
Administradora de Cartões de Crédito X, responsável pela central receptiva de
vendas; outra, com o gerente da operação receptiva de vendas, responsável na
empresa parceira pela implementação das demandas da Administradora de Cartões
de Crédito X (empresa contratante); e por fim com a consultora contratada para
desenvolver e aplicar o treinamento na operação receptiva de vendas. Foram
utilizadas entrevistas individuais com contato face-a-face entre o entrevistado e o
pesquisador. A realização desta entrevista teve duração de uma hora e meia, com a
aplicação do método de gravação. A gravação possibilita a recuperação das
informações, para posterior análise e interpretação dos dados já que se trata de um
relato verbal e pode estar sujeito a problemas de viés.
d) plano de análise – por se tratar de um estudo de caso foi realizada uma
análise de conteúdo das abordagens de vendas dos operadores
selecionados para o treinamento. Esta análise feita previamente serviu
para identificar as características desta abordagem. Depois de aplicado o
treinamento na população selecionada, novamente se buscou analisar o
conteúdo das abordagens de vendas, para compreender de que forma os
operadores da central haviam compreendido os elementos do Marketing
de Relacionamento e se estavam aptos a aplicar nas chamadas
atendidas. Uma vez confirmado que tais elementos estavam presentes
nas abordagens de vendas, buscou-se avaliar os impactos desta
mudança nos resultados apresentados pelas equipes treinadas,
confrontando-os com os dados das equipes ainda não treinadas.
3.3 CONTEXTO HISTÓRICO
Será analisado o caso da Administradora de Cartões de Crédito X, pioneira
na implantação do telemarketing no país, segundo a ABT e também informado pela
73
entrevistada responsável pela empresa. Foi a partir das iniciativas desta empresa e
de outras – principalmente do ramo editorial – que a indústria do telemarketing teve
impulso. Desta forma, é válido resgatar brevemente o histórico desta atividade, que,
como visto anteriormente, se tornou uma das maiores empregadoras do país.
Segundo a ABT, telemarketing “é toda e qualquer atividade desenvolvida
através de sistemas de telemática e múltiplas mídias, objetivando ações
padronizadas e contínuas de marketing”. Segundo Bretzke (2000, p. 39),
telemarketing pode ser definido como a aplicação do telefone para a performance da
atividade de marketing, tendo duas principais características: mídia especificamente
dirigida e fonte de mensagem bidirecional.
Ainda segundo a ABT, o uso do telefone para fins comerciais data desde
1880, em Berlim, logo após o aparecimento do primeiro telefone criado por
Alexander Graham Bell quando uma pasteleiro oferecia seus produtos ao cadastro
de clientes. Na década de 50, embora sem a denominação de telemarketing, era
usada principalmente nos USA, onde diversas publicações destacavam números de
telefones para obter respostas. Aqui no Brasil, também em meados desta década,
as Páginas Amarelas possuíam uma equipe de vendedoras capacitadas para vender
anúncios de classificados através do telefone.
Mesmo que usado para outras ações, a primeira campanha de marketing de
massa utilizando a mídia telemarketing foi realizada em 1962, pela Ford Motor
Company, para gerar leads (nomes de interessados) para a força de vendas de seus
revendedores (BRATZKE, 2000, p. 38). Foram realizadas nesta ação mais de 20
milhões de chamadas, gerando dois leads por dia, para cada um dos 23 mil
vendedores dos revendedores da Ford.
Segundo Stone (1992), no início o termo “telemarketing” era conhecido
apenas como vendas por telefone, mais tarde passou a identificar outras ações de
marketing, principalmente o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC).
74
No Brasil, segundo a ABT, no final dos anos 80, as filiais de multinacionais,
cartões de crédito, editoras e as operadoras de telefonia incentivaram seu uso, estas
últimas com a finalidade de aumentar o tráfego de ligações.
A expansão das telecomunicações, com a privatização do setor, o
desenvolvimento da informática, o lançamento do “Código de Defesa do
Consumidor” (que, entre outros avanços, protegia os negócios feitos por telefone) e
também as próprias mudanças em costumes culturais foram fatores básicos para
seu crescimento na década de 90.
Até esta época, o local onde se realizavam as operações de telemarketing
eram conhecidas como “centrais de telemarketing”. A introdução da tecnologia da
informática permitiu a mensuração de ligações e produtividade dos operadores, a
unificação de cadastros, além de agregar as diversas ações de Marketing. E a
central de telemarketing cedeu espaço, no final do século XX, aos Call Centers,
segundo a ABT.
No início dos anos 2000, a Internet foi introduzida nos Call Centers permitindo
às empresas sua comunicação com os clientes por diversos canais – os Contact
Center – também conhecidos como Centrais de Relacionamento, que têm como
objetivo cativar e fidelizar clientes. Atualmente, o call center e a Internet tornaram-se
canais essenciais para o atendimento ao cliente e concretização de vendas,
segundo Bratzke (2000).
A própria ABT se surpreende com o crescimento do Telemarketing no Brasil.
Somente nos três últimos anos (de 2005 a 2007) este setor alcançou 235% de
crescimento em quantidade de posições de atendimento (PAs). Sua expansão,
conseqüentemente, oferece ao mercado crescimento na oferta de novos empregos e
acreditava-se que até o final de 2005 seriam mais de 600.000 empregos diretos. Em
2007, as apurações da ABEMD e da ABT apontavam para um número ainda maior:
mais de 750.000 empregos em gerados em telemarketing.
Ainda segundo a ABT, hoje as empresas brasileiras possuem em seus call
centers / contact centers tecnologia de ponta e mão-de-obra capacitada o que
75
permite oferecer a empresas estrangeiras seus serviços. Este cenário aponta para a
internacionalização do setor nos próximos anos.
3.4 A ESCOLHA PELA ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE X E SEU
HISTÓRICO
Conforme já descrito, o site da revista Call Center, a ABT e os profissionais
entrevistados, responsáveis pela central receptiva de vendas, indicam que a
Administradora de Cartões de Crédito X foi a pioneira na implantação do
telemarketing no Brasil. Segundo a Entrevistada 1, gerente de vendas do canal
receptivo da Administradora de Cartões de Crédito X, o motivo da aposta pelo canal
telemarketing reside em dois fatores principais: a facilidade e praticidade de acesso
a novos clientes pelo telefone e a dificuldade de efetuar as vendas por outros canais,
que são mais caros e por vezes indisponíveis. Ao contrário de bancos de varejo, que
contam com a capilaridade de suas agências, a Administradora de Cartões de
Crédito X não possuia naquela época (e não possui até hoje) pontos de vendas
tradicionais, e partiu desde o começo de sua história por vender através deste canal.
Provavelmente, foi também a Administradora de Cartões de Crédito X a
empresa que mais rapidamente percebeu o aumento da dificuldade no
relacionamento entre suas centrais de vendas terceirizadas e seus clientes,
conforme revelado pela Entrevistada 1. A partir desta constatação, um projeto de
aproximação entre operadores e clientes começou a ser desenvolvido pela empresa,
conforme será descrito mais adiante. Porém, vale contextualizar o leitor sobre a
história desta empresa no mercado nacional.
Segundo o site da empresa, a história da Administradora de Cartões de
Crédito X se confunde com a origem dos cartões de crédito no Brasil por ter sido
esta empresa a primeira a lançar este produto no Brasil.
O nascimento da Administradora de Cartões de Crédito X remonta à década
de 70, quando a subsidiária brasileira de um banco internacional, criou o Citycard.
Em seis meses, os seus fundadores criaram, organizaram e colocaram em operação
76
o que a empresa divulgou como "o mais moderno cartão de crédito do país", na
época. A empresa foi registrada na Junta Comercial do Rio de Janeiro como
Companhia de Turismo, Promoções e Administração, pois os primeiros cartões
surgiram vinculados à área de turismo.
Segundo a empresa, aquele cartão Citycard revolucionou o mercado com
suas propostas de parcelamento e taxas, conquistando rapidamente as principais
lojas e magazines. No ano seguinte, com a conquista de 20 mil contas e a chegada
de dois novos sócios – grandes bancos nacionais de varejo - nascia o cartão da
Administradora de Cartões de Crédito X, que substituiu o anterior.
A sede da organização mudou nesta época oficialmente para São Paulo e a
empresa alterou sua razão social.
Em 1974, a Administradora de Cartões de Crédito X decidiu pela mudança no
layout do cartão, que ficou conhecido como o cartão verde-dólar, por sua coloração.
Nos dois anos seguintes a empresa voltou suas atenções ao aumento da base de
clientes.
Em 1978, a empresa teve nova mudança de razão social e a sua
modernização foi colocada como prioridade pela alta gerência, com a aquisição de
equipamentos e sistemas de tecnologia avançada. Nesse período, a empresa
introduz conceitos e processos importantes como, por exemplo, o conceito de Credit
Scoring, para avaliação de risco de seus clientes e prospects. Segundo a
Entrevistada 1, este conceito foi seguido por praticamente todas as empresas e
administradoras de cartão de crédito depois disso.
Ainda segundo esta entrevistada, a Administradora de Cartões de Crédito X
conquistou durante a década de 80 a liderança do mercado, investindo em
tecnologia e principalmente em telecomunicações. Uma das maiores novidades
surgiu no final de 1980: o telemarketing, que em dez meses de funcionamento
atendeu 162 mil chamadas, totalizando 15 mil novas propostas. Desde o início de
suas atividades, o telemarketing receptivo mostrou sua importância na estratégia
comercial da empresa, o que se mantém até os dias atuais, sendo uma das mais
77
representativas fontes de novos clientes para a empresa. O telemarketing receptivo
de vendas – que atende às chamadas dos clientes interessados nas ofertas de mala
direta – e o telemarketing ativo responderam por aproximadamente 70% das novas
contas da Administradora de Cartões de Crédito X em 2007, segundo dados obtidos
na própria empresa.
Em 1983, a empresa associou-se à Visa International, o que gerou a
conversão de 540 mil cartões para esta bandeira, além de nova mudança de layout:
o cartão recebe as cores azul, branco e ocre.
Em 1987, a Administradora de Cartões de Crédito X alterou a bandeira de
seus cartões, associando-se com exclusividade à MasterCard International. Em
dezembro deste mesmo ano, 95% dos 800 mil cartões da marca receberam a nova
bandeira.
Com este movimento, a empresa teve aumento de 21% no número de cartões
e mais 40% na rede de estabelecimentos filiados no ano seguinte.
Segundo o site da empresa, na década de 90, a Administradora de Cartões
de Crédito X manteve sua liderança no mercado, preparando as bases para um
reposicionamento no mercado. A década de 90 foi provavelmente o período de
maior crescimento para a o mercado de meios eletrônicos de pagamento. No início
de 1991, a empresa lançou os novos cartões com aceitação internacional,
aproveitando o momento econômico e a abertura do mercado brasileiro. Neste
período e em um mês foram distribuídos 500 mil novos cartões. Lançou também o
Business Card, para facilitar os negócios das empresas e conquistar um mercado
promissor e ainda pouco explorado: o corporativo.
Em 1994, ainda segundo o site da empresa, a Administradora de Cartões de
Crédito X disponibilizou para os bancos sua rede de terminais eletrônicos instalados
em estabelecimentos comerciais, começando a atuar no segmento de cartões de
débito.
78
A partir de 1995, a empresa passou a investir na parceria com outras
empresas, através dos cartões co-branded (que levam – além da marca da
Administradora de Cartões de Crédito X – a marca de parceiros de negócio): uma
rede de supermercados, uma montadora de automóveis, uma marca de loja de
departamento, entre outros, são os primeiros do gênero para a empresa. Durante
esse ano de 1995, a Administradora de Cartões de Crédito X atingiu o número de 6
milhões de cartões; neste mesmo período, seu call center registrou 5 milhões de
chamadas telefônicas por mês.
Em 1996, depois de dez anos, chegou ao fim a parceria de exclusividade com
a MasterCard e a empresa passa a capturar as transações de bancos que começam
a emitir cartões com essa bandeira, por meio de uma nova empresa filiadora de
estabelecimentos comerciais, que surgiu com a participação do três bancos sócios
fundadores da Administradora de Cartões de Crédito X e da MasterCard. A nova
empresa tinha como objetivo incrementar o número de estabelecimentos filiados e
aumentar a aceitação dos cartões com bandeira MasterCard.
Também em 1996, segundo a empresa, foi lançado o primeiro cartão dito
inteligente do mercado brasileiro, para programas de fidelidade, e apresentou o novo
cartão corporativo, com sistema até então inédito de acesso eletrônico. A empresa
abriu espaço para atendimento a clientes via Internet neste mesmo período,
ampliando os meios de contato com seus clientes.
Em 1997, a Administradora de Cartões de Crédito X lançou um novo cartão
de crédito voltado para um público com renda mensal superior a R$ 300,00 (à
época), dando acesso ao crédito para um público de baixa renda.
Neste mesmo período a empresa lançou um cartão voltado a ações sociais
intensificou sua atuação social e cultural, com investimentos no Instituto com a
marca da empresa e no projeto de uma casa de espetáculos.
79
Em 1998, a Administradora de Cartões de Crédito X foi eleita pela revista
Exame como uma das melhores empresas para se trabalhar, segundo a
Entrevistada 1, que já trabalhava na empresa neste ano.
No final dos anos 90, a empresa concluiu seu processo de reestruturação,
iniciado em 1996, com a criação de duas empresas distintas: a Administradora de
Cartões de Crédito X, emissora dos cartões de crédito, e a prestadora de serviços e
processadora de informações comerciais, que passou a prestar serviços de
processamento para os outras empresas emissoras de cartão de crédito.
Em 1999, a empresa ampliou o leque de produtos para atender novos
públicos: lançou o cartão Platinum, produto voltado a um perfil de cliente de maior
poder aquisitivo.
Segundo o site da empresa e os dados obtidos junto a entrevistada, a
Administradora de Cartões de Crédito X investiu nestes primeiros anos do novo
século em processos e tecnologia. A área de Business Intelligence, responsável por
analisar, segmentar e estudar a base de clientes da empresa recebeu especial
atenção. Foram feitos investimento para que a empresa conhecesse e atuasse junto
a base de clientes, ampliando este relacionamento.
De acordo com dados obtidos, a empresa encerrou o ano de 2001 com uma
base recorde de 9 milhões de cartões no mercado brasileiro mantendo-se líder com
cerca de 33% de participação. Estes dados foram informados pela entrevistada,
tendo como base um relatório da Associação Brasileira de Empresas de Cartão de
Crédito e Serviços (ABECS).
Outro lançamento que a empresa julga importante – segundo seu site – foi o
cartão One, o primeiro cartão pré-pago do mercado, voltado para o público
adolescente. Com este lançamento, a Administradora de Cartões de Crédito X
acreditava estar oferecendo inovação aos seus clientes e criando oportunidades no
mercado de cartões para atrair e conquistar novos consumidores.
80
A A Administradora de Cartões de Crédito X foi formada pela associação de
três bancos, conforme descrito anteriormente. 2003 foi marcado pela venda da parte
que cabia a um dos sócio para os outros dois bancos, que passam a controlar a
marca, cada sócio com 50%. Neste mesmo ano, o um dos sócios comprou a parte
do outro na processadora, passando a controlar esta empresa. Segundo a
Entrevistada 1, foi uma fase de especulação sobre o futuro da empresa e se algum
dos sócios tentaria comprar a parte do outro na Administradora de Cartões de
Crédito X.
Em 2004 é anunciado aos funcionários e ao mercado o fim da parceria entre
os dois sócios remanescentes na Administradora de Cartões de Crédito X. Em julho
deste ano, a empresa foi dividida ao meio entre os dois sócios, criando duas
administradores com a mesma marca, a princípio, apenas acrescentando, cada
uma, o sobrenome do banco sócio. A Entrevistada 1 lembra que nesta fase foi feito
um grande estudo para a divisão da base de clientes entre os sócios. Foi levado em
conta não apenas a quantidade de clientes, mas também seu faturamento, tempo de
relacionamento com a empresa, despesas médias, entre outros indicadores. O
objetivo era fazer a divisão mais precisa possível, para que nenhum dos sócios
fosse beneficiado.
Durante 2005, a marca foi utilizada pelos dois ex-sócios. A Entrevistada 1
revelou que foi um período bastante sensível para os funcionários – que também
foram divididos entre as duas empresas. Ela acredita que também tenha sido um
período difícil para os clientes. Como responsável pela central receptiva de vendas,
ela afirma ter monitorado contatos em que os clientes se mostravam confusos, não
compreendendo porque haviam recebido malas diretas com as duas marca. Ela
lembra ainda das discussões que eram feitas à época na organização, com as áreas
de atendimento e relacionamento com o cliente.
Em 2006, um dos sócios comprou em definitivo a marca Administradora de
Cartões de Crédito X e passa a ser a única emissora/administradora de cartões de
crédito a emitir plásticos com esta marca. A razão social da empresa passa por nova
alteração e a Administradora de Cartões de Crédito X fica responsável por 50% da
base de clientes da antiga empresa.
81
O primeiro produto desenvolvido pela empresa depois da cisão ocorreu em
2006. A Administradora de Cartões de Crédito X lançou um produto voltado para
atender o estilo de vida de clientes que valorizam diversão, que apresenta taxas de
juros reduzidas e um programa de incentivo voltado para entretenimento, segundo
apurado no site da empresa.
Em 2007, a empresa lançou outro cartão, desta vez com uma distribuidora de
combustíveis, o primeiro com a marca Administradora de Cartões de Crédito X
depois da cisão, e que conta com um programa de incentivo que reverte em crédito
na fatura, parte das despesas feitas com o cartão, além de oferecer descontos para
compras realizadas nos postos de combustível da marca associada.
3.5 A ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO X E O
RELACIONAMENTO COM SEUS CLIENTES
A Administradora de Cartões de Crédito X tem investido em tecnologia
durante os últimos anos. O principal alvo destes inventimentos tem sido a área de
Operações e de Marketing. Na primeira, os investimentos foram feitos, segundo a
Entrevistada 1, no sentido de fornecer informações precisas sobre a base de clientes
para a área de Atendimento ao Cliente, conhecida na empresa como ATC. Assim,
quando um cliente entra em contato com a área de atendimento – papel
desempenhado por uma empresa parceira/terceirizada – ele é rápidamente
identificado e suas solicitações são atendidas da forma mais rápida possível. Parte
do atendimento pode ser automático, uma vez que foi identificado pela empresa que
parte considerável das solicitações eram possíveis de serem automatizadas, de tal
forma que o cliente poderia resolver seu assunto através de uma URA (Unidade de
Resposta Audível). Desta forma, todo atendimento a cliente é feito a partir de uma
URA, onde o cliente indica sua necessidade e tem a opção – quando possível – de
resolvê-la por si mesmo. Quando o cliente prefere falar com o atendimento humando
(com o operador), ou quando sua solicitação demanda um nível maior de segurança,
a ligação é transferida para o operador, que dispõe das principais informações sobre
o cliente e pode auxiliá-lo em diversos assuntos, desde a confirmação de uma
82
compra, até a verificação de seu limite de crédito, solicitação de alterações
cadastrais e assim por diante. Para que este processo seja possível, foram
realizados investimentos em tecnologia e capacitação, segundo a Entrevistada 1.
O sistema de atendimento ao cliente é muito bom! Os operadores
têm todas as informações que precisam para atender da melhor forma
possível os clientes. Normalmente são cordiais e solicitos. Pelo volume de
clientes que a empresa tem, acredito que não temos muitas reclamações. A
Administradora de Cartões de Crédito X tem uma área de Ouvidoria que
semanalmente torna disponível um relatório de reclamações para todos os
departamentos da empresa.
A outra área que recebeu importantes investimentos nos últimos anos foi a de
Marketing. Além dos investimentos em campanhas institucionais, mídia e promoções
e gestão da marca, esta área também recebeu investimentos na áres de Business
Intelligence. Segundo a Entrevistada 1, esta área está hierarquicamente
subordinada à estrutura de Marketing da empresa. É esta área que desenvolve
estudos e modelos estatísticos, para prever ofertas de produtos novos (cross sell –
produtos oferecidos para a base de clientes), respostas a campanhas, iniciativas
para incentivar o aumento da utilização do cartão de crédito e aumento do tíquete
médio, entre outras ações, sempre voltadas para os clientes da empresa. Segundo a
Entrevistada 1, os clientes, depois de abordados pela área de vendas e tendo aceito
a proposta, passam a ser cuidados pela área de Marketing. Estes clientes e seus
comportamentos de compra alimentam a base de dados da empresa. É a partir do
estudo de todas as informações desta base de dados, que os clientes são
segmentados e acompanhados, de tal forma que a empresa é capaz de identificar
perfis distintos de clientes. No final de 2007, a empresa tinha 5 milhões de clientes
em sua base e a área de BI, como é conhecida, é capaz de indetificar grupos
diferentes de clientes, o que valoriza, suas preferências e comportamento de
compra, entre outras informações. Estes dados são fundamentais para campanhas
desenvolvidas pela área de Marketing.
O relacionamento com esta base de clientes é feita através de envios de
encartes na fatura, com ofertas especiais de compra, promoções do tipo gaste e
ganhe, na qual, se o cliente realizar uma compra de determinado valor, recebe um
crédito de volta na fatura, ofertas de crédito especial, como parcelamento da fatura
com taxas de juros especiais, oferta de produtos agregados, como seguros e títulos
83
de capitalização, entre outras ações. As campanhas são baseadas nestas
segmentações e têm como principal objetivo fidelizar os clientes, estimular o uso do
cartão e a continuidade do relacionamento dele com a empresa. Estudos feitos pela
área de Marketing indicam que um cliente com produtos agregados e que participam
das promoções oferecidas pela empresa são aqueles com menor índice de
cancelamento do cartão. Ou como afirma a Entrevistada 1:
Uma das principais atividades da área de Marketing na
Administradora de Cartões de Crédito X é fazer com que o cliente
transacione e estimular sua permanência na base. Por conta disso, a área
desenvolve vários estudos para oferecer promoções e produtos novos para
os clientes. A gente sabe que cliente ativo é mais difícil de cancelar.
A retenção dos clientes também é uma ação coordenada pela área de
Marketing que se vale das informações desta base de dados e dos estudos feitos.
Há uma área dentro da central de atendimento da empresa responsável por atender
as ligações dos clientes interessados em cancelar o cartão e o relacionamento com
a Administradora de Cartões de Crédito X. Estes operadores também estão na
empresa de Call Center terceirizada responsável pelo atendimento aos clientes,
porém recebem treinamento diferenciado e autonomia para oferecer uma série de
benefícios como estímulo para a permanência do cliente.
Flamínio (2007) afirma que analisar a causa de deserção de clientes é
fundamental por ser o meio mais direto para entender o que causou a deterioração
do valor percebido pelos clientes e as oportunidade para a empresa corrigir práticas
e rever processos. Basicamente é uma das formas que a empresa tem para
compreender o mercado; é desta forma que os clientes participam na cadeia de
entrega de valor.
No caso da Administradora de Cartões de Crédito X, os operadores que
trabalham na retenção são responsáveis por identificar os motivos que estão
levando um determinado cliente a cancelar seu cartão e tentar reverter a situação, a
partir da oferta de descontos na anuidade, envio de brindes e, algumas vezes,
revenda do cartão, onde se tenta mostrar ao cliente os benfícios do cartão que ele já
possui ou reforçar os serviços e produtos que este cliente tem a disposição na
empresa. Além desta tarefa, as informações obtidas junto a este cliente – disposto a
84
cancelar o cartão – alimentam a base de dados da empresa com informações
importantes sobre o que causou o desinteresse daquele cliente. Como a empresa
dispõe de informações sobre segmentação de clientes, esta pode ser uma
informação valiosa para evitar este tipo de movimento com outros clientes,
agregando valor ao processo como um todo. É importante ressaltar que este
operador, responsável pelo contato com clientes dispostos a cancelar, normalmente
é melhor preparado e faz parte do plano de carreira deste fucionário no Call Center.
Ou como afirma a Entrevistada 1:
Não é qualquer operador que vai para a ilha de retenção. Além de
ele precisar conhecer muito os produtos da empresa, ele deve ter habilidade
em vendas e maturidade para atuar com as ferramentas de que dispõem,
como ofertas especiais e descontos. Tanto que, apesar do trabalho parecer
mais complexo, este posto é almejado por muitos na operação, é visto como
uma promoção.
Neste contexto, os operadores desta ilha de retenção de clientes cumprem
com importante papel na cadeia de entrega de valor, na medida em que atuam com
função de fidelizar o cliente – lembrado-o dos benefícios do produto – e capturam as
reclamações, insatisfações ou desagrados que este cliente tenha em relação à
empresa.
Além deste modelo de retenção, capaz de identificar as dificuldades e
descontentamento dos clientes, a Administradora de Cartões de Crédito X conta
com um serviço de Ouvidoria. Segundo Larocca (2004, p. 95), o cargo de
Ombudsman na empresa foi criado em 1996, momento em que a estava se
reestruturando com relação à qualidade e processos, voltando seu foco para o
cliente e para a melhoria dos serviços. Segundo entrevistas realizadas por Larocca
(2004) com o ouvidor da empresa, a Ouvidoria foi criada como uma decisão
estratégica, pois a organização entendia que assim poderia atender melhor às
necessidades do cliente. Ainda segundo Larocca (2004), o site da empresa informa
o público sobre o papel do ouvidor e orienta como os clientes devem encaminhar
suas reclamações, além de esclarecer que a Ouvidoria deve ser procurada sempre
que o cliente não for atendido de forma adequada, após ter acionado o Serviço de
Atendimento ao Cliente. Ainda segundo esta autora, foi disponibilizado no Call
Center um canal formal que é acionado, quando identificado pela Ouvidoria um erro
85
de atendimento, seja ele humano ou de processo. Neste caso, a Ouvidoria trabalha
de forma a cobrar medidas e fazer com que a solução seja encontrada. O ouvidor da
Administradora de Cartões de Crédito X afirmou para Larocca (2004) que os setores
da empresa que geram maior insatisfação são o Call Center e Cobrança, e nos dois
casos a queixa está relacionada a uma inadequação, em que o cliente julga que não
teve um atendimento cordial o bastante, ou que foi indevidamente importunado pelo
setor de Cobrança. Segundo Larocca (2004) o ouvidor afirma que a principal
vantagem desta estrutura se reflete na imagem da organização, o trabalho que o
Ouvidor desenvolve contribui para o aumento da fidelização de clientes. Este é outro
benefício que a empresa obtém: o ouvidor representa um diferencial no atendimento
ao cliente, alguém que se interessa pelo caso dele e que usa de toda sua
capacidade para ajudá-lo.
Esta estrutura de Ouvidoria está mais fortalecida na empresa depois da cisão
de 2004, segundo a Entrevistada 1. Ela afirmou durante a entrevista que
semanalmente a área de Ouvidoria envia um relatório para todas as demais áreas
da empresa, com as pendências recebidas por este canal de relacionamento com o
cliente. Este relatório é acompanhado por uma data limite em que a área geradora
da reclamação do cliente precisa dar uma resposta e desenvolver um plano de ação
para evitar que o problema volte a acontecer. Ou como afirma a Entrevistada 1:
A Ouvidoria é extremamente respeitada na empresa. O ouvidor está
à frente desta estrutura desde sua criação, em 1996. Esta estrutura fez com
que o número de reclamações dos clientes diminuisse muito. A empresa
inteira aguarda os relatórios do ouvidor. Os profissionais da empresa
acreditam que ele auxilia a melhorar os processos e a garantir a qualidade
dos serviços prestados. E todas as área se esforçam bastante para dar
respostas às demandas que ele faz.
Com todas estas iniciativas, pode-se observar que, nos últimos anos, a
empresa investiu em desenvolver ferramentas, estruturas e processos para atender
os clientes em suas necessidades, ouvir suas reclamações e aprender com elas.
Neste sentido, pode-se afirmar que a Administradora de Cartões de Crédito X
compreende e atua com foco nos clientes e objetivando a ampliação do
relacionamento com sua base de clientes, através de diferentes pontos, todos eles
buscando agregar valor ao produto oferecido.
86
3.6 A ADMINISTRADORA DE CARTÕES DE CRÉDITO X E AS VENDAS PARA
NOVOS CLIENTES
Segundo Entrevistada 1, a profissional da Administradora de Cartões de
Crédito X entrevistada, a estratégia de vendas da empresa divide os interessados
em cartões de crédito em três grandes grupos: os prospects pré-analisados, os pré-
negados e os prospects de política normal.
Os prospects pré-analisados ou pré-qualificados são aqueles indivíduos para
os quais a empresa dispõe de informações suficientes para conceder uma linha de
crédito (um cartão) sem a necessidade do envio de qualquer documentação
comprobatória, seja de renda, residência ou informações pessoais. Em outras
palavras, são os prospects que não apresentam risco para a empresa e para os
quais a Administradora de Cartões de Crédito X não exige documentação. A venda
para estes prospetcs pode ser feita sem burocracia, bastando apenas o aceite do
cliente no momento da compra. A base de dados deste prospect é dividida entre os
canais de Marketing Direto e Telemarketing, para ações diretas de venda.
Os prospects pré-negados são aqueles para os quais a Administradora de
Cartões de Crédito X tem algum tipo de informação quanto à restrição ao crédito,
como comportamento de compra de risco, negativação nos órgãos de proteção ao
crédito, etc. Em outras palavras, são aqueles clientes que apresentam alto risco de
inadimplência para a empresa e são evitados. A empresa não vende cartões para
estes indivíduos.
Aqueles prospects para os quais a empresa não tem qualquer informação, os
que atendem à política normal, são os que precisam enviar toda a documentação
exigida, no caso de interesse pela compra de um cartão de crédito. Destes
prospects são requeridos comprovantes de residência e renda, além de cópias de
RG e CPF. Estes clientes são analisados pela área de risco da empresa e podem ou
não ter sua proposta de compra aprovada. Normalmente, as vendas feitas pela
Internet, pelo canal de vendas pessoais e aqueles clientes que viram o telefone da
central em uma correspondência ou um comercial na televisão, e ligam para solicitar
87
um cartão, enquadram-se nesta categoria e precisam enviar a documentação para a
empresa.
A Entrevistada 1 comentou, durante sua entrevista, sobre a política de crédito
da Administradora de Cartões de Crédito X:
Normalmente, os clientes que querem cartão são justamente os que
têm problemas de restrição de crédito. Os pré-qualificados, que são os mais
interessantes para a empresa, normalmente já têm outros cartões e é mais
difícil vender para eles. Assim, parece que o cliente que nos quer nós não
queremos e os que mais queremos não nos querem...
A entrevistada, que ocupa a posição de gestora da central receptiva de
vendas, atende os três tipos de clientes: os pré-qualificados, para os quais a
empresa envia malas diretas, e os pré-negados e os que atendem à política normal,
que muitas vezes solicitam um cartão porque um amigo ou parente recebeu a mala
direta, ou porque viram um comercial na TV ou simplesmente porque querem um
cartão e ligam para a central de vendas.
3.6.1 O ATENDIMENTO AOS CLIENTES NA CENTRAL RECEPTIVA
Kotler (2006) afirma que o marketing direto é o uso de canais diretos para
chegar ao consumidor e oferecer produtos e serviços sem intermediários de
marketing (KOTLER, 2006 p.606). A gestão da central receptiva de vendas na
Administradora de Cartões de Crédito X está situada, no organograma da empresa,
na estrutura de Marketing Direto, que por sua vez está sob a Vice-Presidência de
Vendas. Em outras palavras, a área responsável pelas vendas por Marketing Direto
está sob a gestão de Vendas. Outro canal bastante representativo é a área de
Telemarketing Ativo, que apesar de ser uma ferramenta de marketing direto, possui
uma estrutura apartada, com outra gestão e responsável pelas abordagens através
do contato telefônico ativo (onde a empresa telefona para o cliente). Esta diretoria de
Telemarketing também está sob a gestão da Vice Presidência de Vendas. A figura 3
ilustra o organograma de vendas da Administradora de Cartões de Crédito X, onde a
estrutura de Marketing Direto (em vermelho) e Telemarketing (em azul escuro) estão
em diretorias diferentes.
88
Figura 3: Organograma da Vice-Presidência de Vendas Administradora de Cartões de
Crédito X. Fonte: próprio autor
À exceção da venda feita diretamente pela Internet, onde o cliente preenche
(ele mesmo) um formulário ou pedido de compra de cartão de crédito pela rede,
todas as demais iniciativas da área de Marketing Direto da Administradora de
Cartões de Crédito X têm como objetivo fazer tocar os telefones da central de
vendas, que será responsável por tornar um prospect – interessado em uma
campanha de marketing direto – em um cliente da base da empresa. Assim, a área
de Marketing Direto da empresa tem a responsabilidade por desenvolver iniciativas
que façam o telefone tocar.
A Entrevistada 1, uma das profissionais entrevistadas nesta dissertação, é
responsável na Administradora de Cartões de Crédito X pela gestão da central
receptiva de vendas. Ela é a Gerente de Inbound, como é conhecida a área
receptiva do telemarketing na empresa. Trata-se de uma profissional com mais de
15 anos no mercado de call center, tendo trabalhado tanto em empresas
prestadoras de serviços, as terceirizadas, contratadas para desempenhar as funções
de atendimento aos clientes, como no papel de contratante, a empresa para quem
os call centers prestam serviços, conforme pode-se acompanhar nesta afirmação:
Eu praticamente iniciei minha carreira no telemarketing. Comecei
como operadora numa empresa chamada 4A. Lá cheguei a ser supervisora
de equipe e coordenadora de operação. Depois passei para o outro lado da
mesa. Vim trabalhar na Administradora de Cartões de Crédito X em 1996,
sempre cuidando de operações de telemarketing. Quando fui promovida a
gerente, não poderia estar em outro lugar a não ser em telemarketing. Hoje
minha missão é cuidar da operação receptiva de vendas. Praticamente, eu
atendo todos os prospects que ligam, interessados em comprar os nossos
89
cartões, seja porque receberam uma mala direta, seja porque viram nosso
telefone em algum lugar.
Basicamente pode-se dividir em três as iniciativas desenvolvidas pela
empresa em marketing direto, para a conquista de novos clientes: envio de malas
diretas, infomercial e inbound. As ligações recebidas na central receptiva de vendas
são oriundas destas três iniciativas principais.
As malas diretas são as maiores responsáveis pelo volume de vendas
gerados pela área de Marketing Direto. Durante o ano de 2007 foram postadas
aproximadamente 5 milhões de malas por mês pela Administradora de Cartões de
Crédito X. As malas diretas geraram aproximadamente 90 mil ligações por mês. O
retorno médio da malas diretas postadas girou em torno de 1.8%, segundo dados
obtidos na empresa. Destas ligações feitas, aproximadamente 35% dos prospects se
tornaram clientes. Em outras palavras, na média, 5 milhões de malas são postadas,
90 mil prospects ligam para a central receptiva de vendas e aproximadamente 31 mil
destes se convertem em clientes da empresa por mês. O principal indicador de
produtividade para a Administradora de Cartões de Crédito X, segundo a
Entrevistada 1, é esta quantidade de chamadas que são convertidas em clientes. A
empresa chama este índice de Conversão. A conversão histórica média da
Administradora de Cartões de Crédito X após a cisão do início de 2004 tem sido de
35%. A Entrevistada 1 descreve este índice e aponta os objetivos da empresa neste
período pós-cisão:
De todos os interessados nas malas diretas que postamos que
ligam para a central receptiva de vendas por mala direta, apenas 35% se
tornam clientes. Sempre achamos este número conservador, apesar de ser
um índice até superior aos nossos concorrentes. Este índice vale para mala
direta, que é o maior volume de contas novas que trazemos para a empresa
em Marketing Direto. Com as monitorias que fazemos diariamente, a gente
achava que melhorando o contato operador-cliente, conseguiríamos
aumentar a nossa conversão.
Outro indicador muito valorizado pela empresa, segundo a Entrevistada 1, é a
Ativação dos cartões vendidos. Ativação é a quantidade de clientes que utilizam ou
pagam a primeira parcela da anuidade de um cartão recém vendido. Historicamente,
o índice de conversão de mala direta da Administradora de Cartões de Crédito X é
elevado, se comparados aos demais canais de vendas da empresa e mesmo se
90
comparado ao mercado, segundo a entrevistada. A ativação dos cartões vendidos,
cujas ligações são geradas por mala direta atingem 87% ao final de seis meses, que
é o período em que a área de Vendas estimula um novo cliente a utilizar o cartão. A
entrevistada acreditava que este número também poderia ser melhorado:
A nossa ativação é muito boa, bem superior ao índice do mercado.
Nossos principais concorrentes têm índices de ativação que variam de 45 a
75 por cento. Mas eu acreditava que este número poderia ser ainda melhor,
se melhorássemos a qualidade da venda. Monitorar os contatos mostrava
isso para todos nós.
Outra iniciativa de Marketing Direto, que faz os telefones da central receptiva
de vendas tocarem é o infomercial. Pode-se caracterizar o infomercial com um
catálogo de vendas pela televisão, uma forma de venda direta em que as empresas
divulgam todas as características e benefícios de um determinado produto,
intercalados pela oferta de venda. Estes programas, segundo a entrevistada, podem
ter duração de 5, 15 e 30 minutos, normalmente são veiculados em emissoras de
televisão de menor audiência – dado o custo deste tipo de veiculação – e em
diferentes horários, para atingir o público mais diferente possível. Existem empresas
que baseiam todas as suas vendas por este canal de infomercial: entre elas
destacam-se a Polishop, que compra grandes blocos na programação de emissoras
de televisão menores e oferecem uma variedade grande de produtos. Os
interessados são estimulados a fazerem o seu pedido por telefone, ligando para uma
central receptiva de vendas. A Administradora de Cartões de Crédito X foi a primeira
empresa do setor financeiro a oferecer produtos através desta iniciativa.
Diferentemente de outras empresas, a Administradora de Cartões de Crédito X
optou por fazer os programas mais curtos, focando sua mensagem de vendas em
apenas um produto. A empresa fez três informerciais ao longo de 2007, voltando a
mensagem para três produtos diferentes. Ao contrário da mala direta, não existe
como garantir que apenas prospects qualificados liguem para a central de vendas.
Assim, o público interessado no infomerciais da empresa são do tipo pré-negado e
os que precisarão atender à política normal, com envio de toda a documentação
exigida pela Administradora de Cartões de Crédito X, para a compra de um cartão.
De janeiro a maio de 2007, mais de 1 milhão de chamadas foram feitas por
interessados em comprar um cartão da empresa, por conta dos informerciais. Os
interessados, antes de serem atendidos por um operador, precisam digitar o número
91
do seu CPF na URA da central receptiva de vendas. Este procedimento acaba
filtrando os contatos, uma vez que os clientes pré-negados são informados que não
poderão solicitar o cartão de crédito naquele momento. Segundo dados obtidos na
empresa, este mecanismo fez com que dos 1 milhão de chamados feitos, 160 mil
fossem atendidas pelo operador, que buscava vender o cartão para um prospect que
não tinha restrição de crédito. Isso significa que apenas 16% dos que ligavam,
interessados pela oferta do infomercial, poderiam comprar o cartão. Destes, 44 mil
prospects foram convencidos a preencher a proposta. Com um índice médio de
conversão de 27.5%. A Entrevistada 1 foi uma das maiores incentivadoras da
utilização dos infomerciais na Administradora de Cartões de Crédito X e gostou do
resultado obtido, conforme dito em entrevista:
A possibilidade de utilizar um canal até então não explorado por nós
e pela concorrência parecia mesmo uma grande oportunidade. A gente
sabia que a quantidade de pré-negados seria enorme, até porque as
pessoas que têm problemas de crédito muitas vezes são as mais ávidas por
mais crédito... como elas não têm, uma oferta assim na televisão iria mesmo
chamar a atenção delas. O teste foi tão positivo, com uma quantidade de
vendas tão interessante que passou a ser uma iniciativa de marketing direto
que dura até hoje. (Entrevista realizada em dezembro de 2007).
A terceira iniciativa, que talvez nem possa ser de fato considerada iniciativa, é
o que a Entrevistada 1 chama de Inbound puro. São contatos feitos por interessados
nos cartões da empresa por qualquer outro motivo, além dos apresentados
anteriormente. Em princípio, a empresa não fez nenhum esforço para atrair as
pessoas, que se interessam pelos produtos por vários motivos como, por exemplo,
por lembrarem da marca e procurarem um telefone para compra, por serem
incentivados por familiares, existem aquelas pessoas que ligam porque viram a mala
direta de um parente ou vizinho, entre outros motivos. A quantidade de clientes que
ligam nesta modalidade é pouco representativa. Entre janeiro e maio de 2007, foram
aproximadamente 15 mil contatos, também atendidos primeiramente pela URA, que
geraram aproximadamente 2 mil contatos de prospects com o operador – os demais
foram filtrados pela URA – gerando aproximadamente mil e quinhentas contas
novas. Neste caso, como o indivíduo que liga tem total interesse no produto, os
índices de conversão são muito elevados, girando em torno de 80%. Mas o volume
de contatos é baixo e pouco representativo, conforme comentado pela Entrevistada
1:
92
É aquela história que eu falei de que quem nos quer, a gente não
pode vender tanto. O Inbound puro, quando o prospect que liga literalmente
achou a gente, é muito fácil vender. Ele liga querendo o cartão. O problema
é que nem sempre ele pode ter este cartão. Seria muito mais fácil se este
número fosse maior, mas esta é nossa realidade.
São estas as iniciativas principais do Marketing Direto da Administradora de
Cartões de Crédito X, que fazem o telefone da central receptiva de vendas tocar.
Sobre como ou quais cartões podem ser vendidos, é importante ressaltar que
o produto a ser oferecido ao prospect na central receptiva de vendas depende ou
varia de acordo com a renda declarada por ele, no momento da abordagem. Em
outras palavras, pela política de crédito vigente na empresa, o cartão a ser oferecido
depende da renda que um prospect pré-analisado declara ter. Assim, muitas vezes,
existe apenas um produto disponível para compra do cliente, quando este informa
sua renda, apesar de a Administradora de Cartões de Crédito X ter uma linha de
produtos bastante extensa. Isso, por si só, parece ser um complicador no processo
de venda, dado que o operador, em determinados casos, tem apenas um produto a
oferecer para o prospect. Entrevistada 1 ressalta esta situação e como ela acredita
que deva ser tratada:
Se um cliente diz que tem uma renda de seiscentos reais, por
exemplo, o operador só pode vender um cartão local para ele, porque é o
produto que a empresa acredita que não trará dificuldades de pagamento
para alguém com esta renda; ainda que ele tenha alguma outra
necessidade, e que o produto mais adequado para ele fosse um cartão
internacional, por exemplo, não podemos vender. Esta questão pode ser um
problema no momento da venda. O operador precisa estar preparado para
apresentar os atrativos do produto disponível e não oferecer o produto que
o cliente talvez quisesse. Para fazer isso, este operador precisa estar
preparado para falar nos benefícios do cartão disponível, e nem sempre ele
está.
3.6.2 OS PROFISSIONAIS DA CENTRAL RECEPTIVA DE VENDAS
A central receptiva de vendas terceirizada da Administradora de Cartões de
Crédito X é responsabilidade de uma grande empresa de call center multinacional.
Trata-se de uma empresa reconhecida no mercado brasileiro por seus processos
bem desenhados e profissionais dedicados. Há mais de 15 anos o receptivo de
93
vendas da Administradora de Cartões de Crédito X é feito nesta empresa, daí o
relacionamento e parceria que existe entre elas. Muitas das iniciativas de
treinamento, desenvolvimento de novos processos e projetos piloto são feitos com
esta empresa. Como a remuneração da terceirizada é feita a partir de valores fixos e
variáveis, atrelados à produtividade e qualidade dos contatos feitos, é de se esperar
que o parceiro tenha muito interesse em aumentar a produtividade de seus
operadores. Assim, a parceria de longo tempo e a remuneração atrelada ao
desempenho da operação buscam garantir que esta este fornecedor agregue valor
ao processo e ao cliente final, contribuindo como importante ator na cadeia de valor
do negócio.
Vale ressaltar como esta operação está estruturada. Mancini (2006) descreve
as principais funções presentes em um call center: operador, atendente ou agente;
supervisor (líder imediato dos operadores e responsável pelo gerenciamento das
rotinas, faltas, absenteísmo, cumprimento dos padrões de atendimento, por atingir
as metas estipuladas, etc.); roteirista (que desenvolve os scripts de vendas, com
objetivo de formalizar a linguagem e aspectos técnicos das vendas); técnicos de
database (responsável pelo manuseio dos bancos de dados, envio das propostas
para processamento, entre outras); analista de suporte, sistema e tráfego
(responsável pelo gerenciamento do tráfego de ligações, dimensionamento da
equipe para atender à demanda, etc.); controller ou monitor da qualidade
(responsável por monitorar as ligações, conferir se os padrões da qualidade exigidos
pelo contratante estão sendo seguidos, aplicar feedback para os operadores
apontados na monitoria, etc.) e o gerente de atendimento (que coordena a equipe de
supervisores e é responsável por atingir as metas da operação).
Na central receptiva de vendas da Administradora de Cartões de Crédito X
não é diferente, segundo a Entrevistada 1. Parte das funções, entretanto, são
divididas entre a equipe da terceirizada e da contratante. Como exemplo, pode-se
citar a definição dos scripts ou roteiros de venda, que são definidos em conjunto, e o
dimensionamento da capacidade de operadores, para atender à demanda gerada
pelas iniciativas de Marketing Direto. A Entrevistada 1 descreveu desta forma, como
as ações em conjunto acontecem na operação:
94
A operação é grande e o turn over é muito alto. Para garantir
padronização dos contatos, desenvolvemos junto com o gestor da nossa
operação um roteiro que deve ser seguido pelo operador, no momento do
contato com o cliente. É uma seqüência de informações que o operador
precisa ter e algumas perguntas que o auxilia a levantar as informações que
precisa. Da mesma forma, mensalmente fazemos uma reunião para
apresentar estratégia de envio de malas diretas e a programação de
infomerciais, para juntos definirmos a quantidade de operadores que
precisaremos ter no período.
Quanto à definição da quantidade de operadores que são necessários para
fazer frente à demanda dos prospects, a Entrevistada 1 acredita que a operação
deve buscar a estabilidade, sem grandes variações na quantidade de pessoas, para
que todos recebam o mesmo treinamento e tenham identificação com o produto que
representam. Desta forma, segundo a entrevistada, a variação na quantidade de
pessoas não é expressiva entre os meses e as pessoas diferentes na operação se
devem basicamente ao turn over, ou seja, os profissionais que se demitem ou são
demitidos naquele mês. A Entrevistada 1 afirmou que a central receptiva de vendas
conta com aproximadamente trezentos e cinqüenta operadores, divididos em dois
turnos, cada um com cento e setenta e cinco posições de atendimento. Cada
supervisor cuida de uma equipe de vinte e cinco a trinta operadores, totalizando
catorze supervisores, sete cuidam das equipes da manhã e outros sete, da tarde.
Estes supervisores contam com dois coordenadores, um voltado a liderar os
supervisores da manhã e o outro, os da tarde. E a gestão da central cabe a um
gerente de conta, o principal contato da Entrevistada 1 na empresa terceirizada.
Além destes profissionais, há um multiplicador e uma equipe exclusiva de monitores
da qualidade.
Nossa central conta com trezentos e cinqüenta operadores em
média, que são supervisionados por catorze supervisores e dois
coordenadores, além do nosso gerente de contas. Este número não tem
variado, porque planejamos mensalmente a quantidade de malas diretas
que serão postadas e as inserções de infomerciais que faremos no período.
Desta forma, fica mais fácil mantermos o controle sobre os profissionais que
atuam na nossa central e buscamos dar identidade de marca para eles,
afinal são eles que falam em nome da nossa empresa.
Uma função que tem especial importância para a Administradora de Cartões
de Crédito X, segundo a Entrevistada 1, é aquela que trata da qualidade. Na
operação receptiva da empresa, mais do que um funcionário de monitoria, a
Administradora de Cartões de Crédito X exige uma equipe de monitores capaz de
95
realizar mensalmente ao menos 6 monitorias de contatos por operador presente na
operação. Outra função demandada pela empresa é que a terceirizada tenha pelo
menos um multiplicador exclusivo, que é responsável por aplicar treinamentos de
produtos e técnicas de vendas para os operadores novos, que chegam, além de
treinamento de reforço para os operadores antigos, que apresentem dificuldades de
abordagem ou problemas de qualidade nos contatos. A Entrevistada 1 salientou
bastante a questão da qualidade durante sua entrevista:
Na nossa central receptiva, fazemos questão de que todos os
operadores sejam monitorados pelo menos 6 vezes durante o mês.
Desenvolvemos uma planilha de monitoria, que avalia questões como
conhecimento de produto, argumentação, linguagem e comunicação, ética e
comportamento durante o contato. Esta planilha dá uma nota para cada
contato feito. Quando temos promoções ou campanhas motivacionais para
a operação, apenas os operadores com nota de monitoria acima de 80,
numa escala que vai até 100, é elegível à premiação. Os que têm
problemas de qualidade, dependendo do problema, são encaminhados para
reciclagem. Se o problema for ético, normalmente pedimos para a
terceirizada que desligue o operador da nossa operação. Mensalmente,
fazemos uma reunião da qualidade na EPS, onde analisamos as notas e os
casos mais relevantes.
Com esta estrutura, processos e controles, esta operação apresentava média
de conversão de 35%, considerando o período de janeiro a dezembro de 2006. A
responsável pela central receptiva de vendas ponderou o que poderia ser feito para
que este índice de produtividade tivesse um aumento consistente. As bases de
clientes pré-qualificados não sofrem grandes alterações há muitos anos, segundo a
entrevistada. Ao mesmo tempo, a concorrência estava mais acirrada neste momento
do mercado, inclusive com o surgimento de uma nova empresa, que tinha marca
parecida, que surgiu logo depois da cisão, e que basicamente abordava os mesmos
prospects, com produtos semelhantes. A Entrevistada 1 então decidiu que o foco
deveria ser dado na capacitação dada aos operadores, fazendo com que eles
fossem responsáveis por agregar mais valor ao contato com o cliente, fossem
capazes de estabelecer relacionamento com estes prospects, oferecendo
diferenciação a partir de um bom contato, já que as condições do mercado e de
produtos não sofreriam alterações no curto prazo. Esta análise se deu quando a
gestora intensificou as monitorias e percebeu as deficiência dos contatos feitos,
conforme relatado a seguir:
96
As notas da qualidade não eram ruins. Os operadores conheciam
de produto e seguiam razoavelmente bem os roteiros determinados. Mas
algo não me deixava satisfeita. Eu e minha equipe tínhamos a sensação de
que os contatos eram sempre todos iguais. Durante as monitorias que
realizamos em janeiro de 2007, notamos que a semelhança dos contatos
que nossos operadores faziam não aconteciam apenas na nossa operação.
Todos nós da área de Marketing Direto recebemos contatos de vendas de
concorrentes e quase toda semana nos alternamos, ligando para as centrais
receptivas dos concorrentes. E notamos que os contatos mesmos dos
concorrentes eram parecidos com o nosso. O script e a busca pela
padronização fazem com que o contato seja meio mecânico, automatizado.
Não parece que estamos falando com uma pessoa e, sim, como uma
máquina que responde sempre da mesma forma. Isso representou um
incômodo porque não conseguíamos diferenciar nosso contato, os cartões
de crédito estão cada vez mais parecidos e a experiência do cliente com
nossa central de vendas não era nem melhor nem pior do que ele tem com
outras centrais de vendas. Foi neste momento que pensamos em
diferenciar a abordagem dos nossos operadores e surgiu a idéia de fazer
um grande processo de capacitação com todos eles, envolvendo uma
mudança de atitude deles no contato.
Neste contexto, a empresa resolveu contratar uma consultora de treinamento,
especializada em Call Center: a Entrevistada 2. A proposta era que esta consultora
fizesse um mapeamento da operação, com foco na monitoria dos contatos e
sugerisse um plano de capacitação dos operadores, para que eles fossem capazes
de estabelecer relacionamentos mais próximos com os prospects e diferenciar os
contatos a partir de uma abordagem menos mecanizada.
A Entrevistada 2 foi escolhida pela empresa por seu histórico profissional. Ela
conta com mais de vinte anos atuando em call centers, tendo a implantação de
importantes centrais de atendimento e vendas – para empresas nacionais e
multinacionais – em seu currículo.
3.6.2.1 CAPACITAÇÃO PARA O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
O treinamento dado pela terceirizada aos operadores novos da
Administradora de Cartões de Crédito X era composto de 5 módulos, divididos em 9
dias de treinamento, número abaixo do que foi constatado pelo Relatório da Indústria
do Call Center (2005) realizado pela PUC e ABT, que apontava para um total de 3,5
semanas de treinamento nas operações terceirizadas.
O primeiro módulo tratava de uma integração com a empresa para que o
operador conhecesse a organização para qual irá trabalhar, regras e procedimentos
97
e informações sobre a empresa, plano de carreira, incentivos e métricas de
desempenho e qualidade.
O segundo módulo era composto por informações sobre o trabalho em
telemarketing, os desafios, questões trabalhistas e funcionais.
O terceiro módulo que era oferecido pela terceirizada tratava especificamente
de vendas e abordava principalmente a sondagem (como o operador busca as
informações dos clientes, quais são as informações relevantes, etc.). Abordava
ainda as técnicas de vendas, com um conjunto de regras e dicas para persuadir ou
convencer os clientes. Ainda no treinamento de vendas, segundo a Entrevistada 1,
questões referentes à argumentação e contorno de objeções também eram tratados,
em um formato do tipo quando acontecer isso, então faça aquilo. Um guia das
objeções mais comuns era distribuído e os treinandos eram convidados a memorizar
respostas prontas para as objeções mais comuns. Acreditava-se que desta forma,
quando o operador fosse para a linha, ele teria mais repertório para contornar as
situações difíceis.
O quarto módulo era todo dedicado aos produtos da Administradora de
Cartões de Crédito X. Este era o módulo mais extenso, com duração de 5 dias, em
que o operador passava 6 horas por dia recebendo informações de produtos,
serviços básicos e opcionais, produtos agregados, etc.
O quinto módulo do treinamento era um intensivo de sistema, para que o
operador aprendesse a manusear o sistema de computador utilizado na operação,
onde ele teria que inserir os dados do cliente, buscar informações de produtos,
validar informações, tabular as objeções e motivos de não venda e finalizar o
contato. Era um módulo todo voltado para as questões sistêmicas do processo de
vendas.
O treinamento para os novos operadores estava bem construído, na
nossa opinião. Estava dividido entre integração e profissão, vendas,
produtos e sistemas. Era uma boa imersão para os novos, que teriam que
aprender sobre o trabalho, sobre vendas e produtos e sobre o sistema.
Nossa idéia era que ele pudesse ter um apanhado geral e se aprimorasse
no dia a dia. Com a experiência dos contatos, os operadores vão ficando
98
mais maduros. Quanto a vendas, nossa principal atenção era fazer com ele
entendesse a importância da venda bem feita, com qualidade, quais os
instrumentos que ele poderia utilizar para persuadir os clientes e que
estivesse preparado para as objeções mais comuns, afirmou a Entrevistada
1 em sua entrevista.
Este pesquisador teve acesso ao material de treinamento oferecido pela
terceirizada e constatou que o módulo de produto era de fato extenso e que o de
vendas, buscava reforçar as informações prontas, o discurso modelado e o contorno
de objeções a partir de frases pré definidas.
Ao mapear e monitorar os contatos, a consultora contratada pela
Administradora de Cartões de Crédito X, a Entrevistada 2, notou que boa parte das
dificuldades encontradas pelos operadores no momento da venda residia
principalmente na questão do relacionamento com o cliente, na comunicação que
este operador utilizava com o prospect, que tornava o contato muito mecânico e
homogêneo. Na entrevista feita com a Entrevistada 2, foi desta forma que ela tratou
das dificuldades dos operadores:
Monitorei quase todos os operadores, divididos por performance e
nota da qualidade. Acredito que exista a necessidade de reforçar os
conhecimentos de produto, mas o que está mais evidente para mim é a
dificuldade de comunicação que estes operadores têm com os clientes.
Parece que todos os prospects são iguais, têm necessidades iguais, e que
não é preciso afinar a comunicação para tratar das diferenças destes
prospects, e nós sabemos que isso não é verdade. As monitorias revelam
que os operadores não têm qualquer preocupação em se aproximar do
cliente, para entender suas necessidades e discorrer sobre as
características que façam sentido para estes clientes. Posso afirmar que o
foco da mensagem transmitida para o cliente esta na mensagem em si, e
não no receptor, em suas necessidades. Quando o operador estabelece o
contato com o prospect, identifica sua renda e sabe qual produto deverá ser
ofertado, todo o foco de sua comunicação recai sobre o produto; este
operador acredita que precisa falar a maior quantidade de características do
produto quanto possível, como se a função dele fosse falar tudo para
convencer o cliente. É este foco na mensagem, no produto, e um conjunto
de argumentos prontos que torna os contatos mecanizados, indiferentes.
A consultora havia identificado uma dificuldade na comunicação dos
operadores, que acreditavam precisar falar mais do que o prospect, que precisavam
passar todas as informações sobre o produto, buscando não deixar dúvidas, para
que o único trabalho do outro, do futuro cliente, fosse apenas dizer sim. Pouco se
buscava de informação do prospect que pudesse auxiliar a transformar
características do produto em benefícios para o cliente. E quando o cliente ao final
99
do contato dizia não ter interesse no produto, os operadores por vezes se
mostravam irritados com a recusa ou perplexos, sem entender o motivo que teria
feito o prospect não aceitar a oferta. Invariavelmente o final dos contatos de venda
apresentavam a mesma característica, um agradecimento automático e dispensável,
segundo a Entrevistada 2:
Monitorar os contatos dos operadores significa ouvi-los falar sobre o
produto incessantemente, como se isso fosse garantia no sucesso da
venda. Ao primeiro sinal de objeção, uma nova frase pronta era desferida.
Quando o cliente, ao final de minutos de um longo monólogo do operador,
recusava a oferta, por muitas vezes, notei certa rispidez no final do contato,
como se o cliente tivesse obrigação de comprar o produto, dado que a
explicação foi tão completa e bem feita. Em outros casos, notei operadores
mudos do outro lado da linha, incrédulos diante da recusa do prospect.
Quando a venda era feita e a proposta preenchida, os operadores
finalizavam o contato com uma nova frase pronta, sem nenhum tipo de
emoção ou intenção. Um final dispensável, desnecessário.
A Entrevistada 2 sugeriu um programa de capacitação voltado para a
sensibilização dos operadores para o planejamento da comunicação com o cliente,
para a importância da qualidade sob o ponto de vista do cliente e conscientização do
impacto das atividades deste operador para a sua carreira e para a empresa. Ela
sugeriu ainda um programa de capacitação para os monitores da qualidade. Em
discussões e entrevistas realizadas com estes profissionais, a Entrevistada 2
identificou que eles se voltavam para a monitoria do que era dito pelo operador, para
verificar se ele, operador, cometia erros e para apontar as dificuldades destes
operadores. Na visão da Entrevistada 2, estes monitores deveriam monitorar o
contato como um todo, incluindo a percepção do cliente e a integração feita entre os
operadores e os clientes. Utilizando as palavras da Entrevistada 2:
Antes de trabalhar com os operadores e capacitá-los em
planejamento e processos de comunicação, era necessário trabalhar o foco
dos monitores. São eles que avaliam e notam as mudanças nos
comportamentos de operadores e clientes. Imagine se começássemos a
mudar a forma de contato dos operadores, sem avisar ou sensibilizar os
monitores. Teríamos conflitos e dificuldades de implantação. Assim, sugeri
um trabalho também com estes profissionais, sensibilizando-os da
importância daquilo que fazem. Acredito pessoalmente que os monitores,
que avaliam situações de contatos e vendas todos os dias, são um
importante termômetro dos movimentos de mercado e das necessidades
dos clientes em tempo real. Estes foram os dois públicos principais de
atuação do programa.
100
O programa para monitores, sugerido e aplicado pela Entrevistada 2, durou
cinco dias. A equipe formada por dez pessoas, entre monitores e supervisores da
qualidade passaram estes cinco dias recebendo um programa de capacitação em
que equalizava o conhecimento de todos sobre Mercado, Produto, Concorrência e
Empresa; a importância dos clientes e suas informações, necessidade e desejos e o
que a empresa faz com estes dados. A importância da manutenção de clientes e o
direcionamento que uma empresa dá aos seus negócios a partir dos dados do
mercado. A partir deste ponto ela apresentou a metodologia do Ciclo do Contato –
que merecerá atenção maior mais adiante – a importância da diferenciação dos
serviços prestados aos clientes. Com este programa, a Entrevistada 2 pretendia
transmitir conteúdos básicos de marketing, relacionamento e fidelização de clientes,
importância das informações sobre tendências de mercado e como sinalizar/registrar
as informações dos clientes e a importância do papel da monitoria para a
Administradora de Cartões de Crédito X. Em suas palavras:
O programa para monitores era um tanto ousado, pois buscava
equalizar uma série de conceitos que as pessoas ouvem dizer, como
mercado, cliente e concorrência, mas não dominam suas definições e não
têm opinião formada acerca deles. São conceitos de marketing para um
público sem este estudo ou preparo. Nosso objetivo era ainda falar de
tendências de mercado, como as empresa buscam as informações sobre os
clientes e como parte destas informações são diariamente monitoradas por
eles. Falamos sobre como registrar estas informações e como o papel deles
era importante para a Administradora de Cartões de Crédito X. Falamos do
Ciclo e monitoramos juntos mais de 20 contatos para exemplificar e calibrar
tudo o que estávamos discutindo ali. Foi excelente ver o quanto aquela
equipe cresceu em informações e em auto estima depois do treinamento.
Eles passaram a valorizar o próprio trabalho.
Este pesquisador acompanhou os cinco dias de treinamento e pode verificar
como a consultora de fato traduziu os conceitos mais complexos em informações
simples e de fácil assimilação para os monitores.
Tornar-se monitor faz parte do plano de carreira da empresa terceirizada pela
Administradora de Cartões de Crédito X. O nível de estudo o comprometimento
destes monitores é maior, são profissionais mais maduros, com mais idade e mais
tempo na empresa. Este cenário apontava para um resultado melhor neste público.
O maior desafio estava mesmo na capacitação dos operadores, segundo a
Entrevistada 2:
101
Muitos dos operadores de telemarketing de todas as centrais estão
no início de suas carreiras. O telemarketing é responsável pelo primeiro
emprego de muitos profissionais, que aprendem o que significa trabalhar
neste momento. Os monitores são profissionais mais experientes e já
ocuparam outras funções nestas empresas. Assim, nossa maior
preocupação estava em como montar o programa para equalizar os
conhecimentos destes operadores, ensinar coisas um pouco mais
complexas para profissionais que tiveram pouco estudo e nem sempre um
estudo de qualidade. E mais, como deveria ser este processo, quanto
deveria durar e como deveria ser dividido.
Além de pensar no conteúdo, seria fundamental pensar na estratégia de
aplicação e no tempo em que duraria este processo. A Entrevistada 1 tinha ainda a
preocupação de como este treinamento poderia influenciar nos resultados. Apesar
de parecer interessante, este processo deveria ser testado em um grupo piloto,
antes da aplicação para toda a operação, para garantir que os resultados seriam
positivos. O resultado da central receptiva de vendas tem papel fundamental e causa
grande impacto no volume de contas vendidas por toda a Vice Presidência de
Vendas da empresa. Assim, qualquer problema na central teria um impacto no
resultado final da empresa. Por este motivo, e também por conta do programa,
quantidade de dias para sua aplicação e envergadura do projeto, a Entrevistada 1
decidiu fazer o piloto para duas equipes da manhã e duas da tarde, das catorze
equipes do total da central:
A gente acreditava que os resultados seriam positivos, mas não
podíamos arriscar. Se não atingirmos as metas esperadas de vendas, a
empresa toda sente. Nossos resultados são muito representativos para a
empresa. Assim, decidi fazer um piloto com duas equipes da manhã e duas
da tarde. Desta forma, teríamos 4 equipes treinadas no novo formato de
contato e dez no formato antigo, para no mínimo mantermos os resultados
sob controle.
3.6.2.2 FOCO DA COMUNICAÇÃO NO RELACIONAMENTO
O processo de monitoria dos contatos realizado na central receptiva, segundo
a Entrevistada 2, demonstrou que os operadores focavam a comunicação no
produto, em suas características e nos dados do prospect, para preenchimento da
proposta comercial. Nos contatos de vendas, que duram em média dez a doze
minutos, o operador fala mais do que o interessado, buscando transmitir o máximo
de informações quanto possível para este prospect.
102
O programa de capacitação proposto pela Entrevistada 2 para os operadores
consistia em seis módulos distintos e deveriam ser aplicados em oito dias. Os
operadores deveriam ser acompanhados dos seus supervisores neste processo. No
programa piloto, duas equipes da manhã e duas da tarde foram envolvidas na
capacitação.
Os módulos propostos pela Entrevistada 2 foram: Visão Macro e de Negócio;
O Cartão no Brasil e no Mundo; Comunicação Empresa-Cliente; Quem é o Cliente;
O Profissional do Relacionamento; Vendas Consultiva e Ciclo do Contato. Com este
programa, a Entrevistada 2 pretendeu abordar desde os conceitos básicos,
alinhando suas definições, passando por questões relativas ao mercado – de modo
geral e também o mercado de cartões de crédito – ao processo de comunicação
entre empresa e seus clientes e o papel dos operadores nesta atividade; em
seguida, a Entrevistada 2 tratava da tipificação dos clientes, quem são e o que
representam para todas as empresas. No módulo que tratava do profissional de
relacionamento, a Entrevistada 2 buscou abordar a assessoria que, segundo ela, os
clientes buscam cada vez com mais intensidade – abordando neste momento
questões relacionadas à qualidade – e, fechando esta etapa, discutindo com os
operadores formas de como se tornarem profissionais que buscam o
relacionamento. Neste momento, em que se discutiu o papel do operador e sua
importância no processo, a Entrevistada 2 introduziu o conceito de vendas
consultivas e apresentou um modelo conceitual de processo de comunicação com
um cliente, como uma forma simples do operador planejar a comunicação e buscar
atender e encantar o cliente durante o contato receptivo de vendas. Nas palavras da
Entrevistada 2:
Buscamos desenvolver um conteúdo que é complexo,
principalmente dada a deficiência no estudo destes profissionais, porém
fundamental tendo em vista o papel que eles devem desempenhar como
primeiro ponto de contato com futuros clientes. Assim, além de estabelecer
os conceitos e sua relevância, precisávamos traduzir ou adequar à
linguagem para o público que estaria exposto ao programa de capacitação.
Nosso desafio foi justamente tratar de mercado, marketing, convencional e
de relacionamento, clientes, situar os operadores no mercado de cartões e
inseri-los em todo este cenário. A fase final do programa era um dia inteiro
dedicado a simulações de contato com esta nova abordagem. Esta foi a
forma de verificar a aprendizagem do grupo, que passou por uma
intensificação das monitorias e por feedbacks constantes, aplicados por
mim e pelos monitores treinados, no período de duas semanas depois da
capacitação.
103
O programa foi validado pela Administradora de Cartões de Crédito X e pela
empresa terceirizada, juntamente com um cronograma de implementação e
indicadores para avaliar sua efetividade. A Entrevistada 1 e sua equipe definiram as
diretrizes do teste, para evitar que distorções, de tal forma que foram escolhidos
operadores medianos para participarem do processo de capacitação, combinados os
indicadores e o período em que estas equipes seriam avaliadas, para depois
decidirem sobre a implementação do projeto para as demais equipes. A Entrevistada
1 definiu desta forma esta etapa:
Estávamos muito ansiosos para colocar em prática o nosso plano.
Envolvemos os multiplicadores da terceirizada e a gerência da operação.
Definimos as equipes que participariam do piloto, de modo a que os
operadores escolhidos representassem a média de todas as equipe. Não
queríamos nem operadores excelentes, os melhores, nem os com maior
dificuldades, para que o resultado final expressasse o que aconteceria com
a operação como um todo, que tem pessoas de diferentes níveis de
performance. Definimos que os indicadores seriam as notas da monitoria da
qualidade – que passaria a expressar a qualidade do contato como um todo,
incluindo as novas capacidades de interação dos operadores – e como não
poderia deixar de ser, os níveis de conversão, medida da quantidade de
prospects que eram convertidos em clientes.
A equalização das informações e conceitos, sua tradução para uma
linguagem mais simples, que pudesse ser compreendida pelos operadores da
central receptiva de vendas e a apresentação dos conceitos de vendas consultivas,
assessoria dos clientes e a importância dos relacionamentos para as empresas
fizeram do conteúdo um curso intensivo em comunicação voltado para vendas e
assessoria aos clientes. Todo este conhecimento foi avaliado em várias seções de
simulação, onde a consultora fazia o papel do prospect e interrompia os contatos
para avaliar e discutir situações. Depois os operadores simularam contatos entre
eles, em grupos de três, em que um fazia o papel de operador, o outro fazia o papel
do cliente e o terceiro era o observador e discutia com os demais o que havia notado
e aprendido. Depois de concluída esta etapa, os operadores voltavam para a
operação e sabiam que estavam sendo monitorados de perto pela consultora e
pelos monitores da qualidade. Pontualmente, a Entrevistada 2 ia até uma posição de
atendimento para falar com um operador sobre o que havia monitorado e, ao final de
cada turno, os operadores se reuniam com a consultora para quinze minutos de
conversa sobre os contatos do dia, as dificuldade e algum aprendizado ou
104
desconforto. Isso aconteceu durante quinze dias. Aparentemente esta metodologia
fixou os conceitos nos treinandos, que dia a dia melhoraram sua performance de
vendas e de qualidade, apresentando melhores resultados de forma consistente.
Este programa piloto foi definido pela Entrevistada 2 desta forma:
O processo todo foi muito trabalhoso mas ao mesmo tempo muito
enriquecedor para todos os participantes. Eles puderam trocar experiência
entre eles ao longo da aplicação do treinamento, pudemos fazer diversos
contatos simulados em que interrompíamos quando aparecia qualquer
dificuldade ou conceito que não tivesse ficado claro. Mas o
acompanhamento dos operadores capacitados durante os quinze dias que
se seguiram foram determinantes para que eles tivessem incorporado os
conceitos e mantivessem a aplicação do que havia sido aprendido.
Este pesquisador também teve a oportunidade de acompanhar os oito dias
deste treinamento para operadores e pôde constatar a efetividade da metodologia
utilizada pela Entrevistada 2, que consistiu em traduzir para uma linguagem simples
e acessível os conceitos de marketing. Outro ponto forte do programa foram as
simulações que podiam ser interrompidas para a fixação de um conceito ou
esclarecer alguma dúvida.
Além da metodologia utilizada no treinamento, em que os operadores
aplicavam em simulações tudo o que aprenderam, a questão da comunicação e seu
planejamento mereceu especial atenção e desenvolvimento. Um modelo de
comunicação foi desenvolvido pela Entrevistada 2, a partir das monitorias e do
desenho de como um contato efetivo deveria ser feito, com qualidade e
preocupações com a assessoria, que deveria ser dada ao cliente. Este foi um dos
mais importantes instrumentos utilizados no programa de capacitação e recebeu o
nome de Ciclo do Contato.
3.6.2.3 CICLO DO CONTATO
O Ciclo do Contato foi desenvolvido a partir da compreensão de como
funciona o processo de comunicação e como este se aplica a uma central receptiva
de vendas.
Segundo Berlo (1999, p. 12) todo comportamento de comunicação tem um
objetivo de influenciar as pessoas com intenção e uma meta, que é produzir certa
105
reação. Este autor ainda afirma que quando nossa conduta se torna habitual, com
freqüência torna-se também ineficiente. Pode-se estabelecer um paralelo entre esta
afirmação baseada em Berlo (1999) e a utilização de scripts e roteiros de venda, na
medida em que os operadores passam a acreditar que aquela é a forma correta de
se comunicar com os clientes, dado que a própria empresa desenvolveu este
recurso, e passam a não mais se importar com conteúdo e a forma da mensagem,
tendendo à ineficiência.
Não é objetivo desta dissertação tratar do modelo de comunicação, mas vale
ressaltar algumas noções e conceitos importantes apresentados por Berlo (1999),
para verificar sua aplicação no modelo desenvolvido pela Entrevistada 2 para a
operação receptiva de vendas. Assim, ainda quando trata da comunicação, Berlo
(1999, p. 32) trata dos ingredientes do processo de comunicação, listando-os em: a
fonte, o codificador, a mensagem, o canal, o decodificador e o receptor. Este autor
ainda afirma que uma pessoa pode desempenhar mais de um conjunto de
comportamentos, sendo tanto fonte como receptor inclusive simultaneamente (1999,
p. 38). Isso ilustra ainda segundo Berlo (1999) como estes ingredientes não são
separáveis e não são entidades diferentes. Berlo (1999) afirma durante todo o seu
texto que a comunicação é sempre um processo e não pode ser vista ou congelada
a partir de uma das partes ou ingredientes. Quando as monitorias da qualidade da
Administradora de Cartões de Crédito X revelam este processo de comunicação
entre operador (fonte) e prospect (receptor) em desequilíbrio – a fonte falando
sempre muito mais do que o receptor, focando nas informações que estão sendo
transmitidas (produto, script) – pode-se notar que este processo precisaria ser
redesenhado ou repensado, o que foi sugerido pela Entrevistada 2 em seu programa
de capacitação para os operadores. Comunicação é um processo e fonte e receptor
desempenham papéis que se confundem muitas vezes, mesmo porque a interação
entre eles é o pressuposto da comunicação.
Berlo (1999) ainda faz menção a algumas atitudes que influenciam no
processo de comunicação: as atitudes da fonte para consigo mesma influenciarão
em como esta fonte procura transmitir suas mensagens; a atitude da fonte para com
o assunto que vai abordar, via de regra sua posição ou pensamento sobre o tema
aparecem em sua comunicação, segundo Berlo (1999, p. 48); atitude da fonte para
106
com o receptor certamente vai influenciar em como o receptor vai aceitar ou interagir
com a mensagem e com o próprio receptor. Estas atitudes podem ser reconhecidas
no programa desenvolvido pela Entrevistada 2 para os operadores da central
receptiva de vendas da Administradora de Cartões de Crédito X. Ela procurou
contextualizar e apresentar a importância do papel do operador como profissional de
comunicação e relacionamento, conscientizando este profissional de sua
importância. Além de contribuir para sua auto estima, fortalece a atitude que ele tem
sobre si mesmo. Conhecer o tema – tanto produto quanto a importância de se
relacionar com o cliente – atinge e atende ao segundo conjunto de atitudes
apontadas por Berlo (1999), enquanto que a atitude com relação ao receptor da
mensagem, o prospect, também foram tratadas e inclusive as primeiras observações
feitas pela Entrevistada 2, quando monitorou os contatos, conforme descrito
anteriormente. Interagir e assessorar o cliente eram ações que não faziam parte dos
contatos dos operadores, antes do programa desenvolvido pela Entrevistada 2. Ou,
segundo Berlo (1999, p. 53):
Se limitarmos o debate à comunicação efetiva, o receptor é o elo de
mais importante do processo de comunicação. Se a mensagem não atingir
o receptor, de nada adianta enviá-la. Um dos pontos de maior importância
na teoria da comunicação é a preocupação com a pessoa que está na outra
ponta da cadeia de comunicação: o receptor.
O conceito de ciclo que a Entrevistada 2 deu ao contato entre operador e
prospect parece muito apropriado, uma vez que, segundo exposto por Berlo (1999,
p. 114), feedback e o processo de retorno na comunicação e denomina um aspecto
especial da resposta do receptor e o uso que a fonte pode fazer dessa reação para
determinar seu próprio êxito. A noção de que comunicação é processo, tão
salientada por Berlo (1999), complementa os estudos feitos na central receptiva de
vendas da Administradora de Cartões de Crédito X, principalmente quando este
autor afirma que “a comunicação de pessoa para pessoa permite o feedback
máximo (...). A fonte tem oportunidade de mudar a mensagem, conforme o feedback
que obtenha” (BERLO, 1999, p. 117). É desta forma que a comunicação pressupõe
interação, dado que o feedback aumenta a efetividade da comunicação do indivíduo.
Nas monitorias feitas pela Entrevistada 2 e Entrevistada 1, não se notava interação
ou qualquer utilização das informações dadas pelos prospects aos operadores, que
se limitavam a transmitir o conteúdo dos scripts. Foi baseado neste contexto de
107
interação, utilização do feedback, das informações fornecidas em todos os contatos
pelos prospects e da idéia de processo, que a Entrevistada 2 desenhou o Ciclo do
Contato e apresentou este conceito aos operadores.
O Ciclo do Contato foi desenvolvido para mostrar aos operadores
que a comunicação deve ser planejada, que em qualquer contato uma série
de eventos acontecem e muitas vezes de maneira sucessiva. Se a cada
ligação os operadores se prepararem mentalmente para atingir os objetivos
do contato, fica mais fácil aproveitar as oportunidade que surgem, as
informações que os prospects nos fornecem a utilizar todos os dados e
meios para atingir o objetivo do contato, ou seja, a consultoria do cliente e a
venda do produto.
A figura 3 ilustra o Ciclo do Contato desenvolvido pela Entrevistada 2, para o
programa de capacitação dos operadores da central receptiva de vendas da
Administradora de Cartões de Crédito X.
Figura 3: Ciclo do Contato, desenvolvido pela Entrevistada 2 para a Administradora de
Cartões de Crédito X. Fonte: material de treinamento da empresa
108
O Ciclo do Contato apresenta o processo de comunicação entre operador e
prospect, na visão da Entrevistada 2 e da Entrevistada 1. O contato inicia com uma
abertura que pode, segundo suas criadoras, acontecer de formas distintas, sem a
necessidade de um roteiro para isso. O operador é estimulado a fazer a abertura
sempre com uma saudação em que se identifica para o prospect. A partir deste
momento, o operador precisa preparar sua aproximação, buscando chamar a
atenção, envolver e buscando sintonia com o prospect. Neste momento, o operador
deve aproveitar as primeiras informações que lhe são dadas pelo receptor da
mensagem, informações quanto ao seu estilo de comunicação, se é mais objetivo,
se aparenta estar com tempo ou apressado e com isso começar a ajustar o tom e a
velocidade da comunicação. Antes de fazer a oferta propriamente dita, de acordo
com o ciclo, o operador é estimulado a entender um pouco mais sobre o prospect,
suas necessidades e buscar diagnosticar qual ou quais problemas o cliente espera
resolver com a compra de um cartão. Em outras palavras, entender quais são as
expectativas do prospect em relação ao cartão que mostrou interesse. A partir da
identificação das necessidades, com foco em tudo o que o possível cliente transmitiu
de informação, o operador passa então a apresentar o produto e a mensagem de
venda, a oferta. De acordo com o ciclo, neste momento, conhecendo mais do cliente
e suas expectativas, fica mais fácil fechar a venda, preencher a proposta e agregar
valor ao produto, a partir do interesse do prospect. Ao preencher a proposta, existem
alguns produtos agregados ou adicionais que podem ser ofertados para este cliente,
que segundo estudos da empresa, melhoram a ativação dos cartões. A idéia da
Entrevistada 2 era que estes agregados fossem oferecidos depois de conhecer
melhor o cliente; por exemplo, se durante a aproximação e a sondagem o operador
identifica que o prospect tem filhos ou é casado, pode oferecer um cartão adicional
no momento certo, fazendo melhor uso das informações de que dispõe e conferindo
uma característica de assessoria ao contato, uma consultoria dada ao cliente. Outro
momento importante do Ciclo, segundo a Entrevistada 2, é o encerramento em que
o operador pode surpreender o novo cliente resgatando alguma informação
transmitida por ele durante o contato, como um desejo, uma necessidade ou
expectativa que este tenha, uma conquista que o cliente possa ter confidenciado ao
operador. Com esta ação, no momento certo, e com o enfoque correto, pode auxiliar
na fidelização do cliente, pode ser um convite a que ele utilize o seu cartão assim
que o receber. Desta forma, o contato parece mais próximo, menos automatizado.
109
Vale ressaltar que a Entrevistada 2 não imagina que o Ciclo do Contato seja a
resposta para todos os problemas, que a simples utilização do ciclo fará com que os
clientes tenham menos objeções. Elas podem acontecer a qualquer momento e
também estão na ilustração do ciclo, do lado de fora, representando, segundo a
Entrevistada 2, a possibilidade de acontecer a qualquer momento, em qualquer
etapa do ciclo. Durante a entrevista, a Entrevistada 2 ressaltou a importância do
planejamento e como este instrumento pode auxiliar no processo de comunicação
entre operador e prospect:
O Ciclo é um instrumento de planejamento de comunicação. Ele
não funciona sozinho. Mas se bem contextualizado, ao final do programa de
capacitação que desenvolvemos, o operador passa a compreender como
elaborar perguntas para o prospect, como identificar necessidades e
ganchos para as ofertas, como driblar as adversidade e argumentar com os
clientes. O ciclo mostra que não adianta avançar as etapas; se alguma
coisa não ficar clara para o cliente, provavelmente o operador terá
dificuldades no fechamento; ao mesmo tempo, se alguma objeção aparecer,
este operador será capaz de identificar a qual etapa do processo pertence
esta objeção e resgatar as informações e o contato a partir dali. O Ciclo é
apresentado ao final do treinamento, quando o operador já tenha
compreendido a importância da comunicação, do seu papel, do que significa
o cliente para a empresa e como sua atuação é diferenciadora. Desta
forma, mostrando a estes operadores que não existem frases prontas e
situações sempre iguais, mostrando que os clientes são únicos em suas
necessidades e que ele, operador, é de fato um consultor, alguém que
identifica e atende necessidades, ele percebe que não precisa de script.
Nem de técnicas de negociação ou argumentação. O que ele precisa é
planejar sua comunicação, conhecer os produtos, suas características e
como transformá-las em benefícios, algo que o cliente valorize.
A Entrevistada 1 também se mostrou bastante satisfeita com a aplicação do
programa de capacitação. Ela acreditava que os resultados seriam positivos, mas
precisava mensurá-los e colocar todo o processo à prova.
Foi impressionante ver como os operadores se mostraram mais
bem preparados ao final do processo de treinamento. Eles pareciam mais
independentes e autônomos. Durante as simulações, os contatos eram
naturais e livres de frases prontas e de artificialidades. Eu estava ansiosa
para ver na prática os resultados de vendas e qualidade.
3.7 OS RESULTADOS OBTIDOS
110
Depois dos oito dias de treinamento divididos em duas semanas e das outras
duas semanas de acompanhamento da Entrevistada 2, com reuniões diárias com os
treinandos, os resultados começaram a aparecer.
As quatro equipes treinadas, que tinham taxas de conversão na casa dos
35% passaram para 38% na primeira semana após o treinamento. Na segunda
semana, este índice era de 41% de conversão. Depois de um mês, a conversão
média era de 45%, com alguns operadores atingindo a marca de 50% de conversão.
As notas de monitoria, que agora avaliavam não apenas os operadores, mas
também os contatos e as percepções dos clientes, subiram de 75% de conformidade
para 87% depois do primeiro mês de aplicado o treinamento. Vale ressaltar que as
outras dez equipes (cinco do turno da manhã e cinco da tarde) permaneceram com
conversão média na casa dos 35% a 36% no mesmo período de avaliação, servindo
como grupo de controle. A Entrevistada 1 comemorou desta forma os resultados
obtidos:
Passado o primeiro mês do treinamento, mal podíamos esperar
para aplicar no restante da equipe. O crescimento foi de aproximadamente
dez pontos percentuais na conversão, passando de 35% para 45% na
média, ou seja, 28,5% de crescimento. A melhoria na nota da qualidade, de
75% para 87% de conformidade, representou um crescimento de 16% neste
indicador. E isso tudo em equipes medianas, compostas de operadores
comuns. Não estávamos diante de uma equipe de elite, preparada para ser
muito melhor. Acreditávamos que os resultados poderiam se replicados
para o restante da equipe.
A Entrevistada 2 também comemorou os resultados e se aprofundou na
questão das reuniões diárias que tinha com os operadores treinados:
É notório o avanço destes operadores. Eles compreenderam a
importância do papel que desempenham na operação e para a
Administradora de Cartões de Crédito X. Compreenderam que todos os
clientes são diferentes e que a beleza deste trabalho está justamente em
identificar estas diferenças, ofertar o que o cliente espera e precisa e
atender necessidades, desejos e expectativas dos clientes. Nas discussões
que tivemos durante as duas semanas de acompanhamento, logo após o
treinamento, estes operadores se mostravam mais conscientes de suas
atividades, do mercado e do significado do cliente. Falavam, sem perceber
muitas vezes, em vendas consultivas, na forma como assessoravam o
cliente e dizendo como passaram a ser mais exigentes quanto à forma com
que eram atendidos como consumidores. Eles foram percebendo o
crescimento nas vendas e uma maior facilidade no processo e na interação
com os clientes. Alguns diziam ainda que o trabalho estava menos
burocrático, que eles ficavam pensando em formas diferentes de fazer as
111
perguntas para os clientes e em como falar dos benefícios do jeito que os
clientes pudessem entender. Foi uma experiência excelente, que estava por
se repetir com os demais operadores da empresa terceirizada.
Este primeiro treinamento, encarado com piloto pela Administradora de
Cartões de Crédito X aconteceu nos meses de março e abril. Os primeiros
resultados são de meados de abril e maio. Durante o segundo semestre de 2007
todas as demais equipes passaram pelo mesmo treinamento. No último trimestre do
ano (outubro, novembro e dezembro) a conversão da central receptiva de vendas da
Administradora de Cartões de Crédito X apresentava números parecidos, entre 43%
e 46%. É importante ressaltar que nenhuma outra variável foi alterada na operação.
Não houve diferenciação na remuneração do período, ou seja, os operadores
continuavam tendo parte de sua remuneração fixa e parte variável, sendo que este
variável era composto de produtividade, medida em conversão, e nota da qualidade;
não houve alteração no espaço físico, no ambiente de trabalho e nem nos gestores
da operação. Desta forma, a Entrevistada 2 e a Entrevistada 1 atribuem ao
treinamento dado e à mudança de orientação nos contatos com os prospects, os
resultados obtidos na operação.
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Gráfico 1: Taxas de conversão entre as equipes treinadas e não treinadas, chamadas de
controle. Fonte: Administradora de Cartões de Crédito X
112
O gráfico 1 representa as taxas de conversão entre as equipes treinadas (em
azul claro) e não treinadas, chamadas de controle (em azul escuro), nos meses de
janeiro a junho. Vale ressaltar que o programa de capacitação desenvolvido pela
Entrevistada 2 foi aplicado nos meses de março e abril; a performance destas
equipes começou a ser diferente em meados de abril, maio e junho. Foram quatro
equipes treinadas no piloto do projeto, conforme descrito anteriormente. Em julho, as
demais equipes (dez) da central receptiva de vendas começaram a ser treinadas.
Este processo consumiu todo o segundo semestre de 2007.
Observando o gráfico 1, pode-se notar já no mês de abril uma ligeira melhora
nos índices de conversão das equipes treinadas, melhora esta que fica evidente no
mês de maio e se consolida em junho, com uma diferença de dez pontos
percentuais entre as equipes treinadas e não treinadas.
O gráfico 2, abaixo, apresenta outra comparação entre as mesmas equipes,
desta vez tendo como foco de análise as notas de monitoria da qualidade.
Gráfico 2: Médias de nota da qualidade entre as equipes treinadas e não treinadas,
chamadas de controle. Fonte: Administradora de Cartões de Crédito X
Conforme observado no gráfico anterior, no mês de abril as equipes treinadas
(azul claro) começaram a apresentar notas ligeiramente melhores que as notas das
113
não treinadas (azul escuro) chamadas de controle, que acabou se consolidando nos
meses seguintes.
Estes dois gráficos indicam a significativa melhora de performance das
equipes treinadas sobre as não treinadas, tanto em conversão – tema do gráfico 1 –
quanto em qualidade – gráfico 2. Desta forma, parece razoável afirmar que as
equipes treinadas foram superiores nos dois critérios de avaliação sugeridos pela
Entrevistada 1, como indicadores para a validação do programa de capacitação.
114
4. CONCLUSÕES
Gordon (1999) define Marketing de Relacionamento como sendo um “[...]
processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de
parceria.” (GORDON, 1999, p. 31). Este autor ainda indica que as empresas
deveriam desenvolver uma cadeia de relacionamentos, visando atender
adequadamente às necessidades dos clientes finais e que todo este processo
começa no momento da primeira interação com um novo cliente; é neste momento
que se começam a definir os laços entre cliente e organização.
O primeiro relacionamento de fato entre um prospect da Administradora de
Cartões de Crédito X – que recebe uma mala direta – e a empresa acontece através
da central receptiva de vendas. Segundo visto em Gordon (1999) este é o momento
em que começa a se definir como será o relacionamento dele com a empresa.
Parece bastante razoável então que este profissional de atendimento tivesse
consciência da importância deste contato para o futuro da relação do cliente com a
empresa. Além disso, este profissional deveria conhecer as ferramentas e ter
capacidade de estabelecer relacionamentos com o cliente. De acordo com os
levantamentos feitos na pesquisa, os operadores não tinham esta consciência e nem
tampouco supunham a importância do relacionamento com o cliente. Pelas
monitorias realizadas e pelas entrevistas desenvolvidas, parece claro que estes
profissionais acreditavam que seu papel seria identificar a renda do prospect e
garantir que ele tivesse todas as informações sobre o produto disponível para ele.
Neste sentido, o programa de capacitação desenvolvido pela Entrevistada 2
tinha como objetivo mostrar aos treinandos esta informação, além de ensinar uma
ferramenta prática para o relacionamento nos contatos feitos pelo telefone: o ciclo do
contato.
Outro aspecto importante do Marketing de Relacionamento é a interatividade,
abordado por Ferreira (2000, p. 55). Segundo este autor, interatividade é a ação que
se exerce mutuamente entre duas ou mais pessoas, e é uma característica
115
determinante do Marketing de Relacionamento. A interação pressupõe a existência
de uma ação recíproca e que deve ser praticada por todos que estão envolvidos no
processo de relacionamento com o cliente. Vavra (1993) também trata da questão
da interação, afirmando que todos os profissionais de contato com o cliente
deveriam ser treinados para desenvolver habilidades com o que ele chamou de
quatro C’s (VAVRA, 1993, p. 112): confiança (profissionais de relacionamento com o
cliente devem conduzir o contato com um certo grau de auto-confiança); criatividade
(deve encontrar um meio de penetrar no sentimento da outra parte); cuidado (no
sentido de atenção e interesse pessoal nos assuntos do cliente); e consideração
(tratado pelo autor como respeito e consideração pelo outro).
O operador, como primeiro ponto de contato com o cliente, precisa estar
ciente da importância da interação. Este importante elemento do Marketing de
Relacionamento aparentemente estava negligenciado nas abordagens da central
receptiva de vendas da Administradora de Cartões de Crédito X, dado que os
operadores tinham dificuldades de identificar necessidades dos clientes,
acreditavam que precisavam falar mais do que os prospects e não se faziam uso
das informações que eventualmente os clientes os dessem. A função não parecia
ser interagir, mas, sim, identificar a renda e informar sobre o produto. A questão da
interação é especialmente percebida no programa implementado na central
receptiva de vendas quando da apresentação do Ciclo do Contato como instrumento
de levantamento de informações, desejos, necessidades e expectativas dos
prospects. Como um instrumento de planejamento da comunicação dos operadores
e como utilizar as informações para promover o relacionamento, incentivar a
utilização do produto e identificar oportunidade de vendas adicionais. Ao mesmo
tempo, o programa ainda tratava dos quatro C’s descritos por Vavra (1993), na
medida em que dava auto-confiança aos operadores, buscava conferir certa dose de
criatividade na medida em que estimulava contatos e perguntas diferentes para
instigar e aproximar dos prospects, cuidado e consideração para utilizar as
respostas recebidas na linha.
Outro elemento importante do Marketing de Relacionamento é abordado por
Vavra (1993) quando afirma que os clientes aproveitam qualquer informação ou
interação disponível para ajudá-los a avaliar a qualidade do produto ou serviço que
116
compram. Neste contexto, Vavra (1993, p. 108) indica que as empresas deveriam
identificar os possíveis contatos dos clientes com seus funcionários; instruir e
motivar seus funcionários sobre como satisfazer os clientes; e monitorar a qualidade
do serviço que os clientes realmente experimentam. A Administradora de Cartões de
Crédito X sempre se preocupou em monitorar os contatos feitos pelos operadores,
conforme visto, para garantir que fossem corretos e adequados. O programa
implementado pela Entrevistada 2 levou a questão da monitoria para um nível
diferente, onde a preocupação com informações de mercado e a aparente satisfação
do cliente com o contato fossem também percebidos e pontuados. O fato de a
Administradora de Cartões de Crédito X ter se voltado para este primeiro contato
feito com o cliente, o momento da venda, demonstra que a empresa está
preocupada com este elemento do Marketing de Relacionamento e que quer
estender suas práticas para além do relacionamento com os clientes que já estão na
sua base. E para tratar deste cliente logo no início do contato, buscou instruir os
funcionários – neste caso, terceirizados – sobre como interagir e atender suas
necessidades.
Shostack (SHOSTACK in VAVRA, 1993) afirma que um método de
visualização é importante para uma melhor administração de um serviço. Ele
observa que muitas vezes se estabelece um padrão na prestação de serviço apenas
com uma descrição verbal, apontando como deveria ser executado. De acordo com
este autor, estas orientações e o próprio serviço falham ao não antecipar todos os
passos e processos de apoio que devem ser executados para um novo serviço
funcionar. Shostack oferece o conceito de programação como uma ferramenta de
planejar a implementação e controle da entrega dos serviços. Ao considerar que a
primeira interação com o cliente, no momento da venda, faz parte do
relacionamento, então deve-se acreditar que uma prestação de serviço já está
sendo executada. Desta forma, e segundo este autor, esta prestação deveria estar
planejada através de uma programação, que auxiliasse a quem presta o serviço – no
caso o operador – em como atuar para desempenhar adequadamente seu papel.
Esta informação, antes verbal, passou a contar com uma programação formal, a
partir do programa da Entrevistada 2: o Ciclo do Contato. Esta ferramenta pode de
fato ser considerada um instrumento de planejamento e acompanhamento do
contato, de tal forma que tanto operadores quanto monitores da qualidade podem
117
acompanhar as etapas desta prestação de serviço. Esta programação ainda aponta
para falhas no processo e possibilidade de resgate no momento em que o contato
está sendo feito. Por conta disso, banners com o Ciclo do Contato foram instalados
na operação, para auxiliar no acompanhamento e execução das etapas por todos os
envolvidos.
Conforme visto anteriormente, o Marketing de Relacionamento se baseia na
criação de valor para o cliente através de uma cadeia. O valor que os clientes
desejam não é criado pela empresa sozinha, e requer a contribuição dos outros
participantes do negócio. “Essa contribuição vem do compromisso desses
participantes e do alinhamento deles com a empresa no mesmo relacionamento que
ela está tentando criar com os clientes finais”. (GORDON, 1999, p. 285). Baseado
em Gordon (1999), para que as organizações possam desenvolver um
relacionamento duradouro com seus canais, elas devem ajudá-los a aperfeiçoar seu
desempenho em algumas dimensões tais como: suporte aos canais – a empresa
deve descobrir as necessidades do intermediário e dar apoio com investimentos que
venham valorizar o canal, como treinamento e desenvolvimento de seus
funcionários; boa comunicação – deve ser uma das prioridades para a construção de
uma relação. A empresa deve estar disposta a encarregar-se dos seus
intermediários, investindo em treinamento e comunicação. Esta foi a essência da
ação desenvolvida pela Administradora de Cartões de Crédito X com sua empresa
parceira, responsável pela central receptiva de venda. A partir da identificação da
necessidade, feita pela contratante (Administradora de Cartões de Crédito X), foi
desenvolvido todo um programa de capacitação da terceirizada e de seus
funcionários, cobrindo mais este elemento do Marketing de Relacionamento.
Como se pode notar, diferentes elementos do Marketing de Relacionamento
foram utilizados no programa de capacitação dos operadores da central receptiva de
vendas. Tendo em vista que nenhum outro fator foi alterado na central – a
remuneração dos operadores não sofreu modificações, o ambiente de trabalho não
foi alterado, as equipes foram mantidas na medida do possível – parece razoável
afirmar que o programa de capacitação, utilizando estes elementos do Marketing de
Relacionamento, foi o responsável pela elevação da taxa média de conversão de
118
35% no período anterior ao treinamento, chegando a 45% em dois meses depois da
aplicação do treinamento.
Desta forma, voltando aos objetivos desta dissertação, podemos afirmar que
os elementos do Marketing de Relacionamentos, quando aplicados na central
receptiva de vendas da Administradora de Cartões de Crédito X, deram resultados
em termos qualitativos e quantitativos.
Este estudo foi desenvolvido com uma empresa, que compreendeu a
necessidade de mudança na formação de seus operadores, e implementou um
programa de capacitação utilizando os elementos do Marketing de Relacionamento.
Aparentemente ela teve a compreensão do problema e viabilizou os meios para que
fossem endereçados. Não parece possível, entretanto, afirmar que apenas a
aplicação destes elementos sejam suficientes para gerar resultados em qualquer
central receptiva de vendas. Para esta afirmação parece ser necessário o
desenvolvimento novos estudos com outras centrais receptivas de vendas de
cartões de crédito de outras marcas, dado que este utilizou o histórico e o
conhecimento de uma empresa com experiência e prática no relacionamento com
clientes. Este pode ser um fator que tenha auxiliado de alguma forma na obtenção
de resultados e que em outro cenário ou empresa, pudessem causar resultados
diferentes.
Para as questões sugeridas no item Problema da Pesquisa, pode-se
apresentar as seguintes reflexões:
a) Que tipo de abordagem as Centrais de Vendas têm desenvolvido com os
prospects?
No caso da Administradora de Cartões de Crédito X, a abordagem receptiva
de vendas apresentava como características principais (1) a falta de interação
entre operadores e prospects, na medida em que o foco da comunicação dos
operadores era a mensagem a ser transmitida para este cliente potencial –
que se limitava a informar sua renda e ouvir todo o discurso mecânico e
automatizado daquele operador; (2) distanciamento entre as necessidades e
119
informações que eram dadas pelo prospect durante o contato e a utilização
destes dados pelo operador, que se limitava a preencher uma proposta e a
oferecer apenas o produto principal (cartão), sem adicionar qualquer valor à
venda através de produtos agregados ou através de um atendimento
diferenciado, personalizado. Os contatos se sucediam e pareciam sempre os
mesmo, segundo as entrevistadas e as monitorias feitas pelo pesquisador; (3)
não parecia existir qualquer planejamento da comunicação antes de um
contato, uma vez que os operadores não precisavam fazer nada diferente do
que seguir o roteiro de vendas e oferecer o produto adequado ou disponível
para o cliente. Não importava qual cliente estivesse do outro lado da linha, o
contato seria sempre muito parecido.
b) O que poderia acontecer se uma Central de Vendas fosse treinada e
preparada – à luz dos elementos do Marketing de Relacionamento – para
estabelecer e ampliar relacionamentos duradouros com os clientes desde o
primeiro contato?
No caso da Administradora de Cartões de Crédito X, o que aconteceu foi uma
mudança no padrão de comportamento dos operadores da central receptiva
de vendas, a partir principalmente dos seguintes fatores: (1) valorização da
importância do papel do operador no processo de conquista e relacionamento
com o cliente – aparentemente os operadores passaram a ter uma nova
postura em relação a sua atividade e importância para a empresa contratante,
que não parecia existir antes do programa desenvolvido pela Entrevistada 2;
aparentemente, o programa de capacitação revelou, conscientizou e
contextualizou o profissional da central de vendas do seu papel, que atingiu
sua auto-estima e aumentou seu comprometimento com o trabalho. (2) O
programa apresentou uma forma nova de prestar um serviço antigo ao
cliente, que aparentemente não era visto como uma prestação de serviço. A
partir do Ciclo do Contato, um programa foi compartilhado e acordado que
seria executado, com regras claras e simples, de fácil compreensão de uma
atividade que os operadores estavam familiarizados a desempenhar, mas de
uma forma diferente, que combinava com a explicação dos motivos pelos
quais o contato deveria ser feito diferente. (3) O programa ensinou como o
120
operador poderia se preparar para um contato, planejando melhor sua
comunicação. Aparentemente, o Ciclo do Contato se prestou a este papel
também: o de auxiliar neste planejamento e como forma de resgatar um
contato quando ele não estava acontecendo de maneira adequada. (4) O
programa estimulou a interação cliente-operador, que é um dos elementos do
Marketing de Relacionamento, defendido como sendo necessário desde o
primeiro contato com o cliente, conforme visto.
c) Como desenvolver profissionais de telemarketing para atuarem com foco no
cliente e em suas necessidades?
O programa desenvolvido pela Entrevistada 2 para a Administradora de
Cartões de Crédito X apresenta uma possibilidade de capacitação e
desenvolvimento, muito baseada na conscientização do profissional de
telemarketing e no planejamento da comunicação como forma de estimular a
criatividade e a interação entre operadores e clientes. O programa apresentou
de forma clara, simples e de fácil compreensão alguns dos conceitos básicos
do Marketing de Relacionamento, o que contribuiu para que os operadores se
identificassem com o modelo proposto e percebessem sua aplicabilidade. O
Ciclo do Contato foi um instrumento valioso neste processo de aprendizagem,
por traduzir graficamente o modelo de contato proposto, estimulando a
interação e a consultoria dada pelos operadores aos clientes. Outro fator, no
caso da Administradora de Cartões de Crédito X que pareceu ter importância
foi o acompanhamento dado às equipes treinadas no período imediatamente
posterior ao treinamento. Este acompanhamento foi feito a partir de
monitorias dos contatos feitos pelos operadores treinados, que recebiam
feedbacks instantâneos da consultora e nas reuniões de final de turno, que
serviam para afirmar ainda mais as ferramentas e conceitos.
Algumas hipóteses podem ser levantadas a partir do estudo da
Administradora de Cartões de Crédito X e que mereceriam futuros estudos e
aprofundamentos. A primeira é se este tipo de abordagem, a dos elementos do
Marketing de Relacionamento, poderia funcionar em outras centrais receptivas e
vendas. Conforme descrito anteriomente, este caso carrega consigo uma série de
121
características inerentes à empresa estudada, mas parece que algumas condições e
ferramentas utilizadas provavelmente dessem resutados em outras centrais, como
por exemplo a valorização e conscientização do papel do profissional de vendas
neste tipo de central. O fato de discutir com este profissional o seu papel e
importância no processo de conquista e relacionamento com os clientes parece ser
aplicável em qualquer situação e em qualquer central receptiva de vendas, e as
possibilidade de isso gerar resultados na auto-estima e comprometimento deste
profissional parece razoável. Outro fator que parece independer do caso
Administradora de Cartões de Crédito X são os elementos do Marketing de
Relacionamento. Aceitar que o primeiro contato com um possível cliente já faça
parte do relacionamento, por exemplo, parece um conceito que pode nortear várias
empresas, independente do setor de atuação que, se for acopanhado pelo processo
de difusão de informação sobre este cliente e possibilidade de interação para
identificação de suas necessidades e desejos, não parece algo de difícil
implementação em qualquer central de vendas. Assim como não parece complicado
desenvolver um modelo que graficamente ilustre o contato e auxilie operadores a
planejarem sua comunicacão, oferecendo um melhor atendimento aos prospects
atendidos.
Outra hipótese interessante que pode ser oferecida como sugestão para
novos estudos é como se daria este tipo de atividade ou de aplicação de
treinamento, voltado para o Marketing de Relacionamento, em centrais ativas de
vendas. Este é outro segmento que merece atenção especial e que apresenta
características muito diferentes. Ao contrário do contato receptivo, em que o
prospect entra em contato no momento que lhe for mais conveniente, nos contatos
ativos, o operador entra em contato com o cliente, que pode não estar disponível
naquele momento, ou ainda pode se sentir importunado, o que tornaria este
processo de relacionamento totamente diferente. Aparentemente este é um estudo
que parece ter grande relevância e que complementaria este que acaba de ser
exposto.
122
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SHETH, J.; GARDNER, D.; GARRET, D. Marketing theory: evolution and evaluation.
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STONE, Bob; WYMAN, John. A bíblia do telemarketing. São Paulo: Nobel, 1982.
apud Mancini (2006).
STONE, M.; WOODCOCK, N. Marketing de relacionamento. São Paulo: Littera
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TAHARA, Mizuho. Contato Imediato com Mídia. São Paulo: Editora Global, 2004.
The American Marketing Association. Disponível em
http://www.marketingpower.com/content2653039.php
Acesso em 13 abr. 2008
VAVRA, Terry G. O Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.
VENCO, Selma B. Telemarketing nos Bancos: o emprego que desemprega.
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127
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e método. Porto Alegre: Bookman,
2001.
ZENONE, Luiz Claudio. CRM Customer Relationship Management – Gestão do
Relacionamento com o Cliente e a Competitividade Empresarial. São Paulo:
Novatec, 2007.
128
6. ANEXOS
Anexo A – Ficha de monitoria da Administradora de Cartões de Crédito X
Anexo B – Representação gráfica de uma monitoria de vendas de um operador de
uma das equipes treinadas do estudo de caso
Anexo C – Íntegra da Lei do “Não Importune!”
129
Anexo A – Ficha de monitoria da Administradora de Cartões de Crédito X
130
Anexo B – Representação gráfica de uma monitoria de vendas de um operador de
uma das equipes treinadas do estudo de caso
131
Anexo C – Íntegra da Lei do “Não Importune!”
132
133
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